<?page no="0"?> Rainer Weber Zeitgemäße Materialwirtschaft mit Lagerhaltung - Flexibilität und Lieferbereitschaft verbessern - Bestände und Durchlaufzeiten minimieren - Lean-Supply Chain - Kanban - Warengruppenmanagement 12. Auflage <?page no="1"?> Rainer Weber Zeitgemäße Materialwirtschaft mit Lagerhaltung <?page no="3"?> Zeitgemäße Materialwirtschaft mit Lagerhaltung Flexibilität und Lieferbereitschaft verbessern, Bestände und Durchlaufzeiten minimieren, Das deutsche KANBAN / SCM-System Rainer Weber, REFA-Ing., EUR-Ing. 12., neu bearbeitete Auflage Kontakt & Studium Band 266 Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. Dr. h.c. Wilfried J. Bartz Dipl.-Ing. Hans-Joachim Mesenholl Dipl.-Ing. Elmar Wippler <?page no="4"?> Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / www.dnb.de abrufbar. Bibliographic Information published by Die Deutsche Bibliothek Die Deutsche Bibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available on the internet at http: / / www.dnb.de ISBN 978-3-8385-5189-0 12., neu bearbeitete Auflage 2018 11., neu bearbeitete und erweiterte Auflage 2016 10., neu bearbeitete Auflage 2013 9., neu bearbeitete Auflage 2009 8., neu bearbeitete und erweiterte Auflage 2006 7., neu bearbeitete Auflage 2003 6. Auflage 2001 5., neu bearbeitete Auflage 2000 4., überarbeitete Auflage 1997 3., verbesserte Auflage 1994 2., verbesserte Auflage 1992 1. Auflage 1989 Bei der Erstellung des Buches wurde mit großer Sorgfalt vorgegangen; trotzdem lassen sich Fehler nie vollständig ausschließen. Verlag und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Autoren dankbar. © 1992 by expert verlag GmbH, Wankelstr. 13, D-71272 Renningen Tel.: +49 (0)71 59-92 65-0, Fax: +49 (0)71 59-92 65-20 E-Mail: expert@expertverlag.de, Internet: www.expertverlag.de Alle Rechte vorbehalten Printed in Germany Covergestaltung: r 2 röger & röttenbacher, büro für gestaltung, Leonberg / Ludwig-Kirn Layout, Ludwigsburg Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. <?page no="5"?> Herausgeber-Vorwort Bei der Bewältigung der Zukunftsaufgaben kommt der beruflichen Weiterbildung eine Schlüsselstellung zu. Im Zuge des technischen Fortschritts und angesichts der zunehmenden Konkurrenz müssen wir nicht nur ständig neue Erkenntnisse aufnehmen, sondern auch Anregungen schneller als die Wettbewerber zu marktfähigen Produkten entwickeln. Erstausbildung oder Studium genügen nicht mehr - lebenslanges Lernen ist gefordert! Berufliche und persönliche Weiterbildung ist eine Investition in die Zukunft: - Sie dient dazu, Fachkenntnisse zu erweitern und auf den neuesten Stand zu bringen - sie entwickelt die Fähigkeit, wissenschaftliche Ergebnisse in praktische Problemlösungen umzusetzen - sie fördert die Persönlichkeitsentwicklung und die Teamfähigkeit. Diese Ziele lassen sich am besten durch die Teilnahme an Seminaren und durch das Studium geeigneter Fachbücher erreichen. Die Fachbuchreihe Kontakt & Studium wird in Zusammenarbeit zwischen der Technischen Akademie Esslingen und dem expert verlag herausgegeben. Mit über 700 Themenbänden, verfasst von über 2.800 Experten, erfüllt sie nicht nur eine seminarbegleitende Funktion. Ihre eigenständige Bedeutung als eines der kompetentesten und umfangreichsten deutschsprachigen technischen Nachschlagewerke für Studium und Praxis wird von der Fachpresse und der großen Leserschaft gleichermaßen bestätigt. Herausgeber und Verlag freuen sich über weitere kritischkonstruktive Anregungen aus dem Leserkreis. Möge dieser Themenband vielen Interessenten helfen und nützen. Dipl.-Ing. Hans-Joachim Mesenholl <?page no="7"?> Autoren-Vorwort Z eitgemäße M aterialwirtschaft mit Lagerhaltung Der Zwang des Marktes stellt an Produktionsbetriebe immer größere Herausforderungen bezüglich:  Höhere Lieferbereitschaft und Flexibilität  Kürzere Lieferzeiten, höhere Termintreue  Kleinere Lose, Bestandsoptimierung  Geringere Kosten, marktkonforme Preise bei permanent steigender Variantenvielfalt, Anzahl Artikel. Dies führt zu steigenden Anforderungen an die logistische Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Bisher erfolgreiche Regelwerke / Organisationswerkzeuge / IT-Lösungen funktionieren nicht mehr zufriedenstellend und müssen in Frage gestellt werden. Einzelbetrachtungen, z. B. in wirtschaftlichen Losgrößen fertigen, kann in unserer Sofortgesellschaft oft mehr schaden, als dass sie nutzen. Denn der Füllgrad der Fertigung steigt, Flexibilität und Termintreue gehen verloren, es werden künstlich Engpässe erzeugt und der unsägliche Trend: Mehr Umsatz = Mehr Lagerbestand, wird nicht gebrochen. Neue Wege in der Materialwirtschaft sind wesentliche Ansätze zur Senkung der Logistikkosten und Bestände, bei gleichzeitiger Verbesserung der Lieferfähigkeit und „Liquidität ist auch Leistung“. Effiziente und moderne Logistikleistungen bedeuten somit heute  Bestands- und Dispositionsoptimierung  Risiko- und Working Capital Minimierung  Informations- und Prozessoptimierung  Durchlaufzeitreduzierung / Ressourcenoptimerung gemessen an E R F OL G A M M AR KT - KU R ZE N L IE FER ZE I TE N - H OH ER EI G EN KA PI T AL QU OT E UND L I Q U ID ITÄT Gefragt sind also Organisations- / IT- / ERP- / E-Businesslösungen, die diesen Anforderungen gerecht werden. Das stark praxisorientierte Buch enthält Lösungswege und Ratschläge, wie mittels Organisation, manuellen Mitteln und des IT-Einsatzes, sowohl die Materialwirtschaft und Lagerhaltung, als auch die Termine in den Griff zu bekommen sind und somit das Unternehmen profitabler gemacht werden kann. <?page no="8"?> Außerdem lässt es sich als wirkungsvolles Arbeitsinstrument zur Rationalisierung des gesamten Materialwirtschafts- und Lagerbereiches, wie auch für die Einführung eines absolut kundenorientiert ausgerichteten Logistiknetzwerkes, über die gesamte Logistik- und Wertschöpfungskette, von Lieferant über Teilefertigung  Montage etc., bis zum Kunden, heranziehen und Sie erfahren, wie Sie durch eine konsequente Neuausrichtung in Denken und Handeln, jede Art von Verschwendung (auch versteckte Verschwendung) abstellen können, mit folgenden Ergebnissen:  Das Bestands- und Umlaufvermögen kann bis zu 50 %, die Durchlaufzeit bis zu 70 % reduziert werden, Verschwendung an Zeit und Kapazität wird vermieden  Mehrausbringung, bei verbesserter Qualität und Termintreue, von über 20 % sind realistisch  Dass Sie, wie im Sport, Ihre Jahresziele in der Logistik, S C H N E L L E R - HÖH E R - W E I T E R , auch tatsächlich erreichen. Durch seine verständliche Darstellung modernster Verfahren, eignet es sich hervorragend zum Selbststudium und als Nachschlagewerk zum Herausfinden, welche Aktivitäten dem Unternehmen, bezüglich der gesetzten Ziele, am meisten nutzen. Pforzheim-Hohenwart, im August 2018 Rainer Weber <?page no="9"?> Inhaltsverzeichnis Einführung………………………………………………………………………………… 1 1. Zielkonflikte in der Materialwirtschaft………………………………….. 6 1.1 Auswirkungen der Zielkonflikte auf die Materialwirtschaft………………. 8 1.2 Zielerreichung durch den Einsatz eines modernen PPS- / ERP-Systems………………………………………………………………… 10 1.3 Organisation des Gesamtbereiches Materialwirtschaft / Bestandsmanagement………………………………………………………. 14 1.4 Verbesserung des Informations- / Material- und Werteflusses………… 17 1.4.1 Steigender Aufwand in der Warenwirtschaft, trotz IT-Einsatz………….. 17 1.4.2 Optimierung von Geschäftsprozessen innerhalb der Systeme Lieferant  Lager  Kunde, bzw. Kunde  Lager  Lieferant………... 23 1.4.3 Mittels Wertstromdessin Doppelarbeit und Verschwendung erkennen und beseitigen……………………………………………………………….. 24 1.4.4 Auftrags- / Logistikzentren………………………………………………….. 27 2. Disposition / Bestandsführung / Nachschubautomatik……………... 36 2.1 Der Disponent wird Beschaffer / Pate für Produkte, prozessorientiert von Endprodukt bis zum Einzelteil-Halbzeug…………………………….. 37 2.2 Dispositionsregeln für eine bestandsminimierte Material- und Lagerwirtschaft mit hohem Liefer- und Servicegrad……………………... 39 2.2.1 Die Stücklisten- / Rezepturauflösung - Basis der Material- / Teile- und Baugruppendisposition………………………………………………………. 40 2.2.2 Mehrstufigkeit abbauen……………………………………………………… 42 2.2.3 Nach welchem Arbeitsgang soll gelagert werden? .................................. 49 2.2.4 Nummernsystem……………………………………………………………... 51 2.2.4.1 Die innerbetriebliche Produktnormung - Werkstücksystematisierung…. 51 2.2.5 Die A / B / C-Analyse als Bestandswertstatistik und als Dispositionsgrundlage - wichtige Stammdaten…………………………………………. 55 2.3 Bedarfsgesteuerte Disposition (Push-System)…………………………… 58 2.3.1 Abrufaufträge für A-Teile und „atmen“…………………………………….. 59 2.3.1.1 Kann der Lieferant für uns disponieren? …………………………………. 60 2.3.2 Standard-Dispositionseinstellungen für B-Teile Basis Bestellvorschläge vom System erzeugt……………………………. 62 2.3.2.1 Disponieren nach Reichweiten……………………………………………... 63 2.3.2.2 Festlegung und Pflege der Wiederbeschaffungszeiten………………….. 69 2.3.2.3 Bestellpunktverfahren, ist dies noch zeitgemäß? .................................... 70 2.3.3 Richtlinien zur Behandlung von C-Teilen / -Materialien………………… 73 2.3.4 C-Teile-Management / das Supermarktprinzip für Industrie und Handel 73 2.3.5 Zusätzliche Dispo-Kennzeichen als Dispositionshilfen………………….. 79 2.3.6 Körperlicher und verfügbarer Bestand…………………………………….. 82 2.3.7 Ermittlung des Sicherheitsbestandes……………………………………… 85 2.3.8 Ersatzteilmanagement / Disposition von Ersatzteilen……………………. 88 2.3.9 Restmengenmeldungen verbessern die Bestandsqualität und senken die Bestände………………………………………………………………….. 89 2.4 Einbeziehung der zukünftigen Trendentwicklung in die Bestellmengenrechnung…………………………………………………….. 93 <?page no="10"?> 2.5 Losgrößenmanagement und Mythos Rüstkosten………………………... 96 2.5.1 Gefahren durch die Anwendung von Losgrößenformeln………………... 96 2.5.2 Losgrößenberechnung unter Teil- / Grenzkostenbetrachtung………….. 103 2.5.3 Andere Losgrößenformeln / Festlegungen……………………………….. 106 3. Verbrauchsgesteuerte Disposition(Pull-System) Supply-Chain-Methoden in der Nachschubautomatik ……………… 109 3.1 KANBAN-System……………………………………………………………. 111 3.1.1 Was ist KANBAN? ................................................................................... 116 3.1.2 Funktionsbeschreibung KANBAN-System………………………………... 119 3.1.3 Prozesskettenvergleich: KANBAN zu PPS- / ERP-Abläufe…………….. 123 3.1.4 KANBAN-Spielregeln……………………………………………………….. 125 3.1.5 Welche Teile / Artikel können über KANBAN gesteuert werden? .......... 128 3.1.6 Stücklistenaufbau bei einer KANBAN-Organisation……………………... 129 3.1.7 Buchungsvorgänge bei KANBAN………………………………………….. 132 3.1.8 Bestimmung von KANBAN-Mengen und Festlegen der Anzahl Behälter / KANBAN-Karten…………………………………………………. 134 3.1.9 Darstellung von KANBAN-Karten………………………………………….. 137 3.1.10 Führen von Steuerungs- / Auslastungsübersichten für eine effektive Feinsteuerung nach dem PULL-Prinzip…………………………………… 139 3.1.11 Pflege der KANBAN-Einstellungen………………………………………… 143 3.1.12 IT-gestütztes KANBAN ……………………………………………………... 143 3.2 Supply-Chain- / Selbst auffüllendes Lagersystem…………………..…… 146 3.2.1 Entwicklung der Bestände und der Termintreue / des Servicegrades seit Einführung des KANBAN- / SCM-Systems………………………….. 148 4. Festlegen der Teile-Stammdaten für die erforderlichen IT-Systemeinstellungen, incl. Dispositionsvorgaben ………………. 149 5. Materialwirtschaft mit ERP- / PPS-Warenwirtschaftssystemen…… 152 5.1 Marktspiegel ERP / PPS Business Software …………………………….. 154 6. Beschaffen / Einkauf……………………………………………………… 156 6.1 Aufgaben / Ziele des Einkaufs- Konventionelle Betrachtungsweise…… 156 6.2 Die Bedeutung des Einkaufs in einer flexiblen, termintreuen Just in time - Fertigung / Lieferantenauswahl und Bewertung………….. 158 6.2.1 Operative Einkaufstätigkeit…………………………………………………. 159 6.2.2 Strategische Einkaufstätigkeit……………………………………………… 159 6.2.3 Ziele der Beschaffung……………………………………………………….. 160 6.2.4 Lieferantenauswahl und -bewertung……………………………………… 161 6.2.5 Permanente Lieferantenbewertung (ZDF), Zahlen, Daten, Fakten…….. 163 6.2.6 Qualität einkaufen / Lieferanten-Anforderungsprofil……………………... 166 6.3 Einkaufsberichtswesen / Einkaufsziele……………………………………. 168 6.3.1 Rahmenvereinbarung - Mengenkontrakt…………………………………. 169 6.4 Supply-Chain-Management in der Materialwirtschaft……………….…… 173 6.5 Fragenkatalog zur „make or buy“ Entscheidungsfindung……………….. 177 7. Bestandsmanagement…………………………………………………….. 178 7.1 Wareneingangskontrolle und Verbuchen der Zugänge / Abgänge von Fremdbzw. Eigenfertigungsteilen………………………………………… 178 7.1.1 Abbau von Geschäftsvorgängen, Verkürzung der Durchlaufzeit im Wareneingang……………………………………………………………….. 179 7.1.2 Zeit- und Kostenfresser im Wareneingang eliminieren………………….. 182 <?page no="11"?> 7.1.3 Statistische Qualitätskontrolle im Wareneingang………………………… 186 7.2 Einfluss des Einkaufs auf die Wareneingangsprozesse………………… 190 7.3 Lagerzugänge bei Eigenfertigung…………………………………………. 191 7.3.1 Lagerabgänge - „Zeitnahes Buchen ist wichtig“…………………………. 191 7.4 Einfache und stimmende Inventurverfahren……………………………… 194 7.4.1 Die Stichprobeninventur…………………………………………………….. 194 7.4.2 Permanente Inventur………………………………………………………... 195 7.4.3 Stichtagsinventur…………………………………………………………….. 196 7.5 Die logistische Funktion des Lagers………………………………………. 197 7.5.1 Die Verantwortung des Lagerleiters für Kosten - Bestände - Datenqualität…………………………………………………………………. 198 7.5.2 Lagerplanung / Lagerplatzorganisation, ABC-Analysen, 80-20-Statistiken…………………………………………………………….. 200 7.5.2.1 Festlegung einer zweckmäßigen Lagerordnung……………………….… 203 7.5.3 Problem Lagerhüter (Null-Dreher) lösen………………………………….. 208 7.5.4 Optisch / elektronische Warenerfassungssysteme………………………. 209 7.5.4.1 RFID - Die berührungslose Datenerfassung in der Logistik……………. 211 7.5.5 Geschlossene Läger / I-Punkt-Organisation……………………………… 212 7.5.5.1 Ordnung, Sauberkeit, Sicherheit, Patendenken im Lager………………. 213 7.5.5.2 Reduzierung des Arbeitsaufwandes / der Belastung im Lager / des innerbetrieblichen Transportes………………………………………... 214 7.5.6 Verpackungsgestaltung / -vorschriften……………………………………. 215 7.5.7 Zugriffs- und Wegeoptimierung…………………………………………….. 218 7.5.8 Technische Lageroptimierungsmöglichkeiten…………………….……… 221 7.5.8.1 Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen…………………………………….…….. 226 8. Einfluss einer gut funktionierenden Arbeitsvorbereitung / Logistikzentrums auf die Materialwirtschaft………………………….. 229 8.1 Die Planungsebenen für einen schnellen Auftragsdurchlauf in einer durchlaufzeitoptimierten Just in time - Fertigung………………………… 232 8.2 Langfristplanung / Grobplanung……………………………………………. 235 8.3 Aufbau der mittelfristigen Planung / Kapazitätswirtschaft……………….. 240 8.3.1 Bilden von Kapazitätsgruppen - Was ist besser, Technologie- oder Flussorientiert? ................................ 241 8.3.2 Die Arbeitsplan-Organisation………………………………………………. 243 8.3.3 Terminplanung mit reduzierten Durchlaufzeiten und flexiblen Kapazitäten…………………………………………………………………… 247 8.4 Feinplanung / Erstellen von Produktionsplänen………………………….. 252 8.4.1 Erstellen von Produktionsplänen…………………………………………... 253 8.4.2 Methodik der Produktionsplanung…………………………………………. 256 8.4.3 Kurzfristige Steuerung / Feinplanung……………………………………… 259 8.4.4 Organisationsformen der Werkstattsteuerung……………………………. 266 8.4.4.1 Die dezentrale Fertigungs- / Werkstattsteuerung………………………… 267 8.4.4.2 Zentrale Werkstattsteuerung, mittels Leitständen / Elektronischen Plantafeln Termin durchsetzen…………………………………………….. 271 8.4.4.3 BDE-Rückmeldungen-Fertigungscontrolling……………………………… 276 8.5 Radikale Verkürzung der Durchlaufzeiten und Verbesserung der Reaktionsfähigkeit durch Fertigungssegmentierung………………….… 277 8.5.1 Fließprinzip / Linienfertigung ein Erfolgsrezept zur Verkürzung der Durchlaufzeiten / Reduzierung des Working-Capital……………………. 278 8.5.2 Vereinfachen der Arbeitspläne und auf null setzen der Übergangszeiten im ERP-System verkürzt die Durchlaufzeiten wesentlich………. 284 8.5.3 Engpassanalysen und Raupenfertigung………………………………….. 285 <?page no="12"?> 9. Rüstoptimierung und Mythos Rüstzeiten durchbrechen…………… 286 10. Instrumente und Maßnahmen zur weiteren Bestandssenkung / Durchlaufzeitverkürzung………………………………………………….. 290 10.1 Reduzierung der Variantenvielfalt / Teilevielfalt………………………….. 290 10.2 Verbesserte Ersatzteilstrategie…………………………………………….. 290 10.3 Verkürzung der Dispositionszyklen………………………………………... 291 10.4 Abbau von ungeplanten Lagern in der Fertigung………………………… 291 10.5 Produzieren von Überbeständen…………………………………………... 291 10.6 Bestandstreiber / Fehlleistungen sichtbar machen und eliminieren……. 292 10.7 Konzept der Wertanalyse in der Materialwirtschaft bezüglich „make or buy“ von verkaufsfähigen Endprodukten………………………. 295 10.8 Zeitreserven in den ERP- / PPS-Stammdaten minimieren……………… 296 11. Prozesskostenrechnung in der Logistik / Logistik-Kennzahlen…... 297 11.1 Kennzahlen / Prozesskostenrechnung als Basis für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess…………………………………... 299 11.2 Wie können Prozesskosten ermittelt werden? ........................................ 302 11.3 Das Lager als Profit-Center………………………………………………… 309 11.4 Führen nach Kennzahlen…………………………………………………… 310 12. Kostenmanagement / Mittels IE- und Lean Management „anders sehen lernen“……………………………………………….……. 316 13. Schwachstellenanalysen / Revision im Lager………………………… 319 14. Leistungsentlohnung im Lager- / Logistikbereich zur Steigerung der Produktivität / Bonussysteme………………………………………. 323 15. Von der individuellen Leistungsmessung zur ganzheitlichen Leistungsmessung………………………………………………………… 329 15.1 Steigerung der Produktivität / Reduzierung des Working-Capitals durch zeitnahes Produzieren und einer ganzheitlichen Leistungsbetrachtung……………………………………………...………... 331 15.2 Installation eines ganzheitlichen Leistungs- und Führungsinstrumentes auf Basis verkaufter Stunden zu Anwesenheitszeiten aufwandsneutral 334 16. Schlusswort……………………………………………………….………… 336 Zum Autor…………………………………………………………………………………. 338 Anlage - Stammdaten zielorientiert einrichten und pflegen / Datenqualität verbessern………………………………………………… 339 Literaturverzeichnis……………………………………………………………………... 355 Sachregister………………………………………………………………………………. 357 ................ . <?page no="13"?> 1 Einführung Sinkende Liquidität, steigende Gemeinkosten und wachsende Lagerbestände sind Gegebenheiten, mit denen heute viele Unternehmen zu kämpfen haben. Bei der oftmals geringen Eigenkapitalquote kann dies zu einer existenzbedrohenden Finanzkrise führen, die nur durch richtige, kurzfristige und wirksame Entscheidungen vermeidbar wird. Erschwerend wirken in den Unternehmen, außer den rapiden Veränderungen der gesamtwirtschaftlichen Situation, verbunden mit dem zunehmenden Konkurrenzdruck: Die immer kurzfristiger werdenden - Lebenszyklen der Erzeugnisse - Liefertermine - sowie die sinkende Risikobereitschaft der Kunden / Abnehmer, eine eigene Vorratshaltung zu führen Hinzu kommt der Wunsch des Vertriebes - Umsatz auf breitester Variantenebene zu tätigen, was in Bezug auf die Lagerkosten katastrophale Folgen hat, da immer mehr Varianten eingekauft, hergestellt und gelagert werden müssen. Darstellung dieser Problematik an einem Zahlenbeispiel, das die steigende Anzahl Geschäftsvorgänge in Disposition / Einkauf / Lager etc. und das Warteschlangenproblem in der Fertigung, vor den Arbeitsplätzen, und die Entwicklung des Lagerbestandes aufzeigt: 1 2 3 1995 200 100 1 : 2 alle 2 Tage = 40.000,00 € 2006 2.000 200 1 : 10 alle 10 Tage = 400.000,00 € heute 5.000 250 1 : 20 alle 20 Tage = 1.000.000,00 € Jahr xx 12.000 300 1 : 40 alle 40 Tage = 2.400.000,00 € 6 = 2,-- € x 100 Stück x Pos. 2 Höhe des Lagerbestandes in € bei Preis / Stück = 2,-- € und gleich bleibende Bestandsmenge 100 Stück je Artikelnummer Wie häufig kann der Artikel gefertigt werden Anzahl Mitarbeiter / Arbeitsplätze Anzahl Artikel Jahr 4 = 2 : 3 Warteschlangenfaktor je Artikel 5 (Ø) Bei gleich bleibender Bestandshöhe je Artikelnummer, aber steigender Artikelvielfalt, könnte es sein, dass der gesamte Gewinn eines Unternehmens in Form von Material und Teilen an Lager gelegt wird und davon Steuern bezahlt werden müssen. Die Liquidität geht verloren. <?page no="14"?> Auch wurde in den ERP-Systemen hinterlegt / den Mitarbeitern, insbesondere in der Produktion, beigebracht, dass es wichtig ist, dass die Maschinen ständig laufen müssen und in „wirtschaftlichen Losgrößen“ produziert werden soll (kalkulatorische Stückkosten müssen stimmen / hohe Anlagennutzung, wenig Umrüsten ist das Ziel). Die Überproduktion liegt dann am Lager, führt zu künstlichen Engpässen in der Produktion, geringer Flexibilität, hohen Lagerbeständen. Verschwendung an Zeit und Kapazität ist das Ergebnis. Die logistische Leistungsfähigkeit trägt somit in vielerlei Hinsicht zur Wertschaffung von Unternehmen bei. Intelligente Logistiksysteme sind in der Lage, den Cashflow durch geringere Kosten oder zunehmende Umsatzleistungen zu erhöhen und durch effiziente Abwicklung von Aufträgen zu beschleunigen. Gleichzeitig ermöglichen sie durch ihre integrierende Wirkung in der Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden eine signifikante Absenkung des wirtschaftlichen Risikos. So werden bis zu 40 Prozent des Umsatzwachstums und bis zu 27 Prozent der Umsatzrendite durch den Beitrag logistischer Prozesse erklärt 1) . Bild E1: Einfluss der Logistik auf den Unternehmenswert 1) Logistikleistungen - Leistungsverbesserungen - Prozessrationalisierung - Materialpreissenkung - ….. - Durchlaufzeitreduzierung - Informationsverbesserung - Dispositionsoptimierung - ….. - Bestandsmanagement - Working Capital Controlling - Wertschöpfungspartnerschaften - ….. Erhöhung des Cashflows Beschleunigung des Cashflows Risikominimierung Unternehmenswert 1) Auszüge eines Beitrages von Prof. Dr. Dr. habil Dr.h.c. Horst Wildemann, aus Zeitschrift ZWF 12 / 2003, Carl Hanser Verlag, München 2 <?page no="15"?> 3 Effiziente Logistikstrukturen führen somit zu einer verbesserten Bestands- und Produktivitätswirkung, zur Senkung von Gemeinkosten und durch verbesserte Lieferfähigkeit zu zusätzlichen Umsätzen / Deckungsbeiträgen. Und kurze Lieferzeiten sind in der heutigen Sofortgesellschaft genauso wichtig wie der Preis. L i e f e r z e i t i n W o c h e n A m M a r k t e r z i e l b a r e r P r e i s / A n z a h l e r h a l t e n e A u f t r ä g e k u r z e L i e f e r z e i t l a n g e L i e f e r z e i t E s m u s s d a s g e f e r t i g t w e r d e n , w a s d e r K u n d e w i l l , n i c h t w a s d a s E R P - / P P S - S y s t e m w i l l . <?page no="16"?> Liquiditätsabfluss durch altes Denken / steuerliche Auswirkungen sind zu beachten Jährliche Kosten der Lagerung in Prozent vom Lagerwert des einzelnen Artikels Nach einer Faustformel, die von den Lagerkosten abgeleitet ist, verdoppelt sich der Einstandspreis nach ca. 4 - 5 Jahren durch ► Zinsen und sonstige Bestandskosten 2 - 5 % ► Technik, Abschreibung für Transportmittel, IT, etc. 3 - 5 % ► Raumkosten 2 - 4 % ► Personalkosten 6 - 8 % ► Versicherung / Schwund etc. 1 - 2 % 14 - 24 % Durch diese Zahlen wird deutlich, wie wichtig alle Maßnahmen zur Bestandssenkung sind, den Bodensatz (Null-Dreher) systematisch abzubauen, bzw. durch entsprechende Dispo- und Bestellregeln erst gar nicht entstehen zu lassen. Liquiditätsabfluss durch altes Denken / Steuerliche Auswirkungen beachten. Aufgrund der neueren steuerlichen Bewertungen von Lagerhütern (wenn ein Artikel mit Menge X abgewertet ist, aber im Prüfungszeitraum ein Stück zum normalen Preis verkauft wird, wird die Gesamtmenge X wieder aufgewertet), verschrotten immer mehr Unternehmen ihre Null-Dreher nach 2 - 2,5 Jahren, bzw. verkaufen solche Exoten zum Preis 0,-- €, plus ein Betrag X € für Logistik und Verpackung mit Vermerk „Muster ohne Wert“. (Gilt nicht für Ersatzteile, die werden im Regelfalle auch nicht abgewertet.) 4 <?page no="17"?> 5 Die in der Vergangenheit angewandten Strategien, getrennte Optimierung der einzelnen Fachbereiche, wie Vertrieb, Arbeitsvorbereitung, Produktion, Materialwirtschaft, Fertigungssteuerung, verursachen eine Vielzahl von Schnittstellen mit geringem Auftrags- und Kundenbezug und zu langen Durchlaufzeiten. Außerdem konnte sich die Fertigung häufig mit den Ergebnissen der Tätigkeiten nicht identifizieren. Versuche die Probleme ausschließlich mit PPS- / ERP-Systemen zu lösen, erreichten wegen ihrer horizontalen Betrachtungsweise nur selten die gewünschten Besserungen. Erfolgsfaktoren einer effizienten, kundenorientierten Auftragsabwicklung sind ganzheitliche Logistikkonzepte mit in sich schlüssigen, vertikal gegliederten Verantwortungsbereichen. Gefordert sind also durchgängige Strukturen mit überschaubaren, dezentralen, eigenverantwortlich geführten Einheiten, die in ihrer Aufbau- und Ablauforganisation konsequent auf eine schnelle Abwicklung des Kundenauftrags ausgerichtet sind. Darstellung der logistischen Systemfunktionen von ERP- / PPS-Systemen 1) in Einzelmodulen = PPS-Kernfunktionen Materialwirtschaft Produktions- Entwicklung/ Konstruktion planung steuerung Warenein- Disposition Einkauf gang / Lager- Versand Vertrieb verwaltung Service  Arbeitsplanverwaltung  Zeitwirtschaft  Kapazitätswirtschaft / Ressourcenverwaltung  Auftrags- und Terminplanung  Make or buy - Entscheidungen  Vor- / Nachkalkulation Herstellkosten  Soll-Ist- Vergleiche  Lieferantenverwaltung / -auswahl / -bewertung  Kaufteile / Verwaltung  Bestellabwicklung / Mahnwesen  Fremdfertigung  Lieferantenmanagement  Supply- Chain- Management (SCM)  Fertigungsauftragsfreigabe  Erstellen Produktionspläne  Feinplanung  Werkstattsteuerung  Ressourcen- und Terminüberwachung  Rückmeldewesen BDE- / Qualitätsdaten  Soll-Ist- Vergleiche  Materialdisposition  Bestandsführung / -analysen  Losgrößenmanagement / Fertigungs- / Kaufteile  Organisation der Nachschubautomatik  Chargen- / Seriennummernverwaltung  Beschaffen Standard- Kaufteile  dito Terminüberwachung  Bestandsmanagement  Wareneingang / Menge / Sachlich / QS  Zugangs- / Abgangsbuchungen  Warenbereitstellung  C-Teile- Management  Inventur  Lagerort- / LVS- Verwaltung  First-in- / First-out- / Verfalldaten- / Chargenverwaltung INPUT  Absatzplanung  Kundenauftragsverwaltung / -bearbeitung  Angebotsbearbeitung  Lieferterminbestätigung / -überwachung  EDI / „my open factory“ INPUT  Variantengenerierung  Stücklistenverwaltung  Zeichnungswesen (CAD)  Änderungsmanagement  Projektabwicklung  Artikelklassifizierung OUTPUT  Kommissionieren  Versand- / Transportplanung  Lademittelverwaltung  Zollabwicklung  Retouren- / Reklamationsabwicklung OUTPUT  Geräteverwaltung  Service und Ersatzteile  Service / Montageabwicklung (SMS) Datenüberleitung zu CAD - QS kaufm. Modulen - Controlling 1) In Anlehnung an Prof. Dr. Schuh / Prof. Dr. Stich, FIR-RWTH-Aachen <?page no="18"?> 1. Zielkonflikte in der Materialwirtschaft  N ie der e Be stände  H ohe Flexibilität  S chnelle Lieferbereitschaft  Kurz e Lebensz yklen der Erz eugnisse stellen besonders kleinere und mittlere Unternehmen vor eine große Herausforderung, da sie häufig als letztes Glied einer Zulieferkette ihre Bestandsprobleme nicht auf Vorlieferanten abwälzen können. Totes, verlorenes, Kapital durch zu hohe Lagerkosten / Bestände, schlechter Materialumschlag und Lagerhüter beeinträchtigen die Liquidität und beeinflussen damit die Reaktionsfähigkeit im Wettbewerb in unserer heutigen „Sofortgesellschaft“, denn  wenn ein Artikel auf Vorrat produziert wird, wird etwas produziert, was man im Moment nicht braucht; in dieser Zeit kann etwas nicht produziert werden, was dringend gebraucht wird und, was häufig nicht bedacht wird,  wegen hoher Lagerbestände, zu niederer Eigenkapitalquote / geringer Liquidität, also Rating bezüglich Basel II / Basel III, haben deshalb viele Unternehmen Schwierigkeiten mit den Banken. Andererseits kann jeder in der Materialwirtschaft zu viel eingesparter Euro vielleicht ein Vielfaches an entgangenem Gewinn bedeuten, die durch Fertigungsstillstand wegen fehlenden Materials oder durch zusätzliches Rüsten bzw. durch entgangene Aufträge (Umsätze / Deckungsbeiträge) entstehen. Sie können oft wesentlich höher ausfallen. Nachfrageschwankungen, Sonderwünsche, die Länge der Durchlaufzeiten etc., beeinflussen diese Faktoren natürlich wesentlich. Diese Zusammenhänge sollen an nachfolgenden Schaubildern veranschaulicht werden. Jeder in der Materialwirtschaft eingesparte Betrag (Materialkostenreduzierung / Bestandssenkung / Reduzierung des Umlaufkapitals etc.) von z. B. 0,5 % oder 2 % bei einem Materialkostenanteil am Umsatz von z. B. 42 % entspricht dem gleichen GEWINN- BEITRAG einer vergleichbaren Umsatzsteigerung von 4,5 % bzw. 16,5 %, aus: Erfolgsorientierte Materialwirtschaft durch Kennzahlen von Prof. Dr. Dr. h.c.mult. Erwin Grochla, Dr. Robert Fieten, Dipl.-Kfm. Manfred Puhlmann, Dipl.-Kfm. Manfred Vahle, FBO-Verlag, Baden-Baden 6 <?page no="19"?> 7 Bild 1.1: Vergleichbarer Gewinnbeitrag Materialkostenreduzierung in Prozent zu Umsatzsteigerung in Prozent (Gegenüberstellung von Materialkostenreduzierung zu Umsatzsteigerung) Vergleich bare Umsatzsteigerung in % Materialkostenanteil am Umsatz in % 10 20 30 40 50 60 16 14 12 10 8 6 4 2 K 2 = Materialkostenreduzierung um 2% K 1 = Materialkostenreduzierung um 0,5% Nachfolgendes Bild zeigt, dass die Minimierung der Materialwirtschaftskosten entweder: a) Bei konventioneller Betrachtungsweise, nur auf einem Kompromiss aufgebaut werden kann: - kurze Durchlaufzeiten, geringerer Kapitaleinsatz, niedrige Lagerhaltung; ergibt: höhere Wiederbeschaffungskosten und schlechteren Servicegrad - hoher Servicegrad mit langen Durchlaufzeiten und niederen Wiederbeschaffungskosten ergibt: hohen Kapitaleinsatz mit hohen Lagerhaltungskosten o d e r b) die gesamte Organisation eines Unternehmens, sowie die Einbindung der Lieferanten wird so angepasst, dass trotz niederer Bestände, fertigen von kleinen Losen mit kurzen Durchlaufzeiten und zeitgerechter Anlieferung des Vormaterials, mittels Just in time- / KANBAN- / SCM-Lösungen und Linienfertigung - niedere Beschaffungs- / Fertigungskosten - ein hoher Servicegrad erreicht wird. K 2 = Material- / Logistikkostenreduzierung um 2 % <?page no="20"?> Bild 1.2: Zielkonflikte in der Materialwirtschaft OPTIMUM Kurze Lieferzeiten und hohe Termintreue Geringe Einstandspreise/ Beschaffungskosten/ niedere Rüstkosten Hohe Flexibilität und Lieferbereitschaft Geringe Lagerbestände/ Kapitalbindung/ Hohe Liquidität 1.1 Auswirkungen der Zielkonflikte auf die Materialwirtschaft Niedrige Bestände und hohe Flexibilität können nur erreicht werden, wenn es gelingt, dass a) die Grundregeln einer geordneten Auftragsabwicklung / AV und Materialwirtschaft im Unternehmen eingeführt und deren Einhaltung mittels Zielvorgaben / Kennzahlen kontrolliert werden, b) Überbestände / Fehlleistungen ermittelt und in einem Entscheidungsbaum zur Lösung gebracht werden, c) die in der Vergangenheit fälschlicherweise vernachlässigte, heute aber zusätzlich, notwendige Betrachtungen und Zusammenhänge und auf das gesamte Unternehmensziel übergreifende Lösungen zur Findung eines Gesamtoptimums mit einbezogen werden, d) alle Bereiche eines Unternehmens mit der Aufgabe Bestandsoptimierung von der Entwicklung über Beschaffung, Fertigung und Vertrieb mit einbezogen werden, e) der Abbau von überholten Organisationsformen / Denkweisen, sowie Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen / -rechnungen durchgesetzt wird, wie z. B. Fertigung von kleineren Losen / weniger Aufträge gleichzeitig in der Fertigung / vom Pushzum Pull-System etc. f) Bauhaus- / Regalservice- / KANBAN- / Supply-Chain- / E-Business-Systeme eingerichtet werden, also Einbindung der Lieferanten in die gesamte Logistik und Produktionskette Darstellung - Zielkonflikte nach Einzelkriterien siehe Bild 1.3 8 <?page no="21"?> 9 Bild 1.3: Darstellung: Zielkonflikte nach Einzelkriterien ENTWICKLUNGSZIEL BESCHAFFUNGSZIEL VERTRIEBSZIEL FERTIGUNGSZIEL BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE ERGEBNISSE Ausgereifte Produkte nach neuestem Stand der Technik Geringe Beschaffungskosten, Preisvorteile bei hoher Versorgungssicherheit Erfüllung der Kundenwünsche bei hoher Terminsicherheit Hohe und gleichmäßige Auslastung der Fertigung Alternatives Vollkostengedankengut Alternatives Teilkostengedankengut Ziel der Fachabteilung Betriebswirtschaftliches Ziel Ziel der Fachabteilung Betriebswirtschaftliches Ziel Ziel der Fachabteilung Betriebswirtschaftliches Ziel Ziel der Fachabteilung Betriebswirtschaftliches Ziel Ergebnis: Große Lose = geringe Flexibilität in der Fertigung Ergebnis: Viele kleine Lose = hohe Flexibilität in der Fertigung Mehrmalige Änderungsmöglichkeit Wenig Änderungen Große Bestellmengen Kleine Bestands- und Anliefermengen Variantenvielfalt Variantenbeschränkung Kapazitätenvorhalt Abbau von Überkapazitäten Geringe Auflagenhäufigkeit Große Lagerbestände Hohe Auflagenhäufigkeit Geringe Lagerbestände Teilevielfalt Standardisierung Terminsicherheit durch viele Lieferanten Kurze Wiederbeschaffungszeiten/ wenig Lieferanten Hohe Lieferbereitschaft Geringe Bestände Große Lose, möglichst lange Durchlauf- / Lieferzeiten Kundenspezifische Fertigung, kurze Durchlaufzeiten Wenig Umrüsten Große Lagerhaltungskosten Höhere Einrichtkosten Geringe Lagerhaltungskosten Ziel: Niedrige Bestände bei gleichzeitig hoher Flexibilität durch Abkehr von überholtem betriebswirtschaftlichen und fachabteilungsbezogenem Denken <?page no="22"?> 1.2 Zielerreichung durch den Einsatz eines modernen PPS- / ERP-Systems Sicher ist, dass der Einsatz der IT alleine keine wesentlichen Ergebnisse im Hinblick auf eine geordnete Materialwirtschaft mit sich bringt. Ganz im Gegenteil; in manchen Firmen ist man durch den Einsatz von zu starren Programmen und Abläufen unbeweglich geworden, was sich längerfristig aber sicher bessert, da die neuen Systeme durch  anwenderfreundlichen und informativen Dialogverkehr  Real-time - Verarbeitung / hochwertige Lagerverwaltungssysteme  Verbesserte Dispo-Systeme / mathematische Unterstützung  KANBAN- / Supply-Chain-Systeme / selbst auffüllende Lager nach dem Min.- / Max.-System  Anbindung optisch / elektronischer Warenerfassungssysteme bei gleichzeitiger verbesserter Anpassung auf die spezifischen Belange der Unternehmen und der Mitarbeiter, hier eine echte qualitative Verbesserung der  Mengenplanung  Terminplanung  Auftragssteuerung  Datenverwaltung s o w i e e i n e  Erhöhung der Planungssicherheit  Auskunftsbereitschaft  bedarfsgerechtere Steuerung der Lagerbestände  Aufrechterhaltung der Lieferbereitschaft mit sich bringen. Das Wesentliche muss aber sein, dass sowohl betriebswirtschaftlich als auch organisatorisch, den damit verbundenen Notwendigkeiten und Zwängen Rechnung getragen wird. Alle unsere Mitarbeiter und die Lieferanten sich an die aufgestellten Regeln einer geordneten Materialwirtschaft (Regelkreise der Materialwirtschaft) halten. Siehe Ergebnisse einer entsprechenden Untersuchung. 1) SCM = Supply-Chain-System / selbstständig wieder auffüllbare Lagersysteme 10 <?page no="23"?> 11 Ergebnisdarstellung einer geordneten Materialwirtschaft, Disposition und Lagerhaltung, sowie Fertigungssteuerung durch den Einsatz geeigneter ERP- / PPS- / Softwaresysteme Bild 1.4: Zielerreichungsgrad durch verbesserten IT- / PPS- / ERP-Einstellungen, in Anlehnung an Prof. Ellinger UNI Köln, Prof. Dr. Dr. Wildemann TU-München Zielerreichungsgrad durch verbesserten IT- / ERP- / PPS-Einsatz wesentlich besser besser unverändert Erzielbare Verbesserungen Wenn wir also wesentlich besser werden wollen, müssen wir die modernsten und effizientesten Konzepte in unseren IT-Systemen, in den Köpfen der Mitarbeiter hinterlegen. Die Variantenvielfalt, Termindiktat, Just-in-time-Erfordernisse zwingen dazu. Denn wenn Ihre Kunden auch ihre Bestände reduzieren, bestellen sie später, wollen die Lieferung aber früher. Die Ausschläge in den Bedarfsmengen werden größer und die Anzahl Auftragsabwicklungsprozesse steigt erheblich. Terminplanung Termineinhaltung Kapazitätsübersichten Mengenplanung Bestandsführung / -senkung Erhöhung der Planungssicherheit / Auskunftsbereitschaft Auftragssteuerung / Datenverwaltung Bessere Hardware- und Softwareausstattung Bessere Software / Anwenderschulung Verbesserte System- und Stammdateneinstellungen Optimierte Prozesse vom Kunden bis zum Lieferant <?page no="24"?> Merke: Je niederer die Bestandsmengen, umso höher muss die Genauigkeit der Bestandszahlen und der Organisationsgrad des Unternehmens sein! Bild 1.5: Darstellung von Bestandshöhe und Organisationsmängel Hohe Das Unternehmensschiff Bestände mit seinen terminierten Aufträgen Ziel: Termintreue Ankunft Zu Tage tretende Organisationsmängel bei niederen Beständen Niedere Bestände Organisationsmängel Störungen im Fertigungsablauf, bzw. im Lager werden alle Organisationsmängel gnadenlos sichtbar A u s d e n D a r s t e l l u n g e n e r g i b t s i c h s o m i t :  Hohe Bestände überdecken alle Organisationsmängel  Niedere Bestände verlangen eine stimmige Organisation mit optimierten Prozessabläufen im Unternehmen / zum Lieferanten und Kunden selbst  Bestände senken, ohne schnelle Verfügbarkeit auf Material und Teile zu haben, hat irgendwo ein Ende, oder  alle Materialien / Teile sind in genügender Menge vorrätig, gehören uns aber nicht (Konsi- / KANBAN-Läger), bzw.  die Lieferanten halten für uns Vorräte, z. B. über so genannte Logistiklösungen, wir erhalten alle Bedarfe innerhalb von maximal 5 Arbeitstagen  die Lieferanten haben über Internet-Plattform - ONLINE - permanent Zugriff auf unsere Bestände und liefern nach dem Min.- / Max.-Prinzip selbstständig nach (SCM-System) 12 <?page no="25"?> 13 M erkmale einer schlecht en M ate ria lwirtscha ft 1. Wiederholt auftretende, schwerwiegende Auftragsrückstände (man ist nicht in der Lage, zugesagte Liefertermine einzuhalten). 2. Ständig zunehmende Lagerbestände bei gleichzeitig unverändertem oder sogar wachsendem Auftragsrückstand / steigende Anzahl Fehlteile. 3. Starker Wechsel der Kunden oder große Zahl von Auftragsannullierungen. 4. Steigende Anzahl Eilaufträge in der Fertigung, weil immer etwas fehlt. 5. Das Lager erhält Ware was es nicht braucht, also das Falsche, und das was es braucht, zu spät und zu wenig. 6. Übermäßige Maschinenstillstände wegen Materialmangels und / oder wegen zu großer Rüstzeitanteile, wegen häufigem ungeplanten Umrüsten. 7. Immer wieder auftretender Mangel an ausreichendem Lagerraum / Platzprobleme. 8. Regelmäßig wiederkehrende erhebliche Abschreibungen auf Lagerbestände infolge von Preisrückgängen und Notverkäufen , um veraltete oder wenig gängige Vorräte abzustoßen; oder aus ähnlichen Gründen. 9. In weiten Grenzen schwankende Umschlagszahlen der Lagerbestände oder stark unterschiedliche Umschlagszahlen der hauptsächlichen Lagerwaren. 10. Ständige Verschlechterung des Kapitalumschlages bei gleichem oder stetig steigendem Artikelsortiment. 11. Gleichbleibende oder nur geringfügig steigende Umschlagszahlen bei steigendem Umsatz. 12. Stets wiederkehrende erhebliche Abschreibungen (Verschrottung) anlässlich der Bestandsaufnahmen. 13. Permanentes „Wegstehlen“ von Teilen / Materialien, die eigentlich für andere Aufträge reserviert waren. R e sultiere nd a us: 1. Unübersichtliche, unorganisierte Lager 2. Fehlerhafte Stücklisten 3. Selbstbedienung (keine geschlossenen Lager bzw. organisiertes KANBAN) 4. Personalknappheit in Disposition und Lager 5. Keine aktuellen Lagerbestände, es wird zu spät gebucht 6. Kein geordnetes, oder ungeeignetes Dispositionsverfahren 7. Keine Kenntnisse über verfügbare Bestellbestände, sowie aktuelle Wiederbeschaffungszeiten, Stammdaten werden nicht gepflegt 8. Schlecht ausgebildetes Disponenten- / Lagerpersonal 9. Keine Kenntnisse des zukünftigen Absatzes / der Bestandsreichweiten 10. Keine geordnete Bereitstellung 11. Unpünktlich und mangelhaft liefernde Lieferanten 12. Zu lange Durchlaufzeiten von Wareneingang bis Lager / in der Fertigung 13. Regalserviceverfahren / KANBAN, das Supermarktprinzip für Materialwirtschaft und Produktion ist unbekannt Siehe auch Bild 1.5 „Darstellung von Bestandshöhe und Organisationsmängel“ <?page no="26"?> 1.3 Organisation des Gesamtbereiches Materialwirtschaft / Bestandsmanagement Schnittstellen abbauen, Abläufe zusammenlegen, Prozesse straffen, verbessern des Informationsflusses Die Funktionstüchtigkeit der Produktions- und Beschaffungslogistik kann man u. a. an der Menge der sich nicht mehr, oder nur noch sehr selten bewegenden Lagerbestände erkennen (Lagerhüter), bzw. an der Kennzahl Materialumschlagshäufigkeit = Drehzahl. Drehzahl: Verbrauch letzte 12 Monate : Bestand = und am Servicegrad der Liefer- / Termintreue Anzahl termintreu gelieferte Aufträge 1) zu gesamt gelieferte Aufträge in % als Servicegrad 1) und an der Länge der Durchlaufzeit von Betriebsaufträgen Kennzahl: Durchlaufzeit eines Auftrages in Tagen Summe der Fertigungszeit dieses Auftrages in Tagen = Funktionsmatrix - Anforderungsprofil Materialwirtschaft Eine wesentliche Voraussetzung für eine funktionsfähige Materialwirtschaft, die mit minimierten Beständen und hoher Lieferbereitschaft arbeitet, ist eine klare Zuordnung der Aufgabenbereiche - dargestellt als Funktions- / Anforderungsprofil mit Tätigkeitsmerkmalen, die sich zusammensetzen: A) Konventionelle Betrachtungsweise Eine Abteilung: Disposition und Arbeitsvorbereitung, (mit separatem Einkauf und Lager) oder Eine Abteilung Materialwirtschaft und Fertigungssteuerung (ohne Arbeitsplanung) Oder besser, bezüglich heutiger Just in time - Anforderungen: B) Prozessorientierte Betrachtungsweise Produktionslogistik = Auftrags- / Logistikcenter incl. Beschaffungslogistik = strategischer Einkauf 1) Termintreue bezieht sich auf bestätigten Termin, Servicegrad bezieht sich auf Kundenwunschtermin 14 <?page no="27"?> 15 Prozesstransparenz schaffen / Verschwendung in den Logistikprozessen erkennen und abbauen Bild 1.6: Schemadarstellung einer konventionellen Organisation „Disposition - Beschaffen - Planung und Steuerung der Aufträge“, mit vielen Schnittstellen Auftragssteuerung / Terminkontrolle Disposition Mengenplanung Arbeitsplanung Wareneingang Lager / Materialverteilung Beschaffungswesen Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter (Leitstand) Mitarbeiter wird von Disposition mit abgearbeitet Terminplanung Kapazitätswirtschaft I n d en o b ig e n B er e i c h e n s i nd j ew eil s f o lg en d e H A U P T F U N K T I O N E N en t h a lt e n u n d z u e rfü ll en : - Einkaufsplanung - Anfragen Bearbeitung - Bestellschreibung - Reklamationswesen - Terminüberwachung - Lieferterminübersichten (Pflege der WBZ) - Neuteile, Beschaffung - Preis- und Konditionsüberwachung - Artikeldokumentation - Lieferantendokumentation - Einkaufsmarktforschung - usw. - Warenannahme - Mengenkontrolle - Qualitätskontrolle - Lagerortfestlegung - Einlagerung - Bearbeitung der Eingangs- / Entnahmebelege - Restmengenmeldung - Innerbetrieblicher Transport - Warenbereitstellung - Fehlermeldungen an Dispo-Stelle - Eingangs- / Ausgangsbuchungen - Permanente Inventur - Bestandsverantwortung - First in / First out - Lageroptimierung - KANBAN-Verwaltung - Chargen-Verwaltung - Kommissionieren - etc. - Stücklisten Arbeitsplan Erstellung - Änderungsdienst - Stammdatenbetreuung - Arbeitszeitenplanung (Planzeitkatalog) - Leistungsentlohnung - Arbeitskostenkalkulation - permanente Rationalisierung - Schwachstellenforschung - Arbeitsplatzgestaltung Vorrichtungsbau - usw. - EDV-Bildschirm eingabe - Auftrags bearbeitung - Entnahmestückliste / -scheine - Zu- und Abgänge - EDV-Belegbearbeitung - Bestellvorschläge - Arbeitspapiere - Rückstandslisten sonstige Listen - EDV-System automatisch - Bedarfsermittlung - Bedarfsrechnung - Bestandsrechnung - Bestellrechnung - Sonstige Mitarbeiter- Funktionen - Fehlerkorrektur - Plausibilitätsprüfung - Führen Terminkontrolle - Inventurarbeiten - Beantwortung von Terminanfragen - usw. - Angebots- Terminierung - Auftrags- Terminierung - Kapazitätsabgleich - EDV-System automatisch - Auftragsterminierung von innerbetrieblichen Aufträgen - Erstellen Arbeitspapiere - Kapazitätsrechnung - Bearbeiten von Rückständen - usw. - Erstellen Feinplanung - Erstellen Produktionsplan - Verteilung Arbeitsunterlagen für Betrieb - Werkstattsteuerung - Arbeitsfortschrittskontrolle - Rückstandskontrolle, Terminüberwachung laufender Aufträge - Liefern der Ist-Daten für Leistungslohnsystem - Verantwortlich für BDE-Daten - Führen von Plantafeln / Leitständen etc. - usw. Vertrieb Einkauf Beschaffen Produktion Arbeitsvorbereitung Planung + Steuerung Schnittstellen: Wobei es innerhalb der einzelnen Abteilungen teilweise weitere spezielle Schnittstellen gibt Vertrieb AV / Plg. + Strg. AV / Plg. + Strg. AV / Planung Vertrieb Einkauf Kundenauftrag erfassen Auftragsbestätigung an Kunde Beschaffen Terminüberwachung Terminabfrage, wann lieferbar Umsetzen Kundenauftrag in Fertigungsauftrag Dispo-Arbeit Material- / Kapazitätsverfügbarkeit Lager Wareneingang buchen einlagern / auslagern AV / Steuerung Produktionspläne Auftragssteuerung Terminüberwachung Fertigmeldung <?page no="28"?> 16 Bild 1.7: Regelkreis Materialwirtschaft (konventionelle Betrachtungsweise - viele Schnittstellen) R E G E L K R E IS P ro d u ktio n s -, B e sc h a ffu n g s -, L a g e rlo g istik S trate g is c h e r E in k a u f E in k a u fs w e rt-A n a lys e , H a u p tlie fe ra n te n a u s w a h l, Ü b e rw a c h u n g d e r P re is -L ie fe rk o n d itio n e n , S e n k u n g v o n G e m e in k o s te n A V / L o g is tik P ro g ra m m p la n u n g D is p o s itio n / B e s c h a ffe n A u ftra g s e rte ilu n g B e s ta n d s w e s e n L a g e r / T ra n s p o rt L a g e rte c h n ik / M a te ria lflu s s M a te ria lv e rte ilu n g K e n n za h le n D o k u m e n ta tio n fü r K a u fte ile E in k a u fsp la n u n g / A n fra g e n b e a rb e ite n E in k a u fsm a rk tfo rsch u n g / -te ch n ik A n za h l L ie fe ra n te n / E in ze lb e ste llu n g e n re d u zie re n A n za h l A b ru fe e rh ö h e n K a n b a n a u sw e ite n A n za h l L ie fe ra n te n d ie fü r u n s V o rrä te h a lte n e rh ö h e n R e k la m a tio n sw e se n K o ste n p ro B e ste llu n g / p ro L ie fe ra n t se n k e n K o m p o n e n te n e in k a u f e rh ö h e n N e u te ile - B e sch a ffu n g P re isu n d K o n d itio n sü b e rw a ch u n g / E in k a u fse rfo lg L ie fe ra n te n b e w e rtu n g S e n k e n d e r d u rch sch n ittlich e n L ie fe rze it W a re n - A n n a h m e M e n g e n - / Q L -K o n tro lle L a g e ro rte rm ittlu n g E in la g e ru n g / W e g e o p tim ie ru n g B e a rb e itu n g d e r E in g a n g sp a p ie re E D V -B u ch u n g e n d e r Z u g ä n g e B e sta n d sve ra n tw o rtu n g / S e rvice g ra d e rh ö h e n R e stm e n g e n e rfa ssu n g vo n R ü ck b u ch u n g T ra n sp o rt a n V o ra rb e itu n g sp la tz E D V E n tn a h m e b u ch u n g W a re n b e re itste llu n g / F e h lm e ld u n g e n b e a rb e ite n / m e ld e n d u rch sch n ittlich e Z u g riffsze ite n re d u zie re n D o k u m e n ta tio n fü r K a u fte ile F e rtig u n g sp ro g ra m m e rste llu n g la n g fristig S ta m m d a te n / Ä n d e ru n g sd ie n st K a p a zitä tsre ch n u n g la n g fristig In ve n tu rve ra rb e itu n g D isp o sitio n vo n M a te ria l u n d K a u fte ile n la n g fristig V e rte ilu n g d e r A rb e itsa u fträ g e T e rm in ü b e rw a ch u n g A u ftra g sb e a rb e itu n g D isp o sitio n B e d a rfse rm ittlu n g B e sch a ffe n / L o sg rö ß e n b ild u n g T e rm in ü b e rw a ch u n g M a te ria l-, E in k a u fste ile F e rtig u n g sste u e ru n g / F re ig a b e B e a rb e itu n g S o n d e ra u fträ g e K a p a zitä tsre ch n u n g k u rzfristig P ro d u k tio n sp la n e rste lle n E rste lle n A rb e itsa u fträ g e , E ig e n fe rtig u n g V e rä n d e ru n g e n a n E in k a u f / L ie fe ra n t F e h lte ile b e a rb e itu n g Ü b e ra rb e ite n d e r la n g fristig e n P ro g ra m m e A tm e n D isp o sitio n vo n C -T e ile n / B a u h a u ste ile n F ü h re n vo n K e n n za h le n K a n b a n -F ü h ru n g / N a ch sch u b a u to m a tik In ve n tu r L a g e rp la tz- / B e h ä lte ro p tim ie ru n g P R O D U K T I O N S ich e rste lle n F irst in - F irst o u t C h a rg e n rü ck ve rfo lg u n g <?page no="29"?> 17 1.4 Verbesserung des Informations- / Material- und Werteflusses 1.4.1 Steigender Aufwand in der Warenwirtschaft, trotz IT-Einsatz ERP  E nterprise R essource P laning - Software hilft, die dispositiven Ressourcen - Mensch - Maschine - Werkzeug - Material - sowie Transportkapazitäten eines Unternehmens, optimal aufeinander abzustimmen. Dies ist das Vertriebsschlagwort vieler Anbieter von Handware- und Softwaresystemen geworden. Der potenzielle Anwender will allein mit Technik, durch Investitionen in Hard- und Software, seine Problemlösung kaufen, bzw. glaubt, sie kaufen zu können. So die Werbung. Demnach soll ein zentrales Produktionsplanungs- und Steuerungs- / ERP- / PPS-System in der Lage sein, Auftragseingänge, Variantenkonstruktion, Produktionsprozesse und -kapazitäten, Lager- und Umlaufbestände, sowie Wareneingang / Warenverbrauch und Versand - Logistik so zu koordinieren und aufeinander abzustimmen, dass mit minimalen Beständen die richtigen Fertigprodukte zur rechten Zeit, in der gewünschten Menge und Qualität, mit kürzesten Lieferzeiten zum Kunde gelangen. D a s Problem ist nur, ma n hat den V erbraucher, den E ndabnehm er vergessen! Plötzliche und immer häufiger kurzfristige Auftragsänderungen in Menge und Termin, Schnellschüsse, verspätete Materialanlieferungen, bringen die im System geplanten Annahmen und Prozesse völlig durcheinander. In der Folge entsteht eine mehr oder weniger große Diskrepanz zwischen PLAN- und IST-Situation, was tatsächlich beschafft / gefertigt werden muss. Permanente Umplanungen sind notwendig, Termine können nicht, oder nur unter erheblichen Mehrkosten eingehalten werden. Die Bestände und Rückstände steigen. Was morgens neu geplant / eingeteilt wurde, ist nachmittags bereits hinfällig / überholt. Auch der enorme Aufwand für Stammdatenpflege und laufende Anpassungen, machen den Anwendern das Leben schwer. Die Konsequenz kann sein: Am so mühsam aufgebauten ERP- / PPS-System wird vorbeigeplant. Bisher erfolgreiche Regelwerke / Organisationswerkzeuge funktionieren somit nicht mehr zufrieden stellend und müssen in Frage gestellt werden, insbesondere dann, wenn das ERP-System sagt „es geht nicht“, der Auftrag aber bis zum Termin xx / yy doch gefertigt werden muss. Nicht genügend bedacht wird bei Nutzung dieser Systeme, dass die oberste Aufgabe eines Unternehmens ist: Es muss das gefertigt werden was der Kunde will, nicht was das System will. Es gibt heute kundenseitig ein Preis- und Termindiktat. <?page no="30"?> Problem der permanenten Terminverschiebungen / Mengenänderungen von Seiten der Kunden, bei gleichzeitig steigender Auftragszahl und kürzeren Lieferzeiten Bild 1.8: Entwicklung Anzahl Aufträge und Änderungen in Menge und Termin An z ahl Aufträg e / Änd e rung en b ei sin kend er Lo sgröß e j e Auft r ag 2 0 0 8 20 1 8 Än d e r u n g e n / L o s gr ö ße in St ü c k 4200 6000 Au f t r ä g e in St ü c k 3800 5500 3200 5000 2800 4500 2200 4000 1800 3500 1200 3000 800 2500 200 2000 0 2008 2010 2012 2014 2016 2018 Anzahl abgearbeitete Aufträge Anzahl durchzuführende Änderungen  Losgröße / Auftrag in Stück Bild 1.9: Entwicklung kundenseitig gewünschte Liefertermine G ew ünscht e Li ef er z eit in W och e n / Ta g en b ei st e ig end er An z ahl V a ri ant en 2 0 0 8 20 1 8 An z a h l Va r i a n t e n i n St ü c k 9 45 SO L L - Li e f e r z e i t i n T a ge n 8 40 7 35 6 30 5 25 4 20 3 15 2 10 1 5 0 2008 2010 2012 2014 2016 2018 gewünschte Lieferzeit zu fertigende Varianten Steigender Aufwand in Disposition, Beschaffung und Fertigungssteuerung Bei einer herkömmlichen PPS- / ERP-Organisation stellt dies insbesondere bei freigegebenen Aufträgen den Betrieb und den Einkauf / Beschaffung Vormaterial vor fast unlösbare Aufgaben und erzeugt zusätzlich einen riesigen Änderungsaufwand in AV und Fertigung, wovon ein Großteil reine Blindleistungen sind, da ein bis zwei Wochen später wieder geändert werden muss. 18 <?page no="31"?> 19 D i e s b e d e u t e t :  Ähnlich wie Produkte, Betriebsmaterial, sowie Mitarbeiterqualifikation dem Wandel im Wettbewerb angepasst werden müssen, gilt es auch, die interne Organisation / die Logistik den Veränderungen / Zwängen des Marktes anzupassen Fertigungsaufträge Montage Fertigungsaufträge Teilefertigung AZ / AV Bedarfs- / Bestands- Bestellrechnung / Beschaffen Strategischer Einkauf und Neuteile beschaffen Minimiertes Lager Moderne, intelligente Logistiksysteme sind also gefordert, sowohl im Bereich der Produktions-, als auch Beschaffungslogistik, mit Ziel: ► Kosten minimieren - Prozesskosten intern / extern - Kapitalkosten - Fehlleistungskosten ► Leistung maximieren - Materialverfügbarkeit - Lieferflexibilität intern / extern - Liefertreue intern / extern durch Verbesserung des Informations-, Werte- und Materialflusses mit standardisierten Disposition-, Beschaffungs- und Anliefermodellen. <?page no="32"?> Was zu folgender Grundsatzphilosophie führt:  Der Kunde bestimmt was produziert wird  Der Kunde bezahlt nur den wertschöpfenden Anteil am Produkt  Ein Kunde kauft kein Produkt, sondern nur ► Kapazität u n d ► Know-how  Know-how ist das Produkt  Kapazität ist die Anzahl Maschinen / Mitarbeiter über die gesamte Herstellprozesskette  Hohe Liquidität ist auch Leistung Daran hat sich alles auszurichten Mit folgender Zielsetzung für einen Produktionsbetrieb:  Minimieren aller nicht wertschöpfenden Tätigkeiten. Abbau von Blindleistungen und versteckter Verschwendung, insbesondere in den fertigungsnahen Dienstleistungsbereichen  Abbau überholter Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen. Es zählt nur das Gesamtoptima, nicht das Einzeloptimum  Ein abgespeckter ERP- / PPS-Einsatz erzeugt Freiräume und vermindert Blindleistungen und nicht wertschöpfende Tätigkeiten in der Fertigung und in den angegliederten Dienstleistungsbereichen  Optimieren des Material- und Informationsflusses - Vom Kunden bis zum Lieferant - prozessorientiert durch Abkehr vom Pushzum Pull-System  Einbinden der Lieferanten in die gesamte Logistik- und Produktionskette mittels ERP- / SCM- und KANBAN-Systemen etc. Kunden und Lieferanten haben gegenseitig Zugriff auf die Bestands- und Bedarfsdaten  Reduzieren von Schnittstellen und Transportwegen. Die Produktion muss fließen, also Segmentieren der Fertigung prozessorientiert als Linienfertigung / Röhrensystem  Kapazitäten schaffen und nicht verwalten / Hohe Mitarbeiterflexibilität  Nur fertigen was gebraucht wird / Reduzierung der Werkstatt- und Lagerbestände durch Fertigen kleiner Lose  Nicht so viele Aufträge in der Fertigung wie möglich, sondern so wenig, dass die Ware fließt, aber keine Abrisse entstehen  Einfache Steuerungsinstrumente „Engpassplanung im Fertigungsrohr- / Segment“ durch KANBAN und Linienfertigung  Feinsteuerung vor Ort, durch mitarbeitende Produktmanager je Fertigungslinie / -segment  Verbesserung der Transparenz durch den Einsatz von TOP-Kennzahlen, die die tatsächliche betriebliche Leistung widerspiegeln und an denen abgeleitet werden kann „Wie atmet die Fertigung? “ Woraus sich folgende Organisations- / Dispositions- und Beschaffungsvorgänge ergeben: 20 <?page no="33"?> 21 D i e H a u p t f a k t o r e n i n d e r P r o d u k t i o n s l o g i s t i k Vereinfachen des IT- / Softwareeinsatzes und der Abläufe im Unternehmen, mittels Wertstromdessin/ Stammdaten aktualisieren und pflegen konservativ kundenorientiert Denkweise Einbinden der Lieferanten in die gesamte Logistik- und Produktionskette mittels ERP- / Bauhaus- und KANBAN- Systemen etc. Kunden und Lieferanten haben gegenseitig Zugriff auf die Bestands- und Bedarfsdaten wenig alle Anzahl Lieferanten, in die Logistikkette eingebunden Realisieren der neuen Aufgabe Kapazitäten schaffen, und nicht in PPS verwalten, durch bilden von externen Personal- und Maschinenpuffern auf die flexibel zurückgegriffen werden kann viele wenig Personal- und Maschinenengpässe Einrichten zukunftsweisender Arbeits- und Organisationsstrukturen, prozess- und teamorientiert zum Kunden mit schlüssigen Verantwortungen, prozessorientiert als KANBAN- Regelkreise geringe hohe Flexibilität Flexibilität Mitarbeiterqualifikation Reduzieren des Working Capitals in der Fertigung hoch nieder Working Capital Reduzieren der Durchlaufzeiten und Losgrößen groß gering Lose / Durchlaufzeiten Verbesserung der Effizienz durch Abbau von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten / Blindleistungen durch KANBAN- / Supply-Chain-Systeme viele wenig nicht wertschöpfende Tätigkeiten / Blindleistungen Mit Kennzahlen die Logistik steuern, Abweichungen erkennen, gegensteuern hoch nieder Logistikkosten heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute <?page no="34"?> D i e H a u p t f a k t o r e n i n d e r B e s c h a f f u n g s l o g i s t i k Zusammenlegen von Tätigkeiten und Verantwortungen - prozessorientiert / Verbesserung des Informationsflusses zwischen Lieferant und Abnehmer viele wenig Anzahl Schnittstellen Standardisierung / Reduzierung der Teile- / Lieferanten- / Abnehmerbeziehungen, Rahmenvereinbarungen / Mengenkontrakte viele wenig Anzahl Lieferanten Reduzierung der Dispositions-, Beschaffungs- und Anlieferarten mit Ziel, maximale Verfügbarkeit bei minimalen Kosten über die gesamte Lieferkette (Set einkaufen) viele wenig Prozesskosten intern / extern Reduzierung der Beschaffungs- / Abwicklungsvarianten in Art und Ort der Lagerhaltungsmodelle. Der Lieferant disponiert für uns wenig viele Konsi- / KANBAN- / SCM - Läger Bedarfssynchrone Anlieferung mittels Abrufimpulse bei Einzelbeschaffung / Disponieren nach Reichweiten wenig viele Anzahl Abrufimpulse / Abrufaufträge Der Einkauf ist für alle Kosten (Preis - Beschaffung - Dispo - Lieferung - Einlagerung) bis Schnittstelle Produktion / Arbeitsplatz verantwortlich hoch gering Bestands- / Kapital- / Fehlleistungskosten Reduzierung der Durchlaufzeiten und Losgrößen wenig viele Lose / Durchlaufzeiten Verbesserung der Effizienz durch Abbau von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten / Blindleistungen durch KANBAN- / Supply-Chain-Systeme viele wenig nicht wertschöpfende Tätigkeiten / Blindleistungen Mit Kennzahlen die Logistik steuern, Abweichungen erkennen, gegensteuern hoch nieder Working Capital / Logistikkosten R a d i k a l i t ä t i n d e r U m s e t z u n g i s t d e r E r f o l g 22 heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig heute zukünftig zukünftig heute heute zukünftig <?page no="35"?> Erfolgsfaktor C H A N G E - M A N A G E M E N T 23 1.4.2 Optimierung von Geschäftsprozessen innerhalb der Systeme Lieferant  Lager  Kunde, bzw. Kunde  Lager  Lieferant Als Geschäftsprozess wird eine Folge von Tätigkeiten verstanden, die in einer ablauforientierten Beziehung stehen. Die Tätigkeiten orientieren sich dabei an Produkt, Auftrag und Möglichkeiten, welche im Unternehmen dem Personal bekannt und in ISO- Unterlagen definierbar sind. Innerhalb dieser Abläufe herrscht ein sogenanntes Kunden- Lieferanten-Verhältnis. Die Geschäftsprozesse erstrecken sich über Abteilungsgrenzen hinweg und beinhalten Schnittstellen. Für eine bestimmte Tätigkeit werden diese Aktivitäten immer in gleicher Reihenfolge abgearbeitet und durchlaufen viele Hände bis zur Lieferung. Dies bedeutet, ein minimierter Auftragsdurchlauf in einer Lean Organisation zeichnet sich durch die Fähigkeit aus, dass nur abgeschlossene und vollständige Arbeitsinhalte in den nächsten Prozess übergeben werden. Dies senkt Kosten, durch Vermeiden von Schnittstellenproblemen / von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten, wie z. B. Informationsübermittlung, Einlesen, Doppelarbeit o. ä., sowie durch vermeiden von Nacharbeit und Rückfragen, da nur sogenannte i.O.-(in Ordnung)Vorgänge weitergegeben werden. Auch wird die Durchlaufzeit wesentlich verkürzt, da z. B. die komplette Auftragsbearbeitung, von Erfassen bis Liefern, durch weniger Hände mit minimierten Warteschlangenproblemen geht. Außerdem verbessert eine Prozessorganisation die Kunden-Lieferanten-Beziehung. Der Lieferant und der Kunde profitieren durch die transparente Gestaltung der Abläufe, da die direkten Ansprechpartner bekannt sind und diese auch kontinuierlich z. B. über den Stand / den Arbeitsfortschritt eines Auftrages informiert sind. Außerdem kann mittels eines Wertstromdessins (= Arbeitsplan für Bürotätigkeiten) über die gesamte Prozesskette die Kosten / das Kosten-Nutzen-Verhältnis je Kunde / je Auftrag ermittelt werden. Dienstleistungen können so wie Arbeitsgänge in der Produktion kalkuliert und zu Einzelkosten gemacht werden. <?page no="36"?> 1.4.3 Mittels Wertstromdessin Doppelarbeit und Verschwendung erkennen und beseitigen Was ist ein Wertstromdessin? Ein Wertstromdessin 1) umfasst die Darstellung aller Tätigkeiten die notwendig sind, um einen Vorgang abzuarbeiten. Es ist quasi ein sehr detaillierter Arbeitsplan, aufgegliedert in die einzelnen Arbeitsprozesse / -schritte, wie dies aus der Arbeitswissenschaft bekannt ist und für die Produktion schon längst genutzt wird (Arbeitsplanorganisation). Ergänzend kommt hinzu, dass in Form einer Matrixdarstellung alle Abteilungen / Personen die daran beteiligt sind, „bildhaft“, in Form von Flussbildern, wie sie aus der Logistik bekannt sind (hier Informationsfluss genannt), aufgeführt werden, um daraus eine ganzheitliche Betrachtung des analysierten Bereiches, mit all seinen Schnittstellen, von z. B. „Auftragseingang bis Start Produktion“, oder ab „Erstellen Lieferschein / Rechnungserstellung bis Geldeingang“ zu erhalten. Informationsfluss  Tätigkeiten A b t e il u n g / N a m e Lauf meter ca. Durchlaufzeit in Tagen Zeitbedarf in Minuten Häufigkeiten Anzahl Vorg./ Wo. Hilfsmittel M usterb e leg N r. Bemerkungen min. max. min. max. min. max. 3 m 0,5 1,0 10' 20' 400 500 ERP ---  20 m 1,0 2,0 20' 40' 400 500 ERP 1 15 m 0,1 0,5 5' 10' --- --manuell 1 Mail 0,5 1,0 15' 25' --- --- Excel 2 12 m 0,5 1,0 20' 30' --- --manuell 4 Hier muss eine Tätigkeit gemacht werden, neu Einlesen erforderlich Mittels dieser Methode wird schnell und einfach erkennbar, wo Doppelarbeit, permanentes neu einlesen in den Vorgang, o. ä., entsteht (nicht wertschöpfende Tätigkeit / Verschwendung), welcher Zeitaufwand dafür notwendig ist und welche Auswirkung dieser Ablauf auf die gesamte Durchlaufzeit, z. B. eines Auftrages, hat. Daraus können gezielt Abstellmaßnahmen entwickelt werden, die sich grob in fünf verschiedene Aktivitäten gliedern lassen: 1. Was kann / muss getan werden, damit das viele „NEU IN DIE HAND NEHMEN“ (zu verstehen wie Rüsten in der Fertigung) vermieden werden kann, z. B. durch prozessorientierte Arbeitsabläufe und welche Auswirkungen dies auf die Mitarbeiter und die Organisation insgesamt hat 2. Welche Tätigkeitsschritte können ganz entfallen, weil sie auf reinen Überlieferungen - „wurde immer so gemacht“ - aufgebaut sind, bzw. entfallen automatisch, wenn mehr Tätigkeiten in einer Hand abgearbeitet werden, bzw. Legende: ● hier muss eine Tätigkeit gemacht werden geht in eine andere Verantwortlichkeit, einlesen erforderlich 1) Dessin = franz. für Zeichnung / Muster / Vorlage / Analyse der Abläufe 24 <?page no="37"?> 25 3. Welche Statistiken / Formulare können entfallen, bzw. vereinfacht werden 4. Welche Tätigkeiten können optimierter abgearbeitet werden, z. B. durch - C-Teile-Management im Lager - Anlieferung per Lieferset (fiktive Baugruppe) 5. Wo kann mit neuen Techniken / Werkzeugen Abhilfe geschaffen werden, z. B. mittels - Disposition und Beschaffung eine Einheit - Ausbau EDI-System für weitere Kunden - Barcode- / RFID- / Transponder-Systeme - Ware zum Mann / automatisiertes Lager - SCM- / KANBAN-Systeme - Einrichten von Lagern in der Produktion - E-Business-Abläufe / selbst auffüllende Lager - Elektronische Leitstände / Plantafeln U n t e r s u c h u n g e n h a b e n g e ze i g t , d a s s  ca. 25 % der Arbeitszeit im Büro, durch Lesen und Rückfragen von Vorgängen entsteht u n d  bis zu 70 % der Durchlaufzeit im Büro, reine Liegezeiten darstellen. W a s b e d e u t e t : Abkehr von der horizontalen Organisationsform, hin zu vertikalen, in die Tiefe gegliederten Organisationsformen, die als überschaubare, flexible Einheiten, für bestimmte Produktgruppen, bzw. Kunden eigenverantwortlich tätig sind. Also durch „Nicht schneller, sondern anders, intelligenter arbeiten“  viel Zeit im Durchlauf und unnötige Kosten gespart werden können. Siehe nachfolgendes Wertestromdessin „IST- und SOLL- Zustand“. Tayloristisches Arbeiten erzeugt viel Doppelarbeit, nicht wertschöpfende Tätigkeiten. Prozessorientiertes Arbeiten vermeidet dies, erzeugt mehr Verantwortung, bringt die Tätigkeiten / die Arbeiten an die Stelle, wo sie logischerweise auch hingehören. Erhöht die Kundenorientierung, die Flexibilität. Die Qualität der Arbeit wird wesentlich verbessert. <?page no="38"?> Um also die Schnittstellen Auftragserfassung - Disposition - Einkauf - Lager - Bereitstellung  Auftragserfassungskosten, bestehend aus  Positionsweises erfassen  Termin- / Lieferrückfragen  Auftragsbestätigungskosten  Terminkontrolle / -überwachung  Dispositionskosten, bestehend aus  Bedarfs- / Bestandsrechnung  Bestellrechnung / Losgrößenfestlegung  Buchungskosten etc.  Beschaffungskosten, bestehend aus  direkten Beschaffungskosten, Bestell- / Lieferkosten etc.  indirekten Beschaffungskosten, Terminnachfragen etc.  Lagerkosten, bestehend aus  Bestands- / Kapitalkosten  Raum- / Technikkosten  Personal-, Transport- und Lagerkosten  Sonstige Kosten, wie z. B. Inventur, Ein- / Auslagerungen, Versicherung, sonstige Umtriebe etc.  Fehlmengenkosten, bestehend aus  Eilschüssen, Preisdifferenzen  Stillstandskosten / Konventionalstrafe  Sonstige Fehlmengenkosten, wie z. B. Telefonieren, ungeplantes umrüsten, Sonderfahrten etc.  Durchlaufzeit- / Working Capital Kosten,  Zeit zwischen Einlager- und Auslagervorgang = Bestandsdauer  Zeit zwischen Auftragseingang und Auslagervorgang = Bereitstelldauer zu optimieren, müssten die Schnittstellen innerhalb des Gesamtsystems „Materialwirtschaft“ reduziert werden, durch Verbesserung des Informationsflusses = Materialmanagement des Materialflusses des Werteflusses mit Ziel: KOSTEN MINIMIEREN  WERTSCHÖPFUNG ERHÖHEN 26 <?page no="39"?> 27 1.4.4 Auftrags- / Logistikzentren Unglücklich, in Bezug auf einen schnellen und bestandsminimierten Auftragsdurchlauf ist, die in der Vergangenheit bevorzugte, abteilungsbezogene HORIZONTALE GLIEDERUNG mit ihren vielen Schnittstellen. Bildhaft als Ablagesystem „Eingangskörbchen  Bearbeiten  Ablage in Ausgangskörbchen“ dargestellt, mit den damit verbundenen langen Liegezeiten und Einarbeitungszeiten. (Einlesen in einen Vorgang, ist wie Rüsten in der Fertigung zu sehen.) Bild 1.10: Herkömmliche, horizontale Organisationsform Quelle: Expert-Verlag, Fertigungsinseln, Verfasser: Müller Aufwands- und Durchlaufzeitdarstellung mittels Wertstromdessin siehe nachfolgend. <?page no="40"?> Ablaufuntersuchungen / Tätigkeitsanalysen mittels „Wertstromdessin“ machen Liegezeiten, Doppelarbeit und Blindleistungen, sowie unnötige Kosten auf einfachste Weise sichtbar. Ablauf- / Tätigkeitsschritte von Auftragseingang - Disposition - Beschaffen - Einlagern - Versand, als grobes Wertstromdessin dargestellt Pos. Abteilung Tätigkeit / Arbeitsschritt Min. Max. Min. Max. Min. Max. Min. Max. Min. Max. Min. Max. 1 Kundenauftrag / Lieferabruf erfassen 0,5 1,0 0,5 1,0 ( ) 2 Liefertermin in AV / Fertigungsplanung abfragen 1,0 1,5 1,0 2,0 3 Auftragsbestätigung an Kunden 1,5 2,0 0,5 1,0 4 Auftrag einplanen 5 Material disponieren 6 Material beschaffen 7 Auftragsbestätigung bearbeiten 8 Teminverschiebung an Dispo melden 9 Auftrag neu einplanen und Meldung an Vertrieb 1,0 1,5 0,3 1,0 10 Teminverschiebung neue AB an Kunde 0,5 1,0 0,5 1,0 ( ) 11 Liefertermine überwachen ~ ~ 12 Auftrag einsteuern / Termine überwachen 13 9,5 17,0 6,3 11,5 6,5 10,0 1,0 2,0 14 20 Auftrag freigeben ~ 21 Pickliste ausdrucken ( ) 22 Auslagern 23 Kommissionieren 24 Verpacken und Ladeliste ausdrucken 6,0 12,0 0,5 1,0 25 Verladen 26 Auftrag fertigmelden 27 Rechnung erstellen 0,5 1,0 1,0 1,0 ( ) 28 21,0 38,0 3,5 6,0 18,0 36,0 1,5 3,0 2,0 0,5 18,0 1,0 0,5 Summe Durchlaufzeit in Tagen V e r s a n d a b w i c k l u n g 4,0 8,0 1,0 2,5 3,0 1,5 36,0 1,0 1,0 2,5 1,0 10,0 16,0 2,0 2,5 1,0 QS-Abteilung Lager Versand A u f t r a g s a b w i c k l u n g V e r t r i e b 2,0 1,0 10,0 3,0 5,0 1,0 2,0 DLZ in Tagen 0,5 Versand Laufmeter Zeit in Minuten 1,0 I S T - Z U S T A N D S O L L - Z U S T A N D 6,5 Vertrieb AV / Planung Disposition Einkauf Fertigungssteuerung Wareneingang Vertrieb Logistik-Centrum Wareneingang incl. QL + Lager Summe Zeitwaufwand / Vorgang Summe Durchlaufzeit in Tagen 0,5 Summe Zeitaufwand in Min. / Vorgang Laufmeter Zeit in Minuten DLZ in Tagen ~ ~ ~ Wobei solche Analysen nach Auftragsarten im Detail erstellt werden sollten, mit Ziel: Ist dieser Ablauf (IST-Zustand) bezüglich Kundennähe, Durchlauf- / Lieferzeit, Flexibilität noch zeitgemäß? 28 <?page no="41"?> 29 Prozesskostenbetrachtung: Aus dieser Analyse kann berechnet werden: Was kostet die Abwicklung eines Lagerauftrages, von Bestellungseingang bei Vertrieb bis Versand der Ware, ohne Fertigungskosten, ohne Buchhaltungsarbeit, ohne Erstellen Arbeitspapiere, ohne Frachtkosten etc., also reine Arbeitszeit im Büro und im Versand Std. Std. Minimum Maximum 1 2 3 4 7 =(3x5x6) 8 =(4x5x6) Auftragserfassung Vertrieb / AV (Zeit / Position) Vertrieb Innendienst / AV 9,50 17,00 4 Auftrag mit Positionen 0,70 €/ Min. 26,60 47,60 Versandarbeit (pro Auftrag) Lager / Versand 21,00 38,00 1 Auftrag 0,60 €/ Min. 12,60 22,80 GESASMT 39,20 70,40 Tätigkeiten Bezugsgrößen 5 Kosten pro Auftrag in € Zeitbedarf in Min. Abtlg. Angen. Std.-Satz 6 Neue, vertikale Organisationsformen für einen schnellen und effektiven Auftragsdurchlauf sind gefordert, also Bild 1.11: Abkehr von der horizontalen Organisationsform hin zu vertikalen, in die Tiefe gegliederten Organisationsformen, die als überschaubare, flexible Einheiten, für bestimmte Produktgruppen, bzw. Kunden eigenverantwortlich tätig sind - - - - - Altes Abteilungsdenken mit vielen Schnittstellen, auch als Eingangskörbchen  Bearbeiten  Ausgangskörbchen zu bezeichnen P r o z e s s o r i e n t i e r u n g Verkauf / Kunden- / Vertreterbetreuung Einkauf / Beschaffen Konstruktion und Entwicklung Wareneingang / Lager / Bereitstellen AV / Disposition / Planung / Steuerung Auftragsabwicklung <?page no="42"?> D a s E r g e b n i s kön n t e s e i n : Zusammenführen der zuvor getrennten Abteilungen Vertrieb - Support, Arbeitsplanung, -steuerung, Disposition und Beschaffen zu einer Einheit. Bild 1.12: Schemadarstellung eines Logistik- / Auftragszentrums (nach Kunden oder Warengruppen gegliedert) AUFTRAGS- / LOGISTIKZENTRUM Führungsteam 1 für Produktgruppe 03 / 04 - Team 2 für Prod.-Gr. 08 / 09 / 10 Verkaufstätigkeiten Angebotswesen Kundenbetreuung Stückliste Auftragserfassung Arbeitspläne Dispos / Beschaffen Terminwesen AV-Tätigkeiten / Arbeitspapiere Produktionspläne Fertigungsstrg. CAD / Anpassungskonstruktion Sondervarianten evtl. plus Meister / Gruppenleiter des Fertigungsteams evtl. plus Meister / Gruppenleiter des Fertigungsteams Durch eine so genannte Pärchenbildung und Jobrotation (im Rahmen des Möglichen) werden alle Teammitglieder schrittweise so ausgebildet, dass sie weitestgehend alle notwendigen Tätigkeiten für eine komplette Auftragsabwicklung beherrschen. Jeder kann jede Arbeit 1) machen, jeder kann jeden vertreten. Ziel: Ein Kunde hat einen Ansprechpartner, muss erhalten bleiben, daher kann es sein, dass der Vertrieb - Support nicht mit in das Logistikzentrum integriert wird, sondern weiter, z. B. nach Ländergruppen, gegliedert bleibt. Die Teammitglieder haben Ziele, wie z. B.:  wöchentlicher Umsatz mit Kunden / zu Fertigungsteams  Angebote müssen innerhalb von drei Tagen bei Kunde sein  Aufträge müssen innerhalb von zwei Tagen in Fertigung sein  Standardprodukte innerhalb von 24 Std. bei Kunden etc. Wobei es natürlich ideal wäre, wenn auch gleichzeitig die Fertigung in entsprechende Fertigungszellen / Fertigungslinien ausgerichtet werden könnte, zur Minimierung des Steuerungsaufwandes, von der Teilefertigung bis zur Montage. 1) für bestimmte Arbeiten wird es immer einen Spezialisten geben Oder alternativ: Disposition und Beschaffen von Standardteilen (wo Preis und Lieferant festliegt), wird in das Lager verlegt. 30 <?page no="43"?> 31 Eine Alternativ-Lösung könnte sein: AV prozessorientiert ausrichten, ohne Auftragserfassung / Kundenbetreuung, aber mit Disposition und Beschaffen, möglichst mit CAD-Variantenkonstruktion. Bild 1.13: GESCHÄFTSLEITUNG AV-Logistikzentrum Leitung Produktion Leitung Einkauf Leitung Arbeitsplanung Sachbearbeiter für Warengruppe A / B dito Warengruppe C / D / E Allgem. AV-Arbeiten Strategischer Einkauf dito Warengruppe F / G / H - QS-Wesen - Zeitwirtschaft - Arbeitsplatzgestaltung - Arbeitskostenkalkulation permanente Rationalisierung - Pflege Leistungslohn / Kennzahlen - Projekte - Stammdatenpflege - Varianten-CAD - Stücklisten - Arbeitspläne - Disposition - Beschaffen - Fertigungsplanung / -steuerung - Terminüberwachung - Arbeitspapiere - Statistiken usw. - Preise - Lieferanten - Neuteile beschaffen - Verpackungsvorschriften etc. - - - - - - - - - - - - - - Mit den jetzt im System freigeschalteten erweiterten Zugriffsberechtigungen. Wichtig: Das Prinzip: Ein Kunde hat einen Ansprechpartner, muss erhalten bleiben, daher kann es sein, dass der Vertrieb - Support nicht mit in das Logistikzentrum integriert wird, sondern weiter, z. B. nach Ländergruppen, gegliedert bleibt. 1) für bestimmte Arbeiten wird es immer einen Spezialisten geben (80-20-Prinzip) Schemadarstellung = <?page no="44"?> Wobei im Bild 1.12 Vertrieb - Innendienst, also die eigentliche Auftragserfassung und Kundenbetreuung, in das AZ 1) integriert, der örtliche Sitz der einzelnen Gruppen / Zimmer im Büro / Verwaltungstrakt bleibt. Bei Bild 1.13 Vertrieb - Innendienst kann aus Gründen - Sprachen (weltweiter Verkauf) - ein Kunde kauft die verschiedensten Produkte aus dem Angebot des Unternehmens mittels eines Auftrages (ein Kunde will nur einen Ansprechpartner haben) nicht in das AZ integriert werden, dann beginnt das nach Produktgruppen ausgerichtete AZ erst eine Ebene darunter, wobei das AZ dann örtlich direkt in die Fertigung verlagert werden kann, so dass der jeweilige Meister / verantwortliche Teamleiter für das entsprechende AZ mit eingebunden ist. In das Auftrags- / Logistikzentrum integrierte Funktionen Integriert Hauptfunktionen Ja Nein Vertrieb Marktforschung X Marketingstrategien X Absatzplanung X Programmplanung X (X) Absatzüberwachung X (X) Auftragsannahme / Auftragsklärung X Fakturierung X Versandauslösung X Bestandsüberwachung Fertigwarenlager X Kundenbetreuung X (X) Außendienstbetreuung X Entwicklung Anpassungskonstruktion X Variantenbildung X Neuentwicklung / Innovation X Einkauf Lieferantenauswahl X Lieferantenbewertung X Rahmenverträge X Lieferkonditionen X Beschaffen Disposition X Materialbeschaffung X Bestell- / Terminüberwachung X Abrufe aus Rahmenverträgen verwalten X Lagerbestandsüberwachung X Verfügbarkeitsprüfung / Auftragsterminierung X KANBAN-Bestände X Produktion Arbeitspläne X Produktionsplanung X (X) Kapazitätswirtschaft X Feinsteuerung X (X) Terminüberwachung X (X) K V P X 32 <?page no="45"?> 33 E i n e w e i t e r e A l te r n a t i v e kön n t e s e i n ( S c h e m a d a r s t e l l u n g ) : S U P P L Y - M A N A G E M E N T 1) Wenn die zugehörigen Fertigungsbereiche / Montagelinien zum jeweiligen Logistikteam 1: 1 sind Enthärter Team: Water + T2 More Ersatzteile Rondomat / Team: Ventile T1 Guss- / Kleinapparate L O G I S T I K - C E N T R U M Team: Projekte / T3 Sonderanlagen Teamleitung Hr. xxx  Hr. xxx Hr. yyy Fr. zzz Teamleitung Hr. EEE  Hr. DDD Hr. EEE Hr. FFF Teamleitung Fr. CCC  Hr. AAA Hr. BBB Fr. CCC Grobe Aufgabenzuordnung je Warengruppe  Auftrags- und Terminplanung -überwachung  Kapazitätswirtschaft  Disposition / Beschaffen Nachschubautomatik  Beschaffen / Mahnwesen  Lieferantenbetreuung  Fertigungssteuerung / Erstellen 1) von Produktionsplänen  KANBAN-Pate dieser Artikel  Pflege der Stammdaten  Stücklisten / Arbeitspläne erstellen  Zeit- / Ablaufstudien  Prozessoptimierung / KVP  Sonstiges, wie z. B. Arbeitspapiere erstellen etc.  Arbeitskostenkalkulation Strategischer Einkauf + Investitionen Lagerlogistik Team: Strategischer Einkauf Team: Lager / WE / Versand Teamleitung Hr. LLL Hr. LLL Teamleitung Fr. KKK Hr. III Fr. KKK Aufgaben wie heute  Wareneingang  Lagerlogistik  Bereitstellung  Versand  Bestandsverantwortung / -Korrektur  Preise / Lieferantenausw.  Neuteile beschaffen  Erhöhung der Verfügbarkeit / Lieferflexibilität / -qualität  Minimieren der Bestände / Einkaufs- und Bestandskosten, Fehlleistungen durch folgende Aufgabenzuordnung die Anzahl Lieferanten jährlich zu reduzieren die Anzahl Einzelbestellungen zu reduzieren / Anzahl Abrufe erhöhen die Anzahl Lieferanten, die für Fa. Vorräte halten jährlich zu erhöhen das KANBAN-System jährlich auszuweiten Lieferanten bei denen wir nur C- oder D-Kunde ist, völlig ausscheiden (optimale QL und Termintreue ist ausschlaggebend) einen jährlich Einkaufserfolg von X € erzielen Gemeinkosten / Logistikkosten permanent zu reduzieren Kauf von Komponenten / Liefersets, Einkauf jährlich steigern Kosten pro Bestellung / pro Lieferant zu reduzieren Kosten pro Wareneingang reduzieren Senken der durchschnittlichen Lieferzeit in Tagen Verpackungsvorschriften <?page no="46"?> S U P P L Y - M A N A G E M E N T F e r t i g u n g Team  Team  Team  Linie 1 Linie 2 Rondomat etc. Team  Innerbetr. Logistik F e r t i g u n g s t e a m s Fertigungshilfsbereich Linie 3 Instandhaltung Vorrichtungsbau Werkzeuge Team  Team  Team  Enthärter etc. Sonderanlagen Kompetenz Teamsprecher je Fertigungslinie Produktion / Arbeitsaufgabe Montage Teilaufgabe Verpacken, Kennzeichnen, Buchungen Transport innerhalb der Montagelinie Unterweisung Kollegen Organisation Personal Setzen von Prioritäten in Abstimmung mit Fertigungssteuerung Qualitätssicherung / Kontrolle Selbstkontrolle / Visuell / Messprüfungen Funktionsprüfungen / Vollständigkeit Dokumentation der Abnahmeprotokolle Selektion Ausschusssteile, Kennzeichnung und Meldung an QS Rüsten / Einrichten Prozessvorbereitung und -sicherung Umrüstung der Fertigungslinie(n) Rechtzeitiges Anfordern der Materialbereitstellung (Vorrichtungen, Schablonen, Messmittel etc.) Prozesssicherung / Arbeitssicherheit Prozesssicherung der eigenen Arbeit / Fehlererkennung (rote Kiste = gut / schlecht) Wartungspläne beachten / kontrollieren (Wer macht wann was? ) Werkzeuge und Vorrichtungen betreuen (einlagern, sortieren) Arbeitssicherheit Verantwortung KANBAN-Lager / Bereitstell-Lager / Bahnhof Bestandsverantwortung KANBAN-Teile Bestandsverantwortung Kommissionsteile Sauberkeit / Ordnung Behälter- / Lagerordnung Mindestbestands-Fehlmengenmeldung Organisation / Planung der Arbeit / Ausführung Steuerung / Transport Verantwortung für KANBAN-Karte und KANBAN-Behälter Anfordern von Handlagerteilen / KANBAN-Teile Anlieferung / Zuordnung Abklären Fehlteilsituation Veranlassen Abtransport montierte Teile Leergutorganisation Selbstorganisation / Arbeitszeit / Termine Planung Jahresurlaub, Resturlaub unter Berücksichtigung betrieblicher Erfordernisse Planung Schichteinteilung / Schichtübergabe in Abstimmung mit FL Entsorgung Leergut, Kartonagen, Abfall Ordnung und Sauberkeit im gesamten Gruppenbereich Einhaltung von Terminen Produktivität Optimale Maschinen- / Anlagennutzung Optimale Produktivität der Gruppe / Stückzahlmeldung Minimierung von Nacharbeit / Geko-Zeiten K V P Setzen von Zielen Verbesserung innerhalb der Gruppe permanent Teilnahme an KVP-Sitzungen Einbringen von Verbesserungsvorschlägen Visualisierung Führen von Visualisierungstafeln gem. Vorgaben 34 <?page no="47"?> 35 Sofern all e Wa rengruppen- Te ams di es elben Maschinen / Anl ag en benötigen , muss die F ertigung sst eu eru ng in ein sep ar at es Te am üb erführt w erden = Zentrale Steuerung Enthärter Team: Water + More T2 Ersatzteile Rondomat / Team: Ventile T1 Guss- / Kleinapparate L O G I S T I K - C E N T R U M Team: Projekte / T3 Sonderanlagen Teamleitung Hr. XXX  Hr. XXX Hr. YYY Fr. ZZZ Teamleitung Hr. EEE  Hr. DDD Hr. EEE Hr. FFF Teamleitung Fr. CCC  Hr. AAA Hr. BBB Fr. CCC Grobe Aufgabenzuordnung je Warengruppe  Auftrags- und Terminplanung -überwachung  Kapazitätswirtschaft  Disposition / Beschaffen Nachschubautomatik  Beschaffen / Mahnwesen  Lieferantenbetreuung  KANBAN-Pate dieser Artikel  Pflege der Stammdaten  Stücklisten / Arbeitspläne erstellen  Zeit- / Ablaufstudien / Prozessoptimierung  Sonstiges, wie z. B. Kennzahlen, Logistik, Bestände, Termintreue etc. Strategischer Einkauf Fertigungssteuerung Lagerlogistik Team: Strategischer Einkauf Team: Lager / WE / Versand Teamleiter Hr. WWW Hr. WWW Produktionsteams Teamleitung Hr. LLL Hr. LLL Teamleitung Fr. KKK Hr. III Fr. KKK Aufgaben wie heute  Wareneingang  Lagerlogistik  Bereitstellung  Versand  Bestandsverantwortung / -Korrektur  Neuteile beschaffen  Erhöhung der Verfügbarkeit/ Lieferflexibilität / -qualität  Minimieren der Bestände / Einkaufs- und Bestandskosten, Fehlleistungen durch folgende Aufgabenzuordnung die Anzahl Lieferanten / Reklamationen jährlich zu reduzieren die Anzahl Einzelbestellungen zu reduzieren / Anzahl Abrufe erhöhen die Anzahl Lieferanten, die für Fa. Vorräte halten jährlich zu erhöhen das KANBAN-System jährlich auszuweiten Lieferanten bei denen wir nur C- oder D-Kunde sind, völlig ausscheiden / Stammdatenpflege einen jährlich Einkaufserfolg von X € erzielen Gemeinkosten / Logistikkosten permanent zu reduzieren Kauf von Komponenten / Liefersets, Einkauf jährlich steigern Kosten pro Bestellung / pro Lieferant zu reduzieren Kosten pro Wareneingang reduzieren Senken der durchschnittlichen Lieferzeit in Tagen Team: FS-Strg.  Produktionsplanung / Druck Arbeitspapiere  Erstellen von Produktionsplänen / Reihenfolgeplanung  Führen elektr. Plantafeln  Abstimmung Ressourceneinsatz je Planungshorizont  Fertigungssteuerung / Shopfloor-Management / BDE-Daten  Kontaktstelle Logistik - Vertrieb / Störungsmanagement  Kennzahlen, Personaleinsatz, Fertigung, Effizienz, Servicegrad <?page no="48"?> 2. Disposition / Bestandsführung / Nachschubautomatik Der Systematisierung der Abläufe mit eindeutiger Verantwortungszuweisung ist im Bereich Materialwirtschaft besondere Bedeutung beizumessen. Nachfolgende Detailregelungen, „WER MACHT WAS“, haben sich in der Praxis, aufbauend auf der Aufbauorganisation „Der Disponent wird Beschaffer“, bewährt. Verbesserung der Dispositionsverfahren und der Dispositionsqualität durch Reduzierung der Entscheidungsebenen und Zuordnung von eindeutigen Verantwortlichkeiten aller an Ausführung und Disposition Beteiligten W i e b e r e i t s e r wä h n t , s i n d V o r a u s s e t z u n g e n fü r n i e d e r e B e s tän d e :  systematisierte Lagerbestandsführungen entweder mit körperlichen und verfügbaren Beständen, IT-gestützt mit schnellen Buchungskreisen, mittels Barcode-System oder per Datenfunk / Wireless-LAN, oder  nur körperliche Bestandsführung bei selbstständig wieder auffüllbaren Lagern (Full-Load-System), bzw. bei KANBAN-System I n j e d e m F a l l e a b e r i s t V o r a u s s e t z u n g :  geschlossene Läger für die teuren A- und B-Teile mit stimmender Bestandsführung nach verfügbaren und körperlichen Beständen, sowie  ein Wiederbestellpunkt- / Bauhausverfahren für billige C-Teile, wie Schrauben, Splinte etc.,  bzw. bei Arbeitsplatzlagern die eindeutige Bestandsverantwortung/ -zuordnung an die Werker mit visuellen Kennungen für eine einfache Nachschubautomatik, wie z. B. 2-Kisten-System oder farbige Kennzeichnung, wenn Mindestbestand erreicht / KANBAN- / SCM-System  Einführung des Patendenkens in den Lagerbereichen denn das beste IT-System verpufft in seiner Wirksamkeit, wenn die Bestände nicht stimmen. Auch die Überlegungen, einen Teil der Nachschubautomatik 1) in die Hände des Lagers / des Lagerleiters zu geben, verbessert die Datenqualität; je besser stimmen die Bestände, je weniger Fehlteile gibt es. Die Softwaresysteme sind heute durchgängig angelegt (Datenbanksysteme), so dass prinzipiell nur Zugriffsberechtigungen freigegeben werden müssen 1) Für solche Artikel gedacht, wo der Hauptlieferant und der Preis bekannt sind 36 <?page no="49"?> 37 2.1 Der Disponent wird Beschaffer / Pate für seine Produkte, prozessorientiert von Endprodukt bis zum Einzelteil- Halbzeug Ein weiterer wesentlicher Punkt zur termintreuen Lieferung mit minimierten Beständen liegt im Bereich der Reduzierung der Entscheidungsebenen und der Zuordnung von genau definierten Verantwortlichkeiten für Disposition und Beschaffung nach Produkt- / Artikelgruppen. Sie wird durch eine Matrixorganisation erreicht und durch Zuordnen des Beschaffungsvorganges an den Disponenten. Also Aufteilung des Einkaufes in einen strategischen Teil (z. B. Preise und Lieferanten bestimmen bleibt bei Einkauf) und in einen operativen Teil (das Beschaffen wird in die Disposition integriert). Verantwortungsbereich je Disponent / Beschaffer Dispositionsebene W A R E N G R U P P E N - M A N A G E M E N T Zugeordnete Dispositions- und Bestandsverantwortung nach Artikelgruppen WEBER Artikel- Gruppe U / A / F BERGER Artikel- Gruppe R / B / S KURZ Artikel- Gruppe X / C WERNER Artikel- Gruppe M + D Lagerleiter  Beschaffer  Disposition  Terminplanung Haupt-Baugruppe Unter-Baugruppe Einzelteile Eigenfertigung C-Teile - Disposition und Einzelteile Fremdbezug Halbzeug Nur für Nur für Nur für Für alle Wieder holteile aller je nach Organisationsgrad KANBAN- Abwicklung Fehlteilemeldung Wiederholteile- Halbzeug mit Wiederholteilcharakter Artikel- Gruppe U / A / F Artikel- Gruppe R / B / S Artikel- Gruppe X / C Artikelgruppen die übergreifend vorkommen und für Art.-Gr. D Kapazitätswirtschaft Auftrags- und Terminplanung Materialbeschaffung Endmontage Teilefertigung Lieferwoche 1/ 40/ xx Vormontage Wiederbeschaffungszeit 1/ 32/ xx 1/ 37/ xx 1/ 39/ xx Material-Termin Rückwärtsterminierung 5/ 31 5/ 36 5/ 38 Start- Termine Material-Termin Terminüberwachung Bedarfsrechnung - Bestandsrechnung - Bestellrechnung Terminkontrolle - Bestandsverantwortung Die Material- und Kapazitätsterminierung sind miteinander verschweißt, daher gehören die Funktionen zusammen <?page no="50"?> Diese Zuordnung (Warengruppen-Management) hat den weiteren Vorteil, dass die Arbeitsqualität jedes einzelnen Disponenten eindeutig kontrolliert werden kann, z. B.  Bestandsveränderung in € je Disponent  Fehlteile / Termineinhaltung je Disponent  Bestandssicherheit, bezogen auf die Verfügbarkeit des körperlichen Bestandes je Disponent  Bestellen von Bedarfen in gleichen Wellen und Mengen pro Produkt bzw. Produktgruppe  Umschlagshäufigkeit der Teile je Disponent und im Falle von erforderlichen Bestandssenkungsmaßnahmen eindeutige Vorgaben, sowie deren Kontrolle auf Einhaltung getroffen werden können. Um diese Organisationsform verwirklichen zu können, ist es aber erforderlich, dass diese Detailorganisation in eine zweckentsprechende, funktionsfähige Gesamtorganisation, siehe Anlage Stammdatenzuordnung, Abschnitt „Funktions- und Tätigkeitsmatrix nach Verantwortungsbereichen“, eingebettet ist, und dass mittels eines sogenannten Verantwortungsquadrates („Führen nach Kennzahlen“), die Funktionsfähigkeit im Rahmen eines Controllingsystems auch dargestellt werden kann. Bild 2.1: Eindeutige Aufgabenvergabe / Aufgabenumschreibung gemäß Lean-Gedanke je Disponent / Beschaffer nach Warengruppen Verantwortlich für Artikelgruppe XYZ Zielvorgabe: Umschlagshäufigkeit des Materials z. B. 8 x pro Jahr für Artikelgruppe XYZ Max. zugelassene terminuntreue Lieferung eines Endproduktes (XYZ) 2 Aufträge pro Monat Max. zugelassene Anzahl Fehlteile pro Monat z. B. 10 Stück Aufgaben- / Verantwortungsquadrat Wichtige Voraussetzung für eine zeitgerechte Material- / Teileanlieferung ist jedoch ein stimmendes Bestandswesen, d.h. dass die Bestände in der IT mit den Beständen im Lager übereinstimmen, wobei KANBAN durch seine automatische Nachschubregelung Bestandsfehler in der Praxis vor Ort, erst gar nicht auftreten lässt. M erke: J e nie drig er die B e sta ndsm e nge n, umso höher muss die G e na uigk eit der Be sta ndsz ahlen w e rden! 38 <?page no="51"?> 39 2.2 Dispositionsregeln für eine bestandsminimierte Material- und Lagerwirtschaft mit hohem Liefer- und Servicegrad Jeder geordnete Materialdurchlauf setzt voraus, dass geeignete Unterlagen hierfür vorliegen. Dies sind Stücklisten / Rezepturen und in begrenztem Umfang die Arbeitspläne. Denn ohne richtig aufgebaute Stücklisten können die Teile für die Fertigung und Montage nicht korrekt beschafft / bereitgestellt werden. Mangelt es aber an der terminlich richtigen Bereitstellung, fehlen Teile, so liegen andere Teile / Materialien in den Lägern, binden Kapital, führen zu Produktionsstockungen und erhöhen die Bestände, da nichts abfließt. Da nicht alle Materialien / Teile etc. zu 100 % über KANBAN gesteuert werden können, weil z. B. der Lieferant nicht mitmacht, oder das Teil ein reines Sonderteil ist, etc., Details siehe Pkt. „KANBAN-Organisation“, muss u. a. größter Wert auf den richtigen Aufbau der Materialwirtschaft insgesamt gelegt werden, denn in einer atmenden Fabrik muss Material rechtzeitig, in richtiger Menge vorhanden sein. Wenn die Logistik funktioniert, funktioniert alles. Voraussetzungen für eine geordnete Materialwirtschaft sind: a) Systematisierte Lagerbestandsführung, IT-dialogorientiert für A- und B-Teile / die Bestände müssen stimmen, zeitnah buchen mittels Barcode / RFID-System. b) Verbesserung der Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten, mittels Leitbildern als Lieferantenanforderungen, systematische Auswahl von Hauptlieferanten. c) Einrichten von Abrufaufträgen für die teuren A- und B-Teile mit punktgenauen Abrufen und Verlagerung der Bestände zu Lieferanten, bzw. in Zwischenlagern bei z. B. Spediteuren, wenn die Entfernungen zu groß sind. d) Disponieren nach Reichweiten, für alle Artikel die nicht über Abrufaufträge disponiert werden können. e) Ein Wiederbestellpunktverfahren nur für billige C-Teile, wie Schrauben, Splinte, etc. f) Einführung von Regalservice-Verfahren, bzw. E-Business- / KANBAN-Lösungen (Verlagerung der Bestände zum Lieferanten) g) Wir haben bei unserem Lieferant, bzw. unser Lieferant hat bei uns Zugriff auf die Bestands-, Bedarfsdaten. h) Einrichten eines Restmengenmeldesystems zur frühzeitigen Aufdeckung von Bestandsfehlern, in Verbindung mit einer permanenten Inventur. i) Integration der Lieferanten und Kunden in die neuen Strukturen, mittels Internet- Plattform / E-Business / SCM - Lösungen. u n d k) Kleine Lose sind gefordert. Dem stehen häufig hohe Rüstzeiten gegenüber. Hohe Rüstzeiten erhöhen die Fertigungslose und somit die Durchlaufzeiten. Daher müssen Maßnahmen getroffen werden, um Rüstzeiten zu verringern, bzw. wird der Rüstzeit (Einzeloptima) insgesamt zu viel Bedeutung beigemessen? <?page no="52"?> 2.2.1 Die Stücklisten- / Rezepturauflösung - Basis der Material- / Teile- und Baugruppendisposition Für die Materialdisposition müssen die Stücklisten / Rezepturen aufgelöst, das heißt der Teile- / Rohstoffbedarf ermittelt werden. Dadurch erfahren wir, wie viel Material / Rohstoff beschafft und welche bzw. wie viel Teile / Baugruppen neu angefertigt werden müssen, bzw. was lagerfähig vorrätig ist. Für die Teilebedarfsermittlung werden in der Regel mehrere Arbeitsdurchläufe benötigt. Im ersten Durchlauf werden alle in dieser Ebene E = Eigenfertigungs- und F = Fremdteile disponiert. Es verbleiben somit nur noch die G = Gruppenteile als Rest. Diese Gruppen werden anschließend mit dem gleichen Durchlaufprinzip so oft verarbeitet, bis am Schluss nur noch E- und F-Teile übrig bleiben. Das Ergebnis der Bedarfsermittlung gibt nun genauen Aufschluss über die einzukaufenden oder zu produzierenden Teile. Als letzte Stufe bleibt die Halbzeug- / Rohstoffsbedarfsermittlung, die ebenfalls nach diesem Verfahren genauen Aufschluss über die abzubuchende oder evtl. einzukaufende Materialmenge ergibt. Der schematische Ablauf dieser Dispositionsvorgänge soll nachfolgend dargestellt werden: Legende: GT = Grundtyp mit Varianten oder Enderzeugnis BG = Baugruppe oder Untergruppe E = Selbst hergestelltes Einzelteil (Eigenfertigung) F = Fremdbezogenes Teil / Baugruppe (Einkauf) H = Halbzeug / Rohling R = Rohstoff 40 <?page no="53"?> 41 Bild 2.2: Schemadarstellung Dispositionsstückliste Hauptstückliste Enderzeugnis oder Grundtyp mit Zusatzstüli Grundtypen- Zusatz- Stücklisten max. Durchlaufzeit incl. Wiederbeschaffungszeit v. Material und Teile 1. Durchgang der Stücklistenauflösung Die hier notwendigen E- und F-Teile werden nach dem 1. Durchgang am Bestand abgetragen und, wenn vorhanden, abgebucht und gelten als vorverfügt, bzw. bei Unterschreitung eines Mindestbestandes oder aufzeigen eines Fehlbedarfes nachbestellt, mit Mengenangabe und Termin 2. Durchgang der Stücklistenauflösung nach dem 2. Durchgang ist dito., wie oben nach es immer 1. Durchgang benoch mögschrieben lich, dass Unterbaugruppen bestehen bleiben 3. bis n-ter Durchgang Stücklistenauflösung 3. bis letzter Durchgang analog 1 bis 3 hier z. B. 6 = letzter Durchgang dito., wie nach 2. Durchdito., wie oben nach gang be- 1. Durchgang beschrieben schrieben dito., wie oben nach 1. Durchgang beschrieben letzte Stufe Halbzeug bzw. Rohlinglager dito., wie oben nach 1. Durchgang beschrieben selten noch Rohstoffdito., wie oben nach 1. Durchgang abfrage beschrieben Aus Buch: Die Liquidität ist knapp was tun? (Praxisratgeber) Verlag: Moderne Industrie, Landsberg / Lech Autoren: Weber - Weber - Clemens - Kaiser BG-Baugruppe E-Teile F-Teile Ende Halbzeug bzw. Rohling H Rohstoff R 2 3 4 9 dito. dito GT enthält BG, E, F Baugruppen bzw. Teile 1 E-Teile F-Teile BG-Baugruppe 8 Untergruppe BG-Teil E-Teil F-Teil n E-Teil 7 <?page no="54"?> 2.2.2 Mehrstufigkeit abbauen Reduzierung der Dispositionsebenen, ein Schritt zur Senkung der Bestände - Erhöhung der Verfügbarkeit Die Regeln der Materialwirtschaft lehren, dass in den einzelnen Dispositionsebenen die jeweiligen Lagermengen einzeln optimiert werden. Dadurch kann das Gesamtoptimum aus den Augen verloren werden, und es wird zu viel Kapital in Lagerbeständen und -ausstattung investiert, weil Lagern in den Mittelpunkt aller Überlegungen gestellt wurde. D a s E r g e b n i s i s t : Unnötige Lagerstufen, sowohl auf den Ebenen  Fertigerzeugnisse  Baugruppen  Einzelteile, als auch in der Fertigung in Form von abgearbeiteten Aufträgen. Wo und wie viel gelagert werden soll, hängt insbesondere vom Verhältnis Lieferzeit zu Durchlaufzeit und von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen ab. Anhand eines Wertezuwachs- und Lagerbestandsprofiles soll beispielhaft aufgezeigt werden, wie bei Entfall von zwei Lagerstufen sich eine Bestandssenkung von ca. 40 %, bei gleichzeitiger Durchlaufzeitreduzierung von ca. 18 % ergibt. Siehe Bild „Schema Wertezuwachs- und Lagerbestandsprofil“. Damit der damit verbundene schnellere Auftragsdurchlauf funktioniert, muss die Fertigung flexibler und die Werkstattsteuerung verbessert werden. Beides sind also Forderungen, die im Rahmen des Themas Bestandssenkung / kürzere Lieferzeiten, Durchlaufzeiten sowieso erreicht werden müssen. Also Abbau von Baugruppen / Einführung von:  Dispositionsstufen nach Fertigungsgesichtspunkten / flache Stücklisten mit wenig Baugruppen  Strukturstufen für Konstruktion und Zeichnungswesen, wobei die komplette Materialwirtschaft und Bestandsführung nur nach den gekennzeichneten Dispo-Stufen geführt wird. Die Baugruppen-Zeichnungs- / Artikelnummern bleiben erhalten, im ERP-System wird nur der  Haken von lagerfähig Ja auf lagerfähig N gesetzt, also eine fiktive Baugruppe dargestellt, damit u. a. auch für das Bereitstellen der Ware im Lager, eine sogenannte Entnahme-Stückliste erzeugt werden kann. 42 <?page no="55"?> 43 Abbildung: Reduzierung von Dispositions- und Lagerstufen Bild: Beispiel Konstruktionsstücklisten N N N N J J 1 1 F 2 B 3 B 4 E 5 H J J 1 J J J J Bild: Fertigungs- / Dispositionsstückliste ~ ~ Bild 2.3: Beispiel Konstruktionsstücklisten Bild 2.4: Fertigungs- / Dispositionsstückliste Legende: 1 F = Fertigprodukt Ebene 1 N 1) = Nicht lagerfähig, also keine Dispo- Stufe, nur Strukturstufe für Konstruktion J = Lagerfähig, wird dispositiv behandelt. Lagerfach vorhanden und gleichzeitig Strukturstufe für Konstruktion, oder J 1 = wird über KANBAN-System durch die Fertigungsmitarbeiter selbst gesteuert 2 B = Baugruppe Ebene 2 3 B = Unterbaugruppe Ebene 3 4 E = Einzelteile Ebene 4 5 H = Halbzeug Ebene 5 W e i te r e S tü c k l i s t e n a r t e n s i n d :  Mengenübersichtsstücklisten für die Kalkulation / Ersatzteilstücklisten / Entnahmestücklisten, woraus sich die Struktur- und Baukastenstücklisten, sowie gegebenenfalls sogenannte Einkaufsstücklisten für fiktive Baugruppen (Liefersets) ergeben  Außerdem wird unterschieden zwischen Stücklisten für Einmalaufträge (kundenbezogen), sowie Wiederholaufträgen mit Variantencharakter Das Zusammenspiel Kunden- / Betriebsaufträge zu Stücklistenauflösungen - Brutto- / Netto-Bedarfsrechnung - Disposition - Beschaffen - Lagern - Versenden, aus der die Wichtigkeit der Stücklistenorganisation hervorgeht, ist nachfolgend dargestellt. 1) N soll bedeuten: Haken aus Kennung Lagerfähig  Ja / Nein entfernen, also auf „nicht lagerfähig“ setzen, Baugruppennummer bleibt für Konstruktion erhalten <?page no="56"?> Aus dieser Darstellung wird ersichtlich, je mehr Dispositionsstufen vorhanden sind:  desto länger ist die Reaktionszeit,  umso höher sind die Sicherheiten in Menge und Termin,  es addieren sich die Bestände auf das X-fache des Notwendigen,  umso mehr Dispositionsprozesse entstehen, die nach jeweils eigenen Dispositionsregeln ablaufen und umso schwieriger wird es, die Einzeloptima aufeinander abzustimmen,  Die durch die einzelnen Dispositions- und Entscheidungsebenen gebildeten Zeit- und Mengenreserven addieren sich zu einer deutlichen Verlängerung der Durchlaufzeit und führen zusammen mit den Sicherheitsbeständen zu hohen bzw. vermeidbaren Beständen. Die erforderlichen Maßnahmen für eine zeitgemäße Materialwirtschaft mit niederen Beständen sind:  Abbau der Dispositionsstufen / Disponent wird Beschaffer  Aufträge mehrmals täglich zur Stücklistenauflösung  Bestandsinformationen permanent  Abbau von Sicherheitsbeständen / Disponieren nach Reichweiten Per Saldo ergibt dies eine deutliche Bestandsreduzierung ohne Flexibilitätsverlust. Wenn Dispositions- und Lagerstufen im Produktionsprozess nicht abgebaut werden können, ist zumindest eine Synchronisation im Durchlauf (Grüne Welle) anzustreben, damit Warteschlangen vermieden werden können / Disponieren nach Wellen (gleiche Mengen). Basis für eine bedarfsdispositions- und fertigungsgerechte Stücklistenauflösung sind sogenannte Fertigungs- / Dispositionsstücklisten. Die Konstruktions- / Fertigungs- oder Dispositionsstücklisten unterscheiden sich untereinander dadurch, dass a) die Fertigungsstücklisten nicht nach konstruktiven Gesichtspunkten, sondern nach Dispositions- und Lagerstufen aufgebaut sind und die Baugruppen in Ihrer Zusammensetzung stücklistenmäßig so zusammengestellt sind, dass b) die Zusammenführung der Teile nach Baugruppen und übergeordnete Baugruppen effektiv so dargestellt sind, wie sie in der Fertigung zusammengeführt werden reine Strukturstufen als fiktive Baugruppen außer Acht bleiben und nicht ans Lager gelegt werden, siehe nachfolgende Schemadarstellung. 44 <?page no="57"?> 45 Bild 2.5: Schema Wertezuwachs- und Lagerbestandsprofil Dispositions-Stückliste mit L = Lagerebene Lagerwert bei 5 Lagerebenen Durchlaufzeit bei 5 Lagerebenen Lagerwert bei 2 Lagerebenen Durchlaufzeit bei 2 Lagerebenen Fertigerzeugnis ------ 0,1 Monate Endmontage ------ 0,2 Monate Endmontage Baugruppe 1. Ordnung ~ ~ € 200.000,-- 0,5 Monate Fertigungsdurchlaufzeit 1,0 Monate Liegezeit Lager -----e n t f ä l l t Baugruppe 2. Ordnung € 150.000,-- 0,5 Monate Fertigungsdurchlaufzeit 1,0 Monate Liegezeit Lager -----e n t f ä l l t Baugruppe 3. Ordnung ~ € 120.000,-- 0,5 Monate Fertigungsdurchlaufzeit 1,0 Monate Liegezeit Lager ------ Einzelteile F = Fremdbezug E = Eigenfertigung ~ F F E € 100.000,-- 0,5 Monate Fertigungsdurchlaufzeit 1,0 Monate Liegezeit Lager € 200.000,-- 0,5 Monate Fertigungs- Durchlaufzeit 1,0 Monate Liegezeit Lager (als Konsi-Lager? ) Halbzeug € 50.000,-- 1,5 Monate Liegezeit Lager € 50.000,-- 1,5 Monate Liegezeit Lager Summen: 5 Lagerebenen € 620.000,-- 7,6 Monate Gesamt- Durchlaufzeit € 250.000,-- 3 ,2 Mona te G e samt- D urchla ufz e it N E U L L L L L L <?page no="58"?> Bild 2.6: Beispiel einer Strukturstückliste S t r u k t u r s t ü c k l i s t e Datum: 22.04.xx Stüli-Nr. 00814 Alte Art.-Nr. Bezeichnung MEMBRANPUMPE 220/ 50 IP00 N06 Gruppe/ Typ MEPU / N06 Zeich.Nr. 8.0707 Abmessung 00064.00 / 00102.00 / 00106.00 Matchcode MEPU-00814 Baustufen 0 1 2 3 4 5 6 Sachnummer Bezeichnung Zeichnungsnummer Menge X 00814 MEMBRANPUMPE 220/ 50 IP00 N 06 8.0707 1.00 X 06054 KOPF KN BGRN06 8.03290 1.00 X 06089 RIPPENDECKEL (HOSTALEN)N06 8.03290-010 1.00 X 06090 ZWISCHENPLATTE (HOSTALEN)N06 8.03290-020 1.00 X 06088 DRUCKSCHEIBE (AL)N06 8.03290-030 1.00 X 06087 KOPFDRUCKPLATTE (AL)N06 8.03290-040 1.00 X 06086 MEMBRANE (NEOPREN)N06 8.03290-050 1.00 X 06083 VENTILPLATTE (NEOPREN)N06 8.03290-060 1.00 X 05402 LINSENSCHRAUBE DIN 7985STGALZN 8.03290-070 4.00 X 04331 FEDERRING DIN7980 STGALZN 8.03290-080 4.00 X 05470 SENKSCHRAUBE DIN 963(KEL-F)1 8.03290-090 1.00 X 02433 O-RING PERBUNAN 8.03290-100 2.00 X 06048 KOMPRESSORGEHÄUSE BGRN06 8.03291 1.00 X 06092 KOMPRESSORGEHÄUSE N06 GDALSI12 8.03291-010 1.00 X 04499 EXZENTER (SPP-MOTOR)BGR N75 8.03218 1.00 X 01010 EXZENTER NK7.04.01A 9SMNPB28K 8.03218-010 1.00 X 01154 GEWINDESTIFT DIN913 STGALZN 8.03218-020 1.00 X 01009 GEGENGEWICHT NV79 9S20K D10x10 8.03291-030 1.00 X 06091 PLEUEL N06 GDALSI12 8.03291-040 1.00 X 01092 ZYLINDERSCHRAUBE DIN84 STGALZN 8.03291-050 1.00 X 07761 KUGELLAGER 6001-2Z 8.03291-060 1.00 X 01190 ZYLINDERSCHRAUBE DIN912STGALZN 8.03291-080 2.00 X 06603 SPALTMOTOR 220/ 50 BGRN05 8.03415 1.00 X 03576 SPALTMOTOR N05 8.03415-010 1.00 X 02958 FUSSPLATTE N05 ALCUMG1 8.03415-020 1.00 X 03571 SENKSCHRAUBE DUN965 4.8 GALZN MIT KREUZSCHLITZ 8.03415-030 2.00 X 01169 ERDUNGSZEICHEN SELBSTKLEBEND 8.03415-040 1.00 X 01096 ZYLINDERSCHRAUBE DIN84 8.03415-050 1.00 46 <?page no="59"?> 47 Schneller Auftragsdurchlauf bedeutet bei Variantenfertiger den Einsatz von V A R I A N T E N S T Ü C K L I S T E N Die Übernahme der Varianten, also die Eintragung in die auftragsbezogene Stückliste muss weitestgehend automatisch, entweder nach Einflussgrößen (Formeln und Tabellen) oder anhand der Ausprägung der Auftragsdaten, mittels Variantengenerator, erfolgen. Bild 2.7: Schemadarstellung - Funktionsweise einer Variantenstückliste, Zusammenspiel Variantenstückliste - Auftragsdaten - Auftragsstückliste Variantenstückliste für Grundtyp AA Stufe Teilefam. Variantenleiste Farbe, Qualität Strukturmenge TNR . 1 .. 2 ... 3 ... 3 .. 2 .. 2 ... 3 ... 3 ... 3 .... Schrank Tür Türrahmen Scharnier Korpus Boden Seite Rückwand ...... rot eiche gelb eiche grün fichte- blau fichte .. .. 1 1 2 1 2 2 2 2 2 1 . 1000 1001 1002 1003 2000 3000 4711 4712 4713 4714 5000 ... Bestelldaten für Grundtyp AA Artikel Nr. AA Farbe grün fichte 02 Menge vv Termin: Woche 12/ xx Auftragsbezogene (temporäre) Stückliste Stufe Teilefam. Variantenleiste Farbe, Qualität Strukturmenge . 1 .. 2 ... 3 ... 3 .. 2 ... 3 ... 3 ... 3 Schrank Tür Türrahmen Scharnier Korpus Boden Seite Rückwand XY 02 1 1 2 1 2 2 1 <?page no="60"?> Bild 2.8: Schemaablauf: Kundenaufträge - Stücklistenauflösung - Brutto- / Netto-Bedarfsrechnung - Disposition - Beschaffen - Lagern -Versenden Kundenaufträge Disposition Bestellungen Versand Laufkarte Lohnschein Wareneingangsschein Lieferanmahng. Rechnung Lieferschein Kunde Preise Teile Lieferanten Stücklisten Arbeitspläne Prod.- Mittel Auftrag 2007 Kunde K10001 Teile- Nr. Bezeichnung Liefertermin Menge Stk. Preis € 110012 Schere 01.06.xx 1000 9,98 Dispositionsvorschläge V Teil Bez.- Lieferant ... F 110012 Schere F 111011 Schenkel B 210002 Griff L40001 L6001 Auftrag: 81728 Teile-Nr.: 110012 Schere M 111011 Schenkel links M 210002 Griff M 111012 Schenkel rechts M 210002 Griff M 910003 Schraube M 910002 Mutter A MG40001 Aufziehmasch. A MG40002 Montage Bestellung 1003 Lieferant: L 60001 Teile- Nr. Bezeichnung Liefertermin Menge 210002 Griff 11,95 10.000 Auftragsbestätigung Bestellung Materialentnahme Kunden Lieferant Produktion Lager Daten für Finanzwesen und Kostenrechnung Bestände VB KB Quelle: Fa. ISB - Calw, INFRA-Software 48 <?page no="61"?> 49 2.2.3 Nach welchem Arbeitsgang soll gelagert werden? Ein weiterer wichtiger Punkt zur Verkürzung der Durchlaufzeit und Erhöhung der Flexibilität und Reduzierung der Bestände ist die Überlegung „Nach welchem Arbeitsgang wird an Lager gelegt? “ Im Regelfall wird davon ausgegangen, dass z. B. Einzelteile montagefähig, also direkt einbaufähig, gelagert werden, was aber zu folgenden Nachteilen führen kann: - Trotz hoher Bestände im Teilelager, fehlt immer gerade das Teil / die Variante die gerade gebraucht wird, was insbesondere bei Teilen mit langen Durchlaufzeiten zu großen Problemen in der Termintreue führen kann, und - dies gegen wesentliche Gesichtspunkte der Kapitalbindung spricht, aber nie auffällt da an dieses Kriterium einfach nicht gedacht wird. Bild 2.9: Grundsätzliche Überlegung, nach welcher Wertigkeit soll gelagert werden? Erst kurz vor Auslieferung sollte die größte Wert- und Kostensteigerung eintreten Idealzustand Kosten in Euro Durchlaufzeit in Wochen Lagerung Lagerung Auslieferung Bild 2.10: In der Praxis häufig angetroffene Wertigkeit der Lagerung In der Praxis häufig angetroffene Wertigkeit der Lagerung Kosten in Euro Durchlaufzeit in Wochen Lagerung Lagerung Auslieferung <?page no="62"?> Am einfachsten kann dies an einem realen Beispiel im Detail verdeutlicht werden: Bild 2.11: Herkömmliche Betrachtung, Teil liegt einbaufertig / montagefähig an Lager Diesen Antriebs-Flansch (Anschlussteil für Motor an Getriebe) gibt es in 20 verschiedenen Bohrungsvarianten, die alle am Lager liegen. Bestand pro Teil: 100 Stück im  Ø-Preis pro Teil: 40,-- € Woraus sich ergibt: Lagerbestand in € ca. 80.000,-- (20 x 100 x 40 €) Anzahl belegte Lagerfächer 20 Ø verfügbare Teile in Stück: 0 - 180 (je nach Lagerbestand) Bild 2.12: Vorschlag zur Einlagerung, Teil liegt als Rohling, also nicht mehr einbaufertig an Lager, Bohrungen für Motoranschlüsse sind noch nicht gesetzt Teile liegen nicht mehr einbaufähig am Lager, sondern ungebohrt als KANBAN-Teil in der Fertigung. KANBAN-Gruppe erhält CNC-Bohrmaschine und produziert gewünschte Variante vor Einbau. Es liegen 800 Teile am Lager, also das 8-fache Ø-Preis pro Teil: 32,-- € Woraus sich ergibt: Lagerbestand in € 25.600,-- (1 x 800 x 32 €) Anzahl belegte Lagerfächer 1 Ø verfügbare Teile in Stück: 100 - 800 A u s sa g e : Einsparung in € = 54.400,-- (80.000,-- - 25.600,--) Einsparung Lagerfächer = 19 Einsparung Artikelnummern = 19 (Stammdatenverwaltung)  Teileverfügbarkeit = ist um 800 % höher  die Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Variante nicht gefertigt werden kann, das Teil also fehlt, geht jetzt gegen Null  Die CNC-Maschine die gekauft wird, finanziert sich selbst, durch Abbau Lagerbestand und entfallene Eilaufträge in Teilefertigung und Montage, ungeplantes Rüsten in der Teilefertigung, mehrmals anfangen, weglegen in der Montage und vermiedene Teillieferungen / - Versandkosten, die leider in der Kalkulation nicht sichtbar sind  Gemeinkosten werden in Einzelkosten umgewandelt  Rohlingteilenachschub kann mittels KANBAN-Organisation einfachst gehandhabt werden - Montage  Lager  Vorfertigung 50 <?page no="63"?> 51 2.2.4 Nummernsystem Die Untersuchungen der Bestände in vielen Unternehmen haben u.a. gezeigt, dass es einen direkten Zusammenhang zwischen Anz ahl Te ile und Höhe der B estände gibt. Als Hauptverantwortlicher kann hier in großem Maße die Konstruktion / Entwicklung genannt werden. Auch der Vertrieb mit all seinen Sonderwünschen, siehe Varianten- und Produktvielfalt, hat hier seinen Anteil. Dies bedeutet, dass eine unter vielen anderen Forderungen an die Konstruktion lauten muss: b esta ndsg erechtes Konstruiere n. Zur Erfüllung dieser Forderung stehen folgende Instrumente zur Verfügung: 2.2.4.1 Die innerbetriebliche Produktnormung - Werkstücksystematisierung Bild 2.13: Schritte zur Reduzierung der Teilevielfalt / innerbetrieblicher Normung und Werkstücksystematisierung nach Ähnlichkeitsprinzip Summe aller Eigenfertigungsteile Teile mit Formähnlichkeit Teile ohne Formähnlichkeit — — viele wenige Teile nach Form und Größe ähnlich Teile nach Form, aber nicht nach Größe ähnlich — — viele wenige Teile nach Form, Größe und Fertigungstechnik / Spanntechnik ähnlich Teile nach Form und Größe, aber nicht nach Fertigungstechnik ähnlich — — viele wenige Teilefamilien <?page no="64"?> Die daraus sich ergebende Werkstücksystematisierung, kann in eine sogenannte Produktnorm umgesetzt werden Bild 2.14: Schemadarstellung Produktnorm / Vorteile der Produktnorm Produktnorm ist die für einen Hersteller verbindliche Festlegung der Gestalt eines Produktes. Oder: Produktnorm ist die auf das Produkt bezogene Werknorm / Werkstücksystematisierung. Arten der Produktnorm: Teilefamilien / Ähnlichkeitskonstruktion Baureihen / Baukastensysteme Rüstfamilien / gleiche Werkzeuge verwenden Produktnorm legt fest: Ausführungsarten Werkstoffe Abmessungen, Toleranzen Bearbeitungsarten / Anzahl unterschiedliche Werkzeuge Leistungsdaten Spannarten / Standardspannflächen Vorteile der Produktnorm: 1. Weniger Projektierungs- und Angebotsarbeit, da Sonderlösungen von Standardlösungen verdrängt werden. 2. Kürzere Rüstzeiten / Bilden von Rüstfamilien in der Fertigung. 3. Weniger Konstruktionsarbeit, da Konstruktion zu einem großen Teil vorliegt. 4. Weniger AV-Arbeit, da Arbeitsunterlagen vorliegen. 5. Geringere Einkaufs- und Lagerkosten, da Bestellvorgang vorliegt / Teilefamilien bestellt werden können, es müssen weniger Teile bestellt werden, das kleinere Lager kann leichter überwacht werden, es bleiben weniger Ladenhüter. 6. Geringere Fertigungskosten (größere Lose / Rüstfamilien, Fertigungs- und Montageerfahrung liegt vor, bessere Fertigungssteuerung bei bekannten Teilen, Sondermaschinen, Vorrichtungen). 7. Geringere Lieferzeit, da in allen Abteilungen kürzere Durchlaufzeiten erreicht werden können und weniger Verwechslungen und Fehler vorkommen. 8. Geringere Reklamationsquote, da Verhalten der Maschine bekannt, realistisch projektiert wird, weniger Konstruktions- und Fertigungsfehler vorkommen, bessere Betriebs- und Wartungskenntnisse (und Richtlinien) vorliegen. 9. Geringere Ersatzteilkosten und Ersatzteillieferzeit 10. Geringere Herstellkosten, weniger Qualitätsprobleme 11. Niedere Bestände 52 <?page no="65"?> 53 Diese bedeutet, dass eine unter vielen anderen Forderungen an die Konstruktion lauten muss: R üst- und bestandsger echtes Konstruier en. Da in der heutigen „Sofortgesellschaft“ die Variantenvielfalt auf die Endproduktebene erhalten bleiben muss, ist es zwingend, mittels Standardisierung / Werkstücksystematisierung, die Teilevielfalt auf der Einzelteilebene zu reduzieren, bzw. die Artikel sollen so konstruiert werden, dass die Varianten in der spätmöglichsten Fertigungsabfolge entstehen und die Einführung ausgereifter Produkte ist wichtig. Die Einführung nicht ausgereifter Produkte und nicht erfüllte Qualitätsanforderungen wirken sich negativ auf die Bestände aus, zum Beispiel durch:  Verlängerung der Fertigungseinführung,  verspätete Serienreife,  häufige Änderungen und Nacharbeit,  mangelhafte Verfügbarkeit der Teile und Baugruppen,  hohen Ausschuss,  verspätete Lieferungen,  umfangreicheren Ersatzteildienst. Diese Auswirkungen erhöhen das Sicherheitsdenken in der Disposition, um zum Beispiel Reklamation hinsichtlich einer eingeschränkten Lieferfähigkeit abzuwenden, was in Bezug auf Lagerkosten katastrophale Folgen hat. Teile- / baugruppentypischer Nummernschlüssel mit hinterlegten Suchmerkmalen Die Verwendung eines nach Teilen und Baugruppen typisierten Nummernschlüssels (Teilsprechend), mit hinterlegten Suchmerkmalleisten nach Teilefamilien ist die rationelle Voraussetzung für eine systematische Teile- und Stücklistenorganisation. Suchmerkmalleisten vereinfachen das Erstellen von auftragsneutralen Stücklisten, die sowohl nach Konstruktions- und Dispositions-, sowie fertigungsgerechten Gesichtspunkten ausgerichtet sind, und erreichen automatisch eine Typisierung (soweit technisch möglich) aller Teile / Baugruppen auf Wiederverwendbarkeit nach Teilefamilien / Anwendungsbereichen. Zusätzlich erleichtern sie der Fertigungssteuerung, in Verbindung mit Verkettungshinweisen, das Einsteuern der Aufträge nach Teilefamilien mit dem Ziel der Rüstzeitminimierung in der Fertigung. Oder, wenn dies aus betriebsinternen Gründen nicht möglich ist, sollte zumindest eine sogenannte Verkettungsnummer für Teile- / Rüstfamilien eingeführt werden. Was bedeutet, die Konstruktion muss zumindest versuchen Rüstfamilien nach gleichartigen Spannflächen, Werkzeugeinsatz etc. zu erzeugen. <?page no="66"?> 54 Bild 2.15: Prinzipieller Aufbau von Nummernsystemen Nummernsystem Systematisch Systemfrei Vollsprechend Teilsprechend Klassifizierungssystem Verbundnummernsystem Parallelnummernsystem XXX - XXXX - XXX/ XXX/ XX XXXX - XXXXXX XXXXXX X | | XXXX Ident-Nr. Klassifizierung Prüfziffer Klassifizierung Ident-Nr.  Sehr feine Klassifizierung nötig, um Teile eindeutig zu identifizieren  Hohe Anzahl von Stellen  Beeinträchtigung der Merkfähigkeit  Hohe Fehleranfälligkeit bei IT- Eingabe  Geringe oder fest umrissene Anzahl von Objekten  Gefahr des „Platzens“  Starre Verbindung Ident-Nr. / Klassifizierung  Leichte Merkfähigkeit  Änderung der Klassifizierung bedeutet Änderung der kompletten Teile-Nr.  Ggf. redundante Ident-Nummern  Zur eindeutigen Identifizierung Eingabe der kompletten Nummer erforderlich  Erweiterbarkeit  IT-gerecht  Trennung von Ident-Nr. und Klassifizierung  Eindeutige Identifizierung durch fortlaufende Zählnummern  Prüfziffer möglich  IT-gerecht  Kurzfristige Änderung der Klassifizierungsmerkmale möglich  Erweiterbarkeit beider Nummernteile  Mehrere Klassifizierungen möglich <?page no="67"?> 55 2.2.5 A- / B- / C-Analyse als Bestandswertstatistik und als Dispositionsgrundlage - Wichtige Stammdaten Bei der Suche, wie bekomme ich die Materialwirtschaft noch besser in den Griff, bietet sich die A- / B- / C-Analyse an. Durch die A- / B- / C-Analyse wird ein Maßstab für die Wertigkeit der Lagerhaltung eines jeden Einzelteiles geschaffen. Verbrauch und Wertigkeit gehen in die Rechnung ein. In früheren Jahren war die Klassifizierung ausschließlich durch Multiplikation der beiden Faktoren 1. Verbrauchsmenge in den letzten 12 Monaten x Preis u n d d a n a c h 2. Ordnung aller Posten in steigender Reihenfolge als Hilfsliste der Gesamtkosten 3. Ermittlung der Prozentanteile jeder Position nach Stückzahl und Kosten ü b l i ch , w o r a u s si ch e r g a b : A-Positionen = 20 - 25 % aller Teile entsprechen ca. 70 - 75 % des Gesamtwertes B-Positionen = 25 - 30 % aller Teile entsprechen ca. 20 - 25 % des Gesamtwertes C-Positionen = 40 - 50 % aller Teile entsprechen ca. 5 - 10 % des Gesamtwertes Bild 2.16: Ergebnis der A- / B- / C-Analyse, in eine Summe eingetragen 1 0 0 9 0 8 0 7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 1 0 0 A-T e ile B -T e ile C -T e ile M e n g e n p ro ze n ts a tz P m j % W e r t e p r o z e n t s a t z P u % <?page no="68"?> Heute Da in diese Berechnung nur Mengen und Werte eingehen, was in Bezug auf Verwirklichung des Just in time - Gedankens nicht die richtigen Entscheidungskriterien sind, werden heute als Merkmale:  der Preis pro Teil absolut, sowie  die Dauer der Wiederbeschaffungszeit in Wochen zur Bestimmung der A- / B- / C-Einteilung verwendet. Wobei die Vorgehensweise zur Bildung einer Hitliste auf Basis Preis absolut, dieselbe ist, wie zuvor beschrieben. Die Wiederbeschaffungszeit ist als Ersatz für den Mengenbezug zu sehen. Das bedeutet, dass z. B. geringwertigere B- oder C-Teile mit langen Lieferzeiten, z. B. 18 Wochen, dadurch zu A-Teilen werden, die über Abrufaufträge mittels Liefereinteilungen nach Wochen, sowie Anpassungen (wöchentliche Erhöhung / Verminderung der Liefereinteilungen, auch ATMEN genannt) abgerufen werden. Bild 2.17: A- / B- / C-Bestimmung nach Wertigkeit / Kosten und Wiederbeschaffungszeit / Lieferzeit (Beispiel) Wert Teileart nach Wert Wiederbeschaffungszeiten Teileart nach WBZ und Wert Platzbedarf? 1) U / V / W Mindesthaltbarkeit Größer 10,-- € A 5 Wochen A-Teil Teile mit großem Ausmaß/ Volumen können wegen hohem Platzbedarf auch zu A-Teilen werden Teile mit geringer Mindesthaltbarkeit / Verfalldatum sollten auch A-Teile sein 17 Wochen A-Teil Größer 1,-- € B 4 Wochen B-Teil 20 Wochen A-Teil Kleiner 1,-- € C 3 Wochen C-Teil 18 Wochen A-Teil C-Teile also nur Teile sein können, die preiswert sind und kurze Wiederbeschaffungszeiten haben und B-Teile von der Zielsetzung her, quasi aussterben, da sie entweder zu A-Teilen oder zu C-Teilen werden. Diese Einteilung entspricht mehr den heutigen Notwendigkeiten nach Erfüllung aller kurzfristigen Kundenwünsche mit den damit verbundenen Dispositions- und Beschaffungsregeln, als die frühere Praxis. 1) Immer häufiger werden auch Teile / Artikel mit großen Ausmaßen / Volumen, Kennung U, als A-Teile gekennzeichnet, da sie im Lager großen Platzbedarf / hohe Lagerkosten erzeugen. Also über die Lagerkosten zu A-Teilen werden. W = Kleinvolumige Teile 56 <?page no="69"?> 57 Entscheid ? BEDARFSGESTEUERTE DISPOSITION VERBR AUC HSGESTEUER TE DISPOSITION Art der Dispositions- und Beschaffungsm odelle Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Kundenauftrag erfassen in SAP Betriebsauftrag m it M enge und T erm in PPS-Organisation B edarfsgesteuer, plan- / auftragsgesteuert Auftragsbezogen Vorratsw irtschaft Arbeiten m ittels Abruf-Aufträgen Traditionell Disponieren Disponieren über WB-Punkte m it Sicherheitsbeständen Disponieren nach Reichw eiten Einzelfertigung / Beschaffung Zusam m enfassung PRINZIP - SKIZZE MÖGLICHE ORGANISATIONSFORMEN Dynam isch = Trendberechnung Statistisch = Erfahrungsw ert Vergangenheitsbezogen Zukunftsorientiert Supply-Chain- M anagem ent Kanban- / Konsi-Lager W ir, der Kunde, fordern m it Karte / B arcode nach Kanban- / Konsi-Lager für Zeichnungsteile B edarfsplattform im Internet m it M in.- / M ax-B estände D er Lieferant disponiert für uns, liefert in der vorgegebenen Spanne an Der Lieferant liefert autom atisch K anban- / Konsi- Lager für Katalogw are Einzelanlieferung z.B. m ittels Spediteur Sam m elanlieferung Ein LKW für versch. Lieferanten Sam m eln und Anlieferung nach dem M ILK-R UN- Prinzip ERP-Organisation verbrauchsgesteuert: Lieferant im System eingebunden M axim ale Verfügbarkeit / m inim ale Kosten Konventionelles Arbeiten / viele unterschiedliche Prozesse Nutzen des E-Business Sollte verm ieden w erden. Grund: Es besteht kein direkter Zusam m enhang zw ischen Festlegung Bestellm enge und echtem Bedarf in der Lieferstrecke O r g a n i s a t i o n ( P U L L - S y s t e m ) O r g a n i s a t i o n ( P U S H - S y s t e m )  Prozessorientiert  Saugsystem (Pull)  Produktion steuert Kunde  Selbststeuernde Regelkreise über Rückwärtsverkettung  Tayloristisch  Bringsystem (Push)  System gibt vor, was, wann, wo bestellt / produziert / geliefert werden soll Ergebnis:  Kurze Durchlaufzeiten  Hoch flexibles System  Hohe Termintreue  Minimaler Pflege und Betreuungsaufwand Ergebnis:  Lange Wiederbeschaffungszeit  Unflexibles System  Geringe Termintreue  Hoher Pflege- und Betreuungsaufwand Sollte vermieden werden. Grund: Es besteht kein direkter Zusammenhang zwischen Festlegung Bestellmenge und echtem Bedarf in der Lieferstrecke <?page no="70"?> 2.3 Bedarfsgesteuerte Disposition (Push-System) Ergebnis: Ergebnis:  Kurze Durchlaufzeiten  Lange Durchlaufzeiten  Hoch flexibles System  Unflexibles System  Hohe Termintreue  Geringe Termintreue  Minimaler Pflege- und  Hoher Pflege- und Betreuungsaufwand Betreuungsaufwand Kundenauftrag erfassen, z.B. in SAP Betriebsauftrag mit Menge und Termin Maximale Verfügbarkeit / minimale Kosten Verbrauchsgesteuerte Disposition Konventionelles Arbeiten / viele unterschiedliche Prozesse Bedarfsgesteuerte Disposition KANBAN- / SCM- Organisation PPS- / ERP- Organisation Auftragsbezogen Vorratswirtschaft Traditionell Disponieren Arbeiten mittels Abrufaufträgen Entscheid ? Entscheid ? Disponieren nach Reichweiten Disponieren über WB-Punkte mit Sicherheitsbeständen Entscheid ? O rg a nis atio nf orm ( P u sh - S yst e m )  Tayloristisch  Bringsystem (Push)  System gibt vor was, wann, wo bestellt, produziert werden soll  Fertigungssteuerung notwendig Selbststeuernde Regelkreise über Rückwärtsverkettung Basis: Standardisierte Produktion O r ganisationf orm ( P ull - S yste m )  Prozessorientiert  Saugsystem (Pull)  Produktion steuert Kunde  Selbst steuernde Regelkreise Entscheid ? Ablauf mit PPS- / ERP-System Absatzplan Brutto-Netto-Bedarfsrechnung / Nachschubautomatik Produktions- / Kapazitätsplanung (Mensch, Maschine, Material) Terminplanung und Steuerung (Erstellen von Produktionsplänen) Produktion / Montage (Werkstattsteuerung) Terminverfolgung (Prioritätenregelung) PRINZIP-SKIZZE 58 <?page no="71"?> 59 Trenddarstellung auf Teile- / Materialebene Basis für den Trend - Verbrauchsübersicht letzte 12 Monate - Mehrfachverwendungsübersicht in ERP 2.3.1 Abrufaufträge für A-Teile und „atmen“ Einbeziehung des Vertriebes in die Disposition und Bestandsverantwortung von A-Teilen / -Materialien Bestände können reduziert werden durch die Einbeziehung des Vertriebes in die Dispositionsverantwortung von teuren A-Teilen, Materialien oder Vorprodukte mit langer Lieferzeit, denn die Wandlung vom Verkäuferzum Käufermarkt verlangt mehr Marktorientierung. Sichere Prognosen über das Käuferverhalten sollten eine Grundlage sein. Bild 2.18: Schemadarstellung der rollierenden Planung: Jan. Febr. M ärz April M ai Juni Juli Aug. Sept. Planung am 1. M ärz für Aug. abgelaufene M onate neue M onate Planung am 1. Febr. für Juli neue Zahlen nach neuesten Erkenntnissen / T rends Untersuchungen zeigen jedoch, dass der Bestand eines Betriebes bis zu 30 % durch mangelnde Prognosequalität verursacht ist, der Kunde bestellt doch anders als geplant. Der Verzicht auf absolute Zahlen auf Endproduktebene für die Vorplanung der nächsten Zeiträume, erleichtert dem Vertrieb seine Entscheidungen, wenn sie durch eine Trendangabe für alle A-Teile / -Materialien auf der untersten Stücklistenebene ersetzt wird. Basis Vergangenheitswerte / Wiederholteilelisten / Trend für die Zukunft Letztlich muss der Disponent für seine Lagerbestandszahlen doch gerade stehen, also kann er unter Angabe der Trends und seiner Erfahrung sachgerecht seine Mengenfestlegungen und Abrufentscheidungen in Absprache mit Vertrieb / Einkauf / Lieferant selbst treffen. In regelmäßiger Abstimmung werden auf dieser Basis alle A-Teile / Materialien bzw. Vorprodukte mit längerer Lieferzeit als die eigene Lieferzusagemöglichkeit disponiert und Rahmenvereinbarungen mit den Lieferanten getroffen. X Ebene 1 2 3 4 A A A A <?page no="72"?> Diesen Liefereinteilungen wird wiederum der echte Bedarf, laut tatsächlichem Auftragseingang und Liefertermin, dagegen gefahren und die Abrufe entsprechend gesteuert (erhöht, vermindert, terminlich vorgezogen oder zurückgestellt = „Atmen“ genannt). Bestandssicherheit auf der untersten Ebene wird verbessert. 2.3.1.1 Kann der Lieferant für uns disponieren? Prognosen müssen sein, aber der Kunde bestellt doch anders. Der echte Bedarf wird gegen die Planmengen gefahren. Der Lieferant disponiert für uns auf Basis unserer wöchentlichen Bedarfsübersichten. Der Lieferant wird in den Informationskreis einbezogen. Er erhält die Bedarfsübersichten z. B. 1 x pro Woche, disponiert und produziert danach (= punktgenaue Anlieferung). Eine bessere Einhaltung von Lieferzusagen und eine Verminderung des Bestandsrisikos ist für Lieferant und Kunde eine Zwangsfolge. Bild 2.19: Bestell- / Bedarfsanalyse = Informationsfluss zum Lieferanten verbessern Datum: 13.06.xx Artikelgruppe von: 3005000 Bestell / Bedarf berechnet für Zeitraum ab 23 xx KW-Abstand 1 Blatt: 1 bis: 3006000 Pos. Mat-Nr. Bezeichnung Lagermenge verfügbare Menge reservierte Menge bestellte Menge Bestellpunkt Bestellmenge Besch-Zeit Wochen A 4030-0569.0 Transformator EI 30/ 15.5 838.00 -12162.00 13000.00 10000.00 1000.00 0.00 10 Wochen 220/ 2 x 9 V 1,8 VA *** Kennzeichen : *** Woche 23xx-23xx 24xx-24xx 25xx-25xx 26xx-26xx 27xx-27xx 28xx-28xx 29xx-29xx 30xx-30xx 31xx-31xx 32xx-32xx 33xx-33xx 34xx-34xx eingeteilte Abrufe 10000 0 0 0 6000 0 0 0 0 0 8000 0 echter Bedarf: 2000 3000 0 0 0 0 4000 0 0 4000 0 0  Hier Abrufe rausschieben + reduzieren         nächstes Teil:   B 40030-0507.0 Transformator EI 30/ 12.5 355.00 -38645.00 39000.00 8000.00 1000.00 0.00 10 Wochen 220/ 24 V 1,2 VA *** Kennzeichen : *** Woche 23xx-23xx 24xx-24xx 25xx-25xx 26xx-26xx 27xx-27xx 28xx-28xx 29xx-29xx 30xx-30xx 31xx-31xx 32xx-32xx 33xx-33xx 34xx-34xx eingeteilte Abrufe 0 5000 0 0 0 3000 0 0 0 0 0 3000 echter Bedarf: 0 0 3000 3000 0 2800 0 0 0 0 4899 0  Hier Abrufe vorziehen + erhöhen         Durch entsprechende Mengenkontrakt-Festlegungen MENGENKONTRAKT INSGESAMT - ca. Bedarf pro Laufzeit ____________________ Stück - Abrufmenge ____________________ Stück - Liefermengentoleranz / Lieferung ____________________ Stück - Bevorratung bei Lieferant min. ____________________ Stück - Bevorratung bei Lieferant max. ____________________ Stück - Bestandsinfo bei ____________________ Stück - Vormaterialbereitstellung ____________________ kg an Lager wird das Risiko von Fehlplanungen / -prognosen, sowohl für den Lieferant, als auch für den Kunden minimiert, die Zusammenarbeit wird wesentlich verbessert. 60 <?page no="73"?> 61 H inw eis: A) Sofern der Lieferant anhand dieser Übersichten aber nicht für uns disponiert, ist die rollierende Planung (konventionell eingesetzt) ein Dispositionsprinzip, das großen Pflege und Dispositionsaufwand bedeutet. Bei mangelhafter Betreuung der Zahlenwerte (Mengen erhöhen / vermindern, Termine vorziehen / nach hinten verschieben) 1) , weil die Kunden doch anders bestellen als geplant / gedacht wurde, kann dieses Verfahren zu hohen Beständen (schlechte Drehzahl) oder aufgrund der unterschiedlichen Wiederbeschaffungszeit zu vielen Fehlteilen führen, was sich letztlich auch in einer Bestandserhöhung niederschlägt, da andere dazugehörige Stücklistenteile vorhanden sind. De sha l b , a ls A l ter na ti ve : Eine verbrauchsgesteuerte Disposition mit Mindest- und Maximalbeständen, lässt diese Problematik gar nicht erst aufkommen, da nur das nachproduziert / nachbestellt wird, was auch abgeflossen ist. Supply-Chain (SCM) = Selbst auffüllende Lagersysteme B) Auch Ihre Kunden geben Planmengen vor, die rollierend angepasst werden. Ihr Vertrieb ist glücklich und lässt danach produzieren. Nimmt der Kunde aber auch die Planmengen tatsächlich ab? Oder liegen diese am Lager und treiben die Bestände in die Höhe? D e sh a l b e i n Pr a xi sr a t : Bevor im Vertrieb eine Planmenge zur Produktion freigegeben wird, also in einen Fertigungsauftrag umgesetzt werden soll, muss zuvor mit dem Kunden abgestimmt / gesprochen werden, ob er diese Menge, zu diesem Termin auch tatsächlich benötigt. Diese Vorgehensweise reduziert die Bestände und das Working Capital. Auch die Kapazitäten werden nicht mit unnötigen Fertigungsaufträgen verstopft. Sie werden flexibler und können das produzieren, was tatsächlich gebraucht wird. 1) Vorgezogen wird im Regelfalle, da ansonsten Schwierigkeiten in der Produktion / Termintreue entstehen. Wird aber auch immer in die Zukunft verschoben? Zeitprobleme? <?page no="74"?> 2.3.2 Standard-Dispositionseinstellungen für B-Teile Basis Bestellvorschläge vom System erzeugt Für B-Materialien lassen sich nur schwer Richtlinien aufstellen. Einige B-Teile / -Materialien liegen näher bei der A-Kategorie, einige näher bei der C-Kategorie. Die Behandlungsweise muss deshalb von Fall zu Fall festgelegt werden. Wobei der Trend Entscheidung zu A-Teil überwiegt. B-Teile also immer weniger werden. Übliche Dispositionsverfahren für Teile die nicht über KANBAN / SCM gesteuert werden können, sind: Bemerkung - Ziel muss längerfristig lauten: A) Es gibt nur noch A- und C-Teile, bzw. Bauhaus- und KANBAN- / SCM-Teile Grund: Die aufwendige Pflege der Stammdaten, für z. B. Wiederbestellpunkt Wiederbeschaffungszeit Sicherheitsbestand etc. entfällt bei A- und KANBAN- / SCM-Teilen weitestgehend, da nach Bedarf abgerufen wird. Bei C-Teilen kann die Pflege großzügiger gehandhabt werden. Bei Bauhaus- / Supply-Chain-Teilen wird durch den Lieferanten die Nachschubautomatik geregelt (Min.- / Max.-Regelungen). B) Für alles Restliche, z. B. Fertigungsteile, sollte Disponieren über Wiederbestellpunkt, durch Disponieren nach Reichweiten ersetzt werden. Grund: Es besteht bei dem Bestellpunktverfahren kein zeitlicher Zusammenhang zwischen Festlegung der Bestellmenge zu echtem Bedarf, bezogen auf die Lieferstrecke (= Bestelldatum bis Lieferdatum). Die Kunden bestellen doch anders als gedacht. Disponieren über Wiederbestellpunkt Disponieren nach Reichweiten Favorisieren - Erzeugt niedere Bestände Möglichst zu vermeiden - Erzeugt hohe Bestände - Erfassen der Aufträge - Bedarfsrechnung Welche Art der Nachschubautomatik wird mittels PPS- / ERP System gewählt? Was ist besser? 62 <?page no="75"?> 63 2.3.2.1 Disponieren nach Reichweiten Sofern Teile mittels wirtschaftlicher Losgrößenformel und über Wiederbestellpunkte disponiert werden,  erzeugt dies je Teil immer ein Einzeloptima (d. h. von jedem Teil ist eine andere Menge vorrätig, aber es kann immer nur nach der kleinsten Menge montiert / geliefert werden = Verschwendung, denn wenn ein Teil fehlt ist dies, wie wenn alle Teile fehlen) 1) ,  ergeben solche Berechnungen aus heutiger Sicht nicht vertretbare, viel zu große Bestellmengen, die Fertigung wird verstopft und die Bestände erhöht (Bestandstreiber). und die Bestellmengenrechnung nach der Andlerschen Losgrößenformel, u. a. auch ein gewolltes Ziel = Gesamtoptima, z. B. Lagerumschlag 8 x / Jahr, unmöglich macht. Nach dem gewinnwirtschaftlichen Prinzip „Geld ist wie ein Produkt zu betrachten“, und dem Zwang „Verbesserung der Liquidität“, setzt sich für die Teile die nicht nach KANBAN / SCM laufen, das Disponieren nach Reichweiten immer mehr durch. Beim Disponieren nach Reichweiten, wird an die Disponenten die Bedingung gestellt: Die Reichweite der Bestellmenge, plus vorhandener Bestand darf z. B. zwei Monate nicht überschreiten. Bild 2.20: Darstellung unterschiedlicher Reichweitenanalysen A) Vergangenheitsbezogene Reichweitenberechnung bei Lieferung ab Lager Bestellmengen + Bestand Ø - Verbrauch / Woche = Reichweite in Wochen B) Zukunftsbezogene Reichweitenberechnung für Auftragsfertiger Bestellmengen + Bestand zukunftsbezogener Bedarf im Zeitraster = Reichweite Auch die Festlegung eines sogenannten Reichweitenkorridors hat sich für eine bestandsminimierte Disposition bewährt, siehe nachfolgend. 1) Fehlteile treiben die Bestände nach oben, da nicht geliefert werden kann <?page no="76"?> Bild 2.21: Reichweitenkorridor für reine Vorratswirtschaft (Ampel-System) Bestandshöhe als Reichweite in Tagen 1) z.B. Farbskala bei WBZ = 17 Tage Aktivitätenplan größer 40 Tage überhöhter Bestand weitere Abrufe hinausschieben 34 - 40 Tage (Ø 37 AT) überhöhter Bestand, Bewegungen sorgfältig beobachten 20 - 33 Tage (Ø 26 AT) Reichweite entspricht dem festgelegten Drehzahl-Ziel / der Wiederbeschaffungszeit 13 - 19 Tage (Ø 16 AT) Bestand zu nieder Abrufe / Bestellungen vorziehen kleiner 13 Tage Bestand zu nieder, es entsteht Produktionsstillstand, Notfallplan mit Lieferant aktivieren rot rot gelb grün gelb Errechnet aus den Bedarfsschwankungen der einzelnen Verbrauchsperioden, z. B. Tage / Wochen, mittels Gaußscher Normalverteilung ( X ) und Standardabweichung (S) Beispielhafte Darstellung: Die Visualisierung der Bestandshöhe als Reichweite in Tagen (ohne Si-Bestand) setzt obere und untere Interventionspunkte für den Disponenten Ampel-Reichweite festlegen WBZ: 17 AT Ampel     Best.-Reichweite ± 1 S 20 26 33  Best.-Reichweite ± 2 S 13 26 40 Dadurch werden nur die relevanten Artikel angezeigt, die am dringlichsten zu bearbeiten sind Zeitachse in Wochen V e rb ra u c h p ro W o c h e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 + 2S + 1S X Ø 26,5AT 2,15 13,59 34,13 34,13 13,59 2,15 - 2S - 1S + 1S + 2S X X Bestand reicht je nach Steuung im Bedarfszeitraum und festgelegtem Reichweitenkorridor aus bei Mittelwert +1 bzw. 2 Standardabweichungen 40 AT 13 AT 33 AT 20 AT 64 <?page no="77"?> 65 Die Berechnung des Reichweitenkorridors ist nachfolgend beispielhaft dargestellt. Der Zeitraum für den Rückgriff auf die Vergangenheitswerte muss variabel sein, in Wochen- oder Monatswerten, über z. B. 3, 6, 12 Monate, oder Wochenwerten X-=-20,67 S-: -X-=-0,323-=-X-Teile  - : -=- 21 33 16 19 12 20 24 22 31 19 10 Servicegrad Servicegrad Servicegrad 21 84-%-entspr. 95-%-entspr. 99,9-%-entspr. 20,67 6,67 27,33 34,00 40,66 Aktueller-Bestand- (Stck.) Reichweite-in-Wo. Aktuelle-WBZ Bei-50-% Sevicegrad 120 5,81 4-Wo. Bei-84-% Sevicegrad 120 4,39 4-Wo. Bei-95-% Sevicegrad 120 3,53 4-Wo. Bei-99.9-% Sevicegrad 120 2,95 4-Wo. Ein-Service‐ grad-von-99,9-% errechnet-sich-aus Mittelwert- plus-drei Standard‐ abweichungen 1-S-=-6,67  REICHWEITENKORRIDOR Wochen‐ verbrauch Standard‐ abweichung Ein-Service‐ grad-von-84-% errechnet-sich-aus Mittelwert- plus-einer Standard‐ abweichung Ein-Service‐ grad-von-95-% errechnet-sich-aus Mittelwert- plus-zwei Standard‐ abweichungen 1-S-= X-= Bei einem Servicegrad von 84 % müsste noch nicht nachbestellt werden, bei 95 % muss! Faktorentabelle auf Basis X + 1 S = 84 % = F 1,0 für Zwischenwerte Servicegrad Faktor Servicegrad Faktor Servicegrad Faktor 50,00 % 0,0000 82,00 % 0,9154 98,50 % 2,1701 52,00 % 0,0502 84,00 % 0,9945 99,00 % 2,3263 54,00 % 0,1004 86,00 % 1,0803 99,10 % 2,3656 56,00 % 0,1510 88,00 % 1,1750 99,20 % 2,4089 58,00 % 0,2019 90,00 % 1,2816 99,30 % 2,4573 60,00 % 0,2533 91,00 % 1,3408 99,40 % 2,5121 62,00 % 0,3055 92,00 % 1,4051 99,50 % 2,5758 64,00 % 0,3585 93,00 % 1,4758 99,60 % 2,6521 66,00 % 0,4125 94,00 % 1,5548 99,70 % 2,7478 68,00 % 0,4677 95,00 % 1,6449 99,80 % 2,8782 70,00 % 0,5244 95,50 % 1,6954 99,90 % 3,0903 72,00 % 0,5828 96,00 % 1,7507 99,95 % 3,2906 74,00 % 0,6433 96,50 % 1,8119 99,96 % 3,3528 76,00 % 0,7063 97,00 % 1,8808 99,97 % 3,4317 78,00 % 0,7722 97,50 % 1,9600 99,98 % 3,5401 80,00 % 0,8416 98,00 % 2,0537 99,99 % 3,7191 <?page no="78"?> Bildschirmübersicht im ERP-System oder als Excel-Tabelle sortierbar, z. B. nach Teileart, Lieferant, Endprodukt mit Filter, wo ist Reichweite kürzer als WBZ in Wochen Ø + 1 S + 2 S Ø + 1 S + 2 S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 6-500039 10 2 8 0 0 41 1 3 2 1 3 2 1 3 6-500048 113 11 102 200 50 491 9 6 4 2 14 12 10 6 6-500050 36 42 -6 300 100 754 15 3 2 1 23 21 20 2 6-500051 5 0 5 50 10 55 1 11 9 7 15 19 10 2 6-500052 0 8 -8 20 10 27 1 5 4 3 9 8 7 2 6-500053 4 0 4 0 0 21 1 2 1 0 2 1 0 1 6-500054 0 40 -40 40 20 260 5 1 0 0 41 40 39 1 6-520001 0 1 -1 4 0 1 0 12 11 10 12 11 10 2 8-500031 2 2 0 0 0 1 0 20 20 19 20 20 19 5 8-500033 11 10 1 0 0 17 0 1 0 0 1 0 0 1 8-501204 6 0 6 8 0 22 1 1 0 0 9 8 7 4 8-501206 0 70 -70 4 0 30 1 2 1 0 4 3 2 4 8-501207 8 72 -64 6 0 28 1 1 0 0 7 6 5 3 8-501208 4 25 -21 4 0 25 1 2 1 0 4 3 2 4 Ø / Wo. Letzte 12 Monate W B Z in W o c h e n Reichweite in Wo. 1) incl. Bestellbestand (innerhalb WBZ) Artikel- Nr. fest- 2) gelegter Sicherheitsbestand o ffe n e B e s te llu n g e n zu liefern innerhalb WBZ Reichweite in Wochen 1) verf. Bestand Abgang letzte 12 Monate körperl. Lagerbestand verfügb. Lagerbestand 1) gerechnet über X und Gaußsche-Normalverteilung und + 1 und + 2 Standardabweichungen 2) bei liefertreuen Lieferanten kann der Sicherheitsbestand auf null gesetzt werden Oder Reichweitenübersicht wochengenau bei Auftragsfertiger nach Teilenummer: BEDARFSUEBERSICHT NACH TEILENUMMERN DATUM: 07.08.xx NACH KALENDERWOCHEN BIS KW: 53/ xx WBZ = 6 Wo. Si = 10 körperl. Best. 19 Reichweite bis KW 27 SEITE: 1 Buchungsda tum Lief.- Numm er Bestelln ummer Auftragsn ummer Menge/ Bedarf Soll- Termin in Tagen Reserv . je KW Bestell je KW Lagerbestand * 11304 HOLZGESTELL SESSEL WBZ: 6 Wo. Si: 10 19.00 * 18.04.xx 7051 9324 50.00 50.00 200 18 24.06.xx 7295 250 50.00 50.00 290 28 R E I C H W E I T E 05.07.xx 7051 2289 80.00 80.00 390 40 KW. 35.xx 64 1.00 358 1.00 KW. 3.xx 102 1.00 38 KW. 3.xx 237 2.00 38 3.00 KW. 9.xx 583 1.00 98 1.00 KW. 12.xx 1216 2.00 128 2.00 KW. 14.xx 1230 2.00 148 2.00 KW. 21.xx 2263 1.00 218 1.00 Si - Bestand wird unterschritten KW. 24.xx 1865 1.00 248 1.00 KW. 26.xx 2430 2.00 268 KW. 26.xx 2291 2.00 268 4.00 KW. 27.xx 2369 1.00 278 KW. 27.xx 2513 1.00 278 KW. 27.xx 2425 1.00 278 3.00 Unterdeckung KW. 28.xx 2512 3.00 288      66 <?page no="79"?> 67 Bild 2.22: SAP-Artikelkonto - Reichweiten-gesteuert Sofern diese sinnvollen IT-Einstellungen mit Hinweis „Umterminieren / vorziehen - raus schieben“, „Menge erhöhen - reduzieren“, in Ihrem ERP-System nicht machbar sind, bieten sich Excel-Lösungen. <?page no="80"?> Disponieren nach Reichweiten senkt die Bestände  Durch Reichweitenvorgabe haben Sie die gewollte Umschlagshäufigkeit nach Teileart im Griff  Steigt oder fällt der Bedarf, so wird mit diesem Dispositionssystem automatisch mehr oder weniger bestellt. Die Bestellmenge passt sich dem jeweiligen Bedarf an  Das Disponieren nach Wellen 1) kann einfachst eingeführt werden. Sie erhalten ein Gesamtoptima und kein Einzeloptima. Vom linken Teil ist in etwa die gleiche Menge verfügbar wie vom rechten Teil.  Es ist alles verfügbar, oder alles nicht. Wichtig: Geliefert / montiert kann immer nur nach der kleinsten Stückzahl werden  Der Sicherheitsbestand kann bei Disponieren nach Reichweiten und termintreuen Lieferanten auf null abgesenkt werden. Ein Schritt zur weiteren Bestandssenkung.  Das Disponieren über Wiederbestellpunkte / Mindestbestände o. ä. und Losgrößen „kostenoptimiert berechnet“, erzeugt reine Einzeloptima, die nicht aufeinander abgestimmt sind und treibt somit die Bestände in die Höhe. Insbesondere wenn die Bestellpunkte mit einem hohen Sicherheitsbestand berechnet und lange Wiederbeschaffungszeiten in den Stammdaten hinterlegt sind (Bestandstreiber). Das Visualisieren von Fehlteilen ist wichtig Aktuelle Rückstandsliste FERTIGWARE Woche 14 / xx Disponent XX Datum 30.03.xx Blatt-Nr. 1 Woche / Jahr Artikelnummer Bezeichnung Menge Kunde Paneele Voraussichtlicher Fertigstelltermin Kundenwunschtermin Bemerkung 13 / xx Aqua Classic Filter-System 2 A - KW 15 23.03.xx Deckel fehlt 13 / xx Bewa X Filter-System 1 B J KW 14 24.03.xx Pumpe fehlt 13 / xx Bona 12 Abscheider 5 C - KW 15 26.03.xx Metallschlauch fehlt 14 / xx Aqua Classic Filter-System 4 D - KW 15 31.03.xx Manometer fehlt 14 / xx Medo First Druck-Behälter 2 A - KW 15 31.03.xx Display fehlt 14 / xx Cilla Neu Durchfluss-Zähler 10 E - KW 15 01.04.xx Zähler fehlt 14 / xx Mara 10 Doppel-Filter 8 F J KW 16 03.04.xx Stegleitung fehlt          L I S T E W I R D A N I N F O - T A F E L A U S G E H Ä N G T 1) C-Teile fallen nicht unter diese Betrachtung 68 <?page no="81"?> 69 2.3.2.2 Festlegung und Pflege der Wiederbeschaffungszeiten Da der Pflege der Wiederbeschaffungszeiten eine große Bedeutung beikommt (falsche Wiederbeschaffungszeiten erzeugen entweder Fehlteile oder überhöhte Lagerbestände), müssen diese Daten im System permanent gepflegt werden (für alle Artikel die nicht über Rahmenvereinbarungen abgerufen werden). Das Instrument hierzu ist eine Festlegung von Wiederbeschaffungszeiten in Arbeitstagen oder Wochen, die vom Einkauf permanent gepflegt und alle A- und B-Teile alle sechs bis acht Wochen aktualisiert an die Disposition zur Aktualisierung der Stammdaten (Wiederbeschaffungszeiten und Bestellpunkt, Nachschub auslösen J / N) mitgeteilt werden müssen. Siehe Standard-Mail: „Lieferzeitanfrage zur Festlegung und Pflege von Wiederbeschaffungszeiten“. Bild 2.23: Festlegung und Pflege von Wiederbeschaffungszeiten Adressfeld Lieferzeit-Anfrage Sehr geehrte Damen und Herren, um unserem ERP- / PPS-System präzise und aktuelle Daten zur Verfügung zu stellen, möchten wir Sie bitten, uns Ihre derzeitige Lieferzeit, bezogen auf die einzelnen Artikel, mitzuteilen. Für den Fall, dass wir mit Ihrem Hause Rahmenaufträge abschließen, weicht möglicherweise die Lieferzeit für den Rahmenauftrag von der in Anspruch zu nehmenden Lieferzeit für die Abrufe ab. In diesem Falle bitten wir um entsprechende Unterscheidung. Für umgehende Beantwortung der ausgefüllten Aufstellung sind wir Ihnen sehr dankbar. Mit freundlichen Grüßen Artikel-Nr. (IDENT-NR.) Zeichnungs- Nr. ME Bezeichnung / Bestell-Nr. Lieferzeit in Wochen Rahmenauftrag Abrufzeit in Wo. <?page no="82"?> 2.3.2.3 Bestellpunktverfahren, ist dies noch zeitgemäß? Bestellpunktverfahren kann zu überhöhten Beständen / Fehlleistungen / Fehlteilen führen Grund: Es besteht kein zeitlicher Zusammenhang zwischen Festlegung Bestellmenge zu echtem Bedarf in der Lieferstrecke. Die Kunden bestellen anders als gedacht, wodurch das ermittelte Mengen- und Termingefüge nicht mehr zufriedenstellend funktioniert. Die Disposition nach Reichweiten überwindet Fehlleistungen, ist näher am Kunden. Bild 2.24: Ermittlung des Wiederbestellpunktes / Meldebestandes Bestellpunkt Wiederbeschaffungszeit 80 60 40 20 0 + Sicherheitsbestand + Menge X Lagerbestand mit Sicherheitsbestand 100 80 60 40 20 0 Formel: (Wiederbeschaffungszeit in Wochen x Durchschnittsverbrauch / Woche) + gewollter Sicherheitsbestand Dieses Verfahren sollte in der heutigen Just in time - Zeit auf Grund der Variantenvielfalt und zweier gravierender Kriterien nicht, bzw. nur noch für C-Teile angewandt werden: 1. Der Pflege- und Betreuungsaufwand dieser Stammdaten ist hoch (wird häufig vernachlässigt). Insbesondere die Berechnungen sollten für A- und B-Teile alle 6 - 8 Wochen überprüft, bzw. fallweise sofort angepasst werden. 2. Der größte Nachteil ist jedoch: Es wird eventuell eine Bedarfslawine vom Endprodukt, über Baugruppen, bis hin zum Einzelteil / Halbzeug erzeugt, wenn der so errechnete Bestellpunkt unterschritten wird. Die Fertigung wird verstopft, erzeugt hohe Bestände, denn die Kunden bestellen doch anders. 70 <?page no="83"?> 71 Problematik der bedarfsorientierten Disposition mittels Bestellpunktverfahren Darstellung dieser Problematik anhand vier verschiedener Artikel mit ca. gleich großen Bestell- / Bedarfsmengen und Wiederbeschaffungszeiten. Dispo-System auf Wiederbestellpunktverfahren eingestellt. Ident-Nr. Ident-Nr. Ident-Nr. Ident-Nr. usw. A B C D ... 100 120 110 150 99 119 109 129 Ergebnis: 200 220 210 240 mit 32/ xx 32/ xx 32/ xx 32/ xx und 40/ xx 40/ xx 40/ xx 40/ xx Termin 1) Kundenaufträge mit Menge Wo. 32 A " 20 -- 5 18 Wo. 33 B " 10 -- 5 12 Wo. 33 C " 5 -- 5 10 Wo. 34 D " 15 -- -- 2 Wo. 34 E " 15 -- -- 2 Wo. 35 F " 10 -- 5 2 Wo. 36 G " 15 -- 5 4 Wo. 36 H " 10 xxx -- -- 10 Wo. 38 I " 10 -- 1 10 Wo. 39 K " 20 -- 1 10 Wo. 40 L " 10 -- 8 -- 140 0 35 80 0 -41 119 74 49 0 Festgelegter Wiederbestellpunkt im PPS-System Was passiert in diesen 8 Wochen, von Auslösen der Bestellung bis Wareneingang kundenseitig in der heutigen Sofortgesellschaft und Änderungswut? Endprodukt / Baugruppe / Einzelteil / Halbzeug Ergibt Bestand in Wo 40 1) Starttermin Wo./ J. Endtermin Wo./ J. Darstellung weiterer Kundenbedarfe, eingereiht in das terminliche Zeitraster, wann werden die Bedarfe tatsächlich benötigt (weitere Aufträge / Termin- / Mengenänderungen) Ergibt Σ Bedarf bis Wo. 40 Bestellmenge Bestand lt. Letzter Bedarfsrechnung Wiederbestellpunkt ist niederer als Bestand, also erzeugt PPS-System nach festgelegten Regeln Bestellvorschläge, die vom Disponenten in Fertigungsaufträge umgewandelt werden 2) Ergebnis der Dispo-Arbeit von Freitag Wo. 31 aus Sicht eines Lageristen, z. B.  am Donnerstag Wo. 40 zu wenig und zu spät bestellt wird nicht benötigt wird in Wo. 40 nicht benötigt o.k. Andere Worte für Bestellpunktverfahren sind: - Meldebestand - Wiederbestellpunkt 1) ERP- / PPS-System erzeugt bei erneuter Unterdeckung / Unterschreitung des Wiederbestellpunktes neue Aufträge. Dieser Vorgang ist hier nicht dargestellt, da für Problembesprechung bedeutungslos. 2) Ab hier Unterdeckung <?page no="84"?> Aussage: Zum Zeitpunkt der Freigabe der Aufträge haben alle vier internen Aufträge die gleichen Start- und Endtermine auf den Bestellungen / Arbeitspapieren. Die Dringlichkeit nach Reichweiten, die sich durch weitere / laufend eingehende Kundenaufträge aber ergeben, lauten, Stand Wo. 40: Artikel ID-Nr. A: Hat Unterdeckung, Kundenaufträge können ab Wo. 36 nicht erfüllt werden Artikel ID-Nr. B: Wird quasi z. Zt. nicht benötigt, hat aber gleichen Termin wie A Artikel ID-Nr. C: Hat noch ca. 14 Wochen Reichweite Artikel ID-Nr. D: Hat noch ca. 5 Wochen Reichweite, o.k. - Dispo war in Ordnung Resümee: Wenn alle vier Aufträge termintreu gefertigt werden, werden u. a. Produkte hergestellt, die momentan nicht benötigt werden. Übertragen Sie dieses Beispiel auf Ihr Unternehmen mit angenommenen 2.000 verkaufsfähigen Artikeln und den damit verbundenen Stücklistenauflösungen. Wenn es der Zufall will, werden über Baugruppen und Unterbaugruppen, bis hin zu Einzelteilen / Halbzeug, Bestellungen getätigt, also eine Bedarfslawine erzeugt, von Dingen, die man zu den angenommenen Zeitpunkten tatsächlich nicht oder nur teilweise benötigt. W a s b e d e u t e t : Verschwendung / falscher Einsatz von Personal und Maschinenkapazität mit zu hohen Lagerkosten und zu langen Durchlaufzeiten M i t d e m E r g e b n i s : Die Auftragsflut verstopft die Fertigung, erzeugt ständig wechselnde Engpässe, die es u. a. nicht mehr ermöglichen die Artikel, die tatsächlich benötigt werden, rechtzeitig zu fertigen. oder vereinfacht, aus Sicht des Lagerleiters ausgedrückt: Er erhält permanent Teile / Artikel die er nicht benötigt, selten die, die er benötigt, was Frust im Lager erzeugt. Es w ird da s Fa lsche , z um falschen Z eitpunkt produziert. Wir haben eine hausge m achte Konjunktur. Reichweitendisposition erzeugt diese Fehlleistungen nicht. Auch KANBAN-Systeme, die auf dem Saugprinzip aufgebaut sind, lösen nur dort Aufträge aus, wo auch Abgänge vorhanden sind. Wodurch automatisch auch nur das gefertigt wird, was auch benötigt wird. 72 <?page no="85"?> 73 2.3.3 Richtlinien zur Behandlung von C-Teilen / -Materialien Bei C-Materialien kann das Dispositionsverfahren gelockert werden. Es kann entweder a) Nach dem Zwei-Kisten-System gearbeitet werden / Min.- / Max.-Bestand Bestandsverantwortung liegt in den Händen des Lageristen o d e r b) es werden nur komplette Abgänge nach - Menge pro Kiste oder - Lagereinheit oder - fixer Entnahmemenge im körperlichen Bestand abgebucht. Nachdispositionen erfolgen über einen festgelegten Wiederbestellpunkt, der großzügig ausgelegt ist. Die Festlegung der Bestellmenge erfolgt nach wirtschaftlichen Losgrößen, mit Begrenzung auf z. B. max. Reichweite 6 Monate. c) Oder es wird ein sogenanntes Bauhaus- / Regalserviceverfahren eingerichtet, das ähnlich dem Auffüllen eines Zigarettenautomaten funktioniert 2.3.4 C-Teile-Management / das Supermarktprinzip für Industrie und Handel Abbau von Geschäftsvorgängen und Erhöhung der Lieferbereitschaft durch neues Denken und Handeln in der gesamten Materialwirtschaft und Logistikkette von Lieferant bis Abnehmer Alle IT-gestützten Bestandsführungsverfahren erfordern einen hohen Aufwand in Führung und Pflege der Systeme. Bei niederen Beständen kommt noch das Risiko von Fehlmengen / Fehlbeständen hinzu, durch:  IT-Kontenstand entspricht nicht dem Lagerbestand vor Ort was für die geforderte Flexibilität und Liefertreue ein verhängnisvoller Zielkonflikt ist. Gelöst werden kann dieser Zielkonflikt durch die Einführung von sogenannten Bauhaus-/ Regalserviceverfahren und / oder KANBAN-Systemen, wie sie im Handel bereits üblich sind, die Kosten senken (Abbau von Geschäftsvorgängen, wie z. B. Buchungs- und Bestellvorgänge, bei gleichzeitiger Erhöhung des Verfügbarkeit). <?page no="86"?> Einrichten sogenannter Bauhaus- / Regalserviceverfahren, die ähnlich dem Auffüllen von z. B. Zigarettenautomaten funktionieren Diese sogenannten Bauhaus- / Regalserviceverfahren setzen sich immer mehr durch. Ein Blick in die Zukunft sagt, dass in den nächsten Jahren bis zu 50 % aller Beschaffungsvorgänge nach diesen Prinzipien ablaufen. E-Business unterstützt die schnelle Einführung dieser einfachen / bestandssicheren Nachschubautomatik. Auch die Vorteile für den Lieferant sind enorm: Weniger Lagerplatz, feste Kundenbindung, dadurch mehr Umsatz, außer liefern und Rechnung schreiben, keine weiteren Geschäftsvorgänge. Bild 2.25: Schemadarstellung Funktionsweise Bauhaus- / Regalserviceverfahren Somit ist eine 100%-Verfügbarkeit für das Unternehmen gegeben, ohne dass sich das in Form von Lager- und Zinskosten niederschlägt. Das Bauhaus- / Regalserviceverfahren Das Unternehmen stellt entsprechende Lagerräumlichkeiten zur Verfügung. Die Lieferanten richten in diesen Räumlichkeiten Läger ein, die gemäß den Wünschen des Unternehmens in Artikel und Mengen entsprechend ausgerüstet sind. Für diese Räumlichkeiten gibt es im Unternehmen einen zuständigen Lagerverwalter. Das Unternehmen muss die dort liegenden Bestände nicht bezahlen, dies sind reine Kommissionswaren. Jede Woche kommt ein Mitarbeiter der entsprechenden Lieferfirma, prüft die Abgänge und füllt automatisch bis zu einer Maximalmenge auf, die vom Unternehmen oder z. B. durch die Regalgröße vorgegeben ist oder Lagerist ruft mittels KANBAN-Karte beim Lieferant ab. Das Unternehmen erhält eine Rechnung über die entnommenen Mengen, die jetzt wieder bis zur Maximalmenge aufgefüllt worden sind. Über die Stücklistenorganisation (retrogrades buchen) werden die Kosten der Kalkulation / dem Produkt zugeordnet. 74 <?page no="87"?> 75 Durch den Einsatz von Waagen und Transponder- / RFID-Systemen können heute die Bestandsdaten über Internet dem C-Teile-Logistiker / der Lieferfirma zugespielt werden, damit er seinen Einsatz variabler gestalten kann (E-Business). Ausw irkungen von R egalservice- / Bauhaus- / KANBAN - S ystemen auf die Logistik / Logistikle istung de s U nternehm ens B e s t a n d s r e d u z i e r u n g D u r c h l a u f r e d u z i e r u n g 100 100 50 50 0 0  Konzentration auf wenige Lieferanten  Keine Disposition  Erhöhung der Termin- und Liefertreue  Keine Störungen des Produktionsablaufes  Erhöhung der Lieferbereitschaft  Senkung des operativen Beschaffungsaufwandes, keine Bestellung, keine WE-Kontrolle, kein Buchen  Just in time - Lieferung  Reorganisation der internen Logistik vom Einzelteil bis zur Baugruppe  Senkung der Wiederbeschaffungszeiten  Es ist immer das richtige in richtiger Menge da  Reduzierung der Logistikkosten Bei dieser Art der Nachschubautomatik muss eine entsprechende Kennung in den Stammdaten hinterlegt werden und das System wird auf eine rein körperliche Bestandsführung (nur Zugangs- und Abgangsbuchungen) für KANBAN-Teile umgestellt, wobei die Abgangsbuchungen meist so eingestellt sind: Zentrallager  Umbuchen auf Produktionslager - bei Fertigstellung retrogrades Abbuchen von PL-Lager, bei paralleler Zugangsbuchung auf Versand- / Fertigwarenlager. Sofern die Erstausstattung noch dem Lieferanten gehört, entfällt eine Bestandsführung komplett. Es gibt nur eine Dummy-Bestellung, damit die Rechnungen vom Lieferanten bezahlt werden. 30 - 40 % 20 - 30 % <?page no="88"?> 76 Bild 2.26: Darstellung der verschiedenen Ausprägungen von Regalserviceverfahren, auch Bauhaussysteme und KANBAN genannt D a s S u p e r m a r k t p r i n z i p f ü r I n d u s t r i e b e t r i e b e Lieferant liefert selbstständig nach, füllt auch Regale auf, z. B. direkt am Lagerplatz Lieferant liefert nicht selbstständig nach, nimmt aber von Wareneingang leere Behälter mit und liefert dort volle ab Lieferant liefert nicht selbstständig nach, füllt aber Regale auf, z. B. direkt am Lagerplatz Lieferant liefert selbstständig nach, bis Wareneingang, nimmt von dort leere Behältnisse mit, usw. Dieser Ablauf wird üblicherweise Regalserviceverfahren oder auch Bauhaussystem genannt. Lieferant liefert im Rhythmus von z. B. 2 Wochen automatisch nach, oder Regalsystem hängt am Bestandsrechner des Lieferanten und liefert dann automatisch nach, wenn ein Mindestbestand oder eine festgelegte Reichweite unterschritten ist Dieser Ablauf wird üblicherweise KANBAN genannt. Wir, der Kunde, ruft mittels Karte, Telefax, E-Mail etc. festgelegte KANBAN-Menge bei Lieferanten ab. Lieferant liefert, gemäß Abmachung, z. B. innerhalb von 5 Tagen. Erstausrüstung (Teile, Material, Regale etc.) gehört komplett dem Lieferanten. Es wird nur jeweils die Nachschubmenge bezahlt. Bestände werden nicht im IT-System geführt. Inventur macht Lieferant Erstausrüstung gehört uns - dem Kunden. Ware ist bezahlt. Bestände werden in der IT geführt, über vereinfachte Verfahren, wie z. B. retrogrades Buchen, IT-automatisch <?page no="89"?> 77 Vorteilsrechnung bei Belieferung nach dem Bauhaus- / Regalservice- / Supply- Chain-Verfahren W e i te r e V o r te i l e , a uße r e i n er 1 0 0 % V e r fü g b a r k e i t , s i n d : 1. Vorteile Reduzierung der Lagerkosten  Lagerfläche  Kapitalbindung  Lieferanten - Kommissionslager  Verbesserung der Liquidität Reduzierung der Logistikkosten  nur noch ein Lieferant  bedarfsorientierte Lagerhaltung  Reduzierung der Artikelvielfalt  Überarbeitung der Klassifizierung 2. Berechnung der Einsparung von Geschäftsvorgängen auf der Basis von Prozesskosten (berechnet nach Zeitaufwand x 0,50 € / Minute Vollkosten) 2.1 Rechnungsprüfung und Buchung 5,00 € / RE Rechnung prüfen (Einkauf) + 2,00 € / RE Rechnungsduplikat ablegen (Einkauf) + 6,00 € / RE Rechnung kontieren und buchen (Buchhaltung) + 4,00 € / RE Zahlungsbeleg erstellen und prüfen (Buchhaltung) + 2,00 € / RE Rechnung ablegen (Buchhaltung) 19,00 € / RE Kosten einer Rechnung Ergibt Einsparungen: ohne KANBAN 280 Rechnungen / Jahr x 19,00 / RE = € 5.320,00 mit KANBAN 12 Rechnungen / Jahr x 19,00 / RE = € 228,00 Ergibt Summe Einsparung Rechnungsprüfung / Buchung / Jahr = € 5.092,00 2.2 Lieferantenpflege 300,00 € Pflege eines Lieferanten pro Jahr im Einkauf 100,00 € angesetzt werden 30 % des Betrages bei KANBAN- / Regalserviceverfahren Ergibt Einsparungen: ohne KANBAN 28 Lieferanten x € 300,00 = € 8.400,00 mit KANBAN 2 Lieferanten x € 100,00 = € 200,00 Ergibt Summe Einsparung Lieferantenpflege / Jahr = € 8.200,00 2.3 Beschaffen 30,00 € / BE Disponieren und Beschaffen, incl. Bestellung auslösen 10,00 € / BE Terminverfolgung 40,00 € / BE für einen Dispo- und Beschaffungsvorgang Ergibt Einsparungen: ohne KANBAN 250 Bestellungen x € 40,00 = € 10.000,00 mit KANBAN 0 Bestellungen x € 40,00 = € 0,00 Ergibt Summe Einsparung für Dispo und Beschaffen = € 10.000,00 <?page no="90"?> 2.4 Buchen / Wareneingang / QS - Sicherung 0,20 € / Buchung Abgangsbuchung entfällt, da solche Teile retrograd über Stückliste abgebucht werden 18,00 € / WE Annahme und Wareneingangsprüfung (Menge, Identität, Qualität) 3,80 € / WE Zugangsbuchung, incl. Ware zur Einlagerung bereitstellen und Lagerortbestimmung 22,00 € / WE gesamt Wareneingang und Lager Ergibt Einsparungen: ohne KANBAN 950 Position / Jahr x 22,00 = € 20.900,00 mit KANBAN 1.800 Positionen / Jahr x 1) 0,00 = € 0,00 Ergibt Summe Einsparung für Wareneingang, incl. Einlagern und Zugangsbuchung = € 20.900,00 1) Lieferant ist AUDITIERT und liefert direkt an Arbeitsplätze 2.5 Inventur 4,00 € / Artikelnummer Inventurarbeit incl. IT-Eingabe und ggf. Bestandskorrektur 128 Artikelnummern x € 4,00 = € 512,00 Ergibt auch gleichzeitig die Ersparnis, da Inventur nicht mehr notwendig 3. Zinsersparnis Angenommener Zinssatz 6 % p.a. -Bestand dieser 128 Artikel p.a. insgesamt € 100.000,-- Ergibt Einsparungen: 5 % von 100.000,-p.a. = € 5.000,-- 4. Summe Einsparungen p.a., Pkt. 2.1 - 2.5 + 3 = € 49.704,00 5. Weitere Prozesskosten die eingespart werden können 35,00 € / Reklamation x Anzahl Vorgänge 15,00 € / Falschlieferung erfassen bzw. Fehlmengen bearbeiten 31,00 € / Umpackvorgänge, damit ordentlich eingelagert werden kann 260,00 € Preise verhandeln / Angebote bearbeiten Sind bei der weiteren Betrachtung außer Acht gelassen, da sehr schwankende Vorgangszahlen 6. Mehrkosten für das eigene Unternehmen Im Regelfalle Null, bzw. manche Lieferanten bezahlen Miete für die von ihren Teilen in Anspruch genommene Fläche. Grund: Lieferant selbst benötigt weniger Lagerplatz im eigenen Hause. Und häufig fallen sogar die Teilepreise, da jetzt größere Mengen von einem Lieferant abgenommen werden. Also weitere Einsparungen keine Mehrkosten! 78 <?page no="91"?> 79 2.3.5 Zusätzliche Dispo-Kennzeichen als Dispositionshilfen Ein weiteres, wichtiges Hilfsmittel zur Verbesserung der Dispositionsqualität ist folgende Zusatzinformation an den Disponenten, bzw. das Hinterlegen eines zusätzlichen Dispo- Kennzeichens in den IT-Stammdaten nach der 1- / 2-/ 3bzw. X- / Y- / Z-Methode: 1 = Wiederholteil mit Mindestbestand ( X ) 2 = Sonderteil mit Wiederholcharakter für nur 1 Kunden, wobei Mindestbestand = 0 ist. ( Y ) Die Fertigung erfolgt nach Reichweitenberechnungen laut Absprache Dispo - Vertrieb - Kunde. 3 = Reines Sonderteil, mit reiner auftragsbezogener Fertigung, ohne Bevorratung, ohne Losgrößenberechnung. ( Z ) 4 = Ersatzteil: Interne Lösung je Firma ( ZZ ) Für den Disponent ergeben sich dadurch folgende eindeutige Dispo-Vorgaben: Bild 2.27: Dispo-Kennzeichen nach Teile- / Materialklassifizierung Dispo- Vorgabe Z u s at z - D is p o - Ke n n z e ic h e n Wiederholteil Sonderteil mit Wiederholcharakter für 1 Kunde Reines Sonderteil Ersatzteil 1 ( X ) 2 ( Y ) 3 ( Z ) 4 ( ZZ ) A - / B - / C - K l a s s i f i k a t i o n A Vorratshaltung: Ja Mindestbestand: Lt. Vertriebsplanvorgabe Bestellmenge: Lt. echtem Kundenbedarf Art der Bestellung: Punktgenaue Abrufaufträge Vorratshaltung: Ja Mindestbestand: 0 Vorratshaltung: Nein Mindestbestand: 0 N a c h V o r g a b e b z w . f e s t g e l e g t e m S e r v i c e g r a d B Vorratshaltung: Ja Mindestbestand: Ja Bestellmenge: Nach Reichweitenberechnung max. 2 Monate Bestellmenge: In Abstimmung mit Kunde über Vertrieb max. z. B. 2 Monate Losgrößenberech- Bestellmenge: Reine, auftragsbezogene Fertigung, ohne Losgrößenberechnung C Vorratshaltung: Ja Mindestbestand: Ja Bestellmenge: Lt. Losgrößenberechnung möglich, aber z. B. max. für 6 Monate Oder besser C-Teile - Management, Lieferant liefert automatisch nach nung möglich, Reichweitenberechnung lt. Vertrieb max. z. B. 2 Monate <?page no="92"?> Die früher praktizierte pragmatische 1-2-3-Klassifizierung wird heute X - / Y - / Z -Analyse genannt und in den ERP- / PPS-Systemen mathematisch auf der Basis große kleine Bedarfsstreuung ermittelt. Mittels mathematischer Statistik, hier VARIATIONSKOEFFIZIENT (V) genannt, wird die Schwankungsbreite der Bedarfe in der Zeitachse ermittelt und danach Dispositionsverfahren und Servicegradhöhe bestimmt 1) . B e i s p i e l : V = Verhältnis Standardabweichung S zu Mittelwert X Beispielrechnung (S 86,21 : X 238 = 0,36 = Y-Artikel) ► je kleiner die Schwankungsbreite = je regelmäßiger der Bedarf ► je größer die Schwankungsbreite = je unregelmäßiger der Bedarf woraus sich folgende Einteilungen / Lieferbereitschaftsgrade für die Praxis ergeben 1) : Schwankungsbreite Ergibt Teileart 1) Bemerkung Höhe des Si- Bestandes ≤ 0,33 X Im Regelfalle 2) Einser-Teile Höher Niederer ≤ 0,66 Y Im Regelfalle 2) Zweier-Teile ≤ 1,00 Z Im Regelfalle Dreier-Teile Artikel kommen nur sporadisch vor, weiterer Bedarf ist nicht absehbar S oder ZZ Immer Dreier-Teile 0 auftragsbezogene Beschaffung Alles unter Beachtung saisonaler Schwankungen und Trends. Dann gleiche Zeitfenster zur Berechnung heranziehen. Bild 2.28: Je nach Unternehmen, Variantenfertiger, Auftragsfertiger, können die Anteile X-, Y-, Z- (S-) erheblich streuen 1) 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 X-Teile Y-Teile Z- (S-) Teile ca. Mengenanteil Artikel in % B e d a r f s s c h w a n u n g s b r e i t e / V a r i a t i o n s k o e f f i z i e n t 0,66 0,33 1) In Anlehnung an Prof. Dr. Ing. Helmut Ables, Fachhochschule Köln und Dipl. Ing. Maik Schürmer und weitere FIR / RWTH Aachen Zeitschr. UOZ 1/ 2013 80 <?page no="93"?> 81 R e c h e n b e i s p i e l : Festlegung Teileart mit den Zahlen aus der Verbrauchsstatistik mittels mathematischer Statistik n m i mj-m 1 | 1 100 1 1 100 -138 2 | 2 124 2 2 124 -114 3 / 3 328 3 3 328 90 4 92 4 276 4 4 276 38 5 90 5 345 5 5 345 107 6 250 6 324 6 6 324 86 7 150 7 251 7 7 251 13 8 180 8 8 8 180 -58 9 200 9 9 9 200 -38 10 250 10 10 10 250 12 11 150 11 11 11 150 -88 12 330 12 12 12 330 92 874: (n-1)=79,45 m 238 79,45 m x 1,25=(S) 99,31 Weber s : m = V 0,42 Ergibt Teileart Σ 874 Berechnung der mittleren Abweichung ohne Berücksichtigung der Vorzeichen Σ 2858 S T A T I S T I K 20xx 20xx Servicegrad für 84 % Sicherheit Mittlere Abweichung (= n - 1) m=2858: 12=238 Variationskoeffizient V Bearbeiter 79,45 Von manueller Hilfsrechnung Mit Excel gerechnet 99,31 86,21 Y Man. Hilfsrechnung 238,00 238,20 0,42 0,36 Festlegung Teileart X - Y - Z Werte Mittelwert Standardabweichung S 20xx Bild 2.29: Berücksichtigung weiterer Wertigkeiten / Auftragsarten Auftrags- Lager- Fertigung Fertigung nach Anlauflaufende Auslauf- Kunden- Disposition Fertigung Disposition aufträgen oder der Verbrauch kann sein: nach Produktionsgleichmäßig streuend Programmen um einen mit saisonalen mit Mittelwert Schwankungen einem Trend <?page no="94"?> 2.3.6 Körperlicher und verfügbarer Bestand Anhand vorliegender Unterlagen, wie Kundenbzw. Betriebsaufträge, Zeichnungen und Stücklisten, ermittelt der Disponent bzw. die IT den Bedarf an Rohmaterialien, DIN- Teilen und Teilen eigener oder fremder Herstellung. Diese Mengenermittlungen sind Grundlage für die sofortige oder spätere körperliche Entnahme. Sie sind auch Elemente der Terminfindung eines Gesamtauftrages, unter Berücksichtigung von Verschnitt- und Ausschussfaktoren. In den meisten Fällen ist es weder aus Raumgründen möglich, noch aus Gründen des später liegenden Termins notwendig, die ermittelten Materialmengen sofort zu entnehmen. Man wird deshalb diese Materialmengen für Kunden- oder Betriebsaufträge bis zum Zeitpunkt der körperlichen Entnahme im Lagerregal belassen. Die auftragsbezogenen Bedarfsmengen sind dann zu „verfügen / reservieren“. Damit wird dieser auftragsbezogene Bedarf in die Bedarfsrechnung nach dem terminlichen Zeitraster übernommen. Denn weder Chef, Sachbearbeiter noch Lagerverwalter vermögen aus dem Kopf zu überschauen, wie viel Material noch frei verfügbar ist. Es ist leicht einzusehen, dass bei der reinen Bestandsrechnung ohne Bedarfsgegenüberstellung, die Gefahr von Materialunterdeckung, bzw. zu früher Materialanlieferung groß ist. Damit der Trend der Verbrauchsentwicklung (ein wichtiges Kennzeichen für die Disposition) erkennbar wird, führt man fortlaufend eine Verbrauchsstatistik und davon abgeleitet den durchschnittlichen Monatsverbrauch. Damit ist die für die Materialdisposition wichtigste Aussage nicht allein der körperliche Bestand sondern die Saldenrechnung: Körperlicher Bestand - Bedarf + Bestellung = Verfügbare Menge Wobei der ermittelte Durchschnittsverbrauch je Periode in die Ermittlung der Bestellmenge entsprechend einfließt. 82 <?page no="95"?> 83 Problem Minusbestände im verfügbaren Bestand bei Vorratswirtschaft Problem: System reserviert innerhalb der WBZ im verfügbaren Bestand ins Minus bei Vorratswirtschaft Manche Warenwirtschaftssysteme sind so eingestellt, dass bei Vorratsteilen innerhalb der Wiederbeschaffungszeit ins Minus reserviert werden kann. Es entsteht bei terminlich nachfolgend, bereits zugesagten Aufträgen innerhalb der Wiederbeschaffungszeit UNTERDECKUNG. Dies bedeutet, es werden Teile für einen bereits bestätigten Auftrag weggestohlen. Dies ist NICHT zulässig und führt zu Problemen in der Liefertreue (Flexibilität bedeutet nicht Chaos). Es sei denn, die eigentliche Nachschubautomatik wird über KANBAN gesteuert. Bild 2.30: Artikelkonto eines Vorratsteiles Kennung z. B. B 1 (B X) Mat.-Nr. von Termin bis Termin 030.0507.0 Wo.20 xx Wo.30 xx Bezeichnung: Datum: 13.06.xx Lagerbest. Verf. Bestand Wiederbestellpunkt 355,00 -38.645,00 1.500,00 Termin Bedarf Bestellt Verfügbar 20 xx 0,00 4.000,00 4.355,00 21 xx 3.000,00 0,00 1.355,00 22 xx 0,00 0,00 1.355,00 23 xx 2.500,00 0,00 -1.145,00 24 xx 0,00 5.000,00 3.855,00 25 xx 3.000,00 0,00 855,00 42 yy 4.000,00 0,00 -23.645,00 43 yy 0,00 0,00 -23.645,00 44 yy 0,00 0,00 -23.645,00 45 yy 3.000,00 0,00 -26.645,00 46 yy 0,00 0,00 -26.645,00 47 yy 0,00 0,00 -26.645,00 48 yy 0,00 0,00 -26.645,00 49 yy 0,00 0,00 -26.645,00 TRANSFORMATOR EI 30/ 12.5 220/ 24 V 1,2 VA Merksatz: Im verfügbaren Bestand darf bei Vorratsteilen innerhalb der Wiederbeschaffungszeit nicht ins Minus reserviert werden. Bei Sonderteilen (kein Vorrat gewollt) muss ins Minus reserviert werden. Stammdateneinstellung je Artikelnummer Je Artikelnummer kann in den Stammdaten hinterlegt werden, ob dies zugelassen werden soll J N Haken entsprechend setzen In dieser Zeitachse, WBZ 20 AT, darf nicht automatisch ins Minus reserviert werden Hinweisfeld KLÄRUNG notwendig <?page no="96"?> Weitere Bestandsarten / Kennungen Der Disponent muss zum Zwecke einer geordneten Materialwirtschaft mit minimierten Beständen Kenntnis haben über  den Bestellbestand, getrennt nach Eigenfertigung und Fremdbezug je Artikelnummer im terminlichen Zeitraster  Werkstattbestand, Bestand, der aus dem Lager zwar entnommen ist, aber im Rahmen einer Bereitstellung, z. B. nach KANBAN-Prinzipien (ein voller Behälter / Palette wird bereitgestellt) nicht in voller Höhe für den Auftrag benötigt wird  Wareneingangsbestand Warenzugang, der noch nicht freigegeben ist 1)  Bestände in Sperrlager laut Qualitätskontrollmerkmalen 1)  Sicherheits- / eiserner Bestand Dies ist der Bestand, der eigentlich nicht unterschritten werden darf, und der eine sofortige Nachschub-Anmahnung auslösen muss  Bei flexibler (chaotischer) Lagerführung Gesamtbestand, sowie Bestand pro Lagerfach / -ort  Bei Versandlager bereits entnommen, für Kunde reserviert, aber noch nicht verladen (Bereitstellbestand) S o w i e fü r d i e täg l i ch e Ar b e i t , g e mäß Be s te l l vo r sc h l a g sü b e r si ch t ( M i n d e s t a n fo r d e r u n g ) :  Verfügbarer Bestand im terminlichen Zeitraster  körperlicher Bestand / Sicherheitsbestand  Mengeneinheit (Stück, kg, Liter, oder? )  Reichweite und aktuelle Wiederbeschaffungszeit  Bei Abrufaufträgen (bei Lieferanten) Restabrufmenge  Min- / Max.-Bestand / Soll-Drehzahl / Umschlagshäufigkeit  Farbige Hinweisfelder mit Datum für vorziehen / hinausschieben von Bestellungen / Fertigungsaufträgen, entstanden durch kurzfristige Kundenänderungen in Menge und Termin  A- / B- / C-, X- / Y- / Z-Teil / Ersatzteil  Verkettungshinweis  Menge / Verpackungseinheit / Losgröße / fixe Bestellmenge  Trend / Prognosefaktor  Verbrauch der letzten Perioden mit größtem und kleinstem Wert und Streuung, sowie vergleichbare Perioden in der Vergangenheit  aktuelle Wiederbeschaffungszeit 1) Ware darf nicht länger als ein Arbeitstag im Wareneingang, bei der QS - Abteilung, auf dem Sperrlager liegen. Sofortiges bearbeiten, klären ist Pflicht. Wenn Feierabend ist, muss der Wareneingang / das Sperrlager „besenrein“ sein 84 <?page no="97"?> 85 2.3.7 Ermittlung des Sicherheitsbestandes Der Sicherheitsbestand kann auf mehrere Arten berechnet werden. Diese reichen von einer einfachen Festlegung einer Zeitspanne, die mit dem Bedarf multipliziert wird (z. B. Eindeckung für einen halben Monat), bis zu statistischen Methoden, die die mittlere, absolute Abweichung als Sicherheitsfaktoren heranziehen. Siehe Punkt „Servicegrad - Mathematische Bestimmung“. Speziell im Bereich des Sicherheitsbestandes befinden sich hohe Ansätze zur Bestandssenkung. In der Praxis wird als Sicherheitsbestand häufig die Eindeckung für 1 - 2 Wochen 1) verwendet. Wird verwendet bei a) Sicherheitsbestand = Eindeckung für 1 - 2 Wochen 1) termintreuen Lieferanten Hier ist besonders darauf zu achten, dass bei steigendem Bedarf und Verlängerung der eigenen Lieferzeit die Reserven über z. B. Lagerbestand : Ø Verbrauch/ Monat die Größe von zwei Monaten nicht übersteigt, bei z. B. einem gewollten Lagerumschlag von 6 x / Jahr, also das Sicherheitspolster beim Lieferanten hinterlegt wird. Weitere gebräuchliche Grobverfahren sind: Wird verwendet bei b) Sicherheitsbestand = 50 % des Verbrauches während der Wiederbeschaffungszeit weniger termintreuen Lieferanten c) Sicherheitsbestand = 100 % des Verbrauches während der Wiederbeschaffungszeit sehr lieferuntreuen Lieferanten Wobei, je nach Lieferant, entweder nach a), b), c) verfahren wird, bzw. bei der Durchrechnung eines Zahlenbeispiels ersichtlich wird, dass Fall c) den Wiederbestellpunkt und somit die Verzinsung so in die Höhe treibt, dass es eigentlich unsinnig wird, bei solch einem Lieferanten einzukaufen. 1) oder 1 - 2 Tage, je nach Liefertreue der Lieferanten und Anlieferzyklus 2) neuer Lieferant erforderlich! 2) <?page no="98"?> Mathematische Bestimmung des Sicherheitsbestandes oder der Servicegrad als das wesentliche Kriterium zur Bestimmung der Bestandshöhe Jeder Disponent hat das Bedürfnis, gegenüber dem Verkauf möglichst immer lieferbereit zu sein. Dies bedeutet in der Praxis, dass er häufig mit überhöhten Beständen und hohen Sicherheitsreserven arbeitet. Insbesondere dann, wenn bei Unterdeckung dem Disponenten Fehlverhalten vorgeworfen wird. Die tatsächlichen Gründe können aber sein  hohe Mengenschwankungen in den Bedarfen  hohe Schwankungen in den Wiederbeschaffungszeiten  vom Vertrieb zu kurzfristig zugesagte Liefertermine mit der Auswirkung: „Die Teile wegstehlen“, von Auftrag A für neuen Auftrag X. Diese Problematik ist u. a. lösbar, mit dem Instrument „Servicegrad“. Der Servicegrad in Abhängigkeit der Bedarfsschwankungen kann mathematisch ermittelt und somit vorgegeben werden. Bild 2.31: Servicegradfaktoren zur Bestimmung des Servicegrades nach Gaußscher Normalverteilung X X + 1 S X + 2 S X + 3 S 2,15 13,59 34,13 34,13 13,59 2,15 + 1,25 + 2,5 + 3,75 50,00% 84,13% 97,72% 99,87% Servicegrad MAD - 3,75 - 2,50 - 1,25 Mittelwert Mit dieser Messzahl des Lagerservices ist es möglich: 1. Den gewünschten Servicegrad in Form der zulässigen Unterdeckung pro Jahr festzusetzen, oder 2. den Prozentsatz der Bestellabläufe, die keine Unterdeckung aufweisen sollen, zu berechnen und diesen Prozentsatz zur Ermittlung des richtigen Sicherheitsfaktors heranzuziehen 86 <?page no="99"?> 87 1) Achtung: Hohe Sicherheitsbestände treiben die Bestände um das X-fache nach oben, insbesondere bei langen Wiederbeschaffungszeiten und hohen Bedarfsschwankungen. Deshalb: ● Legen Sie eine vertretbare Lieferbereitschaft je Artikel / Warengruppe fest ● Akzeptieren Sie in Einzelfällen Null-Bestand Bild 2.32: Ermittlung des Sicherheitsbestandes und des Wiederbestellpunktes in Abhängigkeit des gewünschten Servicegrades mit Darstellung der Rechenschemata und der sich daraus ergebenden Ergebnisse n m i mj-m Sicherheits- Servicegrad Z S ꞏ Z 1 | 1 100 1 1 100 -138 be- 70,0% 0,524 52 2 | 2 124 2 2 124 -114 stand 90,0% 1,202 119 3 / 3 328 3 3 328 90 LZ = 95,0% 1,645 163 4 92 4 276 4 4 276 38 1n 99,9% 3,090 307 5 90 5 345 5 5 345 107 m 238 6 250 6 324 6 6 324 86 Melde- Servicegrad 7 150 7 251 7 7 251 13 menge- 70,0% 290 8 180 8 8 8 180 -58 LZ = 90,0% 357 9 200 9 9 9 200 -38 1n 95,0% 401 10 250 10 10 10 250 12 (m+S) 99,5% 545 11 150 11 11 11 150 -88 tatsächliche LZ 4 Wo. 12 330 12 12 12 330 92 gewünschter SG 13 13 13 4 Soll-Meldemenge 14 14 14 Wo- Ist-Meldemenge 15 15 15 chen 16 16 16 : n 12 Soll Best. Menge 17 17 17 Ist Best. Menge 18 18 18 Höchstlager 500 19 19 19 Σ ohne TENDENZ 20 20 20 Vorz. 874 21 21 21 : n - 1=MAD 79,45 Bearbeiter Weber 22 22 22 x 1,25=(S) 99,31 23 23 23 s : m = V Teile-Nr. 151196 Bezeichnung: Zwischenstück Σ 1692 Σ Σ Lieferant: Zukauf / Eigenpr. / Teil A B C m 238 D I S P O S I T I O N Σ 2858 Berechnungsdatum: 20xx 20xx 20xx S T A T I S T I K Ø - Lieferzeit (s) x (Z) x (Lieferzeit in Wo.) 1) Rechenvorgang 99,31 x 1,645 x 4 4 (Divisor, um Monatswerte auf Wocheneinheiten zu bringen, da im Regelfalle die Lieferzeit in Wochen angegeben wird.) Sofern diese Art der Si-Bestandsrechnung nicht in Ihrem Warenwirtschaftssystem enthalten ist, kann dies mit Hilfe einer Excel-Tabelle einfachst berechnet werden. Ziel muss aber sein, Lieferanten halten für uns Vorräte, wir rufen nach KANBAN-Regeln ab. Senkt Bestände und steigert Servicegrad auf 100 % ohne Mehrkosten. Der Sicherheitsbestand kann auf Null gesetzt werden. <?page no="100"?> 2.3.8 Ersatzteilmanagement / Disposition von Ersatzteilen Für die Disposition / Lagerhaltungshöhe von Ersatzteilen lassen sich kaum Regeln aufstellen. Die Handhabung hängt größtenteils von der Unternehmensphilosophie / dem Zwiespalt ab, was will das Unternehmen:  Eine hohe Verfügbarkeit, damit eine umgehende, termingerechte Versorgung sichergestellt ist. Mit dem Ergebnis: Hohe Lagerhaltungskosten, aber geringe Maschinenstillstandszeiten.  Eine geringere Verfügbarkeit, mit dem Risiko, dass höhere Maschinenstillstandszeiten im Schadensfalle in Kauf genommen werden müssen. Es sei denn, es können mit den Lieferanten / Maschinenherstellern KANBAN- / Konsignationslager oder besser, ein so genanntes Zentrales Informationsmanagement mittels IT-Plattform, „BEI WEM LIEGT WAS? “ eingerichtet werden. Bild 2.33: Die gesamte Problematik kann am einfachsten anhand eines Entscheidungsmodells dargestellt werden: Kriterium Ausprägunge n 1) (mit beispielhaften Gewichtungsfaktoren) hoch mitte l nie drig Wiederbeschaffungszeit 4 2 1 Preis 1 2 3 Bedarfsregelmäßigkeit 1 2 3 Lagerhaltungskosten 1 2 3 Haltbarkeit 4 2 1 Lieferzuverlässigkeit 1 2 3 Stillstandskosten 6 3 1 Funktionsrisiko 6 3 1 Nach der Höhe der Punktezahl wird dann die Lagerhaltungsstrategie für einzelne Teile oder Teilegruppen festgelegt. Natürlich müssen noch weitere Einflussfaktoren Beachtung finden, wie z. B.:  Lagerkapazität / Lieferant Helfer in der Not  sowie Liquiditätsfragen grundsätzlicher Art  Vertragliche Regelungen mit Kunden Kenntnisse über Anzahl eingesetzter Anlagen, deren Laufstunden, bzw. planmäßige Wartungen / Generalüberholungen, also Daten wie sie aus modernen Instandhaltungsprogrammen geliefert werden, erleichtern die Arbeit wesentlich. Eine völlig andere Strategie ist, das Ersatzteillager gegen null zu setzen und mit Unternehmen in der Nähe vertraglich vereinbaren, dass notwendige Reparaturen / Ersatzteile innerhalb von z. B. 24 Stunden, oder weniger, hergestellt / in einwandfreier Qualität geliefert werden. Ein höherer Stundensatz in der Bezahlung kann das Lockmittel sein. 1) Quelle: Zeitschrift ZWF 12 / 03 Carl Hanser Verlag, Autor Dipl.-Ing. K. Kaiser, Dipl.-Ing. M. Vogel, Dipl.-Ing. A. Werding 88 <?page no="101"?> 89 2.3.9 Restmengenmeldungen verbessern die Bestandsqualität und senken die Bestände Niedrigere Bestände erfordern genauere Bestandsführung über die aktuelle Situation. Es gibt keine Stelle im Unternehmen, wo Fehler deutlicher und absoluter auffallen, als im Lager. Die Einführung von so genannten Restmengenmeldungen, die automatisch von der IT auf den Entnahmebelegen ausgedruckt werden, oder vom Lagerverwalter bei Erreichen einer überschaubaren Bestandsmenge sofort eine Bestandsprüfung am Bildschirm vorgenommen wird (ähnlich permanenter Inventur), erhöht die Sicherheit, dass a) die Bestände stimmen, die Kontenauskünfte also glaubhaft sind, bzw. b) Bestandsdifferenzen zwischen Buchungsbestand und körperlichem Bestand am Lager frühzeitig erkannt, rechtzeitig reagiert werden kann und es so nicht zu ärgerlichen Fehlbeständen überhaupt kommt c) Sicherheitsbestände heruntergefahren werden können Außerdem kann das System Restmengenmeldung so ausgebaut werden, damit es eine ähnliche Funktion, wie ein KANBAN-System erhält. Bei Einsatz von Barcode / RFID- / Transponder-Systemen wird durch Onlinebuchen dasselbe erreicht, da alle Zugänge, Abgänge abgescannt werden; die SOLL-Restmenge am Display des Scanners angezeigt wird. Bild 2.34: Entnahmeschein mit Restmengenmeldung Entnahme-Stückliste / Entnahmebeleg Restmenge nach Entnahme Pos. 1 Pos. 2 ° ° ° ° Bei dieser Organisationsform führt der Lagerleiter das notwendige Differenzkonto. Durch Vorgabe von Obergrenzen ist ein Missbrauch eingeschränkt. Außerdem kann mit diesem System, das letztlich funktioniert wie eine permanente Inventur, auf eine so genannte Stichtagsinventur verzichtet werden, sofern die IST-Meldungen als Inventurdatum vermerkt werden, dieses Verfahren mit der Finanzbehörde / dem Wirtschaftsprüfer abgesprochen ist. Für die Bilanzierung reicht dann eine so genannte Stichprobeninventur / -prüfung durch das testierende Wirtschaftsprüfungsinstitut. Oder, wenn mit Scanner gearbeitet wird, sollte Restmenge nach Entnahme auf Scanner- Bildschirm sichtbar sein <?page no="102"?> e-nventory® Ihr Schlüssel zur zukunftsorientierten Lager- und Materialflussbewirtschaftung ohne Inventur, mit 100 % stimmenden Beständen Stellen Sie sich vor!  Automatisches, wiegetechnisches Erfassen Ihres Lagers  Minimieren Ihres Lagers und des damit gebundenen Kapitals  Keine Fehlteile mehr / stimmende Bestände  Inventur auf Mausklick Jeder Lagerort wird mit einer langzeitstabilen Waage ausgerüstet. Mit Hilfe des Controllers kann jederzeit der aktuelle Lagerbestand auf dem Bildschirm eingesehen werden. Über die integrierte SQL-Schnittstelle erfolgt die Kopplung an die Betriebssoftware. Die Inventur kann dadurch auf „Knopfdruck“ erfolgen. Der ebenfalls eingebaute Webserver ermöglicht aber auch die Lagerbewirtschaftung durch das Mutterhaus in der geografisch entfernten Niederlassung. Optionell können die Lagerorte neben den Waagen auch mit einem Identifikationssystem (RFID) ausgerüstet werden. DIGI SENS AG - Digitale Messtechnik Tel.: +41 26 6729876 Fax: +41 26 6729879 Freiburgstrasse 65, CH-3280 Murten Mail: sales@digisens.ch www.digisens.ch 90 <?page no="103"?> 91 Festlegen und Pflegen der Teile-Stammdaten für die erforderlichen IT-Systemeinstellungen / Dispositions- und Beschaffungsregeln Voraussetzung für eine zeitgemäße Materialwirtschaft, Auftrags- und Terminplanung / Fertigungssteuerung mittels PPS- / ERP-System, ist eine sachlich korrekte Stammdateneinstellung. Eine regelmäßige Pflege, Anpassung an veränderte Gegebenheiten ist für die zuständigen / verantwortlichen Sachbearbeiter ein MUSS.  Falsch eingestellte, bzw. nicht gepflegte Stammdaten erzeugen Überbestände, Fehlleistungskosten und ungenügende Lieferbereitschaft. Es fehlt immer etwas.  Nicht gepflegte Wiederbeschaffungszeiten, überholte Losgrößen-, Mindestbestellmengenvorgaben tun ein Übriges.  Abgestimmte Lieferbereitschaftsgrade (Servicegrade) / das Denken in Wellen, bezogen auf das jeweilige Endprodukt mit den darunter liegenden Baugruppen / Einzelteilen helfen, die richtigen Einstellungen zu finden.  Stellen Sie Ihr System auf „Disponieren nach Reichweiten“ ein. Bei dieser Dispo-Art ist das Denken in Wellen sichergestellt und die Bestellmengen passen sich dem tatsächlichen Bedarf / Verbrauch an. Bei der Dispo- Einstellung / Nachschubautomatik mittels Meldebestand / Wiederbestellpunkt wird über Baugruppen / Unterbaugruppen etc. eine Bedarfslawine erzeugt, die mit der realen Bedarfswelt nichts zu tun hat. Die Kunden bestellen doch anders als gedacht. Die Bestände werden nach oben getrieben und die Fertigung verstopft.  Lassen Sie das Warenwirtschaftssystem bei Vorratswirtschaft nicht ins Minus reservieren. Flexibilität und Chaos liegen nahe beieinander.  Prüfen Sie, was für Ihre Belange das bessere Dispo-System ist:  Bedarfsorientiert - Push-System  Verbrauchsorientiert - Pull-System, auch KANBAN genannt Je nach Randbedingungen in Fertigung, bzw. Lieferant kann dies pro Produkt / Stücklistenposition unterschiedlich sein.  Korrigieren Sie Ihre Durchlaufzeiten nach unten, mittels auf null setzen von sogenannten Liege- / Pufferzeiten im ERP- / PPS-System. Kurze Wiederbeschaffungszeiten / Durchlaufzeiten vermindern das Working-Capital in der Fertigung, erhöhen die Flexibilität, reduzieren die Bestellmengen und Bestände. Der Teufelskreis m e h r U m s a t z  me h r L a g e r b e s t a n d wird durchbrochen. <?page no="104"?>  Geben Sie Fertigungsaufträge so spät wie möglich und nicht so früh wie möglich frei. Und stellen Sie Ihre Fertigungssteuerung von einer reinen Start- und Endterminbetrachtung um in ein Priorisierungssystem nach Punkten, von z. B. 1 - 9, und legen Sie danach Ihre Produktionspläne fest. Es wird nur das gefertigt, was auch tatsächlich gebraucht wird. Die Bestände und Durchlaufzeiten werden weiter reduziert, bei wesentlicher Verbesserung der Liefertreue.  Zu prüfen ist auch, ob der Vertrieb durch frühzeitige / schematisierte Freigabe von einmal festgelegten Planmengen 1) und die Disponenten durch zu große Lose das Unternehmen in Liquiditätsengpässe treiben, d e s h a l b  schulen und qualifizieren Sie Ihre Mitarbeiter in den Bereichen Auftragsabwicklung, Disposition, Beschaffung, Arbeitsvorbereitung / Fertigungssteuerung in Theorie und ERP- / Systempraxis. Nur so können Sie erkennen, wo in den Stammdaten und durch logisches / verantwortungsbewusstes Arbeiten angesetzt werden muss, damit das System optimal funktioniert, u n d dass erkannt wird, was durch schludriges Arbeiten / Es-sich-zu-einfach- Machen, in der MAWI bezüglich Liquidität angerichtet werden kann. Beispiel:  Abrufe / Liefereinteilungen der Kunden, werden ohne Rückfrage, ob der Kunde die Ware zu diesem Zeitpunkt in der Menge überhaupt benötigt, in Fertigungsaufträge umgesetzt. Eine Katastrophe bezüglich Bestände und Kapazitätsauslastung. Beispielhafte Auszüge „Stammdaten zielorientiert Einrichten und Pflegen, Datenqualität verbessern“, finden Sie in der Anlage dieses Buches. Ob diese Infos / Arbeitsanweisungen direkt im jeweiligen Stammdatenfeld hinterlegt, oder in Papierform erstellt sind, ist nicht das Wesentliche. Die Mitarbeiter müssen sich daran halten. 1) ohne Prüfung, ob die Planmengen in Menge und Termin auch tatsächlich so benötigt werden 92 <?page no="105"?> 93 2.4 Einbeziehung der zukünftigen Trendentwicklung in die Bestellmengenrechnung Wird von einem bestimmten Teil zu wenig erzeugt, können Aufträge verloren gehen. Wird zu viel produziert, wird Geld vergeudet, also scheint eine Vorhersage unentbehrlich, um den zukünftigen Bedarf während der Wiederbeschaffungszeit von Teilen zu bestimmen. Es gibt zwei grundsätzliche Methoden zur Vorherbestimmung des Bedarfes: Schätzung und V orhersage .  Die Schätzung ist eine begründete Annahme und umfasst nicht die geordnete Verwendung numerischer Daten.  Die Funktion der Vorhersage liegt in der Untersuchung des Bedarfsverlaufes der Vergangenheit und in der Vorausbestimmung für einen gewünschten Planungszeitraum, z. B. Saison oder ein Jahr.  In neueren Dispo-Programmen sind Vorhersage- / Trendprogramme installiert, die meist auf mathematischen Beziehungen zwischen den Mittelwerten aus der Vergangenheit, mit dem Mittelwert der Gegenwart aufbauen und durch entsprechende Gewichtung dieser Werte, eine zukünftige Trendentwicklung errechnen. Z. B. Trendberechnung aus Gewichtung der letzten Monate Eine Möglichkeit der mathematischen Trenddarstellung, ist die Ermittlung des Durchschnittsverbrauches aus den letzten 12 Monate (oder vergleichbare Perioden, bei Artikel mit saisonalen Schwankungen), mit einer Gewichtung der letzten drei Monate. Beispiel: Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ø-Verbr./ Mo. 20 22 30 15 13 25 28 16 20 23 30 29 Ø Ø 21,0 Ø 27,3 1) 1) Ggf. gewichtet mit einem Trendfaktor, z. B. mode- / saisonbedingt Beispiel „Fallender Bedarf“ Fallender Bedarf Jan . Febr. März April Mai Juni Juli Aug. usw. Wareneingang Überhöhter Bestand Bestellung nach Durchschnittsverbrauch aus der Vergangenheit, ohne Trendberechnung X X X Bestands- / Bestellbedarfsperiode z.B. 1 Monat Lieferzeit Beispiel „Steigender Bedarf“ Steigender Bedarf Jan . Febr. März April Mai Juni Juli Aug. usw. Lieferzeit Wareneingang Fehlmengen Bestellung nach Durchschnittsverbrauch aus der Vergangenheit, ohne Trendberechnung X X X X Bestands- / Bestellbedarfsperiode z.B. 1 Monat <?page no="106"?> Bild 2.35: Trendberechnung mittels Glättungskonstanten Darstellung: Je nach Trend / Saisonal / Mode etc. können die Gewichtungsfaktoren nach Teileart unterschiedlich hinterlegt werden (hier Faktor 0,1) Auswirkung der Einbeziehung von Trends (hier Faktor 0,1) in die Bestellmengenrechnung (Beispielrechnung) ( 1 ) Monat ( 2 ) Lagerabgang (kg) ( 3 ) Bewertungsfaktor Januar 400 0,66 264 Februar 350 0,73 256 März 420 0,81 340 April 480 0,90 432 Mai 450 1,00 450 2100 : 5 1742 = 420 4,10 SUMME 4,10 425 ( 4 ) Gewichteter Wert ( 2 ) x ( 3 ) = Nach dem arithmetischen Mittel beträgt der durchschnittliche Monatsverbrauch 2.100 : 5 = 420. Für die Festlegung der Bestellmenge sollte aber als Trend / Aktualitätsbewertung von 425 ausgegangen werden. 88,3 % des neuen Mittelwertes bestehen aus Daten mit einem Alter von 19 Perioden oder weniger Die restlichen 11,7 % des neuen Mittelwertes stammen von Daten, die älter sind als 19 Perioden 94 <?page no="107"?> 95 Die Betrachtung ist aber bezüglich der Cashflow-Entwicklung gefährlich. In Verbindung mit der daraus einhergehenden, gewollten Anpassung der Bestellmengen (Sinn dieser Trendrechnung) wird die unsägliche Verbindung „Mehr Umsatz - Mehr Materialbestand“ nicht durchbrochen. Bild 2.36: Darstellung Prozentanteil Working Capital bei bedarfsgesteuerter Nachschubautomatik über z. B. Wiederbestellpunkt und Trendberechnung zu verbrauchsgesteuert, z. B. mittels KANBAN- / SCM-System 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 J a h r Materialkostenanteil vom Umsatz, z.B. 45 % Umsatzlinie Materialbestandshöhe bei konventioneller Nachschubautomatik Anpassung KANBAN-Menge bei KANBAN-/ SCM- Steuerung mit Min.- / Max.- Regelung Wenn dieser unsägliche Zusammenhang durchbrochen werden soll, muss auf eine SCM- / KANBAN- oder Dispositionsart mit Min.- / Max.-Bestand und eine feste Bestellmenge 1) umgestellt werden. Die Nachschubautomatik wird dann über die Frequenz geregelt. Natürlich müssen bei gravierenden Abweichungen mittelfristig auch bei diesen Verfahren die Abrufmengen erhöht / vermindert werden. Hinweis: Alle mathematischen Modelle die für die bedarfsgesteuerte Nachschubautomatik entwickelt wurden, entstanden in früheren Jahren, als die Variantenvielfalt unbedeutend und der Just in time - Gedanke unbekannt war. Das Unternehmen hat seine Ware / Lieferungen dem Kunden zugeteilt. 1) Muss wie eine KANBAN-Menge mindestens 2 x / Jahr gepflegt werden <?page no="108"?> 2.5 Losgrößenmanagement und Mythos Rüstkosten 2.5.1 Gefahren durch die Anwendung von Losgrößenformeln Die Entscheidung, wie viel von einem Teil / Rohmaterial bestellt werden muss, ist eine der wichtigsten Gesichtspunkte für die Bestandsführung. Die Mengen der gefertigten oder gekauften Teile / Materialien stehen in direkter Beziehung a) zum Verbrauch während eines bestimmten Wiederbeschaffungszeitraums und b) zu den allgemeinen Kosten des Einkaufs, der Fertigung und des Einlagerungszeitraumes. Die Entscheidung über die Größe der Bestellmenge beeinflusst die Kosten somit wesentlich. Hier können wesentliche Einsparungen erzielt werden, wobei die Herabsetzung der Bestellmenge weder den Arbeitsablauf im Betrieb stören, noch eine Erhöhung anderer Kosten mit sich bringen darf. Nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen Lagerbestand und Bestellmenge. Der gesamte Durchschnittsbestand kann z. B. von 600 auf 300 Einheiten herabgesetzt werden, wenn die Bestellmenge von 900 auf 300 Einheiten sinkt. Das Teil müsste mittels Liefereinteilungen nachbestellt werden, wodurch sich die Zahl der zu verarbeitenden Wareneingänge, bzw. die Zahl der Rüstvorgänge für ein Fertigungsteil in der Produktion erhöht, aber nicht unbedingt die Rüstzeit in Stunden pro Jahr. Grund: Verkettungsmöglichkeiten vor Ort steigen. Bild 2.37: Abhängigkeit des durchschnittlichen Lagerbestands von Bestellmenge B e s t a n d S i c h e r h e i t s b e s t a n d 1 5 0 S t ü c k Z e i t Z e i t r a u m B e s t a n d s h ö h e Ø ALT Ø NEU Losgröße neu Losgröße alt BESTANDS- SENKUNG Quelle: Prof. Dr. Ing. Brankamp 96 <?page no="109"?> 97 Kleine Lose sind gefordert / keine Kapazitätsverschwendung zulassen Ermittlung der optimalen Bestellmenge / Losgröße - Ist dies noch richtig? Die Kosten, die mit der Bestellung zur Ergänzung des Lagerbestandes verbunden sind, steigen mit abnehmender Losgröße. Sie umfassen die Rüstkosten, Bestell- und Ausfertigungskosten, einen Anteil der Kosten für Transport, Wareneingang, Versand usw. Die mit der Höhe des Lagerbestandes zusammenhängenden Kosten sinken, wenn die Losgröße abnimmt. Sie werden als Lagerhaltungskosten bezeichnet und umfassen den Wert des gebundenen Kapitals, die Lagerungskosten, die Kosten für Veralterung, Zinsen etc. Die Theorie sagt, es sollte ein wirtschaftliches Gleichgewicht bestehen, zwischen den Kosten die sich bei Veränderung der Bestellmenge erhöhen, bzw. verringern. Diese Festlegung ist der ursprüngliche Ansatz der Berechnung der optimalen Losgröße. Diese Einzelbetrachtung kann dazu führen, dass bis zu 1/ 3 des Umsatzes in Beständen gebunden ist, große Lose zu langen Durchlaufzeiten in der Fertigung führen und trotz der hohen Vorräte immer wieder Fehlteile entstehen. Grund: D i e K u n d e n b e s t e l l e n a n d e r s a l s g e p l a n t / g e d a c h t w a r . Hat diese Betrachtung REINES EINZELOPTIMA je Artikelnummer heute noch Bestand? Oder fehlen viele weitere Einflussgrößen zu einem GESAMTOPTIMA? Wie z. B.: „Hohe Liquidität / Flexibilität / kurze Durchlaufzeiten ist auch Leistung“ 1) Die Variantenvielfalt, der Just in time - Gedanke mit Ziel niedere Bestände, hohe Umschlagshäufigkeit setzt andere Regeln. 1) Die steigende Variantenvielfalt, Just in time - Denkweise bedeutet das Aus, das Ende von Andler 1) <?page no="110"?> Bild 2.38: Auswirkungen von hohen Losgrößen nach Prof. Dr. Ing. Brandkamp Rüstkosten Lagerkosten = wirtschaftliche Losgröße Erzeugt hohe Bestände, lange Durchlaufzeiten, geringe Flexibilität Herkömmliche Betrachtung der Zusammenhänge = √ 200 x M x ε Z x HK x mittlere Durchlaufzeit Platzbedarf HF-Bestand vor den Maschinen Heutige Ziele:  niedere Bestände  kurze Durchlaufzeiten  hohe Flexibilität  kleine Lose Zusätzlich notwendige Betrachtung der Zusammenhänge    x x x Kapitalbindung Anzahl Eilaufträge Störungen Flexibilität     x x x x K E I N E V E R S C H W E N D U N G I N Z E I T U N D W E R T S C H Ö P F U N G Z U L A S S E N Merksatz: Wenn etwas produziert wird, was im Moment nicht gebraucht wird , dafür aber etwas nicht gefertigt werden kann, was man braucht , weil z. B. Maschine mit belegt, ist dies pure Verschwendung. Leistung ist nur das, was gefertigt und auch termintreu verkauft werden kann. = Vorratsauftrag, oder echter Bedarf um Menge x erhöht = Kundenauftrag, Fehlteil A B B A A 98 <?page no="111"?> 99 U nd w as für ein en Industrie betrie b besond ers w ichtig ist: Große Lose und viele Aufträge gleichzeitig in der Fertigung, verstopfen die Fertigung, erzeugen lange Lieferzeiten, beeinträchtigen die Flexibilität, treiben die Bestände in die Höhe. NIEDER HOCH Kurze Lieferzeiten Lange Lieferzeiten Große Lose / viele Aufträge gleichzeitig in der Fertigung Lieferzeit in Stunden / Tagen Kleine Lose / wenig Aufträge gleichzeitig in der Fertigung Kleinere Mengen fertigen ergibt geringe Lagerbestände. Weniger Aufträge gleichzeitig in der Fertigung ist ebenfalls von Vorteil. Vor jedem Arbeitsplatz maximal 2 - 3 Stück bzw. für maximal vier Stunden, erzeugt  niederes Working Capital  hohe Flexibilität  kurze Durchlaufzeiten. Flexibilitätsgrad = Durchlaufzeit in Tagen eines Betriebsauftrages Summe der Fertigungszeit dieses Betriebsauftrages Die Kennzahl sagt aus, wie flexibel / unflexibel reagiert werden kann. 5 1 = Sehr unflexibel - Auf 1 Arbeitstag Fertigungszeit kommen noch zusätzlich 4 Arbeitstage Liegezeit 2 1 = Sehr flexibel - Auf 1 Arbeitstag Fertigungszeit kommt maximal 1 Arbeitstag Liegezeit Und denken Sie daran: Leistung ist nur, was produziert und umgehend verkauft werden kann - NICHT was an Lager geht. UND Kurze Lieferzeiten, hohe Termintreue sind heute genauso wichtig wie der Preis Füllgrad der Fertigung in Kapazitätseinheiten Zusammenhänge zwischen Losgröße, Anzahl Aufträge gleichzeitig in der Fertigung, bezüglich Durchlaufzeiten, Bestände und Flexibilität <?page no="112"?> Können Sie sich vorstellen wie viel zusätzliche Umrüstvorgänge pro Jahr im Betrieb getätigt werden können, ohne dass im Unternehmen Mehrkosten entstehen, wenn folgende, nicht direkt in die Stückkosten einfließenden Kosten ermittelt und in Rüstvorgänge umsetzen werden (UNTERSCHIED EINZELOPTIMA - GESAMTOPTIMA) Pos. Bezugsgröße Fertigungsteile ca. Kosten pro Jahr in € Bemerkung 1 Höhe der jährlichen Verschrottungskosten 2 Höhe der jährlichen Abwertungen 3 Höhe der Kosten, die durch Sonderfahrten entstehen, wegen Fertigen von großen Losen an Engpassmaschinen 4 Summe Kosten Pos. 1 + 2 + 3 5 Durchschnittlicher Stundensatz der Anlagen 6 Pos. 4 : Pos. 5 ergibt zusätzlich verfügbare Stunden für Umrüsten 7 Durchschnittliche Rüstdauer in Stunden 8 Pos. 6 : Pos. 7 ergibt ca. Anzahl "Mögliche zusätzliche Rüstvorgänge" 9 Anzahl ungeplante Rüstvorgänge, die wegen Eilaufträgen getätigt werden, die nicht in die Stückkostenkalkulation einfließen 10 Pos. 8 + Pos. 9 ergibt gesamt ca. Anzahl möglicher Zusatz-Rüstvorgänge Und was kostet ein Umrüstvorgang einer Maschine "in Euro absolut" , wenn diese Maschine kein Engpass ist? Also Losgrößen pragmatisch festlegen / bewährt hat sich: a) Nach dem 20-80-Prinzip belegen ca. 20 % der zu produzierenden Artikel ca. 80 % des Kapazitätsbedarfs der Anlagen / Arbeitsplätze. Diese Lose z.B. halbieren. Der zusätzliche Rüstaufwand / Jahr ist im Regelfalle minimal, kann von der Produktion problemlos aufgefangen werden. Auch wird dadurch ungeplantes Umrüsten wegen Eilaufträgen vermieden. Kleinst-Lose werden nicht verändert. b) Die Losgrößen werden so festgelegt, dass z.B. in einer Zeiteinheit „2 Wochen“ (oder „4 Wochen“? ) alle Artikel wieder neu produziert werden können. Nivelliert die Produktion, Spitzen werden vermieden. Die Mitarbeiter vor Ort verinnerlichen diesen Rhythmus. Rüstzeiten werden durch stetiges Umrüsten (Einübungseffekt) und häufiges Verketten verringert. Beide Varianten steigern die Produktivität durch „rückstandsfreies Produzieren“. Und was wichtig ist: Es gibt pro Ja hr zwar m ehr R üstvorgänge , aber nicht unbedingt m ehr Rüst z eit in Stunden. U N D R eichweitenvorgaben b erücksichtige n „ da s D e nk en in We llen“ . E s k a nn nur n a ch d er kleinste n vorha nde ne n T eilm e nge montie rt, geliefert werden. 100 <?page no="113"?> 101 Höhere Flexibilität und steigende Anzahl Varianten bedingt kleinere Lose in der Fertigung A) Aus Liquiditätsgründen, für eine Bank ist im Prinzip ein Lager nichts wert, siehe auch Regelwerk der Banken, Basel II, bzw. Basel III B) Aus Flexibilitätsgründen, große Lose verstopfen die Fertigung = unflexibel. Kleine Lose machen das Unternehmen zum Kunde hoch flexibel Beispiel: Anlage 1 Anlage 2 Anlage 3 Fall 1 Über diese drei Anlagen müssen 40 verschiedene Artikel gefertigt werden Eine Ø Losgröße belegt diese Anlagen 0,5 Tage = Kapazitätsverzehr Dies bedeutet, dass 40 x 0,5 also im Ø ein Artikel erst wieder in 20 Arbeitstagen gefertigt werden kann. Fall 2 Steigende Anzahl Varianten, es müssen jetzt 60 verschiedene Artikel über diese Anlage gefertigt werden. Bei gleichbleibender Losgröße bedeutet dies 60 x 0,5 also im Ø ein Artikel erst wieder in 30 Arbeitstagen gefertigt werden kann. Fall 3 Das Unternehmen will zum Kunde flexibler werden, bzw. die Bestände reduzieren a) ein Teil der Artikel wird zugekauft oder b) die Losgröße wird z.B. halbiert, also der Kapazitätsverzehr / Los beträgt im Ø nur noch 0,25 Tage Was bedeutet: 60 x 0,25 die Artikel können im Ø alle 15 Arbeitstage neu hergestellt werden. Natürlich kann ein Artikel immer vorgezogen werden, dann kommen andere aber erst später an die Reihe, Ø bleibt. Bahnhof 1 Bahnhof 2 Bahnhof 3 <?page no="114"?> R e ale Einsparungen von fiktiven unterscheiden lernen / Die hausgemachte Konjunktur Die hausgemachte Konjunktur ist eine Katastrophe bezüglich Flexibilität und Lieferzeit. Durch die reine Betrachtung von Einzeloptima, z. B. Erreichen hoher Maschinennutzungsgrade, oder Verhältnis Rüstzeiten / Beschaffungskosten zu Lagerkosten, wurde den Mitarbeitern beigebracht, dass Maschinen ständig laufen müssen und in „wirtschaftlichen Losgrößen“ produziert werden soll. Dies führt dann dazu, dass bei einem Bedarf von 50 Stück, 200 Stück oder mehr gefertigt werden, weil dann die kalkulatorischen Stückkosten stimmen. Was anschließend mit den restlichen 150 Stück geschieht, ist „Hoffnung“. So lange also Produktivität in Form von Anlagennutzung oder am Leistungsgrad pro Mitarbeiter und nicht am marktgerechten Verhalten gemessen wird, wird der Verschwendung bezüglich:  es wird etwas produziert was man im Moment nicht braucht  die Fertigung wird verstopft, es gibt Warteschlangenprobleme Ergebnis: Terminprobleme, Mehrkosten aller Art  Verschrottungsaktionen und Abwerten von wirtschaftlich gefertigten Teilen am Inventurstichtag weiter Vorschub geleistet. Betriebliche Leistung und damit verbundene Motivationsziele müssen aber bezüglich heutiger Kundenanforderungen und Banken-Zielen „Marktorientiert produzieren“ „Hohe Eigenkapitalquote / Liquidität“ neu definiert werden. LIQUIDITÄT IST AUCH LEISTUNG. Leistung ist nur das, was hergestellt und auch umgehend verkauft werden kann. Nicht, was an Lager geht, oder als Arbeitspuffer zwischen den Maschinen liegt. Betriebliche Untersuchungen haben gezeigt, dass bis zu 50 % der gefertigten Mengen in absehbarer Zeit nicht benötigt werden. Durch das Produzieren kleinerer Lose und nur fertigen was gebraucht wird, erreichen Sie folgende Ziele:  Rückstandsfrei produzieren  Reduzierung des Umlaufvermögens  Reduzierung der Lagerbestände  Reduzierung der Durchlaufzeit / höhere Termintreue  Steigerung der Flexibilität Daraus resultiert weiter: Liefereinteilungen aus Kundenabrufen dürfen erst nach Rückfrage beim Kunde, welche Mengen tatsächlich und überhaupt gebraucht werden, also AKTUALISIERT / ANGEPASST, in Fertigungsaufträge umgesetzt werden. 102 <?page no="115"?> 103 2.5.2 Losgrößenberechnung unter Teil- / Grenzkostenbetrachtung Nach der Teilkosten-Betrachtungsweise sind für alle Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen, also auch bei der Losgrößenoptimierung allein die nach dem tatsächlichen Werteverzehr zurechenbaren mengenabhängigen Kosten = Grenzkosten von ausschlaggebender Bedeutung. Das heißt, es dürfen bei diesen Optimierungsrechnungen keinerlei Schlüsselkosten im Sinne der Vollkostenrechnung verwendet werden. Dies gilt insbesondere für den richtigen Ansatz der Rüst- oder Beschaffungskosten, sowie für die richtige Berechnung des im Lager gebundenen Kapitals. Denkt man an die heute noch weit verbreiteten Vollkostenrechnungsverfahren, wo mittels einbezogener Gemeinkostenzuschläge auch z. B. anteilige AV / Betriebsleitergehälter über lagernde Halb- oder Fertigprodukte mit verrechnet werden, so wird dies überdeutlich. Begriffsbestimmungen Was sind Grenzkosten? Grenzkosten sind stückabhängige Kosten, die anfallen, wenn ein Stück oder eine Einheit mehr gefertigt wird, auch „variable Kosten“ genannt. Dies sind in der Hauptsache Fertigungslöhne und deren lohnabhängige Gemeinkosten, Fertigungsmaterial, Energiekosten (hier Verbrauch, keine Grundgebühren), eventuelle Teile der Abschreibungen (verbrauchsbedingt), Teile von Gemeinkostenmaterial, Ersatzteile für Instandhaltung, Hilfs- und Betriebsstoffe usw. Was sind Deckungsbeiträge? Bei der Deckungsbeitragsrechnung ermittelt man den DB (Deckungsbeitrag), der vom Nettoverkaufspreis, nach Abzug der Grenzkosten, zur Deckung der Fixkosten übrig bleibt. Was sind Fixkosten? Fixkosten sind zeitraumabhängige Kosten, die mittelfristig zur Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft notwendig sind. Längerfristig können sie selbstverständlich in variable Kosten, die abgebaut werden können, umgewandelt werden (alle Fixkosten können erhöht, vermindert werden). Fixkosten müssen also nach dieser Betrachtungsweise aus den Berechnungen von Wirtschaftlichkeitsrechnungen, wie z. B. der Andlerschen Losgrößenrechnung, herausgenommen werden. Nachfolgend sollen Beispiele dargestellt werden, wo das Gesagte mit seinen ganzen Auswirkungen deutlich zum Ausdruck kommt. <?page no="116"?> A) Gesamtkostenübersicht (bei gleicher Kapazitätsstufe) Bild 2.39: Die Gesamtkosten setzen sich zusammen aus den (gleich bleibenden) Fixkosten und den variablen Kosten, die bei steigendem Beschäftigungsgrad je Vorgang ansteigen Variable Kosten z. B. Fertigungsmaterial / Fertigungslöhne / -gehälter Fixe Kosten z. B. zeitabhängige Maschinenabschreibungen / Mieten etc. Beschäftigungsgrad, z. B. geleistete Geschäftsvorgänge / Umsatz / etc. B) Stückkostendarstellung Bild 2.40: Die Höhe der gesamten Kosten je Vorgang ist abhängig vom jeweiligen Beschäftigungsgrad; je höher dieser ist, desto niedriger sind die Kosten je Vorgang (und umgekehrt). Während die Höhe der variablen Kosten, auf den Vorgang bezogen, gleich bleibt, wird der Fixkostenanteil geringer (Fixkostendegression). Fixkostendegression Fixe Kosten z. B. zeitabhängige Maschinenabschreibungen / Mieten etc. Variable Kosten z. B. Fertigungsmaterial / Fertigungslöhne / -gehälter Beschäftigungsgrad, z. B. geleistete Geschäftsvorgänge / Umsatz / etc. G E S A M T K O S T E N S T Ü C K K O S T E N 104 <?page no="117"?> 105 Wird Rüsten / Rüstkosten überbewertet? A) Was kostet ein Umrüstvorgang die Firma tatsächlich, wenn die Anlage freie Kapazität hat, also kein Engpass ist, und der/ die Mitarbeiter ohne Probleme in ihrer Anwesenheitszeit die Anlage zusätzlich umrüsten könnte(n)? Sind Rüstkosten in solchen Fällen nur Papiergeld? Kostet ein Umrüsten in richtigem Geld dann 0,-- €? Und kann es sein, dass durch Fertigen kleinerer Lose zwar öfter umgerüstet werden muss, aber durch mögliche Verkettungen (Bilden von Rüstfamilien) die Umrüstzahl zwar steigt, aber nicht die Stunden übers Jahr gerechnet? B) Und wenn die Anlage ein Engpass ist, müssen die Losgrößen auch nach anderen Regeln festgelegt werden: Die Lose können in Menge nur so groß sein, dass in einer bestimmten Zeiteinheit alle Artikel wieder „Neu“ gefertigt werden können. Simulation notwendig! C) Auch das immer mehr in der Betriebswirtschaft einziehende Gedankengut der Grenzkostenrechnung 1) liefert andere Ergebnisse Beispielrechnung als Vollkostenrechnung (Jahreswerte) M = 5.000 Stück EK = 180,-- € Einrichtekosten (Zeit x Stundensatz) P = 12 % (incl. Anteil Fixkosten für Regale / Kisten / Lagerist etc.) HK = 2,-- € / Stück Vollkosten Ergebnisrechnung 1 X o = √ 200 x 5.000 x 180 12 % x 2,-- = √ 7.5000.000 = 2.739 Stück ========== Beispielrechnung als Grenzkostenbetrachtungsweise (Jahreswerte) M = 5.000 Stück EK = 36,-- € (nur Lohn- und Lohnfolgekosten) 2) P = 8 % (nur echter Kapitalzins) HK = 1,50 € / Stück Herstellkosten zu Grenzkosten X o = √ 200 x 5.000 x 36,-- 8 % x 1,50 = √ 3.000.000 = 1.732 Stück ========= Wobei, egal wie die Losgröße nach Formeln errechnet wird, ein gravierender Nachteil bestehen bleibt: Von jedem Teil wird nur ein Einzeloptima berechnet. Geliefert werden kann aber immer nur nach der kleinsten Menge. 1) Grenzkosten sind nur die, für den Rüstvorgang anfallenden, ausgabewirksamen Kosten, wie z. B. Löhne, deren Folgekosten, Materialverbräuche etc. 2) Sofern Einrichter umrüsten, sind dies Fixkosten, hier 0,-- € einzusetzen <?page no="118"?> 2.5.3 Andere Losgrößenformeln / Festlegungen A) Reichweitenbetrachtungen / -vorgaben Die Reichweite der Bestellmenge plus vorhandener Bestand darf z. B. zwei Monate nicht überschreiten. Ziel: Umschlagshäufigkeit 6 x pro Jahr Die Disposition nach Reichweiten erzeugt u. a. auch keine Einzeloptima je Teil, sondern fördert das Denken in Wellen. Entweder ist alles in gleichen Mengen vorhanden, oder alles fehlt (ohne C-Teil-Betrachtung). Es kann immer nur die Menge geliefert werden, die das Teil mit der niedrigsten Bestandszahl zulässt. B) Losgrößenfestlegung nach der A-, B-, C-, / 1-, 2-, 3-Analyse Anstelle von Losgrößenformeln wird häufig die Anwendung des A-, B-, C- / 1-, 2-, 3- Prinzips bei der Losgrößenbildung vorgegeben. Beispiel: A-Teile werden nach Bedarf disponiert bzw. aus der rollierenden Planung genommen, bei B-Teilen wird der Bedarf z. B. für 6 Wochen zusammengefasst, bei C-Teilen der Bedarf von 3 Monaten. Darüber hinaus werden für einzelne Teile oder Teilegruppen Höchst- und Mindestgrenzen der Bedarfszusammenfassung festgesetzt. C) Gleitende wirtschaftliche Losgröße Die gleitende wirtschaftliche Losgröße will die Nachteile der Andlerschen Formel vermeiden, die außer den bereits genannten sind: ► schwankender Bedarf ► Bezugnahme auf Vergangenheitswerte Die gleitende WILO geht nach dem gleichen Grundprinzip vor: Sie vergleicht einmalige Bestellkosten und anfallende Lagerkosten. Doch wird eine Zukunftsbetrachtung angewandt, also es wird kein Durchschnittsverbrauch bzw. -bedarf vorausgesetzt. Die gleitende wirtschaftliche Losgrößenformel wird hauptsächlich bei der bedarfsgesteuerten Disposition verwendet. Ein Nachteil der gleitenden WILO liegt darin, dass zukünftige Bedarfe verschiedener Perioden zusammengefasst werden (man muss sammeln): 1. Periode 2. Periode 3. Periode 4. Periode Bedarf nach Zeitraster 100 150 20 250 Bedarfszusammenfassung: 250 270 Der Vorteil ist, dass verschiedene Bedarfe zu einem vertretbaren / wirtschaftlichen Los zusammengefasst und gefertigt werden können. Wobei auch hierbei die gleichen Zusatzüberlegungen, wie bereits zuvor beschrieben, angewandt werden sollten. 106 <?page no="119"?> 107 Die jeweilige Bestellmenge geht dann sofort in die verfügbare Menge ein, sofern - vom verfügbaren Restbestand abgesehen - jeder neue Bedarfsfall für die Zeit nach dem vorgesehenen Eingangsdatum der Bestellung terminiert wird. Das Ergebnis dieser:  Bedarfsrechnung  Bestandsrechnung  Bestellrechnung ist ein Bestellvorschlag, der  bei Eigenteilen einen internen Auftrag auslöst,  bei Bezugsteilen über den Einkauf einen entsprechenden externen Auftrag auslöst Bild 2.41: Materialdisposition, Verfügbarkeitsübersicht / Bearbeiten Bestellvorschlag  323 S1: Verfügbarkeitsübersicht im Terminraster - INFRA/ 2 ─  х Bearbeiten Infosystem Hilfe Teilenummer 0110512 ′Büroschere 160 mm, grün Termin / KW 13.09. 37/ Periode W Woche Lagerbestand 0,000 St Lager alle Lager bis Periode 37 / 38 / 39 / Rest - Kund.-Bestand 800,000 0,000 0,000 0,000 + Best.-Bestand 0,000 0,000 0,000 0,000 + Fert.-Bestand 1000,000 0,000 0,000 0,000 - Res.-Bestand 0,000 0,000 0,000 0,000 = verfügbar 200,000 200,000 200,000 200,000 Meldebestand 1000,000 Sicherheitsbest. 500,000 « » Nächstes Teil Abbrechen Verfügbarkeitsanzeige für die nächste Teilenummer anzeigen 13.09. <?page no="120"?> Oder es wird eine Bestellvorschlagsliste erzeugt, die entsprechend abgearbeitet werden muss. Bild 2.42: Bestellvorschlagsliste Netto-Bedarfsermittlung / Bestellvorschlagsliste BESTELLVORSCHLAG FÜR MATERIAL-NR. 100010 BIS MATERIAL-NR. 10000010 DATUM: 13.06.xx IM ZEITRAUM VOM 23 WOCHE XX BIS 30 WOCHE XX POS ART.- NR. ART.-BEZEICHNUNG LAG./ BES/ VER.BES U.DECK WW JJ MIN. BEST SUMME BEDARF SUMME BESTELL BESTELL- MENGE LAUFENDE BE- STELLUNGEN 1 0200083 0 TRANSFORMATOR EE 20 220/ 2 X 15 V 0,38 VA - 2.00 23 xx 100.00 122.00 1.000.0 0 xxx 1000.00 2 0200009 0 ZUENDUEBERTRAEGER EE 20 LAVOD-BV 2003 -1200.00 24 xx 200.00 2000.00 0.00 xxx 0.00 3 0200132 0 FE 1267 -1.00 23 xx 10.00 1.00 0.00 xxx 0.00 4 0300507 0 TRANSFORMATOR EI 30/ 12..5 220/ 24 V 1,2 VA -3645.00 26 xx 1000.0 0 6000.00 5000.00 xxx 12000.00 5 0300087 0 TRANSFORMATOR EI 30/ 18 N. BO.-NR. 8 747 201 123 -3564.00 30 xx 500.00 13800.0 0 9600.00 xxx 9600.00 Ist im Materialstammsatz als Rasterkennzeichen = C eingegeben (C-Teile), so wird der körperliche Lagerbestand mit dem Mindestbestand verglichen und falls kleiner oder gleich, auf der Liste angegeben (verbrauchsgesteuerte Disposition). Die Bestellmenge ist dann die Differenz zwischen Bestand heute und Maximalbestand. Sonst wird periodengenau (Periode = Kalenderwoche) geprüft, ob eine Unterdeckung vorhanden ist und dies gegebenenfalls angezeigt. Es ist jedoch darauf zu achten, dass bei einer Vorratswirtschaft die Material- / Teiledisposition zu dem Termin geführt wird, der sich aus der betrieblichen Kapazitätsterminierung ergibt. Die Reihenfolge muss also lauten: 1. Kapazitätsterminierung (Termin für Auftragsbestätigung) 2. Danach Materialdisposition / Stücklistenauflösung Mahnstufen Mahnstufen für rückständige Ware sollten eingerichtet werden: Mahnstufe 1 = Ware ist bezüglich Liefertermin überfällig, aber noch genügend da Mahnstufe 2 = Ware ist bezüglich Liefertermin überfällig, Reichweite aber z. B. nur noch 10 Tage vor Unterschreitung gemäß WBZ Mahnstufe 3 = Ware ist bezüglich Liefertermin überfällig. fehlt körperlich für Bereitstellung Abrufbar als Fenstersystem, beliebig öffenbar, z. B. von Woche ... bis Woche ..., oder von Artikelnummer ... bis Artikelnummer ..., ergänzt um die Informationen lt. oben, Prioritäten-Kennzeichnung je niederer die Reichweite, je höher die Priorität. 108 <?page no="121"?> 109 3. Verbrauchsgesteuerte Disposition (Pull-System) Supply-Chain-Methoden in der Nachschubautomatik Kundenauftrag erfassen, z.B. in SAP Betriebsauftrag mit Menge und Termin Maximale Verfügbarkeit / minimale Kosten Verbrauchsgesteuerte Disposition Konventionelles Arbeiten / viele unterschiedliche Prozesse Bedarfsgesteuerte Disposition KANBAN- / SCM- Organisation Entscheid ? PPS- / ERP- Organisation Auftragsbezogen Vorratswirtschaft Dezentrale Fertigungssteuerung Zentrale Fertigungssteuerung Entscheid ? Entscheid ? Selbststeuernde Regelkreise über Rückwärtsverkettung Basis: Standardisierte Produktion Organisationsform (Pull-System) Prozessorientiert Saugsystem (Pull) Produktion steuert Kunde Standardisierte Nachschubautomatik Ergebnis:  Kurze Durchlaufzeiten  Hoch flexibles System  Hohe Termintreue  Minimaler Pflege- und Betreuungsaufwand = Verbrauchsgesteuerte Disposition KANBAN-Ablauf Erzeuger Extern Verbraucher, z.B. Montage KANBAN- Karte Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Stanzerei Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Bild Behälter: Blechkiste 500x250x200 Ablieferplatz: Vormontage Station: 20 Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Fertigungszeit 16,5 Std . Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer X X X X Erzeuger Intern KANBAN- Steuerung KANBAN-Kartenregister -Steuertafel KANBAN-Kartenregister -Steuertafel Behälter leer Behälter leer Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Pull-System <?page no="122"?> Was will das Unternehmen? Analyseblatt zur Entscheidungsfindung der passenden Organisationsform: Welche Teile- / Materialnachschubart, bzw. welches Steuerungssystem ist für das Unternehmen, bezogen auf eine bestimmte Artikel- / Produktgruppe, die / das geeignete? Kriterium, wie wichtig ist Bedeutung / Zielsetzung gering wichtig sehr wichtig Ein hoher Lieferservicegrad 1 3 5 Eine hohe Liefertermintreue 1 3 5 Eine kurze Lieferzeit 1 3 5 Eine kurze Durchlaufzeit 1 3 5 Ein niederer Sicherheitsbestand 1 3 5 Ein niederer Lagerbestand 1 3 5 Ein geringer Werkstattbestand 1 3 5 Eine hohe Liquidität 1 3 5 Eine hohe Flexibilität 1 3 5 Niedere Kosten in der Beschaffungslogistik 1 3 5 Niedere Kosten in der Produktionslogistik 1 3 5 Minimierte Rüstkosten durch Verketten vor Ort 1 3 5 Eine hohe Bestandssicherheit 1 3 5 Geringe Abwertungs- / Verschrottungskosten 1 3 5 Wenn mehrheitlich „sehr wichtig - 5“ angekreuzt wird, dann sollten KANBAN- / SCM- Nachschubregeln genutzt werden. KANBAN / SCM-Systeme, mehr Flexibilität, niedere Bestände, kürzere Lieferzeiten, vom Pushzum Pull-System  Wenn die Logistik funktioniert - funktioniert ALLES  Mit SCM - KANBAN Prozesse systematisch verbessern, Lieferzeiten verkürzen, Fehlteile, Fehlleistungskosten minimieren  Läger / Bestände / Abläufe / Datenqualität optimieren 110 <?page no="123"?> 111 3.1 KANBAN-System Grundsätzliche Organisationsprinzipien für einen reibungslosen KANBAN-Ablauf nach Just in time - Gesichtspunkten A) Steigender Aufwand in der Produktions- / Beschaffungslogistik, trotz ERP- / PPS-Einsatz Produktionsbetriebe stehen vor großen Herausforderungen. Bisher erfolgreiche IT-Regelwerke funktionieren nicht mehr zufriedenstellend und müssen in Frage gestellt werden. Denn wenn Ihre Kunden auch die Bestände senken, bestellen sie bei Ihnen später und unregelmäßiger. Die Bedarfsschwankungen und kurzfristigen Änderungen in Menge und Termin werden größer, bringen die im System geplanten Annahmen und Prozesse völlig durcheinander, machen schnelle, teilweise manuelle Eingriffe notwendig. In der Folge entsteht bei der bedarfsgesteuerten Disposition eine mehr oder weniger große Diskrepanz zwischen SOLL- und IST-Situation, was tatsächlich beschafft / gefertigt werden muss. Permanente Umplanungen sind notwendig, Termine können nicht, oder nur unter erheblichen Mehrkosten eingehalten werden. Die Bestände und Rückstände steigen. Was morgens geplant / eingeteilt wurde, ist nachmittags bereits hinfällig / überholt. Auch der enorme Zeitaufwand für Stammdatenpflege macht den Anwendern das Leben schwer. Somit erhebt sich die Frage: Was ist besser, ein PPS- / ERP-gestütztes Push-System, oder das von Toyota entwickelte Pull-System, das wie das ALDI-Prinzip funktioniert? Leere Behältnisse werden von der vorausgehenden Arbeitsstufe (Lieferant genannt) automatisch, selbst regulierend aufgefüllt, also nur das nachproduziert, was auch tatsächlich gebraucht wird. S C H E M A D A R S T E LL U N G : P U LL - P R I N Z I P K A NB A N - B E W E G U N G Vormontage Zentrallager Endmontage Fertigwarenlager Unterlieferant Lieferant / Teilefertigung REGEL- KREIS 1 REGELKREIS 2 REGELKREIS 3 REGEL- KREIS 4 REGELKREIS 5 Kunde K A N B A N - A B L A U F Der Markt steuert die Anlagen und Mitarbeiter unmittelbar Es gibt keine Produktionspläne mehr KANBAN-Behälter mit Fertigerzeugnissen leer KANBAN-Karte an Lieferant (intern / extern) Selbstorganisation und Fertigungszelle für Produktion und Qualitäts- und Funktionsprüfung Einlagerung im KANBAN-Lager Versand an Kunden <?page no="124"?> B) Mehrstufig eingerichtete Stücklistenstrukturen (Baugruppen-System) mit unterschiedlicher Dispo-Verantwortung nach Personen und Material- Teilearten (Tayloristische Organisationsform), eine Schwachstelle Nachfolgend ist die Dispositions- und Terminverantwortung ERP- / PPS-gestützt, auf Basis konventioneller Stücklistenorganisation beispielhaft dargestellt: Wer macht was, wer ist für welche Teile / Materialien verantwortlich, siehe verschiedene Kennzeichnungen: = Mechanische Teile Hr. xxx = Elektroteile Fr. yyy = Normteile Hr. zzz = Halbzeug / Rohmaterial Hr. zzz Endprodukt Auftrag - keine Stückliste vorhanden, Variante wird jeweils neu zusammengestellt Baugruppen 1. Ordnung Lagermäßig vorhanden, wird bebucht 1) Baugruppen 2. Ordnung Lagermäßig vorhanden, wird bebucht 1) Lackiert Unlackiert Baugruppen 3. Ordnung Lagermäßig vorhanden, wird bebucht 1) Drehteile Eigenf. Blechteile Eigenf. dito. Fremdbezug Einzelteilebene Normteile / Schüttgut etc. Lagermäßig vorhanden, wird bebucht 1) Norm-/ Schüttgutteile Rohmaterialebene Lagermäßig vorhanden, wird bebucht 1) 1) und jeweils Arbeitspapiere erstellt bis Fertigung --- --- --- Elektro- Baugruppe Elektro- Baugruppe Mech. Baugruppe mech. Baugruppe Elektro- Baugruppe z. B. Kabelbaum z. B. Füße Lagerböcke etc. z. B. Auftrag läuft über 4-6 Mon. = Baugruppen = Einzelteile = Rohmaterial = Normteile / Schüttgut Teure Teile und Zeichnungsteile in Verantwortung von Hr. xxx Bestände und Bestellen, Bedarfsmeldung, Meldung von Lager 112 <?page no="125"?> 113 Dieser viel zu fein gegliederte Stücklistenaufbau und nach dem Verrichtungsprinzip gegliederte Zuordnung von Tätigkeiten / Verantwortlichkeiten auf verschiedene Personen, bedeutet:  Die Durchlaufzeit für Disposition und Beschaffen ist viel zu lange  Der Lagerist nimmt alle Teile 4 x 2 (Zugang / Abgang) = 8 x über alle Ebenen, in jeweils anderen Veredelungsstufen in die Hände. Die Buchungen vervielfachen sich.  Die Bestände werden um das dreibis vierfache als notwendig nach oben getrieben.  Nach Bereitstellen und Durchführen eines Arbeitsganges wird wieder gelagert.  Die Teile / Baugruppen werden x-fach transportiert, ein- / ausgelagert, was der Qualität nicht gerade dienlich ist.  Wiederholteile die in mehreren Baugruppen vorkommen, sind in zwei bis drei Ebenen eingebaut und auch lose, einzeln vorhanden treibt die Bestände in die Höhe.  Es entstehen lauter Einzeloptimas und kein Gesamtoptima. Gesamtoptima soll bedeuten, es ist alles für z. B. 100 Varianten vorhanden (nicht mehr / nicht weniger, außer Schüttgut und sonstigen Billigteilen). Das Denken in Wellen kann nicht eingerichtet werden.  Letztendlich fühlt sich niemand für das ganze Produkt / für den Auftrag voll verantwortlich. Jeder kann alles auf einen anderen schieben, wenn z. B. etwas fehlt, wenn ein Auftrag nicht rechtzeitig fertig wird.  Es wird viel zu viel Papier, in Form von Betriebsaufträgen erzeugt, was insgesamt die nicht wertschöpfende Arbeit in den Dienstleistungsabteilungen nach oben treibt. Hinzu kommt der permanent steigende Zeitaufwand, der sich aus dem Nachpflegen der Auftragsänderungen in Menge und Termin, von Seiten der Kunden, im ERP- / PPS-System ergibt. Alle Einplanungsvorgänge davor, waren somit Blindleistungen. Wenn diese Auftragsänderungen im System bei den Betriebsaufträgen wegen, z. B. zeitlicher Überforderung, nicht nachgepflegt werden 1) , bildet das PPS- / ERP-System eine Scheinwelt ab. Es wird das „Falsche“ zum „falschen Zeitpunkt“ produziert. 1) Insbesondere dann, wenn die Betriebs- / Fertigungsaufträge bereits freigegeben sind <?page no="126"?> Hilfreich für die Visualisierung und Darstellung dieser zeit-, buchungs- und bestandsaufwendigen Arbeitsweise eines falsch verstandenen PPS - Anwendungskonzeptes, ist die sogenannte Produktstrukturanalyse mit der Erfassung der auftragsneutralen Teile und Varianten als Mengengerüst je Baugruppenstruktur. Damit kann einfach und übersichtlich dargestellt werden: Aus z. B. wie viel Einzelteilen und Baugruppen können wie viel verschiedene Endprodukte hergestellt werden und wie arbeitsaufwendig die Dispositions- und Fertigungsabläufe PPS-gesteuert ablaufen. Bild 3.1: Analyse der Produktstruktur Artikelgruppe Typ XX  Ergeben ca. 250 verschiedene Produktvarianten Ergibt 1 PPS - Endmontageauftrag  ∫ ∫ ∼ ∼ ∼ ∫ ~ Ergeben 24 verschiedene Hauptbaugruppen, die evtl. gelagert werden (incl. aller Varianten) Ergibt im Ø 8 PPS - Montageaufträge  Ergeben 32 verschiedene Unterbaugruppen, die evtl. gelagert werden (incl. aller Varianten) Ergibt im Ø 10 PPS - Untermontageaufträge  + Halbzeug  Ergeben 88 verschiedene Kaufteile plus ca. 28 versch. Schüttgutteile und 42 Eigenfertigungsteile, aus denen alle Endproduktvarianten hergestellt werden können Ergibt im Ø 9 PPS- Kaufteilebestellungen + im Ø = 6 Einzelteilaufträge PPS- Betriebsaufträge Stücklistenaufbau bei einer KAN- BAN - Organisation Ergibt bei einer KANBAN - Organisation 130 Stellplätze + 28 C-Teile - Behälter auf ca. 8 Arbeitsplätzen Darstellung der Anzahl Geschäftsvorgänge im PPS-System die bei KANBAN entfallen würden Bei einem konventionell eingerichteten PPS-Ablauf erzeugt das EDV-System im Ø für die Abwicklung eines Kundenauftrages ca. 25 PPS - Betriebsaufträge + 9 Einkaufsbestellungen 25 Betriebsaufträge und 9 Einkaufsbestellungen KANBAN: Wenn alle 130 verschiedene Teile, plus 28 C-Teile an den Montageplätzen in KANBAN-System an Lager liegen können alle 250 verschiedene Produktvarianten mit einem KANBAN- Auftrag hergestellt werden. S t r u k t u r s t u f e n d e r S t ü c k l i s t e Rohmaterialebene Einzelteilebene 114 <?page no="127"?> 115 Ein Zahlenbeispiel soll diese Problematik verdeutlichen Durch die ständig steigende Anzahl Betriebsaufträge, die täglich in die Fertigung eingesteuert werden, verbunden mit der ebenfalls stetig steigenden Anzahl Änderungen in Menge und Termin, ist auch bei einer noch so optimalen ERP-Organisation / Leitstandgestützten Fertigung nicht mehr sichergestellt, dass das Richtige zum richtigen Zeitpunkt „punktgenau“ in der Montage / dem Versand ankommt. Anzahl täglich einzusteuernde Betriebsaufträge Anzahl Arbeitsgänge Durchlaufzeit in Tagen Anzahl zu steuernde Arbeitsgänge früher 10 10 10 1.000 heute 100 10 10 10.000 Dies führt bei einer Fertigung nach dem tayloristischen Prinzip und einer Organisation nach dem Push-Prinzip zu einer im Detail terminlich nicht mehr beherrschbaren Produktion. Unterschied - Traditionelle Arbeits- und Organisationsstrukturen = Bring-System / Schiebeprinzip F E R T IG U N G V e rw e rf u n g d u rc h s tä n d ig w e c h s e ln d e E n g p ä s s e F e r tig g e s te llte B e tr ie b s a u ftr ä g e B r in g s y s te m = P u s h -S y s te m S c h ie b e p rin z ip M it a rb e it e r w e rd e n V e r w a lte r E in g e s te u e r te B e tr ie b s a u ftr ä g e S in d d ie s a u c h d ie R ic h tig e n , b e z o g e n a u f e in e n p u n k tg e n a u e n T e r m in ? Zu Toyota-System =Produkt- und teamorientiert zum Kunden / Saug-System Zieh-System / = Pull-System Saugprinzip Mitarbeiter werden Kümmerer Feinsteuerung aus Montagebedarf Eingehende Montageaufträge sofortige Lieferung Lieferant in System eingebunden Lieferant nicht in KANBAN eingebunden Selbstständig steuernde Regelkreise prozessorientiert ausgerichtet Es sind die Richtigen! Drehen / Fräsen steuert Säge Bei einem Pull-System werden zwar grundsätzlich vorhandene Engpässe nicht beseitigt, aber es wird sichergestellt, dass zumindest das Richtige zum richtigen Zeitpunkt in der Montage / im Versand ankommt und es erfolgt ein schneller Durchlauf mit geringen Umlaufbeständen und hoher Flexibilität. A B <?page no="128"?> 3.1.1 Was ist KANBAN? Das Wort K A N B A N japanisch: Pendelkarte / Anzeigekarte auf der alle teilespezifischen Informationen, wie z. B. Teilenummer / Bezeichnung, Lieferant, Lagerort, Kunde, Bestimmungsort, Lagerplatz, Menge, Lieferzeit in Tagen, Behälterart / -größe etc. vermerkt sind. W a s i s t K A N B A N ? KANBAN ist ein in Japan, von Toyota entwickeltes dezentrales Produktionssteuerungssystem, das auf dem Pull-Prinzip basiert. Das bedeutet, eine Produktion wird nur durch Verbrauch in der Vorstufe ausgelöst. Ausgangspunkt für einen Lieferauftrag ist somit der Kunde - die Produktion erfolgt kundenorientiert. Dies geschieht über Selbststeuerung der produzierenden Bereiche, Kunden-Lieferanten- Prinzip, und visuelle Anzeigen mittels Steuertafeln und so genannten KANBAN-Karten, Behälter voll  Behälter leer. Durch elektronische Unterstützung, z. B. Barcode, oder RFID-Systeme 1) , kann KANBAN selbst über große Entfernungen realisiert werden. Die Datenübertragung lässt sich durch Nutzung von Wireless-LAN und Internet mit einfachen Mitteln realisieren, mit folgenden Vorteilen für die Kunden-Lieferanten-Beziehung (intern - extern): ► Reduzierung der Abwicklungsvarianten und Kosten:  Prozesskosten (über die gesamte Lieferkette)  Kapitalkosten (Bestände und Umlaufvermögen)  Fehlleistungskosten (Qualität, Liefertreue) ► Verbesserung der Teile- / Lieferantenbeziehung in der Leistung, bezüglich  Materialverfügbarkeit bei minimalen Beständen  Verbesserte Liefertreue und Flexibilität  Verbesserung des Informationsflusses K A N B A N - P h i l o s o p h i e  KANBAN ist ein ganzheitliches, selbststeuerndes, kundenorientiertes Logistik- Netzwerk für die Produktion und Beschaffung, bei dem durch eine Reduzierung der Materialbestände und vermeiden von Blindleistungen, die Herstellkosten und Lieferzeiten gesenkt werden, bei gleichzeitiger Erhöhung der Lieferbereitschaft.  KANBAN ist nicht nur eine Methode um Nachschub zu steuern, sondern es ist auch eine Philosophie, die gelebt sein will. Ohne das Begreifen und das Verinnerlichen von KANBAN, wird der sinnvolle Einsatz dieser Methode scheitern.  Der erfolgreiche Einsatz von KANBAN steht und fällt mit dem schwächsten Glied in der logistischen Kette, die KANBAN-Kette darf nicht abreißen. Gegen den Willen einzelner Personen oder Abteilungen, kann KANBAN nicht eingesetzt werden - es muss scheitern. Deshalb ist es von eminenter Wichtigkeit, vor Einführung von KANBAN alle Beteiligten ausführlich zu schulen, sie aktiv an der Planung und Einführung zu beteiligen.  KANBAN setzt den Willen zur absoluten Liefer- und Qualitätsdisziplin voraus. 1) RFID = Radio-Frequenz-Identifikationssystem 116 <?page no="129"?> 117  KANBAN visualisiert, zielorientiert auf ein Produkt, einen Artikel, sowie auf die zu produzierenden Teilemengen, rein nach Abfluss, gemäß Verbrauch und ermöglicht einen durchlaufzeitminimierten Produktionsablauf. Es wird nur das produziert / nachgeliefert, was auch gebraucht wird.  Auf allen Fertigungsstufen wird eine „Produktion auf Abruf“ (Just in time) eingerichtet, damit Materialbestände reduziert und hohe Termintreue erreicht werden können. Bei KANBAN wird also, wie beim Brötchen kaufen, davon ausgegangen, dass in der Vorstufe (beim Lieferant / beim Bäcker) immer genügend vorhanden ist.  KANBAN ist ein selbststeuerndes System zur Steuerung des Teilenachschubs innerhalb von Lieferanten, Fertigungs- und Montagebereichen (intern / extern) nach dem Saugprinzip. Saugprinzip bedeutet: Der Verbraucher meldet auf Grund des aktuellen Verbrauches (ein Behälter wird leer) einen Teilebedarf in einer vorgegebenen Menge beim vorgeschalteten Lieferanten, mittels KABAN-Karte an.  KANBAN ist ein Steuerungssystem für eine bestandsarme Produktion und ermöglicht gleichzeitig eine Minimierung von Verschwendungszeiten, da ERPbzw. Buchungsarbeiten weitestgehend ausgeschaltet sind, denn KANBAN ist ein einfaches und transparentes Steuerungssystem und ermöglicht den Mitarbeitern, eigenverantwortlich und selbstständig zu bestellen / zu liefern, da alle notwendigen Einzelteile / Baugruppen immer vorhanden sind, bzw. durch die automatische Nachschubregelung - mittels KANBAN-Karte - immer rechtzeitig angefordert und nachgeliefert werden.  Bei der Einführung von Fertigungs-KANBAN ist es notwendig, die Produktion zu segmentieren, also nach Produktgruppen prozessorientiert zu strukturieren 1) . Ebenso wie die Einrichtung diverser Regelkreise, die nach dem Kunden-Lieferanten-Prinzip gemäß festgelegter KANBAN-Regeln untereinander bestellen  beliefern. Innerhalb dieser Regelkreise wird es möglich, die Abarbeitung der Kundenaufträge vom Verrichtungsprinzip in ein Fließprinzip, ohne Betriebsaufträge (Kunden-Lieferanten- Prinzip) über den gesamten Arbeitsablauf hoch flexibel zu steuern. Und es wird nur das gefertigt, was auch gebraucht wird. Was dem Ziel „Leistung ist nur, was ein Segment, ein KANBAN-Regelkreis fertigt / liefert, für das auch eine Rechnung geschrieben werden kann“, absolut entgegenkommt.  Außer einer höheren Produktivität und Flexibilität, die durch Wegfall von so genannten „nicht wertschöpfenden Tätigkeiten“ entsteht, verkürzt sich die Durchlaufzeit wesentlich. Auch das Auftreten von Fehlteilen / fehlende Baugruppen läuft gegen Null, bei gleichzeitiger Senkung der Bestände.  KANBAN glättet und nivelliert die Produktion  Gleichzeitig erschließt KANBAN das Ideenpotential der Mitarbeiter. Durch Identifikation und Motivation wird Verantwortung und Leistung gefördert.  KANBAN stellt den Produktionsprozess in den Vordergrund und ist für folgende Anwendungsbereiche geeignet: Serien- und Variantenfertiger, insbesondere auch Kleinserien- / Variantenfertiger, sowie für Zulieferer die fertigungssynchron anliefern müssen, in allen Branchen. 1) Grund: Für die dort herzustellenden Artikel wird ein Teilelager eingerichtet. Der Weg für den Entnahme-Pick sollte nicht weiter sein als ca. 5 Meter, besser weniger <?page no="130"?> KANBAN - LAGER 2 BEHÄLTER K U N D E KANBAN - LAGER 2 BEHÄLTER KANBAN - LAGER 2 BEHÄLTER PRODUKTIONS- BETRIEB L I E F E R A N T Regelkreis 3 Regelkreis 2 Regelkreis 1 3) 1) 1) 1) 2) 2) 2) Schnittstelle Schnittstelle KANBAN kann in verschiedenen Ausprägungen eingerichtet / geführt werden: Kunden - KANBAN Der Fertigungsbetrieb liefert an seinen Kunden nach KANBAN - Prinzipien das fertige Endprodukt. Im Regelfall ein KANBAN - Kreislauf Schnittstelle Fertigungs - KANBAN Im Regelfalle sind in der Fertigung, ab Lager bis Versand, ein bis zwei KANBAN - Kreisläufe eingerichtet, z.B. Vorfertigung zu Vormontage, Vormontage zu Endmontage / Versand. Je nach Produktstruktur und Art der Herstellung, können aber auch 4 - 5 Kreisläufe möglich sein; z.B. Teilefertigung zu Lohnfertiger  Lohnfertiger an Lager oder an Vormontage  Vormontage an Endmontage  Endmontage an Versand Schnittstelle Lieferanten - KANBAN Der Lieferant liefert nach KANBAN - Regeln, entweder in das Lager des Kunden, oder direkt an die Arbeitsplätze des Verbrauchers. Im Regelfalle ein KANBAN - Kreislauf, es sei denn, dass dazwischen noch Lohnfertiger / Veredler einbezogen sind 1) Behälter leer 2) Reservebehälter wird nachgeschoben und gleichzeitig mittels KANBAN die Nachschubautomatik ausgelöst 3) KANBAN-Lager oder normales Dispo-Lager 118 <?page no="131"?> 119 3.1.2 Funktionsbeschreibung KANBAN-System Die Funktionsfähigkeit und der Aufbau eines KANBAN-Systems kann am besten nach folgenden Grundsätzen dargestellt werden: KANBAN ist ein selbst steuerndes System, d. h. eine KANBAN-Steuerung benötigt im Normalfall keine besondere IT- / ERP-Unterstützung oder Überwachung, beispielsweise für das Anstoßen einer Teilefertigung in Losgrößen oder für das Ordern von Nachschub für die Teilefertigung oder für die Montage. Dies geschieht durch die Mitarbeiter selbst. 1. Es existiert ein Informationskreis zwischen einer Fertigungsgruppe und seinem vorgelagerten Pufferlager. Das Informationshilfsmittel ist die KANBAN-Karte. 2. Das KANBAN-System arbeitet nach dem Ziehprinzip, d. h. der Anstoß für einen Arbeitsgang oder Auftrag wird durch einen leeren Behälter ausgelöst. 3. Bei der Einführung des KANBAN-Systems befinden sich in allen Lägern je Regelkreis für jedes Teil mindestens zwei gefüllte KANBAN-Behälter. Jedes Teil ist einem bestimmten Behälter zugeordnet. 4. Jeder KANBAN-Behälter ist mit einer KANBAN-Karte versehen. Auf dieser KANBAN-Karte befinden sich alle wichtigen Informationen, wie KANBAN- Menge, Fertig-, Teilenummer, Behälterart, Lagerort und Empfängerlager. 5. Wird nun ein Behälter z. B. in einem Fertigwarenlager leer, so kommt dieser Behälter in das Montagelager und muss von der Montage wieder mit montierten Artikeln aufgefüllt und an das Fertigwarenlager zurückgeliefert werden (spätestens 1 - 5 Tage später). 6. Durch diesen Montagevorgang werden ein oder mehrere Einzelteilbehälter in der Montage leer und müssen dann von dem Zentrallager mit z. B. Rohlingen aufgefüllt werden und an die, dem Zentrallager nachgeschaltete Teilefertigung zur Bearbeitung gegeben werden. Spätestens 1 - 5 Tage danach müssen die bearbeiteten / montagefähigen Teile im Montagelager, in der geforderten KANBAN-Menge, eintreffen. Montagefähige Kaufteile gehen direkt vom Zentrallager an das Montagelager, in der geforderten KANBAN-Menge. 7. Da von jedem Teil mindestens zwei gefüllte KANBAN-Behälter vorhanden sind, und sofort wenn einer dieser Behälter geleert wurde der Anstoß zum Füllen des Behälters, mittels KANBAN, gegeben wird, ist der Warenkreislauf und damit die Lieferbereitschaft gesichert. 8. Die Steuerung mittels KANBAN erfolgt jeweils nur für einen KANBAN- Kreislauf. Existieren mehrere Kreisläufe, so sind diese in ihrer Steuerungs- und Produktionsfunktion unabhängig voneinander. Auch die Behälterzahl / Teilemengen können verschieden sein. 9. Auch die Bereitstellarbeit im Lager wird wesentlich reduziert, da nur nach festen Mengen, sortenrein bereitgestellt wird, Eingangsmenge = Ausgangsmenge. Auch die Produktivität in der Fertigung steigt, da immer das richtige Teil im sofortigen Zugriff ist. <?page no="132"?> Somit kreist zwischen vor- und nachgeschalteten Fertigungsgruppen eine Reihe von KANBAN-Karten mit den entsprechenden Behältnissen und es entsteht eine reibungslose Nachschubautomatik die sich selbst steuert. Die Anzahl der KANBAN-Kreise hängt davon ab, inwieweit die Produktion eines Artikels aufgesplittet werden kann. Im nachfolgenden Bild wird ein KANBAN-Modell mit einer Teilefertigung und deren Endmontage dargestellt, ausgehend von einem Zentrallager für Rohlinge und Einzelteile mit drei KANBAN-Kreisläufen. Versand / Fertigteilelager bestellt bei Endmontage, Endmontage bestellt bei Vormontage, Vormontage bestellt bei Zentrallager bzw. Lieferant. Achtung: Aufträge die größer einer KANBAN-Menge sind, müssen wie normale Betriebsaufträge mit Liefertermin / Auftragsbestätigung erfasst und an Kunden bestätigt werden. Grund: Riesenaufträge saugen das System leer, das KANBAN-System bricht zusammen. Mögliche Ergebnisse: M itt e ls KA N B A N könn e n B e stä nd e , j e n a ch Au s g an g ssitua tio n d e s U nt e rn e h m e ns , üb e r 5 0 % g es e nkt w e rde n! Bild 3.2: Darstellung KANBAN-Bewegung Erzeuger - Extern Verbraucher, z. B. Montage KANBAN- Karte Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Stanzerei Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Bild Behälter: Blechkiste 500x250x200 Ablieferplatz: Vormontage Station: 20 Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Fertigungszeit 16,5 Std. Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer X X X X Erzeuger - Intern KANBAN- Steuerung KANBAN-Kartenregister -Steuertafel KANBAN-Kartenregister -Steuertafel Behälter leer Behälter leer Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll 120 <?page no="133"?> 121 Bild 3.3: Darstellung KANBAN-Modell „Fertigungs- / Lieferanten-KANBAN“ DLZ = 5 Tage Auf dieses Lager funktionieren die EDV- Reservierungen lt. Planungsebenen im Wochenraster K ANB AN - Lager Dispositionsart: Nach Reichweiten (wenn Lieferant nicht in KANBAN / SCM- Kreislauf eingebunden) = Zentrallager für Einzelteile und Rohlinge, die nicht in KANBAN geführt werden Arbeitsgänge für Teilefertigung von Zentrallager für Montagelager = Montage- / Produktionslager 2 Wochen Vorrat, wobei eine KANBAN-Kiste für ca. 2,5 Tage Inhalt hat, ergibt 4 KANBAN-Kisten Arbeitsgänge für Vor- / Endmontage / Kontrolle / Verpacken und Einlagern im Fertigwarenlager = Fertigwarenlager der Endprodukte (Menge = 2 Wochen Vorrat), eine KANBAN-Kiste hat für ca. 2,5 Tage Inhalt, ergibt 4 KANBAN-Kisten Versandauftrag Lieferant in Zentrallager oder direkt an Montage / Fertigung K ANB AN - Lager DLZ = 1 Tag DLZ = 2 Tage Vor- / Endmontage Einzelteilfertigung Regelkreis / Lagerort  Regelkreis / Lagerort  Regelkreis / Lagerort  Buchungsvorgänge bei KANBAN Da im System die wert- und bestandsmäßige Betrachtung nicht verloren gehen darf, muss von einer Abgangsbuchung auf Aufträge, auf Umbuchen von Lagerort  auf Lagerort  umgestellt werden. Der Bestand der Produktion  wird durch retrogrades Buchen bei Zugang Fertigwarenlager  abgebucht <?page no="134"?> W i c h t i g e V a r i a n te n d i e s e s K A N B A N - G r u n d s y s t e m s s i n d : a) Für Zukaufware wird anstatt eines sogenannten Fertigungs- oder Transport-KANBANS, ein Lieferanten-KANBAN benutzt. Dieses KANBAN gilt gleichzeitig als Bestellschein, wobei es noch die gewünschte Lieferzeit und den entsprechenden Lieferanten beinhaltet. b) Werden außer den genannten zwei Behältern (Mindest-KANBAN-Menge) weitere Behälter eingesetzt, so muss der Bestellpunkt durch einen zusätzlichen Hinweis auf den KANBAN-Karten dargestellt werden. Dies erreicht man am besten, indem die KANBAN-Karten den Hinweis beinhalten „Es gibt 6 Karten - Start bei der dritten Karte (dritter Behälter leer)“. Dies also den Mindestbestand darstellt, und somit in der vorgelagerten Stufe den Produktionsprozess auslösen soll. Wird nur das normal übliche KANBAN-System als Zweibehälter-Rotation benutzt, so ist die Behältermenge so ausgerechnet, dass Wiederbeschaffungszeit plus Sicherheitsbestand dann die entsprechende KANBAN-Menge ergibt. Bild 3.4: Schemadarstellung Muster KANBAN-Beleg Lagerplatz-Nr. Kisten-Typ Bezeichnung Menge / Kiste Teile-Nr. Anlieferzeit verbrauchende Stelle Lieferant / Lagerplatz erzeugende Stelle Anzahl Karten Start bei Karte Arbeitsgänge Der große Erfolg des KANBAN-Systems liegt darin, dass Bestände radikal gesenkt werden und eine automatische Nachschubautomatik in Gang gesetzt wird, wodurch der Warenkreislauf und die Lieferbereitschaft gesichert sind. Allerdings erfordert der erfolgreiche Einsatz des beschriebenen Systems gleichzeitig eine Umorganisation in der Fertigung, durch z. B. Einrichten von Fertigungszellen oder prozessorientierte Linienfertigungen. U. a. auch aus reinen Platzgründen erforderlich. Die Teile sollten im Idealfall nicht weiter als 5 m vom Arbeitsplatz entfernt liegen. 122 <?page no="135"?> 123 3.1.3 Prozesskettenvergleich: KANBAN zu PPS- / ERP-Abläufe Alle IT-gestützten Steuerungssysteme erfordern einen hohen Aufwand in Führung und Pflege der Systeme, der durch häufiges Ändern der Aufträge, seitens der Kunden, in Menge und Termin permanent steigt. Bei niederen Beständen kommt noch das Risiko von Fehlmengen / Fehlbeständen hinzu, was für die geforderte Liefertreue ein verhängnisvoller Zielkonflikt ist. KANBAN- / SCM-Systeme senken Kosten durch Abbau von Geschäftsvorgängen, wie z. B. Buchungs-, Bestellvorgänge, Erstellen von Betriebsaufträgen bei gleichzeitiger Erhöhung der Flexibilität. Schemadarstellung: PPS- / ERP-Abläufe für Produktionsaufträge konventionell zu KANBAN Konventioneller Ablauf PPS / AV / Dispo / Einkauf Fertigungssteuerung KANBAN-Ablauf Selbststeuerung der Mitarbeiter vor Ort B e t r i e b s a u f t r ä g e = B r i n g s y s t e m H o h e r H a n d h a b u n g s a u f w a n d i m P P S - / E R P - S y s t e m S a ug sy st em d u r c h S e lb st o rg an i sat io n d e r T e a m s Min i m a l e r H a n dh ab u n g s a uf w an d i m P P S - / E R P- S y st e m - L ä uf t g e ge n N ull Kundenauftrag in AV / Auftragszentrum Material- und Kapazitätsbedarf ermitteln Bestellung auslösen Einkauf Terminüberwachung Produktionsplanung z.B. über eine Woche = Aufträge einplanen Betriebsaufträge erstellen und in Fertigung geben In Produktion Terminverfolgung, Fertigungssteuerung, AV, Meister Fertigmeldung, nächster Arbeitsschritt, oder Versand S TAM M D ATE N S T AM M D ATE N - Stücklisten mehrstufig - Stücklisten flach - 1 Ebene nach Baugruppen (keine Reservierungen) - Arbeitspläne detailliert (automatisiertes buchen) - Kapazitätsparameter detailliert - Arbeitspläne grob - Wiederbestellpunkte - Kapazitätsparameter grob W E RKZ E UG E W E RKZ E UG E - Bestellvorschlagsübersicht - KANBAN - Lager in der Produktion - Betriebsaufträge - KANBAN - Vereinbarung - Arbeitspapiere mit Lieferant - Fertigmeldebeleg - KANBAN - Karten + Frequenzen - QS - Belege - Auslastungsübersicht / -Steuertafeln - Leitstände vor Ort A B Kundenauftrag in Versand / verpacken / liefern Behälter voll / Behälter leer KANBAN-Karte an Lieferant intern oder extern Lieferant Behälter voll / Behälter leer Montage / Teilefertigung Behälter voll / Behälter leer KANBAN-Karte an Lieferant intern oder extern <?page no="136"?> Die Merkmale einer KANBAN-Steuerung  Teilesteuerung / -produktion nach dem Saugsystem: Fertigung oder Transport werden nur angestoßen, wenn ein tatsächlicher Bedarf vorliegt = KANBAN-Abruf.  Einsatz von KANBAN schwerpunktmäßig in Fertigungsbereichen mit Variantencharakter: Möglichst Wiederholung gleichartiger Vorgänge, aber z. B. andere Komponenten einbauen.  Entkoppelung von einzelnen Produktionsabschnitten durch sogenannte KANBAN-Kreisläufe: Eine leere Kiste aus Vorratspuffern löst Produktionsprozess des nachfolgenden Produktionsschrittes aus.  Nachschub in kleinen Mengen bei geringen Durchlaufzeiten: Um die Bestände gering zu halten, erfolgt der Teilenachschub bzw. Teilefertigung in kleinen Mengen bei kurzer Wiederbeschaffungszeit, siehe „Bestimmung von KANBAN- Mengen“ Die KANBAN-Karte übernimmt die Funktion des Fertigungsauftrages. Durch die Anzahl der aufgelegten KANBANS in Abhängigkeit der notwendigen Bedarfe ist das System selbst steuernd. Organisationshilfsmittel für KANBAN 1. Ablaufbeschreibung KANBAN-Spielregeln 2. Dispositionstafel zur Steuerung der KANBAN-Aufträge und Produktivitätsdarstellung = KANBAN-Steuertafel 3. Lager mit Festplatzorganisation (in Produktion und Zentrallager) 4. Feste Mengen- und Behälterorganisation 5. KANBAN-Karte, blau / rot / weiß etc., je nach Verwendungszweck 6. KANBAN-Karten-Verwaltungsprogramm auf PC / im System 7. Langfristplanung rollierend mit Info der Bedarfsänderungen an Lieferant / KANBAN -Liefervertrag 124 <?page no="137"?> 125 3.1.4 KANBAN-Spielregeln A) Für die Mitarbeiter in den Fertigungsteams 1.) Teile werden nur in festen Mengen / Standardbehältern gelagert / transportiert 2.) Jedem KANBAN-Behälter ist eine KANBAN-Karte zugeordnet 3.) Ist ein KANBAN-Behälter geleert, so ist die Nachlieferung mit Hilfe der zugeordneten KANBAN-Karte umgehend bei den betreffenden Lieferanten anzustoßen. 4.) Jede KANBAN-Karte auf der Steuer- / Auslastungstafel gilt als Auftrag in der vorgegebenen Menge zum vorgegebenen Termin. Ohne KANBAN-Karte keine Fertigung, kein Arbeitsprozess, kein Transport 5.) Die Anzahl der KANBAN-Karten darf nicht eigenmächtig verändert werden, es dürfen auch keine Änderungen der Daten auf der KANBAN-Karte vorgenommen werden. Für die Pflege der Karten wird ein Karten-Pate bestimmt. 6.) Nur vollständige KANBAN-Behälter mit fehlerfreien Teilen dürfen weitergegeben werden. Zu jedem Behälter gehört eine KANBAN-Karte, Teile dürfen nur in den vorgeschriebenen Behältern aufbewahrt, geliefert werden. Nullfehler-Organisation / Mitarbeiter-Selbstkontrolle 7.) KANBAN-Behälter dürfen nur an den zugewiesenen Plätzen abgestellt werden, Festplatzsystem KANBAN-Termine müssen 100 % eingehalten werden KANBAN-Aufträge haben immer höchste Priorität (Intercity-System) 8.) Die KANBAN-Auslastungstafeln müssen einwandfrei geführt werden, bei Engpässen Meldung an Vorgesetzte 9.) Den jeweiligen Fertigungsbeginn bestimmen die Mitarbeiter selbst, gemäß festgelegter Lieferzeit auf der KANBAN-Karte. Früher darf, später nie geliefert werden. B) Für die IT, das ERP- / PPS-System und die Organisation im Auftragszentrum 1.) Es muss eine Langfristplanung über X Monate eingerichtet werden, die idealerweise je nach Zeitraum, quartalsweise bzw. monatlich, gemäß den echten Bedarfen angepasst wird und die mittels sogenannter Planläufe in Form von Abtastverfahren prüft, ob die im Zentrallager / beim Lieferanten befindlichen Vorräte den Bedarf abdecken (Abtasten der Nachfragemengen), siehe nachfolgend „Vertragliche Regelungen Lieferanten-KANBAN“ 2.) Das ERP- / PPS-System muss so umgestellt werden, dass Entnahmebuchungen im Zentrallager - z. B. Lager 1 - auf ein Produktionslager - z. B. Lager 2 - umgebucht werden und von dort bei Buchung „Fertigwarenlager-Eingang“ - Lager 3 - die Abgänge über eine sogenannte retrograde Stücklistenauflösung/ -Bedarfsrechnung - von Lager 2, Produktion - abgebucht werden (Voraussetzung: Mehrfachlagerortverwaltung und flache Stücklisten). 3.) KANBAN-Teile müssen in den Stammdaten entsprechend gekennzeichnet sein. <?page no="138"?> 4.) Sofern für die Vorstufen Betriebsaufträge oder Lieferantenbestellungen / -abrufe erzeugt werden, erhalten diese keine festen Startbzw. Endtermine, sondern werden von den verantwortlichen Disponenten nach Reichweiten eingesteuert (Lieferkapazität der Vorstufe ermitteln, gegebenenfalls anpassen). 6.) Da in einem KANBAN-System kein Abriss in der Materialversorgung entstehen darf, muss sichergestellt sein, dass in irgendeiner Vorstufe so viel gelagert ist, dass dort alle Bedarfsschwankungen aufgefangen werden können (z. B. beim Lieferanten), oder die Produktion ist so leistungsfähig und flexibel, dass sie allen Schwankungen nachfahren kann. 6.) Die KANBAN-Karten müssen mittels KANBAN-Stammdatenblatt im ERP- System, oder separat per PC, nach Anzahl Karten (Sollmenge) und Anzahl Frequenzen (Takte) kontrolliert und gegebenenfalls angepasst werden. (Sind Liefermöglichkeiten und Nachfragemengen noch im Einklang? ) 7.) Aufträge von Kunden, die gleich oder größer sind als die gesamt gelagerte KANBAN-Menge, sogenannte Riesenaufträge, werden nicht mehr über KANBAN gefahren, sondern ergeben normale Betriebsaufträge mit Arbeitspapieren und Start- / Endtermin. Diese Betriebsaufträge werden parallel zum KANBAN-System von den Fertigungsteams, innerhalb der eingerichteten Regelkreise, durchgesteuert. Die Betriebsaufträge stecken neben den KANBAN- Karten in den Steuerungs- / Auslastungstafeln der Gruppen, bzw. sind im Bildschirm mit eingelastet. C) Einbinden der Lieferanten in das KANBAN-System / Lieferanten-KANBAN Sofern Lieferanten in das KANBAN-System eingebunden sind, existiert eine Langfristplanung als Trendinfo zu Lieferant. Die Abrufe werden vom Lager der Montagemitarbeiter mittels KANBAN-Karte, Telefax oder E-Mail getätigt, wenn ein Behälter / Fach leer ist. Die Karte wird bis zur Lieferung in einer Tafel „Bestellt“ abgestellt, nach Eingang des Behältnisses wieder zugeordnet und Eingang gebucht. D) Einsatz von Barcode-Systemen / Strichcode-Systemen bei KANBAN Ideal ist der Einsatz von Barcode- / Strichcode-Systemen bei KANBAN. Beim Abbuchen mittels Lesegerät, z. B. Behälter leer vom Kunde, wird automatisch bei Lieferant ein KANBAN-Auftrag erzeugt, was auch eine KANBAN-Organisation über große Entfernungen zulässt, Internet-Anbindung. Die Entlastung erfolgt mittels BDE- Zugangsbuchung beim Kunden. E) RFID-Lösungen machen das System noch einfacher und sicherer Eine neue RFID-Lösung 1) , die auch KANBAN-Szenarien unterstützt, hat Siemens entwickelt. Die RFID-Lösung von Siemens basiert auf modernen Schreib-Lesegeräten im UHF-Bereich. Diese erlauben auch große Distanzen zwischen den Datenträgern und den Geräten. Nachdem die Transponder an den Wareneingangstoren gelesen wurden, gelangen die Daten über die Middleware SAP Auto-ID Infrastructure und die Integrationsplattform SAP Exchange Infrastructure (XI) zum SAP R/ 3-System. Die gescannte Ware kann so über die gesamte logistische Kette verfolgt werden und es erfolgt auch automatisch eine Statusänderung der KANBAN-Behälter von „voll“ auf „leer“, oder umgekehrt. 1) RFID = Radio Frequenz Identifikationslösung, auch Transponder-Systeme genannt 126 <?page no="139"?> 127 Vertragliche Regelungen Lieferanten-KANBAN Muster einer KANBAN-Rahmenvereinbarung (Mindestinhalt) 1) mit Firma _____________________ für KANBAN-Teile über Artikel - Nr.: Bezeichnung: Zeitraum: Diese Rahmenvereinbarung gilt für die Zeit vom 02.01.xx bis 31.12.xx Diese drei Abschnitte gelten zur Preisverhandlung Vertrag läuft immer weiter, muss separat gekündigt werden Jahresbedarf: 120.000 Stück Abrufmengen: 4.000 Stück = 1 KANBAN-Menge Anlieferung: In den lt. KANBAN-Karte vorgegebenen Behältnissen (Transportbehältnis - Einlagerbehältnis) Abruftermine: Wir rufen unseren jeweiligen Bedarf mit KANBAN-Karte per Fax ab. Wir erwarten von Ihnen den Wareneingang innerhalb von 3 Arbeitstagen, bzw. lt. KANBAN-Karten-Angabe Bevorratung im Unternehmen: Mindestbestand 12.000 Stück, ab Woche/ Jahr 12/ xx Gesicherte Abnahmemenge: 24.000 Stück Im Falle von Zeichnungsänderungen oder Kundenstornierungen verpflichten wir uns, die gesicherte Menge abzunehmen. Wochenleistung: 3.000 Stück im Ø Durchlaufzeit Um Abrufspitzen abzudecken, sind Sie in der Lage innerhalb von einer Woche den Mindestbestand auf den Höchstbestand = KANBAN-Menge x Anzahl KANBANS = 24.000 Stück aufzufüllen. Bestandsinfo: Sie informieren uns regelmäßig alle 2 Wochen über die Bestandssituation,  bzw. wir können mittels ERP-Programm in diesen Teilebestand einsehen,  oder mittels Video-Kamera und Internetanschluss  Qualität: Die einwandfreie / 0-Fehler-Anlieferung weisen Sie uns durch den entsprechenden QS-Kontrollbeleg für dieses Teil, sowie den ausgefüllten Wareneingangs-/ Quittierbeleg für unsere Warenwirtschaftbuchungen nach. Belege pro KANBAN-Anlieferung. Ansprechpartner: Fr. Werner Ort / Datum ___________________________ Lieferfirma ___________________________ Abnehmerfirma 1) Plus die üblichen Spezifikationen, wie Preis, Zahlungskonditionen, etc. <?page no="140"?> 3.1.5 Welche Teile / Artikel können über KANBAN gesteuert werden? Damit ein einzelnes Teil, eine Baugruppe oder ein Endprodukt nach KANBAN gesteuert / beschafft oder produziert werden kann, sollte: 1. pro Jahr mindestens 6bis 8-mal Bedarf vorhanden sein 2. der Bedarf nicht extrem schwanken, wobei die Schwankungsbreite über die Höhe der KANBAN-Mengenberechnung abgefangen werden kann Formel: X + 1S oder X + 2S, = Menge für 1 Behälter + gleiche Menge Reservebehälter Beispielhafte Darstellung: Zeitachse in Wochen V e r b r a u c h p r o W o c h e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 + 2S + 1S X 3. die Wiederbeschaffungszeit intern / extern nicht länger als 5 AT betragen (besser weniger). Bei Eigenfertigungsteilen die länger als 5 AT Durchlaufzeit haben, muss z. B. über Schichtbetrieb, mehr Personaleinsatz oder Einrichten weiterer KANBAN-Regelkreise die DLZ auf max. 5 AT ausgerichtet werden. 4. Indexänderungen nicht mehr als 1 x / Jahr anfallen. Nicht ausgereifte Artikel / Teile können nicht über KANBAN gesteuert werden. Die Verschrottungsgefahr ist zu groß. 5. Riesenaufträge können nicht über KANBAN gesteuert werden, saugen alle Regelkreise leer, es muss daraus ein PPS-Auftrag gemacht werden und die Nachschubautomatik für diesen Auftrag separat / zusätzlich eingeleitet werden. In den Artikelstammdaten ist KANBAN-Menge zur Abfrage „Riesenauftrag J / N“ hinterlegt. Hinweis: Je kleiner / preiswerter die Teile / je mehr Platz an den Fertigungsstätten vorhanden ist, desto größer können die Mengen gewählt werden. Die 5 AT sind ein Erfahrungswert der sich daraus ergibt, dass 5 Tage vor Auslieferung die Kunden weder Menge noch Termin ändern (Zulieferindustrie hat kürzeres Timing). X X X X 8 7 6 5 4 3 2 1 H Ä U F I G K E I T + 1 S Verbrauch / W BZ. angesetzte KANBAN-Menge = + 1 S = Mittelwert S = Standardabweichung bei großer Streuung = + 2 S < 20 < 30 < 40 < 50 < 60 < 70 < 80 < 90 <100 + 2 S 128 <?page no="141"?> 129 3.1.6 Stücklistenaufbau bei einer KANBAN-Organisation Damit die KANBAN-Steuerung / das Verbuchen der Zu- und Abgänge innerhalb der beschriebenen Regelkreise über die gesamte Logistikkette ohne Betriebsaufträge auf Teileeben funktioniert, müssen für die Buchungs- und Dispo-Vorgänge in allen Stücklisten die Baugruppen aufgelöst, die Stücklisten also flach gemacht und die Arbeitspläne entsprechend angepasst werden, siehe nachfolgende Schemadarstellung. Die Baugruppenstruktur selbst bleibt für z. B. Konstruktionszwecke enthalten, es wird also im System nur der Haken  „lagerfähig“ entfernt. Bild 3.5: Schemadarstellung Stücklistenaufbau konventionell Ebene = Baugruppe = Einzelteil = Arbeitspuffer f. Losgrößenaufteilung = Rohmaterial Endprodukt Es gibt keine Stückliste, sie muss jeweils auftragsbezogen erstellt werden, geht nach einfachen Regeln 1 Baugruppen 1. Ebene Es gibt 4 verschiedene Baugruppen, die zusammen in allen Varianten ca. 151 verschiedene Ausprägungen ergeben 2 Baugruppe 2. Ebene Es gibt 17 verschiedene Baugruppen, die zusammen in allen Varianten ca. 72 verschiedene Ausprägungen ergeben 3 Baugruppe 3. Ebene Es gibt ca. 20 verschiedene Baugruppen, die zusammen in allen Varianten ca. 65 verschiedene Ausprägungen ergeben 4 Einzelteilebene ca. 200 verschiedene, wobei ca. 40 davon Normteile/ Schüttgut sind Rohlinge, liegen teilweise als Arbeitspuffer vor Pulverbeschichtungsanlage in kleinen Teillosen, ca. 100 verschiedene 5 Rohmaterialebene ca. 50 verschiedene Materialien - --- --- --- Bild 3.6: Schemadarstellung Stücklistenaufbau KANBAN-Organisation - 1 Es gibt nur noch eine Ebene Aus ca. 200 versch. Einzelteilen und 50 versch. Materialien können alle Varianten von der Gruppe selbst hergestellt werden - -- -- <?page no="142"?> Sofern die KANBAN-Aufträge aus Gründen „Darstellen des Kapazitätsverzehrs im PPS- / ERP-System“ erfasst werden sollen, bietet sich der Einsatz einer Dauerauftragsnummer je KANBAN-Karte, sowie die Erweiterung des Kartenkreislaufes über die Arbeitsvorbereitung / das Logistikzentraum (LZ) an 1) . Dort werden die KANBAN-Aufträge entsprechend erfasst, Zeichnungen, QS-Belege beigelegt und zur Startabteilung in die Fertigung gebracht. Bild 3.7: Schemadarstellung KANBAN-Kreisläufe über AV / LZ (einstufige Fertigung) Kapazitätsverzehr wird im PPS-System erfasst FERTIGLAGER SONSTIGE VERSAND KANBAN-Karte aus leerem Behälter nehmen und an ZWISCHENLAGER FERTIGLAGER KANBAN-ARTIKEL Folie ummanteln Extrusion ZWISCHENLAGER HOLZZUSCHNITTE ROHHOLZ- LAGER LOGISTIKZENTRUM Steuertafel Einzelteile Fertigteil Einzelteile + Behälter + KANBAN-Karte LOGISTIKZENTRUM Steuertafel LOGISTIKZENTRUM Steuertafel Fertigungsauftrag + KANBAN-Karte + Fertigteil + Behälter KANBAN-Karte aus leerem Behälter nehmen Sammelbox für KANBAN- Karten-Folien KANBAN- Behälter KANBAN-Karte aus leerer Palette nehmen Sammelbox für KANBAN-Karten vorgefertigte Rohlinge KANBAN- Palette bzw. Granulatlager KANBAN-Karte aus leerem Behälter nehmen Sammelbox für KANBAN-Karten vorgefertigte Holzzuschnitte KANBAN- Palette Fertigungsauftrag + KANBAN-Karte Sägen/ Fräsen/ Hobeln Produktionsreihenfolge KANBAN-Karte an Produktionsreihenfolge KANBAN-Karte an 1) entfällt bei IT-gestütztem KANBAN mittels Barcode, da alles über das ERP- / PPS-System läuft 130 <?page no="143"?> 131 Schnell und flexibel reagieren durch Linienfertigung und KANBAN-Abläufe Bild 3.8: Schemadarstellung einer Montagelinie und deren KANBAN-Regelkreise (mehrstufige Fertigung) Nachschub von Kabelbaum- Lieferant nach KANBAN-Regeln Nachschub Verpackungsmaterial in KANBAN-Mengen von Lieferant Alle Mitarbeiter dieser Linie beherrschen alle Arbeitsgänge, helfen sich gegenseitig bei Aufbau von Engpässen an einzelnen Arbeitsplätzen Nachschub durch C-Teile- Lieferant M O N T A G E L I N I E X X Pufferstrecke für Taktausgleich und Störungen im Ablauf Regelkreis 1 Nachschub von Gehäuse - Vormontage in KANBAN - Mengen Regelkreis 2 Nachschub in KANBAN - Mengen von Zentrallager Regelkreis 3 Nachschub von Stößel - Vormontage in KANBAN - Mengen Nachschub von C-Teile-Lieferant O-Ringe Regelkreis 5 Nachschub in KANBAN - Mengen von Zentrallager Nachschub von Zentrallager C-Teile Durchlaufregale Durchlaufregale Regelkreis 4 Nachschub von Elektronik - Vormontage in KANBAN - Mengen Die Reihenfolge der Entnahmen wird mittels „Pick by Light“ über verschiedenfarbige Lampen an den Regalen angezeigt. Die Montage-Produktivität wird bis zu 10 % gesteigert, da alle Teile „sortenrein“ und durch kurze Wege schnell erreichbar sind. - <?page no="144"?> 3.1.7 Buchungsvorgänge bei KANBAN Da im System insgesamt die wert- und bestandsmäßige Betrachtung nicht verloren gehen darf, muss das IT-System für diese Organisationsform von einer Abgangsbuchung auf Aufträge umgestellt werden, auf Umbuchen von Lagerort auf Lagerort, was am einfachsten anhand eines Schemabildes dargestellt werden soll (für alle Teile): Bei allen KANBAN-Teilen wird nur der körperliche Bestand geführt (Zugang  Abgang), reservieren entfällt. Darstellung der KANBAN-Bewegungen und der Buchungen von Fertigwarenlager  Montage  Zentrallager  Lieferant eingebunden J / N Montage Fertigwarenlager Regalfach leer Regalfach leer Regalfach voll Regalfach voll KANBAN- Behälter leer KANBAN- Behälter leer KANBAN- Behälter voll KANBAN- Behälter voll Lager Im Lager endet das KANBAN-System (intern) Materialabbuchung von Lager 1 ist gleichzeitig Zubuchung auf Lager 2 über PPS- / ERP-System ZENTERALLAGER 1 LAGER 2 LAGER 3 Leere Behälter bzw. Original-KANBAN-Karte an Montage Volle Behälter bzw. KANBAN-Menge einschl. Original-KANBAN-Karte an Fertigwarenlager Lieferant in KANBANkreislauf eingebunden Normale Lieferung Original-KANBAN-Karten an Lager Volle KANBAN- Behälter KANBAN- Vorratsmenge lt. Vereinbarung Volle Behälter einschl. Original-KANBAN- Karte an Montage Retrogrades buchen entlastet Lager 2 Von Lager 2 wird über PPS-Stückliste retrograd automatisch abgebucht, wenn fertiges Produkt als Fertiglagereingang gebucht wird (Lager 3) NEIN / JA In dem Zentrallager befinden sich KANBAN-Behälter NEIN JA Leere KANBAN- Behälter Lieferung wird über Wareneingang auf Zentrallager wie normale Lieferung gebucht 1) Lieferant nicht in KANBAN- Kreislauf eingebunden = normale Disposition Beschaffen Anlieferung Lieferant in KANBAN eingebunden KANBAN- Behälter voll KANBAN- Behälter voll 1) Wenn Artikel, wie bei einem Bauhaus-System, noch Lieferant gehört, also erst nach Verbrauch bezahlt wird, wird kein Zugang gebucht 132 <?page no="145"?> 133 Bei manuellem Buchen werden also alle Lagerabgänge (auch solche, die nicht über KANBAN gefahren werden) umgestellt. Von Abbuchen auf Auftrag, auf Umbuchen auf Fertigung. Zentrallager = Lager 1  Fertigung = Lager 2  Fertigwarenlager / Versandlager = Lager 3 Von der Fertigung wird über eine sogenannte retrograde Stücklistenauflösung automatisch abgebucht, wenn ein Artikel dem Fertigwarenlager / Versandlager zugebucht wird. Die gesamten Buchungsvorgänge werden am wirtschaftlichsten mittels Barcode 1) durchgeführt. 1. KANBAN-Karte für Behälter wird mit Barcode im KANBAN- Verwaltungsprogramm erstellt (entweder separates PC- Excel-Programm, oder innerhalb des ERP- / PPS-Systems), und an dem zugeordneten Behälter angebracht. 2. Auftragseröffnung und Abmeldung in Fertigung und Montage durch Bestellen mittels KANBAN-Karte, oder Barcodeerfassung innerhalb der einzelnen Regelkreise, mit automatischem Registrieren der einzelnen Frequenzen zur Pflege der KANBAN-Mengen durch verantwortlichen Paten, oder durch entsprechende Handeintragungen auf der Karte, durch die Fertiger selbst (siehe Muster KANBAN-Karte). 3. Eine Barcodemeldung vom Verbraucher, erzeugt beim Lieferanten automatisch einen KANBAN-Abruf. 4. Materialverbuchung, Zubuchen durch Barcodeerfassung innerhalb der einzelnen Regelkreise, Abbuchen mittels retrograder Stücklistenauflösungen, erfolgt durch Zubuchen auf der nächsten Ebene, oder fallweise, bei langen Durchlaufzeiten z. B. in der Endmontage, durch Anmelden erster Arbeitsgang. 5. Lieferfähigkeitssimulation / Trendentwicklung mittels Langfristplanung, also Ermittlung der Bedarfsvorschau langfristig für Lieferanten und eigene Teilefertigung mittels rollierender Planung monatlich oder quartalsweise nach Bedarf. U N D Da bei einem KANBAN-System nicht mehr AUFTRAGSBEZOGEN, sondern SORTENREIN, nach festgelegten BEHÄLTERMENGEN bereitgestellt wird, reduzieren sich die Bereitstellvorgänge im Lager um ca. 50 %, die Produktivität in der Montage steigt um bis zu 10 %. 1) oder mittels RFID-Transponder-System <?page no="146"?> 3.1.8 Bestimmung von KANBAN-Mengen und Festlegen der Anzahl Behälter / KANBAN-Karten Bestimmung von KANBAN-Mengen Für die Festlegung von KANBAN-Mengen (eine KANBAN-Menge entspricht dem Inhalt einer Kiste), haben sich in der Praxis folgende zwei Formeln bewährt: A) Berechnung mittels mathematischer Statistik 1. Ø-Verbrauch während der Wiederbeschaffungszeit X max. 1 Woche WBZ) 1) 2. plus 1 - 2 Standardabweichungen (je nach Streuung der Kundenaufträge) + 1 S (evtl. 2 S) 3. ergibt die KANBAN-Menge für 1 Kiste = 1 + 2 = 3 = Menge Kiste 1 4. gleiche Menge als Reserve = Menge Kiste 2 X + 1 S + 2 S X = Mittelwert S = Standardabweichung angesetzte KANBAN-Menge = X + 1 S = Servicegrad / Behälter 84% bei großer Streuung = X + 2 S = Servicegrad / Behälter 95% Verbrauch / WBZ H Ä U F I G K E I T 8 7 6 5 4 3 2 1 ≤20 ≤30 ≤40 ≤50 ≤60 ≤70 ≤80 ≤90 ≤100 oder B) Berechnung nach Durchschnittsverbrauch 1. Ø-Verbrauch während der Wiederbeschaffungszeit Ø (max. 1 Woche WBZ) 2. plus 100 % Sicherheit + Ø 3. ergibt die KANBAN-Menge für 1 Kiste = Ø-Verbrauch während der WBZ x 2 = Menge Kiste 1 4. gleiche Menge als Reserve = Menge Kiste 2 oder C) Bedarf für eine Woche lt. Fertigungskapazität des Kunden 1) Oder besser: Weniger Tage, dann KANBAN-Menge kleiner, dafür steigende Nachschubfrequenz 134 <?page no="147"?> 135 Datenblatt für die Berechnung von KANBAN-Mengen Federarm Vormontage, IDENT-NR. Ausgangsdaten historische Daten aus IT Monat 10/ xx 11/ xx 12/ xx 1/ xy 2/ xy 3/ xy 4/ xy 5/ xy 6/ xy 7/ xy 8/ xy 9/ xy Verbrauch 117 105 66 119 155 157 130 146 102 74 102 56 = Ø Verbr. / Wo. 29 26 17 30 39 40 33 37 26 19 26 14 max. min. Rechenwerte Ergebnisse aus obigen 12 Werten Verbrauch in den letzten 12 Monaten Ø Verbr. pro Monat  Std. Abw. X Mittelwert Ø Verbr. pro Woche  Std. Abw. X Mittelwert 1329 111 32 111 28 8 28 Monatswerte Ø Wochenwerte Fertigungsart 1 Montagelinie für Variantenfertigung eingerichtet, von Losgröße 1 bis Losgröße 40 Besetzbar: 1 bis 3 Mitarbeiter, je nach Auftragsmenge Arbeitsfolge Montageinhalt je Abschnitt in Min. / Stk. Unterkasten und Federarm montieren Federeinsatz u. Druckbehälter montieren Verrohrung, Dämpfer, Kabel etc. montieren Federarm kompl. mit Einsatz u. Verrohrung montieren, Typenschild anbringen, Test Fertigungszeit 30,1 Min. 8,0 Min. 6,2 Min. 7,4 Min. 8,5 Min. Wiederbeschaffungszeit bei z. B. Losgröße 40 Stück a) 30,1 Min. x 40 Stk. = 1.204 Min. : 60 = ca. 20 Std. b) 20 Std. Fertigungszeit : 8 Std. Arbeitstag = 2,51 Tage = 3 Tage WBZ auf KANBAN-Karte KANBAN-Mengen Berechnung mit Darstellung der Formelunterschiede A) Berechnung mittels mathematischer Statistik aus X und S (Wochenwerte) X 1  Bei großer Streuung Faktor 2 Ergibt Sicherheitsmenge KANBAN- Menge Behälter 1 dito Reservebehälter Möglicher / festgelegter Inhalt für 1 Behälter Ergibt Anzahl Behälter 1 2 3 2 x 3 = 4 1 + 4 = 5 6 7 (5+6): 7=8 28 8 2 16 44 44 22 1) 4 B) Berechnung nach Durchschnittsverbrauch pro Woche x 2 Durchschnittsverbrauch pro Woche 100 % Sicherheit KANBAN- Menge Behälter 1 dito Reservebehälter Möglicher / festgelegter Inhalt für 1 Behälter Ergibt Anzahl Behälter 1 2 1 + 2 = 3 4 5 (3+4): 5=6 28 28 56 56 28 1) 4 1) oder Menge ±, lt. Logik <?page no="148"?> H inw eis: Für die Wiederbeschaffungszeit bei Fertigungsteilen, wird entweder eine mit der Fertigung festgelegte Zeit in Tagen bestimmt - maximal 5 Tage - oder es wird die reine Fertigungszeit Ta, + maximal 1 AT Liegezeiten verwendet. Bei Kaufteilen, gemäß Absprache mit Lieferant, siehe KANBAN- Rahmenvereinbarung Es werden immer zwei Kisten vorrätig gehalten. Als Menge einer Kiste, kann auch Mindestbestand = rote Markierung an einer Wand, an einem Behältnis angesehen werden. Menge von zwei Kisten = Bestandsobergrenze = grüne Markierung. Achtung: Die Wiederbeschaffungszeiten und Mengenvorgaben müssen 100 % eingehalten werden, sonst kann Abriss entstehen. KANBAN-Aufträge haben immer höchste Priorität / Intercity-System. Bestimmung Anzahl Behältnisse / KANBAN-Karten Damit die Funktionsweise eines KANBAN-Systems grundsätzlich erhalten bleibt, sollten in der Praxis a) maximal 4 Behältergrößen (Schäferkisten) Wird mittels einer sogenannten „Behälterinventur“ festgelegt. Danach erfolgt die exakte Bezeichnung / Nummerngebung des Behältnisse b) maximal 2 Palettenarten c) maximal 2 Gitterbox-Größen d) wenige Sondergrößen eingesetzt werden. Für die Bestimmung der notwendigen Anzahl Behältnisse für einen KANBAN-Artikel und somit auch Anzahl KANBAN-Karten, ergibt sich somit folgende Schrittfolge: JA NEIN Geht die berechnete KANBAN-Menge in einen Behälter, lt. Definition a), b), c), d) JA / NEIN Dann berechnen, in wie viele Behälter Inhalt passt, z.B. 4, dann 4 x 2 = 8 Behälter 1) und 8 KANBAN-Karten Dann 2 Behälter 1) = 2 Karten einrichten 2 bzw. 8 KANBAN-Karten erstellen und Stammdaten entsprechend anlegen 1) Anzahl Behälter ergibt Anzahl KANBAN-Karten 1 : 1 136 <?page no="149"?> 137 3.1.9 Darstellung von KANBAN-Karten Bild 3.9: Muster einer KANBAN-Karte für ein Einzelteil V o r d e r s e i t e : KANBAN-KARTE Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Blechraum / Säge Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Behälter: Blechkiste 500x250x200 Transportmittel: Hubwagen Ablieferplatz: Vormontage Station: 20 Bild Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer: Arbeitsfolgen: Zeit: 923456.A 1. Sägen (Länge 170 mm) 2. Entgraten 3. Bohren / Lochen 4. Versenken 5. Schleifen 4,5 Std. R ü c k s e i t e 1 ) : (Entfällt bei Nutzen von Strichcode- / RFID-Systemen) Abgabedatum Menge Personalnummer Empfangsdatum Abgabedatum Menge Personalnummer Empfangsdatum 1) Eventuell erweitert um ein Feld „Dauer-Auftrags-Nummer“, sofern die zu fertigenden KANBAN- Mengen kapazitätsmäßig im ERP- / PPS-System erfasst werden sollen. Bei Bedarfsmeldung mittels Strichcode erzeugt das System automatisch intern einen Fertigungsauftrag, die abgebildete Rückseite entfällt oder RFID- / Transponder- System <?page no="150"?> 8613-00100-001 KANBAN -Karte Bezeichnung Gehaeusedeckel kplt. verkabelt für Auftragszeit Kartennummer 1 von Materialliste Artikel Menge Empfänger Sicherungsklemme-SG verkabelt *Kabel grün/ gelb 200 mm SG Sicherungsklemme-SG verkabelt Gehäusedeckel gezogen L 8613-00157-000 8613-00116-000 N 8613-00156-000 8622-00087-001 1 1 1 1 Menge Lieferzeit Behälter Lieferant Lagerplatz Bemerkung: Bild 3.10: Muster einer KANBAN-Karte für eine Komponente / Baugruppe ODER BESSER, fehlerloses Arbeiten, Prozesssicherheit ist gegeben: Pick by Light verwenden Die Reihenfolge der Entnahmen wird hier über verschiedenfarbige Lampen an den Regalen angezeigt Bildmaterial: Zeitschrift „Der Konstrukteur“ 7-8/ 2017, Rudolf Wolany 138 8612-00141-000 KANBAN -Karte Bezeichnung FILTEREINHEIT ML501/ N Auftragszeit 15,16 Std. Kartennummer 2 von 8 Arbeitsfolgen Starten bei 4 bzw. 8 Materialliste Lagerplatz Artikel Menge Lieferstelle 1 Filter Spannring Spannrohr kpl. Einbaubuchse Distanzr. ML5E / 5 / 1 Haltering f. Filter Blendensegm. 1 ML5 Blendensegm. 2 ML5 Blendensegm. 3 ML5 Filter 157 Kabelbaum Kabalb. Filter XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 8612-00141-000 8622-00376-000 8612-00146-000 8623-00155-000 8622-00468-000 8622-00464-000 8622-00465-00 8622-00466-00 8622-00467-00 8622-00363-000 8613-00086-000 8613-00081-000 1 2 1 2 4 1 2 2 2 1 1 1 Menge 36 Lieferzeit 4 AT Behälter HK 01 Ablieferstelle 4 Lagerplatz 16-02 Dauer-Auftrags-Nummer Spannrohre einkleben - Filter kpl. montieren Fertigungszeit in Std. = 15,16 Std. X X X X X X X mit Barcode oder Transponder versehen <?page no="151"?> 139 3.1.10 Führen von Steuerungs- / Auslastungsübersichten für eine effektive Feinsteuerung nach dem PULL-PRINZIP Da bei einer KANBAN-Organisation die Einhaltung der Lieferzeit, die im Regelfall in Tagen auf dem KANBAN angegeben ist, unbedingt zu 100 % eingehalten werden muss, ist es erforderlich, dass entweder mittels  Bildschirmübersichten o d e r  KANBAN-Steuertafeln (eine Tafel je Regelkreis) die Auslastung der Fertigungsteams vor Ort visualisiert wird. Mittels eigener Zeitdispositionen, bzw. Umbesetzen von Personal (Voraussetzung, flexible Arbeitszeit ist eingeführt), müssen eventuelle Über- / Unterauslastungen aufgefangen werden (Führen von Zeitkonten). Die Führung dieser Übersichten / Steuerungstafeln läuft nach folgenden Regeln ab: Es gibt zwei verschiedene Steuerungstafeln / Auslastungsübersichten  Gruppentafel A, wenn keine KANBANS zu größeren Losen gesammelt werden (2-Karten-System)  Gruppentafel B, wenn mehrere KANBANS zu einem größeren Fertigungslos gesammelt werden sollen (Mehrkarten- System) Siehe nachfolgende Schemadarstellung Wobei die Auslastung durch Addition der Fertigungszeiten die auf den einzelnen KANBAN-Karten abgebildet sind, errechnet wird. Bewährt haben sich zweibis dreimalige Rundgänge/ Woche mit Feststellung der noch abzuarbeitenden Stunden je Steuertafel, bis sich das System als Selbstläufer integriert hat (Reife-Face notwendig). P r a x i s - T i p p : Insbesondere bei dem Mehrkarten-System zeigen die Steuertafeln den Mitarbeitern die Möglichkeit der Rüstverkettung (Bilden von Rüstfamilien) auf. Das Regelwerk lautet: Früher darf gefertigt werden - später nie! Dies bedeutet, obwohl kleinere Lose aufgelegt werden, steigt die Rüstzeit in Stunden gesehen nicht, im Gegenteil, „der Rüstanteil in Stunden“ wird gesenkt. <?page no="152"?> Bild 3.11: Beispiel KANBAN-Fertigungs- und Auslastungstafeln / Übersicht je Fertigungsgruppe Schemadarstellung: KA NBAN - V E R SI O N E N A) Gruppentafel Typ A bei Produktion und Lieferung, bei 2-Karten-System Organisation der Teamarbeit, wenn keine KANBAN-Karten zu größeren Losen gesammelt werden. Fertigungs- Muster einer KANBAN-Karte Gruppe 204 7 00 12 00 13 00 18 00 Stunden-Ausltg. KANBAN - KARTE Sachnummer: 64 25 409 Karten-Nr.: 1 von 1 Lieferstelle Blechraum / Säge Material Menge Lokator: SAB - Blechraum C-Profil 98 03 528 14,5 m Menge: 60 Arbeitsfolgen Zeit Lieferzeit: 3 Arbeitstage Behälter: Regalfach Transportmittel: Tischwagen Ablieferplatz: Vormontage Station: - Lagerplatz: SAB Vormontage Kurzbezeichnung Tiefenschiene Bemerkungen: 0, 5 Std. 1. Sägen (Länge 142 mm) 2. Entgraten 3. Einräumen in vorgegebenes Regalfach Musterbarcode Tag Anw.-Pers.  Mo.   Di. Mi. Do. Fr. Sa. Gruppenführer steckt sofort jede einzelne eingehende KANBAN-Karte in eine Auslastungs-Plantafel und organisiert, plant, steuert so die Auslastung, die Arbeit der Gruppe B) Gruppentafel Typ B bei Sammeln von KANBAN-Karten Organisation der Teamarbeit, wenn mehrere KANBAN-Karten zu einem größeren Fertigungslos gesammelt werden können. Fertigungs- Gruppe 210 Leitkarte für Artikel-Nr. Abstellplatz für KANBAN-Karte 1 bis n Startfeld Σ Arbeitszeiten in Std. XY 1.KANB.-K. 2.KANB.-K. 3,8 Std. KANBAN-Karte wie oben, aber ZA 1.KANB.-K. 2.KANB.-K. 3.KANB.-K. 6,0 Std. zusätzlicher Hinweis XN Anzahl Fertigungsstart KANBAN-Karten bei Nr. OP 1.KANB.-K. 2,5 Std. 6 3 Diese Karte hat die Nr. 2 FZ Index-Nr. 1│2│3│4│5│6│7│8│9││││││ Für jede KANBAN-Karte besteht eine Leitkarte; Gruppenführer steckt KANBANS zu den entsprechenden Leitkarten, addiert Σ Fertigungsstunden auf, produziert dann, wenn Anstoß über letzte KANBAN-Karte kommt (Hinweis auf KANBAN-Karte). Steuert über Σ Std. seine Gruppe Zeitpuffer Zeitpuffer Zeitpuffer ergibt sich aus Σ Std. 140 <?page no="153"?> 141 Beschreibung der Handhabungsregeln A) Für Plantafelbereich  - Zeitraumbezogene Fertigung / kein Sammeln zu größeren Losen Der Plantafelbereich  dient zur Einteilung der Fertigung von Artikeln, bei denen eine KANBAN-Menge in einem Behälter untergebracht ist B e s c h r e i b u n g d e s A b l a u f e s : Die KANBAN-Karte wird vom Verbraucher, wenn der Behälter leer ist, in den entsprechenden Briefkasten des Lieferanten gesteckt, der Behälter an den entsprechenden Abholort gestellt. Der KANBAN-Pate leert den Briefkasten zweimal täglich und teilt die Fertigung nach Lieferzeit durch Stecken der Karte in einen bestimmten Liefertag ein. Dabei spielt die Zeit, an der die Karte bei der Gruppe ankommt, eine wichtige Rolle: Kommt die Karte vor 12 Uhr, und die Lieferzeit beträgt 1 AT, ist die Karte auf den Nachmittag desselben Tages zu stecken, zu diesem Zeitpunkt ist der Auftrag zu produzieren. Kommt die Karte nach 12 Uhr an, und beträgt die Lieferzeit auch 1 AT, dann muss die Karte auf den Vormittag des folgenden Arbeitstages gesteckt werden. Beträgt die Lieferzeit 2 AT, wird die Karte auf den nächsten Tag gesteckt, usw. Anhand der Menge der gesteckten Karten pro Tag ist somit die Auslastung für den/ die nächsten Arbeitstag/ e ersichtlich. Es kann entsprechend disponiert werden. B) Für Plantafelbereich  - Artikelbezogen für Mehrkistensystem / es wird zu größeren Mengen gesammelt Der Plantafelbereich  dient zur Einteilung des Fertigungszeitraumes für Artikel bei denen die KANBAN-Mengen in mehrere Kisten aufgeteilt sind. Dabei ist der Start auf der KANBAN-Karte im Feld Starten bei Karte zu beachten. Die Zahl gibt an, nach der wievielten Karte mit der Fertigung unbedingt begonnen werden muss: B e s c h r e i b u n g d e s A b l a u f e s : Nach Erhalt der KANBAN-Karte steckt der KANBAN-Pate die 1. Karte links beginnend in die entsprechende artikelbezogene Zeile der Spalte „Ablage für KANBAN-Karte 1 bis n“. Kommt nun die 2. Karte des gleichen Artikels, wird sie rechts von der ersten Karte angeordnet, in dieselbe Zeile gesteckt. Es werden so lange Karten gesteckt, bis die auf der Karte angegebene Kartenzahl (Start bei X) erreicht ist. Diese Karte kommt in das Feld „Start“. Nach dem auf der letzten Karte angegebenen Liefertermin in Tagen, richtet sich nun der Fertigungstermin für den jeweiligen Artikel. Der gleiche Vorgang wiederholt sich in anderen Zeilen für andere Artikel. Früher kann mit der Fertigung einzelner Karten begonnen werden (das volle Los ist noch nicht erreicht). Durch Zusammenfassen gleicher Arbeitsgänge können sogenannte Rüstfamilien gebildet werden, um Rüstzeiten zu sparen. Anhand der „Stundensumme aller Auftragszeiten“, kann die Auslastung erkannt und entsprechend disponieren werden. W i c h t i g : d e r L i e f e r t e r m i n i s t i m m e r 1 0 0 % e i n z u h a l t e n ! Anz. Karten: 2 Start bei Karte: 1 Anz. Karten: 6 Start bei Karte: 3 <?page no="154"?> KANBAN-Steuertafel für Zwei- und Mehrkarten-KANBAN-System Da bei einer KANBAN-Organisation die Einhaltung der Lieferzeit, die im Regelfall in Tagen auf dem KANBAN angegeben ist, unbedingt zu 100 % eingehalten werden muss, ist es erforderlich, dass entweder mittels  Bildschirmübersicht o d e r  KANBAN-Steuertafel in verschiedenen Ausprägungen die Lieferungen / eventuelle Lieferrückstände visualisiert werden. Beispiel: KANBAN-Steuertafel, Staffelsicht V-Prisma Muster: e-KANBAN-Karte mit RFID-Transponder Beispiel: KANBAN-Steuertafel, Griffsichten 142 - 170815 12 260860 6425465 040848 11 10 9 8 7 6 5 4 10 9 8 7 6 5 4 3 6 5 4 3 2 6 5 4 3 8 7 KANBAN-BOARD Lieferz. 4 AT Lieferz. 2 AT Lieferz. 3 AT Lieferz. 4 AT 3 2 1 1 1 1 2 1 A r b e i t s v o r r a t i n S t u n d e n 15,8 h 16,5 h 23,0 h 10,0 h Oder Auslastungsübersicht in Anzahl Karten und Stunden „Kapazitätsverzehr“ über Bildschirm Bildmaterial: Fa. Weigang Vertriebs-GmbH 96106 Ebern <?page no="155"?> 143 3.1.11 Pflege der KANBAN-Einstellungen Um die Frequenzen, die gefertigten Mengen, sowie die Anzahl erstellter / in Umlauf befindlicher KANBANS kontrollieren zu können, wird von jedem Teil das über KANBAN geführt wird, eine sogenannte KANBAN-Stammdatenkarte eingerichtet. Auf ihr (im IT- System) werden alle wichtigen Daten erfasst, die erkennen lassen, ob:  KANBAN-Mengen erhöht / vermindert Überprüfung (Empfehlung) alle 6 Monate o d e r  die Anzahl KANBANS erhöht / vermindert w e r d e n m ü s s e n , o d e r  ob KANBAN-Karten verloren gegangen sind Außerdem wird hier festgelegt, wer für die Erzeugung von KANBANS, bzw. Pflege der Stammdaten verantwortlich zeichnet (im Regelfalle der Lagerleiter). 3.1.12 IT-gestütztes KANBAN IT-gestützte KANBAN-Systeme können entweder  als Barcode-Systeme innerhalb des eigenen ERP- / PPS- Systems eingerichtet werden  als separate Systeme mit Schnittstellen zum ERP- / PPS-System eingerichtet werden, oder  sind bereits als Baustein im ERP- / PPS-System vorhanden, die geöffnet werden müssen (Beispiel SAP), oder  können anhand der beschriebenen Regeln auf Excel-Basis in einfachster Weise eingerichtet werden Ein IT-gestütztes KANBAN-System unterstützt die KANBAN-Regelkreise, macht sie transparenter und integriert das KANBAN-System in ein ganzheitliches Logistik- Netzwerk über alle Strukturen und Regelkreise die dem Pull-Prinzip unterliegen. Vorteile eines IT-gestützten KANBAN-Systems Die Vorteile eines IT-gestützten KANBAN-Systems sind im Wesentlichen:  Einfacher Ablauf mittels Barcode / RFID-Transponder, es können keine Karten verloren gehen  Über das ERP-System besteht eine Verbindung zu den Fertigungsaufträgen die nicht über KANBAN ablaufen  Da alle Abläufe IT-gestützt ablaufen, stimmen die Kapazitätsübersichten, alle Aufträge haben eine BA - Nummer, die Chargenverwaltung / die Rückverfolgung wird vereinfacht  Es kann gemäß den ermittelten Grundeinstellungen, sowie der vorgegebenen Spielregeln, in einfachster Weise in das SCM-System, „Selbstständig wieder auffüllende Lagersysteme“ (Lieferant hat ONLINE Einblick in unser Lager und liefert nach Min.- / Max. - Bestandsübersicht im Internet nach), überführt werden. <?page no="156"?>  Barcode- / RFID-System  ERP-Datenbank Wie funktioniert elektronisches KANBAN mit Barcode / RFID? Bildschirmübersicht KANBAN-BOARD bei Lieferant 170815 12 260860 6425465 040848 11 10 9 8 7 6 5 4 10 9 8 7 6 5 4 3 6 5 4 3 2 6 5 4 3 8 7 Legende: Lieferz.: Spät möglichste Lieferzeit in Arbeitstagen, wenn erstes Feld „rot“ erreicht ist Zahl: Zeigt die Gesamtanzahl KANBAN-Behälter für diesen Artikel an Bei „rot“ erstes Feld, muss umgehend innerhalb der angegebenen Lieferzeit nachproduziert, geliefert werden Bei „gelb“, Achtung, beim Kunden wird KANBAN- Reserve angegriffen Von XX Behälter sind YY Behälter voll, es muss noch nicht nachgeliefert werden Diese Anzahl Behälter ist leer Artikel-Nummer KANBAN-BOARD Lieferz. 4 AT Lieferz. 2 AT Lieferz. 3 AT Lieferz. 4 AT 3 2 1 1 1 1 2 1 ROTER Bereich GRÜNER Bereich GELBER Bereich WEISSER Bereich A r b e i t s v o r r a t i n S t u n d e n 15,8 h 16,5 h 23,0 h 10,0 h Die Farbendarstellung der Behälterstände, wird durch scannen eines leer gewordenen Behälters, vom Verbraucher im ERP-System ONLINE aktualisiert. Behälterbewegungen erfassen Frequenzen etc. auswerten KANBAN-Board Steuerung 144 <?page no="157"?> 145 Bildmaterial, wie nach Umsetzung eines KANBAN-Projektes  die flexiblen Arbeitsplätze  die KANBAN-Regale, bzw. das 2-Behälter-System tatsächlich realisiert wurde. U Un nt te er rn ne eh hm me en ns sb be er ra at tu un ng g R Ra ai in ne er r W We eb be er r R RE EF FA A- -I In ng g. . / / E EU UR R- -I In ng g. . Im Hasenacker 12 75181 Pforzheim-Hohenwart Tel.: 0049 (0)7234 / 59 92 Fax: 0049 (0)7234 / 78 45 www.Unternehmensberatung-RainerWeber.de <?page no="158"?> 3.2 Supply-Chain- / Selbst auffüllendes Lagersystem Ausbau KANBAN-System zu einem FULL-LOAD / Selbst auffüllendes Lagersystem Was bedeutet FULL LOAD - ein selbst auffüllendes Lagersystem nach dem Min.- / Max.- Prinzip Es wird im Lager ein Festplatz-System eingerichtet. Der Lieferant bekommt eine Vorgabe, was jeweils in unserem Lager zu liegen hat = Min.- / Max.- Bestand. Was auftragsbezogen entnommen wird, wird Online abgebucht. Lieferant hat direkt Zugriff auf die Bestände im Lager, disponiert und liefert in eigener Verantwortung, gemäß Min.- / Max.- Bestand, nach.  Kann nur für X-Teile mit einem nicht allzu sehr schwankenden Bedarf eingerichtet werden  Das System sieht eine fest vereinbarte Liefermenge vor. Idealerweise nach dem KLT-Verfahren (Kleinlasten-Träger / -Behältnisse)  Ist der Min.-Bestand lt. IT-Übersicht erreicht (tägliche Eigeninfo der Lieferanten über Internet), liefert der Lieferant in der vereinbarten Liefer- und Transportzeit die Standard-Liefermenge nach, gemäß festgelegter Verpackungs- und Liefervorschrift). Der Max.-Bestand darf nicht überschritten werden.  Es gibt keine schriftliche Bestellung, sondern nur einen entsprechenden Rahmenvertrag D a r s t e l l u n g : F u l l - L o a d - P r o z e s s / w i e d e r a u f f ü l l e n d e s L a g e r s y s t e m Lieferant Kunde Bestand 0 Lieferant produziert Lieferant liefert in abgestimmter Menge und Lieferzeit tägliche Bestandsmeldung tägliche Bestandsmeldung tägliche Bestandsmeldung Liefermenge Liefermenge Liefermenge max.: grün Achtung: gelb min.: rot max.: grün Achtung: gelb min.: rot max.: grün Achtung: gelb min.: rot Bestand o.k. Lieferant muss jetzt spätestens produzieren Lieferant muss liefern Pull-Signal für Neu-Lieferung vereinbarte Transportzeit 146 <?page no="159"?> 147 Internet-Infomaske Artikel- Nr. Bezeich nung Änderungs- Index Bestand in Stück Aktueller Lagerbestand in Stück Standard- Liefermenge Lieferzeit in Tagen Dauer- Auftrags-Nr. Lief.- Kenng. Aktueller Zustand Bestand Min. Max. Datum Menge X Y A A 19.08.xx 2.500 10.000 06.06.xx 2.900 2.000 2 XXXX/ 08 gelb Einfache Nachschubautomatik mit minimierten Prozessen, auf höchstem Niveau Darstellung der Bestände k o n v e n t i o n e l l Darstellung der Bestände b e i S u p p l y - C h a i n ( S C M ) Ø-Bestand Lieferant Maximal- Bestand bei Kunde Ø-Bestand Kunde Bestandshöhe Zeitachse Bestandshöhe Zeitachse Ø-Bestand bei Lieferant (Working Capital) Vorteile für den L i e f e r a n t e n Vorteile für den K u n d e n 1. Weniger Bestände / Working Capital / weniger Kosten 1. Weniger Bestände / Working Capital / weniger Kosten 2. Weniger Lagerfläche / höhere Flexibilität 2. Es kann flexibelst gefertigt werden, hohe Verfügbarkeit 3. Es kann das produziert werden, was der Kunde benötigt 3. Alle Artikel sind immer in ausreichender Menge da. Keine Sonderfahrten, keine Eilschüsse notwendig 4. Weniger dispositive Arbeit / weniger Prozesskosten 4. Keine Abrufe / kein Disponieren / weniger Prozesskosten 5. Weniger Transportkosten , LKW wird mittels verschiedener Artikel optimal ausgelastet 5. Weniger Fehlleistungskosten, hoher Servicegrad <?page no="160"?>  den in der Vergangenheit anhaltenden Trend: M E H R U M SA TZ = M E H R LA G E RB E S TAN D dauerhaft durchbrechen  die Liefertreue zum Kunde von Z U V O R CA . 7 0 % A U F ÜBE R 9 8 % zu steigern  die U mla uf- und Lagerbestände um bis z u 5 0 % zu reduzieren Es ist immer das Richtige vorhanden  Durch die Anzahl Behälter ist eine Bestandsobergrenze festgelegt 3.2.1 Entwicklung der Bestände und der Termintreue / des Servicegrades seit Einführung des KANBAN- / SCM-Systems Darstellung der Entwicklung der Lagerbestände in Abhängigkeit vom Umsatz, sowie der Liefertreue, seit Einführung von KANBAN 10. Jahr 9. Jahr 8. Jahr 7. Jahr 6. Jahr 5. Jahr 4. Jahr 3. Jahr 2. Jahr 1. Jahr heute Liefertreue in % Bestand Umsatz % Inv. Best. am Umsatz %-Entwicklung Liefertreue Durch ein ganzheitliches Logistikkonzept, vom Lieferant bis zum Kunde, gelingt es 29 % 36 % 45 % 28 % 34 % 38 % 39 % 32 % 23 % 17 % 13 % 70% 98,8% Euro 100 % 148 148 <?page no="161"?> 149 4. Festlegen der Teile-Stammdaten für die erforderlichen IT-Systemeinstellungen, incl. Dispositionsvorgaben Aus den beschriebenen Kriterien ergibt sich somit für alle an Disposition, Beschaffung und Lagerhaltung folgende Dispo-Richtlinie nach Teileart, die eine Sicherstellung der Materialverfügbarkeit auf niederster Bestandshöhe, bei gleichzeitiger hoher Flexibilität und Lieferfähigkeit zum Kunde gewährleistet. (Pflege der Stammdaten, siehe Anlage) Bild 4.1: Festlegung der Dispositionsregeln / Stammdaten und Zusatz Dispo-Kennzeichen Wertigkeit Wiederholteil / -material  (X)  (Y) Sonderteil für 1 Kunde oder nur für 1 Artikel  (Z) Reines Sonderteil  (ZZ) Ersatzteil Abrufaufträge möglich Abrufaufträge nicht möglich A Plangesteuerte Dispo / echte Aufträge dagegenf. Gemäß Liefereinteilung Rein auftragsbezogen Verbrauchsgesteuert Menge lt. Abstimmung mit Vertrieb Monat Feste Bestellmenge (maximal für Reichweite z.B. 1 Monat) In Abstimmung mit Vertrieb festzulegen Reichweite maximal 1 - 2 Monate Reine Auftragsmenge Lt. vorgegebener Drehzahl und zugesagter Lieferzeit in Stunden oder Tage abhängig (was ist gewollt) - 1 2 3 4 + _____ % - für Ausschussanteil wöchentliche Abstimmung mit echtem Bedarf (atmen) Mindestbestand: max. 5 AT Mindestbestand: Mit Servicegrad 96 % B Bedarfsgesteuerte Disposition Bedarf für maximal 2 Monate Reichweite Feste Bestellmenge (maximal für Reichweite z.B. 2 Monate) Bestellm.+Best. Ø-Verbr./ Mo. = ___ - Mindestbestand: Max. 10 AT Mindestbestand: Mit Servicegrad 98 % - C Verbrauchsgesteuerte Disposition Mindestbestand mit Servicegrad je nach Funktionserfüllung 95 - 99,9 % - Nach wirtschaftl. Losgröße: Feste Bestellmenge (maximal für Reichweite - √ 200 x m x EK P x HK z.B. 5-6 Monate) - Mindestbestand: max. 100 % des Verbrauches während der WBZ Mindestbestand: Mit Servicegrad 99,9 % Mindestbestand: 0 Mindestbestand: 0 D KANBAN-TEILE K AN B A N n i c h t a n w e n d ba r K AN B A N e v e n t u e l l a n w e n d ba r KANBAN nur sinnvoll, wenn Teil ohne Index-Änderung länger als ein Jahr in E Supply-Chain- / C-Teile-Management Verwendung und öfter als 6 bis 8 mal pro Jahr benötigt wird Automatische Nachschubautomatik Es gibt keine Bestellmenge, da Lieferant automatisch (wöchentlich / täglich) gemäß echtem Verbrauch (von sich aus) auffüllt / nachliefert KANBAN-Menge <?page no="162"?> SS Woraus sich folgende Zielvorgaben in der Nachschubautomatik ergeben: Artikelklassifizierung S c hw a nku n g sbr eite de r V e rbr ä u ch e ( V ) Gering Mittel Groß X-Teile Y-Teile Z-Teile (S) Servicegrad Hoch Mittel Gering Größere Mengen Geringe Mengen Geringer Anliefer-Takt Hoher Anliefer-Takt A-Teile Hohe Preise / Lange WBZ U-Teile Großvolumige Teile Konsi-Lager 1) KANBAN- / SCM- Abrufaufträge Konsi-Lager 1) Abrufaufträge Einzelbestellungen Auftragsbezogen B-Teile Mittlere Preise / Mittlere WBZ V-Teile mittelgroße Teile KANBAN / SCM - Dispo nach Reichweiten Dispo nach Reichweiten Einzelbestellungen Auftragsbezogen C-Teile Niedere Preise Kurze WBZ W-Teile kleinvolumige Teile C-Teile- Management, bzw. Dispo nach Meldebestand, hoher Si-Bestand C-Teile- Management, bzw. Dispo nach Meldebestand, hoher Si-Bestand Auftragsbezogen, bzw. KIT-Lösung 1) bei großen Verbrauchsmengen JIT oder in Fertigungsfrequenz anliefern Schwankungsbreite (S : X = Varianz) Ergibt Teileart Bemerkung Höhe des Si- Bestandes ≤ 0,33 X Regelmäßiger Bedarf Höher Niederer ≤ 0,66 Y Schwankender Bedarf ≤ 1,00 Z Sporadischer Bedarf Sonderteil, weiterer Bedarf nicht absehbar S Einmalig 0 auftragsbezogene Beschaffung Alles unter Beachtung saisonaler Schwankungen und Trends. Dann gleiche Zeitfenster zur Berechnung heranziehen. P r a x i s - T i p p Viele Dispositions- und Beschaffungswerkzeuge sind seit vielen Jahren bekannt, werden aber nicht konsequent genutzt. Der Erfolg liegt also in der konsequenten Umsetzung obiger Zielsetzungen. Es muss also in der Zukunft möglichst viele Konsi- / KANBAN-Teile geben, bzw. Abrufaufträge mit punktgenauen Abrufen oder SCM-Lieferungen. 150 <?page no="163"?> 151 Auswirkungen der Aktivitäten / Stammdateneinstellungen auf das Unternehmen / die Kunden Das Ergebnis der Aktivitäten lässt sich in einer Benchmark-Tabelle 1) darstellen Kennzahl Bestes Unternehmen  der untersuchten Unternehmen Schlechtestes Unternehmen Kosten in % von Gesamtkosten Beschaffungs- / Lagerungs- / Wareneingangs- und Bereitstellkosten 0,4 % 2,6 % 5,7 % Bestandskosten 0,2 % 1,4 % 3,5 % Abwertungs- / Verschrottungskosten 0,0 % 0,4 % 0,9 % Bestandsreichweite in Arbeitstagen 1) 5,0 Tage 50,0 Tage 256 Tage Liefertreue, bezogen auf den bestätigten Termin 98 % 75 % 28 % 1) Quelle: Siemens AG, ELC, HuZ Bestandsreduzierung und Verringerung von Fehlleistungskosten Bedarfsorientierte Disposition / Reduzierung v. Schnittstellen Verbrauchsorientierte Disposition Veränderung der Dispositions-, Beschaffungs-, Fehlmengen-, Lagerkosten und Verringerung der Durchlaufzeit durch ein modernes Logistikmanagement Lange Durchlaufzeit Durchlaufzeitverkürzung Kurze Durchlaufzeit Hoher Arbeitsaufwand Geringer Arbeitsaufwand Verringerung der Teilevielfalt Reduzierung der Lagerstufen / Dispositionsebenen Verkürzung der Dispositionszyklen Verringerung der Durchlaufzeiten Disponieren nach Reichweiten Reduzierung der Losgrößen Abrufaufträge Abrufimpulse SCM- / KANBAN- Systeme Kooperation mit den Lieferanten Konsi-Lager Niedere Bestandskosten / hohe Verfügbarkeit Hohe Bestände / Kosten / schlechte Verfügbarkeit <?page no="164"?> 5. Materialwirtschaft mit ERP- / PPS-Warenwirtschaftssystemen Aufbauend auf der Wirkungsweise von PPS- / ERP-Systemen und deren Zielsetzung bietet die IT-Technik Erfolg versprechende Einsatzmöglichkeiten in den komplizierten Abläufen, umfangreichen Datenmengen und langen Bearbeitungsfolgen. Die maschinellen Hilfsmittel geben die Möglichkeit, die vielfältigen Einflussfaktoren genau zu analysieren, die Abrechnungsmethoden zu verfeinern, komplizierte Zusammenhänge zu beherrschen, die Informationsbeschaffung zu beschleunigen und mittels ERP-Systemen gegenseitig (Kunde / Lieferant) auf die Bestands- / Bedarfsund, wenn gewollt, auf die Auftragsfortschrittsdaten zugreifen zu können. Manuelle Excel-Hilfsmittel können diesen Erfordernissen, in Betrieben mit vielen Erzeugnissen und Ausgangsmaterialien, auf Dauer nicht gerecht werden. Der Einsatz von PPS- / ERP- / SCM-Systemen ermöglicht also exaktere Informationen zu gewinnen und damit den Ungewissheitsgrad der Planung einzuschränken. Die IT- Technik ist ein Instrument, die quantitativen und qualitativen Probleme der Disposition / Planung / Steuerung besser in den Griff zu bekommen, eine Vielzahl von Fehlerquellen auszuschalten und die Entscheidungsfindung zu beschleunigen und zu verbessern. Da sich die täglich neu zu fällenden Entscheidungen unmittelbar auf die Kosten- und Ertragslage eines Unternehmens auswirken, kann der Wert solcher methodischer Verbesserungen in der Disposition, Planung und Steuerung, wie sie sich in der IT-Abwicklung anbietet, in Verbindung mit einer angepassten Organisationsform, nicht hoch genug angesetzt werden. An passenden IT-Systemen jeder Größenordnung, auch für die kleineren Unternehmen, ist heute auf dem Markt kein Mangel mehr. Meist dreht sich alles darum, ein Standardsoftwarepaket zu finden, das die Anforderungen des Unternehmens abdeckt und preislich in einem tragbaren Rahmen liegt. 152 <?page no="165"?> 153 Ein optimales Hilfsmittel zur Beurteilung „Wie gut ist Ihr ERP- / PPS-System, bzw. wie wird es genutzt? “ zeigt Ihnen der alle ein bis zwei Jahre neu erscheinende Marktspiegel Business Software. Der Marktspiegel „Business Software“ bietet einen umfassenden Überblick über den Softwaremarkt im deutschsprachigen Raum. Dabei werden nicht nur die aktuell auf dem Markt verfügbaren Lösungen dargestellt und analysiert, sondern auch die Trends von morgen aufgezeigt und bewertet. Die einzelnen Bände bieten insbesondere in Verbindung mit der Auswahl- und Ausschreibungsplattform www.it-matchmaker.com fundierte Hilfestellung bei der Auswahl der Business Software. Mit dem Marktspiegel knüpft die Trovarit AG an die Tradition der „Aachener Marktspiegel“ des Forschungsinstituts für Rationalisierung e.V. an der RWTH Aachen an. Für eine hohe Qualität und Praxisrelevanz der Marktinformationen garantieren nicht zuletzt die zahlreichen unabhängigen Software- und Marktexperten, die bei der Erstellung und Aktualisierung der einzelnen Bände mitwirken. Das laufend aktualisierte Angebot an Marktspiegeln kann im Internet unter www.trovarit.com abgerufen werden. Redaktioneller Teil  Grundlagen ERP / PPS  Funktionen von ERP- / PPS-Systemen  Der ERP-Markt im deutschsprachigen Raum  Spezifische Anforderungen an ERP- / PPS-Systeme  Auswahl von ERP- / PPS-Systemen  Fallstudien Daten zu Anbietern und Systemen  mehr als 460 Lösungen im Überblick  Übersichtstabellen zu Anbietern und Systemen, z. B. hinsichtlich - Anzahl Mitarbeiter, Standorte - Installationszahlen, Technologie - Typische Kundengröße, Branchenfokussierung etc. ISBN: 978-3-938102-43-5 (9., überarbeitete Auflage) Herausgeber: Prof. Dr. Günther Schuh, Dr. Volker Stich Autoren: Fabian Bauhoff, Tobias Brosze, Stefan Kompa, Christoph Meier, Carsten Schmidt, Karsten Sontow, Peter Treutlein, Umfang: PDF oder Ringbuch, 392 Seiten, DIN A4 Preis Ringbuch: € 350,- (zzgl. MwSt. und Versand) Preis PDV: € 320,-- (zzgl. MwSt.) Verlag: Trovar IT <?page no="166"?> 5.1 Marktspiegel ERP / PPS Business Software Unternehmen nutzen ihr ERP- / PPS-System viele Jahre unverändert. Zwar werden neue Tools eingesetzt, wie werden aber die betrieblichen oder sonstige Veränderungen, bedingt durch z. B.:  steigende Variantenvielfalt  notwendige Verbesserung des Lieferservice / der Liquidität etc. im System abgebildet? Dies bedeutet, dass die im Unternehmen eingesetzte Software auf  neue Abläufe und Prozesse  Aktualität der Stammdaten  das Datenmanagement, bzw. wie wird das ERP- / PPS-System grundsätzlich genutzt? analysiert und gegebenenfalls optimiert werden muss. Die Nutzer müssen entsprechend geschult werden. Welche ERP- / PPS-Strategie soll gefahren werden, damit u.a. eine Steigerung der Effizienz und eine Erhöhung der Anwendermotivation bezüglich Systemunterstützung erreicht und Fehlentwicklungen vermieden werden können. Unternehmensprozesse und schnelle Informationsflüsse Viele Verbesserungen können natürlich auch durch Veränderungen im Organisationsaufbau und in der Ablauforganisation, innerhalb des gesamten Auftragsdurchlaufes, erreicht werden, die mit der Nutzung / den Einstellungen im System nichts zu tun haben. Nach welchen Denk- und Organisationsgrundsätzen wird im Unternehmen gearbeitet? Auf diese Unterscheidungen wurde in den Beschreibungen der Inhalte sehr viel Wert gelegt (Standortbestimmung). Die Umsetzungsprozesse müssen deshalb kurz- und mittelfristig, je nach Stand des Unternehmens, eingeleitet werden. 154 <?page no="167"?> 155 a 02 4 1 / 40 09 - 1 1 1 Preis: € 3 5 0 , - ( z z gl. Mw St. und Versa nd) Marktspiegel Business Software ECM / DMS 2016 / 2017 Enterprise Content Management / Dokumenten Management Anbieter - Systeme - Projekte Verlag: Trovarit AG Preis: € 300,-- (zzgl. MwSt. + Versand) 3., überarbeitete Auflage ISBN: 978-3-938102-23-7 <?page no="168"?> 6. Beschaffen / Einkauf Ziele und Strategien der Beschaffung Der Einkauf ist verantwortlich für eine wirksame Zusammenfassung aller Einkaufsaufgaben der Materialwirtschaft, unter Berücksichtigung der Einkaufspolitik, der Preis- und Terminziele, des Einkaufsbudgets und seiner Berichtsauflagen. Seine Tätigkeit erstreckt sich auf das Einkaufsvolumen für die einzelnen Produkte, auf den Einkauf der Produktionsmittel, Transportmittel usw. sowie auf den allgemeinen Einkaufsbedarf und auf die Anlieferung bezüglich Kapazitäts- und Absatzmöglichkeiten des Unternehmens. Er ist für alle Kosten verantwortlich, von der Beschaffung, bis die Ware am Lager / am verarbeitenden Arbeitsbereich liegt. Dem Einkauf kommt somit wesentliche Bedeutung in der Materialwirtschaft zu, wobei hier durch entsprechende Einkaufspolitik und Strategie oft noch erhebliche Beträge einzusparen sind. Je nach Unternehmen laufen durch den Einkauf zwischen 20 % und 60 % der Geldwerte, gemessen am Jahresumsatz. 6.1 Aufgaben / Ziele des Einkaufs - Konventionelle Betrachtungsweise Seine Aufgabenstellung soll nachfolgend in den Schwerpunktbereichen stichpunktartig dargestellt werden (konventionelle Betrachtungsweise). A) Sicherung der langfristigen Materialversorgung des Unternehmens durch Abschluss langfristiger Lieferungsverträge synchron zur langfristigen Unternehmens-Erzeugnis-Strategie (Einkaufsplanung). B) Auswahl geeigneter Lieferanten, Angebotsvergleiche, deren Zahl sich nach der Bedeutung des Kaufobjektes richtet. ANFRAGEN / NEUTEILE BESCHAFFEN / EINKAUFSMARKTFORSCHUNG. C) Marktbeobachtung hinsichtlich der Preise, Lieferzeiten, Konditionen usw., Rückmeldung an Materialstelle - AV / Dispo D) Bestellschreibung unter Beachtung 1) a) der wirtschaftlichen Bestellmengen (laut Dispo-Vorgaben) und b) dass alle Punkte für eine funktionsmäßige richtige Belieferung zu günstigsten Konditionen sichergestellt sind. Alle Aufträge von A- und B-Teilen müssen einwandfrei bestätigt werden. c) Verwalten von Rahmen- / Abrufbestellungen 1) E) Terminüberwachung der laufenden Bestellung / Mahnwesen 1) Merke: Je kürzer die Reichweite, je höher die Dringlichkeit der Lieferung F) Der Einkauf hat über die Wareneingangskontrolle dafür zu sorgen, dass alle eingehenden 1) Waren ohne Verzug nach Menge und Beschaffenheit überprüft werden 1) oder Disponent / Beschaffer, wenn strategischer Einkauf eingerichtet ist 156 <?page no="169"?> 157 G) Rechnungsprüfung (der Zahlungsverkehr erfolgt durch die Finanzbuchhaltung), incl. Kontieren H) Reklamationsbearbeitung I) Führen von Einkaufsmaterial oder Teile-Stammdateien, ausgebildet als Lieferanten- und Preisvergleichsdateien, entweder manuell oder besser über entsprechende IT-Programme ARTIKELDOKUMENTATION / LIEFERANTENDOKUMENTATION K) Führen eines Nachweises der jährlichen Einkaufserfolge gegenüber der Geschäftsleitung. Die Erfolge einer professionellen Einkaufspolitik haben dieselbe hohe Bedeutung, wie das Erreichen des genannten Zieles Bestandssenkung L) Pflege der Wiederbeschaffungszeiten, sofortige Meldung von Lieferzeitveränderungen an Disponenten bzw. Änderung der Stammdaten im IT-System. M) Auswahl von Hauptlieferanten nach einer Beurteilungsmatrix mit folgenden Kriterien  Preis  Helfer in der Not  Qualität  Zahlungskonditionen  Liefertreue  Bereitschaft der Vorratshaltung (Siehe auch nachfolgende „Checkliste Lieferantenbeurteilung“). N) Partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Lieferanten Dieser Punkt hat in der Materialwirtschaft in Bezug auf Just in time -Lieferung wesentlichen Einfluss und beinhaltet folgende Einzelkriterien:  Abschluss von Rahmenverträgen, Abstimmung der Rationalisierung und Qualitätsverbesserung und ein flexibles Abrufsystem ermöglichen geringe Materialbestände und kürzere Lieferzeiten  In welchem Rahmen kann der Lieferant die Lagerhaltung für uns übernehmen?  Um dies zu gewährleisten, sollten folgende Fragen beantwortet werden:  Wählen wir unseren Lieferanten richtig aus?  Beziehen wir die Lieferanten genug in die Verantwortung ein?  Bekommt der Lieferant alle Informationen, die er benötigt (Technik, Mengen / Termine, Bedarfsvorschau)?  Fordern wir den Lieferanten genügend in Bezug auf Lieferzeit, Liefertreue, Qualität? Hier liegt heute eine der Hauptaufgaben des Einkaufes bzw. der Disposition in Bezug auf Just in time - Verwirklichung. Wobei in einem schlanken Unternehmen aus obigen Gründen und aus Verkürzung der Durchlaufzeiten, sowie Abbau von Geschäftsvorgängen und Schnittstellen heute die Einkaufstätigkeiten aufgeteilt werden, in eine a) operative Tätigkeit = Beschaffen und b) strategische Tätigkeit = Auswahl und Pflege von Hauptlieferanten. a) wird dem Disponenten zugeordnet, b) wird die Haupttätigkeit des Einkaufes. <?page no="170"?> 6.2 Die Bedeutung des Einkaufs in einer flexiblen, termintreuen Just in time - Fertigung / Lieferantenauswahl und Bewertung Wenn Ihre Kunden auch die Bestände senken, dann bestellen Sie bei Ihnen später, kleinere Mengen und unregelmäßiger. Die Bedarfsschwankungen werden größer. Auch Planmengen Ihrer Kunden sind immer weniger glaubhaft. Größere Abweichungen ± zwischen Planmenge und „was wird tatsächlich abgenommen“, bzw. was muss das Unternehmen kurzfristig produzieren / liefern, werden die Regel. Die Beschaffungslogistik, der Einkauf hat somit die Aufgabe, eine wirksame Harmonisierung der Beschaffung lieferantenseitig zu den internen Bedarfsempfängen, kosten- und terminorientiert, zu realisieren. Um diese Herausforderung „maximale Verfügbarkeit bei minimalen Kosten“ zu bewältigen, wird der Einkauf aufgeteilt in einen  operativen Einkauf, das eigentliche Disponieren und Beschaffen (siehe Abschnitt „Der Disponent wird Beschaffer“) und  strategischen Einkauf (neue Lieferanten, Beschaffungs- / Lieferstrategien, Preisverhandlungen, Neuteile beschaffen etc.) Die Qualität der Beschaffungslogistik entscheidet wesentlich über Bestands-, Lager-, Prozess-, Fehlleistungskosten und Lieferfähigkeit. Bild 6.1: Prozentuale Verteilung der Tätigkeiten im Einkauf, heute bzw. zukünftig U N D Gewinnbringende, strategische Einkaufsarbeit und zeitraubende, operative Routinearbeiten H E U T E Z U K Ü N F T I G Gewinnbringende, strategische Einkaufsarbeit Zeitraubende, operative Routinetätigkeiten  Lieferanten bewerten  Hauptlieferanten auswählen  Einkaufsverhandlungen führen  Neuteile beschaffen  globale Einkaufsmöglichkeiten prüfen  Abbau von Geschäftsvorgängen in Einkauf, Beschaffen, Wareneingang, Lager, also unbürokratisches Verhalten / Liefern erreichen Bestellwesen / Beschaffen Auftragsbestätigungen verwalten Rechnungsprüfung / kontieren Schreibarbeiten Stammdatenpflege Terminreklamationen bearbeiten QL-Reklamationen bearbeiten Routinearbeiten 70 % - 80 % Routinearbeiten 20 % - 30 % Strategische Arbeiten 70 % - 80 % Strategische Arbeiten 20 % - 30 % 158 <?page no="171"?> 159 6.2.1 Operative Einkaufstätigkeit Unter operativer Einkaufstätigkeit versteht man das Beschaffen. Diese Tätigkeit wird im Auftrags- / Logistikzentrum dem jeweils zuständigen Disponenten (gegliedert nach z. B. Artikel- / Produktgruppen) übertragen mit dem Ziel, die gesamte Auftragsabwicklung weiter zu beschleunigen. Voraussetzung ist: Der Einkauf hat im Rahmen seiner strategischen Arbeit a) den Hauptlieferant b) den Preis (mit Gültigkeitsdatum) c) die Wiederbeschaffungszeit bestimmt. So kann der Beschaffungsvorgang schnell und unkompliziert, z. B. per Fax oder KANBAN-Karte, direkt von Disponent oder Lagerist durchgeführt werden. 6.2.2 Strategische Einkaufstätigkeit Die eigentliche Einkaufsarbeit bezieht sich somit auf die so bedeutende Arbeit den jew eiligen Top - Lie feranten in Be zug auf Preis, Q ualität, Lieferz eit und Termintreue zu finde n, was bedeutet: Um ein Unternehmen flexibel zu gestalten / zu organisieren, müssen bei wachsender Variantenvielfalt fertige Komponenten eingekauft werden, oder komplette verkaufsfähige Artikel zugekauft werden, da die Artikel im Sortiment erhalten bleiben müssen. Grund: Trotz hoher Flexibilität und Variantenvielfalt müssen Gemeinkosten gesenkt und die hohe Anzahl von Geschäftsvorgängen reduziert werden. Z i e l : 100 % Kundenorientierung muss erhalten bleiben, bzw. noch gestärkt werden. <?page no="172"?> Die Beschaffungspolitik spielt somit bei der Lieferantenauswahl a) für neue Teile / Komponenten b) neue Lieferanten grundsätzlich eine entscheidende Rolle. D e s h a l b g i l t : - bei technisch sehr anspruchsvollen Teilen - bei Teilen mit hohen Werkzeugkosten Zeichnungsteile / - bei größerem Entwicklungsaufwand A-Teile den TOP-LIEFERANTEN in Bezug auf Preis, Qualität und Termintreue zu haben, - bei Standardteilen - bei Teilen mit sehr großen Stückzahlen - bei interessanten Perspektiven in Bezug auf z. B. - Währungssituation - Lohnniveau - Rohmaterialpreisen das GLOBALE EINKAUFEN mit dem Ziel abgestimmte Qualität / Termintreue mit entsprechenden Logistiklösungen / Versorgungslösungen über z. B. Zwischenläger, wenn die Entfernungen zu groß sind, anzustreben. 6.2.3 Ziele der Beschaffung Wobei die wichtigsten Ziele der Beschaffung grundsätzlich sein müssen:  Optimale Qualität und Termintreue / Umschlagshäufigkeit / Versorgungssicherheit  Alle Teile auf dem richtigen Beschaffungsmarkt, beim richtigen Lieferanten kaufen  Durch permanentes LIEFERANTENMANAGEMENT eine permanente Verbesserung von Qualität, Service in Produktion, Technik und Belieferung zu erreichen - Systematische Lieferantenauswahl und -bewertung, u. a. mittels Lieferanten-Anforderungsprofil - Optimieren der Lieferantenanzahl, Lieferantenauszeichnung und -partnerschaften, Lieferanten-Tage - Lieferantenauditierung, Optimierung der Lieferantenkommunikation, -integration - Materialgruppenmanagement / Liefersets (fiktive Baugruppen) - Permanente Prozessoptimierung und Lieferzeitreduzierung 160 <?page no="173"?> 161 Preisreduzierung gelungen - Lieferant tot So bringt es Prof. Dr. Horst Wildemann, Inhaber des Lehrstuhls BWL / Logistik an der TU-München, auf den Punkt. Somit wird bezüglich Prozesse minimieren in den Liefer- und Abwicklungsprozessen zu einer partnerschaftlichen Strategie geraten, die Win-win- Möglichkeiten für beide Partner schaffen 1) . 6.2.4 Lieferantenauswahl und -bewertung Vor Auftragsvergabe muss die Überzeugung vorhanden sein, dass der Lieferant auf Grund seiner Einrichtung / Produktionsmöglichkeiten, seines Know-hows, seiner QS- Maßnahmen, seines Angebots und seines Willen für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, der richtige Lieferant für uns ist. Daher bietet sich folgender Ablauf der Lieferantenauswahl bis zu Freigabe an:  Anfrage  Angebotsauswertung Formale Inhaltliche -Konditionen -Prüfung  Gespräche / Besuch beim Lieferanten mit Audit / zertifiziert nach welchem QS-System (abhängig von der Anforderung an die entsprechenden Teile, z. B. Kapazität, Erfahrung, Know-how F + E, Anbindung … / Entfernung, Lagerkapazität, Versorgungssicherheit)  Wie sieht das Kundenspektrum unseres evtl. neuen Lieferanten aus? In Bezug auf A B C D -Kunden  Wie ist die Umweltzertifizierung des Lieferanten sichergestellt? UM-zertifiziert UM-dokumentiert UM-gibt es nicht  Entscheidung über Musterauftrag  Erstellung Prüf- und Liefervorschrift  Bemusterung  Freigabetests, technisch  Nutzwertanalyse Preis, Lieferzeit, Qualität, Fertigungsverfahren, technisches und fachliches Niveau des Lieferanten  Freigabe / Serienauftrag 1) aus Zeitschrift „Der Betriebsleiter“ 3/ 2014 <?page no="174"?> Nutzwertanalyse als Hilfsmittel zur letztendlichen Auswahl der Angebote Z i elkrit e riu m Li e fe ra nt en / An g e bots a u sw a hl Grundsätzlich Gewichtung Bewertung Gewichtete Bewertung Bemerkung Hinweise zur Bewertung A 1 wenn möglich 0 wenn nicht möglich B Gewicht 3 wichtig 2 weniger wichtig 1 unwichtig C Gewichtete Bewertung 1,0 o.k., optimal 0,8 teilweise o.k. 0,6 in Ansätzen o.k. 0,4 Lieferant überarbeitet 0,2 nicht liefergerecht, aber machbar 0,0 nicht o.k. D = Ergebnis Gewichtete Ergebnispunkte A B C D Hilfsfragen zur Bewertung der Angebote nach  Technischem Teil  Techn. Know-how  Kommerziellem Teil  Versorgungssicherheit Lieferant / Angebot 1 2 3 Sicherstellung Qualität / Reaktionszeit bei n.i.O.-Lieferung Lieferzeit in Tagen / Flexibilität Preise / Konditionen, Preisreduktionsmöglichkeit p. a. Sicherstellung Lieferung / Liefertreue, wir sind A-, B-, C-, D-Kunde Bereitschaft zur Vorratshaltung, KANBAN / SCM-System Zusammenarbeit / Kommunikation / Produktentwicklung Branchen- / Logistikprozess-Erfahrung Ausbildungsniveau Mitarbeiter / Techn. Ausstattung / Know-how Verkehrsanbindung / Zoll Umweltqualifizierung Finanzkraft / Bonität Gesamt-Punkte Das Angebot / der Lieferant mit dem höchsten Nutzwert gemäß gewichteter Ergebnispunkte wird gewählt. Summe A x B X C = D 162 <?page no="175"?> 163 6.2.5 Permanente Lieferantenbewertung (ZDF), Zahlen, Daten, Fakten Eine permanente Lieferantenbewertung ist erforderlich, mit dem Ziel, eine korrekte Einschätzung eines Lieferanten in den Kriterien, z. B.  Qualität / Preis / Lieferzeit  Termintreue / Zusammenarbeit  Bereitschaft zur Vorratshaltung  Umweltzertifikat? zu erhalten, damit entsprechende Maßnahmen zur Verbesserung eingeleitet und für die Zukunft Optimierungen getroffen werden können. Bild 6.2: Detaillierter Kriterienkatalog für eine Lieferantenauswahl / Lieferantenbewertung Firma: ....................................... Tel-Nr.: ......................... FAX-Nr.: ....................... Geschäftsverbindung seit: ............................ Ansprechpartner: ...................................... Management: ............................. KRITERIEN Gewich -tung Eigenbew . Lieferant Punkte Bewertung Abnehmer Punkte Ansätze für Gespräch mit Lieferant Q u a l i t ä t QL-System in Fa.einger. 5 Produktqualität 17 Q-Absicherung Vormat. 1 Q-Sicherstellung in Produktion 5 Q-Prüfg.Endkontrolle 1 Q-Dokumentation 1 Zwischensumme QL 30 Preise/ Konditionen Preisstabilität 10 Wertanalyse-Vorschläge 4 Zahlungskonditionen 1 Zwischensumme Preise - Konditionen 15 Bereitschaft zur Vorratshaltung KANBAN-/ SCM-Prinzip 6 Einlagerung mit Sicherheitsbestand 3 Lagerung bei Spedition 5 Zwischensumme 14 Lieferungen / Termintreue Einhaltung Liefertermin 10 Einhaltung Menge 5 Kennzeichng. Ware und Papiere 3 Verpackung / Versand 2 Flexibilität/ Helfer in Not 5 Zwischensumme Lief. 25 Zusammenarbeit insgesamt Anfragebearbeitung 3 Produktentwicklung/ Beratung 3 Abwicklg. Reklamationen 2 Lieferantenverbund 1 Allg. Kommunikation 1 Zwischensumme ZA 10 Umweltzertifik. UM - Zertifiziert 3 UM - Dokumentiert 2 UM gibt es nicht 1 Zwischensumme UM 6 Gesamtsumme 100 <?page no="176"?> Vorgehensweise: 1. Zunächst soll dem Lieferanten die Gelegenheit gegeben werden, sich mittels Bewertungsbogen selbst einzustufen (Standardbrief) 2. Bewertung der Lieferanten durch den Einkauf selbst, in Abstimmung mit QL und Fertigung 3. Vergleich Pos. 1 und Ergebnisse Pos. 2 4. Unterschiedliche Bewertungen mit dem Lieferanten zu besprechen und zu klären. 5. Darauf aufbauend sind konkrete Vereinbarungen / Optimierungsschritte zu treffen und Termine für eine Neubewertung festzulegen. 6. Auswahl der Lieferanten nach ABC-Kriterien und Gewichtungspunkten 7. Beurteilungszeiträume (nach Wert und Teilebedeutung) in Monaten, z. B.: A-Lieferanten alle 12 Mo. B-Lieferanten alle 24 Mo. C-Lieferanten alle 24-36 Mo. 8. Permanente Aufzeichnung von positiven und negativen Punkten zu den einzelnen Lieferanten. Ergebnisbesprechung und Optimierungen mit den Lieferanten festlegen. Lieferantenbewertung nach Gewichtungsfaktoren (beispielhafte Aufzählung / Auswertungsmatrix) Kriterium und Gewichtungsfaktor je Kriterium Qualität 30 Preis / Konditionen 15 Bereitschaft zur Vorratshaltung 20 Termintreue 25 Zusammenarbeit insges. 10  Bewertungspunkte für das einzelne Kriterium Bewertung Optimal Punkte 100 gut 75 Errechnung der Bewertungspunkte befr. 50 Gewichtung x Bewertungszahl 100 noch akzeptabel 25 eher schlecht ungenügend 10 0      GRENZE ZUR ABLEHNUNG BEI ERREICHEN DIESER BEURTEILUNGSPUNKTE BEREITS IN EINEM FALL 164 Das Ergebnis der Auswertungen wird statistisch fortgeschrieben, um die Entwicklung / Trends zu erkennen 100,0  87,5 Ziel nächstes Jahr 75,0 62,5 50,0 Alarm 37,5 25,0 12,5 0 13 14 15 16 17 18 19 20 Jahr Σ- P u n k t e <?page no="177"?> 165 Ergebnisse - Erkenntnisse - Ziele aus der Lieferantenbewertung Zusätzlich wird eine Ergebnis-Hitliste der Lieferantenbewertung erstellt. Aus Ergebnis der Veränderungen innerhalb der Hitliste und natürlich aus Einzelkriterien erfolgen dann die Einzelentscheidungen Hauptlieferant Ja Nein Des Weiteren erfolgt eine Einteilung der Lieferanten nach Einkaufswert mit dem Ziel „Reduzierung der Anzahl Lieferanten“, also bei immer weniger Lieferanten einzukaufen. Die Versorgung für das Unternehmen unter Berücksichtigung aller genannten Kriterien 100-prozentig sicherzustellen. Bild 6.3: Reduzierung der Anzahl Lieferanten nach Einkaufsvolumen und A-, B-, C-Analysendaten Lieferant Sept. 2014 Sept. 2015 Sept. 2016 Sept. 2017 Sept. 2018 Ziel 2019 A 48 34 35 33 29 25 B 69 52 50 45 42 35 C 170 170 160 140 130 50 ∑ 287 256 245 218 201 110 A-Lieferanten = über € 350.000,-- Einkaufsvolumen p. a. B-Lieferanten = über € 50.000,-- Einkaufsvolumen p. a. C-Lieferanten = unter € 50.000,-- Einkaufsvolumen p. a. Wobei insgesamt gesagt werden kann:  Beide Teile haben einen Vorteil  Eine langfristige erfolgreiche Zusammenarbeit ist nur auf der Basis einer echten Partnerschaft möglich  Den Partner am Erfolg teilhaben lassen, damit er für neue Aktivitäten mit uns motiviert ist. Wobei diese A-, B-, C-Klassifizierung auch zur Analyse der Bestellstruktur genutzt werden kann  Anzahl Groß- / Kleinstbestellungen nach Wert. Zusätzlich sollte aber von jedem Unternehmen nachfolgender Fragenkatalog „Kaufen oder selbst fertigen“ beachtet werden, damit die Selbstbestimmung nicht verloren geht. 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 A B C A n za h l L i ef e r a n t e n - Einkaufsvolumen <?page no="178"?> 6.2.6 Qualität einkaufen / Lieferanten-Anforderungsprofil Zusätzlich sollte mit jedem Lieferanten ein sogenanntes Lieferanten-Anforderungsprofil erstellt werden, in dem die Erwartungen und Ziele der Partnerschaft festgehalten sind. Grund: Kurze Lieferzeiten können, in Verbindung mit niederen Beständen, nur erreicht werden, wenn es gelingt, unsere Lieferanten in die gesamte Logistik und Produktionskette mittels Bauhaus- und KANBAN-Systeme einzugliedern (Lieferanten halten für uns Vorräte) und wir haben über IT Zugriff auf die Bestands-, Bedarfs- und Auftragsfortschrittsdaten der Lieferanten, bzw. der Lieferant auf unsere Bedarfsübersichten. B e i sp i e l h a f te Au fzä h l u n g : W as erw arten w ir von unseren Lieferanten be züglich Preis, M enge, Qualität, T ermin, Liefertre ue und Art der Anlie ferung  Nullfehler-Lieferungen in Menge / QL / Kennzeichnung / Verpackung, damit Freipässe erteilt werden können  schnelle Auftragsabwicklung / pünktliche Lieferung  wettbewerbsfähige Preise und Konditionen  Bereitschaft zur Vorratshaltung / KANBAN / SCM-Belieferung  gute Beratung / umfangreiche Serviceleistungen  unbürokratisches Verhalten auch bei Störungen im Lieferfluss / Helfer in der Not  verständliche und zuverlässige Informationen  pünktliche und vollständige Angebote  kaufmännisch korrektes Verhalten  Offenlegung der Kalkulationen / der Kalkulationssätze  Lieferantenverbund Mit den Hinweisen bezüglich: Ihre Leistungen werden regelmäßig von uns bewertet. Die Ergebnisse werden Ihnen zugänglich gemacht. Ebenso die Preise von Wettbewerbern, damit Sie die Möglichkeiten haben, Ihre Preise zu überprüfen. Wir möchten eine zukunfts-, markt- und partnerschaftlich ausgerichtete Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten pflegen, die sich an dem Ziel Zufriedenheit unserer Kunden ausrichtet. In diesem Sinne sind wir für jede Anregung, sowie für Verbesserungsvorschläge Ihrerseits dankbar, denn unsere Kunden fordern immer kürzere Lieferzeiten, egal für welche Produkte auch immer. Diese Anforderungen können wir nur mit Ihnen zusammen erreichen. 166 <?page no="179"?> 167 Nutzen des E-Business Partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Lieferanten Bestände können gesenkt, die Lieferzeiten verkürzt werden durch partnerschaftliche Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten. 1. Abschluss von Rahmenverträgen, Abstimmung der Rationalisierung und Qualitätsverbesserung und ein flexibles Abrufsystem ermöglichen geringe Materialbestände und kürzere Lieferzeiten. 2. In welchem Rahmen kann der Lieferant die Lagerhaltung für uns übernehmen? U. a. Konsignationslager (Ware liegt beim Kunden, wird erst bei Entnahme bezahlt, bzw. Erstausrüstung gehört Lieferant, nur Nachschub wird bezahlt) 3. In welchem Rahmen bindet sich der Lieferant in die KANBAN-Kreisläufe ein, bzw. liefert im Rahmen eines Regalserviceverfahrens? (QL-Kontrolle entfällt, Nullfehler-Qualität gefordert) 4. Um dies zu gewährleisten, sollten folgende Fragen beantwortet werden:  Wählen wir unsere Lieferanten richtig aus?  Beziehen wir die Lieferanten genug in die Verantwortung ein?  Bekommt der Lieferant alle Informationen, die er benötigt (Technik, Mengen, Termine, Bedarfsvorschau)?  Fordern wir den Lieferanten genügend in Bezug auf Lieferzeiten, Liefertreue, Qualität? In Verbindung mit den zuvor genannten Thesen können die betrieblichen Bestände von Bezugsteilen / Materialien auf ein Minimum gesenkt werden. In der Verwirklichung dieser Fragen / Ziele liegt somit eine der Hauptaufgaben des Einkaufes bzw. der Disposition in Bezug auf Bestandssenkung. U N D 5. Nutzen wir die Möglichkeiten unserer installierten ERP- / PPS-Systeme / der neuen IT-Techniken in Form absolut kundenorientiert ausgerichteter Logistik-Netzwerke über die gesamte Wertschöpfungskette, von Lieferant über Fertigung bis zum Kunde, genügend aus? Denn E-Business ist mehr, als nur über das Internet einzukaufen. Mit diesem Gedankengut können Geschäftsabläufe effizienter gestaltet, Produktionsprozesse optimiert und Bestände wesentlich reduziert werden. Stichworte:  Lieferant ↔ Kunde können sich gegenseitig ins Lager, in die Bestände sehen, Internet-Plattform  Eine prozessarme Nachschubautomatik von Lager zu Lager ist eingerichtet, in Form von KANBAN-Regelkreisen  der Lieferant disponiert für uns / Supply-Chain-Vereinbarung 6. Die Zusammenarbeit auf der Basis eines Lieferanten-Anforderungsprofils hilft ebenfalls. <?page no="180"?> 6.3 Einkaufsberichtswesen / Einkaufsziele Somit besteht die Hauptaufgabe der Beschaffungslogistik in: Was sich in folgenden Einkaufszielen / Arbeitsvorgaben niederschlägt:  Beschaffungsmarktforschung  Versorgungssicherheit sicherstellen / Risikomanagement  die Anzahl Lieferanten jährlich zu reduzieren / Liefertreue erhöhen  die Anzahl Einzelbestellungen zu reduzieren / Anzahl Abrufe erhöhen  die Anzahl Lieferanten, die für uns Vorräte halten / die selbst abladen, jährlich zu erhöhen  das KANBAN-System jährlich auszuweiten / Bestandsreduzierung  Lieferanten, bei denen wir nur C- oder D-Kunde sind, völlig auszuscheiden (optimale QL und Termintreue ist ausschlaggebend)  einen jährlichen Einkaufserfolg von X € zu erzielen (Einkaufserfolg zu theoretischem Warenkorb)  Gemeinkosten / Logistikkosten / -prozesse permanent zu reduzieren  Komponenten / Liefersets = fiktive Baugruppen einzukaufen (Systemlösungen)  Kosten pro Bestellung / pro Lieferant zu reduzieren  Kosten pro Wareneingang zu reduzieren  Senken der durchschnittlichen Lieferzeit  Senken der durchschnittlichen Anzahl Reklamationen / Rücklieferungen Und, was häufig nicht bedacht wird:  Der Einkauf ist nicht nur für den Preis und die entstehenden Lagerkosten verantwortlich, sondern auch für alle weiter entstehenden Kosten, bis die Ware im Lager eingelagert, zugebucht, bezahlt 1) und bis die Ware am Arbeitsplatz bereitgestellt ist. 1) z. B. Sammelrechnungen nach Kostenrechnungsgesichtspunkten gegliedert E R HÖH U N G D E R M I N I M I E R U N G D E R ● Informations- ● Werte- und ● Materialflusses Durch Verbesserung des „Zusammenarbeit Einkauf - Lieferant - Lager“ ● Verfügbarkeit ● Liefertreue ● Lieferflexibilität ● Lieferqualität ● Einkaufs-, ● Lager-, ● Bestands-, ● Prozess-, ● Kapital-, ● Fehlleistungskosten 168 <?page no="181"?> 169 6.3.1 Rahmenvereinbarung - Mengenkontrakt RAHMENVEREINBARUNG - MENGENKONTRAKT MIT FIRMA - Lieferantennummer (bei uns) _______________________________________ - Sachbearbeiter _______________________________________ - Ansprechpartner _______________________________________ - Telefon-Nr. / Fax-Nr. _________________ / __________________ - Mail-Adresse _______________________________________ - Zugriffscode _______________________________________ EINZELKONTRAKT ÜBER - Artikelnummer _______________________________________ - Bezeichnung _______________________________________ - Zeichnungsnummer _______________________________________ GÜLTIGKEITSZEITRAUM - Laufzeitbeginn ____________________ (Datum) - Laufzeitende ____________________ (Datum) MENGENKONTRAKT INSGESAMT - ca. Bedarf pro Laufzeit ____________________ Stück - Abrufmenge ____________________ Stück - Liefermengentoleranz / Lieferung ____________________ Stück - Bevorratung bei Lieferant min. ____________________ Stück - Bevorratung bei Lieferant max. ____________________ Stück - Bestandsinfo bei ____________________ Stück - Vormaterialbereitstellung ____________________ kg an Lager PREIS / ZAHLUNG SBEDINGUNGEN - Preis pro Einheit € _____________ - Zahlungsbedingungen innerhalb X Wochen _____________ - 2 % - Zahlungsbedingungen innerhalb Y Wochen _____________ netto ohne Abzug - Kosten bei verspäteter Lieferung bis 5 Tage _____________ - 5 % Abzug - Kosten bei verspäteter Lieferung bis 10 Tage _____________ - 10 % Abzug - Kosten bei verspäteter Lieferung über 10 Tage _____________ - 20 % Abzug - Frachtkosten frei Haus _____________ <?page no="182"?> LIEF ERTERMINE - Lieferzeit in Arbeitstagen _________________ (Eingang bei uns) - Lieferabruf (Pull-Signal) in AT _________________ (Vor Lieferung) - Sicherstellung der Lieferfähigkeit _________________ in % LIEF ERSP EZIFIKATIONEN - Kennzeichnung Ware / Verpackung _________________ - Verpackungsvorschriften _________________ mit Bild - Reinigungsvorschrift _________________ Behälter - Rostschutzvorschrift _________________ - Liefer- / Abladestelle Werk / Tor _________________ QUALITÄTSSICHERUNG - LIEF ERANT - Qualitätssicherung (Art) ______________________________ - Toleranzen lt. Zeichnungen / Vorschrift ______________________________ - Dokumentation der Prüfergebnisse ______________________________ - Vormaterialabnahmebedingungen ______________________________ - WE-Eingangskontrolle z. B.: Der Käufer beschränkt sich bei der Eingangsprüfung nur auf Identitäts- und Mengenkontrolle - Qualitätsbeauftragter / Ansprechpartner ______________________________ PRODUKTHAFTUNG _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ QUALITÄTSMÄNG EL-REG ELUNG - Nachlieferung bei Qualitätsmängel in AT ___________ Eingang bei uns - Kosten bei Anzeigen von Qualitätsmängel ___________ € pro Vorgang - Nacharbeit-, Bearbeitungsaufwand Std.-Satz ______ € x Std. lt. Stundennachweis ____________ - Nacharbeit wird vom Lieferant durchgeführt innerhalb X Stunden - Mehrkosten / Stillstandskosten der Fertigung lt. BDE-Nachweis € / Min. ___________ ABGRENZUNG - Nebenabreden _______________________________ - Gerichtsstand _______________________________ 170 <?page no="183"?> 171 W a s i n f o l g e n d e n E i n ka u f s - / B es c h a f f u n g s g r u n d sä tz e n mü n d e t : 1.) Die Kosten für die Beschaffung / Handling / Prüfaufwand / Lagerkosten müssen permanent gesenkt werden, z. B. mittels Liefer- und Verpackungsvorschriften, Komponenten / Liefersets / KANBAN- / SCM-Systemen etc. 2.) Bestellungen unter einem Auftragswert von € 250,-sind zu vermeiden 3.) Die Entwicklung des Einkaufs- / Liefervolumens (Obligo) wird ständig überwacht, darf z. B. pro Woche 30 % 1) vom Umsatz des Vormonats nicht überschreiten. Teurere Artikel / Komponenten in Absprache mit Fertigungssteuerung verschieben, wenn erst später benötigt, weil … 4.) Preiserhöhungen, Liefereinschränkungen, z. B. bezüglich Verpackungsvorschriften, sind mit allen Mitteln zu verhindern / Darstellung des jährlichen Einkaufserfolges 5.) Permanente Lieferantenbewertung und Bestimmung „Wer ist Hauptlieferant“ 6.) Für jeden Hauptlieferanten muss mindestens ein zweiter Unterlieferant vorhanden sein, der gezielt Aufträge erhält 7.) Ständig nach weiteren leistungsstarken Lieferanten suchen, insbesondere bei Monopolisten 8.) Bei Lieferreklamationen, Ware für A-Kunde oder hohen Deckungsbeiträgen, bzw. kurzen Reichweiten mit höchster Priorität behandeln 9.) Mittels Lieferantenanforderungsprofil Erkenntnisse / Konsequenzen ziehen, z. B. bei 5 AT Lieferverzug entspricht dies einer Preisminderung von - 10 % o. ä. 10.) Einrichten eines Supply-Chain-Managementsystems in der Warenwirtschaft, durch die Bereitstellung von ONLINE-Bestandsplattformen durch die Lieferanten U N D 11.) Durch permanentes LIEFERANTENMANAGEMENT eine permanente Verbesserung von Qualität, Service in Produktion, Technik und Belieferung zu erreichen 1) %-Zahl hängt von %-Anteil Wareneinkauf zu Umsatz ab <?page no="184"?> Das Ergebnis der Aktivitäten lässt sich in Form von Kennzahlen darstellen K e n nz a hl / M e ss größ e Z i elgröß e H E U T E Z i el für die Z U K U N F T Kosten der Logistik-Kostenstellen in € absolut €  Prozesskosten der Beschaffungs- und Lager- / Bereitstellvorgänge / -abläufe € / Vorgang  Bestandskosten in € absolut und in Prozent zum umgeschlagenen Warenwert €  % Bestandsreichweite in Arbeitstagen (Drehzahl) Tage  Liefertreue %  Anzahl Fehlteile Ø / Woche Artikelnummern  Anzahl Lieferanten Anzahl  Davon SCM- / KANBAN- / Konsi-Lieferanten Anzahl  Anzahl Bestellungen Ø / Woche Anzahl  Davon Abrufaufträge Ø / Woche Anzahl  Einkaufserfolg / Preis pro Stück ∑  Einkaufsvolumen in € im Verhältnis zu Umsatz des Vormonats %  Ø Kosten eines Bestellvorganges € / Vorgang  Ø Kosten eines Wareneingangs € / Vorgang  Ø Losgröße einer Anlieferung Stückzahl / Artikelnummer  Ø Lagerkosten einer Artikelnummer € / Artikel  Anzahl Reklamationen Ø / Woche Anzahl  Ø Kosten einer Rücklieferung / Reklamation € / Vorgang  Ø Anzahl Neuteile / Woche lagerfähig Anzahl  172 <?page no="185"?> 173 6.4 Supply-Chain-Management in der Materialwirtschaft Null Dispositionsaufwand und Null Bestand, bei absoluter Flexibilität und Liefertreue. Wie kann dieses visionäre Ziel erreicht werden? A) Traditionelle Arbeitsweise / Lieferung nach Bestellung / Lange Lieferzeiten Teile- Lager Fertigung 1 Fertigung 3 Fertigung 2 Fertigwarenlager Materiallager Jeder Lieferant liefert seine Ware mittels LKW separat an K U N D E B) Lieferung (in Logistiklager) mittels Abrufaufträge / Kurze Lieferzeiten, aber 2-stufige Lagerhaltung, oder Lieferant lagert selbst Fertigwarenlager Fertigwarenlager Fertigwarenlager Fertigung 1 Fertigung 3 Fertigung 2 Fertigwarenlager Wareneingang Jeder Lieferant liefert selbstständig in das Logistiklager Kunde ruft aus Logistiklager / Firma ab Logistiklager K U N D E Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3 Lieferant 3 Lieferant 2 Lieferant 1 <?page no="186"?> C) Oder einfacher, über KANBAN- / KONSIGNATIONSLAGER-ORGANISATION D AR S T EL L U N G : K AN B AN - BE W EG U N G Erzeuger Extern Verbraucher, z.B. Montage KANBAN- Karte Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Stanzerei Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Bild Behälter: Blechkiste 500x250x200 Ablieferplatz: Vormontage Station: 20 Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Fertigungszeit 16,5 Std. Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer X X X X Erzeuger Intern KANBAN-Steuerung KANBAN-Kartenregister -Steuertafel KANBAN-Kartenregister -Steuertafel Behälter leer Behälter leer Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll D) Z i e l : Supply-Chain-System / selbst auffüllendes Liefer- und Lagersystem nach dem Min.- / Max.-Prinzip, über Internet-Plattform als Konsignationslager Es wird eine Internet-Plattform eingerichtet. Es wird vereinbart, was jeweils im Lager zu liegen hat = Mind.- / Maximalbestand. Was vom Kunde entnommen wird, wird ONLINE = abgebucht. Lieferant hat direkt Zugriff auf die Bestände über Plattform; disponiert und liefert in eigener Verantwortung eigenständig, gemäß Mindest- / Maximalbestand nach. D a r s t e l l u n g : F u l l - L o a d - P r o z e s s / w i e d e r a u f f ü l l e n d e s L a g e r s y s t e m Lieferant Kunde Bestand 0 Lieferant produziert Lieferant liefert in abgestimmter Menge und Lieferzeit tägliche Bestandsmeldung tägliche Bestandsmeldung tägliche Bestandsmeldung Liefermenge Liefermenge Liefermenge max.: grün Achtung: gelb min.: rot max.: grün Achtung: gelb min.: rot max.: grün Achtung: gelb min.: rot Bestand OK Lieferant muss jetzt spätestens produzieren Lieferant muss liefern Pull-Signal für Neu-Lieferung vereinbarte Transportzeit Internet-Infomaske Artikel- Nr. Bezeichnung Änderungs- Index Bestand in Stück Aktueller Lagerbestand in Stück Standard- Liefermenge Lieferzeit in Tagen Dauer- Auftrags- Nr. Lief.- Kenng. Aktueller Zustand Bestand Min. Max. Datum Menge X Y A A 19.08.xx 2.500 10.000 06.06.xx 2.900 2.000 2 XXXX/ 08 gelb 174 <?page no="187"?> 175 E) Milk-Run-System Kosten minimieren  Leistung maximieren, bei verbessertem Informations-, Material- und Wertefluss, minimiert die Beschaffungs- / Anlieferkosten mittels Milk-Run-System / ein Spediteur oder eigener LKW sammelt, bringt die Ware zum Kunden / zu uns. Vorteil: Weniger Frachtkosten, weniger LKW-Anliefertakte / Tag, weniger Warteschlangenprobleme Fertigung 1 Fertigung 3 Fertigung 2 Fertigung 4 K U N D E Auftragsbezogene Produktion = Linienfertigung LZ mit Wareneingangskontrolle und Bestandsführung Internet-Plattform mit Min.- / Max.-Beständen direkt an Abnehmer Ware wird nach Entnahme bezahlt Lieferanten haben über Bestandsplattform- ONLINE permanent Bestandsübersicht ihrer Bestände nach Min. - / Max. -Systemund produzieren entsprechend nach SYNCHRONISIERTE PRODUKTIONSPROZESSSE Sofern jedes Packstück ein vollständiges Barcode-Label / Transponder mit allen Angaben, wie z. B.: - Bestell-Nummer: - Artikel-Nummer: / Menge: - Chargen-Nummer: / Prüfcode: - Produktionsdatum: / Lieferdaten: etc. besitzt, wird die Verarbeitung der Lieferung im Warneingang zusätzlich wesentlich vereinfacht. Label wird abgescannt, am Display erscheint „o.k.“ (Abgleich Bestellung zu Lieferung), Lieferung wird sofort als „verfügbar“ zugebucht. (Sofern nachträglich Abweichungen, z. B. bei QS-Kontrolle aufscheinen, erfolgt eine Korrekturbuchung.) Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3 Ein LKW (Sammler) fährt alle Lieferanten an und sammelt ein (Milk-Run-System) Bringt Ware zum LZ ohne Fertigwarenlager <?page no="188"?> Zusammenfassung der verschiedenen Dispositions- und Beschaffungsmodelle, bezüglich Kosten und Leistungen / Lieferfähigkeit Verbesserung des Informations- und Materialflusses, mit Ziel „Kosten minimieren, Leistung maximieren (intern / extern)“ Dispo- und Beschaffungsmodelle Informations- und Arbeitsaufwand in den Teilprozessen der Nachschubautomatik Auswirkung auf Prozesse / Arbeitsaufwand / Flexibilität und Lieferfähigkeit Disponieren und Beschaffen Wareneingang Lager / Materialbereitstellung Vorrat, Einzelbestellung - Bestandsführung - Disposition / Mengenbestimmung - Bestellung auslösen - Auftragsbestätigung - Terminüberwachung - Übernahme - Prüfen WE- Papiere - Mengen- / Sicht / sachliche Prüfung - WE-Buchung - Auspacken - QS-System, evtl. - Rücklieferung - Umpacken? - Einlagerung - Auslagerung - Transport zum Verbrauchsort / Bereitstellen - Vorhalt Lagerfläche Abrufaufträge - Abrufaufträge erstellen - Bestandsführung - Abruf punktgenau - Abrufpflege, rollierend - Übernahme - Prüfen WE- Papiere - Mengen- / Sicht / sachliche Prüfung - WE-Buchung - Auspacken - QS-System, evtl. - Rücklieferung - Umpacken? - Einlagern - Auslagern - Transport zum Verbrauchsort / Bereitstellen - Vorhalt Lagerfläche Auftragsbezogen - Bedarfsermittlung / Disposition - Terminierung - Bestellung - Auftragsbestätigung - Terminüberwachung - Bestandsführung? - Übernahme - Prüfen WE- Papiere - Mengen- / Sicht / sachliche Prüfung - WE-Buchung - Auspacken - QS-System, evtl. - Rücklieferung - Einlagern - Auslagern - Transport zum Verbrauchsort / Bereitstellen KANBAN- System - Rahmenvereinbarung - Abruf per KANBAN-Karte, bzw. Strichcodeimpuls - Entfällt, oder fallweise Stichprobe, je nach Teil - Vorhalten Lagerfläche / Umpacken? - Entnahme- / KANBAN- / Verpackungseinheit - Transport zum Produktions- / KANBAN-Lager Bauhaussystem f. Katalogware - Rahmenvereinbarung - Voll automatisierte Anlieferung durch Lieferant - Entfällt komplett, Lieferant auditiert - Vorhalt Lagerfläche in der Produktion SCM- System für Zeichnungsteile - Rahmenvereinbarung - Internetplattform - Lieferant disponiert für uns - Entfällt komplett, Lieferant auditiert - Minimale Lagerfläche in der Produktion 176 Verbrauchsgesteuerte Disposition / niedere Bestände Geringer Arbeitsaufwand / Prozesse Hoher Arbeitsaufwand / Prozesse Geringer Lieferflexibilität / Termintreue Hohe Lieferflexibilität / Termintreue Bedarfsgesteuerte Disposition / hohe Bestände <?page no="189"?> 177 6.5 Fragenkatalog zur „make or buy“ Entscheidungsfindung Spricht für Eigenfertigung Fremdfertigung 1 Es handelt sich um ein strategisch wichtiges Produkt / Know-how-Teil / Kerntechnik X 2 Es handelt sich um eine Schlüsseltechnologie X 3 Eine entwicklungsfähige Technologie vorliegt, bei der sich voraussichtlich eine technologische Führerschaft erreichen lässt X 4 Der Technologiestandard und die Innovationsfähigkeit weiter ist als des externen Lieferanten X 5 Die Gefahr des Know-how-Verlustes besteht X 6 Genügend Kapazitäten für die Realisierung der Eigenfertig. vorhanden sind X 7 Die langfristige Markt- und Strukturentwicklung große Kontinuität verspricht X 8 Die Prozessqualität besser ist als bei potenziellen Lieferanten X 9 Der Dispositions- und Steuerungsaufwand geringer ist als bei Fremdfertig. X 10 Eine Trennung von Entwicklung und Fertigung problematisch ist X 11 Eine bessere Koordination aller fertigungswirtschaftlichen Teilvorgänge möglich ist X 12 Bedarfsgerechte Losgrößenmengen von der eigenen Firma bereitgestellt werden X 13 Man selbst flexibler auf quantitative und qualitative Bedarfsänderungen reagieren kann als der Lieferant X 14 Bei Fremdbezug zu lange Durchlaufzeiten entstehen X 15 Ein größerer Freiheitsgrad bei der Terminplanung besteht X 16 Für die Eigenfertigung Abfälle od. andere Nebenprodukte verwendet werden X 17 Entsorgungskosten entfallen X 18 Die Gefahr besteht, dass fremde Zulieferer zu unmittelbaren Konkurrenten werden X 19 Durch einen höheren Eigenfertigungsanteil das eigene Image und damit der Absatz gesteigert wird X 20 Konstruktions- und Dokumentationskosten gespart werden X 21 Der Lieferant die Bestandsführung übernimmt X 22 Der Lieferant ein KANBAN-Prinzip / SCM-System mit uns garantiert X 23 Unsere Grenzkosten höher sind, als der Einstandspreis beim Lieferant X 24 Es einen zuverlässigen Lieferanten in Bezug auf Liefertreue und Qualität gibt X 25 Eine Qualitätsverbesserung durch Fremdbezug möglich ist X 26 Die Arbeitsunterlagen ohne Bedenken aus dem Unternehmen gegeben werden können (Know-how-Sicherung) X 27 Der Lieferant genügend Flexibilität bezüglich Änderungen besitzt (Helfer in der Not) X 28 Der Lieferant ausreichende F + E und Beratungskapazität besitzt X 29 Die innerbetriebliche Logistikkette eine Unterbrechung in der Fertigungslinie zulässt X 30 Der Planungs- und Steuerungsaufwand nicht erhöht wird X 31 Im Unternehmen genügend Lagerkapazität vorhanden ist, falls große Mengen abgenommen werden müssen X 32 Der Dispositions- und Steuerungsaufwand geringer ist als bei Eigenfertigung (z. B. Komponentenlieferung / SCM-System) X 33 Transportkosten eingespart werden können / Lagerung bei Spedition X 34 Der Lieferant leistungsfähigere Anlagen einsetzt X 35 Die eigene Durchlaufzeit zu lang wäre X 36 Standardteil mit interessanten Perspektiven bezüglich Lohnniveau, Währungssituation X 37 Wir sind beim Lieferant C-Kunde X 38 Wir sind beim Lieferant A-Kunde X 39 Der Lieferant einem Lieferantenverbund angehört X Quelle: TÜV - Rheinland <?page no="190"?> 7. Bestandsmanagement 7.1 Wareneingangskontrolle und Verbuchen der Zugänge / Abgänge von Fremdbzw. Eigenfertigungsteilen Wareneingänge / Lagerzugänge von Fremdlieferanten Der Wareneingang ist eine wichtige Stelle im Warenfluss. Er liefert  die Abgangsdaten für die Bestellbestandsführung Einkauf  die Zugangsdaten für die Bestandsführung Disposition  die Eingangsdaten für die Rechnungsprüfung Einkauf / Fibu  die Labels für die Wareneingangsprüfung / Lagerortzuweisung  Warenrückverfolgung / First in - First out, etc.  Qualitätsprüfung / Durchlaufzeit Die endgültige Verbuchung der Warenlieferung erfolgt mit dem Zugang der Ware ins Lager. Geschieht dies kurzfristig, innerhalb von 0,5 - 1,0 Tagen nach dem Eingang der Ware, kann die Verbuchung des Zugangs in der Lager- und Bestellbestandsdatei gleichzeitig erfolgen, was das Ziel sein muss. Der Anwender kann von Fall zu Fall entscheiden, ob mit der Verbuchung des Wareneingangs sofort die Zubuchung in den Lagerbestand erfolgen soll, oder ob ein zweistufiges Vorgehen gewünscht wird (zeitaufwendig, alles muss zweimal in die Hand genommen werden). Beispiel eines zweistufigen Verbuchungsablaufs: 1. Buchungsvorgang Wareneingang  Bestellbestand (vorläufig)  Wareneingangsbestand ( + ) 2. Buchungsvorgang Lagerist Lagerzugang  Bestellbestand (endgültig)  Wareneingangsbestand ( - )  Lagerbestand ( + ) Zwischen dem Eingang der Ware im Wareneingang und dem Zugang ins Lager können sich Mengendifferenzen ergeben, z. B. durch Zerstörung von Prüfteilen oder teilweise Rücksendung schlechter Teile, so die Logik der zweistufigen Buchung. Die zweistufige Buchung erzeugt im Regelfall eine längere Durchlaufzeit, Ware ist aus dem Mahnwesen raus, aber noch nicht verfügbar. Es besteht kein Zwang schnellstmöglich die Ware einzulagern, damit diese verfügbar ist. Ist dies noch zeitgemäß? 178 <?page no="191"?> 179 7.1.1 Abbau von Geschäftsvorgängen, Verkürzung der Durchlaufzeit im Wareneingang Durch die permanent steigende Anlieferfrequenz (steigende Artikelvielfalt und kleinere Anlieferlose mit höheren Anliefertakten (synchrone Anlieferungen), wird der Wareneingang immer mehr zu einem Engpass und somit zu einem Problem. Es entstehen Warteschlangenprobleme, lange Liege- / Durchlaufzeiten (2 - 3 AT). Die Ware kann nicht weiterverarbeitet werden, obwohl sie im Hause (aber nicht verfügbar) ist. Schemabild: Ablauf einer traditionellen Wareneingangsprüfung A) Warenannahme - Prüfen auf vollständige und einwandfreie Anlieferung B1) Wareneingangstätigkeit konventionell Frachtbrief entgegennehmen Prüfung der Transportpapiere Anschrift und Anzahl gelieferte Packstücke korrekt? Annahme verweigern, oder Einkauf von Problem informieren Bescheid abwarten Äußere Beschaffenheit prüfen, gegebenenfalls Packstück öffnen Beschädigungen von Fahrer auf Frachtbrief bestätigen lassen Empfang quittieren Abladen und Transport zu Prüfplatz 1 Erfassen Wareneingang ERP 1) / Ausdruck WE-Beleg Ware vorhanden, aber nicht verfügbar Prüfen sachlich und Menge 1 Eingabe in ERP-System Transport zu Prüfplatz 2 - Qualität Prüfen Qualität - Stichprobenprüfung ? Transport zum Einlagerplatz Einlagern Verbuchen Lagerzugang Menge 2 Jetzt ist die Ware verfügbar N E I N J A K E I N E B E S C H ÄD I G U N G B E S C H ÄD I G U N G Einkauf / QS von Problem informieren Waren auf Sperrlager Bescheid abwarten 1 2 3 4 5 6 7 8 „Zeitnahes Buchen ist wichtig“ Person 1 Person 2 Person 3 Person 4 <?page no="192"?> Auch die Einrichtung einer „schnellen Ecke“ (für die bevorzugte Wareneingangsbearbeitung von rückständiger Ware / Eilaufträgen etc.), löst das eigentliche Problem auf Dauer nicht, da mit dieser Lösung nur eine Art Intercity- Organisation für eilige Ware eingerichtet wird. Die tayloristischen Tätigkeitsschritte bleiben erhalten und andere Ware bleibt durch diese Vorgehensweise länger liegen. Daher wird immer mehr auf die zweistufige Buchung verzichtet und eingehende Ware sofort als „verfügbar“ gebucht. Bei Abweichung Menge 1 zu Menge 2 , z. B. nach Mengen- oder QS-Kontrolle, wird eine Korrekturbuchung vorgenommen und der/ die Mitarbeiter im Wareneingang tätigen alle Arbeitsschritte von Pos. 2 bis Pos. 8, also incl. QS-Kontrolle 1) und einlagern in einem Durchgang. Die Vorteile dieser einstufigen Wareneingangsbuchung und durchgängigen WE-Arbeiten in einem Schritt, liegen  in einer Verkürzung der Liegezeit im Wareneingang  ein einer erheblichen Effizienzsteigerung im Wareneingang Abbildung B2): Einstufig und Wareneingangsmitarbeiter erledigt alle Arbeiten ab Erfassen Wareneingang Pos. 2 bis Pos. 8 in einem Durchgang. Voraussetzung, Mitarbeiter ist mehrfachqualifiziert, hat die gleichen Messmittel wie QS-Abteilung. Wobei es immer Ausnahmen geben wird, wie z. B. angelieferte Ware muss im Labor geprüft werden, wie z. B. Lebensmittel-, Pharma-Industrie. B2) Wareneingangstätigkeit Lean-Philosophie Abladen und Transport zu Prüfplatz 1 Prüfen sachlich und Menge Einkauf / QS von Problem informieren Waren auf Sperrlager Bescheid abwarten 1 2 K E I N E B E S C H ÄD I G U N G B E S C H ÄD I G U N G Erfassen im ERP-System als VERFÜGBAR - Ausdruck WE-Labels Prüfen Qualität lt. Vorgabe 1) Einlagern Gegebenenfalls Korrekturbuchung Person 1 LKW-Fahrer Person 2 1) Ausnahmen Lebensmittel-, Pharma-Industrie, oder sonstige Firmenvorgaben 180 <?page no="193"?> 181 I-Punkt-Organisation / Handhabung von Sperrlagern Kommissionierung Wareneingang Separater Platz für Rücklieferung Separater Platz für Waren die direkt in die Fertigung / in den Versand gehen Einlagern Warenausgang Begleitbeleg Aufträge / Pickliste Lagerort Kennzeichnung Stellfläche Lieferschein Stellfläche Sperrlager Lieferant Bereitstellung Kunde ---- ---- Transportaufträge Anlieferfläche nach Feldern geordnet ---- ---- Einlagern = Ware verfügbar I-Punkt Da eine unanfechtbare Leistungskontrolle, aufgrund der unterschiedlichsten Einflussgrößen im Wareneingang, nur schwer möglich, aber eine zeitnahe Abarbeitung der Anlieferungen unabdingbar ist, gilt folgende Regel:  Jeden Abend muss der Wareneingang leer (besenrein) sein 1) U N D  Das Sperrlager muss jeden Freitag völlig abgearbeitet sein. Stellflächen sind leer (besser 2 x pro Woche, Mittwoch und Freitag) Diese einfache Regelung ist problemlos zu überwachen, führt zu kurzen Durchlaufzeiten. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Mitarbeiter zeitversetzt eingesetzt werden, also die Anlieferzeitfenster um ein bis zwei Stunden weiter geöffnet werden können. U N D  Das Anliefern nach Zeitfenstern (Lieferanten werden eingetaktet) hat sich bewährt. Warteschlangenprobleme werden minimiert. Lieferanten müssen sich z. B. einen Tag vor Anlieferung eintakten. 1) Ausnahme Container-Anlieferung ist gegeben, aber die ist im Regelfalle den Vorgesetzten bekannt <?page no="194"?> 7.1.2 Zeit- und Kostenfresser im Wareneingang eliminieren Kann sich heute ein Unternehmen für alle Warenanlieferungen den dargestellten kostentreibenden und DLZ-verlängernden Ablauf noch leisten? Welche Maßnahmen sind bezüglich Optimierung der Wareneingangsprozesse möglich? Müssen alle Warenanlieferungen gleich behandelt werden? Varianten der Wareneingangsprüfung müssen im Detail vom Unternehmen, zusammen mit Lieferant, festgelegt werden. Beispielhafte einer Entscheidungstabelle für Art und Umfang / Genauigkeit einer Wareneingangsprüfung: Fehlerklassifizierung (ergibt A- / B- / C-Fehler) bezüglich termintreuer Lieferung und Folgekosten Produkt, bzw. Auswirkungen beim Kunden F e h l e r a u s w i r k u n g Auswirkung auf Liefertermin Kritisches Teil, liefert z. B. Monopolist Wert des Teiles, z. B. Massenware J / N Kann der Fehler intern durch Folgearbeitsgänge festgestellt werden? Fehlerauswirkung / Folgekosten Intern Produkt Extern Kunde Kritischer Fehler Hauptfehler Nebenfehler Oder kaufen wir Qualität ein. Mit dem Lieferanten ist vereinbart wie bei Lieferreklamationen verfahren werden muss, z. B. in welcher Zeit X Ersatz angeliefert wird, damit kein Produktionsausfall / Terminverzug entsteht. Siehe entsprechend Lieferantenvereinbarung, Abschnitt „Einkauf“. Die Unlogik der alten Denkansätze „Wareneingangsprüfung“ nach z. B. AQL-Prüfschärf- Methoden (Stichprobenprüfung) wird beim Beschaffen von Elektronikbausteinen sichtbar. Diese können zum Großteil im Unternehmen erst bei Einbau in das Fertigprodukt auf Funktionsfähigkeit geprüft werden. Heute ist es auch üblich, bei diversen Distributoren mittels einer Elektronik-Bauteilstückliste, diese als komplettes Set auftragsbezogen zuzukaufen und direkt in die Montage zu liefern. Eine QS-Prüfung somit auch nicht möglich ist. Es werden Gut-Stück geliefert. A = Fehlerauswirkung hoch B = Fehlerauswirkung mittel C = Fehlerauswirkung gering 182 <?page no="195"?> 183 Wer macht was wie? / Wareneingangsoptimierungsmöglichkeiten Gemäß Prozessanalyse „WER MACHT WAS WIE? “ und den genannten Prozessindikatoren / -risiken, ergeben sich folgende Prozessoptimierungsmöglichkeiten im Wareneingang (beispielhafte Aufzählung): Wer macht was? A LKW-Fahrer lädt ab, transportiert mit Hubwagen Frachtstücke hinter die erste verschlossene Tür 1) (in Felder eingeteilter WE-Stauraum). Prüfung auf Vollständigkeit und einwandfreie Anlieferung durch WE- Personal. B Mitarbeiter im Wareneingang und Lager sind mehrfachqualifiziert Formel: Anzahl Schichten + 3 So viele unterschiedliche Tätigkeiten sollte ein Mitarbeiter in diesem zentralen Logistikbereich beherrschen. Bei Einschicht-Betrieb: Also vier verschiedene Tätigkeiten: Alle Wareneingangstätigkeiten QS-Prüfungen (außer z. B. Labor) Einlagern / Auslagern (Lagerarbeit) Versandarbeiten Der Wareneingangsprüfvorgang kann somit nach dem 80-20-Prinzip durchgängig von der Warenerfassung bis Einlagern und Buchen, Zugang „Verfügbarkeit“ Menge XX, in einer Hand abgewickelt werden. Ergebnis: Hohe Zeitersparnis, kein Laufen, kein Suchen etc. und kürzere Durchlaufzeit von Eingang, bis Ware verfügbar Grundprinzip in der Anlieferung Jedes Päckchen, Karton etc. hat einen vollständigen Barcode mit allen notwendigen Informationen, z. B. Artikelnummer, Stückzahl, Chargennummer etc., so dass nur noch mittels abscannen des Barcodes, die Ware im Wareneingang vollständig erfasst werden kann. Keine manuellen Eingaben im System notwendig. Und wie viel Liefermengentoleranz in Prozent (plus/ minus) kann WE selbst als o.k. entscheiden? 1) da wo möglich und gewollt <?page no="196"?> Wie wird’s gemacht? / Reduzierung des Zeitaufwandes Wir kaufen „Qualität“ in Verpackungs- / Liefereinheiten ein. Um also die Problematik bei immer kleiner werdenden Losen in den Griff zu bekommen, also den Kontrollaufwand, die damit verbundene lange Durchlaufzeit zu minimieren, muss es das Ziel sein: Ein Großteil dieser Geschäftsvorgänge abzubaue n. Denn letztlich ist die Wareneingangsprüfung nur eine Verlagerung der Ausgangsprüfung des Lieferanten an Sie / den Kunden. Je nach Teile- und Risiko-Klassifizierung / Lieferqualität des Lieferanten und Anliefer- Vereinbarung „Lieferant  Kunde“, gibt es nun mehrere Möglichkeiten den Wareneingang effizienter zu gestalten, den Waren- und Informationsfluss zu optimieren. Zusammenarbeit mit auditierten Lieferanten - Es wird ein Freipass erstellt Abbau von Geschäftsvorgängen, Verkürzung der Durchlaufzeit im Wareneingang gemäß dem Leitsatz: „Wenn es nicht schneller geht - muss es anders gehen“. Um Mengenprobleme und lange Liegezeiten, also den gesamten Kontrollaufwand, im Wareneingang in den Griff zu bekommen, wäre zu prüfen, in welcher Form a) eine größere Zahl von Lieferanten so genannte Freipässe erhalten, was bedeutet, dass die Ware ungeprüft dem Lager zu gebucht wird b) die Lieferanten mit der Ware bereits ausgefüllte und abgezeichnete Kontrollbelege anliefern, die ansonsten im Wareneingangsdurchlauf des Unternehmens erstellt und ausgefüllt werden müssen. Der Lieferant quittiert also selbst. Gegebenenfalls liegt ein Prüfmuster bei. Mit dem Lieferanten wird über die Rahmenvereinbarung festgelegt, wie seine Ausgangsprüfung zu erfolgen hat. Über diesen Gültigkeitszeitraum wird ein so genannter Freipass erteilt. Es wird im Wareneingang nur noch eine sachliche Prüfung, eventuell eine grobe Mengenprüfung durchgeführt und sofort bei Erfassung der Ware, diese als „verfügbar“ im Bestand zu gebucht. In der Fertigung wird mittels Werker-Selbstkontrolle eventueller Lieferantenausschuss festgestellt, landet in einem roten Behälter. Der Inhalt wird einmal pro Woche am „Sündentisch“ analysiert, dem Lieferanten mitgeteilt und der Lieferant wieder in das QS- System eingezogen, fällt gegebenenfalls wieder in das Stichprobensystem zurück und wird entsprechend belastet. Ware ohne beiliegende Kontroll- / Prüfbelege / Dokumente werden nicht angenommen / abgeladen. Fahrer muss sich um diese Angelegenheit kümmern. Auch der Einkauf / das Liefern von sogenannten „Liefersets“ (Basis ist eine Einkaufsstückliste) vermindert den Aufwand im Wareneingang wesentlich. Einzelne Lieferanten bieten dies unter dem Begriff Systemlieferant / KIT-Lösung zum beidseitigen Vorteil an. 184 <?page no="197"?> 185 Prüfung nach Herstellerfehlerquoten Sofern die Vorgehensweise „Auditierte Lieferanten“ nicht gewollt / nicht möglich ist, gibt es auch die Möglichkeit, den Aufwand bei Lieferanten, deren Teile im Regelfalle o.k. sind. so einzustellen, dass der Prüfaufwand minimiert wird. Bei der Prüfung nach Hersteller-Fehlerquoten werden z. B. 5 Lieferungen konventionell geprüft - wenn 5 x o.k., dann 6 x aussetzen und nach sachlicher Prüfung sofort eingelagert Nächste (7.) Lieferung wieder prüfen - wenn o.k., dann wieder 7 x aussetzen, usw. Die schulmäßige AQL-Prüfung wird nur dann wieder scharf geschaltet, wenn die Fertigung Ausschuss meldet, oder wenn z. B. die 7. WE-Prüfung Fragen aufwirft Diese Art der Wareneingangsprüfung wird von vielen ERP- / Wareneingangsmodulen in statistischer Form unterstützt, bei der Erfassung die Art der Prüfung bereits vorgeschlagen. Ansonsten wird mit Strichlisten und Vermerken auf den Prüfprotokollen gearbeitet. Prüfung auf Serienfehler Eine weitere vereinfachte Prüfmethode, die insbesondere bei Massenware angewendet wird, ist die Prüfung auf Serienfehler. Egal welche Mengen angeliefert werden, es werden immer ca. 4 - 5 Teile geprüft, gemäß Prüfvorschrift. Wenn o.k., dann wird davon ausgegangen, dass Sendung insgesamt o.k. Einzelausschuss z. B. in der Montage festgestellt, wird separat in n.i.O.-Behälter gesammelt und Abstellmaßnahmen mit Lieferant eingeleitet. Der Hintergrund dieser Vorgehensweise liegt darin, dass die Herstellverfahren bei den Lieferanten immer besser werden und / oder durch Werker-Selbstkontrolle oder Stichprobenprüfung beim Lieferanten Ausschuss bereits ausgesiebt wird. Dies reduziert den Prüfzeitaufwand im Wareneingang ebenfalls wesentlich, wobei die aufgeführten Möglichkeiten nicht für alle Artikel und Branchen geeignet sind. Im Einzelfalle wird immer „konventionell“ weiter geprüft werden müssen, siehe Teile- und Fehlerklassifizierungstabelle. Hinweis: Der Reklamationswert ist immer die Sendung, der Rechnungswert der Lieferung. Unabhängig davon, ob die gesamte Lieferung, oder nur Teile davon n.i.O. sind (Gutschrift notwendig). Ob weitere Kosten für z. B. Produktionsausfall oder sonstigen Mehraufwand in Rechnung gestellt werden müssen, ist davon unabhängig zu sehen. <?page no="198"?> 7.1.3 Statistische Qualitätskontrolle im Wareneingang Die statistische Qualitätsprüfung, nach AQL-Normen, schafft mit den Methoden der mathematischen Statistik eine sichere Grundlage für Prüfung und Überwachung der Fertigungsqualität bzw. Lieferqualität der Lieferanten und damit eine Voraussetzung für eine zuverlässige und wirtschaftliche Fertigung. Basis für die statistische Qualitätsprüfung sind die mathematische Statistik, sowie die Grundsätze der Normalverteilung. Sie wird genutzt bei vielen technischen Fragestellungen, denn hier liegen Messwerte (d. h. stetig veränderliche Merkmale) zu Grunde, die bei wiederholter Beobachtung - theoretisch bei unendlich vielen Beobachtungen aus Untersuchungen von Grundgesamtheiten - Werte liefern, die  sich an einem Schwerpunkt ballen,  von diesem Schwerpunkt nach oben wie nach unten in gleicher Weise abweichen und  mit zunehmender Entfernung von diesem Schwerpunkt immer seltener auftreten. Diese Beschreibung wird durch nachfolgende Bilder veranschaulicht. 0 2 4 3 0 3 5 4 0 Ze it H ä u fig k e it / 1 c m in Fa ll a ) H ä u fig k e its ve rte ilu n g e in e r M e ßs tic h p ro b e d e r G rö ße n = 1 0 0 Nebenstehend ist die Verteilung von 10 Messwerten eines Arbeitsvorganges aus der Emailliertechnik (s. Fall a) dargestellt. Es ist anzunehmen, dass eine zweite Stichprobe eine etwas andere Häufigkeitsverteilung zeigen würde. 0 20 40 30 40 Zeit (cmin) Häufigkeit / 3 cmin Fall b) Häufigkeitsverteilung einer Meßstichprobe der Größe n = 200 10 30 0 50 Diese Zufälligkeiten gleichen sich zu Gunsten eines eindeutig häufigsten Wertes mehr und mehr aus, je größer die Stichproben werden. Aus Fall b) im Vergleich zu Fall a) kann man diesen Sachverhalt sehr gut erkennen. 0 30 40 Zeit (cmin) Häufigkeit Fall c) Normalverteilung bei sehr vielen Meßstichproben Größe n = über 200 0 50 Unter der Annahme, dass bei gleich bleibenden Fertigungsbedingungen sehr viele Messwerte angefallen sind, entsteht aus der gestuften Form eines Häufigkeitsdiagrammes die Normalverteilung (auch Gauß-Verteilung genannt). Auszug aus SIE Seminarunterlage Statistische Qualitätskontrolle - Verfasser: Dr. B. John 186 <?page no="199"?> 187 Das Stichprobensystem gliedert sich in zwei Teile a) Angaben für Einzelteile Hierbei erfolgt meistens eine Prüfung je Merkmal b) Angaben für Geräte und Baugruppen Hierbei wird meistens auf Summen - AQL geprüft Solange das Stichprobenergebnis in dem Bereich indifferenter Qualität liegt, ist die Prüfung noch nicht abgeschlossen, es muss eine weitere Einheit zufällig entnommen werden. Erst wenn der Stichprobenpunkt in den Annahme- oder Rückweisbereich wandert, ist die Prüfung mit der Annahme oder Ablehnung des Loses beendet. Bild 7.1: Darstellung der Wirkungsweise einer statistischen QL - Prüfung Fertigungsgang A Fertigungsgang B Sieb (Abnahmeprüfung) o d e r Hersteller Lieferant Käufer Sieb (Warenausgangsprüfung) Sieb (Wareneingangsprüfung) zurückgewiesene „schlechte“ Lose vorgelegte Lose freigegebene gute Lose Sieb (Prüfung) Auszug aus SIE Seminarunterlage Statistische Qualitätskontrolle, Verfasser: Dr. B. John, Darmstadt <?page no="200"?> Die Prüfschärfe, also die zu prüfende Menge, richtet sich u. a. nach der Schadenshöhe, die durch die Verwendung eines n.i.O.-Teiles entstehen kann. Sie wird von der Technik / der QS festgelegt. Je höher die Prüfschärfe, je höher der Aufwand. Aber diese Denk- und Arbeitsweise stammt aus einer Zeit, als noch jedes Teil ein „Unikat“ war. Die meisten Teile wurden in reiner Handarbeit hergestellt. Automatisierte Techniken in der Herstellung lassen vereinfachte Verfahren zu. Tabelle AQL - Stichprobensystem für Einzelteile (Teile-Prüfung) P r ü f s c h ä r f e Liefermenge Test 1 Test 2 Test 5 Test 10 Test 20 Stück n 1 c 1 n 1 +n 2 c 1 +c 2 n 1 c 1 n 1 +n 2 c 1 +c 2 n 1 c 1 n 1 +n 2 c 1 +c 2 n 1 c 1 n 1 +n 2 c 1 +c 2 n 1 c 1 n 1 +n 2 c 1 +c 2 bis 200 140 0 --- --- 70 0 140 1 35 0 70 1 17 0 35 1 9 0 17 1 201 bis 500 160 0 320 1 80 0 160 1 40 0 80 1 20 0 40 1 10 0 20 1 501 bis 1000 200 0 400 1 100 0 200 1 50 0 100 1 25 0 50 1 13 0 25 1 1001 bis 2000 280 0 560 2 140 0 280 2 70 0 140 2 35 0 70 2 17 0 35 2 2001 bis 5000 400 1 800 3 200 1 400 3 100 1 200 3 50 1 100 3 25 1 50 3 5001 bis 10000 520 1 1040 5 260 1 520 5 130 1 260 5 65 1 130 5 33 1 65 5 10001 bis 20000 680 2 1360 7 340 2 680 7 170 2 340 7 85 2 170 7 43 2 85 7 20001 bis 50000 800 2 1600 8 400 2 800 8 200 2 400 8 100 2 200 8 50 2 100 8 über 50000 960 4 1920 9 480 4 960 9 240 4 480 9 120 4 240 9 60 4 120 9 Herstellgrenzqualität AQL 0,25 % 0,5 % 1,0 % 2,0 % 4,0 % maximaler Durchschlupf AOQL 0,3 % 0,6 % 1,4 % 2,7 % 5,4 % Tabelle AQL - Stichprobensystem für Geräte und Baugruppen (Erzeugnisprüfung) P r ü f s c h ä r f e Liefermenge Test 5 Test 10 Test 20 Test 40 Test 60 Test 80 Stück n 1 c1 n1 +n2 c1 +c2 n 1 c1 n1 +n2 c1 +c2 n 1 c1 n1 +n2 c1 +c2 n 1 c1 n1 +n2 c1 +c2 n 1 c1 n1 +n2 c1 +c2 n 1 c1 n1 +n2 c1 +c2 bis 5 --- --- --- --- --- --- --- --- 4 0 --- --- 3 0 --- --- 2 0 4 1 2 1 4 2 6 bis 10 --- --- --- --- --- --- --- --- 5 0 -- --- 4 0 8 1 2 0 4 1 2 1 4 2 11 bis 20 --- --- --- --- 1 6 0 --- --- 8 0 16 1 4 0 8 1 2 0 4 1 2 1 4 2 21 bis 50 3 2 0 --- --- 1 6 0 32 1 8 0 16 1 4 0 8 1 2 0 4 1 2 1 4 2 51 bis 100 3 2 0 64 1 1 6 0 32 1 8 0 16 1 4 0 8 1 2 0 4 1 2 1 4 2 Herstellgrenzqualität AQL 1,0 % 2,0 % 4,0 % 8,0 % 20 % 45 % maximaler Durchschlupf AOQL 1,4 % 2,7 % 5,4 % 11 % 23 % 48 % Auszug aus statistischer Qualitätsprüfung Fa. SIEMENS, Zentralbereich Technik - Technische Verbände und Normung (ZT TVN) 188 <?page no="201"?> 189 Bild 7.2: Schemabild - Wareneingangserfassung Materialwirtschaft W areneingangserfassung Beanstandung Menge Erläuterungen Teil Datum Menge Rest Teil Datum Menge Rest 1 8 2 9 3 10 4 11 5 12 6 13 7 14 15 Ihre Zeichen: Ihr Angebot vom: Unsere Zeichen: Warenempfänger Einlagern in: Lieferschein-Nr.: vom: Auftragsdatum: Menge lt. Lieferschein Belastung Menge Gutschrift Menge Schnellst. nachliefern Mit nächst. Auftrag liefern Nicht nachliefern Geliefert lt. Warenannahme Fehlmenge / Überlieferung Gut Ausschuss lt. Wareneingangsprüf. Nacharbeit durch Lieferanten Nacharbeit durch uns Wird nicht in Rechnung gestellt Wird in Rechnung gestellt zu verrechnende Menge Magazin bzw.FW MB bzw. VE WA-Datum Zchn.: KE-Datum: Zchn.: Datum: Zchn.: Zchn.: Auftrags-Nr.: Bitte oben stehenden Hinweis beachten Kostenart-Nr. Kostenträger-Nr. Menge ME Bezeichnung der Lieferung/ Leistung Unsere Zeichnungsbzw. Sach-Nr. Prüfvorschrift Nr. Termin für Anlieferung Anlieferungsstelle Versandart Versandberechnung Bemerkungen frei unfrei AQL - Wert verschärfte Prüfung normale Prüfung Stichprobengröße N Annahmezahl C (c 2 ) Anzahl der fehlerhaften Teile Entscheidung ankreuzen brauchbar, einlagern, verwenden bedingt brauchbar, einlagern, verwenden bedingt brauchbar, zurückweisen bedingt brauchbar, sortieren bedingt brauchbar, nacharbeiten unbrauchbar, zurückweisen Wobei auf eine weitere Dokumentation nicht eingegangen wird. <?page no="202"?> 7.2 Einfluss des Einkaufs auf die Wareneingangsprozesse Natürlich hat der Einkauf wesentlichen Anteil auf die sogenannten „indirekten Kosten“. Der Einkauf ist für alle Kosten von Schnittstelle „ L i e fe r a n t “ bis Schnittstelle „ V e r b r a u c h e r “ , z. B. Produktion verantwortlich. Lieferant Nachschubautomatik / Disposition Wareneingang / -lager Konsi- Kanban- Puffer- Lager Lager Lager Auswahl / Preis / Bewertung / Risiko Supply-Chain Zahlungskonditionen Verpackung / Anlieferung Kostenentwicklung / Kennzahlen Prozessoptimierung Menge Termin Priorität Mahnwesen interne Kommunikation Produktionslogistik Qualität / Reklamation Handling Prüfaufwand Kapitalbindung Flächenbedarf Lagerkosten insges. Abwertung Inventur STRATEGISCHE ARBEIT EINKAUF OPERATIVES BESCHAFFEN DISPONENT Z I E L: Abbau von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten im Wareneingang und Lager, bzw. bis die Ware am Arbeitsplatz ist. - Umpacken, damit eingelagert werden kann - hoher Zuordnungsaufwand im Wareneingang, Teile zu Lieferschein (alles ungeordnet in einer Gitterbox) - Telefonieren / Rückfragen im Einkauf, Lieferung unklar, Lieferschein unvollständig - kann die komplette Wareneingangsarbeit auf Null gebracht werden - Teile um 180 0 gedreht in Behälter abgelegt, Produktionsmitarbeiter muss 2 x in die Hand nehmen - zu viel verschiedene Verpackungsmaterialien, Problem Materialtrennung - Gewicht / Sendung zu groß, hoher Handlings- / Transportaufwand - Einlagermenge = Auslagermenge = kein Zählen - Qualitätsproblem, hohe Anzahl Rücklieferungen etc. Und dem „Verstehen-Lernen“, was versteckte Verschwendung ist: ALLES WAS FÜR EINE TÄTIGKEIT MEHR ALS EINMAL IN DIE HAND GENOMMEN WIRD, IST VERSCHWENDUNG!  MACH’S GLEICH RICHTIG (Qualität)  MACH’S GLEICH FERTIG (komplett) 190 <?page no="203"?> 191 7.3 Lagerzugänge bei Eigenfertigung Außer Fremdzugängen sind in einem Fertigungsbetrieb auch Einzelteile, Baugruppen und evtl. Fertigprodukte der Eigenfertigung, nach ihrer Fertigstellung als Lagerzugang zu verbuchen. Basis hierfür ist der Betriebsauftrag. Er wandert mit den übrigen Arbeitspapieren bis zur Schlusskontrolle mit. Vom Lagerist wird er zusätzlich mit den Angaben Datum, Gutstückzahl, Ausschussmenge, Name versehen. Anschließend erfolgt die Rückmeldung am Bildschirm, oder besser, mittels Barcode- / Datenfunksystem im Lager direkt. Die Rückmeldung führt zur Abbuchung des Auftrags oder der Teilmenge in der Fertigungsauftragsdatei und zur Zubuchung im Lagerbestand. Dabei ist zu vermerken, ob es sich um eine Voll-, Teil- oder Schlusslieferung handelt, damit im System entsprechend abgeschlossen werden kann. Je nach Einstellung erfolgt parallel zur Zugangsbuchung das Abbuchen aller Teile auf der darunter liegenden Ebene = retrogrades Buchen. 7.3.1 Lagerabgänge - „Zeitnahes Buchen ist wichtig“ Entnahmebelege A) Einzelbelege Bei der Verbuchung mittels Entnahmescheinen sind folgende Verbuchungen zu unterscheiden:  geplante Entnahmen  ungeplante Entnahmen  Rückgabe an ein Lager. Von geplanten Entnahmen spricht man, wenn die Entnahme aufgrund einer vorherigen Reservierung erfolgt. Mit der Entnahme wird die Reservierung gelöscht, bzw. bei manuellen Systemen egalisiert. Bei einer Abweichung der körperlichen Entnahme von der geplanten wird vom System, bzw. von Hand bei manueller Organisation, der verfügbare Bestand entsprechend korrigiert. B) Entnahmestückliste / Pickliste Bei der Verbuchung mittels Entnahmestückliste / Pickliste wird im Regelfalle der komplette Auftrag im System durch Eingabe der Auftragsnummer und Artikelnummer im körperlichen Bestand abgebucht (oder es werden Barcodesysteme eingesetzt). Der Disponent muss, in Verbindung mit den Möglichkeiten der Software, zuvor folgende Regularien festlegen:  Soll ein Auftrag freigegeben werden, obwohl trotz Verfügbarkeitsprüfung ein oder mehrere Teile fehlen? Wenn ja, oder bei Mengenabweichungen, muss das System für bestimmte Stücklistenpositionen Nachmeldungen bzw. Korrekturen der Entnahme zulassen, oder soll dies erst nach Bereitstellung erfolgen, wobei auch hier Korrekturen möglich sein müssen. <?page no="204"?> Buchungsarten für Entnahmen Für das Verbuchen von Entnahmen haben sich, je nach Unternehmen und Branche, verschiedene Buchungsarten durchgesetzt: A) Beim Ausdruck der Entnahmepapiere wird die Ware, SOLL-Entnahmemenge, vom körperlichen Bestand automatisch abgebucht und für diesen Auftrag separiert. (Separates Feld zur Freigabe für Auftrag XY reserviert = Bereitstellbestand) Bei Erstellen der Rechnung / der Versandliste oder bei Auftragsstart (erster Arbeitsgang), wird die Ware von diesem separierten Bestand automatisch weggebucht, auf null gesetzt. Vorteil: Keine händische Arbeit für Buchen Nachteil: Zeitstrecke von Separieren bis Wegbuchen - kann dauern. B) Die Entnahmen werden bei / nach Teilebereitstellung abgebucht a) positionsweise oder über Uhrzeittakte vorgeben, bis wann gebucht sein muss, z. B. 8. 00 Uhr, 12. 00 Uhr, 17. 00 Uhr b) über Aufruf des Gesamtauftrages, mit fallweiser Einzelpositionskorrektur Vorteil: Genaue Bestandsführung im Zeitraster Nachteil: Aufwand durch Buchungsaufwand am System Diese Buchungsart wird deshalb meist mittels Barcode-System getätigt, da dann der genannte Nachteil entfällt und noch zeitnaher gebucht wird. Bild 7.3: Muster einer Materialentnahmeliste FST-565 4.00 Materialentnahmeliste / Auftrag Woche: 28 Datum: 16.07.xx Blatt: 1 00001001 Referenz-Nr. Auftrags-Nr. Starttermin Endtermin Zchng./ Werkstoff Prio. 1001 81714 19.07. / 29. 30.07. / 30. Stahl 8.8 2 Projekt Bezeichnung Kundenauftrag Kunde 934711 Projekt Testerle 2005 K1001 Erzeugnis Bezeichnung Menge ME Lager Ausschuss/ Grund 0110012 Büroschere 160mm rostfrei 5000,000 St F IST: ____________ ______ _________ ____ Pos Teile-Nummer Entnahme Soll Auftragsmenge Entnahme IST Lager LPlatz Mub.- Grund Bearb. Referenz- Nummer 20 1111011 5000,000 St __________ T ____ ______ 6001 Stahlschenkel li.f.B-Sch.160mm 5000,000 St 30 2210002 5000,000 St __________ T ____ ______ 6002 Griff f.Büroschere 160mm schw. 5000,000 St 50 1111012 5000,000 St __________ T ____ ______ 6003 Stahlschenkel re.f.B.Sch.160mm 5000,000 St 60 2210002 5000,000 St __________ T ____ ______ 6004 Griff f.Büroschere 160mm schw. 5000,000 St 70 1910001 5000,000 St __________ Z ____ ______ 6005 Schlitzschraube 10mm 5000,000 St 80 1910002 5000,000 St __________ T ____ ______ 6006 Kontermutter 5000,000 St >> Ende der Liste << 192 <?page no="205"?> C) Retrogrades Buchen von Entnahmen Dieses Verfahren hat sich in der Praxis sehr durchgesetzt, was bedeutet: Vorteil: Eine Zugangsbuchung erzeugt automatisch, über eine entsprechende Stücklistenauflösung, auf der unteren Ebene eine Abbuchung. Sofern diese Abbuchung das Zentrallager entlastet, ist diese Vorgehensweise nicht zu empfehlen. Grund: Nachteil: Der Zeitverzug von körperlicher Entnahme zu Entnahmebuchung, liegt zu weit auseinander. Der Bildschirmbestand stimmt nicht mit dem körperlichen Bestand überein. U N D Die Buchungsvorgaben sind unrein: Zusatzentnahmen aufgrund von Fehlmengen müssen nicht gebucht werden Zusatzentnahmen wegen Ausschuss müssen einzeln gebucht werden = ungeplanter Abgang, was in der Praxis nicht sauber funktioniert Sofern aber bei Entnahme vom Zentrallager, z. B. Lager ZL1 automatisch auf Produktionslager, z. B. PL2, oder auf Versandlager, z. B. VL3 umgebucht wird und von dort, also von Lager PL2 oder VL3 retrograd abgebucht wird, ist das Verfahren sehr zu empfehlen. Grund: Die Bestände im Zentrallager = Lager ZL1 stimmen absolut Bestandsfehler können nur im Produktionslager = Lager PL2 oder Versandlager = Lager VL3 auftreten, was aber nach einer gewissen Zeit auffällt. Denn, wenn immer mehr in die Produktion oder auf das Versandlager zugebucht, als retrograd abgebucht wird, fällt dies auf Dauer auf und kann korrigiert werden. Siehe nebenstehender Schemaablauf: 193 körperlichen Zugang buchen wie gewohnt Zugang von Lieferant Zentrallager oder Wareneingang oder Zentrallager bucht Zugang zu Wareneingang Lager 1 Umbuchen von Lager 1 auf Lager 2 Abgang / Entnahme Wareneingang oder Zentrallager bucht von Lager 1 auf Fertigung Lager 2 um (automatisches Umbuchen einrichten) Bestand in Lager 1 ist entlastet Von Zentrallager oder Wareneingang direkt zum Arbeitsplatz Lager 1 Zugang Produktion Fertigungsgruppe 1 baut z.B. Unterbaugruppe Lager 2 Retrograde Abbuchung von Lager 2, durch zubuchen auf Lager 3 Produktion Fertigungsgruppe 2 baut z.B. Hauptbaugruppe Lager 2 Produktion Fertigungsgruppe 3 baut z.B. verkaufsfähige Endprodukte Lager 2 Abgang = Fertigwarenlagerzugang Fertigwarenlager oder Versand bucht zu Zugang auf Lager 3 zu, automatisch wird über Stücklistenauflösung (über alle Ebenen) Lager 2 entlastet, also dort abgebucht, oder bei Start Arbeitsgang 1 in der Produktion Fertigwarenlager oder Versand Lager 3 Zum Kunde über Lieferschein / Rechnung abbuchen wie gehabt +- -- -- +- <?page no="206"?> 7.4 Einfache und stimmende Inventurverfahren Die Inventur kann in drei Aufgabenkomplexe gegliedert werden: 1.) Grundsätzliche Erstinventur zur Übernahme der Bestandsdaten in das IT-System 2.) Inventurdurchführung zur Aktualisierung der Bestände (Feststellung von Bestandsdifferenzen) 3.) Inventuraufnahme als Grundlage für die Bewertung nach den Bilanzrichtlinien Wobei die Inventuraufnahme von Pos. 2.) und Pos. 3.) meist als Einheit abgewickelt wird. Eine Inventur lässt sich in der Form einer permanenten oder einer „Stichtagsinventur“ am Jahresende abwickeln. Es besteht aber auch die Möglichkeit, den Aufwand mittels einer Stichprobeninventur zu minimieren. Der Gesetzgeber verlangt keine jährliche Stichtagsinventur. Er will nur, dass der Geldbetrag, der im Lager, in Form von Ware liegt, stimmt. Wie man zu der notwendigen Inventurgenauigkeit von z. B. 98 %, oder besser in Richtung 99,5 % kommt, ist uninteressant. 7.4.1 Die Stichprobeninventur Der Gesetzgeber gestattet seit dem 01. Januar 1977 den Einsatz von Stichprobenverfahren zur rationelleren Abwicklung von Inventuren. Die Anforderungen sind im aktuellen Handelsgesetzbuch unter § 241 Abs. 1 festgelegt: „Bei der Aufstellung des Inventars darf der Bestand der Vermögensgegenstände nach Art, Menge und Wert auch mit Hilfe anerkannter mathematisch-statistischer Methoden aufgrund von Stichproben ermittelt werden. Das Verfahren muss den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung entsprechen. Der Aussagewert des auf diese Weise aufgestellten Inventars, muss dem Aussagewert eines aufgrund körperlicher Bestandsaufnahme aufgestellten Inventars gleichkommen.“ Schweizerische und österreichische Gesetzgeber sehen den Sachverhalt ähnlich und akzeptieren ebenfalls Stichprobeninventuren. Die Finanzbehörden der Bundesrepublik Deutschland erkennen die Stichprobeninventur nach § 141 Abs. 1 der Abgabenordnung ausdrücklich an, wenn das angewandte Verfahren handelsrechtlich zulässig ist; die Schweiz nach den Grundsätzen zur Abschlussprüfung OR 9581, GZA Nr. 6, sowie das Handwörterbuch der Wirtschaftsprüfung. Natürlich muss dieses Verfahren mit dem Wirtschaftsprüfer vereinbart werden. 194 <?page no="207"?> 195 Die Wirtschaftsprüfer präzisieren die gesetzlichen Anforderungen zum Einsatz von Stichprobenverfahren inhaltlich durch die Stellungnahme des Instituts der Wirtschaftsprüfer im Januar 1981. Die sich hieraus ergebenden Ordnungsgrundsätze lassen allerdings nicht jedes beliebige Verfahren zu. So muss das ausführlich dokumentierte Inventursystem gewährleisten, dass die zur Stichprobe heranzuziehenden Artikelpositionen zufällig ausgewählt werden. Die im Anschluss an deren Aufnahme durchzuführende Hochrechnung muss den Inventurwert so exakt bestimmen können, dass er den tatsächlich im Lager vorhandenen Wert mit einer maximal möglichen Abweichung, je nach Festlegung, von 5 % bis 2 % widerspiegelt, was einer Genauigkeit von 95 % bis 98 % entspricht. Die Einsparung ist enorm. Der Zeitaufwand gegenüber einer Stichtagsinventur reduziert sich um ca. 90 - 95 %. Voraussetzungen für die Anwendung der Stichprobeninventur 1)  Die Verwaltung der Bestände nach Art, Menge und Wert muss über ein IT- System erfolgen 2)  Der vorgesehene Lagerbereich sollte mindestens 1.000 verschiedene Artikel umfassen  20 % der wertmäßig höchsten Positionen sollten etwa 40 - 60 % des gesamten Lagerwertes abdecken (was meist so ist)  Bei höchstens 20 % der Lagerpositionen sollten größere Abweichungen zwischen Buch- und Ist-Bestand auftreten  Die Abweichungen dürfen, je nach Festlegung Firma  Wirtschaftsprüfer, 1 % bis 2 % max. betragen, was durch eine begleitende Restmengenmeldung / permanente Inventur im Regelfalle erreicht wird.  In der Schweiz darf die jährliche Inventurdifferenz auch eine Obergrenze von 500.000,-- SFR nicht überschreiten. 7.4.2 Permanente Inventur Die permanente Inventur ist der körperlichen Bestandsaufnahme per Ultimo unbedingt vorzuziehen. Sie hat den Vorteil, dass nicht alles auf einmal gezählt / gewogen werden muss, sondern in Zeiten weniger Arbeit sukzessiv durchgeführt werden kann. Wobei die Teileauswahl nach Regalen, oder über Teilenummern, nach dem „Niedrigstbestandprinzip“ erfolgen sollte. Während der Inventuraufnahme ist der entsprechende Lagerbereich für alle Bewegungen gesperrt.  Bei genügender Bestandssicherheit kann die körperliche Jahresinventur für A- und B-Teile nach Absprache mit dem Finanzamt durch eine Stichprobeninventur ersetzt werden. Für C-Teile wird sowieso nur ein Pauschalbetrag als Festwert in Anrechnung gebracht, der ca. alle 5 Jahre aktualisiert werden sollte (Absprache mit Wirtschaftsprüfer erforderlich). 1) Aus Zeitschrift Industrial-Engineering 50/ 2001/ 5 und 2/ 2009/ 8 2) Für C-Teile kann eine Inventurperiode für 5 Jahre mit dem Gesetzgeber vereinbart werden <?page no="208"?>  Durch die permanente Inventur stellen sich eingeschlichene Fehler in den Beständen kontinuierlich heraus und sie sichert somit im Sinne einer guten Fertigungssteuerung die Materialwirtschaft sehr gut ab.  Die permanente Inventur gibt neben der Restmengenmeldung, die für den Disponenten notwendige Sicherheit mit glaubhaften Beständen zu arbeiten. Die Inventur selbst, kann wie folgt durchgeführt werden:  Z. B. eine Stunde je Arbeitstag Inventur von den Lagermitarbeitern, die für die ausgewählten Teile „Pate“ sind  Fallweise, je nach zeitlicher Möglichkeit; zwingend jedoch Einteilung, so dass alle Teile zum Ende des Geschäftsjahres inventiert wurden  In Großbetrieben wird z. B. eine Person für Inventur ganzjährig abgestellt 7.4.3 Stichtagsinventur In der Praxis hat sich gezeigt, dass bei der Stichtagsinventur mittels Listen genauso viele Bestandsfehler (oder mehr) neu gemacht werden, wie gefunden / korrigiert werden. Insbesondere, wenn zusätzliches (fremdes) Personal aus Zeitgründen mit zum Einsatz kommt und Stichtagsinventur bedeutet hoher Zeitaufwand. Durchführung der Stichtagsinventur Für den Tag der Zählung sollten Listen mit folgenden Feldern vorbereitet (ausgedruckt) und an die Lagermitarbeiter 1) verteilt werden:  Artikelnummer / Artikelbezeichnung  Lagerort / Regalnummer / Lagerplatz (soweit erforderlich)  Mengeneinheit ? Inventurbestand lt. Zählung = leeres Feld (eher Nein) ? und, von der IT vorbereitet, Buchbestand lt. IT und Differenzfeld? (eher Nein)  Unterschrift / Datum der Zählung Dadurch ist die Aufnahme systematisch und für die Zählung bereits sachgerecht aufbereitet. Achtung: Abgrenzungsprobleme beachten, z. B. Ware ist bereits im Lager abgebucht, befindet sich aber noch im Lager (entsprechend kennzeichnen), etc. Während der Inventuraufnahme sollte das entsprechende Lager für Entnahmen und Zugänge gesperrt sein. Außerdem dürfen während dieser Zeit keine Lagerbewegungen verbucht werden. Der Inventurbearbeiter trägt die festgestellten Mengen in die Inventurliste ein und unterzeichnet jedes Blatt mit Name und Datum der Zahlung. Danach erfolgt die Übernahme in das ERP-System. Bei größeren Differenzen empfiehlt sich eine zweite Zählung. Die Bestandsgenauigkeit sollte über 98 % liegen. Sofern mit Scanner im Lager gearbeitet wird, sollte das Ergebnis der Zählung über Scanner gemeldet werden. Gemäß hinterlegtem PRÜFMODUL können Zählfehler erkannt und eine Kontrollzählung am Scanner angewiesen werden. 1) an den jeweiligen Paten / Zuständigen für die Artikel- / Regalnummer 196 <?page no="209"?> 197 7.5 Die logistische Funktion des Lagers Das Lager hat zwar immer die Aufgabe eines Warenpuffers, ist aber zugleich der Knotenpunkt für die Warenverteilung und somit ein integrierter Bestandteil im Materialfluss. Die Datenqualität der Bestände ist für die Bestandshöhe entscheidend. Um die Durchlaufzeiten im Wareneingang zu verkürzen, wird der Wareneingang meist dem Lager unterstellt, ebenso disziplinarisch das QS-Personal im Wareneingang. Und es wird immer mehr auf die zweistufige Buchung im Wareneingang verzichtet, Ware wird sofort nach Anlieferung als „Verfügbar“ verbucht. Dies erzeugt Zwänge bezüglich kurzer Durchlaufzeit im Wareneingang. Die Anlieferung durch auditierte Lieferanten mit Freipässen, oder eine Verminderung des Prüfaufwandes nach Herstellerquoten verkürzt die Durchlaufzeit im Wareneingang wesentlich, reduziert die Wiederbeschaffungszeit und somit die Bestände. Bild 7.4: Die Funktion des Lagers in der Just in time - Abwicklung als Erfassungs- / Zähl-, Registrier- und Verteilbahnhof Warenkontrolle Während der Lagerung müssen die Läger / die Waren gepflegt und laufend kontrolliert werden Versand Fertigwaren Kommission Produktion mit Zwischenlagern Wareneingangslager Rohmaterial Halbfabrikate Einkauf Angebote, Lieferantenauswahl, Bestellung, Terminüberwachung Reklamationen Mengen-, Gewichts-, Qualitätskontrolle Erfassen der Zu- und Abgänge, Überwachung, Warenverteilung, Disposition Produktionssteuerung, zentrale Datenerfassung, Warenkontrolle, Disposition Erfassen der Abgänge, Lagerbestandskontrolle Warenverteilung, Disposition Verkauf Bestellung Rechnungsstellung, Disposition, Beratung Wareneingang Auftragserfassung Bedarfsermittlung Disposition / Beschaffen Operatives Beschaffen Strategischer Einkauf Kernsatz: Wenn die Logistik funktioniert - funktioniert alles Neuteile <?page no="210"?> 7.5.1 Die Verantwortung des Lagerleiters für Kosten - Bestände - Datenqualität Die Arbeit im Lager erfordert ein breites Einsatzgebiet, das große Vielseitigkeit und Flexibilität von den Mitarbeitern erfordert / abverlangt, ebenso wie eine große Verantwortung in Wert und Datenqualität. Es ist davon auszugehen, dass in Zukunft, durch das Umdenken von einer tayloristischen Arbeitsweise (reines Spezialistentum), zu einer prozessorientierten Arbeitsweise (Generalist), die Arbeitsinhalte, die Bedeutung des Lagers weiter wächst. Arbeitsinhalte aus dem Bereich der Disposition werden immer mehr in das Lager verlegt. Die Softwaresysteme sind heute durchgängig angelegt (Datenbanksysteme), so dass prinzipiell nur Zugriffsberechtigungen freigegeben werden müssen. Und die Erfahrung hat gezeigt, je näher (örtlich) die Bestandsführung / Nachschubautomatik am Lagerfach ist, desto besser stimmen die Bestände, desto weniger Fehlleistungen gibt es. Die steigende Anzahl Dispo-Vorgänge, durch steigende Anzahl Aufträge mit kleineren Stückzahlen, bei permanent steigender Variantenanzahl, sowie die Schnittstellenproblematik / Erkenntnisse aus dem Wertstromdessin, führen dazu, dass immer mehr Unternehmen die Bestandsführung (zumindest für bestimmte Artikel) in die Hände des Lagers/ des Lagerleiters legen. Auch die Überlegung, wie kann die AV / Auftrags- und Terminplanung näher an den Kunden gebracht werden, führt dazu, die komplette Bestandsverantwortung bezüglich Wert und Datenqualität ins Lager zu geben, also die Arbeitsinhalte im Lager bezüglich Disposition / Nachschubautomatik immer weiter zu erhöhen. Ziel: Wenn der Hauptlieferant und der Preis bekannt sind, ist es sinnvoll die Nachschubautomatik in die Verantwortung des Lagerleiters zu legen. Prozesse werden minimiert, die Datenqualität steigt. Der Just in time - Gedanke, sowie die Umstellung von der bedarfsorientierten Disposition, in eine verbrauchsorientierte Disposition fördert dies weiter. E-Business / niedere Bestände werden die Bedeutung des Lagers, bezüglich einer funktionierenden Nachschubautomatik mit stimmenden Beständen, weiter erhöhen. Fehlleistungen / Fehlleistungskosten werden minimiert. Niedere Bestände zeigen im Lager jegliche Art von Organisations- / sonstiger Mängel auf. Egal wo sie in der Logistik-Kette entstehen. Im Lager werden sie sichtbar. 198 <?page no="211"?> 199 Der Lagerleiter wird Disponent und Beschaffer Wenn also Läger, Bestände, Lieferservice und Kosten optimiert werden sollen, muss ein Regelwerk für die unterschiedlichen Artikelstrukturen geschaffen werden: - Welche Dispositionsstrategie - Welche Bevorratungsstrategie - Welche Losgrößenstrategie - Welche Lagerstrategie soll gefahren werden? Und wie kann die Verantwortung im Lager, bezüglich Datenqualität, kürzester Reaktionszeit verbessert werden? Wodurch sich folgende Gesamtkonzeption / Aufgaben- und Lagerstrategie ergibt: In der Praxis hat sich gezeigt: Je näher die Disposition am Lager / am Lagerfach organisatorisch angesiedelt ist, je besser stimmen die Bestände im Warenwirtschaftssystem mit den tatsächlichen Beständen vor Ort überein. Mittels Kennzahlen können die Ergebnisse einfachst dargestellt werden. Organisation und Basisdaten Lagerzugang Lagerabgang KANBAN- Führung Inventur Sicherheit Dispositive Tätigkeit Ident- Nr. Hersteller- Teile- Kennz. Wareneingangsbuchung Lagerort 1 Identifizierung Wegeoptimierung Auftragsdisposition Auftragseingang Permanente Inventur Stichprobeninventur KANBAN- Ober- / Untergrenze etc. KANBAN- Abgänge Stichtagsinventur KANBAN- Zugänge Besonderheit bei Umgang m. Gefahrgüter Sauberkeit keine Hindernisse im Weg Arbeits- / Transportsicherheit Bestandsübersicht/ Verantwortung A,B,C,D,E Analyse 1,2,3 Lieferver. Liefererw. Lageroptimierung A / B / C- Zonen Behälteroptimierung Optimaler Personaleinsatz Abgangsbuchung Auslagerungsbestätigung Auslagerungsanweisung Differenzlisten Restmengenmeldungen KANBAN- Mengen Anzahl KANBAN- Karten Bestandskorr. / Umb. KANBAN- Frequenzen Gerätesicherheit/ Fahrausbl. Versand Sicherheit Richtiges Heben u. Tragen Disponieren + Beschaffen v. Standardteilen C-Teile Disposition Fehlteilemeldung First in First out verfallsdatum Chargenverwaltung Rückverfolgung Auftragskommis sionierung Versand Verschrottungsaktionen Statistiken Kenn zahlen KVP-Ziele KANBAN- / Bauhaus-Abrufe SCM-Verwaltung Checklisten / TÜV-Vorschriften o d e r = Z u g a n g s b u ch u n g f ü r L a g e rv e r f üg b a r k e it = 1 B u chu ng Wareneingangskontrolle Wegeoptimierung Lagerplatz auswahl Einlagerungslabel Einlagerungsbestätig. Zugangsbuchung Lagerort 2 Materialkenntnisse Mann zur Ware / Ware zum Mann? Physische Lagerdaten Firmenspezifische Anwendungsdaten <?page no="212"?> 7.5.2 Lagerplanung / Lagerplatzorganisation, A-, B-, C-Analysen, 80-20-Statistiken Leitfragen zur Lagergestaltung 1. Warum muss gelagert werden? Vorratshaltung oder Pufferlager 2. Was ist zu lagern? Schüttgut, Sackgut, Fassgut, Langgut, Stückgut, Flüssigkeiten, Tafeln usw. Anlage der Lager aufgrund ihrer Zweckbestimmung. Für verpackte Güter den bereits erwähnten Grundsatz beachten, dass Verpackungs- und Lagereinheit gleich Transport- oder Versandeinheit darstellen sollte. 3. Wie viel ist zu lagern? Mengenangaben aus Materialdisposition über verfügbaren und körperlichen Lagerbestand (Min.- / Max.-Bestand). 4. Wo ist zu lagern? Materialfluss beachten, Läger durch Materialflussbilder / -studien nach Häufigkeit des Anlaufes an der wegemäßig günstigsten Stelle anlegen. 5. Wie ist zu lagern? Vorschriften, Transport- / Kostengesichtspunkte beachten. Anpassung der Lagereinrichtung an die Zugriffszeiten. Entnahmen sollen ein Minimum an Weg, Zeit und somit an Kosten benötigen. 6. Wie viel Lagerplatz ist vorhanden? Optimale Raumausnutzung durch Hochregelläger / Chaotische Lagerplatzverwaltung 7. Welche Lagerordnung ist zu wählen? a) Lagerplatzbenummerung für flexible Lagerplatzzuweisung Flächenlager: Entsprechende Raumaufteilung durch Farbstriche, Nummerierung wie bei Landkarten, z. B. A 3, B 10. Hochlager: Nummerierung der Regale - Blöcke mit Buchstaben, Durchnummerierung der Lagerplätze entsprechend der Regalplatzhöhe durch Zehner- oder Hundertersprünge, z. B. A 325. b) Festplatz-System Bei immer wiederkehrenden Artikeln kann auch über Zugehörigkeit, z. B. linkes Teil liegt neben rechtem Teil etc., gelagert werden. Vorteil: Schnellstes Auffinden, minimale Zugriffszeit Nachteil: Von Zeit zu Zeit muss das Lager überarbeitet und neu geordnet werden, wenn sich Mengenverschiebungen bzw. Erzeugnisveränderungen ergeben haben. 8. Wie ist das System „First in - First out“ sichergestellt“ Am sichersten mittels Durchlaufregale, bei chaotischen Lägern IT-gestützt, bei konventionellen Lägern mittels verschiedenfarbigen Wareneingangslabels 200 <?page no="213"?> 201 Lagerplanung / -gestaltung / -systeme Bei der Planung von Lagern kann im Einzelnen unterschieden werden: a) Zentrallager (I-Punkt-System Wareneingang zugeordnet) Der wirtschaftliche Grenzwert eines Zentrallagers liegt bei ca. 50.000 bis 60.000 qm umbauter Grundfläche. b) Dezentralisiertes Lager (mit eigenem Personal ausgestattet) Die dezentralisierte Lagerung ist aufwendig an Geld und Zeit. Sie sollte deshalb nur dann angewendet werden, wenn ein Zentrallager infolge seiner Größe zu viele Nachteile mit sich bringt, oder wenn es die Fertigung, z. B. Fließfertigung, unbedingt erfordert. c) KANBAN-Läger in der Fertigung (wird vom Fertigungsmitarbeiter verwaltet) Bei diesem dezentralisierten Lager sind die Lagerzonen so aufgeteilt, dass je eine Lagerzone einem Arbeits- und Montagefeld zugeteilt wird. Aus einer Planungsmatrize ist ersichtlich, wo das Lager ist und an welchem Arbeitsbereich es gebraucht wird. Es wird hauptsächlich bei der Fließfertigung und bei KANBAN-Systemen angewandt. d) Kommissionierlager (Wege minimieren) Reine Kommissionierlager werden dann eingerichtet, wenn die Summe der Lagermengen aller Artikel die Wege für Auslagern / Kommissionieren zu lange werden lassen. In Kommissionierlagern stehen z. B. von einem Artikel zwei Behälter. Wenn ein Behälter leer ist, wird aus dem zweiten Behälter entnommen und aus dem Reservelager ein neues Behältnis angefordert. Kommissionierlager Bahnhöfe für Speditionen etc. W a r e n e i n g a n g I - Punkt Reservelager z.B. als Block- / Regallager I - Punkt  W a r e n a u s g a n g <?page no="214"?> Vor- und Nachteile einer festen bzw. flexiblen Lagerplatzverwaltung bei IT-gestützten Systemen A) Feste Lagerordnung In vielen Fällen ist bei einem längerfristig konstanten Lagersortiment und gleich bleibender Lagermenge eine feste Lagerplatzzuordnung am zweckmäßigsten. Die Lageristen kennen den Lagerort meist auswendig. Der Lagerort und der Lagerplatz werden in den Artikelstamm übernommen und stehen für jede Bewegung zur Verfügung. Getrennte Reserveorte werden am Basis-Lagerplatz auf einem Hinweis hinterlegt. Nachteilig ist eine eventuelle unvollständige und uneinheitliche Ausnutzung der Lagerflächen. B) Flexible Lagerplatzzuweisung = Chaotische Lagerbestandsführung Durch eine flexible / chaotische Lagerführung ergibt sich eine bessere Lagerplatzausnutzung. Allerdings findet niemand mehr ohne ein Hilfsmittel die Lagerplätze eines Artikels! Voraussetzungen für den Aufbau flexibler Lagersysteme sind:  die Schaffung der technischen Voraussetzungen für Freiplätze, Paletten, Stangen, Flüssigkeit, Behälter mit Kleinteilen,  eine möglichst starke Normung der Größenordnungen für Behälter, Die Festlegung des Lagerorts und Lagerplatzes geschieht bei manueller Steuerung beim Eingang der Ware durch den Lageristen. IT-gestützt schlägt das Warenwirtschaftssystem den Lagerplatz vor. Bei einer geplanten Entnahme muss die Lagerplatznummer auf dem Entnahmebeleg stehen. Bei einer ungeplanten Entnahme erhält man über die Eingabe der Artikelnummer am Bildschirmplatz den Lagerort / -platz. C) Teilchaotische Lagerorganisation In der Praxis hat sich, speziell in Verbindung mit der IT-Einführung im Bereich Materialwirtschaft, die sogenannte teilchaotische Lagerorganisation bewährt. Teilchaotisches Lagern bedeutet: Alle Regale, Flächen etc. sind eindeutig nach Felder, Stellplätzen etc. nummeriert. Der Lagerist kann eine Ebene für die chaotische Lagerung nach freien Feldern benutzen, muss sich aber streng an diesen begrenzten Freiraum halten und gibt für die IT- Organisation den jeweiligen Lagerplatz auf den Beleg des Wareneingangs mit an. Vorteile der teilchaotischen Lagerordnung: a) Freie Plätze können in begrenztem Maße optimal genutzt werden b) Das Auffinden der Lagerteile etc. gelingt ohne großen Organisations- und Wissensstand. Auch wenn der Computer abgeschaltet ist. 202 <?page no="215"?> 203 7.5.2.1 Festlegung einer zweckmäßigen Lagerordnung Mit der Übernahme der Materialwirtschaft und einer Online-Bestandsführung ist es sinnvoll, die Zweckmäßigkeit der vorhandenen Lagerordnung und der Zugriffsverfahren zu überdenken. Der Zeitpunkt ist deshalb günstig, weil der Anwender beim Aufbau eines bildschirmorientierten Bestandsführungssystems auch Festlegungen über das Lagerzugriffsverfahren treffen muss. Durch eine zweckmäßige Lagerordnung kann ein Unternehmen Lagerplatz einsparen und die Zeiten für die Ein- und Auslagerung verkürzen.  Durch eine gesonderte Platzierung von Schnellläufern und Lagerhütern, Wegeoptimierung  durch eine flexible Lagerordnung, nach z. B. A- / B- / C-Lagerzonen  durch die Trennung von Reservemengen und kurzfristig benötigten Lagermengen eines Artikels,  durch die Einlagerung von Packungsgrößen, wie sie bei der Ausgabe meist benötigt werden. Bei den Überlegungen zur Verbesserung eines Lagersteuerungskonzeptes sind einfache IT-gestützte Möglichkeiten, die sich ohne große Investitionen erreichen lassen, und der Aufbau von Lagersteuerungssystemen auf der Basis umfangreicher Lagerinvestitionen zu unterscheiden. Computergesteuerte Hochregellager samt Steuerungscomputern, Flurförderfahrzeugen und genormten Lagerkasten sind bei Mittel- und Kleinunternehmen nur in seltenen Fällen sinnvoll. Einfachere IT-gestützte Lagerbestandsführungssysteme mit Mehrfachlagerplatzverwaltung bei gleichzeitiger „First in - First out - Berücksichtigung“ sind heute bei fast allen Materialwirtschaftsprogrammen Standard. Lagerart - Lagerfläche - Flächennutzung - Lagernutzung Die Größe eines Lagers kann sehr unterschiedlich sein. Sie ist sehr stark abhängig von der jeweiligen Produktion, von ihren Kooperationsbedingungen und anderem mehr. Vorliegende Analysen ergeben, dass das Verhältnis von Lagerfläche zu Produktionsfläche in reinen Produktionsbetrieben im Normalfall 1 : 6 bis 1 : 3 betragen kann. Einzelne Fertigungen, z. B. im Maschinenbau, zeigten Verhältnisse von 1 : 3 bis 1 : 2. Auf jeden Fall muss die Lagerfläche so groß bemessen sein, dass eine übersichtliche Lagerorganisation, sowie eine wirtschaftliche Lagertechnik einsetzbar sind. Daneben sichert eine ausreichend groß bemessene Lagerkapazität, dass erforderliche Materialentnahmen rasch vor sich gehen, und dass kein Material unnötig in Gängen oder in den Produktionsräumen gelagert wird und dort zu Suchen / Wegräumen und Störungen im Betriebsablauf, sowie zu Unfallquellen führt. Die Lagerfläche wird eingeteilt in:  Nutzfläche  Verkehrsfläche (Durchgänge, Büros, Sortier- / Bereitstellfläche)  Konstruktionsfläche (durch die Konstruktion des Lagergebäudes eingenommen)  Bruttofläche = Nutzfläche + Verkehrsfläche Details siehe Abschnitt: Technische Lageroptimierungsmöglichkeiten <?page no="216"?> Platz- / Zugriffs- und Wegeoptimierung / Einlagersystematik A- / B- / C-Analysen zur Reduzierung der Zugriffszeit Schnelldreher = A-Zone Langsamdreher = C-Zone Dazwischen = B-Zone Zusammensetzung des Zeitaufwandes für einen Pick (Mann zur Ware): Tätigkeitsart Zeitanteil  Basis- / Rüstzeit, z. B. Pickliste ausdrucken, lesen, Kommissionierwagen holen etc. ca. 5 %  Wegezeit ca. 60 %  Greifzeit incl. Zählen, Kiste in Fach zurück ca. 20 %  Nebenzeit, wie z. B. Buchen, Liste abhaken ca. 5 %  Verteilzeit, sachlich, persönlich ca. 10 % Gesamtzeit 100 % Um also die Zugriffszeit zu minimieren, muss die Wegezeit (höchster Zeitanteil) durch Einteilen der Lagerfläche optimiert werden: Schnelldreher = kurze Wege (liegt vorne) -Bewegungen = im Mittelteil des Lagers Langsamdreher = lange Wege, wird selten benötigt (liegt entfernt) a) Mittels fester Lagerplatzzuweisung ist es auch möglich und sinnig, dass Teile die zusammengehören, aber von verschiedenen Lieferanten geliefert werden, „nebeneinander“ liegen. Also das Lager in sogenannte A-, B-, C-Zonen, mit Strukturen nach dem 80-20-System und Warengruppen eingeteilt wird. Warengruppe (A) Warengruppe (B) Warengruppe (C) Dies gilt auch für eine flexible Lagerplatzzuweisung. C-Zone B-Zone A-Zone vertikal und horizontal 204 <?page no="217"?> 205 b) Durch eine mitlaufende Statistik ist dem LVS-System bekannt, was wird häufig, bzw. weniger häufig bewegt. Schlägt entsprechendes Lagerfach vor. c) Durch feste Bereichseinteilungen „in welchem Bereich soll eingelagert werden“, lässt sich ähnliches erreichen. d) Auch die Anlieferung von Liefer-Sets (ein Set ist eine fiktive Baugruppe), reduziert den Aufwand für Ein- / Auslagern wesentlich. Sofern das Lager nach dem a) Festplatzsystem, bzw. c) in feste Bereiche eingeteilt ist, müssen die Felder / die Lagerorte jährlich, bzw. nach Bedarf gepflegt werden. Platz- und Wegezeitgewinn durch Behälter- und Lagerfachoptimierung Im Laufe der Zeit verändern sich die Bedarfs- / Lagermengen. Dies hat Einfluss auf den Platzbedarf, sowohl in  Behältnisgröße a l s a u ch i m  Platzbedarf von Regalfächern Deshalb muss von Zeit zu Zeit mittels „Kisten- / Lagerfachgrößen-Inventur“ eine Neubestimmung der Teilemengen, in welche Behältnisse, bzw. Lagerfächer gehören sie (optimale Platz- / Volumenausfüllung), durchgeführt werden. A) Behältertyp 1, bzw. Gitterbox etc. B) Lagerfachgröße zu Inhalt Die Erfahrung zeigt, dass, in Verbindung mit gezielten Verschrottungsaktionen, bis zu 30 % freier Lagerplatz geschaffen werden kann. Auch mit dem Lager abgestimmte Liefermengen, in festgelegten Verpackungsgrößen, vereinfachen die Arbeit im Lager Verschwendung Füllgrad des Lagerfaches Verschwendung Füllgrad des Behälters <?page no="218"?> Kein Ein- und Auslagern von auftragsbezogen bestellter Ware. Eine Fläche (entsprechend gekennzeichnet) schafft Platz in den Regalen, spart Zugriffe und Wege. Anliefern von kleineren Mengen (schnellerer Takt), nach dem 80-20-Prinzip 1) , mit optimierten Behältern (feste Mengen). Festplatz-Lagerplatz-System, zumindest in Teilbereichen, kann sinnvoll sein. Oberteil liegt neben Unterteil, also Teile liegen in Nähe, was parallel benötigt wird. ALDI-Prinzip, Wegeoptimierung und Häufigkeit nach Griffhöhe, Teileart. Einfach zu öffnende Verpackung, Gewichtsgrenzen bei Verpackungseinheiten. Große und schwere Ware auf die unteren Plätze der Regale etc., hilft ebenfalls weiter. Variable Behältergrößen und Palettenrahmen, Basis zur Anlieferung von Festmengen, Zeitgewinn und Lagerfachoptimierung Bild: Fa. BITO Auch die Anlieferung von zusammengestellten Sets, auf z. B. einer Palette, setzt sich immer mehr durch. Ein Set ist eine Art fiktive Baugruppe von zusammengehörigen Teilen, die der Unterlieferant nach Firmenwunsch so in einem Gebinde zusammenstellt, dass die vielen Einzelaufnahmen im Lager entfallen können. Der Hauptlieferant bekommt somit von anderen Unterlieferanten die Anlieferungen, damit er, so wie gewünscht, die Set-Zusammenstellung zu einem Anliefergebinde durchführen kann. 1) 80-20 soll bedeuten, es geht nur um große Mengen, kleinere Mengen bleiben in heutigen Mengengrößen bestehen 206 <?page no="219"?> 207 Die Einrichtung eines Umpackplatzes im Wareneingang, für Ware die nicht in der gewünschten Lagermenge und Verpackungsart geliefert wird (Lieferant macht nicht mit), kann sinnvoll sein (oder Fremdvergabe, Umpacken durch? ). Ordnung und Übersichtlichkeit im Lager, sowie ein aussagefähiges Lagerplatz- Nummernsystem hilft weiter (A) Erstellen eines Nummernplans A 0 8 0 3 1 0 ___ _______ _______ _______ Lagerbereich Regal-Nummer oder Regalgang Regalebene / Höhenposition Regalzeile / Längsposition (B) Berechnung der Gesamtsumme Regalplätze Lagerbereich Regalgänge Höhenpositionen Längenpositionen Ergibt Anzahl Regalplätze je Bereich 1 2 3 4 5 = 2 x 3 x 4 A 01 - 12 01 - 05 01 - 20 12 x 5 x 20 = 1200 B C D E = Gesamtsumme Regalplätze (C) Hinweise zur Regalfach-Etikettierung / Wareneingangslabels / Farbeinteilung Etikettenfarbe:  Gelb  Weiß  Sonst. Farbe_____  als Klebeetikett  mit Richtungspfeil Schriftfarbe:  Signalschwarz  Sonst. Farbe  mit Rahmen  mit Logo / Firmenzeichen Etikettenhöhe:  bis 40 mm  41 - 65 mm  66 - 100 mm  retroreflektierend  kühlraumgeeignet  mit Barcode, Barcodetyp _____  Barcode in Klarschrift  mit Prüfziffer / als Klebeetiketten  als Magnetetiketten A r t i k e l l i e g t i n Lagerbereich A Regalgang 08 Regalebene 03 Regalzeile / Platz 10 <?page no="220"?> 7.5.3 Problem Lagerhüter (Null-Dreher) lösen Die steuerliche Betrachtung der Abwertung / des Abverkaufs von Null-Drehern ist wichtig, wobei Null-Dreher erst gar nicht entstehen sollten, z. B. durch folgende Maßnahmen: - Restmengen sofort verschrotten, sie reichen für den nächsten Auftrag doch nicht aus - Kundenaufträge incl. Restmengen ausliefern M A S S N A H M E L I S T E - R Ä U M U N G S P L A N Kriterium (Beispielhafte Aufzählung) Zu erledigen von: Zu erledigen bis: Informationsstand: - Null-Dreher-Analyse des Fertigwarenlagers aufstellen lassen nach Modell, Lagerbestand Menge, Wert, letzter Zugang, letzter Abgang und nach fallenden Jahren - Wie hoch ist der Bestand unverkäuflicher Ware? - Ausverkaufsbzw. Räumungsplan aufstellen a) Wer ist dafür verantwortlich? b) Welche Artikel müssen verschrottet werden? - Ist Ausschlachten möglich? - Was kostet das? c) Wie muss der Schrott behandelt werden? (z. B. unkenntlich machen) - Welche Sonderverkäufe sollen einsetzen? Zielkunden / Zeitpunkt / Preis / Werbeaufwand? - Ist Umbau möglich? Welche Kunden beziehen ähnliche Artikel? Wer spricht mit Ihnen über Abnahme? - Gibt es die Weiterverwendungsmöglichkeit in neuen, verkaufsfähigen Produkten? - Wird in absehbarer Zeit ein erneuter Verkauf möglich? - Können Posten exportiert werden? - Was kann über eBay verkauft werden? - Zeitplan für Verschrottungsaktion festlegen 208 <?page no="221"?> 209 7.5.4 Optisch / elektronische Warenerfassungssysteme Optisch / elektronische Warenerfassungssysteme / Warenerfassungssysteme im Wareneingang / Lager senken Kosten und verbessern wesentlich die Bestandsqualität. Strichcode / das Vier-Augen-System vermeidet Fehler. Restmengendarstellungen am Scanner verbessert die Arbeitsqualität auch im Lager wesentlich. Die SOLL-Restmenge wird am Display des Scanners angezeigt. Bei Abweichung wird sofort korrigiert. Datum = Inventurdatum. Der Lagermitarbeiter führt auch das Differenzkonto in eigener Verantwortung (Verantwortung für Geld wird übertragen). Durch Vorgabe von Obergrenzen: - Die Gesamtabweichung darf über das Jahr gesehen nicht mehr als X % vom Gesamtbestand überschreiten u n d - eine einzelne Abweichung über XX € muss gemeldet und genehmigt werden (Ursachenforschung ist angesagt) Außerdem kann mit diesem System, das letztlich funktioniert wie eine permanente Inventur, auf eine so genannte Stichtagsinventur verzichtet werden, sofern die IST-Meldungen als Inventurdatum entsprechend vermerkt werden und dieses Verfahren mit der Finanzbehörde / dem Wirtschaftsprüfer abgesprochen ist. Für die Bilanzierung reicht dann eine sogenannte Stichprobeninventur / -prüfung durch das testierende Wirtschaftsprüfungsinstitut. Hilfestellung bezüglich Einführung von Strichcodesystemen bietet „Die Strichcode- Fibel“, der Firma: Datalogic GmbH Uracher Straße 22 D - 73268 Erkenbrechsweiler www.datalogic.it Incl. Hinweise für die technische Realisierung aller Art Wege optimiert Restmengen- Anzeige Inventur-Eingabe mit Fehlermeldung <?page no="222"?> Pick by voice Die Zeitvorteile liegen bei ca. 20 % - 30 % gegenüber herkömmlicher Kommissionierarbeit. Das Warenwirtschaftssystem teilt die Aufträge nach hinterlegten Regeln in Einheiten, sogenannte Batches auf und ordnet diese den verschiedenen Lagermitarbeitern / Kommissionierern zu. Über WLAN-Headset werden die Kommissionieraufträge dann gemäß ermittelter Prioritäten den Mitarbeitern in Reihenfolge wegeoptimiert zugeteilt. Ein Mehrfachkommissionieren ist möglich. Bei Kommissionier- / Versandarbeiten hält das „Pick by voice“ - System fest, in welchen Versandkarton der Artikel gepackt wurde. Ist der erste Karton für eine Lieferung gefüllt, teilt der Kommissionierer über einen Sprachbefehl mit, dass der nächste Artikel in einen neuen Karton gepackt wird, was gleichzeitig die Versandetiketten steuert. Nach Entnahme der vorgegebenen Artikelmenge quittiert der Lagermitarbeiter die Entnahme per Spracheingabe und bringt die Ware an den entsprechenden Bereitstellbahnhof / Versandplatz, nimmt den nächsten Auftrag entgegen. Ist die notwendige Stückzahl nicht vorhanden, kann eine Untermenge gebucht werden. W e i te r e Vo r te i l e si n d :  Kein Ausdrucken von Picklisten. Wartezeiten am Drucker entfallen  Kein Handling / Bearbeitungsaufwand von Picklisten  Kein Fertigmelden (buchen am System)  Kurze Anlernzeit des Lagerpersonals, weniger Fehler und die so wichtige ONLINE - Buchung ist sichergestellt Pick by light  Eine Alternative hierzu ist Pick by light Die Reihenfolge der Entnahmen wird hier über verschiedenfarbige Lampen an den Regalen angezeigt  Nachteil, das Lager muss in verschiedene Zonen eingeteilt werden 210 <?page no="223"?> 211 7.5.4.1 RFID 1) - Die berührungslose Datenerfassung in der Logistik Bei Einsatz von RFID- 1) / Transponder-Systemen wird durch automatisches Buchen dasselbe erreicht, da alle Zugänge, Abgänge gescannt werden. In der Logistik bieten sich folgende Einsatzgebiete an:  Inventur per Mausklick / Bestände sind permanent im Zugriff  Automatische Paletten- / Behälterverwaltung  Automatische Erfassung der Zu- und Abgänge durch Identifikation der Gegenstände, First in - First out, Chargennummer, Herstelldatum, Verfallsdatum etc.  Rückverfolgbarkeit durch Abbilden aller Prozesse, vom Lieferanten über Wareneingang, Fertigung, bis Fertigwarenlager und Kunde  Zeiten aller Art, z. B.  Zeit für einen Zugriff, Wareneingang etc., zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit in der Logistik Weitere Infos über das FIR-Aachen, Bereich Informationsmanagement, www.fir.rwth-aachen.de, oder über das Fraunhofer-Institut, die auch entsprechende Seminare zu diesem Thema anbieten. Auch verschiedene Etikettenhersteller helfen Ihnen bei Bedarf weiter (Internet). 1) RFID = Radio Frequenz Identifikationssysteme = Programmierbarer Datenträger Dieser Mikrochip speichert Daten und gibt sie als Information über eine Art Antenne ab. Chips gibt es in den unterschiedlichsten Ausprägungen <?page no="224"?> 7.5.5 Geschlossene Läger / I-Punkt-Organisation Es ist zu unterscheiden in Zentrallager u n d Produktions- / KANBAN-Lager Um eine stimmende Bestandsführung sicherzustellen, muss ein Zentrallager geschlossen sein. Idealerweise mittels Zugangskontrolle elektronisch abgesichert. Darauf geachtet wird, dass „zeitnah“ gebucht wird. Idealerweise mittels Barcode-System. Produktions- / KANBAN-Lager sind offene Systeme. Die Bestandsverantwortung, Ordnung, Sauberkeit, gehört in die Verantwortung der Fertigung. Das Lagerpersonal hat nur die Aufgabe, die Nachschuborganisation sicherzustellen. Um die Ordnung in den KANBAN-Lägern vor Ort sicherzustellen, hat sich das Patendenken bewährt. Für eine bestimmte Anzahl Regale ist ein KANBAN-Pate verantwortlich. Schemadarstellung einer Werkstatt / Lager und Bereitstellkonzeption mit KANBAN- Lägern in der Produktion Wareneingang Mengenkontrolle + QL- Kontrolle Lager Rohmaterial Schnelle Ecke Sägerei Arbeitsplatz Werkstattstrg. Arbeitsplatz Meister Teile-Kontrolle Abnahme Erst-Muster Probeläufe etc. Versand Fertigwarenlager Anlieferung BDE-Meldung gefertigte Menge - Gut-Stück - Ausschuss-Stück = Zugangsbuchung z. B. Fertigwaren Lager Werkstattsteuerung durch Teamleiter / Meister, überwacht Termine und BDE-Meldungen, setzt Prioritäten Zentrallager für Einzelteile und Baugruppen Bereitstlg. Sonderteile Bereitstlg. V/ W/ L Werkzeug + Vorrichtungslager Bereitstellung Vorfertigung Bereitstellung Endmontage Arbeitsplätze Vorfertigung z.B. Zerspanung Einzelne Bahnhöfe KANBAN-Lager KANBAN- Lager ERP-System Fertigungssteuerung Einsteuern der Aufträge nach Start-Termin und Prio-Nr. = Transportaufträge für Lager — — — KANBAN-Lager KANBAN-Lager Fertigungslinie Fertigungslinie 2 1 Marktplatz für KANBAN-Teile - 212 <?page no="225"?> 213 7.5.5.1 Ordnung, Sauberkeit, Sicherheit, Patendenken im Lager Ordnung, Sauberkeit und Aufmerksamkeit verringern das Fehler- und Unfallrisiko wesentlich. Sauberkeit ist eine Grundvoraussetzung für eine ordnungsgemäße Lagerhaltung. Sauberkeit und Ordnung bezieht sich auf:  Arbeitsräume (aufräumen, fegen etc.)  Transportwege (freie Wege, nichts steht störend herum)  Lagereinrichtung (schmutz- und staubfreie Regale / Regalfächer)  Ware selbst (frei von Schmutz, Straub, Dreck)  Transportmittel (vorgeschriebene Wartung etc.)  Waagen (vorgeschriebene Audits etc.) Um Ordnung und Sauberkeit im Lager auf Dauer sicherzustellen, hat sich das Patendenken bewährt.  Ein Mitarbeiter im Lager ist Pate für eine bestimmte Anzahl Regale / Regalfächer oder Teilenummern  Ein Mitarbeiter ist Pate für Sauberkeit der Wege, der Arbeitsräume  Ein Mitarbeiter ist Pate für Transportmittel, Stapler, Hubwagen etc. (Sicherheit im Lager)  Ein Mitarbeiter ist verantwortlich für sonstige technische Einrichtungen, wie Waagen etc. Checklisten, in denen die Verantwortungen, die Häufigkeit der Audits, sowie die zugrunde liegenden Arbeitsvorschriften visualisiert sind, sichern das System ab. Also auch im Lager die 6 S des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses für die eigene Arbeit und das Arbeitsumfeld einführen Schritt 1 S EIRI = Ordnung schaffen, Aussortieren nicht benötigter Gegenstände Schritt 2 S EITON = Jeden Gegenstand am richtigen Platz, mit gutem Zugriff / Ablauf Schritt 3 S EISO = Sauberkeit des Arbeitsplatzes herstellen, gründlich reinigen. Konsequente farbliche Absetzung von Regalen, Behältern, Hilfsmittel, Transportmittel Schritt 4 S EIKETSU = Persönlicher Ordnungssinn, erhalten des geordneten und sauberen Zustandes, Patendenken Schritt 5 S HITSUKE = Disziplin, die Arbeit in der richtigen Art und Weise durchführen Schritt 6 S HÛKAN = Gewöhnung, das Erlernte und Angeordnete verinnerlichen <?page no="226"?> 7.5.5.2 Reduzierung des Arbeitsaufwandes / der Belastung im Lager / des innerbetrieblichen Transportes Technische Maßnahmen verschiedenster Art können Abläufe erleichtern und den Zeitbedarf für Logistikvorgänge verkürzen. Eine Erfassung der Wegstrecken, der durchschnittlichen Anzahl Zugriffe / Palettenbewegungen pro Zeiteinheit der mit Transport- und Lagerarbeit beschäftigten Mitarbeiter gibt Auskunft darüber, ob und welche Reserven vorhanden sind. Allgemeine Hinweise für eine rationelle, innerbetriebliche Transport- / Bereitstellorganisation: 1. Einlagermenge = Auslagermenge, kein Umlagern / kein Abzählen 2. Durch Produkt- / Warenkenntnis können gleichzeitig mehrere Aufträge gemeinsam gesammelt werden (aber getrennt ablegen) 3. Durch die Einrichtung von KANBAN-Lagern in der Produktion (dezentralisierte Lagerung) wird Ein- und Auslagerung im Hauptlager, sowie Abzählen eingespart, da nur feste Mengen / KANBAN-Mengen weitergegeben werden 4. Schnelldreher sollten extrem günstig zum Hauptfahrweg und zum kürzesten Weg liegen (A / B / C - Analyse). Die Lagerbelegung sollte sich nach der aufzuwendenden Lagerarbeit und weniger nach Warengruppen und Artikeln orientieren, also z.B. linkes Teil liegt in Fach neben rechtem Teil o.ä. 5. Durch Ausgabe von festen Mengen kann die Entnahmehäufigkeit und damit der Transportaufwand verringert werden, Lagereinheit = Transporteinheit 6. Nutzen neuer Techniken, z.B. Einsatz von Doppelstockhubwagen 7. Trennung von Einlager- und Kommissioniervorgängen 8. Reserven so anordnen, dass sie Lagerwege nicht verlängern 9. Einsatz von Shuttle-Systemen reduziert die durchschnittliche Zugriffszeit im Regelfalle auf  1 Minute 10. Einsatz von Barcode vermindert Buchungsfehler und das Verbuchen erfolgt zeitnah und automatisiert 11. Die Sammelart „Bus-System“ verkürzt die Laufwege im Lager, insbesondere in Verbindung mit Lagerart Festplatz-System (Oberteil liegt neben Unterteil usw.) 12. Ergonomische Lagerfachbelegung beachten. Hinweise erhalten Sie unter www.fml.mw.tum.de - Prof. Willibald A. Günthner / Dennis Walch, Lehrstuhl für Fördertechnik, Materialfluss, Logistik, Technische Universität Garching 214 <?page no="227"?> 215 Industrie 4.0, Roboter-Einsatz im Lager 7.5.6 Verpackungsgestaltung / -vorschriften Es empfiehlt sich, zwischen den Vertragspartnern eine verbindliche Regelung über die Festlegung der Anlieferungsmethode, der Verpackungsart und Verpackungsmenge zu treffen. Die Außenverpackung soll in ihren Abmessungen DIN-Normen entsprechen, sollte stapelbar sein und der Lagerfachgröße entsprechen. Dies sollten Bestandteile des Kaufvertrages sein. (Eine Einlagereinheit entspricht einer Auslagereinheit.) Es wird „ V erschwendung von Ze it und Kapa zität vermie de n“ Wichtig: W e ge minimiere n. 1 Schritt = 1 Se kund e  Umpacken vermeiden, Zählen / Handling vereinfachen  Transport / Einlagern vereinfachen, Verpackungsmaterialien minimieren Z. B. Anlieferung in festen Mengen, mittels Kleinlastträger (KLT) vereinfacht das Händling, die Mengenprüfung und bei Mitlieferung eines QS-Dokumentes (der Lieferant hat die vereinbarten Prüfschritte dokumentiert, Prüflinge liegen bei), kann die QS-Prüfung entfallen. Es wird nur noch eine sachliche und grobe Mengenprüfung vorgenommen. Verpackungs- / Liefervorschriften Um den Materialfluss, den Mitarbeitern die Arbeit zu erleichtern, sollte die Verpackung hinsichtlich des zu lagernden oder zu versendenden Materials in Gruppen eingeteilt werden, z. B. nach kleinen / großen Mengen (Gewichten). Geringe Mengen - teilweise manuelle Handhabung 1. Das Bruttogewicht jeder Packung soll bei Männern nicht höher als 16 - 18 kg, bei Frauen nicht höher als 8 - 10 kg sein Mit Viarobot können Betreiber manuelle Lager ohne zusätzliche Infrastruktur schnell, einfach und flexibel automatisieren. Alle Behältnisse sind mit Transpondern ausgerüstet <?page no="228"?> 2. Der Verschluss soll ohne besondere Vorsichtsmaßnahmen schnell zu öffnen sein. 3. Die Abmessungen der einzelnen Packungen bzw. Packeinheiten sollen auf die Innenmaße der Flurfördergeräte / der Lagerfächer / der Behältergröße etc. abgestimmt sein, in denen die Lagerung durchgeführt wird. 4. Lose bzw. gebündelte Anlieferungen von Teilen nur dann vorsehen, wenn unter Berücksichtigung aller Kostenfaktoren eine Karton- oder Kleinbehälter-KLT-Verpackung unwirtschaftlich ist und die Teile keinen Oberflächenschutz benötigen. 5. Kisten oder Verschläge sind normalerweise nicht nur eine relativ teure Verpackungsart, sondern stellen auch gewisse Anforderungen bezüglich Lagerung / Rücklieferung oder evtl. Vernichtung. Sie sollten also nur dann gewählt werden, wenn nicht durch eine andere wirtschaftliche Verpackungsart den gleichen Qualitätsanforderungen Rechnung getragen wird. 6. Transportverpackung sollte gleichzeitig Lager- / Entnahmeverpackung sein. 7. Feste Mengen pro Teil / pro Verpackung erleichtern die Übersicht im Lager, im Handling, im Unternehmen insgesamt. Ein Umpacken der Anliefermengen in feste Mengen / Behältergrößen kann durchaus z. B. bei diversen Werkstätten erfolgen. Auch ein Umpacken durch Freigänger aus einer JVA im eigenen Unternehmen, ist eine Möglichkeit um die gewünschten Erleichterungen zu einem tragbaren Kostenaufwand zu bekommen. 8. Wie ist Chargen-Reinheit oder „First in - First out“ durch das System sichergestellt? W o r a u s s i c h f o l g e n d e r P r a x i s t i p p e r g i b t : Für jegliche Ware die eingelagert wird (Fremdbezug und Eigenfertigung), muss eine so genannte Liefer- und Verpackungsvorschrift erstellt werden, nach der geliefert werden muss. Die Inhalte (Mengen, Volumen, Gewicht, Verpackungsart etc.), bzw. was die Vorschrift enthalten sollte, muss mit der Fertigung und dem Lagerleiter gemeinsam festgelegt und durchgesetzt werden. U n d A L D I - P r i n z i p e i n f ü h r e n : Der Spediteur / LKW-Fahrer lädt selbst ab. Voraussetzung: Die Liefervorschriften werden erweitert um: Übernahme der Ware nach der ersten verschlossenen Tür 1) Rampe ist vorhanden 1) Wenn keine Rampe vorhanden, müssen Anlieferungen mit Stadt-LKW bis 7,5 to und Hebebühne vereinbart werden - Sonderfälle, wo weiter wie heute gehandhabt wird / werden muss, wird es immer geben 216 <?page no="229"?> 217 <?page no="230"?> 7.5.7 Zugriffs- und Wegeoptimierung Was kostet ein Pick in Zeit? Um etwas zu optimieren, muss man erst wissen, wo man steht. Deshalb ist es u. a. wichtig zu wissen, wie viel Zugriffe pro Zeitraum im Lager erbracht werden. Anzahl Zugriffe / Monat Einlagervorgänge Auslagervorgänge Umlagervorgänge Insgesamt um daraus die durchschnittliche Zugriffszeit, eventuell gewichtet nach Gewicht, Lager- / Hilfsmittelart zu ermitteln. Formel: Durchschnittliche Zugriffszeit pro Lagerzugriff / Palette: Anzahl Mitarbeiter im Lager in Minuten / Monat Anzahl Zugriffe pro Monat lt. IT = ======= Durchschnittliche Zugriffszeiten im Lager / empirisch ermittelte Richtwerte mittels Prozesskostenanalyse (nicht mit der Uhr gemessen): Branche Lager- / Hilfsmittelart Ø Zeit / Vorgang 1) bzw. Zugriff 1) in Min. ca. Werte Industriebetrieb Teilelager Handbedienungsregal Mann muss zu Ware zu Fuß mittelgroße Teile: Zeit / Zugriff dito Kleinteile: Zeit / Zugriff 3,0 - 4,5 2,0 - 3,0 Palettenregal Mann zu Ware per Stapler Zeit / Palette 2,5 - 4,0 Automatisches Hochregallager mit mannlosem Regalbediengerät Ware zu Mann Zeit / Entnahme 0,8 - 1,4 Paternoster- 2) / Shuttlesysteme Ware zu Mann je nach Teilegröße und Gewicht 1,0 - 1,6 Industriebetrieb Versandlager Palettenlager in Reihenstapelung Mann zu Palette per Stapler Zeit / Palette 1,5 - 1,8 1) Zeit / Zugriff pro Vorgang beinhaltet alle Tätigkeiten von Auftragserhalt, Weg zu Ware, entnehmen, ggf. abzählen, zurück an Ausgangspunkt, Entnahmebuchung durchführen als Einzel- oder Sammelvorgang - Wird häufig ein Pick, ein Einzelspiel genannt 2) Nachteil: Nur eine Person kann jeweils am System arbeiten 218 <?page no="231"?> 219 Tipps zur Minimierung der Zugriffszeiten / Anzahl der Zugriffe Um die Zugriffszeiten z. B. mittels Wegeoptimierung zu minimieren, ist erforderlich (beispielhafte Aufzählung):  Statistiken anlegen nach dem 20-80-Prinzip (die 20 % der Teile, die 80 % der Lagerbewegungen ausmachen, müssen in schnellem Zugriff sein)  Bilden von A-, B-, C-Lagerzonen, Pflege dieser Lagerstruktur  Systemfindung zur Lager- und Ausgabetechnik, z. B. in Form von - Verpackungseinheiten  Einlagermenge = Auslagermenge - Beim Wareneingang portionieren der Waren in Verpackungs- oder Entnahmeeinheiten (oder Umpacken bei geeigneten Institutionen, wie z. B. Heime aller Art)  Einführung von Sammelentnahme-Stücklisten / sortenrein bereitstellen, bzw. Mehrfachkommissionen mittels mehrstufigen Wägen  Einführung eines KANBAN-Bereitstellsystems nach dem 2-Kisten-Prinzip Abschaffen der auftragsbezogenen Bereitstellung von zumindest C- und B- und eventuell A-Teilen  Bessere Technik, also Ware zur Person, wie z. B. Shuttle- / Paternostersysteme, automatisierte Lager, Barcode-Einführung etc.  Reservemengen von den Pick-Fächern trennen = kurze Wege  Kennzahlen aushängen, Gespräche führen wie verbessert werden kann, KVP-Prozess - Zugriffszeit / Kosten pro Zugriff - Fehlerhäufigkeiten, möglichst nach Fehlerart aufgelistet  Oberteil liegt neben Unterteil, prozessorientiertes Denken spart Wege  Rationelles Kommissionieren nach dem Bus-System, Taxi-System erzeugt längere Wege, mehr Laufen  Entnahmestücklisten / -papiere nach dem optimalen Weg sortiert ausdrucken <?page no="232"?>  Sprachgesteuerte Entnahmesysteme einführen, Wege optimieren und beide Hände frei  Werker Selbstkontrolle: „Die eigene Arbeit positionsweise quittieren“, bezüglich Menge, Artikelnummer, Zuordnung zum Auftrag, Vollständigkeit, etc.  Ein- / Auslagermenge ist die gleiche Einheit, Zählen vermeiden  Barcodeeinsatz im Lager vermeidet Fehler (keine Zahlendreher, 4-Augensystem, Scanner quittiert) Noch besser ist, man muss etwas gar nicht machen, also die Zeit für diese Tätigkeit auf Null bringen. Ein Hilfsmittel hierzu, ist die Tätigkeitsanalyse auf - wertschöpfende Tätigkeit = Haupttätigkeit - nicht wertschöpfende Tätigkeit = Nebentätigkeit Die vermeidbaren „nicht wertschöpfenden“ Tätigkeiten und Blindleistungen müssen gegen Null gebracht werden. Was sind „nicht wertschöpfende“ Tätigkeiten  Kein Platz, da alles verstellt  Umfüllen / Umpacken / Beschriften / Unterlagen zuordnen etc.  Lieferant liefert nicht ordnungsgemäß an, unvollständige Bezeichnung, unsinnig verpackt, fehlende Unterlagen, ALDI-Prinzip einführen (Fahrer lädt ab)  Nacharbeiten / Änderungen durchführen, alles was nicht dem Arbeitsfortschritt direkt dient vermeiden  Unscharfe, unklare Aufgabenbeschreibung und Weitergabe, suchen  Tätigkeiten die gemacht werden müssen, weil eine Vorabteilung nicht konsequent gearbeitet hat, z. B. Weitergabe nicht vollständig ausgefüllter Unterlagen, nicht ausgepackte Ware, fehlende Angaben, ….  Zu viel verschiedene Verpackungsmaterialien, Problem Materialtrennung  Gewicht / Sendung zu groß, hoher Handlings- / Transportaufwand  Zählen vermeiden, Einlagermenge = Auslagermenge  Qualitätsproblem, hohe Anzahl Rücklieferungen etc. und dem „verstehen lernen“, was versteckte Verschwendung ist: ALLES WAS FÜR EINE TÄTIGKEIT MEHR ALS EINMAL IN DIE HAND GENOMMEN WIRD, IST VERSCHWENDUNG! 220 <?page no="233"?> 221 7.5.8 Technische Lageroptimierungsmöglichkeiten Die Forderung nach vereinfachter Lagerbedienung, Übersichtlichkeit, Raumersparnis löste die Suche nach immer neuen Lagertechniken aus. Dieses Ziel ist aber nur dann erreichbar, wenn gleichzeitig die Lagerorganisation überprüft und den Bedingungen einer optimalen Nutzung und hohen Lagerwirtschaftlichkeit angepasst wird. Die Circa - Nutzungsgrade der einzelnen Varianten seien kurz skizziert. Kennzahlen der Lagernutzung Flächennutzungsgrad = Summe der Regalflächen Bruttofläche des Lagers Raumausnutzungsgrad = Summe der Regalvolumina Bruttovolumen des Lagers Lagernutzungsgrad = Nettolagervolumen Bruttolagervolumen Lagerart Raumausnutzungsgrad % (relative Werte) Flächenlager für z. B. Tafelmaterialien 15 % Flächen- / Blocklager für Paletten / Gitterboxen 85 % Umlaufregale / Paternoster- / Shuttlesysteme 85 % Blocklagerung mit Compactus für Kleinteile 70 % Konventionelles Regal (mit Bühnenkonstruktion) für Handbedienung 40 % (ca. 60 %) Palettenregal Staplerbedienung 60 % Hochregale mit Bediengeräten 75 % Durchlaufregale / -lager (haben schlechtes Lagervolumen / Nutzungsgrad) 80 % Plattenregal als Hochregalsystem, beidseitige Bediengerätentnahme 85 % Tragarmregallager 40 % Fließlager keine Angabe, da meist nur als Pufferlager verw. <?page no="234"?> Übersicht: Lagerbauarten je nach Einsatz / Verwendungszweck und Zugriffserfordernissen etc. Lager-Bauarten Spezial-Lager Offene Lager Geschlossene Lager Gefahrstofflager Kühlhäuser Tragarmregallager Freilager Durchlaufregallager KANBAN-Lager Kleinteillager / Magazine Mann zur Ware Ware zum Mann Fachregallager (Handbed.) Bühnenkonstruktion (Handbed.) Flächen- / Blocklager Gitterbox- / Palettenregallager Hochregallager mit Bediengerät Roll- / Gleitregallager Compaktus Shuttle-System- Lager Paternosterlager (Umlaufregale) Hochregallager LVS-System Einsparungspotential bei Einsatz von automatisierten Lägern, wie z. B. Paternoster- / Shuttlesystemen oder automatisierten LVS-Systemen:  WEGE  entfällt, Ware zum Mann  SUCHEN  entfällt, Ware zum Mann  ZÄHLEN  geringer Arbeitsaufwand durch ökonomischen Arbeitsplatz, wiegen statt zählen  FEHLER  Minimierung durch Ordnung und Übersicht  VERPACKEN  Kommissionierplatz = Packplatz, kein Suchen von Verpackungen  LAGERPERSONAL  Wechsel des Lagerpersonals problemlos möglich MINIMALER MEHRAUFWAND: Lagerplatz-Stammdaten, wie z. B. Teilegewicht / Volumen / Lagerfachgröße etc., müssen vom Lager gepflegt werden 222 <?page no="235"?> 223 Konventionelles Lager: Mann (m/ w) zu Ware Bild: Fa. SSI-Schäfer Durch den technischen Fortschritt im Lager  Einsatz von Paternoster- / Shuttlesystemen  automatisierten Lägern, LVS-Systeme o. ä.  “Pick by voice”, bzw. “Pick by light”  Warenrückverfolgung s o w i e  ein problemloser Wechsel des Lagerpersonals muss möglich sein werden die Anforderungen bezüglich kürzerer Zugriffszeiten immer größer und Fehlervermeidung im Warenfluss steht im Vordergrund. Wodurch sich bei automatisierten Lägern „Ware zum Mann“, ergibt:  Der Mitarbeiter der einlagert, muss „fehlerfrei“ arbeiten, benötigt eventuell auch Warenkenntnisse  Der Mitarbeiter der auslagert, benötigt keine Warenkenntnisse, da Artikel, Entnahmemenge, Lagerort und Lagerfach zugewiesen sind <?page no="236"?> Wobei vor allem bei Kleinteilelägern sogenannte „Shuttle-Systeme“ eine wichtige Rolle spielen; Ware zu Mann (m/ w) Shuttle-Systeme optimieren sich „vertikal und horizontal“ und es können mehrere Personen gleichzeitig auslagern. Überwinden somit Nachteile von Paternoster-Systemen. Weitere Informationen für eine rationelle Lagerplanung können Sie in umfangreicher Form von den verschiedenen Lager- / Regalsystemherstellern, wie z. B.: Bito-Lagertechnik www.bito.de Fritz Schäfer www.ssi-schaefer.de Hänel GmbH www.haenel.de Kartex GmbH www.Kardex.de Jungheinrich AG www.jungheinrich.com TGW GmbH www.tgw.at Bluhm Systeme www.bluhmsysteme.com sowie weitere (siehe Internetadressen) beziehen. Praxistipp für Lagerplanung / Lagerkonzeption: Aus Sicherheitsgründen, bezüglich  Unfallgefahr  Sicherheitsvorschriften  Gewerbeaufsichtsamtsverordnungen usw., sowie Berücksichtigung eines optimalen Aufbaus des Lagers bezüglich Platz, Kosten, Wege optimieren, Zugriffszeiten etc., empfiehlt der Autor die Einrichtung eines Lager nicht selbst vorzunehmen, sondern dies sogenannten Lagersystem-Einrichtern zu übergeben, die dies im Rahmen ihrer Angebotsausarbeitung im Regelfalle kostenlos erstellen. 224 <?page no="237"?> 225 Abbildung verschiedener Lagerarten Shuttle-Hochregal-Lagersystem mit z. B. 5 Gängen und 36 Ebenen, Fa. BITO AKL- / LVS-Systeme sind nicht so aufwendig im Aufbau wie Shuttle-Anlagen. <?page no="238"?> 7.5.8.1 Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen Investitionen bzw. Investitionsentscheidungen sind stets mit einem hohen Risiko behaftet. Sie zählen somit zu den folgenschwersten unternehmerischen Entscheidungen. Sie belasten die Liquidität und beeinflussen den Erfolg und die zukünftige Liquidität eines Unternehmens oft über mehrere Jahre. Eine zweckentsprechende Investitionsrechnung mindert durch ihre Aussagekraft das Investitionsrisiko. (Meist verwendet: Cashflow Rechnung) Der Cashflow Eine Amortisationsrechnung, die zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit einer Anlage angewandt wird, bringt die Amortisationsdauer oder auch die Rückflusszeit zum Ausdruck. Unter der Amortisationsdauer oder der Amortisationszeit versteht man die Zeitspanne (meist in Jahren oder in Monaten angegeben), die benötigt wird, bis sich das eingesetzte Kapital durch die Ersparnisse amortisiert hat, oder wieder in die Firma zurückgeflossen ist. In der amerikanischen Literatur wird diese Zeit mit „payout period“ bezeichnet. Die vereinfachte Formel für die Amortisationsdauer lautet wie folgt: Amortisationsdauer 1) = Kapitaleinsatz jährlicher Gewinn (Ersparnis) Für die Cashflow Formel 1) = Kapitaleinsatz jährlichen Gewinn + Abschreibung Wird diese Formel für die Berechnung von Rationalisierungs- oder Ersatzinvestitionen verwendet, dann treten die Kostenersparnisse an die Stelle des Gewinnes. Der jährliche Gewinn + den Abschreibungen bedeutet praktisch den erhaltenen finanziellen Überschuss, oder den engl. Ausdruck Cashflow. Die Kapitalrückflusszeit in Jahren aus dieser Rechnung selbst, vermag als absolute Zahl nur wenig auszusagen. Erst der Vergleich mit einer Richtzahl, die man als SOLL-Amortisationszeit bezeichnet, gibt uns genaue Hinweise. Man kann auch die Amortisationszeit von zwei oder mehreren Verfahren vergleichen. Man erhält dann Hinweise, welcher Anlage der Vorzug zu geben ist. I n j e d e m F a l l k a n n a b e r g e s a g t w e r d e n : J e kürze r die Amortisa tions zeit in Ja hren, desto ge ringer ist das Investitionsrisiko. H i n w e i s : Aufgrund des relativ niedrigen Zeitersparnispotenzials bei der Umstellung von Handlägern auf z. B. Paternoster- oder Shuttlesysteme, oder sonstigen automatisierten (Hoch-) Lägern, errechnet sich im Regelfall ein relativ schlechter Kapazitätsrückfluss im Mittel von ca. 8 - 11 Jahren. Aber es gibt auch nicht rechenbare Kriterien die hinzugezogen werden müssen. Siehe Abschnitt „Sonstige, nicht rechenbare Vorteile beim Einsatz von Paternoster / Shuttle- oder sonstigen Hochregalsystemen“. 1) ohne Restwert- und Zinskostenberücksichtigung 226 <?page no="239"?> 227 Wirtschaftlichkeitsrechnung für z. B. ein Paternosterlager I Darstellung Mengengerüst / Zeitbedarf heute bzw. in 5 Jahren konventionelles Lager Pos. Ca. Mengengerüst heute / bzw. in 5 Jahren Zeit / Zugriff in Min. Ø 3 x 4 ergibt Zeitbedarf in Min. / Jahr 1 2 3 4 A Anzahl Zugriffe / Jahr Handregallager B Anzahl Zugriffe / Jahr Großteile über 15 kg Entnahme mit Flurfördergerät z. B. Hubwagen bei Palettenregal C Summe Zeitbedarf ALT = II Ersparnisrechnung in Minuten bei Paternosterbzw. Shuttlesystem D Anzahl Zugriffe / Jahr Kleinteilelager (Paternoster) E Anzahl Zugriffe / Jahr Großteile (Shuttlesystem) F Summe Zeitbedarf geplant NEU = III Ersparnisrechnung Personal G Differenz Zeile C zu Zeile F in Minuten H Zeile G x Minutenfaktor von z. B. 0,50 € / Min. = Einsparung in Euro / Jahr IV Berechnung der eingesparten Lagerfläche I Anzahl m 2 heute Kleinteile- / Großteilelager K Mietkosten / Lagerflächenkosten pro m 2 in € / Jahr L Zeile I x Zeile K = Lagerflächenkosten / Jahr M Mögliche Flächeneinsparung durch optimalere Raumausnutzung ca. + 50 % von Zeile L = Summe eingesparte Lagerfläche in € V Berechnung Mehrkosten N Mehrkosten Wartungsvertrag Anlage € / Mo. ______ x 12 O Mehrkosten Softwareservice € / Mo. ______ x 12 P Gesamt Mehrkosten (ohne Stromverbrauch) N + O VI Berechnung Gesamteinsparung in Euro pro Jahr Q € Zeile H + € Zeile M - € Zeile P = Einsparung / Jahr in € VII Amortisationsrechnung R Kosten der Investition in € S Wert Zeile R : Wert Zeile Q = Amortisation in Jahren (ohne AFA) 4,0 6,0 1,0 1,5 <?page no="240"?> Sonstige, nicht rechenbare Vorteile beim Einsatz von Paternoster- / Shuttle-, bzw. automatischen Hochregal-Systemen  Genauigkeit - keine Kommissionsfehler (wenig Fehler)  weniger Schwund  permanente Inventur wird erleichtert  keine unkontrollierten Entnahmen möglich  Sauberkeit / Ordnung im Lager  durch einfaches Auffinden der Teile wird der Einsatz von Hilfskräften möglich - weniger Anlernzeit  attraktivere Arbeitsplätze  Wechsel des Lagerpersonals problemlos möglich  einfaches Handling  Übersichtliche Organisation, höhere Sicherheit für die Lagerverantwortlichen  Geringere Bestände, da Bestände in Fach zu dem Bestand im PPS- / ERP-System stimmen, Sicherheitsdenken heruntergefahren werden kann  kein Suchen da Ware zum Mann  Sie werden Ihr Lager mit Stolz herzeigen Nachteile von herkömmlichen Paternoster-Systemen:  Am System kann nur jeweils eine Person arbeiten (keine parallele Arbeit durch mehrere Personen möglich) Einlager- und Auslagervorgänge müssen zeitlich getrennt getätigt werden Und Risiko-Abschätzung bei automatisierten Lägern:  Wie kann ein zeitlich begrenzter Ausfall verkraftet werden? Weitere Infos für eine rationelle Lagerplanung können Sie in umfangreicher Form als logistische Datensammlung beziehen bei: L O G M A Logistics & Industrieplanung GmbH Telefon: 0231 / 97 50 78-0 Baroper Straße 239 b Fax: 0231 / 75 90 49 44227 Dortmund E-Mail: logma@logma.de Internet: www.logma.de 228 <?page no="241"?> 229 8. Einfluss einer gut funktionierenden Arbeitsvorbereitung / Logistikzentrums auf die Materialwirtschaft Das ERP- / PPS-System optimal nutzen / Abläufe optimieren / Stammdaten pflegen  Potentiale erkennen / analysieren und nutzen  Planungs- und Steuerungskomplexität reduzieren  Prozesse optimieren  Systemeinstellungen / Stamm-  Lieferservice daten verbessern zielorientiert einrichten  Flexibilität / Durchlaufzeit, Handlungsfähigkeit optimieren  Bestände / Working- Capital / Liquidität optimieren Auftrag ------------- ----------- --------- ------ ----- Auftragsterminierung MAWI Materialbeschaffung Endmontage Teilefertigung Lieferwoche 2/ 40/ xx Vormontage Wiederbeschaffungszeit 1/ 32/ xx 1/ 28/ xx 1/ 37/ xx 1/ 39/ xx Auftragsterminierung KAPA Feinplanung M a s c h in e 1 2 3 4 5 P r o d u k tio n s p la n Werkstattsteuerung Fa. M ASC HI NEN BE LEG UN GS LI S T E FÜR AN L AG E N R. Tag: 04.08.xx Seite 1 Priorität Vorarbeitsgang fertig gemeldet Lfd. Nr.: 162940 von 2 Auftrags- Nr. Artikel- Nr. Bezeichnung Arbeitsplan - Nr. AG- Nr. AG-Bezeichnung Menge Fertigstelltermin AG Fertigstelltermin Auftrag Belegzeit n XXXXY 52.1346 Deckel 12345 10 Schruppen 40 21.07.xx 26.07.xx 10,9 9 J XXYYY 60.1729 Flansch 16729 20 Kompl. drehen 3 19.07.xx 19.07.xx 1,2 9 J ZZZZZ 44.8290 Welle 9760 40 Kegel drehen 65 16.07.xx 18.07.xx 13,4 8 N ZZZZZ 71.9856 Zwischenst. 5670 30 Schlichten / bohren 20 24.07.xx 30.07.xx 6,0 8 N RRFLMO 60.2983 Flansch 12956 20 Kompl. drehen 10 28.07.xx 29.07.xx 2,9 7 J Liste wird nach jedem Leitstandlauf neu erzeugt und an den Anlagen ausgehängt. Der Warentransport von Anlage zu Anlage erfolgt durch Staplerfahrer über Bahnhöfe und Hinweisbelege „Nächste Kostenstelle“, oder in der Prozesszeit durch die Mitarbeiter selbst. Für die Meister / mitarbeitende Produktmanager / Terminverantwortliche vor Ort können bei Bedarf so genannte Terminabstimmungslisten ausgedruckt werden. Druckfolge „von Auftrag ____, bis Auftrag _____ / von Termin _____, bis Termin _____ / von Anlage _____, bis Anlage _____” nach Wahl Termintreu und kostenoptimiert produzieren 140,00 - 130,00 - 120,00 - 110,00 - 100,00 - 90,00 - 80,00 - 70,00 - 60,00 - 50,00 - 40,00 - 30,00 - 20,00 - 10,00 - 0,00 - Wo. 30 Wo. 31 Wo. 32 Wo. 33 <?page no="242"?> Planungssicherheit herstellen, kurzfristig langfristig, prozessorientiert Parallel zur Materialterminierung, muss die Kapazitätsterminierung durchgeführt werden. Da die Kunden immer später bestellen, ihre Ware aber früher haben wollen (Grund: Alle wollen ihre Bestände senken), sind sie auf eine absolut termintreue Lieferung angewiesen. Somit wird Termindiktat seitens der Kunden zur Normalität. Terminverschiebungen nur noch selten durchsetzbar. Also muss die Kapazitätsplanung nach diesen Zwängen ausgerichtet werden, die Durchlaufzeit reduziert und die Flexibilität erhöht werden, W A S B E D E U T E T: Mit den richtigen Werkzeugen zu höherer Termintreue und kürzeren Lieferzeiten  Bilden von prozessorientierten Kapazitätsgruppen  Terminplanung mit reduzierten Durchlaufzeiten und flexiblen Kapazitäten  Zusammenhänge zwischen Losgröße, Anzahl Aufträge gleichzeitig in der Fertigung, bezüglich Durchlaufzeiten, Bestände und Flexibilität (keine hausgemachte Konjunktur)  Rückstandsfrei, flexibler produzieren durch eine verbesserte Fertigungssteuerung und nur fertigen was gebraucht wird  Optimieren des Informationsflusses Kunde  AV  Produktion  Prioritätenregelungen für eine Fertigungssteuerung mit kurzen Durchlaufzeiten / Engpassplanung  Straffung der Produktionsprozesse durch Überarbeitung der ERP- / PPS-Einstellungen und der Prozesse vor Ort  Linienfertigung verringert die Zersplitterung von Arbeitsvorgängen und sichert eine termintreue Fertigung mit kurzen Durchlaufzeiten Das Auftragsseil muss strammer gezogen werden. 230 <?page no="243"?> 231 Jeder geordnete Auftragsdurchlauf setzt voraus, dass geeignete Unterlagen vorliegen. Dies sind im Wesentlichen Zeichnungen, Stücklisten und Arbeitspläne / -vorschriften. Voraussetzungen für eine effektive Steuerung der Aufträge durch die Fertigung. Ohne richtig aufgebaute Stücklisten können die Teile für die Fertigung und Montage nicht termintreu bereitgestellt werden. Andere Materialien liegen in den Lagern, binden Kapital und führen zu Produktionsstockungen. Die Liquidität wird angespannt. Liegen im Unternehmen keine korrekten Arbeitspläne vor, ist eine Belegungsplanung nicht möglich. Automatisch müssen hierdurch Kapazitätsengpässe entstehen. Kapazitätsengpässe führen an anderen Stellen des Unternehmens zu nicht ausgenutzter Kapazität, da eine genaue Abstimmung nicht möglich ist. Zur tatsächlichen Reduzierung von Durchlaufzeiten und der Vermeidung von Kapazitätsengpässen darf man allerdings nicht in den Glauben verfallen, dass nur PPS- / ERPgestützte Fertigungssteuerungssysteme abhelfen können. Während Basisdaten unabdingbar sind, müssen die weiteren Organisationsschritte sehr genau überlegt und auf den jeweiligen Betrieb zugeschnitten werden, um den gewünschten Effekt zu erzielen. Dazu gehören natürlich auch alle vorbereitenden Maßnahmen, wie die Stammdateneinstellungen, bzw. deren Pflege, sowie die richtigen Durchsetzungssysteme: AV-Konzeption Werkstatt, Lager, Bereitstellkonzeption = AZ / Logistikzentrum Eine schlüssige Fertigungsorganisation nach dem Fließprinzip = One-Piece-Flow Durch eine optimierte Auftragsplanung / Fertigungsorganisation / -steuerung wird die gesamte Abwicklung des Auftrages in der Fertigung beschleunigt. So sind in der Praxis Durchlaufzeitverringerungen von 50 - 70 % nachgewiesen. Die Auswirkungen auf Kundennähe / Flexibilität / Liefertreue sowie Reduzierung des Working-Capitals sind enorm. D a r s t e l l u n g d e r V o r g e h e n s w e i s e : Grobplanung Mittelfristige Planung Feinplanung Werkstattsteuerung Langfristplanung und Terminvergabe aller eingehenden Aufträge nach Material- und Kapazitätsverfügbarkeit Erstellen Produktionspläne täglich ↔ wöchentlich Durchsetzen der Aufträge vor Ort, mittels optimierten Prioritätsregeln / Reihenfolgen Termintreue Lieferung Permanente Verfeinerung der Planung <?page no="244"?> 8.1 Die Planungsebenen für einen schnellen Auftragsdurchlauf in einer durchlaufzeitoptimierten Just in time - Fertigung Die Aufgabe des Produktionsteams / des AZ besteht, ganz allgemein ausgedrückt, in der Abstimmung des Auftragsbestandes, bezüglich seiner mengenmäßigen und terminlichen Anforderung mit den Kunden, der Kapazität und der Fertigung.  Ziel der langfristigen Planung ist es dabei, die Bereitstellung von Material und Kapazität langfristig zu planen bzw. sicherzustellen.  In der mittelfristigen Planung sollen die Terminierung der Aufträge und die Material-Kapazitätsdisposition im Detail erfolgen und gegebenenfalls notwendige Korrekturmaßnahmen, bezogen auf Mengen und Termine, aufzeigen. Sie soll, sofern möglich, Belastungsschwankungen ausgleichen und Starttermine für das Einsteuern der Aufträge in die Fertigung, sowie die kurzfristige Arbeitsverteilung festlegen. Voraussetzung für eine atmende Fabrik.  Die kurzfristige Planung (Feinplanung) soll mittels Produktionsplänen den Arbeitsvorrat für den nächsten Planungszyklus in den Fertigungsabteilungen schaffen, wobei der Ausgangspunkt aller Planungsarbeiten in terminlicher Hinsicht die Startterminierung ist. Außerdem benötigt die Feinplanung die aktuellsten Informationen über die Priorität für jeden einzelnen Auftrag nach Kundenklassifikation (A- / B- / C-Kunde), sowie neuesten Termininformationen.  Die Werkstattsteuerung hat die Aufgabe, gemäß den Vorgaben aus dem Produktionsplan (Aufträge, Termine, Mengen und Prioritäten) die Durchführung optimal zu erfüllen (Just in time - Fertigung). Bild 8.1: Darstellung Ablauforganisation innerhalb des Order-Control-Centers Permanente Verfeinerung der Planung Auftrags- / Logistikzentrum / AV 232 <?page no="245"?> 233 Bei der gesamten Planung und Steuerung muss unterschieden werden zwischen Einzel- und Serienfertigung. Besonders in der Grobplanung ist die Vorgehensweise je nach Fertigungstyp vollständig unterschiedlich. Bei Serienproduktionen geht es um das Bilden von Produktionsprogrammen für einen bestimmten Planungszeitraum, z. B. einem Jahr. Diese Planung wird rollierend, z. B. monatlich, überarbeitet und den Gegebenheiten angepasst. Siehe auch Abschnitt „Abrufaufträge für A-Teile und atmen“. Bei der Einzelfertigung muss die Grobplanung möglichst frühzeitig durchgeführt werden, auch wenn Unsicherheiten in der Planung bestehen, weil die Aufträge noch nicht exakt spezifiziert werden können. Die Gründe können in den Konstruktionsarbeiten liegen oder in den Fertigungsplanungen, die eventuell noch nicht abgeschlossen sind. Diese Unsicherheiten müssen in Kauf genommen werden, da sonst kein Überblick über die Produktionsauslastungen vorliegt. Siehe Abschnitt „Grobplanung Einzelfertiger“. Insgesa mt muss ve rdeutlicht w erden: Die Arbeitsvorbereitung / das Auftrags- / Logistikzentrum stellt die Schaltzentrale eines Produktionsbetriebes dar. Sie entscheidet nicht nur über die Produktivität des Betriebes, indem sie die betrieblichen Notwendigkeiten plant und überwacht, sondern sie entscheidet durch die Konzeption und Führung der Ablauforganisation auch über Flexibilität, Durchlaufzeit, Kosten und Kapitalbindung. Merke: Kurze Lieferzeiten sind heute genauso wichtig, wie ein optimaler Preis! Daher muss größten Wert auf den richtigen Aufbau der Ablauforganisation gelegt werden. Hinzu kommt, dass alle Einführungs- und Verbesserungsmaßnahmen Zeit in Anspruch nehmen. Daher müssen die Maßnahmen frühzeitig getroffen werden. Darstellung der Gesamtkonzeption Bei der Sollkonzeption der AV / des Auftrags- / Logistikzentrums als Order-Control- Center wird davon ausgegangen, dass im Regelfalle die Schwerpunkte in  Verbesserung der Langfristplanung (Grobkapazitätsplanung)  der Verbesserung der Nachschubautomatik (Materialwirtschaft)  der Verbesserung der Auftrags- und Terminplanung / Kapazitätswirtschaft  Aufbau eines entsprechenden Steuerungssystems zur termintreuen Durchsetzung der geplanten Aufträge  vom Pushzum Pull-System in der Fertigung liegen. Das ERP- / PPS-System mit seinen Einzelmodulen ist das Werkzeug dazu. <?page no="246"?> Bild 8.2: Der Ablauf der Warenwirtschaft und Zusammenhang Auftragsabwicklungs- und Steuerungsfunktionen Bestandsführung °Materiallager °Versandlager Verkauf Aufträge Versandabwicklung und Fakturierung Kalkulation Deckungsbeitragsrechnung Beschaffung Strategischer Einkauf Disposition Bedarfsermittlung Bestellvorschlagsrechnung Absatz- / Produktionsplanung, rollierend ° Jahresprogramm ° Monatsprogramm AUFTRAGS- / LOGISTIK- ZENTRUM (bei Gruppenarbeit Führungsteam 1, eventuell gegliedert nach Produktgruppen) Fertigungsteam mit Produktmanager und Multi-Media-Info- Tafel / Bildschirmen Leitstand ° Reihenfolgeplanung / Maschinenbelegung ° Auftrags- / Kapazitätsüberwachung ° Controlling (PPS) ° Fertigungsauftragsverwaltung ° Durchlaufterminierung ° Kapazitätsterminierung ° Auftragsfreigabe ° Produktionsplan ° BDE / MDE / Prozessüberwachung ° Prozeßvisualisierung ° DNC/ NC-Programmverwaltung ° Tool-Management ° Lagersteuerung / -verwaltung ° Transportsteuerung ° Produktivität / QS-Kennzahl ° Instandhaltung ° Personalzeiterfassung / -verwaltung Stammdaten ° Sachstämme ° Stücklisten ° Arbeitspläne ° Arbeitsplätze ° Lieferanten ° Kunden ° Personal ° Werkzeuge ° etc. Leitsystem oder 234 <?page no="247"?> 235 8.2 Langfristplanung / Grobplanung Eine Langfrist- / Grobplanung muss vorhanden sein bzw. eingeführt und gegen die echten Kundenaufträge gefahren werden. Diese Langfristplanung wird im Vertrieb bzw. in der Auftragsabwicklung in Verbindung mit den Daten der AV geführt. Die Ergebnisdaten an die Geschäftsleitung bzw. den Vertrieb pro Woche / Monat übergeben. Sie hat folgenden Sinn:  Darstellung einer Grobauslastung für grobe Terminabgaben  Frühzeitiges Disponieren von Material und Teilen mit langen Lieferzeiten bzw. hohen Kosten, gemäß dem sich aus der Grobplanung ergebenden Planungshorizont durch Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Fertigung, Abnahme, etc. Bei der Grobplanung muss unterschieden werden zwischen Einzel- und Serienfertigung S erie nf ertigung Einz elfertigung Vorhersage der Produktion für einen bestimmten Zeitraum, z. B. ein Jahr gegliedert nach einzelnen Perioden (z. B. ein Monat) Durchführung eine Kapazitätsplanung und Materialbedarfsrechnung für den Gesamtzeitraum Gegenüberstellung des effektiven Auftragseinganges mit den Planungen in den Einzelperioden. Berichtigung der Planung der Einzelperioden nach den tatsächlichen eingehenden Aufträgen Erfassung der Aktivitäten des Auftragsdurchlaufes (Konstruktion, Einkauf, Arbeitsvorbereitung, Fertigung, Abnahme, Versand). Einbringen der Aktivitäten in ein Zeitraster und Erstellung eines Projektplanes, z. B. mittels MS - Projekt Durchführung einer Grobkapazitätsbelegung. Abgleich der Kapazitätsplanung, damit Kapazitätsengpässe vermieden werden. Aufbau und Führung der Terminüberwachung über alle Stufen (Konstruktion, Einkauf, Arbeitsvorbereitung, Fertigung). 1 0 0 % 8 0 % 1 0 0 % 9 0 % 1 0 % 7 5 % P r i n z i p G r o b k a p a z i t ä t s p l a n u n g A u f t r a g s d a t e n m i t d e m K u n d e n w u n s c h t e r m i n A b f r a g e , o b B e l e g u n g i n d e r j e w e i l i g e n W o c h e m ö g l i c h A n g a b e d e s n ä c h s t m ö g l i c h e n T e r m i n e s w e n n K u n d e n w u n s c h t e r m i n n i c h t m ö g l i c h <?page no="248"?> Einbetten der Projekte in das ERP- / PPS-System bezüglich Kapazitätsverzehr in der Produktion und Langläufer Materialbeschaffung Dies bedeutet systemtechnisch, dass folgende Funktionen eingerichtet werden müssen:  Für die Kapazitätswirtschaft sogenannte Dummy-Artikel / Kapazitätsbelegungstabellen, damit der damit verbundene Kapazitätsverzehr in der Produktion in den Kapazitätsübersichten bereits berücksichtigt werden kann. Bei Fertigstellung der Zeichnungen, der Arbeitspläne, werden diese fiktiven Belegungen gegen den tatsächlichen Kapazitätsverzehr ausgetauscht. Wird dies nicht beachtet, stellt die PPS-Software systemtechnisch eine Scheinwelt in der Kapazitätswirtschaft dar.  Für die Materialwirtschaft sogenannte wachsende Stücklisten, damit z. B. Langläufer frühzeitig vorab bestellt werden können. Auch dürfen seitens der Konstruktion nur komplette Baugruppen, bestehend aus Stückliste und dazugehöriger Zeichnungen, an die AV übergeben werden. Also an den Einkauf: Stüli 1 / Stüli 2 / Stüli 3 usw., an die AV nur die endgültige Fassung der Stüli. Die Entlastung der Zeitschätzwerte / Gant - Zeitstrahlgrafiken erfolgt: a) nach Arbeitsfortschritt gemäß Rückmeldung verbrauchter Stunden b) nach Arbeitsfortschritt in Prozent gemäß sachlicher Einschätzung durch Projektverantwortlichen (MT = Manntage) Arbeitsfortschritt tatsächlich in % % SOLL-MT, bzw. Std. Arbeitsfortschritt SOLL % lt. Plan IST-MT, bzw. Std. (Verbrauch) Arbeitsfortschritt IST % lt. Zeitverbrauch Eine Kapazitätsbelegung nach Maschinengruppen erfolgt über die mittelfristige Kapazitätsplanung auf Basis Arbeitspläne. Die Belegung über die Grobplanung wird gelöscht. Natürlich ist es sehr schwierig, Aufträge zu planen und zu steuern, wenn sich der Inhalt der Arbeiten erst stufenweise bestimmen lässt Daher muss besonderen Wert auf den Informationsaustausch gelegt werden. Bei Terminüberschreitungen müssen durch die beteiligten Mitarbeiter Maßnahmen getroffen werden. Es ist daher unumgänglich, in bestimmten Abständen, z. B. wöchentlich, bei Termingesprächen die Maßnahmen festzulegen und zu kontrollieren. Einzelmaßnahmen führen zu keinem Erfolg, da alle Entscheidungen Einfluss auf die Folgeabteilungen haben. Daher müssen alle Maßnahmen festgehalten und auf Termineinhaltung kontrolliert werden. 236 <?page no="249"?> 237 Grobplanung: Einzelfertiger Bild 8.3: Projektplan mit wöchentlicher Projektbesprechung, bezüglich Termin, sowie Darstellen des Arbeitsfortschrittes in % und Zeitverbrauch P R O J E K T P L AN Kunde: Wolter Liefertermin: 29. Wo. Auftrags-Nr. 2604 Gegenstand: Spezialfilteranlage Lt. Katalog Nr. 2 / 4416 / 22 Projektverantwortlicher: K. Meier jedoch Leistungsvermögen 500 L u. mit Zusatzantrieb 4 / 912 / 45 u. kundenspezifischer Anschlüsse Pos Nr. Tätigkeiten / Baugruppen Ko. St. Bedarf in h W o c h e n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 techn. Klärung / Vertrieb 20 2 TB 140 3 AV 50 4 EK + WBZ 30 5 mech. Fertigung 210 6 Vormontage 145 7 Endmontage 130 8 Probel. + Abnahme 30 Auch eine wöchentliche Termin- / Arbeitsfortschrittskontrolle mittels E-Mail-Meldung, oder Foto per Internet vom Unterlieferanten an Auftraggeber (wo steht das Projekt terminlich? ) hat sich bewährt. Bild 8.4: Muster eines Terminquittier- und Infoblattes für Unteraufträge TERMINQUITTIER- UND INFOBLATT ZU BESTELLUNG / PROJEKT - NR. DIE WÖCHENTLICHE MELDUNG, AB PROJEKTSTART SOLL, IST BESTANDTEIL UNSERER AUFTRAGSERTEILUNG Starttermin Liefertermin TERMINPLAN SOLL Wo. 30 Wo. 50 Heutige Woche bitte eintragen im Zeitraster                      TERMINPLAN IST-STAND 0 % Arbeitsfortschritt in % gemäß heutiger Woche  100 % Bei einer Abweichung von mehr als 5 % gegenüber Plan (Verzug), Bitte um Klärung, was das Unternehmen unternimmt, dass Liefertermin SOLL wie vereinbart gehalten wird. ____________________ _____________________ Datum Unterschrift Unsere Adresse E-Mail: Fax-Nr. Ansprechpartner: <?page no="250"?> Bild 8.5: Schemadarstellung - Projektabwicklung „Aufbauorganisation“ Projektleitung Verkauf und Angebote Projektübergabe im Team Projekt- Ingenieure Zimmer 1 x Zimmer  Vertrieb und Projektleitung Projekt-Ing. 1 CAD-Arbeitsplätze Zimmer  Projekt-Ing. 3 Zimmer  Projekt-Ing. 2 CAD-Arbeitsplätze 3 2 1 Auslastungsübersicht Projekt-Ing. Teams Teamdarstellung Zugeordnete Aufträge u. Stunden u. Termin Umsatzziel Abgearbeitete Std. Probleme Projekt-Fortschritt in % Zimmer und C1 / C4 / C7 Zimmer und C2 / C3 Zimmer und C5 / C6 / C8 / C9 usw CAD- Arbeiten Mitarbeiter 1 bis x C 2 C 3 C 4 C 5 C 6 C 7 C 8 Die CAD-Mitarbeiter haben keine festen Arbeitsplätze. Sie werden je nach Arbeitanfall und Kenntnisstand fallweise den einzelnen Projekt - Ing. zugeordnet. Bild 8.6: Visualisierung des Auftragsbestandes in der Konstruktion Z i m m e r 1 / P r o j e k t - I n g e n i e u r 1 (Farbe GELB) ( A ) Schrank - / Ablage organisation (Schrank ohne Türen, Farbe GELB) ( B ) Ordnerorganisa tio n (alle Ordnerrücken für Zimmer 1 Farbe GELB) Diese Visualisierung schafft einen schnellen Überblick, es ist sofort sichtbar, ob die Konstruktion kapazitätsmäßig auf aktuellem Stand ist - - - Auftrags-Nr. Kundenbezeichnung Datum Start- und Endtermin Geschätzter Zeitaufwand Konstruktion in Stunden J N Aufträge warten auf Arbeit Aufträge in Arbeit Aufträge konstruktiv fertig in Werkstatt x x x x x x x x x x x x x x y y y 238 <?page no="251"?> 239 Grobkapazitätsplanung für Serien- / Variantenfertiger Als Schnell-Info für den Vertrieb hat sich, insbesondere bei mehrstufigen / komplexen Produkten, eine Lieferübersicht nach Warengruppen und Füllgrad der Fertigung / der Konstruktion außerhalb des ERP- / PPS-Systems bewährt. Die AV pflegt wöchentlich diese Excel-Tabelle, stellt sie neu ins Netz. Der Vertrieb kann so schnell, übersichtlich dem Kunden eine Terminzusage, gemäß aktueller Auslastung geben. Bei Sonderfällen, kurzfristigen Wünschen etc., wird immer eine Rückfrage in der AV notwendig sein. Die Praxis hat gezeigt, dass durch diese Hilfe der Vertrieb schnell und ohne Rückfragen reale Standard-Lieferzeiten angeben kann. Bild 8.7: GROBKAPAZITÄTSPLANUNG: SERIENFERTIGER Wöchentliche Anpassung gemäß Füllgrad Datum: Name: Stand: Katalogkapitel Warengruppe Fertigungslinie / Kostenstelle Lagerhaltig Nicht lagerhaltig DLZ ohne Kapazitätsproblem Nicht lagerhaltig DLZ mit Kapazitätsberücksichtigung Ausnahmen / Allgemeine Hinweise x =J -- =N Fertigung (x) 1) mit Konstruktion Fertigung (x) 1) mit Konstruktion 2 Rohrleitungsteil > DN100 - DN300 3 X 5 Tage +3 Tage + 5 Wo + 1 Wo. Riesenaufträge / Sondermaterialien, Sonderkonstruktionen, Rücksprache mit AV / Logistikcentrum 2 Rohrleitungsteil > DN300 - DN600 4 X 6 Tage +3 Tage + 9 Wo 2 Rohrleitungsteil > DN800 - DN1000 4 -- 7 Tage +3 Tage + 2 Wo 3 Kugelhähne, Druckhalteventile 1/ 2 + 5 X 10 Tage +4 Tage + 3 Wo + 0,5 Wo. 4 Kugel-Gefäß ≤ DN100 / ≤ 5 L 2 X 4 Tage +3 Tage + 3 Wo + 2 Wo. 4 Kugel-Gefäß DN150 - 300 / ≤ 50 L 3 X 4 Tage +3 Tage + 5 Wo 4 Kugel- Gefäß > DN300 - DN600 / ≤ 200 L 4 X 5 Tage +3 Tage + 9 Wo 4 Kugel Gefäß > DN800 / 200 L - DN1000 / 500 L 4 -- 8 Tage +3 Tage + 2 Wo 5 Absperrschieber 2 X 5 Tage +3 Tage + 3 Wo + 2 Wo. 6 Flach- / Rundhaube DN 80 - 100 2 X 4 Tage +4 Tage + 3 Wo + 3 Wo. 6 Flach- / Rundhaube  DN 100 - 300 3 X 4 Tage +4 Tage + 5 Wo 6 Flach- / Rundhaube DN 450 - 1000 4 -- 6 Tage +4 Tage + 9 Wo 7 Pumpen klein 2 + 5 -- 6 Tage +3 Tage + 3 Wo + 4 Wo. 7 Pumpen groß 1/ 2 + 5 X 8 Tage +3 Tage + 3 Wo Eine Alternative ist die langfristige Auslastung in Wochen, oder Monaten, durch z. B. SOLL- und eingelastete IST-Mengen abzubilden, eventuell gewichtet nach Artikel- / Warengruppe: L a n g f r i s t i g e r K a p a z i t ä t s p l a n / a u s l a s t u n g Artikel- / Kapazitätsgruppe Jan. Febr. Mär April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Plan- / Stückzahl Verkaufte Stückzahl Differenz / Restkapazität <?page no="252"?> 8.3 Aufbau der mittelfristigen Planung / Kapazitätswirtschaft Wie schon angeführt, hat die mittelfristige Planung das Ziel, die termingerechte Ausführung vorzubereiten. Daher bezieht sie sich auf die Kapazitäts- und Materialplanung Abbildung: Vorgehen und Auswirkungen bei der mittelfristigen Planung Vorgehen Maßnahmen Auswirkungen Durchführen der Kapazitätsplanung Belasten der Arbeitsplatzgruppen mit dem Kapazitätsbedarf lt. Fertigungsauftrag. Überprüfung der Kapazitätsbelegung. Evtl. Umdisposition der Aufträge zum Kapazitätsausgleich Schaffung der Voraussetzungen, dass zur Abwicklung der Aufträge keine Kapazitätsengpässe entstehen (Kapazitäten schaffen, nicht verwalten). Frühzeitiges Erkennen von Auslastungsschwierigkeiten, bzw. Hereinholen von Fremdaufträgen oder zusätzliches annehmen von Aufträgen zu Deckungsbeiträgen, sofern möglich. Durchführen von Materialbedarfsplanung Ermittlung des Nettobedarfes an Material in den einzelnen Perioden (Wochen / Tage). Auslösen der Beschaffung des Materials mit Terminüberwachung Schaffen von Voraussetzungen, dass für die termingerechte Auftragsdurchführung das Material vorhanden ist. Untersuchungen haben einen direkten Zusammenhang zwischen kurzen Lieferzeiten und entsprechend steigender Anzahl erhaltener Aufträge, besserer Preis aufgezeigt. U N D Die Durchlaufzeiten beeinflussen die Höhe der Bestände / die Flexibilität wesentlich. Erfahrungswerte zeigen, dass bei einer Durchlaufzeit von z. B. 20 AT nur ca. 10 - 15 % = 2 - 3 AT wertschöpfende Tätigkeiten im Sinne des Arbeitsfortschrittes sind. Leitsatz: Radikale Verkürzung der Durchlaufzeit und Verbesserung der Reaktionsfähigkeit ist heute ein „MUSS“. 240 <?page no="253"?> 241 8.3.1 Bilden von Kapazitätsgruppen - Was ist besser, Technologie- oder Flussorientiert? Voraussetzung für jede geordnete Auftrags- und Terminplanung, Kapazitätswirtschaft und Arbeitsplanorganisation ist der Aufbau einer realen Arbeitsplatz- / Kapazitätsgruppengliederung. A) Dies kann sein: Ein Maschinen- / Arbeitsplatzgruppenschlüssel (kostenstellen-/ abteilungsunabhängig), der einen sofortigen Hinweis auf Ausweichkapazitäten zulässt, sofern tayloristisch gearbeitet wird. Bild 8.8: Kapazitäts- / Arbeitsplatzgruppenschlüssel / technologieorientiert ausgerichtet (konventionelle Betrachtungsweise / Taylorismus) A R B E I T S P L A T Z - N U M M E R N P L A N Kostenstelle-Maschinengruppe Arbeitsplatz Arb.-Gang-Abkürzung Untergruppe Hauptgruppe E i n t e i l u n g n a c h A r b e i t s p l a t z - / M a s c h i n e n g r u p p e n j e T e c h n o l o g i e b e r e i c h 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 1 Drehasch. Drehm. dre große Drehm. dre kleine Revolv. re-dre gro. Revolv. re-dre CNC- Stangendr. nc-dre große Kopierdr. ko-dre Automat A 25 au-dre Automat TB 42 au-dre CNC- Drehautom. cnc-dre Turnomat au-dre 2 Fräsmasch. gr.horiz. Fräsm. h-frae Daton DNC DNC-Da gr. vert. Fräsm. v-frae Universalfrä. u-frae Handhebelfrä. frae horiz.Fräsma. gesteuert frae Wzg.Fräsm. frae CNC- Fräsm. u. Bearbeitz. cnc-frae/ cnc-bea gr.Bohrw. frae 3 Bohrmasch. Säulenbohrm. bo Reihenbohrm. rei-bo Radialbohrm. ra-bo Borheinheit f.Messerschn. bo CNC- Bohrm. cnc-do CNC- Bearbeitz. cnc-bea 4 Schleifmasch. Rundschleifm „Fortuna“ schlei Rundschleifm.„XY“ schlei Spitzenlosschlei. spschl Flachschleifm. flschl Wzg.Schleifm „Haas“ schlei Bandschleifma. baschl Stähle- Schleif. schlei 5 Sonst. Masch. große Kreissäge absae Bandsäge absae kleine Kleissäge absae Räummasch. raeum Hydrau. Presse bieg/ praeg Honmasch. hon Kunststoff- Spritzmasch. kuspri Gußputzplatz verpu Scheuern scheu 6 Sonst. Masch. Schlagschere zuschn Kurvenschere auschn Abkantmasch. CNC cnc-abkan Exzent.presse stan Elektr. Schweiß. schwei Punktschweiß. puschw Autogenschw. auschw/ loet Hydr. Abkantpr. abkan Rundmasch. rund 7 Montage Gruppenmont. mont Bandmes-serma. mont Bandmesserfertigung anfert Rolltischmontage mont Kleinmasch. Fertigmont. mont Masch.- Einlauf einlau Lackiererei lacki Horiz.Bandmesserma. mont Montage CRA mont 8 Für jede einzelne Gruppe muss eine verfügbare Kapazität ermittelt werden, z. B.: CNC-Drehautomat XY Nr. 1.07 Anzahl Anlagen 3 Anzahl Schichten 2 Anzahl Std. / Schicht 8 Kapazitätsminderungsfaktor 0,90 = verfügbare Kapazität 43,2 Std. Das Ergebnis muss nun in den Betriebskalender eingestellt werden, je Woche und Tag (Feiertage, Urlaubszeiten, Schichtänderungen etc. in der Zeitachse berücksichtigen) und sollte laufend gepflegt werden. Wegen Anlagenstörungen, Reinigung, Nacharbeit, Mehr- / Minderleistung, Wartezeiten etc. Rüsten ist im Regelfall kein Stillstand, sondern Fertigungszeit (tr im Arbeitsplan) <?page no="254"?> B) Oder besser, die Kapazitätsgruppen werden PROZESSORIENTIERT, z. B. nach Produkt- / Warengruppen, oder große Teile / kleine Teile, Blechteile etc. gegliedert, was die Kapazitätsplanung wesentlich vereinfacht, da nur der jeweilige Engpass ausgeplant wird. Und die Durchlaufzeit in der Fertigung wird wesentlich verkürzt, da bei dieser Organisationsform Schnittstellen und Warteschlangen vor den einzelnen Arbeitsplätzen minimiert werden. Bild 8.9: Kapazitätsgruppen nach Warengruppen / Fertigungslinien ausgerichtet (Fließfertigung - prozessorientiert) Kapazitätsgruppe prozessorientiert nach Warengruppen und Teilearten Kapazität in Anzahl Personen Kapazität in Anzahl Maschinen / Anlagen Möglicher Engpass im Team Nr. Bezeichnung 1125 WZB / Draht- und Flachformfedern, Federspielgeräte 12 Pers. 20 Masch. Personal 1126 Schraubenfedern Industrie < 12 mm Ø (incl. KFF), Förderspiralen 14 Pers. 20 Masch. Personal 1127 Schraubenfedern Industrie > 12 mm Ø kaltgeformt 10 Pers. 16 Masch. Personal 1199 Warmverformung (n. d. Formgebung vergütet) 8 Pers. 10 Anlagen Anlagen 2125 Schraubenfedern Fahrwerk 15 Pers. 25 Plätze Personal 2130 Motorsport 18 Pers. 22 Plätze Personal 2131 Stabilisatorenfertigung 12 Pers. 16 Masch. Personal 3132 Produktion Werk xx (Riemenspannfedern) 20 Pers. 26 Masch. / Plätze Personal 5199 Beschichten / Bedrucken 8 Pers. 11 Masch. Maschinen 6135 QS 3 Pers. --- --- 7137 Versand 9142 Ext. Lohnarbeiten beliebig --- Engpässe / Auftragsspitzen an bestimmten Arbeitsplätzen werden durch den wechselweisen Einsatz der Mitarbeiter untereinander selbst gelöst (Trennen der Maschinenzeiten von der Menschzeit / Anwendung flexibler Arbeits- und Betriebszeiten, sowie Umsetzen von Mitarbeitern aus anderen Kostenstellen / Fertigungsgruppen 1) ), auf eine detaillierte Kapazitätsauslastungsübersicht pro Arbeitsplatz / Maschine im PPS- / ERP- System also verzichtet werden kann. Kapazitätsengpässe werden also nicht mehr verwaltet, sondern vor Ort durch selbstständiges, verantwortungsvolles Handeln, durch die Mitarbeiter und Vorgesetzten aufgelöst. 1) Oder Einsatz von angelernten „Freiberuflern“, z. B. für Zusatzschichten 242 <?page no="255"?> 243 8.3.2 Die Arbeitsplan-Organisation Der Arbeitsplan enthält, vollständig und eindeutig geordnet nach dem Arbeitsablauf im Betrieb, sämtliche Angaben, die zur Fertigung eines Erzeugnisses benötigt werden: Werkstoffbedarf, Werkstoffart, Werkstoffabmessungen, Reihenfolge und Art der Arbeitsgänge, die für die einzelnen Arbeitsgänge benötigten Maschinen, Werkzeuge und Vorrichtungen. Weiterhin Abteilung, Kostenstelle und Maschinengruppe, in der die Arbeit verrichtet wird. Sowie Zeitbedarf für jeden Arbeitsgang, unterteilt nach Rüst- und Stückzeit je Einheit, sowie Hinweise auf das Verhältnis Taktzeit zu Personalzeit (Personalbelegungsfaktor) und eventuell Personalqualifikationshinweise. Bild 8.10: Arbeitsplan-Definition Definition: Der Arbeitsplan ist die auftragsneutrale Übersicht über alle notwendigen Angaben zur Fertigung einer Sache Inhalt: Mindestangaben: Was ? - Sachnummer / Zeichnungsnummer Wo ?  - Dispo-Plätze Woraus ? - Werkstoff, Material Womit ? - Betriebsmittel: - Werkzeuge - Vorrichtungen - Messmittel - Programme Wie ? - Arbeitsgang Wie lang ? - Rüst- und Stückzeiten Bei wiederholter Fertigung werden diese Angaben „auftragsneutral“ aufgezeichnet. Nach dem erarbeiteten Konzept wird das Arbeitsplanstammoriginal erstellt bzw. gespeichert. Bei Eröffnung eines Werkstattauftrages werden nach Zugabe der auftragsgebundenen Daten, wie z. B. Auftragsnummer, Mengen, Start- und Endtermin, folgende Belege für die Fertigung erstellt: - Terminkarte Oder beleglos, mit entsprechenden Darstellungen am Bildschirm, vor Ort im Betrieb - Laufkarte / Werkstattauftrag - Rohmaterial / Entnahmestückliste - Arbeits- / Lohnbeleg je Arbeitsgang - Rückmelde- / Fertigstellbeleg - Bereitstellbelege für Werkzeuge etc. - QL-Quittierbeleg wobei im Rahmen, Abbau von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten und durch die Einführung von Gruppenarbeit, auf eine zu detaillierte Gliederung immer mehr verzichtet wird. Zu beachten ist auch: Je feiner die Arbeitspläne gegliedert sind, je länger wird die Durchlaufzeit, die das PPS- / ERP-System erzeugt. Eine Zusammenfassung von Arbeitsgängen (grobe Gliederung) erzeugt kürzere Durchlaufzeiten. <?page no="256"?> Bild 8.11: Muster eines Arbeitsplanes 244 <?page no="257"?> 245 Ermittlung von Richtwerten für eine stimmende Fertigungssteuerung / Arbeitsplanorganisation PC-gestützte Excel-Expertensysteme 1) sind einfache und preiswerte Hilfsmittel, um eine schnelle und stimmende Zeitwirtschaft einrichten zu können. Sie basieren auf Regressions- und Korrelationsrechnungen anhand der Zeit bestimmenden Einflussgrößen für Fertigungsarbeitsgänge und / oder Teilefamilien. Die von diesen Systemen vollautomatisch ermittelten Zeitformeln können im Regelfalle ohne Probleme in die vorhandenen PPS- / ERP-Systeme eingebaut werden und errechnen dort, gemäß den hinterlegten Einflussgrößen, die richtigen Stück- und Rüstzeiten. D a r s t e l l u n g d e r Fu n k t i o n s w e i se : Beim Erstellen des Arbeitsplanes fragt das System in den Stammdaten alle hinterlegten Einflussgrößen ab und rechnet dann die te und tr Zeiten je Arbeitsgang aus, macht den Arbeitsplan fertig. Sollten Einflussgrößen im Stammdatensatz fehlen, so werden diese bei der Arbeitsplanerstellung separat abgefragt und einzeln eingegeben. Bild 8.12: Automatische Arbeitsplanerstellung mit Vorgabezeitkalkulation Länge - Rohmaterial Außendurchmesser Steigung Anschliff Endmaß Winkel Anzahl Einstiche       Für Produktgruppe Rohrbögen AG AG Kurztext1 BE-Bezeichnung tr min te min Formel 12 Rohling drehen CNC - Drehen Masch.-Nr. 20,00 0,60 5 110 Schaft fräsen CNC - Fräsen Masch.-Nr. 30,00 1,69 28 8999 Reinigen System 23 Einstellung 4 0,00 0,10 Festwert 420 Härten Anlage 140 Vorschrift 28 45,00 5,00 36 8999 Schleifen CNC - Junkers Masch.-Nr. 20,00 2,60 68 etc. Wobei, je nach Einzelfall, „einzelne Arbeitsgänge“ oder „alle Arbeitsgänge“ nach Teilefamilien geordnet, kalkuliert werden können. Bild 8.13: Wie die Module zusammenspielen Neue Produkte Teilefamilien / Varianten   Kalkulation der einzelnen Arbeitsgänge Eingabe der Einflussgrößen Zeitberechnungsformeln Automatischer Datenzugriff Eingabe der Einflussgrößen  Festwerte Referenz- Arbeitsplan Technologie- Daten   Arbeitsplan / Kostenkalkulation 1) Adressen siehe jeweils aktuelle REFA-Nachrichten, „Refa Darmstadt, Wittichstr. 2“ <?page no="258"?> Formelfindung nach Zeitbestimmenden Einflussgrößen Excel-Eingabetabelle für die systematisch zu erfassenden Ist-Zeiten oder Werte aus einzelnen Zeitstudien, als Ausgangsdaten für die Regressionsrechnung: Teilefamilie: EA 1 2 3 4 5 6 7 8 Umgerechnete min Gewicht kg Breite mm Dicke mm Länge mm Steigung (Grad) Anzahl Löcher Anzahl Einstiche Endmaß Datum Schicht Auftrag Sorte 16.01.xx 1 L000216-002 EA 7,20 1380 1 1,00 589 20 1 4 500 16.01.xx 1 L000216-003 EA 8,40 1525 1 1,00 589 8 1 3 500 16.01.xx 1 L000216-001 EA 17,40 4355 3 1,00 589 10 3 9 500 16.01.xx 1 L000216-002 EA 6,00 1390 1 1,00 589 30 1 3 500 17.01.xx 1 L000216-002 EA 75,58 20270 14 1,00 589 30 14 42 490 17.01.xx 1 L000216-003 EA 15,60 4220 3 1,00 589 20 3 9 500        Mittels Regressionsrechnungen, geordnet nach Teilefamilien, werden Formeln ermittelt die zur Berechnung der Leistungseinheiten ausreichen. Die gewollte Genauigkeit kann im System hinterlegt werden und zeigt an, ob für die vorgegebene Genauigkeit der Zeitberechnungsformeln, z. B. 95 % / 90 % / 85 % etc. die Basisdaten in Häufigkeit und Anzahl Einflussgrößen ausreicht, oder ob weitere Basisdatenerhebung notwendig ist. Bild 8.14: Auswertung der Ergebnisse mittels Regressions- und Korrelationsrechnung Zugehörige Regressionslinie Zeitwerte Korrelationsfeld z.B. F 0,947 Einflussgrößen, z.B. Gewicht, Ringzahl, Fertigungsbreite X 1 / X 2 / X 3 usw. Zielgröße Zeit gegebener Einflussgrößenwert  X 1  X 2  X 3  X 3  X 3  X 3  X 3  X 2  X 2  X 2  X 1  X 1  X 1 Regressionsformel Ergebnis der Regressionsrechnung Y = 6,52734 + 0,00027433 * X 1 + 0,98972 * X 3 - 0,0094335 * X 4 + 0,21859 * X 7 + 0,0042155 * X 8 Bestimmtheitsmaß B = 89,594 % Multiple Korrelation R = 0,947 Anzahl Messwerte n = 386 Dies sind die Zeitbestimmenden Einflussgrößen lt. Regressionsrechnung X 1 = Gewicht in kg X 3 = Dicke in mm X 4 = Länge in mm X 7 = Anzahl Einstiche X 8 = Endmaß Die so gebildeten Formeln werden jetzt in Excel oder im ERP- / PPS-System hinterlegt und so für eine automatisierte Zeitberechnungen und Arbeitsplanerstellung verwendet. 246 <?page no="259"?> 247 8.3.3 Terminplanung mit reduzierten Durchlaufzeiten und flexiblen Kapazitäten Bei allen Planungen müssen Termine gesetzt werden für die Einzelaktivitäten. Für die mittelfristige Planung ist es daher sehr wichtig, die Durchlaufzeiten des Betriebes zu kennen. Die Durchlaufzeiten müssen sämtliche Zeiten im Materialfluss enthalten. Dies sind insbesondere Belegungszeiten, Liege-, Kontroll- und Transportzeiten. (Konventionelle Betrachtungsweise) Bild 8.15: Tabellarische Darstellung der Durchlaufzeiten in Abhängigkeit von Mengen und Zeitdaten pro Arbeitsgang (konventionelle Betrachtung) D u r c h l a u f z e i t e n - P l a n tein Min 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 18 20 23 36 29 32 36 40 45 50 55 60 80 100 125 150 175 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 800 850 Menge = DL in Tagen 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 15 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 20 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 25 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 30 1 1 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 35 1 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 40 1 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 45 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 50 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 55 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 60 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 65 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 70 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 80 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 90 1 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 100 1 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 125 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 150 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 155 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 160 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 Aus dieser tabellarischen Übersicht ergibt sich: Je größer die Anzahl Arbeitsgänge im Arbeitsplan, je länger die Durchlaufzeit. Je mehr Aufträge gleichzeitig in der Fertigung, je länger die Durchlaufzeit. Um die Anzahl Aufträge die sich gleichzeitig in der Fertigung befinden zu verringern und die Durchlaufzeiten weiter zu verkürzen, werden im PPS- / ERP-System die Übergangszeiten auf Null gesetzt, also herausgenommen. Jeder Auftrag wird somit wie ein Eilauftrag behandelt. Und was wichtig ist: E s f u n k t i o n i e r t b e s t e n s ! Auch die spätmöglichste Erstellung der Arbeitspapiere (max. 1 AT vor Einsteuerung der Aufträge in die Fertigung), mit der nachfolgend dargestellten Engpassplanung im Röhrensystem „Fließfertigung“, reduziert die DLZ weiter. Siehe nachfolgende Schemadarstellung. <?page no="260"?> Deshalb ist es wichtig, das Verhältnis Fertigungszeit zu Durchlaufzeit immer wieder neu zu ermitteln, mit Ziel „Reduzierung der Durchlaufzeit“, mittels zeitgemäßer Fertigungsphilosophie. Das Verhältnis Fertigungszeit (es entsteht Wertschöpfung) zu Durchlaufzeit (Auftrag eingesteuert  bis  Auftrag fertig gestellt) sagt aus, wie flexibel oder unflexibel Ihre Fertigungsorganisation aufgestellt ist. Große Lose und viele Aufträge gleichzeitig in der Fertigung verstopfen die Fertigung, erzeugen lange Durchlaufzeiten mit vielen ungeplanten Umrüstvorgängen und Sonderfahrten wegen Lieferprobleme. FORMEL: Durchlaufzeit in Tagen 1) eines Betriebsauftrages Summe der Fertigungszeit dieses Betriebsauftrages in Tagen 1) Ergibt Flexibiltätsgrad Bild 8.16: Ergebnis einer Erhebung DLZ in Abhängigkeit Anzahl Arbeitsgänge Verhältnis Fertigungszeit zu Durchlaufzeit A n z a h l A r b e i t s g ä n g e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 F l e x i b i l i t ä t s g r a d 1) 2 : 1 ||| | ||| || 3 : 1 | | | 4 : 1 | | | 5 : 1 | || | | | 6 : 1 | | || | 8 : 1 ||| | || |||| 10 : 1 | || || || | | 12 : 1 || || || 14 : 1 || | || | || | 16 : 1 | 18 : 1 | | Ergebnis: Durchschnittliche DLZ im Erhebungszeitraum 1 9 Auf einen Arbeitstag Fertigungszeit kommen 8 Arbeitstage Liegezeit (völlig unflexibel) und zu viel Working Capital im Umlauf Flexibilitätsgrad 2 : 1 bedeutet, auf einen Arbeitstag Fertigungszeit kommt ein Arbeitstag Liegezeit (hoch flexibel), 3 : 1 bedeutet, auf einen Arbeitstag Fertigungszeit kommen zwei Arbeitstage Liegezeit hinzu. 1) oder Anzahl Schichten 248 <?page no="261"?> 249 Kapazitätsplanung / -belegung Auf Grund dieser Durchlaufzeiten wird eine Kapazitätsplanung durchgeführt. Dabei werden die einzelnen Fertigungsstellen mit den jeweiligen Belegungszeiten belastet. Das Ergebnis ist ein Auslastungsprofil, das die Kapazitätsengpässe und Auslastungsschwierigkeiten aufzeigt. Bild 8.17: Arbeitsplatz- / Kapazitäts-Belegungsplan Grundlage hierfür sind Arbeitspläne, sowie die im System verwalteten Aufträge. Der Arbeitsplan ist gleichzeitig das Bindeglied zur Kostenrechnung / Kalkulation und Leistungslohnabrechnung, sowie Arbeitsfortschrittskontrolle, Terminüberwachung. Durch diese Art der Darstellung, „Welche Auswirkungen entstehen durch die Einlastung dieses Auftrages zu dem gewünschten Endtermin in den relevanten Maschinen- / Arbeitsplätzen (= Kapazitätsbereiche)“, kann der Sachbearbeiter sofort erkennen, ob es sinnvoll ist, so oder anders zu verfahren. O d e r e s g i l t d e r S a tz : K a p a z i t ä t e n s c h a f f e n u n d n i c h t v e r w a l t e n m i t f l e x i b l e r A r b e i t s u n d B e t r i e b s z e i t ColumnAdded   Periode/ Status/ Wert / / 0 Typ xxx / yyy  Legende In Arbeit Freigegeben Terminiert Simuliert Arbeitsplatz MG 12002 Schleifmaschine Status Suchbegriff SCHLEIFEN Kapazität 16,00 Std. je Tag prüfen J Kostenstelle 1000 Zeitraum 01.01.xx - 29.09.xx Modell 200 Abbrechen ›› Darstellung  554 S1: Arbeitsplatzbelegungspläne - INFRA   S c h l e i f m a s c h i n e n 140,00 - 130,00 - 120,00 - 110,00 - 100,00 - 90,00 - 80,00 - 70,00 - 60,00 - 50,00 - 40,00 - 30,00 - 20,00 - 10,00 - 0,00 - Wo. 30 Wo. 31 Wo. 32 Wo. 33 <?page no="262"?> Wobei die hinterlegten Zeitreserven in den Stammdaten / die Anzahl Schnittstellen in der Produktion bezüglich Bestandshöhe, Durchlaufzeit und Flexibilität große Auswirkungen haben. Hier liegen hohe Reserven zur Reduzierung des Working Capital. Bild 8.18: Ergebnis der Systemeinstellungen bezüglich Durchlaufzeit und auf Start-Terminierung (konventionelle Betrachtungsweise mit hohen Übergangszeiten im System hinterlegt) Dispo-Arbeit und Erzeugen EK- Bestellungen + Fertigungsaufträge Auftragseingang - Erfassen - Verfügbarkeit prüfen liefern 1 AT Freigabe 1 Woche vor Start-Termin Fertigungsaufträge auf F setzen Füllgrad der Fertigung (ALT) W setzen F DLZ für Montage einlagern / buchen DLZ für Teilefertigung nach Formel (te x m) + tr + Liegezeit lt. Übergangsmatrix + Fremdbearbeitungsgang buchen / auslagern 2,0 Zeitstrecke = (te x m) + tr xxxxxxxxxxx = Liegezeit lt. Übergangsmatrix auslagern einlagern 1. AG 2. AG 3. AG 4. AG 5. AG Vorm. Endm. 2,0 0,5 2,0 1,0 0,5 1,0 1,0 1,0 1,5 1,0 6. AG Start-Termin Teilefertigung Start-Termin Montage Ausliefertermin DLZ in Tagen ALT Bild 8.19: Ergebnis der Systemeinstellungen bezüglich Start-Terminierung bei auf null setzen der Übergangszeiten und fertigen von kleinen Losen DLZ-Einsparung von ca. 50 % zu konservativer Einstellung Dispo-Arbeit und Erzeugen EK- Bestellungen + Fertigungsaufträge Auftragseingang erfassen prüfen liefern W setzen F DLZ für Montage ohne Liegez eiten einlagern / buchen DLZ für Teilefertigung nach Formel (te x m) + tr plus Fremdarbeitsgänge ebenfalls um 50% reduzierte Zeiten für ein- / auslagern Verbuchen Eingang + Versand Ausliefertermin Zeitstrecke = (te x m) + tr xxxxxxx Liegezeit lt. Übergangsmatrix 0 auslagern / buchen 1. AG 2. AG 3. AG 4. AG 5. AG Start-Termin Teilefertigung Start-Termin Montage 0,5 AT 0,5 AT 0,5 AT 0,5 AT 0,5 AT 1,0 AT 0,5 AT 0,5 AT 0,5 AT 1,0 AT 1,0 AT 6. AG 1 AT 1 AT vor Start-Termin Fertigungsaufträge auf F setzen 0,5 AT 0,5 AT Festwert Festwert Füllgrad der Fertigung (NEU) Vor Freigabe, z.B. 1 Woche zuvor, Arbeitsplan überprüfen DLZ in Tagen NEU 250 <?page no="263"?> 251 Mittels dieser System-Einstellungen, wird für jeden Fertigungsauftrag ein Start- und Endtermin in Abhängigkeit der Auslastung der Fertigung berechnet (Rückwärtsterminierung). Heute ist es jedoch üblich, die Kapazitätsgrenzen um ca. 0,5 - 1 Schicht zu öffnen, da nicht sicher ist, ob ein terminierter Fertigungsauftrag tatsächlich auch gefertigt werden muss. Was fließt tatsächlich über die Kundenaufträge ab? Wie groß ist die Reichweite der Vorräte? Wie häufig wird der Kundenauftrag in Menge und Termin geändert? Und „Eine Firma muss wachsen“. Einplanung nach Start-Termin Einplanung über Rückwärtsterminierung Produktionsplan für nächste Woche erstellen Fertigung Veränderungen in der Zeitstrecke tatsächlicher Kapazitätsbedarf bei Start Fertigungsauftrag Eingeplante Aufträge z.B.50 % über mögl. Kapazität 150 % 110 % Tatsächlich auftretende Engpässe müssen durch flexibles Personal / Mehrstunden / Leiharbeiter Freiberufler etc. gelöst werden Was passiert in dieser Zeitstrecke, bis der Fertigungsauftrag tatsächliche eingesteuert wird Daraus resultiert: Die Kapazitätsterminierung in der mittelfristigen Planung ist wichtig für die Terminvergabe, muss jedoch von der Feinplanung (was soll tatsächlich gefertigt werden) getrennt werden, denn: 1.) Die Kapazitätsbelegungsübersichten sind je nach Einzelsituation in ihrer Aussagekraft unrein. Im Auslastungsgebirge sind Aufträge enthalten, wo z. B. Material, Werkzeuge erst beschafft, Zeichnungen erst erstellt werden müssen: Werden diese auch pünktlich geliefert? Wie rechnet das System die Auslastung, wenn z. B. drei Anlagen vorhanden sind, aber nur eine Spannvorrichtung? Sind die Werkzeuge / Vorrichtungen als Engpass im System hinterlegt? 2.) Und die Kunden verschieben ihre Aufträge permanent in Menge und Termin Wie sind im PPS- / ERP-System die verfügbaren Kapazitäten im Zeitraster von Woche 1 bis 52 eingestellt, gepflegt, wie kann im Einzelfall Fremdpersonal eingesetzt werden? 3.) In der mittelfristigen Planung wird mit einer Durchschnitts-Kapazität von 85 % - 90 % gerechnet und über Rückwärtsterminierung eingeplant. In der Feinplanung dagegen, muss mit der tatsächlichen Kapazität 1) gerechnet werden und die Einplanung erfolgt über Vorwärtsterminierung, gemäß Start-Termin. Diese Ungenauigkeiten müssen hingenommen werden. Wichtig ist nur die Erkenntnis, dass die Aussagekraft bezüglich Füllgrad der Fertigung im Detail nicht stimmt. Auf dieser Basis die Aufträge nicht 1: 1 in die Produktion eingesteuert werden können. 1) Kann größer oder kleiner sein als die verfügbare Kapazität mit der in der mittelfristigen Planung gerechnet wird, bzw. kann durch Einsatz von Leiharbeitern, Umbesetzungen, Einsatz von Freiberuflern etc., kurzfristig erhöht / vermindert werden. <?page no="264"?> 8.4 Feinplanung / Erstellen von Produktionsplänen Leitsatz: N iv ellieren und Glätten der Produktion / R eihe nfolg e n optimie re n / Kapa zitätsverschw endung verm eiden / D urchla ufz eiten minimieren  F E I N P L A N U N G / E R S T E L L E N V O N P R O D U K T I O N S P L Ä N E N  D E R E N G P A S S / D E R T A K T G E B E R B E S T I M M T D I E A U S B R I N G U N G Feinplanung z. B. über 1 AT oder 3 AT oder 5 AT Grobplanung Mittelfristige Planung Feinplanung Werkstattsteuerung Langfristplanung und Terminvergabe aller eingehenden Aufträge nach Material- und Kapazitätsverfügbarkeit Erstellen Produktionspläne täglich ↔ wöchentlich Durchsetzen der Aufträge vor Ort, mittels optimierten Prioritätsregeln / Reihenfolgen Termintreue Lieferung Permanente Verfeinerung der Planung Masch.- Gruppe Mo. Di. Mi. Do. Fr. Mo. Di. Mi. Do. Fr. A B C D E F G P l a n u n g s h o r i z o n t 252 <?page no="265"?> 253 8.4.1 Erstellen von Produktionsplänen Gemäß Terminvergabe nach  Kundenwunsch  Kapazitätsterminierung und  Materialterminierung und den sich daraus ergebenden Startterminen der Fertigungsaufträge, müssen nun täglich oder wöchentlich 1) , für festgelegte Planungszeiträume, Produktionspläne festgelegt werden, damit innerhalb der Fertigung eine Reihenfolgeoptimierung stattfinden kann. Ein Fertigungsauftrag wird immer komplett über alle Arbeitsgänge durchgeplant. Vorwärtsplanung auf Basis Starttermin. Über das PPS- / ERP-System wird aus der mittelfristigen Planung der Arbeitsvorrat gemäß dort ermittelter Starttermine festgelegt. A) Das AZ / das Logistikzentrum / die Fertigungssteuerung erstellt den Produktionsplan für die einzelnen Fertigungsbereiche B) Oder Meister / Teamleiter erstellen sich am Bildschirm in der Fertigung ihre Produktionspläne selbst, aus dem Arbeitsvorrat lt. PPS, innerhalb eines vorgegebenen Zeitfensters. C) Die Werkstattsteuerung / die Fertigungsgruppen bringen den Arbeitsvorrat in die richtige Reihenfolge und Ordnung, gemäß Prioritäten und kurzfristigen Informationen. Diese Optimierung bedeutet die Bildung abarbeitungsgerechter Reihenfolgen. Der einzelne Auftrag wird mit einer Prioritätennummer belegt und jeder Mitarbeiter / Meister / Teamleiter kann anhand der Prioritätennummer erkennen, ob ein Auftrag vorzuziehen ist oder nicht. Kurzfristiges Umsteuern erfolgt über Infos an Flipcharts, Multimediatafeln oder täglichen Maschinenbelegungslisten aus den elektronischen Plantafeln. Wichtige Aufträge laufen so, ohne große Liegezeiten durch die Fertigung. Füller oder weniger wichtige Fertigungseinheiten werden automatisch hinten angestellt. Am Ende einer Planperiode müssen aber alle eingeplanten Fertigungsaufträge erfüllt sein. Ansonsten werden sie vor dem nächsten Planungslauf in eine Rückstandsliste übernommen und während der nächsten Produktionsabstimmung ggf. neu terminiert.  Organisationsmittel für die kurzfristige Steuerung sind: - Plantafeln - Excel-Übersichten - IT-gestützte Leitstandsysteme / Feinplanungsprogramme oder bei dezentralen Fertigungssteuerungssystemen - Verantwortliche Produktmanager / Teamleiter in der Produktion und Multimediatafeln, Beamer, bzw. Smartphones oder Tablet-PCs, auf denen die Reihenfolgen / Prioritäten dargestellt sind 1) je flexibler die Firma sein muss, je öfters müssen die Produktionspläne erstellt werden <?page no="266"?> Arbeitspapiere Die Fertigungssteuerung / das AZ erstellt alle für die Auftragsabwicklung erforderlichen Papiere. Dies sind in Regelfalle:  Betriebsauftrag  Terminkarte  Materialkarte  Entnahmestücklisten  Bereitstellbelege, Programme / Werkzeuge / Vorrichtungen  Lohn- / Zeiterfassungsbelege  Kontrollbelege / Zeichnungen Oder es erfolgt eine beleglose Übergabe in die vor Ort installierten BDE-Bildschirme. Fertigungsaufträge Die Erstellung eines Fertigungsauftrages erfolgt über das PPS- / ERP-System, gemäß den dort hinterlegten Regularien. Es empfiehlt sich, das späteste mögliche Verfahren für den Druck der Papiere zu wählen. Auch eine farbliche Unterscheidung der Arbeitspapiere (oder ein anderes Merkmal) sollte sichtbar sein zur Unterscheidung, was ist ein Vorratsauftrag, bzw. was ist ein Kundenauftrag, wichtig für die Erstellung der Produktionspläne und Prio-Nr. Das System ergänzt die Arbeitspapiere mit den für die Fertigung so wichtigen Daten, wie z. B.  Starttermin  Endtermin  Zwischentermine nach Meilensteinen  Prioritätennummern gemäß Dringlichkeit auf Basis Reichweite oder dem Verhältnis Soll-Durchlaufzeit zu Ist-Durchlaufzeit Wobei bei der Erstellung des Produktionsplanes auch auf Rüstzeitminimierungselemente geachtet werden muss. Basis hierfür ist eine Verkettungsnummer. Dies bedeutet, für einen begrenzten Zeitraum können Aufträge zusammengefasst, also vorgegriffen werden. Siehe auch Abschnitt „Verkettungsnummer“. Hinweis: Bei einer PPS-gestützten Feinplanung mittels elektronischer Plantafeln / -Leitständen, müssen die Arbeitspläne vor jeder Freigabe eines Fertigungsauftrages zwingend auf Aktualität geprüft werden (z. B. eine Woche vor Starttermin). BDE - Auftragsdaten - Materialdaten - Qualitätsdaten - Maschinendaten - Prozessdaten - Personaldaten 254 <?page no="267"?> 255 Dies bedeutet, dass die Arbeitspapiere nicht so früh wie möglich, z. B. nach dem Dispo- Vorgang, freigegeben / erstellt werden dürfen, sondern so spät wie möglich: a) wegen Änderungsaufwand in Menge und Termin seitens der Kunden b) weil nur Aufträge eingesteuert werden können, wo Material und Werkzeuge etc. auch verfügbar sind 1) c) bei zu früher Freigabe eine Art kaltes/ warmes Buffet entsteht, aus dem man sich beliebig bedienen kann und nicht mehr der Kundentermin, sondern andere Einzeloptima, wie z. B. Rüstzeitminimierung, oder „Was kann der Mitarbeiter vor Ort am besten? “ im Vordergrund steht. Die Fertigung macht sich’s einfach. Bereitstellprüfung: M A T E R I A L P R Ü F U N G Auftrags-Nr.: Kunden-Nr.: 72000 10531 Datum: 13.06.xx Pos. Artikel-Nr. Menge Liefereinteil. Termin von bis KW 1 30,0834,0 100.00 1 1 KW9999 KW9999 Teile-Nr. Bezeichnung Lagerbestand Bedarf Differenz ! ! 317.0031.0 SPK UI 30/ 16.5/ 2ST/ WZ.6870/ 2ST TYP 561 POS.1.3.6.8 380.000 200.00 180.00 800.0053.0 CU-DRAHT 1 L V 0.118 GE/ SP.K 125 6.940 2.75 4.19 800.0105.0 CU-DRAHT 1 L V 0.250 GE/ SP.K 200 393.110 2.85 390.26 360.0051.0 KERNBLECH UI30 ARMCO OHNE LOCH VM 111-35A UNGEGLUEHT -39295.000 4700.00 -43995.00 **Fehlbestand 372.0015.0 VERGUSSHAUBE BLAU UI 30/ 16.5 WZ.6843 1405.000 100.00 1305.00 808.0001.0 ELEKTROGIESSHARZ PU 2 K 1145 HARZ 3 GWT., HAERTER 1 GWT. -4733.370 2.50 -4735.87 **Fehlbestand 650.0006.0 STYROPORVERPACKUNG FUER UI 30 UND UI 39 2676.090 4.80 2671.29 1) Ausnahmen wird es immer geben Erst danach erfolgt die Erstellung des Produktionsplanes, wobei es sich bewährt hat, wenn z. B. die Festlegung der Reihenfolgen, die Bereitstellung vor Ort, z. B. Sägen, von der vorgelagerten Stelle, wie z. B. Drehen, Fräsen durchgeführt wird, also nicht ausgeplant wird <?page no="268"?> 8.4.2 Methodik der Produktionsplanung Einführung einer so genannten Verkettungsnummer zur Bildung von Teile- / Rüstfamilien, reduziert Rüstzeiten wesentlich Bildschirme / Auslastungsübersichten vor Ort, in der Werkstatt je Fertigungsgruppe, die den permanenten Abruf des freigegebenen Auftragsbestands ermöglichen, haben sich bewährt, insbesondere um Rüstzeiten zu minimieren, also dass alle Betriebsaufträge hintereinander angezeigt werden, damit sie zu so genannten Fertigungslosen zusammengefasst werden können. Die Einführung einer so genannten Verkettungsnummer als Suchkriterium für das Bilden von Fertigungslosen nach Teile- / Rüstfamilien hat sich bewährt. Diese Verkettungsnummer läuft neben der Artikelnummer als völlig separate Nummer mit und gibt folgende Hinweise: a) Dem Disponenten Welche Teile sollen zusammen aufgelegt werden (z. B. welche verschiedenen Teile werden aus dem gleichen Rohling gefertigt? ) b) Der Fertigungssteuerung Welche Teile sollen gleichzeitig bzw. miteinander in die Fertigung eingesteuert werden, damit die Fertigung eine Chance hat, Verkettungen zu ermöglichen? c) Der Fertigung Welche Teile haben zur Rüstzeitminimierung und Beschleunigung der Durchlaufzeit die gleichen Grundrüstwerkzeuge / Vorrichtungen und sollen direkt hintereinander gefertigt werden? Bild 8.20: Bilden von Rüstfamilien in der Fertigung durch die Mitarbeiter selbst Beispiel Rohteil Arbeitsablauf Fertigteil 1. 2. 3. = verschiedene Betriebsaufträge = gemeinsame Arbeitsgänge = Einzelarbeitsvorgänge A B C D A B C D A B C D W X Y Z W X Z W X Y Z Y 256 <?page no="269"?> 257 Wie können Verkettungsnummern auf einfachste Weise eingerichtet werden: A) Da in Industriebetrieben meist auftragsbezogen die Werkzeuge vorgerüstet bereitgestellt werden und somit mit Artikelnummern versehen sind, ist der Aufbau einer IT-gestützten Verkettungsnummer ohne großen Aufwand möglich. Beispiel: Die Zusammenstellung (IT-gestützt) kann erfolgen nach  Maschine  der Maschine zugeordnete Werkzeuge / Werkzeugträger etc., gemäß Werkzeugbereitstellstücklisten  mittels Filter und Prio-Vorgabe, jetzt Programm starten, welche Artikel haben z. B.  gleiche Werkzeugträger  gleiche Werkzeuge  gleiche Spannelemente  etc. B) Oder es wird in den Arbeitsplan-Stammdaten eine vor Ort, von den Praktikern, festgelegte Verkettungsnummer vergeben, für Arbeitsgänge an Engpassmaschinen, welche idealerweise zusammen in einer Folge gefertigt werden müssten, z. B. 10 Teile mit verschiedenen Artikelnummern, aber gleiches Werkzeug / Spannart, erhalten die Verkettungsnummer AA 8 Teile mit verschiedenen Artikelnummern, aber gleiches Werkzeug / Spannart, erhalten die Verkettungsnummer AB u sw . nach deren Bezug sowohl die Dispositionsvorgänge, als auch die Erstellung der Produktionspläne mit ausgerichtet werden (wenn es die Terminsituation zulässt). Diese Verkettungsnummer wird in den Stammdaten hinterlegt und dient als Suchbegriff für den entsprechenden Anwendungszweck. <?page no="270"?> Große Lose verstopfen die Fertigung, erzeugen lange Lieferzeiten, beeinträchtigen die Flexibilität Ist Leistung die Herstellung großer Stückzahlen mit geringem Rüstzeitanteil, die an Lager gehen, oder ist Leistung, das was produziert wird, was der Kunde will und sofort Rechnungen geschrieben werden können? Und wie wirken sich kleine Losgrößen auf die Rüstzeit aus, a) pro Auftrag? , b) pro Jahr? Siehe Abbildung Punkt Kalender - Arbeitstage 100 105 111 115 120 126 131     117    118,5 Große Lose Auslastung in Arbeitstagen mit großen Losen freie Kapazität Belegzeit der Anlage 31 Arbeitstage Kleine Lose Auslastung in Arbeitstagen mit kleinen Losen freie Kapazität Belegzeit der Anlage 18 Arbeitstage rüsten Verketten von kleinen Losen Beim fertigen von kleinen Losen steigt durch die größere Anzahl Aufträge die Chance der Auftragsverkettung durch Teil-Rüsten freie Kapazität Belegzeit der Anlage 17 AT Legende: = rüsten = echter Bedarf = Vorrat Um diese Zeitspanne 1) erhöht sich die Flexibilität, können Eilaufträge eingeschoben werden Um diese Anzahl Arbeitstage 1) vermindert sich die Ø Lieferzeit 1) Bezogen auf ein Kalenderjahr kann sich bei B bzw. C die Gesamtsumme aller Rüstvorgänge in Stunden erhöhen. Dem muss der Gewinn an Flexibilität gegenübergestellt werden und weniger Abwertung / Verschrottung am Jahresende (vermiedene Kosten). A BA 1 BA 6 B BA 2 BA 4 BA 5 BA 6 BA 3 BA 5 BA 4 BA 3 BA 2 BA 1 C C BA 1 BA 3 BA 5 BA 4 BA 6 BA 2 durch öfters rüsten wird diese freie Kapazität nicht aufgezehrt 258 <?page no="271"?> 259 8.4.3 Kurzfristige Steuerung / Feinplanung Die Steuerung der Aufträge durch den Betrieb muss die Aufgabe erfüllen, sämtliche Bereitstellungsfunktionen termingerecht auszulösen. Es ist bekannt, welche enormen Auswirkungen es hat, wenn Material, Werkzeuge, Vorrichtungen, Auftragsunterlagen nicht termingerecht am Arbeitsplatz bereitgestellt werden können. Die Folgen liegen in der schlechten Produktivität und in der Verlängerung der Durchlaufzeiten. Die Auslösung der Bereitstellung erfolgt nach Verfügbarkeitsprüfung von Material, Werkzeuge, Vorrichtungen usw. Als Planungsinstrument dient, je nach IT-Einsatz und Ausprägung des PPS- / ERP- Systems, entweder das IT-System mit dem entsprechenden Softwaremodul, z. B. elektronischen Plantafeln / Excel-Tabellen etc., in denen die einzelnen Arbeitsfolgen terminlich richtig eingeplant werden. Neben dieser Einplanung muss die eigentliche Arbeitsverteilung organisiert werden. Hierunter versteht man die Weitergabe der Arbeitsunterlagen an die Mitarbeiter und die Zuweisung der Arbeit an einen bestimmten Arbeitsplatz. Die Arbeitsverteilung kann entweder durch den Meister / Teamleiter vor Ort erfolgen (Einplanung und Arbeitsverteilung), oder über ein zentrales Leitstandsystem. a) Mittels IT-gestützter Systeme, wie z. B. elektronische Plantafeln / Leitstände = Zentrale Fertigungssteuerung o d e r b) Mittels Excel-Übersichten, da die Voraussetzungen für eine andere Art der Planung und Steuerung fehlen, wie z. B. Arbeitspläne stimmen nicht exakt, das ERP-System besitzt keine elektronische Plantafel, Module wurden nicht gekauft etc. = Dezentrale Fertigungssteuerung Jeweils unter Berücksichtigung der möglichen Teile- / Rüstfamilienbildung vor Ort, im Rahmen der terminlichen Möglichkeiten der jeweiligen Planungsperiode. Wichtig jedoch ist, egal wie geplant wird, dass der Produktionsplan, die kurzfristige Steuerung: - losgelöst von der mittelfristigen Kapazitätsterminierung durchgeführt wird - täglich / wöchentlich immer neu erstellt wird (je nach Flexibilitätsbedarf) - nicht permanent geändert / weiter aufgefüllt wird - dies nach einem Regelwerk mit Prioritätensetzung erstellt wird - Aufträge immer komplett über alle Arbeitsgänge durchgeplant werden Unterstützt durch neuzeitliche Feinsteuerungs- / Werkstattsteuerungshilfsmittel vor Ort, wie z. B. Multimediatafeln / Beamer oder Tablet PCs, Smartphones je Mitarbeiter und Schaffen von flexiblen Kapazitäten. <?page no="272"?> Die Einsteuerung selbst, erfolgt nach tatsächlich verfügbarer Kapazität (+ 10 %) und a) Start-Termin und b) Reichweitenbetrachtung bei Vorratsaufträgen, bzw. c) Prio-Nr. gemäß Formel ISTzu SOLL-DLZ und Restfertigungszeit bei reinen Kundenfertigungsaufträgen, bzw. Einzel-Priorisierung d) Unter Berücksichtigung der Materialverfügbarkeit J / N, sowie, „Können Fertigungsaufträge zu Rüstfamilien verketten werden? “ Diese Einsteuerungsregeln sind wichtig, denn heute wird im Regelfalle bei der Auftragsannahme eine Überlast gefahren, da nicht sicher ist, ob die eingeplanten Fertigungsaufträge auch tatsächlich zu dem ursprünglich vorgesehenen Termin gefertigt werden müssen. Was fließt tatsächlich über die Kundenaufträge ab? Wie groß ist die Reichweite der Vorräte? Wie häufig wird der Kundenauftrag in Menge und Termin geändert? Schemadarstellung: Startterminermittlung Dispo-Arbeit und Erzeugen EK- Bestellungen + Fertigungsaufträge gemäß Kapazitätsabgleich Auftragseingang - Erfassen - Verfügbarkeit prüfen liefern 1 AT Start- Termin Teilefertigung Freigabe 1 Woche vor Start-Termin Fertigungsaufträge, Arbeitspläne überprüfen und 1 AT vor Starttermin freigeben Füllgrad der Fertigung W F DLZ für Montage einlagern / buchen DLZ für Teilefertigung nach Formel (te x m) + tr + Liegezeit lt. Übergangsmatrix + Fremdbearbeitungsgang buchen / auslagern Start- Termin Montage 1,0 Zeitstrecke = (te x m) + tr x x x x x x x x = Liegezeit lt. Übergangsmatrix auslagern einlagern 1. AG 2. AG 3. AG 4. AG 5. AG Vorm. Endm 1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0 0,5 0,5 F Freigabe Montageauftrag auf bearbeitet setzen Ausliefertermin Maschine Produktionsplan 1 ▬ 2 ▬ 3 ▬ 4 ▬ 5 ▬ 6 ▬ 7 ▬ Mont.- Team Produktionsplan 20 ▬▬ 21 ▬▬ 22 ▬▬ 23 ▬▬ 24 ▬ ▬▬▬ 25 ▬▬▬ 26 Oder besser: Liegezeiten werden auf Null gesetzt Verkürzt die Durchlaufzeit, Aufträge werden später eingesteuert 260 <?page no="273"?> 261 Bild 8.21: Gesamtübersicht Disposition / Kapazitätsplanung / Erstellen eines Produktionsplanes als Schemabild A u ftra g s z e n tru m A V -D is p o s itio n A -B -T e ile A u ftra g s a b w ic k lu n g V e rtrie b M + W B e re its te llu n g W M A W 2 W 3 W 4 W 5 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ K u n d e K u n d e A -T e ile B -T e ile M a te ria l- D is p o s itio n E R P -D a te ie n fü r M a te ria lte rm in ie ru n g Ü b e rw a c h u n g d e r T e rm in e w e n n v o n a u ß e n M a te ria lte ile - L ie fe rze ite n lis te v o n E in k a u f a n A rb e its v o rb e re itu n g B e s te llu n g a n E in k a u f K a p a z itä ts d a te i d e r B e trie b s m itte l K a p a z itä ts d a te ie n fü r K a p a z itä ts te rm in ie ru n g A u fträ g e e rs t e rs te lle n , w e n n M a te ria lv e rfü g b a rk e it O K u n d s p ä te s te r S ta rt-T e rm in m in u s 1 W o c h e F e in p la n a u n g s z yk lu s je n a c h F e s tle g u n g 3 b is 5 A rb e its ta g e M a te ria ls c h e in e a n M a te ria lla g e r W e rk ze u g s c h e in e a n W e rk ze u g la g e r T e ile s c h e in e (S tü c k lis te n ) a n T e ile la g e r A rb e its p a p ie re u n d Q L -B e le g e fü rB e trie b F e in p la n u n g m itte ls E xc e l- / E D V -L e its tä n d e / B ild s c h irm ü b e rs ic h te n v o r O rt N e u v e rp la n u n g A rb e its p a p ie re in B e trie b B D E -R ü c k m e ld e d a te n T e rm in d a te i zu r T e rm in ü b e rw a c h u n g in P P S b zw . L e its a tn d S c h w a c h s te lle n fo rs c h u n g R ü c k s ta n d s lis te A = A u fträ g e n o c h n ic h t b e a rb e ite t in b e z u g a u f M a te ria lu n d K a p a z itä ts te rm in e iru n g ; M = A u fträ g e b e a rb e ite t, M a te ria l / T e ile fe h le n ; W = A u fträ g e b e a rb e ite t, W e rk z e u g e fe h le n b z w . n ic h t e in s a tz b e re it, M + W = A u fträ g e k ö n n e n b e re itg e s te llt, g e fe rtig t w e rd e n (a lle s v o rh a n d e n ) D a tu m M a sch in e ve rfü g b a re K a p a z b e le g te K a p a z W o ch e : Z e its tra h l P ro d u k tio n s p la n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 w e n n ja , d a n n e in p la n e n / fre ig e b e n <?page no="274"?> Durch das Termindiktat ist es wichtig, dass der Kapazitätsverzehr der einzusteuernden Aufträge dargestellt wird. Ist der Bedarf größer als die verfügbare Kapazität, muss mit Hilfe von Flexibilitätsmaßnahmen alles getan werden, dass die notwendige Kapazität bereitgestellt wird. Nur wenn dies nicht gelingt, müssen Starttermine verschoben werden, wobei je nach Unternehmen ca. 10 % mehr als die verfügbare Kapazität eingelastet werden kann. Soviel Leistungsreserven sind meist vorhanden. B ra u n , P e te r K e rn , J e n s K in to p , D e n is G lo c k e r, T h o m a s B re u e r, T h o m a s A c e to , R e n a to L o h m a n n , F ritz N e u tz , T h o m a s C h im p h o o , Y u p h a N to u s s ia n , A . K ilin c , M e h m e t W e b e r, R a in e r R e in h a rd , M a ria S c h e ib , K a trin V ita r, M u g u e l W ö rn e r, M a rio n K o h le r, W e rn e r T u ts c h , S a s h a S e ib e l, N a ta lie W a ll N in a V e rfü g b a re K a p a zitä t ∑ N o tw e n d ig e K a p a zitä t ∑ D IF F E R E N Z + / - 2 0 1 7 7 8 2 9 5 1 0 2 1 0 8 9 1 8 2 1 8 5 9 0 2 0 2 Ic h -A G 1 5 8 1 9 3 1 8 7 Ic h -A G L e ih a rb . 1 L e ih a rb . 2 L e ih a rb . 3 L e ih a rb . 4 ∑ Std. ∑ Std. ∑ Std. 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 KW Mo. 02.07.xx 27 K U 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 8 8 8 Di. 03.07.xx 27 K U 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 8 8 8 Mi. 04.07.xx 27 K U 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 8 8 8 Do. 05.07.xx 27 K U 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 8 8 8 Fr. 06.07.xx 27 K U 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 8 8 8 ∑ 514,25 674,25 -160,00 Mo. 09.07.xx 28 K U 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 U 8 8 Di. 10.07.xx 28 K U 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 U 8 8 Mi. 11.07.xx 28 K U 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 U 8 8 Do. 12.07.xx 28 K U 8 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 U 8 8 8 Fr. 13.07.xx 28 K U 8 8 8 8 8 6,85 8 U 8 8 8 8 U 8 8 8 506,25 706,25 -200,00 ∑ Name Datum Kostenstellen XY / Team ZZ Pers.-Nr. Schicht Ziel muss es also sein, eine Kapazitätsreserve-Datei zu schaffen Die Kapazität um die fehlenden 160 Stunden aufzustocken, mittels:  flexiblen Arbeitszeitkonten  zusätzlichen Überstunden  Leiharbeiter  Unterlieferanten  Mitarbeiter sind mehrfachqualifiziert, kostenstellenübergreifend  Einsatz von Ich-AG, Fremdpersonal, also Freiberufler, die an Engpässen angelernt sind, auf die bei Bedarf zurückgegriffen werden kann, die auf Rechnung arbeiten  Zusatzkapazität, das von Fertigungsleitung und Fertigungssteuerung im Rahmen eines Budgets selbstständig abgerufen werden kann 262 <?page no="275"?> 263 I Schemabild: Auswirkung von vielen Aufträgen gleichzeitig in der Fertigung bezüglich Durchlaufzeit (erzeugt lange Durchlaufzeiten) Anzahl Aufträge im Auftragsbestand jeweils mit Start- und Endtermin und sind freigegeben usw. Alle Aufträge müssen durch diesen Trichter. Nicht zu viel und nicht zu wenig.     usw. usw. usw .  Teil ist hergestellt fertig  Teil ist nicht fertig, kann nicht begonnen, fertig gestellt werden, es fehlt etwas A C B D A B C D Die Fertigung als Trichter dargestellt Ø des Loches = tatsächlich verfügbare Kapazität ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ Legende: = 1 Auftrag = Anzahl Fertigungsteile / Komponenten, die je Auftrag hergestellt werden müssen = Laufweg, bzw. es wird gefertigt = Liegezeit vor der Maschine / Arbeitsplatz Masch. 1 Masch. 2 Masch. 3 Masch. 4 Masch. 5                                  7 FA’s 8 FA’s 9 FA’s 6 FA’s 8 FA‘s Rechendaten für Durchlaufzeitermittlung: Alle 38 Aufträge haben 5 Arbeitsgänge = 5 AG Jeder Arbeitsgang hat eine Fertigungszeit von Ta = 8 Std. = 1 Arbeitstag und dies wäre für dieses Beispiel, der Einfachheit wegen, bei allen 38 x 5 = 190 Arbeitsgängen gleich = 1 AT Es kann nicht überlappt gearbeitet werden 0 Werkzeug für ist eingetroffen - ergibt Eilauftrag. Es wird immer sofort umgerüstet, andere Aufträge bleiben dafür liegen, haben lange DLZ Ermittlung der Durchlaufzeit (DLZ) Ist-Zustand kürzeste DLZ = längste DLZ = Ø DLZ = ALT Bemerkung Bei 5 AG x 1 AT bei Eilauftrag = 5 AT --- --- Auftrag ist bei jeder Anlage der Erste Bei 7 + 8 + 9 + 6 + 8 = (jeweils 1 Auftrag = 5 AG + Fertigungszeit = 1 AT) = längste DLZ --- = 38 AT --- Auftrag ist bei jeder Anlage der Letzte der an die Reihe kommt Ø Berechnung der durchschnittlichen Durchlaufzeit Kürzeste DLZ = 5 AT + (33 : 2) = LANGE Ø DLZ Katastrophe bezüglich Flexibilität 21,5 AT auf 1 AT Bearbeitungszeit kommen im Ø noch ca. 4,3 AT Liegezeit A A XY A fertig fertig A A A A Erster = Start Arbeitsgang Fünfter = letzter Arbeitsgang Arbeitsvorrat Arbeitsvorrat  XY  XY  XY  XY XY  <?page no="276"?> II Schemabild: Es sind so wenig Aufträge gleichzeitig in der Fertigung wie möglich (es darf kein Abriss entstehen) Anzahl Aufträge im Auftragsbestand jeweils mit Start- und Endtermin und sind freigegeben usw. Alle Aufträge müssen durch diesen Trichter. Nicht zu viel und nicht zu wenig.     usw. usw. usw .  Teil ist hergestellt fertig  Teil ist nicht fertig, kann nicht begonnen, fertig gestellt werden, es fehlt etwas A C B D A B C D Die Fertigung als Trichter dargestellt ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ Legende: = 1 Auftrag = Anzahl Fertigungsteile / Komponenten, die je Auftrag hergestellt werden müssen = Laufweg, bzw. es wird gefertigt = Liegezeit vor der Maschine / Arbeitsplatz Masch. 1 Masch. 2 Masch. 3 Masch. 4 Masch. 5        3 FA’s 2 FA’s 3 FA’s 2 FA’s 3 FA‘s Berechnen der Durchlaufzeiten NEU Es wird so spät wie möglich eingesteuert, es liegen maximal 2 - 3 Aufträge vor den Maschinen (siehe neues Schemabild oben), dann ergibt sich ein neuer Wert: Ermittlung der Durchlaufzeit (DLZ) NEU kürzeste DLZ = längste DLZ = Ø DLZ = NEU Bemerkung Bei 5 AG x 1 AT bei Eilauftrag = 5 AT --- --- Auftrag ist bei jeder Anlage der Erste Bei 3 + 2 + 3 + 2 + 3 = (jeweils 1 Auftrag = 5 AG + Fertigungszeit = 1 AT) = längste DLZ --- = 13 AT --- Auftrag ist bei jeder Anlage der Letzte der an die Reihe kommt Ø Berechnung der durchschnittlichen Durchlaufzeit NEU Kürzeste DLZ = 5 AT + (8 : 2) = KURZE DLZ / HOHE FLEXIBILITÄT 9,0 AT auf 1 AT Bearbeitungszeit kommt im Ø noch ca. 1 AT Liegezeit Das Ziel: K u r ze D u r c h l a u f ze i t, h o h e Fl e xi b i l i tä t w i r d e r r e i ch t Praxistipp Vor den einzelnen Maschinen / Arbeitsplätzen darf maximal für 4 - 5 Stunden Arbeit liegen. Alles war darüber ist, ist von Übel. 264 A XY  XY  XY  XY  XY  XY A fertig fertig A A A A Ziel muss u. a. sein = die Kapazität, die maximale Durchflussmenge flexibel zu gestalten, mittels: flexiblen Arbeitszeitkonten - Leiharbeiter - Unterlieferanten - Mitarbeiter sind mehrfachqualifiziert, flexibel einsetzbar - Einsatz von Ich-AG-Unternehmen, also Freiberufler, die an Engpassplätzen angelernt sind, auf die bei Bedarf zurückgegriffen werden kann Arbeitsvorrat Arbeitsvorrat <?page no="277"?> 265 III Auswirkungen auf die Produktivität beachten Damit die Mitarbeiter in der Fertigung die Arbeit nicht in die Länge ziehen (man meint, es sei keine Arbeit mehr da), muss in irgendeiner Form, z. B. per Bildschirm täglich die tatsächliche Kapazitätsbelegung aus der mittelfristigen Planung abrufbar sein oder per Grafik wöchentlich der tatsächliche Auftragsbestand / die vorhandene Auslastung mitgeteilt werden WICHTIG: S o n s t b r i c h t d i e P r o d u k t i v i t ä t e i n IV Die tatsächlich verfügbare Kapazität muss vor Start „Erstellen Produktionsplan“ bekannt sein Dies bedeutet, dass z. B. jeweils freitags bis zu einer bestimmten Uhrzeit bekannt sein sollte, ob z. B. ein Mitarbeiter der sich im Krankenstand befindet, für den nächsten Planungshorizont, ab welchem Tag, wieder zur Verfügung steht (Anruf im Unternehmen). V Kapazität flexibilisieren Dies ist wichtig, da dies den Durchlass des Trichters / die tatsächlich verfügbare Kapazität wesentlich beeinflusst, bzw. bei „Nein“, muss eventuell Personal umgesetzt oder Leiharbeiter, Ich-AG-Personal eingesetzt / organisiert werden. Wo 30 = 250 h Wo 31 = 280 h Wo 32 = 260 h Wo 33 = 190 h Wo 34 = 210 h usw. <?page no="278"?> 8.4.4 Organisationsformen der Werkstattsteuerung Die Werkstattsteuerung ist durch zwei grundsätzliche Erscheinungsformen gekennzeichnet: a ) Die dezentrale Werkstattsteuerung Basis: Excel-Übersichten b) Die zentrale Werkstattsteuerung. Basis: Elektronische Plantafel Die dezentrale Werkstattsteuerung sieht eine Zuordnung der Dispositionskompetenz auf die Führungskräfte in der Werkstatt „Meister / Gruppe“ vor. Basis hierfür ist der Produktionsplan. Bei einer zentralen Werkstattsteuerung erfolgt die Dispositionskompetenz mittels Leitstandsystem. Die Aufgabe des Leitstandes ist es, die Aufbereitung der vom PPS-System periodisch erstellten Fertigungsaufträge in kurzfristige, detaillierte Reihenfolgen für die Fertigung, unter Berücksichtigung der aktuellen Situation, zu bringen. Der wesentliche Vorteil einer zentralen Werkstattsteuerung ist die hohe Transparenz und schnelle Reaktionsfähigkeit. Nachteilig ist der Führungs- und Pflegeaufwand. Voraussetzung: Korrekte Arbeitspläne. E n ts c h e id ? K u n d e n a u f tra g e r f a s s e n in S A P B e trie b s a u f tra g m it M e n g e u n d T e rm in K A N B A N - O r g a n is a tio n P P S - / E R P - O r g a n is a tio n D e z e n t r a le F e r tig u n g s s t e u e r u n g Z e n t r a le F e r tig u n g s s t e u e r u n g E n ts c h e id ? Excel-Tools im Netz Ko-St XX YY ZZ AA BB Datum Flipchart und / oder als Bypass Durchsetzen des Produktionsplanes in der Fertigung Multimedia-Tafel / Große Bilderrahmen / Tablet-PCs für Umsteuern Setzen von  Prioritäten  Reihenfolgen  Wer macht was  Qualität etc. durch Meister / Teamleiter Neue Priorität: Uhrzeit 1 = Auftrag / Teile-Nr. 2 = Auftrag / Teile-Nr. 3 = Auftrag / Teile-Nr. Elektronische Plantafel / Leitstand Feinplanung z.B. über 3 AT oder 5 AT   Auf Meisterebene manuell  Nach Prioritäten IT-gestützt  Durch Produktmanager vor Ort „Teamorganisation“  Mittels Leitstände IT-gestützt 1 2 3 266 <?page no="279"?> 267 8.4.4.1 Die dezentrale Fertigungs- / Werkstattsteuerung W i e fu n k ti o n i e r t d a s S ys t e m : Die Fertigungssteuerung übernimmt die aus dem PPS- / ERP-System zuvor ermittelten Start-Termine, erstellt z. B. mittels Excel-Chip oder elektronischer Plantafel einen Produktionsplan und stellt diesen ins Netz. Der jeweils verantwortliche Meister / Teamleiter führt, aufbauend auf diesen Vorgaben, die kurzfristige Steuerung vor Ort abteilungsübergreifend durch. Prioritäte nre gelung e n Zwei Arten der automatisierten Prioritätenregelungen haben sich durchgesetzt: A) Nach Dringlichkeit, gemäß Durchlaufzeit - bei reiner Auftragsfertigung IST-Durchlaufzeit in Wochen SOLL-Durchlaufzeit in Wochen = ____ - 1 = ___ x 10 = Prioritäten-Nr. ___ B e i s p i e l e : 1.) IST-DL in Wochen (8) entspricht SOLL-DL in Wochen (8) 2.) IST-DL in Wochen (6), also 2 Wochen später eingesteuert und SOLL-DL = 8 Wochen 8 Wochen 8 Wochen = 1 - 1 = 0 x1 0 = 0 = Prioritäten- Nr. 0 6 Wochen 8 Wochen = 0,75 - 1 = 0,25 x 10 = 2,5 = Prioritäten- Nr. 3 3.) dito Position 2, aber IST-DL nur noch 4 Wochen 4.) dito Position 2, aber IST-DL nur noch 1 Woche 4 Wochen 8 Wochen = 0,5 - 1 = 0,5 x 10 = 5,0 = Prioritäten- Nr. 5 1 Wochen 8 Wochen = 0,125 - 1 = 0,875 x 10 = 8,75 = Prioritäten- Nr. 9 B) Nach Reichweitenbetrachtung - bei Vorratsfertigung Festlegung der Prioritätennummer nach Reichweite, wie viel Tage reichen Vorräte noch aus? (Je weniger Tage, je höher die Prioritätennummer) = Saugsystem 9 = Höchste Priorität 1 = Niedrigste Priorität 0 = Reiner Füllauftrag z. B. gemäß Reichweitenberechnung der noch vorrätigen Teile in Tagen (je niederer die Reichweite in Tagen, je höher die Priorität) C) Ansonsten gilt folgende Prioritätenregelung (möglichst als Kennung vom System dargestellt):  Teil / Auftrag mit höchster Kundenpriorität  Teil / Auftrag mit kürzester Taktzeit  Teil / Auftrag mit kürzester Restbearbeitungszeit Nach dieser Prio-Kennzeichnung je Betriebsauftrag, sowie nach effektiver Kapazität und jetzt nach tatsächlichem Bedarf wird der Produktionsplan / die Feinplanung erstellt. Somit ist sichergestellt, dass nichts gefertigt wird, was momentan nicht gebraucht wird, bzw. was zurückgestellt werden kann, ohne dass dadurch Lieferprobleme entstehen. <?page no="280"?> Dezentrale Fertigungssteuerung Bei der dezentralen Steuerung, die meist mittels Excel-Tools, die ins Netz gestellt werden, organisiert wird, hat sich für die kurzfristige Umterminierung der Einsatz von Multimediatafeln, große elektronische Bilderrahmen, vor Ort bewährt. PC-gestützt können so übergeordnete Prioritätenveränderungen schnell, ohne großen Aufwand, den Meistern / Teamleitern etc. mitgeteilt werden. Dies erfolgt ohne Eingriff im PPS-System, quasi als Bypass. Laufen wird vermieden und Prio ist für jeden sichtbar. 24 25 26 27 28 31 1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 31 1 Mo Di Mi Do Fr Mo Di Mi Do Fr Mo Di Mi Do Fr Mo Di Mi Do Fr Mo Di Mi Do Fr Mo Di Mi Do Fr S2616-01 L1353 H5448B- 04 H5448B- 07 S2616-03 L1373 H5445-8 H5445-11 H5445-10 H5445- 11.1 H5445-11 H5448A-02 H5445- 11.1 H5445- 11.2 H5445- 11.2 H5448A-06 S2616-04 L1367 L1366 L1351 H5448B- 03 L1367 L1366 H5445-0 H5448B- 01 L1352 S2542 S2542 L1350 S2616-01 H5448A-04 S2542 H5448A-03 L1349 H5448B-04 S2621-01 S2581-03 S2621-02 S2621-03 L1349 L1348 L1349 H5445-08 H5445-01 L1374 H5445-01 H5445-02 L1354 Sappert 19-24 Juli L1326 H5445-04 H5445-08 S2581-05 L1368 L1370 L1371 S2579 L1333-01 S2616-02 S2616-01 S2581-03 L1372 H5445-04 H5445-02 L1331 L1326 L1294 W I C H T I G H5444B-03 L1369 S2621-04 Kaatz 14 - 25 August Pann 25 - 29 September L1348 L1348 L1366 L1372 KW 32 August L1366 Sappert 1 August - 8 August H5445-01 L1372 L1367 KW 30 Juli L1346 L1347 Sprecher 2 Wochen nach Geburt L1356 Kantenfräser C N C - D r e h z . C N C - F r ä s z . C N C - B o h r w . H e d e l i u s Hauber 31. Juli 18. August L1367 L1354 L1357 L1327 S2581-01 nur Hedelius KW 35 August / September V e g a S2581-05 A X A B r i d e g e p o r t L1305 L1294 S2581-04 fraglich, vielleicht nur AXA KW 34 August KW 31 Juli / August H5445-03 H5445-05 L1357 KW 33 August L1355 Auch der Einsatz von Flipcharts und zweimal tägliche Betriebsbegehungen, oder die Vorgabe von Reihenfolgen mittels eines halbstündigen Teamgespräches pro Tag, vor Ort, und Eintrag auf einer Whiteboard-Wand, haben sich bewährt. Die Durchsetzung, dass auch so gearbeitet wird, erfolgt durch die Vorgesetzten, bzw. Schulung der Mitarbeiter, damit die Regeln verinnerlicht werden (5 S). Die Fertigmeldung von Arbeitsgängen erfolgt: - durch die Vorgesetzten, 2 x pro Tag, löschen in der Excel-Tabelle oder - per BDE-Meldung im ERP-System und einbis zweimal pro Tag separater Löschlauf von ERP in Excel Dies ist ein Nachteil bei dezentraler Fertigungssteuerung mittels Excel-Tabellen. Neue Priorität: Uhrzeit 1 = Auftrag / Teile - Nr. 2 = Auftrag / Teile - Nr. 3 = Auftrag / Teile - Nr. Übersteuern mittels Tablet-PCs je Mitarbeiter oder großen Bilderrahmen, die je Bereich angebracht sind 268 <?page no="281"?> 269 Bild 8.22: Zusammenhang Feinplanung - Werkstattsteuerung - Durchsetzen auf Meister- / Gruppenebene, bei einer dezentralen Werkstattsteuerung Auftragsabwicklungsprozesse mittels PPS- / ERP-System im Auftragsabwicklungszentrum bis Erstellen Produktionsplan Durchsetzen des Produktionsplanes / der Vorgaben auf Teamebene, im Rahmen der Prioritätenvorgaben 1 x täglich Produktionsdurchsprache „Fertigungssteuerer mit Teamleiter“ vor Ort. Festlegung z. B. auf Whiteboard / „Prio-Tafel“, sichert das System ab Prio - Tafel 1 2 Fräsen L + B + Schräge Drehen / schuppen Schleifen Meterware Schleifen Einzelblätter ? WFL - Gruppe fertig bearbeiten Härten / Reißprüfung Nute fräsen / Querbohrungen Fräsen Schräge Stanzen Entgraten / Härten Kugelstrahlen K o n t r o l l e / A u f t r a g f e r t i g m e l d e n Z e n t r a l e r K o m m i s s i o n i e r - P l a t z Es können nur komplette Baugruppen in die Montage weitergegeben werden (erzeugt Druck) T e a m 1 T e a m 6 Federn sägen ein Verantwortungsbereich, wie separater Lieferant zu h Eigenbetrieb mit Kanban - Lager Innensterne Flansche / Seitenplatten Prio - Tafel 1 2 Prio - Tafel 1 2 Meister Mei ster Meister für Technologie, Personalausbildung wie heute Feinabstimmung Mitarbeitender Vorarbeiter zuständig, dass die Termine eingehalten werden, und dass Ware fließt, gem. Prio - Nr. (verantwortlich für …) Mitarbeitender Vorarbeiter Mitarbeitender Vorarbeiter zuständig für die Termineinhaltung, und dass Ware fließt, gemäß Prio - Nr. (verantwortlich für Auftragsdurchlauf) Feinabstimmung R o h m a t e r i a l l a g e r T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 <?page no="282"?> Im Maschinenbau die Fertigung visualisieren Gut bewährt hat sich bei reinen Auftragsfertigern die zusätzliche Einführung einer sogenannten „optisch erkennbaren Verursacher-Nummer“. Jeder Fertigungsauftrag erhält beim Erstellen der Arbeitspapiere (ist die Startwoche) eine andere Farbe / Farbfeld (Druck Arbeitspapiere), somit ist in der Fertigung visuell sichtbar, welche Teile z. B. für einen Kundenauftrag zusammengehören. B e i s p i e l : Alle Fertigungsaufträge eines Kundenauftrages / einer Anlage erhalten jeweils eine andere Farbe / ein anderes Farbfeld Fertigungsauftrag Nr. yyyyy f. Maschine B Fertigungsauftrag Nr. XXXXXXXXXX für Maschine A ---- ---- ---- Alle Teile jeder Baugruppe (wie sie in der Stüli gekennzeichnet sind, z. B. Gruppe 3 = Spindelkasten) erhalten in den Betriebsaufträgen im Farbfeld eine zugeordnete standardisierte Nummer Fertigungsauftrag Nr. xxxx f. Maschine B Fertigungsauftrag Nr. XXXXXXXXXX für Maschine A ---- ---- ---- so dass über diese Visualisierung eine eindeutige Komponenten-Zuordnung (= Verursachernummer) je Fertigungsauftrag erfolgt (Vorratsteile laufen über die Reichweiten-Prio- Nummer). Je Kapazitätsgruppe wird eine Multimediatafel installiert (PC-gestützt geführt), oder große elektronische Bilderrahmen, oder Flipcharts Auftrags-Nr. der Anlage Farbe Kennung Baugruppe Prio XXXXXX rot 3 1 YYYYYY gelb 1 2 Eventuell weitere Details, sofern notwendig Die Fertigungssteuerung pflegt diese Multimediatafel, bzw. diese Flipcharts, sorgt in Zusammenarbeit mit den jeweiligen Teamleitern der einzelnen Fertigungsbereiche dafür, dass auch so gefertigt wird. Bahnhöfe mit Farbeinteilung, rot = Prio  , gelb = Prio  , grün = Arbeitspuffer , optimieren die Visualisierung. z.B. rot gelb z.B. rot  gelb  Spindelkasten Unterbau 270 <?page no="283"?> 271 8.4.4.2 Zentrale Werkstattsteuerung, mittels Leitständen / Elektronischen Plantafeln Termine durchsetzen Mittels Leitständen, elektronischen Plantafeln und BDE-Systemen Termine durchsetzen Anstatt der zuvor beschriebenen dezentralen Lösung kann auch ein zentrales Steuerungssystem, wie z. B. ein elektronisches Leitstandsystem (ELS), eingesetzt werden. Bei der zentralen Organisationsform übernimmt die Fertigungssteuerung alle Aufgaben der Planung, das heißt sowohl Grobals auch Feinplanung. Der Meister / Teamleiter fungiert lediglich als „Empfänger“, der die Planvorgaben der Fertigungssteuerung durchsetzt. Eine eigenständige Planung vor Ort ist nicht möglich. Infolgedessen wirken sich jegliche Störungen im Betrieb unmittelbar auf die Fertigungssteuerung aus, weshalb diese zu häufigen Umplanungen gezwungen wird. Die Ergebnisse dieser täglichen Planläufe sind dann zur Durchsetzung wieder in Form von Belegungslisten bzw. Bildschirme an den Arbeitsplätzen sichtbar. Unter Wegfall des hohen manuellen Arbeitsaufwandes bieten somit „elektronische Plantafeln“ die Möglichkeit die Fertigungssteuerung aktiv zu nutzen. Das ELS-System liefert hierzu ONLINE am Bildschirm folgende Informationen:  Belastungsprofile der Kapazitätsgruppen / der Arbeitsplätze gemäß Vorwärtsterminierung  Auftragsdurchläufe / Reihenfolgeplanung gemäß Prioritäten  Arbeitsvorrat der Arbeitsplätze mit optimierten Arbeitsreihenfolgen  Arbeitsfortschritt / Transportorganisation Wobei vom übergeordneten PPS-System alle freigegebenen Fertigungsaufträge gemäß Priorisierung und Starttermine, mittels Vorwärtsterminierung, auf Basis aktueller Arbeitspläne in das ELS-System übernommen und eingeplant werden. Bei Überlast wird gemäß den hinterlegten Formeln der Prioritätenregelungen verfahren. Eine Produktionsfeinplanung 1) mittels elektronischen Plantafeln / Leitständen, ist in jedem Fall zu empfehlen, sofern der Erstellungs- und Pflegeaufwand der erforderlichen Arbeitspläne in einer vertretbaren Größe gehalten werden kann. Nachteile der IT-gestützten Leitstandsysteme sind:  der Betreuungs- / Führungsaufwand des Systems selbst und  die dem System zugrunde liegenden Arbeitspläne mit den darin enthaltenen Rüst- und Stückzeiten / Arbeitsplatzzuordnungen müssen stimmen 1) Nur die Feinplanung. Wenn alle Aufträge eingeplant werden, also auch die, die erst Wochen später gefertigt werden sollen, stellen die Systeme eine Scheinwelt dar, da sich bis zur Start- Terminierung, noch zu viel verändert. Dafür gibt es in den ERP-Systemen die Grobplanung. <?page no="284"?> Bild 8.23: Schemadarstellung - Funktionsweise eines elektronischen Leitstandes bei zentraler Werkstattsteuerung Optimal = An den Arbeitsplätzen sind Bildschirme installiert, worauf der (die) nächste(n) Auftrag (Aufträge), der (die) gefertigt werden muss (müssen), angezeigt wird (werden). 272 <?page no="285"?> 273 Automatisierte Einplanung in elektronische Plantafeln nach DRINGLICH und WICHTIG Gewichtung der Aufträge nach Starttermin W IC H T I G C - B - A - Kunde A / sehr wichtig + dringlich Prio 10 sehr wichtig + dringlich Prio 0 unwichtig C / weniger wichtig DRINGLICH Prio-Nr. aus Reichweitenanalyse / Formel: DLZ ISTzu DLZ SOLL U n d i m E i n ze l fa l l e r g än z e n d : Einzelfall-Priorisierung unter Berücksichtigung obiger Basisgewichtung Art der Einzelfallbetrachtung (manuelle Eingabe) Erhöhung 1) der Prio-Nr. um Punkte Chef-Auftrag / Ersatzteil mit hohen Folgekosten + 10 Kunden- Zahlungsverhalten Mahnstufe 0 Zahlungsverhalten ok, grün ± 0 Mahnstufe 1-2 Zahlungsverhalten gelb - 3 Mahnstufe 3 Zahlungsverhalten rot Auftrag wird grundsätzlich nicht eingeplant Anruf bei Kunde (dortigem Disponent) wann Lieferung (Teillieferung) tatsächlich benötigt wird ± 3 Auftrag mit dem höchsten / niedersten Deckungsbeitrag ± 3 Engpassbetrachtung Artikel mit kürzester Fertigungs- / Taktzeit + 3 Artikel mit kürzester Restbearbeitungszeit + 2 1) Prio 10 kann nicht überschritten werden <?page no="286"?> Eine Produktionsfeinplanung mittels elektronischer Plantafeln / Leiständen ist in jedem Fall zu empfehlen (losgelöst von der mittelfristigen Planung). V o r t e i l e s i n d :  Das System ernährt sich aus der mittelfristigen Planung, den dort gesetzten Startterminen, der vorgeschalteten Verfügbarkeitsprüfung und den vorgestellten Prio-Formeln, bzw. händische Prio-Setzung  Die Produktionsreihenfolgen (Feinplanungsläufe) können täglich neu, ohne Aufwand, vom System dargestellt werden. Die Infos sind immer aktuell.  Die Vorgaben sind eindeutig und können je nach Stand der PPS- Systemtechnik - in Form von Belegungslisten täglich neu an die Mitarbeiter übergeben werden - Beleglos in vor Ort installierte Bildschirme eingestellt werden (evtl. mit Zusatzinfos, wie Zeichnung, Rüst- / QS-Hinweise etc.). Bild 8.24: Elektronische Plantafel / Leitstand für die Feinplanung / Werkstattsteuerung 10067315 19.01.xx 04: 44 07.02.xx 23: 59 7.000 ST 03.01.xx 08: 40 G208421 274 <?page no="287"?> 275 Daraus entstehen Maschinenbelegungs- / Terminabstimmungslisten ODER Bild 8.25: Bildschirmübersichten, nächster Auftrag mit allen weiteren Infos zur Material- / Werkzeugbereitstellung etc. (beleglose Fertigungssteuerung) Fa. M AS C H I N E N BELE G U NG SLI S TE FÜR AN L AG E N R . Tag: 16.07.xx Seite 1 Priorität Vorarbeitsgang fertig gemeldet Lfd. Nr.: 162940 von 2 Auftrags- Nr. Artikel- Nr. Bezeichnung Arbeitsplan - Nr. AG- Nr. AG-Bezeichnung Menge Fertigstelltermin AG Fertigstelltermin Auftrag Belegzeit n XXXXY 52.1346 Deckel 12345 10 Schruppen 40 21.07.xx 26.07.xx 10,9 9 J XXYYY 60.1729 Flansch 16729 20 Kompl. drehen 3 19.07.xx 19.07.xx 1,2 9 J ZZZZZ 44.8290 Welle 9760 40 Kegel drehen 65 16.07.xx 18.07.xx 13,4 8 N ZZZZZ 71.9856 Zwischenst. 5670 30 Schlichten / bohren 20 24.07.xx 30.07.xx 6,0 8 N RRFLMO 60.2983 Flansch 12956 20 Kompl. drehen 10 28.07.xx 29.07.xx 2,9 7 J Liste wird nach jedem Leitstandlauf neu erzeugt und an den Anlagen ausgehängt. Der Warentransport von Anlage zu Anlage erfolgt durch Staplerfahrer über Bahnhöfe und Hinweisbelege „Nächste Kostenstelle“, oder in der Prozesszeit durch die Mitarbeiter selbst. Für die Meister / mitarbeitende Produktmanager / Terminverantwortliche vor Ort können bei Bedarf so genannte Terminabstimmungslisten ausgedruckt werden. Druckfolge „von Auftrag ____, bis Auftrag _____ / von Termin _____, bis Termin _____ / von Anlage _____, bis Anlage _____” nach Wahl <?page no="288"?> 8.4.4.3 BDE-Rückmeldungen-Fertigungscontrolling Sofern mit Leitständen / elektronischen Plantafeln geplant gesteuert werden soll, ist der Einsatz von BDE-Systemen (bei Stanzereien, Kunststoffspritzanlagen o. ä., MDE- Systemen) unerlässlich. Über die notwendigen Rückmeldungen des Arbeitsfortschrittes erfolgt die Freigabe des nächsten Arbeitsganges (bzw. der Info, Stand produzierte Menge, ISTzu SOLL- Planung bei schichtübergreifend produzierenden Anlagen). Also muss die Fertigung den Fertigungsstand immer „zeitnah online“ melden. Personalzeit P Z E B D E - / M D E - Meldungen ● Anwesenheitszeit ● Fehlzeiten ● Fehlgründe ● Schichten ● Überstunden ● Zuschläge ● Lohnarten ● Kostenstellen Auftragszeit B D E Maschinendaten M D E Sonstige Daten ● Beginn / Ende ● Unterbrechungen ● Störungen ● Mengen ● SOLL / IST ● Gruppenarbeit ● Leistungsgrad ●  ● Mengen ● Laufzeit / Standzeit ● Maschinenzustand ● Nutzungsgrad ● Taktzeiten ● Störzeiten ●  ●  ● Vorarbeitertätigkeit ● Transport ● Schulung ● Betriebsversammlung ● Lagerarbeit ●  ●  276 <?page no="289"?> 277 8.5 Radikale Verkürzung der Durchlaufzeiten und Verbesserung der Reaktionsfähigkeit durch Fertigungssegmentierung Die Durchlaufzeiten beeinflussen die Höhe der Bestände / die Flexibilität wesentlich. Erfahrungswerte zeigen, dass bei einer Durchlaufzeit von z. B. 20 AT nur ca. 10 - 15 % = 2 - 3 AT wertschöpfende Tätigkeiten im Sinne des Arbeitsfortschrittes sind. A l s o : Straffung der Produktionsprozesse durch Überarbeitung der ERP- / PPS-Einstellungen. Flexible Fertigungszellen / Linienfertigung verringern die Zersplitterung von Arbeitsvorgängen und sichern eine termintreuere Fertigung mit kurzen Lieferzeiten. R O H M A T E R IA L L A G E R L ie fe ra n t W a re n e in g a n g E in la g e rn / L a g e rn / B e re itste llu n g T E IL E F E R T IG U N G AG 1 A G 2 AG 3 AG 4 A G 5 S ta rtm a s c h in e g ro ß e L o s e k le in e L o s e , d a h ie r V a ria n te n b ild u n g E in la g e rn / L a g e rn / B e re itste llu n g M O N T AG E F E R T IG W A R E N L AG E R K O M M IS S IO N IE R E N V E R S AN D V o rm o n ta g e E n d m o n ta g e K o n tro lle / V e rp a ck e n V e rs a n d z u m K u n d e E in la g e rn / L a g e rn K o m m issio n ie re n G ro ß e s L o s , d a h o h e R ü s tze it T E IL E - / K O M P O N E N T E N - L AG E R 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Bereitstellplatz Ofen Arbeitspuffer Arbeitspuffer Arbeitspuffer Sammelplatz wegen Glühtemperaturen Bereitstellplatz / Arbeitspuffer Bereitstellplatz / Arbeitspuffer Arbeitspuffer Kommissionierplätze A BC D E F G Das Auftragsseil muss strammer gezogen werden: <?page no="290"?> Verantw ortung für z.B . T erm ine T eilefertigung Q L = 0 -Fehler T eilefertigung K osten T ransport Instandhaltung M aschine n U rla ubsvertretung etc. H a lbzeuglager T eile lager m it z.B . K AN B AN in M ontgeabteilung T echnologie 1.2 T echnologie 4.1 T echnologie 5.2 T echnologie 2.3 T echnologie 5.1 T echnologie 3.1 T echnologie 2.2 T echnologie 4.2 T echnologie 5.1 T echnologie 4.1 T echnologie 2.1 T echnologie 2.2 T echnologie 1.1 H a lbzeuglager H a lbzeuglager K AN B AN - Verantw ortung Fertigungsz elle A Fertigungs zelle B Fertigungsz elle C Verantwortung für z.B. Termine QL = 0-Fehler Transport Instandhaltung Kanban-Lager Vertretung Personalqualifikation Fertigwarenlager / Versand etc. Teilelager mit z.B. Kanbanverantwortung Teilelager mit z.B. Kanbanverantwortung Montagelinie 1 Montagelinie 2 Personalflexibilität und selbständige Job-Rotation nach Höhe der Arbeitspuffer / Arbeitsinhalte in Minuten Personalflexibilität und selbständige Job-Rotation nach Höhe der Arbeitspuffer / Arbeitsinhalte in Minuten A 2 A 2 A 3 A 4 A 1 A 2 A 3 A 4 B 2 B 4 B 6 B 8 B 10 B 1 B 3 B 5 B 7 B 9 8.5.1 Fließprinzip / Linienfertigung ein Erfolgsrezept zur Verkürzung der Durchlaufzeiten / Reduzierung des Working Capital Um das Ziel „Kurze Durchlaufzeiten, hohe Produktivität, niedere Bestände“ zu erreichen, muss die Fertigung vom Verrichtungsprinzip in ein Fließprinzip umgestellt werden, das prinzipiell auf zwei verschiedenen Regelkreisen aufbaut. Bild 8.26: Regelkreis 1 - Schemadarstellung Fertigungszelle Teilefertigung mit unterschiedlichen Fertigungstechnologien ausgerüstet Bild 8.27: Regelkreis 2 - Schemadarstellung Montagelinie = Linienfertigung Vor- / Endmontage verkettet zur Montage zur Montage 278 <?page no="291"?> 279 Innerhalb dieser Fertigungszellen / -linien wird es möglich, die Abarbeitung der Betriebsaufträge von dem Verrichtungsprinzip in ein Fließprinzip umzukehren, indem der zuständige Produktmanager / Teamleiter für den termingerechten Arbeitsablauf eines Fertigungsauftrages zuständig ist. Dieser Lean-Ansatz beschleunigt die Durchlaufzeit in der Fertigung wesentlich (Abbau von Warteschlangen und Liegezeiten vor den Arbeitsplätzen). Außerdem wird eine Produktivitätssteigerung erreicht, da die Mitarbeiter jetzt im Rahmen des Produktionsplanes Aufträge verketten, Rüstzeiten sparen, termintreuer arbeiten können, also genau auf die Vorgänge positiv Einfluss nehmen, die bezüglich „WAS IST LEISTUNG“ und Reduzierung des Working Capital wesentlich sind. Siehe nachfolgende Schemadarstellung. Umbau einer tayloristisch organisierten Endlossägeband-Herstellung (Kleinserie) in eine Fließfertigung, mit Ergebnis: Durchlaufzeitverkürzung 70 %, Produktivitätssteigerung 20 %. Bild 8.28: Ist-Zustand Tayloristischer Ablauf 1. Arbeitsgang: Meterware ablängen 1 Arbeitsplatz + 1 Mitarbeiter 2. Arbeitsgang: Bandabschnitte einfädeln und zusammenschweißen 4 Arbeitsplätze + je nach Auslastung 2 - 4 Mitarbeiter 3. Arbeitsgang: Mit Schnellschleifer verputzen, Kontrolle und verpacken in Versandkarton 3 Arbeitsplätze + je nach Auslastung 2 - 3 Mitarbeiter Bereitstellplatz Bereitstellplatz Bereitstellplatz Bereitstellplatz Abstellplatz Abstellplatz Abstellplatz Abstellplatz S ch w eiß en 1 S ch w e iß en 2 S ch w eiß en 4 S ch w e iß e n 3 Bereitstellplatz Ab lä n g e n Taktzeit ca. 0,8 Min / Stück je nach Länge abgelängte Bandstücke Taktzeit ca. 1,2 - 2,2 Min / Stück je nach Ring Ø Bereitstellplatz Bereitstellplatz Bereitstellplatz Abstellplatz Abstellplatz Abstellplatz Taktzeit ca. 2,2 - 3,4 Min / Stück je nach Ring Ø Kontrolle u. Verpacken Kontrolle u. Verpacken Kontrolle u. Verpacken <?page no="292"?> Bild 8.29: Arbeitsplätze verketten / Linienfertigung einführen / Abbau nicht wertschöpfender Tätigkeiten Schweißen 4 Schweißen 2 Schweißen 1 Schweißen 3 Ablängen 1 ) Reserveplätze, wenn Engpässe entstehen, durch unterschiedliche Arbeitsinhalte Einzelarbeitsplätze mittels Transfersystemen oder Schiebetische mit Werkstückträgern in eine Linienfertigung mit Pufferstrecke umgestalten. Idealerweise in U-Form, wenn mehr als 4 Arbeitsgänge im Prozess erforderlich sind. Legende: = Teile unbearbeitet = Teile bearbeitet, o.k. für nächsten Arbeitsgang Mitarbeiter sind für alle Arbeitsplätze qualifiziert und helfen sich gegenseitig aus, wenn Ware am Arbeitsplatz xy aufpuffert. Kontrolle u. Verpacken 1 Kontrolle u. Verpacken 2 Kontrolle u. Verpacken 3 Einsparung:  Transport und Fertigungszeit ca. 15 - 20 % von Gesamtzeit und  eventuelle Qualitätsprobleme werden früher festgestellt  Durchlaufzeit von zuvor 3 - 5 Arbeitstage auf jetzt 0,3 bis 0,5 Arbeitstage reduziert 8 Arbeitsplätze mit 3 - 6 Personen besetzt, je nach Auslastung Pufferstrecke Pufferstrecke 6 x Heben  senken, aufnehmen  ablegen  3 x transportieren - entfällt und es wird gezielt ein Auftrag nach dem anderen abgearbeitet. Die Pufferstrecken fangen Taktzeitabweichungen der verschiedenen Varianten auf. Die Mitarbeiter sind mehrfach qualifiziert und können durch Arbeitsplatzwechsel sich gegenseitig helfen und dadurch entstehende Engpässe / Staus abbauen. Voraussetzung: Es gibt entsprechende Reservearbeitsplätze innerhalb der Linien. Die Ware wird zum Fließen gebracht. Auch die Qualität wird verbessert, da Produktionsfehler frühzeitig beim Folgearbeitsgang erkannt und der Vorstufe gemeldet werden können. Und die Kapazitätsplanung wird einfacher und aussagekräftiger, da innerhalb dieser schlüssigen Fertigungsrohre nur über den jeweiligen Engpass geplant und gesteuert wird und mit einfachen Mitteln / Simulationsvorgängen kann das Produktionsprogramm gebildet werden / erkannt werden, was z. B. ein Riesenauftrag anrichtet und Großaufträge, Rennerprodukte „Schnelldreher“, werden nicht durch viele Klein- und Kleinstaufträge zu „Langsamdrehern“ gemacht (auch Schneckensyndrom genannt). Senkt die Bestände, erhöht den Umsatz und die Liefertreue! 280 <?page no="293"?> 281 Linienfertigung / Fließprinzip verkürzt die Durchlaufzeit bis zu 70 %, steigert die Produktivität bis zu 20 %, vereinfacht die Kapazitätsplanung / Fertigungssteuerung wesentlich. Engpässe / Auftragsspitzen an bestimmten Arbeitsplätzen werden durch den wechselweisen Einsatz der Mitarbeiter untereinander selbst gelöst, sowie Umsetzen von Mitarbeitern aus anderen Fertigungsbereichen. Auf eine detaillierte Kapazitätsauslastung der einzelnen Teams kann verzichtet werden. Es wird nur noch der Gesamtbereich ausgeplant. Kapazitätsengpässe werden also nicht mehr im ERP-System verwaltet, sondern vor Ort, durch die Mitarbeiter bzw. Teamleiter aufgelöst. S c h e m a d a r s t e l l u n g M O N T A G E O R G A N I S A T I O N Solezumessung Ventilmontage Befüllen Verkabeln Endfertigung Prüfen Bandmontage: ca. 2,8 Min. / Stk. neu 4,4 Min. / Stk + Logistik f. Verkabeln 7,5 Min. / Stk. neu 5,9 Min. / Stk. 5,5 - 6,0 Min. / Stk. Ziel 5,8 Min. / Stk. Vorarbeitsgänge für Ventil- und Bandmontage 12,32 ' Ø / Stk. bei 2 Personen 6,16 ' Ø / Stk. 3. Person = Springer für Mehrbedarf bei Doppelventilprodukten Mögliche Bandkapazität mit 3 Pers. 240 Stk. / Wo. Mögliche Bandkapazität mit 4 Pers. 320 Stk. / Wo. Mögliche Bandkapazität mit 5 Pers. 400 Stk. / Wo. 13,79 Min. Ø / Stk. bei 2 Personen 6,90 Min. Ø / Stk. bei Doppelventil fallweise 3. Person notwendig Logistiker macht kompletten Nachschub im KANBAN- Ablauf Vorfertigung: Zeiten hier mit 10% tv dargestellt, da Einzelarbeitsplätze Ø 5,7 Min. 1 Person reicht aus Platz für Rücklieferung an Lager Verpacken 5,1 Min. / Stk. neu 4,6 Min. / Stk. 5,2 Min./ Stk. neu 5,0 5 4 3 2 1 Vormontage K A N B A N - R e g a l Über gabe in KANB AN- Re gal Schemabild - Vormontageplatz Das KANBAN-Regal zwischen Vor- / Endmontage ist Pufferzone. Bei der hohen Variantenvielfalt können die Arbeitsinhalte nicht zu 100 % abgetaktet werden. Mitarbeiter wechseln selbstständig, je nach Arbeitsanfall und KANBAN-Abfluss in Bandmontage bzw. je Aufpufferungsstückzahl in den Pufferstrecken der Bandmontage Die Durchlaufzeit ist nur noch die reine Fertigungszeit des Engpassarbeitsplatzes (te x m) + 1 AT für Bereitstellung und Einlagern Strukturierte Materialzuführung über ein Fifo- Durchlaufregal in eine I-Fertigungslinie, an der bis zu zwei Mitarbeiter im One-Piece-Flow-System Geräte montieren können Bild: www.teston.de <?page no="294"?> Ideal ist, wenn die Röhrenorganisation innerhalb eines Bereiches als separates Fertigungssegment aufgebaut werden kann. Aus vielerlei Gründen ist dies in der Praxis aber häufig nicht möglich. Daher werden die Teams auch raumbzw. kostenstellenübergreifend gebildet. Um die „Abrechnungseinheiten“ optisch zusammenzuführen, obwohl sie untereinander nicht in Sichtweite sind, empfiehlt es sich: a) Alle Maschinen / Arbeitsplätze, die zu einem Fertigungsrohr gehören, farblich zu kennzeichnen (mittels farbiger Magnetschilder) b) Die zu diesem Team gehörenden Mitarbeiter erhalten entsprechend farbig angepasste Ausweise, die offen zu tragen sind c) Entsprechende Bahnhöfe einzurichten (farblich gekennzeichnet) Somit ist das Patendenken, „WER GEHÖRT ZU WEM“, sichergestellt. Eventuell auftretende Engpässe in den Röhren, werden durch Farbwechsel gelöst. Mitarbeiter und Maschinen / Arbeitsplätze werden einer anderen Fertigungslinie zugeordnet. Durch Zuordnen von Kapazitäten (ausleihen von Kapazitäten) werden atmende Rohre geschaffen, die für begrenzte Zeiträume unterschiedliche Kapazitäten besitzen. H inw eis: E s w i r d a l s o n i ch t d i e Ar b e i t i n e i n a n d e r e s R o h r g e g e b e n , s o n d e r n K a p a z i tä t e n w e r d e n n e u z u g e o r d n e t . D a s e r l e i ch te r t d i e A u f t r a g s u n d T e r m i n p l a n u n g , K a p a z i tä t s w i r t s c h a ft u n d F e r t i g u n g s s t e u e r u n g w e se n t l i c h . D i e F e i n s t e u e r u n g s e l b s t lä u f t ü b e r d e n T e a m l e i te r d e s F e r t i g u n g s r o h r e s ; B a s i s P r i o - N u m m e r n l t . M u l ti m e d i a ta fe l / T a b l e t P C s W h i te b o a r d - T a f e l n , B eam er e t c . Eine wichtige Voraussetzung, dass die gewollte Flexibilität a) innerhalb der einzelnen Fertigungsrohre b) zwischen den Fertigungsrohren reibungslos funktioniert ist, dass die Mitarbeiter bei einem 1-Schichtbetrieb zwischen 3 und 5 verschiedenen Tätigkeiten 1) 2-Schichtbetrieb zwischen 4 und 6 verschiedenen Tätigkeiten 1) 3-Schichtbetrieb zwischen 5 und 7 verschiedenen Tätigkeiten 1) beherrschen, also Mehrfachqualifikation vorhanden ist, angelernt nach folgender Formel: Anzahl Schichten + 3 = gewollte Mehrfachqualifikation 1) Prozessorientiertes Anlernen muss das Ziel sein 282 <?page no="295"?> 283 Darstellung der Durchlaufzeiten bei A) Verrichtungsprinzip, mit Übergangszeiten gerechnet B) Verrichtungsprinzip, Übergangszeiten auf Null gesetzt C) Linienfertigung mit Teamarbeit, prozessorientiert ausgerichtet Bild 8.30: Durchlaufzeit bei Verrichtungsprinzip zu Unterschied bei Fließfertigung A) DLZ bei Verrichtungsprinzip DLZ = 6 AT B) Fließprinzip innerhalb einer Fertigungszelle DLZ = 3 AT Oder noch besser überlappende Arbeitsgänge unterschiedlicher Fertigungstechnologien durch Zusammenfassung von verschiedenen Arbeitsgängen innerhalb eines Fertigungsrohres durch die Gruppe / das Team selbst. (Das Team organisiert dies selbst.) C) Fließprinzip innerhalb eines Fertigungsrohres DLZ = 1,5 AT Die Durchlaufzeit reduziert sich bei Teamarbeit auf den längsten Arbeitsgang. D) Die Einführung von Schichtbetrieb verkürzt die DLZ nochmals um 50 % 1 AT D L Z 6 A T 1 AT 1 AT A rb e its ga n g Lie g e zeit A rbe its ga n g Lieg e ze it A rbe its g ang Lie ge ze it D L Z 3 ,5 A T 1 A T 1 A T 1 A T A rb e its g a n g A rb e its g a n g A rb e its g a n g L ie g e z e it DLZ 1,5 AT Arbeitsgang Arbeitsgang Arbeitsgang Liegezeit <?page no="296"?> 8.5.2 Vereinfachen der Arbeitspläne und auf Null setzen der Übergangszeiten im ERP-System verkürzt die Durchlaufzeiten wesentlich Wie aus Bild „Darstellung der Durchlaufzeitberechnung mit Übergangszeiten“ ersichtlich, werden die Durchlaufzeiten in einem PPS- / ERP-System wie folgt berechnet: Rüstzeit + ( Stückzeit x Fertigungsmenge ) = X AT plus z. B. 1 AT Liegezeit je Arbeitsgang (den das ERP-System gemäß hinterlegten Regeln in einer sogenannten Übergangsmatrix von Kostenstelle zu Kostenstelle automatisch einsetzt) Dies bedeutet, je mehr Arbeitsgänge ein Arbeitsplan beinhaltet, umso länger wird automatisch die Durchlaufzeit, und umso früher werden die Betriebsaufträge in die Fertigung eingesteuert. Insbesondere in den letzten Jahren hat aus Sicht des Autors bei der Arbeitsplanerstellung eine Unsitte Einzug gehalten, die Arbeitspläne immer detaillierter, also prozessorientiert auszurichten, also nicht nur mehr Meilensteine im Arbeitsplan zu hinterlegen, sondern die Arbeitsgänge aufzudröseln, in z. B. - l i n k e S e i t e d r e h e n - r e c h t e S e i te d r e h e n - E i n s t e c h e n - e t c . anstatt, den Arbeitsgang so festzulegen: D r e h e n k o m p l e t t n a c h Z e i c h n u n g 2 ) Außer einem größeren Zeitaufwand bei der Erstellung der Arbeitspläne (= Blindleistung, mit der Chance, dass die Pläne auch noch falsch erstellt sind), führt dies im PPS- / ERP- System 1) dazu, dass durch die steigende Anzahl Arbeitsgänge die Durchlaufzeiten immer länger werden und die Betriebsaufträge immer früher eingesteuert werden, mit dem katastrophalen Ergebnis: ► es sind immer mehr Aufträge gleichzeitig in der Fertigung, die vor den einzelnen Arbeitsplätzen / Maschinen liegen ► die Fertigung leidet an Verstopfung ► es wird das Falsche zum falschen Zeitpunkt gefertigt. Mittels Teamarbeit und Linienfertigung, oder KANBAN-Organisation, können die Arbeitspläne auf ein unbedingtes Minimum reduziert werden, dass das Rückmeldewesen und die Logistik vor Ort noch funktionieren. 1) Sofern die Prozesse kapazitätsrelevant und nicht rein als Textbausteine hinterlegt sind 2) Sofern man mit Facharbeiten und einer Mitarbeiter-Qualifikationsmatrix arbeitet 284 <?page no="297"?> 285 8.5.3 Engpassanalysen und Raupenfertigung Was bringt eine hohe Einzelleistung / ein hoher Nutzungsgrad einer Maschine, wenn die Teile anschließend nicht weiter bearbeitet werden, weil z. B. die nachfolgende Anlage ein Engpass ist? Eingesteuerte Betriebsaufträge Sind dies auch die Richtigen, bezogen auf einen punktgenauen Termin? Der Engpass / der Taktgeber bestimmt die Ausbringung Mitarbeiter könnten 6 Einheiten abarbeiten, fertigen aber nur 4 Einheiten Verwerfungen Liegezeit ? Welche(r) Arbeitsplatz / Anlage ist der Taktgeber? Nur dieser bestimmt die Ausbringung über den gesamten Prozess, die Mitarbeiter vor / nach dem Engpass richten sich bewusst / unbewusst in ihrer Leistung nach dem Taktgeber. Daher Glättung der Fertigung durch flussorientierte Fertigungskonzepte, prozessorientiert, mit flexiblen Mitarbeitern und Pull-System, z. B. Drehen / Fräsen steuert Säge Bild 8.31: Die atmende Fabrik, auch RAUPENFERTIGUNG genannt Arbeitspuffer für Maschinengruppe MF Maschinengruppe (MA) produziert Arbeitsgang  von Artikel (Z) produziert Arbeitsgang  von Artikel (R) Maschinengruppe (MF) produziert entsprechend der vorgegebenen Reihenfolgen aus der KANBAN-Steuertafel wenn Bahnhof 2/ 3 leer wenn Bahnhof 2/ 3 voll flexible Mitarbeiter oder Produktion von Masch.-Gruppe (MA) drosseln, z. B. eine Schicht rausnehmen oder Produktion der Gruppe (MF) drosseln Produktion von Masch.-Gruppe (MA) steigern, z. B. zweite Schicht oder Produktion bei Gruppe (MF) steigern, z. B. zweite Schicht reiht ein M A M F KANBAN-Regelkreis mit Reihenfolgenbahnhof Platz 3 Platz 2 Platz 4 Platz 1 <?page no="298"?> 9. Rüstoptimierung und Mythos Rüstzeiten durchbrechen Kleine Lose effizient produzieren Eine Forderung zum Erfolg in der heutigen Just in time - Gesellschaft  Erfolgsfaktor 1 - Halbierung der Losgröße nach dem 80-20-Prinzip und Mitarbeiter helfen sich gegenseitig beim Umrüsten (anderer Mitarbeiter übernimmt Maschine solange mit)  STUFEN DER RÜSTOPTIMIERUNG T E C H N I K  Werkzeug / Maschinen / Vorrichtungskonzepte / -auswahl  Schnellspanneinrichtungen / Instandhaltung A R B E I T S P L A N U N G  Ähnliche Teile immer auf gleiche Maschine / Standardisierung / Produkt-Clustering  Maschinenauswahl, keine Engpassbildung  Werkzeuge / Spannmittelauswahl / -festlegung B E T R I E B S M I T T E L V O R B E R E I T U N G  Was kann außerhalb der Maschine vorgerüstet werden?  Vollständige und rechtzeitige Bereitstellung (Info-System)  Komplett vorgerüstete Werkzeuge bereitstellen  Werkzeuginstandhaltung (schnelle Kasse)  Bei Einzelfertigung „Rüstsätze“, die benötigten Werkzeuge / Spannmittel etc. werden rüstfertig an den Maschinen vorgehalten, alles in einer Kiste A R B E I T S O R G A N I S A T I O N  Führen von Rüstlogbüchern (Zeitfresseranalyse)  Einrichten von Verkettungsnummern  Dezentrale Strukturen, Mitarbeiterqualifikation / Teambildung (z. B. 4 Mitarbeiter sind für 7 Maschinen verantwortlich)  Patendenken (1 Mitarbeiter = für z. B. 2 Maschinen Qualitätspate)  Qualität, stabile Prozesse / Nullfehlerstrategie  Info, was ist Engpassmaschine (steht nie offen, wird sofort umgerüstet)  Alle notwendigen Werkzeuge in einen Behälter A U F T R A G S S T E U E R U N G - P R O D U K T I O N S L O G I S T I K  Bilden von Rüstfamilien in Disposition und Auftragsfreigabe (Schaffen von Möglichkeiten der Rüstverkettung im Rahmen der Produktionsplanerstellung)  Reichweitenanalysen / Unterschied darstellen „Was ist ein Kundenbzw. ein Vorratsauftrag“  Reihenfolgenbildung durch entsprechende Info-Systeme vor Ort F E R T I G U N G  Verketten von Aufträgen  Rüstdokumentation / Bedienerkonzepte / Fotos / Videos  Laufwege reduzieren mittels Wegediagramm  Einrichter rüsten Pausen durch / geben selbst frei  Zielvorgaben / Produktivitätskennzahlen / Rüstzeitvorgaben  Einen Auftrag auf einer langsameren Maschine mitlaufen lassen, wenn diese leer steht 286 <?page no="299"?> 287 Wird Rüsten / Rüstkosten überbewertet? Eine nachhaltige Verkürzung der Rüstzeiten, insbesondere bei Engpassmaschinen, wirkt sich unmittelbar auf eine verbesserte Lieferfähigkeit mit niederen Stückkosten und Beständen aus. Wobei sich die Frage erhebt: Hat das Unternehmen überhaupt echte geldwerte Nachteile, wenn Lose nach dem 80-20-Prinzip verkleinert werden, oder kann dies vernünftig gemacht, von der Fertigung problemlos aufgefangen werden? I Was ist Rüstzeit? Ist Rüstzeit die Zeit (tr) lt. Arbeitsplan oder ist dies die Zeit, die eine Maschine „offen“ steht? Die Rüstzeit SOLL lt. Arbeitsplan, z. B. 2 Stunden Gebraucht lt. BDE- / MDE-Meldung Oder die Zeit, die die Maschine tatsächlich offen steht, z. B. 3,5 Stunden II Analyse Einrichter - Tätigkeitszeiten / Tatsächliche Auslastung, bezüglich Rüst-Tätigkeit: a) Anwesenheitszeit pro Jahr x 5 Einrichter 1.500 Std. x 5 = 7.500 Std b) Summe Rüstzeit in Std. lt. BDE- / MDE-Meldungen pro Jahr: = 3.500 Std. 1) c) Summe aller SOLL-Rüstzeiten der in diesem Jahr produzierten Fertigungsaufträge = 4.000 Std. d) Was ist mit den restlichen Zeiten zu 7.500 Stunden? Transport, QS-Arbeit oder? III Reale Einsparungen von fiktiven unterscheiden lernen! a) Wie viele Stunden müssten tatsächlich mehr umgerüstet werden, wenn die Lose der 20 % der Artikel, die die Maschinen zu ca. 80 % belegen, um 50 % reduziert würden? Werden die wenigen, zusätzlichen Rüstvorgänge überhaupt kostenrelevant? 2) (Die restlichen 80 % der Teile, die die Anlage nur zu 20 % belegen, bleiben in der festgelegten Losgröße.) Also pro Jahr zwar mehr Rüstvorgänge anfallen, aber null Stunden zusätzliche Rüstzeit und die Chance besteht, dadurch mehr Rüstverkettungen zu erreichen. b) Und wie fließen die sogenannten „ungeplanten Umrüstvorgänge“, u. a. wegen Eilaufträgen, in die Formel ein? Lassen Sie über Monate eine Strichliste vor Ort führen. Die Erkenntnis könnte sein, dass große Lose mehrmals unterbrochen werden. Dann können die Lose gleich minimiert werden. 1) Kürzer als SOLL, da häufig Aufträge verkettet werden können 2) Realer Geldfluss gemeint A C B 1 Std. 1 Std. tr SOLL 1 Std. tr IST 0,5 Std. Rüstbeginn 1 Gutstück 1 Std. tr IST 0,5 Std. Rüstbeginn 1 Std. 1 Std. 1 Gut- Teil Artikel B letztes Teil Artikel A Maschine wartet auf Einrichter <?page no="300"?> Schnell wirksame Rüstzeitminimierungsmaßnahmen Darstellung des Potenzials als Tätigkeitsanalyse der einzelnen Rüstprozesse in Minuten und Prozentanteilen Tätigkeit Rüst- Prozess- Kategorie Rüsten / Rüsttätigkeit Messen / Prüfen Nachjustieren / messen/ prüfen Freigabe Laufen / Wege/ Transportieren Störungen / Unterbrechungen z. B. Hilfestellung an anderem Arbeitsplatz Gesamt Warten auf Umrüsten (Maschine steht) Abrüsten Aufrüsten Zeit in Minuten 15 ' 25 ' 5 ' 8 ' 9 ' 41 ' 17 ' 120 ' 36 ' % 12,5% 20,8% 4,2% 6,7% 7,5% 34,2% 14,1% 100% 30% Anteilwertschöpfend/ nichtwertschöpfend Wertschöpfend 37,5 % Nicht wertschöpfend 62,5 % Ges. 100% D a r a u s r e s u l t i e r t : E r s t e S c h r i t te  Was kann außerhalb der Maschine vorgerüstet werden  Engpassmaschinen kennzeichnen, müssen sofort umgerüstet werden  Rüstzeitenminimierungsmaßnahmen nur an Engpassmaschinen im ersten Schritt  Pausen durchrüsten 1) / zwei Personen rüsten um / Teambildung in der Fertigung einführen, z. B. fünf Mitarbeiter betreuen 8 Maschinen (helfen sich gegenseitig beim Rüsten und Störungen beheben)  Laufwege, nicht wertschöpfende Tätigkeiten u.a. mittels Laufwege-Diagramm und Video-Aufnahmen 2) reduzieren (Spaghetti- Diagramm)  Verkettungsnummern einführen / Rüstpersonal gibt selbst frei  Teile auf andere (langsamere) Maschinen legen, wegen Warteschlangenproblematik (welche Mehrkosten entstehen tatsächlich, wenn z. B. eine andere Maschine noch freie Kapazität hat und sie abgeschrieben ist? )  Alle Rüstwerkzeuge in einem Behälter 1) Arbeitsgesetze / Betriebsverfassungsgesetzt beachten 2) Mitbestimmungspflichtig 288 <?page no="301"?> 289 Die Optimierung des Material- und Werteflusses, in Verbindung mit reduzierten Rüstzeiten und einer verbesserten Produktions- und Fertigungssteuerung, reduziert zudem das Working Capital im Unternehmen wesentlich. Schemadarstellung: Geld- und Wertefluss AL T und Z UKÜN F T I G N E U für ein mehrstufiges Produkt Auslöser Nachschubautomatik Geldeingang von Kunde Lieferung an Kunde Rechnungsstellung Eingang Fertigwarenlager Zahlung Lieferantenrechnung Waren- / Rechnungseingang Bereitstg. für Produktion Eingang Teilelager Bereitstg für Vormontage Eingang Komponentenlager Bereitstg. für Endmontage Working-Capital NEU für 16,5 Wochen Vorfinanzierung jetzt ca. 6,0 Mio. Euro Geldeingang von Kunde Lieferung an Kunde Rechnungsstellung Bereitstellung für Montage Eingang Teilelager Bereitstellung für Produktion Waren- / Rechnungseingang Auslöser Nachschubautomatik Zahlung Lieferantenrechnung Eingang Fertigwarenlager Z e i t s t r e c k e M a t e r i a l f l u s s l t. P P S - / E R P - E i n s t e l l u n g e n h e u t e Z e i t s t r e c k e W e r t e- / G e l d f l u s s h e u t e Wiederbeschaffungszeit incl. Si-Zeit 6 Wochen Liegezeit Rohwarenlager 2 + 6 Wo. = 8 Wochen Durchlaufzeit Teilefertigung 4 Wochen Liegezeit Teilelager 5 Wochen DLZ Vorm. 2 Wo. Liegezeit Kompon.-L. 4 Wochen DLZ Endm. 2 Wo. Liegezeit Fertigw.-L. 3 Wochen Zahlungsziel v. Kunde 20 AT = 4 Wo. Zahlungsziel 2 Wo Z e i t s t r e c k e M a t e r i a l f l u s s P P S - / E R P - S y s t e m N E U Z e i t s t r e c k e We r t e- / G e l d f l u s s N E U WBZ incl. Si. 4 Wochen Zahlungsziel 4 Wochen DLZ Teilefertigung 3 Wochen Liegezeit Teilelager 4 Wochen DLZ Vor- + Endmont. 3 Wochen Liegezeit FWL 2 Wo. Zahlungsziel v. Kunde 13AT = 2,5 Wo. Liegez. Rohw.L. 4+2Wo Einsparung in Wochen = 50 %weniger Working-Capital = Working-Capital für 30 Wochen = Vorfinanzierung z.B. 12,0 Mio. Euro Z U K Ü N F T I G H E U T E Liquiditätsgewinn und Zinsersparnis durch Reduzierung des Working Capitals mittels: - Auflösen der Zeitreserven - Durchlaufzeitverringerung um ca. 30 % in Teilefertigung und Montage - Auflösen des Komponentenlagers (Vor- und Endmontage = eine Einheit) - Optimieren der Zahlungsziele bei Kunden und Lieferanten - Fertigungssteuerung nach dem Trichtermodell - Losgrößen-Reduzierung nach dem 80-20-Prinzip bei Fertigungs- / Kaufteilen / Fertigware <?page no="302"?> 10. Instrumente und Maßnahmen zur weiteren Bestandssenkung / Durchlaufzeitverkürzung Aufbauend auf den Regeln der Materialwirtschaft und Fertigungssteuerung, können Bestände bzw. Bestandskosten, ohne Beeinträchtigung der Lieferbereitschaft, zusätzlich gesenkt werden durch: 10.1 Reduzierung der Variantenvielfalt / Teilevielfalt Untersuchungen der Bestände in vielen beratenden Unternehmen haben gezeigt, dass der Wunsch des Vertriebes U m s a t z a u f b r e i t e s t e r A r t i k e l u n d V a r i a n t e n e b e n e in Bezug auf Lagerkosten katastrophale Folgen hat, da viele Varianten nur aus Gefälligkeit hergestellt und verkauft werden - dieselben aber so gut wie nicht am Umsatz insgesamt beteiligt sind. Sie erzeugen aber erhebliche Bestände in Bezug auf die notwendigen Fertigungsauflage, Halbzeug bzw. Einzelteilbeschaffung (Mindestmengen) von außen und Ersatzteilhaltung und r üs t - / b e s t a n d sg e r e ch te s Ko n s tr u i e r e n w i r d i m m e r w i c h ti g e r . Da in der heutigen „Sofortgesellschaft“ die Variantenvielfalt auf der Endproduktebene erhalten bleiben muss, ist es zwingend, mittels Standardisierung / Werkstücksystematisierung, die Teilevielfalt auf der Einzelteilebene zu reduzieren, bzw. die Artikel sollen so konstruiert werden, dass die Varianten in der spätmöglichsten Fertigungsabfolge entstehen. 10.2 Verbesserte Ersatzteilstrategie Hier können folgende Leitfragen für eine Bestandssenkung, ohne Verschlechterung der Ersatzteil-Nachlieferqualität, angesetzt werden:  Welche Teile sind Ersatzteile und wer legt dies fest?  Wie sieht die Regelung vor und nach Produktionsanlauf aus?  Wo wird gelagert?  Wer legt diese drei obigen Punkte fest und wer ist dafür verantwortlich?  Vermeiden wir Mehrfachlagerungen, insbesondere in Verbindung mit der laufenden Produktion?  Vermeiden wir Mehrfachdispositionen, erfolgt die Disposition also an einer Stelle?  Können wir den Ersatzteilverkauf / die Ersatzteilproduktion auslagern? Wobei besonders der Abbau von Doppellagern und die Zusammenführung der Disposition in eine Hand, zusammen mit der normalen Produktion, zu einer merkbaren Bestandssenkung führen. Voraussetzung dazu aber ist, dass das Dispo-Programm im verfügbaren Bestand so eingestellt ist, dass es nicht ins Minus reservieren kann (Gefahr des Teile-Wegstehlens für andere Aufträge ist sonst zu groß). 290 <?page no="303"?> 291 10.3 Verkürzung der Dispositionszyklen Bestände können gesenkt werden durch Verkürzen der Dispositionszyklen. Unsicherheiten in der Disposition werden durch Sicherheitsbestände abgedeckt. Diese Sicherheitsbestände können durch kurze Dispositionszyklen abgebaut werden. Je häufiger disponiert wird, um so  besser ist das Dispositionsergebnis  kleiner sind die Losgrößen  kleiner ist das Änderungs- / Dispositionsrisiko Permanente Online-Bedarfs- / Bestandsrechnung einrichten, bzw. zumindest mehrmals täglich Stücklistenauflösung / -bedarfsrechnung über das ERP-System zu fahren. 10.4 Abbau von ungeplanten Lagern in der Fertigung Die Nachteile von ungeplanten / wilden Lagern sind gravierend:  Es entstehen dadurch große Bestandsabweichungen zwischen den Angaben auf den Konten und den effektiven Teilebeständen  Es wird zu viel Kapital gebunden  Es entstehen mit Sicherheit hochwertige Lagerhüter  Es fehlen Teile / Baugruppen für bereits zugesagte termingenaue Lieferungen, da Wiederholteile bereits verbaut sind  Es ist keine genaue Kapazitätswirtschaft und Auftragsterminierung möglich 10.5 Produzieren von Überbeständen Eine weit verbreitete Unsitte ist:  Fertigungsaufträge in Menge / Stückzahl zu Soll-Menge lt. Vorgabe erheblich zu überschreiten, z. B. weil die Anlage gerade so gut läuft, noch genügend Material im Lager vorhanden ist, oder weil Umrüsten in die nächste Schicht verlagert werden soll  Eine Katastrophe bezüglich - Material wegstehlen für Folgeaufträge - Bestandshöhe und Lagerplatz - Kapazitätswirtschaft / Maschinenbelegungsübersichten Dies darf nicht geduldet werden, muss umgehend zu null gebracht werden. Konsequentes Handeln ist hier angesagt. <?page no="304"?> 10.6 Bestandstreiber / Fehlleistungen sichtbar machen und eliminieren 1.) Führen Sie eine Artikelanalyse auf Überbestände und Null-Dreher durch, am einfachsten mittels Reichweitenanalyse zu aktuellen Wiederbeschaffungszeiten, z. B. gegliedert nach A- / B- / C-Selektion, Disponent sowie getrennt nach Fertigungs- / Kaufteilen und Handelsware Disponent: X Y Kaufteil Halbzeug Baugruppe A  B Handelsware Fertigungsteil  Einzelteil  Fertig prod. C Artikelnummer Bestand in Stück oder in € am Stichtag -Verbrauch / Mo. der letzten Perioden, z. B. 12 Monate, in € oder Stück -Reichweite in Wochen Wiederbeschaffungszeit in Wochen Überbestand 1) Bestand in Reichweite doppelt so hoch wie die Wiederbeschaffungszeit J N 1 2 3 4 = 2 : 3 x 4 5 6 7 A 4.000,-- € 1.000,-- € 16 Wo. 6 Wo.  — B 6.500,-- € 4.000,-- € 6,5 Wo. 6 Wo. —  2.) Danach je Analyse-Block eine Hitliste erzeugen = höchste Überbestände nach oben, niederste Überbestände nach unten (Null-Dreher nach Jahren letzter Verbrauch gegliedert). 3.) Durchgang der Überbestände nach dem 80-20-Prinzip (im ersten Schritt), zusammen mit den Verantwortlichen „Wie ist es zu diesen Überbeständen gekommen? “ 1) Bei den Null-Drehern: „Warum ist dies ein Null Dreher geworden? “ 1) 4.) Ordnen Sie die Ergebnisse der Analyse, zusammen mit den Fachabteilungen, nach Gründen und stellen Sie die Häufigkeiten der „WARUM? “, wieder gegliedert nach Wertigkeiten dar, in einer Statistik geordnet, siehe nachfolgend. 5.) Stellen Sie Gründe nach einer Hitliste durch entsprechende Maßnahmen auf Dauer ab. UND: Reduzieren Sie die Mehrstufigkeit, wie im entsprechenden Abschnitt beschrieben. 1) geordnet nach einem Gründekatalog (eindeutige Merkmale) 292 <?page no="305"?> 293 Bild 10.1: Analyse nach Bestandstreiber, ein Beispiel 60 Disponent X Y Fertigungsteile Einzelteil J Teileart A Lagerort Häufigkeit der Gründe, in Anzahl oder in € 50 40 30 20 10 0 G r ü n d e k a t a l o g usw. Teil darf nie ausgehen / Bestände stimmen nicht Lange Wiederbeschaffungszeit / hoher Si- Bestand Qualitätsprobleme abfangen Prognosevorgabe nicht eingetroffen, nach Planaufträgen gefertigt Losgrößenberechnung/ Losgröße vom Betrieb vom Einkauf festgelegt Lieferant / Fertigung liefert nicht termintreu Überproduktion Fertigung hält sich nicht an Bestellvorgabe Zusammenfassen von Losen Feste Bestellmenge aber rückläufiger Verbrauch Konstruktive Änderung/ weitere Varianten IT- / PPS- / ERP- Vorgabe / Einstellung Das Ergebnis ist die Erkenntnis, „Was sind die Haupt-Bestandstreiber im Unternehmen? “, die dann Schritt für Schritt in einem Projekt Bestandsreduzierung, Ziel z. B. minus 30 %, bei verbesserter Lieferfähigkeit, im Team gegen Null gebracht werden müssen. Und denken Sie daran: Eine Erhöhung des Lieferbereitschaftsgrades von z. B. 95 % auf 99 %, kann je nach Wiederbeschaffungszeit und nach Streuung der Bedarfe eine Verdopplung des Bestandes bewirken. P r a x i s - T i p p : Eine rein auftragsbezogene Fertigungs- / Beschaffungspolitik senkt Ihre Lagerbestände auf Null! Mehrkosten durch Kapazitätsvorhalt müssen dagegengehalten werden. Meist rechnet es sich. Das oberste Ziel muss also sein: „Kürzeste Durchlaufzeiten in der Fertigung herstellen und Materialsicherheit auf der untersten Stücklistenebene herstellen“. <?page no="306"?> Eine Zusammenführung der Erhebung „Überbestände warum? “ und deren Analyse nach dem 80-20-Prinzip, gemäß Gründekatalog mit dem aufgezeigten Werkzeugkasten „Einzelschritte zur Bestandssenkung“, zeigt den Weg, damit Überbestände / Fehlleistungskosten dauerhaft minimiert werden können. Eine Maßnahmeliste mit Datum und Name, „WER MACHT BIS WANN WAS? “, erleichtert die Umsetzung im Unternehmen. Null-Dreher / Lagerhüter müssen verschrottet oder über andere Wege eliminiert werden. Ein Vorhalt nach dem Grund „Es kann doch noch irgendwann benötigt werden“, ist u. a. bei Berücksichtigung steuerlicher Auswirkungen, der teuerste Weg. Natürlich muss der Erfolg von Maßnahmen, bezüglich Bestandsreduzierung, auch sichtbar gemacht werden. Kennzahlen sind dann das richtige Mittel. Bestands- / Teileart  Umschlagshäufigkeit am Stichtag bzw. Lagerbestand in € nach Teileart Art des Bestandes Wertigkeit Teileart 2015 2016 2017 2018 2019 Fertigware A Handelsware 5,0 Eigenfertigung 6,3 B Handelsware 4,8 Eigenfertigung 4,5 C Handelsware 2,6 Eigenfertigung 2,8 KANBAN / SCM Handelsware 16,0 Eigenfertigung 19,2 Baugruppen A Kaufteile 3,0 Eigenfertigung 6,2 B Kaufteile 3,5 Eigenfertigung 4,1 C Kaufteile 2,2 Eigenfertigung 1,8 KANBAN / SCM Handelsware 18,0 Eigenfertigung 22,0 Einzelteile A Kaufteile 1,9 Eigenfertigung 4,4 B Kaufteile 2,2 Eigenfertigung 3,0 C Kaufteile 0,9 Eigenfertigung 1,6 KANBAN / SCM Kaufteile 17,6 Eigenfertigung 20,3 Halbzeug / Rohmaterial A Kaufteile 2,1 Eigenfertigung -- B Kaufteile 1,5 Eigenfertigung -- C Kaufteile 0,8 Eigenfertigung -- KANBAN / SCM Kaufteile -- Eigenfertigung -- Umlaufkapital Werkstattbestand Teilefertigung 0,8 Mio. € Vor- / Endmontage 0,5 Mio. € Versand 0,1 Mio. € Formel: Verbrauch / Jahr in € od. Stck. Bestand am Stichtag in € od. Stck. = Bestand je Stichtag in € Monatlich, quartalsweise oder jährlich 1 x = U N D / O D E R Wobei die Umschlagshäufigkeit die aussagekräftigere Kennzahl ist. Durch Neuteile / neue Produkte können die Bestände in €-absolut steigen, obwohl die Drehzahl eine Verbesserung aufzeigt. 294 <?page no="307"?> 295 10.7 Konzept der Wertanalyse in der Materialwirtschaft bezüglich „make or buy“ von verkaufsfähigen Endprodukten Ziel der Untersuchung ist es, Möglichkeiten zur Bestands- / Kostensenkung zu finden und somit auch zwangsläufig zur Senkung der Teileanzahl und Vielfalt, ohne die Lieferfähigkeit einzuschränken. Ein möglicher Weg ist die Wertanalyse, die sich gliedert in die bekannte P r o d u k t - W e r t a n a l y s e (ü b e r P r o d u k t e d e r l a u fe n d e n F e r t i g u n g ) bzw. in die sogenannte Konzept- W ertana lyse ( auf Basis Proz esskostenrechnung) Ihr kommt immer größere Bedeutung zu, da sie die Kosten und Anzahl neuer Teile bereits im Planungs- und Entwicklungsstadium berücksichtigt. Folgende Kennzahlen überwachen die Wirksamkeit der geforderten Maßnahmen Reduzierung der Teilevielfalt und der Geschäftsvorgänge. Artikel- Nr. (Endprodukt) Umsatz in € p.a. Ø Lagerbestand in € Anzahl Einzelteile Baugruppen (Sachnummern) Ø Umsatz je Sachnummer Ø Lagerbestand je Sachnummer 1 2 3 1 : 3 = 4 2 : 3 = 5 ABC 100.000,00 10.000,00 100 1.000,00 100,00 XYZ 10.000,00 8.000,00 20 500,00 400,00    mit folgender Auss age: Je höher der Umsatz pro Sachnummer, je niederer sind im Regelfalle die Bestände und die Anzahl Geschäftsvorgänge, bezogen auf z. B. eine Einheit von € 1.000,-- Je niederer der Umsatz pro Sachnummer, je höher sind im Regelfalle die Bestände und die Anzahl Geschäftsvorgänge, bezogen auf z. B. eine Einheit von € 1.000,-- Prüfen, ob die 30 % der Artikel / Endprodukte, die den niedrigsten Umsatz je Sachnummer, aber gleichzeitig den höchsten Lagerbestand je Sachnummer haben, nicht besser komplett zugekauft werden können. Ergebnis: Erheblich weniger Geschäftsvorgänge / Gemeinkosten und erheblich weniger Bestand. <?page no="308"?> 10.8 Zeitreserven in den ERP- / PPS-Stammdaten minimieren Wobei die eingebauten Zeitreserven in den Stammdaten / in der Zeitstrecke des Materialflusses, wie z. B. Si-Bestand, Wiederbeschaffungs- / Durchlaufzeiten etc., bezüglich Bestandshöhe, Lieferzeit und Flexibilität große Auswirkungen haben. Eingang Kundenbestellung Freigabe ► Durchlaufzeit ab Umsetzen Kundenauftrag in Fertigungsauftrag = 94 AT (+ 3 AT Auftragsbearbeitung AZ) ► Im System hinterlegte Pufferzeiten = 36 AT betragen Lieferzeit ab Teilefertigung 60 AT + 3 AT v. Auftragsbearbeitung (AZ) + 5 AT (Dispo / AV) Lieferzeit ab Vormontage 41 AT + 3 AT Auftragsbearbeitung (AZ) + 5 AT (Dispo / AV) Lieferzeit ab Endmontage 27 AT + 3 AT Auftragsbearbeitung (AZ) + 5 AT (Dispo / AV) Freigabe Freigabe Lieferzeit Fertigware 3-4 AT ab Lager + 2-3 AT v. AZ Umsetzung Kundenauftrag in Fertigungsauftrag Bedarfsermittlung Festlegen Bestellmenge Auslösen Bestellung für Rohmaterial Reservezeit einger. f. evtl. verspätete Lieferung Wareneingang Rohmaterial sachli .+ Mengenkontr. WE-Kontrolle QS WE-Buchung Zugang Mat.-Bereitstellung Teilefertigung Start Teilefertigung Fertigmeldung Einzelteil WE-Buchung Zugang Mat.-Bereitstellung f. Vormontage Start Vormontage Fertigmeldung Vormont. WE-Buchung Zugang Mat.-Bereitstellung f. Montage Starttermin Montage Fertigmeldung Montage Abnahme / Endkontrolle Fertigmeldung Endkontrolle WE-Buchung Kommissionierauftrag Versandauftrag Versand DLZ Dispo / AV 5 AT Pufferzeit Bestellung 2 AT Einkauf WBZ Rohmaterial 15 AT Si- / Pufferzeit f. WBZ Rohmaterial 5 AT DLZ QS 2 AT DLZ WE 3 AT Pufferzeit 2 Pufferzeit 5 AT DLZ Teilefertigung 10 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 5 AT DLZ Vormontage 5 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 3 AT DLZ Montage 10 AT Pufferzeit 2 AT DLZ Endkontrolle 5 AT Pufferzeit 2 AT Pufferzeit 2 AT DLZ Versand 3 AT Pufferzeit Versand 1 AT Lieferschein DLZ kfm. Auftragsbearbeitung 3 AT 23 22 21 20 18 19 16 17 14 15 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 1 2 - - - - - - - - - - Beispielhafte Aufzählung von Zeitreserven / Sicherheiten im ERP-System Zeit für Wareneingangsbearbeitung IST 3 AT SOLL 1 AT Zeit für Bereitstellung von Teile / Baugruppe etc. für Montage / Versand Teilelager für Vormontage IST 3 AT SOLL 1 AT Komponentenlager für Endmontage IST 2 AT SOLL 1 AT Fertigwarenlager / Versand / Endkontrolle IST 2 AT SOLL 1 AT Zeit für Einlagern von Fertigungsteilen IST 2 AT SOLL 0,5 AT Baugruppen IST 2 AT SOLL 0,5 AT Fertigwaren IST 2 AT SOLL 0,5 AT Zusätzliche Zeitreserve wegen evtl. unpünktlicher Lieferung von Ware, in den Lieferanten-Stammdaten hinterlegt IST 5 AT SOLL 0 da in Si-Bestand hinterlegt Zeitreserve bei Umsetzen von Planbedarf in Fertigungsaufträge IST 5 AT SOLL 0 Übergangsmatrix = hinterlegte Liegezeiten, Transport-zeiten etc., bei den Arbeitsgängen von Arbeitsgang 1 zu Arbeitsgang 2 usw., zu großzügig ausgelegt z. B. 2 AT x 6 Arbeitsgänge = 12 AT Liegezeit bei 0,5 AT ergibt dies bei 6 Arbeitsgängen = 3 AT Durchlaufzeiten sind 1-schichtig hinterlegt / berechnet, Firma arbeitet aber 2-schichtig, also 50 % Reserve in der DLZ hinterlegt, Berechnungsbasis (te x m) + tr 1-schichtig 5 AT 2-schichtig 2,5 AT Summe Zeitreserve 43 AT 11 AT Dies ist gleichbedeutend mit einem zu frühen Materialeingang für Rohmaterial (unterste Lagerstufe) von 32 Tage 296 <?page no="309"?> 297 11. Prozesskostenrechnung in der Logistik / Logistik- Kennzahlen Steigender Aufwand in Disposition, Beschaffung, Wareneingang und Lagerlogistik Unternehmen nutzen ihr ERP- / PPS-System viele Jahre unverändert. Zwar werden neue Tools eingesetzt, wie werden aber die betrieblichen logistischen Veränderungen, bedingt durch z. B.:  steigende Variantenvielfalt / kürzere Lieferzeiten  notwendige Verbesserung des Lieferservice / der Liquidität etc. im System, in den Abläufen vor Ort abgebildet? Dies bedeutet, dass im Unternehmen nicht nur die eingesetzte Software, sondern auch  die Abläufe und Prozesse  die Aktualität der Stammdaten  das Datenmanagement, bzw. wie wir das ERP- / PPS-System grundsätzlich genutzt überdacht werden muss. Und was völlig vergessen wird: Stehen die Kosten, die durch die Abläufe in der Logistik, von Dispo und Beschaffen / von Warenanlieferung bis Einlagerung, bzw. Bereitstellen für die Produktion, noch im Verhältnis zum Warenwert? Schemadarstellung: Preisentwicklung  Lohnentwicklung, was ja auch okay ist! Lohnentwicklung in € / Std. Warenwert / Preis je Einheit in € / Stück 32,- 28,- 24,- 20,- 16,- 12,- 8,-- 4,-- 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 heute Lohnentwicklung in € / Std., incl. Lohnnebenkosten Warenwert in € / Stück Alle Erzeugnisse (außer Auto) sind über viele Jahre hinweg billiger geworden. <?page no="310"?> Warum gewinnt die Prozesskostenrechnung immer mehr an Bedeutung? Die Prozesskostenrechnung, auch Vorgangskostenrechnung genannt, kann als neuer Ansatz verstanden werden, die Kostentransparenz in den indirekten Leistungsbereichen zu erhöhen, einen effizienten Ressourcenverbrauch sicherzustellen, mittels Kennzahlen die Kapazitätsauslastung aufzuzeigen, die Produktkalkulation zu verbessern und damit strategische Fehlentscheidungen zu vermeiden, bzw. die Personalauslastung / Personalplanung zu verbessern, oder anders ausgedrückt, überhaupt entsprechende Kennzahlen für qualifizierte Entscheidungen zu besitzen. D a h e r i s t e s w i c h t i g ,  Ablaufuntersuchungen durchzuführen (wer macht wann, wie, was, zu welchem Zweck), wo entsteht Doppelarbeit etc. u n d m i t te l s  Prozesskostenrechnung (was kostet ein bestimmter Arbeitsprozess, eine Tätigkeit, eine Auftragsabwicklung / ein Wareneingang etc.) zu ermitteln ob dies alles bezüglich des Warenwertes / der Durchlaufzeit noch in einer vertretbaren Relation steht oder es Wege mit einfacheren Mitteln gibt, eine noch bessere Kundenorientierung zu erreichen. D i e G rün d e d a fü r s i n d :  Immer kürzer werdende Lieferzeiten, gepaart mit höherer Flexibilität bezüglich immer schneller zu realisierenden Kundenwünschen  Steigende Komplexität und Variantenvielfalt  Steigende Qualitäts- und Zuverlässigkeitserwartungen, gepaart mit verschärften rechtlichen Bestimmungen, wie z. B. Umweltschutz / Sicherheitsbestimmungen etc.  Steigende Gemeinkosten in den planenden, steuernden und verwaltenden Bereichen. Das Verhältnis produktive Mitarbeiter zu Dienstleistern wird immer ungünstiger, gerät ins Wanken  Schaffen von Kostentransparenz durch eindeutigen Zusammenhang zwischen Kostenverursachung und Kostenzuordnung, also Umbau von Gemeinkosten in kalkulierbare Einzelkosten A l s o m u s s d i e D e v i s e l a u t e n :  Prozesskosten ermitteln / Kostentransparenz herstellen  Prozesskosten senken und begrenzen  Prozesskosten verursachungsgerecht zuordnen 298 <?page no="311"?> 299 11.1 Kennzahlen / Prozesskostenrechnung als Basis für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess Dienstleistungstätigkeiten / -Prozesse, deren Entwicklung im Griff behalten - Ein Wettbewerbsvorteil Kalkulation von Dienstleistungen Was sind Logistikkosten? Auftragsart Artikel-Art Kalkulationstyp Pos. Kalkulationsposition / Dienstleistungsart Bezugsgröße Menge Prozesskosten in € Summe € 2 3 4 5 4 x 5 = 6 1 Kosten für die kfm. Auftragsbearbeitung Festwert / Auftragsart 1 78,-- 78,-- 2 Kosten für Beschaffung / Lagerung / Bereitstellung Anz. Positionen der Stückliste 32 43,30 1.385,60 3 Vorgangskosten für Konstruktion / QS / Arbeitsplanerstellung Anzahl Neuteile 4 160,-- 640,-- 4 Kosten für die betr. Auftragsabwicklung, AV - Planung - Steuerung Anzahl Stücklistenpositionen 32 16,-- 512,-- 5 Kosten für Versandtätigkeiten - Fakturierung Festwert / Auftragsart 1 18,-- 18,-- 6 Schnellschusssteuerung Festwert / Auftragsart -- 30,-- -,--       Prozesskosten Potentiale erkennen und nutzen  ermitteln  direkt zuordnen  optimieren und begrenzen  Kostentransparenz herstellen  Flexibilität und Handlungsfähigkeit verbessern Erfolge darstellen <?page no="312"?> Ziel des Logistik-Controlling / der Prozesskostenrechnung Sowohl in Industrieals auch in Handels- und Dienstleistungsunternehmen wird somit mehr und mehr in prozessorientierten Abläufen gedacht und kalkuliert. Dabei ist zu beachten, dass diese Prozesse aus gesamtbetrieblicher Sicht zu optimieren sind. Also nicht nur im Hinblick auf den Logistikbereich, sondern auch hinsichtlich anderer betrieblicher Bereiche, wie z. B. Einkauf, Produktion, Vertrieb / Versand, Finanzbuchhaltung etc. Beispiele für Logistikkosten und -kennzahlen: Umschlagshäufigkeiten und Tätigkeiten, sowie Kosten aus Zeit x Stundensatz Materialwirtschaft Fertigungslogistik Absatzlogistik  Umschlagshäufigkeit: Material  Dispositions- / Beschaffungskosten pro Vorgang und Teileart  Lieferbereitschaftsgrad  Anzahl Fehlteile / Zeiteinheit  Umschlagshäufigkeit: nach Teileart  Kosten Working Capital  Lieferbereitschaftsgrad  Kapazitätsauslastung  Umschlagshäufigkeit: Fertigprodukte  Logistikstückkosten / Umsatzeinheit  Lieferbereitschaftsgrad Bereitstellungs- Zwischenlager Versandlager  Umschlagshäufigkeit  Kosten / Lagerbewegung  Lieferbereitschaftsgrad  Lagerbestandskosten  Fehlmengenkosten  Kapazitätsauslastung  Umschlagshäufigkeit  Lieferbereitschaftsgrad  Lagerbestandskosten  Fehlmengenkosten  Kapazitätsausl. der Pers. Wareneingang  Warenannahmezeit (Ø)  Kosten eines Wareneingangs  Durchschnittliche Verweilzeit in der Wareneingangskontrolle (Ø) Absatztransport Bereitstellungs- Zwischentransport  Transportkosten pro Auftrag Ø  Transportzeit pro Auftrag Ø  Kosten eines Beladevorgangs Ø  Versandkosten pro Auftrag Ø  Ø Schrumpfzeit einer Palette  Kosten eines Verpackungsvorganges  Innerbetriebliche Transportkosten / Vorg. Ø  Transportzeit Ø Teilelager  Umschlagshäufigkeit  Lieferbereitschaftsgrad  Lagerbestandskosten  Fehlmengenkosten  Kosten / Lagerbewegung  Kapazitätsauslastung Literatur für Aufbau und Führung eines Logistik-Kennzahlen-Systems: Wie gut ist Ihre Logistik - Richtwerte / Kennzahlen für Produktionsunternehmen, Verlag TÜV Köln- Rheinland GmbH, Viktoriastraße 24, 51149 Köln Logistik-Kostenrechnung, Verlag: Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, London, Paris, Tokyo Quelle: Zeitschrift: Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial- Engineering, REFA-Darmstadt, Verfasser: Monika Palloks und Thomas Reichmann Bereitstellkosten  Kosten / Transportauftrag (Ø)  Transportzeit / Transportauftrag(Ø)  Zeit / Pick (Ø) / Kosten pro Pick 300 <?page no="313"?> 301 Diese Beispiele von Logistikkennzahlen lassen sich je nach Bedarf weiter ausbauen und zu einem Kennzahlensystem zusammenfassen. Es dient als Führungs- und Schwachstellenkennzahlensystem. Mit ihm können ansonsten verborgene Logistikkosten sichtbar gemacht werden und es lassen sich, wie in einem Fertigungsbereich, Gemeinkosten in der Kalkulation zu Einzelkosten machen. P ro z essko st en in d e r B esch a ffu n g / i m La ge r W a s k o s t e t e i n ( e ) Kostenaufstellung für eine  durchschnittliche C-Teile-Bestellung: Lieferantensuche und Anfragen € 51,-- Siehe auch Musterberechnung „Einsparung von Geschäftsvorgängen bei Regalserviceverfahren“ € 26,-- Auswertung und Bestellung bis € 77,--  € 15,-bis Kennen Sie die Zahlen: Auch wenn Sie noch keine detaillierte Rechnung aufgestellt haben, Sie wissen es: Eine Lagerorganisation kostet viel Geld. Das sind die Zahlen: Wareneingang € 40,-- € 8,-- Einlagerung € 8,-bis In einem nicht organisierten Lagersystem ergibt sich z. B. bei 30 Entnahmen pro Tag ein Zeitverlust von insgesamt ca. 10 Minuten. Bei 200 Arbeitstagen pro Jahr bedeutet das 33,3 Std. á 41,-- € ca. Auslagerung € 18,-- 1.365,00 € Kapitalbindung Vertragliche Vereinbarungen zwischen Lieferant und Kunde erleichtern die Zusammenarbeit bezüglich Prozessoptimierung in der Logistik über die gesamte Wertschöpfungskette Kosten durch unnötige Kapitalbindung: Bei einem geschätzten Mehrbestand von 205,-- € und 10 % Verzinsung 20,50 € Beschaffung Die kurzfristige Beschaffung erfordert zehnmal im Jahr ca. 10 Arbeitsstunden á 41,-- € (Einzelhandelspreise und Kleinstmengenzuschläge nicht gerechnet) 410,00 € Lager Das Lager muss nicht aufgeräumt werden. Ca. 12 Lehrlingsstunden á 23,-- € werden gespart 276,00 € Materialverluste Weniger Materialverluste im Betrieb und bei der Montage durch stabile Verpackungen. Schätzwert: 77,00 € Ersparnis pro Jahr mindestens, bei Installation eines sogenannten Regalservice- / KANBAN-Verfahrens ca. 2.148,50 € Quelle: Fa. Würth, Künzelsau <?page no="314"?> 11.2 Wie können Prozesskosten ermittelt werden? Durchschnittliche Kostenwerte kann man durch die Division von Kosten, z. B. der Summe aller Logistikkostenstellen in Euro durch die entsprechende Bezugsgröße, z. B. Anzahl Zugriffe (Entnahmen), ermitteln. Kennzahl Ermittlung Formel letztes Jahr Ziel dieses Jahr Benchmark / Zielgröße Beschaffungs- / Lagerungs- / WE und Bereitstellungskosten im Verhältnis zu Gesamtkosten Materialeinsatz p. a. oder jede Kostenstelle einzeln, bzw. pro Entnahme p. a. 1.1 ∑ aller Logistikkostenstellen Kostenstelle 21005 Warenannahme 21010 WE-Kontrolle 21020 Lager Rohmaterial 21040 Lager Teile 21035 Lager Fertigware 21060 Einkauf / Disposition Summe Kosten in € ∑ Logistikkosten p. a. ∑ Anzahl Entnahmen p. a. 53,30 € 50,00 € 38,50 € ∑ Logistikkosten p. a. ∑ Materialeinsatzkosten p. a. x100 6,3 % 5,8 % 3,0 - 4,0 % O d e r V e r s a n d k o s t e n p r o V o r g a n g : Versandkosten insgesamt und je Vorgang Versandkosten absolut Anzahl Rechnungen = 24,20 € 16,00 € 12,10 € Diese Vorgehensweise hat den Vorteil einer einfachen und schnellen Ermittlung. Der Nachteil ist: Durchschnitt ist eine gefährliche Sache, bezüglich seiner Aussagekraft auf einen einzelnen Vorgang. Der korrektere Weg ist, Prozesskosten über Tätigkeitsanalysen mit einer sachlich korrekten Zeitzuordnung zu ermitteln, wie es in der Produktion zum Zwecke der Produktkalkulation üblich ist. Was kostet ein Wareneingang für eine bestimmte Anlieferart? minimal 1) maximal 2) 3 5 2 3 1 2 5 10 1 2 10 20 1 2 3 4 1 2 1 2 10. Ablage WE-Papiere und Lieferschein 11. 12. 9. Verbuchen Lagerzugang Menge 2 Ergibt Kosten für diesen Arbeitsprozess / diese Tätigkeit = 26,67 € Ø Zeitaufwand in Min. Gesamtzeit in Minuten 28 52 34,67 € 1. LKW abladen und Transport an WE-Platz 2. Ware auf Beschaffenheit prüfen, Empfang quittieren 3. Erfassen am Bildschirm, Ausdruck WE-Beleg, WE-Platz eintragen 18,67 € x Ø-Stundensatz, z. B. 40,-- € / h 4. Prüfen sachlich und Menge 1 und Bildschirmeingabe 5. Transport zu Prüfplatz Qualität 6. Prüfen Qualität und Vermerk in QS-Programm 7. Transport an Einlagerplatz, Nr. eintragen 8. Einlagern in Stellplatz Vorgang / Prozesse 302 <?page no="315"?> 303 Oder mittels Aufzeichnen von Ablauf- / Tätigkeitsschritten, z. B. eines Kommissioniervorganges, incl. Ware verpacken, verladen als Wertstromdessin dargestellt, für Teile bis max. 10 kg, aus dessen Bild auch sichtbar wird, wie oft etwas in die Hand genommen und gelesen wird - Versteckte Verschwendung Pos. A b t e ilu n g L a g e r - Ko m m i s si o n i e r e n - V e r p a c k e n P e r s o n / N a m e HS RM OP ZE Laufmeter Zeit in Minuten Durchlaufzeit in Tagen Tätigkeit / Arbeitsschritt Min Max Min Max Min Max 1 Abrufen / National  0,5 1,0 0,3 1,0 2 Picklisten ausdrucken  3 Picklisten in Ablagekorb  4 Picklisten aus Korb und lesen  0,5 1,0 0,2 0,5 5 Kommissionieren 10 Positionen  30,0 40,0 6 Entnahme buchen  2,0 3,0 7 An Versandplatz  1,0 2,0 8 Ware kontrollieren und abzeichnen  5,0 10,0 0,5 1,0 9 Verpacken (Verp.-Art XY)  10 Packliste und Beipackzettel dazu  0,5 1,5 11 In Gitterbox ablegen  0,5 1,0 12 Ladeliste ausdrucken  1,5 3,0 13 An Bahnhof XY bringen  14 Verladen  3,5 5,0 hängt von LKW / Versandart ab 15 Summe / Auftrag 45' 67,5' 1,0 2,5 Zeit pro Position geteilt durch 10 Positionen 4,5' 6,75' Woraus sich folgende Kalkulation ergibt: Tätigkeitsart Zeitaufwand Stundensatz Kosten / Vorgang Min. Max. Ø Min. Max. Ø Kommissionieren / verpacken / verladen eines Teiles bis max. 10 kg 4,50 6,75 5,63 60,-- € / h 4,50 € 6,75 € 5,63 € <?page no="316"?> Oder mittels Zeit- und Ablaufstudien Prozesskosten ermitteln und „Was kann optimiert werden? “ Auswertung einer Zeitstudie / Tätigkeitsanalyse mit ihren Teilprozessen für den Gesamtprozess / für die Tätigkeit „Wareneingang“ mit Zeitfresseranalyse 1. LKW abladen und Transport an WE-Platz 4,0 100% 4,0 pro Lieferung 2. Ware auf Beschaffenheit prüfen, Empfang quittieren 5,5 90% 5,0 pro Lieferung 3. Erfassen am Bildschirm, Ausdruck WE-Beleg, WE-Platz eintragen 1,0 100% 1,0 pro Artikel / Lieferposition 4. Auspacken, prüfen sachlich und Menge 1 und Bildschirmeingabe 2,2 90% 2,0 pro Artikel / Lieferposition 5. Transport zu Prüfplatz Qualität 1,5 100% 1,5 pro Lieferung 6. Prüfen Qualität und Vermerk in QS-Programm 3,0 100% 3,0 pro Artikel / Lieferposition je nach QS-Vorgabe 7. Transport an Einlagerplatz, Nr. eintragen 1,5 100% 1,5 pro Lieferung 8. Einlagern in Stellplatz 1,1 110% 1,2 pro Artikel Lieferposition Gewicht / Position 9. Verbuchen Lagerzungang Menge 2 0,2 100% 0,2 pro Artikel 10. Ablage WE-Papiere und Lieferschein 0,5 100% 0,5 pro Lieferung 11. 12. 19,8 Bemerk. Gesamt gemessene Zeit in Min. Teilprozess und gegebenenfalls Messpunkte P o s . Leistungsgrad in % Zeit/ Vorgang in Min. Bezugsgröße Relation Aufwand zu Nutzen beachten! Zeitermittlung mittels:  Befragen / Schätzen  Selbstaufschreibung  Wertstromdessin  Kennzahlen aus dem IT-System  Zeitstudien - REFA-Methodenlehre  PC-gestützte Expertensysteme Auf weitere Details, wie z. B. Berücksichtigung von Mitbestimmungsregeln (Festhalten von Name / Uhrzeiten / Art der Anlieferung / Sonstiges (? )), soll nicht weiter eingegangen werden, denn sinnvollerweise sollten solche mit der Uhr vorgenommenen Zeitstudien / Tätigkeitsanalysen von einem/ r ausgebildeten REFA-Mitarbeiter/ in 1) vorgenommen werden. 1) Interner / externer Mitarbeiter 304 <?page no="317"?> 305 Kalkulationsbeispiel von Dienstleistungstätigkeiten Wenn Zeitwerte pro Vorgang und Kostensätze pro Kostenplatz, z. B. Stundensatz für Einkauf, Wareneingang, Lager, Versand etc. vorliegen, können die Kosten pro Vorgang detailliert kalkuliert werden. Wie die Arbeitsprozesse in einer Fertigung. Vollko. Grenzko. Vollko. Grenzko. 1. LKW abladen und Transport an WE-Platz 1 4,0 0,67 0,42 2,68 1,68 2. Ware auf Beschaffenheit prüfen, Empfang quittieren 1 5,0 0,67 0,42 3,35 2,10 3. Erfassen am Bildschirm, Ausdruck WE-Beleg, WE-Platz eintragen 4 4,0 0,67 0,42 2,68 1,68 4. Prüfen sachlich und Menge 1 und Bildschirmeingabe 4 8,0 0,67 0,42 5,36 3,36 5. Transport zu Prüfplatz Qualität 1 1,5 0,67 0,42 1,01 0,63 6. Prüfen Qualität und Vermerk in QS-Programm 4 12,0 1,10 0,50 13,20 6,00 7. Transport an Einlagerplatz, Nr. eintragen 1 1,5 1,10 0,50 1,65 0,75 8. Einlagern in Stellplatz 4 4,8 0,60 0,42 2,88 2,02 9. Verbuchen Lagerzungang Menge 2 4 0,8 0,60 0,42 0,48 0,34 10. Ablage WE-Papiere und Lieferschein 1 0,5 0,60 0,42 0,30 0,21 42,1 33,59 18,76 Vorgang / Prozesse Gesamt Kosten € / Min. Prozesskosten in € Zeitaufwand in Minuten Bezugsgröße Nach diesem einfachen Kalkulationssystem lassen sich somit beliebige Prozesskosten für alle denkbaren Dienstleistungen berechnen, um daraus u. a. Managemententscheidungen abzuleiten. Wobei aus dieser Darstellung sichtbar wird, dass eine Gliederung nach Auftrags- / Anlieferarten sinnvoll ist, wie z. B.: - Container-Anlieferung / wie ist verpackt? - Anlieferung durch Frächter / Spedition - Anlieferung durch Lieferant mit eigenem LKW - Anlieferung durch schnelle Post, z. B. UPS - Wie muss die Qualitätsprüfung vorgenommen werden? usw. Aus dieser Systematik ergeben sich die Hauptaufgaben: 1. Schaffen der betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen für die Prozesskostenrechnung 2. Schaffen der zeitwirtschaftlichen Voraussetzungen für die Prozesskostenrechnung mit Ziel, Fortschreibung solcher Werte als Kennzahlen 3. Einflussgrößenbestimmung - Was sind abgrenzbare Tätigkeitsschritte, bezogen auf die Mengengerüste und deren Einflussgrößen für eine eindeutige Kalkulation 4. Durchführungsart festlegen - Kalkulationsschema festlegen 5. Aus den Erkenntnissen Maßnahmen treffen, Veränderungen herbeiführen <?page no="318"?> Logistikkosten werden in den Unternehmen unterschiedlich definiert. In manchen Berechnungen sind z. B. die kalkulatorischen Zinsen oder die Kosten für Inventur o. ä. nicht enthalten. Auch werden die logistischen Prozesse unterschiedlich definiert. Welche Tätigkeiten sind in dem Begriff, z. B. „Beschaffungskosten“, enthalten? Deshalb ist es wichtig, die richtigen Messgrößen logistischer Tätigkeiten analytisch und detailliert zu ermitteln und gegebenenfalls einzelne Teilprozesse über Verdichtungsschritte zu Hauptprozessen zusammenzusetzen = Kalkulation. Je nach Verwendungszweck können diese Teilschritte unterschiedlich zusammengesetzt werden. Bei einem Dienstleister wird die Inventur vom Kunden bezahlt, also ist diese Arbeit eine verrechenbare Tätigkeit. Sie ist im Kostensatz selbst nicht enthalten. Bei einem Industrieunternehmen, wo der Kostensatz als Kennzahl im KVP-Prozess fortgeschrieben wird, werden die Kosten für die Inventur anteilig im Stundensatz enthalten sein. Daher müssen die Tätigkeiten in einem Logistikunternehmen getrennt werden, in sogenannte verrechenbare Tätigkeiten, auch Haupt- oder wertschöpfende Prozesse genannt, und in sogenannte nicht verrechenbare Tätigkeiten, auch Neben- oder besser nicht wertschöpfende Prozesse genannt. Aufteilung der Prozesse / Tätigkeiten in verrechenbar / nicht verrechenbar bei einem Logistiker: Tätigkeitsschlüssel Kontierhinweis mit Auftrags-Nr. 1) mit Ko.-St.- Nr. 2) LKW abladen X Wareneingangstätigkeiten X QS-Kontrolle X Einlagern / Auslagern / buchen X Kommissionieren / verpacken X LKW beladen X Umlagern (X) 3) X Telefonieren X Reinigungsarbeiten X Umpacken / Etikettieren X Allgem. Organisation / Besprechungen / Schulungen X Inventurarbeit X 1) Wertschöpfend in der Kalkulation als Kalkulationsposten enthalten 2) Nicht wertschöpfend, der Zeitanteil mach die Kostenstelle / den Verrechnungssatz teurer 3) Je nach Kalkulationsart, direkt oder anteilig im Stundensatz 306 <?page no="319"?> 307 Wobei die Ermittlung von Vorgängen sowie deren Darstellungen in Häufigkeiten (Mengen) und Zeiten nur der erste Schritt ist. Es müssen auch Managemententscheidungen getroffen werden, bei denen es am qualifiziertesten ist, wenn die Mitarbeiter selbst durch ihre Meinungsbildung mithelfen, dass richtige Entscheidungen getroffen werden, die auch von allen getragen werden. Sowie Einbindung der Logistikkosten in die Kalkulation und Preisfestlegung von Produkten. Siehe nachfolgendes Beispiel eines entsprechend eingerichteten Kalkulationsschemas mit der Kalkulationsposition B Prozesskosten für Materialbeschaffung / -lagerung und Bereitstellung, oder als Verrechnungsgrundlage für eigenständige Logistikzentren, die die komplette Logistik für Unternehmen übernehmen, Lagern, Bereitstellen etc. K a lk ul atio n un d P re isfe stl egu n g m it Ein b au P roz e ssko ste n Pos. Kalkulationsposition Vollkosten Grenzkosten A Materialkostenkalkulation (Menge x Preis) B Kalkulation der Kosten für Beschaffung, Lagerung und Bereitstellung von Material (Stüli - Positionen x Vorgangskosten) C Materialkosten ges. = A + B = C D Kalkulation der Kosten für betriebliche Auftragsabwicklung (Festwert / Auftrag) E Kalkulation der Rüstkosten (Zeit x Std.-Satz) oder Zeit x Lohn plus Zuschlag in % für Fertigungsgemeinkosten F Kalkulation der Fertigungskosten (Zeit x Std-Satz) oder Zeit x Lohn plus Zuschlag in % für Fertigungsgemeinkosten G Kalkulation der Vorgangskosten für Konstruktion / QL-Wesen für Änderungen, Varianten Festwert x Anzahl Varianten / Neuteile H Fertigungskosten ges. = D + E + F + G = H I Kalkulation der Herstellkosten = H + C = I K Kalkulation der Sondereinzelkosten der Fertigung wie z. B. Modelle, Werkzeuge etc. L Kalkulation der Verwaltungskosten als %-Zuschlag auf Pos. H oder I M Kalkulation der Vertriebskosten (Festwert / Auftrag) N Kalkulation der Sondereinzelkosten des Vertriebes z. B. Verpackung etc. O Kalkulation der Selbstkosten = I + K + L + M + N = O P Kalkulation von Gewinn und Risiko in % auf Pos. O Q Kalkulation von Erlösschmälerungen, wie z. B. Skonto, Provision, Rabatte etc. R Kalkulation des kalkulatorischen Preises = O + P + Q = R S Festlegung des Angebotspreises gemäß Pos. R (Vollkosten- / Grenzkostenergebnis), sowie nach Auftragsgröße, Auslastungssituation etc. Angebotspreis <?page no="320"?> Das Kalkulationsschema selbst, muss jedes Unternehmen selbst festlegen Muster-Kalkulationsschema von Dienstleistungstätigkeiten / Logistikunternehmen Kalkulationsblatt Datum: Zeichen: Kunde Auftragsart Anfrage-Nr. xy Materialeinzelkosten Vollkosten Grenzkosten Bemerk. Preis / Einh. Bezugsgröße Menge 1 2 3 4 Vollko. Grenzko. 10 Warenannahme 11 Einlagern 12 Umlagern 13 Auslagern 14 Kommissionieren 15 Verpacken 16 Beladen 17 Etikettieren 18 Inventur 19 Summe II 30 Standard-Palette 31 Gitterbox 32 Schäferkiste Summe III 40 Auftragsabwicklung 41 Transportkosten 42 Mautkosten 42 Abrechng. Administrativ Summe IV _______ % ______ % VI 50 VII 51 VIII 52 x 100 DB in % Vollko. / Bezugsgröße Grenzko. / Bezugsgröße Anzahl 1) Tätigkeitsart Teilprozesse Lager- / Blockkosten III II Summe I Kostensatz pro Minute Kostensätze zu Voll- und Grenzkosten je Tätigkeitsart / Gerät / Hilfsmittel Vollkosten Bezeichnung Tätigkeitsart Zeit in Min. Bezugsgröße Vollkosten I IV Verwaltungs- / Vertriebsprozesse / -tätigkeiten Grenzkosten Grenzkosten Angefragte Menge Pos. Materialkosten Materialkosten - Bezeichnung Anzahl Vollko. / Bezugsgröße Grenzko. / Bezugsgröße Materialbezeichnung Folie Lagerart Bezeichnung Bezugsgröße Vollkosten Grenzkosten Teilprozesse V Aufschläge für Gewinn / Risiko / Skonti Tätigkeitsart Bezeichnung Bezugsgröße Angebotspreisfestlegung Lukrativitätsfaktor nach Höhe des DB Summe Pos. I + II + III + IV + V Angebotspreis - € / Bezugsgröße (mögl. Verkaufspreis) Deckungsbeitrag €, + % Pos. VII - Pos. VI Pos. VII 1) oder andere Bezugsgröße, z.B. m 2 / m 3 / oder ? Kunde Auftragsgröße Aulastungssituation Kalkulationsrisiko Angebotspreis 1 1 1 1 1 5 8 5 5 12 12 5 8 8 8 12 12 P-u-n-k-t-e 308 <?page no="321"?> 309 11.3 Das Lager als Profit-Center Wenn Kostensätze pro Kostenplatz, z. B. Stundensatz für Wareneingang, Lager, Versand etc. vorliegen, können die Logistikkosten pro Vorgang detailliert kalkuliert werden und das Lager wie ein Profit-Center abgerechnet werden. Beispiel: Profit-Center Versand Warentyp (A) Warentyp (B) Kosten / Wareneingang 15,-- € 36,-- € Kosten / Pick 2,50 € 3,-- € Kosten / Umpackvorgang 6,-- € 8,-- € Kosten / Etikettiervorgang 10,-- € 7,-- € Kosten / Kommissioniervorgang 5,-- € 9,50 € Kosten / Schrumpfvorgang 3,40 € 5,-- € Kosten / Beladevorgang 1,85 € 2,50 € Kosten m 2 oder m 3 Lagerfläche / Volumen 4,-- € 4,-- € Lagerkosten / Palette und Monat 7,60 € 8,50 € Lagerkosten / Gitterbox und Monat 8,-- € 9,-- € Lagerkosten / Schäferkiste Größe x 1,90 € 2,10 € Kosten Inventur / Teil 1,50 € 1,50 € A Verrechenbare Vorgänge / Tätigkeiten pro Monat ___________ Vorgangsart Anzahl Geschäftsvorgänge Für Ko- Stelle € pro Vorgang Verrechenbare € 1 2 3 4 2 x 4 = 5      SUMME verrechenbare € / Monat B Kosten der Kostenstelle pro Monat _______________ Ko.-Art.- Nr. Bezeichnung Bezugsgröße Kosten in € Gesamt € fix variabel 1 2 3 4 5 4 +5 = 6       SUMME Kosten der Kostenstelle / Monat C Ermittlung Kostenabweichung pro Kostenstelle für Monat _________________ A - B = C Entsteht Unterdeckung, muss kontrolliert werden warum: a) wegen Beschäftigungsabweichung b) wegen Verbrauchsabweichung um dann auf diesem Kenntnisstand entsprechende marktwirtschaftliche Maßnahmen einzuleiten und politisch abzusichern. <?page no="322"?> 11.4 Führen nach Kennzahlen Eine konsequente Weiterentwicklung des Lean - Gedankens / der KVP - Prozesse, bzw. des Denkens in Tätigkeiten und Geschäftsprozessen ist, dass in den jeweiligen Arbeitsbereichen / Abteilungen, bei den einzelnen Mitarbeitern / Führungskräften / Dienstleistern etc. ein beträchtliches Detailwissen vorhanden ist, das mittels Führen nach Zielvorgaben (Organisation von unten, also durch die Mitarbeiter selbst) genutzt werden kann. Es gibt nichts, was man nicht verbessern kann! Verbesserung der Transparenz in Kosten - Leistung - Qualität durch Einsatz aussagekräftiger und ergebnisorientierter Leistungskennzahlen A K e n n z a h l e n i m A u f t r a g s - / L o g i s t i k z e n t r u m ( A Z ) P o s . B e z e i c h n u n g F o rm e l Z i e l 1 Anzahl Neukunden Statistik je Stichtag  2 Umsatz / Deckungsbeitrag pro Monat Statistik je Stichtag  3  Zeit von Auftragseingang bis Lieferung in AT Statistik je Stichtag  4 Anzahl erfasste Aufträge / -Position je Anwesenheitsstunde Summe Anzahl Aufträge / Position je Zeiteinheit Summe Anwesenheitszeit je ZE  5 Höhe der Versandkosten je Zeitraum, absolut und je Rechnung Versandkosten / Zeiteinheit Anzahl Rechnungen / ZE  6 Reklamationen / Monat Anzahl Reklamationen / Mo. x 100 Anzahl Bestellungen / Mo.  6a Reklamationsstatistik nach Fehlergründen gegliedert falsch / fehlerhaft zu viel / zu wenig falscher Preis/ Kunde falsche Versandart falscher Termin falsche Bestelldaten  7 Abgegebene Angebote / Mo. Statistik je Stichtag  8 Erfolgsquote Anzahl Aufträge aus Angeboten x 100 Anzahl abgegebene Angebote  9 Anzahl Mitarbeiter im AZ Statistik je Stichtag  10 Anzahl Fehltage im AZ Statistik je Stichtag  11 Kosten der Kostenstelle Statistik je Stichtag  12 Entwicklung der Variantenzahl zu  Losgröße je Auftrag Statistik je Stichtag  13 Anzahl gleichzeitig in der Fertigung befindlicher Betriebsaufträge Statistik je Stichtag  14 Kosten eines Angebotes Zeit x Stundensatz  15 Kosten einer Auftragsabwicklung (einer Position) Zeit x Stundensatz  310 <?page no="323"?> 311 B K e n n z a h l e n i n D i s p o s i t i o n / E i n k a u f P o s . B e z e i c h n u n g F o rm e l Z i e l 1 Anzahl Lieferanten aufgeteilt nach Umsatzgrößen A-Lieferanten Statistik je Stichtag  B-Lieferanten C-Lieferanten 2 Anzahl Bestellungen / Bestellpositionen Statistik je Stichtag  3 Anzahl Abrufe bei Lieferanten Statistik je Stichtag  4 Anzahl Lieferanten die für uns Vorräte halten Statistik je Stichtag  5 Anzahl Lieferanten die uns mit KAN- BAN beliefern Statistik je Stichtag  6 Kosten / Bestellung pro Lieferant Summe Kosten / Zeiteinheit Anzahl Lieferanten/ Bestellungen / ZE  7 Anzahl Lieferreklamationen, absolut und je Lieferung Lieferreklamationen / ZE Anzahl Lieferungen / ZE  8 Anzahl Fehlteile je KANBAN- Lieferung Anzahl Fehlteile / Zeiteinheit Anzahl KANBAN- Lieferungen / ZE  9 Anzahl Mitarbeiter in Disposition / Einkauf Statistik je Stichtag  10 Anzahl Fehltage in Disposition / Einkauf Statistik je Stichtag  11 Liefertreue der Lieferanten in % Anz. termintreu gelief. Bestellng. x 100 ges. Zahl gelieferte Bestellungen  12 Kosten der Kostenstelle Statistik je Stichtag  13 Einkaufserfolg € / Zeitraum  14  Lieferzeit in Tagen Statistik je Stichtag  15 Anzahl Dispo-Vorgänge / Monat Statistik je Stichtag  16 Anzahl Neuteile / Monat Statistik je Stichtag  17 Anzahl ausgelöster Betriebs-aufträge / Monat Statistik je Stichtag  18 Anzahl zu disponierende Fertigungsaufträge / Monat Statistik je Stichtag  19 Kosten eines Dispositionsvorganges Zeit / Vorgang x € / Std.  20 Umschlagshäufigkeit / Drehzahl (evtl. je Disponent) Verbrauch / Jahr Bestand am Stichtag  21 Höhe der jährlichen Verschrottungs- / Abwertungskosten € pro Stichtag  22 Anzahl Bestellungen unter € 300,-- Statistik je Stichtag  23 Anzahl Teile pro Disponent / Einkäufer Statistik je Stichtag  24 Einkaufsvolumen pro Mitarbeiter Statistik je Stichtag  25 Anzahl Lieferanten mit Freipässen Statistik je Stichtag  26 Monatlicher Einkaufswert zu Umsatz Vormonat in Prozent Σ Obligo / Monat Σ Umsatz Vormonat x 100  <?page no="324"?> C K e n n z a h l e n i m L a g e r P o s . B e z e i c h n u n g F o r m e l Z i e l 1 Anzahl Stellplätze Statistik je Stichtag  2 Anzahl verschiedene Lagerorte Statistik je Stichtag  3 Anzahl Teilenummern (Artikel) zu lagern Statistik je Stichtag  4 Anzahl Mitarbeiter Lager Statistik je Stichtag  Wareneingang Versand 5 Anzahl Fehltage je Mitarbeiter Statistik je Stichtag  6 Durchschnittliche Durchlaufzeit / Bereitstellzeit eines Auftrages in Arbeitstagen im Lager Erhebung  7 Genauigkeit des Lagerbestandes in % Inventurauswertung  8 Anzahl Fehlteile  pro Woche Statistik  9 Anzahl Zugriffe / Wareneingänge, Versandpositionen pro Monat Zugänge/ Abgänge Statistik  WE-Positionen Versandpositionen 10 Durchschnittliche Zugriffszeit in Minuten Lager Summe Anwesenheitszeit des Personals Anzahl Zugriffe / Bewegungen  Wareneingang Versand 11 Durchschnittliche Kosten eines Zugriffs in Euro, im Lager Zeit x € / Std. (Stundensatz)  12 Durchschnittliche Verweilzeit eines Wareneinganges im Wareneingang / eines Bereitstellvorgangs im Lager etc. Statistik  13 Durchschnittliche Kosten eines Wareneinganges / eines Bereitstellvorgangs in Euro Zeit x € / Std. (Stundensatz)  14 Durchschnittliche Zeit eines Versand-/ Verpackungsvorganges in Minuten Erhebung  15 Durchschnittliche Kosten eines Versand- / Verpackungsvorganges in Euro Zeit x € / Std. (Stundensatz)  16 Umschlagshäufigkeit der Teile in Lager nach Teileart und Wertigkeit (A- / B- / C-Gliederung) Halbzeug Verbrauch / Jahr Bestand am Stichtag  Kaufteile Fertigungsteile Handelsware Fertigware 17 Durchschnittlicher Lagerbestand in Euro pro Stichtag (gegliedert wie Pos. 16) Statistik je Stichtag  18 Anzahl Reklamationen Statistik nach Reklamationsart  19 Durchschnittszeit eines Transportvorganges Teilelager  Fertigung und Fertigung  Versand Erhebung  20 Anzahl Transportvorgänge (Gliederung wie Pos. 19) Statistik  21 Durchschnittliche Kosten eines Transportvorganges Teilelager  Fertigung / Fertigung  Versand Zeit x € / Std. (Stundensatz)  22 Durchschnittliche Kosten eines Beladungsvorganges Erhebung  23 Anzahl Transportmeter () pro Transportvorgang Erhebung  24  Lauf- / Transportmeter / Monat Pos. 20 x Pos. 23 je Monat  25 Anzahl Null-Dreher im Lager (Bodensatz) Statistik gegliedert nach Jahren  312 <?page no="325"?> 313 D K e n n z a h l e n i n P r o d u k t i o n s b e r e i c h P o s . B e z e i c h n u n g F o rm e l Z i e l 1 Produktivität des Betriebes / einer Abteilung Anzahl verkaufter Plan-Stunden lt. Rechnungsausgang x 100 Bezahlte Anwesenheitsstunden in der Fertigung  2 Anzahl gleichzeitig in der Fertigung befindliche Betriebsaufträge / Arbeitsgänge Statistik  3 Durchschnittlicher Umlaufbestand in der Fertigung (Working Capital) Statistik Wert je Stichtag  4 Termintreue / Servicegrad der Fertigung Anzahl termintreu gelieferter Aufträge x 100 ges. Anzahl gelieferter Aufträge  5 Verhältnis Fertigungszeit zu Durchlaufzeit Durchlaufzeit in Tagen eines Betriebsauftrages Summe der Fertigungszeit dieses Betriebsauftrages  6 Anzahl Schnittstellen je Auftrag Zählen  7 Durchschnittliche Durchlaufzeit in Arbeitstagen ∑ Durchlaufzeit in Tagen aller Aufträge von Datum Auftragseingang bis Lieferung Anzahl gelieferte Aufträge  8 Rückstände in Anzahl und Alter der Rückstände in Tagen Tabelle / Statistik Anzahl + Alter Rückstände / Aufträge  1 Tag 2 Tage 3 Tage 4 Tage älter 4 Tage 10 4 8 20 40 9 Ausschuss- / Reklamationshöhe in € pro Monat Basis Statistik Fehlerberichte intern, plus Rücklieferungen von Kunden, entsteht über QL-Audit  10 Anzahl Materialbewegungen (Aufnehmen / Ablegen / Heben / Senken) Anzahl einzelner Arbeitsgänge x 2 x Anzahl Teile / Pakete x Anzahl Betriebsaufträge die so bewegt werden  11 Anzahl Transportvorgänge / Zeitraum Erhebung  12 Anzahl Fehltage Statistik  13 Rationalisierungserfolg Bezahlter Lohn Verkaufte Einheiten  14 Verhältnis produktive Stunden zu Gemeinkostenstunden / Monat Geko-Std. x 100 Prod.-Std. lt. BDE  15 Laufmeter für eine Auftragsabwicklung (nach Auftragsarten getrennt) Erhebung  <?page no="326"?> Beispiele für Aufbereitung und Arbeiten mit Kennzahlen Kennzahl Ermittlung Formel letztes Jahr Ziel dieses Jahr Benchmark / Zielgröße Beschaffungs- / Lagerungs- / WE und Bereitstellungskosten im Verhältnis zu Gesamtkosten Materialeinsatz p. a. oder jede Kostenstelle einzeln, bzw. pro Entnahme p. a. 1.1 ∑ aller Logistikkostenstellen Kostenstelle 21005 Warenannahme 21010 WE-Kontrolle 21020 Lager Rohmaterial 21040 Lager Teile 21035 Lager Fertigware 21060 Einkauf / Disposition Summe Kosten in € ∑ Logistikkosten p. a. ∑ Anzahl Entnahmen p. a. 53,30 € 50,00 € 38,50 € ∑ Logistikkosten p. a. ∑ Materialeinsatzkosten p. a. x100 6,3 % 5,8 % 3,0 - 4,0 % Bestandskosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten (kpl. Warenbestand) 2.1 ∑ Bestandskosten = Verzinsung Warenbestand (lt. Inventurstichtag mit 5 %) - Verzinsung nicht bezahlter Ware, aber an Lager (lt. Inventurstichtag mit 5 %) Stand 31.12. Zinskosten in € p. a. Selbstkosten ohne Material x100 2,2 % 2,4 % 1,42 % Verschrottungs- und Abwertungskosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten 3.1 ∑ Verschrottungs- und Abwertungskosten/ Jahr (* =  der letzten 3 Jahre) = Verschrottungskosten/ Jahr (*) + Abwertungskosten/ Jahr (*) Verschrottungs- / Abwertungskosten p. a. Selbstkosten ohne Material x100 4,2 % 1,0 %  0,4-0,8 % Bestandsreichweite in Arbeitstagen ohne Sonderteile - (250 Tage / Jahr = Basis) Stichtag 30.06. jedes Jahr lt. Kennzahl IT- Auswertung 88 Tage 55 Tage  40 Tage Liefertreue, bezogen auf den Kundenwunschtermin Anzahl Aufträge termintreu auf Kundenwunschtermin geliefert x 100 Anzahl Aufträge insgesamt geliefert 75 % 85 % 98 % Versandkosten insgesamt und je Vorgang Versandkosten absolut (Kosten WE + QS-Prüfung Wareneingang) Anzahl Rechnungen (Anzahl Lieferungen) = 24,20 € 16,00 € 12,10 € (dito WE-Prüfkosten) (siehe oben) = 41,50 € 30,00 € 10,00 € P os . B e z eic hnu n g Z e ita ch s e 1/ 17 2/ 17 1/ 18 2/ 18 1/ 19 2/ 19 Eine kontinuierliche Fortschreibung der Kennzahlen ist wichtig 314 <?page no="327"?> 315 Wobei auch andere Leistungskennzahlen u. a. auch für eine jeweilige Personalbesetzung (Auslastungsschwankungen) verwendet werden können. Wichtig ist nur, dass die verwendeten Kennzahlen auch die zeitbestimmenden Leistungskomponenten widerspiegeln. B e i sp i e l h a f te Au fzä h l u n g :  Zugriffszeit pro Vorgang  Gewicht in kg  Anzahl Frachtstücke / Paletten / Kisten / Behälter etc.  Anzahl der Zeilen (Aufträge) Pos. Bezeichnung der Leistungszahl Monat / Quartal 1 2 3 4 1 Anzahl gelieferte Aufträge / Tag 2 Anzahl gelieferte Positionen / Tag 3 Anzahl gelieferte Packstücke / Tag 4 Anzahl gelieferte Paletten / Tag 5 Anzahl verpackte Packstücke / Palette 6 Anzahl verarbeitete Wareneingänge Container / Tag 7 Anzahl verarbeitete Wareneingänge sonstige Lkw / Tag 8 Anzahl Paletten / Container die umgesetzt werden müssen 9 Anzahl Paletten pro Lkw - Eingang 10 Anzahl Wareneingänge = Paletten 11 Entladezeit für einen Container klein ca. mittel ca. groß ca. 12 Anzahl Paletten pro Lkw - Ausgang 13 Versandkosten pro Rechnung oder Position Möglichst in Verbindung mit Fehler-Analysen-Kriterien / Reklamationsstatistik Mon. Kum. 1 Falsch / fehlerhafte Artikel 51 589 2 Zu viel / zu wenig geliefert 25 240 3 Falsche Lieferadresse 0 38 4 Falsche Versandart 0 2 SUMME 76 869 Fehlergründe (Beispiel) Summe Vorgänge Pos. <?page no="328"?> 12. Kostenmanagement / Mittels IE- und Lean Methoden „ANDERS SEHEN LERNEN“ Nachfolgendes Beispiel soll aufzeigen, ob es nicht wirtschaftlicher wäre, diesen Montage-Arbeitsgang nicht mehr in der eigenen Fertigung zu tätigen, sondern von einem der drei Lieferanten komplett als Baugruppe zu beziehen. Die Einsparungen in Zeit und Tätigkeitsfolgen sind enorm. Auch eine externe Vergabe der Montagetätigkeiten, z. B. bei einem Hilfsbetrieb, wäre wenig sinnvoll, da a) alle Logistiktätigkeiten 1: 1 blieben b) zusätzliche Tätigkeiten, wie z. B. Lieferschein erstellen und Wareneingangstätigkeiten, zusätzlich anfallen Die Umtriebe würden steigen. Bild 12.1: Baugruppe bestehend aus vier Teilen Kunststoffrohr Kunststoffrohr Spritzgussteil CU-Rohr 316 <?page no="329"?> 317 „ AN D E R S S E H E N LE R N E N “ Was ist wertschöpfende, bzw. nicht wertschöpfende Arbeit, bzw. versteckte Verschwendung Unter „ n i ch t w e r t s c h öp fe n d e r A r b e i t “ in der Produktions- / Lager- / Beschaffungslogistik wird verstanden: Die Summe aller Dienstleistungen in Zeit, wie z. B. Disponieren - Beschaffen - Wareneingangsprüfung - Einlagern - Auslagern - Transportieren - Bereitstellen, ist größer als die Zeitanteile, in denen in der Fertigung Wertschöpfung entsteht, z. B. Fügen - Montieren - bzw. da wo Späne fallen. Auch die Erkenntnisse aus dem Toyota-Gedankengut muss bewertet werden: Was ist „versteckte Verschwendung“, innerhalb von Tätigkeiten wie z. B. Heben, Senken, Transportieren Siehe nachfolgendes Beispiel: Fall 1 1 x berechnet für Bestellmenge 2.000 Stück / Einzelteile lt. Stücklistenposition und Fertigungs- / Betriebsauftragsgröße je 500 Stück (wenig Varianten = Vergangenheit) bzw. heute Fall 2 1 x berechnet für Bestellmenge 500 Stück / Einzelteile lt. Stücklistenposition und Fertigungs- / Betriebsauftragsgröße je 50 Stück (viele Varianten, kleinere Lose erforderlich) Wobei zusätzlich zu berücksichtigen ist, dass innerhalb der Fertigungszeit tr / te die Rüstzeit von 5 Auf- + 3 Minuten Abrüsten = 8 Minuten im Beispiel und Heben - Senken - Aufnehmen - Ablegen ebenfalls nicht wertschöpfende Teilarbeitsgänge sind: Arbeitsplatz auf- / abrüsten BDE Meldungen Nicht wertschöpfend 8,00 4 Teile aus Behälter nehmen, auf Tisch ablegen Nicht wertschöpfend 0,10 Baugruppe 4 Teile fügen / kleben Wertschöpfend 0,35 1 montierte Baugruppe in Behälter ablegen Nicht wertschöpfend 0,05 Gesamtzeit te in Minuten 0,50 Woraus sich die Frage erhebt, ist es nicht wirtschaftlicher die Baugruppe komplett zuzukaufen, um damit die Umtriebe, nicht wertschöpfende Tätigkeiten zu minimieren? Auch wenn der Preis bei Zukauf, bezogen auf die eigenen Herstellkosten, etwas höher wäre. Die Einsparungen der reinen Logistik-Tätigkeiten (nicht wertschöpfend) bezogen auf die Losgröße 50 beträgt, je nach Betrachtungsweise, zwischen 30 und ca. 60 Minuten pro Fertigungs- / Betriebsauftrag. <?page no="330"?> Beispiel: (A) Pos. Tätigkeit für Menge für Menge 1.1 Disponieren und Beschaffen, Terminüberwachung 4 x 3,0 Min. 2.000 12,0 Min. 500 12,0 Min. 1.2 Wareneingangstätigkeiten, Buchen + QS + WE-Papiere drucken 4 x 12,0 Min. 2.000 48,0 Min. 500 48,0 Min. 1.3 Einlagern und Zugangsbuchung 4 x 3,0 Min. 2.000 12,0 Min. 500 12,0 Min. = 72,0 Min. = 72,0 Min. (B) 2.1 Arbeitspapiere, Entnahmestückliste ausdrucken 1 x 1,0 Min. 500 1,0 Min. 50 1,0 Min. 2.2 Teile Auslagern, Transport an Bereistellplatz, Abgang buchen 4 x 2,5 Min. 500 10,0 Min. 50 10,0 Min. 2.3 Transport in Fertigung 1 x 4,0 Min. 500 4,0 Min. 50 4,0 Min. = 15,0 Min. = 15,0 Min. (C) 3.0 Auftrag anmelden BDE Arbeitsplatz einrüsten, Teile bereitstellen 1 x 5,0 Min. 500 5,0 Min. 50 5,0 Min. 4.0 Teile lt. Zeichnung montieren 4 Teile aufnehmen 3 Teile in Klebstoffbehälter tauchen und zusammenstecken, nachdrücken auf Anschlag, ablegen 1 x 0,5 Min. 500 250,0 Min. 50 25,0 Min. 5.0 Auftrag fertigmelden Arbeitsplatz abrüsten BDE und Teile an Bahnhof stellen 1 x 3,0 Min. 500 3,0 Min. 50 3,0 Min. = 258,0 Min. = 33,0 Min. (D) 6.1 Transport in Zentrallager 1 x 4,0 Min. 500 4,0 Min. 50 4,0 Min. 6.2 Einlagern und Zugang buchen 1 x 3,5 Min. 500 3,5 Min. 50 3,5 Min. 6.3 Auftrag in AV fertigmelden 1 x 0,5 Min. 500 0,5 Min. 50 0,5 Min. = 8,0 Min. = 8,0 Min. Auftragsgröße 50 Stück Zwischensumme Pos. (D) für Einlagern + Buchen Auftragsgröße 500 Berechnung Zeitaufwand Baugruppe einlagern + Zugang buchen Auftragsgröße 500 Stück Auftragsgröße 500 Stück Fruher wenig Varianten große Lose Berechnung Zeitaufwand für Erstellen Fertigungsauftrag und Materialbereitstellung Auftragsgröße 500 Stück Zeitbedarf Häufigkeit Berechnung Zeitaufwand für Montagearbeit Zwischensumme Pos. (A) für Beschaffen und Einlagern Analyse auf Haupt- / Nebentätigkeiten, bzw. wertschöpfend / nicht wertschöpfend Zwischensumme Pos. (B) für Fertigungsauftrag erstellen + Mat.-Bereitstellg. Auftragsgröße 50 Stück Zwischensumme Pos. (C) Montagezeit für Auftragsgröße 500 Zeitaufwand in Minuten Zeitaufwand in Minuten Heute viele Varianten kleine Lose Auftragsgröße 50 Stück Früher: Wenig Varianten = Große Lose Heute: Viele Varianten = Kleine Lose Berechnung Zeitaufwand für Beschaffen bis Teile einlegen (E) Wertschöpf. Arbeit Verhältnis NW zu W Wertschöpf. Arbeit Verhältnis NW zu W (A) 4 Lose +B+D = 18+15+8 = 41 Min. 258 Min. 1 : 6 (A) 10 Lose +B+D = 7,2+15+8 = 30,2 Min. 33 Min. 1 : 1 Ergibt Verhältnis "wertschöpfende Arbeit" zu "nicht wertschöpfender Arbeit", bezogen auf Anteil nicht wertschöpfende Arbeit in Minuten Anteil nicht wertschöpfende Arbeit in Minuten bei Auftragsgröße 500 Stück bei Auftragsgröße 50 Stück 318 <?page no="331"?> 319 13. Schwachstellenanalysen / Revision im Lager Verschwendung und Problematik finden / Verbesserungsbereiche und -ziele definieren Die zu verbessernden Bereiche, Prozesse, Arbeitsgänge, Aktivitäten u. a. sind zunächst eindeutig zu bestimmen. Danach sind die erwarteten Zielgrößen vorzugeben und zu quantifizieren: Qualität, Fehlerarten, Produktivität, Abläufe u. a. Desgleichen sind die Ausgangsdaten zu ermitteln. Offenkundige Schwachstellen sind aus der Kenntnis des Tagesgeschäftes bzw. der Fachkompetenz des Teams ebenfalls anzugeben. Sämtliche gewonnenen Informationen sind mittels Kartentechnik darzustellen. Danach werden die Zielgrößen / möglichen Verbesserungen in einer Aktivitätenliste eingetragen um sie betriebswirtschaftlich bewerten zu können a) für Wirtschaftlichkeitsberechnungen der geplanten Maßnahmen b) um Zielvorgaben mit erreichten Veränderungen darstellen zu können. Wobei zur Ermittlung von Verschwendung bzw. von Schwachstellen, sowohl herkömmliche Systeme, wie z. B.  Durchführen von MMH-Studie  Auswertungen aus BDE- / MDE-Daten  Untersuchen der Abläufe mittels Videokamera in Ansatz kommen können, oder die Lagermitarbeiter definieren, ermitteln die Verbesserungsbereiche selbst, mittels KVP-Prozesse und z. B. Schwachstellendiagnoselisten. Multimoment-Häufigkeitsstudien 1) als Rationalisierungsinstrument und zur Aufdeckung von Schwachstellen MMH-Studien sind in erster Linie durch ihre Einsatzmöglichkeiten bei Verteilzeitstudien bekannt. In der Materialwirtschaft, im Lagerwesen, kann man sie beispielsweise verwenden für:  Personaleinsatzanalysen  Durchlaufzeit-Studien  Analysen zur Betriebsmittelnutzung  Lagerfach-Auslastungsübersichten  Ermittlung der Funktionsfähigkeit von ABC-Lagerzonen  Schwerpunktermittlung für weitere Untersuchungen nach Einzelkriterien / -abläufen 1) Details über Systematik und Aufbau des Systems, statistische Sicherheit etc., siehe REFA- Methodenlehre, REFA-Verband für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation e.V., Darmstadt <?page no="332"?> Nachfolgend ein Auszug aus einer Multimoment-Häufigkeitsstudie in einem Teilelager, mit Ziel, Ermittlung der Anteile:  wertschöpfende Tätigkeiten im Lager = Haupttätigkeiten  nicht wertschöpfende Tätigkeiten im Lager = Nebentätigkeiten sowie daraus, wie können die Anteile Nebentätigkeiten (sind Arbeiten die eigentlich nicht ins Lager gehören, dort aber z. Zt. gemacht werden müssen) in ihren %-Anteilen minimiert werden, wie z. B.:  Umfüllen / Umpacken = 5 % der Gesamtzeit  Beschriften = 7 % der Gesamtzeit  Gitterboxen umstapeln = 8 % der Gesamtzeit  Hoher Anteil = Leerfahrten Stapler mittels Brainstorming und Aktivitätenlisten / Maßnahmeplan. U n d w i c h t i g  Jährlich 1 x entscheiden: Was kann verschrottet, oder über z. B. Internet-Shopping verkauft werden? Insbesondere unter Berücksichtigung der neuen Lagerbewertungsrichtlinien der Steuerprüfer (seit 07 / 2004). Alles mit dem Ziel: NICHT SCHNELLER - SONDERN ANDERS ARBEITEN durch:  Unvermeidbare Verschwendung / nicht wertschöpfende- / Nebentätigkeiten minimieren  Vermeidbare Verschwendung / Blindleistungen, nicht wertschöpfende- / Nebentätigkeiten um 100 % reduzieren  Wertschöpfung, Zeit für Haupttätigkeiten dadurch wesentlich erhöhen 320 <?page no="333"?> 321 MULTIMOMENT-HÄUFIGKEITSSTUDIE IM LAGERBEREICH ALS ZEITVERWENDUNGSANALYSE Tätigkeitsarten im Lager U h r z e i t e n l t . Z u f a l l s g e n e r a t o r Person mit Kennung  Person mit Kennung  Person mit Kennung  Gesamt Striche Tätigkeiten in % 8.05 9.28 8.05 9.28 8.05 9.28 Einlagern | | | | | 100 8 % Auslagern | | | 200 16 % Telefonieren | 51 4 % 1) Auspacken | | 52 4 % Umfüllen / -packen | 68 5 % 1) Belege ausfüllen | | 87 7 % 1) Gitterboxen umstapeln | 85 7 % 1) Sauber machen 28 2 % EDV - Arbeit | | 70 6 % Transportieren " mit Stapler beladen | 80 6 % " mit Stapler leer 62 5 % " mit Hubwagen beladen 108 9 % " mit Hubwagen leer 110 9 % " zu Fuß beladen 59 5 % " zu Fuß leer 42 3 % nicht auffindbar 30 2 % verlesen 28 2 % Gesamtanzahl Striche 1.260 = 100 % Für eine Aussagewahrscheinlichkeit von 95 % und einer Genauigkeit von ca. 1 - 2 % der Studie, reichen ca. 1.200 - 1.300 Beobachtungen, für Schnellanalysen ca. 800 Beobachtungen Fragen / Erkenntnisse die sich aus diesem Spiegelbild ergeben, müssen jetzt im Team gelöst werden müssen = Ergibt Projektschritte, z. B.: Warum müssen 7 % der Zeit Belege ausgefüllt werden, 7 % der Zeit Gitterboxen umgestapelt werden? etc. 1) 23 % sind nicht wertschöpfende Tätigkeiten, wie können diese minimiert werden? = Projektarbeit! <?page no="334"?> Als ergänzendes Instrument zur Schwachstellenanalyse eignen sich Schwachstellendiagnoselisten, die von den Mitarbeitern als reine Checklisten über gewisse Zeiträume geführt werden (was könnte besser gemacht werden? ), oder Verwenden von entsprechenden VDI-Richtlinien. Sie sollten unter Last erstellt werden. Grund: Wenn keine, oder schlechte Auslastung im Lager besteht, werden die wichtigen, störenden Dinge nicht erkannt. Allerdings liefern solche Schwachstellenlisten völlig andere Informationen als die zuvor beschriebene MMH-Studie, z. B.: - Warten auf Stapler - zu wenig Platz - Warteschlangenprobleme am IT-Platz - nur ein Drucker für alle Papiere / Belege - Hubwagen suchen - etc. Die Mitarbeiter können von sich aus nicht erkennen, was ist Hauptbzw. Nebentätigkeit. Wichtig für die Umsetzung der Erkenntnisse, ist die Führung eines Zeit- und Handlungsplanes / Aktivitätenliste, WER, BIS WANN, WAS umsetzt / erledigt H a n d l u n g s p l a n WAS WANN MIT WEM Erledigungsvermek Schwachstellendiagnoseliste Name ___________ Bitte tragen Sie ca. 5 - 10 Positionen auf diese Liste, wo Sie der Meinung sind, das behindert meine Arbeit, bzw. das könnte man besser machen: 1.) ____________________________ 2.) ____________________________ … … 322 <?page no="335"?> 323 14. Leistungsentlohnung im Lager- / Logistikbereich zur Steigerung der Produktivität / Bonussysteme Auch im Lager- / Logistikbereich besteht die Notwendigkeit, Wege zur besseren Arbeitsproduktivität zu finden. Hier bieten sich Bonussysteme aufgrund der universellen Anwendungsmöglichkeiten an. Durch die individuellen Gestaltungsmöglichkeiten kann maximaler Einfluss auf die einzelnen Arbeiten genommen werden. Durch den Einbau weiterer Leistungskomponenten, wie Qualität oder Fehlerpunkte, kann weiteren Forderungen Rechnung getragen werden. Die Prämieneinflussfaktoren können sein:  Zugriffszeit pro Vorgang  Anzahl Paletten, Kisten, Behälter usw.  Gewicht in kg  Höhe des Warenwertes  Anzahl Frachtstücke  Fehlerpunkte  Anzahl der Zeilen (Aufträge)  Umschlagskennzahlen wobei, je nach Branchen- und Lagerorganisationen, es durchaus sein kann, mehrere Bewertungsgrundlagen in den Bonus einfließen zu lassen. Bei sehr unterschiedlichen Volumina z. B. ist es ratsam, zu der Komponente Anzahl Zeilen oder Frachtstücke, noch das Gewicht oder die Höhe des Warenwertes zu berücksichtigen. Beispiel Zeittabelle für Kommissionierarbeiten Richt-Zeitwerte nach Auftragsgröße Aufträge Zeilenzahl des Auftrages Dauer des Kommissionierens in Minuten stat. Ø-Wert Ø-Sammelzeit 1) pro Auftragszeile in Minuten unter 50 Zeilen 7 12,00 1,71 13 14,00 1,07 22 22,00 1,00 35 31,00 0,88 49 38,00 0,79 zwischen 130 131 77,00 0,59 und 170 Zeilen 137 81,00 0,59 140 82,00 0,58 156 88,00 0,56 168 90,00 0,53 über 200 Zeilen 201 94,00 0,47 210 97,00 0,46 220 98,00 0,44 235 100,00 0,42 293 106,00 0,36 Für die Einführung von Bonussystemen im Lager und zur Ermittlung der richtigen Bewertungsgrundlage, hat sich die mathematische Statistik bestens bewährt, denn überall dort, wo eine Normalverteilung innerhalb eines Abrechnungszeitraumes nachgewiesen werden kann und dieselbe beeinflussbar ist, kann auch nach Leistung entlohnt werden. 1) eventuell gewichtet je Artikel- / Lagerart <?page no="336"?> Einsatz der mathematischen Statistik für eine einfache, wenig zeit- und kostenaufwendige Datenauswertung mit hoher Aussagekraft Festlegung von Leistungsausgangs- / -endwerten mit Hilfe der mathem. Statistik Die Bedeutung der mathematischen Statistik, zur Ermittlung von Leistungseckwerten, gewinnt ständig an Bedeutung. Sie wird dort angewandt, wo andere Verfahren sich nicht mehr anbieten, da z. B. zu zeitaufwendig. Voraussetzung ist hierbei, dass die Daten, die in die Berechnung einfließen, überhaupt verwendet werden können, und dass die wichtigsten Messzahlen, wie z. B. 1. Mittelwert X 2. die Streubreite (Standardabweichung S) 3. die Genauigkeit der Stichprobe (ε-Wert), eine angemessene Genauigkeit haben. V orge he nsw eis e: 1.) Ermittlung Mittelwert X und Standardabweichung S gemäß den Formeln der Statistik - X - 4 S +4 S - 3 S +3 S - 2S +2S - 1S +1S xx € 0,-- Pu = 70% = 75% 100% Po = 110% Produktivität X 2.) Ermittlung der Leistungsuntergrenze = Pu Mittelwert X der Ergebnisse minus 0,5 bis max. 1 Standardabweichung (je nach Streubreite) 3.) Ermittlung der Leistungsobergrenze = Po Mittelwert X der Ergebnisse plus 2 x Standardabweichung bzw. max. 3 x Standardabweichung (je nach Streubreite) Sofern unterschiedliche Einflussgrößen, bzw. weitere Einflussgrößen vorhanden sind, also keine Normalverteilung erreicht wird, müssen Gewichtungsfaktoren, entweder mittels REFA-Methodenlehre, oder befragen / Selbstaufschreibung etc., ermittelt werden, damit alle relevanten Einflussgrößen sachgerecht berücksichtigt werden. Bonus in € 324 <?page no="337"?> 325 Schemadarstellung: Bonussystem Versand Analyse auf Normalverteilung der möglichen Bezahlungskomponente „Gebrauchte Zeit pro Versandposition“ Faktorenlose Teile =1,25 VPE =0,75 1 n - Personen 2 3 2 / 3 = 4 Okt. 17 1558,59 17871 5,23 Sept. 17 1755,58 15791 6,67 Aug. 19 1800,67 13074 8,26 Jul. 19 2104,58 16469 7,67 Jun. 17 1613,77 14959 6,47 Mai 18 1829,18 16994 6,46 Apr. 19 1824,9 16390 6,68 Mär. 19 2157,52 18704 6,92 Feb. 18 1886,31 19524 5,80 Jan. 18 2054,45 18742 6,58 Dez. 19 1640,31 13376 7,36 Nov. 19 2038,14 18154 6,74 80,84 6,74 Anzahl Werte 12 0,79 0,63 12 7,11 ∑ ∑ ∑ Summe Stunden ∑ erfasste Aufträge und Positionen gewichtet Weitere Einflussgrößen können hier vernachlässigt werden, siehe Ergebnisse (X) und (S) (V) Varianz (n) Stichprobe (ε) Epsion % Anzahl Positionen fakturiert Kd.- Aufkleber =1,50 Ergebnis Zeit in Min. / Pos. Summe (X) Mittelwert (S) Standardabweichung Datenblatt / Monat Monat: Monat Anwesenheitsstunden Mitarbeiter / Kommissionierer / Verpacker Erfasste Aufträge / Positionen <?page no="338"?> Aus den Ergebniszahlen ist abzuleiten, dass die weiteren noch vorhandenen Einflussgrößen, lt. vorhergehender Beschreibung, für das Bonussystem bedeutungslos sind und die Kennzahl verwendet werden kann, da die Genauigkeit ε = Epsilon der Stichprobe mit 7,11 % weit unter 15 %, der gewünschten Genauigkeit im Lagerbereich liegt. Ermittlung der Leistungsgrenzen Bonusunter- / -obergrenze Bereich Formel Rechenfeld Ergebnis Festgelegt Untergrenze X + 0,5 S 6,74 + 0,40 7,14 7,00 Obergrenze X - 3,0 S 6,74 - (3 x 0,79) 4,37 4,50 QL-Komponente Unter Berücksichtigung, dass der Versand auch fehlerlos arbeiten soll, ist es sinnvoll noch eine weitere Komponente „ Fehle ranteil je Monat in Anz ahl Positionen “ in das Bonussystem mit einzubeziehen, siehe nachfolgende Schemadarstellung „Reklamationsstatistik“. Reklamationsstatistik / Monat Mon. kum. Falsch / fehlerhafte Artikel 51 589 Zu viel / zu wenig geliefert 25 240 Falsche Lieferadresse 0 38 Sendung nicht angekommen 0 0 Falsche Versandart 0 2 Summe 76 869 Summe Vorgänge Fehlergründe Über die Barcodeerfassung ist eine Zuordnung nach Personen möglich (wenn gewollt). 326 <?page no="339"?> 327 Bild 14.1: Schemadarstellung Versand-Bonus A) Produktivität Nomogramm Bonus in Euro 7, 0 4, 5 Produktivität Min. / Position KVP-Überlauftopf B) Fehlerpunkte lt. Sammelliste Datensammelblatt Kundenreklamationen/ Fehleranteile in Positionen lt. Reklamationsbewertungsblatt QL Punktetabelle: Reklamationen / Fehleranteile Monat: _________ Jahr: ________ Blatt: _______ Fehleranteil in Anz. Positionen pro Vorgang Negativpunkte Ablesetabelle QL-Bonus ≤ 1 0 je Mitarbeiter in € / Monat ≤ 2 1 Punkte ≤ 2 ≤ 4 ≤ 6 ≤ 8 ≤ 10 ≤ 15 ≤ 20 ≤ 4 3 € +100 + 66 + 33 ± 0 - 20 - 40 - 60 ≤ 6 6 Punkte ≤ 25 ≤ 30 ≤ 35 ≤ 40 ≤ 45 ≤ 50 > 50 ≤ 8 10 € - 80 - 100 - 120 - 140 - 160 keine Aus- ≤ 10 20 schüttung insgesamt ≥ 10 30 Name Fehlerart Anzahl € Punkte Bemerkung Summe der Punkte je Monat = ======= QMB i. O. Datum Unterschrift _____________________ Σ ======= für QL-Bonus C) Gesamtbonus / Zeitraum = A  B = C Bonus-Ablesetabelle in € / Std. Minuten / Position gewerbliche Mitarbeiter angestellte Mitarbeiter 7,00 0,00 0,00 7,50 0,25 0,25 7,00 0,50 0,50 6,50 0,75 0,75 6,00 1,00 1,00 5,50 1,25 1,25 5,00 1,50 1,50 4,50 1,75 1,75 < 4,50 2,00 2,00 ab hier geht’s in den 2,25 2,25 KVP - Überlauftopf ~ ~ S parbuch für: a) Monatsschwankungsausgleich b) zum Abkaufen der Obergrenzen + Zinsen X % v. Fa. dazugegeben <?page no="340"?> Voraussetzungen für die Einführung eines zeitgemäßen, auf Dauer funktionierenden / einfach abrechenbaren, ziel- und ertragsorientiert ausgerichteten Leistungslohnsystems 1.) Es sollte ein ziel- und ertragsorientiert aufgebautes System sein, auch Bonusbzw. Wertelohn 1) genannt, was bedeutet: Es kann nur das bezahlt werden / in das Lohnsystem einfließen, was auch verkauft wird,  also wo Rechnungen geschrieben werden, oder  Gut-Stück gemäß Fertigwarenlagereingang also wo Wertschöpfung entsteht 1) Zeitliche Abgrenzungsprobleme bleiben unberücksichtigt, da diese im Regelfall pro Abrechnungszeitraum in etwa gleich bleiben 2.) Das System darf nicht „akkordähnlich“ sein, was bedeutet:  Das Wort „Durchschnittsbezahlung“, bzw. besondere Berücksichtigung von Gemeinkostenzeiten in der Berechnungsformel darf nicht vorkommen  Als Verrechnungsgrundlage kann immer nur die Brutto-Arbeitszeit (Anwesenheitszeit) verwendet werden 1)  Es soll Mitdenken - Vordenken, Abbau von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten etc. entlohnt werden. Also nicht schneller, sondern anders arbeiten 1)  Es muss ein statistisch abgesichertes System sein, das auf der Produktivität / den Ausbringungsergebnissen pro Zeiteinheit der Vergangenheit aufbaut und  es kann nur mehr bezahlt werden, wenn das Unternehmen pro Tag / Woche / Monat etc. tatsächlich mehr produziert bzw. verkauft 3.) Das System muss teambzw. prozessorientiert ausgerichtet und aufgebaut sein:  Einzeloptimas pro Arbeitsplatz machen wenig Sinn, treiben das Umlaufkapital in die Höhe, verlängern die Durchlaufzeit terminuntreue Lieferungen sind das Ergebnis  Prozessorientiert ausgerichtete Teams, auch Röhrensystem genannt, haben über das Lohnsystem die gleiche Zielsetzung wie das Unternehmen ► schneller Durchlauf ► es wird nur das gefertigt, was auch benötigt wird ► Verschwendung an Zeit und Kapazität wird vermieden ► Das System unterstützt die heute notwendige, absolute Kundenorientierung 4.) Dienstleister, insbesondere solche aus den fertigungsnahen Randbereichen, sollten in das Wertelohnsystem mit eingebunden sein:  Dieser Personenkreis hat ebenfalls großen Einfluss auf das Ausbringungsergebnis 5.) Das ziel- und ertragsorientiert ausgerichtete Lohnsystem muss nach oben offen sein: Es darf sich nicht, wie bei akkordähnlichen Systemen üblich, an einer stillschweigenden Leistungsobergrenze festlaufen. Der KVP-Gedanke, wie zuvor beschrieben, muss eingebaut sein, damit das Ziel: Jedes Jahr HÖHER - SCHNELLER - WEITER, wie im Sport, erreicht wird. 6.) Der Pflegeaufwand für Betreuung und Abrechnung muss gegen Null laufen Wenn wesentliche Punkte dieser Auflistung nicht erfüllt werden können, ist es auf Dauer besser „Zeitlohn in Verbindung mit Führen nach Kennzahlen (KVP- Prinzip)“ einzusetzen, denn konventionell aufgebaute Systeme laufen irgendwann an ihren Obergrenzen fest und können nur sehr schwer angepasst werden. 1) Die Systeme sollten u. a. so aufgebaut werden, dass die Bonusbeträge nicht in die Urlaubs- / Feiertagsbzw. Lohnfortzahlung einfließen. Grund: In der Abwesenheitszeit entsteht keine Wertschöpfung durch den Mitarbeiter 328 <?page no="341"?> 329 15. Von der individuellen Leistungsmessung zur ganzheitlichen Leistungsmessung Prozessorientiert ausgerichtete Teamarbeit / Linienfertigung und Individualentlohnung / Leistungsmessung eines einzelnen (wie z. B. Akkord oder akkordähnliche Prämiensysteme) lassen sich schon begrifflich nicht vereinbaren (im Sinne „Was ist Leistung? “). Leistung eines Einzelnen, bezogen auf eine manipulierbare Produktivzeit? Oder ist Leistung das, was an maximaler Gutstückzahl, bezogen auf die Anwesenheitszeit der Mitarbeiter hergestellt und verkauft werden kann? Es müssen also neue Anreize / Kennzahlen geschaffen werden, die sicherstellen, dass der Output an verkauften Gut-Stück jedes Jahr, bezogen auf eine Fertigungsstunde, steigt. Wie im Sport: J ed es Jahr „ HÖH E R - SC H N ELL ER - WE I TER ! “ Individualleistung eines Mitarbeiters, einer Anlage etc. Als Leistungsgrad % Als Anlagennutzung % EINZELOPTIMA Gesamtleistung des Unternehmens Lt. Rechnungsausgang, bezogen auf Anwesenheitszeit / Gesamtkosten der Fertigung GESAMTOPTIMA Schemabild: Was ist Leistung? Arbeitsbeginn 7.00 Uhr Vesper- Mittags- Arbeitsende pause pause 16.30 Uhr Ist Leistung dies, was in dieser Zeit („Produktive Zeit“ genannt) hergestellt wird? Nicht verrechenbare Zeiten, so genannte Hilfslöhne / Geko-Zeiten Oder ist Leistung das, was pro Tag aufgeladen, verschickt und eine Rechnung geschrieben werden kann? <?page no="342"?> Überholte, falsch angewandte Leistungsmessung bei immer kleiner werdenden Losgrößen, führt zu Verschwendung an Zeit und Kapital B e i s p i e l e : Vorgabe: Taktzeiten müssen 100 % eingehalten werden, z. B. 100 Hub / Min. Ablauf in Abteilung: Ein Einrichter richtet eine Presse ein  Nach zwei Stunden soweit alles o.k., aber die Taktzeit, wo Gut-Teile erzeugt werden, beträgt erst 85 Hub / Min. (Material? )  Um 100 Hub / Min. zu erreichen, muss Einrichter noch ca. eine Stunde Feinabstimmung durchführen In dieser Zeit, wo weitere Feinabstimmung / Tuning gemacht wird, gehen dem Unternehmen an Produktivität verloren: A) Eine Stunde an dieser Maschine, also 85 Hub x 60 Min. = 5.100 Hub u n d B) Eine andere Maschine, die ausgelaufen ist und ebenfalls umgerüstet werden muss, steht eine Stunde länger, kann nicht gerüstet werden. Dem Unternehmen gehen zwei Stunden Produktivität verloren. Kann dies durch die schnellere Laufzeit von Maschine 1 (15 Hub / Min. schneller) wieder eingeholt werden? O D E R V ersteckte V erschw endung ist auch: Wenn Teile geplant auf einem Automat zu fertigen, nicht termintreu gefertigt werden können, da Automat Engpass, es gibt Reihenfolgeprobleme, also liegen bleibt. Diese aber auf einem leer stehenden Halbautomat gefertigt werden könnten, dies aber nicht gemacht wird, weil sonst die Nachkalkulation nicht stimmt, der Meister sich rechtfertigen muss. Was ist besser: Einzeloptima oder Gesamtoptima Frage: Wie gehen andere Mehrkosten, die jetzt entstehen, in das Einzeloptima Nachkalkulation ein? Wie z. B. - entstehende Samstag- / Sonntag-Überstundenzuschläge - Sonderfahrten zum Härten / Lackieren / Kunden, oder - Ungeplante Umrüstvorgänge bei Folgearbeitsgänge / -maschinen, damit Termin doch noch gehalten werden kann 330 <?page no="343"?> 331 15.1 Steigerung der Produktivität / Reduzierung des Working Capitals durch zeitnahes Produzieren und einer ganzheitlichen Leistungsbetrachtung Um also die tatsächliche Leistung eines Unternehmens zu messen und die richtigen Maßnahmen zur Effizienzsteigerung daraus ableiten zu können, bedarf es eines Instrumentariums, das den Ressourceneinsatz in Bezug auf Bestände, Personal, Kapazität, Qualität, Produktivität und Termin misst und das sich im Unternehmensergebnis / der Kundenorientierung widerspiegelt. Dies geschieht am einfachsten mittels Top- Kennzahlen, die in einem Produktionscontrolling zusammengefasst werden, mit den gleichen Zielen für Geschäftsleitung und Mitarbeiter. 1 . T ermintre ue Verhältnis gesamt gelieferte Aufträge zu termintreu gelieferten Aufträgen (eventuell noch separiert nach Alter der Rückstände in Tagen / Wochen) -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 Alter der Rückstände in Tagen gesamt in % und nach Tagen gewichtet Anzahl Termintreue = Termintreue Aufträge geliefert je Zeiteinheit lt. Auftragsbestätigung Insgesamt gelieferte Aufträge je Zeiteinheit x 100 = ______ % 2 . S ervic egr ad Servicegrad = Termintreue Aufträge geliefert je Zeiteinheit lt. Kundenwunschtermin Insgesamt gelieferte Aufträge je Zeiteinheit x 100 = ______ % <?page no="344"?> 3. D urchla ufze it in Ta ge n Wobei die Kennzahl grafisch so aufgebaut sein sollte, dass eine Häufigkeit dargestellt werden kann, mit Ziel die Durchlaufzeit zu verkürzen. 1 0 % 2 0 % 3 0 % 4 0 5 0 % 1 0 0 % b is 1 A T b is 2 A T b is 3 A T b is 5 A T g rö ß e r 5 A T 1 T ag 2 T ag e 3 T ag e 4 - 5 T ag e > 5 T ag e 4 . R eklamationsquote in EU R O Jahresziel M onat Basis hierfür sind die Fehlerberichte die für alle Schadensfälle bzw. Rücklieferungen intern über das Qualitätsaudit erstellt werden, siehe auch Abschnitt „Entlohnung QL- Komponente“. Reklamation in € alle Aufträge in % Alternativ Flexibilitätsgrad: 8 2 1 1 332 <?page no="345"?> 333 5 . Produktivität Dargestellt als Verhältniszahl Anwesenheitsstunden in Fertigungsrohr / -team zu verkauften Stunden lt. Arbeitsplan = Versandlager Zugangsbuchung von Gutmengen oder lt. Faktura / Rechnungsstellung Eingesteuerte Betriebsaufträge Gruppe bestehend aus z. B. 8 Mitarbeitern, sonstige Zeiten sind über statistische Ausgangsberechnungen bereits abgezogen. Ergibt: Anwesenheitszeit in der Gruppe 8 verrechenbare Mitarbeiter x 8 Std. / Tag x 5 Tage / Woche = verfügbare Kapazität = 320 Stunden / Woche verfügbare Kapazität 1) XXX Tage später Versandwarenlager - Zugang Gut-Stück oder Menge lt. Rechnungserstellung ergibt: verkaufte / fertig gestellte Menge x Zeit lt. Arbeitsplan, z. B. 300 Std. Z I E L Monat Summe SOLL- Std. Anwesenheitsstunden Produktivität in % Januar 274 315 87,0 % Februar 296 340 87,1 % März 280 320 87,5 %     1) Anwesenheitszeit wird über PZE oder BDE gemäß Kostenstellenwechsel erfasst --- --- - --- --- - T e a m 1 Arbeitsgruppe / Fertigungssegment Zeiterfassung der BDE-Daten für Nachkalkulation, nur wenn gewollt Daten sind aber nicht leistungsrelevant, da für die Teamleistung nur eventueller Teamwechsel über BDE erfasst wird. --- --- - --- --- - ZIEL 100 % B D E <?page no="346"?> 15.2 Installation eines ganzheitlichen Leistungs- und Führungsinstrumentes auf Basis verkaufter Stunden zu Anwesenheitszeiten aufwandsneutral Rückgerechnet aus der verkauften Menge lt. Rechnungsausgang, oder fallweise Gut- Stück lt. Fertigwarenlagereingang zu Summe Anwesenheitszeit aller Mitarbeiter in der Kostenstelle / Fertigungslinie Rechnungen Stücklisten Arbeitspläne Versand / Versandlager verkaufte Mengen z. B. 100 Stück Fertigwarenlager Leistungsformeln Fertigwarenlagerzugang z. B. 200 Stück Einzelteile 1. Aus Rechnungen verkaufte Stück 2. Aus Stücklisten benötigte Mengen für die verkauften Stück 3. Aus Arbeitsplänen oder Kalkulationen die Rüst- und Stückzeiten tr / te 4. Aus PZE 2) oder BDE die Anwesenheitszeiten im jeweiligen Team / Fertigungsrohr 5. Daraus wöchentliche / monatliche Auswertungen Montage 3 Teams (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 81% Endbearbeitung z. B. 300 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 74% Schleifen z. B. 302 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 90% Verzahnung Fräsen z. B. 303 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 85% usw. BAZ / Räumen z. B. 305 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 79% Sägen / Drehen z. B. 305 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 80% L e i s t u n g s t e a m s xx zz yy zz zz LL MM 10 OO AA 20 FF RR 1 nn tr te .... 1,0 0,1 .... 0,5 0,2 .... 1,5 0,6 ~~ 1) Arbeitspläne müssen für Abrechnung mit den Stücklistenpositionen verkettet werden 2) Anwesenheitszeit im Team lt. Personalzeiterfassung PZE oder BDE 334 <?page no="347"?> 335 Wenn viel auf Lager produziert wird, weil z. B. eine hohe Maschinennutzen wichtig ist, oder Kleinmengen liegen bleiben, weil große Mengen bevorzugt abgearbeitet werden, dadurch aber einzelne Kundenaufträge nicht geliefert werden können, brechen die Kennzahlen ein. Sie zeigen somit auf, wie Ihre Fertigung bezüglich Produktivität, Kundennähe, Working Capital etc. tatsächlich atmet / funktioniert, und ob einzelne Bereiche personell überbesetzt sind. D a r a u s r e s u l t i e r t : Umgekehrte Pyramide als Führungsgrundsatz Diese ganzheitliche Leistungsbetrachtung ergibt somit als Führungsgrundsatz: Nicht die Chefs, Betriebsleiter o. ä. müssen alles im Detail anregen / vorgeben wie, was, mit welchen Hilfsmitteln etc. getan werden muss, damit die Unternehmensziele insgesamt erreicht werden S O N D E R N Es ist die Aufgabe aller betrieblichen Führungskräfte, die Arbeitsbedingungen und Hilfsmittel zu schaffen, die die Belegschaft benötigt, um die vereinbarten Ziele zu erreichen, was in folgenden wichtigen Aussagen mündet: Führungskräfte bekomme n ihr Ge ha lt nicht, damit sie erkläre n, w arum ein b estimmtes Zie l nicht erreicht w urd e S O N D E R N sie bekomm en ihr G ehalt, da mit sie sagen w as ge tan w erde n muss , d amit das Ziel erreicht w ird! Produktivitätsentwicklung seit Einführung der ganzheitlichen Leistungsbetrachtung und Einführung des Führungsgrundsatzes „Umgekehrte Pyramide“ Nov. Dez. Jan. Febr. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. 120% 110% 100% 90% 80% 70% 60% 50% P r o d u k t i v i t ä t i n % <?page no="348"?> 16. Schlusswort Die genannten Techniken der Materialwirtschaft, Lagerhaltung, Beschaffungs- und Produktionslogistik, sind die Mittel und Möglichkeiten zur Senkung der Bestände und Verkürzung der Durchlaufzeiten. In Verbindung mit den aufgezeigten Wegen einer verbesserten Fertigungsplanung und Steuerung sind das die Chancen für eine tief greifende Verbesserung in Kapitalbindung und Liquidität, sowie zur Verbesserung der Liefermöglichkeiten und Termintreue. Allerdings ist es dazu erforderlich, die Organisation zu bessern und mit Mut zum Risiko, sowie einem anderen Denken und Handeln neue Wege zu beschreiten (Just in time / Frequenz- / KANBAN- / Bauhaus- / Regalserviceverfahren / SCM-Systeme), unter Einsatz von E-Business-Abläufen. B etrachte n Sie e ine U mstrukturierung in Produktion - Logistik und M aterialwirtscha ft über die ges amte W ertschöpfungskette w ie e ine Investition, die mittels C a shflow -R e chnung a bgesichert w erd e n k a nn U N D U N D D E N K E N S I E A N G O E T H E : Es ist nicht genug zu wissen, man muss es auch anwenden! Es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun! A l s o : Starten Sie einen Handlungsplan / eine Aktivitätenliste, WER, BIS WANN, WAS umsetzt, mit Erledigungsvermerk H a n d l u n g s p l a n WAS WANN MIT WEM Erledigungsvermerk 336 <?page no="349"?> 337 DLZ alt DLZ heute 73% 98% 20% 0 5 10 15 20 25 Auftragsabwicklung Dispo Dispo Best. Abw. AV Einplanung Prod. DLZ Teilefertigung Teilelager Vormontage Endmontage QS, Lager, Versand AZ 4 DS 2 AV 2 TF 4 TL 2 VM 4 EM 3 VS 2 1 2 1 2 1 0,5 0,5 0,5 50% 0% DLZ in Tagen Termintreue A L T 100% Termintreue N E U Legende: AZ DS AV TF TL VM EM VS N E U ALT Working-Capital 40% = 23 Tage bis Lieferung = 8,5 Tage bis Lieferung Nutzen Sie die erprobten Anregungen / Tipps Die Ergebnisse werden Sie begeistern Termintreue Anteil Working Capital in % vom Umsatz Working Capital <?page no="350"?> ZUM AUTOR V VO OR RS SP PR RU UN NG G D DU UR RC CH H I IN NN NO OV VA AT TI IO ON N RAINER WEBER REFA-ING., EUR-ING. Info@Unternehmensberatung-RainerWeber.de REFERENT UND COACH BEI NAMHAFTEN WEITERBILDUNGSINSTITUTIONEN UND INDUSTRIEUNTERNEHMEN IM GESAMTEN DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM. ERFOLGSBUCHAUTOR INHABER DER GLEICHNAMIGEN UNTERNEHMENSBERATUNG ● ADVANCED TRAINING / COACHING ● SUPPLY-CHAIN-BERATUNG ● PROZESS- / STRATEGIE-BERATUNG ● CHAIN-MANAGEMENT-BERATUNG A AL LS S P PA AR RT TN NE ER R Z ZU UV VE ER RL LÄ ÄS SS SI IG G U UN ND D K KO OM MP PE ET TE EN NT T  INDUSTRIAL-ENGINEERING / LEAN-KONZEPTE  PRODUKTIONS- / BESCHAFFUNGS- UND LOGISTIKMANAGEMENT  ERP- / PPS-ANWENDUNGSOPTIMIERUNG  TECHNISCH- / ORGANISATORISCHE FERTIGUNGSOPTIMIERUNG  VERTRIEBSOPTIMIERUNG / MARKTSTRATEGIEN  KOSTENRECHNUNG / KALKULATION / CONTROLLING  PROZESS- / RESSOURCENOPTIMIERUNG  INHOUSE-SEMINARE / -WORKSHOPS W WI IS SS SE EN N - - P PR RA AX XI IS S - - E ER RF FO OL LG GE E  EFFIZIENZSTEIGERUNG ÜBER 30 %  DURCHLAUFZEITVERKÜRZUNG 75 %  BESTANDSREDUZIERUNG ÜBER 50 %  TERMINTREUE NAHE 100 %  LIQUIDITÄTSVERBESSERUNG ÜBER 100 % RAINER WEBER R E F A - I N G . , E U R - I N G . U n t e r n e h m e n s b e r a t u n g Im Hasenacker 12 D -75181 Pforzheim-Hohenwart Telefon (07234) 59 92 ꞏ Fax (07234) 78 45 www.Unternehmensberatung-RainerWeber.de 338 <?page no="351"?> 339 A An nl la ag ge e Stammdaten zielorientiert einrichten und pflegen / Datenqualität verbessern Beschreibung - Zweck / Einstell- und Pflegehinweise Nutzenpotential Artikel Disponent.-Nr. Kurztext Auslauf-Datum Schlüssel Wiederbeschaffungszeit Verp.-Einheit Fertigungs- / Kaufteil Losgröße A/ B/ C - / X/ Y/ Z-Kennung Pflege-Text _______ Pflege-Text _______ <?page no="352"?> Beispielhafte Darstellung von Stammdateneinstellungen für die Nachschubautomatik (Produktions- und Beschaffungslogistik), Auftragsterminierung / Kapazitätswirtschaft und Fertigungssteuerung Nachfolgend soll anhand von Dispositionsstammdaten eine beispielhafte Vorgabe zur Pflege dieser Daten dargestellt werden. Sie beinhaltet jeweils eine kurze Beschreibung der einzelnen Stammdatenfelder, deren Zweck / die Funktion, sowie den Pflegezyklus. Diese Arbeitsvorschrift kann im System als separate Datei, oder jeweils im Hintergrund der einzelnen Stammdatenfelder (z. B. als Kommentar), abgelegt sein. Sie soll die Disziplin sowohl für die Fachabteilung, als auch für den einzelnen Stammdaten-Verantwortlichen stärken, gleichzeitig den nicht immer sofort erkennbaren Zweck / das Nutzungspotential für das Unternehmen und die Auswirkungen auf die Qualität der eigenen Arbeit hervorheben. Auch werden mit dieser Arbeitsvorschrift automatisch Organisationsstrukturen im Unternehmen (in der IT-Welt) verankert: „Wer ist für was (außer der reinen operativen Arbeit) zuständig? “. Siehe nachfolgendes Musterbeispiel „Arbeitsvorschrift Stammdatenpflege“. Eine andere Möglichkeit ist, diese Vorschriften / Hinweise direkt als Kommentar in den entsprechenden Feldern zu hinterlegen. B e i s p i e l : Artikel Disponent.-Nr. Kurztext Auslauf-Datum Schlüssel Wiederbeschaffungszeit Verp.-Einheit Fertigungs- / Kaufteil Losgröße A/ B/ C - / X/ Y/ Z-Kennung Pflege-Text _______ Pflege-Text _______ Der Disponent lernt die hinterlegten Regeln auswendig oder er muss in bestimmten Abständen sich durchklicken und gegebenenfalls aktiv werden. Beispielhafte Darstellung von Stammdaten / Systemeinstellungen, Beschreibung des Nutzenpotentials, Pflegezyklusvorgabe (siehe nachfolgend) Pflegerhythmus - Datum überschritten? Feld wird rot 340 <?page no="353"?> 341 Art der Stammdaten: DISPOSITION - KAPAZITÄTSWIRTSCHAFT - FERTIGUNGSSTEUERUNG Stammdaten-Pate: Nr.: 2 Zuständige Abtlg.: 6420 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Stellt die jeweilige Struktur des Produktes / die Funktionsebene dar. Ergibt sich durch die im System hinterlegte Stückliste Lieferant Die Addition der Durchlaufzeit je Stufe ergibt die Gesamtdurchlaufzeit für das gesamte Produkt und bei Vorratswirtschaft den Gesamtbestand über alle Stufen. Ziel: Alle Baugruppen auf nicht lagerfähig N einstellen. Senkt die Bestände, erhöht die Flexibilität, verkürzt die DLZ. Bestandssicherheit auf der untersten Ebene sicherstellen 1 x grundsätzlich bei Neuanlage, bzw. bei Stücklistenänderung, bzw. bei Reorganisation 1 1 / X X 1 9 . 1 2 . / X X Endprodukt 1 Baugruppenebene 1 1 Baugruppenebene 2 1 Einzelteil 1 Rohling 1 Halbzeug 1 Diese sollte für ein Produkt / eine Warengruppe durchgängig über alle Stufen derselben Dispo-Nummer zugeordnet sein. (Bei Wiederholteilen kann davon abgesehen werden. Verantwortlicher Disponent ist dann der, der diese Artikelnummer am meisten benötigt. Dem wird zugeordnet.) Verantwortung für das gesamte Produkt bezüglich Lieferzeit / Bestandshöhe / Fehlteile / Drehzahl / Liefertreue über alle Ebenen, vom Endprodukt bis runter zum Halbzeug / Rohling 1 x grundsätzlich bei Neuanlage, bzw. bei Personalwechsel 9 / X X 2 0 . 0 8 . / F F Disponentennummer 2 Kaufteil bedeutet, dass ein oder mehrere Lieferanten mit ihren Stammdaten hinterlegt sein müssen. In der Nachschubautomatik erzeugt - Kaufteil einen Bestellvorschlag für Fremdbeschaffung (Einkauf) - Fertigungsteil einen Fertigungsauftrag 1 x grundsätzlich, bzw. bei Änderung 8 / X X 2 0 . 0 8 . / F F Kaufteil 3 Fertigungsteil bedeutet, es muss ein Arbeitsplan hinterlegt sein. Fertigungsteil 4 Ebene 1 2 3 4 5 <?page no="354"?> 342 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung - Fertigungsteile erhalten alle B oder C nach Wert + WBZ lt. Tabelle - Kaufteile einteilen nach Tabelle sowie K für KANABAN-Teile / Konsi-Teile Diese Kennung zeigt die Wertigkeit und somit die Dispo-Art an: A-Teile: Kleine Mengen, kein allzu großer Servicegrad / Si-Bestand B-Teile: Mittlere Menge, Si-Bestand, Servicegrad kann erhöht werden C-Teile: Es können große Mengen beschafft werden, Si-Bestand und Servicegrad kann weiter hoch gesetzt werden K: Nachschub wird über KANBAN, bzw. C-Teile-Management geregelt, keine Dispo-Arbeit, läuft automatisch ab In Verbindung mit der weiteren Kennung X / Y / Z hat diese Kennung Einfluss auf die Art der Nachschubautomatik / Dispositionsart A = Möglichst Abrufaufträge B = Disponieren nach Reichweite C = Disponieren nach Losgrößenformeln mit Begrenzer max. 6 Monate K = Automatisierte Nachschubautomatik durch Lieferant oder Lager (selbst auffüllendes System) Festgelegte Reichweite für A-Artikel Ø 4 Wochen B-Artikel Ø 6 Wochen C-Artikel Ø 12 Wochen K-Artikel siehe Formel 1 x pro Jahr, bzw. sofort bei z. B. Umstellung von A auf K o. ä., bzw. sofort bei wesentlicher Veränderung der WBZ 2 / Y Y 0 3 . 0 2 . / Y Y Teileart 5 A / B / C / K Wert EK-Preis/ Stück Wiederbeschaffungszeit in Tagen Bemerkung ≤ 5 ≤ 10 ≤ 20 ≤ 40 ≥ 40 größer 20 € A A A A A Alles was über Rahmen- / Abrufaufträge, immer A- Teil hinter-legen zwischen 19,99 € und 2 € B B A A A kleiner 1,99 € C C C A A <?page no="355"?> 343 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Für jeden Artikel, wo in den Stammdaten Vorratsteil J hinterlegt ist, muss ein Lagerort eingegeben werden. Legt Lagerleiter fest, pflegt auch die gesamten LVS-Stammdaten Für jeden Vorratsartikel muss ein Lagerplatz zur Verfügung stehen = Ordnungsprinzip! Hat u. a. auch das Ziel, bei Ein- / Auslagern Laufwege zu minimieren / First in - First out etc. zu organisieren 1 x jährlich bezüglich Lagerorganisation Schnelldreher / Langsamdreher bzw. permanent bei Chargenverwaltung 5 / Y Y 1 6 . 0 5 . / Y Y Lagerort / 6 Lagerplatz (Zwangsfeld) 1 = X Wiederholteil mit Mindestbestand 2 = Y Sonderteil mit Wiederholcharakter für nur einen Kunden, mit Mindestbestand = 0. Die Fertigung erfolgt nach Reichweitenfestlegung lt. Absprache Dispo - Vertrieb - Kunde 3 = Z Reines Sonderteil, mit reiner auftragsbezogener Fertigung, ohne Bevorratung, ohne Losgrößenberechnung. Überlieferungen sofort verschrotten, nicht an Lager legen 4 = ZZ Ersatzteil, Bestandshöhe nach Funktionsrisiko / Höhe von Stillstandskosten, muss im Einzelfall mit GF / Logistikleitung und Risiko-Punkte- System festgelegt werden 1/ X 2/ Y 3/ Z 4/ ZZ Bemekg. A Jeder Artikel muss einem Feld zugeordnet sein B C K Die Festlegung, bzw. deren Pflege, kann verbal erfolgen oder mittels mathematischer Statistik Standardabweichung = 1 S Mittelwert X = Alle 6 Monate bzw. sofort bei wesentlicher Änderung 8 / X X 2 0 . 1 0 . / X X Dispositions- 7 verfahren Für jeden Artikel muss eine Kennung hinterlegt sein, die sich nach nebenstehenden Regeln und nach Art der Bedarfsstreuung richtet Gilt nicht für Artikel die über selbst auffüllende Läger gesteuert werden, wie z. B. KANBAN- / Konsignationslager oder SCM-Artikel, wo der Lieferant für uns disponiert Schwankungsbreite Ergibt Teileart 1) Bemerkung Höhe des Lieferbereitschafts grades ≤ 0,33 X Im Regelfalle Einser-Teile H ö h e r N i e d e r ≤ 0,66 Y Im Regelfalle Zweier-Teile ≤ 1,00 Z Im Regelfalle Dreier-Teile Artikel kommen nur sporadisch vor, weiterer Bedarf ist nicht absehbar ZZ Immer Dreier-Teile 0 auftragsbezogene Beschaffung 1) Alles unter Beachtung saisonaler Schwankungen und Trends. Dann gleiche Zeitfenster zur Berechnung heranziehen. <?page no="356"?> 344 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Bei Eingabe N = Nein, wird die Nachschubautomatik auftragsbezogen / bedarfsgesteuert geregelt Bedeutet: Mindestbestand 0 Bestellmenge = lt. Bedarf 1 x grundsätzlich, bzw. sofort wenn sich die Teileart ändert 8 / X X 2 0 . 0 8 . / F F Vorratsteil 8 lagerfähig Bei Eingabe J muss diese Artikelnummer mit den dann erforderlichen, weiteren Kennungen, Feld 5 - 12, belegt werden Es kann auf Vorrat beschafft werden, aber festgelegten Reichweitenkorridor beachten (je nach Teileart). Bei Wiederholteil kann ein Sicherheitsbestand hinterlegt werden. Bei Sonderteil mit Wiederholcharakter Nein 0 Bei allen Teilen, die nicht über KANBAN oder Konsignationsläger gesteuert werden. Vorschlag: Regelt die Nachschubautomatik im Detail. Bei „Bedarfsgesteuert“ gibt es einen verfügbaren und körperlichen Bestand. Bei „Verbrauchsgesteuert“ gibt es nur einen körperlichen Bestand mit Zugangs- / Abgangsbuchungen Jede Teileart lt. Feldzuordnung hat eine maximale Reichweite 1 x grundsätzlich, bzw. sofort wenn die Dispo-Art für eine Teilenummer geändert werden soll 8 / X X 2 0 . 0 8 . / F F Dispo-Art 9 Bei allen Teilen wo Vorratshaltung J eingestellt ist, kann je nach festgelegtem Dispositionsverfahren und Teileart ein Sicherheitsbestand hinterlegt werden Hinweis: Sicherheitsbestände treiben die Bestände nach oben und je höher der Servicegrad des festgelegten Si-Bestands, kann dies das „Vielfache“ des Durchschnittsbestandes X ausmachen. Bei Disponieren nach Reichweiten sollte, bis auf Einzelfälle, auf einen Si-Bestand verzichtet werden 1 x grundsätzlich, bzw. permanente Pflege alle 3 - 6 Monate 8 / X X 2 0 . 0 8 . / F F Sicherheitsbestand 10 Servicegradhöhe 1/ X 2/ Y 3/ Z 4/ ZZ A 96% 90% 0 je nach Stillstandsu. Funktionsrisiko (Pkt.-Tabelle) B 97% 93% 0 C 99% 96% 0 1/ X 2/ Y 3/ Z 4/ ZZ A bedarfsbesteuert bedarfsbesteuert bedarfsbesteuert bedarfsbesteuert B verbrauchsgesteuert bedarfsbesteuert bedarfsbesteuert bedarfsbesteuert C verbrauchsgesteuert verbrauchsgesteuert bedarfsbesteuert bedarfsbesteuert <?page no="357"?> 345 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Bei allen Artikeln, wo Vorratswirtschaft J und bedarfsgesteuerte Disposition hinterlegt ist, errechnet das System auf Basis Durchschnittsverbräuche innerhalb der WBZ und Si-Bestand, den sogenannten Meldebestand. Eine Unterschreitung dieser Meldebestandszahl im verfügbaren Bestand erzeugt vom System einen Bestellvorschlag, der umgehend bearbeitet werden muss. Der Meldebestand muss permanent gepflegt werden a) alle 6 - 8 Wochen durchgängig, u. a. durch Überprüfung, ob die hinterlegte Wiederbeschaffungszeit noch aktuell ist b) sofort, wenn durch z. B. eine Auftragsbestätigung von Seiten des Lieferanten eine neue Lieferzeit bekanntgegeben wird. Nicht gepflegte Meldebestände erzeugen große Fehlleistungen in Form von Fehlteilen, überhöhten Beständen, Zusatzkosten etc. 1 x grundsätzlich, bzw. permanent, spätestens alle 6 - 8 Wochen 1 1 / Y Y 2 1 . 1 1 . / Z Z Meldebestand 11 (Bestellpunkt) Bei allen Teilen, wo Vorratswirtschaft J und verbrauchsgesteuerte Disposition hinterlegt ist, muss ein Mindestbestand hinterlegt werden. Diese Zahl reagiert auf die Bestandszahlen im körperlichen Bestand. Eine Unterschreitung löst, wie bei Meldebestand, einen Bestellvorschlag aus. Sofern ein Höchstbestand geführt wird (max. Reichweite), darf Bestellmenge + körperlicher Bestand im Zeitraster diese Zahl nicht überschreiten Für die Pflege des Mindestbestandes gilt 1: 1 das Gleiche, wie beim Meldebestand Pkt. 11. Die Ermittlung wird nach der Formel Ø-Verbrauch in der WBZ + 1 S (bei großer Streuung + 2 S) berechnet. Der Max.-Bestand wird je nach Höhe der WBZ / des Teilewertes in € in Form einer maximalen Reichweite festgelegt 1 x grundsätzlich, bzw. permanent, spätestens alle 6 - 8 Wochen 1 1 / Y Y 2 1 . 1 1 . / Z Z Mindestbestand 11a meist in Verbindung mit einem Maximalbestand <?page no="358"?> 346 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Bei allen Artikeln, wo Vorratswirtschaft J und bedarfsgesteuerte Dispo eingestellt ist, muss System für A- + B-Teile auf Disponieren nach Reichweiten eingestellt sein. Für C-Teile (sofern nicht über z. B. KANBAN gesteuert), kann auch Bestellpunkt- (Meldebestand-)-System eingerichtet werden. Wichtig: Das System muss so eingestellt sein, dass innerhalb der aktuellen Wiederbeschaffungszeit im verfügbaren Bestand nicht ins Minus reserviert werden kann. Es muss eine Warnmeldung aufscheinen, wenn ins Minus gerechnet wird (KLÄRUNG NOTWENDIG). Ansonsten werden bereits verkaufte (terminlich zugesagte Artikel) für andere Aufträge weggestohlen Bei Disponieren nach Reichweiten, gibt es keinen separaten Regelkreis „körperlicher Bestand“. System rastet die Bestände nach dem terminlichen Zeitraster ab. Bei Fertigware und Ersatzteilen mit kürzester Soll-Lieferzeit (Artikel lagerfähig), muss System auf Vergangenheitswerte X + 1 S oder 2 S eingestellt sein (je nach Streuung). Bei allen anderen Artikeln auf Reichweitenberechnung in die Zukunft, ohne Si- Bestand. (In Einzelfällen kann ein geringer Si-Bestand hinterlegt werden, z. B. für eine Woche.) 1 x grundsätzlich, bzw. bei Umstellung der Dispo- Art 1 1 / Y Y 2 1 . 1 1 . / Z Z Dispo-System 12 Muss vom Einkauf alle 6 - 8 Wochen für A- und B-Teile gepflegt werden. Für C-Teile alle 4 - 6 Monate. Die WBZ fließt 1: 1 in die Berechnung der Meldebestände / Mindestbestände ein und hat somit hohe Bedeutung. Daher möglichst über Einzelvertrag- Regelung 1 x jährlich mit Lieferant festlegen Nicht gepflegte WBZ haben gravierende negative Auswirkungen, erzeugen Fehlleistungen, zu hohe Bestände / Fehlteile, Mehrkosten etc. je nach Teileart alle 6 - 8 Wochen, bzw. 4 - 6 Monate 1 1 / Y Y 2 1 . 1 1 . / Z Z Wiederbeschaffungs- 13 zeit für Kaufteile <?page no="359"?> 347 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Nach Tabelle, wenn System nicht automatisch rechnet Vorschlag (A) Anzahl Arbeitsgänge Grundsätzlich für Bereitstellung und einlagern Fertigungszeit ≤ 1 AT über alle Arbeitsgänge Fertigungszeit ≥ 1 AT über alle Arbeitsgänge Zuschlag für Härten / Galv. außer Haus Zuschlag wenn über Engpassanlage Bei Neuteilen für Programmierung etc. + 3 AT 1 1 AT 1 AT + 1 AT + 3 AT + 2 AT 2 1 AT 2 AT + 1 AT 3 1 AT 3 AT + 2 AT 4 1 AT 4 AT + 2 AT 5 1 AT 5 AT + 3 AT 6 1 AT 6 AT + 3 AT 7 1 AT 6 AT + 4 AT 8 1 AT 7 AT + 4 AT 9 1 AT 8 AT + 5 AT 10 1 AT 8 AT + 5 AT Wenn System die DLZ automatisch errechnet, z. B. für Losgröße 1 - 15 Stück Vorschlag (B) von Ko-Stelle auf Ko-Stelle A B C D Engpass Plus Bereitstellung Plus Einlagern Bei Neuteile für Programmierung etc. + 3 AT A - 0,5AT 0,5AT + 2 AT 0,5AT 0,5AT B 0,5AT - 0,5AT + 2 AT 0,5AT 0,5AT C 0,5AT 0,5AT + 2 AT 0,5AT 0,5AT usw. Plus Zuschlag für Härten / Galvanik, außer Haus siehe oben Bei Ziel: Reduzierung der Durchlaufzeiten z. B. ab Losgröße ≥ 15 Stück Vorschlag (C) Alle Liegezeiten in der Übergangsmatrix auf null setzten und nur je 0,5 AT für Einlagern - Auslagern / Bereitstellen einsetzen Plus Zuschlag für Härten / Galvanik außer Haus, siehe oben (Es kann überlappt gefertigt werden) Bereitstellen Einlagern Bei Neuteile für Programmierung etc. + 3 AT 0,5 AT 0,5 AT Oder die Liegezeiten müssen in die Maschinen- / Arbeitsplatz-Stammdaten eingepflegt werden, z. B.: Anlage Liegezeit vor 431 1,0 AT Liegezeit nach 1,5 AT Das ERP-System ermittelt auf Basis hinterlegter Arbeitspläne / Kapazitäten, sowie einer Übergangsmatrix die Durchlaufzeiten für die Startterminierung automatisch. Formel: (te x m) + tr + Liegezeit über alle Arbeitsgänge. Ergibt die DLZ in Tagen. Hinweis: Je größer die hinterlegten Liegezeiten, je früher der Starttermin, je mehr Aufträge gleichzeitig in der Fertigung. Je früher muss Material beschafft, die Zeichnung fertig sein. Ziel muss also sein: Kleine Liegezeiten in den Stammdaten hinterlegen - Idealerweise 0 - Warteschlangenprobleme / Bestände / das Umlaufkapital / die Flexibilität aller wird wesentlich optimiert, da später eingesteuert, sich weniger Aufträge gleichzeitig in der Fertigung befinden. Abkühl- oder Trockenzeiten sind Prozesszeiten, keine Liegezeiten Übergangsmatrix permanent auf kleinere Liegezeiten ausrichten, alle 3 Monate alte Werte um ca. 10 - 20 % minimieren. Solange bis Schmerzgrenze in der Produktion erreicht 1 1 / Y Y 2 1 . 1 1 . / Z Z Wiederbeschaf- 14 fungszeit für Fertigungsteile (Übergangsmatrix zur Ermittlung der Wiederbeschaffungszeiten für Fertigungsteile im ERP-System) <?page no="360"?> 348 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Muss Einkauf festlegen (Reichweitenvorgabe beachten) möglichst Konsi- / SCM- / KANBAN-Lager einrichten - oder Abrufaufträge mit punktgenauen Abrufen einrichten (Lieferant disponiert für uns) - Bestellmenge darf, je nach Teileart, eine Reichweite von 1 - 6 Monaten nicht überschreiten. Bei Ausnahmen anderes weiter zurücksetzen Beispiel für Bestellmengenvorgabe Kleinstmengen + C-Teile eine Reichweite von 6 Monaten nicht überschreiten Mittleren Mengen + B-Teile hier 3 Monate nicht überschreiten Großen Stückzahlen + A-Teile hier 1 Monat nicht überschreiten Eine Reichweitenvorgabe für die Bestellmenge (= körperlicher Bestand xx + Bestellmenge yy) darf eine Reichweite von X Wochen / Monate nicht überschreiten. Ist die Voraussetzung für das Erreichen einer hohen Umschlagshäufigkeit (Drehzahl). Mindestlosgrößen oder das Errechnen von wirtschaftlichen Losgrößen 1) nach Formeln, ist nicht zielführen. Erzeugen im Regelfall große Lose, eine geringe Umschlagshäufigkeit und bei Fertigungsteilen wird die Fertigung verstopft (schlechte Flexibilität) 1) Für C-Teile eventuell in Einzelfällen anwendbar Bestellmengen / Losgrößen permanent minimieren. Taktzahl- Abrufe erhöhen, Umschlagshäufigkeit jedes Jahr um die Zahl 1 erhöhen (Rüstkosten / Preise beachten) 1 1 / Y Y 2 1 . 1 1 . / Z Z Bestellmenge 15 für Kaufteile + Rohmaterialien / Vorratsteile Losgröße: im 1. Schritt: Feste Bestellmenge bei Kleinstmengen Losgröße 1: 1 wie heute, aber Begrenzer, max. 6 Monate bei mittleren Mengen je nach Rüstzeit Losgröße wie heute, aber begrenzt auf max. 3 Monate bei großen Mengen je nach Rüstzeit Losgröße wie heute, aber begrenzt auf max. 2 Monate 2. Schritt große und mittlere Mengen Schritt für Schritt minimieren auf z. B. 1. Monat 1 1 / Y Y 2 1 . 1 1 . / Z Z Bestellmenge 16 für Fertigungsteile + Vorratsteile Rein „auftragsbezogen“ (hier muss ins „Minus“ reserviert werden) Bei Überschuss Teile dem Kunden schenken oder sofort verschrotten, nicht an Lager legen. Steuerliches Auswirkungen beachten Nur bei Änderung der Teileart 1 1 / Y Y 2 1 . 1 1 . / Y Y Bestellmenge bei 17 nicht Vorratsteilen <?page no="361"?> 349 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Bei allen Teilen die über Engpassmaschinen laufen, eine Verkettungsnummer eingeben (muss AV mit Meister festlegen) Ziele: Sowohl beim Disponieren, als auch bei Erstellung des Produktionsplanes dem Betriebs Teilrüsten ermöglichen Alle 4 - 6 Monate 1 1 / Y Y 2 1 . 1 1 . / Z Z Verkettungsnummer 18 Buchungsart-Schlüssel eingeben - Retrograd (möglichst bei Abarbeitung 1. Arbeitsgang) - Einzelbuchung über Auftrag = ges. Stückliste Zeitnahes Buchen ist wichtig. Möglichst über retrogrades Buchen und Umbuchen von Lager L1 auf L2 usw., Bestandsführung einrichten. Bestände in Lager 1 = Zentrallager stimmen dann genau. Für die Nachschubautomatik wichtig 1 x grundsätzlich bei Neuanlage, bzw. bei Systemumstellung 1 1 / Y Y 2 1 . 1 1 . / Z Z Buchungsschlüssel 19 <?page no="362"?> 350 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Technologieorientiert ausgerichtet Eine mit der Fertigung abgesprochene, relativ grobe Kapazitätswirtschaft, die auch die Kalkulationsgesichtspunkte (z. B. Maschinenstundensatzrechnung) berücksichtigt, ist anzustreben. Eine zu feine Gliederung erzeugt in der Praxis zu viel Planungsaufwand und stimmt letztlich doch nicht im Detail, da z. B. keine Verfügbarkeit von Werkzeugen / Vorrichtungen abgefragt wird. Auch sind Aufträge eingeplant, wo keine Materialverfügbarkeit vorhanden ist. Wird pünktlich geliefert? Wie stimmt die Zeitwirtschaft? Was ist bei wechselnden Engpässen „Mensch  Maschine“? 1 x grundsätzlich + bei Schichtanpassungen, bei Erweiterung, bzw. Personalumbesetzungen / Verkauf von Anlagen 9 / X X 2 0 . 0 8 . / F F Kapazitätsgruppen- 20 schlüssel, technologieorientiert A R B E I T S P L A T Z - N U M M E R N P L A N Kostenstelle-Maschinengruppe Arbeitsplatz Arb.-Gang-Abkürzung E i n t e i l u n g n a c h A r b e i t s p l a t z - / M a s c h i n e n g r u p p e n j e T e c h n o l o g i e b e re i c h Untergruppe Hauptgruppe 00 01 02 03 04 05 06 07 08 1 Drehasch. Drehm. dre große Drehm. dre kleine Revolv. re-dre gro. Revolv. re-dre CNC- Stangendr. nc-dre große Kopierdr. ko-dre Automat A 25 au-dre Automat TB 42 au-dre CNC- Drehautom. cnc-dre 2 Fräsmasch. gr.horiz. Fräsm. h-frae Daton DNC DNC-Da gr. vert. Fräsm. v-frae Universalfrä. u-frae Bearbeitungs zentrum horiz.Fräs ma. gesteuert frae CNC-Fräsm. frae CNC- Fräsm. u. Bearbeitz. cnc-frae/ cnc-bea 3 Bohrmasch . Säulenbohrm. bo Reihenbohrm. rei-bo Radialbohrm. ra-bo Borheinheit f.Messerschn. bo CNC- Bohrm. cnc-do 4 Schleifmas ch. Rundschleifm „Fortuna“ schlei Rundschleifm.„XY“ schlei Spitzenlosschlei. spschl Flachschleifm. flschl Wzg.Schleifm „Haas“ schlei Bandschleifma. baschl Stähle- Schleif. schlei T E C H N O L O G I E G R U P P E 8 <?page no="363"?> 351 Stammdatenfeld Beschreibung / Zweck Bemerkung / Nutzenpotential Pflegezyklus Änderungsstand Datum letzte Änderung Kapazitätsgruppen nach Warengruppen / Fertigungslinien prozessorientiert eingerichtet Eine prozessorientiert eingerichtete Kapazitätswirtschaft vereinfacht alles: a) die Arbeitsplanerstellung kann vereinfacht werden b) Die Kapazitätsplanung richtet sich nur noch nach dem Engpass c) Umterminieren wird vereinfacht etc. ist daher zu empfehlen. Wichtig ist, egal wie verfahren wird, dass die im System hinterlegten, verfügbaren Kapazitäten permanent je Woche / Tag gepflegt werden, wenn z. B. von 1-Schicht auf 2-Schicht umgestellt wird. Oder die Kapazitätsgrenzen werden geöffnet. Ziel: Sichtbar machen der Kapazitätsauslastung und über Flexibilisierungsmaßnahmen vor Ort die Aufträge termintreu abarbeiten 1 x g r u n d s ä t z l i c h p e r m a n e n t b e i S c h i c h t v e r ä n d e r u n g / P e r s o n a l - / A n l a g e n v e r ä n d e r u n g u n d 1 x j ä h r l i c h w e g e n B e t r i e b s k a l e n d e r 9 / X X 2 0 . 0 8 . / F F Engpassplanung 21 flussorientierter Kapazitätsgruppenschlüssel Nach technischen Gesichtspunkten für Pkt. 20 9 / X X 2 0 . 0 8 . / F F Festlegen der 22 verfügbaren Kapazitäten (A) Nach Personalkapazität oder Engpassanlage(n) für Pkt. 21 9 / X X 2 0 . 0 8 . / F F Festlegen der 23 Personalverfügbarkeit je Kapazitätsgruppe Kapazitätsgruppe prozessorientiert nach Warengruppen und Teilearten Nr. Bezeichnung Kapazität in Anzahl Personen Kapazität in Anzahl Maschinen / Anlagen Möglicher Engpass im Team 1125 WZB / Draht- und Flachformfedern, Federspielgeräte 12 Pers. 20 Masch. Personal 1126 Schaubenfedern Industrie < 12 mm Ø (incl. KFF), Förderspiralen 14 Pers. 20 Masch. Personal 1127 Schraubenfedern Industrie > 12 mm Ø kaltgeformt 10 Pers. 16 Masch. Personal 1199 Warmverformung (n. d. Formgebung vergütet) 8 Pers. 10 Anlagen Anlagen 2125 Schraubenfedern Fahrwerk 15 Pers. 25 Plätze Personal CNC-Drehautomat XY Nr. 107 Weitere Einteilung nach Betriebskalender / Feiertage / Urlaub etc., sowie Schichtmodelle System aber so einstellen, dass Kapazitätsgrenze angezeigt, aber mindestens jeweils um eine Schicht überbucht werden kann Anzahl Anlagen 3 Anzahl Schichten 2 Anzahl Std. / Schicht 8 Kapazitätsminderungsfaktor 0,7 = verfügbare Kapazität 34 Std. Systemabgleich technische Kapazität zu verfügbarer Personalkapazität / Zeiteinheit Maschinengruppe Techn. Kapazität Personal-Kapazität 1.01 - 1.08 340 Std. max. 280 Std. ~ ~ ~ etc. <?page no="364"?> Eine grundsätzliche Zuordnung „WER MACHT WAS? “, siehe nachfolgende Schemadarstellung, ist für alle Tätigkeiten / Verantwortlichkeiten notwendig. Diese dient u. a. auch zur Vollständigkeitskontrolle, dass alle Stammdaten bzw. deren Pflege eindeutig zugeordnet sind. Entwurf V e r a n t w o r t l i c h e A b t e i l u n g Funktions- und Tätigkeitsübersicht nach Verantwortungsbereichen Konstruktion Logistikcenter Disponent Montage Lager Wareneingang AV - techn. Planung AV- Steuerung Wareneingang Rohwarenlager Meister XY Fertigung Strategischer Einkauf QS Techn. Leitung Vergabe von Artikelnummern X Pflege aller Konstruktionsbasisdaten, Erstellen Konstruktionsstückliste X Erstellen Fertigungsstückliste und Pflege der Stücklisten X Pflege der Material- / Teile-Stammdaten, wie z. B. Materialbemessung, Bruttogewichte X Pflege der Dispo-Stammdaten, wie z. B. Bestellpunkte, Wiederbeschaffungszeiten, Ø-Verbräuche, Mindest- / Si.- / Maximalbestände Handelsware X Pflege der Dispo-Stammdaten, wie z. B. Bestellpunkte, Wiederbeschaffungszeiten, Ø-Verbräuche, Mindest- / Si.- / Maximalbestände Rohmaterial / Rohlinge X Pflege der Dispo-Stammdaten, wie z. B. Bestellpunkte, Wiederbeschaffungszeiten, Ø-Verbräuche, Mindest- / Si.- / Maximalbestände Fertigungsteile X Bedarfsrechnung und Verbuchen der Reservierungen / Bestandsrechnung ERP-automatisch Festlegen von Losgrößen / Bestellmengen X X Logistik-Controlling / Kennzahlensystem I T Festlegen Teileart: Auftragsbezogen / Vorratsteil mit / ohne Si-Bestand X X Art der Disposition nach Reichweite, nach Min.- / Max.-Bestand X ERP-Abläufe / Einstellungen Mitarbeiterschulung I T Bestellrechnung incl. Festlegung der Bestellmengen und Termine X Verbuchen der Bestellungen nach Menge, Termin, Auftragsnummer ERP-automatisch Terminüberwachung, Bearbeiten / Führen von Rückstandslisten Handelsware / Rohmaterial, Prio nach Reichweite X (X) Terminüberwachung, Bearbeiten / Führen von Rückstandslisten Fertigungsteile, Prio nach Reichweite X X 352 <?page no="365"?> 353 Funktions- und Tätigkeitsübersicht nach Verantwortungsbereichen Konstruktion Logistikcenter Disponent Montage Lager Wareneingang AV - techn. Planung AV- Steuerung Wareneingang Rohwarenlager Meister XY Fertigung Strategischer Einkauf QS Techn. Leitung Bestandshöhenverantwortung X Lagerbestandsführung incl. Buchen von Zu- und Abgängen / Fehlteile- / Bestandskorrektur X X Lagerortzuordnung Chargenerfassung KANB.- Teile X X Mengenkontrolle / Bestandskontrolle Verfügbarkeitskontrolle vor Auftragsfreigabe X X X Fehlermeldung bei Auftragsbereitstellung bzw. Restmengenmeldung X X Terminverantwortung Fremdteile X Terminverantwortung Eigenteile X Qualitätskontrolle / Reklamationsbearbeitung X Inventurbearbeitung X X Verantwortung für Wiederbeschaffungszeiten Fremdteile, Info einholen X dito Eigenteile, Vorgabe f. Neuberechnung X Verantwortung für Lieferanten incl. Preise, Rabatte etc., Einkaufsstammdaten X Neuteile- Beschaffung X Lieferantenauswahl / -bewertung X Arbeitsplanerstellung X Erstellen Produktionsplan 2 x wöchentlich und Einsteuern der Fertigungsaufträge X Pflege Maschinengruppenschlüssel Zeitwirtschaft X Erstellen Fertigungsaufträge, Fertigmeldungen verarbeiten (X) X Die Pflege erfolgt durch den verantwortlichen Disponent / den Einkauf bzw. dem je nach Bereich zugeordneten Mitarbeiter O D E R Es gibt einen Stammdatenverantwortlichen über alle Warengruppen, für alle Stammdaten im PPS- / ERP-System für die ganze Firma / einen Bereiche / ein Sparte. <?page no="366"?> Jeweils aufgeteilt nach Warengruppenverantwortlichen = Disponent / Beschaffer, oder es gibt für alle Warenwirtschaftsstammdaten für die ganze Firma / eine Sparte einen Stammdaten-Verantwortlichen Name / Mengengerüst Zugeordnete Warengruppe (über alle Stücklistenebenen) Wiederbeschaffungszeit Meldebestand Bestellmenge Mindestbestand / Meldebestand Si-Bestand / Servicegrad Dispo-Verfahren A/ B/ C - X/ Y/ Z-Kennung Verkettungsnummer Kauf- / Fertigungsteil Reichweitenvorgabe Kennzahlen Drehzahl / Termintreue / Anzahl Fehlteile / Mo. Z u g e o r d n e t e V e r a n t w o r t u n g  Herr XY  Budgetobergrenze für Einkaufsteile max. 30 % vom Umsatz des Vormonates  zu betreuende Artikel- Nr. 2600  zu betreuende Lieferanten: 40  Ø zu bearbeitende Bestellvorschläge pro Tag ca. 150  Drehzahlvorgabe 8 x Kleinbehälter Typ XX X X X X X X X X X X X Armaturen Typ XY bis NW 60 X X X X X X X X X X X Zubehör Typ XX X X X X X X X X X X X usw. X X X X X X X X X X X  X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X  Frau XY  Budgetobergrenze für Einkaufsteile max. 40 % vom Umsatz des Vormonates  zu betreuende Artikel- Nr. 2100  zu betreuende Lieferanten: 50  Ø zu bearbeitende Bestellvorschläge pro Tag ca. 165  Drehzahlvorgabe 6 x Großbehälter Typ ZZ X X X X X X X X X X X Armaturen Typ RT ab NW 85 X X X X X X X X X X X Zubehör Typ ZZ X X X X X X X X X X X usw. X X X X X X X X X X X  X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X geführt mittels folgenden Kennzahlen: Drehzahl = Verbrauch der letzten 12 Monate : Bestand am Stichtag = Termintreue = Termintreue Aufträge geliefert je Zeiteinheit lt. Auftragsbestätigung Insgesamt gelieferte Aufträge je Zeiteinheit x 100 = _____% Anzahl Fehlteile je Stichtag Servicegrad = Termintreue Aufträge geliefert je Zeiteinheit lt. Kundenwunschtermin Insgesamt gelieferte Aufträge je Zeiteinheit x 100 = ______ 354 <?page no="367"?> 355 Literaturverzeichnis Weber, Rainer, Effektive Arbeitsvorbereitung - Produktions- und Beschaffungslogistik Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-3328-1 Weber, Rainer, Lageroptimierung Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-3326-7 Weber, Rainer, KANBAN-Einführung Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-3285-7 Weber, Rainer, Bestandssenkung Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-2971-0 REFA-Methodenlehre des Arbeitsstudiums, Verschiedene Bände Planung und Gestaltung komplexer Produktionssysteme, Carl Hanser Verlag, München, www.refa.de Logistik ONLINE zum Erfolg, Hus-Verlag München, ISBN 3-937711-02-3 Binner, H.F., Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation, Carl Hanser Verlag, München, Wien 2004 Pirntke, G., Moderne Organisationslehre Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-2667-2 Grunewald H., Erfolgreicher einkaufen und disponieren Haufe-Verlag, Postfach 740, D-79007 Freiburg, ISBN 3-448-02805-3 Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox, Das Ziel Verlag McGraw Hill Book Companies GmbH, Hamburg, ISBN 3-89028-077-3 Blom, F., Haarlander, A., Logistik-Management Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-2135-6 Günther Schuh, Volker Stich, Produktionsplanung und -Steuerung, Band 1 + 2 ISBN 978-3-642-25422-2 Band 1 ISBN 978-3-642-25426-0 Band 2 Prof. Dr. Horst Wildemann, Leitfaden Durchlaufzeit-Halbe München 1998, TCW - Verlag, ISBN 3-929918-15-3 Prof. Dr. Horst Wildemann, Geschäftsprozessorganisation München 1997, TCW - Verlag, ISBN 3-931511-05-7 <?page no="368"?> 356 Zahn, E., Bullinger, H.-J., Gatsch, B., Führungskonzepte im Wandel In: Neue Organisationsformen im Unternehmen, Handbuch für das moderne Management, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg 2002 Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung IfaA - Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V., Köln ISBN 3-89172-452-7 Prof. Dr. Horst Krampe, Dr. Hans-Joachim Lucke Grundlagen der Logistik, HUSS-Verlag, München, ISBN 3-937711-23-6 Prof. Dr. Ing. Christian Helfrich, Das Prinzip Einfachheit, Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-2906-2 Kostenrechnung und Kalkulation von A - Z, Sammelwerk, Haufe-Verlag, Freiburg Marktspiegel ERP / PPS Business Software Trovarit / FIR Aachen www.it-matchmaker.com Zeitschriften: IT - Industrielle Informationstechnik, Carl Hanser Verlag, München UDZ - Unternehmen der Zukunft, ISSN 1439-2858, www.fir-rwth-aachen.de Industrial Engineering, REFA-Darmstadt Logistik Heute, HUSS-Verlag, 80912 München Lehrunterlagen: Schulungsunterlagen der Unternehmensberatung Rainer Weber 75181 Pforzheim-Hohenwart Fachlehrgang: Effektive Arbeitsvorbereitung Fachlehrgang: Die optimierte Fertigung Fachlehrgang: Erfolgreich Disponieren und Beschaffen Fachlehrgang: Der erfolgreiche Lagerleiter Fachlehrgang: Prozessoptimierung im Wareneingang Fachlehrgang: Kostenoptimierung durch Arbeits- und Prozessorganisation Fachlehrgang: Fertigungssteuerung optimieren Fachausbildung: Logistikleiter Industrie Fa. Schäfer GmbH, D-57290 Neunkirchen, LVS- / Lagersysteme BITO-Lagertechnik, Bittmann GmbH, D-55587 Meisenheim Fa. Hänel GmbH & Co. KG, 74177 Bad Friedrichshall, Paternostersysteme Siemens, Statistische Qualitätsprüfung, Zentralbereich Technik - Technische Verbände und Normung (ZT TUN) Fa. Weigang-Vertriebs-GmbH, 96106 Ebern, KANBAN- / Organisations-Hilfsmittel <?page no="369"?> 357 Sachregister A BC-Zonen / -Lagerzonen 200, 204 Abgänge 174 Ablaufuntersuchungen 24, 28 Abrufaufträge 59 Abrufimpulse 60 Abteilungsdenken 15 Aktuelle Wiederbeschaffungszeit 69 Amortisationsdauer / -zeit 226 Anders sehen lernen 316, 321 Anforderungen an PPS- / ERP-Softwarepakete 152 Anzahl KANBAN-Karten 136 Arbeitspapiere 254 Arbeitsplan-Organisation 243 Arbeitsplätze verketten 280 Arbeitsprozesse 24 Arbeitsqualität 25, 213 Arbeitsverteilung 266 Arbeitsvorbereitung 15, 232 Arbeitsvorrat 253 Art der Dispositions- und Beschaffungsmodelle 57 Artikelkonto 340 Artikelvielfalt 1 A-Teile 55 ABC-Analyse 55 A-Teile 59 Auditierte Lieferanten 184 Aufbereitung und Arbeiten mit Kennzahlen 314 Aufgaben des Einkaufs 168 Aufgaben des Lagerleiters 199 Auftrags- / Logistikzentren 27, 30, 33 Auftragsabwicklung 23, 33, 229 Aufwandsreduzierung im Lager 214 Auswahl von PPS- / ERP-Systemen 153 Auswirkungen von hohen Losgrößen 98, 99, 102 Automatische Arbeitsplanerstellung und Zeitkalkulation 245 B arcode-System 209 Baugruppe 43 Bauhaussystem 74 Baukastenstücklisten 43, 141 BDE- / MDE-Systeme 276 Bedarfsermittlung 48 Bedarfsgesteuerte Disposition 57, 67 Bedarfsrechnung 71, 83 Behälter- / Lagerfachoptimierung 205 Behälterinventur 205 Beleglose Fertigungssteuerung 275 Benchmark-Tabelle 151 Berechnung des Sicherheitsbestandes 85, 87 Berechnung von KANBAN-Mengen 134 Bereitstellbestand 192 Bereitstellkonzeption 197, 212 Bereitstellprüfung 255 Beschaffen 159 Beschaffungskosten 301 Beschaffungslogistik 22 Beschaffungsmodelle 176 Bestände in Sperrlager 181 Bestandsarten 83, 84 Bestandsgerechtes Konstruieren 53 Bestandsmanagement 174 Bestandsrechnung 67, 71 Bestandsreduzierung 151 Bestandssenkung 68, 290, 292 Bestandstreiber erkennen 292 Bestandsverantwortung nach Artikelgruppen 37 Bestell- / Bedarfsanalyse 60 Bestellbestand 83 Bestellmenge 83 Bestellpunkt 70 Bestellpunktverfahren 70 Bestellrechnung 93 Bestellvorschlag 107 Bestellvorschlagsliste 108 Betriebliche Leistung 333, 334 Betriebsauftrag 254 Bonussystem Versand 325 Bonussysteme 323 Bring-System 115 Brutto- / Netto-Bedarfsrechnung 48 B-Teile 56 Buchungsarten für Entnahmen 192 Buchungsvorgänge bei KANBAN 132 <?page no="370"?> 358 C ashflow / -Formel 226 Cashflow-Entwicklung 95 C-Teile 56 C-Teile-Management 73 D arstellung der Durchlaufzeiten 248, 250 Dauer-Auftrags-Nummer 130, 137 Deckungsbeiträge 103 Der Disponent wird Beschaffer 37 Dezentrale Fertigungssteuerung 266 Dezentrale Werkstattsteuerung 267 Dezentralisiertes Lager 201 Disponieren nach Reichweiten 63 Disponieren nach Wellen 38 Disponieren über Wiederbestellpunkt 70 Disposition 57 Disposition von Ersatzteilen 88 Dispositionsebenen / -stufen 40, 43 Dispositionsmodelle 57 Dispositionsqualität 38 Dispositionsregeln 149, 150 Dispositionsstückliste 42 Dispositionsverfahren 57 Dispositionsvorgaben 149, 150 Doppelarbeit 24 Drehzahl 294 Durchlaufreduzierung 99, 250, 277 Durchlaufzeit 250, 277 Durchlaufzeit im Wareneingang 179, 184 E -Business 146, 167 EDV-gestützte Leitstandsysteme 216 Einfluss der Logistik 2 Einkaufs- / Beschaffungsgrundsätze 166 Einkaufsberichtswesen 168 Einkaufskennzahlen 172, 311 Einkaufsstückliste 43 Einkaufsziele 158, 168 Einsparung von Geschäftsvorgängen 24 Einstufige Lagerhaltung 174 Einzelbelege 191 Einzeloptima 329 Einzelteil 41 Elektronische Plantafel 270 Elektronische Plantafeln 274 Elektronische Warenerfassungssysteme 209 Elektronisches KANBAN 126, 144 Elektronisches Leitstandsystem 271 Enderzeugnis 41 Endtermin 250, 260 Engpassplanung / -analysen 242, 281, 285 Entnahmebelege 191 Entnahmestückliste 42, 191 Erhöhung der Lieferbereitschaft 65 Ermittlung des Bestellpunktes 70 Ermittlung des Sicherheitsbestandes 86, 87 ERP-Systemfunktionen 4 Ersatzteilmanagement 88, 290 Ersatzteilstücklisten 43 Erstellen von Produktionsplänen 253 F einplanung 259 Feinplanungsprogramme 152 Fertigungs- / Dispositionsstücklisten 43 Fertigungsaufträge 254 Fertigungscontrolling 276, 331, 334 Fertigungsinsel 278 Fertigungs-KANBAN 111 Fertigungslinien 280 Fertigungssegmentierung 131, 278 Fertigungsteil 41 Festplatz-System 200, 202 First in - First out 200 Fixkosten 103 Flache Stücklisten 43, 129 Flächennutzungsgrad 221 Flexibilitätsgrad 248 Flexible Arbeits- und Betriebszeit 262 Flexible Lagerplatzzuweisung 202 Fließprinzip 278 Fragenkatalog zur „make or buy“ Entscheidungsfindung 177 Freipässe 184 Führen nach Kennzahlen 309 Füllgrad der Fertigung 250 Funktions- / Tätigkeitsmatrix 352 Funktionsbeschreibung KANBAN- System 119 G anzheitliche Leistungsmessung 329 Geplante Entnahmen 191 Gesamtbestand 293 Gesamtoptima 329, 334 Geschäftsprozess 23 Geschlossene Läger 212 Gewinnbringende, strategische Einkaufsarbeit 158 Glättungskonstante 94 Gleitende wirtschaftliche Losgröße 106 <?page no="371"?> 359 Grenzkosten 103 Grobkapazitätsplanung Serien- / Variantenfertiger 239 Grobplanung 235 Grobplanung Einzelfertiger 237 Grundsatzphilosophie 3, 20 H albzeug 41 Handlungsplan 336 Hausgemachte Konjunktur 102 Herstellerfehlerquoten 185 Horizontale Gliederung / Organisation 27 I ndividuelle Leistungsmessung 329 Informationsfluss 17, 24, 26 Internet-Plattform 146 Inventur 194 Investitionsentscheidungen 226 I-Punkt-Organisation 181 K ANBAN 111 KANBAN mit Barcode 144 KANBAN-Abruf 120, 121, 131 KANBAN-Beleg 122, 137, 138 KANBAN-Bewegung 111, 120 KANBAN-Fertigungs- und Auslastungstafel 140, 142 KANBAN-Karten 122 KANBAN-Lager 131, 201 KANBAN-Mengenberechnung 134 KANBAN-Modell 111, 118, 120 KANBAN-Organisation 111, 114, 116 KANBAN-Philosophie 116 KANBAN-Rahmenvereinbarung 127 KANBAN-Regelkreis 111, 115, 118, 121 KANBAN-Regelkreis einstufig 130 KANBAN-Regelkreise mehrstufig 131 KANBAN-Spielregeln 125 KANBAN-Steuertafel 140, 142 KANBAN-Steuerung 139 KANBAN-System 111 KANBAN-Teile 128 Kapazitätsabgleich 249 Kapazitätsbelegung 249 Kapazitätsgrenze 249 Kapazitätsgruppe Prozessorientiert 241 Kapazitätsgruppe Technologieorientiert 241 Kapazitätsgruppen prozessorientiert nach Warengruppen und Teilearten 242 Kapazitätsplanung 249 Kapazitätsreserven 262 Kapazitätswirtschaft 240 Kaufteil 41 Kennzahlen im Auftrags- / Logistikzentrum 310 Kennzahlen im Lager 312 Kennzahlen im Produktionsbereich 313 Kennzahlen in Disposition / Einkauf 172, 311 Konstruktionsstücklisten 41 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 310 Konzept einer ganzheitlichen Leistungsabrechnung 334 Konzept-Wertanalyse 295 Körperlicher Bestand 82 Kosten der Lagerung in Prozent von Lagerwert 4 Kosten eines Geschäftsvorganges 299 Kostenmanagement 316 Kriterienkatalog für eine Lieferantenbewertung 163 Kunden-KANBAN 118 Kurzfristige Umsteuerung 259, 267, 273 KVP-Systeme 310 L ager 197, 212 Lagerbauarten 222 Lagerdisposition 199 Lagergestaltung 200 Lagerhüter 4 Lagerkosten 4 Lagerleiter 212 Lagernutzungsgrad 221 Lagerordnung 203, 207, 214 Lagerplanung 207, 224 Lagerplatz-Nummernsystem 207 Lagerstufe 43 Lagerzugänge 191 Langfristplanung 59, 236 Leistungsentlohnung im Lager 323 Leistungsprämie 323 Leitstände 155, 273 Liefer- und Verpackungsvorschrift 216 Lieferanten-Anforderungsprofil 166 Lieferantenauswahl 162 Lieferantenbewertung 163 Lieferanten-KANBAN 126, 143 Lieferantenmanagement 162, 163 Lieferbereitschaftsgrad 65 Liefereinteilungen 60 <?page no="372"?> 360 Liefervorschriften 169 Liegezeiten 250 Linienfertigung 280 Linienfertigung und KANBAN-Abläufe 131 Linienmethoden 280, 316 Liquiditätsabfluss 4 Logistik- / Auftragszentrum 30, 33 Logistik-Controlling 300 Logistik-Kennzahlen 310, 314 Logistikzentrum 30, 33 Logistische Leistungsfähigkeit 2 Losgrößenberechnung / -management 97, 100, 103 M arktorientiert produzieren 3, 20 Marktspiegel PPS- / ERP-Systeme 155 Maschinenbelegungslisten 275 Materialdisposition 39 Maximalbestand 146 Mehrbehältersystem 136 Mehrfachkommissionieren 219 Mehrstufigkeit abbauen 42 Meldebestand 70 Mengenkontrakt 169 Mengenübersichtsstücklisten 43 Merkmale einer KANBAN-Steuerung 124 Milk-Run-Prinzip 175 Mindestbestand 146 Mitarbeiterflexibilität 282 Mittelfristige Planung 232, 240 Multimedia-Tafel 268 Multimoment-Häufigkeitsstudien 321 N ach welchem Arbeitsgang soll gelagert werden 49 Nachschubautomatik 119 Netto-Bedarfsermittlung 83 Nicht wertschöpfende Tätigkeiten 24, 220 Normung 52 Nummernsystem 51 O perative Einkaufstätigkeit 159 Operatives Beschaffen Disponent 37 Optimale Losgröße 97 Optimierung von Geschäftsprozessen 24 Optisch / elektronische Warenerfassungssysteme 209 Ordnung, Sauberkeit im Lager 214 Organisationshilfsmittel für KANBAN 124 P alettierungsvorschrift 217 Patendenken im Lager 214 Paternoster / Shuttlesysteme 224 Permanente Inventur 195 Pflege der Wiederbeschaffungszeiten 69 Pflege KANBAN-Einstellungen 143 Pick by light 138, 210 Pick by voice 210 Pickliste 192 Plantafeln 261 Planungsebenen 232 Planungssicherheit 230 PPS- / ERP-Organisation 5 PPS- / ERP-Systeme auf dem Prüfstand 154 Prioritätenregelungen 267, 273 Problematik der bedarfsorientierten Disposition 71 Produktionslogistik 20, 21 Produktionspläne 252, 253 Produktionsplanung 252 Produktivität 333 Produktmanager 269 Produktnorm 52 Produktstruktur 43, 114 Produktstrukturanalyse 114 Produkt-Wertanalyse 295 Projektabwicklung 236 Prozesskette / -Transparenz 15, 24 Prozesskettenvergleich KANBAN zu PPS- / ERP-Abläufe 123 Prozesskosten 299 Prozesskostenanalyse 302 Prozesskostenkalkulation 304, 307 Prozesskostenrechnung in der Logistik 299 Prozessoptimierung 23 Prozessorganisation 24 Prüfzeitaufwand im Wareneingang 182 Pull-System 115 Punktgenaue Abrufe 59, 60 Push-System 115 Q ualität einkaufen 166, 184 R ahmenvereinbarungen 169 Rationelles Kommissioniern 214, 219 Raumausnutzungsgrad 221 Raupenfertigung 285 Reduzieren der Dispositionsebenen 43 <?page no="373"?> 361 Reduzierung der Anzahl Lieferanten 165 Reduzierung der Bestände 292 Reduzierung der Durchlaufzeit 248 Reduzierung der Teilevielfalt 290 Reduzierung des Umlaufvermögens 95, 264, 289 Reduzierung von Rüstzeiten 287 Regalserviceverfahren 76 Regelkreis Materialwirtschaft 16 Reichweite 63 Reichweitenanalysen 64 Reichweitenberechnung 65, 66 Reichweitenkorridor 64 Reichweitenvorgaben 149, 354 Reklamationsquote in Euro 332 Restmengenmeldung 89 Retrogrades Buchen 193 RFID = Radio Frequenz Identifikationssystem 211 Riesenaufträge 128 Rollierende Planung 59 Rückstandsfrei produzieren 102, 277 Rückstandslisten 108 Rüstfamilien 53, 256 Rüstzeiten / -optimierung 246, 286 Rüstzeitminimierungsmaßnahmen 285 S augprinzip 115 Schiebeprinzip 115 Schnittstellen 15, 24, 28 Schnittstellenprobleme 24, 28 Schwachstellenanalyse 319 Schwachstellendiagnoseliste 322 Segmentieren der Fertigung 131, 278 Selbst auffüllendes Liefer- und Lagersystem 146 Selbststeuerung 123 Servicegrad 331 Servicegrad 65 Servicegradfaktor 65 Sicherheitsbestand 65 Sperrlager 181 Stammdaten 339 Stammdatenpflege 91, 340 Starttermin 250, 260 Statistische Qualitätskontrolle 186 Steigerung der Flexibilität 101, 250, 282 Steuerliche Auswirkungen 4 Stichprobeninventur 194 Stichprobensystem 186 Stichtagsinventur 196 Strategische Einkaufstätigkeit 159 Strichcodesysteme 209 Strukturstückliste 43 Stücklisten- / Rezepturauflösung 41, 43 Stücklistenarten 42, 43 Stücklistenaufbau 41 Stücklistenaufbau KANBAN-System 129 Supermarktprinzip 73 Supply-Chain-Management 146, 174 Supply-Chain-System 146 Synchronisierte Produktionsprozesse 117 T ätigkeitsanalysen 24, 304 Taylorismus 25 Teamarbeit 281, 285 Teambildung in der Fertigung 35 Teilchaotische Lagerorganisation 202 Teilebedarfsermittlung 71, 83 Teile-Stammdaten 339 Teileverfügbarkeit 83 Terminabstimmungslisten 275 Terminplanung 232, 240, 261 Termintreue 331 Transparenz der Logistikabläufe 299, 303 Transponder 209 Trendentwicklung / -Programme 93 Ü bergangszeiten 250, 347 U mbuchen 193 Umgekehrte Pyramide 335 Umschlagshäufigkeit 294 Ungeplante Entnahmen 191 Unnötige Lagerstufen 43 Unterdeckung 82 U-V-W-Analysen 56 V ariable Kosten 103 Variantenstückliste 47 Variantenvielfalt 1 Verantwortung des Lagerleiters 198 Verantwortungsquadrat 38 Verbesserung des Informationsflusses 19 Verbrauchsgesteuerte Disposition 57, 109 Verbrauchsstatistik 59 Verbuchen von Entnahmen 191 <?page no="374"?> 362 Verbuchung der Warenlieferung 178 Vereinfachen der Arbeitspläne 284 Verfügbare Kapazität 241 Verfügbarer Bestand 82 Verkettungsnummer 256 Verkürzung der Dispositionszyklen 44 Verkürzung der Durchlaufzeiten 250, 277 Verpackungsvorschrift 217 Verrichtungsprinzip 279 Verschrotten 4, 208 Verschwendung 24, 98 Vertikale Gliederung / Organisationsformen 29, 33 Visualisieren im Maschinenbau 270 Vollkostenrechnung 96 Voraussetzungen für die Einführung eines Leistungslohn- / Bonussystems 328 Vorteilsrechnung bei Belieferung nach dem Regalserviceverfahren 77 W areneingang als Engpass 182 Wareneingangsbearbeitung 179 Wareneingangsbestand 178 Wareneingangsbuchung 180 Wareneingangskontrolle 179 Wareneingangstätigkeit 183 Warengruppen-Management 37 Warteschlangenproblem 1 Was ist KANBAN 116 Was ist Leistung 329 Was kostet ein Lager 4 Was kostet ein Pick 218 Wegeoptimierung 204 Welche Teile können über KANBAN gesteuert werden 128 Werkstattbestand 263, 264 Werkstattsteuerung 266 Werkstücksystematisierung 52 Wertelohnsysteme 323 Wertezuwachsprofil 24 Wertschöpfende / nicht wertschöpfende Arbeit in der Logistik 316 Wertschöpfende Tätigkeiten im Lager 220 Wertstromdessin 24, 28 Wiederbeschaffungszeit 69 Wiederbestellpunkt 70, 62 Wirtschaftliche Losgröße 97 Wirtschaftlichkeitsrechnung 226 Working-Capital-Kosten 25 X -/ Y-/ Z-Analyse / -Methode 80 Z eitaufwand für einen Pick 216 Zeitformeln 245 Zeitkalkulation 245 Zeitnahes Buchen 191 Zeitreserven in den ERP-Stammdaten 296 Zentrale Fertigungssteuerung 266 Zentrale Werkstattsteuerung 271 Zentrallager 201, 212 Zieh-System 111 Ziele der Beschaffung 168 Zielkonflikte in der Materialwirtschaft 8, 9 Zielorientierte Kennzahlen 310, 331 Zielsetzung für einen Produktionsbetrieb 20 Zugriffs- und Wegeoptimierung 204, 218 Zugriffszeit / Pick je Lagerart 218, 302 Zugriffszeiten im Lager 218 Zukunftsweisende Arbeits- und Organisationsstrukturen 278, 316 Zusatz-Dispo-Kennzeichen 56, 79, 149, 150 Zwei-Behälter-System 136 Zwei-Karten-KANBAN-System 136 <?page no="375"?> Rainer Weber, REFA-Ing., EUR-Ing. .jpg Effektive Arbeitsvorbereitung - Produktions- und Beschaffungslogistik Werkzeuge zur Verbesserung von Termintreue - Beständen - Durchlaufzeiten - Produktivität - Flexibilität - Lieferservice 4., aktualisierte Auflage 2018, 321 S., 49,80 €, 65,00 CHF (Kontakt & Studium, 697) ISBN 978-3-8169-3428-8 Zum Buch: Absolute Termintreue, kurze Lieferzeiten und konkurrenzfähige Preise sind heute die entscheidenden Voraussetzungen für den wirtschaftlichen Erfolg. Dies gelingt nur mit einer effektiven Arbeitsvorbereitung, Produktions- und Beschaffungslogistik, die schnell und flexibel auf Kundenwünsche reagieren kann. Untersuchungen zeigen, dass von ihrer Funktionsweise bis zu 25% der Unternehmensrentabilität und bis zu 40% des Umsatzwachstums abhängen. In diesem Buch lernen Sie den Aufbau einer effizienten Produktionsplanung und -steuerung sowie Produktions- und Beschaffungslogistik kennen, die es Ihnen ermöglicht, auf Kundenwünsche schneller und flexibler einzugehen. Des Weiteren bekommen Sie einen umfassenden Überblick über den neuesten Stand einer funktionierenden AV als Order-Control-Center, die eine höhere Termintreue, kürzere Lieferzeiten mit niederen Beständen sicherstellt. Ein moderner ERP- / PPS-Werkzeugkasten, mit speziellen Hinweisen, wie Sie Ihre Stammdaten einstellen und worauf Sie besonders achten müssen, zeigt, welche Erfolge für das Unternehmen und Ihre Kunden erzielt werden können, u. a. mit Ausblick auf Veränderungen »Industrie 4.0«. Die Interessenten: Durch seine verständliche, praxisorientierte Darstellung mit Best Practice Beispielen eignet sich das Buch hervorragend zum Selbststudium und als Nachschlagewerk zum Herausfinden, welche Aktivitäten dem Unternehmen am meisten nutzen. Es eignet sich aber auch für Studenten, Wissenschaftler und Autodidakten. Rezensionen: »Das Buch von Weber, seines Zeichens REFA Ingenieur, geht zur Sache! Konkret, mit Methode und mit Berechnungen wird die Thematik sehr wirksam und lehrreich vermittelt. Die Zusammenhänge der Produktionswirtschaft werden systematisch erschlossen. GfPM Magazin, Gesellschaft für Produktionsmanagement Der Autor: Rainer Weber, REFA-Ing., EUR-Ing., Unternehmensberater in 75181 Pforzheim-Hohenwart, ist bekannt als Referent und Coach bei namhaften Weiterbildungsinstitutionen und Industrieunternehmen im gesamten deutschsprachigen Raum. Zu seinen Arbeitsschwerpunkten zählen: Industrial-Engineering / Lean Konzepte, Produktions-, Beschaffungs- und Logistikmanagement, ERP- / PPS-Anwendungsoptimierung, Prozess- / Ressourcenoptimierung, Vermittlung von Fachwissen - Inhouseseminare Blätterbare Leseprobe und einfache Bestellung unter: www.expertverlag.de/ 3428 Bestellhotline: Tel: 07159 / 92 65-0 • Fax: -20 E-Mail: expert@expertverlag.de <?page no="376"?> Rainer Weber, REFA-Ing., EUR-Ing. .jpg Lageroptimierung Bestände - Abläufe - Organisation - Datenqualität - Stellplätze 4., neu bearb. Aufl. 2018, 196 S., 39,80 €, 61,00 CHF (Kontakt & Studium, 693) ISBN 978-3-8169-3433-2 Zum Buch: Lager stehen immer mehr im Fokus einer bestandsarmen Logistik mit schlanken Distributionsprozessen. Ein-/ Auslagerprozesse und Transportvorgänge sollen immer schneller, flexibler und kostengünstiger gehandhabt werden - bei steigender Artikel- / Kommissionierzahl und Datenqualität. Auch ist im Rahmen der Prozessorganisation davon auszugehen, dass die Arbeitsinhalte ausgeweitet werden, die Bedeutung des Lagers wächst. Arbeitsinhalte aus dem Bereich der Disposition werden immer mehr in das Lager, näher an den Lagerort, verlegt. Die Just-in-time-Philosophie, E-Business/ KANBAN-Systeme in Verbindung mit Supply-Chain-Methoden, also weg von der bedarfsorientierten Disposition, hin zu verbrauchsorientierter Nachschubautomatik, beschleunigt dies. Neue, erweiterte Arbeitsinhalte und steigende Verantwortung in einem schlanken Lager machen fundierte Kenntnisse über technisch-organisatorische und betriebswirtschaftliche Zusammenhänge erforderlich. Prozesskostenrechnung im Lager, moderne Controllingsysteme, Logistikkennzahlen tun ein Übriges. Durch seine verständliche Darstellung eignet sich das Buch hervorragend zum Selbststudium und als Nachschlagewerk zum Herausfinden, welche Aktivitäten dem Unternehmen, bezüglich einer Lageroptimierung, am meisten nutzen. Rezensionen: »Das praxisorientierte Buch zeigt die betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Zusammenhänge der Beschaffungs- und Produktionslogistik auf. Dazu gibt es nicht nur Vorschläge zur technischen und organisatorischen Weiterentwicklung, sondern auch Anregungen, wie man das Team für Themen wie Zeit, Kapazität und Platz sensibilisiert.« Der Handel »Das praxisorientierte Buch beleuchtet das gesamte Lagerwesen sowie die Beschaftungs- und Produktionslogistik.« industrieBAU Logistik und Distribution Der Autor: Rainer Weber, REFA-Ing., EUR-Ing., Unternehmensberater in 75181 Pforzheim-Hohenwart, ist bekannt als Referent und Coach bei namhaften Weiterbildungsinstitutionen und Industrieunternehmen im gesamten deutschsprachigen Raum. Zu seinen Arbeitsschwerpunkten zählen: Produktions- und Logistikmanagement, Planung und Implementierung von JIT/ KANBAN/ E-Business Konzepten, Prozessoptimierung, Kosten- und Leistungs-/ Deckungsbeitragsrechnung Bestellhotline: - Tel: -07159-/ -92-65‐0-•-Fax: -‐20-- E‐Mail: -expert@expertverlag.de- <?page no="377"?> Rainer Weber, REFA-Ing., EUR-Ing. . jpg Kanban-Einführung Das effiziente, kundenorientierte Logistik- und Steuerungskonzept für Produktionsbetriebe 9., neu bearb. Aufl. 2017, 217 S., zahlreiche Farbabb., 39,80 €, 51,00 CHF (Kontakt & Studium, 628) ISBN 978-3-8169-3385-4 Zum Buch: Permanent steigende Teile- und Variantenvielfalt, noch kürzere Lieferzeiten führen zwangsläufig zur Einführung des Supermarktprinzips in Materialwirtschaft und Produktion. Dieses einfache, papierlose, absolut kundenorientiert ausgerichtete Logistik-Netzwerk reduziert Geschäftsvorgänge, Bestände und Kosten. Mit diesem System produzieren Sie effizienter und beliefern Ihre Kunden termintreuer und schneller. Sein Organisationsaufbau überwindet die Trägheit von PPS- / ERP-Systemen und unterstützt den Einsatz modernster SCM- / E-Business-Lösungen. Allerdings erfordert die Umstellung des Teilenachschubs auf KANBAN eine Anpassung der innerbetrieblichen Organisation, der Materialwirtschaft und Fertigung. Dieses Buch gibt die notwendigen Informationen für die Entscheidung, ob sich eine Materialsteuerung nach dem Pull-Prinzip (KANBAN) wirtschaftlich und sinnvoll in den Gesamtprozess einordnen lässt und welche Vorteile sich dadurch ergeben, was bei der Planung beachtet werden muss, wie die grundsätzliche Vorgehensweise aussieht, welche Werkzeuge und Hilfsmittel zur Einführung für einen reibungslosen und fehlerfreien Aufbau und Betrieb benötigt werden und welche Probleme beherrscht werden müssen - unabhängig davon, ob KANBAN manuell oder IT-gestützt, als Supply Chain System, eingeführt werden soll. Die neunte Auflage wurde neu bearbeitet und enthält nun zahlreiche Farbabbildungen. Die Interessenten: Geschäftsführer, kaufmännische und technische Leiter, Führungs- und Fachkräfte der Bereiche Vertrieb, Produktionsplanung und -steuerung, Materialwirtschaft, Logistik, Einkauf Fertigung - Alle, die ihr Unternehmen schnell, einfach, zielorientiert auf die Notwendigkeiten der Zukunft positionieren, also u.a. KANBAN / Supply Chain in der Materialwirtschaft einführen wollen. Rezensionen: »Rainer Weber zeigt in seinem Buch sehr ausführlich diejenigen Schritte, die nötig sind, um Kanban erfolgreich im eigenen Unternehmen einzuführen. Im Buch sind beispielsweise Berechnungsbeispiele für die Festlegung von Kanban-Mengen sowie für die Wiederbeschaffungszeit zu finden..« Welt der Fertigung »Dieses Buch erfüllt seinen Anspruch, als Nachschlage-, Informations- und Ergänzungsliteratur im Rahmen der Aus- und Weiterbildung zu dienen.« MaschinenMarkt Der Autor: Rainer Weber, REFA-Ing, EUR-Ing., Unternehmensberater in 75181 Pforzheim-Hohenwart, ist bekannt als Referent und Coach bei namhaften Weiterbildungsinstitutionen und Industrieunternehmen im gesamten deutschsprachigen Raum. Zu seinen Arbeitsschwerpunkten zählen: Produktions-, Beschaffungs- und Logistikmanagement, Planung und Implementierung von JIT- / KANBAN- / SCM-Konzepten, Arbeits- und Prozessorganisation, Industrial Engineering, Lean Konzepte Bestellhotline: - Tel: -07159-/ -92-65‐0-•-Fax: -‐20-- E‐Mail: -expert@expertverlag.de- <?page no="378"?> Rainer Weber, REFA-Ing., EUR-Ing. .jpg Bestandsoptimierung Beschaffung - Lagerhaltung - Losgrößenmanagement - Lieferservice verbessern - Working Capital reduzieren 5., neu bearb. und erw. Aufl. 2017, 197 S., 39,80 € (Kontakt & Studium, 176) ISBN 978-3-8169-3400-4 Zum Buch: Permanent steigende Teile- und Variantenvielfalt sowie der Zwang zu noch kürzeren Lieferzeiten führen zu wachsenden Lagerbeständen. Die Liquidität wird knapp. In Verbindung mit der sinkenden Risikobereitschaft der Kunden bzw. Abnehmer, eine eigene Vorratshaltung zu betreiben, stellt dies in der Verbindung mit der Forderung nach Reduzierung der eigenen Lagerbestände bei gleichzeitiger Erhöhung der Flexibilität die Unternehmen vor eine große Herausforderung an Anpassungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit. Sie erfahren in diesem Buch, was Sie tun müssen, um Ihre Bestände entscheidend zu senken, die Liquidität zu verbessern und so schneller, flexibler und effizienter als die Konkurrenz reagieren zu können. Ein umfangreicher Werkzeugkasten mit praktischen Realisierungshilfen und direkten Anwendungsbeispielen erleichtert die Umsetzung im eigenen Unternehmen. Die Interessenten: Geschäftsführer, kaufmännische und technische Leiter, Führungs- und Fachkräfte der Bereiche Vertrieb, Produktionsplanung, -steuerung, Materialwirtschaft, Logistik, Einkauf, Fertigung, Lager - Alle, die ihr Unternehmen schnell, einfach und zielorientiert an die Notwendigkeiten der Zukunft anpassen wollen. Rezensionen: »Das Buch gibt dem Leser Realisierungshilfen und Anwendungsbeispiele für die Umsetzung im eigenen Unternehmen.« rt - retail technology »Der Autor erklärt in diesem Buch praxisnah wie Sie Ihre Bestände effizient senken ohne an Flexibilität zu verlieren. Inhaltlich lässt dieses Buch auf fast 200 Seiten nichts zu wünschen übrig, von Fehlleistungen erkennen über KANBAN bis zu Logistik-Kennzahlen erfährt der Leser alles, was er zu diesem Thema wissen muss.« Industrie-Management.de Der Autor: Rainer Weber, REFA-Ing., EUR-Ing., Unternehmensberater in 75181 Pforzheim-Hohenwart, ist bekannt als Referent und Coach bei namhaften Weiterbildungsinstitutionen und Industrieunternehmen im gesamten deutschsprachigen Raum. Zu seinen Arbeitsschwerpunkten zählen: Industrial Engineering / Lean Konzepte, Produktions- und Logistikmanagement, ERP- / PPS-Anwendungsoptimierung, Technisch- Organisatorische Fertigungsoptimierung, Prozess- / Ressourcenoptimierung, Kosten- und Leistungsrechnung, Vermitteln von Fachwissen Bestellhotline: - Tel: -07159-/ -92-65‐0-•-Fax: -‐20-- E‐Mail: -expert@expertverlag.de-