<?page no="0"?> Ingo Balderjahn Nachhaltiges Management und Konsumentenverhalten 2. Auflage <?page no="1"?> utb 3902 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Böhlau Verlag · Wien · Köln · Weimar Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Wilhelm Fink · Paderborn Narr Francke Attempto Verlag / expert verlag · Tübingen Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Ernst Reinhardt Verlag · München Ferdinand Schöningh · Paderborn transcript Verlag · Bielefeld Eugen Ulmer Verlag · Stuttgart UVK Verlag · München Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld Wochenschau Verlag · Frankfurt am Main <?page no="2"?> Prof. Dr. Ingo Balderjahn ist Inhaber der Seniorprofessur für Betriebswirtschaftslehre und Marketing an der Universität Potsdam. <?page no="3"?> Ingo Balderjahn Nachhaltiges Management und Konsumentenverhalten 2., vollständig überarbeitete Auflage UVK Verlag · München <?page no="4"?> Umschlagabbildung: © Mvltcelik · iStock Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. 2. Auflage 2021 1. Auflage 2013 © UVK Verlag 2021 - ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart CPI books GmbH, Leck utb-Nr. 3902 ISBN 978-3-8252-5491-9 (Print) ISBN 978-3-8385-5491-4 (ePDF) ISBN 978-3-8463-5491-9 (ePub) <?page no="5"?> Vorwort zur 2. Auflage Seit der ersten Auflage des Buches 2012 haben sich Entwicklungen, Konzepte und Initiativen zur Nachhaltigen Entwicklung im Allgemeinen und zum Nachhaltigen Management in Unternehmen im Besonderen rasant fortentwickelt. Der zentrale Schritt in dieser Zeit ist die Proklamierung der 2030 Agenda for Sustainable Development auf dem vorerst letzten Gipfel der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung (United Nations Sustainable Development Summit 2015) in New York. Die Agenda 2030 soll einen Handlungsrahmen (Roadmap) liefern, um 17 neu formulierte Nachhaltigkeitsziele, die Sustainable Development Goals (SDGs), zu erreichen. Das SDG 12 fordert Akteure weltweit auf, für nachhaltige Produktionsprozesse und nachhaltige Konsumformen zu sorgen und dafür Verantwortung zu übernehmen. Dieses Ziel und die damit verbundenen Ansprüche, Forderungen und Erwartungen an Unternehmen und Konsumenten stellen die thematischen Inhalte dieses Buches dar. Nachhaltiges Management in Unternehmen und ein nachhaltiger Konsumstil bei jedem einzelnen sind dringender denn je. Für die Bereitstellung der in Deutschland verbrauchten Ressourcen sind schon heute drei Erden nötig. Wir haben aber nur eine Erde und nehmen deshalb die Ressourcen nicht nur Menschen in ärmeren Ländern weg, sondern auch zukünftigen Generationen. Zudem steuern wir auf eine Klimaerwärmung zu, von der wir nicht wissen, ob wir sie jemals kontrolliert bekommen. Unternehmen und Konsumenten müssen dagegen lenken, umdenken, alte Gewohnheiten und Denkschablonen ablegen, innovativ, kreativ und verantwortungsvoll nach Lösungen für eine soziale und ökologische Wirtschaft und Gesellschaft suchen. Dieses Buch kann vielleicht einen kleinen Beitrag dazu leisten. Berlin und Potsdam im Januar 2021 Ingo Balderjahn <?page no="7"?> Vorwort Vor über 25 Jahren, 1986, veröffentlichte ich meine Dissertationsschrift zum Thema „UmweltbewußtesUmweltbewusstsein Konsumentenverhalten“. Eine Thematik, die bis zu diesem Zeitpunkt nicht einmal international im Fokus der Wissenschaft stand. Das hat sich aber schnell und umfassend in den Folgejahren geändert. Heute liegen Fachaufsätze, Studien, Sammelbände und Monographien, die im weitesten Sinne Themen des betrieblichen Umweltschutzes, des Umweltmanagements, des Öko-Marketing und des umweltfreundlichen Konsumentenverhaltens behandeln, in einer kaum noch zu überschauenden und nicht mehr beherrschbaren Anzahl vor. Spätestens seit der Erklärung von Rio de Janeiro 1992 wurde der Umweltschutzgedanke in das umfassendere Konzept einer nachhaltigen Entwicklung („Sustainable Development“) integriert. Dieses Leitbild fand nicht nur Eingang in die gesellschaftspolitische Diskussion, sondern auch zunehmend in die wissenschaftliche Forschung. Neben der Umweltverträglichkeit werden seit dem verstärkt auch Fragen nach einer umfassenden Verantwortung von Unternehmen, die auch die Sozialverträglichkeit wirtschaftlichen Handelns umfasst, diskutiert und mit dem Leitbild einer Corporate Social Responsibility (CSR) abgebildet. Nach dem Grünbuch der Europäischen Kommission zur sozialen Verantwortung beinhaltet Corporate Social Responsibility (CSR) „einen Prozess, nach dem die Unternehmen auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in ihre Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern integrieren“. Auf der dritten Nachfolgekonferenz 2012 in Rio de Janeiro („Rio+20“) wurde das Konzept einer „Green Economy“, einer Wirtschaftsform, die der Armutsbekämpfung dient, gesellschaftliche Wohlfahrt und Wachstum schafft sowie die soziale Gerechtigkeit bei gleichzeitigem Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen vorantreibt, auf die Agenda gesetzt. Mit der „Green Economy“ ist nun klar der Fokus einer nachhaltigen Entwicklung auf die Wirtschaft und deren Akteure gerichtet. Von Unternehmen wird erwartet, dass sie sowohl den gesellschaftlichen Wohlstand fördern als auch sozial- <?page no="8"?> 8 Vorwort und umweltgerecht handeln. Aber auch die Konsumenten tragen Mitverantwortung (Consumer Social Responsibility) für die ökologischen und sozialen Probleme und Fehlentwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft. Ihre Konsum- und Lebensstile wirken sich mittel- und unmittelbar auf die Umwelt, das Klima, den Ressourcenabbau und die sozialen Bedingungen globaler Produktions- und Handelsstrukturen aus. Das vorliegende Buch betrachtet deshalb sowohl die Beiträge, die Unternehmen durch nachhaltiges Management und soziale Verantwortungsübernahme für eine sozial gerechte und ökologisch verträgliche Zukunftsentwicklung leisten können, als auch die Möglichkeiten der Konsumenten, durch verantwortungsbewusste Kaufentscheidungen Ressourcen zu schonen, Treibhausgasemissionen zu begrenzen und die Einhaltung sozialer Arbeitsstandards innerhalb globaler Wertschöpfungsketten zu fordern und zu sichern. Mein besonderer Dank gilt meiner Sekretärin, Frau Ines Belitz, für die immer zuverlässige und gewissenhafte Unterstützung bei der Abfassung des Buchmanuskriptes. Berlin und Potsdam im Dezember 2012 Ingo Balderjahn Hinweis Ich bitte um Verständnis, dass aus Gründen der besseren Lesbarkeit auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers verzichtet wurde. Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter. <?page no="9"?> Inhalt Vorwort............................................................................................. 5 Abkürzungen .................................................................................. 11 1 Grundlagen 1.1 Das Nachhaltigkeitskonzept...........................................................13 1.1.1 Begriff und Initiativen der Nachhaltigen Entwicklung ...........13 1.1.2 Leitprinzipien der Nachhaltigkeit .................................................19 1.1.3 Dimensionen der Nachhaltigkeit ..................................................25 1.2 Akteure nachhaltigen Wirtschaftens ...........................................38 1.3 Gesellschaftliche Verantwortung (Social Responsibility) ..............47 1.3.1 Begriff der Verantwortung .............................................................47 1.3.2 Corporate Social Responsibility (CSR).........................................51 1.3.3 Consumer Social Responsibility (ConSR) ...................................58 1.4 Initiativen nachhaltiger Unternehmensführung .......................59 2 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung 2.1 Elemente nachhaltigen Managements .........................................75 2.1.1 Umweltökonomie und Umweltmanagement .............................75 2.1.2 Nachhaltigkeit im Management-Konzept...................................82 2.1.3 Leitbilder und Ziele nachhaltigen Managements......................86 2.2 Nachhaltige Planung und Analyse ...............................................97 2.2.1 Strategische Nachhaltigkeitsanalyse ............................................98 2.2.2 Operative Nachhaltigkeitsanalyse ............................................. 114 2.3 Nachhaltige Unternehmensstrategien ...................................... 125 2.3.1 Strategieausrichtungen und Strategiebezüge.......................... 125 2.3.2 Risiko- und Krisenstrategien....................................................... 133 2.3.3 Dialogstrategien ............................................................................. 151 <?page no="10"?> 10 Inhalt 2.4 Nachhaltiges Marketing-Management ..................................... 155 2.4.1 Konzept und Merkmale ................................................................ 155 2.4.2 Nachhaltige Produktpolitik ......................................................... 160 2.4.3 Nachhaltige Preispolitik ............................................................... 168 2.4.4 Nachhaltige Kommunikationspolitik ........................................ 169 2.4.5 Nachhaltige Distribution.............................................................. 172 2.5 Organisationsformen und Managementsysteme ................... 174 2.5.1 Nachhaltige Organisationsformen............................................. 174 2.5.2 Nachhaltige Managementsysteme ............................................. 177 2.5.3 Nachhaltigkeitscontrolling .......................................................... 184 3 Nachhaltiges Konsumentenverhalten 3.1 Ethisches und nachhaltiges Konsumentenverhalten ............ 193 3.1.1 Ethisches Konsumentenverhalten ............................................. 193 3.1.2 Nachhaltiges Konsumentenverhalten....................................... 196 3.2 Handlungsspielraum nachhaltigen Konsums ......................... 198 3.3 Bewusstsein für einen nachhaltigen Konsum......................... 199 3.4 Formen nachhaltiger Konsumstile............................................. 203 3.4.1 Umweltverträglicher Konsum..................................................... 203 3.4.2 Sozialverträglicher Konsum ........................................................ 208 3.4.3 Ökonomisch nachhaltiger Konsum ........................................... 213 3.5 Das Dilemma nachhaltigen Konsumentenverhaltens........... 218 3.5.1 Barrieren und Dilemmata ............................................................ 218 3.5.2 Zahlungsbereitschaft für einen nachaltigen Konsum........... 226 3.5.3 Motivationskonkurrenz beim nachhaltigen Konsum ........... 230 3.5.4 Förderung nachhaltiger Konsumstile........................................ 235 Literatur ....................................................................................... 239 Stichwörter ................................................................................... 259 <?page no="11"?> Abkürzungen BImSchG Bundesimmissionsschutzgesetz BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales BMU Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und nukleare Sicherheit BSCI Business Social Compliance Initiative BSR Business for Social Responsibility CEO Chief Executive Officer (geschäftsführendes Vorstandsmitglied) ConSR Consumer Social Responsibility CSD Commission on Sustainable Development CSR Corporate Social Responsibility DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex DNS Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie DPSIR Driving forces, Pressures, States, Impacts and Responses EEA European Environment Agency (Europäische Umweltagentur) EGV Vertrag zur Gründung de r Europäischen Gemeinschaft EMAS Environmental Management and Audit Scheme EU Europäische Union EUA Europäische Umweltagentur FLO Fairtrade Labelling Organizations International FTA Foreign Trade Association GRI Global Reporting Initiative IAA Internationales Arbeitsamt IAO Internationale Arbeitsorganisation ILO International Labour Organization <?page no="12"?> 12 Abkürzungen ISO International Organisation for Standardization LCA Life Cycle Assessment MDG Millennium Development Goals NABU Naturschutzbund Deutschland NGO Nichtregierungsorganisation (Non-Governmental Organization) OECD Organisation for Economic Co-operation and Development (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) SAAS Social Accountability Accreditation Services SAI Social Accountability International SDG Sustainable Development Goals UBA Umweltbundesamt UN United Nations (Vereinte Nationen) UNCED United Nations Conference on Environment and Development UNEP United Nations Environment Programme (Umweltprogramm der Vereinten Nationen) VDI Verein Deutscher Ingenieure WBCSD World Business Council for Sustainable Development WCED World Commission on Environment and Development WSSD World Summit on Sustainable Development WWF World Wide Fund For Nature <?page no="13"?> 1 Grundlagen 1.1 Das Nachhaltigkeitskonzept ◉ Lernziele Nach Lektüre dieses Kapitels sollten Sie … » den Begriff der Nachhaltigen Entwicklung erläutern können. » die Entstehungsgeschichte des Begriffs „Sustainable Development“ kennen. » die für die Umsetzung der nachhaltigen Entwicklung tragenden vier Leitprinzipien begründen können. » die Inhalte der sozialen, ökologischen und ökonomischen Dimension der nachhaltigen Entwicklung beschreiben können. 1.1.1 Begriff und Initiativen der Nachhaltigen Entwicklung Begriff der Nachhaltigen Entwicklung Der Begriff Nachhaltigkeit findet seinen Ursprung vor ca. 300 Jahren in der Forstwirtschaft und erfasste dort die Forderung, nur so viel Holz zu schlagen, wie durch planmäßige Aufforstung auch wieder nachwachsen kann. Ohne den Begriff Nachhaltigkeit zu nennen, kann das 1972 erschienene Buch „Grenzen des Wachstums: Bericht des Club of Rome zur Lage der Menschheit“ von Dennis L. Meadows, Donella H. Meadows und Erich Zahn als Beginn der neuzeitlichen Nachhaltigkeitsdebatte aufgefasst werden. Dieser Bericht verdeutlichte eindringlich, dass ein weltweit gemeinsames und abgestimmtes Handeln notwendig ist, um den Ressourcenverbrauch, die Umweltverschmutzung und die globale Klimaerwärmung infolge des zu erwartenden Wirtschafts- und Bevölkerungswachstums soweit zu reduzieren, dass für die Menschheit ein <?page no="14"?> 14 Grundlagen Überleben auf diesem Planeten langfristig (und nachhaltig) möglich ist. Die Notwendigkeit einer nachhaltigen Entwicklung (Sustainable Development) stellt nicht nur Länder und Regierungen, sondern insbesondere die Wirtschaft, also Unternehmen und auch Konsumenten, vor große Herausforderungen, denn Produktionsprozesse auf der Grundlage globaler Wertschöpfungsketten sowie die Lebens- und Konsumgewohnheiten der Menschen in den reichen Ländern sind immer weniger kompatibel mit einem nachhaltigen Ressourcenverbrauch und dem Schutz von Klima und Biodiversität. ◈ Das sollten Sie wissen! Sustainable Development ist ein gesellschaftspolitisches Leitbild für eine zukunftsfähige Entwicklung der Menschheit, wonach sich einerseits die Lebenschancen zukünftiger Generationen nicht gegenüber den Möglichkeiten der derzeitigen Generation verschlechtern dürfen (inter-generative Gerechtigkeit) und wonach sich andererseits ein Wohlstandsausgleich zwischen armen und reichen Ländern einstellen soll (intra-generative Gerechtigkeit). Der Begriff „Sustainable Development“ wurde erstmals im 1987 veröffentlichten Bericht „Our Common Future“ der UN Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (WCED) - auch nach deren Vorsitzenden als Brundtland Kommission bezeichnet - mit der folgenden Formulierung definiert: „Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.“ (WCED 1987, Chapter 2, No. 1). In diesem Bericht wird eine „zukunftsfähige“, über Generationen hinweg aufrechtzuerhaltende umwelt- und gesellschaftsverträgliche Entwicklung entworfen, die gewährleisten soll, dass es künftigen Generationen nicht schlechter gehen wird als den Menschen, die jetzt auf der Welt leben (Prinzip der Generationengerechtigkeit). Die „Generationengerechtigkeit“ fordert von jedem Einzelnen, jedem Konsumenten und jeder Konsumentin, jeder Organisation und jedem Unternehmen für die Folgen eigenen Handelns für Umwelt und Gesellschaft Verantwortung zu übernehmen. Zudem weist der Bericht „Our Common Future“ auf die <?page no="15"?> Das Nachhaltigkeitskonzept 15 starken Einwirkungen (Impacts) von Produktions- und Konsumprozessen auf die Umwelt hin und stellt zudem fest, dass: „Poverty is a major cause and effect of global environmental problems.” (WCED 1987, No. 8). Das Bevölkerungswachstum, globaler Handel und verschwenderische Lebensgewohnheiten in reichen Ländern stellen weitere Faktoren mit erheblichem Potenzial negativer Einwirkungen auf Umwelt, Klima und Gesellschaft dar. Meilensteine der Nachhaltigen Entwicklung Sustainable Development stand 1992 in Rio de Janeiro im Zentrum der Konferenz der Vereinten Nationen für Umwelt und Entwicklung (United Nations Conference on Environment and Development: UNCED). 178 Staaten auf dieser Rio-Konferenz, die auch als Erdgipfel bezeichnet wird, bekannten sich zur gemeinsamen Verantwortung für den Erhalt der Lebensgrundlagen der Menschheit. Die wichtigsten Ergebnisse dieser Konferenz sind die Deklaration (Rio-Erklärung), der Beschluss zur Agenda 21 sowie die Einrichtung einer Kommission der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung (Commission on Sustainable Development). Die Rio-Erklärung umfasst 27 Grundsätze und zielt auf die Förderung der Zusammenarbeit der Staaten bei der Gestaltung und Sicherstellung einer nachhaltigen Entwicklung. So lautet der erste Grundsatz: Die Menschen stehen im Mittelpunkt der Bemühungen um eine nachhaltige Entwicklung. Sie haben das Recht auf ein gesundes und produktives Leben im Einklang mit der Natur. Als Meilenstein auf dem Weg zur Nachhaltigkeit gilt die Agenda 21, ein weltweites Aktionsprogramm mit konkreten Handlungsaufträgen in sozialen (u.a. Armutsbekämpfung), ökologischen (u.a. Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen) und ökonomischen (u.a. Verpflichtung zu einer vernünftigen Wirtschaftspolitik und Unternehmensführung) Feldern. Die Commission on Sustainable Development (CSD) ist eingerichtet worden, um die Implementierung der Agenda 21 auf lokaler, nationaler und internationaler Ebene zu verfolgen. Getragen wurden die Debatten auf der Rio-Konferenz von der Erkenntnis, dass sich die Konsum- und Lebensstile der reichen Industrieländer weder auf die ärmeren Länder noch auf die zukünftige Weltbevölkerung <?page no="16"?> 16 Grundlagen übertragen lassen (UBA 1997, S. 4). In der Agenda 21 (1992, S. 18) heißt es dazu: „Während in bestimmten Teilen der Welt ein sehr hoher Verbrauch besteht, bleiben die Grundbedürfnisse eines großen Teils der Menschheit unbefriedigt“. Veränderte, nachhaltigere Konsumgewohnheiten müssen auf die „Deckung der Grundbedürfnisse der Armen, die Verringerung der Verschwendung und der Nutzung endlicher Ressourcen in Produktionsprozessen“ ausgerichtet sein. Im ersten Fünf-Jahres-Bericht (Earth Summit, „Rio+5“) in New York wurden im Juni 1997 die Fortschritte bei der Implementierung einer nachhaltigen Entwicklung dokumentiert und die Agenda 21 fortgeschrieben. Am 4. September 2002 („Rio+10“) fand der „Weltgipfel“ (World Summit on Sustainable Development, WSSD) in Johannesburg (Südafrika) zur Neubestätigung der Agenda 21 statt. Neben den Themen Ressourcenschutz und -effizienz, Umweltschutz, Armutsbekämpfung und Globalisierung ging es auch um die Bekräftigung der im Jahr 2000 verabschiedeten acht Millenniumsziele (Millennium Development Goals (z.B. die Halbierung des Anteils der Weltbevölkerung, der unter extremer Armut und Hunger leidet, Verbesserung des Umweltschutzes), die bis 2015 erreicht werden sollten. Vom 20. bis zum 22. Juni 2012 fand die dritte Nachfolgekonferenz „Rio+20“ wieder in Rio de Janeiro unter dem Motto „The Future We Want“ statt (UNCSD 2012). Zentrale Themen dieser Konferenz waren die „Green Economy“, die Armutsbekämpfung sowie die Schaffung notwendiger institutioneller Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Entwicklung. Die „Green Economy“ Das Umweltprogramm der Vereinten Nationen (UNEP) hat im Vorfeld der Rio+20 Konferenz das Konzept einer „Green Economy“ zur nachhaltigen Wirtschaft und zur Armutsbekämpfung auf die Agenda gesetzt. Die „Green Economy“ wird von der UNEP definiert als eine Wirtschaftsform, die “improved human well-being and social equity, while significantly reducing environmental risks and ecological scarcities. In its simplest expression, a green economy is low-carbon, resource efficient and socially inclusive” (UNEP 2011, S. 16). Dieses „neue“ Nachhaltigkeitsleitbild der Green <?page no="17"?> Das Nachhaltigkeitskonzept 17 Economy entwirft eine zukünftige Wirtschaftsform, die gesellschaftliche Wohlfahrt und soziale Gerechtigkeit bei gleichzeitigem Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen vorantreiben soll. ◈ Das sollten Sie wissen! Die Green Economy zielt auf eine nachhaltige Wirtschaft, die zu einer gesellschaftlichen Wohlfahrt mit genügend Arbeitsplätzen beiträgt, der weltweiten Armut und sozialen Ungleichheit entgegenwirkt und gleichzeitig natürliche Ressourcen schont und ökologische Schäden vermeidet. Mit dieser UNEP-Initiative wird die Wirtschaft in den Fokus der nachhaltigen Entwicklung gerückt. Allerdings fokussiert das „Green“ zu sehr auf die ökologische Seite der Nachhaltigkeit. Besser wäre die Bezeichnung „Green and Fair Economy“ gewesen, um auch soziale Aspekte wirtschaftlicher Tätigkeit wie Armutsbekämpfung und soziale Gerechtigkeit schon im Namen zu erfassen (vgl. Germanwatch 2012, S. 6). Im Paragraf 69 des Abschlussdokuments der Rio+20 Konferenz werden Unternehmen direkt aufgefordert, nachhaltig zu wirtschaften und einen Beitrag zur Green Economy zu leisten: „We also invite business and industry […] to contribute to sustainable development and to develop sustainability strategies that integrate, inter alia, green economy policies“. Von Unternehmen, die dem Leitbild der Green Economy Folge leisten, wird erwartet, dass sie Verantwortung übernehmen für die natürliche Umwelt (z.B. Emissionen schädlicher Klimagase reduzieren), die Menschheit (z.B. Einhaltung der Menschenrechte) und die Gesellschaft (z.B. Beiträge zu mehr sozialer Berechtigkeit leisten). Dem Leitbild der „Green Economy“ folgend, können zwei Bereiche einer nachhaltigen Wirtschaft unterschieden werden: Die Umwelttechnologiebranche (GreenTech-Branche), die mit ihren „grünen Produkten“ direkt einen Beitrag zur Verringerung von schädlichen Emissionen, zum forcierten Einsatz erneuerbarer Ressourcen, zur Weiterentwicklung der Kreislaufwirtschaft und zur Erhaltung der biologischen Vielfalt leisten (BMU 2018a) und diejenigen Unternehmen außerhalb der GreenTech-Branche, die eine Nachhaltigkeitsstrategie im Management verfolgen. Nach dem Umwelttechnik-Atlas „GreenTech <?page no="18"?> 18 Grundlagen made in Germany 2018“ wird sich das globale Volumen der „grünen“ Leitmärkte mit einer jährlichen Wachstumsrate von 6,9% im Zeitraum von 2016 bis 2025 entwickeln (BMU 2018a, S. 8). Auf deutsche Unternehmen entfiel 2016 ein Anteil von 14% am Weltmarkt für Umwelttechnik und Ressourceneffizienz (BMU 2018a, S. 8). Die „Sustainable Development Goals“ 2015 fand der UN Sustainable Development Summit in New York statt. Die 193 Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen verabschiedeten dort die Agenda 2030 (Transforming our world). Mit ihren 17 Zielen (Abb. 1, Sustainable Development Goals: SDGs) stellt die Agenda 2030 ein Umsetzungsplan für Mensch, Planet und Wohlstand (People, Planet and Prosperity) zur Erreichung einer nachhaltigen Entwicklung in vielfältigen Bereichen (u.a. Armut, Hunger, Bildung und Wirtschaft) dar mit der Aufgabe, die Umwelt- und Entwicklungspolitik der nächsten 15 Jahre global zu prägen. Abb. 1: Sustainable Development Gols (SDGs) Quelle |  https: / / sustainabledevelopment.un.org/ sdgs (United Nations) Auch im Jahr 2015 fand in Paris die Klimaschutzkonferenz statt auf der sich 195 Länder zum ersten Mal auf ein allgemeines, aber rechtsverbindliches weltweites Klimaschutzübereinkommen geeinigt haben. Das Ziel dieses Abkommens ist es, die Zunahme der Erderwärmung <?page no="19"?> Das Nachhaltigkeitskonzept 19 auf maximal 1,5 °C zu begrenzen, damit die katastrophalen Auswirkungen eines ungebremsten Klimawandels verringert bzw. noch verhindert werden können. Nachhaltige Entwicklung in Europa und Deutschland Die Europäische Union (EU) hat 2001 erstmals sowie 2006 und 2009 in überarbeiteter Form eine Nachhaltigkeitsstrategie beschlossen. Die Präsidentin der Europäische Kommission, Ursula von der Leyen, hat den European Green Deal auf den Weg gebracht. Danach soll Europa bis 2050 der erste klimaneutrale Kontinent werden. Zur Umsetzung der Agenda 2030 hat die Europäische Kommission neben dem Green Deal noch weitere fünf Prioritäten definiert (u.a. An economy that works for people). In Deutschland wurde 2001 der Rat für nachhaltige Entwicklung von der Bundesregierung mit der Aufgabe einberufen, eine nationale Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln. Unter dem Titel „Perspektiven für Deutschland" wurde die Nachhaltigkeitsstrategie 2002 erstmals publiziert und in Fortschrittsberichten 2004 und 2008 („Für ein nachhaltiges Deutschland“) aktualisiert. 2018 hat die Bundesregierung die neueste Version der Deutschen Nachhaltigkeitsstrategie (DNS) beschlossen, die im Rahmen der Agenda 2030 als Plan für die Erreichung der 17 globalen Nachhaltigkeitszielen (SDGs) dienen soll. Die bisher gültigen 10 Managementregeln (u.a. „Generationengerechtigkeit und Vorsorge“) wurden durch sechs sehr allgemein gehaltene Prinzipien einer nachhaltigen Entwicklung (u.a. „Globale Verantwortung wahrnehmen und nachhaltiges Wirtschaften stärken“) ersetzt. Zudem hat die Bundesregierung 2016 ein „Nationales Programm für nachhaltigen Konsum“ beschlossen. 1.1.2 Leitprinzipien der Nachhaltigkeit Das gesellschaftspolitische Leitbild der „Nachhaltigen Entwicklung“ kann direkt auf den Wirtschaftssektor und dort auf die beiden Hauptakteure, Unternehmen und Konsumenten, übertragen werden. Zur Umsetzung der Nachhaltigkeit im Allgemeinen und in der Wirtschaft <?page no="20"?> 20 Grundlagen im Besonderen sind vier Leitprinzipien tragend (vgl. auch Souren/ Wagner 2010): Verantwortungsprinzip Das Verantwortungsprinzip stellt das ethisch-moralische Element nachhaltigen Wirtschaftens bei Unternehmen und Konsumenten dar. Die Moral stellt dem Individuum über Generationen weitergegebene soziale Regeln (oft implizit) zur Verfügung, die ihm als Orientierungshilfe bei Entscheidungen dienen und als Maßstäbe dafür herangezogen werden können, zu beurteilen, ob etwas „gut“ (sozial akzeptiert) oder „falsch“ (sozial nicht akzeptiert) ist (Scherer/ Picot 2008, S. 4). Die Ethik dagegen ist eine Wissenschaft, die Werte, Normen und Verhaltensweisen überprüft und beurteilt und insofern, herrschende Moralvorstellungen kritisch reflektiert. Eine solche Norm ist die sog. „Goldene Regel“ der praktischen Ethik: Verhalte dich anderen gegenüber so, wie du möchtest, dass sie sich dir gegenüber verhalten! Es kann zwischen der deskriptiven und der normativen Unternehmensethik unterschieden werden. Während die deskriptive Unternehmensethik die Existenz und Wirkung von Normen und Werten in Unternehmen beschreibt, nach Erklärungen dafür sucht und deren Wirkungen auf betriebliche Entscheidungen erfasst, werden in der normativen Unternehmensethik Normen begründet und Entscheidungen bzw. Handlungen empfohlen (Balderjahn/ Specht 2020, S. 31). Die Unternehmensethik konzentriert sich dementsprechend auf unternehmerische Normen, Werte, Verhaltensweisen und deren Konsequenzen auf Mensch und Umwelt. Im Fokus stehen solche Normen und Werte, an denen sich im Unternehmen tätige Menschen orientieren (z.B. Führungsstile; vgl. Scherer/ Picot 2008, S. 5). Insbesondere geht es um die „Untersuchung ethischer Fragestellungen bei wirtschaftlichen Entscheidungen in Unternehmungen“ (Küpper 2011, S. 34). Umwelt (z.B. biologische Vielfalt und Klima) und Gesellschaft (z.B. Gesundheits- und Bildungssystem) stellen sogenannte öffentliche Güter dar, von deren Nutzung keiner ausgeschlossen werden darf, deren Erhalt und Pflege aber in der Verantwortung aller liegt. Insofern müssen <?page no="21"?> Das Nachhaltigkeitskonzept 21 auch Unternehmen, für die aus ihren Entscheidungen und Handlungen folgenden Konsequenzen für Umwelt und Gesellschaft, zur Rechenschaft gezogen werden können. Verantwortung entsteht dann, wenn ein Verantwortungsträger (z.B. die Geschäftsführung) für einen Verantwortungsnehmer (z.B. Mitarbeiter) gegenüber einer „Instanz“ (z.B. einem Gericht, dem Gewissen) hinsichtlich bestimmter „Standards“ (Verantwortungskriterien, z.B. Gesetze, moralische Normen) zur Rechenschaft gezogen werden kann (Balderjahn/ Specht 2020, S. 31). ◈ Das sollten Sie wissen! Unter Verantwortung versteht man die freiwillige, erwartete oder erzwungene Rechtfertigung bzw. Verteidigung einer Entscheidung oder einer Handlung eines Verantwortungsträgers vor einer Instanz. Die „Generationengerechtigkeit“ des Nachhaltigkeitsgebots fordert, dass jeder einzelne, insbesondere jedes Unternehmen für die Folgen eigenen Handelns Verantwortung übernimmt. Alle Menschen, Organisationen und Unternehmen weltweit tragen nach diesem Leitprinzip die Verantwortung für den Erhalt und die Sicherung der sozialen und natürlichen Lebensgrundlagen der Menschen. Kreislaufprinzip Das Kreislaufprinzip ist ein Schlüsselprinzip ökologischen Wirtschaftens. Es zielt auf die Schaffung und Aufrechterhaltung geschlossener Stoffströme in allen Wertschöpfungsphasen (Cradleto-Grave bzw. Cradle-to-Cradle-Prinzip). Das Kreislaufprinzip leitet sich aus der Ökosystemforschung ab, wonach eine nachhaltige Bewirtschaftung der Menschen mit Rohstoffen nur dann sichergestellt werden kann, wenn die Funktionen der natürlichen Umwelt vom Menschen nicht zerstört werden und die Interdependenzen (Austauschbeziehungen) zwischen dem ökologischen und dem ökonomischen System bekannt sind und nachhaltig gestaltet werden. <?page no="22"?> 22 Grundlagen Die Kreislaufwirtschaft (Circular Economy) ist darauf gerichtet, industrielle Stoffkreisläufe zu schließen (vgl. auch Dyckhoff/ Souren 2008, S. 53ff.). Durch einen fortwährenden Wiedereinsatz von knappen Rohstoffen, die aus Produktions- und Konsumabfällen (z.B. Altprodukte) zurückgewonnen und einer erneuten Verwendung zugeführt werden, wird einer Verminderung natürlicher Ressourcenbestände entgegengewirkt. Im Gegensatz zur Kreislaufwirtschaft steht die sog. „Durchflussbzw. Wegwerfwirtschaft“, die von der Unerschöpflichkeit der Rohstoffe und einer unbegrenzten Selbstreinigungskraft der Natur ausgeht. Während in der „Wegwerfwirtschaft“ auch gebrauchsfähige Produkte schnell im Mülleimer landen um durch neue Produkte ersetzt zu werden, wird in der Kreislaufwirtschaft versucht, den Produktlebenszyklus dadurch zu verlängern, dass Produkte geteilt, wiederverwendet, repariert und recycelt werden. Durch Recycling werden der Wirtschaft sog. Sekundärrohstoffe zur erneuten Verwendung wieder zugeführt. So werden Ressourcen und Klima geschont und das Abfallaufkommen reduziert. Das Recycling ist somit das Bindeglied zum Schließen von Stoffkreisläufen. Das Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrWG: Gesetz zur Förderung der Kreislaufwirtschaft und Sicherung der umweltverträglichen Bewirtschaftung von Abfällen) trat 2012 in Kraft und setzte die EU-Abfallrahmenrichtlinie (Richtlinie 2008/ 98/ EG, AbfRRL) in deutsches Recht um (  www.bmu.de/ WS587). Es legt eine fünfstufige Abfallhierarchie (§ 6 KrWG) mit der nach Vorrang geordneten Stufenfolge Abfallvermeidung, Wiederverwendung, Recycling, Verwertung von Abfällen (u.a. energetische Verwertung) und schließlich Abfallbeseitigung fest. Darüber hinaus geht das Kreislaufwirtschaftsgesetz vom Grundprinzip einer umfassenden Produktverantwortung von Herstellern (Product Stewardship) aus (Teil 3 KrWG). Hersteller haben die Möglichkeit, über einen produktionsintegrierten Umweltschutz, die Herstellung recyclingfreundlicher Produkte sowie durch Abfallmanagement und den Aufbau von betrieblichen Redistributionssystemen Stoffkreisläufe zu schließen. <?page no="23"?> Das Nachhaltigkeitskonzept 23 Kooperationsprinzip Das soziale Gemeinwesen, die öffentliche Wohlfahrt, das Rechtssystem sowie die natürliche Umwelt sind Beispiele für sog. „Öffentliche Güter“ (Kollektivgüter, Common Goods) die nur in Kooperation aller, die diese Güter nutzen, auf Dauer erhalten bleiben können. Öffentliche Güter sind dadurch gekennzeichnet, dass niemand von der Inanspruchnahme dieser Güter ausgeschlossen werden darf bzw. kann, unabhängig davon, ob der Einzelne einen Beitrag zum Erhalt solcher Güter leistet. Für die Inanspruchnahme öffentlicher Güter gibt es oft keine Marktpreise. Diese Eigenschaft öffentlicher Güter, von allen ohne Bezahlung oder sonstigen Leistungen genutzt werden zu können, erfordert eine Verständigung aller Nutzer darüber, verantwortungsvoll mit diesen Gütern umzugehen. Das bedeutet, dass die Inanspruchnahme öffentlicher Güter diese in ihrem Bestand und in ihrer Qualität nicht gefährden darf. Möglich ist das nur, wenn alle Nutzer gemeinsam für den Erhalt des öffentlichen Gutes Sorge tragen und opportunistisches Verhalten verhindert wird. Opportunistisch verhält sich jemand, der mit ausschließlich egoistischem Eigeninteresse ein öffentliches Gut nutzt, ohne für negative Konsequenzen dieser persönlichen Nutzung für das öffentliche Gut aufzukommen (Trittbrettfahrer, Free-Rider-Phänomen). Unternehmen würden sich zum Beispiel dann opportunistisch verhalten, wenn zur Güterproduktion aus Brunnen mehr Grundwasser verbraucht wird (unternehmerisches Interesse als durch den natürlichen Grundwasserstrom wieder zugeführt werden kann. Dadurch sinkt der Grundwasserspiegel (Grundwasser als öffentliches Gut), so dass für Menschen und für die Natur nicht mehr genügend Wasser zur Verfügung steht. Insofern erfordert insbesondere der Schutz des Gemeinswesens und der natürlichen Umwelt zum einen auf der politischen Ebene eine weltweite Zusammenarbeit aller Länder zum Schutz dieser öffentlichen Güter und zum anderen auf wirtschaftlicher Ebene eine Kooperation aller an Wertschöpfungsketten und Stoffkreisläufen beteiligten Akteure (z.B. Unternehmen). Bei Nachhaltigkeitskooperationen in der Wirtschaft handelt es sich um Formen „freiwilliger“ Zusammenarbeit eigenständiger Unternehmen und Organisationen in sozialen und ökologischen Feldern. Sie dienen hauptsächlich der Festlegung, Durchsetzung und Überwachung von <?page no="24"?> 24 Grundlagen sozialen und ökologischen Mindeststandards über alle Phasen der Wertschöpfungskette bzw. eines Produktlebenszyklus hinweg, also von der Rohstoffgewinnung bis zur Entsorgung und zum Wiedereinsatz (Von-der-Wiege-bis-zur-Bahre-Prinzip). Nachhaltigkeitsstandards sollen eine Überbeanspruchung von Mensch (u.a. Einhaltung humaner Arbeitsbedingungen) und Natur (u.a. Begrenzungen von CO 2 -Emissionen) verhindern. Nachhaltigkeitsorientierte Kooperationen können folgende Ausrichtungen haben (Schneidewind et al. 1997, S. 42; Müller-Christ 2001, S. 92ff.): » vertikal entlang der Wertschöpfungskette (z.B. Kontrolle sozialer und ökologischer Standards entlang der Wertschöpfungsketten), » horizontal innerhalb einer Branche (z.B. Durchsetzen gemeinsamer Umwelt- und Sozialstandards), » Kooperation mit dem Staat (z.B. in Form von Selbstverpflichtungsabkommen, Entwicklung umweltrelevanter technischer Normen; vgl. auch Lohmann 2000), » Kooperation mit Nichtregierungsorganisationen (NGOs) (z.B. Kooperation mit Umweltschutzorganisationen zur Erhöhung von Glaubwürdigkeit und Reputation und zum Know-how-Tansfer). ◈ Praxis | Zusammenarbeit des WWF mit Unternehmen „Den ökologischen Fußabdruck zu verringern ist der Schlüssel für eine lebenswerte Zukunft. Deshalb arbeitet der WWF mit Unternehmen zusammen, die sich als Vorreiter einer nachhaltigen Wirtschaftsweise positionieren wollen. Durch die Zusammenarbeit mit Unternehmen will der WWF Märkte und Branchen verändern und erreichen, dass Lieferketten, Produktion und Stoffkreisläufe nachhaltiger werden.“ Quelle |  https: / / www.wwf.de/ zusammenarbeit-mit-unternehmen/ Anspruchsgruppenprinzip Das Anspruchsgruppenprinzip erfordert, so wie es im Grünbuch der Europäischen Kommission zur sozialen Verantwortung (Europäische <?page no="25"?> Das Nachhaltigkeitskonzept 25 Kommission 2001, S. 5) formuliert ist, dass Unternehmen in Wechselbeziehung mit ihren Anspruchsgruppen (Stakeholdern) „auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelage in ihre Unternehmenstätigkeit integrieren“. Anspruchsgruppen eines Unternehmens zeichnen sich dadurch aus, dass sie direkt oder indirekt von den Entscheidungen bzw. Aktivitäten des Unternehmens betroffen sind (z.B. Arbeitnehmer). Unternehmen sollten nach diesem Prinzip über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg die Verantwortung gegenüber Anspruchsgruppen anerkennen, deren Erwartungen und Forderungen ernstnehmen und soweit möglich diese bei betrieblichen Entscheidungen und Aktivitäten berücksichtigen. Unverantwortliches Verhalten von Unternehmen können Anspruchsgruppen durch Entzug ihrer Unterstützung sanktionieren (Verlust der sog. „License to Operate“). 1.1.3 Dimensionen der Nachhaltigkeit Die ökologische Dimension der Nachhaltigkeit Der Ökologische Fußabdruck Als Basis nachhaltigen Wirtschaftens werden nahezu übereinstimmend die Bereiche gesellschaftlicher Wohlstand (Prosperity), Umwelt-, Ressourcen- und Klimaschutz sowie Schutz der Biodiversität (Planet) und sozial verantwortungsvolles Handeln (People) angesehen (Drei-Säulen- Modell, Triple Bottom Line). Aus diesen drei Bereichen leiten sich ökonomische, ökologische und soziale Ziele und Strategien nachhaltigen Wirtschaftens ab. Mit Blick auf diese drei Dimensionen der Nachhaltigkeit hat die Bundesregierung in der 2018 beschlossenen Deutschen Nachhaltigkeitstragie sechs Prinzipien einer nachhaltigen Entwicklunge formuliert: „Nachhaltige Entwicklung als Leitprinzip konsequent in allen Bereichen und bei allen Entscheidungen anwenden, global Verantwortung wahrnehmen, natürliche Lebensgrundlagen erhalten, nachhaltiges Wirtschaften stärken, sozialen Zusammenhalt in einer offenen Gesellschaft wahren und verbessern und Bildung, Wissenschaft und Innovation als Treiber einer nachhaltigen Entwicklung nutzen“ (Die Bundesregierung 2018, S. 46). <?page no="26"?> 26 Grundlagen Traditionell stellt der Schutz der natürlichen Umwelt den Kernbereich einer nachhaltigen Entwicklung dar. Das lässt sich aus den lebenswichtigen Funktionen der natürlichen Umwelt für den Menschen ableiten: » Versorgungsfunktion: Bereitstellung aller natürlichen Ressourcen wie Wasser, Boden, Rohstoffe, Luft und Energie zur notwendigen Befriedigung elementarer Bedürfnisse der Menschen. » Trägerfunktion: Aufnahme von Schad- und Abfallstoffen aus den Wirtschaftskreisläufen (Emissionen). » Regelungsfunktionen: Dauerhafte Erhaltung des ökologischen Gleichgewichts und der Biodiversität. Ein Maß, das die Intensität der Inanspruchnahme natürlicher Ressourcen durch den Menschen erfasst, ist der Ökologische Fußabdruck (Ecological Footprint). Er ist ein Ausdruck dafür, wie viel natürliche Ressourcen die Menschen innerhalb eines Jahres zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse in Anspruch nehmen (Nachfrage nach Ressourcen, u.a. Energie und Lebensmittel). Der ökologische Fußabdruck wird verglichen mit der jährlich regenerierbaren Biokapazität (Produktivität ökologischer Ressourcen) einzelner Staaten und der Erde insgesamt (Angebot natürlicher Ressourcen). Nachhaltigkeit liegt vor, wenn der ökologische Fußabdruck die Ressourcenkapazität der Erde nicht übersteigt (vgl. Global Footprint Network:  https: / / t1p.de/ q7ds). ◈ Das sollten Sie wissen! Der ökologische Fußabdruck gibt an, welche Mengen an natürlichen Ressourcen ein Mensch, ein Unternehmen, ein Land oder die gesamte Menschheit innerhalb eines Jahres zur Deckung des Bedarfs verbraucht (z.B. Nahrung, Energie, Infrastruktur). Dabei werden auch die von der Umwelt aufzunehmenden Abfall- und Schadstoffemissionsmengen erfasst. Nachhaltiges Wirtschaften zeichnet sich dadurch aus, dass die Nachfrage nach natürlichen Ressourcen (ökologischer Fußabdruck) die Bio- Kapazität der Erde für diese Ressourcen nicht übersteigen darf. Um <?page no="27"?> Das Nachhaltigkeitskonzept 27 beide Größen (Nachfrage und Angebot an Ressourcen) miteiander vergleichen zu können, müssen sie in derselben Maßeinheit gemessen werden. Nach dem Modell von Global Footprint Network wird sowohl der Ökologische Fußabdruck als auch die Biokapazität in sog. „Globale Hektar (Global Hectare)“ ausgedrückt mit weltweit standardisierter durchschnittlicher Produktivität. Das Globale Hektar ist ein sehr komplexes Konstrukt zur Messung von globalen Ressourcenverbräuchen und -beständen. Diese Größe misst die durchschnittliche Ressourcenproduktivität der genutzten Land- und Wasserflächen in einem Jahr, die zur Bereitstellung und zur Erneuerung von Ressourcen unter Berücksichtigung gegenwärtiger Technologien benötigt wird, um den gegenwärtigen Konsum der Bevölkerung bestimmter Länder zu befriedigen. Heute (2020) benötigt die Weltbevölkerung zusammen schon eine Fläche von 1,75 Erden, um den eigenen Verbrauch decken zu können. Die Erde bräuchte demnach ein Jahr und acht Monate, um das zu regenerieren, was in einem Jahr an Ressourcen verbraucht wurde und um das in die Atmosphäre emittierte Kohlendioxid schadlos aufnehmen zu können. Nur diese Zeit geben wir der Erde nicht. Der Earth Overshoot Day (Erdüberlastungstag) gibt den Tag an, an dem die Menschheit insgesamt oder die Bevölkerung eines Landes mehr verbraucht, als an Biokapazität jeweils vorhanden ist. 2019 fiel dieses Datum für die gesamte Weltbevölkerung auf den 29. Juli; Deutschland hatte sein Earth Overshoot Day schon am 3. Mai (vgl. Abb. 2). Der für Deutschland vom Global Footprint Network für das Jahr 2016 berechnete ökologische Fußabdruck beläuft sich auf 4,9 globale Hektar pro Kopf der Bevölkerung (Abb. 3). Weltweit liegt dieser Wert bei 3,3 globale Hektar. Da die Biodiversität in Deutschland bei 1,6 globale Hektar liegt, ergibt sich eine Überbeanspruchung von 3,3 globale Hektar. Das zeigt, dass bei einem so hohen Ressourcenverbrauch wie in Deutschland die Menschheit insgesamt eine Biokapazität von rund drei Erden benötigte, um diesen Ressourcenverbrauch innerhalb eines Jahres regenerierbar wieder beistellen zu können. <?page no="28"?> 28 Grundlagen Abb. 2: Erdüberlastungstag von 1971 bis 2019 Quelle | Global Footprint Network Abb. 3: Ökologischer Fußabdruck und Biokapazität in Deutschland von 1961 bis 2016 (gha: global hectare ) Quelle | Global Footprint Network <?page no="29"?> Das Nachhaltigkeitskonzept 29 Elemente der ökologischen Nachhaltigkeitsdimension Die ökologische Nachhaltigkeitsdimension umfasst folgende zentrale Ziele: » Ressourcenschonung, » Reduktion der Schadstoffbelastungen, » Klimaschutz sowie die » Erhaltung von Biodiversität (Artenvielfalt). Das Ziel der „Ressourcenschonung“ kann unter der Berücksichtigung der Regenerationsfunktion ökologischer Systeme nur dann erreicht werden, wenn die Abbaurate bei erneuerbaren Ressourcen ihre Regenerationsrate nicht übersteigt und das Ausmaß an Schad- und Abfallstoffen die Assimilationskapazität der Natur nicht überfordert. Der „Klimaschutz“ erfordert insbesondere eine deutliche Verminderung der Freisetzung von Treibhausgasen (z.B. Kohlenstoffdioxid CO 2 und Methan CH 4 ). Schutz und Erhaltung der Lebewesen (z.B. Vogel- und Insektenarten) fordert das Ziel nach „Artenvielfalt“. Die Artenvielfalt (Pflanzen- und Tierarten) ist ein Teilbereich der biologischen Vielfalt (Biodiversität). Neben der Artenvielfalt umfasst die Biodiversität auch eine genetische Vielfalt und die Vielfalt von Lebensräumen (Ökosystemen). Die allgemeinen Umweltschutzziele und die daraus abgeleiteten Unterziele werden durch Indikatoren operationalisiert, d.h. messbar gemacht. Nur so ist es möglich, die Ursachen von Umweltbelastungen erkennen und bewerten zu können, die Wirkung Umwelt schützender Maßnahmen zu evaluieren und Veränderungen im Umwelt-, Ressourcen- und Klimaschutz über einen längeren Zeitraum verfolgen zu können. Der Indikatorenkatalog des Umweltbundesamtes umfasst 50 Einzelindikatoren aus 10 Bereichen (z.B. Klima, Energie, Wirtschaft und Konsum; vgl. Umweltbundesamt 2017). Ein zentrales Problem des Umweltschutzes stellen die erheblichen Informations- und Wissensdefizite über ökologische Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und über (noch) vertretbare Belastungsgrenzwerte in den verschiedenen Umweltmedien und die daraus resultierenden Entscheidungs- und Handlungsunsicherheiten dar. Das von der Europäische Umweltagentur <?page no="30"?> 30 Grundlagen (European Environment Agency: EEA 2011) entwickelte Drivers-Pressures-State-Impact-Response Framework (DPSIR) ist ein möglicher Ansatz, diesem Unsicherheitsproblem dadurch zu begegen, dass vorhandene Informationen für verschiedene Ökosysteme in einzelnen Themenfeldern des Modells strukturiert und analysiert werden (vgl. Patricio et al. 2016; Abb. 4). Die Driving forces (z.B. Industrie, Transport) verursachen Umweltbelastungen (Pressures, z.B. Meeresverschmutzung, CO 2 -Emissionen) in bestimmten Umweltkompartiments (States, z.B. Luft, Wasser und Bodenbeschaffenheit), wodurch sich spezifische Umweltschäden ergeben (Impacts, z.B. globale Erwärmung, Verlust an Biodiversität), auf die einzelne Akteure (u.a. Regierungen, Unternehmen) reagieren (Responses, z.B. nachhaltige Produktion, Förderung des öffentlichen Verkehrs, CO 2 -Emissions-Gesetzgebung; vgl. Abb. 4). Abb. 4: Das DPSIR-Modell Quelle | European Environment Agency (EEA 2011; mit eigenen Ergänzungen) Zentrale Ursachen zunehmender Umwelt- und Klimabelastungen sind u.a. das starke Wachstum der Weltbevölkerung (von 4 Mrd. Menschen im Jahr 1975 auf rund 7,8 Mrd. im Jahr 2020 und von der UN erwarteten 9,7 Mrd. für das Jahr 2050), weitere Urbanisierungsprozesse (z.B. Driving Forces Responses Impacts State z.B. Produktionsprozesse und Konsumstile z.B. CO 2 - Emissionen z.B. Erdatmosphäre z.B. globale Erwärmung z.B. nachhaltiges Produzieren Pressures <?page no="31"?> Das Nachhaltigkeitskonzept 31 Entstehen von zahlreichen Megacities wie z.B. Shanghai) und Metropolregionen (z.B. Tokio-Yokohama) mit mehr als 10 Millionen Einwohnern, zunehmende Ressourcenknappheit durch Wirtschaftswachstum infolge der Globalisierung (z.B. bei fossilen Energieträgern, Kupfer, Lithium), Zunahme der Güterproduktion und globale Lieferketten sowie verschwenderische Konsumstile in den wohlhabenden westlichen Nationen. Umweltschäden haben eine lokale (z.B. lokal begrenzte Schadstoffemissionen eines produzierenden Betriebes), regionale (z.B. Wassermangel) und globale Dimension (z.B. globale Klimaerwärmung). In erster Linie sind industrielle Produktions- und Konsummuster für die akuten Umweltprobleme verantwortlich (Verbrauch knapper Ressourcen, Emission klimaschädlicher Gase, hohe Wasserverbräuche, oft mangelnder Umweltschutz in vielen Betrieben globaler Wertschöpfungsketten). Die ökologische Nachhaltigkeitsdimension im Unternehmen Ökologisches Wirtschaften zielt auf eine Reduzierung von Rohstoffverbräuchen, Schadstoffemissionen und die Beherrschung von Risiken in Produktions- und Konsumprozessen bei zumindest gleichbleibender Lebensqualität (Abb. 5). Abb. 5: Produktion und Konsum aus ökologischer Perspektive Ressourcen Konsum Bedürfnisbefriedigung Abfall, Schadstoffe, Risiken Produkte Nutzen Produktion Wertschöpfung Umwelt Menschen Kreislaufprinzip Belastungen <?page no="32"?> 32 Grundlagen Zielgrößen einer nachhaltigen Unternehmensführung sind ökologische Effizienz (Eco-efficiency), Konsistenz und Suffizienz. Die ökologische Effizienz richtet sich auf die Ergiebigkeit bzw. Produktivität der Ressourcennutzung. Damit ist verbunden, den Ressourcenverbrauch (Produktionsinput) für eine Leistungseinheit (Produktionsoutput) so gering wie möglich zu halten. Die Öko-Effizienz ist definiert als Quotient aus Leistung (Output) zum Ressourcenverbrauch (Input) (vgl. Behrendt, Göll & Korte 2018, S. 8). Je höher die Ökoeffizienz ist, desto weniger Ressourcen werden zur Herstellung einer Leistungseinheit (z.B. ein Produkt) benötigt. Umfassender definieren DeSimone/ Popoff (1997, S. 47) die Eco-efficiency über die Eigenschaft von Produkten, bei hoher Wettbewerbsfähigkeit und Nützlichkeit für den Konsumenten, während der Herstellung in der gesamten Wertschöpfungskette den Ressourcenverbrauch und Umweltemissionen so zu reduzieren, dass sich die Produkte im Einklang mit den dauerhaft zur Verfügung stehenden Kapazitäten der Erde befinden (vgl. auch Dyllick/ Hockerts 2002). Konkrete Formen der ökologischen Effizienz sind die Ressourcen- und Energieeffizienz. Angaben darüber, um welchen Faktor die Intensität des Ressourcenverbrauchs (Input/ Output) reduziert bzw. die ökologische Effizienz erhöht werden muss, damit die Ressourcennachfrage dauerhaft durch die vorhandene biologische Kapazität der Erde gedeckt werden kann, liegen zwischen 4 und 20 (Müller-Christ 2001, S. 535; Visser et al. 2007, S. 167f.). Eine erhöhte ökologische Effizienz lässt sich u.a. durch eine längere Haltbarkeit der Produkte, einen geringeren Materialeinsatz, den Einsatz erneuerbarer Ressourcen, Recycling und eine Substitution von Materialeinsätzen durch Dienstleistungen erreichen. Allerdings lassen sich allein mit einer höheren Ressourceneffizienz die Umweltprobleme nicht lösen, da ein dadurch induziertes höheres Wirtschaftswachstum mehr Ressourcen benötigen könnte, als durch eine erhöhte Ressourceneffizienz eingespart wurde. Effizienzgewinne führen dann zu Produktionssteigerungen und einer erhöhten Konsumnachfrage (Rebound-Effekte) (vgl. Behrendt, Göll & Korte 2018, S. 12). In diesem Fällen lösen Effizienzsteigerungen Preissenkungen aus (z.B. bei der Benzin- und Stromerzeugung), die dann die Ressourcennachfrage ansteigen lässt. <?page no="33"?> Das Nachhaltigkeitskonzept 33 Konsistenz zielt auf die Entwicklung und den Einsatz solcher Technologien (z.B. erneuerbare Technologien) und Materialien (Substitution von oder Verzicht auf umweltgefährdende Stoffe wie Blei, Cadmium und Quecksilber), infrastruktureller Maßnahmen (z.B. nachhaltige Raum- und Siedlungsentwicklung) sowie die Gestaltung von geschlossenen Stoff- und Energiekreisläufen (z.B. Produktrecycling) die vereinbar sind und sich im Einklang befinden mit den Anforderungen einer nachhaltigen Nutzung der Ökosysteme. Suffizienz zielt auf einen geringeren, den regenerierbaren Kapazitäten der Erde nicht übersteigenden, Ressourcen- und Energieverbrauch infolge einer Abkehr von verschwenderischen Konsumstilen. Weniger Konsumieren bedeutet dabei kein Verzicht, sondern angesprochen wird ein nachhaltiger Konsumstil, bei dem Menschen keine Dinge kaufen, die sie nicht wirklich benötigen und die auch keinen Beitrag zu ihrem persönlichen Wohlbefinden leisten. Das Ziel Suffizienz setzt auf die persönliche Freiheit, selbst zu entscheiden, was nötig und was eben unnötig ist. Es ist gerichtet auf ein qualitatives Verständnis von persönlicher Wohlfahrt und Lebensqualität. Häufig werden Effizienz, Konsistenz und Suffizienz auch als Transformationsstrategien bezeichnet (Behrendt, Göll & Korte 2018). Unternehmen können auf der ökologischen Nachhaltigkeitsdimension u.a. folgende Beiträge leisten: » Entwicklung und Einsatz umweltverträglicher Produktionstechnologien (Konsistenzstrategie), » Entwicklung und Produktion innovativer, umweltverträglicher Produkte (Konsistenzstrategie; vgl. Dyckhoff 2000, S. 99ff.), » Verbesserung der Ressourcen- und Energieeffizienz (Effizienzstrategie), » Reduzierung von Risiken und Gefahrenpotenzialen für die Umwelt (Risikovermeidungsstrategie), » Verringerung der Treibhausgasemission (Effizienzstrategie), » zunehmender Einsatz erneuerbarer Energien (Konsistenzstrategie) und » keinen Einsatz von Umweltgiften, die die Artenvielfalt bedrohen (Konsistenzstrategie). <?page no="34"?> 34 Grundlagen Konsumenten können ihre Konsumgewohnheiten den Belangen des Umwelt-, Klima- und Artenschutzes anpassen indem sie zuallererst maßvoll konsumieren (Suffizienzstrategie) und wenn Produkte wirklich nötig sind, dann bevorzugt solche Produkte kaufen, die - relativ betrachtet - umweltverträglicher sind als andere (Effizienz- und Konsistenzstrategie). Die soziale Dimension der Nachhaltigkeit Die soziale Dimension der Nachhaltigkeit hat sich nach Auffassung der Enquete-Kommission „Schutz des Menschen und der Umwelt“ an den grundlegenden Sozialnormen Gerechtigkeit, Sicherheit und Frieden zu orientieren (Enquete-Kommission 1998, S. 23). Es geht dabei um die Pflichten und Rechte von Individuen innerhalb des Gemeinschaftslebens hinsichtlich der Bereiche Grundbedarf, Gesundheit, Erwerbsfähigkeit und -möglichkeit, Bildungs- und Ausbildungschancen, Arbeitsbedingungen, Altersversorgung und Einkommens- und Vermögensverteilung (Enquete-Kommission, 1998, S. 23). In Unternehmen manifestiert sich die soziale Dimension nachhaltigen Wirtschaftens in der Bereitschaft zur Übernahme sozialer Verantwortung für das Gemeinwesen, für die Produkte und für die an der Wertschöpfung beteiligten abhängigen Beschäftigten des eigenen Unternehmens und für die der Lieferanten. Diese Verantwortungsübernahme kommt in der Corporate Social Responsibility (CSR) zum Ausdruck. CSR stellt sowohl als unternehmerisches Leitbild als auch als soziale Erwartung eine Verpflichtung zur umfassenden Übernahme von Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft durch die Unternehmung dar. „CSR encompasses the economic, legal, ethical and philanthropic expectations that society has of organizations at a given point in time“ (Carroll 1991). Die Sustainable Development Goals (SDGs) von 2015 (siehe Abb. 1) erfassen neben ökologischen auch soziale Ziele: » Bekämpfung von Armut (SDG 1) und Hunger (SDG 2), » Gesundheit und Wohlbefinden (SDG 3), » Bildung und Ausbildung, Bildungschancen (SDG 4), » Gleichstellung der Geschlechter (SDG 5), <?page no="35"?> Das Nachhaltigkeitskonzept 35 » Reduzierung sozialer Ungleicheit (SDG 10), » Frieden und Gerechtigkeit (SDG 16). Für Unternehmen bietet sich eine große Palette von Möglichkeiten, sozial nachhaltig zu handeln. Dazu gehören u.a.: » Achtung und Einhaltung der Menschenrechte, » kulturelle Vielfalt im Unternehmen (Diversity), » keine Diskriminierung im Unternehmen, » die Einhaltung einschlägiger Gesetze (z.B. zum Arbeitsschutz), » die Durchsetzung internationaler Arbeitsstandards im eigenen Betrieb sowie bei den Zulieferern und Partnerunternehmen (z.B. die acht Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation ILO), » gesundheitlicher Arbeits- und Unfallschutz, » soziales Engagement in den Ländern, Regionen und Kommunen, in denen das Unternehmen tätig ist. Soziale Aktivitäten lassen sich kaum nach einem Effizienzkriterium, so wie beim Umweltschutz, beurteilen, da standardisierbare Bezugsgrößen, wenn überhaupt, nur in Einzelfällen zur Verfügung stehen. An die Stelle der Effizienz tritt deshalb die Soziale Effektivität. Mit diesem Kriterium kann beurteilt werden, ob bestimmte Maßnahmen zur Erreichung vorgegebener sozialer Ziele geeignet sind. Bei Konsumenten richtet sich die soziale Dimension auf einen sozialverträglichen Konsum. Entsprechend verstehen wir unter der Consumer Social Responsibility (ConSR) eine gesellschaftliche Erwartung an Konsumenten, verantwortungsbewusst zum Schutze von Umwelt und Gesellschaft zu konsumieren. Soziales Konsumbewusstsein (Consumers Social Consciousness) kann als eine latente Disposition von Konsumenten definiert werden, soziale Aspekte bei Kaufentscheidungen bevorzugt zu berücksichtigen (z.B. bevorzugter Kauf von Fairtrade-Produkten). Die ökonomische Dimension der Nachhaltigkeit Die Erreichung ökologischer und sozialer Ziele ist im Unternehmen immer im Kontext wirtschaftlicher Bedingungen zu sehen. Nur ein Unter- <?page no="36"?> 36 Grundlagen nehmen, das wettbewerbsfähig ist, hat das Potenzial zum sozial-ökologischen Engagement. Allerderdings kommt es hier auf eine Balance zwischen den Zielen an: Die Wettbewerbsfähigkeit darf nicht zulasten sozialer und ökologischer Belange erzielt werden oder schlimmer noch, wenn Wettbewerbsfähigkeit erst durch eine gezielte Missachtung sozialer und ökologischer Notwendigkeiten erworben wird. Die ökonomische Dimension der Nachhaltigkeit beschränkt sich dennoch nicht nur auf die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, sondern erfasst den mit der Geschäftstätigkeit verbundenen ökonomischen Nutzen für die Gesellschaft. So formuliert die Enquete-Kommission „Schutz des Menschen und der Umwelt“ des 13. Deutschen Bundestages (1998, S. 21) als ökonomische Zielsetzung der Nachhaltigkeit: „Bedingungen zu schaffen und zu erhalten, die ein möglichst gutes Versorgungsniveau hervorbringen können“. In der „Erhaltung und nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbs- und Marktfunktionen“ wird eine notwendige Voraussetzung für die Erreichung gesellschaftlicher Ziele gesehen (Enquete-Kommission 1998, S. 20). Die ökonomische Dimension nachhaltigen Wirtschaftens umfasst insbesondere das Ziel der Schaffung eines angemessenen Lebensstandards und damit verbunden die Beseitigung von Armut in einer Gesellschaft. Die Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen von 2015 (siehe Abb. 1) erfassen neben ökologischen und sozialen Zielen auch ökonomische Ziele: » bezahlbare und saubere Energie (SDG 7), » menschenwürdige Arbeit und wirtschaftliches Wachstum (SDG 8), » Industrie, Innovation und Infrastruktur (SDG 9), » Verantwortungsvoll produzieren und konsumieren (SDG 12). Unternehmen können auf dieser Nachhaltigkeitsdimension signifikante Beiträge leisten. Dazu gehören: » die Schaffung von Existenz sichernden Beschäftigungsmöglichkeiten bzw. Arbeitsplätzen (keine prekären Beschäftigungsverhältnisse), » die Zahlung fairer Löhne, » die korrekte Zahlung von Steuern, » der Kampf gegen Korruption und Wirtschaftskriminalität, <?page no="37"?> Das Nachhaltigkeitskonzept 37 » die wirtschaftliche Unterstützung von Regionen mit Firmensitz (z.B. Übernahme von Infrastrukturkosten), » die Beteiligung wirtschaftlich schwächerer Länder und Regionen am eigenen Markterfolg. Die ökonomische Effizienz ergibt sich aus dem Verhältnis des Ertrags einer wirtschaftlichen Handlung zu den dafür eingesetzten Mitteln (Balderjahn/ Specht 2020, S. 14). Im Kontext der Nachhaltigkeit drückt sich die ökonomische Effizienz in der Fähigkeit einer Unternehmung aus, Gewinnpotenziale (Erträge) durch sozial-ökologisches Handeln (Mittel) auszuschöpfen und in Wettbewerbsvorteile umzusetzen. Wertschöpfungsanteile kommen so direkt auch einer nachhaltigen Verbesserung von Umwelt und Wohlstand zugute. Wertschöpfungspotenziale durch nachhaltiges Handeln im Unternehmen können sich u.a. ergeben aus Wettbewerbsvorteilen durch » … Einsparungen an Energie und Ressourcen, » … die Erschließung neuer Märkte für innovative, nachhaltige Produkte, » … ökologische bzw. soziale Qualitäten hergestellter Produkte, » … Qualifikation und Förderung von Mitarbeitern. ◈ Praxis | Siemens Siemens im Jahr 2020 auf dem Weg zur Klimaneutralität bis 2030: » 60% des Stromverbrauchs der globalen Standorte von Siemens werden mit Ökostrom abgedeckt. » 41% CO 2 -Senkung seit Start des CO 2 -Reduktionsprogramms im Jahr 2014. » Senkung der Energiekosten um 15% durch Investitionen an den Industrie-Standorten. » 20 Mio. Euro erwartete jährliche Einsparung operativer Kosten ab 2020. Quelle |  https: / / new.siemens.com/ de/ de/ unternehmen/ nachhaltigkeit.html <?page no="38"?> 38 Grundlagen Auch für Kaufentscheidungen von Konsumenten gilt das Gebot der Wirtschaftlichkeit (Preis-Leistungs-Verhältnis). Nur im Rahmen des verfügbaren Budgets sollten Konsumausgaben getätigt werden. Nachhaltige Produkte haben aber oft einen höheren Preis als andere, so dass Konsumenten hier schnell vor einer Konsumrestriktion stehen können. Der Beitrag zur Nachhaltigkeit von Konsumenten liegt zum einen darin, kein Geld für unnötige Produkte auszugeben (Einsparung von Ressourcen und CO 2 -Senkung) und zum anderen, wenn Produkte gebraucht werden, dann bevorzugt nachhaltige Produkte zu kaufen. ⁈ Kontrollfragen [1] Wie wird der Begriff „Sustainable Development“ definiert? [2] Kennen Sie die Sustainability Development Goals? [3] Welches sind die Leitprinzipien der Nachhaltigkeit? [4] Welches sind die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit? [5] Was wird unter einer „Green Economy“ verstanden? [6] Was wird unter dem „ökologischen Fußabdruck“ verstanden? [7] Welche Möglichkeiten haben Unternehmen, sozial nachhaltig zu handeln? 1.2 Akteure nachhaltigen Wirtschaftens ◉ Lernziele Nach Lektüre dieses Kapitels sollten Sie … » wissen, was Anspruchsgruppen (Stakeholder) sind. » die zentrale Bedeutung von Anspruchsgruppen für das nachhaltige Wirtschaften erläutern können. » wissen, was NGOs sind, welche Aufgaben sie wahrnehmen und wie sie ihre Forderungen durchsetzen können. <?page no="39"?> Akteure nachhaltigen Wirtschaftens 39 » die Möglichkeiten von Unternehmen im Umgang mit Anspruchsgruppen beschreiben können. Corporate Social Responsibility (CSR) stellt nicht nur ein Leitprinzip unternehmerischer Entscheidungen dar, sondern erfasst auch die Erwartung der Gesellschaft als Ganzes beziehungsweise von einzelnen Anspruchsgruppen (Stakeholder), dass Unternehmen über gesetzliche Vorschriften hinaus, freiwillig sozial und ökologisch verantwortungsbewusst handeln. ◈ Das sollten Sie wissen! Anspruchsgruppen eines Unternehmens sind Personen, Gruppen, Institutionen oder Organisationen, die Interesse an dem Unternehmen haben, direkt oder indirekt von den Entscheidungen bzw. Aktivitäten des Unternehmens betroffen sind und von deren Unterstützung der Geschäftserfolg der Unternehmung abhängen kann. Freeman (1984, S. 25) definiert Anspruchsgruppen von Unternehmen als „any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization´s objective”. Als soziale Institutionen sind Unternehmen fest eingebunden in ein System von interdependenten Beziehungen zu politischen, marktlichen und sozialen Akteuren und Stakeholdern. Neben den Gütermärkten (marktliche Umwelt) hat die soziale und ökologische Umwelt für Unternehmen in den letzten Jahrzehnten deutlich an Bedeutung zugenommen. So sehen sich Unternehmen als Mitverursacher von Umwelt- und Klimaschäden einer ökologisch und sozial immer sensibler und kritischer werdenden Regierung, Öffentlichkeit und Bürgern gegenüber. Zu dieser Entwicklung tragen Medienberichte über Fälle von inhumanen Arbeitsbedingungen in Unternehmen, den sog. Sweatshops, bei. Zivilgesellschaftliche Aktionen wie die Freitagsdemonstrationen von Fridays for Future appellieren an die Verantwortung von Regierungen und Unternehmen, die Umwelt und das Klima für zukünftige Generationen zu erhalten <?page no="40"?> 40 Grundlagen Einflüsse aus dem politischen, marktlichen und gesellschaftlichen Umfeld von Unternehmen können durch das Wirken unterschiedlicher und autonom handelnder Anspruchsgruppen beschrieben werden. Insofern findet auch nachhaltiges Wirtschaften in den Sphären der Politik, des Marktes und der gesellschaftlichen Moral statt (Dyllick 1992b, S. 221ff.). Die Nachhaltigkeit ist ein gesellschaftspolitisches Leitbild, das von politisch legitimierten Organen, internationalen Organisationen und Initiativen sowie sonstigen sozialen und wirtschaftlichen Akteuren (z.B. Unternehmensverbände, Umweltschutzvereine) nur kollektiv erreicht und durch den Einsatz geeigneter Instrumente umgesetzt werden kann (z.B. Gesetze, Selbstverpflichtungen, Schaffung öffentlichen oder sozialen Drucks). Die Politik trifft legitimierte Entscheidungen für das Gemeinwesen. Insbesondere wenn die Märkte nicht ihre Aufgaben erfüllen (sog. Marktversagen), wird staatliche Wettbewerbs-, Umwelt- und Verbraucherpolitik erforderlich (Position des Ordo-Liberalismus). Der Markt bzw. der Marktmechanismus soll der optimalen Allokation knapper Ressourcen und der Befriedigung von Arbeits- und Konsumbedürfnissen der Menschen (humane Arbeitsbedingungen, gesunde Lebensmittel) sowie dem Erreichen wirtschaftlichen Wohlstandes (z.B. Lebensqualität, Einkommen) dienen. Nachhaltigkeitsziele werden häufig im Unternehmen nur dann umgesetzt, wenn einerseits die Konsumenten dies durch eine entsprechende Güternachfrage honorieren (Pull-Prozesse) und/ oder andererseits, wenn Gesetze oder gesellschaftlicher Druck nachhaltiges Verhalten erzwingen (Push-Prozesse; van Dam/ Apeldoorn 1996, S. 48). Funktioniert der Markt nicht so, wie es die ökonomische Theorie formuliert (Marktversagen), und das ist die Regel, nicht die Ausnahme (Theorieversagen), können Unternehmen vor dem Problem stehen, dass internalisierte Kosten der Nachhaltigkeit (z.B. Investitionen in umweltverträglichere Produktionsprozesse) nicht auf den Preis angebotener Produkte übertragen werden können. Das ist der Fall, wenn es für den Konsumenten preiswertere Alternativen von solchen Anbietern gibt, die Umwelt- und Sozialkosten externalisieren (sog. opportunistisches Verhalten). Die Moral liefert den Menschen Normen für gutes, richtiges und gerechtes Verhalten. Diese moralischen Normen bzw. Maßstäbe füllen <?page no="41"?> Akteure nachhaltigen Wirtschaftens 41 häufig den unternehmerischen bzw. individuellen Handlungsspielraum aus, der nicht durch Gesetze und Verträge verbindlich geregelt ist. Insbesondere sind es zivilgesellschaftliche Anspruchsgruppen (societal constituents), die ihre Betroffenheit von ökonomischen, ökologischen und sozialen Konsequenzen unternehmerischer Entscheidungen durch die Forderung nach verantwortungsbewussten Verhalten und einer moralischen Legitimität von Unternehmen zum Ausdruck bringen (Scholl 2001). Anspruchsgruppen formulieren Forderungen hinsichtlich des Verhaltens von Unternehmen und erwarten, dass diese beachtet und möglichst erfüllt werden. Bei Nichterfüllung müssen die Unternehmen mit Aktivitäten von Seiten der Anspruchsgruppen rechnen, die auch gravierende Konsequenzen für die Unternehmen zur Folge haben können (z.B. Betriebsstilllegungen, Boykottaufrufe). In den letzten Jahren haben insbesondere die sog. Nichtregierungsorganisationen (NGOs) an Bedeutung hinzugewonnen. Es kann zwischen unternehmesinternen und -externen Anspruchsgruppen unterschieden werden. Zu den unternehmensinternen Anspruchsgruppen gehören z.B. Aktionäre, Manager und Mitarbeiter. Unternehmensexterne Anspruchsgruppen können in marktbezogene (z.B. Nachfrager) und gesellschaftliche Anspruchsgruppen (z.B. der Staat, die Medien, zivilgesellschaftliche Organisationen) unterschieden werden (vgl. Abb. 6). ◈ Das sollten Sie wissen! Nichtregierungsorganisationen (NGOs) sind von staatlichen Institutionen und Einflüssen unabhängige Gruppierungen bzw. Organisationen der Zivilgesellschaft (z.B. Greenpeace, NABU), also des nicht politischen Teils der Gesellschaft, mit einer spezifischen Interessensausrichtung (z.B. Bekämpfung von Armut, Umwelt-, Klima- und Tierschutz). NGOs übernehmen in der globalen Nachhaltigkeitsdiskussion und - auseinandersetzung insbesondere folgende Aufgaben (vgl. BMU 2002, S. 42): <?page no="42"?> 42 Grundlagen » Thematisierung nachhaltiger Fragestellungen (agenda setting), » Beeinflussung des öffentlichen Meinungsbildungsprozesses (opinion leading), » Einwirkung auf die Formulierung politischer Strategien (policy formulation), » Forcierung der Implementierung eingegangener staatlicher Verpflichtungen (policy implementation), » Liefern von relevanten Informationen zur Nachhaltigkeit (provision of information), » Beobachtung und Bewertung globaler Wirtschaftsprozesse und deren Akteure (business monitoring), » Beobachtung und Bewertung staatlicher Maßnahmen (policy monitoring). Abb. 6: Anspruchsgruppen von Unternehmen (ausgewählte Beispiele) Unternehmung Mitarbeiter Betriebsrat Staat und Regierung Medien NGOs Konsumenten Lieferanten Anspruchsgruppen intern marktlich gesellschaftlich <?page no="43"?> Akteure nachhaltigen Wirtschaftens 43 Die Bedeutung einzelner Anspruchsgruppen ist für Unternehmen unterschiedlich und sehr häufig vom jeweiligen Wirtschaftssektor abhängig. Dennoch zeigt sich, dass Arbeitnehmer (intern) und Konsumenten (extern) nahezu für alle Unternehmen als sehr wichtige Anspruchsgruppen eingeschätzt werden. So zeigte sich beispielsweise in einer Umfrage aus dem Jahr 2006 von McKinsey unter 391 CEOs weltweit, dass Mitarbeitern und Konsumenten die größte Bedeutung hinsichtlich sozialer Erwartungen beigemessen wird (Bielak et al. 2007). Auch in einer von Ernst & Young 2011 durchgeführten Befragung von 500 mittelständischen Unternehmen in Deutschland zeigte sich, dass alle Befragten sich für ihre Mitarbeiter und Kunden besonders verantwortlich fühlen (Ernst & Young 2012). In einer internationalen Studie von Günther et al. (2017) liegen Arbeitnehmer und Konsumenten auf Platz 1 und 3 in der Wertschätzung durch Unternehmen; Platz 2 nehmen staatliche Institutionen (Regierung und Behörden) ein (vgl. Abb. 7). Während die Medien einen mittleren Rang innehalten, wird den Gewerkschaften die geringste Bedeutung in dieser Studie beigemessen. Abb. 7: Einschätzung der Bedeutung von Stakeholder für Unternehmen (N=300; Angabe der Mittelwerte) Quelle | Günther et al. 2017, S. 42 (ausgewählte Stakeholder) 1 2 3 4 5 6 7 Gewerkschaften NGOs Investoren/ Aktionäre Medien Lieferanten Konsumenten Staatliche Institutionen Arbeitnehmer unwichtig sehr wichtig <?page no="44"?> 44 Grundlagen Die Bedeutung bzw. Betroffenheit von Anspruchsgruppen für Unternehmen leitet sich aus Sanktionsmöglichkeiten ab, die einzelnen Stakeholdern zur Durchsetzung ihrer Forderungen zur Verfügung stehen (Machtpotenzial). Die Betroffenheit durch Anspruchsgruppen ist ein Ausdruck dafür, inwieweit ein Unternehmen durch Forderungen und Aktionen einzelner Anspruchsgruppen, nachhaltig zu wirtschaften, einem Sanktionspotenzial ausgesetzt ist, das den unternehmerischen Handlungsspielraum einschränkt. Es kann zwischen einer marktbezogenen und einer gesellschaftspolitischen Betroffenheit des Unternehmens unterschieden werden. Die marktbezogene Betroffenheit entsteht durch Nachhaltigkeitsforderungen von Marktteilnehmern wie z.B. von Konsumenten. Auf die Durchsetzung bzw. Förderung nachhaltigen Wirtschaftens ausgerichtete Aktivitäten des Staates (z.B. Gesetzgebung) und sonstiger öffentlicher Akteure (z.B. Medien, NGOs) bringen Unternehmen in eine gesellschaftspolitische Betroffenheit (z.B. Aufdeckung von Missständen in den Medien). Große internationale Konzerne sehen sich oft einem sehr starken politischen und öffentlichen Druck, nachhaltig zu wirtschaften, ausgesetzt. Die Betroffenheit der Unternehmen ist aber insgesamt durch entsprechende Gesetzgebung (z.B. Umweltschutzgesetze) am größten, da sie kaum einen Handlungsspielraum ermöglicht. Der Umweltschutz wurde 1994 ins Grundgesetz aufgenommen (Artikel 20a). Auch die Landesverfassungen enthalten überwiegend Aussagen zum Umweltschutz. Der allgemeine Wunsch nach mehr Umweltschutz hat auf Seiten des Gesetzgebers zu einer kaum noch übersehbaren Flut von über 9.000 Gesetzen, Verordnungen und Regelungen geführt. Der Schwerpunkt der Umweltschutzgesetzgebung liegt beim Bund (z.B. BImSchG). Ländergesetze können Bundesgesetze ausfüllen (z.B. Kreislaufwirtschaftsgesetz) oder ergänzen (z.B. Wasserhaushaltsgesetz). Der Gesetzgebungsvollzug obliegt überwiegend den Bundesländern. Der Bund besitzt allerdings mit dem Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und nukleare Sicherheit (BMU), dem Umweltbundesamt (UBA) und dem Rat der Sachverständigen für Umweltfragen eine eigene Behördenstruktur. Die Grundlage des Europäischen Umweltrechts bilden die Verträge über die Europäische Union (EUV) und der Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union (AEUV). <?page no="45"?> Akteure nachhaltigen Wirtschaftens 45 Im Artikel 191 AEUV werden die Umweltschutzaufgaben konkretisiert. Ergänzt wurde die Bekämpfung des Klimawandels. Grundsätze des europäischen Umweltrechts sind das Vorsorgeprinzip (vorausschauender Schutz der Umwelt) und das Verursachungsprinzip (die Umwelt darf nicht folgenlos geschädigt werden) (Artikel 191 Absatz 2 AEUV) und als Prinzipien gelten das Integrations- und das Nachhaltigkeitsprinzip (Artikel 11 AEUV). Stakeholdern und Unternehmen stehen Strategien und Maßnahmen zur Verfügung, ihre gegenseitigen Beziehungen zu regeln. Folgende Maßnahmen stehen Stakeholdern grundsätzlich zur Durchsetzung ihrer Ansprüche zur Verfügung (u.a. Meffert/ Kirchgeorg 1998, S. 94): » Mobilisierung des öffentlichen Drucks über Medien. Dazu gehören insbesondere spektakuläre Aktionen mit hohem Aufmerksamkeitswert für die Öffentlichkeit wie beispielsweise im Fall der Ölplattform Brent Spar. Mit medienwirksamen Aktionen gelang es Greenpeace den Shell-Konzern davon abzuhalten, die Ölplattform im Atlantik zu versenken. » Mobilisierung politischen und gesellschaftlichen Drucks (z.B. Lobbyismus, öffentliche Demonstrationen, Aktionen in den sozialen Medien). » Prüfung und Durchsetzung rechtlicher Maßnahmen (z.B. Klagen der Deutschen Umwelthilfe zur Einhaltung der geltenden Grenzwerte für Stickstoffoxid (NO 2 ) in zahlreichen deutschen Städten) » Mobilisierung der Marktkräfte (z.B. Konsumboykotts). » direkte Zusammenarbeit mit Unternehmen (z.B. Kooperationen). Für Unternehmen ist eine frühzeitige Identifikation von Forderungen und Erwartungen gesellschaftlicher Anspruchsgruppen für die Sicherung von gesellschaftlicher Legitimität und wirtschaftlicher Existenzfähigkeit von großer Wichtigkeit; teilweise sogar unabdingbar. Voraussetzung dafür ist die Durchführung einer professionellen Anspruchsgruppenanalyse. Unternehmen können mit folgenden Strategien auf Nachhaltigkeitsanforderungen von Anspruchsgruppen reagieren (vgl. Staehle 1999, S. 430f.): <?page no="46"?> 46 Grundlagen » Kooptation: Aufnahme von Personen aus der Öffentlichkeit bzw. von NGOs in das Unternehmen und Beteiligung an der Verantwortung (Aufsichtsgremium) oder an der Machtausübung (Führungsposition). » Kooperation: Zusammenarbeit und Eingehen von Partnerschaften mit Anspruchsgruppen. » Verhandeln (bargaining): Aushandlungsprozesse unter Einsatz des jeweils zur Verfügung stehenden Sanktionspotenzials. » Lobbyismus: Einflussnahme auf politische Prozesse im eigenen Interesse (z.B. Gesetzesinitiativen). » Koalition: Zusammenschluss mit anderen Gruppen zur gemeinsamen Durchsetzung der Interessen. » Repräsentation: Eingehen von Mitgliedschaften in anderen Organisationen zur Vertretung der Interessen des Unternehmens (z.B. Verbände). » Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations): Zielorientierte Selbstdarstellung des Unternehmens in der Öffentlichkeit. ⁈ Kontrollfragen [1] Was sind Anspruchsgruppen und welche Arten werden unterschieden? [2] Welche Anspruchsgruppen sind für Unternehmen von großer Bedeutung? [3] Welche Möglichkleiten haben Anspruchsgruppen, ihre Forderungen dreuchszusetzen? [4] Welche Strategien können Unternehmen im Umgang mit Anspruchsgruppen ergreifen? <?page no="47"?> Gesellschaftliche Verantwortung (Social Responsibility) 47 1.3 Gesellschaftliche Verantwortung (Social Responsibility) ◉ Lernziele Nach Lektüre dieses Kapitels sollten Sie … » den Begriff der Verantwortung erklären können. » den Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) erläutern können. » begründen können, warum Unternehmen Verantwortung für die Umwelt und Gesellschaft tragen. » wissen, welche Bereiche bzw. Verantwortungsobjekte CSR umfasst. » Carrolls Pyramide erklären kennen. » die verschiedenen Initiativen zur Förderung einer Corporate Social Responsibility kennen. 1.3.1 Begriff der Verantwortung Verantwortung entsteht dann, wenn eine Person für ihre Entscheidungen und deren Konsequenzen gegenüber anderen zur Rechenschaft gezogen werden kann. Ursprünglich wurde unter Verantwortung die Rechtfertigung oder Verteidigung einer Handlung vor Gericht verstanden („Ver-Antwortung“). Die Verantwortung impliziert, für das eigene Tun (gegenüber einer Instanz) Rechenschaft abzulegen (vgl. Kleinfeld/ Henze 2008, S. 57). Für die aus Entscheidungen und Handlungen von Individuen, Organisationen, Unternehmen und Institutionen folgenden Konsequenzen können diese zur Verantwortung bzw. zur Rechenschaft gezogen werden. Voraussetzung dafür ist, dass eine kausale Verknüpfung von der Entscheidung über die Handlung zu den Handlungsfolgen existiert. Die Handlungsfolgen müssen sich also kausal aus den Entscheidungen und Handlungen der zur Verantwortung gezogenen Akteure ableiten lassen können. Entscheidungen lösen Wirkungen aus, für die Verantwortung besteht oder übernommen werden kann (vgl. Küpper 1999, S. 39). Allerdings sind in den oft sehr vernetzten und komplexen Strukturen in Natur, Wirtschaft und <?page no="48"?> 48 Grundlagen Gesellschaft die Folgen von einzelnen Handlungen oft unbekannt bzw. schwer nachverfolgbar. Darüber hinaus können nicht für alle Ereignisse oder Zustände konkreten Handlungsursachen bzw. Verantwortlichkeiten isoliert ermittelt bzw. ausgemacht werden. Verantwortung entsteht dann, wenn ein „Subjekt“ (der Verantwortungsträger, z.B. ein Manager oder ein Unternehmen) für ein „Objekt“ (z.B. eine Person, eine Aufgabe) gegenüber einer „Instanz“ (z.B. einem Gericht) hinsichtlich bestimmter „Standards“ (z.B. Gesetze, Normen) zur Rechenschaft gezogen werden kann. ◈ Das sollten Sie wissen! Unter Verantwortung versteht man die freiwillige, erwartete oder erzwungene Rechtfertigung bzw. Verteidigung einer Entscheidung oder einer Handlung eines Verantwortungsträgers vor einer Instanz. Dieses Verständnis von Verantwortung betrifft nur Entscheidungen und Handlungen, die freiwillig, also ohne Zwang durchgeführt werden. Nur wer aus freien Stücken gehandelt hat oder sich vorhandenen Handlungszwängen hätte widersetzen können, muss sich die Konsequenzen seines Handelns zurechnen lassen. Zudem könnte auch das Wissen um die Folgen einer Handlung als notwendig für die Übernahme von Verantwortung angesehen werden. Allerdings ist das Wissen über komplexe kausale Mechanismen, wie sie in Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft oft anzutreffen sind, in der Regel nur unvollständig und unsicher vorhanden. Weiterhin sind (positive wie negative) Ereignisse häufig nicht unter der Kontrolle einer einzigen Person oder Organisation, sondern es können mehrere „Verursacher“ oder „Verantwortungsträger“ geben. In solchen Fällen, wie z.B. im Fall der globalen Klimaerwärmung, ist eine eindeutige, personalisierte Zurechenbarkeit der Verantwortlichkeit oft kaum mehr möglich. Verantwortung realisiert sich in einer Vierer-Beziehung zwischen dem Verantwortungssubjekt (z.B. Manager, Konsumenten), dem Verantwortungsobjekt (z.B. Umwelt, Mitarbeiter), der Instanz (z.B. Gericht, Gewissen, Öffentlichkeit) und den Bewertungsmaßstäben bzw. -kriterien (z.B. Gesetze, soziale Normen, Moral). Verantwortung fragt <?page no="49"?> Gesellschaftliche Verantwortung (Social Responsibility) 49 danach, wer (das Subjekt) für was (das Objekt) vor wem (die Instanz) und warum (die Maßstäbe) verantwortlich ist (vgl. Abb. 8; vgl. Stahl 2000). Abb. 8: Komponenten der Verantwortung Das Subjekt ist der Verantwortungsträger. Subjekte der Verantwortung können Individuen (z.B. Politiker), Gruppen (z.B. Projektgruppen, Teams), Institutionen (z.B. Rechtsprechung, Regierungen) und Organisationen (z.B. Unternehmen) sein. Häufig wird die Auffassung vertreten, dass nicht Gruppen, Institutionen oder Organisationen (institutionelle Verantwortung) für etwas verantwortlich sind bzw. sein können, sondern dass nur Individuen (personale Verantwortung) für ihre Taten verantwortlich gemacht werden können. Andererseits kommen insbesondere von Anspruchsgruppen Forderungen nach Übernahme von Verantwortung durch Politik und Wirtschaft. Dann werden Unternehmen und andere Organisationen in Verantwortung genommen. Dafür spricht, dass oft dem Individuum das nötige Wissen fehlt, um Handlungskonsequenzen präzise erkennen zu können. Zudem mangelt es dem einzelnen Individuum häufig auch an Möglichkeiten (z.B. Macht), bewusst und gewollt bestimmte Zustände durch eigenes Handeln zu verändern (vgl. Stahl 2000). Unternehmen und Konsumenten verantworten Auswirkungen ihrer Entscheidung und Handlungen auf die Gesellschaft und Umwelt. Die Unternehmensverantwortung findet ihren Platz im Verantwortungswillen und der Verantwortungsfähigkeit der Unternehmensführung Verbindlichkeit und Umfang der Verantwortungsübernahme liefert Subjekt „Wer? “ Instanz „Vor wem? “ Maßstäbe „Warum? “ Objekt „Wofür? “ <?page no="50"?> 50 Grundlagen sowie in den von ihnen (mit-) gestalteten unternehmerischen Rahmenbedingungen für verantwortungsbewusstes Handeln (Corporate Governance). Die Verantwortung von Unternehmen gegenüber der Gesellschaft als Ganzes sowie gegenüber sozialen Anspruchsgruppen und der natürlichen Umwelt wird heute durch das unternehmerische Leitbild der Corporate Social Responsibility (CSR) ausgedrückt. Analog zur unternehmerischen Verantwortung (CSR) kann bei Konsumenten von der Consumer Social Responsibility (ConSR) gesprochen werden, um die Verantwortung, die jede einzelne Person für die Konsequenzen seines Konsums für Umwelt und Gesellschaft trägt, auszudrücken (vgl. Brinkmann/ Peattie 2008). Objekte der Verantwortung sind Entscheidungen, Aufgaben, Handlungen und deren Folgen, Unterlassungen, Zustände sowie Adressaten der Verantwortung (z.B. Mitarbeiter, Kinder). Für die Objekte wird Verantwortung übernommen. Zwischen Subjekt und Objekt der Verantwortung existiert eine Beziehung hinsichtlich der Verbindlichkeit und des Umfangs der Verantwortungsübernahme des Subjekts für das Objekt sowie hinsichtlich der Möglichkeiten des Subjekts, Verantwortung für das Objekt zu tragen. Vor der Instanz muss sich ein Verantwortungsträger (das Subjekt) für seine Handlungen rechtfertigen. Es sind die internen (z.B. Gewissen) und externen (Gerichte) Orte der Rechtfertigung. Dazu gehören u.a. Familie und Freunde, Öffentlichkeit, Gott sowie das eigene Gewissen. Ein Subjekt gegenüber einer Instanz freiwillig Rechenschaft ablegen (z.B. aus moralischen Motiven), der Erwartung einer Instanz, Rechenschaft abzulegen, nachkommen (z.B. bei öffentlichen Forderungen) oder von einer Instanz zwangsweise (z.B. bei Rechtsverstößen) zur Rechenschaft gezogen werden. Die Instanz beurteilt eine mögliche Verletzung der Verantwortung eines Subjektes mit Hilfe von Bewertungsmaßstäben (z.B. Gesetzte, soziale Normen und Moralprinzipien). Für die Bewertung, ob eine Verantwortung eines Verantwortungsträgers gegenüber einem Objekt verletzt wurde, kann die Gesinnung bzw. die Handlungsmotive des Subjekts herangezogen werden (deontologische Ethik) oder, unabhängig von den Motiven, die tatsächlich eingetretenen Handlungsfolgen (teleologische Ethik). <?page no="51"?> Gesellschaftliche Verantwortung (Social Responsibility) 51 1.3.2 Corporate Social Responsibility (CSR) Die Verantwortung von Unternehmen gegenüber der Gesellschaft als Ganzes sowie gegenüber Anspruchsgruppen und der natürlichen Umwelt wird durch die Soziale Norm bzw. durch das Leitbild der Corporate Social Responsibility (CSR) ausgedrückt. Die Leitbildfunktion von CSR kommt in der Definition von Mohr et al. (2001) zum Ausdruck. Danach wird unter CSR „a company’s commitment to minimizing or eliminating any harmful effects and maximizing its long-run beneficial impact on society” verstanden (Mohr et al. 2001, S. 47). Nach dem Grünbuch der Europäischen Kommission zur sozialen Verantwortung (2001) beinhaltet CSR „einen Prozess, nach dem die Unternehmen auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in ihre Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern integrieren“. Die Funktion von CSR als Soziale Norm richtet sich auf „a company’s activities and status related to its perceived societal or stakeholder obligations“ (Luo/ Bhattacharya 2006, S. 2). Corporate Social Responsibility beinhaltet insofern einerseits die Reaktion von Unternehmen auf nachhaltigkeitsbezogene Forderungen und Erwartungen von Anspruchsgruppen (Soziale Norm) und andererseits die Berücksichtigung der Erfordernisse einer nachhaltigen Entwicklung durch die Unternehmensführung und das Management (Leitbild; vgl. Abb. 9). Abb. 9: CSR als unternehmerisches Leitbild und soziale Norm (gesellschaftliche Erwartung) Obwohl die unternehmerische Autonomie bzw. Entscheidungsfreiheit zu den grundlegenden Prinzipien der kapitalistischen Marktwirtschaft gehört (Küpper 2006), ist diese Freiheit nicht grenzenlos, sondern durch Rahmenbedingungen (u.a. Gesetze, Verträge) beschränkt. Darüber hinaus können freiwillige unternehmerische Regelungen und Ethikkodizes (Codes of Conduct) sowie öffentliche Forderungen nach Anspruchsgruppen Unternehmung Erwartung Leitbild <?page no="52"?> 52 Grundlagen Verantwortungsübernahme den unternehmerischen Handlungsspielraum verengen. Die von Managern auf der Führungsebene getroffenen Entscheidungen in Unternehmen orientieren sich sowohl an deren persönlichen Zielen als auch an den unternehmerischen Zielvorgaben. Darüber hinaus sind getroffene Entscheidungen auch von der Unternehmenskultur (im Unternehmen geteilte Normen und Werte) und der Unternehmensverfassung (Corporate Governance) geprägt. Beide Bereiche, die persönliche (Mikroebene) als auch die unternehmerische (Mesoebene), sind bei der Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen beteiligt und betroffen. Fragen danach, ob und falls ja, mit welcher Begründung es für Unternehmen eine Pflicht gibt, neben ihrer geschäftlichen Verantwortung auch Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft zu tragen, betreffen die Maßstäbe der Verantwortung (vgl. Abb. 8). Darüber hinaus ist zu klären, auf welcher Basis bzw. vor welchen Instanzen der Verantwortung (Gesetze, Gewissen) welche gesellschaftlichen Verpflichtungen (Verantwortungsobjekte) Unternehmen innerhalb vorhandener Handlungsspielräume nachkommen können bzw. sollen (vgl. Scherer/ Picot 2008, S. 5f.). In The New York Times Magazine vertritt 1970 Milton Friedman offensive die Meinung, dass "The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits”. Weiter führt er aus, dass "there is one and only one social responsibility of businessto use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud”. Eine darüber hinaus gehende Verantwortungsübernahme für Umwelt und Gesellschaft lehnt Friedman für Unternehmen ab. Davis (1973, S. 312) formulierte nur wenig später eine klare Gegenposition, indem er die gesellschaftliche Verantwortung als „[…] the firm’s consideration of, and response to, issues beyond the narrow economic, technical, and legal requirements of the firm” definierte. Darüber hinaus stellt Davis (1973, S. 313) fest, dass „it means that social responsibility begins where the law ends“. Nach Meffert (2008, S. 383) tragen Unternehmen dagegen keine (ethische) Verantwortung für die Gesellschaft (Corporate Social Responsibility), sie sind aber dazu verpflichtet, in der Gesellschaft verantwortlich <?page no="53"?> Gesellschaftliche Verantwortung (Social Responsibility) 53 zu handeln (Corporate Social Responsiveness). Gesellschaftlich verantwortungsbewusstes Handeln im Unternehmen stellt sich nach dieser Position weniger als ein freiwilliges Befolgen moralischer Erwartungshaltungen dar, sondern vielmehr als eine „rationale Abwägung gesellschaftlicher Optionen im Hinblick auf eine ausgewogene Erreichung wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Ziele […]“ (Meffert 2008, S. 383). Zur Begründung, warum Unternehmen die Pflicht zur sozialen Verantwortung haben, werden u.a. folgende Argumente angeführt (vgl. auch Porter/ Kramer 2006, S. 81f.): » Es gibt eine moralische Verpflichtung (Moral Obligation) für Unternehmen. » Nachhaltiges Wirtschaften (Sustainability) erfordert verantwortungsvolles und kooperatives Verhalten. » Ohne Unterstützung von jeweiligen Regierungen, Kommunen und anderer Anspruchsgruppen können Unternehmen ihre Geschäftstätigkeit nicht profitabel ausüben (License to Operate). Diese Unterstützung kann Unternehmen dann entzogen werden, wenn sie unverantwortlich handeln und sich nicht um den Erhalt von Umwelt und Klima sowie den Erfordernissen sozialer Gerechtigkeit kümmern. » Soziales Handeln bietet insbesondere qualifizierten Mitarbeitern eine Identifikationsmöglichkeit. » Verantwortungsbewusstes Handeln verbessert die Reputation und das Image von Unternehmen. Daraus leiten sich auch ökonomische Vorteile ab. Soziale Verantwortung geht über die bloße Einhaltung der Gesetze hinaus (Compliance) und erfordert Investitionen in Humankapital, in die Umwelt und in die Beziehungen zu den Stakeholdern (Europäische Kommission 2001, S. 7). Auch endet die soziale Verantwortung der Unternehmen nicht an deren Werkstoren, sondern sie hat eine ausgeprägte Menschenrechtsdimension, insbesondere in Bezug auf die internationale Wirtschaftstätigkeit und entlang der globalen Versorgungs- und Wertschöpfungsketten (Europäische Kommission 2001, S. 14). Die Verantwortung von Unternehmen (Corporate Responsibility) <?page no="54"?> 54 Grundlagen erstreckt sich neben dem klassischen Bereich der Verantwortung für die Firma (wirtschaftliche Verantwortung) sowohl auf den Schutz der Umwelt (ökologische Verantwortung) als auch auf den Schutz von Menschen vor Armut, Ausbeutung und Unterdrückung (soziale Verantwortung). Die soziale Verantwortung umfasst auch die Verantwortung für das Gemeinwesen (Corporate Citizenship), die Produktverantwortung (Product Stewardship), die Verantwortung für Mitarbeiter des eigenen Unternehmens und derjenigen der Lieferanten und Sub-Lieferanten. CSR fordert von den Unternehmen, Verantwortung für die Umwelt, für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, für die hergestellten Produkte und für das Gemeinwesen sowie im Kampf gegen Korruption zu übernehmen und darüber die Öffentlichkeit zu informieren (vgl. Scherer/ Picot 2008, S. 3). ◈ Das sollten Sie wissen! Corporate Social Responsibility (CSR) stellt für Unternehmen eine fortwährende Verpflichtung dar, sich ethisch und nachhaltig zu verhalten und so zur Verbesserung der Lebensqualität der Menschen, zur Stärkung lokaler Gemeinschaften und der sozialen Gerechtigkeit sowie zum Schutze der Umwelt, der natürlichen Ressourcen, des Klimas und der Biodiversität substanzielle Beiträge zu leisten. Quelle | in Anlehnung an: Lindgreen und Swaen, 2010 Carroll (1979, S. 500) unterscheidet in seinem vielbeachteten Aufsatz vier Verantwortungsbereiche von CSR: „The social responsibility of business encompasses the economic, legal, ethical and discretionary expectations that society has of organizations at a given point in time“. In späteren Publikationen spricht Carroll anstelle einer diskretionären von einer philanthropischen Verantwortung und stellt diese vier CSR- Bereiche als Pyramide dar (Carroll 1991; vgl. Abb. 10). Die Basis betrieblicher Entscheidungen und Verantwortung stellt die Sicherstellung des Unternehmens dar und umfasst die Bereiche Profitabilität, Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz (ökonomische Verantwortung). Als nächste Stufe geht es um die Gesetzestreue, d.h. Beachtung und Einhaltung der Gesetze (Compliance). Über die bloße Einhaltung von <?page no="55"?> Gesellschaftliche Verantwortung (Social Responsibility) 55 Gesetzen hinaus geht es der ethischen Verantwortung darum, dass Unternehmen sich als „gute Staatsbürger“ in Übereinstimmung mit den landesspezifischen sozialen Normen und Werten verhalten. Die letzte Ebene von Carroll´s Pyramide betont die Verantwortung des Unternehmens für das Gemeinwesen. Es fordert von Unternehmen freiwillige Beiträge zur Verbesserung der Lebensqualität der Menschen. Dazu gehören Spenden und freiwillige soziale Aktivitäten von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen eines Unternehmens. Abb. 10: Die CSR-Pyramide von Carroll Quelle | Carroll (1991) Nach dem Modell von Wood (1991, S. 694) wird die ethisch begründete Verantwortungsübernahme (Corporate Social Responsibility) von Unternehmen untersetzt bzw. konkretisiert durch die Corporate Social Responsiveness und die Corporate Social Performance. Beide Konzepte richten sich auf spezifische Handlungen oder Aktivitäten (Responsiveness) bzw. auf die damit zu erreichenden Ergebnisse (Performance). Während Corporate Social Responsibility auf die Verantwortung von Unternehmen für Umwelt und Gesellschaft abstellt, richtet sich Corporate Social Responsiveness auf verantwortungsbewusstes Handeln im Unternehmen und in Bezug auf Anspruchsgruppen. Es erfasst die geplanten bzw. durchgeführten Reaktionen eines Unternehmens auf an sie herangetragene Forderungen und Erwartungen, umwelt- und sozialverträglich zu handeln. Die Aktionen bzw. Maßnahmen können sich auf den Schutz der Umwelt (environmental assessment) und auf Philanthropische Verantwortung „Be a good corporate citizen.“ Ethische Verantwortung „Do what is right, fair and just.“ Rechtsbewusstsein „Obey laws and regulations.“ Ökonomische Verantwortung „Be profitable.“ <?page no="56"?> 56 Grundlagen die Berücksichtigung von Interessen der Öffentlichkeit (issue management) sowie anderer Anspruchsgruppen richten (stakeholder management; vgl. Wood 1991, S. 703ff.). „Social responsiveness can range on a continuum from no response (do nothing) to a proactive response (do much). The assumption is made here that business does have a social responsibility and that the prime focus is not on management accepting a moral obligation but on the degree and kind of managerial action” (Carroll 1979, S. 501). Die Corporate Social Performance erfasst letztendlich die konkreten und messbaren ökonomischen, ökologischen und sozialen Effekte und Erfolge (impacts) verantwortungsbewussten Handelns im Unternehmen (vgl. Clarkson 1995, S. 102). McWilliams et al. (2006) sehen CSR hauptsächlich begründet in der Stakeholder Theory, der Stewardship Theory und dem Resource-based view of the firm. Die Stakeholder Theory fokussiert auf das Erfordernis, dass CSR eine Berücksichtigung von Interessen spezifischer Anspruchsgruppen und deren Integration in Entscheidungsprozessen im Unternehmen beinhaltet. Ein glaubwürdiger und kooperativer Umgang mit Anspruchsgruppen kann auch dem Unternehmen zugutekommen. Den ethischen Anspruch an das Management, „to do things right“, thematisiert die Stewardship Theory und nach dem Resource-based view of the firm sind es spezifische Ressourcen und Fähigkeiten, durch die ein Unternehmen aus CSR einen Wettbewerbsvorteil ziehen kann. Auf der Grundlage dieser Theorien bilden McWilliams et al. (2006, S. 12ff.; auch Ellen et al. 2006, S. 149) drei CSR Kategorien: » „Erzwungenes/ defensives“ CSR: CSR wird im Unternehmen nur soweit umgesetzt, wie es gesetzliche Regelungen erfordern. » Altruistisches/ Philanthropisches CSR: Unternehmen setzen CSR unabhängig von den finanziellen Konsequenzen, die daraus erwachsen, um. » Strategisches CSR: Unternehmen setzen CSR im Management wegen der Chancen, die sich im Wettbewerb daraus ergeben, um. Das Strategische CSR umfasst den Business Case. Danach kann CSR für Unternehmen vorteilhaft sein und so zu einer win-win Situatioin werden (vgl. Lindgreen und Swaen, 2010), wenn … <?page no="57"?> Gesellschaftliche Verantwortung (Social Responsibility) 57 » durch Integration nichtökonomischer Faktoren (u.a. Bildungsprojekte, Vereinbarkeit von Familie und Beruf) Wettbewerbsvorteile erzielt werden können (vgl. Porter und Kramer 2006). » sich dadaruch das Image und die Reputation der Unternehmen verbessert. » Mitarbeiter und Führungskräfte sich mit dem Unternehmen besser identifizieren können und die Attraktion des Unternehmens als Arbeitgeber steigt. Abb. 11: Bereiche gesellschaftlicher Unternehmensverantwortung (Vergleich der Befragungen 2005 mit 2015) Quelle | Bertelsmann Stiftung/ TNS Emnid 2015 Eine Meta-Analyse von über 100 Studien von Margolis/ Walsh (2003) kommt zum Ergebnis, dass CSR und finanzieller Erfolg prinzipiell positiv miteinander korrelieren. In einer Studie der Bertelsmann Stiftung von 2015 wurden 500 Geschäftsführer (CEOs, Vorstandsmitglieder, Bereichsvorstände deutscher Großunternehmen zu ihrem Verständnis zur unternehmerischen Corporate Social Responsibility befragt. Danach wächst die Bedeutung von CSR für Unternehmen und es wird eine weiter zunehmende Relevanz dafür erwartet. Nur noch rund 10% der befragten Führungskräfte sehen in der Profitmaximierung als das alleinige Unternehmensziel. Neben dem klassischen Verantwortungsbereich der eigenen Belegschaft, hat sich der Blickwinkel auf weitere <?page no="58"?> 58 Grundlagen Anspruchsgruppen (u.a. Zulieferbetriebe, gemeinnützige Organisationen) und der Umwelt erweitert (Abb. 11). Die Unternehmen profitieren von ihrem CSR-Engagement. Insbesondre werden positive Wirkungen auf das Image, die Reputation und die Attraktivität als Arbeitgeber erwartet (Bertelsmann Stiftuing/ TNS Emnid, 2015). 1.3.3 Consumer Social Responsibility (ConSR) Globale industrielle Produktions- und Wertschöpfungsprozesse sowie verschwenderische Konsumstile werden oft als Hauptverursacher für die fortschreitende weltweite Umweltzerstörung und Klimaerwärmung verantwortlich gemacht. Dass hier dringend für Abhilfe zu sorgen ist, mahnt das SDG 12, Responsible Consumption and Production, an. Treibhausgasemissionen entstammten 2016 in Deutschland zu 20% aus dem Industriesektor und für den größten Anteil von 37,8% ist die Energiewirtschaft verantwortlich. Auf die privaten Haushalte entfallen 10% (BMU 2018b). Eine nachhaltige Entwicklung ist insofern stark davon abhängig, ob es gelingt, die Lebens- und Konsumstile der Menschen auf die ökologischen und sozialen Notwendigkeiten auszurichten. Im privaten Konsum gibt es ein großes Nachhaltigkeitspotenzial, das durch konkretes Handeln der Konsumenten ausgeschöpft werden könnte. Beim Konsumenten drückt sich Nachhaltigkeit in der Tendenz aus, so zu konsumieren, dass die Lebens- und Konsummöglichkeiten anderer Menschen (Prinzip der intra-generativen Gerechtigkeit) und zukünftiger Generationen (Prinzip der inter-generativen Gerechtigkeit) möglichst nicht gefährdet werden (Consumer Sustainability; Belz/ Peattie 2009; Belz et al. 2007; Schrader/ Hansen 2001). Analog zur unternehmerischen Corporate Social Responsibility (CSR) kann bei Konsumenten von der Consumer Social Responsibility (ConSR) gesprochen werden, um die Verantwortung, die jeder einzelne Konsument für Umwelt, Klima und Gesellschaft trägt, auszudrücken (vgl. Brinkmann/ Peattie 2008). ConSR ist eine gesellschaftliche Erwartung an Konsumenten, verantwortungsbewusst zum Schutze von Umwelt, Klima und Gesellschaft zu konsumieren (vgl. auch Closs et al. 2011, S. <?page no="59"?> Initiativen nachhaltiger Unternehmensführung 59 102; Devinney et al. 2010, S. 7). Konsumenten können dieser Erwartung folgen, indem sie ökologische und soziale Konsequenzen ihres Konsums bei Kaufentscheidungen berücksichtigen. Sie können Verantwortung übernehmen, indem sie Produkte von Unternehmen, die verantwortungsbewusst handeln, bei ihren Kaufentscheidungen bevorzugen und solche von verantwortungslosen Unternehmen meiden oder sogar aktiv boykottieren (vgl. Smith 2001, S. 143ff.). Consumer Social Responsibility „can be defined as the conscious and deliberate choice to make consumption choices based on personal and moral beliefs” (Devinney et al. 2006, S. 32). Folgt der einzelne Konsument dieser Verantwortung aus einer moralischen Verpflichtung heraus, so wird vom ethischen Konsum gesprochen (Barnett et al. 2005). Die Konsumentenverhaltensforschung und Teile der Soziologie haben sich in den letzten 25 Jahren intensiv mit dem Thema umweltbewussten Konsums auseinandergesetzt und einen Fundus hochrangiger wissenschaftlicher Ergebnisse und fundierten Wissens geliefert (vgl. u.a. Balderjahn 1986; Carrigan et al. 2004; Diekmann/ Preisendörfer 2001). Sozialverträglich sind Produktions- und Wertschöpfungsprozesse dann, wenn dort die Menschenrechte sowie die international akzeptierten Arbeitsstandards der ILO eingehalten werden. ◈ Das sollten Sie wissen! Nachhaltig zu konsumieren heißt, die ökologischen und sozialen Konsequenzen des persönlichen Konsums zu kennen und bei Kaufentscheidungen in der Weise zu berücksichtigen, nur wirklich persönlich notwendige Produkte zu kaufen und bei diesen darauf zu achten, dass sie umwelt-, klima- und sozialverträglich hergestellt wurden. 1.4 Initiativen nachhaltiger Unternehmensführung Viele Unternehmen erkennen eine gesellschaftliche Verpflichtung an und treten zur Implementierung dieser Strategie verschiedenen CSR- Initiativen bei. Dieses Kapitel liefert einen knappen Überblick der verschiedenen CSR-Initiativen. Zur Förderung und Durchsetzung einer nachhaltigen Unternehmensführung existieren mittlerweile neben <?page no="60"?> 60 Grundlagen rechtlich bindenden Vorgaben, Verordnungen und Gesetzen der jeweiligen Nationalstaaten und der Europäischen Union (z.B. nationale Umweltgesetze, Arbeitsschutzgesetze) … » supranationale Initiativen (z.B. UN Global Compact; OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen 2011 und Grundsätze der Corporate Governance 2004; Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation ILO), » Initiativen der Europäischen Union (EU) (z.B. Mitteilung der EU- Kommission über „Eine neue EU-Strategie (2011-14) für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR)“), » nationale Initiativen (z.B. die „Nationale Strategie zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen - Aktionsplan CSR - der Bundesregierung“, vgl. BMAS 2010; Nationaler Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte (NAP) der Bundesregierung von 2016), » internationale ISO-Normen wie die ISO 26000 Norm zur Sozialverantwortung von Unternehmen (Guidance on Social Responsibility), » branchenübergreifende sowie branchen- und unternehmensspezifische Verhaltensstandards (z.B. Responsible Care Programm der Chemischen Industrie; Europäischer Verband der Haushaltsgeräte Hersteller (CECED) hat für seine Mitglieder einen verpflichtenden Verhaltenskodex eingeführt), » Initiativen von zivilgesellschaftlichen Organisationen (z.B. Social Accountability International (SAI): Förderung der Menschenrechte am Arbeitsplatz). In diesem Kapitel werden einige CSR-Initiativen kurz vorgestellt, ohne den Anspruch auf Vollständigkeit erfüllen zu können. Die Vielzahl unterschiedlicher Nachhaltigkeits- und CSR-Initiativen sind aktuell kaum zu überschauen. CSR-Initiativen der Vereinten Nationen (UN) Der UN Global Compact (UNGC) Beim UN Global Compact handelt es sich um eine weltweit anerkannte Initiative für mehr sozial und ökologisch verantwortungsbewusstes <?page no="61"?> Initiativen nachhaltiger Unternehmensführung 61 Management (Corporate Responsibility), die 1999 beim Weltwirtschaftsforum in Davos vom damaligen Generalsekretär der Vereinten Nationen, Kofi Annan, initiiert und am 26. Juli 2000 gegründet wurde. „The United Nations Global Compact is a strategic policy initiative for businesses that are committed to aligning their operations and strategies with ten universally accepted principles in the areas of human rights, labour, environment and anti-corruption” (  www.unglobalcompact.org). Ziel dieses freiwilligen Netzwerkes ist es, verantwortungsbewusstes Verhalten von Unternehmen durch die Einhaltung von 10 Prinzipien weltweit zu fördern und Kooperationen mit Anspruchsgruppen (Key Stakeholder) anzuregen. Der UN Global Compact dient weniger der Bereitstellung eines streng überprüfbaren Verhaltenskodex als vielmehr der unternehmerischen Selbstbindung (Commitment) und dem Austausch und der Kommunikation von Unternehmen untereinander hinsichtlich der Übernahme sozialer und ökologischer Verantwortung. Wer den Vertrag unterschreibt, verpflichtet sich, den zehn Prinzipien des UN Global Compact aus den Bereichen Arbeitsbedingugen (u.a. Abschaffung von jeder Art von Zwangsarbeit), Menschenrechte, Umweltschutz und Anti- Korruption im Unternehmen nachzukommen und jährlich in einem „Fortschrittsbericht“ die interessierte Öffentlichkeit über den Stand der Umsetzung dieser Prinzipien zu informieren (  www.unglobalcompact.org/ what-is-gc/ mission/ principles). Diese zehn Prinzipien begründen sich aus der » UN Menschenrechtscharta von 1948 (The Universal Declaration of Human Rights) („Alle Menschen sind frei und gleich an Würde und Rechten geboren“), » Erklärung der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit von 1998 (The International Labour Organization's Declaration on Fundamental Principles and Rights at Work, z.B. Vereinigungsfreiheit und Recht auf kollektive Tarifverhandlungen, Konventionen Nr. 87 und 98), » Rio-Deklaration von 1992 (The Rio Declaration on Environment and Development) und der » UN-Konvention gegen Korruption von 2003 (The United Nations Convention Against Corruption). <?page no="62"?> 62 Grundlagen Die Mission des UN Global Compact ist, „to mobilize a global movement of sustainable companies and stakeholders to create the world we want.“ Grundlage dafür stellen die Einhaltung der 10 Prinzipien und das Verfolgen der UN Sustainability Developments Goals (SDGs) dar. Weltweit gab es 2020 über 14.000 Teilnehmer, davon knapp 5.000 Unternehmen in 170 Ländern. In Deutschland sind es 228 Unternehmen (in Frankreich 510 und UK 134), darunter u.a. Allianz, BASF, Deutsche Bahn, Deutsche Lufthansa, Deutsche Post DHL, Deutsche Telekom, Henkel, Miele, Bosch, Puma, Siemens und SAP. Für Unternehmen könnte die Teilnahme am Global Compact aus folgenden Gründen vorteilhaft sein (Leisinger, 2006, S. 18): » Reduzierung von legalen, finanziellen und reputativen Risiken » Schutz vor Boykottaufrufen und „Shaming-Kampagnen“ » Motivation für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen » höhere Attraktivität für hoch qualifizierte Mitarbeiter » steigendem Bewusstsein von Kunden und Investoren Rechnung tragen » höhere Bewertung bei Investmentberatern » Schutz vor Regulierungsforderungen Die Kritik am UN Global Compact richtet sich auf folgende Aspekte: » es werden nur Minimalstandards gefordert, » die Teilnahme ist freiwillig und bei Verstoß gibt es keine Sanktionen, » ist dem Generalverdacht des „Lippenbekenntnisses“ ausgesetzt (Aßländer 2011, S. 14), » es wird nur gefordert, über den Fortschritt zu kommunizieren, » die Berichte werden nicht geprüft, » die Teilnahme kann als Imageinstrument missbraucht werden (Greenwashing). Dem zehnten Prinzip des UN Global Compact, der Korruptionsbekämpfung, fühlt sich Transparency International besonders verbunden. Transparency International Deutschland e.V. ist eine gemeinnützige und <?page no="63"?> Initiativen nachhaltiger Unternehmensführung 63 politisch unabhängige NGO, die das Ziel verfolgt, die Korruption weltweit einzudämmen und zu bekämpfen (  www.transparency.org). Transparency International (TI) versucht, das öffentliche Bewusstsein über die schädlichen Folgen der Korruption zu schärfen und nationale und internationale Integritätssysteme zu stärken. Transparency Deutschland definiert Korruption als Missbrauch von anvertrauter Macht zum privaten Nutzen oder Vorteil. Ein Mittel im Kampf geegen Korruption und die Schaffung von Transparenz ist der Corruption Perceptions Index (CPI) von TI, der Länder nach dem Grad der in Politik und Verwaltung wahrgenomenen Korruption auf einer Liste anordnet. Der CPI ist ein zusammengesetzter Index, der auf Expertenbefragungen, Umfragen und ergänzenden Untersuchungen beruht (  cpi.transparency.org). Für jedes Land vergibt der CPI einen Punktwert zwischen 0 (maximale Korruption) und 100 (keine Korruption). Deutschland nimmt 2019 von den 180 untersuchten Ländern den 9. Platz des Rankings ein. Dänemark, Neuseeland und Finnland sind auf den ersten drei Plätzen zu finden, Großbritanien auf Platz 12, Frankreich auf Platz 23 und Spanien auf Platz 30. UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte (Guiding Principles on Business and Human Rights) Das UN Human Rights Council präsentierte 2011 Leitprinzipien für die Einhaltung der Menschenrechte (  www.business-humanrights.org) in der Wirtschaft. Grundlage dieser Leitprinzipien ist die Forderung nach „Schutz, Achtung und Hilfe“ (Protect, Respect and Remedy) von in Unternehmen arbeitenden Menschen. Diese Leitprinzipien sollen als globaler Standard für Staaten und Unternehmen zur Vermeidung von Menschenrechtsverletzungen in der Wirtschaft dienen. Für jeden der drei Bereiche Schutz, Achtung und Hilfe (Abstellen von Missständen) dieser UN-Initiative wird je ein grundlegendes Prinzip und eine dazugehörige Anzahl von operativen Prinzipien formuliert (Human Rights Council 2011). Die drei Grundprinzipien sind: » Staaten haben für die Einhaltung der Menschenrechte zu sorgen (the state duty to protect human rights) <?page no="64"?> 64 Grundlagen » Unternehmen sind für die Achtung der Menschenrechte verantwortlich (the corporate responsibility to respect human rights) » Bei Menschenrechtsverletzungen in Unternehmen muss es die Möglichkeit der Abhilfe geben (access to remedy) OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen Die Leitsätze (Guidelines) der Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD: Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) für multinationale Unternehmen haben das Ziel, Verantwortungsbewusstsein und Transparenz in der globalisierten Wirtschaft zu fördern. Insbesondere soll den Unternehmen der 34 Mitgliedsländer ein Forum zur Bewältigung wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Herausforderungen geboten werden. In den Leitsätzen werden Erwartungen an Unternehmen in den Bereichen Offenlegung von Informationen, Menschenrechte, Arbeitsbeziehungen, Umwelt, Korruptionsbekämpfung, Verbraucherinteressen, Wissenschaft und Technologie, Wettbewerb und Besteuerung formuliert (  www.oecd.org). Diese Leitsätze wurden erstmals 1976 erarbeitet und im Jahr 2000 umfassend überarbeitet und erweitert. Die letzte Aktualisierung erfolgte 2011. Die OECD-Mitgliedsländer und einige weitere Staaten verpflichten sich, die Unternehmen in ihrem Land zur Einhaltung der nicht rechtsverbindlichen Leitsätze anzuhalten. Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (IAO) Die Internationale Arbeitsorganisation IAO (International Labour Organization, ILO) ist eine Sonderorganisation der Vereinten Nationen, die 1919 gegründet wurde und ihren Hauptsitz in Genf hat (  www.ilo.org). Ihr gehören Repräsentanten der Regierungen sowie Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertreter aus den 187 Mitgliedsstaaten an. Aufgabe der IAO ist es, internationale Arbeitsnormen festzulegen und deren Durchsetzung voranzutreiben sowie Programme zur Förderung menschenwürdiger Arbeit für Frauen und Männer zu entwicklen. Kern dieser Arbeit bilden die acht Kernarbeitsnormen zur sozialen und fairen Gestaltung einer globalisierten Wirtschaft sowie zur Schaffung menschenwürdiger Arbeitsbedingungen: <?page no="65"?> Initiativen nachhaltiger Unternehmensführung 65 » Vereinigungsfreiheit und Schutz des Vereinigungsrechtes (1948) » Vereinigungsrecht und Recht zu Kollektivverhandlungen (1949) » Verbot der Zwangsarbeit (1930) » Abschaffung der Zwangsarbeit (1957) » Gleichheit des Entgelts (1951) » Diskriminierungsverbot (1958) » Mindestalter (1973) » Verbot und unverzügliche Maßnahmen zur Beseitigung der schlimmsten Formen der Kinderarbeit (1999) Initiative der Europäischen Union (EU): Mitteilung der EU-Kommission über „Eine neue EU-Strategie (2011-14) für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR)" Die Mitteilung „Eine neue EU-Strategie (2011-2014) für die soziale Verantwortung von Unternehmen“ präzisiert den Begriff gesellschaftliche Unternehmensverantwortung durch „die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“. Weiterhin wurde der Anschluss an das Verständnis von CSR anderer internationaler Regelwerte wie die UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte und die OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen gesucht. Die Forderungen der EU-Kommission richten sich darauf, dass … » die Mitgliedsstaaten Maßnahmen zur CSR-Förderung entwickeln und nationale Pläne für die Umsetzung der Leitprinzipien der Vereinten Nationen erstellen. » alle großen europäischen Unternehmen sich bis 2014 verpflichten, zumindest einen der grundlegenden CSR-Standards (z.B. OECD- Leitsätze für multinationale Unternehmen, UN Global Compact) zu beachten. Ein strategischer CSR-Ansatz ist nach Auffassung der EU-Kommission für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen von zunehmender Bedeutung. Die EU-Kommission arbeitet an einer aktualisierten Fassung der CSR-Strategie mit dem Ziel, die Umsetzung internationaler CSR- <?page no="66"?> 66 Grundlagen Standards weiter voranzutreiben, um global einheitliche Wettbewerbsbedingungen zu schaffen. Die Internationale ISO 26000 Norm zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen Die Internationale ISO 26000 Norm (Guidance on Social Responsibility) stellt für Unternehmen und Organisationen aus dem privaten und zivilgesellschaftlichen Sektor einen Leitfaden zur Übernahme sozialer Verantwortung (SR: Social Responsibility) bereit. Diese Hinweise betreffen insbesondere die Organisations- und Managementprozesse (Organizational Governace) und richten sich an den beiden Forderungen der Anerkennung gesellschaftlicher Verantwortung und der Integration von Stakeholdern aus. Die Hinweise der ISO 26000 Norm umfassen u.a. folgende Aspekte: Prinzipien und Praktiken der sozialen Verantwortung, Integration, Implementierung und Förderung sozial verantwortlicher Verhaltensweisen in Organisationen, Umgang mit Stakeholdern, Kommunikation und Information (siehe Kap. 2.5.2). Branchenübergreifende CSR-Initiativen: Unternehmensnetzwerke und Codes of Conduct » Das Unternehmensnetzwerk CSR Europe ist ein Unternehmensnetzwerk für unternehmerische Sozialverantwortung in Europa mit ca. 40 multinationalen Mitgliedsfirmen und 31 nationalen Partnerorganisationen in 41 europäischen Ländern (  www.csreurope.org). Dieses Netzwerk versteht sich als praktische Kooperationsplattform für Industriesektoren, Wertschöpfungsketten und Interessenvertreter, mit dem Streben einen Beitrag zur Erreichung der Sustainable Development Goals (SGDs) zu leisten. CSR Europe wurde im Oktober 1995 auf Initiative des früheren Präsidenten der Europäischen Kommission, Jacques Delors, gegründet. Mit ihrem European Pact for Sustainable Industry 2030 will dieses Netzwerk die Position von Unternehmen, Industrieverbänden und EU-Führungskräften in Übereinstimmung mit den Zielen des EU Green Deal und der Industriestrategie stärken. <?page no="67"?> Initiativen nachhaltiger Unternehmensführung 67 » amfori BSCI (Business Social Compliance Initiative) ist eine auf Initiative der Foreign Trade Association (FTA) 2003 gegründete gemeinnützige Organisation, die Einzelhändlern, Importeuren, Handels- und Konsumgüterunternehmen eine Plattform zur Verfügung stellt, um ihre globalen Lieferketten hinsichtlich der Einhaltung sozialer Standards zu überwachen und zu verbessern. Grundlage dafür stellt der Verhaltenskodex amfori BSCI Code of Conduct (Version 2014) dar, der sich an internationalen Sozialstandards der UN (Guiding Principles for Business and Human Rights), den OECD Leitsätzen, den Prinzipien des UN Global Compact und an den Arbeitsnormen der International Labour Organization (ILO) orientiert. Die Mitgliedsunternehmen verpflichten sich, diesen Verhaltenskodex in ihren Liefer- und Beschaffungsketten umzusetzen und zu überwachen (  www.amfori.org/ content/ amfori-bsci). Unabhängige Prüfgesellschaften, die bei SAAS (Social Accountability Accreditation Services) akkreditiert sind, können Sozialaudits gemäß den BSCI-Richtlinien durchführen. Nur SA8000-Zertifikate werden vom BSCI aktuell anerkannt. » Branchenweite Verhaltenskodizes (Codes of Conduct) haben den Zweck, für eine Branche einen einheitlichen Sozialstandard zu schaffen, dem sich die einzelnen Unternehmen verbindlich anschließen können. ◈ Das sollten Sie wissen! Codes of Conduct können als verbindliche Managementprinzipien aufgefasst werden, die Verhaltensstandards des Unternehmens in unterschiedlichen Bereichen festlegen (European Commission 2004, S. 7f.). Solche Codes können sich auf sehr viele Bereiche, wie z.B. Umweltschutz, Arbeitsbedingungen, Korruption und Produktsicherheit, beziehen. Der Wert dieser Codes of Conduct ist von deren Glaubwürdigkeit und Transparenz abhängig. Nachhaltige Managementstandards bzw. -systeme dienen dazu, auf freiwilliger Basis, über gesetzliche Normen hinaus soziale und ökologische Herausforderungen sowie die <?page no="68"?> 68 Grundlagen Erwartungen von Anspruchsgruppen in betriebliche Entscheidungsprozesse zu überführen (European Commission 2004, S. 15f.). Solche Branchenkodizes und Managementstandards beziehen sich häufig auf das Management globaler Lieferketten (z.B. Verhaltenskodizes von amfori BSCI und RBA (Responsible Business Alliance) (  www.responsiblebusiness.org/ code-of-conduct). Branchenspezifische und unternehmensinterne Verhaltenskodizes (Codes of Conduct) » Die im Verband der Chemischen Industrie (VCI) zusammengeschlossenen Unternehmen haben 1996 die Teilnahme an der weltweiten Responsible Care-Initiative der chemischen Industrie beschlossen. 2014 wurden 12 „Leitlinien zur Nachhaltigkeit für die chemische Industrie“ beschlossen (  www.chemiehoch3.de/ leitbild-nachhaltigkeit/ ). Die Initiative bekennt sich ausdrücklich zu den Sustainable Development Goals (SDGs). » Unternehmenseigene Verhaltenskodizes dienen insbesondere als Orientierungs- und Entscheidungshilfe im Umgang mit den ökologischen und sozialen Herausforderungen. Häufig konzentrieren sie sich auf die Lieferkette bzw. verpflichten die Lieferanten, einen vorgegebenen Standard (Code of Conduct) einzuhalten. So legt Apple zum Beispiel in seinem Supplier Code of Conduct fest: „Apple erwartet von seinen Zulieferern, in Übereinstimmung mit den Grundsätzen zu handeln, die in diesem ´Verhaltenskodex für Apple Zulieferer´ genannt werden, sowie alle einschlägigen Gesetze und Bestimmungen einzuhalten.” (  www.apple.com/ supplier-responsibility/ ). Apples Kodex legt Verhaltensweisen in den Bereichen Arbeitnehmer- und Menschenrechte, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Umweltschutz, Ethik, Schulung und Kommunikation fest. ◈ Praxis | Verhaltenskodex der PUMA SE „PUMA achtet die Menschenrechte. Diese Achtung bestimmt unseren Umgang mit jeder Gesellschaft, in der wir tätig sind, und mit unseren Partnern in der gesamten Lieferkette. PUMA achtet <?page no="69"?> Initiativen nachhaltiger Unternehmensführung 69 die Umwelt. Es ist uns ein entschiedenes Anliegen, die Auswirkungen unserer Organisation und Lieferkette auf die Umwelt zu managen, zu reduzieren und darüber zu berichten. Diese beiden Verpflichtungen sind öffentlich und transparent im PUMA Verhaltenskodex niedergelegt. Alle unsere Mitarbeiter und Zulieferer sowie deren Subunternehmer haben diesen Verhaltenskodex uneingeschränkt einzuhalten. Bei Meinungsverschiedenheiten oder Konflikten gilt der strengere Maßstab.“ Quelle |  http: / / about.puma.com/ de-de/ sustainability/ codes-and-handbooks/ Multistakeholder CSR-Initiativen In Multistakeholder CSR-Initiativen arbeiten unterschiedliche Akteure wie Unternehmen, Lieferanten, Arbeitgeberverbände, Gewerkschaften und NGOs gemeinsam zusammen, um für bestimmte Nachhaltigkeitsstandards (z.B. Arbeitsbedingungen, Umweltschutz) oder CSR-Prinzipien (z.B. Schaffung von Transparenz) Verhaltensempfehlungen (Guidelines) auszuarbeiten oder Zertifizierungen solcher Standards durchzuführen. Die Arbeit solcher Initiativen zielt insbesondere darauf, Nachfragern (Handel und Konsumenten) verlässliche Informationen über die Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards bei der Herstellung von Produkten als Entscheidungshilfe bereitzustellen. Zertifizierungen erfolgen auf der Basis eines Umweltbzw. Sozialaudits und werden von anerkannten, akkreditierten Organisationen durchgeführt (z.B. SAAS). Bei einem kontinuierlichen Monitoring können Verstöße gegen entsprechende Prüfkriterien (Standards) erkannt und Verbesserungsmaßnahmen durchgeführt werden (vgl. OECD 2008, S. 6). Beispiele für Multistakeholder Initiativen: » In der Ethical Trading Initiative (ETI) arbeiten Unternehmen, Gewerkschaften und mit dem Ziel zusammen, gemeinsam die Arbeits- und Lebensbedingungen von Arbeitern und ihren Familien in den globalen Wertschöpfungsketten der Konsumgüterindustrie zu verbessern. Alle Unternehmensmitglieder müssen den ETI Base Code of Labour Practice, der auf der Basis der ILO-Standards ent- <?page no="70"?> 70 Grundlagen wickelt wurde, in ihren Geschäftsbereichen verbindlich anwenden (  www.ethicaltrade.org). ETI ist insbesondere bei britischen Einzelhändlern anerkannt. » Fairtrade International ist eine Nichtregierungsorganisation (NGO), die für die Standards für den fairen Handel entwickelt und zertifiziert. Der Dachorganisation Fairtrade International setzt sich aus 22 Mitgliedern zusammen: 19 nationale Fairtrade-Organisationen (z.B. TransFair) und drei Produzentennetzwerke. Ziel dieses Zusammenschlusses ist es, „benachteiligte Produzentenfamilien in Afrika, Asien und Lateinamerika über den fairen Handel zu unterstützen, so dass diese ihre Lebens- und Arbeitsbedingungen selbstbestimmt verbessern können“ (  www.fairtrade-deutschland.de). Die nationalen Siegelorganisationen schließen Lizenzverträge mit Unternehmen ab, die sich zur Einhaltung der Fairtrade-Standards verpflichten müssen. Dann dürfen sie das Fairtrade-Siegel auf ihren Produkten abbilden. „Die Fairtrade-Standards sind das Regelwerk, das Kleinbauernorganisationen, Plantagen und Unternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette einhalten müssen und Handel(n) verändert. Sie umfassen soziale, ökologische und ökonomische Kriterien“ (  www.fairtrade-deutschland.de). Überprüft werden die Fairtrade-Standards von der Zertifizierungsgesellschaft FLOCERT. Die FairTrade Importeure (Handelsgesellschaften) sind global in der World Fair Trade Organisation (WFTO) und speziell in Europa in der European Fair Trade Association (EFTA) zusammengeschlossen. Bekannter deutscher Importeur für faire Produkte ist die GEPA  www.gepa.de/ gepa.html). » Social Accountability International (SAI) ist eine NGO mit Sitz in New York, die sich zur Aufgabe gemacht hat, gemeinsam mit relevanten Anspruchsgruppen (Multi-Stakeholder Organization) die Einhaltung der Menschenrechte am Arbeitsplatz und die Durchsetzung humaner Arbeitsbedingungen durch die Implementierung einen sozialen Zertifizierungsstandards weltweit zu verbessern. Dazu hat SAI den SA8000® Standard, einen freiwilligen und prüffähigen sozialen Zertifizierungssystem auf der Grundlage der UN Menschenrechtserklärung und der ILO Konventionen ent- <?page no="71"?> Initiativen nachhaltiger Unternehmensführung 71 wickelt (  www.sa-intl.org). Seit 2007 übernimmt Social Accountability Accreditation Services (SAAS) die Zertifizierung nach dem SA8000 für SAI. Im August 2020 sind 4.552 Organisationen (Certified Organizations) aus 56 Industriebereichen in 59 Ländern zertifiziert worden (https: / / sa-intl.org/ programs/ sa8000/ ). Initiativen zur nachhaltigen Berichterstattung und Transparenz Im Abschlussdokument „The Future We Want“ der Rio+20 Konferenz im Jahr 2012 (UNCSD 2012) wird im Paragraph 47 auf die Bedeutung der Nachhaltigkeitsberichterstattung hingewiesen: „We acknowledge the importance of corporate sustainability reporting and encourage companies, where appropriate, especially publicly listed and large companies, to consider integrating sustainability information into their reporting cycle.“ Um Anstrengungen und Erfolge nachhaltigen Wirtschaftens von Unternehmen transparent und vergleichbar zu machen, sind weltweit anerkannte und standardisierte Nachhaltigkeitskriterien (Key Performance Indicators) erforderlich. Insbesondere die Global Reporting Initiative (GRI) hat sich die Festlegung eines weltweit akzeptierten Kriterienkatalogs zur Berichterstattung (Disclosure Reports) und zur Messung des Erfolgs nachhaltigen Wirtschaftens zur Aufgabe gemacht. Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK), der ebenfalls nachhaltiges Management transparent machen will, orientiert sich an den Vorgaben des GRI. Global Reporting Initiative (GRI) Die Global Reporting Initiative (GRI) ist eine unabhängige internationale Organisation, die 1997 mit dem Ziel gegründet wurde, einen global anwendbaren und akzeptierten Leitfaden für Nachhaltigkeitsberichte (Reporting Framework) internationaler Unternehmen zu entwerfen und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Im Sinne eines Multi-Stakeholder Prozesses waren an der Entwicklung Akteure aus Zivilgesellschaft, Wirtschaft, Wissenschaft und Gewerkschaften beteiligt. Inzwischen nehmen mehrere hundert Unternehmen, NGOs, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Wirtschaftsverbände, Gewerkschaften und andere Anspruchsgruppen an dieser Initiative teil. Hauptziel des <?page no="72"?> 72 Grundlagen GRI ist es, dass möglichst viele Organisationen und Unternehmen weltweit ihre Umwelt-, Sozial- und Governance-Anstrengungen und -Erfolge anhand des von der GRI vorgelegten Kriterienkatalogs (GRI Sustainability Reporting Standards) zu dokumentieren und zu kommunizieren. Die GRI-Standards dienen der öffentlichen Berichterstattung über die (positiven und negativen) wirtschaftlichen (Themenbereiche u.a. regionaler Arbeitgeber, fairer Wettbewerb), sozialen (Themenbereiche u.a. Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, Vielfalt und Chancengleichheit) und ökologischen (Themenbereiche u.a. Energie, Wasser, Biodiversität) Beiträge von Unternehmen und unternehmerischen Handelns und ist inzwischen das weltweit am meisten genutzte Regelwerk im Bereich der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Bis 2020 gab es weltweit rund 63.000 freiwillige Berichterstattungen von rund 15.000 Organisationen (  database.globalreporting.org/ search). Für Deutschland liegen insgesamt rund 2.000 Berichte von 480 Organisationen vor. Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK) Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK) wurde in einem Multistakeholder-Ansatz entwickelt und 2011 vom Rat für Nachhaltige Entwicklung verabschiedet. Er dient der Information der Öffentlichkeit und der Schaffung von Transparenz hinsichtlich nachhaltigen Wirtschaftens in Organisationen (  www.nachhaltigkeitsrat.de). Unternehmen, die den DNK erfüllen wollen, müssen eine Erklärung zu 20 DNK-Kriterien (z.B. Strategie und Verantwortung) und ergänzenden nichtfinanziellen Leistungsindikatoren, die aus der Global Reporting Initiative (GRI) und der European Federation of Financial Analysts Societies (EFFAS) ausgewählt wurden (z.B. Emissionen), in der DNK-Datenbank erstellen (  www.deutscher-nachhaltigkeitskodex.de/ ). Zu allen vorgegebenen Kriterien und Leistungsindikatoren muss vollständig berichtet (comply) oder erläutert werden, aus welchen Gründen nicht darüber berichtet wird (explain). Aktuell (2020) liegen von knapp 600 Unternehmen DNK-Erklärungen vor. <?page no="73"?> Initiativen nachhaltiger Unternehmensführung 73 ⁈ Kontrollfragen [1] Was wird unter Verantwortung verstanden? [2] Welche Verantwortungsprinzipen erfasst Carrolls Pyramide? [3] Was wird unter Corporate Social Responsibility verstanden? [4] Welches sind die 10 Prinzipien des UN Global Compacts? [5] Welches sind die Kernarbeitsnormen der IAO/ ILO? [6] Was wird unter einem Code of Conduct verstanden? [7] Was wird unter Consumer Social Responsibility verstanden? <?page no="75"?> 2 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung 2.1 Elemente nachhaltigen Managements ◉ Lernziele Nach Lektüre dieses Kapitels sollten Sie … » die grundlegenden umweltökonomischen Ansätze der öffentlichen Güter und der externen Effekte kennen und erläutern können. » die Aufgaben des betrieblichen Umweltmanagements kennen. » das Konzept nachhaltigen Managements mit seinen drei Ebenen beschreiben können. » grundlegende Leitbilder der Nachhaltigkeit erläutern können. » ökonomische, soziale und ökologische Unternehmensziele benennen können. 2.1.1 Umweltökonomie und Umweltmanagement Umweltökonomie Die wirtschaftswissenschaftliche Auseinandersetzung mit Fragen der Nachhaltigkeit findet hauptsächlich in der volkswirtschaftlich geprägten Umweltökonomie sowie in betriebswirtschaftlichen Abhandlungen zum Umweltmanagement, zum ökologieorientierten Marketing und zunehmend zur Corporate Social Responsibility statt. Die traditionell ökologisch orientierten volks- und betriebswirtschaftlichen Basisansätze wurden zunehmend in das umfassendere Konzept nachhaltigen Wirtschaftens integriert und der sozialen Verantwortung an die Seite gestellt. <?page no="76"?> 76 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Die volkswirtschaftliche Umweltökonomie befasst sich mit der Aufgabe, die gesamtwirtschaftliche Wohlfahrt unter Berücksichtigung einer möglichst hohen Umweltqualität zu maximieren. Dazu werden einschlägige Instrumente der wohlfahrtstheoretischen und finanzwissenschaftlichen Forschung eingesetzt. Neben der Wohlfahrtstheorie werden insbesondere die Theorie der externen Effekte und die öffentlicher Güter auf die Problemstellung angewendet. Öffentliche Güter (Kollektivgüter) sind dadurch gekennzeichnet, dass niemand vom Konsum bzw. von der Nutzung dieser Güter ausgeschlossen werden darf, unabhängig davon, ob der Einzelne einen Beitrag zur Bereitstellung oder zur Erhaltung solcher Güter leistet (z.B. saubere Luft oder kommunale Parkanlagen als öffentliche Güter). Für die Inanspruchnahme öffentlicher Güter gibt es oft keine Marktpreise, so dass sog. externe Effekte auftreten können. Externe Effekte sind privat verursachte Kosten (negative externe Effekte wie z.B. hohe Klimagasemissionen eines privaten Unternehmens) oder Erträge (positive externe Effekte wie z.B. Blut- und Organspenden), die der Volkswirtschaft als Ganzes für ein in ihrer Verantwortung stehendes öffentliches Gut entstehen. Sie können sowohl bei der Produktion (z.B. hohe Schadstoffemissionen einer mangelhaften Industrieanlage belastet die Luft) als auch beim Konsum (z.B. Raucher schädigen die Gesundheit anderer, passivrauchender Mitmenschen) entstehen. Die Gesamtkosten wirtschaftlicher Handlungen (z.B. Kosten der Herstellung eines Produkts) fallen bei externen Effekten nicht nur bei ihren Urhebern an (private Kosten), sondern belasten als externe Kosten zum Teil die Gesellschaft als Ganzes (z.B. Kosten zum Bau hoher Deiche als Überflutungsschutz). Nach einem Bericht der European Environment Agency (EEA) kostete 2012 die industriell verursachte Luftverschmutzung den Bürgern Europas zwischen 59 und 189 Mrd. Euro (  https: / / t1p.de/ 519r). In Fällen negativer externer Effekte wird nur ein Teil der Gesamtkosten einer Produktion privat durch das Unternehmen getragen (Produktionskosten); die durch negative externe Effekte dieser Produktion entstehenden weiteren sozialen und ökologischen Kosten (z.B. Kosten durch Gesundheitsschäden) werden dagegen auf die Allgemeinheit abgewälzt. <?page no="77"?> Elemente nachhaltigen Managements 77 Nach der ökonomischen Theorie haben externe Effekte eine Fehlallokation von Ressourcen und damit zusammenhängend ein Marktversagen zur Folge. ◈ Praxis | Stromerzeugung in Deutschland Die externen (Umwelt-)Kosten der Stromerzeugung in Deutschland (in €-Cent/ kWh) 2010 nach Energieträgern: Brauchkohle 10,75 Steinkohle 8,94 Erdgas 4,91 Öl 8,06 Erneuerbare Energien Wasserkraft 0,18 Windenergie 0,26 Photovoltaik 1,18 Biomasse 3,84 Quelle | Umweltbundesamt (2014): Schätzung der Umweltkosten in den Bereichen Energie und Verkehr: Empfehlungen des Umweltbundesamtes (  www.Umweltbundesamt.de) Nachhaltiges Wirtschaften ist stark von den Kollektivgütern Umwelt (z.B. lebensnotwendige Ressourcen) und Gesellschaft (z.B. allgemeine Gesundheit, Bildung, Infrastruktur) geprägt. Nachhaltigkeitsaktivitäten in Unternehmen internalisieren externe Kosten und kommen der Allgemeinheit insgesamt zugute (z.B. Energieerzeugung und -einsatz aus regenerativen Quellen). Die Kosten nachhaltigen Wirtschaftens fallen beim Unternehmen (z.B. höhere Strompreise) und eventuell beim Kunden an, der einen höheren Preis für nachhaltige Produkte bezahlen muss (Internalisierung von externen Kosten). Für ein Unternehmen, das Nachhaltigkeitskosten internalisiert (z.B. Investitionen in den Klimaschutz), kann sich die Wettbewerbsposition dann verschlechtern, wenn andere Unternehmen aus opportunistischen Gründen nicht Gleiches tun und/ oder der Konsument nicht bereit ist, einen <?page no="78"?> 78 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung höheren Preis für nachhaltige Produkte zu bezahlen (sog. Free-Rider- Problem). Aus Sicht der Informationsökonomie führen mangelnde Informationen (Informationsasymmetrien) dazu, dass Konsumenten die ökologische und soziale Qualität von Produkten oft nicht selbst beurteilen können. Es handelt sich hier um Güter mit sog. Vertrauenseigenschaften (Credence Goods; vgl. Emons 1997, 2001). Das kann dazu führen, dass sich der Konsument nicht für die nachhaltige Produktalternative, sondern für ein preisgünstigeres, nicht nachhaltig hergestelltes Konkurrenzprodukt entscheidet (sog. adverse selection). Mit Hilfe zertifizierter und bekannter „Nachhaltigkeitslabels“ (z.B. das EU Umweltzeichen oder das Fairtrade-Zeichen) lassen sich solche Beurteilungsunsicherheiten beim Konsumenten effektiv reduzieren. Umweltmanagement Für Unternehmen bedeutet nachhaltiges Wirtschaften insbesondere die Verfolgung ökologischer und sozialer Ziele sowie deren Integration in das betriebliche Ziel- und Managementsystem (Corporate Sustainability). Umweltschutz erfasst die Prävention der Umwelt vor gravierenden und irreparablen Schäden. Insbesondere gehen von der Produktion und dem Konsum wirtschaftlicher Güter sowie dem Handel mit Wirtschaftsgütern schädliche Umwelt- und Sozialbelastungen aus. Aus diesem Grund hat sich die Betriebswirtschaftslehre seit Mitte der 1980er-Jahre zunehmend ökologischen Fragestellungen geöffnet und seitdem Beachtliches zur Entwicklung auf den Umweltschutz gerichteter betrieblicher Managementkonzepte geleistet (vgl. Balderjahn 2007; Dyckhoff 2000; Dyckhoff/ Souren 2008; Meffert/ Kirchgeorg 1998; Meffert et al. 2014; Wagner 1997; Weber 1997). ◈ Das sollten Sie wissen! Umweltmanagement ist ein betriebliches Führungskonzept, das sich durch die Verpflichtung und das Bestreben auszeichnet, schädliche Belastungen für die natürliche Umwelt in allen Unternehmensbereichen und bei allen Aktivitäten der Unternehmung konsequent zu verringern bzw. zu vermeiden. <?page no="79"?> Elemente nachhaltigen Managements 79 Schädigende Einflüsse auf die natürliche Umwelt umfassen u.a. Ressourcenausbeutung, Gefährung der Biodiversität, Klimaerwärmung, Brandrodungen und die Verschmutzung von Böden und Gewässern. Betriebliches Umweltmanagement beinhaltet eine „proaktive“ Umsetzung des Umweltschutzes bei der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmens unter Gesichtspunkten ökologischer Effizienz und gesellschaftlicher Legitimität. Die ökologische Effizienz zielt auf eine Minimierung von Ressourcenverbrauch, Schadstoffemissionen und ökologischen Risikopotenzialen bezogen auf eine Produktionseinheit. Mit der gesellschaftlichen Legitimation sichert sich ein Unternehmen die Unterstützung gesellschaftlicher Institutionen (z.B. Politik) und Akteure. Insbesondere drei Aspekte stellen den Umweltschutz im Unternehmen unter einen spezifischen Entscheidungsrahmen (Balderjahn 2007): Erstens stellt die natürliche Umwelt ein Kollektivgut dar, dessen Schutz nicht in der Macht eines einzelnen Unternehmens steht, sondern das nur durch Kooperationen mit anderen Akteuren sowie durch Unterbindung opportunistischen Verhaltens sog. Trittbrettfahrer geschützt werden kann. Zweitens hat der Umweltschutz im Unternehmen durch den Verbrauch weltweit knapper Ressourcen in global vernetzten Wertschöpfungsketten, die Existenz globaler Umweltprobleme (z.B. globale Klimaerwärmung), eine zunehmende Beachtung von Umweltaspekten auf den globalen Finanzmärkten sowie durch global agierende Nichtregierungsorganisationen (NGOs) den Rang einer globalen Managementdimension. Drittens ist der Umweltschutz nicht nur eine interne Angelegenheit von Unternehmen, sondern ein gesellschaftlicher Anspruch. Neben der Beachtung von Umweltschutzgesetzen und -anforderungen der Märkte müssen sich Unternehmen auch bewusst den Interessen und Forderungen gesellschaftlicher Anspruchsgruppen stellen, um legitimiert handeln zu können (Steger 2003, S. 6f.). Während die Politik ihre ökologischen Ansprüche durch Gesetze und Rechtsverordnungen durchsetzt (z.B. Kreislaufwirtschaftsgesetz KrWG), stehen zivilgesellschaftlichen Anspruchsgruppen (z.B. NGOs) insbesondere Maßnahmen der medial gestützten Meinungsbeeinflussung und der Lobbyarbeit zur Durchsetzung ihrer Interessen zur Verfügung (Balderjahn 1997, S. 75ff.). <?page no="80"?> 80 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Umweltmanagement ist ein funktionsübergreifendes (Umweltschutz als Querschnittsfunktion), unternehmensübergreifendes (sektorale Umweltschutzkooperationen), marktübergreifendes (Umweltschutz als soziale Verpflichtung), antizipatives (proaktiver Umweltschutz) und interdisziplinäres (Schnittstellencharakter des Umweltschutzes) betriebliches Führungskonzept. Es findet in Unternehmen in jeder Funktion und in jeder Aufgabe statt (Balderjahn 2007). Im Rahmen der Materialbeschaffung sind die zu beschaffenden Güter sowie deren Transport und Lagerung unter ökologischen Kriterien über die gesamte Wertschöpfungsbzw. Lieferantenkette (Supply Chain Management) zu bewerten. Die Produktion, die einen Prozess der Transformation von Inputin Outputgütern darstellt, weist vielfältige Wechselbeziehungen zur natürlichen Umwelt auf. Knappe Ressourcen werden verbraucht und unerwünschte Kuppelprodukte und Emissionen belasten die Umwelt. Integrierte Umweltschutztechnologien in der Fertigung (sog. Clean bzw. Green Technologies) können im Sinne des Kreislaufprinzips schädliche Produktionsabfälle vermeiden bzw. verringern (vgl. BMU 2018a). Demgegenüber richtet sich der Einsatz sog. End-of-the-Pipe-Technologien auf eine nachgeschaltete Reduzierung umweltschädlicher Rückstände und Emissionen, ohne den Fertigungsprozess umweltgerechter gestalten zu müssen. Die Schließung von Stoffkreisläufen entlang des ökologischen Produktlebenszyklus (Product-Stewardship-Prinzip) erfordert eine Kooperation aller an einer Wertschöpfungskette beteiligten Akteure (Dyckhoff 2000, S. 27f.). Schädliche Umwelteinwirkungen entstehen in der Logistik beim Gütertransport, bei der Güterlagerung sowie bei der Lagerung und Entsorgung von Transportverpackungen. Umweltschonende logistische Transportkonzepte umfassen insbesondere die Gestaltung der Verkehrswege und Entfernungen nach Umweltschutzkriterien, den Einsatz umweltverträglicher Transportmittel sowie die Steigerung der Transportauslastung bzw. -effizienz. Bei der Planung von Lagerstätten sind insbesondere auch der Flächenverbrauch sowie die erforderlichen Infrastrukturmaßnahmen unter Umweltschutzgesichtspunkten zu bewerten (Claus et al. 2003, S. 39ff.). Umweltschutz in Forschung und Entwicklung richtet sich auf die Gestaltung und das Design umweltverträglicher Produkte und Prozesse. <?page no="81"?> Elemente nachhaltigen Managements 81 ◈ Das sollten Sie wissen! Umweltverträgliche Produkte weisen eine hohe Umweltqualität auf, da sie bei der Herstellung, Verteilung, Verwendung, Verwertung und Entsorgung, also „von der Wiege bis zur Bahre“, die Umwelt deutlich weniger belasten als konventionelle Angebote derselben Produktgruppe. Die Umweltqualität ist ein Maß für die Eignung eines Produkts, die Umwelt während seines gesamten ökologischen Produktlebenszyklus zu schonen (teleologische Qualitätsdefinition). Zur Entwicklung und Konstruktion umweltverträglicher Produkte liegen verschiedene Gestaltungshinweise und Richtlinien (z.B. die Ökodesign-Richtlinie der EU) einschlägiger Organisationen vor (z.B. VDI-Richtlinien). Diese beziehen sich auf einen minimalen Material- und Energieeinsatz sowie den Einsatz von Sekundärrohstoffen (Design for Efficiency), auf die Verwendung ökologisch und gesundheitlich unbedenklicher Materialien, auf eine geringe Materialvielfalt und den Verzicht auf Verbundstoffe, auf die Kennzeichnung der verwendeten Materialien und auf eine recyclinggerechte (Design for Recycability) sowie demontagegerechte Konstruktion (Design for Disassembly). Darüber hinaus zeichnen sich umweltverträgliche Güter durch Langlebigkeit aus, die u.a. durch ein modulares Design, durch Mehrfachnutzungs- und Mehrfachverwendungsmöglichkeiten sowie durch eine lange technische Haltbarkeit durch Reparatur- und Instandhaltungsmöglichkeiten (Design for Durability) erreicht werden kann. Im Personalwesen von Unternehmen müssen zur Durchsetzung des Umweltschutzes Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen spezifische, auf den Umweltschutz gerichtete Fachkenntnisse und Schlüsselqualifikationen erwerben (Balderjahn 2007). Das erfordert bei der Personalplanung und -beschaffung die Festlegung von umweltschutzorientierten Qualifikations- und Einstellungskriterien (z.B. naturwissenschaftliches Fachwissen). Die Personalentwicklung hat die Aufgabe, Mitarbeiter hinsichtlich des Umweltschutzes aus- und weiterzubilden sowie die Bereitschaft der Mitarbeiter zu fördern, die erworbenen Fähigkeiten zum Umweltschutz im Unternehmen einzusetzen. Inwieweit umweltschutzorientierte Maßnahmen im Personalwesen greifen, ist stark <?page no="82"?> 82 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung vom Führungsstil (Personalführung) im Unternehmen abhängig. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind insbesondere dann für den Umweltschutz zu motivieren, wenn sowohl der Umweltschutz in der Unternehmenskultur als gemeinsamer Wert verankert und gelebt (Shared Value) wird und ein auf den Umweltschutz gerichtete Anreizsysteme vorhanden ist (Domsch et al. 1997, S. 104ff.). 2.1.2 Nachhaltigkeit im Management-Konzept Nachhaltiges Management ist langfristig (strategisch) angelegt und fokussiert sich entsprechend dem Triple Bottom Line Konzept (TBL, vgl. Elkington 1997) auf die Managementdimensionen ökonomischer Erfolg (Prosperity), Umwelt-, Klima- und Ressourcenschutz (Planet) sowie soziale Verantwortung (People). Das Triple Bottom Line Konzept richtet sich auf den ökonomischen Mehrwert, den ein Unternehmen durch umwelt- und sozialverträgliches Management erzielen kann. Das TBL-Konzept formuliert die „drei Salden“ des Unternehmenserfolges. Danach sollte es für ein Unternehmen nicht ausreichen, nur ökonomisch (finanziell) erfolgreich zu sein, sondern es sind auch ökologische und soziale Erfolge nötig. Das bedeutet eine Abkehr von dem ökonomischen Rendite-Paradigma als einziges anzustrebendes Unternehmensziel. Das TBL Konzept geht über den reinen Business Case der Nachhaltigkeit, der grundsätzlich immer die Win-Win-Situation zwischen der ökonomischen Zielsetzung einerseits und den sozialen und ökologischen Zielen andererseits sucht, weit hinaus (vgl. Dyllick/ Hockerts 2002, S. 135ff.), da auch den ökologischen und sozialen Managementdimensionen eigenständige Mehrwertpotenziale zugesprochen werden (z.B. Schaffung von Reputation und gesellschaftlicher Legitimation, Verbesserung der Beziehungen zu Anspruchsgruppen, Senkung von sozial bzw. ökologisch begründeten Risiken). ◈ Das sollten Sie wissen! Nachhaltiges Management umfasst ganz allgemein die zielorientierte Gestaltung arbeitsteiliger Prozesse zur Schaffung eines ökonomisch, ökologisch und sozial begründeten Mehrwertes für Unternehmen und Gesellschaft. <?page no="83"?> Elemente nachhaltigen Managements 83 Die Begriffe Unternehmensführung und Management werden im deutschsprachigen Raum oft synonym verwendet. Die nachhaltige Personalführung (oft nur als Führung bezeichnet), die die auf Nachhaltigkeit gerichtete Steuerung interpersonaler Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zur Aufgabe hat, ist Teil der Unternehmensführung. Management kann aus einer institutionellen und einer funktionalen Perspektive aus betrachtet werden (vgl. Steinmann/ Schreyögg 2013, S. 6f.). Management als Institution erfasst die Organe, Träger, Gruppen bzw. Personen mit Weisungsbefugnissen (z.B. Vorstände, Vorgesetzte). Personen, die sich mit diesen Unternehmensführungsaufgaben befassen, sind Funktionsträger mit Entscheidungs- und Anordnungskompetenzen. Nach der Stellung in der Unternehmenshierarchie kann noch zwischen dem Top-, Middle- und Lower-Management unterschieden werden. Mit den Aufgaben, die zur nachhaltigen Steuerung des gesamten Unternehmens erforderlich sind, beschäftigt sich das nachhaltige Management als Funktion. Hierbei handelt es sich um Querschnittsfunktionen, die im Managementprozess den Meta-Bereichen Willensbildung (Planung und Entscheidung) und Willensdurchsetzung (Führung und Kontrolle) zugeordnet werden können (vgl. Macharzina/ Wolf 2018, S. 38f.). Dabei geht es primär um Aufgaben der auf die Nachhaltigkeit gerichteten Analyse, Planung und Steuerung, Personalführung, Organisation, Implementierung, Koordination und Kontrolle. Eine Management-Konzeption umfasst in Anlehnung an den St. Galler Management-Ansatz das normative Management (Setzen von Leitlinien, Grundsätzen und Oberzielen), das strategische Management (strategische Analyse, Planung und Strategieentwicklung) und das operative Management (Implementierung, Maßnahmeneinsatz; vgl. Bleicher 1994, S. 17; Dyllick 1992a, S. 407; vgl. Abb. 12). Diese drei Managementebenen werden gesteuert und unterstützt von der Unternehmenskultur, der Unternehmensverfassung (Corporate Governance), der Unternehmensphilosophie und den Führungsstilen einerseits und von der Unternehmensorganisation sowie den Managementsystemen andererseits. Unternehmen haben eine Organisation mit formalen und informalen Regeln, mit denen die Erwartungen der Organisationsmitglieder gesteuert werden sollen (zu Knyphausen-Aufseß/ Picot 2010, <?page no="84"?> 84 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung S. 398). Informale Regeln sind insbesondere der jeweiligen Unternehmenskultur zuzuordnen. Kulturen allgemein sind mentale Programme, die das Denken, Fühlen und Handeln von Individuen bestimmen (Hofstede 2001). Unter der Unternehmenskultur versteht man die von Management und Mitarbeitern einer Unternehmung gemeinsam akzeptierten und gelebten Denk- und Werthaltungen (Shared Values), die den Führungsstilen sowie den Management- und Geschäftspraktiken eine spezifische Ausrichtung geben (Balderjahn/ Specht 2020, S. 107). Soziale und ökologische Erwartungen der Gesellschaft können von der Kultur eines Unternehmens internalisiert werden. Die Unternehmenskultur stellt dann auch einen Interpretations- und Orientierungsrahmen für auf Fragen der Nachhaltigkeit ausgerichtete Entscheidungen dar. Umwelt- und Klimaschutz, Biodiversität, soziale Gerechtigkeit, Generationengerechtigkeit und Verantwortung sind Werte, die das nachhaltige Management leiten sollten. Normatives, strategisches und operatives Management können direkt auf die Nachhaltigkeitsdimensionen übertragen werden (vgl. Abb. 12). Danach legt das normative Nachhaltigkeitsmanagement das Leitbild „Sustainability“ als Vision zugrunde. Visionen formulieren das, was ein Unternehmen auf längere Sicht erreichen und wohin es sich zukünftig entwickeln will. Sie geben auch Orientierung für unternehmerische Entscheidungen und positionieren das Unternehmen bei seinen Anspruchsgruppen. ◈ Praxis | Vision Philips „At Philips, we fully embrace sustainability because of the benefits for societies, and because we believe that it is a driver for economic growth. That’s why we have sustainability incorporated in our company strategy.“ Frans van Houten, CEO Quelle |  https: / / t1p.de/ idum Leitbilder und Grundsätze dienen dazu, die einzelnen Facetten bzw. Dimensionen der Nachhaltigkeit weiter zu konkretisieren (z.B. Leitbilder, die sich auf Mitarbeiter, Kunden und die Umwelt beziehen). Es <?page no="85"?> Elemente nachhaltigen Managements 85 sind Elemente der Unternehmenskultur und der Unternehmensphilosophie an denen sich das Management orientiert. In Leitbildern und Grundsätzen kommt die Bedeutung zum Ausdruck, die bestimmten Oberzielen, Strategien und Maßnahmen im Unternehmen eingeräumt wird. Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement hat die Aufgabe, Strategien zu entwerfen, die geeignet sind, » durch Nachhaltigkeit ökonomische Erfolgs- und Chancenpotenziale zu nutzen (ökonomische Zielsetzung), » faire Beziehungen zu relevanten Anspruchsgruppen aufzubauen und zu pflegen (soziale Zielsetzung) sowie » den Umwelt-, Klima- und Ressourcenschutz intern und bei allen Geschäftspartnern, möglichst über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg, sicherzustellen (ökologische Zielsetzung). Abb. 12: Nachhaltiges Management nach dem St. Galler Management-Ansatz Quelle | in Anlehnung an Bleicher 1994, S. 17 und Dyllick 1992a, S. 407 auf nachhaltiges Wirtschaften gerichtete Unternehmenskultur, Unternehmensverfassung, Unternehmensphilosophie Und Führungsstile auf nachhaltiges Wirtschaften gerichtete Organisationsformen sowie Umwelt- und Sozial- Management- Systeme Leitbilder und Grundsätze Analyse, Planung und Strategieentwicklung Maßnahmen Vision: Sustainability Normatives Nachhaltigkeitsmanagement Operatives Nachhaltigkeitsmanagement Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement <?page no="86"?> 86 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Grundlage der strategischen Nachhaltigkeitsplanung ist eine umfassende Analyse interner Stärken und Schwächen der Unternehmung sowie der Chancen- und Risikopotenziale des Unternehmensumfeldes (SWOT-Analyse). Maßnahmen des Nachhaltigkeitsmanagements sowie die damit verbundenen Managementsysteme richten sich u.a. auf die » Einrichtung von nachhaltigen Managementsystemen (z.B. Umwelt- und Sozialmanagementsysteme nach EMAS, ISO 14001 und ISO 26000), » Umsetzung nachhaltiger Planungsinstrumente (z.B. Stoffflussrechungen, Lieferantenmonitoring), » Schulung, Information und Motivation von Mitarbeitern (z.B. nachhaltige Führungsgrundsätze, Mitarbeiterqualifikation), » Umsetzung von nachhaltigen Strategien durch Auswahl geeigneter Maßnahmen (z.B. Entwicklung und Angebot nachhaltiger Produkte) und auf die » Schaffung von Transparenz für die Öffentlichkeit (z.B. Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten nach den GRI-Standards). Darüber hinaus müssen Nachhaltigkeitsaspekte in die Aufbau- und Ablauforganisation (Nachhaltigkeitsstruktur) des Unternehmens integriert werden (z.B. die Einstellung von sog. Umweltschutzbeauftragten, Einrichtung von Sustainability Center). 2.1.3 Leitbilder und Ziele nachhaltigen Managements Nachhaltige Leitbilder Leitbilder und allgemeine Grundsätze sind Elemente der Unternehmenskultur und der Unternehmensphilosophie. Die Unternehmensphilosophie legt allgemeine Werte (Shared Values) und Zielvorstellungen der Unternehmen fest und bildet die Grundlage zur Ableitung eines konkreten Zielsystems. Unternehmensgrundsätze bilden die Basis für die Festlegung konkreter Geschäftsfelder sowie für die Positionierung des Unternehmens hinsichtlich seiner Anspruchsgruppen. Darüber hinaus beinhalten sie generelle Aussagen über die Unternehmensver- <?page no="87"?> Elemente nachhaltigen Managements 87 fassung (Corporate Governance), die Organisation und das Managementsystem der Unternehmung. Die schriftliche Fixierung von Unternehmensgrundsätzen wird oft als Leitbild der Unternehmung bezeichnet. Unternehmensleitbilder machen Aussagen über alle grundsätzlichen, allgemein gültigen und dennoch realistischen Vorstellungen der Unternehmensentwicklung sowie über angestrebte Ziele und Handlungspläne. Sie orientieren sich an dem allgemeinen Zweck der Unternehmung (Business Mission) und sollen für alle relevanten Akteure der Unternehmung gelten. In Leitbildern und Grundsätzen kommt die Bedeutung zum Ausdruck, die bestimmten Oberzielen, Strategien und Maßnahmen vom Unternehmen eingeräumt wird. Nach allgemeiner Auffassung erstreckt sich das Nachhaltigkeitsgebot auf die Bereiche Umwelt-, Ressourcen- und Klimaschutz sowie Erhaltung der Biodiversität (ökologische Dimension), Schaffung eines angemessenen Lebensstandards (ökonomische Dimension) sowie Schutz von Menschen vor Armut, Ausbeutung und Unterdrückung (soziale Dimension). Das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung soll den Entscheidungen und Handlungen einzelner politischer, gesellschaftlicher, kultureller und wirtschaftlicher Institutionen, Organisationen und Akteure die Richtung geben, auf der Grundlage ökonomischer Fortschritte (Prosperity), Verantwortung für Umwelt (Planet) und Gesellschaft (People) zu übernehmen. Dabei können ökonomische, ökologische und soziale Bereiche einer nachhaltigen Entwicklung nicht isoliert voneinander betrachtet werden, sondern nur im Zusammenhang. Zudem können sich ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Belange je nach Situation in verschiedenen Konstellationen und Dringlichkeiten darstellen. Für Unternehmen bedeutet nachhaltiges Management ganz allgemein eine zielorientierte Gestaltung arbeitsteiliger Prozesse zur Schaffung eines ökonomisch, ökologisch und sozial begründeten Unternehmenswertes (Corporate Sustainability). ◈ Das sollten Sie wissen! Nachhaltiges Wirtschaften heißt, einfach ausgedrückt, unter wirtschaftlichen Bedingungen verantwortungsbewusst sozial gerecht <?page no="88"?> 88 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung und umweltverträglich zu produzieren, Handel zu treiben und zu konsumieren. Auf das nachhaltige Wirtschaften und die gesellschaftliche Verantwortung bezogen, werden die Leitbilder Corporate Sustainability (CS) und Corporate Social Responsibility (CSR) unterschieden. In Unternehmen bedeutet nachhaltiges Wirtschaften insbesondere die Verfolgung ökologischer und sozialer Ziele sowie deren Integration im betrieblichen Ziel- und Managementsystem. Als Leitbild bedeutet Corporate Sustainability, unter wirtschaftlichen Bedingungen sozial gerecht und umweltverträglich zu handeln. Mit diesem Leitbild definiert ein Unternehmen seine Position gegenüber den ökologischen (z.B. „Sicherung der natürlichen Lebensgrundlagen“), sozialen (z.B. „Schaffung humaner Arbeitsplätze“) und ökonomischen Herausforderungen (z.B. „Sicherung von Wettbewerbsvorteilen“). Corporate Social Responsibility (CSR) legt als Leitbild im Unternehmen fest, für wen und für was (Verantwortungsobjekt) es freiwillig, aber verbindlich Verantwortung übernehmen will. Danach verpflichten sich Unternehmen zum verantwortungsbewussten Verhalten gegenüber den Mitarbeitern, der Gesellschaft und der Umwelt und das in allen Bereichen ihrer Wertschöpfungsketten. Da die Verantwortlichkeit neben der eigentlichen Geschäftstätigkeit auch soziale und ökologische Bereiche umfasst, werden nach diesem Leitbild verantwortungsbewusste Beziehungen zu einer breiten Palette von marktlichen (z.B. Zulieferer), ökologischen (z.B. Umweltorganisationen), sozialen (z.B. Kulturorganisationen) und internen Anspruchsgruppen (z.B. Mitarbeiter) gepflegt. Unternehmen sind Teil eines komplexen sozialen Systems (Corporate Citizenship), sie besitzen eine eigene Kultur (Corporate Culture), eine Identität (Corporate Identity) und ein eigenes Führungskonzept (Corporate Governance), sie wirken in soziale Beziehungen hinein (Corporate Social Relationships) und sind ebenso wie das Individuum den geltenden Gesetzen sowie den herrschenden Normen und Werten des jeweiligen Landes unterworfen (Corporate Compliance). Corporate Governance, Corporate Compliance und Corporate Citizenship sind weitere, eng mit dem CSR-Konzept assoziierte Leitbilder. Corporate Governance <?page no="89"?> Elemente nachhaltigen Managements 89 stellt den Ordnungsrahmen der Unternehmung - die Unternehmensverfassung - dar und umfasst Grundsätze und Verhaltensregeln für eine verantwortungsvolle Führung und Überwachung von Unternehmen. Es stellt einen Verhaltensrahmen für alle direkt oder indirekt an Unternehmensentscheidungen beteiligten (internen und externen) Akteure bereit (Brauer et al. 2009, S. 15f.). Dieses Leitbild ist darauf ausgerichtet, durch Transparenz Vertrauen bei Aktionären, Geschäftspartnern, Kunden und in der Öffentlichkeit zu schaffen und den Unternehmenswert (Equity Value) zu steigern. Corporate Governance kann einerseits eng ausgelegt werden und nur betriebliche Kontroll- und Anreizsysteme erfassen, die geeignet erscheinen, den Wert des Unternehmens für die Eigentümer zu erhöhen (Shareholder Value). In einer erweiterten Perspektive wird aber unter diesem Begriff auch die Befriedigung von Interessen weiterer Anspruchsgruppen mit einbezogen (Stakeholder Value; vgl. v. Werder 2011, S. 51; Schwerk 2010, S. 180). ◈ Praxis | Corporate Governance Henkel: „Der Vorstand, der Gesellschafterausschuss und der Aufsichtsrat bekennen sich zu einer verantwortungsvollen, transparenten und auf die langfristige Steigerung des Unternehmenswerts ausgerichteten Führung und Kontrolle des Unternehmens.“ Quelle |  https: / / t1p.de/ 31sq Siemens: „Eine klar strukturierte und gelebte Corporate Governance hat für uns höchste Priorität. Gute Corporate Governance ist die Grundlage unserer Entscheidungs- und Kontrollprozesse.“ Quelle |  https: / / t1p.de/ xiom <?page no="90"?> 90 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Eine Folge von Gesetzen, wie das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) von 1998 sowie das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) von 2009 zum einen und die Arbeit der im September 2001 eingesetzten Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK) zum anderen, haben in Deutschland die Entwicklung der Corporate Governance wesentlich vorangetrieben (vgl. v. Werder 2011, S. 49f.). Beim Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK), der seit 2002 jährlich fortgeschrieben wird und in der aktuellen Fassung von 2019 vorliegt (  https: / / t1p.de/ xiom), handelt es sich um Grundsätze, Empfehlungen und Anregungen die „national und international als Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung anerkannt sind“ (DCGK 2019, Präambel). „Er will das Vertrauen der Anleger, der Kunden, der Belegschaft und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften fördern“ (DCGK 2019, Präambel). Der DCGK ist mit deutschen Gesetzen abgestimmt. Er besitzt über die Entsprechenserklärung (Compliance-Erklärung), die durch das Transparenz- und Publizitätsgesetz von 2002 in § 161 AktG eingefügt wurde, eine gesetzliche Grundlage (  www.dcgk.de/ de/ entsprechenserklaerungen.html). Corporate Compliance fordert vom Unternehmen, dafür zu sorgen, dass sich alle Organmitglieder und Mitarbeiter an die einschlägigen Gesetze und Verordnungen, vertraglichen Verpflichtungen, Selbstverpflichtungen sowie freiwillig gesetzten Verhaltensstandards (Codes of Conduct) halten. Codes of Conduct zur Nachhaltigkeit sind ethische Verhaltensnormen (Codizes), die den Leitbildern und Zielen einer Unternehmung zugeordnet werden können (vgl. zu Knyphausen-Aufseß/ Picot 2010, S. 399). Der Deutsche Corporate Governance Kodex hat in Ziff. 4.1.3. die Empfehlung ausgesprochen, dass „der Vorstand […] für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen [hat].“ Durch die zunehmende Komplexität rechtlicher Rahmenbedingungen und freiwilliger Standards im Zuge der Globalisierung wird ein professionelles Compliance Management für Unternehmen immer wichtiger. Eine gute Compliance kann vor Haftungsrisiken und Schadensersatzzahlungen sowie öffentlichen Skandalen schützen. Dies gilt insbesondere auch für Selbstverpflichtungen und Codes of Conduct zur Nachhaltigkeit und <?page no="91"?> Elemente nachhaltigen Managements 91 CSR. Da diese Standards vor Gericht nicht oder nur schwierig einklagbar sind, übernehmen oft die Medien und damit die Öffentlichkeit die Kontrolle darüber. ◈ Praxis | Compliance-Programm der BASF „Unser konzernweites Compliance-Programm zielt darauf ab, die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der internen Richtlinien des Unternehmens sicherzustellen. Unser Verhaltenskodex für Mitarbeiter verankert diese verbindlichen Standards fest im Tagesgeschäft. Mitglieder des Verwaltungsrates sind ebenfalls ausdrücklich verpflichtet, diese Grundsätze einzuhalten.“ Quelle |  https: / / report.basf.com/ 2019/ en/ corporate-governance/ compliance.html Corporate Citizenship (CC) umschreibt ein innerhalb der Unternehmensstrategie angelegtes systematisches Konzept für ein kommunales (zivilgesellschaftliches) bürgerliches Engagement des Unternehmens, das sowohl für die Gemeinschaft als auch für das Unternehmen nützlich ist (Win-Win-Situation; vgl. Habisch 2006). Als Leitbild fordert CC, dass ein Unternehmen seinen bürgerlichen Rechten und Pflichten nachkommt und sich als „guter Bürger“ verantwortungsbewusst im jeweiligen lokalen gesellschaftlichen Umfeld verhält. Das Besondere an CC, das dieses Leitbild auch von CSR abgrenzt, ist, dass das Gemeinwohl mit dem Geschäftsinteresse verknüpft wird. Verantwortungsbewusstes Handeln schafft Glaubwürdigkeit, Vertrauen und letztendlich Reputation für das Unternehmen. Die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit wird sich auf Dauer besser erhalten lassen, wenn Unternehmen nicht nur am Markt erfolgreich sind, sondern gleichermaßen im Umwelt- und Sozialbereich verantwortungsbewusst agieren. Insofern kann nicht davon gesprochen werden, dass für das soziale Engagement ausschließlich philanthropische Motive maßgeblich sind (vgl. Loew et al. 2004, S. 54f.). Zu diesen bürgerlichen Engagements im Rahmen des Corporate Citizenship gehören Spenden (Corporate Giving), Sponsoringaktivitäten und Gründung von gemeinnützigen Unternehmensstiftungen (Corporate Foundations) sowie die Förderung eines freiwilligen Einsatzes von Mitarbeitern für wohltätige <?page no="92"?> 92 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Zwecke (Corporate Volunteering; vgl. Mutz/ Korfmacher 2003). Im Vergleich zu CSR, das eine Balance zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen im Unternehmen vorsieht und dessen Perspektive global ist, handelt es sich bei CC um eine unmittelbar mit dem Geschäftsinteresse des Unternehmens verbundene Strategie mit lokalem Bezug (vgl. Loew et al. 2004, S. 54). Nachhaltige Ziele Aus dem Leitbild der Nachhaltigen Entwicklung (Sustainability Development) und der unternehmerischen Verantwortung (CSR) lassen sich betriebliche Ober- und Unterziele ableiten. Die Verankerung von Nachhaltigkeitszielen erfolgt in der Praxis mit unterschiedlicher Priorität. Die Spannweite ist festgelegt auf der einen Seite durch nur implizite, vage Festlegungen oder Festschreibungen gesetzlicher Normen (Compliance) und auf der anderen Seite durch eine in den Zielen erkennbarefreiwillige Übernahme ökologischer und sozialer Verantwortung durch das Unternehmen. Die Integration ökologischer, ökonomischer und sozialer Ziele in unternehmerische Kernaufgaben steht im Einklang mit dem Leitbild nachhaltigen Wirtschaftens (Sustainable Development). Diese Zielbereiche müssen in Einklang miteinander gebracht bzw. miteinander abgestimmt werden (vgl. Abb. 13). Von Unternehmen verfolgte Nachhaltigkeitsziele können auch als sog. ethische Standards und Kodizes (Codes of Conduct) formuliert werden (zu Knyphausen-Aufseß/ Picot 2010, S. 399). ◈ Das sollten Sie wissen! Ein Code of Conduct fasst in formulierten Prinzipien bzw. Regeln Erwartungen einer Unternehmung an das Verhalten des eigenen Managements, der Mitarbeiter sowie ggf. auch an das Verhalten der Lieferanten und anderer externer Akteure zusammen. Oft handelt es sich dabei um solche Regelungen, die Unternehmen sich durch Selbstverpflichtungen freiwillig auferlegt haben und in ihre Unternehmensverfassung mit aufnehmen. <?page no="93"?> Elemente nachhaltigen Managements 93 Ökologische Zielbereiche im Unternehmen richten sich auf den betrieblichen Umweltschutz. Dazu gehört u.a. der Klimaschutz (u.a. Begrenzung der CO 2 -Emissionen), der Ressourcenschutz (z.B. Substitution nicht regenerativer Ressourcen durch regenerative Ressourcen), die Emissionsbegrenzung (Schadstoffemissionen, Abluft, Abwasser, Lärm, Abwärme und Strahlen), die Abfallminderung sowie eine Risikobegrenzung. Verbunden damit wird eine nachhaltige Verringerung der Materialintensitäten je produzierter bzw. konsumierter Einheit (Ressourceneffizienz) ebenso angestrebt wie die Erhöhung der Energieeffizienz und ein Ausbau des Einsatzes erneuerbarer Energien. Zur Erreichung dieser Ziele müssen nachhaltige Produktionsprozesse und -technologien eingesetzt (Green-Technologies, Kreislaufwirtschaft), nachhaltige, kreislaufgerechte Produkte entwickelt und hergestellt sowie die Nachfrage nach diesen Produkten mit Hilfe des MarketingS stimuliert werden (vgl. auch Dyckhoff/ Souren 2008, Kap. 12 und 13). Abb. 13: Zielbereiche nachhaltiger Unternehmensführung Soziale Zielbereiche richten sich auf die Sozialverträglichkeit betrieblichen Handelns. Dazu gehören u.a. die Achtung der Menschenrechte, die Einhaltung internationaler Arbeitsstandards bei Produktion und Handel, Schutz der Sicherheit und Gesundheit der Mitarbeiter sowie Zielbereiche der Nachhaltigkeit im Unternehmen soziale Effektivität ökologische Ziele umweltverträglich soziale Ziele sozialverträglich ökonomische Ziele wohlstandsgenerierend <?page no="94"?> 94 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung deren faire Entlohnung, familienfreundliche Arbeitsplätze, keine Diskriminierung (Diversity), faire Geschäftspraktiken (Fairness), Korruptionsbekämpfung im Unternehmen, Information der Öffentlichkeit und Schaffung von Transparenz, der Dialog mit Anspruchsgruppen sowie das Engagement in den Kommunen zur Stützung des Gemeinwesens. Ökonomische Zielbereiche richten sich grundsätzlich auf die Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Daraus lassen sich die speziell mit dem nachhaltigen Wirtschaften verbundenen ökonomischen Ziele der Schaffung von existenzsichernden und der Abbau von prekären Arbeitsplätzen (Beschäftigung) sowie die Schaffung eines angemessenen Wohl- und Lebensstandards (Wohlstand bzw. Armutsbekämpfung) ableiten. Dazu ist es erforderlich, dass Unternehmen die Chancen der Nachhaltigkeit erkennen und umsetzen können. Es geht um die oft schwierige Profilierung der Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil. Mit nachhaltigen Produkten, die innovativ sind und einen hohen Kundenutzen versprechen, können Wettbewerbsvorteile erreicht werden (Nachhaltigkeit als Business Case; vgl. Hansen/ Schrader 2005 S. 384f.). Allerdings steht die Nachhaltigkeit eines Produkts beim Konsumenten oft im Wettbewerb mit anderen Produktmerkmalen wie z.B. die Marke oder der Preis (Vorhandensein von Trade-offs). Nachhaltigkeitsindikatoren, wie die GRI-Standards, können im Unternehmen als operationale Ziele definiert und verfolgt werden. Ökonomische, ökologische und soziale Ziele sollen in den Kernfunktionen des Unternehmens integriert werden und nach dem Nachhaltigkeitskonzept möglichst komplementär zusammenwirken, um sich gegenseitig zu fördern. Dennoch kann es unter den drei Zieldimensionen der Nachhaltigkeit zu Konflikten kommen (Macharzina/ Wolf 2018, S. 784ff.). In solchen Fällen kann ein Ziel (vollständig oder partiell) nur auf Kosten eines anderen Zieles erreicht werden (Abb. 14). <?page no="95"?> Elemente nachhaltigen Managements 95 Abb. 14: Konfliktäre Zielbeziehungen zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen Komplementäre Ziele der Nachhaltigkeit fördern sich gegenseitig. In solchen Fällen liegen Win-Win-Situationen vor, d.h., nachhaltiges Management wird zum Business Case (vgl. auch Macharzina/ Wolf 2018, S. 787f.). Einige Beispiele dazu: » Kosten (ökonomisches Ziel) können durch Einsparungen an Energie- und Materialeinsatz (ökologisches Ziel) gesenkt werden. » Humane Arbeitsplätze (soziales Ziel) motivieren Mitarbeiter zu höheren Leistungen (ökonomisches Ziel). » Der Einsatz umweltverträglicher Stoffe bei der Produktion (ökologisches Ziel) reduziert Gesundheitsgefahren am Arbeitsplatz (soziales Ziel). Insbesondere zwischen den ökonomischen Zielen einerseits und den sozialen und ökologischen andererseits werden in der Praxis oft Konflikte vermutet. Porter/ Kramer (2002) zeigen allerdings auf, dass sich auch durch die Verfolgung sozialer und ökologischer Ziele Wettbewerbsvorteile erzielen lassen. Da der Erfolg von Unternehmen auch ökologische Zielerreichung (UZ) ökonomische Zielerreichung (ÖZ) soziale Zielerreichung (SZ) Konflikt zwischen ÖZ und UZ Konflikt zwischen ÖZ und SZ Konflikt zwischen UZ und SZ <?page no="96"?> 96 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung von den jeweiligen lokalen Bedingungen abhängig ist, können Unternehmen durch soziale Engagements in den kommunalen Bereichen Politik, Faktor- und Nachfragebedingungen sowie in lokalen Netz- und Clusterstrukturen ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit verbessern. Unternehmen können durch Maßnahmen gegen Korruption einen fairen Wettbewerb fördern, in die Bildung und Ausbildung jener Menschen investieren, die als qualifizierte Arbeitskräfte im Unternehmen dringend benötigt werden, die Kunden auf die Nachfrage ökologischer und sozialer Produkte lenken und sie können bei lokalen Zulieferern für die Einhaltung von fairen Arbeitsbedingungen sorgen und so einen Beitrag zur Qualitätsverbesserung der eigenen Vorprodukte leisten (Porter/ Kramer 2002, S. 60). Konfliktäre Ziele der Nachhaltigkeit behindern sich gegenseitig (vgl. Abb. 14). In solchen Fällen liegen Loss-Win-Situationen bzw. Trade-offs vor. Beispiele dafür sind: » Kostensenkungen (ökonomisches Ziel) können u.U. durch hohe Umweltschutzinvestitionen (ökologisches Ziel) auf Grund gesetzlicher Auflagen nicht wie geplant erreicht werden. » Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens (ökonomisches Ziel) kann durch hohe Lohnforderungen der Mitarbeiter (soziales Ziel) beeinträchtigt werden. » Eine Anhebung des Lebensstandards der Menschen (soziales Ziel) kann den Ressourcenverbrauch (ökologisches Ziel) erhöhen. Porter/ Kramer (2006, S. 85) schlagen eine Gewichtung bzw. Priorisierung sozialer Ziele vor. Danach gibt es soziale Ziele (generic social issues), die nicht direkt in den ökonomischen Bereich des Unternehmens hineinwirken (z.B. Unterstützung von Benefit-Veranstaltungen), solche, deren Bezüge zur Geschäftstätigkeit eher allgemein sind (value chain social impacts; z.B. Schaffung von Transparenz) und andere, die in einem unmittelbaren Zusammenhang mit der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung stehen (social dimensions of competitiveness context; z.B. Zahlung übertariflicher Löhne). <?page no="97"?> Nachhaltige Planung und Analyse 97 ⁈ Kontrollfragen [1] Was sind externe Effekte? [2] Warum stellt die intakte Umwelt ein öffentliches Gut dar? [3] Was wird unter dem Business Case verstanden? [4] Welches sind die drei Dimensionen nachhaltigen Managements in Anlehnung des St. Galler Management-Ansatzes? [5] Erläutern Sie das Triple-Bottom-Line-Konzept. [6] Was wird unter Corporate Governance und was unter Corporate Compliance verstanden? [7] Was ist eine Entsprechenserklärung nach § 161 AktG? [8] Was ist ein Code of Conduct? [9] Welche drei Zielbereiche nachhaltigen Managements lassen sich unterscheiden? [10] Nennen Sie Beispiele für komplementäre Nachhaltigkeitsziele. 2.2 Nachhaltige Planung und Analyse ◉ Lernziele Nach Lektüre dieses Kapitels sollten Sie … » die Bereiche der strategischen Nachhaltigkeitsanalyse kennen, » Methoden der internen und externen strategischen Nachhaltigkeitsanalyse erläutern können, » Methoden und Verfahren der operativen Nachhaltigkeitsanalyse beschreiben können. <?page no="98"?> 98 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung 2.2.1 Strategische Nachhaltigkeitsanalyse Bereiche der Nachhaltigkeitsanalyse Strategische Analyse- und Planungsmethoden sowie -instrumente nachhaltigen Wirtschaftens dienen als methodische Unterstützung der strategischen, nachhaltigkeitsorientierten Unternehmensplanung. Sie sind darauf gerichtet, der Unternehmensführung die ökonomischen, ökologischen und sozialen Informationen und Daten des Betriebsgeschehens zu liefern. Diese Daten werden einerseits für die Nachhaltigkeitsplanung und andererseits für den zielorientierten Einsatz von Maßnahmen benötigt. Planungsmethoden und -instrumente werden zur frühzeitigen Analyse und Bewertung unternehmensinterner Potenziale (interne Stärken-Schwächen-Analyse) und unternehmensexterner Entwicklungen (wirtschaftliche, ökologische und gesellschaftliche Chancen und Risiken) eingesetzt, um rechtzeitig mit geeigneten Strategien und Maßnahmen auf diese Entwicklungen erfolgreich reagieren zu können. Teilaufgaben der strategischen Nachhaltigkeitsanalyse sind: » Einschätzung zukünftiger Entwicklungen relevanter Aspekte in den Bereichen Markt, Umwelt und Gesellschaft (z.B. Technologieentwicklung, Gesetzgebung, Konsumtrends) und » Identifikation von Strategien und Maßnahmen, die geeigneter erscheinen (Auswahl und Bewertung), im Sinne der Nachhaltigkeit auf die diagnostizierten Entwicklungen erfolgreich reagieren zu können. Die strategische Nachhaltigkeitsanalyse kann unterteilt werden in eine unternehmensinterne und eine unternehmensexterne Analyse (vgl. Abb. 15). Die interne Nachhaltigkeitsanalyse (Potenzialanalyse) zielt darauf festzustellen, ob das Unternehmen mit seinen Ressourcen und Fähigkeiten in der Lage ist, den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen hinsichtlich der Nachhaltigkeit gewachsen zu sein (Stärken-Schwächen-Analyse). Die Analyse umfasst im Wesentlichen die Bereiche Governance und Unternehmenskultur (z.B. Führung, <?page no="99"?> Nachhaltige Planung und Analyse 99 Transparenz), Produkte und Prozesse (z.B. ökologische Produktqualität), Organisation und Managementsysteme (z.B. Umweltmanagementsysteme) sowie das Personalwesen (z.B. Arbeitsbedingungen). Abb. 15: Bereiche der strategischen Nachhaltigkeitsanalyse Die externe Nachhaltigkeitsanalyse erstreckt sich auf die Bereiche Markt, Umwelt und Gesellschaft. Diese Analysen sind darauf gerichtet, möglichst frühzeitig sowohl Chancen als auch Risiken für das nachhaltige Management zu identifizieren (Chancen-Risiken-Analyse). Die nachhaltigkeitsorientierte Marktanalyse umfasst im Wesentlichen die Bereiche Kunden (z.B. Zahlungsbereitschaft), Lieferanten (z.B. Überwachung der Einhaltung von ökologischen und sozialen Mindeststandards) und Konkurrenten (z.B. Nachhaltigkeitsstrategien der Konkurrenten). Unternehmensbedingte Ressourcenverbräuche, Schadstoffemissionen und Abfallaufkommen sowie betriebsbedingte Gefahrsetzungen (z.B. Arbeitsplatzsicherheit, ökologische Risiken) sind Aspekte der Umweltschutzanalyse. In der auf die Gesellschaft ausgerichteten Analyse geht es insbesondere um eine Erfassung und Bewertung von Forderungen politischer und zivilgesellschaftlicher Anspruchsgruppen (Anspruchsgruppenanalyse). Die Zusammenfassung der Ergebnisse der nachhaltiginterne Nachhaltigkeitsanalyse Governance und Unternehmenskultur, Produkte und Prozesse, Organisation und Managementsysteme sowie das Personalwesen externe Nachhaltigkeitsanalyse Kunden, Lieferanten, Konkurrenten Klima, Ressourcen, Emissionen, Risiken soziale Anspruchsgruppen/ Institutionen Stärken- Schwächen- Analyse Chancen- Risiken- Analyse Unternehmen Markt Umwelt Gesellschaft <?page no="100"?> 100 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung keitsorientierten internen und externen Analyse wird als nachhaltigkeitsorientierte SWOT-Analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) bezeichnet (vgl. Balderjahn 2014, S.135ff.). Interne strategische Nachhaltigkeitsanalyse ① Nachhaltigkeitsorientierte Potenzialanalyse (Stärken-Schwächen-Analyse) Grundlage für die Entwicklung langfristiger strategischer Konzepte zur Nachhaltigkeit sind unternehmensinterne Stärken-Schwächen- Analysen. Sie haben vor allem die Aufgabe, in den jeweiligen Analysebereichen (z.B. Produkte und Prozesse) Nachhaltigkeitsdefizite (Schwachstellenanalyse) aufzudecken. Ziel dieser Analyse ist die Bestimmung der Ist-Position einer Unternehmung auf ihrem Weg zur Nachhaltigkeit. Die Ergebnisse der Analyse müssen verglichen und bewertet werden mit bestmöglichen Standards (Benchmarks) in den jeweiligen Branchen und Bereichen (Abb. 16). Zur internen ökologieorientierten Nachhaltigkeitsanalyse können insbesondere bewährte Instrumente des Umweltmanagements wie Stoff- und Energiebilanzen, Ökobilanzen und Umwelt-Audits eingesetzt werden. Für den Personalbereich kann auf klassische Instrumente der Personalführung und -entwicklung zurückgegriffen werden (z.B. Befragung zur Mitarbeiterzufriedenheit; vgl. auch Dyckhoff/ Souren 2008, S. 144ff.). Abb. 16: Nachhaltige Stärken-Schwächen-Analyse (fiktives Beispiel) eigenes Unternehmen geltende Standards sehr schlecht sehr gut Beurteilung Nachhaltigkeitskriterien Umweltverträglichkeit » umweltverträgliche Produktionstechnologien » Umweltverträgliche Produkte Sozialverträglichkeit » Mindestlohn » Diskriminierung Wirtschaftlichkeit » Kosten nachhaltiger Produktionstechnologien » Marktpotenzial nachhaltiger Produkte <?page no="101"?> Nachhaltige Planung und Analyse 101 ② Nachhaltigkeitsorientierte Analyse der internen Wertkette Eine Methode, die sehr systematisch für alle Unternehmensbereiche ökonomische, ökologische und soziale Aspekte erfassen kann, ist die auf Nachhaltigkeitsaspekte ausgerichtete Wertkettenanalyse (vgl. auch Macharzina/ Wolf 2018, S. 792f.). Die klassische Wertkettenanalyse ist ein Diagnoseinstrument, das sämtliche Unternehmensfunktionen (primäre und unterstützende Funktionen) mit dem Ziel betrachtet, durch kostenreduzierende bzw. ertragssteigernde Maßnahmen vorhandene Wertschöpfungs- und Gewinnpotenziale im Unternehmen besser auszuschöpfen. Dieser Ansatz kann auch für die interne Nachhaltigkeitsanalyse zur systematischen Identifizierung von Schwachstellen und Verbesserungspotenzialen nachhaltigen Wirtschaftens im Unternehmen eingesetzt werden. Durch die Anwendung dieser Methode können einzelne Tätigkeiten, Funktionen und Prozesse innerhalb eines Betriebs hinsichtlich ihres Beitrages zu einer nachhaltigen Wertschöpfung untersucht werden. Für alle Unternehmensbereiche werden ökonomische, ökologische und soziale Wertschöpfungsbeiträge und -potenziale erfasst und bewertet. Im Bereich der Eingangs- und Ausgangslogistik kann der Fuhrpark (Art der verwendeten Lkw, Lärmbelästigung etc.), bei der Beschaffung die Auswahl der Lieferanten nach der Einhaltung von internationalen Arbeitsstandards, in der Fertigung der Einsatz integrierter Umweltschutztechnologien sowie im Marketing und Vertrieb die Umweltverträglichkeit der Produkte und Leistungen sowie die Datensicherheit für Kunden beispielsweise betrachtet werden (vgl. Meffert/ Kirchgeorg 1998, S. 151ff.). Auf die unterstützenden Unternehmensaufgaben bezogen, sind es Themen wie Transparenz (Unternehmensführung), Anti-Diskriminierung (Personalwirtschaft) und Entwicklung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen (F&E), die für die Wertkettenanalyse aufgegriffen werden können. Externe strategische Nachhaltigkeitsanalyse Die externe Nachhaltigkeitsanalyse umfasst die Bereiche Markt, Umwelt und Gesellschaft (Abb. 15). Diese Analysen sind darauf gerichtet, möglichst frühzeitig sowohl Chancen als auch Risiken nachhaltigen <?page no="102"?> 102 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Wirtschaftens in Märkten, in der Umwelt und in der Gesellschaft zu identifizieren. Als Methoden der externen Nachhaltigkeitsanalyse bieten sich Verfahren der strategischen Umfeldanalyse an (Chancen-Risiken-Analyse). Dazu gehören die Szenario-Technik, die Cross-Impact-Analyse, die Anspruchsgruppenanalyse, die Issue-Analyse und das Lieferantenmonitoring (vgl. Balderjahn 2014). ① Die Szenario-Technik/ Nachhaltigkeits-Szenarien Die Szenario-Technik ist ein sehr aussagekräftiges und ein in der strategischen Unternehmensanalyse recht beliebtes, aber auch aufwändiges Instrument der Trend- und Zukunftsanalyse (vgl. Backhaus/ Schneider 2020). Da nachhaltiges Wirtschaften immer langfristig angelegt ist, kommt im nachhaltigen Management gerade der Zukunftsanalyse eine zentrale planerische Bedeutung zu. Diese Technik kann zur strategischen Nachhaltigkeitsanalyse ausgesprochen gut eingesetzt werden, da mit ihr „Bilder“ denkbarer Zukünfte und Nachhaltigkeitsentwicklungen entworfen werden können. ◈ Das sollten Sie wissen! Szenarien stellen hypothetische Folgen von durch Wirkgrößen bestimmten Ereignissen für abgrenzbare Realitätsausschnitte dar. Es sind langfristige, qualitative Zukunftsprojektionen auf der Grundlage aktuellen Wissens und belastbarer Annahmen. Bei der Anwendung dieser Technik wird versucht, die den Zukunftsentwicklungen bzw. Trends zugrundeliegenden kausalen Prozesse Schritt für Schritt zu erkennen und nachzubilden. So ergeben sich Entwicklungspfade (Szenariopfade), die das Wirken zahlreicher Einflussfaktoren (Wirkgrößen) bündeln und zu bestimmten Zukunftsbildern (Szenarien) verdichten. Mit dieser Technik können u.a. das Bevölkerungswachstum, Wohlstandsentwicklungen, Energie- und Ressourcenverbräuche, die Klimaerwärmung, Entwicklungen globaler Produktions- und Handelsstrukturen, Technologieentwicklung sowie die Veränderung von Konsumstilen in ihren Wirkungen auf die ökonomische, ökologische und soziale Zukunft abgebildet werden. Die mit der <?page no="103"?> Nachhaltige Planung und Analyse 103 Zeitperspektive zunehmende Unsicherheit zukünftiger Entwicklungen wird durch den Szenario-Trichter dargestellt, dessen Grenzen oft durch Best-case- und Worst-case-Betrachtungen festgelegt sind (vgl. auch Müller-Christ 2001, S. 33f.). Der Szenario-Trichter weitet sich exponentiell aus, je weiter in die Zukunft geblickt wird. In der ganz fernen Zukunft ist demnach (nahezu) alles möglich. Das durchschnittliche Szenario setzt eine Standardwelt mit überraschungsfreier Entwicklung voraus (vgl. Abb. 17). Abb. 17: Der Szenario-Trichter Szenariopfade können durch Störereignisse, sog. Diskontinuitäten oder Strukturbrüche, in ihrem Verlauf stark verändert werden. Diskontinuitäten werden als Nicht-Fortsetzung einer geplanten oder erwarteten Entwicklung definiert. Es handelt sich um überraschende Ereignisse, die bisherigen Gesetzmäßigkeiten der Entwicklung beeinträchtigen bzw. außer Kraft setzen (z.B. Naturkatastrophen, Virus- Pandemien). Die verschiedenen möglichen Zukunftsbilder liegen auf der jeweiligen Zeit-Schnittfläche des Szenario-Trichters. Der Szenario-Trichter verdeutlicht, dass aus heutiger Sicht nicht von einer einzigen „Zukunft“ ausgegangen werden kann. Die Szenario-Technik macht die Bandbreite möglicher Zukünfte transparenter. Vorteilhaft ist, dass die Szenario-Technik dem Management eine umfassende und differenzierte Problemsicht (z.B. Bewusstmachung von Unsicherheiten) verschafft und zur systematischen und kritischen Reflektion der eigenen Position zwingt. Andererseits können Szenarien Extremszenario Zukunft Trendszenario Zeit Gegenwart Diskontinuität Unsicherheit nimmt exponentiell zu <?page no="104"?> 104 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung zwar gut belegt und begründet werden, sie sind aber dennoch immer sehr allgemein, vage und unbestimmt in der Aussage. Sichere oder auf Wahrscheinlichkeiten gestützte Vorhersagen sind mit der Szenario- Technik nicht möglich. Mit der Erstellung einer Szenario-Analyse sind zahlreiche praktische Probleme verbunden. So bereitet die Abgrenzung des relevanten Untersuchungsbereichs oft Probleme, weil die Reduktion auf einige wenige Szenarien zu einer zu starken Vereinfachung real vorhandener Komplexität führen kann, die unerwünscht ist. Die Qualität einer Szenario-Analyse hängt zudem von der fachlichen Qualifikation und der Fähigkeit der beteiligten Personen sowie der Qualität der eingesetzten Techniken entscheidend ab. ◈ Praxis | Unilever: 2°Cbzw. 4°C-Szenario-Analyse zum Klimawandel „Im Jahr 2016 hat Unilever eine Szenario-Analyse durchgeführt, um die Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens in einem 2°C- und einem 4°C-Klima-Szenario zu untersuchen. […] Im Geschäftsbericht 2017 wurden die Details der Szenario-Analyse veröffentlicht sowie die Annahmen, die den Szenarien zugrunde liegen, erläutert. Auch Auswirkungen des Klimawandels wie der Anstieg der Rohstoff- und Verpackungskosten aufgrund von CO 2 -Preisen, chronischem Wassermangel sowie extremen Wetterbedingungen wurden beschrieben. Als Ergebnis konnte Unilever feststellen, dass beide Szenarien (2°C und 4°C) ohne Gegenmaßnahmen ein finanzielles Risiko darstellen würden, aber dass sich das Geschäftsmodell aufgrund dieser Risiken nicht wesentlich ändern muss. Als potenziell zu erwartende politische Maßnahmen nennt Unilever steigende CO 2 -Preise sowie eine Regulierung zu einer Netto-Null-Abholzung. Unilever berichtet seit vielen Jahren zu Minderungsmaßnahmen in Bezug auf die Auswirkungen des Klimawandels. Die Ergebnisse der Szenario-Analyse wurden genutzt, um die Berichterstattung zu erweitern und über die Gefährdung durch physische Risiken und Transitionsrisiken sowie die Resilienz der Strategie zu berichten.“ Quelle | Deutsches Global Compact Netzwerk 2019, S. 13 <?page no="105"?> Nachhaltige Planung und Analyse 105 ② Cross-Impact-Analyse nachhaltiger Entwicklungen Mit Hilfe der Cross-Impact-Analyse können auf die Nachhaltigkeit bezogene Entwicklungen (z.B. Klimawandel, neue Technologien, Digitalisierung) bzw. Szenarien in ihren Wirkungen (Impacts) auf einzelne Unternehmensbereiche (z.B. strategische Geschäftsfelder, Regionen) abgeschätzt werden. Hiermit ist es möglich, zum einen die von Entwicklungen der Nachhaltigkeit besonders betroffenen Unternehmensbereiche zu identifizieren (vertikale Perspektive) und zum anderen abzuschätzen, von welchen speziellen Nachhaltigkeitsentwicklungen das Unternehmen insgesamt am stärksten betroffen ist (horizontale Perspektive; vgl. Abb. 18). Grundlage dieser Methode ist eine Verflechtungsmatrix mit den Dimensionen „Markt- und Umfeldentwicklungen“ (z.B. Szenarien 1, 2, 3, …) und „Unternehmensbereiche“ (A, B, C, …; vgl. Balderjahn 2004, S. 77f.; Abb. 18). So könnte die Zunahme der globalen Erwärmung (externe Entwicklung) gleichzeitig Einfluss auf mehrere Geschäftsbereiche (Cross-Impact-Betrachtung) haben, wie beispielsweise die Notwendigkeit der Entwicklung schadstoffarmer Produkte sowie des Einsatzes schadstoffarmer Produktionstechnologien und regenerativer Energien (interne Betroffenheit). Gesellschaftliche Forderungen nach mehr Transparenz können Änderungen in der Unternehmenskommunikation erfordern und Skeptizismus könnte sich negativ auf das Image und die Reputation eines Unternehmens auswirken. Abb. 18: Cross-Impact-Analyse für nachhaltige Entwicklungen Markt- und Umfeldentwicklungen (z.B. Szenarien) Unternehmensbereiche A B C D ... Summe ∑ 1 2 3 4 5 6 Summe ∑ Impacts einzelner Entwicklungen auf das gesamte Unternehmen Impacts aller Entwicklungen auf einzelne Unternehmensbereiche Impact-Scores beispielsweise -10 (stark negativ) bis + 10 (stark positiv) <?page no="106"?> 106 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Durch Impact-Scores, die mit Hilfe einer Punkteskala (Scoring-Modell) vergeben werden, wird die Stärke der (negativen oder positiven) Betroffenheit einzelner Unternehmensbereiche von ökonomischen, ökologischen und sozialen Entwicklungen bewertet und quantifiziert (vgl. auch Müller-Christ 2001, S. 35f.). Die Identifikation besonders günstiger bzw. kritischer Entwicklungen kann durch eine Summierung der jeweiligen Impact-Scores über alle Unternehmensbereiche erfolgen (horizontale Summenbildung). Durch eine vertikale Summenbildung der Impact-Scores erhält man Hinweise auf solche Unternehmensbereiche mit besonders günstigen oder ungünstigen Entwicklungsprognosen hinsichtlich der Nachhaltigkeit. Die Cross-Impact-Analyse ist somit ein Instrument zur Identifikation besonders kritischer Entwicklungen für das nachhaltige Management und zur Einschätzung des Betroffenheitspotenzials einzelner Geschäfts- und Aufgabenbereiche. ③ Anspruchsgruppenanalyse Nachhaltigkeit ist nicht nur ein Leitprinzip unternehmerischer Entscheidungen, sondern umfasst auch Erwartungen von Anspruchsgruppen (Stakeholder) an Unternehmen, sozial und ökologisch verantwortungsbewusst zu handeln (Nachhaltigkeit als soziale Norm; vgl. Balderjahn 2004, S. 79f.). Im Umgang des Unternehmens mit Anspruchsgruppen und deren Forderungen offenbart sich die unternehmerische Verantwortung (Corporate Social Responsibility). Das nachhaltige Management sollte sich der Forderungen relevanter Anspruchsgruppen bewusst sein, um sich eine gesellschaftliche Legitimität und Unterstützung zu sichern (vgl. Kap. 1.2). Dazu empfiehlt es sich, eine Anspruchsgruppenanalyse durchzuführen. In der Anspruchsgruppenanalyse geht es im Wesentlichen darum, relevante Anspruchsgruppen des Unternehmens zu identifizieren sowie deren ökologischen und sozialen Erwartungen und Forderungen an das Unternehmen zu kennen, zu bewerten und festzulegen, wie damit umgegangen bzw. wie darauf reagiert werden soll. Kunden, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, staatliche Organe, die Öffentlichkeit (Medien) sowie Nichtregierungsorganisationen (NGOs) stellen oftmals relevante <?page no="107"?> Nachhaltige Planung und Analyse 107 Anspruchsgruppen dar. Die Anspruchsgruppenanalyse kann in folgenden Schritten durchgeführt werden (vgl. Freble 2005; Pfriem/ Fischer 2001, S. 20): » Identifikation von Anspruchsgruppen mit ökologischen und sozialen Erwartungen und Forderungen, » Prüfung von Art und Inhalten der Forderungen jeweiliger Anspruchsgruppen, » Analyse des Macht- und Einflusspotenzials einzelner Anspruchsgruppen („Relevanzanalyse“), » Priorisieren der Anspruchsgruppen nach Relevanz und Reaktionsdringlichkeit, » Analyse von „Anspruchslücken“ (Performance-Gaps) und Erfassung von Handlungsbedarfe, » Prüfung von Reaktionsmöglichkeiten (Strategien) des Unternehmens in Bezug auf die Forderungen einzelner Anspruchsgruppen, » Anspruchsgruppen-Monitoring. Eine Anspruchsgruppenanalyse hat immer zuerst danach zu fragen, welches Anspruchsgruppen des Unternehmens sind und welche Forderungen diese Gruppen an das Unternehmen stellen. Die Identifikation von marktlichen Anspruchsgruppen (z.B. Kunden) und die Kenntnis von deren sozial-ökologischenForderungen können mit Hilfe der Marktforschung erfolgen. Gesellschaftliche Anspruchsgruppen lassen sich gut über dialogische Instrumente oder mit Hilfe der Issue-Analyse erkennen. Soweit diese Gruppen nicht selbst direkt mit dem Unternehmen Kontakt aufnehmen, lässt sich der Kontakt zu ihnen mit Hilfe geeigneter Kommunikationsmittel herstellen (z.B. Soziale Medien). So können die Forderungen, Ziele und Absichten von Anspruchsgruppen erfasst werden. Darüber hinaus sollten vorhandenes Informationsmaterial und sonstige Publikationen von Anspruchsgruppen hinsichtlich einer möglichen Betroffenheit des Unternehmens laufend erfasst werden (Anspruchsgruppen-Monitoring). Sind die Erwartungen und Forderungen einzelner Anspruchsgruppen bekannt, erfolgt eine Bewertung dahingehend, wie stark das Unternehmen von diesen Forderungen betroffen ist. Die Betroffenheit lässt sich unmittelbar aus dem Macht-, <?page no="108"?> 108 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Sanktionsbzw. Durchsetzungspotenzial einer Anspruchsgruppe ableiten. Das Machtpotenzial von Anspruchsgruppen ergibt sich aus den ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen (z.B. finanzielle Mittel, Zugang zu den Medien und zur Politik) und kann sehr unterschiedlich sein. ◈ Das sollten Sie wissen! Unter Macht versteht man die Fähigkeit einer Person, einer Organisation oder einer Institution, auch gegen den Willen einer anderen Person, Organisation oder Institution diese zu einem bestimmten Verhalten zu bewegen, das im Interesse der Machtausübenden liegt. Die dazu eingesetzten Machtmittel (Machtquellen) unterscheidet man in Sanktionsmacht (z.B. Nachfragemacht, Zugriff auf Medien), Expertenmacht (z.B. Vorlegen von wissenschaftlichen Gutachten), Vorbildbzw. Identifikationsmacht (z.B. Prestige, Attraktivität), Informationsmacht (z.B. spezielles Wissen) sowie legitimierte Macht (z.B. Macht staatlicher Organe; vgl. Balderjahn/ Scholderer 2007, S. 98; auch Heckhausen/ Heckhausen 2006, S. 214). So können Konsumenten Unternehmen bzw. deren Produkte boykottieren, Aktionäre können ihr Stimmrecht auf der Hauptversammlung ausüben und NGOs können versuchen, ihren Forderungen über die Medien Nachdruck zu verschaffen. Die Höhe des Sanktionspotenzials einer Anspruchsgruppe bestimmt unmittelbar ihre Relevanz für das Unternehmen und die Priorität ihrer Forderungen. Anspruchsgruppen stehen zur Durchsetzung ihrer Forderungen u.a. folgende Maßnahmen zur Verfügung: » Mobilisierung öffentlichen Drucks (z.B. Medienpräsenz, Kampagnen in sozialen Medien), » internationale Vernetzung und Präsenz (Globalisierung), » Mobilisierung politischen Drucks (z.B. Lobbyismus), » Mobilisierung der Marktkräfte (z.B. Konsumboykotts, Shaming- Kampagnen), <?page no="109"?> Nachhaltige Planung und Analyse 109 » Aktivierung der Gesellschafter einer Unternehmung sowie » direkte Verhandlungen mit den Unternehmen (z.B. Kooperationen; Meffert/ Kirchgeorg 1998, S. 94). Aus der Gegenüberstellung von Forderungen der Anspruchsgruppen und den Reaktionsmöglichkeiten des Unternehmens darauf kann abgeschätzt werden, inwieweit solche Forderungen vom Unternehmen erfüllt werden können (Analyse von „Anspruchslücken“). Für das Eingehen bzw. Erfüllen von Forderungen müssen Reaktionsformen und -möglichkeiten (Anspruchsgruppenstrategien) überdacht und festgelegt werden (z.B. Dialog mit Anspruchsgruppen). ④ Issue-Analyse/ Analyse nachhaltiger Themen Die Issue-Analyse ist eine Methode der Strategischen Frühaufklärung für dynamische und turbulente Unternehmensumfelder und zielt auf eine möglichst rechtzeitige Identifikation und systematische Bewertung sog. „Schlüssel-Themen“ (Key-Issues). Es sind solche Themen, die das Potenzial haben, die zukünftige Entwicklung und den Fortbestand einer Unternehmung (positiv bzw. negativ) beeinflussen zu können (Göbel 1992; Wood 1991, S. 705). ◈ Das sollten Sie wissen! Unter einem „Issue“ versteht man ganz allgemein ein relevantes gesellschaftliches Anliegen bzw. eine gewichtige gesellschaftliche Streitfrage mit großer öffentlicher Aufmerksamkeit und Medienpräsenz. „[…] a strategic issue is a forthcoming development, either inside or outside of the organization, which is likely to have an important impact on the ability of the enterprise to meet its objectives” (Ansoff 1980, S. 133). Die Issue-Analyse zielt darauf, die Entstehung, Entwicklung, Verbreitung und Durchsetzung von ökologischen und sozialen Themen in der Öffentlichkeit (z.B. Klimawandel, Vermülling der Meere) in ihrer Bedeutung und Dynamik für das Unternehmen einzuschätzen. Dadurch kann eine in der Zukunft liegende Betroffenheit einer Unternehmung <?page no="110"?> 110 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung von Themen mit aktuell noch geringer aber dynamisch wachsender Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit rechtzeitig erkannt werden. Issues besitzen eine zeitliche Veränderungsdynamik (Issue-Lebenszyklus) und diffundieren oft nach typischen Verbreitungsmustern in die Öffentlichkeit (vgl. Belz/ Peattie 2009, S. 249f.). Das sog. phasenorientierte Lebenszyklusmodell gesellschaftlicher Anliegen versucht, frühzeitig Hinweise darauf zu geben, wie sich kritische Themen entwickeln und von welchen Gruppen diese Themen gestützt bzw. ausgebremst werden. Dadurch ergeben sich Möglichkeiten für das Unternehmen, rechtzeitig Chancen und Risiken nachhaltigen Managements zu erkennen. Idealtypisch durchlaufen öffentliche Themen fünf Phasen (vgl. Abb. 19). Abb. 19: Phasenmodell zur Entwicklung von Nachhaltigkeitsthemen am Beispiel FCKW Quelle | in Anlehnung an UBA 2001, S. 107 Je stärker sich ein Issue in der Öffentlichkeit durchgesetzt hat, desto geringer wird der Handlungsspielraum, also die Anzahl frei wählbarer Zeit öffentliche Aufmerksamkeit hoch 1974 Entdeckung der ozonschädigenden Wirkung von FCKW 1978 Verbot von FCKW in Spraydosen (USA) 1985 Ozonloch wird entdeckt 1990 EG-Staaten verpflichten sich, ab 1997 kein FCKW mehr zuzulassen 1997: Verbot Handlungsspielraum gering I Emergenzphase II Latenzphase III Aufschwungphase IV Reifephase V Abschwungphase <?page no="111"?> Nachhaltige Planung und Analyse 111 Handlungsoptionen der betroffenen Unternehmungen für entsprechende Reaktionen (Liebe 1994, S. 361). Das Lebenszyklusmodell geht vom Auftreten eines isolierten Ereignisses aus, das sich dann in einer Gesellschaft zu einem Issue verstärkt und ausbreitet. Die Diffusion kann als epidemiologischer Ansteckungsprozess aufgefasst werden. Kumulierte Phasenverläufe werden auch als strukturelle Trendlinien bezeichnet (Kreilkamp 1987, S. 276ff.; Steger/ Winter 1996). Ein Issue-Lebenszyklus ist am Beispiel der die Ozonschicht zerstörenden Wirkung der FCKW (Florchlorkohlenwasserstoffe) in Abb. 19 dargestellt (Stahlmann 1994, S. 151ff.). Bereits 1974 entdeckten amerikanische Klimaforscher die ozonschädigende Wirkung von FCKW. Ohne einen letzten Beweis zu haben, verbot 1978 der amerikanische Präsident Jimmy Carter FCKW in Spraydosen. 1985 bestätigten britische Wissenschaftler das Ozonloch durch Auswertung von Satellitendaten. 1990 wurde dann in London ein Zusatzprotokoll beschlossen, das alle EG-Staaten verpflichtet, den FCKW-Gebrauch bis 1997 auf null zu reduzieren. ◈ Praxis | Issue-Lebenszyklus am Beispiel des Brent Spar-Konflikts 1995 Von insgesamt 13 möglichen Entsorgungsoptionen für die Ölverlade- und Lagereinrichtung Brent Spar erweist sich die Tiefseeversenkung als eine die Umwelt, die Sicherheit und die Gesundheit der Beteiligten am geringfügigsten belastende Option. Deshalb entschied Shell/ UK, die Brent Spar in der Nordsee zu versenken. Daraufhin besetzte Greenpeace am 30. April 1995 die Brent Spar und forderte von Shell UK einen Versenkungsverzicht. Argumentiert wurde insbesondere mit den direkten Umweltgefahren durch Öle und Schadstoffen. Die Medienresonanz nimmt mit der Räumung der Plattform durch Shell/ UK (24. Mai 1995) und der Kritik auf der Nordseekonferenz an dem Vorgehen (8. Juni 1995) exponentiell zu (vgl. Abb. 20). Es erscheinen pro Tag bis zu 600 Berichte in der Tagespresse und bis zu 170 TV-Berichterstattungen. Über zweieinhalb Monate hinweg werden 6887 Zeitungsberichte und 1702 TV-Reportagen gezählt. Nachdem durch <?page no="112"?> 112 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung die Boykottaufrufe die täglichen Umsätze deutscher Shell-Tankstellen um 20-30% rückläufig sind, erklärt die Shell/ UK am 20. Juni den Verzicht auf eine Tiefseeversenkung. Abb. 20: Medienresonanz während des Brent Spar-Konflikts Quelle | Shell ⑤ Lieferantenmonitoring Neben der Analyse der internen Wertkette sollte im Sinne einer Chancen-Risiken-Analyse für das nachhaltige Management auch eine externe bzw. vertikale Wertkettenbzw. Lieferanalyse durchgeführt werden. Die vertikale Wertkette stellt sich für ein herstellendes (Endprodukt-) Unternehmen insbesondere durch die Beziehungen zu seinen Lieferanten (Zulieferer und Vorlieferanten) sowie deren Sublieferanten dar. Hier entstehen oft große, teilweise kaum noch zu durchschauende Netzwerkstrukturen gegenseitiger Geschäftsbeziehungen und Abhängigkeiten. Solche Lieferantenstrukturen werden Lieferketten bezeichnet. Aber auch der Handel bzw. Handelsstufen können in die vertikale Wertkette mit einbezogen werden. Zur Kontrolle der Lieferketten hinsichtlich der Einhaltung von geltenden und vereinbarten Umwelt- und Sozialstandards eigenen sich Verfahren des Lieferantenmonitorings. Das Lieferantenmonitoring dient der kontinuierlichen Überwachung, Steuerung, Kontrolle und Verbesserung der Lieferkette bzw. der an der Lieferkette beteiligten Unternehmen, hinsichtlich ökologischer und sozialer Aspekte sowie der Schaffung von Transparenz im Beschaffungswesen (Sustainable Sourcing). Es kann folgende Teile bzw. Phasen umfassen: Mai 1995 Juni 1995 Juli 1995 200 150 100 50 0 erste Agenturmeldungen von der Besetzung durch Greenpeace Räumung der Plattform Start der Nordsee- Schutzkonferenz Brent Spar wird in den Atlantik geschleppt Tankstellen werden boykottiert Shell beschließt die Nichtversenkung Anzahl der TV-Sendungen <?page no="113"?> Nachhaltige Planung und Analyse 113 » Aufstellung eines Katalogs (Code of Conduct) mit sozialen und ökologischen Standards, deren Einhaltung innerhalb der Lieferkette vom Unternehmen gefordert und überprüft wird. Endprodukt-Unternehmen können ihre Lieferanten dazu verpflichten, die in einem Code of Conduct aufgelisteten Standards zur Einhaltung der Menschenrechte, zur Schaffung humaner Arbeitsbedingungen (u.a. Arbeitszeiten, Löhne), zur Herstellung von Chancengleichheit, zum Umweltschutz, zum Arbeits- und Gesundheitsschutz, zum Diskriminierungsverbot, zur Gewährleistung des Rechts auf gewerkschaftliche Vereinigung sowie zum Verbot unerlaubter Kinder- und Zwangsarbeit einzuhalten. » Prüfung der Einhaltung dieser Standards beim Lieferanten durch das Unternehmen (Eignungsprüfung). Diese Prüfung erfolgt oft in Form von Selbstauskünften der Lieferanten gegenüber den belieferten Unternehmen. Dieser Aspekt ist insbesondere bei der Lieferantenauswahl im Beschaffungswesen durchzuführen (Sustainable Procurement). » Durch Sozial-Audits unabhängiger, akkreditierter oder unternehmenseigener Prüfer wird die Einhaltung der im Code of Conduct vorgegebenen Standards vor Ort kontrolliert. Ergebnisse der Audits werden in Prüfberichten festgehalten. Bei Missachtung einzelner Standards können Lieferanten beraten und geschult oder abgemahnt werden. » Schaffung von Transparenz durch Offenlegung der globalen Liefer- und Produktionsstrukturen sowie der Publikation von Lieferantenlisten und der Ergebnisse der Audits im Internet. ◈ Praxis | Apple Supplier Code of Conduct Im 2019 Progress Report (Supplier Responsibility) berichtet Apple darüber, wie die Lieferanten auf Einhaltung der im Code of Conduct festgelegten Standards überprüft werden und zu welchen Ergebnissen die Prüfungen kommen. „We assess supplier performance against the standards outlined in our Supplier Code of Conduct. An assessment typically takes <?page no="114"?> 114 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung multiple days. Over 500 criteria are evaluated to ensure compliance and identify improvement areas against our Supplier Code of Conduct. Following an assessment, we partner with a supplier to develop a corrective action plan to make improvements where needed.“ Quelle |  https: / / www.apple.com/ supplier-responsibility/ 2.2.2 Operative Nachhaltigkeitsanalyse ❶ Nachhaltigkeitskennzahlen/ -indikatoren Zur operativen Nachhaltigkeitsanalyse können ökologische, soziale und ökonomische Kennzahlen, Stoff- und Energiebilanzen, ökologische Bilanzierungssysteme sowie ökologische und soziale Belastungsmatrizen zum Einsatz kommen (vgl. u.a. Seidel et al. 1998; Stahlmann/ Clausen 2000). Kennzahlen sind wichtige Instrumente der operativen Nachhaltigkeitsanalyse. Sie verdichten Informationen und machen die Leistungen nachhaltigen Wirtschaftens messbar und vergleichbar. Entsprechend der Nachhaltigkeitskonzeption der Triple Bottom Line werden ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeitskennzahlen unterschieden. Die GRI-Standards stellen ein Fundus geeigneter Nachhaltigkeitskennzahlen dar (vgl. Kap. 1.3.2). Schadstoffemissionen, Abfallaufkommen, Material-, Energie- und Wasserverbrauch sind Beispiele für ökologische Kennzahlen. Die Anzahl von meldepflichtigen Arbeitsunfällen, der Frauenanteil unter den Führungskräften und die Zusammensetzung der Führungskräfte nach Nationalitäten (Diversity) sind Beispiele für soziale Kennzahlen. Das BIP je Einwohner, die Erwerbstätigenquote und Deutsche Einfuhren aus Entwicklungsländern erfassen operative Aspekte der ökonomischen Nachhaltigkeit. In der Betrachtung der zeitlichen Entwicklung von Kennzahlen und deren Vergleich mit einschlägigen Benchmarks (Best Practices) sind Fortschritte im Nachhaltigkeitsmanagement ebenso erkennbar wie potenzielle Schwachstellen. <?page no="115"?> Nachhaltige Planung und Analyse 115 ◈ Das sollten Sie wissen! Nachhaltigkeitskennzahlen dienen der Steuerung von Prozessen im nachhaltigen Management und werden zur Zielformulierung sowie zur Bewertung der Nachhaltigkeitsleistung eingesetzt (vgl. Balderjahn 2004, S. 88f.). Nachhaltigkeitskennzahlen haben folgende Funktionen: » Messung von Nachhaltigkeitsleistungen (Key-Performance-Indikatoren), » Verwendung als operative Ziele nachhaltigen Wirtschaftens, » Bewertung von Nachhaltigkeitsleistungen durch Aufdecken von Schwachstellen und Erkennen von Verbesserungsmöglichkeiten durch Benchmarking, » Erfassung von Veränderungen von Nachhaltigkeitsleistungen im Zeitablauf, » Schaffung von Transparenz über die Nachhaltigkeitsleistungen nach innen (Unternehmen) und außen (externe Anspruchsgruppen) durch Bereitstellung der Leistungs-Daten in Berichten. Es kann zwischen absoluten und relativen Kennzahlen unterschieden werden. Während die absoluten Kennzahlen eine Maßeinheit haben und somit ein Größenmaß darstellen (z.B. 5 t fester Abfall), erfolgt bei den relativen Kennzahlen ein Bezug der absoluten Kennzahl zu einer geeigneten Basiseinheit (Effizienzkennzahlen, z.B. Arbeitsunfälle pro eine Million Arbeitsstunden). Relative Kennzahlen sind zwischen unterschiedlichen Unternehmen vergleichbar. ❷ Stoff- und Energiebilanzen Im Grundmodell der Stoff- und Energiebilanz werden Inputfaktoren (z.B. Material, Energie) und Outputfaktoren (z.B. Abfall, Schadstoffemissionen) für einzelne Prozesse, Materialien, Produkte und Betriebe (zu bilanziernde Einheiten) gegenübergestellt („bilanziert“; vgl. Abb. 21) und liefern damit einen Einblick in betriebliche Stoff- und <?page no="116"?> 116 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Energieflüsse (Stoffstromanalyse). So zeigt die Stoffbilanz für eine Tonne Holz einen Input von 1.851kg Kohlendioxid (CO 2 ) und 1.082kg Wasser und einen Output von 1.000kg Holz, 541kg Wasser und 1.392kg Sauerstoff (Informationsdienst Holz, 1999). Anders formuliert: Bäume entnehmen der Atmosphäre große Mengen schädlichen CO 2 und spenden dem Menschen die Luft zum Atmen. Die mit einem Produkt oder Prozess verbundenen Stoff- und Energieströme werden auch als Life Cycle Inventory (LCI) bezeichnet. Gemäß dem 1. Hauptsatz der Thermodynamik geht, einfach ausgedrückt, in geschlossenen Systemen nichts verloren. Deshalb setzt das Grundmodell der Stoff- und Energiebilanz voraus, dass alle eingebrachten Inputgüter im Output nachweisbar sind, allerdings in unterschiedlichen Formen und Zuständen (stofflich, energetisch). Abb. 21: Grundmodell einer Stoff- und Energiebilanz Stoff- und Energiebilanzen liefern eine strukturierte Darstellung aller stofflichen und energetischen Austauschbeziehungen zwischen der zu bilanzierenden Einheit (z.B. Produkte) und der natürlichen Umwelt (vgl. auch Dyckhoff/ Souren 2008, S. 165). Sie dienen der Aufdeckung ökologischer Schwachstellen. Problematisch ist die Festlegung der Systemgrenze, d.h. die Abgrenzung aller mit der zu bilanzierenden Einheit kausal verknüpften Prozesse. Stoff- und Energiebilanzen bil- Güter und Materialien » Rohstoffe » Hilfsstoffe » Betriebsstoffe » Wasser » Luft Energien » Elektrische Energie » Thermische Energie Bodenversiegelung Stoffliche Emissionen » Abfall/ Sekundärstoffe » Abwasser » Abluft Konsumgüter Verpackungen Energetische Emissionen » CO 2 - Emissionen » Staub-Emissionen » Lärm Input Output <?page no="117"?> Nachhaltige Planung und Analyse 117 den die Grundlage von Ökobilanzen, Öko-Audits und Umweltverträglichkeitsprüfungen (UVP). Öko-Controlling und Umweltmanagementsysteme (z.B. EMAS) greifen ebenso hierauf zu. ❸ Ökobilanzen (LCA: Life Cycle Assessments) Übersicht Ökobilanzen werden mit dem Ziel erstellt, durch eine systematische Erfassung und Bewertung potenzieller Umwelteinwirkungen (Impacts) von Stoffen, Produkten und Verfahren ökologische Schwachstellen im Unternehmen sowie Möglichkeiten ihrer Beseitigung zu erkennen. Die Grundlage der Ökobilanz bildet die Stoff- und Energiebilanz. Im Gegensatz zum Bilanzbegriff des externen Rechnungswesens - Bilanz als zeitpunktbezogene Gegenüberstellung von Vermögen (Aktiva) und Kapital (Passiva) - ist eine Saldierung im Rahmen der Ökobilanz nicht erforderlich und wegen schwieriger Mess- und Bewertungsprobleme oft auch nicht möglich. Neben den Strömungsgrößen erfassen Ökobilanzen zudem, wenn auch seltener, Bestandsgrößen (z.B. Altlasten). Die Ökobilanz ergänzt das auf Finanz-, Kosten- und Vermögensaspekte begrenzte betriebliche Rechnungswesen durch ökologische Kriterien. Zur Erstellung einer Ökobilanz müssen die Bilanzgrenze (u.a. Zweck der Ökobilanz, Systemgrenzen) und die Bilanzierungsmethode (u.a. mengenmäßige Erfassung der verbrauchten Stoffe und Emissionen, Festlegung von Prüfkategorien und Prüfmethode) festgelegt werden. Produktion und Konsum belasten die natürliche Umwelt in doppelter Weise: Auf der Inputseite werden knappe Rohstoffe der Natur unwiederbringlich entnommen und auf der Outputseite werden Reststoffe (z.B. feste Abfälle) und Schadstoffemissionen an die Natur zurückgegeben. Die Ökobilanzierung erfolgt durch eine Analyse und Bewertung der mit diesen Stoffströmen und Schadstoffemissionen verbundenen Schäden für die Umwelt (Impacts). Dazu müssen zuerst die Mengen verbrauchter Ressourcen und emittierter Schadstoffe ermittelt werden. Um die Schädlichkeit dieser Einträge für Umwelt und Klima bewerten zu können, müssen belastbare Kenntnisse über die Wirkung einzelner <?page no="118"?> 118 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Schadstoffkategorien auf Umwelt und Klima vorliegen. Erst dann können durch eine geeignete Methodik unterschiedliche schadstoffbedingte Umweltbelastungen qualitativ oder quantitativ bewertet werden. Die Ergebnisse dieses Bilanzierungsprozesses dienen dann im Rahmen einer nachhaltigkeitsorientierten bzw. ökologischen Schwachstellenanalyse einer zukünftigen Reduzierung bzw. Vermeidung von Umwelt- und Klimaschäden, die von Produktions- und Konsumprozessen verursacht sind. Das LCA Prüfschema Die ISO Normen 14040 (Environmental management - Life cycle assessment - Principles and framework) und 14044 (Environmental management - Life cycle assessment - Requirements and guidelines) liefern für das Life Cycle Assessment (Ökobilanz) ein grundlegendes Prüfschema sowie Prüfrichtlinien, Anforderungen und Methoden. In Deutschland laufen diese Normen unter den Bezeichnungen DIN EN ISO 14040 und DIN EN ISO 14044. Das Life Cycle Assessment (LCA) umfasst die folgenden vier Phasen: Festlegung der Ziele und des Untersuchungsrahmens der Ökobilanz (Goal and Scope Definition, z.B. LCA einer Holztür mit bestimmten Merkmalen), Erstellung der Sachbilanz (Life Cycle Inventory, LCI), Durchführung einer Wirkungsabschätzung bzw. Wirkungsbilanzierung (Life Cycle Impact Assessment, LCIA) und Auswertung (Abb. 22). Nach diesem Prüfschema wird zuerst das Bilanzierungsziel festgelegt (z.B. Bilanzierung eines bestimmten Produkts) und dann müssen die vom Prüfobjekt verursachten Stoff- und Energieflüsse (Life Cycle Inventory) ermittelt und in der Sachbilanz zusammengefasst werden. Nachfolgend wird die Wirkungsabschätzung (Life Cycle Impact Assessment) der in der Sachbilanz erfassten Stoff-, Emissions- und Energiemengen auf Basis einschlägiger Wirkungskategorien wie z.B. Klimawandel, humantoxische Effekte und Ressourcenknappheit unter Anwendung bestimmter Methoden durchgeführt. <?page no="119"?> Nachhaltige Planung und Analyse 119 Abb. 22: Prüfschema einer Produktbilanzierung (Life Cycle Assessment) nach den ISO- Normen 14040 und 14044. Die Sachbilanz (Life Cycle Inventory) Das LCA ist ein Instrument zur quantitativen Messung und Bewertung schädlicher Wirkungen von Produkten (Wirkungsabschätzung) auf die menschliche Gesundheit und auf die natürliche Umwelt über alle Lebenszyklusphasen hinweg (Belz/ Peattie 2009, S. 61). Dabei spielt die Produktbilanz eine ganz besondere Rolle, da diese Bilanz Stoff- und Energieströme für einzelne Produkte unter Einbezug aller Phasen des Produktlebenszyklus bzw. Wertschöpfungsprozesses verfolgt. In dem Prüfschema der ISO Normen 14040 und 14044 wird die Produktbilanz allgemein als Sachbilanz (Life Cycle Inventory) bezeichnet. Im Rahmen der LCA wird der vollständige Produktlebenszyklus „von der Wiege bis zur Bahre“ (Cradle to Grave), von der Rohstoffgewinnung, über die Herstellung, Vertrieb und Nutzung beim Endverbraucher bis zur Entsorgung oder Wiederverwendung der Bewertung zugrunde gelegt (vgl. Abb. 23). LCI-Analysen unterscheiden sich hinsichtlich des Detaillierungsgrades der betrachteten Lebenszyklusphasen sowie der Art Auswertung (Interpretation) Wirkungsabschätzung (Life Cycle Impact Assessment: LCIA) Sachbilanz (Life Cycle Inventory: LCI) Festlegung von Ziel und Untersuchungsrahmen (Goal and Scope Definition) <?page no="120"?> 120 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung und Anzahl der Kriterien und Bereiche der geprüften Schadenswirkungen. Abb. 23: Der Lebenszyklus von Holz Quelle | in Anlehnung an Informationsdienst Holz 1999 Den Versuch, alle Einwirkungen der Produktherstellung auf die Bereiche Wirtschaft, Natur und Gesellschaft über den gesamten Produktlebenszyklus in einem Modell zu erfassen, hatte die Projektgruppe ökologisches Wirtschaften des Freiburger Öko-Instituts (Projektgruppe ökologisches Wirtschaften 1987, Teichert 1994, S. 34ff.) mit der sog. Produktlinienanalyse (PLA) unternommen. Kernstück dieser Methode ist eine Matrix, die zur Bewertung der jeweiligen Einwirkungen eines Produkts in Gesellschaft, Natur und Wirtschaft (Horizontalbetrachtung) in bestimmten Lebenszyklusphasen herangezogen (Vertikalbetrachtung) wird. Wegen schwerwiegender Bewertungsprobleme erfolgt allerdings keine Quantifizierung der jeweiligen ökologischen, sozialen und ökonomischen Einwirkungen. In der Praxis wird deshalb in der Regel von der idealtypischen Struktur der Produktlinienanalyse abgewichen. (vgl. Abb. 24). Deponie Kompostierung Energetische Nutzung Recycling Rohstoff Produktherstellung Rohstoff Produktherstellung Nutzung des Produkts <?page no="121"?> Nachhaltige Planung und Analyse 121 Abb. 24: Allgemeine Produktlinienmatrix Die Wirkungsabschätzung (Life Cycle Impact Assessment) Zur Wirkungsabschätzung müssen zugrunde gelegte Wirkungskategorien (Impact Categories) genau festgelegt werden (z.B. Ressourcenverbrauch, Treibhauseffekt, Eutrophierung, Humantoxizität), um dann eine Zuordnung dieser Wirkungsbereiche zu den jeweiligen Stoff- und Energieströmen herstellen zu können. Die Wirkungskategorien erfassen die Schadensbeiträge einzelner Stoff- und Energieflüsse des Life Cycle Inventory (LCI) auf den jeweils von ihnen repräsentierten Bereich. Da in der Regel sehr viele Wirkungskategorien vorliegen, können diese abschließend aus Übersichtsgründen bestimmten Oberkategorien (z.B. menschliche Gesundheit, Ökosystemqualität, Klimawandel und Ressourcenknappheit) zugeordnet werden (vgl. Belz/ Peattie 2009, S. 62f.). Zur Analyse, Quantifizierung und Bewertung der mit den Stoff- und Energieströmen verbundenen Umwelteinwirkungen (Wirkungskategorien) können verschiedene Methoden der Ökobilanzierung (LCIA) eingesetzt werden. Die Methode der ökologischen Knappheit des Schweizerischen Bundesamtes für Umwelt BAFU (  www.bafu.admin.ch) bewertet die Umweltbelastungen in einer Sachbilanz ermittelten Mengen an Schadstoffemissionen und Ressourcenverbräuchen durch Umweltbelastungspunkte (UBP) je Mengeneinheit eines Stoffes (Ökofaktoren). Der Rohstofferschließung und -verarbeitung Transport Vorleistungsproduktion Produktion Handel/ Vertrieb Ge- und Verbrauch Transport Beseitigung Natur Gesellschaft Wirtschaft Produktlebenszyklus Belastungsdimensionen Horizontaltbetrachtung Vertikalbetrachtung <?page no="122"?> 122 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Ökofaktor (UBP/ ME) eines Stoffes ergibt sich aus einer komplizierteren Berechnungsformel, in der der aktuelle Mengeneintrag des Stoffes normiert und hinsichtlich eines gesetzlichen Grenzwertes bzw. politischen Zieles gewichtet wird (BAFU 2013, S. 42). Die Mengen an Schadstoffemissionen und Ressourcenverbräuchen werden jeweils mit ihrem Ökofaktor multipliziert. Diese Methode ermöglicht ein Verrechnen unterschiedlicher Umweltwirkungen. Abb. 25: LCA nach der IMPACT 2002+ Methode Quelle | Humbert et al. 2005 Eine weitere Methode der Wirkungsabschätzung (LCIA) ist die IM- PACT 2002+ Methode (Jolliet et al. 2003). Sie unterscheidet 14 Wirkungskategorien (Midpoint Categories) die 4 übergeordneten Schadenskategorien zugeordnet werden: Menschliche Gesundheit (Human Health), Ökosystemqualität (Ecosystem Quality), Klimawandel (Climate Change) und Ressourcen (Resources). Diese Wirkungskategorien erfassen die Schadensbeiträge einzelner Stoff- und Energieflüsse, die im Life Cycle Inventory (LCI) zusammengefasst sind, auf den jeweils durch sie repräsentierten Bereich (vgl. Abb. 25). In der Bilanzauswertung werden die Ergebnisse interpretiert und Schadenswirkungen priorisiert. Die Interpretation der Ergebnisse Wirkungskategorien Midpoint Categories Human toxicity Respiratory effects Ionizing radiation Ozone layer depletion Photochemical oxidation Aquatic ecotoxicity Terrestrial ecotoxicity Aquatic acidification Aquatic eutrophication Terrestrial acid/ nutr Land occupation Global warming Non-renewable energy Mineral extraction Sachbilanz (Stoff- und Energieflüsse) Human Health Ecosystem Quality Climate Change Resources Schadenskategorien Damage Categories LCI Results <?page no="123"?> Nachhaltige Planung und Analyse 123 können verbal argumentativ (z.B. ergänzende Kommentare zu Sachbilanzen), monetarisierend (Erfassen von internalisierten und externen Umweltkosten), numerisch-quantifizierend (z.B. Öko-Punkte) oder relativ abstufend (z.B. nach Prioritäten) erfolgen. Limitationen der Ökobilanz (LCA) Die Ökobilanzierung ist mit Beschränkungen verbunden. Insbesondere sind Datenprobleme zu lösen (z.B. Beschaffung von Daten hinsichtlich der Zusammensetzungen und physikalisch-chemischen Eigenschaften von Rohstoffen, Energie-, Emissions- und Abfallströmen sowie der Abwasserfrachten). Darüber hinaus fehlen oft wissenschaftliche Grundlagen zur Wirkungsanalyse (LCIA) und für die Bewertung steht keine allgemein anerkannte und standardisierte Methodik zur Verfügung. Es liegen in der Regel keine exakten Werte für die Schadenswirkung einzelner Stoffe vor und die Bewertungen erfolgen oft subjektiv. Die hohe Komplexität dieser Analyse macht es erforderlich, modellhaft mit Vereinfachungen zu arbeiten. Vorteile dieser Methode liegen in der Offenlegung der Subjektivität der Bewertung sowie der zugrunde gelegten Prämissen und der Möglichkeit, eigene Schlussfolgerungen zu ziehen (vgl. Dyckhoff/ Souren 2008, S. 168f.). ❹ Sozial-ökologische Belastungsmatrizen Sozial-ökologische Belastungsmatrizen liefern eine grobe erste Übersicht, in welchen Lebenszyklusbzw. Wertschöpfungsphasen eines bestimmten Produkts schädliche ökologische (z.B. Treibhausgasemission) oder soziale (z.B. Gesundheit) Belastungen (Impacts) nach Art und Höhe entstehen (vgl. auch Belz/ Peattie 2009, S. 58ff.). Sie sind immer branchenspezifisch bezüglich der Umweltbzw. Sozialdimensionen festzulegen. Die Bewertung erfolgt in drei Belastungsstufen (hoch, mittel, gering). In der Computerbranche ist die Phase der Herstellung mit den höchsten Umweltbelastungen verbunden. Da Computer weltweit verkauft werden, treten beim Transport hohe Energieverbräuche und Luftbelastungen auf. Es fallen erhebliche Abfallmengen in Form von Tonerkartuschen, Tintenpatronen und Farbbändern <?page no="124"?> 124 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung an sowie ein hoher Papierverbrauch und die Entsorgung des Computers als Elektronikschrott (vgl. Abb. 26). Abb. 26: Ökologische Belastungsmatrix der Computerbranche Quelle | UBA 2001, S. 163 ⁈ Kontrollfragen [1] Was wird unter einer Lieferkette verstanden? [2] Was ist eine Szenario-Analyse und wozu dient sie? [3] Wie wird bei der Cross-Impact-Analyse vorgegangen und welche Aussagen sind möglich? [4] Was sind Nachhaltigkeitskennzahlen? [5] Wie ist eine Ökobilanz aufgebaut? [6] Welche Bereiche bzw. Phasen umfasst das Life Cycle Assessment (LCA) nach dem ISO-Prüfschema? Branchenstufen/ Wertschöpfungsphasen Umweltdimensionen Herstellung Distribution Nutzung Entsorgung und Verwertung Luft Wasser und Boden Energie Abfälle Sicherheit und Gesundheit Auswirkungen auf Ökosysteme C B A geringe Belastung mittlere Belastung hohe Belastung <?page no="125"?> Nachhaltige Unternehmensstrategien 125 2.3 Nachhaltige Unternehmensstrategien ◉ Lernziele Nach Lektüre dieses Kapitels sollten Sie … » unterschiedliche Bereiche und Ausrichtungen von Nachhaltigkeitsstrategien erläutern können. » einzelne Optionen für Nachhaltigkeitsstrategien mit Beispielen untersetzen können. » wissen, was ökologische und soziale Risiken unternehmerischer Tätigkeit sind und wie im Unternehmen mit ihnen umgegangen werden kann. » die Ursachen für krisenhafte Entwicklungen infolge gravierender ökologischer oder sozialer Schadensereignisse kennen. » die große strategische Bedeutung des Dialogs begründen können. 2.3.1 Strategieausrichtungen und Strategiebezüge Der sich aus der strategischen Analyse ergebende Handlungsbedarf nachhaltigen Wirtschaftens im Unternehmen muss in Strategien umgesetzt werden, die geeignet erscheinen, Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Nachhaltigkeitsstrategien sind mittelbis langfristig angelegte Grundsatzentscheidungen zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsleitbilder im Unternehmen (z.B. Corporate Social Responsibility). Es sind langfristige, an erwartete Markt-, Umwelt- und Gesellschaftsentwicklungen angepasste Handlungspläne zur Sicherung von Wettbewerbsfähigkeit, Umweltschutz und gesellschaftlicher Legitimation. Die Strategien legen als Bindeglied zwischen Zielen und Maßnahmen eine Handlungsausrichtung für geeignete Maßnahmen fest, um gesetzte ökonomische, ökologische und soziale Unternehmensziele erreichen zu können. Hinsichtlich der Kompatibilität zwischen ökonomischen Zielen einerseits sowie sozialen und ökologischen Zielen andererseits können nach Porter/ Kramer (2006, S. 89) Nachhaltigkeitsstrategien dahingehend unterschieden werden, ob sie primär auf soziale und <?page no="126"?> 126 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung ökologische Ziele ausgerichtet sind (Responsive CSR) oder ob damit auch eine Verbesserung der Wettbewerbsposition des Unternehmens erreicht werden soll (Strategic CSR). Nachhaltigkeitsstrategien können generell hinsichtlich der Strategieausrichtung (defensiv/ reaktiv, offensiv und selektiv) und des Strategiebezuges (Markt, Gesellschaft, Umwelt und Unternehmen) untergliedert werden (vgl. Abb. 27). Im Hinblick auf den Grad der Bereitschaft der Unternehmung zum nachhaltigen Wirtschaften können offensive und defensive Strategieausrichtungen unterschieden werden. Während defensive Strategien nachhaltiges Wirtschaften als Risiko oder notwendiges Übel und weniger als geschäftliche und gesellschaftliche Chance begreifen, sind offensive Nachhaltigkeitsstrategien chancenorientiert und beinhalten auch Initiativen zur Durchsetzung und Beschleunigung des Nachhaltigkeitsleitbildes in der Wirtschaft (vgl. auch McDaniel/ Rylander 1993, S. 6ff.). Selektive Nachhaltigkeitsstrategien konzentrieren sich auf bestimmte Zielgruppen, Stakeholder und Umweltmedien. » Die offensive Strategieausrichtung zielt auf die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und gesellschaftlicher Akzeptanz durch nachhaltiges Management. Nachhaltigkeit wird als innovatives Konzept gleichermaßen sowohl als gesellschaftliche Verpflichtung (Social case) als auch als Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile zu erzielen (Business case), aufgefasst. » Die defensive Strategieausrichtung versucht, negative Konsequenzen einer nicht nachhaltigen Unternehmensführung zu vermeiden, zu umgehen oder zu bekämpfen. Es lassen sich folgende Untergruppen defensiver Nachhaltigkeitsstrategien unterscheiden:  nachhaltig reaktiv: Nachhaltigkeit wird als unternehmerisches Risiko eingeschätzt und nur dann im Unternehmen umgesetzt, wenn bei Nichtbeachtung negative Konsequenzen drohen (z.B. Umwelthaftung, Imageschäden, Gefahr von Kaufboykotten). <?page no="127"?> Nachhaltige Unternehmensstrategien 127  nachhaltig resignativ: Diese Strategieausrichtung zielt auf einen ersatzlosen Rückzug des Unternehmens aus sozial-ökologisch brisanten Tätigkeitsfeldern (z.B. Aufgabe oder Verlagerung von umweltschädigenden Geschäftsfeldern).  nachhaltig resistiv: Strategien richten sich darauf, sich öffentlichen Forderungen nach Umweltschutz und CSR entgegenzustellen und Widerstand dagegen zu leisten (z.B. Lobbyismus). Abb. 27: Typologie von Nachhaltigkeitsstrategien Quelle | in Anlehnung an Dyllick et al. 1997 und UBA 2001, S. 167 Hinsichtlich des Strategiebezuges unterscheiden wir Nachhaltigkeitsstrategien mit Fokus auf die Märkte, die Gesellschaft, die Umwelt und auf das eigene Unternehmen (vgl. Abb. 27): » Auf den Markt gerichtete Nachhaltigkeitsstrategien beinhalten das Wahrnehmen von Chancen bzw. das Abwehren von Risiken durch artikulierte Nachhaltigkeitsforderungen auf Märkten. Defensive marktgerichtete Nachhaltigkeitsstrategien sind darauf angelegt, Wettbewerbsvorteile durch opportunistisches Verhalten zu erzielen (z.B. Verbrauchertäuschung durch fragwürdige Werbung mit ökologischen Argumenten/ Greenwashing). Offensive » opportunistische Wettbewerbsstrategien (z.B. Greenwashing) » Profilierungsstrategien » Added-value Strategie » Selbstverpflichtungen auf bestimmte Zielgruppen und Wertschöpfungsphasen ausgerichtet » Abwehrbzw. Absicherungsstrategien (z.B. Lobbying) » Transparenzstrategien » Anti-Korruption » Dialog- und Kooperationsstrategien auf bestimmte gesellschaftliche Anspruchsgrup-pen ausgerichtet (z.B. Öffentlichkeit) » Übernahme gesetzlicher Vorgaben (z.B. Arbeitsschutz) » Organisations- und Personalentwicklungsstrategien » Ethische Codes of Conduct » Unternehmensbereiche » interne Anspruchsgruppen » Ressourcen-Effizienzstrategien(z. B. Energiemanagement) » Umweltmanagement » Klimaschutzstrategien » Risikovermeidung auf bestimmte Umweltbereiche begrenzt (z.B. Klima) Unternehmen Markt Gesellschaft Umwelt Strategiebezug defensiv/ reaktiv offensiv selektiv Strategieausrichtung <?page no="128"?> 128 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Strategien sind dagegen darauf gerichtet, durch nachhaltiges Management Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dieser Strategietyp kann sich sowohl auf die Profilierung als sozial verantwortungsbewusstes Unternehmen (CSR-Profilierung, z.B. durch Selbstverpflichtungen) als auch auf die Profilierung eines Anbieters von Produkten mit einer hohen nachhaltigen Qualität (Marken-Profilierung) beziehen. Aus einer gelungenen Unternehmensbzw. Markenprofilierung können sich wettbewerbsrelevante Image- und Reputationsvorteile für das Unternehmen einstellen. Eine Profilierung kann allerdings nur dann wirkungsvoll sein, wenn sich dadurch Unternehmen bzw. die Produkte der Unternehmen von der Konkurrenz und deren Produkte positiv abgrenzen können (Positionierungsstrategie, Added-value-Strategie). Die Positionierung eines Unternehmens bezieht sich auf das, was Konsumenten mit diesem Unternehmen verbinden bzw. strategisch verbinden sollen (z.B. Wissen, Erfahrungen). Es sind die Merkmale, die Konsumenten mit Unternehmen assoziieren (Ellen et al. 2006, S. 147). Dieses Unternehmenswissen ist bei den Individuen als sog. kognitives Schema im Gedächtnis verankert (vgl. Balderjahn/ Scholderer 2007, S. 34ff.). Wenn ein Unternehmen als nachhaltig und verantwortungsbewusst bei Konsumenten wahrgenommen wird, dann kann das positive Effekte auf die Reputation und das Image der Firma zeigen (Reputations- und Imagestrategie). Auch die Bewertung der vom Unternehmen angebotenen Produkte durch Konsumenten kann sich durch ein positives Unternehmensimage ebenso verbessern wie die Loyalität und das Weiterempfehlungsverhalten (Ellen et al. 2006, S. 147). Zudem wird bei solchen Unternehmen oft eine höhere Leistungsfähigkeit vermutet (Du et al. 2007, S. 237). Auch können nachhaltige Unternehmen eine Strategie der Schaffung und Festigung einer starken Konsumentenbzw. Stakeholder-Firmen-Identifikation verfolgen (Customer/ Stakeholder-Company Identification; vgl. Bhattacharya/ Sen 2003; Sen et al. 2006; auch Sichtmann 2011). Die Nachhaltigkeit ist eine den Grundnutzen eines Produktes ergänzende Qualität bzw. Eigenschaft mit Zusatznutzencharakter <?page no="129"?> Nachhaltige Unternehmensstrategien 129 (added value). Auf die Produkte gerichtete Nachhaltigkeitsstrategien sind darauf gerichtet, das gesamte Leistungsangebot eines Unternehmens oder Teile davon mit einem zusätzlichen für den Nachfrager wahrnehmbaren Nutzen hinsichtlich der sozialen und/ oder ökologischen Qualität der Produkte auszustatten (Added-value-Strategie). Ein nachhaltiger Kundennutzen kann durch Produktmerkmale wie z.B. Dauerhaftigkeit (Umweltschutz), Gesundheit (Lebensmittel aus kontrolliertem Anbau), Fairness (z.B. Fairtrade-Produkte) oder durch neuartige Nutzungskonzepte (z.B. Sharing-Angebote) entstehen. Durch einen spezifischen, sozialen, ökologischen oder ethischen Zusatznutzen können Produkte einen Wettbewerbsvorteil erlangen und erfolgreich im Markt positioniert werden (Markenstrategie). Schließen sich Unternehmen globalen Initiativen zur Förderung der Nachhaltigkeit an (z.B. UN Global Compact), treten sie nachhaltigen Unternehmensnetzwerken oder Brancheninitiativen (z.B. amfori BSCI) bei und erklären sie öffentlich, nachhaltig zu wirtschaften, so werden dadurch Markt- und Branchenstrukturen stetig in Richtung mehr Nachhaltigkeit verändert (Selbstverpflichtungsstrategien). Je mehr Unternehmen einer Branche sich auf einen nachhaltigen Verhaltenskodex (Code of Conduct) verständigen, desto schwerer werden es opportunistische Unternehmen haben, Wettbewerbsvorteile aus unverantwortlichen Geschäftspraktiken zu ziehen. Selektiv können marktgerichtete Nachhaltigkeitsstrategien auf einzelne Marktsegmente bzw. Zielgruppen und auf bestimmte Stufen der Wertschöpfung bzw. der Lieferantenkette ausgerichtet sein. Marktsegmentierung ist ein zentraler Bestandteil der nachhaltigkeitsorientierten strategischen Marketingplanung und dient der Entwicklung von erfolgreichen Nachhaltigkeitsstrategien im Marketing. Die nachhaltigkeitsorientierte Marktsegmentierung hat die Identifikation, Bildung und Beschreibung von Nachhaltigkeitssegmenten (Markterfassung), deren Bewertung und Auswahl (Marktauswahl) sowie die Festlegung von Nachhaltigkeitsstrategien für einzelne Segmente zur Aufgabe (vgl. Balderjahn/ Scholderer 2007, S. 115ff.). Im Rahmen der Markterfassung erfolgt eine <?page no="130"?> 130 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Zerlegung des Marktes in Käufergruppen (Marktsegmente), die ähnlich und von anderen Käufergruppen deutlich unterscheidbar Umwelt- und Sozialqualitäten von Produkten bewerten. Eine für das Nachhaltigkeitsmarketing interessante Zielgruppe sind die LOHAS. LOHAS steht für Lifestyle of Health and Sustainability. Darunter wird ein Lebensstil verstanden, der von den übergeordneten Werten nach Gesundheit und Nachhaltigkeit geprägt ist. Es ist ein durch persönliche Erfahrungen und dem Streben nach Selbstverwirklichung getriebener, authentischer und ganzheitlicher Lebensstil, der darauf ausgerichtet ist, in Harmonie mit der Natur und der Gesellschaft die persönliche Lebensqualität zu steigern (Glöckner et al. 2010, S. 37). ◈ Praxis | Value-to-Society-Ansatz von BASF „Der Value-to-Society-Ansatz wurde von BASF gemeinsam mit externen Experten entwickelt, um die ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen der Geschäftstätigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu messen und monetär zu bewerten.“ Quelle |  https: / / t1p.de/ 70l6 Hinsichtlich einzelner Stufen der Wertschöpfung geht es inbesondere darum, Lieferanten auf die Einhaltung der Menschenrechte sowie erforderlicher ökologischer und sozialer Standards im Rahmen von Codes of Conduct und einem Lieferantenmonitorin zu verpflichten. » Auf die Gesellschaft gerichtete Strategien erfassen die Förderung (offensiv) oder Behinderung (defensiv) von gesellschaftlichen Forderungen nach einer nachhaltigen Unternehmensführung und sozialer Verantwortung von Unternehmen (CSR). Defensive Strategien zielen auf die Abwehr von gesellschaftlichen Forderungen zur Nachhaltigkeit (Abwehrstrategien z.B. durch gezieltes Lobbying) durch „opponierende Unternehmen“ (Opposing Companies) und sollen zur Aufrechterhaltung klassischer Wirtschaftsformen <?page no="131"?> Nachhaltige Unternehmensstrategien 131 und des status quo dienen (Absicherungsstrategien). Offensive Strategien von „unterstützenden Unternehmen“ (Promoting Companies) ergreifen Initiativen zur Förderung der Nachhaltigkeit (z.B. Unterstützung der UN Global Compact Initiative, Initiativstrategien), schaffen und intensivieren Kooperationen mit relevanten gesellschaftlichen Anspruchsgruppen und führen mit diesen Gruppen einen offenen Dialog (z.B. Kooperationen mit Umweltvereinen, Kooperations- und Dialogstrategien). Zudem geben solche Unternehmen Einblicke in das Unternehmensgeschehen durch Schaffung von Transparenz und engagieren sich im Kampf gegen Korruption (Transparenz- und Anti-Korruptionsstrategien). Neben der Verbesserung der Beziehungen zu gesellschaftlichen Anspruchsgruppen zielen diese Strategien auch auf eine Verbesserung des Images und der Reputation der Unternehmen (Win- Win-Strategien). Selektiv können sich diese Strategien auf einzelne gesellschaftliche Anspruchsgruppen beziehen (z.B. Politik, Öffentlichkeit und NGOs). » Auf die Umwelt gerichtete Nachhaltigkeitsstrategien können auf verschiedene Umweltmedien (z.B. Klima, Wasser), auf den Ressourcenschutz, den Schutz von Biodiversität und auf die Vermeidung bzw. Reduzierung von ökologischen Risiken durch unternehmerisches Handeln zielen. Defensive Strategien zielen auf Business Case Situationen wie z.B. das Erschließen von Kostensenkungspotenzialen durch Einsparungen an Energie, Material, Produktions- und Entsorgungskosten (Steigerung der Ressourceneffizienz). Erreicht wird das durch den Einsatz z.B. ökologisch effizienter Produktions- und Recyclingprozesse (z.B. Energiemanagementsysteme, Kreislaufprozesse, Design for Efficiency, Reduzierung von Montage- und Demontagekosten). Offensive Strategien verfolgen Umweltschutzmaßnahmen über reine Kostensenkungspotenziale und über das gesetzlich vorgeschriebene Mindestmaß hinaus durch Wahrnehmung unternehmerischer Verantwortung. Dazu gehört insbesondere die Einrichtung von etablierten Energie- und Umweltmanagementsystemen (EMAS, ISO 50001 und ISO 14001). Auch eine auf die Nachhaltigkeit gerichtete Abstim- <?page no="132"?> 132 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung mung und Kooperation der Hersteller mit Zulieferern und Händlern entlang der Wertschöpfungskette ist ein strategischer Ansatz (Kooperationsstrategien). Nachhaltigkeit erfordert in vertikalen Wertketten unternehmensübergreifende, kooperative Ansätze (in vorgelagerten Bereichen z.B. bei der Rohstoff- und Materialbeschaffung und in den nachgelagerten Stufen im Handel sowie in der Entsorgung und Redistribution). Der Handel besetzt oftmals die Position des Vermittlers (Gatekeeper) zwischen Hersteller und Konsumenten und kann deshalb die Vermarktung nachhaltiger Produkte einerseits fördern, andererseits aber auch behindern oder sogar blockieren. Nach dem Grundsatz „von der Wiege bis zur Bahre“ erstreckt sich die Verantwortung eines Unternehmens auf den vollständigen Lebenszyklus eines Produkts (Leitbild des Product Stewardship). Im horizontalen Wettbewerb sind unternehmensübergreifende strategische Kooperationen z.B. im F&E (z.B. Lösung von Verkehrsproblemen) sowie mit staatlichen Institutionen und Umweltschutzorganisationen möglich. Unternehmen müssen sich zudem der ökologischen Risiken ihrer Aktivitäten bewusst und auf eventuelle Schadensereignisse gut vorbereitet sein (Risikostrategien). » Auf das Unternehmen gerichtete Nachhaltigkeitsstrategien erfassen im Wesentlichen die unternehmerische Gesetzestreue (Corporate Compliance) sowie alle darüber hinaus eingegangenen Verpflichtungen im Rahmen der Unternehmensverfassung (Corporate Governance). Defensive Strategien beschränken sich auf die Erfüllung einschlägiger Gesetze bzw. Vereinbarungen (z.B. Arbeitsschutz- und Mitbestimmungsgesetze, Umweltschutzgesetze), um negative Konsequenzen des Gesetzgebers zu vermeiden (z.B. Betriebsstilllegungen). Offensive, nach innen gerichtete Strategien zielen darauf, die Strukturen (Organisation) und Systeme (z.B. Umweltmanagementsystem) des Unternehmens an den Anforderungen der Nachhaltigkeit auszurichten und Mitarbeiter für die Nachhaltigkeit zu motivieren und zu qualifizieren (Personalführung). Darüber hinaus kann das Unternehmen einen eigenen, auf die Nachhaltigkeit gerichteten ethischen Code of Conduct verbind- <?page no="133"?> Nachhaltige Unternehmensstrategien 133 lich für das Management vorgeben. Selektiv können diese Strategien auf einzelne Unternehmensbzw. Geschäftsteile (z.B. Produktion, Regionen) sowie auf einzelne interne Anspruchsgruppen gerichtet sein (z.B. Aktionäre, Management). 2.3.2 Risiko- und Krisenstrategien Risikostrategien und Risikomanagement ① Nachhaltigkeitsrisiken in Unternehmen Unternehmen sind die Orte der Entstehung ökonomischer, ökologischer und sozialer Risiken und Chancen. Das Management betrieblicher Nachhaltigkeitsrisiken ist ein wesentlicher Teilaspekt des strategischen Nachhaltigkeitsmanagements. Potenzielle ökologische, soziale und persönliche Gefährdungen durch Aktivitäten von Unternehmen werden von den Menschen oft als Risiko wahrgenommen, das sie entweder zu tragen bereit sind oder nicht (Risikoakzeptanz). Die hohe Wertschätzung der Gesundheit und des Umweltschutzes in der Bevölkerung sowie die starke Bedeutung der Medien in modernen Gesellschaften haben dazu geführt, dass im besonderen Maße die Aktivitäten großer internationaler und börsennotierter Konzerne von gesellschaftlichen Anspruchsgruppen kritisch beobachtet und oft als Ursache für soziale und ökologische Gefahren gebrandmarkt werden (Staehle/ Nork 1992, S. 71). Die Medien sind es, die Unternehmen auf die „Bühne der Öffentlichkeit“ heben (Becker 1993, S. 345). Vorhandene Missstände in Unternehmen können von den Medien durch Schuldzuweisungen und Dramatisierungen schnell zu handfesten Skandalen gemacht werden (vgl. Kepplinger 2012). Akzeptieren Anspruchsgruppen das Verhalten eines Unternehmens nicht, werden deren Forderungen und Erwartungen von diesem Unternehmen nicht erfüllt, so kann es über Reputations- und Imageeinbußen bis hin zu einem Entzug der gesellschaftlichen Akzeptanz (License to Operate) für das Unternehmen kommen. Die Schaffung von Shareholder-Value ist ohne gesellschaftliche Akzeptanz (Stakeholder-Value) kaum möglich (Gudet 2002, S. 32). <?page no="134"?> 134 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Die Risikosituation hat sich für die Menschheit allgemein, aber auch speziell für Unternehmen in den letzten Jahren grundlegend verändert und verschärft. Das World Economic Forum identifiziert in seinem Global Risks Report 2020 fünf Arten globaler Risiken: Ökonomische (u.a. Verfall der Vermögenswerte), geopolitische (u.a. Versagen globaler Governance-Systeme), technologische (u.a. Datenbetrug und -diebstahl, Cyberangriffe), ökologische (u.a. extreme Wettersituationen, Scheitern von Klimaschutzmaßnahmen, Verlust an Biodiversität) und soziale Risiken (u.a. Trinkwasserknappheit). Die fünf wahrscheinlichsten Risiken sind alles ökologische Risiken, die auch zu den 10 Risiken mit den höchsten Schadenspotenzialen gehören. Für Unternehmen beziehen sich ökologische Risiken auf potenzielle Umweltschäden als Folge der Unternehmenstätigkeit (z.B. Risiken aus CO 2 - Emissionen, Gefahrenguttransporte). Umweltrisiken können globale Katastrophenpotenziale aufweisen (z.B. Risiken aus dem Betreiben von Atomkraftwerken und dem Klimawandel). Sie berühren das öffentliche Interesse und bedürfen einer expliziten gesellschaftlichen Legitimation (vgl. Balderjahn/ Mennicken 1996, S. 25f.). Soziale Risiken beziehen sich zum einen auf allgemeine Gefahren für Menschen und deren soziale Gemeinschaften, die infolge von Mechanismen der globalen Wirtschaft auftreten können (z.B. ökonomische und soziale Ungleichheiten, Armut, Ausbeutung und Migration in Teilen der Welt) und zum anderen auf solche spezifischen negativen sozialen Gefahren für den Menschen, die durch Nichteinhaltung von Gesetzen oder internationalen Konventionen (z.B. Menschenrechte) durch Unternehmen eintreten können. Oft sind ökologische Risiken (z.B. Klimaerwärmung) mit sozialen Risiken verbunden (z.B. Hungersnöte durch Missernten). ② Management von betriebsbedingten ökologischen und sozialen Risiken Risiken werden durch die Höhe der Eintrittswahrscheinlichkeit und des Schadenspotenzials eines Ereignisses definiert. Allerdings können viele soziale und ökologische Risiken nur recht ungenau hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihres Schadensausmaßes quantifiziert werden (z.B. Folgen des Klimawandels). Auch die Höhe des <?page no="135"?> Nachhaltige Unternehmensstrategien 135 möglichen Verlustes bei Schadenseintritt kann als Risiko definiert werden. Diese Risikoauffassung kommt dem Standardinstrument der Risikovorsorge, der Versicherung, sehr nahe (vgl. Übersicht zu Risikodefinitionen von Loew et al. 2011, S. 14). Viele, wohl die meisten nachhaltigen Risiken lassen sich aber nicht versichern (z.B. Risiken aus der Betreibung eines Atomkraftwerkes). ◈ Das sollten Sie wissen! In der Betriebswirtschaftslehre bedeutet Risiko die Gefahr, dass angestrebte Unternehmensziele nicht erreicht werden. Betriebliche Risiken müssen vom Management rechtzeitig erkannt und in ihrem Gefahrenpotenzial möglichst korrekt eingeschätzt werden. Dazu sind grundlegende individuelle (Risikobewusstsein des Managers), unternehmenskulturelle (Nachhaltigkeit als Unternehmenswert) und organisatorische Fähigkeiten (z.B. Einsatz eines Risikomanagementsystems) erforderlich. Für Unternehmen mit einer auf Corporate Social Responsibility (CSR) ausgerichteten Unternehmenskultur ist die risikobewusste Unternehmensführung ein bedeutsamer Aspekt des allgemeinen Nachhaltigkeitsmanagements (vgl. BMU 2011, S. 9). Nachhaltiges Risikomanagement umfasst die Identifikation, Analyse und Bewertung betriebsbedingter Gefahrenpotenziale für Mensch, Natur und Unternehmen, die Planung von Strategien und Maßnahmen zur Vermeidung bzw. Verminderung dieser Risiken sowie Strategien der Kommunikation bzw. Berichterstattung über potenzielle Risiken (Abb. 28). Es verfolgt das Ziel, Risiken für Mensch, Gesellschaft und Natur zu vermeiden bzw. zu minimieren. Formal ist das unternehmerische Risikomanagement in Deutschland für börsennotierte Aktiengesellschaften durch das 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTrG) geregelt. Es verpflichtet diese Unternehmen zur Einrichtung eines Risikomanagementsystems und soll dazu dienen, Transparenz und Kontrolleffizienz für Anspruchsgruppen hinsichtlich unternehmerischer Risiken zu verbessern. Es regelt Prozesse der Risikofrüherkennung und -überwachung, der Berichterstattung über Risiken im Lagebericht der Aktiengesellschaft, die Aufgaben und Haftungsfragen <?page no="136"?> 136 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung von Vorstand und Aufsichtsrat sowie Pflichten von Wirtschaftsprüfern (vgl. Loew et al. 2011, S. 17). Abb. 28: Aufbau des Risikomanagements nach ISO 31000 Quelle | BMU 2011, S. 11 Des Weiteren verlangt das 2009 verabschiedete Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) von den Unternehmen, „die wesentlichen Merkmale des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess zu beschreiben“ (BilMoG, § 289 Abs. 5 HGB). Auf internationaler Ebene regelt die ISO 31000 Norm Inhalte und Struktur von Risikomanagementsystemen (Abb. 28). Diese nach dem für ISO Normen üblichen Plan-Do-Check-Act-Kreislauf aufgebaute Norm umfasst die Teilbereiche Risikobeurteilung und Risikobehandlung (vgl. Abb. 28; Loew et al. 2011, S. 32ff.). ③ Nachhaltigkeitsrisiken und Geschäftsrisiken Ökologische und soziale Risiken stellen Geschäftsrisiken dar, wenn sie einen direkten Einfluss auf den Geschäftserfolg ausüben (z.B. Imageschäden, Boykotte) oder wenn das Unternehmen für verursachte Schäden haften muss (vgl. Abb. 29). Das Risiko, Mensch und Natur Risikobeurteilung Rahmenbedingungen festlegen Risikoidentifikation Risikoanalyse Risikobewertung Risikobehandlung Kommunikation und Beratung Überwachung und Kontrolle <?page no="137"?> Nachhaltige Unternehmensstrategien 137 durch unternehmerisches Handeln zu schädigen, überträgt sich auf ein wirtschaftliches Risiko, das sich aus Aktivitäten des Staates und geschädigter bzw. betroffener Anspruchsgruppen ergeben kann (z.B. Schadensersatzzahlungen, Betriebsstilllegung, Kaufzurückhaltung bis Kaufboykott; vgl. auch Wagner/ Janzen 1994, S. 577). Abb. 29: Nachhaltige Risiken und Geschäftsrisiken Quelle | in grober Anlehnung an Wagner 1997, S. 56 Bei knappen Ressourcen wie Energie (z.B. Erdöl) und Rohstoffe (z.B. seltene Erden) kann es zu Versorgungsengpässen und entsprechenden Preissteigerungen kommen (vgl. BMU 2011, S. 5). Ökologische und soziale Missstände in der Lieferkette können für das jeweilige Unternehmen mit einem erheblichen Reputationsrisiko verbunden sein. Darüber hinaus kann eine kritische Medienberichterstattung über von Unternehmen verursachte Schäden für Mensch und Natur (z.B. Shaming- Kampagne) zu Nachfrage-, Reputations- und Imageverlusten führen. Alles Beispiele für ökologische Risiken, die sich indirekt auf ökonomische Risiken übertragen (vgl. Abb. 29). Ökologische und soziale Risiken werden von der Unternehmensleitung häufig vernachlässigt und unterschätzt, oft sogar gänzlich übersehen. Nachhaltiges Risikomanagement dient deshalb dazu, die relevanten unternehmensbedingten Gefahrenpotenziale für Umwelt und Gesellschaft im Management des Unternehmens möglichst frühzeitig Schäden bei Mensch, Gesellschaft und Natur Wirtschaftliche Schäden (u.a. Reputationsverluste, Schadensersatzzahlungen) Geschäftsrisiken für das Unternehmen Unternehmerische Entscheidungen und Aktivitäten Risiken für Mensch, Gesellschaft und Natur direkte ökologische und soziale Risiken indirektes ökonomisches Risiko Gesamtrisiko <?page no="138"?> 138 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung bewusst zu machen (Risikofrüherkennung), um schon im Vorfeld eines möglichen Schadensfalles angemessen darauf reagieren zu können (Risikobehandlung). Der Einsatz sehr komplexer Technologien und Produktionsprozesse (z.B. Kern-, IT- und Gentechnologien) innerhalb großer industrieller Anlagen zur Ausnutzung von Skaleneffekten (Economies of Scale) ist tendenziell mit einer reduzierten Beherrschbarkeit, erhöhten Ungewissheit über Risiken und Risikofolgen sowie mit einer wachsenden Gefahrenaussetzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie immer größerer Bevölkerungsanteile verbunden. Nicht zuletzt wegen der oft asymmetrischen Verteilung des ökonomischen Nutzens auf die Unternehmen einerseits und der Gefahrenaussetzung von Menschen und Natur andererseits berühren ökologische und soziale Risiken das öffentliche und politische Interesse und bedürfen einer expliziten gesellschaftlichen Legitimation bzw. Akzeptanz (Akademie der Wissenschaften 1992, S. 248f.). Letztendlich liegt das Spezielle vieler Risiken für die Nachhaltigkeit in der oft extremen Schwierigkeit, wenn nicht sogar Unmöglichkeit einer exakten Gefahreneinschätzung. Diese Risiken sind häufig kaum quantifizierbar, nicht mit Sicherheit zu vermeiden und oft nicht versicherungsfähig. ④ Risikobewusstsein des Managements Nur gegen Risiken, die der Unternehmensführung bewusst sind, kann vorgegangen werden. In einer empirischen Studie (vgl. Balderjahn 1997) wurde der Frage nachgegangen, wie Manager unterschiedliche Risiken wahrnehmen und beurteilen und welche Kriterien sie zur Risikobeurteilung verwenden. Grundlage dieser Studie ist das in Abb. 30 dargestellte verhaltenswissenschaftliche Risikourteilsmodell. Wahrnehmung und Bewertung von Risiken setzen bei den einzelnen Merkmalen von Risikoquellen an. Aus der Wahrnehmung einer Risikoquelle bilden sich Überzeugungen (Auffassungen) über einzelne Risikomerkmale (z.B. persönliche Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos). Risikoquellen können z.B. anhand der Merkmale potenzielle Schadenshöhe, Katastrophenpotenzial, Kontrollierbarkeit und Bekanntheit beschrieben werden (Balderjahn/ Mennicken <?page no="139"?> Nachhaltige Unternehmensstrategien 139 1996, S. 28ff.). Werden diese Überzeugungen verknüpft mit der Bedeutung, die der Einzelne dem jeweiligen Merkmal zuordnet, bilden sich Risikoeinstellungen, die die objektbezogenen Risikobereitschaften und letztlich das Risikoverhalten determinieren (vgl. Akademie der Wissenschaften 1992, S. 227ff.). Dieser Prozess, von der Wahrnehmung eines Risikos bis zur Reaktion darauf, wird beeinflusst von allgemeineren psychischen Faktoren wie die Disposition zur Angst, die Leistungsmotivation, Wissen und Erfahrungen sowie durch soziale bzw. kulturelle Faktoren. Abb. 30: Modell der persönlichen Risikobewertung Quelle | Balderjahn 1997, S. 84 Die empirische Studie zielte zum einen darauf, die der Wahrnehmung zugrunde liegenden persönlichen Risikodimensionen von Risikoquellen zu identifizieren und zum anderen auf die Frage, mit welchen Eigenschaftsbündeln Risikoquellen assoziiert werden. Damit wurde der Versuch unternommen, die auf Risiken gerichtete kognitive Struktur (mentales Risikomodell) von Managern zu ermitteln. Insgesamt wurden 21 hochrangige Manager aus mittelständischen und großen Unternehmen unterschiedlicher Branchen zur Risikowahrnehmung befragt. Ihnen wurden neun sehr unterschiedliche Risikoquellen vorgelegt, die sie anhand von 15 Eigenschaften (z.B. gut wahrnehmbar, sehr wahrscheinlich, tödlich) auf einer dreistufigen Skala („trifft voll und Risikobereitschaft psychische und soziale Faktoren Merkmale der Risikoquelle Risikowahrnehmung Risikoüberzeugung Risikoeinstellung Risikoverhalten » Schadenspotenzial » Schadenswahrscheinlichkeit » Katastrophenpotenzial » Wahrnehmbarkeit » Kontrollierbarkeit » Bekanntheit » Verantwortlichkeit » Betroffenheit » Freiwilligkeit der Exposition » Nutzen <?page no="140"?> 140 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung ganz zu“, „trifft etwas zu“, „trifft nicht zu“) beurteilen sollten. Zur Ermittlung der Positionierung der vorgelegten Risikoquellen im „Wahrnehmungsraum“ der Manager wurde die Korrespondenzanalyse eingesetzt, ein exploratives und strukturentdeckendes Verfahren zur Visualisierung von Kreuztabellen (vgl. Greenacre 1984). Mit diesem Verfahren lassen sich latente Strukturen in den vorliegenden Daten identifizieren und beschreiben. Als Ergebnis zeigte sich, dass Risikoquellen hauptsächlich anhand der folgenden drei Risikodimensionen wahrgenommen werden (vgl. Abb. 31): » Risikoreichweite (individuelle vs. globale Risiken), » Risikoinvolvement (schwache vs. starke Risiken) und » Risikolatenz (akute vs. latente Risiken). Abb. 31: Wahrnehmung von Risikoquellen durch Manager Quelle | Balderjahn 1997, S. 86 <?page no="141"?> Nachhaltige Unternehmensstrategien 141 Globale Risiken (z.B. Klimaveränderung, Kernenergie) werden als tödlich, katastrophal, nicht kontrollierbar, nicht zu vermeiden und folgenschwer eingeschätzt (vgl. Abb. 31). Die klassischen betrieblichen bzw. Risiken unternehmerischen Handelns (z.B. umweltbelastende Materialien, störanfällige Produktionstechnologien) werden dagegen als kontrollierbar, reduzierbar, vermeidbar und zudem als wenig wahrscheinlich eingestuft. Die Manager fühlen sich hinsichtlich der Kontrolle dieser Risiken relativ sicher. Darunter kann das Engagement leiden, sich im Unternehmen ernsthaft mit diesen Gefahrenpotenzialen auseinaderzusetzen. Persönliche Risiken sind bekannt (z.B. Auto fahren), werden freiwillig eingegangen und verantwortet. Qualitative Risikomerkmale (z.B. Katastrophenpotenzial) beeinflussen wesentlich die Risikowahrnehmung. Strategien in Nachhaltigkeitskrisen ① Krisenmanagement Ein fehlendes Risikobewusstsein in der Unternehmensführung und ein mangelhaftes Risikomanagement bei exponierter Risikolage bedingen eine hohe Krisenanfälligkeit einer Unternehmung mit dem Potenzial katastrophaler Folgen für Mensch, Natur und Unternehmen. Erfolgreiches Nachhaltigkeitsrisikomanagement als Krisen-Prävention setzt das frühzeitige Erkennen von ökologischen und sozialen Risiken der Geschäftstätigkeit (Risikofrüherkennung), die bewusste Auseinandersetzung des Managements mit diesen Gefahrpotenzialen (Risikobewusstsein), die Implementierung eines professionellen Risikomanagementsystems sowie organisatorische Vorkehrungen im Unternehmen für den Schadensfall (Krisenbereitschaft und Krisenorganisation) voraus. Betriebliche Risiken müssen vom Management rechtzeitig erkannt und in ihrem Gefahrenpotenzial (Eintrittwahrscheinlichkeint und Schädenshöhe) möglichst korrekt eingeschätzt werden. Dazu sind grundlegende individuelle und organisatorische Fähigkeiten im Unternehmen erforderlich. <?page no="142"?> 142 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Bei Eintritt sozialer oder ökologischer Risiken können sowohl die Umwelt als auch Menschen erheblich zu Schaden kommen (z.B. unkontrolliertes Austreten von Erdöl aus einem Bohrloch in tiefen Gewässern). Kommt infolge eines gravierenden Schadensereignisses das verursachende bzw. verantwortende Unternehmen in eine krisenhafte Situation, so soll diese als Nachhaltigkeitskrise bezeichnet werden. ◈ Das sollten Sie wissen! Nachhaltigkeitskrisen sind unerwartete, diskontinuierlich auftretende Störereignisse mit ungewisser Eintrittswahrscheinlichkeit und gravierendem Schadenspotenzial sowohl für das in die Krise geratene Unternehmen als auch für Menschen und die natürliche Umwelt. Aus Schadensereignissen können Unternehmenskrisen entstehen, wenn Unternehmen gesetzlich und/ oder durch medial vermittelte Ausübung öffentlichen Drucks gezwungen werden, unabweisbaren Forderungen von Anspruchsgruppen, den verursachten Schaden schnellstens zu beheben und für die Schadensregulierung aufzukommen, nachzukommen, ohne dafür ausreichend vorbereitet zu sein. Eine Krise kann auch dann schon entstehen, wenn nur befürchtet wird und ohne zwingende Beweise vorzulegen, dass ein bestimmtes unternehmerisches Handeln ursächlich zu einem erheblichen Schaden für die Allgemeinheit führen kann und mächtige Anspruchsgruppen diesen Sachverhalt öffentlich thematisieren (z.B. im Brent Spar Konflikt forderte Greenpeace von Shell UK einen Versenkungsverzicht). Ein in die Krise geratenes Unternehmen befindet sich in folgender Situation (vgl. Macharzina/ Wolf 2018, S. 681): » Gefährdung existenzsichernder Unternehmensziele (Existenzbedrohung, Threat), » extrem kurze Reaktionszeiten (Time Pressure) und extremer Handlungsdruck (Stress) für das Management in komplexen und kaum zu überschauenden Entscheidungssituationen, » das Unternehmen wurde unvorbereitet von der Krise überrascht (Surprise), <?page no="143"?> Nachhaltige Unternehmensstrategien 143 » das Unternehmen verliert die Kontrollhoheit über das Geschehen bei zunehmender Einschränkung ihres Handlungsspielraumes durch Aktivitäten externer Willens- und Entscheidungszentren (Aktivitäten von Anspruchsgruppen und Medien) (Loss of Control) und » das Unternehmen befindet sich in einer Situation hoher Unsicherheit über die Ursachen und die weitere Entwicklung der Krise (Event Uncertainty). Schadensereignisse können sowohl durch technologisch bedingte Ursachen (z.B. Vergrößerung, Vernetzung und zunehmende Komplexität eingesetzter Produktionstechnologien, steigende Verletzbarkeit und Störanfälligkeit der Anlagen) als auch durch fehlerhafte bzw. unverantwortliche Entscheidungen im Unternehmen ausgelöst werden (z.B. bewusste Missachtung von Umweltschutzgesetzen im Unternehmen). Solche Schadensereignisse oder -vorfälle können sich dann zu Unternehmenskrisen und gegebenenfalls zu Skandalen entwickeln, wenn durch intensive Medienberichterstattungen eine kritische Öffentlichkeit, der Staat und gesellschaftliche Akteure gegen das für das Schadensereignis verantwortliche Unternehmen aufgebracht werden und wenn das Unternehmen nicht oder nur sehr zögerlich bereit ist, mit den gegen das Unternehmen erhobenen Anschuldigungen und Forderungen verantwortlich und transparent umzugehen. ◈ Praxis | NDR-Beitrag „Die VW-Abgas-Affäre: eine Chronologie“ Im lezten Eintrag dieser Chonologie vom 31. Juli 2018 steht: „Hochrangige VW-Mitarbeiter haben offenbar schon frühzeitig von den Folgen der manipulierten Dieselwerte gewusst. Das belegen interne Dokumente. Demnach hatten Manager, Juristen und Motoren-Entwickler kurz vor Bekanntwerden des Betrugs große Sorgen. Der VW-Konzern selbst behauptet bislang, von den Vorwürfen der US-Behörde im September 2015 überrascht worden zu sein.“ Quelle |  https: / / t1p.de/ e3zs <?page no="144"?> 144 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung ② Krisenkreislauf und Krisenbereitschaft Krisen können unterschiedliche Unternehmensbereiche treffen, sie entstehen in einem Systemzusammenhang aus vernetzten Ursachenbündeln (z.B. menschliches Versagen und Managementfehler kombiniert mit technischen Defekten), involvieren unterschiedlichste Anspruchsgruppen und verlaufen in bestimmten Phasen (Mitroff 1994, S. 104). Nach dem Kreislaufmodell der Krise werden unterschieden (vgl. Abb. 32): Risikophase (Vor-Krisenphase), die akute Krise und die Erholungs- und Lernphase (Nach-Krisenphase). Jeder Krise gehen „Vorboten“ (Weak Signals) voraus, die auf die potenzielle Gefahr eines Schadensereignisses hinweisen. Erfolgreiches Krisenmanagement erkennt diese Gefahrensignale rechtzeitig durch eine strategische Frühaufklärung und schätzt die damit verbundenen Risiken korrekt ein (Risikomanagement). Krisenmanagement ist dann am erfolgreichsten, wenn es trotz eines Schadensfalles eine krisenhafte Entwicklung bzw. ein Skandal abgewendet werden kann. Krisenmanagement zielt auf eine Beseitigung bzw. Verminderung der Auswirkungen einer krisenhaften Entwicklung. Das beinhaltet eine möglichst schnelle Behebung bzw. Begrenzung eingetretener sozialer, ökologischer und ökonomischer Schäden, eine Krisenzeitverkürzung sowie den Erhalt von Reputation und Image bei den Anspruchsgruppen des Unternehmens und in der Öffentlichkeit (Krystek 1981, S. 67ff.). Charakteristisch am Krisenmanagement ist, dass sich die eingeschlagenen Krisenstrategien dem Verlauf der Krise anpassen müssen. Der Verlauf und die Stärke von Krisen hängen wesentlich von den Aktivitäten der Anspruchsgruppen und insbesondere von der Intensität der Medienberichterstattung ab. Nach einer Krise muss sich eine Unternehmung möglichst schnell wieder konsolidieren und aus der Krise lernen, um beim nächsten Schadensfall besser vorbereitet zu sein (vgl. Abb. 32). Das Kreislaufmodell verdeutlicht, dass Risiko- und Krisenmanagement hochgradig miteinander vernetzt sind. Risikostrategien nehmen im Falle einer Krise den Stellenwert einer qualifizierten Vorleistung ein. Reaktionsfähigkeit und -angemessenheit im Krisenfall hängen wesentlich von der Qualität des vorgelagerten Risikomanagements ab. Andererseits können Erfahrungen aus Krisen zur Überarbeitung und Verbesserung des Risikomanagements genutzt werden. <?page no="145"?> Nachhaltige Unternehmensstrategien 145 Abb. 32: Modell des Krisenkreislaufes Quelle | in Anlehnung an Carter et al. 1995, S. 87 ◈ Das sollten Sie wissen! Nachhaltiges Krisenmanagement umfasst alle Strategien und Maßnahmen, die einerseits darauf gerichtet sind, eine für das Unternehmen krisenhafte Entwicklung und die damit verbundenen Schäden abzuwenden und andererseits die Schadenswirkungen für Menschen und Umwelt zu minimieren. Erfolgreiches Krisenmanagement setzt voraus: » ein frühzeitiges Erkennen ökologischer und sozialer Risiken (Gefahrenpotenziale) infolge unternehmerischen Handelns (Risikomanagementsystem), » eine bewusste und verantwortungsvolle Auseinandersetzung mit diesen Risiken durch das Management (Risikobewusstsein), » die Einsicht von der Krisenanfälligkeit bzw. Verwundbarkeit der Unternehmung (Krisenbewusstsein) und die Bereitschaft, Vorkehrungen zu treffen sowie » organisatorische Vorkehrungen zur erfolgreichen Bewältigung von Krisen und zur Minimierung von Schäden beim Unternehmen sowie bei den Menschen und in der Umwelt (Krisenbereitschaft). Krisenphase Krisenwahrnehmung Krisenbeherrschung Krisenfolgen Risiko- und Krisenbewusstsein Krisenbereitschaft Krisenerfahrung 1 2 3 <?page no="146"?> 146 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Wenn sich das Management der ökologischen und sozialen Brisanz seines Handelns entweder nicht bewusst ist oder diese unterschätzt, dann kann es schnell zu krisenhaften Entwicklungen und Skandalen kommen. Oft tragen mangelndes Risiko- und Krisenbewusstsein, falsche Einschätzung über die Verwundbarkeit, ein kommunikativ ungeschickter Umgang von Unternehmensvertretern mit der Öffentlichkeit und fehlende Krisenvorkehrungen in der Unternehmung zur Eskalation von Krisenentwicklungen zu Skandalen bei (Carter et al. 1995). Entwicklungen in der Vergangenheit haben gezeigt, dass große Konzerne und damit auch ganze Industriezweige durch katastrophale Ereignisse in tiefe Vertrauens- und Akzeptanzkrisen geraten können und dabei sukzessive Handlungsspielräume verlieren (z.B. Mineralölindustrie, Lebensmittelindustrie, Automobilbau). Mit hoher öffentlicher Exponiertheit von Unternehmen wachsen deren Verwundbarkeit und die Gefahr, durch selbst verursachte oder zu verantwortende Schäden und Gefahren in Krisensituationen zu geraten. Krisen können nicht grundsätzlich ausgeschlossen werden und werden für einige Unternehmen unausweichlich sein. Trotz dieser Gewissheit glauben viele Manager, dass ihr Unternehmen nicht krisengefährdet ist und dass sie auf mögliche Krisen gut vorbereitet sind (Overconfidence Effect; vgl. auch Mitroff et al. 1988, S. 90ff.). Voraussetzung für ein effizientes Krisenmanagement ist deshalb, dass sich die Unternehmensführung der Krisenanfälligkeit bzw. Verwundbarkeit bewusst ist und Fähigkeiten zur Krisenbereitschaft, Krisenbewältigung und Krisenkommunikation entwickelt (Pauchant/ Mitroff 1992; Witte 1981, S. 20). Empirische Studien zeigen, dass die Krisenbereitschaft (Crisis Readiness), d.h. die Fähigkeit einer Organisation, für eine Krise gerüstet zu sein, eine Schlüsselgröße in der erfolgreichen Bewältigung von Krisen darstellt (Balderjahn 1997, S. 89ff.; Mileti/ Sorensen 1987, S. 14; Mitroff 1994; Reilly 1987). Bestimmt wird die Krisenbereitschaft … » von einer belastbaren Einschätzung der Krisengefahr für das Unternehmen durch die Unternehmensführung, » vom Einsatz einer leistungsfähigen Risiko- und Krisenfrüherkennung, <?page no="147"?> Nachhaltige Unternehmensstrategien 147 » vom Vorhandensein von Krisenplänen und organisatorischen Vorkehrungen (Regelungen von Aufgaben, Informationsmanagement, Verantwortung und Kompetenzen in Krisenzeiten; vgl. Mileti/ Sorensen 1987, S. 14; Steger/ Antes 1991, S. 17), » von der Professionalität des Anspruchsgruppen- und Medienmanagements (Krisenkommunikation) sowie von der » Lernfähigkeit einer Unternehmung (Erfahrungen mit Krisen). ◈ Praxis | Krisenfall Brent Spar Greenpeace besetzt am 30. April 1995 die Brent Spar und fordert von Shell UK einen Versenkungsverzicht. Von der stürmischen Reaktion in der Öffentlichkeit auf die Versenkungspläne wird die Deutsche Shell völlig unvorbereitet getroffen. Die starren, dezentralen Zuständigkeits- und Verantwortungsregelungen des multinationalen Konzerns verhinderten eine schnelle und flexible länderübergreifende Kommunikations- und Öffentlichkeitsstrategie. Die Deutsche Shell war weder an der Entscheidung zur Versenkung der Brent Spar beteiligt, noch lag ihr mit Ausbruch der öffentlichen Auseinandersetzung Informationsmaterial hierzu vor. Auch für die Öffentlichkeitsarbeit war ausschließlich Shell UK zuständig. In völliger Unterschätzung der Brisanz hat Shell UK versucht, die Krise mit klassischen PR-Instrumenten zu überwinden. Auch die Deutsche Shell ging nach erster Einschätzung von einer kurzen, vorübergehenden Krise aus, die mit konventionellen PR-Methoden geregelt werden kann. Während die Öffentlichkeit und die Greenpeace-Kampagne Shell ganzheitlich als eine Unternehmung betrachteten und die Strategien darauf abstellten, behindert die dezentrale Struktur der weitgehend autonomen Ländergesellschaften dieses multinationalen Unternehmens mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen und -identitäten eine flexible, grenzüberschreitende und differenzierte Strategie im Umgang mit der Öffentlichkeit (Meffert/ Kirchgeorg 1995b, S. 156). Shell UK ging davon aus, es handele sich hier um ein nationales Problem und es reicht demzufolge aus, sich der nationalen Akzeptanz, insbesondere der zuständigen Regierungsstellen sicher zu sein. Die Anspruchsgruppenorientierung war <?page no="148"?> 148 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung völlig unzureichend. Die einheitliche Wahrnehmung eines multinationalen Konzerns bzw. einer globalen Marke erfordert bei dezentralen Entscheidungsstrukturen eine länderübergreifende Unternehmenskultur und eine nach Anspruchsgruppen differenzierte Unternehmenskommunikation. Ursachen und Entwicklung dieser Krise sind in den  organisationalen Strukturen eines multinationalen Konzerns sowie im Fehlverhalten des Managements,  günstigen Bedingungen einer medialen Auseinandersetzung sowie in den  einfachen und wirksamen Sanktionsmöglichkeiten der Öffentlichkeit zu suchen. Die Umsatzeinbußen traten insbesondere deshalb sehr schnell ein, da der Shell-Boykott für die Autofahrer sehr bequem und mit keinen zusätzlichen Kosten verbunden war. Um das verloren gegangene Image und Markenvertrauen wiederherzustellen, müssen neue Instrumente der Unternehmenskommunikation, wie z.B. der Dialog mit Anspruchsgruppen, entwickelt und erprobt werden. Insbesondere dann, wenn das Umweltschutzverhalten von Unternehmen für Kunden und Öffentlichkeit schwierig zu beurteilen ist, sind diese Gruppen darauf angewiesen, vom Unternehmen glaubwürdige Informationen zur Verfügung gestellt zu bekommen (vgl. auch zu Knyphausen-Aufseß et al. 2003). ③ Managemententscheidungen in der Krise Nicht nur das Unternehmen, sondern auch der einzelne Manager kann durch eine Krise (funktional und emotional) direkt oder indirekt betroffen sein. Die Gefährdung individueller Ziele durch die Krise kann den einzelnen Manager emotional stark involvieren und psychologische Abwehr- und Verdrängungsmechanismen hervorrufen. Manager können selbst in eine psychische Krise geraten. Krisen stellen Manager vor spezifische Anforderungen, denen sie nicht immer gewachsen <?page no="149"?> Nachhaltige Unternehmensstrategien 149 sind. Nach Witte (1981, S. 11) stehen Manager in Krisen vor „multivalenten Entscheidungssituationen unter Existenzgefährdung des Unternehmens bei begrenzter Entscheidungszeit“. Manager reagieren im Vorfeld einer nahen Krise oft mit Negierung, Verdrängung und Ignoranz. Schock, Paralyse, Panik und Resignation sind typische psychische Reaktionsmuster (v.d. Oelsnitz 1993; Pauchant/ Mitroff 1992, S. 74). Im Ergebnis nimmt das Fehlverhalten der Manager in Krisensituationen zu. Wahrnehmungsprozesse spielen bei der Bewältigung von Krisensituationen eine ganz entscheidende Rolle (vgl. Balderjahn 1997, S. 91f.). Nach der Theorie selektiver Wahrnehmung besteht bei Managern in Krisensituationen die Tendenz, unangenehme, kritische, nicht zur eigenen Meinung oder Strategie passende Informationen abzuwehren. Als bedrohlich empfundene Informationen werden von vornherein gemieden, selektiert oder verleugnet (v.d. Oelsnitz 1993, S. 7). Krisensituationen können zu kognitiven Dissonanzen führen. Zu deren Wiederherstellung setzen Manager psychische Prozesse der Problemignoranz und -negierung ein. Das Streben nach kognitiver Konsistenz kann zu einer frühzeitigen und dann fortlaufenden Selbstbindung (Creeping Commitment) an eine einmal getroffene Entscheidung führen. Mit zunehmender Selbstbindung ist der Entscheider weniger offen für Kritik und andere Perspektiven (sog. „Entscheidungsfalle“). Aus Sicht des Managers kann eine Krise durch die Merkmale Unsicherheit, Komplexität, Interessenkonflikt und Ego-Involvement beschrieben werden (Stubbart 1987, S. 89f.). Der Faktor Unsicherheit ist das zentrale Element krisenhafter Entscheidungssituationen. Unsicherheit besteht über den Krisenverlauf, die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge (Systemzusammenhänge), die eigenen Handlungsoptionen in der Krise und über Reaktionen der Öffentlichkeit und der Medien. Das strikte Vorgehen nach dem Phasenschema der Entscheidungstheorie, das von der Problemerkenntnis, über die Suche und Bewertung von Alternativen bis hin zur Auswahl einer optimalen Alternative verläuft, wird unter Krisensituationen meist verworfen. Entscheidungsphasen werden übersprungen oder retrograd durchlaufen. Die Theorie begrenzter Rationalität geht von der Annahme limitierter Informationsverarbeitungskapazitäten beim Menschen aus und leitet <?page no="150"?> 150 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung daraus ein beschränkt rationales Verhalten ab, das sich nicht auf die Suche nach optimalen, sondern nach brauchbaren bzw. befriedigenden Lösungen macht. Lösungen werden hiernach im Vertrauten, Naheliegenden, Ursachen in der Nähe der Wirkung gesucht, und zur Alternativenauswahl werden einfache Heuristiken, Hauspraktiken und Organisationskulturen eingesetzt. Zur Komplexitätsreduktion setzen Manager einfache Beurteilungs- und Entscheidungsheuristiken ein wie z.B. kausale Interpretation zufällig assoziierter Ereignisse, Bevorzugung persönlicher zuungunsten wissenschaftlicher Erklärungen, Suche des Fehlers bei anderen, nicht bei sich selbst, und Bevorzugung der Quantität an Informationen vor deren Qualität (Pauchant/ Mitroff 1992, S. 53ff.; Reilly 1987; Stubbart 1987, S. 91f.). Interessenkonflikte im Unternehmen und zwischen Unternehmung und Stakeholdern können zum Eskalieren einer krisenhaften Entwicklung beitragen. Gruppenprozesse und Gruppendynamik sind die Grundlage für organisationales Entscheiden. Das betrifft auch Entscheidungen in der Geschäftsführung durch mehrere Gesellschafter oder im Vorstand eines Unternehmens. Ein wichtiger Ansatz zur Erklärung von Gruppenverhalten ist das Konzept vom Gruppendenken (Groupthink; vgl. Steinmann/ Schreyögg 2013, S. 566ff.). Gruppendenken im Unternehmen lässt leicht wichtige Interessengruppen außerhalb der Unternehmung in Vergessenheit geraten (mangelnde Anspruchsgruppenorientierung; vgl. Stubbart 1987, S. 93). Es ist geprägt durch das Streben nach schnellen, einvernehmlichen Lösungen in der Gruppe (Korps- und Teamgeist). Das kann eine vorschnelle Einigung ohne ausreichende Prüfung von Handlungsalternativen zur Folge haben. Meinungen verfestigen sich und abweichende Meinungen, Widerspruch und Kritik werden abgewehrt. Die Folge sind Fehlentscheidungen, unflexibles Verhalten und Konflikte (vgl. Balderjahn / Specht 2020, S. 92). Die experimentelle Forschung hat eine im Vergleich zu Einzelpersonen höhere Risikobereitschaft von Gruppen festgestellt (These vom Risikoschub). Diese Hypothese ist allerdings nicht unumstritten (Steinmann / Schreyögg 2013, S. 566f.). Prozesse des Gruppendenkens können also zu einer suboptimalen Entscheidungsfindung der Geschäftsführung oder des Vorstandes eines Unternehmens in Krisensituationen führen. <?page no="151"?> Nachhaltige Unternehmensstrategien 151 2.3.3 Dialogstrategien Unternehmungen, die bereit sind, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen (Corporate Social Responsibility), haben die Möglichkeit, ökologischen und sozialen Forderungen und Strategien relevanter Anspruchsgruppen mit einem dialogisch ausgerichteten und auf Kooperation und Konsens zielenden Verhandlungsangebot konstruktiv zu begegnen. Insbesondere die für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit notwendige Legitimation bzw. Unterstützung von Unternehmen durch relevante Anspruchsgruppen (License to Operate) lässt sich mit dialogischen Maßnahmen erreichen (Porter/ Kramer 2006, S. 4). Zudem tragen Dialoge mit Behörden, Bürgern, Kunden und Vertretern von zivilgesellschaftlichen Organisationen dazu bei, die Reputation von Unternehmen zu verbessern. Angesichts der sozialen und ökologischen Herausforderungen kann der Dialog als eine Schlüsselaktivität der Unternehmen verstanden werden (Pfriem 1995, S. 129). ◈ Das sollten Sie wissen! Der Dialog mit Anspruchsgruppen (Stakeholder) über die an das Unternehmen herangetragenen ökologischen und sozialen Forderungen und Erwartungen fördert die Schaffung und Erhaltung von Vertrauen und Akzeptanz sowie der Sicherung der gesellschaftlichen Legitimation (License to Operate) eines Unternehmens. Gesellschaftliche Legitimität ist dann gegeben, wenn sich die Unternehmung der Unterstützung durch relevante Anspruchsgruppen sicher sein kann. Die Bedeutung der License to Operate macht auch der Risk and Opportunity Report 2020 für die Bergbau und Metallindustrie von Ernst & Young deutlich: „License to operate remains in the No. 1 slot, with 44% of our business risks survey respondents putting it at the top of the list“ (  https: / / t1p.de/ rrwi). Weiterhin kommt der Gewinnung fähiger und kompetenter Dialogpartner eine zentrale Bedeutung zu. Unternehmungen, die sich auf einen offenen Dialog einlassen, müssen grundsätzlich auch bereit sein, auf etwaige Forderungen eingehen zu können, d.h., sie müssen einen Handlungsspielraum besitzen (Wiedemann/ Karger 1995, S. 237f.). <?page no="152"?> 152 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Unter einem Dialog wird eine Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Personen zum Zwecke der gegenseitigen Verständigung, Problem- und Konfliktlösung verstanden. Es ist eine interaktive, zweiseitige und argumentativ angelegte Kommunikation (Diskurs). Der Dialog kann als Instrument zur frühzeitigen Erkennung marktlicher und gesellschaftlicher Chancen und Risiken eingesetzt werden (Jost/ Wiedmann 1993, S. 8). Er bietet gute Möglichkeiten, rechtzeitig etwas über die Ziele und Beweggründe sowie das künftige Verhalten der Stakeholder zu erfahren (Göbel 1992, S. 183). Die Chancen eines offenen Dialogs mit Anspruchsgruppen liegen in der Schaffung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Daraus können sich folgende Vorteile für das Unternehmen ergeben: » Verbesserung von Image und Reputation, » Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu Anspruchsgruppen, » Vermeiden von langwierigen Rechtsstreitigkeiten (z.B. bei geplanten Neuanlagen) und » Gewinnung von Kooperationspartnern. Nach dem Dialogprinzip sollen Betroffene zu Beteiligten werden. Die von Gefahren unternehmerischen Handelns betroffenen Dritten sollen ihre Interessen und Forderungen im Unternehmen einbringen können. Ohne Dialog und ohne Kontakt mit den Anspruchsgruppen gibt es keine fundierte Basis im Management zur Einschätzung ökologischer und sozialer Forderungen von Anspruchsgruppen. Insofern reicht ein „Ethos der Fürsorge“ nicht aus (Kuhn 1993, S. 135). Deshalb ist eine diskursethische Verantwortungskonzeption unter Einsatz eines systematischen und vernunftsorientierten Dialogs mit allen Stakeholdern zu empfehlen. Die Bedingung für einen erfolgreichen Dialog ist, dass Unternehmen die Forderungen von Anspruchsgruppen ernst nehmen und gewillt sind, eine kommunikative Auseinandersetzung mit offenem Ergebnis zu führen. Ein idealer Dialog hat folgende Merkmale (Kuhn 1993, S. 142; Ulrich 1981, S. 68; Wörz 1994, S. 89): » Beteiligung aller Betroffenen (Offenheit, Authentizität der Interessen), » Argumentative Einigung (Konsenswille), <?page no="153"?> Nachhaltige Unternehmensstrategien 153 » Chancengleichheit (Ausgleich der Verhandlungsmacht, Gleichberechtigung der Dialogpartner), » Zwanglosigkeit (Sanktionsverzicht), » Unbeschränkte Information für alle Beteiligten (Transparenz), » Argumentative Kompetenz der Beteiligten (Sachverstand und Eigenverantwortung) und » Vernunftswille (Rationalität). Im Dialog können Konfliktpotenziale zwischen Unternehmen und Anspruchsgruppen abgebaut werden. Der Dialog zielt als verständigungsorientierte Kommunikation mit den Anspruchsgruppen auf Konsensfindung und Legitimation des Unternehmensverhaltens und kann in diesem Sinne als ein Instrument des Konfliktmanagements im Rahmen einer Weiterentwicklung des Public Relations angesehen werden (Hulpke 1992, S. 182; Steinmann/ Zerfaß 1993, S. 13; Zerfaß/ Scherer 1995). Die Notwendigkeit zum Konfliktmanagement ergibt sich insbesondere aus den steigenden ökologischen und sozialen Konfliktpotenzialen in modernen pluralistischen Gesellschaften und im Zuge der Globalisierungsprozesse. Abb. 33: Nachhaltiges Dialogmanagement Anspruchsgruppen im Dialog ökologische und soziale Gefahren erkennen und bewerten, Gefahren vermeiden im Dialog Zukunft gestalten, Fehlentwicklungen vermeiden im Dialog Konsens finden, Konflikte vermeiden Verständnis Vertrauen Respekt Glaubwürdigkeit Akzeptanz Unternehmen Wohlstand und Lebensqualität soziale Gerechtigkeit Umwelt- und Klimaschutz <?page no="154"?> 154 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Dialogische Instrumente sind z.B. Ombudsleute, Gesprächskreise, Gruppendiskussionen (z.B. Qualitätszirkel), Kundenforen und Kundenbeiräte, Verbraucherabteilungen (vgl. Hansen/ Stauss 1985), Ethikkommissionen und Kooperationen mit sozialen und ökologischen Organisationen. Der auf Nachhaltigkeit gerichtete Dialog bietet die Chance, » ökologische und soziale Gefahren gemeinsam mit Anspruchsgruppen zu identifizieren und zu bewerten, um ökologische Katastrophen und Unternehmenskrisen zu vermeiden (Risiko- und Krisenmanagement), » ökologisch und sozial begründete Konflikte mit Anspruchsgruppen konsensorientiert zu lösen (Konsensusmanagement) und » rechtzeitig in sozial-ökologischen Bereichen Fehlentwicklungen, Glaubwürdigkeits- und Akzeptanzdefizite zu erkennen, um gemeinsam mit Anspruchsgruppen Zukunft zu gestalten (vgl. Abb. 33). ⁈ Kontrollfragen [1] Nennen Sie Bezüge und Ausrichtungen von Nachhaltigkeitsstrategien. [2] Nennen Sie Beispiele für offensive Nachhaltigkeitsstrategien. [3] Was ist ein Risiko aus betriebswirtschaftlicher Sicht? [4] Wie ist das Risikomanagementsystem nach ISO 31000 aufgebaut? [5] Durch welche Merkmale können Risiken beschrieben werden? [6] Was wird unter einer Nachhaltigkeitskrise verstanden? [7] Was kennzeichnet eine Unternehmenskrise? [8] Was wird unter der Krisenbereitschaft verstanden? [9] Was ist ein Dialog? [10] Worauf zielt der Dialog mit Anspruchsgruppen? <?page no="155"?> Nachhaltiges Marketing-Management 155 2.4 Nachhaltiges Marketing-Management ◉ Lernziele Nach Lektüre dieses Kapitels sollten Sie … » die „Vorläufer“ des nachhaltigen Marketing-Managements kennen und daraus das Nachhaltigkeitsmarketing-Konzept ableiten können. » das Leitprinzip Product Stewardship erläutern und begründen können. » wissen, was ein Produktlebenszyklus ist und diesen anhand des Beispiels der Textilkette auch erläutern können. » das Schalen-Modell für ethische und nachhaltige Produktmerkmale beschreiben können. » die vier Instrumente des nachhaltigen Marketing kennen. 2.4.1 Konzept und Merkmale Nachhaltiges Wirtschaften zielt generell auf eine Verbesserung der Lebensqualität der Menschen sowie auf die Sicherung dieser Lebensqualität für alle zukünftigen Generationen durch Pflege und Erhaltung der sozialen (z.B. kulturelle Werte und Institutionen) und natürlichen Lebensgrundlagen (z.B. Klima, Biodiversität, Ressourcen) des Menschen. Dabei verengt sich die Auffassung von Lebensqualität nicht auf den rein materiellen Konsum von Produkten, sondern umfasst insbesondere den Grad der Erfüllung grundlegender menschlicher Bedürfnisse wie z.B. nach ausreichender Ernährung, körperlicher Unversehrtheit, Gesundheit, Ausbildung, sozialen Beziehungen und politischer Partizipation. Die einseitige Ausrichtung des kommerziellen Marketings auf ausschließlich ökonomische Zielgrößen wird durch das Nachhaltigkeitsprinzip aufgebrochen (Kilbourne et al. 1997). Das bedeutet zugleich eine Vertiefung (Nachhaltigkeit als Zielgröße des Marketing) und Ausweitung (Gestaltung sozialer Beziehungen als Aufgabe des Marketing) des auf marktliche Geschäftsbeziehungen und <?page no="156"?> 156 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Transaktionen als Gestaltungsgrundlage ausgerichteten kommerziellen Marketing (vgl. auch Meffert et al. 2018). Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Frage, wie einerseits die Existenz und Wettbewerbsfähigkeit privater Unternehmen und andererseits die Lebens- und Umweltqualität für die Menschen auf allen Kontinenten und in Zukunft gesichert werden kann, ist im Marketing schon seit Beginn der 1970er-Jahre geführt worden. Hierzu lassen sich drei Strömungen innerhalb des Marketings unterscheiden: » Das Makromarketing ergänzt das klassische kommerzielle Marketing mit seinen mikroökonomischen Entscheidungs- und Zielkriterien durch makroökonomische, gesellschaftliche und ökologische Kriterien (Public Policy Perspective). Dadurch finden allgemeine gesellschafts- und wirtschaftspolitische Ziele und Forderungen (Makro-Perspektive) Eingang in die Unternehmensführung (Mikro-Perspektive). Die Unternehmensführung und das Marketing öffnen sich so für Forderungen und Erwartungen gesellschaftlicher Anspruchsgruppen. Das ermöglicht ein proaktives Vorgehen in Bezug auf die Anspruchsgruppen (Anspruchsgruppenperspektive). Nachhaltigkeit kann nicht ausschließlich auf die betriebliche Ebene reduziert werden, sondern muss den makroskopischen Charakter des Nachhaltigkeitskonzepts berücksichtigen. Nachhaltigkeit ist mehr als ein Konzept zur Gestaltung von Geschäftsbeziehungen; es ist ein gesellschaftspolitisches und im Sinne der „Green Economy“ auch ein wirtschaftliches Leitbild, das von allen Akteuren ein Umdenken und Verhaltensänderungen einfordert. Insofern ist nachhaltiges Marketing auch ein Makro- Marketing-Konzept (vgl. van Dam/ Apeldoorn 1996, S. 52; zum Begriff „Makromarketing“ vgl. auch Raabe 1995, Sp. 1429ff.). » Gesellschaftsbezogenes bzw. gesellschaftsorientiertes Marketing (Societal Marketing) verlangt von Unternehmen, über die gesetzlichen Vorgaben hinaus soziale Verantwortung zu übernehmen und neben den eigenen Geschäftsinteressen auch das Wohl der Gesellschaft (Ziel der Gemeinwohlorientierung) bei betrieblichen Entscheidungen zu berücksichtigen (Fritz/ v.d. Oelsnitz 2006, S. 38.; van Dam/ Apeldoorn 1996, S. 46). Es hat die Aufgabe, als Teil der <?page no="157"?> Nachhaltiges Marketing-Management 157 Corporate Social Responsibility (CSR) die soziale Verantwortung des Unternehmens auf die Anforderungen der Märkte, d.h. auf die Wünsche und Forderungen der Konsumenten nach sozial verträglichen Verhaltensweisen des Unternehmens (z.B. Produktsicherheit), sowie auf die wettbewerbsrelevanten Aspekte der Sozialverträglichkeit auszurichten (z.B. Zahlung der ortsüblichen Tariflöhne). Das gesellschaftsorientierte Marketing hat seine Ursprünge im Human Concept of Marketing (Dawson 1969), das eine Überwindung bzw. Zurückdrängung vorherrschender gewinn- und rentabilitätsorientierter Ziele in Unternehmen zugunsten humanitärer Ziele fordert. Dieser Ansatz ist sehr normativ und moralisch geprägt. Gefragt wird nach der ethischen Vertretbarkeit von Marketingentscheidungen (Marketingethik, vgl. Hansen 2001, Sp. 970ff.). » Das ökologische Marketing (Öko-Marketing, Green Marketing) hat als Teil eines umfassenden Umweltmanagements und als Unterbereich des allgemeinen Unternehmensmarketing die Aufgabe, den betrieblichen Umweltschutz auf die Anforderungen der Märkte, d.h. auf die Wünsche und Forderungen der Konsumenten zum Umweltschutz (z.B. Angebot umweltverträglicher Produkte), und auf die vom Umweltschutz geprägten Bedingungen des Wettbewerbs (z.B. umweltschützende Innovationen) auszurichten (Balderjahn 2004; Belz 1999a; Meffert/ Kirchgeorg 1995a). Ökologisches Marketing erhebt den Umweltschutz in den Rang eines Unternehmensleitbildes. In allen Phasen des Produktbzw. Wertschöpfungslebenszyklus, also „von der Wiege bis zur Bahre“, ist unter Beachtung wirtschaftlicher Prämissen (Ziel der ökonomischen Effizienz) für eine dauerhafte, über die gesetzlichen und sozialen Normen hinausgehende (Ziel der öffentlichen Akzeptanz) Verringerung bzw. Vermeidung von schädlichen Umweltbelastungen und Risiken (Ziel der ökologischen Effizienz) zu sorgen (Balderjahn/ Hansen 2001, Sp. 1214ff.). Dazu müssen alle betrieblichen Aktivitäten auf ihre Umweltverträglichkeit hin analysiert und bewertet werden. Durch die Profilierung einer ökologischen Führung im Markt können Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzie- <?page no="158"?> 158 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung len. Das ökologische Marketing zielt insbesondere auf die Profilierung eines ökologischen Zusatznutzens (Green Value Added) angebotener Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens für Konsumenten. Zu den wichtigsten Strategien des ökologischen Marketing gehören die Innovationsstrategie zur Entwicklung wettbewerbsfähiger umweltverträglicher Produkte und Dienstleistungen, die Differenzierungsstrategie, die die Umweltqualität der Produkte und Dienstleistungen als wettbewerbsrelevantes Alleinstellungsmerkmal herausstellt, und die Kommunikationsstrategie, die Vertrauen bei den Konsumenten in die von dem Unternehmen angebotenen umweltverträglichen Produkte und Dienstleistungen schafft. Die Umsetzung von Strategien des ökologischen Marketings erfolgt über eine ökologische Ausrichtung der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik. Das nachhaltige Marketing ist ein auf die Konzepte des Makro-, Societal und Green Marketing aufbauender, verallgemeinerter Ansatz des klassischen, kommerziellen Marketings (vgl. Balderjahn 2004; Kirchgeorg 2002, S. 11). Nachhaltiges Marketing-Management knüpft insofern am klassischen, profitorientierten Marketing-Konzept an und erweitert die marktorientierte Ausrichtung der Unternehmensführung auf die Bereiche Gesellschaft und Umwelt (vgl. Kirchgeorg 2002, S. 11). ◈ Das sollten Sie wissen! Nachhaltiges Marketing-Management (Sustainability Marketing) soll definiert werden als eine Konzeption zur umwelt- und sozialorientierten Führung einer Unternehmung, die alle betrieblichen Marketingentscheidungen auf die Anforderungen des Marktes, d.h. auf die Wünsche und Forderungen der Kunden (Kundenorientierung) und auf die Bedingungen des Wettbewerbs (Wettbewerbsorientierung), unter Beachtung einschlägiger ökologischer und sozialer Standards ausrichtet (Balderjahn 2004, S. 48). Es integriert die soziale, die ökologische und die ökonomische Perspektive in einem gemeinsamen Managementkonzept. Austauschpro- <?page no="159"?> Nachhaltiges Marketing-Management 159 zesse und Geschäftsbeziehungen werden markt-, umwelt- und gesellschaftsorientiert gestaltet (vgl. auch Kenning, 2014; Meffert und Hensmann 2014). Allgemein bedeutet Management die zielorientierte Gestaltung arbeitsteiliger Prozesse. Insofern betreffen Entscheidungen des nachhaltigen Marketing-Managements die Markt- und Geschäftsfelddefinition, die strategische Markt- und Umfeldanalyse, die Planung einer nachhaltigen Marketing-Konzeption sowie deren Implementierung und Kontrolle. Damit sind folgende Aufgaben angesprochen: » eine auf die Ziele der Nachhaltigkeit gerichtete Potenzial- und Umfeldanalyse (Markt-, Umwelt- und Sozialanalyse), » Formulierung auf nachhaltiges Wirtschaften gerichteter Marketingziele, » Identifikation, Bewertung und Auswahl von nachhaltigen Marketing-Strategien, » Umsetzung der Strategien über die Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik (nachhaltiges Marketing-Mix) und » Implementierung und Kontrolle der Maßnahmen (nachhaltige Managementsysteme, Nachhaltigkeitscontrolling). Nachhaltiges Marketing-Management fühlt sich dem gesellschaftspolitischen Leitbild der Nachhaltigen Entwicklung verpflichtet und versucht, strategisch die Chancen nachhaltiger Märkte zu nutzen und deren Risiken zu vermeiden. Eine nachhaltige Marketing-Konzeption ist ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan, der sich an den angestrebten ökologischen und sozialen Zielen orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien (z.B. Entwicklung innovativer und nachhaltiger Produkte) wählt und auf ihrer Grundlage geeignete Maßnahmen (z.B. Schaffung glaubwürdiger Nachhaltigkeitsmarken) festlegt. <?page no="160"?> 160 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung 2.4.2 Nachhaltige Produktpolitik ❶ Product Stewardship und der Produktlebenszyklus Die klassischen Instrumente des Marketing sind die Produktpolitik, die Preispolitik, die Kommunikationspolitik und die Distributionspolitik (vgl. Bruhn 2019). Wie diese vier Maßnahmenbereiche auf die Nachhaltigkeit ausgerichtet werden können, soll in diesem Kapitel vorgestellt werden. Dem Nachhaltigkeitsmarketing muss es, um erfolgreich zu sein, gelingen, einerseits den wahrgenommen persönlichen Kundennutzen nachhaltiger Produkte zu erhöhen (Customer Value) und andererseits Vertrauen durch glaubwürdige Kommunikation beim Konsumenten aufzubauen. Produkte sind dann wettbewerbsfähig, wenn sie dem Kunden einen attraktiven Nutzen stiften. Das sichert die Existenz der Unternehmung (ökonomisches Ziel) und darüber hinaus die dort vorhandenen Arbeitsplätze (soziales Ziel). Unter dieser Voraussetzung sind Produkte dann nachhaltig, wenn sie neben der Erfüllung ökonomischer Ziele (Wettbewerbsfähigkeit) während des vollständigen Produktlebenszyklus unter Beachtung einschlägiger Umwelt- und Sozialstandards hergestellt und vertrieben werden (vgl. Abb. 34). Die Entwicklung und Gestaltung nachhaltiger Produkte ist Aufgabe der nachhaltigkeitsorientierten Produktpolitik und erfolgt unter dem Managementaspekt einer umfassenden Produktverantwortung (Product Stewardship). ◈ Das sollten Sie wissen! Product Stewardship ist das grundlegende Prinzip für die nachhaltige Produktpolitik, das den (End-)Produkthersteller verpflichtet, dafür zu sorgen, dass alle an der Wertkette des Produktlebenszyklus beteiligten Akteure, insbesondere die Lieferanten des Herstellers und der Handel, ihre Arbeit nach geltenden sozial- und umweltverträglichen Standards ausüben. <?page no="161"?> Nachhaltiges Marketing-Management 161 Abb. 34: Nachhaltige Produkte im Spannungsfeld zwischen Wettbewerbsfähigkeit, Umwelt- und Sozialverträglichkeit Die Produktverantwortung ist nach §23 des Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrWG) auch ein zentrales Prinzip der Kreislaufwirtschaft. Nachhaltige Produkte sind solche wettbewerbsfähigen Produkte, die bei der Herstellung, Verteilung, Verwendung, Verwertung und Entsorgung, also „von der Wiege bis zur Bahre“ (Cradle to Grave), bei vergleichbarem Kundennutzen einerseits » die Umwelt deutlich weniger belasten als konventionelle Alternativen derselben Produktgruppe (umweltverträgliche Produkte) und/ oder andererseits » international geltende Sozialstandards hinsichtlich der Arbeitsbedingungen und Entlohnung sowie solche der Produktsicherheit einhalten (sozialverträgliche Produkte). In der Abb. 35 sind beispielhaft umweltrelevante Aspekte in einzelnen Wertschöpfungsphasen dargestellt. Nutzen für den Konsumenten Nutzen für die Gemeinschaft Nutzen für die Umwelt Nachhaltige Produkte und Dienstleistungen sozialverträglich umweltverträglich wettbewerbsfähig wertvoll Nutzen für das Unternehmen <?page no="162"?> 162 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Abb. 35: Umweltorientierter Produktlebenszyklus Quelle | in Anlehnung an Siemens, Corporate Sustainability Report 2002, S. 41 ◈ Praxis | Textilkette für Jeans Wertschöpfungsketten verlaufen heute oft global, sind sehr komplex und sind deshalb entsprechend schwierig zu steuern und zu kontrollieren (Supply Chain Management). Besonders gut kann man diesen Sachverhalt an textilen Lieferantenbzw. Produktionsketten verdeutlichen. Die sog. Textilkette für Jeans kann beispielsweise diese Wege einschlagen (Der Tagesspiegel vom 04.09.2011): „Die Baumwolle etlicher Jeanshosen, die hierzulande verkauft werden, stammt von großen Plantagen in Kasachstan. Dort wird sie meistens von Hand geerntet, gesäubert und zu großen Ballen verpackt. In der Türkei wird die Baumwolle aus Kasachstan zu Garn gesponnen. Dessen nächste Station ist Taiwan, wo aus dem Baumwollgarn der Jeansstoff gewoben wird. Dieses Material wiederum wird in Tunesien eingefärbt, mit chemischer Indigofarbe etwa aus Polen. In China werden die Jeans dann zusammengenäht und mit Knöpfen und Nieten aus Italien sowie Futterstoff aus der Schweiz versehen. Die modische Waschung bekommt die Hose schließlich von einer Bleicherei in Frankreich verpasst.“ Nachhaltiges Management über alle Lebensphasen des Produkts Marketing, Planung Verpackung, Transport, Service Vertrieb Verwertung, Beseitigung Gefahrstoffe, Umweltverträglichkeit Umweltverträglichkeit, gesetzliche Vorgaben Demontage-, Materialplanung Gefahrstoffe, Umweltverträglichkeit Vermeidung von Transporten Kommunikation zum Kunden Kundeninformation, Rückgabe von Altgeräten Design zur Wiederverwertung Wiederverwendung Verwendung beim Kunden Produktion Entwicklung, Beschaffung geschlossene Kreisläufe <?page no="163"?> Nachhaltiges Marketing-Management 163 ❷ Nachhaltige Produktqualität Aufgaben der nachhaltigen Produktpolitik betreffen die Produktinnovation, die Produktqualität, die Marken- und die Verpackungspolitik. Die auf die Nachhaltigkeit ausgerichtete sozial-ökologische Qualität misst den Grad der Eignung eines Produkts, weltweit akzeptierte Umwelt- und Sozialstandards über den vollständigen Produktlebenszyklus zu erfüllen (teleologischer Qualitätsbegriff). ◈ Das sollten Sie wissen! Die sozial-ökologische Qualität erstreckt sich auf alle Eigenschaften bzw. Merkmale eines Produkts und seines Herstellungsprozesses, die geeignet sind, Gefahren und Schäden für Mensch und Natur zu vermeiden bzw. zu reduzieren. Die sozial-ökologische Qualität eines Produktes ist immer relativ, d.h., sie ist immer nur hinsichtlich vergleichbarer Substitute bzw. Alternativen und auf der Grundlage des aktuellen Kenntnis- und Methodenstandes sowie allgemein akzeptierter Umwelt- und Sozialstandards (Benchmarks) zu beurteilen. Darüber hinaus ist die sozial-ökologische Qualität in der Regel für den Konsumenten eine Vertrauenseigenschaft (vgl. Balderjahn/ Scholderer 2007, S. 156; Bech-Larsen/ Grunert 2001; Meffert/ Kirchgeorg 1995c, S. 98f.), ein Merkmal also, dessen Vorliegen der Konsument selbst nicht oder nur sehr aufwändig überprüfen kann. Insofern bedarf es zur Förderung nachhaltiger Konsumstile glaubwürdiger Produktinformationen zur Schaffung von Produkttransparenz (Product Disclosure). Aber auch die Hersteller selbst sowie öffentliche Einrichtungen (z.B. Überwachungsbehörden) und NGOs sind aufgrund der oft kaum bekannten, sehr komplexen ökologischen Wirkungszusammenhänge einerseits und der hoch vernetzten, globalen Beschaffungsketten andererseits nicht immer in der Lage, die ökologische und soziale Qualität von Produkten genau zu bestimmen. Während die ökologischen Konsequenzen der Produktherstellung, -nutzung und -beseitigung durch ökologische Produktbilanzen annähernd quantifiziert werden können (vgl. Kap. 2.2.2), müssen für die Erfassung und Bewertung sozialer Konsequenzen des Produktkonsums <?page no="164"?> 164 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung eher qualitative Methoden und Verfahren eingesetzt werden (z.B. das Lieferantenmonitoring). Für den Konsumenten stellt die nachhaltige Qualität einen Zusatznutzen (Sustainable Value Added) dar, der durch das in Abb. 36 dargestellte Produkt-Schalen-Modell anschaulich gemacht werden kann. Abb. 36: Schalen-Modell ethischer und nachhaltiger Produktmerkmale Während sich der Grundnutzen für einen Konsumenten aus den Funktionen des Produkts ergibt und darüber hinaus weitere, das Kaufverhalten stark bestimmende, wahrnehmbare (tangible) Produktmerkale wie der Preis oder die Marke den Kundennutzen (Customer Value) bestimmen, sind die ethischen Produktmerkmale der Sozial- und Umweltverträglichkeit wie auch produktbezogene Dienstleistungen (nicht in Abb. 36 dargestellt) in einem äußeren, intangiblen Merkmalskranz zu finden. Da ethische Produktmerkmale Vertrauenseigenschaften darstellen, müssen sie für den Konsumenten durch glaubwürdige Gütezeichen bzw. Gütesiegel visualisiert werden (z.B. Fairtrade-Zeichen). Gütesiegel sind einfache, leicht erkennbare und verständliche Zeichen für eine bestimmte Produktqualität bzw. einen bestimmten Herstel- <?page no="165"?> Nachhaltiges Marketing-Management 165 lungsprozess. Sie verdichten oft zahlreiche Einzelinformationen zu einer zentralen Eigenschaft eines Produkts (z.B. biologische Qualität, hergestellt im ökologischen Landbau, frei von Gentechnik; vgl. Abb. 36 und 37). Dem Verbraucher dienen diese Siegel der Entscheidungsfindung, der Oriertierung und der kognitiven Entlastung. Schon im Designprozess und der Entwicklung nachhaltiger Produkte müssen die Konsequenzen von Produktions- und Konsumprozessen sowohl auf die natürliche Umwelt (z.B. Ressourcenabbau, Klimaschädigung) als auch auf den Menschen (z.B. Arbeitsbedingungen) und soziale Gemeinschaften (z.B. kommunale Institutionen) identifiziert und adressiert werden. Es handelt sich hierbei um Merkmale … » des Produktkerns (z.B. Material- und Energieeinsatz) und der Produktfunktion (z.B. Zuverlässigkeit und Haltbarkeit, Anwendungssicherheit), » des tangiblen Bereichs (z.B. Produktmarke) und » des ethischen Bereichs (Umwelt- und Sozialverträglichkeit, Fairness, Tierschutz). Zur Entwicklung und Konstruktion nachhaltiger Produkte werden Instrumente der nachhaltigkeitsorientierten Planung (z.B. Ökobilanzen, Lebenszyklusanalysen) eingesetzt. Darüber hinaus liegen verschiedene Gestaltungshinweise und Richtlinien einschlägiger Organisationen vor (z.B. Leitfaden für die Entwicklung und Normung umweltverträglicher Produkte vom Deutschen Institut für Normung (DIN), VDI- Richtlinie 4600 zur Ermittlung des kumulierten Energieaufwands, VDI-Richtlinie 2243 zum recyclinggerechten Konstruieren). Im Einzelnen handelt es sich um folgende, die Umweltverträglichkeit von Produkten bestimmende Merkmale: » minimaler Material- und Energieeinsatz sowie Einsatz von Sekundärrohstoffen (Design for Efficiency), » Verwendung ökologisch und gesundheitlich unbedenklicher Materialien, » geringe Materialvielfalt und Verzicht auf Verbundstoffe, » Kennzeichnung der verwendeten Materialien, » recyclinggerechte Konstruktion (Design for Recycability), <?page no="166"?> 166 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung » demontagegerechte Konstruktion (Design for Disassembly), » Langlebigkeit durch (1) modulares Design (ein späteres Nachrüsten auf den neuesten technologischen Standard ist möglich), (2) Mehrfachnutzungs- und Mehrfachverwendungsmöglichkeiten (Mehrwegverpackungen, Refillsysteme), (3) lange Haltbarkeit (Design for Durability u.a. durch Instandhaltung, Kundendienst, Beratung und Schulung, Erhöhung der Zuverlässigkeit, Reparaturfähigkeit), » Umweltverträglichkeit in der Verwendung, » geringe Schadstoffemissionen in der Herstellungs- und Verwendungsphase, » hohe (immaterielle) Dienstleistungsanteile durch (1) additive Dienstleistungen (z.B. nachhaltigkeitsorientierter Kundendienst), (2) integrierte Dienstleistungen (z.B. Leasing), (3) substituierende Dienstleistungen (Sharing-Angebote). Darüber hinaus sind soziale Kriterien, wie sie in den einschlägigen Kodizes (z.B. der Fairtrade Labelling Organizations International FLO), formuliert werden, einzuhalten. Weiterhin müssen auch gesundheitliche Gefahren ausgeschlossen werden können. ❸ Nachhaltigkeitsmarken und Verpackung Da die Nachhaltigkeitsqualität für den Konsumenten eine Vertrauenseigenschaft ist, eine Eigenschaft also, die der Einzelne persönlich nicht überprüfen kann, sondern auf deren Vorhandensein vertraut werden muss, ist der Kauf von Produkten, die als nachhaltig bzw. umweltverträglich angepriesen werden, mit großer Unsicherheit für den Konsumenten verbunden. Nachhaltigkeitsmarken und die Verwendung von glaubwürdigen, geprüften und zertifizierten Nachhaltigkeitszeichen reduzieren dieses Kaufrisiko für den Konsumenten und stimulieren somit die Nachfrage. Nachhaltigkeitsmarken sind Produkte, die als Markenartikel dem Kunden eine (relativ) hohe sozial-ökologische Qualität versprechen bzw. garantieren. Markenartikel sollen glaubwürdig eine Produktpersönlichkeit verkörpern, die auf den Konsumenten sympathisch wirkt und mit der er/ sie sich identifizieren kann <?page no="167"?> Nachhaltiges Marketing-Management 167 (Meffert & Rauch 2014, 159ff.). Der Aufbau von Nachhaltigkeitsmarken ist ein wesentliches Element einer nachhaltigen Profilierungs- und Differenzierungsstrategie und beinhaltet insbesondere die Markierung eines nachhaltigen Produktes (z.B. Öko-Marken wie Demeter, Rapunzel und Bioland; vgl. auch Meffert et al. 2010, S. 31). Darüber hinaus können ergänzend zertifizierte Zeichen bzw. Signets zur Profilierung der Marke eingesetzt werden (z.B. Der Blaue Engel). Nachhaltigkeitszeichen haben die Funktion, dem Konsumenten als glaubwürdige Schlüsselinformation zu dienen (sog. Signaling). Da der Aufbau und die Pflege von Marken oft viel Geld verschlingen und die Markenbindung des Konsumenten recht anfällig auf negative Schlagzeilen bezüglich des Produkts bzw. des Unternehmens reagiert (z.B. Berichte über inhumane Arbeitsbedingungen in den Fabriken des Unternehmens bzw. bei dessen Lieferanten), kommt hier dem Nachhaltigkeitsmarketing zum Schutze der Marke eine erhebliche Bedeutung zu. Ein langfristig aufgebautes nachhaltiges Markenimage könnte in kürzester Zeit durch negative Schlagzeilen zunichtegemacht werden und damit in Verbindung stehende Aktivitäten von Konsumenten (Kaufzurückhaltung und Kaufboykotte) würden zudem den Absatz belasten. Nachhaltigkeitsorientierte Verpackungspolitik umfasst alle Entscheidungen hinsichtlich einer umwelt- und sozialverträglichen Umhüllung (Packung) von Produkten. Ziel ist es, ohne die klassischen Funktionen der Verpackung (z.B. Transportschutz) zu beeinträchtigen, Verpackungsmittel zu vermeiden bzw. zu reduzieren und nur solche Materialien zu verwenden, die recycelt bzw. umweltschonend entsorgt werden können. Dadurch können knappe Ressourcen geschont und Energie eingespart werden. Zudem ist es ein Beitrag zur Abfallvermeidung bzw. zur umweltschonenden Abfallbeseitigung. Die Verpackungsgestaltung ist einerseits gesetzlichen Normen und andererseits Anforderungen des Handels unterworfen. Kooperationen mit dem Handel sind sinnvoll, da dieser bestrebt ist, das Verpackungsabfallaufkommen zu reduzieren und den anfallenden Abfall möglichst mittels Redistributionssystemen der Wiederverwertung (z.B. Mehrwegverpackungen) bzw. Weiterverwendung (Verpackungen mit Zweitnutzen) zuzuführen. <?page no="168"?> 168 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung ◈ Praxis | Kunststoffe aus Verpackungen vermüllen die Ozeane „Dreiviertel des Mülls im Meer besteht aus Kunststoffen, deren Abbau Jahrhunderte benötigt. Durchschnittlich 13.000 Plastikmüllpartikel treiben mittlerweile auf jedem Quadratkilometer Meeresoberfläche. Vor allem Verpackungsmaterialien und Abfälle aus Fischerei sowie Schifffahrt wie Netzreste oder Taue sind für das Leiden von mehr als einer Million Seevögeln und weiteren circa 100.000 Meereslebewesen verantwortlich, die dadurch jährlich umkommen. Für 136 Arten von Meereslebewesen ist bekannt, dass sie sich regelmäßig in Müllteilen verheddern und strangulieren. Für mindestens 43 Prozent aller Wal- und Delfinarten, allen Arten von Meeresschildkröten sowie 36 Prozent der Seevögel und viele Fischarten können Müll fressen und verschlucken.“ Quelle |  https: / / t1p.de/ vt4c Die Grenzen der nachhaltigen Produktpolitik liegen darin begründet, dass die sozial-ökologische Qualität mit anderen Produktmerkmalen wie z.B. dem Preis um die Gunst der Kunden konkurriert. Da Produkte in der Regel nicht primär gekauft werden, weil sie sozialbzw. umweltverträglich sind, sondern wenn sie insgesamt persönliche Bedürfnisse besser befriedigen als andere Alternativen, wird es eine ausschließlich auf den sozial-ökologischen Wert des Produktes ausgerichtete Profilierung schwer haben, wirtschaftlich erfolgreich zu sein. 2.4.3 Nachhaltige Preispolitik Die nachhaltigkeitsorientierte Preispolitik umfasst alle Entscheidungen bezüglich der Festsetzung und zeitlichen Veränderung von Einzelpreisen und Konditionen (Rabatte, Boni, Skonti), Preisdifferenzierungen sowie der preislichen Programmabstimmung unter Beachtung des Leitbilds der Nachhaltigkeit. Um erfolgreich zu sein, müssen nachhaltige Produkte entweder zu vergleichbaren Preisen angeboten werden wie herkömmliche Produkte oder höhere Preise müssen durch die <?page no="169"?> Nachhaltiges Marketing-Management 169 Profilierung eines herausragenden, zusätzlichen Nachhaltigkeitsnutzens (Sustainable Value Added) abgesichert werden. Solange nachhaltige Produkte und Dienstleistungen bei gleicher Qualität nicht teurer sind als die anderen, werden sie in der Regel wettbewerbsfähig sein. Die sozial-ökologische Produktqualität wird dann als Zusatzgabe, die nichts kostet und gleichzeitig das Gewissen beruhigt, gerne entgegengenommen. Je höher aber die Preisdifferenz zwischen nachhaltigem und herkömmlichem Produkt ist, desto weniger beeinflusst die sozialökologische Produktqualität die Kaufentscheidung und desto weniger wettbewerbsfähig sind diese Produkte. Konsumenten sind oft kaum bereit, einen deutlich höheren Mehrpreis für nachhaltige Produkte zu bezahlen. Einzelne Maßnahmen der nachhaltigkeitsorientierten Preispolitik: » nachhaltigkeitsorientierte Preisdifferenzierung (z.B. Differenzierung zwischen nachhaltigen und klassischen Produktangeboten), » preisliche Anreize zur Rückgabe von Altprodukten, » Mischkalkulation zugunsten nachhaltiger Produkte und » wettbewerbsfähige Miet- und Leasingangebote. 2.4.4 Nachhaltige Kommunikationspolitik Die nachhaltigkeitsorientierte Kommunikationspolitik umfasst den Einsatz aller Kommunikationsinstrumente zur Förderung des Verkaufs nachhaltiger Produkte. Dabei kann es sich sowohl um Maßnahmen der Massenkommunikation (z.B. Öko-Werbung) als auch der Individualkommunikation (z.B. Kundendialog) handeln. Nachhaltige Kommunikationskonzepte umfassen Kommunikationsziele, -strategien und geeignete Kommunikationsmaßnahmen. Ziele der nachhaltigkeitsorientierten Kommunikationspolitik sind insbesondere die Schaffung von Glaubwürdigkeit und der Aufbau von Vertrauen hinsichtlich der nachhaltigen Produkte. Einerseits verbessert sich dadurch die allgemeine Reputation und das Image des Unternehmens und andererseits reduziert diese Kommunikation das wahrgenommene Kaufrisiko beim Konsumenten. Das soziale und umweltfreundliche Handeln im Unternehmen ist ebenso wie die sozial-ökologische Produktqualität für Konsumenten eine Frage des Vertrauens. Ist das <?page no="170"?> 170 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Vertrauen in Unternehmen und Produkte gering, stellt sich Misstrauen und ein erhöhtes wahrgenommenes Kaufrisiko bei Konsumenten ein. Über die Zielgruppe der Nachfrager hinaus kann sich die Unternehmenskommunikation (PR) auf relevante Anspruchsgruppen aus Wirtschaft und Gesellschaft richten. Maßnahmen nachhaltiger Unternehmenskommunikation sind: » interne Nachhaltigkeitskommunikation (z.B. betriebliches Vorschlagswesen, Umweltleitfäden, Mitarbeiterzeitschriften), » Produktwerbung (z.B. Werbung mit Umweltschutzargumenten und unter Verwendung von Umweltzeichen), » nachhaltiges Sponsoring (z.B. Sponsoring sozialer Projekte), » nachhaltigkeitsorientierte Öffentlichkeitsarbeit (z.B. Nachhaltigkeitsberichte). Nachhaltigkeitswerbung zielt auf eine bewusste Beeinflussung nachhaltigkeitsorientierter Konsumeinstellungen und Kaufhandlungen. Neben auf Aspekte der Nachhaltigkeit ausgerichteten Headlines und Argumenten werden in der Werbung Marken und Nachhaltigkeitszeichen bzw. Logos eingesetzt. Nachhaltigkeitszeichen dienen der Profilierung von Produkten hinsichtlich nachhaltiger Qualitätsmerkmale. Von den gesetzlich vorgeschriebenen Warenkennzeichnungen (z.B. Symbole nach der Gefahrstoffverordnung) und den (freiwilligen) Gütebzw. Nachhaltigkeitszeichen, die nach bestimmten Vergabekriterien von unabhängigen Prüfinstituten vergeben werden, sind firmen- und verbandseigene Umweltzeichen (z.B. der Öko-Tex Standard 100) zu unterscheiden. Geprüfte Umweltzeichen sind z.B. „Der Blaue Engel“, das deutsche Umweltzeichen, und das Europäische Umweltzeichen. Der Blaue Engel ist eine vom Umweltbundesamt (UBA) in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Institut für Gütesicherung und Kennzeichnung (RAL) vergebene Warenkennzeichnung für Produkte, die - bei gleichem Gebrauchswert - im Vergleich zu anderen Produktalternativen der gleichen Produktgruppe die Umwelt weniger belasten. Mit diesem Gütezeichen zertifizierten Produkte müssen die vom Umwelt- <?page no="171"?> Nachhaltiges Marketing-Management 171 bundesamt erarbeiteten Vergabekriterien erfüllen. Die Einhaltung dieser Produktanforderungen werden durch die RAL gGmbH geprüft. Der Blaue Engel wurde als erste umweltschutzbezogene Kennzeichnung der Welt für Produkte und Dienstleistungen 1978 eingeführt (vgl. Abb. 37). Aktuell (Oktober 2020) nutzen rund 1.600 Unternehmen den Blauen Engel für über 12.000 Produkte (  www.blauer-engel.de). Das Europäische Umweltzeichen (EU Ecolabel) wurde durch eine europäische Verordnung (EWG 880/ 92) am 23. März 1992 für Produkte, die geringere Umweltauswirkungen als vergleichbare andere aufweisen, eingeführt und im Jahr 2000 auf Dienstleistungen erweitert (  www.eu-ecolabel.de). Im Vergleich zum Blauen Engel sollen mit dem europäischen Umweltzeichen nur Produkte ausgezeichnet werden, die während ihrer gesamten Lebensdauer („von der Wiege bis zur Bahre“), relativ betrachtet, umweltverträglich sind, „ohne dass dabei die Sicherheit oder die Gebrauchstauglichkeit der Produkte verringert wird“ (BMU 2020). Aktuell ist das EU Ecolabel in den 28 EU-Mitgliedsstaaten sowie in Norwegen, Island und Liechtenstein anerkannt und befindet sich auf rund 70.000 Produkten und Diestleistungen (vgl. Abb. 37). Die Prüfung erfolgt anhand vorgegebener Kriterien (Vergabegrundlagen), die für jede der Produktgruppen definiert werden. Hält ein Unternehmen die jeweiligen Vergabegrundlagen ein, dann kann es bei der RAL einen Antrag auf Nutzung des EU Ecolabels stellen (  www.eu-ecolabel.de). <?page no="172"?> 172 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Abb. 37: Umweltzeichen Zur Kennzeichnung von Biolebensmitteln stehen zwei Gütezeichen zur Verfügung, das deutsche Bio-Siegel und das europäische Bio-Logo. Die Kennzeichnung von vorverpackten Biolebensmittel mit dem EU Bio- Logo ist seit 2012 durch die EU-Rechtsvorschriften für den ökologischen Landbau vorgeschrieben (  www.oekolandbau.de/ bio-siegel/ ; Abb. 37). Lebensmittel mit dem EU Bio-Logo müssen „strenge Bedingungen für Herstellung, Verarbeitung, Transport und Lagerung erfüllen. Zulässig ist das Logo nur auf Produkten, die zu mindestens 95% aus Bio-Zutaten bestehen […].“ (  https: / / t1p.de/ 6e3u). Das sechseckige deutsche Bio- Siegel darf freiwillig zur Produkt-Kennzeichnung zusätzlich zum EU- Bio-Logo verwendet werden, wenn der Hersteller gemäß den EU- Rechtsvorschriften für den ökologischen Landbau zertifiziert und berechtigt ist, das EU-Bio-Logo zu nutzen. Aktuell (September 2020) nutzen 5.865 Unternehmen das Bio-Siegel auf 87.826 Produkten (  www.oekolandbau.de/ bio-siegel/ ). 2.4.5 Nachhaltige Distribution Die nachhaltigkeitsorientierte Distribution umfasst alle Entscheidungen der Versorgung nachgelagerter Vertriebsstufen und des Endverbrauchers mit den Leistungen des Unternehmens unter Beachtung der Nachhaltigkeit. Dazu gehören insbesondere die Wahl der Absatzwege <?page no="173"?> Nachhaltiges Marketing-Management 173 und die Durchsetzung nachhaltiger Standards im Absatzkanal sowie in der Logistik. Das Kreislaufwirtschaftsgesetz liefert Rahmenbedingungen für die Redistribution und damit den Aufbau geschlossener Stoffkreisläufe vor, die nur in Kooperation mit dem Handel zu erfüllen sind. Nachhaltigkeitsorientierte logistische Konzepte zielen auf den Einsatz umweltfreundlicher und gefahrloser Transportmittel (z.B. Bahn statt Lkw), eine effektivere Transportmittelausnutzung (z.B. Platzausnutzung) sowie auf eine Reduzierung bzw. Optimierung erforderlicher Verkehrsströme. Durch die Einrichtung von Güterverteilzentren in der Nähe städtischer Ballungsräume erfolgt die Optimierung durch eine Bündelung von Warenströmen, so dass weniger Fahrten anfallen und Leerfahrten und Mehrfachzustellungen weitgehend vermieden werden können (City-Logistik). ⁈ Kontrollfragen [1] Was wird unter Öko-Marketing verstanden? [2] Was versteht man unter Product Stewardship? [3] Was ist ein Produktlebenszyklus und welche Phasen können dort unterschieden werden? [4] Definieren Sie Nachhaltiges Marketing-Management. [5] Warum ist die sozial-ökologische Produktqualität eine Vertrauenseigenschaft? [6] Wie lässt sich das Schalen-Modell ethischer und nachhaltiger Produktmerkmale beschreiben? [7] Welche Umweltzeichen (Siegel, Logo) kennen Sie und welche Funktion übernehmen diese in der Marketingkommunikation? <?page no="174"?> 174 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung 2.5 Organisationsformen und Managementsysteme ◉ Lernziele Nach Lektüre dieses Kapitels sollten Sie … » typische Organisationsformen mit Nachhaltigkeitsaufgaben kennen. » die Umweltmanagement- und Sozialmanagementsysteme nach EMAS, ISO 14001 und ISO 26000 in ihrer Zielsetzung und Struktur erläutern können. » die Funktionen eines Nachhaltigkeitscontrollings kennen. » wissen, wie die traditionelle Balanced Scorecard durch die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten erweitert werden kann. 2.5.1 Nachhaltige Organisationsformen Nachhaltigkeit als Leitbild muss im Unternehmen umgesetzt werden. Das erfordert spezielle Organisationskonzepte und Managementsysteme. ◈ Das sollten Sie wissen! Die Organisation ist ein Führungsinstrument, das dazu dient, durch eine bewusst geschaffene Ordnung arbeitsteiliger Aufgaben im Unternehmen betriebliche Ziele effizient zu erreichen (vgl. Domschke/ Scholl 2008, S. 352f.). Diese Ordnung umfasst Strukturen zwischen den Teilaufgaben bzw. Subsystemen (Aufbauorganisation) sowie die Abläufe (Prozesse) einzelner Teilaufgaben (Ablauforganisation) eines Unternehmens (Balderjahn/ Specht 2020, S. 125f.). Das Organisieren bezieht sich auf die Differenzierung eines Betriebes in arbeitsteilige Subsysteme und deren Integration zu einem zielgerichteten Ganzen. Die Aufbauorganisation gliedert das Unternehmen in einzelne organisatorische Sub- <?page no="175"?> Organisationsformen und Managementsysteme 175 systeme und regelt unter ihnen die Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereichen. Dadurch entstehen geordnete, hierarchische Strukturen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Management werden so Entscheidungskompetenzen zugewiesen. Ihre Verantwortung besteht darin, über ihre Aufgabenerfüllung persönlich Rechenschaft abzulegen (vgl. Thommen et al. 2017, S. 437). Art und Umfang der Zuständig- und Verantwortlichkeiten von Aufgabenträgern (Stellen) und Organen des Unternehmens sind rechtsformenabhängig und werden durch die Unternehmensverfassung, die auch als Corporate Governance bezeichnet wird, geregelt. Corporate Governance wird als Bezeichnung für eine verantwortungsvolle Führungs- und Überwachungsorganisation von Unternehmen zur Schaffung von Transparenz und Vertrauen bei den relevanten Anspruchsgruppen (Stakeholder) verwendet. Aufgaben der Nachhaltigkeit können auf verschiedene Arten und mit unterschiedlichen Kompetenzen in einer Unternehmensorganisation verankert werden. Da die Organisation dazu dienen soll, betriebliche Ziele arbeitsteilig und effizient zu erreichen, ist die Organisation (Structure) stark von der jeweiligen Unternehmensstrategie abhängig (Structure follows Strategy). In Abhängigkeit der jeweiligen Nachhaltigkeitsstrategie werden sich also unterschiedliche Organisationstypen anbieten. Es können in funktional-additive und integrative Formen von Nachhaltigkeitsorganisationen unterschieden werden (Müller-Christ 2001, S. 124). Während der funktional-additive Organisationstyp für Aufgaben der Nachhaltigkeit (Funktion) zusätzliche, neu geschaffene Stellen bzw. Organisationseinheiten vorsieht, werden Aufgaben der Nachhaltigkeit bei integrativen Organisationslösungen innerhalb der bestehenden Struktur mit übernommen. Typisch funktional-additiven Organisationsstellen sind die sog. Umweltschutzbeauftragten, die für verschiedene Aufgabenbereiche vom Gesetzgeber bei Vorliegen bestimmter Voraussetzungen in Unternehmen vorgeschrieben sind. Hierzu gehören: der Abfallbeauftragte (§§ 58-60 Kreislaufwirtschaftsgesetz KrWG), der Gefahrengutbeauftragte (§ 11 Gefahrstoffverordnung), der Gewässerschutzbeauftragte (§ 64 Wasserhaushaltsgesetz, WHG), der Immissionsschutzbeauftragte (§§ <?page no="176"?> 176 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung 53-58 Bundesimmissionsschutzgesetz, BImSchG) und der Störfallbeauftragte (§§ 58a-58d BImSchG und VO über Immissionsschutz- und Störfallbeauftragte). Umweltschutzbeauftragte haben im Wesentlichen die Aufgaben, auf die Einhaltung der Gesetze im Unternehmen zu achten, für Information und Weiterbildung von Betriebsangehörigen zu sorgen und der Geschäftsführung Bericht zu erstatten. Eine weitere organisatorische funktional-additive Einbindung des Umweltschutzes bzw. der Nachhaltigkeit stellen Stabstellen und Zentralbereiche dar. Stabstellen entlasten die jeweiligen Entscheidungsinstanzen in Fragen der Nachhaltigkeit. In Zentralbereichen werden aus anderen Organisationseinheiten herausgelöste spezialisierte Aufgaben zusammengefasst und in der Regel direkt unterhalb der Unternehmensleitung angesiedelt. Es handelt sich insofern oft um Dienstleistungsbereiche (z.B. Zentralbereich Umweltschutz). Eine vollständig integrative Organisationsform für den Nachhaltigkeitsbereich liegt in der Praxis kaum vor. Vielmehr finden sich dort häufig hybride Strukturen, in denen funktionale, strategische oder regionale Organisationseinheiten über koordinierende Organisationstypen (z.B. Lenkungskreise, Nachhaltigkeitsbeiräte) hinsichtlich der Fragen der Nachhaltigkeit aufeinander abgestimmt und gesteuert werden (siehe Abb. 38). Abb. 38: Organisation für nachhaltiges Wirtschaften bei Henkel Quelle |  http: / / nachhaltigkeitsbericht.henkel.de Vorstand von Henkel Sustainability Council Unternehmens- Bereiche Regionale und nationale Gesellschaften Konzernfunktionen <?page no="177"?> Organisationsformen und Managementsysteme 177 2.5.2 Nachhaltige Managementsysteme Umweltmanagementsysteme ① Nachhaltigkeitsaudit Ein Nachhaltigkeitsaudit ist ein Managementinstrument, das systematisch, periodisch und objektiv die Effektivität von Nachhaltigkeitsmanagement und nachhaltigkeitsorganisatorischen Strukturen und Regelungen sowie von Aufgaben zum Schutze von Mensch, Gesellschaft und Natur mit dem Ziel prüft und dokumentiert, Kontrollen von Nachhaltigkeitsmaßnahmen zu ermöglichen und den Erfüllungsgrad rechtlicher und unternehmenspolitischer Vorgaben zur Nachhaltigkeit festzustellen. Merkmale des Nachhaltigkeitsaudits sind: » systematische Prüfung der Einhaltung rechtlicher Bestimmungen aus Nachhaltigkeitsgesetzen (z.B. Arbeitsschutz-, Mitbestimmungs- und Umweltschutzgesetze; sog. Compliance-Audit), » Prüfung der Effektivität des Nachhaltigkeitsmanagementsystems (z.B. Regelungen von Verantwortungen und Zuständigkeiten, Krisenpläne, Informationspolitik), » kontinuierliche Verbesserung der betrieblichen Anstrengungen zur Nachhaltigkeit (z.B. Verbesserung organisatorischer Regelungen, Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter, Zertifizierungspflicht für Lieferanten; sog. System-Audit). Implementierungsfähige Audit-Konzepte liegen für den Umweltschutz insbesondere durch das European Eco-Management and Audit Scheme (EMAS) und die internationale ISO 14001 Normenreihe vor. ② Das Eco-Management and Audit Scheme (EMAS) EMAS (Environmental Management and Audit Scheme) ist die internationale Kurzbezeichnung für die „Verordnung (EWG) Nr. 1836/ 93 des Rates vom 29. Juni 1993 über die freiwillige Beteiligung gewerblicher Unternehmen bzw. Organisationen an einem Gemeinschaftssystem für das <?page no="178"?> 178 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprüfung“. Die erste Verordnung von 1993 wurde bis heute zweimal novelliert (2001 und 2009). Wesentliche Merkmale der EMAS-Verordnung sind die Freiwilligkeit der Teilnahme (kein gesetzlicher Zwang, Marktkonformität), der Aufbau eines Umweltmanagementsystems, dass alle Anforderungen der DIN EN ISO 14001 erfüllt, die weltweite Anwendbarkeit und Öffnung für alle Branchen und Organisationen, die Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die Einhaltung der Rechtsvorschriften, die Verwendung eines EMAS-Logo als Erkennungssignal in der Firmenkommunikation (nicht für Produkte), der Zweck der kontinuierlichen Verbesserung der Umweltleistung, gemessen an sechs vorgegebenen Kernindikatoren (Energieeffizienz, Materialeffizienz, Wasserverbrauch, Abfallaufkommen, Flächenverbrauch, Emissionen wie CO 2 u.a.), die Dokumentation der Umweltleistung in einer Umwelterklärung und Kommunikation mit der interessierten Öffentlichkeit (Schaffung von Transparenz), die Validierung des Umweltmanagementsystems durch akkreditierte Umweltgutachter (Third-party Verification) sowie die Registrierung der Unternehmen in ein öffentliches EMAS- Register. EMAS fordert als System-Audit die Einrichtung eines Umweltmanagementsystems, die Durchführung von regelmäßigen Umweltbetriebsprüfungen sowie die Information der Öffentlichkeit. Im Gegensatz dazu richtet sich ein Compliance-Audit ausschließlich auf die Prüfung der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften. EMAS formuliert drei zentrale Ansprüche (Premium Benchmark;  https: / / ec.europa.eu/ environment/ emas/ ): » Umweltleistung (Performance): Umweltziele und Umweltschutzmaßnahmen sollen jährlich aktualisiert und überprüft werden, um eine ständige Verbesserung der Umweltschutzleistung zu gewährleisten. » Vertrauen (Credibility): Durch die Third-party Verification sollen sowohl die Umweltleistungen als auch die offengelegten Informationen von unabhängigen Gutachtern bestätigt werden. » Transparenz (Transparency): Bereitstellung von für jeden zugängliche Informationen über die Umweltschutzaktivitäten und Leistungen eines Unternehmens bzw. einer Organisation. <?page no="179"?> Organisationsformen und Managementsysteme 179 Durch EMAS können sich einzelne Unternehmensstandorte aber auch Unternehmen und Organisationen mit mehreren Standorten prüfen und registrieren lassen. Im September 2020 waren in Deutschland 2.222 Standorte und 1.132 Organisationen EMAS registriert (  www.emas.de). Die meisten der 3.652 EU-EMAS-Registrierungen von Unternehmen und Organisationen erfolgten in Deutschland (1.332), Italien (991 und Spanien (809). Abb. 39: EMAS-Logo Gründe für eine EMAS-Zertifizierung lassen sich zum einen in der hohen öffentlichen Wertschätzung für den Umwelt- und Klimaschutz finden, die dazu führt, dass Unternehmen gut beraten sind, durch eine glaubwürdige Umweltleistung (Einrichtung eines Umweltmanagementsystems) und Transparenz (Nutzung des EMAS-Logos; vgl. Abb. 39). Weitere Vorteile einer EMAS-Zertifizierung ergeben sich durch Kostensenkungspotenziale in den Bereichen Material, Energie und Abfall, in der Möglichkeit, in den Genuss staatlicher Förderung (z.B. Finanzierung von Beratungsleistungen) und Vollzugserleichterungen (Privilegierungen) des Bundes und der Länder zu kommen (  https: / / t1p.de/ rqhs), in einer Reduktion von Reputations- und Haftungsrisiken sowie in Chancen, durch ein Umweltmanagementsystem Wettbewerbsvorteile erlangen zu können, wenn Geschäfts- oder Privatkunden eine EMAS-Zertifizierung für die Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung fordern (Customer Requirements; vgl. DG Environment of the European Commission 2009). Zudem genießen EMAS zertifizierte Unternehmen gerade bei Fach- und Führungskräften oft über eine höhere Attraktivität als Arbeitgeber, was sich im Wettbewerb um Talente auszahlen kann (Staff <?page no="180"?> 180 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Recruitment). Mit der Einführung eines EMAS Umweltmanagementsystems sind allerdinga auch hohe Kosten (Investitionsbedarf, Kosten für Personal und Datenbeschaffung etc.) und ein hoher Zeitaufwand verbunden. ③ Das Umweltmanagementsystem nach ISO 14001 Auf internationaler Ebene hat die ISO (International Standard Organisation) eine Normenreihe zum Umweltmanagement (Environmental Management Systems: EMS) vorgelegt, die in Deutschland anerkannt und als DIN EN ISO 14001 veröffentlicht ist. Die ISO 14001 wurde erstmals 1996 veröffentlich. Aktuell liegt die Fassung von 2015 vor. Da es sich hier um eine weltweit akzeptierte Industrienorm handelt, sind mit über 350.000 (2017) deutlich mehr Unternehmen nach ISO 14001 zertifiziert als nach der EMAS Verordnung. ISO 14001 ist Teil der ISO 14000 Familie, zu der noch weitere Normen gehören (ISO 2009, S. 4). Die Struktur der ISO 14001 Norm ist als Plan-Do-Check-Act-Kreislauf festgelegt: Analysiere und plane, implementiere die Pläne, messe die Ergebnisse, korrigiere und verbessere die Leistung. ISO 14001 richtet sich auf Umweltmanagementsysteme (EMS), die die Umweltleistung von Unternehmen verbessern und dazu beitragen, dass rechtliche Bestimmungen eingehalten (Compliance Management) und Umweltziele erreicht werden (  www.iso.org/ standard/ 60857.html). ISO 14001 formuliert die Anforderungen (Requirements) an ein Umweltmanagementsystem und ISO 14004 enthält allgemeine Hinweise (Guidelines) und Erläuterungen dazu (  www.iso.org/ iso-14001-environmental-management.html). Anforderungen nach ISO 14001 sind: » Feststellung und Kontrolle der Umwelteinflüsse unternehmerischen Handelns (Environmental Impacts), » kontinuierliche Verbesserung der Umweltleistung (Environmental Performance), » Implementierung eines Umweltmanagementsystems (Systematic Approach) mit Zielen und Maßnahmen und Erbringung des Nachweises der Zielerreichung. <?page no="181"?> Organisationsformen und Managementsysteme 181 Andere Normen der ISO 14000 Familie beziehen sich u.a. auf die Kennzeichnung (ISO 14020), Leistungsevaluation (ISO 14031), Lebenszyklusanalyse (ISO 14040), Kommunikation und Auditing (ISO 14063 und ISO 19011). Die Vorteile der Implementierung eines EMS nach ISO 14001 sind ähnlich wie die der EMAS-Zertifizierung. ISO 14001 verlangt keine Zertifizierung, auch wenn sie möglich ist, wenn alle Normenanforderungen vom Unternehmen erfüllt werden. Sozialmanagementsysteme ① Handlungsfelder von Sozialmanagementsystemen Ein Sozialmanagementsystem (SMS) soll dazu dienen, sozialverantwortliches Handeln im Unternehmen und innerhalb der vollständigen Wertschöpfungskette bei Lieferanten und Sub-Lieferanten durchzusetzen und weiterzuentwickeln. Es umfasst die Elemente » Sozialpolitik: Leitbilder sowie Handlungs- und Managermentgrundsätze (Codes of Conduct) sozialverträglichen Wirtschaftens im Unternehmen. » Sozialmanagementsystem (SMS): Leitlinien und Anforderungen von Sozialmanagementsystemen zur Verbesserung der Sozialleistung, der Zielerreichung und der Einhaltung einschägiger Gesetze und Vorgaben internationaler Organisationen wie der UN, der OECD und der IAO. » Sozialaudit: Systematische und regelmäßige Überprüfung der Einhaltung verbindlicher und selbstverpflichtender sozialer Standards im Unternehmen sowie bei Geschäftspartnern entlang der Wertschöpfungskette. Das Audit kann von Seiten des Unternehmens oder von unabhängigen Drittorganisationen (Third-party Audits) überprüft und zertifiziert werden. » Sozialbericht: Veröffentlichung der sozialen Aktivitäten des Unternehmens. Die Handlungsfelder eines SMS richten sich auf Mitarbeiter und sonstige Anspruchsgruppen, auf die Einhaltung sozialer Standards in der <?page no="182"?> 182 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Wertschöpfungskette sowie auf die Berücksichtigung von Verbraucherinteressen. Diese Bereiche können denen des Umweltmanagements gegenübergestellt werden (vgl. Abb. 40). Abb. 40: Umwelt- und Sozialmanagementsystem in der Gegenüberstellung Quelle | in Anlehnung an Loew/ Braus 2006, S. 9 ② Die ISO 26000 Norm Social Responsibility Zur Umsetzung von Grundsätzen zur sozialen Verantwortung (SR) in Unternehmen und Organisationen wurde 2010 die ISO 26000 Norm Social Responsibility von der International Organisation for Standardization (  www.iso.org/ iso) veröffentlicht (in Deutschland als DIN ISO 26000). Die ISO 26000 Norm stellt einen Leitfaden (Guidance) zur Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung für Organisationen bereit. Inbesondere geht es um folgende Aspekte (  https: / / t1p.de/ goe0): » Konzepte, Begriffe und Definitionen sozialer Verantwortung, » Merkmale sozialer Verantwortung, » Prinzipien und Praktiken sozialer Verantwortung, » Kernthemen der sozialen Verantwortung, » Integration, Umsetzung und Förderung sozial verantwortlichen Verhaltens in der gesamten Organisation, » Identifizierung und Zusammenarbeit mit Interessengruppen, Umweltmanagement Management sozialer Handlungsfelder Betrieblicher Umweltschutz Interessen der eigenen Mitarbeiter und Anspruchsgruppen Umweltschutz in der Wertschöpfungskette (Supply Chain) Ökologische Produktverantwortung Soziale Standards in der Wertschöpfungskette (Supply Chain) Verbraucherschutz <?page no="183"?> Organisationsformen und Managementsysteme 183 » Information und Kommunikation zu Verpflichtungen und Leistungen. Die ISO 26000 Norm umfasst im Wesentlichen zwei fundamentale Praktiken, sieben Prinzipien und sieben Kernbereiche sozialer Verantwortung. Bei den beiden Praktiken (Fundamental Practices of Social Responsibility) handelt es sich um die „Anerkennung sozialer Verantwortung“ und das „Engagement im Umgang mit Anspruchsgruppen“. Die sieben Prinzipien (Principles of Social Responsibility) der ISO 26000 Norm sind (  www.iso.org/ publication/ PUB100258.html) (Abb. 41): » Rechenschaftspflicht (Accountability) » Transparenz (Transparency) » Ethisches Verhalten (Ethical Behaviour) » Achtung der Interessen von Anspruchsgruppen (Respect for Stakeholder Interests) » Achtung der Rechtsstaatlichkeit (Respect for the Rule of Law) » Achtung internationaler Verhaltensstandards (Respect for International Norms of Behaviour) » Achtung der Menschenrechte (Respect for Human Rights) Abb. 41: Struktur der ISO 26000 Norm für Soziale Verantwortung Zwei fundamentale Voraussetzungen für Social Responsibility: Anerkennung sozialer Verantwortung Engagement im Umgang mit Anspruchsgruppen Sieben Prinzipien/ Aspekte von Social Responsibility: Unternehmensführung (Governance) Menschenrechte Arbeitsnormen Umwelt faire Praktiken Konsumentenanliegen gemeinnütziges Engagement Sieben Verantwortungsbereiche mit 37 Handlungsfeldern von Social Responsibility: » Rechenschaftspflicht » Transparenz » Ethisches Verhalten » Achtung der Interessen von Anspruchsgruppen » Achtung der Rechtsstaatlichkeit » Achtung internationaler Verhaltensstandards » Achtung der Menschenrechte <?page no="184"?> 184 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Neben diesen sieben Prinzipien formuliert ISO 26000 sieben Verantwortungsbereiche (Core Subjects) als Schwerpunkte verantwortungsbewussten organisationalen Handelns (Organizational Governance) (  www.iso.org/ publication/ PUB100258.html) (vgl. Abb. 41): » Berücksichtigung der Grundsätze gesellschaftlicher Verantwortung in der Unternehmensführung (Organisational Governance) » Menschenrechte (Human Rights) » Arbeitsbedingungen (Labor Practices) » Umweltschutz (The Environment) » Faire Betriebs- und Geschäftspraktiken (Fair Operating Practices) » Konsumentenanliegen/ Verbraucherschutz (Consumer Issues) » Einbindung und Entwicklung der Kommunen (Community Involvement and Development) Zu jedem Verantwortungsbereich werden 37 Handlungsfelder und Handlungserwartungen beschrieben, die an gesellschaftlich verantwortliches Verhalten von Unternehmen gerichtet werden. ISO 26000 formuliert freiwillige Standards und kann deshalb nicht als eine zertifizierungsfähige Norm eingesetzt werden. Es besteht allerdings für Unternehmen die Verpflichtung zur Kommunikation der Anstrengungen und Erfolge in der Wahrnehmung sozialer Verantwortung. 2.5.3 Nachhaltigkeitscontrolling ① Aufgaben Nachhaltigkeitscontrolling ist ein uneinheitlich verwendeter Begriff, der sowohl mit einzelnen nachhaltigkeitsorientierten Planungs- und Analyseinstrumenten (z.B. Ökobilanzen) gleichgesetzt als auch als Sammelbegriff bzw. Oberbegriff für diese Instrumente verwendet wird. Insofern kann Nachhaltigkeitscontrolling sowohl als ein System der informations- und kennzahlengesteuerten Unterstützung von Führungsentscheidungen zur Nachhaltigkeit als auch als Instrument zur Implementierung von nachhaltigkeitsorientierten Planungsinstrumenten aufgefasst werden (vgl. Müller-Christ 2001, S. 259). Das Nach- <?page no="185"?> Organisationsformen und Managementsysteme 185 haltigkeitscontrolling stellt eine Ergänzung bzw. Erweiterung des allgemeinen betrieblichen Controllings durch Aspekte der Nachhaltigkeit dar. Es handelt sich insofern um den Teil des Nachhaltigkeitsmanagementsystems, der die Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Daten zur Steuerung, Koordination, Planung und Kontrolle aller auf die Nachhaltigkeit gerichteten Aktivitäten eines Unternehmens zur Aufgabe hat. Im Konzept eines Kreislaufprozesses beginnt das Controlling mit der Zielsetzung und Planung (vgl. Abb. 42). Dazu werden Soll-Vorgaben für einzelne Zielbzw. Steuerungsgrößen (auch Key Performance Indicators, KPI) festgelegt (z.B. spezifischer Energieverbrauch). Über das Berichtswesen laufen dann die Informationen über die Ist-Werte der jeweiligen Steuerungsgrößen ein. In der Zielerreichungskontrolle werden dann Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt und Zielabweichungen analysiert. Darauf aufbauend werden Steuerungs- und Anpassungsmöglichkeiten gesucht, Strategien geplant und Maßnahmen zur Zielerreichung durchgeführt. Abb. 42: Der Nachhaltigkeitscontrolling-Kreislauf Quelle | in Anlehnung an: UBA 2001, S. 50 Zielbestimmung/ Planung Analysieren der Wirkungsverläufe Erfassen der Optimierungsmöglichkeiten Ermittlung der Steuerungs-/ Revisionsmöglichkeiten Strategien planen Maßnahmen durchführen Informationsbeschaffung/ Berichterstattung Kontrolle und Abweichungsanalyse <?page no="186"?> 186 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Das strategische Nachhaltigkeitscontrolling zielt auf die Früherkennung hinsichtlich chancenbzw. risikobehafteter Entwicklungen in den Bereichen Markt, Umwelt und Gesellschaft sowie auf eine Verbesserung der Beziehungen des Unternehmens zu seinen Anspruchsgruppen durch Schaffung von Transparenz und Vertrauen. Es soll der Implementierung von nachhaltigen Strategien (strategischer Bereich) sowie nachhaltiger Planungs- und Kontrollinstrumente (operativer Bereich) dienen. Das Nachhaltigkeitscontrolling umfasst die Informations-, Koordinations-, Steuerungs- und Kontrollaufgabe. Die Informations- und Koordinationsfunktion kann als wesentliche Voraussetzung zur Wahrnehmung der Steuerungsfunktion (Planung und Kontrolle) angesehen werden (vgl. Abb. 43). Im Mittelpunkt des Nachhaltigkeitscontrollings stehen Koordinationssowie Informationsversorgungs- und -verwendungsaufgaben. Koordinationsaufgaben können in systembildende (Schaffung von aufbau- und ablauforganisatorischen Strukturen und Prozessen) und systemkoppelnde (wechselseitige Abstimmungs- und Integrationsaktivitäten zwischen einzelnen Teilsystemen) unterschieden werden (Meffert/ Kirchgeorg 1998, S. 411ff.). Darüber hinaus erfasst die Koordination sowohl unternehmensinterne (z.B. Wertschöpfungsprozesse) als auch unternehmensexterne Vorgänge (z.B. Zusammenarbeit mit sozialen Anspruchsgruppen). Der Koordinationsfunktion kommt im Nachhaltigkeitscontrolling die wohl größte Bedeutung zu. Dementsprechend kann als Hauptaufgabe des Nachhaltigkeitscontrollings die Unterstützung der Unternehmensführung bei der Sicherung ihrer auf nachhaltiges Wirtschaften bezogenen Koordinationsfähigkeit sowohl auf betrieblicher als auch auf überbetrieblicher Ebene bezeichnet werden (vgl. Müller-Christ 2001, S. 251). Zur Erfüllung der Koordinationsaufgaben müssen betriebliche Informationsflüsse abgestimmt sowie geeignete Methoden und Instrumente der Datenerfassung und -dokumentation bereitgestellt werden (Abb. 43). <?page no="187"?> Organisationsformen und Managementsysteme 187 Abb. 43: Funktionen des Nachhaltigkeitscontrollings Quelle | in Anlehnung an Meffert/ Kirchgeorg 1998, S. 412 Angesichts der vielfältigen Informations- und Bewertungsprobleme bei der Bewältigung der unternehmensbezogenen Nachhaltigkeitsprobleme wird die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen (Informationsfunktion) durch das Controlling als weitere wesentliche Funktion gekennzeichnet (Meffert/ Kirchgeorg 1998, S. 413). Die Informationsversorgung stützt sich einerseits auf das betriebliche Rechnungswesen und andererseits auf die Erfassung sozial und ökologisch relevanter Daten aus den Bereichen Betrieb (z.B. Stoff- und Energieströme), Lieferkette (z.B. Einhaltung der Codes of Conduct), Recht (z.B. Anforderungen von Umweltschutzgesetze wie das Anlegen von Sicherheitsdatenblättern), Markt (z.B. Marktchancen nachhaltiger Produkte) und Gesellschaft (z.B. öffentliche Meinung zu sozialen Themen). Zur systematischen Erfassung, Dokumentation und Bereitstellung nachhaltigkeitsbezogener Informationen in einem Unternehmen sollten betriebliche Nachhaltigkeitsinformationssysteme eingerichtet werden. Koordinationsfunktion Informationsfunktion » funktionsübergreifendes Schnittstellenmanagement » unternehmensübergreifendes Schnittstellenmanagement » Bereitstellen von Informationen zur Nachhaltigkeit » betriebliches Nachhaltigkeitsinformationssystem Steuerungsfunktion Planungsfunktion Frühaufklärung Nachhaltigkeitsmanagement Audit Kontrolle Überprüfung des gesamten Nachhaltigkeitsmanagementsystems Überprüfung der gesamten Maßnahmen zur Nachhaltigkeit Kontrollfunktion <?page no="188"?> 188 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung Das Controlling bedient sich entsprechender Planungsmethoden (Planungsfunktion). Hierzu gehören insbesondere die Methoden der operativen Nachhaltigkeitsanalyse (z.B. Öko-Bilanzen). Vorhandene betriebliche Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente sind für die Aufgaben des Nachhaltigkeitscontrollings anzupassen und zu erweitern. Die Steuerungsfunktion des Nachhaltigkeitscontrollings ist dadurch gekennzeichnet, dass im Rahmen der Planungsfunktion Sollvorgaben entwickelt werden und deren Erreichung durch Soll-Ist-Vergleiche innerhalb der Kontrollfunktion überwacht werden (Frühaufklärung, Meffert/ Kirchgeorg 1998, S. 414ff.) (vgl. auch Abb. 42). Aus der Analyse der Soll-Ist-Abweichungen und der dahinterliegenden Einflussfaktoren leiten sich notwendige Anpassungsmaßnahmen ab. Die Auditfunktion sorgt für eine permanente Überwachung der vorgegebenen Ziel- und Steuerungsgrößen des Nachhaltigkeitsmanagements. ② Die Sustainability Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard („ausgeglichener Berichtsbogen“) wurde Anfang der 1990er-Jahre als ein Instrument zur Umsetzung von Strategien in Zielgrößen und Maßnahmen entwickelt und stellt somit ein strategisches, kennzahlenbasiertes Managementsystem dar (Kaplan/ Norten 1997), das auch für den Bereich nachhaltigen Managements eingesetzt werden kann. Die wichtigsten Merkmale der Balanced Scorecard (BSC): » Die BSC umfasst vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse, Lernen und Entwicklung. » Für alle vier Perspektiven werden Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen ermittelt. » Die Kennzahlen werden nach Ergebniskennzahlen (lagging indicators) und Leistungstreibern bzw. Einflusskennzahlen (leading indicators) unterschieden. » Innerhalb der vier Perspektiven werden sog. generische, strategische Kernaspekte definiert, die grundsätzlich für jedes Unternehmen relevant sind. » Im Gegensatz zu den Ergebniskennzahlen sind die Leistungstreiber unternehmensspezifisch. <?page no="189"?> Organisationsformen und Managementsysteme 189 Dyllick/ Schaltegger (2001), Schaltegger/ Dyllick (2002), Schaltegger/ Wagner 2006) und Schaltegger (2014) haben die Balanced Scorecard (BSC) zu einer Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) weiterentwickelt (vgl. auch Schmid 1999 zum Konzept einer „Ecologically Balanced Scorecard“). ◈ Das sollten Sie wissen! Die Sustainability Balanced Scorecard ist ein kennzahlenorientiertes Instrument des strategischen Nachhaltigkeitsmanagements. Es dient der Steuerung der Umweltleistung im Unternehmen. Ziel der SBSC ist die Integration der Nachhaltigkeitsdimensionen Ökologie und Soziales innerhalb der klassischen Perspektiven der BSC (Schaltegger/ Wagner 2006, S. 162f.). Damit bietet dieses Instrument die Möglichkeit, den ökonomischen Nutzen eines effektiven Umwelt- und Sozialmanagements begründbarer, nachvollziehbarer und sichtbarer zu machen (Schaltegger/ Dyllick 2002, S. 37). Die SBSC weist folgende Merkmale auf (Schaltegger/ Dyllick, 2002, S. 38ff.): » nicht-monetäre und qualitative Erfolgsgrößen, wie sie im Umwelt- und Sozialbereich oft zu finden sind, werden berücksichtigt, » setzt die Vision der Nachhaltigkeit stringent in Managementprozessen um, » zeigt Kausalbeziehungen auf. Dadurch können die mit einer Strategie verbundenen Nachhaltigkeitsbeiträge abgeschätzt und transparent gemacht werden. » wirkt koordinierend und integrativ und legt Umwelt- und Sozialaspekte von Unternehmensstrategien offen. Für die Sustainability Balanced Scorecard schlagen Hahn et al. (2002, S. 55f.) drei Varianten vor: » Integration von Umwelt- und Sozialaspekten in die vier Perspektiven der BSC. <?page no="190"?> 190 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung » Erweiterung der BSC um eine spezifische Nachhaltigkeitsperspektive als fünfte Perspektive. Damit werden nicht-marktliche Nachhaltigkeitsaspekte zum Ausdruck gebracht. Dieses Vorgehen bietet sich an, wenn Nachhaltigkeitsaspekte eine hohe strategische Relevanz für das Unternehmen besitzen (auch Schaltegger 2014, S. 276). Diese Variante ist in Abb. 44 dargestellt. » Ableitung einer speziellen SBSC aus einer vorhandenen BSC. Abb. 44: Grundmodell einer Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) Quelle | in Anlehnung an Hahn et al. 2002, S. 59 ⁈ Kontrollfragen [1] Welche unterschiedlichen Nachhaltigkeitsorganisationsformen lassen sich unterscheiden? [2] Was ist ein Nachhaltigkeitsaudit? [3] Was ist der Unterschied zwischen einem Compliance-Audit und einem System Audit? [4] Welche sind die sechs Kernindikatoren der EMAS-Verordnung? [5] Was unterscheidet die ISO 14001 Norm von der EMAS-Verordnung? [6] Aus welchen Elementen besteht ein Sozialmanagementsystem? Finanzen Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Kunde Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Interne Prozesse Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Lernen und Entwicklung Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Vision und Strategie Nachhaltigkeit: Umwelt & Soziales Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen <?page no="191"?> Organisationsformen und Managementsysteme 191 [7] Welche sind die Grundsätze und die Verantwortungsbereiche der ISO 26000 Norm? [8] Welche sind die Funktionen des Nachhaltigkeitscontrollings? <?page no="193"?> 3 Nachhaltiges Konsumentenverhalten 3.1 Ethisches und nachhaltiges Konsumentenverhalten ◉ Lernziele Nach Lektüre dieses Kapitels sollten Sie … » wissen, wie ethischer Konsum begründet wird und welche Formen er annehmen kann. » erläutern können, wann Konsum nachhaltig ist. » den Handlungsspielraum nachhaltigen Konsums begründen können. » das Modell nachhaltigen Konsumbewusstseins beschreiben können. » Formen nachhaltigen Konsums kennen. » Optionen ökonomisch nachhaltigen Konsums kennen und erläutern können. 3.1.1 Ethisches Konsumentenverhalten Nachhaltiges Verhalten von Konsumenten ist ein Teilaspekt ethischen Handels. ◈ Das sollten Sie wissen! Ethischer Konsum (Ethical Consumerism) kann als Oberbegriff für sämtliche Konsumhandlungen aufgefasst, die unter Beachtung ethischer bzw. moralischer Standards (z.B. Gerechtigkeit, Fairness, Schutz der Natur) ausgeübt werden. Es wir dann von einem ethischen Konsumentenverhalten gesprochen, wenn bei Konsumentscheidungen Aspekte berücksichtigt werden, die über das eigene Wohlbefinden hinausgehen. Insbesondere wenn nicht <?page no="194"?> 194 Nachhaltiges Konsumentenverhalten nur die Erfüllung persönlicher Bedürfnisse durch den Konsum im Mittelpunkt der Entscheidungsfindung stehen, sondern auch die Konsequenzen bedacht werden, die dieser Konsum für das Allgemeinwohl insgesamt und insbesondere für die Natur und die Menschheit hat. Allgemeine betrachtet ist deshalb ethisches Konsumentenverhalten motiviert aus einer Mischung von Eigeninteressen (Obligation for Myself; z.B. Gesundheit fördern, Spaß haben) und empfundenen moralischen Verpflichtungen (Obligation for Others; z.B. Solidarität, Klima- und Tierschutz; Abb. 45) (vgl. Bamberg/ Möser 2007, S. 15). Dementsprechend kann vom „ethischen Konsumentenverhalten“ gesprochen werden, wenn Konsumenten bei Kaufentscheidungen nicht nur von egoistischen (self-centered), sondern auch von ökologischen und sozialen Motiven (other-oriented) geleitet sind (vgl. Kirchgässner 2000, S. 16). In solchen Fällen treffen Konsumenten Kaufentscheidungen (gänzlich oder teilweise) aus Gewissensgründen. Ethische Konsummotive sind solche, die den Konsum moralisch begründen und darauf lenken, nur solche Produkte zu kaufen, die nach dem Gewissen als richtig, fair und gerecht eingeschätzt werden (Carroll 1991). „Ethical consumption is the conscious and deliberate choice to make certain consumption choices due to personal and moral beliefs“ (Carrigan et al. 2004, S. 401). Ethischer Konsum kann als eine ganzheitliche, nicht in einzelne Bereiche teilbare Konsumform aufgefasst werden (vgl. Carrigan/ Attalla 2001; Shaw/ Shiu 2002). Diese Position stützt sich auf das Argument, dass ein ethischer Konsumstil Produkte erfordert, die umfassend und nicht nur in Teilaspekten eine ethische Qualität aufweisen müssen (vgl. Harrison et al., 2005). Zweckmäßiger ist es, ethischen Konsum als Oberbegriff für Konsumhandlungen aufzufassen, die ein Konsument aus der moralischen Verpflichtung (Moral Obligation) heraus, ethische Gesichtspunkte beim Konsum zu berücksichtigen, ausübt. Nach diesem Verständnis ist ethischer Konsum kein holistisches Phänomen, sondern entspricht einem Konsummuster mit unterschiedlichen ethischen Bezügen. Ökologische und soziale Qualitäten eines Produkts stellen für den Konsumenten verschiedene Kaufkriterien mit unterschiedlicher individueller Wichtigkeit dar. <?page no="195"?> Ethisches und nachhaltiges Konsumentenverhalten 195 Abb.: 45: Klassifikation ethischen und nachhaltigen Konsums Dafür, dass Konsumenten Produkte bevorzugen, die vergleichsweise die Umwelt weniger belasten als andere (Green Products), die unter Einhaltung humaner Arbeitsbedingungen hergestellt wurden (Fairtrade Products) oder bei denen Anforderungen artengerechter Haltung eingehalten wurden (Cruelty-free Products), können sehr unterschiedliche Erklärungsansätze herangezogen und Wirkungsstrukturen vermutet werden (vgl. Auger/ Devinney 2007, S. 362; Crane 2001 S. 362; Shaw et al. 2006a, S. 428). Hinsichtlich der Trennung von umwelt- und sozialverträglichem Konsum weisen schon Anderson et al. 1974 (S. 310) darauf hin, dass „[…] it would appear to be unwise to interpret socially and ecologically responsible consumers as constituting a single market segment“. Insgesamt spricht vieles dafür, ethisch orientierte Kaufentscheidungen zwar als interagierende, aber dennoch als eigenständige Phänomene ethischen Konsums aufzufassen. Die moralische Verpflichtung eines Konsumenten für andere und anders (Obligation for Others) zeigt sich in der Übernahme von Verantwortung für andere Menschen, für Tiere und für die Umwelt (Barnett et al. 2005, S. 13; zum Verantwortungsbegriff vgl. Kap. 1.3.1). Es können deshalb mehrere Konsum nachhaltiger Konsum ( Obligation for future Generations ) sozialer Konsum umweltverträglicher Konsum tierschützender Konsum genügsamer Konsum hedonistischer Konsum utilitaristischer Konsum egoistischer Konsum self-centered ( Obligation for Myself) ethischer Konsum other-oriented ( Obligation for Others) <?page no="196"?> 196 Nachhaltiges Konsumentenverhalten Formen ethischen Konsums unterschieden werden, wie z.B. der umweltverträgliche, der sozialverträgliche und faire und der tierschützende Konsum (vgl. auch Anderson et al. 1974; de Pelsmacker et al. 2005, S. 363; Hiscox/ Smyth 2006; Roberts 1995, S. 109; Shaw et al. 2006a, S. 428; vgl. Abb. 45). 3.1.2 Nachhaltiges Konsumentenverhalten Das Ziel No. 12 der Sustainable Development Goals fordert, dass weltweit verantwortungsvoll produziert und konsumiert wird. Herrschende Produktionsprozesse und -strukturen sowie verschwenderische Konsumstile werden von den Vereinten Nationen als Hauptverursacher für die weltweite Umweltverschmutzung, Klimaerwärmung und den Verlust an Biodiversität verantwortlich gemacht. Auch wenn die Güterproduktion den größten Anteil an der Umweltzerstörung verantwortet, so ist auch der Konsum zu einem erheblichen Umfang mit daran beteiligt (Bogun 2012, S. 25). Insofern gibt es im privaten Konsum ein enormes Nachhaltigkeitspotenzial, das durch konkretes Handeln der Konsumenten ausgeschöpft werden kann. Dazu muss allerdings der Einzelne zum nachhaltigen Konsum willens und fähig sein (vgl. auch Hansen/ Schrader 1999; Reisch/ Scherhorn 1998). Nach einer sehr abstrakten Begriffsauffassung bedeutet nachhaltig zu konsumieren, die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen, ohne die Lebens- und Konsummöglichkeiten anderer Menschen (Prinzip der intragenerativen Gerechtigkeit) und zukünftiger Generationen (Prinzip der inter-generativen Gerechtigkeit) zu gefährden (vgl. Belz/ Peattie 2009; Belz et al. 2007; vgl. auch Kap. 1.1.1). Nachhaltiger Konsum impliziert insofern eine Verpflichtung des Einzelnen, einen Beitrag dafür zu leisten, dass zukünftigen Generationen angemessene Lebens- und Konsummöglichkeiten erhalten bleiben (Obligation for Future Generations; vgl. Abb. 45). Entsprechend der allgemeinen Definition nachhaltigen Wirtschaftens der UN Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (WCED) kann analog von nachhaltigem Konsum gesprochen werden, „wenn er zur Bedürfnisbefriedigung der heute lebenden Menschen beiträgt, ohne die Bedürfnisbefriedigungsmöglichkeiten zukünftiger Generationen zu gefährden“ (Hansen/ Schrader 2001, S. 22). Als ein Aspekt <?page no="197"?> Ethisches und nachhaltiges Konsumentenverhalten 197 sozialen Handelns richtet sich nachhaltiger Konsum (Sustainable Consumption) nicht nur auf die Befriedigung persönlicher Bedürfnisse, sondern insbesondere auch auf eine Berücksichtigung ökologischer und sozialer Belange. ◈ Das sollten Sie wissen! Nachhaltiges Konsumentenverhalten ist motiviert aus einer ethischen Verpflichtung gegenüber dem Lebensrecht zukünftiger Generationen, beim Kauf von Produkten nicht nur die persönlichen Bedürfnisse, sondern auch die Konsequenzen des Konsums für Umwelt und Gesellschaft zu berücksichtigen. Die Motivation zum nachhaltigen Konsum speist sich somit aus der Anerkennung einer moralischen Verpflichtung durch den Konsumenten, einen eigenen Beitrag zum Gemeinwohl und insbesondere für das Wohl zukünftiger Generationen zu leisten. Das Konzept der nachhaltigen Entwicklung (Sustainable Development) stützt sich auf die drei Dimensionen Ökonomie (u.a. angemessener Wohlstand), Ökologie (u.a. Umwelt- und Klimaschutz) und Gesellschaft (u.a. Armutsbekämpfung und soziale Gerechtigkeit) (vgl. Kap.1.1.3). Diese drei Nachhaltigkeitsdimensionen können auch auf den nachhaltigen Konsum in Form ökologischer, sozialer und genügsamer Konsumstile übertragen werden (vgl. Abb. 45). Die ökonomische Dimension nachhaltigen Konsums bildet der genügsame Konsum (Voluntary Simplicity; vgl. Leonard-Barton 1981; Shaw/ Newholm 2002). Diese Konsumform ist ökonomisch nachhaltig, da Produkte nur dann gekauft werden und für sie Geld ausgegeben wird, wenn sie für den Konsumten unbedingt nötig sind. Neuere Forschungserbnisse zeigen, dass ein bewusster, freiwilliger Verzicht auf Produkte nicht als Opfer, sondern als ein Gewinn von mehr Selbstbestimmung und Autonomie empfunden wird (u.a. Hüttel et al. 2020; Balderjahn et al. 2020). <?page no="198"?> 198 Nachhaltiges Konsumentenverhalten 3.2 Handlungsspielraum nachhaltigen Konsums Als zentraler (Mit-)Verursacher und (Mit-)Verantwortlicher einer fortschreitenden Umweltzerstörung, Klimaerwärmung und Verlust an Biodiversität verfügen Menschen, positiv formuliert, über Handlungsoptionen, durch ein verändertes Konsumverhalten diesen negativen Entwicklungen entgegenzuwirken. Nachhaltige Konsumstile erfordern einerseits gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen, die nicht nur nachhaltigen Konsum ermöglichen, sondern auch fördern, und andererseits von den Menschen die Einsicht in die Notwendigkeit und die Bereitschaft, durch das eigene Konsumverhalten einen substanziellen Beitrag zur Rettung von Umwelt, Klima und biologischer Vielfalt sowie menschlichen Lebens und nachhaltiger sozialer Strukturen zu leisten. Auf makroskopischer Ebene muss nachhaltiger Konsum einerseits durch die Schaffung ausreichender Gelegenheiten dazu ermöglicht werden und andererseits muss die Befähigung (Empowerment) der Menschen zum nachhaltigen Konsum durch öffentliche Programme, Initiativen und Projekte (z.B. nachhaltiger Konsum im Unterricht (vgl. Balderjahn/ Seegebarth 2017), Informationskampagnen, Schulungen und Beratungen) gefördert werden (Balderjahn et al. 2020). Auf individueller Ebene geht es um die Förderung von persönlichen Normen, Überzeugungen, Motiven, Einstellungen und eines Bewusstseins zum Bedürfnis, nachhaltig zu konsumieren (Abb. 46; Gatesleben/ Vlek (1998, S. 146). Alle drei Faktoren, Bedürfnisse/ Bewusstsein, Fähigkeiten/ Empowerment und Gelegenheiten, definieren gemeinsam den individuellen Handlungsspielraum beim Kauf nachhaltiger Produkte (Abb. 46). Damit sind die Handlungsoptionen gemeint, die das Konsumverhalten ökologischer und sozialer ausrichten können. Allerdings ist die Absicht, nachhaltig zu konsumieren, nicht nur von dem persönlichen, insbesondere vom ökologischen und sozialen Nutzen bestimmt, sondern auch von den persönlichen Kosten, die mit einem nachhaltigen Konsum einhergehen. Präferenzen und Kosten müssen in Entscheidungen zum Kauf nachhaltiger Produkte ausbalanciert werden. Nur wenn die <?page no="199"?> Bewusstsein für einen nachhaltigen Konsum 199 Nutzenerwartung den „Kostenschmerz“ übersteigt, dann wird sich der Konsument für ein nachhaltiges Produkt entscheiden. Abb. 46: Modell zum Handlungsspielraum nachhaltigen Konsums Quelle | in Anlehnung an Gatesleben/ Vlek 1998, S. 146 3.3 Bewusstsein für einen nachhaltigen Konsum Nachhaltigkeit, nachhaltiger Konsum und ein nachhaltiges Konsumbewusstsein sind sehr facettenreiche Konzepte (vgl. Balderjahn et al. 2018). Balderjahn et al. (2013) haben ein Modell zur Messung des Bewusstseins für einen nachhaltigen Konsum (Consciousness for Sustainable Consumption, CSC-Modell; vgl. Abb. 47) auf der Basis der drei Nachhaltigkeitsdimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales entwickelt. Dieses Modell erfasst das Bewusstsein, so zu konsumieren, dass eine Verbesserung der ökologischen, sozialen sowie ökonomischen Lebensqualität erreicht wird. Es überträgt das Triple-Bottom-Line-Konzept der Nachhaltigkeit (Elkington 1997; vgl. Kap. 1.1.3) auf den Konsum. Makro-Ebene | Rahmenfaktoren und institutionelle Arrangements Technologie Wirtschaft Gesellschaft Staat Kultur Bewusstsein zum nachhaltigen Konsum Gelegenheiten zum nachhaltigen Konsum Empowerment zum nachhaltigen Konsum Nutzen nachhaltigen Konsums Kosten nachhaltigen Konsums Entscheidung Konsum Konsequenzen des Konsums für Umwelt und Gesellschaft Mikro-Ebene | individuelle Konsumentscheidungen <?page no="200"?> 200 Nachhaltiges Konsumentenverhalten ◈ Das sollten Sie wissen! Das Bewusstsein für einen nachhaltigen Konsum wird als Einsicht, dass das eigene Konsumverhalten Schäden für Umwelt und Gesellschaft verursachen kann, verbunden mit der Bereitschaft, durch eigenes Engagement und Handeln diese persönlich nicht zu rechtfertigenden Belastungen zu vermeiden bzw. zu minimieren, definiert. Das CSC-Modell umfasst drei Dimensionen nachhaltigen Konsumbewusstseins (Abb. 47): » Ökologisches Konsumbewusstssein » Soziales Konsumbewusstsein » Ökonomisch nachhaltiges Konsumbewusstsein Das ökologische Konsumbewusstsein bezieht sich auf die Bevorzugung von Produkten mit relativ geringen schädlichen Umweltauswirkungen im Vergleich zu herkömmlichen Angeboten. Berücksichtigt werden vom Konsumenten u.a. recyclingfähige Materialien, keine oder nur umweltverträgliche Verpackungen und Klimafreundlichkeit des Produkts. Das soziale Konsumentenbewusstsein richtet sich auf die Bevorzugung von Produkten, bei denen bei der Herstellung entlang der Wertschöpfungsketten auf die Einhaltung der Menschenrechte sowie internationaler Standards menschenwürdiger Arbeitsbedingungen (u.a. Ächtung von Kinder- und Zwangsarbeit, gerechte Entlohnung) geachtet wurde (vgl. Kap. 1.4). Das ökonomisch nachhaltige Konsumentenbewusstsein bewertet die Notwendigkeit von Ausgaben für Konsumzwecke. Diese Dimension nachhaltigen Konsumbewusstseins umfasst die drei Aspekte Genügsamkeit, Budgetkontrolle und Teilen (vgl. Abb. 47). Die Betrachtung dieser Bewusstseinsdimension ist sehr wichtig, da sie explizit den (absoluten) Ressourcenverbrauch des Konsums erfasst. Denn auch beim ökologischen und sozialen Konsum werden weiterhin knappe und wertvolle Ressourcen verbraucht und Treibhausgase emittiert. Dieser ökonomische Aspekt ergänzt insofern den ökologischen und sozialen Beitrag nachhaltigen Konsums zur Reduktion schädlicher Wirkungen <?page no="201"?> Bewusstsein für einen nachhaltigen Konsum 201 auf Umwelt, Klima und Gesellschaft durch eine Infragestellung des Konsums überhaupt (Anti-Consumption View; vgl. Hüttel et al. 2020; Cherrier 2009; Abb. 47). Damit ist gemeint, dass aus Nachhaltigkeitserwägungen grundsätzlich zu überdenken ist, ob die Anschaffung eines Produkts überhaupt erforderlich ist. Die nachhaltigste Kaufentscheidung ist oft die Entscheidung gegen den Kauf eines Gutes. Eine grundsätzliche Infragestellung des Konsums bewirkt, dass genügsame Konsumenten (Voluntarily Simplifers) nur solche Produkte kaufen, die sie für unbedingt notwendig und nützlich erachten (Ballantine et al. 2010; Sheth et. al. 2011). Abb. 47: Modell zum Bewusstsein für einen nachhaltigen Konsum Auch die finanziellen Ressourcen der Konsumenten sollten beim Thema nachhaltigen Konsums nicht außer Acht gelassen werden. Über die eigenen Verhältnisse zu leben und den persönlichen Konsum auf Pump zu finanzieren, ist nicht nachhaltig. Gegen Überschuldung und die Gefährdung der eigenen finanziellen Souveränität hilft eine nachhaltige Budgetdisziplin im Haushalt. Der letzte Aspekt ökonomisch nachhaltigen Konsumentenverhaltens erfasst das Tauschen, Teilen, Leihen und Mieten von Produkten als Alternative zum Produktbesitz (Belk 2010). Bei diesem sog. Kollaborativen Konsum wird auf den Erwerb von Produkteigentum zu Gunsten von Zugriffsrechten ökologische Dimension ökonomische Dimension soziale Dimension Umweltbewusstsein Sozialbewusstsein Anti-Konsum- Bewusstsein Genügsamkeit Budgetkontrolle kollaborativer Konsum nachhaltiges Konsumbewusstsein <?page no="202"?> 202 Nachhaltiges Konsumentenverhalten auf die Nutzung eines Produkts verzichtet. Eine gemeinsame Nutzung von Produkten senkt den Ressourcenverbrauch und die Treibhausgasemissionen. Alle Nachhaltigkeitsdimensionen des CSC-Modell können mit Hilfe der CSC-Skala empirisch gemessen werden (vgl. Ziesemer et al. 2016). Die Operationalisierung des Bewusstseins für nachhaltigen Konsum (Consciousness for Sustainable Consumption) orientiert sich am sozialpsychologischen Adequacy-Importance Modell (vgl. Foscht, Swoboda & Schramm-Klein 2017). Danach wird die Bereitschaft zum nachhaltigen Konsum zum einen bestimmt durch persönliche Überzeugungen zum umwelt- und sozialverträglichen Konsum sowie zur Infragestellung unnötigen Konsums und zum anderen durch die Wichtigkeit dieser drei Formen nachhaltigen Konsums für das Individuum. Für den nachhaltigkeitsbewussten Konsumenten stellen sich in verschiedenen Konsumbereichen unterschiedliche Konsumoptionen zur Auswahl: » Informationsoption: Suche nach entscheidungsrelevanten Informationen über die Nachhaltigkeit von Produkten und Dienstleistungen. » Effizienz-Option: Entscheidung für das jeweils nachhaltigere (umweltverträglichere und/ oder sozialverträglichere) Produkt innerhalb einer Produktgruppe bzw. Angebotssituation. » Suffizienz-Option: Bewusster Verzicht (Anti-Consumption; vgl. Hüttel et al. 2020; Cherrier 2009) bzw. Einschränkung der Verwendung/ Nutzung solcher Produkte, die Kriterien der Nachhaltigkeit nicht erfüllen bzw. aus Sicht des Konsumenten unnötig und verzichtbar sind (Voluntary Simplicity; vgl. Peyer et al. 2017). Hinsichtlich der Effizienz-Option muss angemerkt werden, dass potenzielle Effizienzgewinne durch sog. Rebound-Effekte reduziert werden können. Gemeint ist damit, dass durch Einsparungen infolge des Kaufs oder der Nutzung effizienterer Produkte (z.B. Kühlschränke mit geringerem Energieverbrauch, Pkw mit günstigerem Benzinverbrauch), eine vermehrte Nutzung dieser Produkte (z.B. Pkw, direkter Rebound) oder die Verwendung gesparter Kosten für den Kauf oder <?page no="203"?> Formen nachhaltiger Konsumstile 203 die Nutzung anderer Produkte (indirekter Rebound) der Ressourcen sparende Effizienzeffekt abgeschwächt oder sogar überkompensiert werden kann. Ein Großteil der Effizienzvorteile neuer Technologien und Produkte könnte so wieder rückgängig gemacht werden (vgl. Santarius 2012). 3.4 Formen nachhaltiger Konsumstile 3.4.1 Umweltverträglicher Konsum Umweltverträgliche Konsumoptionen Das umweltverträgliche Konsumentenverhalten (Green Consumption) ist sehr intensiv mit einem weiten Spektrum an Ergebnissen erforscht worden (vgl. u.a. Anderson/ Cunningham 1972; Auger et al. 2003; Balderjahn 1986, 1988; Dunlap/ van Liere 2008; Gardner/ Stern 1996; Kinnear et al. 1974; Maloney/ Ward 1973; Meffert/ Kirchgeorg 1997; Roberts/ Bacon 1997; Schlegelmilch et al. 1996). Das wesentliche Anliegen der Forschung liegt in der Erklärung umweltverträglicher Konsumentscheidungen und -handlungen. Bamberg/ Möser (2007, S. 16) gehen auf der Basis der Theorie geplanten Verhaltens (TPB) von Ajzen (1991) und des Norm-Aktivierungsmodells (NAM) von Schwartz (1977) davon aus, dass umweltverträgliches Verhalten im Wesentlichen vom Umweltbewusstsein (Pro-Environmental Attitude), vom Grad der persönlichen Handlungskontrolle und von moralischen Normen bestimmt wird. Nach der TPB bildet sich die Einstellung zum Kauf als Prozess rationalen Abwägens zwischen den Vor- und Nachteilen der jeweiligen Konsumkonsequenzen. Der Kauf selbst, bzw. die mental davor gelagerte Intention zum Kauf eines Produkts, ist allerdings nicht nur von der Einstellung abhängig, sondern auch davon, inwieweit eine Person sich selbst dazu befähig hält, eine einmal getroffene Entscheidung auch wirklich umzusetzen (Empowerment, Perceived Control). Die dritte Erklärungsgröße nach dem Modell von Bamberg/ Möser (2007) ist die moralische Norm, die nach dem NAM als „feelings of strong moral obligations that people experienced for themselves to engage in pro-social behaviour” definiert wird (Bamberg/ Möser 2007, S. 15). <?page no="204"?> 204 Nachhaltiges Konsumentenverhalten Neben den persönlichen Merkmalen Einstellung bzw. Bewusstsein, Handlungskontrolle und moralische Norm nach dem Modell von Bamberg/ Möser (2007) werden auch noch weitere individuelle Determinanten zur Erklärung umweltfreundlicher Konsumstile herangezogen (vgl. Abb. 48). Dazu gehören demografische Merkmale (z.B. Geschlecht, Alter, Bildung, sozialer Status), Fähigkeiten/ Empowerment (z.B. Umgang mit Kompexität; vgl. Balderjahn et al. 2020), persönliche Normen (z.B. gesund leben zu wollen), soziale Normen, d.h. an das Individuum herangetragene Verhaltenserwartungen anderer (z.B. die Norm, umweltverträglich zu handeln) und kulturelle Faktoren wie menschliche Werte (z.B. Solidarität, Universalismus, Materialismus; vgl. Balderjahn & Hüttel 2019). Demografische Merkmale haben in vielen empirischen Studien keinen wesentlichen Beitrag zur Erklärung umweltfreundlicher Kaufentscheidungen geleistet (vgl. Schlegelmilch et al. 1996, S. 36). Auch viele persönliche Merkmale weisen oft auch nur einen eher enttäuschenden Erklärungshintergrund auf (vgl. Schlegelmilch et al. 1996, S. 36). Neuere Untersuchungen zeigen, dass das persönliche Empowerment (vgl. Balderjahn et al. 2020), universalistische Werte, d.h. Verständnis und Wertschätzung für das Wohlergehen aller Menschen und der Natur (vgl. Balderjahn & Hüttel 2019), und das Umweltbewustsein (vgl. Bohlen et al. 1993; Schlegelmilch et al. 1996, S. 48) einen beachtlichen Einfluss auf umweltfreundliches Konsumentenverhalten ausüben können. Der umweltverträgliche Konsum hat viele Facetten, die separat, anstatt undifferenziert betrachtet werden sollten. So weisen der Kauf von umweltverträglichen Konsumgütern (vgl. Balderjahn et al. 2018; Bohlen et al. 1993; Kinnear/ Taylor 1973), das Energiesparverhalten (vgl. Hseueh/ Gerner, 1993; Poortinga et al., 2004; Schlegelmilch et al., 1996, S. 40f.), das Mobilitätsverhalten (Balderjahn 1993) und das Recycling (vgl. Arbuthnot/ Lingg, 1975; Bohlen et al., 1993) spezifische Verhaltens- und Erklärungsmuster auf. <?page no="205"?> Formen nachhaltiger Konsumstile 205 Abb. 48: Bereiche umweltverträglichen Konsums Relevante Bereiche umweltfreundlichen Konsums sind Verkehr und Mobilität, Energieverbrauch, Konsumgüter und Abfall/ Recycling (vgl. Abb. 48). Das Umweltbewusstsein von Konsumenten Dem Umweltbewusstsein wird eine zentrale Bedeutung zur Erklärung umweltfreundlichen Konsumentenverhaltens beigemessen. Es kann als ein „Umbrella-Konzept“ bezeichnet werden, da es auf viele und teilweise recht unterschiedliche Einzelaspekte des Umweltschutzes (z.B. Klima- und Ressourcenschutz, Biodiversität) und auf sehr unterschiedliche Konsumbereiche ausgerichtet ist. Zum Umweltbewusstsein von Konsumenten liegen zahlreiche Theorien, Messkonzepte und empirische Studien vor (u.a. Balderjahn 1986, 1988; Balderjahn et al. 2013; Bohlen et al. 1993; Maloney/ Ward 1973; Meffert/ Bruhn 1996; Müller et al. 2007; Schlegelmilch et al. 1996; Wimmer 1995, Zimmer et al. 1994). ◈ Das sollten Sie wissen! Das umweltverträgliche Konsumbewusstsein wird als Einsicht, dass der eigene Konsum Umweltschäden verursachen kann, verbunden mit der Bereitschaft, durch eigenes Engagement und Handeln diese Schäden zu vermeiden bzw. zu minimieren, definiert. umweltverträglicher Konsum Energieverbrauch Abfall/ Recycling Mobilität Konsumgüter bezogen auf <?page no="206"?> 206 Nachhaltiges Konsumentenverhalten Umweltfreundliche Konsumenten berücksichtigen die ökologischen Konsequenzen ihrer Konsumhandlungen. Sie sind davon überzeugt, dass Herstellung, Verwendung, Verwertung und Entsorgung von Produkten zu schädlichen Umweltbelastungen führen können, und streben danach, schädliche Umwelteinwirkungen durch den persönlichen Konsum bewusst zu minimieren bzw. vollständig zu vermeiden. In der demoskopischen Forschung wird das Umweltbewusstsein oft als Stellenwert gemessen, den Menschen dem Umweltschutz im Vergleich zu anderen gesellschaftlichen Problemen einräumen (sog. „Sorgen der Nation“). Dieses Konzept legt auch das Umweltbundesamt (UBA) seinen repräsentativen Studien zum Umweltbewusstsein in Deutschland zugrunde, die seit 1996 im Zweijahresrhythmus durchgeführt werden (  www.umweltbundesamt.de). Nach diesen Studien verliert der Umweltschutz im Vergleich zu anderen Problemen seit 1990 kontinuierlich an Wertschätzung in der allgemeinen Bevölkerung und pendelt sich seit 2008 (mit einem Ausreißer 2012 bedingt durch den Reaktorunfall 2011 in Fukushima) auf ca. 20% derjenigen ein, die den Umweltschutz als das wichtigste bzw. zweitwichtigste Problem ansehen (Abb. 49). Auf die Frage „Was glauben Sie, ist das wichtigste Problem, dem sich unser Land gegenüber sieht“, nannten 1990 noch 60% der Bevölkerung noch den Umweltschutz als erstes oder zweites. Die Themen Zuwanderung/ Migration sowie Kriminalität/ Frieden/ Sicherheit haben den Umweltschutz in der Problemwahrnehmung der deutschen Bevölkerung 2018 überholt. <?page no="207"?> Formen nachhaltiger Konsumstile 207 Abb. 49: Stellenwert des Umweltschutzes in der Bevölkerung Quelle | UBA: Umweltbewusstsein in Deutschland, von 1990 bis 2018 Das Umweltbewusstsein, das als psychisches Konstrukt die Tendenz eines Konsumenten ausdrückt, bevorzugt umweltverträgliche Produkte zu kaufen, kann allerdings durch eine einzelne Frage nicht valide gemessen werden. Beim Umweltbewusstsein handelt sich vielmehr um ein mehrdimensionales Konstrukt, das umweltbezogene Aspekte des menschlichen Wert-Einstellungs-Systems erfasst (Müller et al. 2007, S. 11f.; Wimmer 1995, S. 268; auch Balderjahn et al. 2013). Um dem gerecht zu werden, wurden in älteren Studien das Umweltbewusstsein oft als dreidimensionales Komponenten-Modells der Einstellung konzeptualisiert (Meffert/ Bruhn 1996; Wimmer 1995, S. 268f.; zum Dreikomponentenmodell Balderjahn/ Scholderer 2007, S. 65f.). Danach werden sowohl Wissen und Überzeugungen zu Umweltproblemen (kognitive Komponente), die subjektive Einschätzung der Wichtigkeit, die Umwelt zu schützen (affektive Komponente) sowie die Bereitschaft zum umweltgerechten Verhalten (konative Komponente) zum Umweltbewusstsein zusammengefasst. Neuere Ansätze erfassen das Bewusstsein zweidimensional (kognitiv und affektiv) im Rahmen sog. Erwartungs-Wert-Modelle. Diesem Konzept liegt auch das CSC-Modell von Balderjahn et al. (2013) zugrunde. Das Bewusstsein für einen umweltverträglichen Konsum ist Teil dieses CSC-Modells (siehe Abb. 47). 0 10 20 30 40 50 60 70 in Prozent „Was glauben Sie, ist das wichtigste Problem, dem sich unser Land gegenüber sieht? “ Umweltschutz unter den ersten beiden Nennungen gaben an in Prozent: <?page no="208"?> 208 Nachhaltiges Konsumentenverhalten 3.4.2 Sozialverträglicher Konsum Sozialverträgliche Konsumoptionen ◈ Das sollten Sie wissen! Unter sozialverträglichem Konsum werden Konsumhandlungen verstanden, die einen Betrag zum menschlichen und sozialen Wohlbefinden leisten und kompatibel sind, mit der Achtung der Menschenrechte und sozialer Gerechtigkeit. Während das umweltverträgliche Konsumentenverhalten schon sehr intensiv mit einem weiten Spektrum an Studien und Ergebnissen erforscht wurde (vgl. u.a. Anderson/ Cunningham 1972; Balderjahn 1988; Dunlap/ van Liere 2008; Gardner/ Stern 1996; Schlegelmilch et al. 1996), liegen zum sozial orientierten Konsum noch vergleichsweise wenige wissenschaftliche Untersuchungen vor (vgl. Balderjahn/ Peyer 2012a/ b). Sozialer Konsum kann allgemein als Verhalten „that are intended to help or benefit another individual or group of individuals“ (Eisenberg/ Mussen 1989, S. 3) aufgefasst werden. Abb. 50: Formen sozialverträglichen Konsums sozialverträglicher Konsum philanthropischer Konsum Konsumieren für einen guten Zweck politischer Konsum Konsumieren für gesellschaftliche Veränderungen fairer Konsum Konsumieren für faire Arbeitsbedingungen und Menschenrechte bezogen auf <?page no="209"?> Formen nachhaltiger Konsumstile 209 Der soziale Konsum kann in die drei folgenden interagierenden, aber eigenständigen Bereiche untergliedert werden (Balderjahn/ Peyer 2012a; Abb. 50). » Philanthropischer Konsum: Konsumieren für einen guten Zweck, um anderen zu helfen (z.B. Spenden im Rahmen einer Cause-related Marketing Kampagne; vgl. Oloko/ Balderjahn 2011; Varadarajan/ Menon 1988). Cause related Marketing ist ein Marketinginstrument, das den Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung mit einer Spende für einem guten Zweck verbindet. ◈ Praxis | Partnerschaft von Pampers und UNICEF „Seit Beginn der Partnerschaft hat Pampers UNICEF dabei unterstützt, jede Sekunde eine Impfdosis gegen Tetanus bei Müttern und Neugeborenen zur Verfügung zu stellen. Eine große Aufgabe, denn weltweit werden pro Sekunde durchschnittlich 4 Kinder geboren. Im Rahmen der Initiative „1 Packung = 1 lebensrettende Impfdosis“ wurden seit 2006 rund 300 Millionen Impfdosen gegen Tetanus zur Verfügung gestellt. UNICEF kann darauf zugreifen, wann und wo immer Unterstützung gebraucht wird.“ Quelle |  https: / / t1p.de/ 0ttq » Politischer Konsum: Konsumieren als Form demokratischer Abstimmungsprozesse zur Durchsetzung wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Veränderung durch tägliches Kaufverhalten (vgl. Dolan 2002; Shaw et al. 2006b). Konsumenten können auf unethi- <?page no="210"?> 210 Nachhaltiges Konsumentenverhalten sches bzw. vorbildliches Verhalten von Unternehmen durch Boykotts (auch Anti-brand Communities, Shaming-Kampagnen) bzw. Buycotts reagieren (vgl. Brenton/ ten Hacken 2006; Castaldo et al. 2009; Carrigan et al. 2004, S. 404ff.; Hoffmann et al. 2018; Maignan 2001; Pomering/ Dolnicar 2006; Sen/ Bhattacharya 2001; Stolle et al. 2005). Buycotts sind kollektive Aktionen zur Unterstützung verantwortungsbewusster Unternehmen (vgl. Howard/ Allen 2010). Mit Boykotts können über unethische bzw. unveantwortliche Geschäftspraktiken (Corporate Social Irresponsibility) von Unternehmen empörte Konsumenten reagieren. Aspekte der Nachhaltigkeit (negative wie positive) können Urache von Boykotts und Buykotts sein (vgl. Hoffmann et al. 2018). Typischerweise entstehen Konsumentenboykotts in einem kollektiven Kontext. Sie können für das einzelne Unternehmen empfindliche Reputationsbis hin zu finanziellen Schäden nach sich ziehen. Beispiele sind Boykotte gegen Nestlé, wegen der Vermarktung von Säuglingsnahrung in Afrika, und gegen Shell, wegen der versuchten Versenkung der Ölverladestation Brent Spar in der Nordsee (vgl. Lindenmeier/ Tscheulin 2008, S. 554). Theoretisch wird der Boykotterfolg als öffentliches Gut aufgefasst. Da auch nichtboykottierende Konsumenten im Falle eines Boykotterfolges in den Genuss davon kommen, kann es für den Einzelnen rational sein, sich nicht an dem Boykott zu beteiligen (Trittbrettfahrer; vgl. Lindenmeier/ Tscheulin 2008, S. 560). Klein et al. (2004) beschreiben und prüfen empirisch vier Motive für die Entscheidung, an einem Boykott teilzunehmen. Dazu legen sie einen Kosten-Nutzen-Ansatz zugrunde (vgl. auch Hoffmann 2013) :  Der erwartete Nutzen einer Boykotthandlung (Willingness to Boycott).  Erwartete „Kosten” der Boykottteilnahme (Counterarguments: z.B. dass Arbeitsplätze gefährdet sind, wenn ein Unternehmen boykottiert wird).  Steigerung des Selbstwertgefühls durch die Teilnahme am Boykott (Self-Enhancement z.B. Bewunderung von anderen und Vermeidung sozialer Kritik). <?page no="211"?> Formen nachhaltiger Konsumstile 211  Ungewollter Verzicht auf ein präferiertes Produkt, wenn dieses boykottiert werden soll (Constrained Consumption). » Fairer Konsum: Konsumieren unter Berücksichtigung der Einhaltung menschenwürdiger Arbeitsbedingungen und fairer Entlohnung bei der Herstellung der Produkte. Der Faire Konsum wird im Folgenden detaillierter besprochen. Fairer Konsum ◈ Das sollten Sie wissen! Unter Fairem Konsum werden Konsumhandlungen verstanden, die unter Berücksichtigung der Achtung und Einhaltung menschenwürdiger Arbeitsbedingungen und fairer Entlohnung bei der Herstellung der Produkte über alle Wertschöpfungsphasen hinweg erfolgen. Faire handelnde Konsumenten berücksichtigen die sozialen Konsequenzen ihrer Konsumhandlungen auf Beschäftigte bei der Herstellung von Produkten in allen Phasen der Wirtschöpfungs- und Lieferkette und bevorzugen fair gehandelte Produkte. Solche Produkte werden auch als „faire Produkte“ bezeichnet (Fairness als Produktmerkmal; vgl. de Pelsmacker et al. 2005, S. 367; Smith 2001, S. 143ff.). Dazu gehören Produkte mit einem Fairtrade-Siegel. Produkte tragen dann ein Fairtrade-Siegel, wenn sie „aus fairem Handel stammen und bei deren Herstellung bestimmte soziale, ökologische und ökonomische Kriterien eingehalten werden“ (  https: / / t1p.de/ wauv). Fairer Handel ist einer der am schnellsten wachsenden Märkte der Welt. Weltweit liegt der Umsatz mit fairen Produkten 2018 bei ca. 9,8 Mrd. Euro (Statista 2020). Der Umsatz mit Fairtrade Produkten betrug 2019 in Deutschland 2.040 Mio. Euro (  www.fairtrade-deutschland.de/ service/ presse/ zahlen-fakten). Wissenschaftliche Arbeiten zum fairen Konsum beziehen sich größtenteils auf Analysen zum Kauf von Produkten mit einem Fairtrade- Siegel (vgl. u.a. de Pelsmacker/ Janssens, 2007; de Pelsmacker et al., 2005, 2006; Shaw/ Shiu, 2003). Zur Erklärung des Konsums von Fairtrade-Produkten sind sozio-demografische Merkmale (vgl. Auger et al. <?page no="212"?> 212 Nachhaltiges Konsumentenverhalten 2003; de Pelsmacker et al. 2006; Hustvedt/ Bernard 2010), das Involvement (vgl. Bezençon/ Blili 2010), das Vertrauen (Castaldo et al. 2009), menschliche Werte (vgl. de Pelsmacker et al. 2005; Shaw et al. 2005), Wissen (vgl. de Pelsmacker/ Janssens 2007) und Einstellungen (vgl. de Pelsmacker/ Janssens 2007) herangezogen worden. Das Bewusstsein für einen fairen Konsum Das Bewusstsein für einen fairen Konsum zur Erklärung des Kaufs von Fairtrade-Produkten wurde von Balderjahn/ Peyer (2012a,b) und Balderjahn et al. (2013) vorgeschalgen (vgl. CSC-Modell in Abb. 47; vgl. auch Hustvedt/ Bernard 2010). Das soziale Bewusstsein von Konsumenten ist in der Forschung bisher im Vergleich zum Umweltbewusstsein relativ wenig aufgegriffen worden (vgl. Balderjahn/ Peyer 2012a,b). Die in den 1970er- und 1980er-Jahren publizierten Arbeiten zur Messung des Sozialbewusstseins von Konsumenten (Socially Conscious Consumer) erfassten im Wesentlichen nur ökologische (z.B. Recycling), nicht aber soziale Aspekte des Konsums. Oft wurden soziale und ökologische Aspekte des Konsums begrifflich gleichgesetzt und zu einem Index zusammengefasst (vgl. Anderson/ Cunningham 1972; Antil/ Bennett 1979). Weiterhin mangelte es in der bisherigen Forschung auch an einer Präzisierung und Konzeptualisierung des sozialen Konsumbewusstseins. ◈ Das sollten Sie wissen! Das sozialverträgliche Konsumbewusstsein wird als Einsicht, dass der eigene Konsum soziale Mißstände begünstigen kann, verbunden mit der Bereitschaft, durch eigenes Engagement und Handeln dieses zu vermeiden, definiert. In dem CSC-Modell zum nachhaltigen Konsumbewusstsein fokussiert sich der sozialverträgliche Aspekt auf den Konsum fair gehandelter Produkte (vgl. Abb. 50). In dem fairen Konsumbewusstsein spiegelt sich die Bereitschaft wider, durch eigene Kaufentscheidungen einen Beitrag zum Schutze vor Armut, Unterdrückung und Ausbeutung von <?page no="213"?> Formen nachhaltiger Konsumstile 213 an Wertschöpfungsprozessen beteiligten Beschäftigten von Unternehmen und Lieferanten zu leisten. Damit wird ein ganz zentraler Aspekt sozialverträglichen Konsums mit großer Problemrelevanz angesprochen. 3.4.3 Ökonomisch nachhaltiger Konsum Ökonomisch nachhaltige Konsumoptionen Die grundsätzliche Infragestellung der Notwendigkeit von Konsum über das lebensnotwenige Maß hinaus wird international als Antikonsum-Orientierung bezeichnet. Anti-Konsum (Anti-Consumption), als eine bewusste Ablehnung, Einschränkung oder Reduzierung von subjektiv als unnötig erachteten Konsums (Lee et al. 2011; Seegebarth et al. 2016), ist eine Form nachhaltigen Konsums, der die Erhaltung und Schonung wichtiger Ressourcen im Blick hat. In einer konsumorientierten Gesellschaft gelten konsumsparsame Lebensstile bei vielen als unvereinbar mit wirtschaftlicher Wohlfahrt und Wohlbefinden. Tatsächlich argumentieren viele Politiker, Wirtschaftsmanager und Wissenschaftler, dass eine Reduzierung des Konsums von den Menschen als Opfer empfunden wird (Belk 2001). Neuere empirische Studien haben diese Einschätzung, dass ein Konsumverzicht gleichzusetzen ist mit der Erbringung eines persönlichen Opfers, widerlegen können (u.a. Balderjahn et al. 2020; Hüttel et al. 2020). Der Zusammenhang zwischen freiwilligen Konsumverzicht und Wohlbefinden ist nicht negativ, oft sogar positiv. ◈ Das sollten Sie wissen! Ökonomisch nachhaltiger Konsum ist das Ergebnis einer grundsätzlichen Infragestellung der Notwendigkeit von Konsum über das lebensnotwenige Maß hinaus. Es geht um die ökonomische Entscheidung, ob es ein Produkt wert ist (persönlich, nachhaltig), dafür Geld auszugeben (vgl. Hüttel et al. 2017). Für die Anti-Konsum Orientierung können nach dem CSC-Modell drei ökonomisch nachhaltigen Konsumoptionen identifiziert werden (Abb. <?page no="214"?> 214 Nachhaltiges Konsumentenverhalten 51): Genügsamkeit (Voluntary Simplicity), kollaborativer Konsum und schuldenfreier Konsum. Genügsamkeit bezieht sich auf einen Lebensstil, der sich auf eine Reduktion materieller Güter, Minimalismus und weniger Konsumaktivitäten ausrichtet (Etzioni 1998). Nach einer allgemeinen Auffassung wird die Genügsamkeit definiert als ein Konsumstil, der sich auf die Befriedigung der nötigsten Bedürfnisse konzentriert und Verschwendung ablehnt. Dabei geht es auch um das Anliegen einer persönlichen Identität und der Erhaltung von Handlungsautonomie und Selbstbestimmung (Seegebarth et al. 2016). Kollaborartiver Konsum, d.h. geteilter bzw. gemeinsamer Konsum, umfasst privat oder kommerziell geteilte Konsumpraktiken wie Leihen, Leasen oder Mieten von Produkten und stellt eine Alternative zum traditionellen Eigentumserwerb dar (Belk 2010). Anstatt ein Produkt besitzen zu wollen, geht es beim kollaborativen Konsum um Rechte an der Nutzung von Produkten durch Formen des Teilens, Leihens, Leasens und Mietens (Botsman & Rogers 2010). Kollaborativer Konsum bedeutet für den Konsumenten, mit weniger Eigentum an Produkten weiterhin alle für nötig erachteten Konsumchancen, die sich bieten, durch Formen des Teilens nutzen zu können, Kollaborativer Konsum senkt den personenspezifischen Ressourcenverbrauch und ist insofern grundsätzlich nachhaltiger als der eigentumsbasierte Konsum. <?page no="215"?> Formen nachhaltiger Konsumstile 215 Abb. 51: Formen ökonomisch nachhaltigen Konsums Ergänzt werden diese beiden Anti-Konsum Optionen durch einen schuldenfreien Konsum zur Erhaltung und Sicherung der persönlichen finanziellen Stabilität. Diese Option spiegelt die Präferenz wider, nicht mehr Geld auszugeben, als man sich leisten kann, (Sheth et al. 2011). Damit ist nicht gemeint, dass Schulden grundsätzlich abgelehnt werden. Wichtig ist, das eingegangene Schulden über zukünftige Einkünfte gedeckt werden können. Diese Option ökonomisch nachhaltigen Konsums ist, durch eine Kontrolle des Haushaltsbudgets, nicht nur finanzielle Notlage zu vermeiden, sondern aus einer Verantwortung sich selbst gegenüber, finanziell negative Folgen des eigenen Konsums nicht zuzulassen, begründet. Es geht darum eine Überschuldung durch einen Konsum auf Pump zu vermeiden (Quelch und Jocz 2007) und im Gegensatz dazu, Ersparnisse aufzubauen, um eine langfristige finanzielle Sicherheit zu erreichen (Lastovicka et al. 1999). Da ein schuldenfreier Konsum grundsätzlich einem verschwenderischen Güterverbrauch auf individueller Ebene entgegenwirkt, ist auch diese Konsumoption nachhaltig. ökonomisch nachhaltiger Konsum genügsamer Konsum Verzicht auf Produkte schuldenfreier Konsum Verzicht auf Schulden kollaborativer Konsum teilen anstatt besitzen bezogen auf <?page no="216"?> 216 Nachhaltiges Konsumentenverhalten ◈ Praxis | Bio Company „Durch den ständigen Verbrauch der Konsumgesellschaft werden unsere eigenen Lebensgrundlagen geschädigt. Wichtige Ressourcen werden für Lebensmittel verbraucht, die am Ende niemand isst. Wir wollen ein sinnvolles Wachstum. Wir wollen eine nachhaltige Lebensweise. Wir wollen ein vernünftiges Verhältnis zur Umwelt. Wir wollen ein Bewusstsein schaffen gegenüber Lebensmitteln und Produkten. Wir wollen jeden Einzelnen dazu einladen: “ Quelle |  www.biocompany.de/ kaufweniger/ Ökonomisch nachhaltiges Konsumbewusstsein Das ökonomisch nachhaltige Konsumbewusstsein wurde erstmals von Balderjahn et al. (2013) diskutiert, in das CSC-Modell (Abb. 47) eingearbeitet und ein Messkozept dazu entwickelt. Diese Dimension richtet sich auf bewusste Überlegungen von Konsumenten, ob ein Produkt überhaupt persönlich nötig ist und gekauft werden sollte. Dabei spielen neben einem persönlichen Autonomiebestreben Motive eine Rolle, <?page no="217"?> Formen nachhaltiger Konsumstile 217 Umwelt und Gesellschaft vor den negativen Folgen eines verschwenderischen zu schützen (Quelch und Jocz 2007). ◈ Das sollten Sie wissen! Das ökonomisch nachhaltige Konsumbewusstsein wird als Einsicht, dass verschwenderischer Konsum für Umweltschäden, Klimaerwärmung und Artenverlust verantwortlich ist und zudem zu finanziellen Notlagen und persönlichen Verwerfungen führen kann, verbunden mit der Bereitschaft, durch den Verzicht auf persönlich unnötige Güter diese Gefahren zu vermeiden, definiert. Dieses Bewusstsein umfasst die folgenden Facetten (Abb. 47): Das Bewusstsein für einen … » genügsamen Konsum, » kollaborativen Konsum und einen » schuldenfreien Konsum. ⁈ Kontrollfragen [1] Wie kann ethischer Konsum definiert werden? [2] Welche Formen ethischen Konsums können unterschieden werden? [3] Was wird unter nachhaltigem Konsum verstanden? [4] Worin unterscheidet sich der nachhaltige Konsum vom ethischen Konsum? [5] Welches sind die Dimensionen des CSC-Modells zum Bewusstsein für einen nachhaltigen Konsum. [6] Welche Formen sozialen Konsums können unterschieden werden? [7] Was ist unter ökonomisch nachhaltigem Konsum zu verstehen und welche Optionen können unterschieden werden? <?page no="218"?> 218 Nachhaltiges Konsumentenverhalten 3.5 Das Dilemma nachhaltigen Konsumentenverhaltens ◉ Lernziele Nach Lektüre dieses Kapitels sollten Sie … » die Barrieren nachhaltiger Konsumstile kennen und begründen können. » wissen, was unter der Einstellungs-Verhaltens-Lücke verstanden wird. » darlegen können, warum sich der nachhaltige Konsument in einer Dilemma-Situation befindet. » verstehen, was unter dem Trittbrettfahrer-Phänomen zu verstehen ist. » die Bedeutung der Zahlungsbereitschaft für den nachhaltigen Konsum erläutern können. » die Bedeutung von Motiv- und Wertkonflikte für den nachhaltigen Konsum einschätzen können. 3.5.1 Barrieren und Dilemmata ❶ Barrieren nachhaltigen Konsums Die empirische Forschung zeigt, dass es zwischen dem Bewusstsein eines Konsumenten und seinen tatsächlichen Kaufentscheidungen eine erhebliche Diskrepanz gibt (Attritude-Behavior-Gap; vgl. Auger/ Devinney 2007, S. 362; Belk 1985; Carrigan/ Attalla 2001, S. 564f.; Carrigan et al. 2004, S. 404; Diekmann/ Preisendörfer 1992; Kaas 1993, S. 29; Wimmer 1995, S. 270f.). Metaanalysen von Studien zum Umweltverhalten ergaben im Durchschnitt eine Korrelation zwischen Umweltbewusstsein bzw. Umwelteinstellung und Umweltverhalten von rund r = 0,4 (Bamberg/ Möser 2007, S. 20; Hines et al. 1987). Ein geringer Wert, der auf die hohe Diskrepanz zwischem dem, was Menschen zu ihrem Umweltbewusstsein sagen und wie sie tatsächlich handeln. <?page no="219"?> Das Dilemma nachhaltigen Konsumentenverhaltens 219 Unabhängig vom Bewusstsein werden nachhaltige Produkte dann oft nicht gekauft (Kaufbarrieren), » wenn sie teurer sind als herkömmliche Konkurrenzprodukte (Preisbarriere). » wenn durch Kauf und Nutzung liebgewordene Gewohnheiten verändert oder ganz aufgegeben werden müssen (Gewohnheitsbarriere). » wenn Bedürfnisse, etwas für die Umwelt oder für andere zu tun, in Konkurrenz stehen zu Bedürfnissen, die das eigene Wohl oder das der Familie betreffen (Egoismusbarriere). ◈ Praxis | Einstellungs-Verhaltens-Lücke bei Bio-Lebensmittel Auf die Frage, wie häufig sie derzeit Bio-Lebensmittel einkaufen, gaben 2019 in der Studie Ökobarometer 2019 des Bundesministeriums für Ernährung und Landwirtschaft die Befragten an: Angaben in Prozent, n = 1005, an 100 fehlende Prozent „weiß nicht“ Danach gaben also 49% an, ausschließlich bzw. häufig Bio-Lebensmittel zu kaufen, und 90% sagten, zumindest gelegentlich Bio-Lebensmittel zu kaufen. Der Marktanteil von Bio-Lebensmittel am gesamten Lebensmittelmarkt betrug im Jahr 2018 allerdings nur magere 5,4% (www.umweltbundesamt.de/ daten). Eine Riesenlücke zwischen dem, was Menschen sagen und dem, wie sie sich tatsächlich verhalten. Quelle |  https: / / t1p.de/ tu59 » wenn bei Kauf und Nutzung nachhaltiger Produkte Unbequemlichkeiten entstehen (Bequemlichkeitsbarriere). » wenn Unsicherheiten über die soziale bzw. ökologische Qualität der Produkte vorliegen (Unsicherheitsbarriere). 9 41 43 6 nie gelegentlich häufig ausschließlich <?page no="220"?> 220 Nachhaltiges Konsumentenverhalten » wenn den Herstellerinformationen zur Nachhaltigkeit der angebotenen Produkte misstraut wird (Vertrauensbarriere). Die Ursachen der „Verhaltenslücke“, der Diskrepanz also zwischen dem ökologischen bzw. sozialen Bewusstsein einerseits und dem tatsächlichen Konsum andererseits, lassen sich auf drei grundsätzliche Schlüsselbarrieren zurückführen (vgl. Balderjahn 2004; Balderjahn/ Will 1997): » Wirkungslosigkeitsvermutung: Konsumenten neigen dazu, die Möglichkeiten, durch eigenes Handeln die Umwelt zu schützen (Perceived Consumer Effectiveness), zu unterschätzen (Losung: „Bringt doch nichts“). Konsumenten, die nicht davon überzeugt sind, selbst einen persönlichen Beitrag zum Umweltschutz leisten zu können, werden ihr Konsumverhalten nicht zielorientiert zum Schutze der Umwelt gestalten. Dieser Zusammenhang lässt sich ableiten aus dem Konstrukt der persönlichen Verhaltenskontrolle (Locus of Control). Danach ist nur von solchen Personen ein bewusster Beitrag zum Umweltschutz bzw. zur Nachhaltigkeit zu erwarten, die für sich selbst Handlungsfähigkeit in diesem Bereich wahrnehmen (intern kontrollierte Personen). Andererseits wird von solchen Personen, die sich eher von externen Kräften (z.B. dem Schicksal, „denen da oben“) gelenkt fühlen (extern kontrollierte Personen), kaum ein Beitrag zur Nachhaltigkeit ausgehen (vgl. Gierl/ Stumpp 1999). Die Einschätzung eigener Handlungskontrolle wirkt als Moderator zwischen dem Nachhaltigkeitsbewusstsein und dem nachhaltigen Verhalten. Dieser Zusammenhang wird durch die Kontrollwahrnehmung verstärkt (interne Kontrolle) oder abgeschwächt (externe Kontrolle). Einen weiteren Aspekt der Wirkungslosigkeitsvermutung betrifft die Auffassung vieler Menschen, dass sie persönlich nicht für die Umweltverschmutzung und für das Wohlergehen anderer, fremder Menschen verantwortlich sind (vgl. Eckhardt et al. 2010, S. 431). Es wird dann die Meinung vertreten, dass der Staat oder die Industrie zuständig sind, etwas für den Umweltschutz zu unternehmen. So gaben nach der repräsentativen Studie „Umweltbewusstsein in Deutschland“ des Umweltbundesamtes von 2018 (UBA 2018, S. 23) 19% der Befragten an, dass Bürgerinnen und Bürger genug bzw. eher genug <?page no="221"?> Das Dilemma nachhaltigen Konsumentenverhaltens 221 für den Umwelt- und Klimaschutz tun, aber nur 14% bzw. 7% waren der Meinung, dass die Bundesregierung bzw. die Industrie genug bzw. eher genug für Umwelt- und Klimaschutz leisten. » Misstrauen: Menschen hegen oft Misstrauen gegenüber anderen, dass diese sich nicht umweltbewusst bzw. nachhaltig verhalten. Sie haben Angst, „übervorteilt und ausgebeutet zu werden“ und wollen nicht „die Dummen sein“ (Opportunismusvorbehalt). Ein gewichtiger Grund für das Misstrauen anderen gegenüber liegt darin begründet, dass die Umwelt- und Sozialqualität von Produkten in vielen Fällen eine Vertrauenseigenschaft darstellt (vgl. Meffert/ Kirchgeorg 1995c, S. 98f.). Der Konsument selbst ist kaum in der Lage, soziale und ökologische Eigenschaften von Produkten zu prüfen und den Aussagen der Anbieter wird oft nicht geglaubt (Vertrauensbarriere). Nach der informationsökonomischen Theorie bestehen hier sog. Informationsasymmetrien zwischen Anbietern und Nachfragern von Produkten und Dienstleistungen, da der Anbieter die Qualität seiner Produkte genauer oder jedenfalls sehr viel besser einschätzen kann als der Nachfrager (vgl. Kaas 1993, 1995). Konsumenten empfinden deshalb bei „Vertrauensgütern“ ein hohes wahrgenommenes Kaufrisiko und damit verbunden ein höheres Misstrauen hinsichtlich der Seriosität solcher Angebote. Nur wenn die Konsumenten dem Anbieter vertrauen, werden diese Produkte nachgefragt. Ist das Vertrauen unberechtigt, hat das sogar zur Konsequenz, dass Konsumenten weniger nachhaltige Produkte zulasten nachhaltiger Produkte kaufen (sog. Adverse Selection). » Eigennutzhypothese: Konsumenten handeln primär aus persönlichen Nutzenerwägungen. Eigennutz geht vor Umweltschutz und Solidarität. Aus persönlicher Sicht kann es schlicht rational sein, sich auf Kosten der Allgemeinheit nicht nachhaltig, sondern opportunistisch zu verhalten. ❷ Das Dilemma nachhaltigen Konsums Die Eigennutzhypothese erwartet, dass Menschen in konfliktären Motivbzw. Anreiz-Situationen versuchen werden, ihren persönlichen Nutzen zulasten einer allgemeinen Wohlfahrt zu verbessern (vgl. auch <?page no="222"?> 222 Nachhaltiges Konsumentenverhalten Eckhardt et al. 2010, S. 430f.). Die Ursache dafür sind spezifische Anreizbedingungen, die allgemein als Dilemma-Situationen bezeichnet werden. Mit dieser Thematik hat sich schon 1968 Garrett James Hardin in seinem Aufsatz „The Tragedy of the Commons“ befasst. Er setzt sich darin mit dem Problem auseinader, das entsteht, wenn eine begrenzte Ressource von Personen genutzt wird, die zu Lasten anderer, die auch berechtigt sind, diese Ressource zu nutzen (sog. Gemeinschaftsgüter, öffentliche Güter oder Allmendegüter; vgl. Kap. 2.1.1), danach streben, ihren persönlichen Nutzen, ungeachtet der Belastbarkeit dieser Ressource und den Interessen anderer, zu maximieren. Wenn jeder eine gemeinsam genutzte, begrenzte Ressource nach eigenen Interessen beansprucht und nicht den Bestand und den Schutz dieser Ressource dabei im Auge behält, dann wird es zu einer Übernutzung, Erschöpfung und letztlich zur Vernichtung der Ressource, zum Nachteil aller, kommen. Diese Überlegungen von Hardin kann leicht auf aktuelle Beispiele wie die Überfischung der Meere und die Rodung von Urwäldern übertragen werden. Das private Geschäftsinteresse einzelner gefährdet das Gemeinwohl der Menschen insgesamt. Die natürliche Umwelt und das Gemeinwesen, der soziale Zusammenhalt, sind öffentliche Güter, die zum einen für alle Menschen (Umwelt und Klima) oder größere Gruppen oder Ansammlungen von Menschen (z.B. Kommunen, Städte) Leistungen bereitstellen (z.B. Ressourcen, Lebensmittel, soziale Sicherheit und Führsorge) und zum anderen von allen Menschen und Bürgern Beiträge zur Pflege und zum Erhalt dieser öffentlichen Güter erfordern. Die Umwelt und das Gemeinwesen erfordern zu ihrem Schutz kooperatives Verhalten der Menschen (vgl. Kap. 1.1.2). Die individuelle Inanspruchnahme eines öffentlichen Gutes, von der niemand ausgeschlossen werden kann, führt nicht nur zu persönlichem Nutzen und Kosten (Private Costs and Benefits), sondern auch zu öffentlichen, ökologischen und sozialen Kosten und Nutzen (Public Costs and Benefits; vgl. Abb. 53). Der persönliche Nutzen eines Produkts (Customer Value) ergibt sich aus der Qualität des Produkts, Bedürfnisse des Konsumenten zu befriedigen (z.B. Gesundheit, Sicherheit, Anerkennung). Persönliche Kosten entstehen hauptsächlich durch den <?page no="223"?> Das Dilemma nachhaltigen Konsumentenverhaltens 223 zu zahlenden Produktpreis. Aber auch physische (z.B. Produkttransport) und psychische Anstrengungen (z.B. Produktvergleich) bei der Beschaffung von Produkten können als „Kosten“des Konsumenten aufgefasst werden. Darüber hinaus können auch erforderliche Änderungen von lieb gewordenen Gewohnheiten zu „psychischen Kosten“ führen. Insofern haben Kosten- und Nutzenkategorien keinen ausschließlich „monetären Charakter“. Die Rational Choice-Theorie (vgl. Diekmann 1996) berücksichtigt neben monetären Anreizen zur Erklärung von Verhalten explizit auch verhaltenssteuernde Wirkungen psychischer und sozialer Handlungsanreize wie soziale Anerkennung und moralische Motive. Nach dieser Theorie wird das Verhalten durch Präferenzen einerseits und Handlungsrestriktionen andererseits bestimmt (vgl. Balderjahn 1993). Handlungsrestriktionen sind knappe Ressourcen (z.B. Wissen, Geld, Zeit), Opportunitätskosten (Nutzen ausgeschlagener Alternativen), soziale bzw. institutionelle Normen (z.B. Gesetze) und die Qualität an verfügbaren Informationen zur Reduzierung von Entscheidungsunsicherheit. Es wird unterstellt, dass sich Individuen zielorientiert, rational und egoistisch unter Unsicherheit auf der Basis von individuellen Kosten-Nutzen-Erwartungen (Anreizbedingungen) verhalten (vgl. Diekmann 1996). Es ist die Kollektivguteigenschaft von Umwelt und Gemeinswesen, die nachhaltigkeitsbewusste Konsumenten in eine Dilemma-Situation bringen (vgl. Belz 1999b; Diekmann 1995; Kaas 1992; Meffert 1993). Konsumenten tragen für ihren Beitrag zum Schutze und dem Erhalt von Umwelt und Gesellschaft (Public Benefits) durch den Kauf nachhaltiger Produkte die dafür erforderlichen Kosten (Private Costs) persönlich (z.B. höhere Produktpreise). Nutzen und Vorteile einer intakten Umwelt (z.B. frische Luft, schöne Wälder und Seen zum Baden) und einer funktionierenden Gesellschaft (z.B. soziale Sicherungssysteme, Bildungsangebote), bekommen aber in der Regel alle kostenlos bereitgestellt, also auch die, die keinen Beitrag zum Erhalt von Umwelt und Gemeinwesen leisten. Das Dilemma nachhaltiger Konsumenten besteht insofern in einer persönlichen Abwägung zwischen den selbst zu tragenden Kosten nachhaltigen Verhaltens (Eigeninteresse) und <?page no="224"?> 224 Nachhaltiges Konsumentenverhalten den für die Allgemeinheit damit verbundenen Nutzen (Gemeinwohlinteresse) (Abb. 52). Nachhaltiges Verhalten lässt sich insofern als eine Spielart philanthropischer bzw. altruistischer Handlungen interpretiert werden. Altruismus kann definiert werden „as being costly acts that confer economic benefits on other individuals” (Fehr/ Fischbacher 2003). Abb. 52: Umwelthandeln im Dilemma konfliktärer Anreize (Anreizdilemma) Die Einsparung knapper Ressourcen und eine Reduktion von Schadstoffemissionen durch nachhaltige Konsumstile verbessern die Umweltqualität und stellen insofern einen Umweltnutzen dar. Der soziale Zusammenhalt, Sicherheit und Führsorge sind Beispiele für einen Sozialnutzen (Public Benefits). Umwelt- und Sozialkosten sind solche, von der Allgemeinheit zu tragenden Kosten für Schäden der Umwelt und am Gemeinwesen, die von einzelnen Individuen bzw. Organisationen aus egoistischen Interessen oder Geschäftsinteressen verursacht werden. Sie werden auch als „externe Kosten“ (verursacht durch externe Effekte) bezeichnet (vgl. Kap. 2.1.1). Beim Kauf von Fairtrade-Produkten werden z.B. landwirtschaftliche Kooperationen in Dritte-Welt- Ländern unterstützt und gefördert (sozialer Nutzen für die Kooperationen). Werden Produkte gekauft, die unter gesundheitsgefährdenden Arbeitsbedingungen hergestellt werden, so fallen Mitarbeiterinnen persönlicher Nutzen (Egoismus) Nutzen für Umwelt und Gesellschaft (Verantwortung) Was wiegt mehr bei der Kaufentscheidung? Egoismus oder Verantwortung? + Kosten - + Kosten Nutzen - Egoismus Verantwortung Nutzen <?page no="225"?> Das Dilemma nachhaltigen Konsumentenverhaltens 225 und Mitarbeiter dieser Betriebe bei Krankheit und Invalidität gegebenenfalls den Sozialsystemen einer Kommune bzw. eines Landes zu Lasten (soziale Kosten). Insofern treffen dem nachhaltigen Konsumten die höheren Kosten seines Verhaltens, den Nutzen daraus kommt allen, auch denjenigen, die nichts für die Umwelt und das Gemeinswesen machen, zugute. Mit höheren Anteilen nicht-nachhaltig konsumierender Menschen verschlechtert sich die Qualtiät der Umwelt und die Verfassung des Gemeisnwesens. Ein egoistischer, nicht nachhaltiger Konsumstil, trägt somit kurzfristig zum persönlichen Wohl dieser Menschen bei; langfristig geht es aber allen Menschen schlechter. Nicht nachhaltigkeitsbewusste Menschen externalisieren die sozialen und ökologischen Kosten ihres Verhaltens (z.B. in der Natur entsorgter Abfall schädigt die Natur und für die Beseitigung des Abfalls trägt die Allgemeinheit die Kosten). Abb. 53: Nachhaltiges und opportunistisches Konsumentenverhalten Da der Konsument auch dann in den Genuss einer (besseren) Umwelt- und Sozialqualität kommt, wenn er persönlich nichts dazu beiträgt, können im Sozial- und Umweltverhalten unterschiedliche Spielarten opportunistischen Verhaltens festgestellt werden (Trittbrettfahrer-Phänomen). Ein Opportunist versucht durch „zweckorientiertes“ Handeln aus jeder Situation für sich persönlich den größten Vorteil zu ziehen. Währed also für den nachhaltigen Konsumenten der Schutz von Umwelt und Gemeinswesen so wichtig ist, dass er bereit ist, persönlich einen „finanziellen“ Beitrag zufür zu leisten, ohne einen über den allgemeinen, allen öffentliche Güter: „Gesellschaft und Umwelt“ nicht-nachhaltige Konsumenten nachhaltige Konsumenten » beanspruchen Gesellschaft und Umwelt, leisten aber selbst keinen Beitrag zu deren Erhalt » wälzen selbst verursachte soziale und ökologische Kosten auf die Allgemeinheit ab » verhalten sich opportunistisch » leisten sozialen und ökologischen Beitrag » tragen soziale und ökologische Kosten selbst » verhalten sich ethisch » beanspruchen Gesellschaft und Umwelt, leisten aber selbst keinen Beitrag zu deren Erhalt » wälzen selbst verursachte soziale und ökologische Kosten auf die Allgemeinheit ab » verhalten sich opportunistisch <?page no="226"?> 226 Nachhaltiges Konsumentenverhalten zugänglichen ökologischen und sozialen Nutzen hinausgehenden persönlichen Nutzen dafür zu bekommen, nutzt der nicht-nachhaltige (opportunistische) Konsument die Umweltressourcen und die Vorteile eines Gemeinswesens, ohne dafür persönlich einen positiven Beitrag zu leisten (vgl. Abb. 53). Reisch (1998, S. 18f.) formuliert noch weitere, spezifische Dilemmata, die zur Erklärung nachhaltigen Konsumentenverhaltens herangezogen werden können: » Das Dilemma zwischen kurzfristigen und langfristigen Wirkungen des Konsums (Time Trap). » Das Dilemma zwischen lokalen (z.B. kontaminierte Bereiche bei Anwohnern einer Chemiefabrik) und globalen Auswirkungen (z.B. Verschmutzung der Meere) des Konsums (Space Trap). » Das Dilemma zwischen direkt wahrnehmbaren (z.B. Mülldeponien) und indirekt (über Massenmedien) vermittelten Wirkungen (z.B. Ozonloch, globale Erwärmung) des Konsums (Perception Trap). 3.5.2 Zahlungsbereitschaft für einen nachaltigen Konsum ❶ Kosten nachhaltigen Konsums Welchen Wert bzw. Nutzen Umwelt und Gesellschaft von Konsumenten im Vergleich zu den damit verbundenen persönlichen Kosten beigemessen wird, kann der empirischen Studie von Diekmann (1996, S. 109) entnommen werden. Telefonisch wurden nach dem Zufallsprinzip 393 Bürger der Schweizer Stadt Bern und 965 Münchner zu ihrem Umweltbewusstsein befragt (vgl. Abb. 54). <?page no="227"?> Das Dilemma nachhaltigen Konsumentenverhaltens 227 Abb. 54: Das Energiespardilemma Quelle | Diekmann 1996, S. 109 In beiden Städten gaben über 80% der Befragten an, dass sie sich soweit wie möglich umweltbewusst verhalten. Das Umweltbewusstsein war somit zum Zeitpunkt der Befragung in beiden Städten nahezu identisch hoch ausgeprägt. Im Winter die Heizung herunterdrehen, wenn sie das Haus für längere Zeit verlassen, wollten noch 69% der Münchner, aber nur 23% der Berner Teilnehmer. Trotz nahezu gleichem Umweltbewusstsein fällt das Umweltverhalten deutlich unterschiedlich aus. Der Grund dafür ist, dass die Münchner durch das Energiesparen (Nutzen für die Umwelt) auch persönliche Kosten senken konnten (persönlicher Nutzen), da bei ihnen die Heizkosten verbrauchsabhängig abgerechnet wurden. In Bern dagegen wurden die Heizkosten nicht verbrauchsabhängig, sondern auf Basis der Wohnungsgröße umgelegt. Nicht das Umweltbewusstsein (Bedeutung des Umweltnutzens), sondern die Höhe der persönlichen Kosten bestimmt in diesem Fall wesentlich das Verhalten (vgl. Abb. 54). Dieses Ergebnis kann mit Hilfe der sog. Low-cost-Hypothese erklärt werden (Diekmann 1996). Danach verhalten Konsumenten sich vorwiegend nur dann umweltfreundlich, wenn es sie nichts oder vergleichsweise „Egal, was die anderen tun, ich selbst versuche, mich so weit wie möglich umweltbewusst zu verhalten.“ (% Zustimmung) „Wenn Sie im Winter Ihre Wohnung für mehr als vier Stunden verlassen, drehen Sie da normalerweise die Heizung ab oder herunter? “ (% Zustimmung) Anteil der Haushalte mit individueller Heizkosten- Abrechnung 86 83 23 69 38 80 Bern München Bern München Bern München <?page no="228"?> 228 Nachhaltiges Konsumentenverhalten wenig kostet. Das Umweltbewusstsein übt nur dann einen substanziellen Effekt auf das Umweltverhalten aus, wenn die „Kosten“ für das Verhalten gering sind (Abb. 55). Nach der Rational Choice-Theorie umfasst der Begriff „Kosten“ jegliche Inanspruchnahme von Ressourcen (z.B. Kraft, Geld, Zeit) und ist insofern nicht nur monetär zu interpretieren. So verursachen auch Veränderungen lieb gewordener Gewohnheiten, wie eine Reduzierung winterlicher Raumtemperaturen von 23 o C auf 20 o C, für viele psychische Kosten. Wenn die „Umstellungskosten“ von Gewohnheiten zu hoch sind, dann reicht das Bewusstsein für ein energiesparendes Verhalten oft nicht aus. Wahrnehmbare und deutliche Einsparungen bei den Heizkosten können die meisten Menschen eher dazu bewegen, umweltgerecht die Wohnung zu heizen. Die Kosten haben hier eine Moderator-Funktion. In der Niedrigkostensituation, dort wo der „Umweltschutz zum Nulltarif“ zu haben ist, stellt die Umweltverträglichkeit eines Produkts oder einer Leistung einen nahezu kostenlosen Zusatznutzen (value added) dar, der vom Konsumenten gerne in Anspruch genommen wird. ◈ Das sollten Sie wissen! Nach der Low-cost-Hypothese verhalten sich Konsumenten nur dann nachhaltig, wenn es ihnen nichts oder vergleichsweise wenig kostet („Niedrigkostensituation“). Das Nachhaltigkeitsbewusstsein übt nur dann einen Effekt auf das Verhalten aus, wenn die „Kosten“ nachhaltigen Handelns gering sind. Abb. 55: Die „Low-cost-Hypothese” Quelle | Diekmann 1996, S. 105ff. Einflussstärke des Umweltbewusstseins auf das ökologische Handeln „Kosten” des ökologischen Handelns hoch gering gering hoch <?page no="229"?> Das Dilemma nachhaltigen Konsumentenverhaltens 229 ❷ Zahlungsbereitschaft für nachhaltige Produkte Mit der Höhe des Produktnutzens (Customer Value) steigt im Allgemeinen die Zahlungsbereitschaft von Konsumenten für dieses Produkt. Produkte mit sozialen und/ oder ökologischen Qualitätsmerkmalen werden Konsumenten mit einem hohen Nachhaltigkeitsbewusstsein einen „moralischen Zusatznutzen“ stiften (vgl. Oloko/ Balderjahn 2010). Von ihnen kann erwartet werden, dass sie bereit sind, einen mit der Höhe dieses wahrgenommenen Zusatznutzens korrespondierenden Aufpreis für ein nachhaltiges Produkt zu zahlen. Wie stark der Konsument bereit ist, mehr für ökologisch- und sozialverträgliche Produkte zu zahlen, wird durch die persönliche Zahlungsbereitschaft erfasst (vgl. Balderjahn 2003). Die Messung solcher Zahlungsbereitschaften ist schwierig. Häufig werden in der populären Demoskopie und auch immer noch in wissenschaftliche Studien direkt nach der Bereitschaft, für nachhaltige Produkte mehr zu zahlen, befragt (vgl. Castaldo et al. 2009; de Pelsmacker et al. 2005). Die Antworten auf direkte Fragen nach der Zahlungsbereitschaft für ökologische und soziale Produkte können allerdings nicht unerheblich von Effekten der sozialen Wünschbarkeit verzerrt sein (Balderjahn/ Peyer 2012, S. 350f.). Zu erwarten ist, dass durch direkte Fragen die tatsächliche Zahlungsbereitschaft für nachhaltige Produkte aufgrund sozial wünschbaren Antwortverhaltens überschätzt wird (vgl. Brenton/ ten Hacken 2006; Devinney et al. 2010, S. 11). Ihre Validität wird in der Literatur auch wegen des durch die Frage induzierten hohen Preisbewusstseins und der hypothetischen Befragungssituation als sehr kritisch beurteilt (vgl. Völckner 2006, S. 44). Mit besseren Messmethoden konnte beispielsweise die Bereitschaft von Konsumenten, für Produkte mit einem Fairtrade-Siegel mehr zu zahlen (Willingness-to-Pay), konnte bereits mehrfach empirisch nachgewiesen werden (vgl. u.a. Arnot et al. 2006, S. 561; de Pelsmacker et al. 2005; Peyer/ Balderjahn 2007; Profeta 2001). Auger et al. (2003) nutzten im Rahmen ihrer Analyse Kinderarbeit, Mindestlöhne, Arbeits- und Lebensbedingungen der Fabrikarbeiter als ethische Merkmale für Schuhe. Die Messung der Zahlungsbereitschaft erfolgte aus dem gemessenen Mehrwert (Surplus) von Fairtrade-Produkten über eine sog. Dollar-Metrik (vgl. Auger et al. 2003, S. 294). Die Abwesenheit von Kinderarbeit <?page no="230"?> 230 Nachhaltiges Konsumentenverhalten erzielte mit $10.29 nach der Passgenauigkeit mit $14.49 den zweithöchsten monetären Wert. Auch die anderen ethischen Attribute liegen mit monetären Werten von über $8 nur knapp dahinter (vgl. Auger et al. 2003, S. 296). Hustvedt/ Bernard (2010) setzten eine selbst entwickelte Skala zur sozialen Verantwortung (Social Responsibility) ein, um die über Kaufangebote ermittelten Zahlungsbereitschaften erklären zu können. Probanden mit hoher sozialer Verantwortung hatten danach eine um etwa $2 höhere Zahlungsbereitschaft (vgl. Hustvedt/ Bernard 2010 S. 622). In einer Studie von Peyer/ Balderjahn (2007) konnte mit Hilfe der Discrete Choice Analyse für vier unterschiedliche Orangensaft- Marken eine Mehrpreisbereitschaft für Fairtrade gesiegelte Produkte von 4 bis 20 Cent (ca. 2% bis 20%) je nach Marke und Preissegment festgestellt werden. Eine weitere Studie von Balderjahn/ Peyer (2012a) zur Erfassung der Zahlungsbereitschaft für Fair-trade-Wein und Fairtrade- Reis setzte die Conjoint Analyse ein, um weitgehend unverzerrte personenbezogene Messungen in einer realitätsnahen Entscheidungssituation erhalten zu können. Es ergab sich eine Mehrpreisbereitschaft für das Fairtrade-Siegel bei Reis von 0,45€ und für Wein von 1,38€. Bei Reis erhöht das Fairtrade-Siegel in dieser Studie die Bereitschaft, einen um ca. 19% höheren Preis zu zahlen und bei Wein war es ein um ca. 21% höherer Preis. In derselben Studie konnte gezeigt werden, dass Konsumenten mit hohem Fairness-Bewusstsein (vgl. Kap. 3.3) eher bereit sind, mehr für ein Fairtrade-Produkt zu zahlen als solche, mit nur gering ausgeprägtem fairen Bewusstsein (Balderjahn/ Peyer 2012a). Auch konnte empirisch ein positiver Zusammenhang zwischen CSR (Corporate Social Responsibility; vgl. Kap. 1.3.2) und der Zahlungsbereitschaft für Produkte des Unternehmens festgestellt werden (vgl. Auger et al. 2003; Mohr/ Webb 2005; Sen/ Bhattacharya 2001; Sichtmann 2011). 3.5.3 Motivationskonkurrenz beim nachhaltigen Konsum Um nachhaltiges Konsumentenverhalten verstehen zu können, müssen die psychologischen Mechanismen erklärt werden, die die Wahrnehmung und bewertung nachhaltiger Merkmale von Produkten (z.B. Umweltbzw. Fairtrade-Siegel) und Unternehmen (z.B. glaubwürdige CSR) in Kaufentscheidungen übertragen. Bhattacharya et al. (2009) schlagen <?page no="231"?> Das Dilemma nachhaltigen Konsumentenverhaltens 231 vor, den Means-end-Chains-Ansatz (vgl. z.B. Balderjahn/ Will 1998; Gutman 1982; Reynolds/ Gutman 1988; Reynolds/ Olson 2001) dafür einzusetzen. Mit diesem Ansatz ist es möglich, die Wertschätzung (Benefits) eines nachhaltigen Produkts für den Konsumenten nach Art (funktional, psychologisch) und Stärke zu erfassen. Auch können die erfassbaren, hinter den Kaufentscheidungen liegenden Motive und Werte (Personal Values) einen tieferen Einblick in Konsumentenentscheidungsprozesse gewähren. Das Modell der Means-end-Chains liefert zusammen mit der Laddering- Methode einen vielversprechenden Ansatz zur Aufdeckung von subjektiv bedeutsamen Zusammenhängen zwischen Produktmerkmalen, Nutzen, Wert- und Zielvorstellungen (vgl. Gutman 1982, Olson/ Reynolds 1983, Reynolds/ Gutman 1988). Means-end-Chains repräsentieren hierarchisch organisierte Wissensstrukturen von Konsumenten. Im Falle von Produkten bilden sie den Prozess der Produktwahrnehmung und -bewertung auf unterschiedlichen Abstraktionsniveaus ab (Olson 1989, S. 174). Dieses Modell unterscheidet in seiner einfachsten und grundlegenden Form zwischen Produktattributen, Konsumkonsequenzen und persönlichen Werten und ordnet diese kognitiven Kategorien entlang eines zugrunde gelegten Mittel-Zweck-Zusammenhangs. Um die Komplexität, der bei Kaufentscheidungen aktivierten kognitiven Kategorien, besser abbilden zu können, wird dieses einfache Modell dadurch erweitert, dass für jedes der drei ursprünglichen Abstraktionsniveaus Attribute, Konsequenzen und Werte zwei zusätzliche Kategorien eingeführt werden. Danach können konkrete und abstrakte Produktattribute, funktionale und psychosoziale Konsumkonsequenzen sowie instrumentelle und terminale Werte unterschieden werden. Das Modell der Means-end-Chains bildet die wahrgenommene Instrumentalität einzelner Produktattribute, einen gewünschten Nutzen zu stiften, ab. Die zur Messung der Means-end-Chains entwickelte Laddering-Methode hat nicht unwesentlich zur Popularität des Means-end-Chains-Modells beigetragen. Das Laddering besteht aus drei zentralen Bausteinen: dem Laddering-Interview, der inhaltsanalytischen Aufarbeitung des Datenmaterials sowie der Analyse der entwickelten Means-end-Chains in Form der Hierarchical Value Map (HVM; Abb. 56). <?page no="232"?> 232 Nachhaltiges Konsumentenverhalten Abb. 56: Motivkonflikte beim Umweltschutz dargestellt an einem fiktiven HVM Sie wurde von Gutman/ Reynolds (Gutman 1982, Reynolds/ Gutman 1988) zur direkten Messung von individuellen und aggregierten Meansend-Chains entwickelt. Es handelt sich dabei um eine spezielle Form des Tiefeninterviews, das durch aufeinander folgende Fragen der Form: „Warum ist das wichtig für Sie? ” die zugrundeliegenden kaufbezogenen Motive, Gründe und Ziele der Konsumenten aufdecken soll. Die Antwort des Probanden auf eine „Warum”-Frage bildet jeweils die Grundlage für die nächste „Warum”-Frage. Hierdurch soll erreicht werden, dass der Abstraktionsgrad der genannten Gründe von den Attributen über die Konsequenzen zu den Werten stetig steigt. Der Fließtext der einzelnen Laddering-Interviews muss im nächsten Schritt inhaltsanalytisch ausgewertet werden. Zielstellung ist es, dass sehr umfangreiche und individuenspezifische Datenmaterial der Interviews durch die Entwicklung eines Kategorien-Systems, das eine vollständige, eindeutige und überschneidungsfreie Zuordnung der individuellen Äußerungen erlaubt, zu reduzieren. Dazu sind zuerst für die von den Probanden formulierten Äußerungen zusammenfassende, übergeordnete Begriffe bzw. Kategorien zu entwickeln (Kodierung). Danach werden diese Kategorien den unterschiedlichen Inhaltsebenen Attributen, Konsequenzen und Werte zugeordnet. Die inhaltsanalytische Verkodung ist trotz der vorgegebenen klaren hierarchischen Struktur der Means-end- Chains eine schwierige und zeitintensive Arbeit, die nur von gut geschulten Personen durchgeführt werden sollte. Zudem sollten für diese Werte/ Motive Konsequenzen Verhalten/ Attribute Umweltschutz Energiesparlampe kaufen natürliche Ressourcen schonen Geld sparen Wohlstand - Öko-Strom beziehen weniger heizen Gesundheit unbehaglich frieren <?page no="233"?> Das Dilemma nachhaltigen Konsumentenverhaltens 233 Kodierarbeit mehrere Personen eingesetzt und Reliabilitäts-Checks durchgeführt werden. Üblicherweise vermittelt man die Ergebnisse einer Means-end-Chains- Studie, indem man die zwischen Attributen, Konsequenzen und Werten bestehenden Beziehungen in einer baumähnlichen hierarchischen Struktur abbildet. Dieses Diagramm wird als Hierarchical Value Map (HVM) bezeichnet (vgl. Gengler et al. 1995). Die HVM bildet in Form eines hierarchischen kognitiven Netzwerks die Zusammenhänge bzw. Assoziationen zwischen den Attributen, Konsequenzen und Werten für ein vorgegebenes Produkt bzw. Objekt ab. Auf der Grundlage der HVM lassen sich mühelos die zentralen Kategorien (häufige Nennungen bzw. starke Vernetzung zu anderen Kategorien) und dominante Pfade des Means-end-Chains identifizieren. Durch die Means-end-Chains-Analyse können die in einer Konsumhandlung relevanten Werte bzw. Motive (persönliche und soziale Kosten und Nutzenkategorien) und ihre Zusammenhänge ermittelt werden. De Ferran/ Grunert (2007) setzten die Means-end-Chains-Analyse, verbunden mit der Laddering-Technik, ein, um bei französischen Weltladen- und Supermarkt-Käufern von Fairtrade-Kaffee die diesen Käufen zugrundeliegenden Motive und Werte zu ermitteln. Bei Fairtrade-Käufern spielten insbesondere Werte der Gleichheit (Equality Between Humans) und Verantwortung sowie der Wunsch nach persönlicher Erfüllung (Sense of Accomplishment) eine entscheidende Rolle (vgl. de Ferran/ Grunert 2007, S. 224f.). Eine Online-Laddering-Studie von Jägel et al. (2012) zum ethischen Einkauf von Kleidung (Ethical Clothing) bei 98 Probanden lieferte fünf spezifische und abgrenzbare Nutzen- und Wertstrukturen (Value Pattern). Insbesondere konnten Umwelt- und Sozialorientierungen sehr klar anhand verschiedener Wertstrukturen voneinander abgegrenzt werden. Die „soziale“ Means-end-Chains- Struktur (Social Concern) wird geprägt von den Werten nach Gleichheit und sozialer Gerechtigkeit (vgl. Jägel et al., 2012, S. 387). Der Means-end-Chains-Ansatz eignet sich insofern hervorragend, um die Kaufentscheidungen für ökologische und faire Produkte hinsichtlich der zugrundeliegenden Nutzenkategorien (Benefits) und Werthaltungen (Values) erklären zu können. Zudem können diese im Rahmen der <?page no="234"?> 234 Nachhaltiges Konsumentenverhalten Means-end-Chains hierarchisch angeordneten, funktionalen und psychologischen Benefits sowie Werte dazu herangezogen werden, um unterschiedliche nachhaltige Konsumstile zu identifizieren und zu beschreiben. Eine Studie von Hüttel et al. (2018) untersucht basierend auf einem Means-end-Chain-Ansatz die kognitiven Entscheidungsstrukturen von Konsumenten in Bezug auf die drei Optionen für ökonomisch nachhaltigen bzw. nicht-nachhaltigen Konsum. Die Studie basiert auf einer Zufallsstichprobe au dem Jahr 2016 von 167 Personen, rekrutiert auf dem Hauptbahnhof einer mittelgroßen deutschen Stadt, der von Pendlern, Einkäufern, Touristen, Studenten und Schülern stark frequentiert wird. Diese Studie zeigt auf, welche Konsequenzen und welche Lebensziele (menschlichen Werte) die Befragten hinsichtlich der Anti- Consumption Optionen Genügsamkeit (SIMP), finanzielle Sicherheit (Budgetkontrolle, MEANS) und kollaborativer Konsum (COLLAB) mit Entscheidungen für oder gegen den Kauf von nachhaltigen Produkten verbinden (Abb. 57). Ökonomisch nachhaltige und ökonomisch nicht-nachhaltige Entscheidungen folgen divergierenden Argumentationslinien (Kognitionspfade). Während die Ablehnung eines Produktkaufs (nachhaltige Optionen) überwiegend aus der Vermeidung negativer Konsequenzen motiviert ist (u.a. Platz-, Ressourcen und Geldverschwendung vermeiden), leiten sich Entscheidungen für den Kauf von (auch nicht benötigter) Produkten (nicht-nachhaltige Optionen) aus Erwartungen von Spaß und Vergnügen ab. Durch Konsumverzicht Geld zu sparen, ist das prägnanteste Motiv. Bezüge der drei nachhaltigen ökonomischen Konsumoptionen zum Wert der Nachhaltigkeit sind eher schwach. Dagegen ist der Wunsch nach persönlicher Selbstbestimmung und Autonomie bei dem nachhaltigen Konsum stärker ausgeprägt (Abb. 57). <?page no="235"?> Das Dilemma nachhaltigen Konsumentenverhaltens 235 Abb. 57: Means-end-Chains für die drei Dimensionen ökonomischer Nachhaltigkeit (Entscheidungen für nachhaltige Konsumoptionen) Quelle | Hüttel, A. et al. 2018 3.5.4 Förderung nachhaltiger Konsumstile Aus der Dilemma-Situation nachhaltigen Konsums, also dem Balanceakt zwischen öffentlichem (ethischen) Nutzen einer Konsumhandlung einerseits und persönlichem (egoistischen) Nutzen andererseits, können vier Möglichkeiten der Förderung nachhaltiger Konsumstile abgeleitet werden (Abb. 58). Produkte und Leistungen müssen dem Konsumenten neben der Nachhaltigkeit auch einen eigenen, persönlichen Zusatznutzen, einen Mehrwert stiften. So sind beispielsweise Lebensmittel aus kontrolliertem Anbau nicht nur für die Umwelt gut (z.B. geringerer oder kein Einsatz von Pestiziden), sondern auch für den Verbraucher gesünder. Konsumenten wünschen zwar gerne umweltverträglichere Produkte, <?page no="236"?> 236 Nachhaltiges Konsumentenverhalten sie sind aber leider sehr oft nicht bereit, einen Mehrpreis dafür zu zaheln. Deshalb dürfen nachhaltige Produkte nicht oder nur gering teurer sein als herkömmliche Alternativen, um gekauft zu werden. Auch sollten nachhaltige Produkte lieb gewordene Gewohnheiten beim Kauf und bei der Verwendung (z.B. Convenience-Eigenschaften) nicht beeinträchtigen (McDaniel/ Rylander 1993, S. 6). Nachhaltige Produkte werden sich umso leichter durchsetzen, je geringer der Kostenunterschied zu den herkömmlichen Produkten ist (Abb. 58). Abb. 58: Möglichkeiten zur Förderung nachhaltiger Konsumstile Je weniger der Konsument auf herkömmliche Produkte zurückgreifen kann, desto mehr werden sich nachhaltige Güter durchsetzen. Möglichkeiten und das Recht, opportunistische (nicht-nachhaltige) Konsumstile zu beschränken, hat allerdings nur der Gesetzgeber (z.B. Verkaufsverbote für Pkw mit Verbrennungsmotoren). Der Nutzen nichtnachhaltiger Produkte könnte gesetzlich eingeschränkt werden (z.B. Innenstadtfahrverbot für Pkw mit hohem Schadstoffausstoß). Da der Kostenunterschied zwischen nachhaltigen und herkömmlichen Produkten entscheidend für die Durchsetzung nachhaltiger Produkte ist, können auch herkömmliche Produkte verteuert werden. Auch dies ist im Wesentlichen ein Feld nachhaltiger Steuerungsinstrumente des Staates (z.B. hohe Abgaben und Steuern auf nicht nachhaltige Produkte; vgl. z.B. Lenk/ Bessau 1998) (Abb. 58). Nachhaltigkeit als persönlicher Mehrwert Nachhaltigkeit als persönlicher Kostenvorteil Opportunismus als persönlicher Wertverlust Anreize zur Förderung nachhaltiger Konsumstile Beschränkungen Opportunistischer (nicht-nachhaltiger) Konsumstile Anreizschwerpunkte Strategietyp Nutzenanreiz Kostenanreiz Opportunismus als persönlicher Kostennachteil Nachhaltigkeit fördert Universalismus, Selbstbestimmung, Handlungskontrolle, Autonomie. Werteanreiz Opportunismus fördert Selbstbezogenheit, Fremdbestimmung, Kontrollverlust, Heteronomie. <?page no="237"?> Das Dilemma nachhaltigen Konsumentenverhaltens 237 Nachhaltige Konsumenten, sind häufig Universalisten, sie wollen selbstbestimmt sein, die persönliche Kontrolle über ihe Entscheidungen behalten und autonom leben können. Das sind Werte, die einen nachhaltigen, insbesondere auch einen mit den Ressourcenkapazitäten der Erde kompatiblen reduzierten Konsum, fördern. Diese Werte können in den Vordergrund öffentlicher Kampagnen zur Förderung nachhaltiger Konsumstile gestellt und gezielt adressiert werden. ⁈ Kontrollfragen [1] Was wird unter der „Einstellungs-Verhaltens-Lücke“ verstanden? [2] Welche Barrieren nachhaltiger Konsumstile gibt es? [3] Was wird unter der Eigennutz-Barriere verstanden und wie kann diese Kaufbarriere begründet werden? [4] Wie kann die Dilemma-Situation nachhaltigen Konsums beschrieben werden? [5] Was sagt die Low-cost-Hypothese aus? [6] Was wird unter einem opportunistischen Konsumenten hinsichtlich der Nachhaltigkeit verstanden? [7] Was ist ein Means-end-Chains-Modell und was kann damit dargestellt werden? [8] Welche Anreize zur Förderung nachhaltiger Konsumstile können unterschieden werden? <?page no="239"?> Literatur Agenda 21: Konferenz der Vereinten Nationen für Umwelt und Entwicklung, Rio de Janeiro, Juni 1992. 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178 Erklärung 90 Consciousness for Fair Consumption 202 Consumer Social Responsibility 35 Sustainability 58 Corporate Citizenship 88, 91 Compliance 88, 90 Foundations 91 Giving 91 Governance 50, 83, 87, 88, 175 Social Irresponsibility 210 Social Performance 55 Social Responsibility 34, 88, 151 Social Responsiveness 53, 55 Sustainability 87, 88 Volunteering 92 Corruption Perceptions Index 63 Cradle to grave 21, 119, 161 Credence Goods 78 Cross-Impact-Analyse 102, 105, 106 CSR Europe 66 <?page no="260"?> 260 Stichwörter Customer Value 160 D Design for Disassembly 166 for Durability 166 for Efficiency 165 for Environment 131 for Recycability 165 Deutsche(r) Nachhaltigkeitskodex 72 Nachhaltigkeitsstrategie 19 Corporate-Governance -Kodex 90 Dialogprinzip 152 Differenzierungsstrategie 167 Dilemma-Situation 222, 223, 235 DIN EN ISO 14001 180 Drei-Säulen-Modell 25 E Earth Overshoot Day 27 Summit 16 Eco efficiency 32 -logical Footprint 26 Management and Audit Scheme 177 Eigennutzmaxime 221 EMAS 86, 117, 177, 178 Empowerment 198, 204 End-of-the-Pipe-Technologien 80 Energieeffizienz 93 Entscheidungsheuristiken 150 Entsprechenserklärung 90 Equity Value 89 Ethical Trading Initiative 69 Ethische(r) Produktmerkmale 164 Konsum 193 EU Eco-Label 171 Europäische Umweltzeichen 171 European Green Deal 19 externe Effekte 76 Kosten 224 Effekte 76 Kosten 77 F Fairer Konsum 211 Fairtrade International (FLO e.V.) 70 Siegel 211 Zeichen 164 Forschung und Entwicklung 80 Free-Rider-Phänomen 23, 78 Fridays for Future 39 Führung 83 G Gatekeeper 132 Generationengerechtigkeit 14, 21 gesellschaftsorientiertes Marketing 156 Glaubwürdigkeit 24, 91, 152, 169 Global Compact 60, 61, 131 Reporting Initiative 11, 71 Green Consumption 203 Economy 16 Marketing 157 -washing 62 Groupthink 150 Gruppendenken (Groupthink) 150 Güter öffentliche 20, 23 Gütesiegel 164 <?page no="261"?> Stichwörter 261 H Handlungsspielraum 110 I Information Asymmetrie 78, 221 Ökonomie 78 Initiativstrategien 131 Internationale Arbeitsorganisation (ILO) 61 ISO 14001 86 14040 118 26000 182 26000 Norm 66 31000 136 Issue 102, 107, 109, 250 Analyse 102, 107, 109 K Kennzahlen 114, 115 nachhaltige 114 Kern Arbeitsnormen 64 Indikatoren 178 Klimaschutz 29 kollaborativer Konsum 201 Kollektivgut 76, 222 Konfliktmanagements 153, 248 Konsistenz 32, 33 Konsum kollaborativer 201 politischer 209 Optionen 202 Stile 203 Konsumentenboykotts 210 Kooperationsstrategien 132 Kreislauf Prinzip 21 Wirtschaft 22, 161 Wirtschaftsgesetz 22, 161 Krisen Anfälligkeit 141, 145, 146 Bereitschaft 141, 145, 146 Bewusstsein 145, 146 Kommunikation 146 Krisen-PR 147 Kundennutzen 99, 129, 160, 161 L Laddering-Methode 231 Legitimität 41 License to Operate 53, 133 Lieferanten Auswahl 113 Monitoring 112 Lieferkette 67, 112 Life Cycle Assessment 118 Cycle Inventory 116, 118 Lobbying 130 Locus of Control 220 Logistik 80 LOHAS 130 Low-cost-Hypothese 227, 228 M Macht Mittel 108 Potenzial 108 Makro-Marketing 156 Management 83 System 87 Marketingethik 157, 247 Marktsegmentierung 129 Marktversagen 40 Means-end-Chains 231, 233, 241, 253 Millennium Development Goals 16 ziele 16 Minimalismus 214 <?page no="262"?> 262 Stichwörter MIPS-Konzept 32 Misstrauen 170, 221 Moral 40 Moralischen Zusatznutzen 229 N nachhaltiges Marketing 159 (siehe auch Nachhaltigkeitsmarketing) Nachhaltigkeit Analyse 98, 99, 100, 101, 102, 114 Audit 177 Berichte 71, 86, 170 Controlling 184 Kennzahlen 114 Kommunikation 170 Krise 142 Marken 166 Marketing 93, 156, 158, 160, 168, 249 Prinzip 155 Strategien 127 Ziele 40, 125 Nichtregierungsorganisationen 24, 41, 106 O öffentliche Güter 20, 23. 76 Öko Benchmarking 118 Bilanzen 100, 117, 165, 184 Bilanzierung 117, 121 Label 167 Marken 167 Marketing 157 Punkte 123 Werbung 169, 170 Ökologische(r/ s) Belastungsmatrizen 123 Effizienz 32 Fußabdruck 26 Risiken 134 Marketing 157, 240, 251 ökonomische Effizienz 37 Opportunismusvorbehalt 221 Opportunist 225 opportunistische(r/ s) Konsument 226 Verhalten 23, 40 Opportunitätskosten 223 Overshoot 27 P perceived consumer effectiveness 220 Personal Entwicklung 81 Führung 82, 83 Plan-Do-Check-Act- Kreislauf 136, 180 politischer Konsum 209 Preisbereitschaft 169, 240 Prinzip der Gerechtigkeit inter-generativ 58, 196 intra-generativ 58, 196 Privilegierungen 179 Product Stewardship 22, 132, 160 Produktion 80 Produkt Bilanz 119 Lebenszyklus 22, 24, 119, 120, 160, 162 Linienanalyse 120 Merkmale ethische 164 Verantwortung 22 PR-Strategien 131 R Rational-choice-Theorie 223, 228 Rebound-Effekte 32, 202 Recycling 22 <?page no="263"?> Stichwörter 263 Regenerationsrate 29 Reputation 24, 91, 131, 144, 152, 169 Resource-based view 56 Responsible-care-Initiative 68 Ressourceneffizienz 93 Rio Deklaration 61 Erklärung 15 Konferenz 15 Risiko Bewusstsein 135, 141, 145 Dimensionen 139, 140 Managementsystem 135, 141 Strategien 132, 144 S Sachbilanz 118 Schwachstellenanalyse 100, 118 Selbstbindung 149 Shaming-Kampagne 137 Shareholder Value 89, 133 Siemens 162 Skandale 146 Societal Marketing 156 Soll-Ist-Vergleich 185 Sozial Audit 67, 113, 181 Bericht 181 Bewusstsein 169 Dilemma 241 Politik 181 Risiken 137, 138 soziale(r) Kosten 223 Nutzen 226 Risiken 145 Sozialmanagement 181 sozial-ökologische Produktqualität 169 Qualität 163, 168 sozialverträgliche Produkte 161 St. Galler Management-Ansatz 83 Stakeholder 38, 133, 151, 152 Theory 56 Value 89 Stärken-Schwächen-Analyse 98 Stewardship Theory 56 Stoff- und Energiebilanz 100, 115, 117 Stoffstromanalyse 116 strategische Frühaufklärung 45, 109, 144 strukturelle Trendlinien 111 Suffizienz 32, 33 Supply-Chain-Management 80, 162 Sustainability Marketing 158 sustainable Consumption 197 Development 7, 14, 15, 16, 92, 257 Development Goals 18, 196 Sweatshops 39 SWOT-Analyse 100 System-Audit 177, 178 Szenario Technik 102 Trichter 103 T Textilkette 162 Theorie begrenzter Rationalität 149 Transformationsstrategien 33 Transparency International 62 Transparenz 94 Triple Bottom Line 25, 82, 97 Trittbrettfahrer 23, 79, 210, 225 U Umwelt Audits 100 Betriebsprüfung 178 <?page no="264"?> 264 Stichwörter Bewusstsein 205, 206, 218, 226, 228, 256, 257 freundliche Produkte 249 Kennzahlen 255 Kosten 123, 224 Management 7, 100, 75, 78, 178, 240, 241, 245, 252, 256 Marken 166 Nutzen 224 Ökonomie 75, 76, 245, 257 Politik 44, 249, 257 Qualität 81 Recht, europäisches 44 Schutzbeauftragte 86, 176 Gesetzgebung 44 verträgliche Produkte 161 Verträglichkeit 7, 101, 157, 166, 228 Zeichen 166, 170, 171 UN Global Compact 60 Human Rights Council 63 Konvention gegen Korruption 61 Menschenrechtscharta 61 Universalismus 204 Unternehmensethik 20 deskriptive 20 normativen 20 Unternehmensführung/ Management 78 Unternehmen(s) Grundsätze 86 Krisen 154, 257 Kultur 82, 83, 84, 147 Leitbilder 87 Philosophie 86 Risiken 141 Verfassung 87 V Verantwortungsprinzip 20 Verhaltenslücke 220 Verpackungspolitik 167 Vertrauen 91, 152, 160, 169, 170, 186, 221 Eigenschaft 78, 163, 166, 221 Voluntary simplicity 197 Von-der-Wiege-bis-zur-Bahre- Prinzip 24 siehe auch cradle to grave W wahrgenommenes Kaufrisiko 170, 221 Wegwerfwirtschaft 22 Weltgipfel 16 Werthaltungen 163 Wertkettenanalyse 101, 112 Wertschöpfung(s) Kette 69, 80 Lebenszyklus 157 Willingness-to-Pay 229 Wirkungslosigkeitsvermutung 220 Z Zahlungsbereitschaft 229 Zertifizierung 69, 101, 252 Zivilgesellschaft 41 Zukunftsanalyse 102 Zusatznutzen 164, 228, 235 moralischen 229 <?page no="265"?> uistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprach senschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik schaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Stat \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ anagement \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschicht Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ acherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidakt DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus F \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourism \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ WL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanist Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft ologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissensc \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ nguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenscha Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ orische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechn Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissen hematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwiss schaft Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ aft Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenscha Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ orische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechn Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissen hematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwiss schaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen aft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwe \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik emdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinav \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ WL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilolog Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ rt \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosoph ien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissensc BUCHTIPP Michael von Hauff Nachhaltigkeit für Deutschland? - Frag doch einfach! Klare Antworten aus erster Hand 1. Auflage 2020, 190 Seiten €[D] 14,90 ISBN 978-3-8252-5435-3 eISBN 978-3-8385-5435-8 Die utb-Reihe „Frag doch einfach! “ beantwortet Fragen, die sich nicht nur Studierende stellen. Im Frage-Antwort-Stil geben ExpertInnen kundig Auskunft und verraten alles Wissenswerte rund um ein Thema. In diesem Band werden unter anderem Antworten auf diese Fragen zu lesen sein: Warum hat die erste Euphorie von der Rio Konferenz 1992 nachgelassen? Was bringt uns die Agenda 2030 und die deutsche Nachhaltigkeitsstrategie? Gibt es öffentliche Einrichtungen, die Verantwortung für das Nachhaltigkeitsziel übernehmen? Gibt es positive Beispiele zu nachhaltigem Konsum? Die wichtigsten Fachbegriffe werden zudem prägnant vorgestellt und es wird verraten, welche Websites, YouTube-Videos und Bücher das Wissen aus diesem Band vertiefen können. UVK Verlag. Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="266"?> uistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprach senschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik schaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Stat \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ anagement \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschicht Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ acherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidakt DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus F \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourism \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ WL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanist Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft ologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissensc \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ nguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenscha Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ orische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechn Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissen hematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwiss schaft Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ aft Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenscha Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ orische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechn Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissen hematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwiss schaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen aft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwe \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik emdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinav \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ WL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilolog Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ rt \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosoph ien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissensc BUCHTIPP Iris Pufé Nachhaltigkeit 3., überarbeitete und erweiterte Auflage 2017, 322 Seiten €[D] 29,99 ISBN 978-3-8252-8705-4 eISBN 978-3-8385-8705-9 Nachhaltigkeit ist in aller Munde, seit Fukushima noch viel mehr. Doch was versteht man eigentlich unter Nachhaltigkeit? Wie wird ein Konzept umgesetzt und mit welchen Instrumenten? Das Buch dient als systematisches und umfassendes Einstiegs- und Überblickswerk. Es macht mit allen relevanten Begriffen, Konzepten, Elementen und Themenfeldern von Nachhaltigkeit vertraut. Basierend auf einer geschichtlichen Herleitung des Konzeptes werden konkrete Schwerpunkte und Anwendungsbereiche vorgestellt. Durch die integrative Betrachtung ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte wird damit der Vielschichtigkeit, Komplexität und dem großen Einsatzspektrum von Nachhaltigkeit Rechnung getragen. Die dritte Auflage wurde u.a. um die drei Leitstrategien der Nachhaltigkeit - Suffizienz, Konsistenz und Effizienz erweitert. Bei der Behandlung der Nachhaltigkeit in Unternehmen wurde der Abschnitt Ökoeffizienz und -effektivität sowie Sozioeffizienz und -effektivität ergänzt. Neben generellen Aktualisierungen der Inhalte wurden in der Neuauflage viele empfehlenswerte Links und Hinweise aufgenommen - wie etwa zu Verbraucherschutzportalen oder zu lehrreichen Videos. UVK Verlag. Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="267"?> ,! 7ID8C5-cfejbj! ISBN 978-3-8252-5491-9 Produktion, Wertschöpfung und Konsum nachhaltig gestalten Wie lässt sich die Zukunft sozial gerecht und die Wirtschaft ökologisch verträglich gestalten? Ingo Balderjahn skizziert, welche Beiträge sowohl Unternehmen als auch Konsument: innen konkret leisten können. Im Zuge dessen geht er u. a. auf nachhaltige Unternehmens- und Marketingstrategien sowie Organisationsformen und Managementsysteme ein. Darüber hinaus beleuchtet er ethisches sowie nachhaltiges Konsumverhalten und zeigt individuelle Handlungsspielräume sowie Barrieren im Konsum auf. Jedes Kapitel verfügt über Lernziele und Kontrollfragen. Zahlreiche Praxisbeispiele illustrieren den Stoff. Wirtschaftswissenschaften Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehrbücher und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb-shop.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel Mit zahlreichen Beispielen