<?page no="0"?> Rainer Weber Kanban- Einführung Das effiziente, kundenorientierte Logistik- und Steuerungskonzept für Produktionsbetriebe 9. Auflage <?page no="1"?> Rainer Weber Kanban-Einführung <?page no="3"?> Kanban-Einführung Das effiziente, kundenorientierte Logistik- und Steuerungskonzept für Produktionsbetriebe Rainer Weber, REFA-Ing., EUR-Ing. 9., neu bearbeitete Auflage Kontakt & Studium Band 628 Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. Dr. h.c. Wilfried J. Bartz Dipl.-Ing. Hans-Joachim Mesenholl Dipl.-Ing. Elmar Wippler TAE <?page no="4"?> 9., neu bearbeitete Auflage 2017 8., neu bearbeitete Auflage 2014 7., neu bearbeitete Auflage 2011 6., neu bearbeitete Auflage 2008 5. Auflage 2007 4., neu bearbeitete Auflage 2006 3., aktualisierte Auflage 2004 2., neu bearbeitete Auflage 2003 1. Auflage 2001 Bei der Erstellung des Buches wurde mit großer Sorgfalt vorgegangen; trotzdem lassen sich Fehler nie vollständig ausschließen. Verlag und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Autoren dankbar. © 2001 by expert verlag, Wankelstr. 13, D -71272 Renningen Tel.: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 0, Fax: + 49 (0) 71 59 - 92 65 - 20 E-Mail: expert@expertverlag.de, Internet: www.expertverlag.de Alle Rechte vorbehalten Printed in Germany Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. ISBN 978-3-8385-5190-6 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / www.dnb.de abrufbar. Bibliographic Information published by Die Deutsche Bibliothek Die Deutsche Bibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available on the internet at http: / / www.dnb.de <?page no="5"?> Herausgeber-Vorwort Bei der Bewältigung der Zukunftsaufgaben kommt der beruflichen Weiterbildung eine Schlüsselstellung zu. Im Zuge des technischen Fortschritts und angesichts der zunehmenden Konkurrenz müssen wir nicht nur ständig neue Erkenntnisse aufnehmen, sondern auch Anregungen schneller als die Wettbewerber zu marktfähigen Produkten entwickeln. Erstausbildung oder Studium genügen nicht mehr - lebenslanges Lernen ist gefordert! Berufliche und persönliche Weiterbildung ist eine Investition in die Zukunft: - Sie dient dazu, Fachkenntnisse zu erweitern und auf den neuesten Stand zu bringen - sie entwickelt die Fähigkeit, wissenschaftliche Ergebnisse in praktische Problemlösungen umzusetzen - sie fördert die Persönlichkeitsentwicklung und die Teamfähigkeit. Diese Ziele lassen sich am besten durch die Teilnahme an Seminaren und durch das Studium geeigneter Fachbücher erreichen. Die Fachbuchreihe Kontakt & Studium wird in Zusammenarbeit zwischen der Technischen Akademie Esslingen und dem expert verlag herausgegeben. Mit über 700 Themenbänden, verfasst von über 2.800 Experten, erfüllt sie nicht nur eine seminarbegleitende Funktion. Ihre eigenständige Bedeutung als eines der kompetentesten und umfangreichsten deutschsprachigen technischen Nachschlagewerke für Studium und Praxis wird von der Fachpresse und der großen Leserschaft gleichermaßen bestätigt. Herausgeber und Verlag freuen sich über weitere kritischkonstruktive Anregungen aus dem Leserkreis. Möge dieser Themenband vielen Interessenten helfen und nützen. Dipl.-Ing. Hans-Joachim Mesenholl Dipl.-Ing. Matthias Wippler <?page no="6"?> Autoren-Vorwort Einfach und rückstandsfrei produzieren und liefern mittels KANBAN-System Steigende Teile- / Variantenvielfalt, noch kürzere Liefertermine, kurzfristige Änderungen in Menge und Termin seitens der Kunden, stellen Produktionsbetriebe vor große Herausforderungen. Bisher erfolgreiche IT-Regelwerke / Organisationswerkzeuge funktionieren nicht mehr zufriedenstellend, was zwangsläufig zur Einführung von KANBAN- / SCM 1) -Systemen in Beschaffung und Produktion führt. KANBAN ist ein selbststeuerndes, dezentrales Nachschubsystem, das auf dem Pull-Prinzip basiert (ALDI-Prinzip). Ein Lieferauftrag wird nur durch den Verbrauch in einer nachgelagerten Stelle ausgelöst. Ausgangspunkt für die Einleitung eines Produktionsauftrages / einer Lieferung, ist somit der Kunde. Das Organisationsmittel für die Selbststeuerung des Systems ist eine so genannte „KANBAN-Karte“ und eine „Steuertafel“. Der Kunde kann ein Lager oder ein Produktionsbereich sein. Durch den Einsatz von Barcode oder RFID 2) wird KANBAN sicherer und kann über große Entfernungen realisiert werden. Dieses einfache, papierlose, absolut kundenorientiert ausgerichtete Logistik-Netzwerk vermeidet unnötige Geschäftsvorgänge, teure Arbeitsabläufe, reduziert Bestände und Kosten. Mit diesem System produzieren Sie effizienter und beliefern Ihre Kunden termintreuer und schneller. Sein grundsätzlicher Organisationsaufbau überwindet die Trägheit von PPS- / ERP- Systemen und vermeidet nicht wertschöpfende Tätigkeiten, überflüssige Prozesse, Doppelarbeit und Blindleistungen Es löst: den Dauerkonflikt Vertrieb Produktion - Fertigungssteuerung, durch sofortige Lieferung durch seine Charakteristik: kurze Durchlaufzeiten / hohe Reaktionsfähigkeit und Termintreue ohne aufwendige Terminplanung Vermeidung von Überproduktion, es wird nur das gefertigt, was auch gebraucht wird, „Saugsystem“ und das System durchbricht den unsäglichen Trend: „Mehr Umsatz = Mehr Lagerbestand“, reduziert Bestände / das Working-Capital 1) SCM = Supply-Chain-Management 2) RFID = Radio Frequenz Identifikationssystem <?page no="7"?> Allerdings erfordert die Umstellung des Warennachschubs auf KANBAN eine Anpassung der innerbetrieblichen Organisation, der Materialwirtschaft und Produktionsplanung. Die Mitarbeiter müssen entsprechend auf das System vorbereitet werden. Dieses Buch gibt Ihnen die notwendigen Informationen, um entscheiden zu können, ob sich eine Material- und Fertigungssteuerung nach dem Pull-Prinzip für Ihr Unternehmen / Ihre Produktion wirtschaftlich und sinnvoll in den Gesamtprozess einordnen lässt und was bei der Planung beachtet werden muss, die grundsätzliche Vorgehensweise mit den notwendigen Maßnahmeschritten, welche Werkzeuge und Hilfsmittel zur Einführung / für einen reibungslosen und fehlerfreien Aufbau / Betrieb notwendig sind, und welche Probleme beherrscht werden müssen, unabhängig davon, ob Sie KANBAN manuell oder ERP-gestützt einführen wollen. U N D Nach dem gleichen Regelwerk können Sie das KANBAN-System über das Internet zu einem selbstauffüllenden Lagersystem, nach dem Min.-/ Max.-Prinzip für Ihre Kaufteile ausbauen. Sie stellen Ihre Bestände ins Netz, der / die Lieferant(en) haben über eine Zugangsnummer online Ihre aktuelle Bestandsübersicht, produzieren und liefern entsprechend. Supply-Chain in der Materialwirtschaft, kurz SCM genannt. Pforzheim-Hohenwart, im März 2017 Rainer Weber <?page no="8"?> Inhaltsverzeichnis Autoren-Vorwort 1 Einleitung.........................................................................................................1 1.1 Was ist KANBAN? ................................................................................................ 7 2 Grundsätzliche Organisationsprinzipien für einen reibungslosen KANBAN-Ablauf nach Just in time-Gesichtspunkten .....................10 2.1 Steigender Aufwand in AV / Produktions- / Beschaffungslogistik, trotz IT-Einsatz.................................................................................................... 10 2.1.1 Das Konzept der Kundenorientierung ................................................................ 12 2.2 Organisationsänderungen für einen schnellen und flexiblen Auftragsdurchlauf nach KANBAN-Prinzipien...................................................... 19 2.2.1 Wie kann ein Auftrags- / Logistikzentrum, eingebettet in eine nach Produktgruppen und KANBAN ausgerichtete Fertigungsorganisation, aussehen? .......................................................................................................... 20 2.3 Das Auftragsseil muss strammer gezogen werden, Liegezeiten, Warteschlangen, Zersplitterung der Arbeitsgänge minimieren .......................... 25 2.3.1 Neugestaltung der Fertigungsabläufe, Einführung von Linienfertigung ............. 27 2.3.2 Durchlaufzeitreduzierung bei Fließprinzip und KANBAN ................................... 35 2.3.3 Fertigungssegmente als Eigenbetriebe organisieren ......................................... 36 2.3.4 Durchsetzen der Aufträge in der Fertigung nach dem KANBAN- Prinzip, Selbststeuerung..................................................................................... 37 2.3.5 Vereinfachen der Arbeitspläne, Abbau von prozessorientierten Arbeitsschritten in den Arbeitsplänen, Reduzieren der Durchlaufzeiten durch KANBAN ................................................................................................... 38 2.3.6 Nach welchem Arbeitsgang soll bei KANBAN gelagert werden? ....................... 39 3 Art der Dispositions-, Beschaffungs- und Steuerungsmodelle ................41 3.1 Dispositions- und Nachschubregeln für Artikel, die nicht über KANBAN-, Supply-Chain-Systeme gesteuert werden können ........................... 44 3.1.1 Der Disponent wird Beschaffer / Pate für seine Teile / Produkte ....................... 45 3.1.2 Die ABC-Analyse als Bestandswertstatistik und als Dispositionsgrundlage ...... 48 3.1.3 Einbeziehung des Vertriebes in Trendbestimmung, Disposition und Bestandsverantwortung von A-Teilen und „Kann der Lieferant für uns disponieren? “ ...................................................................................................... 49 3.1.4 Standard-Dispositionseinstellungen für B-Teile Basis Bestellvorschläge vom System erzeugt.................................................... 51 3.1.5 Disponieren nach Reichweiten minimiert Bestände und Fehlleistungen ........... 52 3.1.6 Zusätzliche Dispo-Kennzeichen - X-Y-Z - als Dispositionshilfen ...................... 56 3.2 Festlegen der Teile-Stammdaten für die erforderlichen Dispo- Systemeinstellungen und KANBAN-Kennzeichnungen .................................... 57 4 Das Supermarktprinzip für C-Teile ..............................................................59 4.1 Einrichten so genannter Bauhaus- / Regalserviceverfahren, die ähnlich dem Auffüllen von z.B. Zigarettenautomaten funktionieren ................... 59 4.2 Vorteilsrechnung bei Belieferung nach dem Bauhaus- / Regalservice- / Supply-Chain-Verfahren ..................................................................................... 62 <?page no="9"?> 5 Die Bedeutung des Einkaufs in einer flexiblen, termintreuen Just in time-KANBAN-Anlieferung ..............................................................64 5.1 Operative / strategische Einkaufstätigkeit .......................................................... 66 5.2 Ziele der Beschaffung......................................................................................... 67 5.2.1 Kriterien für eine Lieferantenbewertung, die in einen KANBAN-Kreislauf eingeschlossen werden soll................................................................................ 68 5.3 Qualität einkaufen / Lieferanten-Anforderungsprofil........................................... 69 5.4 Vertragliche Regelungen Lieferanten-KANBAN ................................................. 72 5.4.1 Rahmenvereinbarung - Einzelkontrakt .............................................................. 72 5.4.2 KANBAN-Rahmenvereinbarung ......................................................................... 74 5.5 Ausbau KANBAN-System zu einem Supply-Chain-System / Selbst auffüllendes Lagersystem nach dem Min.-/ Max.-Prinzip......................... 75 5.6 Darstellung der verschiedenen Dispositions- und Beschaffungsmodelle, bezüglich Prozesse, Flexibilität und Lieferfähigkeit............................................ 77 5.7 Rationeller Wareneingang .................................................................................. 78 5.8 Lagerorganisation ............................................................................................... 79 6 Einfach und rückstandsfrei produzieren mittels KANBAN-System - Vom Pushzum Pull-Prinzip ........................................................................80 6.1 Problematik der bedarfsorientierten Disposition bei Vorratswirtschaft ............... 81 6.2 Mehrstufig eingerichtete PPS-Baugruppen, Stücklisten und Dispo- Verantwortlichkeiten nach Teile- / Materialarten auf verschiedene Personen aufgeteilt - eine Schwachstelle.......................................................... 83 6.3 Entscheidungsfindung - Was ist für welche Warengruppe das bessere System: Pull oder Push? .................................................................................... 85 6.3.1 Welche Materialnachschubart bzw. welches Steuerungssystem ist für das Unternehmen, bezogen auf eine bestimmte Artikel- / Produktgruppe, die / das geeignete? .................................................................. 85 6.3.2 Analyse der Produktstruktur auf KANBAN-Fähigkeit und welche Teile müssen an den Arbeitsplätzen nach KANBAN-Regeln vorrätig sein, damit das System funktioniert ...................................................................................... 86 6.3.3 Welche Teile / Artikel können über KANBAN gesteuert werden? ...................... 87 6.4 Fertigungssegmentierung und Bilden von KANBAN-Regelkreisen, Voraussetzung für eine erfolgreiche KANBAN-Organisation ............................. 88 6.5 Stücklistenaufbau bei einer KANBAN-Organisation ........................................... 90 7 KANBAN-SYSTEM.........................................................................................94 7.1 Funktionsbeschreibung KANBAN-System ......................................................... 94 7.1.1 Die Merkmale einer KANBAN-Steuerung........................................................... 98 7.1.2 Organisationshilfsmittel für KANBAN ................................................................. 98 7.1.3 Prozesskettenvergleich: KANBAN zu PPS- / ERP-Abläufe ............................. 100 7.2 KANBAN-Spielregeln........................................................................................ 101 7.3 Wichtige allgemeine Hinweise für eine erfolgreiche KANBAN-Organisation ... 104 7.4 Buchungsvorgänge bei KANBAN ..................................................................... 105 7.5 Langfristplanung / Festlegung von Planmengen auf Teileebene als Vorschau ist wichtig .................................................................................... 107 7.6 Bestimmung von KANBAN-Mengen ................................................................ 108 7.7 Berechnung der Lieferzeit / Wiederbeschaffungszeit für KANBAN-Teile......... 109 7.8 Bestimmung Anzahl Behältnisse / KANBAN-Karten ........................................ 110 7.9 Behälter und Kisten im KANBAN-System ........................................................ 111 7.10 Darstellung von KANBAN-Karten ..................................................................... 112 7.11 KANBAN mit RFID-Transponder-System......................................................... 114 7.12 KANBAN-Stammdatenblatt .............................................................................. 115 <?page no="10"?> 7.13 Pflege der KANBAN-Einstellungen................................................................... 116 7.14 Führen von Steuerungs- / Auslastungsübersichten bei KANBAN- Organisation als Basis für eine effektive Feinsteuerung nach dem PULL-PRINZIP ................................................................................ 117 7.15 Beispielhafte Beschreibungen der Werkzeuge / Hilfsmittel / Maßnahmeschritte / KANBAN-Regelkreisläufe zur Einführung und Betrieb des Systems ......................................................... 122 7.15.1 Realisierungsschritte für eine erfolgreiche KANBAN-Projektumsetzung ......... 123 7.15.2 Bestimmung der an den Fertigungslinien zu lagernden KANBAN-Teile und -Mengen..................................................................................................... 125 7.15.3 Ermittlung des Flächenbedarfes ...................................................................... 127 7.15.4 Darstellung der Arbeitsplätze nach Realisierung des Projektes....................... 132 7.15.5 Darstellung der KANBAN-Abläufe Vormontage - Teilefertigung, Projekt Schaltschrankbau ................................................................................. 133 7.16 Test PPS- / ERP-Systemeinstellungen ............................................................ 139 8 IT-gestütztes KANBAN ...............................................................................142 8.1 Vorteile eines IT-gestützten KANBAN-Systems ............................................... 143 8.2 Supply-Chain- / Selbst auffüllendes Lagersystem............................................ 146 8.3 Marktspiegel ERP / PPS Business Software / Systeme................................... 148 9 Chargenverwaltung im KANBAN-System .................................................150 10 Auswirkungen der KANBAN-Aktivitäten auf das Unternehmen / die Kunden ..................................................................................................153 11 Von der individuellen Leistungsmessung zur ganzheitlichen Leistungsmessung bei KANBAN...............................................................155 11.1 Was ist Leistung? ............................................................................................. 156 11.2 Rüstkosten - Ein Problem für KANBAN? ......................................................... 157 11.3 Überholte, falsch angewandte Leistungsmessung bei immer kleiner werdenden Losgrößen, führt zu Verschwendung an Zeit und Kapital ............. 162 11.4 Leistungsmessung bei KANBAN ...................................................................... 165 11.5 Installation eines ganzheitlichen Leistungs- und Führungsinstrumentes auf Basis verkaufter Stunden zu Anwesenheitszeiten aufwandsneutral ................ 169 12 Kennzahlen / Prozesskostenrechnung als Basis für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess .....................................174 12.1 Wie können Prozesskosten ermittelt werden? ................................................. 178 12.2 Führen nach Kennzahlen ................................................................................. 182 13 Entwicklung wichtiger Kennzahlen seit KANBAN-Einführung ...............186 Anlage I...................................................................................................................189 Muster einer Arbeitsbeschreibung KANBAN-System für das QS-System Anlage II..................................................................................................................208 KANBAN Organisationsmittel, z. B. von Fa. Weigang Literaturverzeichnis ..............................................................................................211 Stichwortverzeichnis / Sachregister ....................................................................213 Zum Autor ..............................................................................................................217 <?page no="11"?> 1 1 Einleitung Produktionsbetriebe stehen vor großen Herausforderungen. Trotz aller IT-Lösungen fehlt oft die Transparenz für das Wesentliche. Bisher erfolgreiche Regelwerke / Organisationswerkzeuge funktionieren nicht mehr zufriedenstellend und müssen in Frage gestellt werden. Vor allem zu theoretisch und unflexibel angelegte Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme (PPS- / ERP-Systeme) sind in der heutigen SOFORTGESELLSCHAFT oft mehr schädlich als nützlich. Insbesondere dann, wenn das IT-System sagt „es geht nicht“, der Auftrag aber bis zum Termin xx / yy doch geliefert werden muss. Nicht genügend bedacht wird bei Nutzung dieser Systeme, dass die oberste Aufgabe eines Unternehmens, und hier insbesondere die Produktion mit ihren Dienstleistungsbereichen, Arbeitsvorbereitung, Einkauf etc., die Erfüllung des Kundenwunsches / des Marktes ist, bezüglich: kurzer Lieferzeiten / hoher Termintreue geringer Kosten / marktkonformer Preis hoher Qualität und Flexibilität Auch sind viele PPS- / ERP-Anwendungen durch ein aufwendiges Controlling geprägt. Alles und jedes soll über BDE gemeldet und „online“ ausgewertet werden, wie z. B. Arbeitsfortschritt, Leistung, Nachkalkulation etc. ● ohne letztlich genau zu wissen, ob die Daten tatsächlich stimmen und ● ohne darüber nachgedacht zu haben, ob der Informationsgewinn aus dieser Datenflut, bezüglich Absolute Kundenorientierung Marktorientiert produzieren dies wesentlich verbessert, oder ob dadurch das Verhältnis „wertschöpfende Arbeit“ zu „nicht wertschöpfender Arbeit“ immer mehr verkehrt wird. Hauptsache das ERP- / PPS- System funktioniert in sich. Auch wurde in den Systemen hinterlegt / den Mitarbeitern beigebracht, dass die Maschinen ständig laufen und in wirtschaftlichen Losgrößen produziert werden soll. Was mit den restlichen 800 Teilen passiert, wenn momentan nur 200 gebraucht, aber z. B. 1.000 Stück aufgelegt werden, ist untergeordnet. Es lebt das Prinzip Hoffnung. Wichtig ist, dass die Stundensätze und die Stückkosten für die Kalkulation stimmen. Dies führt zu künstlichen Engpässen in der Fertigung, geringer Flexibilität und hohen Lagerbeständen / geringer Liquidität. Verschwendung an Zeit und Kapital ist das Ergebnis. <?page no="12"?> Betriebliche Leistung und damit verbundene Unternehmensziele, müssen aber bezüglich heutiger Anforderungen ERFOLG AM MARKT / HOHER LIEFERSERVICE / HOHE EIGENKAPITALQUOTE / LIQUIDITÄT neu definiert werden. Denn wenn Ihre Kunden auch die Bestände reduzieren, bestellen sie später, wollen die Lieferung aber früher. Also ist Leistung nur das, was hergestellt und auch umgehend verkauft werden kann. Nicht, was an Lager geht, oder als Arbeitspuffer zwischen den Maschinen liegt. Und wir werden bei steigender Auftrags- und Variantenzahl immer langsamer, obwohl im PPS- / ERS-System mit hohem Aufwand Material- und Kapazitätsterminierungen durchgeführt werden, die häufig unrealistisch sind. Darstellung dieser Problematik an einem Zahlenbeispiel, das die steigende Anzahl Geschäftsvorgänge in Disposition / Einkauf / Lager etc. und das Warteschlangenproblem in der Fertigung, vor den Arbeitsplätzen, und die Entwicklung des Lagerbestandes aufzeigt: 1 2 3 2000 200 100 1 : 2 alle 2 Tage = 40.000,00 € 2009 2.000 200 1 : 10 alle 10 Tage = 400.000,00 € heute 5.000 250 1 : 20 alle 20 Tage = 1.000.000,00 € Jahr xx 12.000 300 1 : 40 alle 40 Tage = 2.400.000,00 € Jahr 4 = 2 : 3 Warteschlangenfaktor je Artikel 5 (Ø) 6 = 2,-- € x 100 Stück x Pos. 2 Höhe des Lagerbestandes in € bei Preis / Stück = 2,-- € und gleich bleibende Bestandsmenge 100 Stück je Artikelnummer Wie häufig kann der Artikel gefertigt werden Anzahl Mitarbeiter / Arbeitsplätze Anzahl Artikel Bei gleich bleibendem Dispositions- und Fertigungsverhalten kann es sein, dass der gesamte Gewinn eines Unternehmens in Form von Material und Teilen an Lager gelegt wird und davon Steuern bezahlt werden müssen. Die Liquidität geht verloren und wir werden zum Kunde immer langsamer. Es muss also die Frage gestellt werden: Machen wir heute, bei einer ständig steigenden Auftragseingangs- und Variantenzahl, mit immer kleiner werdenden Losen (treibt die Anzahl Geschäftsvorgänge in allen fertigungsnahen Dienstleistungskostenstellen permanent nach oben) unsere Arbeit noch richtig, oder müssen wir uns einfachere und effektivere Abläufe einfallen lassen, bei gleichzeitig optimaler Nutzung der IT-Systeme? 2 <?page no="13"?> 3 Bild 1.1: Varianten- und Losgrößenentwicklung, dargestellt an einer einzelnen Warengruppe Varianten- und L osgrößen entw icklung 2007 2017 Stück 900 35000 Anzahl Varianten 800 28000 700 22000 600 17000 500 13000 400 10000 300 7000 200 5000 100 2500 0 2007 2009 2011 2013 2015 2017 gefertigte Varianten (inkl. Umarbeit) ∅ Losgröße / Auftrag in Stück Bild 1.2: Steigende Anzahl Aufträge / Anzahl Änderungen bei sinkender Losgröße je Auftrag Anzahl Aufträge in Stück 7000 36 Soll-Lieferzeit in Tagen 6500 32 6000 28 5500 24 5000 20 4500 16 4000 12 3500 8 3000 4 2500 2007 2009 2011 2013 2015 2017 Anzahl Aufträge Anzahl Auftragsänderungen Gewünschte Lieferzeit in Menge und Termin In Verbindung mit der Änderungsflut in Menge und Termin, von Seiten der Kunden, bei laufenden Aufträgen, kann dies eine tayloristisch organisierte Fertigung, bzw. ein konventionell eingerichtetes PPS- / ERP-System vor unlösbare Aufgaben stellen, denn ● das System erzeugt aufgrund des hohen Änderungsaufwandes eine Vielzahl von Blindleistungen u n d ● bildet mit hoher Sicherheit eine Scheinwelt ab, da im Lieferfalle doch anders gefertigt werden muss. <?page no="14"?> den in der Vergangenheit anhaltenden Trend: MEHR UMSATZ = MEHR LAGERBESTAND gravierend zu durchbrechen den Servicegrad zum Kunden von ZUVOR CA. 75 % AUF ÜBER 98 % zu steigern, bei gleichzeitiger Reduzierung des Umlauf- und Lagerbestandes um ca. 50 % Von termintreuer Fertigung / Lieferung kann keine Rede sein. Wir versinken im Mittelmaß. Aufträge und Kunden gehen verloren. Wir wollen aber “ M a r k t f ü h r e r “ werden. Wir brauchen also neue, flexiblere und weniger aufwendige Organisationsformen. Der Lösungsansatz lautet: Mit KANBAN den Kunden die Produktion steuern lassen Bild 1.3: Darstellung der Entwicklung des Umsatzes, der Liefertreue und des Lagerbestandes seit Einführung von KANBAN 10. Jahr 9. Jahr8. Jahr7. Jahr6. Jahr5. Jahr4. Jahr3. Jahr2. Jahr1. Jahr heute Bestand € Umsatz € % Inv. Best. am Umsatz Entwicklung Liefertreue / Servicegrad Durch ein ganzheitliches Logistikkonzept, vom Lieferant bis zum Kunden, gelingt es 36% 45% 41% 46% 42% 48% 39% 32% 23% 17% 13% Anteiliger Lagerbestand in % vom Umsatz Start KANBAN - Projekt 71% 75% 69% 71% 68% 74% 80% 89% 96% 98,6% 100% 0% Liefertreue / Servicegrad 4 EURO <?page no="15"?> 5 Die logistische Leistungsfähigkeit trägt in vielerlei Hinsicht zur Wertschaffung von Unternehmen bei. Intelligente Logistiksysteme sind in der Lage, den Cashflow durch geringere Kosten oder zunehmende Umsatzleistungen zu erhöhen und durch effiziente Abwicklung von Aufträgen zu beschleunigen. Gleichzeitig ermöglichen sie durch ihre integrierende Wirkung in der Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden eine signifikante Absenkung des wirtschaftlichen Risikos. So werden bis zu 40 Prozent des Umsatzwachstums und bis zu 27 Prozent der Umsatzrendite durch den Beitrag logistischer Prozesse erklärt 1) . Bild 1.4: Einfluss der Logistik auf den Unternehmenswert 1) Logistikleistungen - Leistungsverbesserungen - Prozessrationalisierung - Materialpreissenkung - ….. - Durchlaufzeitreduzierung - Informationsverbesserung - Dispositionsoptimierung - ….. - Bestandsmanagement - Working Capital Controlling - Wertschöpfungspartnerschaften - ….. Erhöhung des Cashflows Beschleunigung des Cashflows Risikominimierung Unternehmenswert Totes, verlorenes, Kapital durch zu hohe Lagerkosten / Bestände, schlechter Materialumschlag und Lagerhüter beeinträchtigen die Liquidität und beeinflussen damit die Reaktionsfähigkeit im Wettbewerb in unserer heutigen „Sofortgesellschaft“, denn wenn ein Artikel auf Vorrat produziert wird, wird etwas produziert, was man im Moment nicht braucht; in dieser Zeit kann etwas nicht produziert werden, was aber gebraucht wird und, was häufig nicht bedacht wird, wegen hoher Lagerbestände, zu niederer Eigenkapitalquote / geringer Liquidität, also Rating bezüglich Basel II, haben deshalb viele Unternehmen Schwierigkeiten mit den Banken. Effiziente Logistikstrukturen führen zu einer verbesserten Bestands- und Produktivitätswirkung, zur Senkung von Gemeinkosten und durch verbesserte Lieferfähigkeit zu zusätzlichen Umsätzen / Deckungsbeiträgen. 1) Auszüge eines Beitrages von Prof. Dr. Dr. habil Dr.h.c. Horst Wildemann, aus Zeitschrift ZWF, 12 / 2003, Carl Hanser Verlag, München <?page no="16"?> Strategien und Ansätze des Supply-Chain-Management in der Materialwirtschaft Leitsatz: Wenn die Materialwirtschaft / die Logistik funktioniert, funktioniert alles! Neue Wege in der Materialwirtschaft / -versorgung sind wesentliche Ansatzpunkte zur Senkung der Bestände / der Logistikkosten und zur Verbesserung der Liquidität, der Termintreue, bzw. Verkürzung der Lieferzeiten Mit SCM-KANBAN Prozessen systematisch verbessern, Lieferzeiten verkürzen, Fehlteile, Fehlleistungskosten minimieren, Lieferservice verbessern Vermeiden Sie Überproduktion - es ist immer das Falsche vorhanden / es wird immer das Falsche zum falschen Zeitpunkt produziert - dies ist Verschwendung von Zeit, Kapazität und Kapital Abwicklungskosten, Prozesskosten Intern / extern, Fehlleistungskosten senken R ED U Z I E R U N G D E S W O RK I N G CAP I TALS Vormontage Zentrallager Endmontage Fertigwarenlager Lieferant / Teilefertigung Aufträge Lieferung Kunde Regelkreis 1 Regelkreis 4 Regelkreis 3 Regelkreis 2 KANBAN- / SCM-SYSTEM 6 <?page no="17"?> 7 1.1 Was ist KANBAN? Das Wort K A N B A N japanisch: Pendelkarte / Anzeigekarte auf der alle teilespezifischen Informationen, wie z. B. Teilenummer / Bezeichnung, Lieferant, Lagerort, Kunde, Bestimmungsort, Lagerplatz, Menge, Lieferzeit in Tagen, Behälterart / -größe etc. vermerkt sind. Was ist KANBAN? / Vorteile von KANBAN in der Just in time-Gesellschaft KANBAN ist ein in Japan, von Toyota entwickeltes dezentrales Produktionssteuerungssystem, das auf dem Pull-Prinzip basiert. Das bedeutet, eine Produktion wird nur durch Verbrauch in der Vorstufe ausgelöst. Ausgangspunkt für einen Lieferauftrag ist somit der Kunde - die Produktion erfolgt kundenorientiert. Dies geschieht über Selbststeuerung der produzierenden Bereiche, Kunden-Lieferanten-Prinzip, und visuelle Anzeigen mittels Steuertafeln und so genannten KANBAN-Karten, Behälter voll Behälter leer. Durch elektronische Unterstützung, z. B. Barcode oder RFID-System, kann KANBAN selbst über große Entfernungen realisiert werden. Die Datenübertragung lässt sich durch Nutzung von Wireless-LAN und Internet mit einfachen Mitteln realisieren, mit folgenden Vorteilen für die Kunden-Lieferanten-Beziehung (intern - extern): ► Reduzierung der Abwicklungsvarianten und Kosten: Prozesskosten (über die gesamte Lieferkette) Kapitalkosten (Bestände und Umlaufvermögen) Fehlleistungskosten (Qualität, Liefertreue) ► Verbesserung der Teile- / Lieferantenbeziehung in der Leistung, bezüglich Materialverfügbarkeit bei minimalen Beständen Verbesserte Liefertreue und Flexibilität Verbesserung des Informationsflusses K A N B A N - P h i l o s o p h i e KANBAN ist ein selbst steuerndes System, d. h. eine KANBAN-Steuerung benötigt im Normalfall keine besondere IT-Unterstützung oder Überwachung, beispielsweise für das Anstoßen einer Teilefertigung in Losgrößen oder für das Ordern von Nachschub für die Teilefertigung oder für die Montage. Dies geschieht durch die Mitarbeiter selbst. 1. Es existiert ein Informationskreis zwischen einer Fertigungsgruppe und seinem vorgelagerten Pufferlager. Das Informationshilfsmittel ist die KANBAN-Karte 2. Das KANBAN-System arbeitet nach dem Ziehprinzip, d. h. der Anstoß für einen Arbeitsgang oder Auftrag, wird durch einen leeren Behälter ausgelöst 3. Bei der Einführung des KANBAN-Systems befinden sich in allen Lägern für jedes Teil mindestens zwei gefüllte KANBAN-Behälter. Jedes Teil ist einem bestimmten Behälter zugeordnet. <?page no="18"?> 4. Jeder KANBAN-Behälter ist mit einer KANBAN-Karte versehen. Auf dieser KANBAN-Karte befinden sich alle wichtigen Informationen, wie KANBAN- Menge, Fertig-, Teile-Nr., Behälterart, Lagerort und Empfängerlager. 5. Wird nun ein Behälter z. B. in einem Fertigwarenlager leer, so kommt dieser Behälter in das Montagelager und muss von der Montage 1-5 Tage später, mit montierten Artikeln aufgefüllt, an das Fertigwarenlager zurückgeliefert werden. 6. Durch diesen Montagevorgang werden ein oder mehrere Einzelteilbehälter in der Montage leer, die vom Zentrallager aufgefüllt und an die Montage geliefert werden. Werden im Zentrallager Behälter leer, müssen diese Teile vom Lager in der Teilevorfertigung, oder beim Lieferant in der vorgegebenen Menge nachbestellt werden. Die Lieferungen müssen spätestens 1-5 Tage nach Bestellung pünktlich eintreffen. 7. Da von jedem Teil mindestens zwei gefüllte KANBAN-Behälter vorhanden sind, und sofort wenn einer dieser Behälter geleert wurde der Anstoß zum Füllen des Behälters, mittels KANBAN, gegeben wird, ist der Warenkreislauf und damit die Lieferbereitschaft gesichert. 8. Die Steuerung mittels KANBAN erfolgt jeweils nur für einen KANBAN-Kreislauf. Existieren mehrere Kreisläufe, so sind diese in ihrer Steuerungs- und Produktionsfunktion unabhängig voneinander. Auch die Behälterzahl / Teilemengen können verschieden sein. 9. Auch die Bereitstellarbeit im Lager wird wesentlich reduziert, da nur nach festen Mengen, sortenrein bereitgestellt wird. Auch die Produktivität 1) in der Fertigung steigt, da immer das richtige Teil im sofortigen Zugriff ist. Somit kreist zwischen vor- und nachgeschalteten Fertigungsgruppen eine Reihe von KANBAN-Karten mit den entsprechenden Behältnissen und es entsteht eine reibungslose Nachschubautomatik die sich selbst steuert. Die Anzahl der KANBAN-Kreise hängt davon ab, inwieweit die Produktion eines Artikels aufgesplittet werden muss. Größe und Anzahl der Teile, lt. KANBAN-Menge, ist ausschlaggebend. Versand / Fertigteilelager bestellt bei Endmontage, Endmontage bestellt bei Vormontage, Vormontage bestellt bei Zentrallager bzw. Lieferant, usw. Außer einer höheren Produktivität und Flexibilität, die durch Wegfall von so genannten „nicht wertschöpfenden Tätigkeiten“ entsteht, verkürzt sich die Durchlaufzeit wesentlich. Auch das Auftreten von Fehlteilen / fehlende Baugruppen läuft gegen Null, bei gleichzeitiger Senkung der Bestände. KANBAN glättet und nivelliert die Produktion, minimiert Wege Gleichzeitig erschließt KANBAN das Ideenpotential der Mitarbeiter. Durch Identifikation und Motivation wird Verantwortung und Leistung gefördert. KANBAN stellt den Produktionsprozess in den Vordergrund und ist für folgende Anwendungsbereiche geeignet: Serien- und Variantenfertiger, insbesondere auch Kleinserien- / Variantenfertiger, sowie für Zulieferer die fertigungssynchron anliefern müssen, in allen Branchen. 1) Grund: Für die dort herzustellenden Artikel wird ein Teilelager eingerichtet. Der Weg für den Entnahme-Pick sollte nicht weiter sein als ca. 5 Meter, besser weniger 8 <?page no="19"?> 9 KANBAN - LAGER 2 BEHÄLTER K U N D E KANBAN - LAGER 2 BEHÄLTER KANBAN - LAGER 2 BEHÄLTER PRODUKTIONS- BETRIEB L I E F E R A N T Regelkreis 3 Regelkreis 2 Regelkreis 1 3) 1) 1) 1) 2) 2) 2) Schnittstelle Schnittstelle KANBAN kann in verschiedenen Ausprägungen eingerichtet / geführt werden: Kunden - KANBAN Der Fertigungsbetrieb liefert an seinen Kunden nach KANBAN - Prinzipien das fertige Endprodukt. Im Regelfall ein KANBAN - Kreislauf Schnittstelle Fertigungs - KANBAN Im Regelfalle sind in der Fertigung, ab Lager bis Versand, ein bis zwei KANBAN - Kreisläufe eingerichtet, z.B. Vorfertigung zu Vormontage, Vormontage zu Endmontage / Versand. Je nach Produktstruktur und Art der Herstellung, können aber auch 4 - 5 Kreisläufe möglich sein; z.B. Teilefertigung zu Lohnfertiger Lohnfertiger an Lager oder an Vormontage Vormontage an Endmontage Endmontage an Versand Schnittstelle Lieferanten - KANBAN Der Lieferant liefert nach KANBAN - Regeln, entweder in das Lager des Kunden, oder direkt an die Arbeitsplätze des Verbrauchers. Im Regelfalle ein KANBAN - Kreislauf, es sei denn, dass dazwischen noch Lohnfertiger / Veredler einbezogen sind 1) Behälter leer 2) Reservebehälter wird nachgeschoben und gleichzeitig mittels KANBAN die Nachschubautomatik ausgelöst 3) KANBAN-Lager oder normales Dispo-Lager <?page no="20"?> 2 Grundsätzliche Organisationsprinzipien für einen reibungslosen KANBAN-Ablauf nach Just in time-Gesichtspunkten 2.1 Steigender Aufwand in AV 1) / Produktions- / Beschaffungslogistik, trotz IT-Einsatz ERP E nterprise R essource P laning-Software hilft, die dispositiven Ressourcen - Mensch - Maschine - Werkzeug - Material - Logistik eines Unternehmens, optimal aufeinander abzustimmen. Dies ist das Vertriebsschlagwort vieler Anbieter von PPS- / ERP- Systemen. Der potenzielle Anwender will allein mit Technik, durch Investitionen in Hard- und Software, seine Problemlösung kaufen, bzw. glaubt, sie kaufen zu können. So die Werbung. Demnach soll ein zentrales Produktionsplanungs- und Steuerungs- / ERP- / PPS-System in der Lage sein, Auftragseingänge, Variantenkonstruktion, Produktionsprozesse und -kapazitäten, Lager- und Umlaufbestände, sowie Wareneingang / Warenverbrauch und Versand-Logistik so zu koordinieren und aufeinander abzustimmen, dass mit minimalen Beständen die richtigen Fertigprodukte zur richten Zeit, in der gewünschten Menge und Qualität, mit kürzesten Lieferzeiten zum Kunden gelangen. Das Problem ist nur, man hat den Verbraucher, den Endabnehmer vergessen! Plötzliche und immer häufiger kurzfristige Änderungen seitens der Kunden, Mengen- und Terminveränderungen / Lieferverzug bringen die im System geplanten Annahmen und Prozesse völlig durcheinander und machen schnelle, teilweise manuelle Eingriffe notwendig. In der Folge entsteht eine mehr oder weniger große Diskrepanz zwischen PLAN- und IST-Situation, was tatsächlich beschafft / gefertigt werden muss. Permanente Umplanungen sind notwendig, Termine können nicht, oder nur unter erheblichen Mehrkosten eingehalten werden. Die Bestände und Rückstände steigen. Was morgens neu geplant / eingeteilt wurde, ist nachmittags bereits hinfällig / überholt. Auch der enorme Aufwand für Stammdatenpflege und laufende Anpassungen machen den Anwendern das Leben schwer. Die Konsequenz kann sein: Am so mühsam aufgebauten und teuer bezahlten ERP- / PPS-System wird vorbeigeplant. Das System selbst hinkt hinterher, da es den Mitarbeitern oft nicht mehr möglich ist, mit vertretbarem Zeitaufwand unmittelbar, schnell und flexibelst auf die kurzfristigen Kundenwünsche, bzw. permanent steigende Anzahl an Änderungen in Menge und Termin, im System einzugehen. Es muss aber das produziert werden, was der Kunde will, nicht was das System will. TERMINDIKTAT 1) Arbeitsvorbereitung 10 <?page no="21"?> 11 Ein Zahlenbeispiel soll diese Problematik verdeutlichen Durch die ständig steigende Anzahl Betriebsaufträge, die täglich in die Fertigung eingesteuert werden, verbunden mit der ebenfalls stetig steigenden Anzahl Änderungen in Menge und Termin, ist auch bei einer noch so optimalen ERP-Organisation / Leitstandgestützten Fertigung nicht mehr sichergestellt, dass das Richtige zum richtigen Zeitpunkt „punktgenau“ in der Montage / dem Versand ankommt. Anzahl täglich einzusteuernde Betriebsaufträge Anzahl Arbeitsgänge Durchlaufzeit in Tagen Anzahl zu steuernde Arbeitsgänge früher 10 10 10 1.000 heute 100 10 10 10.000 Dies führt bei einer Fertigung nach dem tayloristischen Prinzip und einer Organisation nach dem Push-Prinzip zu einer im Detail terminlich nicht mehr beherrschbaren Produktion. Unterschied - Traditionelle Arbeits- und Organisationsstrukturen = Bring-System / Schiebeprinzip F E R T IG U N G V e rw e rf u n g d u rc h s tä n d ig w e c h s e ln d e E n g p ä s s e F e r tig g e s te llte B e tr ie b s a u ftr ä g e B r in g s y s te m = P u s h -S y s te m S c h ie b e p rin z ip M it a rb e it e r w e rd e n V e r w a lte r E in g e s te u e r te B e tr ie b s a u ftr ä g e S in d d ie s a u c h d ie R ic h tig e n , b e z o g e n a u f e in e n p u n k tg e n a u e n T e r m in ? Zu Toyota-System = Produkt- und teamorientiert zum Kunden / Saug-System Zieh-System / = Pull-System Saugprinzip Mitarbeiter werden Kümmerer Feinsteuerung aus Montagebedarf Eingehende Montageaufträge sofortige Lieferung Lieferant in System eingebunden Lieferant nicht in KANBAN eingebunden Selbstständig steuernde Regelkreise prozessorientiert ausgerichtet Es sind die Richtigen! Drehen / Fräsen steuert Säge Bei einem Pull-System werden zwar grundsätzlich vorhandene Engpässe nicht beseitigt, aber es wird sichergestellt, dass zumindest das Richtige zum richtigen Zeitpunkt in der Montage / im Versand ankommt und es erfolgt ein schneller Durchlauf mit geringen Umlaufbeständen und hoher Flexibilität. A B <?page no="22"?> 2.1.1 Das Konzept der Kundenorientierung Umbau der Auftragsabwicklung zu einem Logistikzentrum Segmentierung und Zusammenlegung von Abläufen prozessorientiert nach Waren- oder Kundengruppe mit durchgängigen Informationswegen / Vermeiden langwieriger Entscheidungsprozesse und überflüssiger Gemeinkosten. Mit Wertstromdessin Doppelarbeit und Verschwendung erkennen und beseitigen. Reorganisation der Auftragsabwicklung bezüglich Kundennähe, Durchlauf- und Lieferzeiten Analyse aller Geschäftsprozesse auf wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten und überflüssige Prozesse, Doppelarbeit und Blindleistungen Geschäftsprozessoptimierung / Verschwendung an Zeit und Kapazität vermeiden Schnittstellen abbauen Abläufe zusammenlegen Neue Organisationsstrukturen verbessern die Kundenorientierung, verkürzen die Lieferzeit, reduzieren die Kosten, verbessern den Erfolg Kostenreduzierung in der Auftragsabwicklung von ca. 20 % Durchlaufzeitreduzierung in der Auftragsabwicklung bis zu 50 % Umsatzsteigerung ca. 30 %, bei Reklamationsquote Null Ein Hilfsmittel, um Verschwendung in Form von Doppelarbeit und unnötigen Liegezeiten sowie die Vorteile einer prozessorientierten Arbeit kenntlich zu machen, ist eine Tätigkeits- / Ablaufanalyse mittels Wertstromdessin, über z. B. eine / mehrere komplette Auftragsabwicklungsvorgänge über alle Ebenen, von Auftragseingang bis Lieferung. 12 <?page no="23"?> 13 Was ist ein Wertstromdessin? Ein Wertstromdessin 1) umfasst die Darstellung aller Tätigkeiten die notwendig sind, um einen Vorgang abzuarbeiten. Es ist quasi ein sehr detaillierter Arbeitsplan, aufgegliedert in die einzelnen Arbeitsprozesse / -schritte, wie dies aus der Arbeitswissenschaft bekannt ist und für die Produktion schon längst genutzt wird (Arbeitsplanorganisation). Ergänzend kommt hinzu, dass in Form einer Matrixdarstellung alle Abteilungen / Personen die daran beteiligt sind, „bildhaft“, in Form von Flussbildern, wie sie aus der Logistik bekannt sind (hier Informationsfluss genannt), aufgeführt werden, um daraus eine ganzheitliche Betrachtung des analysierten Bereiches, mit all seinen Schnittstellen, von z. B. „Auftragseingang bis Start Produktion“, oder ab „Erstellen Lieferschein / Rechnungserstellung bis Geldeingang“ zu erhalten. Informationsfluss Tätigkeiten A b t e il u n g / N a m e Lauf meter ca. Durchlaufzeit in Tagen Zeitbedarf in Minuten Häufigkeiten Anzahl Vorg./ Wo. Hilfsmittel M usterb eleg N r. Bemerkungen min. max. min. max. min. max. 3 m 0,5 1,0 10' 20' 400 500 ERP --- 20 m 1,0 2,0 20' 40' 400 500 ERP 1 15 m 0,1 0,5 5' 10' --- --manuell 1 Mail 0,5 1,0 15' 25' --- --- Excel 2 12 m 0,5 1,0 20' 30' --- --manuell 4 Hier muss eine Tätigkeit gemacht werden, neu Einlesen erforderlich Mittels dieser Methode wird schnell und einfach erkennbar, wo Doppelarbeit, permanentes neu Einlesen in den Vorgang, o. ä., entsteht (nicht wertschöpfende Tätigkeit / Verschwendung), welcher Zeitaufwand dafür notwendig ist und welche Auswirkung dieser Ablauf auf die gesamte Durchlaufzeit, z. B. eines Auftrages, hat. Daraus können gezielt Abstellmaßnahmen entwickelt werden, die sich grob in fünf verschiedene Aktivitäten gliedern lassen: 1. Was kann / muss getan werden, damit das viele „NEU IN DIE HAND NEHMEN“ (zu verstehen wie Rüsten in der Fertigung) vermieden werden kann, z. B. durch prozessorientierte Arbeitsabläufe und welche Auswirkungen dies auf die Mitarbeiter und die Organisation insgesamt hat 2. Welche Tätigkeitsschritte können ganz entfallen, weil sie auf reinen Überlieferungen - „wurde immer so gemacht“ - aufgebaut sind, bzw. entfallen automatisch, wenn mehr Tätigkeiten in einer Hand abgearbeitet werden Legende: ● hier muss eine Tätigkeit gemacht werden geht in eine andere Verantwortlichkeit, Einlesen erforderlich 1) Dessin = franz. für Zeichnung / Muster / Vorlage / Analyse der Abläufe <?page no="24"?> 3. Welche Statistiken / Formulare können entfallen, bzw. vereinfacht werden 4. Welche Tätigkeiten können optimierter abgearbeitet werden, z. B. durch - C-Teile-Management im Lager - Anlieferung per Lieferset (fiktive Baugruppe) - Elektronische Leitstände / Plantafeln 5. Durchsetzen des Lean- / Supply-Chain-Gedankengutes in der Logistik, z. B. durch - Trennen operatives Beschaffen und strategischer Einkauf - Disposition, Beschaffen, Fertigungssteuerung eine Einheit - Einführung KANBAN über die gesamte Logistikkette - Einrichten selbst auffüllender Läger nach dem Min.-/ Max.- Prinzip über Internet-Plattform (SCM-System) mit auditierten Lieferanten - Barcode / RFID- / Transponder-Systeme nutzen - Einrichten von KANBAN-Lägern in der Produktion U n t e r s u c h u n g e n h a b e n g e z e i g t , d a s s ca. 25 % der Arbeitszeit im Büro durch Lesen und Rückfragen von Vorgängen entsteht und bis zu 70 % der Durchlaufzeit im Büro reine Liegezeiten darstellen, was bedeutet: Abkehr von de r horizontalen Organisationsform, hin zu v ertik alen, in die Tief e g egliederten Organisationsformen, die a ls überscha ubar e , flexible Einhe ite n für bestimmte P roduktgruppen bz w. Kunde n e ige nv era ntwortlich tätig sind. Also durch „Nicht schneller, sondern anders, intelligenter arbeiten“ viel Zeit im Durchlauf und unnötige Kosten gespart werden können. Siehe nachfolgendes Wertestromdessin „IST- und SOLL-Zustand“. 14 <?page no="25"?> 15 Ablaufuntersuchungen / Tätigkeitsanalysen mittels „Wertstromdessin“ machen Liegezeiten, Doppelarbeit und Blindleistungen sowie unnötige Kosten auf einfachste Weise sichtbar. Bild 2.1: Ablauf- / Tätigkeitsschritte von Auftragseingang - Disposition - Beschaffen - Einlagern - Versand, als grobes Wertstromdessin dargestellt P os. Abteilung Tätigkeit / Arbeitsschritt M in. M ax. M in. M ax. M in. M ax. M in. M ax. M in. M ax. M in. M ax. 1 Kundenauftrag / Lieferabruf erfassen 0,5 1,0 0,5 1,0 ( ) 2 Liefertermin in AV / Fertigungsplanung abfragen 1,0 1,5 1,0 2,0 3 Auftragsbestätigung an Kunden 1,5 2,0 0,5 1,0 4 Auftrag einplanen 5 Material disponieren 6 Material beschaffen 7 Auftragsbestätigung bearbeiten 8 Teminverschiebung an Dispo melden 9 Auftrag neu einplanen und Meldung an Vertrieb 1,0 1,5 0,3 1,0 10 Teminverschiebung neue AB an Kunde 0,5 1,0 0,5 1,0 ( ) 11 Liefertermine überwachen ~ 12 Auftrag einsteuern 13 9,5 17,0 6,3 11,5 6,5 10,0 1,0 2,0 20 Auftrag freigeben ~ 21 Pickliste ausdrucken ( ) 22 Auslagern 23 Kommissionieren 24 Verpacken und Ladeliste ausdrucken 8,0 20,0 0,5 1,0 25 Verladen 26 Auftrag fertigmelden 27 Rechnung erstellen 0,5 1,0 1,0 1,0 ( ) 28 26,0 50,0 3,5 6,0 18,0 36,0 1,5 3,0 V ertrieb Logistik-C entrum W areneingang incl. Q L + Lager Summe Zeitwaufwand / Vorgang Summe Durchlaufzeit in Tagen 0,5 Laufmeter Zeit in Minuten DLZ in Tagen DLZ in Tagen I S T - Z U S T A N D S O L L - Z U S T A N D 6,5 V ertrieb A V / Planung D isposition E inkauf F ertigungssteuerung W areneingang V ersand Laufmeter Zeit in Minuten 2,0 2,5 3,0 5,0 1,0 2,0 Q S-A bteilung Lager V ersand A u f t r a g s a b w i c k l u n g V e r t r i e b 2,0 1,0 10,0 1,0 2,5 0,5 1,0 1,0 2,5 1,0 12,0 20,0 0,5 1,0 Summe Zeitaufwand in Min. / Vorgang Summe Durchlaufzeit in Tagen V e r s a n d a b w i c k l u n g 5,0 8,0 1,0 2,0 3,0 1,5 36,0 18,0 1,0 0,5 ~ ~ ~ Laufmeter bei Bedarf über Schrittzähler ermitteln. <?page no="26"?> Prozesskostenbetrachtung Aus solchen Analysen kann auch berechnet werden: Was kostet die Abwicklung eines Auftrages, von Bestellungseingang bei Vertrieb - bis Versand der Ware, ohne Fertigungskosten, ohne Frachtkosten etc., also reine Arbeitszeit im Büro und Versand Min. Max. Minimum Maximum 1 2 3 4 6 7 =(3x5x6) 8 =(4x5x6) Auftragsabwicklung Vertrieb (Zeit / Position) VTI 9,50 17,00 2 Positionen 0,80 15,20 27,20 Zusätzlich: Versandarbeit (pro Auftrag) VAG 26,00 50,00 1 Auftrag 0,85 22,10 42,50 GESAMT 37,30 69,70 Ø = Tätigkeiten Bezugsgrößen 5 Kosten pro Auftrag in € Angen. Std.-Satz in Min. Zeitbedarf in Min. Abtlg. Eine entsprechende Verbesserung des Informationsflusses, verbunden mit einem beschleunigten Material- und Wertefluss durch eine reduzierte Durchlaufzeit über alle Ebenen, hat auch positiven Einfluss auf die Kunden-Lieferanten-Beziehungen und auf die Liquidität eines Unternehmens. Liquiditätsbetrachtung / Zeitstrecke Geld- und Wertefluss Darstellung Zeitstrecke Geld- und Wertefluss Liegezeit M at. im Lager Durchlaufzeit Produktion Liegezeit Fertigw.Lager an Lager Zeit- Forderung Bezahlung Rechnung Kunde bezahlt Rechnung Auftragsbearbeitung Beschaffen W areneingang Rohm aterial Bereitstellung Material W areneingang Fertigware Lieferung an Kunde W O R K I N G - C A P I T A L z.B. 20 W ochen = 4,0 Mio. Euro Wenn diese Zeitstrecke halbiert werden kann, z. B. auf 10 Wochen, können 2,0 Mio. Euro Liquidität gewonnen werden. Oder noch besser „ALDI-Prinzip“: KANBAN-Läger und entsprechende Zahlungsvereinbarungen mit Lieferanten vereinbaren, dass erst dann bezahlt wird, wenn Verbrauch entstanden ist. 16 <?page no="27"?> 17 Neue, vertikale Organisationsformen für einen schnellen und effektiven Auftragsdurchlauf, sind gefordert, also WEG VON DER Tayloristische Organisation Quelle: Expert Verlag, Fertigungsinseln, Verfasser: Müller HIN ZU EINER Prozessorientierten Organisation <?page no="28"?> Unterschiede - Traditionelle / Tayloristische Arbeits- und Organisationsstrukturen zu Prozessorientierten Arbeits- und Organisationsstrukturen Traditionelle Arbeits- und Organisationsstrukturen Taylorismus Prozessorientierte Arbeits- und Organisationsstrukturen produkt- und teamorientiert zum Kunden A r b e i t s t e i l u n g / s t r u k t u r e n Einfache Arbeit, daher ausgeprägte Arbeitsteilung / Taylorismus / Spezialistentum Geringe Arbeitsinhalte und Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter Zentralisierte IT-gestützte Planungs- und Steuerungssysteme mit wenig Eigeninitiative der Mitarbeiter, die IT ist an allem schuld; geringer Handlungsspielraum Qualifizierte Arbeit mit hoch qualifizierten Mitarbeitern, dadurch geringe Arbeitsteilung / wenig Schnittstellen Große Arbeitsinhalte und in sich schlüssige Verantwortung selbst steuernde Regelkreise Abgespeckte IT und Planungs- und Steuerungssysteme K o m m u n i k a t i o n s u n d I n f o r m a t i o n s f l u s s Kommunikationsprobleme, durch eine Vielzahl von Abteilungsgrenzen und Hierarchiestufen Abteilungsbezogene Betrachtung der Informationen / der Informationssysteme, daher Schnittstellenprobleme in der Informationsübertragung mit teilweise falschen Entscheidungen Gegenseitiges Abgrenzungs- / Konkurrenzverhalten, Misstrauen Bürokratische Kontakte, Vernachlässigung der Kundenorientierung Verzögerte Informationspolitik Entscheidungen in Form von Einzeloptima Hohe Kommunikationsqualität durch z. B. produktgruppenorientiert arbeitende Teams mit wenig Schnittstellen und Hierarchien Integrierte / kundenorientierte Betrachtung der Informationen / der Informationssysteme und Abbau von Schnittstellen, verbesserter Informationsaustausch Kunden- / Lieferantenpflege und -entwicklung, Vertrauen, Partnerschaften aufbauen Transparente Spielregeln, Markt- und Kundennähe durch Entbürokratisierung Intensiver Informationsaustausch A r b e i t s a u s f ü h r u n g Arbeitsgang- / abteilungsorientiert mit Abläufen die über viele Abteilungsgrenzen und Hierarchiestufen hin und her wechseln Starre sequenzielle Arbeitsabläufe nach dem Verrichtungsprinzip Wenig Transparenz und Flexibilität Bringschuld, Prozesse werden auslastungsorientiert abgearbeitet mit hoher Bearbeitungszeit durch a) immer neue Einarbeitungszeit b) nicht rechtzeitig vorhandene oder falsche Informationen Lange Durchlaufzeit, viele Eingangs- / Ausgangskörbchen Qualitätskontrollen nach Liefereingang Kunden- und produktorientiert über viele Arbeitsstufen, durchgängig mit schlüssigen Verantwortungen mit hoher Flexibilität Vermeidung wiederholender Tätigkeiten / Informationsbeschaffung durch die Transparenz des gesamten Ablaufprozesses Holschuld, Prozesse sind ablauforientiert mit eindeutiger, schlüssiger Verantwortung Wenig nicht wertschöpfende Tätigkeiten da alle notwendigen Informationen bekannt sind Kurze Durchlaufzeiten, wenig Eingangs- / Ausgangskörbchen Durchgehendes Qualitätsmanagement (TQM) über die gesamte Wertschöpfungskette Weniger E-Mails A r b e i t s a u f w a n d Minimal je Arbeitsgang / Tätigkeitsart Schlechtes Verhältnis von Durchlaufzeit zur Arbeitszeit, da zu große Liegezeiten (z. B. durch Bringschuld) Eingangs- / Ausgangskörbchen Viele Entscheidungspunkte / -träger, daher hoher Zeitaufwand und große Fehlerwahrscheinlichkeit in Bezug auf Kundenerwartung Minimal je Auftrag da hohe wertschöpfende Tätigkeiten mit wenig Leerlauf Verringerung der Liegezeiten durch Holschuld und wenig Schnittstellen Aufbau von kleinen, schnell reagierenden Regelkreisen (= Arbeitsgruppen) mit hoher Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiraum E r z e u g t i n d e r O r g a n i s a t i o n / b e i d e n M e n s c h e n B R I N G S Y S T E M = V E R W A L T E R H O L S Y S T E M = K Ü M M E R N 18 <?page no="29"?> 19 2.2 Organisationsänderungen für einen schnellen und flexiblen Auftragsdurchlauf nach KANBAN-Prinzipien Für die Unternehmensstruktur ergeben sich somit folgende Änderungen / Umstrukturierungen in Aufbau- und Ablauforganisation, idealerweise nach Warengruppen gegliedert Bild 2.2: Schemadarstellung Organisationsänderungen Herkömmliche Organisationsform Neue Organisationsform Maßnahmen D u r c h l a u f z e i t A L T p r o A u f t r a g c a . 4 0 T a g e - Angebotsklärung - Vorkalkulation D u r c h l a u f z e i t N E U p r o A u f t r a g c a . 1 2 A T Auftragsabwicklungszentrum incl. - Angebotsklärung - Angebotskalkulation - Auftragsklärung - Auftragsbestätig. Produktions- / Führungsteams - Auftrags- und Terminplanung - Disposition Zusammenfassen Vertrieb / Auftragsabwicklung AV-Planung und Steuerung Materialu. Teile-Disposition Beschaffung / Einkauf Variantenkonstruktion zu einer Einheit, evtl. gegliedert nach Produkt- oder Kundengruppen als Auftrags- / Logistikzentrum Einsatz durchgängiger Software sowie CAD- / CAP-Systeme zur schnellen Erstellung der betrieblichen Arbeitsunterlagen 18 % - Auftragsklärung - Auftragsbestätigung - Auftragsüberwachung - Faktura 20 % - Arbeitspapiere - Beschaffung - Auftrags- und - Faktura 30 % Terminplanung - Disposition Strategischer Einkauf - Arbeitspapiere 0 % 25 % Neuorganisation Einkauf Fertigungszellen für Einzelteil- Schaffen von flexiblen Fertigungszellen mit erweitertem Dispositionsspielraum nach KANBAN-Prinzipien und flexibler Arbeitszeit, incl. QL-Selbstverantwortung und Terminverantwortung - Beschaffung / fertigung Einkauf flexibler Personal- 8 % einsatz unterschiedliche - Produktion von Technologien in Einzelteilen einer Zelle 6 % 10 % Linienfertigung für Zusammenfassen der Vor- und Endmontage zu Linienfertigungen nach Artikelgruppen unter Beibehaltung der Arbeitsteilung aber mit Pufferfertigung und Jobrotation nach Bedarf, incl. Selbstverantwortung für QL und Termine nach KANBAN-Prinzipien - Produktion von Baugruppen / Vor- und Endmontage incl. Kontrolle Vormontage zusammengefasst nach 8 % Produktgruppen 12 % - Endmontage und Kontrolle 11 % Lohnform: - Zeitlohn und Leistungskontrolle mittels Kennzahlensystemen - Bonuslohnsysteme Neue Definition: Was ist Leistung Leistung ist nur was gefertigt und umgehend geliefert werden kann Lohnform: - Zeitlohn oder akkordähnliche Systeme starre Arbeitszeit 100 % Lieferzeit- / Durchlaufzeitreduzierung Einsparung 60-70 % - Vertikale Organisation - Verantwortung nach Produktbzw. Kundengruppen - Mitarbeiterqualifikation - Entscheidungsfreiheit Kostenreduzierung ca. 20-30 % Grundsätzliches Quelle: REFA-Nachrichten/ Industrial-Engineering, REFA-Darmstadt <?page no="30"?> 2.2.1 Wie kann ein Auftrags- / Logistikzentrum, eingebettet in eine nach Produktgruppen und KANBAN ausgerichtete Fertigungsorganisation, aussehen? Wie zuvor bereits schematisch dargestellt, bedeutet dies, dass ähnlich wie Produkte, Technologien im Wandel der Zeit dem Wettbewerb angepasst werden müssen, auch die interne Organisation produkt- und kundenorientierter ausgerichtet werden muss. Im Detail bedeutet dies, dass die heutigen Abteilungen / Organisationsbereich Auftragsabwicklung Anpassungs- / Variantenkonstruktion (CAD) Stammdaten festlegen / pflegen Fertigungsplanung / Kalkulation Arbeitsvorbereitung / Disposition Einkauf / Beschaffen Fertigungssteuerung in ihrer alten Form aufgelöst werden und die verschiedenen Mitarbeiter dieser Abteilungen, nach Produktgruppen 1) geordnet, in ein jeweils separates Büro mit dem Titel „Auftrags- / Logistikzentrum für Produktgruppe XY“ 1) , mit einem schlüssigen Verantwortungsbereich, von Auftragseingang bis Versand, zusammengefasst werden. So dass alle Funktionen für ein selbstständiges Arbeiten von Angebotsabgabe / Kalkulation, Auftragseingang, Arbeitspapiere, Variantenanpassung, Auftragsabwicklung, Disposition, Beschaffen und Fertigungssteuerung / Durchsetzen der Aufträge im Betrieb / KANBAN-Betreuung für eine bestimmte Produkt- / Kundengruppe komplett von einem Personenkreis, bestehend aus zwei bis vier Mitarbeitern, durchgeführt werden können. Erfolgsfaktor CHANGE- MANAGEMENT 1) oder Kundengruppe 20 <?page no="31"?> 21 D a s E r g e b n i s kön n t e s e i n : Zusammenführen der zuvor getrennten Abteilungen Vertrieb-Support, Arbeitsplanung, -steuerung, Disposition und Beschaffen zu einer Einheit. Idealerweise in der Fertigung, bei den Meistern, angesiedelt. Schemadarstellung eines Logistik- / Auftragszentrums (nach Kunden oder Warengruppen gegliedert) AU F T R AG S - / LO G I S TI KZ E N TR U M Führungsteam 1 für Produktgruppe 03 / 04 Team 2 für Prod.-Gr. 08 / 09 / 10 Verkaufstätigkeiten Kundenbetreuung Auftragserfassung Dispo / Beschaffen Terminwesen Angebotswesen Stückliste Arbeitspläne AV-Tätigkeiten / Arbeitspapiere Produktionspläne Fertigungsstrg. CAD / Anpassungskonstruktion Sondervarianten Evtl. plus Meister / Gruppenleiter des Fertigungsteams Evtl. plus Meister / Gruppenleiter des Fertigungsteams Durch eine so genannte Pärchenbildung und Jobrotation (im Rahmen des Möglichen) werden alle Teammitglieder schrittweise so ausgebildet, dass sie weitestgehend alle notwendigen Tätigkeiten für eine komplette Auftragsabwicklung beherrschen. Jeder kann jede Arbeit 1) machen, jeder kann jeden vertreten. Ziel: Ein Kunde hat einen Ansprechpartner, muss erhalten bleiben, daher kann es sein, dass der Vertrieb-Support nicht mit in das Logistikzentrum integriert wird, sondern weiter, z. B. nach Ländergruppen, gegliedert bleibt. u n d Angebote müssen innerhalb von drei Tagen bei Kunden sein Aufträge müssen innerhalb von zwei Tagen in Fertigung sein Standardprodukte innerhalb von 24 Std. bei Kunden etc. 1) für bestimmte Arbeiten wird es immer einen Spezialisten geben Oder alternativ: Disposition und Beschaffen von Standardteilen (wo Preis und Lieferant festliegt), wird in das Lager verlegt. <?page no="32"?> E i n e A l t e r n a t i ve kön n t e s e i n ( S c h e m a d a r s t e l l u n g ) : S U P P L Y - M A N A G E M E N T 1) Wenn die zugehörigen Fertigungsbereiche / Montagelinien zum jeweiligen Logistikteam 1: 1 sind Enthärter Team: Water + T2 More Ersatzteile Rondomat / Team: Ventile T1 Guss- / Kleinapparate L O G I S T I K - C E N T R U M Team: Projekte / T3 Sonderanlagen Teamleitung Hr. xxx 1 Hr. xxx Hr. yyy Fr. zzz Teamleitung Hr. EEE 3 Hr. DDD Hr. EEE Hr. FFF Teamleitung Fr. CCC 2 Hr. AAA Hr. BBB Fr. CCC Grobe Aufgabenzuordnung je Warengruppe Auftrags- und Terminplanung -überwachung Kapazitätswirtschaft Disposition / Beschaffen Nachschubautomatik Beschaffen / Mahnwesen Lieferantenbetreuung Fertigungssteuerung / Erstellen 1) von Produktionsplänen KANBAN-Pate dieser Artikel Pflege der Stammdaten Stücklisten / Arbeitspläne erstellen Zeit- / Ablaufstudien Prozessoptimierung / KVP Sonstiges, wie z. B. Arbeitspapiere erstellen etc. Arbeitskostenkalkulation Strategischer Einkauf + Investitionen Lagerlogistik Team: Strategischer Einkauf Team: Lager / WE / Versand Teamleitung Hr. LLL Hr. LLL Teamleitung Fr. KKK Hr. III Fr. KKK Aufgaben wie heute Wareneingang Lagerlogistik Bereitstellung Versand Bestandsverantwortung / -Korrektur Preise / Lieferantenausw. Neuteile beschaffen Erhöhung der Verfügbarkeit / Lieferflexibilität / -qualität Minimieren der Bestände / Einkaufs- und Bestandskosten, Fehlleistungen durch folgende Aufgabenzuordnung die Anzahl Lieferanten jährlich zu reduzieren die Anzahl Einzelbestellungen zu reduzieren / Anzahl Abrufe erhöhen die Anzahl Lieferanten, die für Fa. Vorräte halten jährlich zu erhöhen das KANBAN-System jährlich auszuweiten Lieferanten bei denen wir nur C- oder D-Kunde ist, völlig ausscheiden (optimale QL und Termintreue ist ausschlaggebend) einen jährlich Einkaufserfolg von X € erzielen Gemeinkosten / Logistikkosten permanent zu reduzieren Kauf von Komponenten / Liefersets, Einkauf jährlich steigern Kosten pro Bestellung / pro Lieferant zu reduzieren Kosten pro Wareneingang reduzieren Senken der durchschnittlichen Lieferzeit in Tagen Verpackungsvorschriften 22 <?page no="33"?> 23 S U P P L Y - M A N A G E M E N T F e r t i g u n g Team 1 Team 3 Team 2 Linie 1 Linie 2 Rondomat etc. Team 1 Innerbetr. Logistik F e r t i g u n g s t e a m s F ertigungshilfsbereich Linie 3 Instandhaltung Vorrichtungsbau Werkzeuge Team 2 Team 3 Team 4 Enthärter etc. Sonderanlagen Kompetenz Teamsprecher je Fertigungslinie Produktion / Arbeitsaufgabe Montage Teilaufgabe Verpacken, Kennzeichnen, Buchungen Transport innerhalb der Montagelinie Unterweisung Kollegen Organisation Personal Setzen von Prioritäten in Abstimmung mit Fertigungssteuerung Qualitätssicherung / Kontrolle Selbstkontrolle / Visuell / Messprüfungen Funktionsprüfungen / Vollständigkeit Dokumentation der Abnahmeprotokolle Selektion Ausschusssteile, Kennzeichnung und Meldung an QS Rüsten / Einrichten Prozessvorbereitung und -sicherung Umrüstung der Fertigungslinie(n) Rechtzeitiges Anfordern der Materialbereitstellung (Vorrichtungen, Schablonen, Messmittel etc.) Prozesssicherung / Arbeitssicherheit Prozesssicherung der eigenen Arbeit / Fehlererkennung (rote Kiste = gut / schlecht) Wartungspläne beachten / kontrollieren (Wer macht wann was? ) Werkzeuge und Vorrichtungen betreuen (einlagern, sortieren) Arbeitssicherheit Verantwortung KANBAN-Lager / Bereitstell-Lager / Bahnhof Bestandsverantwortung KANBAN-Teile Bestandsverantwortung Kommissionsteile Sauberkeit / Ordnung Behälter- / Lagerordnung Mindestbestands-Fehlmengenmeldung Organisation / Planung der Arbeit / Ausführung Steuerung / Transport Verantwortung für KANBAN-Karte und KANBAN-Behälter Anfordern von Handlagerteilen / KANBAN-Teile Anlieferung / Zuordnung Abklären Fehlteilsituation Veranlassen Abtransport montierte Teile Leergutorganisation Selbstorganisation / Arbeitszeit / Termine Planung Jahresurlaub, Resturlaub unter Berücksichtigung betrieblicher Erfordernisse Planung Schichteinteilung / Schichtübergabe in Abstimmung mit FL Entsorgung Leergut, Kartonagen, Abfall Ordnung und Sauberkeit im gesamten Gruppenbereich Einhaltung von Terminen Produktivität Optimale Maschinen- / Anlagennutzung Optimale Produktivität der Gruppe / Stückzahlmeldung Minimierung von Nacharbeit / Geko-Zeiten K V P Setzen von Zielen Verbesserung innerhalb der Gruppe permanent Teilnahme an KVP-Sitzungen Einbringen von Verbesserungsvorschlägen Visualisierung Führen von Visualisierungstafeln gem. Vorgaben <?page no="34"?> Was zu folgender Grundsatzphilosophie führt: Der Kunde bestimmt was produziert wird Der Kunde bezahlt nur den wertschöpfenden Anteil am Produkt Ein Kunde kauft kein Produkt, sondern nur ► Kapazität u n d ► Know-how Know-how ist das Produkt Kapazität ist die Anzahl Maschinen / Mitarbeiter über die gesamte Herstellprozesskette Hohe Liquidität ist auch Leistung Daran hat sich alles auszurichten Mit folgender Zielsetzung / Fertigungsphilosophie: Abbau überholter Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen. Es zählt nur das Gesamtoptima, nicht das Einzeloptimum Ein abgespeckter ERP- / PPS-Einsatz erzeugt Freiräume und vermindert Blindleistungen und nicht wertschöpfende Tätigkeiten in der Fertigung und in den angegliederten Dienstleistungsbereichen Optimieren des Material- und Informationsflusses - Vom Kunden bis zum Lieferant - prozessorientiert durch Abkehr vom Pushzum Pull-System, oder Einbinden der Lieferanten in die gesamte Logistik- und Produktionskette mittels ERP- / Bauhaus- und KANBAN-Systemen etc. Kunden und Lieferanten haben gegenseitig Zugriff auf die Bestands- und Bedarfsdaten. Reduzieren von Schnittstellen und Transportwegen. Die Produktion muss fließen, also Segmentieren der Fertigung prozessorientiert als Linienfertigung / Röhrensystem Verbesserung der Effizienz durch Abbau nicht wertschöpfender Tätigkeiten und Blindleistungen Kapazitäten schaffen und nicht verwalten / Hohe Mitarbeiterflexibilität Nur Fertigen was gebraucht wird / Reduzierung der Werkstatt- und Lagerbestände durch Fertigen kleiner Lose Nicht so viele Aufträge in der Fertigung wie möglich, sondern so wenig, dass die Ware fließt, aber keine Abrisse entstehen Einfache Steuerungsinstrumente „Engpassplanung im Fertigungsrohr / -segment“ Feinsteuerung vor Ort, durch mitarbeitende Produktmanager je Fertigungsrohr / -segment Verbesserung der Produktivität und Transparenz durch den Einsatz von TOP-Logistik-Kennzahlen, die die tatsächliche betriebliche Leistung widerspiegeln und an denen abgeleitet werden kann „Wie atmet die Fertigung? “ 24 <?page no="35"?> 25 2.3 Das Auftragsseil muss strammer gezogen werden, Liegezeiten, Warteschlangen, Zersplitterung der Arbeitsgänge minimieren Die Durchlaufzeiten beeinflussen die Höhe der Bestände / die betriebliche Flexibilität wesentlich. Erfahrungswerte zeigen, dass bei einer Durchlaufzeit von z. B. 20 AT = 100 % nur ca. 10-15 % = 2-3 AT wertschöpfende Tätigkeiten im Sinne des Arbeitsfortschrittes sind. A l s o : Straffung der Produktionsprozesse durch Überarbeitung der ERP- / PPS-Einstellungen und der Fertigungsorganisation. Linienfertigung verringert die Zersplitterung von Arbeitsvorgängen, sichert eine termintreuere Fertigung mit kurzen Durchlaufzeiten. Bild 2.3: Das Auftragsseil muss strammer gezogen werden ROHMATERIALLAGER Lieferant W areneingang Einlagern / Lagern / Bereitstellung T EILEFERT IG UNG AG 1 AG 2 AG 3 AG 4 AG 5 Startmaschine große Lose kleine Lose, da hier Variantenbildung Einlagern / Lagern / Bereitstellung M O NTAG E FERT IG W ARENLAG ER KO M M ISSIO NIEREN VERSAND Vorm ontage Endmontage Kontrolle / Verpacken Versand zum Kunde Einlagern / Lagern Komm issionieren Großes Los, da hohe R üstzeit T EILE- / KO M PO NENT EN- LAG ER 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Bereitstellplatz Ofen Arbeitspuffer Arbeitspuffer Arbeitspuffer Sammelplatz wegen Glühtemperaturen Bereitstellplatz / Arbeitspuffer Bereitstellplatz / Arbeitspuffer Arbeitspuffer Kommissionierplätze A BC D E F G <?page no="36"?> Was bringt eine hohe Einzelleistung / ein hoher Nutzungsgrad einer Maschine, wenn die Teile anschließend nicht weiter bearbeitet werden, weil z. B. die nachfolgende Anlage Engpass ist? Eingesteuerte Betriebsaufträge Sind dies auch die Richtigen, bezogen auf einen punktgenauen Termin? Der Engpass / der Taktgeber bestimmt die Ausbringung Mitarbeiter könnten 6 Einheiten abarbeiten, fertigen aber nur 4 Einheiten Verwerfungen Liegezeit ? Welche(r) Arbeitsplatz / Anlage ist der Taktgeber? Nur dieser bestimmt die Ausbringung über den gesamten Prozess, die Mitarbeiter vor / nach dem Engpass richten sich bewusst / unbewusst in ihrer Leistung nach dem Taktgeber. Daher Glättung der Fertigung durch flussorientierte Fertigungskonzepte, prozessorientiert, mit flexiblen Mitarbeitern und Pull-System, z. B. Drehen / Fräsen steuert Säge Bild 2.4: Die atmende Fabrik, auch RAUPENFERTIGUNG genannt Arbeitspuffer für Maschinengruppe F Maschinengruppe (A) produziert Arbeitsgang 4 von Artikel (Z) produziert Arbeitsgang 3 von Artikel (R) Maschinengruppe (F) produziert entsprechend der vorgegebenen Reihenfolgen aus der KANBAN-Steuertafel wenn Bahnhof 2/ 3 leer wenn Bahnhof 2/ 3 voll flexible Mitarbeiter oder Produktion von Masch.-Gruppe (A) drosseln, z.B. eine Schicht rausnehmen oder Produktion der Gruppe (F) drosseln Produktion von Masch.-Gruppe (A) steigern, z.B. zweite Schicht oder Produktion bei Gruppe (F) steigern, z.B. zweite Schicht reiht ein M A M F KANBAN-Regelkreis mit Reihenfolgenbahnhof Platz 3 Platz 2 Platz 4 Platz 1 26 <?page no="37"?> 27 2.3.1 Neugestaltung der Fertigungsabläufe, Einführung von Linienfertigung Leitsatz: Straffung der Produktionsprozesse durch Neugestaltung der Fertigungs- und Montageabläufe, durch Einführung von Teamarbeit, Personalqualifizierung und Raupenfertigung. Linienfertigung / Fließprinzip verkürzt die Durchlaufzeit und steigert die Produktivität Um das Ziel „Kurze Durchlaufzeiten, hohe Produktivität, Nullfehler-Teile“ zu erreichen, muss die Fertigung vom Verrichtungsprinzip in ein Fließprinzip geändert werden, mit erweitertem Entscheidungsspielraum für die Meister bzw. Teamleiter als eine Fertigungskonzeption, die im Regelfalle auf zwei getrennten Regelkreisen funktioniert. Regelkreis 1 Für die Vorfertigung / Teilefertigung als Fertigungszellen, die vom Halbzeuglager, Fertigung über alle Arbeitsgänge bis Einlagern montagefähiger Teile verantwortlich zeichnen. Also auch mit unterschiedlichen Fertigungstechnologien ausgerüstet sind. Bild 2.5: Schemadarstellung: Fertigungszelle Teilefertigung nach dem Kunden-Lieferanten-Prinzip, Organisationsform Saug-System Verantw ortung für z.B . T e rm ine T eile fertigung Q L = 0-Fehler T eile fertigung K osten T ransport Instandhaltung M aschinen U rlaubsvertretung e tc. H albzeugla ge r T eile lager m it z.B . K anban in M ontge a bteilung T echnologie 1.2 T echnologie 4.1 T echnologie 5.2 T echnologie 2.3 T echnologie 5.1 T echnologie 3.1 T echnologie 2.2 T echnologie 4.2 T echnologie 5.1 T echnologie 4.1 T echnologie 2.1 T echnologie 2.2 T echnologie 1.1 H albzeugla ge r H albzeugla ge r K anban- Verantw ortung Fe rtigungsz elle A Fe rtigungs zelle B Fe rtigungsz elle C zur Montage zur Montage <?page no="38"?> Bild 2.6: Darstellung einer Fertigungszelle in einer segmentierten Fabrik Verbesserte Organisationsformen erhöhen die Produktivität, 4 MA bedienen 5 Anlagen KVP-Tafel mit Visualisierung der Leistung und Aktivitätenplan gemäß gesetzter Ziele Personalbesetzung: 1 Mitarbeitender Produktmanager 2 Facharbeiter (können alle Maschinen bedienen und einrichten) 1 angel. Mitarbeiter, der Schritt für Schritt gemäß Ausbildungsmatrix weiter angelernt wird Fertigung von Teilen: Vom ersten Arbeitsgang bis zum letzten Arbeitsgang, Teile werden „montagefähig“ eingelagert, sind GUT-Teile Ideal wäre: Alle Teile für ein Endprodukt oder zumindest eine Baugruppe werden hier gefertigt (Rohrgedanke / Linienfertigung) Aufgabe der Gruppe: Kompl. Prozessverantwortung über alle Arbeitsgänge, incl. Prüfung - Qualität Geringe Bestände, geordneter Materialfluss kurze Durchlaufzeiten Markierte Stellflächen für Roh- / Fertigmaterial Geordneter / aufgeräumter Arbeitsplatz mit gepflegten Maschinen ( 6 S ) Null-Fehler - Fertigung 28 <?page no="39"?> 29 Regelkreis 2 Montagelinien, bestehend aus z. B. - Vormontage = A 1 - Löten = A 2 - Endmontage = A 3 - Kontrolle / Verpacken = A 4 - Lager / Transport - Versand (teilweise ? ) Bild 2.7: Schemadarstellung einer Fertigungs- / Montagelinie = Linienfertigung Innerhalb dieser Fertigungszellen / -linien wird es möglich, die Abarbeitung der Betriebsaufträge von dem Verrichtungsprinzip in ein Fließprinzip umzukehren, indem ein Produktmanager / ein Teamleiter innerhalb eines Fertigungssegmentes für den gesamten Arbeitsablauf eines Fertigungsteiles / eines Endproduktes zuständig wird und nicht nur für eine Fertigungstechnologie. Damit ist die Entscheidungskompetenz für die termingerechte Fertigstellung der Betriebsaufträge in die Hände der Fertigung verlagert und kann auch dort entsprechend positiv beeinflusst werden. Dieser KANBAN-Ansatz beschleunigt die Durchlaufzeit in der Fertigung wesentlich, aus Erfahrung reduziert sie sich um über 50 %, basierend auf dem Abbau großer Warteschlangenprobleme und Liegezeiten vor den Arbeitsplätzen. Außerdem wird eine Produktivitätssteigerung bis zu 15 % durch den Abbau nicht wertschöpfender Tätigkeiten erreicht, da die Mitarbeiter jetzt in Eigenregie Aufträge verketten, Rüstzeiten sparen, termintreuer arbeiten können, also genau auf die Vorgänge positiv Einfluss nehmen, die bezüglich „was ist Leistung“ wesentlich sind. Verantwortung für z.B. Termine QL = 0-Fehler Transport Instandhaltung Kanban-Lager Vertretung Personalqualifikation Fertigwarenlager / Versand etc. Teilelager mit z.B. Kanbanverantwortung Teilelager mit z.B. Kanbanverantwortung Montagelinie 1 Montagelinie 2 Personalflexibilität und selbständige Job-Rotation nach Höhe der Arbeitspuffer / Arbeitsinhalte in Minuten Personalflexibilität und selbständige Job-Rotation nach Höhe der Arbeitspuffer / Arbeitsinhalte in Minuten A 2 A 2 A 3 A 4 A 1 A 2 A 3 A 4 Pufferbereich Pufferbereich <?page no="40"?> Bild 2.8: Arbeitsplätze verketten / Linienfertigung einführen / Abbau nicht wertschöpfender Tätigkeiten Schweißen 4 Schweißen 2 Schweißen 1 Schweißen 3 Ablängen 1 ) Reserveplätze, wenn Engpässe entstehen, durch unterschiedliche Arbeitsinhalte Einzelarbeitsplätze mittels Transfersystemen oder Schiebetische mit Werkstückträgern in eine Linienfertigung mit Pufferstrecke umgestalten. Idealerweise in U-Form, wenn mehr als 4 Arbeitsgänge im Prozess erforderlich sind. Legende: = Teile unbearbeitet = Teile bearbeitet, OK. für nächsten Arbeitsgang Mitarbeiter sind für alle Arbeitsplätze qualifiziert und helfen sich gegenseitig aus, wenn Ware am Arbeitsplatz xy aufpuffert. Kontrolle u. Verpacken 1 Kontrolle u. Verpacken 2 Kontrolle u. Verpacken 3 Einsparung: Transport und Fertigungszeit ca. 15 - 20 % von Gesamtzeit und eventuelle Qualitätsprobleme werden früher festgestellt Durchlaufzeit von zuvor 3 - 5 Arbeitstage auf jetzt 0,3 bis 0,5 Arbeitstage reduziert 8 Arbeitsplätze mit 3 - 6 Personen besetzt, je nach Auslastung Pufferstrecke Pufferstrecke KANBAN- Lager KANBAN- Lager 6 x Heben senken, aufnehmen ablegen 3 x transportieren - entfällt und es wird gezielt ein Auftrag nach dem anderen abgearbeitet. Die Pufferstrecken fangen Taktzeitabweichungen der verschiedenen Varianten auf. Die Mitarbeiter sind mehrfach qualifiziert und können durch Arbeitsplatzwechsel sich gegenseitig helfen und dadurch entstehende Engpässe / Staus abbauen. Voraussetzung: Es gibt entsprechende Reservearbeitsplätze innerhalb der Linien. Die Ware wird zum Fließen gebracht. Auch die Qualität wird verbessert, da Produktionsfehler frühzeitig beim Folgearbeitsgang erkannt und der Vorstufe gemeldet werden können. Und die Kapazitätsplanung wird einfacher und aussagekräftiger, da innerhalb dieser schlüssigen Fertigungsrohre nur über den jeweiligen Engpass geplant und gesteuert wird. Senkt die Bestände, erhöht den Umsatz und die Liefertreue! 30 <?page no="41"?> 31 Linienfertigung / Fließprinzip verkürzt die Durchlaufzeit und steigert die Produktivität Engpässe / Auftragsspitzen an bestimmten Arbeitsplätzen werden durch den wechselweisen Einsatz der Mitarbeiter untereinander, durch die Gruppe selbst gelöst (Trennen der Maschinenzeit von der Menschzeit durch die Anwendung flexibler Arbeits- und Betriebszeit, sowie Umsetzen von Mitarbeitern aus anderen Kostenstellen / Fertigungsgruppen). Auf eine detaillierte Kapazitätsauslastungsübersicht je Maschinengruppe kann verzichtet werden. Es wird nur eine Linie als eine Einheit ausgeplant (Engpassplanung). Schemabild: Produktmanager / Teamleiter steuern die Aufträge nach dem Saugprinzip durch die Fertigung Vorfertigung Federn, sep. Verantwortungsbereich, wie sep. Lieferant zu sehen Komplett ausgerüstet für alle notwendigen Arbeitsgänge Eigenständige Fertigungsrohre Meister für Technologie, Personalausbildung etc. verantwortlich; Mitarbeiter werden im Rohr, als auch übergreifend getauscht Rohmateriallager und sägen Dreher - Fräser steuert Säge Eigenbetrieb mit Kanban-Lager PM = Produktmanager (mitarbeitende Vorarbeiter) mit zugehörigen Personen / Anlagen verantwortlich für den Auftragsdurchlauf Federn-Linie groß / klein Innenstern-Linie groß / klein Flansche/ Seitenplatten groß/ Klein K o n t r o l l e V e r s a n d PM 1 PM 2 PM 3 PM 4 PM 5 PM 6 Schleifen Einzelblätter Schruppen Schleifen Meterware W F I - G r u p p e 1 Härten Rissprüfung Polieren / Schleifen W F I - G r u p p e 2 18 Mitarb. 12 Mitarb. 16 Mitarb. 10 Mitarb. 14 Mitarb. 15 Mitarb. Fräsen / Schleifen Drehen / K u g e l s t r a h l Nuten fräsen Querbohrungen E n t g r a t e n S t a n z e n / P r ä g e n Die Übergangszeiten im PPS- / ERP-System werden auf null gesetzt. Die Durchlaufzeit ist nur noch die reine Fertigungszeit TA + 1 AT für Bereitstellung und Kontrolle. <?page no="42"?> Was sich auch im PPS- / ERP-System in einfachen, prozessorientiert ausgerichteten Kapazitätsgruppen widerspiegelt. Nach Produkt- / Warengruppen, oder große Teile / kleine Teile, Blechteile, etc. gegliedert. Beispiel: Kapazitätsgruppen nach Warengruppen mit Engpasssteuerung Kapazitätsgruppe prozessorientiert nach Warengruppen und Teilearten Kapazität in Anzahl Personen Kapazität in Anzahl Maschinen / Arbeitsplätze Möglicher Engpass im Segment Nr. Bezeichnung 100 = PM 1 Bandsägen groß 12 16 Personen 120 = PM 2 Bandsägen klein 6 8 Personen 130 = PM 3 Innenstern-Fertigung groß 12 15 WF I-Anlagen 3-schichtig 140 = PM 4 Innenstern-Fertigung klein 14 18 Personen ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 300 EZ 1 Vorfertigung Endlosband für Bandsägen Eigenbetrieb arbeitet nach KANABN-Prinzip, muss nicht ausgeplant werden Praxistipp: Der Engpass ist der Taktgeber und bestimmt die Ausbringung, daher: Lieber grob richtig, als fein, zeitaufwendig und eventuell doch falsch! Engpassanalysen / Bilden von Fertigungslinien Im ersten Schritt wird nach dem 80-20-Prinzip eine theoretische Segmentbildung vorgenommen. Gleichartige Teile / Warengruppen werden nach logischen / fertigungstechnischen Gesichtspunkten zusammengefasst und die Arbeitspläne entsprechend in einer Tabelle hinterlegt. Im zweiten Schritt werden Auftragsmengen angenommen und dann, entweder in Excel oder im ERP-System, durchsimuliert nach der Methode: „Was wäre, wenn diese, eine andere Menge, oder wenn so oder so zusammengefasst produziert würde“. Die Entscheidungen bezüglich Kapazitätsbedarf je Linie, mit Erkenntnis „Sind weitere Vorrichtungen / Anlagen etc. für eine Realisierung vor Ort notwendig J / N? “, ergibt sich durch die Simulation von selbst und es wird eine einfache Engpassplanung möglich. 32 <?page no="43"?> 33 Grob-Kapazitätsbedarfsrechnung / Engpassanalysen für die geplante Linienfertigung nach KANBAN-Regelkreisen, z. B. in einer mechanischen Fertigung auf Basis aktueller Mengen und Arbeitspläne, nach Warengruppen aufgeteilt Minuten pro Tag Stunden pro Tag Minuten pro Monat bei 21 AT Stunden pro Monat bei 21 AT Verfügbare Kapazität / Monat Drehen konventionell 1.078,71 17,98 22.652,91 377,58 2,95 3 CNC-Drehen 2.168,95 36,15 45.547,95 759,15 5,93 6 CNC-Rundschleifen 1.098,43 18,31 23.067,03 384,51 3,00 3 Summe 360,00 4.346,09 72,44 7.560,00 91.267,89 1.521,24 11,88 12 Drehen konventionell 118,29 1,97 2.484,09 41,37 0,32 zu — CNC-Drehen 12,35 0,21 259,35 4,41 0,03 Linie 3 — CNC-Rundschleifen 158,09 2,63 3.319,89 55,23 0,43 — Summe 41,00 288,73 4,81 861,00 6.063,33 101,01 0,79 — Drehen konventionell 836,94 13,95 17.575,74 292,95 2,29 2 CNC-Drehen 1.100,35 18,34 23.107,35 385,14 3,01 3 CNC-Rundschleifen 1.017,51 16,96 21.367,71 356,16 2,78 3 Summe 342,00 2.954,80 49,25 7.182,00 62.050,80 1.034,25 8,08 8 Drehen konventionell 83,20 1,39 1.747,20 29,19 0,23 zu — CNC-Drehen 40,36 0,67 847,56 14,07 0,11 Linie 5 — CNC-Rundschleifen 2.445,36 40,76 51.352,56 855,96 6,69 — Summe 852,00 2.568,92 42,82 17.892,00 53.947,32 899,22 7,03 — Drehen konventionell 122,54 2,04 2.573,34 42,84 0,33 1 CNC-Drehen 402,81 6,71 8.459,01 140,91 1,10 1 CNC-Rundschleifen 179,14 2,99 3.761,94 62,79 0,49 7 Summe 123,00 704,49 11,74 2.583,00 14.794,29 246,54 1,93 9 Drehen konventionell 2.239,68 37,33 47.033,28 783,93 6,12 6 CNC-Drehen 3.724,82 62,08 78.221,22 1.303,68 10,19 10 CNC-Rundschleifen 4.898,53 81,65 102.869,13 1.714,65 13,40 13 Summe 1.718,00 10.863,03 181,06 36.078,00 228.123,63 3.802,26 29,71 29 T h e o r e t i s c h e L i n i e 4 + 5 z u e i n e r L i n i e z u s a m m e n f a s s e n T h e o r e t i s c h e L i n i e 2 + 3 z u e i n e r L i n i e z u s a m m e n f a s s e n Verfügbare Kapazität / Monat Bemerkung Verfügbare Kapazität / Monat Verfügbare Kapazität / Monat Ergebnis Ergebnis Ergebnis Ergebnis Aufteilung der Anlage Ergebnis Minuten pro Monat bei 21 AT Stunden pro Monat bei 21 AT Minuten pro Tag Stunden pro Tag Minuten pro Monat bei 21 AT Stunden pro Monat bei 21 AT Kapazitätsbedarf Benötigter Kapazitätsbedarf bei 128 prod. Std. / Mo. (80% v. 160 Std.) Minuten pro Tag Stunden pro Tag Minuten pro Tag Stunden pro Tag Stunden pro Monat bei 21 AT Abweichungen werden über Schichtbetrieb bzw. Zukauf geregelt Minuten pro Monat bei 21 AT Stunden pro Monat bei 21 AT Verfügbare Kapazität / Monat Minuten pro Monat bei 21 AT Benötigter Kapazitätsbedarf bei 128 prod. Std. / Mo. (80% v. 160 Std.) Benötigter Kapazitätsbedarf bei 128 prod. Std. / Mo. (80% v. 160 Std.) Minuten pro Monat bei 21 AT Stunden pro Monat bei 21 AT Verfügbare Kapazität / Monat Zu produzierende Stück pro Tag Stück pro Monat bei 21 AT LINIE 1 Warengruppe (A) LINIE 2 Warengruppe (B) Zu produzierende Stück pro Tag Stück pro Monat bei 21 AT Kapazitätsbedarf Minuten pro Tag Stunden pro Tag LINIE 3 Warengruppe (F) Zu produzierende Stück pro Tag Stück pro Monat bei 21 AT Benötigter Kapazitätsbedarf bei 128 prod. Std. / Mo. (80% v. 160 Std.) Benötigter Kapazitätsbedarf bei 128 prod. Std. / Mo. (80% v. 160 Std.) LINIE 4 Warengruppe (K) Zu produzierende Stück pro Tag Stück pro Monat bei 21 AT Benötigter Kapazitätsbedarf bei 128 prod. Std. / Mo. (80% v. 160 Std.) Summe aller Linien Zu produzierende Stück pro Tag Stück pro Monat bei 21 AT LINIE 5 Warengruppe (M+N) Zu produzierende Stück pro Tag Stück pro Monat bei 21 AT Minuten pro Tag Stunden pro Tag <?page no="44"?> Eine wichtige Voraussetzung, dass die gewollte Flexibilität a) innerhalb der einzelnen Fertigungsrohre und KANBAN-Regelkreise b) zwischen den Fertigungsrohren und KANBAN-Regelkreisen reibungslos funktioniert ist, dass die Mitarbeiter bei einem 1-Schichtbetrieb zwischen 3 und 5 verschiedene Tätigkeiten 1) 2-Schichtbetrieb zwischen 4 und 6 verschiedene Tätigkeiten 1) 3-Schichtbetrieb zwischen 5 und 7 verschiedene Tätigkeiten 1) beherrschen. Die Grundsatzformel lautet: Anzahl Schichten + 3 So viele unterschiedliche Tätigkeiten 1) sollte ein Mitarbeiter beherrschen Q u a l i f i k a t i o n s m a t r i x T e i l e f e r t i g u n g u n d M o n t a g e Legende: = für diese Arbeit bereits qualifiziert X = möglicher Einsatzbereich, aber noch Einweisung nötig Mechanik Pulver CNC- Fertigung Montage Bohren / Schleifen / Polieren Schweißen / Kleben Biegen Pulverbeschichten CNC- Drehmaschine CNC - Fräsmaschine Leuchtenkörpermontage Kardanmontage Fokusmontage Filtermontage Fahrbahnmontage Kabelfertigung Endmontage / Prüffeld / Verpacken Greiner X X Giese X Alber Jesche X Oexle X Sengle X Ermis X Schmid X Trendli X Harci X Bressem X X X Heni X X X X Hense X X Hof Litner Mattes X Schilling (Stellv. Meister) X Spiller X X X X Störp X X X X 1) Prozessorientiertes Anlernen muss das Ziel sein 34 <?page no="45"?> 35 2.3.2 Durchlaufzeitreduzierung bei Fließprinzip und KANBAN Bild 2.9: Durchlaufzeit bei Verrichtungsprinzip zu Unterschied bei Fließprinzip A) DLZ bei Verrichtungsprinzip mit Übergangszeiten DLZ = 7 AT B) Fließprinzip innerhalb einer Fertigungszelle ohne Übergangszeiten DLZ = 3 AT Oder noch besser überlappende Arbeitsgänge unterschiedlicher Fertigungstechnologien durch Zusammenfassung von verschiedenen Arbeitsgängen innerhalb eines Fertigungsrohres durch die Gruppe / das Team selbst. (Das Team organisiert dies selbst.) C) Fließprinzip innerhalb einer Fertigungslinie, es wird überlappt gearbeitet DLZ = 1,5 AT Die Durchlaufzeit reduziert sich bei Teamarbeit auf den längsten Arbeitsgang, plus erste Teile. D) Die Einführung von Schichtbetrieb verkürzt die DLZ nochmals um 50 % D L Z 7 A T 1 A T A rb e its g a n g L ie g e z e it A rb e its g a n g L ie g e z e it A rb e its g a n g D L Z 3 A T 1 A T A rb e its g a n g A rb e its g a n g A rb e its g a n g DLZ 1,5 AT Arbeitsgang Arbeitsgang Arbeitsgang <?page no="46"?> 2.3.3 Fertigungssegmente als Eigenbetriebe organisieren Sofern ein Umbau der Fertigung vom Verrichtungsprinzip (Meisterabteilungen) in Fertigungszellen / -linien, prozessorientiert ausgerichtet (Teil / Komponente verlässt Zelle / Linie erst, wenn es montagefähig fertig gestellt ist), nicht möglich ist, weil z. B. alle nachfolgenden Abnehmer / Kunden über alle Produktgruppen hinweg von allen Maschinen beliebig viele Teile benötigen, also die Einrichtung einer flussorientierten Fertigungsorganisation nicht möglich ist bestimmte Werkzeuge nur auf bestimmten Maschinen eingerichtet werden können, die Teile aber in unterschiedliche Produktgruppen eingehen damit die Fertigungszellen / -linien auch selbstständig arbeiten können, zusätzlich Maschinen / Anlagen zugekauft werden müssen, die a) zu große Investitionssummen binden würden und b) die Anlagen nur wenige Stunden im Monat genutzt werden eine Umstellung der Maschinen / Anlagen prozessorientiert aus anderen, z. B. technischen- oder Platzgründen, nicht möglich ist, empfiehlt es sich: 1. Die AV / das Logistikzentrum erhält die Erlaubnis, die Teile, die nur über Maschinengruppen in anderen Fertigungs- / Produktlinien hergestellt werden können, zuzukaufen, obwohl eine Eigenfertigung möglich wäre, denn oberstes Ziel ist Flexibilitätsgewinn, also Entzerren von Abläufen o d e r 2. in Form von Fertigungssegmenten werden so genannte Eigenbetriebe eingerichtet, die in völliger Eigenverantwortung ihre Arbeiten / ihre Aufträge pünktlich und zuverlässig, wie ein fremder Lieferant, abarbeiten und liefern (z. B. Eigenbetrieb Stanzerei) Voraussetzungen, dass ein Eigenbetrieb in völliger Selbstverantwortung, also mit erweitertem Dispositionsspielraum, Selbststeuerung in Eigeninitiative, optimal läuft, sind u.a.: Das notwendige Rohmaterial wird vom Eigenbetrieb selbstständig disponiert, beschafft, gelagert und bebucht Für die notwendigen Kundenaufträge erzeugt der Eigenbetrieb seine Betriebsaufträge selbst (Bedarf ist über Stücklistenauflösung, 2 x täglich, sichtbar) Der Eigenbetrieb plant sich kapazitätsmäßig selbst aus, alle Aufträge müssen termintreu geliefert werden Die Kontrolle über Funktionsfähigkeit, Kosten und Produktivität des Eigenbetriebes erfolgt über Kennzahlen, wie z. B.: Termintreue / Anzahl Fehlteile Umschlagshäufigkeit Produktivität Reklamationsquote in Euro etc. 36 <?page no="47"?> 37 2.3.4 Durchsetzen der Aufträge in der Fertigung nach dem KANBAN-Prinzip, Selbststeuerung Es ist zu unterscheiden: I Wird das Fertigwarenlager nach dem KANBAN-Prinzip gesteuert, gibt es keinen Produktionsplan für die Endmontage. Prinzip: Behälter voll Behälter leer KANBAN-Karte an Endmontage = Fertigungsauftrag II Sofern rein auftragsbezogen in der Endmontage produziert wird, muss ein Produktionsplan erstellt werden. Über das PPS-System wird der Arbeitsvorrat mit Startterminen festgelegt. A) Das AZ / das Produktionsteam erstellt den Produktionsplan, der von der zugeordneten Endmontage-Fertigungslinie abgearbeitet wird. B) Oder die Endmontagelinie erstellt am Bildschirm, gemäß Prio-Angaben, in der Fertigung ihre Produktionspläne selbst, aus dem Arbeitsvorrat lt. PPS, bzw. Reichweite der Fertigwarenlagerbestände C) Endmontage organisiert Nachschubautomatik aus der Vormontage / Teilefertigung / Zentrallager nach dem Supermarktprinzip, Kiste voll / Kiste leer, „KANBAN-System“ Wichtige Aufträge laufen so, ohne große Liegezeiten, durch die Fertigung, Füller oder weniger wichtige Fertigungseinheiten werden automatisch hinten angestellt. Am Ende einer Planperiode müssen aber alle eingeplanten Kundenaufträge erfüllt sein. Kapazitätsausgleiche führen die Gruppen selbst durch Raupenfertigung, z. B. durch Inanspruchnahme der flexiblen Arbeitszeit, das Abrufen von Leihkräften oder durch zuvor geschaffene Personalpuffer (gezielt angelernte Freiberufler). Welche Werkzeuge / Hilfsmittel den Produktionsteams / Fertigungszellen im Einzelnen vor Ort an die Hand gegeben werden, hängt letztlich davon ab, wie im Einzelnen das Kunden-Lieferanten-Prinzip der Gruppen untereinander zur Auftragserfüllung funktioniert, oder ob bei komplexen Produkten / Aufträgen Gesamtübersichten notwendig sind. Werkzeuge / Hilfsmittel Notwendiger Zeitaufwand in nicht wertschöpfende Tätigkeit zur Funktionserfüllung 1) KANBAN-Steuertafel zur Selbststeuerung der Gruppe g e r i n g PPS-Bildschirme / -Leitstände mit den entsprechenden Auftrags- / Termin- und Auslastungsübersichten / Reihenfolgendarstellungen g r o ß 1) Aufwand für Führung und Pflege aller PPS-relevanten Daten / Notwendigkeiten in IT und Arbeitsplanorganisation <?page no="48"?> 2.3.5 Vereinfachen der Arbeitspläne, Abbau von prozessorientierten Arbeitsschritten in den Arbeitsplänen, Reduzieren der Durchlaufzeiten durch KANBAN Wie aus Bild „Durchlaufzeitreduzierung bei Fließprinzip und KANBAN“, Pkt. 2.3.2, ersichtlich, werden die Durchlaufzeiten in einem PPS-System wie folgt berechnet: Fertigungszeit des Auftrages + z. B. 1 AT Liegezeit je Arbeitsgang Dies bedeutet, je mehr Arbeitsgänge ein Arbeitsplan beinhaltet, umso länger wird automatisch die Durchlaufzeit, und umso früher werden die Betriebsaufträge bei einem PPS- System in die Fertigung eingesteuert. Insbesondere in den letzten Jahren hat eine Unsitte Einzug gehalten, die Arbeitspläne immer detaillierter, also prozessorientiert zu erstellen. Beispiel: Arbeitsgang drehen - linke Seite drehen - rechte Seite drehen - Einstechen - etc. anstatt, den Arbeitsgang so festzulegen: D r e h e n k o m p l e t t n a c h Z e i c h n u n g Außer einem größeren Zeitaufwand bei der Erstellung der Arbeitspläne (= Blindleistung, mit der Chance, dass die Pläne auch noch falsch erstellt sind), führt dies im PPS-System dazu, dass durch die steigende Anzahl Arbeitsgänge die Durchlaufzeiten immer länger werden und die Betriebsaufträge immer früher eingesteuert werden, mit dem katastrophalen Ergebnis: - es sind immer mehr Aufträge gleichzeitig in der Fertigung, die vor den einzelnen Arbeitsplätzen / Maschinen liegen - die Fertigung leidet an Verstopfung - es wird das Falsche zum falschen Zeitpunkt gefertigt. Mittels KANBAN und Teamarbeit können die Arbeitspläne, die auf den KANBAN-Karten dargestellt sind, auf ein unbedingtes Minimum reduziert werden, bis hin zum Sinnvollsten, dass der Arbeitsplan / die KANBAN-Karte nur noch Meilenstein-Arbeitsgänge beinhaltet: d a m i t d i e i n n e r b e t r i e b l i c h e L o g i s t i k f u n k t i o n i e r t ISO 9000 u. ff.-Regelungen werden mittels separaten Arbeitsvorschriften und Mehrfachqualifikation der Mitarbeiter (1 x jährliches Audit) sichergestellt. Als Abfallprodukt wird durch die beschriebene Neuausrichtung Teamarbeit-KANBAN eine Produktivitätssteigerung von über 20 % erreicht (Abbau überflüssiger Prozesse, Mitarbeiter können Aufträge in eigener Regie verketten, Rüstzeiten sparen, Logistikvorgänge vermeiden etc.), also genau auf die Vorgänge positiv Einfluss nehmen, auf die sie in einer automatisierten, prozessgesteuerten Arbeitswelt auch tatsächlich Einfluss haben. 38 <?page no="49"?> 39 2.3.6 Nach welchem Arbeitsgang soll bei KANBAN gelagert werden? Ein weiterer wichtiger Punkt zur Verkürzung der Durchlaufzeit und Erhöhung der Flexibilität mittels KANBAN, ist die Überlegung N a ch we lchem Arbe itsga ng wird a n La ge r ge legt? Im Regelfall wird davon ausgegangen, dass z. B. Einzelteile montagefähig, also direkt einbaufähig, gelagert werden und verfügbar sind. Ist aber eine 100 % Verfügbarkeit in der Praxis bei einer bedarfsorientierten Disposition tatsächlich gegeben, oder: - Fehlt trotz hoher Bestände 1) im Teilelager, immer gerade das Teil / die Variante, die gerade gebraucht wird? - Was insbesondere bei Teilen mit langen Durchlaufzeiten zu großen Problemen in der Termintreue führt. - dies gegen wesentliche Gesichtspunkte der Kapitalbindung spricht, aber nie auffällt? Am einfachsten kann dies an einem realen Beispiel im Detail verdeutlicht werden. Bild 2.10: Herkömmliche Betrachtung, Teil liegt einbaufertig / montagefähig an Lager Diesen Antriebs-Flansch (Anschlussteil für Motor an Getriebe) gibt es in 20 verschiedenen Bohrungsvarianten, die alle am Lager liegen. Bestand pro Teil: 100 Stück im ∅ Ø-Preis pro Teil: 40,-- € Woraus sich ergibt: Lagerbestand in € ca. 80.000,-- (20 x 100 x 40 €) Anzahl belegte Lagerfächer 20 Ø verfügbare Teile in Stück: 0-180 (je nach Lagerbestand) 1) Hohe Bestände sichern nicht automatisch einen hohen Lieferservice bei einer großen Variantenvielfalt <?page no="50"?> Bild 2.11: Vorschlag zur Einlagerung, Teil liegt als Rohling, also nicht mehr einbaufertig an Lager, Bohrungen für Motoranschlüsse sind noch nicht gesetzt = KANBAN-Lagerstufe Teile liegen nicht mehr einbaufähig am Lager, sondern ungebohrt als KANBAN- Teil in der Fertigung. KANBAN-Gruppe erhält CNC-Bohrmaschine und produziert gewünschte Variante selbst Es liegen 800 Teile am Lager, also das 8-fache Ø-Preis pro Teil: 32,-- € Woraus sich ergibt: Lagerbestand in € 25.600,-- (1 x 800 x 32 €) Anzahl belegte Lagerfächer 1 Ø verfügbare Teile in Stück: 400-800 Aussage: Einsparung in € = 54.400,-- (80.000,-- - 25.600,--) Einsparung Lagerfächer = 19 Einsparung Artikelnummern = 19 (Stammdatenverwaltung) Teileverfügbarkeit = ist um 800 % höher die Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Variante nicht gefertigt werden kann, das Teil also fehlt, geht jetzt gegen Null Die CNC-Maschine die gekauft wird, finanziert sich selbst, durch Abbau Lagerbestand und entfallene Eilaufträge in Teilefertigung und Montage, ungeplantes Rüsten in der Teilefertigung, mehrmals anfangen, weglegen in der Montage und vermiedene Teillieferungen / -Versandkosten, die leider in der Kalkulation 1) nicht sichtbar sind Gemeinkosten werden in Einzelkosten umgewandelt Rohlingteilenachschub kann mittels KANBAN-Organisation einfachst gehandhabt werden - Montage Lager Vorfertigung Bohren ist erster Arbeitsgang in der Montage, bezüglich Kalkulation 1) Fehlleistungskosten 40 <?page no="51"?> 41 Entscheid ? B ED AR FSGESTEUER TE D ISPO SITION VER BR AU C H SG ESTEU ER TE D ISPO SITION Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Entscheid ? Kund ena uftrag erfassen in SAP Betrie bsa uftra g m it M e nge un d T e rm in PPS-Organisation B edarfsgesteuer, plan- / auftragsgesteuert Auftragsbezogen Vorratsw irtschaft Arbeiten m ittels Abruf-Aufträgen Traditionell D isponieren Disponieren über W B -Punkte m it Sicherheitsbeständen Disponieren nach R eichw eiten Einzelfertigung / Beschaffung Zusam m enfassung PRINZIP - SKIZZE MÖGLICHE ORGANISATIO NSFO RM EN D ynam isch = Trendberechnung Statistisch = Erfahrungsw ert Vergangenheitsbezogen Zukunftsorientiert Supply-C hain- M anagem ent Kanban- / K onsi-Lager W ir, der K unde, fordern m it K arte / Barcode nach Kanban- / K onsi-Lager für Zeichnungsteile Bedarfsplattform im Internet m it M in.- / M ax-B estände Der Lieferant disponiert für uns, liefert in der vorgegebenen Spanne an D er Lieferant liefert autom atisch K anban- / Konsi- Lager für K atalogw are Einzelanlieferung z.B . m ittels Spediteur Sam m elanlieferung Ein LK W für versch. Lieferanten Sam m eln und Anlieferung nach dem M ILK -R UN - Prinzip ER P-Organisation verbrauchsgesteuert: Lieferant im System eingebunden M axim ale Verfügbarkeit / m inim ale K osten Konventionelles Arbeiten / viele unterschiedliche Prozesse O r g a n i s a t i o n ( P U L L - S y s t e m ) O r g a n i s a t i o n ( P U S H - S y s t e m ) Prozessorientiert Saugsystem (Pull) Produktion steuert Kunde Selbststeuernde Regelkreise über Rückwärtsverkettung Tayloristisch Bringsystem (Push) System gibt vor, was, wann, wo bestellt / produziert / geliefert werden soll Ergebnis: Kurze Durchlaufzeiten Hoch flexibles System Hohe Termintreue Minimaler Pflege und Betreuungsaufwand Ergebnis: Lange Wiederbeschaffungszeit Unflexibles System Geringe Termintreue Hoher Pflege- und Betreuungsaufwand 3 Art der Dispositions-, Beschaffungs- und Steuerungsmodelle PRINZIP-SKIZZE: ERP-EINSTELLUNGEN + FUNKTIONSUNTERSCHIEDE Nicht alle Artikel können über KANBAN / SCM gesteuert werden <?page no="52"?> PRINZIP-SKIZZE VERBRAUCHSGESTEUERTE DISPOSITION (KANBAN-PULL-SYSTEM) Selbst auffüllende Läger, Supply-Chain-Methoden Kundenauftrag erfassen, z.B. in SAP Betriebsauftrag mit Menge und Termin Maximale Verfügbarkeit / minimale Kosten Verbrauchsgesteuerte Disposition Konventionelles Arbeiten / viele unterschiedliche Prozesse Bedarfsgesteuerte Disposition KANBAN- / SCM- Organisation Entscheid ? PPS- / ERP- Organisation Auftragsbezogen Vorratswirtschaft Dezentrale Fertigungssteuerung Zentrale Fertigungssteuerung Entscheid ? Entscheid ? Selbststeuernde Regelkreise über Rückwärtsverkettung Basis: Standardisierte Produktion Organisationsform (Pull-System) Prozessorientiert Saugsystem (Pull) Produktion steuert Kunde Standardisierte Nachschubautomatik Ergebnis: Kurze Durchlaufzeiten Hoch flexibles System Hohe Termintreue Minimaler Pflege- und Betreuungsaufwand = Verbrauchsgesteuerte Disposition KANBAN-Ablauf Erzeuger Extern Verbraucher, z.B. Montage KANBAN- Karte Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Stanzerei Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Bild Behälter: Blechkiste 500x250x200 Ablieferplatz: Vormontage Station: 20 Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Fertigungszeit 16,5 Std . Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer X X X X Erzeuger Intern KANBAN-Steuerung KANBAN-Kartenregister -Steuertafel KANBAN-Kartenregister -Steuertafel Behälter leer Behälter leer Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll Pull-System KANBAN-Ablauf = 2-Behälter-System KANBAN-Behälter mit Fertigerzeugnissen leer KANBAN-Karte an Lieferant (intern / extern) Selbstorganisation der Fertigungszelle für Produktion und Qualitäts- und Funktionsprüfung Einlagerung im KANBAN-Lager Versand an den Kunden 42 <?page no="53"?> 43 PRINZIP-SKIZZE BEDARFSGESTEUERTE DISPOSITION (PUSH-SYSTEM) Ergebnis: Kurze Durchlaufzeiten Hoch flexibles System Hohe Termintreue Minimaler Pflege- und Betreuungsaufwand Kundenauftrag erfassen, z.B. in SAP Betriebsauftrag mit Menge und Termin Maximale Verfügbarkeit / minimale Kosten Verbrauchsgesteuerte Disposition Konventionelles Arbeiten / viele unterschiedliche Prozesse Bedarfsgesteuerte Disposition KANBAN- / SCM- Organisation PPS- / ERP- Organisation Auftragsbezogen Vorratswirtschaft Traditionell Disponieren Arbeiten mittels Abrufaufträgen Entscheid ? Entscheid ? Disponieren nach Reichweiten Disponieren über WB-Punkte mit Sicherheitsbeständen Entscheid ? O rganisatio nf orm ( Pu sh- S yst e m ) Tayloristisch Bringsystem (Push) System gibt vor was, wann, wo bestellt, produziert werden soll Fertigungssteuerung notwendig Selbststeuernde Regelkreise über Rückwärtsverkettung Basis: Standardisierte Produktion O r ganisationf orm ( P ull - S yste m ) Prozessorientiert Saugsystem (Pull) Produktion steuert Kunde Selbst steuernde Regelkreise Entscheid ? Ablauf mit PPS- / ERP-System Absatzplan Brutto-Netto-Bedarfsrechnung / Nachschubautomatik Produktions- / Kapazitätsplanung (Mensch, Maschine, Material) Terminplanung und Steuerung (Erstellen von Produktionsplänen) Produktion / Montage (Werkstattsteuerung) Terminverfolgung (Prioritätenregelung) Ergebnis: Lange Durchlaufzeiten Unflexibles System Geringe Termintreue Hoher Pflege- und Betreuungsaufwand <?page no="54"?> 3.1 Dispositions- und Nachschubregeln für Artikel, die nicht über KANBAN-, Supply-Chain-Systeme gesteuert werden können Jeder geordnete Materialdurchlauf setzt voraus, dass geeignete Unterlagen hierfür vorliegen. Dies sind Stücklisten / Rezepturen und in begrenztem Umfang die Arbeitspläne. Denn ohne richtig aufgebaute Stücklisten können die Teile für die Fertigung und Montage nicht korrekt beschafft / bereitgestellt werden. Mangelt es aber an der terminlich richtigen Bereitstellung, fehlen Teile, so liegen andere Teile / Materialien in den Lägern, binden Kapital, führen zu Produktionsstockungen und erhöhen die Bestände, da nichts abfließt. Da nicht alle Materialien / Teile etc. zu 100 % über KANBAN gesteuert werden können, weil z. B. der Lieferant nicht mitmacht, oder das Teil ein Sonderteil ist, nur geringer Bedarf pro Jahr, muss u. a. größter Wert auf den richtigen Aufbau der Materialwirtschaft insgesamt gelegt werden, denn in einer atmenden Fabrik muss Material rechtzeitig, in richtiger Menge vorhanden sein. Wenn die Logistik funktioniert, funktioniert alles. Voraussetzungen für eine geordnete Materialwirtschaft sind: a) Systematisierte Lagerbestandsführung, IT-dialogorientiert für A- und B-Teile / die Bestände müssen stimmen, zeitnah buchen mittels Barcode / RFID-System. b) Verbesserung der Zusammenarbeit mit den Lieferanten, mittels Leitbildern als Lieferantenanforderungen, systematische Auswahl von Hauptlieferanten. c) Einrichten von Abrufaufträgen für die teueren A- und B-Teile mit punktgenauen Abrufen und Verlagerung der Bestände zu Lieferanten, bzw. in Zwischenlagern bei z. B. Spediteuren, wenn die Entfernungen zu groß sind. d) Disponieren nach Reichweiten für alle Artikel, die nicht über Abrufaufträge disponiert werden können. e) Ein Wiederbestellpunktverfahren nur für billige C-Teile, wie Schrauben, Splinte, etc. f) Einführung von Regalservice-Verfahren, bzw. E-Business- / KANBAN-Lösungen (Verlagerung der Bestände zum Lieferanten) g) Wir haben bei unserem Lieferanten bzw. unser Lieferant hat bei uns Zugriff auf die Bestands-, Bedarfsdaten. h) Einrichten eines Restmengenmeldesystems zur frühzeitigen Aufdeckung von Bestandsfehlern, in Verbindung mit einer permanenten Inventur. i) Integration der Lieferanten und Kunden in die neuen Strukturen, mittels Internet- Plattform / E-Business / SCM-Lösungen. u n d k) Kleine Lose sind gefordert. Dem stehen häufig hohe Rüstzeiten gegenüber. Hohe Rüstzeiten erhöhen die Fertigungslose und somit die Durchlaufzeiten. Daher müssen Maßnahmen getroffen werden, um Rüstzeiten zu verringern, bzw. wird der Rüstzeit (Einzeloptima) insgesamt zu viel Bedeutung beigemessen? 44 <?page no="55"?> 45 3.1.1 Der Disponent wird Beschaffer / Pate für seine Teile / Produkte Ein weiterer wesentlicher Punkt zur termintreuen Lieferung mit minimierten Beständen liegt im Bereich der Reduzierung der Entscheidungsebenen und der Zuordnung von genau definierten Verantwortlichkeiten für Disposition und Beschaffung nach Produkt- / Artikelgruppen. Sie wird durch eine Matrixorganisation erreicht und durch Zuordnen des Beschaffungsvorganges an den Disponenten. Also Aufteilung des Einkaufes in einen strategischen Teil (z. B. Preise und Lieferanten bestimmen bleibt bei Einkauf) und in einen operativen Teil (das Beschaffen wird in die Disposition integriert). Verantwortungsbereich je Disponent / Beschaffer Dispo-Ebene W A R E N G R U P P E N - M A N A G E M E N T Zugeordnete Dispositions- und Bestandsverantwortung nach Artikelgruppen WEBER Artikel- Gruppe U / A / F BERGER Artikel- Gruppe R / B / S KURZ Artikel- Gruppe X / C WERNER Artikel- Gruppe M + D Lagerleiter  Beschaffer  Disposition  Terminplanung Haupt-Baugruppe Unter-Baugruppe Einzelteile Eigenfertigung C- Teile - Disposition und Einzelteile Fremdbezug Halbzeug Nur für Nur für Nur für Für alle Wieder holteile aller je nach Organisationsgrad KANBAN - Abwicklung Fehlteilemeldung Wiederholteile- Halbzeug mit Wiederholteilcharakter Artikel- Gruppe U / A / F Artikel- Gruppe R / B / S Artikel- Gruppe X / C Artikelgruppen die übergreifend vorkommen und für Art.-Gr. M + D Sonstige zugeordnete Tätigkeiten im Rahmen der Auftrags- und Terminplanung Beschaffen Terminüberwachg. Auftragsterminierung aller innerbetrieblichen Aufträge, Auftragsbestätigungen an Vertrieb, Kapazitätsrechnung / -abgleich mit Betriebsleitung, Kontrolle der Rückstände - Einleiten von Maßnahmen Bedarfsrechnung - Bestandsrechnung - Bestellrechnung Terminkontrolle - Bestandsverantwortung Die Material- und Kapazitätsterminierung sind miteinander verschweißt, daher gehören die Funktionen zusammen Materialbeschaffung Endmontage- Fertigstelltermin Endmontage Teilefertigung Teile- Endtermin Materialtermin Lieferwoche 2/ 40/ xx Vormontage Komponenten- Endtermin Rückwärtsterminierung Liefer- / Endterminberechnung Wiederbeschaffungszeit ergibt jeweilige Starttermine 5/ 36 5/ 38 5/ 39 1/ 32/ xx 1/ 28/ xx 1/ 37/ xx 1/ 39/ xx 5/ 31 <?page no="56"?> Diese Zuordnung hat den weiteren Vorteil, dass die Arbeitsqualität jedes einzelnen Disponenten, gemäß Zielvorgabe, sichtbar wird. Bild 3.1: Verantwortungsquadrat je Disponent / Beschaffer Verantwortlich für Artikelgruppe XYZ Zielvorgabe: Umschlagshäufig keit des Materials z.B. 8 x pro Jahr für Artikelgruppe XYZ Max. zugelassene terminuntreue Lieferung eines Endproduktes (XYZ) 2 Aufträge pro Monat Max. zugelassene Anzahl Fehlteile pro Monat z.B. 10 Stück Aufgaben- / Verantwortungsquadrat Kennzahlensystem Wichtige Voraussetzung für eine zeitgerechte Material- / Teileanlieferung ist jedoch ein stimmendes Bestandswesen, d.h. dass sowohl die körperlichen als auch reservierten Bestände in der IT mit den tatsächlichen Beständen übereinstimmen, wobei KANBAN durch seine automatische Nachschubregelung Bestandsfehler überschreibt, also in der Praxis vor Ort erst gar nicht auftreten lässt. M e r k e - Je niedriger die Bestandsmengen, umso höher muss die Genauigkeit der Bestandszahlen werden! Bild 3.2: Darstellung von Bestandshöhe und Organisationsmängel Hohe Bestände Das Unternehmensschiff mit seinen terminierten Aufträgen Zu Tage tretende Organisationsmängel bei niederen Beständen Ziel: Termintreue Ankunft Niedere Bestände Organisationsmängel Störungen im Fertigungsablauf, bzw. im Lager werden alle Organisationsmängel gnadenlos sichtbar 46 <?page no="57"?> 47 Mehr Verantwortung und Arbeitsinhalte ins Lager verlegen / Fehlleistungen minimieren Die Softwaresysteme sind heute durchgängig angelegt (Datenbanksysteme), so dass prinzipiell nur Zugriffsberechtigungen freigegeben werden müssen. Die Erfahrung hat gezeigt, je näher (örtlich) die Bestandsführung / Nachschubautomatik am Lagerfach ist, desto besser stimmen die Bestände, desto weniger Fehlleistungen gibt es. Die steigende Anzahl Dispo-Vorgänge, durch steigende Anzahl Aufträge mit kleineren Stückzahlen, bei permanent steigender Variantenanzahl, sowie die Schnittstellenproblematik / Erkenntnisse aus dem Wertstromsdessin, führen dazu, dass immer mehr Unternehmen die Bestandsführung (zumindest für bestimmte Artikel) in die Hände des Lagers/ des Lagerleiters legen. Auch die Überlegung, wie kann die AV / Auftrags- und Terminplanung näher an den Kunden gebracht werden, führt dazu, die komplette Bestandsverantwortung bezüglich Wert und Datenqualität ins Lager zu geben, also die Arbeitsinhalte im Lager bezüglich Disposition / Nachschubautomatik immer weiter zu erhöhen. Ziel: Wenn der Hauptlieferant und der Preis bekannt sind, ist es sinnvoll die Nachschubautomatik in die Verantwortung des Lagerleiters zu legen. Prozesse werden minimiert, die Datenqualität steigt. Der Just in time-Gedanke, sowie die Umstellung von der bedarfsorientierten Disposition, in eine verbrauchsorientierte Disposition fördert dies weiter. SCM-System = Selbst auffüllende Läger, sichtbar für den Lieferanten über Internet-Plattform mit Min.- / Max.- Beständen KANBAN-System = Nachschubautomatik durch das Lager / den Lieferanten mittels, 2-Behälter-System C-Teile-Management = Das Supermarktsystem für Industriebetriebe Lieferant füllt in eigener Verantwortung die Lager auf, 2-Kisten-System, Ware gehört noch dem Lieferanten E-Business / niedere Bestände werden die Bedeutung des Lagers, bezüglich einer funktionierenden Nachschubautomatik mit stimmenden Beständen, weiter erhöhen. Fehlleistungen / Fehlleistungskosten werden minimiert. Niedere Bestände zeigen im Lager jegliche Art von Organisations- / sonstiger Mängel auf. Egal wo sie in der Logistik-Kette entstehen. Im Lager werden sie sichtbar. <?page no="58"?> 3.1.2 Die ABC-Analyse als Bestandswertstatistik und als Dispositionsgrundlage Bei der Suche, wie bekomme ich die Materialwirtschaft noch besser in den Griff, bietet sich die ABC-Analyse an. Es wird ein Maßstab für die Wertigkeit der Lagerhaltung eines jeden Einzelteiles geschaffen. Verbrauch und Wertigkeit gehen in die Rechnung ein. In früheren Jahren war die Klassifizierung ausschließlich durch Multiplikation der beiden Faktoren „Menge x Preis“ und danach Einteilung in drei Gruppen üblich. A-Positionen = 20-25 % aller Teile entsprechen ca. 70-75 % des Gesamtwertes B-Positionen = 25-30 % aller Teile entsprechen ca. 20-25 % des Gesamtwertes C-Positionen = 40-50 % aller Teile entsprechen ca. 5-10 % des Gesamtwertes Da in diese Berechnungen nur Mengen und Werte eingehen, was in Bezug auf Verwirklichung des Just in time-Gedankens nicht die richtigen Entscheidungskriterien sind, werden heute als Merkmale: der Preis pro T eil absolut, sow ie die D a uer d er W ie derb eschaffungs zeit in Woche n zur Bestimmung der A / B / C-Einteilung verwendet. Das bedeutet, dass z. B. geringwertigere B- oder C-Teile mit langen Lieferzeiten, z. B. 18 Wochen, dadurch zu A-Teilen werden, die über Abrufaufträge mittels Liefereinteilungen nach Wochen, sowie Anpassungen (wöchentliche Erhöhung / Verminderung der Liefereinteilungen, auch ATMEN genannt) abgerufen werden. Bild 3.3: A- / B- / C-Bestimmung nach Wertigkeit, Kosten, Wiederbeschaffungszeit, Lieferzeit (Beispiel) und Volumen U- / V- / W Wert Teileart nach Wert Wiederbeschaffungszeiten Teileart nach WBZ und Wert Platzbedarf? U / V / W Mindesthaltbarkeit Größer 10,-- € A 5 Wochen A-Teil Teile mit großem Ausmaß/ Volumen Ukönnen wegen hohem Platzbedarf auch zu A-Teilen werden Teile mit geringer Mindesthaltbarkeit / Verfalldatum sollten auch A-Teile sein 17 Wochen A-Teil Größer 1,-- € B 4 Wochen B-Teil 20 Wochen A-Teil Kleiner 1,-- € C 3 Wochen C-Teil 18 Wochen A-Teil C-Teile können also nur Teile sein, die preiswert sind und kurze Wiederbeschaffungszeiten haben und B-Teile von der Zielsetzung her, quasi aussterben, da sie entweder zu A-Teilen oder zu C-Teilen werden. Diese Einteilung entspricht mehr den heutigen Notwendigkeiten nach Erfüllung aller kurzfristigen Kundenwünsche mit den damit verbundenen Dispositions- und Beschaffungsregeln, als die frühere Praxis. 48 <?page no="59"?> Endprodukt Es gibt keine lagerfähigen Baugruppen Planbedarf auf Teile- / Materialebene Trenddarstellung auf Teile- / Materialebene Basis für den Trend - Verbrauchsübersicht letzte 12 Monate - Mehrfachverwendungsübersicht in ERP 49 3.1.3 Einbeziehung des Vertriebes in Trendbestimmung, Disposition und Bestandsverantwortung von A-Teilen und “Kann der Lieferant für uns disponieren? “ Abrufaufträge für A-Teile und „Atmen“ Bild 3.4: Schemadarstellung der rollierenden Planung: J a n . F e b r. M ä rz A p ril M a i Ju n i Ju li A u g . S e p t. P la n u n g a m 1 . M ä rz fü r A u g . a b g e la u fe n e M o n a te n e u e M o n a te P la n u n g a m 1 . F e b r. fü r J u li n e u e Z a h le n n a c h n e u e s te n E rk e n n tn is s e n / T re n d s Die Wandlung vom Verkäuferzum Käufermarkt verlangt von uns allen mehr Marktorientierung, das heißt, eine aktive und systematische Käufermarktorientierung. Sichere Prognosen über das Käuferverhalten sollten eine Grundlage für Fertigungsprogramm und -plan sein. Untersuchungen zeigen jedoch, dass der Bestand eines Betriebes zu 10 % bis 30 % durch mangelnde Prognosequalität verursacht sein kann. Oft ist die Prognosequalität unzureichend, der Kunde bestellt doch anders als geplant. Auch der Verzicht auf absolute Zahlen für die Vorplanung der nächsten Zeiträume, erleichtert dem Vertrieb seine Entscheidungen, wenn sie durch eine Trendangabe ersetzt wird: Letztlich muss der Disponent für seine Lagerbestandszahlen doch gerade stehen, also kann er unter Angabe der Trends und seiner Erfahrung sicher sachgerecht seine Mengenfestlegungen und Abrufentscheidungen in Absprache mit Fertigung / Einkauf / Lieferant selbst treffen. In jedem Falle müssen aber anhand von Vergangenheitswerten und Wiederholteil-Listen, Trends von seitens des Vertriebes A-Teile / Materialien, sowie alle KANBAN-Teile / -Materialien u n d C-Teile mit langen Lieferzeiten (sind ebenfalls A-Teile), vorgeplant werden. A A A X A <?page no="60"?> Diesen Liefereinteilungen wird wiederum der echte Bedarf, laut tatsächlichem Auftragseingang und Liefertermin, dagegen gefahren und die Abrufe entsprechend gesteuert (erhöht, vermindert, terminlich vorgezogen oder zurückgestellt = „Atmen“ genannt). Durch die Einsichtnahme in die Bestandskonten, bzw. statistische Werte aus der Vergangenheit, und die Möglichkeit nicht ganze Produkte disponieren zu müssen, sondern nur die Teile / Materialien auf der untersten Ebene, wird die Planung sicherer. Bestandssicherheit auf der untersten Ebene wird verbessert. Der echte Bedarf wird gegen die Planmengen gefahren. Der Lieferant disponiert für uns 1) Prognosen müssen sein, aber der Kunde bestellt doch anders. Der Lieferant wird in den Informationskreis einbezogen. Er erhält die Bedarfsübersichten z. B. 1 x pro Woche, disponiert und produziert danach (= punktgenaue Anlieferung). Eine bessere Einhaltung von Lieferzusagen und eine Verminderung des Bestandsrisikos ist für Lieferant und Kunde eine Zwangsfolge. Bild 3.5: Bestell- / Bedarfsanalyse = Informationsfluss zum Lieferanten verbessern Datum: 13.06.xx Artikelgruppe von: 3005000 Bestell / Bedarf berechnet für Zeitraum ab 23 xx KW-Abstand 1 Blatt: 1 bis: 3006000 Pos. Mat-Nr. Bezeichnung Lagermenge verfügbare Menge reservierte Menge bestellte Menge Bestellpunkt Bestellmenge Besch-Zeit Wochen A 4030-0569.0 Transformator EI 30/ 15.5 838.00 -12162.00 13000.00 10000.00 1000.00 0.00 10 Wochen 220/ 2 x 9 V 1,8 VA *** Kennzeichen : *** Woche 23xx-23xx 24xx-24xx 25xx-25xx 26xx-26xx 27xx-27xx 28xx-28xx 29xx-29xx 30xx-30xx 31xx-31xx 32xx-32xx 33xx-33xx 34xx-34xx eingeteilte Abrufe 10000 0 0 0 6000 0 0 0 0 0 8000 0 echter Bedarf: 2000 3000 0 0 0 0 4000 0 0 4000 0 0 Hier Abrufe rausschieben + reduzieren nächstes Teil: B 40030-0507.0 Transformator EI 30/ 12.5 355.00 -38645.00 39000.00 8000.00 1000.00 0.00 10 Wochen 220/ 24 V 1,2 VA *** Kennzeichen : *** Woche 23xx-23xx 24xx-24xx 25xx-25xx 26xx-26xx 27xx-27xx 28xx-28xx 29xx-29xx 30xx-30xx 31xx-31xx 32xx-32xx 33xx-33xx 34xx-34xx eingeteilte Abrufe 0 5000 0 0 0 3000 0 0 0 0 0 3000 echter Bedarf: 0 0 3000 3000 0 2800 0 0 0 0 4899 0 Hier Abrufe vorziehen + erhöhen Durch entsprechende Mengenkontrakt-Festlegungen MENGENKONTRAKT INSGESAMT - ca. Bedarf pro Laufzeit ____________________ Stück - Abrufmenge ____________________ Stück - Liefermengentoleranz / Lieferung ____________________ Stück - Bevorratung bei Lieferant min. ____________________ Stück - Bevorratung bei Lieferant max. ____________________ Stück - Bestandsinfo bei ____________________ Stück - Vormaterialbereitstellung ____________________ kg an Lager kann das Risiko von Fehlplanungen / -prognosen, sowohl für den Lieferant, als auch für den Kunden minimiert und die Zusammenarbeit wesentlich verbessert werden. 1) Geht bei KANBAN zu Lieferant automatisch über die Frequenz der Abrufe mittels KANBAN- Karte, die Vorschau dient dazu, dass sich der Lieferant auf die obigen Veränderungen einstellen kann, bei Supply-Chain-Teilen über Bestandsplattform mit Min.- / Max. - Bestandsplattform im Internet. Lieferant hat täglichen Zugriff. 50 <?page no="61"?> 51 3.1.4 Standard-Dispositionseinstellungen für B-Teile Basis Bestellvorschläge vom System erzeugt Für B-Materialien lassen sich nur schwer Richtlinien aufstellen. Einige B-Teile / -Materialien liegen näher bei der A-Kategorie, einige näher bei der C-Kategorie. Die Behandlungsweise muss deshalb von Fall zu Fall festgelegt werden. Wobei der Trend Entscheidung zu A-Teil überwiegt. B-Teile also immer weniger werden. Übliche Dispositionsverfahren für Teile die nicht über KANBAN / SCM gesteuert werden können, sind: Bemerkung - Ziel muss längerfristig lauten: A) Es gibt nur noch A- und C-Teile, bzw. Bauhaus- und KANBAN- / SCM-Teile Grund: Die aufwendige Pflege der Stammdaten, für z. B. Wiederbestellpunkt Wiederbeschaffungszeit Sicherheitsbestand etc. entfällt bei A- und KANBAN- / SCM-Teilen weitestgehend, da nach Bedarf abgerufen wird. Bei C-Teilen kann die Pflege großzügiger gehandhabt werden. Bei Bauhaus- / Supply-Chain-Teilen wird durch den Lieferanten die Nachschubautomatik geregelt (Min.- / Max.-Regelungen). B) Für alles Restliche, sollte Disponieren über Wiederbestellpunkt, durch Disponieren nach Reichweiten ersetzt werden. Grund: Es besteht bei dem Bestellpunktverfahren kein zeitlicher Zusammenhang zwischen Festlegung der Bestellmenge zu echtem Bedarf, bezogen auf die Lieferstrecke (= Bestelldatum bis Lieferdatum). Die Kunden bestellen doch anders als gedacht. Welche Art der Nachschubautomatik wird mittels PPS- / ERP System gewählt? Was ist besser? Disponieren über Wiederbestellpunkt Disponieren nach Reichweiten Favorisieren erzeugt niedere Bestände möglichst zu vermeiden erzeugt hohe Bestände - Erfassen der Aufträge - Bedarfsrechnung <?page no="62"?> 3.1.5 Disponieren nach Reichweiten minimiert Bestände und Fehlleistungen Sofern Teile mittels wirtschaftlicher Losgrößenformel und über Wiederbestellpunkte disponiert werden, erzeugt dies je Teil immer ein Einzeloptima (d. h. von jedem Teil ist eine andere Menge vorrätig, aber es kann immer nur nach der kleinsten Menge montiert / geliefert werden = Verschwendung, denn wenn ein Teil fehlt ist dies, wie wenn alle Teile fehlen) 1) , ergeben solche Berechnungen aus heutiger Sicht nicht vertretbare, viel zu große Bestellmengen, die Fertigung wird verstopft und die Bestände erhöht (Bestandstreiber). und die Bestellmengenrechnung nach der Andlerschen Losgrößenformel, u. a. auch ein gewolltes Ziel = Gesamtoptima, z. B. Lagerumschlag 8 x / Jahr, unmöglich macht. Nach dem gewinnwirtschaftlichen Prinzip „Geld ist wie ein Produkt zu betrachten“, und dem Zwang „Verbesserung der Liquidität“, setzt sich für die Teile die nicht nach KANBAN / SCM laufen, das Disponieren nach Reichweiten immer mehr durch. Beim Disponieren nach Reichweiten wird an die Disponenten die Bedingung gestellt: Die Reichweite der Bestellmenge plus vorhandener Bestand darf z. B. zwei Monate nicht überschreiten. Bild 3.6: Darstellung unterschiedlicher Reichweitenanalysen A) Vergangenheitsbezogene Reichweitenberechnung bei Lieferung ab Lager Bestellmengen + Bestand Ø - Verbrauch / Woche = Reichweite in Wochen B) Zukunftsbezogene Reichweitenberechnung für Auftragsfertiger Bestellmengen + Bestand zukunftsbezogener Bedarf im Zeitraster = Reichweite Auch die Festlegung eines so genannten Reichweitenkorridors hat sich für eine bestandsminimierte Disposition bewährt, siehe nachfolgend. 1) Fehlteile treiben die Bestände nach oben, da nicht geliefert werden kann 52 <?page no="63"?> 53 Darstellung: Reichweitenkorridor für reine Vorratswirtschaft (Ampel für Dispo-Arbeit) Bestandshöhe als Reichweite in Tagen 1) z.B. Farbskala bei WBZ = 17 Tage Aktivitätenplan größer 40 Tage überhöhter Bestand weitere Abrufe hinausschieben 34 - 40 Tage (Ø 37 AT) überhöhter Bestand, Bewegungen sorgfältig beobachten 20 - 33 Tage (Ø 26 AT) Reichweite entspricht dem festgelegten Drehzahl-Ziel / der Wiederbeschaffungszeit 13 - 19 Tage (Ø 16 AT) Bestand zu nieder Abrufe / Bestellungen vorziehen kleiner 13 Tage Bestand zu nieder, es entsteht Produktionsstillstand, Notfallplan mit Lieferant aktivieren rot rot gelb grün gelb Errechnet aus den Bedarfsschwankungen der einzelnen Verbrauchsperioden, z. B. Tage / Wochen, mittels Gausscher Normalverteilung ( X ) und Standardabweichung (S) Beispielhafte Darstellung: Die Visualisierung der Bestandshöhe als Reichweite in Tagen (ohne Si-Bestand) setzt obere und untere Interventionspunkte für den Disponenten Ampel-Reichweite festlegen WBZ: 17 AT Ampel Best.-Reichweite ± 1 S 20 26 33 Best.-Reichweite ± 2 S 13 26 40 Dadurch werden nur die relevanten Artikel angezeigt, die am dringlichsten zu bearbeiten sind Zeitachse in Wochen V e rb ra u c h p ro W o c h e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 + 2S + 1S X X Bestand reicht je nach Streuung im Bedarfszeitraum und festgelegtem Reichweitenkorridor aus bei Mittelwert + 1 bzw. 2 Standardabweichungen 2,15 13,59 34,13 34,13 13,59 2,15 20 AT 13 AT Ø 26,5 AT - 2S - 1S + 1S + 2S 33 AT 40 AT <?page no="64"?> Die Berechnung des Reichweitenkorridors ist nachfolgend beispielhaft dargestellt. Der Zeitraum für den Rückgriff auf die Vergangenheitswerte muss variabel sein, in Wochen- oder Monatswerten, über z. B. 3, 6, 12 Monate, oder Wochenwerten 21 33 16 19 12 20 24 22 31 19 10 Servicegrad Servicegrad Servicegrad 21 1 S = 84 % entspr. 95 % entspr. 99,9 % entspr. 20,67 6,67 27,33 34,00 40,66 Aktueller Bestand (Stck.) Reichweite in Wo. Aktuelle WBZ Bei 50 % Sevicegrad 120 5,81 4 Wo. Bei 84 % Sevicegrad 120 4,39 4 Wo. Bei 95 % Sevicegrad 120 3,53 4 Wo. Bei 99.9 % Sevicegrad 120 2,95 4 Wo. Ein Servicegrad von 99,9 % errechnet sich aus Mittelwert plus drei Standardabweichungen REICHWEITENKORRIDOR Wochenverbrauch Standard abweichung Ein Servicegrad von 84% errechnet sich aus Mittelwert plus einer Standardabweichung Ein Servicegrad von 95 % errechnet sich aus Mittelwert plus zwei Standardabweichungen Bei einem Servicegrad von 84 % müsste noch nicht nachbestellt werden, bei 95 % muss! Faktorentabelle auf Basis X + 1 S = 84 % = F 1,0 für Zwischenwerte Servicegrad Faktor Servicegrad Faktor Servicegrad Faktor 50,00 % 0,0000 82,00 % 0,9154 98,50 % 2,1701 52,00 % 0,0502 84,00 % 0,9945 99,00 % 2,3263 54,00 % 0,1004 86,00 % 1,0803 99,10 % 2,3656 56,00 % 0,1510 88,00 % 1,1750 99,20 % 2,4089 58,00 % 0,2019 90,00 % 1,2816 99,30 % 2,4573 60,00 % 0,2533 91,00 % 1,3408 99,40 % 2,5121 62,00 % 0,3055 92,00 % 1,4051 99,50 % 2,5758 64,00 % 0,3585 93,00 % 1,4758 99,60 % 2,6521 66,00 % 0,4125 94,00 % 1,5548 99,70 % 2,7478 68,00 % 0,4677 95,00 % 1,6449 99,80 % 2,8782 70,00 % 0,5244 95,50 % 1,6954 99,90 % 3,0903 72,00 % 0,5828 96,00 % 1,7507 99,95 % 3,2906 74,00 % 0,6433 96,50 % 1,8119 99,96 % 3,3528 76,00 % 0,7063 97,00 % 1,8808 99,97 % 3,4317 78,00 % 0,7722 97,50 % 1,9600 99,98 % 3,5401 80,00 % 0,8416 98,00 % 2,0537 99,99 % 3,7191 54 <?page no="65"?> 55 Bildschirmübersicht im ERP-System oder als Excel-Tabelle sortierbar, z. B. nach Teileart, Lieferant, Endprodukt mit Filter, wo ist Reichweite kürzer als WBZ in Wochen Ø + 1 S + 2 S Ø + 1 S + 2 S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 6-500039 10 2 8 0 0 41 1 3 2 1 3 2 1 3 6-500048 113 11 102 200 50 491 9 6 4 2 14 12 10 6 6-500050 36 42 -6 300 100 754 15 3 2 1 23 21 20 2 6-500051 5 0 5 50 10 55 1 11 9 7 15 19 10 2 6-500052 0 8 -8 20 10 27 1 5 4 3 9 8 7 2 6-500053 4 0 4 0 0 21 1 2 1 0 2 1 0 1 6-500054 0 40 -40 40 20 260 5 1 0 0 41 40 39 1 6-520001 0 1 -1 4 0 1 0 12 11 10 12 11 10 2 8-500031 2 2 0 0 0 1 0 20 20 19 20 20 19 5 8-500033 11 10 1 0 0 17 0 1 0 0 1 0 0 1 8-501204 6 0 6 8 0 22 1 1 0 0 9 8 7 4 8-501206 0 70 -70 4 0 30 1 2 1 0 4 3 2 4 8-501207 8 72 -64 6 0 28 1 1 0 0 7 6 5 3 8-501208 4 25 -21 4 0 25 1 2 1 0 4 3 2 4 Abgang letzte 12 Monate körperl. Lagerbestand verfügb. Lagerbestand Ø / Wo. Letzte 12 Monate W B Z in W o c h e n Reichweite in Wo. 1) incl. Bestellbestand (innerhalb WBZ) Artikel- Nr. fest- 2) gelegter Sicherheitsbestand o ffe n e B e s te llu n g e n zu liefern innerhalb WBZ Reichweite in Wochen 1) verf. Bestand 1) gerechnet über X und Gaußsche-Normalverteilung und + 1 und + 2 Standardabweichungen 2) bei liefertreuen Lieferanten kann der Sicherheitsbestand auf null gesetzt werden Oder Reichweitenübersicht wochengenau bei Auftragsfertiger nach Teilenummer: BEDARFSUEBERSICHT NACH TEILENUMMERN DATUM: 07.08.xx NACH KALENDERWOCHEN BIS KW: 53/ xx WBZ = 6 Wo. Si = 10 körperl. Best. 19 Reichweite bis KW 27 SEITE: 1 Buchungsda tum Lief.- Numm er Bestelln ummer Auftragsn ummer Menge/ Bedarf Soll- Termin in Tagen Reserv . je KW Bestell je KW Lagerbestand * 11304 HOLZGESTELL SESSEL WBZ: 6 Wo. Si: 10 19.00 * 18.04.xx 7051 9324 50.00 50.00 200 18 24.06.xx 7295 250 50.00 50.00 290 28 R E I C H W E I T E 05.07.xx 7051 2289 80.00 80.00 390 40 KW. 35.xx 64 1.00 358 1.00 KW. 3.xx 102 1.00 38 KW. 3.xx 237 2.00 38 3.00 KW. 9.xx 583 1.00 98 1.00 KW. 12.xx 1216 2.00 128 2.00 KW. 14.xx 1230 2.00 148 2.00 KW. 21.xx 2263 1.00 218 1.00 Si - Bestand wird unterschritten KW. 24.xx 1865 1.00 248 1.00 KW. 26.xx 2430 2.00 268 KW. 26.xx 2291 2.00 268 4.00 KW. 27.xx 2369 1.00 278 KW. 27.xx 2513 1.00 278 KW. 27.xx 2425 1.00 278 3.00 Unterdeckung KW. 28.xx 2512 3.00 288 <?page no="66"?> SS 3.1.6 Zusätzliche Dispo-Kennzeichen - X-Y-Z - als Dispositionshilfen Ein weiteres Hilfsmittel zur Verbesserung der Dispositionsqualität, ist die so genannte X- / Y- / Z-Methode. Sie wird aus der Schwankungsbreite der Bedarfe ermittelt, VARIA- TIONSKOEFFIZIENT (V) genannt. Je nach Schwankungsbreite der Bedarfe in der Zeitachse wird danach Dispositionsverfahren und Servicegradhöhe bestimmt. B e i s p i e l : V = Verhältnis Standardabweichung S zu Mittelwert X Beispielrechnung (S 6,67 : X 20,67 = 0,32 = X-Artikel) ► je kleiner die Schwankungsbreite = je regelmäßiger der Bedarf ► je größer die Schwankungsbreite = je unregelmäßiger der Bedarf woraus sich folgende Einteilungen / Lieferbereitschaftsgrade für die Praxis ergeben: Schwankungsbreite Ergibt Teileart Bemerkung Höhe des Si- Bestandes / Servicegrad in % ≤ 0,33 klein X KANBAN-geeignet Höher Niederer ≤ 0,66 mittelgroß Y Nur bedingt KANBAN-geeignet ≤ 1,00 sehr groß Z Nicht für KANBAN geeignet Artikel kommen nur sporadisch vor, weiterer Bedarf ist nicht absehbar S oder ZZ Nicht für KANBAN geeignet 0 auftragsbezogene Beschaffung Alles unter Beachtung saisonaler Schwankungen und Trends. Dann gleiche Zeitfenster zur Berechnung heranziehen. Bild 3.7: Woraus sich folgende Zielvorgaben in der Nachschubautomatik ergeben: Artikelklassifizierung S c hw a nk u n g s br e it e d e r V e rb rä u c h e ( V ) Gering Mittel Groß X-Teile Y-Teile Z-Teile (S) Servicegrad Hoch Mittel Gering Größere Mengen Geringe Mengen Geringer Anliefer-Takt Hoher Anliefer-Takt A-Teile Hohe Preise / Lange WBZ U-Teile Großvolumige Teile Konsi-Lager 1) KANBAN- / SCM- Abrufaufträge Konsi-Lager 1) Abrufaufträge Einzelbestellungen KANBAN ? ? Auftragsbezogen B-Teile Mittlere Preise / Mittlere WBZ V-Teile Mittelgroße Teile KANBAN / SCM-Dispo nach Reichweiten Dispo nach Reichweiten Einzelbestellungen Auftragsbezogen C-Teile Niedere Preise Kurze WBZ W-Teile Kleinvolumige Teile C-Teile- Management, bzw. Dispo nach Meldebestand, hoher Si-Bestand C-Teile- Management, bzw. Dispo nach Meldebestand, hoher Si-Bestand Auftragsbezogen, idealerweise SET-Einkauf 1) bei großen Verbrauchsmengen JIT oder in Fertigungsfrequenz anliefern Basisdaten siehe Abschnitt Berechnung Reichweitenkorridor 56 <?page no="67"?> 57 3.2 Festlegen der Teile-Stammdaten für die erforderlichen Dispo-Systemeinstellungen und KANBAN-Kennzeichnungen Aus den beschriebenen Kriterien ergibt sich somit für alle an Disposition, Beschaffung und Lagerhaltung folgende Dispo-Richtlinie nach Teileart, die eine Sicherstellung der Materialverfügbarkeit auf niederster Bestandshöhe, bei gleichzeitiger hoher Flexibilität und Lieferfähigkeit zum Kunden gewährleistet. Bild 3.8: Festlegung der Dispositionsregeln und Stammdatenfestlegung nach A/ B/ C- und X/ Y/ Z-Regeln Streuung der Bedarfe GERING (V = ≤ 0,33) HÖHER (V = 0,66) Bedarf fallweise Wertigkeit Wiederholteil / -material (X) (Y) Sonderteil für 1 Kunde oder nur für 1 Artikel (Z) Reines Sonderteil (ZZ) Ersatzteil Abrufaufträge möglich Abrufaufträge nicht möglich A Plangesteuerte Dispo / echte Aufträge dagegenf. Gemäß Liefereinteilung Rein auftragsbezogen Verbrauchsgesteuert Menge lt. Abstimmung mit Vertrieb Monat Feste Bestellmenge (maximal für Reichweite z.B. 1 Monat) In Abstimmung mit Vertrieb festzulegen z.B. Reichweite maximal 1 - 2 Monate Reine Auftragsmenge Lt. vorgegebener Drehzahl und zugesagter Lieferzeit in Stunden oder Tage abhängig (was ist gewollt) 1 2 3 4 + _____ % für Ausschussanteil wöchentliche Abstimmung mit echtem Bedarf (atmen) Mindestbestand: max. 5 AT Mindestbestand: Mit Servicegrad 96 % B Bedarfsgesteuerte Disposition Bedarf für maximal 2 Monate Reichweite Feste Bestellmenge (maximal für Reichweite z.B. 2 Monate) Bestellm.+Best. Ø-Verbr./ Mo. = ___ Mindestbestand: Max. 10 AT Mindestbestand: Mit Servicegrad 98 % C Verbrauchsgesteuerte Disposition Mindestbestand mit Servicegrad je nach Funktionserfüllung 95 - 99,9 % Nach wirtschaftl. Losgröße: Feste Bestellmenge (maximal für Reichweite √ 200 x m x EK P x HK z.B. 5-6 Monate) Mindestbestand: max. 100 % des Verbrauches während der WBZ Mindestbestand: Mit Servicegrad 99,9 % Mindestbestand: 0 Mindestbestand: 0 D KANBAN-TEILE K A N B A N n i c h t a n w e n d b a r K A N B A N e v e n t u e l l a n w e n d b a r KANBAN nur sinnvoll, wenn Teil ohne Index - Änderung länger als ein Jahr in E Supply-Chain- / C-Teile-Management Verwendung und öfter als 6 bis 8 mal pro Jahr benötigt wird Automatische Nachschubautomatik Es gibt keine Bestellmenge, da Lieferant automatisch (wöchentlich / täglich) gemäß echtem Verbrauch (von sich aus) auffüllt / nachliefert KANBAN-Menge <?page no="68"?> Nicht beachtet werden aber bei den üblichen Dispositionsverfahren, z. B. nach Reichweiten und noch in verstärktem Maße bei Disponieren mittels Wiederbestellpunktverfahren mit Sicherheitsbestand und eventueller Trendberücksichtigung, die negativen Auswirkungen auf das Working Capital / die Cashflow Entwicklung Mit der damit einhergehenden, gewollten Anpassung der Bestellmengen an den Umsatz wird die unsägliche Verbindung „Mehr Umsatz - Mehr Materialbestand“ nicht durchbrochen. Schemabild: Darstellung Prozentanteil Working Capital bei bedarfsgesteuerter Nachschubautomatik über z. B. Wiederbestellpunkt und Trendberechnung zu verbrauchsgesteuert, z. B. mittels KANBAN- / SCM-System Bei einer SCM-KANBAN oder Dispositionsart mit Min.- / Max.-Bestand wird dieser unsägliche Zusammenhang durchbrochen. Die Losgrößen werden minimiert. Die Nachschubautomatik wird über die Frequenz geregelt. Natürlich müssen bei gravierenden Abweichungen mittelfristig auch bei diesen Verfahren die Abrufmengen angepasst werden. Hinweis: Alle mathematischen Modelle, die für die bedarfsgesteuerte Nachschubautomatik entwickelt wurden, entstanden in früheren Jahren, als die Variantenvielfalt unbedeutend und der Just in time-Gedanke unbekannt war. Das Unternehmen hat seine Ware / Lieferungen dem Kunden zugeteilt. 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 J a h r Materialkostenanteil vom Umsatz, z. B. 45 % Umsatzlinie Materialbestandshöhe bei konventioneller Nachschubautomatik bei KANBAN-/ SCM- Streuung mit Min.- / Max.- Regelung Anpassung KANBAN-Menge 58 <?page no="69"?> 59 4 Das Supermarktprinzip für C-Teile Abbau von Geschäftsvorgängen und Erhöhung der Lieferbereitschaft durch neues Denken und Handeln in der gesamten Materialwirtschaft und Logistikkette von Lieferant bis Abnehmer Alle IT-gestützten Bestandsführungsverfahren erfordern einen hohen Aufwand in Führung und Pflege der Systeme. Bei niederen Beständen kommt noch das Risiko von Fehlmengen / Fehlbeständen hinzu, durch: IT-Kontenstand entspricht nicht dem Lagerbestand vor Ort was für die geforderte Flexibilität und Liefertreue ein verhängnisvoller Zielkonflikt ist. Gelöst werden kann dieser Zielkonflikt durch die Einführung von so genannten Bauhaus- / Regalserviceverfahren und / oder KANBAN-Systemen, wie sie im Handel bereits üblich sind, die Kosten senken (Abbau von Geschäftsvorgängen, wie z. B. Buchungs- und Bestellvorgänge, bei gleichzeitiger Erhöhung des Verfügbarkeit). 4.1 Einrichten so genannter Bauhaus- / Regalserviceverfahren, die ähnlich dem Auffüllen von z. B. Zigarettenautomaten funktionieren Darstellung der verschiedenen Ausprägungen von Regalserviceverfahren - auch Bauhaussysteme und KANBAN genannt: D a s S u p e r m a r k t p r i n z i p f ü r I n d u s t r i e b e t r i e b e Lieferant liefert selbstständig nach, füllt auch Regale auf, z.B. direkt am Lagerplatz Lieferant liefert nicht selbstständig nach, nimmt aber von Wareneingang leere Behälter mit und liefert dort volle ab Lieferant liefert nicht selbstständig nach, füllt aber Regale auf, z.B. direkt am Lagerplatz Lieferant liefert selbstständig nach, bis Wareneingang, nimmt von dort leere Behältnisse mit usw. Dieser Ablauf wird üblicherweise Regalserviceverfahren oder auch Bauhaussystem genannt. Lieferant liefert im Rhythmus von z.B. 1 Woche automatisch nach, oder Regalsystem hängt am Bestandsrechner des Lieferanten und liefert dann automatisch nach, wenn ein Mindestbestand oder eine festgelegte Reichweite unterschritten ist Dieser Ablauf wird üblicherweise KANBAN genannt. Wir, der Kunde, ruft mittels Karte, Telefax, E-Mail etc. festgelegte KANBAN-Menge bei Lieferanten ab. Lieferant liefert, gemäß Abmachung, z.B. innerhalb von 5 Tagen. Erstausrüstung (Teile, Material, Regale etc.) gehört komplett dem Lieferant. Es wird nur jeweils die Nachschubmenge bezahlt. Bestände werden nicht im EDV-System geführt. Inventur macht Lieferant Erstausrüstung gehört uns dem Kunden. Ware ist bezahlt. Bestände werden in der EDV geführt, über vereinfachte Verfahren, wie z.B. retrogrades Buchen, EDV-automatisch <?page no="70"?> N I C H T S C H N E L L E R - S O N D E R N A N D E R S A R B E I T E N V E R S C H W E N D U N G I N Z E I T U N D K O S T E N M I N I M I E R E N Bild 4.1: Auswirkungen von Regalservice- / Bauhaus- / KANBAN-Systemen auf die Logistik / Logistikleistung des Unternehmens B e s t a n d s r e d u z i e r u n g D u r c h l a u f r e d u z i e r u n g 100 100 50 50 0 0 Konzentration auf wenige Lieferanten Keine Disposition Erhöhung der Termin- und Liefertreue Keine Störungen des Produktionsablaufes Erhöhung der Lieferbereitschaft Senkung des operativen Beschaffungsaufwandes, keine Bestellung, keine WE-Kontrolle, kein Buchen Kein Buchen, weniger Bereitstellvorgänge Just in time-Lieferung Reorganisation der internen Logistik Vom Einzelteil zur Baugruppe Senkung der Wiederbeschaffungszeiten Es ist immer das richtige in richtiger Menge da Kostenoptimierung durch optimalen Warendurchlauf Reduzierung der Logistikkosten 30 - 40 % 20 - 30 % Unvermeidbares, z. B. laufen / lesen Vermeidbares, z. B. Fehlleistungen zu viel / zu wenig bestellt um 100 % senken erhöhen Wertschöpfung, was alles dem Arbeitsfortschritt dient minimieren 60 <?page no="71"?> 61 Ausbau des C-Teile-Managements durch e-nventory® Ihr Schlüssel zur zukunftsorientierten Lager- und Materialflussbewirtschaftung ohne Inventur, mit 100 % stimmenden Beständen Stellen Sie sich vor! Automatisches, wiegetechnisches Erfassen Ihres Lagers Minimieren Ihres Lagers und des damit gebundenen Kapitals Keine Fehlteile mehr / stimmende Bestände Inventur auf Mausklick Jeder Lagerort wird mit einer langzeitstabilen Waage ausgerüstet. Mit Hilfe des Controllers kann jederzeit der aktuelle Lagerbestand auf dem Bildschirm eingesehen werden. Über die integrierte SQL-Schnittstelle erfolgt die Kopplung an die Betriebssoftware. Die Inventur kann dadurch auf „Knopfdruck“ erfolgen. Der ebenfalls eingebaute Webserver ermöglicht aber auch die Lagerbewirtschaftung durch das Mutterhaus in der geografisch entfernten Niederlassung. Optional können die Lagerorte neben den Waagen auch mit einem Identifikationssystem (RFID) ausgerüstet werden. DIGI SENS AG-Digitale Messtechnik Tel.: +41 26 6729876 Fax: +41 26 6729879 Freiburgstrasse 65, CH-3280 Murten Mail: sales@digisens.ch - www.digisens.ch <?page no="72"?> 4.2 Vorteilsrechnung bei Belieferung nach dem Bauhaus- / Regalservice- / Supply-Chain-Verfahren 1. Vorteile Reduzierung der Lagerkosten ♦ Lagerfläche ♦ Kapitalbindung ♦ Lieferanten-Kommissionslager ♦ Verbesserung der Liquidität Reduzierung der Logistikkosten ♦ nur noch ein Lieferant ♦ bedarfsorientierte Lagerhaltung ♦ Reduzierung der Artikelvielfalt ♦ Überarbeitung der Klassifizierung 2. Berechnung der Einsparung von Geschäftsvorgängen auf der Basis von Prozesskosten (berechnet nach Zeitaufwand x 0,50 € / Minute Vollkosten) 2.1 Rechnungsprüfung und Buchung 5,00 € / RE Rechnung prüfen (Einkauf) + 2,00 € / RE Rechnungsduplikat ablegen (Einkauf) + 6,00 € / RE Rechnung kontieren und buchen (Buchhaltung) + 4,00 € / RE Zahlungsbeleg erstellen und prüfen (Buchhaltung) + 2,00 € / RE Rechnung ablegen (Buchhaltung) 19,00 € / RE Kosten einer Rechnung Ergibt Einsparungen: ohne KANBAN 280 Rechnungen / Jahr x 19,00 / RE = € 5.320,00 mit KANBAN 12 Rechnungen / Jahr x 19,00 / RE = € 228,00 Ergibt Summe Einsparung Rechnungsprüfung / Buchung / Jahr = € 5.092,00 2.2 Lieferantenpflege 300,00 € Pflege eines Lieferanten pro Jahr im Einkauf 100,00 € angesetzt werden 30 % des Betrages bei KANBAN- / Regalserviceverfahren Ergibt Einsparungen: ohne KANBAN 28 Lieferanten x € 300,00 = € 8.400,00 mit KANBAN 2 Lieferanten x € 100,00 = € 200,00 Ergibt Summe Einsparung Lieferantenpflege / Jahr = € 8.200,00 2.3 Beschaffen 30,00 € / BE Disponieren und Beschaffen, incl. Bestellung auslösen 10,00 € / BE Terminverfolgung 40,00 € / BE für einen Dispo- und Beschaffungsvorgang Ergibt Einsparungen: ohne KANBAN 250 Bestellungen x € 40,00 = € 10.000,00 mit KANBAN 0 Bestellungen x € 40,00 = € 0,00 Ergibt Summe Einsparung für Dispo und Beschaffen = € 10.000,00 62 <?page no="73"?> 63 2.4 Buchen / Wareneingang / QS - Sicherung 0,20 € / Buchung Abgangsbuchung entfällt, da solche Teile retrograd über Stückliste abgebucht werden 18,00 € / WE Annahme und Wareneingangsprüfung (Menge, Identität, Qualität) 3,80 € / WE Zugangsbuchung, incl. Ware zur Einlagerung bereitstellen und Lagerortbestimmung 22,00 € / WE gesamt Wareneingang und Lager Ergibt Einsparungen: ohne KANBAN 950 Position / Jahr x 22,00 = € 20.900,00 mit KANBAN 1.800 Positionen / Jahr x 1) 0,00 = € 0,00 Ergibt Summe Einsparung für Wareneingang, incl. Einlagern und Zugangsbuchung = € 20.900,00 1) Lieferant ist AUDITIERT und liefert direkt an Arbeitsplätze 2.5 Inventur 4,00 € / Artikelnummer Inventurarbeit incl. IT-Eingabe und ggf. Bestandskorrektur 128 Artikelnummern x € 4,00 = € 512,00 Ergibt auch gleichzeitig die Ersparnis, da Inventur nicht mehr notwendig 3. Zinsersparnis Angenommener Zinssatz 6 % p.a. ∅-Bestand dieser 128 Artikel p.a. insgesamt € 100.000,-- Ergibt Einsparungen: 5 % von 100.000,-p.a. = € 5.000,-- 4. Summe Einsparungen p.a., Pkt. 2.1 - 2.5 + 3 = € 49.704,00 5. Weitere Prozesskosten die eingespart werden können 35,00 € / Reklamation x Anzahl Vorgänge 15,00 € / Falschlieferung erfassen bzw. Fehlmengen bearbeiten 31,00 € / Umpackvorgänge, damit ordentlich eingelagert werden kann 260,00 € Preise verhandeln / Angebote bearbeiten Sind bei der weiteren Betrachtung außer Acht gelassen, da sehr schwankende Vorgangszahlen 6. Mehrkosten für das eigene Unternehmen Im Regelfalle Null, bzw. manche Lieferanten bezahlen Miete für die von ihren Teilen in Anspruch genommene Fläche. Grund: Lieferant selbst benötigt weniger Lagerplatz im eigenen Hause. Und häufig fallen sogar die Teilepreise, da jetzt größere Mengen von einem Lieferant abgenommen werden. Also weitere Einsparungen - keine Mehrkosten! <?page no="74"?> 5 Die Bedeutung des Einkaufs in einer flexiblen, termintreuen Just in time-KANBAN-Anlieferung Wenn Ihre Kunden auch die Bestände senken, dann bestellen Sie bei Ihnen später, kleinere Mengen und unregelmäßiger. Die Bedarfsschwankungen werden größer. Auch Planmengen Ihrer Kunden sind immer weniger glaubhaft. Größere Abweichungen ± zwischen Planmenge und „was wird tatsächlich abgenommen“, bzw. was muss das Unternehmen kurzfristig produzieren / liefern, werden die Regel. Die Beschaffungslogistik, der Einkauf hat somit die Aufgabe, eine wirksame Harmonisierung der Beschaffung lieferantenseitig zu den internen Bedarfsempfängen, kosten- und terminorientiert, zu realisieren. Um diese Herausforderung „maximale Verfügbarkeit bei minimalen Kosten“ zu bewältigen, wird der Einkauf aufgeteilt in einen operativen Einkauf, das eigentliche Disponieren und Beschaffen (siehe Abschnitt „Der Disponent wird Beschaffer) u n d strategischen Einkauf (neue Lieferanten, Beschaffungs- / Lieferstrategien, Preisverhandlungen, Neuteile beschaffen etc.) Die Qualität der Beschaffungslogistik entscheidet wesentlich über Bestands-, Lager-, Prozess-, Fehlleistungskosten und Lieferfähigkeit. Bild 5.1: Prozentuale Verteilung der Tätigkeiten im Einkauf, heute bzw. zukünftig U N D Gewinnbringende, strategische Einkaufsarbeit und zeitraubende, operative Routinearbeiten H E U T E Z U K Ü N F T I G Gewinnbringende, strategische Einkaufsarbeit Zeitraubende, operative Routinetätigkeiten Lieferanten bewerten Hauptlieferanten auswählen Einkaufsverhandlungen führen Neuteile beschaffen globale Einkaufsmöglichkeiten prüfen Abbau von Geschäftsvorgängen in Einkauf, Beschaffen, Wareneingang, Lager, also unbürokratisches Verhalten / Liefern erreichen Bestellwesen / Beschaffen Auftragsbestätigungen verwalten Rechnungsprüfung / kontieren Schreibarbeiten Stammdatenpflege Terminreklamationen bearbeiten QL-Reklamationen bearbeiten Routinearbeiten 70 %-80 % Routinearbeiten 20 %-30 % Strategische Arbeiten 70 %-80 % Strategische Arbeiten 20 %-30 % 64 <?page no="75"?> 65 W a s i n f o l g e n d e n E i n ka u f s - / B e s c h a f f u n g s g r u n d sä tz e n mü n d e t : 1.) Die Kosten für die Beschaffung / Handling / Prüfaufwand / Lagerkosten müssen permanent gesenkt werden, z. B. mittels Liefer- und Verpackungsvorschriften, Komponenten / Liefersets / KANBAN- / SCM-Systemen etc. 2.) Bestellungen unter einem Auftragswert von € 250,-sind zu vermeiden 3.) Die Entwicklung des Einkaufs- / Liefervolumens (Obligo) wird ständig überwacht, darf z. B. pro Woche 30 % 1) vom Umsatz nicht überschreiten. Teuere Artikel / Komponenten in Absprache mit Betriebsleitung verschieben, wenn erst später benötigt, weil … 4.) Preiserhöhungen, Liefereinschränkungen, z. B. bezüglich Verpackungsvorschriften, sind mit allen Mitteln zu verhindern / Darstellung des jährlichen Einkaufserfolges 5.) Permanente Lieferantenbewertung und Bestimmung „Wer ist Hauptlieferant“ 6.) Für jeden Hauptlieferanten muss mindestens ein zweiter Unterlieferant vorhanden sein, der gezielt Aufträge erhält, insbesondere für Risikoteile 7.) Ständig nach weiteren leistungsstarken Lieferanten suchen, insbesondere bei Monopolisten 8.) Bei Lieferreklamationen, Ware für A-Kunde oder hohen Deckungsbeiträgen, bzw. kurzen Reichweiten mit höchster Priorität behandeln 9.) Mittels Lieferantenanforderungsprofil Erkenntnisse / Konsequenzen ziehen, z. B. bei 5 AT Lieferverzug entspricht dies einer Preisminderung von - 10 % o.ä. 10.) Einrichten eines Supply-Chain-Managementsystems in der Warenwirtschaft, durch die Bereitstellung von ONLINE-Bestandsplattformen durch die Lieferanten U N D 11.) Durch permanentes LIEFERANTENMANAGEMENT eine permanente Verbesserung von Qualität, Service in Produktion, Technik und Belieferung zu erreichen 1) %-Zahl hängt von %-Anteil Wareneinkauf zu Umsatz ab <?page no="76"?> 5.1 Operative / strategische Einkaufsarbeit In einem schlanken, zukunftsorientiert geführten Unternehmen, werden die Einkaufstätigkeiten deshalb wie folgt neu organisiert: Die Einkaufsarbeit wird aufgeteilt in eine a) operative Tätigkeit b) strategische Tätigkeit. Operative Einkaufstätigkeit Unter operativer Einkaufstätigkeit versteht man das Beschaffen. Diese Tätigkeit wird im Auftragsabwicklungszentrum / dem Produktions- / Führungsteams / dem jeweils zuständigen Disponenten (gegliedert nach z. B. Artikel- / Produktgruppen) übertragen mit dem Ziel, die gesamte Auftragsabwicklung weiter zu beschleunigen. Voraussetzung ist: Der Einkauf hat im Rahmen seiner strategischen Arbeit mittels Rahmenvertrag a) den Hauptlieferanten b) den Preis (mit Gültigkeitsdatum) c) die Wiederbeschaffungszeit bestimmt. So kann der Beschaffungsvorgang schnell und unkompliziert, z. B. per Fax, Mail oder KANBAN-Karte, direkt von Disponent oder Lagerist durchgeführt werden. Strategische Einkaufstätigkeit Die eigentliche Einkaufsarbeit bezieht sich somit auf die so bedeutende Arbeit den jew eiligen Top-Lie ferant en in B e zug auf Preis, kurze Lieferz eit, Qualität und T ermintreue zu finden, was bedeutet: Um ein Unternehmen flexibel zu gestalten / zu organisieren, müssen bei wachsender Variantenvielfalt fertige Komponenten eingekauft werden, da die Artikel im Sortiment erhalten bleiben müssen. Grund: Trotz hoher Flexibilität und Variantenvielfalt müssen Gemeinkosten gesenkt und die hohe Anzahl von Geschäftsvorgängen reduziert werden. Z i e l : 100 % Kundenorientierung muss erhalten bleiben, bzw. noch gestärkt werden. 66 <?page no="77"?> 67 5.2 Ziele der Beschaffung Wobei die wichtigsten Ziele der strategischen Einkaufsarbeit sein müssen: Was sich in folgenden Einkaufszielen / Arbeitsvorgaben niederschlägt: Beschaffungsmarktforschung Versorgungssicherheit sicherstellen / Risikomanagement die Anzahl Lieferanten jährlich zu reduzieren / Liefertreue erhöhen die Anzahl Einzelbestellungen zu reduzieren / Anzahl Abrufe erhöhen die Anzahl Lieferanten, die für uns Vorräte halten / die selbst abladen, jährlich zu erhöhen das KANBAN-System jährlich auszuweiten / Bestandsreduzierung Lieferanten, bei denen wir nur C- oder D-Kunde sind, völlig auszuscheiden (optimale QL und Termintreue ist ausschlaggebend) einen jährlichen Einkaufserfolg von X € zu erzielen (Einkaufserfolg zu theoretischem Warenkorb) Gemeinkosten / Logistikkosten / -prozesse permanent zu reduzieren Komponenten / Liefersets = fiktive Baugruppen einzukaufen (Systemlösungen) Kosten pro Bestellung / pro Lieferant zu reduzieren Kosten pro Wareneingang zu reduzieren Senken der durchschnittlichen Lieferzeit Senken der durchschnittlichen Anzahl Reklamationen / Rücklieferungen Und, was häufig nicht bedacht wird: Der Einkauf ist nicht nur für den Preis und die entstehenden Lagerkosten verantwortlich, sondern auch für alle weiter entstehenden Kosten, bis die Ware im Lager eingelagert, zugebucht, bezahlt 1) und bis die Ware am Arbeitsplatz bereitgestellt ist. 1) z. B. Sammelrechnungen nach Kostenrechnungsgesichtspunkten gegliedert E R HÖH U N G D E R M I N I M I E R U N G D E R ● Informations- ● Werte- und ● Materialflusses Durch Verbesserung des „Zusammenarbeit Einkauf - Lieferant - Lager“ ● Verfügbarkeit ● Liefertreue ● Lieferflexibilität ● Lieferqualität ● Einkaufs-, ● Lager-, ● Bestands-, ● Prozess-, ● Kapital-, ● Fehlleistungskosten <?page no="78"?> Preisreduzierung gelungen - Lieferant tot So bringt es Prof. Dr. Horst Wildemann, Inhaber des Lehrstuhls BWL / Logistik an der TU-München, auf den Punkt. Somit wird bezüglich Prozesse minimieren in den Liefer- und Abwicklungsprozessen zu einer partnerschaftlichen Strategie geraten, die Win-win- Möglichkeiten für beide Partner schaffen 1) . 5.2.1 Kriterien für eine Lieferantenbewertung, die in einen KANBAN- Kreislauf eingeschlossen werden soll Vor Auftragsvergabe muss die Überzeugung vorhanden sein, dass der Lieferant auf Grund seiner Einrichtung / Produktionsmöglichkeiten, seines Know-hows, seiner QS- Maßnahmen, seines Angebots und seines Willen für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, der richtige Lieferant für uns ist. Daher bietet sich folgender Ablauf der Lieferantenauswahl bis zu Freigabe an: Anfrage Angebotsauswertung Formale Inhaltliche -Konditionen -Prüfung Gespräche / Besuch beim Lieferanten mit Audit / zertifiziert nach welchem QS-System (abhängig von der Anforderung an die entsprechenden Teile, z. B. Kapazität, Erfahrung, Know-how F + E, Anbindung … / Entfernung, Lagerkapazität, Versorgungssicherheit) Wie sieht das Kundenspektrum unseres evtl. neuen Lieferanten aus? In Bezug auf A B C D -Kunden Wie ist die Umweltzertifizierung des Lieferanten sichergestellt? UM-zertifiziert UM-dokumentiert UM-gibt es nicht Entscheidung über Musterauftrag Erstellung Prüf- und Liefervorschrift Bemusterung Freigabetests, technisch Nutzwertanalyse Preis, Lieferzeit, Qualität, Fertigungsverfahren, technisches und fachliches Niveau des Lieferanten Freigabe / Serienauftrag 1) aus Zeitschrift „Der Betriebsleiter“ 3/ 2014 68 <?page no="79"?> 69 5.3 Qualität einkaufen / Lieferanten-Anforderungsprofil Zusätzlich sollte mit jedem Lieferanten ein so genanntes Lieferanten-Anforderungsprofil erstellt werden, in dem die Erwartungen und Ziele der Partnerschaft festgehalten sind. Grund: Kurze Lieferzeiten können, in Verbindung mit niederen Beständen, nur erreicht werden, wenn es gelingt, unsere Lieferanten in die gesamte Logistik und Produktionskette mittels Bauhaus- und KANBAN-Systeme einzugliedern (Lieferanten halten für uns Vorräte) und wir haben über IT Zugriff auf die Bestands-, Bedarfs- und Auftragsfortschrittsdaten der Lieferanten, bzw. der Lieferant auf unsere Bedarfsübersichten. B e i sp i e l h a f te Au fzä h l u n g : W as erw arten w ir von unseren Lieferanten be züglich Preis, M enge , Q u alität, T ermin, Liefertre ue und Art d er Anlieferung Nullfehler-Lieferungen in Menge / QL / Kennzeichnung / Verpackung, damit Freipässe erteilt werden können schnelle Auftragsabwicklung / pünktliche Lieferung wettbewerbsfähige Preise und Konditionen Bereitschaft zur Vorratshaltung / KANBAN / SCM-Belieferung gute Beratung / umfangreiche Serviceleistungen unbürokratisches Verhalten auch bei Störungen im Lieferfluss / Helfer in der Not verständliche und zuverlässige Informationen pünktliche und vollständige Angebote kaufmännisch korrektes Verhalten Offenlegung der Kalkulationen / der Kalkulationssätze Lieferantenverbund Mit den Hinweisen bezüglich: Ihre Leistungen werden regelmäßig von uns bewertet. Die Ergebnisse werden Ihnen zugänglich gemacht. Ebenso die Preise von Wettbewerbern, damit Sie die Möglichkeiten haben, Ihre Preise zu überprüfen. Wir möchten eine zukunfts-, markt- und partnerschaftlich ausgerichtete Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten pflegen, die sich an dem Ziel Zufriedenheit unserer Kunden ausrichtet. In diesem Sinne sind wir für jede Anregung, sowie für Verbesserungsvorschläge Ihrerseits dankbar, denn unsere Kunden fordern immer kürzere Lieferzeiten, egal für welche Produkte auch immer. Diese Anforderungen können wir nur mit Ihnen zusammen erreichen. <?page no="80"?> Bild 5.2: Nutzwertanalyse als Hilfsmittel zur letztendlichen Auswahl der Angebote Z i elkrit e riu m Li e fe ra nt e n / A n g e bots a u sw a hl Grundsätzlich Gewichtung Bewertung Gewichtete Bewertung Bemerkung Hinweise zur Bewertung A 1 wenn möglich 0 wenn nicht möglich B Gewicht 3 wichtig 2 weniger wichtig 1 unwichtig C Gewichtete Bewertung 1,0 o.k., optimal 0,8 teilweise o.k. 0,6 in Ansätzen o.k. 0,4 Lieferant überarbeitet 0,2 nicht liefergerecht, aber machbar 0,0 nicht o.k. D = Ergebnis Gewichtete Ergebnispunkte A B C D Hilfsfragen zur Bewertung der Angebote nach Technischem Teil Techn. Know-how Kommerziellem Teil Versorgungssicherheit Lieferant / Angebot 1 2 3 Sicherstellung Qualität / Reaktionszeit bei n.i.O-Lieferung Lieferzeit in Tagen / Flexibilität Preise / Konditionen, Preisreduktionsmöglichkeit p.a. Sicherstellung Lieferung / Liefertreue, wir sind A-B-C-D-Kunde Bereitschaft zur Vorratshaltung, KANBAN / SCM-System Zusammenarbeit / Kommunikation / Produktentwicklung Branchen- / Logistikprozess-Erfahrung Ausbildungsniveau Mitarbeiter / Techn. Ausstattung / Know-how Verkehrsanbindung / Zoll Umweltqualifizierung Finanzkraft / Bonität Gesamt-Punkte Das Angebot / der Lieferant mit dem höchsten Nutzwert gemäß gewichteter Ergebnispunkte wird gewählt. Summe A x B x C = D 70 <?page no="81"?> 71 Bild 5.3: Beispiel mit den Kriterien für eine Lieferantenbeurteilung „Ist Lieferant KANBAN-fähig? “ 1. Qualitätssicherung / Produktivität Wie ist die Nullfehler-Lieferung von Lieferant an uns sichergestellt Punkte Punkte QS-Sicherstellung in Produktion 1 QS-Prüfung Endkontrolle 3 QS-Dokumentation / Zertifiziert 2 QS-Dokumentation incl. Absicherung QS-Überwachungssystem der Mess- Vormaterial 5 und Prüfmittel 4 Reaktionszeit bei n.i.O.-Lieferungen Wie verhält sich der Lieferant bei Sperrung oder Zurückweisung einer Lieferung Ersatzlieferung erst nach Verhandlung 1 Nacharbeit, Aussortieren 3 Ersatzlieferung oder Sonderaktion sofort 4 0-Fehler-System, es gibt keine Zurückweisung 5 2. Bereitschaft zur Vorratshaltung / Flexibilität Wie hält der Lieferant die KANBAN-Menge vor Einlagerung mit Sicherheitsbestand 2 Lagerung bei Spedition 4 KANBAN-Prinzip 5 Lieferflexibilität Ist der Lieferant in der Lage, kurzfristige Bedarfsänderungen zu erfüllen mit Problemen 1 häufig 3 meistens 4 jederzeit 5 Mehrkosten / Sonderfahrten Werden kurzfristige Bedarfssteigerungen vom Lieferant ohne Mehrkosten erfüllt? selten 1 häufig 3 meistens 4 immer 5 3. Liefertreue in Termin und Menge / Einhalten Infopflicht Termin- und Mengentreue Hält der Lieferant die vorgegebenen Termine und KANBAN-Mengen ein? weniger 1 häufig 3 meistens 4 immer 5 Kennzeichnung für Ware und Papier Hält der Lieferant die vorgegebenen Vorschriften und Kennzeichnungen ein? fehlt, oder unklar 1 in geringem Maße 3 meist o.K. 4 optimal 5 Einhalten Info / Pflicht / Anbindungsart Wie informiert uns der Lieferant über z. B. Probleme und in welcher Art? nie, bzw. erst nach Nachfrage per Telefon 1 eher selten, aber per Fax 3 meistens und per E-Mail 4 optimal 5 4. Verpacken / Versand Hält der Lieferant die vorgegebene Verpackungs- / Versandvorschriften ein? überhaupt nicht 1 in geringem Maße 3 meist o.K. 4 optimal 5 5. Verkehrsanbindung / Zoll Wie ist die Verkehrsanbindung des Lieferanten an uns, bzw. erschweren Ausfuhrvorschriften / Zollabwicklungen die Auslieferung? große Schwierigkeiten Zoll und schlechte Verkehrsanbindung, aber Containerverladung 1 D / EWG 3 in geringem Maße, aber Autobahnnähe 4 nicht relevant 5 6. Wie ist die Umweltqualifizierung des Lieferanten sichergestellt? Gibt es ein UM - System: Nein 0 Sicherstellung der Einhaltung von Wenn ja, welches: Rechtsvorschriften Nein 0 Ist das UM - System dokumentiert 2 Ja 4 Ist das UM - System zertifiziert 4 Wird das UM - System von externer Stelle überprüft Nein 0 Ja 4 <?page no="82"?> 5.4 Vertragliche Regelungen Lieferanten-KANBAN 5.4.1 Rahmenvereinbarung - Einzelkontrakt MIT FIRMA - Lieferantennummer (bei uns) _______________________________________ - Sachbearbeiter _______________________________________ - Ansprechpartner _______________________________________ - Telefon-Nr. / Fax-Nr. _________________ / __________________ - Mail-Adresse _______________________________________ - Zugriffscode _______________________________________ EINZELKONTRAKT ÜBER - Artikelnummer _______________________________________ - Bezeichnung _______________________________________ - Zeichnungsnummer _______________________________________ GÜLTIGKEITSZEITRAUM - Laufzeitbeginn ____________________ (Datum) - Laufzeitende ____________________ (Datum) MENGENKONTRAKT INSGESAMT - ca. Bedarf pro Laufzeit ____________________ Stück - Abrufmenge ____________________ Stück - Liefermengentoleranz / Lieferung ____________________ Stück - Bevorratung bei Lieferant min. ____________________ Stück - Bevorratung bei Lieferant max. ____________________ Stück - Bestandsinfo bei ____________________ Stück - Vormaterialbereitstellung ____________________ kg an Lager PREIS / ZAHLUNGSBEDINGUNGEN - Preis pro Einheit € _____________ - Zahlungsbedingungen innerhalb x Wochen _____________ - 2 % - Zahlungsbedingungen innerhalb y Wochen _____________ netto ohne Abzug - Kosten bei verspäteter Lieferung bis 5 Tage _____________ - 5 % Abzug - Kosten bei verspäteter Lieferung bis 10 Tage _____________ - 10 % Abzug - Kosten bei verspäteter Lieferung über 10 Tage _____________ - 20 % Abzug - Frachtkosten frei Haus _____________ 72 <?page no="83"?> 73 LIEFERTERMINE - Lieferzeit in Arbeitstagen __________________ (Eingang bei uns) - Lieferabruf (Pull-Signal) in AT __________________ (Vor Lieferung) - Sicherstellung der Lieferfähigkeit __________________ in % LIEFERSPEZIFIKATIONEN - Kennzeichnung Ware / Verpackung __________________ - Verpackungsvorschriften __________________ mit Bild - Reinigungsvorschrift __________________ Behälter - Rostschutzvorschrift __________________ - Liefer- / Abladestelle Werk / Tor __________________ QUALITÄTSSICHERUNG - LIEFERANT - Qualitätssicherung (Art) ______________________________ - Toleranzen lt. Zeichnungen / Vorschrift ______________________________ - Dokumentation der Prüfergebnisse ______________________________ - Vormaterialabnahmebedingungen ______________________________ - WE-Eingangskontrolle z. B.: Der Käufer beschränkt sich bei der Eingangsprüfung nur auf Identitäts- und Mengenkontrolle - Qualitätsbeauftragter / Ansprechpartner ______________________________ PRODUKTHAFTUNG _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ QUALITÄTSMÄNGEL-REGELUNG - Nachlieferung bei Qualitätsmängel in AT ____________ Eingang bei uns - Kosten bei Anzeigen von Qualitätsmängel ____________ € pro Vorgang - Nacharbeit-, Bearbeitungsaufwand Std.-Satz ______ € x Std. lt. Stundennachweis ____________ - Nacharbeit wird vom Lieferanten durchgeführt innerhalb _____X_______ Stunden - Mehrkosten / Stillstandskosten der Fertigung lt. BDE-Nachweis € / Min. ____________ ABGRENZUNG - Nebenabreden _______________________________ - Gerichtsstand _______________________________ <?page no="84"?> 5.4.2 KANBAN-Rahmenvereinbarung Muster einer KANBAN-Rahmenvereinbarung (Mindestinhalt) 1) mit Firma für KANBAN-Teile über Artikel-Nr.: Bezeichnung: Zeitraum: Diese Rahmenvereinbarung gilt für die Zeit vom 02.01.xx bis 31.12.xx Diese drei Abschnitte gelten zur Preisverhandlung Vertrag läuft immer weiter, muss separat gekündigt werden Jahresbedarf: 120.000 Stück Abrufmengen: 4.000 Stück = 1 KANBAN-Menge Anlieferung: In den lt. KANBAN-Karte vorgegebenen Behältnissen (Transportbehältnis - Einlagerbehältnis) Abruftermine: Wir rufen unseren jeweiligen Bedarf mit KANBAN-Karte per Fax ab. Wir erwarten von Ihnen den Wareneingang innerhalb von 3 Arbeitstagen, bzw. lt. KANBAN-Karten-Angabe Bevorratung im Unternehmen: Mindestbestand 12.000 Stück, ab Woche/ Jahr 12/ xx Gesicherte Abnahmemenge: 24.000 Stück Im Falle von Zeichnungsänderungen oder Kundenstornierungen verpflichten wir uns, die gesicherte Menge abzunehmen. Wochenleistung: 3.000 Stück im Ø Durchlaufzeit Um Abrufspitzen abzudecken, sind Sie in der Lage innerhalb von einer Woche den Mindestbestand auf den Höchstbestand = KANBAN-Menge x Anzahl KANBANS = 24.000 Stück aufzufüllen. Bestandsinfo: Sie informieren uns regelmäßig alle 2 Wochen über die Bestandssituation, bzw. wir können mittels ERP-Programm in diesen Teilebestand einsehen, oder mittels Video-Kamera und Internetanschluss Qualität: Die einwandfreie / Null-Fehler-Anlieferung weisen Sie uns durch den entsprechenden QS-Kontrollbeleg für dieses Teil, sowie den ausgefüllten Wareneingangs- / Quittierbeleg für unsere Warenwirtschaftbuchungen nach. Belege pro KANBAN-Anlieferung. Ansprechpartner: Fr. Werner Ort / Datum ___________________________ Lieferfirma ___________________________ Abnehmerfirma 1) plus die üblichen Spezifikationen, wie Preis, Zahlungskonditionen, etc. 74 <?page no="85"?> 75 5.5 Ausbau KANBAN-System zu einem Supply-Chain-System / Selbst auffüllendes Lagersystem nach dem Min.-/ Max.-Prinzip Ergänzend zu KANBAN kann auch die so genannte Supply-Chain-Organisation zum Einsatz kommen a) Lagerhaltung durch Lieferant, „Konsignationskonzept“. Abnehmer / Kunde hat Verfügungsgewalt über den Bestand und synchrones Anliefern durch automatische Abrufimpulse, Basis Abrufe, oder b) Lieferant hat ONLINE Einblick in die Bestände seiner Kunden “Internet-Plattform“, und liefert nach hinterlegten Regeln, Min.- / Max.-Prinzip. Organisiert die Nachschubautomatik also selbst. Supply-Chain-System, Einfache Nachschubautomatik und gemeinsam optimaler produzieren D a r s t e l l u n g : F u l l - L o a d - P r o z e s s / w i e d e r a u f f ü l l e n d e s L a g e r s y s t e m Lieferant Kunde Bestand 0 Lieferant produziert Lieferant liefert in abgestimmter Menge und Lieferzeit tägliche Bestandsmeldung tägliche Bestandsmeldung tägliche Bestandsmeldung Liefermenge Liefermenge Liefermenge max.: grün Achtung: gelb min.: rot max.: grün Achtung: gelb min.: rot max.: grün Achtung: gelb min.: rot Bestand OK Lieferant muss jetzt spätestens produzieren Lieferant muss liefern Pull-Signal für Neu-Lieferung vereinbarte Transportzeit Bestands übersicht über Internet - Plattform Höhe des Sicherheits- / Mindestbestandes Hoch Nieder L i e f e r b e r e i t s c h a f t s g r a d Über Sicherheitsbestand abgesichert N I E D E R Ware liegt bei Lieferant / über Sicherheitsbestand abgesichert MITTEL Ware liegt bei Lieferant, körperlich reserviert für uns Bei Lieferant körperlich für uns reserviert HÖH E R Ware liegt bei uns im Unternehmen, gehört noch Lieferant Gehört noch Lieferant O PTI M AL FÜR LI E F E RANT + KUNDE In Abstimmung mit Kunde Ware liegt bei uns im Unternehmen, gehört uns, Lieferant liefert nach Min.- / Max.-Prinzip selbstständig nach Lieferant liefert nach Min.- / Max.- Prinzip selbstständig nach <?page no="86"?> Stärkung der Einkaufsmacht - Kosten minimieren - Leistung - Flexibilität - Lieferservice maximieren durch Reduzierung der Anzahl Lieferanten Wichtig ist auch eine Einteilung der Lieferanten nach Einkaufswert mit dem Ziel „Reduzierung der Anzahl Lieferanten“, also bei immer weniger Lieferanten einzukaufen. Beide Teile haben Vorteile. Wobei diese A-B-C-Klassifizierung auch zur Analyse der Bestellstruktur genutzt werden kann, „Anzahl Groß- / Kleinbestellungen in Euro“. Bild 5.4: Reduzierung der Anzahl Lieferanten nach Einkaufsvolumen und A-B-C-Analysendaten Einkaufsvolumen Lieferant Sept. 2015 Sept. 2016 Sept. 2017 Sept. 2018 Sept. 2019 Ziel 2020 A über € 350.000,-p.a. 48 34 35 33 29 25 B über € 50.000,-p.a. 69 52 50 45 42 35 C unter € 50.000,-p.a. 170 170 160 140 130 50 ∑ 287 256 245 218 201 110 Das Ergebnis der Aktivitäten lässt sich in Form von Kennzahlen darstellen K e n n z a hl M e ssgröß e Z U KÜN F T I G Kosten der Logistik-Kostenstellen in € € Prozesskosten der Beschaffungs- und Lager- / Bereitstellvorgänge / -abläufe € / Vorgang Bestandskosten in € absolut und in Prozent zum umgeschlagenen Warenwert € % Bestandsreichweite in Arbeitstagen (Drehzahl) Tage Liefertreue % Anzahl Fehlteile Ø / Woche Artikelnummern Anzahl Lieferanten Anzahl Davon SCM- / KANBAN- / Konsi-Lieferanten Anzahl Anzahl Bestellungen Ø / Woche Anzahl Davon Abrufaufträge Ø / Woche Anzahl Ø Kosten einer Bestellung, incl. Wareneingang € / Vorgang 76 <?page no="87"?> 77 5.6 Darstellung der verschiedenen Dispositions- und Beschaffungsmodelle, bezüglich Prozesse, Flexibilität und Lieferfähigkeit Verbesserung des Informations- und Materialflusses, mit Ziel „Kosten minimieren, Leistung maximieren (intern / extern)“ Dispo- und Beschaffungsmodelle Informations- und Arbeitsaufwand in den Teilprozessen der Nachschubautomatik Auswirkung auf Prozesse / Arbeitsaufwand / Flexibilität und Lieferfähigkeit Disponieren und Beschaffen Wareneingang Lager / Materialbereitstellung Vorrat, Einzelbestellung - Bestandsführung - Disposition / Mengenbestimmung - Bestellung auslösen - Auftragsbestätigung - Terminüberwachung - Übernahme - Prüfen WE- Papiere - Mengen- / Sicht / sachliche Prüfung - WE-Buchung - Auspacken - QS - System, evtl. - Rücklieferung - Umpacken - Einlagerung - Auslagerung - Transport zum Verbrauchsort / Bereitstellen - Vorhalt Lagerfläche Abrufaufträge - Abrufaufträge erstellen - Bestandsführung - Abruf punktgenau - Abrufpflege, rollierend - Übernahme - Prüfen WE- Papiere - Mengen- / Sicht / sachliche Prüfung - WE-Buchung - Auspacken - QS - System, evtl. - Rücklieferung - Umpacken? - Einlagern - Auslagern - Transport zum Verbrauchsort / Bereitstellen - Vorhalt Lagerfläche Auftragsbezogen - Bedarfsermittlung / Disposition - Terminierung - Bestellung - Auftragsbestätigung - Terminüberwachung - Bestandsführung? - Übernahme - Prüfen WE- Papiere - Mengen- / Sicht / sachliche Prüfung - WE-Buchung - Auspacken - QS - System, evtl. - Rücklieferung - Einlagern - Auslagern - Transport zum Verbrauchsort / Bereitstellen KANBAN- System - Rahmenvereinbarung - Abruf per KANBAN-Karte, bzw. Strichcodeimpuls - Entfällt, oder fallweise Stichprobe, je nach Teil - Vorhalten Lagerfläche / Umpacken? - Entnahme- / KANBAN- / Verpackungseinheit - Transport zum Produktions- / KANBAN-Lager Bauhaussystem f. Katalogware - Rahmenvereinbarung - Voll automatisierte Anlieferung durch Lieferant - Entfällt komplett, Lieferant auditiert - Vorhalt Lagerfläche in der Produktion SCM- System für Zeichnungsteile - Rahmenvereinbarung - Internetplattform - Lieferant disponiert für uns - Entfällt komplett, Lieferant auditiert / liefert selbständig nach minimale Lagerfläche in der Produktion Verbrauchsgesteuerte Disposition / niedere Bestände Geringer Arbeitsaufwand / Prozesse Hoher Arbeitsaufwand / Prozesse Geringer Lieferflexibilität / Termintreue Hohe Lieferflexibilität / Termintreue Bedarfsgesteuerte Disposition / hohe Bestände <?page no="88"?> 5.7 Rationeller Wareneingang Häufig stellt der Wareneingang, mit seinen erforderlichen Prüfungen, einen Engpass dar, der durch die Mengenprobleme lange Liegezeiten (1-2 Arbeitstage und mehr) erzeugt, die Teile also nicht verarbeitet werden können, obwohl sie im Hause sind. Wir kaufen „Qualität“ ein. Um also die Problematik bei immer kleiner werdenden Losen in den Griff zu bekommen, also den Kontrollaufwand, die damit verbundene lange Durchlaufzeit zu minimieren, muss es das Ziel sein: Ein Großteil dieser Ge schäftsvorgänge a b zuba ue n. Denn letztlich ist die Wareneingangsprüfung nur eine Verlagerung der Ausgangsprüfung des Lieferanten an Sie / den Kunden. Möglichkeit 1 - Es wird ein Freipass erteilt Mit dem Lieferanten wird über die Rahmenvereinbarung festgelegt, wie seine Ausgangsprüfung zu erfolgen hat. Über diesen Gültigkeitszeitraum wird ein sogenannter Freipass erteilt. Es wird im Wareneingang nur noch eine sachliche Prüfung, eventuell eine grobe Mengenprüfung, durchgeführt und sofort bei Erfassung der Ware, diese als „verfügbar“ im Bestand zugebucht. Wird in der Fertigung mittels Werker-Selbstkontrolle eventueller Lieferantenausschuss festgestellt, landet dieser in einem roten Behälter. Der Inhalt wird einmal pro Woche am „Sündentisch“ analysiert und der Lieferant wieder in das QS-System eingezogen, fällt gegebenenfalls wieder in das Stichprobensystem zurück und wird entsprechend belastet. Möglichkeit 2 - Vermindern des Prüfaufwandes mittels Feststellen von Serienfehlern bzw. nach Hersteller-Fehlerquoten Sofern die Vorgehensweise „Auditierte Lieferanten“ nicht gewollt ist, gibt es auch die Möglichkeit, den Aufwand bei Lieferanten, deren Teile im Regelfalle o.k. sind, so einzustellen: a) Serienfehler feststellen egal welche Mengen angeliefert werden, es werden immer vier Teile geprüft, gemäß Prüfvorschrift. Wenn o.k., dann wird davon ausgegangen, dass Sendung insgesamt o.k. b) Nach Hersteller-Fehlerquoten 5 Lieferungen prüfen - Wenn 5 x o.k., dann 6 x aussetzen und nach sachlicher Prüfung sofort einlagern Nächste (7.) Lieferung wieder prüfen - wenn o.K., dann wieder 6 x aussetzen, usw. Die schulmäßige AQL-Prüfung wird nur dann wieder scharf geschaltet, wenn die Fertigung Ausschuss meldet, oder wenn z. B. die 7. WE-Prüfung Fragen aufwirft Dies reduziert den Prüfzeitaufwand im Wareneingang ebenfalls wesentlich, wobei die aufgeführten Möglichkeiten nicht für alle Artikel geeignet sind. Im Einzelfalle wird immer „konventionell“ weiter geprüft werden müssen. 78 <?page no="89"?> 79 5.8 Lagerorganisation Es ist zu unterscheiden in Zentrallager u n d Produktions- / KANBAN-Lager Um eine stimmende Bestandsführung sicherzustellen, muss ein Zentrallager geschlossen sein. Idealerweise mittels Zugangskontrolle elektronisch abgesichert. Darauf geachtet wird, dass „zeitnah“ gebucht wird. Idealerweise mittels Barcode-System. Produktions- / KANBAN-Lager sind offene Systeme. Die Bestandsverantwortung, Ordnung, Sauberkeit, gehört in die Verantwortung der Fertigung. Das Lagerpersonal hat nur die Aufgabe, die Nachschuborganisation in Zusammenarbeit mit der Transport-Logistik sicherzustellen. Um die Ordnung in den KANBAN-Lägern vor Ort sicherzustellen, hat sich das Patendenken bewährt. Für eine bestimmte Anzahl Regale ist ein KANBAN-Pate verantwortlich. Schemadarstellung einer Werkstatt / Lager und Bereitstellkonzeption mit KANBAN- Lägern in der Produktion Wareneingang Mengenkontrolle + QL- Kontrolle Lager Rohmaterial Schnelle Ecke Sägerei Arbeitsplatz Werkstattstrg. Arbeitsplatz Meister Teile-Kontrolle Abnahme Erst-Muster Probeläufe etc. Versand Fertigwarenlager Anlieferung BDE-Meldung gefertigte Menge - Gut-Stück - Ausschuss-Stück = Zugangsbuchung z. B. Fertigwaren Lager Werkstattsteuerung durch Teamleiter / Meister, überwacht Termine und BDE-Meldungen, setzt Prioritäten Zentrallager für Einzelteile und Baugruppen Bereitstlg. Sonderteile Bereitstlg. V/ W/ L Werkzeug + Vorrichtungslager Bereitstellung Vorfertigung Bereitstellung Endmontage Arbeitsplätze Vorfertigung z.B. Zerspanung Einzelne Bahnhöfe KANBAN-Lager KANBAN- Lager ERP-System Fertigungssteuerung Einsteuern der Aufträge nach Start-Termin und Prio-Nr. = Transportaufträge für Lager — — — KANBAN-Lager KANBAN-Lager Fertigungslinie Fertigungslinie 2 1 Marktplatz für KANBAN-Teile <?page no="90"?> 6 Einfach und rückstandsfrei produzieren mittels KANBAN-System - Vom Pushzum Pull-Prinzip Produktionsbetriebe stehen vor großen Herausforderungen. Bisher erfolgreiche IT-Regelwerke funktionieren nicht mehr zufriedenstellend und müssen in Frage gestellt werden. Denn wenn Ihre Kunden auch die Bestände senken, bestellen sie bei Ihnen später und unregelmäßiger. Die Bedarfsschwankungen und kurzfristigen Änderungen in Menge und Termin werden größer, bringen die im System geplanten Annahmen und Prozesse völlig durcheinander, machen schnelle, teilweise manuelle Eingriffe notwendig. In der Folge entsteht bei der bedarfsgesteuerten Disposition eine mehr oder weniger große Diskrepanz zwischen SOLL- und IST-Situation, was tatsächlich beschafft / gefertigt werden muss. Permanente Umplanungen sind notwendig, Termine können nicht, oder nur unter erheblichen Mehrkosten eingehalten werden. Die Bestände und Rückstände steigen. Was morgens geplant / eingeteilt wurde, ist nachmittags bereits hinfällig / überholt. Auch der enorme Zeitaufwand für Stammdatenpflege macht den Anwendern das Leben schwer. Somit erhebt sich die Frage: Was ist besser, ein PPS- / ERP-gestütztes Push-System, oder das von Toyota entwickelte Pull-System, das wie das ALDI-Prinzip funktioniert? Leere Behältnisse werden von der vorausgehenden Arbeitsstufe (Lieferant genannt) automatisch, selbst regulierend aufgefüllt, also nur das nachproduziert, was auch tatsächlich gebraucht wird. S C H E M A D A R S T E L L U N G : P U L L - P R I N Z I P K A NB A N - B E W E G U N G Vormontage Zentrallager Endmontage Fertigwarenlager Unterlieferant Lieferant / Teilefertigung REGEL- KREIS 1 REGELKREIS 2 REGELKREIS 3 REGEL- KREIS 4 REGELKREIS 5 Kunde K A N B A N - A B L A U F Der Markt steuert die Anlagen und Mitarbeiter unmittelbar Es gibt keine Produktionspläne mehr KANBAN-Behälter mit Fertigerzeugnissen leer KANBAN-Karte an Lieferant (intern / extern) Selbstorganisation und Fertigungszelle für Produktion und Qualitäts- und Funktionsprüfung Einlagerung im KANBAN-Lager Versand an Kunden 80 <?page no="91"?> 81 6.1 Problematik der bedarfsorientierten Disposition bei Vorratswirtschaft Es besteht kein zeitlicher Zusammenhang zwischen Festlegung Bestellmenge zu echtem Bedarf in der Lieferstrecke. Die Kunden bestellen anders als gedacht. Das aufwendig ermittelte ERP-Mengen- und Termingefüge funktioniert nicht mehr zufriedenstellend. Darstellung dieser Problematik anhand vier verschiedener Artikel mit ca. gleich großen Bestell- / Bedarfsmengen und Wiederbeschaffungszeiten. Dispo-System auf Wiederbestellpunktverfahren (Meldebestand) eingestellt. Ident-Nr. Ident-Nr. Ident-Nr. Ident-Nr. usw. A B C D ... 100 120 110 150 99 119 109 129 Ergebnis: 200 220 210 240 mit 32/ xx 32/ xx 32/ xx 32/ xx und 40/ xx 40/ xx 40/ xx 40/ xx Termin 1) Kundenaufträge mit Menge Wo. 32 A " 20 -- 5 18 Wo. 33 B " 10 -- 5 12 Wo. 33 C " 5 -- 5 10 Wo. 34 D " 15 -- -- 2 Wo. 34 E " 15 -- -- 2 Wo. 35 F " 10 -- 5 2 Wo. 36 G " 15 -- 5 4 Wo. 36 H " 10 xxx -- -- 10 Wo. 38 I " 10 -- 1 10 Wo. 39 K " 20 -- 1 10 Wo. 40 L " 10 -- 8 -- 140 0 35 80 0 -41 119 74 49 0 Wiederbestellpunkt ist niederer als Bestand, also erzeugt PPS-System nach festgelegten Regeln Bestellvorschläge, die vom Disponenten in Fertigungsaufträge umgewandelt werden Festgelegter Wiederbestellpunkt im PPS-System Was passiert in diesen 8 Wochen, von Auslösen der Bestellung bis Wareneingang kundenseitig in der heutigen Sofortgesellschaft und Änderungswut? Endprodukt / Baugruppe / Einzelteil / Halbzeug Ergibt Bestand in Wo 40 1) Starttermin Wo./ J. Endtermin Wo./ J. Darstellung weiterer Kundenbedarfe, eingereiht in das terminliche Zeitraster, wann werden die Bedarfe tatsächlich benötigt (weitere Aufträge / Termin- / Mengenänderungen) Ergibt Σ Bedarf bis Wo. 40 Bestellmenge Bestand lt. Letzter Bedarfsrechnung 2) Ergebnis der Dispo-Arbeit von Freitag Wo. 31 aus Sicht eines Lageristen, z. B. am Donnerstag Wo. 40 zu wenig und zu spät bestellt wird nicht benötigt wird in Wo. 40 nicht benötigt o.k. 1) PPS-System erzeugt bei erneuter Unterdeckung / Unterschreitung des Wiederbestellpunktes neue Aufträge. Dieser Vorgang ist hier nicht dargestellt, da für Problembesprechung bedeutungslos. 2) Ab hier Unterdeckung <?page no="92"?> Aussage: Zum Zeitpunkt der Freigabe der Aufträge haben alle vier internen Aufträge die gleichen Start- und Endtermine auf den Bestellungen / Arbeitspapieren. Die Dringlichkeit nach Reichweiten, die sich durch weitere / laufend eingehende Kundenaufträge aber ergeben, lauten, Stand Wo. 40: Artikel ID-Nr. A: Hat Unterdeckung, Kundenaufträge können ab Wo. 36 nicht erfüllt werden Artikel ID-Nr. B: Wird quasi z. Zt. nicht benötigt, hat aber gleichen Termin wie A Artikel ID-Nr. C: Hat noch ca. 14 Wochen Reichweite Artikel ID-Nr. D: Hat noch ca. 5 Wochen Reichweite, o.k. - Dispo war in Ordnung Resümee: Wenn alle vier Aufträge termintreu gefertigt werden, werden u. a. Produkte hergestellt, die momentan nicht benötigt werden. Übertragen Sie dieses Beispiel auf Ihr Unternehmen mit angenommenen 2.000 verkaufsfähigen Artikeln und den damit verbundenen Stücklistenauflösungen. Wenn es der Zufall will, werden über Baugruppen und Unterbaugruppen, bis hin zu Einzelteilen / Halbzeug, Bestellungen getätigt, also eine Bedarfslawine erzeugt, von Dingen, die man zu den angenommenen Zeitpunkten tatsächlich nicht oder nur teilweise benötigt. W a s b e d e u t e t : Verschwendung / falscher Einsatz von Personal und Maschinenkapazität mit zu hohen Lagerkosten und zu langen Durchlaufzeiten M i t d e m E r g e b n i s : Die Auftragsflut verstopft die Fertigung, erzeugt ständig wechselnde Engpässe, die es u. a. nicht mehr ermöglichen die Artikel, die tatsächlich benötigt werden, rechtzeitig zu fertigen. oder vereinfacht, aus Sicht des Lagerleiters ausgedrückt: Er erhält permanent Teile / Artikel die er nicht benötigt, selten die, die er benötigt, was Frust im Lager erzeugt. Es w ird da s F a lsche , zum fa lschen Z e itpunkt produziert. Wir haben eine hausgem achte Konjunktur. Reichweitendisposition erzeugt diese Fehlleistungen nicht. Auch KANBAN-Systeme, die auf dem Saugprinzip aufgebaut sind, lösen nur dort Aufträge aus, wo auch Abgänge vorhanden sind. Wodurch automatisch auch nur das gefertigt wird, was auch benötigt wird. 82 <?page no="93"?> 83 6.2 Mehrstufig eingerichtete PPS-Baugruppen, Stücklisten und Dispo-Verantwortlichkeiten nach Teile- / Materialarten auf verschiedene Personen aufgeteilt - eine Schwachstelle Nachfolgend ist die Dispositions- und Terminverantwortung ERP- / PPS-gestützt, auf Basis konventioneller Stücklistenorganisation beispielhaft dargestellt. Niemand ist für das Produkt verantwortlich: Wer macht was, wer ist für welche Teile / Materialien verantwortlich, siehe verschiedene Kennzeichnungen: = Mechanische Teile Hr. xxx = Elektroteile Fr. yyy = Normteile Hr. zzz = Halbzeug / Rohmaterial Hr. zzz Endprodukt Auftrag - keine Stückliste vorhanden, Variante wird jeweils neu zusammengestellt Baugruppen 1. Ordnung Lagermäßig vorhanden, wird bebucht 1) Baugruppen 2. Ordnung Lagermäßig vorhanden, wird bebucht 1) Lackiert Unlackiert Baugruppen 3. Ordnung Lagermäßig vorhanden, wird bebucht 1) Drehteile Eigenf. Blechteile Eigenf. dito. Fremdbezug Einzelteilebene Normteile / Schüttgut etc. Lagermäßig vorhanden, wird bebucht 1) Norm-/ Schüttgutteile Rohmaterialebene Lagermäßig vorhanden, wird bebucht 1) 1) und jeweils Arbeitspapiere erstellt bis Fertigung --- --- --- Elektro- Baugruppe Elektro- Baugruppe Mech. Baugruppe mech. Baugruppe Elektro- Baugruppe z. B. Kabelbaum z. B. Füße Lagerböcke etc. z. B.Auftrag läuft über 4-6 Mon. = Baugruppen = Einzelteile = Rohmaterial = Normteile / Schüttgut Teure Teile und Zeichnungsteile in Verantwortung von Hr. xxx Bestände und Bestellen, Bedarfsmeldung, Meldung von Lager <?page no="94"?> Dieser viel zu fein gegliederte Stücklistenaufbau und die nach dem Verrichtungsprinzip gegliederte Zuordnung von Tätigkeiten / Verantwortlichkeiten auf verschiedene Personen, bedeutet: Die Durchlaufzeit für Disposition und Beschaffen ist viel zu lange Der Lagerist nimmt alle Teile 4 x 2 (Zugang / Abgang) = 8 x über alle Ebenen, in jeweils anderen Veredelungsstufen in die Hände. Die Buchungen vervielfachen sich. Die Bestände werden um das Dreibis Vierfache mehr als notwendig nach oben getrieben. Nach Bereitstellen und Durchführen eines Arbeitsganges wird wieder gelagert. Die Teile / Baugruppen werden x-fach transportiert, ein- / ausgelagert, was der Qualität nicht gerade dienlich ist. Wiederholteile die in mehreren Baugruppen vorkommen, sind in zwei bis drei Ebenen eingebaut und auch lose, einzeln vorhanden - treibt die Bestände in die Höhe. Es entstehen lauter Einzeloptima und kein Gesamtoptima. Gesamtoptima soll bedeuten, es ist alles für z. B. 100 Varianten vorhanden (nicht mehr / nicht weniger, außer Schüttgut und sonstigen Billigteilen). Das Denken in Wellen kann nicht eingerichtet werden. Letztendlich fühlt sich niemand für das ganze Produkt / für den Auftrag voll verantwortlich. Jeder kann alles auf einen anderen schieben, wenn z. B. etwas fehlt, wenn ein Auftrag nicht rechtzeitig fertig wird. Es wird viel zu viel Papier in Form von Betriebsaufträgen erzeugt, was insgesamt die nicht wertschöpfende Arbeit in den Dienstleistungsabteilungen nach oben treibt. Hinzu kommt der permanent steigende Zeitaufwand, der sich aus dem Nachpflegen der Auftragsänderungen in Menge und Termin, von Seiten der Kunden, im ERP- / PPS-System ergibt. Alle Einplanungsvorgänge davor waren somit Blindleistungen. Wenn diese Auftragsänderungen im System bei den Betriebsaufträgen wegen, z. B. zeitlicher Überforderung, nicht nachgepflegt werden 1) , bildet das PPS- / ERP-System eine Scheinwelt ab. Es wird das „Falsche“ zum „falschen Zeitpunkt“ produziert. Gelöst werden kann diese Problematik durch die Einführung von KANBAN- / SCM-Systemen, die Bestände und Kosten senken (Abbau von Geschäftsvorgängen, z. B. Buchungs- und Bestellvorgänge, Erstellen von Betriebsaufträgen), bei gleichzeitiger Erhöhung der Verfügbarkeit und Verkürzung der Lieferzeiten. 1) Insbesondere dann, wenn die Betriebs- / Fertigungsaufträge bereits freigegeben sind 84 <?page no="95"?> 85 6.3 Entscheidungsfindung - Was ist für welche Warengruppe das bessere System: Pull oder Push? 6.3.1 Welche Materialnachschubart bzw. welches Steuerungssystem ist für das Unternehmen, bezogen auf eine bestimmte Artikel- / Produktgruppe, die / das geeignete? Analysetabelle Wie wichtig ist welches Kriterium für das Unternehmen? Bedeutung / Zielsetzung gering wichtig sehr wichtig Ein hoher Lieferservicegrad 1 3 5 Eine hohe Liefertermintreue 1 3 5 Eine kurze Lieferzeit 1 3 5 Eine kurze Durchlaufzeit 1 3 5 Ein niederer Sicherheitsbestand 1 3 5 Ein niederer Lagerbestand 1 3 5 Ein geringer Werkstattbestand 1 3 5 Eine hohe Liquidität 1 3 5 Eine hohe Flexibilität 1 3 5 Niedere Kosten in der Beschaffungslogistik 1 3 5 Niedere Kosten in der Produktionslogistik 1 3 5 Minimierte Rüstkosten 1 3 5 Eine hohe Bestandssicherheit 1 3 5 Geringe Abwertungs- / Verschrottungskosten 1 3 5 Wenn mehrheitlich „sehr wichtig - 5“ angekreuzt wird, dann sollten KANBAN- / SCM- Nachschubregeln genutzt werden (Pull-System) Punkte Art der Nachschubautomatik Art der Fertigungssteuerung ca. 70-50 Konsi-System oder KANBAN- / SCM-System KANBAN-Selbststeuerung ca. 49-30 Abrufaufträge oder Disponieren nach Reichweiten Produktionspläne und elektronische Leitstände ca. 29-14 Einzelaufträge Produktionspläne und elektronische Leitstände <?page no="96"?> 6.3.2 Analyse der Produktstruktur auf KANBAN-Fähigkeit und welche Teile müssen an den Arbeitsplätzen nach KANBAN-Regeln vorrätig sein, damit das System funktioniert Hilfreich für die Visualisierung und Darstellung dieser zeit-, buchungs- und bestandsaufwendigen Arbeitsweise eines falsch verstandenen ERP- / PPS- Anwendungskonzeptes, ist die so genannte Produktstrukturanalyse mit der Erfassung der auftragsneutralen Teile und Varianten als Mengengerüst je Baugruppenstruktur. Damit kann einfach und übersichtlich dargestellt werden: Aus z. B. wie viel Einzelteilen und Baugruppen können wie viel verschiedene Endprodukte hergestellt werden und wie arbeitsaufwendig die Dispositions- und Fertigungsabläufe PPS-gesteuert ablaufen. Bild 6.1: Analyse der Produktstruktur Artikelgruppe Typ XX Ergeben ca. 250 verschiedene Produktvarianten Ergibt 1 PPS - Endmontageauftrag ∫ ∫ ∼ ∼ ∼ ∫ ~ Ergeben 24 verschiedene Hauptbaugruppen, die evtl. gelagert werden (incl. aller Varianten) Ergibt im Ø 8 PPS - Montageaufträge Ergeben 32 verschiedene Unterbaugruppen, die evtl. gelagert werden (incl. aller Varianten) Ergibt im Ø 10 PPS - Untermontageaufträge + Halbzeug Ergeben 88 verschiedene Kaufteile plus ca. 28 versch. Schüttgutteile und 42 Eigenfertigungsteile, aus denen alle Endproduktvarianten hergestellt werden können Ergibt im Ø 9 PPS- Kaufteilebestellungen + im Ø = 6 Einzelteilaufträge PPS- Betriebsaufträge Stücklistenaufbau bei einer KAN- BAN - Organisation Ergibt bei einer KANBAN - Organisation 130 Stellplätze + 28 C-Teile - Behälter auf ca. 8 Arbeitsplätzen Darstellung der Anzahl Geschäftsvorgänge im PPS-System die bei KANBAN entfallen würden Bei einem konventionell eingerichteten PPS-Ablauf erzeugt das EDV-System im Ø für die Abwicklung eines Kundenauftrages ca. 25 PPS - Betriebsaufträge + 9 Einkaufsbestellungen 25 Betriebsaufträge und 9 Einkaufsbestellungen KANBAN: Wenn alle 130 verschiedene Teile, plus 28 C-Teile an den Montageplätzen in KANBAN-System an Lager liegen können alle 250 verschiedene Produktvarianten mit einem KANBAN- Auftrag hergestellt werden. S t r u k t u r s t u f e n d e r S t ü c k l i s t e Rohmaterialebene Einzelteilebene 86 <?page no="97"?> 87 6.3.3 Welche Teile / Artikel können über KANBAN gesteuert werden? Es gibt eine Entscheidungsunterstützung mit Gewichtungszahlen, die je nach Artikelstruktur, Platzverhältnissen, Prioritätensystematik, Preis des Teiles, entsprechend angepasst werden kann (Analysetabelle). Damit aber ein einzelnes Teil, eine Baugruppe oder ein Endprodukt tatsächlich KANBAN-gesteuert / beschafft oder produziert werden kann, sollte(n): 1. Der Artikel pro Jahr mindestens 6bis 8-mal 1) angefasst werden (Bedarf vorhanden sein) 2. Die Bedarfe nicht extrem schwanken, wobei die Schwankungsbreite der Bedarfe über die Höhe der KANBAN-Mengenberechnung abgefangen werden können 2) Formel: X + 1S oder X + 2S, siehe auch Abschnitt KANBAN- Mengenberechnung 2) = Menge für einen Behälter und gleiche Menge für Reservebehälter Beispielhafte Darstellung: Zeitachse in Wochen V e r b r a u c h p r o W o c h e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 + 2S + 1S X 3. Die Wiederbeschaffungszeit intern / extern nicht länger als 5 AT betragen (besser weniger). Bei Eigenfertigungsteilen die länger als 5 AT Durchlaufzeit haben, muss z. B. über Schichtbetrieb, mehr Personaleinsatz oder Einrichten weiterer KANBAN-Regelkreise die DLZ auf max. 5 AT 3) ausgerichtet werden 4. Indexänderungen nicht mehr als 1 x / Jahr anfallen. Nicht ausgereifte Artikel / Teile können nicht über KANBAN gesteuert werden. Die Verschrottungsgefahr ist zu groß. 1) besser mehrmals, je nach Lagerplatz an den Fertigungslinien 2) Riesenaufträge können nicht über KANBAN gesteuert werden, saugen alle Regelkreise leer, es muss daraus ein PPS-Auftrag gemacht werden und die Nachschubautomatik für diesen Auftrag separat / zusätzlich eingeleitet werden, dito Sonderteile 3) je kleiner / preiswerter die Teile / je mehr Platz an den Fertigungsstätten 5 AT + xx AT. Die 5 AT sind ein Erfahrungswert der sich daraus ergibt, dass innerhalb 5 Tage vor Auslieferung die Kunden weder Menge noch Termin ändern (Zulieferindustrie hat kürzeres Timing). X 8 — 7 — 6 — 5 — 4 — 3 — 2 — 1 — X + 3 S X = Mittelwert angesetzte KANBAN-Menge = X + 1 S S = Standardwert bei großer Streuung = X + 2 S HÄUFIGKEIT ≤ 20 ≤ 30 ≤ 40 ≤ 50 ≤ 60 ≤ 70 ≤ 80 ≤ 90 ≤ 100 Verbrauch / WBZ + 1 S + 2 S <?page no="98"?> 6.4 Fertigungssegmentierung und Bilden von KANBAN-Regelkreisen, Voraussetzung für eine erfolgreiche KANBAN-Organisation Die Fertigung sollte bei Einführung von KANBAN je Regelkreis möglichst nach Waren- / Artikelgruppen prozessorientiert ausgerichtet werden. Der Hauptgrund ist u. a., dass nur so die Aufstellung der KANBAN-Regale für einen übersichtlichen Nachschub nach dem Zwei-Behälter-System „Platz- und Flächenmäßig“ geschaffen werden kann. Bei schwankendem Bedarf also nicht andere Arbeit an die Arbeitsplätze gegeben wird, sondern die Mitarbeiter wechseln die Arbeitsplätze. Schemadarstellung der Regelkreise: Mitverantwortung für z. B. Fertigwarenlager / Versand Termine / Selbstorganisation für Aufgabenverteilung gemäß Arbeitsanfall 1. Prüffeld incl. kundenspezifische WBZ max. 5 AT Regel- Prüfungen Zerlegen Verpacken kreis Auftragsbezogene Leuchten und Endmontage QL = Nullfehler 2. Regel- Transport und KANBAN- Bestellungen kreis WBZ max. 5 AT Vormontage Kabelbäume Leiterplatten etc. Schwenkarme / Federarme / Fahrbahn etc. KANBAN-Lager / -Bestände Vertretung Jobrotation Flexible Arbeitszeit Personal- Qualifikation WBZ max. 5 AT Zentrallager Kennzahlen Produktivität Qualität Termintreue Servicegrad 1 3. Regelkreis Vormontage mechanische Baugruppen / Pulverbeschichten Organisation der Nachschubautomatik zu den Lieferanten, z. B. mittels KANBAN- Meldungen WBZ max. 5 AT 4. Regelkreis 5 Regel- Teilefertigung und Halbzeuglager Lieferanten- KANBAN der Kaufteile und Bauhausverfahren für Normteile / Schüttgut kreis 88 <?page no="99"?> 89 Innerhalb dieser Regelkreise wird es möglich, die Abarbeitung der Kundenaufträge vom Verrichtungsprinzip in ein Fließprinzip, ohne Betriebsaufträge (Kunden-Lieferanten- Prinzip) über den gesamten Arbeitsablauf hoch flexibel zu steuern. Damit ist die Entscheidungskompetenz für die termingerechte Fertigungserstellung der Kundenaufträge, incl. der Nachschubautomatik, komplett in die Hände der Fertigungsregelkreise bzw. des Lagers gelegt. Außer einer hohen Produktivität, die auf Grund des Wegfalls von so genannten „nicht wertschöpfenden Tätigkeiten“ entsteht (Heben - Senken - Bereitstellen - Transportieren etc.), verkürzt sich die Durchlaufzeit wesentlich. Auch das Auftreten von Fehlteilen / fehlender Baugruppen läuft gegen null, bei gleichzeitiger Senkung der Bestände. Für die Montage und Vorfertigungsbereiche des Unternehmens (siehe nachfolgendes Schemabild) ergibt sich somit im Detail folgender Stücklistenaufbau (flache Stücklisten) 1) u n d Neuausrichtung der Fertigungsorganisation nach KANBAN-Regeln, gegliedert nach Produkt- und Montagegruppen, prozessorientiert Damit die KANBAN-Steuerung / das Verbuchen der Zu- und Abgänge innerhalb der beschriebenen Regelkreise über die gesamte Logistikkette, ohne Betriebsaufträge und die notwendige rollierende Planung auf Teileebene funktioniert, müssen die Buchungs- und Dispo- Vorgänge, in allen Stücklisten die Baugruppen aufgelöst und die Arbeitspläne entsprechend angepasst werden, siehe nachfolgende Schemadarstellung. Die Baugruppenstruktur selbst, bleibt für z. B. Konstruktionszwecke erhalten. 1) im PPS-System, in den Stammdaten auf nicht lagerfähig „Haken“ setzten Lagerstufe ja nein <?page no="100"?> 6.5 Stücklistenaufbau bei einer KANBAN-Organisation Damit die KANBAN-Steuerung / das Verbuchen der Zu- und Abgänge innerhalb der beschriebenen Regelkreise über die gesamte Logistikkette ohne Betriebsaufträge auf Teileeben funktioniert, müssen für die Buchungs- und Dispo-Vorgänge in allen Stücklisten die Baugruppen aufgelöst, die Stücklisten also flach gemacht und die Arbeitspläne entsprechend angepasst werden, siehe nachfolgende Schemadarstellung. Die Baugruppenstruktur selbst bleibt für z. B. Konstruktionszwecke enthalten, es wird also im System nur der Haken „lagerfähig“ entfernt. Bild 6.2: Schemadarstellung Stücklistenaufbau konventionell Ebene = Baugruppe = Einzelteil = Arbeitspuffer f. Losgrößenaufteilung = Rohmaterial Endprodukt Es gibt keine Stückliste, sie muss jeweils auftragsbezogen erstellt werden, geht nach einfachen Regeln 1 Baugruppen 1. Ebene Es gibt 4 verschiedene Baugruppen, die zusammen in allen Varianten ca. 151 verschiedene Ausprägungen ergeben 2 Baugruppe 2. Ebene Es gibt 17 verschiedene Baugruppen, die zusammen in allen Varianten ca. 72 verschiedene Ausprägungen ergeben 3 Baugruppe 3. Ebene Es gibt ca. 20 verschiedene Baugruppen, die zusammen in allen Varianten ca. 65 verschiedene Ausprägungen ergeben 4 Einzelteilebene ca. 200 verschiedene, wobei ca. 40 davon Normteile/ Schüttgut sind Rohlinge, liegen teilweise als Arbeitspuffer vor Pulverbeschichtungsanlage in kleinen Teillosen, ca. 100 verschiedene 5 Rohmaterialebene ca. 50 verschiedene Materialien --- --- --- Bild 6.3: Schemadarstellung Stücklistenaufbau KANBAN-Organisation 1 Es gibt nur noch eine Ebene Aus ca. 200 versch. Einzelteilen und 50 versch. Materialien können alle Varianten von der Gruppe selbst hergestellt werden -- -- 90 <?page no="101"?> 91 Schnell und flexibel reagieren durch Linienfertigung und KANBAN-Abläufe Bild 6.4: Schemadarstellung einer Montagelinie und deren KANBAN-Regelkreise (mehrstufige Fertigung) Nachschub von Kabelbaum- Lieferant nach KANBAN-Regeln Nachschub Verpackungsmaterial in KANBAN-Mengen von Lieferant Alle Mitarbeiter dieser Linie beherrschen alle Arbeitsgänge, helfen sich gegenseitig bei Aufbau von Engpässen an einzelnen Arbeitsplätzen Nachschub durch C-Teile- Lieferant M O N T A G E L I N I E X X Pufferstrecke für Taktausgleich und Störungen im Ablauf Regelkreis 1 Nachschub von Gehäuse - Vormontage in KANBAN - Mengen Regelkreis 2 Nachschub in KANBAN - Mengen von Zentrallager Regelkreis 3 Nachschub von Stößel - Vormontage in KANBAN - Mengen Nachschub von C-Teile-Lieferant O-Ringe Regelkreis 5 Nachschub in KANBAN - Mengen von Zentrallager Nachschub von Zentrallager C-Teile Durchlaufregale Durchlaufregale Regelkreis 4 Nachschub von Elektronik - Vormontage in KANBAN - Mengen <?page no="102"?> Sofern die KANBAN-Aufträge aus Gründen „Darstellen des Kapazitätsverzehrs im PPS- / ERP-System“ erfasst werden sollen, bietet sich der Einsatz einer Dauerauftragsnummer je KANBAN-Karte, sowie die Erweiterung des Kartenkreislaufes über die Arbeitsvorbereitung / das Logistikzentraum (LZ) an 1) . Dort werden die KANBAN-Aufträge entsprechend erfasst, Zeichnungen, QS-Belege beigelegt und zur Startabteilung in die Fertigung gebracht. Bild 6.5: Schemadarstellung - KANBAN-Kreisläufe über AV / LZ (einstufige Fertigung), Kapazitätsverzehr wird im PPS-System erfasst FERTIGLAGER SONSTIGE VERSAND KANBAN-Karte aus leerem Behälter nehmen und an ZWISCHENLAGER FERTIGLAGER KANBAN-ARTIKEL Folie ummanteln Extrusion ZWISCHENLAGER HOLZZUSCHNITTE ROHHOLZ- LAGER LOGISTIKZENTRUM Steuertafel Einzelteile Fertigteil Einzelteile + Behälter + KANBAN-Karte LOGISTIKZENTRUM Steuertafel LOGISTIKZENTRUM Steuertafel Fertigungsauftrag + KANBAN-Karte + Fertigteil + Behälter KANBAN-Karte aus leerem Behälter nehmen Sammelbox für KANBAN- Karten-Folien KANBAN- Behälter KANBAN-Karte aus leerer Palette nehmen Sammelbox für KANBAN-Karten vorgefertigte Rohlinge KANBAN- Palette bzw. Granulatlager KANBAN-Karte aus leerem Behälter nehmen Sammelbox für KANBAN-Karten vorgefertigte Holzzuschnitte KANBAN- Palette Fertigungsauftrag + KANBAN-Karte Sägen/ Fräsen/ Hobeln Produktionsreihenfolge KANBAN-Karte an Produktionsreihenfolge KANBAN-Karte an 1) entfällt bei IT-gestütztem KANBAN mittels Barcode, da alles über das ERP- / PPS-System läuft 92 <?page no="103"?> 93 Hilfreich zur Findung von KANBAN-Regelkreisen, ist die Visualisierung der Arbeitsabläufe in Form einer so genannten Sprengzeichnung. Sie zeigt auf, dass, bezogen auf eine Warengruppe, letztlich immer „DAS GLEICHE“ hergestellt wird und wo die Varianten entstehen. Immer dort, wo aus einer Vorstufe weitere Varianten entstehen, bietet es sich an, KANBAN-Regelkreise einzurichten, insbesondere dann, wenn die Durchlaufzeit, auf Grund vieler Arbeitsgänge, über 5 Arbeitstage liegt. Die Varianten liegen z. B. in der Legierung im Durchmesser in den Wandstärken in den Härtegraden wobei Artikel z. B. mit kleinem Durchmesser, ab einem bestimmten Durchmesser, auf anderen Anlagen hergestellt werden als diejenigen mit großem Durchmesser, wodurch sich die Segmentierung der Anlagen, der Regelkreise im Prozess ergibt. Regelkreis 1 Ergibt: Regelreis 2 Regelkreis 3 Ab hier auftragsbezogen lt. Kundenwunsch Sprengzeichnung - Festlegen von KANBAN - Regelkreisen, dargestellt in Fertigungsstufen Schmelzerei : Stange = 190 kg Blocksäge : 6 bzw. 7 Blöcke ( jeweils ca. 20 kg ) Presse : Geradeauszug Trommelzug 54 mögliche Abmessungen 26,8x 1,85 30,0x 2,5 = 2 mögliche Abmessungen von 24,0x 2,0 bis 56,0x 5,0 ( Vorgabe 5% oder 10% Exzentrizität ) Endprodukte Ziehtechnik: Ø 2-4 Züge pro Auftrag 19,8x 1,35 24,0x 20,0 Ø 5 Züge (selten mehr Züge) 14,4x 0,90 11,82x 0,66 9,54x 0,52 7,50x 0,40 6,34x 0,32 = ca. 4220 verschiedene Endprodukte (heute) ab Standartmaß Ø 4-5 Züge = ca. 3830 verschiedene Endprodukte (heute) CuZn37 Abmessungen max. 1 - 5 Tage Lieferzeit je Regelkreis <?page no="104"?> 7 KANBAN-SYSTEM 7.1 Funktionsbeschreibung KANBAN-System Die Funktionsfähigkeit und der Aufbau eines KANBAN-Systems kann am besten nach folgenden Grundsätzen dargestellt werden: KANBAN ist ein selbst steuerndes System, d. h. eine KANBAN-Steuerung benötigt im Normalfall keine besondere IT- / ERP-Unterstützung oder Überwachung, beispielsweise für das Anstoßen einer Teilefertigung in Losgrößen oder für das Ordern von Nachschub für die Teilefertigung oder für die Montage. Dies geschieht durch die Mitarbeiter selbst. 1. Es existiert ein Informationskreis zwischen einer Fertigungsgruppe und seinem vorgelagerten Pufferlager. Das Informationshilfsmittel ist die KANBAN-Karte. 2. Das KANBAN-System arbeitet nach dem Ziehprinzip, d. h. der Anstoß für einen Arbeitsgang oder Auftrag wird durch einen leeren Behälter ausgelöst. 3. Bei der Einführung des KANBAN-Systems befinden sich in allen Lägern, je Regelkreis, für jedes Teil mindestens zwei gefüllte KANBAN-Behälter. Jedes Teil ist einem bestimmten Behälter zugeordnet. 4. Jeder KANBAN-Behälter ist mit einer KANBAN-Karte versehen. Auf dieser KANBAN-Karte befinden sich alle wichtigen Informationen, wie KANBAN- Menge, Fertig-, Teile-Nr., Behälterart, Lagerort und Empfängerlager. 5. Wird nun ein Behälter z. B. in einem Fertigwarenlager leer, so kommt dieser Behälter in das Montagelager und muss von der Montage wieder mit montierten Artikeln aufgefüllt und an das Fertigwarenlager zurückgeliefert werden (spätestens 1-5 Tage später). 6. Durch diesen Montagevorgang werden ein oder mehrere Einzelteilbehälter in der Montage leer und müssen dann von dem Zentrallager mit z. B. Rohlingen aufgefüllt werden und an die, dem Zentrallager nachgeschaltete Teilefertigung zur Bearbeitung gegeben werden. Spätestens 1-5 Tage danach müssen die bearbeiteten / montagefähigen Teile im Montagelager, in der geforderten KANBAN-Menge, eintreffen. Montagefähige Kaufteile gehen direkt vom Zentrallager an das Montagelager, in der geforderten KANBAN-Menge. 7. Da von jedem Teil mindestens zwei gefüllte KANBAN-Behälter vorhanden sind, und sofort, wenn einer dieser Behälter geleert wurde der Anstoß zum Füllen des Behälters, mittels KANBAN, gegeben wird, ist der Warenkreislauf und damit die Lieferbereitschaft gesichert. 8. Die Steuerung mittels KANBAN erfolgt jeweils nur für einen KANBAN-Kreislauf. Existieren mehrere Kreisläufe, so sind diese in ihrer Steuerungs- und Produktionsfunktion unabhängig voneinander. Auch die Behälterzahl / Teilemengen können verschieden sein. 9. Auch die Bereitstellarbeit im Lager wird wesentlich reduziert, da nur nach festen Mengen, sortenrein bereitgestellt wird, Eingangsmenge = Ausgangsmenge. Auch die Produktivität in der Fertigung steigt, da immer das richtige Teil im sofortigen Zugriff ist. 94 <?page no="105"?> 95 Somit kreist zwischen vor- und nachgeschalteten Fertigungsgruppen eine Reihe von KANBAN-Karten mit den entsprechenden Behältnissen und es entsteht eine reibungslose Nachschubautomatik die sich selbst steuert. Die Anzahl der KANBAN-Kreise hängt davon ab, inwieweit die Produktion eines Artikels aufgesplittet werden kann. Im nachfolgenden Bild wird ein KANBAN-Modell mit einer Teilefertigung und deren Endmontage dargestellt, ausgehend von einem Zentrallager für Rohlinge und Einzelteile mit drei KANBAN-Kreisläufen. Versand / Fertigteilelager bestellt bei Endmontage, Endmontage bestellt bei Vormontage, Vormontage bestellt bei Zentrallager bzw. Lieferant. Das Zentrallager selbst wird über das ERP-System im Rahmen einer Langfristplanung mit Wochenraster geführt und ergibt die Bedarfe als Betriebsaufträge / Bestellungen. Die tatsächliche Fertigung, z. B. der Rohlinge, bzw. die Auslösung des Nachschubes beim Lieferanten, ergibt sich jedoch aus den Abgängen für die nächst höhere Ebene. Anhand der Reservierungen können jedoch Kapazitätsübersichten, sowie Engpassdarstellungen gemäß den Planzahlen dargestellt werden. Der wertmäßige Bestand in Euro wird über Zugang / Abgang im körperlichen Bestand geführt. W i c h t i g e V a r i a n t e n d i e s e s K A N B A N - G r u n d s y s t e m s s i n d : a) Für Zukaufware wird anstatt eines so genannten Fertigungs- oder Transport-KANBANS ein Lieferanten-KANBAN benutzt. Dieses KANBAN gilt gleichzeitig als Bestellschein, wobei es noch die gewünschte Lieferzeit und den entsprechenden Lieferanten beinhaltet. b) Werden außer den genannten zwei Behältern (Mindest-KANBAN-Menge) weitere Behälter eingesetzt, so muss der Bestellpunkt durch einen zusätzlichen Hinweis auf den KANBAN-Karten dargestellt werden. Dies erreicht man am besten, indem die KANBAN-Karten den Hinweis beinhalten „Es gibt 6 Karten - Start bei der dritten Karte (dritter Behälter leer)“. Dies also den Mindestbestand darstellt und somit in der vorgelagerten Stufe den Produktionsprozess auslösen soll. Wird nur das normal übliche KANBAN-System als Zweibehälter-Rotation benutzt, so ist die Behältermenge so ausgerechnet, dass der Verbrauch in der Wiederbeschaffungszeit (max. 5 AT plus Sicherheitsbestand) dann die entsprechende KANBAN-Menge ergibt. Eine weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung von KANBAN ist, dass so genannte Riesenaufträge über das PPS-System eingesteuert werden, dass eine flexible Arbeitszeitregelung vorhanden ist und dass die für das KANBAN-Prinzip notwendigen Ordnungsprinzipien von den Mitarbeitern in der Fertigung und in den KANBAN-Lägern eingehalten werden (überwacht durch so genannte KANBAN-Paten). Der große Erfolg des KANBAN-Systems liegt darin, dass Bestände und Durchlaufzeiten radikal gesenkt werden, eine automatische Nachschubautomatik in Gang gesetzt wird, wodurch der Warenkreislauf und die Lieferbereitschaft gesichert sind. Allerdings erfordert KANBAN eine Umorganisation in der Fertigung (Einrichten von Fertigungszellen / prozessorientierte Linienfertigungen). Die Teile sollten im Idealfall nicht weiter als 5 m vom Arbeitsplatz entfernt liegen. <?page no="106"?> Damit sich die Mitarbeiter mit dem System identifizieren, sollten die Vorbereitungen für die Einführung, in Form von Schulungen und mittels Pilotprojekten, mit äußerster Sorgfalt durchgeführt werden. Die Einführung des Kaizen-Gedankengutes und des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses unterstützt die KANBAN-Einführung wesentlich. Hinweis: KANBAN-Teile können nur solche Teile sein, die mindestens 6bis 8-mal pro Jahr, oder mehr, angefasst werden, also Verbrauch vorhanden und die Wiederbeschaffungszeit ≤ 5 Arbeitstage ist, Zeichnungsänderungen max. 1 x / Jahr vorkommt Aufträge die größer einer KANBAN-Menge sind, müssen wie normale Betriebsaufträge mit Liefertermin / Auftragsbestätigung erfasst und an Kunden bestätigt werden. Grund: Riesenaufträge saugen das System leer, das KANBAN-System bricht zusammen. DAR S T ELLU N G: KANBAN -B E W E G U N G E N Erzeuger Extern Verbraucher, z. B. Montage KANBAN- Karte Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Stanzerei Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Bild Behälter: Blechkiste 500x250x200 Ablieferplatz: Vormontage Station: 20 Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Fertigungszeit 16,5 Std . Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer X X X X Erzeuger Intern KANBAN-Steuerung KANBAN - Kartenregister -Steuertafel Behälter leer Behälter leer Behälter voll Behälter voll Behälter voll Behälter voll KANBAN-Kartenregister -Steuertafel Behälter voll Behälter voll 96 <?page no="107"?> 97 Bild 7.1: Darstellung KANBAN-Modell „Fertigungs- / Lieferanten-KANBAN“ DLZ = 5 Tage Auf dieses Lager funktionieren die EDV- Reservierungen lt. Planungsebenen im Wochenraster K ANB AN - Lager Dispositionsart: Nach Reichweiten (wenn Lieferant nicht in KANBAN / SCM- Kreislauf eingebunden) = Zentrallager für Einzelteile und Rohlinge, die nicht in KANBAN geführt werden Arbeitsgänge für Teilefertigung von Zentrallager für Montagelager = Montage- / Produktionslager 2 Wochen Vorrat, wobei eine KANBAN-Kiste für ca. 2,5 Tage Inhalt hat, ergibt 4 KANBAN-Kisten Arbeitsgänge für Vor- / Endmontage / Kontrolle / Verpacken und Einlagern im Fertigwarenlager = Fertigwarenlager der Endprodukte (Menge = 2 Wochen Vorrat), eine KANBAN-Kiste hat für ca. 2,5 Tage Inhalt, ergibt 4 KANBAN-Kisten Versandauftrag Lieferant in Zentrallager oder direkt an Montage / Fertigung K ANB AN - Lager DLZ = 1 Tag DLZ = 2 Tage Vor- / Endmontage Einzelteilfertigung Regelkreis / Lagerort 3 Regelkreis / Lagerort 2 Regelkreis / Lagerort 1 Buchungsvorgänge bei KANBAN Da im System die wert- und bestandsmäßige Betrachtung nicht verloren gehen darf, muss von einer Abgangsbuchung auf Aufträge, auf Umbuchen von Lagerort 1 auf Lagerort 2 umgestellt werden. Der Bestand der Produktion 2 wird durch retrogrades Buchen bei Zugang Fertigwarenlager 3 abgebucht <?page no="108"?> 7.1.1 Die Merkmale einer KANBAN-Steuerung Teilesteuerung / -produktion nach dem Saugsystem: Fertigung oder Transport werden nur angestoßen, wenn ein tatsächlicher Bedarf vorliegt = KANBAN-Abruf. Einsatz von KANBAN schwerpunktmäßig in Fertigungsbereichen mit Variantencharakter: Möglichst Wiederholung gleichartiger Vorgänge, aber z. B. andere Komponenten einbauen. Entkoppelung von einzelnen Produktionsabschnitten durch so genannte KANBAN-Kreisläufe: Eine leere Kiste aus Vorratspuffern löst Produktionsprozess des nachfolgenden Produktionsschrittes aus. Nachschub in kleinen Mengen bei geringen Durchlaufzeiten: Um die Bestände gering zu halten, erfolgt der Teilenachschub bzw. Teilefertigung in kleinen Mengen bei kurzer Wiederbeschaffungszeit, siehe Pkt. 7.6 „Bestimmung von KANBAN-Mengen“ Die KANBAN-Karte übernimmt die Funktion des Fertigungsauftrages. Durch die Anzahl der aufgelegten KANBANS in Abhängigkeit der notwendigen Bedarfe ist das System selbst steuernd. 7.1.2 Organisationshilfsmittel für KANBAN 1. Ablaufbeschreibung KANBAN-Spielregeln 2. Dispositionstafel zur Steuerung der KANBAN-Aufträge und Produktivitätsdarstellung = KANBAN-Steuertafel 3. Lager mit Festplatzorganisation (in Produktion und Zentrallager) 4. Feste Mengen- und Behälterorganisation 5. KANBAN-Karte, blau / rot / weiß etc., je nach Verwendungszweck 6. KANBAN-Karten-Verwaltungsprogramm auf PC / im System 7. Langfristplanung rollierend mit Info der Bedarfsänderungen an Lieferant / KANBAN-Liefervertrag 98 <?page no="109"?> 99 Bild 7.2: Muster KANBAN-Beleg Lagerplatz-Nr. Teile-Nr. Bezeichnung Menge / Kiste Kisten - Typ 3 1 2 Lieferant / Lagerplatz erzeugende Stelle verbrauchende Stelle Anlieferzeit Arbeitsgänge Fertigwarenlager Montagelager Zentrallager KANBAN- Behälter v o l l KANBAN- Behälter l e e r KANBAN- Behälter v o l l KANBAN - Behälter KANBAN- Behälter v o l l KANBAN- Behälter v o l l KANBAN- Behälter l e e r KANBAN- Behälter l e e r In dem Zentrallager befinden sich Kanbanbehälter Lieferant in KANBAN eingebunden leere Behälter an die Montage leere Behälter an das Zentrallager volle Behälter an das Fertigwarenlager volle Behälter an das Montagelager leere KANBAN- Behälter volle KANBAN- Behälter Nein Ja KANBAN- Behälter voll KANBAN- Behälter voll KANBAN- Vorratsmenge lt. Vereinbarung Lieferant nicht in KANBAN- Kreislauf eingebunden = normale Disposition Beschaffen Anlieferung Normale Lieferung Anzahl Karten Start bei Karte Lager Lager Lager Bild 7.3: Darstellung KANBAN-Bewegung über mehrere Regelkreise Buchungsvorgänge bei KANBAN Da im System die wert- und bestandsmäßige Betrachtung nicht verloren gehen darf, muss von einer Abgangsbuchung auf Aufträge, auf Umbuchen von Lagerort 1 auf Lagerort 2 umgestellt werden. Der Bestand der Produktion 2 wird durch retrogrades Buchen bei Zugang Fertigwarenlager 3 abgebucht <?page no="110"?> 7.1.3 Prozesskettenvergleich: KANBAN zu PPS- / ERP-Abläufe Alle IT-gestützten Steuerungssysteme erfordern einen hohen Aufwand in Führung und Pflege der Systeme, der durch häufiges Ändern der Aufträge, seitens der Kunden, in Menge und Termin permanent steigt. Bei niederen Beständen kommt noch das Risiko von Fehlmengen / Fehlbeständen hinzu, was für die geforderte Liefertreue ein verhängnisvoller Zielkonflikt ist. KANBAN- / SCM-Systeme senken Kosten durch Abbau von Geschäftsvorgängen, wie z. B. Buchungs-, Bestellvorgänge, Erstellen von Betriebsaufträgen bei gleichzeitiger Erhöhung der Flexibilität. Schemadarstellung: PPS- / ERP-Abläufe für Produktionsaufträge konventionell zu KANBAN Konventioneller Ablauf PPS / AV / Dispo / Einkauf Fertigungssteuerung KANBAN-Ablauf Selbststeuerung der Mitarbeiter vor Ort B e t r i e b s a u f t r ä g e = B r i n g s y s t e m H o h e r H a n d h a b u n g s a u f w a n d i m P P S - / E R P - S y s t e m S au g s y st e m du r ch S elb st o rg an i sat ion d er T e a ms Min i m a l e r H an dh ab u n gs au f w an d i m P P S- / E R P - Sy st e m - Lä u ft g e g en N ull Kundenauftrag in AV / Auftragszentrum Material- und Kapazitätsbedarf ermitteln Bestellung auslösen Einkauf Terminüberwachung Produktionsplanung z.B. über eine Woche = Aufträge einplanen Betriebsaufträge erstellen und in Fertigung geben In Produktion Terminverfolgung, Fertigungssteuerung, AV, Meister Fertigmeldung, nächster Arbeitsschritt, oder Versand S T AMM D ATE N S T AM MD ATE N - Stücklisten mehrstufig - Stücklisten flach - 1 Ebene nach Baugruppen (keine Reservierungen) - Arbeitspläne detailliert (automatisiertes buchen) - Kapazitätsparameter detailliert - Arbeitspläne grob - Wiederbestellpunkte - Kapazitätsparameter grob W ERKZ E UG E W E RKZ E UG E - Bestellvorschlagsübersicht - KANBAN - Lager in der Produktion - Betriebsaufträge - KANBAN - Vereinbarung - Arbeitspapiere mit Lieferant - Fertigmeldebeleg - KANBAN - Karten + Frequenzen - QS - Belege - Auslastungsübersicht / -Steuertafeln - Leitstände vor Ort A B Kundenauftrag in Versand / verpacken / liefern Behälter voll / Behälter leer KANBAN-Karte an Lieferant intern oder extern Lieferant Behälter voll / Behälter leer Montage / Teilefertigung Behälter voll / Behälter leer KANBAN-Karte an Lieferant intern oder extern 100 <?page no="111"?> 101 7.2 KANBAN-Spielregeln A) Für die Mitarbeiter in den Fertigungsteams 1.) Teile werden nur in festen Mengen / Standardbehältern gelagert / transportiert 2.) Jedem KANBAN-Behälter ist eine KANBAN-Karte zugeordnet, jedem Marktplatz, KANBAN-Regal ist ein KANBAN-Pate zugeordnet (Ordnung - Sauberkeit etc.) 3.) Ist ein KANBAN-Behälter geleert, so ist die Nachlieferung mit Hilfe der zugeordneten KANBAN-Karte umgehend bei den betreffenden Lieferanten anzustoßen. 4.) Jede KANBAN-Karte auf der Steuer- / Auslastungstafel gilt als Auftrag in der vorgegebenen Menge zum vorgegebenen Termin. Ohne KANBAN-Karte keine Fertigung, kein Arbeitsprozess, kein Transport 5.) Die Anzahl der KANBAN-Karten darf nicht eigenmächtig verändert werden, es dürfen auch keine Änderungen der Daten auf der KANBAN-Karte vorgenommen werden. Für die Pflege der Karten wird ein Karten-Pate bestimmt. 6.) Nur vollständige KANBAN-Behälter mit fehlerfreien Teilen dürfen weitergegeben werden. Zu jedem Behälter gehört eine KANBAN-Karte, Teile dürfen nur in den vorgeschriebenen Behältern aufbewahrt, geliefert werden. Nullfehler-Organisation / Mitarbeiter-Selbstkontrolle 7.) KANBAN-Behälter dürfen nur an den zugewiesenen Plätzen abgestellt werden, Festplatzsystem KANBAN-Termine müssen 100 % eingehalten werden KANBAN-Aufträge haben immer höchste Priorität (Intercity-System) 8.) Die KANBAN-Auslastungstafeln müssen einwandfrei geführt werden, bei Engpässen Meldung an Vorgesetzte 9.) Den jeweiligen Fertigungsbeginn bestimmen die Mitarbeiter selbst, gemäß festgelegter Lieferzeit auf der KANBAN-Karte. Früher darf, später nie geliefert werden. B) Für die IT, das ERP- / PPS-System und die Organisation im Auftragszentrum 1.) Es muss eine Langfristplanung über X Monate eingerichtet werden, die idealerweise je nach Zeitraum, quartalsweise bzw. monatlich, gemäß den echten Bedarfen angepasst wird und die mittels so genannter Planläufe in Form von Abtastverfahren prüft, ob die im Zentrallager / beim Lieferanten befindlichen Vorgaben den Bedarf abdecken (Abtasten der Nachfragemengen), siehe Pkt. 5.4 „Vertragliche Regelungen Lieferanten-KANBAN“ 2.) Das ERP- / PPS-System muss so umgestellt werden, dass Entnahmebuchungen im Zentrallager - z. B. Lager 1 - auf ein Produktionslager - z. B. Lager 2 - umgebucht werden und von dort bei Buchung „Fertigwarenlager- Eingang“ - Lager 3 - die Abgänge über eine so genannte retrograde Stücklistenauflösung / -Bedarfsrechnung - von Lager 2, Produktion - abgebucht werden (Voraussetzung: Mehrfachlagerortverwaltung und flache Stücklisten). 3.) KANBAN-Teile müssen in den Stammdaten entsprechend gekennzeichnet sein. <?page no="112"?> 4.) Sofern für die Vorstufen Betriebsaufträge oder Lieferantenbestellungen / -abrufe erzeugt werden, erhalten diese keine festen Startbzw. Endtermine, sondern werden von den verantwortlichen Disponenten nach Reichweiten eingesteuert (Lieferkapazität der Vorstufe ermitteln, gegebenenfalls anpassen). 5.) Da in einem KANBAN-System kein Abriss in der Materialversorgung entstehen darf, muss sichergestellt sein, dass in irgendeiner Vorstufe so viel gelagert ist, dass dort alle Bedarfsschwankungen aufgefangen werden können (z. B. beim Lieferanten), oder die Produktion ist so leistungsfähig und flexibel, dass sie allen Schwankungen nachfahren kann. 6.) Die KANBAN-Karten müssen mittels KANBAN-Stammdatenblatt im ERP- System, oder separat per PC, nach Anzahl Karten (Sollmenge) und Anzahl Frequenzen (Takte) kontrolliert und gegebenenfalls angepasst werden. (Sind Liefermöglichkeiten und Nachfragemengen noch im Einklang? ) 7.) Aufträge von Kunden, die gleich oder größer sind als die gesamt gelagerte KANBAN-Menge, so genannte Riesenaufträge, werden nicht mehr über KANBAN gefahren, sondern ergeben normale Betriebsaufträge mit Arbeitspapieren und Start- / Endtermin. Diese Betriebsaufträge werden parallel zum KANBAN-System von den Fertigungsteams, innerhalb der eingerichteten Regelkreise, durchgesteuert. Die Betriebsaufträge stecken neben den KANBAN- Karten in den Steuerungs- / Auslastungstafeln der Gruppen, bzw. sind im Bildschirm mit eingelastet. C) Einbinden der Lieferanten in das KANBAN-System / Lieferanten-KANBAN Sofern Lieferanten in das KANBAN-System eingebunden sind, existiert eine Langfristplanung als Trendinfo zu Lieferant. Die Abrufe werden vom Lager der Montagemitarbeiter mittels KANBAN-Karte, Telefax oder E-Mail getätigt, wenn ein Behälter / Fach leer ist. Die Karte wird bis zur Lieferung in einer Tafel „Bestellt“ abgestellt, nach Eingang des Behältnisses wieder zugeordnet und Eingang gebucht. D) Einsatz von Barcode-Systemen / Strichcode-Systemen bei KANBAN Ideal ist der Einsatz von Barcode- / Strichcode-Systemen bei KANBAN. Beim Abbuchen mittels Lesegerät, z. B. Behälter leer vom Kunde, wird automatisch bei Lieferant ein KANBAN-Auftrag erzeugt, was auch eine KANBAN-Organisation über große Entfernungen zulässt, Internet-Anbindung. Die Entlastung erfolgt mittels BDE- Zugangsbuchung beim Kunden. E) RFID-Lösungen machen das System noch einfacher und sicherer Eine neue RFID-Lösung 1) , die auch KANBAN-Szenarien unterstützt, hat Siemens entwickelt. Die RFID-Lösung von Siemens basiert auf modernen Schreib-Lesegeräten im UHF-Bereich. Diese erlauben auch große Distanzen zwischen den Datenträgern und den Geräten. Nachdem die Transponder an den Wareneingangstoren gelesen wurden, gelangen die Daten über die Middleware SAP Auto-ID Infrastructure und die Integrationsplattform SAP Exchange Infrastructure (XI) zum SAP R/ 3-System. Die gescannte Ware kann so über die gesamte logistische Kette verfolgt werden und es erfolgt auch automatisch eine Statusänderung der KANBAN-Behälter von „voll“ auf „leer“, oder umgekehrt. 1) RFID = Radio Frequenz Identifikationslösung, auch Transponder-Systeme genannt 102 <?page no="113"?> 103 F) Flexible Arbeitszeit - Eine Voraussetzung für die erfolgreiche KANBAN-Einführung Und für den Ausgleich von Kapazitätsschwankungen wird die flexible Arbeitszeit / Mitarbeiter-Mehrfachqualifikation genutzt und der Einsatz von Fremdpersonal / Zusatzpersonal (Leihkräfte bzw. Mitarbeiter, die auf Rechnung arbeiten) wird gezielt angewendet. (Einrichten eines Personalpuffers, der fallweise abgerufen werden kann.) Bild 7.4: Flexible Arbeits- und Betriebszeit / Einsatz von Fremdpersonal Flexible Arbeits- und Betriebszeiten - wettbewerbs- und mitarbeiterorientiert! Zusatzpersonal LEERZEIT STILLSTANDS- ZEIT BETRIEBS- ZEIT ARBEITSZEIT FREIZEIT FREMD- PERSONAL I. In dieser Zeit werden die Betriebsmittel (Maschinen usw.) nicht genutzt. Es wird kein Umsatz und kein Ertrag erwirtschaftet II. In dieser Zeit werden Umsätze und Ertrag erwirtschaftet, indem die Betriebsmittel genutzt werden III. In dieser Zeit arbeiten die Beschäftigten im Betrieb und verdienen dort ihr Einkommen (Lohn / Gehalt) IV. In dieser Zeit sind die Beschäftigten nicht erwerbstätig Leihkräfte sowie angelerntes Fremdpersonal das auf Rechnung arbeitet bezogen auf Betriebsmittel bezogen auf Arbeitskräfte Zusatzkapazität Wie viel Leerzeit? Wie viel Betriebszeit Wie viel Freizeit Wie viel Arbeitszeit Ar b eit Ar be its z e it M it arb eit er Kundenorientierung Produkte und Qualität Saisonalisierung Nachfrage- und Konjunkturzyklus Markt, Nachfrage Produktzyklus Mehrfachqualifikation und Arbeitszeit nach Auslastung Flexible Arbeitszeit Flexible Mitarbeiter Qualifizierte Mitarbeiter Fremdpersonal Kunde steuert Fertigung 38 Std. Zeitaufbau max. 200 Std. Zeitabbau max. 200 Std. Arbeitszeitkonten Schichtmodelle Versetzung zwischen den Abteilungen Arbeit zum Menschen Arbeiten, wenn Arbeit da ist Menschen zur Arbeit Quelle: Prof. Dr. Horst Wildemann, München und Arbeitgeberverband Ges.-Metall, Köln, Betriebliche Zeitgestaltung für die Zukunft <?page no="114"?> 7.3 Wichtige allgemeine Hinweise für eine erfolgreiche KANBAN-Organisation KANBAN hat Vorfahrt: Die Wiederbeschaffungszeiten und Mengenvorgaben lt. KANBAN-Karte müssen 100 % eingehalten werden, sonst kann Abriss entstehen. KANBAN-Aufträge haben in der Fertigung immer höchste Priorität / Intercity-System Behandlung von Riesenaufträgen: Einzelne Kundenaufträge, die größer sind als die festgelegten KANBAN-Mengen, so genannte Riesenaufträge, müssen immer über Fertigungsaufträge mit Lieferzeiten, separat / zusätzlich produziert werden. Sie saugen ansonsten das System leer und es entsteht ein Abriss in der Nachschubversorgung, was nicht sein darf - Unternehmen wird für andere Kunden lieferunfähig. IT-Merkmal bei der Auftragserfassung Zur Visualisierung, ob ein Kundenauftrag größer / kleiner als die festgelegte KANBAN-Menge ist, wird bei der Auftragserfassung die festgelegte KANBAN-Menge eingeblendet. Welche Teile / Artikel können über KANBAN gesteuert werden Faustformel: Damit ein einzelnes Teil, eine Baugruppe, oder ein Endprodukt nach KANBAN gesteuert und produziert werden kann, sollte es pro Jahr mindestens 6-8 x angefasst werden und der Bedarf sollte in etwa gleichmäßig sein, selbstverständlich auch mit steigendem / fallenden Bedarf, und die Lieferzeit / die Nachschubautomatik darf nicht länger als max. 5 Arbeitstage dauern (besser weniger AT). Bei Eigenfertigungsteilen die länger als 5 AT Durchlaufzeit haben, muss dann über Schichtbetrieb, mehr Personaleinsatz oder Einrichten weiterer KANBAN-Kreise auf max. 5 AT gekommen werden. Außerdem sollte nicht mehr als eine Index-Änderung pro Jahr anfallen. KANBAN bei schwankendem Bedarf Bei sehr schwankenden Bedarfen und Saisonbedingungen wird mit verlorenen KANBANS gearbeitet, die zur Aufstockung des Bestandes mit einer anderen Farbe ausgegeben und nach Verbrauch vernichtet werden. Verantwortung für KANBAN erzeugen Bewährt hat sich für einen stabilen KANBAN-Ablauf die Einführung des so genannten Patendenkens. Es sollte z. B. jeweils ein KANBAN-Pate gefunden werden für: die KANBAN-Kartenverwaltung / -erzeugung die Ordnung an den einzelnen KANBAN-Stell- / Lagerplätzen Führen und Pflege der Auslastungs- / Steuertafeln Führen und Pflege der Produktivitäts-, Qualitäts- oder sonstiger KVP-Kennzahlen KANBAN und Kapazitätswirtschaft Sofern bei Auslösung des Nachschubs mittels KANBAN-Karte die dadurch entstehende Kapazitätsbelegung im ERP-System mit abgebildet werden soll, ist es sinnvoll, je nach KANBAN- Artikel / (-Karte), eine Dauerauftragsnummer im System anzulegen, auf die BDE-gestützt, entsprechend gebucht wird 104 <?page no="115"?> 105 7.4 Buchungsvorgänge bei KANBAN Da im System insgesamt die wert- und bestandsmäßige Betrachtung nicht verloren gehen darf, muss in den PPS- / ERP-Stammdaten von einer Abgangsbuchung auf Aufträge umgestellt werden (für alle Artikel, auch die, die nicht über KANBAN gesteuert werden), auf Umbuchen von Lagerort auf Lagerort, was am einfachsten anhand eines Schemabildes dargestellt werden kann. Die Entlastung erfolgt über retrograde Abgangsbuchung automatisch, bei Zugangsbuchung auf höherer Ebene: Es wird nur der körperliche Bestand bebucht. Reservieren entfällt körperlichen Zugang buchen wie gewohnt Zugang von Lieferant Zentrallager oder Wareneingang oder Zentrallager bucht Zugang zu Wareneingang Lager 1 Umbuchen von Lager 1 auf Lager 2 Abgang / Entnahme Wareneingang oder Zentrallager bucht von Lager 1auf Fertigung Lager 2 um (automatisches Umbuchen einrichten) Bestand in Lager 1 ist entlastet Von Zentrallager oder Wareneingang direkt zum Arbeitsplatz Lager 1 Zugang Produktion Es erfolgt keine weitere Buchung, der Bestand bleibt auf Lager 2 stehen. Auf eine wertmäßige Weiterschreibung der Veredelung durch die weiteren Arbeitsgänge wird bei manueller Kartentechnik verzichtet. Fertigungsgruppe 1 baut z.B. Unterbaugruppe Lager 2 Retrograde Abbuchung von Lager 2, durch zubuchen auf Lager 3 Produktion Fertigungsgruppe 2 baut z.B. Hauptbaugruppe Lager 2 Produktion Fertigungsgruppe 3 baut z.B. verkaufsfähige Endprodukte Lager 2 Abgang = Fertigwarenlagerzugang Fertigwarenlager oder Fertigwarenlager oder Versand bucht zu Zugang auf Lager 3 zu, automatisch wird über Stücklistenauflösung (über alle Ebenen) Lager 2 entlastet, also dort retrograd abgebucht Versand Lager 3 Zum Kunde über Lieferschein / Rechnung abbuchen wie gehabt <?page no="116"?> Bei manuellem Buchen werden also alle Lagerabgänge (auch solche, die nicht über KANBAN gefahren werden) umgestellt. Von Abbuchen auf Auftrag, auf Umbuchen auf Fertigung. Zentrallager = Lager 1 Fertigung = Lager 2 Fertigwarenlager / Versandlager = Lager 3 Von der Fertigung wird über eine so genannte retrograde Stücklistenauflösung automatisch abgebucht, wenn ein Artikel dem Fertigwarenlager / Versandlager zugebucht wird. Die gesamten Buchungsvorgänge werden am wirtschaftlichsten mittels Barcode 1) durchgeführt. 1. KANBAN-Karte für Behälter wird mit Barcode im KANBAN- Verwaltungsprogramm erstellt (entweder separates PC- Excel-Programm, oder innerhalb des ERP- / PPS-Systems), und an dem zugeordneten Behälter angebracht. 2. Auftragseröffnung und Abmeldung in Fertigung und Montage durch Bestellen mittels KANBAN-Karte, oder Barcodeerfassung innerhalb der einzelnen Regelkreise, mit automatischem Registrieren der einzelnen Frequenzen zur Pflege der KANBAN-Mengen durch verantwortlichen Paten, oder durch entsprechende Handeintragungen auf der Karte, durch die Fertiger selbst (siehe Muster KANBAN-Karte). 3. Eine Barcodemeldung vom Verbraucher, erzeugt beim Lieferanten automatisch einen KANBAN-Abruf. 4. Materialverbuchung, Zubuchen durch Barcodeerfassung innerhalb der einzelnen Regelkreise, Abbuchen mittels retrograder Stücklistenauflösungen, erfolgt durch Zubuchen auf der nächsten Ebene, oder fallweise, bei langen Durchlaufzeiten z. B. in der Endmontage, durch Anmelden erster Arbeitsgang. 5. Lieferfähigkeitssimulation / Trendentwicklung mittels Langfristplanung, also Ermittlung der Bedarfsvorschau langfristig für Lieferanten und eigene Teilefertigung mittels rollierender Planung monatlich oder quartalsweise nach Bedarf. U N D Da bei einem KANBAN-System nicht mehr AUFTRAGSBEZOGEN, sondern SORTENREI, nach festgelegten BEHÄLTERMENGEN bereitgestellt wird, reduzieren sich die Bereitstellvorgänge im Lager um ca. 50 %, die Produktivität in der Montage steigt um bis zu 10 %. 1) oder mittels RFID-Transponder-System 106 <?page no="117"?> 107 7.5 Langfristplanung / Festlegung von Planmengen auf Teileebene als Vorschau ist wichtig Damit die Lieferanten bzw. die eigene Vorfertigung von Mehr- oder Minderbedarfen nicht überrascht und somit lieferunfähig werden, sollte eine so genannte rollierende Planung auf Teileebene eingerichtet werden. Grund: Die Vorlieferanten müssen über steigende, bzw. fallende Bedarfe mittelfristig informiert werden, damit sie sich auf die Situation einstellen können. Planungszyklus 1 Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Monat 5 Monat 6 Monat 7 Monat 8 Monat 9 100 200 150 180 Planungszyklus 2 Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Monat 5 Monat 6 Monat 7 Monat 8 180 180 160 190 Planungszyklus 3 Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Monat 5 Monat 6 Monat 7 200 170 180 200 Planungszyklus 4 Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Monat 5 Monat 6 Ergibt rollierenden Planbedarf für Lieferant / Vorfertigung, der mit dem jeweiligen Bestand auf Lager 1 und 2 abgeglichen wird. Diese Info erhält der Vorlieferant pro Woche als Vorschau. Alternativ besteht die Möglichkeit, mit dem Lieferanten einen vorzuhaltenden Mindestbestand, sowie eine gesicherte Abnahmemenge = Maximalbestand zu vereinbaren, der Bedarfsschwankungen auffängt. Der eigentliche Abruf erfolgt mittels KANBAN-Karte durch den Werker vor Ort oder durch das Lagerpersonal 1) . Die Regeln für Abruf, was auf Lager bei Lieferant oder im eigenen KANBAN-Regal der Vorfertigung liegen muss, werden über die zuvor beschriebene KANBAN-Rahmenvereinbarung je Einzelteil festgelegt. Bedarfe für Riesenaufträge laufen außerhalb der Langfristplanung, können fallweise auch bei anderen Lieferanten beschafft werden, z. B. Sonderpreisvereinbarung / Lieferzeitproblem o. ä. 1) Da keine Einzelbestellung vorliegt, die Rechnung aber bezahlt werden kann, muss ein Dauer- oder Abrufauftrag je KANBAN-Artikel im System hinterlegt sein. <?page no="118"?> 7.6 Bestimmung von KANBAN-Mengen Für die Festlegung von KANBAN-Mengen (eine KANBAN-Menge entspricht dem Inhalt eines Behälters), haben sich in der Praxis folgende zwei Formeln bewährt: A) Berechnung mittels mathematischer Statistik (zu bevorzugen) 1. Ø-Verbrauch während der Wiederbeschaffungszeit X (max. 1 Woche WBZ 1) ) 2. plus 1-2 Standardabweichungen (je nach Streuung der Kundenaufträge) + 1 S (evtl. 2 S) 3. ergibt die KANBAN-Menge für 1 Behälter = 1 + 2 = 3 = Menge Behälter 1 4. gleiche Menge als Reserve = Menge Behälter 2 X + 1 S + 2 S X = Mittelwert S = Standardabweichung angesetzte KANBAN-Menge = X + 1 S bei großer Streuung = X + 2 S Verbrauch / WBZ H Ä U F I G K E I T 8 7 6 5 4 3 2 1 ≤20 ≤30 ≤40 ≤50 ≤60 ≤70 ≤80 ≤90 ≤100 o d e r B) Berechnung nach Durchschnittsverbrauch 1. Ø-Verbrauch während der Wiederbeschaffungszeit Ø (max. 1 Woche WBZ 1) ) 2. plus 100 % Sicherheit + Ø 3. ergibt die KANBAN-Menge für 1 Behälter = Ø-Verbrauch während der WBZ x 2 = Menge Behälter 1 4. gleiche Menge als Reserve = Menge Behälter 2 o d e r C) Bedarf für eine Woche lt. Fertigungskapazität des Kunden 1) Oder besser: Weniger Tage, dann KANBAN-Menge kleiner, dafür steigende Nachschubfrequenz B e i s p i e l b e r e c h n u n g f ü r A ) + B ) s i e h e A b s c h n i t t 7 . 1 5 . 2 108 <?page no="119"?> 109 7.7 Berechnung der Lieferzeit / Wiederbeschaffungszeit für KANBAN-Teile Auf Grund der festgelegten KANBAN-Mengen wird die Liefer- / Wiederbeschaffungszeit wie folgt berechnet und festgelegt: Festgelegte KANBAN- Menge Eintrag auf Karte Fertigungszeit je Stück in Stunden Ergibt Fertigungszeit für KANBAN-Auftrag in Stunden Ergibt rechnerische DLZ / Lieferzeit in Tagen Aufgerundet auf vollen Tag, ergibt festgelegte Lieferzeit Bemerkung: Gerechnet mit - Anzahl Schichten - Anzahl Personen 1 2 3 = 1 x 2 4 = 3 : 8 Std. 5 6 100 0,05 5 Std. 0,63 Tage 1 Tag 1 S / 1 P. 100 0,10 10 Std. 1,25 Tage 2 Tage 1 S / 1 P. 100 0,30 30 Std. 3,75 Tage 4 Tage 1 S / 1 P. 100 0,50 50 Std. 6,25 Tage 7 Tage 1 S / 1 P. Achtung: Jetzt muss KANBAN-Menge und Wiederbeschaffungszeit erhöht werden, oder besser, Lieferant muss seine Fertigungskapazität für den entsprechenden Arbeitsgang verdoppeln, damit die 5 Arbeitstage eingehalten werden können! 100 0,50 50 Std. gefertigt mit 2 Pers. 3,13 Tage 4 Tage 1 S / 2 P. usw. usw. Hinweis: Für die Wiederbeschaffungszeit bei Fertigungsteilen wird entweder eine mit der Fertigung festgelegte Zeit in Tagen bestimmt, oder es wird die reine Fertigungszeit Ta, maximal + 1 AT Liegezeit verwendet. Um das KANBAN-System flexibel zu halten, hat es sich bewährt, dass die Wiederbeschaffungszeit 5 Arbeitstage nicht überscheiten sollte. Je kürzer - je besser, bezüglich Platzbedarf / Bestände und Flexibilität. Bei Kaufteilen gemäß Absprache mit Lieferant, siehe KANBAN-Rahmenvereinbarung. Es werden mindestens zwei Behälter vorrätig gehalten. Als Menge eines Behälters kann auch Mindestbestand = rote Markierung an einer Wand, im ERP-System, an einem Behältnis angesehen werden. Menge von zwei Kisten = Bestandsobergrenze = grüne Markierung Die Wiederbeschaffungszeiten und Mengenangaben müssen 100 % eingehalten werden, sonst kann Abriss entstehen. KANBAN-Aufträge haben immer höchste Priorität / Intercity-System. <?page no="120"?> 7.8 Bestimmung Anzahl Behältnisse / KANBAN-Karten Damit die Funktionsweise eines KANBAN-Systems grundsätzlich erhalten bleibt, sollten in der Praxis a) maximal 4 Behältergrößen (Schäferkisten) Wird mittels einer so genannten „Behälterinventur“ festgelegt. Danach erfolgt die exakte Bezeichnung / Nummerngebung des Behältnisse b) maximal 2 Palettenarten c) maximal 2 Gitterbox-Größen d) wenige Sondergrößen eingesetzt werden. Für die Bestimmung der notwendigen Anzahl Behältnisse für einen KANBAN-Artikel und somit auch Anzahl KANBAN-Karten, ergibt sich somit folgende Schrittfolge: JA NEIN Geht die berechnete KANBAN-Menge in einen Behälter, lt. Definition a), b), c), d) JA / NEIN Dann berechnen, in wie viele Behälter Inhalt passt, z.B. 4, dann 4 x 2 = 8 Behälter 1) und 8 KANBAN-Karten Dann 2 Behälter 1) = 2 Karten einrichten 2 bzw. 8 KANBAN-Karten erstellen und Stammdaten entsprechend anlegen 1) Anzahl Behälter ergibt Anzahl KANBAN-Karten 1 : 1 H i n w e i s fü r M e h r k a r t e n s y s t e m : KANBAN geht grundsätzlich von einem 2-Behälter-System aus, folglich sind auch zwei KANBAN-Karten notwendig. Ergibt sich aus der Behälterberechnung wegen Teiledimension, Menge oder Gewicht, dass eine größere Anzahl Behälter, z. B. 6, notwendig sind, dann werden auch 6 KANBAN-Karten notwendig (für jeden Behälter 1) eine Karte) = Mehrbehälter- System. 1) Ein Behälter kann auch ein Gebinde o.ä. sein 110 <?page no="121"?> 111 Damit die KANBAN-Steuerung korrekt funktioniert, müssen die Infos bei einem Mehrbehälter-System auf den Karten entsprechend erweitert werden, z. B. es gibt 6 Behälter = 6 Karten, dann erhält jede Karte folgende Zusatzinformation: Anzahl Karten 6 Start bei Karte 3 G r u n d Die Fertigung, der Lieferant muss erst liefern, wenn die dritte Karte eintrifft, der dritte Behälter leer ist, da nach der 2-Behälter-Basisregel, wenn der dritte Behälter leer ist, eigentlich erst der erste Behälter leer ist, Rest ist Reservemenge. 7.9 Behälter und Kisten im KANBAN-System Auf jeder KANBAN-Karte ist der zugehörige Behältertyp (Nummer und Bezeichnung) angegeben. Für das Transportieren und Aufbewahren des dazugehörigen KANBAN- Artikels ist immer der angegebene Behältertyp zu verwenden, Festplatzsystem. Nachfolgend sind die Behälter, Paletten, etc., beschrieben und gekennzeichnet, und damit keine Verwechslungen vorkommen, nochmals als Bilder visualisiert. Basis dafür ist eine so genannte Behälterinventur, mit Festlegung, welche für die KANBAN-Kreisläufe verwendet werden sollen. Bild- Nr. Behältertyp Nr. Abmessungen Sammelplatz oder Aufbewahrungsort für leere Behälter -- Euro 40a Europalette 1200x850mm Palettensammelplatz -- Kl. Euro 40b Palette 800x800mm Palettensammelplatz 1 Kl. Pal. 40c Kleinpalette 400x400mm Empfänger oder Lieferant 2 HK 01 40d Holzkiste 400x400mm Empfänger oder Lieferant 3 SK 01 40e Schäferkasten klein Nr. 211 Bahnhof 24.1 4 SK 02 40f Schäferkasten mittel Nr. 221 Bahnhof 24.1 5 SK 03 40g Schäferkasten groß Nr. 351 flach Warenhaus 3 Stellpl. 6 6 Glas 1000 40h Spezialpalette für Glas ML1001 Warenhaus 3 Stellpl. 8 Bild 1 Bild 2 Bild 3 Bild 4 Bild 5 Bild 6 <?page no="122"?> 7.10 Darstellung von KANBAN-Karten Bild 7.5: Muster einer KANBAN-Karte für ein Einzelteil V o r d e r s e i t e : KANBAN-Karte Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Blechraum / Säge Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Behälter: Blechkiste 500x250x200 Transportmittel: Hubwagen Ablieferplatz: Vormontage Station: 20 Bild Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer: Arbeitsfolgen: Zeit: 923456.A 1. Sägen (Länge 170 mm) 2. Entgraten 3. Bohren / Lochen 4. Versenken 5. Schleifen 4,5 Std. R ü c k s e i t e 1 ) : (Entfällt bei Nutzen von Strichcode- / RFID-Systemen) Abgabedatum Menge Personalnummer Empfangsdatum Abgabedatum Menge Personalnummer Empfangsdatum 1) Eventuell erweitert um ein Feld „Dauer-Auftrags-Nummer“, sofern die zu fertigenden KANBAN-Mengen kapazitätsmäßig im ERP- / PPS-System erfasst werden sollen. Bei Bedarfsmeldung mittels Strichcode erzeugt das System automatisch intern einen Fertigungsauftrag, die abgebildete Rückseite entfällt oder RFID- / Transponder- System 112 <?page no="123"?> 8613-00100-001 KANBAN -Karte Bezeichnung Gehaeusedeckel kplt. verkabelt für Auftragszeit Kartennummer 1 von Materialliste Artikel Menge Empfänger Sicherungsklemme-SG verkabelt *Kabel grün/ gelb 200 mm SG Sicherungsklemme-SG verkabelt Gehäusedeckel gezogen L 8613-00157-000 8613-00116-000 N 8613-00156-000 8622-00087-001 1 1 1 1 Menge Lieferzeit Behälter Lieferant Lagerplatz Bemerkung: 113 Bild 7.6: Muster einer KANBAN-Karte für eine Komponente / Baugruppe ODER BESSER, fehlerloses Arbeiten, Prozesssicherheit ist gegeben: Pick by Light verwenden Die Reihenfolge der Entnahmen wird hier über verschiedenfarbige Lampen an den Regalen angezeigt 8612-00141-000 KANBAN -Karte Bezeichnung FILTEREINHEIT ML501/ N Auftragszeit 15,16 Std. Kartennummer 2 von 8 Arbeitsfolgen Starten bei 4 bzw. 8 Materialliste Lagerplatz Artikel Menge Lieferstelle 1 Filter Spannring Spannrohr kpl. Einbaubuchse Distanzr. ML5E / 5 / 1 Haltering f. Filter Blendensegm. 1 ML5 Blendensegm. 2 ML5 Blendensegm. 3 ML5 Filter 157 Kabelbaum Kabalb. Filter XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 8612-00141-000 8622-00376-000 8612-00146-000 8623-00155-000 8622-00468-000 8622-00464-000 8622-00465-00 8622-00466-00 8622-00467-00 8622-00363-000 8613-00086-000 8613-00081-000 1 2 1 2 4 1 2 2 2 1 1 1 Menge 36 Lieferzeit 4 AT Behälter HK 01 Ablieferstelle 4 Lagerplatz 16-02 Dauer-Auftrags-Nummer Spannrohre einkleben - Filter kpl. montieren Fertigungszeit in Std. = 15,16 Std. X X X X X X X <?page no="124"?> 7.11 KANBAN mit RFID-Transponder-System RFID 1) , die berührungslose Datenerfassung, hält in der Logistik und somit beim Einsatz von KANBAN, Kartensystem immer mehr Einzug. RFID-Labels / -Tags bieten die Möglichkeit, dass durch automatisches Abscannen bei der Entnahme / beim Stecken einer KANBAN-Karte eine entsprechende Buchung / Bestellung über das ERP-System oder einen vorgeschalteten Regelkreis vorgenommen wird. Da diese Vorgänge elektronisch, mittels W-LAN vollautomatisch ablaufen (ohne händische Eingriffe), wird das System noch sicherer, ist dem Strichcode überlegen. Es können somit keine Karten verloren gehen. Auch die komplette Warenrückverfolgung mit Chargen-Nr., Herstellerdatum, Verfallsdatum, der komplette Prozessablauf etc. wird vereinfacht und sicherer. W e i te r e V o r t e i l e i n d e r L o g i s t i k s i n d : Automatische Zu- / Abgangsbuchungen Inventur per Mausklick / Bestände sind permanent im Zugriff Automatische Paletten- / Behälterverwaltung Automatische Erfassung der Zu- und Abgänge durch Identifikation der Gegenstände, First in - First out, Chargennummer, Herstelldatum, Verfallsdatum etc. Rückverfolgbarkeit durch Abbilden aller Prozesse, vom Lieferanten über Wareneingang, Fertigung, bis Fertigwarenlager und Kunde, Bewegungsprofile. Wo befindet sich die Ware? Arbeitsfortschrittskontrolle etc. Zeiten aller Art, z. B. ∅ Zeit für einen Zugriff, Wareneingang etc., zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit in der Logistik Weitere Infos über das FIR-Aachen, Bereich Informationsmanagement, www.fir.rwthaachen.de, oder über das Fraunhofer-Institut, die auch entsprechende Seminare zu diesem Thema anbieten, sowie z. B. der Organisationsmittelhersteller Firma Weigang, die Steuertafeln mit W-LAN ausgestattet und KANBAN-Karten mit Transponder anbieten. 1) RFID = Radio Frequenz Identifikationssysteme = Programmierbarer Datenträger Dieser Mikrochip speichert Daten und gibt sie als Information über eine Art Antenne ab. Chips gibt es in den unterschiedlichsten Ausprägungen 114 <?page no="125"?> 115 7.12 KANBAN-Stammdatenblatt Das KANBAN-Stammdatenblatt wird vom KANBAN-Paten verwaltet. Es ist die „Mutterkarte“ jeder KANBAN-Karte. Auf ihm wird jedes Neuerstellen einer Karte vermerkt. Auch jegliche Änderung auf einer KANBAN-Karte, die nur vom KANBAN-Paten gemacht werden darf, wird in das KANBAN-Stammdatenblatt eingetragen. Wichtig ist, dass alle Angaben vollständig ausgefüllt sind. Das KANBAN-Stammdatenblatt dient als Grundlage für statistische Auswertungen, für die Menge, Lieferzeit, Frequenzen, Anzahl Karten etc. (Pflege der KANBAN-Einstel lung) 1) . Idealerweise wird das KANBAN-Stammdatenblatt im ERP- / PPS-System, bzw. separat PC-gestützt geführt 1) , an der Stelle, wo die Karten gedruckt werden. Ist eine Karte voll, so wird die Karte zum KANBAN-Paten gebracht, der eine neue Karte erstellt und die Stammdaten im Stammblatt entsprechend ergänzt 1) . KANBAN-Karte Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Blechraum / Säge Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Bild Behälter: Blechkiste 500x250x200 Transportmittel: Hubwagen Ablieferplatz: Vormontage Station: 20 Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer: 92 34 56. A Arbeitsfolgen: 1. Sägen (Länge 170 mm) 2. Entgraten 3. Bohren / Lochen 4. Versenken 5. Schleifen 1) Entfällt bei IT-gestütztem KANBAN-System, z. B. mittels Strichcode oder Transponder- System, da dann aus System alle erforderlichen Auswertungen gefahren werden können Verantwortlicher: Ausstelldatum: Auslösebestand: KANBAN Karten-Nr. Ausstelldatum Grund der Ausstellung / Änderung Gesamtmenge pro Karte Anzahl der Umläufe Anzahl der Arbeitstage Arbeitstage pro Umlauf 1 von 6 31.05.xx 1. Auflage 1320 22 66 3 1 von 6 05.09.xx 2. Auflage RFID- Transponder <?page no="126"?> 7.13 Pflege der KANBAN-Einstellungen Um die Frequenzen, die gefertigten Mengen, sowie die Anzahl erstellter / in Umlauf befindlicher KANBANS kontrollieren zu können, wird von jedem Teil, das über KANBAN geführt wird, eine so genannte KANBAN-Stammdatenkarte eingerichtet. Auf ihr (im IT- System) werden alle wichtigen Daten erfasst, die erkennen lassen, ob: KANBAN-Mengen erhöht / vermindert Überprüfung (Empfehlung) alle 6 Monate o d e r die Anzahl KANBANS erhöht / vermindert w e r d e n m ü s s e n , o d e r ob KANBAN-Karten verloren gegangen sind Außerdem wird hier festgelegt, wer für die Erzeugung von KANBANS, bzw. Pflege der Stammdaten verantwortlich zeichnet (= KANBAN-Pate, Disponent oder Lagerleiter). Bild 7.7: Darstellung von Verbrauchsmodellen, deren Trend über die Anzahl Frequenzen / Verbräuche auf der Rückseite der KANBAN-Karten bzw. auf der jeweiligen Stamm-KANBAN-Karte sichtbar wird Da rste llung Tr endmode ll Ausw irkung auf KANBAN A Konstantmodell Festgelegte KANBAN-Menge kann bleiben B Trendmodell Festgelegte KANBAN-Menge muss erhöht werden, bzw. bei weniger verringert werden C Saisonmodell Um den Trend im Vorfeld abzufangen, muss mit verlorenen KANBANS gearbeitet werden. Also Vorratsmengen / Anzahl Kisten gezielt erhöhen, nach Verbrauch KANBANS mit separater Farbe wieder vernichten. D Trend - Saisonmodell Kombination der Handhabungen aus B + C anwenden. 116 <?page no="127"?> 117 7.14 Führen von Steuerungs- / Auslastungsübersichten bei KANBAN-Organisation als Basis für eine effektive Feinsteuerung nach dem PULL-PRINZIP Da bei einer KANBAN-Organisation die Einhaltung der Lieferzeit, die im Regelfall in Tagen auf dem KANBAN angegeben ist, unbedingt zu 100 % eingehalten werden muss, ist es erforderlich, dass entweder mittels Bildschirmübersichten o d e r KANBAN-Steuertafeln (eine Tafel je Regelkreis) die Auslastung der Fertigungsteams vor Ort visualisiert wird. Mittels eigener Zeitdispositionen, bzw. Umbesetzen von Personal (Voraussetzung, flexible Arbeitszeit ist eingeführt), müssen eventuelle Über- / Unterauslastungen aufgefangen werden (Führen von Zeitkonten). Die Führung dieser Übersichten / Steuerungstafeln läuft nach folgenden Regeln ab: Es gibt zwei verschiedene Steuerungstafeln / Auslastungsübersichten Gruppentafel A, wenn keine KANBANS zu größeren Losen gesammelt werden (2-Karten-System) Gruppentafel B, wenn mehrere KANBANS zu einem größeren Fertigungslos gesammelt werden sollen (Mehrkarten- System) Siehe nachfolgende Schemadarstellung Wobei die Auslastung durch Addition der Fertigungszeiten, die auf den einzelnen KANBAN-Karten abgebildet sind, errechnet wird. Bewährt haben sich zweibis dreimalige Rundgänge/ Woche mit Feststellung der noch abzuarbeitenden Stunden je Steuertafel, bis sich das System als Selbstläufer integriert hat (Reife-Face notwendig). P r a x i s - T i p p : Insbesondere bei dem Mehrkarten-System zeigen die Steuertafeln den Mitarbeitern die Möglichkeit der Rüstverkettung (Bilden von Rüstfamilien) auf. Das Regelwerk lautet: Früher darf gefertigt werden - später nie! Dies bedeutet, obwohl kleinere Lose aufgelegt werden, steigt die Rüstzeit in Stunden gesehen nicht, im Gegenteil, „der Rüstanteil in Stunden“ wird gesenkt. <?page no="128"?> Bild 7.8: Beispiel KANBAN-Fertigungs- und Auslastungstafeln / Übersicht je Fertigungsgruppe Schemadarstellung: KA NBAN - V E R SI O N E N A) Gruppentafel Typ A bei Produktion und Lieferung, bei 2-Karten-System Organisation der Teamarbeit, wenn keine KANBAN-Karten zu größeren Losen gesammelt werden. Fertigungs- Muster einer KANBAN-Karte Gruppe 204 7 00 12 00 13 00 18 00 Stunden-Ausltg. KANBAN - KARTE Sachnummer: 64 25 409 Karten-Nr.: 1 von 1 Lieferstelle Blechraum / Säge Material Menge Lokator: SAB - Blechraum C-Profil 98 03 528 14,5 m Menge: 60 Arbeitsfolgen Zeit Lieferzeit: 3 Arbeitstage Behälter: Regalfach Transportmittel: Tischwagen Ablieferplatz: Vormontage Station: - Lagerplatz: SAB Vormontage Kurzbezeichnung Tiefenschiene Bemerkungen: 0, 5 Std. 1. Sägen (Länge 142 mm) 2. Entgraten 3. Einräumen in vorgegebenes Regalfach Musterbarcode Tag Anw.-Pers. Mo. Di. Mi. Do. Fr. Sa. Gruppenführer steckt sofort jede einzelne eingehende KANBAN-Karte in eine Auslastungs-Plantafel und organisiert, plant, steuert so die Auslastung, die Arbeit der Gruppe B) Gruppentafel Typ B bei Sammeln von KANBAN-Karten Organisation der Teamarbeit, wenn mehrere KANBAN-Karten zu einem größeren Fertigungslos gesammelt werden können. Fertigungs- Gruppe 210 Leitkarte für Artikel-Nr. Abstellplatz für KANBAN-Karte 1 bis n Start feld Σ Arbeitszeiten in Std. XY 1.Kanb.k. 2.Kanb.k. 3,8 Std. KANBAN-Karte wie oben, aber ZA 1.Kanb.k. 2.Kanb.k. 3.Kanb.k. 6,0 Std. zusätzlicher Hinweis XN Anzahl Fertigungsstart KANBAN-Karten bei Nr. OP 1.Kanb.k. 2,5 Std. 6 3 Diese Karte hat die Nr. 2 FZ Index-Nr. 1│2│3│4│5│6│7│8│9││││││ Für jede KANBAN-Karte besteht eine Leitkarte; Gruppenführer steckt KANBANS zu den entsprechenden Leitkarten, addiert Σ Fertigungsstunden auf, produziert dann, wenn Anstoß über letzte KANBAN-Karte kommt (Hinweis auf KANBAN-Karte). Steuert über Σ Std. seine Gruppe Zeitpuffer Zeitpuffer Zeitpuffer ergibt sich aus Σ Std. 118 <?page no="129"?> 119 Beschreibung der Handhabungsregeln A) Steuertafel für Zweibehälter-System Typ A - Zeitraumbezogene Fertigung, kein Sammeln zu größeren Losen Der Plantafel Typ A dient zur Einteilung der Fertigung von Artikeln, bei denen eine KANBAN-Menge in einem Behälter untergebracht ist B e s c h r e i b u n g d e s A b l a u fe s : Die KANBAN-Karte wird vom Verbraucher, wenn der Behälter leer ist, in den entsprechenden Briefkasten des Lieferanten gesteckt und die Kiste an den entsprechenden Abholort gestellt. Der Verantwortliche KANBAN-Pate leert den Briefkasten zweimal täglich und teilt die Fertigung nach Lieferzeit durch Stecken der Karte in einen bestimmten Liefertag ein. Dabei spielt die Zeit, zu der die Karte bei der Gruppe ankommt, eine wichtige Rolle: Kommt die Karte vor 12 Uhr, und die Lieferzeit beträgt 1 AT, dann ist die Karte auf den Nachmittag desselben Tages zu stecken, und zu diesem Zeitpunkt ist der Auftrag auch zu produzieren / zu liefern. Kommt die Karte nach 12 Uhr an, und beträgt die Lieferzeit auch 1 AT, dann muss die Karte auf den Vormittag des folgenden Arbeitstages gesteckt werden. Beträgt die Lieferzeit 2 AT, wird die Karte auf den nächsten Tag gesteckt. Bei 3 oder mehr Arbeitstagen Lieferzeit, kann auf den nächsten, den übernächsten oder auf einen späteren Tag geplant werden. Der späteste Zeitpunkt ist der Tag vor dem Liefertermin. W ichtig: D er Liefertermin ist imm er 1 0 0 % ein z uhalten! Anhand der Menge der gesteckten Karten pro Tag sowie der sich daraus ergebenden Auslastung, ist somit für die Gruppe die Arbeitsmenge für den/ die nächsten Arbeitstag/ e ersichtlich. Es kann entsprechend disponiert werden. Arbeitsgruppe Zeitachsen Stunden - Auslastung 6.00 6.30 12.00 12.30 17.00 18.00 Tag Anwesende Personen Pause Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Samstag Anz. Karten: 2 Start bei Karte: 1 Sammeltasche / Briefkasten <?page no="130"?> B) Steuertafel für Mehrbehälter-System Typ B - Artikel werden zu größeren Mengen gesammelt Die Steuertafel B dient zur Einteilung des Fertigungszeitraumes für Artikel, bei denen die KANBAN-Mengen in mehrere Behälter aufgeteilt sind. Dabei ist der Start auf der KANBAN-Karte im Feld Starten bei Karte zu beachten. Die Zahl gibt an, nach der wievielten Karte mit der Fertigung unbedingt begonnen werden muss. Beispiel: B e s c h r e i b u n g d e s A b l a u f e s : Nach Erhalt der KANBAN-Karte steckt der Verantwortliche KANBAN-Pate die 1. Karte links beginnend in die entsprechende artikelbezogene Zeile der Spalte „Ablage für KANBAN-Karte 1 bis n“. Das Feld Artikel dieser Zeile ist mit der Artikelnummer beschriftet. Kommt nun die 2. Karte des gleichen Artikels, wird sie rechts von der ersten Karte angeordnet, in dieselbe Zeile gesteckt. Es werden so lange Karten gesteckt, bis die auf der Karte angegebene Kartenzahl (Start bei X) erreicht ist. Diese Karte kommt in das Feld „Start“. Nach dem auf der letzten Karte angegebenen Liefertermin in Tagen richtet sich nun der Fertigungstermin für den jeweiligen Artikel. Als Planungshilfe wird rechts die gesamte Fertigungszeit TA für alle Karten ausgewiesen. Der gleiche Vorgang wiederholt sich in anderen Zeilen für andere Artikel. Bei Unterauslastung 1) kann auch mit der Fertigung einzelner Karten früher begonnen werden, auch wenn das volle Los noch nicht erreicht ist. Durch Zusammenfassen gleicher Arbeitsgänge oder Abläufe von verschiedenen Artikeln, kann hier selbstständig eine rationelle Arbeitsweise eingeteilt werden (z. B. Bilden von Rüstfamilien), um Rüstzeiten zu sparen. W ichtig: D er Liefertermin ist imm er 1 0 0 % ein z uhalten! Anhand der Übersicht „Stundensumme aller Auftragszeiten“, kann die Gruppe die Auslastung erkennen und entsprechend disponieren. Arbeitsgruppe Summe der Auftragszeiten Artikelbezeichnung Ablage für KANBAN-Karte 1 bis n Startfeld Artikel A 1. Karte 2. Karte 3. Karte 4. Karte Artikel B 1. Karte 2. Karte 3. Karte Artikel M 1. Karte Artikel N 1. Karte 2. Karte Artikel R 1. Karte Artikel nn 1) Früher darf gefertigt werden, später nie! Anzahl Kanban-Karten: 8 Zu produzieren bei Karte: 4 120 Sammeltasche / Briefkasten <?page no="131"?> 121 Wobei in der Praxis von den verschiedensten Anbietern solcher KANBAN-Steuertafeln (finden Sie im Internet) beide Arten zu einem System zusammengeführt sind. KANBAN-Steuertafel für Zwei- und Mehrkarten-KANBAN-System Montagebereich 6. 00 PM 22. 00 Summe TA In Arbeit Montag 9 Std. Dienstag 3 Std. Mittwoch Donnerstag Freitag Samstag Artikel Ablage Karte 1 bis n Start Summe TA 200712520 Karte 1 Karte 2 Karte 3 4,5 Std. X 1. Karte 2. Karte 3,6 Std. Y 1. Karte 2. Karte 3. Karte 4. Karte 8 Std. Z F M 1. Karte 1,8 Std. usw. In Bestellung In Auftrag In Arbeit 3 1 2 Briefkasten Briefkasten 3 Plantafelbereich A (Zeitraumbezogene Fertigung) Plantafelbereich A dient zur Einteilung der Fertigung von Artikeln, bei denen die gesamte KANBAN-Menge in einem Behälter ist (Kartennummer 1 oder 2 von 2). Plantafelbereich B (Artikelbezogen für Mehrkistensystem) Plantafelbereich B dient zur Einteilung des Fertigungszeitraumes für Artikel, die in mehrere Kisten aufgeteilt sind. Dabei ist der Start auf der KANBAN-Karte im Feld „Start bei“ zu beachten. Die Zahl gibt an, nach der wievielten Karte mit der Fertigung begonnen werden muss. Die letzte Karte ist die Startkarte. Praxistipp: Erst wenn diese Tafeln von den Gruppenmitgliedern / den Verantwortlichen ordnungsgemäß und vollständig, gemäß vorgegebenem Zeitraster, geführt werden, kann davon ausgegangen werden, dass das KANBAN-System angenommen worden ist und wie geplant funktioniert. 1 2 Zur weiteren Visualisierung der Abläufe innerhalb der KANBAN-Steuertafeln, kann ein Zusatzfeld eingerichtet werden: „ARTIKEL IN ARBEIT / PROZESS“, damit sichtbar wird, an was gerade gearbeitet wird, oder ob der Regelkreis Kapazitäts- / Lieferprobleme hat. Oder Auslastungsübersicht in Anzahl Karten und Stunden „Kapazitätsverzehr“ über Bildschirm 170815 12 260860 6425465 040848 11 10 9 8 7 6 5 4 10 9 8 7 6 5 4 3 6 5 4 3 2 6 5 4 3 8 7 KANBAN-BOARD Lieferz. 4 AT Lieferz. 2 AT Lieferz. 3 AT Lieferz. 4 AT 3 2 1 1 1 1 2 1 A r b e i t s v o r r a t i n S t u n d e n 15,8 h 16,5 h 23,0 h 10,0 h Gegebenenfalls mit W-LAN ausgestattet für KANBAN mit RFID- / Transponder-System <?page no="132"?> 7.15 Beispielhafte Beschreibungen der Werkzeuge / Hilfsmittel / Maßnahmeschritte / KANBAN-Regelkreisläufe zur Einführung und Betrieb des Systems Am Beispiel eines Fertigungsunternehmens Kleinserie n- / V ariantenfertigung (Endprodukte werden „auftragsbezogen“ hergestellt / montiert) Zwischen den Regelkreisen / Fertigungsteams Materiallager / Lieferant Vorfertigungsabteilung Blechraum mit allen Technologien / Arbeitsfolgen, die für eine Blechfertigung notwendig sind, incl. Roboter-Schweißen / Pulvern / Lackieren Vormontage Unterschränke Typ SAS reine auftragsbezogene Fertigung nach Kundenwunsch (Variantenfertigung) Nach folgender Vorgehensweise 7.15.1 Beschreibung der Projektschritte als Zeit- und Stufenplan Darstellung der notwendigen, grundsätzlichen Arbeitsschritte für die Einführung von KANBAN 7.15.2 Bestimmung der an den Arbeitsplätzen zu lagernden KANBAN-Teile und Mengen 7.15.3 Ermittlung des Flächenbedarfs und Festlegung der Arbeitsplatzgestaltung 7.15.4 Darstellung der Arbeitsplätze nach Realisierung des Projektes 7.15.5 Beschreibung der KANBAN-Abläufe / -Steuerung innerhalb obiger Regelkreise / Fertigungsteams, sowie Darstellung der KANBAN-Karten und deren Handhabungsregeln, Festlegen KANBAN-Pate für das Kartensystem nach Anzahl Karten, Pflege der Stammdaten und KANBAN-Mengen, sowie von KANBAN-Paten für die Einhaltung der Ordnungsprinzipien an den KANBAN-Regalen vor Ort. 122 <?page no="133"?> 123 7.15.1 Realisierungsschritte für eine erfolgreiche KANBAN-Projektumsetzung Was müssen wir bis wann Ziel ? konkret erreichen Wie wollen wir es erreichen Projektteam / Lenkungsausschuss legen Projektschritte und Zeitplan fest Projektschritte? Projektteam strukturiert Projektschritte im Detail je Projektposition Detailschritte Welche Aufgaben / Arbeiten sind notwendig Wer aus dem Projektteam ist verantwortlich für diese Aufgabendurchführung / den Teilschritt Verantwortlicher? Werkzeuge? Mit welchen Mitteln sollen / können wir es erreichen Bis wann sind die Aufgaben durchzuführen und an wen ist zu berichten Termin ? Kontrolle auf Abweichungen / Reaktionen / Plankorrekturen Projektstand? Meilensteinberichte / Trendinfo an Lenkungsausschuss und Projektdokumentation / Controlling Meilensteinberichte Also starten Sie einen Maßnahmeplan „WER, BIS WANN, WAS“ umgesetzt hat M a ß n a h m e p l a n Pkt. WAS (Thema) WER (Name) BIS WANN (Datum) MIT WEM (Name(n)) Erledigungsvermerk Planung der Abwicklung Projektteam Zeit- und Stufenplan Darstellen Ziele aus dem Projektauftrag Gemeinsame Terminplanung / festlegung Ressourcen bestimmen wie Aufgabenzuteilung Name Aufgabenzerlegung in Teilschritte Projektcontrolling Ergebnisberichte Projektsteuerung Korrekturen <?page no="134"?> 124 Pos. lt. Maßnahmeplan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 1 Bilden Projektteam 2 Produktgruppen festlegen 3 Ergänzen Projektteam 13 Einrichten Langfristplanung 16 Einbeziehen Zulieferanten 1) Bei Bedarf Vergabe Dauer-Auftragsnummer Firma: Ca. - Zeitplan für Projekt: Einführung von KANBAN Erstellen Kanban-Karten und Zuordnung zu Behälter, Einrichten Auslastungsübersichten nächste Schritte Ziele festlegen REIFEPHASE Woche: ANALYSENARBEIT Mitarbeiter aus der Fertigung einbinden Definition der Kanban-Regelkeise und Mengengerüste Festlegen der Gruppengröße und Umbau der Fertigung Aufbau Kanban-Belegwesen/ Auslastungstafeln 12 Festlegen EDV - Stammdatenbehandlung 8 Berechnung der Kanban-Mengen / Festlegen "Was sind Riesenaufträge", die nicht über Kanban gefahren werden können / sollen Behälter-Inventur und Behälter-Beschaffung Layout und Flächenberechnungen Berechnen Mindestbestand/ Kanban-Mengen Festlegen Kanban-Behälter/ Anzahl Kanbans START-PHASE KANBAN-Gruppenarbeit Teileauswahl und Kanban-Fähigkeit abschätzen, evtl. Pilotprojekt bilden Flache Stücklisten 1-stufig Analyse Istzustand und Mengengerüste aufnehmen Anpassen Stücklistenorganisation / Arbeitspläne Vertrags festlegungen, Lieferfähigkeit regeln etc. In Gruppenarbeit - Kanban-Planspiel - Produktivitätskennzahlen Kanban-Start / Kontrolle des Systems vor Ort KVP - Ergebnistafel Schulungsmaßnahmen Sumulation der Kanban- Abläufe vor Ort A / B / C - 1 / 2 / 3 - Teileklassifikation vornehmen 4 5 6 7 9 10 11 Standardisierung der Abläufe "Wer macht was" Betriebsmittel-Systemeinstellung Einrichten Fertigungszellen / Kanban-Regelkreisen 15 Einrichten Systemeinteilung in EDV 1) Zugänge/ Abgänge/ retrogrades buchen, Mehrfachlagerverw. keitssimulation / Bedarfsvorschau für Lieferanten Rollierende Planung / Lieferfähig 14 <?page no="135"?> 125 7.15.2 Bestimmung der an den Fertigungslinien zu lagernden KANBAN-Teile und -Mengen Datenblatt für die Berechnung von KANBAN-Mengen, mit Darstellung der Ergebnisunterschiede der einzelnen Formeln Beispiel: Federarm Vormontage, IDENT-NR. Ausgangsdaten 1) historische Daten aus IT Monat 10/ xx 11/ xx 12/ xx 1/ xy 2/ xy 3/ xy 4/ xy 5/ xy 6/ xy 7/ xy 8/ xy 9/ xy Verbrauch 117 105 66 119 155 157 130 146 102 74 102 56 = Ø Verbr. / Wo. 29 26 17 30 39 40 33 37 26 19 26 14 max. min. Rechenwerte Ergebnisse aus obigen 12 Werten Verbrauch in den letzten 12 Monaten Ø Verbr. pro Monat δ Std. Abw. X Mittelwert Ø Verbr. pro Woche δ Std. Abw. X Mittelwert 1329 111 32 111 28 8 28 Monatswerte Ø Wochenwerte Fertigungsar t 1 Montagelinie für Variantenfertigung eingerichtet, von Losgröße 1 bis Losgröße 50 Besetzbar: 1 bis 4 Mitarbeiter, je nach Auftragsmenge Arbeitsfolge Montageinhalt je Abschnitt in Min. / Stk. Unterkasten und Federarm montieren Federeinsatz u. Druckbehälter montieren Verrohrung, Dämpfer, Kabel etc. montieren Federarm kompl. mit Einsatz u. Verrohrung montieren, Typenschild anbringen, Test Fertigungszeit 30,1 Min. 8,0 Min. 6,2 Min. 7,4 Min. 8,5 Min. Wiederbeschaffungszeit bei max. Losgröße 50 Stück a) 30,1 Min. x 50 Stk. = 1.505 Min. : 60 = ca. 25 Std. b) 25 Std. Fertigungszeit : 8 Std. Arbeitstag = 3,14 Tage ergibt 4 Arbeitstage WBZ 1) Die Verbrauchsdaten werden für 12 Monate vom PPS-System auf eine Excel-Datei zur automatischen Ermittlung der KANBAN-Mengen gezogen, siehe nachfolgende verschiedene Mengenberechnungen. <?page no="136"?> KANBAN-Mengen-Berechnung mit Darstellung der Formelunterschiede in den Ergebnissen A) Berechnung mittels mathematischer Statistik aus X und S (Wochenwerte) X = 28 + 1 S + 2 S Verbrauch / WBZ 1) H Ä U F I G K E I T 8 7 6 5 4 3 2 1 ≤5 ≤10 ≤15 ≤20 ≤25 ≤30 ≤35 ≤40 ≤45 ≤50 ≤55 X = Mittelwert angesetzte KANBAN-Menge S = Standardabweichung = X + 1 S, bei großer Streuung = X + 2 S Artikel- Nummer X 1 S Bei großer Streuung 2 S Ergibt Sicherheitsmenge KANBAN- Menge Behälter 1 dito Reservebehälter Möglicher / festgelegter Inhalt für 1 Behälter Ergibt Anzahl Behälter 1 2 3 2 x 3 = 4 1 + 4 = 5 6 7 (5+6): 7=8 4711 28 8 2 16 44 44 22 1) 4 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ B) Berechnung nach Durchschnittsverbrauch pro Woche x 2 Artikel- Nummer Durchschnittsverbrauch pro Woche 100 % Sicherheit KANBAN- Menge Behälter 1 dito Reservebehälter Möglicher / festgelegter Inhalt für 1 Behälter Ergibt Anzahl Behälter 1 2 1 + 2 = 3 4 5 (3+4): 5=6 4711 28 28 56 56 28 1) 4 ~ ~ ~ ~ ~ ~ Hinweis: Je kürzer die Wiederbeschaffungszeit - je weniger Lagerplatz - je kleiner die KANBAN-Menge - je weniger Working Capital im Betrieb. Bei geringer Bedarfsstreuung wird nach Formel A ( X + 1 S) gerechnet, die KANBAN-Menge gegenüber Formel B wird geringer. Bei großer Bedarfsstreuung wird nach Formel A ( X + 2 S) die KANBAN-Menge berechnet. Gegenüber Formel B wird die Menge größer, „was gewollt ist“. C) Die KANBAN-Mengen können natürlich auch gemäß gewollter Anzahl Bus- Zyklen / Lagerplatz an den Arbeitsplätzen / Fertigungszeit / Möglichkeiten der Vorlieferanten / des Kunden festgelegt werden. 1) Auf- / abrunden nach Behältergröße o. ä. 126 <?page no="137"?> 127 7.15.3 Ermittlung des Flächenbedarfes Ermittlung des Flächenbedarfes und Festlegung der Arbeitsplatzausgestaltung für die neue KANBAN-Organisation, als flexibles Montagesystem an dem Losgröße 1 z. B. von einem Mitarbeiter komplett montiert wird (Mitarbeiter wandert mittels Schiebetisch- System von Platz 1-4), bzw. bei Losgröße 100 oder mehr können gleichzeitig bis zu vier Mitarbeiter eingesetzt werden. Schwankungen der Arbeitsinhalte werden durch Aufpuffern der Schiebetische, sowie jeweils zwei Mitarbeiter können an einem Arbeitsplatz gemeinsam montieren, von der Gruppe selbst aufgefangen. V o r g e h e n s w e i se : 1. Ermittlung der KANBAN-Menge 2. Festlegen Behälterart und Größe in denen die Teile gelagert werden sollen 3. Bestimmen der Teilemenge, die in dieser Behälterart eingelagert werden sollen. Teile dürfen nicht überstehen, wenn Behälter gestapelt werden sollen (bei Mehr-Behälter-System) und Gewichtsgrenzen beachten. 4. Aus Pkt. 1. / 2. / 3. ergibt sich die Anzahl Behältnisse für eine KANBAN-Menge. 5. Die gleiche Anzahl Behältnisse wird für die Reservemenge benötigt, also x 2. 6. Jetzt kann das Volumen, die notwendige Fläche / die Anzahl Regalfächer ermittelt werden. Berechnung KANBAN-Mengen und Anzahl Behälter Gesamtübersicht der Abteilung mit installierten Regelkreisen Darstellung einer Montagelinie, incl. KANBAN-Regale Darstellung eines Regalaufbaus mit Festlegung, wo liegt was, nach festen Stellplätzen Siehe nachfolgende Darstellungen A B C D <?page no="138"?> 128 Stabw. Teile/ Anzahlbeh Behält. Artikel Nov. Dez. Januar Febr. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Mittelw (1 S) S1+Mitt Behält. 1x x2 Art Verbr./ Mo 560 300 250 250 301 685 752 250 217 60 520 200 7/ 1 Verbr./ Wo. 140 75 62,5 62,5 75,25 171,3 188 62,5 54,25 15 130 50 91 54 144 200 1 2 1 Verbr./ Mo 300 300 1000 1000 1162 1261 1304 500 32 100 1040 500 10/ 2 Verbr./ Wo. 75 75 250 250 290,5 315,3 326 125 8 25 260 125 177 117 294 200 2 4 2 Verbr./ Mo 416 600 1000 1042 1118 300 300 300 300 800 300 1000 17/ 1 Verbr./ Wo. 104 150 250 260,5 279,5 75 75 75 75 200 75 250 156 86 242 69 4 8 3 Verbr./ Mo 682 1204 1850 2103 2244 2133 1642 1380 773 2207 1091 4835 1845 1092 18/ 2 Verbr./ Wo. 171 301 462,5 525,8 561 533,3 410,5 345 193,3 551,8 272,8 1208,8 461 273 734 69 8 16 5 Verbr./ Mo 100 80 66 100 78 100 100 54 66 70 82 76 29 Verbr./ Wo. 25 20 16,5 25 19,5 25 25 13,5 16,5 17,5 20,5 19 20 4 24 60 1 2 1 Verbr./ Mo 100 80 66 100 78 100 100 54 66 70 82 76 30 Verbr./ Wo. 25 20 16,5 25 19,5 25 25 13,5 16,5 17,5 20,5 19 20 4 24 69 1 2 1 Verbr./ Mo 126 100 130 100 70 86 200 220 190 100 188 100 32 Verbr./ Wo. 31,5 25 32,5 25 17,5 21,5 50 55 47,5 25 47 25 34 13 46 60 1 2 1 Verbr./ Mo 876 300 666 716 566 720 662 860 442 566 680 1002 32/ 1 Verbr./ Wo. 219 75 166,5 179 141,5 180 165,5 215 110,5 141,5 170 250,5 168 48 216 300 1 2 1 Verbr./ Mo 320 200 410 200 260 380 450 490 336 526 446 402 33 Verbr./ Wo. 80 50 102,5 50 65 95 112,5 122,5 84 131,5 111,5 100,5 92 27 119 40 3 6 1 Verbr./ Mo 100 100 100 250 100 100 200 100 150 150 150 180 33/ 3 Verbr./ Wo. 25 25 25 62,5 25 25 50 25 37,5 37,5 37,5 45 35 12 47 30 2 4 1 Verbr./ Mo 210 340 430 200 198 228 560 234 408 210 360 400 19/ 2 Verbr./ Wo. 52,5 85 107,5 50 49,5 57 140 58,5 102 52,5 90 100 79 30 108 69 1 2 1 Verbr./ Mo 682 1204 1850 2103 2244 2133 1642 1380 773 2207 1091 4835 20/ 2 Verbr./ Wo. 171 301 462,5 525,8 561 533,3 410,5 345 193,3 551,8 272,8 1208,8 461 273 734 69 1 2 1 Verbr./ Mo 126 100 130 100 70 86 200 220 190 100 188 100 34/ b1 Verbr./ Wo. 31,5 25 32,5 25 17,5 21,5 50 55 47,5 25 47 25 34 13 46 36 1 2 1 Verbr./ Mo 205 200 320 100 280 222 200 270 200 100 100 200 34/ b2 Verbr./ Wo. 51,3 50 80 25 70 55,5 50 67,5 50 25 25 50 50 18 68 24 3 6 2 Verbr./ Mo 200 230 200 300 200 400 260 420 400 300 200 200 21/ 1 Verbr./ Wo. 50 57,5 50 75 50 100 65 105 100 75 50 50 69 22 91 230 4 8 1 Verbr./ Mo 876 300 666 716 566 720 662 860 442 566 680 760 21/ 1a Verbr./ Wo. 219 75 166,5 179 141,5 180 165,5 215 110,5 141,5 170 190 163 41 204 230 4 8 1 Verbr./ Mo 600 500 700 700 700 200 200 200 400 200 200 320 22/ 1 Verbr./ Wo. 150 125 175 175 175 50 50 50 100 50 50 80 103 55 157 230 6 12 1 Berechnung KANBAN-Mengen und Anzahl Behälter + 1 S aus letzten 12 Monaten X <?page no="139"?> 129 Gesamtübersicht der Abteilung mit installierten KANBAN-Regelkreisen <?page no="140"?> Darstellung einer Montagelinie, incl. KANBAN-Regale 130 <?page no="141"?> 131 Darstellung Regalaufbau mit Festlegung - WO LIEGT WAS - nach festen Stellplätzen <?page no="142"?> 7.15.4 Darstellung der Arbeitsplätze nach Realisierung des Projektes Bildmaterial, wie nach Umsetzung des KANBAN-Projektes die flexiblen Arbeitsplätze die KANBAN-Regale, bzw. das 2-Kisten-System tatsächlich realisiert wurde. U Un nt te er rn ne e h hm me en ns sb be er ra at tu un ng g R Ra ai in ne er r W We eb be er r R RE EF F A A- -I In ng g. . / / E E U UR R - -I In ng g. . Im Hasenacker 12 75181 Pforzheim-Hohenwart Tel.: 0049 (0)7234 / 59 92 Fax: 0049 (0)7234 / 78 45 www.Unternehmensberatung-RainerWeber.de U Un nt te er rn ne eh hm me en ns sb be er ra at tu un ng g R Ra ai in ne er r W We eb be er r R RE EF FA A- -I In ng g. . / / E EU UR R- -I In ng g. . Im Hasenacker 12 75181 Pforzheim-Hohenwart Tel.: 0049 (0)7234 / 59 92 Fax: 0049 (0)7234 / 78 45 www.Unternehmensberatung-RainerWeber.de 132 <?page no="143"?> 133 7.15.5 Darstellung der KANBAN-Abläufe Vormontage - Teilefertigung - Lager, Projekt Schaltschrankbau Materiallager (Zentrallager) Teilefertigung Montage Unterschrank Typ xxx Lieferant eingebunden JA / NEIN Bild 7.9: Ablaufschema der KANBAN-Bewegungen Montage Fertigwarenlager Regalfach leer Regalfach leer Regalfach voll Regalfach voll KANBAN- Behälter leer KANBAN- Behälter leer KANBAN- Behälter voll KANBAN- Behälter voll Lager Im Lager endet das KANBAN-System (intern) Materialabbuchung von Lager 1 ist gleichzeitig Zubuchung auf Lager 2 über PPS- / ERP-System LAGER 1 LAGER 3 Leere Behälter bzw. Original-KANBAN-Karte an Montage Volle Behälter bzw. KANBAN-Menge einschl. Original-KANBAN-Karte an Fertigwarenlager Lieferant in KANBAN- Kreislauf eingebunden Normale Lieferung Original-KANBAN-Karten an Lager Volle KANBAN- Behälter KANBAN- Vorratsmenge lt. Vereinbarung Volle Bunde einschl. Original-KANBAN- Karte an Montage Von Lager 2 wird über ERP- / PPS-Stückliste retrograd automatisch abgebucht, wenn fertiger Unterschrank als Fertigwaren- / Versandlagereingang gebucht wird (Lager 3) NEIN / JA In dem Zentrallager befinden sich KANBAN-Behälter NEIN JA Leere KANBAN- Behälter Zustand alt: Auftragsbezogene Bereitstellung Zustand neu: KANBAN-Bereitstellung Behälter voll / leer Vorteil: Ca. 50% weniger Bereitstellvorgänge und ca. 10% höhere Produktivität in der Montage, da Einzelteile „SORTENREIN“ im Zugriff der Monteure liegen Lieferant nicht in KANBAN- Kreislauf eingebunden = normale Disposition Beschaffen Anlieferung Lieferant in KANBAN eingebunden KANBAN- Behälter voll KANBAN- Behälter voll LAGER 2 Retrogrades Buchen entlastet Lager 2 <?page no="144"?> Beschreibung KANBAN-Abläufe / -Steuerung, Schaltschrankbau Um die KANBAN-Karten erstellen zu können, sind die erforderlichen Stammdaten in einem PC-System erfasst und werden dort verwaltet. Es wird ein KANBAN-Pate bestellt, der für die Kartenverwaltung verantwortlich zeichnet. A) Beschreibung der KANBAN-Karte und des KANBAN-Kreislaufs für das Vormontagelager SAS Alle KANBAN-Behälter / Regalfächer im Vormontagelager werden mit einer Rumpf- KANBAN-Karte versehen. Daten und Informationen der Rumpf-KANBAN-Karte: Farbe: blau Größe: 70 x 35 mm Bild 7.10: Rumpf-KANBAN-Karte 64 25 409 Tiefenschiene 134 <?page no="145"?> 135 Von jeder Rumpf-KANBAN-Karte gibt es eine Original-KANBAN-Karte Daten und Informationen der Original-KANBAN-Karte: Farbe: beige Größe: DIN A5 Bild 7.11: Original-KANBAN-Karte (Vorderseite) KANBAN - KARTE Sachnummer: 64 25 409 Karten-Nr.: 1 von 4, zu fertigen bei Nr. 3 Lieferstelle Blechraum / Säge Material Menge Lokator: SAB - Blechraum C-Profil 98 03 528 14,5 m Menge: 60 Arbeitsfolgen Zeit Lieferzeit: 3 Arbeitstage Behälter: Regalfach Transportmittel: Tischwagen Ablieferplatz: Vormontage Station: - Lagerplatz: SAB Vormontage Kurzbezeichnung Tiefenschiene Dauer-Auftrags-Nummer: X X X X X 0, 5 Std. 1. Sägen (Länge 142 mm) 2. Entgraten 3. Einräumen in vorgegebenes Regalfach Musterbarcode Original-KANBAN-Karte (Rückseite) Abgabedatum Menge Personalnummer Empfangsdatum Abgabedatum Menge Personalnummer Empfangsdatum Gesamtmenge: <?page no="146"?> Wird ein KANBAN-Behälter / Regalfach im Vormontagelager leer, wird die Rumpf- KANBAN-Karte von dem leeren Behälter / Regalfach entfernt 1) und gegen die Original- KANBAN-Karte ausgetauscht. Die Original-KANBAN-Karte ist in einer Kartei / einem Ablagesystem abgelegt und kann dort ausgetauscht werden. Die Original-KANBAN-Karte wird jetzt direkt dem Blechraum zugeführt (gemäß Lieferstelle auf der KANBAN-Karte), der Lieferant - in diesem Falle der Blechraum - stellt die KANBAN-Karte in einer Auslastungsübersicht gemäß Soll-Fertigungstag ab. Wichtig: Die Termine müssen unbedingt zu 100 % eingehalten werden! Wenn der Blechraum den Auftrag erledigt hat, wird der gefüllte Behälter mit der Original- KANBAN-Karte an die Vormontage zurückgeliefert und die gelieferte Menge mit dem Fertigungsdatum und der Pers.-Nr. auf der Rückseite eingetragen. Danach wird die KANBAN-Kiste bzw. das Material an den auf der KANBAN-Karte vorgegebenen Lagerplatz eingeräumt. (Achtung: First in - First out beachten! ) 2) Wichtig: Jetzt wird die Original-KANBAN-Karte gegen die Rumpf- KANBAN-Karte aus der Kartei / aus dem Ablagesystem ausgetauscht und die Rumpf-KANBAN-Karte wieder an den KANBAN- Behälter / das Regal angebracht. Um die Frequenzen und die gefertigten Mengen über einen längeren Zeitraum in der Vormontage ermitteln zu können, müssen die vollen Original-KANBAN-Karten aufbewahrt werden bzw. vor Vernichtung im so genannten Stammdatenblatt erfasst werden (Daten siehe Stammdatenbeleg). Für die Bestände in der Vormontage ist das Personal der Vormontage zuständig. Für die ordentliche Einlagerung, bzw. dass die notwendigen Ordnungskriterien eingehalten werden, wird ein KANBAN-Regal-Pate aus dem Team bestimmt. 1) Bei KANBAN „IT-gestützt“ mit Strichcode wird mittels Scannen der Karte des leeren Behälters der Nachschub ausgelöst. Der KANBAN-Beleg wird beim Lieferanten automatisch als Bestellung ausgedruckt. 2) Mittels Scannen der KANBAN-Karte wird der Auftrag vom KANBAN-Pate fertig gemeldet. 136 <?page no="147"?> 137 B) Beschreibung der KANBAN-Karte und des KANBAN-Kreislaufs für den Blechraum Alle stab- / profilbezogenen Lagerfächer im Blechraum werden mit einer Rumpf- KANBAN-Karte versehen. Bild 7.12: Rumpf-KANBAN-Karte Daten und Informationen der Rumpf-KANBAN-Karte: Farbe: blau Größe: 70 x 35 mm Von jeder Rumpf-KANBAN-Karte gibt es eine Original-KANBAN-Karte Daten und Informationen der Original-KANBAN-Karte: Farbe: beige Größe: DIN A5 Bild 7.13: Original-KANBAN-Karte (Vorderseite) Karten-Nr.: 1 von 2 Lieferstelle Materiallager Material Menge Lokator: Menge: 1 Bund Arbeitsfolgen Zeit Lieferzeit: 1 Arbeitstag Behälter: - Transportmittel: Langgutwagen Ablieferplatz: Blechraum Station: - Lagerplatz: Lager Blechraum 1 Kurzbezeichnung C-Profil 50x26 Dauer-Auftrags-Nummer: X X X X X 0, 5 Std. 1. Material bereitstellen Musterbarcode 98 03 528 C-Profil 50x26 Original-KANBAN-Karte (Rückseite) Abgabedatum Menge Personalnummer Empfangsdatum Abgabedatum Menge Gesamtmenge: <?page no="148"?> Wird ein Regal- / Lagerfach im Blechraum bis auf den angegebenen Mindestbestand geleert, wird diese Original-KANBAN-Karte von dem leeren Regal- / Lagerfach entfernt und gegen die Original-KANBAN-Karte ausgetauscht. Die Original-KANBAN-Karte ist in einer Kartei / einem Ablagesystem abgelegt und kann dort ausgetauscht werden. Die Original-KANBAN-Karte wird jetzt direkt dem Materiallager zugeführt. Das Materiallager stellt die Bestellungen (ein KANBAN-Karten-Eingang ist als Bestellung zu betrachten) in einem entsprechenden Organisationsfach ab, damit die pünktliche Lieferung sichergestellt ist. Wichtig: Die Materialanlieferung gemäß KANBAN-Karte muss zu 100 % eingehalten werden! Im Materiallager wird gemäß Original-KANBAN-Karte Menge, Termin und Pers.-Nr. auf der Rückseite der Original-KANBAN-Karte eingetragen und das Material gleichzeitig über IT mit dieser KANBAN-Karte abgebucht (KANBAN-Karte entspricht in diesem Falle auch gleichzeitig dem bisherigen Entnahmeschein). Anschließend wird die Ware dem Besteller gemäß Ablieferplatz / Station pünktlich angeliefert. Wichtig: Die KANBAN-Karte kennzeichnet gleichzeitig das Material bzw. die Teile. Eine zusätzliche Kennzeichnung entfällt. Nach Anlieferung wird die Original-KANBAN-Karte gegen die entsprechende Rumpf- KANBAN-Karte aus dem Ablagesystem wieder ausgetauscht und die Rumpf-KANBAN- Karte wieder an das Regalfach angebracht. Für die Bestände im Lager Blechraum ist das Personal des Blechraums (bestimmte Personen aus der Vormontage) zuständig. Um die Frequenz und die gefertigten Mengen über einen längeren Zeitraum in der Vormontage ermitteln zu können, müssen die vollen Original-KANBAN-Karten aufbewahrt werden bzw. vor Vernichtung im so genannten Stammdatenblatt erfasst werden (siehe Stammdatenbeleg Pkt. 7.12, Seite 115). Für die Betreuung der KANBAN-Karten ist ein Pate zu bestimmen, u.a. auch deswegen, dass nicht willkürlich KANBAN-Karten erzeugt werden. C) Einbinden Lieferanten in das KANBAN-System Sofern Lieferanten in das KANBAN-System eingebunden sind, werden die Abrufe vom Lagerleiter mittels KANBAN-Karte per Telefax, oder automatisch mittels Barcode- oder RFID-System getätigt, wenn ein Behälter / Fach leer ist. Die Karte wird bis zur Lieferung in einer Tafel „Bestellt“ abgestellt, nach Eingang des Behältnisses wieder zugeordnet und Eingang gebucht. D) Arbeiten mit Strichcode Sofern mit Strichcode-System gearbeitet wird, wird bei „Behälter leer“ die KANBAN-Karte abgescannt und so der Nachschub ausgelöst. Ist der Nachschub eingetroffen und der Behälter in das Festplatz-Regalfach eingeräumt, wird die Karte wieder abgescannt und so fertig gemeldet. 138 <?page no="149"?> 139 7.16 Test PPS- / ERP-Systemeinstellungen Vor dem Start-Termin „KANBAN-Einführung vor Ort“ ist es sinnvoll zu prüfen, dass nicht nur die technischen und organisatorischen Voraussetzungen geschaffen sind, wie z. B. Regale, Steuertafeln etc. aufgebaut sind, es müssen auch alle notwendigen IT- Einstellungen abgeprüft werden. Funktioniert die Bestandsführung, Kapazitätsein- / -entlastung usw. Auch muss sichergestellt sein, dass die Mitarbeiter vor Ort mit den einzelnen Abläufen vertraut sind, die Karten richtig gehandhabt und die Termine eingehalten werden. Beispiel einer Ablaufbeschreibung für Test ERP- / PPS-Einstellung und Schulung der Mitarbeiter vor Ort für eine Ventil-Montagelinie: Zentrale Elemente: DIE KANBAN-STEUERTAFEL und SACHGERECHTE ERP- / PPS-KANBAN-EINSTELLUNGEN Abbildung: KANBAN-Steuertafel Fa. Weigang AG, 96106 Ebern, www.weigang-ag.de <?page no="150"?> x x y y a a s s v v Fertigwarenlager KANBAN-Karte von Behälter trennen 1) Fertigwarenlager 100 Stk. verbraucht 1 Behälter leer, Abbuchung von Fertigwarenlager erfolgt über Lieferscheine jetzt 1 Behälter leer (Restbestand 100 Stk. in Reservebehälter) BDE - Gerät Dauer-FA- Nr. und Menge 100 2) KANBAN-Karte an Montage geben. Montage erfasst per BDE Dauer- Auftragsnummer und Menge. Erfassungsdatum = Start-Datum Kapazität wird im System belegt Ventil- Montage 3) Jetzt Karte in KANBAN - Steuertafel der Montage stecken, macht KANBAN-Pate, Hr. xxyy BDE-Gerät Transport in Fertigwarenlager Zugang + 100 4) Artikel werden montiert (100 Stk. lt. Startdatum von KANBAN - Karte) und gemäß Lieferdatum an Fertigwarenlager geliefert, mit Karte. Parallel werden in BDE 100 Stk. mit Dauer- Auftragsnummer fertig gemeldet. 5) Durch Zugangsbuchung 100 Stk. in Fertigwarenlager, werden über Stückliste retrograd die Einzelteile von Montagelinie Ventilfertigung entsprechend abgebucht Flache Stüli o.K. 19 Teile 5a) Arbeitsplanverkettung und flacher Stüli eingerichtet? Buchungen auf Endproduktebene + auf Teileebene - 6) Neue Bestände a) in Fertigwarenlager 100 + 100 neu = 200 Stk. b) in Fertigung Montage Ventillinie minus 100 Stk. x Mengeneinheit lt. Stückliste = neuer Bestand 6a) Stimmen die neuen Bestände im körperlichen Bestand? Es gibt keinen verfügbaren Bestand bei KANBAN-Teilen, da rein verbrauchsorientiert gebucht wird 100 - - - - - - - - -- - Steuertafel in BDE + 100 mit FA-Nr. - - - - - - -- KANBAN- Kreislauf 1 in System Behälter1 100 Behälter 2 100 100 - - - - - - -- 140 <?page no="151"?> 141 Teilelager = KANBAN - Bestand Ventil-Montage Karte von Behälter trennen 7) Teilelager in der Fertigung „Ventilmontage-Linie“ Mitarbeiter montieren gemäß KANBAN- oder PPS - Betriebsaufträge 1 Behälter leer - 648 Stk. KANBAN - Steuertafel im Hochregallager Artikel-Nr. Lieferant A n z a h l K A N B A N S g e s a m t g e t ä t i g t e A b r u f e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A 040847 Fa.Kemper A 047915 Fa. nn ------------ ------------ ------------ ------------ ------------ ------------ ------------ ------------ ------------ ------------ 8) Karte an Hochregellager 01 bzw. 02 (steht auf KANBAN - Karte) zum auffüllen Wie kommt Karte an Hochregellager: Mind. 1 x pro Tag Karten von Fertigungslinien, z.B. 10. 00 und / oder 14. 00 Uhr durch KANBAN - Pate an Hochregellager bringen. 9) Innerhalb der angegebenen Lieferzeit, z.B. 1 AT, gefüllter Behälter von Lager an Fertigungslinie bringen macht Logistikpersonal von Lager (bei Mehrbehälter - KANBAN können Karten gesammelt werden, siehe Angaben auf Karte) Abgang Zugang Hochregal- Ventil-Linie lager 1 bis 4 x 648 Stk. 10) Hochregellager 01 bucht von Lager 01 auf Montagelager „Ventil-Linie“ (umbuchen) - 648 Stk. Lager 01 je Karte + 648 Stk. Ventil-Linie-Lager je Karte Hinweis für Hochregallager: Jeder Behälter / jede Karte muss einzeln gebucht werden, da in HL-Lager andere Mengen liegen können als je KANBAN - Behälter vorgesehen. Achtung: Immer von angebrochenem Basis-Behälter entnehmen (Behälter entsprechend kennzeichnen). Also Lagerist entnimmt, bringt an Behälter KANBAN - Karte an und bucht um von Lagerort auf Lagerort, Eine Buchung je KANBAN - Karte Transport an Ventil- Montagelinie 10 a) Ist EDV-Einstellung eingerichtet? PPS-System so einstellen, dass die Nachschubautomatik „Verfügbarer Bestand“ für Disposition der Einzelteile nur auf Bestände in Hochregallager läuft. Grund: Hochregellager wird bedarfsorientiert disponiert, Umstellung auf KANBAN später Einzelteilbestände in Ventil-Linie werden für die Dispo-Vorgänge ausgeblendet, werden wie Sicherheitsbestände behandelt, wertmäßig sind sie aber durch das Umbuchen vorhanden (Wichtig: Keine größere Menge als auf Karte an Ventil-Linie liefern. Treibt Bestände nach oben.) 11) Ware / KANBAN - Behälter mit Karte an Ventil-Linie transportieren - Pate räumt ein Festplatzsystem B e s c h r e i b u n g / T e s t E n d e 8 Behälter z.B. á 648 Stk. KANBAN- Kreislauf 2 in System Behälter 1 648 Behälter 1 648 648 - - - - - - - - -- - 648 648 648 648 648 <?page no="152"?> 8 IT-gestütztes KANBAN IT-gestützte KANBAN-Systeme können entweder als separate Systeme mit Schnittstellen zum eigenen ERP- / PPS-System von spezialisierten Anbietern gekauft werden als Barcode-Systeme innerhalb des eigenen ERP- / PPS- Systems eingerichtet werden, o d e r KANBAN-Aufträge werden einfachst 1) über Dauerauftragsnummern im ERP-System erstellt. Laufweg: Behälter leer Karte an AV / Logistikcenter, KANBAN- Betriebsauftrag erstellen (nur im System, kein Ausdruck von Arbeitspapieren, aber eventuell Zeichnung beilegen), KANBAN-Karte, eventuell mit Zeichnung, an Lieferant, o d e r sind bereits als Baustein im ERP- / PPS-System vorhanden, die geöffnet werden müssen (Beispiel SAP), oder können im ERP-System selbst eingerichtet werden (z. B. Microsoft- Dynamic), o d e r können anhand der beschriebenen Regeln auf Excel-Basis in einfachster Weise eingerichtet werden Ein IT-gestütztes KANBAN-System unterstützt die KANBAN-Regelkreise, macht sie transparenter, insbesondere in der Kapazitätswirtschaft, und integriert das KANBAN- System in ein ganzheitliches Logistik-Netzwerk über alle Strukturen und Regelkreise, die dem Pull-Prinzip unterliegen. Auch kann so die Möglichkeit geschaffen werden, die ERP- / PPS-Abläufe IT-gestützt mit denjenigen zu verbinden, die einer Push-Strategie unterliegen, wie z. B. einzelne Teile / Materialien aus der Fertigung, die nicht in das System eingebunden werden können, egal aus welchen Gründen auch immer. KANBAN, ausgestattet mit RFID- / Transpondersystem und Steuertafeln mit W-LAN und Scan-Vorrichtungen vereinfachen die Abläufe, das System wird prozesssicher. Die komplette Warenrückverfolgung kann nachvollzogen werden. Die Systempflege kann automatisiert werden. 1) Alle ERP- / PPS-Systeme, die eine Umstellung von auf Auftrag auf Lagerort, sowie retrogrates Buchen ermöglichen, können über diesen Weg KANBAN IT-gestützt einführen 142 <?page no="153"?> 143 8.1 Vorteile eines IT-gestützten KANBAN-Systems Die Vorteile eines IT-gestützten KANBAN-Systems sind im Wesentlichen: Über Min.- / Max.-Bestandsführung im körperlichen Bestandskreis kann KANBAN IT-gestützt vollautomatisch eingerichtet werden. Voraussetzung - Bestände stimmen Einfacher Ablauf mittels Barcode / RFID-Transponder, es können keine Karten verloren gehen Über das ERP-System besteht eine Verbindung zu den Fertigungsaufträgen, die nicht über KANBAN ablaufen Da alle Abläufe IT-gestützt ablaufen, stimmen die Kapazitätsübersichten, alle Aufträge haben eine BA-Nummer, die Chargenverwaltung / die Rückverfolgung wird vereinfacht Es kann gemäß den ermittelten Grundeinstellungen, sowie der vorgegebenen Spielregeln, in einfachster Weise in das SCM- System, „Selbstständig wieder auffüllende Lagersysteme“ (Lieferant hat ONLINE Einblick in unser Lager und liefert nach Min.- / Max.- Plattform - Bestandsübersicht im Internet nach), überführt werden. Sofern eine Warenrückverfolgung gefordert wird, ist ein ITgestütztes KANBAN-System mit Barcode- / RFID-Unterstützung zwingend Behälterbewegungen erfassen Frequenzen etc. auswerten RFID- / Barcode Leser Behälter voll Lieferung Barcodeleser Bedarf Behälter leer Internet RFID-System Barcode-System ERP-Datenbank Basisdaten für KANBAN-Steuerung Lieferant / Kunde Artikel / Nummer / Bezeichnung Lagerplatz Behältertyp Menge / Lieferzeit / Kapazitätsverzehr Dauer-Auftragsnummer Chargen-Nummer KANBAN-Regelkreise Regelkreis Drucker Lieferant = Erzeuger Kartenregister Kunde = Verbraucher Kartenregister KANBAN-KARTE VERBRAUCHER LIEFERANT INTERN / EXTERN Erzeugt Auftrag Behälter leer Behälter voll Behälter voll KANBAN- Karte Karten-Nr.: 1 Start bei Karte 3 Anz.-Karten: 6 Lieferstelle: Fa. Müller Sachnummer: 64 25 465 (Strichcode) 2156548984654324532 Kurzbezeichng.: Kabelabfangschiene Bild Behälter: Blechkiste 500x250x200 Ablieferplatz: Zentrallager Station: 20 Lagerplatz: SAB 47 11 02 Menge: 100 Lieferzeit: 3 Arbeitstage Fertigungszeit 16,5 Std . Material: C-Profil 98 03 533 Dauer-Auftrags-Nummer: 923456.A <?page no="154"?> Vorteile von im ERP- / PPS-System integrierten KANBAN-Systemen (Barcode- / Transponder-gestützt) Einfaches Handling und vollständige visuelle Kontrolle Einfaches Handhaben des Systems mittels Barcode Visuelle Kontrolle aller KANBAN-Abläufe in der Produktion unter Einbeziehung der „KANBAN-gesteuerten“ Lieferanten Weitere Optimierung der Lagerbestände Visuelle Auswertung aller kosten- und zeitrelevanten KANBAN-Daten für die Optimierung der KANBAN-Bestände (Herausnehmen von KANBAN-Karten bis Schmerzgrenze erreicht, was aber auch bei nicht IT-gestütztem KANBAN möglich ist) Entscheidungsunterstützung Visualisierung der dynamischen KANBAN-Aufträge in einer grafischen KANBAN-Steuertafel Visualisierung aller Lagerbestände des KANBAN-Systems Druck der KANBAN-Karten und Überwachen der Anzahl KANBANS Automatische Frequenz- und Verbrauchsübersichten Fehlerfrühwarnsystem Automatische Überwachung der KANBAN-Termine, Wiederbeschaffungszeiten mit Lieferanten und Frühwarnsystem bei Lieferengpässen (zweiter Behälter geht zur Neige) Mitarbeitermotivation und -qualifikation Visuelle Information und Motivation der Mitarbeiter durch elektronische Anzeigetafeln und grafische Leistungsreports Einbindung von Kunden und Lieferanten Automatisierung und Vereinfachung von KANBAN-unterstützten Tätigkeiten, z. B. Verschicken von benutzerdefinierten Fax-Nachrichten / Mails an den Lieferanten oder automatisches Drucken von Lieferpapieren, Nachschubautomatik über Internet KANBAN-Kartenbestand Es können keine KANBAN-Karten verloren gehen, oder willkürlich zusätzlich erzeugt werden Qualitätssicherung des Systems Schnittstellen zum vorhandenen ERP-System, für den Stammdaten- und Bewegungs- / Kapazitätsdatenaustausch, auch in Verbindung zu den Teilen und Materialien die nicht über KANBAN gesteuert werden 144 <?page no="155"?> Barcode- / RFID-System ERP-Datenbank 145 Wie funktioniert elektronisches KANBAN mit Barcode / RFID? Bildschirmübersicht KANBAN-BOARD bei Lieferant 170815 12 260860 6425465 040848 11 10 9 8 7 6 5 4 10 9 8 7 6 5 4 3 6 5 4 3 2 6 5 4 3 8 7 Legende: Lieferz.: Spät möglichste Lieferzeit in Arbeitstagen, wenn erstes Feld „rot“ erreicht ist Zahl: Zeigt die Gesamtanzahl KANBAN-Behälter für diesen Artikel an Bei „rot“ erstes Feld, muss umgehend innerhalb der angegebenen Lieferzeit nachproduziert, geliefert werden Bei „gelb“, Achtung, beim Kunden wird KANBAN- Reserve angegriffen Von XX Behälter sind YY Behälter voll, es muss noch nicht nachgeliefert werden Diese Anzahl Behälter ist leer Artikel-Nummer KANBAN-BOARD Lieferz. 4 AT Lieferz. 2 AT Lieferz. 3 AT Lieferz. 4 AT 3 2 1 1 1 1 2 1 ROTER Bereich GRÜNER Bereich GELBER Bereich WEISSER Bereich A r b e i t s v o r r a t i n S t u n d e n 15,8 h 16,5 h 23,0 h 10,0 h Die Farbendarstellung der Behälterstände, wird durch scannen eines leer gewordenen Behälters, vom Verbraucher im ERP-System ONLINE aktualisiert. Behälterbewegungen erfassen, Frequenzen etc. auswerten mittels W-LAN-System vor Ort Oder separate KANBAN-Steuertafel mit W-LAN-Anschluss, scannt eingesteckte KANBAN- Karten automatisch ab Intern Extern <?page no="156"?> 8.2 Supply-Chain- / Selbst auffüllendes Lagersystem Ausbau KANBAN-System zu einem FULL-LOAD / Selbst auffüllendes Lagersystem Was bedeutet FULL LOAD - ein selbst auffüllendes Lagersystem nach dem Min.- / Max.- Prinzip Es wird im Lager ein Festplatz-System eingerichtet. Der Lieferant bekommt eine Vorgabe, was jeweils in unserem Lager zu liegen hat = Min.- / Max.- Bestand. Was auftragsbezogen entnommen wird, wird Online abgebucht. Lieferant hat direkt Zugriff auf die Bestände im Lager, disponiert und liefert in eigener Verantwortung, gemäß Min.- / Max.- Bestand, nach. Kann nur für X-Teile mit einem nicht allzu sehr schwankenden Bedarf eingerichtet werden Das System sieht eine fest vereinbarte Liefermenge vor. Idealerweise nach dem KLT-Verfahren (Kleinlasten-Träger / -Behältnisse) Ist der Min.-Bestand lt. IT-Übersicht erreicht (tägliche Eigeninfo der Lieferanten über Internet), liefert der Lieferant in der vereinbarten Liefer- und Transportzeit die Standard-Liefermenge nach, gemäß festgelegter Verpackungs- und Liefervorschrift). Der Max.-Bestand darf nicht überschritten werden. Es gibt keine schriftliche Bestellung, sondern nur einen entsprechenden Rahmenvertrag, Rechnungsstellung monatlich 1 x D a r s t e l l u n g : F u l l - L o a d - P r o z e s s / w i e d e r a u f f ü l l e n d e s L a g e r s y s t e m Lieferant Kunde Bestand 0 Lieferant produziert Lieferant liefert in abgestimmter Menge und Lieferzeit tägliche Bestandsmeldung tägliche Bestandsmeldung tägliche Bestandsmeldung Liefermenge Liefermenge Liefermenge max.: grün Achtung: gelb min.: rot max.: grün Achtung: gelb min.: rot max.: grün Achtung: gelb min.: rot Bestand OK Lieferant muss jetzt spätestens produzieren Lieferant muss liefern Pull-Signal für Neu-Lieferung vereinbarte Transportzeit 146 <?page no="157"?> 147 Internet-Infomaske Artikel- Nr. Bezeich nung Änderungs- Index Bestand in Stück Aktueller Lagerbestand in Stück Standard- Liefermenge Lieferzeit in Tagen Dauer- Auftrags-Nr. Lief.- Kenng. Aktueller Zustand Bestand Min. Max. Datum Menge X Y A A 19.08.xx 2.500 10.000 06.06.xx 2.900 2.000 2 XXXX/ 08 gelb Einfache Nachschubautomatik mit minimierten Prozessen, auf höchstem Niveau Darstellung der Bestände k o n v e n t i o n e l l Darstellung der Bestände b e i S u p p l y - C h a i n ( S C M ) Ø-Bestand Lieferant Maximal- Bestand bei Kunde Ø-Bestand Kunde Bestandshöhe Zeitachse Bestandshöhe Zeitachse Ø-Bestand bei Lieferant (Working Capital) Vorteile für den L i e f e r a n t e n Vorteile für den K u n d e n 1. Weniger Bestände / Working Capital / weniger Kosten 1. Weniger Bestände / Working Capital / weniger Kosten 2. Weniger Lagerfläche / höhere Flexibilität 2. Es kann flexibelst gefertigt werden, hohe Verfügbarkeit 3. Es kann das produziert werden, was der Kunde benötigt 3. Alle Artikel sind immer in ausreichender Menge da. Keine Sonderfahrten, keine Eilschüsse notwendig 4. Weniger dispositive Arbeit / weniger Prozesskosten 4. Keine Abrufe / kein Disponieren / weniger Prozesskosten 5. Weniger Transportkosten , LKW wird mittels verschiedener Artikel optimal ausgelastet 5. Weniger Fehlleistungskosten, hoher Servicegrad <?page no="158"?> 8.3 Marktspiegel ERP / PPS Business Software / Systeme Unternehmen nutzen ihr ERP- / PPS-System viele Jahre unverändert. Zwar werden neue Tools eingesetzt, wie werden aber die betrieblichen oder sonstige Veränderungen, bedingt durch z. B.: steigende Variantenvielfalt notwendige Verbesserung des Lieferservice / der Liquidität etc. im System abgebildet? Dies bedeutet, dass die im Unternehmen eingesetzte Software auf neue Abläufe und Prozesse Aktualität der Stammdaten das Datenmanagement, bzw. wie wird das ERP- / PPS-System grundsätzlich genutzt? analysiert und gegebenenfalls optimiert und die Nutzer entsprechend geschult werden. Welche ERP- / PPS-Strategie soll gefahren werden, damit u. a. eine Steigerung der Effizienz und eine Erhöhung der Anwendermotivation bezüglich Systemunterstützung erreicht und Fehlentwicklungen vermieden werden können. Ein optimales Hilfsmittel zur Beurteilung „Wie gut ist Ihr ERP- / PPS-System, bzw. wie wird es genutzt? “ zeigt Ihnen der alle ein bis zwei Jahre neu erscheinende Marktspiegel Business Software, der permanent vom FIR-Forschungsinstitut für Rationalisierung RWTH-Aachen auf dem neuesten Stand gehalten wird. Der Marktspiegel „Business Software“ bietet einen umfassenden Überblick über den Softwaremarkt im deutschsprachigen Raum. Dabei werden nicht nur die aktuell auf dem Markt verfügbaren Lösungen dargestellt und analysiert, sondern auch die Trends von morgen aufgezeigt und bewertet. Die einzelnen Bände bieten insbesondere in Verbindung mit der Auswahl- und Ausschreibungsplattform www.it-matchmaker.com fundierte Hilfestellung bei der Auswahl der Business Software. Mit dem Marktspiegel knüpft die Trovarit AG an die Tradition der „Aachener Marktspiegel“ des Forschungsinstituts für Rationalisierung e.V. an der RWTH Aachen an. Für eine hohe Qualität und Praxisrelevanz der Marktinformationen garantieren nicht zuletzt die zahlreichen unabhängigen Software- und Marktexperten, die bei der Erstellung und Aktualisierung der einzelnen Bände mitwirken. Das laufend aktualisierte Angebot an Marktspiegeln kann im Internet unter www.trovarit.com abgerufen werden. Trovarit AG Pontdriesch 10/ 12 Tel.: +49 (241) 40009 0 D-52062 Aachen Fax: +49 (241) 40009 111 148 <?page no="159"?> 149 Marktspiegel Business Software ERP/ PPS 2015/ 2016 Marktspiegel Business Software ERP/ PPS 2015/ 2016 Anbieter - Systeme - Projekte Abstract Der Marktspiegel „Business Software - ERP/ PPS 2015/ 2015“ gibt einen umfassenden Überblick über den Markt für ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) im deutschsprachigen Raum. Dabei werden nicht nur die derzeitigen Angebote analysiert, sondern auch die Trends von morgen aufgezeigt und bewertet. Der Marktspiegel basiert auf der einzigartigen Datenbasis des IT-Matchmaker ® (www.it-matchmaker.com) und bietet Anwendern Orientierung und Hilfestellung bei der Auswahl von ERP/ PPS-Systemen. Redaktioneller Teil Grundlagen ERP/ PPS Funktionen von ERP-/ PPS-Systemen Der ERP-Markt im deutschsprachigen Raum Spezifische Anforderungen an ERP-/ PPS-Systeme Auswahl von ERP-/ PPS-Systemen Fallstudien Daten zu Anbietern und Systemen mehr als 420 Lösungen im Überblick Übersichtstabellen zu Anbietern und Systemen, z. B. hinsichtlich - Anzahl Mitarbeiter, Standorte - Installationszahlen, Technologie - Typische Kundengröße, Branchenfokussierung etc. ISBN: 978-3-938102-31-2 Herausgeber: Prof. Dr. Günther Schuh, Dr. Volker Stich 8. Auflage Umfang: PDF oder Ringbuch, 390 Seiten, DIN A4 Preis: € 350,- (zzgl. MwSt. und Versand) <?page no="160"?> 9 Chargenverwaltung im KANBAN-System Sofern eine Warenrückverfolgung / Chargenverwaltung im Unternehmen für die zu fertigenden Produkte erforderlich ist, sollte KANBAN nur mittels Barcodesystem oder RFID- Transponder-System eingesetzt werden, vereinfacht alles. Grund: Insbesondere bei der Fertigung von mehrstufigen Produkten, wo zur Verkürzung der Durchlaufzeit auch Baugruppen und Unterbraugruppen über KANBAN gesteuert werden (siehe Schemadarstellung KANBAN-Regelkreise mehrstufige Fertigung), müssen die verschiedenen Fertigungsstufen mit den Chargennummern durchgängig verheiratet werden. Auch erhalten die über Barcode erstellten KANBAN-Aufträge eine fortlaufende Nummer (vom ERP-System automatisch erzeugt), siehe nachfolgende Schemadarstellung. Wichtig: Bei einer Warenrückverfolgung / Chargenverwaltung dürfen KANBAN-Behälter nicht ungeordnet aufgefüllt, Teile umgeschüttet werden. Ebenso sollten in einem KANBAN- / Kundenauftrag maximal zwei Chargen verarbeitet werden. Auch sollten die Behältnisse mit einer fortlaufenden Nummer versehen werden, die jeweils neu erstellt und zugeordnet wird, wenn Behälter leer, bzw. mit einem neuen Teil befüllt wird. Artikelnummer / Chargennummer / Behälternummer werden mittels scannen des Barcodes jeweils neu verheiratet, es kann alles lückenlos zurückverfolgt werden. 150 <?page no="161"?> 151 Darstellung: Ablauf Warenrückverfolgung im KANBAN-System mit Barcode Barcode 1 Start Ablaufbeschreibung Alle Behälter sind durchnummeriert und mit Barcode versehen Barcode 2 Alle Waren werden im Wareneingang mit Barcode-Labels versehen oder sind mit Barcode-Etiketten bereits versehen Verheiraten Ware mit Behälter (Behälter Nr.) Einfüllen Ware in Behälter und Zusammenführen „Artikel-Nr. Chargen - Nr. / Lieferdatum“ mit „Behälter-Nr.“ Label an Behälter 1111 (können auch mehrere / verschiedene Behälter sein) portionieren und abstellen z. B. im Zentrallager KANBAN-Pate aus z. B. Montage, bestellt per Karte Nachschub M o . D i. M i. D o . F r . Behälter Nr. 1111 \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ Artikel - Nr. xx Chargen - Nr. yy Lieferdatum \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ 1111 xx / yy \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ <?page no="162"?> Lagerist bucht um: Artikel-Nr., Menge, Charge, Behälter von Zentrallager auf KANBAN-Lager, in Fertigung auf Lagerort 4711 und Lieferung gemäß festgelegter Lieferzeit an festgelegte Ablieferstelle (Behälter + Karte) System-automatisch mittels Scanner Verantwortlicher KANBAN-Regal-Pate befüllt festgelegten Lagerplatz (lt. Kennung auf Karte) mit dieser Ware / dem Behälter Lagerort 4711 Barcode 3 Mitarbeiter am Arbeitsplatz erhält z. B. Montageauftrag in dem dieses Teil verwendet wird lt. Stückliste. Entweder über PPS-Montageauftrag (wenn Endmontage) oder mittels KANBAN-Karte, stellt in Übersichtstafel ab oder Mit zugehöriger Kiste / Behälter Mitarbeiter führt mittels Barcode-Scanner / scannt ab: Barcode 1 Behälter Nr. 1111 Barcode 2 Chargen-Nr. / Artikel-Nr. xx / yy / Lieferdatum Barcode 3 BA-Nr. oder KANBAN-Karte mit Baugruppen-Nr. und Kisten-Nr. zusammen, entnimmt Menge und fertigt KANBAN- / Auftragsmenge zum vorgegebenen Termin Gibt Kiste an Kunde, z. B. Fertigwarenlager / Versand weiter, Lagerist oder (? ) bucht Zugang mittels Scanner (fährt über alle Barcode-Label). Alle notwendigen Daten für Rückverfolgung sind festgehalten. Gleichzeitig wird retrograd bei Lager Fertigung Lagerort 4711 (Pos. 6) abgebucht. Fertigung ist entlastet. Ende Ablaufbeschreibung Betriebsauftrag Auftrags - Nr. 4820 \ \ \ \ \ \ \ KANBAN - Karte 4820 \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \\\ M o . D i. M i. D o . F r . \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ 152 <?page no="163"?> 153 10 Auswirkungen der KANBAN-Aktivitäten auf das Unternehmen / die Kunden Das Ergebnis der Aktivitäten lässt sich in einer Benchmark-Tabelle 1) darstellen Kennzahl Bestes Unternehmen ∅ der untersuchten Unternehmen Schlechtestes Unternehmen Kosten in % von Gesamtkosten Beschaffungs- / Lagerungs- / Wareneingans- und Bereitstellkosten 0,4 % 2,6 % 5,7 % Bestandskosten 0,2 % 1,4 % 3,5 % Abwertungs- / Verschrottungskosten 0,0 % 0,4 % 0,9 % Bestandsreichweite in Arbeitstagen 1) 5,0 Tage 50,0 Tage 256 Tage Liefertreue, bezogen auf den bestätigten Termin 98 % 75 % 28 % 1) Quelle: Siemens AG, ELC, HuZ Bestandsreduzierung und Verringerung von Fehlleistungskosten Bedarfsorientierte Disposition / Reduzierung v. Schnittstellen Verbrauchsorientierte Disposition Veränderung der Dispositions-, Beschaffungs-, Fehlmengen-, Lagerkosten und Verringerung der Durchlaufzeit durch ein modernes Logistikmanagement Lange Durchlaufzeit Durchlaufzeitverkürzung Kurze Durchlaufzeit Hoher Arbeitsaufwand Geringer Arbeitsaufwand Verringerung der Teilevielfalt Reduzierung der Lagerstufen / Dispositionsebenen Verkürzung der Dispositionszyklen Verringerung der Durchlaufzeiten Disponieren nach Reichweiten Reduzierung der Losgrößen Abrufaufträge Abrufimpulse SCM- / KANBAN- Systeme Kooperation mit den Lieferanten Konsi-Lager Niedere Bestandskosten / hohe Verfügbarkeit Hohe Bestände / Kosten / schlechte Verfügbarkeit <?page no="164"?> Sofern die logistischen und produktionstechnischen Möglichkeiten für den KANBAN- Einsatz geschaffen werden können, ist es möglich: - die Umlaufbestände um über 50 % - die Lagerbestände bis zu 50 % - die Durchlaufzeiten um über 70 % je nach Ausgangssituation, zu senken und was besonders wichtig ist: ES IST IMMER DAS RICHTIGE VORHANDEN. Die Termintreue / die Verfügbarkeit schnellt auf 98 % bis 99 % hoch. Sie liefern alles in kürzester Lieferzeit, Ausnahme Riesenaufträge 1) . Hier muss die PPS- / ERP- / bedarfsorientierte Nachschubautomatik einspringen. Praxis-Tipp Es wird nie ein reines KANBAN- / Pull-System geben. Reine Sonderartikel, bzw. Artikel die nur 3-4 x im Jahr, oder weniger, benötigt werden, oder Riesenaufträge 1) , müssen immer über das PPS- / ERP-Push-System dispositiv bearbeitet werden. und was besonders wichtig ist: Der unsägliche Trend „MEHR UMSATZ - MEHR LAGERBE- STAND“ wird durch die Umkehrung vom Pushzum Pull- Prinzip dauerhaft durchbrochen. UND Durch die Anzahl Behälter ist eine Bestandsobergrenze festgelegt. Bestände laufen nicht durch Überproduktion davon. UND Kosten werden gesenkt durch Abbau von Geschäftsvorgängen, wie z. B. Buchungs- und Bestellvorgänge, Erstellen von Betriebsaufträgen, keine Fertigungssteuerung notwendig. Zentrallager: Anzahl Zugriffe / Picks werden wesentlich reduziert. UND Die Produktivität wird über 10-15 % gesteigert, durch Wegfall „nicht wertschöpfender Tätigkeiten“ (Laufen, Transportieren, Heben - Senken etc.), bzw. minimierter Bereitstellvorgänge. 1) größer als eine KANBAN-Menge A B D C E 154 <?page no="165"?> 155 11 Von der individuellen Leistungsmessung zur ganzheitlichen Leistungsmessung bei KANBAN Ressourceneffizienz verbessern durch Prozessoptimierung und ganzheitliche Leistungsmessung Prozessorientiert ausgerichtete KANBAN-Regelkreise, bzw. Linienfertigung und Individualbetrachtungen, lassen sich im Sinne „Was ist Leistung? “ nicht vereinbaren. Leistung eines Einzelnen, bezogen auf eine (fragwürdige) Istzeitmeldungen per BDE? Oder ist Leistung das, was an maximalen Gutstücken, bezogen auf die Anwesenheitszeit der Mitarbeiter, hergestellt werden kann? Es müssen also Messsysteme / Anreize geschaffen werden, die sicherstellen, dass der Output an verkauften Gutstück jedes Jahr, bezogen auf eine Fertigungsstunde, steigt. Wie im Sport: J ed es Jahr „ HÖH E R - SC H N ELL ER - WE I TER ! “ In d ivid u a lle is tu n g e in e s M ita rb e ite rs , e in e r An la g e e tc . Als L eistu n g sgrad % Als An lag en n utz u n g % E IN Z E L O P T IM A G e s a m tle is tu n g d e s U n te rn e h m e n s L t. R ech n u n g sau sg an g , b e z o g en auf An w esen h eitsz eit / G esam tko sten d er F ertig u n g G E S A M TO P T IM A Schemabild: Was ist Leistung? Arbeitsbeginn 7.00 Uhr Vesper- Mittags- Arbeitsende pause pause 16.30 Uhr Ist Leistung dies, was in dieser Zeit („Produktive Zeit“ genannt) hergestellt wird? Nicht verrechenbare Zeiten, so genannte Hilfslöhne / Geko- Zeiten Oder ist Leistung das, was pro Tag aufgeladen, verschickt und eine Rechnung geschrieben werden kann? <?page no="166"?> 11.1 Was ist Leistung? Das Fertigen von großen Losen, auch hausgemachte Konjunktur genannt, ist eine Katastrophe bezüglich Flexibilität und Lieferzeit. Durch die reine Betrachtung von Einzeloptima, z. B. Erreichen hoher Maschinennutzungsgrade, oder Verhältnis Rüstzeiten / Beschaffungskosten zu Lagerkosten, wurde den Mitarbeitern beigebracht, dass die Maschinen im Betrieb ständig laufen müssen und in „wirtschaftlichen Losgrößen“ produziert werden soll. Dies führt dann dazu, dass bei einem Auftrag von 50 Stück, 200 Stück oder mehr gefertigt werden, weil dann die wirtschaftliche Losgröße bzw. die kalkulatorischen Stückkosten stimmen. Was anschließend mit den restlichen 150 Stück geschieht, war dann weniger von Interesse / Hoffnung auf späteren Bedarf. So lange also Produktivität in Form von Nutzung o. ä. für jede einzelne Anlage / Maschine, bzw. am Leistungsgrad pro Mitarbeiter / Arbeitsplatz, und nicht am marktgerechten Verhalten gemessen wird, wird der Verschwendung bezüglich: es wird etwas produziert, was man im Moment nicht braucht die Fertigung wird verstopft, es gibt Warteschlangenprobleme Ergebnis: Terminprobleme, Mehrkosten aller Art Verschrottungsaktionen und Abwerten von wirtschaftlich gefertigten Teilen am Inventurstichtag weiter Vorschub geleistet und der unsägliche Trend „ Me hr Ums atz = Me hr La ge rbestand“ wird nicht gebrochen. Betriebliche Leistung und damit verbundene Motivationsziele müssen aber bezüglich heutiger Kundenanforderungen und Banken-Ziele „ Marktorie ntiert produzieren “ „ H ohe Eigenkapitalquote / Liquidität “ neu definiert werden. Leistung ist nur das, was hergestellt und auch umgehend verkauft werden kann. Nicht, was an Lager geht, oder als Arbeitspuffer zwischen den Maschinen liegt. Betriebliche Untersuchungen haben gezeigt, dass bis zu 50 % der im Umlauf befindlichen, zu fertigenden Artikel und Mengen in absehbarer Zeit nicht benötigt werden. Me sse n Sie Le istung nicht am Ein zeloptima , sondern am G e samterge bnis / G es amterfolg des U nterne hm e ns . 156 <?page no="167"?> 157 11.2 Rüstkosten - Ein Problem für KANBAN? Im Regelfalle „NEIN“, zumal die Losgrößen je nach Regelkreis auch unterschiedlich festgelegt werden können, bzw. die Mitarbeiter bei KANBAN selbst Rüstverkettungen bilden können. Basis sind die KANBAN-Karten in der Steuertafel. Wobei sich aber die Frage stellt, hat das Unternehmen tatsächlich echte geldwerte Nachteile, wenn z. B. die Lose verkleinert werden, oder kann dies vernünftig gemacht, von der Fertigung problemlos aufgefangen werden? Gründe für diese pragmatische Betrachtungsweise / Mythos Rüstzeiten durchbrechen: I Was ist Rüstzeit? Ist Rüstzeit die Zeit (tr) lt. Arbeitsplan oder ist dies die Zeit, die eine Maschine „offen“ steht? Die Rüstzeit SOLL lt. Arbeitsplan, z. B. 2 Stunden Gebraucht lt. BDE- / MDE-Meldung Oder die Zeit, die die Maschine tatsächlich offen steht, z. B. 3,5 Stunden II Analyse Einrichter - Tätigkeitszeiten / Tatsächliche Auslastung, bezüglich Rüst-Tätigkeit: a) Anwesenheitszeit pro Jahr x 5 Einrichter 1.500 Std. x 5 = 7.500 Std b) Summe Rüstzeit in Std. lt. BDE- / MDE-Meldungen pro Jahr: = 3.500 Std. 1) c) Summe aller SOLL-Rüstzeiten der in diesem Jahr produzierten Fertigungsaufträge = 4.000 Std. d) Was ist mit den restlichen Zeiten zu 7.500 Stunden? Transport, QS-Arbeit oder? III Reale Einsparungen von fiktiven unterscheiden lernen! a) Wie viele Stunden müssten tatsächlich mehr umgerüstet werden, wenn die Lose der 20 % der Artikel, die die Maschinen zu ca. 80 % belegen, um 50 % reduziert würden? Werden die wenigen, zusätzlichen Rüstvorgänge überhaupt kostenrelevant? (Die restlichen 80 % der Teile, die die Anlage nur zu 20 % belegen, bleiben in der festgelegten Losgröße.) Also pro Jahr zwar mehr Rüstvorgänge anfallen, aber null Stunden zusätzliche Rüstzeit und die Chance besteht, dadurch mehr Rüstverkettungen zu erreichen. b) Und wie fließen die sogenannten „ungeplanten Umrüstvorgänge“, u. a. wegen Eilaufträgen, in die Formel ein? Lassen Sie über Monate eine Strichliste vor Ort führen. Die Erkenntnis könnte sein, dass große Lose mehrmals unterbrochen werden. Dann können die Lose gleich minimiert werden. 1) Kürzer als SOLL, da häufig Aufträge verkettet werden können A C B 1 Std. 1 Std. tr SOLL 1 Std. tr IST 0,5 S Rüstbeginn 1 Gutstück 1 Std. tr IST 0,5 Std. Rüstbeginn 1 Std. 1 Std. 1 Gut- Teil Artikel B letztes Teil Artikel A Maschine wartet auf Einrichter <?page no="168"?> Losgrößenmanagement und Mythos Rüstzeiten Auswirkungen von hohen Losgrößen nach Prof. Dr. Ing. Brankamp Rüstkosten Lagerkosten = wirtschaftliche Losgröße Erzeugt hohe Bestände, lange Durchlaufzeiten, geringe Flexibilität Herkömmliche Betrachtung der Zusammenhänge = √ 200 x M x ε Z x HK x Fehlende / weitere Einflussgrößen mit gravierenden Auswirkungen auf Bestände, Flexibilität und Durchlaufzeiten: mittlere Durchlaufzeit Platzbedarf HF-Bestand vor den Maschinen Heutige Ziele: niedere Bestände kurze Durchlaufzeiten hohe Flexibilität kleine Lose Zusätzlich notwendige Betrachtung der Zusammenhänge x x x Kapitalbindung Anzahl Eilaufträge Störungen Flexibilität x x x x K E I N E V E R S C H W E N D U N G I N Z E I T U N D W E R T S C H Ö P F U N G Z U L A S S E N Merksatz: W e nn e tw as produzie rt w ird, w as im Mome nt nicht ge br aucht w ird, da für a ber etw as nicht ge fertigt w erden k ann, w as ge braucht w ird, ist dies pure V erschw endung. Leistung ist nur da s, w as ge fertigt und auch umge he nd, te rmintre u verka uft w erde n ka nn. 158 <?page no="169"?> 159 Große Lose und viele Aufträge gleichzeitig in der Fertigung, verstopfen diese, erzeugen lange Lieferzeiten, beeinträchtigen die Flexibilität, treiben die Bestände in die Höhe - dies ergibt eine sogenannte hausgemachte Konjunktur. NIEDER HOCH Kurze Lieferzeiten Lange Lieferzeiten Große Lose / viele Aufträge gleichzeitig in der Fertigung Lieferzeit in Stunden / Tagen Kleine Lose / wenig Aufträge gleichzeitig in der Fertigung U N D Können Sie sich vorstellen wie viel zusätzliche Umrüstvorgänge pro Jahr getätigt werden können, ohne dass dies die Firma mehr kostet, wenn Sie folgende, nicht direkt in die Stückkosten einfließende Kosten ermitteln und in Rüstvorgänge umsetzen? Pos. Bezugsgröße Fertigungsteile ca. Kosten pro Jahr in € Bemerkung 1 Höhe der jährlichen Verschrottungskosten 2 Höhe der jährlichen Abwertungen 3 Höhe der Kosten, die durch Sonderfahrten entstehen, wegen Fertigen von großen Losen an Engpassmaschinen 4 Summe Kosten Pos. 1 + 2 + 3 5 Durchschnittlicher Stundensatz der Anlagen 1) 6 Pos. 4 : Pos. 5 ergibt zusätzlich verfügbare Stunden für Umrüsten 7 Durchschnittliche Rüstdauer in Stunden 8 Pos. 6 : Pos. 7 ergibt ca. Anzahl "Mögliche zusätzliche Rüstvorgänge" 9 Anzahl ungeplante Rüstvorgänge, die wegen Eilaufträgen getätigt werden, die nicht in die Stückkostenkalkulation einfließen 10 Pos. 8 + Pos. 9 ergibt gesamt ca. Anzahl möglicher Zusatz-Rüstvorgänge Und was kostet ein Umrüstvorgang einer Maschine "in Euro absolut" , wenn diese Maschine kein Engpass ist? 1) Bei dieser Berechnung werden nur die variablen Anteile eines Stundensatzes angesetzt. Füllgrad der Fertigung in Kapazitätseinheiten Durch das Fertigen kleiner Lose werden Sie hoch flexibel <?page no="170"?> Höhere Flexibilität und steigende Anzahl Varianten bedingt kleinere Lose in der Fertigung A) Aus Liquiditätsgründen, für eine Bank ist im Prinzip ein Lager nichts wert, siehe auch Regelwerk der Banken, Basel II, bzw. Basel III B) Aus Flexibilitätsgründen, große Lose verstopfen die Fertigung = unflexibel. Kleine Lose machen das Unternehmen zum Kunde hoch flexibel, glätten die Produktion Beispiel: Anlage 1 Anlage 2 Anlage 3 F all 1 Über diese drei Anlagen müssen 40 verschiedene Artikel gefertigt werden Eine Ø Losgröße belegt diese Anlagen 0,5 Tage = Kapazitätsverzehr Dies bedeutet, dass 40 x 0,5 also im Ø ein Artikel erst wieder in 20 Arbeitstagen gefertigt werden kann. F all 2 Steigende Anzahl Varianten, es müssen jetzt 60 verschiedene Artikel über diese Anlage gefertigt werden. Bei gleichbleibender Losgröße bedeutet dies 60 x 0,5 also im Ø ein Artikel erst wieder in 30 Arbeitstagen gefertigt werden kann. F all 3 Das Unternehmen will zum Kunde flexibler werden, bzw. die Bestände reduzieren a) ein Teil der Artikel wird zugekauft oder b) die Losgröße wird z. B. halbiert, also der Kapazitätsverzehr / Los beträgt im Ø nur noch 0,25 Tage Was bedeutet: 60 x 0,25 die Artikel können im Ø alle 15 Arbeitstage neu hergestellt werden. Natürlich kann ein Artikel immer vorgezogen werden, dann kommen andere aber erst später an die Reihe, Ø bleibt. Bahnhof 1 Bahnhof 2 Bahnhof 3 160 <?page no="171"?> 161 Deshalb ist es wichtig, das Verhältnis Fertigungszeit zu Durchlaufzeit immer wieder neu zu ermitteln, mit Ziel „Reduzierung der Durchlaufzeit“, mittels zeitgemäßer Fertigungsphilosophie. Das Verhältnis Fertigungszeit (es entsteht Wertschöpfung) zu Durchlaufzeit (Auftrag eingesteuert bis Auftrag fertig gestellt) sagt aus, wie flexibel oder unflexibel Ihre Fertigungsorganisation aufgestellt ist. Große Lose und viele Aufträge gleichzeitig in der Fertigung verstopfen die Fertigung, erzeugen lange Durchlaufzeiten mit vielen ungeplanten Umrüstvorgängen und Sonderfahrten wegen Lieferprobleme. FORMEL: Durchlaufzeit in Tagen 1) eines Betriebsauftrages Summe der Fertigungszeit dieses Betriebsauftrages in Tagen 1) Ergibt Flexibilitätsgrad Bild 11.1: Ergebnis einer Erhebung DLZ in Abhängigkeit Anzahl Arbeitsgänge Verhältnis Fertigungszeit zu Durchlaufzeit A n z a h l A r b e i t s g ä n g e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 F l e x i b i l i t ä t s g r a d 1) 2 : 1 ||| | ||| || 3 : 1 | | | 4 : 1 | | | 5 : 1 | || | | | 6 : 1 | | || | 8 : 1 ||| | || |||| 10 : 1 | || || || | | 12 : 1 || || || 14 : 1 || | || | || | 16 : 1 | 18 : 1 | | Ergebnis: Durchschnittliche DLZ im Erhebungszeitraum 1 9 Auf einen Arbeitstag Fertigungszeit kommen 8 Arbeitstage Liegezeit (völlig unflexibel) und zu viel Working Capital im Umlauf Flexibilitätsgrad 2 : 1 bedeutet, auf einen Arbeitstag Fertigungszeit kommt ein Arbeitstag Liegezeit (hoch flexibel), 3 : 1 bedeutet, auf einen Arbeitstag Fertigungszeit kommen zwei Arbeitstage Liegezeit hinzu. 1) oder Anzahl Schichten <?page no="172"?> 11.3 Überholte, falsch angewandte Leistungsmessung bei immer kleiner werdenden Losgrößen, führt zu Verschwendung an Zeit und Kapital B e i s p i e l e : Vorgabe: Taktzeiten müssen 100 % eingehalten werden, z. B. 100 Hub / Min. Ablauf in Abteilung: Ein Einrichter richtet eine Presse ein Nach zwei Stunden soweit alles o.k., aber die Taktzeit, wo Gut-Teile erzeugt werden, beträgt erst 85 Hub / Min. (Material? ) Um 100 Hub / Min. zu erreichen, muss Einrichter noch ca. eine Stunde Feinabstimmung durchführen In dieser Zeit, wo weitere Feinabstimmung / Tuning gemacht wird, gehen dem Unternehmen an Produktivität verloren: A) Eine Stunde an dieser Maschine, also 85 Hub x 60 Min. = 5.100 Hub u n d B) Eine andere Maschine, die ausgelaufen ist und ebenfalls umgerüstet werden muss, steht eine Stunde länger, kann nicht gerüstet werden. Dem Unternehmen gehen zwei Stunden Produktivität verloren. Kann dies durch die schnellere Laufzeit von Maschine 1 (15 Hub / Min. schneller) wieder eingeholt werden? O D E R V ersteckte V erschw endung ist auch: Wenn geplant ist, Teile auf einem Automaten zu fertigen, diese jedoch nicht termintreu gefertigt werden können, da der Automat der Engpass ist, so gibt es Reihenfolgeprobleme, und der Auftrag bleibt liegen. Diese Teile könnten aber auf einem leer stehenden Halbautomaten gefertigt werden, dies wird aber nicht gemacht, weil sonst die Nachkalkulation nicht stimmt, der Meister sich rechtfertigen muss. Was ist besser: Einzeloptima oder Gesamtoptima Frage: Wie gehen andere Mehrkosten, die jetzt entstehen, in das Einzeloptima Nachkalkulation ein? Wie z. B. - entstehende Samstag- / Sonntag-Überstundenzuschläge - Sonderfahrten zum Härten / Lackieren / Kunden, oder - Ungeplante Umrüstvorgänge bei Folgearbeitsgänge / -maschinen, damit Termin doch noch gehalten werden kann 162 <?page no="173"?> 163 O d e r Verschwendung an Zeit und Kosten als Ergebnis eines übertriebenen / falsch verstandenem Controlling System EINZELOPTIMA NACHKALKULATION PRO AUFTRAG AUSGANGSDATEN: 1. Es handelt sich um eine CNC-Maschine, die zweischichtig im Einsatz ist. Z. Zt. sind nur zwei Mitarbeiter angelernt, daher ENGPASS 2. Ein Auftrag läuft auf der Maschine, der bis zum Termin xx.yy.zz fertig werden muss (Akkreditiv / Panäle droht) 3. Mitarbeiter Spätschicht krank - Maschine steht in Spätschicht 4. Am Arbeitsplatz „Hohnen“ wird ein Auftrag abgearbeitet, der ca. zwei Wochen später erst in der Montage benötigt wird und Hohnen ist der letzte Arbeitsgang am Teil. 5. Der Mitarbeiter ist spezialisiert auf Hohnen, lt. Meister nur für diese Arbeit geeignet. FÜHRUNGSVERHALTEN: 6. Meister schickt Mitarbeiter „Hohnen“ nicht an CNC-Maschine, obwohl eingerichtet und nur Teile eingelegt und jedes zehnte kontrolliert werden muss, mit der Begründung: - nicht angelernt, z. Zt. auch aus Zeitgründen nicht möglich - andere Lohngruppe, und - wenn Mitarbeiter „Hohnen“ jetzt die Arbeit an der CNC- Maschine machen würde, bräuchte er mehr Zeit als in Arbeitsplan vorgesehen und die Nachkalkulation würde ausweisen, dass er zu teuer produziert, da alles über BDE erfasst. Er muss sich über die Nachkalkulation rechtfertigen, warum wieder teurer? ERGEBNIS: 7. Da sich Meister nicht dauernd rechtfertigen will, bleibt Engpassmaschine stehen und Totschlagargument „keine Zeit“ verhindert weiteres Anlernen an Engpassmaschine WAS IST BESSER - EINZELOPTIMA ODER GESAMTOPTIMA? 8. Frage: Wie gehen andere Mehrkosten, die jetzt entstehen, in das Einzeloptima Nachkalkulation ein? Wie z. B. - der Auftrag muss, da zu spät von der CNC-Maschine fertig, überholen, ergibt ungeplante Umrüstungen bei Folgemaschinen - er muss mit Überstundenzuschlägen, samstags, durchgeboxt und - mit Sonderfahrt zum Härten gebracht werden, damit Termin noch gehalten werden kann, etc. <?page no="174"?> O d e r Es wird eine neue, effizientere Anlage gekauft Sie würde vier alte Anlagen ersetzen. Der Cashflow wäre sichergestellt. Alte Denkweise - Einzeloptima: Vier alte Anlagen verschrotten / verkaufen - Arbeitsplaner muss schnellstmöglich die Arbeitspläne auf die neue Anlage umstellen, damit der Ratio-Erfolg „kalkulationsrelevant“ wird, mit folgendem Ergebnis: Früher konnten vier verschiedene Aufträge parallel gefertigt werden. Jetzt nur noch hintereinander - es entstehen Reihenfolgeprobleme. Nach ca. 4-6 Monaten ist die neue Anlage ein Engpass und erzeugt in der termintreuen Lieferung Probleme. Neue Denkweise - Gesamtoptima: Wenn Platz vorhanden, die vier oder drei alten Anlagen behalten. Möglichst für Teile die in großen Stückzahlen benötigt werden, eingerüstet stehen lassen und für diesen Zweck nutzen, bzw. wenn auf neuer Anlage Engpässe entstehen, bestimmte Artikel auf den alten Anlagen fertigen. „Engpässe entzerren“ Sinkt dadurch die Leistung der Abteilung? Bzw. entstehen dadurch wirklich Mehrkosten in der Nachkalkulation, oder ist dies nur Papiergeld, weil z. B. die Maschinen bereits abgeschrieben sind, bzw. welche Mehrkosten entständen durch Sonderfahrten zum Härten / Lackieren außer Haus, etc.? O d e r Nicht mehr zielführende Leistungskennzahlen, die sich auf einzelne Personen oder Anlagen beziehen, wie z. B. - Mengenprämien - Nutzungsprämien - Akkord / erzielter Zeitgrad, etc. deren Ergebnisse a) lauter Einzeloptima erzeugen b) sich häufig an Obergrenzen festgefahrener Leistungskennzahlen selbst ausbremsen, da die weggelaufenen Basiswerte, wie z. B. Vorgabezeiten, Leistungseckwerte, aus vielerlei Gründen nicht gepflegt werden, bzw. durch Abgrenzungsprobleme „verrechenbare“ zu „nicht verrechenbaren“ Stunden, Leistungsergebnisse passend gemacht werden. 164 <?page no="175"?> 165 11.4 Leistungsmessung bei KANBAN Um also die tatsächliche Leistung eines Unternehmens zu messen und die richtigen Maßnahmen zur Effizienzsteigerung daraus ableiten zu können, bedarf es eines Instrumentariums, das den Ressourceneinsatz in Bezug auf Bestände, Personal, Kapazität, Qualität, Produktivität und Termin misst und das sich im Unternehmensergebnis / der Kundenorientierung widerspiegelt. Dies geschieht am einfachsten mittels Top- Kennzahlen, die in einem Produktionscontrolling zusammengefasst werden, mit den gleichen Zielen für Geschäftsleitung und Mitarbeiter. 1 . T ermintre ue Verhältnis gesamt gelieferte Aufträge zu termintreu gelieferten Aufträgen (eventuell noch separiert nach Alter der Rückstände in Tagen / Wochen) -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 Alter der Rückstände in Tagen gesamt in % und nach Tagen gewichtet Anzahl Termintreue = Termintreue Aufträge geliefert je Zeiteinheit lt. Auftragsbestätigung Insgesamt gelieferte Aufträge je Zeiteinheit x 100 = _______ % 2 . S ervic egr ad Servicegrad = Termintreue Aufträge geliefert je Zeiteinheit lt. Kundenwunschtermin Insgesamt gelieferte Aufträge je Zeiteinheit x 100 = _________ <?page no="176"?> 3 . D urchla ufzeit in Ta ge n Wobei die Kennzahl grafisch so aufgebaut sein sollte, dass eine Häufigkeit dargestellt werden kann, mit Ziel die Durchlaufzeit zu verkürzen. 1 0 % 2 0 % 3 0 % 4 0 5 0 % 1 0 0 % b is 1 A T b is 2 A T b is 3 A T b is 5 A T g rö ß e r 5 A T 1 T ag 2 T ag e 3 T ag e 4 - 5 T ag e > 5 T ag e 4 . R eklamationsquote in EU R O Jahresziel M onat Basis hierfür sind die Fehlerberichte die für alle Schadensfälle bzw. Rücklieferungen intern über das Qualitätsaudit erstellt werden, siehe auch Abschnitt „Entlohnung QL- Komponente“. Reklamation in € alle Aufträge in % Alternativ Flexibilitätsgrad 8 2 1 1 166 <?page no="177"?> 167 5 . U mschlagshäufigk eit pro Ja hr oder B e sta ndshöhe in € a bsolut Bestands- / Teileart ∅ Umschlagshäufigkeit am Stichtag bzw. Lagerbestand in € nach Teileart Art des Bestandes Wertigkeit Teileart 2015 2016 2017 2018 2019 Fertigware A Handelsware 5,0 Eigenfertigung 6,3 B Handelsware 4,8 Eigenfertigung 4,5 C Handelsware 2,6 Eigenfertigung 2,8 KANBAN / SCM Handelsware 16,0 Eigenfertigung 19,2 Baugruppen A Kaufteile 3,0 Eigenfertigung 6,2 B Kaufteile 3,5 Eigenfertigung 4,1 C Kaufteile 2,2 Eigenfertigung 1,8 KANBAN / SCM Handelsware 18,0 Eigenfertigung 22,0 Einzelteile A Kaufteile 1,9 Eigenfertigung 4,4 B Kaufteile 2,2 Eigenfertigung 3,0 C Kaufteile 0,9 Eigenfertigung 1,6 KANBAN / SCM Kaufteile 17,6 Eigenfertigung 20,3 Halbzeug / Rohmaterial A Kaufteile 2,1 Eigenfertigung -- B Kaufteile 1,5 Eigenfertigung -- C Kaufteile 0,8 Eigenfertigung -- KANBAN / SCM Kaufteile -- Eigenfertigung -- Umlaufkapital Werkstattbestand Teilefertigung 0,8 Mio. € Vor- / Endmontage 0,5 Mio. € Versand 0,1 Mio. € Formel: Verbrauch / Jahr in € od. Stck. Bestand am Stichtag in € od. Stck. = Bestand je Stichtag in € Monatlich, quartalsweise oder jährlich 1 x = U N D / O D E R <?page no="178"?> 6 . Produktivität Dargestellt als Verhältniszahl Anwesenheitsstunden in Fertigungsrohr / -team zu verkauften Stunden lt. Arbeitsplan = Versandlager Zugangsbuchung von Gutmengen oder lt. Faktura / Rechnungsstellung Eingesteuerte Betriebsaufträge Gruppe bestehend aus z. B. 8 Mitarbeitern, sonstige Zeiten sind über statistische Ausgangsberechnungen bereits abgezogen. Ergibt: Anwesenheitszeit in der Gruppe 8 verrechenbare Mitarbeiter x 8 Std. / Tag x 5 Tage / Woche = verfügbare Kapazität = 320 Stunden / Woche verfügbare Kapazität 1) XXX Tage später Versandwarenlager - Zugang Gutstück oder Menge lt. Rechnungserstellung ergibt: verkaufte / fertig gestellte Menge x Zeit lt. Arbeitsplan, z. B. 300 Std. Z I E L Monat Summe SOLL- Std. Anwesenheitsstunden Produktivität in % Januar 274 315 87,0 % Februar 296 340 87,1 % März 280 320 87,5 % 1) Anwesenheitszeit wird über PZE oder BDE gemäß Kostenstellenwechsel erfasst 168 --- --- - --- --- - T e a m 1 Arbeitsgruppe / Fertigungssegment Zeiterfassung der BDE-Daten für Nachkalkulation, nur wenn gewollt Daten sind aber nicht leistungsrelevant, da für die Teamleistung nur eventueller Teamwechsel über BDE erfasst wird. --- --- - --- --- - ZIEL 100 % B D E <?page no="179"?> 169 11.5 Installation eines ganzheitlichen Leistungs- und Führungsinstrumentes auf Basis verkaufter Stunden zu Anwesenheitszeiten aufwandsneutral Rückgerechnet aus der verkauften Menge lt. Rechnungsausgang, oder fallweise Gut- Stück lt. Fertigwarenlagereingang zu Summe Anwesenheitszeit aller Mitarbeiter in der Kostenstelle / Fertigungslinie. Das ideale Führungsinstrument. Rechnungen Stücklisten Arbeitspläne Versand / Versandlager verkaufte Mengen z. B. 100 Stück Fertigwarenlager Leistungsformeln Fertigwarenlagerzugang z. B. 200 Stück Einzelteile 1. Aus Rechnungen verkaufte Stück 2. Aus Stücklisten benötigte Mengen für die verkauften Stück 3. Aus Arbeitsplänen oder Kalkulationen die Rüst- und Stückzeiten tr / te 4. Aus PZE 2) oder BDE die Anwesenheitszeiten im jeweiligen Team / Fertigungsrohr 5. Daraus wöchentliche / monatliche Auswertungen Montage 3 Teams (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 81% Endbearbeitung z. B. 300 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 74% Schleifen z. B. 302 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 90% Verzahnung Fräsen z. B. 303 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 85% usw. BAZ / Räumen z. B. 305 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 79% Sägen / Drehen z. B. 305 Stück (100 Stück x te + Summe tr) 1) x 100 Anwesenheit in der Gruppe = 80% L e i s t u n g s t e a m s xx zz yy zz zz LL MM 10 OO AA 20 FF RR 1  nn tr te .... 1,0 0,1 .... 0,5 0,2 .... 1,5 0,6 ~~ 1) Arbeitspläne müssen für Abrechnung mit den Stücklistenpositionen verkettet werden 2) Anwesenheitszeit im Team lt. Personalzeiterfassung PZE oder BDE <?page no="180"?> Wenn viel auf Lager produziert wird, weil z. B. ein hoher Maschinennutzen wichtig ist, oder Kleinmengen liegen bleiben, weil große Mengen bevorzugt abgearbeitet werden, dadurch aber einzelne Kundenaufträge nicht geliefert werden können, brechen die Kennzahlen ein. Sie zeigen somit auf, wie Ihre Fertigung bezüglich Produktivität, Kundennähe, Working Capital etc. tatsächlich atmet / funktioniert, und ob einzelne Bereiche personell überbesetzt sind. D a r a u s r e s u l t i e r t : Umgekehrte Pyramide als Führungsgrundsatz Diese ganzheitliche Leistungsbetrachtung ergibt somit als Führungsgrundsatz: Nicht die Chefs, Betriebsleiter o. ä. müssen alles im Detail anregen / vorgeben wie, was, mit welchen Hilfsmitteln etc. getan werden muss, damit die Unternehmensziele insgesamt erreicht werden S O N D E R N Es ist die Aufgabe aller betrieblichen Führungskräfte, die Arbeitsbedingungen und Hilfsmittel zu schaffen, die die Belegschaft benötigt, um die vereinbarten Ziele zu erreichen, was in folgenden wichtigen Aussagen mündet: Führungskräfte bekomm e n ihr Ge ha lt nicht, damit sie erkläre n, w arum ein b estimmtes Ziel nicht erre icht w urde S O N D E R N sie bekomm en ihr G ehalt, da mit sie sagen w as ge tan w erde n muss , d a mit das Ziel erreicht w ird! Produktivitätsentwicklung seit Einführung der ganzheitlichen Leistungsbetrachtung und Einführung des Führungsgrundsatzes „Umgekehrte Pyramide“ Nov. Dez. Jan. Febr. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. 120% 110% 100% 90% 80% 70% 60% 50% P r o d u k t i v i t ä t i n % 170 <?page no="181"?> 171 Ob und in welcher Form mittels dieser Kennzahlen ein Bonus- / Wertelohnsystem als zusätzliches Motivationssystem eingeführt werden soll, ist dem Unternehmen überlassen. Leistungs- / Bezahlungsgrenzen lassen sich mittels der mathematischen Statistik festlegen. Schemabild: Festlegung von Leistungsausgangs- und -endwerten 1) 1.) Ermittlung Mittelwert X und Standardabweichung S gemäß den Formeln der Statistik X - 4 S +4 S - 3 S +3 S - 2S +2S - 1S +1S xx € 0,-- Pu = 70% = 75% 100% Po = 110% Produktivität X 2.) Ermittlung der Leistungsuntergrenze = Pu Mittelwert X der Ergebnisse minus 0,5 bis max. 1 Standardabweichung (je nach Streubreite) 3.) Ermittlung der Leistungsobergrenze = Po Mittelwert X der Ergebnisse plus 2 x Standardabweichung bzw. max. 3 x Standardabweichung (je nach Streubreite) 4.) Das Ganze eventuell mit einem Qualitätsfaktor gewichtet 1) In dieser Produktivitätskennzahl können auch Dienstleister mit ihrer Anwesenheitszeit einbezogen werden. Sie ziehen zwar das Produktivitätsergebnis (Pu - Po) als relativen Wert nach unten, aber es wird die tatsächliche Produktivität eines Bereiches aus dem Verhältnis verkaufte Arbeitsplanstunden zu Summe Anwesenheitszeiten aller Mitarbeiter eines Bereiches sichtbar Bonus in € <?page no="182"?> Woraus sich folgendes Wertelohnsystem für die zeitraumbezogene Abrechnung ergibt: Qualitätspunkte-Tabelle als Bonus- / Malus-System Intern Extern Monat Juli Jahr xx Blatt 1 von 1 <= 2 <= 4 <= 8 Punkte <= 50 <= 75 <= 100 <= 125 <= 150 <= 180 <= 210 <= 18 Faktor 1,00 0,95 0,90 0,85 0,80 0,75 0,70 <= 32 Punkte <= 150 <= 200 <= 250 <= 300 <= 350 > 350 <= 40 Faktor 0,65 0,60 0,55 0,50 0,40 keine Präm ie => 60 Punkte Summe Punkte aus Tagesauswertung + Summe Punkte / Mo. Leistungsformel: Produktivitäts - Bonus aus Tabelle in € / Stunde xxxx € / Std. * QS - Faktor yyyy Faktor ergibt Summe Prämie in € / Stunde zzzz € / Std. Evtl. geteilt durch Anzahl AT / Mo. 1.250 Bel.-Nr. Reklamationsw ert € Datum Artikel Fehlerklasse 225 400 600 1.250 Reklamationsw ert / je Vorgang in € 50 100 Summe Anw esenheitszeit in der Gruppe / Monat Verkaufte Stunden der Gruppe / Monat QL - Punkte - Ausschuss / Reklamation P A = Nomogramm für Produktivität 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 2,00 2,20 2,40 2,60 2,80 3,00 7 0 , 0 0 7 2 , 0 0 7 4 , 0 0 7 6 , 0 0 7 8 , 0 0 8 0 , 0 0 8 2 , 0 0 8 4 , 0 0 8 6 , 0 0 8 8 , 0 0 9 0 , 0 0 9 2 , 0 0 9 4 , 0 0 9 6 , 0 0 9 8 , 0 0 1 0 0 , 0 0 1 0 2 , 0 0 1 0 4 , 0 0 1 0 6 , 0 0 1 0 8 , 0 0 1 1 0 , 0 0 Produktivität € / S t u n d e 172 <?page no="183"?> 173 Voraussetzungen für die Einführung eines zeitgemäßen, auf Dauer funktionierenden / einfach abrechenbaren, ziel- und ertragsorientiert ausgerichteten Bonus- / Wertelohnsystems 1.) Es kann nur das bezahlt werden / in System einfließen, was auch verkauft wird also wo Rechnungen geschrieben werden, oder Gutstück gemäß Fertigwarenlagereingang Zeitliche Abgrenzungsprobleme bleiben unberücksichtigt, da diese im Regelfall pro Abrechnungszeitraum in etwa gleich bleiben / sich ausgleichen. 2.) Das System darf nicht „akkordähnlich“ sein, was bedeutet: Das Wort „Durchschnittsbezahlung“, bzw. besondere Berücksichtigung von Gemeinkostenzeiten in der Berechnungsformel darf nicht vorkommen Als Verrechnungsgrundlage kann immer nur die Brutto-Arbeitszeit (Anwesenheitszeit) verwendet werden Es soll Mitdenken - Vordenken, Abbau von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten etc. entlohnt werden. Also nicht schneller, sondern anders arbeiten Es muss ein statistisch abgesichertes System sein, das auf den Ausbringungsergebnissen pro Zeiteinheit der Vergangenheit aufbaut und es kann nur mehr bezahlt werden, wenn das Unternehmen pro Tag / Woche / Monat etc. tatsächlich mehr produziert bzw. termintreuer in optimaler Qualität verkauft 3.) Das System muss teambzw. prozessorientiert ausgerichtet, aufgebaut sein: Einzeloptima pro Arbeitsplatz machen wenig Sinn, treiben das Umlaufkapital in die Höhe, verlängern die Durchlaufzeit - terminuntreue Lieferungen sind das Ergebnis Prozessorientiert ausgerichtete Teams, auch Röhrensystem genannt, haben über die Kennzahlen die gleiche Zielsetzung wie das Unternehmen ► schneller Durchlauf ► es wird nur das gefertigt, was auch benötigt wird ► Verschwendung an Zeit und Kapazität wird vermieden ► Das System unterstützt die heute notwendige, absolute Kundenorientierung 4.) Dienstleister, insbesondere aus den fertigungsnahen Randbereichen, können / sollten in das Wertelohnsystem mit eingebunden sein: Dieser Personenkreis hat ebenfalls großen Einfluss auf das Ausbringungsergebnis 5.) Das ziel- und ertragsorientiert ausgerichtete Lohnsystem muss nach oben offen sein: Es darf sich nicht, wie bei akkordähnlichen Systemen üblich, an einer stillschweigenden Leistungsobergrenze festlaufen. Der KVP-Gedanke, wie zuvor dargestellt, muss eingebaut sein. 6.) Der Pflegeaufwand für Betreuung und Abrechnung muss gegen null laufen 7.) Wenn wesentliche Punkte dieser Auflistung nicht erfüllt werden können, ist es auf Dauer besser, „Zeitlohn in Verbindung mit Führen nach Kennzahlen (KVP- Prinzip)“ einzusetzen, denn konventionell aufgebaute Systeme laufen irgendwann an ihren Obergrenzen fest; können nur sehr schwer angepasst werden. also wo Wertschöpfung entsteht <?page no="184"?> 12 Kennzahlen / Prozesskostenrechnung als Basis für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess Dienstleistungstätigkeiten / -Prozesse, deren Entwicklung im Griff behalten - Ein Wettbewerbsvorteil Kalkulation von Dienstleistungen Was sind Logistikkosten? Auftragsart Artikel-Art Kalkulationstyp Pos. Kalkulationsposition / Dienstleistungsart Bezugsgröße Menge Prozesskosten in € Summe € 2 3 4 5 4 x 5 = 6 1 Kosten für die kfm. Auftragsbearbeitung Festwert / Auftragsart 1 78,-- 78,-- 2 Kosten für Beschaffung / Lagerung / Bereitstellung Anz. Positionen der Stückliste 32 21,-- 672,-- 3 Vorgangskosten für Konstruktion / QS / Arbeitsplanerstellung Anzahl Neuteile 4 160,-- 640,-- 4 Kosten für die betr. Auftragsabwicklung, AV - Planung - Steuerung Anzahl Stücklistenpositionen 32 15,-- 512,-- 5 Kosten für Versandtätigkeiten - Fakturierung Festwert / Auftragsart 1 18,-- 18,-- 6 Schnellschusssteuerung Festwert / Auftragsart -- 30,-- -,-- Prozesskosten Potentiale erkennen und nutzen ermitteln direkt zuordnen optimieren und begrenzen Kostentransparenz herstellen Flexibilität und Handlungsfähigkeit verbessern Erfolge darstellen 174 <?page no="185"?> 175 Warum gewinnt die Prozesskostenrechnung immer mehr an Bedeutung? Die Prozesskostenrechnung, auch Vorgangskostenrechnung genannt, kann als neuer Ansatz verstanden werden, die Kostentransparenz in den indirekten Leistungsbereichen zu erhöhen, einen effizienten Ressourcenverbrauch sicherzustellen, mittels Kennzahlen die Kapazitätsauslastung aufzuzeigen, die Produktkalkulation zu verbessern und damit strategische Fehlentscheidungen zu vermeiden, bzw. die Personalauslastung / Personalplanung zu verbessern, oder anders ausgedrückt, überhaupt entsprechende Kennzahlen für qualifizierte Entscheidungen zu besitzen. D a h e r i s t e s w i c h t i g , Ablaufuntersuchungen durchzuführen (wer macht wann, wie, was, zu welchem Zweck), wo entsteht Doppelarbeit etc. u n d m i t te l s Prozesskostenrechnung (was kostet ein bestimmter Arbeitsprozess, eine Tätigkeit, eine Auftragsabwicklung / ein Wareneingang etc.) zu ermitteln ob dies alles bezüglich des Warenwertes / der Durchlaufzeit noch in einer vertretbaren Relation steht oder es Wege mit einfacheren Mitteln gibt, eine noch bessere Kundenorientierung zu erreichen. D i e G rün d e d a fü r s i n d : Immer kürzer werdende Lieferzeiten, gepaart mit höherer Flexibilität bezüglich immer schneller zu realisierenden Kundenwünschen Steigende Komplexität und Variantenvielfalt Steigende Qualitäts- und Zuverlässigkeitserwartungen, gepaart mit verschärften rechtlichen Bestimmungen, wie z. B. Umweltschutz / Sicherheitsbestimmungen etc. Steigende Gemeinkosten in den planenden, steuernden und verwaltenden Bereichen. Das Verhältnis produktive Mitarbeiter zu Dienstleistern wird immer ungünstiger, gerät ins Wanken Schaffen von Kostentransparenz durch eindeutigen Zusammenhang zwischen Kostenverursachung und Kostenzuordnung, also Umbau von Gemeinkosten in kalkulierbare Einzelkosten A l s o m u s s d i e D e v i s e l a u t e n : Prozesskosten ermitteln / Kostentransparenz herstellen Prozesskosten senken und begrenzen Prozesskosten verursachungsgerecht zuordnen <?page no="186"?> Was sind Logistikkosten / -prozesse / -kennzahlen? Sowohl in Industrieals auch in Handels- und Dienstleistungsunternehmen wird somit mehr und mehr in prozessorientierten Abläufen gedacht und kalkuliert. Dabei ist zu beachten, dass diese Prozesse aus gesamtbetrieblicher Sicht zu optimieren sind. Also nicht nur im Hinblick auf den Logistikbereich, sondern auch hinsichtlich anderer betrieblicher Bereiche, wie z. B. Einkauf, Produktion, Vertrieb / Versand, Finanzbuchhaltung etc. Beispiele für Logistikkosten und -kennzahlen: Umschlagshäufigkeiten und Tätigkeiten, sowie Kosten aus Zeit x Stundensatz Materialwirtschaft Fertigungslogistik Absatzlogistik Umschlagshäufigkeit: Material Dispositions- / Beschaffungskosten pro Vorgang und Teileart Lieferbereitschaftsgrad Anzahl Fehlteile / Zeiteinheit Umschlagshäufigkeit: nach Teileart Kosten Working Capital Lieferbereitschaftsgrad Kapazitätsauslastung Umschlagshäufigkeit: Fertigprodukte Logistikstückkosten / Umsatzeinheit Lieferbereitschaftsgrad Bereitstellungs- Zwischenlager Versandlager Umschlagshäufigkeit Kosten / Lagerbewegung Lieferbereitschaftsgrad Lagerbestandskosten Fehlmengenkosten Kapazitätsauslastung Umschlagshäufigkeit Lieferbereitschaftsgrad Lagerbestandskosten Fehlmengenkosten Kapazitätsausl. der Pers. Wareneingang Warenannahmezeit (Ø) Kosten eines Wareneingangs Durchschnittliche Verweilzeit in der Wareneingangskontrolle (Ø) Absatztransport Bereitstellungs- Zwischentransport Transportkosten pro Auftrag Ø Transportzeit pro Auftrag Ø Kosten eines Beladevorgangs Ø Versandkosten pro Auftrag Ø Ø Schrumpfzeit einer Palette Kosten eines Verpackungsvorganges Innerbetriebliche Transportkosten / Vorg. Ø Transportzeit Ø Teilelager Umschlagshäufigkeit Lieferbereitschaftsgrad Lagerbestandskosten Fehlmengenkosten Kosten / Lagerbewegung Kapazitätsauslastung Literatur für Aufbau und Führung eines Logistik-Kennzahlen-Systems: Wie gut ist Ihre Logistik - Richtwerte / Kennzahlen für Produktionsunternehmen, Verlag TÜV Köln Rheinland GmbH, Viktoriastraße 24, 51149 Köln Logistik-Kostenrechnung, Verlag: Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, London, Paris, Tokyo Quelle: Zeitschrift: Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial- Engineering, REFA-Darmstadt, Verfasser: Monika Palloks und Thomas Reichmann Bereitstellkosten Kosten / Transportauftrag (Ø) Transportzeit / Transportauftrag(Ø) Zeit / Pick (Ø) / Kosten pro Pick 176 <?page no="187"?> 177 Wobei die Ermittlung von Vorgängen sowie deren Darstellungen in Häufigkeiten (Mengen) und Zeiten nur der erste Schritt ist. Es müssen auch Managemententscheidungen getroffen werden. U n d w a s v ö l l i g ve r g e s s e n w i r d : Stehen die Kosten, die durch die Abläufe in der Logistik, von Dispo und Beschaffen / von Warenanlieferung bis Einlagerung, bzw. Bereitstellen für die Produktion, noch im Verhältnis zum Warenwert? Schemadarstellung: Preisentwicklung Industrie-Erzeugnisse Lohnentwicklung, was ja auch okay ist! Lohnentwicklung in € / Std. Warenwert / Preis je Einheit in € / Stück 32,- 28,- 24,- 20,- 16,- 12,- 8,-- 4,-- 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 heute Lohnentwicklung in € / Std., incl. Lohnnebenkosten Warenwert in € / Stück Alle Erzeugnisse (außer Auto) sind über viele Jahre hinweg billiger geworden. 1) incl. Lohnfolgekosten 1) <?page no="188"?> 12.1 Wie können Prozesskosten ermittelt werden? Durchschnittliche Kostenwerte kann man durch die Division von Kosten, z. B. der Summe aller Logistikkostenstellen in Euro durch die entsprechende Bezugsgröße, z. B. Anzahl Zugriffe (Entnahmen), ermitteln. Kennzahl Ermittlung Formel letztes Jahr Ziel dieses Jahr Benchmark / Zielgröße Beschaffungs- / Lagerungs- / WE und Bereitstellungskosten im Verhältnis zu Gesamtkosten Materialeinsatz p.a. oder jede Kostenstelle einzeln, bzw. pro Entnahme p.a. 1.1 ∑ aller Logistikkostenstellen Kostenstelle 21005 Warenannahme 21010 WE-Kontrolle 21020 Lager Rohmaterial 21040 Lager Teile 21035 Lager Fertigware 21060 Einkauf / Disposition Summe Kosten in € ∑ Logistikkosten p.a. ∑ Anzahl Entnahmen p.a. 43,30 € 40,00 € 28,50 € ∑ Logistikkosten p.a. ∑ Materialeinsatzkosten p.a. x100 6,3 % 5,8 % 3,0-4,0 % O d e r V e r s a n d k o s t e n p r o V o r g a n g : Versandkosten insgesamt und je Vorgang Versandkosten absolut Anzahl Rechnungen = 24,20 € 16,00 € 12,10 € Diese Vorgehensweise hat den Vorteil einer einfachen und schnellen Ermittlung. Der Nachteil ist: Durchschnitt ist eine gefährliche Sache, bezüglich seiner Aussagekraft auf einen einzelnen Vorgang. Der korrektere Weg ist, Prozesskosten über Tätigkeitsanalysen mit einer sachlich korrekten Zeitzuordnung zu ermitteln, wie es in der Produktion zum Zwecke der Produktkalkulation üblich ist. Was kostet ein Wareneingang für eine bestimmte Anlieferart? minimal 1) maximal 2) 3 5 2 3 1 2 5 10 1 2 10 20 1 2 3 4 1 2 1 2 4. Prüfen sachlich und Menge 1 und Bildschirmeingabe 5. Transport zu Prüfplatz Qualität 6. Prüfen Qualität und Vermerk in QS-Programm 7. Transport an Einlagerplatz, Nr. eintragen 8. Einlagern in Stellplatz Vorgang / Prozesse Zeitaufwand in Min. Gesamtzeit in Minuten 28 52 34,67 € 1. LKW abladen und Transport an WE-Platz 2. Ware auf Beschaffenheit prüfen, Empfang quittieren 3. Erfassen am Bildschirm, Ausdruck WE-Beleg, WE-Platz eintragen 18,67 € x Ø - Stundensatz, z.B. 40,-- € / h 10. Ablage WE-Papiere und Lieferschein 11. 12. 9. Verbuchen Lagerzugang Menge 2 Ergibt Kosten für diesen Arbeitsprozess / diese Tätigkeit = 26,67 € Ø 178 <?page no="189"?> 179 Oder mittels Zeit- und Ablaufstudien Prozesskosten ermitteln und „Was kann optimiert werden? “ Auswertung einer Zeitstudie / Tätigkeitsanalyse mit ihren Teilprozessen für den Gesamtprozess / für die Tätigkeit „Wareneingang“ mit Zeitfresseranalyse 1. LKW abladen und Transport an WE-Platz 4,0 100% 4,0 pro Lieferung 2. Ware auf Beschaffenheit prüfen, Empfang quittieren 5,5 90% 5,0 pro Lieferung 3. Erfassen am Bildschirm, Ausdruck WE-Beleg, WE-Platz eintragen 1,0 100% 1,0 pro Artikel / Lieferposition 4. Auspacken, prüfen sachlich und Menge 1 und Bildschirmeingabe 2,2 90% 2,0 pro Artikel / Lieferposition 5. Transport zu Prüfplatz Qualität 1,5 100% 1,5 pro Lieferung 6. Prüfen Qualität und Vermerk in QS-Programm 3,0 100% 3,0 pro Artikel / Lieferposition je nach QS-Vorgabe 7. Transport an Einlagerplatz, Nr. eintragen 1,5 100% 1,5 pro Lieferung 8. Einlagern in Stellplatz 1,1 110% 1,2 pro Artikel Lieferposition Gewicht / Position 9. Verbuchen Lagerzungang Menge 2 0,2 100% 0,2 pro Artikel 10. Ablage WE-Papiere und Lieferschein 0,5 100% 0,5 pro Lieferung 11. 12. 19,8 Bemerk. Gesamt gemessene Zeit in Min. Teilprozess und gegebenenfalls Messpunkte P o s . Leistungsgrad in % Zeit/ Vorgang in Min. Bezugsgröße Relation Aufwand zu Nutzen beachten! Zeitermittlung mittels: Befragen / Schätzen Selbstaufschreibung Wertstromdessin Kennzahlen aus dem IT-System Zeitstudien - REFA-Methodenlehre PC-gestützte Expertensysteme Auf weitere Details, wie z. B. Berücksichtigung von Mitbestimmungsregeln (Festhalten von Name / Uhrzeiten / Art der Anlieferung / Sonstiges (? )), soll nicht weiter eingegangen werden, denn sinnvollerweise sollten solche mit der Uhr vorgenommenen Zeitstudien / Tätigkeitsanalysen von einem/ r ausgebildeten REFA-Mitarbeiter/ in 1) vorgenommen werden. 1) Interner / externer Mitarbeiter <?page no="190"?> Kalkulationsbeispiel von Dienstleistungstätigkeiten Wenn Zeitwerte pro Vorgang und Kostensätze pro Kostenplatz, z. B. Stundensatz für Einkauf, Wareneingang, Lager, Versand etc. vorliegen, können die Kosten pro Vorgang detailliert kalkuliert werden. Wie die Arbeitsprozesse in einer Fertigung. Vollko. Grenzko. Vollko. Grenzko. 1. LKW abladen und Transport an WE-Platz 1 4,0 0,67 0,42 2,68 1,68 2. Ware auf Beschaffenheit prüfen, Empfang quittieren 1 5,0 0,67 0,42 3,35 2,10 3. Erfassen am Bildschirm, Ausdruck WE-Beleg, WE-Platz eintragen 4 4,0 0,67 0,42 2,68 1,68 4. Prüfen sachlich und Menge 1 und Bildschirmeingabe 4 8,0 0,67 0,42 5,36 3,36 5. Transport zu Prüfplatz Qualität 1 1,5 0,67 0,42 1,01 0,63 6. Prüfen Qualität und Vermerk in QS-Programm 4 12,0 1,10 0,50 13,20 6,00 7. Transport an Einlagerplatz, Nr. eintragen 1 1,5 1,10 0,50 1,65 0,75 8. Einlagern in Stellplatz 4 4,8 0,60 0,42 2,88 2,02 9. Verbuchen Lagerzungang Menge 2 4 0,8 0,60 0,42 0,48 0,34 10. Ablage WE-Papiere und Lieferschein 1 0,5 0,60 0,42 0,30 0,21 42,1 33,59 18,76 Vorgang / Prozesse Gesamt Kosten € / Min. Prozesskosten in € Zeitaufwand in Minuten Bezugsgröße Nach diesem einfachen Kalkulationssystem lassen sich somit beliebige Prozesskosten für alle denkbaren Dienstleistungen berechnen, um daraus u. a. Managemententscheidungen abzuleiten. Wobei aus dieser Darstellung sichtbar wird, dass eine Gliederung nach Auftrags- / Anlieferarten sinnvoll ist, wie z. B.: - Container-Anlieferung / wie ist verpackt? - Anlieferung durch Frächter / Spedition - Anlieferung durch Lieferant mit eigenem LKW - Anlieferung durch schnelle Post, z. B. UPS - Wie muss die Qualitätsprüfung vorgenommen werden? usw. Aus dieser Systematik ergeben sich die Hauptaufgaben: 1. Schaffen der betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen für die Prozesskostenrechnung 2. Schaffen der zeitwirtschaftlichen Voraussetzungen für die Prozesskostenrechnung mit Ziel, Fortschreibung solcher Werte als Kennzahlen 3. Einflussgrößenbestimmung - Was sind abgrenzbare Tätigkeitsschritte, bezogen auf die Mengengerüste und deren Einflussgrößen für eine eindeutige Kalkulation 4. Durchführungsart festlegen - Kalkulationsschema festlegen 5. Aus den Erkenntnissen Maßnahmen treffen, Veränderungen herbeiführen 180 <?page no="191"?> 181 Wobei die Ermittlung von Vorgängen sowie deren Darstellungen in Häufigkeiten (Mengen) und Zeiten nur der erste Schritt ist. Es muss auch eine Einbindung der Logistikkosten in die Kalkulation und Preisfestlegung von Produkten erfolgen. Siehe nachfolgendes Beispiel eines entsprechend eingerichteten Kalkulationsschemas mit der Kalkulationsposition B Prozesskosten für Materialbeschaffung / -lagerung und Bereitstellung, oder als Verrechnungsgrundlage für eigenständige Logistikzentren, die die komplette Logistik für Unternehmen übernehmen. K a lk ul atio n u nd P r e isfe stle g u ng m it E inb a u P ro z e s sko st e n Pos. Kalkulationsposition Vollkosten Grenzkosten A Materialkostenkalkulation (Menge x Preis) B Kalkulation der Kosten für Beschaffung, Lagerung und Bereitstellung von Material (Stüli - Positionen x Vorgangskosten) C Materialkosten ges. = A + B = C D Kalkulation der Kosten für betriebliche Auftragsabwicklung (Festwert / Auftrag) E Kalkulation der Rüstkosten (Zeit x Std.-Satz) oder Zeit x Lohn plus Zuschlag in % für Fertigungsgemeinkosten F Kalkulation der Fertigungskosten (Zeit x Std-Satz) oder Zeit x Lohn plus Zuschlag in % für Fertigungsgemeinkosten G Kalkulation der Vorgangskosten für Konstruktion / QL-Wesen für Änderungen, Varianten Festwert x Anzahl Varianten / Neuteile H Fertigungskosten ges. = D + E + F + G = H I Kalkulation der Herstellkosten = H + C = I K Kalkulation der Sondereinzelkosten der Fertigung wie z. B. Modelle, Werkzeuge etc. L Kalkulation der Verwaltungskosten als %-Zuschlag auf Pos. H oder I M Kalkulation der Vertriebskosten (Festwert / Auftrag) N Kalkulation der Sondereinzelkosten des Vertriebes z. B. Verpackung etc. O Kalkulation der Selbstkosten = I + K + L + M + N = O P Kalkulation von Gewinn und Risiko in % auf Pos. O Q Kalkulation von Erlösschmälerungen, wie z. B. Skonto, Provision, Rabatte etc. R Kalkulation des kalkulatorischen Preises = O + P + Q = R S Festlegung des Angebotspreises gemäß Pos. R (Vollkosten- / Grenzkostenergebnis), sowie nach Auftragsgröße, Auslastungssituation etc. Angebotspreis <?page no="192"?> 12.2 Führen nach Kennzahlen Eine konsequente Weiterentwicklung des Lean-Gedankens / der KVP-Prozesse ist, dass in den jeweiligen Abteilungen, bei den einzelnen Mitarbeitern / Führungskräften ein beträchtliches Detailwissen vorhanden ist, das mittels Zielvorgaben gehoben werden kann. Es gibt nichts, was man nicht verbessern kann! A K e n n z a h l e n i m P r o d u k t i o n s b e r e i c h P o s . B e z e ic hn u n g F o rm e l Z i e l 1 Produktivität des Betriebes / einer Abteilung Anzahl verkaufter Plan-Stunden lt. Rechnungsausgang x 100 Bezahlte Anwesenheitsstunden in der Fertigung 2 Anzahl gleichzeitig in der Fertigung befindliche Betriebsaufträge / Arbeitsgänge Statistik je Stichtag 3 Durchschnittlicher Umlaufbestand in der Fertigung (Working-Capital) Statistik Wert je Stichtag 4 Termintreue = bestätigter Termin Servicegrad = Kundenwunschtermin Anzahl termintreu gelieferter Aufträge x 100 ges. Anzahl gelieferter Aufträge 5 Verhältnis Fertigungszeit zu Durchlaufzeit Durchlaufzeit in Tagen eines Betriebsauftrages Summe der Fertigungszeit dieses Betriebsauftrages 6 Anzahl Schnittstellen je Auftrag Zählen 7 Durchschnittliche Durchlaufzeit in Arbeitstagen ∑ Durchlaufzeit in Tagen aller Aufträge von Datum Auftragseingang bis Lieferung Anzahl gelieferte Aufträge 8 Rückstände in Anzahl und Alter der Rückstände in Tagen Tabelle / Statistik Anzahl + Alter Rückstände / Aufträge 1 Tag 2 Tage 3 Tage 4 Tage älter 4 Tage 10 4 8 20 40 9 Ausschuss- / Reklamationshöhe in € pro Monat Basis Statistik Fehlerberichte intern, plus Rücklieferungen von Kunden, entsteht über QL-Audit 10 Anzahl Materialbewegungen (Aufnehmen / Ablegen / Heben / Senken) Anzahl einzelner Arbeitsgänge x 2 x Anzahl Teile / Pakete x Anzahl Betriebsaufträge die so bewegt werden 11 Anzahl Transportvorgänge / Zeitraum Erhebung 12 Anzahl Fehltage Statistik je Stichtag 13 Rationalisierungserfolg Bezahlter Lohn Verkaufte Einheiten 14 Verhältnis produktive Stunden zu Gemeinkostenstunden / Monat Geko-Std. x 100 Prod.-Std. lt. BDE 15 Laufmeter für eine Auftragsabwicklung (nach Auftragsarten gegliedert) Erhebung P o s . B e z e ic hn u n g Z e it a c hs e 1/ 16 2/ 16 1/ 17 2/ 17 1/ 18 2/ 18 Eine kontinuierliche Fortschreibung der Kennzahlen ist wichtig 182 <?page no="193"?> 183 B K e n n z a h l e n i n D i s p o s i t i o n / E i n k a u f P o s . B e z e i c h n u n g F o rm e l Z i e l 1 Anzahl Lieferanten aufgeteilt nach Umsatzgrößen A-Lieferanten Statistik je Stichtag B-Lieferanten C-Lieferanten 2 Anzahl Bestellungen / Bestellpositionen Statistik je Stichtag 3 Anzahl Abrufe bei Lieferanten Statistik je Stichtag 4 Anzahl Lieferanten die für uns Vorräte halten Statistik je Stichtag 5 Anzahl Lieferanten die uns mit KANBAN beliefern Statistik je Stichtag 6 Kosten / Bestellung pro Lieferant Summe Kosten / Zeiteinheit Anzahl Lieferanten/ Bestellungen / ZE 7 Anzahl Lieferreklamationen, absolut und je Lieferung Lieferreklamationen / ZE Anzahl Lieferungen / ZE 8 Anzahl Fehlteile je KANBAN- Lieferung Anzahl Fehlteile / Zeiteinheit Anzahl KANBAN-Lieferungen / ZE 9 Anzahl Mitarbeiter in Disposition / Einkauf Statistik je Stichtag 10 Anzahl Fehltage in Disposition / Einkauf Statistik je Stichtag 11 Liefertreue der Lieferanten in % Anz. termintreu gelief. Bestelng. x 100 ges. Zahl gelieferte Bestellungen 12 Kosten der Kostenstelle Statistik je Stichtag 13 Einkaufserfolg € / Zeitraum 14 ∅ Lieferzeit in Tagen Statistik je Stichtag 15 Anzahl Dispo-Vorgänge / Monat Statistik je Stichtag 16 Anzahl Neuteile / Monat Statistik je Stichtag 17 Anzahl ausgelöster Betriebsaufträge / Monat Statistik je Stichtag 18 Anzahl zu disponierende Fertigungsaufträge / Monat Statistik je Stichtag 19 Kosten eines Dispositionsvorganges Zeit / Vorgang x € / Std. 20 Umschlagshäufigkeit / Drehzahl (evtl. je Disponent) Verbrauch / Jahr Bestand am Stichtag 21 Höhe der jährlichen Verschrottungs- / Abwertungskosten € pro Stichtag 22 Anzahl Bestellungen unter € 300,-- Statistik je Stichtag 23 Anzahl Teile pro Disponent / Einkäufer Statistik je Stichtag 24 Einkaufsvolumen pro Mitarbeiter Statistik je Stichtag 25 Anzahl Lieferanten mit Freipässen Statistik je Stichtag 26 Monatlicher Einkaufswert zu Umsatz Vormonat in Prozent Σ Obligo / Monat Σ Umsatz Vormonat x 100 <?page no="194"?> C K e n n z a h l e n i m L a g e r ( B e i s p i e l e ) P o s . B e z e i c h n u n g F o r m e l Z i e l 1 Anzahl Stellplätze Statistik je Stichtag 2 Anzahl verschiedene Lagerorte Statistik je Stichtag 3 Anzahl Teilenummern (Artikel) zu lagern Statistik je Stichtag 4 Anzahl Mitarbeiter Lager Statistik je Stichtag Wareneingang Versand 5 Anzahl Fehltage je Mitarbeiter Statistik je Stichtag 6 Durchschnittliche Durchlaufzeit / Bereitstellzeit eines Auftrages in Arbeitstagen im Lager Erhebung 7 Genauigkeit des Lagerbestandes in % Inventurauswertung 8 Anzahl Fehlteile ∅ pro Woche Statistik 9 Anzahl Zugriffe / Wareneingänge, Versandpositionen pro Monat Zugänge/ Abgänge Statistik WE-Positionen Versandpositionen 10 Durchschnittliche Zugriffszeit in Minuten Lager Summe Anwesenheitszeit des Personals Anzahl Zugriffe / Bewegungen Wareneingang Versand 11 Durchschnittliche Kosten eines Zugriffs in Euro, im Lager Zeit x € / Std. (Stundensatz) 12 Durchschnittliche Verweilzeit eines Wareneinganges im Wareneingang / eines Bereitstellvorgangs im Lager etc. Statistik 13 Durchschnittliche Kosten eines Wareneinganges / eines Bereitstellvorgangs in Euro Zeit x € / Std. (Stundensatz) 14 Durchschnittliche Zeit eines Versand-/ Verpackungsvorganges in Minuten Erhebung 15 Durchschnittliche Kosten eines Versand- / Verpackungsvorganges in Euro Zeit x € / Std. (Stundensatz) 16 Umschlagshäufigkeit der Teile in Lager nach Teileart und Wertigkeit (A/ B/ C-Gliederung) Halbzeug Verbrauch / Jahr Bestand am Stichtag Kaufteile Fertigungsteile Handelsware Fertigware 17 Durchschnittlicher Lagerbestand in Euro pro Stichtag (gegliedert wie Pos. 16) Statistik je Stichtag 18 Anzahl Reklamationen Statistik nach Reklamationsart 19 Durchschnittszeit eines Transportvorganges Teilelager → Fertigung und Fertigung → Versand Erhebung 20 Anzahl Transportvorgänge (Gliederung wie Pos. 19) Statistik 21 Durchschnittliche Kosten eines Transportvorganges Teilelager → Fertigung / Fertigung → Versand Zeit x € / Std. (Stundensatz) 22 Durchschnittliche Kosten eines Beladungsvorganges Erhebung 23 Anzahl Transportmeter (∅) pro Transportvorgang Erhebung 24 ∅ Lauf- / Transportmeter / Monat Pos. 20 x Pos. 23 je Monat 25 Anzahl Null-Dreher im Lager (Bodensatz) Statistik gegliedert nach Jahren 184 <?page no="195"?> 185 D K e n n z a h l e n i m P r o d u k t i o n s b e r e i c h P o s . B e z e i c h n u n g F o rm e l Z i e l 1 Produktivität des Betriebes / einer Abteilung Anzahl verkaufter Plan-Stunden lt. Rechnungsausgang x 100 Bezahlte Anwesenheitsstunden in der Fertigung 2 Anzahl gleichzeitig in der Fertigung befindliche Betriebsaufträge / Arbeitsgänge Statistik 3 Durchschnittlicher Umlaufbestand in der Fertigung (Working Capital) Statistik Wert je Stichtag 4 Termintreue / Servicegrad der Fertigung Anzahl termintreu gelieferter Aufträge x 100 ges. Anzahl gelieferter Aufträge 5 Verhältnis Fertigungszeit zu Durchlaufzeit Durchlaufzeit in Tagen eines Betriebsauftrages Summe der Fertigungszeit dieses Betriebsauftrages in Tagen 6 Anzahl Schnittstellen je Auftrag Zählen 7 Durchschnittliche Durchlaufzeit in Arbeitstagen ∑ Durchlaufzeit in Tagen aller Aufträge von Datum Auftragseingang bis Lieferung Anzahl gelieferte Aufträge 8 Rückstände in Anzahl und Alter der Rückstände in Tagen Tabelle / Statistik Anzahl + Alter Rückstände / Aufträge 1 Tag 2 Tage 3 Tage 4 Tage älter 4 Tage 10 4 8 20 40 9 Ausschuss- / Reklamationshöhe in € pro Monat Basis Statistik Fehlerberichte intern, plus Rücklieferungen von Kunden, entsteht über QL-Audit 10 Anzahl Materialbewegungen (Aufnehmen / Ablegen / Heben / Senken) Anzahl einzelner Arbeitsgänge x 2 x Anzahl Teile / Pakete x Anzahl Betriebsaufträge die so bewegt werden 11 Anzahl Transportvorgänge / Zeitraum Erhebung 12 Anzahl Fehltage Statistik 13 Rationalisierungserfolg Bezahlter Lohn Verkaufte Einheiten 14 Verhältnis produktive Stunden zu Gemeinkostenstunden / Monat Geko-Std. x 100 Prod.-Std. lt. BDE 15 Laufmeter für eine Auftragsabwicklung (nach Auftragsarten getrennt) Erhebung Einen Überblick über weitere Kennzahlen erhalten Sie: Wie gut ist Ihre Logistik, Richtwerte / Kennzahlen für Produktionsunternehmen Verlag TÜV Köln Rheinland GmbH, 51149 Köln Logistik-Kostenrechnung, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg <?page no="196"?> 13 Entwicklung wichtiger Kennzahlen seit KANBAN-Einführung Betrachten Sie die Einführung von KANBAN in der Produktions- und Beschaffungslogistik wie eine INVESTITION die mittels einer Cashflow Rechnung abgesichert werden kann. Mit d en ri chtig en Instru men ten z u r S pitz enlei stung Kost en und B est än d e s enk en - Li ef erse rvic e st eig ern Du rch d en Abb au d er 7 größt en V erschw endun gsh erd e im U nt ern ehm en, a uch MU D A g en annt −−Vergeudete Arbeitszeit−− Überproduktion = Verstopft das Lager / die Produktion Transport / Bewegung = Weite Wege / Anzahl der Frequenzen und welche Hilfsmittel werden benutzt Verschwendung im Prozess = Es wird das Falsche, zum falschen Zeitpunkt produziert Aufwendige Prozesse = Tayloristische Produktion / keine auditierten Lieferanten / hohe Rücklieferungs- / Fehlerquote Warten = Nachschub fehlt Nacharbeit / Fehler = Keine Werker-Selbstkontrolle, keine Prozesssicherheit Wege / Laufen / Suchen = Kein Platz / alles verstellt, Artikel / Werkzeug nicht am richtigen Stellplatz Nicht wertschöpfende Tätigkeiten und Liegezeiten Nicht wertschöpfende Tätigkeiten und Liegezeiten Verschwendung Wertschöpfende Tätigkeiten Wertschöpfende Tätigkeiten Lange Lieferzeiten Kurze Lieferzeiten wenig Aufträge viele Aufträge 186 <?page no="197"?> 187 Die KANBAN-Ergebnisse werden Sie begeistern Neue Wege / Denkansätze sind die Instrumente zur Senkung der Bestände / Verbesserung der Liquidität / Verkürzung der Lieferzeiten / Erhöhung der Termintreue und Produktivität. Nutzen Sie die erprobten Anregungen / Tipps. Die Ergebnisse werden Sie begeistern. 12 11 10 18 26 32 39 48 0 10 20 30 40 50 7 6 5 4 3 2 1 heute Mio. Jahre zurück Umsatzentwicklung in Mio. € Projektstart 170 135 130 158 190 220 250 285 0 50 100 150 200 250 300 7 6 5 4 3 2 1 heute Tausend Euro Jahre zurück Produktivitätsentwicklung pro Kopf-Umsatz Projektstart 16 13 14 8 5 4 3 2,5 0 5 10 15 20 7 6 5 4 3 2 1 heute Tage Jahre zurück Durchschn. Lieferzeit in Tagen Projektstart <?page no="198"?> 75% 78% 76% 86% 88% 92% 97% 99% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 7 6 5 4 3 2 1 heute Jahre zurück Durchschn. Termintreueentwicklung in % Projektstart 0% 10% 20% 30% 40% 50% 7 6 5 4 3 2 1 heute Jahre zurück Bestandsentwicklung in % vom Umsatz 36% 39% 38% 27% 21% 13% 11% 11% Projekts tart 33 30 32 22 16 13 10 6 0 10 20 30 40 7 6 5 4 3 2 1 heute Tage Jahre zurück Durchschn. Durchlaufzeitentwicklung in Tagen Projektstart U N D D E N K E N S I E A N G O E T H E Er ist nicht genug zu wissen, man muss es auch anwenden Es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun Die notwendige Investition rechnet sich! 188 <?page no="199"?> 189 A n l a g e I M u s t e r e i n e r A r b e i t s b e s c h r e i b u n g K A N B A N - S y s t e m f ü r d a s Q S - S y s t e m Datum: Stand: Verteiler-Nr.: U m e i n e n f e h l e r f r e i e n B e t r i e b d e s K A N B A N - S y s t e m s u n d e i n e s i c h e r e E i n b i n d u n g i n I h r Q S - S y s t e m z u g e w ä h r l e i s t e n , s i n d f o l g e n d e H a n d h a b u n g s r e g e l n z u b e a c h t e n : <?page no="200"?> I n h a l t s v e r z e i c h n i s Seite Arbeitsblatt 1 Grundsätze des KANBAN-Systems .............................................191 Arbeitsblatt 2 Das Führen und die Verwaltung der KANBAN-Karten / Buchungsgrundsätze ...................................................................192 Arbeitsblatt 3 Die KANBAN-Karte - Vorderseite ................................................193 Arbeitsblatt 4 Die KANBAN-Karte - Rückseite...................................................194 Arbeitsblatt 5 Ablaufbeschreibung - Einführung ................................................195 Arbeitsblatt 6 Ablaufbeschreibung Endmontage - Prüffeld ................................................................196 Arbeitsblatt 7 Ablaufbeschreibung Fahrbahnfertigung Team 9 - Vormontage - ...............................197 Arbeitsblatt 8 Ablaufbeschreibung Vormontage Gruppe 4 zu Konfektion Gruppe 5 ...........................198 Arbeitsblatt 9 Ablaufbeschreibung Beschaffung von Lagerteilen........................................................199 Arbeitsblatt 10 Ablaufbeschreibung Beschaffen von Lieferantenteilen, bzw. Teile aus der eigenen Vorfertigung..................................................................................200 Arbeitsblatt 11 Verwaltung des KANBAN-Stammdatenblattes Erstellen neuer KANBAN-Karten..................................................201 Arbeitsblatt 12 Liste der KANBAN-Arbeitsplätze..................................................203 Arbeitsblatt 13 Behälter und Kisten im KANBAN-System ....................................204 Arbeitsblatt 14 Beschreibung der Handhabungsregeln Plantafel / Steuertafel A ................................................................................205 Arbeitsblatt 15 Beschreibung der Handhabungsregeln Plantafel / Steuertafel B ................................................................................206 Arbeitsblatt 16 Darstellung der KANBAN-Kreisläufe über das gesamte Unternehmen..................................................207 190 <?page no="201"?> 191 A r b e i t s b l a t t 1 G r u n d s ä t z e d e s K A N B A N - S y s t e m s Beim KANBAN-System wird der Materialfluss durch den Bedarf gesteuert. Das Material, die Teile liegen an den Verbrauchsstellen bei Kunde = Empfänger in KANBAN-Mengen. Nach dem Verbrauch und dem Entleeren eines „Behälters“ wird die KANBAN-Karte zum Lieferanten gebracht und spätestens gemäß der vorgegebenen Lieferzeit muss der Behälter wieder aufgefüllt bei Kunde = Empfänger abgeliefert werden. (Kunden-Lieferanten-Prinzip) Parallel dazu wird die KANBAN-Karte geführt. Sie dient als Bestellbeleg und unter anderem zur Terminplanung der liefernden Stelle sowie als Materialschein für die notwendigen Buchungen. Da im 2-Kisten-System gearbeitet wird, ist für die Zeit der Wiederbeschaffung des Materials, oder das Auffüllen eines KANBAN-Behälters, ein zweiter KANBAN-Behälter zum Verbrauch beim Kunden. Die KANBAN-Menge kann auf mehrere Behälter aufgeteilt sein. Das Fertigen nach KANBAN hat immer Vorrang (ICE-System) Das gilt auch bei „eingeschleusten“ Großaufträgen (PPS-Aufträge) Merke: Die KANBAN-Karte ist das wichtigste Steuerinstrument im KANBAN-Kreislauf. Sie ist Materialschein und Fertigungsauftrag in einem. Sie ist ein Dokument und deshalb besonders sorgfältig zu behandeln. Ohne KANBAN-Karte kein Auftrag = keine Lieferung. Fehlt eine KANBAN-Karte, fehlt Material und der Lieferant hat keinen Auftrag. Änderungen oder Eintragungen auf der Vorderseite sind grundsätzlich verboten. Bei Verlust oder Beschädigung darf nur vom KANBAN-Paten eine neue KANBAN-Karte angefertigt werden. Die KANBAN-Karte kann mit einem ICE verglichen werden: Mit der KANBAN-Karte ausgelöste Fertigungsaufträge haben immer Vorrang. Es darf nicht mehr / nicht weniger gefertigt werden, als Menge lt. KANBAN-Karte. KANBAN geht von 100 % Gutstück-Anlieferung aus, also nur Gutstück können geliefert werden. <?page no="202"?> A r b e i t s b l a t t 2 D a s F ü h r e n u n d d i e V e r w a l t u n g d e r K A N B A N - K a r t e n / B u c h u n g s g r u n d s ä t z e Für jede Fertigungszelle gibt es einen KANBAN-Paten, der für die geordnete - Regal-KANBAN-Platzverwaltung sorgt u n d - für Führung und Pflege der KANBAN-Plan- / Steuertafel, sowie des Briefkastens verantwortlich zeichnet Für jede KANBAN-Karte gibt es eine „Mutterkarte“, das KANBAN-Stammdatenblatt. Sämtliche Änderungen auf einer KANBAN-Karte sowie das neu Erstellen einer Karte, werden im Stammdatenblatt eingetragen. Das KANBAN-Stammdatenblatt wird ausschließlich vom KANBAN-Paten verwaltet. KANBAN-Eintragungen Im Feld Abgabedatum trägt der Empfänger das Datum des Bestelltages auf der Rückseite der KANBAN-Karte ein und steckt die Karte in den entsprechenden Briefkasten des Lieferanten. Nach Fertigung der KANBAN-Menge trägt der Lieferant die Menge, seine Pers.-Nr. sowie das Lieferdatum in das zugehörige Feld Empfangsdatum ein. Die Buchungsgrundsätze für eine geordnete Bestandsführung bei KANBAN sind: Das Roh- / Teilelager bucht beim Auffüllen einer Kiste / eines Behälters die KANBAN-Menge von Lager 1 (z. B. Teilelager) grundsätzlich um, auf z. B. Lager 2 (Produktion) Geht das fertige Produkt im Fertigwarenlager / Versandlager (z. B. Lager 3) ein, wird die Menge dort zugebucht und mittels IT und retrograder Stücklistenauflösung automatisch vom Produktionslager 2 abgebucht. 192 <?page no="203"?> 193 A r b e i t s b l a t t 3 D i e K A N B A N - K a r t e V o r d e r s e i t e Es gibt für jedes Behältnis eine rote und eine blaue KANBAN-Karte. Die Anzahl der Behälter / Karten für den jeweiligen Artikel mit Bezeichnung und die Kartennummer sind auf der Karte im Feld Kartennummer vermerkt: Kartennummer und Anzahl Karten. Es kann also vom gleichen Artikel mehrere Karten geben (so viel wie Paletten, Kisten oder Behälter angelegt sind). Beide Karten befinden sich im gefüllten KANBAN-Behälter beim Empfänger. Wird der leere Behälter vom Empfänger zum Lieferant gebracht, wird die blaue Karte in den Karteikasten „Bestellt“ abgelegt. Die rote KANBAN-Karte geht mit der leeren Kiste zum Lieferanten und wird in die Sammeltasche der Plantafel des Lieferanten gesteckt. Ist der Lieferant das Lager, kommt die rote Karte in den Briefkasten „Lager“. Auf der Vorderseite der KANBAN-Karte darf keine Eintragung verändert werden! Die Dauer-Auftrags-Nummer wird von der Arbeitsvorbereitung vergeben, eventuell jährlich neu festgelegt (wahlweise? ). 33,1 TA Artikel Nr. 201500500 Bezeichnung Pistole ST-1500 3/ 8''IG Artikel Bezeichnung Menge Kartennummer 1 von 2 Start bei 1 020001900 020001910 040000050 100000050 060000270 100000040 010001370 040000031 202000030 202000020 201000900 Halbschale ST-1500 mit Bügel Halbschale ST-1500 Schraube 2,5X16 DIN7981 AQLvz. Ausg. Teil Stahl 1/ 4''IG SW 19 Rohr Eing. 12,6 x 139 ST-2000 Eing. Mutter 3/ 8IG SW22/ 40/ 1000 Pressmessinggehäuse ST-2000 Stift 5h8 x 20 DIN 7 A2 Hebel kpl. ST-1500/ 2000/ 3000-1 Endschraube ST-2000 komplett TM Kolbenstange 1000/ 2000 1 1 7 1 1 1 1 1 1 1 1 Lieferstelle PM Menge 800 Lieferzeit 5 AT Behälter 2 Ablieferstelle Versand Lagerplatz 23-5 Dauer-Auftrags-Nummer X X X X X Bemerkung d. siehe Arbeitsanweisung AG-Nr AG-Beschreibung TA 10 Rüsten 0,00 20 montieren 2,48 Summe TA 33,10 <?page no="204"?> A r b e i t s b l a t t 4 D i e K A N B A N - K a r t e R ü c k s e i t e Die Abbildung zeigt die Rückseite der KANBAN-Karte, die bei allen Karten gleich ist. Im Feld Abgabedatum trägt der Empfänger das Datum des Bestelltages ein. Der Lieferant trägt nach Fertigung der bestellten Ware bei der Anlieferung beim Empfänger die Menge, seine Pers.-Nr. sowie im Feld Empfangsdatum das Lieferdatum ein. Es wird von oben nach unten ausgefüllt. Erst wenn die linke Hälfte der Tabelle Abgabedatum, Menge, Pers.-Nr., Empfangsdatum bis unten ausgefüllt ist, dann wird in die obere Zeile der rechten Hälfte gewechselt. Wenn die Rückseite ganz ausgefüllt ist, wird die rote KANBAN-Karte zum KANBAN- Paten in das Auftragszentrum zu Herrn / Frau xy gebracht. Dieser stellt eine neue Karte aus und trägt diesen Vorgang in das KANBAN-Stammdatenblatt ein. Details siehe Beschreibung „Verwalten KANBAN-Stammdatenblatt“. Abgabedatum Menge Pers.- Nr. Empfangsdatum Abgabedatum Menge Pers.-Nr. Empfangsdatum 30.08.xx 800 Ha 04.09.xx Menge Menge Übertrag Gesamtmenge 194 <?page no="205"?> 195 A r b e i t s b l a t t 5 A b l a u f b e s c h r e i b u n g E i n f ü h r u n g In nachfolgende Ablaufbeschreibungen werden beispielhaft die Regelkreise / die Abläufe innerhalb der Fertigung beschrieben. Der jeweilige Ablauf findet statt zwischen Fertigwarenlager und Endmontagearbeitsplätzen, Vormontagearbeitsplätzen und Lager oder zwischen Lager und Vorfertigung bzw. Lieferant. An den verschiedenen Arbeitsplätzen kann es vorkommen, dass nach verschiedenen Abläufen / Regelkreisen gearbeitet werden muss (z. B. Endmontage - Lager, Endmontage - Vormontage - Montage, usw.). Diese grundsätzlichen Anweisungen haben für alle Regelkreise, auch wenn sie nicht im Detail aufgeführt sind, Gültigkeit. Beispiel: Verschiedene Baugruppen, die von der Endmontage benötigt werden, sowohl als KANBAN-Menge, als auch als Einzelstücke nach Kundenwunsch fertigen. Dieser Bedarf wird von der Auslieferliste bestimmt. Das sind hauptsächlich folgende Artikel: - Deckenrohr verkabelt - Fahrbahn montiert - Leuchtenkörper fertig montiert - Federarme Die Endmontage bestellt diese Einzelstücke jeweils beim Vorlieferanten mit Termin, mittels KANBAN-Karte. Beim KANBAN-System ist zu beachten, dass zuerst geliefertes Material auch zuerst verarbeitet wird. Damit wird sichergestellt, dass keine „alten“ Teile liegen bleiben. Also FIRST IN - FIRST OUT beachten. Team B bestellt bei Lager A ∫ Team 13 bestellt bei Team 10 Team 10 liefert termintreu an Team 13 Team 10 bestellt bei Team 5 Team 5 liefert termintreu an Team 10 usw. Lager A ∫ liefert termintreu an Team 5 bzw. an Team 13 usw. Regelkreis 1 Team 13 Regelkreis 2 Team 10 Regelkreis 3 Team 5 Regelkreis 4 Lager A <?page no="206"?> A r b e i t s b l a t t 6 A b l a u f b e s c h r e i b u n g E n d m o n t a g e - P r ü f f e l d 1. Das Prüffeld / die Endmontage Team 13 wird gesteuert von der Auslieferliste des Vertriebs- / Auftragszentrums 2. Die Teile zur Endmontage der einzelnen Produkte liegen in KANBAN-Mengen in den zugehörigen KANBAN-Lägern. Wird durch Entnahme der erste KANBAN-Behälter geleert, muss vom Mitarbeiter des Teams 13 der Behälter zum Lieferanten gebracht werden. Ablauf Endmontage zu Vormontage, z. B. Team 13 an Team 10 Das Material in den Behältern ist mit roten und blauen KANBAN-Karten gekennzeichnet. Wird z. B. ein Behälter mit Handgriffen leer, wird die blaue KANBAN-Karte in den Karteikasten „bestellt“ abgelegt. Auf der Rückseite der roten Karte wird das Abgabedatum eingetragen. Die rote Karte wird in den Briefkasten der Plantafel des Lieferanten Vormontage Griffe Team 6 gesteckt. Der Teamleiter der Gruppe 6 plant durch entsprechendes Stecken der KANBAN-Karte an der Steuertafel den Termin zur Fertigung der Teile. (Siehe Beschreibung Handhabungsregeln der Plan- / Steuertafeln Typ A und B). Hat die Vormontage Team 6 die Teile fertig (Kiste gefüllt), wird der Behälter an den Empfänger Endmontage - Prüffeld Team 13 geliefert. Menge, Empfangsdatum und Pers.-Nr. werden auf der Rückseite der roten Karte eingetragen. Die blaue Karte wird vom Empfänger Teamleiter Gruppe 13 wieder zur Ware gelegt und die Kiste eingelagert. Der Lagerplatz ist genau einzuhalten. Wichtig: FIRST IN - FIRST OUT beachten Wichtig: Die Materiallieferung muss genau den Angaben auf der KANBAN-Karte entsprechen. Lieferzeit Menge Lagerplatz Empfänger Bezeichnung sind genau einzuhalten. 196 <?page no="207"?> 197 A r b e i t s b l a t t 7 A b l a u f b e s c h r e i b u n g F a h r b a h n f e r t i g u n g T e a m 9 - V o r m o n t a g e - Die Fertigung der Fahrbahnen wird gesteuert durch die Auslieferliste. Die Fahrbahnen werden nach Bedarf einzeln montiert. Die Teile zur Montage der Fahrbahnen liegen im Lager „Fahrbahn-Montagegruppe 9“ in KANBAN-Mengen in Kisten und Behältnissen. Die lackierten Fahrbahnarme sind auf Paletten im Regal gelagert. Die zweite KANBAN-Menge der Fahrbahnarme ist durch ein rotes Band gekennzeichnet (die Teile passen in keine Kiste, deshalb Band wie zweite Kiste). Wird durch Entnahme diese rote Markierung erreicht, muss mit der roten KANBAN-Karte Nachschub vom Lager bestellt werden. (Siehe Ablauf „Beschaffung von Lagerteilen“.) Für die restlichen Teile gelten die entsprechenden Anweisungen. Der Lagerplatz ist genau einzuhalten. Wichtig: FIRST IN - FIRST OUT beachten Wichtig: Die Materiallieferung muss genau den Angaben auf der KANBAN-Karte entsprechen. Lieferzeit Menge Lagerplatz Empfänger Bezeichnung sind genau einzuhalten. <?page no="208"?> A r b e i t s b l a t t 8 A b l a u f b e s c h r e i b u n g V o r m o n t a g e G r u p p e 4 z u K o n f e k t i o n G r u p p e 5 Alle benötigten Teile zur Vormontage Gruppe 4 liegen im KANBAN-Lager bei Montagegruppe 4, in KANBAN-Mengen in Kisten und Behältnissen. Das Material in den Kisten ist mit den roten und blauen KANBAN-Karten gekennzeichnet. Wird ein Behälter z. B. mit konfektionierten Kabeln leer, wird die blaue KANBAN-Karte in den Karteikasten „Bestellt“ abgelegt. Auf der Rückseite der roten Karte wird das Abgabedatum eingetragen. Die rote Karte wird in den Briefkasten des Lieferanten Konfektion Gruppe 5 gesteckt. Der Teamleiter der Konfektion Gruppe 5 leert den Briefkasten mehrmals pro Tag und plant durch entsprechendes Stecken der KANBAN-Karte an der Steuertafel den Termin zur Fertigung der Baugruppe. Hat das Arbeitsteam Gruppe 5 die Baugruppe gefertigt (Kiste gefüllt), wird der Behälter an den Empfänger Vormontage Gruppe 4 geliefert. Menge, Empfangsdatum und Pers.- Nr. werden auf der Rückseite der roten Karte eingetragen. Die blaue Karte wird vom Empfänger Teamleiter Vormontage Gruppe 4 wieder zur Ware gelegt. Der Lagerplatz ist genau einzuhalten. Wichtig: FIRST IN - FIRST OUT beachten Wichtig: Die Materiallieferung muss genau den Angaben auf der KANBAN-Karte entsprechen. Lieferzeit Menge Lagerplatz Empfänger Bezeichnung sind genau einzuhalten. 198 <?page no="209"?> 199 A r b e i t s b l a t t 9 A b l a u f b e s c h r e i b u n g B e s c h a f f u n g v o n L a g e r t e i l e n Ist auf der KANBAN-Karte als Lieferant „Lager“ eingetragen, wird mit der roten Karte das Material im Lager bestellt. Die blaue Karte kommt in den Karteikasten „Bestellt“. Auf der Rückseite der roten Karte wird das Abgabedatum eingetragen. Die blaue Karte kommt in den Karteikasten „Bestellt“. Die rote Karte kommt in den Briefkasten „Lager“. Die Kiste oder Palette wird am Sammelplatz abgestellt. Der Lagerist füllt den auf der Karte angegebenen Behälter-Typ und liefert ihn an den Lagerplatz beim Empfänger. Dabei ist der Liefertermin genau einzuhalten. Die Menge, Pers.-Nr. und das Empfangsdatum werden vom Lageristen auf der Rückseite der roten KANBAN-Karte eingetragen. Der Empfänger legt die blaue Karte zu der roten Karte in den gefüllten Behälter. Wichtig: FIRST IN - FIRST OUT beachten Wichtig: Die Materiallieferung muss genau den Angaben auf der KANBAN-Karte entsprechen. Lieferzeit Menge Lagerplatz Empfänger Bezeichnung sind genau einzuhalten. Die Materialentnahme aus dem Lager muss vom Lageristen IT-mäßig verbucht werden. Die rote KANBAN-Karte dient auch der Kennzeichnung des Materials. Sie muss deshalb immer beim Material bleiben. Eine zusätzliche Kennzeichnung des Materials außerhalb des Lagers entfällt. <?page no="210"?> A r b e i t s b l a t t 1 0 A b l a u f b e s c h r e i b u n g B e s c h a f f e n v o n L i e f e r a n t e n t e i l e n , b z w . T e i l e a u s d e r e i g e n e n V o r f e r t i g u n g Wird im Lager von einem KANBAN-Teil eine Kiste / ein Behältnis / ein Regalfach o. Ä. leer, so muss das Lager den Nachschub mittels KANBAN-Karte organisieren: A) Lieferantenteil - KANBAN-Karte (hier weiß) an Einkauf zum Abruf per Fax, oder - Lagerist ruft bei Lieferant per Fax selbst ab - blaue Karte in Tafel „bestellt“ ablegen und den Termin überwachen B) Fertigungsteil - KANBAN-Karte (hier gelb) an AV / Auftragszentrum zum Erstellen eines Betriebsauftrages, oder - Lagerist bestellt bei Fertigung selbst, mittels gelber KANBAN-Karte (stellt dort KANBAN-Karte in die entsprechende Tafel ab) - blaue Karte in Tafel „bestellt“ ablegen und den Termin überwachen Die leere Kiste / Palette etc. wird am entsprechenden Sammelplatz abgestellt. Wareneingang Entweder über Wareneingang, dann Handhabung wie im PPS-System bisher gehandhabt und Karte aus Tafel zu Behälter oder Ware kommt direkt beim Lageristen an, dann Menge zubuchen, Karte aus Tafel an Behälter, abgezeichneter Lieferschein an Einkauf, damit Rechnung bearbeitet werden kann, Ware in vorgesehenen Lagerplatz einräumen. Wichtig: FIRST IN - FIRST OUT beachten Wichtig: Die Materiallieferung muss genau den Angaben auf der KANBAN-Karte entsprechen. Lieferzeit Menge Lagerplatz Empfänger Bezeichnung sind genau einzuhalten. Die rote KANBAN-Karte dient auch der Kennzeichnung des Materials. Sie muss deshalb immer beim Material bleiben. Eine zusätzliche Kennzeichnung des Materials außerhalb des Lagers entfällt. 200 <?page no="211"?> 201 A r b e i t s b l a t t 1 1 V e r w a l t u n g d e s K A N B A N - S t a m m d a t e n b l a t t e s E r s t e l l e n n e u e r K A N B A N - K a r t e n Das KANBAN-Stammdatenblatt wird vom KANBAN-Paten verwaltet. Es ist die „Mutterkarte“ jeder KANBAN-Karte. Auf ihm wird jedes Neuerstellen einer Karte vermerkt. Auch jegliche Änderung auf einer KANBAN-Karte, die nur vom KANBAN-Paten gemacht werden darf, wird in das KANBAN-Stammdatenblatt eingetragen. Wichtig ist, dass alle Angaben ausgefüllt werden. Das KANBAN-Stammdatenblatt dient als Grundlage für statistische Auswertungen für die Menge, Lieferzeit, Frequenzen, Anzahl Karten etc. Idealerweise wird das KANBAN-Stammdatenblatt IT-mäßig geführt bzw. im PC-System an der Stelle, wo die Karten gedruckt werden. Ist eine Karte voll, so wird die Karte zum KANBAN-Paten gebracht, der eine neue erstellt und die Stammdaten im Stammblatt entsprechend ergänzt. <?page no="212"?> 33,1 TA Artikel Nr. 201500500 Bezeichnung Pistole ST-1500 3/ 8''IG Artikel Bezeichnung Menge Kartennummer 1 von 2 Start bei 1 020001900 020001910 040000050 100000050 060000270 100000040 010001370 040000031 202000030 202000020 201000900 Halbschale ST-1500 mit Bügel Halbschale ST-1500 Schraube 2,5X16 DIN7981 AQLvz. Ausg. Teil Stahl 1/ 4''IG SW 19 Rohr Eing. 12,6 x 139 ST-2000 Eing. Mutter 3/ 8IG SW22/ 40/ 1000 Pressmessinggehäuse ST-2000 Stift 5h8 x 20 DIN 7 A2 Hebel kpl. ST-1500/ 2000/ 3000-1 Endschraube ST-2000 komplett TM Kolbenstange 1000/ 2000 1 1 7 1 1 1 1 1 1 1 1 Lieferstelle PM Menge 800 Lieferzeit 5 AT Behälter 2 Ablieferstelle Versand Lagerplatz 23-5 Dauer-Auftrags-Nummer X X X X X Bemerkung d. siehe Arbeitsanweisung AG-Nr AG-Beschreibung TA 10 Rüsten 0,00 20 montieren 2,48 Summe TA 33,10 Verantwortlicher: Ausstelldatum: Auslösebestand: KANBAN- Karten-Nr. Ausstelldatum Grund der Ausstellung / Änderung Gesamtmenge pro Karte Anzahl der Umläufe Anzahl der Arbeitstage Arbeitstage pro Umlauf 1 04.08.xx Erstausstellung 19.200 24 102 4,3 2 04.08.xx Erstausstellung 202 <?page no="213"?> 203 A r b e i t s b l a t t 1 2 L i s t e d e r K A N B A N - A r b e i t s p l ä t z e Auf jeder KANBAN-Karte sind der Empfänger und der Lieferant mit einer Nummer angegeben. Die zugehörigen Regale sind ebenfalls mit Nummern gekennzeichnet: Beispiel: Regalnummer 1 der Endmontage Lagerplatz 1-4 KANBAN - Team- Nr. Arbeitsplatzgruppe ( Lieferant oder Empfänger ) Lagerplatz 1 Leuchtenkörper-Montage ML1000 Team 1 1-10 2 Leuchtenkörper-Montage ML500/ 700 Team 2 1-10 3 Leuchtenkörper-Montage ML300 Team 3 1-3 4 Filterglasmontage Team 4 1-3 5 Kabel konfektionieren Team 5 1-3 6 Focus und Handgriffe montieren Team 6 1-3 7 Lötplatz Team 7 1-3 8 Kabel ablängen Team 8 1-3 9 Fahrbahnmontage Team 9 1-5 10 Kardan-Montage Team 10 1-9 11 SO-SG-W-Schaltkasten Team 11 1-10 12 Deckenrohr-Verkabelung Team 12 1-10 13 Prüffeld / Endmontage Team 13 1-4 Achtung: Alle KANBAN-Teams sind gegenseitig Kunden und Lieferanten, die sich mit Material nach dem Supermarktprinzip gegenseitig helfen müssen. <?page no="214"?> A r b e i t s b l a t t 1 3 B e h ä l t e r u n d K i s t e n i m K A N B A N - S y s t e m Auf jeder KANBAN-Karte ist der zugehörige Behältertyp (Nummer und Bezeichnung) angegeben. Für das Transportieren und Aufbewahren des dazugehörigen KANBAN- Artikels ist immer der angegebene Behältertyp zu verwenden. Nachfolgend sind die Behälter, Paletten etc., beschrieben und gekennzeichnet, und damit keine Verwechslungen vorkommen, nochmals als Bilder visualisiert. Bild- Nr. Behältertyp Nr. Abmessungen Sammelplatz oder Aufbewahrungsort für leere Behälter -- Euro 40a Europalette 1200x850mm Palettensammelplatz -- Kl. Euro 40b Palette 800x800mm Palettensammelplatz 1 Kl. Pal. 40c Kleinpalette 400x400mm Empfänger oder Lieferant 2 HK 01 40d Holzkiste 400x400mm Empfänger oder Lieferant 3 SK 01 40e Schäferkasten klein Nr. 211 4 SK 02 40f Schäferkasten mittel Nr. 221 5 SK 03 40g Schäferkasten groß Nr. 351 flach 6 Glas 1000 40h Spezialpalette für Glas ML1001 Bild 1 Bild 2 Bild 3 Bild 4 Bild 5 Bild 6 204 <?page no="215"?> 205 A r b e i t s b l a t t 1 4 Beschreibung der Handhabungsregeln Plantafel / Steuertafel A (Zeitraumbezogene Fertigung / kein Sammeln zu größeren Losen) Der Plantafel-Typ A dient zur Einteilung der Fertigung von Artikeln, bei denen eine KANBAN-Menge in einem Behälter untergebracht ist (Kartennummer 1 oder 2 von 2). Beschreibung des Ablaufes: Die KANBAN-Karte wird vom Verbraucher, wenn der Behälter leer ist, in den entsprechenden Briefkasten des Lieferanten gesteckt und die Kiste an den entsprechenden Abholort gestellt. Der Verantwortliche der Arbeitsgruppe leert den Briefkasten zweimal täglich und teilt die Fertigung nach Lieferzeit durch Stecken der Karte in einen bestimmten Liefertag ein. Dabei spielt die Zeit, an der die Karte bei der Gruppe ankommt, eine wichtige Rolle: Kommt die Karte vor 12 Uhr, und die Lieferzeit beträgt 1 AT, dann ist die Karte auf den Nachmittag desselben Tages zu stecken, und zu diesem Zeitpunkt ist der Auftrag auch zu produzieren / zu liefern. Kommt die Karte nach 12 Uhr an, und beträgt die Lieferzeit auch 1 AT, dann muss die Karte auf den Vormittag des folgenden Arbeitstages gesteckt werden. Beträgt die Lieferzeit 2 AT, wird die Karte auf den nächsten Tag gesteckt. Bei 3 oder mehr Arbeitstagen Lieferzeit, kann auf den nächsten, den übernächsten oder auf einen späteren Tag geplant werden. Der späteste Zeitpunkt ist der Tag vor dem Liefertermin. W i c h t i g : D e r L i e f e r t e r m i n i s t i m m e r 1 0 0 % e i n z u h a l t e n ! Anhand der Menge der gesteckten Karten pro Tag, sowie der sich daraus ergebenden Auslastung, ist somit für die Gruppe die Arbeitsmenge für den/ die nächsten Arbeitstag/ e ersichtlich. Es kann entsprechend disponiert werden. Arbeitsgruppe Zeitachsen Stunden - Auslastung 6.00 6.30 12.00 12.30 17.00 18.00 Tag Anwesende Personen Pause Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Samstag Sammeltasche / Briefkasten <?page no="216"?> A r b e i t s b l a t t 1 5 Beschreibung der Handhabungsregeln Plantafel / Steuertafel B (Artikelbezogen für Mehrkistensystem / es wird zu größeren Mengen gesammelt) Die Plantafel B dient zur Einteilung des Fertigungszeitraumes für Artikel bei denen die KANBAN-Mengen in mehrere Kisten aufgeteilt sind. Dabei ist der Start auf der KANBAN- Karte im Feld Starten bei zu beachten. Die Zahl gibt an, nach der wievielten Karte mit der Fertigung unbedingt begonnen werden muss. Beschreibung des Ablaufes: Nach Erhalt der KANBAN-Karte steckt der Verantwortliche der Arbeitsgruppe die 1. Karte links beginnend in die entsprechende artikelbezogene Zeile der Spalte „Ablage für KANBAN-Karte 1 bis n“. Das Feld Artikel dieser Zeile ist mit der Artikelnummer beschriftet. Kommt nun die 2. Karte des gleichen Artikels, wird sie rechts von der ersten Karte angeordnet, in dieselbe Zeile gesteckt. Es werden so lange Karten gesteckt, bis die auf der Karte angegebene Kartenzahl (Start bei X) erreicht ist. Diese Karte kommt in das Feld „Start“. Nach dem auf der letzten Karte angegebenen Liefertermin in Tagen, richtet sich nun der Fertigungstermin für den jeweiligen Artikel. Die Summe der Auftragszeiten der einzelnen Karten wird in das Feld „Summe der Auftragszeiten“ eingetragen. Der gleiche Vorgang wiederholt sich in anderen Zeilen für andere Artikel. Wenn die Arbeit begonnen wird, werden die Karten in das Feld „Arbeit in Prozess“ umgesteckt. Bei Unterauslastung kann auch mit der Fertigung einzelner Karten begonnen werden, wenn das volle Los noch nicht erreicht ist. Durch Zusammenfassen gleicher Arbeitsgänge oder Abläufe von verschiedenen Artikeln, kann selbstständig eine rationelle Arbeitsweise eingeteilt werden (z. B. Bilden von Rüstteilefamilien), um Rüstzeiten zu sparen. W i c h t i g : D e r L i e f e r t e r m i n i s t i m m e r 1 0 0 % e i n z u h a l t e n Anhand der Eintragungen „Stundensumme aller Auftragszeiten“, kann die Gruppe ebenfalls die Auslastung erkennen und entsprechend disponieren. Arbeitsgruppe Summe der Auftragszeiten Arbeit in Prozess Artikelbezeichnung Ablage für KANBAN-Karte 1 bis n Start Artikel A 1. Karte 2. Karte 3. Karte 4. Karte Artikel B 1. Karte 2. Karte 3. Karte Artikel M 1. Karte Artikel N 1. Karte 2. Karte Artikel R 1. Karte Artikel nn 206 Sammeltasche / Briefkasten <?page no="217"?> 207 A r b e i t s b l a t t 1 6 Darstellung der KANBAN-Kreisläufe über das gesamte Unternehmen (anstatt Teile - Fertigungsabteilungen können auch Lieferanten gemeint sein). Verpacken / Versand Kundenspezifische Fertigung / Prüfung / Dauertest / Zerlegen z. Verpacken / Verpacken Montagetyp 200 / 300 und 500 Montagetyp 700 / 1000 und 1500 KANBAN-Lager KANBAN-Lager Vormontage Kabelbäume / Leiterplatten / Filter usw. KANBAN-Lager Vormontage Schwenkarme an Lampe / an Decke Vormontage Schwenkarme an Lampe / an Decke KANBAN-Lager KANBAN-Lager Z E N T R A L - L A G E R Reinigen Pulver - Beschichtung KANBAN-Lager Vormontage für Pulver-Beschichtung Teilelager: Rohteile gereinigt lt. Bestellung (BA auslösen) Reinigen Blechfertigung Polieren / Schleifen gemischt CNC - Drehen Fräsen nur für OPL Zuschnitte Waren- Eingang Betriebsaufträge Kundenaufträge KANBAN-Aufträge Kunden Lieferantenprinzip der Gruppen untereinander KANBAN-Aufträge Kunden - Lieferantenprinzip der Gruppen untereinander Betriebsaufträge v. AV Wird vom Lieferant gesteuert Teilweise Bauhausverfahren Setzen von Prioritäten 1, 2 ... durch AV und Montage Eine Abrechnungseinheit für Qualität und Produktivität Eine Abrechnungseinheit für Qualität und Produktivität KVP - Tafel Kaufteile Fertigteile Eine Abrechnungseinheit für Qualität und Produktivität Eine Abrechnungseinheit für Qualität und Produktivität Regelkreis 1 Regelkreis 4 Regelkreis 3 Regelkreis 2 KVP - Tafel KVP - Tafel <?page no="218"?> A n l a g e I I B e i s p i e l e v o n O r g a n i s a t i o n s h i l f s m i t t e l n f ü r K A N B A N - S y s t e m e ( W e i g a n g - V e r t r i e b s G m b H , 9 6 1 0 6 E b e r n E - M a i l : w v g @ w e i g a n g . d e T e l . : 0 0 4 9 / 9 5 3 1 9 1 - 2 2 2 ) O d e r a n d e r e A n b i e t e r i m I n t e r n e t 208 <?page no="219"?> 209 Beispiel: KANBAN-Steuertafel, Staffelsicht V-Prisma Beispiel: KANBAN-Steuertafel, Griffsichten Muster: e-KANBAN-Karte mit RFID-Transponder <?page no="220"?> Muster: Shopfloor-Tafel mit RFID-Transponder Muster: KANBAN-Kartentasche mit Befestigungshilfsmittel Schlaufe / Knopf 210 <?page no="221"?> 211 Literaturverzeichnis Weber, Rainer, Effektive Arbeitsvorbereitung - Produktions- und Beschaffungslogistik Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-3328-1 Weber, Rainer, Lageroptimierung Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-3326-7 Weber, Rainer, Zeitgemäße Materialwirtschaft mit Lagerhaltung Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-3376-2 REFA-Methodenlehre des Arbeitsstudiums, Verschiedene Bände Planung und Gestaltung komplexer Produktionssysteme, Carl Hanser Verlag, München, www.refa.de Logistik ONLINE zum Erfolg, Huss-Verlag München, ISBN 3-937711-02-3 Binner, H.F., Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation, Carl Hanser Verlag, München, Wien 2004 Pirntke, G., Moderne Organisationslehre Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-2667-2 Grunewald H., Erfolgreicher einkaufen und disponieren Haufe-Verlag, Postfach 740, D-79007 Freiburg, ISBN 3-448-02805-3 Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox, Das Ziel Verlag McGraw Hill Book Companies GmbH, Hamburg, ISBN 3-89028-077-3 Blom, F., Haarlander, A., Logistik-Management Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-2135-6 Günther Schuh, Volker Stich, Produktionsplanung und -Steuerung, Band 1 + 2 ISBN 978-3-642-25422-2 Band 1 ISBN 978-3-642-25426-0 Band 2 Prof. Dr. Horst Wildemann, Leitfaden Durchlaufzeit-Halbe München 1998, TCW-Verlag, ISBN 3-929918-15-3 Prof. Dr. Horst Wildemann, Geschäftsprozessorganisation München 1997, TCW-Verlag, ISBN 3-931511-05-7 <?page no="222"?> Zahn, E., Bullinger, H.-J., Gatsch, B., Führungskonzepte im Wandel In: Neue Organisationsformen im Unternehmen, Handbuch für das moderne Management, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg 2002 Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung IfaA-Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V., Köln ISBN 3-89172-452-7 Prof. Dr. Horst Krampe, Dr. Hans-Joachim Lucke Grundlagen der Logistik, HUSS-Verlag, München, ISBN 3-937711-23-6 Prof. Dr. Ing. Christian Helfrich, Das Prinzip Einfachheit, Expert Verlag, 71268 Renningen, ISBN 978-3-8169-2906-2 Kostenrechnung und Kalkulation von A - Z, Sammelwerk, Haufe-Verlag, Freiburg Marktspiegel ERP / PPS Business Software Trovarit / FIR Aachen www.it-matchmaker.com Zeitschriften: IT - Industrielle Informationstechnik, Carl Hanser Verlag, München UDZ - Unternehmen der Zukunft, ISSN 1439-2858, www.fir-rwth-aachen.de Industrial Engineering, REFA-Darmstadt Logistik Heute, HUSS-Verlag, 80912 München Lehrunterlagen: Schulungsunterlagen der Unternehmensberatung Rainer Weber 75181 Pforzheim-Hohenwart Fachlehrgang: Effektive Arbeitsvorbereitung Fachlehrgang: Die optimierte Fertigung Fachlehrgang: Erfolgreich Disponieren und Beschaffen Fachlehrgang: Der erfolgreiche Lagerleiter Fachlehrgang: Prozessoptimierung im Wareneingang Fachlehrgang: Kostenoptimierung durch Arbeits- und Prozessorganisation Fachlehrgang: Fertigungssteuerung optimieren Fachausbildung: Logistikleiter Industrie Fa. Schäfer GmbH, D-57290 Neunkirchen, LVS- / Lagersysteme BITO-Lagertechnik, Bittmann GmbH, D-55587 Meisenheim Fa. Hänel GmbH & Co. KG, 74177 Bad Friedrichshall, Paternostersysteme Siemens, Statistische Qualitätsprüfung, Zentralbereich Technik - Technische Verbände und Normung (ZT TUN) Fa. Weigang-Vertriebs-GmbH, 96106 Ebern, KANBAN- / Organisations-Hilfsmittel Fa. KBS Industrieelektronik GmbH, 79111 Freiburg 212 <?page no="223"?> 213 Sachregister A BC-Analyse 48 Ablauf Warenrückverfolgung im KANBAN-System 150 Ablaufbeschreibung / -untersuchung 13, 15, 119 Abrufaufträge 49 Analyse der Produktstruktur 86 Analyseblatt zur KANBAN-Findung 85 Anzahl Behältnisse 110 Anzahl KANBAN-Karten 110 Arbeiten mit Kennzahlen 182 Arbeiten mit Strichcode / RFID 114, 138 Arbeitsbeschreibung KANBAN-System 186 Arbeitspläne 38 Arbeitsplätze 28, 30, 91 Auftragsdurchlauf 15 Auftragszentrum 21, 22 Auslastungsübersichten 117, 121, 139 B arcode-System 114, 138 Bauhausverfahren 59 Bedarfsgesteuerte Disposition 41, 43 Bedarfsschwankungen 53, 126 Behälterinventur / Organisation 110, 113 Behältertyp 113 Behandlung von Riesenaufträgen 87, 102, 104 Benchmark-Tabelle 153 Berechnung Anzahl Behälter 110 Berechnung Anzahl KANBAN-Karten 110 Berechnung der Lieferzeit 108 Berechnung der Wiederbeschaffungszeit 109 Berechnung KANBAN-Mengen 87, 108, 126, 128 Beschreibung KANBAN-Abläufe / -Steuerung 119, 189 Bestandsentwicklung 4, 163 Bestandsgenauigkeit 46, 79 Bestandsobergrenze 57, 147 Bestandsreduzierung 58, 154 Bestell- / Bedarfsanalyse 50 Bestellvorschläge 52 Betriebsaufträge 86, 95, 99, 100 Bildmaterial, KANBAN-Hilfsmittel 208 Bonus- / Wertelohnsystem 167 Bring-System 11 Buchungsvorgänge bei KANBAN 105 C hargenverwaltung 150 C-Teile-Management 59, 61 D auerauftragsnummer 92, 104, 112 Der Lieferant disponiert für uns 50, 75, 146 Dispo- und Beschaffungsmodelle 41, 77 Dispo- und Teileverantwortung 45 Disponieren nach Reichweiten 52 Disponieren über Wiederbestellpunkt 51, 81 Dispositionsregeln 57 Doppelarbeit 15 Durchlaufzeit 15 Durchlaufzeitentwicklung 161, 185 Durchlaufzeitreduzierung 25 Durchschnittsverbrauch 54, 108, 125 E chter Bedarf 50, 54 Eigenbetrieb 36 Einführung von KANBAN-Zeitplan 124 Einkaufs- und Beschaffungsgrundsätze 65 Einkaufsziele 67 Einzeloptima 162, 164 Engpass 26 Engpassanalysen 33 Ermittlung des Flächenbedarfes 127 Ersparnisrechnung 62 F ertigungs- und Liegezeiten 25 Fertigungsabläufe 27, 88 Fertigungs-KANBAN 9, 97 Fertigungslinie 30, 31, 91 Fertigungsphilosophie 24 Fertigungssegmentierung 27, 31, 88 <?page no="224"?> 214 Fertigungszellen 27 - 31 Festlegen von KANBAN-Mengen 87, 108, 126, 128 Festplatzsystem 101 Flache Stückliste 86, 90 Flächenbedarf 129 Flexibilität 34, 161 Flexibilitätsgrad 157, 161 Flexible Arbeitszeit 103 Fließprinzip 30 - 33 Freipässe 78 Führen nach Kennzahlen 182 Full-Load-Prozess 75, 146 Funktionsbeschreibung KANBAN-System 94 G anzheitliche Leistungsbetrachtung 168, 169 Geld- und Wertefluss 16 Gesamtoptima 162 - 169 Glättung der Fertigung 26, 32 Grob-Kapazitätsbedarfsrechnung 32 H andhabungsregeln 118, 189 Handhabungsregeln Steuertafeln 118 Hausgemachte Konjunktur 82 Hersteller-Fehlerquoten 78 Horizontale Organisationform 14 I nformationsfluss / -kreis 80, 91, 92, 97 IT-gestütztes KANBAN 142 K alkulation von Logistikkosten 178 KANBAN bei schwankendem Bedarf 87, 116 KANBAN mit Barcode / RFID 114, 142 - 145 KANBAN und Kapazitätswirtschaft 92, 112, 114 KANBAN-Ablaufbeschreibung 189 KANBAN-Abläufe 80 - 100 KANBAN-Bewegung 80 - 100 KANBAN-Fähigkeit 86, 87 KANBAN-Fertigungs- und Auslastungstafeln 118 - 121, 139 KANBAN-Hilfsmittel 98, 208 KANBAN-Karte 112, 113, 134 KANBAN-Karte für ein Einzelteil 112 KANBAN-Karte für eine Baugruppe 113 KANBAN-Kartenregister 96, 208 KANBAN-Kartenverwaltung 115 KANBAN-Lagerstufe 39, 93 KANBAN-Mengen-Berechnung 108, 125, 128 KANBAN-Organisation 7, 85 - 106 KANBAN-Pate 79, 101 KANBAN-Philosophie 7 KANBAN-Rahmenvereinbarung 72, 74 KANBAN-Regelkreise 80 - 100 KANBAN-Spielregeln 101 KANBAN-Stammdatenblatt 115 KANBAN-Steuertafel 117 - 121, 139 KANBAN-Steuerung 117 - 139 KANBAN-System 7, 94 KANBAN-Teile 87 Kapazitätsgruppen 31 Kapazitätsverzehr 112, 145 Kennzahlen 76, 167, 182 Konsignationskonzept 72 - 75 Kunden-KANBAN 9 KVP-Prozesse 170, 182 L agerbestand 105, 140, 154 Lagerbestandsentwicklung 4, 58, 154, 188 Lagerorganisation 79 Leistungsausgangs- und -endwerte 171 Leistungskennzahlen 165 - 171 Leistungsmessung bei KANBAN 165 - 171 Lieferanten-Anforderungsprofil 70 Lieferantenbewertung 70 - 71 Lieferantenfreipässe 78 Lieferanten-KANBAN 9, 59, 145 Lieferbereitschaft 53 Liefereinteilungen 50 Lieferzeitentwicklung 165, 188 Liegezeiten 25, 35, 161 Linienfertigung 27 - 31 Liquidität 5, 16 Logistikkette 9, 25, 80, 100 Logistikkosten 176 Logistikzentrum 22 M arktspiegel ERP / PPS Business Software 148 Maximalbestand 74, 108, 110, 146, 154 Mehrbehälter-System 110 Mehrfachqualifikation 34 Mehrkartensystem 110 Mehrstufiger Stücklistenaufbau 86, 90 Mindestbestand 74, 108 Mittelwert 87, 108 <?page no="225"?> 215 Montagelinie 30, 91 N achschubautomatik 9, 75, 99, 146 Nachschubregeln 94 - 99 Nicht wertschöpfende Tätigkeiten 13, 30, 84, 133, 154 Nutzwertanalyse 70 O perative Einkaufstätigkeit 66 Organisationshilfsmittel für KANBAN 98, 208 Organisationsprinzipien 18, 27, 45 P atendenken 79 Pflege der KANBAN-Einstellungen 116 Planbedarf / -mengen 49, 72, 107 PPS- / ERP-Organisation 10, 43, 86 PPS- / ERP-Systeme 148 Produktionscontrolling 156, 165 Produktionslogistik 5, 174 Produktivität 168 Produktivitätsentwicklung 170 Produktstrukturanalyse 86 Prognosequalität 49 Projektplan 124 Prozesskettenvergleich 100 Prozesskosten, Prozesskostenrechnung 174 Prozessorientierte Organisation 14 - 18 Pull-System 10, 42 Punktgenaue Abrufe 50 Push-Prinzip / -System 11, 43 Q ualifikationsmatrix 34 R aupenfertigung 26 Reale Einsparungen von fiktiven unterscheiden lernen 157 Regalaufbau 131 Regalserviceverfahren 59 Regelkreise bei einstufiger Fertigung 92 Regelkreise bei mehrstufiger Fertigung 91, 129 Reichweite 51 Reichweitenberechnung 52 Reichweitenkorridor 53 Reklamationsquote in Euro 166 Retrograde Abgangsbuchung 105 RFID-Label 102, 114, 145, 210 Riesenaufträge 87, 102, 154 Rollierende Planung 49 Rückstandsfrei produzieren 80, 160 Rumpf-KANBAN-Karte 134 Rüstfamilien 120 Rüstkosten 157 -161 Rüstzeit 157 S aug-System 11, 41 - 43 Schiebeprinzip 11, 41 - 43 Selbst auffüllende Lager / -systeme 75, 146 Selbststeuerung 9, 41, 42, 92, 97, 101 Servicegrad 54 Sprengzeichnung 93 Stammdaten 57 Standardabweichung 53, 108, 127 Standard-Dispositionseinstellungen 57 Steuertafel für Zweibehälter- und Mehrbehälter-System 117 - 121, 139 Strategische Einkaufstätigkeit 66 Strichcode-System 102, 114, 138 Stücklistenaufbau bei KANBAN- Organisation 86, 90 Supermarktprinzip 59, 61 Supply-Chain-Methode / -Organisation / -System 41, 75, 146 T aktgeber 26 Tätigkeits- / Ablaufanalyse 13, 178 Tätigkeitsschritte 178 Tayloristische Organisation 14 - 17 Teamarbeit 27 - 31 Termintreue 165 Termintreueentwicklung 4, 188 Toyota-System 7 - 11 Traditionelle Arbeits- und Organisationsstrukturen 14 - 17 Transponder / RFID 102, 114, 143 U mbuchen 105 Umgekehrte Pyramide 170 Umsatzentwicklung 4, 189 Umschlagshäufigkeit 167 Unterschied Einzeloptima - Gesamtoptima 155 - 164 V arianten- und Losgrößenentwicklung 3 Verantwortung für KANBAN erzeugen 101, 104 Verantwortungsquadrat 46 <?page no="226"?> 216 Verbrauchsgesteuerte Disposition 41, 43 Verbuchen der Zu- und Abgänge 105 Verlorene KANBANS 104, 116 Verrichtungsprinzip 13 - 19 Verschrottungskosten 153 Verschwendung an Zeit und Kapital 154 - 159 Versteckte Verschwendung 13, 30, 158, 162 Vertikale Organisationsform 14, 17 Voraussetzungen für die Einführung von Bonus- / Wertelohnsystemen 173 Vorteile eines EDV-gestützten KANBAN- Systems 143 - 145 Vorteilsrechnung 62 W arenannahme / -eingang 78 Warengruppenmanagement 45 Warenrückverfolgung 150 - 152 Was ist Leistung? 156 Welche Teile / Artikel können über KANBAN gesteuert werden 87 Wertstromdessin 13, 15 Wiederbeschaffungszeit 72, 109 Wiederbeschaffungszeit für KANBAN- Teile 73, 87, 109 Wirtschaftliche Losgrößen 158 Working-Capital 16, 58 X - Y - Z - Analyse 56 Z eit- und Stufenplan KANBAN- Einführung 124 Zieh-System 11 Ziele der Beschaffung 67 Zielvorgabe 45, 46, 182 Zukunftsweisende Arbeits- und Organisationsstrukturen 18 Zweibehälter-System 7 - 9, 96, 110 <?page no="227"?> 217 ZUM AUTOR V VO OR RS SP PR RU UN NG G D DU UR RC CH H I IN NN NO OV VA AT TI IO ON N RAINER WEBER REFA-ING., EUR-ING. Info@Unternehmensberatung-RainerWeber.de REFERENT UND COACH BEI NAMHAFTEN WEITERBILDUNGSINSTITUTIONEN UND INDUSTRIEUNTERNEHMEN IM GESAMTEN DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM. ERFOLGSBUCHAUTOR INHABER DER GLEICHNAMIGEN UNTERNEHMENSBERATUNG ● ADVANCED TRAINING / COACHING ● SUPPLY-CHAIN-BERATUNG ● PROZESS- / STRATEGIE-BERATUNG ● CHAIN-MANAGEMENT-BERATUNG A AL LS S P PA AR RT TN NE ER R Z ZU UV VE ER RL LÄ ÄS SS SI IG G U UN ND D K KO OM MP PE ET TE EN NT T INDUSTRIAL-ENGINEERING / LEAN-KONZEPTE PRODUKTIONS- / BESCHAFFUNGS- UND LOGISTIKMANAGEMENT ERP- / PPS-ANWENDUNGSOPTIMIERUNG TECHNISCH- / ORGANISATORISCHE FERTIGUNGSOPTIMIERUNG VERTRIEBSOPTIMIERUNG / MARKTSTRATEGIEN KOSTENRECHNUNG / KALKULATION / CONTROLLING PROZESS- / RESSOURCENOPTIMIERUNG INHOUSE-SEMINARE / -WORKSHOPS W WI IS SS SE EN N - - P PR RA AX XI IS S - - E ER RF FO OL LG GE E EFFIZIENZSTEIGERUNG ÜBER 30 % DURCHLAUFZEITVERKÜRZUNG 75 % BESTANDSREDUZIERUNG ÜBER 50 % TERMINTREUE NAHE 100 % LIQUIDITÄTSVERBESSERUNG ÜBER 100 % RAINER WEBER R E F A - I N G . , E U R - I N G . U n t e r n e h m e n s b e r a t u n g Im Hasenacker 12 D-75181 Pforzheim-Hohenwart Telefon (07234) 59 92 · Fax (07234) 78 45 www.Unternehmensberatung-RainerWeber.de <?page no="228"?> Rainer Zeit Mat mit Flexibi Bestän Lean-S Waren 11., neu (Kontakt ISBN 97 Zum Buc Aktuelle H zur Optim treue und In diesem mittelt, wi rung der besserung richtet we Außerdem Systemen Netzwerke Verfahren Inhalt: Zielkonflik unterschie / KANBAN niedrigen funktionie Instrumen des Lage Lageropti Kennzahle Bestandsv zur Steige Der Auto Rainer W als Refer gesamten Logistikm Prozesso r Weber, tgem teria Lag ilität und nde und Supply C gruppen bearb. u. e & Studium, 78-3-8169ch: Herausforder mierung der B der Liquiditä m stark praxis e die Kernko Produktion g, mit niede erden können m ist das Bu n, wie auch es über die n eignet es si kte in der M edlicher Org N-System-Vo Beständen erenden Arb nte und Maß ers - Optisch mierung - en - Meth verantwortun erung der Pro or: Weber, REFA rent und C n deutschsp anagement, ptimierung, K REFA-In mäße alwirt gerha d Lieferb Durchlau Chain - K nmanage rw. Aufl. 20 , 266) -3376-2 rungen bedin Bestände, Ve ät. sorientierten ompetenzen ERP-/ PPSren Beständ n. ch ein wirku h für die E gesamte W ich hervorrag Materialwirtsc ganisationsfo raussetzung - Stammda beitsvorbereit ßnahmen zur h-elektronisc Was kostet oden zur R ng und Führ oduktivität A-Ing., EUR-I Coach bei n prachigen R Planung Kosten- und Be Tel: 071 E-Mail: ex ng., EURetsch altun ereitscha ufzeiten Kanban - ement 17, 362 S., ngen intellige erkürzung de Buch wird d Produktions gestützt, zu den, kurzen ngsvolles Ar Einführung ertschöpfung gend zum Se chaft - Instru ormen. Push gen für eine k atenpflege - tung auf d r weiteren B che Warener t ein Lager Reduzierung rung nach Zi ng., Unterne namhaften W Raum. Zu s und Imple Leistungs-/ D estellhot 159 / 92 65xpert@exp -Ing. g aft ng aft verbe minimie - 58,00 €, 7 ente Disposit er Durchlauf das Supply-C s-, Beschaffu einem äuße Durchlaufze rbeitsinstrum eines abso gskette. Dur elbststudium umente eine hbzw. 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