<?page no="0"?> ,! 7ID8C5-cffeia! ISBN 978-3-8252-5548-0 Nanette Aimée Besson Unternehmenskommunikation und PR konzipieren Mit den richtigen Tools zum perfekten PR-Konzept! Die strategische Planung der Unternehmenskommunikation ist überall dort notwendig, wo mit bewusster Kommunikation Probleme gelöst und Ziele erreicht werden sollen. Die Konzeptionstechnik stellt die Grundlage für strategisches Arbeiten in der Unternehmenskommunikation und PR dar. Nanette Aimée Besson vermittelt dafür das Handwerkszeug. Praxisnah stellt sie die wichtigsten Methoden und Techniken dar, die vom ersten Briefing bis zum finalen Pitch zum Einsatz kommen sollten. Auch auf Kreativitätstechniken, Projektmanagement und die Zusammenarbeit im Team geht die Autorin ein. Für alle (angehenden) Expert: innen im Bereich Kommunikation, Marketing, Journalismus und PR. Kommunikationswissenschaft | Public Relations | Betriebswirtschaftslehre Unternehmenskommunikation Besson Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb-shop.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel Mit zahlreichen Abbildungen 55480 Besson_M-5548.indd 1 55480 Besson_M-5548.indd 1 22.07.21 14: 49 22.07.21 14: 49 <?page no="1"?> utb 5548 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Brill | Schöningh - Fink · Paderborn Brill | Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen - Böhlau Verlag · Wien · Köln Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Narr Francke Attempto Verlag - expert verlag · Tübingen Ernst Reinhardt Verlag · München transcript Verlag · Bielefeld Verlag Eugen Ulmer · Stuttgart UVK Verlag · München Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld Wochenschau Verlag · Frankfurt am Main <?page no="2"?> Die Materialien aus dem Anhang stehen Ihnen zum Download unter http: / / www.uvk.digital/ 45548 zur Verfügung. Prof. Dr. Nanette Aimée Besson lehrt Unternehmenskommunikation und PR an der Hochschule für Medien, Kommunikation und Wirtschaft in Köln. Außerdem ist sie als Director Analytics bei Ketchum Deutschland tätig. <?page no="3"?> Nanette Aimée Besson Unternehmenskommunikation und PR konzipieren Methoden zur strategischen Planung, Steuerung und Evaluation UVK Verlag · München <?page no="4"?> 1. Auflage 2021 © UVK Verlag 2021 ‒ ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart CPI books GmbH, Leck utb-Nr. 5548 ISBN 978-3-8252-5548-0 (Print) ISBN 978-3-8385-5548-5 (ePDF) ISBN 978-3-8463-5548-0 (ePub) Umschlagabbildung: © iStock - nd3000 Porträt der Autorin: privat Abbildung 65: © Saskia Matheisen Foto in Abbildung 30: © iStock - stockfour Abbildungen 28, 32, 63, 68, 72, 74: © Nanette Aimée Besson Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 11 13 1 15 2 19 2. 1 19 2. 2 21 22 23 3 25 3. 1 26 3. 2 27 3. 3 28 3. 4 30 30 31 4 33 4. 1 34 4. 2 40 4. 3 41 4. 4 44 44 45 5 47 5. 1 47 Inhalt Zum Geleit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemfeld und Übersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konzeptionstechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Elemente der Konzeptionstechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konzeptarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aus dem Leben - Der Segeltörn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Briefing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Briefinginhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Briefinginhalte nachbereiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikation verstehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Re-Briefing beim Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aus dem Leben - Die Paartherapie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Recherchekreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arten der Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung der Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung der Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aus dem Leben - Der Autokauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation . . . . Planung einer empirischen Untersuchung . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 5. 2 54 5. 3 57 5. 3. 1 60 5. 3. 2 62 5. 3. 3 64 5. 3. 4 67 5. 3. 5 70 5. 3. 6 70 5. 3. 7 73 5. 3. 8 74 75 5. 4 75 5. 4. 1 76 5. 4. 2 78 5. 5 83 5. 6 87 5. 7 87 5. 8 89 5. 8. 1 89 5. 8. 2 91 5. 9 98 5. 10 102 5. 10. 1 102 5. 10. 2 105 5. 10. 3 107 108 110 6 115 6. 1 115 6. 2 116 6. 3 118 6. 4 118 6. 5 121 Qualitative und quantitative Methoden . . . . . . . . . . . . . . Kommunikation operationalisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufmerksamkeit und Wahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Meinung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Image . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beziehung und Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reputation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aus dem Leben - Vorurteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Beobachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitale Beobachtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analoge Beobachtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Gruppendiskussion und Interviews . . . . . . . . . . . . . . Die Inhaltsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instrumente: Die Medienresonanzanalyse . . . . . . . . . . . . Historie der Medienresonanzanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . Erstellung einer Medienresonanzanalyse . . . . . . . . . . . . . Instrumente: Die Social-Media-Analyse . . . . . . . . . . . . . . Technik: Arbeiten mit Pivottabellen . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Datenbank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pivottabellen erstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pivotgrafiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aus dem Leben - Projektevaluation "Sommerkino" . . . . . . . . . . . Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bewertung: Maßstäbe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bewertung: Gewichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Portfolioanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> 6. 6 121 6. 7 122 122 123 7 125 7. 1 125 7. 2 131 7. 3 134 7. 4 137 7. 4. 1 138 7. 4. 2 141 7. 4. 3 142 7. 4. 4 143 149 150 8 153 8. 1 153 8. 1. 1 155 8. 1. 2 162 8. 2 167 8. 2. 1 169 8. 2. 2 173 8. 2. 3 174 8. 3 175 8. 4 176 8. 4. 1 177 8. 4. 2 181 183 184 9 187 9. 1 187 9. 2 194 9. 2. 1 195 IST-SOLL-Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quintessenz: Die zentrale Aufgabenstellung . . . . . . . . . . Aus dem Leben - Die Bewerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stakeholder und Zielgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Storys und Botschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationsbereiche und Kernmaßnahmen . . . . . . Ziele und Wertbeitrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wertschöpfung: Werte und Normen . . . . . . . . . . . . . . . . . Kennzahlen und Kennwerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Messbare Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Steuern durch Ziele: Kommunikations-Controlling . . . . Aus dem Leben - Torches of Freedom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Taktik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instrumente und Kanäle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kanäle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integrierte Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Content Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Corporate Identity vs. Marke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Customer Journey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Maßnahmen- und Ressourcenplanung . . . . . . . . . . . . . . . Der Strukturplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ressourcensteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aus dem Leben - Die Silvesterfeier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Projekt „Strategische PR-Evaluation“ . . . . . . . . . . . . . Aspekte der Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planungsevaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Inhalt <?page no="8"?> 9. 2. 2 195 9. 2. 3 196 9. 2. 4 197 9. 2. 5 198 9. 2. 6 200 9. 3 203 9. 3. 1 205 9. 3. 2 205 9. 3. 3 206 207 209 10 211 10. 1 212 10. 2 217 10. 3 218 219 220 11 221 11. 1 221 11. 2 223 11. 3 224 11. 4 225 11. 5 225 11. 6 227 228 229 12 231 12. 1 231 12. 1. 1 234 12. 1. 2 235 12. 1. 3 237 Prozessevaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Maßnahmenevaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluation der kurzfristigen Effekte . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluation der langfristigen Effekte . . . . . . . . . . . . . . . . . Issues Monitoring und Issues Management . . . . . . . . . . . Ergebnisbewertung: Die Performance-Analyse . . . . . . . . Zielerreichung: Wertbeitrag der Kommunikation . . . . . . Effektivität und Effizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachhaltige Veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aus dem Leben - Der Martinszug in Edingen 2014 . . . . . . . . . . . Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationsdesign und Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien, Visualisierungen und Illustrationen . . . . . . . . . . Die Präsentationscharts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aus dem Leben - Das Referat im Hochschulseminar . . . . . . . . . Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Pitch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Eventplanung: Zeit und Ort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Aufbau und die Dramaturgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Redner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Sprache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nonverbale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Generalprobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aus dem Leben - Der Hausbesichtigungstermin . . . . . . . . . . . . . Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Zusammenarbeit: Konzeptionsmanagement . . . . . . . . . . . . . Gruppendynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbeitsteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zeitmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Inhalt <?page no="9"?> 12. 2 238 12. 2. 1 239 12. 2. 2 240 12. 3 241 12. 3. 1 243 12. 3. 2 246 12. 3. 3 247 12. 3. 4 248 250 251 253 263 273 273 275 276 277 285 288 291 Managementkonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Agiles Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Design Thinking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kreativitätstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kreativmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kreativstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schwierigkeiten im kreativen Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . Bewertung von kreativen Ideen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aus dem Leben - Die WhatsApp-Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Epilog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beziehungsfragebogen von James Grunig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel einer Checkliste zur Bewertung einer PR-Konzeption . Beispiel einer Ampel-Checkliste zur Prozessevaluation . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Inhalt <?page no="11"?> Zum Geleit Über rund 30 Jahre hinweg hat sich im Bereich der Konzeption von Kom‐ munikationsmaßnahmen nichts Wesentliches getan. Wenn man ehrlich sein möchte, kann man sogar zurückgehen bis zu den zentralen Texten von Oeckl in den 1960er Jahren oder etwas früher in den USA zu Textbüchern wie „Effective Public Relations“ von Cutlip und Center (1952). Immer ist die Planung und Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen an einem klassischen Managementkreislauf orientiert. Das ist auch im vorliegenden Buch nicht grundsätzlich anders. Doch in den letzten zwanzig Jahren haben wir vieles an neuen Informationen hinzugewonnen, was wichtig wäre für den Planungsprozess: über die Analyse des Organisationsumfeldes, Wirkungs- und Wertschöpfungsstufen von Kommunikation, Organisation im Kontakt mit Auftraggebern und Klienten, agiles Arbeiten im Team u. v. m. Nanette Aimée Besson integriert diese neueren Diskurse in ihr Konzep‐ tionsbuch immer dort, wo es für den Planungsprozess besonders hilfreich ist. Sie schaut aus der Perspektive der Konzeption auf diese Themen und verwebt sie zu einem neuen Ganzen, das nun alles enthält, was man dringend braucht, um erfolgreich Kommunikation zu planen. Damit bleibt der Band praxisorientiert und praxisnah, zugleich kann man ihn ohne große Vorkenntnisse nutzen, weil er in viele Diskussionen und Erkenntnisse der letzten Jahrzehnte auf gut lesbarem Niveau einführt. Er ist aber auch umfassend und vernetzt die Diskurse um Führung und Kommunikation mit dem Konzeptionsgeschehen. Natürlich merkt man dem Buch an, wo die Verfasserin klare Defizite früherer Konzeptionsbücher identifiziert hat, die sie schließen möchte - beispielsweise im Bereich der Evaluation und Erfolgsmessung von Kommu‐ nikation, der gern recht stiefmütterlich abgehandelt wird. Nicht so bei Nanette Besson: Hier wird der Leser sehr genau in Inhalts- und Medienre‐ sonanzanalysen eingeführt - bis hin zur Handhabung von Pivottabellen. Damit hat der Band regelrechten Kompendiumcharakter: Er führt ein, legt Grundlagen und schafft Zugänge, er weitet den Blick auf kommunika‐ tionswissenschaftliche Grundlagen, die man zum Konzeptionieren braucht und gibt dem Leser viele hilfreiche Tools an die Hand, mit denen er die Entwicklung von Kommunikationskonzepten auf allen Stufen selbst realisieren kann. Die vielen hilfreichen Grafiken und Tabellen, die sich die <?page no="12"?> Autorin ausgedacht hat, unterstützen das Verständnis dabei und geben dem Leser stete Orientierung. Dass Nanette Aimée Besson die Idee zu diesem Band aus einem gemein‐ samen Seminar im Studiengang Onlinekommunikation (BSc) bei uns an der Hochschule Darmstadt gefasst hat, freut mich besonders. Man erkennt viele der Fragen und Diskussionen wieder, die wir mit Studierenden geführt haben und die hier als Erfahrungshintergrund ebenso eingeflossen sind wie die Erkenntnisse aus hunderten Seminaren und Trainings, die die Verfasserin geleitet hat. Ich wünsche dem Band in den kommenden Jahren weite Verbreitung in der Hochschullehre, Erwachsenenbildung und Weiterqualifizierung. Und ich nutze meinen Heimvorteil als einer der ersten Leser und fange damit gleich im nächsten Semester an! Prof. Dr. Lars Rademacher (Hochschule Darmstadt) 12 Zum Geleit <?page no="13"?> Vorwort Unter der Sonne Italiens begann ich mit diesem Buch. Nach intensiven ersten Jahren der Hochschullehre hatten sich so viele Eindrücke, Ideen und Erlebnisse angesammelt, dass es mir sehr leichtfiel, alles aufzuschreiben. Meine ersten Konzeptionserfahrungen machte ich anno 1996 im Rahmen des DIPR-Nachwuchsstipendiums. Sie waren geprägt von Marie-Therese Junkers, einer inspirierenden Mentorin in Sachen Systematik, Metaplan‐ technik und zielgerichteter Gruppenarbeit. Ich habe zu ihr und einigen Gruppenmitgliedern dieses Intensivseminars immer noch Kontakt. Seit 2018 führe ich selbst Konzeptionsseminare durch und erlebe die Intensität der kreativen und konstruktiven Zusammenarbeit von der Seite der Lehrkraft aus. Die Studierenden der Marketingkommunikation der IBA Heidelberg und Darmstadt entwickelten innovative und methodenbasierte Konzepte für verschiedene Unternehmen der Pharmabranche. Die Präsen‐ tation vor den Unternehmensvertretern war dabei immer der Höhepunkt des gemeinsamen Erlebnisses - auch wenn es dabei noch nicht um echte Budgets ging. Die Zusammenarbeit mit Lars Rademacher in seiner Lernagentur an der Hochschule Darmstadt inspirierte mich zu neuen Aspekten, die bei der Konzeption zu beachten sind. Dabei geht es um Prozessmanagement, um die Durchsetzung eigener Ideen und manchmal auch um die kreative Pause zum Meditieren. Die PR-Theorien im Masterstudiengang an der HMKW inspirierten mich u. a. zu einem systemtheoretischen Zugang zur Zielgruppenbestimmung. Auf diese Weise gewinnt die Konzeptionstechnik immer neue Aspekte dazu. Mittlerweile gehört die Konzeptionstechnik zum Standardlernprogramm von Studierenden der PR und der Unternehmenskommunikation. Sie erar‐ beiten Kommunikationsprogramme auf der Basis von empirischen Metho‐ den und strukturierter Planung. Dies stellt einen wesentlichen Beitrag zur weiteren Professionalisierung des Fachbereichs dar. Der Impact einer so intensiven Gruppenarbeit kann zudem lebenslange Freundschaften und unvergessliche Erlebnisse hervorbringen - ein (rein wertorientierter) nicht zu unterschätzender Faktor bei der Wahl des Berufes. Ich danke allen, die mich zu diesem Buch inspiriert haben! Nanette Besson <?page no="14"?> Diversität und Toleranz sind meine Leitbilder. Gendertechnisch schreibe ich flexibel abwechselnd in weiblicher oder männlicher Form. Ich meine immer alle Menschen ohne Bevorzugung oder Diskriminierung. Nanette Besson 14 <?page no="15"?> 1 Problemfeld und Übersicht Unternehmenskommunikation umfasst die bewusste Kommunikation nach innen und außen. PR stellt einen wesentlichen Teilbereich davon dar, der an sämtliche Stakeholder kommuniziert. Die klassische Marketingkommu‐ nikation richtet sich an Kunden, Mitarbeiter und Shareholder - auch wenn in den letzten Jahren eine Öffnung zu wertorientiertem Denken und Handeln stattgefunden hat. Das strategische Handeln ist für alle Kommunikations‐ formen essenziell, damit keine Ressourcen verschwendet werden und die Prozesse überwacht werden. Die Konzeptionstechnik, wie sie in diesem Buch entwickelt wird, stammt von den Klassikern der PR-Literatur ab und führt sie für die gesamte Unternehmenskommunikation fort. Dabei gilt das Vorgehen nicht nur für Wirtschaftsunternehmen, sondern ebenso für Organisationen und ihre Kommunikation. Unternehmenskommunikation ist strategisch zu planen - auch wenn in der Praxis oft operative und reaktive Maßnahmen und Handlungen den Alltag bestimmen. Die Umsetzung von theoretischen Ideen und Modellen in den praktischen Alltag stellt eine stete Herausforderung dar. Der Zwiespalt zwischen Wissenschaft und Praxis ist kaum irgendwo so spannungsreich wie in der Kommunikation - gerade deswegen, weil „jeder Mensch kom‐ munizieren kann“. Die Anerkennung als Fachbereich und Fachkompetenz ist eng damit verbunden, dass die Theorie den Bezug zur Praxis herstellt und aufrechterhält. Auf diese Weise profitiert sowohl die Praxis von effizi‐ enteren Prozessen als auch die Wissenschaft von höherer Relevanz ihrer Erkenntnisse. Die Planung, Steuerung und Evaluation von Unternehmens‐ kommunikation stellen eine Fülle von Modellen und Techniken für die Praxis zur Verfügung. Dieses Lehrbuch möchte die Verbindung von strategischem Arbeiten, datenbasiertem Recherchieren und kreativem, innovativem Denken her‐ stellen. Dafür werden interdisziplinäre Ansätze und Theorien dargestellt, die in der Soziologie, der Betriebswirtschaftslehre, der Psychologie, der Werbung und anderen Bereichen erfolgreich eingesetzt werden. Zusammen ermöglichen sie eine kreative, datenbasierte Unternehmenskommunikation, die strategisch gesteuert ihre Ziele verfolgt und evaluiert. Digitale und analoge Tools helfen bei der effizienten und kreativen Systematisierung von <?page no="16"?> Erkenntnissen. Psychologische und managementbasierte Ansätze helfen bei der Zusammenarbeit, Organisation und Präsentation der Ergebnisse. Der Aufbau des Buches richtet sich nach der strategischen Herange‐ hensweise: Nach einem Überblick zu Sinn und Zweck von Konzepten wird zunächst das Briefing als „Startschuss“ für die Konzepterstellung dargestellt. Die Recherche ist anschließend systematisch anzugehen. Da die Recherche im Wesentlichen auf der Anwendung empirischer Methoden der Datenerhebung und -analyse basiert, werden diese im folgenden Kapitel einzeln dargestellt. Die Methoden und Instrumente kommen sowohl in der Recherche als auch in der Evaluation von Kommunikation zum Einsatz. Dabei sind die empirischen Methoden in diesem Zusammenhang stark auf die Praktikabilität und Relevanz für das Briefing und die Strategiefindung auszurichten. Die Analyse bewertet alle gesammelten Daten und eröffnet die Strate‐ giephase. Dabei ist zunächst herauszuarbeiten, welche Zielgruppen mit welchen Inhalten angesprochen werden. Die Festlegung der Kernmaßnah‐ men ist mit der Entscheidung für einen Kommunikationsbereich verbunden: Welche Kommunikationsdisziplin kommt zum Einsatz? Womit erreiche ich die Zielgruppe am besten? Im Anschluss an diese strukturellen und inhalt‐ lichen Entscheidungen können Ziele definiert und Wertschöpfungsketten geknüpft werden. An dieser Stelle wird die Verbindung von übergeordneten Unternehmens- und Organisationszielen mit operativen Maßnahmenzielen hergestellt. Mit Hilfe dieser Kennzahlen und Kennwerte ist der Erfolg der Kampagne zu steuern. Die strategischen Aspekte Ziel, Zielgruppe, Kern‐ maßnahme und Botschaften erzeugen ein strategisches Netz, sie bedingen einander und sind stets auf ihre enge Verknüpfung zu prüfen. Die Taktik beginnt den detaillierten Planungsteil mit Tools aus dem Projektmanagement. Sie wird durch die Festlegung der formativen und summativen Evaluation abgeschlossen. Evaluation wird strategisch und kontinuierlich konzipiert, damit die Effekte und Effizienz der Kampagne aufgezeigt werden können. Die Aufbereitung aller Arbeitsergebnisse und die Vorbereitung der Prä‐ sentation der Konzeption stellen den Endspurt der Kampagnenplanung dar. Die Zusammenarbeit im Team ist eine wichtige Metaebene des ge‐ samten Projekts: Das Konzeptionsmanagement umfasst Aspekte wie Grup‐ pendynamik, Arbeitsteilung, Kreativitätstechniken, Zeitmanagement und Kommunikation innerhalb der Gruppe. Nicht selten sind diese Themen zentrale Erfolgsfaktoren bzw. Störelemente bei der Zusammenarbeit. 16 1 Problemfeld und Übersicht <?page no="17"?> Jedes Kapitel schließt mit einem kurzen Exkurs, in dem der jeweilige Aspekt lebensnah verdeutlicht wird. Dabei handelt es sich bewusst um Vergleiche aus unterschiedlichsten Lebensbereichen und nicht aus der beruflichen Welt der Unternehmenskommunikation. Eine Liste mit weiter‐ führender Literatur rundet jedes Kapitel ab. Die folgenden Methoden und Instrumente - das Handwerkszeug für eine strategisch geplante Kommunikation - werden in den kommenden Kapiteln erläutert: ■ Gesprächsführung ■ Recherchekreise ■ Sekundäranalysen ■ Beobachtung ■ Befragung ■ Diskussion und Interviews ■ Inhaltsanalysen ■ Medienresonanzanalyse ■ Social-Media-Analyse ■ Pivottabellen ■ Kommunikationscontrolling ■ Zielgruppen als Systeme ■ Personas und Empathy Map ■ Projektmanagement ■ Strategische PR-Evaluation ■ Reporting ■ Präsentationstechnik ■ Teamorganisation ■ Kreativitätstechniken 17 1 Problemfeld und Übersicht <?page no="19"?> 2 Konzeptionstechnik Lernziele | Das Lernziel dieses Kapitels ist es, zu verstehen, warum ein Konzept erstellt wird und wie. Nicht immer ist es nötig, einen vollum‐ fänglichen, detaillierten Plan zu erstellen. Für die Entscheidung, welche Untersuchungstiefe angewendet werden soll, sind die Kenntnisse der Möglichkeiten notwendige Voraussetzung. 2. 1 Elemente der Konzeptionstechnik Definition | Konzeptionstechnik bezeichnet die Vorgehensweise der Planung von Unternehmenskommunikation, sie bietet das Handwerks‐ zeug („Technik“), um kreative strategische Kampagnen zu entwerfen. Die Konzeptionstechnik stellt die Grundlage für strategisches Arbeiten in der Unternehmenskommunikation und PR dar. Dabei wird dieser Ansatz nicht nur auf Wirtschaftsunternehmen beschränkt, sondern gilt ebenso für Non-Profit- oder andere Organisationen. Der Einfachheit halber wird im Weiteren meist nur von Unternehmenskommunikation gesprochen. Die Konzeptionstechnik ist ein Kernelement der Unternehmenskommuni‐ kation. Die strategische Planung ist überall dort notwendig, wo mit bewuss‐ ter Kommunikation Probleme gelöst und Ziele erreicht werden sollen. Das kann sowohl den Bereich der internen Kommunikation als auch die externe Kommunikation betreffen. Die eingesetzten Instrumente sind irrelevant - seien es Marketinginstrumente, Werbung, Sponsoring oder Public Relations. Die Konzeption umfasst Analyse, Strategie und Taktik. Sie wird von strate‐ gischer Evaluation umrahmt, die Effektivität und Effizienz überwacht. Die Analyse baut auf einer fundierten, systematischen Recherche auf. Die Stra‐ tegie gibt den generellen Leitfaden vor und die Taktik beinhaltet sämtliche Planungsdetails: Wer macht was wann mit welchen Mitteln und Zielen? So ist die Kommunikation auch im Zeitalter digitaler Transformation immer noch mit Hilfe der Lasswell-Formel von 1948 zu erklären und zu planen. <?page no="20"?> Die Evaluation der Kommunikation steht auf einer Metaebene: sie erfasst und bewertet die Konzepterstellung, sie überwacht die Durchführung und kontrolliert die Ergebnisse und Effekte. Die strategische Evaluation wird in einem eigenen Kapitel dargestellt, das ebenfalls einen Idealzustand zeichnet, den es für die Praxis zu einem realisierbaren, pragmatischen Evaluations‐ programm anzupassen gilt. Die Präsentation der Konzeption ist wie das Servieren des Gerichts im Restaurant: Das Essen soll dem Kunden schmecken, ihn beeindrucken, überraschen, begeistern. Und im besten Falle einen bleibenden Eindruck hinterlassen. Ein gelungenes Reporting stellt die Arbeitsergebnisse dar. Der Pitch stellt das „Grand Finale“ dar, in dem der Kunde oder die Kundin begeistert werden soll. Die erfolgreiche Zusammenarbeit im Team ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor der Unternehmenskommunikation und wird daher in diesem Buch eigens abschließend thematisiert. Präsentation & Pitch Reporting Strategische Evaluationsplanug Taktischer Block Maßnahmen Personal Zeit Budget Strategischer Block Ziele/ Wertbeitrag Stakeholder Storys/ Botschaften Maßnahmen/ Kanäle Analytische Phase Briefing Recherche Analyse Metaebene: Konzeptionsmanagement Abb. 1 Aufbau der Konzeptionstechnik Abb. 1: Aufbau der Konzeptionstechnik 20 2 Konzeptionstechnik <?page no="21"?> 2. 2 Konzeptarten Nicht jedes Kommunikationsvorhaben benötigt eine komplette, detaillierte Konzeption. Die Verhältnismäßigkeit von Aufwand und Nutzen ist in der Unternehmenskommunikation stets zu beachten: Für die kurzfristige Über‐ legung zu einem abgegrenzten Vorhaben reicht sicherlich eine Projektskizze aus, während für die Festlegung einer Leitlinie ein Masterplan für Zeiträume zwischen einem und mehreren Jahren angebracht ist. Die umfassende, de‐ taillierte Kampagnenkonzeption hingegen bietet sowohl das „große Ganze“ als auch die detaillierte Aufgabenverteilung in Form von professionellem, arbeitsteiligem Projektmanagement. Diese Detailplanung macht nur dann Sinn, wenn sie auch wirklich umzusetzen angestrebt wird. Ein Plan, der ungenutzt im Schreibtisch liegen bleibt, ist Ressourcenverschwendung. Der Zeithorizont sollte als erstes Kriterium festgelegt werden; anschließend die Tiefe der Detailplanung. Eine Skizze ist die Darstellung des Vorhabens in groben Zügen - ohne eine fundierte Recherche und Analyse. Die Skizze verzichtet auf eine taktische Planung. Sie enthält die strategischen Entscheidungen wie die Zielgruppe, generelle Inhalte und grobe Maßnahmenorientierung. Messbare Ziele sind in einer Skizze nicht zu finden, da sie dafür in ihrer Darstellung zu grob bleibt. Eine Skizze kann für eine Maßnahme, ein Projekt, einen Zeitraum oder einen Themenbereich erstellt werden. Ein Plan umfasst immer eine Strategie. Hier wird die Situation recher‐ chiert und analysiert. Auf dieser Basis werden Ziele, Stakeholder, Kernmaß‐ nahmen und Inhalte definiert. Ein Plan kann sowohl für eine einzelne Maßnahme, für ein in sich abgeschlossenes Projekt, einen Zeitraum oder einen Bereich definiert werden. Die taktische Planung ist ebenfalls Teil des Plans. In der Gesamtheit ist ein Plan aber nicht so umfassend wie eine komplette Kampagnenkonzeption. Eine Konzeption stellt nach dieser Systematik das umfassendste Pla‐ nungswerkzeug dar. Es durchläuft und dokumentiert alle drei Phasen und läuft meistens über einen längeren Zeitraum. In diesem Buch wird die Kon‐ zeptionstechnik in aller Detailtreue dargestellt. Dieses Maximalvorgehen ist in der Praxis nicht immer im Einsatz, es stellt eher ein Ideal dar, das dann für die praktische Situation in pragmatische Schritte herunterzubrechen ist. 21 2. 2 Konzeptarten <?page no="22"?> Wissen | Arten von Konzepten Skizze: grobe Ideenskizze ohne Details; strategisch weitreichendes Ziel Plan: recherchebasierte Strategie; für ein abgeschlossenes Projekt, einen Zeitraum oder einen Bereich Konzeption: fundierte Recherche und Analyse, Strategie und Taktikpla‐ nung; Integration verschiedener Instrumente und Kanäle Konzepte bieten Orientierung. Sie schreiben das Vorhaben fest, so dass es durchdacht, gemeinsam abgesegnet und auf den Weg gebracht werden kann. Mit Hilfe eines Konzeptes kann Außenstehenden ein Vorhaben erklärt werden, z. B. Projektpartnern oder Geldgebern. Ein Konzept dient dem Briefing von Projektmitarbeitenden und stellt alle relevanten Informationen zur Verfügung. Das Konzept dokumentiert gleichzeitig das Vorgehen. Trotz aller strategischen, planvollen Vorgehensweise bietet die Konzepti‐ onstechnik auch Raum für Kreativität. Kreativtechniken werden im Prozess fest verankert, damit die Kommunikation nicht nur effizient, sondern auch innovativ und überraschend ist. Nicht zuletzt bietet das Konzept dem Team ein gemeinsames „Statut“, eine Motivationsgrundlage für das erfolgreiche Zusammenarbeiten. Denn die Kommunikationsarbeit soll ja auch Spaß machen! Aus dem Leben | Der Segeltörn In Bildern gesprochen stellt das Konzept die Idee des Segeltörns dar. Je nachdem, ob eine mehrtägige Tour oder ein spontaner Nachmittags‐ ausflug ansteht, wird diese Idee mehr oder weniger detailliert geplant. Wenn der Ausflug in weiter Zukunft liegt, ist es ausreichend, das Vorhaben zu skizzieren. Sobald es konkret wird, sind konkrete Listen z. B. für den Einkauf anzufertigen. Die Beschreibung des Vorhabens erzeugt Vorfreude auf den Urlaub. Die Recherche beleuchtet die Auswahl des Bootes, des Fahrgrundes und der Besatzung. Die Strategie schreibt den Rahmen fest: Ziel, Route, Besatzung, Art der Fahrt (z. B. Entspannung oder Erlebnis). Die Taktik legt für jeden Bereich To-Dos fest und bereitet den reibungslosen Ablauf vor. Die Evaluation geschieht z. B. durch den Austausch mit anderen Seg‐ lern, die die Planung mit Kommentaren bereichern. Die schönen 22 2 Konzeptionstechnik <?page no="23"?> Erinnerungen an die Fahrt stellen die Endevaluation dar. Es haben sich evtl. auch Freundschaften gebildet oder verändert. Weiterführende Literatur Bak, P. M. (2016). Erfolgreiche Kundenansprache nach Plan. Grundlagen zur Erstel‐ lung eines Kommunikationskonzeptes. Wiesbaden: Springer Verlag Dörrbecker, K./ Fissenewert-Gossmann, R. (2001). Wie Profis PR-Konzeptionen ent‐ wickeln. Das Buch zur Konzeptionstechnik. 4. Auflage. FAZ-Buch Hansen, R./ Bernoully, S. (2020). Um die Hecke gedacht. Frankfurt/ M.: FAZ-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen Hansen, R./ Schmidt, S. (2013). Konzeptionspraxis: eine Einführung für PR- und Kommunikationsfachleute; mit einleuchtenden Betrachtungen über den Garten‐ zwerg. 6. Auflage. Frankfurt/ M.: FAZ-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen Hartleben, R. E. (2014). Kommunikationskonzeption und Briefing. Ein praktischer Leitfaden zum Erstellen zielgruppenspezifischer Konzepte. 3., wesentlich überar‐ beitete und erweiterte Auflage. Erlangen: Publicis Publishing Leipziger, J.W. (2009). Konzepte entwickeln: Handfeste Anleitungen für bessere Kommunikation. 3. Auflage. Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Buch Merten, K. (2013). Konzeption von Kommunikation. Theorie und Praxis des strate‐ gischen Kommunikationsmanagements. Wiesbaden: Springer VS Verlag Pietzcker, D. (2016). Kampagnen führen. Potenziale professioneller Kommunikation im digitalen Zeitalter. Heidelberg: Springer Gabler Ruisinger, D. (2016). Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxisleitfaden für Un‐ ternehmen mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Stuttgart: Schäffer Poeschel Schmidbauer, K./ Jorzik, O. (2017). Wirksame Kommunikation - mit Konzept: Ein Handbuch für Praxis und Studium. Potsdam: Talpa-Verlag Schmidbauer, K./ Knödler-Bunte, E. (2004). Das Kommunikationskonzept: Konzepte entwickeln und präsentieren. Potsdam: University Press UMC Szyszka, P./ Dürig, U.-M. (Hrsg.) (2008). Strategische Kommunikationsplanung. Kon‐ stanz: UVK 23 2. 2 Konzeptarten <?page no="25"?> 3 Das Briefing Lernziele | Das Briefing ist ein kommunikativer Prozess. In diesem Kapitel wird erklärt, worauf beim Briefing zu achten ist: Welche psychologischen Hintergründe sind für die Gesprächsführung wich‐ tig? Welche nonverbalen Aspekte bieten wertvolle Hinweise für das weitere Vorgehen? Auf welche inhaltlichen Bereiche ist im Briefing zu achten? Die Voraussetzung für die Entwicklung einer Kommunikationskonzeption ist eine kommunikative Aufgabe, die gelöst werden soll. Das kann eine Veränderung sein oder der Wunsch nach einer Veränderung. Diese Verände‐ rung kann durch eine Strukturänderung entstehen, durch ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung oder durch eine inhaltliche Neuausrichtung. Es kann sich auch einfach um den Wunsch nach mehr Aufmerksamkeit und Bekanntheit handeln. Mögliche Ziele einer kommunikativen Kampagne werden im Kapitel 5. 3 ausführlich dargestellt. Definition | Eine Kampagne ist ein in sich abgeschlossenes Kommuni‐ kationsprojekt mit individuellen Zielen. Sie ist in die Gesamtkommuni‐ kation des Unternehmens oder der Organisation zu integrieren. Das Briefing erfolgt durch den Auftraggeber oder seinen Beauftragten. Eine klassische Situation ist das Briefing des Agenturteams durch den Vertreter der Unternehmenskommunikation. Ein Briefing kann aber auch intern im Unternehmen stattfinden. Dann handelt es sich um einen internen Auftrag‐ geber. Wenn ein internes Team eigenständig ein Kommunikationskonzept entwickelt, kann der Vorgesetzte bzw. die Geschäftsleitung als Auftraggeber betrachtet werden. Da Kommunikation im Unternehmen immer einem Zweck verpflichtet ist - im Wesentlichen dem Unternehmenserfolg - wird sie für die Leitung oder die Besitzer und zum Zwecke der Wertschöpfung des Unternehmens betrieben. Dabei können die Werte einer Organisation auch nicht-monetär sein und zum Beispiel Verhalten oder Entscheidungen beinhalten <?page no="26"?> 3. 1 Briefinginhalte Das Briefing liefert im besten Falle alle relevanten Informationen zum Unternehmen und zur Kommunikationsproblematik. Die Veränderung, die kommunikativ zu begleiten oder herbeizuführen ist, wird beschrieben. Das Briefing ist fremdbestimmt, da es vom Auftraggeber kommt. Ein ideales Briefing stellt zunächst das Unternehmen mit seinen Besonderheiten dar und geht dann auf die kommunikative Situation ein. Der Anlass des Briefings, z. B. das neue Produkt oder die Details der Umstrukturierung, ist Kernbestandteil des Briefings. Anschließend wird eventuell noch auf spezifische Eigenschaften der Umgebung eingegangen: In welcher Wettbe‐ werbssituation befindet sich das Unternehmen? Mit welchen Stakeholder‐ gruppen arbeitet das Unternehmen zusammen? Welche Themen sind für das Unternehmen wichtig oder relevant? Das Gespräch mit dem Unternehmens‐ vertreter bietet Einblick, welche Aspekte besonders wichtig sind, welche Themen kritisch bewertet werden und wie die Abläufe und die (interne oder externe) Darstellung des Unternehmens bisher verläuft. Das Briefing verläuft meist im Vortragsstil. Im Anschluss an diesen Vortrag können Fragen gestellt werden. Dafür kann eine Vorlage genutzt werden, die die verschiedenen Bereiche der Informationen darstellt und Raum für Notizen lässt. Eine Systematisierung für diese Bereiche bietet die Unterteilung, die im folgenden Kapitel zur Recherche vorgestellt wird. Umfeld intern: Historie Kommunikation Produkte Werte Struktur Umfeld extern: Wettbewerb Branche Markt Gesetze Traditionen Stakeholder: interne und externe Beziehungen Gesellschaft: Trends Bekanntheit Reputation Problem/ Aufgabe Abb. 2: Aspekte des Briefings 26 3 Das Briefing <?page no="27"?> 3. 2 Briefinginhalte nachbereiten Nach dem Briefing ist es wichtig, alle Informationen zusammenzutragen und dem Kunden ein Feedback zu geben, das darstellt, wie die Situation verstanden wurde. Das Zusammentragen geschieht am besten gemeinsam, im gesamten „Auftragnehmer“-Team. Für solche Sammlungen bieten sich interaktive Methoden an: Mit Hilfe von Metaplankarten kann z. B. jeder Einzelne zunächst die wichtigsten drei (oder fünf) Aspekte des Briefings aufschreiben und an die Wand kleben. Hier sind selbstklebende Metaplankarten bzw. „Riesen-Post-its“ eine praktische Möglichkeit, an jeder Wand einen Meta‐ plan zu entwickeln. Die Karten werden zunächst unsortiert an die Wand geklebt, bevor sie dann sortiert werden: gleiche oder ähnliche Karten werden übereinandergeklebt. Dabei fällt schnell auf, welche Aspekte von allen Teilnehmern des Briefings gleichermaßen für wichtig gehalten werden. Es wird ersichtlich, welche Aspekte deutlich hervorstechen. Dabei kann es sich um Aspekte der Situation oder des Ziels oder der Maßnahmen handeln - alles ist erlaubt. Es geht darum, sichtbar zu machen, welches die dominantesten Kriterien des Briefings waren. Es können auch digitale Tools zum Brainstorming genutzt werden, die aufgrund der eingegebenen Begriffe Wortwolken oder Mindmaps erstellen. Dabei ist darauf zu achten, dass die Weiterverwendung der Daten möglich ist, sei es in Form eines Downloads oder ausreichender integrierter Bearbeitungsmöglichkeiten. Nach dieser ersten Sichtbarmachung werden alle weiteren Informationen ergänzt. Dafür bietet sich ein digitales Erfassen mit Beamerprojektion an, damit die Inhalte für alle sichtbar direkt digital erfasst werden. Die Metapla‐ nergebnisse sind ebenfalls digital zu erfassen und darzustellen. Kollaborative Tools wie z. B. Trello bieten die Möglichkeit, Projekte zu erfassen. Mit Hilfe von Google-Docs kann ebenfalls der gemeinsame Zugriff auf ein Dokument, sei es eine Tabellenkalkulation, Präsentation, Bild oder Textdatei vereinfacht werden. Wenn die Inhalte, die in der Präsentation vermittelt wurden, alle erfasst und dokumentiert sind, geht es im nächsten Schritt um die Informationen, die nicht verbal in der Präsentation mitgeteilt wurden: die nonverbale Kommunikation. 27 3. 2 Briefinginhalte nachbereiten <?page no="28"?> 3. 3 Kommunikation verstehen Kommunikation ist eine komplizierte Angelegenheit. Es gibt verbale und nonverbale Aspekte, es gibt Inhalts- und Beziehungsaspekte, Aufforde‐ rung und Selbstkundgabe. Friedemann Schulz von Thun hat in seinem Kommunikationsmodell „Vier-Ohren“ die klassischen Thesen von Watzla‐ wick, Lasswell, Maletzke und anderen Fachmenschen zusammengetragen und kombiniert. Das Schulz-von-Thun-Modell bringt diese Aspekte der zwischenmenschlichen Kommunikation mit den Bildern der vier Ohren und vier Schnäbeln anschaulich auf den Punkt. Missverständnisse in der Kommunikation können an jedem der Berührungspunkte vorfallen. Beispiel | Der 60-jährige Vereinsvorsitzende für Bürgerengagement sagt: „Wir müssen in die sozialen Medien. Die jungen Leute von heute interessieren sich doch gar nicht für Politik.“ Analyse: Der Vorsitzende gibt preis, dass er älter ist als die Zielgruppe, die er ansprechen möchte. Inhaltlich gibt es eine klare Ansage: Er möchte in die sozialen Medien. Beziehungstechnisch scheint es, dass er zwar junge Leute ansprechen möchte, aber Zweifel an deren Interesse hat. Der Appell dieser Aussage geht an die Agentur, die etwas „tun soll“, damit junge Leute vom Verein in den sozialen Medien erreicht und interessiert werden. Theoretisch könnte ein Zuhörer diese vier Ebenen alle unterschied‐ lich verstehen: Eine 23-jährige Agenturmitarbeiterin versteht beispiels‐ weise, dass der Referent junge Leute nicht mag und deswegen auf sozialen Netzwerken andere Menschen erreichen möchte. Sie empfindet den Mann als arrogant und hat das Gefühl, er möchte von der Agentur nur Selbstbestätigung bekommen. Beim Betrachten der möglichen Konfliktpunkte erscheint es eher ein Glücksfall, dass der Empfänger wirklich genau das aufnimmt, was der Sender ihm oder ihr mitteilen wollte. 28 3 Das Briefing <?page no="29"?> Sachinhalt Appell Beziehungshinweis Selbstkundgabe Äußerung Abb. 3 Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun 2019 Abb. 3: Kommunikationsmodell (eigene Darstellung nach Schulz von Thun 2019) Jeder Aussage schwingt eine weitere Bedeutung mit: sie kann bestärkend oder abschwächend wirken. Über diese Faktoren sollte im Team gesprochen und diskutiert werden: Was hat uns der Referent beim Briefing nonverbal zu verstehen gegeben? Es ist also wichtig, sich die Briefingsituation noch einmal genau anzu‐ schauen und zu analysieren. Sprechpausen, Mimik und Gestik sind zu interpretieren. Körperhaltung und die Bewegung im Raum geben Aufschluss darüber, wie der oder die Briefende über das Gesagte denkt und wie er oder sie sich fühlt. Gibt es z. B. schwierige Bereiche im Unternehmen oder eine generelle Haltung zu neuen Technologien oder bestimmten Medien? Vielleicht verriet die Präsentation bereits etwas darüber, welche sensiblen Themen es im Unternehmen gibt oder welche Person bei Entscheidungen besonders wichtig ist und vor allem, wie diese Person „tickt“. Das kann z. B. ein Geschäftsführer sein, der sehr unvorhersehbare, emotionale Entschei‐ dungen trifft. Alle Hinweise, die dem Team Hinweise geben, in welche Richtung die Kommunikationskonzeption gehen sollte oder welche Richtungen gemie‐ den werden sollten, werden gesammelt und dokumentiert. Diese Inhalte werden jedoch dem Auftraggeber nicht zurückgespiegelt, da sie eher als „interne“ Informationen für das Kommunikationsteam dienen. Es sei denn, sie werden diplomatisch verpackt und als konstruktives oder positives Feedback mit Feingefühl angebracht. 29 3. 3 Kommunikation verstehen <?page no="30"?> 3. 4 Re-Briefing beim Kunden Nach der intensiven Nachbesprechung und Aufbereitung der Briefingergeb‐ nisse wird dem Auftraggeber oder der Auftraggeberin das Verstandene „gespiegelt“, um sicherzugehen, dass die Aufgabe richtig verstanden wurde. Das Feedback zum Briefing geben ein oder zwei Vertreter der Agentur bzw. der Auftragnehmer. Dafür ist eine gute Gesprächsstimmung anzustreben, mit ausreichend Zeit und der Möglichkeit, die Reaktionen des Gegenübers wahrzunehmen. Im besten Fall findet ein kurzes persönliches Treffen statt. Dabei geht es darum, Missverständnisse zu klären und eventuelle Nachfra‐ gen zu stellen. Feedback sollte immer möglichst wertfrei gegeben werden, ohne persön‐ lich zu werden. Die Beziehung zur Auftraggeberseite stellt ein wichtiges Element bei der potenziellen, zukünftigen Zusammenarbeit dar. Aus dem Leben | Die Paartherapie Wenn zwei Menschen eine Beziehung miteinander haben, kann es manchmal zu Schwierigkeiten kommen. Unter Umständen erlebt eine Partnerin einen Wandel der eigenen Prioritäten - ein neuer Wunsch kommt auf und die Situation in der Partnerschaft erscheint plötzlich beklemmend und einengend. Der Mensch, mit dem sie zusammen ist, wundert sich, warum sie plötzlich so wortkarg ist und immer gleich genervt reagiert, wenn sie angesprochen wird. Um dieser Situation konstruktiv zu begegnen, ist es hilfreich, einander die Situation in einer strukturierten Form zu erklären. Ein Gespräch, wie es in einer Paartherapie moderiert wird, sorgt dafür, dass beide Standpunkte dargestellt werden und sichergestellt wird, dass das Gegenüber das Gesagte hört und versteht. Im besten Fall erklärt die Partnerin ihre neuen Bedürfnisse und ihr Gegenüber nimmt diese Neuigkeiten positiv auf und bestärkt sie in der Suche nach einer neuen Ausrichtung der eigenen Bedürfnisse. Die Frau bekommt ihr Anliegen vom Gegenüber gespiegelt und erhält ein Gefühl dafür, verstanden zu werden. Es kann gemeinsam nach konkreten Lösungen und Wegen gesucht werden. Im Prinzip verläuft ein Briefing-Gespräch ähnlich wie eine Paarthera‐ pie: Eine Partei hat ein Problem und möchte es der anderen Partei erklä‐ ren und dann gemeinsam zu einer Lösung kommen. Die Authentizität 30 3 Das Briefing <?page no="31"?> und Offenheit der Gesprächspartner ermöglichen es, den Bedürfnissen beider Seiten optimal gerecht zu werden. Weiterführende Literatur Bak, P. M. (2014). Werbe- und Konsumentenpsychologie. Eine Einführung. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel Röhner, J./ Schütz, A. (2016). Psychologie der Kommunikation (2. Auflage). Sprin‐ ger-Verlag Schulz von Thun, F./ Hars, V./ Walter, L./ Barghaan, D./ Poenisch, M./ Adlung, U./ Flöter, A. (2019). Miteinander reden 1-4 (Faltschachtel): Störungen und Klärungen/ Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung/ Das „Innere Team“ und situationsge‐ rechte Kommunikation/ Fragen und Antworten. Reinbek: Rowohlt Taschenbuch von Kanitz, A./ Mentzel, W. (2012). Gesprächsführung. Freiburg: Haufe von Kanitz, A. (2015). Feedbackgespräche. Freiburg: Haufe 31 3. 4 Re-Briefing beim Kunden <?page no="33"?> 4 Die Recherche Lernziele | Dieses Kapitel gibt eine Anleitung, wie die Situation und Aufgabe systematisch durch Recherche untersucht werden. Dabei geht es um die inhaltliche und methodische Herangehensweise. Das wich‐ tigste Kriterium ist die Effizienz des Einsatzes von Zeit, Geld und Personal. Die Recherche ist der Abschnitt der Konzeptionstechnik, der meist vernach‐ lässigt oder gar übersprungen wird. In der Praxis besteht die Tendenz, direkt nach dem Briefing in die kreative Maßnahmenplanung zu wechseln. Es ist verlockend, nach der Fülle von Informationen und Eindrücken die Kampag‐ nenplanung direkt zu beginnen. Der Unterschied zwischen einer spontanen Skizze und einem fundierten Konzept liegt allerdings genau dort: in der Recherche. Die Recherche soll eine fundierte Suche nach Informationen sein, die abschließend eine ausgewogene Bewertung der Gesamtsituation zulässt. Für die Recherche ist zunächst ein inhaltlicher und organisatorischer Plan zu erstellen: Welche Bereiche und Themen sind von Interesse? Wie können dazu Informationen gesammelt oder erhoben werden? Die Recherchekreise weisen den inhaltlichen Weg für die Recherche. Diese kann primär oder sekundär geschehen. Die Methoden der primären, selbst erhobenen Recherchedaten wer‐ den ausführlich dargestellt, da diese Methoden und Instrumente sowohl für die Recherche als auch für die Evaluation (Kapitel 9) relevant sind. Be‐ fragungen oder Inhaltsanalysen können auch selbst als Kommunikationsin‐ strument verwendet werden. Eine Mitarbeiterbefragung ist zum Beispiel ein Instrument, das Interesse für die Belange der Belegschaft kommuniziert und damit bereits Werte vermittelt. Die Kenntnis von anwendungsorientierter empirischer Datenerhebung und -analyse ist für Kommunikationsfachmen‐ schen immer von Vorteil. Die Quellen sekundärer Recherche werden im Anschluss ebenfalls dargestellt, bevor der Abschluss des Themenbereichs Recherche zur Analyse hinleitet. Diese Quellen unterliegen einem stetigen Wandel, da neue Daten‐ banken entstehen, neue Portale oder auch neue Tools entwickelt werden, die genutzt werden können. <?page no="34"?> 4. 1 Recherchekreise Die Recherche sollte inhaltlich vom Spezifischen zum Allgemeinen verlau‐ fen. In Kreisen dargestellt beginnt die Recherche intern und untersucht das Unternehmen. Der zweite Recherchekreis erweitert den Blickwinkel auf die Stakeholder des Unternehmens. Es geht um die engsten und weitesten Bezugs‐ gruppen, die für das Unternehmen relevant sind. Der dritte Kreis beschäftigt sich mit dem thematischen Umfeld der Kampagne. Der äußere Kreis richtet den Blick auf die großen, gesellschaftlichen Zusammenhänge und Trends. Organisation/ Unternehmen interne Recherche Nahbereich thematisches Umfeld gesellschaftliches Umfeld Abb. 4 Recherchekreise Abb. 4: Recherchekreise Die interne Recherche Die interne Recherche möchte alle Informationen zum Unternehmen zusam‐ mentragen. Dabei geht es um die Firmengeschichte, ihre Zusammensetzung und Rechtsform, ihren Standort bzw. ihre Standorte und um alles, was das Unternehmen ausmacht. Die Art der Unternehmensführung und die Traditionen und Werte innerhalb der Firma können eine wichtige Rolle bei der Planung von Unternehmenskommunikation spielen. Interessant 34 4 Die Recherche <?page no="35"?> sind auch die kritischen Themenbereiche, Konflikte und Schwächen des Unternehmens. Außerdem ist es gut zu wissen, wie die formellen und informellen Kanäle im Unternehmen verlaufen: Wie sind die Strukturen im Organigramm vorgesehen, wie nehmen Neuigkeiten im Unternehmen ihren informellen Lauf ? Das Organigramm bietet wichtige Informationen zur offiziellen Struktur. Ein Soziogramm kann erstellt werden und dann die informellen Wege und Netzwerke darstellen (mehr dazu in Kapitel 5. 3. 6 ). Organisation/ Unternehmen interne Recherche Inhalte: • Historie • Strukturen und Prozesse • Kommunikation Abb. 5 Die interne Recherche Abb. 5: Die interne Recherche Der Nahbereich Der zweite Recherchekreis untersucht den Nahbereich. Der Nahbereich des Unternehmens umfasst alle Stakeholdergruppen. Dabei geht es nicht nur um Mitarbeiter und Kunden, sondern um alle Menschen, die für das Unter‐ nehmen intern oder extern wichtig sind. Das können also auch Menschen sein, die das Grundstück nebenan besitzen oder die im Gemeinderat über Firmenexpansionen mitentscheiden. Stakeholder sind alle Bezugsgruppen, die für das Unternehmen eine Rolle spielen oder spielen könnten. Diese gilt es zu identifizieren und kennenzulernen. Das bedeutet, dass zunächst Gruppierungen zu definieren sind. Eine Gruppe wird durch gemeinsame Interessen oder Eigenschaften definiert. Das können soziodemographische Eigenschaften sein, es können gemeinsame Werte oder Interessen sein. Solche Gruppen können durch Befragungen von Mitarbeitern erkannt werden, z. B. Vertriebsmitarbeiter, 35 4. 1 Recherchekreise <?page no="36"?> die genau wissen, mit was für Vertriebspartnern das Unternehmen zu tun hat. Oder die Menschen am Empfang oder vom Besucherservice, die darüber Auskunft geben können, was für Menschen aus der allgemeinen Bevölkerung sich für das Unternehmen interessieren. Wenn die Stakeholdergruppen erkannt und beschrieben wurden, kann die Recherche diese intensiv beleuchten. Je wichtiger die Gruppe, umso mehr Informationen sollten über sie in Erfahrung gebracht werden. Das beginnt vom speziellen Verhalten bezüglich Informationssuche, Medienverhalten, Ausdrucks- und Kommunikationsverhalten über Vorlieben im Bereich Kon‐ sum, Freizeit, Arbeit. Meinungsforschungsunternehmen (z. B. das Institut für Demoskopie Allensbach oder die Arbeitsgemeinschaft Media-Analyse) erheben standardmäßig detaillierte Informationen zu Familie, Freizeit und Beruf, zu Werten und Meinungen und zur Lebensführung. Dort sind auch digitale Zugänge möglich, um genaue Profile von Stakeholdern zu erstellen. Manche Stakeholder werden im Zusammenhang mit der geplanten Kampa‐ gne zur anvisierten Zielgruppe. Dafür sind detaillierte Informationen wertvoll, um anschließend Persönlichkeitsprofile wie „Personas“ zu entwickeln. Diese helfen später bei der Planung der passenden Inhalte und Maßnahmen. Die Erstellung von Persönlichkeitsprofilen wird in Kapitel 7. 1 erläutert. Organisation/ Unternehmen interne Recherche Nahbereich Inhalte: • Struktur, Ort, soziodemokratische Eigenschaften • Medienbzw. Kommunikationsverhalten • Meinungen/ Einstellungen Abb. 6 Der Nahbereich der Recherche Abb. 6: Der Nahbereich der Recherche 36 4 Die Recherche <?page no="37"?> Das thematische Umfeld Der dritte Recherchekreis geht auf die Themen im Zusammenhang mit dem Unternehmen ein. Ausgehend vom Thema des Auftrags, wie er im Briefing formuliert wurde, sind hier auch Themen von Interesse, mit denen das Unternehmen in anderen Beziehungen in Berührung kommt. Das kann ein historisches Thema sein (z. B. Zwangsarbeitervergangenheit im Zwei‐ ten Weltkrieg) oder ein aktuelles Thema (z. B. Umweltverträglichkeit von aktuellen Produkten). Ein saisonales Thema kann von Interesse sein (z. B. Sommertrockenheit und deren Auswirkung auf die Weinernte) oder aber auch ein allgemein gesellschaftliches Thema, mit dem das Unternehmen bisher in der Öffentlichkeit noch nicht in Verbindung gebracht wurde, das jedoch durchaus Verbindungen aufweist. Aus Themen können in der Unter‐ nehmenskommunikation Geschichten geschrieben werden. Sie bieten die Inhalte, mit denen die Aufmerksamkeit der Zielgruppe erregt und gebunden werden kann. Daher ist es bei der Themenrecherche von Vorteil, wenn nicht nur im Altbekannten recherchiert wird, sondern auch „über den Zaun“ geschaut wird und eventuell auch ein Transfer von völlig anderen Bereichen gewagt wird. Um diese kreative Öffnung für neue Themen zu erleichtern, bieten sich Kreativmethoden an, die im Team durchgespielt werden. Kapitel 12. 3 geht auf Kreativitätstechniken ein, die in verschiedenen Abschnitten der Konzeptionstechnik zum Einsatz gebracht werden können. Eine weitere Vorgehensweise, um Themen zu identifizieren, ist, zu untersuchen, welche Themen von Wettbewerbern oder Partnern des Un‐ ternehmens besetzt werden. Wie werden die Themen genutzt? Wie ist die gesellschaftliche Relevanz einzuschätzen und wie fällt die allgemeine Bewertung des Themas aus? Welche weiteren Akteure bewegen sich auf dem „Meinungsmarkt“ zu dem Thema? Wenn Themen identifiziert wurden, dann geht es darum, zu erfahren, wie das Thema in der Öffentlichkeit bewertet wird und wie damit umgegangen wird. Vielleicht können auch schon Meinungsbildner identifiziert werden, die dem Thema bereits ein „Gesicht“ geben und die eventuell als Testimonial oder Influencer für die Kampagne zu nutzen wären. Diese Themenbeobachtung und -analyse wird auch unter dem Fachbegriff Issues-Monitoring und -Management thematisiert. Im besten Fall wird dies kontinuierlich im Unternehmen betrieben, damit immer ein „Frühwarnsys‐ tem“ besteht, das auf relevante Themen hinweist. Dies dient auch dazu, 37 4. 1 Recherchekreise <?page no="38"?> frühzeitig Risiken und Krisenpotenziale zu erkennen, auf die dann präventiv reagiert werden kann. Mehr zum Issues-Monitoring im Kapitel 9. 2. 6. Organisation/ Unternehmen interne Recherche Nahbereich thematisches Umfeld Inhalte: • Wer ist zu dem Thema noch aktiv oder hat Einfluss? Abb.7Der Themenkreis in der Recherche Abb. 7: Der Themenkreis in der Recherche Das gesellschaftliche Umfeld Das gesellschaftliche Umfeld stellt den äußersten Recherchekreis dar. Die‐ ser untersucht allgemeine, gesellschaftliche Trends und die öffentliche Meinung. Dafür können repräsentative Meinungsumfragen genutzt wer‐ den oder in Trend-Magazinen nach den neuesten Entwicklungen gesucht werden. Trendscouts verfolgen professionell die neuesten Entwicklungen für Unternehmen. Die öffentliche Meinung kann im veröffentlichten Mei‐ nungsbild der Medien gespiegelt werden. Die aktuellen, gesellschaftlichen Rahmenbedingungen werden z. B. in der neuesten Rechtsprechung oder der Verabschiedung neuer Gesetze und Regeln deutlich. So werden z. B. Elektro‐ roller zurzeit vermehrt überwacht, weil sie gesellschaftliche Veränderungen mit sich bringen (Unfälle, Ärger). 38 4 Die Recherche <?page no="39"?> Meist entstehen neue Trends zunächst ohne Regulierung, bis gesellschaft‐ lich die Notwendigkeit entsteht, dass dieser neue Trend im Sinne der Allgemeinverträglichkeit reguliert werden muss (z. B. Rauchen in der Öf‐ fentlichkeit - dort hat die Regulierung Jahrzehnte gebraucht). Auf diese Weise entstehen zunächst Werte, die dann in gesellschaftliche Normen (Ver‐ haltensregeln) umgesetzt werden. Je nach Dringlichkeit wird der Ruf nach gesetzlicher Regulierung laut, der das Gesetzgebungsverfahren aktiviert. Diese Entstehung neuer Werte und Regeln kann für Unternehmen sehr wichtig zu beobachten sein. Je nach Situation wird eine Einflussnahme auf diesen Prozess anzuvisieren sein (Lobbying). Das gesellschaftliche Umfeld kann systematisch anhand von Indikatoren beschrieben werden. Für die Unternehmenskommunikation ist dies der „Nährboden“ der Kommunikation. Organisation/ Unternehmen interne Recherche Nahbereich thematisches Umfeld gesellschaftliches Umfeld Inhalte: • allgemeine Trends • öffentliche Meinung • rechtliche Rahmenbedingungen Abb. 8 Das gesellschaftliche Umfeld Abb. 8: Das gesellschaftliche Umfeld 39 4. 1 Recherchekreise <?page no="40"?> 4. 2 Arten der Recherche Für die Recherche müssen Daten analysiert werden. Diese können selbst er‐ hoben werden oder es können bereits vorhandene Daten oder auch Analysen genutzt werden. Die selbst erhobenen Daten fließen in die Primärrecherche, die Analyse verfügbarer Daten stellt die Sekundärrecherche dar. Die Primärrecherche setzt empirische Methoden ein, um maßgeschnei‐ derte Antworten zu bekommen. Naturgemäß ist das primäre Recherchieren zeit- und ressourcenaufwändig. Daher ist es ratsam, sich als Erstes darüber klar zu werden, welche Ressourcen (Personal, Zeit, Geld, Wissen und Erfah‐ rung) für die Recherche zur Verfügung stehen. Meist ist der Zeitrahmen klar definiert, da der Termin für die Fertigstellung und Präsentation der Konzeption feststeht. Die Primärrecherche im Rahmen der Konzeptionstechnik sollte wissen‐ schaftlichen Standards genügen, auch wenn sie nicht gesellschaftlich re‐ präsentativ oder theorieweisend sein muss. Die Basis einer Befragung, Beobachtung oder Inhaltsanalyse sollte sich jedoch an quantitativen oder an qualitativen Gütekriterien orientieren. Auf diese Weise bieten die Ergeb‐ nisse der Kampagnenplanung - und damit vor allem der abschließenden Präsentation - eindrucksvolle Erkenntnisse, die die Argumentation für das geplante Kommunikationsprogramm stärkt. Wie eigene Datenerhebungen dargestellt werden können, findet sich in Kapitel 5. Nicht alle Daten müssen neu erhoben werden. Die Sekundärrecherche sucht und analysiert alle Daten, die bereits durch Beobachtung, Befragung oder Inhaltsanalyse erhoben wurden. Dabei handelt es sich um Studien, Meinungs- und Marktforschung, Trendanalysen und Ähnliches. Die Quellen für diese Daten sind z. B. alle internen Analysen zu Unternehmen, Kommuni‐ kation und Vertrieb. Meinungsforschungsdaten sind bei Instituten wie dem Allensbacher Institut zu bekommen. Der ALLBUS ist ein frei zugängliches, statistisches Datenkompendium, das für Forschungszwecke genutzt werden kann. Marktforschungsdaten liegen jedem Unternehmen über die eigene Mediaabteilung oder -agentur vor. Verbände sind eine wertvolle Quelle für themenbezogenes Fachwissen. Statista entwickelt sich zu einem Portal für umfangreiche Analysen und Daten - dabei ist jedoch immer zu beachten, dass diese Daten von Statista nur zusammengetragen werden und aus unterschiedlichsten Quellen stammen. Daten aus Sekundärquellen sind immer nach ihrer Qualität und Wertig‐ keit zu beurteilen. Es stellt sich die Frage, ob diese Daten für die aktuellen 40 4 Die Recherche <?page no="41"?> Fragestellungen die passenden Antworten und Informationen liefern. Die statische Qualität ist anhand einer Kontrolle von Basis, Grundgesamtheit, Art der Datenerhebung und -auswertung zu kontrollieren. Dabei kommt es darauf an, was für eine Kommunikationskampagne entwickelt werden soll. Nicht für alle Kommunikationsaufgaben sind Untersuchungen von wissenschaftlicher Reichweite notwendig. Bei Verwendung verschiedener Quellen ist jedoch immer zwingend notwendig, die Vergleichbarkeit zu kontrollieren, oder die Verwendung der Ergebnisse streng voneinander zu trennen und auch auf diesen Unterschied hinzuweisen. • Statistisches Bundesamt • Allbus, AWA, Media Analyse • Digitale Daten Datenbanken • erweiterte Suche mit Booleschen Operatoren • alternative Suchmaschinen Internet • Bücher, Bibliotheken • Onlineportale (z. B. researchgate) • Verbände, Medien Dokumente Abb. 9 Quellen der Sekundärrecherche Abb. 9: Quellen der Sekundärrecherche 4. 3 Planung der Recherche Der Einsatz von primärer und sekundärer Recherche ist mit dem Zeitrahmen des Konzeptionsprojekts abzustimmen. Im Briefing werden Vorgaben zum zeitlichen Ablauf gemacht worden sein. Diese bestimmen den Aufwand, der für die Recherche betrieben werden kann. Es gilt, so gründlich wie möglich zu recherchieren, da dies das Fundament für die strategische Bedeutung der Konzeption legt. Gleichzeitig sind nicht nur zeitliche, sondern auch personelle und vor allem finanzielle Ressourcen für eine umfangreiche Recherche not‐ wendig. Eine arbeitsteilige Organisation erleichtert hier den Arbeitsaufwand (Hinweise zum Projektmanagement finden sich in Kapitel 8. 2). Damit die Fokussierung auf Prioritäten in der Recherche möglich ist, macht es Sinn, einen Rechercheplan zu erstellen. In diesem Plan ist festzu‐ halten, durch welche Primär- und Sekundärquellen die Recherchekreise 41 4. 3 Planung der Recherche <?page no="42"?> abgedeckt werden. In einem ersten Durchlauf werden alle Recherchemög‐ lichkeiten eingetragen, damit im zweiten Durchlauf dann die wichtigsten Recherchen, die realistisch durchzuführen sind, identifiziert werden. Dabei können auch Suchbegriffe bzw. Fragestellungen für die weitere Planung definiert werden. Der Rechercheplan kann auch durch Angaben zur Aufga‐ benverteilung und Zeitplanung ergänzt werden. Untersuchungsobjekt: Intern (Organisation: Historie, Kommunikation, Struktur, Prozesse, Eigenarten) Nahbereich Wichtigste Stakeholder: __________________ __________________ Thema (Eigenschaften des Themas, Branche, Wettbewerb) Gesellschaft (Einstellungen, Trends) Primärquellen (eigene Erhebungen/ Analysen) Themen/ Fragen Sekundärquellen (vorhandene Analysen/ Erhebungen) Themen/ Fragen Fragestellung/ Hinweise Wo bekomme ich Informationen zur Organisation her? Qualitative Ansätze wertvoll. Wo bekomme ich welche Infos zu den wichtigsten Stakeholdern? (Medienverhalten, Einstellungen etc.) Was macht das Thema aus? Gibt es Studien/ Analysen, Zusammenfassungen? Wer kann fundiert Auskunft geben? In welchem gesellschaftlichen Umfeld bewegt sich das Unternehmen? Welche generellen Trends gibt es und wie kann ich diese belegen? Abb. 10 Vorlage für die Erstellung eines Rechercheplans Abb. 10: Vorlage für die Erstellung einies Rechercheplans 42 4 Die Recherche <?page no="43"?> In diesem Template werden zunächst die wichtigsten Stakeholder festgelegt. Dann wird zu jedem Recherchekreis überlegt, welche Themen und Fragen wichtig sind und wo Informationen zu den Fragen herkommen können. Primäre Quellen sind solche, mit denen selbst Daten erhoben werden. Das sind z. B. Mitarbeiterbefragungen, aber auch Inhaltsanalysen von Pressemit‐ teilungen oder Beobachtungen zum Organigramm und den informellen Strukturen im Unternehmen. Die Sekundärquellen stellen alle bereits erhobenen Daten dar und nut‐ zen fertige Analysen. Das können vorhandene, interne Befragungen sein oder bereits durchgeführte Analysen zum Unternehmen, z. B. von Unterneh‐ mensberatungen. Im internen Bereich wird es in erster Linie um die eigene, primäre Datenerhebung gehen, die sowohl qualitativ als auch quantitativ das Un‐ ternehmen beleuchtet. Die qualitative Recherche kann auf Stärken und Schwächen hinweisen, die nicht sofort erkennbar sind. Sofern Ressourcen zur Verfügung stehen, können neu entdeckte, interne Phänomene nach der qualitativen Entdeckung auch quantitativ analysiert werden. Im Nahbereich konzentriert sich die Recherche auf die wichtigsten Sta‐ keholder. Diese werden direkt selbst beobachtet, befragt und analysiert oder es werden Daten von Meinungsforschungsinstituten hinzugezogen. Diese sekundären Daten können hilfreich dabei sein, Interessen und Gewohnhei‐ ten von z. B. der Zielgruppe „politisch Interessierter“ zu erfahren. Wenn die Stakeholder aus sehr speziellen Gruppen bestehen, ist eine primäre Befra‐ gung oder Beobachtung effizienter, da sie exaktere Erkenntnisse liefert. Es ist nicht zu vernachlässigen, dass die Befragung selbst bereits Interesse am Gegenüber kommuniziert und damit selbst ein Kommunikationsinstrument darstellt. Das Thema wird im Hinblick auf Markt und Branche betrachtet. Das kann primär in Form von Inhaltsanalysen von Medienberichten geschehen oder sekundär unter Nutzung von Verbandsanalysen oder Branchenkenn‐ zahlen. Diese Sekundärrecherche geschieht ähnlich wie die Recherche zur Gesellschaft: Dort spielen ebenfalls Trendreports und Gesellschaftsanalysen eine zentrale Rolle. Gesellschaftliche Trends können zudem ebenfalls mit Hilfe von Medienresonanzanalysen und Social-Media-Analysen primär un‐ tersucht werden. 43 4. 3 Planung der Recherche <?page no="44"?> 4. 4 Zusammenfassung der Recherche Die Recherche wird in Kreisen von innen nach außen durchgeführt. Sie basiert auf vorhandenen Analyseergebnissen und selbst erhobenen Daten. Dabei kommen alle empirischen Methoden zum Einsatz. Ein Rechercheplan legt die genaue Vorgehensweise fest. Diese Daten nutzen nicht nur zu Beginn der Planung, sondern auch anschließend zur Erfolgskontrolle und Evaluation der Kommunikation. Die Recherche ist damit nicht endgültig abzuschließen. Während des gesamten Konzeptionsvorgangs kann es immer passieren, dass neue Fragen entstehen und weitere Recherchen nötig werden. Im besten Falle kann dafür sogar eine Person „abgestellt“ werden, die sich auf die Informationsbeschaf‐ fung konzentriert. Aus dem Leben | Der Autokauf Beim Autokauf ist Vorsicht geboten: Es wird viel Geld für ein techni‐ sches Gerät ausgegeben, das im Normalfall nicht ganz zu durchschauen ist - es sei denn, der Käufer ist selbst Automechaniker. Mit dem Auto‐ kauf sind weitere Kosten verbunden: Versicherung, Steuer, Verbrauch, Unterhaltskosten. Bevor die Entscheidung für ein Exemplar getroffen wird, sollte genau recherchiert werden. Dafür ist es sinnvoll von den eigenen Bedürfnissen auszugehen: Was für ein Auto brauche ich? Wie groß sollte es sein? Was habe ich damit vor? Im nächsten Schritt ist zu überlegen, wie hoch der Preis sein darf. Darüber hinaus ist es wichtig zu recherchieren, was an Steuern und Versicherungen anfällt. Wie hoch sind die laufenden Kosten? Eine weitere Frage wäre, von welcher Marke das Auto sein sollte bzw. welches Modell? Dabei spielt sicherlich das Image der Marke eine Rolle: Ist es ein praktisches Auto oder ein schickes? Bei der Recherche ist es sinnvoll, mit den wichtigsten Faktoren zu beginnen und die Informationen dann aus dem weiteren Umfeld zu sammeln. Rechercheinhalte können aus unterschiedlichen Quellen kommen: Manche Information steht im Internet, für andere gibt es z. B. Fach‐ zeitschriften oder Werbeprospekte. Freunde und Verwandte können gefragt werden, was sie von einem Modell halten oder welche Erfah‐ rungen sie damit gemacht haben. Es ist auch möglich, sich durch die Beobachtung im Straßenverkehr einen Eindruck zu verschaffen, 44 4 Die Recherche <?page no="45"?> welches Auto zu einem passen würde. Damit findet eine umfassende Recherche auf allen Ebenen und unter Nutzung aller Infoquellen statt - und im Endeffekt liegen so viele Informationen vor, dass die Entscheidung für ein spezielles Modell gut vorbereitet ist. Weiterführende Literatur Haarkötter, H. (2017). Google & mehr: Online-Recherche. Wie Sie exakte Treffer auf Ihre Suchanfragen erhalten. Köln: Herbert von Halem Verlag Kaiser, M. (2015). Recherchieren: klassisch-online-crossmedial. Springer-Verlag Leif, T. (Hrsg.) (2010). Trainingshandbuch Recherche. Informationsbeschaffung pro‐ fessionell. 2., erweiterte Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften Müller, R./ Plieninger, J./ Rapp, C. (2013). Recherche 2. 0: Finden und Weiterverarbei‐ ten in Studium und Beruf. Wiesbaden: Springer VS Schöfthaler, E. (2006). Die Recherche. Ein Handbuch für Ausbildung und Praxis. Berlin: Econ-Verlag 45 4. 4 Zusammenfassung der Recherche <?page no="47"?> 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation Lernziele | In diesem Kapitel werden die Aspekte der Planung und Durchführung von Methoden der Datenerhebung dargestellt. Die prak‐ tische Anwendung als Instrument z. B. in Form einer Medienresonanz- oder Social-Media-Analyse und die technische Fertigkeit der Erstellung von Pivottabellen zur Datenauswertung runden das Lernprogramm dieses Kapitels ab. Schwerpunkt dieses Lehrbuches ist der Einsatz von Methoden in der Kon‐ zeptionstechnik. Daher wird im Folgenden auf die wichtigsten Aspekte bei der Planung und Durchführung empirischer Datenerhebung und -analyse eingegangen. Dabei geht es um die zweckorientierte, effiziente Planung von Befragungen, Beobachtungsleitfäden und Inhaltsanalysen wie z. B. einer Me‐ dienresonanzanalyse. Diese Standardmethoden und -instrumente werden in der Kommunikation sowohl zur Recherche als auch zur Evaluation eingesetzt. Durch den beidseitigen Einsatz werden Vorher-Nachher-Messungen und -Be‐ wertungen ermöglicht, die der abschließenden Bewertung und zukünftigen Optimierung von Kommunikationskonzepten dienen. Das Verfahren der em‐ pirischen Datenerhebung und -auswertung ist natürlich identisch. 5. 1 Planung einer empirischen Untersuchung Die Datenerhebung und -auswertung wird für die praktische Unterneh‐ menskommunikation ähnlich geplant wie für wissenschaftliche Untersu‐ chungen. Dabei wird auf die Praktikabilität und Praxisnähe geachtet, damit der Gesamtaufwand nicht den „Ertrag“ der Ergebnisse übersteigt. Die Wahrung der Verhältnismäßigkeit von Recherchebzw. Evaluations‐ aufwand zum Mehrwert, der durch die Ergebnisse erzielt wird, ist in der praktischen Unternehmenskommunikation eine ständige Herausforderung. Bildlich gesprochen stellt dies das Verhältnis von Sonne (Unternehmen) <?page no="48"?> zu den Planeten (u. a. Unternehmenskommunikation) und deren Mond (Recherche und Evaluation) dar. SONNE (Unternehmen/ Organisation) Abb. 11 Das Unternehmen, die Unternehmenskommunikation und die Recherche/ Evaluation MOND (Recherche/ Evaluation) PLANET (Unternehmenskommunikation/ PR) Abb. 11: Das Unternehmen, die Unternehmenskommunikation/ PR und die Recherche/ Eva‐ luation Die Recherche und die Evaluation erzeugen schnell große Datenmengen (z. B. durch die Logfile-Analyse von Internetzugriffszahlen). Gerade im digitalen Zeitalter bieten sich sehr viele quantitative Daten zur Auswertung an. Es ist nicht die Frage, ob messbare Daten verfügbar sind, sondern eher, welche Daten wirklich für die Optimierung der Unternehmenskommunika‐ tion relevant und aussagekräftig sind. Gleichzeitig sind qualitative Daten oft viel aussagekräftiger, da sie direkt Inhalte liefern, die für Storytelling oder Prozess- und Planungsoptimierung zu nutzen sind. Bei der Planung von empirischen Untersuchungen werden drei Phasen unterschieden: der Entdeckungs-, der Bedeutungs- und der Verwertungszu‐ sammenhang. Für die praktische Arbeit in der Unternehmenskommunika‐ tion werden diese drei Schritte im Rahmen der Planung von Recherche- oder Evaluationsinstrumenten ebenfalls durchgeführt. Dabei wird sich für die praxisorientierte Recherche darauf konzentriert, den Umfang und Aufwand der Planung angemessen zu halten. Die Planung der Instrumente kann in 48 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="49"?> Einzel- oder Gruppenarbeit oder im Rahmen eines Workshops geschehen - je nach Größe des Projekts. Entdeckung • Ein Phänomen wird beobachtet oder ein Auftrag erteilt. • Frage Begründung • Theorien und bisheriges Wissen • Definitionen • Hypothesen • Konzept • Indikatoren/ Operationalisierung • Datenerhebung • Datenanalyse • Ergebnisse Verwertung • Publikation • Diskussion Forschung Abb. 12: Ablauf empirischer Forschung Im ersten Schritt, dem Entdeckungszusammenhang, wird das Problem beschrieben und darauf resultierend eine Forschungsfrage formuliert. Warum werden Daten erhoben und welche Frage soll damit beantwortet werden? Was soll untersucht werden? Im Begründungszusammenhang wird sich intensiv mit der Fragestel‐ lung befasst: Gibt es Theorien, mit denen Zusammenhänge zu erklären sind? Was macht den Forschungsgegenstand aus, durch welche Eigenschaften zeichnet sich die Situation aus? Auf der Basis dieses Wissens werden zentrale Begriffe für die Untersuchung definiert. Meist gibt es unterschiedliche Definitionen zu einem Themenbereich. Für die Untersuchung sind die geltenden Definitionen festzulegen. Auf der Basis des Wissens und der Definitionen können dann Hypothesen formuliert werden: Was ist zu erwarten? Welche Tendenzen und Zusam‐ menhänge können vermutet werden? Hypothesen werden neutral und exakt formuliert. Sie sind anschließend in Fragenkataloge oder Beobachtungskri‐ terien umzusetzen und sollten daher kurz, klar und eindeutig sein. Es ist nicht förderlich, mehrere Aspekte in eine Hypothese zu integrieren. In diesem Fall werden besser mehrere Hypothesen aufgestellt. Die Inhalte der Hypothesen weisen meist den Weg zur Wahl der Methode und der Grundgesamtheit. Die Entscheidung, wie die Stichprobe zu ziehen ist und welchen Umfang sie hat, beeinflusst auch die Festlegung der Methode und des einzusetzenden Instruments. Wenn z. B. eine allgemeine, öffentliche 49 5. 1 Planung einer empirischen Untersuchung <?page no="50"?> Meinung in der Hypothese zu prüfen ist, dann wird eine möglichst reprä‐ sentative, große Stichprobe mit Hilfe eine quantitativen Onlinebefragung empfehlenswert sein. Die weitere Planung hat dann festzulegen, wie groß und welche Basis der Untersuchung zugrunde gelegt wird. Die Grundgesamtheit ist zu überlegen: Zu welcher Personengruppe soll eine Aussage gefunden werden? Wie genau ist diese Menge zu beschreiben und zu verorten? Wenn die Grundgesamtheit überschaubar ist, z. B. alle Besitzer von Golden Retriever, dann kann überlegt werden, ob eine Vollerhebung durchzuführen ist. Meistens wird keine Voll‐ erhebung machbar sein, weil es an Zeit oder Geld fehlt oder die Gruppe nicht zu 100 % verfügbar ist. Dann ist eine Auswahl zu treffen und die Stichprobe ist festzulegen. Wenn verallgemeinernde Aussagen gemacht werden sollen, dann sollte die Stichprobe repräsentativ für die Grundgesamtheit sein, d. h. sie ist ein Abbild der Gesamtheit. Dieses Abbild kann nur ausgewählt wer‐ den, wenn Eigenschaften der Grundgesamtheit bekannt sind. In der Praxis kann dafür auf Marktforschungsdaten zurückgegriffen werden. Wenn z B. Hundebesitzer für eine Kampagne anvisiert werden, dann geben Datenbanken wie die Allensbacher Werbeträgeranalyse AWA darüber Auskunft, welche Eigenschaften Hundebesitzer haben. Nach diesen Eigenschaften können dann die zu befragenden Menschen ausgewählt werden. Dafür kann z. B. eine Mitgliedschaft bei einem Verein oder in einer Facebookgruppe ein Indiz sein. Die Stichprobe kann auch nachträglich eingeschränkt werden, wenn die soziodemographischen Daten zu den Befragten vorliegen. Dadurch kann eine bessere Repräsentativität erreicht werden. Die Stichprobe wird zufällig oder bewusst festgelegt. Die Zufallsstich‐ probe basiert auf der Vorstellung, dass ohne die bewusste Auswahl von Befragten bei wiederholter Messung eine Normalverteilung der Ergebnisse entsteht, die der Verteilung der Grundgesamtheit entspricht, abzüglich einer Irrtumswahrscheinlichkeit von fünf Prozent. Wenn die Stichprobe nicht zufällig aus der Grundgesamtheit gezogen wird, bietet sich die bewusste Festlegung an. Dafür werden Kriterien festgelegt, nach denen die Auswahl stattfindet. Das kann z. B. die Fokussierung auf Extremfälle sein, eine Einschränkung durch weitere Merkmale oder die Auswahl typischer Fälle, die einem bestimmten Muster folgen. Generell ist die Festlegung der Grund‐ gesamtheit und die Auswahl der Stichprobe eine wichtige Entscheidung, da sie die Aussagekraft der Ergebnisse bestimmt. In der Praxis bedeutet dies, dass im Falle einer Medienresonanzanalyse die Grundgesamtheit eine Analyse aller Medienberichte in Deutschland 50 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="51"?> bedeuten würde. Eine Stichprobe kann gezogen werden, indem nur ein be‐ stimmter Zeitraum gewählt wird, nur wichtige Medien oder nur bestimmte Artikelarten (z. B. Berichte und keine Meldungen) genutzt werden. Eine Mit‐ arbeiterbefragung müsste alle Mitarbeiter umfassen. Eine Stichprobe kann bewusst - zum Beispiel bestimmte Abteilungen, Positionen, Altersgruppen o. Ä. - oder per Zufall ausgewählt werden. Dazu könnte unter Mitarbeitern ausgelost werden, wer an der Befragung teilnimmt. Das Wesen der Frage und der Hypothesen bestimmt die Wahl der Daten‐ erhebung: Die Beobachtung funktioniert für alles, was öffentlich ist. Eine Befragung kann auch Verhalten erfragen und ist ansonsten sinnvoll zur Erfassung von Gedanken und Haltungen. Die Inhaltsanalyse wertet alles Geschriebene (oder Transkripte) aus und ist die zeit- und ortsunabhängigste Datenerhebungsmethode. Je nach Auswahl der Inhalte - z. B. Medienberichte, Kommentare, Pressemeldungen oder andere eigene Publikationen - sind diese gut zu beschaffen und auch arbeitsteilig auszuwerten. So hat jede Methode eine spezifische Eigenschaft, die passend zur Situation zu wählen ist. Die Suche nach passenden Indikatoren für die Hypothesen ist die Opera‐ tionalisierung. Es sind geeignete Kriterien zu suchen, die das gewünschte Konstrukt messen. Dabei ist bei der Erstellung der Instrumente (z. B. dem Fragebogen) auf Reliabilität, Validität und Objektivität zu achten. Die Reliabilität sichert die Wiederholbarkeit der Untersuchung. Die Validität gewährleistet, dass die Fragen wirklich das Konstrukt (z. B. die Einstellung) erfassen. Die Objektivität macht die Datenauswertung unabhängig von den Personen, die daran beteiligt sind. Es spielt also keine Rolle, wer die Daten erfasst und auswertet - die Ergebnisse sind unabhängig von den Forschern. Die Operationalisierung ist ein Kernstück der Planung. Sie stellt die Weichen für den Aufbau des Instruments und die Ausrichtung der Auswer‐ tung. Im Bereich der Kommunikation beschäftigen sich die Fragen rund um Recherche und Evaluation mit der Wirksamkeit von Kommunikation: das Denken, Fühlen und Handeln der Menschen sollen beeinflusst werden. Für diese Kriterien gilt es, einen Schlüssel zu finden, um sie zu erfassen. Diese Ziele der Kommunikation werden in Kapitel 5. 3 ausführlich dargestellt. Wenn z. B. eine Einstellung erfasst werden soll, dann sind mehrdimensionale Fragen notwendig. Soll das Verhalten analysiert werden, kann unter Um‐ ständen eine systematische Beobachtung ausreichen. Wenn ein öffentliches Meinungsbild gezeichnet werden soll, ist eine Inhaltsanalyse ein gutes Indiz bzw. eine gute Operationalisierung. 51 5. 1 Planung einer empirischen Untersuchung <?page no="52"?> Nachdem die Methode festgelegt wurde und die Operationalisierung bedacht wurde, ist das Instrument zu erstellen. Die Möglichkeiten eines Beobachtungsprotokolls, die Aspekte der Fragebogenerstellung und die Erfassungsmöglichkeiten einer Inhaltsanalyse werden ab Kapitel 5. 3 darge‐ stellt. Dabei ist für jedes erhobene Kriterium zu überlegen, welche Art der Daten erhoben wird: Reichen Ja/ Nein-Auskünfte, sind Rangfolgen zu erstel‐ len, sollen Mittelwerte berechnet werden oder umfangreiche, statistische Auswertungen angefertigt werden? Inhaltliche Anregungen können für die Planung und Optimierung des Kommunikationsprogramms von großem Interesse sein. Dafür dienen offene Fragen, die neue Erkenntnisse bieten. Das Skalenniveau der Daten bestimmt die Möglichkeiten der Auswertung. Sie werden in Nominal-, Rating-, Intervall- und Ratioskala unterteilt. Skalenniveau Charakteristik Beispiele Nominalskala Alle Fälle sind klassifiziert. Medienarten, selbst-/ fremdinitiiert Ordinalskala Reihenfolge kann gebildet wer‐ den. einfaches Ampelsystem oder mehrstufiges Rating Intervallskala Mittelwert kann berechnet wer‐ den, Abstände sind messbar. mehrstufiges Ratingverfah‐ ren, Indices, Kennzahlen Verhältnis‐ skala Nullpunkt vorhanden, Prozentwerte sind zu berechnen. Anzahl, Auflage, Reichweite Tab. 1: Skalenniveaus und Beispiele Wenn der Begründungszusammenhang definiert wurde, steht die Festle‐ gung des Verwertungszusammenhangs für die Ergebnisse der Recherche bzw. Evaluation an. Es ist zu definieren, wie die erhobenen Daten auszuwer‐ ten sind, wie sie aufbereitet und kommuniziert werden. Der Aspekt der Ergebnisverwendung ist nicht zu unterschätzen, da sie die Optimierung der Kommunikationsplanung ermöglichen. Dabei können auch überraschende Erkenntnisse helfen, auch wenn sie vielleicht nicht von der Fragestellung beabsichtigt waren. Die Ergebnisse fließen als Re‐ chercheergebnisse in die Konzepterstellung ein, d. h. die Formulierung der Strategie basiert auf diesen Ergebnissen. Dabei können die Ergebnisse sich auf die Auswahl von Zielgruppen, Medien und Inhalten auswirken. Als Evaluationsergebnisse bewerten die gewonnenen Erkenntnisse die Effektivität, Effizienz, Nachhaltigkeit und Wertschöpfung der durchgeführ‐ 52 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="53"?> ten und evaluierten Kommunikationsmaßnahmen. Die durchgeführte Pres‐ sekonferenz wird z. B. anhand der Medienresonanz bewertet. Dabei ist darauf zu achten, welchen Aspekt der Kommunikationsmaßnahme die Er‐ gebnisse bewerten (Medienresonanz bewertet den Output, nicht die Durch‐ führung oder Planung oder den langfristigen Outcome der Presskonferenz). Die Kommunikation der Evaluationsergebnisse stellt in der Praxis gern eine Herausforderung dar, da auch Schwächen der Kommunikation zu Tage gefördert werden, die eine direkte Kritik an der Arbeit einer Person bedeuten können. Die gemeinhin schwache Bereitschaft zur Selbstkritik sei hier im Hinterkopf zu behalten. Beispiel | Konzept einer Medienresonanzanalyse In der praktischen Arbeit kommt die Vorgehensweise der empirischen Forschungsplanung zum Einsatz, sie ist jedoch praxisnah und findet nicht in dem wissenschaftlichen „Wording“ statt. Daher werden die drei Phasen Entdeckung, Begründung und Verwertung in Anführungs‐ zeichen gesetzt. „Entdeckungszusammenhang“: Es soll eine Konzeption für ein Pharma-Unternehmen, das einen Covid19-Impfstoff herstellt, erstellt werden. Dafür soll das Thema medial untersucht werden, d. h. wie wird das Thema in den Publikumsmedien dargestellt und bewertet. Die Frage könnte lauten: „Wie wird das Thema Covid19-Impfung in Publikumsmedien dargestellt und bewertet? Wer sind die Akteure? “ „Begründungszusammenhang“: Das Thema Impfung generell, der Virus im Speziellen, die Akteure im Themenfeld sind zu identifizieren. Ethi‐ sche und moralisch Aspekte aus der Theorie können dabei interessant sein. Eine Festlegung der genauen Suchbegriffe und Kategorien wird vorgenommen. Hypothesen können lauten: „Die Covid19-Impfung wird als sicher betrachtet“ oder „Die Wirkungsweise der Impfung wird verständlich dargestellt“. In der Praxis werden selten förmliche Hypothese gebildet, allgemeine Erwartungen fließen aber automatisch in die Kategorisierung der erho‐ benen Daten ein. Diese „Operationalisierung“, d. h. die Umsetzung von Erwartungen in messbare Items, entscheidet über die Aussagekraft der Ergebnisse. Für eine Medienresonanzanalyse zum Covicd19-Impfstoff wären z. B. zunächst die zu beobachtenden Medien festzulegen, z. B. Bild-Zeitung, Welt, regionale Tageszeitungen, Publikumszeitschriften. 53 5. 1 Planung einer empirischen Untersuchung <?page no="54"?> Dann wird ein Beobachtungszeitraum festgelegt, z. B. ein Monat. Als Suchbegriff werden „Covid19-Impfstoff“ und ähnliche Begriffe festgelegt. Kriterien der Erfassung wären Medium, Datum, Überschrift, Angaben zum Impfstoff, Akteure, Bewertung/ Kommentare des Autors, Journalist/ Autor. Die Datenerfassung wird in einem ersten Pretestdurchlauf sehr offen durchgeführt und die Inhalte werden qualitativ erfasst. Diese können dann eventuell in Kategorien unterteilt werden, so dass die Datenerfassung und -auswertung quantifiziert werden kann. Bei neuen Themenfeldern ist dieses Vorgehen wichtig, damit keine wichtigen Tendenzen unerfasst bleiben, weil sie nicht abgefragt werden. Im Begründungszusammenhang werden die Daten erhoben und ausge‐ wertet. In der „Verwertung“, dem letzten „Forschungsschritt“, geht es lediglich um die Aufbereitung und Verwendung der Ergebnisse. Diese werden im praktischen Fall für die Strategieplanung oder die Evaluation verwendet. 5. 2 Qualitative und quantitative Methoden Im Zusammenhang mit dem Begründungszusammenhang ist zu entschei‐ den, welche Methoden zum Einsatz kommen. Dabei stehen quantitative und qualitative Methoden zur Wahl. Die Erhebung von Daten kann zählend oder interpretierend gesche‐ hen, quantitativ oder qualitativ. Beide Richtungen sozialwissenschaftlicher Forschung haben Stärken und Schwächen. In der Kombination können sie die besten Ergebnisse für die Planung und Steuerung der Unternehmens‐ kommunikation liefern. Sowohl (Kenn-)Zahlen als auch Inhalte stellen wertvolle Indikatoren für die Optimierung der Kommunikation dar. Wissen | Quantitative und qualitative Forschung Quantitative Forschung entwickelt auf der Basis von vorhandenen Theorien und bekannten Zusammenhängen eine Untersuchung. Quali‐ tative Forschung beobachtet meist Situationen und Zusammenhänge, um neue Theorien aufzustellen. 54 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="55"?> Quantitative Daten sind zählbar. Die quantitative Empirie überprüft meist Theorien, während die qualitative Herangehensweise eher für die Aufstel‐ lung von neuen Theorien oder Phänomenen genutzt wird. In Kombination ist es zum Beispiel möglich, eine Situation sowohl qualitativ als auch quan‐ titativ zu untersuchen, um so die Zusammenhänge dann miteinander zu vergleichen und zu ergänzen. Es ist vom Forschungsgegenstand abhängig, welche Herangehensweise sinnvoller ist. Beide Richtungen sollten Qualitätsstandards einhalten, auch wenn sie in diesem Zusammenhang nicht als wissenschaftliche, sondern als praktische Methode genutzt werden. Wichtig ist bei allen Datenerhebungsmethoden, dass die Vorgehensweise definiert wird, damit quantitative bzw. qualitative Gütekriterien erfüllt werden. Quantitative Gütekriterien sind Reliabilität, Validität und Objektivität. ■ Reliabilität gewährleitet, dass bei wiederholter Messung dasselbe Er‐ gebnis zustande kommt. ■ Validität sichert, dass wirklich das gewünschte Konstrukt oder Phäno‐ men erfasst wird (z. B. wirklich die Meinung und nicht ein Wissens‐ stand). ■ Objektivität wird angestrebt, damit die Erfassung und Bewertung der Daten nicht von subjektiven, emotionalen Befindlichkeiten beeinflusst werden. Beispiele | Reliabilität, Validität, Objektivität Reliabilität: Die Artikel einer Medienresonanzanalyse werden von drei verschiedenen Menschen erfasst. Dabei soll sichergestellt werden, dass es keinen Unterschied macht, wer den Artikel liest und erfasst. Dafür ist es notwendig, die Codierer zu schulen und Kontrollerfassungen zu machen. Es werden also vorher klare Erfassungsregeln aufgestellt und diese werden getestet, indem die drei Codierer dieselben Artikel erfassen und die Ergebnisse verglichen werden. Die Unterschiede in der Erfassung sind zu diskutieren und durch die Präzisierung der Erfassungsregeln für die weitere Datenerfassung zu minimieren. Validität: Für die Medienresonanzanalyse werden Kriterien wie „Ge‐ winn“, „Frauenquote“, „Personalführung“ erfasst und zu einem Gesamt‐ bild des Images zusammengestellt. Dabei ist ein Image ein emotionales Konstrukt und nicht ein organisatorisches Gebilde. Für das Image sollten daher Eigenschaften abgefragt werden, nicht objektive Fakten. Das 55 5. 2 Qualitative und quantitative Methoden <?page no="56"?> Image würde demnach mit dieser Analyse nicht erfasst werden, die Messung wäre nicht valide. Validität stellt sicher, dass auch Image gemessen wird und nicht Wirtschaftsdaten. Objektivität: Eine Bewertung ist jeweils subjektiv. Dabei sollte eine Messung stets nachvollziehbar sein und nicht von persönlichen Befind‐ lichkeiten abhängig sein. Wenn die Medienresonanzanalyse bei der Erfassung z. B. die subjektiven Impfzweifel der Codierer einfließen lässt, dann entsteht in der Summe kein objektives Bild der Medienresonanz, sondern eine persönliche Bewertung der Codierer. Dies ist zu vermei‐ den. Persönliche Bewertungen sollte nicht in die Datenerfassung oder -auswertung einfließen. Vor allem bei der qualitativen Datenerfassung und -auswertung ist es wichtig, eine nachvollziehbare Vorgehensweise zu sichern. Dabei hilft es, genaue Regeln aufzustellen, z. B. Kommentare vollständig zu erfassen und sie in zwei festen Schritten zu Kategorien zu verdichten. Diese Kategoriensystematik ist ebenfalls zu dokumentieren und allen Codierern zu erklären. Außerdem wird die Verdichtung zu Kategorien in der Analyse mit Hilfe von Beispielen erklärt. So werden z. B. die Artikel zum Coivd19-Impfstoff zunächst nach allen Bewertungen durchgesehen und die Kommentare werden vollständig erfasst. Anschließend werden aus den Originaltexten Kerntendenzen herausgezogen und diese werden je nach Tendenz gruppiert oder nebeneinander als Kategorie analysiert. Bei dieser Verdichtung und Kategorisierung ist es von großer Wichtig‐ keit, darauf zu achten, dass Texte von verschiedenen Codierern gleich oder ähnlich erfasst werden. Die Inter- und Intra-Kodierreliabilität ist in der qualitativen Forschung besonders wichtig, um eine maximale Objektivität zu sichern. Die Datenerfassung läuft daher im besten Fall teilweise parallel mit verschiedenen Codierern. Inwiefern das in der Praxis ressourcentechnisch realistisch und machbar - sprich: finanzier‐ bar - ist, steht allerdings auf einem anderen Blatt. In der qualitativen Forschung gilt eine Offenheit für Interpretation, damit neue Erkenntnisse ermöglicht werden. Trotzdem werden Gütekriterien gefordert, um Qualität zu sichern. Qualitative Gütekriterien sind Regelgelei‐ tetheit, Kategoriensystematik, sowie Inter- und Intra-Kodier-Übereinstim‐ mung. 56 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="57"?> ■ Regelgeleitetheit stellt feste Vorgehensweisen auf, nach denen bei der Interpretation vorgegangen wird. An diesen Regeln haben sich alle Forscher zu halten. ■ Kategoriensystematik bedeutet, dass versucht wird, aus der offenen Herangehensweise neue Kategorien zu bilden. Diese werden dann anschließend definiert und wiederholt kontrolliert, so dass die Gesamt‐ menge vollständig den neuen Kategorien zugeordnet werden kann. ■ Inter- und Intra-Kodier-Übereinstimmung ist gegeben, wenn ver‐ schiedene Kodierer einen Text - durch Regeln geleitet - einheitlich dem Kategoriensystem zuordnen bzw. dieselbe Person den Text bei wiederholter Kodierung gleich bewertet. Das stellt sicher, dass trotz Offenheit in der Zulassung neuer Kategorien systematisch nach definierten Regeln vorgegangen wird und vor dem Ab‐ schluss der Datenerfassung sichergestellt wird, dass die gesamte Datenbasis auf dieselbe Art und Weise erfasst und bewertet wird. Der Einsatz qualitativer Methoden ist immer dann wertvoll, wenn das Themenfeld inhaltlich kaum bekannt ist. Es ist eine wertvolle Vorgehens‐ weise, erst eine kleine explorative, qualitative Befragung durchzuführen, um Tendenzen und Wertungen zu ermitteln. Anschließend wird auf der Basis dieser Ergebnisse eine quantitative Befragung möglich. Dort werden dann Mengen und Meinungen dargestellt. Wenn die Art der Datenerhebung (quantitativ versus qualitativ) und die Methode (Beobachtung, Befragung, Inhaltsanalyse) festgelegt sind, geht es an die Erstellung des Instruments. Ein Instrument ist die Standardisierung einer Methode. Das können z. B. der Fragebogen für die Befragung, die Checkliste für die Beobachtung, die Medienresonanzanalyse für die Inhalts‐ analyse sein. 5. 3 Kommunikation operationalisieren Nur wer weiß, wo er oder sie hinmöchte, kann den Weg bestimmen und die Wegstrecke messen. Die Ziele der Kommunikation sind nicht immer einfach zu bestimmen. Dieses Kapitel hilft dabei, Unterscheidungen zu sehen und damit die Situation und Erfolge besser operationalisieren zu können. Nach eingehender Analyse der Situation kann nun mit der strategischen Planung begonnen werden. Die Strategie ist das Kernstück, der Bauplan 57 5. 3 Kommunikation operationalisieren <?page no="58"?> der Kommunikationskampagne. Sie umfasst die Ziele, die Zielgruppen, die Kerninhalte und Kernmaßnahmen. Um ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie eine Strategie Ziele definieren kann und welche „Dinge“ die Unter‐ nehmenskommunikation beeinflussen können, ist eine Aufsplittung der unterschiedlichen Phänomene der Kommunikationswirkung der Strategie in diesem Werk vorangestellt. Kommunikation findet im Unternehmen (und auch in der Organisation) nie zum Selbstzweck statt. Sie steht immer in der Verantwortung, etwas für das Unternehmen zu leisten. Dieser Beitrag ist der Wertschöpfungsbeitrag. Die interessante Frage ist, was Kommunikation zum Unternehmenserfolg bei‐ tragen kann. Die Auffassungen darüber reichen von Image beeinflussen bis hin zu Absatz generieren. Da Kommunikation immer zwischen Menschen stattfindet, ist im Prinzip alles möglich. Die Frage ist jedoch, ob Ursache und Wirkung eindeutig zugewiesen werden können: Hat der TV-Spot wirklich bewirkt, dass die Kundin das Auto gekauft hat? Oder war es doch eher der Preis oder die Verfügbarkeit? Da menschliches Handeln komplex und nicht rein rational ist, ist es nie 100%ig vorhersagbar und vollständig zu erklären. Aber es können Statistiken erstellt werden, die die Wahrscheinlichkeit von wünschenswertem Verhalten berechnen lassen. Bei der Planung von Kommunikation wird der Unternehmenserfolg immer das oberste Ziel sein. Dieses Oberziel gilt es für die Kommunikationsplanung herunterzubrechen in einzelne erreichbare Kommunikationsziele. Diese müs‐ sen nicht immer monetär sein. Es kann auch sein, dass die Kommunikations‐ ziele nicht quantitativ zu bestimmen sind, sondern eher aus qualitativen Aussagen und Bewertungen bestehen. Diese Eigenschaft macht sie nicht weniger wichtig. Es ist nicht zu unterschätzen, welche Rolle qualitative Bewer‐ tungen für uns in vielen Lebensbereichen besitzen. So werden z. B. Mitarbeiter qualitativ bewertet, das Wirtschaftsklima wird qualitativ (untermauert von quantitativen Daten) bewertet. Meistens gibt es zwar quantitative Messwerte, die die Gesamtbewertung erleichtern. Letztlich werden jedoch Texte, Kunst, Wein, Mode, Essen etc. sehr oft nach der subjektiven Einschätzung von Ex‐ perten bewertet. Das ist gesellschaftlich anerkannt und auch in Unternehmen tägliche Praxis. So schätzt der Leiter seine Mitarbeiter ein oder die Chancen, ein neues Geschäft abzuschließen. Und es passiert leider sehr häufig, dass Bewertungen gerade in wichtigen Unternehmensfragen viel zu sehr auf dem persönlichen Stimmungsbarometer basieren. Eine professionelle Bewertung sollte so objektiv wie möglich sein. 58 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="59"?> Dimension Verortung Zeithorizont messbar Aufmerksam‐ keit/ Wahrneh‐ mung/ Wissen kognitiv individuell über alles kurzfristig/ u. U. langfris‐ tig gespei‐ chert Befragung/ Beobach‐ tung, z. B. Klausur Meinung affektiv individuell zu allem kurzfristig/ schnell geän‐ dert Befragung mit Skalen, z. B. Guttman oder Likert Image affektiv objektbezo‐ gen, z. B. Or‐ ganisation mittelfristig/ schnell kaputt Befragung mit Skalen, z. B. Semanti‐ schem Profil Beziehung und Vertrauen affektiv individuell/ sozial mittelfristig/ schnell kaputt Befragung mit Skalen oder Sozio‐ metrie/ Netz‐ werkanalyse Einstellung affektiv/ kognitiv/ konativ Individuell zu Thema/ Objekt/ Orga‐ nisation langfristig/ langsam ver‐ ändernd Multidimen‐ sionale Befra‐ gungen Reputation affektiv/ kognitiv/ konativ/ sozial kollektiv, ob‐ jekt-/ hand‐ lungsbezogen, z. B. Organisa‐ tion langfristig/ langsam ver‐ ändernd Multidimen‐ sionale Befra‐ gungen Verhalten konativ, so‐ zial individuell, kumulativ als Masse kurzfristig, mittelfristig, langfristig Beobach‐ tung, Befra‐ gung Tab. 2: Wirkungen von Kommunikation Professionelle Kommunikation stellt einen argumentativen Bezug zwischen dem Unternehmenserfolg und der Kommunikation her. Dafür ist es wichtig, einzelne Stufen der Kommunikationswirkung zu identifizieren und messbar zu machen - zu operationalisieren. Es ist also zunächst darzustellen, um welche Wirkung es sich genau handelt und im zweiten Schritt ist zu untersuchen, wie diese Wirkung gemessen werden kann. In diesem Ansatz werden acht Stufen betrachtet: Aufmerksamkeit/ Wahr‐ nehmung/ Wissen, Meinung, Image, Beziehung und Vertrauen, Einstellung, Reputation, Verhalten (siehe Tabelle 2). 59 5. 3 Kommunikation operationalisieren <?page no="60"?> Die Stufen bauen nicht direkt aufeinander auf. Sie können einzeln und direkt angesprochen werden. Da Unternehmenskommunikation sehr breit‐ gefächert ist und sowohl intern als auch extern agiert, sind die Ziele ebenso unterschiedlich und nicht in einem einfachen Standard zu integrieren. 5. 3. 1 Aufmerksamkeit und Wahrnehmung Die Aufmerksamkeit des Menschen ist begrenzt. Informationen gelangen über die Sinne in das Gehirn und werden dort verarbeitet. Ohne an dieser Stelle auf neurologische Details einzugehen, soll darauf hingewiesen wer‐ den, dass ohne Aufmerksamkeit keine Inhalte vermittelt werden können: Analyse und Urteilsfähigkeit bedürfen der vorherigen Aufmerksamkeit. Die Sinne des Menschen umfassen im klassischen Verständnis das Sehen, Hören, Schmecken, Fühlen, Riechen und den Gleichgewichtssinn. Jeder Sinn kann einzeln angesprochen werden. Das Zusammenspiel von mehreren Sinnen erzeugt eine höhere Chance, dass Inhalte gespeichert und „gelernt“ werden. Sie werden dann zu einer Meinung oder zu Wissen. Sehen Hören Schmecken Riechen Fühlen Abb. 13 Sinne und Kanäle der Wahrnehmung Abb. 13: Sinne und Kanäle der Wahrnehmung Wie stark die Aufmerksamkeit durch Bewegung, durch Farben und Töne ge‐ steuert werden kann, zeigt ein Video, dass im Internet unter dem Stichwort „selective attention test“ leicht zu finden ist. Es demonstriert den Aufmerk‐ samkeitstest der Wissenschaftler Daniel Simons und Christopher Chabris. Mit Hilfe einer Gruppe von Menschen, die sich in ständiger Bewegung einen Ball zupassen, wird aufgezeigt, wie eingeschränkt die Aufmerksamkeit des Betrachtenden ist. Die Situation wird von den meisten Menschen mit einem Tunnelblick verfolgt: Sobald die Aufmerksamkeit des Betrachters von den Ballspielern „gefangen“ wird, blenden diese die Wahrnehmung von „unpas‐ senden“ oder nicht erwarteten Ereignissen aus. Ein ins Bild springender, als Affe verkleideter Mensch wird von den meisten Probanden, die sich das Video anschauen, nicht wahrgenommen - obwohl er unübersehbar durch das Bild läuft. Ähnliche Experimente mit Hütchenspielen belegen 60 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="61"?> das Phänomen der Fokussierung der Aufmerksamkeit ebenfalls. Für die intentionale Kommunikation kann dieses Phänomen genutzt werden, um die Aufmerksamkeit der Zielgruppe gezielt zu lenken. Sobald die Aufmerksamkeit gewonnen wurde, beginnt die aktive Wahr‐ nehmung die Informationen zu verarbeiten. Sie werden organisiert und sortiert, sie werden mit vorhandenem Wissen oder Erfahrungen verglichen. Sobald eine Identifizierung und Einordnung in einen Kontext stattfin‐ den, kann das Wahrgenommene gespeichert werden. Dabei ist diese Ein‐ ordnung nicht immer einheitlich oder eindeutig. Oft sind Wahrnehmungen durch Faktoren wie die Betrachtungsweise, die Konzentration, die Situation oder die Persönlichkeit beeinflusst. < < < Abb. 14 Opt. Täuschungen < Abb. 14: Beispiele für optische Täuschungen Das Phänomen der optischen Täuschung (siehe Abbildung mit den Strichen, die gleich lang sind, und den Kreisen, von denen die hellen jeweils gleich groß sind) ist eine Variante der Wahrnehmung, die Aufmerksamkeit erzeu‐ gen kann durch den bewussten Einsatz von Zweideutigkeiten. Analogien und Anspielungen können in der Unternehmenskommunikation effektiv genutzt werden. Dabei werden z. B. Schlüsselreize wie sexuelle Anspielun‐ gen immer noch in der Werbung bewusst eingesetzt, um Aufsehen und Aufregen zu erzeugen. Unser Gehirn versucht, Neues mit Bekanntem zu verknüpfen. Ein psy‐ chologisches Phänomen dabei ist die Wiederherstellung des Kontexts. Wenn Lern- und Abrufkontext übereinstimmen, dann werden Inhalte besser rekapituliert, weil sie als „Episode“ gespeichert werden. Auch die Verknüp‐ fung von Emotionen mit Wissen ist einprägsamer, weil Gefühle in einem anderen Teil des Gehirns gespeichert werden als Wissen. Auf diese Weise werden Zusammenhänge gespeichert und nicht nur einzelne Informationen. 61 5. 3 Kommunikation operationalisieren <?page no="62"?> Diese Eigenschaft macht sich die Kommunikation beim Storytelling und beim bewussten Einsatz von Bildsprache zunutze. Aufmerksamkeit und Wahrnehmung können je nach Situation bei der Zielgruppe beobachtet werden oder sie sind nachträglich zu erfragen. Dabei spielt die Situation eine große Rolle: Es kann z. B. bei einer Vortragsveran‐ staltung beobachtet werden, ob die Gäste konzentriert zuhören oder lieber mit Sitznachbarn reden oder mit dem Handy beschäftigt sind. Die Wahrnehmung einer Produktpräsentation kann erfragt werden. In der klassischen Werbung gibt es für die Wahrnehmung Tests, die den Blick einer Testperson analysieren. Im Sponsoring kann die Wahrnehmung bedeuten, dass das Logo des Unternehmens gesehen wurde. In der internen Kommunikation kann die Wahrnehmung einer veränderten Innenausstattung der Sozialräume erfragt werden. Anders ist kaum zu erfahren, ob die Zielpersonen die ge‐ wünschte Neuerung wahrgenommen haben. Es ist immer ein individuelles Konzept zur Messung von Wahrnehmung zu erstellen. 5. 3. 2 Wissen Das Aneignen von Wissen wird als Lernen bezeichnet. Es ist eine stabile Veränderung im Verhalten oder auch im Verhaltenspotenzial. Dabei muss diese Veränderung nicht unbedingt zu beobachten sein, sie kann auch nur latent vorhanden sein. Wissen kann beobachtbar sein, muss es aber nicht (z. B. bei Wissen um Fertigkeiten wie Reifenwechsel). Wissen wird durch die reine Speicherung von Informationen erzeugt oder durch Konditionieren. Es werden das klassische und das operante Konditionieren unterschieden. Das klassische Konditionieren nutzt eine vorhandene Reiz-Reakti‐ ons-Verbindung und ersetzt den Reiz durch einen weiteren, bisher neutralen Reiz. Sobald diese neue Verbindung verknüpft ist, reicht auch der vorher neutrale Reiz, um die gewünschte Reaktion zu erzeugen. Ein einfaches Beispiel ist der Hund, der bellt, wenn es Futter gibt. Wenn nun immer, wenn er bellt der Befehl „Pass auf! “ gegeben wird, kann der Hund lernen, dass er bellen soll, wenn er den Befehl „Pass auf! “ hört. Er erwartet dann jedoch auch eine Belohnung. Das operante Konditionieren erzeugt die neue Reiz-Reaktion-Verknüp‐ fung durch eine Sanktion. Der Hund lernt, dass er nicht auf die Couch darf, indem er von der Couch heruntergezogen wird und gleichzeitig in verärgerter Stimme gesagt wird: „Nein! “. In Zukunft weiß der Hund, sobald 62 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="63"?> er „Nein! “ hört, dass er möglichst schnell von der Couch kommen muss. Das operante Konditionieren ist am stärksten, wenn es mit „Leckerli“ verknüpft wird. Die Belohnung wirkt immer stärker als die Strafe, die negative Sanktion. In der Psychologie gibt es das Konzept des „Priming“. Dabei wird wie beim klassischen Konditionieren der Zielgruppe ein neuer Reiz „beigebracht“: In‐ dem z. B. der Unternehmensname in direkter Verbindung mit einem Begriff genannt wird, der positiv besetzt ist (der „Prime“), wird eine Verknüpfung des Unternehmens mit dieser positiven Eigenschaft versucht. Priming ist ein intensiv untersuchtes Phänomen, das vielfach in Experimenten getestet wurde und wird. So wurden Menschen im Supermarkt französischer Hin‐ tergrundmusik ausgesetzt und dabei wurde gleichzeitig ihr Kaufverhalten beobachtet. Es wurde eine Korrelation zwischen der Hintergrundmusik und dem Kauf französischer Weine festgestellt, die bei Variationen mit deutscher oder italienischer Musik ebenfalls auftraten. Die jeweilige Hintergrundmu‐ sik regte anscheinend an, den Wein dieses Landes zu kaufen. Dabei hatten die meisten Personen die Hintergrundmusik nicht bewusst wahrgenommen, sondern sie wurden unbewusst davon beeinflusst. Das Gedächtnis des Menschen ist in drei Bereiche geteilt: das sensorische Gedächtnis, das Kurzzeit- und das Langzeitgedächtnis. Für die Unterneh‐ menskommunikation ist das Langzeitgedächtnis das erstrebenswerte Ziel. Das sensorische Gedächtnis nimmt nur ca. eine halbe Sekunde lang wahr. Das Kurzzeit-/ Arbeitsgedächtnis erfasst bis zu 20 Sekunden. Diese dienen eher der Generierung von Aufmerksamkeit. Im Langzeitgedächtnis werden hingegen Fertigkeiten, Fakten und Wissensstrukturen in unbegrenzter Menge im besten Fall für immer gespeichert. Dadurch entstehen echte Veränderungen in der Prädisposition des Menschen. Wissen zu operationalisieren ist alltägliche Aufgabe von allen Lehrins‐ tituten. Wissen wird in unterschiedlicher Tiefe abgefragt. Das Abfragen von Wissen geschieht mit Hilfe von Fragen oder Aufgaben: Eine einfache Abfrage wäre eine geschlossene Frage mit einer Ja- oder Nein-Antwortmög‐ lichkeit. Eine Multiple-Choice-Frage stellt mehrere Antwortmöglichkeiten zur Auswahl, von denen nicht alle richtig sind. Eine offene Frage gibt keine Antwort vor, d. h. das Wissen darüber muss selbst generiert werden. Komplexer sind Wissensfragen, wenn sie nicht nur die Darstellung eines Sachverhalts, sondern auch dessen Bewertung fordern. Auch ein Vergleich mit ähnlichen Sachverhalten fordert dazu heraus, dass das Wissen wirklich benutzt wird, um selbst Schlüsse zu ziehen. 63 5. 3 Kommunikation operationalisieren <?page no="64"?> Die Anwendung des Wissens auf neue, z. B. aktuelle Zusammenhänge, die kritische Auseinandersetzung und eigene Fortführung stellen die höchste Form der Wissensnutzung dar. Dieses Wissen ist von der Person wirklich verstanden und verinnerlicht worden - frei nach Konfuzius, der sagte: „Sage es mir und ich vergesse es. Zeige es mir und ich werden mich daran erinnern. Lass es mich tun und ich behalte es.“ Wie die Wissensabfrage umgesetzt wird, ist ebenfalls individuell zu konzipieren. In der Unternehmenskommunikation kann es bedeuten, die Mitarbeiter zu befragen, ob sie die Nachhaltigkeitsstandards kennen. Oder es kann in einer Bewerbungsaufgabe die kritische Auseinandersetzung mit der Firmengeschichte sein. Meistens wird die Wissensabfrage eine ober‐ flächliche Abfrage von gestützter oder ungestützter Bekanntheit ermitteln: „Kennen Sie Produkt X, bzw. welche Produkte dieser Art kennen Sie? “. 5. 3. 3 Meinung Die Meinung ist eine subjektive Überzeugung einer Person bezüglich eines Sachverhalts oder einer Person. Eine Meinung wird spontan gebildet und ist meist nicht auf Wissen gestützt. Sie kann schnell geändert werden und ist nicht an rationale Beweggründe gebunden. Das macht sie schlecht vorhersagbar. Eine Meinung kann latent vorhanden sein, sie kann aber auch geäußert werden. Um die Meinung einer Person zu einer Sache zu erfassen, muss sie gefragt werden - sie kann nicht beobachtet werden. Sobald eine Handlungstendenz hinzukommt, handelt es sich um eine Einstellung. Die Grenzen zwischen Meinung und Einstellung sind oft fließend. Ein typischer Ausdruck einer persönlichen Meinung ist z. B. „Ich finde das blöd“ oder „Das ist toll! “. Für die Unternehmenskommunikation ist die emotionale Ansprache ein guter Weg, um Meinung zu generieren. Werbung nutzt diesen Weg gezielt und professionell. Auf Veranstaltungen können emotionale Meinungen gefördert werden. Sehr stark werden Meinungen auch durch persönliche Kommunikation übertragen. Psychologische Phänomene wie die Vermeidung der kognitiven Dis‐ sonanz haben Einfluss auf die Meinung einer Person: Wenn die Wahr‐ nehmung nicht mit der eigenen Überzeugung übereinstimmt, neigt der Mensch dazu, entweder die Wahrnehmung zu vermeiden oder zu verändern. Wenn z. B. eine Person von Michael Jackson begeistert ist, dann will sie nicht wissen, dass oder ob Michael Jackson kleine Jungen verführt hat. Die Quelle dieser Nachrichten wird eher als unglaubwürdig abgestempelt 64 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="65"?> oder der Fan vermeidet, Informationen dazu überhaupt anzunehmen. Das Sprichwort „Wir sehen nur, was wir sehen wollen“ fasst diese psychologi‐ sche Verhaltenstendenz zusammen. Es beschreibt den Zusammenhang von Wahrnehmung und Meinung. Die Meinung kann persönlich und privat sein, sie kann aber auch öffent‐ lich sein. Außerdem kann die Expertenmeinung unterschieden werden. Private Meinungen sind einzelne Überzeugungen. Sie haben nicht unbe‐ dingt die Tendenz, eine beobachtbare Auswirkung zu erzeugen. Sobald eine Mehrheit sich zu einer bestimmten Überzeugung übereinstimmend äußert, handelt es sich um öffentliche Meinung. Diese ist für die Unternehmens‐ kommunikation ein zentrales Gut, das zu beeinflussen gesucht wird. Öffentliche Meinung wird durch öffentliche Kommunikation erzeugt und ermöglicht. Das beginnt in einem kleinen Kontext z. B. im Gespräch zwischen Menschen, die sich im öffentlichen Raum begegnen. Gerhards und Neidhardt nennen diese Öffentlichkeit „Spontane Öffentlichkeit“ (Gerhards und Neidhardt 1990). Sie tauscht Meinungen aus, hat aber nicht unbedingt weiterreichende Folgen. Eine größere Öffentlichkeit wird erzeugt, sobald eine Versammlung organisiert wird. Dabei gibt es das Publikum und die Sprecher. Wenn Meinungen kommuniziert werden, geschieht dies in rela‐ tivem Einklang, da die Besucher, die an der Versammlung teilnehmen, diese Meinungen hören möchten. Dies ist z. B. der Fall auf politischen Kundgebungen, zu denen Unterstützer kommen und sich die Reden der Sprecher anhören. Die dritte Ausbaustufe der Öffentlichkeit nach Gerhards und Neidhardt ist die mediale Öffentlichkeit. Dabei spielen die Massenme‐ dien eine zentrale Rolle. In Zeiten von sozialen Netzwerken hat jeder Einzelne potenziell Zugang zur weltweiten Öffentlichkeit. Dabei ist immer zu unterscheiden, ob es eine repräsentative öffentliche Meinung ist oder eine zufällige Auswahl von Meinungen, die sich meist vor allem im negativen Kontext äußern, z. B. im Shitstorm. Der Shitstorm wird erleichtert durch die Anonymität des Netzes, da kein Profil authentisch sein muss. Die Expertenmeinung besitzt eine repräsentative Bedeutung. Die Ex‐ pertenrolle ist dabei zu präzisieren: Sie entsteht durch Erfahrung, Bildung, Funktion oder andere Umstände. Durch diese spezielle Eigenschaft gewinnt sie an Gewicht und wird als bedeutsam eingeschätzt. Dabei geht es nicht um „richtig“ oder „falsch“ - ein Experte oder eine Expertin kann auch zu eigenwilligen Schlussfolgerungen kommen. Um eine Meinung zu erfassen, muss die Person befragt werden. Dazu eignen sich Fragen oder Statements, die mit Hilfe einer Likert-Skala 65 5. 3 Kommunikation operationalisieren <?page no="66"?> zu beantworten sind. Diese bietet eine ungerade Anzahl von Antworten an, z. B. trifft zu - trifft eher zu - teils-teils - trifft eher nicht zu - trifft nicht zu. Dabei kann in einer Abstufung der Grad der Zustimmung ermittelt werden. Es ist erstrebenswert, eine Meinung differenzierter zu ermitteln als mit einer dichotomen Ja/ Nein-Abfrage. Eine weitere Skala ist die Guttman-Skala, die aus mehreren abstufenden Behauptungen besteht, die mit Ja oder Nein beantwortet werden. Die bekannteste Guttman-Skala ist die Skala der sozialen Distanz. Sie ermittelt, wie „nah“ die Befragten Menschen mit Migrationshintergrund an die eigene Umwelt herankommen lassen möchten. Damit wird die Grundhaltung zu Ausländern ermittelt: Je näher Menschen aus anderen Ländern in das eigene Umfeld gelassen werden, umso weniger Bedenken scheinen die Befragten gegen diese zu haben. Die Antwortstruktur der Guttman-Skala sollte so ausfallen, dass die Person, die die letzte Frage mit „Ja“ beantwortet auch alle vorhergehenden Fragen mit „Ja“ beantwortet. Das macht die Formulierung der abgestuften Fragen besonders herausfordernd. Beispiel | Guttman-Skala der sozialen Distanz Sind Sie bereit, einen Angehörigen einer sozialen Minderheit … … als Besucher des Heimatlandes zuzulassen? … als Mitbürger zuzulassen? … als Arbeitskollegen zu akzeptieren? … als Nachbarn zu akzeptieren? … als Freund zu haben? … in die Familien einheiraten zu lassen? In der Unternehmenskommunikation wird die Meinung auch zur Erfassung der Kundenzufriedenheit gemessen. Dafür gibt es unterschiedliche Skalen, z. B. den Customer Satisfaction Score (CSAT), den Net Promoter Score oder den Social Sentiment. Diese Skalen ermittelt die Zufriedenheit mit Produkten und die Wahrscheinlichkeit, dass ein Produkt weiterempfohlen wird. Es sind standardisierte Befragungen, die von Agenturen für Kunden eingesetzt werden und einen pragmatischen Score als Ergebnis liefern. 66 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="67"?> Abb. 15 CSAT Abb. 15: Customer Satisfaction Score 5. 3. 4 Image Ein Image ist ein emotionales Konstrukt. Ein Image ist nicht persönlich, sondern geht von einem Objekt oder einer Person aus. Ein Image ist ein Bild - wie der Name sagt - und ein Bild kann mit Sprache nur beschrieben, aber nie vollständig erfasst werden. Zur Erfassung eines Images ist eine Sprache bzw. sind Worte zu finden, die das Bild bestmöglich beschreiben. Dazu sind Assoziationen (gedankliche Verknüpfung) und Projektionen (Abbilder) zu suchen, die am besten in Adjektiven oder in emotional besetz‐ ten Objektiven zu finden sind. So können z. B. Tiere oder Farben genommen werden, um ein Image zu beschreiben (z. B. Telekom als großer Elefant oder Flaschenpost als flinker Wiesel). Farben haben ebenfalls psychologisch eine Bewertung inhärent, z. B. wirkt die Farbe Rot als Signal. Idealbild Selbstbild Fremdbild Abb. 16 Images: Selbst-, Fremd- und Idealbild Abb. 16: Images Ein Image stellt eine starke Vereinfachung der Realität dar. Es wird auf der Basis von Erlebnissen oder Gehörtem subjektiv gebildet. Das Objekt, z. B. ein Unternehmen, hat ein Selbstbild von sich, das im besten Fall mit einem Idealbild von sich übereinstimmt. Wie das Unternehmen von anderen Menschen gesehen wird, ist das Fremdbild des Unternehmens. Es gibt beliebig viele Fremdbilder, da jede Person das Unternehmen anders 67 5. 3 Kommunikation operationalisieren <?page no="68"?> wahrnehmen kann. So wird der Zugfahrer ein anderes Image von der Bahn haben als der Reisende oder der Anwohner, der neben der ICE-Trasse wohnt. Das Selbstbild eines Unternehmens stellt die Corporate Identity des Unternehmens dar. Die Corporate Identity umfasst ein Corporate Design, das Corporate Behavior und die Corporate Communications: Das Aussehen, Handeln und Kommunizieren bestimmen die Kultur und Identität eines Unternehmens. Das Image wird in der Literatur manchmal ähnlich definiert wie die Einstellung. Es ist wichtig, sich darüber klar zu sein, was mit Image, Meinung und Einstellung genau gemeint ist, wenn eine Messung konzipiert werden soll. Letztlich ist es eine Frage der Wahl der Definition. Da das Image ein sehr emotionales Konstrukt ist, bietet sich ein seman‐ tisches Differential zur Messung an. Dazu werden mehrere gegensätzliche Adjektivpaare gesucht, die als Beschreibung für das Image passend erschei‐ nen. Diese können in einem Pretest in Form einer assoziativen, offenen Befragung ermittelt werden („Welche Eigenschaften hat Firma XY? “). Die Gegensatzpaare werden dann mit einer ungeraden Skala gegenübergestellt, so dass eine Tendenz festgelegt werden muss. Dieses semantische Profil kann dann eingesetzt werden, um das Selbstbild zu beschreiben, um das Idealbild festzulegen oder um Wettbewerber von dem eigenen Unternehmen abzugrenzen. In der kollektiven Beschreibung des Images durch Stakeholder kommt das öffentliche Image zutage, ebenso wie z. B. das Image in spezifi‐ schen Stakeholdergruppen ermittelt werden kann. Dieses Profil ist für jedes Unternehmen individuell zu erstellen. Je besser es angepasst ist, umso aussagekräftiger sind die erkannten Unterschiede zwischen Selbst, Fremd- und Idealbild. Wissen | Die Marke Die Marke ist eine fiktive Vorstellung von gebündelten Eigenschaften. Sie kann mit einer Persönlichkeit verglichen werden, wobei es sich oft um eine Produktmarke handelt. Die Marke vereint verschiedene Eigenschaften, die allesamt ein Versprechen zu den Eigenschaften der Produkte der Marke ausdrücken. Es geht dabei nicht um ein einzelnes Produkt, sondern um eine Produktgruppe, die auch sehr heterogen sein kann. Da es meist unter einer Marke mehrere verschiedene Produkte gibt, stellt die Marke die über alle Produkte geltenden, versprochenen 68 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="69"?> Eigenschaften dar. So gibt es z. B. die Marke Mercedes, die für Qualität und Zuverlässigkeit, Wert und Prestige steht. Die Autos von Mercedes haben diese Markenversprechen über Jahre aufgebaut. Wenn Mercedes jetzt eine Reisetasche anbietet, wird diese ebenfalls mit den versproche‐ nen Markeneigenschaften antizipiert. Eine Marke bietet dem Rezipienten ein Versprechen für eine Reihe von Eigenschaften. Diese können von der Beschaffenheit über die Verfügbarkeit und den Preis bis hin zur Wirkung reichen. Es gibt „Luxusmarken“ und „Billigmarken“ - eine Marke ist nicht ausschließlich mit der Eigenschaft Exklusivität verknüpft. Für die Produzenten und Unternehmen ist die Etablierung einer Marke mit Vor- und Nachteilen verbunden. Eine Marke muss beim Patentamt eingetragen werden und sie muss gesetzliche Richtlinien erfüllen. Eine Marke kann nicht einfach von einem anderen Unternehmen adaptiert werden, sonst dro‐ hen rechtliche Konsequenzen. Dafür bietet die Marke einen großen Vertrauensvorschuss von Seiten der Konsumenten. Gerade wenn neue Produkte vorgestellt werden, kann ein Markenversprechen Vorbehalte eliminieren. Gleichzeitig ist dieses Markenversprechen auch mit einer Verbindlichkeit verknüpft - Erwartungen werden erzeugt werden und müssen erfüllt werden. Ein Fahrrad von Mercedes kann kein Klapperrad sein - es wird erwartet, dass es ähnlich hochwertig ist wie ein Auto von Mercedes. Für Unternehmen besteht aber auch der Vorteil, dass Markenprodukte preislich leichter zu positionieren sind. Niemand wird von Kopfhörern von Apple erwarten, dass diese preisgünstig sind, da alle Apple-Produkte hochpreisig verkauft werden. Eine Marke erhält ein eigenes Erscheinungsbild, ein Logo und einen Schriftzug. Sie stellen die Eigenart der Marke dar und besitzen einen Wiedererkennungswert. Dieses Logo wird dann an jedes Produkt ange‐ bracht und immer damit in Verbindung gesetzt. Eine Marke zu messen bedeutet, das gesamte „Nutzenbündel“, das diese Marke umfasst, zu erfassen. Diese Eigenschaften sind am besten durch die Selbstdarstellung der Marke und eine Beschreibung durch Rezipienten zu sammeln. Da eine Marke sehr stark von Emotionen und Bildern geprägt ist, ist eine Imageerfassung dazu nützlich. 69 5. 3 Kommunikation operationalisieren <?page no="70"?> 5. 3. 5 Einstellung Die Einstellung besteht aus einer kognitiven, einer affektiven und einer konativen Komponente. Sie bezieht also Wissen, Gefühl und Handlung ein. Die Einstellung ist ein stabileres Konstrukt als eine Meinung. Wie das Wort sagt, „stellt“ sich die Person auch gemäß ihrem Denken hin. Eine solche Stellung wird nicht spontan geändert. Die Einstellung ist ein subjektives, persönliches Phänomen. Sie ist daher nur durch die Befra‐ gung einer Person zu erfahren. Die Befragung muss alle drei Komponenten berücksichtigen. Dabei ist eine Befragung mit Wissensfragen, Bildern und Assoziationen (Emotionen) und Fragen zu Erfahrungen (Verhalten) sinnvoll. Die Antwortmöglichkeiten können sich je nach Fragentyp unterscheiden, z. B. Multiple-Choice, Semantisches Profil und Likert-Skalen. Die Konstruk‐ tion des Fragenkatalogs muss der Situation individuell angepasst werden. In der Unternehmenskommunikation kann z. B. die Einstellung zu einem Un‐ ternehmen, einer Produktgruppe, einer Entscheidung (z. B. Firmenumzug) oder einer Person (z. B. CEO) zu erfassen sein, daher gibt es für die Messung keinen Standardfragebogen. Einstellung wird im Sprachgebrauch oft synonym mit dem Begriff Repu‐ tation benutzt. Die Reputation hat jedoch einen sozialen Aspekt inne, so dass sie mindestens als die Summe mehrerer Einstellungen zu betrachten ist. In diesem Zusammenhang wird Reputation als ein wesentlich differen‐ zierteres Konstrukt angesehen als die Einstellung. 5. 3. 6 Beziehung und Vertrauen Eine Beziehung basiert auf Vertrauen und Gegenseitigkeit. Es spielen auch Faktoren wie Kontrolle und Macht, Offenheit und Ehrlichkeit, Bedürfnisbe‐ friedigung und Identifikation, Intensität und Regelmäßigkeit, Attraktivität und Gelegenheit eine Rolle. Die Art der Beziehung ist zu unterscheiden: Ist es eine berufliche, funktionelle Beziehung oder eine persönliche, freiwillige Beziehung. Die Kriterien zur Beschreibung einer Beziehung können sehr unterschiedlich sein. Ein Ansatz zur Ermittlung der Eigenschaften ist es, explorativ zu erfragen, welche Faktoren der Person in der Beziehung besonders wichtig sind. Dazu können z. B. mehrere Mitarbeiter befragt werden. Auf dieser Basis kann dann eine größere Stichprobe quantitativ befragt werden, wie die Beziehung zum Unternehmen oder Unternehmens‐ vertretern gesehen wird. Für die Erfassung der Art und Eigenschaften 70 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="71"?> einer Beziehung eignet sich die Sammlung von Gegensatzpaaren zu einem Semantischen Profil oder eine Likert-Skala mit festen Statements. Einen solchen Beziehungsfragebogen hat der PR-Wissenschaftler James Grunig 2003 erstellt (siehe Anhang). Wie fühlen Sie sich in der Beziehung zu Ihrem Arbeitgeber? gut ○ ○ ○ ○ ○ schlecht ○ weiß nicht eng ○ ○ ○ ○ ○ locker ○ weiß nicht freundlich ○ ○ ○ ○ ○ feindlich ○ weiß nicht intensiv ○ ○ ○ ○ ○ lose ○ weiß nicht vertrauensvoll ○ ○ ○ ○ ○ misstrauisch ○ weiß nicht sympathisch ○ ○ ○ ○ ○ unsympathisch ○ weiß nicht offen ○ ○ ○ ○ ○ bedeckt ○ weiß nicht informativ ○ ○ ○ ○ ○ schlecht informiert ○ weiß nicht in guten Händen ○ ○ ○ ○ ○ schlecht betreut ○ weiß nicht wertgeschätzt ○ ○ ○ ○ ○ ausgenutzt ○ weiß nicht gut bezahlt ○ ○ ○ ○ ○ schlecht bezahlt ○ weiß nicht wohl ○ ○ ○ ○ ○ unangenehm ○ weiß nicht Abb. 17: Beispiel für ein Semantisches Profil Die Beziehungen innerhalb von Gruppen sind mit Hilfe der Soziometrie gut darzustellen. Diese Methode nach Jacob Moreno bildet Netzwerke ab. Auf diese Weise wird ersichtlich, welche internen Strukturen in einer Gruppe von Menschen existieren. Gerade bei Teamarbeit ist es relevant, zu wissen, welche Personen eher wortführend sind und welche Personen andere Qualitäten besitzen. Mit Hilfe von wenigen gezielten Fragen (z. B. „Mit wem können Sie gut zusammenarbeiten? “, „Wer ist immer gut organi‐ siert? “) können Gruppen analysiert und eventuell optimiert werden. Für die Unternehmenskommunikation kann dies auch eine Chance sein, die Gruppe optimal anzusprechen und für die eigenen Zwecke zu nutzen. 71 5. 3 Kommunikation operationalisieren <?page no="72"?> Abb. 18: Beispiel einer Soziometrie Abb. 18: Beispiel einer Soziometrie Die Auswertung der soziometrischen Fragen erfolgt über Pfeile und Ver‐ bindungen, die ein- oder beidseitig ausfallen. Die Kreise sind größer, je häufiger eine Person genannt wurde. So sind „Sprachführer“ zu erkennen und Netzwerke werden sichtbar. Vertrauen ist eine Basis von Beziehungen. Es gibt eine Person, die Vertrauen schenkt und eine Person, die Vertrauen geschenkt bekommt, also ein Sender und ein Empfänger. Vertrauen wird freiwillig geschenkt, es basiert auf positiven Erfahrungen mit erwarteten Reaktionen. So besteht z. B. ein hohes Vertrauen in der Qualität eines neuen Produktes, weil die Produktqualität einer Marke bisher immer zuverlässig war. Vertrauen bezieht sich also auf Vergangenes und sagt Zukünftiges voraus. Vertrauen kann auch als „Vorschuss“ geschenkt werden. In diesem Fall gibt es z. B. einen anderen Grund, dieser Person zu vertrauen. Dieser kann die schlichte Hoffnung sein, nicht enttäuscht zu werden. Es kann auch durch die Funktion der Person legitimiert werden, z. B. wird Ärzten, Feuerwehrmenschen und Polizisten vertraut, weil sie in ihrer Funktion einen hohen Ehrenwert besitzen (dem „Guten“ verpflichtet sind). Vertrauen kann auch über eine vertrauensvolle Person übertragen werden: „Ich vertraue der Fluglinie, weil ich den Mutterkonzern für vertrauenswürdig halte“. Vertrauen kann z. B. mit Hilfe einer Guttman-Skala gemessen werden. 72 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="73"?> Beispiel | Guttman-Skala zum Vertrauen in eine Fluglinie Würden Sie diese Fluglinie einer fremden Person empfehlen? Würden Sie Nachbarn diese Fluglinie empfehlen? Würden Sie Ihren Freunden diese Fluglinie empfehlen? Würden Sie Ihre Kinder/ Eltern mit der Fluglinie fliegen lassen? Eine Kernfrage ist: Wie sehr würde sich die befragte Person auf das Unternehmen verlassen? Vertrauen entsteht langsam, kann aber schnell durch enttäuschendes Ver‐ halten zerstört werden. Sobald Diskrepanzen zwischen Erwartung und tatsächlichem Verhalten auftreten, ist das Vertrauen in Gefahr. 5. 3. 7 Reputation Reputation ist ein kollektives Phänomen. Ein Mensch oder eine Organisation kann eine Reputation haben. Das bedeutet, dass die Umwelt bzw. Öffentlich‐ keit ein bestimmtes Denken über diese Organisation oder diesen Menschen hat. Die Reputation ist nicht eine Denkweise des Einzelnen, sondern wird von der Öffentlichkeit getragen. Dabei ist sie vielschichtig: Die Reputation umfasst emotionale, kognitive und konative Aspekte zu verschiedenen Teilbereichen: Für Unternehmen unterscheidet das Reputation Institute sieben zentrale Faktoren: ■ Führung ■ Wirtschaftlichkeit ■ Verantwortungsbewusstsein ■ Ehrenwertigkeit ■ Produkt-/ Dienstleistungsqualität ■ Arbeitgeberkompetenz ■ Innovationskraft Diese Faktoren werden von Befragten emotional bewertet. Dabei geht es darum, wie das Unternehmen eingeschätzt wird: „Was denken Sie, wie verantwortungsvoll das Unternehmen XY von der breiten Öffentlichkeit eingeschätzt wird? “ Das Verhalten des Unternehmens wird ebenfalls einge‐ schätzt. Die Reputation ist ein komplexes Phänomen, das wissenschaftlich sehr intensiv behandelt wird. Es wird unterschiedlich operationalisiert. 73 5. 3 Kommunikation operationalisieren <?page no="74"?> Daher gibt es unterschiedliche Arten, die Reputation zu messen: als eigenes, kollektives Konstrukt oder als Summe von Einzeleinstellungen. Reputation kann auch indirekt, z. B. durch eine Medienresonanzanalyse, erfasst werden. Dabei werden die Kommentare zu jeder Dimension der Reputation analysiert. Wenn die Kommunikationskampagne die Reputation beeinflussen soll, ist eine Vorher-Messung unerlässlich, um später eine Wirkung nachweisen zu können. Der Zeithorizont der Erfolgsmessung ist durch die Trägheit des Konstrukts mittelbis langfristig zu stecken. Die Reputation ändert sich nicht schnell. Es wird immer schwierig sein, Reputationseffekte auf eine Kampagne zurückzuführen. Zu viele andere Faktoren, z. B. die allgemeine Wirtschaftslage oder Branchenveränderungen, spielen für die Reputation eine Rolle, sind jedoch nicht von der Unternehmenskommunikation zu beeinflussen. 5. 3. 8 Verhalten Verhalten ist als Kommunikationsziel eigentlich ein sehr einfaches An‐ liegen. Eine Organisation möchte, dass die Stakeholder sich unterstützend verhalten. Die Organisation kann es ihnen nur nicht so einfach sagen: „Kauf mich! “ oder „Like mich! “ sind keine adäquaten Ansagen für die Un‐ ternehmenskommunikation an ihre Zielgruppen. Deswegen sucht sie den Weg, indirekt zu beeinflussen und Verhalten auszulösen. Die Psychologie untersucht die Zusammenhänge, wie menschliches Verhalten ausgelöst wird. Es wird von Motivation und Situation beeinflusst. Motivation kann durch Gefühle beeinflusst werden. Diese werden durch eine emotionale Ansprache, durch Image und Meinungen und Stimmungen beeinflusst. Das kann Kommunikation durch passende Bilder, Texte, Musik und Er‐ lebnisse schaffen. Situationen werden in der Marketingkommunikation bewusst erzeugt, z. B. in der Verkaufsförderung oder der Eventkommuni‐ kation. Verhalten kann beobachtet werden. Das macht Verhalten recht einfach zu erfassen. Es kann direkt und indirekt durch Verhaltensspuren beobachtet werden. Im Kapitel 5. 3 werden Beobachtungstechniken differenziert. Die Hintergründe des Verhaltens hingegen können nur erfragt werden: Hat die Person das Produkt gekauft, weil der TV-Spot so toll war oder war es einfach ein günstiges Angebot? Es ist immer Vorsicht walten zu lassen, ein Verhalten von Stakeholdern kausal mit einer bestimmten Kommunikation 74 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="75"?> zu verknüpfen. Es spielen meist noch sehr viele andere Faktoren in die Entscheidung zu diesem Verhalten mit hinein. Trotzdem ist erwünschtes Verhalten als die „Königsdisziplin“ der Kommunikationsziele anzusehen. Standardisierte Verfahren zur Verhaltensmessung finden sich im Bereich der Konsumentenforschung. Aus dem Leben | Vorurteile Vorurteile sind Urteile, die auf Nichtwissen basieren. Sie werden gern als Meinungen von anderen Menschen übernommen, ohne dass wirklich Wissen vorhanden ist, das eine Bewertung zulassen würde. Der Mensch, dessen Urteil übernommen wird, hat dabei die Reputation, dass er Experte auf diesem Gebiet ist und sich das Urteil erlauben kann. Wenn nun der vorurteilsvolle Mensch diese Meinung einfach über‐ nimmt, dann baut er ein Image des Objekts auf, das zu der Meinung passt. Wenn eine Situation eintritt, in der eine entsprechende Handlung angebracht erscheint, wandelt sich die Meinung auch zur Einstellung - sie manifestiert sich im Handeln. Auf diese Weise können radikale Meinungsführer Mehrheiten auf ihre Seite bringen und sie zu unter‐ stützenden Handlungen motivieren. Die „Gegner“ erscheinen im Image des „Bedrohlichen“ und werden gemieden - die Beziehung zu ihnen ist von Misstrauen bestimmt. Die Konstrukte der Kommunikationsziele sind mächtige Instrumente der Manipulation. Messbare Ziele können durch Meinungsforschung erhoben werden und anhand aktiver Politik und gesellschaftlichem Engagement gesteuert werden. Dabei spielen die klassischen Massen‐ medien und die sozialen Medien eine wichtige Rolle. 5. 4 Die Beobachtung Die Beobachtung ist ein sehr informatives Instrument, das sowohl Prozesse und Zusammenhänge als auch Verhalten und Eigenschaften analysieren kann. Vor allem in Bereichen sozialen Verhaltens und der Analyse von Gewohnheiten und nonverbalen Mitteilungen ist eine Beobachtung der Befragung überlegen, da die Verfälschung der Angaben im Sinne sozial-mo‐ ralischer Erwünschtheit reduziert werden kann - sofern die Beobachtung 75 5. 4 Die Beobachtung <?page no="76"?> nicht selbst das Verhalten beeinflusst. Die Beobachtung von Prozessen und Zusammenhängen erfasst z. B. die Organisation von Arbeitsabläufen. Dabei sind unterstützend Befragungen einzusetzen, um die Beobachtungen zu verifizieren. Es können digitale und analoge Beobachtungen unterschieden werden. 5. 4. 1 Digitale Beobachtungen Digitale Daten werden auch „beobachtet“, da sie meist automatisch generiert werden und auf Abruf zur Verfügung stehen. Dazu gehören Daten zu digitalem Verhalten wie Seitenbesuche, Likes, Verweildauern und den Eigenschaften der „Beobachteten“. Die Standortanalyse ist ein aufschlussreiches Instrument, das durch das weitverbreitete Standorttei‐ len auf Smartphones für viele Bereiche zugänglich ist. So kann z. B. digitale Werbung örtlich geschaltet werden, Onlinekonzerne bieten die Kontrolle von erreichten Personen innerhalb des definierten Bereiches an. Der Datenschutz spielt bei der Nutzung digitaler Daten eine große Rolle und muss den gesetzlichen Richtlinien entsprechen. Apps für Miet‐ roller, Fahrräder und Carsharing basieren jedoch auf der Standortfreigabe und erheben kontinuierlich Standortdaten, die auch für ortsbezogene Hinweise genutzt werden können. Die digitale Datensammlung kann schnell einen erheblichen Umfang erreichen, so dass die Auswahl und Priorisierung sehr wichtig sind, um den Umfang der Datenanalyse zu beschränken. Der Bundesverband für digitale Wirtschaft stellt einen Katalog von möglichen Daten zur Verfügung. 76 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="77"?> Webseite Commerce-Shop Blog E-Mail/ Newsletter Instagram Twitter … Reichweite Unique User Unique Visitor Page Impressions Google Search Organic Unique User Unique Visitor Page Impressions Google Search Organic Fans Fan-Growth Organic Visits Paid Visits People Reached Total Reach Reach per Post Page Views Page Likes Follower Follower Growth Total Opens Average Open-Rate Views Subscribers Subscribers Growth Impressions Follower Follower Growth Impressions per Tweet Interaktion Scrolltiefe Verweildauer Absprungrate PIs pro Visit PIs pro Session Klicks auf Links Social Shares Social Likes Scrolltiefe Verweildauer Absprungrate PIs pro Visit PIs pro Session Klicks auf Links Social Shares Social Likes Comments per Post Social Shares per Post Inbound Links per Post Mentions Click-Through-Rate Open-Rate Like Comment Hashtags Engagement Rate Reposts Embed Mentions Favorites Retweets Mentions Interaktionsrate Replies Antworten Conversion und Kosten Leads Sales Abschlüsse für Zielvorhaben Conversion Rate Leads Sales Call-to-Action Conversion Rate Basket Size Upsell / Cross sell potential Recurring Factor Leads per Post Sales per Post Conversion Rate (Visit to Lead/ Visit to Sale) RSS Subscriber E-Mail Subscriber Leads Sales Call-to-Action Link-Klicks Conversion Rate Traffic App-Installs Links-Klicks Linkklickrate Kosten pro Link Klick Cost per Lead Leadrate Kosten pro Follower Kosten pro Interaktion Tab. 3: KPIs im Content Marketing (eigene Darstellung nach BVDW 2018) 77 5. 4 Die Beobachtung <?page no="78"?> Der Einsatz von digitalen Daten sollte ebenso strategisch geplant werden wie alle anderen empirischen Methoden und Instrumente. Die Einschrän‐ kung von Datenbereichen und Erhebungszeiträumen ist individuell zu gestalten, da natürlich bei einem Event andere Daten relevant sind als bei einer Influencer-Kampagne oder der Distribution einer Pressemitteilung. Es ist ratsam, zunächst zu überlegen, welche Daten zur Verfügung stehen und welche für die Recherche oder Evaluation von Interesse sind. 5. 4. 2 Analoge Beobachtungen Die „analoge“ Beobachtung von Verhalten ist sehr individuell an die Situa‐ tion anzupassen. Es kann z. B. das Gästeverhalten bei einer Veranstaltung beobachtet werden oder es werden die Bewegungsströme auf einem Messe‐ stand erfasst. Gespräche können beobachtet werden oder auch soziodemo‐ graphische oder Persönlichkeitsmerkmale: Wie alt sind die Gäste? Kommen sie allein oder zu zweit? Wie sind sie gekleidet und frisiert? Das ganze Feld der nonverbalen Kommunikation bietet umfangreiche Kriterien, die beobachtet und erfasst werden können. Für eine systematische Beobachtung ist ein planvolles Vorgehen erfor‐ derlich. Dabei ist festzulegen, ob z. B. ein Ereignis kontinuierlich über einen Zeitraum beobachtet wird (Ereignisstichprobe) oder ob die Beobach‐ tung zu bestimmten Zeitpunkten stattfindet (Zeitstichprobe). Es ist ein Beobachtungsplan zu erstellen, der festlegt, welche Aspekte beobachtet und dokumentiert werden. Dabei kann es wertvoll sein, manche Kriterien enger zu definieren und andere Bereiche freier zu definieren, um auf neue Erkenntnisse stoßen zu können. Vor allem beim erstmaligen Beobachten einer Situation ist die offenere Beobachtung wertvoll. Danach können die Kriterien für anschließende Beobachtungen enger definiert werden. Beispiele für Beobachtungskriterien reichen von Körpersprache über Raum und Zeit bis hin zu Akustik, Gerüche und Haptik - alle Sinne können erfasst werden: Die Körperhaltung offenbart Einstellungen von Menschen. Zugeneigt oder mit verschränkten Beinen kann eine Person ausdrücken, ob sie sich dem Gegenüber interessiert öffnet oder verschließt. Unterschiede in der Aufrichtung können auf Macht- und Dominanzverhältnisse hinweisen. Der Blickkontakt und das Blickverhalten sind ebenfalls sehr ehrliche und beobachtbare Indikatoren von Beziehung und Stimmung: Ein fester 78 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="79"?> Blickkontakt strahlt Selbstsicherheit aus, ein ausweichender Blick signali‐ siert Unsicherheit. Die Gestik ist ein Ausdruck von Aufregung oder Intensität von Emp‐ findungen. Zustimmung und Ablehnung sind gut in wegwerfenden oder bekräftigenden Gesten zu beobachten. Die Mimik zeigt die Stimmung eines Menschen sehr deutlich. Es gibt sechs Grundstimmungen, die anhand der Mimik klar zu erkennen sind: Freude, Angst, Überraschung, Ärger, Ekel und Trauer werden laut Paul Ekman (2016) anhand des Gesichtsausdruckes erkannt. Das Distanzverhalten in der Kommunikation sagt viel über die Bezie‐ hung zwischen den Gesprächspartnern aus: die Proxemik definiert drei Bereiche: den intimen Nahbereich (bis 45 cm), den persönlichen Bereich (45 cm bis 1,20 m) und den sozialen Bereich (ab 1,20 m). Je nach Beziehung lassen Menschen ihr Gegenüber näher „an sich ran“ und lassen so eine zu beobachtende Bewertung des Miteinanders zu. Berührungen zeigen sehr viel über die Beziehung zwischen Gesprächs‐ partnern: Klopft einer dem anderen auf die Schulter, so zeigt das eine Vertrautheit und Bewunderung. Es kann aber auch in Zusammenhang mit hierarchischen Beziehungen (Chefin - Mitarbeiter) ein Ausdruck von Macht darstellen. Ein Handschlag kommuniziert sowohl von der Person selbst als auch dem Gegenüber. Neuen Ruhm erlangen z. B. Handschläge zwischen Präsident Trump und dem französischen Staatsoberhaupt Macron. Allein durch die Beobachtung dieses Miteinanders können Hypothesen über die Beziehung aufgestellt werden. Nicht nur die menschliche, nonverbale Kommunikation steht für Beob‐ achtungen zur Verfügung. Bilder, Musik, Design, Ausstattung, Räumlichkei‐ ten, Zeitplanung - alle diese Faktoren kommunizieren auch etwas. Bilder, die vom Unternehmen eingesetzt werden, vermitteln eine Werte‐ vorstellung und ein Idealbild von Produkten, Menschen und Themen. Wenn z. B. ein Pharmaunternehmen, das Pflanzenvernichtungsmittel produziert, auf seiner Website im Bereich „Nachhaltigkeit“ grüne Wiesen mit Bienen und Blumen zeigt, dann ist das sehr bewusste Kommunikation. Diese Kommunikation fällt nur durch systematische Beobachtung und Analyse auf. Musik, die auf einem Event eingesetzt wird, überträgt Stimmung und Emotionen. Diese erzeugten Emotionen werden vom Menschen direkt ganzheitlich gespeichert. Wenn eine Verknüpfung von Unternehmen und Emotion gelingt, dann ist dies ein Priming-Effekt. Der Priming-Effekt 79 5. 4 Die Beobachtung <?page no="80"?> (Kapitel 5. 3. 2) wird in der Psychologie als die Verknüpfung von einem ersten „Prime“-Reiz mit einem zweiten, neutralen Reiz, der z. B. ein Produkt oder ein Unternehmen sein kann, bezeichnet. Musik und Bilder sind gerade in persönlicher Kommunikation wichtige Aspekte, die es zu beobachten gilt. Die räumliche Ausstattung ist ebenfalls ein wertvolles Indiz für Kom‐ munikation: Beginnend beim Gebäude, den Räumlichkeiten, der Raumge‐ staltung (z. B. Kunst und Mobiliar) bis hin zu Dekoration, Gestaltung des Catering oder Gestaltung der umgebenden Anlagen. Viele Dinge, die selbst‐ verständlich erscheinen, können sehr deutlich Werte kommunizieren. Wenn z. B. auf der Toilette kostenlose Toilettenartikel zur Verfügung stehen, dann ist das ein Zeichen der Aufmerksamkeit gegenüber den Gästen - ähnlich wie kleine Gastgeschenke oder Give-Aways. Bei allen nonverbalen Aspekten der Kommunikation gilt es, alle Sinne zu beachten: die fünf Hauptsinne des Menschen - sehen, riechen, fühlen, schmecken, hören - kommunizieren alle auf ihre Weise. Je weniger „intel‐ lektuell“ sie ansprechen, umso weniger Verarbeitungsaufwand wird vom Gehirn aufgebracht, um diese Eindrücke nachhaltig zu speichern und im besten Falle positiv mit dem Event und dem Unternehmen in Verbindung zu bringen. Wichtige Aspekte bei der Interpretation und Analyse von Nonverbalem sind der kulturelle Kontext des Erfassten und die Kongruenz von Verbalem und Nonverbalem. Dabei verlässt der Analyst die reine Beobachtung und verknüpft Hintergrundwissen (z. B. wie begrüßt sich welche Kultur) und Inhalte (z. B. einen Vortrag des Geschäftsführers vor seinen Mitarbeitern) mit dem, was nonverbal zum Ausdruck gebracht wird. Nonverbales und verbales Verhalten ist inkongruent, wenn z. B. der Redner einer Sache zustimmt, seine Gestik und Mimik jedoch seine Zweifel oder Ablehnung offenbaren. Eine solche Unstimmigkeit erzeugt beim Hörer Zweifel am Gesagtem. Nonverbal kommunizierte Haltungen werden in diesem Fall eher als echt angenommen und wirken damit kontraproduktiv zum Gesagten. Mehr zum Thema nonverbaler Kommunikation in Kapitel 3. 3. Kulturelle Unterschiede sind vor allem im internationalen Kontext wichtig. Wenn eine Pressekonferenz beobachtet wird, dann macht es einen großen Unterschied, ob diese im asiatischen Raum stattfindet, wo die Menschen traditionell Werten wie Ehre einen hohen Stellewert zuweisen (z. B. auf der Pressekonferenz zum Fukushima-Unfall, bei dem der CEO sich in Demut verbeugte und entschuldigte) oder z. B. in den USA, wo 80 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="81"?> eine Pressekonferenz bei US-Präsident Trump hingegen im Kontext der amerikanischen Tradition, Fehler nicht einzugestehen, steht. Kulturelle Unterschiede können zum Beispiel bei Messen die Art der Begrüßung und der Gesprächsführung und -dauer beeinflussen. Daher ist es wichtig, auf solche Faktoren bei der Beobachtung von Unternehmenskom‐ munikation zu achten. Beobachtungsleitfäden und Beobachtungschecklisten sind individuell zu erstellen. Es ist in Anbetracht der Möglichkeiten der zu beobachtbaren Faktoren nicht sinnvoll, eine Standardcheckliste zu erstellen. Besser ist es, die betreffende Situation vorab zu analysieren und bestimmte Fragen zu stellen: Was kann beobachtet werden? Welches Verhalten wäre zu erwarten versus welches Verhalten ist zu beobachten? Dabei kann alles „Äußere“ relevant sein: Aussehen, Verhalten, Gestaltung. Die Art der Erfassung kann mit Hilfe von Skalen geschehen, z. B. Rating‐ skala nach Likert (z. B. gar nicht - kaum - wenig - sehr) oder einer einfachen Nominalskala Ja/ Nein. Die Erfassung in qualitativen Kommentaren kann in der Auswertung sehr aufschlussreich sein, sie macht aber auch die meiste Arbeit bei der Auswertung. Eine offene Kategorie sichert ebenfalls, dass unerwartete Beobachtungen nicht unberücksichtigt bleiben. Ein Pretest der Beobachtungscheckliste ermöglicht die Kontrolle, ob auf alles Wichtige geachtet wird oder ob Items auffallen, die im Erfassungskon‐ zept noch fehlen. Der Pretest ist eine Probeerfassung, die im besten Fall von verschiedenen Beobachtern durchgeführt wird, um auch die Reliabilität der Codierung zu kontrollieren. Die Ergebnisse des Pretests werden verglichen und diskutiert, um Verbesserungspotenzial am Beobachtungsleitfaden zu erkennen. 81 5. 4 Die Beobachtung <?page no="82"?> Beobachter interne Beobachter versus extern beauftragter Beobachter Selbstversus Fremdbeobachtung teilnehmende versus nichtteilnehmende Beobachtung Beobachtungssituation offene versus verdeckte Beobachtung (wissentliche versus unwissentliche Beobachtung) Feldversus Laborbeobachtung Beobachtungen mit versus ohne Stimulus Erhebungsverfahren standardisierte versus nichtstandardisierte Protokollierung direkte Beobachtung versus indirekt über Verhaltensresultate unvermittelte Beobachtung versus vermittelt über Aufzeichnung manuelle versus apparativautomatisierte Protokollierung Systematik von Beobachtungsverfahren (nach Gehrau 2017, 23) Abb. 19: Systematik von Beobachtungsverfahren (eigene Darstellung nach Gehrau 2017, 23) Die Durchführung der Beobachtung kann teilnehmend oder nicht-teilneh‐ mend, sie kann offen oder verdeckt durchgeführt werden. Es kann außerdem zwischen Selbst- und Fremdbeobachtung bzw. zwischen internem und exter‐ nem Beobachter unterschieden werden. Die Beobachtung selbst unterliegt dem Risiko der Reaktanz, d. h., dass die Beobachtung selbst bereits das Beobachtete beeinflusst. Die Art der Beobachtung beeinflusst eventuell die Ergebnisse - je nach‐ dem, wie sehr sich die Beobachteten gestört fühlen. Für einen größeren Event kann z. B. die unaufdringliche Beobachtung durch teilnehmende Datenerfasser angemessen und praktikabel sein, während bei einer kleinen Veranstaltung mit gehobener Garderobe und exklusivem Umfeld ein Beob‐ achter mit Checkliste als störend empfunden wird. 82 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="83"?> Die Erfassung der beobachteten Informationen kann standardisiert er‐ folgen, sie kann Verhalten oder Verhaltensergebnisse beobachten. Durch technische Hilfsmittel kann eine Beobachtung aufgezeichnet werden - dies erleichtert die Erfassung und Analyse. Die Auswertung einer Beobachtung kann quantitativ geschehen, wenn die erhobenen Items im Skalenniveau erhoben wurden. Wertvoll wird immer auch eine qualitative Beurteilung der Ergebnisse sein. Ein Bericht der Beob‐ achter kann einen Eindruck in Textform geben und wertvolle Eindrücke darstellen, die Stärken und Schwächen hervorheben. Vergleichbar mit einem Gutachten ist diese Form der Bewertung legitim und aussagekräftig. Es gibt online zahlreiche frei verfügbare Checklisten, die heruntergeladen und genutzt oder als Vorbild für die Entwicklung einer eigenen Checkliste genutzt werden können. 5. 5 Die Befragung Die Befragung ist ebenfalls eine empirische Datenerhebungsmethode. In einer Befragung können Denkweisen, Verhalten, Empfindungen, Bewertun‐ gen und Wissen erfragt werden. Prinzipiell sind Auswahl und Formulierung der Fragen sehr wichtig: Die Frage, die nicht gestellt wird, wird nie eine Antwort erfahren. Jede Frage darf gestellt werden - es ist nur die Frage, ob die Frage auch immer ehrlich beantwortet wird. Phänomene wie Antworten im Sinne sozialer Erwünschtheit oder Antworten im Halo-Effekt - unter dem Einfluss der vorangehenden Erlebnisse oder der Umwelt - beeinflussen die Qualität der Ergebnisse. Menschen beantworten gerne Fragen zu ihrer Meinung und weniger gern persönliche Fragen zu Alter, Familienstand und Einkommen. Komplizierte Fragen erzeugen ebenfalls Widerstände. Daher ist der Fragenaufbau wichtig, um das optimale Ergebnis zu erzielen: Zu Beginn ist eine einfache Frage, die gerne beantwortet wird, sinnvoll. Die komplizierten Fragen, für die die Befragten eventuell erst überlegen müssen, kommen am besten im mittleren Drittel der Befragung. Soziodemographi‐ sche und persönliche Details werden zum Ende der Befragung eingeholt, wenn die Befragten an das Antworten gewöhnt sind und das Ende der Befragung erwartet wird. Es ist abhängig von den Ressourcen für die Befragung, ob sie persönlich, online, telefonisch oder schriftlich durchgeführt wird. Die persönliche Befragung ist aufwändig, ermöglicht aber Nachfragen und hat eine gewisse 83 5. 5 Die Befragung <?page no="84"?> Kontrolle über die Ehrlichkeit der Antworten. Die Onlinebefragung ist sehr praktisch und günstig, sie sichert jedoch weder die Ehrlichkeit der Antworten in Bezug auf den Inhalt noch auf die Identität der Antwortenden. Verständnisfragen sind dort nicht möglich. Die telefonische Befragung ist aufwändig und sehr zeitabhängig. Die schriftliche Befragung ist je nach Situation praktikabel: Sie sichert die Anonymität zu und kann gut „mitge‐ nommen“ werden, so dass sie überall auszufüllen ist (z. B. in der Kantine, in der U-Bahn). Das ausgedruckte Papier besitzt eine haptische Präsenz und die Beschäftigung mit der Beantwortung ist intensiver. Gleichzeitig müssen die Ergebnisse anschließend digital erfasst werden, wodurch ein Mehraufwand entsteht. Dafür können z. B. Gewinnspiele durch die persönliche und trotz‐ dem anonyme Abgabe leichter eingebunden werden. Solche Anreize stellen eine Chance dar, die Rücklaufquote zu erhöhen. Auch die Auswahl der Befragten wird nach Situation, Thema und Res‐ sourcen zu gestalten sein. Wichtig ist es, sich über die Grundgesamtheit im Klaren zu sein: Was würde es bedeuten, eine Vollbefragung durchzuführen? Welche Menschen würde diese beinhalten? Wie kann eine sinnvolle und praktikable Stichprobe gezogen werden? Die Festlegung der Stichprobe sollte argumentativ begründet und nachvollziehbar geschehen, damit die Ergebnisse im Anschluss anerkannt werden. Auch wenn es noch so verlo‐ ckend ist, den Befragungslink einfach im Firmenportal zu posten oder auf einer Facebookseite. Der Umfang der Befragung sollte so gestaltet werden, dass es den Befrag‐ ten nicht als eine Zumutung vorkommt - eine Befragung, die länger als zehn bis 15 Minuten benötigt, sollte ein begründeter Einzelfall sein. Für einen kurzen Stimmungsfang sollten zwei oder drei Fragen reichen, die mit Hilfe einer möglichst einfachen Skala und evtl. einer offenen Antwortmöglichkeit abschließen - ähnlich finden kurze Kundenzufriedenheitsbefragungen statt. Der Customer Satisfaction Score, kurz CSAT, ist die Standardmetrik für Kundenzufriedenheitsbefragungen. Hierbei werden die Kunden gebeten, ihre Zufriedenheit mit einem Produkt, einem Unternehmen oder einer Dienstleistung anzugeben. Der erhaltene Durchschnittswert aller Kunden ist dann der CSAT-Score. Typische Skalen für den CSAT sind beispielsweise 1 bis 3, 1 bis 5 oder 1 bis 10. Größere Skalen sind meistens weniger sinnvoll, da Personen ihre Zufriedenheit aufgrund kultureller Unterschiede häufig anders bewerten. Sofern schriftlich befragt wird - online oder im Print - sind Design und Struktur zu beachten. Eine Unternehmensbefragung ist im Corporate 84 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="85"?> Design zu halten - es sein denn, die Umfrage soll den Absender absichtlich nicht preisgeben. Bei persönlichen oder telefonischen Befragungen sind das persönliche Auftreten und die Wortwahl zu beachten: Freundlichkeit und Höflichkeit sollten dabei ebenso selbstverständlich sein wie in der schriftlichen Ansprache auch. Jede Befragung wird durch erklärende, einführende Worte eingeleitet. Es wird erklärt, wer diese Umfrage durchführt, was die Umfrage bezweckt, wofür die Ergebnisse verwendet werden und evtl. auch, wo die Ergebnisse kommuniziert werden. Es ist von Vorteil, dem Befragten einen persönlichen Nutzen darlegen zu können, den er oder sie von der Teilnahme an der Befragung hat. Das kann auch ein weiterer Anreiz wie z. B. eine Verlosung sein. Organisatorische Details, die zu jeder Befragung als Zusatzinformation gegeben werden, sind der Hinweis auf die Anonymität, eine Möglichkeit zur Kontaktaufnahme und ein abschließendes Dankeschön für die Mitarbeit. Bei schriftlichen Befragungen wird darauf hingewiesen, wie und bis wann der ausgefüllte Fragebogen abzugeben ist. Das Wichtigste beim Erstellen einer Befragung ist die richtige Operati‐ onalisierung der Ziele. Soll Wissen erfragt werden? Oder eine Meinung? Eine Einstellung inklusive Verhaltenstendenzen? Oder ein Image erfasst werden? Zur Operationalisierung finden sich im Kapitel 5. 3 detaillierte Informationen. Die Auswahl der Fragen ist gut zu überlegen. Die Aufmerksamkeit der Teilnehmer ist begrenzt, so dass nur wirklich wichtige und aussagekräftige Fragen gestellt werden sollten. Es ist immer gut, eine Befragung mit mehre‐ ren Personen zu planen. Auf diese Weise können Fragen zunächst gesammelt werden, um dann die besten auszuwählen. Auch die Antwortmöglichkeiten sind gut zu überlegen. Einfache Ja/ Nein-Antworten lassen als Aussage auch nur eine dichotome Verteilung zu. Ein einfaches Rating, z. B. Schulnoten, ermöglicht Verteilungen und Mittelwerte. Eine Likert-Skala (z. B. stimme zu - stimme etwas zu - eher dagegen - ganz dagegen) dient ähnlichen Auswertungen. Eine „unentschlossen“- oder „keine Angabe“-Antwortmög‐ lichkeit komplettiert die Antwortmöglichkeiten. Wenn Nutzungsverhalten erfragt wird, ist zu entscheiden, welche Berei‐ che vorgegeben werden: z. B. stündlich, mehrmals täglich, täglich, wöchent‐ lich, monatlich. Auch soziodemographische Fragen sind gut in Bereichen abzufragen: z. B. unter 18 J., 18-29 J., 30-39 J., 40-49 J., 50-59 J., über 60 Jahre. Die Bereiche sollten so eingeteilt werden, dass sie für die Befragung 85 5. 5 Die Befragung <?page no="86"?> deutliche Unterschiede erkennbar machen. Je nach Thema sind daher gröbere oder feinere Einteilungen sinnvoll. Die Abschnitte zwischen den Bereichen sollten gleich groß sein. Offene Fragen bieten interessante, neue Erkenntnisse. Die Befragten kön‐ nen in ihren eigenen Worten kommentieren. In der Auswertung erzeugen freie Antworten allerdings mehr Aufwand als geschlossene Antwortvorga‐ ben. Es ist daher gut zu überlegen, wie viel Zeit und Ressourcen für die Auswertung zur Verfügung stehen. Danach richtet sich dann die Anzahl der offenen Fragen. Die Antwortskala sollte sich nicht innerhalb des Fragebogens mehrfach verändern, da dies verwirrend wirkt und Unruhe in den Fragebogen bringt. Es ist nicht ratsam, die Ausrichtung der Pole („sehr gut“ versus „sehr schlecht“) zu verändern, da dies zu Verwirrung führt. Auch eine eindeutige Beschriftung der Pole ist ratsam, da es z. B. bei Bewertungen ambivalent sein kann, ob „5“ (Sterne) besonders gut sind oder die „5“ (als Note) besonders schlecht ist. Jede Befragung sollte einem Pretest unterzogen werden. Die Durchfüh‐ rung mit einer kleinen, ersten Basis ermöglicht, Fragen und Antwortvorga‐ ben zu optimieren. Die Auswertung zeigt, welche Ergebnisse zu erwarten sind. Damit wird die Effizienz der Befragung für Recherche und/ oder Evaluation sichergestellt. Eine Befragung stellt ein kleines (oder auch umfangreicheres) Projekt dar, das als solches zu organisieren ist: Zeitrahmen, Zuständigkeiten, Ressourcen und Art der Auswertung sind festzulegen. Eventuell wird arbeitsteilig gearbeitet und die Arbeitspakete sind abschließend zusammenzuführen. Zum Bereich Projektmanagement folgen im Kapitel 8. 2 ausführliche Infor‐ mationen. Praktische Tipps und Helferlein finden sich online aktuell unter Such‐ begriffen wie „Onlineumfrage“ oder „Fragebogen erstellen“. Da diese Quellen sich sehr schnell ändern, wird an dieser Stelle nur zu einer eigenen Recherche zu dem Thema aufgefordert. Des Weiteren an dieser Stelle der Hinweis, dass es bei vielen Onlinetools kostenlose, erweiterte Zugänge für Studierende oder Lernzwecke gibt - Nachfragen ist immer empfehlenswert. 86 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="87"?> 5. 6 Die Gruppendiskussion und Interviews Die empirische Methode der offenen Diskussion wird in der Unterneh‐ menskommunikation bisher fast ausschließlich in der Werbeforschung eingesetzt. Fokusgruppen diskutieren dort neue Produkte und bieten dem Marketing damit wertvolle Anregungen. Der Einsatz bzw. das Be‐ fragen von Experten kann für die Recherche sehr wertvolle Hinweise bieten. Die Delphi-Methode ist eine standardisierte, qualitative Experten‐ befragung. Eine Gruppendiskussion mit Vertreterinnen unterschiedlicher Standpunkte bietet die Identifikation von Risiken und Chancen in Bezug auf ein Thema. Diese Verfahren gehören überwiegend zur qualitativen Forschung, da sie Neues aufdecken und offen zu interpretieren sind. Die Planung einer solchen Diskussion erfolgt nach denselben Prinzipien wie andere qualitative Forschungen (siehe Kapitel 5. 2). Die Auswahl der Teilnehmerinnen stellt dabei das Kernstück der Methodik dar. Die Diskussion wird im besten Fall aufgezeichnet und transkribiert, um anschließend für eine Inhaltsana‐ lyse zur Verfügung zu stehen. Auf diese Weise werden die Gütekriterien der Datenerhebung und -auswertung sichergestellt. Dabei werden verbale und nonverbale Aspekte berücksichtigt. Die Themenverteilung und der Gesprächsverlauf können interessante Erkenntnisse bieten. Das Konzept einer Diskussion oder eines Interviews ist jeweils individuell zu erstellen, da es dem Zweck der Befragung anzupassen ist. Daher wird es in diesem Zusammenhang nicht intensiver dargestellt. 5. 7 Die Inhaltsanalyse Die Inhaltsanalyse als Methode ist im Kommunikationsbereich für viele unterschiedliche Materialien einzusetzen und zu einem Instrument zu stan‐ dardisieren. Es können PR-Materialien analysiert werden (z. B. Pressemit‐ teilungen, Broschüren), es kann die Corporate Website inhaltsanalytisch betrachtet werden (z. B. im Vergleich mit Wettbewerber-Seiten) oder es können Foren-Beiträge untersucht werden. Eine Inhaltsanalyse folgt der empirischen Forschungsplanung ebenso wie die wissenschaftliche Beobachtung und die Befragung. Für den Zweck der praktischen Unternehmenskommunikation ist diese Planung ebenfalls auf ein pragmatisches Maß herunterzubrechen - ohne jedoch das prinzipielle 87 5. 6 Die Gruppendiskussion und Interviews <?page no="88"?> Vorgehen aufzugeben. Im Sinne der Qualitätssicherung ist ein Mindestmaß an strategischem Vorgehen immer angebracht. Daher wird immer erst Fragen formuliert: Was soll die Inhaltsanalyse bringen? Welche Kriterien sollen fokussiert werden? Was ist die erfasste Basis, welche Analyseeinheit wird zu Grunde gelegt? Welche Ergebnisse könnten herauskommen? Die Sammlung dieser Antworten geschieht im besten Fall im Team, damit die Ideen und Vorstellungen sich gegenseitig ergänzen. Die anschließende Detailplanung legt dann einzelne Kriterien und Erfassungsregeln fest. Diese sind in einem Codebuch festzuhalten, in dem die Art der Erfassung exakt beschrieben wird. Das Codebuch legt fest, ob numerische Kriterien oder Texte erfasst werden. Je nach Beschaffenheit der Eingabedaten können später nur Verteilungen oder auch Mittelwerte oder sonstige Kennzahlen berechnet werden. Die kombinierte Auswertung von verschiedenen Krite‐ rien und die Berechnung von deren Zusammenhang sind nur möglich, wenn die Kodierung numerisch angelegt wird. Auf der Basis dieses Codebuches wird in einer Tabellenkalkulation eine Datenbank angelegt: In der ersten Zeile stehen die Spaltenüberschriften, in den Zeilen darunter werden die Daten, z. B. die Pressemitteilungen, jeweils in einer Zeile erfasst. Die Auswertung geschieht über Pivottabellen und Grafiken (mehr dazu in Kapitel 5. 10). Dabei wird es überwiegend um Mittelwerte und Verteilungen gehen, nicht um statistische Berechnungen. Je nachdem wie detailliert das Konzept definiert wurde, wird die Er‐ fassung aus reinem „Zählen“ bestehen oder auch ganze Textpassagen beinhalten. Dies entspricht der quantitativen Herangehensweise an die Inhaltsanalyse, im Gegensatz zur qualitativen Inhaltsanalyse. In der qualitativen Erfassung können erfasste Textpassagen anschließend nach wiederkehrenden Begriffen untersucht werden. Auf diese Weise können neue Kategorien gebildet werden, die in einer neuen Spalte quantitativ erfasst werden. Wenn z. B. in mehreren Artikeln immer von einem „lustigen Kullerauge“ in Bezug auf das neue Auto gesprochen wird, könnte dies als neue Inhaltskategorie erfasst werden. Diese Art der Identifikation entspricht einer Quantifizierung qualitativer Daten: Inhalte werden in neue „Schub‐ laden“ eingeteilt. Die qualitative Herangehensweise ermöglicht es, neue Erkenntnisse zu gewinnen, die für die weitere Kommunikation wertvoll sein können. Inhaltsanalysen von Materialien der Unternehmenskommunikation sind in der Wissenschaft (noch) nicht standardisiert - bis auf die Medienre‐ sonanzanalyse. Es ist daher notwendig, sich individuell ein Konzept zu 88 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="89"?> Datenerfassung und -auswertung zu erarbeiten. Standards in der Erstellung und Gestaltung von PR-Materialien werden dabei von der Fachliteratur übernommen und als Maßstab angelegt. In diesem Zusammenhang wird nicht weiter detailliert auf das Vorgehen eingegangen. Die Analyse von Medienresonanz, d. h. redaktionelle Berichte in den klas‐ sischen Medien (Print, Online, Radio und TV), ist das Paradeinstrument der PR-Evaluation. Die Auswertung von Social-Media-Inhalten (selbstgestreute oder user-generierte) ist noch eine relativ junge Disziplin, die noch nicht wirklich branchenweit standardisiert ist. In diesem Zusammenhang wird die klassische Medienresonanzanalyse dargestellt sowie ein Konzept für eine Standard-Social-Media-Analyse vorgestellt. 5. 8 Instrumente: Die Medienresonanzanalyse Die Medienresonanzanalyse untersucht journalistische Berichte egal wel‐ cher Medienart. Sie ist das einzig standardisierte Instrument der PR-Eva‐ luation. Bis heute ist die Medienresonanzanalyse ein beliebtes praktisches Instrument, um den Erfolg und die Effektivität von PR zu belegen. Sie ist schnell verfügbar und es gibt zahlreiche Dienstleister, die eine Analyse kosteneffizient und gut anbieten. 5. 8. 1 Historie der Medienresonanzanalyse Die Medienresonanzanalyse wurde in den 1990er Jahren von Joachim Klewes und Susanne Femers „nach Deutschland gebracht“, nachdem sie bereits in den USA von Katie Paine und anderen PR-Praktikern seit etwa zehn Jahren im Einsatz war und stetig weiterentwickelt wurde. Katie Paine ist die Pionierin des „PR-Measurements“ weltweit. Sie machte sich in den 1980er Jahren mit einer Agentur für Mediamonitoring und -analyse selbst‐ ständig und gestaltet bis heute das Thema in seiner Professionalisierung aktiv mit, sowohl mit Publikationen als auch mit Vorträgen und in aktiver Analysearbeit für Unternehmen. Die PR-Wissenschaft in den USA hatte sich seit Anfang der 1980er Jahre ebenfalls mit dem „PR-Measurement“ beschäftigt, allerdings eher in theoretischen Modellen, die zu bewertende Phasen definierten. Eine detaillierte Darstellung dazu findet sich in dem Buch „Strategische PR-Evaluation“ (Besson 2008). 89 5. 8 Instrumente: Die Medienresonanzanalyse <?page no="90"?> In Deutschland wurde das Thema Evaluation von Kommunikation von Barbara Baerns, Publizistikprofessorin der Freien Universität Berlin, und wenigen anderen Wissenschaftlern aufgegriffen (u. a. Reinhold Fuhrberg). Evaluation wurde überwiegend von Praktikern betrieben und als Thema weiterentwickelt. Es entwickelte sich Anfang der 1990er Jahre eine kleine Branche mit Medienbeobachtungsagenturen, die begannen, auch die Aus‐ wertung der Berichte anzubieten. Die „Gesellschaft der Public Relations Agenturen e. V.“ (GPRA) veranstaltete eine Tagung, die anschließend als Berichtsband veröffentlicht wurde. Kohtes & Klewes (heute Ketchum), eine damals schon stark aufstrebende PR-Agentur aus Düsseldorf ( Joachim Klewes war einer der Gründer), bildete als eine der ersten Agenturen eine eigene Einheit für Analyse. In dieser Abteilung wurden alle Recherche- und Analyseaufgaben der gesamten Agentur gebündelt. Mitte der 1990er Jahre entstand auch der erste Arbeitskreis zur Evaluation an der Deutschen Public Relations Gesellschaft e. V. (DPRG). Dort trafen sich „Konkurrenten“ der Medienbeobachtung und -analyse zum Meinungsaustausch, um weitere Standards der Datenerhebung und -auswertung zu definieren. Dieser Ar‐ beitskreis scheiterte allerdings daran, dass die Konkurrenzsituation und gleichzeitig der immense Arbeitsaufwand eine konstruktive Weiterentwick‐ lung erschwerten. Bis Anfang der 2000er Jahre wuchs die Branche der Evaluation der Kommunikation stark und es entwickelte sich eine neue wissenschaftliche und praktische Auseinandersetzung mit dem Themenbereich. Ab 2004 war dieser Themenbereich von den Begriffen des Kommunikations-Con‐ trollings und der strategischen PR-Evaluation geprägt. Das Controlling wurde von Agenturvertretern sowie von Wissenschaftlern aus der Be‐ triebswirtschaftslehre für die Kommunikation adaptiert. Es betrachtete die gesamte Unternehmenskommunikation unter dem Aspekt der Wert‐ schöpfung und definierte komplette Wertschöpfungsketten zur Steuerung der Kommunikationseffekte. Zum Thema Kommunikations-Controlling findet sich im Kapitel 5. 3 eine ausführliche Darstellung. Die strategische PR-Evaluation hingegen entwickelt einen Ansatz, kontinuierlich die Kom‐ munikation und deren Effekte zu erfassen, zu bewerten und anschließend mit Hilfe von Kennzahlen und qualitativen Kennwerten zu optimieren. Die Umsetzung dieser Ansätze ist in der Praxis schwierig: Strategisches Kommunikations-Controlling findet, wenn überhaupt, nur in großen Un‐ ternehmen statt, in denen die Kommunikation dem generellen Controlling angeschlossen ist. Evaluation wird überwiegend im Bereich Medien- und 90 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="91"?> Social-Media-Resonanz durchgeführt. Das Issues Monitoring setzt sich ebenfalls durch (siehe dazu auch Kapitel 9. 2. 6). Eine kontinuierliche Evaluation ist meist zu aufwändig und kostenintensiv, ebenso wie ein professionelles Kommunikations-Controlling. 5. 8. 2 Erstellung einer Medienresonanzanalyse Die Erstellung einer Medienresonanzanalyse beginnt mit der Zielsetzung der Analyse. Das Vorgehen dieser Planung ist dem empirischen, strategi‐ schen Forschungsablauf sehr ähnlich. Es wird in dem Zusammenhang praktischer Unternehmenskommunikation pragmatischer durchgeführt als in wissenschaftlichen Studien, da es eine Auftragsarbeit ist. Trotzdem ist festzulegen, warum und für wen diese Analyse erstellt wird und wie die Ergebnisse kommuniziert und genutzt werden sollen. Erfahrungsgemäß landen die Ergebnisse sehr schnell in der Schublade, wenn das Vorgehen nicht definiert ist. Das generelle Ziel der Analyse weist den Weg, wie intensiv und um‐ fassend Daten erfasst und ausgewertet werden. Als Nächstes steht die Entscheidung an, welche Medien über welchen Zeitraum beobachtet werden und zu welchem Suchbegriff die Beiträge erfasst werden. Je nach Zeit und Geld kann es eine Kompletterhebung geben oder die Basis wird z. B. auf Keymedien in einem bestimmten Zeitraum eingeschränkt. Auf diese Weise ist die Medienresonanzanalyse ein sehr praktisches, flexibles Instrument. Die Analyseeinheit kann der einzelne Medienbericht sein oder die einzelne Nennung eines Begriffs. Meistens werden die Artikel einzeln erfasst sowie die Nennungen von Botschaften oder Unternehmensnamen als Kriterium. Auf diese Weise kann sich die Auswertung später auf beides beziehen, die Anzahl der Beiträge oder die Summe der Nennungen, z. B. der Botschaften. Es ist wichtig, darauf zu achten, dass die Beiträge, die in die Analyse fließen, einheitlich ausgewählt werden. In der klassischen Medienreso‐ nanzanalyse finden nur journalistische Beiträge Eingang. Davon zu tren‐ nen sind Beiträge, die in Presseportalen eingestellt wurden - sie sind streng genommen keine Resonanz, sondern aktive Eigenpublikation. Auch Leserkommentare stellen eine andere Qualität der Resonanz dar. Sie sind ähnlich wie „user-generated content“ (z. B. Postings von sonstigen Personen in den sozialen Netzwerken). Der Unterschied liegt darin, ob der Content „earned“, „owned“, „paid“ oder „social“ ist - so wie es im Content 91 5. 8 Instrumente: Die Medienresonanzanalyse <?page no="92"?> Marketing unterschieden wird. Mehr zum Thema Content Marketing im Kapitel 7. 2. Wenn in einer Inhaltsanalyse redaktionelle Beiträge („earned“) mit On‐ line-Pressemitteilungen („paid“ bzw. „owned“) und anderen Postings („so‐ cial“) undifferenziert analysiert werden, ist dies ein Vergleich von Äpfeln mit Birnen. Daher ist zu empfehlen, dass eine Medienresonanzanalyse sich auf redaktionelle Beiträge konzentriert. Diese können jedoch auch aus sozialen Netzwerken stammen (z. B. Beiträge von welt.de auf Twitter). Die Analyse der „User“, der Öffentlichkeit, sollte in einer getrennten (Social-Media-)Ana‐ lyse durchgeführt werden. Die wesentlichen Unterschiede liegen hierbei in dem Wesen der Quelle: Wurde ein Beitrag von einem Journalisten recherchiert und verfasst oder äußert sich ein mehr oder weniger informierter Bürger zu einem Thema, das gerade von persönlichem Interesse ist? Hier ist die Repräsentativität von „user generated content“ in Frage zu stellen. Meinungsäußerungen in der Öffentlichkeit unterliegen Einflüssen, die in Theorien wie der kognitiven Dissonanz, der Schweigespirale, der Wissenskluft-Hypothese und anderen Theorien erklärt werden. Die Kommunikationswissenschaft beschäftigt sich mit diesen Zusammenhängen. Der Journalismus orientiert sich an Nachrichtenfaktoren und an Wirtschaftlichkeit. Im besten Falle auch an demokratischen Prinzipien der Aufklärungspflicht. Das Prinzip der Meinungsführer existiert weiterhin, es wird allerdings durch neue Opinion Leader (z. B. Rezo) und neue Gatekeeper (z. B. Algorithmen, die bestimmen, was wir als Suchergebnisse erhalten) aufgemischt - der Journalismus hat weniger Macht über den Zugang zur Öffentlichkeit. In Zeiten von Fake News wird jedoch das Vertrauen in journalistische Qualitätsstandards eine neue Relevanz erhalten. Zudem zeigt gerade die Corona-Virus-Pandemie, dass Journalisten immer noch eine wichtige Rolle bei der Aufklärung der Öffentlichkeit erfüllen. Nachdem die Basis der Medienresonanzanalyse definiert ist, werden Themen festgelegt, die den Medienberichten („Clippings“) zuzuordnen sind. Dann sind die weiteren Kriterien für die Datenerfassung festzuhalten: z. B. Datum, Medienname, Autor, Medienart, Auflage. Eine inhaltliche Erfassung ist sehr wertvoll für die Analyseergebnisse. Dabei können Kategorien wie positiv, objektiv oder negativ gebildet werden oder es werden positive und negative Kommentare erfasst. Je nach Beitragsart ist eine detaillierte inhaltliche Erfassung sinnvoll oder auch nicht: z. B. bieten ausführliche 92 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="93"?> Autofahrberichte viel Inhalt, der sogar in einzelne Kategorien (z. B. Motor, Design, Fahrverhalten, etc.) unterteilt werden kann. Kurze Beiträge werden oft unverändert von einer Pressemitteilung über‐ nommen. Der Einfluss der Pressearbeit auf die Berichterstattung ist ein weiteres, wichtiges Kriterium bei der Datenerfassung: Beiträge, die eindeu‐ tig auf Pressemitteilungen oder anderer PR-Arbeit (z. B. Testfahrten oder Events) basieren, werden als „selbstinitiiert“ erfasst, während Beiträge, die von Journalisten selbst recherchiert wurden, als „fremdinitiiert“ erfasst werden. Der Einfluss der Presse- und Medienarbeit auf die Berichterstat‐ tung kann so genau beziffert werden. Er stellt einen Indikator dafür dar, wie sehr das Unternehmen die journalistische Berichterstattung über das Unternehmen kontrolliert bzw. wie hoch das Interesse der Medien an dem Unternehmen ist. Theorien wie die „Determination“ von Barbara Baerns und die „Intereffikation“ von Günter Bentele erklären diese Zusammenhänge wissenschaftlich. Je umfangreicher und vielfältiger die Medienresonanz ist, umso mehr individuelle Faktoren können daraus erfasst und ausgewertet werden. Es ist möglich, nach Image- oder Reputationsfaktoren zu suchen und auf diese Weise das Fremdbild des Unternehmens zu zeichnen. Durch die Auswertung der Autoren und Quellen der Beiträge können wichtige Stakeholder identifiziert werden. Wer schreibt regelmäßig über unsere Produkte? Wer ist besonders kritisch gegenüber dem Unterneh‐ men? Die Möglichkeiten sind groß und eine Medienresonanzanalyse sollte daher immer individuell geplant werden. Standardprodukte können nicht denselben Mehrwert wie eine eigens für diesen Zweck konstruierte Analyse bieten. Vor der Datenerfassung sind noch organisatorische Details zu klären: Die Art der Analyse und Präsentation richtet sich nach dem Verwendungszweck der Ergebnisse. Für die attraktive, schnelle und oberflächliche Information kann eine anschauliche Infografik erstellt werden, die die Ergebnisse ver‐ dichtet bildhaft darstellt. Sofern Bedarf für detaillierte Ergebnisse da ist, ist ein Bericht im Präsentationsformat geeignet. Die Berichtform ist abhän‐ gig vom Geschmack und den Anforderungen des Auftraggebers. Manche Unternehmen besitzen umfassende Reportingsysteme, in die auch solche Ergebnisse integriert werden sollten. 93 5. 8 Instrumente: Die Medienresonanzanalyse <?page no="94"?> Abb. 20 Beispiel einer Medienresonanzanalyse Abb. 20: Beispiel einer einfachen Medienresonanzanalyse Ergebnisse einer Medienresonanzanalyse können als internes Kommuni‐ kationsinstrument eingesetzt werden. Sie dienen als Rechercheergebnis der besseren Planung und laufenden Optimierung des Kommunikationspro‐ gramms. Für die Recherche kann eine Medienresonanzanalyse wertvolle Informationen dazu liefern, wer was schreibt, mit welchen Stichworten das Unternehmen in Verbindung gebracht wird und wie die generelle Tendenz der veröffentlichten Meinung ist. Dabei ist immer klar zu unterscheiden zwischen der öffentlichen Meinung, die immer über Meinungsforschung 94 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="95"?> ermittelt werden muss, und der veröffentlichten Meinung, die von Journa‐ listen ausgewählt oder von Usern selbst veröffentlicht wird. Eine Medienresonanzanalyse ist bei zahlreichen Dienstleistern erhältlich. Die Medienmonitoring-Unternehmen bieten Analysen an und es gibt auch spezielle Analyseunternehmen. Die Preise beginnen bei ein paar Hundert bis zu einigen Tausend Euro für eine Analyse. Wer die Analyse selbst durchfüh‐ ren möchte, kann mit Hilfe der gängigen Office-Programme eine Datenbank anlegen und diese mit Pivottabellen und -grafiken auswerten. Das benötigt einiges an Einarbeitung, ist aber eine sehr wertvolle Kompetenz, die in allen Bereichen der Datenanalyse von Nutzen ist (z. B. auch in der privaten Fi‐ nanzüberwachung - Auswertung von heruntergeladenen Kontoauszügen). Die Vorgehensweise wird in Kapitel 5. 10 in Kürze dargestellt. Erhebungsgrößen einer Medienresonanzanalyse: Basisgrößen: ■ Anzahl ■ Auflage (gedruckt, vertrieben, verkauft) ■ Reichweite ■ Werbeäquivalent ■ Visits/ Page Impressions/ Unique Users Strukturelle Daten: ■ Datum ■ Medium ■ Medienart ■ Auflage/ Reichweite ■ Regionen (Bundesland oder Stadt) ■ Autoren/ Journalisten ■ Artikelart ■ Rubrik/ Seitenpositionierung ■ Logo ja/ nein ■ Länge ■ Fotos/ Grafiken Inhaltliche Daten: ■ Themenfelder (z. B. Unternehmensnachrichten, Produkte, Sponsoring) ■ Zitate ■ Überschriften 95 5. 8 Instrumente: Die Medienresonanzanalyse <?page no="96"?> ■ Art der Nennung (primär/ sekundär) ■ Input-Output-Kontrolle (PR-Aktivität versus Resonanz) ■ Unternehmensnennung (in Titel, Kopfzeile oder Body) ■ Personennennung (mit/ ohne Zitat) ■ Botschaftenkontrolle ■ Färbungen: Ironie, Metaphern, Wortspiele etc. ■ Tendenz ■ Imagefaktoren genannt ■ Inhalte sammeln (Lob/ Kritik) ■ Fait des Autors ■ Krisenpotenzial des Beitrags Die Kriterien einer Medienresonanzanalyse sind individuell zu definieren. Jedes Kriterium stellt in der Datenbank eine Spalte dar. Kerndaten eines redaktionellen Artikels sind das Datum, Medium, Auflage oder Reichweite, Medienart, die Überschrift, der Autor bzw. Journalist und das Thema. Für jedes Kriterium ist festzulegen, in welcher Art es erfasst wird: z. B. in welche Gruppen werden die Medienarten differenziert? In welche Themen wird die Medienresonanz eingeordnet? Themen einer Unternehmensresonanz sind: Unternehmensmeldungen, Produkte (alle einzeln oder in Kategorien), Marketing, Sponsoring. Es ist darauf zu achten, dass diese Kategorien trennscharf sind, d. h., dass es keine Überschneidungen in den Zuordnungen gibt. Wenn z. B. auch spezielle Events erfasst werden sollen, dann macht es Sinn, diesen als weitere Kategorie, d. h. als weitere Spalte in der Datenbank zu erfassen. Dafür gibt es z. B. die Kategorie der PR-Aktivität: Hier werden jede Pressemitteilung, jedes Presseevent und jede andere PR-Aktion unter‐ schieden. Auf dieser Basis kann eine Input-Output-Analyse erstellt werden, die vergleicht, was an PR unternommen wurde und welche Resonanz („earned“) erzeugt wurde. Die Zuordnung von Wertigkeiten ist eine wichtige Information bei der Erfassung der Medienresonanz. Dabei werden die Ausprägungen in objektiv, kritisch und positiv unterteilt. Zu beachten ist, dass die Wertung eines Artikels eine andere Dimension erfasst als die Bewertung der Inhalte: eine schlechte Nachricht kann objektiv oder kritisch dargestellt werden. Hier gilt der Hinweis der Trennschärfe: Für die Unterscheidung von „was“ wird berichtet und „wie“ wird berichtet ist zu empfehlen, einmal die Wertung und einmal die Nachrichtenqualität zu erfassen (gute Nachricht, negative Nachricht, neutrale Nachricht). Außerdem ist es individuell zu definieren, 96 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="97"?> was einen Artikel „kritisch“ oder „positiv“ sein lässt. In mancher Bran‐ che wird es z. B. schon als positiv eingestuft, wenn die Pressemitteilung wortgetreu übernommen wurde, während in anderen Bereichen für eine „positiv“-Bewertung wirklich lobende Eigenschaften eines Produktes oder Unternehmensverhaltens vorausgesetzt werden. Die Art der Berichterstattung zu erfassen, kann auch bedeuten, dass Zitate erhoben werden. Diese können als „Presseecho“ in den Bericht integriert werden. In manchen Branchen hat es Tradition, dass sehr gern Bilder, Metaphern und Vergleiche genutzt werden, um z. B. Produkte zu beschrei‐ ben (zum Beispiel im Automobilbereich). Diese zu erfassen sind für die Unternehmenskommunikation interessant, weil somit Assoziationen und Bewertungen besonders plastisch ausgedrückt werden. Die Kommunikation kann auf diese Assoziationen dann reagieren. Die weiteren Inhalte der Medienresonanz sind sehr individuell zu er‐ fassen: Handelt es sich um Produkte, so werden deren Eigenschaften differenziert. Wenn über Personen berichtet wird, kann auf die Darstellung und Bewertung des Gesagten geachtet werden. Wenn Unternehmensent‐ scheidungen behandelt werden, können diese in positiven oder negativen Kommentaren erfasst werden. Inhalte bieten für die weitere Verwendung der Analyseergebnisse die besten Hinweise. Es können darauf basierend neue „Stories“ konzipiert werden, bestimmte Themen mehr oder weniger fokussiert werden oder Produkteigenschaften sogar in Zusammenarbeit mit der Abteilung Forschung und Entwicklung optimiert werden. Es gibt in der Medienresonanz zahlreiche Kennzahlen. Beginnend mit der Anzahl der Beiträge, der Auflage und Reichweite, der Wertung (sofern sie mindesten dreistufig erfasst wird). Die Umrechnung in einen monetä‐ ren Wert, den Anzeigenäquivalenzwert, ist ebenfalls immer noch weit verbreitet. Dieser Wert wird vom Berufsverband der Medienevaluatoren (Association of Media Evaluating Companies AMEC) zwar schon lange als unprofessionell und irrelevant deklariert, er bietet aber einen sehr einfach zu verstehenden Eurowert, mit dem sich viele Geschäftsführer sehr gern vom Wert der PR überzeugen lassen. Diese reine Umrechnung von redaktionel‐ lem Raum in einen Werbewert bietet eine Hilfestellung bei der Ermittlung des PR-Wertes - sie ist jedoch immer mit Vorsicht zu genießen. Spätestens im Krisenfall wird deutlich, wie schwierig es ist, kritische Berichte in monetäre (negative) Wirkung umzurechnen. Außerdem ist die Berechnung sehr individuell und differiert von Agentur zu Agentur. 97 5. 8 Instrumente: Die Medienresonanzanalyse <?page no="98"?> Die Medienresonanzanalyse sollte die wichtigsten Aspekte der Inhalte der Berichte komprimiert zusammenfassen. Dabei ist sie so aufzubauen, dass eine Führungskraft sich innerhalb von wenigen Minuten ein aussage‐ kräftiges Bild von den Ergebnissen machen kann. Die Darstellung sollte nicht zu kompliziert sein, sondern ansprechend und verständlich. Text, Bilder, Grafiken und Tabellen können integriert zum Einsatz kommen. Der Aufbau ist wiederkehrend zu gestalten, so dass der Bericht für den regelmäßigen Leser einen Wiedererkennungswert besitzt und schneller konsumiert werden kann - sofern er in Intervallen erstellt wird und nicht einmalig. Das Design der Analyse ist dem Unternehmensdesign anzupassen. Die Medienresonanzanalyse ist ein Managementinstrument, das bei der Legitimation hilft, zur besseren Planung dient und als internes Informati‐ onsinstrument zum Einsatz kommen kann. Es ist so ausführlich wie nötig und so knapp wie möglich zu gestalten, damit es effizient die Ergebnisse kommuniziert. 5. 9 Instrumente: Die Social-Media-Analyse Eine Social-Media-Analyse wird ähnlich geplant wie eine Medienresonanz‐ analyse - sie ist ebenfalls eine standardisierte Inhaltsanalyse und basiert auf Inhalten aus den sozialen Netzwerken. Dabei ist zunächst zu entscheiden, nach welchem Kriterium die Auswahl der Kommentare geschehen soll: Gibt es einen Suchbegriff, einen Ort, einen Hashtag, bestimmte User oder andere Gemeinsamkeiten? Wird z. B. ein Unternehmensaccount inklusive der Interaktionen und Kommentare analysiert oder nur Postings von Usern zum Produkt oder Thema? Für die Recherche ist es interessant, sich ein Bild davon zu machen, wie das Unternehmen nach außen auftritt. Gleichzeitig sind die Reaktionen der User von Interesse. Für die Analyse sollten diese in „Input“ und „Output“ unterteilt werden, da die eine Seite die Unternehmens‐ kommunikation darstellt und die andere die Resonanz auf das Unternehmen. Inhalte aus sozialen Netzwerken sind je nach Netzwerk sehr unterschied‐ lich. So werden bei Facebook längere Kommentare gepostet, während bei Instagram eher nur Fotos veröffentlicht werden. Für eine Analyse ist es daher notwendig, für jedes Netzwerk eigene Erfassungsregeln zu definieren. Zudem gibt es regelmäßig Aktualisierungen in den Netzwerken, so dass eine stetige Anpassung der Kriterien zu leisten ist (wenn z. B. neue Features hinzugefügt oder andere gestrichen werden). Eine saubere Trennung in 98 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="99"?> Analyseabschnitte oder sogar getrennte Berichte macht unter Umständen Sinn. Ein Teil der Erfassungskriterien ist aber auch übergreifend nutzbar. Kriterien zur Erfassung von Social-Media-Resonanz: ■ Hashtags ■ Bilder (Beschreibung, Art, Motive) ■ Emojis ■ GIFs ■ Videos ■ Töne ■ Scribbles/ Text auf Bildern ■ Story/ Status (24h-Bilder und -Videos) ■ Links ■ Markierungen von Personen/ Seiten ■ Ortsmarkierung ■ Inhalte der Kommentare ■ Zeit des Postings/ Kommentars ■ Geschlecht (wenn erkennbar) ■ Alter (wenn erkennbar) ■ Herkunft (wenn erkennbar) ■ Reichweite/ Friends/ Follower u. Ä. ■ Frequenz der Postings Eine Besonderheit ist je nach Kennzahl, dass diese sich nach der Erfassung verändern kann. Ein Posting kann nach der Datenerfassung auf einmal viral gehen und sehr viele Likes bekommen - diese fließen dann leider nicht in die Analyse mit ein. Zur Qualitätssicherung der Analyse ist es wichtig, den genauen Zeitpunkt der Datenerfassung bzw. des Downloads der Daten anzugeben. Im Optimalfall werden alle Daten zu einem Zeitpunkt abgefragt - im schlechtesten Fall zieht sich die Datenerfassung über Tage oder Wochen hin, in denen die zuerst erfassten Postings vielleicht schon wieder zu aktualisieren wären, während die zuletzt erfassten die „besten“ Zahlen haben. Diese Problematik tritt vor allem bei selbst erfassten Daten auf. Die Datenerfassung erfolgt ähnlich wie bei der Medienresonanzanalyse über eine Datenbank. Dafür eignet sich eine einfache Tabellenkalkulation. Ein Statistikprogramm wird in den meisten Fällen nicht notwendig sein, da die Analyse rein deskriptiv bleibt und keine komplexen, statistischen 99 5. 9 Instrumente: Die Social-Media-Analyse <?page no="100"?> Berechnungen erfordert. Jedes Kriterium stellt eine Spalte dar, für die jeweils die Erfassungsregeln festzulegen sind: Manche Daten werden kate‐ gorisiert oder auch nummerisch codiert, andere werden als Text erfasst. Die Entscheidung über die Art der Erfassung legt die Möglichkeiten der Auswertung fest, von Verteilungen über Mittelwerte bis hin zu einfachen, statistischen Kennzahlen. Die Daten jedes Postings werden je in einer Zeile erfasst und so entsteht schnell eine recht umfangreiche Datenbank. Diese wird anschließend ausgewertet. Die Funktion der Pivottabellen bietet eine sehr praktikable Art der Auswertung in Kreuztabellen. Pivotgrafiken sind dann leicht zu erstellen und automatisch mit den Tabellen und den Ursprungsdaten verknüpft. Pivottabellen und -grafiken werden im folgen‐ den Kapitel dargestellt. Die Aufbereitung der Ergebnisse ist ebenso an den Verwendungszweck anzupassen. Bei der Aufsummierung von Kontaktzahlen aus unterschiedlichen Netz‐ werken ist Vorsicht geboten. Einige Netzwerke bieten eigene Analytics-Be‐ reiche an, in denen nach den unterschiedlichen Kriterien gefragt werden kann, z. B. Impressions, Likes oder Anzahl der geteilten Inhalte. Diese sind nicht aus unterschiedlichen Portalen zusammen zu addieren. Die Datenerhebung kann Unterschieden unterliegen. Es ist immer gut, die sozialen Netzwerke einzeln zu analysieren. Auf diese Weise werden auch die spezifischen Eigenarten jedes Netzwerkes berücksichtigt. Es gibt auch viel Bildmaterial, das in Form einer Beschreibung erfasst werden kann. Z. B. sind Smileys zu beschreiben oder Zeichenfolgen, die eine Bedeutung haben („143“ bedeutet z. B. „Ich liebe dich.“). Gerade in sozialen Netzwerken werden gerne Umgangssprache und bestimmte Codes, die eine Bedeutung haben, genutzt. Um Bilder für die Analyse zu erfassen, kann das Objekt genannt und beschrieben werden. Dazu kann die Bildstimmung, die Farbverteilung, die Aussage des Bildes und vieles mehr erfasst werden. Dasselbe gilt für Videos, die in sozialen Netzwerken häufig gepostet werden. Zum Thema Bildanalyse gibt es spezielle Literatur und viele Anleitungen, die in reduzierter Form für die Resonanz in sozialen Netzwerken zum Einsatz kommen können. 100 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="101"?> # Headline Clipping-Link Datum Sprache Quelle/ Benutzer Typ Followers/ Friends 1 fantasy film nights - Google Search http: / / www.facebook.com/ deutsche filmundfernsehakademieberlin/ posts / 1745461738847215 22.4.18 7: 00 de Deutsche Film- und Fernsehakademie Berlin (dffb) Facebook 5115 2 RT @kinozeit: Endlich in den Credits: Das Filmfest München nennt künftig Drehbuchautorinnen und Drehbuchautoren im Festival-Printmagazin ht… http: / / twitter.com/ pascalmay68/ stat us/ 987742191350091777 21.4.18 18: 17 de pascalmay68 Twitter 11 3 Endlich in den Credits: Das Filmfest München nennt künftig Drehbuchautorinnen und Drehbuchautoren im Festival-Print… https: / / t.co/ GKFZnEPAzD http: / / twitter.com/ kinozeit/ status/ 9 87689416419368961 21.4.18 14: 48 de kinozeit Twitter 15834 4 Fantasy Filmfest Nights 2018: Heute beginn der Vorverkauf in München http: / / www.facebook.com/ Flimmers tunde/ posts/ 245385252864078 21.4.18 10: 32 de Flimmerstunde Facebook 609 5 Noch nichts vor in zwei Wochen? Na da können wir helfen! Gewinne Zwei Karten https: / / www.instagram.com/ p/ Bh0f bvBnwcs/ 21.4.18 5: 07 de BISS Magazin Instagram 6 Fantasy Filmfest Nights 2018: Heute beginnt der Vorverkauf in München https: / / www.youtube.com/ watch? v= ZtqOOjDwek8 20.4.18 18: 56 de Like Mag YouTube 7 Vorverkaufsstart für FANTASY FILMFEST NIGHTS in München . Hier ist der direkte Li http: / / www.facebook.com/ fantasyfil mfest/ posts/ 10157316141573835 20.4.18 10: 22 de Fantasy Filmfest Facebook 18075 8 Fantasy Filmfest Nights 2018: Heute beginn der Vorverkauf in München https: / / t.co/ VZXE252fBq #münchen #munich http: / / twitter.com/ lovemunich/ statu s/ 987243339761274881 20.4.18 9: 15 de lovemunich Twitter 2896 9 RT @vdd_drehbuch: Großartige Neuigkeiten: Das Filmfest München wird in Zukunft die Drehbuchautoren in seinem Printmagazin würdigen! Unser… http: / / twitter.com/ SonnyTauber/ stat us/ 986934460439556096 19.4.18 12: 48 de SonnyTauber Twitter 61 10 Zeitenwende! - das Filmfest München nennt Drehbuchautoren zukünftig im Printmaga http: / / www.facebook.com/ vdd.dreh buch/ posts/ 10155322877146975 19.4.18 10: 20 de Verband Deutscher Drehbuchautoren Facebook 2998 11 "Neues Deutsches Fernsehen" bei #ffmuc online ab 3. Mai 2018 auf: https: / / t.co/ 0EnTxtdD1P https: / / t.co/ jFo2i8EDpb http: / / twitter.com/ filmfestmunich/ st atus/ 986887211319812097 19.4.18 9: 40 de filmfestmunich Twitter 6381 12 FAUST AUFS AUGE - Filmfest München http: / / www.facebook.com/ GasteigM uenchen/ posts/ 10156303434248781 19.4.18 8: 55 de Gasteig München Facebook 9357 13 Filmfest München http: / / www.facebook.com/ 1107679 18.4.18 19: 35 de Treffpunkt FILMKULTUR Facebook 122 Abb. 21: Beispiel einer Social-Media-Resonanz-Datenbank 101 5. 9 Instrumente: Die Social-Media-Analyse <?page no="102"?> Die Aufmachung von Social-Media-Analysen ist individuell zu gestalten. Diese Art der Analyse ist noch nicht besonders standardisiert. Die sozialen Netzwerke erleben selbst einen ständigen Wandel, so dass sich auch dies Auswertung kontinuierlich anpassen muss, z. B. bewegte Bilder in unter‐ schiedlicher Art oder Postings, die sich selbst löschen - die Möglichkeiten werden stetig verändert. Für das Monitoring von Social-Media-Resonanz gibt es ebenfalls zahl‐ reiche Dienstleister, die meist auch einen Exceldownload anbieten. Im jeweiligen Dienstleisterportal sind meist auch schon anschauliche Grafiken zu erstellen und herunterzuladen. Dort gilt aber ebenfalls: Es ist gut, sich nicht auf Standardauswertungen zu verlassen, sondern immer individuell zu schauen, welche Kriterien interessant sind auszuwerten. 5. 10 Technik: Arbeiten mit Pivottabellen Die Erfassung und Auswertung von erhobenen Daten zur Medienresonanz oder Befragung bedeutet meist, eine Datenbank zu erstellen und diese mit Hilfe von Tabellen und Grafiken auszuwerten. Die Funktion der Pivottabelle bietet sich für diese Auswertung an. Fast jede Tabellenkalkulation hat dieses Feature und es ist sehr leicht zu bedienen. Hier wird die Vorgehensweise kurz dargestellt. 5. 10. 1 Die Datenbank Eine Datenbank besteht aus mehreren Datensätzen, die jeweils in einer Zeile erfasst werden. Jede Spalte hat eine Spaltenüberschrift, die das erfasst Kri‐ terium bezeichnet. Für die Medienresonanz können die Spaltenüberschriften z. B. Medienname, Datum, Medienart, Überschrift und Auflage heißen. Wenn die Datenbank selbst erzeugt wird, kann jedes beliebige Kriterium erfasst werden, z. B. auch Foto oder Zitat oder Kontaktadressen, die im Medienbe‐ richt genannt werden. Für Social-Media-Resonanz gibt es für jedes Netzwerk etwas eigene Kriterien, z. B. Friends oder Follower, Art des Fotos oder Links. Wie bereits zur Social-Media-Analyse gesagt wurde, sollte für jedes Netzwerk eine eigene Datenbank oder zumindest individuelle Kriterien gewählt werden, um die Aussagekraft der Analyse nicht zu verwaschen. Wichtig ist, dass in der Datenbank für jede Spalte eine Überschrift fest‐ gelegt ist und dass Inhalte nur in jeweils eine Zelle eingegeben werden. Auch 102 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="103"?> wenn es in der Ansicht so aussieht, als wenn der Text in der Nachbarzelle weitergeht, so ist dieser Text nur in der Zelle, in der begonnen wurde zu schreiben. Wenn die Ansicht verwirrt, kann der Textumbruch eingeschaltet werden (im Menü „Start“). Jeder Datensatz erhält eine Zeile. Mit ca. 100 Medienberichten entsteht schnell eine etwas unübersichtliche Datenbank. Die Taste STRG dient dazu, dass der Cursor schnell nach oben oder unten wechselt - es ist eine „Turbo-Taste“. Außerdem bietet es sich an, die Ansicht so zu fixieren, dass die erste Zeile und die erste Spalte immer zu sehen sind. Dies kann im Menü „Ansicht“ unter „Fenster fixieren“ erfolgen. Die Erfassung von Medienresonanz ist meist einfach, da meistens nur eine Eingabe pro Kriterium möglich ist. Bei Mehrfachnennungen, z. B. der Erfassung von erwähnten Personen, ist es angeraten, für jeden Namen eine eigene Spalte zu erfassen. Außerdem sind Zahlenspalten gleich korrekt zu formatieren als 1.000er Zahlen oder Datum oder Währung. Für die Erfassung von Fragebogen-Angaben ist es wichtig, dass jede Spalte eine einzigartige Überschrift hat. Wenn also nach einer Oberfrage noch Unterfragen folgen oder Mehrfachangaben möglich sind, dann werden hierfür ebenfalls weitere Spalten erstellt und beschriftet. Wenn die Datenerfassung abgeschlossen ist, wird die Datenbank mit einem Namen versehen. Das erleichtert die spätere Erstellung von Pivotta‐ bellen und vor allem deren Aktualisierung, wenn sich an der Datenbank noch etwas ändern sollte. Dafür wird der gesamte Datenbereich markiert. Die Spaltenüberschriften - aber nur eine, nicht mehrere Ebenen, sowie jeder Datensatz. Dieser Bereich ist der zu analysierende Datenbereich und er wird mit einem Namen versehen, z. B. „Daten“. Das kann entweder oben links in dem Datenfeld eingetragen werden oder es wird unter dem Menü „Formeln“ im Namensmanager angelegt. 103 5. 10 Technik: Arbeiten mit Pivottabellen <?page no="104"?> Monat Medium Auflage Medienart Thema Wertung Fremd-/ Selbstinitiiert PR Aktivität Überschrift Botschaft 1 Botschaft 2 Januar Aachener Nachrichten 77951 Tageszeitung Unternehmensnachrichten positiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 3 Preis-Offensive: Aldi & Co.werden zurückschlagen x Januar Aachener Nachrichten 77951 Tageszeitung Unternehmensnachrichten positiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 3 Lilamarkt-Offensive gegen Aldi x Januar Aachener Nachrichten 407670 Tageszeitung Unternehmensnachrichten positiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 1 "Das ist eine Milchmädchenrechnung" x Januar Aachener Nachrichten 407670 Tageszeitung Unternehmensnachrichten positiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 1 Der "Tiefpreisdruck" erfasst das ganze Land x Juni Aachener Nachrichten 174797 Fachmagazin Sponsoring objektiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 2 Preiskampf im Einzelhandel "König Kunde lacht" x Juni Aachener Nachrichten 174797 Fachmagazin Sponsoring objektiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 2 Das ist der Preis x Dezemb Aachener Zeitung 23949 Fachmagazin Produkt B negativ Selbstinitiiert Event 1 Niedrige Spannen x Dezemb Aachener Zeitung 23949 Fachmagazin Produkt B negativ Selbstinitiiert Event 1 Lilamarkt steigert Umsatz und läutet neue Runde im Preiswettbewerb ein x Mai Aachener Zeitung 23949 Fachmagazin Produkt B negativ Selbstinitiiert Event 1 In den Supermärkten eskaliert der Preiswettbewerb x Mai Aachener Zeitung 23949 Fachmagazin Produkt B negativ Selbstinitiiert Event 1 Geheimwissenschaft Nonfood? x Juni Aachener Zeitung 232139 Fachmagazin Sponsoring objektiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 2 So sieht es die Basis x Juni Aachener Zeitung 232139 Fachmagazin Sponsoring objektiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 2 Lilamarkt überrascht mit negativen Zahlen Juni aachener Zeitung online 93509 Fachmagazin Produkt B negativ Selbstinitiiert Event 1 Lilamarkt überrascht mit negativen Zahlen Juni aachener Zeitung online 93509 Fachmagazin Produkt B negativ Selbstinitiiert Event 1 Lilamarkt mit unerwartet hohem Verlust Juni aachener Zeitung online 174797 Fachmagazin Produkt B negativ Selbstinitiiert Event 1 Anleger können sich Kauf von Lilamarkt-Aktie Lilamarkten Juni aachener Zeitung online 174797 Fachmagazin Produkt B negativ Selbstinitiiert Event 1 Lektion in Schönfärberei Juni aachener Zeitung online 93509 Fachmagazin Sponsoring objektiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 2 Tumulte auf Hauptversammlung Juni aachener Zeitung online 93509 Fachmagazin Sponsoring objektiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 2 Aktionäre sprechen von Kapitalvernichtung Dezemb Allgemeine Zeitung 23949 Fachmagazin Sponsoring positiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 2 Vermögen der Aktionäre verbraten x Dezemb Allgemeine Zeitung 23949 Fachmagazin Sponsoring positiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 2 "Wir stehen vor einem Scherbenhaufen" x Juni Allgemeine Zeitung 23949 Fachmagazin Sponsoring positiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 2 Kleinaktionäre sind entsetzt über die Kapitalvernichtung bei Lilamarkt x Juni Allgemeine Zeitung 23949 Fachmagazin Sponsoring positiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 2 Risiken ignoriert, blind und taub zugestimmt x April Am Sonntag AA Nordhaus 86145 Anzeigeblatt Produkt A objektiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 3 Risiken ignoriert, blind und taub zugestimmt x April Am Sonntag AA Nordhaus 86145 Anzeigeblatt Produkt A objektiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 3 Lilamarkt steckt tief in den roten Zahlen x Januar Auto Bild 87022 Tageszeitung Unternehmensnachrichten objektiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 1 Lilamarkt wächst durch Übernahmen x Januar Auto Bild 87022 Tageszeitung Unternehmensnachrichten objektiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 1 Lilamarkt schreibt rote Zahlen x Februar Auto Bild 96947 Tageszeitung Unternehmensnachrichten objektiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 1 Schwere Zeiten x Februar Auto Bild 96947 Tageszeitung Unternehmensnachrichten objektiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 1 Lilamarkt schließt Lager in Allermöhe x Juni auto presse online 129946 Fachmagazin Sponsoring positiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 1 HBV-Protest gegen Lilamarkt x Juni auto presse online 129946 Fachmagazin Sponsoring positiv Selbstinitiiert Pressemitteilung 1 Streit über Schließung Abb. 22: Beispiel einer Datenbank 104 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="105"?> 5. 10. 2 Pivottabellen erstellen Eine Pivottabelle wird auf der Basis der fertig erfassten Datenbank erstellt. Unter dem Menü „Einfügen“ wird der Punkt „PivotTable“ angeklickt und dort der eben definierte Name eingegeben. Im nächsten Schritt erscheint eine leere Pivottabelle. Wissen | Eine Pivottabelle hat immer vier Felder: Ein Feld ZEILE, SPALTE, WERTE und das übergeordnete BERICHSFILTERFELD. Neben der leeren Tabelle ist die Liste PivotTable-Felder zu sehen, die jede Spaltenüberschrift der Datenbank enthält. Wenn es eine Fehlermeldung in diesem Schritt gab, dann liegt es meist daran, dass z. B. eine Spalte keine Überschrift hat. Wenn die Datenerfassung abgeschlossen ist, wird die Datenbank mit einem Namen versehen. Das erleichtert die spätere Erstellung von Pivottabellen und vor allem deren Aktualisierung, wenn sich an der Datenbank noch etwas ändern sollte. Dafür wird der gesamte Datenbereich markiert. Die Spaltenüberschriften - aber nur eine, nicht mehrere Ebenen, sowie jeder Datensatz. Dieser Bereich ist der zu analysierende Datenbereich und er wird mit einem Namen versehen, z. B. „Daten“. Das kann entweder oben links in dem Datenfeld eingetragen werden oder es wird unter dem Menü „Formeln“ im Namensmanager angelegt. 5.10.2 Pivottabellen erstellen Eine Pivottabelle wird auf der Basis der fertig erfassten Datenbank erstellt. Unter dem Menü „Einfügen“ wird der Punkt „PivotTable“ angeklickt und dort der eben definierte Name eingegeben. Im nächsten Schritt erscheint eine leere Pivottabelle. Wissen | Eine Pivottabelle hat immer vier Felder: Ein Feld ZEILE, SPALTE, WERTE und das übergeordnete BERICHSFILTERFELD. Neben der leeren Tabelle ist die Liste PivotTable-Felder zu sehen, die jede Spaltenüberschrift der Datenbank enthält. Wenn es eine Fehlermeldung in diesem Schritt gab, dann liegt es meist daran, dass z. B. eine Spalte keine Überschrift hat. Abbildung 23: Eine leere Pivottabelle Das Prinzip der Pivottabellen ist sehr einfach: Jedes Feld kann auf eins der vier Felder gezogen werden, auch mehrmals. Die Herausforderung ist es, zu wissen, welche Tabelle welche Erkenntnis ermöglicht. Das ist vor allem Übungssache. Für Anfänger bietet sich allerding eine Faustformel an: 1. Zuerst ein Feld, in dem in jeder Zeile etwas steht, in den WERTE-Bereich ziehen. Abb. 23: Eine leere Pivottabelle Das Prinzip der Pivottabellen ist sehr einfach: Jedes Feld kann auf eins der vier Felder gezogen werden, auch mehrmals. Die Herausforderung ist es, zu wissen, welche Tabelle welche Erkenntnis ermöglicht. Das ist vor allem Übungssache. Für Anfänger bietet sich allerding eine Faustformel an: 1. Zuerst ein Feld, in dem in jeder Zeile etwas steht, in den WERTE-Bereich ziehen. 2. Das zweite Feld, das das zu untersuchende Kriterium enthält, z. B. Medienname, in die ZEILE ziehen. 105 5. 10 Technik: Arbeiten mit Pivottabellen <?page no="106"?> 3. Wenn ein weiteres Kriterium gefragt ist, z. B. die Wertung, dann kommt dies in die Spalte. Das Seitenfilterfeld wird vor genutzt, wenn eine Vorauswahl getroffen wird, z. B. nur Medienart Zeitungen soll untersucht werden. Prinzipiell kann jedes Datenbankfeld in jedes Pivotfeld gezogen werden und es können auch mehrere Felder z. B. in ZEILE geschachtelt werden. Dabei wird eine Pivottabelle aber sehr schnell sehr unübersichtlich. 86 5. Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation 2. Das zweite Feld, das das zu untersuchende Kriterium enthält, z. B. Medienname, in die ZEILE ziehen. 3. Wenn ein weiteres Kriterium gefragt ist, z. B. die Wertung, dann kommt dies in die Spalte. Das Seitenfilterfeld wird vor genutzt, wenn eine Vorauswahl getroffen wird, z. B. nur Medienart Zeitungen soll untersucht werden. Prinzipiell kann jedes Datenbankfeld in jedes Pivotfeld gezogen werden und es können auch mehrere Felder z. B. in ZEILE geschachtelt werden. Dabei wird eine Pivottabelle aber sehr schnell sehr unübersichtlich. Abbildung 24: Eine einfache Pivottabelle Es ist ratsam, mit einfachen Pivottabellen zu beginnen. Es ist außerdem ratsam, diese thematisch auf Registerblättern zu sortieren. D. h., dass immer wieder eine neue Tabelle erstellt wird auf einer neuen Seite. Diese Seite wird unten mit einem Namen versehen, so dass schließlich eine Liste von Namen die Datei immer länger werden lässt. Pivottabellen bieten weitreichende Analysemöglichkeiten an. Sie können die Zelleninhalte einfach zählen („Anzahl“) oder aufsummieren. Es sind aber auch prozentuale Berechnungen möglich (% der Spaltensumme oder Zeilensumme) und statistische Kennzahlen wie Standardabweichung und Varianz. Diese Einstellungen werden im jeweiligen Datenbankfeld unter „Wertfeldeinstellungen“ verändert. Die Daten können auch sortiert werden, indem der Cursor in die jeweilige Spalte gesetzt wird. Im Dropdownfeld der Feldbezeichnung (oben bei „Zeilenbeschriftungen“) kann ein Wertefilter z. B. auf die „Top Ten“ gesetzt werden oder ein automatisches Sortieren eingestellt werden. Ergänzend noch der Hinweis, dass meist ein Feld in den Wertebereich gezogen wird, in dem „immer etwas enthalten ist“. Dadurch wird die Anzahl der Datens- Abb. 24: Eine einfache Pivottabelle Es ist ratsam, mit einfachen Pivottabellen zu beginnen. Es ist außerdem ratsam, diese thematisch auf Registerblättern zu sortieren. D. h., dass immer wieder eine neue Tabelle erstellt wird auf einer neuen Seite. Diese Seite wird unten mit einem Namen versehen, so dass schließlich eine Liste von Namen die Datei immer länger werden lässt. Pivottabellen bieten weitreichende Analysemöglichkeiten an. Sie können die Zelleninhalte einfach zählen („Anzahl“) oder aufsummieren. Es sind aber auch prozentuale Berechnungen möglich (% der Spaltensumme oder 106 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="107"?> Zeilensumme) und statistische Kennzahlen wie Standardabweichung und Varianz. Diese Einstellungen werden im jeweiligen Datenbankfeld unter „Wertfeldeinstellungen“ verändert. Die Daten können auch sortiert werden, indem der Cursor in die jeweilige Spalte gesetzt wird. Im Dropdownfeld der Feldbezeichnung (oben bei „Zeilenbeschriftungen“) kann ein Wertefilter z. B. auf die „Top Ten“ gesetzt werden oder ein automatisches Sortieren eingestellt werden. Ergänzend noch der Hinweis, dass meist ein Feld in den Wertebereich gezogen wird, in dem „immer etwas enthalten ist“. Dadurch wird die Anzahl der Datensätze gezählt. Wenn z. B. die Auflage in das Wertefeld gezogen wird, bietet das Programm meist automatisch die Summe an und nicht die Anzahl. Wenn nun Felder in das WERTE-Feld gezogen werden, in denen z. B. nur bei Nennung einer Persönlichkeit ein „X“ steht, dann zählt das Programm diese Nennungen. Wenn mehrere Felder in die WERTE gezogen werden, bildet sich ein Summenzeichen im SPALTENFELD. Zur besseren Übersicht kann dies in das ZEILENFELD gezogen werden, damit die Tabelle übersichtlich bleibt. Aber das sind dann auch schon weitergehende Tricks und Kniffe. Die Arbeit mit Pivottabellen eignet sich sehr gut für die Auswertung von Medien, Social-Media- und Befragungsdaten. Der Umgang mit dieser Funk‐ tion stellt eine wertvolle Kompetenz im Rahmen der Konzeptionstechnik dar. 5. 10. 3 Pivotgrafiken Die Pivottabellen können direkt für Ergebnisberichte genutzt werden oder es werden Grafiken daraus erstellt. Die Grafiken sind dann bei den meisten Tabellenkalkulationen automatisch mit den Tabellen verknüpft, so dass eine Aktualisierung der Daten sofort in die Grafik übertragen wird. Aus der Pivottabelle heraus kann auf „Einfügen Grafik“ gegangen werden und ein Diagrammtyp ausgewählt werden. Die Auswahl der passenden Grafik hängt mit der Art der Tabelle zusammen. Eine Grafik sollte immer gut lesbar und leicht verständlich gestaltet werden. Das beginnt mit der Lesbarkeit der Beschriftungen: Für lange Namen lieber horizontale Balkendiagramme verwenden, für kürzere eigenen sich auch Säulen. Zeitlich strukturierte Tabellen lassen sich gut als Liniendiagramm visualisieren. Kreisdiagramme eigenen sich nur für Datenfelder, die sinnvolle 100 % ergeben, d. h. die Summe ist die 107 5. 10 Technik: Arbeiten mit Pivottabellen <?page no="108"?> Anzahl aller Antworten. Für Mehrfachangaben sind Balkendiagramme zu bevorzugen. Aus der Pivottabelle heraus kann auf „Einfügen Grafik“ gegangen werden und ein Diagrammtyp ausgewählt werden. Die Auswahl der passenden Grafik hängt mit der Art der Tabelle zusammen. Eine Grafik sollte immer gut lesbar und leicht verständlich gestaltet werden. Das beginnt mit der Lesbarkeit der Beschriftungen: Für lange Namen lieber horizontale Balkendiagramme verwenden, für kürzere eigenen sich auch Säulen. Zeitlich strukturierte Tabellen lassen sich gut als Liniendiagramm visualisieren. Kreisdiagramme eigenen sich nur für Datenfelder, die sinnvolle 100% ergeben, d. h. die Summe ist die Anzahl aller Antworten. Für Mehrfachangaben sind Balkendiagramme zu bevorzugen. Abbildung 25: Beispiel einer Pivottabelle mit Kreisdiagramm Eine Grafik sollte nicht zu kompliziert sein. Zwei Achsen sind verständlich und können eventuell noch durch die Farbe oder Größe der Datenpunkte erweitert werden. Mehr als drei Dimensionen sollten nicht in einer Grafik integriert werden, da die Verständlichkeit leidet. Dann lieber mehrere Grafiken nebeneinander erstellen. Grafiken können farblich sehr individuell gestaltet werden und dann als Vorlage gespeichert werden (rechte Maustaste „Als Vorlage speichern“). Das Thema Reporting wird im Kapitel 10 intensiv behandelt. neutral 81% negativ 8% positiv 11% Abb. 25: Beispiel einer Pivottabelle mit Kreisdiagramm Eine Grafik sollte nicht zu kompliziert sein. Zwei Achsen sind verständlich und können eventuell noch durch die Farbe oder Größe der Datenpunkte erweitert werden. Mehr als drei Dimensionen sollten nicht in einer Grafik integriert werden, da die Verständlichkeit leidet. Dann lieber mehrere Grafiken nebeneinander erstellen. Grafiken können farblich sehr individuell gestaltet werden und dann als Vorlage gespeichert werden (rechte Maustaste „Als Vorlage speichern“). Das Thema Reporting wird im Kapitel 10 intensiv behandelt. Aus dem Leben | Projektevaluation „Sommerkino“ Im Sommersemester 2019 führte die Autorin mit Masterstudierenden eine Projektevaluation zu einem Open-Air-Kino durch. Die Studie‐ renden führten in Gruppen kleine empirische Analysen durch, die anschließend zu einem Gesamtbericht zusammengetragen wurden. Auf der Basis der Ergebnisse wurden Empfehlungen für die Optimierung des Veranstaltungskonzepts formuliert. Das Konzept der Evaluation basiert auf dem Ansatz der strategischen PR-Evaluation, das in Kapitel 9 dargestellt wird. Die Instrumente wurden auf der Basis der identifizierten Erfolgsfaktoren des Projekts konstruiert. Dabei wurden für jede Phase des Projekts (Planung, Durch‐ führung und Effekte) Erfolgsfaktoren und Evaluationsinstrumente festgelegt. 108 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="109"?> Phase Planung Durch‐ führung Effekte Erfolgs‐ fakto‐ ren Zielgrup‐ pener‐ wartun‐ gen treffen Kommu‐ nikati‐ onsstra‐ tegie Logistik und Zu‐ frieden‐ heit Besu‐ cher positive Be‐ wertung des Events durch Besucher Social-Me‐ dia-Reso‐ nanz posi‐ tiv Evalua‐ tionsin‐ stru‐ ment Umfrage Bevölke‐ rung Inter‐ view PR-Leiter Beobach‐ tung Facebook- und Google- Bewertun‐ gen Social-Me‐ dia-Ana‐ lyse (Insta‐ gram) Tab. 4: Konzept der Projektevaluation Es kamen quantitative und qualitative Instrumente zum Einsatz: Eine Umfrage, ein Experteninterview, eine halbstandardisierte Beobach‐ tung, sowie Analysen der Social-Media Resonanz auf unterschiedlichen Portalen. Die Studierenden entwickelten selbstständig die Kriterienkataloge für die Datenerfassung und die Datengewinnung. Die fertigen Instrumente wurden dann eingesetzt. Die Bewertung der Daten geschah durch den Vergleich mit einem Konkurrenz-Open-Air-Kino. Die Auswertung erfolgte über Pivottabellen, bildhafte Darstellungen und Textanalysen. Es entstand ein Projektbericht mit über einhundert Seiten. Die Ergebnisse lassen sich zusammenfassen und für jede Projektphase darstellen. Daraus leiteten die Studierenden Empfehlungen für die Zukunft ab, um das Open-Air-Kino noch attraktiver und erfolgreicher zu machen 109 5. 10 Technik: Arbeiten mit Pivottabellen <?page no="110"?> Phase Planung Durchfüh‐ rung Effekte Stärken Funktioniert! starke Besu‐ cherzahlen gute Stim‐ mung Location Technik starke Besucherzahlen steigende Social-Media-Re‐ sonanz Gesamtbewertung positiv, kaum Kritik Verbes‐ serungs‐ poten‐ zial Service Komfort Kommunika‐ tion Zielgruppe ge‐ nauer fokussie‐ ren Service Komfort Kommunika‐ tion mehr eigene Social-Me‐ dia-Aktivität neue kreative Ideen für Ziel‐ gruppen mehr optische Präsenz vor Ort Tab. 5: Ergebnisse der Projektevaluation Dieses Beispiel zeigt, wie wertvoll die Kombination von verschiedenen Methoden und Instrumenten sein kann. In einem Projekt organisiert kommen auf diese Weise sehr vielschichtige Erkenntnisse zutage, die direkt für die Planung und Optimierung der Kommunikation genutzt werden können. Weiterführende Literatur Empirische Sozialforschung Bortz, J./ Döring, N. (2007). Forschungsmethoden und Evaluation. 4. Auflage. Hei‐ delberg: Springer Medizin Verlag Brosius, H. B./ Haas, A./ Koschel, F. (2016). Methoden der empirischen Kommunika‐ tionsforschung: Eine Einführung. 7. Auflage. Wiesbaden: Springer VS Broom, G./ Dozier, D. (1990). Using Research in Public Relations. New Jersey: Englewood Cliffs 110 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="111"?> Qualitative Methoden Kuckartz, U./ Dresing, T./ Rädiker, S./ Stefer, C. (2007). Qualitative Evaluation. Wies‐ baden: Springer VS Mayring, P. (2015). Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken.12. Auf‐ lage. Weinheim: Beltz Mayring, P. (2016). Einführung in die qualitative Sozialforschung. 6. Auflage. Weinheim: Psychologie Verlags Union Beltz Operationalisierung von Kommunikation Ansorge, U./ Leder, H. (2016). Wahrnehmung und Aufmerksamkeit (Basiswissen Psychologie). 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Bentele, G./ Seidenglanz, R. (2008). Vertrauen und Glaubwürdigkeit. In: Fröhlich, R. et al. (Hrsg.). Handbuch der Public Relations. Wiesbaden: Springer VS Gerhards, J./ Neidhardt, F. (1990). Strukturen und Funktio‐ nen moderner Öffentlichkeit. Berlin: WZB. Online unter: ht tps: / / www.polsoz.fu-berlin.de/ soziologie/ arbeitsbereiche/ makrosoziologie/ mitar beiter/ lehrstuhlinhaber/ dateien/ GerhardsNeidhardt-1990.pdf. Abgerufen am 6. 10. 2020 Gutjahr, G. (2019). Markenpsychologie: Wie Marken wirken - Was Marken stark macht. 4., überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler Helm, S. (2007). Unternehmensreputation und Stakeholder-Loyalität. Wiesbaden: DUV Verlag Jonas, K./ Stroebe, W./ Hewstone, M. (Hrsg.) (2014). Sozialpsychologie. 6. Auflage. Heidelberg: Springer Lies, P. (Hrsg.) (2014). Theorien des PR-Managements. Wiesbaden: Springer Gabler Mast, C. (2019). Unternehmenskommunikation. 7. Auflage. München. UVK Verlag Schlegl, S. (2011). Nonverbale Einstellungsmessung. Wiesbaden: Gabler Verlag Stadtler, C. (Hrsg.) Soziometrie. Wiesbaden: Springer VS Wentura, D./ Frings, C. (2012). Kognitive Psychologie (Basiswissen Psychologie). Wiesbaden: Springer VS Die Beobachtung Ekman, P. (2016). Gefühle lesen. Wie Sie Emotionen erkennen und richtig interpre‐ tieren. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Gehrau, V. (2017). Die Beobachtung als Methode in der Kommunikations- und Medienwissenschaft. 2. Auflage. Konstanz: UVK Verlag 111 5. 10 Technik: Arbeiten mit Pivottabellen <?page no="112"?> Die Befragung Kirchhoff, S./ Kuhnt, S./ Lipp, P./ Schlawin, S. (2008). Der Fragebogen. 4. Auflage. Wiesbaden: Springer VS Möhring, W./ Schlütz, D. (2019). Die Befragung in der Medien- und Kommunikati‐ onswissenschaft (3. Auflage). Wiesbaden: Springer VS Scholl, A. (2018). Die Befragung. 4., bearbeitete Auflag). Konstanz, München: UVK, UTB Gruppendiskussion/ Interview Gläser, J./ Laudel, G. (2009). Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse. 3. Auflage. Wiesbaden: Springer VS Küsters, I. (2009). Narrative Interviews. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer VS Schulz, M./ Mack, B./ Renn, O. (Hrsg.) (2012). Fokusgruppen in der empirischen So‐ zialwissenschaft. Von der Konzeption bis zur Auswertung. Wiesbaden: Springer VS Vogl, S. (2014). Gruppendiskussion. In: Baur, Nina; Blasius, Jörg (Hrsg.) (2014): Handbuch Methoden der empirischen Sozialforschung. Wiesbaden: Springer VS (S. 581-586) Inhaltsanalyse Früh, W. (2017). Inhaltsanalyse. Theorie und Praxis. 9., überarbeitete Auflage. Konstanz, München: UVK, UTB Mayring, P. (2015). Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken. 12. Auflage. Weinheim: Beltz Merten, K. (1995). Inhaltsanalyse. Einführung in Theorie, Methode und Praxis. 2., verbesserte Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Rössler, P. (2017). Inhaltsanalyse. 3. Auflage. Konstanz, München: UVK, UTB Medienresonanzanalyse/ PR-Evaluation Besson, N. (2008). Strategische PR-Evaluation. 3., völlig überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: VS Verlag Besson, N. (2012). PR-Evaluation und Kommunikations-Controlling. Public Relati‐ ons optimieren und steuern. Edingen-Neckarhausen: Dr. Besson Fachverlag Bentele, G./ Fechner, R. (2015). Detemernisationsthese. in: Fröhlich, R., Szyszka, P. und Bentele, G. (Hrsg.). Handbuch der Public Relations. 3. Auflage. Wiesbaden: Springer Fachmedien, S. 319-340 112 5 Methoden und Instrumente der Recherche und Evaluation <?page no="113"?> Paine, K. D. (2007). Measuring Relationships. Durham, NH, USA: KDPaine&Partners Paine, K. D. (2011). Measure what matters. New Jersey USA: Wiley & Sons Raupp, J./ Vogelgesang, J. (2009). Medienresonanzanalyse: Eine Einführung in Theo‐ rie und Praxis. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften Raupp, J. (2015). Determinationsthese. in: Fröhlich, R., Szyszka, P. und Bentele, G. (Hrsg.). Handbuch der Public Relations. 3. Auflage. Wiesbaden: Springer Fachmedien, S. 305-317 Van Ruler, B./ Verčič, A./ Verčič, D. (2007). Public Relations Metrics. Research and Evaluation. New York: Routledge Wägenbaur, T. (Hrsg.) (2007). Medienanalyse. Methoden, Ergebnisse, Grenzen. Schriften zur Medienwirtschaft und zum Medienmanagement, Band 16. Ba‐ den-Baden: Nomos Verlag Watson, T & Noble, P. (2007). Evaluating Public Relations. London: Cogan Page Pivottabellen/ Digitale Kennzahlen Besson, N. (2020). YouTube-Tutorials zum Thema Pivottabellen. https: / / www.youtu be.com/ playlist? list=PLiXGeDaIRs-o9uAM9cm3WRWdPjW-FGLBA. Abgerufen am 6. 10. 2020 Besson, N./ Wohlfeld, H. (2009). Medienresonanzanalyse DO-IT-YOURSELF 2007. Edingen-Neckarhausen: Dr. Besson Fachverlag. Bundesverband Digitaler Wirtschaft BVDW (2018). KPIs im Content Marke‐ ting. https: / / www.bvdw.org/ fileadmin/ bvdw/ upload/ publikationen/ content_ma rketing/ BVDW_LF_KPIs_Content_Marketing_ES_20181122.pdf. Abgerufen am 6. 10. 2020 113 5. 10 Technik: Arbeiten mit Pivottabellen <?page no="115"?> 6 Die Analyse Lernziele | Was ist gut, was ist schlecht? Erst bei näherer Betrachtung wird deutlich, dass diese Differenzierung häufig subjektiv ist: Es zählt, was im jeweiligen Projekt wichtig ist. Lernziel dieses Kapitels ist es, Tools zu kennen, mit denen Prioritäten gesetzt werden und die die Entwicklung einer zielgerichteten Strategie ermöglichen. In der Recherchephase werden Informationen gesammelt. Die Vielzahl der Informationen wird anschließend gewichtet und nach Prioritäten sortiert, da es sonst schwierig ist, den Überblick zu behalten. Für die Gewichtung und Bewertung wird ein Maßstab benötigt. Ein Maßstab definiert, was „gut“ und „wichtig“ ist und welche Faktoren eher irrelevant oder zu vernachläs‐ sigen sind. Als Maßstab können auch Theorien hinzugezogen werden, die Zusammenhänge erklären. 6. 1 Bewertung: Maßstäbe Ein Maßstab bewertet Informationen. Ein Zollstock misst die Länge in standardisierten Zenti- und Millimetern. Eine Notenskala weist z. B. einer Hausarbeit einen Wert zu. Informationen unterschiedlicher Herkunft besit‐ zen naturgemäß sehr unterschiedliche Eigenschaften: manche werden rein qualitativ sein (in Textform), andere quantitativ in verschiedenen Messein‐ heiten. Zur Bewertung dieser Informationen wird kaum ein einheitlicher Maßstab anzusetzen sein. Es ist daher individuell zu schauen, welche Bewertung Sinn macht. Der wichtigste Maßstab in der Situation der Konzepterstellung ist si‐ cherlich die Aufgabenstellung des Auftraggebers. Wie relevant ist welche Information für das Ziel der Kampagne? Wie wichtig ist welche Information im Zusammenhang zur kommunikativen Nutzbarkeit und Wirksamkeit? Dabei kann die Innovationskraft einer Information z. B. wichtig sein oder das Risiko, das von einer Information ausgeht. Der einfachste Maßstab zur Bewertung ist ein Erfahrungswert. Dieser kann auf der Basis von vergangenen Informationen gewonnen werden, von <?page no="116"?> Vergleichsdaten ähnlicher Projekte, konkurrierender Projekte oder durch die Einschätzung eines unabhängigen Experten. Die Bereiche der Recherche, die mit Zahlen zu belegen sind, können relativ einfach bewertet werden: entweder ist eine hohe oder eine niedrige Zahl ein gutes Zeichen. Die Bewertung von „weichen Faktoren“, z. B. der Stimmung im Unternehmen oder der Beschreibung von Prozessen oder Netzwerken ist schwieriger, da sie auf einer sprachlichen Kodierung beruht. Das „Übersetzen“ von Emotionen oder Nonverbalem in Worte birgt Inkon‐ sistenzen. Für das individuelle Projekt ist es empfehlenswert, als Team die wich‐ tigsten Maßstäbe zu diskutieren und festzulegen: Was ist „gut“, was ist „schlecht“? Die Bewertung ist immer auf das Unternehmen bezogen und kann daher nicht als objektiv bezeichnet werden. Zielwerte aus der PR- Planung Normen oder Expertenurteil Monetäre Bewertung Vergleichswerte (Zeiträume, Mitbewerber, ähnliche Projekte) Abb. 26 Mögliche Maßstäbe zur Bewertung Abb. 26: Mögliche Maßstäbe zur Bewertung 6. 2 Bewertung: Gewichtung Mittels einer Gewichtung können Faktoren als unterschiedlich wichtig eingestuft werden. Dafür ist ein Punktesystem praktisch, da es eine bere‐ chenbare Gesamtbewertung ermöglicht. Je nach Vorliebe kann ein drei- oder 116 6 Die Analyse <?page no="117"?> fünfstufiges Punktesystem eingesetzt werden. Bei quantitativen Werten kann eine Gewichtung ein Multiplikator sein. Kriterium bestes Ergebnis mittleres Ergebnis schlechtes‐ tes Ergebnis Tonalität positiv +3 neutral 0 negativ -3 eigene Posi‐ tion vertre‐ ten ja +2 nein 0 Gegenposi‐ tion -2 Botschaften enthalten +1 teilweise übernom‐ men 0 nicht über‐ nommen oder andere -1 Zitate übernom‐ men +1 nicht über‐ nommen 0 andere Zitate -1 Mitbewer‐ ber erwähnt nein +1 ja -1 Qualitäts‐ punktzahl 8 0 -8 Tab. 6: Beispiel für einen Medienresonanzindex (eigene Darstellung nach Katie Paine 2009) Bei nicht quantitativen Werten kann die Gewichtung auch in Metaplantech‐ nik erfolgen, indem jeder Planungsteilnehmer Klebepunkte verteilt und damit seine Einschätzung der Wichtigkeit der einzelnen Punkte ausdrückt. Für jede Bewertung ist die Frage zu stellen, aus wessen Sicht die Ge‐ wichtung stattfindet: Arbeitszeitmodelle werden z. B. von Arbeitern oder Angestellten anders gewichtet als von Führungskräften oder Geschäftslei‐ tungen. Eine lange Tradition und eine evtl. damit verbundene Trägheit gegenüber Innovationen werden von jungen Azubis anders beurteilt als von Menschen, die bereits seit 20 Jahren im Unternehmen arbeiten. Daher ist es wichtig, sich über die Perspektive der Bewertung Gedanken zu machen. Es ist sicherzustellen, dass die Gewichtung der Situationsfaktoren im Sinne des Auftraggebers geschieht - es macht kaum Sinn, sich als Agentur auf andere Positionen zu stellen. Es ist jedoch immer wertvoll, auf Uneinigkeiten hinzuweisen - vielleicht wird die Kommunikation im Endeffekt dadurch erst recht erfolgreich. 117 6. 2 Bewertung: Gewichtung <?page no="118"?> 6. 3 Benchmarking Das Benchmarking ist ein systematischer Vergleich von Einzelaspekten. Die verglichenen Objekte oder Projekte können sehr unterschiedlich sein. Sie besitzen jedoch Einzelaspekte, z. B. Abläufe, Prozesse oder Ergebnisse, die vergleichbar sind. Je nachdem, wie in der Recherche der Bereich „Markt“ und „Thema“ behandelt wurden, stehen eventuell genug Informationen zur Verfügung, um das Unternehmen mit einzelnen Systematiken anderer Unternehmen oder Organisationen, die in demselben Themenbereich aktiv sind, zu vergleichen. Wie gehen andere mit dem Thema um? Was machen sie anders? Es ist auch denkbar, Bereiche wie Prozesse, Produkte oder Veranstaltungen zu vergleichen. Dafür müssen in der Recherche allerdings die passenden Informationen gesucht worden sein. Im Benchmarking wird ein „Sparringspartner“ gesucht, d. h. ein Vergleich auf Augenhöhe. Für die Perspektivenfindung ist es förderlich, einen Ver‐ gleich mit einem „Leader“ zu suchen - d. h. einem vorbildlichen Pendant. Für das eigene Ego ist es außerdem angenehm, wenn ein „Follower“ das Set von Benchmarks ergänzt. Dem „Follower“ fühlt sich das eigene Unternehmen sicher überlegen. Benchmarking eignet sich also für die Analyse eines bestimmten Bereichs der Recherche. Dieser sollte wichtig für die folgende Strategieentwicklung sein. 6. 4 SWOT-Analyse Die Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT-Analyse) ist ein klassischer Weg, um eine Situation zu bewerten. Die Recherchedaten wurden gesammelt und stehen nun für die Sortierung und Bewertung zur Verfügung. Für die Bewertung wird zunächst überlegt, welcher Maßstab für welche Daten angelegt wird: Was ist gut? Wo sind Grenzbereiche? Was ist schlecht? Wenn die Maßstäbe festgelegt wurden, können alle Recher‐ cheergebnisse bewertet werden. Dafür werden die bewerteten Ergebnisse in interne und externe Eigenschaften unterteilt. Interne Informationen sind direkt mit dem Unternehmen und seiner Geschäftstätigkeit verbunden. Externe Eigenschaften liegen außerhalb des Einflussbereichs des Unterneh‐ mens. 118 6 Die Analyse <?page no="119"?> Die internen Eigenschaften des Unternehmens werden in Stärken und Schwächen geteilt. Es sind Eigenschaften, die prinzipiell vom Unternehmen zu beeinflussen sind oder wären - je nachdem welche Beschaffenheit sie haben. So kann nicht die gesamte Belegschaft „geändert“ werden, der Geschäftszweck und die Historie sind auch nicht zu ändern - höchstens prospektiv, so dass Änderungen für die Zukunft anzustreben wären. Alle externen Faktoren, z. B. Stakeholder-Eigenschaften und Wettbe‐ werbssituation, werden in Chancen und Risiken unterteilt. Diese sind nicht direkt zu beeinflussen, da sie außerhalb der Gestaltungsfreiheit des Unternehmens liegen. Alle Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken können gewichtet oder nach Prioritäten sortiert werden. Das funktioniert mit einem einfachen Punktesystem. Je nach Situation kann es auch sinnvoll sein, die SWOTs nach verschiedenen Aspekten zu erstellen, z. B. SWOT für die Perspektive einer bestimmten Zielgruppe und SWOTs für unterschiedliche Szenarien (z. B. der Annahme von neuen Gesetzen oder dem Ausgang von Verhandlungen). Abb. 27 SWOT-Analyse Schwächen Stärken Chancen Risiken extern intern kritisch positiv ausbauen aufholen absichern absichern ausbauen meiden Abb. 27: SWOT-Analyse 119 6. 4 SWOT-Analyse <?page no="120"?> Die vier Felder werden zu einer Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zusammengestellt, der SWOT-Analyse. Die Stärken werden in der Kommunikation genutzt, um Chancen wahrzunehmen. Auf den exter‐ nen Chancen können in der Strategieplanung Kernmaßnahmen aufbauen. Externe Risiken gilt es hingegen zu beobachten und zu vermeiden. Eventuell sind die Risiken auch so gewichtig, dass sogar eine Anpassung der Unterneh‐ mensstrategie nötig ist. Das ist z. B. in der Corona-Krise zu beobachten, in der manche Unternehmen umdisponieren und Schutzmaterialien herstellen anstelle von Parfüms oder Farben. Interne Schwächen sollten nicht mit externer Kommunikation, sondern mit Managementüberlegungen und in‐ terner Kommunikation fokussiert werden, um sie zu minimieren. Sie stellen empfindliche Themen und Bereiche dar, die kein Kommunikator in den Medien diskutiert sehen möchte. Gleichzeitig ist es wichtig, diese Themen zu kennen, damit im besten Falle überraschende Veröffentlichungen (z. B. über Missstände) vermieden werden können. Abb. 28: Beispiel einer SWOT-Analyse 120 6 Die Analyse <?page no="121"?> 6. 5 Portfolioanalyse Die Portfolioanalyse sortiert die bewerteten Recherchedaten ähnlich wie die SWOT-Analyse in vier Dimensionen. Diese können z. B. Wichtigkeit versus Dringlichkeit sein oder Relevanz versus Kostenfaktor. später machen sofort selbst machen sein lassen jemand anderes machen lassen niedrige Dringlichkeit geringere Wichtigkeit Abb. 29 Portfolioanalyse nach Dringlichkeit und Wichtigkeit (Beispiel hohe Wichtigkeit hohe Dringlichkeit Abb. 29: Beispiel einer Portfolioanalyse nach Dringlichkeit und Wichtigkeit Die Kategorien können frei gewählt werden und der jeweiligen Konzeption und Situation angepasst werden. Wenn es z. B. im Briefing in erster Linie um schnelle, kostenneutrale Reichweite geht, dann sind dies sicherlich nützliche Kriterien, nach denen die Rechercheergebnisse sortiert werden können. Dabei ist darauf zu achten, dass Risiken nicht außer Acht gelassen werden. Es bietet sich an, eine Kombination der Analysetools einzusetzen, um ein umfassendes Bild der Situation und der Möglichkeiten zu erhalten. 6. 6 IST-SOLL-Vergleich Eine andere Art der Strukturierung der recherchierten Daten ist die IST-SOLL-Analyse. Diese Analyse stellt den aktuellen Zustand ausführlich 121 6. 5 Portfolioanalyse <?page no="122"?> dar und stellt heraus, in welchen Bereichen Veränderungen erwünscht sind. Dies kann auf der Basis der vereinbarten Maßstäbe erfolgen. Diese Art der Bewertung deutet auch schon auf Ziele hin, die in der Strate‐ gie messbar zu definieren sind. Der SOLL-Zustand kann in unterschiedliche Zeithorizonte geteilt werden, kurz-, mittel- und langfristige Ziele. Mehr zur Zieldefinition in Kapitel 7. 1. 6. 7 Quintessenz: Die zentrale Aufgabenstellung Das Ergebnis der Analyse ist in einer zentralen Aufgabenstellung zu formu‐ lieren. Diese bringt das Problem und die Aufgabe „auf den Punkt“. Sie ist die Überleitung zur Strategieentwicklung. Die Bewertung der Situation kann sich allerdings während der weiteren Planung immer noch etwas verändern. Durch aktuelle Ereignisse können Risiken entstehen oder aber sich auch neue Chancen auftun. Die Flexibilität in der Vorgehensweise ist jederzeit zu erhalten - keine „Schublade“ wird geschlossen und ist dann unveränderlich. Aus dem Leben | Die Bewerbung Wenn Sie sich für einen neuen Job bewerben, wägen Sie in Vorbereitung des Bewerbungsgesprächs Ihre persönlichen Stärken und Schwächen ab. Es sind Standardfragen in Vorstellungsgesprächen: „Was sind Ihre Stärken? Wo sehen Sie persönlich Lernpotenzial? “ Sicherlich gibt es Aspekte Ihrer Persönlichkeit, die Sie lieber nicht offen kommunizie‐ ren möchten. Dafür hat jeder Mensch auch positive Eigenschaften. Diese werden Sie versuchen, gut hervorzuheben und damit das Risiko abwenden, dass Ihr potenzieller Arbeitgeber auf Ihre Schwächen blickt. Nutzen Sie Ihre Chancen, indem Sie dem Arbeitgeber verdeutlichen, in welchen Aspekten Sie einen Gewinn für das Unternehmen bedeuten! Ähnlich wie diese Abwägung sollte die Zusammenfassung der Recher‐ che und das Ableiten der Aufgabenstellung erfolgen. Mit positiver Grundhaltung das Ziel anvisieren, zu überzeugen - ohne die Risiken zu ignorieren. 122 6 Die Analyse <?page no="123"?> Weiterführende Literatur Berschin, H. H. (1982). Wie entwickle ich eine Unternehmensstrategie? Portfo‐ lio-Analyse und Portfolio-Planung. Wiesbaden: Gabler Kreutzer, R. (2018). Toolbox für Marketing und Management. Wiesbaden: Springer Leif, T. (2010). Trainingshandbuch Recherche: Informationsbeschaffung professio‐ nell. 2., erweiterte Auflage. Wiesbaden: VS, Verlag für Sozialwissenschaften Müller, K. (2017). SWOT-Analyse, Szenarien und Handlungsempfehlungen. Duder‐ stadt: Verlag Mecke Druck Niederberger, M./ Wassermann, S. (Hrsg.) (2015). Methoden der Experten- und Stakeholder- Einbindung in der sozialwissenschaftlichen Forschung. Wiesbaden: Springer VS Roventa, P. (1979). Portfolio-Analyse und strategisches Management: Ein Konzept zur strategischen Chancen- und Risikohandhabung. München: Kirsch Schawel, C./ Billing, F. (Hrsg.). Top 100 Management Tools: Das wichtigste Buch eines Managers (S. 249-251). Wiesbaden: Gabler Zerfaß, A./ Volk, S. C. (2019) Toolbox Kommunikationsmanagement. Wiesbaden: Springer VS 123 6. 7 Quintessenz: Die zentrale Aufgabenstellung <?page no="125"?> 7 Die Strategie Lernziele | Wer, was, wie und wo wird mit welchem Ziel angesprochen - in der Strategie werden die Eckpfeiler der Kommunikation festgelegt. Worauf dabei geachtet werden sollte und welche Tools dabei nützen, wird in diesem Kapitel erklärt. Die Strategie gibt die Leitlinien für die Kampagne vor: Ziele, Zielgrup‐ pen, Kernmaßnahmen und Kerninhalte. Es ist darauf zu achten, dass die Strategieentwicklung sich durch die Recherche- und Analyseergebnisse legitimiert. Gleichzeitig haben die vier Aspekte der Strategie untereinander eine Netzstruktur: Die Ziele werden durch die Kernmaßnahme erreicht, die die Zielgruppe mit passenden Inhalten und Botschaften anspricht. Die Planung geschieht in einer Reihenfolge, ist aber wie ein Netz aufzuspannen, so dass alle Aspekte miteinander verbunden sind. Ein Springen von einem Bereich zum anderen ist völlig legitim - ebenso ein Zurückkehren zur Recherche, sofern neue Fragen auftauchen. 7. 1 Stakeholder und Zielgruppen Die Strategieplanung beginnt mit der Festlegung der anvisierten Zielgrup‐ pen, da die Kernmaßnahmen und Botschaften auf diese angepasst werden. Die Ziele sind anschließend festzulegen. Unternehmenskommunikation richtet sich an alle Menschen, die einen Bezug zum Unternehmen (oder zur Organisation) haben. Wurde in den 1980er Jahren Unternehmenskommunikation auf die Kunden, Anteilseigner und Mitarbeiter konzentriert, ist in der heutigen Zeit jeder Mensch ein potenzieller Stakeholder. Durch die Digitalisierung und die Möglichkeiten zur weltweiten Kommunikation kann jede Einzelne zur einer bedeutsamen Einflusskraft für die öffentliche Meinungsbildung werden. Greta Thunberg hat dies eindrucksvoll bewiesen. Stakeholder sind gruppierte Menschen, die jeweils eine Eigenschaft teilen. Stakeholder können nach Funktion, Herkunft, Soziodemographie, Eigenschaften, Vorlieben und Gewohnheiten, Zugehörigkeiten oder Denk‐ <?page no="126"?> weisen differenziert werden. Die häufigste Unterteilung von Stakeholdern in der Unternehmenskommunikation sind funktionelle Gruppen wie Mitarbei‐ ter, Anteilseigner, Kunden, Medien, Lieferanten, Partner, Politiker, Kritiker, Nichtregierungsorganisationen oder Verbände. Welche Rolle die einzelne Gruppierung für das Unternehmen spielt, hängt stark von der Branche und der Unternehmenssituation ab, die in der Recherche untersucht worden sein sollte (siehe Kapitel 4. 2). Eine Möglichkeit, sich einer Zielgruppe konzeptionell zu nähern, ist die Anwendung der Systemtheorie von Niklas Luhmann. Das klingt zunächst nach einer sehr abstrakten Herangehensweise, kann aber zu sehr plastischer Betrachtung der spezifischen Eigenschaften führen. Die Systemtheorie ist eine sehr komplexe Gesellschaftstheorie, die in diesem Zusammenhang nur in ihren groben Thesen dargestellt wird. Für eine tiefere Beschäftigung mit der Systemtheorie wird am Ende dieses Kapitels auf einschlägige (auch gut verständliche) Lehrbücher hingewiesen. Die Zielgruppe als System betrachtet Niklas Luhmann teilt die Gesellschaft in Systeme ein. Nach Luhmann entsteht ein System durch Kommunikation. Ein System differenziert sich von der Umwelt über diese Kommunikation und verschafft sich damit einen Sinn. Systeme bilden und erhalten sich selbst. Die Kommunikation findet in drei Schritten statt: Die Auswahl der Information, der Mitteilung und des Verstehens. Eine Person wählt bewusst eine Information aus, sie formuliert diese als Mitteilung und sendet sie an eine andere Person. Dabei kann jeder Schritt Schwierigkeiten aufwei‐ sen: Die Person gegenüber versteht nicht, dass Kommunikation überhaupt stattfindet. Die Person gegenüber empfängt die Nachricht nicht (korrekt) oder sie akzeptiert die Mitteilung nicht. Im besten Fall funktioniert die Kommunikation und es findet eine Reaktion statt. Dann tauschen sich die Rollen des Senders und des Empfängers. Nach Luhmann helfen bestimmte Medien dabei, dass Kommunikation im System funktioniert. Das ist die Sprache, die dabei hilft, sich zu verstehen. Des Weiteren helfen die Massenmedien bei der Verbreitung der Nachrichten. Zuletzt gibt es für jedes System ein Anreizsystem - eine Art „Währung“. Dieser Anreiz motiviert die Menschen dazu, ein aktiver Teil des Systems zu sein. Das ist z. B. in einer Familie die Liebe, in einem Unternehmen das Gehalt oder in einem Verein der sportliche Erfolg oder die Anerkennung. 126 7 Die Strategie <?page no="127"?> Außerdem besitzt jedes System einen eigenen „Leitcode“. Dieser teilt ein, was „gut“ und was „schlecht“ ist. Er umfasst die Werte des Systems. Für das System Wissenschaft wäre dies z. B. „wahr“ versus „nicht wahr“. Der Leitcode kann im weiteren Sinne auch als die Normen des Systems, also Regelwerk betrachtet werden. Wie wird Luhmanns Theorie für die Beschreibung von Zielgruppen genutzt? Eine Zielgruppe ist eine zusammenhängende Gruppierung. Sie kann als System betrachtet werden. Durch die Zerlegung in ihre spezifische Kom‐ munikation, in Leitcodes, in Sprache, genutzte Medien, Anreizsystem und die sinnhafte Abgrenzung zur Gesellschaft ist die Zielgruppe exakt zu beschreiben. Dabei werden diese Fragen beantwortet: Wie ist die Zugehörigkeit geregelt? Wie ist die Beziehung zu anderen Systemen oder zur Umwelt? Mit welchen Mitteln kann diese Zielgruppe motiviert werden? Wo ist sie anzutreffen? Um diese Erkenntnisse zu gewinnen, sind entweder Insiderinformationen zu beschaffen oder es ist eine gezielte, qualitative Methodik wie z. B. eine Gruppendiskussion anzuwenden (siehe Kapitel 5. 6). Beispiel | Ein Startup-Fotografie-Unternehmen möchte eine neue Ziel‐ gruppe gewinnen: die jungen Erwachsenen im Alter zwischen 18 und 25, die während oder nach der Ausbildung nach einem ersten Berufseinstieg suchen. Um diese Gruppe besser kennenzulernen, lädt das Unternehmen eine zufällig ausgewählte Gruppe von zehn jungen Menschen zu einem Fokusgruppengespräch ein. Dabei geht es darum, zu verstehen, was diese Zielgruppe ausmacht. Das Gespräch beginnt mit einer Selbstvorstellung jeder Person. An‐ schließend gibt es einen emotionalen Impuls, der eine Diskussion in Gang bringen soll. Das kann z. B. ein aktueller Vorfall aus den Medien sein. Die Diskussionsleitung stellt im Laufe der Diskussion Zwischen‐ fragen zum Informations- und Medienverhalten sowie zum sozialen Umfeld. Diese Fragen werden gut verteilt in die Diskussion eingeworfen, so dass sie die Unterhaltung nicht stören. Das Gespräch wird transkribiert und inhaltsanalytisch ausgewertet. Dabei geht es um die Sprache und die nonverbale Kommunikation. Die Inhalte werden nach Aspekten wie Werten, Erfahrungen, Verhalten 127 7. 1 Stakeholder und Zielgruppen <?page no="128"?> und Einstellungen analysiert. Auf dieser Basis kann die Zielgruppe als System beschrieben werden: ihr Kommunikationsverhalten, ihre Werte und ihr Bezug zur Gesellschaft als Umwelt. Für Kommunikationskonzepte ist es essenziell, dass so viel Wissen über die Stakeholder gesammelt wird wie möglich. Je besser ein Unternehmen seine Stakeholder kennt, umso effizienter kann mit ihnen kommuniziert werden. Daher steht vor der Festlegung von Zielgruppen zunächst die Recherche an: Konsum- und Medienverhalten, Einstellungen und Gewohnheiten können durch Befragungen oder durch die Analyse von Marktforschungsdaten ermittelt werden. Die Differenzierung der Stakeholder sollte sich nach der Kommunikationsaufgabe richten. Für eine Produkteinführung sind die potenziellen Kunden sehr wichtig, für eine Imagekampagne eher die allgemeine Öffentlichkeit mit ihren Werten und Vorstellungen. Es kann wichtig sein, die potenziellen Kritiker als Stakeholder ins Visier zu nehmen. Kommunikation will Unterstützung erreichen. Diese kann aber auch darin bestehen, Proteste und Gegenbewegungen zu vermeiden. Wenn z. B. ein Flughafen eine neue Landebahn bauen möchte, sind die Nachbarn als potenzielle Gegner sehr wichtige Stakeholder. Wenn es dem Unternehmen gelingt, diese für das Projekt zu gewinnen, können sie auf diese Weise hohe Prozesskosten und Fehlinvestitionen vermeiden - eine wichtiger Wertbeitrag der Unternehmenskommunikation. Gerade, wenn es sich um Stakeholder mit kritischen Meinungen handelt, ist es wichtig, zu wissen, welche Eigenschaften, Vorlieben, Vorstellungen und Gewohnheiten diese haben. Im Sinne einer effizienten „Kriegsführung“ war es schon immer eine Kunst, den Gegner „mit seinen eigenen Waffen zu schlagen“. Um Stakeholder gut zu definieren, ist es hilfreich, sie sich „plastisch“ vorzustellen. Dabei helfen Konzepte wie eine „Persona“ oder eine „Empathy Map“. Mit diesen Konzepten wird eine Beispielperson erfunden, die alle typischen Eigenschaften der Zielgruppe vereint und die für die weitere Planung als Zielperson fokussiert wird. Diese Festlegung auf eine fiktive, beispielhafte Persönlichkeit erleichtert die Planung von Maßnahmen und die Formulierung von Inhalten. Eine Persona beschreibt eine Person in unterschiedlichen Facetten. Äußerliches, Privates, Berufliches kann dabei dargestellt werden. Die Denkweisen (Meinungen, Einstellungen) sind ebenso interessant wie die Gewohnheiten. Dabei kann es vom Alltagsverhalten über Sport und 128 7 Die Strategie <?page no="129"?> Freizeitverhalten bis hin zu Bindungsverhalten gehen. Für die spätere Mediaplanung ist das Mediennutzungsverhalten wichtige, ebenso wie das Reise- oder Transportverhalten (werden öffentliche Verkehrsmittel genutzt? ). Es geht bei dieser Beschreibung darum, zu erfahren, wie diese Person, als Stellvertreter für eine Zielgruppe, kommunikativ anzuspre‐ chen ist. Dabei ist es wichtig, dass diese Angaben nicht frei erfunden wer‐ den, sondern datenbasiert ermittelt werden. Dafür sind entweder eigene Datenerhebungen notwendig oder es wird auf Marktforschungsdaten zurückgegriffen. Daten wie die von der Allensbacher Werbeträgeranalyse bieten z. B. die genaue Analyse von Personengruppen. Die Daten liefern Informationen zu sehr vielen Aspekten des Verhaltens und Denkens. Wenn also in der Konzeption entschieden wird, dass die Zielgruppe 20 bis 30 Jahre jung und politisch interessiert sein soll, dann kann eine Analyse der AWA-Daten genau ermitteln, welches Freizeit-, Medien- und Konsumverhalten diese Gruppe verfolgt. Abb. 31 Status: in einer Beziehung Wohnhaft: lebt in einer 2-Zimmer-Wohnung in Köln- Ehrenfehld mit Freund Philip Beruf: Sozialarbeiterin Hobbys/ Interessen: setzt sich aktiv gegen Massentierhaltung ein; interessiert sich für vegane Ernährung; kocht gerne frisch und kauft nur regional ein; macht gerne Natururlaube/ Wandern/ Outdooraktivitäten; verbringt gerne Zeit mit Freunden Bedürfnisse: Unabhängigkeit, Freiheit, Selbstverwirklichung, Beziehungen, Naturverbundenheit Sinusmilieu: hedonistisches Milieu, „Hipster“ Zielgruppe Persona 1: Hannah, 34 Jahre Abb. 30: Beispiel für eine Persona Eine andere Möglichkeit ist es, die eigene, bekannte Zielgruppe zu beobach‐ ten oder auch zu befragen. Dafür können Kundenbefragungen eingesetzt werden oder indirekte Beobachtungen erfasst werden, z. B. durch Verkaufs‐ personal. Die Leitfrage bei der Ermittlung der Zielgruppeneigenschaften ist: Wie erreiche ich diese Menschen am besten, was interessiert sie? 129 7. 1 Stakeholder und Zielgruppen <?page no="130"?> Zur Erstellung einer Persona werden zunächst die Kategorien festgelegt, z. B. Demographie, Freizeitverhalten, Mediennutzung, Mobilität, Soziale In‐ teraktionen. Diese Bereiche sollten einen Bezug zur angestrebten Kommuni‐ kationsstrategie besitzen, damit daraus anschließend sinnvolle Maßnahmen abzuleiten sind. Die Informationen zu den einzelnen Bereichen sind dann zu sammeln oder zu erheben. Was denkt und fühlt die Person? Was sieht die Person? Was hört die Person? Was riecht die Person? Was fühlt die Person? Was tut die Person? Was sollte sie tun? Abb. 32 Fragen einer „Empathy Map“ zur Zielgruppenbeschreibung Abb. 31: Fragen einer Empathy Map zur Zielgruppenbeschreibung Eine Empathy Map geht einen sinnesorientierten Weg, die Zielgruppe zu bestimmen. Dabei ist die Leitfrage: was sieht, fühlt, riecht, hört und macht die Person? Was denkt sie und was auf welche Gedanken möchte ich sie bringen? Um diese Angaben zu gewinnen, ist eine direkte Befragung notwendig. 7.1. Stakeholder und Zielgruppen 101 Fehlinvestitionen vermeiden - eine wichtiger Wertbeitrag der Unternehmenskommunikation. Gerade, wenn es sich um Stakeholder mit kritischen Meinungen handelt, ist es wichtig, zu wissen, welche Eigenschaften, Vorlieben, Vorstellungen und Gewohnheiten diese haben. Im Sinne einer effizienten „Kriegsführung“ war es schon immer eine Kunst, den Gegner „mit seinen eigenen Waffen zu schlagen“. Um Stakeholder gut zu definieren, ist es hilfreich, sie sich „plastisch“ vorzustellen. Dabei helfen Konzepte wie eine „Persona“ oder eine „Empathy Map“. Mit diesen Konzepten wird eine Beispielperson erfunden, die alle typischen Eigenschaften der Zielgruppe vereint und die für die weitere Planung als Zielperson fokussiert wird. Diese Festlegung auf eine fiktive, beispielhafte Persönlichkeit erleichtert die Planung von Maßnahmen und die Formulierung von Inhalten. Abbildung 30: Beispiele für eine Empathy Map zur Zielgruppenbeschreibung Abb. 32: Beispiele für eine Empathy Map zur Zielgruppenbeschreibung 130 7 Die Strategie <?page no="131"?> 7. 2 Storys und Botschaften Die Analyse hat die Situation und Problemstellung der Konzeption heraus‐ gearbeitet und die Zielgruppenfestlegung weist den Weg der weiteren, strategischen Ausrichtung. Jede Zielgruppe hat eine eigene Sprache, in die es die Unternehmensbotschaften zu übersetzen gilt. Zudem interessiert sich jede Zielgruppe für andere Themen, mit denen die Unternehmenskommu‐ nikation sie ansprechen kann. Inhalte rücken im Bereich der Unternehmenskommunikation immer mehr in den Vordergrund. Historisch betrachtet wurden zunächst nur Pro‐ duktinformationen kommuniziert, bis die Konkurrenzprodukte sich immer ähnlicher wurden. Da konzentrierten sich vor allem Werber auf das Heraus‐ stellen der „Einzigartigkeit“ des Produktes, der „Unique Selling Proposition“ (USP). Mit dem Internet war die Flut an Informationen und ersetzbaren Produkten so groß, dass sich die Marketingkommunikation immer mehr damit auseinandersetzen musste, nicht nur in Push-Kommunikation zu denken. Push-Kommunikation schickt Inhalte an die Zielgruppen - ob sie die haben möchte oder nicht. Es entwickelte sich der Trend zur Pull-Kom‐ munikation: Die Unternehmen wurden zu Informationsanbietern und die Stakeholder suchten aktiv nach Inhalten, die sie interessieren. Dieser Trend wurde auch durch das Content Marketing begleitet, in dem es nicht mehr um die Aufdringlichkeit und Überzeugungskraft der Instrumente ging, sondern um die Konzentration auf Inhalte, die von den Stakeholdern gesucht werden. In diesem Zusammenhang hat sich die Formulierung von Botschaften verändert: von Werbebotschaften, die das Produkt preisen, zu Slogans, die die Empfänger ansprechen. Botschaften sind dabei eher eindimensional, während Geschichten länger die Aufmerksamkeit und Wahrnehmung fes‐ seln. Die Wahl der passenden Inhalte und Formulierungen wird von der Art der Zielgruppe und dem generellen Ziel der Kommunikation beeinflusst. Dabei kann die Ausdrucksweise je nach Kommunikationsdisziplin sehr unterschiedlich sein: Wenn (potenzielle) Kunden angesprochen werden sollen, kann eine klassische Werbesprache eingesetzt werden, die mit Hilfe von Werbeslogans Aufmerksamkeit erzeugt und die Angesprochenen aktiviert. Werbliche Sprache nutzt eine plakative, leicht verständliche Ausdrucksweise, die gut erinnert wird. Dabei spielt es immer eine Rolle, ob die Behauptungen absolut wahr oder wissenschaftlich fundiert sind. Humor, Provokation und Übertreibungen gehören zu Werbetexten immer dazu. 131 7. 2 Storys und Botschaften <?page no="132"?> Wenn die Inhalte überzeugen sollen, dann ist darauf zu achten, dass die Ausdrucksweise nicht unsachlich wird. Jede Kommunikation lebt von einer emotionalen Ansprache. Diese ist zwar traditionell in der Werbung beheimatet, sie kann jedoch auch in den anderen Kommunikationsdiszipli‐ nen effektiv eingesetzt werden. Je kritischer allerdings die Grundsituation und Thematik der Kommunikation ist, umso mehr ist auf Authentizität zu achten. Emotionen wie Mitgefühl kann in einer Krise Sympathien für das Unternehmen hervorbringen - sie müssen aber authentisch und glaubwür‐ dig sein, sonst wird der Effekt ins Gegenteil umschlagen. Vertrauen und Glaubwürdigkeit werden durch Taten gewonnen, die solchen emotionalen Botschaften folgen. Nicht nur im Krisenmoment, von dem die Konzeptionstechnik meist nicht ausgeht, sind Emotionen hilfreich. Humor kann große Unterstützung hervorrufen, ebenso wie offen gezeigte Wertschätzung. Inhalte, die Emo‐ tionen transportieren, sind zum Beispiel Geschichten. Das Storytelling - das Geschichtenerzählen - hat in den letzten zwanzig Jahren Einzug in die Unternehmenskommunikation gehalten. Geschichten fesseln, sie transportieren Werte und Emotionen und sie werden sehr gut erinnert. Das Storytelling bezieht sich auf etablierte Techniken der Dramaturgie. Eine Geschichte braucht Figuren, ein Motiv und ein Ziel. Sie besteht aus einem guten Anfang, einer spannenden Entwicklung, einer überra‐ schenden Wende mit einem interessanten Ausgang. Der dramaturgische Aufbau kann ähnlich einem Roman oder einem Theaterstück gestaltet werden. Je nach Genre gibt es dort unterschiedliche Spannungsbögen. Natürlich ist die Story immer der restlichen Kommunikationsstrategie anzupassen. Und es ist darauf zu achten, dass die Inhalte der Sprache der angesprochenen Stakeholder entsprechen - Senioren sind anders anzusprechen als Jugendliche. Storys können fiktiv oder real sein, sie können vom Unternehmen erzäh‐ len oder von einer Person, die auf irgendeine Weise mit dem Unternehmen oder Produkt in Berührung kommt. Gute Geschichten kommen ohne zu plakative „Werbung“ aus, sondern kommunizieren Werte in Verbindung z. B. mit dem Markensymbol. Geschichten können historisch oder biografisch sein, sie können sich mit einem kleinen, speziellen Themenbereich des Unternehmens befassen oder aus der Makroperspektive erzählen. 132 7 Die Strategie <?page no="133"?> Denkanstoß | Suchen Sie sich ein oder zwei emotionale Unternehmens‐ videos im Internet und analysieren Sie, welche Werte kommuniziert werden, welche Emotionen erzeugt werden und wie die Verknüpfung zum Unternehmens- oder Organisationsziel zu herzustellen ist (z. B. Absatzförderung oder Unterstützer generieren). Eine gut ausgewählte Sprache kann in der Kommunikation durch das Phänomen des Framing eine nachhaltige Wirkung erzeugen. Ähnlich wie beim Priming, das in Kapitel 5. 3. 2 erklärt wurde, wird beim Framing auf das klassische Konditionieren zurückgegriffen. Beim Framing werden um einen Produkt- oder Markennamen herum ganze Wortfamilien erstellt und kommuniziert. Wenn es gelingt, das Produkt oder das Unternehmen in einen Gesamtkontext von Konnotationen zu bringen, dann kann dies dadurch profitieren. Schon einzelne Schlagwörter werden dann in den Köpfen der Stakeholder die Verbindung zur Marke, zum Produkt oder Unternehmen herstellen. Auch gute Slogans können in diese Wortfamilie integriert wer‐ den, so dass eine „Redewendung“ oder auch nur eine bestimmte Syntax schon Emotionen hervorruft, die den Stakeholder „näher“ an unser Ziel bringen. Beispiel | Framing-Wortfamilie IKEA, frisch, preiswert, Köttbullar, Knut, „Du“, Billy, Hotdog, Småland, Wohnst du noch oder lebst du schon? - Mit diesen Begriffen hat IKEA es in Jahrzehnten geschafft, den Firmennamen unveränderlich zu verknüpfen, mitsamt bestimmten Emotionen, die damit assoziiert werden. Die Sprache ist ein meinungsbildendendes Instrument, das Menschen ab‐ holen und hinführen kann. Für eine Kampagne ist die Festlegung von Schlüsselbegriffen wertvoll, da diese dann gezielt mit dem Unternehmen oder der Organisation in Verbindung gebracht werden. Eine Situation kann mit Hilfe von Sprache in ein bestimmtes Licht gestellt werden und somit freundlich, liebenswert oder erstrebenswert erscheinen. 133 7. 2 Storys und Botschaften <?page no="134"?> 7. 3 Kommunikationsbereiche und Kernmaßnahmen Wenn die Zielgruppen festgelegt sind und die zu kommunizierenden Inhalte skizziert wurden, ist es an der Zeit, sich eine passende Vorgehensweise für die Kommunikation zu überlegen. Es wird zunächst eine grobe Marschrich‐ tung festgelegt. Dafür werden ein oder mehrere Kommunikationsbereiche festgelegt, also z. B. Medienarbeit oder Event. Je nach Aufgabenstellung und Situation des Gesamtprojektes kann diese Entscheidung mehr oder weniger einfach sein, z. B. wird eine PR-Agentur wohl kaum ein Werbekonzept entwickeln. Kommunikationsbereiche sind nicht immer trennscharf zu differenzieren und sie sind in jedem Unternehmen etwas anders organisiert. Sie werden oft nach Themen oder Zielgruppen beschrieben. Die Unterschiede der Bereiche liegen darin, welche inhaltlichen und gestalterischen Mittel mit welchem Ziel eingesetzt werden. Je mehr über das spezifische Verhalten und die Gewohnheiten der Ziel‐ gruppen bekannt ist, umso besser kann das Vorgehen angepasst werden. Handelt es sich z. B. um eine junge Zielgruppe und um werbliche Inhalte, bieten sich Instrumente aus dem Bereich der Werbung und des Social-Me‐ dia-Marketings an. Wenn die Kommunikation Vertrauen in das Unterneh‐ men steigern soll, dann sind nicht-werbliche Maßnahmen überzeugender. Wenn ein Unternehmen vor großen Umstrukturierungen steht, werden Instrumente des Change-Managements gebraucht, um Vertrauen und Zuversicht unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu schaffen. Es ist generell zu bedenken, die eigenen Mitarbeiter bei jeglicher Kom‐ munikation zu integrieren. Gute Kommunikation geht von innen nach außen, d. h. die Mitarbeiter sollten Kampagnen und Neuheiten als Erste oder zumindest frühzeitig und aktiv kommuniziert bekommen. Gleiches gilt für die Anteilseigner - je nachdem welche Rechtsform das Unternehmen hat. 134 7 Die Strategie <?page no="135"?> Abb. 33 Bereiche der Unternehmenskommunikation • Corporate Identity schaffen und pflegen Unternehmenskommunikation • Information und Bindung von Mitarbeitern Interne Kommunikation • Übertragung von positiven Eigenschaften von Gesponsortem auf Sponsor Sponsoring • Aufmerksamkeit, Image, Kaufwunsch • Above- & Below-the- Line Werbung • Direktmarketing • direkte Ansprache von Kunden, um Bindung zu stärken Customer Relationship Man. • direkter Kaufanreiz Verkaufsförderung • Information und Gewinnung von (Neu- )Kunden Messen und Ausstellungen • Image mit Stimmungen transportieren, persönliches Erlebnis Events • Konzentration auf Journalisten und ähnliche Multiplikatoren Medienarbeit • Ansprache von Stakeholdern zur Schaffung von Bekanntheit und positiver Einstellung Public Relations • Ansprache von spezieller Zielgruppe: Investoren Investor Relations • Politiker und Entscheider: Infoaustausch und positive Meinungsbildung • Lobbying Public Affairs • Gewinnung von neuen Mitarbeitern • Stärkung des Images als Arbeitgeber Employer Branding • Ansprache der Öffentlichkeit in Ruhe oder Krise Öffentlichkeitsarbeit • Vorbereitung auf Krisenfall • Krisenmanagement Krisenkommunikation • soziale Verantwortung übernehmen und kommunizieren, z. B. Spenden, soziale Taten Corporate Social Responsibility • Konzentration auf den Einsatz und die Bedienung der sozialen Netzwerke zu Werbezwecken Social Media Marketing • Kontaktmanagement mit Influencern zu Werbezwecken Influencer Marketing Abb. 33: Bereiche der Unternehmenskommunikation 135 7. 3 Kommunikationsbereiche und Kernmaßnahmen <?page no="136"?> Die klassische Medienarbeit nutzt für die Information bei allgemeinen und schwierigen Themen, die eine seriöse Öffentlichkeit suchen. Sind die Anwohner des Unternehmens die wichtigsten Stakeholder und es geht um deren kritische Beurteilung der Unternehmensaktivitäten, dann ist gezielte PR mit Hilfe von Instrumenten zur direkten, bidirektionalen Ansprache der Zielgruppe sinnvoll. Wenn Werte kommuniziert werden sollen, wirkt persönliche Kommu‐ nikation besonders überzeugend. Corporate Publishing kann ebenfalls Werte kommunizieren. Vertrauen ist das Ergebnis von erlebten Verspre‐ chungen, daher ist es für diesen Wert wichtig, dass das Management sich an kommunizierte Vereinbarungen hält oder transparent informiert. Ein soziales Engagement oder Sponsoring kann ebenfalls Werte kom‐ munizieren. Auch im Bereich Corporate Social Responsibility ist die Kongruenz von Versprechen und Handeln, von zuverlässigem Verhalten, sehr wichtig. Als Sonderfall ist die Krisenkommunikation zu betrachten, die in dieser Konzeptionstechnik jedoch nicht dargestellt wird. Eine Konzeption für den Krisenfall ist auch strategisch zu planen, dieser Krisenplan folgt jedoch anderen Prioritäten - wie z. B. der Sicherung der Bedürfnisse der Betroffenen und der Bewältigung der Krisensituation. Im digitalen Zeitalter stellen Events und die persönliche Kommunikation einen wichtigen Counterpart zu allen Aktivitäten, die „nur“ digital erlebt werden, dar. Der Einsatz von realen Erlebnissen ist bei der Maßnahmenpla‐ nung nicht zu vernachlässigen. Dabei können Events sowohl Werte und Image kommunizieren als auch Produkte anfassbar machen. Soziale Netzwerke dienen vor allem dazu, schnelle und unmittelbare Informationen mitzuteilen. Sie bieten auch die Möglichkeit, Netzwerke mit den Nutzern aufzubauen. Je nachdem, ob Absatzförderung, Kundenservice, Information oder Bindung das Ziel für den Einsatz sozialer Medien ist, kann der Kanal sehr zielgerichtet in die Gesamtkonzeption eingebunden werden. Beim Einsatz sozialer Netzwerke ist darauf zu achten, dass jedes Netzwerk etwas andere „Regeln“ besitzt. Die Kommunikation über Snapchat läuft nach anderen Kriterien ab als auf Facebook; Instagram benötigt anders aufberei‐ tete Inhalte als Twitter. Die Nutzung des jeweiligen Netzwerks ist individuell zu planen und gleichzeitig mit der Gesamtkampagne abzustimmen. Der Einsatz von Guerilla Marketing oder Provokation als bewusste Kommunikationsstrategie ist gut zu überlegen. Guerilla Marketing umfasst kreative, überraschende Maßnahmen, die an der Grenze zur Legalität ran‐ 136 7 Die Strategie <?page no="137"?> gieren. Sie erzeugen Aufmerksamkeit und aktivieren im besten Fall die Zielgruppe oder Öffentlichkeit. Aufkleber, Spontanaktionen, Aktionen mit Kreide oder Sprühfarben können eine hohe, positive Resonanz erzeugen. Sie sollten jedoch zur kommunikativen Gesamtstrategie passen und die Risiken, z. B. rechtliche Konsequenzen, sind abzuschätzen. Dasselbe gilt für den Ein‐ satz von Provokation, die durch Humor eventuell auch Geschmacksgrenzen übertritt. Auf Kosten anderer zu werben kann dem Unternehmen einen Reputationsschaden einbringen. Diese Beispiele zeigen wiederum, wie sehr Ziele, Zielgruppe, Inhalte und Kernmaßnahmen miteinander verbunden und voneinander abhängig sind. In diesem Zusammenhang wird nicht intensiv auf die einzelnen Bereiche eingegangen, da dies zu sehr von der strategischen Planung ablenken würde. Weiterführende Literatur für spezifische Bereiche wird empfohlen. Wenn der generelle, kommunikative Ansatz festgelegt worden ist, kön‐ nen Kernmaßnahmen skizziert werden. Die Kernmaßnahme oder die Kernmaßnahmen sind die „Leuchttürme“ der Kampagne und haben damit einen zentralen Stellenwert. Es kann z. B. ein großer Event sein, der zentral im Mittelpunkt der Kampagne steht. Vielleicht sind es auch verschiedene, kleinere Aktionen, die zusammen einen Auftritt oder ein Bild erzeugen. Die detaillierte Darstellung von Instrumenten folgt in Kapitel 8. 1. Die „Leuchttürme“ der Kampagne werden an dieser Stelle skizziert - die Aus‐ formulierung und Detailplanung erfolgt in der Taktikplanung. 7. 4 Ziele und Wertbeitrag Wenn die Zielgruppe festgelegt ist und Botschaften sowie Kernmaßnah‐ men darauf abgestimmt wurden, können Ziele definiert werden. Um zu verstehen, in welchem größeren Zusammenhang die Festlegung von Zielen geschieht, wird an dieser Stelle auf die allgemeinen Aspekte bei der Wert- und Zielbestimmung eingegangen. Die möglichen Ziele von Kommunikation wurden im Kapitel 5. 3 darge‐ stellt. Um auf den Begriff der Wertschöpfung besser einzugehen, wird im Folgenden auch die Situation von Organisationen, die nicht unbedingt wirtschaftlich orientiert handeln, eingegangen. Unternehmenskommunika‐ tion oder Organisationskommunikation findet nie zum Selbstzweck statt. Es handelt sich um bewusste Kommunikation, die einen Zweck verfolgt. Dieser liegt meist darin, bei der anvisierten Zielgruppe oder der allgemeinen 137 7. 4 Ziele und Wertbeitrag <?page no="138"?> Öffentlichkeit eine Veränderung im Denken oder Handeln herbeizuführen. Durch diese Veränderung soll sich für die Organisation oder das Unterneh‐ men etwas positiv verändern, es wird ein Beitrag zum Erfolg geleistet. Dieser Beitrag hat einen Wert für das Unternehmen. Der Vorgang wird als Wertschöpfung bezeichnet. 7. 4. 1 Wertschöpfung: Werte und Normen Wertschöpfung ist ein Begriff, der einen Zugewinn kennzeichnet. Es wird aus der Masse an existierender Substanz ein Wert gewonnen. Um welche Art von Mehrwert es sich dabei handelt, ist zunächst irrelevant. Ein Unternehmen strebt finanzielle Werte an, da der Begriff der Wirtschaftlich‐ keit voraussetzt, das Wachstum und Umsatzrendite Erfolg bedeuten. Eine Organisation, die nicht wirtschaftsorientiert arbeitet, strebt den Selbsterhalt und die Erfüllung ihrer existentiellen Aufgabe an. Das kann zum Beispiel Aufklärung sein oder eine (politische) Entscheidung, die Steigerung des Allgemeinwohls oder die Minderung von Leid. Werte haben mit den menschlichen Bedürfnissen, sich sicher und gut zu fühlen, zu tun. Nach der Bedürfnispyramide des Psychologen Abraham Maslow stehen die Basisbedürfnisse physiologischer Natur an erster Stelle. Wenn diese (Nahrung, Leben) erfüllt sind, stehen Sicherheitsbedürfnisse wie Schutz, Einkommen und/ oder Arbeit an nächster Stelle. Anschließend fol‐ gen soziale Bedürfnisse wie Integration und Zugehörigkeit. Wenn all diese Bedürfnisse gestillt sind oder sicher erscheinen, verfolgen Menschen Ziele zur individuellen Entfaltung und im Zweifel Ziele der Selbstverwirklichung. Historisch und gesellschaftlich betrachtet kann festgestellt werden, dass für die meisten Menschen in Westeuropa die Basisbedürfnisse sicher erfüllt sind. Je mehr der gesellschaftliche Wohlstand und die soziale Sicherheit zur Selbstverständlichkeit werden, umso eher richtet sich der Fokus auf die Verfolgung individueller oder idealistischer Ziele. Darunter können z. B. Trends zu Veganismus und Nachhaltigkeit verstanden werden. Es geht dabei nicht um direkt existentielle Ziele, sondern um die Verbesserung von Lebensqualität und das langfristige Denken an die Zukunft für kom‐ mende Generationen. Diese Werte erreichen wachsende gesellschaftliche Bedeutung. Geschehnisse wie die Corona-Pandemie lassen jeden Einzelnen erinnern, dass es im Ernstfall zunächst um das eigene Leben und die Grundbedürfnisse geht, bevor soziale oder altruistische Ziele relevant sind. 138 7 Die Strategie <?page no="139"?> Anerkennung Soziales (Liebe, Freundschaft) Sicherheit (Geld, wohnen) Existenz (essen, schlafen) Abb. 34 Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1943) Selbstverwirklichung Abb. 34: Bedürfnispyramide (eigene Darstellung nach Maslow 1943) Der Bereich der Corporate Social Responsibility trägt der Entwicklung Rech‐ nung. In den letzten Jahren haben Werte wie Nachhaltigkeit, Umweltver‐ träglichkeit, Diversität, Gleichberechtigung und andere eine gesellschaftliche Bedeutung erlangt und werden auch von Unternehmen als erfolgsrelevant wahrgenommen. Die Unternehmensführung muss gesellschaftlichen Ansprü‐ chen genügen, um erfolgreich Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen. Die öffentliche Meinung, die in sozialen Netzwerken eine erhebliche Schlag‐ kraft entwickeln kann (Shitstorms, Boykotts), kommuniziert gesellschaftliche Forderungen sehr deutlich und fordert sie auch ein. Die wertorientierte Unter‐ nehmensführung ist eine Entwicklung der letzten zwanzig Jahre und gewinnt in Zeiten milliardenschwerer Prozesse (z. B. wegen Unkrautvernichtungsmit‐ tel) zunehmend Relevanz für die Unternehmensführung und damit auch für die Unternehmenskommunikation. Ethisch und moralisch fragwürdiges Verhalten hat monetäre Auswirkungen - und diese sind im Falle von hohen Entschädigungszahlen in Geldwerten zu beziffern. Bewusste Kommunikation verfolgt immer ein Ziel. Dies muss nicht unbedingt monetär sein, es kann sich auch um einen anderen Wert handeln. Werte sind Dinge, die dem jeweiligen System etwas bedeuten und an denen sich das Verhalten innerhalb dieses Systems ausrichtet. Werte werden in Normen umgesetzt, die Anleitungen geben, welches Verhalten erwünscht und unerwünscht ist. Werte und Normen sind Bezugsgrößen, die für Teilsys‐ teme der Gesellschaft sehr unterschiedlich definiert sein können. Daher ist es nicht möglich, allumfassende Werte zu definieren. Es wird zum Beispiel in unterschiedlichen Religionen sehr unterschiedlich behandelt, welche Rolle 139 7. 4 Ziele und Wertbeitrag <?page no="140"?> die Gleichberechtigung von Mann und Frau spielt, oder die Verfolgung von individuellen Zielen. Für die Konzeptionstechnik der Unternehmenskommunikation bedeutet dies, dass der Wertschöpfungsbeitrag der Kommunikation individuell fest‐ zustellen ist. Je nach Objekt (Unternehmen, Verein, Non-Profit-Gesellschaft, Politische Einrichtung, etc.) ist festzulegen, welches das oberste Ziel darstellt und was welchen „Wert“ hat. Dieser Wert kann quantitativ oder qualitativ ausgedrückt werden. Dimen‐ sion Kommunikationsleistungen Messverfahren Finan‐ zen - Umsatzsteigerung, Steigerung des Investorenengagements, Mitglieder- und Spenden‐ sammlung - effizientere Stakeholderan‐ sprache: mehr Botschaften ver‐ mittelt für weniger Geld - Krisenvermeidung - Kundenbefragungen, Marke‐ ting-Mix-Daten sammeln und analysieren (Statistik und Re‐ gression) - Kosten für verschiedene Kommunikationsinstrumente gegenüberstellen, Anteil der Zielgruppenerreichung ver‐ gleichen - mit ähnlichen Krisen anderer und deren Auswirkungen ver‐ gleichen Reputa‐ tion/ Marke - höhere Wahrscheinlichkeit des Kaufs - Kriseneffekte minimieren, Ver‐ trauen aufbauen - Glaubwürdigkeit erhöhen, Marktzugang erleichtern - ermöglicht höhere Preise, ge‐ ringere Kosten, hohen Aktien‐ kurs - verstärkt Mund-zu-Mund-Pro‐ paganda und Empfehlungen - verstärkt Kundenloyalität und -zufriedenheit - erleichtert die Talentsuche und das Halten von hochqualifizier‐ ten Arbeitnehmern - hält Prozess- und Anwaltskos‐ ten gering - Reputationsvergleich/ Bench‐ mark-Analyse (wiederholte Umfragen vor und nach Kam‐ pagnen) - Ergebnisse von Einstellungs‐ umfragen mit Kundenbefra‐ gungen vergleichen - Konversation in sozialen und traditionellen Medien beobach‐ ten und analysieren - Meinungen der Analysten be‐ obachten und in Zusammen‐ hang mit Kursentwicklung analysieren - Meinungen der politischen Meinungsführer beobachten und in Zusammenhang mit Gesetzgebung und politischen Entscheidungen analysieren 140 7 Die Strategie <?page no="141"?> Dimen‐ sion Kommunikationsleistungen Messverfahren Mitar‐ beiter und an‐ dere in‐ terne Stake‐ holder - höhere Mitarbeiterzufriedenheit und höheres Engagement füh‐ ren zu gesteigerter Effizienz, geringere Rekrutierungskosten und höhere Produktivität - geringe Prozess- und Anwalts‐ kosten - Mitarbeiterverhalten verbessert: höhere Sicherheit und Qualität - Transparenz nimmt zu - Identifikation mit und Bekennt‐ nis zu Arbeit und Arbeitgeber - Kommunikationsplattform auch für schlechte Nachrichten - Einsatz von Kontrollgruppen von Mitarbeitern, die keinen Zugang zur Unternehmens‐ kommunikation hatten - Performance betrachten, nicht Meinungen - Korrelationen von kommuni‐ zierten Botschaften mit Mitar‐ beiterzufriedenheit und -ver‐ halten und Kundenangaben zu Erfahrungen mit Mitarbeitern - andere Messverfahren, z. B. Fo‐ kusgruppen, Interviews, Kran‐ kenstand, etc. Politi‐ sche Randbe‐ dingun‐ gen - öffentliche Wahrnehmung wird geschaffen, Verständnis und Unterstützung für Gesetz‐ gebung, politische Entschei‐ dungen und Kandidaten wird geschaffen - beeinflusst Wählerverhalten - unterstützt und beeinflusst die Gesetzgebung, Initiativen und Beschlüsse - herbeigeführte Entscheidun‐ gen beeinflussen ganze Bran‐ chen und Industrien durch Steuern und Regeln - kann Initiativen anregen und auf die politische Agenda brin‐ gen - oder auch von der Agenda herunterbringen - Umfragen zu öffentlicher Mei‐ nung nutzen und wenn mög‐ lich mit Kommunikationsakti‐ vitäten verknüpfen - Befragungen von Politikern und Entscheidern - Befragungen nach einer Wahl oder Entscheidung in Verbin‐ dung mit Kontakt zu Kommu‐ nikationsaktivitäten - Abstimmungsergebnisse Tab. 7: Der Wertbeitrag der Kommunikation (eigene Darstellung nach PRSA Standards, Oktober 2009) 7. 4. 2 Kennzahlen und Kennwerte Kennzahlen sind das Ergebnis quantitativer Messungen. Sie werden auf eine standardisierte Weise erhoben und können auf diese Weise durch Vergleiche Entwicklungen aufzeigen. Kennzahlen in der Unternehmens‐ kommunikation können aus allen Datenerhebungsmethoden, wie sie in Kapitel 5 dargestellt wurden, gewonnen werden. Im digitalen Zeitalter gibt 141 7. 4 Ziele und Wertbeitrag <?page no="142"?> es eine Flut von Kennzahlen, die automatisch erzeugt werden. Diese sind unterschiedlich aussagekräftig und sollten für den Einsatz als Kennzahl oder „Key Performance Indicator“ (KPI) bewusst ausgewählt werden. Ein KPI ist eine wichtige und verdichtete Kennzahl. Die Bildung einer Kennzahl basiert meist auf einer Rechenleistung. Im einfachsten Sinne ist es eine Summe, komplexe Kennzahlen basieren auf einer Formel oder einem Index. Es können absolute oder relative Zahlen sein. Bei relativen Zahlen ist besonders darauf zu achten, welche Basis zugrunde gelegt wird. Einen Wert bekommt eine Kennzahl erst, wenn ein Maßstab vor‐ handen ist, d. h. ein Vergleich, der festlegt, was „gut“ ist (siehe Kapitel 6. 1). Im Unternehmenskontext werden in erster Linie finanzielle Kennzahlen erhoben und kontrolliert. Aber auch Kennzahlen zur Arbeitsleistung (z. B. Fluktuation, Krankenstand), zur Produktivität (Fehlerraten, Stückzahlen) sowie zur Prozesskontrolle (Absatz, Lieferzeiten) werden standardmäßig genutzt. Die Kommunikation liefert Kennzahlen zu Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Bekanntheit, Markenwert, und andere. Zahlen allein drücken keine Qualität aus. Ihnen fehlt der Inhalt: Die Note 3 bedeutet „befriedigend“ - diese Beschreibung ergänzt den Wert der Kenn‐ zahl. Um qualitativen Bewertungen Bedeutung zu verleihen, werden sie als Kennwerte bezeichnet. Sofern inhaltliche Bewertungen standardisiert erstellt werden, gelten sie ebenso als KPI, wie die klassische Finanzkennzahl. In der Kommunikation sind es Kennwerte zu Meinung, Image, Einstellung, Reputation und anderen Konstrukten, die Wirkungen und Erfolge von Kom‐ munikation feststellen. Die inhaltliche Beschreibung kann sehr wertvolle Erkenntnisse für die Bewertung der Effektivität einer Kampagne und für die Optimierung der Kommunikation bereitstellen. Daher sollten inhaltliche Ziele ebenso berücksichtigt und geplant werden wie quantitative Ziele. 7. 4. 3 Messbare Ziele Ein Ziel wird dadurch bestimmt, dass ein Wert zu einem Zeitpunkt eine bestimmte Ausprägung hat. Nur wenn ein Ziel messbar mit diesen drei Kriterien festgelegt wird, kann das Erreichen oder Nichterreichen dokumentiert werden. Es gibt auch die Formel „SMART“, die für ein Ziel die vier Anfangsbuchsta‐ ben von spezifisch, messbar, akzeptiert, realisierbar und terminiert definiert. Diese Formel wurde erstmals von Peter Drucker im Jahr 1977 im Business- und Managementkontext vorgestellt und von Locke und Latham in den 1990er Jahren weiterentwickelt. Sie wird im betriebswirtschaftlichen Kontext genutzt 142 7 Die Strategie <?page no="143"?> und gilt natürlich auch für Zieldefinitionen in der Kommunikation. Spezifisch bedeutet, dass das Ziel klar und eindeutig eingegrenzt und bezeichnet wird. Messbar ist ein Ziel, wenn es eine Skala gibt, die eine standarisierte Bewertung zulässt. Akzeptiert ist ein Ziel, wenn es erstrebenswert zu erreichen ist und es keinen Zweifel gibt, dass dieses Ziel hilfreich ist. Realistisch sollte das Ziel zu erreichen sein, damit es weder zu niedrig gesteckt noch in unerreichbarer Ferne liegt. Terminiert bedeutet, dass es einen festen Zeitpunkt gibt, zu dem die Zielerreichung gemessen wird. S • ... wie spezifisch • genau beschrieben M • ... wie messbar • empirisch messbar A • ... wie akzeptiert • erstrebenswert zu erreichen R • ... wie realistisch • erreichbar T • ... wie terminiert • Zeitpunkt definiert Abb. 35 SMART-Formel zur Definition von Zielen Abb. 35: SMART-Formel zur Definition von Zielen Nur wenn die Kommunikationsziele in der Konzeption exakt beschrieben werden, kann nach der Kampagne oder dem Projekt ein Erfolg oder Miss‐ erfolg behauptet werden. In der Praxis bleibt die Zieldefinition oft eher schwammig. Zum Thema Maßstab und Gewichtung findet sich in den Kapiteln 6. 1 und 6. 2 mehr. 7. 4. 4 Steuern durch Ziele: Kommunikations-Controlling Das Kommunikations-Controlling ist die systematische Steuerung von Kommunikationsprogrammen anhand von Kennzahlen. Diese Kennzahlen werden vom Unternehmensziel heruntergebrochen in Kommunikations‐ ziele. Dabei wird die gesamte Konzeption in die Steuerung integriert: Vom Unternehmensziel zum Kommunikationsziel, das mit Hilfe von Kommuni‐ kationsmaßnahmen für jede relevante Zielgruppe zu erreichen gilt. Die Effekte der Maßnahmen werden mit Hilfe von Kennzahlen kontrolliert, die wiederum mit Hilfe von Evaluationsinstrumenten erhoben werden. 143 7. 4 Ziele und Wertbeitrag <?page no="144"?> Die „Balanced Scorecard“ (BSC) Die 1992 von Kaplan und Norton vorgestellte „Balanced Scorecard“ (BSC) ist ein Managementsystem, mit dem ein Unternehmen anhand von ausgewo‐ gen ausgewählten Kennzahlen gesteuert werden soll. Es werden Kennzahlen aus den Perspektiven Finanzen, Kunden, interner Prozesse und Mitarbeiter zusammengestellt, die aus jedem Unternehmensbereich kommen. So erhält jede Abteilung ihre eigene Scorecard, die sich zu einer Gesamt-BSC für das Unternehmen zusammenfügen lässt. Lernen und Entwicklung Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Kunden Was müssen wir für unsere Kunden tun (oder sein), um unsere finanziellen Ziele zu erreichen? Finanzen Was bedeutet für uns und unsere Teilhaber bzw. Kapitalgeber „finanzieller Erfolg“ und wie messen wir ihn? Interne Geschäftsprozesse Welche Geschäftsprozesse müssen wir optimieren oder entwickeln, um unsere Ziele zu erreichen? Vision + Strategie Abb. 36: Balanced Scorecard (eigene Darstellung nach Kaplan und Norton 1992) Die vier Perspektiven der BSC werden zur praktischen Umsetzung in einer „strategischen Landkarte“ (Strategy Map) in Beziehung zueinander gesetzt. Die Basis bilden die Mitarbeiter mit dem Lern- und Innovationspotenzial. Es folgt die Ebene der Prozesse. Die Kundenperspektive schließt sich den Pro‐ zessen an und wird gefolgt von den obersten Zielen der Finanzperspektive. 144 7 Die Strategie <?page no="145"?> Nachhaltige Steigerung der Shareholder Value Produktivitätsstrategie Ertragssteigerungsstrategie Verbesserung der Kostenstruktur optimale Nutzung der Ressourcen Steigerung des Nutzens für den Kunden Verbesserung der Kostenstruktur Finanzielle Perspektive Kundenperspektive interne (Geschäftsprozess-) Perspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Kunden-Wertbeitrag Qualität Verfügbarkeit Sortiment Preis Service Funktionalität Marken Partnerschaft Produkt-/ Serviceeigenschaften Beziehung Image Betriebl. Management Produktion und Lieferung der Produkte und Services Kundenmanagement Steigerung des Nutzens für den Kunden Innovation Entwicklung neuer Produkte und Services Rahmenbedingungen und soziale Umwelt Beziehungen zu Gemeinden und Umwelt Human Capital • Qualifikationen • Training • Wissen Organisationskapital • Kultur • Führungsstil • Alignment • Teamwork Informationskapital • Systeme • Datenbanken • Netzwerke Abb. 37: Beispiel einer Strategy Map (eigene Darstellung nach Kaplan und Norton 2004) Dieses Zielsystem fasst die Strategie des Unternehmens zusammen. Es muss daher für jedes Unternehmen individuell entwickelt werden. Von dieser strategischen Landkarte ausgehend werden für jede Perspektive Werttreiberketten (Value Links) erstellt, die das oberste Ziel kausal mit Unterzielen verknüpfen und so die Steuerung ermöglichen. Die Werttrei‐ berketten bilden den „Werttreiberbaum“, die Strategy Map. Die Unterziele (Key Performance Indicators) sind Indikatoren für eine Wirkung. Für diese Wirkung werden Kennzahlen gesucht, die Informationen aus verschiedenen einzelnen Messwerten zusammenfassen. Für jede Kennzahl gilt es, eine Messgröße und einen Soll- und einen Ist-Wert festzulegen. Die Messgrößen stellen die Einheiten dar, in denen gemessen wird. Sie legen implizit die Art der Datenerhebung und -analyse fest. Diese wiederum wird von den geplanten Maßnahmen bestimmt. Jede Abteilung in einem Unternehmen entwickelt seine eigene Score‐ card mit Kennzahlen in den vier Perspektiven. Alle Informationen (von Maßnahmen über Zielwerte bis hin zu den obersten Zielen) fließen in ein umfangreiches System von Zahlen und Werten zusammen. Das Set von Kennzahlen sollte dabei trotzdem überschaubar bleiben. Der wichtigste Punkt in diesen Kennzahlensystemen ist die argumentative Kette der Wir‐ 145 7. 4 Ziele und Wertbeitrag <?page no="146"?> kungsmechanismen. Die Verdichtung der Einzelwerte zu Kennzahlen stellt außerdem einen Schlüsselpunkt bei der Bewertung der Gesamtleistung dar. Bei dieser Verdichtung ist darauf zu achten, dass eventuelle Gewichtungen nachvollziehbar und begründet vorgenommen werden und dass die einge‐ setzte Bewertungsskala keine falsche Objektivität suggeriert. Außerdem sollte das Kennzahlensystem regelmäßig überprüft und optimiert werden, damit es veränderten Bedingungen angepasst werden kann. Kennzahlensystem für die Kommunikation Die Anwendung von strategischen Kennzahlensysteme für die Kommuni‐ kation wurde seit 2004 stark in der PR-Branche diskutiert. Es gibt unter‐ schiedliche Ansätze, wie Kennzahlen für die Unternehmenskommunikation hergeleitet werden sollen. Die Verkettung von Ursachen und Wirkungen zu Wertschöpfungsketten oder einem Werttreiberbaum beginnt immer mit dem übergeordneten Ge‐ samtziel des Unternehmens. Die Kommunikationsziele und -maßnahmen werden dann von „oben heruntergebrochen“. Die wichtigste und empfind‐ lichste Stelle in dieser Kette stellt die Verknüpfung von Unternehmensziel mit Kommunikationsziel dar. Es ist sicherlich möglich Zusammenhänge zwi‐ schen Kommunikationseffekten (z. B. einer verantwortungsvollen Reputa‐ tion) nachzuweisen - gleichzeitig spielen in Unternehmensziele wie Absatz und Rentabilität sehr viel mehr Faktoren ein, auf die Kommunikation keinen Einfluss hat (z. B. die Qualität der Produkte oder die Serviceangebote). Die Annahme, dass Kommunikationseffekte direkt zu steuern sind, ist eine kühne Behauptung. Da die Unternehmenskommunikation nie im luftleeren Raum agiert, ist zumindest ein Einfluss von externen Faktoren (z. B. Krisen, Epidemien, gesellschaftlichem Wertewandel) immer zu berücksichtigen. Z. B. in der klassischen Pressearbeit ist keine gesicherte Vorhersage möglich, welchen Effekt eine Pressekonferenz hat oder nicht. Dasselbe gilt für alle Bereiche der „earned“ und „social“ Resonanz. Die öffentliche Meinungsbil‐ dung ist wesentlich komplexer als eine einfache kausale Werttreiberkette. Daher wird in diesem Zusammenhang zu Vorsicht bei der Formulierung von Kennzahlen als Zielwerte geraten. 146 7 Die Strategie <?page no="147"?> • Wirtschaftlicher Erfolg • Reputation • Handlungsfreiraum Unternehmensziel • Meinungen/ Image • Wissen • Direkte Resonanz • Medienresonanz Stakeholder- Perspektive • Plantreue (Kostenvermeidung und -reduzierung) • Zusammenarbeit • Ressourcen Prozesse • Humankapital • Innovation Mitarbeiter und Innovationskraft Abb. 38 Entwurf eines BSC- Steuerungssystems für Kommunikation Abb. 38: Entwurf eines BSC-Steuerungssystems für Kommunikation Dieser Werttreiberbaum verdeutlicht die Zusammenhänge von Ideen, Ressourcen, Prozessen, Effekten und Meinungsbildungsprozessen. Der wirtschaftliche Erfolg steht in dieser Darstellung ganz oben, damit jede Kommunikationsaktivität einen sinnvollen Beitrag zum Gesamtziel des Unternehmens anvisiert. Die ausdifferenzierte Verkettung von Werttreibern stellt den gesamten Prozess der Kommunikation dar und definiert SOLL- und IST-Werte für jede Kommunikationsmaßnahme. 147 7. 4 Ziele und Wertbeitrag <?page no="148"?> Perspektive Kommunikationsleistung Messgröße/ Einheit Messinstrument SOLL IST Kommunikationsinstrument I. Mitarbeiter und Innovationskraft motivierte Mitarbeiter Zufriedenheit mit Arbeitsplatz und Arbeitspensum Mitarbeiterbefragung Intranet Mitarbeiterzeitung Attraktivität als Arbeitgeber Identifikation mit Unternehmen Mitarbeiterbefragung II. Prozesse interne Prozesse fehlerfrei Maßnahmenplan kontrollieren Prozessevaluation, Abteilungsbesprechung interne Kommunikation Zeiterfassung Budgeteinhaltung Personalverfügbarkeit Technikverfügbarkeit Zeiterfassungssystem, Personalverwaltung, Budgetverwaltung, Abteilungsbesprechung III. Stakeholder- Perspektive Wissen um Unternehmen steigern Bekanntheit in Prozent Stakeholderumfrage Pressearbeit Sommerfest Corporate Website und Blog inkl. Twitteraccount Kundenevent positives Image innovativ, international, modern, freundlich Inhaltsanalyse Medien und Social Media Einstellung mit Verhalten initiieren keine Proteste, Handlungsfreiheit schaffen Beobachtung des Umfelds IV. Unternehmensbzw. Organisationsziel gute Beziehungen zu Stakeholdern aufbauen und pflegen Zahl und Intensität der Kontakte Kontakte erfassen Kontinuierliche, beidseitige Kommunikation pflegen Reputation stärken sozial verantwortlich, wirtschaftlich erfolgreich Inhaltsanalyse Medien und Social Media Unternehmensverhalten aktiv kommunizieren wirtschaftlicher Erfolg Return-on-Investment, Umsatz, Aktienkurs Kostenreduktion, Kostenvermeidung, potenzielle Kunden akquirieren (finanzieller durchschnittlicher Kundenwert) gesamte Unternehmenskommunikation Tab. 8: Beispiel für eine Werttreiberverkettung nach der BSC 148 7 Die Strategie <?page no="149"?> Die Zieldefinition ist ein Kernstück der Strategie. Diese Ziele sind jedoch abhängig von Kernmaßnahmen, Inhalten und Stakeholdern. Diese sind im Einklang zu definieren. Aus dem Leben | Torches of Freedom Die perfekte Kommunikationsstrategie bewies Edward Bernays im Jahre 1929, als er das Rauchen zum Symbol der Emanzipation der Frauen machte. Die Kampagne erlangte Weltruhm als „Torches of Freedom“. Edward Bernays, Neffe des Psychologen Sigmund Freud und Anhänger der massenpsychologischen Ansätze von Gustav Le Bon, wird nicht ohne Grund als „Vater der PR“ bezeichnet. Er wusste die Menschen zu nehmen und zu beeinflussen. Er setzte auf Emotionen und unterdrückte (Geltungs-)Bedürfnisse: Jeder Mensch hat einen Traum, jeder Mensch möchte einzigartig sein. Diese einfache Grundannahme paarte Bernays mit der Überzeugung, dass Menschen in der Masse leicht zu beeinflussen sind. Bernays gewann für die Kampagne „Torches of Freedom“ repräsentative Frauen, bei einer Parade öffentlich eine Zigarette anzuzünden, um damit ihre Unabhängigkeit und Stärke zu demonstrieren. Der geschickte Einsatz von „Influencerinnen“ erzeugte eine Breitenwirkung und ließ die Zigarette zum Symbol der weiblichen Befreiung werden. Auf diese Weise erzielte Bernays die Steigerung des Absatzes von Zigaretten durch den Verkauf an weibliche Kundinnen. Diese Kampagne war nur eine von Bernays „Streichen“. Er brachte die Amerikaner dazu, Speck und Eier als ein gesundes Frühstück anzuer‐ kennen, er schuf in der US-Bevölkerung breite Unterstützung für den Einzug in den Krieg, verlieh Cola Heldenkraft und Ketchup Kultstatus. Bernays schuf mit seinen Kampagnen systematisch Emotionen. Er definierte eine Botschaft, konstruierte eine Geschichte darum und fand die effektivsten Kanäle, um die Zielgruppen von diesen Inhalten zu überzeugen. Das Ziel ist dabei klar definiert und meist relativ simpel: die Steigerung von Absatz, von Spenden, von Freiwilligen. Dabei setzte Bernays natürlich auch auf Werbung und Marketing. Er orchestrierte die Unternehmenskommunikation und die Produktkommunikation so crossmedial, dass eine gesellschaftliche Bewegung entstand. Der Ursprung dieser Bewegung war so geschickt in der Aktivierung von Meinungsführern verwoben, dass es kaum auffiel, dass eigentlich alles Manipulation durch ein Unternehmen oder die Regierung war. 149 7. 4 Ziele und Wertbeitrag <?page no="150"?> Auch wenn der Begriff der Propaganda bis heute sehr negativ besetzt ist, so existiert Propaganda doch in allen Richtungen. Propaganda ist stets strategisch angelegt, da ein sehr klar definiertes Ziel verfolgt wird. Dieses ist sehr einseitig und wird unangefochten angestrebt. Es kann jedoch auch ein einseitiges Ziel sein, dass eine positive Veränderung anstrebt - es muss nicht immer negativ sein, wie die Prägung durch die nationalsozialistische Propaganda nahelegt. Propa‐ ganda ist strategische Kommunikation in Reinform: Es gibt ein Ziel, das ohne Kompromisse verfolgt wird. Die Kommunikation hat eine einfache, klare Botschaft und griffige Geschichten, die die Botschaften flankieren. Diese Inhalte werden durch alle verfügbaren Kanäle und via Meinungsführer gestreut und mit Hilfe von repräsentativen Ereig‐ nissen „vorgelebt“. Beispiele für erfolgreiche Propaganda aus unserer Zeit sind Greta Thunberg und das Thema Klimaschutz, Barack Obama und seine Politik oder der Trend zum Tierschutz und Veganismus. Weiterführende Literatur Propaganda Bernays, E. (2013). Propaganda: Die Kunst der Public Relations (3. Auflage). Freiburg: Orange-Press GmbH mit Vorwort von Klaus Kocks Werte/ Wertschöpfung Felser, G. (2015). Werbe- und Konsumentenpsychologie. 4. Auflage. Wiesbaden: Springer Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50, 370-396 Pfannenberg, J./ Zerfaß, A. (2010): Wertschöpfung durch Kommunikation. Kommu‐ nikations-Controlling in der Unternehmenspraxis. 2., völlig überarbeitete Neu‐ auflage. Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Buch Piwinger, M. (2005). Kommunikations-Controlling: Kommunikation und Informa‐ tion quantifizieren und finanziell bewerten. Wiesbaden: Gabler Seidemann, M. (2009). Kommunikations-Controlling in Theorie und Praxis. Eine Studie zur Entwicklung und Optimierung von Methoden zur strategischen Steue‐ rung der Unternehmenskommunikation. Edingen: Besson-Fachverlag 150 7 Die Strategie <?page no="151"?> Zerfaß, A. (2010). Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit: Grundlegung einer Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations. 3., aktua‐ lisierte Auflage. Heidelberg: Springer Stakeholder und Zielgruppen (u. a. Luhmanns Systemtheorie) Adlin, T./ Pruitt, J. (2010). The Essential Persona Lifecycle: Your Guide to Building and Using Personas. Burlington, MA., USA: Morgan Kaufmann Berghaus, M. (2011). Luhmann leicht gemacht: Eine Einführung in die Systemtheo‐ rie. 3. Auflage. Wien: Böhlau utb Halfmann, M. (Hrsg.) (2014). Zielgruppen im Konsumentenmarketing. Wiesbaden: Springer Gabler Lis, J./ Vaih-Baur, C./ Vercic, D. (2015). PR-Theorien: Systemtheorien. In: Lis, J. (Hrsg.). Theorien des PR-Managements. Wiesbaden: Springer S. 210 f Nielsen, L. (2019). Personas - User Focused Design (Human-Computer Interaction Series). 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Rommerskirchen, J. (2017). Soziologie & Kommunikation. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer VS, S. 193 f Kommunikationsbereiche Bruhn, M. (2014). Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation: Strategi‐ sche Planung und operative Umsetzung. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Bruhn, M./ Esch, F./ Langner, T. (Hrsg.). (2016). Handbuch Instrumente der Kommu‐ nikation: Grundlagen - Innovative Ansätze - Praktische Umsetzungen. 2., vollst. überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler Mast, C. (2019). Unternehmenskommunikation. 7. Auflage. München. UVK Verlag Meckel, M./ Schmid, B. (2008). Unternehmenskommunikation: Kommunikationsma‐ nagement aus Sicht der Unternehmensführung. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag Röttger, U./ Kobusch, J./ Preusse, J. (2017). Grundlagen der Public Relations: Eine kommunikationswissenschaftliche Einführung. 3. Auflage. Wiesbaden: Springer VS Zerfaß, A./ Piwinger, M./ Röttger, U. (2021). Handbuch Unternehmenskommunika‐ tion: Strategie - Management - Wertschöpfung. 3. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler 151 7. 4 Ziele und Wertbeitrag <?page no="152"?> Storys und Botschaften Adamczyk, G. (2019). Storytelling: Mit Geschichten überzeugen. 3. Auflage. Frei‐ burg: Haufe Friedmann, J. (2018). Storytelling. München: UVK Herbst, G. (2014): Storytelling. 3., überarbeitete Auflage. Konstanz: UVK Verlagsge‐ sellschaft Kleine Wieskamp, P. (Hrsg.) (2016). Storytelling: Digital. Multimedial. Social. For‐ men und Praxis für PR, Marketing, TV, Game und Social Media. München: Hanser Krüger, F. (2015). Corporate Storytelling: Theorie und Empirie narrativer Public Relations in der Unternehmenskommunikation. Wiesbaden: Springer VS Pätzmann, J. U./ Busch, A. (2019). Storytelling mit Archetypen: Video-Geschichten für das Content Marketing selbst entwickeln. Wiesbaden: Springer Fachmedien Schach, A. (Hrsg.) (2017). Storytelling: Geschichten in Text, Bild und Film. Wiesba‐ den: Springer Gabler 152 7 Die Strategie <?page no="153"?> 8 Die Taktik Lernziele | Welche Instrumente und Kanäle stehen zur Verfügung? Worauf ist bei der detaillierten Taktikplanung zu achten? Wie ist die Vorgehensweise, um ein „Großes Ganzes“ zu erschaffen, und nicht nur einen Flickenteppich kreativer Ideen? Die Strategie hat die Kommunikationsbereiche und Kernmaßnahmen fest‐ gelegt, auf deren Basis nun ein Netz von unterstützenden Instrumenten entwickelt wird. Die organisatorische Planung schließt sich an. Aus der strategischen Skizze mit den wichtigsten Eckdaten wird im nächsten Schritt ein ausgefeilter Plan. Dabei sollte es nie zu starr ablaufen: Es kann immer noch Veränderungen und Rückschritte geben. Wenn bei der Detailplanung auffällt, dass einzelne Aspekte der Strategie verändert werden sollten oder wenn Fragen auftauchen, die weitere Recherchen nötig machen, sollte dies immer Berücksichtigung finden. Zunächst werden die vorhandenen Möglichkeiten dargestellt, d. h. alle Instrumente und Kanäle. Die Integration der Kommunikation in inhaltli‐ cher, formaler und zeitlicher Hinsicht ist immer erstrebenswert, damit ein einheitliches Bild entworfen wird. Dafür werden die Aspekte des Content Marketing, der Corporate Identity und der Customer Journey erklärt. Die Planung der Kampagne geschieht als Projekt mit Hilfe des Projektmanage‐ ments. Die Taktikplanung ist sehr individuell zu erstellen - kein Projekt gleicht dem anderen. 8. 1 Instrumente und Kanäle Es können Instrumente und Kanäle unterschieden werden: das eine ist die Flaschenpost und das andere der Fluss, auf dem sie befördert wird. Das Instrument hat spezifische, standardisierte Eigenschaften. So ist z. B. ein Werbespot nur einige Sekunden lang und spricht visuell an, während eine Pressemitteilung, sachlich formuliert, das Wichtigste am Anfang mitteilen soll. Diese „Gesetzmäßigkeiten“ machen die Methode (Videoproduktion bzw. Schreiben) zum Instrument. Ein Kanal ist das Medium, über das <?page no="154"?> kommuniziert wird. Das kann eine bewusst eingesetzte Körpersprache sein, es kann aber auch ein soziales Netzwerk wie TikTok sein. Ein Kanal ist ein fest definierter Weg, auf dem Informationen transportiert werden. Der Kanal bietet bestimmte Möglichkeiten und hat klare Grenzen - so können z. B. in Instagram-Posts (zurzeit) keine Links angegeben werden und auf TikTok keine längeren Texte gepostet werden. Eine Pressekonferenz kann persön‐ lich in „echt“ abgehalten werden und gleichzeitig online übertragen werden - dabei werden die Onlinezuschauer nur sehen, was der Kameraausschnitt zeigt. Die Kommunikationsbereiche sind meist nach Stakeholdern oder nach Themen geteilt, z. B. Medienarbeit oder Krisenkommunikation. Es gibt immer Überschneidungen, z. B. nutzt die CSR-Kommunikation natürlich auch klassische Medienarbeit. Zusammengefasst kann gesagt werden: Instrumente nutzen einen Kanal, um für einen Kommunikationsbereich eingesetzt zu werden. Beispiel | Ein Weihnachts-Videospot ist das Instrument, das über die Kanäle YouTube, E-Mail-Newsletter, Fernsehwerbung und auf Facebook eingesetzt wird, um Öffentlichkeitsarbeit zum Thema Corporate Social Responsibility zu machen. Alle Instrumente und Kanäle sind in analoge und digitale Kommunikation zu differenzieren. Die analoge Kommunikation zeichnet sich durch Anwesenheit aus: das Kommunikationssubjekt kann „angefasst“ werden (z. B. Papier, ein Objekt oder ein Mensch). Analoge Instrumente nutzen den Druck von Materialien oder die direkte, persönliche Ansprache. Die Haptik und der Geruch sind Sinneseindrücke, die nur in analoger Kommunikation zu erleben sind. Die persönliche Anwesenheit und das Erleben mit allen Sinnen werden weiterhin wichtige Kommunikationselemente bleiben, da der Mensch diese Sinneserfahrungen zum Leben braucht. Die digitale Kommunikation ist dagegen zu sehen, zu hören und zu erleben - sie ist jedoch nicht anfassbar. In Zeiten von Corona hat wohl jede und jeder sehr deutlich den Unterschied erlebt. Digitale Instrumente können für den Onlinebereich, TV und Hörfunk standardisiert sein. Im Zuge der Digitalisierung verwischen die Grenzen zwischen dem klassischen Fernsehen und Radio und der Onlinewelt zunehmend. Fernsehen und Radio sind überwiegend journalistisch betriebene Medien - außer z. B. 154 8 Die Taktik <?page no="155"?> reine „Shoppingprogramme“. Sie zeichnen sich durch ein festes Programm aus. Die Tendenz zu Streamingdiensten und Mediatheken löst dieses feste Programm zunehmend auf. Gleichzeitig ist der Konsum von TV und Radio nicht mehr an ein festes Gerät gebunden, sondern kann mit den verschie‐ densten Geräten geschehen (z. B. Tablet, Smartphone). Trotzdem bleibt die Differenzierung von Print, TV und Radio bestehen - auch wenn sich dies vielleicht in den nächsten Jahren weiter verändern wird. analog haptisch, anwesend persönliche Kommunikation Print digital elektronisch, virtuell, nicht anwesend Fernsehen und Radio Online Abb. 39 Digitale und analoge Kommunikation Abb. 39: Digitale und analoge Kommunikation Historisch betrachtet hat die Medienentwicklung maßgeblich die Unter‐ nehmenskommunikation beeinflusst. Die klassische Presse-/ Medienarbeit basierte darauf, dass nur durch diese Massenmedien eine breite Bevölke‐ rung erreicht werden konnte. Durch die Entwicklung des Internets gibt es mittlerweile viele andere Kanäle, um die Massen zu erreichen. Gleichzeitig steht jedem Unternehmen der direkte Zugang zur breiten Öffentlichkeit zur Verfügung. Während das Internet und die persönliche Kommunikation einen di‐ rekten Feedbackkanal besitzen, ist Papier „geduldig“ und bietet keinen In‐ stant-Feedbackkanal. Auch das klassische Fernsehen und Radio (auch, wenn es gestreamt ist) besteht überwiegend aus einseitiger bzw. vorproduzierter Kommunikation. Natürlich gibt es beim Fernsehen und Radio mittlerweile auch Feedbackangebote (z. B. WhatsApp-Gruppen oder Studio-Hotlines). 8. 1. 1 Instrumente Die analoge, persönliche Kommunikation ist die traditionellste Art der Kommunikation. Reale, anwesende Menschen erzählen oder zeigen etwas: Das Gespräch oder das Interview bietet eine one-to-one-Kommunikation an. Vorträge, Pressekonferenzen, Messeauftritte, Ausstellungen und Events sind eher one-to-many-Kommunikationen. Bei all diesen Kommunikations‐ 155 8. 1 Instrumente und Kanäle <?page no="156"?> formen sind Kommunikator und Rezipient oder Dialogpartner jedoch zur selben Zeit im selben Raum. Sie werden gesehen, gehört, gerochen, gespürt - alle Sinne werden angesprochen. Die Onlinevarianten der persönlichen Kommunikation werden nach diesem Verständnis in den Bereich der digi‐ talen Kommunikation sortiert - um dem Unterschied von realer Interaktion und virtueller Interaktion Rechnung zu tragen. Abb. 40 Instrumente der analogen, persönlichen Kommunikation Events Messen Ausstellungen Konferenzen (Mitarbeiter-) Gespräche (Mitarbeiter-) Versammlung Verkaufsgespräche Diskussionen Workshop Reden und Vorträge Interviews soziales Engagement/ Spenden Pressekonferenz Pressegespräch Abb. 40: Instrumente der analogen, persönlichen Kommunikation Denkanstoß | Folgende Situationen machen spürbar, wo die Unter‐ schiede zwischen realer und virtueller Kommunikation liegen: Wie riecht eine frisch gedruckte Zeitung? Wie fühlt sie sich an? Welche Gefühle spielen im Gegenzug bei einer digitalen Zeitung eine Rolle? Wie ist es, ein live gestreamtes Konzert mitzuerleben und wie, in der Arena zu stehen? Ist der Unterricht online mit Vortrag und Breakout-Räumen dasselbe Erlebnis wie im Hörsaal mit den anderen Studierenden zu sitzen? Der analoge Bereich der Printkommunikation bietet alle Möglichkei‐ ten, Inhalte, Bilder und Logos zu drucken oder sie „in echt“ zu produzieren. 156 8 Die Taktik <?page no="157"?> Vom klassischen Pressematerial über Bücher, Broschüren, Prospekte und Anzeigen bis hin zu bedruckten Objekten, Merchandise-Produkten oder aufmerksamkeitserregenden Guerilla-Aktionen mit Street-Art, Aufklebern oder Stencils - die Möglichkeiten sind weitreichend. Diese Art der Kommu‐ nikation wird produziert und existiert real. Abb. 41 Instrumente der analogen Print-Kommunikation Schwarzes Brett Zeitschrift (z. B. für Kunden, Mitarbeiter) Ausstellungsobjekte (z. B. Kunst) Broschüren und Flyer Plakate und Anzeigen Merchandise Außenwerbung Corporate Publishing Geschäftsbericht Nachhaltigkeitsbericht Studien/ White Paper Bücher Guerilla Marketing (z. B. Aufkleber, Stencils) Pressemitteilungen Pressefotos (Rund-)Briefe Abb. 41: Instrumente der analogen Print-Kommunikation Im Gegensatz zur analogen Kommunikation, die anzufassen ist, ist digitale Kommunikation nur zu sehen und zu hören. Die Darstellung ist meistens in 2D - auch wenn es technisch möglich ist, auch 3D-Erlebnisse zu schaffen. Fernsehen, Radio und das gesamte Internet werden als digitale Kommuni‐ kationsformen verstanden. Das klassische Fernsehen und Radio sind daher auch digitale Medien - egal, ob sie mit Hilfe eines speziellen Gerätes betrachtet werden oder im Internet gestreamt werden. Die technischen Übertragungsmöglichkeiten machen keinen Unterschied zwischen dem Fernsehgerät und dem Tablet oder Smartphone, das das Programm streamt. Im klassischen TV- und Radioprogramm gibt es feste Programmstrukturen und Sendungen. Die Abrufmöglichkeiten in Mediatheken nehmen stetig zu, so dass auch das zeitversetzte Sehen oder Hören möglich wird. Unterneh‐ menskommunikation kann mit Hilfe gekaufter Werbezeiten ins Fernsehen 157 8. 1 Instrumente und Kanäle <?page no="158"?> und ins Radio gelangen. Die privaten Sender bieten aus rechtlichen Gründen eine größere Werbezeit als die öffentlich-rechtlichen Sender. Es gibt aber auch andere Werbeformen. Um mit Unternehmenskommunikation in das re‐ daktionelle Programm zu kommen, wird klassische Medienarbeit betrieben. Interviews, vorproduziertes Material und Pressekonferenzen sind gängige Instrumente der Medienarbeit. Diese werden meist auch im Internet in an‐ deren Kanälen zur Verfügung gestellt - die Grenzen bzw. der Zeitvorsprung, den die Medienvertreter früher vor der „gemeinen Öffentlichkeit“ hatten, ist meistens nicht mehr gegeben. Wenn ein Unternehmen oder eine Organisa‐ tion eine Persönlichkeit bekannt machen möchte, bieten sich Kooperationen mit Sendungen an, z. B. als Gast in einer Sonntagmorgen-Radioshow oder in einer Spieleshow am Abend. Die Teilnehmer der beliebten Promi-Sendungen nutzen diese Plattform, um sich bekannter zu machen. Interviews/ Interviewpartner • im Radio und im Fernsehen • für Journalisten zur Weiterverarbeitung Showteilnahme/ Gäste • in Talkshows, Spielesendungen oder ähnlichen Radioformaten Werbung • klassischer Spot • Product Placement • Sonderwerbeform Journalistisches Videomaterial • Rohmaterial • fertige Beiträge Pressekonferenzen • für Journalisten von klassischen Medien Abb. 42 Instrumente der digitalen TV- und Radiokommunikation Abb. 42: Instrumente der digitalen TV- und Radiokommunikation Die digitale Internetkommunikation bietet mittlerweile dank der tech‐ nischen Bandbreite des Datenvolumens eine große Anzahl von Instrumen‐ ten. Ein Instrument ist die „Verpackung“ des Inhalts. Dieser kann in Text, Bild, Audio und Video verpackt werden. Die Kombination spricht den 158 8 Die Taktik <?page no="159"?> Rezipienten multimedial an. Der Feedbackkanal ist im Internet fast immer direkt gegeben, so dass eine Zweiwegkommunikation entstehen kann. Die digitale Kommunikation ist raum- und oft auch zeitunabhängig. Dafür gibt es den Nachteil, dass digitale Kommunikation nicht wirklich zu löschen ist - was einmal online war, wird immer verfügbar sein. Der Zugang zu digitalen Inhalten wird von Algorithmen gesteuert. Um einen viralen Erfolg zu erzielen, braucht es eine sehr gute Vernetzung und immer auch etwas Glück - neben der Investition in Suchmaschinenoptimierung (SEO) und Onlinewerbung. Text Pressemitteilungen Rundmails Kooperation mit Autoren eigenes E- Book/ Buch Studie/ Whitepaper Wiki Werbetext Foto Kooperation Influencer Wettbewerb Pressefotos Werbefoto Video journalistisches Material Werbespot Product Placement Sonderwerbeform Kooperation YouTuber eigene Beiträge Webkonferenz Challenge Audio journalistisches Material Werbespot Podcast Webtelefonie Multimedial eigener Newsletter Onlinezeitschrift eigener Blog eigene Website eigener Social- Media- Account Abb. 43 Instrumente digitaler Internetkommunikation Abb. 43: Instrumente digitaler Internetkommunikation Text ermöglicht die Kommunikation von Inhalten und die Darstellung von Zusammenhängen. Er ist zum Zwecke der Information zu nutzen. 159 8. 1 Instrumente und Kanäle <?page no="160"?> Text kann auch unterhalten. Text kann online als E-Mail, als Newsletter mehr oder weniger persönlich verschickt werden. Dabei können Fotos und Videos eingebunden werden. Zu den eigenen, textbasierten Internetinstru‐ menten gehören die eigene Website, der eigene Blog oder ein E-Book, eine Studie oder ein Whitepaper. Die klassische Pressemitteilung, die auf den Presseseiten oder in Online-Presseportalen zur Verfügung gestellt wird, ist traditionell textbasiert. Das gesamte Online Corporate Publishing gehört zu den textbasierten Instrumenten im Internet. Eine Online-Werbeanzeige wird meist mit Fotos oder Videoclips ergänzt, so dass sie meist nicht textlastig ist. Ein Foto hat eine größere Überzeugungskraft als der reine Text, da es emotional anspricht. So kann die Perspektive, die Motivauswahl oder die Stimmung des Bildes nonverbal ausdrücken, was das Unternehmen sagen möchte. Emotionen werden schnell erzeugt und besser behalten. Das Foto kann als Instrument in allen Onlinekanälen eingesetzt werden, sei es direkt als eigenes Posting, als Pressefoto oder als bezahltes Werbefoto in einer Anzeige. Der Bereich des Influencer Marketings basiert meist auf einer bildbasierten Zusammenarbeit: Die Influencer posten ein Foto mit Bezug zum Unternehmen oder der Organisation und verschaffen dem Bild dadurch eine hohe Reichweite und eine überzeugende Wirkung. Das Video kombiniert die emotionale Ansprache mit einer komplexen Abfolge und der Möglichkeit, eine Geschichte zu erzählen. Zusammenhänge werden noch besser behalten als einzelne Fotos - daher ist das Video ein sehr effektives Kommunikationsinstrument. Dabei ist zu beachten, dass in manchen Kanälen die Videos überwiegend ohne Ton angesehen werden (z. B. auf Facebook) - es sei denn, der Rezipient fordert es explizit mit Ton an. Um das tonlose Anschauen zu „begleiten“, wird oft das gesprochene Wort (gekürzt) als Untertitel eingeblendet. Auch das Format des Videos ist sehr unterschiedlich: Ob sie eher quadratisch (Instagram), hochkant (TikTok) oder auch im Querformat anzusehen sind (Facebook), ist abhängig von den Eigenschaften des Kanals. Diese Eigenschaften verändern sich stetig. Die Produktion von Texten, Bildern, Video- oder Audiomaterial für Journa‐ listen ist ein sehr etabliertes Instrument der Medienarbeit. Natürlich können Video- oder Audiobeträge auch „fertig“ produziert werden, so dass sie direkt im TV-/ Radioprogramm oder auf einer Website einzusetzen bzw. einzubetten sind. Die Kooperation mit Influencern spielt im audiovisuellen Bereich eben‐ falls eine große Rolle. So bekommen z. B. YouTuber Produkte zum Auspro‐ bieren und sie berichten in ihrem Kanal darüber. 160 8 Die Taktik <?page no="161"?> Audiovisuelle Werbespots können mittlerweile in sehr vielen Kanälen eingesetzt werden, z. B. im TV, auf YouTube, auf der eigenen Website oder dem Corporate Blog. Es ist eine beliebte Variante, einen eigenen Kanal aufzubauen, um eine eigene „Community“ zu sammeln. Unternehmen mit eigenen YouTube-Kanälen haben teilweise eine sehr hohe Reichweite. Je nach Ausrichtung des Kanals können dort sowohl Informationen platziert als auch Unterhaltungsangebote gemacht werden. Das Video kann auch für die direkte Kommunikation mit Stakeholdern genutzt werden, in Form von Videokonferenzen. Dabei ist die Gestaltung der Videokonferenz davon abhängig, welche Zielgruppe mit welcher Absicht angesprochen wird (z. B. konkrete Produktinformationen oder eher eine prominente Person, auf die die Zielgruppe neugierig ist). Webinare, Web‐ konferenzen und Onlinevorträge sind außerdem für die Rezipienten bequem und sie sind meist kostengünstig umzusetzen. Audio ist sowohl im Internet als auch im klassischen Radio einzusetzen. Im Internet kann ein Podcast z. B. Audioinhalte transportieren, im Radio der Radiospot. Der Vorteil von reiner Audiokommunikation ist, dass die Fantasie des Hörers angesprochen wird. Töne und Geräusche können mehrdeutig eingesetzt werden, Sprecherstimmen können bewusst ausgewählt werden. Wenn die Aufmerksamkeit des Zuhörers gewonnen ist, dann verknüpft er oder sie in ihrem Kopf das Gehörte zu inneren Bildern. Das kann zu einer bleibenden Erinnerung führen. Es können auch gut Emotionen wie Humor oder Überraschung erzeugt werden. Das gilt für Werbespots im Radio ebenso wie für Podcasts oder z. B. selbst produzierte Songs. Denkanstoß ■ Überlegen Sie spontan, an welchen Audiobeitrag eines Unterneh‐ mens Sie sich erinnern? Warum erinnern Sie sich diesen? ■ Welche Emotionen wecken Unternehmen mit Videos, die sie z. B. auf YouTube einstellen? ■ Wann haben Sie das letzte Mal einen Text gelesen, der von einem Unternehmen verfasst wurde? Wo? ■ Wie werden Fotos gestaltet, damit Sie sie nicht vergessen und sich an die Botschaft erinnern? 161 8. 1 Instrumente und Kanäle <?page no="162"?> 8. 1. 2 Kanäle Die Instrumente legen durch ihre Eigenschaften fest, welche Kanäle für sie genutzt werden können. Die zu nutzenden Kanäle werden bestimmt von den Möglichkeiten und Grenzen der Medien: Welche Art der Beiträge können z. B. auf einem sozialen Netzwerk gepostet werden? Sind es Fotos? Können Links gepostet werden? Sind Videos möglich? Beispiel | Ein Produktvideo kann z. B. nur technisch vertrieben werden, damit es abgespielt werden kann. Da die Zeiten vorbei sind, in denen DVDs mit Videos vertrieben wurden, geschieht die Videoverbreitung fast immer digital. Also kommen alle digitalen Kanäle, die Video ab‐ spielen können, in Betracht: Der Weg ins klassische Fernsehen oder Radio ist für ein Produktvideo durch journalistische Zugangskontrol‐ len beschränkt. Ein reiner Werbespot kann im Fernsehen geschaltet werden, aber ein längeres Produktvideo ist nur in Dauerwerbesendun‐ gen denkbar. Das Produktvideo kann online in Kundenmails oder Newslettern verlinkt werden. Die sozialen Medien bieten fast alle die Möglichkeit, selbst Videoinhalte hochzuladen. Dafür ist ein eigener Account Voraussetzung. Es ist für jedes Netzwerk darauf zu achten, dass das Videoformat technisch und inhaltlich zum Kontext passt - ein „langweiliges“ Produktvideo hat z. B. auf TikTok sicherlich keine hohe Reichweite. Ein Produktvideo kann in einer geschlossenen Community von Interesse sein, z. B. in einer thematisch passenden Gruppe. Dabei ist die Frage, ob einem Unternehmen der Zugang zu der Gruppe gewährt wird. Das Intranet bietet die Möglichkeit, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über die eigenen Produkte zu informieren. Videoportale wie YouTube bieten die Möglichkeit, Videos hochzuladen. Dabei kann ein eigener Kanal eingerichtet werden oder nur das einzelne Video online gestellt werden. Das Produktvideo kann auch durch Kooperationen mit Bloggern oder Influencern in die Öffentlichkeit gebracht werden. Dabei ist das Format im Zweifel anzupassen, damit es zu der Zielgruppe und zum Kanal passt. Die Kanäle der Kommunikation werden ebenfalls in analog und digital geteilt. In der analogen Kommunikation geht es darum, „gedruckt“ 162 8 Die Taktik <?page no="163"?> bzw. „gesehen“ zu werden. Im digitalen Bereich gibt es eine Vielzahl von Onlinekanälen und Radio- und Fernsehsendern. Die persönliche Kommunikation lebt von der direkten Interaktion. Da‐ bei werden alle Sinne angesprochen: Sowohl Inhalt als auch Ausdruck, Gestik, Mimik und Körpersprache können als Kanal betrachtet werden, um Botschaften überzeugend zu kommunizieren. Mehr zum Thema nonverbale Kommunikation im Kapitel 11. 5. Die analoge Kommunikation verändert sich kaum. Es ist die klassische Art und Weise zu kommunizieren: persönlich oder über das geschriebene Wort. Diese Art der Kommunikation wird weiter bestehen bleiben und auch weiterhin eine wichtige Rolle in der Unternehmenskommunikation spielen. Das reale Erleben von Kommunikation hat immer noch eine andere Wirkung auf uns Menschen als das digitale Erleben. Das geschriebene Wort kann durch verschiedene Kanäle kommuniziert werden: Der Weg über die Redaktionen oder über PR-Fachleute beschreibt das Vorgehen der klassischen Medienarbeit: Eine Pressemitteilung lädt die Journalisten und Redaktionen ein, über eine Neuigkeit zu berichten. Verlage drucken eigene Publikationen oder bieten Publikationen an, in denen die Unternehmenskommunikation sich einbringen kann. Eine Werbeagentur gestaltet gedruckte Anzeigen und Werbematerialien. Die Gestaltung und das Anbringen von Informationen und Logos in der Öffentlichkeit - sei es im Bürogebäude oder auf gekauften Werbeflächen - stellt auch einen Kanal der Unternehmenskommunikation dar. Die Corporate Identity wird auf diese Weise gelebt und gezeigt. Das direkte Verteilen von gedruckten Inhalten ist ein sehr analoger Kanal: Die Informationen werden „in die Hand gedrückt“, z. B. Handzettel und Flyer in der Fußgängerzone. 163 8. 1 Instrumente und Kanäle <?page no="164"?> analog Print Journalisten und Redaktionen PR-Fachleute Verlage Werbeabteilung/ Agentur Außenbereich direktes Verteilen persönliche Kommunikation Gespräche/ verbale Kommunikation nonverbale Kommunikation Abb. 44 Analoge Kanäle der Unternehmenskommunikation Abb. 44: Analoge Kanäle der Unternehmenskommunikation Das klassische Fernseh- und Radioprogramm zählt zu den digitalen Kanälen. Diese werden in das redaktionelle Programm sowie die Werbung unterschie‐ den. Das redaktionelle Programm kann in journalistische Nachrichtenfor‐ mate, in Talkshows, Unterhaltungs- und Informationssendungen unterteilt werden. Diese werden hier als Kanal verstanden, in den die Unternehmens‐ kommunikation mit passenden Instrumenten (z. B. einem vorgefertigten Beitrag oder einem Experten aus den eigenen Reihen) hineingelangen kann. 164 8 Die Taktik <?page no="165"?> digital online neue Technologien Künstliche Intelligenz Robots NFC/ Bluetooth Geotagging Social Media Instagram TikTok Facebook Snapchat andere Communities Intranet Mitgliederbereiche (mobile) Apps Internet Blogs/ Blogger Onlinemedien Journalismus Portale YouTube u. Ä. Podcast Server Influencer E-Mail direkte Ansprache indirekte Ansprache (Newsletter) Fernsehen und Radio (per Gerät und gestreamt) allg. journal. Programm Talkshows Unterhaltung Infosendungen Werbezeiten ((bitte im Buch quer anlegen)) Kollaborationstools Abb. 45: Digitale Kanäle der Unternehmenskommunikation 165 8. 1 Instrumente und Kanäle <?page no="166"?> Onlinekanäle entwickeln sich im Zuge der Digitalisierung ständig und sehr schnell weiter. Das Internet bietet seit 1965 die Möglichkeit der elektronischen Post. Damals wurde es vom MIT, dem Institut für Techno‐ logie in Massachusetts verwendet. In den 1980er Jahren wurden E-Mails zwischen Wissenschaftlern auch international versendet. Die Verbreitung von E-Mail-Adressen unter Privatmenschen begann Anfang der 1990er Jahre, als erste Webanbieter kostenlose E-Mail-Adressen anboten und Stu‐ dierende von ihren Hochschulen E-Mail-Adressen zur Kommunikation bekamen. Mittlerweile hat fast jeder Mensch in Deutschland mindestens eine E-Mail-Adresse. Die E-Mail ist das beliebteste persönliche Kommuni‐ kationsinstrument, das sowohl für berufliche als auch für private Zwecke genutzt wird. Sie erreicht den Empfänger direkt und bietet fast immer die Möglichkeit zum Antworten. Als Newsletter bietet der persönliche Versand auch die Kommunikation mit speziellen Stakeholdergruppen, z. B. mit den Kunden im Rahmen des Customer Relationship Managements oder der Abonnentenbetreuung. Das Internet bietet im Rahmen des World Wide Web seit 1989 viele unterschiedliche Onlinekanäle. Das WWW wurde 1989 von dem Forscher Tim Berners-Lee erfunden, der mit der Programmiersprache HTML (Hy‐ pertext Markup Language) das Navigieren durch die Internetseiten stark vereinfachte. Seitdem kann mit Hilfe von Links „gesurft“ werden. Die Kanäle im Internet verändern sich sehr schnell. In den 1990er Jahren entwickelten sich Blogs zu neuen Kommunikationsplattformen, die klassischen Massen‐ medien (Tageszeitungen etc.) fanden in den nächsten Jahren auch den Weg ins WWW. Es entstanden Portale für bestimmte Themen. Das Angebot von Audio und Video im Internet wuchs, als die Bandbreiten Anfang der 2000er zunahmen. In den Jahren um 2010 entwickelten sich die ersten Influencer auf Portalen wie YouTube, das seit 2005 existiert. YouTuber wie Bibis Beauty Palace bauten sich schnell eine sehr große Community auf und wurden zu neuen Multiplikatoren. Für Unternehmen gab es durch diese Influencer eine neue Möglichkeit, ihre Inhalte zu platzieren. Gleichzeitig konnten im Internet geschützte Bereiche geschaffen wer‐ den, die für die reine Mitarbeiterkommunikation oder für geschlossene Communities zu nutzen waren. Der Ausbau des mobilen Internets und die Verbreitung von Smartphones schuf die Möglichkeit, mit Apps eigene Anwendungen zu erstellen und zu nutzen. Ein Unternehmen kann selbst eine App anbieten oder vorhandene Apps mit eigenen Inhalten füllen. Mit dem schnellen Internet und dem mobilen Netz entstanden auch zahl‐ 166 8 Die Taktik <?page no="167"?> reiche soziale Netzwerke. Facebook wurde 2004 gegründet, Twitter 2006, Instagram 2010. Snapchat, TikTok (früher Musically), Pinterest, Tumblr und viele andere soziale Netzwerke kamen in den letzten zehn Jahren dazu. Jedes Netzwerk hat eigene Regeln und bietet andere Möglichkeiten. Die Nutzung von sozialen Netzwerken für die Unternehmenskommunikation stellt immer neue Herausforderungen und Möglichkeiten zur Verfügung. Die Nutzung künstlicher Intelligenz wie automatischer Bots für die Kundenkommunikation oder die Nutzung von Geodaten und Nahfeldkom‐ munikation („Near Field Communication“ (NFC) und Bluetooth) sind sehr spannende Felder, die sich im Moment neu erfinden und gestalten. Wissen | Die Zusammenhänge von Methoden, Instrumenten, Kanälen und Kommunikationsbereichen Die Methode ist z. B. das Schreiben. Wird die Methode standardisiert, dann entsteht ein Instrument, z. B. eine Pressemitteilung oder eine Anzeige. Dieses Instrument wird durch verschiedene Kanäle an die Zielgruppe bzw. die Öffentlichkeit gebracht. Im Falle der Anzeige wäre das die Werbeagentur, die die Mediaplanung übernimmt. Dieser Vor‐ gang - die Erstellung und Schaltung einer Werbeanzeige - ist dem Kommunikationsbereich der „Werbung“ zugeordnet. Natürlich kann eine Anzeige auch einem Themenfeld zugeordnet werden, z. B. nutzt das Employer Branding Werbeanzeigen. Themenfelder und Kommuni‐ kationsbereiche haben immer Überschneidungen. Gerade im Zeitalter der Digitalisierung werden fast alle Kanäle von allen Kommunikations‐ bereichen genutzt und die Instrumente stehen ebenfalls allen Bereichen zur Verfügung. Die Auswahl und Gestaltung der Instrumente und Kanäle wird von der Zielsetzung und der Zielgruppe geleitet. Diese werden in der Strategie festgelegt. Der generelle Kommunikationsbereich und die Thematik (die Inhalte) werden ebenfalls dort bestimmt. 8. 2 Integrierte Kommunikation Es ist erstrebenswert, dass die Kommunikation eines Unternehmens immer wie „aus einem Sprachrohr“ wahrgenommen wird. Das bedeutet, dass der Empfänger der Unternehmenskommunikation - sei es ein Konsument, 167 8. 2 Integrierte Kommunikation <?page no="168"?> Mitarbeiter, Nachbar oder Kritiker - ein übereinstimmendes Bild vom Unternehmen wahrnimmt, egal welcher Art der Kontakt ist. Die Sprache, der bildliche Auftritt, die Art und Weise der Kommunikation sollten über alle Kanäle integriert sein. Die Forderung nach einer integrierten Kommu‐ nikation vertritt Manfred Bruhn bereits seit Jahrzehnten für den gesamten Bereich der Unternehmenskommunikation. Die Abstimmung von zeitlicher, formaler und inhaltlicher Kommunikationsplanung und -gestaltung steigert die Effektivität und Wirksamkeit der Kommunikation. Ein Image wird bei der Zielgruppe schneller und langfristiger gespeichert, wenn es durchgängig bei jedem Kontakt mit dem Unternehmen vermittelt wird. Sei es in der Produktgestaltung, der Gestaltung des Verkaufsbereichs, des Ausdrucks des Personals im Bereich Verkauf oder Kundenservice oder in der Abwicklung von Anfragen oder Reklamationen. Manfred Bruhn entwickelte in den 1980er Jahren bereits das Konzept zur integrierten Kommunikation. Die formale Integration fordert, dass das Erscheinungsbild des Unternehmens einheitlich ist. Das umfasst das Design, die Farben, der Aufbau (z. B. der Poster), die Gestaltungsrichtlinien. Die Schriftart, das Wording und die nonverbale Kommunikation sollten formal festgelegt sein. Die zeitliche Integration bezeichnet die Abstimmung der Maßnahmen und Aktivitäten aufeinander. Dabei kann es einen dramaturgischen Hand‐ lungsaufbau geben, der gezielt die Aufmerksamkeit der Rezipienten steuert. Es sollten keine unbeabsichtigten Pausen entstehen und nicht konträre Aufforderungen gleichzeitig kommuniziert werden. Das Zusammenspiel aller Kommunikationsaktivitäten kann wie ein Orchester betrachtet werden, das zusammen und nicht gegeneinander spielt. Die inhaltliche Integration ist eine Aufgabe der Botschaften und Storys. Zu viele Geschichten gleichzeitig sind dabei ebenso wenig zu empfehlen wie zusammenhanglose Botschaften. Geschichten entfalten ihre Wirkung am besten, wenn sie dramaturgisch erzählt werden und keine Verwirrung entsteht. Die Inhalte sind daher aufeinander und in der Reihenfolge ihres Einsatzes abzustimmen. In der Summe entsteht durch erfolgreiche, integrierte Kommunikation ein gut inszeniertes „Stück“, das den Rezipienten abholt, unterhält und anregt. Für eine Kommunikationskampagne ist die integrierte Kommunikation nicht neu zu erfinden, sondern an den bisherigen Leitlinien zu orientieren. Sollte es keine Leitlinien geben, stellt die Betrachtung der vorhandenen Maßnahmen und Selbstdarstellungen eine Basis für die weitere Planung dar. 168 8 Die Taktik <?page no="169"?> 8. 2. 1 Content Marketing Die inhaltliche Integration der Kommunikation kann unter dem Aspekt des Content Marketing betrachtet werden. Das Content Marketing ist ein Kommunikationsansatz, der die Instrumente nach ihrer inhaltlichen Steu‐ erbarkeit differenziert. Die Inhalte stehen im Vordergrund. Dabei handelt es sich um einen marketingorientierten Ansatz zur Gewinnung von Kunden. Das Content Marketing differenziert sich von der Werbung, indem die Inhalte in den Vordergrund rücken. Die Inhalte, die die Konsumenten interessieren, werden angeboten, um indirekt zur Kundengewinnung bei‐ zutragen. Während der Werbeansatz einen „Push“-Prinzip folgt - die Wer‐ beinhalte werden offensiv „rausgedrückt“ - lockt der Ansatz des Content Marketing den Konsumenten, sich die Inhalte, die ihn oder sie interessieren, selbst zu „ziehen“ („Pull“-Ansatz). Für die Planung der Kommunikation ist relevant, durch welche Kanäle Inhalte mit welcher Wirkung und Reichweite kommuniziert werden können. Es werden vier Bereiche des Content Mar‐ keting unterschieden: Owned, Paid, Earned und Social Content (eigener, gekaufter, verdienter und sozialer Inhalt). Diese Unterscheidungen folgen den Dimensionen von Einfluss, Reichweite und Überzeugungskraft der Maßnahmen bzw. deren Resonanz. • Werbung • Marketing • Corporate • Pressearbeit • Social Media Resonanz social earned paid owned geringere - Reichweite höhere höhere - Kontrolle geringere geringere - Akzeptanz höhere Abb. 46 Content Marketing (nach Mirko Lange 2012) Abb. 46: Content Marketing (eigene Darstellung nach Mirko Lange 2012) 169 8. 2 Integrierte Kommunikation <?page no="170"?> Der Bereich des „eigenen“ (owned) Inhalts ist die Kommunikation, die direkt vom Unternehmen produziert und erstellt wird. Das sind z. B. die eigene Website, der Geschäftsbericht, eigene Veröffentlichungen wie eine Mitarbeiterzeitung, die Produktgestaltung und die Verkaufsgestaltung sowie Prospektmaterial. Eigene Events fallen ebenfalls in diese Kategorie. Das Unternehmen kann persönlich, online und durch eigene Publikationen informieren. Die eigenen Inhalte können frei gewählt und formuliert werden, sie verfügen jedoch über weniger Überzeugungskraft, da sie nicht aus einer unabhängigen Quelle stammen. Ihre Reichweite ist variabel, eine virale Verbreitung meist unwahrscheinlich. Der Bereich der Instrumente, mit denen ein Unternehmen selbst initiiert kommunizieren kann, ist durch das Internet und die sozialen Netzwerke um viele Möglichkeiten gewachsen. Der gekaufte Inhalt (paid) umfasst jeglichen Inhalt, der durch Bezahlung auf anderen, nicht eigenen Medien publiziert wird. Darunter fällt das Influ‐ encer Marketing ebenso wie die klassische Werbung. Sponsoring und Medi‐ enkooperationen („Anzeigensonderveröffentlichungen“) sind ebenfalls ge‐ kaufte Inhalte, bzw. auf anderen Medien bezahlter Veröffentlichungsraum. Der eigene oder gekaufte Inhalt hat eine so hohe Reichweite, wie bezahlt wurde. Dafür besitzt das Unternehmen die volle Kontrolle über die Inhalte. Auch wenn diese im Zweifel keine sehr hohe Akzeptanz finden, weil das Unternehmen sich selbst natürlich nur positiv darstellt. Das Influencer Marketing gehört zum gekauften Inhalt. Es erfreut sich großer Beliebtheit, weil sich das Unternehmen nicht selbst lobt, sondern zumindest eine „unabhängige“ Person das Lob ausspricht. Dabei ist allen Beteiligten klar, dass der Influencer dafür bezahlt wird. Dieser ist rechtlich dazu verpflichtet, in seinem Posting auf die bezahlte Kooperation hinzuwei‐ sen. Trotzdem besitzt das Influencer Marketing eine höhere Authentizität als die direkte Werbung, weil davon ausgegangen wird, dass der Influencer überzeugt ist von dem, was er oder sie bewirbt. Der verdiente Inhalt („earned“) umfasst alles, was freiwillig veröffent‐ licht wird und das Unternehmen positiv oder neutral darstellt. Negative Berichte können auch als „verdient“ verstanden werden, oder aber sie wer‐ den als sozialer Inhalt bewertet. Für verdiente Inhalte wurde eine Leistung getätigt, für die jedoch keine direkte Gegenleistung vereinbart wurde. Das ist in der klassischen Medienarbeit der Fall, wo freie Journalisten zwar zu Presseevents eingeladen werden, es ihnen jedoch freisteht, was sie letztlich schreiben und veröffentlichen. Verdienter Inhalt wäre auch der Gastvortrag 170 8 Die Taktik <?page no="171"?> des Geschäftsführers auf einer Konferenz, sofern er oder sie als Expertin dazu eingeladen wurde und dieser Vortrag nicht von dem Unternehmen „gekauft“ wurde. Empfehlungen sind verdiente Inhalte, da sie auf einem po‐ sitiven Kundenerlebnis basieren. Kooperationen mit Partnerunternehmen könnten auch verdiente Inhalt hervorbringen. Verdiente Inhalte haben im besten Falle eine hohe Reichweite und eine hohe Akzeptanz, da sie von unabhängiger Seite veröffentlicht werden. Dafür ist die Kontrolle über die Inhalte nicht gegeben - auch wenn in der Praxis sicherlich Zwänge in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Medien existieren. Verdiente Kommunikation basiert zu hohem Anteil auf einer guten Reputation, Ver‐ trauen und einem positiven Image, das den Stakeholder dazu veranlasst, positiv mit dem Unternehmen zu interagieren. Das muss nicht in Form des Kaufes eines Produktes sein, es kann auch die Teilnahme an einer Aktion sein. Unter den Bereich des sozialen Inhalts („social“) fällt alles, was öffent‐ lich über das Unternehmen geäußert wird, ohne dass das Unternehmen etwas dazu beigetragen hat. Es ist kein lancierter Inhalt, sondern völlig freiwillig produziert und veröffentlicht. Das kann positive oder negative Berichterstattung sein. Jegliche Resonanz in den sozialen Medien fällt in diese Kategorie. Dabei geht es nicht um die Posts, die vom Unternehmen getätigt werden oder deren eigene Accounts. Diese sind eigene Inhalte. Soziale Inhalte sind nicht zu kontrollieren und haben im Zweifel eine hohe Reichweite und Akzeptanz. „Social“ Instrumente können in Austausch, Kommentare und Aktionsgruppen unterteilt werden. Das Unternehmen kann diesen sozialen Austausch beobachten, sofern der Zugang offen ist. Dies ist das klassische Issues-Monitoring das im Kapitel 9. 2. 6 ausführlich dargestellt wird. Der gefürchtete Shitstorm stellt die negative Spitze des sozialen Inhalts dar, ein viraler Post wäre damit das bestmögliche positive Ergebnis sozialer Resonanz. 171 8. 2 Integrierte Kommunikation <?page no="172"?> owned • Medienmaterialien • Pressemitteilungen • Pressekonferenz • Pressegespräch • Pressefotos • Rohmaterial • fertige Beiträge • persönliche Kommunikation • Events • Gespräche • Messen und Ausstellungen • Konferenzen und Vorträge • Interviews • Onlinekommunikation • Rundmails • eigener Newsletter • Sprechstunde • Webinar • Vorträge • Webtelefonie • eigener Blog • eigene Website • eigene Video- Beiträge • eigene Audio- Beiträge • eigene Fotos posten • Printkommunikation • Broschüren und Flyer • Corporate Publishing • Studien/ Whitepaper • Bücher • Merchandise paid • Kooperationen • YouTuber • Testimonials/ Prominente • Autoren • Influencer Marketing • Werbung • Plakate und Anzeigen • Spot • Außenwerbung • Product Placement • Sonderwerbeform • Sponsoring • Ausstellungen (z. B. Kunst) • Logosponsoring earned • redaktionelle Berichte • Äußerungen • Empfehlungen • Kommentare • Lob • aktive Unterstützung • Abonnieren von Angeboten • Teilnahme, Demonstration social • Aktionsgruppen • Kommentare • Austausch • Demonstrationen • Aktionen • Trends Abb. 47: Instrumente nach der Content-Marketing-Kategorisierung Die inhaltliche Integration orientiert sich an den Geschichten, die die Stakeholder interessieren. Das Thema Storytelling wurde in Kapitel 7. 2 behandelt. Wenn mit Geschichten gearbeitet wird, dann ist dieser Inhalt durch die verschiedenen Instrumente zu transportieren. Die Story wird 172 8 Die Taktik <?page no="173"?> dafür dem jeweiligen Instrument angepasst und für den speziellen Kanal individuell aufbereitet. 8. 2. 2 Corporate Identity vs. Marke Die formale Integration erzeugt das Selbstbild des Unternehmens, die Corporate Identity. Die Identität entsteht durch die einzelnen Faktoren der Corporate Communications, des Corporate Designs, des Corporate Behaviors und der Corporate Culture. Der Begriff des „Corporate“ vermittelt das Zusammengehörigkeitsgefühl einer Organisation oder eines Unterneh‐ mens. Die „Corporate“-Aspekte gehen über die formale Darstellung hinaus. Im Kern erzeugt jedoch jede Darstellung ein Bild. Je einheitlicher dieses Bild rezipiert wird, umso besser ist die formale Integration gelungen. Das Corporate Design ist ein Kernelement der formalen Integration. Es umfasst alle Darstellungsweisen des Unternehmens oder der Organisation, sei es im Schriftbild, im Gebäude- oder Raumdesign, in der aktiven Kommu‐ nikation mit allen Stakeholdern, sowie im Produktdesign. Eine Marke kann losgelöst von der Corporate Identity erschaffen werden. Die Marke wird in Kapitel 5. 3. 4 erklärt. Sie stellt ein Bündel von Eigenschaf‐ ten dar, das ebenfalls mehr als nur das Design umfasst. Je nach Kommunikationsaufgabe steht die Corporate Identity bzw. die Marke als Leitbild über der Gestaltungsfreiheit der einzelnen Instrumente. Das bedeutet, dass sich die Gestaltung jeder einzelnen Maßnahme dem formalen Leitbild anzupassen hat, damit ein einheitliches Bild kommuniziert wird. Denkanstoß ■ Fällt Ihnen eine Marke ein, die im starken Kontrast zu der Corporate Identity des Unternehmens steht, das diese Marke produziert? ■ Überlegen Sie einen Fall, in dem eine Diskrepanz zwischen dem Auftreten einer Kampagne und dem „Corporate Image“ zu erkennen ist! 173 8. 2 Integrierte Kommunikation <?page no="174"?> 8. 2. 3 Die Customer Journey Für die Planung der zeitlichen Integration der Kampagne bietet sich die Aufstellung eines Dramaturgieplans an. Wenn es sich um klares Verhalten - den Kauf eines Produktes - handelt, dann werden die Instrumente entlang der Customer Journey gewählt. Der Konsument soll kontinuierlich mit den Vorzügen des Produktes konfrontiert werden, während des Prozesses der Information, Überlegung, des Kaufs und anschließend während des Konsums. Dafür bieten sich Instrumente wie die Außenwerbung, Anzeigen, verkaufsfördernde Aktionen und Spots in Radio, Fernsehen oder im Internet an. Zur Marketingkommunikation gehört das gesamte Info- und Werbema‐ terial rund um das Produkt, sowie auch die Servicekommunikation nach dem Kauf. Bekanntheit Abwägung Kauf Bindung Empfehlung Online Offline E-Mail Online-Ad Digital-OOH Suchmaschine Corporate Website YouTube Preisvergleichsseite Re-Targeting App-Einsatz Amazon Facebook Pinterest Snapchat WhatsApp App-Einsatz Online-Shop (E-)Newsletter Online-Community In-App-Service Online-Magazin Blogs Review Rating Empfehlung PRTV-Spot Anzeige Katalog Mailing Radio-Spot Plakat/ OOH Hotline Prospekt Angebot Preisliste POS Verkäufer Verpackung Produkt Produktpräsentation Rechnung Gebrauchsanleitung Service-Hotline Support Dialog-Programm Kunden-Magazin MGM Abb. 48: Die Customer Journey (eigene Darstellung nach Kreutzer 2018, 145) Instrumente werden crossmedial in verschiedenen Kanälen eingesetzt. Der Crossmedia-Ansatz bedeutet, dass aus den „verschiedensten Rohren gefeu‐ ert“ wird und dabei der Inhalt für den jeweiligen Kanal angepasst, aber dennoch wiedererkennbar ist. Die Instrumente und Kanäle können von unterschiedlichen Kommunikationsbereichen genutzt werden, z. B. von der Werbung oder von der Öffentlichkeitsarbeit. Das Prinzip der Customer Journey kann auch für Kommunikationskon‐ zepte genutzt werden, in der andere Zielgruppen angesprochen werden. 174 8 Die Taktik <?page no="175"?> Die Darstellung der verschiedenen Kontaktpunkte eignet sich für alle Zielgruppen, die mit strategischer Kommunikation angesprochen werden. Sie ist für jedes Projekt individuell zu erstellen. Die inhaltliche, zeitliche und formale Integration ist für jeden Kommuni‐ kationsbereich zu beachten - nur dann entsteht ein wirklich einheitliches Bild des Unternehmens oder der Organisation. Diese Planung stellt einen komplexen Vorgang dar. 8. 3 Projektmanagement Das Projektmanagement ist eine Vorgehensweise, die zur Planung und Durchführung komplexer Vorgänge dient - in diesem Falle der Konzeptions‐ planung und späteren Kampagnendurchführung. Das Projektmanagement ermöglicht die Zerlegung der Kampagne in einzelne, kleine Teile, die in der Summe das Gesamtprojekt ergeben. Eine übersichtliche, strategische Planung aller Tätigkeiten der Kampagne wird dadurch möglich. Ein Projekt ist ein komplexes Vorhaben, mit einem festen zeitlichen Rahmen und einem definierten Ziel. Es besteht aus mehreren, parallelen und aufeinanderfolgenden Aktivitäten. Für die Bewältigung dieser Aufgaben sind mehrere Schritte notwendig, die meist in Arbeitsteilung und in einer festgelegten Rollenverteilung geschehen. Die Rollen sind mindestens Auf‐ traggeber, Organisatoren, Experten und Mitarbeiter. Projektmanagement wurde ursprünglich in der Produktentwicklung eingesetzt, vor allem im Technologiebereich, z. B. der Softwareentwicklung. Dabei dient es der bes‐ seren Übersicht und Organisation von Prozessen. Damit dabei die Übersicht nicht verloren wird, gibt es feste Projektele‐ mente. Der Start und das Finale stellen den Rahmen des Projekts dar. Innerhalb dieses Rahmens werden „Meilensteine“ definiert. Meilensteine sind wichtige Zeitpunkte, die von allen Projektteilnehmenden zu beachten sind. Zu diesen Zeitpunkten sind bestimmte Teilziele zu erreichen und zu belegen. Ein Projekt hat fest definierte Rollen: Es gibt eine Projektleitung und eventuell Leitungen für einzelne Teilbereiche oder Maßnahmen oder Ziel‐ gruppen. Es können auch Experten für einzelne Bereiche, z. B. Budget, Personal oder Veranstaltungstechnik und Catering festgelegt werden. Diese können auch als „Stabsstellen“ oder in einer Matrixorganisation dem Projekt zugewiesen werden. Auf diese Weise kann jedes Projektmitglied auf dieses 175 8. 3 Projektmanagement <?page no="176"?> Expertenwissen zugreifen. Weitere Rollen sind je nach Größe, Umfang und Dauer des Projekts festzulegen. Der Gesamtzeit- und Budgetrahmen geben die Limits vor. Ein Projekt unterteilt sich in viele kleine Arbeitspakete. So kann z. B. das Sommerfest als Projekt in Arbeitspakete wie Pressearbeit, Social-Media-Ak‐ tivitäten, Plakate und Interviews mit Kreativen unterteilt werden. Diese Arbeitspakete haben untereinander auch Bezüge. Sie bilden zusammen ein System, ein Netzwerk. Jedes Arbeitspaket umfasst eine Beschreibung des Ziels, der Tätigkeit mitsamt aller Ressourcen und der Zeitplanung für diese Einzelmaßnahme. Wenn ein Arbeitspaket zu umfangreich und dadurch unübersichtlich wird, kann es in kleinere Arbeitspakete unterteilt werden. Wichtig sind dabei eine eindeutige Rollenverteilung und eine transparente Kommunikation und Verantwortlichkeit. Wenn alle Einzelmaßnahmen als Arbeitspakete definiert sind, ergibt die Summe aller Arbeitspakete das Gesamtprojekt. Die nächste Herausfor‐ derung ist es, alle Arbeitspakete in eine zeitliche Reihenfolge zu bringen. Für die Erarbeitung der Arbeitspakete ist ein arbeitsteiliger Prozess sinnvoll. Die Integration sollte dann entweder durch ein Steuerungsteam vorbereitet werden oder in mehreren Abstimmungsphasen mit Teilteams erarbeitet werden. Das Gesamtteam beschließt dann den Projektplan abschließend. 8. 4 Maßnahmen- und Ressourcenplanung Nachdem dargestellt wurde, welche Instrumente und Kanäle es gibt und wie die Grundfertigkeiten des Projektmanagements aussehen, geht es im nächsten Schritt an die konkrete Planung. Die Detailplanung ist eng mit der Strategie verknüpft. Dabei gibt es unterschiedliche Herangehensweisen. Keine von diesen ist richtig oder falsch - es ist eine Frage der Prioritäten und der Grundbedingungen des jeweiligen Konzeptionsprojekts. Wenn z. B. das Budget festgeschrieben ist, dann macht es Sinn, vom Budget aus zu planen. Wenn die Inhalte sehr klar umrissen sind, dann ist eine Planung von den Inhalten ausgehend sinnvoll. Je mehr die Kampagne in eine über‐ geordnete Markenstrategie eingebunden ist, umso mehr muss sie sich diesen Gegebenheiten „unterordnen“. Egal, wie die Detailplanung angegangen wird, die Integration der Kommunikation wird immer anzustreben sein. Die crossmediale Nutzung von mehreren Kanälen ist ebenso erstrebenswert, um die Wirkung zu maximieren. 176 8 Die Taktik <?page no="177"?> 8. 4. 1 Der Strukturplan Das Projektmanagement bietet die Planungstechniken für die Konzeptions‐ technik. Die Koordination von Maßnahmen, Personal, Zeit und Geld wird durch den Einsatz von Plänen überschaubar und steuerbar. Das Kernele‐ ment des Projektmanagements ist das Arbeitspaket (AP). Ein Arbeitspaket beschreibt eine Aufgabe im Detail. Es werden die strategischen Elemente und die organisatorischen Eckdaten festgelegt. Ein Arbeitspaket erhält einen Titel, eine Beschreibung, die Information zu Zielgruppe, Kommunikations‐ bereich, Budget, Ziel und Content. Die weitere Beschreibung umfasst die Wahl der Kommunikationskanäle, der Art der Kanäle (owned, paid, earned oder social), der Nachweis der Integration in die Gesamtkampagne, die Zuständigkeit sowie die Zeitplanung. Abb. 49 Beispiel für ein Arbeitspaket von Kommunikationsmaßnahmen Titel Beschreibung Zielgruppe Kommunikationsbereich Budget Ziel Content/ Story Kanäle/ Crossmedia owned/ paid/ earned/ social Integration? Zuständigkeit Zeitplanung Abb. 49: Aufbau eines Arbeitspakets (AP) 177 8. 4 Maßnahmen- und Ressourcenplanung <?page no="178"?> Der Aufbau eines Arbeitspakets kann individuell verändert und erweitert werden. Es ist z. B. möglich, für jede Einzelmaßnahme auf Stärken oder auf Risiken hinzuweisen oder auf die Bedeutung dieser Maßnahme in Bezug auf den Auftraggeber. Es können auch einzelne Storys oder Kanäle farblich markiert werden, so dass sie in der Gesamtdarstellung aller Arbeitspakete die inhaltliche Integration markieren. Die grafische Aufbereitung der Ar‐ beitspakete kann z. B. das Budget als Balken darstellen, so dass ersichtlich ist, wie viel Prozent des Gesamtbudgets für welches Arbeitspaket eingesetzt wird. Abb. 50 Projektbeschreibung als Arbeitspaket Titel Beispiel: Das Ahrtal Beschreibung Tourismusagentur möchte Kampagne für eine Region starten Zielgruppe Stadtmenschen 31 bis 59 Jahre Kommunikationsbereich Medienarbeit und Social Media Budget Gesamt 50.000 Euro Ziel Region Ahr bekannt machen Content/ Story romantische Natur am Fluss Kanäle/ Crossmedia klassische Medien, Social Media owned/ paid/ earned/ social earned, social, owned Integration? Corporate Design und Photograph Zuständigkeit PR-Abteilung, Social-Media-Team Zeitplanung Drei Monate, Juli bis September Abb. 50: Projektbeschreibung als Arbeitspaket Zur Übersicht wird zunächst das Gesamtprojekt als Arbeitspaket erfasst. Anschließend wird dieses Gesamtprojekt heruntergebrochen in einzelne Maßnahmen. Diese werden in einem Strukturplan angeordnet. Der Struk‐ 178 8 Die Taktik <?page no="179"?> turplan ist ein Kernstück der Pläne. In der Summe der Arbeitspakete sollte jede Tätigkeit der gesamten Kampagne beschrieben sein. Onlinekampagne für einen regionalen Tourismusverband Onlinepressearbeit Pressereise Arbeitspaket 1: Planung Arbeitspaket 2: Durchführung Pressematerial Bewertungsportale Kommentare schreiben Reportage platzieren GoogleAds Anzeigen online SEO Veranstaltungsberichte Kooperationen mit Veranstaltern Videomaterial für Reisemagazine Arbeitspaket 3: Planung Arbeitspaket 4: Kontakte Verzeichnisse Einträge kontrollieren und optimieren Abb. 51 Beispiel für einen Strukturplan von Kommunikationsmaßnahmen Abb. 51: Beispiel für einen Strukturplan von Kommunikationsmaßnahmen Je mehr Informationen in der Recherche gesammelt wurden, umso besser können jetzt Kanäle und Medien gewählt werden. Das Medienverhalten der Stakeholder ist dabei das wichtigste Kriterium. Der Gesamtplan wird im Team erstellt und ist am besten kollaborativ zu verändern. Mit Tools wie ei‐ nem miro-Board (miro.com) oder Ähnlichem können Strukturen und Details flexibel erstellt und verändert werden. Details zu den einzelnen Maßnahmen sind in geteilten Onlinedokumenten zu speichern (siehe Abbildung 52). Diese Detailbeschreibungen sind Studienergebnisse aus einem Projekt der Autorin). 179 8. 4 Maßnahmen- und Ressourcenplanung <?page no="180"?> Umsetzung • Verteilen von Merchandise an Kliniken und Arztpraxen durch Vertrieb • Verteilen auf Messen und Kongressen • Vertrieb durch Sanitätshäuser • Aushändigung bei Gastvorträgen und Fortbildungen ÄRZTE - Merchandise Maßnahme Personalaufwand Zeitaufwand Kostenaufwand Merchandising: Merchandise, wie z.B.: 300 Notizblöcke 300 Kugelschreiber 250 USB-Sticks (8GB) 3 4 Wochen Stundenlohn + 600€ Notizblöcke 300€ Kugelschreiber 1082,50€ USB-Sticks (8GB) = 1982,50€ Umsetzung • In Unikliniken • Medizinische Universitäten • Litfasssäulen ÄRZTE plakatwerbung Maßahme Personalaufwand Zeitaufwand Kostenaufwand Plakate (im privaten Bereich) DIN A3 - 100 Stück DIN A2 - 100 Stück 2 3 Wochen 35€ 55€ = 90€ Umsetzung • auf Ärzte Plattformen wie zum Beispiel • Jameda • Esanum • Figure 1 ÄRZTE - Bannerwerbung Maßnahme Personalaufwand Zeitaufwand Kostenaufwand Bannerwerbung 5000€ bei ca. 2500 Klicks 1 Laufzeit variiert circa 5000€ Abb. 52: Beispiel für die Detailbeschreibung von Maßnahmen Die in der Strategie festgelegten Kernmaßnahmen dienen als zentraler Ausgangspunkt aller weiteren Maßnahmen. Wenn z. B. ein Sommerfest 180 8 Die Taktik <?page no="181"?> mit Kreativwettbewerb der zentrale Event für die Einführung einer neuen Nachbarschaftsstrategie sein soll, dann werden zuerst der Ablauf und die Ge‐ staltung des Festes geplant, dann die Organisation des Kreativwettbewerbs. Begleitende und ankündigende Maßnahmen wie Veröffentlichungen, Pla‐ kate, kleine Vorauswahl-Events, Social-Media-Aktivitäten und Interviews mit Kreativen und Nachbarn werden um den Kernevent „herum“ geplant und beschrieben. Die Abfolge der Einzelaktivitäten sollte gleich als crossme‐ diale Gesamtkampagne angelegt werden. Die Integration von Form, Inhalt und Zeit ist dabei stets zu beachten. Für diese Koordination von mehreren Aspekten ist Organisation mit Hilfe von Projektmanagement sinnvoll. 8. 4. 2 Ressourcensteuerung Wenn der Strukturplan des Gesamtprojekts erstellt ist, dann folgen die Pläne für einzelne Aspekte, z. B. Zeit-, Budget- und Personalplanung. Ein reiner Maßnahmen-Zeitplan trägt die Abfolge und Dauer jeder Maßnahme an einer Zeitleiste an. Ein solcher Plan kann erweitert werden mit Angaben zu Budget oder Personal oder Stories bzw. Inhalten. Es ist zu überlegen, ob ein integrierter Plan sinnvoller ist als getrennte, parallele Pläne für jeden Aspekt. Ein Plan sollte nicht so mit Informationen überfrachtet werden, dass die Übersichtlichkeit leidet. 8.4. Maßnahmen- und Ressourcenplanung 141 Maßnahmen wie Veröffentlichungen, Plakate, kleine Vorauswahl-Events, Social- Media-Aktivitäten und Interviews mit Kreativen und Nachbarn werden um den Kernevent „herum“ geplant und beschrieben. Die Abfolge der Einzelaktivitäten sollte gleich als crossmediale Gesamtkampagne angelegt werden. Die Integration von Form, Inhalt und Zeit ist dabei stets zu beachten. Für diese Koordination von mehreren Aspekten ist Organisation mit Hilfe von Projektmanagement sinnvoll. 8.4.2 Ressourcensteuerung Wenn der Strukturplan des Gesamtprojekts erstellt ist, dann folgen die Pläne für einzelne Aspekte, z. B. Zeit-, Budget- und Personalplanung. Ein reiner Maßnahmen-Zeitplan trägt die Abfolge und Dauer jeder Maßnahme an einer Zeitleiste an. Ein solcher Plan kann erweitert werden mit Angaben zu Budget oder Personal oder Stories bzw. Inhalten. Es ist zu überlegen, ob ein integrierter Plan sinnvoller ist als getrennte, parallele Pläne für jeden Aspekt. Ein Plan sollte nicht so mit Informationen überfrachtet werden, dass die Übersichtlichkeit leidet. Zeitplan Maßnahme J F M A M J J A S O N D Online-Marketing/ SEO Bannerwerbung mit Geotargeting Imagefilm Wartezimmer-TV YouTube XING Blog Presse - Patienten Presse - Krankenhäuser Presse - Ärzte Ärztekongresse Abbildung 53: Beispiel für einen Zeitplan Für die Budgetplanung ist die Zeit meist nicht das wichtigste Kriterium, sondern eher die Wichtigkeit der Maßnahmen. Die Budgetplanung umfasst sowohl die Planungsals auch die Durchführungs- und Nachbearbeitungskosten. Dabei sind auch Tagessätze für das eingesetzte Personal zu beachten. Diese können standardisiert werden, da sie meist in Gehältern anfallen, die „sowieso“ gezahlt werden. Sie sind trotzdem für eine Kampagnenplanung zu beachten und in das Budget zu integrieren. Das Budget kann für jede Maßnahme aufgelistet werden. Der Personalaufwand kann ebenfalls pro Maßnahme dargestellt werden. Es ist jedoch auch Abb. 53: Beispiel für einen Zeitplan 181 8. 4 Maßnahmen- und Ressourcenplanung <?page no="182"?> Für die Budgetplanung ist die Zeit meist nicht das wichtigste Kriterium, sondern eher die Wichtigkeit der Maßnahmen. Die Budgetplanung umfasst sowohl die Planungsals auch die Durchführungs- und Nachbearbeitungs‐ kosten. Dabei sind auch Tagessätze für das eingesetzte Personal zu beachten. Diese können standardisiert werden, da sie meist in Gehältern anfallen, die „sowieso“ gezahlt werden. Sie sind trotzdem für eine Kampagnenplanung zu beachten und in das Budget zu integrieren. Das Budget kann für jede Maßnahme aufgelistet werden. Der Personalaufwand kann ebenfalls pro Maßnahme dargestellt werden. Es ist jedoch auch wichtig, zu überlegen, wie viel Personal zu welchem Zeitpunkt gebraucht wird, damit z. B. die Urlaubsplanung nicht mit der Kampagne kollidiert. Maßnahme Personalaufwand Zeitaufwand Kostenaufwand 1 Merchandising: Merchandise-Artikel wie z.B.: 300 Notizblöcke, 300 Kugelschreiber, 250 USB-Sticks (8GB) 3 4 Wochen Stundenlohn + 600€ Notizblöcke 300€ Kugelschreiber 1082,50€ USB-Sticks (8GB) 2 Plakate (im privaten Bereich) DIN A3 - 100 Stück DIN A2 - 100 Stück 2 3 Wochen 35€ 55€ 3 Bannerwerbung auf Plattformen (z.B. auf Jameda, Esanum, Figure 1) 5000€ bei ca. 2500 Klicks 1 3 Tage 5000€ 4 Voraussetzung - Content! CPC (Cost per click) durchschnittliche Kosten für einen einzelnen Klick zwischen 56 und 72 Cent CPM (Cost per Mille) (1000 Werbeimpressionen) 5-6 € CPA (Cost per action) CPL (Cost per like) 2 längere Laufzeit ? 5 Newsletter und Intranet 2 1 Tag Stundenlohn Zeit-, Budget- und Personalplanung Abb. 54: Beispiel für eine Planungsaufstellung Die inhaltliche Dramaturgie kann ebenfalls als eigener Plan erstellt werden. Dabei sind Erzählstrategien umzusetzen, z. B. ein Aufhänger, der neugierig macht, ein Spannungsbogen und eine überraschende Auflösung der Ge‐ schichte. Prinzipiell ist für jeden wichtigen Aspekt der Kommunikation ein Plan zu erstellen. Dabei wird die Wahl der Kriterien oder „x- und y-Achse“ davon abhängen, ob Zeit, Geld, Personal, Inhalte oder andere Ressourcen 182 8 Die Taktik <?page no="183"?> für diesen Aspekt wichtig sind. Deswegen ist die Wahl der Pläne für jedes Projekt eine andere. Aus dem Leben | Die Silvesterfeier Tanja und ihre Freunde wollen eine große Silvesterparty organisieren. Es soll eine Party in schicker Abendkleidung sein, auf der es ein Buffett gibt, Getränke und ein kleines Feuerwerk zu Mitternacht. Jeder Gast zahlt einen Festpreis und kann dann frei essen und trinken. Das Organisationsteam besteht aus zehn jungen Leuten, die sich alle Aufgaben teilen. Die Raummiete kostet 500 Euro, das Essen - selbst gekochtes Chili con Carne und gespendete Salate - wird mit 100 Euro veranschlagt, für die Getränke werden 300 Euro eingeplant. Das Feuerwerk kostet 100 Euro und für sonstige Ausgaben werden noch 200 Euro in Reserve eingeplant. Damit steht der Budgetplan mit insgesamt 1.000 Euro an Fixkosten. Die Arbeitskraft aller Helfer wird kostenlos zur Verfügung gestellt. Die erwirtschafteten Gewinne werden unter den zehn Hel‐ fern gleichermaßen aufgeteilt. Die umgelegten Kosten ergeben bei ca. 100 Gästen einen Selbstkostenpreis von 10 Euro Eintritt. Damit der Arbeitsaufwand entlohnt wird, wird ein Preis von 30 Euro festgelegt. Damit würden 2.000 Euro Gewinn erwirtschaftet. Jedes Teammitglied würde demnach ca. 200 Euro als Entlohnung bekommen. Für dieses Geld leistet jedes Teammitglied Mitarbeit in der Vorbereitung, dem Einkauf, dem Aufbau, der Bewirtung während der Party sowie dem anschließenden Aufräumen. Der gemeinsame Spaßfaktor bringt den emotionalen Gewinn noch dazu. Der Budgetplan wird als zentraler Projektplan erstellt, da er das Kern‐ stück des Events darstellt. Anschließend werden Einzelaufgaben an ei‐ nem Zeitstrahl angetragen. Angefangen von der Konzeptentwicklung über alle vorbereitenden Aktivitäten listet der Zeitplan auf, was wann zu geschehen hat. In diesen Zeitplan kann auch schon die Personen‐ verteilung integriert werden, damit jeder und jede weiß, was sie oder er wann zu leisten hat. Je nachdem, ob das Budget von einer Person vorgestreckt werden kann oder nicht, ist auch die Budgetplanung zu beachten, damit immer „Geld in der Kasse“ ist. Aus dem Zeitplan wird ein Arbeitsplan für jede Person erstellt, damit die Aufgabenverteilung klar ist. 183 8. 4 Maßnahmen- und Ressourcenplanung <?page no="184"?> Die Pläne werden allen zugänglich gemacht. Der Stand der Planung und Vorbereitung wird zwei Mal pro Woche in regelmäßigen Treffen besprochen. Eine Checkliste erfasst jedes Mal den Stand der einzelnen Aufgaben. Vor der Party gibt es eine letzte Teambesprechung. Dann geht die Feier los. Dank der Arbeitspläne weiß jede Hilfskraft ihre Aufgabe und die Party verläuft erfolgreich. Eine Woche nach der Feier trifft sich das Team zur Abschlussbesprechung. Die Gewinne wurden wie geplant er‐ wirtschaftet und jedes Mitglied erhält seine Aufwandsentschädigung. Tanja und ihre Freunde hatten einen Riesenspaß und beschließen, als nächstes eine Karnevalsparty zu organisieren. Weiterführende Literatur Basiswerke zu Bereichen und integrierter Kommunikation: siehe Kapitel 7. 3 Content Marketing/ Customer Journey/ Crossmedia Brügner, H. (2015). Management von Multiscreen-Kampagnen. Wiesbaden: Springer Gabler Jakubetz, C. (2011): Crossmedia. 2., überarbeitete Auflage. München: UVK-Verlags‐ gesellschaft Kreutzer, R. (2018). E-Mail-Marketing kompakt. Wiesbaden: Springer Lange, M. (2012). Content Marketing Framework. https: / / scompler.com/ die-8-hebe l-des-strategischen-content-marketings/ . Abgerufen am 6. 10. 2020 Mahrdt, N. (2009): Crossmedia. Werbekampagnen erfolgreich planen und umsetzen. Wiesbaden: Gabler Projektmanagement Bea, F.-X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S. (2020): Projektmanagement. 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. München: UVK Verlag Gaitanides, M./ Scholz, R./ Vrohlings, A./ Raster, M. (1994). Prozeßmanagement. Kon‐ zepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering. München: Hanser Verlag Litke, H.-D./ Kunow, I./ Schulz-Wimmer, H. (2018): Projektmanagement. 4. Auflage. Freiburg: Haufe-Lexware Verlag 184 8 Die Taktik <?page no="185"?> Litke, H.-D. (1995). Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. München: Carl Hanser Verlag Rinza, P. (1998). Projektmanagement: Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nichttechnischen Vorhaben. Heidelberg: Springer Stöger, R. (2019) Wirksames Projektmanagement (4. Auflage). Stuttgart: Schaeffer Poeschel Werro, E. (2017). Gruppendynamische Aspekte agiler Frameworks. Wiesbaden: Springer Publishing Medienmanagement Becker, T. (2014). Medienmanagement und öffentliche Kommunikation. Der Einsatz von Medien in Unternehmensführung und Marketing. Springer VS Kreutzer, R. (2018). Toolbox für Marketing und Management. Wiesbaden: Springer Scholz, C. (Hrsg.) (2006). Handbuch Medienmanagement. Heidelberg: Springer Sigler, C. (2010). Online-Medienmanagement: Grundlagen - Konzepte - Herausfor‐ derungen. Wiesbaden: Gabler Zerfaß, A./ Volk, S. C. (2019). Toolbox Kommunikationsmanagement. Wiesbaden: Springer VS Online-Links und Suchbegriffe (abgerufen am 6. 10. 2020) Suchbegriff: worksheet xplane - Arbeitsblätter zum Download für das Projektma‐ nagement. XPLANE Visual Design Agentur des Erfinders der Empathy Map, Dave Gray https: / / xplane.com/ worksheets/ Suchbegriff: Kollaboration Tools - z. B. www.miro.com ; Ein Tool zur gemeinsamen Erstellung von Plänen und Übersichten, vom Brainstorming bis zur Organisation 185 8. 4 Maßnahmen- und Ressourcenplanung <?page no="187"?> 9 Strategische Evaluation Lernziele | Jede Kommunikation sollte evaluiert werden, um Stärken und Schwächen zu identifizieren. Dieses Kapitel erläutert die Prinzipien strategischer Erfassung, Bewertung und Steuerung der Unternehmens‐ kommunikation. Die Konzeptionstechnik umfasst nicht nur die Recherche und Planung der Kommunikation, sondern auch das Monitoring und die Bewertung. Strategische PR-Evaluation ist ein Konzept zur kontinuierlichen Erfassung, Bewertung und Steuerung der Kommunikation - sowohl der Tätigkeiten als auch der Maßnahmen und der Effekte. Dies geschieht, um die eigene Arbeit zu kontrollieren und zu optimieren. 9. 1 Das Projekt „Strategische PR-Evaluation“ Definition | „Strategische PR-Evaluation ist die geplante, zielgerichtete Erfassung, Bewertung und Kontrolle des PR-Prozesses, die vor, während und nach einem PR-Programm die Qualität und die Effektivität der PR-Arbeit misst“ (Besson 2003). Die Kernpunkte dieser Definition sind die Kontinuität und die Berücksich‐ tigung von Qualität und Effektivität der Kommunikationsarbeit und der Kommunikationseffekte. Das Konzept kontrolliert den gesamten Prozess der Kommunikation mit Hilfe von systematischer Analyse aller Aspekte des Projekts. <?page no="188"?> PR-Evaluation: Planungsevaluation Prozessevaluation Maßnahmenevaluation Zielerreichung Zieldefinition Planung Ergebnis Durchführung PR-Management: Anpassung Abbruch Fortführung Issues Monitoring & Management Evaluation direkter Resonanz Medienresonanz Zielgruppendenken Evaluation“ (Besson 2003) Abb. 55: Strategische PR-Evaluation Die Optimierung der Effektivität und Effizienz der Kommunikation ist das oberste Ziel der Evaluation. Dafür wird der Kommunikationsprozess in seine Einzelteile zerlegt. Die Planung, die Durchführung, die Maßnahmen, die kurz- und langfristigen Effekte und die Zielerreichung stellen die Prozess‐ teile dar. Dieser Ansatz betrachtet nicht nur die Effekte und Ziele, sondern jegliche Tätigkeit, die im Rahmen der zielgerichteten Unternehmenskom‐ munikation durchgeführt wird. Dabei ist die Herangehensweise im Unter‐ schied zum „Top-Down“-Ansatz des Kommunikations-Controllings (dazu mehr in Kapitel 7. 4. 4) ein „Bottom-Up“-Ansatz, d. h. es wird prozessbeglei‐ tend evaluiert. Es wird keine kausale Verknüpfung zwischen Unternehmens‐ erfolg und Kommunikationseffekten vorausgesetzt. Der Wertbeitrag der Kommunikation wird darin definiert, dass die Unternehmenskommunika‐ tion strategisch und zielorientiert geplant wird und so effizient und effektiv wie möglich handelt und wirkt. Der Managementansatz des „Six Sigma“ verfolgt seit den 1990er Jahren den Ansatz, Prozesse zu optimieren und dadurch Unternehmen einen Mehrwert durch Einsparungen zu beschaffen. Je weniger „Fehler“ während der Prozesse geschehen, umso effizienter wird das Budget für die anvisierten Ziele verwendet. 188 9 Strategische Evaluation <?page no="189"?> Planung Prozesse Maßnahmen Direkte Resonanz Medienresonanz Zielgruppendenken Zielerreichung Abb. 56 Prozessbestandteile der Kommunikation Abb. 56: Prozessbestandteile der Kommunikation Die strategische Evaluation zerlegt den Prozess der Unternehmenskommu‐ nikation in Prozessteile und diese wiederum in deren Einzelbestandteile. So besteht die Evaluation der Planung aus den Aspekten Unterstützung des Organisationszwecks, Zieldefinition und Maßnahmenplanung. Im Bereich der Prozesse werden die Einhaltung der Ressourcenverteilungen und des Maßnahmenplans überwacht, sowie das Funktionieren der allgemeinen Zusammenarbeit. Produzierte Materialien und durchgeführte Maßnahmen sind in ihrer Qualität und Quantität zu erfassen. 189 9. 1 Das Projekt „Strategische PR-Evaluation“ <?page no="190"?> • Verbindung zu Organisationszweck/ Unternehmensziel geknüpft • Ziele definiert • Maßnahmenplan erstellt und dokumentiert Planung • Ressourcen (Finanzen, Zeit, Personal, technische Ausstattung) • Zusammenarbeit (intern, mit Dienstleistern, … ) • Plantreue ( Einhaltung des PR-Plans) Prozesse • Quantität und Qualität der Maßnahmen, z. B. Pressearbeit, Events, Materialien Maßnahmen Abb. 57 Bestandteile der Planung, der Prozesse und der Maßnahmen Abb. 57: Bestandteile der Planung, der Prozesse und der Maßnahmen Diese drei Prozessteile sind alle steuerbar und liegen in dem Bereich des‐ sen, was an Aufwand für die Kommunikation betrieben wird. Sie werden zur „Investition“ zusammengefasst. Die Wirksamkeit dieser Faktoren wird durch die kurz- und langfristigen Effekte und den Grad der Zielerreichung bestimmt. Diese sind nicht kausal zu beeinflussen, da der Prozess der Kommunikationswirkung nie sicher vorhergesagt werden kann und von sehr vielen weiteren Faktoren beeinflusst wird. Auch wenn es theoretische Modelle zur Kommunikationswirkung gibt (z. B. Opinion-Leader- oder Schweigespirale, Wissenskluft- oder Elaboration-Liklihood-Modelle), so ist der Ablauf von Kommunikation nicht sicher vorhersagbar. Kurzfristige Effekte können in direkter Resonanz der Zielgruppen oder in Medienre‐ sonanz beobachtet werden. Unter den Bereich der direkten Resonanz fallen alle digitalen Daten wie Zugriffszahlen oder „Likes“. Langfristige Effekte finden in den Köpfen der Zielgruppen statt und beeinflussen das Denken (in Kapitel 5. 3 dargestellt). Diese sind mit Hilfe von Befragungen zu ermitteln. 190 9 Strategische Evaluation <?page no="191"?> • Menge (Anzahl, Auflage, Reichweite, etc.) • Inhalte (Botschaften, Reputationsfaktoren, etc.) • Bewertung (zeitlich, monetär, kompetitiv) Medienresonanz • direkte und persönliche Kontakte • Social-Media-Kontakte • Multiplikatorenkontakte • Onlinekontakte direkte Resonanz • Wissen, Meinung, Image • Einstellung, Reputation • Beziehungen • Verhalten, Gewohnheiten, Trends langfristige Ziele und langfristige Effekte der Kommunikation Abb. 58: Kurz- und langfristige Effekte der Kommunikation Die Beurteilung der Zielerreichung schließt die Evaluation ab und stellt fest, ob die Wirkung der Kommunikation effektiv, effizient und nachhaltig war. Die gesamte Wirkung ist dabei der der „allgemeinen Situation“ zu relativieren, um eine ausgewogene Bewertung der Situation zu erhalten. Wenn zum Beispiel das Coronavirus wütet, wird es schwierig sein, gerade eine Kampagne zu einer neuen Produktlinie erfolgreich zu kommunizieren - es sei denn, es sind Mundschutzmasken, die gerade in dieser Situation besondere Beachtung finden. In jedem Fall hat die allgemeine Situation einen Einfluss auf den Erfolg der Kommunikation und dieser sollte dargestellt werden. • Effektivität • Effizienz • Nachhaltigkeit • Wertbeitrag der Kommunikation Performance Zielerreichung allgemeine Situation Abb. 59 Faktoren der abschließenden Beurteilung der Kommunikation Abb. 59: Faktoren der abschließenden Beurteilung der Kommunikation Die Zusammenfassung dieser Einzelaspekte der Investition und der Wir‐ kung zur gewichteten Gesamtbeurteilung wird als Performance-Analyse dargestellt. Dabei werden zu jedem Aspekt Stärken und Schwächen her‐ 191 9. 1 Das Projekt „Strategische PR-Evaluation“ <?page no="192"?> ausgearbeitet und auf diese Weise Verbesserungspotenzial dargestellt. Der Vorteil in einer nicht rein quantitativen Zusammenstellung von Stärken und Schwächen liegt in der Nutzbarkeit der Erkenntnisse. Aus Inhalten können Handlungsempfehlungen für die Zukunft abgeleitet werden. Performance Zielerreichung Effekt Zielgruppendenken direkte Resonanz Medienresonanz Investition Maßnahmen Prozesse Planung allgemeine Situation Abb. 60 Die Zusammenfassung der Bewertungen in einer gewichteten Performance-Analyse Abb. 60: Zusammenfassung der Bewertungen in einer Performance-Analyse Die Performance-Analyse fasst alle Ergebnisse zusammen. Sie wird zum Ende des Projekts erstellt. Während des Kommunikationsprojekts gibt es direkte Feedbackschleifen, damit die Ergebnisse der Bewertungen direkt in die Verbesserung des Konzepts oder die Optimierung der Prozesse einfließen können. In Kombination mit der Konzeptionstechnik stellt die strategische PR-Evaluation einen parallel verlaufenden Prozess dar, der auf einer Meta‐ ebene jegliches Handeln und Wirken verfolgt. Dabei ist die größte Heraus‐ forderung, die Verhältnismäßigkeit des Aufwands zu wahren und trotzdem sinnvolle Bewertungen durchzuführen, die direkt der Verbesserung der Kommunikation dienen (siehe Abbildung 11). Damit die Evaluation kontinuierlich funktioniert, ist es wertvoll, sie als eigenes Projekt zu definieren. Damit erhält die Evaluation eine Infrastruktur: eine Projektleitung, einen Plan, Instrumente und ein Berichtwesen. Das Berichtwesen kann sich an den Möglichkeiten eines Reportings orientieren, 192 9 Strategische Evaluation <?page no="193"?> die in Kapitel 10 dargestellt werden. Instrumente der Evaluation wurden auszugsweise in Kapitel 5 dargestellt. Projektleitung Bericht Instrumente Plan Abb. 61 Elemente eines Projektes Abb. 61: Elemente eines Projektes Die Projektleitung ist zuständig für die Planung der Evaluation, die Erstel‐ lung und den Einsatz der Instrumente und die Berichtlegung. Die Planung geschieht in vier Schritten: Es wird das generelle Ziel der Evaluation festge‐ legt, damit klar ist, welche Aspekte priorisiert werden. Diese Priorisierung wird im zweiten Schritt durch die Festlegung der zu beobachtenden Phasen und Einzelaspekten weitergeführt. Aus dieser Auswahl ergibt sich die Ent‐ scheidung für die einzusetzenden Instrumente zur Evaluation. Abschließend ist die Organisation zu regeln. 4. Organisation Wer evaluiert, wo und wann bzw. wie oft? Wie werden wem die Ergebnisse berichtet? 3. Informationsquellen Vorhandene Informationsquellen? Neu zu installierende Informationsquellen? 2. Zu evaluierende Phasen Welche Phasen werden evaluiert? Welche Einzelfaktoren werden berücksichtigt? 1. Ziel und Absicht der Evaluation Warum wird evaluiert? Was soll evaluiert werden? Abb. 62 Der Ablauf der Evaluationsplanung Abb. 62: Der Ablauf der Evaluationsplanung 193 9. 1 Das Projekt „Strategische PR-Evaluation“ <?page no="194"?> Der Zeitpunkt der Evaluationsplanung ist nach Abschluss der Erstellung der Konzeption anzusetzen: Die Konzeption steht und kann als Erstes evaluiert werden. Die Maßnahmen sind entschieden und auf dieser Basis sind während und nach der Durchführung die Wirkungen zu evaluieren. 9.2. Aspekte der Evaluation 149 Abbildung 63: Beispiel der Evaluationsplanung für den Event „Sommerkino“ Für die Evaluation des Sommerkinos werden z. B. zunächst die Phasen festgelegt, die die Evaluation beleuchtet soll. Anschließend werden Erfolgsfaktoren für jede Phase definiert: Was macht diese Phase „gut gelaufen“? Auf dieser Basis kann die Entscheidung für die Wahl der Evaluationsmethode und des -instruments getroffen werden. Dieser Plan wird interaktiv im Team erarbeitet, so dass alle wissen, was im Ganzen geschieht. Die Aufgabenverteilung geschieht in der nächsten Stufe, bevor dann die Instrumente erstellt und die Daten erhoben werden. 9.2 Aspekte der Evaluation Die Evaluation ist in die Prozessteile Planung, Prozess, Maßnahmen und die kurz- und langfristigen Effekte zu teilen. Für jede Phase gibt es Aspekte, die zu berücksichtigen sind. Die Möglichkeiten zur Erfassung sind groß, die Herausforderung wird die Reduktion der Evaluationsmaßnahmen auf das Wichtigste sein. 9.2.1 Planungsevaluation Nach der Fertigstellung der Konzeption ist zu prüfen, ob die Planung alles bedacht hat und die Zusammenhänge zwischen Analyse, Strategie und Taktik logisch und schlüssig sind. Wie in einem empirischen Forschungsprojekt ist der „rote Faden“ zwischen Aufgabenstellung und Lösungsvorhaben sicherzustellen. Die lückenlose Schlussfolgerung von Problem über Situation bis hin zu Wahl der Ziele, Zielgruppen, Kernmaßnahmen und Inhalte sichert der Kampagne die maximale Erfolgswahrscheinlichkeit. Gleichzeitig bedeutet auch ein perfekter Plan nicht, dass die Durchführung genau den gewünschten Effekt erzielt. Fragen der Planungsevaluation (Beispiele): Abb. 63: Beispiel der Evaluationsplanung für den Event „Sommerkino“ Für die Evaluation des Sommerkinos werden z. B. zunächst die Phasen festgelegt, die die Evaluation beleuchtet soll. Anschließend werden Erfolgs‐ faktoren für jede Phase definiert: Was macht diese Phase „gut gelaufen“? Auf dieser Basis kann die Entscheidung für die Wahl der Evaluationsmethode und des -instruments getroffen werden. Dieser Plan wird interaktiv im Team erarbeitet, so dass alle wissen, was im Ganzen geschieht. Die Aufgabenver‐ teilung geschieht in der nächsten Stufe, bevor dann die Instrumente erstellt und die Daten erhoben werden. 9. 2 Aspekte der Evaluation Die Evaluation ist in die Prozessteile Planung, Prozess, Maßnahmen und die kurz- und langfristigen Effekte zu teilen. Für jede Phase gibt es Aspekte, die zu berücksichtigen sind. Die Möglichkeiten zur Erfassung sind groß, die Herausforderung wird die Reduktion der Evaluationsmaßnahmen auf das Wichtigste sein. 194 9 Strategische Evaluation <?page no="195"?> 9. 2. 1 Planungsevaluation Nach der Fertigstellung der Konzeption ist zu prüfen, ob die Planung alles bedacht hat und die Zusammenhänge zwischen Analyse, Strategie und Taktik logisch und schlüssig sind. Wie in einem empirischen Forschungspro‐ jekt ist der „rote Faden“ zwischen Aufgabenstellung und Lösungsvorhaben sicherzustellen. Die lückenlose Schlussfolgerung von Problem über Situa‐ tion bis hin zu Wahl der Ziele, Zielgruppen, Kernmaßnahmen und Inhalte sichert der Kampagne die maximale Erfolgswahrscheinlichkeit. Gleichzeitig bedeutet auch ein perfekter Plan nicht, dass die Durchführung genau den gewünschten Effekt erzielt. Fragen der Planungsevaluation (Beispiele): ■ Ist das Briefing korrekt verstanden worden? ■ Hat die Recherche alle wichtigen Bereiche berücksichtigt? ■ Ist die Gewichtung der Stärken und Schwächen nachvollziehbar und intersubjektiv? ■ Sind die definierten Ziele realistisch und messbar? ■ Wurde die wichtigsten Zielgruppen ausgewählt? ■ Erreichen die Kernmaßnahmen die Zielgruppen? ■ Sind die Inhalte und Kernbotschaften für die Zielgruppen angepasst worden? ■ Sind die Maßnahmen im Detail durchgeplant? ■ Ist die Zeitplanung realistisch? Ebenso die Budgetplanung? ■ Stehen ausreichend Personal und Technik zur Verfügung? Die Evaluation der Planung kann mit Hilfe eines unabhängigen Experten‐ urteils geschehen. Es besteht die Möglichkeit, Checklisten einzusetzen, um einzelne Aspekte, die bei der Kommunikationsplanung zu berücksichtigen sind, zu kontrollieren (Beispiel im Anhang, Kapitel 0). Die Planungseva‐ luation wird keine großen Ressourcen benötigen. Sie stellt ein gezieltes „Nachdenken“ über das Vorhaben dar, mit dem im Zweifel noch Optimie‐ rungspotenzial erkannt wird, bevor das Programm startet. 9. 2. 2 Prozessevaluation Wenn die Konzeption erstellt und geprüft wurde, beginnt die Umsetzung der Kommunikation. Die Taktikpläne geben Anleitungen, welche Maßnahmen oder Materialien wann zu realisieren bzw. produzieren sind. Die Prozesseva‐ 195 9. 2 Aspekte der Evaluation <?page no="196"?> luation kontrolliert die Einhaltung dieser Pläne. Dafür kann ein einfacher Soll-Ist-Vergleich genutzt werden. Eine Möglichkeit zu einem offenen Kom‐ mentar ist hilfreich, um Abweichungen zu erklären oder Hinweise zur Verbesserung zu geben. Neben der Kontrolle der Plantreue wird auch die Zusammenarbeit reflektiert und es können externe Einflüsse festgehalten werden. Die Zu‐ sammenarbeit im Team, mit Vorgesetzten, anderen Abteilungen oder mit Externen stellt einen wichtigen Faktor bei der erfolgreichen Durchführung einer Kommunikationskampagne dar. Wenn Abstimmungsprozesse oder die Kommunikation zwischen Teammitgliedern zum Beispiel nicht funktionie‐ ren, kann das gesamte Projekt darunter leiden. Mobbing ist ein wichtiges Stichwort in diesem Zusammenhang. Es können aber auch Organisations‐ schwächen und fehlende Prozessdefinitionen die Zusammenarbeit und damit das Arbeitsergebnis maßgeblich beeinflussen. Diese Faktoren sind unter Umständen sensibel zu behandeln. Dafür ist in der Evaluation Raum für anonyme Hinweise oder die Sicherstellung von Vertraulichkeit, z. B. in Form einer festgelegten Vertrauensperson, einzuplanen. Ein anonymes Feedback kann mit einfachen Mitteln, z. B. einer „Blackbox“ ermöglicht werden. Der Prozess der Umsetzung der kommunikativen Maßnahmen kann auch durch unerwartete externe oder interne Einflüsse beeinflusst werden. Wenn z. B. unerwartete Umstrukturierungen im Unternehmen verkündet werden oder z. B. die Kosten für überraschend stark steigen, dann kann diese Veränderung die Kampagnenumsetzung behindern. Solche Einflüsse geschehen unerwartet. Sie sind daher nur in offener Form zu erheben. Generell bietet sich zur Prozessevaluation die Kontrolle durch einfache Checklisten an, die Abweichungen und Überraschungen festhalten. Im Anhang finden sich eine Beispiel-Checklisten. 9. 2. 3 Maßnahmenevaluation Maßnahmen können virtuelle oder reale Materialien sein. Es können aber auch Veranstaltungen, Texte, Bilder, audiovisuelle Beiträge oder persönliche Kontakte sein. Die Evaluation der produzierten oder erzeugten Kommuni‐ kation basiert zunächst auf deren Darstellung. Es wird alles dokumentiert, was durchgeführt wurde. Im zweiten Schritt steht die Bewertung an. Diese bedarf eines Maßstabs. Die wertvollste Bewertung wird die sein, die durch den „Kunden“ geschieht. Bei einem Event sind das die Teilnehmer, bei 196 9 Strategische Evaluation <?page no="197"?> einer Broschüre oder Anzeige sind das die Empfänger. Die Rezipienten bewerten die Maßnahme. Dafür kann eine Notenskala zum Einsatz kommen. Sie ermöglicht die Bildung eines Mittelwerts. Die Bewertung ist je nach Messobjekt (Event oder Pressemitteilung oder Anzeige) in Einzelaspekte zu teilen. Ein Event wird meist nach Lokation, nach Programm und Verpfle‐ gung evaluiert. Eine Pressemitteilung kann von einem Journalisten nach journalistischen Gütekriterien beurteilt werden (z. B. Aktualität, Sprache, Relevanz, etc.). Diese Evaluationskriterien sind individuell zu formulieren. Als Instrument bietet sich die Befragung an. 9. 2. 4 Evaluation der kurzfristigen Effekte Kurzfristige Effekte sind alle Reaktionen, die sofort oder zeitnah zu beobachten sind. Analoge und digitale Daten stehen dabei zur Verfügung. Der gesamte Bereich der digitalen Zugriffszahlen fällt in diesen Bereich. Gleichzeitig sind alle Anmelde-, Teilnahme-, Absagezahlen Ausdruck eines direkten Effekts der Kommunikation. Klassisch stellt die Medien‐ resonanz im Bereich der PR eine wichtige Erfolgsquelle dar. Die Medi‐ enresonanz ist der Indikator für erfolgreiche Presse- und Medienarbeit. Auch wenn z. B. im Krisenfall eher die verhinderte Resonanz Erfolg ausdrückt. Die Erstellung einer Medienresonanzanalyse wurde im Kapitel 5. 8 ausführlich dargestellt. Direkte Resonanz steht im Bereich der digitalen Kommunikation auto‐ matisch und sehr umfassend zur Verfügung. Die Herausforderung ist dort, wichtige und aussagekräftige Informationen aus der Masse an verfügbaren Daten herauszufiltern. Im analogen Raum stellt jeder Kontakt, jede Anfrage, jede Verhaltensän‐ derung eine direkte Resonanz dar. Hier kann sehr vieles beobachtet werden. Die Beobachtung ist im Bereich der kurzfristigen Effekte die wichtigste Eva‐ luationsmethode. Ein Instrument für die jeweilige Beobachtungssituation ist individuell zu erstellen, da es sehr unterschiedliche Situationen gibt. Die Werbewirkungsforschung besitzt sehr ausgereifte Techniken, um Blicke und Verhalten zu erfassen und zu analysieren. 197 9. 2 Aspekte der Evaluation <?page no="198"?> Multiplikatoren 250 Fotobeiträge 30 Schülerzeitungsredakteure 175 Stand-ups 74 NRO-Kontakte 333 Medienkontakte 14 Abgeordnete 15 MDG- Korrespondenten 22 Prominente 16 Aktionsbündnisse 15 Orte der Städtetour ca. 1.000 Multiplikatorenkontakte direkte Kontakte 35.000 dokumentierte Gespräche auf der Städtetour 127.017 Teilnehmer von Stand-ups 25.806 Zuhörer bei Vorträgen von Renée Ernst 200 Teilnehmer am Fotowettbewerb ca. 600 Teilnehmer am Ideenwettbewerb 166 dokumentierte Anfragen 38.335 Buchverkäufe 227.124 direkte Kontakte Internetzahlen 23.000 Besuche auf Seiten des Fotowettbewerbs 539.484 Besuche auf der Kampagnenwebsite 4.708 Podcastdownloads 4.000 Newsletterabonnenten 572.098 Onlinekontakte Medienresonanz 702 Berichte in Medien mit einer Gesamtauflage von 10,8 Mio. 10,8 Mio. potentielle Medienkontakte Abb. 64: Beispiel für die Darstellung von kurzfristiger Resonanz 9. 2. 5 Evaluation der langfristigen Effekte Langfristige Effekte lassen sich nicht sofort ermitteln, da es sich hier vor allem um Veränderungen in den Köpfen der Menschen, die Teil und Zielgruppe der Kommunikationskampagne waren, handelt. Diese Effekte können erfragt werden oder langfristig beobachtet werden. Ein Zuwachs in den Markenwerten oder dem Marktanteil kann ein Indikator sein. Dabei ist immer zu berücksichtigen, dass es viele andere Einflüsse gibt, die diesen Effekt unterstützt haben. Da Kommunikation und ihre Wirkung ein sehr komplexes Themenfeld sind, ist es nur bedingt möglich, kausale Zusam‐ menhänge zu knüpfen. Im besten Falle gibt es eine experimentähnliche Situation, in der andere Einflussvariablen konstant bleiben und sich nur eine 198 9 Strategische Evaluation <?page no="199"?> kommunikative Maßnahme abspielt. In der Realität ist eine solche Situation selten. Mit der gezielten Abfrage nach dem Hintergrund der geäußerten Meinung oder Einstellung kann versucht werden, die Ursache und die Wirkung näher aneinander zu bringen. Der Erfolg z. B. von Disney+ wird aber z. B. immer auch von dem günstigen Einstiegspreis und dem guten Filmangebot abhängen und nicht nur von der attraktiven Werbung. Die langfristigen Ziele der Kommunikation und ihre Operationalisie‐ rung wurden im Kapitel 5. 3 dargestellt. Die Messung und Bewertung diese langfristigen Effekte ist immer individuell zu planen. Abhängig von dem anvisierten Ziel (z. B. Meinung, Wissen, Einstellung) und dem Objekt der Evaluation (z. B. Event, Produkteinführung, Imagekampagne) sind Instrumente zu planen. Diese können in mehreren Stufen, z. B. von ersten, qualitativen Erhebungen über Beobachtungen und anschließenden Befragungen, im Sinne einer schichtweisen Verdichtung der Erkenntnisse erfolgen. Beispiel | Eine Kampagne zur Einführung eines neuen Produktes wird geplant. Die Konzeption sieht eine Social-Media-Kampagne vor, die über einen Zeitraum von drei Monaten läuft. Die Evaluation soll durchgeführt werden, um die Planung und die Prozesse zu überwachen und die direkten, kurzfristigen Effekte zu erfassen. Da die Ressourcen für die Evaluation beschränkt sind, wird die Planung mit Hilfe einer einfachen Checkliste evaluiert. Die Prozesse werden mit Hilfe von wöchentlichen Checklisten kontrolliert. Diese erfassen die Ressourcenverteilung mit Hilfe von Smileys, die angeben, ob alles im Plan läuft, sowie einer offenen Kommentarfunktion, die Anmerkungen zulässt. Die kurzfristigen Effekte werden auf der Basis der eingesetzten Kommunikationsmaßnahmen geplant. Dabei liegt der Schwerpunkt auf digital verfügbaren Daten, sowie auf der qualitativen Analyse von Kommentaren, die in sozialen Netzwerken gepostet wer‐ den. Die Evaluation berichtet jedes Ergebnis auf einem allen zugängli‐ chen Onlineboard: die Ergebnisse der Checklisten sowie die Auswertung der digitalen Daten und Kommentare. Dabei werden die abzuleitenden Empfehlungen und Änderungen auf dem Board ausgewiesen und an die zuständigen Projektmitglieder weitergeleitet. Dafür ist der Projektleiter der Evaluation zuständig. Abschließend wird die Evaluation zu einem 199 9. 2 Aspekte der Evaluation <?page no="200"?> Gesamtbericht zusammengefasst, der allen Teilnehmern zur Verfügung zu stellen ist. 9. 2. 6 Issues Monitoring und Issues Management Im Zusammenhang mit den Recherchekreisen wurden die Beobachtung und Analyse von Themen bereits kurz dargestellt. Die Beobachtung von relevanten Themen, die die Kampagne und die Organisation berühren, ist eine kontinuierliche Herausforderung und läuft im besten Falle parallel während der gesamten Zeit mit. Ein „Issue“ ist ein öffentlich beobachtbares Thema, das für die Kampagne oder die Organisation wichtig werden kann oder bereits wichtig ist. Das kann darin begründet sein, dass das Issue die Wirksamkeit der Maßnahmen beeinträchtigen oder verstärken kann. Vor allem die Identifikation von Risikothemen ist wichtig für den Erfolg der Unterneh‐ menskommunikation. Aber auch das Erkennen von neuen Trends, die eine virale Verbreitung erleben, ist für die Unternehmenskommunikation von Vorteil. Die Beweglichkeit, auf neue Ereignisse reagieren zu können, kann dem Erfolg der Kampagne und damit der Wertschöpfung des Unternehmens dienen. Bei gravierenden Veränderungen inner- oder außerhalb der Organisation kann es erforderlich sein, den PR-Plan anzupassen. Zur Beobachtung von Issues dienen Monitoringdienste. Es gibt stetig wechselnde Onlinemonitoringdienste, die teilweise auch eine kostenlose Basisbeobachtung bieten. Für die professionelle Unternehmenskommuni‐ kation ist eine bezahlte Lösung zu bevorzugen, da sie intensiver sucht und unbegrenzte Ergebnisse liefert. Das Monitoring kann auf einzelne Medienarten beschränkt werden, um die Kosten im Rahmen zu halten. Die Stakeholder der Organisation und deren Medienverhalten bestimmen, welche Medien beobachtet werden sollten. Ein Issues Management beinhaltet die sofortige Bewertung von Kommen‐ taren oder Berichten. Dafür ist ein Kriterienkatalog von Vorteil, der die Abstufungen zwischen wichtig und unwichtig festlegt. Kategorien sind individuell festzulegen und können z. B. sein: gefährlich - evtl. gefährlich - irrelevant - ungefährlich - evtl. von Vorteil - vorteilhaft. 200 9 Strategische Evaluation <?page no="201"?> extern intern Lieferanten Geschäftsentwicklung Kunden Organisationsstrukturen Mitglieder Kommunikationsstrukturen Banken Mentalität Verbände Management Vereine Mitarbeiter Gewerkschaften Rentner Nachbarschaft Familien Mitbewerber Außendienst Stellenmarkt Partner Branche Träger Medien Politik Wirtschaft Umwelt Gesellschaft Tab. 9: Kategorien des Issues Monitoring Bei der Beobachtung von Issues ist es wichtig, auch nach den Quellen zu schauen. Die Sender können ebenfalls in Kategorien nach Reichweite oder einer anderen Größe sortiert werden. Dabei sind z. B. Senderarten zu unterscheiden: Handelt es sich um ein Medium, einen User, einen Influencer, eine Expertin, ein Repräsentant? Die kontinuierliche Beobachtung wird immer wieder neue Aspekte und Kriterien hervorbringen, die dann in die Bewertung einfließen sollten. 201 9. 2 Aspekte der Evaluation <?page no="202"?> TRANSPONDER Punkte geringer Einfluss 0 1 2 hoher Einfluss Sender kaum vernetzt stark vernetzt geringe Glaubwürdig‐ keit: anonym, fremd hohe Glaubwürdigkeit: Experte, namentlich bekannt, in Beziehung zum Unternehmen/ zur Branche national, lokal, regional international (nicht nur aus Ur‐ sprungsland bzw. in Ursprungs‐ sprache) Zeit‐ punkt spät (abflauende The‐ menkarriere, Nachläufer) früh (Vorreiter, neuer Impuls, auf‐ kommende Themenkarriere) Quali‐ tät Signal (z. B. Like) eigener Inhalt (z. B. Kommentar) Text Bild/ Video Me‐ dium wenig sozial (eher ein‐ seitige Kommunikation) sehr sozial (beidseitige Kommuni‐ kation) geringe Verbreitung, lo‐ kal hohe Verbreitung, international Summe TRANSPONDER max. 16 Punkte INHALT Punkte ungefährlicher Inhalt 0 1 2 gefährlicher Inhalt sachlich, fair, gerecht unsachlich, unfair, emotional, sar‐ kastisch, ironisch Wahrheitsgehalt: kor‐ rekt, richtige Darstellung falsche Behauptungen Glaubwürdigkeit, Ver‐ trauen in Unternehmen, Akzeptanz von Unter‐ nehmenssituation in Krise Zweifel an Unternehmenssitua‐ tion in Krise (Schuldfrage) nicht reputationsrele‐ vant reputationsrelevant (Dimensio‐ nen: Produkte, Management, Ar‐ beitgeber, Ethik, Verantwortung, Innovation, Sympathie) Summe INHALT max. 8 Punkte Tab. 10: Kodierung eines Social-Media-Kommentars (eigene Darstellung nach Besson 2012) 202 9 Strategische Evaluation <?page no="203"?> Als Anleitung für die Kategorisierung von „öffentlichem Rauschen“ kann die Lasswell-Formel zugrunde gelegt werden. „Wer sagt was zu wem in welchem Kanal mit welchem Effekt? “ - dieser kommunikationswissen‐ schaftliche Leitspruch ist sehr gut für die Zerlegung und Bewertung von Kommunikation zu nutzen. Dabei ist der (drohende) Effekt mit Handlungs‐ empfehlungen zu hinterlegen: Ab welchem Grad von Risiko oder Potential sollte aktiv reagiert werden? Auch dieses Maß wird individuell festgelegt. Eine Kategorisierung von Issues kann individuell erstellt werden, je nach Situation des Unternehmens oder der Organisation. Die Anwendung eines Punktesystems vereinfacht die Bewertung und Entscheidungsfindung, wie auf das Thema reagiert werden sollte. 9. 3 Ergebnisbewertung: Die Performance-Analyse Die Performance-Analyse wird individuell auf der Basis des Evaluations‐ plans erstellt und lässt sowohl Text als auch Zahlen zu. Sie basiert auf den Ergebnissen der Einzelfaktoren in der rechten Spalte, die zu den Phase‐ nergebnissen zusammengefasst werden. Die Phasenergebnisse werden zu einer Bewertung der Gesamtinvestition und des Gesamteffekts verdichtet. Diese brauchen nicht nur aus Zahlen zu bestehen, sondern können auch Beschreibungen umfassen. Die Relation von Investition und Effekt ergibt die ausgewogene Bewertung der gesamten Kommunikation. Die Hoch- und Tiefpunkte der Bewertungen eignen sich zur Zusammenstellung einer Stärken-Schwächen-Analyse. Auf diese Weise lassen sich Handlungsemp‐ fehlungen schnell argumentativ ableiten. Die inhaltliche Struktur des Evaluationsberichts orientiert sich an den evaluierten Phasen. Jede Phase stellt ein Kapitel dar. Eventuell gibt es zusätzlich ein Kapitel mit kombinierten Kennzahlen (z. B. Input-Output-Ver‐ gleiche). Es kann auch eine Kurzdarstellung der Ergebnisse in Form einer Performance-Analyse erstellt werden. Darin sind die wichtigsten quanti‐ tativen und inhaltlichen Ergebnisse knapp und übersichtlich dargestellt, Stärken und Schwächen markiert und eine Gesamtbeurteilung kann eben‐ falls integriert werden. Die Performance-Analyse wird von rechts nach links gelesen, in Anleh‐ nung an klassische Kennzahlensysteme wie dem ROI-System (Return-on-In‐ vestment). Rechts unten steht die Planung, die gemeinsam mit den Prozessen und den Maßnahmen die gesamte Investition darstellt. Darüber befindet sich 203 9. 3 Ergebnisbewertung: Die Performance-Analyse <?page no="204"?> der Gesamteffekt, der in Medienresonanz, direkte Zielgruppenresonanz und Reputation bzw. nachhaltige Effekte unterteilt wird. Das gesamte Geschehen kann durch die Beschreibung der allgemeinen Situation relativiert werden. PR-Perfor‐ mance Re‐ sult Oct 20 KPI Oct 20 mittlere PR-Investi‐ tion erzeugt einen durch‐ schnittli‐ chen PR-Ef‐ fekt Effekt Quantität: durch‐ schnittlich Qualität: sehr gut Kommentar: Geg‐ ner niedrige Akti‐ vität, Börsengang war Medien‐ thema Reputa‐ tion Wettbewerbsanalyse: Berichterstattung: Rang 4 von 10 direkte Reso‐ nanz Social Media: 42k, Ten‐ denz positiv Engagement: 2 % Einladungsrate: 55 % zu‐ gesagt, 30 % anwesend Medien‐ resonanz Topthema: Börsengang Quantität: 30 % des Ge‐ samtjahres Qualität: 70 % positiv allge‐ meine Si‐ tuation intern: Fluktuation durchschnittlich extern: keine Ferienzeit, Konjunktur unverändert Inves‐ tition Quantität: sehr hoher Aufwand Qualität: Schwä‐ chen im Projekt‐ management Kommentar: Vor‐ bereitung zu kurz, Technik Engpässe Instru‐ mente Quantität: durchschnittli‐ che monatliche PR-Aktivi‐ tät PK-Bewertung: Schul‐ note 2,1 Personal 76 % verfügbar (durch Ur‐ laub/ Krankheit) Qualifikationen: 83 % der MA mit PR-Ausbildung Technik 56 % verfügbar (durch Netzwerkausfall o. Ä.) Finanzen 20 % über Plan 10.000 Euro pro MA PR-Kon‐ zept Kontrolle kontrolliert Tab. 11: Beispiel einer Performance-Analyse 204 9 Strategische Evaluation <?page no="205"?> Die Details dieser Datenaufbereitung sind individuell festzulegen, z. B. ob ein Ampelsystem oder ein Index eingesetzt wird oder ob mit Quotienten gear‐ beitet wird. Beispielkennwerte werden in den Kapiteln zu jeder Projektphase vorgeschlagen. Da das Berufsfeld der PR sehr mannigfaltig ist, macht es wenig Sinn, ein starres System vorzugeben. Flexibilität ist sehr wichtig, damit die Evaluation sowohl für kleine Pressestellen wie auch für große Hauptabteilungen Sinn macht. Eine solche Kennwertezusammenstellung kann als einfache Tabelle angelegt werden. Die Verdichtung der einzelnen Informationen zu Gesamturteilen ist klar zu definieren, da nur durch nachvollziehbares und regelgeleitetes Handeln das Ergebnis einen Wert erhält. Die verdichteten Kennwerte können direkt an ein Steuerungssystem angeschlossen werden. 9. 3. 1 Zielerreichung: Wertbeitrag der Kommunikation An diesem Punkt geben sich Evaluation und Kommunikations-Controlling die Hand. Die Verknüpfung von Kommunikationsleistung und unternehme‐ rischem Erfolg schließt die Wirkungskette, die im Rahmen des Kommunika‐ tions-Controllings geknüpft wird (siehe Kapitel 7. 1). Diese Wirkungskette ist individuell für jedes Unternehmen zu knüpfen, da je nach Ausrichtung des Geschäfts oder der Tätigkeiten die Kommunikation sehr unterschiedli‐ che Ziele verfolgt. Nach der Erfassung und Bewertung der direkten und indirekten Effekte ist es abschließend an der Zeit, die Zielerreichung zu kontrollieren. Wenn in der Strategie präzise Ziele definiert wurden, dann ist diese Kontrolle einfach. Das oberste Ziel der Kommunikation sollte immer sein, der Organi‐ sation oder dem Unternehmen einen wertvollen Nutzen gebracht zu haben, einen Wertbeitrag. Dieser Wertbeitrag wird durch nachhaltige, langfristige Effekte und Veränderungen untermauert. Diese wiederum werden durch die Effektivität und die Effizienz der Kommunikationsarbeit überhaupt erst ermöglicht. 9. 3. 2 Effektivität und Effizienz Jede Kommunikationsarbeit möchte Effekte erzielen, direkte und merkliche Effekte. Dabei ist es immer erstrebenswert, die eingesetzten Ressourcen effizient einzusetzen. Daher gelten diese beiden Ziele für jede PR- und Öf‐ fentlichkeitsarbeit, egal ob für eine Non-Profit-Organisation oder ein Wirt‐ 205 9. 3 Ergebnisbewertung: Die Performance-Analyse <?page no="206"?> schaftsunternehmen. Effektivität umreißt die Darstellung aller Faktoren der Resonanz, Effizienz bedeutet die Gegenüberstellung der Planung, Durchfüh‐ rung und der Maßnahmen mit dem gesamten Effekt. Diese Darstellung kann mit Hilfe von Kennwertsystemen wie der Performance-Analyse geschehen. Effizienz bedeutet, dass kostensparend und optimal gearbeitet wird. Gemäß dem Managementansatz „Six Sigma“ gibt es einen direkten Zu‐ sammenhang zwischen Fehlerreduktion in Prozessen und Steigerung des Wirtschaftserfolges eines Unternehmens: Es wird davon ausgegangen, dass eine Verbesserung des Sigma-Niveaus eines Unternehmens um 1 den Netto-Ertrag um 10 % steigert. Je höher der Sigma-Wert ist, desto geringer sind die Fehler, die pro Prozess auftreten. Wird dieser Ansatz auf die Kommunikation übertragen, so kann die PR völlig legitim eine Steigerung ihrer Prozessqualität als Wertbeitrag ausweisen. 9. 3. 3 Nachhaltige Veränderungen Nachhaltigkeit ist ein Anspruch, der mit einem Grundwert verknüpft ist. Ein Ergebnis wird als besonders wertvoll betrachtet, wenn es nicht nur einen Moment lang gilt, sondern es die „Menschheit langfristig bereichert“. Nach‐ haltigkeit als Ziel sichert die sinnvolle Investition in eine „bessere Zukunft“. Dies sind hohe Ziele für z. B. schlicht gewinnmaximierend denkende Wirt‐ schaftsunternehmen. In Zeiten allerdings, in denen die Produkte sich immer ähnlicher werden und die einzige Möglichkeit, sich von Mitbewerbern klar zu unterscheiden, darin besteht, sich als besonders „verantwortungsbe‐ wusst“ darzustellen - in diesen Zeiten ist Nachhaltigkeit ein sehr wichtiges Kriterium für Unternehmen und Organisationen. Diese Kategorie der Zielerreichung hat nicht für jede Kommunikations‐ arbeit Relevanz. Sofern es jedoch ein Ziel ist, etwas nachhaltig zu verän‐ dern, sollten die Effekte intensiv unter diesem Aspekt beleuchtet und dargestellt werden. Dies geschieht im Rahmen des Evaluationsberichts. Hervorzuheben sind langfristige Effekte, die mit und ohne Einwirkung durch die Unternehmenskommunikation bestehen bleiben. Effekte, die sich „verselbstständigen“ sind in diesem Sinne besonders nachhaltige Erfolge (z. B. Trends oder Aktionsgruppen). 206 9 Strategische Evaluation <?page no="207"?> Aus dem Leben | Der Martinszug in Edingen 2014 - Ein Beispiel für strategische Projektevaluation Der örtliche Martinszug wurde 2014 neu geplant, da die Resonanz der Bevölkerung abgenommen hatte. Die Evaluation dieses Projekts wird in die Aspekte Planung, Durchführung, Veranstaltungsevaluation mit Zielgruppen- und Medienresonanz und langfristiger Reputationswir‐ kung unterteilt. Eine abschließende Stärken-/ Schwächenanalyse zeigt direktes Verbesserungspotenzial auf. 1. Die Planung: Ein neu zusammengesetztes Planungsteam mit Fach‐ menschen aus allen Bereichen übernahm die Planung: Ablauf (Zeitplan, Wegstrecke), Teilnehmer (alle Kitas, Kigas und die Grundschule), Rahmenprogramm (Musik, Reden), Organisation (Vereine und Initiativen des Ortes). Außerdem wurde ein Leitungs‐ team festgelegt, das als zentraler Ansprechpartner fungierte. 2. Die Durchführung: Die Aufstellung der Gruppen funktionierte nahezu reibungslos. Eine Kindergruppe kam zu spät und musste sich den Weg durch die 260 Schulkinder bahnen. Der Umzug verlief ohne Zwischenfälle, die Musik spielte und das Feuer brannte bei der Abschlussaufstellung um den Sportplatz. Der Bürgermeister hielt eine Ansprache und anschließend bekamen alle Kinder einen Martinsmann von den Helfern der freiwilligen Feuerwehr. Es gab keine Verletzten oder Unfälle. Verbesserungspotenzial: Die Endaufstellung um das Feuer verlief schwierig, weil die Gruppen sich nicht gut um den abgesperrten Kreis verteilten. Die Musiker waren teilweise erst nach 18 Uhr bereit - der Zug begann aber schon um 18 Uhr. Die Rede des Bürgermeisters war etwas lang und die Kinder wurden unruhig und laut. Die gebackenen Martinsmännchen reichten nicht für alle Kinder. Externe Effekte: Das Wetter war trocken und kalt. 3. Veranstaltungsevaluation: Der Event: Martinzug der Gemeinde, Kosten ca. 1.000 Euro, Zeitaufwand für die Planung: ca. zehn Menschen mit ca. 10 Stunden Arbeitszeit. Erzeugte Zielgruppenresonanz: ■ 60 % der potenziell teilnehmenden Organisationen nahmen teil (eine von drei Kitas zzgl. Grundschule) 207 9. 3 Ergebnisbewertung: Die Performance-Analyse <?page no="208"?> ■ Teilnehmer: mindestens 700 Personen ■ 500 Martinsmännchen vergeben, es fehlten ca. 100 Stück ■ 700 Zuhörer der Rede des Bürgermeisters ■ ca. 100 Musiker und Sänger aus örtlichen Vereinen nahmen aktiv und unentgeltlich an der Veranstaltung teil Teilnehmer verblieben bis weit nach 19 Uhr auf dem Schulhof - Zeichen für Gefallen. An Feedback war zu hören: „sehr schönes neues Konzept“, „fünf Mal dasselbe Lied gehört“, „besser Martinsmännchen für die Schüler beiseitelegen, damit die auf jeden Fall eins bekommen“. Medienresonanz: Die örtlichen drei Medien berichteten mit Foto über den Umzug. Das neue Musikkonzept und die beteiligten Gruppierun‐ gen wurden erwähnt. Die Rede des Bürgermeisters wurde angespro‐ chen. Reputation: Die Veranstaltung erzeugte eine hohe Emotionalität eng verbunden mit der Person des Bürgermeisters als Ortsoberhaupt und „Sponsor“. Das Engagement der örtlichen Vereine stärkte die lokale Identifikation mit dem Ort. Meinungsumfragen zu Ort und Bürgermeis‐ ter gibt es nicht, daher ist der weitere Effekt schwer zu beziffern. Ein Erfolgsindiz wäre es, wenn nächstes Jahr weitere Kitas sich diesem zentralen Event anschließen würden. Gesamtevaluation: Stärken: ■ viele Besucher ■ Bürgermeister und Verwaltung als Veranstalter gut präsentiert ■ viel positives Feedback ■ Detailkritik nur vereinzelt ■ funktionierendes Konzept, ■ Integration der Vereine: vier Gruppen ehrenamtlich beteiligt ■ Schule und eine von drei Kitas offiziell dabei ■ geringe Kosten versus hohe Reichweite: 1000 Euro gegenüber mind. 700 Teilnehmern plus Zeitungsleser Schwächen: ■ Organisation teilweise mit Schwächen ■ Martinsmännchen nicht ausreichend, Schulkinder haben nicht alle eins bekommen 208 9 Strategische Evaluation <?page no="209"?> ■ Aufstellung teilweise schwierig, keine Stellposten für jede Gruppe ■ zwei Kitas aus dem Ort (noch) nicht dabei Dies Beispiel zeigt, dass eine systematische Evaluation nicht nur quan‐ titative Kennzahlen hervorbringt, sondern auch direkte Handlungs‐ empfehlungen, die der Optimierung des Projekts dienen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um eine Kampagne zur Imageverbesserung eines Wirtschaftsunternehmens handelt oder ein kleines Nonprofit-Projekt. Weiterführende Literatur Besson, N. (2008). Strategische PR-Evaluation (3., erweiterte und überarbeitete Auflage). Wiesbaden: Springer VS Besson, N. (2014). Strategische Krisenevaluation im Zeitalter von Social Media. In: Thießen, A. (Hrsg.). Handbuch Krisenmanagement (2. Auflage). Wiesbaden: Springer Bruhn, M. (2014). Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation (6. Auf‐ lage). Stuttgart: Schäffer Poeschel Paine, K. D. (2007). Measuring Relationships. Durham, NH, USA: KDPaine&Partners Paine, K. D. (2011). Measure what matters. New Jersey USA: Wiley & Sons Peipe, S. (2020). Crashkurs Projektmanagement (8. Auflage). Freiburg: Haufe Rossi, P./ Howard Freeman/ Mark Lipsey (1999). Evaluation: A systematic Approach (6. Auflage). Newbury Park: Sage Töpfer, A. (Hrsg.). (2007). Six Sigma (4. Auflage). Heidelberg: Springer-Verlag Wottawa, H. & Thierau, H. (1998). Lehrbuch Evaluation. Bern: Huber 209 9. 3 Ergebnisbewertung: Die Performance-Analyse <?page no="211"?> 10 Kommunikationsdesign und Reporting Lernziele | „Das Auge isst immer mit“ - dieses Grundprinzip gilt auch für die Darstellung komplexer Zusammenhänge. Dieses Kapitel zeigt auf, welche Punkte bei der Aufbereitung der Konzeption zu beachten sind, damit das Vorgehen transparent, verständlich und eindrucksvoll ist. Das Reporting umfasst jegliche Dokumentation: Einzelne Visualisierungen und Kurzzusammenfassungen ebenso wie die Präsentationscharts und die Gesamtdokumentation. Dabei spielt die Gestaltung der Kommunikation für die Präsentation eine große Rolle. Nachdem die Konzeption erstellt wurde, sind die wichtigsten Erkennt‐ nisse und Zusammenhänge daraus grafisch aufzubereiten. Das kann in Form von Tabellen, Grafiken, Bildern, Icons, Audio- oder Videobeiträgen oder Infografiken geschehen. Multimedialität ist von Vorteil, da sie die Aufmerksamkeit weckt und Abwechslung in der Präsentation bietet. Die Präsentationscharts nutzen die wichtigsten und eingängigsten Visua‐ lisierungen zur Darstellung der Kernelemente der Konzeption. Die Doku‐ mentation fasst alle Unterlagen und Infos zusammen. Die Präsentation der Konzeption möchte begeistern. Der Auftrag soll ge‐ wonnen werden. Daher sind hier alle Register der Überzeugungsarbeit zu ziehen. Die zielgruppengerechte Ansprache ist dabei wichtig: ein konser‐ vativer Inhaber einer Privatbank wird nicht begeistert sein von einer zu flippigen, ausgefallenen Präsentation. Ein Startup-Unternehmen hingegen wird irritiert sein von zu vielen Details und einer sehr förmlichen Ansprache. Der Köder muss dem Fisch schmecken - das ist das Credo der Präsentation. Hinweise zur Gestaltung des „Events“ folgen im Kapitel 11, hier geht es zunächst um die Medien und Präsentationstechnik. <?page no="212"?> 10. 1 Medien, Visualisierungen und Illustrationen Als Medium gilt jedes Mittel, das etwas kommuniziert. Das kann eine Grafik, ein Bild, ein Symbol, ein Video oder etwas zum Anfassen sein. Der Einsatz von Medien für die Präsentation schafft Abwechslung und erhält die Aufmerksamkeit. Medien können aufklären und Emotionen erzeugen. Tabellen und Grafiken Tabellen und Grafiken stellen Daten dar. Daten aufzubereiten bedeu‐ tet in erster Linie, sie verständlich darzustellen. Tabellen sollten klare Überschriften haben und alle notwendigen Angaben zu Maßeinheit und Quelle anbieten. Wichtige Informationen können hervorgehoben werden. Beschriftungen sind in einheitlicher Schriftart und -größe zu erstellen, damit im Gesamteindruck keine Unruhe entsteht. Auch die Farbgestaltung ist mit Bedacht anzugehen. Ein vorhandenes Corporate Design erleichtert die Gestaltung der Tabellen und Grafiken, da dort meist auch Farben und Schriftarten vorgegeben werden. Mit Kursivschrift, Fettgedrucktem und Unterstrichenem ist sparsam umzugehen, um die Lesbarkeit nicht einzuschränken. Überflüssige Beschriftungen sind zu vermeiden bzw. zu löschen. Die Wahl des Diagrammtyps ist abhängig von den Daten: Handelt es sich um verschiedene Ausprägungen, die zusammen 100 % ergeben? Dann kann ein Kreisdiagramm genutzt werden. Waren Mehrfachantworten mög‐ lich? Dafür sind Balkendiagramme nützlich. Wenn die Tabelle mehrere 100 %-Spalten darstellt, kann ein gestapeltes Säulen- oder Balkendiagramm passen. Microsoft Excel bietet in der ersten Diagrammart immer die Daten nebeneinander an, während die zweite Diagrammoption immer die einfache, kumulierte Darstellung meint. Die dritte Diagrammart ist dann die relative Stapelung: Dabei wird jede Spalte auf 100 % berechnet und die unterschied‐ lichen Verteilungen zwischen den Datenreihen sind ersichtlich. Nicht immer ist es sinnvoll, aus einer Tabelle ein einzelnes Diagramm zu erstellen. Wenn die Tabelle mehrere Datenreihen enthält, kann es vorteilhaft sein, mehrere Kreisdiagramme nebeneinander zu erstellen. Das erleichtert die Wahrnehmung. Bei Kreisdiagrammen ist auf die Basis zu achten: eine zu geringe Datenbasis ist nicht legitim als Prozent im Kreisdiagramm darzustellen. „Prozent“ bedeutet immer „pro Hundert“ - dies sollte bei der 212 10 Kommunikationsdesign und Reporting <?page no="213"?> grafischen Darstellung und der Beschriftung beachtet werden. Zahlen, die weit unter Einhundert liegen, sind immer absolut anzugeben. Für Zeitverläufe ist das Liniendiagramm eine allgemeinverständliche Darstellungsweise. Ein Liniendiagramm suggeriert einen Zusammenhang zwischen den Datenpunkten, daher sollte es nur bei einem Verlauf eingesetzt werden. Die Entscheidung, ob ein Säulen- oder ein Balkendiagramm genutzt wird, kann danach getroffen werden, wie viele Buchstaben die Datenbeschriftun‐ gen haben. Die Lesbarkeit kann bei längeren Namen in Balkendiagrammen leichter gewährleistet werden. In Säulendiagrammen wird schnell die Be‐ schriftung schräg oder ganz gekippt. Daneben kann in ein Diagramm mit einzelnen Datenpunkten oder kreis‐ runden „Blasen“ noch eine dritte Dimension eingearbeitet werden, z. B. neben der Zeit (X-Achse) und der Anzahl der Fälle (Y-Achse) die Wertung (Farbe der Blase) oder die Wichtigkeit des Themas (Größe der Blase). Mehr als drei Dimensionen sollten nicht in ein Diagramm integriert werden, da es sonst schwer verständlich wird. Es ist nicht sinnvoll, möglichst viele Aspekte in eine Grafik zu bauen, nur um einen anspruchsvollen Eindruck zu erwecken. Transparenz und Verständlichkeit hinterlassen den besseren Eindruck. Das Netzdiagramm bietet sich an, um Eigenschaften, z. B. Image-Items, darzustellen. Die Entfernung von dem Mittelpunkt nimmt mit häufigerem Wert zu. Diese Darstellung ist ein gutes Bild für Eigenschaften. Diagrammarten sind in jeder Tabellenkalkulation enthalten und werden meist auch erklärt. Verständlichkeit und Lesbarkeit sollten dabei immer die Entscheidungsgrundlage bilden. Für jede Grafik ist eine Kernaussage zu formulieren. Diese wird entweder auch auf der Präsentationsseite aus‐ geschrieben oder während der Präsentation erklärt. Jedes Diagramm sollte erklärt bzw. interpretiert werden, so dass der Zuhörer oder Betrachter die „Essenz“ der Darstellung nicht selbst herausfinden muss. Außerdem ist die Formulierung der Kernaussage jeder Tabelle oder Grafik eine sehr gute Übung, um die Sinnhaftigkeit der Darstellung einer Prüfung zu unterziehen. Icons und Bilder Icons sind seit einiger Zeit sehr beliebt. Sie stellen einen Sachverhalt oder ein Item sehr reduziert grafisch dar, als Symbol. Icons können sehr gut genutzt 213 10. 1 Medien, Visualisierungen und Illustrationen <?page no="214"?> werden, um Datenbeschriftungen darzustellen. Dabei ist auf die Aussage‐ kraft des Icons zu achten, damit es keine Missverständnisse gibt. Da Symbole im Alltag überall zu finden sind und z. B. auch im Straßenverkehr eindeutige Aussagen kommunizieren, ist die Verwendung in der Datenkommunikation sehr nützlich. Icons können auch die Ergebnisse darstellen, indem z. B. die Größe variiert wird oder indem die Reihenfolge der Icons die Verteilung darstellt. Bilder können ebenfalls Informationen darstellen. Bilder können Situa‐ tionen oder Emotionen sehr gut darstellen. Mit Zahlenwerten werden diese dann untermauert. Die Bildsprache kann Zusatzinformationen zur Aussage übermitteln, die Sie vielleicht nicht direkt ansprechen möchten oder die besser indirekt kommuniziert wird. Dabei gibt es auch manipulative Möglichkeiten, mit Bilden Stimmungen zu erzeugen und Bewertungen zu transportieren - z. B. mit düsteren Farben oder einer positiven Bildstim‐ mung. Audio und Video Audio- und Videoelemente können für die Präsentation der Konzeption sehr erfrischend sein. Geräusche können Situationen simulieren, z. B. einen Verkehrsstau oder einen vollen Bahnhof. Audiobeiträge können die Fanta‐ sie anregen, da jeder Zuhörer das Gehörte verarbeitet. So kann auf eine Information hingearbeitet werden, ähnlich wie ein Radiobeitrag. Mit Musik-, Audio- und Videobeiträgen kann eine Stimmung erzeugt werden, z. B. durch Rhythmen, durch Tondokumente oder durch Filmszenen. Spannung kann erzeugt werden, oder die Einsicht, dass sich „etwas ändern muss“, wird geschürt. Ein Videobeitrag ist ein komplexes Vorhaben, das geplant und durchgeführt werden: Dreh, Schnitt, Vertonung können schnell in viel Arbeit ausarten. Da ist das Abwägen von Einsatz und Ertrag angebracht, um das Zeit- und Geldbudget der Konzeption nicht über zu strapazieren. Eine einfachere Lösung ist die Anfertigung eines Storyboards, das die Grundidee des Vorhabens visualisiert. Auch ein Scribble-Video mit vorgefertigten Symbolen ist eine vereinfachte und trotzdem anschauliche Alternative zum professionellen Video. Einsatz von Haptik und Gerüchen Die Ansprache von mehreren Sinnen hinterlässt einen bleibenden Eindruck und wird besser erinnert. Der Einsatz von Gegenständen, z. B. Prototypen 214 10 Kommunikationsdesign und Reporting <?page no="215"?> oder Produkten, und von Gerüchen, z. B. aus dem Umfeld der Kampagne, kann das Erlebnis für den Kunden intensivieren. Beispiele wären z. B. wenn die Kampagne einen Zirkus-Event entwirft und es auf einmal nach Popcorn riecht. Oder es geht um eine Pressereise und jedem Gast wird eine Goodies-Bag gereicht. Auch ein echtes Mountainbike, das in den Raum gefahren wird, kann ein ganz anderes Gefühl bei der Präsentation einer Radfahrkampagne erzeugen. Menschen oder Tiere in die Präsentation einzubinden, überrascht und lockert die Situation auf. Die Größenordnung des realen Erlebens ist abhängig von Raum und Zeit der Präsentation. Die Thematik des „Prototyping“ ist Bestandteil des Design Thinking, auf das im Kapitel 12. 2 eingegangen wird. Die Infografik Eine Infografik ist eine Art digitales Plakat. Sie kann mehrere Informationen gebündelt darstellen und soll dabei gleichzeitig eingängig, attraktiv und unterhaltend sein. Eine Infografik ist vergleichbar mit einer Höhlenmalerei: Die Inhalte werden mit Bildern und sehr wenig Text erzählt. Je leichter die dargestellten Informationen zu verstehen sind, umso einprägsamer ist die Infografik. Die Infografik zeichnet sich durch eine ansprechende grafische Gestal‐ tung aus. Sie bereitet Daten in leicht verständlicher Weise auf. Dafür können Symbole, Fotos, Icons und Zeichnungen eingesetzt werden. Die Anzahl der Elemente sollte nicht zu hoch sein, damit die Übersichtlichkeit nicht leidet. Eine zusammenhängende Zeichnung verstärkt den Sinnzusammenhang der Inhalte. Die Gestaltung sollte Designrichtlinien beachten, d. h. sie sollte nicht zu unruhig gestaltet werden. Die Schriftart ist einheitlich, die Schriftgröße kann in verschiedenen Stufen für Überschriften oder Ergebnisse variiert werden. Die Farben werden dem Thema oder dem Corporate Design ange‐ passt. Die Informationen werden im besten Falle wie eine Geschichte dargestellt, so dass das „Lesen“ der Infografik fortführend tiefer in das Geschehen führt. Wichtige Zahlen und Textpassagen sind deutlich hervorzuheben. Eine Überschrift und eine Legende oder Fußzeile können Informationen zu Quellen und Bearbeitungshinweisen geben. Die Infografik ist eine Präsentationsform, die auf die Verbreitung im Internet ausgerichtet ist. Daten werden in einem Format aufbereitet, das meist nicht für den Ausdruck oder die Darstellung auf einen Blick geeignet 215 10. 1 Medien, Visualisierungen und Illustrationen <?page no="216"?> ist, sondern länger und/ oder breiter als die üblichen DIN-Maße. Für die Konzeption kann die Infografik auch in Präsentationsformat erstellt werden, oder sie wird als Poster gedruckt und ausgehängt. Es ist immer eine gute Ergänzung, wenn während einer Präsentation auch Ansichtsexemplare, Beispiele oder Aushänge das Sinneserleben ergänzen. Infografiken sind in der Konzeption sehr gut für die Darstellung der Rechercheergebnisse zu nutzen. 0 2,5 5 7,5 10 keine Person Mitarbeiter Kooperation Kooperation 39% keine Person 36.4% Mitarbeiter 24.7% Privat 29.7% Unternehmen 27.5% Studio 27% Draußen 15.9% 0 2 4 6 8 Draußen Privat Studio Unternehmen Produktvorstellung 25.5% Image gestalten 21.3% Unterhaltung 17% Verkauf 17% Aktivität generieren 12.8% Feedback generieren 4.3% Werte 2.1% How to do 31.1% Kreativität / Tanz 22.4% Produkte zeigen 18.5% Imagetransfer 17.3% Hinter den Kulissen 10.7% Kommentare 😊 Love nice idea 😊 Die 20 erfolgreichsten Reels von Akteure Summe der Videos: Mittelwert der Likes: Zielsetzungen Mittelwert der Likes: Drehort Summe der Videos: Summe der Videos: Produktvorstellungen Image gestalten Unterhaltung Verkauf Inhaltsstrategie Mittelwert der Likes: Die beliebtesten Inhaltsstrategien gemessen am Mittelwert der Likes: How to Kreativität/ Tanz Produkte zeigen der erfolgreichsten Reels waren mit Musik hinterlegt der erfolgreichsten Reels hatten Schnitte / Effekte Erfolgskennzahlen Summerstyles by @vanessa.mai: 44% Instagram Story Hacks: 37%-46% Wieviele meiner Abonnenten haben das Reels gesehen? Wieviele der Betrachter haben das Reels geliked? How to wrap weird shape gifts: 3% Gestaltung Viele Videos sind so gestaltet, dass sich nach einem Schnitt etwas an der Person im Bild geändert hat. Diese Schnitte gehen oft mit Bewegungen der Person einher (Schnipsen, Springen, Hand vor Kamera). Fantastic so Cooool Bravo 😍 This is so gorgeous! Brings me the Italian vibes. Santorini Saskia Matheisen Kapten & Son Abb. 65: Beispiel für eine Infografik (Quelle: Saskia Matheisen) Für die Erstellung von Infografiken gibt es online zahlreiche Tools und Dienstleister. Diese sind einem ständigen Wandel unterlegen und sollten aktuell recherchiert werden. Weitere Präsentationstools Es ist gut, wenn verschiedene Medien eingesetzt werden, um die Aufmerk‐ samkeit, um Überraschung und Sympathien während der Präsentation zu wecken. Es ist in der Präsentation zunächst „alles erlaubt“, es kann sogar Theater gespielt werden. Der Einsatz von einem Spiel kann überlegt werden - die Zuhörer können so aktiviert und integriert werden. Dies muss 216 10 Kommunikationsdesign und Reporting <?page no="217"?> allerdings zum Kontext der Präsentation passen. Dabei ist auf das Naturell des Kunden Rücksicht zu nehmen. Manche Menschen werden durch zu viel Überraschung oder „Spielerei“ eher skeptisch oder genervt - das würde der Präsentation eher schaden. Da digitale Tools sich schnell wandeln, sei an dieser Stelle nur eine kleine Auswahl als Beispiele genannt. Es ist gut, aktuell zu recherchieren, welche Tools angeboten werden. Es gibt Tools für ■ Designvorlagen (z. B. Canva, miro), ■ Erklärvideos (z. B. mysimpleshow), ■ animierte GIFs (z. B. giphy), ■ Infografiken (z. B. infogram), ■ einen Stimmungseinfang (z. B. Wortwolke mit mentimeter) oder ■ ein Quiz (z. B. kahoot). Die sozialen Netzwerke bieten auch Umfragen und Live-Schaltungen an. Eine Live-Schaltung zu einem bestimmten Ort ist durch die digitale Technik ebenfalls möglich und kann die Zuhörer „direkt vor Ort beamen“. 10. 2 Die Präsentationscharts Die Konzeption ist fertig und nun werden die Präsentationscharts vorberei‐ tet. Die Charts sollten das Vorgehen nachvollziehbar darstellen, jedoch nur Kernelemente fokussieren. Sie können dabei mit besonders herausragenden Ergebnissen oder Ideen gespickt werden. Medien wie kleine Videos, O-Töne, Mini-Experimente oder die Einbindung der Zuhörer können auflockern und eine Dramaturgie erzeugen. Nach einer Übersicht der wichtigsten Rechercheergebnisse stellt die Strategie das Kernstück der Präsentation dar. Niemand möchte in einer Konzeptionspräsentation lange ausschweifende Planungsszenarien sehen - es reichen die Hard Facts zu Budget und Personalbedarf. Die Zeitplanung kann an die Kernmaßnahmen gekoppelt werden. Die Darstellung der Stra‐ tegie kann als Gesamtbild dargestellt werden, da Ziele, Zielgruppen, Inhalte und Kernmaßnahmen alle miteinander verbunden sind. Die Charts sind in einem einheitlichen Design aufzubereiten. Es ist abhängig von der Situation, ob sie im Unternehmens-, Agentur- oder the‐ matischem Design gestaltet werden. Schriftart und Farben, Anordnungen der Textblöcke, Aufzählungen, Grafiken und Bildern sollten einem Muster 217 10. 2 Die Präsentationscharts <?page no="218"?> gehorchen. Die Präsentation wirkt damit im Ganzen mehr als „ein Stück“ und nicht wie ein Flickenteppich von guten Ideen. Je nach Design gibt es eine Kopf- oder Fußzeile mit dem Hinweis auf den Titel der Präsentation. Seitenzahlen geben eine Orientierung, wie viele Seiten noch kommen (als „X/ Z“-Angabe). Eine kleine Legende auf jeder Seite oder zumindest auf den Abschnittsseiten kann ebenfalls Orientierung geben. Das Logo des Unternehmens oder der Agentur gehört auf jede Seite - dies kann unter Umständen auch das Zeichen des Projekts oder des Teams sein. Die Charts sind auch als Handout zur Verfügung zu stellen. Ein Backup bzw. ein „Plan B“ sollte durchdacht werden für den Fall, dass die Technik streikt und die Präsentation offline erfolgen muss. Dafür machen Ersatzme‐ dien oder klassische Präsentationskarten Sinn. Es kann auch ein komplettes Skript erstellt werden, in dem alle Details dokumentiert sind. Dies wird auch von der Art des Auftrages abhängen: hat der Kunde für eine komplette Dokumentation bezahlt oder nur für die Präsentation von Ideen. 10. 3 Die Dokumentation Der gesamte Planungsvorgang, vom Briefing über die Recherche bis hin zur Strategie, Taktik- und Evaluationsplanung, sollte kontinuierlich doku‐ mentiert werden. Das funktioniert gut in Kollaboration, d. h. gemeinsam bearbeitet, mit freigegebenen Onlinedokumenten, die jedes Projektmitglied einsehen kann (z. B. Google Docs). Wenn die Dokumentation kontinuierlich betrieben wird, entsteht am Ende kein Berg an Arbeit, um alles zusammen‐ zutragen. Auch wenn die Konzeption in erster Linie für den Kunden in Präsen‐ tationscharts aufbereitet wird, so ist ein fundierter Bericht wertvoll für die Projektdurchführung und bei eventuellen Projektwiederholungen. Bei Änderungen im Programm ist es wichtig, diese im Bericht festzuhalten. Auch für andere Projekte können Teile der Recherche, Strategie oder Taktikplanung genutzt werden. Die Dokumentation dient auch als Legitimation vor dem Kunden: Hinter der schicken und leichtverdaulichen Präsentation steckt sehr viel fundierte Arbeit, die sonst kaum nachzuvollziehen wäre. Und natürlich kann eine Dokumentation auch bei Meinungsverschiedenheiten während des Projekts helfen, aufzuzeigen, was sich wobei gedacht wurde. 218 10 Kommunikationsdesign und Reporting <?page no="219"?> Wenn eine Dokumentation erstellt wird, dann gehören sämtliche Recher‐ che- und Analysevorgänge in diesen Bericht. Der Gesamtbericht wird mit Gliederung erstellt. Der Aufbau des Berichts beginnt mit den Analyseergeb‐ nissen und der Strategie, damit das Wichtigste zu Beginn steht. Es folgen die Projektpläne und anschließend werden die Rechercheergebnisse dargestellt. • SWOT-Analyse I. Analyse • Kernmaßnahmen mit Zielgruppen, Zielen und Inhalten II. Strategie • Zeit, Geld, Personal, Einzelmaßnahmen III. Projektpläne • Quellen IV. Rechercheergebnisse Abb. 66 Aufbau der Dokumentation der Konzeption Abb. 66: Aufbau der Dokumentation der Konzeption Aus dem Leben | Das Referat im Hochschulseminar Der Leistungsnachweis in einem Seminar ist meist eine Klausur, eine Hausarbeit oder eine mündliche Prüfung. Da gibt es keinen Spielraum für Kreativität. Die Inhalte zählen. Für ein Referat können jedoch auch Medien und Techniken zum Einsatz kommen. Das Thema des Referats kann mit Hilfe von Videos anschaulich dargestellt werden. Je nach Thema kann auch ein haptisches Erleben möglich sein (z. B. Probepackungen von Trockennahrung verteilen bei einem Vortrag über Ernährung im Weltraum oder ein Live-Interview mit einer Astro‐ nautin in Ausbildung, die davon erzählt, was in puncto Ernährung im Weltraum am meisten vermisst wird). Eine Präsentation zu Augenkrankheiten bietet da weniger sympathi‐ sche Möglichkeiten, ein reales Erleben zu erzeugen. Aber ein Videoaus‐ schnitt zur „Körperwelten“-Ausstellung kann sehr plastische Einblicke in das Auge bieten. Experimente laden zum Mitmachen ein und Part‐ neraufgaben zur Interaktion. Es ist inspirierend, wenn die Zuhörer selbst zum Akteur werden und das Thema „erleben“. Ein einfaches, 219 10. 3 Die Dokumentation <?page no="220"?> digitales Brainstorming kann die Zuhörer bereits aktivieren. Eine Meinungsumfrage lässt jede Person überlegen, was sie von einer Sache hält. Auch wenn die Referentin natürlich am meisten redet, so kann es sehr erfrischend sein, per Video den Sachverhalt auch von einer anderen Person noch einmal zusammengefasst zu sehen. Natürlich darf bei aller Spielerei und Abwechslung der Inhalt des Referats nicht zu kurz kommen und sollte qualitativ anspruchsvoll und faktisch richtig sein. Das Publikum wird diese Inhalte aber umso besser verstehen und behalten, je eindrucksvoller und einzigartiger sie dargebracht wurden. Weiterführende Literatur Nöllke, C./ Schmettkamp, M. (2011). Präsentieren. Freiburg: Haufe Infografik Weitere Beispiele u. a. auf der Seite von Flutlicht.biz: https: / / www.flutlicht.biz/ 20 16/ 09/ visuelles-storytelling-infografik-als-kommunikationstool/ (abgerufen am 6. 10. 2020) Pitch Deck Beispielpräsentationen von Startups, die für eine Geschäftsidee präsentieren. Tipps und Inspiration für eine überzeugende Präsentation 220 10 Kommunikationsdesign und Reporting <?page no="221"?> 11 Der Pitch Lernziele | Worauf ist bei der Abschlusspräsentation zu achten, damit sie „einschlägt wie eine Bombe“? Dramaturgie, Rhetorik, Visualisie‐ rung und das Erlebnis sind emotionale Aspekte, die dieses Kapitel darstellt. Die Präsentation oder der „Pitch“ ist das große Finale des Projekts der Konzeptionserstellung. Jetzt geht es um alles: Der Kunde muss begeistert und überzeugt werden. Dabei wird alles eingesetzt, was zum Erfolg beitragen kann. Das Konzept basiert auf einer umfassenden Recherche, hat einen klaren, strategischen Rahmen und eine ausgearbeitete Taktikplanung. Jetzt gilt es, die wichtigsten Inhalte überzeugend darzustellen. Die Präsentation ist wie ein eigener Event zu betrachten, mit eigener Dramaturgie. Die organisatorischen Rahmenbedingungen, die Sprache, das Nonverbale, die Technik und die Redner spielen eine wichtige Rolle. Eine Generalprobe sichert dabei das Gelingen. 11. 1 Die Eventplanung: Zeit und Ort „Der Köder muss dem Fisch schmecken“ - diese Redewendung ist im Hinterkopf zu behalten, wenn die Präsentation der Konzeption geplant wird. Der Kunde sollte sich wohl fühlen, gerne an der Präsentation teilnehmen und nicht zu viel Aufwand dafür betreiben müssen. Daher ist die Zeit- und Ortsplanung mit dem Kunden abzusprechen und seinen Bedürfnissen anzupassen. Es ist hilfreich, wenn auch Erwartung und Wünsche des Kunden erfragt werden, damit nicht ganz andere Vorstellungen umgesetzt werden. Wenn am liebsten die ganze Abteilung an der Präsentation teilnehmen möchte und sie dafür auch zwei Stunden Zeit einplant, um wirklich über die Vorschläge diskutieren zu können, dann sollte die Präsentation entsprechend gestaltet werden. Es wäre sicherlich nicht sehr zielführend, eine kurze, knackige Präsentation in einem kleinen Besprechungsraum zu planen. Wenn der Kunde anbietet, die Präsentation in seinen Räumlichkeiten <?page no="222"?> zuzulassen, dann ist dies ein guter Weg, um ihm oder ihr entgegenzukom‐ men. Faktoren, die bei der Locationauswahl für die Präsentation zu beachten sind, reichen von Größe über Ausstattung (Technik, Möbel, Medien) bis hin zu Licht und Zugänglichkeit. Je nach Anzahl der Zuhörer ist auf gute und ausreichende Möblierung zu achten, ebenso auf Lüftung (vor allem im Sommer) und Beleuchtung. Die technische Ausstattung muss zu der geplanten Präsentation passen, ebenso wie weitere Medien (Tafel, Whiteboard, Flipchart). Über eine Bewirtung sollte sich Gedanken gemacht werden - vor allem, wenn die Präsentation länger dauert. Die Anreise zum Präsentationsort ist ebenso wichtig wie die Orientierung im Gebäude. Dazu gehört auch, dass die Sanitärräume in der Nähe liegen und nicht am anderen Ende des Gebäudes. Gerade wenn der Raum nicht selbst gewählt ist, ist die Beschaffenheit des Raumes bei der Präsentationsplanung einzubeziehen. Die Raumgröße und Raumausstattung sind die wichtigsten Faktoren, die zu erfragen sind. Im besten Falle kann eine Person des Präsentationsteams sich den Raum vorher anschauen, damit keine Überraschungen lauern. Sollte sich herausstellen, dass der Raum sehr unvorteilhaft für die Präsentation ist (z. B. zu klein oder zu dunkel), kann bei einer persönlichen Besichtigung eventuell nach Alternativen geschaut werden. Es gibt auch die Möglichkeit, eine externe Lokation zu finden oder zu buchen. Wenn es kleinere Aspekte sind, die an dem ausgewählten Raum stören, sind diese bei einer Besichtigung zu identifizieren und Abhilfe ist einzuplanen (z. B. Poster oder Lampen oder weitere Stühle aufzustellen). Faktoren der räumlichen Gestaltung einer Präsentation: ■ Licht ■ Farben ■ Wandgestaltung (Poster, Bilder, etc.) ■ Möbel (bequeme Stühle, Tisch) ■ Catering (Essen, Trinken) ■ sanitäre Anlagen ■ Anreise/ Parken ■ Lage des Raums im Gebäude Wenn der Raum festgelegt ist, dann wird der Zeitplan besprochen. Zu wel‐ cher Tageszeit und an welchem Wochentag soll die Präsentation stattfinden? 222 11 Der Pitch <?page no="223"?> Dabei gilt es wiederum, die Wünsche des Kunden zu berücksichtigen. Der Gesamtzeitrahmen ist abzusprechen und anschließend ein Ablaufplan zu erstellen. Die Präsentation sollte insgesamt nicht länger als unbedingt notwendig dauern. Eine halbe Stunde ist ein guter Richtwert. Wenn die Kernelemente kürzer darzustellen sind, ist das sehr gut. Wenn die Präsentation länger als eine halbe Stunde dauert, lockert eine Rhythmisierung die Vorstellung auf: die Redner können wechseln oder es werden unterschiedliche Medien eingesetzt. Mehr als eine Stunde sollte eine Präsentation von Konzepten auf keinen Fall dauern - es ist zumindest eine Pause einzuplanen, damit sich alle kurz ausspannen können. 11. 2 Der Aufbau und die Dramaturgie Der Aufbau der Präsentation sollte die Stimmungs- und Aufmerksamkeits‐ kurve der Zuhörer beachten. Die Aufmerksamkeit eines Menschen ist begrenzt und die Auffassungsgabe ist individuell sehr unterschiedlich. Es ist erstrebenswert, dass der Kunde oder die Kundin der Präsentation die volle Aufmerksamkeit schenkt. Zu Beginn sind die Zuhörer offen und interessiert. Diese Aufmerksamkeit wird so lange anhalten, bis die Informationsdichte einen gewissen Grad erreicht. Wenn es deutlich wird, dass die Aufmerk‐ samkeit nachlässt, kann ein „Plan B“ überlegt werden. Dann sollte es eine Abwechslung oder Auflockerung geben. Störfaktoren sind ebenfalls zu beobachten. Vielleicht gibt es einen aktuellen Anlass, der die Person beschäftigt und ablenkt. Baulärm oder direkte Sonneneinstrahlung kann die Aufmerksamkeit beeinträchtigen. Oder es zieht im Raum und ein Fenster müsste geschlossen werden. Es ist gut, wenn der Moderator der Veranstaltung eine offensichtliche Unruhe oder Ablenkung freundlich thematisiert. Das wirkt außerdem sehr aufmerksam und hinterlässt im Zweifel einen besseren Eindruck, als wenn trotz Unaufmerksamkeit das Programm „stur“ und professionell durchgezogen wird. Dramaturgisch können nach einer kurzen Entspannung wieder Inhalte folgen, die komplexer sind. Anschließend folgen kurze Informationen, die nicht im Einzelnen behalten werden müssen. Eine Zwischenfrage an die Zuhörer kann die Aufmerksamkeit erneut wecken. Sobald zu merken ist, dass die Darstellungen für die Zuhörer anstrengend werden, ist die Präsen‐ 223 11. 2 Der Aufbau und die Dramaturgie <?page no="224"?> tation dem anzupassen. Vielleicht ist eine kleine Pause angebracht, vielleicht auch nur ein dramaturgisches Lüften des Raumes oder ein Sprecher- oder Medienwechsel. Es ist immer gut, solche „Tricks“ bereitzuhalten und sie je nach Situation einzubringen. Wenn eine längere Präsentation geplant ist, kann es praktisch sein, die Pausen flexibel einzulegen oder Möglichkeiten offen zu lassen, einzelne Punkte zu streichen oder zu kürzen. Abwechslung kann gut sein und auflockernd wirken. Es sollte aber keine Unruhe entstehen z. B. durch einen ständigen Sprecherwechsel. Da Menschen mit allen Sinnen wahrnehmen, ist eine Ansprache von allen Sinnen keine schlechte Idee. Ein Video zwischendurch oder eine Begleitmu‐ sik kann eine Stimmung vermitteln. Ein Probeexemplar eines Produktes kann haptisch „erfasst“ werden. Wenn möglich, sind auch die Geruchs- und Geschmackssinne anzusprechen - und sei es nur durch gut duftenden Kaffee und frischgebackenen Kuchen. 11. 3 Die Redner Die Rollenverteilung sollte klar definiert werden: Wer spricht, wer mode‐ riert, wer steht als Backup bei spezifischen Nachfragen zur Verfügung? Es macht einen guten Eindruck, bei Detailfragen eine Expertin oder einen Experten zu Wort zu bitten, die z. B. zur Kalkulation oder zur Analyse der Recherchedaten exakte Antworten geben kann. Bei der Wahl der Sprecher und der Moderatorin sind auch Faktoren wie Sympathie beachtenswert. Wenn die Chemie zwischen Kunde und Präsentator nicht stimmt, ist es zum Wohl der generellen Stimmung besser, eine andere Person zum Sprecher zu wählen. Es ist eine wichtige Entscheidung, welche Person präsentiert. Das kann je nach Aufgabe und Situation sehr unterschiedlich festgelegt werden. Eine kurze, 20bis 30-minütige Präsentation kann sicherlich durchgehend von einer Person gehalten werden oder von einem Zweierteam, das sich gut kennt und sich gegenseitig das Wort zuspielt. Es müssen nicht alle vom Team reden. Es macht Sinn, jede Person mit der individuellen Stärke einzusetzen: Manche Menschen sind sehr überzeugend mit Zahlen, andere wiederum sind witzig und bringen das Publikum zum Lachen. Ernste Redner passen gut bei sachlichen Themen. Lockere Redner passen besser für kreative Inhalte. Menschen, die präsentationsscheu sind, sollten nicht nach vorne gezwungen werden. Sie sind eventuell gut einzusetzen, um bei Nachfragen 224 11 Der Pitch <?page no="225"?> aus dem Publikum „von ihrem Sitzplatz aus“ Stellung zu nehmen. Mit Präsentationsängsten sollte offen umgegangen werden - sie haben nichts mit der Kompetenz der Person zu tun. 11. 4 Die Sprache Die Sprache der Präsentation ist dem Projekt und den Zuhörern anzupassen. Es ist gut, wenn auch komplizierte Sachverhalte so einfach wie möglich erklärt werden. Dabei ist auf die inhaltliche Korrektheit zu achten. Wenn die Präsentation vor langjährigen Kommunikationsprofis stattfindet, ist eine andere Sprache zu wählen, als wenn es sich um einen älteren Geschäftsfüh‐ rer eines traditionellen Familienbetriebes handelt, der Kommunikation noch nie professionell geplant hat. Auch das Thema und die Branche sind bei der Wortwahl zu beachten. Bei Fachbegriffen ist wichtig, dass die Zuhörer den Eindruck bekommen, dass das Kommunikationsteam sich intensiv mit dem Thema befasst hat und verstanden hat, um welche Zusammenhänge es geht. Es wäre peinlich, wenn dort Fachbegriffe falsch ausgesprochen oder geschrieben werden. Insofern ist die Wahl der Sprache und Ausdrücke individuell auf das Thema und die Zuhörer auszurichten. Artikulation und Sprachtempo sind ebenso wichtig wie Sprechpausen und Ausdrucksweise. Die Macht der Stille zwischen zwei dramaturgischen Absätzen kann eine enorme Spannung erzeugen. Gleichzeitig kann eine Anekdote oder ein Scherz eine willkommene Auflockerung nach einer inhalts- und zahlengewichtigen Phase anbieten. Die Lehre der Rhetorik ist seit der Antike eine Kunstfertigkeit, die für solche Präsentationszwecke von Vorteil sein kann. 11. 5 Nonverbale Kommunikation „Man kann nicht nicht kommunizieren“ - diesen weisen Satz hat Paul Watzlawick anno 1946 formuliert und damit darauf hingewiesen, dass nicht nur die Sprache und der Inhalt bestimmen, was wir mitgeteilt bekommen. Kommunikation ist ein sehr komplexes Phänomen und es sind sowohl per‐ sönliche Prädispositionen der Kommunizierenden als auch Eigenschaften, Umfeld des Themas, des Mediums und der Situation zu berücksichtigen. In Kapitel 3. 3 wurde darauf bereits hingewiesen. An dieser Stelle geht es nun 225 11. 4 Die Sprache <?page no="226"?> um die eigene Kommunikation. Damit diese möglichst überzeugend wirkt, ist eine maximale Kongruenz zwischen Inhalt, Worten und Nonverbalem anzustreben. Nonverbale Kommunikation hat eine starke Wirkung. Wenn eine Inkongruenz zwischen dem Gesagtem und der nonverbalen Darstellung besteht, wird dies intuitiv wahrgenommen und das „Ungesagte“ hat einen Einfluss auf die Annahme des „Gesagten“. Studien dazu führte schon der US-Psychologe Albert Mehrabian in den 60er Jahren durch. Er stellte die „7-38-55-Formel“ auf. Diese besagt, dass 7 % der Wahrnehmung sich auf den Inhalt bezieht, 38 % auf die Stimme und den Tonfall und 55 % auf die Körpersprache. Auch wenn diese Studien seitdem wissenschaftlich relativiert wurden, gelten die Stimme und die nonverbale Kommunikation - vor allem, wenn der Inhalt nicht automatisch überzeugt - als wichtige Faktoren bei der Wirksamkeit des Gesagten. Damit die Präsentation des Kommunikationskonzeptes überzeugend und begeisternd wirken kann, ist daher dem Aspekt des „Wie wird präsentiert“ bewusst Auf‐ merksamkeit zu schenken. Das beginnt bei der Kleidung und äußeren Erscheinungsform, geht über die Ausdrucksweise und die Intonation des Gesagten bis hin zur Gestik, Mimik und Körperhaltung: Ein unruhig durch den Raum tigernder Redner, der sich nervös durch das fettige Haar streicht, wird kaum überzeugende, professionelle Inhalte kommunizie‐ ren. Dabei ist darauf zu achten, dass die Präsentatoren authentisch bleiben - also sie selbst. Eine Person, die im Leben fast nie etwas anderes trägt als Turnschuhe, sollte auch in dieser Situation nicht dazu gezwungen werden, Lederschuhe zu tragen. Dasselbe gilt für Jeans, Hemden und Krawatten etc. - der Dresscode im Hause des Kunden gibt sicherlich einen Leitfaden, das Konzeptionsteam muss sich deswegen allerdings nicht verbiegen und sich künstlich in Schale schmeißen. Authentizität ist wichtiger als Anpassung. Eine gepflegte Körperhygiene sollte dabei sicherlich eine Basistugend sein. 226 11 Der Pitch <?page no="227"?> Äußere Erscheinungsform • Kleidung • Frisur • Fingernägel • Gesicht • Accessoires Sprache/ Ausdruck • Fachbegriffe • Sprachpausen • Geschwindigkeit • Höhe/ Tiefe/ Klang • Deutlichkeit/ Verständlichkeit Räumliches Verhalten • Redeposition • Bewegung während der Rede • ungünstige Positionen im Raum • Übersicht/ Sichtbarkeit Gestik • Deutlichkeit der Gestik • Geschwindigkeit der Gestik • Wiederholung der Gestik • fehlende Gestik Mimik • neutraler Geichtsausdruck • kongruenter Gesichtsausdruck • Lachen/ Freundlichkeit • Grimassen oder Ticks Körperhaltung • stehen: aufrecht, gekrümmt, o. Ä. • sitzen: gerade, hängend, Beine • Arme: hängend, versteckt, vorne • Schultern: vor oder zurück • angespannt/ entspannt Abb. 67 Faktoren der nonverbalen Kommunikation bei einer Präsentation Abb. 67: Faktoren der nonverbalen Kommunikation bei einer Präsentation 11. 6 Die Generalprobe Wenn die Charts, die weiteren Medien und die Präsentationstechniken festgelegt sind, beginnen die Proben der „Vorstellung“. Damit die Präsenta‐ tion wirklich überzeugt und flüssig vorgetragen wird, sind fiktive Gäste einzusetzen, die das Ganze beurteilen. Sie sollten neben der Dramaturgie, der Sprache, der Medien und der Technik darauf achten, welche nonverbalen Signale kommuniziert werden: Körperhaltung, Kleidung, Gestik und Mimik übertragen wichtige analoge Kommunikationsbotschaften. Die Generalprobe wird durch ein konstruktives Feedback abgeschlossen. Dabei ist auf die Fairness der Kritikäußerung zu achten: eine gute Strategie ist, mit positivem Feedback zu beginnen und Kritik in Form von Vorschlägen oder „Ich-Äußerungen“ zu artikulieren. Natürlich wird bei der Generalprobe auch die Technik kontrolliert. Im besten Falle sollte die Präsentation auch komplett offline möglich sein (wenn z. B. der Strom ausfällt). Dazu benötigen die Sprecher vorbereitete 227 11. 6 Die Generalprobe <?page no="228"?> Redekarten oder können die Inhalte auswendig vortragen. Ausgedruckte Manuskripte der Präsentationscharts sind für alle Teilnehmer bereitzuhal‐ ten. Manchmal wirkt auch eine nicht-technische Präsentation überzeugen‐ der und einprägsamer. Es kann von Vorteil sein, die Generalprobe zur selben Tageszeit abzu‐ halten wie die echte Präsentation. Lichteinfall, Verkehrsgeräusche und Ähnliches fallen so eher auf. Kurz vor der Präsentation wird nochmals die Technik sowie die ganze Umgebung kontrolliert. Dazu gehört auch ein Check, was gerade im Umfeld passiert. Sollte z. B. das Unternehmen des Kunden gerade eine wichtige Neuigkeit oder einen Krisenfall erleben, kann es sinnvoll sein, den ganzen Termin kurzfristig zu verschieben. Wenn in der Örtlichkeit etwas Unerwar‐ tetes passiert - z. B. eine Baustelle oder ein Unfall -, dann kann darauf ebenfalls noch reagiert werden, bevor die Präsentation startet. Dann kann das große Finale starten. Aus dem Leben | Der Hausbesichtigungstermin Birte und ihr Verlobter wollen ein Haus kaufen. Sie besichtigen viele verschiedene Häuser, um sich ein Bild von der Marktsituation zu machen und sich eine Meinung zu bilden, wie sie wohnen wollen. Als sie dann nach einigen Monaten eine Doppelhaushälfte finden, die ihnen sehr gefällt, wissen sie, dass es auf jede Kleinigkeit ankommt. Sie ziehen sich sehr gepflegt, aber nicht elitär an. Birte ist Ärztin und nimmt ihren Arztkoffer mit. Ihr Verlobter ist Rechtsanwalt. Er kommt im Anzug. Die Hausbesichtigung ist für 18 Uhr anvisiert. Sie fahren rechtzeitig los und erreichen das Haus gegen 17 :  45 Uhr. Nach einem kurzen Spaziergang um den Block warten sie an der Straße auf den Makler. Sie begrüßen ihn und stellen sich als „Fast“-Ehepaar vor. Sie lassen Bemerkungen in die Konversation einfließen, die auf ihre Familie, ihren Beruf und ihre Wünsche für die Zukunft hinweisen. Birte versucht auf diese Weise zu zeigen, wie sehr sie dieses Haus in ihr Leben integrieren würde und wie wichtig es ihr ist, ein schönes Zuhause zu haben. Die Bemerkungen zur Familie sollen darauf hinweisen, dass Wohneigentum in der Familie selbstverständlich ist und sie beide „aus gutem Hause“ kommen. Ziel ist es, den Makler davon zu überzeugen, dass er keine Probleme beim Verkauf an dieses Paar haben würde. Sie gehen auch auf den Makler ein und loben seine Kommunikation 228 11 Der Pitch <?page no="229"?> - er soll sich in dem Gespräch gut fühlen und im besten Falle eine Empfehlung an die Verkäufer aussenden. Dafür hat das Paar auch eine Mappe mit Informationen zusammengestellt, um sich selbst in einem positiven Licht zu zeigen und die Eigentümer dafür zu gewinnen, ihnen das Haus zu verkaufen. Die Marktsituation lässt den Verkäufern von Häusern aktuell die freie Auswahl unter sehr vielen „bewerbenden“ Kaufinteressierten. Der Termin verläuft sehr harmonisch und das Paar bekommt nach ein paar Tagen die Zusage zu dem Hauskauf. Sie haben sich erfolgreich präsentiert. Weiterführende Literatur Argyle, M. (2013). Körpersprache & Kommunikation: Nonverbaler Ausdruck und soziale Interaktion. 2., überarbeitete Neuauflage. Paderborn: Junfermann Verlag Argyle, M./ Schmidt, C. (1979). Körpersprache und Kommunikation. Paderborn: Junfermann Verlag Bak, P. M. (2014). Werbe- und Konsumentenpsychologie. Eine Einführung. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel Büttner, C./ Quindel, R. (2005). Kommunikationspsychologie. Gesprächsführung und Beratung: Sicherheit und Kompetenz im Therapiegespräch. Heidelberg: Springer Ellgring, J. H. (2010). Nonverbale Kommunikation. In: Rosenbusch, H. S. et al. (Hrsg.) (1986). Körpersprache in der schulischen Erziehung. Baltmannswei‐ ler: Pädagogischer Verlag, S. 7-48. Online: https: / / opus.bibliothek.uni-wuerzburg .de/ opus4-wuerzburg/ frontdoor/ deliver/ index/ docId/ 4373/ file/ Ellgring_Nonverb ale_Kommunikation_Kopie.pdf. Abgerufen am 17. 9. 2020 Göhnermeier, L. (2015). Praxishandbuch Präsentation und Veranstaltungsmodera‐ tion. Wiesbaden: Springer VS Röhner, J./ Schütz, A. (2016). Psychologie der Kommunikation. 2. Auflage. Heidel‐ berg: Springer Schulz von Thun, F./ Hars, V./ Walter, L./ Barghaan, D./ Poenisch, M./ Adlung, U./ Flöter, A. (2019). Miteinander reden 1-4 (Faltschachtel): Störungen und Klärungen/ Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung/ Das „Innere Team“ und situationsge‐ rechte Kommunikation/ Fragen und Antworten. Reinbek: Rowohlt Taschenbuch Skambraks, J. (2012) Elevator Pitch. 5. überarbeitete Auflage. Offenbach: Gabal 229 11. 6 Die Generalprobe <?page no="231"?> 12 Die Zusammenarbeit: Konzeptionsmanagement Lernziele | Wenn es „knarrt im Gebälk“, kann nichts Gutes bei heraus‐ kommen. Die Herausforderungen der Teamzusammenarbeit gilt es in diesem Kapitel zu realisieren und Tipps für die Optimierung der Grup‐ penarbeit zu finden. Neben allem strategischen Handeln ist außerdem die Integration und das „Freilassen“ der Kreativität ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Kommunikation. Theoretisch wurde die Vorgehensweise der Konzeptionstechnik dargestellt. In der Praxis stellt dies ein beachtliches Projekt dar, das meist mehrere Menschen eng zusammenarbeiten lässt. Dabei wird nicht immer alles so ablaufen, wie es theoretisch geplant oder vorgegeben wird. Ideen können sprudeln oder es klemmt zwischendurch, Menschen verstehen sich gut oder es kommt zu Reibereien. Es kann zu Kompetenzrangeleien kommen oder zu Diskrepanzen wegen unterschiedlicher Arbeitsmoral. Um diese Konflikte zu vermeiden oder erfolgreich zu bewältigen, werden im Folgenden einigen Techniken für eine erfolgreiche Zusammenarbeit dargestellt. 12. 1 Gruppendynamik Eine Kommunikationskampagne lebt von der Kombination von Kreativi‐ tät und Strategie. Menschen sind unterschiedlich kreativ und haben un‐ terschiedlichen Zugang zu ihrer Kreativität. Strategisches Denken und Arbeiten liegt ebenfalls nicht jedem Individuum. In einem Team ist es wünschenswert, dass unterschiedliche Menschentypen zusammenkommen. Dadurch ergänzen sie sich gegenseitig mit ihren jeweiligen Stärken und bringen gemeinsam etwas Neues und „Größeres“ hervor, als jeder von ihnen einzeln im Stande gewesen wäre. Es gibt Menschen, die vor Ideen nur so „sprudeln“. Andere wiederum sind sachliche Strategen, die zielgerichtet Sachverhalte analysieren. Es gibt Typen, die so wirken, als würden sie erstmal alles ablehnen oder bremsen. Und es gibt welche, die wie „Bauern‐ schläue“ ein Gespür für das Richtige besitzen, ohne dass sie großartig die Daten analysieren. Dies sind nur ein paar Beispiele, wie unterschiedlich <?page no="232"?> Menschen in Gruppen sein können. Wichtig ist es, dass das Team zusammen funktioniert. Wenn es eine neue Teamzusammensetzung ist, dann kann es sinnvoll sein, zunächst zu Übungszwecken eine kleine Aufgabe gemeinsam anzu‐ gehen. Das kann im Rahmen der Recherche ein Stimmungsfang in der Öffentlichkeit sein. Dieser soll vorbereitet, durchgeführt und ausgewertet werden. Meistens finden sich die Rollen freiwillig, da der einen Person das Ansprechen von Fremden liegt, der anderen Person eher das Planen und Termine vereinbaren. Wenn diese kleine Aufgabe intuitiv und spontan gut gelöst wurde, zeichnen sich die Rollen für die weitere Gruppenarbeit im besten Falle ab. Es ist wichtig, die Rollen übereinstimmend zu definieren, da das Team eine ganze Weile zusammenarbeitet und sich aufeinander verlassen können sollte. Die Rollen im Team sind individuell zu vergeben. Sie können sich an den persönlichen Vorlieben orientieren. Es wird immer gut sein, eine Gruppen‐ leitung zu definieren - diese sollte die Führungsfunktion übernehmen und Vorgehensweisen anleiten, durchsetzen und Konflikte aufgreifen. Die Team‐ leitung sollte eine hohe soziale Kompetenz besitzen, einen guten Überblick über das Projekt haben und fachlich sowie organisatorisch versiert sein. Eine Sprecherin oder ein Sprecher ist für die Kommunikation mit dem Kunden zu bestimmen, um Anfragen zu bündeln und Antworten an das Team zu kommunizieren. Weitere Rollen können je nach individuellen Stärken verteilt werden, z. B. jemand für die Datenanalyse, die kreativen Prozesse, die Planerstellung, die Organisation der Treffen, die grafischen Dinge wie die Präsentationscharts. Individuelle Talente der Gruppenmitglieder zu kennen und zu nutzen birgt einen großen Vorteil für die erfolgreiche Zusammenarbeit. Um die Gruppenmitglieder besser kennenzulernen, kön‐ nen z. B. Aufstellungen oder gezielte Befragungen genutzt werden. Bei einer Aufstellung werden die Mitglieder gebeten, sich im Raum je nach ihrem Talent z. B. für Zahlen oder ihrem Geschick für Visualisierungen zu verteilen. Das gemeinsame Ziel der Zusammenarbeit sollte allen Beteiligten klar sein. Zu Beginn der Zusammenarbeit werden Teamregeln definiert, z. B. eine Gesamtagenda, ein standardisierter Ablauf von Treffen und gemein‐ same Regeln für die Kommunikation. Das kann auch Basics bedeuten wie „einander aussprechen lassen“ oder „pünktlich zu Terminen kommen oder mindestens zwei Stunden vorher absagen“. Für die funktionierende Teamarbeit ist eine Übereinkunft über Regeln sehr sinnvoll. 232 12 Die Zusammenarbeit: Konzeptionsmanagement <?page no="233"?> Wenn keine Konflikte während des Projekts auftauchen, ist dies ein Glücksfall. Bei Komplikationen ist es nützlich, wenn eine externe Person als Mediator die unterschiedlichen Standpunkte sammelt und moderiert. Die Probleme in der Gruppe können auch zunächst mit einer „Frustsammlung“ und gemeinsamen Problembesprechung zu lösen gesucht werden. Dafür werden zunächst von jedem die Kritikpunkte notiert und frei gesammelt, dann strukturiert und anschließend nach Lösungen gesucht. Diese sind dann in den folgenden Sitzungen umzusetzen und das Funktionieren oder die Verbesserung der Zusammenarbeit ist zu kontrollieren. 12.1. Gruppendynamik 177 Abbildung 68: Kommunikationsprobleme im Team interaktiv lösen Wenn es im Team kontinuierlich zu Problemen bei der Zusammenarbeit, dem Umgang miteinander und der Ideenfindung kommt, dann kann es auch von Vorteil sein, die Arbeit zu unterbrechen oder das Team neu zu mischen. Es ist nicht förderlich für ein strategisches, kreatives Projekt, wenn die Teammitglieder sich uneins sind oder sich im schlimmsten Fall nicht leiden können. Das ist verschwendete Zeit und sorgt für nachhaltigen Frust. Wenn es die Möglichkeit gibt, ein oder zwei Teammitglieder auszutauschen, dann kann das allen helfen. Dafür ist der Sprecher oder aber eine externe Person in der Funktion einer Vorgesetzten zuständig. Die Auflösung eines Teams ist die „Ultima Ratio“ und kommt selten vor. Wenn eine Gruppe richtig gut zusammenarbeitet, dann kann das sehr viel Energie und hervorragende Ideen hervorbringen. Die Dynamik eines funktionierenden Teams kann Erstaunliches bewerkstelligen und eine sehr überzeugende Präsentation hervorbringen. Das gemeinsame „Ziehen an einem Strang“ hinterlässt Abb. 68: Kommunikationsprobleme im Team interaktiv lösen Wenn es im Team kontinuierlich zu Problemen bei der Zusammenarbeit, dem Umgang miteinander und der Ideenfindung kommt, dann kann es auch von Vorteil sein, die Arbeit zu unterbrechen oder das Team neu zu mischen. Es ist nicht förderlich für ein strategisches, kreatives Projekt, wenn die Teammitglieder sich uneins sind oder sich im schlimmsten Fall nicht leiden können. Das ist verschwendete Zeit und sorgt für nachhaltigen Frust. Wenn 233 12. 1 Gruppendynamik <?page no="234"?> es die Möglichkeit gibt, ein oder zwei Teammitglieder auszutauschen, dann kann das allen helfen. Dafür ist der Sprecher oder aber eine externe Person in der Funktion einer Vorgesetzten zuständig. Die Auflösung eines Teams ist die „Ultima Ratio“ und kommt selten vor. Wenn eine Gruppe richtig gut zusammenarbeitet, dann kann das sehr viel Energie und hervorragende Ideen hervorbringen. Die Dynamik eines funktionierenden Teams kann Erstaunliches bewerkstelligen und eine sehr überzeugende Präsentation hervorbringen. Das gemeinsame „Ziehen an einem Strang“ hinterlässt Erinnerungen, die ein Leben lang prägen und Freundschaften, die ebenso lange dauern. Der „Rausch“, als Gruppe ein Bud‐ get zu gewinnen, ist eine wunderbare Erfahrung, die Beruf und Leidenschaft in prägender Weise miteinander verknüpft. 12. 1. 1 Arbeitsteilung Die Vorgehensweise der arbeitsteiligen Planung wurde im Kapitel 8. 2 bereits für die Taktikplanung vorgestellt. Auf der Metaebene kann diese Zerlegung der Arbeitsschritte in einzelne Arbeitspakete ebenfalls nützlich sein. Es hängt davon ab, wie große das Team ist, wie der Zeitrahmen gesteckt ist und welches Volumen die Konzeption haben wird. Generell ist die Arbeitsteilung immer dann sinnvoll, wenn viele Schritte parallel ablaufen können. Auch für kleinere Aufgaben ist es gut, parallel zu überlegen und sich erst anschließend auszutauschen. Auf diese Weise kommen unterschiedliche Lösungsansätze zusammen und können zu einem neuen, gemeinsamen Ansatz kombiniert werden - das Resultat wird besser als das jeweils einzelne Ergebnis. Es gibt zentrale Momente bei der Konzeptionsplanung, zu denen mög‐ lichst alle Beteiligten anwesend sein sollten. Das Briefing ist sicherlich einer dieser Momente. Die interne Besprechung des Briefings und die Erarbeitung des Rechercheplans sind ebenfalls wegweisende Momente. Die Recherche kann dann so arbeitsteilig wie möglich ablaufen, damit möglichst viele Infor‐ mationen gesammelt werden. Die Analyse bringt die Rechercheergebnisse zusammen und bewertet sie - dies sollte ebenfalls von allen Teammitglie‐ dern getragen werden. Die Entwicklung der Strategie ist die zentrale Einheit der Konzeptionstechnik. Diese wichtigen Entscheidungen sind ebenfalls auf einem Meinungskonsens von möglichst vielen Teammitgliedern zu fällen. Dabei kann es immer wieder kleine Parallelsessions geben, in denen Klein‐ gruppen z. B. einzelne Stakeholder detailliert erarbeiten, um sie nachher im Plenum vorzustellen und zu diskutieren. Die Festlegung der Gesamtstrategie 234 12 Die Zusammenarbeit: Konzeptionsmanagement <?page no="235"?> ist dann ein zentraler Entscheidungspunkt der Konzeptionsplanung. Die anschließende Taktikplanung kann in absoluter Arbeitsteilung geschehen und wird zum Abschluss vor allen präsentiert. Abschließend wird das Reporting erstellt und die Präsentation vorbereitet. Diese Tätigkeiten sind besser in den Händen weniger Personen, die eine stringente Aufbereitung der Konzeption durchziehen. Diese wird dann probeweise vor dem gesamten Team präsentiert und im Zweifel mit deren konstruktiver Kritik optimiert. kleines Team/ Zweiergruppe alle zusammen Datenanalyse Report Präsentation Briefing Analyse Strategie Pitch Arbeitsteilung/ mehrere Teams parallel Abb. 69 Arbeitsteilung während der Konzeptionsplanung einzelne Strategieaspekte Recherche Taktikpläne Abb. 69: Arbeitsteilung während der Konzeptionsplanung Wie die Arbeitsteilung konkret durchgeführt wird, ist der Konzeption indi‐ viduell anzupassen. Wenn umfangreiche Recherchen selbst erhoben werden, braucht das Team genügend personelle Ressourcen, um die Datenerhebung und -auswertung zu meistern. Wenn es um einen einzelnen Aspekt der Strategieplanung geht, z. B. die Erstellung einer Werttreiberkette, reichen zwei Personen sicherlich aus, um die Aufgabe zu bewältigen. Metaplantech‐ nik bietet sich für die Identifikation der Arbeitspakete an. Mit Hilfe eines Zeitplans werden die Teams dann in ihre „Breakout“-Räume geschickt (das Wording der Zoom-Gruppenarbeitsräume passt gut dafür). Eine detaillierte Planung der Arbeitsteilung wird im Rahmen der Konzeptionstechnik nur notwendig sein, wenn es umfangreiche Arbeitspakete sind, die fast als eigene kleine Projekte zu organisieren sind (z. B. eine umfangreiche Studie). 12. 1. 2 Kommunikation Die Kommunikation innerhalb der Gruppe sollte offen und fair laufen. Es bieten sich Chatgruppen an oder Projekttools wie Slack oder Teams. Zu beachten ist, dass solche Chatgruppen sehr schnell unübersichtlich werden 235 12. 1 Gruppendynamik <?page no="236"?> und mit irrelevanten Kommentaren überfüllt werden, während wichtige Mitteilungen zu schnell vom Bildschirm „abwandern“ und unbemerkt blei‐ ben. Um eine Nachrichtenflut zu vermeiden, sollte es feste Regeln geben, z. B. nur Nachrichten, die für alle Teammitglieder relevant sind, werden gepostet. Reine Bestätigungen („ok“, „super“) sind zu vermeiden. Wichtige Dinge sind auf einem Board oder in einer Datei zu sammeln (z. B. miro). Das gute alte Teammeeting ist sicherlich immer ratsam, damit jeder seinen Stand der Dinge kommunizieren kann und auf diese Weise alle gleichermaßen informiert sind. Dies funktioniert nicht erst seit Corona auch gut online mit Videomeetings. Nützlich ist es, die wichtigsten Dinge dabei zu protokollieren, damit es nahvollziehbar bleibt, was besprochen und entschieden wurde. Ein reales, analoges „Schwarzes Brett“, an dem der Projektverlauf darge‐ stellt und nachgehalten wird, kann sinnvoll sein - wenn alle Mitarbeitenden einen Zugang dazu haben. Ansonsten kann ein Projektmanagementtool wie z. B. Trello helfen. Die Angebote von PM-Apps wandeln sich ständig und es ist hier wie meist bei Onlinequellen sinnvoll, eine kurze Recherche zu den aktuell verfügbaren Programmen durchzuführen. In größeren Teams muss die Kommunikation nicht immer über alle stattfinden - es können sich auch Unterteams bilden. Wenn eine klare Ar‐ beitsaufteilung entschieden wurde, wird nur zu vereinbarten Meilensteinen übergreifend kommuniziert. Die Frequenz von regelmäßigen Meetings ist abhängig von der Länge und dem Umfang des gesamten Konzeptionsvorhabens. Wenn zwischen Briefing und Präsentation mehrere Monate liegen, kann ein wöchentliches Meeting reichen. Handelt es sich um ein Projekt, das nur acht Wochen Zeit hat, dann sollte es eine engere Abstimmung im Team geben. Sehr wichtig ist dies, wenn z. B. unerwartet Mitarbeiter ausfallen oder neue Informationen oder Begleitumstände eine Nachrecherche oder sogar Umplanung erfordern. Um Kommunikation in der Gruppe zu analysieren (z. B. bei Proble‐ men), eignet sich der Einsatz einer Soziometrie (dazu mehr in Kapitel 5. 3. 6). Dabei gibt jede Person zwei der engsten Kontakte im Team an und daraus wird eine Netzwerkdarstellung erstellt. Diese zeigt, wie die Kommunikation im Team fließt und wie die Gruppenmitglieder informell kommunizieren. Je größer der Kreis, umso mehr Bezugspersonen hat diese Person. Die Pfeile markieren, ob die Verbindungen zwischen den Personen ein- oder gegen‐ seitig sind. Dadurch werden Meinungsführer, Außenseiter und Teamspieler erkenntlich. Auf der Basis dieses Wissens kann die Projektleitung besser auf 236 12 Die Zusammenarbeit: Konzeptionsmanagement <?page no="237"?> die einzelnen Teammitglieder eingehen und dadurch das Gesamtergebnis optimieren. Abb. 70 Beispiel einer Soziometrie Abb. 70: Beispiel einer Soziometrie 12. 1. 3 Zeitmanagement Die Konzeptionsplanung beginnt meist mit der Einladung zu einem Briefing. Zu Beginn wird ein Team zusammengestellt, das zum Briefing anwesend sein sollte und anschließend die Arbeit als Projektgruppe aufnimmt. Die Zeitplanung des Projekts orientiert sich am Zeitrahmen, der vom Kunden vorgegeben wird: Wann soll die Kampagne präsentiert werden? Wann soll die Kommunikation laufen bzw. bis wann durchgeführt sein? Das sind die wichtigsten Meilensteine im Projekt. Die Zeit vom Briefing bis zur Präsen‐ tation steht für die Recherche, Analyse, Strategie- und Taktikentwicklung zur Verfügung. Die Aufbereitung der Präsentation sollte ebenfalls noch einkalkuliert werden. Zunächst ist grundlegend zu entscheiden, welche weiteren Meilensteine zeitlich einzuplanen sind. Vielleicht fallen noch Feiertage in den Zeitraum oder es gibt andere Termine und Ereignisse, die Teamressourcen binden. Generell ist zu empfehlen, für Recherche und Analyse ein Drittel der Zeit einzuplanen, für die Strategieentwicklung etwas weniger als ein Drittel 237 12. 1 Gruppendynamik <?page no="238"?> und für die Taktik inkl. Präsentation die restliche Zeit zu nutzen. Die Vorbereitung des Pitchs sollte zeitlich fest eingeplant werden, damit es dabei nicht zu Engpässen kommt. Zu jedem Phasenübergang ist das Vorgehen zu evaluieren, um zu kontrollieren, ob alles bedacht wurde. Dafür kann z. B. ein Projektleiter eines anderen Teams als Experte gebeten werden, über die bisherige Planung zu schauen. Gleichzeitig ist es jederzeit möglich, kurzfristig zur Recherche zurückzukehren, wenn während der Strategie oder Taktik neue Fragen aufkommen. Briefing • Briefing besprechen • Briefing zurückspiegeln Recherche und Analyse • intern/ Nahbereich/ Thema/ Gesellschaft • SWOT/ TOPS Strategie • Ziele • Stakeholder • Kernmaßnahmen • Storys Taktikplanung • Maßnahmen • Pläne • Evaluation • Präsentation Abb. 71 Meilensteine der Kampagnenplanung Abb. 71: Meilensteine der Kampagnenplanung Es ist sinnvoll, Pufferzeit einzuplanen, damit für Unvorhergesehenes etwas Zeit zur Verfügung steht. Das können eine Krankheit, technisches Versagen, Lieferprobleme, Kommunikationsprobleme o. Ä. sein. 12. 2 Managementkonzepte Die Arbeitsweise von Gruppen in Projekten kann auf unterschiedliche Art und Weise organisiert und geleitet werden. Neuere Managementkonzepte lassen viel Flexibilität und Kreativität zu und verknüpfen eine sinnvolle Praktikabilität mit der notwendigen strategischen Zielgerichtetheit. Das Agile Projektmanagement und das Design Thinking sind zwei solcher 238 12 Die Zusammenarbeit: Konzeptionsmanagement <?page no="239"?> Ansätze, die hier kurz dargestellt werden. Die Philosophien dieser Ansätze können für die Konzeption von Unternehmenskommunikation in Auszügen genutzt oder adaptiert werden. 12. 2. 1 Agiles Projektmanagement Das klassische Projektmanagement arbeitet von der Aufgabe ausgehend und plant die Tätigkeiten fix. Es gibt kaum die Möglichkeit, etwas während des Projekts zu ändern. Um mehr Flexibilität in das Projektmanagement zu bringen, wurde Anfang der 2000er Jahre ein neuer Ansatz entwickelt, das „Agile Projektmanagement“. Es wurde ebenfalls ursprünglich in der Produktbzw. Softwareentwicklung genutzt. 2001 verabschiedeten einige erfahrene Projektentwickler zusammen ein „Agiles Manifest“, in dem Leitli‐ nien für Projekte festgehalten wurden. Es soll nicht mehr um das Ziel gehen, sondern um die Auftraggeber und das schnelle, ergebnisorientierte Handeln. Die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern findet in täglichen Kurzmeetings statt. Es geht nicht um die vollständige Dokumentation des Prozesses und der Entscheidungen, sondern um schnelle Ergebnisse. Dafür entwickelt das agile Projektmanagement einen eigenen Wortschatz: der „Sprint“ bezeichnet die max. 30-tägige Arbeitsphase. Der „Daily Scrum“ bezeichnet das tägliche Morgenmeeting, in dem jeder Teilnehmer sagt, was er gestern erreicht hat und bis heute Abend schaffen will. Es gibt keine Projektleitung. Die Teams organisieren sich selbst. Die einzigen definierten Rollen nennen sich „Scrum Master“, „Agile Coach“, „Product Owner“ und „Stakeholder“. Der „Scrum Master“ ist für die Überwachung der „Spielregeln“ zuständig. Der „Product Owner“ ist der Kontaktmensch zum Kunden, dem „Stakeholder“. Für die Zerlegung der Projekteinzelteile werden in einem „Backlog“ die Anforderungen gesammelt. Dieses sehr eigene Wording spiegelt eine innovative, trendige Kultsprache wider, die dem Ansatz eine Identität gibt. Das agile Projektmanagement fokussiert den Menschen und nicht das Produkt - dieser Ansatz macht sicherlich auch für die Unternehmenskom‐ munikation Sinn. Gleichzeitig ist es unwahrscheinlich, dass ein Projekt ergebnisoffen angegangen werden kann, nur mit einer Festlegung von Zeit und Aufwand. In der Unternehmenskommunikation wird es einen Zeit‐ punkt geben, zu dem die Konzeption fertig sein muss, um dann umgesetzt zu werden. 239 12. 2 Managementkonzepte <?page no="240"?> Der Ansatz des agilen Projektmanagements kann Inspirationen geben, um das eigene Projekt zu strukturieren: Die Rollenverteilung kann in eigenen Titeln definiert werden. Die Flexibilität und die intensive Kommunikation sind Aspekte, die in ein Konzeptionsmanagement integriert werden sollten. Die Flexibilität kann durch definierte „Denkpausen“ und offene Rückkanäle geschaffen werden. Damit wird ein „Zurückschalten“ zur Recherche zum Beispiel möglich. Wenn während der Planung eine Frage aufkommt, ist diese nachzurecherchieren. Wenn eine neue, strategische Idee entsteht, dann sollte es die Möglichkeit geben, diese auch nachträglich zu integrieren. Gleichzeitig ist eine standardisierte Kommunikation zwischen den Teams sinnvoll. Diese kann durch digitale Boards und Messenger-Gruppen instal‐ liert werden. 12. 2. 2 Design Thinking Design wird in der Begrifflichkeit des „Design Thinking“ als „Gestaltung“ verstanden. Die Methodik des „Design Thinking“ wurde bereits 1991 von dem Stanford Professor Larry Leifer, dem Informatiker Terry Winograd und David Kelley entworfen. Seitdem entwickelte sich das Design Thinking stetig weiter. Es basiert auf der Arbeitsweise von Designern, die sowohl kreativ als auch wirtschaftlich an die Lösung von Problemen herangehen. Die Planung soll konsequent rezipientenorientiert ausgerichtet werden und dennoch die Machbarkeit, Wirtschaftlichkeit und Kreativität im Blick behalten. Das Design Thinking bietet eine generelle Philosophie der Heran‐ gehensweise an Problemstellungen, die für den jeweiligen Themenbereich anzupassen ist. Dabei wird von einer offenen Betrachtung ausgegangen, bei der alle Möglichkeiten zugelassen und betrachtet werden. Im weiteren Verlauf erfolgt die Konzentration auf und Umsetzung in machbare, konkrete Aktionen. Das Design Thinking ist in sechs Phasen unterteilt: Verstehen, Beob‐ achten, Standpunkt definieren, Ideen finden, Prototypen entwickeln und Testen. Das Handeln wird durch Analyse, Intuition und Schlussfolgerun‐ gen angeleitet - es passt daher hervorragend zur Konzeptionsarbeit in der Unternehmenskommunikation. Die strategische Verankerung der Inno‐ vation ist ein Anspruch, den moderne Konzeptionstechnik stets stellen sollte. Die Integration von Kreativität in den Ideenfindungsprozess stellt daher eine Kernkompetenz der Teammitglieder dar. In welcher Detailtreue jedoch im Team nach Managementansätzen oder -philosophien wie dem 240 12 Die Zusammenarbeit: Konzeptionsmanagement <?page no="241"?> Agilen Projektmanagement oder dem Design Thinking gearbeitet wird, ist individuell zu entscheiden. Nicht für jeden Planungsprozess sind diese Herangehensweise sinnvoll und zielführend. 12. 3 Kreativitätstechniken Kreativität ist die Bezeichnung für etwas Neues, Unerwartetes. Kreativität entfaltet sich, wenn der gewohnte Weg des Denkens und Handelns verlassen wird und ein neuer Weg verfolgt wird. Dieser „Sprung“ dient dazu, Abstand vom Gewohnten zu bekommen und neue Verknüpfungen oder ganz neue Dinge zu bemerken. Dabei geht der Bezug zum ursprünglichen Weg oder Kontext im besten Fall nicht verloren, sondern der kreative Sprung findet anschließend eine Verbindung zurück zur ursprünglichen Situation. Auf diese Weise fließen neue Impulse in die gewohnte Struktur, die dadurch erneuert, bereichert und bestenfalls verbessert wird. Die Konzeptionstechnik ist eine sehr strategische Vorgehensweise. Sie folgt einem klaren, strukturierten Plan. Gleichzeitig möchte sie kreative Ideen hervorbringen. Dieser Gegensatz kann durch einen bewussten Bruch in der Systematik gelebt werden: Wenn es um das Ausdenken von Maßnah‐ men oder Geschichten geht, werden gezielt Kreativtechniken eingesetzt und die strategische Planung hält solange inne. Parallel kann ein fester Ort geschaffen werden, an dem spontane Ideen gesammelt werden, ohne dass sie sofort weiterüberlegt werden müssen. Dafür ist z. B. ein „Schwarze Brett“ eine Möglichkeit, an das Ideen angepinnt werden können. Für die Kreativität ist es wichtig, dass es kein „gut“ oder „schlecht“ gibt. Es ist nicht zielführend, wenn Ideen sofort bewertet werden. Das Denken darf frei und in „kindlicher Naivität“ laufen, ohne Angst zu haben kritisiert zu werden. Gleichzeitig sollte es keinen Zeitdruck geben und die Grundstimmung sollte entspannt und angenehm sein. Entspannungsphasen zwischen intensiven Phasen sind einzuplanen. Kreative Ideen sind unterschiedlich groß: Es gibt kleine Ideen zur Verän‐ derung, Verbesserung oder Gestaltung von Dingen und es gibt große Ideen, die Auswirkungen auf das gesamte Konzept haben. Zunächst sollten alle Ideen ohne Zeitdruck oder „weltliche“ Beschränkungen gesammelt werden. Kritik hat im kreativen Prozess keinen Platz - sie behindert das freie Denken. Humor wirkt hingegen entspannend und kann Glückshormone freisetzen. Wenn es keine „Angst vorm Versagen“ gibt, kann innerhalb des kreativen 241 12. 3 Kreativitätstechniken <?page no="242"?> Prozesses jede Person die verrücktesten Ideen äußern, über die auch gelacht werden darf. Im Humorvollen entsteht im besten Falle die Offenheit für neue Verknüpfungen von Ideen, die auf den ersten Blick nichts miteinander gemein haben. Das Motto sollte immer sein: „Es darf gelacht werden! “. Menschen haben unterschiedlichen Zugang zu ihrer Kreativität. Manche wissen genau, wie sie kreative Ideen hervorbringen, z. B. beim Sport oder bei einem Spaziergang. Natürlich kann in der Gruppe zunächst darüber beraten werden, wie die Einzelnen mit Kreativität umgehen und welche Kreativitätstechnik bekannt ist, damit eventuell dort begonnen werden kann. Brainstorming oder Mindmapping sind vielen Menschen bekannte Methoden zur Sammlung von Ideen. Abb. 72: Metaplantechnik für Brainstorming-Prozesse Der kreative Prozess hat ein Ziel, das zunächst zu formulieren ist. Das kann eine Maßnahme sein oder ein Slogan, eine Location oder eine Persönlich‐ keit. Im Kontext der Konzeptionstechnik ist Kreativität an vielen Stellen einzusetzen, z. B., um sich Maßnahmen auszudenken oder Botschaften zu generieren. 242 12 Die Zusammenarbeit: Konzeptionsmanagement <?page no="243"?> 12. 3. 1 Kreativmethoden Wenn das Ziel der kreativen Phase gesetzt ist, kann das Sammeln von Ideen beginnen. Dafür bieten sich verschiedene Methoden an. Das klassische Brainstorming sammelt offen und lose Begriffe, die gerade in den Sinn kommen. Anschließend werden die Ideen gemeinsam besprochen und sor‐ tiert. Dafür sind kollaborative Techniken sinnvoll, damit alle beteiligt sind. Die klassische Metaplantechnik mit bunten Karten zum Pinnen oder Kleben (große „Post-Its“) sind im realen Zusammenarbeiten praktisch. Digitale Tools gibt es ebenfalls, die das gemeinsame Bearbeiten („Kollaboration“) zulassen, zum Beispiel miro, etherpad, Microsoft Teams, Google Docs. Diese unterliegen einem schnellen Wandel und sollten aktuell recherchiert werden. Eine Mindmap - eine „Gedankenlandkarte“ - geht vom zentralen Ziel‐ begriff aus und sammelt verbundene Begriffe. Auf diese Weise entsteht ein Netz von Umgebungsbegriffen. Dies kann analog mit Hilfe von Metaplan‐ technik geschehen oder auch mit digitalen Tools wie z. B. Mentimeter. Es ist hilfreich, wenn digitales Mindmap im Anschluss heruntergeladen werden kann und auch weiterbearbeitet werden kann. Die Interaktivität spielt bei Kreativtechniken eine wichtige Rolle, daher sollte es immer möglich sein, das Gesammelte zu verändern. Das Brainwriting, das auch „6-5-3-Methode“ genannt wird, ist eine Fortführung des Brainstormings. Dabei werden ein bis drei Ideen zu einem Thema von jedem der maximal sechs Gruppenmitglied auf eine Karte geschrieben. Diese Karten werden dann reihum gegeben und jeder der anderen fünf Teilnehmer kommentiert oder erweitert die Ideen auf jedem Zettel. Dabei findet während der Runde kein Austausch statt, damit jede Idee und jeder Verbesserungsvorschlag ohne Bewertung festgehalten werden. Es sammeln sich maximal sechs mal drei kommentierte Ideen zur kreativen Aufgabe. Diese werden anschließend offen diskutiert und bewertet. Für dieses Vorgehen gibt es auch digitale Angebote, z. B. in miro. Durch die unkommentierten Verbesserungsvorschläge kommen neue Aspekte zu der Initialidee hinzu, die dann abschließend in der Runde diskutiert werden. 243 12. 3 Kreativitätstechniken <?page no="244"?> 12.3. Kreativitätstechniken 189 Abbildung 73: Digitale Vorlage für das Brainwriting aus miro Das „World Café“ ist eine ähnliche Methode des Austausches und der Ideenanreicherung. Dabei werden Gruppen von vier Menschen gebildet, die jeweils an einem Tisch zusammensitzen und über ein Thema diskutieren. Die Themen variieren zwischen den Tischen. Das Ambiente ist insgesamt einem Café nachempfunden: Die meist runden, kleinen Tische sind eingedeckt und es stehen Kekse, Kuchen, Kaffee, Tee oder andere Getränke zur Verfügung. Die Atmosphäre soll zwanglos und gesellig sein. Ein Teilnehmer nimmt die Moderatorenrolle ein und achtet auf die ausgeglichene Gesprächsverteilung. Es werden Notizen zum Gespräch notiert, in der Praxis geschieht dies traditionell auf der Papiertischdecke Abb. 73: Digitale Vorlage für das Brainwriting aus miro Das „World Café“ ist eine ähnliche Methode des Austausches und der Ideenanreicherung. Dabei werden Gruppen von vier Menschen gebildet, die jeweils an einem Tisch zusammensitzen und über ein Thema diskutieren. Die Themen variieren zwischen den Tischen. Das Ambiente ist insgesamt einem Café nachempfunden: Die meist runden, kleinen Tische sind einge‐ deckt und es stehen Kekse, Kuchen, Kaffee, Tee oder andere Getränke 244 12 Die Zusammenarbeit: Konzeptionsmanagement <?page no="245"?> zur Verfügung. Die Atmosphäre soll zwanglos und gesellig sein. Ein Teil‐ nehmer nimmt die Moderatorenrolle ein und achtet auf die ausgeglichene Gesprächsverteilung. Es werden Notizen zum Gespräch notiert, in der Praxis geschieht dies traditionell auf der Papiertischdecke o. Ä. Die „Gäste“ wech‐ seln nach einer festgelegten Zeit den Tisch. Der Moderator und das Thema bzw. der Themenaspekt verbleiben am Tisch. Durch den Wechsel der „Gäste“ wird das Thema auf der Basis des bisher Diskutierten weiterentwickelt. Es sollten nicht alle Gäste zusammen an einen neuen Tisch wechseln, damit sich die Zusammensetzung der Diskutierenden immer verändert. Nach drei Wechseln werden die Gesprächsergebnisse dann von den Moderatoren zusammengetragen und vorgestellt. Auf diese Weise können neue Aspekte herausgearbeitet und Ideen weiterentwickelt werden. Maßnahmen können im Brainstorming in einer Portfolioanalyse nach Eigenschaften sortiert werden. So kann z. B. zwischen zwei Dimensionen auf einer X- und einer Y-Achse nach emotional versus sachlich, kurzfristig versus langfristig wirkend, teuer oder günstig, breit versus eng gefasster Zielgruppenansprache differenziert werden. Hier ist der Zusammenhang zur Aufgabenstellung sinnvoll: Welche Grundabsicht wurde für die Kom‐ munikation artikuliert? Dann wird entschieden, wie die Achsen zu wählen sind: Wo ist der Nullpunkt - in der Mitte oder unten links. Eventuell kann auch eine weitere Dimension in der Wahl der Farbe (z. B. je nach Zielgruppe), Größe und Form hinzugefügt werden. 245 12. 3 Kreativitätstechniken <?page no="246"?> 12.3. Kreativitätstechniken 191 Abbildung 74: Dimensionierung für Maßnahmen oder Stories auf zwei Achsen Ein Moodboard ist eine weitere Methode, um auf neue Ideen zu kommen. Es sammelt Visualisierungen zu einem Thema und stellt auf diese Weise auch Gestaltungsweisen dar. Das können z. B. Ausschnitte aus Zeitungen oder Magazinen sein, Fotos oder Texte. Ein Moodboard kann Inspiration zu Designfragen geben. Durch die Orientierung an dem, was schon existiert, kann sich das Team eine Meinung bilden, inwiefern die Gestaltung ähnlich oder anders sein soll. 12.3.2 Kreativstrategien Die Vorgehensweise bei der Ideensammlung kann verschiedenen Strategien folgen: dem Transfer aus anderen Bereichen, dem absichtlichen Negativdenken („Worst Case Szenario“) oder dem Perspektivwechsel. Abb. 74: Dimensionierung für Maßnahmen oder Stories auf zwei Achsen Ein Moodboard ist eine weitere Methode, um auf neue Ideen zu kommen. Es sammelt Visualisierungen zu einem Thema und stellt auf diese Weise auch Gestaltungsweisen dar. Das können z. B. Ausschnitte aus Zeitungen oder Magazinen sein, Fotos oder Texte. Ein Moodboard kann Inspiration zu Designfragen geben. Durch die Orientierung an dem, was schon existiert, kann sich das Team eine Meinung bilden, inwiefern die Gestaltung ähnlich oder anders sein soll. 12. 3. 2 Kreativstrategien Die Vorgehensweise bei der Ideensammlung kann verschiedenen Strategien folgen: dem Transfer aus anderen Bereichen, dem absichtlichen Negativden‐ ken („Worst-Case-Szenario“) oder dem Perspektivwechsel. Der Transfer betrachtet die vorhandene Situation, Maßnahme oder Zielgruppe und überlegt sich, welche Eigenschaften diese beschreiben. 246 12 Die Zusammenarbeit: Konzeptionsmanagement <?page no="247"?> Dabei kann das Augenmerk auf andere, ähnliche Situationen gelegt werden und wichtige Eigenschaften auf das eigene Vorhaben übertragen werden. Beispiel | Es soll ein Open-Air-Kino organisiert werden. Die Überlegung wäre dann, sich andere Aktivitäten anzuschauen, die ebenfalls draußen stattfinden, und die Eigenschaften und Organisation dieser auf das ei‐ gene Objekt zu transferieren. Was findet auch draußen statt? Was macht das Erlebnis besonders? Mögliche Antworten wären: ein Picknick im Grünen oder ein Biergartenbesuch. Diese Aktivitäten werden besonders schön, wenn nette Leute dabei sind, es Essen und Trinken gibt und Musik zur Unterhaltung gespielt wird. Beim Worst-Case-Szenario steht die Überlegung im Vordergrund, was al‐ les bei der Maßnahme schief gehen kann und welche Bedrohung existentiell wäre. Auch die negativen Eigenschaften des Objekts können herausgear‐ beitet werden. Im o. g. Beispiel wäre das u. a. die Wetterempfindlichkeit des Open-Air-Kinos. Durch das Durchspielen aller negativen Bedrohungen können leichter Ideen gefunden werden, die resistent gegen negative Ein‐ flüsse sind. Die dritte Kreativstrategie sucht den Perspektivenwechsel. Wie wird die Botschaft oder Maßnahme von einer anderen Zielgruppe wahrgenom‐ men? Wie sehen Unbeteiligte den Event? Wie fühlen sich Nachbarn dabei? Wie wirkt das Geschehen aus der Sicht eines Kindes? Wie würde ein Schüler den Film verstehen, oder eine Seniorin? Durch die neue Perspektive kommen Eigenschaften deutlicher zur Geltung und es wird eine neue Betrachtung und Beurteilung ermöglicht. 12. 3. 3 Schwierigkeiten im kreativen Prozess Zeitdruck, Ehrgeiz, zwischenmenschliche Befindlichkeiten - das sind Schwierigkeiten, die in der kreativen Arbeit leicht entstehen und den kreativen „Flow“ behindern können. Das „Assoziationsfeld“ ist vielleicht zu eng gesteckt oder das Ziel ist zu hoch angesetzt. Generell sind Strenge und Geradlinigkeit für den kreativen Prozess nicht förderlich. Menschen, die mit der kreativen Freiheit ein Problem haben, können vielleicht besser zur Ideensammlung eine Auszeit nehmen und erst bei der Bewertung wieder mitmachen. 247 12. 3 Kreativitätstechniken <?page no="248"?> Für die Identifikation von Schwierigkeiten hilft es, wenn es eine unab‐ hängige Person im Team gibt, die nicht am kreativen Prozess teilnimmt. Sofern es kommunikative Probleme sind, ist zu ermitteln, ob sie abzuwenden sind oder ob es Persönlichkeitsfaktoren sind, die schwerer zu kontrollieren sind. Bei externen Stressfaktoren wie Zeitmangel oder Umgebungsvariablen kann durch die Vertagung/ Verlängerung oder durch einen Ortswechsel geholfen werden. Die Abwägung, welches Verhalten zur Optimierung des Kreativprozesses das Beste ist, ist sehr individuell zu begehen. Soziale Kompetenz ist dabei wünschenswert und hilfreich. Zeitdruck zu hohe Erwartungen angespannte Umgebung (mangelndes oder zu viel) Selbstbewusstsein Belohnungsdenken/ Motivation Desinteresse Konkurrenzdruck Ablenkung Angst Abb. 75 Kreativitätskiller Abb. 75: Kreativitätskiller 12. 3. 4 Bewertung von kreativen Ideen Die Bewertung der kreativen Ideen erfolgt immer erst nach Abschluss der Sammlung. Dies sichert einen „geschützten Bereich“ für die Äußerung von gewagten, unrealistischen, überraschend neuen Ideen, die vielleicht nicht direkt umzusetzen sind, aber der Planung trotzdem einen Impuls geben können. Die Bewertung orientiert sich dann in erster Linie an der Aufgabenstellung der Kampagne und an den Eckdaten zu Zeit, Budget und Strategie. Es ist zu beurteilen, wie realisierbar die Idee ist, wieviel sie kostet, 248 12 Die Zusammenarbeit: Konzeptionsmanagement <?page no="249"?> welchen Aufwand sie erzeugt. Passt sie in den Kontext der Maßnahmen und zur Zielgruppe? Am besten werden zunächst die wichtigsten Kriterien für die Beurteilung gemeinsam festgehalten und dann kann jede Idee nach diesen Kriterien z. B. mit einem einfachen Punktesystem bewertet werden. Es kann auch in Form eines Semantischen Profils bewertet werden. Dabei sollten die erstrebens‐ werten Eigenschaften auf der einen Seite stehen und die unerwünschten Eigenschaften auf der gegenüberliegenden Seite. Für jede Idee wird das Profil dann von mehreren Personen ausgefüllt. 1 2 3 4 neu bekannt realisierbar unrealistisch günstig teuer zielgruppengerecht nicht zielgruppenfokussiert passt zum Kontext wenig Bezug zum Kontext … … Tab. 12: Bewertung von kreativen Ideen anhand von Kriterien Bei der Bewertung ist wichtig, das Feedback zu den Ideen konstruktiv und sachlich und nicht persönlich zu gestalten. Es geht nicht um die Idee einer bestimmten Person, sondern um die Idee selbst. „Fehler“ in der Auslegung der Ideensuche oder -findung sind positiv anzusprechen oder persönliche Kritik zu äußern. Es kann auch sinnvoll sein, eine Schnittstelle nach „außen“ zu haben. Das kann ein externer Mensch sein, der mithilft, die Ideen zu bewerten. Die kreative Phase schließt sich anschließend wieder der strategischen Arbeit im Planungsprozess der Kommunikation an. Das kann durch einen Ortswechsel oder eine zeitliche Unterbrechung unterstrichen werden. 249 12. 3 Kreativitätstechniken <?page no="250"?> Aus dem Leben | Die WhatsApp-Gruppe Die Wohnanlage „Jägerhof “ ist ein historischer Vierkanthof. Eigentü‐ mer und Mieter bewohnen die Anlage, manche mit eigenem Garten, andere nur mit der Nutzung des Hofinnenraums. Im Hof befindet sich eine Grünanlage mit Grillplatz, Sitzmöglichkeiten und Freifläche zum Spielen. Die Kinder finden sich dort schnell alle zusammen und die Erwachsenen treffen sich gern spontan am „steinernen Tisch“ zu einem Plausch bei einem Prosecco oder Kölsch. Es gibt die übliche Grüppchenbildung, einen offiziellen Beirat aus Eigentümern, einen Hobbychor und die offizielle Hofverwaltung mit Gärtnern. Diese Wohnanlage hat zur vereinfachten, schnellen Kommunikation eine WhatsApp-Gruppe eingerichtet. Diese wird auch vom Beirat für offizielle Mitteilungen genutzt - allerdings in Zusammenspiel mit Aushängen an zentralen Stellen, die jeder Bewohner regelmäßig besucht (bei den Mülltonnen, am Tor). In dieser WhatsApp-Gruppe sind viele Bewohner, aber nicht alle. Es gibt keine Sprecher - jeder kann etwas posten. Wenn jemand eine Idee hat, z. B. ein Grillfest zu organisieren, dann läuft die Organisation spontan und unkompliziert. Im Normalbetrieb funktioniert die Kommunikation gut. Die Ideen sind kreativ und die Umsetzung arbeitsteilig. Schwierig wird es, wenn Konflikte aufkommen. Es gibt keine „Hofältes‐ ten“, die ein „Machtwort“ sprechen können und damit auch akzeptiert werden. Als die Diskussion um die Kontaktbeschränkungen zu Co‐ rona-Zeiten begann, wurde in der WhatsApp-Gruppe heiß diskutiert. Die Diskussion brachte die Gruppe dazu, sich in zwei Lager zu spalten und eine „Konkurrenzgruppe“ wurde gebildet. Der Beirat war nun auf einmal in der neuen Gruppe aktiv und begann, Bekanntmachungen nur dort mitzuteilen. Dies führte zu Missstimmungen, da offizielle Mitteilungen allen verfügbar gemacht werden müssen. Die Verfein‐ dungen nahmen zu. Letztlich hat die WhatsApp-Kommunikation den Zusammenhalt im Hof aufgelöst und die Situation wurde unentspannt. Durch die Meinungsverschiedenheiten hat sich die Zusammenarbeit und der Zusammenhalt des ganzen Hofs verschlechtert. So sollte Gruppenkommunikation nicht ablaufen. 250 12 Die Zusammenarbeit: Konzeptionsmanagement <?page no="251"?> Weiterführende Literatur Gruppendynamik Bierhoff, H.-W. et al. (2017): Kommunikation, Interaktion und soziale Gruppenpro‐ zesse. Sozialpsychologie 3. Göttingen: Hogrefe Verlag Blanchard, K./ Randolph, A./ Grazier, P. (2010). Go Team! Teamarbeit auf höchstem Niveau. Offenbach: Gabal Brandl, P. (2015). Kommunikation … und was Sie darüber wissen sollten, um sich das Leben leichter zu machen. Offenbach: Gabal Brocher, T. (2015). Gruppenberatung und Gruppendynamik (2. Auflage). Wiesbaden: Springer Gabler Ehmann, B. (2019). Quick Guide Agile Methoden für Personaler. So gelingt der Wandel in die agile Unternehmenskultur. Wiesbaden: Springer Gabler Fiedler, M. (2018). Lean Construction - Das Managementhandbuch. Agile Methoden und Lean Management im Bauwesen. Heidelberg: Springer Gabler Frey, D. (2011). Sozialpsychologie. Interaktion und Gruppe. Göttingen Bern Wien: Hogrefe Grimm, R/ Krainz, E. (2011). Teams sind berechenbar. Wiesbaden: Gabler Lempart, H. (2019). 52 agile Seminarmethoden: Gruppenprozesse flexibel und transparent gestalten. Paderborn: Junfermann Meier, R. (2012). 30 Minuten Teamarbeit. Offenbach: Gabal Müller, U. (2010). So führen Sie ein Team zum Erfolg: Ein Leitfaden für Prozessbe‐ gleiter, Moderatoren und Gruppenleiter. Offenbach: Gabal Rohrschneider, U. (2011). Macht, Neugier, Team … Mitarbeiter individuell führen und motivieren mit dem Reiss Motivationsprofil. Wiesbaden: Springer Gabler Stürmer, S./ Siem, B. (2013). Sozialpsychologie der Gruppe. 2., aktualisierte und erweiterte Auflage. München, Basel: Ernst Reinhardt Verlag/ UTB Projektmanagement siehe Kapitel 8. 3 Kreativität Herstatt, C. et al. (2015). Innovationen durch Wissenstransfer. Wiesbaden: Springer VS Krause, J. (2004). Funkenflug: Mehr als 150 zündende Konzepte, Design-Ideen und WarmUp-Übungen, die Ihre Inspiration beflügeln. Bonn: mitp-Verlag 251 12. 3 Kreativitätstechniken <?page no="252"?> Mogel, H. (2008). Psychologie des Kinderspiels: Von den frühesten Spielen bis zum Computerspiel. 3., aktualisierte und erweiterte Auflage 2008. Wiesbaden: Springer Nöllke, M./ Beermann, S./ Schuhbach, M. (2012). Kreativ im Job. Techniken und Spiele. Freiburg: Haufe Verlag Nöllke, M. (2015). Kreativitätstechniken. 7. Auflage. Freiburg: Haufe-Lexware Verlag Paufler, A. (2019) Führung - Kreativität - Innovation. Wiesbaden: Springer Gabler Preiser, S./ Buchholz, N. (2017). Kreativität: Ein Trainingsprogramm für Alltag und Beruf. 4. Auflage. Heidelberg: Asanger Scherer, J. (2007). Kreativitätstechniken. Offenbach: Gabal Schwarz, G. (2015). Führen mit Humor: Ein gruppendynamisches Erfolgskonzept. 3., überarbeitete Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler Kollaborationtools https: / / miro.com/ (abgerufen am 6. 10. 2020) https: / / www.canva.com/ (abgerufen am 3. 6. 2021) https: / / trello.com/ de(abgerufen am 3. 6. 2021) 252 12 Die Zusammenarbeit: Konzeptionsmanagement <?page no="253"?> Epilog Lernziele | Auch wenn viele Inhalte dieses Buches sehr theoretisch da‐ herkommen mögen, so geht es um die praktische Zusammenarbeit und das gemeinsame Hervorbringen von etwas Besonderem, das begeistert. Die Summe der Einzelaspekte bringt etwas hervor, dass niemand allein erreicht hätte. Deswegen lohnt sich die Zusammenarbeit. Um das Ganze Vorgehen plastisch darzustellen, wird hier ein Projekt episch rekonstruiert. Es sind alles fiktive Menschen, Vorkommnisse und Projekte. Sollt sich trotzdem der eine oder die andere darin wiederfinden, dann liegt das nur daran, dass alle realen Erfahrungen der Autorin in diese Darstellung eingeflossen sind. Der Restaurantinhaber | Es war der 18. März, es war gerade 16 Uhr, das Radio lief in meinem Restaurant und ich bereitete die Bar für die Gäste vor, die ich erwartete. Da hörte ich, dass die Landesregierung beschlossen hatte, dass ab sofort alle Restaurants zu schließen seien. Ich hatte so etwas schon fast geahnt, die Lage spitzte sich mit rasanter Geschwindigkeit zu, die Infektionszahlen stiegen atemberaubend. Es machte mir Angst. Ich bin Inhaber eines kleinen, sehr speziellen Restaurants in Köln. Wir servieren den Gästen das Essen im Dunkeln und lassen sie auf diese Wiese erleben, wie Gaumenfreuden ohne die visuelle Ablenkung genossen werden können. Natürlich ist es ein kleines Restaurant, in dem man sich blind gut zurechtfin‐ det. Die Bedienungen sind überwiegend blind oder sehen nur eingeschränkt. Sie kennen die Dunkelheit und können sich dort sicher bewegen. Nun war aber erstmal Schluss mit der Bedienung. Das Restaurant stellte mit sofortiger Wirkung seinen Betrieb ein. Ich war fassungslos. Nach einigen Tagen, in denen ich wie betäubt war und mich wie im freien Fall fühlte, kam ich langsam wieder zu mir und fing an, mir Gedanken zu machen. Wie könnte ich die Zeit, in der wir geschlossen haben, sinnvoll nutzen? Dabei kam mir zunächst der Gedanke, dass wir uns für die Rückkehr nach dem Virus vorbereiten könnten. Ich weiß, dass unsere Website nicht die tollste ist. Und sicherlich sind wir auch alle keine Marketingexperten. Ja, wir bieten Gutscheine an. Aber zum größten Teil leben wir von der Mundpropaganda. Das Vorhaben ist aus einem persönlichen Handicap <?page no="254"?> heraus entstanden und hat sich seit einigen Jahren in Köln etabliert, so dass das Thekenteam davon leben kann. Aber was kann man noch machen? Ohne ein großes Budget, mit engagierten Mitarbeitern und treuen Fans, aber ohne das rechte Fachwissen zum Thema Marketing? Der Zufall wollte es, dass eine Freundin als Dozentin an einer privaten Hochschule arbeitete. Sie hatte mir von einem Projekt erzählt, das sie letztes Jahr mit Studierenden durchgeführt hatte: Die Studierenden hatten für ein aufstrebendes Pharmaunternehmen ein Kommunikationskonzept entwickelt. Die Präsentationen waren wohl großartig, die Geschäftsleitung war begeistert und nahm sich die Ideen der Studierenden gern zu Herzen - setzte letztlich aber eine eigene Strategie um. Ich hatte meine Freundin noch im Ohr, wie sie sich darüber aufregte, dass letztlich nur die guten Ideen mitgenommen wurden, es aber kein wirkliches Interesse an einer Zusammenarbeit mit den Studierenden gab. Gute Ideen könnte ich jetzt auch gebrauchen, dachte ich mir. Und eigentlich auch gleich gute junge Leute, die diese dann auch umsetzen. Und ein paar freie Abendessen würde ich gern dafür spendieren. Also schrieb ich meiner Freundin eine WhatsApp. Sie antwortete sofort und hatte großes Interesse. Da in der Lehre mittlerweile alles online lief, trafen wir uns virtuell zu einer Vorbesprechung. Ich erzählte ihr mein Problem: kein Geld, wenig systematische Unternehmenskommunikation, viel Herzblut und engagierte Mitarbeiter mit einem Handicap. Sie war begeistert und setzte gleich einen Briefingtermin an, zu dem ich den Studierendenteams dasselbe noch einmal erzählen sollte. Das Briefing fand zwei Wochen später statt. Zwanzig Studierende hörten mir aufmerksam zu, wie ich davon erzählte, wie ich dieses Restaurant gegründet habe und was uns ausmacht und auch, dass es kein ähnliches Restaurant in Köln gibt, wir also durchaus etwas Besonderes sind. Ich stellte dar, dass ich sehr gern moderner auftreten und junge Leute ansprechen würde - es aber selbst weder von den Ressourcen, der Zeit noch des Budgets her durchführen kann. Nach einer guten Stunde war das Briefing fertig und wir vereinbarten ein Re-Briefing in einer Woche. Dafür würden vier Studierende sich mit mir und zusammensetzen (virtuell) und den ersten Eindruck spiegeln. Anschließend würden dann vier Teams parallel Kommunikationskonzepte für das Restaurant erarbeiten und diese in zwei Monaten vorstellen. Ich war begeistert! Die Studierenden | Wir hatten von unserer Dozentin ein Fallbeispiel erklärt bekommen, das wir im kommenden Onlinesommersemester bearbei‐ 254 Epilog <?page no="255"?> ten sollten: ein Restaurant für Essen im Dunkeln. Wir waren 20 Masterstu‐ dierende im dritten Semester und alle sehr gespannt, wie das funktionieren sollte. Zunächst war das Briefing angesetzt. Der Restaurantinhaber erzählte uns eine Stunde lang, was sein Restaurant so besonders macht und warum er mehr Bekanntheit und Aufmerksamkeit in der jungen Öffentlichkeit braucht. Wir waren angetan davon, dass wir dem kleinen Betrieb helfen können und stürzten uns mit großem Enthusiasmus in das Projekt. Das Briefing war interessant und man merkte dem Restaurantbesitzer an, dass sein Herz für diesen Laden schlägt. Das motivierte. Nach dem Briefing setzten wir uns virtuell zusammen an ein Miro-Board und sammelten die Eindrücke, die wir bekommen hatten: Worauf kommt es ihm an? Was ist das Besondere an dem Restaurant? Wo sind Risiken oder empfindliche Themen? Zunächst konzentrierten wir uns darauf, was er uns mitgeteilt hat, sammelten aber parallel auch sofort unsere Ideen auf dem Board - nur etwas getrennt vom Input vom Briefing. Das reflektierte Feedback sortierten wir gleich in Recherchekreisen, moderiert durch unsere Dozentin: vom Internen über die Stakeholder hin zum Thema und dem gesellschaftlichen Kontext. Auf diese Wiese wurde auch schnell ersichtlich, wo noch Lücken im „Informationsboden“ existieren. Die Dozentin | Die Anfrage kam überraschend, aber gerade zur rechten Zeit. Für mein Masterseminar suchte ich nach einem interessanten Projekt zur Kommunikationsplanung. Und ich freute mich, gleichzeitig noch eine „gute Tat“ zu leisten, indem wir einem existenzgefährdeten, kleinen Restau‐ rantinhaber helfen konnten, sich besser kommunikativ aufzustellen. Die Studierendengruppe hatten ein recht gutes Netzwerk untereinander, es gab einige stille Außenseiter und eine sehr enge Clique, aber die meisten verstanden sich untereinander gut und waren sehr offen. Da im Moment das ganze Studium online lief, war das Briefing kein Problem. Ich hatte die Studierenden vorher daran erinnert, dass sie auch auf das achten, was der Inhaber vielleicht „zwischen den Zeilen“ sagt und mitteilt. Um ein gutes, maßgeschneidertes Konzept zu entwickeln, sollte die Kommunikation auch zur Persönlichkeit passen, damit sie authentisch ist. Nach dem Briefing traf ich mich mit der gesamten Gruppe, um das Gehörte zu sammeln. Ein Onlineboard ist dafür sehr praktisch, auch wenn es zunächst sehr unordentlich wird, wenn 20 Menschen Ideen sammeln. Ich strukturierte diese anschließend nach den Recherchekreisen und brachte so etwas Ordnung hinein. Es kamen interessante Hinweise zusammen, auch auf die emotionale Haltung des Inhabers: Ein bisschen Angst, aber durchaus 255 Epilog <?page no="256"?> Herzblut und die Bereitschaft, etwas zu verändern. Dieses gemeinsame Brainstorming setzte das Kick-off des Projekts. Anschließend begann die Gruppenarbeit. Wir vereinbarten, in vier Wochen zum nächsten Meilenstein zusammenzukommen: der Besprechung der „Zentralen Aufgabenstellung“, die das Tor zur Strategie darstellt. Die Gruppeneinteilung verlief unkompliziert, wobei ich bei einer Gruppe gleich Bedenken hatte. Sie bestand aus sehr stillen Persönlichkeiten, die kaum in die restliche Truppe integriert waren. Aber ich ließ sie erstmal starten und beobachtete ihre Arbeit. Wir arbeiteten alle mit Google-Slides, so dass ich als Dozentin immer Einblick hatte, was in den Gruppen gerade aktuell ist. Die Kommunikation lief über Slack, um auch diese transparent zu haben. Jede Gruppe schickte eine Person zum Re-Briefing. Von dort zurückge‐ kommen erstellten sie einen Rechercheplan, um die fehlenden Informatio‐ nen einzuholen. Danach stürzte sich jedes Team in die Recherchearbeit: Eine Gruppe erstellte eine Online-Befragung für Gäste, die andere analysierte die Gastkommentare auf Google. Die dritte Gruppe analysierte andere Restaurantkonzepte. Die letzte Gruppe kam zu keinem Rechercheergebnis: Die Aufgabenteilung hatten sie besprochen, aber drei der vier Gruppenmit‐ glieder hielten sich nicht an die Absprachen und erledigten ihre Aufgaben nicht. Terminabsprachen wurden nicht eingehalten oder Treffen kurzer‐ hand geschwänzt. Ich wusste, dass ich da einschreiten musste. Nach drei Wochen hatten drei Gruppen ihre Rechercheergebnisse so zusammengetragen, dass sie sich im Thema sicher fühlten und zur Analyse der Informationen übergingen. Dafür nutzten sie das digitale Board, um alle gesammelten Erkenntnisse in Bewertungsdimensionen zu sortieren. Es entstand ein Bild der Stärken, Schwächen und der zu vermeidenden Risiken sowie den zu nutzenden Chancen. Auch die Dimensionen von „Bezahlbarkeit“ und „Schnelligkeit“ wurden in die Analyse integriert, so dass eine Tendenz zu erkennen war, in welche Richtung die Strategie angelegt werden könnte. Erzählerin | Vier Wochen nach dem Briefing wurde der Dozentin von drei Teams eine zentrale Aufgabenstellung präsentiert. Dieser Termin war zu Beginn als Meilenstein definiert worden, um alle zu festen Zeitpunkten wieder an einen Tisch zu bekommen. Nur die vierte Gruppe hatte nicht viel mehr als die Inhalte des Briefings zu liefern. Die Dozentin beraumte daraufhin ein Krisengespräch mit der Gruppe an. Jeder durfte seine Kritik frei äußern und sie wurde offen gesammelt. Nach einer intensiven Bespre‐ 256 Epilog <?page no="257"?> chung fasste die Dozentin den Entschluss, diese Gruppe aufzulösen und die Teilnehmer auf die drei anderen Gruppen aufzuteilen. Die Chemie zwischen den Gruppenmitgliedern stimmte nicht und es kam keine Gruppendynamik auf. Die Typen in der Gruppe waren zu ähnlich und so kam keine Spannung auf, die die Gruppe voranbringen könnte. Um dem aufkommenden Frust innerhalb der Gruppe entgegenzutreten, erschien es der Dozentin sinnvoller, die Einzelpersonen neu zu integrieren und damit zu motivieren. Also ging die Arbeit in drei Gruppen weiter. Nach dem Meilenstein der formulierten Aufgabenstellung begann jedes Team, die Strategie zu entwickeln. Es wurden neue Boards aufgespannt und zunächst ganz frei und offen Ideen für kreative Maßnahmen und Botschaften bzw. Geschichten gesammelt. Dabei war alles erlaubt, was einem einfiel. Angaben zu den Zielgruppen hatten die Gruppen bereits in der Recherche gesammelt: Medienverhalten und die Einstellung zum Essengehen sowie das generelle Freizeitverhalten wurden ebenso wie die soziodemographi‐ schen Daten zu Alter und Einkommen zu Personas zusammengefasst. Die Zielpyramide wurde formuliert: In diesem Falle war eindeutig ein wach‐ sender Umsatz das Hauptziel, wofür eine gesteigerte Bekanntheit nützen sollte. Eine Gruppe fokussierte die sozialen Medien und die studentische Zielgruppe, die andere Gruppe orientierte sich an den Stammbesuchern, die eher im mittleren Alter sind, die gern ins Theater gehen und klassische Medien lesen. Die dritte Gruppe nahm die allgemeine Thematik in den Blick und die Aufklärung in der Bevölkerung. Auf diese Weise entstanden drei sehr unterschiedliche Kommunikationsstrategien. Team A | Die Gruppenarbeit lief gut bei uns. Wir waren ein eingeschwo‐ renes Team und kannten uns sehr gut. Das kollaborative Onlinearbeiten machte Spaß und wir hatten viele Ideen, wie wir dem Restaurant helfen könnten. Unsere Dozentin kam immer mal vorbei und schaute sich an, was wir machten. Für die Recherche hatten wir eine Onlinebefragung unter der möglichen Zielgruppe der Gäste durchgeführt. Dabei konzentrierten wir uns auf die jüngeren Menschen, die einen anderen Zugang zum Thema Essen gehen haben als die Älteren. Auch das Medienverhalten ist sehr unterschiedlich und die Ansprache sollte sich der „Jugendsprache“ anpassen. Die sozialen Medien bieten sehr gute Möglichkeiten, um junge Menschen zu erreichen, neue Trends zu kreieren und das Ganze kostengünstig durch‐ zuführen. Daher konzentrierten wir uns auf Instagram, mit dem Fokus auf die Beschäftigung mit der Frage: „Wie sieht die Dunkelheit aus? “ bzw. „Unsichtbar“. Diese Botschaft griff die Kerneigenschaft des Restaurants auf 257 Epilog <?page no="258"?> und stellte eine „Challenge“ für das visuelle Netzwerk auf Instagram dar - aber genau diese Challenge suchten wir zu provozieren. Team B | Wir konzentrierten uns schon in der Recherche auf die Zielgruppe der Gäste im mittleren Alter. Diese halten sich auf Facebook und Google auf, sie lesen Bewertungen und gehen mit Freunden gern abends essen. Wir analysierten die Google-Kommentare und -Bewertungen inhaltsanalytisch und fanden heraus, was für sie besonders wichtig ist. Auf dieser Basis entschieden wir uns für eine Facebook-Kampagne, die das Erlebnis „Essen im Dunkeln“ thematisiert und parallel eine informative und unterhaltsame Sensibilisierung zu dem Thema „Blindheit“ anstrebte. Damit wollten wir nicht nur werblich, sondern auch inhaltlich das Thema aufgreifen und die Zielgruppe zum Nachdenken anregen. Team C | Wir arbeiteten parallel zu Team B und untersuchten die Angebotseite: Welche Art der Erlebnisgastronomie gibt es im Umfeld von Köln? Welche Besonderheiten gibt es dort? Unsere Strategie konzentrierte sich auf Geschichten und Botschaften, die für unser Restaurant einzigartig sind und die die allgemeine Öffentlichkeit ansprechen. Die Geschichten, die uns dabei einfielen, basierten auf der Persönlichkeit des Inhabers. Gleichzeitig betrachteten wir das Thema „Blindheit“ und „Menschen mit Behinderung“, sowie das Thema „Erlebnis“ und „Geselligkeit“. Zu diesen Be‐ reichen veranstalteten wir noch ein offenes Brainstorming und erhielten so gute inhaltliche Ideen für eine zielgerichtete Pressearbeit. Wir planten einen Presseevent, auf dem wir den Medienvertretern verschiedene Geschichten quasi „live“ präsentieren - jeweils mit dem direkten Bezug zum Restaurant, zum Erlebnis oder zur Blindheit. Erzählerin | Der Tag rückte näher, an dem sich alle Gruppen wieder zusammensetzen wollten, um ihre Strategien auszutauschen. Der Austausch sollte als Anregung dienen und die Gruppen ermächtigen, ihre Strategie anschließend „festzumachen“ und in die Taktik- und Evaluationsplanung überzugehen. Der Restaurantinhaber | Ich war sehr gespannt, was die Studierenden vorschlagen würden. Ich hatte den Eindruck, dass sie meine Lage ganz gut erfasst hatten, als sie mir nach dem Briefing ihr Feedback gaben. Mir fiel noch ein, dass ich vergessen hatte zu erwähnen, dass ich einmal einen prominenten Gast in meinem Restaurant hatte, nämlich Stevie Wonder, den blinden Sänger. Das schickte ich noch einer Studentin, die beim Re-Briefing dabei gewesen war. 258 Epilog <?page no="259"?> Die Dozentin | Die Gruppen arbeiteten weitgehend gut miteinander. Die Neuaufteilung war eine gute Entscheidung gewesen. Die Ergebnisse, die ich online einsehen konnte, versprachen eine vielseitige Kampagne. Die Präsentation der Strategien bestätigte meinen Eindruck. Die drei Pro‐ gramme ergänzten sich wunderbar und würden von Budget-, Personal- und Zeitaufwand alle im Rahmen bleiben. Der Austausch tat den Studierenden gut und sie machten sich motiviert an die Arbeit: nun waren Taktik und Evaluation zu planen. Wir vereinbarten den nächsten Meilenstein in zwei Wochen. Dann wollten wir gegenseitig über die Pläne schauen und die gesamte Konzeption auf Logik und Kohärenz prüfen. Team B | Unsere Pläne waren sehr einfach. Wir erstellten einen Redak‐ tionsplan für die Facebook-Postings, inkl. Bild- und Textbeispielen. Kosten fielen nicht an, außer der Arbeitszeit für die Person, die diesen Account dann systematisch pflegen würde. Der Zeitrahmen wurde auf ein halbes Jahr gesteckt. Darauf hatten wir uns im letzten Meilenstein geeinigt. Die Evaluation zu planen war auch leicht. Facebook liefert gute Kenn‐ zahlen von Likes und anderen Reaktionen. Die Inhalte der Kommentare wollten wir auf jeden Fall analysieren. Für die Planung und Durchführung konzipierten wir keine Extra-Evaluationsmaßnahmen - in diesem kleinen Projekt wäre das nicht verhältnismäßig. Team A | Unsere Instagram-Kampagne konnten wir gut in einem Story‐ board planen. Dort haben wir mit dem Digitool „Canva“ Fotobeispiele mit Hashtags aufgeführt. Zur Evaluation gibt es dann die Impressions, Likes und Interaktionen sowie die Inhalte der Kommentare. Diese würden wir in einer Excel-Datenbank erfassen und mit Pivottabellen auswerten. Team C | Die Pressearbeit war gut zu planen: Erst Kontakte sammeln, dann den Event vorbereiten und durchführen. Die Evaluation davon braucht ca. vier Wochen, um die Medienresonanz vollständig einzubinden. Die Medienresonanzanalyse ist für die Analyse ein einfaches Instrument, das sowohl Quantität als auch Qualität - in Form von Presseecho - darstellt. Dozentin | Beim nächsten Treffen hatten alle drei Gruppen gute Ergeb‐ nisse zu präsentieren: Die Maßnahmen waren durchgeplant und vorbereitet, die Evaluationsinstrumente entschieden. Ich war sehr zufrieden mit den Studierenden. Wir konnten nun mit der Aufbereitung für die Präsentation beginnen. Ich wiederholte mit den Studierenden die Techniken zur Präsentation: Darstellung, Aufbereitung etc. Wir wollten für die Präsentation erst kurz die Analyse darstellen, dann die drei Gruppen direkt nacheinander ihre Strate‐ 259 Epilog <?page no="260"?> gie präsentieren lassen. Die Pläne zu jeder Maßnahme sollten ausgedruckt als Handout zur Verfügung gestellt werden. Jede Gruppe stellte drei Personen für die Erstellung der Strategiecharts ab. Diese waren in einheitlichem Design zu erstellen. Gleichzeitig fanden sich drei Studierende, die die Rechercheergebnisse und die Analyse mitsamt Zen‐ traler Aufgabenstellung gruppenübergreifend aufbereiteten. Eine Gruppe von drei weiteren Studierenden machte sich Gedanken über die Erstellung von Beispielseiten und „Prototypen“, die gezeigt werden könnten. Und eine Gruppe von fünf Personen bereitete den „Event“ vor. Damit legten wir den letzten Meilenstein fest, der zwei Tage vor der Abschlusspräsentation alles zusammenbringen sollte. Dort würde auch die Generalprobe stattfinden. In Anbetracht dessen, dass es sich um ein kleines Projekt handelte, war dieses Verfahren durchaus angemessen. Studierende | Die Spannung stieg, es war ein Tag vor der Präsentation und wir waren alle sehr gespannt, wie unsere Kampagne ankommen würde. Die Generalprobe war völlig danebengegangen und wir hatten uns direkt danach in einer Krisenaktion hingesetzt und den Ablauf optimiert. Es war schwierig, die Unterlagen zu erstellen, weil der Farbdrucker nicht richtig arbeitete. Daher fuhr eine von uns noch zum Copyshop, um saubere Ausdrucke zu bekommen. Aber jetzt steht alles und wir freuen uns darauf. Der Restaurantinhaber | Puh, heute ist ja der Präsentationstermin. Und ich bin gar nicht in der Stimmung. Ich musste gerade bei der Bank meine Wohnung als Sicherheit angeben, damit ich die Restauranträume behalten kann. Mir steht das Wasser bis zum Hals. Und da soll ich mich auf so etwas Unwichtiges wie Kommunikation konzentrieren … na, mal sehen … Die Dozentin | Heute ist der große Tag. Es steht alles und die Studieren‐ den sind motiviert. Es kann gar nichts schiefgehen. Ah, der Inhaber sitzt schon im Raum. Oh, der sieht aber betrübt aus. Ich werde mal nachhören, wie es ihm geht. Studierende | Der Restaurantbesitzer ist schon da. Und unsere Dozentin spricht mit ihm. Das sieht aber nach einem Krisengespräch aus. Mal sehen, was das gibt … Erzählerin | Die Präsentation startete. Es lief alles glatt und die Studie‐ renden waren sehr glücklich. Nur der Inhaber war total abgelenkt. Da ergriff die Dozentin das Wort und thematisierte die Stimmung. Sie schlug vor, die Präsentation zu verschieben, da im Moment einfach andere Sorgen im Vordergrund stünden. Der Inhaber verneinte und sagte, dass es ihm wichtig sei, die Konzepte zu hören, da sie seine Zukunft erleichtern. Er fühlte sich 260 Epilog <?page no="261"?> geschmeichelt, dass alles wegen ihm verschoben werden sollte und war auf einmal ganz aufmerksam. Die Veranstaltung ging dann doch weiter und war letztlich ein voller Erfolg. Der Inhaber bat die Studierenden, ihr Konzept sofort umzusetzen, damit er nach der Corona-Schließung gleich damit durchstarten könne. Dafür stellte er ihnen auch ein kleines Budget als Honorar in Aussicht, das sie allerdings erst in einigen Monaten bekommen könnten. Eine kleine Gruppe der Studierenden machte sich nach diesem Projekt mit der Konzepterstellung und -umsetzung nebenberuflich selbstständig. 261 Epilog <?page no="263"?> Glossar AGOF (Arbeitsgemeinschaft Online Forschung) | Die AGOF ist ein Zusam‐ menschluss der führenden Online-Vermarkter in Deutschland. Sie erhebt eine standardisierte „Reichweitenwährung“ für die Werbebranche, die Unique Users (einzelne Nutzer), mit der die Nettoreichweite im Internet abgebildet wird. Analyse | In der Analyse wird die Gesamtsituation der Organisation in ihrem Umfeld untersucht. Dafür werden empirische Methoden eingesetzt. Das Umfeld beginnt im Inneren und zieht sich über die Stakeholder, das Thema bis hin zu gesellschaftlichen Trends. Je mehr Informationen über Thema, Zielgruppe und Unternehmen zur Verfügung stehen, umso präziser können Maßnahmen geplant werden. Anzeigenäquivalenzwert | Der Anzeigenäquivalenzwert (auch: Werbeäquivalenz‐ wert) stellt den Versuch dar, den Wert der redaktionellen Berichterstattung monetär auszudrücken. Er gibt an, wie viel es gekostet hätte, anstelle der Bericht‐ erstattung entsprechende Werbung veröffentlichen zu lassen. Zur Umrechnung werden die Anzeigenpreise des Mediums, die Platzierung der Berichterstattung, der Umfang (Artikelgröße/ Sendungslänge) und die Farbigkeit (in Printmedien) sowie ggf. weitere Variablen herangezogen. Auch die Wertungstendenz wird häufig bei der Berechnung berücksichtigt. Der Werbeäquivalenzwert ist eine populäre, aber umstrittene Größe, da davon ausgegangen werden muss, dass PR und Werbung unterschiedlich wirken. Um diesem Unterschied Rechnung zu tragen, wird zum Teil bei der Berechnung mit einem Faktor multipliziert, der den Mehrwert von redaktioneller Berichterstattung abbilden soll. Der Gebrauch solcher Faktoren ist bisher weder wissenschaftlich stichhaltig, noch wird er in der Praxis einheitlich gehandhabt. Arbeitsgemeinschaft Media-Analyse | Die Arbeitsgemeinschaft Media-Analyse e. V. (agma) erforscht die Mediennutzung in Bezug auf verschiedene Mediengat‐ tungen. Die Forschungsergebnisse werden in der „Media-Analyse“ veröffentlicht. www.agma-mmc.de Auflage (gedruckt/ verbreitet/ verkauft) | Die Auflage ist ein Maß dafür, in welchem Umfang Printmedien hergestellt bzw. in Umlauf gebracht werden. Man unterscheidet die gedruckte, verbreitete und verkaufte Auflage. Die gedruckte Auflage bezeichnet die Anzahl der erstellten Exemplare, während die verkaufte Auflage darüber Auskunft gibt, wie viele dieser Exemplare abgesetzt wurden. Zusätzlich zu den verkauften Einheiten werden zudem oft auch kostenlose Ex‐ <?page no="264"?> emplare in Umlauf gebracht: diese sind - zusätzlich zu den verkauften Einheiten - in der verbreiteten Auflage berücksichtigt. Balanced Scorecard | Die Balanced Scorecard (BSC) wurde Anfang der 1990er Jahre von Kaplan und Norton als strategisches Managementinstrument für Organisa‐ tionen und Unternehmen konzipiert. Ausgehend von der Vision und Strategie des Unternehmens bildet die BSC die Situation und das Zielsystem des Unternehmens komprimiert und ausgewogen in Bezug auf interne/ externe, monetäre/ nicht-mo‐ netäre, vergangenheits- und zukunftsbezogene, objektive/ subjektive und kurz- und langfristige Kennzahlen ab, so dass eine umfassende Leistungssteuerung und Messung möglich werden soll. Die Balanced Scorecard gliedert sich dabei nach den Dimensionen der Finanzperspektive, Kundenperspektive, internen Geschäftsprozessen sowie Lernen und Entwicklung. In Zusammenhang mit Kommunikations-Controlling wird vielfach die Adaption der BSC für die Unter‐ nehmenskommunikation beleuchtet bzw. auch erprobt. Briefing | Das Briefing erfolgt durch den Auftraggeber oder seinen Beauftragten. Eine klassische Situation ist das Briefing des Agenturteams durch den Vertreter der Unternehmenskommunikation. Ein Briefing kann aber auch intern im Unter‐ nehmen stattfinden. Dann handelt es sich um einen internen Auftraggeber. Wenn ein internes Team eigenständig ein Kommunikationskonzept entwickelt, kann der Vorgesetzte bzw. die Geschäftsleitung als Auftraggeber betrachtet werden. Clipping | Ausgeschnittener Beleg - meist ein Einzelartikel - aus einem (Print-)Me‐ dium bzw. Datei oder Ausdruck eines im Internet erschienenen Artikels oder Nachweis der Veröffentlichung mit Angaben zu Erscheinungsort und -zeit, in der der relevante Gegenstand erwähnt oder behandelt wird. Auch Nachweise von in Hörfunk oder Fernsehen ausgestrahlten Sendungen werden als Clipping in Druckform aufbereitet, zum Beispiel für Pressespiegel. Content Marketing | Das Content Marketing konzentriert sich darauf, Inhalte zu generieren, die die Zielgruppen interessieren. Corporate Identity | Das Selbstbild eines Unternehmens stellt die Corporate Identity des Unternehmens dar. Sie umfasst ein Corporate Design, das Corporate Behavior und die Corporate Communications: Das Aussehen, Handeln und Kommunizieren bestimmen die Kultur und Identität eines Unternehmens. Customer Journey | Mit Customer Journey ist die „Reise des Konsumenten“ auf dem Weg zum Produktkauf und der langfristigen Kundenbindung gemeint. Die Kontaktpunkte des Interessenten werden systematisch mit Kommunikationsan‐ geboten besetzt, so dass der potentielle Kunde kontinuierlich mit dem Produkt, der Marke oder dem Unternehmen in Kontakt kommt und bleibt. 264 Glossar <?page no="265"?> CSAT (Customer Satisfaction Score) | Der CSAT gibt die Zufriedenheit der Kunden in Bezug auf ein Produkt, ein Unternehmen oder eine Dienstleistung an. Einstellung | Die Einstellung besteht aus einer kognitiven, einer affektiven und einer konativen Komponente. Sie bezieht also Wissen, Gefühl und Handlung ein. Eine Einstellung ist im Individuum behaftet, sie bildet sich langfristig aus und wird nur langsam geändert. Effektivität | Der Begriff Effektivität bezeichnet die Wirksamkeit oder auch Leis‐ tungsfähigkeit z. B. einer Maßnahme. Wenn etwa eine Pressekonferenz für Lo‐ kaljournalisten mit dem Ziel abgehalten wird, Berichterstattung in den regionalen Medien anzustoßen, und es berichten anschließend alle lokalen Medien darüber, so war die Pressekonferenz zu 100 % effektiv. Über die Verhältnismäßigkeit des Mitteleinsatzes zur Erreichung des Ziels ist damit noch keine Aussage getroffen. Effizienz | Die Effizienz beschreibt die Wirtschaftlichkeit einer Maßnahme. Im Gegensatz zur Effektivität wird auch der Mitteleinsatz berücksichtigt, der zur Erzielung der Wirkung aufgewandt wurde: das Verhältnis von erzielter Wirkung zu aufgewendeten Mitteln wird betrachtet. Formative Evaluation | Die formative Evaluation ist die Evaluation, die den PR-Prozess begleitet. Werden bei der formativen Kontrolle Planabweichungen oder Probleme festgestellt, können, anders als bei der summativen Evaluation, die Ergebnisse der formativen Evaluation direkt korrigierend in den Prozess einfließen. Initiativquotient/ Induktionsquotient | Der PR-Quotient bezeichnet das Verhält‐ nis der PR-initiierten Berichterstattung zur gesamten Berichterstattung, die zu dem jeweils untersuchten Thema erfasst wurde. Instrumentelle Evaluation | Die instrumentelle Evaluation erfasst und bewertet die erstellten PR-Materialien und durchgeführten PR-Maßnahmen in Quantität und Qualität. Integrierte Kommunikation | Die Kommunikation eines Unternehmens sollte stimmig sein, d. h. inhaltlich, formal und zeitlich aufeinander abgestimmt werden. Diese Abstimmung steigert die Effektivität und Wirksamkeit der Kommunika‐ tion. IVW| Die Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbe‐ trägern (IVW) ist eine Prüforganisation, die Daten über die Verbreitung von Wer‐ beträgern (Printmedien, Internet-medien, Kino und Sponsoringevents) erhebt. Für Printmedien werden Auflagen und für Internetmedien Page Impressions und Visits erfasst. Kennwert | Da sich die Leistung von Kommunikation nicht allein durch quan‐ titative Kennzahlen vollständig abbilden lässt, müssen für eine umfassende 265 Glossar <?page no="266"?> Evaluation auch qualitative, „weiche“ Faktoren herangezogen werden. Sobald jedoch sowohl quantitative als auch qualitative Leistungsindikatoren (wie z. B. beurteilende Kommentare) betrachtet werden, ist es nicht mehr legitim, zusam‐ menfassend von Kennzahlen zu sprechen. Stattdessen kann die umfassendere Bezeichnung „Kennwert“ verwendet werden. Kennzahl | Eine quantitative, standardisiert erhobene Größe, die einen Sachverhalt repräsentiert. Kennzahlensystem | Kennzahlensysteme bilden modellhaft Zusammenhänge ab und verdichten Informationen zu bestimmten Sachverhalten. Einzelne Kennzah‐ len werden zu diesem Zweck ins Verhältnis zueinander gesetzt. Key Performance Indikatoren | Strategierelevante Kennzahlen. Kommunikations-Controlling | Das Kommunikations-Controlling steuert und unterstützt einerseits den Prozess des Kommunikationsmanagements auf der Metaebene und stellt auf der operativen Seite methodische Grundlagen für die Steuerung und Kontrolle der Durchführung bereit. Übergeordneter Bezugspunkt des Kommunikations-Controllings sind dabei die Unternehmensziele, die auf die Ebene der Kommunikation herunterzubrechen und zu operationalisieren sind, um damit die Kommunikation anschlussfähig an Steuerungssysteme des gesam‐ ten Unternehmens zu machen. Dem Kommunikations-Controlling kommt damit eine Rolle als Steuerungsinstrument zur Führung und Entscheidungsfindung zu. Gleichzeitig geht es darum, den Wertschöpfungsbeitrag der Kommunikation zu belegen, um eine angemessene Verteilung und Verwendung von Ressourcen zu gewährleisten. Dabei stellt sich grundsätzlich die Problematik, die charak‐ teristischen immateriellen Leistungen und Wirkungen der Kommunikation in „Währungen“ zu übersetzen, die mit den Steuerungs- und Zielsystemen des Unternehmens kompatibel sind. Insbesondere die Zusammenhänge zwischen den finanziellen und Zielkennzahlen des Unternehmens und dem, was Kommunika‐ tion leistet, sind bisher nicht ausreichend wissenschaftlich erhellt, um ein valides System für das Kommunikations-Controlling etablieren zu können. Konzeption | Eine Konzeption stellt nach dieser Systematik das umfassendste Pla‐ nungswerkzeug dar. Es durchläuft und dokumentiert alle drei Phasen (Analyse, Strategie und Taktik) und läuft meistens über einen längeren Zeitraum. Konzeptionstechnik | Konzeptionstechnik bezeichnet die Vorgehensweise der Planung von Unternehmenskommunikation, sie bietet das Handwerkszeug („Technik“), um kreative, strategische Kampagnen zu entwerfen. Die Konzepti‐ onstechnik stellt die Grundlage für strategisches Arbeiten in der Unternehmens‐ kommunikation und PR dar. 266 Glossar <?page no="267"?> Konzeptionsevaluation | Nach der Erstellung der PR-Konzeption wird diese anhand von Qualitätskriterien für den PR-Planungsprozess auf eventuelle Mängel geprüft, bevor mit der Durchführung begonnen wird. Als wesentliche Eckpunkte sind Wertschöpfungsbeitrag, Zieldefinition und Maßnahmenplan zu prüfen. Marke | Die Marke ist eine fiktive Vorstellung von gebündelten Eigenschaften. Die Marke vereint verschiedene Eigenschaften, die allesamt ein Versprechen zu den Eigenschaften der Produkte der Marke ausdrücken. Es geht dabei nicht um ein einzelnes Produkt, sondern um eine Produktgruppe, die auch sehr unterschiedlich sein kann. Medienresonanzanalyse | Systematische Analyse der Medienberichterstattung zu einem bestimmten Thema oder Themenkomplex in Quantität und/ oder Qualität, bezogen auf einen festen Zeitraum. Aus wissenschaftlicher Sicht ist die Medienresonanzanalyse als Inhaltsanalyse ein Instrument der empirischen Sozialforschung. In der Praxis liegt der Fokus von Dienstleistern, Pressestellen und PR-Agenturen häufig auf schnellen, pragmatischen und kosteneffizienten Lösungen, wodurch wissenschaftlicher Anspruch zum Teil nachrangig behandelt wird. Von Dienstleistern werden häufig je nach angestrebtem Erkenntnisgewinn und Schwerpunktsetzung verschiedene Subkategorien unterschieden, wie etwa Präsenzanalyse, Input-Output-Analyse, Trendanalyse etc., die das Leistungsange‐ bot gliedern. Über die Medienresonanzanalyse erfolgt die Kontrolle der Wirkung, die PR in den Medien erzielt. Die Medienresonanzanalyse ist eines der wenigen etablierten und verbreiteten Evaluationsinstrumente der PR-Branche. Page Impressions | Page Impressions sind die Seitenaufrufe eines Internetangebots. Da lediglich die aufgerufenen Seiten je Internetangebot gezählt werden, jedoch nicht die zusammenhängenden Nutzungsvorgänge oder gar der einzelnen Nutzer, ermöglichen Page Impressions nur eine grobe Einschätzung der Nutzungsinten‐ sität, nicht jedoch der Reichweitenleistung eines Internetangebots. Pivottabelle | Eine Pivottabelle ist eine automatische Tabellenauswertung von Datenbanken, die Kreuztabellen und die Berechnung von Kennzahlen ermöglicht. Jede Pivottabelle hat vier Felder: das Zeilenfeld, Spaltenfeld und das Wertefeld, sowie das übergeordnete Seitenfilterfeld für eine Vorauswahl. Plan | Ein Plan umfasst immer eine Strategie. Hier wird die Situation recherchiert und analysiert. Auf dieser Basis werden Ziele, Stakeholder, Kernmaßnahmen und Inhalte definiert. Ein Plan kann sowohl für eine einzelne Maßnahme, für ein in sich abgeschlossenes Projekt, einen Zeitraum oder einen Bereich definiert werden. Die taktische Planung ist ebenfalls Teil des Plans. In der Gesamtheit ist ein Plan aber nicht so umfassend wie eine komplette Kampagnenkonzeption. 267 Glossar <?page no="268"?> PR-Evaluation | Die PR-Evaluation umfasst die kontinuierliche Erfassung, Bewer‐ tung und Kontrolle des PR-Prozesses. Primär-/ Sekundärnennung | Handelt ein Medienbericht überwiegend von dem untersuchten Thema (z. B. einem Unternehmen/ einer Organisation), so wird in diesem Zusammenhang von einer „Primärnennung“ gesprochen. Wird das besagte Thema nur am Rande erwähnt (der Schwerpunkt des Berichts liegt auf einem anderen Thema), ist die Rede von „sekundärer“ Nennung. Diese Unterscheidung kann von Bedeutung sein, wenn große Mengen von Medienbe‐ richten gesammelt wurden, von denen jedoch ein Großteil für eine detaillierte Auswertung nicht von Interesse ist. Das ist der Fall, wenn viele Medienberichte hauptsächlich von einem anderen als dem relevanten Thema handeln und dieses nur nebenbei oder kurz erwähnen (z. B. in Tabellen oder Auflistungen). In diesem Fall kann die Analyse z. B. auf den Teil der Medienresonanz mit Primärnennung konzentriert werden, während die Medienresonanz mit Sekundärnennung z. B. nur nach der Anzahl der Berichte ausgewiesen wird. Primärrecherche | Die Primärrecherche setzt empirische Methoden ein, um maß‐ geschneiderte Antworten zu bekommen. Naturgemäß ist das primäre Recherchie‐ ren zeit- und ressourcenaufwändig. Prozessevaluation | Die Prozessevaluation erfasst, bewertet und kontrolliert die Phase der Durchführung im PR-Prozess. In dieser Phase werden Plantreue, Ressourcenverwendung, interne soziale Faktoren und Störfaktoren kontrolliert, etwa anhand der Zeit-, Personal- und Budgetplanung des Maßnahmenplans. Recherchekreise | Die Recherche sollte inhaltlich vom Spezifischen zum Allgemei‐ nen verlaufen. In Kreisen dargestellt beginnt die Recherche intern und untersucht das Unternehmen. Der zweite Recherchekreis erweitert den Blickwinkel auf die Stakeholder des Unternehmens. Es geht um die engsten und weitesten Bezugs‐ gruppen, die für das Unternehmen relevant sind. Der dritte Kreis beschäftigt sich mit dem thematischen Umfeld der Kampagne. Der äußere Kreis richtet den Blick auf die großen gesellschaftlichen Zusammenhänge und Trends. Reichweite | Die Reichweite ist ein Maß für den Umfang der Nutzerschaft eines Mediums, das in Prozent der Gesamtbevölkerung oder einer Zielgruppe oder auch als absolute Zahl angegeben wird. Dabei gibt es je nach Mediengattung Unterschiede. So gibt etwa die Reichweite für Printmedien an, wie viele Personen eine Ausgabe gelesen haben (LpA); für TV und Hörfunk werden Zuschauer- und Hörerzahlen zur Messung der Reichweite erhoben. Unterschieden werden ferner Brutto- und Nettoreichweite: während die Bruttoreichweite sämtliche Kontakte mit einem Medium erfasst, werden in der Nettoreichweite einzelne Personen trotz Mehrfachkontakten zu dem Medium nur einmal gezählt. In der 268 Glossar <?page no="269"?> PR wird die Reichweite oft als quantitative Kenngröße für Zielsetzungen und Erfolgsmessungen verwendet. Reliabilität | Mit der Reliabilität eines (Evaluations-)Instruments wird die Zuver‐ lässigkeit beschrieben, mit der es genau misst. Ein Instrument ist dann reliabel, wenn sich damit die Messergebnisse bei wiederholter Messung reproduzieren lassen. Reliabilität und Validität sind grundlegende Gütekriterien für Messinstru‐ mente. Sie bedingen einander, wobei Reliabilität jedoch noch keine hinreichende Voraussetzung dafür ist, dass auch Validität gegeben ist. Reputation | Reputation stellt ein soziales, kollektives Phänomen dar: Die Repu‐ tation einer Organisation oder Person spiegelt die Einschätzung ihres „Rufes“ bei relevanten Stakeholdern wider, also die Einschätzung, wie Dritte bzw. die Öffentlichkeit diesen „Ruf “ beurteilen. Sekundärrecherche | Die Sekundärrecherche sucht und analysiert alle Daten, die bereits durch Beobachtung, Befragung oder Inhaltsanalyse erhoben wurden. Da‐ bei handelt es sich um Studien, Meinungs- und Marktforschung, Trendanalysen und Ähnliches. Skalenniveau | Es werden vier Skalenniveaus unterschieden: Nominal-, Ordinal-, Intervall- und Rationalskala. Skizze | Eine Skizze ist die Darstellung des Vorhabens in groben Zügen - ohne eine fundierte Recherche und Analyse. Die Skizze verzichtet auf die taktische Planung. Social-Media-Monitoring | Die systematische Beobachtung von Social Media in Bezug auf relevante Inhalte wie Nennungen von Meinungen zu Unternehmen, Marken oder Personen. Durch Social-Media-Monitoring lassen sich insbesondere Meinungen von Stakeholdern einfach in Erfahrung bringen. Der schiere Umfang der Social Media lässt für das Monitoring eine Kategorisierung nach Relevanz (z. B. in A-, B- und C-Medien) sinnvoll erscheinen. Diese Einstufung sollte nicht pauschal, sondern individuell je nach relevanter Stakeholdergruppe und Interessensschwerpunkt des Unternehmens/ der Organisation getroffen werden. Soziometrie | Die Beziehungen innerhalb von Gruppen sind mit Hilfe der Sozio‐ metrie gut darzustellen. Diese Methode nach Jacob Moreno bildet Netzwerke ab. Auf diese Weise wird ersichtlich, welche internen Strukturen in einer Gruppe von Menschen existieren. Strategie | Die Strategie der Konzeption legt das Ziel und die „Marschrichtung“ der Kommunikation fest. Ausgehend von der Zielgruppe werden Maßnahmen und Botschaften geplant, die mit messbaren, wertorientierten Zielen verknüpft werden. Taktik | In der Taktik findet die Detailplanung aller Maßnahmen und Tätigkeiten statt. Sie umfasst die Beschreibung jedes einzusetzenden Instruments, die zusam‐ 269 Glossar <?page no="270"?> menfassende Aufstellung der Ressourcen, die Dramaturgie der Inhalte und die zeitliche Ablaufplanung des gesamten Projekts. Tausendkontaktpreis | Der Tausendkontaktpreis (TKP) setzt das investierte Bud‐ get ins Verhältnis zur erreichten Öffentlichkeit. Ursprünglich handelt es sich um eine Kennzahl aus der Werbung, die in der Mediaplanung zum Vergleich der Wirtschaftlichkeit von Werbung in verschiedenen Werbeträgern dient. Sie weist aus, wie hoch die Kosten für die Erreichung von 1.000 (Brutto-)Kontakten sind. Es wird mit Bruttoreichweiten gerechnet, die Mehrfachkontakte einzelner Personen mit den Medien einrechnen. Nach der Ermittlung der erzielten Reichweite wird das gesamte eingesetzte Budget (inkl. Personal- und Agenturkosten) mit 1000 multipliziert und durch die Reichweite dividiert: TKP = Gesamtkosten* 1000 Kontakte/ Reichweite (brutto). In der PR-Evaluation lässt sich auf diese Weise die Wirtschaftlichkeit einer Maßnahme aufzeigen. Wird mit Nettoanstelle von Bruttoreichweiten gerechnet, so ist die Rede von Tausend-Nutzer/ Hörer/ Le‐ ser-Kontaktpreis. Unique Users (einzelne Nutzer) | Internet-Reichweitenzahl, die von der AGOF für die Webseiten ihrer Mitglieder erhoben wird. Nach Definition der AGOF ist ein Unique User eine „Person, die innerhalb des Erhebungszeitraums auf einer AGOF-Seite mindestens einen (einem Unique Client eindeutig zuzuordnenden) Kontakt ausgelöst hat.“ Jeder Nutzer wird nur einmal gezählt, auch wenn er mehrfach auf eine Seite zugegriffen hat. Validität | Die Validität eines (Evaluations-)Instruments beschreibt die Gültigkeit der Messung. Ein Messinstrument ist valide, wenn damit das gemessen wird, was gemessen werden soll. Es geht also darum, ob die Messergebnisse zu der eingangs gestellten Forschungsfrage passen. Validität und Reliabilität sind grundlegende Anforderungen, die an jegliche Messinstrumente gestellt werden. Sie bedingen einander, wobei jedoch hohe Reliabilität noch keine hinreichende Voraussetzung dafür ist, dass auch Validität gegeben ist. Value Links | Value Links beschreiben die Zusammenhänge von Ursache und Wir‐ kung. Diese lassen sich mehrstufig anhand von Werttreiberbäumen darstellen. Ein Beispiel dafür bietet die Strategy Map, ein Konzept der Balanced Scorecard, die Ursache-Wirkungsketten des Zielsystems eines Unternehmens gliedert und in mehreren Dimensionen darstellt. Anhand von Value Links sollen Werttrei‐ ber aufgezeigt werden, die ursächlich zur Erreichung von Unternehmenszielen beitragen und in den Unternehmenserfolg einzahlen. In der Kommunikation sollen anhand von Value Links die Kommunikationsziele und -wirkungen kausal verknüpft werden, um so z. B. auch immaterielle Wirkungen argumentativ mit materiellen Resultaten zu koppeln. Dabei ist jedoch Vorsicht geboten, da derlei 270 Glossar <?page no="271"?> Kausalzusammenhänge meist nicht oder nur unzureichend wissenschaftlich belegt sind. Im ungünstigsten Fall könnten sie sich gegen den Kommunikator wenden, wenn er auch die Verantwortung für negative Resultate übernehmen muss, die nur bedingt kommunikativ steuerbar sind. Visits | Visits bezeichnen die Zahl der Besuche (zusammenhängende Nutzungsvor‐ gänge) von Internetangeboten. Die Zahl der Visits ist nicht identisch mit der Zahl der dahinterstehenden Nutzer, da ein Nutzer durch Mehrfachzugriff auf dasselbe Internetangebot mehrere Visits generieren kann. Werbeäquivalenzwert | Vgl. Anzeigenäquivalenzwert Wertschöpfungsbeitrag | Unternehmen oder Organisationen haben ein überge‐ ordnetes Ziel, z. B. finanziellen Gewinn oder gesteigerte Mitgliederzahlen. Der Wertschöpfungsbeitrag beschreibt, welchen Beitrag z. B. die Kommunikation leistet, um dieses Fernziel zu erreichen. Kommunikation kann dann einen Wert‐ schöpfungsbeitrag leisten, wenn sie an der Unternehmensstrategie ausgerichtet ist. Werttreiber | Werttreiber sind zusammenhängende Faktoren, die zu einem über‐ geordneten Wert führen. Im Optimalfall kausal verknüpft - in der Realität meist nur in einer Korrelation verknüpft. Beispiel: Aufmerksamkeit ermöglicht Wahrnehmung. Wahrnehmung kann Emotionen und Wissen erzeugen. Wissen und Emotionen können eine Einstellung zu einem Objekt hervorrufen. Die kollektive Einstellung kann eine Reputation erzeugen. Wirkungsstufen, Wirkungsstufenmodelle | In zahlreichen Modellen wurde bisher versucht, die (Wirkungs-)Stufen von PR für die systematische Evaluation aufzugliedern und anhand von Stufenmodellen oder Kreisläufen darzustellen. Die Definitionen und Bezeichnungen solcher Stufen variieren dabei jedoch stark. Meist ist die Rede von Input, Output und Outcome; zum Teil auch von Outgrowth, Impact, Outtake und Result, ohne dass jedoch zwischen den Modellen ein Konsens über die Begriffsverwendung bestünde. Der Arbeitskreis Wertschöpfung der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) unterscheidet zuletzt in seiner gemeinsam mit dem Internationalen Controller Verband erstellten Systematik die Wirkungsebenen Input (Initiierung der Kommunikation) - Output (Verfüg‐ barkeit und Reichweite der Botschaften/ Angebote) - Outcome (Wirkung bei den Bezugsgruppen) - Outflow (betriebswirtschaftliche Wirkung). 271 Glossar <?page no="273"?> Anhang Beziehungsfragebogen von James Grunig Beziehungsfragebogen - - - 0 + + + Vertrauen (Größe, Integrität, Kompetenz, Verlässlichkeit) Diese Organisation behandelt Leute wie mich fair und gerecht. (Integrität) Wenn diese Organisation eine wichtige Entscheidung trifft, weiß ich, dass sie Leute wie mich berücksichtigen wird. (Integrität; Ursprungsdimension: Glaube) Dieser Organisation kann vertraut werden, dass sie ihre Versprechen halten wird. (Verlässlichkeit) Ich kann mich darauf verlassen, dass diese Organisation die Meinungen von Leuten wie mir berücksichtigen wird, wenn sie wichtige Entscheidungen trifft. (Verlässlichkeit) Ich bin sehr überzeugt von den Fähigkeiten dieser Organisation. (Kompetenz) Diese Organisation hat die Fähigkeit, ihre angestrebten Ziele zu verwirklichen. (Kompetenz) Gegenseitige Kontrolle Diese Organisation und Leute wie ich geben Acht, was wir zueinander sagen. Diese Organisation glaubt, dass die Meinungen von Leuten wie mir berechtigt sind. Im Umgang mit Leuten wie mir neigt diese Organisation dazu, ihre Macht auszuspielen. (Kontrollfrage) Diese Organisation hört Leuten wie mir zu, was wir zu sagen haben. Das Management dieser Organisation gibt Leuten wie mir ausreichend Mitspracherecht bei Entscheidungsprozessen. Verbindlichkeit Ich glaube, dass diese Organisation versucht, sich dauerhaft verbindlich gegenüber Leuten wie mir zu verhalten. Ich sehe, dass diese Organisation ein langfristiges Verhältnis mit Leuten wie mir erhalten möchte. Es besteht eine langfristige Bindung zwischen der Organisation und Leuten wie mir. Verglichen mit anderen Organisationen schätze ich die Beziehung zu dieser Organisation mehr. Ich würde lieber mit dieser Organisation zusammenarbeiten als es nicht zu tun. - - - 0 + + + Zufriedenheit Ich bin zufrieden mit dieser Organisation. Beide - die Organisation und Leute wie ich - profitieren von dieser Verbindung. Die meisten Leute wie ich sind glücklich mit ihrer Interaktion mit dieser Organisation. Im Großen und Ganzen bin ich zufrieden mit der Beziehung, die diese Organisation mit Leuten wie mir geschaffen hat. Die meisten Leute interagieren gerne mit dieser Organisation. Gemeinschaftlichkeit der Beziehung Diese Organisation hilft anderen nicht gerne. (Kontrollfrage) <?page no="274"?> Verbindlichkeit Ich glaube, dass diese Organisation versucht, sich dauerhaft verbindlich gegenüber Leuten wie mir zu verhalten. Ich sehe, dass diese Organisation ein langfristiges Verhältnis mit Leuten wie mir erhalten möchte. Es besteht eine langfristige Bindung zwischen der Organisation und Leuten wie mir. Verglichen mit anderen Organisationen schätze ich die Beziehung zu dieser Organisation mehr. Ich würde lieber mit dieser Organisation zusammenarbeiten als es nicht zu tun. - - - 0 + + + Zufriedenheit Ich bin zufrieden mit dieser Organisation. Beide - die Organisation und Leute wie ich - profitieren von dieser Verbindung. Die meisten Leute wie ich sind glücklich mit ihrer Interaktion mit dieser Organisation. Im Großen und Ganzen bin ich zufrieden mit der Beziehung, die diese Organisation mit Leuten wie mir geschaffen hat. Die meisten Leute interagieren gerne mit dieser Organisation. Gemeinschaftlichkeit der Beziehung Diese Organisation hilft anderen nicht gerne. (Kontrollfrage) Diese Organisation ist sehr besorgt um das Wohl von Leuten wie mir. Ich habe das Gefühl, dass diese Organisation verletzliche Menschen gerne ausnutzt. (Kontrollfrage) Ich glaube, dass diese Organisation auf Leuten herumtrampelt. (Kontrollfrage) Diese Organisation hilft Leuten wie mir ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Austauschbeziehungen Immer wenn diese Organisation etwas gibt oder anbietet, erwartet sie eine Gegenleistung. Trotz unserer langjährigen Beziehung erwartet diese Organisation stets eine Gegenleistung, wenn sie Leuten wie mir einen Gefallen anbietet. Diese Organisation wird Kompromisse mit Leuten wie mir machen, wenn sie weiß, dass sie davon profitieren wird. Diese Organisation passt gut auf Leute auf, die höchstwahrscheinlich die Organisation belohnen werden. Quelle: The Institute for Public Relations, Commission on PR Measure‐ ment and Evaluation, Guidelines for Measuring Trust in Organizations, https: / / www.instituteforpr.org/ wp-content/ uploads/ Guidelines_Measuring _Relationships.pdf (übersetzt und erstellt von Nanette Besson) 274 Anhang <?page no="275"?> Beispiel einer Checkliste zur Bewertung einer PR-Konzeption nicht erfüllt Teilweise erfüllt voll erfüllt 0 Punkte 1 Punkt 2 Punkte PR-Situationsanalyse Datenbasis und Instrumente Eigenrecherche wurde betrieben. Vorhandene Informationen wurden genutzt (z.B. Analysen, Umfragen, Berichte, Reports aus anderen Abteilungen). Mehrere Quellen wurden hinzugezogen. Die genutzten Quellen sind aktuelle Daten, nicht veraltet. Bewertung der Situation Die Situation im Umfeld der Wettbewerber wurde beachtet. Eine Krisengefahr bzw. Risikopotenzial wurde definiert. Die genutzten Daten wurden anhand von objektiven Daten gewichtet. Die formulierte Aufgabe ist die logische Konsequenz der Situation. Die Aufgabenstellung wurde in einem Satz zusammengefasst. Einigkeit über Bewertung der Situation herbeigeführt. PR-Strategie Zieldefinition Die Wenn-dann-Beziehung zwischen Zielen und Aufgabenstellung ist klar. Der angestrebte Zielwert ist messbar festgelegt, mit Wert, Zeitpunkt und exakter Beschreibung. Der Bezug von PR-Zielen zu Unternehmenszielen ist klar. Ziele wurden in interne und externe Ziele unterteilt. Botschaften Die Botschaften haben einen klaren Zielbezug. Die Botschaften sind verständlich. Zielgruppen Zielgruppen wurden in externe und interne geteilt. Zielgruppen wurden anhand objektiver Merkmale unterteilt. Die Funktion jeder Zielgruppe wurde definiert. Die Botschaft wurde für jede Zielgruppe angepasst. PR-Taktik Maßnahmen Es wurde ein Maßnahmenplan erstellt. Die Maßnahmen passen untereinander zusammen. Jede Maßnahme transportiert die Botschaft. Jede Maßnahme erreicht die Zielgruppe. Jede Maßnahme hilft bei Aufgabenstellung bzw. Zielerreichung. Ziele wurden für jede Maßnahme festgelegt. Die Organisation jeder Maßnahme wurde detailliert geplant. Für jede Maßnahme wurde eine Methode zur Erfolgskontrolle festgelegt. Zeitplan Die Gesamtprojektdauer wurde festgelegt. Die Zeitverteilung des gesamten PR-Programms wurde geplant. Meilensteine wurden festgelegt: wichtige Zeitpunkte definiert. Ressourcenplan Es wurde ein Personalplan mit Zeit- und Aufgabenverteilung erstellt. Es existiert ein Informationsplan (z.B. regelmäßige Abteilungssitzungen). Der Bedarf an Technik, Räumen etc. wurde bedacht. Budgetplan Eine detaillierte Aufstellung der Kosten wurde vorher angefertigt. Ein Kostenverlaufsplan wurde aufgestellt. Gesamtpunktzahl absolut in % erreichte Punktzahl maximale Punktzahl 100% 275 Anhang <?page no="276"?> Beispiel einer Ampel-Checkliste zur Prozessevaluation 214 12. Die Zusammenarbeit: Konzeptionsmanagement Beispiel einer Ampel-Checkliste zur Prozessevaluation Prozesskontrolle Beispielmonat November Kriterium Kommentar Gesamturteil Budget 10% über dem Budgetplan x Zeit im Zeitplan x interne Zusammenarbeit/ Personal keine Zwischen- oder Ausfälle x externe Zusammenarbeit Terminschwierigkeiten im November x Quantität und Qualität der Ergebnisse planmäßig x Prozess stabil, nur nur leichte Schwierigigkeiten x andere Issues oder Risiken keine x 276 Anhang <?page no="277"?> Literatur Adamczyk, G. (2019): Storytelling: Mit Geschichten überzeugen. 3. Auflage. Frei‐ burg: Haufe Adlin, T./ Pruitt, J. (2010). The Essential Persona Lifecycle: Your Guide to Building and Using Personas. Burlington, MA., USA: Morgan Kaufmann Ansorge, U./ Leder, H. (2016). Wahrnehmung und Aufmerksamkeit (Basiswissen Psychologie). 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Argyle, M. (2013). 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Offenbach: Gabal Niederberger, M./ Wassermann, S. (Hrsg.) (2015). Methoden der Experten- und Stakeholder- Einbindung in der sozialwissenschaftlichen Forschung. Wiesbaden: Springer VS Nielsen, L. (2019). Personas - User Focused Design (Human-Computer Interaction Series). 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Nöllke, M. (2015). Kreativitätstechniken. 7. Auflage. Freiburg: Haufe-Lexware Verlag Nöllke, M./ Beermann, S./ Schuhbach, M. (2012). Kreativ im Job. Techniken und Spiele. Freiburg: Haufe Verlag Paine, K. D. (2007). Measuring Relationships. Durham, NH, USA: KDPaine&Partners Paine, K. D. (2011). Measure what matters. New Jersey USA: Wiley & Sons Pätzmann, J. U./ Busch, A. (2019). Storytelling mit Archetypen: Video-Geschichten für das Content Marketing selbst entwickeln. Wiesbaden: Springer Fachmedien Paufler, A. (2019). Führung - Kreativität - Innovation. Wiesbaden: Springer Gabler Peipe, S. (2020). Crashkurs Projektmanagement. 8. Auflage. Freiburg: Haufe Pfannenberg, J./ Zerfaß, A. 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Heidelberg: Springer Röhner, J./ Schütz, A. (2016). Psychologie der Kommunikation. 2. Auflage. Heidel‐ berg: Springer Rohrschneider, U. (2011). Macht, Neugier, Team … Mitarbeiter individuell führen und motivieren mit dem Reiss Motivationsprofil. Wiesbaden: Springer Gabler Rommerskirchen, J. (2017). Soziologie & Kommunikation. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer VS. S. 193 f 282 Literatur <?page no="283"?> Rossi, P./ Howard Freeman/ Mark Lipsey (1999). Evaluation: A systematic Approach. 6. Auflage. Newbury Park: Sage Rössler, Patrick (2017): Inhaltsanalyse (3. Auflage). Konstanz, München: UVK, UTB Röttger, U./ Kobusch, J./ Preusse, J. (2017). Grundlagen der Public Relations: Eine kommunikationswissenschaftliche Einführung. 3. Auflage. Wiesbaden: Springer VS Roventa, P. (1979). Portfolio-Analyse und strategisches Management: Ein Konzept zur strategischen Chancen- und Risikohandhabung. München: Kirsch Ruisinger, D. (2016). Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxisleitfaden für Un‐ ternehmen mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Stuttgart: Schäffer Poeschel Schach, A. (Hrsg.) (2017). Storytelling: Geschichten in Text, Bild und Film. Wiesba‐ den: Springer Gabler Schawel, C./ Billing, F. (Hrsg.). Top 100 Management Tools: Das wichtigste Buch eines Managers (S. 249-251). Wiesbaden: Gabler Scherer, J. (2007) Kreativitätstechniken. Offenbach: Gabal Schlegl, S. (2011). Nonverbale Einstellungsmessung. Wiesbaden: Gabler Verlag Schmidbauer, K./ Jorzik, O. (2017). Wirksame Kommunikation - mit Konzept: Ein Handbuch für Praxis und Studium. Potsdam: Talpa-Verlag Schmidbauer, K./ Knödler-Bunte, E. (2004). Das Kommunikationskonzept: Konzepte entwickeln und präsentieren. Potsdam: University Press UMC Schöfthaler, E. (2006). Die Recherche. Ein Handbuch für Ausbildung und Praxis. Berlin: Econ-Verlag Scholl, Armin (2018). Die Befragung. 4., bearbeitete Auflage. Konstanz, München: UVK Scholz, C. (Hrsg.) (2006). Handbuch Medienmanagement. 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Wiesbaden: Springer Gabler 284 Literatur <?page no="285"?> Register Agiles Manifest 239 Arbeitspaket 176 Arbeitsteilung 234 Aufgabenstellung 122 Aufmerksamkeit 60 Balanced Scorecard 144 Bedürfnispyramide 138 Befragung 83 Begründungszusammenhang 49 Benchmarking 118 Beobachtung 75 Bernays, Edward 149 Bewertung 117 Beziehung 70 Brainwriting 243 Briefing 25ff., 234ff., 264 Codebuch 88 Content Marketing 169 Corporate Identity 68, 173, 264 Corporate Social Responsibility 139 crossmedial 149, 174, 176 Customer Journey 174 Datenbank 102 Diagramm 212 digitale Tools 217 Diversität 139 Dokumentation 218 earned 170 Einstellung 70, 265 Empathy Map 128 Entdeckungszusammenhang 49 Evaluation 187 Evaluation der Effekte 197 Evaluationsplanung 193 Framing 133 Gedächtnis 63 Gewichtung 116 Goodies 215 Guerilla Marketing 136 Hypothese 51 Icons 213 Image 67 Index 117 Infografik 215 Inhaltsanalyse 87 integrierte Kommunikation 167f. Issues Management 200 Issues Monitoring 200 IST-SOLL-Analyse 121 Kanäle 60, 153ff., 162ff., 174, 203 Kennwerte 142 Kennzahlen 141 Kennzahlensystem 146 Key Performance Indicator 142 klassisches Konditionieren 62 kognitive Dissonanz 64 Kommunikations-Controlling 90, 143 Kommunikationsdesign 211 Kommunikationsmodell 29 <?page no="286"?> Konflikte 233 Konzept 21 Konzeptionsmanagement 231 Konzeptionstechnik 19 KPI 142 Kreativitätskiller 248 Kreativitätstechniken 241 Krisenkommunikation 136 Kultur 80 Le Bon, Gustav 149 Lernen 62 Marke 68 Maslow 138 Maßnahmenevaluation 196 Maßstab 115 Medienresonanzanalyse 89 Meinung 64 Mindmapping 243 Monitoring 200 Moodboard 246 Nachhaltigkeit 206 nonverbale Kommunikation 28, 78, 225 Normen 39, 116, 127, 138f. öffentliche Meinung 38, 65, 139 Öffentlichkeit 37, 65, 73, 92, 128, 135, 138, 158, 232 operantes Konditionieren 62 Operationalisierung 51, 57 optische Täuschung 61 owned 170 paid 170 Paine, Katie 89 Performance-Analyse 192, 203 Persona 128 Perspektivenwechsel 247 Pivottabelle 102 Planungsevaluation 195 Planung von empirischen Untersuchungen 48 Portfolioanalyse 121 Präsentation 221, 227 Präsentationscharts 217 Präsentationsmedien 212 Primärrecherche 40, 268 Priming 63 Propaganda 150 Prozessevaluation 195 quantitative und qualitative Methoden 54 Recherchekreise 34 Reporting 211 Reputation 73 Schlüsselbegriffe 133 Sekundärrecherche 40, 269 semantische Profil 68 Sinne 60 Six Sigma 206 SMART-Formel 143 social 171 Social Media Analyse 98 Stakeholder 125 Stichprobe 50 Storytelling 132 Strategie 125 Strategische PR-Evaluation 187 Strategy Map 145 Strukturplan 179 SWOT-Analyse 118 286 Register <?page no="287"?> Taktik 153 Team 231 Transfer 246 Unternehmenserfolg 58 Verhalten 74 Vertrauen 72 Vorurteile 75 Wahrnehmung 61 Wertbeitrag der Kommunikation 205 Werte 25, 33, 39, 80, 127, 132, 136, 138 wertorientierte Unternehmensführung 139 Wertschöpfung 58, 137 Werttreiberkette 145 Wissen 62 Worst-Case-Szenario 247 Zeitmanagement 237 Ziele 137, 142 Zielgruppen 125ff., 195 287 Register <?page no="288"?> Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Aufbau der Konzeptionstechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Abb. 2: Aspekte des Briefings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Abb. 3: Kommunikationsmodell (eigene Darstellung nach Schulz von Thun 2019) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Abb. 4: Recherchekreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Abb. 5: Die interne Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Abb. 6: Der Nahbereich der Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Abb. 7: Der Themenkreis in der Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Abb. 8: Das gesellschaftliche Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Abb. 9: Quellen der Sekundärrecherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Abb. 10: Vorlage für die Erstellung einies Rechercheplans . . . . . . 42 Abb. 11: Das Unternehmen, die Unternehmenskommunikation/ PR und die Recherche/ Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Abb. 12: Ablauf empirischer Forschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Abb. 13: Sinne und Kanäle der Wahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Abb. 14: Beispiele für optische Täuschungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Abb. 15: Customer Satisfaction Score . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Abb. 16: Images . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Abb. 17: Beispiel für ein Semantisches Profil . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Abb. 18: Beispiel einer Soziometrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Abb. 19: Systematik von Beobachtungsverfahren (eigene Darstellung nach Gehrau 2017, 23) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Abb. 20: Beispiel einer einfachen Medienresonanzanalyse . . . . . . 94 Abb. 21: Beispiel einer Social-Media-Resonanz-Datenbank . . . . . 101 Abb. 22: Beispiel einer Datenbank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Abb. 23: Eine leere Pivottabelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Abb. 24: Eine einfache Pivottabelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Abb. 25: Beispiel einer Pivottabelle mit Kreisdiagramm . . . . . . . . 108 Abb. 26: Mögliche Maßstäbe zur Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Abb. 27: SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Abb. 28: Beispiel einer SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Abb. 29: Beispiel einer Portfolioanalyse nach Dringlichkeit und Wichtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 <?page no="289"?> Abb. 30: Beispiel für eine Persona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Abb. 31: Fragen einer Empathy Map zur Zielgruppenbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Abb. 32: Beispiele für eine Empathy Map zur Zielgruppenbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Abb. 33: Bereiche der Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . 135 Abb. 34: Bedürfnispyramide (eigene Darstellung nach Maslow 1943) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Abb. 35: SMART-Formel zur Definition von Zielen . . . . . . . . . . . . 143 Abb. 36: Balanced Scorecard (eigene Darstellung nach Kaplan und Norton 1992) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Abb. 37: Beispiel einer Strategy Map (eigene Darstellung nach Kaplan und Norton 2004) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Abb. 38: Entwurf eines BSC-Steuerungssystems für Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Abb. 39: Digitale und analoge Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . 155 Abb. 40: Instrumente der analogen, persönlichen Kommunikation 156 Abb. 41: Instrumente der analogen Print-Kommunikation . . . . . . 157 Abb. 42: Instrumente der digitalen TV- und Radiokommunikation 158 Abb. 43: Instrumente digitaler Internetkommunikation . . . . . . . . 159 Abb. 44: Analoge Kanäle der Unternehmenskommunikation . . . . 164 Abb. 45: Digitale Kanäle der Unternehmenskommunikation . . . . 165 Abb. 46: Content Marketing (eigene Darstellung nach Mirko Lange 2012) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Abb. 47: Instrumente nach der Content-Marketing-Kategorisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Abb. 48: Die Customer Journey (eigene Darstellung nach Kreutzer 2018, 145) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Abb. 49: Aufbau eines Arbeitspakets (AP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Abb. 50: Projektbeschreibung als Arbeitspaket . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Abb. 51: Beispiel für einen Strukturplan von Kommunikationsmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Abb. 52: Beispiel für die Detailbeschreibung von Maßnahmen . . 180 Abb. 53: Beispiel für einen Zeitplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Abb. 54: Beispiel für eine Planungsaufstellung . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Abb. 55: Strategische PR-Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Abb. 56: Prozessbestandteile der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . 189 289 Abbildungsverzeichnis <?page no="290"?> Abb. 57: Bestandteile der Planung, der Prozesse und der Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Abb. 58: Kurz- und langfristige Effekte der Kommunikation . . . . 191 Abb. 59: Faktoren der abschließenden Beurteilung der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Abb. 60: Zusammenfassung der Bewertungen in einer Performance-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Abb. 61: Elemente eines Projektes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Abb. 62: Der Ablauf der Evaluationsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Abb. 63: Beispiel der Evaluationsplanung für den Event „Sommerkino“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Abb. 64: Beispiel für die Darstellung von kurzfristiger Resonanz 198 Abb. 65: Beispiel für eine Infografik (Quelle: Saskia Matheisen) . 216 Abb. 66: Aufbau der Dokumentation der Konzeption . . . . . . . . . . 219 Abb. 67: Faktoren der nonverbalen Kommunikation bei einer Präsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Abb. 68: Kommunikationsprobleme im Team interaktiv lösen . . . 233 Abb. 69: Arbeitsteilung während der Konzeptionsplanung . . . . . . 235 Abb. 70: Beispiel einer Soziometrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Abb. 71: Meilensteine der Kampagnenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Abb. 72: Metaplantechnik für Brainstorming-Prozesse . . . . . . . . . 242 Abb. 73: Digitale Vorlage für das Brainwriting aus miro . . . . . . . . 244 Abb. 74: Dimensionierung für Maßnahmen oder Stories auf zwei Achsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Abb. 75: Kreativitätskiller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 290 Abbildungsverzeichnis <?page no="291"?> Tabellenverzeichnis Tab. 1: Skalenniveaus und Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Tab. 2: Wirkungen von Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Tab. 3: KPIs im Content Marketing (eigene Darstellung nach BVDW 2018) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Tab. 4: Konzept der Projektevaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Tab. 5: Ergebnisse der Projektevaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Tab. 6: Beispiel für einen Medienresonanzindex (eigene Darstellung nach Katie Paine 2009) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Tab. 7: Der Wertbeitrag der Kommunikation (eigene Darstellung nach PRSA Standards, Oktober 2009) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Tab. 8: Beispiel für eine Werttreiberverkettung nach der BSC . . . . 148 Tab. 9: Kategorien des Issues Monitoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Tab. 10: Kodierung eines Social-Media-Kommentars (eigene Darstellung nach Besson 2012) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Tab. 11: Beispiel einer Performance-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Tab. 12: Bewertung von kreativen Ideen anhand von Kriterien . . . . 249 <?page no="292"?> BUCHTIPP Claudia Mast Unternehmenskommunikation Ein Leitfaden 8., überarbeitete Au age 2020, 609 Seiten €[D] 34,90 ISBN 978-3-8252-5480-3 eISBN 978-3-8385-5480-8 Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft im Wettbewerb der Unternehmen um die Aufmerksamkeit der Stakeholder entscheiden in erster Linie die Inhalte, also was gesagt wird, und die Wahl der Kommunikationswege. Das praxisorientierte Buch gibt einen Überblick über theoretische Ansätze des strategischen Kommunikationsmanagements und der Planung bzw. Evaluation von Kommunikationswegen. Neue Felder wie Content Management (Strategien, Storytelling), die Arbeitgeberkommunikation (Employer Relations) sowie der Umgang mit den unterschiedlichen Medienwelten werden ebenso behandelt wie klassische Aufgaben in der Personal- oder Markenkommunikation, bei Krisen- oder Veränderungsprozessen und auf internationalen Märkten. Das Standardwerk ist ein Must-have für (angehende) PR-,Kommunikations- und Marketingexpert: innen. UVK Verlag. Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="293"?> BUCHTIPP Michael Nagel, Christian Mieke, Stephan Teuber Methodenhandbuch der Betriebswirtschaft 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage 2020, 523 Seiten €[D] 59,00 ISBN 978-3-8252-8761-0 eISBN 978-3-8385-8761-5 Das Steuern eines Unternehmens und seiner Bereiche erfordert nicht nur technische Kenntnisse und wirtschaftliches Gespür, sondern auch fundierte analytische und strategische Fähigkeiten. Die Betriebswirtschaftslehre hält geeignete Hilfsmittel dafür bereit. Aber welche Methoden und Werkzeuge sind wissenschaftlich anerkannt, haben sich im praktischen Einsatz bewährt und erweisen sich als wirkungsvoll? Und welcher Ansatz eignet sich in welcher Situation und für welche Aufgabenstellung? Das Handbuch liefert die Antworten und bietet eine verständliche Anleitung zur Einordnung, Auswahl und Anwendung der wichtigsten Methoden zur Unterstützung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen. Jede Methode wird kurz und präzise vorgestellt. Am Ende jedes Kapitels kann der Leser die Methode unmittelbar anwenden und gewinnbringend im Unternehmen einsetzen. So lassen sich komplexe Probleme strukturiert analysieren und bewerten sowie geeignete Verbesserungsmaßnahmen ableiten. UVK Verlag. Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="294"?> ,! 7ID8C5-cffeia! ISBN 978-3-8252-5548-0 Nanette Aimée Besson Unternehmenskommunikation und PR konzipieren Mit den richtigen Tools zum perfekten PR-Konzept! Die strategische Planung der Unternehmenskommunikation ist überall dort notwendig, wo mit bewusster Kommunikation Probleme gelöst und Ziele erreicht werden sollen. Die Konzeptionstechnik stellt die Grundlage für strategisches Arbeiten in der Unternehmenskommunikation und PR dar. Nanette Aimée Besson vermittelt dafür das Handwerkszeug. Praxisnah stellt sie die wichtigsten Methoden und Techniken dar, die vom ersten Briefing bis zum finalen Pitch zum Einsatz kommen sollten. Auch auf Kreativitätstechniken, Projektmanagement und die Zusammenarbeit im Team geht die Autorin ein. Für alle (angehenden) Expert: innen im Bereich Kommunikation, Marketing, Journalismus und PR. Kommunikationswissenschaft | Public Relations | Betriebswirtschaftslehre Unternehmenskommunikation Besson Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb-shop.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel Mit zahlreichen Abbildungen 55480 Besson_M-5548.indd 1 55480 Besson_M-5548.indd 1 22.07.21 14: 49 22.07.21 14: 49