<?page no="0"?> Dietmar Ernst | Ulrich Sailer Robert Gabriel (Hg.) Nachhaltige Betriebswirtschaft 2. Auflage <?page no="1"?> utb 3977 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Brill | Schöningh - Fink · Paderborn Brill | Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen - Böhlau Verlag · Wien · Köln Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Narr Francke Attempto Verlag - expert verlag · Tübingen Ernst Reinhardt Verlag · München transcript Verlag · Bielefeld Verlag Eugen Ulmer · Stuttgart UVK Verlag · München Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld Wochenschau Verlag · Frankfurt am Main <?page no="3"?> Dietmar Ernst, Ulrich Sailer, Robert Gabriel (Hg.) Nachhaltige Betriebswirtschaft 2., überarbeitete und erweiterte Auflage UVK Verlag · München <?page no="5"?> Inhalt Begleitwörter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Einleitung 1 Nachhaltige Betriebswirtschaft (Robert Gabriel und Dietmar Ernst) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Nachhaltigkeit - eine Einführung (Robert Gabriel und Ulrich Sailer) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planetare Grenzen und Gesellschaft 3 Volkswirtschaftliche Perspektive und Umweltökonomie (Christian Arndt und Marc Ringel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 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. . . . . . . . . 8 Management und Wertschöpfung 5 Transformation verstehen (Thomas Ginter und Alexander Romppel) . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement (Erskin Blunck) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Nachhaltigkeitscontrolling (Ulrich Sailer) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Nachhaltigkeit - Offenlegung und Prüfung (Thomas Barth und Stefan Marx) . . . . . . . . . 323 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Nachhaltiges Finanzmanagement (Frank Andreas Schittenhelm) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="11"?> Inhalt 11 20 Nachhaltiges Investieren (Dietmar Ernst) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Betriebliches Umweltmanagement (Hans-Jürgen Gnam und Lisa Schwalbe) . . . . . . . . . . 367 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausblick 22 Unternehmen Zukunft: Eine utopische Nachhersage aus dem Jahr 2050 (Klaus Gourgé) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autorenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 <?page no="13"?> Begleitwörter <?page no="14"?> 14 Begleitwörter <?page no="15"?> Vorwort <?page no="16"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Nachhaltige Betriebswirtschaft Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Ausblick <?page no="17"?> 1 Nachhaltige Betriebswirtschaft Robert Gabriel und Dietmar Ernst Lernziele: Schlagwortliste: 1.1 Einführung <?page no="18"?> Jacinda Ardern, Prime Minister of New Zealand Beispiel: Transformation der Automobilbranche 18 Robert Gabriel und Dietmar Ernst <?page no="19"?> 1.2 Geschichte der Nachhaltigen Betriebswirtschaftslehre fak‐ tortheoretischen Ansatz entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre verhaltenswis‐ senschaftlich orientierte Betriebswirtschaftslehre umweltorientierte Ansatz 19 Nachhaltige Betriebswirtschaft <?page no="20"?> ethisch-normative ökologische Betriebswirtschaftslehre wirtschaftssystem‐ kritische Betriebswirtschaftslehre ökologieorientierten Ansatz Nachhaltige Betriebswirtschaftslehre funktional-nachhaltige Betriebswirtschaftslehre 20 Robert Gabriel und Dietmar Ernst <?page no="21"?> 1.3 Nachhaltige Unternehmensführung Die konkreten Herausforderungen sind vielfältig, global und komplex. Wertschöpfungsketten der meisten Branchen globalisiert Beispiel: Konfliktmineralien Zielkonflikt zwischen wirtschaftlichem Erfolg und nachhaltigem Wirtschaften. 21 Nachhaltige Betriebswirtschaft <?page no="22"?> Nachhaltigkeitsperformance Wirtschaftlicher Erfolg Traditionelle Sicht Revidierte Sicht Das “bestmögliche“ Verhältnis zwischen Nachhaltigkeitsperformance und wirtschaftlichem Erfolg ändert sich über die Zeit Abb. 1.1: Zusammenhang zwischen Wirtschaftlichem Erfolg und Nachhaltigkeitsperformance nach Wagner und Schaltegger 19 (eigene Übersetzung) 22 Robert Gabriel und Dietmar Ernst <?page no="23"?> Ray Anderson, CEO and Founder of Interface Floor 1.4 Nachhaltiger Unternehmenserfolg 23 Nachhaltige Betriebswirtschaft <?page no="24"?> Corporate Social Responsibility (CSR) Schaffung von „Shared Value“ Ziel: Gutes Tun als respektiertes Element der Gesellschaft Ziel: Wert schaffen für Unternehmen UND Gesellschaft CSR-Aktivität ist entkoppelt von Kerngeschäft und Gewinnmaximierung; Philanthropie Gesellschaftlicher Mehrwert ist integraler Bestandteil von Kernaktivitäten und Gewinnmaximierung Augenmerk auf Berichterstattung und selbst gewählte Schwerpunkte Fokus auf konkrete unternehmerische Chancen und Wettbewerbsfähigkeit Fest definiertes und limitiertes CSR-Budget Chancen und Risiken bestimmen über den Invest Tab. 1.1: Gegenüberstellung CSR und „Shared Value“ nach Porter und Kramer (2011) 22 (eigene Übersetzung) Beispiel: Energieeffizienz bei Kimberly Clark 24 Robert Gabriel und Dietmar Ernst <?page no="25"?> • Umsatzsteigerung- und -absicherung • Innovationen & neue Geschäftsmodelle Umsatz • Operative Effizienz • Mitarbeiter- Produktivität • Effizienz in der Wertschöpfungskette Kosten • Operative Risiken • Risiken in der Wertschöpfungskette • Gesellschaftliche Risiken • Regulatorische Risiken Risiken • Reputationsstärkung • Mitarbeitergewinnung und -bindung Marke stärken verringern Langfristigkeit Wachstum Ergebnisbelastung Abb. 1.2: Busines Value Framework nach thinkstep (eigene Überarbeitung) 26 25 Nachhaltige Betriebswirtschaft <?page no="26"?> 1.5 „Nürtinger Modell“ einer Nachhaltigen Betriebswirtschaft Abb. 1.3: „Nürtinger Modell“ einer Nachhaltigen Betriebswirtschaft 26 Robert Gabriel und Dietmar Ernst <?page no="27"?> 1. Planetare Grenzen für Wertschöpfung und Gesellschaft 2. Wertschöpfung ist nur innerhalb der Gesellschaft möglich. 3. Management als Kompass, unter Berücksichtigung aller Dimensionen 27 Nachhaltige Betriebswirtschaft <?page no="28"?> Einleitung Betrachtung der planetaren Grenzen und der Rolle der Gesellschaft Management und Wertschöpfung Ausblick Auf den Punkt gebracht: Literaturtipps: Literaturquellen 28 Robert Gabriel und Dietmar Ernst <?page no="29"?> 29 Nachhaltige Betriebswirtschaft <?page no="30"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Nachhaltigkeit - Eine Einführung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Ausblick <?page no="31"?> 2 Nachhaltigkeit - eine Einführung Robert Gabriel und Ulrich Sailer Lernziele: Schlagwortliste: 2.1 Entwicklung des Konzeptes der Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit Hans Carl von Carlowitz <?page no="32"?> The Limits to Growth Brundt‐ land-Bericht 32 Robert Gabriel und Ulrich Sailer <?page no="33"?> 3-Säulen-Modell Soziales Ökologie Ökonomie Nachhaltigkeit Umwelt Gesellschaft Wirtschaft ökologisch wirtschaftlich sozial nachhaltig Abb. 2.1: Darstellungsformen der Dimensionen der Nachhaltigkeit 9 (eigene Übersetzung) 33 Nachhaltigkeit - eine Einführung <?page no="34"?> Weltgipfel Rat für Nachhaltige Entwicklung Millenniums-Gipfel Millenniums-Ziele 34 Robert Gabriel und Ulrich Sailer <?page no="35"?> Beispiel: Daimler AG En-ROADS Fridays for Future. 2.2 Bedeutung für Unternehmen Corpo‐ rate Social Responsibility Grünbuch zum Thema CSR 35 Nachhaltigkeit - eine Einführung <?page no="36"?> Richtlinie zur Offenlegung nicht-finanzieller Informationen Nachhaltigkeitsmanagement Dimension Betriebswirtschaftliche Aspekte (Beispiele) Tab. 2.1: Beispiele für die betriebswirtschaftliche Ebene der Nachhaltigkeit 36 Robert Gabriel und Ulrich Sailer <?page no="37"?> Zielkonflikte Beispiel: Eferest GmbH Nachhaltige Betriebswirtschaft 37 Nachhaltigkeit - eine Einführung <?page no="38"?> Beispiel: Siemens AG 38 Robert Gabriel und Ulrich Sailer <?page no="39"?> Auf den Punkt gebracht: Literaturtipps: Literaturquellen 39 Nachhaltigkeit - eine Einführung <?page no="40"?> Our Common Future 40 Robert Gabriel und Ulrich Sailer <?page no="42"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Volkswirtschaftliche Perspektive und Umweltökonomie Management und Wertschöpfung Ausblick <?page no="43"?> 3 Volkswirtschaftliche Perspektive und Umweltökonomie Christian Arndt und Marc Ringel Lernziele: Schlagwortliste: 3.1 Handlungs- und Anpassungsbedarf für Unternehmen aus ökonomischer Sicht doppelte Herausforderung gesellschaftlichen Verantwortung, nachhaltige Entwicklung mitzugestalten Geschäftsmodelle an die zu erwartenden schwerwiegenden Änderungen anzupassen Veränderungen des betrieblichen Umfelds neuer globaler Knappheiten Transformation von Märkten politische Entscheidungen regulatorische Maßnahmen Veränderungen im Verhalten und der Ansprüche der Marktteilnehmer Gestaltungsverantwortung und Anpassungsbedarf <?page no="44"?> alle wesentlichen Akteure Druck und Vehemenz volkswirtschaftliche Instrumente Auswirkungen diese Instrumente auf das betriebliche Umfeld Chancen sich für nachhaltiges Wirtschaften Vielfalt der Heraus‐ forderungen Ressourcenverbrauch und Klimakrise Social Entrepreneurship 44 Christian Arndt und Marc Ringel <?page no="45"?> 3.2 Volkswirtschaftslehre als Disziplin zur Regelung von Systemen bei Knappheiten 3.2.1 Volkswirtschaftslehre und Nachhaltige Entwicklung Wandel des Kun‐ denverhaltens, verändernde Produktionsbedingungen und neue staatliche Regelungen bestimmen in ihrem Zusammenspiel die Chancen und Risiken betriebswirtschaftlichen Handelns wer zuerst beginnen muss kostspielige Folgen first mover fünf unternehmerischer Primäraktivitäten und den vier Unterstützungsaktivitäten Beispiel: Henne-Ei Probleme: Wer zuerst beginnen muss Konsumenten Produzenten die es der heutigen Generation ermöglicht, ihre Bedürfnisse zu befriedigen ohne künftigen Generation die Möglichkeit zu nehmen, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen Anthropozentrik) intragenerationale Gerechtigkeit intergenerationale Gerechtigkeit Volkswirtschaftslehre menschliches Handeln mit Blick auf die Erstellung von Gütern und Dienstleistungen und untersucht dessen Ursachen und 45 Volkswirtschaftliche Perspektive und Umweltökonomie <?page no="46"?> Folgen Volkswirtschaft drei Dimensionen der Nachhaltigen Entwicklung Dimensionen volkswirt‐ schaftliches Denken für alle Dimensionen und auch für alle SDGs von Bedeutung 3.2.2 Volkswirtschaftliche Mechanismen zur Steuerung von Systemen "Das größtmögliche Glück der größtmöglichen Zahl" Wohlergehen der Menschen Gemeinwohl individuelle Entscheidungsfreiheit Beweggründe von Men‐ schen Entscheidungen vernunftgeleitet Anreize 46 Christian Arndt und Marc Ringel <?page no="47"?> Nudging gestupst Marktversagen wer, wovon, wieviel Pekuniarisierung, Monetarisierung Klimaschutz lohnt sich: Kosten durch unwetterbedingte Schäden: Investitionen in klimafreundliche Technologien: 47 Volkswirtschaftliche Perspektive und Umweltökonomie <?page no="48"?> 3.3 Zielkonflikte, Strategien und Handlungsoptionen 3.3.1 Zielkonflikte als Herausforderung für die Steuerung einer Nachhaltigen Entwicklung Targets Steuerung nachhaltiger Entwicklung Orien‐ tierungsrahmen zur Koordination nationaler Initiativen Synergien Zielkonflikte Koppelung“ besonders schwierig, gleichzeitig sozio-ökonomische und ökologische Nachhaltigkeitsziele zu verfolgen 3.3.2 Zentrale Ursachen für Ressourcenverbrauch und Klimakrise aus Sicht der Volkswirtschaftslehre Coupling (=“Koppelung“) De-Coupling Zeitpräferenz und Diskontierung der Folgekosten: Externalitäten: Kosten Nutzen 48 Christian Arndt und Marc Ringel <?page no="49"?> Fehlende Verhandlungsmacht der Betroffenen: Informationsproblem Unzureichende Internalisierung, klimafeindliche Subventionen Trittbrettfahren Emissions-Ungleichheiten Carbon Inequality Grenzüberschreitende Verflechtungen: 3.3.3 Strategische Ansätze zur Lösung der Klimakrise und ihre Fallstricke aus ökonomischer Sicht 3.3.3.1 Pfade zum Klimaziel 49 Volkswirtschaftliche Perspektive und Umweltökonomie <?page no="50"?> Carbon Capture Beispiel: Ihr persönlicher Fußabdruck. www.uba.co2-rechner.de durch mindestens drei Faktoren enorm erschwert: exponentiellen Verlauf der CO 2 Emissionen schnell wachsende Weltbevölke‐ rung Coupling 3.3.3.2 Handlungsprinzipien: Suffizienz, Effizienz, Konsistenz drei Handlungsprinzipien Suffizienz Sharing Effizienz Konsistenz Recycling Cradle to Cradle Kombination dieser Prinzipen 3.3.3.3 Rebound: Vorsicht vor dem Effizienzargument Rebound-Effekt Backfire Effizienzmaßnahmen müssen deshalb mit Verhaltensänderung und Suffizienz einhergehen 50 Christian Arndt und Marc Ringel <?page no="51"?> 3.3.3.4 Eine Modellrechnung zu Handlungsbedarf und -strategien Intergovernmental Panel of Climate Change wichtigsten ökonomischen Bestimmungsgrößen muss die CO 2 -Intensität der Wirtschaft auf etwa ein Zwölftel, also um 92 % sinken, um die Brutto-CO 2 Emissionen auf ein Fünftel zu reduzieren Konsistenzprinzip Effizienzprinzip Suffizienzprinzip 51 Volkswirtschaftliche Perspektive und Umweltökonomie <?page no="52"?> GHG Emissions Population GHG Intensity Energy Intensity GDP per Capita Behaviour Resource Availability Infrastructure Development Trade Governance Technology Industrialization Urbanization Awareness Creation Planning Direct Regulation Economic Incentive Non-Climate Policies Research and Development Information Provision Immediate Drivers Underlying Drivers Policies and Measures Abb. 3.1: Determinanten der Treibhausgasemissionen, Quelle: Blanco et al., 2014, S. 357. 21 52 Christian Arndt und Marc Ringel <?page no="53"?> 3.4 Innovationen und Social Entrepreneurship: unternehmerische Gründerinitiative für Nachhaltige Entwicklung 3.4.1 Gründerinitiative für Nachhaltige Entwicklung Faszination nachhaltiger Start-ups positiven Externalitäten für eine Nachhaltige Entwicklung Veränderungen in der Gesellschaft im Wettbewerb der Ideen erreichen Handlungen vieler auf ein kohärentes Ziel ausrichten Normen, Werte, Politik und Führung Einzelpersonen "entlasten": Organisationen im Sinne des Social Entrepreneurship doppelte Zielsetzung sowohl als auch De-Coupling durch für formale Or‐ ganisation Mission unternehmerischen Ansatz, Start-ups 53 Volkswirtschaftliche Perspektive und Umweltökonomie <?page no="54"?> Green Start-ups Bedeutung nachhaltiger Start-ups nimmt zu jeweils 3.4.2 Chancen durch und für nachhaltige Start-ups Legitimität und Akzeptanz bei Kunden Risiken Änderung und Intensivierung staatlicher Regulierung Änderungen in der Kostenstruktur Prozessrisiken . Änderung des Kunden- und Konsumentenverhaltens Wettstreit um qualifizierte Mitarbeiter Inputs Activities, Outputs Outcomes Impacts Social Business Initiative Start-up and Scale-up Initiative 54 Christian Arndt und Marc Ringel <?page no="55"?> 3.5 Volkswirtschaftliche Umweltökonomie 3.5.1 Grundüberlegungen und Prinzipien einer staatlichen Marktkorrektur Internalisierung Verursacherprinzip Gemeinlas‐ tenprinzip Nutznießerprinzip 55 Volkswirtschaftliche Perspektive und Umweltökonomie <?page no="56"?> Vorsorge‐ prinzip Beispiel: Vorsorgeprinzip im deutschen Umweltschutz Ökologische Effektivität: Ökonomische Effizienz: Praktische Umsetzbarkeit, Beispiel: Nutzung der Entscheidungskriterien 56 Christian Arndt und Marc Ringel <?page no="57"?> 3.5.2 Der umweltökonomische Instrumentenkasten 3.5.2.1 Überblick 57 Volkswirtschaftliche Perspektive und Umweltökonomie <?page no="58"?> Kategorie Instrument Beispiel Bewertung Tab. 1: Umweltökonomische Instrumente 58 Christian Arndt und Marc Ringel <?page no="59"?> 3.5.2.2 Umweltabgaben als Preisinstrument Beispiel: Abgaben, Gebühren, Beiträge Gebühren Beiträge 59 Volkswirtschaftliche Perspektive und Umweltökonomie <?page no="60"?> 3.5.2.3 Zertifikate als Mengenlösungen cap and trade 60 Christian Arndt und Marc Ringel <?page no="61"?> Beispiel: Vergabe von Zertifikaten im Europäischen Emissionshandelssystems Grandfathering Auktionsverfahren 61 Volkswirtschaftliche Perspektive und Umweltökonomie <?page no="62"?> 3.6 Staatliche Förderung von Umweltbranchen: „Green growth“ 3.6.1 Der Staat als „Enabler“ für Umweltinnovationen 3.6.2 Grüne Zukunftsmärkte in Deutschland 62 Christian Arndt und Marc Ringel <?page no="63"?> Produktion und Ressourcen: Rohstoffe, Wasser und Land Nachhaltigkeit und Finanzdienstleistungen Nachhaltiger Konsum Nachhaltige Energieversorgung und -nutzung Nachhaltige Mobilitätssysteme Intelligente Versorgungssysteme für die Zukunftsstadt 63 Volkswirtschaftliche Perspektive und Umweltökonomie <?page no="64"?> 3.7 Fazit Auf den Punkt gebracht: Literaturquellen 64 Christian Arndt und Marc Ringel <?page no="65"?> 65 Volkswirtschaftliche Perspektive und Umweltökonomie <?page no="66"?> 66 Christian Arndt und Marc Ringel <?page no="68"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Gesellschaftliche Verantwortung: Vom Gewinn zum Gemeinwohl - und zurück Management und Wertschöpfung Ausblick <?page no="69"?> 4 Gesellschaftliche Verantwortung: Vom Gewinn zum Gemeinwohl - und zurück Klaus Gourgé Lernziele: Purpose Schlagwortliste: 4.1 Der gesellschaftliche Sinn und Zweck von Unternehmen <?page no="70"?> „aus allgemeinen Gesichtspunk‐ ten nützlich und der Beförderung werth“ Purpose 4.2 Systemrelevanz, Nachhaltigkeit und Purpose 1. Systemrelevanz 2. Nachhaltigkeit als Gesamtsaldo positiver und negativer Effekte 70 Klaus Gourgé <?page no="71"?> nicht nicht 3. Purpose: Purpose World Economic Forum Davos Manifesto 2020: The Universal Purpose of a Company in the Fourth Industrial Revolution“. Business Roundtable Purpose Das Davos Manifest 2020: Unternehmen als Weltverbesserer? 71 Gesellschaftliche Verantwortung: Vom Gewinn zum Gemeinwohl - und zurück <?page no="72"?> 4.3 Drei ethisch-normative Wegweiser für Unternehmen 4.3.1 Licence to operate Licence to operate 72 Klaus Gourgé <?page no="73"?> „An dem Tag, an dem die Manager vergessen, A. Herrhausen 4.3.2 Shared Value, Public Value „Creating Shared Value“ Porter und Kramer „win-win“ Public Value T. Meynhardt 4.3.3 Impact Impact Wesentlichkeits-Matrix 73 Gesellschaftliche Verantwortung: Vom Gewinn zum Gemeinwohl - und zurück <?page no="74"?> Licence to operate Shared Value / Public Value Impact Gemeinwohlorientierung ? Abb. 4.1: Ethische „Wegweiser“ in Richtung Gemeinwohl 4.4 Gemeinwohlorientierung als (neue? ) Unternehmensethik Economy for the Common Good, 74 Klaus Gourgé <?page no="75"?> Purpose Impact Licence to operate 4.5 Zukunftsfähige Unternehmensführung: 4 „R-folgsfaktoren“ Resonanz Resilienz Relevanz Reputation Abb. 4.2: Das Quadrat der „4 R-folgsfaktoren“ 75 Gesellschaftliche Verantwortung: Vom Gewinn zum Gemeinwohl - und zurück <?page no="76"?> 4.5.1 Relevanz Relevanz 4.5.2 Resilienz Vorbeugung Adaption innovationsfreundliche Unternehmenskultur 76 Klaus Gourgé <?page no="77"?> 4.5.3 Resonanz , 4.5.4 Reputation Produkt Marke Reputation 77 Gesellschaftliche Verantwortung: Vom Gewinn zum Gemeinwohl - und zurück <?page no="78"?> Rationale Ebene Normative Ebene Emotionale Ebene Produkt Marke Reputation Nutzwert Qualität Preis Vertrauen Ästhetik Image Werte, Ethik, Haltung Ges. Verantwortung Nachhaltigkeit Impact Abb. 4.3: Evolution der öffentlichen Wahrnehmung von Unternehmen 4.6 Ausblick 78 Klaus Gourgé <?page no="79"?> Auf den Punkt gebracht: Literaturtipps: 79 Gesellschaftliche Verantwortung: Vom Gewinn zum Gemeinwohl - und zurück <?page no="80"?> Literaturquellen 80 Klaus Gourgé <?page no="82"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Transformation verstehen Ausblick <?page no="83"?> 5 Transformation verstehen Thomas Ginter und Alexander Romppel Lernziele: Schlagwortliste: 5.1 Transformation: kurz erklärt <?page no="84"?> Organisationaler Wandel Change Wandel 1. Ordnung Evolutionärer Wandel Langfristiger Veränderungs- und Organisationsentwicklungsprozess Beschränkung auf wenige Dimensionen und Ebenen oder Teilbereiche / -prozesse Veränderungen des Inhalts (inkrementell) Kontinuierliche Veränderungskurve mit Veränderungen in kleinen stetigen Schritten Transformation Wandel 2. Ordnung Radikale Veränderung Fundamentales Überdenken und Neugestalten von Organisationen und Prozessen Betrifft immer die Gesamtorganisation bzw. deren Kernprozesse Veränderung des Kontextes (paradigmatisch) Harter Bruch und Konsolidierung Abb. 5.1: Merkmale des Wandels 1. und 2. Ordnung 3 Beispiel: DAIMLER Mit Leadership 20X den Kulturwandel aktiv gestalten: 84 Thomas Ginter und Alexander Romppel <?page no="85"?> 5.2 Transformation und Nachhaltigkeit „Die Welt durchlebt nicht nur eine historische Wirtschaftskrise, ihr steht auch die dramatischste Erwärmung seit drei Millionen Jahren bevor. Es mag sich bombastisch oder alarmistisch anhören: Aber die große Transformation, die ansteht, gleicht in ihrer Tiefe und Breite historischen Achsenzeiten wie den Übergängen in die Agrargesellschaft und in die Industriegesellschaft.“ Beispiel: Ørsted „Von einem der CO2-intensivsten Energieunternehmen Europas zum nachhaltigs‐ ten Unternehmen der Welt - Veränderung ist möglich: 85 Transformation verstehen <?page no="86"?> 86 Thomas Ginter und Alexander Romppel <?page no="87"?> Nachhaltigkeit Digitalisierung Transformation Nachhaltige Geschäftsmodell- Innovationen Abb. 5.2: Kompetenzbereiche nachhaltiger Geschäftsmodell-Innovationen 9 5.3 Transformation hin zu mehr Nachhaltigkeit meistern VUCA V U C A V U C A VOLATILITY UNCERTAINTY COMPLEXITY AMBIGUITY Geschwindigkeit, Dynamik und Schwankungsbreite von Veränderungen steigt Steigende Unsicherheit aufgrund geringer Vorhersehbarkeit bzw. Vorhersagbarkeit von Ereignissen Hoher Vernetzungsgrad, Varietät möglicherweise eintretender Zustände sehr hoch Hoher Interpretationsspielraum durch Mehrdeutigkeit bzw. Unschärfe von Zusammenhängen Abb. 5.3: VUCA-Welt 10 87 Transformation verstehen <?page no="88"?> 5.3.1 Der Umgang mit Komplexität „Komplexität bzw. komplex (…) beschreibt ein nicht zerlegbares, am Rand des Chaos befindliches System, welches in bestimmten (System-)Bereichen kohärente, regelgeleitete und rekursive Verhaltensmuster aufzeigt, in einer Zeitspanne eine große Zahl von verschiedenen Zuständen annehmen kann, und dessen Beschreibung abhängig vom Beobachter ist.“ 88 Thomas Ginter und Alexander Romppel <?page no="89"?> KÖNNEN Aufbau neuer Kompetenzen DÜRFEN Kapazitäten bzw. Ressourcen bereitstellen WOLLEN Potentialentfaltung durch Begeisterung Erhöhung der eigenen institutionellen Komplexität (EMPOWERMENT) Abb. 5.4: Empowerment als Schlüssel zur Bewältigung von Komplexität 13 89 Transformation verstehen <?page no="90"?> 5.3.2 Phasenmodell der Transformation Institutionalisierung + - - Ressourcenbindung + Lean kompliziert Lean kausal Agile komplex Agile chaotisch Re-Organisation Neuordnung Erschließung Nutzbar machen Freisetzung Schöpferische Zerstörung Bewahrung Aufrecht erhalten Abb. 5.5: Der „Adaptive Cycle“ 17 90 Thomas Ginter und Alexander Romppel <?page no="91"?> 5.3.3 Widerstände in Transformationsprozessen 91 Transformation verstehen <?page no="92"?> VERBAL NON-VERBAL AKTIV Widerspruch Gegenargumentation Drohungen Formalismus Aufregung Unruhe Gerüchte Verbündete suchen PASSIV Ausweichen Schweigen Sarkasmus Blödeln Lustlosigkeit Unaufmerksamkeit Innere Kündigung Ignorieren Abb. 5.6: Typische Symptome von Widerständen 18 92 Thomas Ginter und Alexander Romppel <?page no="93"?> 5.3.4 Den Ball ins Rollen bringen 93 Transformation verstehen <?page no="94"?> Kommunikation Do! Erfahrungsbasiertes Lernen mit OKR Bewusstsein Narrativ Bereitschaft Purpose Werte Vision Mission Positive & negative Erfahrungen Beschleuniger + Stolpersteine der Transformation Prinzipien Veränderungsthemen Rituale Wertvorstellungen Zentrale Herausforderungen Verhaltenssysteme BETEILIGUNGSKAMPAGNE POTENTIAL ENTFALTUNG DER „GUTE“ GRUND Abb. 5.7: Den Ball ins Rollen bringen 20 94 Thomas Ginter und Alexander Romppel <?page no="95"?> 5.4 Ausblick Auf den Punkt gebracht: Literaturtipps: Literaturquellen 95 Transformation verstehen <?page no="96"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement Ausblick <?page no="97"?> 6 Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement Erskin Blunck Lernziele: Schlagwortliste: 6.1 Einleitung Sailer Sailer Triple-Bottom-Line <?page no="98"?> Triple-Bottom-Line 6.2 Einordnung Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement Strategisches Management strategischen Nachhaltigkeitsmanagements 98 Erskin Blunck <?page no="99"?> 6.3 Dimensionen Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement 99 Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement <?page no="100"?> Ökologischer Kontext Internationaler Kontext Industriekontext Organisatorischer Kontext Netzwerkebene Unternehmensebene Geschäftsbereichsebene Change Management Strategieentwicklung Strategisches Denken Strategie-Kontext Strategie-Inhalte Strategie-Prozess Organisationszweck Abb. 6.1: Überblick der Strategischen Dimensionen 6 6.4 Organisationszweck und Nachhaltigkeit Orga‐ nisationszweck 100 Erskin Blunck <?page no="101"?> Stakeholder Ansatz Triple Top Line Organisationszweck 101 Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement <?page no="102"?> Traditionelle Non-Profit- Organisation Non-Profit mit kommerziellen Einkommensquellen Social Enterprise nachhaltiges Unternehmen Unternehmen mit sozialer Verantwortung Traditionelles gewinnorientiertes Unternehmen Hybrides Spektrum Abb. 6.2: Spektrum der hybriden organisatorischen Zielsetzungen nach Kim Alter, eigene Übersetzung 12 Weltverbesserer ethische 102 Erskin Blunck <?page no="103"?> Strategen Grad der wirtschaftlichstrategischen Motive gering hoch Grad der ethischmoralischen Motive hoch „Welt- Verbesserer“ „Ethische Strategen“ gering „Selbstständige“ „Opportunisten“ Abb. 6.3: Vier Arten der Nachhaltigkeitsvermarkter. Eigene Übersetzung nach Belz und Peattie 20 . 6.5 Strategieprozess Change Management 6.5.1 Strategisches Denken Denkmodell Mental Model Cognitive Maps 103 Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement <?page no="104"?> Beispiele: Mission 6.5.2 Strategieentwicklung und Strategische Innovation 104 Erskin Blunck <?page no="105"?> Unter‐ nehmenssituation 105 Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement <?page no="106"?> Bewusstseins für Nachhaltigkeit Stakeholdern Branchenführerschaft 1. Cradle to Cradle Re-Design des Produktangebots Cradle to Cradle Biologische Metabolismen technische Metabolismen toxische Produkte 106 Erskin Blunck <?page no="107"?> 2. Beachtung des Resilienzprinzips (Resilience) Resilienz 3. Shared Value Ansatz Shared Value Ansatz 107 Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement <?page no="108"?> Beispiel: 6.5.3 Strategieimplementierung / Strategic Change Strategieimplementierung kontinuierlich revolutionär Aufmerksamkeits-Lebenszyklus 6.6 Strategieinhalt Geschäftsbereich, Unternehmen Netzwerk 108 Erskin Blunck <?page no="109"?> 6.6.1 Ebene der Geschäftsbereichsstrategie LOHAS Corporate Social Responsibility Green Washing 109 Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement <?page no="110"?> 6.6.2 Ebene der Unternehmensstrategie Synergieeffekte Risi‐ komanagements resiliente Systeme 110 Erskin Blunck <?page no="111"?> 6.6.3 Ebene der Netzwerkstrategie Netzwerkstrategie Beispiel: 6.7 Strategischer Kontext Strategischer Kontext ökologischen Umwelt 111 Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement <?page no="112"?> 6.7.1 Organisatorischer Kontext Beispiel: 112 Erskin Blunck <?page no="113"?> 6.7.2 Industriekontext Pionier-Rolle Nachhaltigkeitsbewusstsein vorbildhaften Unternehmensstrategie 6.7.3 Internationaler Kontext 113 Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement <?page no="114"?> Relativismus Normativismus 6.7.4 Ökologischer Kontext ökologischen Umwelt Verursacher betroffenen Unternehmen Überleben der Organisation Beispiel: 114 Erskin Blunck <?page no="115"?> Auf den Punkt gebracht: 115 Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement <?page no="116"?> Ökologischer Kontext Internationaler Kontext Industriekontext Organisatorischer Kontext Netzwerkebene Unternehmensebene Geschäftsbereichsebene Change Management Strategieentwicklung Strategisches Denken Strategie-Kontext Strategie-Inhalte Strategie-Prozess Organisationszweck Gemeinsame Werte nachhaltige Wertkette Normen, Synergien Pionierbereiche Nachhaltige Kernleistung Wettbewerbsvorteil Vorbildfunktion Industriestandard Weltstandard Relativismus Organisationsgröße Einheitliche Standards revolutionär, evolutionär Aufmerksamkeits-Zyklus Cradle to Cradle Design, Resilienz, Shared Value langfristig ganzheitlich transdisziplinär Verursacher Auswirkung Abb. 6.4: Überblick der Strategischen Dimensionen sowie zentrale Nachhaltigkeitsaspekte 68 Literaturquellen 116 Erskin Blunck <?page no="117"?> 117 Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement <?page no="118"?> 118 Erskin Blunck <?page no="120"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Agile Personalführung Ausblick <?page no="121"?> 7 Agile Personalführung Horst Blumenstock und Steffen Scheurer Lernziele: Schlagwortliste: 7.1 Personalführung: kurz erklärt <?page no="122"?> 7.2 Agile Personalführung und Nachhaltigkeit agilen 122 Horst Blumenstock und Steffen Scheurer <?page no="123"?> 123 Agile Personalführung <?page no="124"?> 124 Horst Blumenstock und Steffen Scheurer <?page no="125"?> Abb. 7.1: Die 17 globalen Ziele für nachhaltige Entwicklung der Agenda 2030 7 125 Agile Personalführung <?page no="126"?> 7.3 Konzeption einer agilen Personalführung 7.3.1 Rahmenbedingungen der agilen Personalführung Volatilität Ausmaß, Umfang und Geschwindigkeit der Veränderungen wachsen Unsicherheit Ungewissheit nimmt zu, Entscheidungsrisiken steigen Komplexität Nationale und internationale Abhängigkeiten erhöhen sich Mehrdeutigkeit Erklärungen werden komplexer, Informationsumfang wird größer VUKA Abb. 7.2: Die VUKA-Welt 9 126 Horst Blumenstock und Steffen Scheurer <?page no="127"?> 7.3.2 Voraussetzungen der agilen Personalführung kulturellen Voraussetzungen 127 Agile Personalführung <?page no="128"?> strukturellen Voraussetzungen 128 Horst Blumenstock und Steffen Scheurer <?page no="129"?> 7.3.3 Merkmale einer agilen Personalführung 7.3.3.1 Klassisches Führungsverständnis Ziel-, Ergebnis und Aufgabenorientierun Rol‐ len 129 Agile Personalführung <?page no="130"?> Informations- und Kommunikationsprozessen Entscheidungsbildung- und durchsetzung Ziele festlegen Aufgaben delegieren Organisieren Anpassen und Entscheiden Informationen bereitstellen Abb. 7.3: Instrumentelle Orientierung der Personalführung 19 7.3.3.2 Agiles Führungsverständnis Ziel-, Aufgaben- und Ergebnisorientierung 130 Horst Blumenstock und Steffen Scheurer <?page no="131"?> Rollenerwartungen Informations- und Kommunikationsprozesse Entscheidungsbildung und -durchsetzung 131 Agile Personalführung <?page no="132"?> • Die Arbeit wird in Rollen organisiert, die in eine Kreisstruktur eingebettet sind. • Der Lead-Link vertritt die Interessen des übergeordneten Kreises (Super- Kreis). • Der Rep-Link vertritt die Interessen des untergeordneten Kreises (Sub- Kreis). • Ein Facilitator/ Moderator pro Kreis ist für die Einhaltung der Prozesse in den Meetings verantwortlich. • Ein Secretary organisiert und dokumentiert die Meetings und ist die oberste Instanz hinsichtlich der Regelungen der Verfassung. Elemente der Holokratie Sub-Kreis Rollen Super-Kreis Rep-Link Lead-Link Rep-Link Lead-Link Abb. 7.4: Elemente der Holokratie 22 7.3.4 Das Kontinuum der Personalführung die Personalführung 132 Horst Blumenstock und Steffen Scheurer <?page no="133"?> 133 Agile Personalführung <?page no="134"?> Merkmale der Personalführung Klassische Personalführung Agile Personalführung Kulturelle Merkmale Mitarbeiter sind „Arbeitsvermeider“ und opportunistische Nutzenmaximierer in eigener Sache Mitarbeiter sind interessiert, können motiviert werden und wollen in Entscheidungen eingebunden werden Mitarbeiter sind sinn- und werteorientiert und wollen die Entwicklung des Unternehmens verantwortlich mitgestalten Strukturelle Merkmale Das Unternehmen ist ein sozio-technisches System, effizientes Funktionieren steht im Vordergrund Das Unternehmen ist ein sozio-technisches System, Bedürfnisse und Motivation der Mitarbeiter werden berücksichtigt Unternehmen sind evolutionäre und lernende Organisationen, Freiräume zur Selbstorganisation werden gefördert Ziel-, Aufgaben-, Ergebnisorientierung Direkte Weisungen und Kontrolle durch Führungskraft Zielvereinbarung, Delegation Fachexperten in Teams selbstorganisierend, Eigenkontrolle durch häufige Feedbacks und Reviews Rollenverständnis Hierarchischer Entscheider, Führungskraft ist Experte Kooperative Führung, Verantwortung bei der Führungskraft „Führungskraft“ nur als Enabler, wechselnde Rollen, keine Hierarchien, Team verantwortet Informations- und Kommunikationsprozesse Eindimensional von oben nach unten Führungskraft als Schaltstelle, aktive Rolle der Mitarbeiter Direkt, offen, wertschätzend, Initiative bei allen Entscheidungsbildung und -durchsetzung Hierarchisch, eher autoritär Hierarchischpartizipativ Jeder Mitarbeiter ist Entscheider soweit möglich, oder Teamentscheidungen gering VUKA-Dynamik hoch Abb. 7.4: Das Kontinuum der Personalführung 23 134 Horst Blumenstock und Steffen Scheurer <?page no="135"?> 7.4 Vorteile einer agilen Personalführung 135 Agile Personalführung <?page no="136"?> 7.5 Ausblick Literaturtipps: 136 Horst Blumenstock und Steffen Scheurer <?page no="137"?> 137 Agile Personalführung <?page no="138"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Rechtliche Grundlagen verantwortungsvoller Unternehmensführung Ausblick <?page no="139"?> 8 Rechtliche Grundlagen verantwortungsvoller Unternehmensführung Katja Gabius Lernziele: Schlagwortliste: 8.1 Grundlagen der Nachhaltigkeit <?page no="140"?> . Triple-bottom-line Corporate Social Res‐ ponsibility (CSR Nachhaltigkeit betriebswirtschaftliche ESG-Aspekte Corporate Governance (CG Corporate Compliance 8.2 Corporate Social Responsibility 8.2.1 Definition Corporate Social Responsibility (CSR) 140 Katja Gabius <?page no="141"?> Our Common Future. 8.2.2 Historische Wurzeln United Nations Conference on Environment and Development Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung 8.2.3 Rechtliche Implikationen der CSR a) Grundsatz der Freiwilligkeit 141 Rechtliche Grundlagen verantwortungsvoller Unternehmensführung <?page no="142"?> b) Verfassung in Verantwortung für die künftigen Generationen die natürlichen Lebensgrundlagen und die Tiere c) Pflicht zur Nachhaltigkeitsberichterstattung „Berichterstattungs‐ richtlinie 142 Katja Gabius <?page no="143"?> Verordnung über die Einrichtung eines Rechtsrahmens zur Förderung nachhaltiger Investitionen sowie die Anpassung der Verordnung 2019/ 2088 über die Offenlegung bezüglich Nachhaltigkeit im Finanzdienstleistungssektoren d) Aktienrechtliche Vorstandsvergütung e) EU Taxonomie Nachhaltigkeitsgrad von Unternehmen und deren Finanzprodukte 143 Rechtliche Grundlagen verantwortungsvoller Unternehmensführung <?page no="144"?> Umleitung der Finanzströme in nachhaltige Produkte Merke 8.3 Corporate Governance 8.3.1 Definition Deutschen Corporate Governance Kodex System interner und externer Entscheidungs-, Einfluss- und Kontrollstrukturen 144 Katja Gabius <?page no="145"?> Ziele festlegen Risiken beurteilen Maßnahmen umsetzen Systeme überwachen Interne Revision Vorstand Aufsichtsrat Corporate Governance Compliance Management Risikomanagement Internes Kontrollsystem Abb. 8.1: Das Haus der Corporate Governance Quelle: KPMG House of Governance 8.3.2 Historische Wurzeln 8.3.3 Principal-Agent-Modell 145 Rechtliche Grundlagen verantwortungsvoller Unternehmensführung <?page no="146"?> Informationsasymmetrie 8.3.4 Unternehmensziele und Corporate Governance: Stakeholderversus Shareholder-Ansatz Shareholder-Value-Prinzip Stakeholder-Ansatz 146 Katja Gabius <?page no="147"?> 8.3.5 Rechtliche Grundlagen Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) 8.3.6 Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) a) Begriff und Wesen 147 Rechtliche Grundlagen verantwortungsvoller Unternehmensführung <?page no="148"?> Kommunikations- und die Ordnungsfunktion b) Aufbau und Inhalt des DCGK rechtlichen Zwang § 161 AktG : 148 Katja Gabius <?page no="149"?> Grundsätze Soll-Empfehlungen „Comply-or-explain-Prinzip“ c) Aktuelle Entwicklungen im Aktienrecht und DCGK DCGK 2020 ARUG II 149 Rechtliche Grundlagen verantwortungsvoller Unternehmensführung <?page no="150"?> 8.3.7 Regulierung der Corporate Governance auf EU-Ebene a) Grünbuch der EU-Kommission vom 5.4.2011: Europäischer Corporate Governance-Rahmen KOM (2011) b) EU-Aktionsplan Corporate Governance Merke Auf den Punkt gebracht: 150 Katja Gabius <?page no="151"?> Literaturtipps: Literaturquellen WM www.bdo.de. Aktiengesetz. NZG Die Agenda 2020 als magisches Vieleck der Nachhaltigkeit. Going Green: Die EU Taxonomie. www.4sustainability.de. www.bafin.de. Die Grenzen des Wachstums. Bericht des Club of Rome zur Lage der Menschheit. 151 Rechtliche Grundlagen verantwortungsvoller Unternehmensführung <?page no="152"?> , 152 Katja Gabius <?page no="154"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Corporate Compliance Ausblick <?page no="155"?> 9 Corporate Compliance Peter Förschler Lernziele: Schlagwortliste: 9.1 Dimensionen der Corporate Compliance 9.1.1 Compliance: kurz erklärt etwas etwas etwas Verhaltenskonzept zur Sicherstellung der Konformität aller Entscheidungen und Handlungen der Beschäftigten eines Unternehmens mit den geschützten Rechtspositionen und relevanten Interessen aller unternehmerischen Stakeholder oder Integrität People Planet Profit 9.1.2 Befolgung staatlicher Regulierung und unternehmerischer Selbstregulierung <?page no="156"?> „internen Richtlinien Integritas: nationale und supranationale Regulierungen unternehmerischer Selbstregulierung Code of Conduct der Eberspächer Gruppe Legalität Legal Compliance 9.1.3 Integrität als Grundlage für Compliance Integrität 156 Peter Förschler <?page no="157"?> beide compliance and ethics program Wertemanagement des Unternehmens 9.1.4 Sozial- und Umweltverantwortung Social Compliance Legitimität Ethical Compliance freiwilliger Rechtspflichten Beispiel: 157 Corporate Compliance <?page no="158"?> Ethisches Gebot Unternehmens- Richtlinien Sozial- und Umweltverantwortung Verträge ArbR, AGG... GWB, UWG StGB, AO... KWG, WpHG DS-GVO, BImSchG, TierSchG Social & Ethical Compliance Legal Compliance Ethische, Soziale und umweltbezogene Wertvorstellungen einer Gesellschaft Unternehmenseigene Rechtsregeln in Codes of Conduct, Richtlinien, Verträgen, etc. Kodifizierte Rechtsregeln in Gesetzen, Verordnungen, Satzungen etc. I n t e g r i t ä t Freiwillig Zwingend Abb. 9.1: Dimensionen der Compliance 19 9.2 Compliance und Nachhaltigkeit nachfolgenden Generationen Ressourcen 158 Peter Förschler <?page no="159"?> Code of Conduct verbindlichen Regeln Richtlinie UN-Global Compact Beispiele: Arbeitsrecht Arbeitnehmer Kartellrecht Verbraucher Umweltstrafrecht Natur 9.3 Compliance-Management-Systeme 9.3.1 Compliance-Management als rechtliches Risikomanagement Risiken 159 Corporate Compliance <?page no="160"?> Compliance-Risiken Governance: Risk & Compliance Ansatz 9.3.2 Compliance-Management: Pflicht oder Kür? Unterlassen erforderlicher Aufsichtsmaß‐ nahmen 160 Peter Förschler <?page no="161"?> 9.3.3 Compliance-Management-System Standards DIN ISO 19600 Compliance-Management-Systeme : IDW PS 980 : Sieben Elemente eines CMS nach IDW PS 980 Compliance Kultur Compliance-Zielen Compliance-Risiken Compliance-Programm Compliance-Kom‐ munikation Compliance-Überwa‐ 161 Corporate Compliance <?page no="162"?> chung Verbesserung Compliance-Organisation 9.3.4 Der Compliance-Management-Regelkreis risikobasierten Ansatzes Compliance- Strukturen / Organisation ASSESS C-Ziele, C-Risiken PREVENT C-Programm C-Kommunikation REACT C-Verbesserung DETECT C-Überwachung Risikoanalysen Präventionsmaßnahmen Schulung, Training Wirksamkeit, Kontrollen Verbesserung, Sanktionen Abb. 9.2: Der Compliance-Management-Regelkreis 42 Assess - die Risikoanalysephase: 162 Peter Förschler <?page no="163"?> Zieldefinition Antikorruption identifizieren bewerten Priorisierung Prevent - die Risikosteuerungsphase: Risikoverminderung Regel‐ werke Geschäftsprozessen organisatorische Festlegungen Compli‐ ance-Kommunikation Wissensvermittlung Training 163 Corporate Compliance <?page no="164"?> Whist‐ leblowerhotline Detectdie Risikoüberwachungsphase Kontrollen React - die Verbesserungsphase nebst Sanktionierung beheben internal investigations Sanktionsmaßnahmen Compliance-Kultur from at Compliance-Organisation Matrix-Organisation Compliance-Linienorganisation 164 Peter Förschler <?page no="165"?> 9.4 Corporate Compliance in der Praxis 9.5 Ausblick weitere Themenfelder Stakeholderorientierung Integritäts-Kultur Führungspersonen wirtschaftspsychologischen krimino‐ logischen Kennzahlen digitaler Compliance-Tools Auf den Punkt gebracht Legal Compliance Mensch Umwelt ökonomisch Social Ethical Compliance Literaturempfehlungen 165 Corporate Compliance <?page no="166"?> Literaturquellen 166 Peter Förschler <?page no="167"?> 167 Corporate Compliance <?page no="168"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Internationales Management und Nachhaltigkeit Ausblick <?page no="169"?> 10 Internationales Management und Nachhaltigkeit Carsten Herbes Lernziele: Schlagwortliste: 10.1 Einleitung 10.1.1 Internationale Unternehmensaktivitäten - ein Überblick <?page no="170"?> 10.1.2 Internationaler Charakter der Nachhaltigkeitsproblematik Club of Rome “The Limits to Growth“ UN-Kommission für Umwelt und Entwicklung Brundtland-Kommission „Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs" intragenerativen Gerechtigkeit intergenerative Gerechtigkeit UN-Klimakonferenz 10.1.3 Auswirkungen des internationalen Geschäftes auf die Nachhaltigkeit Internationale wirtschaftliche Aktivitäten können sowohl förderlich als auch hinder‐ lich für eine nachhaltige Entwicklung sein. Wachstum Wohlstand Umweltschutz 170 Carsten Herbes <?page no="171"?> Wissens-Spillover Verbreitung westlicher Umwelt- und Sozialstandards erhöhtem Ressour‐ cenverbrauch ‚pollution-havens‘ Economies of Scale In jedem Fall jedoch bringen Unternehmen bei grenzüberschreitenden Tätigkeiten, ihr oft von der Kultur des Heimatlandes beeinfluss‐ tes Verständnis von Nachhaltigkeit mit, das dann evtl. in Spannung zum ebenfalls jeweils kulturell geprägten Nachhaltigkeitsverständnis des Gastlandes tritt. Die größten globalisierten Unternehmen beeinflussen also die Stakeholder in aller Welt in vielen Fällen stärker und direkter als die Regierungen von deren Heimatländern. Praxisbeispiel: Shell in Nigeria 171 Internationales Management und Nachhaltigkeit <?page no="172"?> 10.2 Internationale Besonderheiten von Nachhaltigkeitsaspekten größere Handlungsspielräume auf Grund fehlender verbindlicher internationaler Re‐ gelungen Verständnis und die Umsetzung von Nachhaltigkeit in verschiedenen Ländern wegen unterschiedlicher institutioneller und kultureller Rahmenbedingungen ganz verschieden. 10.2.1 Größere Handlungsspielräume Verbindliche gesetzliche Regelungen, insbesondere zu sozialen und ökologischen As‐ pekten, existieren meist nur national, daher genießen Unternehmen bei internationalen Aktivitäten generell größere Freiheiten. Industrieflucht-Hypothese „Systemwettbewerb der Nationalstaaten“ 172 Carsten Herbes <?page no="173"?> „Race-to-the-Bottom“-Hypothese (RTB-Hypo‐ these) „Pollution-Haven“-Hypothese 10.2.2 Supranationale Regelungen zu Nachhaltigkeitsaspekten klassischen völkerrechtlichen Verträgen Nicht-Regierungsorganisationen Selbstverpflichtungen Kernarbeitsnormen (Core Labour Standards) der Internationalen Arbeitsorgani‐ sation ILO, (International Labour Organization) 173 Internationales Management und Nachhaltigkeit <?page no="174"?> OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen Social Accountability International (SAI) Global Compact der Vereinten Nationen (GC) Global Reporting Initiative (GRI) 174 Carsten Herbes <?page no="175"?> nationale Normen Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) Wir sehen: insgesamt ist die Einhaltung supranationaler Abkommen und Kodizes für Unternehmen häufig freiwillig und in anderen Fällen haben Regelverletzer keine scharfen Sanktionen zu erwarten. Eine Überwachung der Tätigkeit internationaler Unternehmen in Bezug auf Nachhaltigkeit ist also schwierig. 10.2.3 Andere supranationale Nachhaltigkeitstreiber international tätige NGOs „Fridays For Future“ internationale Investoren Konsumenten 175 Internationales Management und Nachhaltigkeit <?page no="176"?> grenzüberschreitende Arbeitnehmervertretungen und internationale Gewerk‐ schaftsverbände 10.3 Ansätze und Verständnis von Nachhaltigkeit in verschiedenen Ländern Nachhaltigkeit, wie andere Elemente der Unternehmenspolitik auch, ist eingebettet in je nach Land unterschiedliche institutionelle und kulturelle Rahmenbedingungen. institutionelle Rahmenbedingungen Begriff CSR die dahinterstehenden Werthaltungen sind tief geprägt von amerikanischen und europäischen Kulturen, Prinzipien und Gesellschaftsstrukturen. Kultur soll hier verstanden werden als die geteilten Grundannahmen, Werte und Artefakte einer Gruppe von Menschen. kulturelle Ausprägungen einen starken Einfluss auf spezifische Aspekte von Nachhaltigkeit haben. kulturelle Prägungen gegensätzliche Effekte auf die Nachhaltigkeit insgesamt 176 Carsten Herbes <?page no="177"?> Kulturelle Eigenschaften Hohe Machtdistanz Stark ausgeprägte Individualität Starke Maskulinität Starke Unsicherheitsvermeidung Starke Zukunftsorientierung Vermeidung von Korruption (Husted 1999) Unterstützung von Umweltschutz (Katz et al. 2001) Unterstützung von Nachhaltigkeit (Umwelt) (Parboteeah et al. 2012) Verbraucheraktivismus (Katz et al. 2001) Abb. 10.1: Kultur und verschiedene Nachhaltigkeitsaktivitäten 30 Wir sehen 177 Internationales Management und Nachhaltigkeit <?page no="178"?> also: Was als wirtschaftlich, sozial und ökologisch verantwortungsvoll empfunden wird, hängt stark von der jeweiligen Kultur ab. Auf den Punkt gebracht: Literaturquellen 178 Carsten Herbes <?page no="179"?> 179 Internationales Management und Nachhaltigkeit <?page no="180"?> 180 Carsten Herbes <?page no="182"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Integrales Management - Neue Perspektiven für eine nachhaltige Entwicklung Ausblick <?page no="183"?> 11 Integrales Management - Neue Perspektiven für eine nachhaltige Entwicklung Thomas Ginter Lernziele: Schlagwortliste: 11.1 Problemstellung: Komplexität und ihre Folgen begreifen <?page no="184"?> 11.2 Der Integrale Ansatz 184 Thomas Ginter <?page no="185"?> Stefford Beer. Hans Ulrich Walter Krieg Peter Gomez Gilbert Probst Thomas Dyllick Fredmund Malik Hans Ullrich Walter Krieg Fredmund Malik Peter Senge Ken Wilber ‚subtilen Reduktionismus‘ Wilber 185 Integrales Management - Neue Perspektiven für eine nachhaltige Entwicklung <?page no="186"?> Außen Innen Individuell Kollektiv ES verhaltensbezogen (objektiv) ICH intentional (subjektiv) WIR kulturell (intersubjektiv) ES (Plural) sozial (interobjektiv) Abb. 11.1: Das Vier-Quadranten-Modell - Unterschiedliche Perspektiven der Wirklichkeit 10 Wilber Wilberschen HOLONS „Die Welt insgesamt ist nicht aus Dingen oder Prozessen zusammengesetzt, sondern aus Holons“ . Arthur Koestler Koestler 186 Thomas Ginter <?page no="187"?> Organismus Zelle Molekül Atom Abb. 11.2: Entwicklungsholarchie 14 Wilber Wilber Merke: ZUSTÄNDE Wilber 187 Integrales Management - Neue Perspektiven für eine nachhaltige Entwicklung <?page no="188"?> Merke: ENTWICKLUNGSSTUFEN Wilber 188 Thomas Ginter <?page no="189"?> Merke: ENTWICKLUNGSLINIEN Howard Gardner Wilber Merke: TYPOLOGIEN Carol Gilligan Gilligans „Ein kleiner Junge und ein kleines Mädchen spielen zusammen. Sagt der Junge: Lass uns Seeräuber spielen! Sagt das Mädchen: Lass uns spielen, dass wir Nachbarn sind! Der Junge: Nein, ich will Seeräuber spielen! Na gut, sagt das Mädchen, dann spielst Du einen Seeräuber, der nebenan wohnt.“. 189 Integrales Management - Neue Perspektiven für eine nachhaltige Entwicklung <?page no="190"?> Wilber et.al. Merke: VIER-QUADRANTEN-MODELL oberen linken Quadranten obere rechte Quadrant untere linke Quadrant unteren rechten Quadranten 190 Thomas Ginter <?page no="191"?> 2 2 2 1 1 1 1 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 8 8 8 8 Überlebensclans ethnische Stämme feudale Imperien frühe Nationen Rechtsstaaten Wertegemeinschaften ganzheitliche Gemeinschaften integrale Netzwerke archaisch animistisch-magisch machtvolle Götter mythische Ordnung wissenschaftlich-rational pluralistisch holistisch integral instinktiv magisch egozentrisch mythisches Selbst rationales Selbst sensibles Selbst holistisches Selbst integrales Selbst ES Gehirn & Organismus ICH Selbst & Bewusstsein SIE Soziales System & Umwelt WIR Kultur & Weltanschauung Abb. 11.3: Die vier Quadranten auf Menschen bezogen 24 Merke: 191 Integrales Management - Neue Perspektiven für eine nachhaltige Entwicklung <?page no="192"?> 11.3 Das Spannungsfeld des integralen Managements Entwicklungsholarchien Zustand Entwicklungsstufen Entwick‐ lungslinien Typologien vier Quadranten postuliert, NACHHALTIGKEIT soziales Holon Zustände Produktivität Wirtschaftlichkeit Erfolg Liquidität Rentabilität Wilber Mitarbeiterzufriedenheit, Betriebsklima, Fluktuationsquote 192 Thomas Ginter <?page no="193"?> Außen Innen Individuell Kollektiv Objektiv Pro-Kopf-Leistung, Fluktuationsquote, Fehlzeitenquote Subjektiv Mitarbeiter- Zufriedenheit Betriebsklima Intersubjektiv Produktivität, Wirtschaftlichkeit, Erfolg, Liquidität, Rentabilität Interobjektiv Abb. 11.4: Zustände als Instrument der Status-Quo-Bestimmung 25 Entwicklungsstufen 193 Integrales Management - Neue Perspektiven für eine nachhaltige Entwicklung <?page no="194"?> 2 2 2 1 1 1 1 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 8 8 8 8 Überlebenshorden Stamm Imperium Autoritätsstruktur strategisches Unternehmen soziales Netzwerk systemischer Prozess integraler Organismus automatisch / Instinktiv animistisch / tribalistisch egozentrisch / ausbeuterisch systemgläubig / fromm materialistisch / erfolgsorientiert relativistisch / soziozentrisch systemisch integrativ integral konkret Wilder Impulsiver Opportunist Spezialist / Diplomat Leistungsmensch Pluralist Synthetiker Synergist Selbstausdruck objektiv Selbstverständnis subjektiv System interobjektiv Kultur intersubjektiv instinktives Handeln individuelles Wissen einzelaufgabenfokussierte Fähigkeiten spezialisierte Fähigkeiten konzeptionelle Fähigkeiten prozessorientierte Fähigkeiten cross-funktionale Fähigkeiten Metafähigkeiten Abb. 11.5: Entwicklungsstufen eines Unternehmens 26 Autoritätsstruktur strategisches Unternehmen sozialen Netzwerk soziales Netzwerk relativistisch/ soziozentrische Pluralisten prozessorientierte Fähigkeiten Entwicklungslinien 194 Thomas Ginter <?page no="195"?> Außen Innen Individuell Kollektiv Objektiv Subjektiv Intersubjektiv Interobjektiv Abb. 11.6: Mögliche Entwicklungslinien eines Unternehmens 28 Typologien 195 Integrales Management - Neue Perspektiven für eine nachhaltige Entwicklung <?page no="196"?> Außen Innen Individuell Kollektiv Objektiv Verhaltenstypen (z.B. nach DISC) Subjektiv Persönlichkeitstypen (z.B. nach Meyers-Briggs) Unternehmenskulturtypen (z.B. nach Ansoff) Intersubjektiv Unternehmenssystemtypen (z.B. nach Rechtsform, Größe, Branche) Interobjektiv Abb. 11.7: Unternehmenstypologien 32 nachhaltiges Inte‐ grales Management Wahrheit Wahrhaftigkeit systemischen Passen kulturellen Passen 196 Thomas Ginter <?page no="197"?> Pessoa, F. (2006), S. 101. Integrales Management Wahrhaftigkeit (subjektiv) Wahrheit (objektiv) Systemisches Passen (interobjektiv) Kulturelles Passen (intersubjektiv) Abb. 11.8: Das Spannungsfeld des Integralen Managements 34 Fernando Pessoa, der in seinem Buch der Unruhe so trefflich formulierte: „Jedes Ding ist, je nachdem, wie man es betrachtet, ein Wunder oder ein Hemmnis, ein Alles oder ein Nichts, ein Weg oder ein Problem. Es immer wieder anders betrachten heißt, es er‐ neuern und vervielfältigen.“ . Auf den Punkt gebracht: Literaturtipps: 197 Integrales Management - Neue Perspektiven für eine nachhaltige Entwicklung <?page no="198"?> Literaturquellen 198 Thomas Ginter <?page no="200"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Marketing und Nachhaltigkeit Ausblick <?page no="201"?> 12 Marketing und Nachhaltigkeit Iris Ramme Lernziele: Schlagwortliste: 12.1 Marketing: kurz erklärt Definition <?page no="202"?> 12.2 Marketing und Nachhaltigkeit Definition 12.3 Nachhaltiges Marketingkonzept 12.3.1 Bestandteile des Marketingkonzepts 202 Iris Ramme <?page no="203"?> Positionierung und Differenzierung Segmentierung und Targeting Distributionspolitik Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Nachhaltige Marketingstrategie Nachhaltiges Marketingkonzept Nachhaltiges Marketingmix Abb. 12.1: Marketingkonzept (in Anlehnung an Dangelico, R.M. / Vocalelli, D. (2017), S. 1269ff.) 203 Marketing und Nachhaltigkeit <?page no="204"?> 12.3.2 Produktpolitik 204 Iris Ramme <?page no="205"?> Beispiel Verpackungen und Coca-Cola 205 Marketing und Nachhaltigkeit <?page no="206"?> 206 Iris Ramme <?page no="207"?> Tab. 12.1: Potenziale für nachhaltige Produktpolitik 12.3.3 Preispolitik 207 Marketing und Nachhaltigkeit <?page no="208"?> 208 Iris Ramme <?page no="209"?> 209 Marketing und Nachhaltigkeit <?page no="210"?> Tab. 12.2: Potenziale für nachhaltige Preispolitik 12.3.4 Distributionspolitik 210 Iris Ramme <?page no="211"?> Beispiel Respektvolle Lieferkette bei Weleda 211 Marketing und Nachhaltigkeit <?page no="212"?> Tab. 12.3: Potenziale für nachhaltige Distributionspolitik 12.3.5 Kommunikationspolitik Beispiel Out-of-Home Werbung 212 Iris Ramme <?page no="213"?> 213 Marketing und Nachhaltigkeit <?page no="214"?> Tab. 12.4: Potenziale für nachhaltige Kommunikationspolitik 12.4 Nachhaltiges Marketing in der Praxis Adolfo Orive, CEO Tetra Pak 214 Iris Ramme <?page no="215"?> 12.5 Ausblick Beispiel eines Preisträgers für den Deutschen Nachhaltigkeitspreis Auf den Punkt gebracht: Literaturtipps: 215 Marketing und Nachhaltigkeit <?page no="216"?> Literaturquellen 216 Iris Ramme <?page no="217"?> 217 Marketing und Nachhaltigkeit <?page no="218"?> 218 Iris Ramme <?page no="220"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Nachhaltiges Beschaffungs- und Logistikmanagement Ausblick <?page no="221"?> 13 Nachhaltiges Beschaffungs- und Logistikmanagement Monika Reintjes Lernziele: Schlagwortliste: 13.1 Grundlagen 13.1.1 Begriffliche Abgrenzungen Beschaffung Distribution <?page no="222"?> Logistik Beschaffungslogistik Distributionslogistik 13.1.2 Anpassungsdruck Beispiel: 222 Monika Reintjes <?page no="223"?> 13.1.3 Ökologische Nachhaltigkeit in Beschaffung und Logistik Entkopplungsstrategien Neubewertung bekannter Strategien und Strukturen Analyse bestehender Prozesse Innovative Technologien 223 Nachhaltiges Beschaffungs- und Logistikmanagement <?page no="224"?> Strategien / Strukturen Prozesse Technologien Beschaffung und Beschaffungslogistik Distribution und Distributionslogistik Abb. 13.1: Handlungsfelder zur nachhaltigen Gestaltung von Beschaffung, Distribution und Logistik (Quelle: Eigene Abbildung) ausgewählte Gestaltungsoptionen 13.2 Beschaffung und Beschaffungslogistik 13.2.1 Handlungsfeld Strategien und Strukturen fertigungssynchronen Beschaffung Just-in-Time-Anlieferung ökonomischen Effekte ökologischen Effekte 224 Monika Reintjes <?page no="225"?> lieferantengesteuerte Bestandsführung ökonomischen Effekt ökologischer Sicht 225 Nachhaltiges Beschaffungs- und Logistikmanagement <?page no="226"?> 13.2.2 Handlungsfeld Prozesse Ökonomisch Ökologisch nachhaltige Lieferantenbeziehungen 226 Monika Reintjes <?page no="227"?> 13.2.3 Handlungsfeld Technologien 227 Nachhaltiges Beschaffungs- und Logistikmanagement <?page no="228"?> ökonomische Nachhaltigkeit Beispiele: ökologische und soziale Nachhaltigkeit 13.3 Distribution und Distributionslogistik 228 Monika Reintjes <?page no="229"?> 13.3.1 Handlungsfeld Strategien und Strukturen City-Logistik Bündelung von Warenströmen Ökologische Effekte Beispiele: Ökonomische Wirkungen 229 Nachhaltiges Beschaffungs- und Logistikmanagement <?page no="230"?> Probleme dezentrale Mikro-Depots 230 Monika Reintjes <?page no="231"?> ökonomische Nutzen Ökologische Wirkungen Limitationen mobilitätsbeschränkenden Maßnahmen Distributionssystemen zur Überwindung größerer Distanzen Zentralisierung ökonomische Effekte 231 Nachhaltiges Beschaffungs- und Logistikmanagement <?page no="232"?> ökologischen Effekte dezentral strukturierte Distributionssysteme ökonomischer wie ökologischer Ziele 13.3.2 Handlungsfeld Prozesse nachhaltigen Trans‐ portmanagements Vermeiden oder Vermindern der Nachfrage Verla‐ gerung bestehender Nachfrage Vermeidung und Verminderung der Nachfrage nach Transporten Beispiele elektronischen Fracht- und Laderaumbörsen 232 Monika Reintjes <?page no="233"?> ökonomische wie ökologische Nachhaltigkeitswirkungen Horizontale Kooperationen ökonomischen und ökologischen Effekte Verlage‐ rung von Transportleistungen aus ökonomischer Sicht 233 Nachhaltiges Beschaffungs- und Logistikmanagement <?page no="234"?> Beispiele zu Verlagerungen des Güterverkehrs: Cargo Sous Terrain (CST)“ „Tram-Transport“ 13.3.3 Handlungsfeld Technologien Alternative Antriebstechniken 234 Monika Reintjes <?page no="235"?> Hybridfahrzeugen batteriegetriebene Elektrofahrzeuge Brennstoff‐ zellenbetriebene Lkw überlanger LKW Senkungen der Energieverbräuche in Logistikimmobilien 235 Nachhaltiges Beschaffungs- und Logistikmanagement <?page no="236"?> Technologien der Digitalisierung Big Data Analytics ökonomische und ökologische Vorteile 236 Monika Reintjes <?page no="237"?> Auf den Punkt gebracht Literaturtipps Literaturverzeichnis 237 Nachhaltiges Beschaffungs- und Logistikmanagement <?page no="238"?> 238 Monika Reintjes <?page no="239"?> 239 Nachhaltiges Beschaffungs- und Logistikmanagement <?page no="240"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Ökologisch nachhaltige Produktion Ausblick <?page no="241"?> 14 Ökologisch nachhaltige Produktion Andreas Friedel Lernziele: Schlagwortliste: 14.1 Begriff Produktion <?page no="242"?> Produktionssystem Prozesse Gezielte Transformation von Produktionsfaktoren zur Güterherstellung Material, Energie, Betriebsstoffe Output Input (Produktionsfaktoren) Produkt bzw. Güter Menschliche Arbeit, Information, Produktionsmittel Neben-, Abprodukte Abb. 14.1: Produktionssystem als Gesamtheit der wertschöpfenden Prozesse 2 Produktionssystem Absatz Beschaffung Produktions- Management Planung Analyse Korrektur Bewertung Outputs Inputs Produktionsfaktoren Abfälle, Abwärme Stellgrößen Messgrößen Maßnahmen (Ziele, Vorgaben) Kennzahlen Produkt Nachhaltigkeit Zeit Kosten Qualität Regelstrecke Regelfunktion Führungsgrößen (Ziele) Abb. 14.2: Die Regelfunktion des Produktions-Managements 4 242 Andreas Friedel <?page no="243"?> 14.2 Konzept der nachhaltigen Produktion 6 14.2.1 Vision einer 100 % nachhaltigen Produktion 14.2.2 100% nachhaltiger Materialeinsatz 243 Ökologisch nachhaltige Produktion <?page no="244"?> Prozesse Gezielte Transformation von Produktionsfaktoren zur Güterherstellung Produktnutzung Materialerzeugung Rückführung Neben- / Abprodukte Produktionssystem Umwelt Material, Betriebsstoffe Produkt Output Input Betriebsmittel Rückführung Produkt als Material oder Rohstoff Nachwachs. Rohstoffe Biomasse Rückführung Produkt Abb. 14.3: Produktionssystem mit Stoffströmen für einen 100 % nachhaltigen Materialeinsatz (eigene Darstellung) Beispiel Mikroplastik 14.2.3 100% nachhaltiger Energieeinsatz 244 Andreas Friedel <?page no="245"?> Prozesse Gezielte Transformation von Produktionsfaktoren zur Güterherstellung Produktnutzung Energieerzeugung Rückführung Abwärme Wasserkraft, Windkraft, Sonnenenergie, Nachwachs. Brennstoffe Produktionssystem Umwelt Strom Wärme Produkt Output Input Abb. 14.4: Produktionssystem mit einem 100 % nachhaltigen Energieeinsatz (eigene Darstellung) 245 Ökologisch nachhaltige Produktion <?page no="246"?> 14.3 Auf dem Weg zur nachhaltigen Produktion 14.3.1 Einhaltung umweltbezogener Gesetze (Stufe 1) 246 Andreas Friedel <?page no="247"?> Produkt: • CE-Kennzeichnung für betroffene Produkte • REACH Nr. 1907/ 2006 Informationspflicht ab 0,1% Anteil eines besorgniserregenden Stoffes oder der „Kandidatenliste“ an den Abnehmer Grundstücksbebauung: • UVPG E m i s s i o n e n A b f a l l A b w a s s e r Erzeugnis Energie Stoffe Wasser Emissionen: • Bundesimmissionsschutzgesetz (BImSchG) vor allem 1. und 44. BImSchV • F-Gase-Verordnung Nr. 517/ 2014 der EU Schrittweise Beschränkung von HFKW Verpflichtende Leckageprüfung von Kältemittelkreisläufen Energie: • Gebäudeenergiegesetz für alle Neu- und Bestandsbauten und den Einsatz erneuerbarer Energie • EDL-G für Nicht- KMU Stoffe: • REACH Nr. 1907/ 2006 für Chemikalien oder Gemische > 1t/ a • TRGS Regeln zur Lagerung von Gasen ab 2,5 l und Gefahrstoffen ab 1 kg Wassernutzung: • Wasserhaushaltgesetz (WHG) für direkte Entnahme Abfall: • Kreislaufwirtschaftsgesetz Rücknahmeverpflichtung und Entsorgungsnachweise Abwasser: • Wasserhaushaltgesetz Einleitung haushaltsunüblich belasteter Abwässer BW: mit Schwermetallen und Chlorverbindungen Abb. 14.5: Wesentliche Umweltvorschriften für Fertigungsbetriebe (eigene Darstellung) 247 Ökologisch nachhaltige Produktion <?page no="248"?> 14.3.2 Anwendung umweltbezogener Normen und Richtlinien (Stufe 2) Bezeichnung Titel Tab. 14.1: Wesentliche Normen für die Gestaltung umweltbezogener Managementsysteme Verbreitung von Managementnormen im Vergleich weltweit 2019 14.3.3 Verankerung der nachhaltigen Produktion im Unternehmen (Stufe 3) 248 Andreas Friedel <?page no="249"?> 14.3.4 Einführung der nachhaltigen Produktion im Unternehmen (Stufe 4) PLAN DO CHECK ACT 249 Ökologisch nachhaltige Produktion <?page no="250"?> 14.3.5 Umsetzung der nachhaltigen Produktion im Unternehmen (Stufe 5) Materialproduktivität und Energieeffizienz des Prozesses maximieren Beispiel Lackieranlagen 250 Andreas Friedel <?page no="251"?> Abprodukte - insbesondere Treibhausgase - aus Prozessen eliminieren Nachhaltig erzeugtes Material sowie Energie aus regenerativen Quellen einsetzen 251 Ökologisch nachhaltige Produktion <?page no="252"?> 427 280 266 288 239 201 335 283 264 266 27 36 70 152 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 Abb. 14.6: Spezifische CO 2 -Emissionsfaktoren 14 Minimieren der Material- und Energieintensität auf der Outputseite 252 Andreas Friedel <?page no="253"?> Energetische Amortisationszeit am Beispiel Notebook Abprodukte, Abwärme und Produkte einer erneuten Nutzung zuführen 253 Ökologisch nachhaltige Produktion <?page no="254"?> 14.4 Messung der Nachhaltigkeit in der Produktion Bezeichnung Titel Tab. 14.2: Wesentliche Normen und Richtlinien für die Messung und Darstellung umweltbezogener Leistung in der Produktion 254 Andreas Friedel <?page no="255"?> Beispiel zur Berechnung von Treibhausgasemissionen 14.5 Ausblick Auf den Punkt gebracht: Literaturtipp: 255 Ökologisch nachhaltige Produktion <?page no="256"?> Literaturquellen 256 Andreas Friedel <?page no="258"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Nachhaltiges Produktmanagement Ausblick <?page no="259"?> 15 Nachhaltiges Produktmanagement Brigitte Biermann und Rainer Erne Lernziele: Schlagwortliste: 15.1 Weshalb Nachhaltiges Produktmanagement? <?page no="260"?> 15.2 Was ist Produktmanagement? 260 Brigitte Biermann und Rainer Erne <?page no="261"?> 62% 52% 45% 14% 28% 34% 24% 20% 21% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Bestes Drittel der untersuchten Unternehmen Mittleres Drittel der untersuchten Unternehmen Schlechtestes Drittel der untersuchten Unternehmen Markterfolge Marktflops Gestoppte Projekte N = 257 US-amerikanische Unternehmen Abb. 15.1: Erfolgsquote von Neuprodukten am Markt 5 Definition: Produktmanagement 261 Nachhaltiges Produktmanagement <?page no="262"?> Hintergrund: Die Geburt des Produktmanagers 262 Brigitte Biermann und Rainer Erne <?page no="263"?> Definition: Produkte 15.3 Was ist Produkterfolg aus betriebswirtschaftlicher Sicht? Fallbeispiel: Versuche mit „nachhaltigen Sorten“ bei Ritter Sport 263 Nachhaltiges Produktmanagement <?page no="264"?> ... lieferbar (d.h. entwickelbar, produzierbar, distribuierbar und wartbar in ausreichender Quantität und Qualität) ... profitabel (d.h. finanzierbar, wirtschaftlich selbsttragend und unternehmerisch sinnvoll in bestimmten Hinsichten) ... marktfähig (d.h. erkennbar, erstrebenswert, und erschwinglich für definierte Kunden) Ein erfolgreiches Produkt ist... Abb. 15.2: Handlungsfelder erfolgreicher Produkte 17 264 Brigitte Biermann und Rainer Erne <?page no="265"?> 265 Nachhaltiges Produktmanagement <?page no="266"?> 15.4 Wie werden Produkte betriebswirtschaftlich erfolgreich gemacht? 266 Brigitte Biermann und Rainer Erne <?page no="267"?> Phasen Aktivitäten • Marktpositionierung definieren • Produktanforderungen spezifizieren • Wertschöpfungsmodell entwerfen • Profitabilität abschätzen • Entwicklungsprojekt definieren und initiieren • Produktdesign entwickeln • Marketingkonzept erstellen • Geschäftsprozesse gestalten • Business Case erstellen • Markteinführung projektieren • Produkt- Controlling definieren • Stakeholder vorbereiten • Produkt überwachen • Steuerungsmaßnahmen entwickeln • Steuerungsmaßnahmen umsetzen • Eliminationsidee analysieren • Eliminationsentscheidung treffen • Strategie entwickeln und umsetzen Ergebnisse Produktentdeckung Produktdefinition Produktrealisierung Markteinführung Produkt- Controlling Produktelimination Marktreifes Produkt-design Ideen finden Ideen testen Wirksames Marketingkonzept Funktionierende Geschäftsprozesse Validierter Business Case Koordiniertes Ergebnis Marktpositionierung Produktanforderungen Wertschöpfungsmodell Profitabilitätsabschätzung Validierte Produktideen Ideen- Backlog Markteinführungsplan Vorbereitete Stakeholder Zielwerte Ist-Werte Steuerungsmaßnahmen Eliminationsentscheidung Lösungsalternativen Informierte Stakeholder Abb. 15.3: Der Produktmanagement-Prozess 35 267 Nachhaltiges Produktmanagement <?page no="268"?> 268 Brigitte Biermann und Rainer Erne <?page no="269"?> 269 Nachhaltiges Produktmanagement <?page no="270"?> Phasen Aktivitäten • Brainstorming & Sortenfindung • Erste Verbraucherbefragung & Sortenname • Produktentwicklung • Interne Produktverkostung und -bewertung • Produktionsumsetzung • Die neue Sorte kommt in den Handel Ergebnisse Produktentdeckung Produktdefinition Produktrealisierung Markteinführung Produkt- Controlling Produktelimination Interne Bewertungsergebnisse Marktergebnisse Erste Kaufbereitschaftsergebnisse Sortenname Sortenideen Rezepturen Muster Produktionspläne Lieferverträge Vertriebsunterlagen Marketingmaterialien Abb. 15.4: Der Sortenentwicklungs-Prozess bei Ritter-Sport 42 270 Brigitte Biermann und Rainer Erne <?page no="271"?> 15.5 Was bedeutet Nachhaltiges Produktmanagement? 271 Nachhaltiges Produktmanagement <?page no="272"?> und Definition: Nachhaltiges Produkt 272 Brigitte Biermann und Rainer Erne <?page no="273"?> Beispiel Schokolade Rohstoff Kakao Umwelt Wirtschaft Gesellschaft Tab. 15.1: Negative und positive Auswirkungen von Produkten in den drei Nachhaltigkeitsdimensionen, am Beispiel Schokolade 58 Definition: Nachhaltiges Produktmanagement 273 Nachhaltiges Produktmanagement <?page no="274"?> Vor-Produktion Produktion Handel und Service Rohstoff-Anbau / -Abbau Nutzung End of Life Dissipation Abb. 15.5: Die Wertschöpfungskette von Produkten aus einer Nachhaltigkeitsperspektive 60 Definition: Die Wertschöpfungskette von Produkten 274 Brigitte Biermann und Rainer Erne <?page no="275"?> 15.6 Was motiviert Unternehmen zu Nachhaltigem Produktmanagement? 275 Nachhaltiges Produktmanagement <?page no="276"?> Impulse aus der Gesellschaft Impulse durch Regulierung Klimaschutz Impulse aus Risiken 276 Brigitte Biermann und Rainer Erne <?page no="277"?> 15.7 Wie können Produkte nachhaltig verbessert werden? Vor-Produktion Produktion Handel und Service Rohstoff-Anbau / -Abbau Nutzung End of Life Dissipation Abb. 15.6: Nachhaltigkeitsthemen entlang der Wertschöpfungskette von Schokolade 71 277 Nachhaltiges Produktmanagement <?page no="278"?> Biologische Vielfalt Klimaemissionen Menschenrechtsverletzungen 278 Brigitte Biermann und Rainer Erne <?page no="279"?> Rohstoff Vorgaben an und Kontrollen von Lieferanten Modelle 279 Nachhaltiges Produktmanagement <?page no="280"?> nachhaltige Produkte Veränderungsnetzwerken: Produktbeispiel Schokolade von Ritter Sport 15.8 Worin unterscheiden sich die betriebswirtschaftliche und die Nachhaltigkeitsperspektive? Betriebswirtschaftliche Perspektive auf das Produktma‐ nagement Nachhaltigkeitsperspektive auf das Produktmanagement Motivation Zielgrößen 280 Brigitte Biermann und Rainer Erne <?page no="281"?> Zeithorizont Handlungsfeld Tab. 15.2: Unterschiede zwischen den Perspektiven auf das Produktmanagement 88 15.9 An welchen Punkten müssen Entscheidungen getroffen werden? 281 Nachhaltiges Produktmanagement <?page no="282"?> Phasen Aktivitäten • Marktpositionierung definieren • Produktanforderungen spezifizieren • Wertschöpfungsmodell entwerfen • Profitabilität abschätzen • Entwicklungsprojekt definieren und initiieren • Produktdesign entwickeln • Marketingkonzept erstellen • Geschäftsprozesse gestalten • Business Case erstellen • Markteinführung projektieren • Produkt- Controlling definieren • Stakeholder vorbereiten • Produkt überwachen • Steuerungsmaßnahmen entwickeln • Steuerungsmaßnahmen umsetzen • Eliminationsidee analysieren • Eliminationsentscheidung treffen • Strategie entwickeln und umsetzen Ergebnisse Einflussmöglichkeiten Ressourceneinsatz Produktentdeckung Produktdefinition Produktrealisierung Markteinführung Produkt- Controlling Produktelimination Marktreifes Produkt-design Ideen finden Ideen testen Wirksames Marketingkonzept Funktionierende Geschäftsprozesse Validierter Business Case Koordiniertes Ergebnis Marktpositionierung Produktanforderungen Wertschöpfungsmodell Profitabilitätsabschätzung Validierte Produktideen Ideen- Backlog Markteinführungsplan Vorbereitete Stakeholder Zielwerte Ist-Werte Steuerungsmaßnahmen Eliminationsentscheidung Lösungsalternativen Informierte Stakeholder Abb. 15.7: Anschlussstellen für Nachhaltigkeitsaspekte im Produktmanagement-Prozess 92 282 Brigitte Biermann und Rainer Erne <?page no="283"?> Auf den Punkt gebracht: 283 Nachhaltiges Produktmanagement <?page no="284"?> Literaturtipps: Literaturquellen 284 Brigitte Biermann und Rainer Erne <?page no="285"?> 285 Nachhaltiges Produktmanagement <?page no="286"?> 286 Brigitte Biermann und Rainer Erne <?page no="287"?> 287 Nachhaltiges Produktmanagement <?page no="288"?> 288 Brigitte Biermann und Rainer Erne <?page no="289"?> 289 Nachhaltiges Produktmanagement <?page no="290"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Nachhaltiges Innovationsmanagement Ausblick <?page no="291"?> 16 Nachhaltiges Innovationsmanagement Frank Andreas Schittenhelm Lernziele: Schlagwortliste: 16.1 Innovationsmanagement: kurz erklärt <?page no="292"?> 16.2 Innovationsmanagement und Nachhaltigkeit Drei Faktoren kennzeichnen modernes Innovationsmanagement: eine Innovationskul‐ tur, ein Innovationsprozess und ein oder mehrere Innovationsmanager. Der Innovationsmanager implementiert und begleitet den Innovationsprozess. 292 Frank Andreas Schittenhelm <?page no="293"?> Innovationsmanagement Innovationsmanager Innovationsprozess Innovationskultur Abb. 16.1: Das Innovationsdreieck - Wechselbeziehungen zwischen Innovationsmanager, Innovationspro‐ zess und Innovationskultur im Innovationsmanagement (Quelle: Dziatzko, N./ Kielkopf, M./ Schittenhelm, F.A./ Steinwandt, A. (2011), S. 47) Bestandteile der Innovationskultur sind eine klare Managementbotschaft, eine offene Kommunikation sowie Fortbildungsangebote und Anreizsysteme für die Mitarbeiter. 293 Nachhaltiges Innovationsmanagement <?page no="294"?> 16.3 Konzeption eines nachhaltigen Innovationsmanagements 16.3.1 Innovationsprozesse Innovationsprozesse sind wichtig, um ein strukturiertes Vorgehen im Innovationsma‐ nagement und dadurch auch des Innovationserfolgs zu sichern. Meilenstein 1 Meilenstein 2 Meilenstein 3 Meilenstein 4 Meilenstein 5 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Stufe 5 Voranalysen Detailanalysen Entwicklung Tests und Anfahrte n der Produktion Produktionsanlauf und Markteinführung Review Abb. 16.2: Stage-Gate-Modell im Überblick (Quelle: Kleinschmitt, E./ Geschka, H./ Cooper, R.: Produktinnovationen an Markt und Kunden ausrichten, Berlin 1996, S. 52 f.) 294 Frank Andreas Schittenhelm <?page no="295"?> Nachhaltiges Innovationsmanagement erfordert somit, dass die entsprechenden Entscheidungskriterien angepasst werden und Nachhaltigkeitsaspekte in Bezug auf ökologische und soziale Ziele des Unternehmens integriert werden. 16.3.2 Innovationskultur Innovationskultur beschreibt die unternehmerischen Rahmenbedingungen in einem Innovationsprozess, die sich auf Regeln, Denkweisen und zwischenmenschliche Um‐ gangsformen beziehen. 295 Nachhaltiges Innovationsmanagement <?page no="296"?> 80,60% 78,60% 45,90% 70,40% 56,10% 26,50% 43,90% 14,30% 15,30% 40,80% 19,40% 31,60% 29,60% 36,70% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% innovationsförderliche Unternehmenskultur Unterstützung durch das Top-Management Feedbackkultur Offenheit gegenüber Neuem Fehlertoleranz Schnelle Prozesse Bereitstellung der Ressourcen Wichtig Sehr wichtig Abb. 16.3: Bedingungen für erfolgreiches Innovationsmanagement (Quelle: Dziatzko, N./ Steinwandt, A. (2011), S. 38) Eine nachhaltige Innovationskultur erfordert zuallererst ein glaubhaftes Commitment des Managements des Unternehmens zur Nachhaltigkeit. 16.3.3 Innovationsmanager Innovationsmanager lassen sich als Führungskräfte beschreiben, die befähigt sind, Innovationspotenziale zu erkennen, Innovationsprozesse im Unternehmen zu konzipie‐ ren und voranzutreiben, Innovationsprojekte zu bewerten und aktiv zu begleiten sowie eine zielgerichtete Unterstützung bei deren ökonomischer Verwertung zu leisten. Antreiber und Motor Organisator und Koordinator Moderator und Trainer 296 Frank Andreas Schittenhelm <?page no="297"?> Externer Netzwerker Interner Vermittler Antreiber / Motor Organisator / Koordinator Moderator / Trainer Ideenscout Trendsetter Querdenker Katalysator Initiator Ressourcenmanager Wissensbroker Analytiker Prozessmanager Jongleur Anwalt für Ideen Motivator Projektmanager Abb. 16.4: Rollen des Innovationsmanagers (Quelle: Dziatzko, N./ Kielkopf, M./ Schittenhelm, F.A./ Steinwandt, A. (2012), S. 23) Implementierung ganzheitlichen Innovationsstrategie begleitenden Con‐ trollings externer Netzwerke Wissensmanagements konsequenten Marktorientierung Innovationsstrategie innovationsfreundli‐ chen Unternehmens- und Innovationskultur Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen des Innovationsmanagers 297 Nachhaltiges Innovationsmanagement <?page no="298"?> Definition: Kenntnissen Fähigkeiten Kommunikationsfähigkeit Potenzialerkennungsfähigkeit Teamfähigkeit Managementfähigkeiten Anpassungsfähigkeit 298 Frank Andreas Schittenhelm <?page no="299"?> Kompetenzen Soft Skills 299 Nachhaltiges Innovationsmanagement <?page no="300"?> 63,30% 38,80% 26,50% 27,60% 36,70% 29,60% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% Sozialkompetenz Medienkompetenz Fachkompetenz Wichtig Sehr wichtig Abb. 16.5: Erforderliche Kompetenzen eines Innovationsmanagers (Quelle: Dziatzko, N./ Kielkopf, M./ Schittenhelm, F.A./ Steinwandt, A. (2011), S. 44) Neben den bereits aufgeführten Kenntnissen muss der nachhaltige Innovationsma‐ nager auch Kenntnisse über nachhaltiges Wirtschaften, nachhaltige Bewertungsmetho‐ den und Risikomanagement mitbringen. 16.4 Nachhaltiges Innovationsmanagement in der Praxis 300 Frank Andreas Schittenhelm <?page no="301"?> 16.5 Ausblick Auf den Punkt gebracht: Literaturtipps: Literaturquellen 301 Nachhaltiges Innovationsmanagement <?page no="302"?> 302 Frank Andreas Schittenhelm <?page no="304"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Nachhaltigkeitscontrolling Ausblick <?page no="305"?> 17 Nachhaltigkeitscontrolling Ulrich Sailer Lernziele: Schlagwortliste: 17.1 Controlling: kurz erklärt <?page no="306"?> 17.2 Controlling und Nachhaltigkeit Integration ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte: Beispiel: BMW AG, München 306 Ulrich Sailer <?page no="307"?> Steigende Komplexität: Systemgrenzen des Controllings verschieben sich: Quantifizierung stößt an Grenzen: 307 Nachhaltigkeitscontrolling <?page no="308"?> 17.3 Steuerung der betrieblichen Nachhaltigkeit Business Partner Nachhaltiges Investitionscontrolling Operatives Nachhaltigkeitscontrolling Nachhaltigkeit messen Nachhaltigkeitskommunikation Strategisches Nachhaltigkeitscontrolling IT-Werkzeuge Normatives Nachhaltigkeitsmanagement Abb. 17.1: Teilprozesse des Nachhaltigkeitscontrollings 7 Normatives Nachhaltigkeitsmanagement: 308 Ulrich Sailer <?page no="309"?> Strategisches Nachhaltigkeitscontrolling: Messung der Nachhaltigkeit: Operatives Nachhaltigkeitscontrolling: Nachhaltigkeitskommunikation: Nachhaltiges Investitionscontrolling: IT-Werkzeuge für das Nachhaltigkeitscontrolling: 309 Nachhaltigkeitscontrolling <?page no="310"?> 17.4 Organisatorische Integration der Nachhaltigkeitssteuerung Business Partners integriert nicht integriert Tab. 17.1: Organisatorische Verankerung der Nachhaltigkeitssteuerung 9 310 Ulrich Sailer <?page no="311"?> Controlling • Zusammenführung und Bewertung ökon., ökolog. und sozialer Informationen / KPIs • Erweiterung der Steuerungsprozesse (Prozess- und Systemverantwortung) • Koordination der IT- Systeme und Anpassung zentrales SAP BW HR, Recht • Koordination der Planung und Durchführung sozialer Ziele und Maßnahmen • Einhaltung von Standards und Richtlinien • Erhebung und Qualitätssicherung sozialer Daten • Bewertung von Maßnahmen und Monitoring Umweltmanagement • Koordination der Planung und Durchführung ökolog. Ziele und Maßnahmen • Einhaltung von Standards und Richtlinien • Erhebung und Qualitätssicherung ökolog. Daten • Bewertung von Maßnahmen und Monitoring Ziele des „fairport Controllings“ • Gewährleistung einer abgestimmten, zielorientierten Steuerung ökonomischer, ökologischer und sozialer Ziele • Integration der Nachhaltigkeit in die Entscheidungs- und Führungsprozesse • Schaffung einer zentralen Datenbasis für internes und externes Reporting von Ökonomie, Ökologie und Sozialem • Koordinator/ Rationalitätssicherer als Leitbild des Nachhaltigkeitscontrollings Ziele des Flughafen Stuttgart („fairport STR“) • Dauerhaft einer der leistungsstärksten und nachhaltigsten Flughäfen in Europa sein • Wahrnehmung als nachhaltiger Flughafen durch Eigentümer und Öffentlichkeit • Übernahme der Verantwortung für und Reduktion / Kompensation von Emissionen und Belastungen Nachhaltigkeitskommunikation, CSR (externe Kommunikation, aktiver Stakeholderdialog) Strategische Prozess- und Projektkoordination, SAP (Anpassung IT-Landschaft und IT-Systeme) Abb. 17.2: Nachhaltigkeitscontrolling am Flughafen Stuttgart 12 311 Nachhaltigkeitscontrolling <?page no="312"?> 17.5 Leitstrategien der Nachhaltigkeitssteuerung Effizienz, Konsistenz, Suffizienz Effizienz Konsistenz: Suffizienz: Strategie Anschlussfähigkeit Impact Potenzial Tab. 17.2: Vergleich der drei Leitstrategien 14 17.6 Messung der Nachhaltigkeit 312 Ulrich Sailer <?page no="313"?> nachhaltigkeits‐ orientierten Rechnungswesens Umweltrechnungswesen: Social Accounting: Monetarisierung: 313 Nachhaltigkeitscontrolling <?page no="314"?> Vorteile einer Monetarisierung Nachteile einer Monetarisierung Tab. 17.3: Vor- und Nachteile einer Monetarisierung 17 Messkonzepte: Umweltrechnungswesen Social Accounting 314 Ulrich Sailer <?page no="315"?> 17.7 Nachhaltigkeitskommunikation Nachhaltigkeitsberichte: CSR-Richtlinien-Umsetzungsgesetz (CSR-RUG): 315 Nachhaltigkeitscontrolling <?page no="316"?> GRI-Berichtsstandard: GRI Sustainability Reporting Standard Integrated Reporting: 316 Ulrich Sailer <?page no="317"?> International Integrated Reporting Council (IIRC) Integrated thinking 317 Nachhaltigkeitscontrolling <?page no="318"?> Beispiel EnBW 17.8 Ausblick Auf den Punkt gebracht: 318 Ulrich Sailer <?page no="319"?> Literaturtipps: Literaturquellen 319 Nachhaltigkeitscontrolling <?page no="320"?> 320 Ulrich Sailer <?page no="322"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Nachhaltigkeit - Offenlegung und Prüfung Ausblick <?page no="323"?> 18 Nachhaltigkeit - Offenlegung und Prüfung Thomas Barth und Stefan Marx Lernziele: Schlagwortliste: Nachhaltigkeit - Offenlegung und Prüfung kurz erklärt <?page no="324"?> 18.1 Einleitung 324 Thomas Barth und Stefan Marx <?page no="325"?> 18.2 CSR Richtlinie 2014/ 95/ EU 325 Nachhaltigkeit - Offenlegung und Prüfung <?page no="326"?> 326 Thomas Barth und Stefan Marx <?page no="327"?> 18.3 Prüfung der nichtfinanziellen Erklärung 18.3.1 Prüfung durch den Aufsichtsrat 327 Nachhaltigkeit - Offenlegung und Prüfung <?page no="328"?> 18.3.2 Entwicklung der Prüfung von Nachhaltigkeitsberichten 328 Thomas Barth und Stefan Marx <?page no="329"?> 18.3.3 Prüfer der Nachhaltigkeitsberichterstattung 329 Nachhaltigkeit - Offenlegung und Prüfung <?page no="330"?> 18.3.4 Pflichtvorgehen der Abschlussprüfer bei der nichtfinanziellen Erklärung 330 Thomas Barth und Stefan Marx <?page no="331"?> 331 Nachhaltigkeit - Offenlegung und Prüfung <?page no="332"?> 18.3.5 Auswirkungen auf den Bestätigungsvermerk 332 Thomas Barth und Stefan Marx <?page no="333"?> 333 Nachhaltigkeit - Offenlegung und Prüfung <?page no="334"?> 18.3.6 Prüfungshandlungen hinreichenden Sicherheit analytischen Prüfungshandlungen Einzelfallprüfun‐ gen die einer Tatsache entsprangen prüferischen Durchsicht (begrenzte Sicherheit) 334 Thomas Barth und Stefan Marx <?page no="335"?> 18.4 Kritische Würdigung Nur Großunternehmen / Adressatenkreis zu klein Fehlende Einheitlichkeit hinsichtlich des Rahmenwerks Uneinheitlicher Prüfungsumfang 335 Nachhaltigkeit - Offenlegung und Prüfung <?page no="336"?> Prüfer nicht einheitlich geregelt Prüfungsurteil erlaubt keine Aussagen über Leistung hinsichtlich Nachhaltigkeit Einbeziehung der Investoren 336 Thomas Barth und Stefan Marx <?page no="337"?> Keine aktive Einbeziehung der Berichtsleser Stakeholder-Dialoge Auf den Punkt gebracht: Literaturquellen 337 Nachhaltigkeit - Offenlegung und Prüfung <?page no="338"?> 338 Thomas Barth und Stefan Marx <?page no="339"?> 339 Nachhaltigkeit - Offenlegung und Prüfung <?page no="340"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Nachhaltiges Finanzmanagement Ausblick <?page no="341"?> 19 Nachhaltiges Finanzmanagement Frank Andreas Schittenhelm Lernziele: Schlagwortliste: 19.1 Finanzmanagement: kurz erklärt Finanzierungen müssen also die jederzeitige Liquidität des Unternehmens gewährleisten. Neben der Sicherung der Liquidität als Hauptziel der Finanzierung geht es um die Reduktion der Finanzierungskosten. <?page no="342"?> Sachanlagen Umlaufvermögen Eigenkapital Kapital (langfristig / Kurzfristig) Investitionen der Geldgeber Rücklagen Dividenden Zinsen Tilgung Steuern Aktiva Passiva Abb. 19.1: Zahlungsströme im Unternehmen Zunächst muss festgehalten werden, dass ein Unternehmen weder arm noch reich ist. Ein Unter‐ nehmen ist dann aus finanzieller Sicht erfolgreich, wenn die tatsächliche Rendite der eingesetzten Gelder (von Eigen- und Fremdkapitalgebern) über der erwarteten Rendite liegt. 342 Frank Andreas Schittenhelm <?page no="343"?> 19.2 Finanzmanagement und Nachhaltigkeit 19.3 Konzeption eines nachhaltiges Finanzmanagements 343 Nachhaltiges Finanzmanagement <?page no="344"?> 19.3.1 Nachhaltige Investitionsrechnung 19.3.1.1 Dynamische Investitionsrechnung Die Methoden der dynamischen Investitionsrechnung basieren auf der Idee des Zeit‐ wertes zukünftiger Kapitalflüsse. Kapitalwert Net Present Value: NPV 3.1.1 Dynamische Investitionsrechnung , i z t i* NPV 344 Frank Andreas Schittenhelm <?page no="345"?> IRR Pay-Back-Period Beispiel: Innovationen 345 Nachhaltiges Finanzmanagement <?page no="346"?> 19.3.1.2 Moderne Portfoliotheorie 346 Frank Andreas Schittenhelm <?page no="347"?> 19.3.1.3 Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse berücksichtigt diesen mehrdimensionalen Kriterienkatalog bei der Entscheidungsfindung in Form eines Scoring-Modells. Der Vorteil der Nutzwertanalyse ergibt sich offensichtlich durch die Einbeziehung nicht-quantitativer Merkmale. 19.3.2 Finanzierung 347 Nachhaltiges Finanzmanagement <?page no="348"?> 348 Frank Andreas Schittenhelm <?page no="349"?> Beispiel: Collateralized Debt Obligations Beispiel: Initial Public Offerings IPO Nachhaltiges Finanzmanagement bedeutet demnach auch die Schaffung von Rahmen‐ bedingungen, die langfristige Investitionen der Kapitalgeber hervorrufen. 19.3.3 Nachhaltiger Unternehmenswert Die Shareholder-Value-Idee ist damit nichts anderes als die konsequente Applikation der oben dargestellten Kapitalwertmethode aus der Investitionsrechnung in Verbindung mit Erkenntnissen der modernen Portfoliotheorie. 349 Nachhaltiges Finanzmanagement <?page no="350"?> 19.3.4 Risikomanagement Risikomanagement erfüllt damit nicht nur den Zweck, Risiken steuern zu können, sondern ermöglicht vielmehr eine risikoa‐ däquate Bewertung von Investitionen und Finanzierungen. Der strategische Teil des Risikomanagements hat zur Aufgabe, Risikomanagement in alle Geschäftsprozesse zu integrieren, den grundsätzlichen Umgang mit Risiken zu definieren, aber auch den organisatorischen Rahmen für ein Risikomanagement zu schaffen. Das operative Risikomanagement ist zumeist durch einen vierstufigen Prozess ge‐ kennzeichnet. 350 Frank Andreas Schittenhelm <?page no="351"?> 19.4 Nachhaltiges Finanzmanagement in der Praxis Die oben beschriebenen negativen Auswirkungen können auch darauf zurück zu führen sein, dass entweder kurzfristig eine Fehlbewertung der tatsächlichen risikobe‐ rücksichtigenden Unternehmenswerte stattfindet oder dass durch nicht nachhaltiges Wirtschaften tatsächlich Unternehmenswert gesteigert werden kann. 351 Nachhaltiges Finanzmanagement <?page no="352"?> 19.5 Ausblick Auf den Punkt gebracht: 352 Frank Andreas Schittenhelm <?page no="353"?> Literaturtipps: Literaturquellen 353 Nachhaltiges Finanzmanagement <?page no="354"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Nachhaltiges Investieren Ausblick <?page no="355"?> 20 Nachhaltiges Investieren Dietmar Ernst Lernziele: Schlagwortliste: 20.1 Nachhaltiges Investieren <?page no="356"?> 20.2 Spezifische Möglichkeiten für nachhaltige Investments 20.2.1 Abgrenzung nach GICS Sub Industries 356 Dietmar Ernst <?page no="357"?> Nachhaltig Environmental & Facilities Services Education Services Semiconductor Equipment Semiconductors Renewable Electricity Unbedenklich Hypermarkets & Super Centers Brewers Distillers & Vintners Soft Drinks Agricultural Products Household Products Personal Products Health Care Equipment Health Care Supplies ... Bedenklich Integrated Oil & Gas Oil & Gas Exploration & Production Oil & Gas Refining & Marketing Oil & Gas Storage & Transportation Commodity Chemicals Diversified Chemicals Airlines Marine Packaged Foods & Meats Electric Utilities Kritisch Coal & Consumable Fuels Aerospace & Defense Fertilizers & Agricultural Chemicals Casinos & Gaming Tobacco 1 2 3 4 Abb. 20.1: Einteilung der GICS Sub Industries 357 Nachhaltiges Investieren <?page no="358"?> (+) Environmental & Facilities Services (+) Education Services (+) Semiconductor Equipment (+) Semiconductors (+) Renewable Electricity (-) Coal & Consumable Fuels (-) Aerospace & Defence (-) Fertilizers & Agricultural Chemicals 358 Dietmar Ernst <?page no="359"?> (-) Casinos & Gaming (-) Tabaco 20.2.2 Abgrenzung nach der Thomson Reuters ESG Score 359 Nachhaltiges Investieren <?page no="360"?> 19 22 20 29 8 14 12 34 12 8 ESG Score Resource Use Emissions Innovation Management Shareholders CSR Strategy Workforce Human Rights Community Product Responsibility Environmental Governance Social Abb. 20.2: Datenpunkte der Thomson Reuters ESG Score 4 (Quelle: Thomson Reuters ESG Score) 20.2.3 Abgrenzung nach einer Ausschlussliste 20.2.4 Investitionen in Sustainability Themed Investments 360 Dietmar Ernst <?page no="361"?> 20.2.5 Best-in-Class-Investments 20.3 Auswirkungen eines nachhaltigen Investitionskonzepts auf Risiko und Performance 361 Nachhaltiges Investieren <?page no="362"?> 12,86% 16,08% 21,74% 27,24% 12,85% 16,12% 21,87% 27,21% 13,08% 16,45% 22,05% 27,66% 13,04% 16,47% 22,12% 27,52% 5Y 3Y 1Y YTD MSCI World Total Return unter Beachtung GICS und Ratings Ohne Ausschluss Ausschluss ab Stufe 4 + Score < 25 Doppelte Gew. Stufe 1 + Score > 75 Doppelte Gew. Stufe 1 + Score > 75 und Ausschluss ab Stufe 4 Abb. 20.3: MSCI World Total Return unter Beachtung GICS und Ratings 24,46% 22,70% 23,73% 20,73% 24,36% 22,59% 23,65% 20,69% 24,31% 22,52% 23,52% 20,53% 24,23% 22,44% 23,44% 20,51% 360D Volatility 180D Volatility 90D Volatility 30D Volatility MSCI World Volatility unter Beachtung GICS und Ratings Ohne Ausschluss Ausschluss ab Stufe 4 + Score < 25 Doppelte Gew. Stufe 1 + Score > 75 Doppelte Gew. Stufe 1 + Score > 75 und Ausschluss ab Stufe 4 Abb. 20.4: MSCI World Volatility unter Beachtung GICS und Ratings 362 Dietmar Ernst <?page no="363"?> 0,8886 0,8976 0,907 0,9362 Ohne Ausschluss Ausschluss ab Stufe 4 + Score < 25 Doppelte Gew. Stufe 1 + Score > 75 Doppelte Gew. Stufe 1 + Score > 75 und Ausschluss ab Stufe 4 MSCI World Sharpe Ratio 1Y unter Beachtung GICS und Ratings Abb. 20.5: MSCI World Sharpe Ratio 1Y unter Beachtung GICS und Ratings 0,9132 0,912 0,9062 0,9362 Doppelte Gew. Stufe 1 + Score > 75 und Ausschluss ab Stufe 4 Doppelte Gew. Stufe 1 + Score > 80 und Ausschluss ab Stufe 4 Doppelte Gew. Stufe 1 + Score > 85 und Ausschluss ab Stufe 4 Doppelte Gew. Stufe 1 + Score > 90 und Ausschluss ab Stufe 4 Optimierung: MSCI World Sharpe Ratio 1Y unter Beachtung GICS und Ratings Abb. 20.6: Optimierung: MSCI World Sharpe Ratio 1Y unter Beachtung GICS und Ratings 363 Nachhaltiges Investieren <?page no="364"?> Auf den Punkt gebracht Literaturquellen 364 Dietmar Ernst <?page no="365"?> 365 Nachhaltiges Investieren <?page no="366"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Betriebliches Umweltmanagement Ausblick <?page no="367"?> 21 Betriebliches Umweltmanagement Hans-Jürgen Gnam und Lisa Schwalbe Lernziele: Schlagwortliste: 21.1 Entwicklung des Umweltmanagements <?page no="368"?> Definitionen: Umweltmanagement, Umweltmanagementsystem 21.2 Umweltmanagement nach der DIN EN ISO 14001 Forderungen nach der DIN EN ISO 14001: 2015 368 Hans-Jürgen Gnam und Lisa Schwalbe <?page no="369"?> 369 Betriebliches Umweltmanagement <?page no="370"?> 21.3 Umweltmanagement nach EMAS 370 Hans-Jürgen Gnam und Lisa Schwalbe <?page no="371"?> Definition: Organisation Forderungen nach EMAS 371 Betriebliches Umweltmanagement <?page no="372"?> Direkte Umweltaspekte Indirekte Umweltaspekte Tab. 21.1: Beispiele für direkte und indirekte Umweltaspekte 19 21.4 Vorgehensweise und Umsetzung zur Einführung eines UMS Schritte DIN ISO 14001 EMAS Tab. 21.2: Vorgehensweise zur Einführung eines UMS 372 Hans-Jürgen Gnam und Lisa Schwalbe <?page no="373"?> Schritte 1 und 2: Umweltprüfung und Aufbau des UMS Branche Umweltaspekt Umweltauswirkungen 373 Betriebliches Umweltmanagement <?page no="374"?> Tab. 21.3: Beispiele für Umweltaspekte und Umweltauswirkungen 22 Beispiel: 374 Hans-Jürgen Gnam und Lisa Schwalbe <?page no="375"?> Umweltrechtsverzeichnis Turnus der Prüfung erreicht Prüfung der umweltrechtlichen Grundlagen auf Relevanz Relevant? Aktualisierung des Umweltrechtsverzeichnisses Information über geänderte Grundlagen an betroffene Bereiche Handlungsbedarf? Planung der Maßnahme Umsetzung der Maßnahme Prüfung der Maßnahme im folgenden Audit Umgesetzte Maßnahme Vermerk im Umweltrechtsverzeichnis Umweltrechtsverzeichnis Mail geänderte umweltrechtliche Grundlage Mail umgesetzte Maßnahme Auditbericht ja ja nein nein 1 3 5 7 8 10 11 12 14 16 2 4 6 9 13 15 Input Ablauf: Aktualisierung zum Umweltrecht Output V M I UMB UMB UMB UMB UMB B1 B1 B1 UMB UMB UMB Auditteam Bereiche Bereiche GL UMB V: Verantwortung, M: Mitarbeit, I: Information an, UMB: Umweltmanagementbeauftragte, GL: Geschäftsleiterin, B1: Bereich 1 (Beispiel) Abb. 21.1: Möglicher Ablauf zur Aktualisierung von umweltrechtlichen Forderungen 375 Betriebliches Umweltmanagement <?page no="376"?> Rechtsgrund‐ lage Stand Umzusetzende Forderungen Bemerkungen Tab. 21.4: Beispiel aus einem Rechtsverzeichnis Beispiel : 376 Hans-Jürgen Gnam und Lisa Schwalbe <?page no="377"?> Schritt 3: Internes Audit und Umweltbetriebsprüfung Schritt 4: Managementbewertung und Umwelterklärung 377 Betriebliches Umweltmanagement <?page no="378"?> Schritt 5: Prüfung durch externe Auditoren oder Umweltgutachter Schritt 6: Zertifikatserteilung nach ISO 14001 oder Registrierung und Veröffentlichung der Umwelterklärung 378 Hans-Jürgen Gnam und Lisa Schwalbe <?page no="379"?> Abb. 21.2: EMAS-Logo 29 Geprüftes Umweltmanagement Reg. no. XXXX 21.5 Vereinfachte Systemansätze Bekannte UMS-Ansätze Ökoprofit 379 Betriebliches Umweltmanagement <?page no="380"?> „Grüner Gockel“ EMAS easy 21.6 Weiterentwicklung des Umweltmanagements Materialflusskostenrechnung 380 Hans-Jürgen Gnam und Lisa Schwalbe <?page no="381"?> Energiemanagementsysteme nach DIN ISO 50001 381 Betriebliches Umweltmanagement <?page no="382"?> European Foundation for Quality Management (EFQM) 382 Hans-Jürgen Gnam und Lisa Schwalbe <?page no="383"?> Auf den Punkt gebracht: Literaturtipps: 383 Betriebliches Umweltmanagement <?page no="384"?> Literaturquellen 384 Hans-Jürgen Gnam und Lisa Schwalbe <?page no="385"?> 385 Betriebliches Umweltmanagement <?page no="386"?> Gesellschaft Planetare Grenzen Wertschöpfung Management Einleitung Planetare Grenzen und Gesellschaft Management und Wertschöpfung Ausblick Unternehmen Zukunft: Eine utopische Nachhersage aus dem Jahr 2050 <?page no="387"?> 22 Unternehmen Zukunft: Eine utopische Nachhersage aus dem Jahr 2050 Klaus Gourgé Lernziele: Schlagwortliste: 22.1 Es wird einmal gewesen sein … die vollendete Zukunft nachhaltige <?page no="388"?> 22.2 Die „Große Transformation“: Auf nach Neu-Land! To Do Klimakrise / Planetare Grenzen: Künstliche Intelligenz: 388 Klaus Gourgé <?page no="389"?> Resilienz: Gemeinwohlorientierung: Demokratie / Teilhabe: Zukunftsfähige Bildung: Future Skills Future Skills 22.3 Ein Rundgang durch das Jahr 2050: Die Stadt der Zukunft 389 Unternehmen Zukunft: Eine utopische Nachhersage aus dem Jahr 2050 <?page no="390"?> muss 390 Klaus Gourgé <?page no="391"?> 22.4 Besser anders: So leben und arbeiten wir im Jahr 2050 391 Unternehmen Zukunft: Eine utopische Nachhersage aus dem Jahr 2050 <?page no="392"?> 22.5 Alternative Zukünfte: „by design or by desaster“? der viele Zukünfte Abbildung 22.1 392 Klaus Gourgé <?page no="393"?> business as usual möglich wünschenswert weiter wie gewohnt wahrscheinlich plausibel „Zukünfte“ heute Abb. 22.1: Mögliche, wahrscheinliche und wünschenswerte Zukünfte 26 22.6 Neustart: Denn morgen ist heute schon gestern Homo Sapiens im Nachhinein nicht schon viel früher 393 Unternehmen Zukunft: Eine utopische Nachhersage aus dem Jahr 2050 <?page no="394"?> Auf den Punkt gebracht: Literaturtipps: Literaturquellen 394 Klaus Gourgé <?page no="395"?> 395 Unternehmen Zukunft: Eine utopische Nachhersage aus dem Jahr 2050 <?page no="397"?> Autorenverzeichnis Foto Name, Titel Kurzbeschreibung <?page no="398"?> 398 Autorenverzeichnis <?page no="399"?> 399 Autorenverzeichnis <?page no="400"?> 400 Autorenverzeichnis <?page no="401"?> Institute for International Re‐ search on Sustainable Management and Renewable Energy 401 Autorenverzeichnis <?page no="402"?> 402 Autorenverzeichnis <?page no="403"?> 403 Autorenverzeichnis <?page no="405"?> Glossar 3-Säulen-Modell: Agenda 2030: Agiles Mindset: Agile Personalführung: Brundtland-Bericht/ Brundtland-Kommission: Carbon Accounting: Closed Loop Ansatz: Corporate Compliance: Corporate Citizenship: <?page no="406"?> Corporate Governance: Corporate Social Responsibility (CSR): Deutscher Nachhaltigkeitskodex: DIN EN ISO 14001: Donut-Ökonomie: EFQM: EMAS: Ethik (Wirtschafts-/ Unternehmensethik): 406 Glossar <?page no="407"?> ESG: Fridays for Future (FFF): Future Skills: Gemeinwohlorientierung, Gemeinwohlökonomie (GWÖ): Global Compact: Global Reporting Initiative (GRI): Greenwashing: 407 Glossar <?page no="408"?> Holocracy: Integrated Reporting: iooi-Modell: ISO 14001: ISO 26000: Kernarbeitsnormen (Core Labour Standards) der Internationalen Arbeitsorganisation ILO, (International Labour Organization): Licence to operate (LTO): LOHAS: 408 Glossar <?page no="409"?> Materialflusskostenrechnung: Megatrends: Nachhaltige Betriebswirtschaft: Nachhaltiges Marketing: Nachhaltigkeit: Nachhaltigkeitsassessment: Nachhaltigkeitsbericht (CSR-Bericht): Nachhaltigkeitscontrolling: 409 Glossar <?page no="410"?> Nachhaltiges Produktmanagement: OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen: Planetare Grenzen: Pollution-Haven-Hypothese: Produktmanagement: 410 Glossar <?page no="411"?> Public Value Purpose: Race-to-the-Bottom-Hypothese (RTB-Hypothese): Resilienz: Selbstorganisation: Shared Value: Shareholder-Value: Social Impact: 411 Glossar <?page no="412"?> Stakeholder: Stakeholder-Value: Suffizienz: Sustainability Balanced Scorecard (SBSC): Sustainable Business Model Innovation: Sustainable Development Goals (SDGs): Systemtheorie: Systemwettbewerb der Nationalstaaten: 412 Glossar <?page no="413"?> Transformation: Umweltmanagementsystem (nach EMAS): UN-Klimakonferenz / UN-Klimarahmenkonvention: 413 Glossar <?page no="414"?> Die Anforderungen einer nachhaltigen Entwicklung stellen unsere Welt vor große Aufgaben, und die traditionelle Betriebswirtschaftslehre vor neue Herausforderungen. Oftmals werden nur Teilaspekte nachhaltigen Wirtschaftens beleuchtet, dieses Buch stellt hingegen einen ganzheitlichen Ansatz einer nachhaltigen Betriebswirtschaftslehre vor - das Nürtinger Modell. Im Kontext planetarer Grenzen und großer gesellschaftlicher Probleme in globalen Lieferketten muss unternehmerische Wertschöpfung neu gedacht werden, kommt neue Verantwortung mit neuen Aufgaben auf das Management zu. Unweigerlich müssen alle Unternehmensfunktionen Nachhaltigkeit in den Kern ihres Handels aufnehmen. Wie das möglich ist, zeigt dieses Buch in aller Ausführlichkeit, von der Strategie bis hin zu allen primären und sekundären Wertschöpfungsaktivitäten von Unternehmen. Somit wird den Leser: innen ein ganzheitliches Verständnis einer neuen, nachhaltigen Betriebswirtschaft vermittelt. Das Buch richtet sich neben Studierenden der BWL an alle, die sich mit nachhaltiger Betriebswirtschaft grundlegend auseinandersetzen möchten. Betriebswirtschaftslehre | Management ,! 7ID8C5-cfdhfc! ISBN 978-3-8252-5375-2 Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb-shop.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel