<?page no="0"?> Florian Kunze | Kilian Hampel Sophia Zimmermann Homeoffice und mobiles Arbeiten? Klare Antworten aus erster Hand Frag doch einfach! <?page no="1"?> utb 5664 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Böhlau Verlag · Wien · Köln · Weimar Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Wilhelm Fink · Paderborn Narr Francke Attempto Verlag / expert verlag · Tübingen Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Ernst Reinhardt Verlag · München Ferdinand Schöningh · Paderborn transcript Verlag · Bielefeld Eugen Ulmer Verlag · Stuttgart UVK Verlag · München Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld Wochenschau Verlag · Frankfurt am Main Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="2"?> #fragdocheinfach Prof. Dr. Florian Kunze ist Professor für Organisational Studies und leitet das Future of Work Lab an der Universität Konstanz. Kilian Hampel ist wissenschaftlicher Mitarbeiter der Arbeitsgruppe für Organizational Studies von Florian Kunze. Sophia Zimmermann ist wissenschaftliche Mitarbeiterin derselben Arbeitsgruppe. <?page no="3"?> Florian Kunze, Kilian Hampel, Sophia Zimmermann Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! Klare Antworten aus erster Hand UVK Verlag · München <?page no="4"?> © UVK Verlag 2021 ‒ ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart CPI books GmbH, Leck utb-Nr. 5664 ISBN 978-3-8252-5664-7 (Print) ISBN 978-3-8385-5664-2 (ePDF) ISBN 978-3-8463-5664-7 (ePub) Umschlagabbildung und Kapiteleinstiegsseiten: © bgblue - iStock Abbildungen im Innenteil: Figur, Lupe, Glühbirne: © Die Illustrationsagentur Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. www.fsc.org MIX Papier aus verantwortungsvollen Quellen FSC ® C083411 ® www.fsc.org MIX Papier aus verantwortungsvollen Quellen FSC ® C083411 ® <?page no="5"?> 11 15 17 21 22 23 24 25 27 28 31 32 32 34 35 36 38 Alle Fragen im Überblick Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was die verwendeten Symbole bedeuten . . . . . . . . . . . . . . . . Zahlen und Fakten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Homeoffice und mobiles Arbeiten, was ist das? . . . . . . . . . . Was unterscheidet Telearbeit, Homeoffice und mobiles Arbeiten? . . . . Historie: Seit wann gibt es das Arbeiten von zu Hause? . . . . . . . . . . . . . Seit wann gibt es die modernen Formen der Heimarbeit wie Telearbeit und Homeoffice? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie haben technologische Veränderungen zu der Entwicklung der mobilen Arbeit beigetragen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wer kann eigentlich mobil arbeiten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was sind eigentlich Coworking Spaces? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Homeoffice und mobiles Arbeiten für einzelne Mitarbeitende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Habe ich mehr Autonomie, wenn ich mobil arbeite? . . . . . . . . . . . . . . . . Beeinflusst mobile Arbeit meine Arbeitsleistung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Faktoren können meine Leistung bei mobiler Arbeit beeinflussen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bin ich gestresster und emotional erschöpfter, wenn ich mobil arbeite? Was ist Technostress und was kann ich dagegen tun? . . . . . . . . . . . . . . . Was ist Zoom-Fatigue und was kann ich dagegen tun? . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 40 41 42 44 45 47 48 49 50 51 51 52 54 55 56 57 58 59 60 Ist mobiles Arbeiten gut oder schlecht für die Balance zwischen Arbeits- und Familienleben? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Möglichkeiten gibt es für mobil Arbeitende, Berufs- und Familienleben gut zu vereinen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hilft mobiles Arbeiten dabei, Konflikte zwischen Arbeit und Familie zu reduzieren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beeinflusst mobile Arbeit meine Arbeitszufriedenheit? . . . . . . . . . . . . . . Werde ich isoliert, wenn ich mobil arbeite? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verschlechtert sich die Beziehung zu meinen Kolleg: innen, wenn ich mobil arbeite? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verschlechtert sich die Beziehung zu meiner Führungskraft, wenn ich mobil arbeite? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ist mobile Arbeit nachteilig für meine Karriere? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beeinflusst mobile Arbeit die Verbundenheit mit dem/ r Arbeitgeber: in? Reduziert mobile Arbeit Kündigungen, Kündigungsabsichten und Absentismus? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was sind wichtige Selbstmanagementfähigkeiten, um effektiv mobil zu arbeiten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was sind konkrete Tipps und Tricks für mobil Arbeitende? . . . . . . . . . . Was ist also zusammenfassend zentral für Mitarbeitende beim mobilen Arbeiten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Homeoffice und mobiles Arbeiten für Führungskräfte . . . . Wodurch zeichnet sich generell gute Führung aus? . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Führungskonzepte kann man für das mobile Arbeiten verwenden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was ändert sich für Führungskräfte durch das mobile Arbeiten? . . . . . . Sind Führungskräfte in virtuellen Kontexten weniger effektiv? . . . . . . . Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte für gute virtuelle Führung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Alle Fragen im Überblick <?page no="7"?> 61 64 65 67 68 69 71 72 73 75 76 77 79 80 81 83 84 86 87 88 Was haben Mitarbeitende für Erwartungen an Führungskräfte beim mobilen Arbeiten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sollte man als virtuelle Führungskraft eher aufgabenbezogen oder personenbezogen Führen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Kommunikationstools sind geeignet, um virtuell zu führen? . . Wie häufig sollte man mit Mitarbeitenden beim virtuellen Arbeiten kommunizieren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Rolle spielt Vertrauen für gute virtuelle Führung? . . . . . . . . . . . Wie führt man ein virtuelles Team? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie kann man ein virtuelles Meeting als Führungskraft optimal gestalten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie führt man ein virtuelles Mitarbeitendengespräch durch? . . . . . . . . Ist eine automatisierte Leistungsüberwachung durch Führungskräfte beim virtuellen Arbeiten sinnvoll? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sollte man als Führungskraft virtuell auch charismatisch und transformational führen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie kann man als Führungskraft auch virtuell charismatisch auftreten? Wie kann man als Führungskraft vermeiden, dass Mitarbeitende durch das mobile Arbeiten gestresst sind? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sollte „Empowering Leadership“ in virtuellen Teams praktiziert werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie funktioniert geteilte Führung in einem virtuellen Kontext? . . . . . . Was ist zusammenfassend zentral für Führung beim mobilen Arbeiten? Homeoffice und mobiles Arbeiten für Teams . . . . . . . . . . . . . Was sind eigentlich virtuelle Teams und wodurch unterscheiden sie sich von herkömmlichen Teams? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Vorteile besitzen virtuelle Teams gegenüber Präsenzteams? . . . Vor welchen Herausforderungen stehen virtuelle Teams? . . . . . . . . . . . . Wie ist der Teamzusammenhalt in virtuellen Teams und wie lässt sich dieser stärken? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Alle Fragen im Überblick <?page no="8"?> 90 91 92 93 95 96 98 99 101 103 105 107 108 110 112 113 114 115 116 117 119 119 Warum ist Vertrauen in virtuellen Teams so wichtig? . . . . . . . . . . . . . . . Wie kann man eine Vertrauenskultur in virtuellen Teams fördern? . . . Warum ist psychologische Sicherheit ein wichtiger Faktor für virtuelle Teams? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie entsteht Motivation in einem virtuellen Team? . . . . . . . . . . . . . . . . Wie sollten Konflikte in virtuellen Teams gehandhabt werden? . . . . . . Was bedeutet Diversität für virtuelle Teams? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie kann Diversität in virtuellen Teams positiv genutzt werden? . . . . Wie groß sollte ein virtuelles Team (maximal) sein? . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Rollen sind in virtuellen Teams besonders wichtig? . . . . . . . . . . Welche Kommunikationsarten stehen virtuellen Teams zur Verfügung? Wie kommuniziert man richtig in virtuellen Teams? . . . . . . . . . . . . . . . . Kann Virtual Reality die digitale Kommunikation revolutionieren? . . . Wie kann man virtuelle Teams über das „Management von Interdependenz“ steuern? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wovon hängt optimaler Wissenstransfer in virtuellen Teams ab? . . . . Wie kann man zusammenfassend erfolgreiche Zusammenarbeit in virtuellen Teams gestalten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Homeoffice und mobiles Arbeiten für Organisationen . . . . Sind Organisationen mit mobiler Arbeit erfolgreicher? . . . . . . . . . . . . . . Was bedeutet mobiles Arbeiten für die Rekrutierung neuer Mitarbeitenden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ist mobiles Arbeiten wichtig für die Arbeitgeber: innenattraktivität von Organisationen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie gestaltet man einen Onboarding-Prozess von neuen Mitarbeitenden im mobilen Arbeiten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gibt es ausreichend Angebote an digitalen Weiterbildungsformaten und werden diese genutzt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie gestaltet man Weiterbildung im mobilen Arbeiten? . . . . . . . . . . . . . 8 Alle Fragen im Überblick <?page no="9"?> 121 122 124 125 126 128 130 131 133 134 137 138 140 141 142 143 144 145 Müssen Arbeitgeber: innen für die Ausstattung ihrer Mitarbeitenden im mobilen Arbeiten aufkommen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was müssen Organisationen und Mitarbeitende im Hinblick auf Arbeitszeiten und Erreichbarkeit beim mobilen Arbeiten beachten? . . . Ist die Entscheidung über das mobile Arbeiten für Organisationen und Beschäftigte freiwillig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sollten Organisationen in der Zukunft ohne Büroflächen und komplett online auskommen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie können Organisationen eine effiziente Nutzung von Büroflächen in einer hybriden Arbeitswelt ermöglichen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie sollten Büroflächen in einer hybriden Arbeitswelt aussehen? . . . . Wie verhindern Organisationen, dass mobiles Arbeiten zur Wahrnehmung von Ungerechtigkeit führt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was ist bei einer Betriebsvereinbarung zum mobilen Arbeiten zu beachten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie sieht eine gute hybride Organisations- und Arbeitskultur aus? . . . Zusammenfassung - Was sollten Organisationen in einer mobilen Arbeitswelt beachten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Homeoffice und mobiles Arbeiten aus politischer und gesellschaftlicher Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wo steht Deutschland in Bezug auf mobiles Arbeiten im internationalen Vergleich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Länder sind in Bezug auf das mobile Arbeiten Vorreiter und warum ist das so? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . In welchen Ländern gibt es schon ein Recht auf Homeoffice? . . . . . . . . Ist es sinnvoll, ein Recht auf Homeoffice in Deutschland einzuführen? Welche anderen politischen Rahmenbedingungen sind für das mobile Arbeiten wichtig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Rollen spielen Gewerkschaften und Betriebsräte für das mobile Arbeiten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ist mobiles Arbeiten gut für Klima und Umwelt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Alle Fragen im Überblick <?page no="10"?> 147 149 150 151 153 154 157 158 159 161 169 189 Welche Auswirkungen hat mobiles Arbeiten auf den Immobilienmarkt? Werden wir eine Veränderung der Innenstädte durch das mobile Arbeiten erleben? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hilft mobiles Arbeiten, die Covid-19 Infektionszahlen zu reduzieren? . Führt mehr mobiles Arbeiten zu mehr oder weniger Ungleichheit? . . . Sind Coworking Spaces die Arbeitsform der Zukunft? . . . . . . . . . . . . . . Welche gesellschaftlichen Implikationen ergeben sich zusammenfassend aus dem mobilen Arbeiten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausblick: Wie wird sich das mobile Arbeiten zukünftig durch die Corona-Pandemie verändern? . . . . . . . . . . . . . . . . . Wird es eine langfristige Veränderung der Arbeitssituation hin zu mehr Flexibilität und Mobilität geben oder werden die meisten Beschäftigten nach dem Ende der Corona-Lage wieder ins Büro zurückkehren? . . . . Erleben wir eine Veränderung hin zu mehr „New Work“, das heißt zu flexibleren Arbeitsarrangements, und eine Ablösung der Präsenzkultur als alleinigen Standard? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glossar - Wichtige Begriffe kurz erklärt . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verwendete Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wo sich welches Stichwort befindet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Alle Fragen im Überblick <?page no="11"?> Vorwort Die aktuelle Corona-Situation hat zu einer massiven Transformation der Arbeitswelt geführt. Von jetzt auf gleich wurde für Millionen von Beschäf‐ tigten das mobile Arbeiten im Homeoffice zur Realität. Nach Zahlen des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) arbeiteten im Mai 2020 etwa 35 Prozent der Beschäftigten von zu Hause (DIW, 2020). Das ist ein deutlicher Anstieg im Vergleich zu einer Studie von 2016, nach der nur 12,5 Prozent der deutschen Beschäftigten regelmäßig im Homeoffice arbeiteten und Deutschland damit im OECD Vergleich im unteren Drittel rangierte (DIW, 2016). In unserem Future of Work Lab an der Universität Konstanz haben wir diese Entwicklung seit Beginn des ersten gesellschaftlichen und wirt‐ schaftlichen Lockdowns im März 2020 durch empirische wissenschaftliche Forschung begleitet. In inzwischen 12 Befragungswellen haben wir 700 für die deutsche Erwerbsbevölkerung repräsentative Beschäftigte, die derzeit von zu Hause arbeiten, zu Ihren Erfahrungen im mobilen Arbeiten befragt. Die Ergebnisse dieser Studie zeigen deutlich, dass sich ein Großteil der Beschäftigten keine Rückkehr zur Vollzeit-Präsenzpflicht wünscht und sich für eine Fortführung des mobilen Arbeits, zumindest in Teilen, ausspricht. 56 Prozent der Befragten möchten auch in Zukunft von zu Hause arbeiten, wobei nur knapp ein Viertel ausschließlich den Heimarbeitsplatz der Bü‐ roatmosphäre vorzieht. Das Wunschmodell ist bei vielen Befragten eine ausbalancierte Mischung aus Homeoffice und Präsenztätigkeit. Während 25 Prozent vollständig von zu Hause arbeiten wollen, gibt die Mehrheit der Befragten an, zwei bis drei Tage pro Woche im Homeoffice zu präferieren (Mittelwert aller Befragten: 2,88 Tage) (Kunze, Hampel, & Zimmermann, 2020). Zusätzlich berichten 78 Prozent der Befragten konstant über alle Erhebungszeitpunkte, dass sie im Homeoffice engagiert und auch produktiv arbeiten (Kunze et al., 2020). Der Wert ist 15 Prozent höher als in einer vergleichbaren Studie von 2015, in der fast alle Befragten in Präsenzform arbeiteten (Hauser, Schubert, & Aicher, 2015). Auch wenn das Arbeiten von zu Hause durchaus auch Schattenseiten hat, wie eine soziale Isolierung und eine mögliche emotionale Erschöpfung, dürfte es vielen Unternehmen schwerfallen, nach Corona das Rad wieder hin zu einer vollständigen Präsenzpflicht zurückzudrehen. Die Kultur <?page no="12"?> in vielen Unternehmen, die Präsenz im Büro mit Leistung gleichsetzt, dürfte beträchtlich ins Wanken kommen und auch die Argumentation von Führungskräften, dass spezifische Bürotätigkeiten grundsätzlich nicht im mobilen Arbeiten möglich sind, dürfte schwer zu halten sein. So planen zum Beispiel alle DAX 30 Konzerne, mobiles Arbeiten nach dem Ende der Corona-Pandemie deutliche stärker als zuvor fortzusetzen (Spiegel, 2020a). In dem vorliegenden Buch wollen wir deshalb den aktuellen Stand der Management- und Organisationsforschung zum Thema Homeoffice und mobiles Arbeiten systematisch aufarbeiten und über die Fragenstruktur in konkrete Empfehlungen für verschiedene Anspruchsgruppen in der Arbeitswelt und Gesellschaft überführen. Hierbei werden wir sowohl eigene Ergebnisse aus unserer Konstanzer Homeoffice Studie als auch umfangrei‐ che, wissenschaftliche Literatur zu den verschiedenen Themenbereichen verwenden. Begleitet wird die wissenschaftliche Perspektive von Beispie‐ len guter Praxis aus der Unternehmenswelt zu mobilen Arbeiten sowie von konkreten Handlungsempfehlungen für Mitarbeitende, Führungkräfte, Personalverantwortliche und gesellschaftliche Entscheidungsträger. Nach einem einleitenden Kapitel mit zentralen Definitionen für Phänomene in der mobilen Arbeitswelt bietet dieses Buch eine Zusammenfassung der For‐ schungsergebnisse und Empfehlungen auf fünf verschiedenen Ebenen - (1) einzelne Mitarbeitende , (2) Teams, (3) Führungskräfte, (4) Organisationen, (5) Politik & Gesellschaft - die auch die Oberstruktur des Buches darstellen. Im zweiten Kapitel wird der Fokus auf den einzelnen Mitarbeitenden liegen, die im Homeoffice arbeiten. Exemplarische Fragestellungen auf dieser Betrachtungsebene sind: Ist das Arbeiten von zu Hause zuträglich für die eigene Produktivität und Gesundheit? Wie kann man den Arbeitstag zu Hause möglichst optimal strukturieren? Gibt es Erkenntnisse darüber, ob es förderlich oder schädlich für die eigenen Karrieremöglichkeiten ist, wenn man häufig von zu Hause arbeitet? Der dritte Abschnitt wird sich damit beschäftigen, wie man effektiv als Team in einer Homeoffice Situation zusammenarbeitet. Hierbei greifen wir vorwiegend auf die umfangreiche Forschungsliteratur zur Zusammenarbeit in virtuellen Teams zurück. Beispielhafte Fragestellungen sind, wie man kooperativ in virtuellen Teams zusammenarbeitet, was eine optimale Team‐ kultur ist, wie man einen optimalen Wissens- und Kommunikationsfluss in virtuellen Teams sicherstellt und mögliche Konflikte vermeidet. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit der Rolle der Führungskraft wäh‐ rend des mobilen Arbeitens. Beispielhafte Fragestellungen sind: Sollte eine 12 Vorwort <?page no="13"?> Führungskraft im virtuellen Rahmen anders führen als in Präsenz? Welche Formen der Kommunikation sind optimal, um Mitarbeitende und Teams virtuell zu führen? Wie führt man am besten Gespräche mit Mitarbeitenden in virtuellen Rahmen durch und wie kann eine Führungskraft auch im mobilen Arbeiten charismatisch auftreten? Im fünften Kapitel nehmen wir die Organisation als Ganzes in den Blick und beschreiben, welche Erkenntnisse es zu Maßnahmen und Praktiken gibt, die in der gesamten Organisation im Zuge eines mobilen Arbeitens zu gestalten sind. Dies betrifft zum Beispiel die Gestaltung des richtigen Onboardings von neuen Mitarbeitenden, die Ausgestaltung von digitalen Weiterbildungsformaten und das Design von Betriebsvereinbarungen zum Homeoffice und mobilen Arbeiten zwischen den Akteuren der betrieblichen Mitbestimmung. Im sechsten Kapitel schließlich wollen wir über den Rahmen der Orga‐ nisationswelt hinaus die politischen und gesellschaftlichen Perspektiven zunehmender mobiler Tätigkeiten diskutieren. Exemplarische Fragestellun‐ gen auf dieser Betrachtungsebene sind: Brauchen wir ein gesetzliches Recht zum Arbeiten von zu Hause und in welchen Ländern gibt es dies schon mit welchem Erfolg? Was bedeutet zunehmendes mobiles Arbeiten für Klima und Umwelt? Wird sich durch das mobile Arbeiten die Nachfrage von Büroraum hin zu innovativen Arbeitsorten wie Coworking Spaces verändern? Für die Unterstützung bei der Entstehung möchten wir uns bei dem Ex‐ zellenzcluster der „Politischen Dimensionen von Ungleichheit“ (EXC 2035), das durch die Deutsche Forschungsgemeinschaft gefördert wird, für die Finanzierung der Umfragen für die Konstanzer Homeoffice Studie bedanken. Zusätzlich gilt unser besonderer Dank unseren beiden wissenschaftlichen Hilfskräften Esther Rümelin und Carolina Opitz, die uns tatkräftig und gewissenhaft bei der Recherche und Formatierung für dieses Buchprojekt unterstützt haben. Schließlich bedanken wir uns auch ganz herzlich bei Herrn Dr. Jürgen Schechler vom UVK Verlag München für die Unterstützung bei der Konzeption und Gestaltung des vorliegenden Buches. Konstanz im Juni 2021 Florian Kunze, Kilian Hampel, Sophia Zimmermann 13 Vorwort <?page no="15"?> Was die verwendeten Symbole bedeuten Toni verrät dir spannende Literaturtipps, YouTube-Seiten und Blogs im World Wide Web. Die Glühbirne zeigt eine Schlüsselfrage an. Das ist eine der Fragen zum Thema, deren Antwort du unbedingt lesen solltest. Die Lupe weist dich auf eine Expertenfrage hin. Hier geht die Antwort ziemlich in die Tiefe. Sie richtet sich an alle, die es ganz genau wissen wollen. → Wichtige Begriffe sind mit einem Pfeil gekennzeichnet und werden im Glossar erklärt. <?page no="16"?> Der Anteil von mobil Arbeitenden ist von 3,2 Prozent in 2014 auf 5,2 Prozent in 2019 und sogar auf kurzfristig auf bis zu 35 Prozent während der Corona-Pandemie in 2020 gestiegen (Eurostat,2020; DIW, 2020). In Deutschland nimmt der Anteil an mobilem Arbeiten zu In 2020 arbeiteten 57 Prozent der Beschäftigten aus dem deutschen Dienstleistungsbereich von zu Hause. Im Vergleich waren nur 24 Prozent der Beschäftigten aus dem verarbeitenden Gewerbe und Handel im Homeoffice (Ifo Schnelldienst Digital, 2020). Mobiles Arbeiten ist im Dienstleistungssektor am häufigsten Homeoffice und mobiles Arbeiten in Zahlen In der Gruppe der Beschäftigten im unteren Drittel der Einkommensverteilung (<2000 Euro Netto) nutzten in 2018 fast die Hälfte Homeoffice im geringen Umfang, während nur etwa 10 Prozent regelmäßig im Homeoffice waren. In der Gruppe der Beschäftigten mit einem Nettoeinkommen von mehr als 2600 Euro hingegen arbeiteten mehr als 63 Prozent regelmäßig von zu Hause (Destatis, 2021). Mobiles Arbeiten als Privileg für höhere Einkommensgruppen Deutschland liegt unter dem europäischen In 2019 was unter dem europäischen Durchschnitt von 5,4 Prozent und den Vorreitern liegt (Eurostat, Mobiles Arbeiten 74 Prozent der Beschäftigten in großen Unternehmen Mitarbeitende) in mittel-großen Prozent in Verhältnis blieb auch während der Schnelldienst Digital, Frauen arbeiten Bereits Prozent) Zuge der Corona-Krise ist der Anteil der Frauen (30 Prozent) im Homeoffice nochmal (26 Prozent) <?page no="17"?> Der Anteil von mobil Arbeitenden ist von 3,2 Prozent in 2014 auf 5,2 Prozent in 2019 und sogar auf kurzfristig auf bis zu 35 Prozent während der Corona-Pandemie in 2020 gestiegen In Deutschland nimmt der Anteil an mobilem Arbeiten zu In 2020 arbeiteten 57 Prozent der Beschäftigten aus dem deutschen Dienstleistungsbereich von zu Hause. Im Vergleich waren nur 24 Prozent der Beschäftigten aus dem verarbeitenden Gewerbe und Handel im Homeoffice (Ifo Schnelldienst Digital, Mobiles Arbeiten ist im Dienstleistungssektor am häufigsten Homeoffice und mobiles Arbeiten in Zahlen In der Gruppe der Beschäftigten im unteren Drittel der Einkommensverteilung (<2000 Euro Netto) nutzten in 2018 fast die Hälfte Homeoffice im geringen Umfang, während nur etwa 10 Prozent regelmäßig im Homeoffice waren. In der Gruppe der Beschäftigten mit einem Nettoeinkommen von mehr als 2600 Euro hingegen arbeiteten mehr als 63 Prozent regelmäßig von zu Mobiles Arbeiten als Privileg für höhere Einkommensgruppen Deutschland liegt unter dem europäischen Durchschnitt In 2019 haben 5,2 Prozent in Deutschland mobil gearbeitet; was unter dem europäischen Durchschnitt von 5,4 Prozent und den Vorreitern Niederlande und Finnland mit 14,1 Prozent liegt (Eurostat, 2020). Mobiles Arbeiten nimmt mit Organisationsgröße zu 74 Prozent der Beschäftigten in großen Unternehmen (> 500 Mitarbeitende) arbeiten regelmäßig mobil, während es 50 Prozent in mittel-großen Unternehmen (50-499 Mitarbeitende) und 42 Prozent in kleinen Firmen (1-49 Beschäftigte) waren. Dieses Verhältnis blieb auch während der Corona-Pandemie stabil (Ifo Schnelldienst Digital, 2020). Frauen arbeiten häufiger mobil als Männer Bereits vor der Corona-Pandemie haben mehr Frauen (12 Prozent) als Männer (10 Prozent) regelmäßig mobil gearbeitet. Im Zuge der Corona-Krise ist der Anteil der Frauen (30 Prozent) im Homeoffice nochmal stärker angestiegen als der von Männern (26 Prozent) (Ifo Schnelldienst Digital, 2020). <?page no="18"?> Die Google Trend Suche zeigt, dass der Begriff „Homeoffice“ in Deutschland während der Pandemie um 1.250% öfter gesucht worden ist (Vergleich Januar 2020 zu Januar 2021) (GoogleTrends, 2021). Interesse an Homeoffice steigt exponentiell Aufs Jahr gerechnet saßen die deutschen Pendler 1,6 Millionen Minuten entweder im Auto oder in der Bahn. Dem einzelnen Pendler gingen somit durchschnittlich 7,1 Tage seines Jahres verloren - eine ganze Woche (Benrath, 2019). Hoher Zeitverbrauch durch Pendeln Die Anzahl der täglichen Meeting-Teilnehmenden auf der Plattform von Zoom Video Communications stieg von 10 Millionen im Dezember 2019 auf 300 Millionen im April 2020 (Zaveri & Gould, 2020). Exponentieller Anstieg an Videokonferenzen Homeoffice und mobiles Arbeiten in Zahlen Zuwachs an Innovationen für mobiles Arbeiten Die Anmeldun Arbeiten stieg in den um 118% Hoher CO2 Verbrauch durch Videokonferenzen Das Ausschalt Woche pro Monat dies täten, Kohle-Energieverbrauch einer Stadt mit 36.000 Einwohnern im selben Monat Hohe Kosteneinsparungen durch Nach Einschätzung des Präsidenten des Verbandes Reisemanagement bedingten Wegfall von Euro (Haas et al., Die Google Trend Suche zeigt, dass der Begriff „Homeoffice“ in Deutschland während der Pandemie um 1.250% öfter gesucht worden ist (Vergleich Januar 2020 zu Januar 2021) (GoogleTrends, 2021). Interesse an Homeoffice steigt exponentiell Aufs Jahr gerechnet saßen die deutschen Pendler 1,6 Millionen Minuten entweder im Auto oder in der Bahn. Dem einzelnen Pendler gingen somit durchschnittlich 7,1 Tage seines Jahres verloren - eine ganze Woche (Benrath, 2019). Hoher Zeitverbrauch durch Pendeln Die Anzahl der täglichen Meeting-Teilnehmenden auf der Plattform von Zoom Video Communications stieg von 10 Millionen im Dezember 2019 auf 300 Millionen im April 2020 (Zaveri & Gould, 2020). Exponentieller Anstieg an Videokonferenzen Homeoffice und mobiles Arbeiten in Zahlen Zuwachs an Innovationen für mobiles Arbeiten Die Anmeldun Arbeiten stieg in den um 118% Hoher CO2 Verbrauch durch Videokonferenzen Das Ausschalt Woche pro Monat dies täten, Kohle-Energieverbrauch einer Stadt mit 36.000 Einwohnern im selben Monat Hohe Kosteneinsparungen durch Nach Einschätzung des Präsidenten des Verbandes Reisemanagement bedingten Wegfall von Euro (Haas et al., <?page no="19"?> Die Google Trend Suche zeigt, dass der Begriff „Homeoffice“ in Deutschland während der Pandemie um 1.250% öfter gesucht worden ist (Vergleich Januar 2020 zu Januar 2021) Aufs Jahr gerechnet saßen die deutschen Pendler 1,6 Millionen Minuten entweder im Auto oder in der Bahn. Dem einzelnen Pendler gingen somit durchschnittlich 7,1 Tage seines Jahres Die Anzahl der täglichen Meeting-Teilnehmenden auf der Plattform von Zoom Video Communications stieg von 10 Millionen im Dezember 2019 auf 300 Millionen im April 2020 Exponentieller Anstieg an Videokonferenzen Homeoffice und mobiles Arbeiten in Zahlen Zuwachs an Innovationen für mobiles Arbeiten Die Anmeldung von Patenten für Technologien zum mobilen Arbeiten stieg in den USA von Januar 2020 bis September 2020 um 118% (Bloom et al., 2021). Hoher CO2 Verbrauch durch Videokonferenzen Das Ausschalten einer Kamera für 15 einstündige Meetings pro Woche würde die Kohlendioxidemissionen um 9,4 Kilogramm pro Monat reduzieren. Wenn eine Million Zoom-Benutzer : innen dies täten, würden sie 9.000 Tonnen CO2 einsparen, was dem Kohle-Energieverbrauch einer Stadt mit 36.000 Einwohnern im selben Monat entspricht (Obringer et al., 2021). Hohe Kosteneinsparungen durch weniger Dienstreisen Nach Einschätzung des Präsidenten des Verbandes Deutsches Reisemanagement sparten deutsche Firmen durch den coronabedingten Wegfall von Dienstreisen in 2020 bis zu 50 Milliarden Euro (Haas et al., 2021). Die Google Trend Suche zeigt, dass der Begriff „Homeoffice“ in Deutschland während der Pandemie um 1.250% öfter gesucht worden ist (Vergleich Januar 2020 zu Januar 2021) Aufs Jahr gerechnet saßen die deutschen Pendler 1,6 Millionen Minuten entweder im Auto oder in der Bahn. Dem einzelnen Pendler gingen somit durchschnittlich 7,1 Tage seines Jahres Die Anzahl der täglichen Meeting-Teilnehmenden auf der Plattform von Zoom Video Communications stieg von 10 Millionen im Dezember 2019 auf 300 Millionen im April 2020 Exponentieller Anstieg an Videokonferenzen Homeoffice und mobiles Arbeiten in Zahlen Zuwachs an Innovationen für mobiles Arbeiten Die Anmeldung von Patenten für Technologien zum mobilen Arbeiten stieg in den USA von Januar 2020 bis September 2020 um 118% (Bloom et al., 2021). Hoher CO2 Verbrauch durch Videokonferenzen Das Ausschalten einer Kamera für 15 einstündige Meetings pro Woche würde die Kohlendioxidemissionen um 9,4 Kilogramm pro Monat reduzieren. Wenn eine Million Zoom-Benutzer : innen dies täten, würden sie 9.000 Tonnen CO2 einsparen, was dem Kohle-Energieverbrauch einer Stadt mit 36.000 Einwohnern im selben Monat entspricht (Obringer et al., 2021). Hohe Kosteneinsparungen durch weniger Dienstreisen Nach Einschätzung des Präsidenten des Verbandes Deutsches Reisemanagement sparten deutsche Firmen durch den coronabedingten Wegfall von Dienstreisen in 2020 bis zu 50 Milliarden Euro (Haas et al., 2021). <?page no="21"?> Homeoffice und mobiles Arbeiten, was ist das? Bevor wir uns im Detail mit Implikationen und dem Management des mobilen Arbeitens für Mitarbeitende, Führungskräfte, Teams und Organisationen auseinander‐ setzen, wollen wir zunächst die notwendigen zentralen Begriffe in diesen Forschungsbereichen definieren. Dies geschieht in diesem einleitenden Kapitel durch die Ab‐ grenzung wichtiger Definitionen und mit einem Fokus auf die historische Entwicklung von mobilem Arbeiten in Deutschland. <?page no="22"?> Was unterscheidet Telearbeit, Homeoffice und mobiles Arbeiten? Schon zu Beginn des Phänomens des ortsungebundenen Arbeitens in den 1980er Jahren gab es keine einheitliche Terminologie, sondern ver‐ schiedene Begrifflichkeiten wie außerbetriebliche Arbeitsverhältnisse, Teleheimarbeit, elektronische →Heimarbeit bis hin zur →Telearbeit (Mühleis, 1997). Bis heute hat sich diese Begriffsvielfalt fortgesetzt. Deshalb werden wir in diesem Kapitel den Versuch einer Abgrenzung verschiedener zentraler Begrifflichkeiten vornehmen, die für den Rest dieses Buches verwendet werden sollen. Uns erscheint es sinnvoll, bei zentralen Definitionen besonderes auch den rechtlichen Rahmen in Deutschland einzubeziehen. Telearbeit wurde rechtlich das erste Mal 2016 bei der Novelle der →Arbeitsstät‐ tenverordnung (ArbStättV) definiert und ist nach § 2 Abs. 7: „Telearbeitsplätze sind vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmar‐ beitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer Vereinbarung festgelegt haben und die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen durch den Arbeitgeber oder eine von ihm beauftragte Person im Privatbereich des Beschäftigten bereitgestellt und installiert ist.“ Es muss also ein durch den Arbeitgeber fest eingerichteter Arbeitsplatz zu Hause vorliegen, damit Telearbeit legal stattfinden kann. Telearbeit kann demnach als komplette Teleheimarbeit oder als alternierende Teleheimarbeit stattfinden (Deutscher Bundestag, 2017). Häufig regeln Betriebsvereinbarungen, wie die Telearbeit innerhalb von Unternehmen und öffentlichen Organisationen auszugestalten ist. Im Gegensatz zur Telearbeit ist das →mobile Arbeiten oder auch die mobile Telearbeit bisher nicht rechtlich definiert. Zentral für diese Art der Tätigkeit ist aber, dass diese nicht an das Büro oder den häuslichen Arbeitsplatz gebunden ist, sondern von überall erledigt wer‐ den kann. Zusätzlich sind Telearbeitende meistens in einem regulären 22 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="23"?> Arbeitsverhältnis beschäftigt, wohingegen mobiles Arbeiten auch freie Mitarbeitende umfassen kann (Deutscher Bundestag, 2017). Auch für das →Homeoffice gibt es keine rechtlich bindende Definition. Häufig wird Homeoffice synonym für den doch etwas antiquierten Begriff der Telearbeit benutzt und als das gelegentliche oder ständige Arbeiten in privaten Räumlichkeiten verstanden. Demnach muss also Telearbeit im engeren Sinn zwangsläufig im Homeoffice stattfinden. Mobiles Arbeiten ist jedoch nicht auf das Homeoffice beschränkt, sondern kann auch in dritten Räumlichkeiten zwischen Büro und zu Hause stattfinden. Die aktuelle Debatte zu einem Recht auf Homeoffice lässt vermuten, dass es bald zu einer legalen Definition von Homeoffice kommen könnte. Für den weiteren Verlauf dieses Buches werden wir größtenteils den breiten Begriff des mobilen Arbeitens verwenden, der damit auch die Begrifflichkeiten der Telearbeit und des Homeoffices miteinschließt. Quellentipp: Die gesamte Verordnung über Arbeitsstätten (Arbeitsstättenverordnung - ArbStättV) findet sich unter: www.gesetze-im-internet.de/ arbst_ttv_2004/ BJNR217910004.html Historie: Seit wann gibt es das Arbeiten von zu Hause? Arbeiten von zu Hause ist kein Phänomen, das erst mit dem Aufstieg der Informationstechnologie und des Computers entstanden ist. Vielmehr war die →Heimarbeit schon seit dem Ende der industriellen Revolution in den 1850er Jahren vor allem in der Bekleidungs- und Textilindustrie üblich. Heimarbeit im Textilbereich wurde vor allem von weiblichen Beschäftigten ausgeführt (Baylina & Schier, 2002). Um die Jahrhundertwende 1900 war Heimarbeit ein durchaus bedeutender Teil der Produktion und Wertschöp‐ fung in Deutschland und noch in den 1960er Jahren gab es in Deutschland über 200.000 registrierte Heimarbeiter: innen (Seebald, 1992). Dies führte dazu, dass Heimarbeitende schon 1911 in das Sozialversicherungssystem aufgenommen wurden und Heimarbeit auch während der nationalsozialis‐ 23 Homeoffice und mobiles Arbeiten, was ist das? <?page no="24"?> tischen Herrschaft als eine wichtige nationale Aufgabe gesehenen wurde. 1951 wurde dann das Heimarbeitergesetz eingeführt, welches noch immer in Kraft ist. Dieses Gesetz stellt Heimarbeitende unter einen ähnlichen Schutz wie regulär Beschäftigte. Entscheidend ist jedoch, dass dieses Gesetz Heim‐ arbeitende nur als Produzent: innen definiert, die lediglich Auftragsarbeit wahrnehmen und keine Produkte selbst vertreiben (Baylina & Schier, 2002). Seit den 1960er Jahren hat die klassische Heimarbeit in Deutschland allerdings stark an Bedeutung verloren. Im Jahr 2000 waren offiziell nur noch 5.600 Personen in Deutschland in Heimarbeit beschäftigt (Baylina & Schier, 2002). Das ist vor allem mit zunehmenden Automatisierungs- und Rationalisierungstendenzen in der Textilindustrie zu erklären, die später noch durch die Globalisierung der Wertschöpfungskette verstärkt wurden. Heute ist die Produktion der Textilindustrie nur noch zu marginalen Teilen in westlichen Industrieländern wie Deutschland angesiedelt. Dementspre‐ chend ist es auch nicht betriebswirtschaftlich sinnvoll, die Produktion in diesem Sektor in manueller Tätigkeit von Beschäftigten in Deutschland von zu Hause erledigen zu lassen. Heimarbeit im Produktionssektor hat deshalb nur noch eine Nischenfunktion in Deutschland. Ganz anders verhält es sich mit der Büro- und Wissenstätigkeit von zu Hause, die in den vergangenen zwei Jahrzehnten einen rasanten Aufstieg genommen hat und auf welcher der Hauptfokus dieses Buches liegt. Seit wann gibt es die modernen Formen der Heimarbeit wie Telearbeit und Homeoffice? Dass Arbeiten von zu Hause auch für Beschäftigte mit Bürotätigkeiten möglich ist, hängt zentral mit der Entwicklung der Informations- und Kom‐ munikations-Technologie seit den 1970er Jahren zusammen. Als Pionier der Forschung zum mobilen Arbeiten gilt Jack Nilles, der schon zu Beginn der 1970er Jahre die These aufstellte, dass „Telecommuting“ (Telependeln) in dicht besiedelten Gegenden wie Südkalifornien sinnvoll für viele Beschäf‐ tigte und Unternehmen sein könnte (Nilles, 1975). Wie der Name („Com‐ muting“) schon vermuten lässt, war der Fokus vor allem darauf gerichtet, Pendelstrecken und Kosten durch das Arbeiten von zu Hause zu reduzieren. Angetrieben wurden diese Überlegungen besonders durch die beginnende Diskussion in vielen Industrienationen zur Energieknappheit, die durch die erste Ölkrise zum Ausdruck kam (Godehardt, 1994). Fortgesetzt wurde diese 24 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="25"?> visionäre Perspektive von Autoren wie Toffler in den 1980er Jahren, der von verbesserten kommunalen Strukturen, reduzierter Umweltbelastung und neuen Familienstrukturen durch ein dezentrales Arbeiten von zu Hause träumte (Toffler, 1980). Obwohl der Fokus dieser ersten Welle mobiler Arbeit nicht auf der Organisation und den Mitarbeitenden lag, konnte Nilles mit einem inter‐ disziplinären Forschungsteam zeigen, dass →mobile Arbeit zu steigender Produktivität, besserer Gesundheit der Mitarbeitenden und geringeren Kosten für die Infrastruktur der Unternehmen bei einem untersuchten Pilotunternehmen führt (Nilles, 1975). Trotzdem war in den 1970er Jahren die Zeit für eine Transformation der Arbeitswelt hin zum mobilen Arbeiten, vor allem aufgrund der fehlenden technischen Möglichkeiten, noch nicht reif. In Deutschland kamen erste Diskussionen und Anwendungen zur →Te‐ learbeit in den 1980er Jahren auf. Ein Pilotprojekt war das Teletypist: innen Projekt der Siemens AG, in dem von zu Hause Text per Diktat erstellt und dann elektronisch in die Zentrale zurücktransferiert wurde (Wegener, 1983). Trotz dieser ersten Versuche bewegte sich die Anzahl der Telearbeiter: innen in den 1980er Jahren im Promillebereich (Kordey, 1994). Richtig Schwung in die Entwicklung kam erst zu Beginn der 1990er Jahre, als zum Beispiel IBM 1991 eine umfassende Betriebsvereinbarung mit dem Ziel, innerhalb von 10 Jahren ca. ein Drittel der Tätigkeiten im Hauptquartier im Stuttgart in häusliche Arbeit zu verlegen, einführte (Glaser & Glaser, 1995). Videotipp: Historisches Video aus dem Jahr 1984 zu den technologischen Anfängen der Telearbeit: https: / / www.youtube.com/ watch? v=szdbKz5CyhA Wie haben technologische Veränderungen zu der Entwicklung der mobilen Arbeit beigetragen? Nach der Konzeption von Messenger und Gschwind (2017) lassen sich drei Phasen oder Generationen der Telearbeit unterscheiden, die vor allem nach der Verfügbarkeit der Informationstechnologie differenzie‐ ren. 25 Homeoffice und mobiles Arbeiten, was ist das? <?page no="26"?> ■ In der ersten Generation sah Nilles (1975) das Arbeiten von zu Hause an fest installierten Computern und Telefonen als vollstän‐ digen Ersatz für die Präsenztätigkeit im Büro vor. In dieser ersten Generation der Telearbeit, die sich allerdings nie richtig etablierte, war die vollständige Verlagerung der Arbeit vom Präsenzbüro in ein stationäres Homeoffice vorgesehen. ■ Als zweite Generation der Telearbeit gilt die Arbeit im mobilen Büro. Flexiblere und mobilere IT und Kommunikationsgeräte, wie Laptops oder Mobiltelefone, führten dazu, dass man nicht mehr zwingend von zu Hause, sondern theoretisch ortsunabhängig seiner Wissens- und Bürotätigkeit nachgehen kann. Besonders bei Führungskräften im Marketing sowie im Finanzbereich gibt es seit den 1990er Jahren Beschreibungen in der Literatur zu diesen neuen mobilen Arbeitsformen (Kurland and Bailey, 1999). Mobiles Arbeiten ist weder zeitlich noch räumlich so eng begrenzt wie im Homeoffice, sondern kann sich auch in den Abend oder ins Wochenende verlagern. Auch kann an dritten Orten außerhalb des Büros und der Wohnung gearbeitet werden, wie beispielsweise in Cafés oder auf Reisen. ■ Die dritte Evolution der Telearbeit hat sich schließlich durch Smartphones, Tablets und Computer in Verbindung mit der kon‐ stanten virtuellen Konnektivität entwickelt, die wir heute in fast allen Industrie- und Schwellenländern haben. Schon 1997 wagten Makimoto und Manners in ihrem Bestseller „Digital Nomad“ die Prognose, dass die Zukunft der Arbeit ohne feste Präsenz, sondern durch vollkommene räumliche Flexibilisierung gekennzeichnet sein würde. In dieser dritten Generation der Telearbeit, dem virtu‐ ellen Office, ist es Angestellten möglich, ständig und von überall zu arbeiten, da mobile Zugänge zu jeder Zeit verfügbar sind und wich‐ tige Daten und Informationen nicht lokal gespeichert, sondern über das Internet und Clouds dezentral abgerufen werden können. Nach Messenger und Geschwind (2017) ist dadurch Arbeiten auch an intermediären Orten, wie Parkplätzen, den Bürgersteig oder dem Aufzug möglich. 26 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="27"?> Wer kann eigentlich mobil arbeiten? Während des gesellschaftlichen Lockdowns in der Corona-Pandemie schien es in der öffentlichen Debatte fast so, als würde die ganze Erwerbsbevölkerung mobil arbeiten. Bei systematischer Analyse der Zahlen wird aber deutlich, dass das Arbeiten von zu Hause nur für eine Minderheit der Beschäftigten möglich ist und stark über verschiedene Tätigkeiten und Industrien variiert. Aktuelle Zahlen aus Deutschland zeigen, dass Homeoffice vor allem in dem Bereich der unternehmens‐ bezogenen Dienstleistungen sowie der Unternehmensführung mit über 40 Prozent Nutzung schon stark angewendet wird. In anderen Berei‐ chen hingegen, wie Verkehr und Logistik oder Fertigungstätigkeiten, ist Arbeiten von zu Hause nur für einen marginalen Anteil von weniger als 10 Prozent der Beschäftigten möglich (ZEW, 2020). Auch in internationalen Studien zum Beispiel in den USA und Groß‐ britannien gibt es ähnliche Ergebnisse. So kommt die sehr umfassende Studie von Adams-Prassel und Kollegen (2020) zu dem Ergebnis, dass es besonders bezüglich der Tätigkeitsebene große Unterschiede bei der Möglichkeit von zu Hause zu arbeiten gibt. So können im Gastrono‐ miebereich nur drei Prozent der Tätigkeiten von zu Hause verrichtet werden, wohingegen es für Softwareentwickler: innen zu 89 Prozent möglich ist, mobil zu arbeiten. Zusätzlich wird in dieser Studie deutlich, dass die Möglichkeit mobil zu arbeiten nicht gleich über die gesell‐ schaftlichen Gruppen hinweg verteilt ist. So können in Großbritannien unter 20 Prozent aus der niedrigsten Einkommensgruppe (weniger als 10.000 Pfund Einkommen) von zu Hause arbeiten, wohingegen bei der höchsten Einkommensgruppe (mehr als 70.000 Pfund Einkommen) das Arbeiten im Homeoffice für mehr als 60 Prozent der Tätigkeiten mög‐ lich ist. Zusätzlich zeigt sich ein starker statistischer Zusammenhang mit dem Bildungsgrad der Beschäftigten und der Möglichkeit von zu Hause zu arbeiten. Ebenso kommt eine aktuelle Studie von Dingel und Neimann (2020) zu dem Ergebnis, dass in den USA 37 Prozent der Tätigkeiten komplett von zu Hause erledigt werden können. Allerdings stehen diese Jobs für 45 Prozent der Löhne in den USA, was ebenfalls die Ungleichheit bei der Möglichkeit zum mobilen Arbeiten deutlich macht. In Entwicklungs- und Schwellenländern wird dies noch deutlicher durch den Fakt, dass bei Staaten mit 30 Prozent der amerikanischen Wirtschaftsleistung 27 Homeoffice und mobiles Arbeiten, was ist das? <?page no="28"?> weniger als 14 Prozent der Tätigkeiten von zu Hause erledigt werden können. Diese Ungleichheitsperspektive ist wichtig, wenn es darum geht, mobi‐ les Arbeiten in Organisationen mit sehr unterschiedlichen Tätigkeiten einzuführen oder auch im Rahmen einer gesamtgesellschaftlichen Perspektive über ein Recht auf Homeoffice für alle Beschäftigten zu diskutieren. Diese Themen werden wir im Kapitel zu den politischen und gesellschaftlichen Folgen der mobilen Arbeit vertiefen. Was sind eigentlich Coworking Spaces? Ein weiterer wichtiger Faktor in der Diskussion um moderne und flexible Arbeitsformen sind →Coworking Spaces. Hierbei handelt es sich, um eine Mischform zwischen Bürotätigkeit und mobiler Arbeit, indem Wissensar‐ beitende auf Tages- oder sogar Stundenbasis Büroarbeitsplätze anmieten können, um mobil für einen Arbeitgeber: in oder auch in selbständiger Tätig‐ keit zu arbeiten (Bouncken & Reuschel, 2018). Wichtig ist die Schreibweise ohne Bindestrich (Coworking), um auf die individuelle Arbeit in einem gemeinschaftlichen Arbeitsplatz abzuzielen, im Gegensatz zu der Schreib‐ weise mit Bindestrich (Co-Working), die das kollektive Zusammenarbeiten an einer gemeinsamen Aufgabe meint (Gandani, 2015). Entstanden ist dieser Trend 2005 in San Francisco als eine dritte Form der Arbeit zwischen Homeoffice und Präsenzarbeit. Coworking sollte besonders der empfunde‐ nen Einsamkeit von selbständig Beschäftigten entgegenwirken, die sonst permanent allein von zu Hause arbeiten würden (Gandani, 2015). Auch die psychologische Belastung durch die Entgrenzung zwischen Arbeit- und Privatleben soll durch Coworking Spaces verbessert werden (Pohler, 2012). Ob diese Gesundheitseffekte und auch die vermutete Produktivitätssteige‐ rung wirklich zutreffend sind, ist aufgrund der beschränkten empirischen Studienlage noch unklar (Bouncken & Reuschel, 2018). Inzwischen sind Coworking Spaces dennoch ein globaler Trend gewor‐ den, mit steigenden Zahlen von Coworking-Möglichkeiten besonders in urbanen Ballungsgebieten. So haben sich von den drei ursprünglichen Coworking Spaces in San Francisco 2005 inzwischen geschätzte 26.300 welt‐ weit im Jahr 2020 entwickelt (Statista, 2020). Inzwischen gibt es Anstren‐ gungen, Coworking-Möglichkeiten auch außerhalb der urbanen Zentren 28 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="29"?> zur ermöglichen, um so mobiles Arbeiten in Gemeinschaft auch ohne lange Pendelwege in Ballungsgebieten zu ermöglichen (Zeit, 2020). Ob dies eine Arbeitsform der Zukunft in Städten und in der Fläche ist, werden wir an anderer Stelle in dem Kapitel zu den gesamtgesellschaftlichen Debatten von mobilem Arbeiten genauer diskutieren. 29 Homeoffice und mobiles Arbeiten, was ist das? <?page no="31"?> Homeoffice und mobiles Arbeiten für einzelne Mitarbeitende Das nachfolgende Kapitel beschäftigt sich mit Auswirkun‐ gen von mobilem Arbeiten auf Faktoren, welche die ein‐ zelnen Mitarbeitenden betreffen. Hier geht es sowohl um die Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit als auch um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, welche durch mobiles Arbeiten und das Verschwimmen der Grenzen von Arbeit und Privatem einen hohen Stellenwert erhält. Zusätzlich werden auch konkrete praktische Tipps entwi‐ ckelt, wie man gesund, zufrieden und produktiv mobil arbeiten kann. <?page no="32"?> Habe ich mehr Autonomie, wenn ich mobil arbeite? Eine zentrale Annahme der Literatur zum mobilen Arbeiten ist, dass mobile Arbeit die Wahrnehmung von →Autonomie erhöht (Gajendran, Harrison & Delaney-Klinger, 2015). Autonomie spiegelt das Ausmaß der Freiheit wider, in welchem Mitarbeitende selbst bestimmen können, wo, wann und wie sie ihre Arbeit verrichten (Spector, 1986). Mobile Arbeit ermöglicht Mitarbeitenden größere Kontrolle über ihren Arbeitsort und oftmals auch über die zeitliche Planung von Arbeit. Denn mobil Arbeitende können von jedem beliebigen Ort arbeiten - von zu Hause, Cafés oder →Coworking Spaces. Darüber hinaus können mobil Arbeitende tendenziell ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten zeitlich flexibler strukturieren, da sie sich der sozialen Kontrolle durch Führungskräfte und Kolleg: innen entziehen (Ga‐ jendran & Harrison, 2007). Zusätzlichen haben mobil Arbeitende Kontrolle über Pausen, Kleidung, Lichtverhältnisse, Temperatur, Musik, was zu ihrem Gefühl von Autonomie bei der Arbeit beitragen kann. Empirische Studien unterstützen diese theoretischen Überlegungen. Mo‐ bil Arbeitende nehmen eine größere Autonomie als traditionell Arbeitende in Präsenz wahr (Gajendran & Harrison, 2007; Gajendran et al., 2015). Au‐ ßerdem ist die wahrgenommene Autonomie umso größer, je umfangreicher mobil gearbeitet wird (Gajendran et al., 2015). Darüber hinaus zeigt die Forschung, dass eine stärkere Wahrnehmung von Autonomie durch mobile Arbeit wiederum zu positiven Ergebnissen führt, wie beispielsweise größe‐ rer Arbeitszufriedenheit und Leistung sowie weniger Kündigungsabsichten (Gajendran & Harrison, 2007). Beeinflusst mobile Arbeit meine Arbeitsleistung? Grundsätzlich wird davon ausgegangen, dass mobile Arbeit viele Vor‐ teile bietet, die zu einer höheren Arbeitsleistung führen können. Bei‐ spielsweise können mobil Arbeitende ihre Arbeitsroutinen so verän‐ dern, dass sie besser zu ihrem Produktivitätsrhythmus und Arbeitsstil passen. Außerdem gibt es während des mobilen Arbeitens in der Regel weniger Ablenkungen und Unterbrechungen und es können Ressourcen durch wegfallende Pendelwege eingespart werden. Eine Vielzahl von empirischen Studien unterstützt die Annahme, dass mobile Arbeit 32 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="33"?> leistungsförderlich ist. Der positive Effekt von mobiler Arbeit auf die Mitarbeiterleistung ist unter Verwendung vielfältiger methodischer Vorgehensweisen nachgewiesen worden. Gajendran und Harrison (2007) sowie Martin und MacDonnell (2012) führten Metaanalysen durch, um bisherige Primäruntersuchungen sta‐ tistisch zusammenzufassen. Ihre Ergebnisse von 46 beziehungsweise 22 Studien zeigen, dass mobile Arbeit die Leistung der Mitarbeitenden fördert, wenn sie selbsteingeschätzt ist (Martin & MacDonnell, 2012), aber auch wenn sie von der Führungskraft bewertet wird (Gajendran & Harrison, 2007). Tagebuchstudien (Delanoeije & Verbruggen, 2020; Veiga, Anderson, & Kaplan, 2015), die Arbeitserfahrungen und Produktivität in kurzen Abständen messen, deuten darauf hin, dass die Leistung von Mitar‐ beitenden an Tagen, an denen sie mobil arbeiten, höher ist als an Tagen, an denen sie vom Büro aus arbeiten. Tagebuchstudien befragen Studienteilnehmer: innen täglich und können daher Unterschiede in der persönlichen Wahrnehmung in Abhängigkeit von der Umgebung untersuchen. Ökonomische Experimentalstudien (Bloom, Liang, Roberts & Ying, 2015; Emanuel & Harrington, 2020) deuten auf einen kausalen Zusammen‐ hang zwischen mobiler Arbeit und Produktivität hin. In der Studie von Bloom et al. (2015) wurden Call Center Mitarbeitende eines chinesischen Unternehmens zufällig ausgewählt für neun Monate entweder von zuhause oder vom Büro aus zu arbeiten. Bloom et al. (2015) zeigen, dass Homeoffice zu einer Leistungssteigerung von 13 Prozent führt. Dabei sind neun Prozent auf mehr Arbeitsminuten pro Schicht durch weniger Pausen und Krankheitstage und vier Prozent auf mehr Anrufe pro Minute durch eine günstigere Arbeitsumgebung zurückzuführen. Auch Emanuel und Harrington (2020) untersuchen Call Center Mitarbeitende eines Fortune 500 Unternehmens. Sie stellen fest, dass Call Center Mitarbeitende, die von der Büroarbeit zur mobilen Arbeit wechseln, ihre Produktivität um sieben bis zehn Prozent steigern. Emanuel und Harrington (2020) zeigen jedoch auch, dass die Möglichkeit, mobil zu arbeiten, auch weniger produktive Mitarbeitende anzieht. Auch die Ergebnisse unsere Langzeitstudie über mobiles Arbeiten wäh‐ rend der Corona-Pandemie sprechen dafür, dass mobile Arbeit die Produktivität steigert. Über 80 Prozent der Befragten schätzten die 33 Homeoffice und mobiles Arbeiten für einzelne Mitarbeitende <?page no="34"?> eigene Leistung konstant als hoch beziehungsweise sehr hoch ein. Unterscheidet man außerdem zwischen den Mitarbeitenden, die im Oktober 2020 und Januar 2021 in die volle Präsenzarbeit zurückgekehrt sind und denjenigen, die weiterhin mobil gearbeitet haben, wird ein Unterschied sichtbar. Mitarbeitende in voller Präsenz schätzten ihre Leistung als deutlich geringer im Vergleich zu mobil Arbeitenden ein. Welche Faktoren können meine Leistung bei mobiler Arbeit beeinflussen? Neben der Frage, ob mobile Arbeit leistungsförderlich ist, hat sich die Forschung mit Faktoren beschäftigt, die die Leistungsfähigkeit von mobil Arbeitenden beeinflussen können. ■ Golden und Gajendran (2019) finden empirische Unterstützung für die Annahme, dass mobile Arbeit bei Tätigkeiten, die komplex sind und unabhängig von Kolleg: innen erbracht werden, besonders leistungsför‐ derlich ist. ■ Dutcher (2012) konnte in einer Experimentalstudie darstellen, dass mo‐ bile Arbeit zu Produktivitätsgewinnen um 11-20 Prozent bei kreativen Aufgaben und Produktivitätsverlusten um 6-10 Prozent bei langweili‐ gen Tätigkeiten führen kann. ■ In einer weiteren Experimentalstudie fanden Dutcher und Saral (2012) einen positiven Zusammenhang zwischen der gewählten Leistung, die die Studienteilnehmer: innen einbringen, und ihre Einschätzung der Anstrengung der Teamkolleg: innen. Demnach ist es für die eigene Entscheidung, ob und wie sehr man sich anstrengt, relevant, wie man die Produktivität der mobil arbeitenden Teamkolleg: innen einschätzt. ■ Außerdem zeigen Neufeld und Fang (2005) in einer qualitativen Studie, dass die Produktivität von mobil Arbeitenden auch von ihrer persönli‐ chen Einstellung zur mobilen Arbeit beeinflusst wird. Von 13 mobil Arbeitenden, die über eine niedrige Produktivität in den Interviews berichtet haben, gaben 12 (92 Prozent) auch eine negative beziehungs‐ weise zurückhaltende Einstellung zur mobilen Arbeit an, während 16 von 19 (84 Prozent) mobil Arbeitende mit hoher Produktivität auch eine positive Einstellung angaben. 34 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="35"?> Bin ich gestresster und emotional erschöpfter, wenn ich mobil arbeite? Die Frage, inwiefern sich mobile Arbeit auf die psychische Gesundheit auswirkt, lässt sich nicht eindeutig beantworten. Auf der einen Seite deutet die Forschung darauf hin, dass mobile Arbeit Stress und Gefühle von emotionaler Erschöpfung reduziert (Gajendran et al., 2015; Golden, 2006a; Sardeshmukh, Sharma & Golden, 2012). Des Weiteren sind mobil Arbeitende weniger gestresst und erschöpft, weniger erholungsbedürftig und in positi‐ verer Gemütsverfassung an Tagen, an denen sie mobil arbeiten, als an Tagen, an denen sie vom Büro aus arbeiten (Anderson, Kaplan & Vega, 2015; Biron & van Veldhoven, 2016; Delanoeije & Verbruggen, 2020; Müller & Niessen, 2019). Als zentraler Mechanismus gilt hierbei die gesteigerte Wahrnehmung von →Autonomie und Kontrolle, die zu einer Reduktion von Stress und emotionaler Erschöpfung führt (Duxbury & Halinski, 2014). Gleichzeitig jedoch erleben mobil Arbeitende eine Intensivierung der Arbeit, was bedeutet, dass mobil Arbeitende mehr Zeit sowie geistige und physische Ressourcen für ihre Arbeit aufwenden (Kelliher & Anderson, 2010). Außerdem sind mobil Arbeitende durch ihre Abhängigkeit von digi‐ taler Informations- und Kommunikations-Technologie anfälliger für Stress und Erschöpfungserscheinungen, die durch den Gebrauch solcher digitaler Medien auftreten können, wie beispielsweise →Technostress (Tarafdar et al., 2007) oder der sogenannten „→Zoom-Fatigue“ (Rump & Brandt, 2020). Unsere Konstanzer Homeoffice Studie bestätigt diese Tendenzen. Mobil Arbeitende scheinen emotionale Erschöpfung zu erleben, aber in geringe‐ rem Umfang als traditionell Arbeitende. Weniger als ein Drittel der Befrag‐ ten schätzte die eigene emotionale Erschöpfung konstant als hoch bezie‐ hungsweise sehr hoch ein. Außerdem zeigten diejenigen Mitarbeitenden, die im Oktober 2020 und Januar 2021 in die volle Präsenzarbeit zurückgekehrt sind, ein höheres Maß an Erschöpfung im Vergleich zu Mitarbeitenden, die weiterhin mobil gearbeitet haben (siehe Abbildung Abb. 1). Dies deutet darauf hin, dass flexibles und mobiles Arbeiten im Gegensatz zu einer vollen Präsenztätigkeit die psychische Erschöpfung reduzieren kann. 35 Homeoffice und mobiles Arbeiten für einzelne Mitarbeitende <?page no="36"?> Kapitel 2 Abbildung 1: Ergebnisse der Konstanzer Homeoffice Studie zur Produktivität und emotionalen Erschöpfung 86 82 83 81 73 87 85 21 16 20 23 26 19 21 M Ä R Z 2 0 2 0 A P R I L 2 0 2 0 M A I 2 0 2 0 O K T 2 0 2 0 J A N 2 0 2 1 Produktivität Emotionale Erschöpfung V o ll e P r ä s e n z a r b e i t r e d u z i e r t L e i s t u n g u n d s t e i g e r t E r s c h ö p f u n g M i t a r b e i t e n d e , d i e w i e d e r v o l l s t ä n d i g i n P r ä s e n z a r b e i t e n , z e i g e n w e n i g e r P r o d u k t i v i t ä t u n d e i n h ö h e r e s M a ß a n E r s ch ö p f u n g i m V e r g l e i ch z u M i t a r b e i t e n d e n , d i e w e i t e r h i n m o b i l a r b e i t e n . A l l e A n g a b e n i n % . P r o d u k t i v i t ä t „hoch“ / „sehr hoch“ Selbsteinschätzung E m o t i o n a l e E r s ch ö p f u n g „hoch“ / „sehr hoch“ Selbsteinschätzung weiterhin in m obiler Arbeit oder im Hom eoffice wieder in voller Präsenz wieder in voller Präsenz weiterhin in mobiler Arbeit oder im Homeoffice Abb. 1: Ergebnisse der Konstanzer Homeoffice Studie zur Produktivität und emotionalen Erschöpfung Videotipp: TED Video mit zentralen Tipps, wie man psychische Erschöpfung im Homeoffice verhindern kann: https: / / www.youtube.com/ watch? v=PZr142ka96k Linktipp: Weitere Informationen zur Konstanzer Homeoffice Studie finden sich unter: www.polver.uni-konstanz.de/ kunze/ konstanzer-homeoffice-studie/ Was ist Technostress und was kann ich dagegen tun? →Technostress entsteht durch die Benutzung von Informations- und Kom‐ munikations-Technologie (Tarafdar et al., 2007). Technostress manifestiert sich in der Wahrnehmung von: ■ Techno-Overload, einer durch Technologie hervorgerufenen Überforde‐ rung bezüglich Arbeitsgeschwindigkeit und -menge 36 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="37"?> ■ Techno-Invasion, einer durch Technologie hervorgerufenen Beeinträch‐ tigung des Privatlebens durch die Arbeit ■ Techno-Complexity, einer Überforderung bei der Benutzung von Tech‐ nologie ■ Techno-Insecurity, einer durch Technologie hervorgerufenen Bedro‐ hung des eigenen Arbeitsplatzes ■ Techno-Uncertainty, einer Überforderung bezüglich des konstanten technischen Wandels Eine aktuelle Metaanalyse zu den Konsequenzen von Technostress (Gerdi‐ ken, Reinwald & Kunze, 2021) zeigt, dass sich Technostress nachteilig auf das Arbeitsverhalten (Leistung, Innovation), die Einstellung zur Arbeit (Arbeits‐ zufriedenheit, Kündigungsabsichten) und besonders auf die Gesundheit ( Job Burnout, Arbeits- und Familienkonflikte, Erschöpfung durch Informations- und Kommunikations-Technologie Nutzung) auswirkt. In der wissenschaft‐ lichen Literatur (Gerdiken et al., 2021; Tarafdar, Pullins, & Ragu-Nathan, 2015) werden verschiedene Mechanismen vorgeschlagen, um Technostress zu reduzieren: ■ Bildung von digitalen Kompetenzen durch Trainings ■ Technische Unterstützung durch kompetente Expert: innen ■ Formale Richtlinien zur Implementation von Informations- und Kom‐ munikations-Technologie, beispielsweise bezüglich der E-Mail-Kom‐ munikation außerhalb der Arbeitszeiten ■ Integration von allgemeinen, rollen- und aufgabenspezifischen digita‐ len Kompetenzen in Stellenbeschreibungen Gerade im Kontext des mobilen Arbeitens, welches maßgeblich durch die Benutzung digitaler Technologien geprägt ist, sollte darauf geachtet werden, Technostress zu vermeiden und durch gezielte Schulung und Unterstüt‐ zung vorzubeugen. Besonders digitale Kompetenzen, das heißt Wissen und Selbstvertrauen im Umgang mit digitalen Tools und Veränderungen, dürften nicht bei allen Beschäftigten gleichmäßig verteilt sein und sollten daher nicht als selbstverständlich angenommen werden. 37 Homeoffice und mobiles Arbeiten für einzelne Mitarbeitende <?page no="38"?> Was ist Zoom-Fatigue und was kann ich dagegen tun? →Zoom-Fatigue beschreibt die „Müdigkeit, die sich nach zahlreichen vir‐ tuellen Meetings am Tag und in der Woche einstellt. Viele sprechen sogar von Erschöpfung“ (Rump & Brandt, 2020, S. 3). Zoom-Fatigue bezieht sich nicht ausschließlich auf das Kommunikationstool von Zoom Video Commu‐ nications, Inc., sondern generell auf virtuelle Kommunikationsplattformen aller Anbieter, wie beispielsweise Microsoft Teams, Skype oder Webex. Eine Müdigkeit oder gar Erschöpfung, die mit virtuellen Meetings ein‐ hergeht, wird in verschiedenen Formen sichtbar. Sie äußert sich vor allem in einer Reduktion der Konzentration, Ungeduld und nervlicher Anspan‐ nung. Darüber hinaus kann sich Zoom-Fatigue durch eine erhöhte Reizbar‐ keit, unwirsches Agieren gegenüber Kolleg: innen, Fahrigkeit, physischen Schmerzen (Kopf-, Rücken-, Glieder-, Magenschmerzen) sowie Schlaf- und Sehstörungen bemerkbar machen (Rump & Brandt, 2020). Aber wie entsteht Erschöpfung durch Videokonferenzen und was können mobil Arbeitende dagegen tun? Erste Studien und theoretische Überlegun‐ gen beschreiben vielfältige Gründe für diese Art von Erschöpfung und geben einige praktische Tipps (Bailenson, 2021; Ramachandran, 2021; Rump & Brandt, 2020): 1. Übermäßiger, enger Augenkontakt ist sehr intensiv. Ständig be‐ obachtet zu werden und auf dem Präsentierteller zu sitzen sind stressige Erfahrungen. Außerdem beengt die übergroße und zu nahe Darstellung von Gesichtern den persönlichen Raum. Daher ist es sinnvoll, die Vollbildoption herauszunehmen und die Größe des Fensters relativ zum Monitor zu reduzieren, um die Gesichtsgröße zu minimieren. Außerdem kann eine externe Tastatur dabei helfen, den persönlichen Raum zwi‐ schen einem selbst und dem digitalen Gegenüber zu vergrößern. 2. Sich bei Videochats ständig in Echtzeit zu sehen, ist ermüdend. Um negativen Gefühlen durch die Selbstbeobachtung und Selbstkritik zu entgehen, können mobil Arbeitende die Option „Selbstansicht aus‐ blenden“ verwenden. 3. Videochats reduzieren unsere gewohnte Mobilität drastisch. Mit‐ arbeitende können sich bei Videokonferenzen weniger frei bewegen als in persönlichen oder telefonischen Gesprächen. Denn die meisten Kameras haben ein festgelegtes Sichtfeld, wodurch der eigene Bewe‐ gungsradius erheblich eingeschränkt wird. Mitarbeitende zeigen aller‐ 38 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="39"?> dings eine höhere kognitive Leistungsfähigkeit, wenn sie in Bewegung sind. Um Distanz und Flexibilität in der Bewegung zu schaffen, können mobil Arbeitende eine externe Kamera und Tastatur verwenden, die weiter vom Bildschirm entfernt sind. 4. Die kognitive Belastung ist bei Videochats viel höher. In Video‐ konferenzen müssen sich Mitarbeitende mehr anstrengen, non-ver‐ bale Signale über Mimik und Gestik zu senden und zu empfangen. Signale müssen fast übertrieben werden, um Fehlinterpretationen zu vermeiden. Mobil Arbeitende könnten daher eine „Nur-Audio“ Pause einführen. Die Kamera ausschalten und sich mit dem Körper vom Bildschirm wegdrehen sind Möglichkeiten, um eine Pause von der Notwendigkeit zu schaffen, non-verbal aktiv zu sein und digitale Signale zu interpretieren. 5. Virtuelle Meetings geben wenig Raum für soziale Interaktion. Oftmals werden Videokonferenzen sehr effizient gehalten, wodurch persönlicher Austausch leidet. Gefühle der Versachlichung von sozialer Interaktion können auftreten und zermürbend wirken. Virtuelle Konfe‐ renzräume könnten 10 Minuten früher geöffnet oder später geschlossen werden, um mobil Arbeitenden, die Möglichkeit zu geben, sich informell auszutauschen. Auch Pausen in längeren Meetings können soziale Interaktion anregen und bieten kurze Phasen der Erholung. 6. Technische Ausfälle führen zu Frustration. Eine instabile Internet‐ verbindung, schlechte Bild- und Tonqualität sowie Latenz- und Zeitver‐ zögerungen zehren an den Nerven von mobil Arbeitenden. Hier sind Organisationen dazu aufgerufen, mobil Arbeitenden adäquate digitale Ausstattung bereitzustellen. Auch ein Wechsel des Internetanbieters kann für eine bessere Verbindung sorgen. Videotipp: Auf Youtube existiert eine Vielzehl von Clips, wie man dem Phänomen der „Zoom-Müdigkeit“ entgegenwirken kann; ein Beispiel: www.youtube.com/ watch? v=zIMcNDmF9fI 39 Homeoffice und mobiles Arbeiten für einzelne Mitarbeitende <?page no="40"?> Ist mobiles Arbeiten gut oder schlecht für die Balance zwischen Arbeits- und Familienleben? Generell sehen mobil Arbeitende in flexiblen Arbeitsarrangements den Vorteil, dass sie ihr Berufs- und Familienleben besser integrieren können. In unserer Konstanzer Homeoffice Studie stimmen 77 Prozent der Befragten einer entsprechenden Aussage zu. Andererseits ist es durch die lokale Flexibilisierung der Arbeit aber auch möglich, dass Lebensbereiche überlap‐ pen und ihre Grenzen verschwimmen. Daher stellen mobile Arbeitsarran‐ gements Mitarbeitende vor die Herausforderung, die Grenzen zwischen ihren Lebensbereichen neu zu definieren. Insbesondere für mobil Arbeitende im Homeoffice ist eine bewusste Gestaltung von Grenzen zwischen Arbeit und Familie wichtig, da sie zuhause sowohl ihre Arbeitsals auch ihre Familienrollen ausüben. Mobiles Arbeiten und Homeoffice erfordern dem‐ entsprechend ein reflektiertes Rollenmanagement. Hierbei ist eine erste Überlegung, ob man seine Rollen und damit Le‐ bensbereiche separieren oder integrieren möchte (Ashforth, Kreiner, & Fugate, 2000). Separation zielt auf die Trennung von Lebensbereichen ab, um verschwimmende Grenzen zu vermeiden. Dafür fällt der Wechsel zwischen Rollen schwerer und ist daher oft von Signalen für Rollenaustritt bezie‐ hunsgweise -eintritt begleitet. Integration hingegen bedeutet, dass Grenzen zwischen den Lebensbereichen bewusst flexibel und durchlässig gestaltet werden, so dass man leicht zwischen Rollen wechseln kann. Allerdings kann es dabei leicht zu Konflikten kommen, da Grenzen stark verschwimmen. Integration und Separation bilden ein Kontinuum, wobei mobil Arbei‐ tende für sich entscheiden sollten, wo sie sich entlang des Kontinuums einordnen möchten. Diese Entscheidung ist abhängig von persönlichen Präferenzen, wahrgenommenen Vor- und Nachteilen sowie der eigenen Ar‐ beitsstruktur. Mobil Arbeitende, die viel im Homeoffice arbeiten, tendieren allerdings dazu, ihre Rollen zu segmentieren, um eine Balance zwischen der Flexibilität der mobilen Arbeit und der notwendigen Struktur zu finden. 40 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="41"?> Welche Möglichkeiten gibt es für mobil Arbeitende, Berufs- und Familienleben gut zu vereinen? Folgende Strategien können dabei helfen, den Arbeits- und Familienbereich besser zu trennen beziehungsweise zu segmentieren und den Wechsel zwischen den Rollen anzuzeigen (Fonner & Stache, 2012): 1. Arbeitsbereiche einrichten. Die Grenze zwischen Arbeit und Fa‐ milie kann durch abgetrennte Räumlichkeiten angezeigt werden - beispielsweise durch das Einrichten eines Büros oder ausgewiesener Arbeitsbereiche zuhause. Verstärkt werden kann diese Grenze durch eine Barriere, wie eine geschlossene Tür oder ein Schild mit „bitte nicht stören“. Auf diese Weise können mobil Arbeitende im Homeoffice für sich und andere Haushaltsmitglieder verdeutlichen, in welcher Rolle sie sich gerade befinden und welches Verhalten angemessen ist. Dies setzt natürlich voraus, dass nicht außerhalb der ausgewiesenen Arbeitsbereiche gearbeitet wird. 2. Zeitliche Routinen einhalten. Eine weitere Strategie zum Segmen‐ tieren von Rollen ist, eine zeitliche Routine beim mobilen Arbeiten einzuhalten. Zeitliche Routinen geben vor, wann man sich in welcher Rolle befindet und wie viel Zeit man in der jeweiligen Rolle verbringt. Somit helfen zeitliche Routinen dabei, persönliche Zeit von Arbeitszeit zu trennen und Rollen rechtzeitig zu wechseln. Dabei können zeitliche Routinen selbstbestimmt oder fremdbestimmt sein. Ein Beispiel für eine selbstbestimmte zeitliche Routine ist, wenn man im Homeoffice um 8: 00 Uhr morgens zu arbeiten beginnt, um 12: 00 Uhr und um 15: 00 Uhr eine Pause einlegt und um 17: 00 Uhr die Arbeit beendet. Eine fremdbestimmte zeitliche Routine kann sich beispielsweise nach dem Zeitplan der Kinder richten. Hier könnte man von 8: 00 Uhr bis 13: 00 Uhr arbeiten, solange die Kinder in der Schule sind, dann eine gemeinsame Mittagspause sowie den frühen Nachmittag zusammen verbringen und von 15: 00 Uhr bis 18: 00 Uhr erneut arbeiten. 3. Arbeitstechnologie überlegt einsetzen. Technologie kann strate‐ gisch dafür eingesetzt werden, um Rollenwechsel einzuleiten. Tätigkei‐ ten wie das Ein- und Ausschalten des Arbeitslaptops, das Aktivieren und Deaktivieren des Unternehmensnetzwerkes oder der digitalen Stechuhr zeigen Rollenwechsel für mobil Arbeitende an und bekräftigen somit 41 Homeoffice und mobiles Arbeiten für einzelne Mitarbeitende <?page no="42"?> die Grenze zwischen Arbeit und Privatleben. Daher kann es sinnvoll sein, Arbeitstechnologie nicht für den privaten Gebrauch zu nutzen. 4. Zeitplan kommunizieren. Mobil Arbeitende können durch eine ge‐ zielte Kommunikation die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben stärken. Indem sie ihrem beruflichen und privaten Umfeld mitteilen, wann sie beispielsweise zu arbeiten beginnen, sich in Konzentrations‐ phasen befinden, Pausen machen oder die Arbeit beenden, wecken mobil Arbeitende Erwartungen, wann sie in welcher Rolle verfügbar sind. Diese Erwartungshaltung von außen hilft mobil Arbeitenden dabei, Rollen zu segmentieren und den Rollenwechsel zu vollziehen. Hilft mobiles Arbeiten dabei, Konflikte zwischen Arbeit und Familie zu reduzieren? Konflikte zwischen Arbeit und Familie entstehen, wenn die Anforde‐ rungen und Erwartungen, die Individuen sowohl in ihren Arbeitsals auch in ihren Familienrollen erleben, wechselseitig inkompatibel sind. Hierbei kann man zwei Konfliktarten unterscheiden. Beeinträchtigt die Arbeit das Familienleben, beispielsweise durch Überstunden oder ständige Erreichbarkeit, so liegt ein →Work-to-Family Konflikt vor. Schränkt hingegen die Familie die Verrichtung der Arbeitsaufgaben ein, so spricht die Forschung von einem →Family-to-Work Konflikt. Generell sprechen vielfältige Gründe dafür, dass mobiles Arbeiten und insbesondere Homeoffice wertvolle Instrumente dafür sind, Kon‐ flikte zwischen Arbeit und Familie zu reduzieren. Im Vergleich zu Mitarbeitenden, die in Vollzeit im Büro arbeiten, verfügen mobil Ar‐ beitende über mehr →Autonomie und Kontrolle. Sie sind weniger bürospezifischen Stressfaktoren ausgesetzt, wie beispielsweise Lärm und Unruhe im Büro oder das Pendeln zur Arbeitsstelle. Darüber hinaus können mobil Arbeitende insbesondere im Homeoffice aufgrund ihrer physischen Präsenz zuhause häufiger und leichter zwischen ihren Arbeits- und Familienrollen wechseln. Mobil Arbeitenden stehen somit mehr Ressourcen zur Verfügung, die ihnen dabei helfen, Arbeit und Familie besser zu vereinbaren. Allerdings gibt es bisher wenig empirische Evidenz (Allen, Golden, & Shockley, 2015), die zeigt, dass mobiles Arbeiten oder Homeoffice generell zu weniger Konflikten zwischen Arbeit und Familie führen. 42 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="43"?> Vielmehr deuten Studien (Delanoeije, Verbruggen, & Germeys, 2019; Golden, Veiga, & Simsek, 2006) darauf hin, dass Homeoffice zwar den Work-to-Family Konflikt reduziert, den Family-to-Work Konflikt jedoch begünstigt. Die Abschwächung des Work-to-Family Konfliktes durch Homeoffice zeigt, dass Mitarbeitende die Ressourcen, die sie durch das Arbeiten von zuhause gewinnen, tatsächlich nutzen können, um ihre Arbeit familienfreundlicher zu gestalten. Die Förderung des Family-to-Work Konfliktes durch Homeoffice hingegen legt einen anderen Wirkungs‐ mechanismus nahe: Durch ihre physische Präsenz zu Hause rücken für mobil Arbeitende im Homeoffice Familienbedürfnisse stärker in den Vordergrund und erscheinen besonders relevant. Daher neigen mobil Arbeitende im Homeoffice häufig dazu, ihre Aufmerksamkeit verstärkt auf den Familienbereich zu richten und unverhältnismäßig viel Zeit und Energie aufzuwenden, um sich um Familienbelange zu kümmern. Die Wichtigkeit des Familienbereichs wird durch den Umstand verstärkt, dass mobil Arbeitende im Homeoffice von ihren Familienmitgliedern als leichter erreichbar und deshalb verfügbar wahrgenommen werden. Mobil Arbeitende im Homeoffice sehen sich daher häufig familienbedingten Unterbrechungen und zusätzlichen Erwartungen durch die Familie ausgesetzt, denen sie aufgrund der beigemessenen Relevanz nachkommen möchten. Das gesteigerte Enga‐ gement im Familienbereich kann also dazu führen, dass die Verrichtung der Arbeitsaufgaben im Homeoffice leidet, was den Family-to-Work Konflikt begünstigt. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Forschungsergebnisse auf einen Nullsummenkompromiss hindeuten. Zwar scheint mobiles Arbeiten es den Mitarbeitenden zu ermöglichen, Familienbelange bes‐ ser im Arbeitsalltag zu berücksichtigen. Gleichzeitig jedoch steigt das Risiko, dass die Arbeit im Homeoffice durch Familienangelegenheiten beeinträchtigt wird. Mobil Arbeitenden im Homeoffice ist daher zu empfehlen, ihr Rollenmanagement zu überprüfen. Strategien zur Seg‐ mentierung von Rollen und Erhaltung von Grenzen zwischen Arbeit und Familie könnten dabei helfen, den Family-to-Work Konflikt einzu‐ dämmen. Rollenintegration fördert hingegen eher den Family-to-Work Konflikt (Kossek et al., 2006). Aus wissenschaftlicher Sicht sind die Ergebnisse zur Wirkung von mobiler Arbeit auf Konflikte zwischen Arbeit und Familie allerdings mit Vorsicht zu interpretieren, da der 43 Homeoffice und mobiles Arbeiten für einzelne Mitarbeitende <?page no="44"?> Forschungsstand recht inkonsistent ist und methodische Limitationen aufweist (Allen et al., 2015). Videotipp: TED Talk von Nigel Marsh zum optimalen Management der persönli‐ chen Work-Life Balance: https: / / www.youtube.com/ watch? v=jdpIKXLLYYM Beeinflusst mobile Arbeit meine Arbeitszufriedenheit? Der Forschungsstand deutet insgesamt darauf hin, dass mobiles Arbeiten die Arbeitszufriedenheit steigern kann (Fonner & Roloff, 2010; Gajendran und Harrison, 2007; Veiga et al. 2015). Auch in unserer Konstanzer Homeoffice Studie geben konstant über alle Zeitpunkte hinweg über 70 Prozent der Befragten an, dass sie zufrieden beziehungsweise sehr zufrieden mit ihrer Arbeit sind. Allerdings scheint das Ausmaß von mobiler Arbeit dabei eine wichtige Rolle zu spielen. Weitere Studien zeigen nämlich eine invertierte U-förmige Beziehung zwischen dem Ausmaß von mobiler Arbeit und der Arbeitszu‐ friedenheit (Golden & Veiga, 2005; Golden, 2006b; Virick, DaSilva, & Arring‐ ton, 2010). Das bedeutet, dass mobiles Arbeiten die Arbeitszufriedenheit zunächst deutlich steigern kann, diese bei einem größeren Ausmaß an mobiler Arbeit (ab etwa 15 Stunden in der Woche) allerdings stagniert. Eine mögliche Erklärung für diesen kurvenförmigen Zusammenhang liegt in der Vielschichtigkeit dieses Arbeitsmodus. Für Mitarbeitende, die häufig von zu Hause arbeiten, scheinen die Nachteile von mobiler Arbeit stärker in den Vordergrund zu treten als die damit verbundenen Vorteile. Bei einem hohen Ausmaß an mobiler Arbeit können beispielsweise Gefühle von Isolation oder Frustration im Umgang mit digitaler Technologie die Vorteile vom mobilen Arbeit und die damit verbundene Arbeitszufriedenheit aufhe‐ ben. Dementsprechend ist die Arbeitszufriedenheit bei Mitarbeitenden, die auf moderatem Niveau mobil arbeiten, im Vergleich zu Mitarbeitenden, die sehr wenig oder sehr viel mobil arbeiten, am höchsten. Dies deckt sich auch mit der Frage nach der Präferenz zum mobilen Arbeiten in unserer 44 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="45"?> Konstanzer Homeoffice Studie, die im Durschnitt mit einem mittleren Wert von zwei bis drei Tagen pro Woche angegeben wird. Darüber hinaus kann der kurvenförmige Zusammenhang zwischen mobi‐ ler Arbeit und Arbeitszufriedenheit durch den persönlichen Arbeitskontext beeinflusst werden (Golden & Veiga, 2005; Virick et al., 2010). Die Arbeits‐ zufriedenheit von mobil Arbeitenden wird verstärkt, wenn: ■ mobil Arbeitende ihre Arbeit selbstständig ausführen können und nicht auf die Zusammenarbeit mit Kolleg: innen angewiesen sind, das heißt wenig interdependent arbeiten. ■ mobil Arbeitende einen großen Ermessenspielraum haben, wie ihre Arbeitsaufgaben ausgeführt werden können. ■ mobil Arbeitende anhand von objektiven Bewertungskriterien evaluiert werden. Unter diesen Kontextbedingungen ist zum einen weniger Interaktion und Abstimmung mit Kolleg: innen und Vorgesetzten von Nöten, was die Arbeit im Homeoffice deutlich erleichtert und zufriedenstellender gestaltet. Zum anderen verspüren mobil Arbeitende weniger Sorge um ihre Leistungsbe‐ urteilung, da ihre Leistung objektiv evaluiert wird und dementsprechend weniger vom persönlichen Kontakt zur Führungskraft abhängt. Werde ich isoliert, wenn ich mobil arbeite? Mobil Arbeitende sind per Definition von ihrem Arbeitsplatz und den damit verbundenen sozialen und beruflichen Interaktionen entkoppelt. Isolation gilt daher als eine zentrale Herausforderung von mobiler Arbeit. Mobil Arbeitende können sich sowohl sozial als auch beruflich isoliert fühlen (Cooper & Kurland, 2002; Kurland & Cooper, 2002). →Soziale Isolation bezeichnet einen grundsätzlichen Mangel an sozialer Interaktion und Kom‐ munikation. →Professionelle Isolation hingegen beschreibt die Erfahrung, keinen ausreichenden Zugang zu beruflichen Netzwerken und entwick‐ lungsfördernden Aktivitäten, wie beispielsweise Networking, informelles Lernen oder Mentoring zu haben. Studien zeigen, dass sich Isolation generell nachteilig auf mobil Arbei‐ tende auswirken kann. Soziale Isolation erhöht beispielsweise die psychi‐ sche Belastung und reduziert die Arbeitszufriedenheit (Bentley et al., 2016), 45 Homeoffice und mobiles Arbeiten für einzelne Mitarbeitende <?page no="46"?> während die professionelle Isolation sich negativ auf die Performanz aus‐ wirkt (Golden, Veiga, & Dino, 2008). Daher ist es für mobil Arbeitende in besonderem Maße wichtig, Gefüh‐ len von sozialer und professioneller Isolation und deren Auswirkungen entgegenzuwirken. Hierfür gibt es vielfältige Möglichkeiten. Beispielsweise können mobil Arbeitende: ■ ihre Interaktion und Kommunikation mit Kolleg: innen und Führungs‐ kräften bewusst gestalten, beispielsweise durch regelmäßige Anrufe, Videocalls und gemeinsame Pausen an Bürotagen. ■ informelle Treffen mit Kolleg: innen oder anderen mobil Arbeitenden in der Nähe arrangieren, beispielsweise für gemeinsame Mittagessen oder Kaffeepausen. ■ Netzwerke mit anderen mobil Arbeitenden für gegenseitiges Verständ‐ nis und Austausch aufbauen. ■ Angebote von →Coworking Spaces nutzen. Coworking Spaces können eine Quelle von sozialer Interaktion und Unterstützung sein (Gerden‐ itsch, Scheel, Andorfer, & Korunka, 2016). Außerdem können Organisationen mobil Arbeitenden dabei helfen, Gefüh‐ len von Isolation entgegenzuwirken, indem sie: ■ den Beitrag von mobil Arbeitenden wertschätzen und ihnen das Gefühl vermitteln, dass ihr Wohlergehen wichtig ist und Unterstützung durch Führungskräfte und Kolleg: innen bedarf (Bentley et al., 2016). ■ jemanden Verantwortlichen benennen, der sich gezielt um die Belange von mobil Arbeitenden kümmert - sich beispielsweise mit ihnen regel‐ mäßig austauscht, sie mit Informationen versorgt oder auch Socializing und Network Events organisiert, um mobil Arbeitende mit Kolleg: innen und Führungskräften zusammenzubringen. ■ Führungskräfte für soziale und professionelle Isolation sensibilisieren. Führungskräften kommt beim Thema der Isolation eine Schlüsselrolle zu, da sie einiges in Bewegung setzen können, um Gefühle von Isolation zu reduzieren. Beispielsweise können sie proaktiv Gelegenheiten schaf‐ fen, um einen fachlichen wie auch affektiven Austausch zu ermöglichen und den Teamzusammenhalt zu stärken. Des Weiteren können sie durch eine faire Leistungsevaluation und Ressourcenverteilung Ängste von mobil Arbeitenden, außen vor zu sein und übersehen zu werden, reduzieren. 46 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="47"?> Abschließend bleibt hervorzuheben, dass soziale und professionelle Isola‐ tion bei mobiler Arbeit zwar auftreten kann, aber Gefühle von Isolation nicht spezifisch für diese Arbeitsform sind (Golden et al., 2008). So können sich Mitarbeitende, die jeden Tag Seite an Seite mit Kolleg: innen arbeiten, genauso sozial und professionell isoliert fühlen, während mobil Arbeitende im Gegenzug eine Verbundenheit mit Kolleg: innen erhalten können. Diese Annahme unterstützen die Ergebnisse unserer Konstanzer Homeoffice Studie. Über 12 Erhebungswellen hinweg gaben mehr als die Hälfte der Studienteilnehmender: innen an, wenig beziehungsweise keine Isolation von Arbeitskolleg: innen wahrzunehmen. Hingegen gaben nur zwischen 15 und 19 Prozent der Befragten an, sich stark beziehungsweise sehr stark isoliert von Arbeitskolleg: innen zu fühlen. Verschlechtert sich die Beziehung zu meinen Kolleg: innen, wenn ich mobil arbeite? Die Metaanalyse von Gajendran und Harrison (2007) zeigt, dass mobile Arbeit an sich dem Verhältnis zu Kolleg: innen nicht schadet, es allerdings auf die Häufigkeit ankommt, mit der Mitarbeitende mobil arbeiten. Denn mobile Arbeit in hoher Intensität scheint die Beziehung zu Kolleg: innen zu beeinträchtigen, während mobile Arbeit in geringer Intensität keinen Einfluss auf die Qualität der Beziehung zu Kolleg: innen hat. Zu diesem Thema nimmt Golden (2007) einen interessanten Perspekti‐ venwechsel ein und betrachtet die kollegiale Zufriedenheit von nicht mobil Arbeitenden. Die Studie zeigt, dass bei einer hohen Quote von mobilen Arbeitsarrangements in einer Organisation Mitarbeitende, die nicht mobil arbeiten, weniger zufrieden mit ihren mobil arbeitenden Kolleg: innen sind. Diese Unzufriedenheit wird verstärkt, je umfangreicher Kolleg: innen mobil arbeiten, während häufige persönliche Interaktionen mit mobil arbeitenden Kolleg: innen die Zufriedenheit positiv beeinflussen können. Golden (2007) führt die kollegiale Unzufriedenheit auf die potentiell frustrierenden Verän‐ derungen zurück, die flexible Arbeitsarrangements in Bezug auf Flexibilität und Arbeitsbelastung von nicht mobil Arbeitenden mit sich bringen. Zusätzlich liefert unsere Konstanzer Homeoffice Studie interessante Ein‐ blicke. Wir haben die Teilnehmenden im Oktober 2020 gefragt, ob sich durch das Arbeiten im Homeoffice die Beziehung zu direkten Kolleg: innen seit Beginn der Corona-Situation verschlechtert hat. Über die Hälfte (64 Prozent) 47 Homeoffice und mobiles Arbeiten für einzelne Mitarbeitende <?page no="48"?> gaben an, dass sich die Beziehung nicht beziehungsweise eher nicht ver‐ schlechtert hat. Dies deutet darauf hin, dass es in einer extremen Situation, wie während des Corona-Lockdowns, in dem eine Vielzahl von Mitarbeiten‐ den zu Hause gearbeitet hat, keine Verschlechterung der Beziehungsqualität gegeben hat. Verschlechtert sich die Beziehung zu meiner Führungskraft, wenn ich mobil arbeite? Die Beziehung zur Führungskraft ist wahrscheinlich die wichtigste Bezie‐ hung, die Mitarbeitende am Arbeitsplatz eingehen. Denn, wie Bono und Yoon (2012) hervorheben, kann eine gute Beziehung zur Führungskraft (1) physische, geistige, soziale und psychologische Ressourcen schaffen, (2) wechselseitigen Austausch fördern und (3) dabei helfen, das menschli‐ che Grundbedürfnis nach Zugehörigkeit zu befriedigen. Da mobile Arbeit die Art und Häufigkeit der Kommunikation, Koordination und des Feed‐ backs zwischen Mitarbeitenden und ihren Führungskräften grundlegend verändert, liegt die Annahme nahe, dass mobile Arbeit die Beziehung zur Führungskraft beeinträchtigen kann. Außerdem zeigen einige Studien, dass virtuelle Führungsbeziehungen Vertrauen reduzieren können (Bos et al. 2002) und Vertrauen schwächer und zerbrechlicher ist ( Jarvenpaa & Leidner, 1999) (siehe Kapitel „Homeoffice und mobiles Arbeiten für Führungskräfte“). Allerdings scheint die Sorge, dass die Führungsbeziehung generell leidet, unbegründet, da metaanalytische Ergebnisse von Gajendran und Harrison (2007) zeigen, dass eine positive Beziehung zwischen mobiler Arbeit und der Qualität der Beziehung zur Führungskraft besteht. Dieser positive Zu‐ sammenhang ist zudem unabhängig von der Intensität der mobilen Arbeit. Allen et al. (2015) ruft jedoch zur Vorsicht bei der Bewertung dieses kausalen Zusammenhangs auf. Denn es kann nicht ausgeschlossen werden, dass Füh‐ rungskräfte nur denjenigen Mitarbeitenden flexible Arbeitsarrangements zusprechen, zu denen sie eine gute Beziehung pflegen. Gegen eine umgekehrte Kausalität sprechen hingegen die Ergebnisse unserer Konstanzer Homeoffice Studie. Eine große Mehrheit der Befragten (71 Prozent) gaben im Oktober 2020 an, dass sich durch das Arbeiten im Homeoffice die Beziehung zur Führungskraft seit dem Beginn der Corona-Situation nicht beziehungsweise eher nicht verschlechtert hat. 48 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="49"?> Ist mobile Arbeit nachteilig für meine Karriere? Die Befürchtung, dass mobile Arbeit der Karriere schaden kann, ist weit verbreitet. Denn flexiblen Arbeitsarrangements haftet das Stigma an, dass mobil Arbeitende weniger engagiert und leistungsbereit sind (Williams, Blair-Loy, & Berdahl, 2013; Williams, Berdahl, & Vandello, 2016), wodurch sich ihre Karrierechancen reduzieren. Der Forschungsstand zum Einfluss von mobiler Arbeit auf Karrierechancen zeigt allerdings ein weniger pessi‐ mistisches Bild: Fragt man mobil Arbeitende nach ihrer subjektiven Einschätzung, neh‐ men sie ihre Karrierechancen nicht zwangsläufig schlechter wahr als tradi‐ tionell Arbeitende (Gajendran & Harrison, 2007). Misst man Karrierefolg an objektiven Faktoren, wie Gehalt und Beförderung, ist festzustellen, dass mobil Arbeitende heute wesentlich besser verdienen als früher. Studien (Oettinger, 2011; White, 2019) zeigen, dass das rasche Wachstum an flexiblen Arbeitsarrangements mit einem erheblichen Rückgang an mit mobiler Arbeit verbundenen Lohneinbußen einherging. Zwischen 1980 und 1990 mussten mobil Arbeitende noch Lohneinbußen verzeichnen, während ihnen in den 2000 Jahren ein kleiner Lohnaufschlag zukam. Außerdem signalisie‐ ren empirische Studien, dass mobil Arbeitende genauso viel und oftmals sogar mehr als ihre traditionell arbeitenden Kolleg: innen verdienen können (Gariety & Shaffer, 2007; Weeden, 2005; White, 2019). Außerdem führen Leslie, Park und Mehng (2012) an, dass mobil Arbeitende berufliche Erfolge verzeichnen können, wenn ihre Führungskräfte den Einsatz von mobiler Arbeit dem Wunsch nach höherer Produktivität zuschreiben. Karriereeinbußen durch mobile Arbeit zeigen sich allerdings in Form eines langsameren Lohnwachstums und weniger Beförderungen. Einige Studien (Glass, 2004; Golden & Eddleston, 2020) legen nahe, dass mobil Arbeitende im Vergleich zu traditionell Arbeitenden ein langsameres Lohn‐ wachstum aufweisen, wobei der nachteilige Effekt von mobiler Arbeit stär‐ ker wird, je mehr man mobil arbeitet. Außerdem werden mobil Arbeitende weniger befördert, je mehr sie von zu Hause arbeiten. Als mögliche Interventionen untersuchen Golden und Eddlestone (2020) einige Kontextfaktoren, die den nachteiligen Effekt von mobiler Arbeit auf die Karriere abmindern können. Als effektiv zeigen sich: ■ Eine Arbeitsumgebung, in der mobile Arbeit üblich ist und damit nicht als Minderleistung stigmatisiert ist. 49 Homeoffice und mobiles Arbeiten für einzelne Mitarbeitende <?page no="50"?> ■ Engagement und Leistungsbereitschaft deutlich machen, gerade in Situationen, in denen man noch Kapazitäten hat. ■ Häufige persönliche Interaktion mit der Führungskraft. Beeinflusst mobile Arbeit die Verbundenheit mit dem/ r Arbeitgeber: in? Mitarbeitende mit einem hohen Maß an organisationaler Verbundenheit haben ein Gefühl der Zusammengehörigkeit und identifizieren sich mit ihrem Arbeitgeber: in. Sie zeigen eine hohe Bereitschaft, sich für die Ziele ihrer Organisation einzusetzen (Meyer & Allen, 1991; Mowday, Porter, & Steers, 1982). Infolgedessen neigen Mitarbeitende mit einem höheren Maß an organisationaler Verbundenheit zu weniger Fehlzeiten und Kündigungen (Mathieu & Zajac, 1990). Es liegt die Annahme nahe, dass mobile Arbeit die Verbundenheit mit der Organisation vor Herausforderungen stellt, da mobil Arbeitende weniger präsent bei ihrem Arbeitgeber: in sind und weniger Möglichkeiten zur persönlichen Interaktion mit Kolleg: innen oder Führungskräften haben. Das Gegenteil ist allerdings der Fall. Mobil Mitarbeitende reagieren häufig mit hoher organisationaler Verbundenheit auf die zusätzlichen Res‐ sourcen, die sie durch die mobile Arbeit erhalten. Studien zeigen eine statistisch bedeutsame, positive Beziehung zwischen mobiler Arbeit und der organisationalen Verbundenheit. Das bedeutet: je größer das Ausmaß an mobiler Arbeit, umso größer ist auch die →organisationale Verbundenheit, zumindest, wenn die Messung zu einem Zeitpunkt stattfindet (Martin & MacDonnell, 2012; Golden, 2006a). Darüber hinaus ist die organisationale Verbundenheit von mobil Arbeitenden insgesamt größer als die von tradi‐ tionell Arbeitenden (Hunton & Normann, 2010; Kelliher & Anderson, 2010). Die Forschung hat sich intensiv damit beschäftigt, welche Faktoren die organisationale Verbundenheit von mobil Arbeitenden stärken können. Als zentrale Treiber wurden folgende Faktoren identifiziert: ■ Sehr gute Beziehungen zur Führungskraft und Kolleg: innen (Golden & Veiga, 2008) ■ Wahrgenommene soziale Unterstützung von Kolleg: innen (Fay & Kline, 2012) 50 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="51"?> ■ Zufriedenheit mit der informellen Kommunikation mit Kolleg: innen (Fay & Kline, 2011) ■ Motivierende Kommunikation der Führungskraft (Madlock, 2013) Reduziert mobile Arbeit Kündigungen, Kündigungsabsichten und Absentismus? Die empirische Forschung zur Frage, ob mobile Arbeit Kündigungen re‐ duzieren kann, ist sehr limitiert. Erste Hinweise liefert die Studie von Stavrou (2005), die flexible Arbeitsarrangements in 2.811 Organisationen über 14 europäischen Ländern untersucht. Ergebnisse zeigen, dass es für die Fluktuationsrate keinen statistisch bedeutsamen Unterschied macht, ob Organisationen mobile Arbeit anbieten oder nicht. Es gibt allerdings noch keine quantitative Studie, die den Zusammenhang zwischen mobiler Arbeit und Kündigungen auf Individualebene betrachtet (Allen et al., 2015). Der Forschungsstand hingegen zeigt deutlich, dass mobile Arbeit die Absicht zu kündigen reduziert (Gajendran & Harrison, 2007; Golden, 2006a; Martin & MacDonnell, 2012). Außerdem gibt es erste Hinweise darauf, dass mobile Arbeit →Absentismus reduziert, womit die Abwesenheit vom Arbeitsplatz gemeint ist. Was sind wichtige Selbstmanagementfähigkeiten, um effektiv mobil zu arbeiten? Die Fähigkeit, effektiv mobil zu arbeiten, kann von individuellen Unterschie‐ den beeinflusst werden. Lapierre und Allen (2012) heben insbesondere die Bedeutung von selbstregulatorischen Fähigkeiten hervor. Selbstregulation befähigt Mitarbeitende, effektiv in einer Umgebung zu arbeiten, die ihnen ein hohes Maß an Kontrolle bietet. Individuelle Eigenschaften, die Selbstre‐ gulation fördern, ermöglichen es mobil Arbeitenden beispielsweise, sich auf Arbeitsaufgaben zu fokussieren und widersprüchliche Anforderungen und Signale (zum Beispiel einen Stapel Wäsche, Unordnung) zu ignorieren (Allen et al., 2015). Raghuram und Wiesenfeld (2004) untersuchten deshalb Strukturierungs‐ verhalten als wichtiges individuelles Merkmal von mobil Arbeitenden. Strukturierungsverhalten umfasst proaktive Strategien, die darauf abzielen, 51 Homeoffice und mobiles Arbeiten für einzelne Mitarbeitende <?page no="52"?> den Arbeitstag zu planen und zu organisieren. Dazu gehören beispielsweise die Erstellung eines täglichen Aufgabenplans, die Festlegung von Leistungs‐ zielen für den Tag oder das Schaffen einer Arbeitsumgebung, die Ablenkun‐ gen minimiert. Raghuram und Wiesenfeld (2004) fanden einen positiven Zusammenhang zwischen dem Ausmaß an mobiler Arbeit und Strukturie‐ rungsverhalten. Außerdem berichten diejenigen Studienteilnehmenden, die mehr strukturierendes Verhalten angaben, auch über weniger Arbeitsstress und Konflikte zwischen Arbeit und Familie. Eine andere Art von Selbstregulation ist das Bestreben, sich selbst zu führen. Dazu zählen Verhaltensweisen, die Mitarbeitenden dabei helfen, sich selbst zu steuern und zu motivieren, wie beispielsweise sich selbst Ziele zu setzen, zu beobachten, zu belohnen oder zu bestrafen, Leistung zu visualisieren sowie Überzeugungen und Annahmen zu evaluieren (einen umfassenden Überblick zur Selbstführung finden man bei Stewart, Court‐ right & Manz, 2011). Müller und Niessen (2019) zeigen, dass Mitarbeitende mehr Verhaltensweisen zur Selbstführung an Tagen zeigen, an denen sie mobil arbeiten als an Tagen, an denen sie vom Büro aus arbeiten. Konkret scheinen mobil Arbeitende mehr Bestrebungen zu haben, sich selbst Ziele zu setzen, zu belohnen und erfolgreiche Leistung zu visualisieren. Eine persönliche Eigenschaft, die die Effektivität von mobiler Arbeit beeinträchtigen kann, ist die Tendenz zu prokrastinieren, das heißt wichtige Aufgaben aufzuschieben. O’Neill, Hambley und Bercovich (2014) berichten, dass größere Prokrastination mit mehr „→Cyberslacking“ und geringerer selbsteingeschätzter Leistung bei mobiler Arbeit assoziiert ist. Unter Cybers‐ lacking versteht man die Nutzung des Internets für private Zwecke während der Arbeitszeit. Videotipp: TED Talk zu Strategie für erfolgreiche Selbstführung: https: / / www.youtube.com/ watch? v=vlpKyLklDDY Was sind konkrete Tipps und Tricks für mobil Arbeitende? Basierend auf den wissenschaftlichen Ergebnissen des bisherigen Kapitels, können die folgenden konkreten Hinweise helfen, mobiles Arbeiten erfolg‐ reich zu gestalten: 52 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="53"?> 1. Richten Sie sich einen abgetrennten Arbeitsbereich ein, an dem Sie in Ruhe arbeiten können. Ein Schreibtisch aus Holz, Pflanzen und die entsprechende Raumbeleuchtung können dabei helfen, eine angenehme Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Wenn Sie Ihren Arbeitsort gefunden haben, nutzen Sie ihn möglichst nicht für andere Zwecke. Dies ist jetzt Ihr Büro. 2. Optimieren Sie Ihre technische Ausstattung. Um Frustration auf‐ grund von technischen Ausfällen vorzubeugen, lohnt es sich, in die technische Ausstattung (Internet, Laptop, Smartphone, Bildschirme, Tastatur, Maus, Headset) zu investieren. Nutzen Sie Ihre digitalen Arbeitsgeräte möglichst nur für die Arbeit, um Grenzen zu schaffen. 3. Vergessen Sie bei der Gestaltung Ihres Arbeitsplatzes nicht Ihre Ge‐ sundheit. Ein höhenverstellbarer Schreibtisch, eine ergonomische Tas‐ tatur und Maus sowie ein passender Schreibtischstuhl können Rücken‐ schmerzen und anderen gesundheitlichen Problemen vorbeugen. 4. Überlegen Sie sich eine zeitliche Routine, die am besten zu Ihrer Leistungsfähigkeit und gegebenenfalls auch zu ihrer Familiensituation passt. Sind Sie beispielsweise ein Morgenmensch, dann starten Sie im Homeoffice gerne früher. Schlafen Sie allerdings lieber länger, dann passen Sie Ihre zeitliche Routine diesem Bedürfnis an. 5. Besprechen Sie mit den Mitgliedern Ihres Haushaltes Ihre Home‐ office-Situation. Finden Sie beispielsweise Signale, wann Sie gestört werden können und wann nicht. Dies könnte eine Ampel an der Tür sein: rot für „bitte nicht stören“, gelb für „Störung nur wenn es unbedingt sein muss“, grün für „ich bin verfügbar“. 6. Etablieren Sie ein Ritual für den Start des Arbeitstages, um besser in den Arbeitsmodus wechseln zu können. Nehmen Sie sich beispielsweise 15 Minuten Zeit, um Ihren Arbeitstag zu planen - entweder zu Hause oder bei einem kurzen Morgenspaziergang. 7. Führen Sie sich selbst im Homeoffice. Strukturieren Sie Ihr Ver‐ halten, indem Sie Aufgaben identifizieren, die an diesem Tag erledigt werden müssen. Fokussieren Sie sich auf sie. Sind die Aufgaben für den Tag geschafft, motiviert es zusätzlich, sich auch für die Erreichung dieser Ziele zu belohnen und Leistung zu visualisieren. 8. Nutzen Sie bei Videokonferenzen „Nur-Audio“-Pausen oder ver‐ wenden Sie die Option „Selbstansicht ausblenden“, um Erschöpfung durch Videokonferenzen vorzubeugen. 53 Homeoffice und mobiles Arbeiten für einzelne Mitarbeitende <?page no="54"?> 9. Etablieren Sie ein Ritual für das Ende des Arbeitstages, um besser mit der Arbeit abschließen zu können. Hilfreich könnte sein, alle Browser-Fenster zu schließen, den Laptop herunterzufahren und den Schreibtisch aufzuräumen. 10. Seien Sie sozial. Treffen Sie sich mit Freunden, Familie und Kolleg: in‐ nen nach der Arbeit auf ein Feierabendgetränk oder verabreden Sie sich zu gemeinsamen Mittagspausen. Um sozialen Austausch im Team zu fördern, kann es helfen, Videokonferenzen 10 Minuten früher zu starten beziehungsweise länger offen zu lassen, um informellen Austausch zu ermöglichen. Was ist also zusammenfassend zentral für Mitarbeitende beim mobilen Arbeiten? Der Forschungsstand zum mobilen Arbeiten auf der individuellen Ebene ist sehr umfangreich. Zusammenfassend können die folgenden zentralen Punkte festgehalten werden: ■ Mobiles Arbeiten führt zu mehr →Autonomie, Leistung, Arbeitszufrie‐ denheit, Verbundenheit zum Arbeitgeber: in und zu einer verbesserten Beziehung zur Führungskraft. ■ Ebenso erleben mobil Arbeitende weniger →Work-to-Family Konflikt, Stress, emotionale Erschöpfung und zeigen weniger Kündigungsabsich‐ ten sowie →Absentismus. ■ Gleichzeitig können mobil Arbeitende Isolationsgefühle, eine Inten‐ sivierung von Arbeit, →Family-to-Work Konflikt, →Zoom-Fatigue, →Technostress und ein langsameres Lohnwachstum sowie weniger Beförderungen erfahren. ■ Um die Vorteile und Herausforderungen von mobiler Arbeit in Balance zu halten, ist es zu empfehlen, mobile Arbeit moderat zu nutzen. Die Forschung gibt erste Hinweise darauf, dass sich mobile Arbeit erst dann nachteilig auf Mitarbeitende auswirkt, wenn der soziale Kontakt mit Kolleg: innen und der Führungskraft vollständig wegfällt und die Mitarbeitenden zu stark isoliert sind. 54 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="55"?> Homeoffice und mobiles Arbeiten für Führungskräfte Neben den bisher behandelten individuellen Mitarbeiten‐ den und Teams bringt das mobile Arbeiten auch für Füh‐ rungskräfte spezifische Herausforderungen mit sich. Im folgenden Kapitel werden wir deshalb beschreiben, was virtuelle Führung von Präsenzführung unterscheidet und welche Aspekte für erfolgreiche Führung in einer mobilen Arbeitswelt zu berücksichtigen sind. <?page no="56"?> Wodurch zeichnet sich generell gute Führung aus? Bevor wir zu dem Thema erfolgreiche Führung beim mobilen Arbeiten kommen, stellt sich die Frage, wodurch sich generell gute Mitarbeitenden‐ führung auszeichnet. Zu erfolgreicher Führung gibt es eine umfangreiche empirische Forschungsliteratur, die mehr als 100 Jahre zurückreicht. Eine umfassende Einführung bieten die englische Literaturübersicht von Avolio, Walumbwa und Weber (2009) und das deutsche Standardwerk von Weibler (2016). Generell hat es in den letzten Jahrzehnten eine recht dynamische Ent‐ wicklung in der Führungsforschung gegeben. Zu Beginn der empirischen Untersuchungen ging es vor allem darum, Eigenschaften zu beschreiben, die gute Führungskräfte ausmachen. Dieser „Great Man Ansatz“ der Führungs‐ forschung (Borgatta, Bales, & Crouch, 1954) hat sich aber über die Zeit als zu simpel herausgestellt und heute weiß man, dass, um erfolgreiche Führung zu verstehen, neben dem Verhalten der Führungskraft auch die Wahrnehmung der Geführten wichtig ist. Zusätzlich ist auch der Kontext (zum Beispiel die Art der Tätigkeit oder die Größe des Teams oder der Organisation) entscheidend dafür, ob Führung erfolgreich ist. In den letzten 25 Jahren haben sich vor allem zwei Konzepte als be‐ sonders robust in der empirischen Forschung herausgestellt und großen Einfluss auf die Führungskräfteentwicklung in der Praxis genommen. Zum einen ist eine gute und vertrauensvolle Austauschbeziehung zwischen Füh‐ rungskraft und Mitarbeitenden wichtig für den Führungserfolg, das heißt Zufriedenheit, Motivation und auch Produktivität der Geführten. Dieser Zusammenhang konnte wiederholt in der sehr umfangreichen Literatur zum „Leader-Member-Exchange (LMX)“ bestätigt werden (Graen & Uhl-Bien, 1995). Der andere vielversprechende Ansatz beruht auf dem „Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)“, der postuliert, dass erfolgreiches Füh‐ rungsverhalten sowohl aus zielorientierter oder transaktionaler Führung als auch aus emotionaler oder transformationaler Führung besteht. Erfolgreiche Führungskräfte sind demnach sowohl in der Lage mit ihren Mitarbeitenden realistische und herausfordernde Ziele zu vereinbaren als auch dafür zu sorgen, dass diese emotional, besonders für längerfristige Veränderungen, motiviert sind. Der verstärkende Effekt der emotionalen und transformatio‐ nalen Führung auf die individuelle, Team- und organisationale Produktivität konnte wiederholt gezeigt werden (vgl. Judge & Picollo, 2004). 56 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="57"?> In diesem Kapitel wollen wir nun detailliert darauf eingehen, ob diese generellen Führungskonzepte uns helfen können, gute Führung im Kontext mobiler Arbeit zu verstehen, oder ob es hierfür grundlegend neue Führungs‐ ansätze bedarf. Welche Führungskonzepte kann man für das mobile Arbeiten verwenden? Angeregt durch die fortschreitende Digitalisierung werden Führungs‐ ansätze für das digitale Arbeiten seit den 1990er Jahren beschrieben. Ausgangspunkt für diese Literatur ist das Buch „The Virtual Corpera‐ tion“ von Davidow und Malone (1992), die zum ersten Mal systematisch beschrieben haben, wie sich Organisationen und Prozesse durch das zunehmende virtuelle Arbeiten verändern. Die Arbeit in virtuellen Organisationen ist vor allem durch den systematischen Einsatz von moderner Informations- und Kommunikations-Technologie sowie der Möglichkeit, zeitlich und räumlich getrennt zu arbeiten, gekennzeichnet (Lang, Rybnikova, & Wald, 2014). Schon vor der aktuellen starken Zunahme von mobilem Arbeiten durch die Corona-Pandemie, war besonders in multinationalen Konzernen eine virtuelle Zusammenarbeit über Zeit- und Ländergrenzen üblich. Aus diesem Kontext gibt es deshalb umfangreiche Erkenntnisse zur virtuellen Zusammenarbeit und Führung, die auf das mobile Arbeiten übertragen werden können. Erstmals systematisch zusammengefasst wurden die Forschungser‐ kenntnisse zur virtuellen Führung im Jahr 2000 von Avolio, Kahai und Dodge, die den Begriff des „→E-Leadership“ eingeführt haben und diesen wie folgt definieren: „E-Leadership ist ein sozialer Einflussprozess der durch Informations- und Kommunikationsmittel vermittelt wird, um Veränderungen in Einstellungen, Emotionen, dem Denken und Verhalten und/ oder der Leistung von Individuen, Gruppen und/ oder Organisationen zu erreichen“ (S. 617). Allerdings wird dieser Begriff in der empirischen Forschung in den Folgejahren auch häufig mit anderen Labeln versehen, wie zum Beispiel „Remote Leadership“ (Kelloway et al., 2003), „Distance Leadership“ (Eichenberg, 2017) und „Digital Leadership“ (Kane, Phillips, Copulsky, & Andrus, 2019). Alle vereint jedoch der Fokus auf die Gestal‐ 57 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Führungskräfte <?page no="58"?> tung von Führungsbeziehungen mit der Hilfe moderner und digitaler Kommunikationsmittel. Trotz einer stetigen Zunahme von Untersuchungen in den vergangenen Jahren sind die Erkenntnisse zum E-Leadership noch als relativ vorläufig anzusehen, wie Avolio und Kollegen (2014) in dem aktuellsten Über‐ sichtsartikel zu dieser Forschungsthematik zusammenfassen. Informati‐ onstechnologien haben demnach weder zu einer massiven Veränderung des praktischen Führungsverhaltens in Organisationen noch zu starken Neuerungen in der Führungsforschung geführt. Durch die massive Transformation hin zum mobilen Arbeiten durch die Corona-Pandemie dürfte dies sich aber voraussichtlich ändern, da virtuelle Zusammen‐ arbeit und Führungsbeziehungen sich von einem Nischenphänomen von wenigen Beschäftigten in globalen Großkonzernen zu einem Mas‐ senphänomen für viele Beschäftigte in den gängigen Bürotätigkeiten entwickeln sollte. Was ändert sich für Führungskräfte durch das mobile Arbeiten? Wenn Mitarbeitende vermehrt mobil arbeiten, verändern sich für Führungs‐ kräfte vor allem die Möglichkeiten der Kommunikation und der Einfluss‐ nahme auf die Geführten. Während in klassischen Führungsansätzen vor allem die persönliche Interaktion zwischen Führungskraft und Geführten im Vordergrund steht, findet bei mobiler Arbeit eine häufig deutliche reduzierte und auf digitalen Kommunikationsmitteln (wie E-Mail, Chats, Videokonferenzen oder digitalen Plattformen) basierende Kommunikation statt. Dadurch wird Führung, die stark auf persönliche Einflussnahme und viel informelle Kommunikation beruht, deutlich erschwert. Der Kontext der digitalen Kommunikation verändert somit die Effektivität von bewährtem Führungsverhalten. Da sich mobil Arbeitende der direkten Kontrolle durch ihren Vorgeset‐ zen entziehen, ist außerdem ein direktives Führungsverhalten (Lorinkova, Pearsall, & Sims, 2013), das auf klaren Vorgaben von Strukturen und engma‐ schiger Überprüfung von Arbeitsergebnissen beruht, nur schwer zu prakti‐ zieren. Organisationen und Führungskräfte, die eine solche Führungskultur 58 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="59"?> lange präferiert haben, dürften die größten Probleme bei einer nachhaltigen Transformation der Arbeitsbedingungen zu mehr Flexibilität und mobilem Arbeiten erfahren. Führungsansätze, die auf einer Vertrauenskultur mit den Mitarbeitenden basieren oder Mitarbeitende dazu ermächtigen, möglichst selbständig zu agieren, dürften deshalb für den virtuellen Führungserfolg klar im Vorteil sein. Zusätzlich nehmen Führungskräfte in klassischen Führungskonstellatio‐ nen ihre Führungsrolle durch Symbole und Präsenz in spezifischen Situa‐ tionen war. Dies kann zum Beispiel durch die Lage und Ausstattung ihres Büros, ihre Sitzposition in Besprechungen, ihren Kleidungsstill und ihre Köpersprache geschehen (Zigurs, 2003). All dies fällt in virtuellen Führungs‐ konstellationen weg, da es nur schwer durch digitale Möglichkeiten ersetzt werden kann. Sind Führungskräfte in virtuellen Kontexten weniger effektiv? Auch im Bereich der Effektivität von virtueller Führung ist die empiri‐ sche Forschung noch im Aufbau. Erste Studienergebnisse machen aber deutlich, dass sich Führung in virtuellen Konstellationen negativ auf die Effektivität und Wahrnehmung der Geführten auswirken könnte. Einen aussagekräftigen Anhaltspunkt bietet die Studie von Golden und Fromen (2011), welche mehr als 11.000 Beschäftigte in einem großen amerikanischen Konzern untersucht und unterscheidet, ob die Führunsgkräfte, traditionell, das heißt im Büro arbeiten, oder Telework betreiben, das heißt teilweise oder vollständig virtuell arbeiten. Im Gegensatz zur Präsenztätigkeit zeigen die Ergebnisse bei Führungskräften, die zum Teil oder sogar komplett virtuell arbeiten, schwache bis mittlere negative Effekte auf Faktoren wie Feedback, Empowerment, Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitszufriedenheit und po‐ sitive Effekte auf Kündigungsabsichten. Die Erklärung hierzu ergibt sich aus der Sozialen-Austausch Theorie (Cropanzano & Mitchell, 2005), nach der es Führungskräften in virtuellen Konstellationen schwerer fällt, gute Austauschbeziehungen mit ihren Mitarbeitenden aufzubauen. Insbesondere gibt es virtuell eher einen tätigkeitsbezogenen Austausch und weniger informelle, persönliche Interaktionen, die für den Aufbau einer guten Führungsbeziehung essenziell sind. 59 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Führungskräfte <?page no="60"?> Golden und Veiga (2008) finden ebenfalls Hinweise, dass eine gute Führungsbeziehung für virtuelle Arbeitsbedingungen äußerst wichtig ist. So sind sowohl die Leistung (eher kleiner Effekt), als auch die Arbeitszufrie‐ denheit und das Commitment (beides eher größerer Effekte) bei denjenigen virtuellen Mitarbeitenden höher, die von einer guten Beziehung zu ihrer Führungskraft berichten. Im Lichte dieser Ergebnisse scheint eine systematische Investition in den Aufbau von Sozialkapital mit den Geführten von der Seite der Führungs‐ kräfte sehr wichtig, um auch virtuell erfolgreich zu führen. Allerdings sollte bei der Interpretation der Studienergebnisse berücksichtigt werden, dass die Erhebungen schon vor mehr als 10 Jahren stattgefunden haben. Zu diesen Zeitpunkt waren die technischen Voraussetzungen zur persönlichen, virtuellen Kommunikation noch nicht so gegeben wie dies heute zum Beispiel mit weit verbreitenden Videokonferenztools der Fall ist. Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte für gute virtuelle Führung? Bei virtueller Führung ist für Führungskräfte vor allem die Distanz zu den Mitarbeitenden und die technologiebasierte Kommunikation die größte Herausforderung. Durch eine großangelegte Fallstudie haben van Wart und Kollegen (2019) versucht zu definieren, was wichtige Kompetenzen von Führungskräften in virtuellen Umgebungen sind. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass sechs Kompetenzen zentral sind: 1. E-Kommunikations-Fähigkeiten: Gute virtuelle Führungskräfte können klar und konsistent kommunizieren. Sie vermeiden unnötige Kommu‐ nikation, um eine Überlastung durch zu viel Kommunikation zu verhin‐ dern. Außerdem vermeiden sie Kommunikation, die falsch interpretiert werden kann. 2. E-Soziale-Fähigkeiten: Erfolgreiche virtuelle Führungskräfte kümmern sich individuell um ihre Mitarbeitenden und bieten individualisierte Kommunikation an. Reichhaltige Kommunikationsformen (Videokon‐ ferenzen und persönliche Treffen) werden bewusst eingesetzt, wenn diese sinnvoll und notwendig sind. 3. E-Team Building Fähigkeiten: Erfolgreiche virtuelle Führungskräfte ent‐ wickeln ihr Team systematisch, indem sie neue Teammitglieder gut 60 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="61"?> integrieren und sicherstellen, dass alle Teammitglieder für den Team‐ erfolg zusammenarbeiten und dafür auch kollektive Wertschätzung erfahren. 4. E-Change Management Fähigkeiten: Gute virtuelle Führungskräfte trei‐ ben Veränderung insbesondere im technologischen Bereich voran, indem sie Veränderung anstoßen, deren Implementierung auch digital nachverfolgen und zusätzlich darauf achten, alle Mitarbeitenden abzu‐ holen und in den Veränderungsprozess miteinzubeziehen. 5. E-Technologische Fähigkeiten: Erfolgreiche virtuelle Führungskräfte ha‐ ben implizite Fähigkeiten und ein Gespür dafür, wann welche techno‐ logischen Neuerungen eingeführt und eingesetzt werden. Außerdem können sie mit technologischen Störungen umgehen beziehungsweise haben eine Übersicht, wie man schnell externe Kompetenz und Exper‐ tise erhalten kann. 6. E-Vertrauenswürdigkeit: Gute virtuelle Führungskräfte schaffen ein ver‐ trauensvolles Arbeitsverhältnis mit allen Geführten und sorgen dafür, dass es keine Überlastung zum Beispiel im Rahmen einer ständigen digitalen Erreichbarkeit gibt. Wichtig ist festzuhalten, dass diese Kompetenzen zwar intuitiv Sinn erge‐ ben, aber bisher nur theoretisch auf Basis einer Fallstudie entwickelt worden sind. Eine abschließende empirische Überprüfung, ob und unter welchen Bedingungen diese sich wirklich auf die Effektivität der virtuellen Führung auswirken, steht bisher noch aus. Linktipp: Weiter Tipps für gute Führung auf Distanz, gibt es im folgenden Blogbeitrag: https: / / www.haufe-akademie.de/ blog/ themen/ fuehrung-und-leadership/ fuehren-auf-distanz-virtuell-erfolgreich-in-der-vuca-welt/ Was haben Mitarbeitende für Erwartungen an Führungskräfte beim mobilen Arbeiten? Im Rahmen unserer Konstanzer Homeoffice Studie haben wir die knapp 700 Teilnehmenden, die alle mobil arbeiteten, konkret danach gefragt, welche 61 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Führungskräfte <?page no="62"?> Erwartung sie im Bereich des Führungsverhaltens an ihre Führungskraft haben und wie sie Führung aktuell erleben. Hierbei haben wir uns an den grundlegenden Ansätzen der aufgaben- und personenbezogenen Führung orientiert. Metaanalysen zum generellen Führungserfolg zeigen, dass diese beiden Führungskomponenten, das heißt sowohl das strukturelle Vorgeben von Zielen als auch die individuelle Beachtung von Mitarbeitenden, einen moderaten bis starken Zusammenhang mit Ergebnissen wie Motivation, individuelle und Teamproduktivität aufzeigen ( Judge, Piccolo & Ilies, 2004). In unserer Studie sehen wir, dass es für beide Arten der Führung auch unter den mobil Arbeitenden eine hohe Präferenz gibt: 75 Prozent wollen auch im Homeoffice klare Ziele und Strukturen von ihrer Führungskraft auf‐ gezeigt bekommen und sogar 78 Prozent wünschen sich von ihrer Führungs‐ kraft individuelle Unterstützung (siehe auch Abbildung 2: Präferenzen und Wirklichkeit zur Führung im mobilen Arbeiten nach den Ergebnissen der Konstanzer Homeoffice Studie). Schaut man sich im Vergleich die tatsächlich erlebte Führung der Teilnehmenden an, so wird deutlich, dass diese stark von den Präferenzen abweicht. So haben weniger als 50 Prozent der Befragten die Wahrnehmung, dass sie ausreichend Ziel- und Strukturvorgaben von ihrer Führungskraft erhalten und bei der individuellen Beachtung ist dieser Wert nur leicht höher (57 Prozent). Diese Daten machen deutlich, dass gute und wirksame Führung im mobilen Arbeiten keine leichte Aufgabe ist. Durch die räumliche Distanz ist es deutlich schwieriger, eine substanzielle, zielorientierte und persönliche Führungsbeziehung mit den Mitarbeitenden aufzubauen. Führungskräfte sollten aber in beide Führungsverhalten investieren und die Distanzsituation nicht als Ausrede dafür verwenden, dass ein enger Austausch mit den Geführten nicht gut möglich ist. Gute virtuelle Führung braucht eher mehr als weniger Einsatz und Kommunikation der Führungskräfte. Dies gilt insbesondere, wenn vollständig mobil gearbeitet wird und nicht zwischen mobiler und Präsenzarbeit gewechselt werden kann (wie in der Population in unserer Studie). 62 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="63"?> 4% 3% 21% 19% 75% 78% Präferenz Führungsverhalten: Struktur & Ziele Präferenz Führungsverhalten: Individuelle Beachtung Gewünschte Führung stimme (eher) nicht zu teils-teils stimme (eher) zu 22% 14% 29% 29% 49% 57% Erlebtes Führungsverhalten: Struktur & Ziele Erlebtes Führungsverhalten: Individuelle Beachtung Erlebte Führung stimme (eher) nicht zu teils-teils stimme (eher) zu Abb. 2: Präferenzen und Wirklichkeit zur Führung im mobilen Arbeiten nach den Ergebnis‐ sen der Konstanzer Homeoffice Studie 63 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Führungskräfte <?page no="64"?> Sollte man als virtuelle Führungskraft eher aufgabenbezogen oder personenbezogen Führen? Die Ergebnisse aus unserer Konstanzer Homeoffice Studie zeigen in Bezug auf die Präferenz der Befragten, dass ein deutlicher Wunsch sowohl nach persönlicher Beachtung als auch nach der Vorgabe von Zielen besteht. Auch in Bezug auf die Wirksamkeit von virtueller Führung gibt es erste Hinweise darauf, dass beide Komponenten von Führung relevant sind, um erfolgreich in einer virtuellen Konstellation zu führen. In einer theoretischen Arbeit zur virtuellen Führung empfiehlt Liao (2017), dass sowohl für individuelle Effektivität als auch Teamleistung aufgaben- und personenbezogenes Füh‐ rungsverhalten sinnvoll ist. Erste empirische Belege für einen Effekt der beiden Führungsstile gibt es in einer aktuellen Studie von 206 Servicemitar‐ beitenden aus Deutschland, die im Rahmen der Corona-Krise im Frühjahr 2020 plötzlich von zu Hause arbeiten mussten (Bartsch, Weber, Bürrgen, & Huber, 2020). Hier zeigte sich, dass sowohl Vorgaben von Struktur als auch persönli‐ che Unterstützung durch die Führungskraft wichtig sind, um selbsteinge‐ schätzte Arbeitsleistung zu fördern. Besonders in der krisenhaften Situa‐ tion zu Beginn der Corona-Pandemie scheint also ein komplementäres Führungsverhalten, das individuelle Herausforderungen der Mitarbeitenden berücksichtig und gleichzeitig klare Vorgaben für strukturierte Prozesse und Ziele liefert, angebracht. Schließlich kommt auch Madlock (2013) zu dem Ergebnis, dass direktive, aufgabenbezogene Kommunikation zwar den statistisch größten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit von mobil Arbeitenden hat, aber auch sinnhafte und empathische Kommunikation einen bedeutsamen Effekt hat. Auch wenn diese Effekte aufgrund der wissenschaftlichen Studienlage als nur vorläufig bestätigt gelten können, erscheint es sehr plausibel, dass Führungskräfte sowohl in traditionellen Führungskonstellationen (Lambert et al., 2012) als auch beim mobilen Arbeiten nicht nur eindimensional auf Struktur oder persönliche Unterstützung ihrer Mitarbeitenden setzen, son‐ dern immer beide Dimensionen für den Erfolg ihrer Führungsanstrengun‐ gen im Auge behalten sollten. Konkret bedeutet dies, dass Führungskräfte kurz- und mittelfristige Ziele über Zielvereinbarungsgespräche und direkte Kommunikation einsetzen sollten. Gleichzeitig sollten auch immer die per‐ sönlichen Entwicklungsmöglichkeiten und die aktuelle, persönliche Situa‐ tion der Mitarbeitenden mitberücksichtigt und deshalb eine kontinuierliche 64 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="65"?> persönliche Interaktion und Kommunikation in virtuellen Führungsbezie‐ hungen gewährleistet werden. Linktipp: Praxisnahe Tipps was Führungskräfte bei der Führung in einer mobilen Arbeitswelt berücksichtigen sollten aus dem MIT Sloan Management Review: https: / / sloanreview.mit.edu/ article/ five-ways-leaders-can-support-rem ote-work/ Welche Kommunikationstools sind geeignet, um virtuell zu führen? Für erfolgreiche Führung und Kommunikation bei mobiler Arbeit ist es wichtig, dass Führungskräfte sich des Repertoires an Kommunikationsmög‐ lichkeiten bewusst sind und diese situationsbedingt einsetzen. Hertel und Lauer (2012) schlagen vor, dass sich die Kommunikationsart nach der Komplexität der Tätigkeit und der Klarheit der Situation orientieren sollte. Komplexe Diskussionen über komplizierte Sachverhalte mit Potenzial für Konflikte sollten mit reichhaltigeren Medien, wie zum Beispiel Videokon‐ ferenzen stattfinden. Auch Situationen, in denen die Teammitglieder in ihrer Aufgabenerfüllung voneinander abhängen, bedürfen reichhaltiger Kommunikationsformen. Diese Empfehlung beruht auf dem Ansatz des „→Media-Richness Modells“ (Daft & Lengel, 1986), das für alle digitalen Interaktionen empfiehlt, möglichst reichhaltige Medien bei Unklarheit und Unsicherheit zu wählen. Empfehlungen für verschiedene Situationen sind in Tabelle 1 zusammengefasst. 65 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Führungskräfte <?page no="66"?> Kapitel 3 Tabelle 1: Implikationwn auf Basis des Media-Rich-Modells Situationsspezifika Anforderungen an Kommunikationsmedien Je komplexer das Thema, desto reichhaltiger sollte das Medium sein. Je höher die aufgabenbezogene Abhängigkeit der Teammitglieder, desto häufiger sollte kommuniziert werden. Je größer die kulturelle oder berufliche Heterogenität im Team, desto reichhaltiger sollte das Medium sein. Je ähnlicher die Ansichten und je klarer die Ziele, desto einfacher kann das Medium sein. Wenn reichhaltige Medien nicht erforderlich sind, dann sollte das ökonomischste Mittel gewählt werden. Verbleibende Wahlmöglichkeiten Werden durch persönliche Präferenzen bestimmt. Tab. 1: Implikationen auf Basis des Media-Rich-Modells (Hertel & Orlikowski, 2009) Gleichzeitig ist bei der Wahl des Kommunikationsmediums zu berücksich‐ tigen, welche Belastungen bei den Mitarbeitenden durch die Wahl des Kommunikationsmittels entstehen können. Denn besonders häufige Video‐ konferenzen können als belastend wahrgenommen werden. Deshalb ist eine richtige Mischung zwischen synchroner (Videokonferenzen und Telefonate) und asynchroner (E-Mail) Kommunikation sinnvoll. Besonders Videokon‐ ferenzen sollten nur stattfinden, wenn die Form der Aufgabe und Interaktion diese auch wirklich erfordert. Linktipp: Weitere konkret Tipps für erfolgreiche Kommunikation im Homeoffice gibt es im folgenden Blogeintrag: https: / / www.hrworks.de/ news/ corona-kommunikation-homeoffice/ 66 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="67"?> Wie häufig sollte man mit Mitarbeitenden beim virtuellen Arbeiten kommunizieren? Pauschal zu beantworten, wie häufig eine Kommunikation zwischen Füh‐ rungskraft und Geführten stattfinden soll, ist schwierig. In unserer Kon‐ stanzer Homeoffice Studie sehen wir, dass im Durchschnitt 51 Prozent der Befragten berichten, täglichen Kontakt mit ihrer Führungskraft zu haben. Dieser Wert erscheint niedrig und könnte deshalb auch erklären, warum die Anzahl der Befragten, die klare Vorgaben von Zielen und eine Unterstützung durch ihre Führungskraft erfahren, so gering ist. Allerdings ist die Notwendigkeit der persönlichen Interaktion sicher stark aufgaben- und kontextspezifisch. Für Mitarbeitende, die auf einer Vertrauensbasis stark projektbezogen geführt werden, kann ein wöchentliches oder sogar monatliches Meeting ausreichen. Anders ist es mit unerfahrenen oder neuen Mitarbeitenden, mit denen eine sehr häufige Interaktion empfehlenswert ist. Hilfreich könnte das Reifegradmodell der Führung sein (Hersey & Blanchard, 1979), um eine passende Vorgehensweise zu finden. Nach diesem Modell sollten Mitarbeitende mit hohen Entwicklungspotenzial besonders mitarbeitendenbezogen geführt werden, was bei der virtuellen Führung häufig persönliche Interaktion und Kommunikation bedeutet. Sehr reife beziehungsweise erfahrene Mitarbeitende brauchen hingegen wenig Füh‐ rung und direkte Kommunikation und können eher Aufgaben delegiert bekommen. Auf ganze Teams bezogen ist es wichtig, dass Führungskräfte Kommuni‐ kationsstandards (Zigurs, 2003) für die virtuelle Zusammenarbeit etablieren. Dazu gehören regelmäßige Präsenzmeetings - mindestens einmal wöchent‐ lich - an denen alle Teammitglieder teilnehmen und nach Möglichkeit auch zu Wort kommen. Darüber hinaus sollte vereinbart und von der Führungskraft als Vorbild vorgelebt werden, wann und in welcher Frequenz digital im Team kommuniziert werden sollte. Sinnvoll sind hier Phasen der Fokussierung für das ganze Team, in denen keine Kommunikation über E-Mails oder Chats stattfindet, die gemeinsam definiert und dann besonders auch von der Führungskraft eingehalten werden sollten. Auch generelle Erreichbarkeitsregeln sollten klar für das ganze Team festgelegt werden, um einen ungestörten Kommunikationsfluss zu ermöglichen und ein mögliches Konfliktpotenzial zu reduzieren. 67 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Führungskräfte <?page no="68"?> Welche Rolle spielt Vertrauen für gute virtuelle Führung? Eine Vielzahl von empirischen Studien legt die Vermutung nahe, dass Ver‐ trauen ein zentraler Erfolgsfaktor für Führung in einem virtuellen Kontext ist (vgl. Malholtra, Macjchrazak & Rosen 2007; Albrecht & Albrecht-Göpfert, 2012). Vertrauen spielt für virtuelle Führungsbeziehungen durch die räum‐ liche Distanz eine koordinierende Rolle (Wald, 2014). Der große Widerstand gegen Regelungen zum mobilen Arbeiten, vor allem aber auch während der Corona-Krise, dürfte zumindest zum Teil darauf zurückzuführen sein, dass es keine ausreichende Vertrauensbeziehung in vielen Führungskonstellati‐ onen gab und gibt. Die Herausforderung besteht darin, dass der Aufbau von Vertrauen in einer virtuellen Führungsbeziehung deutlich schwerer möglich ist als in einer regulären Führungsbeziehung. Besonders gilt dies für persönliches und emotionales Vertrauen zwischen Führungskräften und Geführten. Studien zeigen, dass virtuelle Führungsbeziehungen Vertrauen reduzieren können (Bos et al. 2002) oder Vertrauen schwächer und zerbrechlicher ist. So berichten Jarvenpaa und Leidner (1999) in einer umfangreichen Fallstudie von 13 virtuellen Teams, dass sich Vertrauen virtuell zwar schnell aufbaut—sogenannter „→swift trust“—aber ein Drittel der Teams stark an wechselseitigem Vertrauen über den Beobachtungszeitraum von sechs Wochen verloren haben. Crisp und Jarvenpaa (2013) zeigen ebenfalls, dass Vertrauen in virtuellen Teams sehr fragil ist, aber dass Teams, denen es gelingt, klare Normen zu Kommunikation und Zusammenarbeit zu setzen, auch nachhaltig eine gute Vertrauenskultur entwickeln können. In unserer Konstanzer Homeoffice Studie geben interessanterweise nur 11 Prozent der Befragten an, dass sich die Vertrauensbeziehung zu ihrer Führungskraft durch ihre mobile Arbeit verschlechtert hat. Jarvenpaa und Leidner (1999) geben verschiedene Tipps, wie Vertrauen in virtuellen Kontexten aufgebaut werden kann, die auch auf Führungskonstel‐ lationen übertragbar sind. Zentrale Faktoren sind möglichst persönliche und physische Meetings zu Beginn einer neuen Beziehung sowie persönliche und soziale Kommunikation, um eine vertrauliche Beziehung aufzubauen. Auch die Strategie des „→Self-Disclosure“ ist hier wichtig, was bedeutet, dass Führungskräfte bewusst auch persönliche Nähe in der Kommunikation zu lassen (Neeley, 2021). So kann gleich zu Beginn der Zusammenarbeit wertvolles Sozialkapital aufgebaut werden, das dann im weiteren Verlauf der Führungsbeziehung genutzt werden kann. In späteren Phasen der Führungs‐ 68 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="69"?> beziehungen ist besonders eine verlässliche Kommunikation notwendig, die auch bei Herausforderungen positiv und wertschätzend bleibt. Videotipp: TED Talk von James Davis, einem der führenden Vertrauensforscher weltweit, zu der Rolle und Entstehung von Vertrauen in Organisationen: https: / / youtu.be/ s9FBK4eprmA Wie führt man ein virtuelles Team? Bei der Führung von virtuellen Teams ist zunächst wichtig, dass Füh‐ rungskräfte den Unterschied zwischen individueller Führung, die auf den einzelnen Mitarbeitenden ausgerichtet ist, und kollektiver Führung, bei der es darum geht, ein Kollektiv (Team oder eine Abteilung) zu führen, verstehen. Immer, wenn für die Zielerreichung die Zusammen‐ arbeit verschiedener Teammitglieder erforderlich ist, ist es wichtig, dass Führungskräfte die kollektive Perspektive in den Blick nehmen und versuchen, die Teammitglieder auch in einem virtuellen Setting auf eine gemeinsame Zielerreichung auszurichten. Hinweise darauf, wie dies gelingen kann, liefert die Studie von Malhotra und Kollegen (2007), die 55 Teams in 33 Organisationen qualitativ begleitet und besonders das Führungsverhalten analysiert haben. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass sechs Faktoren zentral für erfolgreiche Teamführung sind. ■ Erstens sollten Führungskräfte Vertrauen und Stabilität innerhalb des Teams etablieren, indem klare Kommunikationsregeln und Normen entwickelt werden. Dabei geht es darum, dass allen klar ist, wann und in welcher Frequenz und über welche Kanäle am besten kommuniziert wird. Zusätzlich sollte explizit gemacht werden, welche Informationen vertraulich sind und welche nach außen kommuniziert werden können. ■ Zweitens ist es wichtig, dass die Vielfalt der Teammitglieder verstan‐ den, wertgeschätzt und genutzt wird. Dies bedeutet zuerst einmal, dass die unterschiedlichen demographischen Hintergründe und Einstellun‐ 69 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Führungskräfte <?page no="70"?> gen der Teammitglieder transparent gemacht werden, zum Beispiel dadurch, dass ausführliche Vorstellungsrunden stattfinden und digitale Steckbriefe zur Verfügung stehen. Zusätzlich sollte darauf geachtet werden, dass für spezifische Projekte immer möglichst unterschiedliche Teammitglieder zusammengebracht werden, um wechselseitige Vorur‐ teile abzubauen und Gruppenbildung zu vermeiden. Auf →Diversität in Teams gehen wie später genauer ein. ■ Drittens sollten Teammeetings strukturiert vorbereitet und durch‐ geführt und zum Aufbau einer gemeinsamen Teamidentität genutzt werden. ■ Viertens sollten Fortschritte in der Zusammenarbeit und Beteiligung der einzelnen Teammitglieder möglichst systematisch nachverfolgt werden. Dies kann geschehen, indem beobachtet wird, wieviel sich Teammitglieder an der asynchronen (in Datenbanken und virtuel‐ len Kommunikationsplattformen) und synchrone (in Teammeetings) Kommunikation und Wissensgenerierung beteiligen. ■ Fünftens muss neben der starken internen Führung und Manage‐ ment des virtuellen Teams auch sichergestellt werden, dass es eine externe Sichtbarkeit des Teams und der Ergebnisse gibt. Wichtig ist deshalb besonders innerhalb der Organisation, aber möglicherweise auch außerhalb, zentralen Stakeholdern den Beitrag und Nutzen des gesamten Teams und einzelner Teammitglieder zu kommunizieren. ■ Sechsten ist es sinnvoll, den Teammitgliedern zu verdeutlichen, dass sie individuell von der Mitgliedschaft in der Gruppe profitie‐ ren. Außerdem sollten ihnen Wertschätzung und Belohnungen für ihren Einsatz entgegengebracht werden. Beispielsweise können Lob und Auszeichnungen für besondere Erfolge zu Beginn einer virtuellen Besprechung verteilt werden. Zusätzlich sollten gemein‐ same Erfolge auch virtuell gefeiert werden, um eine gemeinsame Teamidentität zu stärken. Linktipp: Weitere konkrete Tipps zur Gestaltung der Zusammenarbeit in virtuel‐ len Teams finden sich in folgendem Blogbeitrag: https: / / blog.ted.com/ 8-tips-for-virtual-collaboration-from-teds-tech-team/ 70 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="71"?> Wie kann man ein virtuelles Meeting als Führungskraft optimal gestalten? Nach der qualitativen Studie von Malhotra et al. (2007) von 55 virtuellen Teams in 33 Organisationen ist für produktive virtuelle Meetings die Ge‐ staltung von drei Phasen zu beachten: die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von virtuellen Meetings. Generell ist es wichtig, dass Meetings, an denen viele oder alle Teammitglieder teilnehmen, wichtige Veranstaltungen sind, in denen die beschränkten Ressourcen und Aufmerk‐ samkeit der Teilnehmenden optimal genutzt werden sollten. ■ Der erste wichtige Schritt ist ein Meeting systematisch vorzubereiten. Hierzu sollten elektronische Abstimmungsprozesse stattfinden, in de‐ nen der aktuelle Arbeitsstand sowie wichtige und kritische Themen für das gemeinsame Meeting gesammelt werden. Um das Meeting so kurz und effizient wie möglich zu halten, sollten nur Themen, die wirklich der Diskussion mit allen Beteiligten bedürfen, auf die Agenda gesetzt werden. Die Agenda sollte allen Teilnehmenden rechtzeitig zugänglich sein und die Einladung zum Meeting nicht nur eine Startzeit, sondern auch eine Endzeit beinhalten. Sinnvoll kann es sein, die Endzeit auf fünf Minuten vor der vollen oder halben Stunde zu setzen, um so einen anstrengenden nahtlosen Wechsel in Folgemeetings zu verhindern. ■ Zum Start des Meetings ist es wichtig, nicht immer sofort mit der inhaltlichen Agenda zu beginnen, sondern auch den sozialen Aspekt der Zusammenkunft für die Teamintegration zu betonen. Häufig sind die virtuellen Meetings neben der arbeitsbezogenen asynchronen Inter‐ aktion via E-Mail oder ähnlichen Kommunikationsformen die einzige Möglichkeit, einen persönlichen, direkten Austausch zu haben. Insofern ist es sinnvoll, Teammitglieder dazu zu ermuntern, zu Beginn auch über persönliche Ergebnisse bei der Arbeit oder auch im privaten Bereich zu sprechen, um so auch eine gute Atmosphäre für das Mee‐ ting und das Team generell zu schaffen. Während des Meetings ist es wichtig, alle Teilnehmenden engagiert und aktiv zu halten. Dazu gehört besonders, eher stille Teammitglieder aktiv in die Diskussion zu integrieren. Zusätzlich können Abstimmungen in Echtzeit, die in fast allen gängigen Videokonferenzsystemen integriert sind, dazu genutzt werden, gerade in größeren Gruppen alle Mitglieder zu befragen, ob sie mit den Besprechungsergebnissen zufrieden sind. 71 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Führungskräfte <?page no="72"?> ■ Zum Schluss und der Nachbereitung des Meetings ist es wichtig, konkrete Handlungsergebnisse festzuhalten. Kurze Ergebnisprotokolle, die sich nicht nur auf die Inhalte der Diskussion, sondern auch auf die nächsten Arbeitsschritte und Aufgaben fokussieren, können hier sehr hilfreich sein. Zentrale Projektschritte und besonders Erfolge sollten auch zwischen den Meetings allen Teammitgliedern elektronisch sichtbar gemacht werden. Linktipp: Blogbeitrag des Managementforschers Adam Grant zu der Gestaltung von sinnhaften Online Meetings: https: / / ideas.ted.com/ the-secret-to-making-zoom-meetings-meaningfu l-for-you-and-your-coworkers/ Wie führt man ein virtuelles Mitarbeitendengespräch durch? Mit Mitarbeitenden, die ihre komplette Arbeitszeit mobil arbeiten, kann es notwendig sein, Feedback und Leistungsgespräche virtuell zu führen. Zu der Effizienz von Ansätzen für solche virtuelle Gespräche gibt es noch keine empirische Forschung, so dass wir hier anekdotische Empfehlungen guter Praxis zusammenfassen. Als erster wichtiger Punkt sollten Zielvereinbarungsgespräche mit einem Videokonferenztool stattfinden. Auch wenn gerade die non-verbale Kom‐ munikation hier nicht wie in einem Präsenzmeeting funktioniert, bieten Videokonferenzen im Vergleich zu anderen Kommunikationsmöglichkeiten derzeit die einfachste Möglichkeit von persönlichem Kontakt. Trotzdem soll‐ ten sich beide Gesprächsteilnehmenden bewusst sein, dass gerade indirektes positives und negatives Feedback nicht so klar transportiert werden kann wie in herkömmlichen Mitarbeitendengespräche. Feedback sollte deshalb klarer und direkt verbal kommuniziert werden (Knight, 2020). Wie reguläre Mitarbeitendengespräche sollten auch online Gespräche mit ausreichend Vorlauf angekündigt und genügend Zeit eingeplant wer‐ den. Das Gespräch sollte sich auf Feedback und längerfristige Zielverein‐ barungen beschränken und nicht mit aktuellen operativen Aufgaben und Projekten vermischt werden. Mitarbeitenden, die rein virtuell arbeiten, ist es besonders schwierig, objektives und faires Feedback und Bewertungen zu 72 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="73"?> geben, besonders, wenn diese mit Beschäftigten verglichen werden, die in Präsenz arbeiten und damit sichtbarer für die Führungskraft sind. Deshalb ist es hier noch essenzieller als in regulären Mitarbeitendengesprächen, dass Leistungskriterien klar definiert werden und auch im virtuellen Arbeiten erfüllbar sind. Gleichzeitig sollten diese Kriterien möglichst messbar und vergleichbar sein. Als Beispiel ist die Aussage, dass ein: e Mitarbeiter: in innovativer sein kann, kaum messbar. Eine konkretere Erwartung wäre, dass der: die Mitarbeiter: in Anlässe organisiert, zu denen Kolleg: innen aus unterschiedlichen Bereichen und Funktionen zusammenkommen, um Inno‐ vationen zu kreieren und Lösungen zu entwickeln. Ein solches systemati‐ sches Vorgehen bei der Leistungsbewertung ist wichtig, da gerade in der virtuellen Zusammenarbeit schnell auf Vorurteile und damit auf verzerrte Beurteilungen zurückgegriffen wird. Besonders vor der Corona-Situation wurde von vielen Vorgesetzen →Heimarbeit mit Minderleistung im Ver‐ gleich zur Präsenzarbeit gleichgesetzt. Auch sind manche Leistungskrite‐ rien, wie interne und externe Sichtbarkeit der Mitarbeitenden, deutlich schwerer beim mobilen Arbeiten zu erfüllen (Mishura, Wehner, & Kennedy, 2020). Um jegliche Missverständnisse und Verzerrungen in der virtuellen Leistungsbewertung zu vermeiden, sollten zentrale Ergebnisse in der Eva‐ luation und Zielvereinbarungen nach dem Gespräch schriftlich zwischen den Gesprächspartner: innen geteilt werden. Linktipp: Weitere konkrete Tipps zur Durchführung von Mitarbeitendengesprä‐ chen gibt es im folgenden Blogbeitrag: https: / / www.haufe.de/ personal/ hr‐management/ mitarbeitergespraech e‐vorbereitung‐checklisten‐leitfaden/ mitarbeitergespraech‐leitfaden‐f uer‐alle‐faelle_80_387948.html Ist eine automatisierte Leistungsüberwachung durch Führungskräfte beim virtuellen Arbeiten sinnvoll? Im Zuge der zunehmenden digitalisierten Arbeitswelt gibt es auch beim Präsenzarbeiten vermehrt Ansätze, die Interaktion und das Verhalten von Mitarbeitenden kontinuierlich zu überwachen und dadurch zu optimieren. In den USA haben schon 2007 fast 70 Prozent der Unterneh‐ 73 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Führungskräfte <?page no="74"?> men elektronische Überwachungsmöglichkeiten genutzt (Tomczack, Lanzo, & Aguinis, 2018). Ein extremes Beispiel ist das amerikanische Startup Humanyze, deren Mitarbeitende biometrische Sensoren tragen, die jegliche Bewegung während der Arbeit messen und auswerten (BBC, 2017). Für die Überwachung von einfachen Handlungsänderun‐ gen wie konsequentes Händewaschen im Gesundheitsbereich hat sich auch systematisches Überwachen von Mitarbeitendenverhalten als sinnvoll erwiesen (Staats, Dai, Hofmann, & Milkmann, 2017). Die Frage ist, ob automatisierte Verhaltens- und Leistungsüberwachun‐ gen auch für das mobile Arbeiten sinnvoll sind. Aus einer organisati‐ onspsychologischen Perspektive sind hier große Zweifel angebracht, ob ein solches „Electronic Performance Monitoring“ sinnvoll ist (Ker‐ schreiter, 2017). Neben datenschutzrechtlichen und generellen Arbeit‐ nehmerschutzrechten, die von einer permanenten Überwachung im Homeoffice betroffen sein könnten, stellt sich die Frage, ob nicht sogar Motivation und Leistung beim mobilen Arbeiten negativ beeinflusst werden könnten. Schon in den 1990er Jahren konnte gezeigt werden, dass eine perma‐ nente Überwachung die Leistung nicht langfristig erhöht, sondern vielmehr die Arbeitszufriedenheit reduzieren und das Maß an erlebtem Stress fördern kann (Aiello & Kolb, 1995). Anderseits konnte für repeti‐ tive Aufgaben wie Call Center Tätigkeiten durchaus ein positiver Effekt auf die Mitarbeitendenleistung durch eine permanente Überwachung gezeigt werden (Bhave, 2014). Bei der mobilen Arbeit gehören aber solche vergleichbare Routinetätigkeiten zur Minderheit der Aufgaben. Vielmehr werden häufig komplexe Wissens- und Projektarbeiten von zu Hause erledigt. Hier sind eine systematische Messung und Überwa‐ chung von Leistung generell schwierig. Außerdem brauchen Mitarbei‐ tende, um motiviert und produktiv zu sein, mehr →Autonomie und Freiheitsgrade, je komplexer die Tätigkeit ist. Hinzu kommt, dass eine elektronische Leistungsüberwachung auch eine starke symbolische Wirkung dafür hat, dass kein Vertrauen in der virtuellen Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden besteht (Hertel & Lauer, 2012). Wie an anderer Stelle beschrieben, ist der Aufbau von Vertrauen jedoch zentral für eine nachhaltige und erfolgreiche Zusammenarbeit. Deshalb spricht aus unserer Sicht vieles gegen eine misstrauens-orientierte, elektronische Überwachung von Mitarbeitenden im Homeoffice. 74 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="75"?> Sollte man als Führungskraft virtuell auch charismatisch und transformational führen? →Transformationale Führung mit dem Kernbestandteil der charismati‐ schen Einflussnahme ist in der generellen Führungsforschung ein stark beforschtes Führungsverhalten. Es ist recht eindeutig belegt, dass transfor‐ mationale Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden emotional ansprechen und für längerfristige Visionen motivieren sowie intellektuell stimulieren und persönlich beachten, effektiver in der Team- und die Unternehmens‐ leistung sind (Dumdum, Lowe, Avolio, 2013). Zur Frage, ob in einem virtuellen Setting auch ein transformationales oder charismatisches Führungsverhalten sinnvoll ist, gibt es widersprüch‐ liche Befunde. Zum einen berichten Purvanova und Bono (2009) in einer Studie mit 309 Studierenden, dass bei computerbasierten im Vergleich zu „Face-to-Face“ Interaktionen der Effekt von transformationaler beziehungs‐ weise charismatischer Führung besonders stark ist. Ebenfalls mit einer Stichprobe von Studierenden kommt Ruggieri (2009) zu dem Ergebnis, dass transformationale Führung besser als transaktionale Führung (das heißt die reine Vorgabe von Zielen) für die Arbeitszufriedenheit in virtuellen Teams ist. Schließlich konnten Kelloway und Kollegen (2003) in einem fiktiven Experiment mit Studierenden zeigen, dass transformationale Führung sich auch über reine schriftliche E-Mail-Kommunikation positiv auf die Arbeits‐ zufriedenheit und Gerechtigkeitswahrnehmungen auswirkt. Andererseits kommen Andressen, Konradt und Neck (2012) bei einer Feldstudie mit 681 Beschäftigten und 116 Teamleiter: innen zu dem Ergebnis, dass transformationale Führung unter virtuellen Voraussetzungen schlech‐ ter funktioniert als unter Präsenzbedingungen. Auch Howell, Neufeld und Avolio (2005) zeigen in einer Studie mit 108 Bankmanagern, dass transformationale Führung zwar wirksamer als transaktionale Führung ist, dieser Effekt aber nachlässt, wenn die physische Distanz durch Virtualität zunimmt. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass positive Effekte von trans‐ formationaler Führung eher in fiktiven Studierendenstichproben gefunden wurden, wohingegen in Feldstudien im Arbeitskontext eher die Herausfor‐ derungen eines transformationalen Führungsverhaltens unter virtuellen Bedingungen deutlich werden. Trotzdem kann es sinnvoll sein, sich als virtuelle Führungskraft damit zu beschäftigen, wie auch über digitale Kom‐ 75 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Führungskräfte <?page no="76"?> munikation ein charismatisches und transformationales Auftreten gelingen kann. Linktipp: Mehr Informationen zu Chancen und Grenzen des Ansatzes der Trans‐ formationalen Führung gibt es im folgenden Onlineartikel: https: / / www.haufe.de/ personal/ hr-management/ pq-state-of-the-arttransformationale-fuehrung_80_530120.html Videotipp: TED Talk des Charisma Forscher John Antonakis dazu, wie man sein Charisma verbessern kann: https: / / www.youtube.com/ watch? v=SEDvD1IICfE Wie kann man als Führungskraft auch virtuell charismatisch auftreten? Als eine charismatische Führungskraft in einer virtuellen Konstellation aufzutreten ist kein einfaches Unterfangen, da das persönliche Auftreten beziehungsweise die verbale und non-verbale Kommunikation hier eine entscheidende Rolle spielen. Experimentelle Studien zeigen allerdings, dass charismatisches Verhalten durch gezieltes Training bei fast allen Führungs‐ kräften verbessert werden kann (Antonakis, Fenley, & Liechti, 2011). Um charismatisch und überzeugend zu erscheinen, ist es in der Kommu‐ nikation zentral, eine bildliche Sprache zu gebrauchen, die Metaphern und Analogien verwendet und mittel- und längerfristige Ziele mit Geschichten und Anekdoten untermauert. Auch rhetorische Fragen sind ein gutes Stil‐ mittel, um in der Kommunikation charismatisch zu erscheinen. Zusätzlich sollten die Sprache, Gesichtsausdrücke und die richtige Körpersprache genutzt werden, um Charisma zu vermitteln (Antonakis et al., 2011). Noch konkreter sind die Empfehlungen von Cabane (2013), die drei zentralen Säulen von Charisma definiert, die besonders auch für die direkte Kommu‐ nikation zwischen Führungskraft und Geführten anwendbar sind. 76 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="77"?> ■ Zuerst ist es wichtig, Präsenz zu zeigen und die Achtsamkeit und Aufmerksamkeit auf das direkte Gespräch zu fokussieren. Bei virtuellen Gesprächen ist es hier besonders wichtig, sich nicht durch digitale Stör‐ faktoren wie offene E-Mail-Programme, Chats oder Internet Browser ablenken zu lassen. ■ Als zweiter Punkt ist es zentral, Macht und Kompetenz auszustrahlen. Besonders zu vermeiden ist das „Hochstaplersyndrom“, nach welchem Führungskräfte selbst das Gefühl haben, dass sie nicht verdient haben, was sie erreicht haben. Dadurch strahlt man schnell Unsicherheit in Gesprächen aus. ■ Als dritte Säule ist es auch wichtig, Wärme und positive Stimmungen in dem Gespräch auszustrahlen, um als charismatisch wahrgenommen zu werden. Als Vergleich kann man sich eine Gesprächsatmosphäre vorstellen, die man mit einem nahen Verwandten oder Freund hat. Um diese Tipps während der virtuellen Führung gut umsetzen zu kön‐ nen, ist es wichtig, regelmäßig direkt per Videokommunikation mit den Geführten Kontakt zu haben. Auch wenn hier gerade die non-verbalen und emotionalen Komponenten von Kommunikation schwerer umzusetzen sind als in der Präsenzkommunikation, ist es durchaus auch möglich, in Videointeraktionen charismatisch zu wirken ( Jacquart & Antonakis, 2015). Führungskräfte sollten sich deshalb bewusst darauf fokussieren, in solchen Interaktionen mit dem ganzen Team oder einzelnen Mitarbeitenden auf ihr sprachliches und körperliches Auftreten zu achten, um Mitarbeitende durch ein charismatisches Auftreten zu motivieren. Wie kann man als Führungskraft vermeiden, dass Mitarbeitende durch das mobile Arbeiten gestresst sind? Virtuelle Zusammenarbeit im Rahmen der mobilen Arbeit hat das Potenzial, Stress bei den Mitarbeitenden auszulösen und damit negative Effekte auf die Gesundheit der Mitarbeitenden zu haben (siehe Kapitel „Homeoffice und mobiles Arbeiten für den einzelnen Mitarbeitenden“). Auch bei der Führung auf Distanz besteht die Gefahr, dass konstante Kommunikation über Informationstechnologie dazu führt, dass Mit‐ arbeitende durch die virtuelle Zusammenarbeit starken psychischen 77 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Führungskräfte <?page no="78"?> Belastungen ausgesetzt sind. Studien zeigen hier zum Beispiel, dass ein hohes E-Mail-Aufkommen zur steigender Stresswahrnehmung führt (Barley, Meyerson, Grodal, 2011). Auch generelle konstante virtuelle Konnektivität hat das Risko, Stress bei den Mitarbeitenden auszulösen (Kushlev, Dwyer & Dunn, 2019). Wichtig für die Gesundheit und letzten endlich auch für die Leistung der Mitarbeitenden ist deshalb, dass es auch beim virtuellen Arbeiten „Offline“ Phasen der Erholung gibt. Aus der generellen arbeitswissenschaftlichen Forschung ist in einer Vielzahl von Studien die Wichtigkeit von solchen Erholungsphasen gezeigt worden (vgl. Sonnentag, Binnewies, & Mojza, 2008). Interessanterweise fanden Studien auch, dass eine ständige digitale Konnektivität nicht nur das eigene Wohlbefinden, sondern auch die psychische Gesundheit von direkten Familienmitgliedern beeinflusst (Becker, Belkin & Tuskey, 2018). Bei der mobilen Arbeit kommt hier den Führungskräften eine zentrale Vorbildrolle zu. Sie sind zum einem für das Etablieren von Kommuni‐ kationsformen und -normen innerhalb ihres Teams zuständig. Durch solche Regelungen wird am besten partizipativ mit den Mitarbeitenden festgelegt, in welchen Rhythmen man miteinander kommuniziert und wann zum Beispiel eine Antwort auf E-Mails oder Chatanfragen erwar‐ tet wird. Gleichzeitig sollte man auch gemeinsam definieren, wann es Phasen der Nichterreichbarkeit gibt, in denen jeder in Ruhe an seinen individuellen Projekten arbeiten kann. Solche Phasen von „Deep Work“ (Newport, 2016) sind besonders im Kontext einer konstanten digitalen Konnektivität sehr wichtig für die individuelle und Teamproduktivität. Zum anderen ist die Führungskraft auch dafür verantwortlich, ob und in welcher Frequenz außerhalb der Arbeitszeit und am Wochenende kommuniziert wird. Für die erwähnten Erholungspausen der Mitarbei‐ tenden ist es wichtig, dass Kommunikation zu diesen Zeitpunkten nur in Ausnahmenfällen stattfindet und die Führungskraft sollte hier besonders durch Vorbildhandeln vorangehen. Allerdings würden wir dafür plädieren, diese Entscheidungen in die Hand der Führungskräfte zu legen. Pauschale Regelungen wie bei Volkswagen oder anderen Großkonzernen (Spiegel, 2014), die für einige Zeit systemseitig keine Mails mehr nach Feierabend oder am Wochenende erlauben, bringen die Gefahr mit sich, dass eine flexible Arbeitszeiteinteilung als eine der 78 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="79"?> großen Vorzüge des mobilen Arbeitens für die Mitarbeitenden nicht mehr möglich ist. Videotipp: Wie fokussiertes Arbeiten im "Deep Work" Modus besser gelingen kann, wird in folgendem Video erklärt: https: / / www.youtube.com/ watch? v=Zd9PDxFc4ic Sollte „Empowering Leadership“ in virtuellen Teams praktiziert werden? Basierend auf einer Studie in 35 virtuellen Teams von Kirkman, Rosen, Tesluk und Gibson (2004) ist zu vermuten, dass Empowerment (auf Deutsch Wahrnehmung von Ermächtigung) wichtig für die Funktionalität von vir‐ tueller Zusammenarbeit und damit die Produktivität von virtuellen Teams ist. Ermächtigte Mitarbeitende haben die Wahrnehmung, dass sie effektiv sein können, besitzen intrinsische Motivation für ihre Aufgabe, nehmen hohe Freiheitsgrade bei ihrer Aufgabe wahr und finden, dass ihre Tätigkeit einen großen Beitrag zu organisationalen und übergeordneten Zielen leistet (Kirkman & Rosen, 1997). Hill und Bartol (2016) haben diesen Ansatz auf den virtuellen Führungs‐ kontext erweitert und konnten in einer Stichprobe von 29 virtuellen Teams mit 193 Teammitgliedern zeigen, dass ein Führungsverhalten, welches auf Empowerment der Mitarbeitenden ausgerichtet ist, sowohl der indi‐ viduellen Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden als auch der gesamten Teamleistung zuträglich ist. Ein Führungsverhalten, das auf das Teilen von Macht mit den Mitarbeitenden setzt und gleichzeitig sicherstellt, dass diese ausreichend Unterstützung und Ressourcen für das Erreichen ihrer Ziele erhalten, scheint nach der aktuellen Studienlage auch für die virtuelle Zusammenarbeit im Homeoffice angebracht. Allerdings macht die Studie von Hill und Barton (2016) auch deutlich, dass es von den Kompetenzen der Mitarbeitenden abhängig ist, ob ein solcher freier und mitarbeiterorientier‐ ter Führungsansatz wirklich funktioniert. Die Autoren sprechen hier von einer guten Urteilsfähigkeit für die spezifische Situation und meinen damit, 79 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Führungskräfte <?page no="80"?> dass die Teammitglieder in der Lage sein sollten, Chancen der virtuellen Zusammenarbeit zu bewerten und selbständig aktiv umzusetzen. Bevor also mit einer solchen offenen Art der Führung in virtuellen Teams gearbeitet werden kann, müssen die Teammitglieder in ihren Selbstmanagement- und technologischen Kompetenzen zunächst auf diese motivierende, aber auch herausfordernde Arbeitssituation vorbereitet werden. Wie funktioniert geteilte Führung in einem virtuellen Kontext? Auch sogenannte neue Führungsmethoden, die auf die Reduktion von formalen Hierarchien setzen, können in virtuellen Teams eingesetzt werden. Da →virtuelle Teams häufig bei Wissenstätigkeiten anzutreffen sind, geht es sehr oft um komplexe Aufgabenstellungen, die von hoch qualifizierten Spezialist: innen ausgeführt werden. Unter diesen Umständen ist es nicht sinnvoll, über eine hierarchische Struktur zu führen, sondern stattdessen eine →geteilte Führung unter den Teammitgliedern zu ermöglichen, indem diejenige Person mit den höchsten fachlichen Kompetenzen die Führungs‐ rolle übernimmt (Pearce, Conger, & Locke, 2008). Zur Unterstützung der These, dass hierarchische Führung in virtuellen Teams mit komplexen Tätigkeiten nicht effektiv ist, konnten Hoch und Kozlowski (2014) in 101 Forschungs- und Entwicklungsteams nachweisen, dass diese klassische Art der Führung nicht funktioniert, wenn Teams stark virtuell zusammenarbeiten. Geteilte Führung konnte außerdem als effektiver für Teams gezeigt werden, unabhängig davon, ob diese virtuell oder in Präsenz zusammenarbeiten. Carte, Chidambaram und Becker (2006) konnten darüber hinaus in einer Längsschnittstudie zeigen, das virtuelle Studierendenteams deutlich effektiver waren, wenn sie gute geteilte Füh‐ rungsstrukturen herausbildeten. Schließlich berichten Hoegl und Muethel (2016) in einer qualitativen Analyse ebenfalls, dass geteilte Führung in 96 virtuellen Software-Entwick‐ lungsteams gut funktioniert hat und machen konkrete Vorschläge zur An‐ wendung bestimmter Strategien, um geteilte Führung zu fördern. Besonders wichtig ist, dass die Führungskräfte eine neue Perspektive und Einstellung zu ihrer Führungsrolle einnehmen. Da in einem virtuellen Setting nicht alles wie bei der Präsenzführung zu kontrollieren ist, ist es eine Utopie zu glauben, dass man weiterhin mit einer starken Kontrolle führen kann. Vielmehr 80 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="81"?> kommt der Führungskraft jetzt eine neue Rolle zu, in der sie die Teammit‐ glieder dazu ermutigen sollte, Führungsaufgaben zu übernehmen. Denn Teammitgliedern diese Führungsaufgaben zu zutrauen und sie auch dazu zu ermutigen, Führungsaufgaben zu übernehmen, ist ein weiterer wichtiger Faktor. Dabei besteht allerdings die Gefahr, dass die Führungskräfte in eine „Verantwortungsfalle“ kommen, da sie zwar Verantwortung und Macht abgeben, aber gleichzeitig noch für die Ergebnisse des Teams innerhalb der Organisation verantwortlich sind. Diese Verletzlichkeit, durch diese neue Zwischenrolle zurückzufallen, ist mit die größte Herausforderung, die im Prozess hin zur geteilten Führung in virtuellen Teams entstehen kann. Letztendlich sollte es den Führungskräften gelingen, reguläre Teammitglie‐ der zu werden und je nach Bedarf auch selbst an der selbstgesteuerten Teamführung teilzunehmen. Was ist zusammenfassend zentral für Führung beim mobilen Arbeiten? Führung in einer mobilen Arbeitswelt stellt für viele Führungskonstellatio‐ nen eine Herausforderung dar, die darin besteht, ausschließlich mit digitalen Kommunikationsmitteln zu führen. Diese Herausforderungen können aber erfolgreich bewältigt werden, wenn zusammenfassend die folgenden Maß‐ nahmen berücksichtigt werden: ■ Führung auf Distanz bedarf mindestens so viel Kommunikation und Unterstützung durch die Führungskraft wie reguläre Führung. Die Erwartung der Mitarbeitenden ist, dass sowohl aufgabenals auch mitarbeiterbezogene Führung praktiziert wird. ■ Auf Distanz kann nicht effektiv direktiv geführt werden. Wichtig ist deshalb, eine gute Führungsbeziehung aufzubauen, die auf Vertrauen beruht. Dieses Vertrauen muss insbesondere über eine gute persönliche Kommunikation aufgebaut werden. Darüber hinaus sollte enge opera‐ tive Überwachung von Tätigkeiten durch eine größere →Autonomie in der Leistungserstellung ersetzt werden, um so die Motivationspotenzi‐ ale des mobilen Arbeitens nutzen zu können. ■ Virtuelle Meetings müssen systematisch geplant, durchgeführt und nachbereitet werden. Wichtig ist, eine Agenda zu erstellen und asyn‐ chrone Möglichkeiten der Vorbereitung anzubieten. Außerdem sollte 81 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Führungskräfte <?page no="82"?> während des Meetings der soziale Austausch zwischen den Teammit‐ gliedern gefördert sowie klare Handlungsanweisungen und Folgepro‐ zesse definiert werden. ■ Zur Vermeidung von negativem Stress und Überlastung während des mobilen Arbeitens haben Führungskräfte eine zentrale Vorbildrolle. Be‐ sonders sollte der Arbeitstag so strukturiert werden, dass sich Meetings und Besprechungen mit Ruhepausen und Zeiträume für fokussiertes Arbeiten abwechseln. ■ Mobiles Arbeiten bietet die Möglichkeit, Mitarbeitende durch →Empo‐ wering Leadership zu ermächtigen und →geteilte Führung zu prakti‐ zieren. Wenn Mitarbeitende die nötigen Kompetenzen für selbständiges Arbeiten haben und eine funktionierende offene Kommunikationskul‐ tur existiert, können virtuelle Teams ihre Potenziale in einer Selbst‐ steuerung gut entfalten. 82 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="83"?> Homeoffice und mobiles Arbeiten für Teams Neben den angesprochenen Auswirkungen von Homeof‐ fice und mobilem Arbeiten auf Faktoren, welche den ein‐ zelnen Mitarbeitenden sowie Führungskräfte betreffen, so ergeben sich auch weitreichende Konsequenzen für das Arbeiten in Teams. Das nachfolgende Kapitel beschäftigt sich daher damit, wie die Zusammenarbeit in virtuellen Teams funktioniert, die nicht in Präsenz zusammenkom‐ men. <?page no="84"?> Was sind eigentlich virtuelle Teams und wodurch unterscheiden sie sich von herkömmlichen Teams? Virtuelle Teams sind kein Phänomen, das es erst seit dem Start des mobilen Arbeitens gibt. Vielmehr gibt es gerade in multinationalen Organisationen schon lange eine virtuelle Zusammenarbeit über Län‐ dergrenzen hinweg, zu der es auch eine umfangreiche Forschungsli‐ teratur gibt. Virtuelle Teams müssen somit nicht zwangsläufig nur aus mobil Arbeitenden bestehen, sondern auch möglicherweise aus Teammitgliedern, die an verschiedenen Unternehmesstandorten sitzen. Durch das mobile Arbeiten nimmt aber diese rein digitale Form der Teamzusammenarbeit deutlich zu. Virtuelle Teams zeichnen sich nach der klassischen Definition von Konradt und Hertel (2002) vor allem durch drei Merkmale aus: ■ Erstens haben virtuelle Teams zum Teil ähnliche Merkmale wie traditionelle Arbeitsgruppen. Die Teams bestehen aus mindestens zwei Personen, welche als Gruppe daran arbeiten, gemeinsame Ziele zu erreichen. Dies geschieht meistens durch Arbeitsteilung. Das jeweilige Ziel definiert darüber hinaus die Art der Zusammenarbeit, also genaue Inhalte und Methoden. ■ Zweitens arbeiten virtuelle Teams im Unterschied zu herkömmli‐ chen Teams hauptsächlich dezentral und delokalisiert. Dies bedeu‐ tet, dass eine Zusammenkunft an einem gemeinsamen Ort nicht mehr nötig ist, um Informationen über das gemeinsame Projekt auszutauschen. ■ Drittens zeichnen sich virtuelle Teams dadurch aus, dass sie für die notwendige Kommunikation und Kollaboration digitale Informati‐ ons- und Kommunikations-Technologie (E-Mails, Cloudspeicher, Videokonferenzen) verwenden. Diese Definition macht deutlich, dass virtuelle Teams traditionellen Arbeitsgruppen in vielen Merkmalen ähneln, sich aber vor allem durch ihre Dezentralität und digitale Kommunikation abgrenzen. In der Praxis können verschiedene Formen virtueller Teams auftreten (siehe Tabelle 2). Zum einen können virtuelle Teams stark hierarchisch oder selbst organisiert gesteuert werden. Zweitens kann die Zusammenarbeit in virtuellen Teams eher kurzfristig und projektbezogen oder aber lang‐ 84 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="85"?> fristig ausgerichtet sein. Drittens gibt es virtuelle Teams mit festen Teammitgliedern und solche, deren Mitglieder je nach Bedarf häufig wechseln. Schließlich können sich virtuelle Teams in der fachlichen und kulturellen Vielfalt ihrer Teammitglieder unterscheiden. Kapitel 4 Tabelle 2: Differenzierung virtuelle Teams Zentrale Aspekte zur Differenzierung unterschiedlicher Arten virtueller Teams Grad der Autonomie und Hierarchie Hierarchische Führungsstruktur; Autonomie der Mitglieder beschränkt auf Einzelaufgaben Selbstorganisation, jedes Mitglied kann Führungsaufgaben übernehmen Zeitperspektive Befristete Zusammenarbeit, orientiert an einmaligen und kurzfristigen Projektzielen Langfristige Zusammenarbeit und Partnerschaft, orientiert an strategischen Zielen Abgegrenztheit Klare Grenzen des Teams, eindeutige Teamzugehörigkeit Wechsel der Mitglieder nach Bedarf; Grenzen über organisationale Einheiten hinaus; Einsatz von Freelancer: innen und Expert: innen Komplexität Mitglieder aus ähnlichen Berufsfeldern innerhalb der gleichen Organisation Mitglieder aus verschiedenen Berufsfeldern, Sprachräumen und Kulturen Tab. 2: Differenzierung verschiedener Arten von virtuellen Teams (Konradt & Hertel, 2002) Bell & Kozlowski (2002) merken grundsätzlich an, dass die durchschnitt‐ liche Länge der Zusammenarbeit bei virtuellen Teams kürzer ist als bei herkömmlichen Präsenzteams, weil virtuelle Teams aufgrund der Möglichkeit, vielfältige Expert: innen von außen mit in das Team zu 85 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Teams <?page no="86"?> bringen, oft nur für bestimmte Zeit und Projekte bestehen. Aufgrund der rapiden Entwicklung von mobilem Arbeiten in den letzten Jahren gehen wir jedoch davon aus, dass virtuelle Teams immer häufiger auch auf lange Sicht produktiv zusammenarbeiten können. Daher werden die nachfolgenden Kapitel Aufschluss darüber geben, wie produktives Ar‐ beiten in virtuellen Teams gefördert und eventuelle Herausforderungen adressiert werden können. Welche Vorteile besitzen virtuelle Teams gegenüber Präsenzteams? Die Forschungsliteratur zu virtuellen Teams hat sich in den letzten Jahren intensiv mit Vor- und Nachteilen gegenüber herkömmlichen Teams in Präsenz auseinandergesetzt. Ein wichtiger Vorteil virtueller Teams ist die Möglichkeit, eine passgenauere Auswahl der verschiedenen Teammitglieder zuzulassen und dabei aus einem breiten Pool verschiedener Expertisen und Fachrichtungen schöpfen zu können (Bergiel, Bergiel & Balsmeier, 2008; Martins, Gilson & Maynard, 2004). Hierbei muss keine Rücksicht auf geographische Barrieren und Standorte der Teammitglieder genommen werden. So entstehen in global agierenden Organisationen immer mehr globale virtuelle Teams, welche sich die Flexibilität in Zeit und Raum zu Nutze machen. Dies bringt Synergieeffekte mit sich, da der Einbezug verschiedener Kulturen die Kreativität und Vielfalt der Ideen erhöht (Konradt & Hertel, 2002). Auch erlaubt diese erhöhte Flexibilität, dass manche Teammitglieder mehreren Teams gleichzeitig angehören und ihre Fähigkeiten vielerorts einbringen können, was in Präsenz nur schwer zu realisieren wäre. Gerade bei größeren Organisationen mit vielen Standorten ermöglicht dies zum Beispiel das Erstellen von Projektteams zur Umsetzung konzernweiter Angelegenheiten oder auch die Möglichkeit, vorhandene Kompetenzen und Vielfalt der Belegschaft zu nutzen und Projektteams je nach notwendiger Expertise zusammenzustellen. Zudem können Meetings virtuell häufig spontaner einberufen werden und deutliche Reisekosten bei Teammitglei‐ dern an verschieden Standorten gespart werden (Bergiel et al., 2008). Darüber hinaus können durch eine virtuelle Teamzusammenarbeit auch Information besser geteilt und explizit zur Verfügung gestellt werden. 86 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="87"?> Die virtuelle Zusammenarbeit erzwingt nämlich häufig eine bessere Doku‐ mentation von Prozessen und Arbeitsergebnissen, was dazu führt, dass implizites Erfahrungswissen, für alle Teammitglieder sichtbar dokumentiert wird (Konrad & Hertel, 2007). Dieser Vorteil wird auch durch den digitalen Fortschritt gefördert, der es ermöglicht, Informationen dezentral mit cloud‐ basierten Lösungen zu speichern und zu teilen. Vor welchen Herausforderungen stehen virtuelle Teams? Neben zahlreichen Vorteilen birgt die virtuelle Zusammenarbeit auch einige Herausforderungen. Ein wichtiger Aspekt in der Forschungsliteratur zu virtuellen Teams ist der geringe persönliche Kontakt und dessen Folgen für Teamprozesse und Teamergebnisse. Durch das Wegfallen der sozialen Inter‐ aktion vor Ort im Büro ist es für virtuelle Teammitglieder um einiges schwie‐ riger, eine gegenseitige Bindung zueinander aufzubauen, gemeinsame Ziele zu verfolgen und sich gegenseitig zu vertrauen (Bailey, 2013; Jarvenpaa & Leidner, 1999). Außerdem sind virtuelle Teams einem grundsätzlich höheren Konfliktpotenzial ausgesetzt, was zum einen der mangelnden sozialen Interaktion sowie Missverständnissen in der Kommunikation und zum anderen der potenziell höheren →Diversität der Teammitglieder geschuldet ist (Kankanhalli, Tan, & Wei, (2006). Eine Metaanalyse, die verschiedene Einzelstudien zur Virtualität von Teams zusammenfasst, macht diese Herausforderungen deutlich. So zeigt sich im Durchschnitt über alle Studien ein leicht positiver Effekt von Virtualität auf die Konflikthäufigkeit und ein kleiner negativer Effekt von Virtualität auf den Wissensaustausch, die Kommunikationshäufigkeit und die Leistungsfähigkeit von Teams (De Guinea, Webster, & Staples, 2012). Allerdings sind diese Effekte abhängig von Kontextfaktoren und zum Bei‐ spiel in Teams, die kurzfristig zusammenkommen, stärker ausgeprägt, als in längerfristig zusammenarbeitenden Teams. Konradt und Hertel (2002) weisen darauf hin, dass durch die Virtualität eine Abhängigkeit von digitalen Technologien entstehen und die virtuelle Teameffektivität deshalb durch technische Störungen und Probleme stark eingeschränkt sein kann. Infolgedessen ist es zentral, dass virtuelle Mit‐ arbeitende ein hohes Maß an digitalen Grundkompetenzen besitzen (Zim‐ mermann & Kunze, 2018), um mit diesen Herausforderungen umzugehen. Daher benötigen virtuelle Teams ein differenziertes Kompetenzprofil der 87 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Teams <?page no="88"?> Mitarbeitenden, welche sich den digitalen Anforderungen bewusst und dementsprechend geschult sein müssen. Martins und Kollegen (2004) mer‐ ken zusätzlich an, dass es für die Mitglieder virtueller Teams oft schwierig ist, den gesamten Teamprozess zu überblicken, anderen Kolleg: innen hilfreiches Feedback zu geben und ihnen bei komplexen Problemstellungen zur Seite zu stehen. Dies führt dazu, dass virtuelle Teams zu einem höheren Maß auf Selbstmanagement angewiesen sind als herkömmliche Teams in Präsenz. Schließlich lässt sich aus der Forschung von Baltes, Dickson, Sherman, Bauer & LaGanke (2002) ableiten, dass virtuelle Teams sowohl aufgrund des komplexeren Entscheidungsprozesses als auch der virtuellen Kommunika‐ tion mit einer längeren Zeit zur Erfüllung einer Aufgabe zu rechnen haben als Präsenzteams. Alle diese Punkte machen deutlich, dass virtuelle Teamzusammenarbeit komplex ist und besonders der Kontext aktiv gestaltet werden muss, damit Prozesse und Output von virtuellen Teams funktionieren. Auf Details zu diesen Kontextfaktoren gehen wir in den folgenden Kapiteln ein. Wie ist der Teamzusammenhalt in virtuellen Teams und wie lässt sich dieser stärken? Neben den genannten Vorteilen virtueller Teams wie etwa größerer Flexi‐ bilität und Zeitersparnissen besteht in der virtuellen Zusammenarbeit vor allem die Herausforderung von reduzierten persönlichen Kontakten. Ein oft angesprochener Punkt ist hierbei der im Vergleich zu Teams vor Ort even‐ tuell schwindende Teamzusammenhalt. Experimentelle Studien machen in der Tat deutlich, dass der wahrgenommene Teamzusammenhalt in virtuellen Teams deutlich niedriger ist als in Präsenzteams (Furumo & Pearson, 2006). Auch in unserer Konstanzer Homeoffice Studie zeigt sich ein ähnliches Bild. Wir haben die Teams, welche seit Beginn der Corona-Pandemie vermehrt im Homeoffice gearbeitet hatten, gefragt, ob durch die virtuelle Zusammenarbeit der Teamzusammenhalt leidet. Während fast 46 Prozent keine negativen Auswirkungen von Homeoffice auf den Zusammenhalt im Team empfanden, tat dies mit 25 Prozent zumindest jede: r Vierte der Befragten. Etwas mehr als 29 Prozent waren unentschlossen. Es ist deshalb zentral für den Erfolg von virtuellen Teams, diesen Zusam‐ menhalt aktiv zu stärken. Nach einer Studie von Huang, Wei, Watson und Tan (2002) sind hierfür gemeinsame Gruppenziele elementar. In der Studie 88 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="89"?> sollten die Gruppenmitglieder Ziele im Team gemeinsam diskutieren und festlegen. Es wurde darauf geachtet, dass diese Ziele sowohl die individu‐ ellen Mitglieder als auch das Team als Ganzes betreffen. Neben positiven Auswirkungen auf den Gruppenzusammenhalt hatte das Festlegen von Zielen auch positive Effekte auf die Zusammenarbeit im Team: So wurden Diskussionen angeregt, welche zur gemeinsamen Erreichung der Ziele dienten. Die vermehrten Diskussionen schienen dennoch keinen negativen Einfluss auf die Entscheidungsqualität des Teams zu haben. Die Teammit‐ glieder waren im Anschluss an die Aufgabe insgesamt deutlich zufriedener mit den Entscheidungen der Arbeitsgruppe als die Vergleichsgruppe, die sich keine gemeinsamen Ziele im Team gesetzt hatte. Ein weiterer zentraler Punkt für den Teamzusammenhalt ist nach Hor‐ witz, Bravington und Silvis (2006) die Möglichkeit, sich zumindest gelegent‐ lich persönlich zu treffen. In virtuellen Teams kann ohne persönlichen Kontakt vor Ort nur schwer ein ähnlicher Teamzusammenhalt hergestellt werden wie in Präsenzteams. Die Führungskraft sollte solche Treffen ko‐ ordinieren und fördern. Dies spricht in Bezug auf das zukünftige mobile Arbeiten für hybride Lösungen, in denen mobiles Arbeiten mit Präsenz‐ tätigkeit kombiniert wird, um sozialen Austausch und den Aufbau von Teamzusammenhalt zu ermöglichen. Darüber hinaus lässt sich auch im virtuellen Rahmen die Möglichkeit für soziale Interaktionen und Zusammenhalt schaffen. Ein Vorbild hierfür kön‐ nen innovative Teambuilding-Maßnahmen sein, durch die Spiele abseits der normalen Aufgabenerledigung stattfinden und die den Teamzusammenhalt stärken. Beispiele können interaktive Rätselspiele sein, welche einen per‐ sönlichen Bezug zu den Teammitgliedern herstellen. In sozialen Meetings, die vor oder separat zu aufgabenbezogenen Meetings stattfinden, könnte zum Beispiel jedes Teammitglied zwei Wahrheiten und eine Lüge über sich und ihr Leben präsentieren, während die anderen Kolleg: innen gemeinsam darüber rätseln, welche der drei Aussagen wahr oder falsch sein könnten. So wird der Aufbau von persönlichen Beziehungen gefördert. Linktipp: Weitere Spiele, die den Zusammenhalt in virtuellen Teams stärken und die Arbeitsatmosphäre lockern können, finden sich unter: https: / / teambuilding-spiele.de/ virtuelle-teambuilding-spiele/ 89 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Teams <?page no="90"?> Warum ist Vertrauen in virtuellen Teams so wichtig? Neben dem Teamzusammenhalt ist es in virtuellen Teams wichtig, Ver‐ trauen zwischen den Teammitgliedern zu schaffen. Vertrauen ist ein soziales Konstrukt, das sich über die Zeit in Beziehungen aufbaut. Generell gilt es zwischen kognitivem und emotionalem Vertrauen zu unterscheiden, die sich unabhängig voneinander entwickeln können (McAllister, 1995). Kognitives Vertrauen entsteht dadurch, dass ein Teammitglied zuverlässig seine Arbeitsaufgaben erledigt. Emotionales Vertrauen entsteht entgegen auf einer persönlichen Ebene, wenn Teammitglieder gemeinsame Werte teilen und sich gegenseitig persönlich unterstützen. Besonders diese emo‐ tionale, persönliche Komponente von Vertrauen ist in virtuellen Teams im Vergleich zu Präsenzteams schwierig zu erreichen. Häufig gibt es in virtuellen Teams die Situation, dass sehr schnell Vertrauen aufgebaut wird und ein sogenannter „→Swift Trust“ (Meyerson, Weick & Kramer, 1996) entsteht, welcher vornehmlich auf kognitivem und weniger auf emotionalem Vertrauen beruht. Dadurch ist dieser „Swift Trust“ relativ labil und kann zum Beispiel durch eine stressige Arbeitssituation, in der Konflikte zwischen den Teammitgleidern entstehen, schnell aufgebraucht werden. Das Verhältnis der verschiedenen Vertrauenstypen (kognitives und emotionales Vertrauen) über die Zeitentwicklung eines virtuellen Teams ist in Abbildung 3 dargestellt. Kapitel 4 Abb 3: Entwicklung von Vertrauen in virtuellen Teams Vertrauen Zeit Entwicklung von Vertrauen in virtuellen Teams Emotionales Vertrauen Kognitives Vertrauen Abb. 3: Entwicklung von Vertrauen in virtuellen Teams (vgl. Neeley, 2021) 90 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="91"?> Studien zeigen, dass die Zusammenarbeit und Effektivität von Teams in der virtuellen Situation sogar stärker von gegenseitigem Vertrauen abhängig sind als bei Arbeitsgruppen in Präsenz. So zeigen Breuer, Hüffmeier und Hertel (2016) in einer Metaanalyse, dass der Effekt von Vertrauen auf Teameffektivität in virtuellen Teams um 50 Pro‐ zent stärker ist als in Präsenzteams. Auch Brahm und Kunze (2012) machen deutlich, dass eine gemeinsame Kultur des Vertrauens uner‐ lässlich ist, um als virtuelles Team langfristig Erfolg zu haben. In ihrer Untersuchung mit 50 Teams beobachten die Forscher über einen längeren Zeitraum hinweg, dass virtuelle Teams deutlich weniger Teamzusammenhalt aufweisen, wenn das Vertrauensklima gering ist. Dies hat einen erheblichen Einfluss auf den Teamentwicklungsprozess: Ohne gemeinsames Vertrauen sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass ein virtuelles Team die von den Mitgliedern gesetzten Ziele erreicht, was die Teamleistung beeinflusst (Brahm & Kunze, 2012). Pinjani und Palvia (2013) betonen ebenso die Wichtigkeit von Vertrauen für die virtuelle Zusammenarbeit und stellen fest, dass wechselseitiges Vertrauen zu verstärktem Wissenstransfer innerhalb des Teams führt, was wiederum die Leistung erhöht. Wie kann man eine Vertrauenskultur in virtuellen Teams fördern? Entsprechend der Ergebnisse zur Rolle von Vertrauen für Effektivität in virtuellen Teams ist es zentral, dass Vertrauen systematisch entwickelt wird. Studien wie von Jarvenpaa und Leidner (1999) zeigen, dass Vertrauen in virtuellen Teams ein fragiles Gebilde ist, welches zwar schnell aufgebaut werden kann, nach ein paar Wochen jedoch wieder verloren gehen kann. Besonders wichtig ist, dass systematisch emotionales Vertrauen zwischen den Teammitgliedern aufgebaut wird. Daher sollte gleich zu Beginn der gemeinsamen Teamarbeit der Fokus darauf gelegt werden, diesen Raum für gegenseitiges Vertrauen zu schaffen. Dies kann, wenn möglich, durch ein Meeting in Präsenz geschehen, bei dem sich die Teammitglieder besser kennenlernen können. Ist ein Meeting in Präsenz nicht möglich, könnte ein informelles virtuelles Meeting abseits des Arbeitsalltages dafür sorgen, ein Klima des Vertrauens zu schaffen. Praxisbeispiele hierfür sind soziale Räume 91 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Teams <?page no="92"?> wie Lunch-Videokonferenzen, digitale Kaffeepausen oder auch interaktive Spiel-Meetings, welche das soziale Miteinander stärken und zugleich even‐ tueller Einsamkeit vorbeugen können. Ein anderer entscheidender Faktor für emotionales Vertrauen ist, dass Teammitglieder auf einer persönlichen Ebene etwas miteinander teilen und sogenannte Selbstenthüllung (auf Englisch „→self-disclosure“) betrei‐ ben. Dies bedeutet, dass Teammitglieder eine gemeinsame Verbindung auf einer persönlichen Ebene schaffen können, indem sie persönliche Werte, Geschichten und Vorstellungen miteinander teilen (Neeley, 2021). Förderlich für diese Art des Beziehungsaufbaus können soziale Gespräche vor und nach offiziellen Meetings oder auch die gemeinsame Nutzung von Foren in sozialen Medien sein, in denen persönliche Inhalte geteilt werden. Die Kom‐ munikationskultur innerhalb eines virtuellen Teams sollte so entwickelt werden, dass sie den Aufbau einer solchen persönlichen Vertrauenskultur ermöglicht. Es sollte klar sein, dass ein Austausch von persönlichen Infor‐ mationen gestattet und sogar gewünscht ist. Eine zentrale Rolle kommt hier, wie auch beim generellen Aufbau von Vertrauen in virtuellen Teams, der Führungskraft zu. Videotipp: Auf Youtube gibt es auch einige Videos mit Tipps dazu, wie Vertrauen in virtuellen Teams gestärkt werden kann. Hier ein Beispiel: https: / / www.youtube.com/ watch? v=UYqKaRSW1CI Warum ist psychologische Sicherheit ein wichtiger Faktor für virtuelle Teams? Ein weiterer essenzieller Bestandteil für erfolgreiche virtuelle Teamarbeit und Kollaboration ist eine offene Fehlerkultur innerhalb eines Teams, in der Probleme und Fehler angesprochen und diskutiert werden können. Amy Edmondson hat hierfür das Konzept der psychologischen Sicherheit entwickelt (vgl. Edmondson & Lei, 2014). Im Kern geht es darum, dass innerhalb eines Teams ein geschützter Raum besteht, in dem Unsicherheiten und Fehler thematisiert werden können. Eine solche positive Fehlerkultur ist wichtig für Präsenz- und besonders für Hochleistungsteams, die es sich nicht leisten können, nicht aus Fehlern zu lernen. 92 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="93"?> Auch für virtuelle Teams gibt es klare Evidenz, dass eine →psychologi‐ sche Sicherheit elementar für das Funktionieren von Teams ist. So stellen Gibson und Gibbs (2006) für eine Stichprobe von 56 Entwicklungsteams fest, dass psychologische Sicherheit eine entscheidende Kontextbedingung für die Innovationsfähigeit von Teams ist, wenn diese an verschiedenen Orten arbeiten und stark von Technologie abhängig sind. Führungskräfte und alle Teammitglieder sollten deshalb für eine Atmo‐ sphäre sorgen, in der sich jedes Teammitglied einbringen und auch beste‐ hende Entscheidungen in Frage stellen kann. Wenn Fehler und Probleme aufgetreten sind, sollten diese besprochen und analysiert weden, damit sie zukünftig vermieden werden können. Ein wichtiger Startpunkt für psycho‐ logische Sicherheit in virtuellen Teams können Kommunikationsnormen sein, die beleidigende Sprache verbieten und eine klare Strategie vorgeben, was passieren soll, wenn Teammitglieder keinen klaren Konsens für eine Fragestellung finden (Neeley, 2021). Wie entsteht Motivation in einem virtuellen Team? Die Frage danach, wie man ein virtuelles Team motiviert, geht eng mit der vorherigen Frage nach der optimalen Teamkultur einher. Konradt und Her‐ tel (2002) weisen in ihrem VIST-Modell (Englisch: Valence x Instrumentality x Self-Efficacy x Trust) neben Vertrauen auf drei weitere Eckpunkte hin, welche essenziell dafür sind, um Motivation in virtuellen Teams zu erklären und vorherzusagen: ■ Valenz: Bedeutung der Gruppenziele heraustellen. Hier kommt es darauf an, dass jedes einzelne Teammitglied hinter den Zielen der Arbeitsgruppe steht und dabei keine Interessenskonflikte zwischen den Teamzielen und persönlichen Zielen der Mitarbeiter: innen vorhanden sind. ■ Instrumentalität: Bedeutung des eigenen Beitrags für den Erfolg der Gruppe herausarbeiten. Hier ist es essenziell, dass jedes Team‐ mitglied von der Wichtigkeit seines persönlichen Beitrags für den ge‐ meinsamen Erfolg überzeugt ist. Dies kann durch gutes ausreichendes Feedback und eine klare Aufgabenverteilung geschaffen werden. ■ Selbstvertrauen des Einzelnen und des gesamten Teams stärken. Auch kommt es darauf an, dass die Teammitglieder genügend Selbst‐ 93 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Teams <?page no="94"?> vertrauen besitzen, um gemeinsam erfolgreich zu sein. Selbstvertrauen kann im Vorfeld einer Aufgabe besonders durch Trainings und Kompe‐ tenzschulungen erreicht werden. ■ Vertrauen in das Team aber auch in das System (also Technik) fördern. Vertrauen ist in virtuellen Teams noch wichtiger als in Prä‐ senzteams. Es kommt jedoch nicht nur darauf an, den anderen Grup‐ penmitgliedern und ihren Fähigkeiten zu vertrauen, sondern zeitgleich auch systembezogenes Vertrauen zu entwickeln. Dieses kann durch eine zuverlässige technologische Ausstattung geschaffen werden und ist relevant dafür, dass Kollaboration und Wissensweitergabe reibungslos ablaufen. Zusätzlich gibt es klare Evidenz, dass konstantes Feedback wichtig für die virtuelle Teammotivation ist. Geister, Konradt und Hertel (2006) zum Beispiel untersuchten über einen längeren Zeitraum virtuelle Teams und ließen die Mitglieder von 26 Teams wöchentlich über die Teamprozesse, ihre Zusammenarbeit sowie ihre Motivation in Form von Online-Feedback-Sys‐ temen berichten, welche in der Woche darauf an jedes Team gesammelt und anonym zurückgespielt wurden. Die Kontrollgruppe von ebenfalls 26 Teams hatte keine solche standardisierte Möglichkeit, Feedback zu geben. In ihrer Längsschnittstudie wird deutlich, dass virtuelle Teams mit solchen Feedbacksystemen motivierter, zufriedener und letztendlich auch produk‐ tiver sind als Teams ohne Feedback. Dies gilt sowohl für die subjektiv eingeschätzte Leistung der Teammitglieder als auch für objektiv bewertete Leistungsevaluationen. Interessant ist, dass besonders Teammitglieder, wel‐ che zuvor nicht motiviert waren, durch Feedback aufgefangen und motiviert werden können. Dies zeigt die Wichtigkeit von gegenseitiger Rückmeldung über interne Prozesse und Gruppenkohäsion im virtuellen Raum. Gerade in virtuellen Teams könnte es bei Mitgliedern, die anfangs vielleicht unmo‐ tiviert und unsicher bezüglich des gemeinsamen Teamerfolgs erscheinen, helfen, durch gegenseitiges Feedback zu mehr Motivation, Zufriedenheit und letztendlich auch Leistungsfähigkeit zu gelangen. 94 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="95"?> Wie sollten Konflikte in virtuellen Teams gehandhabt werden? Virtuelle Teams weisen ein höheres Konfliktpotenzial auf als Arbeitsgrup‐ pen, welche vor Ort zusammenkommen. Dies liegt einerseits an der virtu‐ ellen Kommunikation, welche zu eventuellen Missverständnissen führen kann, und andererseits an der fehlenden sozialen Interaktion sowie der in virtuellen Teams oft höheren →Diversität der Teammitglieder. Grundsätzlich wird in der Teamforschung nach zwei Konfliktarten un‐ terschieden: →Beziehungskonflikte und →Aufgabenkonflikte (Pinkley, 1990). Während es sich bei Beziehungskonflikten um persönliche Differen‐ zen meist aufgrund von unterschiedlichen Werteanschauungen oder Per‐ sönlichkeiten handelt, beziehen sich Aufgabenkonflikte auf Diskussionen um verschiedene Standpunkte im Arbeitsprozess. Wie Nerdinger (2014) beschreibt, ist eine klare Abgrenzung dieser beiden Konflikttypen jedoch nicht immer möglich, da sich beide Typen durch die mögliche Eskalation eines Konfliktes oft vermischen. So kann eine Diskussion anfangs vielleicht nur um unterschiedliche Präferenzen von Arbeitsprozessen gehen, jedoch mit der Zeit auf eine persönliche Ebene übergehen und tiefere Differenzen zwischen den Teammitgliedern zum Vorschein bringen. Empirische Studien zeigen klar, dass Beziehungskonflikte eine Heraus‐ forderung für virtuelle Teams sind. So weisen Bierly, Stark und Kessler (2009) darauf hin, dass Beziehungskonflikte bei virtuellen Teams zu stärkerem Vertrauensverlust als bei Präsenzteams führen. Ursache hierfür ist, dass es ohne persönlichen Kontakt zu anderen Teammitgliedern schwieriger ist, bestehende persönliche Differenzen bei Seite zu legen und Beziehungskonf‐ likte zu lösen. Interessanterweise konnten diese Ergebnisse nicht für Aufga‐ benkonflikte gezeigt werden: Weder scheinen Aufgabenkonflikte zu einem deutlichen Vertrauensverlust zu führen, noch gab es hier Unterschiede zwischen virtuellen Teams und Präsenzteams. Stark und Bierly (2009) finden ähnliche Unterschiede zwischen virtuellen Teams und solchen in Präsenz bezüglich des Einflusses von Beziehungskonflikten auf die Zufriedenheit der Teammitglieder mit dem Team. Zusätzlich zeigen Kankanhalli und Kol‐ legen (2006) auf Basis von qualitativen Analysen, dass beide Konfliktarten unterschiedliche Folgen für die virtuelle Teamleistung haben können. Insbe‐ sondere hängt der Effekt von der Komplexität der Tätigkeit ab: Ein positiver Effekt von Aufgabenkonflikten auf die Leistung scheint vor allem bei kom‐ plexen Tätigkeiten zu entstehen. Beziehungskonflikte können hingegen 95 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Teams <?page no="96"?> besonders hinderlich sein, wenn eine starke wechselseitige Abhängigkeit bei der Aufgabenerstellung besteht. Als praktisches Fazit sollten deshalb Beziehungskonflikte in virtuellen Teams vermieden und Aufgabenkonflikte sogar bewusst gefördert werden, um kreative Ergebnisse zu erzeugen. ■ Zentral, um Beziehungskonflikte zu vermeiden, sind kollaborative Tools für die virtuelle Zusammenarbeit (Ahuja und Galvin, 2003). Zusätzlich sollten Mitarbeiter: innen dazu angeregt werden in un‐ terschiedlichen Konstellationen zusammenzuarbeiten, insbesondere, wenn Teams neu zusammengestellt werden, um wechselseitige Vorur‐ teile abzubauen und die sozialen Bindungen zwischen den Teammitglie‐ dern zu erhöhen. ■ Aufgabenkonflikte können dadurch gefördert werden, dass es regel‐ mäßig offene Diskussionen gibt. Besonders neue Teammitglieder sollten aktiv zu Feedback aufgefordert werden, um eine effektive Debattenkul‐ tur zu fördern. Um eine strukturierte Diskussion zu ermöglichen, kann Feedback zu neuen Projekten und Prozessen auch schon asynchron und schriftlich vor gemeinsamen Sitzungen eingefordert werden. Was bedeutet Diversität für virtuelle Teams? Die →Diversität oder Vielfalt der Gruppenmitglieder ist in virtuellen Teams häufig höher als in Präsenzteams. Dies gilt besonders für virtuelle Teams in globalen Konzernen, die in der empirischen Forschung bisher am meisten untersucht wurden. Deshalb ist es wichtig zu verstehen, welche Prozesse Diversität in virtuellen Teams auslöst. Grundsätzlich kann sich Diversität aus einer Vielzahl von Identitäten und Eigenschaften ergeben, die ein Individuum ausmachen. In der Diversitätsforschung hat sich eine Unter‐ scheidung nach zwei Kategorien herausgebildet, nämlich nach primären und sekundären Merkmalen. ■ Primäre oder oberflächliche Diversitätsmerkmale können Alter, Geschlecht oder Nationalität sein. Diese Merkmale sind von anderen Teammitgliedern schnell erkennbar und legen häufig die Basis für Subgruppenbildungen innerhalb von Teams. Wenn sich diese Subgrup‐ pen von Personen ähnlicher primärer Diversitätsmerkmale gebildet haben, können sich schnell Abgrenzungstendenzen und Rivalitäten 96 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="97"?> zwischen diesen bilden, die zu verminderter Gruppenleistung führen (Van Knippenberg & Schippers, 2007). ■ Sekundäre oder auch tiefer liegende Diversitätsmerkmale dagegen beschreiben Faktoren wie individuelle (Arbeits-)Werte, den kulturellen Hintergrund, die Persönlichkeit oder auch den Ausbildungshintergrund der Gruppenmitglieder. Diese treten meist erst im Laufe der Teament‐ wicklung zu Tage, wenn sich die Teammitglieder besser kennenlernen. Aus der Vielfalt dieser Merkmale können sich häufig positive Effekte für die Gruppenleistung ergeben. In der generellen Teamdiversitätsforschung geben Metaanalysen Hinweise darauf, dass primäre, demographische Faktoren, wie Alter, einen negativen Effekt auf die Leistung von Teams haben können, während tieferliegende Faktoren, wie funktionale Zusammensetzung, die Teamleistung positiv beeinflussen ( Joshi & Rho, 2009). Allerdings sind die Effektstärken relativ klein. Die Erkenntnisse der generellen Teamdiversitätsforschung lassen sich auf den virtuellen Kontext übertragen. In einer experimentellen Studie untersuchen Staples & Zhao (2006) sowohl primäre Diversitätsmerkmalen wie Herkunft, Nationalität, Muttersprache als auch sekundären Merkmale wie individualistische und kollektivistische Werteanschauungen. Ihre Er‐ gebnisse zeigen, dass Diversität sich nicht auf die Teamperformance aus‐ wirkt. Allerdings sind für virtuelle Teams mit mehr Diversität deutlich mehr Konflikte und eine geringere Zufriedenheit der Teammitglieder fest‐ zustellen. Gallenkamp, Riedl, Korsgaard, Picot, Welpe & Wigand (2012) können in ihrer Untersuchung über Diversität in Form von individueller Werteanschauungen keine Unterschiede zwischen diversen und homogenen virtuellen Teams und deren Grad an Konflikten und Produktivität feststel‐ len. Dies deutet darauf hin, dass es auch für virtuelle Teams keinen besonders starken direkten Effekt von der Vielfalt der Gruppenmitglieder auf die Gruppenleistung gibt. 97 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Teams <?page no="98"?> Wie kann Diversität in virtuellen Teams positiv genutzt werden? Wie im vorherigen Abschnitt beschrieben, gibt es für Präsenz und virtu‐ elle Teams keine eindeutige Evidenz für direkte Effekte von →Diversität auf die Teamleistung. Vielmehr hat die Vielfalt der Teammitglieder das Potenzial, sowohl positive Effekte, zum Beispiel durch die verschiedenen Erfahrungshintergründe und Kompetenzen, als auch negative Effekte durch Subgruppenbildung, Diskriminierung und Konflikte zu erzeugen. Deshalb ist es zentral, die Rahmenbedingungen von virtuellen Teams so zu gestalten, dass die Herausforderungen reduziert und die Chancen von Diversität genutzt werden. Hier sind besonders die folgenden vier Faktoren zu berücksichtigen: ■ Teams je nach Aufgabenart zusammenstellen: Ein klares Er‐ gebnis der Diversitätsforschung ist, dass diverse Teams besonders für komplexe und kreative Aufgaben geeignet sind, wohingegen homogene Teams gut für Routinetätigkeiten sind (Wegge et al., 2008). Wenn es möglich ist, neue Teams zusammenzustellen, sollte die Diversität der Teammitglieder deshalb auf die Art der Tätigkeit abgestimmt sein. ■ Konflikte aktiv managen: Für diverse virtuelle Teams sollten aufgabenbezogene Konflikte gefördert und beziehungsbezogene Konflikte vermieden werden. Hintergrund ist, dass gerade in Dis‐ kussionen über projektbezogene Themen sich das Potenzial, das in der Vielfalt der Teammitglieder liegt, erst entfalten kann. Vermie‐ den werden sollte aber, dass diese arbeitsbezogenen Konflikte in persönliche Konflikte übergehen, welche sich nachteilig auf die Teamleistung auswirken. ■ Reflektiertes Wissen und Verständnis fördern: Viele negative Konflikte in virtuellen Teams entstehen dadurch, dass die verschie‐ denen Teammitglieder eine verzerrte Wahrnehmung voneinander haben, die auf Vorurteilen beruht. Diese Vorurteile zu reduzieren beziehungsweise erst gar nicht entstehen zu lassen, ist essenziell, um die Vorteile von Diversität nutzen zu können. Neeley (2021) empfiehlt hierfür, dass die Teammitglieder zur Reflexion über ihre eigene Position und Rollen sowie die der anderen Teammitglieder 98 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="99"?> angeregt werden. Das gelingt am besten, wenn ein enger persönli‐ cher Austausch entsteht. Maßnahmen hierfür können, wenn mög‐ lich, regelmäßige Präsenztreffen oder auch virtuelle Meetings sein, die rein auf sozialen Austausch ausgerichtet sind. ■ Eine gemeinsame Identität durch Führung schaffen: Zentral für die erfolgreiche Zusammenarbeit in virtuellen, diversen Teams ist schließlich das Entstehen einer gemeinsamen Teamidentität. Dies kann zum Beispiel ein gemeinsames Ziel sein, auf das sich alle Teammitglieder ausrichten und dem die persönlichen Befind‐ lichkeiten von Subgruppen innerhalb des Teams untergeordnet werden. Eine Möglichkeit, diese gemeinsame Identität zu erreichen, kann eine emotionale Kommunikation für ein solches Ziel über die sogenannten →transformationale Führung sein. Mit diesem Führungservehalten können es Vorgesetzte schaffen, ihre Mitarbei‐ tenden emotional so zu begeistern, dass diese sich kolllektiv für gemeinsame Teamziele einsetzen (Kunze & Bruch, 2010). Linktipp: Weitere konkrete Tipps wie Diversität in Teams genutzt werden kann gibt es im folgenden Blogbeitrag: https: / / ideas.ted.com/ the-3-things-that-great-teams-have-in-common/ Wie groß sollte ein virtuelles Team (maximal) sein? Ein weiterer zentraler Faktor für Prozesse und die Produktivität von Teams ist die Anzahl der Mitglieder. Während man ab einer Mitgliede‐ ranzahl von zwei Personen bereits von einem Team sprechen kann, ist die Grenze nach oben hinaus offen und nicht eindeutig definiert. Grundsätzlich wird in der bestehenden Forschungsliteratur über Grup‐ penprozesse virtueller Teams deutlich, dass mit steigender Gruppen‐ größe die Gefahr des „→Social Loafing“, des sozialen Faulenzens, steigt. Soziales Faulenzen beschreibt den Rückgang eigener Motivation und Anstrengungen im Laufe des Teamprozesses (Karau & Williams, 99 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Teams <?page no="100"?> 1993). Hierfür sind nach Alnuaimi, Robert und Maruping (2010) drei zentrale Mechanismen verantwortlich: ■ Erstens erhöht sich durch eine ansteigende Teamgröße das Risiko, dass Verantwortlichkeiten nicht eindeutig zugeordnet und somit missverstanden werden. ■ Zweitens besteht die Gefahr, dass der Teamzusammenhalt unter der steigenden Gruppengröße leidet: So kann es passieren, dass eine „Dehumanisierung“ auftritt, welche dazu führt, dass die Grup‐ penmitglieder durch die fehlende wechselseitige Identifikation im‐ mer weniger füreinander einstehen und gemeinsame Gruppenziele verfolgen. ■ Drittens kann das Hinzufügen weiterer Gruppenmitglieder dazu führen, dass sich die Teammitglieder wechselseitig die Verantwor‐ tung für Misserfolge zuschieben statt selbst Verantwortung zu übernehmen. Während in kleinen virtuellen Teams deutlicher wird, wer welchen Anteil am gemeinsamen (Miss-)Erfolg hat, ist dies bei größeren Gruppen oft undurchsichtig und schwierig nachzuvollziehen. In virtuellen Teams werden die Effekte des sozialen Faulenzens noch verstärkt, da die lokale und auch soziale Distanz es erschwert, Werte wie Solidarität und Mitgefühl gut vermitteln zu können (Alunamin et al. 2010). Auch andere Forscher wie Bradner, Mark und Hertel (2005) oder auch Ferrazzi (2014) weisen auf die Gefahr abnehmender Einsatzbereitschaft bei zunehmender Teamgröße hin. Zudem wird auf ein größeres Konfliktpotenzial hingewiesen, da sich Subgruppen kon‐ kurrierender Meinungen bilden und sich deren Mitglieder durch soziale Kategorisierungsprozesse gegenseitig ausgrenzen können (Valacich, Dennis, & Nunamaker, 1992). Letztendlich lässt sich keine Obergrenze für die Anzahl an Gruppenmit‐ gliedern festhalten. Dies dürfte neben der Aufgabenkomplexität auch davon abhängen, wie gut sich die Mitarbeitenden im virtuellen Team bereits kennen und vertrauen. Ferrazzi (2014) empfiehlt beispielsweise eine Gruppengröße von ca. fünf Mitgliedern, um soziales Faulenzen zu vermeiden und ein gegenseitiges Verantwortungsgefühl zu schaffen. Becker (2016) schlägt außerdem vor, die Gruppengröße ungerade zu halten, um zu vermeiden, dass im Konfliktfall „zwei gleich starke Subgruppen als Konfliktparteien entstehen“ (Becker, 2016, S. 49). 100 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="101"?> Grundsätzlich sollte bei zunehmender Gruppengröße darauf geachtet werden, den Zusammenhalt im Team zu stärken und ein Verbunden‐ heitsgefühl zu schaffen. Zudem könnte es helfen, Aufgaben klar zu verteilen und somit den Gruppenprozess und die individuellen Beiträge der Teammitglieder besser beurteilen zu können. Dennoch sollte eine Kultur der Leistungsüberwachung vermieden werden, da diese nega‐ tive Auswirkungen auf das Gruppenklima und das Vertrauen in die Führungskraft haben kann. Welche Rollen sind in virtuellen Teams besonders wichtig? Neben der Teamgröße ist es für die Funktionalität virtueller Teams zen‐ tral, dass verschiedene Rollen und Aufgaben klar verteilt sind. Zu dieser Thematik gibt es eine umfangreiche Literatur zu Rollentypen und Rollen‐ verteilungen in generellen Teams. Für den Bereich der virtuellen Teams ist die Literatur noch im Aufbau. Die generelle Forschung in diesem Bereich ist häufig auf einer beschreibenden Ebene und sehr praxisorientiert. Es sollte berücksichtigt werden, dass die Festschreibung von Rollen nicht zu einer stark vorurteilsgetriebenen Einteilung von Mitarbeitenden führt. Vorbild vieler Rollenanalysen in generellen Teams ist die Forschung von Meredith Belbin (2004), der in seinen umfassenden Werken neun grundlegende Rollen identifiziert, welche wiederum in kommunikations‐ orientierte, wissensorientierte und handlungsorientierte Rollen gegliedert werden können. Diese Rollen entwickeln sich oft automatisch, können aber auch gezielt gesteuert und erschaffen werden. In empirischen Studien konnten die Rollen nur zum Teil voneinander abgegrenzt werden (Fisher, Hunter & Macrosson, 2001). Zusätzlich ist zu vermuten, dass diese Rollenty‐ pen stark von generellen Persönlichkeitseigenschaften von Individuen, wie Gewissenhaftigkeit oder Extraversion überlagert werden. Trotzdem können sie für Praktiker interessante Anhaltspunkte zu Prozessen von virtuellen Teams liefern. Folgenden Rollen werden unterschieden: Kommunikationsorientierte Rollen: ■ Teamarbeiter: innen (Team Workers): Für den Wohl des Teams arbei‐ tend, konfliktscheu, diplomatisch 101 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Teams <?page no="102"?> ■ Koordinator: innen/ Integrator: innen (Co-Ordinate): kommunizie‐ rend und delegierend, selbstsicher, entschlusskräftig, extrovertiert ■ Wegbereiter: innen (Ressource Investigator): gut vernetzt nach innen und außen, verhandelnd Wissensorientierte Rollen: ■ Erfinder: innen/ Erneuerer: innen (Plant): problemlösungsorientiert, unorthodoxes Denken, innovativ, introvertiert ■ Beobachter: innen (Monitor Evaluation): Eher im Hintergrund agie‐ rend und zurückhaltend, sorgfältig, risikoavers ■ Spezialist: innen (Specialist): zielstrebig, professionell, über Fachwis‐ sen verfügend, enthusiastisch Handlungsorientierte Rollen: ■ Umsetzer: innen (Implementer): strukturiert, systematisch, zielorien‐ tiert, vertrauensvoll ■ Perfektionist: innen (Completer-Finisher): detailorientiert, gewissen‐ haft, fristgerecht ■ Macher: innen (Shaper): erfolgsorientiert, Drahtzieher, stressresistent, mutig Grundsätzlich scheinen alle diese Rollen für ein funktionierendes virtuel‐ les Team von Vorteil zu sein, auch wenn eine höhere →Diversität an Rollentypen zu vermehrten Diskussionen und Konflikten innerhalb des Teams führen kann (Aritzeta, Ayestaran, Swailes, 2005). Für Teams, welche zumindest zum Teil virtuell arbeiten, sind nach einer Studie von Eubanks und Kollegen (2016) vor allem zwei Rollen zentral, die der Umsetzer: innen und der Perfektionist: innen. Zum einen scheint es besonders wichtig zu sein, wenn möglich gleich mehrere Personen mit der Rolle des: r Umsetzers: in zu beauftragen, da diese auf die Erreichbarkeit der Arbeitsziele ausgerichtet ist und die Effizienz des Teams widerspiegelt. Zum anderen ist auch die Rolle der Perfektionist: innen elementar für den gemeinsamen Teamerfolg ist, da diese auf Details und Richtigkeit der Aufgabenerfüllung achtet und die letztendliche Instanz ist bevor eine Aufgabe finalisiert wird. Diese Teamrolle sollte aber nicht mehrfach besetzt werden. 102 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="103"?> Welche Kommunikationsarten stehen virtuellen Teams zur Verfügung? Durch den fortlaufenden technologischen Fortschritt gibt es für virtuelle Teams eine ganze Bandbreite an Möglichkeiten miteinander in Kontakt zu treten. Grundsätzlich lassen sich nach Bajwa, Lewis, Pervan und Lai (2005) Kommunikationstechnologien in synchron und asynchron unterscheiden. Zu synchronen Kommunikationstechnologien gehören Telefonate, Video‐ konferenzen oder Chat-Programme, die eine unmittelbare Antwort erfor‐ dern und Teammitgliedern somit wenig Zeit für ihre Reaktion geben. Asynchrone Medien dagegen erlauben den Teammitgliedern mehr Zeit zur Bearbeitung offener Punkte und nehmen daher eine größere Zeitspanne in Anspruch. Zu ihnen zählen E-Mails, aber auch kollaborative Plattformen oder cloudbasierte Werkzeuge. Nicht nur durch die anhaltende Technologisierung, sondern auch beson‐ ders durch die Corona-Pandemie wurde ein Zuwachs bestimmter Kommu‐ nikationstools deutlich. In unserer Konstanzer Homeoffice-Studie haben wir die Teilnehmenden danach gefragt, wie oft sie bestimmte Kommunika‐ tionstools nutzen (siehe auch Abbildung 4). Deutlich wird, dass E-Mails und Telefon an allen Erhebungszeitpunkten, die mit Abstand am häufigsten genutzten Wege waren, um mit den Arbeitskolleg: innen in Kontakt zu treten. Interessant ist, dass die Nutzung von Videokonferenzen während der Pandemie zugenommen hat. Während im März 2020 mit 54 Prozent mehr als die Hälfte aller Studienteilnehmenden angab, Videokonferenzen selten bis nie zu nutzen, waren dies im Oktober 2020 nur noch knapp 34 Prozent. Außerdem stieg der Wert der täglichen Nutzung von Videokonferenzen zwischen März und Oktober von 27 auf 30 Prozent. Zusätzlich gaben im Oktober 2020 22 Prozent aller Befragten an, täglich digitale kollaborative Arbeitswerkzeuge wie zum Beispiel die Plattformen Trello oder Slack zu nutzen. Demnach dominieren weiterhin asynchrone Kommunikationsfor‐ men, aber die synchrone Kommunikation nimmt über das längere Arbeiten im Homeoffice deutlich zu. 103 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Teams <?page no="104"?> 9% 3% 36% 54% 20% 8% 21% 19% 71% 89% 44% 27% T e l e f o n E - M a i l C h a t V i d e o K o m m u n i k a t i o n s m i t t e l i m H o m e o ffi c e (M ä r z 2 0 2 0 ) nie + selten manchmal oft + immer 9% 4% 32% 34% 46% 21% 16% 25% 27% 18% 66% 75% 34% 30% 22% T e l e f o n E - M a i l C h a t V i d e o T r e l l o / S l a ck u s w . K o m m u n i k a t i o n s m i t t e l i m H o m e o ffi c e ( O k t o b e r 2 0 2 0 ) nie + selten manchmal oft + immer 9% 3% 36% 54% 20% 8% 21% 19% 71% 89% 44% 27% T e l e f o n E - M a i l C h a t V i d e o K o m m u n i k a t i o n s m i t t e l i m H o m e o ffi c e (M ä r z 2 0 2 0 ) nie + selten manchmal oft + immer 9% 4% 32% 34% 46% 21% 16% 25% 27% 18% 66% 75% 34% 30% 22% T e l e f o n E - M a i l C h a t V i d e o T r e l l o / S l a ck u s w . K o m m u n i k a t i o n s m i t t e l i m H o m e o ffi c e ( O k t o b e r 2 0 2 0 ) nie + selten manchmal oft + immer Abb. 4: Ergebnisse der Konstanzer Homeoffice Studie zu Kommunikationsmittel im Homeof‐ fice 104 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="105"?> Wie kommuniziert man richtig in virtuellen Teams? Betrachtet man die vielfältigen Möglichkeiten digital zu kommunizieren, stellt sich die Frage, welchen Einfluss die verschiedenen Kommunikations‐ tools auf Teamprozesse haben und worauf man achten sollte, wenn man diese verwendet. Daher fragten wir die Teilnehmenden unserer Konstanzer Homeoffice Studie im Oktober 2020, welche der Kommunikationstools sie einerseits als für die Arbeit am produktivsten, andererseits als persönlich am belastendsten wahrnehmen. Wie die Abbildung zeigt, wurden Telefon (29 Prozent) und E-Mail (34 Pro‐ zent) als für die Arbeit am förderlichsten empfunden, während weniger als jede: r Fünfte Videokonferenzen präferierte. Noch deutlicher sind die Ergebnisse bei der Frage nach der wahrgenommenen Belastung durch Kommunikationstools: Hier wurden Videokonferenzen mit fast 46 Prozent als mit Abstand am belastendsten wahrgenommen. Telefonkonferenzen hingegen wurden nur von 19 Prozent der Befragten als belastend eingestuft. Diese Erkenntnisse bestätigen das Phänomen der →Zoom-Fatigue, welche auf die ermüdende Wirkung von synchroner Videokommunikation eingeht. Diese deskriptiven Ergebnisse werden auch von weiteren Studien unter‐ mauert. So zeigen Tomprou, Kim, Chikersal, Woolley und Dabbish (2021) durch objektive Bewertungen von Teamergebnissen, dass Videokonferen‐ zen nicht immer am produktivsten für Teams sind: Teams, welche Audio‐ konferenzen ohne Bild durchführen, haben mehr „kognitive Intelligenz“ als Teams, die per Video miteinander kommunizieren. Dies liegt laut den Autoren daran, dass in Videokonferenzen viel Augenmerk auf visuelle Zeichen gelegt wird, was ablenkt und für die Aufgabenstellung des Teams nicht förderlich ist. 105 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Teams <?page no="106"?> 29% 34% 15% 23% T e l e f o n E m a i l C h a t V i d e o k o n f e r e n z W e l c h e s K o m m u n i k a t i o n s t o o l i s t a m p r o d u k t i v e s t e n ? 19% 14% 22% 46% T e l e f o n E m a i l C h a t V i d e o k o n f e r e n z W e l c h e s K o m m u n i k a t i o n s t o o l i st a m b e l i e b t e s t e n ? 29% 34% 15% 23% T e l e f o n E m a i l C h a t V i d e o k o n f e r e n z W e l c h e s K o m m u n i k a t i o n s t o o l i st a m p r o d u k t i v e s t e n ? 19% 14% 22% 46% T e l e f o n E m a i l C h a t V i d e o k o n f e r e n z W e l c h e s K o m m u n i k a t i o n s t o o l i s t a m b e l a s t e n d s t e n ? Abb. 5: Ergebnisse der Konstanzer Homeoffice Studie zu Kommunikation in virtuellen Teams Eine weitere experimentelle Studie, welche virtuelle und Präsenzkommu‐ nikation vergleicht, zeigt, dass sich je nach Art der Tätigkeit implizite Normen bilden, welche Einfluss auf Teamprozesse wie Vertrauen und Zusammenhalt haben können (Cheshin, Kim, Bos, Nan & Olson, 2013): Teammitglieder, die rein virtuell arbeiteten, sendeten wesentlich mehr und ausführlichere Nachrichten an die anderen Teammitglieder. Auch der Inhalt der Nachrichten unterschied sich von denen, die vor Ort arbeiteten: Die mobil arbeitenden Mitglieder der Arbeitsgruppe benutzten deutlich mehr positiv konnotierte Ausdrücke und ließen zum Teil überflüssige Informa‐ tionen in die Nachrichten einfließen, um den Inhalt auszuschmücken und 106 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="107"?> lebendiger zu gestalten. Zudem öffneten und lasen sie mehr E-Mails als die Teammitglieder am gemeinsamen Ort. Diese beschränkten sich in ihrer E-Mail-Kommunikation auf das Wesentliche, schrieben deutlich kürzere Nachrichten und waren auch in ihrer Wortwahl neutraler und emotionslo‐ ser. Die Autoren begründen diese Unterschiede damit, dass virtuelle Team‐ mitglieder versuchen, durch ihre veränderte Kommunikationstechnik das Fehlen der gemeinsamen persönlichen Interaktion vor Ort zu kompensieren und eine gemeinsame Beziehung und Vertrauensbasis aufzubauen. Diese Ergebnisse legen nahe, dass darauf geachtet werden sollte, den fehlenden sozialen Kontakt in virtuellen Teams mit Hilfe von digitalen Kommunikationstechnologien zwar zu kompensieren, jedoch nicht jedes Meeting über Videokonferenzen abzuhalten. Diese können für persönlichen Austausch und den Gruppenzusammenhalt förderlich sein, haben jedoch auch das Potenzial als Belastung wahrgenommen zu werden. Deshalb sollten sie nur mit Bedacht eingesetzt und mit asynchronen Kommunikationsfor‐ men kombiniert werden, indem zum Beispiel Dokumente schon vor einer Videobesprechung gemeinschaftlich bearbeitet werden. Kann Virtual Reality die digitale Kommunikation revolutionieren? Eine weitere innovative Form der digitalen Kommunikation kann auch der Einsatz „Virtual Reality“ in Meetings sein. Diese kommt heute schon bei einigen wenigen Vorreiterunternehmen zum Einsatz. Meetings in Virtual Reality Virtual Reality (VR) bedeutet, mit Hilfe einer VR-Brille in einen virtuellen Raum einzutauchen und dort zu interagieren. Die Einsetzbarkeit von VR ist vielfältig: Durch den großen Vorteil, eine räumliche Welt simulieren zu können, ist die Technik in der Geologie, der Architektur oder auch bei der Pilotenausbildung in Flugsimulatoren sehr beliebt. Immer mehr Unternehmen setzen auf VR, um wichtige Meetings interaktiv zu gestalten und zugleich ihre Effizienz zu erhöhen. Der Pharmakonzern Pfizer schafft es, durch den Einsatz von VR Arbeitsprozesse einer ganzen Produktionslinie zu transformie‐ ren. Was vorher ein tageandauernder asynchroner Prozess war, findet nun in einem Meeting von weniger als zwei Stunden statt und lässt 107 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Teams <?page no="108"?> Mitarbeitende aus verschiedensten Fachrichtungen zusammenarbeiten (Handelsblatt, 2020). Während die Teilnehmer: innen eines VR-Meetings interaktiv virtuelle Gegenstände, wichtige Dokumente oder auch Notiz‐ zettel von Whiteboards greifen und durch den Raum zu den anderen Mitgliedern schieben können, lassen sich zudem beliebte Kollaborati‐ onsplattformen wie Slack oder Microsoft-Teams in solche Meetings integrieren. Einer der führenden Anbieter solcher VR-Lösungen ist derzeit Spatial, welcher Großunternehmen wie die Deutsche Telekom, BNP Paribas oder Ford mit dieser Technologie ausstattet. Auch mehrere Forschungseinrichtungen in Baden-Württemberg haben zuletzt im Rahmen sogenannter „virtueller Kollaborationslabore“ an der Entwicklung einer Software gearbeitet, welche VR-Meetings ermöglicht und schon in der Wissenschaft eingesetzt wird (Universität Stuttgart, 2020). Grundsätzlich scheinen Meetings in VR eine innovative Erweiterung normaler Videokonferenzen zu sein. Auch wenn die Technik derzeit noch sehr aufwendig und kostspielig ist, dürften Meetings im virtuellen Raum in der Zukunft eine wichtige Rolle spielen, um den Arbeitsplatz vor Ort im Team noch besser simulieren zu können. Videotipp: TED Talk von Jinha Lee zu den heute schon vorhandenen Möglichkeiten von Zusammenarbeiten über holographische Virtual Reality Anwen‐ dungen: https: / / www.youtube.com/ watch? v=9GNBnu-PZpQ Wie kann man virtuelle Teams über das „Management von Interdependenz“ steuern? Hertel, Konradt und Orlikowski (2004) haben die Idee entwickelt, virtuelle Teams am besten durch die Schaffung von wechselseitigen Abhängigkeiten, auch →Interdependenzen genannt, zu steuern. In ihrer Feldstudie mit 31 Teams konnten die Autoren einen positiven Zusammenhang dieses Managementansatzes mit der Teamleistung aufzeigen. Die grundlegende Idee dabei ist, dass in virtuellen Teams drei 108 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="109"?> unterschiedliche Dimensionen der Arbeitsorganisation berücksichtigt werden sollten. ■ Im ersten Schritt ist es wichtig, dass eine Zielinterdependenz be‐ steht. Das bedeutet, dass es gemeinsame, geteilte Ziele gibt, auf die alle Teammitglieder mit ihren individuellen Anstrengungen hinarbeiten. Solche Ziele werden im besten Fall partizipativ entwi‐ ckelt, um eine hohe Unterstützung durch alle Teammitglieder zu erreichen. ■ Zweitens sollte auch eine hohe Aufgabeninterdependenz kreiert werden. Dies bedeutet, dass die individuellen Tätigkeiten der Teammitglieder stark miteinander verknüpft sind. Die Teammit‐ glieder werden so durch die Strukturierung der Arbeitsaufgaben zur intensiven Interaktion gezwungen, was ein verstärktes wech‐ selseitiges Kennenlernen fördert und die Identität als Team stärkt. ■ Als drittes sollte auch die Ergebnisinterdependenz betont werden. Ergebnisinterdependenz erreicht man dadurch, dass die Teammit‐ glieder Anreize für gemeinsame Ziele bekommen und für das Er‐ reichen auch entsprechend belohnt werden. Kollektive finanzielle Anreize können hier genauso genutzt werden, wie gemeinsames Feiern bei Teamerfolgen. Die drei Formen der Interdependenz führen dann zu unterschiedlichen teambasierten motivationalen Mechanismen, die abschließend zu einer höheren Teamleistung führen (siehe Abbildung 6). So findet im besten Fall eine erhöhte Bewertung oder Valenz der Teamziele statt. Außerdem wird die Instrumentalität, das heißt die Wahrnehmung, dass durch den eigenen Einsatz wirklich die Teamziele erreicht werden können, erhöht. Zusätzlich ergibt sich durch die Interdependenzen auch eine gesteigerte Selbstwirksamkeit der Teammitglieder, die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Schließlich wird auch das Teamvertrauen gestärkt, wodurch sich die Teammitglieder wechselseitig aufeinander verlassen. Zusammenfassend bietet dieses Modell einen interessanten Ansatz, um Produktivität von virtueller Zusammenarbeit zu erklären und Maß‐ nahmen der Arbeitsorganisation als einen Ersatz für direkte Führung zu verwenden. Hertel und Kollegen (2004) empfehlen in ihrer Studie, besonders die erklärenden Faktoren (Valenz, Instrumentalität, Selbst‐ wirksamkeit, Vertrauen) regelmäßig mit Fragebögen zu überprüfen, um eine Wirksamkeit dieses Managementansatzes sicherzustellen. 109 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Teams <?page no="110"?> @ProfKunze Kapitel 4 Abb. 6: Interdependenz als Management-Prinzip Interdependenz als Management-Prinzip Ziel- Interdependenz Aufgaben- Interdependenz Ergebnis- Interdependenz MBO Aufgabenstrukturierung Teambasierte Incentives Valenz Instrumentalität Selbstwirksamkeit Teamvertrauen Individuelle Motivation und Leistung Team Effektivität Formen der Interdependenzen Operationalisierung Praktiken Prozesse der Motivation auf Ebene des Individuums Ergebnisse auf Ebene des Individuums Ergebnisse auf Ebene des Teams Kompetenzen der Mitarbeiter: in Organisationale Rahmenbedingungen wie z. B. Technologie Abb. 6: Interdependenz als Management-Prinzip (vgl. Hertel, Konrad, & Orlikowski, 2004) Wovon hängt optimaler Wissenstransfer in virtuellen Teams ab? Damit ein virtuelles Team erfolgreich zusammenarbeiten kann, ist es wichtig, dass ein Wissensaustausch im Team gewährleistet ist, von dem alle Teammitglieder profitieren. Dies ist nicht nur auf kurzfristige Sicht für die Erfüllung einer bestimmten Aufgabe im Team wichtig, sondern kann der gesamten Organisation helfen, Fehler zu vermeiden und Prozesse zu optimieren. Malhotra und Majchrzak (2004) untersuchen erfolgreiche virtuelle Teams und identifizieren verschiedene Faktoren, die einen Wis‐ sensaustausch im Team fördern: ■ Der Zugang zu Wissen und den verschiedenen im Team ablaufenden Prozessen muss für alle Teammitglieder offen sein. Hierfür ist es wichtig, Transparenz über Teamprozesse und Verantwortlichkeiten zu schaffen, damit bei auftretenden Problemen effizient nach Lösungen gesucht werden kann. ■ Die Teammitglieder müssen motiviert sein, ihr Wissen an die ande‐ ren Teammitglieder weiterzugeben. Hierfür bedarf es gemeinsamer 110 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="111"?> Arbeitsziele, deren Erreichung für alle Teilnehmenden der virtuellen Arbeitsgruppe wichtig ist. ■ Die Möglichkeit, das Wissen zu bündeln und weiterzugeben, muss gegeben und für alle realisierbar sein. Dies bedarf einerseits der techni‐ schen Innovationen wie gemeinsamen Wissensplattformen, auf denen Informationen geteilt werden können. Andererseits ist es auch wichtig, dass alle Teammitglieder die gegenseitige Expertise schätzen und das Wissen für wertvoll erachten. Zusätzlich zeigen Golden und Raghuram (2010), dass ein funktionierender Wissenstransfer unter mobil arbeitenden Teams von den Beziehungen untereinander im Team abhängt. In einer Längsschnittuntersuchung wurde deutlich, dass Vertrauen und zwischenmenschliche Beziehungen innerhalb des Teams Voraussetzung dafür sind, dass Teammitglieder ihr Wissen gegenseitig teilen und sich bei Problemstellungen helfen. Ebenso wichtig scheint zu sein, dass die Mitarbeitenden sich zu hohem Maße mit der Organisation identifizieren und ihre tägliche Arbeit wertschätzen. Auch Pinjani und Palvia (2013) stellen einen klaren Zusammenhang zwischen gegenseitigem Vertrauen und Wissenstransfer im virtuellen Team her. Sie zeigen in ihrer Studie, dass die virtuellen Teams, die viel Vertrauen und regen Wissensaustausch aufweisen, deutlich erfolgreicher und auch zufriedener sind als Teams mit wenig Vertrauen und Wissenstransfer. Diese Ergebnisse spiegeln einmal mehr die Wichtigkeit zwischenmensch‐ licher Beziehungen am virtuellen Arbeitsplatz wider. Um Wissen in vir‐ tuellen Teams zu teilen und aufnehmen zu können, müssen sich die Teammitglieder auf einer gemeinsamen Ebene des Vertrauens begegnen und respektieren. Gerade für Neumitglieder eines virtuellen Teams dürfte es schwierig sein, ein solches Vertrauensverhältnis zu schaffen und sich das Wissen des Teams anzueignen. Daher ist es wichtig, neue Teammitglie‐ der umfangreich in die bisherigen Strukturen und Abläufe des Teams zu integrieren. Ein persönliche Vorstellungsrunde und auch virtuelles und reguläres Teambuilding können dabei helfen, explizite aber auch implizite Rollen und Zuständigkeiten im Team aufzuzeigen und eine nachhaltige Kommunikation und Informationsfluss zu gewährleisten. 111 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Teams <?page no="112"?> Linktipp: Weitere konkrete Tipps zum erfolgreichen Wissensmanagement in virtuellen Teams, gibt es in dem folgenden Blogbeitrag: https: / / medium.com/ realkm-magazine/ challenges-and-practices-for-effect ive-knowledge-transfer-in-globally-distributed-teams-c83ce705d4ac Wie kann man zusammenfassend erfolgreiche Zusammenarbeit in virtuellen Teams gestalten? Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass →virtuelle Teams nicht zwin‐ gend schlechter funktionieren als Teams, die täglich im Büro vor Ort zusam‐ menkommen. Ein zentraler Vorteil virtueller Teams liegt darin begründet, die geeignetsten Talente für ein Projekt in einem Team zusammenbringen zu können, ohne dabei Rücksicht auf geographische Barrieren und Standorte nehmen zu müssen. Durch mobile Arbeitsformen nimmt virtuelle Team‐ arbeit stark zu. Um virtuelle Teamarbeit erfolgreich zu gestalten, sollten folgende Rahmenbedingungen berücksichtigt werden: ■ Systematisch am Aufbau einer Vertrauenskultur arbeiten, die insbeson‐ dere auf emotionales und persönliches Vertrauen der Teammitglieder basiert. Hierfür ist es essenziell, dass es Gelegenheiten zur persönlichen Kommunikation virtuell und nach Möglichkeit auch in Präsenz gibt. ■ Erfolgreiche virtuelle Teams schaffen es, eine Kultur der psychologi‐ schen Sicherheit zu kreieren, in der Kritik, Fehler und Probleme offen diskutiert werden können. Zusätzlich sind Rollen und Aufgaben klar verteilt und es gibt eine gemeinsame Teamidentität beziehungsweise Ziele, auf die das kollektive Handeln ausgerichtet ist. ■ Vielfalt bestehend aus Erfahrungshintergründen und Qualifikationen der Teammitglieder sollte aktiv im Hinblick auf gemeinsame Ziele des Teams genutzt werden. Aufgabenbezogene Konflikte sollten gefördert und personenbezogene Konflikte vermieden werden. ■ Klare Kommunikationsstrukturen und Kommunikationsnormen sind für den Wissensaustauch und die Kommunikation im Team zentral. Synchrone Kommunikation (zum Beispiel Videokonferenzen) sollte mit Bedacht eingesetzt und mit asynchroner Kommunikation (zum Beispiel E-Mail und cloudbasierter Zusammenarbeit) kombiniert werden. 112 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="113"?> Homeoffice und mobiles Arbeiten für Organisationen Neben den bisher diskutierten Implikationen für Mitar‐ beitende, Führungskräfte und Teams gibt es auch einige Dimensionen des mobilen Arbeitens, die ganze Organisa‐ tionen betreffen, die in diesem Kapitel diskutiert werden. Hierbei liegt zunächst der Fokus auf zentralen Personal‐ managementprozessen, wie Rekrutierung, →Onboarding und Weiterbildung, die sich in einer mobilen Arbeitswelt verändern. Darüber hinaus werden Implikationen für den Bereich der Mitbestimmung als auch Prognosen für die zu‐ künftige Entwicklung einer hybriden Arbeitswelt bespro‐ chen. Auf der Organisationsebene gibt es einige Bespiele von guter Praxis zur Gestaltung des mobilen Arbeitens in Unternehmen, die wir in den jeweiligen Fragestellungen skizzieren werden. <?page no="114"?> Sind Organisationen mit mobiler Arbeit erfolgreicher? Dass mobiles Arbeiten positive Folgen für die Einstellung und Moti‐ vation von Beschäftigten bewirken kann, haben wir bereits eingangs beantworten können. Diese Ergebnisse sind nicht nur auf der Indivi‐ dualebene zu finden, sondern lassen sich auch auf die vergleichende Unternehmensperspektive anwenden. Die Metaanalyse von Martin und MacDonnell (2012) macht deutlich, dass in Unternehmen, welche ihren Mitarbeitenden mobiles Arbeiten ermöglichen, höhere Level an Produk‐ tivität und Leistungsfähigkeit unter den Beschäftigten vorhanden sind als in Unternehmen, welche ihren Beschäftigten nicht die Möglichkeit geben, mobiles Arbeiten zu nutzen. Auch können Unternehmen, die mobiles Arbeiten anbieten, langfristig mit motivierteren Mitarbeitenden rechnen, da diese weniger Kündigungsabsichten und mehr organisatio‐ nale Einsatzbereitschaft zeigen. In einer einzelnen Studie finden Sánchez, Pérez, de Luis Carnicer, und Jiménez (2007) in über 150 spanischen Unternehmen, welche in verschiedenen Ausmaßen mobiles Arbeiten für ihre Mitarbeitenden ermöglichen, dass Firmen mit mobiler Arbeit erfolgreicher sind als Unternehmen ohne solche Möglichkeit für ihre Beschäftigten. Dies gilt sowohl für Finanzkennzahlen als auch für die innovative Leistungs‐ fähigkeit des Unternehmens im brancheninternen Vergleich. Zudem scheinen Unternehmen mit mobilen Arbeitsmöglichkeiten strategisch flexibler auf Veränderungen reagieren zu können als Unternehmen ohne mobile Arbeit. Diese Ergebnisse zeigen, dass auch auf der Organisationsebene leis‐ tungssteigernde Effekte erwartet werden können, wenn diese sich dazu entscheiden, ihren Beschäftigten mobiles Arbeiten zu ermöglichen. Jedoch ist es für die gelungene Umsetzung elementar, dass die Mitar‐ beitenden die notwendige Unterstützung vonseiten des Unternehmens erhalten. Dies betrifft neben den notwendigen Weiterbildungen auch →Autonomie in der Gestaltung und Durchführung der jeweiligen Tätigkeit. Denn in der Studie von Sánchez et al. (2007) ist der Einfluss von mobiler Arbeit auf die Unternehmensleistung größer, je stärker die Mitarbeitenden von ihrem Arbeitgeber: in unterstützt werden. Kim, Mullins und Yoon (2021) weisen außerdem darauf hin, dass Autono‐ mie in der Aufgabenerfüllung von virtuell arbeitenden Mitarbeitenden 114 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="115"?> wichtig ist, um als Organisation langfristig erfolgreich zu sein. In ihrer Untersuchung im US-amerikanischen öffentlichen Sektor ist die organisationale Leistungsfähigkeit während der mobilen Arbeit größer, wenn Führungskräfte ihre Mitarbeitenden ergebnisorientiert unterstüt‐ zen und ihnen ausreichend Freiraum in der Gestaltung ihrer Aufgaben geben. Organisationen sollten demnach ihre Führungskräfte sensibili‐ sieren, bei der Betreuung von Mitarbeitenden nicht enger und strenger zu kontrollieren als bei der herkömmlichen Arbeit in Präsenz. Videotipp: Matt Mullenweg (Gründer von Wordpress und CEO einer Firma mit 100 Prozent mobilen Mitarbeitenden) beschreibt, warum mobile Arbeit gut für die Produktivität von Unternehmen* ist: https: / / www.youtube.com/ watch? v=x6fIseKzzH0 Was bedeutet mobiles Arbeiten für die Rekrutierung neuer Mitarbeitenden? Mobiles Arbeiten bringt für Organisationen den großen Vorteil mit sich, dass neue Mitarbeitende außerhalb der direkten lokalen Umgebung rekrutiert werden können. Wenn eine Anwesenheit im Büro gar nicht mehr oder nur noch zu speziellen Anlässen notwendig ist, bedeutet dies, dass Unternehmen auf einen weitaus größeren Pool an Bewerber: innen zurückgreifen können. Theoretisch ist es sogar möglich, für spezielle Tätigkeiten, die geringe In‐ teraktion mit anderen Organisationsmitgliedern benötigen, einen globalen Bewerber: innen-Pool zu nutzen (Day & Burbach, 2015). Zusätzlich ist es möglich, Mitarbeitende, die aus privaten Gründen den Wohnort wechseln, weiterhin im Unternehmen zu halten. Mit einem „Working from Anywhere“ Ansatz kann es gelingen, das Potenzial an aktuellen und zukünftigen Fachkräften deutlich zu erhöhen. Um mit dieser Rekrutierungsstrategie erfolgreich zu sein, müssen Orga‐ nisationen ihren Fokus bei den Auswahlprozessen anpassen. Zentral dürfte hier sein, dass auf vorherige Erfahrung mit mobiler Arbeit, digitale Kom‐ petenzen, digitale Kommunikationsstrategien und Selbstmanagementfähig‐ 115 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Organisationen <?page no="116"?> keiten bei der Personalauswahl geachtet wird, da diese zentrale Fähigkeiten für produktives und gesundes Arbeiten im Homeoffice sind (Makarius, Larson, & Vroman, 2021). Ist mobiles Arbeiten wichtig für die Arbeitgeber: innenattraktivität von Organisationen? Arbeitgeber: innenattraktivität oder auf Englisch „Employer Branding“ be‐ zeichnet die Anstrengungen intern und extern deutlich hervorzustellen, was einen Arbeitgeber: in attraktiv für Bewerber: innen macht (Lievens, 2007). Es gibt klare Evidenzen, dass eine starke Arbeitgeber: innenmarke gut für eine effiziente Rekrutierung und Motivation der Mitarbeitenden ist und sich damit letztendlich positiv auf die organisationale Leistungsfähigkeit auswirkt (Tumasjan, Kunze, Bruch, & Welpe, 2020). Zusätzlich ist der Bewerber: innenmarkt, insbesondere für Fachkräfte im Digitalisierungs- und IT-Bereich, äußerst angespannt und erfordert eine klare Positionierung von Arbeitgeber: innen im Kampf um Talente. Unsere Prognose ist deshalb, dass mobile Arbeitsmöglichkeiten eine wichtige Komponente der Arbeitgeber: innenattraktivität sein werden. In unserer Konstanzer Homeoffice Studie gaben bereits 54 Prozent der Befrag‐ ten an, dass mobile Arbeitsmöglichkeiten eine entscheidende Rolle für die Auswahl von zukünftigen Arbeitgeber: innen spielen werden. Organisatio‐ nen werden demnach nicht daran vorbeikommen, mobile Arbeitsmöglich‐ keiten anzubieten, um insbesondere für die begehrte Gruppe der jungen Bewerber: innen attraktiv zu sein. Argumente, dass bestimmte Büro- und Wissenstätigkeiten nicht mobil durchgeführt werden könnten beziehungs‐ weise mobile Arbeit nicht der Unternehmenskultur entspräche, dürften in einer Zeit nach der Corona-Pandemie nur noch schwer zu halten sein. Mo‐ bile Arbeitsmöglichkeiten sollten deshalb aktiv von den Arbeitgeber: innen in Stellenanzeigen beworben werden. Neben der externen Darstellung als ein moderner Arbeitgeber: in durch mobile Arbeitsmöglichkeiten, dürfte es darüber hinaus zukünftig noch zentraler werden, die besten Talente durch attraktive mobile Arbeitsmög‐ lichkeiten zu halten und zu entwickeln. Nur wenn die Versprechen, die bezüglich der mobilen Arbeitsmöglichkeiten während des Bewerbungspro‐ zesse gemacht wurden, eingehalten werden, bleiben die besten Talente auch langfristig im Unternehmen. Deshalb ist es zu empfehlen, dass eine mobile 116 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="117"?> Arbeitskultur nicht nur von oben durch die Unternehmens- und Personal‐ leitung vorgegeben wird, sondern auch von den direkten Führungskräften praktiziert und damit in der gesamten Organisation etabliert wird. Wie gestaltet man einen Onboarding-Prozess von neuen Mitarbeitenden im mobilen Arbeiten? Besonders durch die Corona-Pandemie und die damit einhergehende Zunahme des mobilen Arbeitens, stellt sich für Organisationen ver‐ mehrt die Frage, wie neue Mitarbeitende virtuell eingearbeitet und in ihr neues Arbeitsumfeld integriert werden können. In unserer Kon‐ stanzer Homeoffice Studie wollten wir von den Befragten wissen, ob ihr Arbeitgeber: in es schafft, neue Mitarbeitende in der aktuellen Homeof‐ fice-Situation durch gute Regelungen zu integrieren. Nur jede: r zweite Befragte stimmte hier zu, 18 Prozent verneinten dies und 34 Prozent waren unsicher. Dieser sogenannte →Onboarding-Prozess gewinnt je‐ doch nicht nur durch die Corona-Krise, sondern auch generell aufgrund der zunehmenden virtuellen Zusammenarbeit in globalen Organisa‐ tionen an Bedeutung. Fallstudien wie von Britto, Cruzes, Smite und Sablis (2018) oder auch von Rodeghero, Zimmermann, Houck und Ford (2020) liefern wichtige Hinweise, wie der Onboarding-Prozess in einem virtuellen Setting von Organisationen bestmöglich gestaltet werden kann: ■ Bereitstellen einer reibungslos funktionierenden Infra‐ struktur. Im Vorfeld sollte genügend Zeit und Aufwand dafür einberechnet werden, dass den neuen Teammitgliedern die not‐ wendige Hardware und Software zur Verfügung gestellt wird und sie auf das gemeinsame digitale Netzwerk zugreifen können. Je nach Organisationsstruktur und Ressourcen empfiehlt es sich zudem, eine Ansprechperson innerhalb des Teams oder der IT-Ab‐ teilung festzulegen, an welche sich neue Teammitglieder bei allen auftretenden technischen Fragen wenden können. ■ Informationenfluss gewährleisten. Um sicherzugehen, dass sich neue Teammitglieder schnell in der noch ungewohnten Ar‐ beitsumgebung zurechtfinden, bedarf es einer guten Strukturie‐ rung der ersten Arbeitstage und -schritte. Hier hilft ein Onboar‐ 117 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Organisationen <?page no="118"?> ding-Plan, welcher sowohl einen Zeitplan der ersten Tage und Meetings beinhaltet als auch Lernziele, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten innerhalb des Teams und der Organisation. ■ Kennenlernen ermöglichen. Es ist wichtig, dass der fehlende soziale Kontakt vor Ort durch ausreichend virtuelle Gelegenheiten des Kennenlernens kompensiert wird. Dies kann Vorstellungsrun‐ den im Team und auch informelle Meetings zu zweit beinhalten, um eine gute Basis für die gemeinsame Zusammenarbeit zu legen. Hier kann es zum Beispiel eine zufällige Einteilung mit bestehen‐ den Mitarbeitenden für virtuelle Kennenlerntreffen geben. Auch wenn Videokonferenzen oft ermüden, dürften diese für den an‐ fänglichen Kontakt enorm hilfreich sein. ■ Einstieg in die Arbeitsabläufe erleichtern. Gerade anfangs und ohne den persönlichen Kontakt zu den anderen Teammitgliedern sollte darauf geachtet werden, dass neue Teammitglieder langsam an ihre zugeteilten Aufgaben herangeführt werden. Ohne die Kenntnis über interne Abläufe und Rollen kann es hierbei schnell zu Überforderung kommen. Daher kann es helfen, zu Beginn eher einfache Aufgaben zu verteilen und den Arbeitsprozess als Füh‐ rungskraft, aber auch als Teammitglied bei komplexen Aufgaben im regelmäßigen Austausch zu begleiten. ■ Mentoring-Programme nutzen. Unabhängig von dem oben er‐ wähnten Ansprechpartner bei technischen Angelegenheiten kann ein Mentor innerhalb der Organisation helfen, die Ankunft für neue Mitglieder angenehmer zu gestalten. Hier kann es nützlich sein, jemanden außerhalb des direkten Teams zuzuteilen, um den Kontakt zu anderen Bereichen innerhalb der Organisation zu ermöglichen und ein organisationsweites Netzwerk aufzubauen. Linktipp: Praxisbeispiel wie das Online Unternehmen Miro das virtuelle Onboar‐ ding von neuen Mitarbeitenden praktiziert: https: / / miro.com/ guides/ remote-work/ onboarding 118 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="119"?> Gibt es ausreichend Angebote an digitalen Weiterbildungsformaten und werden diese genutzt? Auch im Kontext von mobilem Arbeiten ist es wichtig, den Beschäftigten berufliche Weiterbildung zu ermöglichen und sie in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung zu unterstützen. Wie Beauregard, Basile und Canó‐ nico (2019) anmerken, können Trainings und organisationale Unterstützung sowohl zu besserer Kompetenzbildung als auch zu mehr Zufriedenheit und Wohlbefinden von mobil Arbeitenden führen. Obwohl in der empirischen Forschungsliteratur schon länger darauf hingewiesen wird, dass Organisa‐ tionen bestehende Prozesse der Fort- und Weiterbildung auch auf den digitalen Kontext ausrichten müssen, scheint erst die Corona-Pandemie als Beschleuniger für die Transformation gewirkt zu haben: Aus einer mit mehr als 550 deutschen Unternehmen durchgeführten Studie des Stifterverbands und McKinsey (2020) geht hervor, dass vor der Pandemie gerade einmal 35 Prozent aller Qualifizierungsmaßnahmen digital angeboten wurden. Dieser Wert stieg im Zuge der Corona-Krise jedoch deutlich auf 54 Prozent. Dies deckt sich mit den Erkenntnissen unserer Konstanzer Homeoffice Studie: Im Januar 2021 gaben 44 Prozent der Befragten an, dass durch die Pandemie die Möglichkeiten digitaler Weiterbildung zugenommen haben. Deutlich wird dennoch, dass die tatsächliche Weiterbildungsteilnahme aus‐ baufähig ist, obwohl die Bereitschaft hierfür besteht: Laut unseren Befragten hatten im Januar 2021 nur 35 Prozent seit Beginn der Pandemie an digitalen Trainings teilgenommen, obwohl im März 2020 zuvor noch 52 Prozent angaben, digitale Weiterbildungsangebote im mobilen Arbeiten zeitnah nutzen zu wollen. An konkreten Trainings zu Kompetenzen im mobilen Arbeiten hatten sogar nur 16 Prozent teilgenommen. Wie gestaltet man Weiterbildung im mobilen Arbeiten? Insgesamt können mehrere Handlungsfelder identifiziert werden, auf wel‐ che Organisationen bei der Gestaltung digitaler Weiterbildungsangebote für mobile Arbeitende achten sollten: ■ Kompetenzprofile erstellen. Organisationen sollten sich darüber im Klaren sein, welche Kompetenzen ihre Beschäftigten bereits besitzen und gerade im Hinblick auf mobiles Arbeiten erlernen sollten. In der 119 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Organisationen <?page no="120"?> Studie des Stifterverbands und McKinsey (2020) gaben gerade einmal 40 Prozent der Unternehmen an, ein klares Bild darüber zu haben, welche Fähigkeiten ihre Beschäftigten besitzen und benötigen. Ein wichtiger Bestandteil eines solchen Kompetenzprofils dürften vermehrt digitale Grundkompetenzen sein, um mobiler Arbeit zuversichtlich ent‐ gegentreten zu können (Prümper, 2017). Wichtig sind auch Schulungen über die Gestaltung der mobilen Arbeitsplätze sowie ergonomisches Arbeiten. ■ Transparenz für die Weiterbildungsangebote schaffen. Zugleich ist es essenziell, dass die Beschäftigten um die vorhandenen Angebote wissen und sich deren Mehrwert bewusst sind. In unserer Konstanzer Homeoffice Studie gaben 34 Prozent der Befragten an, keine passen‐ den Weiterbildungsangebote zu kennen, welche zu ihrer Arbeitsstelle und den benötigen Kompetenzen passen. Hier ist eine strukturierte Unternehmenskommunikation ebenso wie das Engagement und die Unterstützung der Führungskräfte erforderlich. ■ Weiterbildung generell ermöglichen. Trotz bestehender und gut kommunizierter Angebote kann es passieren, dass den Mitarbeitenden eine Teilnahme an Weiterbildungen im mobilen Arbeiten erschwert wird. In der Studie des Stifterverbands und McKinsey (2020) klagen 42 Prozent der Personalverantwortlichen darüber, dass den Mitarbei‐ tenden die notwendige Zeit für Weiterbildungen fehle. Daher sollte besonders im mobilen Arbeiten, in welchem die Auslastung der Mitar‐ beitenden für die Führungskräfte oft undurchsichtiger ist als in Präsenz, auf genügend freie Kapazität für Weiterbildung geachtet werden. ■ Weiterbildungsangebote kreativ gestalten. Durch die Nutzung vielfältiger digitaler Kommunikations- und Kollaborationstools kann Online-Weiterbildung kreativ gestaltet werden. Wie Thomas, Metzger, Niegemann, Welk und Becker (2018) in ihrer Analyse über berufliche Bildung im Sektor des Maschinen- und Anlagenbaus erarbeiten, kann auch die Nutzung neuerer Technologien wie „Virtual / Augmented Reality“ die Vermittlung digitaler Lerninhalte unterstützen und ein bedarfsorientiertes Bildungskonzept ermöglichen. Bei der Transforma‐ tion bestehender Offline-Angebote ins Digitale sollte außerdem darauf geachtet werden, diese an die digitale Situation der Mitarbeitenden anzupassen. In der Studie des Stifterverbands und McKinsey (2020) gibt jedoch nur jedes dritte Unternehmen an, On- und Offline-Formate didaktisch differenziert aufzubereiten. 120 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="121"?> ■ Weiterbildungsmaßnahmen evaluieren. Um das Angebot für die Beschäftigten nachhaltig zu verbessern und es auf individuelle Bedürf‐ nisse anzupassen, ist es wichtig, die durchgeführten Weiterbildungs‐ maßnahmen zu evaluieren. Feedback der Mitarbeitenden aber auch der Lehrenden sollte dabei systematisch erfasst und ausgewertet werden. Ebenso wichtig ist es, die Wirksamkeit der Qualifizierungsmaßnahmen zu erfassen. In der Befragung des Stifterverbands und McKinsey (2020) geben nur 30 Prozent der Unternehmen an, mit Hilfe von Messsystemen und Zertifizierungen zu evaluieren, ob die Weiterbildungen wirksam sind. Lediglich 36 Prozent überprüfen im Anschluss an Weiterbildun‐ gen den Kompetenzzuwachs der Mitarbeitenden. Mit 48 Prozent gibt außerdem nur jedes zweite Unternehmen an, Feedback zu Lerninhalten und Referenten abzufragen. Müssen Arbeitgeber: innen für die Ausstattung ihrer Mitarbeitenden im mobilen Arbeiten aufkommen? Allgemein gilt gemäß →Arbeitsstättenverordnung, dass die Arbeitgeber: in‐ nen für die meiste Ausstattung ihrer Mitarbeitenden verantwortlich sind. Jedoch unterscheidet § 1 ArbStättV zwischen Telearbeitsplätzen und mobiler Arbeit ohne festgelegten Arbeitsort. Für Telearbeitsplätze zählt neben der elektronischen Ausstattung, wie zum Beispiel Arbeitslaptop, Diensthandy und Headset, auch Mobiliar zu den erforderlichen Arbeitsmitteln, welche vom Arbeitgeber: in zur Verfügung gestellt werden müssen. Bei Mitarbei‐ tenden im Rahmen der mobilen Arbeit hingegen bezieht sich diese Verant‐ wortung nur auf die notwendige elektronische Ausstattung. Nutzen Arbeit‐ nehmende Privatgegenstände wie Schreibtisch, Laptop oder Maus, haben sie außerdem zumeist nach § 670 BGB einen Aufwendungsersatzanspruch. Generell bezieht sich diese Regelung jedoch nur auf das Notwendigste an Arbeitsmitteln und ist zum Beispiel hinsichtlich der Ergonomie des Arbeitsplatzes begrenzt. In unserer Konstanzer Homeoffice Studie haben wir die Beschäftigten im November 2020 gefragt, ob sie von ihrem Arbeitgeber: in eine vollständige IT-Ausstattung zum Arbeiten von zu Hause erhalten haben. Während dies nur bei 45 Prozent der Befragten der Fall war, hatten 55 Prozent keine voll‐ ständige Ausstattung zum Arbeiten im Homeoffice erhalten. Hier bedarf es aufgrund der noch nicht sehr weit entwickelten Gesetzeslage des Einsatzes 121 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Organisationen <?page no="122"?> der jeweiligen Organe betrieblicher Mitbestimmung, welche sich für eine umfangreiche Ausstattung im mobilen Arbeiten stark machen und dies in Betriebsvereinbarungen festhalten sollten. Was müssen Organisationen und Mitarbeitende im Hinblick auf Arbeitszeiten und Erreichbarkeit beim mobilen Arbeiten beachten? Im Hinblick auf Arbeitszeiten, Pausen und die Erfassung dieser ändert sich rein rechtlich für Organisationen und Arbeitnehmer: innen im Kontext mo‐ bilen Arbeitens wenig, da hier grundsätzlich für beide Seiten die gesetzlichen Einschränkungen und Pflichten gelten. Gemäß des →Arbeitszeitgesetzes sind diese: ■ Bei einer Arbeitszeit von sechs bis neun Stunden pro Tag ist eine gesetzlich vorgeschriebene Ruhepause von mindestens 30 Minuten, bei mehr als neun Stunden von 45 Minuten einzulegen (§ 4 ArbZG). Da Ruhepausen der Erfahrung nach oft vernachlässigt werden und im mobilen Arbeiten auch schwer zu kontrollieren sind, sollten Organisa‐ tionen ihren Beschäftigten hier zumindest einen ungefähren zeitlichen Rahmen einräumen, in welchem die Ruhepause genommen werden kann. ■ Auch im mobilen Arbeiten gilt die vorgeschriebene ununterbrochene Ruhezeit von mindestens elf Stunden und kann nur in bestimmten Situationen wie Krankenhäusern, Pflegeeinrichtungen oder beim Rund‐ funk um eine Stunde verkürzt werden (§ 5 ArbZG). Durch die im mobilen Arbeiten zunehmende →Autonomie der Beschäftigten über ihre Arbeitsstruktur und Arbeitszeit sollte diese Regelung nicht ver‐ nachlässigt werden. ■ Neben den Ruhepausen und Ruhezeiten ist ein weiterer wichtiger Punkt die Arbeitszeiterfassung. Während gemäß § 16 ArbZG der Arbeitgeber: in bislang nur verpflichtet war, Arbeitszeiten zu erfassen, die über acht Stunden täglich hinausgingen, gelten seit Mai 2019 durch den Europäischen Gerichtshof strengere Regeln: Das auch für deutsche Organisationen geltende Gesetz besagt, dass der Arbeitgeber: in nun dazu verpflichtet ist, eine Zeiterfassung ab der 0. Stunde zu veranlassen. 122 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="123"?> Dies bedeutet besonders für Beschäftigte im mobilen Arbeiten mehr Eigenverantwortung und das selbständige Erfassen der Arbeitszeit. ■ Bis auf Tätigkeiten, in denen die Erreichbarkeit reguliert ist (zum Beispiel Bereitschaftsdienst) gilt in den meisten Fällen keine gesetz‐ lich festgeschriebene arbeitsbezogene Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit. Die Nutzung digitaler Kommunikationsmedien führt den‐ noch häufig dazu, dass auch am Abend noch Anrufe oder E-Mails eingehen und von Beschäftigten beantwortet werden, obwohl dies außerhalb der Arbeitszeit liegt. Besonders im mobilen Arbeiten, wo die Grenzen zwischen Arbeit und Privatem zu verschwimmen drohen, können Situationen eintreten, in denen die Mitarbeitenden durch die Nähe ihres Schreibtisches abends „noch kurz etwas fertig machen“ wollen. Organisationen sollten zum Wohl der Beschäftigten wie zur Beachtung der Gesetzeslage darauf achten, ihre Mit‐ arbeitenden an die geltenden Arbeitszeitregelungen zu erinnern. Auch sollte grundsätzlich eine Kultur innerhalb der Organisation gefördert werden, welche die Einhaltung der Ruhepausen und Ruhezeiten begünstigt. Zudem sollten Organisationen ihren Beschäftigten empfehlen, Dienstlaptops und Mobiltelefone abends auszuschalten, da diese die nicht notwendige Erreich‐ barkeit der Beschäftigten fördern. Aus der empirischen Organisationsforschung wissen wir, dass lange Arbeitszeiten, die über zehn Arbeitsstunden am Tag hinausgehen, sowohl negative Auswirkungen auf Produktivität und Effizienz als auch gesund‐ heitliche Beeinträchtigungen zur Folge haben können (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2018). Besonders die verpflichtende Arbeitszeiterfassung sollte daher für die Arbeitgeber: innen nicht als Kon‐ trollorgan, sondern als Möglichkeit für die Beschäftigten zur Selbstkontrolle und Prävention der Überarbeitung und Überbelastung dienen. Linktipp: Die vollständige Gesetzeslage zu Arbeitszeiten, Ruhepausen etc. findet sich unter: https: / / www.gesetze-im-internet.de/ arbzg/ index.html 123 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Organisationen <?page no="124"?> Ist die Entscheidung über das mobile Arbeiten für Organisationen und Beschäftigte freiwillig? Wie wir bereits erwähnt haben, besteht für Arbeitnehmer: innen derzeit noch kein gesetzliches Recht auf Homeoffice oder mobiles Arbeiten in Deutschland. Bislang stand es Unternehmen also frei, ihren Beschäftigten mobiles Arbeiten zu ermöglichen. Durch die im Zuge der Corona-Pandemie entstandene Corona-Arbeitsschutzverordnung wurden die Arbeitgeber: in‐ nen in Deutschland im Frühjahr 2021 jedoch erstmals gesetzlich dazu verpflichtet, den Beschäftigten bei Büroarbeiten oder vergleichbaren Tätig‐ keiten das mobile Arbeiten zu ermöglichen. Grundsätzlich gilt aber, dass Arbeitgeber: innen ihre Beschäftigten nicht dazu zwingen können, von zu Hause zu arbeiten. Durch Artikel 13 des Grundgesetzes ist festgelegt, dass der private Wohnraum als unverletzlich gilt und diese räumliche Privatsphäre beachtet werden muss, wenn Beschäf‐ tigte gegen die Ausführung ihrer Tätigkeit von zu Hause sind. Daher bedarf es grundsätzlich immer der mündlichen oder schriftlichen Einwilligung der Arbeitnehmenden, um mobiles Arbeiten zu vereinbaren. Eine wichtige Möglichkeit für Arbeitgeber: innen, mobiles Arbeiten fest in den Grundwer‐ ten ihrer Organisation zu verankern, ist die Aufnahme mobilen Arbeitens in die jeweilige Betriebsvereinbarung. Hier sind die Organe betrieblicher Mitbestimmung gefragt, mobiles Arbeiten für die Mitarbeitenden zu ermög‐ lichen und gleichzeitig für mehr Akzeptanz unter den Beschäftigten zu sorgen. Ergebnisse aus der empirischen Organisationsforschung weisen zudem darauf hin, dass eine mobile Arbeitskultur nicht mit Zwang geschaffen wer‐ den kann. Die letztendliche Entscheidung darüber, ob man die Arbeit vom Büro oder mobil wählt, sollte bei den Beschäftigten liegen. Empfinden die Mitarbeitenden mobiles Arbeiten oder die Arbeit vom Büro aus als Zwang, so kann dies deutliche negative Konsequenzen zur Folge haben: So geben in einer Studie von Kaduk, Genadek, Kelly und Moen (2019) Mitarbeitende, die das mobile Arbeiten als Zwang empfinden, an, deutlich gestresster zu sein. Im Gegenzug erkranken Beschäftigte, die ihren Arbeitsplatz frei wählen können, seltener an Burnout, zeigen seltener Kündigungsabsichten und sind auch zufriedener im Job. Ähnliches gilt neben der Wahl des Arbeitsortes auch für die Kontrolle über die Arbeitszeit: Haben Beschäftigte das Gefühl, sich ihre Arbeitszeit nicht selbst einteilen zu können, weisen sie höhere Level an Stress auf (Biron & van Veldhoven, 2016). 124 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="125"?> Sollten Organisationen in der Zukunft ohne Büroflächen und komplett online auskommen? Auch zukünftig werden die wenigsten Unternehmen ihre Prozesse und Organisation auf eine vollständig virtuelle Zusammenarbeit umstellen. Das entspricht weder den Präferenzen der meisten Mitarbeitenden, die sich eine hybride Mischung zwischen Präsenzarbeit und mobilem Arbeiten wünschen, noch der effektiven Gestaltung von Prozessen und besonders Kollaborationen aus betrieblicher Sicht. Nichtdestotrotz gib es auch heute schon einige wenige Unternehmen, die eine vollkommende virtuelle Zusam‐ menarbeit praktizieren. Ein interessantes Beispiel ist hier die Softwareun‐ ternehmen GitLab. Praxisbeispiel: GitLab GitLab wurde 2011 als ein globales virtuelles Unternehmen von drei Unternehmern aus drei verschiedenen Ländern gegründet. Das Unter‐ nehmen programmiert Open-Source Software und Online Plattformen. Inzwischen arbeiten 1.400 Mitarbeitende aus 65 Ländern für das Unter‐ nehmen. Von der Unternehmensgründung an wurden alle Prozesse so aufgesetzt, dass eine rein virtuelle Zusammenarbeit möglich ist. Das funktioniert durch die folgenden Facetten der Unternehmenskultur (GitLab, 2021): ■ Schriftliche Beschreibung der Zusammenarbeit: In einem stän‐ dig aktualisierten Handbuch sind alle wichtigen Prozesse und Be‐ standteile der Unternehmenskultur festgelegt. Es gibt zum Beispiel 100 Prozessschritte für das →Onboarding von neuen Mitarbeiten‐ den. Darüber hinaus ist detailliert beschrieben, wie die kollaborative Zusammenarbeit über Online Tools, wie GoogleDocs, Zoom oder Slack stattfinden soll. Die zehn zentralen Werte des mobilen Arbei‐ tens sind in einem „Remote Manifest“ definiert. ■ Volle Transparenz: Alle Protokolle, Unterlagen und Kommunika‐ tion sind öffentlich für alle Mitarbeitenden zugänglich. ■ Output statt Input und Prozessfokus: Arbeitszeiten sollen mög‐ lichst flexibel gestaltet werden und der Hauptfokus liegt auf den Resultaten statt den Wegen und Prozessen dorthin. 125 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Organisationen <?page no="126"?> ■ Fokus auf asynchrone Zusammenarbeit: Kommunikation soll möglichst über asynchrone Formate (Mail und andere indirekte Kommunikation) stattfinden. Synchrone Meetings sind die Aus‐ nahme und die Teilnahme ist freiwillig. Jegliche synchrone Kommu‐ nikation muss dokumentiert (zum Beispiel durch das Aufzeichnen von Videos) und allen zugänglich gemacht werden. ■ Vorbildrolle der Gründer und Führungskräfte: Die Führungs‐ kräfte und besonders die Unternehmensgründer stehen authentisch für diese Werte. So gibt es im Kulturhandbuch allein neun Seiten, in denen der CEO seine Präferenzen für die virtuelle Zusammenarbeit und auch seine größten Fehler und Fehleinschätzungen beschreibt. Quellentipp: Alle Information zur virtuellen Zusammenarbeit innerhalb des Unter‐ nehmens werden fortlaufend von GitLab auf der folgenden Webpage zu Verfügung gestellt: https: / / about.gitlab.com/ company/ culture/ all-remote/ guide/ Wie können Organisationen eine effiziente Nutzung von Büroflächen in einer hybriden Arbeitswelt ermöglichen? Durch die Veränderungen im Zuge der Corona-Pandemie werden viele Or‐ ganisationen ihren Mitarbeitenden wahrscheinlich weitaus mehr Flexibilität bei der Wahl ihres Arbeitsplatzes ermöglichen. Hier müssen kreative und innovative Arbeitsmodelle geschaffen werden, die darauf ausgelegt sind, einerseits Sicherheit und Wohlbefinden der Mitarbeitenden zu gewährleis‐ ten und andererseits einen effizienten Gebäudebetrieb sicherzustellen. Wie wir im nachfolgenden Kapitel genauer erklären, ist davon auszugehen, dass mobiles Arbeiten auch nach der Corona-Pandemie zu einem Rückgang der genutzten Büroflächen führen wird und sich somit ein enormes Einspar‐ potenzial für Organisationen ergibt. Wie eine solche innovative Lösung aussehen könnte, zeigt unser Praxisbeispiel von Siemens. 126 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="127"?> Praxisbeispiel: Siemens Im Rahmen der Corona-Krise hat Siemens ein Projektteam damit beauftragt, ein Konzept für ortsunabhängiges Arbeiten zu erstellen, welches an möglichst vielen Standorten weltweit eingesetzt werden kann. Dieses sogenannte „New Normal Working Model“ hat als Ziel, dass die Beschäftigten grundsätzlich die Möglichkeit erhalten sollen, zwei bis drei Tage pro Woche mobil arbeiten zu können (Siemens, 2020a). Mithilfe einer zentralen IT-Plattform sollen Führungskräfte und Mitarbeitende spezifische Trainings und Tipps für effizientes mobiles Arbeiten an die Hand bekommen. Zusätzlich hat Siemens damit begon‐ nen, die verwendeten Büroflächen effizienter einzusetzen und über 600 Standorte weltweit mit der Workplace-App Comfy auszurüsten (Siemens, 2020b). In der App können die Mitarbeitenden ihre Arbeit im Büro planen sowie Räume und Arbeitsplätze reservieren. Zudem nutzt das Unternehmen die App dafür, die Mitarbeitenden über das lokale Infektionsgeschehen und geltende Regelungen zur Corona-Pandemie zu informieren. Durch Kapazitätsobergrenzen in den Büros kann so einerseits das Infektionsrisiko vermieden und andererseits im Hinblick auf die Zeit nach der Corona-Pandemie die Nutzung der Büroflächen effizient geplant werden. So erhofft sich Siemens, ihren Beschäftigten mehr Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsplatzes zu bieten und diesen Prozess unterstützend zu begleiten. Quellentipp: Wie im obigen Praxisbeispiel beschrieben, werden Workplace-Apps wie z. B. Comfy vermehrt zur Gestaltung eines hybriden Arbeitsplatzes genutzt. Näheres zu Comfy und der Vorgehensweise bei Siemens findet sich unter: https: / / www.comfyapp.com/ overview-for-siemens/ 127 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Organisationen <?page no="128"?> Wie sollten Büroflächen in einer hybriden Arbeitswelt aussehen? In einer veränderten Arbeitswelt, in der eine hybride Mischung zwischen mobiler Arbeit und Präsenzarbeit zur neuen Realität wird, müssen sich die bestehenden Bürokonzepte ändern. Entsprechend der verschiedenen Rollen von mobiler und Präsenzarbeit sollten die Bürokonzepte angepasst werden. Einzelbüros, in denen individuell fokussiert gearbeitet wird, dürften weniger attraktiv sein, da solche Tätigkeiten gut mobil erledigt werden können. Vielmehr sollten Büroflächen so ausgestaltet werden, dass diese zu soziale Begegnungen und Interaktionen einladen, um so die beschränkte Zeit im Büro dafür zu nutzen, persönlichen Austausch zu betreiben und Identifikation und Zusammenhalt innerhalb des Teams und der Organisa‐ tion zu steigern. Ein Beispiel guter Praxis hierfür ist das Bürokonzept der Wüstenrot & Württembergische-Gruppe (W&W) in Kornwestheim. Praxisbeispiel: Wüstenrot & Württembergische-Gruppe Die W&W-Gruppe ist eine Finanzdienstleistungsgruppe, die ursprüng‐ lich aus der Fusion der Traditionsunternehmen Wüstenrot und Würt‐ tembergische hervorgegangen ist. Vorsorge bildet dabei die über‐ geordnete Klammer der Geschäftstätigkeit. Mittlerweile sind drei Geschäftsfelder, acht Marken und 16 Unternehmen Teil dieser Vor‐ sorge-Gruppe. Rund 13000 Menschen arbeiten für die W&W, davon etwa 7000 im Innendienst an bislang unterschiedlichen Standorten. Derzeit plant und baut der Konzern eine neue Firmenzentrale, den „W&W-Campus“, der im Jahr 2023 final fertiggestellt sein und dann rund 4.000 Arbeitsplätze bieten wird. Obwohl die Planungen schon lange vor der Corona-Pandemie begonnen haben, sind hier viele relevante Ansätze für eine hybride Arbeitswelt berücksichtigt worden. Nach eignen Aussagen soll der „Campus ein gemeinsamer, verbindender Ort aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie aller Besucherinnen und Besucher der W&W sein. Die Orte, an denen wir uns treffen, austauschen und gemeinsam arbeiten, erlangen eine neue Bedeutung.“ Das architektonische Konzept des Campus legt daher den Fokus auf eine alle Bürogebäude verbindende Passage. Dort oder direkt angegliedert befinden sich alle gemeinschaftlichen Funktionen - Gastronomie, Café, Schulung und Tagung, Sport und Freizeit. Ähnlich einer dörflichen 128 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="129"?> Hauptstraße oder eines öffentlichen Platzes wird die Campus-Passage zum Schlüsselelement, das nicht nur der Wegeführung dient, sondern zu einem Ort des Aufenthaltes und des gemeinsamen Austausches wird. Das soziale Miteinander steht also bei der Konzeption klar im Vordergrund. Der neue Campus integriert offene Büroformen mit multifunktionalen Arbeitsräumen und moderner Medientechnik, die kollaborative Zusam‐ menarbeit vor Ort und auch in hybriden Settings ermöglichen. Durch Aufenthaltsmöglichkeiten im Freien und in den sozialen Räumlichkeiten (Cafés und Gastronomie) werden zudem Austausch und Begegnungs‐ möglichkeiten gefördert. Parallel arbeitet die W&W-Gruppe daran, dass die neuen Büro- und Ar‐ beitsformen mit der Führungs- und Unternehmenskultur einhergehen und auch hier Entwicklungsprozesse umgesetzt werden. Hierfür wird die Zufriedenheit mit den neuen Arbeitsformen regelmäßig durch Mi‐ tarbeitendenbefragungen evaluiert. Zusätzlich wird die Führungskultur systematisch durch zielgerichtete Trainings für eine neue Arbeitswelt weiterentwickelt. Im Zuge der Corona-Pandemie gibt es erste Berichte, dass Unternehmen Verantwortliche für das mobile Arbeiten benennen, die zum Teil sogar auf der Geschäftsführungsebene angesiedelt sind. Einen wirklichen „Chief Remote Officer (CRO)“ gibt es bisher allerdings nur in den wenigsten Firmen. Eine Ausnahme ist hier die IG&H Gruppe, die eine solche Rolle im Jahr 2020 eingeführt hat. Bei der holländischen Beratungsfirma kümmert sich der Homeoffice Vorstand darum, dass alle technische Funktionen für das mobile Arbeiten funktionieren, aber auch der soziale Austausch innerhalb der Organisation gewährleistet ist. Zusätzlich kümmert sich der Chief Remote Officer um die Gestaltung der Heimarbeitsplätze: Er/ Sie sorgt dafür, dass die Ergonomie berücksichtigt wird und Mitarbeitende mental wie physisch gesund bleiben (Handelszeitung, 2020). Generell wird eine solche Verantwortungsposition für das mobile Arbei‐ ten auf Geschäftsführungsebene sicher eine Ausnahme bleiben. Allerdings kann ihr für eine Transformationsphase von einer regulären zu einer mobilen Arbeitswelt eine starke symbolische Rolle zukommen. Unterneh‐ men können damit zeigen, dass sie sogar auf der Geschäftsführungsebene relevante Ressourcen einsetzen, um eine nachhaltige Transformation vor‐ 129 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Organisationen <?page no="130"?> anzutreiben. Vermutlich wird aber nach der aktuellen Übergangsphase das mobile beziehungsweise hybride Arbeiten in vielen Unternehmen zur Rou‐ tine werden. Spätestens dann sollte die Koordination des mobilen Arbeitens in zentraler Funktion von der Personalabteilung übernommen werden. Wie verhindern Organisationen, dass mobiles Arbeiten zur Wahrnehmung von Ungerechtigkeit führt? Neben den vielen Vorzügen einer mobilen Arbeitswelt besteht auch die Gefahr, dass mobile Arbeit zu Problemen innerhalb von Organisationen führt, wenn die Möglichkeit der Teilnahme als unfair wahrgenommen wird. So kommen zum Beispiel Befragungen von öffentlichen Beschäf‐ tigten, die 2012 in den USA durchgeführt worden sind, zu dem Ergebnis, dass 23 Prozent der Befragten keine mobile Arbeit wahrnehmen kön‐ nen, obwohl ihnen dies möglich wäre (Mahler, 2012). Auch in unserer Konstanzer Homeoffice Studie zeigte sich im Oktober 2020, dass mehr als ein Drittel der Befragten auf Geheiß des Arbeitgebers: in wieder in vollständiger Präsenz im Büro arbeiten musste. Besonders kritisch ist es, wenn stark unterschiedliche Ausprägungen von mobiler und Präsenzarbeit in einer Organisation gelebt werden oder wenn es allein vom Entscheidungsspielraum der einzelnen Führungs‐ kraft abhängt, ob mobiles Arbeiten möglich ist oder nicht. Hier können schnell Wahrnehmungen von Ungerechtigkeit entstehen. Um dies zu vermeiden, empfehlen wir das folgende Vorgehen: ■ Grundlegende Regelungen partizipativ entwickeln: Gerade jetzt während der dynamischen Transformation zum mobilen Ar‐ beiten bietet es sich an, nachhaltige Regelungen zum mobilen Ar‐ beiten gemeinsam zu entwickeln. Ein effektives Instrument hierfür wäre eine Mitarbeitendenbefragung, um aktuelle Präferenzen und Herausforderungen abzufragen. Darauf aufbauend können dann unternehmensweite Richtlinien zur mobilen Arbeit entwickelt und beispielsweise in einer Betriebsvereinbarung verankert werden. Diese Vereinbarung sollten nicht jedes Detail des mobilen Arbeitens definieren, sondern eher einen breiteren Rahmen setzen - beispiels‐ weise in welchem Umfang mobiles Arbeiten generell möglich ist. 130 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="131"?> Die konkrete Umsetzung innerhalb einer gewissen Bandbreite sollte dann den Abteilungen und Führungskräften überlassen werden, da die Notwendigkeit von Präsenzarbeit je nach Tätigkeit stark variieren kann. In unserer Konstanzer Homeoffice Studie berichten derzeit nur 35 Prozent der Befragten von einem solchen partizipa‐ tiven Vorgehen in ihrem Unternehmen. ■ Alle Mitarbeitendengruppen mit in den Blick nehmen: Wichtig ist auch, alle Mitarbeitendengruppen für das mobile Arbeiten mit in den Blick zu nehmen. Das gilt besonders für Organisationen, in denen Wissens- und Produktionstätigkeiten vorkommen, da Produk‐ tionstätigkeiten nicht in die mobile Arbeit überführt werden können. Zentral ist es hier definieren zu können, nach welchen Kriterien eine Tätigkeit für die mobile Arbeit geeignet ist. Nur wenn hier Transparenz hergestellt werden kann, ist eine faire Kommunikation zum mobilen Arbeiten möglich. Diese Kommunikation sollte zwin‐ gend alle Mitarbeitendengruppen in den Blick nehmen und besonders Wertschätzung gegenüber denjenigen Angestellten zum Ausdruck bringen, die nicht mobil arbeiten. Wenn dies nicht geschieht, kann eine mobile Arbeitswelt aufgrund der Status- und Gehaltsunterschiede, die zwischen Produktions- und Wissenstätigkeiten bestehen, zu Spaltun‐ gen und Konflikten in der Belegschaft zu führen. Was ist bei einer Betriebsvereinbarung zum mobilen Arbeiten zu beachten? Für eine nachhaltige Einführung mobiler Arbeit in Unternehmen sollte der Betriebsrat frühzeitig eingebunden und eine Betriebsvereinbarung entwi‐ ckelt werden. Bei solchen Regelungen gibt es aktuell eine große Bandbreite, wie eine Analyse von 32 Beispielen von Mierich (2020) zeigt. Dies liegt vor allem daran, dass es unterschiedliche Definitionen und Anwendungen der Begriffe →Telearbeit, →mobiles Arbeiten und →Homeoffice gibt. Während die →Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) nur für echte Telear‐ beit gilt, sind durch das →Arbeitszeitgesetz (ArbZG) flexible Arbeitszeiten möglich, solange die gesetzlich vorgeschriebenen Ruhezeiten eingehalten werden. 131 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Organisationen <?page no="132"?> Studien zeigen, dass betriebliche Regelungen besonders wichtig für die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben sind. So berichtet Lott (2020), dass bei Beschäftigten ohne vertragliche Homeoffice-Regelung die Wahrschein‐ lichkeit, ausschließlich positive Vereinbarkeitserfahrungen mit mobilem Arbeiten zu machen bei knapp 32 Prozent liegt, wohingegen 46 Prozent der Beschäftigten mit solchen Regelungen von positiven Erfahrungen berichten. Bei der Gestaltung solcher Vereinbarungen sind folgende Punkte zu berück‐ sichtigen (Mierich, 2020): ■ Zielsetzung und Definitionen: Zunächst sollte geklärt werden, auf welche Art von Tätigkeiten sich die Vereinbarung bezieht. Geht es um dauerhaftes Arbeiten außerhalb des Betriebes oder um unregelmäßiges mobiles Arbeiten, zum Beispiel auf Dienstreisen? ■ Voraussetzungen definieren: Ein Kriterienkatalog für das örtlich ungebundene Arbeiten sollte definiert werden. Darüber hinaus sollte bestimmt werden, wann und in welcher Form ein ausgestatteter Ar‐ beitsplatz zu Hause zur Verfügung gestellt wird. ■ Organisation: Auch die konkrete Umsetzung sollte Teil der Vereinba‐ rung sein. Welche mobilen Endgeräte werden zur Verfügung gestellt? Welches Mobiliar gibt es für feste Arbeitsplätze zu Hause? Inwiefern ist der Datenschutz, die Haftung und auch der Versicherungsschutz gewährleistet? Auch die Qualifizierung zum mobilen Arbeiten kann Teil der Vereinbarung sein. ■ Arbeits- und Gesundheitsschutz: Der Arbeitszeitrahmen und auch Phasen der Nichterreichbarkeit sollten klar definiert werden. Ebenso können Vereinbarungen zur Arbeitszeiterfassung festgehalten werden. ■ Betriebliche Mitbestimmung: Schließlich können auch Rechte und Pflichten der betrieblichen Mitbestimmung definiert werden. Dies be‐ trifft zum Beispiel Informationsrechte bei der Ablehnung vom mobilem Arbeiten, Prozesse zur Konfliktschlichtung und Maßnahmen zur Eva‐ luation, wie Führungskräfte- und Mitarbeitendenbefragungen. Linktipp: Mustervorlage für eine Betriebsvereinbarung zum mobilen Arbeiten des Bund-Verlags: https: / / www.bund-verlag.de/ dam/ jcr: b2201768-928a-4a8e-b3a4-573d95 ac219c/ Betriebsvereinbarung%20zu%20mobiler%20Arbeit.docx 132 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="133"?> Wie sieht eine gute hybride Organisations- und Arbeitskultur aus? Wie sieht nun eine optimale hybride Organisations- und Arbeitskultur für eine mobile Arbeitswelt aus? Hierzu gibt es noch wenige systemati‐ sche Untersuchungen, da bisher nur in den wenigsten Unternehmen eine Arbeitsform praktiziert wurde, in der ein Großteil der Mitarbeitenden kontinuierlich zwischen Büro und mobiler Arbeit wechselte. Eine interes‐ sante Fallstudie ist aber die US-amerikanische Firma Dropbox, die aktuell experimentiert, wie eine hybride Arbeitswelt aussehen kann. Praxisbeispiel: Dropbox Dropbox ist ein 2007 gegründetes Unternehmen mit 2.500 Mitarbei‐ tenden, das Online Filesharing Lösungen anbietet. Das Unternehmen hat bereits große Erfahrungswerte mit flexiblen und mobilen Arbeits‐ formen. Die Pandemie-Situation nahm das Unternehmen schließlich zum Anlass eine mobile Arbeitskultur einzuführen, die sich aus den folgenden zentralen Bestandteilen zusammensetzt (Dropbox, 2021): ■ „Virtual First“ für alle individuellen Aufgaben: Die grundle‐ gende Vorgabe ist, dass alle individuellen Tätigkeiten virtuell und dezentral stattfinden sollen. Das bedeutet auch die vollkommene Freiheit zur Wahl der Arbeitszeit und des Arbeitsortes. Alle Prozesse und Kommunikation müssen zudem so gestaltet werden, dass sie digital durchführbar sind. ■ Büros nur für Kollaboration und Weiterbildung: Es gibt zwar weiterhin Büros, sogenannte Dropbox-Studios, aber diese sind nur für kollektive Zusammenarbeit und Weiterbildungen zugelassen. Wenn Mitarbeitende nicht Vollzeit von zu Hause arbeiten wollen, übernimmt Dropbox die Kosten für →Coworking Spaces. ■ Feste Blöcke für synchrone Meetings: Um Überlastung durch ständige synchrone Meetings zu vermeiden, gibt es feste Blöcke von vier Stunden am Tag, an denen alle Meetings stattfinden sollen. ■ Experimentieren mit virtuellen Kollaborationstools: Außer‐ dem versucht das Unternehmen zum Teil selbstentwickelte digi‐ tale Kollaborationstools zu nutzen. Zusätzlich wird mit Virtual 133 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Organisationen <?page no="134"?> Reality-Anwendungen zur virtuellen Zusammenarbeit und dem →Onboarding von neuen Mitarbeitenden experimentiert. Quellentipp: Mehr Information zum „Digital First“ Ansatz von Dropbox gibt es im folgenden Blog: https: / / blog.dropbox.com/ topics/ company/ dropbox-goes-virtual-first Zusammenfassung - Was sollten Organisationen in einer mobilen Arbeitswelt beachten? Mobiles Arbeiten hat das Potenzial, die Leistungsfähigkeit gesamter Organi‐ sationen zu steigern. Damit mobiles Arbeiten in der Praxis gut funktionieren kann, müssen Unternehmen einige wichtige Punkte zur Gestaltung der Rahmenbedingungen berücksichtigen. Dies sind zusammenfassend die fol‐ genden Punkte: ■ Zentrale Prozesse des Personalmanagements müssen in einer mobilen Arbeitswelt angepasst werden. Dies betrifft zunächst die Ausrichtung der Rekrutierung auf eine mobil arbeitende Belegschaft, die das Fach‐ kräftepotenzial deutlich erhöhen. Wichtig ist eine systematische Beglei‐ tung des →Onboardings von neuen mobilen Mitarbeitenden. ■ Auch Weiterbildungsaktivitäten sollten auf die neue mobile Arbeitswelt ausgerichtet werden. Die Angebote sollten mobil oder hybrid gestaltet und durch eine zielgerichtete Kommunikation und Führungskräfteun‐ terstützung im Unternehmen verbreitet werden. ■ Die rechtlichen Rahmenbedingungen zu Arbeitszeit und Arbeitsschutz sollten auch in einer mobilen Arbeitswelt gewährleistet sein. Zentrale Punkte sollten in einer Betriebsvereinbarung festgehalten werden. ■ Mobiles Arbeiten hat das Potenzial für eine Wahrnehmung von Unge‐ rechtigkeit in Organisationen zu sorgen. Deshalb sollten Maßnahmen möglichst transparent und partizipativ entwickelt werden. Die Kommu‐ nikation zu diesem Thema sollte auch immer die Mitarbeitendengrup‐ pen einbeziehen, für die kein mobiles Arbeiten möglich ist. 134 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="135"?> ■ Es gibt noch keine generell passende Vorlage für eine optimale mobile oder hybride Arbeitskultur. Gerade aber bei hybriden Arrangements, die mobile und Präsenzarbeit kombinieren, sollten Unternehmen darauf achten, alle Prozesse und Kommunikationen so zu gestalten, dass diese auch digital möglich sind. 135 Homeoffice und mobiles Arbeiten für Organisationen <?page no="137"?> Homeoffice und mobiles Arbeiten aus politischer und gesellschaftlicher Perspektive Der bisherige Fokus des Buches lag vor allem darauf, welche Auswirkungen mobiles Arbeiten auf Bereiche hat, die unmittelbar Organisationen und ihre Mitarbeitenden, Teams und Führungskräfte betreffen. Nachfolgend wird deutlich, dass mobiles Arbeiten jedoch längst nicht mehr rein organisational, sondern auch gesellschaftlich immer mehr an Bedeutung gewinnt. Daher diskutiert dieses Ka‐ pitel sowohl ein mögliches Recht auf Homeoffice als auch weitere Themen, die sich mit den gesellschaftlichen Folgen von mobiler Arbeit befassen. <?page no="138"?> Wo steht Deutschland in Bezug auf mobiles Arbeiten im internationalen Vergleich? Vor der Corona-Pandemie war mobiles Arbeiten in Deutschland weit davon entfernt ein Massenphänomen zu sein. Laut repräsentativen Erhebungen der Europäischen Union haben in Deutschland im Jahr 2019 5,2 Prozent der Beschäftigten regelmäßig von zu Hause gearbeitet (siehe Abbildung). Über die Zeit ist zwar ein leichter Aufwärtstrend zu beobachten - im Jahr 2014 lag der Wert bei 3,2 Prozent - aber in absoluten Zahlen ist dieser Wert doch relativ niedrig, wenn man Berechnungen des IFO Instituts miteinbezieht, dass in Deutschland generell 56 Prozent der Beschäftigten Zugang zum mobilen Arbeiten hätten (Alipour, Falck, & Schiller, 2020). Im internationalen Vergleich lag Deutschland damit vor der Corona-Krise unter dem Europäischen Durchschnitt von 5,4 Prozent und weit von füh‐ renden Ländern wie Finnland und den Niederlanden entfernt, wo mehr als doppelt so viele Beschäftigte regelmäßig von zu Hause arbeiten. Im Zuge der Corona-Krise hat sich der Wert der mobil Arbeitenden zumindest kurzfristig deutlich nach oben entwickelt. So haben nach Befragungsdaten im ersten Corona-Lockdown im Frühjahr 2020 34 Prozent der Beschäftigten zumindest teilweise von zu Hause gearbeitet. Bei den Befragten mit Hoch‐ schulabschluss waren es sogar 60 Prozent der Beschäftigten (Schröder et al., 2020). 138 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="139"?> Kapitel 6 Abb. 7: Homeoffice im Europäischen Vergleich 0 5 10 15 Niederlande Finnland Luxemburg Österreich Dänemark Irland Frankreich Belgien Estland Slovenien Portugal Malta Schweden EU Deutschl and Spanien Tschechien Polen Slowakei Italien Lettland Litauen Griechenland Kroatien Zypern Ungarn Rumänien Bulgarien Vereinigten Köni greich Island Norwegen Schweiz Anteil der Erwerbstätigen, die üblicherweise von zu Hause aus arbeiten, 2019 Abb. 7: Homeoffice im Europäischen Vergleich (Eurostat, 2020) 139 Homeoffice und mobiles Arbeiten aus politischer und gesellschaftlicher Perspektive <?page no="140"?> Welche Länder sind in Bezug auf das mobile Arbeiten Vorreiter und warum ist das so? Betrachtet man die Werte aus der obigen Abbildung, so wird deutlich, dass besonders in den Niederlanden und Finnland die Homeoffice-Quote auch schon vor Corona sehr hoch war. Wie lässt sich diese Vorreiterrolle erklären? In beiden Ländern kommen kulturelle Faktoren aber auch politisch regulatorische Aspekte zusammen. In den Niederlanden gibt es zum Beispiel traditionell, aber auch besonders durch die politischen Reform‐ anstrengungen in den vergangenen 20 Jahren, einen stark flexibilisier‐ ten und individualisierten Arbeitsmarkt. So ist die Teilzeitquote im weltweiten Vergleich hier am höchsten (Dijkhoff, 2018). Zusätzlich gibt es auch eine hohe Zahl an Mini-Selbständigen, das heißt Ein-Frau oder Ein-Mann Betriebe, deren Anteil in den Niederlanden bei 12 Prozent und in Deutschland bei nur bei 5,5 Prozent liegt (TAZ, 2020). Seit 2016 gibt es außerdem ein Gesetz für flexibles Arbeiten, das die Arbeitgeber: innen zumindest dazu verpflichtet, ausführlich gegenüber den Arbeitnehmen‐ den zu begründen, warum kein Arbeiten von zu Hause möglich ist. Diese flexibilisierte und individualisierte Arbeitsmarktstruktur kombiniert sich mit einer generell eher individualistischen nationalen Kultur, fla‐ chen Hierarchien und von Vertrauen geprägten Unternehmenskulturen, die gute Rahmenbedingungen für flexibles Arbeiten bilden. Auch in Finnland gibt es schon seit vielen Jahren eine Kultur zum flexiblen Arbeiten. Schon 1996 wurden flexible Arbeitszeiten per Gesetz geregelt, wodurch allen Beschäftigten ermöglicht wird, den Start und Endzeitpunkt ihres Arbeitstages innerhalb von drei Stunden frei zu wäh‐ len (Kandolin, Härmä, & Toivanen, 2001). In 2011 hatte Finnland sogar die flexibelsten Arbeitszeiten weltweit (BBC, 2019). Bemerkenswert ist, dass die Länge der Arbeitszeiten eher unterdurchschnittlich ist (OECD, 2020). Exemplarisch ist hier die Diskussion zur Vier-Tage-Woche in Finnland zu sehen, die von der aktuellen Regierungschefin Sann Marin angestoßen wurde (FAZ, 2020). Wie in den Niederlanden kommen diese institutionellen Faktoren mit kulturellen Aspekten zusammen, die ein hohes Maß an Vertrauen und Gleichheit als relevante und handlungsleitende Ziele vorgeben. So hat Finnland bei europaweiten 140 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="141"?> Befragungen regelmäßig die höchsten Zustimmungswerte bei Fragen zum wechselseitigen Vertrauen der Einwohner: innen (Yle, 2018). In welchen Ländern gibt es schon ein Recht auf Homeoffice? Eine verpflichtende gesetzliche Regelung zu Homeoffice und mobi‐ lem Arbeiten gibt es derzeit nur in wenigen Ländern. Vorreiter sind hier die Niederlande, bei denen in der öffentlichen Debatte häufig davon gesprochen wird, dass es schon ein gesetzliches Recht der Arbeitnehmer: innen auf das Arbeiten im Homeoffice gibt. Ganz so ist die derzeitige Gesetzlage allerdings nicht zu verstehen. Vielmehr ist seit 2015 nur die Beweislast umgekehrt und jede: r Arbeitnehmer: in kann einen Antrag auf flexibles Arbeiten stellen, welcher dann jedoch vom Arbeitgeber: in aus triftigen Gründen abgelehnt werden kann. Die Regelung gilt nur für Betriebe mit mehr als 10 Mitarbeitenden und kann erst 26 Tage nach dem Eintritt in ein neues Beschäftigungsverhältnis erfolgen (Bonin et al., 2020). Entgegen der öffentlichen Debatte in Deutschland zu diesem Thema enthält das Gesetz also keine zwin‐ gende Verpflichtung für alle Arbeitgeber: innen, Homeoffice anzubieten (Deutscher Bundestag, 2016). Ähnliche gesetzliche Regulierungen hat bisher nur Finnland zum Jah‐ resbeginn 2020 eingeführt. Nach der Reform des →Arbeitszeitgesetzes haben Arbeitnehmer: innen jetzt die Wahl, mindestens für die Hälfte ihrer Arbeitszeit darüber entscheiden können, wo sie arbeiten. Die neue Gesetzeslage versucht demnach, die Arbeitszeit und den Arbeitsort voneinander zu entkoppeln. Die genaue Aufteilung der Arbeitszeit kann kollektivrechtlich, betrieblich oder individuell zwischen Arbeit‐ nehmer: innen und Arbeitgeber: innen vereinbart werden. Bei diesen individuellen Vereinbarungen kann von einer 50/ 50 Aufteilung abge‐ wichen werden. Interessanterweise gehen die Bestrebungen zu dieser neuen Arbeitszeitregelung besonders auf Arbeitgeber: innenverbände in Finnland zurück, die aufgrund des akuten Fachkräftemangels dar‐ auf angewiesen sind, auch Bewerber: innen aus den weit entfernten, nördlichen Landesteilen in Finnland gut zu integrieren, was nur mit flexiblen Arbeitsformen funktionieren kann. Zusätzlich war es ein 141 Homeoffice und mobiles Arbeiten aus politischer und gesellschaftlicher Perspektive <?page no="142"?> erklärtes Ziel der neuen Gesetzgebung, Pendelbewegungen und damit den CO2-Austoß zu reduzieren (OEGB, 2020). Als drittes Land gibt es noch in Großbritannien seit 2014 eine gesetzli‐ che Regelung zum Recht auf flexibles Arbeiten. So können Beschäftigte nach 26 Wochen Tätigkeit einen Antrag auf flexibles Arbeiten stellen, was auch Arbeiten im Homeoffice beinhaltet. Zuvor war dies nur zur Pflege von Angehörigen möglich. Der Arbeitgeber: in muss den Antrag innerhalb von drei Monaten prüfen und kann diesen bei unverhältnis‐ mäßiger Kostenbelastung oder wenn die Leistung der Beschäftigten leiden würde ablehnen. In der Praxis werden diese Anträge vornehm‐ lich für Teilzeit und komprimierte Arbeitszeiten genutzt und haben demnach nicht zu einem signifikanten Anstieg des mobilen Arbeitens in Großbritannien geführt (Bonin et al., 2020). Ist es sinnvoll, ein Recht auf Homeoffice in Deutschland einzuführen? Ob es auch in Deutschland eine gesetzliche Regelung zum mobilen Arbeiten und Homeoffice geben soll, ist aktuell Teil einer vehement geführten gesellschaftlichen Diskussion. Vom SPD geführten Arbeitsministerium war im Frühjahr 2021 zunächst ein Recht auf 24 Tage Homeoffice im Jahr pro Arbeitnehmer: in vorgesehen. Aktuell ist nur noch von einem Gesetz die Rede, nach welchem der Arbeitgeber: in mit dem/ der Arbeitnehmer: in einen Wunsch nach Homeoffice erörtern muss und diesen Wunsch nur mit einer schriftlichen Begründung abweisen kann (Spiegel, 2020b). Auch in unserer Konstanzer Homeoffice Studie haben wir die Teilneh‐ menden gefragt, ob sie sich ein gesetzliches Recht auf Homeoffice wünschen. Die Zustimmung liegt hier bei 50 Prozent, woraus sich keine klare Präferenz ableiten lässt. Aus unserer Sicht sollte eine gesetzliche Regelung zum mobi‐ len Arbeiten deshalb gut abgewogen werden und eventuell nur zum Greifen kommen, wenn es in Bereichen des Wirtschaftslebens keine sinnvollen tarifvertraglichen Regelungen gibt. Hier könnte dann eine Regelung nach niederländischem Vorbild sinnvoll sein, die ein generelles mobiles Arbeiten ermöglicht und den Arbeitgeber: in im Falle einer Ablehnung von mobilem Arbeiten zu einer stichhaltigen Begründung zwingt. 142 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="143"?> Grundsätzlich ist zu berücksichtigen, dass mobiles Arbeiten ein Privileg von Mitarbeiter: innen in Büro- und Wissenstätigkeiten ist. Mobile Arbeit spricht daher viele Beschäftigte nicht an, die in ‘systemrelevanten Beru‐ fen’ tätig sind und unmöglich mobil arbeiten könnten - zum Beispiel Kassierer: innen, Krankenpfleger: innen oder Menschen mit produzierenden Tätigkeiten. Ein generelles Recht auf Homeoffice birgt die Gefahr, von dieser bedeutenden Gruppe von Erwerbspersonen als ungerecht wahrgenommen zu werden. Linktipp: Welche rechtlichen Rahmenbedingungen für Homeoffice und mobilen Arbeiten in Deutschland derzeit gelten, ist im folgenden Blogbeitrag zusammen gefasst: https: / / www.haufe.de/ personal/ arbeitsrecht/ homeoffice-was-beim-arb eiten-von-zuhause-zu-beachten-ist_76_301172.html Welche anderen politischen Rahmenbedingungen sind für das mobile Arbeiten wichtig? Neben einem möglichen Recht auf mobiles Arbeiten, haben wir die Teil‐ nehmenden unserer Konstanzer Homeoffice Studie gefragt, ob und welche Erwartungen sie in Bezug auf mobiles Arbeiten an die Politik haben. Hier geben 45 Prozent der Befragten an, dass sie sich generell mehr Unterstüt‐ zung durch die Politik wünschen. Themen, die hier besonders relevant erscheinen, sind eine ausreichende Kinderbetreuung, die von 44 Prozent der Studienteilnehmenden bemängelt wird. Außerdem sind 21 Prozent der Befragten mit ihrer Internetverbindung unzufrieden. In Bezug auf die Kinderbetreuung ist festzuhalten, dass mobiles Arbeiten nicht als Ersatz für eine funktionierende Kinderbetreuung dauerhaft genutzt werden sollte, wie es zum Teil während der wirtschaftlichen und gesell‐ schaftlichen Lockdowns zu Beginn der Corona-Pandemie stattgefunden hat. Dadurch könnte die relativ hohe Unzufriedenheit bei dieser Frage in unseren Befragungsdaten zu erklären sein. Wenn mobiles Arbeiten als Substitut für fehlende Kinderbetreuung genutzt wird, hat es durchaus das Potenzial geschlechtsbezogene Ungerechtigkeit in der Arbeitswelt weiter zu verstärken. So arbeiten vor und während der Corona-Pandemie mehr 143 Homeoffice und mobiles Arbeiten aus politischer und gesellschaftlicher Perspektive <?page no="144"?> Frauen als Männer im Homeoffice und Frauen nehmen größere Beeinträch‐ tigungen durch das Arbeiten von zu Hause wahr (Demmelhuber et al., 2020). Betreuungsangebote sollten deshalb keinesfalls im Zuge einer Zunahme des mobilen Arbeitens zurückgefahren, sondern eher ausgebaut werden, um einer Verfestigung von Geschlechterunterschieden entgegenzuwirken. Das zweite wichtige Thema ist eine gute digitale Infrastruktur zum produktiven mobilen Arbeiten. Wie zuvor erwähnt, gab jede: r fünfte Be‐ fragte unserer Konstanzer Homeoffice Studie an, eine für die Ausführung der Arbeit ungenügend schnelle Internetverbindung zu besitzen. Deutsch‐ land hat hier noch extremen Nachholbedarf. So gab es im Jahr 2019 nur eine Quote von 3,6 Prozent an Glasfaseranschlüssen innerhalb aller Fest‐ netzbreitbandanschlüsse in Deutschland. Vom weltweit führenden Land Südkorea mit einer Quote von 82 Prozent (Statista, 2020) ist Deutschland sehr weit entfernt. Die notwendigen Rahmenbedingungen zu verbessern, um zuverlässige und leistungsstarke Datenverbindungen für das mobile Arbeiten zu ermöglichen, ist eine zentrale Aufgabe der politischen Akteure. Es sollte besonders darauf geachtet werden, schnelle Internetverbindungen auch in ländlichen Regionen in Deutschland auszubauen, um gerade dort mobiles und flexibles Arbeiten ohne lange Pendelzeiten in Ballungsregionen zu ermöglichen. Welche Rollen spielen Gewerkschaften und Betriebsräte für das mobile Arbeiten? Die Gewerkschaften haben traditionell ein kritisches Verhältnis zum mobi‐ len Arbeiten, das noch von ihrer Rolle der →Heimarbeit nach und während der industriellen Revolution herrührt. Hier war nämlich Heimarbeit der Regulation durch die Mitbestimmung fast vollständig entzogen. Dies führte dazu, dass bei den ersten Diskussionen zum Thema IT-basierte Telearbeit in Deutschland in den 1980er Jahren, die IG Metall forderte, diese komplett zu verbieten (Herrmann, 1985). Vor Beginn der Corona-Pandemie haben gewerkschaftliche Akteure eine konstruktivere Position zum mobilen Ar‐ beiten entwickelt, die aber immer noch von einer gewissen Skepsis geprägt ist. So wird in einem Positionspapier des Deutschen Gewerkschaftsbunds aus dem Jahr 2015 deutlich, dass es durchaus eine Offenheit zu flexibleren Arbeitsformen gibt, generell aber der Erhalt und der Schutz des Normalar‐ beitsverhältnisses im Vordergrund steht, das auch die Tarifbindung garan‐ 144 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="145"?> tiert (Hofmann & Smolenski, 2015). Dahinter steht zum Teil die größere Debatte, dass durch eine zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt gemeinschaftlich verhandelte Lohnabschlüsse eine viel geringere Rolle spielen dürften. Denn die Vermutung liegt nahe, dass Mitarbeitende in Zukunft stärker zeitlich beschränkte Vereinbarungen mit verschiedenen Auftraggebern als eine abhängige Beschäftigung eingehen werden. Auch sehen Gewerkschaftsvertreter: innen die Gefahr, dass sich ihr Zugang zu den Beschäftigten über digitale Wege verschlechtert und damit das Mobili‐ sierungspotenzial sinkt. Zudem spielt bei der generellen Digitalisierung und Automatisierung von Wirtschaftsprozessen auch immer die latente Gefahr einer Rationalisierung von Beschäftigungsverhältnissen eine Rolle (Frey & Osborne, 2017). Nichtdestotrotz hat die dynamische Entwicklung des mobilen Arbeitens während der Corona-Pandemie Gewerkschaftsvertreter: innen motiviert, sich stärker mit der Gestaltung der Rahmenbedingungen für das mobile Arbeiten in den Betrieben zu beschäftigen. Entsprechend ihrer Rolle werden von Gewerkschaftsvertreter: innen in aktuelle Debatten eher die Heraus‐ forderungen durch das mobile Arbeiten, wie eine Entgrenzung zwischen Privat- und Berufsleben und eine potenzielle Überlastung der Mitarbeiten‐ den, in den Blick genommen (DGB, 2021). Durch diese kritische Perspektive können die Gewerkschaften ein wichtiges Korrektiv sein, das negative Belastungen durch mobiles Arbeiten für die Beschäftigten verhindert. Aktuell gibt es nur in einem Drittel der Betriebe eine Dienstvereinbarung zum mobilen Arbeiten (DGB, 2021). Hier besteht also noch großer Bedarf mobiles Arbeiten arbeitnehmer: innen-freundlich zu gestalten. Zusätzlich ist es eine zentrale Aufgabe von Gewerkschaftsvertreter: innen, nachhaltige Qualifizierung für Mitarbeitende im mobilen Arbeiten im Blick zu haben. In unserer Konstanzer Homeoffice Studie haben wir gesehen, dass nur 16 Prozent der Beschäftigten eine explizite Schulung zum gesunden und produktiven mobilen Arbeiten erhalten haben. Hier gilt es nachzusteuern, um die Qualifikationen von allen Beschäftigten so zu entwickeln, dass sie in einer mobilen Arbeitswelt gut bestehen können. Ist mobiles Arbeiten gut für Klima und Umwelt? Bezüglich der Frage, ob mobiles Arbeiten positive oder negative Effekte auf das Klima und die Umwelt hat, gibt es widersprüchliche Befunde. 145 Homeoffice und mobiles Arbeiten aus politischer und gesellschaftlicher Perspektive <?page no="146"?> Eine sehr gute Einführung zu dieser Thematik liefert die Literatur‐ übersicht von Hook, Court, Sovacool und Sorrell (2020). Generell gilt es, zwischen direkten Umwelt- und Klimaeffekten von mobiler Arbeit, wie zum Beispiel Energiekosten zur Produktion und Nutzung von Informationstechnologie im Homeoffice, und Effekten auf einer höheren Ebene, wie zum Beispiel reduzierten Pendelkosten im Zuge des mobilen Arbeitens, zu unterscheiden. Mobiles Arbeiten kann also zum Beispiel schädlich für das Klima sein, weil für Videokonferenzen hohe Serverkapazitäten gebraucht werden, die viel klimaschädliche Emissionen erzeugen. Gleichzeitig führt mehr Arbeiten von zu Hause aus aber auch dazu, dass weniger Emission im Individual- und öffent‐ lichen Verkehr erzeugt werden. Noch abstrakter, gibt es selbst auf einer System- oder Gesellschaftsebene potenzielle Umwelteffekte von Telearbeit, indem zum Beispiel mehr in Informationstechnologiefirmen statt in die Automobilindustrie investiert wird oder sich Raum- und Wohnkonzepte verschieben (Hook et al. 2020). Auch sich wechselseitig verstärkende Effekt beziehungsweise Substitutionseffekte sind hier möglich, indem zum Beispiel mobil Arbeitende, die weniger berufllich pendeln, privat mobiler sind und dadurch mehr Emissionen erzeugen (Lyons, Farag, & Haddad, 2008). Im Lichte dieser möglichen komplexen Einflüsse von mobiler Arbeit auf Umwelt und Emissionen ist es nicht verwunderlich, dass es noch keine klaren Ergebnisse zu den Effekten gibt. Zwar finden 26 der 39 Studien, die Hook und Kollegen (2020) besprechen, einen negativen Effekt, das bedeutet einen reduzierenden Effekt von mobiler Arbeit auf Umweltfaktoren, was in den meisten Fällen über Energieverbrauch durch Mobilität gemessen wird. Andererseits zeigen acht Studien, dass mobile Arbeit einen neutralen oder sogar positiven Effekt auf den Energieverbrauch hat. Allerdings sind die Studien, die eher skeptisch für den positiven Umwelteffekt von mobiler Arbeit sind, meistens von besserer methodischer Qualität. Diese Studien nutzen zum Bei‐ spiel Längsschnittdaten mit mehreren Messzeitpunkten, die zum Teil national repräsentativ sind. Außerdem finden die Studien, die sich nicht nur auf die reinen Pendelkosten beschränken, sondern auch den Energieverbrauch zu Hause und im Büro berücksichtigen, ein deutlich geringeres Potenzial für Energieeinsparungen (vgl. zum Beispiel Röder und Nagel, 2014). Studien, die zu positiven Umwelteffekten von mobiler 146 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="147"?> Arbeit kommen, basieren hingegen häufig auf Szenario-Berechnungen mit teilweise zweifelhaften Annahmen. Insgesamt ist deshalb die Umweltdividende von mobiler Arbeit noch unklar. Generell gibt es schon länger eine Debatte und empirische Untersuchungen, wie stark der CO2-Fußabdruck durch die zuneh‐ mende Anwendung von Technologie ist. So erzeugt zum Beispiel die gesteigerte Nutzung von Videokonferenzsoftware eine beträchtliche CO2-Emission. Eine aktuelle Studie hat berechnet, dass 15 Stunden Videocalls pro Woche—ein Wert den vielen Beschäftigte bei voller Tätigkeit im Homeoffice durchaus erreichen, einen CO2 Ausstoß von 9,4 Kilogramm pro Teilnehmer: in entsprechen. Hochgerechnet auf 1 Million Videokonferenznutzer: innen würde das den Emissionen eines Kohlekraftwerks für eine Stadt von 36,000 Einwohner: innen im Monat entsprechen (Obringer et al., 2020). Diese Zahlen stellen exemplarisch dar, dass simple Berechnungen wie beispielsweise in Studien von Greenpeace (2020), die nur die reduzierten Pendleremissionen durch Telearbeit betrachten, zu kurz für die Diskussion von mobiler Arbeit und Umwelt greifen. Linktipp: Tipps dazu, wie man das eigene Arbeiten im Homeoffice nachhaltig gestalten kann, gibt es im Folgenden Blogbeitrag: https: / / blog-psd-muenchen.de/ ratgeber/ nachhaltigkeit_homeoffice/ Welche Auswirkungen hat mobiles Arbeiten auf den Immobilienmarkt? Zunehmendes mobiles Arbeiten hat das Potenzial, sich stark auf die Immo‐ bilienmärkte auszuwirken. Hierbei dürften sowohl die Bereiche der Gewer‐ beimmobilien als auch die Wohnimmobilien betroffen sein. In Befragungen von Immobilienbesitzern gab es hier im Jahr 2020 in beiden Bereichen rückgehende Erwartungen für zukünftige Erträge, mit einer besonders starken Ausprägung bei den Gewerbeimmobilien (Voigtländer, 2020). Auch wenn eine längerfristige Prognose der Entwicklung schwierig ist, so ist doch zu vermuten, dass die Nachfrage nach Büroflächen in Ballungsgebie‐ 147 Homeoffice und mobiles Arbeiten aus politischer und gesellschaftlicher Perspektive <?page no="148"?> ten durch das zunehmende flexible Arbeiten abnehmen wird. Nach einer aktuellen Studie sind in Deutschland im Jahr 2019 in den sieben größten Städten 18 bis 25 Euro je Quadratmeter Bürofläche aufgewendet worden. Pro Mitarbeiter: in bedeutet dies bei einer durchschnittlichen Bürofläche von 30 Quadratmetern Kosten von 6.500 bis 9.000 Euro, die in Spitzenlagen in Berlin, München oder Frankfurt auf mehr als 15.000 Euro ansteigen können (DZ Bank, 2020). Hier besteht also extremes Einsparpotenzial für Arbeitge‐ ber: innen, das sicherlich genutzt und damit die Nachfrage nach Büroflächen reduzieren wird, selbst wenn das Büro kein generelles Auslaufmodell ist. Zusätzlich sind auch Veränderungen auf dem Wohnimmobilienmarkt zu erwarten. Die in fast allen Ballungsgebieten in Deutschland, aber auch in vielen anderen Industrieländern stark gestiegenen Immobilienpreise dürften vom zunehmenden mobilen Arbeiten betroffen sein. In längerer Pendel‐ distanz zum Arbeitgeber: in zu wohnen, dürfte attraktiver werden, wenn Mitarbeitende nur wenige Tage pro Woche oder sogar gar nicht ins Büro kommen müssen. In den USA konnten schon erste Effekte in diese Richtung nachgewiesen werden. Ramani und Bloom (2021) beschreiben diese als den „Donut Effekt“: die zentralen Wohnimmobilen in der Innenstadt werden weniger attraktiv, während es eine steigende Nachfrage nach Immobilien in Vororten und dem Umland von großen Städten gibt. Schon im Jahr 2020 sind erste statistisch bedeutsame Verschiebungen weg von den Stadtzentren hin zu den Vororten in einigen dicht besiedelten Regionen in den USA, wie New York oder San Francisco, zu beobachten. Keine bedeutsamen Veränderungen gibt es dagegen in Bezug auf Verschiebungen über regionale Grenzen hinweg - also dass Mitarbeitende in andere Regionen ziehen und 100 Prozent mobil arbeiten (Ramani & Bloom, 2021). Diese ersten Trends lassen sich gut mit der Präferenz von Mitarbeitenden erklären, lieber flexibel zwischen Homeoffice und Büro zu wechseln als vollständig im Homeoffice zu arbeiten. Wohnen im Umland der Städte dürfte es vielen Mitarbeitenden auch ermöglichen, sich größere Wohneinheiten zur Miete oder Kauf zu leisten, in denen das mobile Arbeiten durch das ausreichende Platzangebot besser möglich ist als in relativ kleinen Stadt‐ wohnungen. Linktipp: Blog Beitrag von Ramani & Bloom dazu wie sich die Covid-19 Pandemie auf den Immobilienmarkt auswirkt: 148 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="149"?> https: / / siepr.stanford.edu/ research/ publications/ donut-effect-how-covi d-19-shapes-real-estate Werden wir eine Veränderung der Innenstädte durch das mobile Arbeiten erleben? Durch den Umstand, dass viele Büroflächen heute in Ballungszentren und Innenstädten liegen, dürften sich starke Auswirkungen auf Handel und Gastronomie in diesen Gebieten ergeben. Nicolas Bloom von der Stanford University prognostiziert, dass es in den USA nach Corona Um‐ satzrückgänge um bis zu 50 Prozent durch das vermehrte Arbeiten von zu Hause geben wird (Bloom, 2020). Gleichzeitig prognostiziert er ein starkes Wachstum von Vororten und Randgebiete von Großstädten, wohin sich viel Kaufkraft durch das zunehmende mobile Arbeiten verlagern wird. Ob solche dramatischen Rückgänge nachhaltig in Deutschland stattfinden werden, ist schwer vorherzusagen. Anzunehmen ist aber, dass die geringere Nachfrage im Handel und Gastronomie durch Büroangestellte den schon vor Corona vorherrschenden Druck auf Gewerbetreibende in den Innenstädten noch verstärken dürfte (Kühl & Pätzold, 2020). Damit könnte der Strukturwandel in Innenstädten durch das mobile Arbeiten zunehmen. Innerhalb der Fachrichtungen der Stadt-, Raum- und Verkehrsplanungen gibt es spannende Debatten und Ansätze, wie dieser Entwicklung begegnet werden kann. Diese reichen von Verkehrskonzepten, die Verkehrsfrequenzen und Emission reduzieren und damit die Aufent‐ haltsqualität erhöhen sollen (Knieps et al., 2018), bis hin zu Raumkonzepten, die eine multiple Nutzung von Wohn- und Büroflächen in Städten ermögli‐ chen (Schneidewind et al., 2020). Entscheidend dürfte sein, wie ungenutzte Büro- und Handelsimmobilien in Innenstädten so umgewandelt und genutzt werden können, dass möglichst viele Begegnungsflächen für soziale Inter‐ aktionen entstehen, die den städtischen Raum über eine rein gewerbliche Nutzung hinaus attraktiv und lebenswert machen. Eine andere Möglichkeit ist auch, dass sich durch die Erfahrungen während der Corona-Pandemie der Trend zu innerstädtischen und dezentralen →Coworking Spaces verstärken könnte. 149 Homeoffice und mobiles Arbeiten aus politischer und gesellschaftlicher Perspektive <?page no="150"?> Hilft mobiles Arbeiten, die Covid-19 Infektionszahlen zu reduzieren? Die Daten unser Konstanzer Homeoffice Studie zeigen deutlich, dass beson‐ ders in der zweiten Pandemiewelle im Winter 2020/ 2021 mobiles Arbeiten im Gegensatz zur Präsenzarbeit das Potenzial besaß, Corona-Infektionen zu reduzieren (siehe folgende Abbildung). So ist bei denjenigen Teilnehmenden, die während der Hochphase der Pandemie noch an Meetings in Präsenz teilgenommen haben, die positive Infektionsrate um den Faktor acht erhöht. Ebenfalls deutliche, wenn auch etwas geringere Unterschiede ergeben sich für diejenigen Beschäftigten, bei denen die Kantinen noch offen waren oder häufig persönliche Treffen stattfanden. Auch wenn hier keine Aussagen über die Kausalität der Effekte getroffen werden können, so zeigen sich doch deutliche Muster, die darauf hindeuten, dass Arbeit in Präsenz mit dem Infektionsgeschehen zusammenhängt. Umso erstaunlicher ist es, dass während des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Lockdowns in Winter 2020/ 2021, das Homeoffice-Potenzial zur Reduktion des Infektionsgesche‐ hens nicht ausgenutzt wurde, denn nur 30 Prozent von möglichen 56 Prozent der Erwerbstätigen haben zu diesem Zeitpunkt im Homeoffice gearbeitet (Alipour, Falck, Peichl, & Sauer, 2021). Zusätzliche Erkenntnisse liefert die Studie von Alipour, Fadinger und Schmynk (2020), die zeigt, dass in Regionen in Deutschland, in denen mehr mobiles Arbeiten möglich ist, eine deutliche Reduktion des Infektionsge‐ schehen festzustellen ist. Genauer gesagt illustriert die Studie, dass die Steigerung der Homeoffice Quote in der Erwerbsbevölkerung um 1 Prozent die Infektionsrate um 4-8 Prozent senken kann. Diese eindrücklichen Schät‐ zungen auf Basis von verlässlichen, statistischen Modellen machen deutlich, welche positiven Effekte mobiles Arbeiten auf die öffentliche Gesundheit haben kann. Dieser positive Effekt gilt besonders für eine pandemische Situation, aber auch zu normalen Zeiten mit erhöhtem Auftreten von Infektionskrankheiten, wie Grippewellen in den Wintermonaten. Infolge‐ dessen könnten Arbeitgeber: innen darüber nachdenken, mobiles Arbeiten zu ermöglichen, um die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden zu fördern und indirekte Kosten durch steigende Fehlzeiten zu reduzieren. 150 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="151"?> Kapitel 6 Abb. 8: Ergebnisse der Konstanzer Homeoffice Studie zu Präsenzarbeit und Corona- Infektionen Titel anpassen 34 22 26 9,9 9,8 9,1 66 78 74 1,2 2,7 2,5 J A N E I N J A N E I N J A N E I N M E E T I N G S I N P R Ä S E N Z K A N T I N E O F F E N H Ä U F I G E P E R S Ö N L I C H E T R E F F E N Anteil an Studienteilnehmenden Positiver Covid-19 Test seit Oktober 2020 A k t i v i t ä t e n i n P r ä s e n z h ä n g e n s t a r k p o s i t i v m i t C o v i d - 1 9 I n f e k t i o n e n z u s a m m e n M i t a r b e i t e n d e , d e r e n A r b e i t g e b e r A k t i v i t ä t e n i n P r ä s e n z a n b i e t e n , v e r z e i c h n e n e i n e d e u t l i c h h ö h e r e Q u o t e ( F a k t o r 4 - 8 ) a n C o v i d - 1 9 I n f e k t i o n e n a l s M i t a r b e i t e n d e i n F i r m e n o h n e P r ä s e n z a k t i v i t ä t e n . A n g a b e n i n % . Abb. 8: Ergebnisse der Konstanzer Homeoffice Studie zum Zusammenhang von Präsenz‐ arbeit und Corona-Infektionen Führt mehr mobiles Arbeiten zu mehr oder weniger Ungleichheit? Die Möglichkeiten mobil zu Arbeiten sind sehr ungleich verteilt. So zeigen zum Beispiel Zahlen der Mannheimer Corona Studie, dass während des wirtschaftlichen Lockdowns im Frühjahr 2020 60 Prozent der Erwerbstätigen mit Abitur von zu Hause arbeiten konnte, aber nur 15 Prozent der Beschäftigten mit mittlerer Reife diese Möglichkeit hatte (Möhring et al. 2020). Bloom (2020) spricht sogar von einer „Ungleichheitszeitbombe“, die durch zunehmendes mobiles Arbeiten entsteht. So haben mehr als 50 Prozent der Beschäftigten aufgrund ihrer Tätigkeit gar nicht die Möglichkeit von zu Hause zu arbeiten und diejenigen, die es können, haben zumeist ein überdurchschnittliches hohes Einkommen und einen hohen Ausbildungsstand. Die Gruppe derjenigen, die nicht von zu Hause arbeiten kann, war zudem während der Corona-Krise überdurchschnittlich von Einkommenseinbußen und 151 Homeoffice und mobiles Arbeiten aus politischer und gesellschaftlicher Perspektive <?page no="152"?> Arbeitsplatzverlusten betroffen (Hövermann & Kohlrausch, 2020). Zu‐ sätzlich ist diese Gruppe einem generell höheren Infektionsrisiko durch ihre Tätigkeit ausgesetzt, zum Beispiel durch die Arbeit in räumlich begrenzten Produktionsstätten. Hinzu kommt, dass wohlhabendere Be‐ schäftigte auch bessere Bedingungen für die mobile Arbeit haben (zum Beispiel ein separates Arbeitszimmer) und häufig in Regionen wohnen, in denen eine gute Breitbandversorgung für konstante Konnektivität vorhanden ist. Zumindest bei der Breitbandversorgung könnte hier direkt durch politische Akteure nachgesteuert werden. Eine andere interessante Debatte zu diesem Bereich ist, ob mobile Arbeit Ungleichheiten zwischen den Geschlechtern verstärkt oder nivelliert. Eine Position ist hier, dass mobiles Arbeiten klassische Rol‐ lenverteilung zwischen den Geschlechtern verstärkt und Frauen und Mütter stark in klassische Familienarbeit drängt (Butterwege, 2021). Es gibt einige empirische Studien, die diese Befunde bekräftigen. So zeigen zum Beispiel Lott und Abendroth (2019) mit Daten des Sozio-oekono‐ mischen Panels, dass Männer mobile Arbeit eher für Überstunden und Mehrarbeit nutzen, wohingegen Frauen eher mehr Zeit in Familien- und Betreuungsarbeit investieren. Andererseits gibt es auch Studien, die zeigen, dass durch mobiles Arbeiten weibliche Teilzeitbeschäftigte ihre Arbeitszeit erhöhen können und damit ihr Einkommen, Rente und Entwicklungsmöglichkeiten steigern (Carstensen, 2020). Auch Arntz, Sarra und Berlingieri (2019) zeigen, dass es zu Einkommenssteigerung von Frauen durch mobile Arbeit kommen kann, wenn zugleich die Arbeitszeit erhöht wird. Wenn mobiles Arbeiten jetzt nach Corona zur neuen Realität wird, könnten sich hierdurch möglicherweise bessere Beschäftigungsmöglichkeiten mit Familien- und Betreuungsaufgaben ergeben, die dem „Gender Pay Gap“ entgegenwirken könnten. Erste empirische Befragungsstudien zeigen, dass es während des ersten Corona-Lockdowns sogar einen Rückgang in der Ungleichheit der Arbeitsverteilung von Geschlechtern bei der Familienarbeit gegeben hat. Lag dieser vor Corona bei 33 Prozent männlichen Anteils, ist dieser Wert im Frühjahr 2020 auf 41,5 Prozent gestiegen, was ein historischer Höchststand in repräsentativen Bevölkerungsbefragungen zu diesem Thema ist (Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung, 2020). 152 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="153"?> Linktipp: Toolbox des Bundesministeriums für Familien, Senioren, Frauen und Jugend zur Vereinbarkeit von mobilen Arbeiten und Familienaufgaben: https: / / www.bmfsfj.de/ bmfsfj/ service/ publikationen/ digitale-vereinbar keit-home-office-und-mobiles-arbeiten-118754 Sind Coworking Spaces die Arbeitsform der Zukunft? Coworking Möglichkeiten haben ein starkes Wachstum erfahren. Gab es 2018 erst 300 solcher Angebote in Deutschland, so waren es im Mai 2020 schon 1.268 (Bundesverband Coworking Spaces, 2020). Die →Coworking Spaces sind größtenteils noch in urbanen Gegenden zu finden, doch es gibt einen Trend zu mehr Coworking im ländlichen Raum (Bertelsmann Stiftung, 2020). Selbst wenn Coworking Anbieter kurzfristig von Einbu‐ ßen aufgrund der Corona-Infektionslage betroffen waren, besteht die Mög‐ lichkeit, dass sich die Attraktivität dieser Arbeitsform in einer deutlich mobileren Post-Corona Arbeitswelt noch verstärken könnte. Zum einen geben sie der zunehmenden Zahl an selbstständigen Wissensarbeitenden in einer digitalisierten Arbeitswelt die Möglichkeit, in sozialen Strukturen zu arbeiten und damit einer sozialen Einsamkeit entgegen zu wirken. Zum an‐ deren könnten auch abhängig Beschäftigte, die lange Pendelwege zu ihrem regulären Arbeitsplatz haben und nicht ausschließlich allein im Homeoffice arbeiten wollen, Coworking Angebote verstärkt nutzen. Schließlich bietet Coworking auch Arbeitgeber: innen die Möglichkeit, zeitlich und örtlich flexibel Bürokapazitäten zu nutzen. Praxisbeispiel: BASF Unternehmen haben teilweise bereits begonnen, eigene Coworking Spaces zu betreiben, um ihren Mitarbeitenden lange Pendelwege zu ersparen und den Austausch innerhalb der Organisation und auch mit externen Kolleg: innen zu fördern. Ein Beispiel hiefür ist das „1000 Satellites“ Programm der BASF (Mannheimer Morgen, 2020). Das firmeneigene Startup hat zum Ziel, in der gesamten Rhein-Neckar Region, in der das Unternehmen seinen Hauptsitz hat, 10 Coworking 153 Homeoffice und mobiles Arbeiten aus politischer und gesellschaftlicher Perspektive <?page no="154"?> Spaces anzubieten. Zwei dieser Coworking Spaces sind derzeit schon in Betrieb. Gerade in Ballungszentren mit großen und zeitaufwendigen Pendlerströmen können solche dezentralen Büros flexibles Arbeiten ermöglichen und Kreativität fördern, ohne dabei die Identität und das soziale Kapital der Zusammenarbeit zu verlieren. Linktipp: Studie der Bertelsmann Stiftung wie sich Coworking auch im ländlichen Raum in Deutschland durchsetzen könnte: https: / / www.bertelsmann-stiftung.de/ de/ themen/ aktuelle-meldungen/ 2020/ november/ coworking-im-laendlichen-raum-eine-chance-fuer-str ukturschwache-regionen Welche gesellschaftlichen Implikationen ergeben sich zusammenfassend aus dem mobilen Arbeiten? Die Corona-Pandemie dürfte der mobilen Arbeitswelt in Deutschland einen entscheidenden Schub verleihen. Hybride Arbeitskonstellationen, in denen Büro mit mobiler Arbeit kombiniert werden, dürften zur neuen Realität für viele Beschäftigte werden. Zusammenfassend lässt sich für die gesellschaft‐ liche und politische Perspektive zum mobilen Arbeiten folgendes festhalten: ■ Im internationalen Vergleich liegt Deutschland hinter führenden Län‐ dern, wie Finnland oder den Niederlanden, in Bezug auf das mobile Ar‐ beiten zurück. Dort herrscht eine gesellschaftliche und organisationale Kultur, die flexible und mobile Arbeitsformen fördert. Ein generelles Recht, das jeden Mitarbeitenden mobiles Arbeiten garantiert, gibt es jedoch in keinem dieser Länder. ■ Ob mobiles Arbeiten zu einer signifikanten Reduktion von Umwelt‐ schänden beziehungsweise Emissionen führt, ist noch unklar. Zwar sind reduzierte Pendelbewegungen aus einer Umweltperspektive sicherlich positiv zu bewerten. Gleichzeitig nehmen aber potenzielle Emissionen durch die energieintensive Nutzung von IT-Werkzeugen, wie Videokon‐ ferenzen, zu. 154 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="155"?> ■ Die Corona-Pandemie zeigt, dass mobiles Arbeiten ein wirksames Mittel ist, um Kontakte zu reduzieren und damit den Infektionsschutz zu fördern. Positive Covid-19 Infektionen können durch einen Verzicht auf Präsenzmeetings und andere soziale Interaktionen am Arbeitsplatz deutlich reduziert werden. ■ Die Zunahme an mobiler Arbeit hat das Potenzial, den Immobilienmarkt für Büro, Gewerbe- und Wohnimmobilien zu verändern. In den USA gibt es schon erste empirische Evidenz, dass Büroflächen in Innenstädten weniger nachgefragt und Wohnimmobilien, die weniger zentral gelegen sind, attraktiver werden. 155 Homeoffice und mobiles Arbeiten aus politischer und gesellschaftlicher Perspektive <?page no="157"?> Ausblick: Wie wird sich das mobile Arbeiten zukünftig durch die Corona-Pandemie verändern? Die Corona-Krise hat die Arbeitswelt und Arbeitsorgani‐ sation in Deutschland im Bereich der Büro- und Wissens‐ arbeit sehr stark und dynamisch verändert. Die Frage für Unternehmen und Beschäftigte über die Pandemielage hinaus ist, wie nachhaltig diese Transformation der Ar‐ beitswelt sein wird. <?page no="158"?> Wird es eine langfristige Veränderung der Arbeitssituation hin zu mehr Flexibilität und Mobilität geben oder werden die meisten Beschäftigten nach dem Ende der Corona-Lage wieder ins Büro zurückkehren? Die vielen Aspekte, die wir in diesem Buch mit insgesamt fast 100 Fragen und Antworten dargestellt haben, machen deutlich, wie vielschichtig das Konzept des mobilen Arbeitens ist. Beschäftigte schätzen ihr Engagement und ihre Produktivität während des mobilen Arbeitens sehr positiv ein, auch wenn negative Aspekte, wie Erschöpfung und soziale Isolierung, belastend sein können. Generell besteht nur bei wenigen Beschäftigten der Wunsch nach einer vollständigen Tätigkeit im Homeoffice sondern nach einer hybriden Mischung zwischen mobiler und Präsenztätigkeit. Mobiles Arbeiten dürfte deshalb auch nach Corona zu einer neuen Realität in der Arbeitswelt werden. Allein um attraktiv für Bewerber: innen zu sein, müssen Arbeitgeber: innen zukünftig flexible Arbeitsmöglichkeiten anbieten. In un‐ serer Konstanzer Homeoffice Studie sagen 45 Prozent der Befragten, dass bei der eventuellen zukünftigen Suche nach einem neuen Job mobiles Arbeiten ein wichtiges Entscheidungskriterium sein dürfte. Auch Barrero, Bloom und Davis (2021) beschreiben fünf zentrale Mecha‐ nismen, basierend auf Umfragedaten in den USA, warum mobiles Arbeiten auch nach Corona weiter praktiziert werden wird. ■ Erstens wurden Trägheit und langjährige Widerstände in Organisa‐ tionen gegen mobiles Arbeiten durch die dynamische Veränderung während Corona mit einem Schlag überwunden. ■ Zweitens haben sowohl Arbeitgeber: innen als auch Arbeitnehmer: in‐ nen Investitionen in das mobile Arbeiten getätigt, beispielsweise in Form von IT-Infrastruktur, die Anreize für eine Fortsetzung geben. ■ Drittens wurde das mobile Arbeiten vom Stigma befreit, dass mobil Arbeitende weniger leistungsfähig sind (vgl. auch Emmanuel und Har‐ rington, 2020). ■ Zusätzlich ist es möglich, dass Mitarbeitende auch Maßnahmen der sozialen Distanz beim Arbeiten, zum Beispiel zum Infektionsschutz während der Grippesaison, weiter aufrechterhalten werden. ■ Fünftens werden technologische Innovationen für ein effektives mobiles Arbeiten weiter zunehmen. So hat sich bis zum Juni 2020 schon die Zahl 158 Homeoffice und mobiles Arbeiten? Frag doch einfach! <?page no="159"?> der Patente, die explizit das Wort „Homeoffice“ erwähnen, in den USA im Vergleich zum Vorjahr verdoppelt (Bloom, Davis, & Zhestkova, 2020). Erleben wir eine Veränderung hin zu mehr „New Work“, das heißt zu flexibleren Arbeitsarrangements, und eine Ablösung der Präsenzkultur als alleinigen Standard? In dieser neuen Arbeitswelt dürfte sich darüber hinaus die Rolle des Büros verändern. An den Tagen, an denen man nicht mobil, sondern in Präsenz ar‐ beitet, wird für viele Mitarbeitende der Austausch und die soziale Interaktion im Mittelpunkt stehen. Büros müssen deshalb in einer hybriden Arbeitswelt sehr viel stärker als heute zu sozialen Begegnungsorten werden, die einen formalen und informellen Austausch zwischen Beschäftigten ermöglichen. Mitarbeitende und Führungskräfte sollten deshalb frühzeitig damit begin‐ nen zu reflektieren, wie sie durch Handlungen und Rahmenbedingungen in einer mobilen Arbeitswelt gesund, zufrieden und produktiv sein können. Wir hoffen, dass wir mit den vielen Perspektiven dieses Buches einige Anregungen hierzu liefern können. 159 Ausblick: Wie wird sich das mobile Arbeiten zukünftig durch die Corona-Pandemie verändern? <?page no="161"?> Glossar - Wichtige Begriffe kurz erklärt Im Text waren zentrale Fachbegriffe mit einem → gekenn‐ zeichnet. Diese werden nun erklärt, allerdings nicht, wie üblich, in wenigen Sätzen, sondern, der Komplexität der Begriffe entsprechend, ausführlich und eingehend. <?page no="163"?> Absentismus Absentismus beschreibt die Abwesenheit vom Arbeitsplatz, die nicht durch Urlaub, Weiterbildungen, Elternzeit o.Ä. ausgelöst wird und bezieht sich dadurch oft auf Nichterscheinen am Arbeitsplatz aufgrund von Krankheiten jeglicher Art oder ähnlichen Beweggründen. Arbeitsstättenverordnung Die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) regelt sämtliche Punkte, welche die Sicherheit und den Schutz von Beschäftigten an ihrem Arbeitsplatz betreffen. Neben wichtigen Inhalten zu sicherheitsgerechten Vorschriften an die Arbeitgeber: innen umfasst die ArbStättV außerdem die Definition von Telearbeitsplätzen und schafft somit eine erste Abgrenzung von Telearbeit, wenn auch der Bezug zu mobiler Arbeit bislang zu kurz kommt. Arbeitszeitgesetz Das Arbeitszeitgesetz (ArbZg) umfasst die rechtliche Grundlage für Ar‐ beitszeiten, Ruhepausen, Ruhzeiten sowie Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit fest. Grundsätzlich gilt dies für alle Beschäftigten gleich, ob mobil arbeitend oder in Präsenz. Aufgabenkonflikte Aufgabenkonflikte beschreiben Diskussionen und Konflikte zwischen Teammitgliedern, bei denen es sich um verschiedene Standpunkte im Auf‐ gabenprozess dreht. Grundsätzlich werden Aufgabenkonflikte als förderlich angesehen, können aber durch Eskalation auch vermehrt zu Beziehungs‐ konflikten führen und sich negativ auf den Teamzusammenhalt auswirken. Autonomie Autonomie spiegelt das Ausmaß der Freiheit wider, in welchem Mitarbei‐ tende selbst bestimmen können, an welchem Ort, zu welchem Zeitpunkt und auf welche Arbeitsweise sie ihre täglichen Arbeitsaufgaben verrichten. Gemäß mehreren empirischen Studien geht mobile Arbeit mit mehr Auto‐ nomie für die Beschäftigten einher. Beziehungskonflikte Unter Beziehungskonflikten versteht man persönliche Differenzen zwi‐ schen Teammitgliedern, welche meist aufgrund von unterschiedlicher 163 Glossar - Wichtige Begriffe kurz erklärt <?page no="164"?> Wertanschauungen oder Persönlichkeiten entstehen und hinderlich für die gemeinsame Arbeit in (virtuellen) Teams sind. Coworking Space Bei Coworking Spaces handelt es sich um eine Mischform von mobiler und Präsenzarbeit. Wissensarbeitende können hierbei auf Tages- oder sogar Stundenbasis Büroarbeitsplätze anmieten können, um mobil für Arbeitge‐ ber: innen oder auch in selbständiger Tätigkeit zu arbeiten. Cyberslacking Cyberslacking bezeichnet die Nutzung des Internets für private Zwecke während der Arbeitszeit. Dies kann in Form von privater Informationsbe‐ schaffung oder auch privater Online-Kommunikation, welche weder mit den Kolleg: innen stattfindet noch etwas mit den täglichen Arbeitsaufgaben zu tun hat, geschehen. Diversität Diversität oder Vielfalt beschreibt die Zusammensetzung von Teams in Bezug auf oberflächliche (z. B. Alter und Geschlecht) oder tieferliegende (z. B. Wertvorstellungen oder Arbeitswerte) individuelle Merkmale. In virtuellen Teams ist die Diversität häufig besonders hoch und sollte deshalb aktiv gemanaged werden. E-Leadership E-Leadership bezeichnet Führungsverhalten in virtuellen Umgebungen. E-Leadership ist ein sozialer Einflussprozess, der durch Informations- und Kommunikationsmittel vermittelt wird, um Veränderungen in Einstellun‐ gen, Emotionen, dem Denken und Verhalten und/ oder der Leistung von Individuen, Gruppen und/ oder Organisationen zu erreichen. Empowering Leadership Empowering Leadership (oder auf Deutsch: ermächtigende Führung) be‐ schreibt einen Führungsansatz, in dem Mitarbeitenden hohe Freiheitsgrade für ihre Aufgabenerfüllung übertragen werden. Dadurch entwickeln sie häufig eine hohe intrinsische Motivation und Wahrnehmung der Sinnhaf‐ tigkeit ihrer Tätigkeit. 164 Glossar - Wichtige Begriffe kurz erklärt <?page no="165"?> Family-to-Work Konflikt Ein Konflikt, der durch die Beeinträchtigung der Arbeit durch die Familie entsteht. Dies ist meist dann der Fall, wenn familiäre Verpflichtungen oder eine fehlende räumliche Trennung von Berufs- und Privatleben bei der Be‐ arbeitung der Arbeitsaufgaben stören und die Produktivität beeinträchtigen. Geteilte Führung Bei der geteilten Führung (auf Englisch: shared Leadership) übernimmt nicht die hierarchische Führungskraft, sondern diejenige Person mit den höchsten fachlichen Kompetenzen die Führungsaufgaben. Dadurch variie‐ ren Führungsrollen in Teams je nach Aufgabe und Situation. Heimarbeit Heimarbeit ist eine heute kaum noch gebräuchliche Bezeichnung für das mobile Arbeiten. Der Begriff wurde vorwiegend angewendet, als noch Produktionstätigkeiten im Textilsektor von Mitarbeiter: innen von zu Hause durchgeführt wurden. Homeoffice Homeoffice ist kein rechtlich definierter Begriff in Deutschland. Häufig wird Homeoffice synonym für den etwas antiquierten Begriff der Telear‐ beit benutzt und als das gelegentliche oder ständige Arbeiten in privaten Räumlichkeiten verstanden. Demnach muss also Telearbeit im engeren Sinn zwangsläufig im Homeoffice stattfinden. Mobiles Arbeiten ist jedoch nicht auf das Homeoffice beschränkt, sondern kann auch in dritten Räumlichkei‐ ten zwischen Büro und zu Hause stattfinden. Interdependenzen Von Interdependenzen spricht man bei Teams, in denen starke wechsel‐ seitige Abhängigkeiten zwischen den Teammitgliedern bestehen. Diese können durch die starke Verknüpfung gemeinsamer Aufgabeninhalte, Ziele und Anreize für das Erreichen dieser Ziele geschaffen werden und gelten als förderlich für Teammotivation und -leistung. 165 Glossar - Wichtige Begriffe kurz erklärt <?page no="166"?> Media-Richness Modell Das Media-Richness Modell ist ein klassischer Ansatz aus der Kommunika‐ tionsforschung, der annimmt, dass je nach Arbeitssituation verschieden Kommunikationsmittel gewählt werden sollen. Generell gilt hierbei, dass ein Kommunikationsmedium umso reichhaltiger sein sollte, je komplexer die jeweilige Situation aus persönlicher und fachlicher Perspektive ist (z. B. Videokonferenzen). Mobile Arbeit Mobile Arbeit ist kein rechtlich definierter Begriff in Deutschland. Zentral für diese Art der Tätigkeit ist aber, dass diese nicht an das Büro oder den häuslichen Arbeitsplatz gebunden ist, sondern von überall erledigt werden kann. In Bezug auf flexible Arbeitsformen ist mobile Arbeit der weiteste Begriff, der sowohl Telearbeit als auch Homeoffice mit einschließt. Onboarding Unter Onboarding versteht man den Prozess der Einarbeitung neuer Mit‐ arbeitenden. Dazu zählt das Bereitstellen der Infrastruktur (Hard- und Software) sowie die Einarbeitung in das neue Arbeitsumfeld, sowohl auf fachlicher als auch persönlicher Ebene. Organisationale Verbundenheit Von organisationaler Verbundenheit spricht man, wenn Beschäftigte sich stark mit dem: der Arbeitgeber: in identifizieren und ein starkes Gefühl der Zusammengehörigkeit innerhalb der Organisation besteht. Somit wird auch die Bereitschaft erhöht, sich für die Ziele der Organisation einzusetzen. Professionelle Isolation Professionelle Isolation beschreibt die Erfahrung, keinen ausreichenden Zugang zu beruflichen Netzwerken und entwicklungsfördernden Aktivitä‐ ten, wie beispielsweise Networking, informelles Lernen oder Mentoring zu haben und hat meist negative Auswirkungen auf die Leistung der Beschäftigten. Psychologische Sicherheit Unter psychologischer Sicherheit versteht man die für virtuelle Teams elementare Art der Fehlerkultur, in welcher Probleme und Fehler von allen 166 Glossar - Wichtige Begriffe kurz erklärt <?page no="167"?> Teammitgliedern offen und frei heraus angesprochen werden können. Da‐ durch kann aus Fehlern gelernt und eventuelle größere Probleme rechtzeitig vermieden werden. Self-Disclosure Self-disclosure (auf Deutsch: Selbstenthüllung) beschreibt ein Verhalten durch das man persönliche Geschichten, Wert und Vorstellungen preisgibt. Dadurch ist es besonders in virtuellen Settings gut möglich Vertrauen aufzubauen. Social Loafing Social Loafing, auch soziales Faulenzen genannt, bezieht sich auf das Ver‐ halten bestimmter Teammitglieder in Arbeitsgruppen und beschreibt den Rückgang eigener Motivation und Anstrengungen im Laufe des Teamproz‐ esses. Swift Trust Swift Trust beschreibt Vertrauen, das sich in (virtuellen) Teams häufig schnell zu Beginn der Teamzusammenarbeit aufbaut. Allerdings beruht dieses Vertrauen eher auf kognitiven als auf emotionaler Basis und kann deshalb relativ schnell wieder zerstört werden. Soziale Isolation Soziale Isolation bezeichnet einen grundsätzlichen Mangel an sozialer Inter‐ aktion und Kommunikation am Arbeitsplatz und hat für die Beschäftigten negative Konsequenzen in Form von erhöhter psychischer Belastung und verringerter Arbeitszufriedenheit. Technostress Technostress bezeichnet eine Wahrnehmung von Stress, der durch die Benutzung von Informations- und Kommunikations-Technologien entsteht. Dabei kann es sowohl um Überforderung bei der Benutzung von digitalen Technologien gehen als auch um durch Technologien hervorgerufene Be‐ drohungen, z. B. des eigenen Arbeitsplatzes. Telearbeit Der Begriff der Telearbeit ist durch die Arbeitsstättenverordnung in Deutschland definiert. Demnach sind Telearbeitsplätze von Arbeitgeber: in‐ 167 Glossar - Wichtige Begriffe kurz erklärt <?page no="168"?> nen fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäf‐ tigten, für die Arbeitgeber: innen eine mit den Beschäftigten vereinbarte, wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist von Arbeitgeber: innen erst dann eingerichtet, wenn Ar‐ beitgeber: innen und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit vertraglich festgelegt haben und die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen durch Arbeitgeber: innen bereitgestellt und installiert ist. Transformationale Führung Transformationale Führung beschreibt einen Ansatz der emotionalen Füh‐ rung, in dessen Zentrum die Motivation von Mitarbeitenden, Teams und Organisationen über eine inspirierend kommunizierte Vision steht. Zusätz‐ lich regen emotionale Führungskräfte Mitarbeitende auch zu Innovationen an und kümmern sich individuell um jede: n Miartbeiter: in. Virtuelle Teams Virtuelle Teams weisen zwar grundsätzlich die Eigenschaften traditioneller Arbeitsgruppen (mindestens zwei Personen; gemeinsame Ziele, Arbeitstei‐ lung) auf, haben zudem jedoch die Besonderheit. dass sie dezentral arbeiten, nicht vor Ort zusammenkommen und für die notwendige Kommunikation und Kollaboration digitale Technologien verwenden. Work-to-Family Konflikt Ein Konflikt, der durch die Beeinträchtigung der Familie durch die Arbeit entsteht. Dies ist meist dann der Fall, wenn die Arbeit in Form von Über‐ stunden oder ständiger Erreichbarkeit das Privat- und Familienleben stört und zu mehr Stress, besonders in Ruhezeiten, führt. Zoom-Fatigue Zoom-Fatigue beschreibt die Müdigkeit, die sich nach zahlreichen virtuellen Meetings am Tag und in der Woche einstellt und wird auch als Erschöpfung durch Videokonferenzen in Form von Reduktion der Konzentration, Unge‐ duld und nervlicher Anspannung definiert. Zwar beinhaltet Zoom-Fatigue im Titel das gleichnamige Kommunikationstool Zoom, bezieht sich aber auf virtuelle Kommunikationsplattformen aller Anbieter im Allgemeinen. 168 Glossar - Wichtige Begriffe kurz erklärt <?page no="169"?> Verwendete Literatur Adams-Prassl, A., Boneva, T., Golin, M., & Rauh, C. (2020). Work that can be done from home: Evidence on variation within and across occupations and industries. IZA Discussion Paper, 13374. Ahuja, M. K., & Galvin, J. E. (2003). Socialization in virtual groups. 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Corona-Pandemie 12, 27, 33, 57f., 64, 88, 103, 116f., 119, 124, 126-129, 138, 143ff., 149, 154f., 157 Corona-Situation 11, 47f., 73 Coworking Spaces 13, 28, 32, 46, 133, 149, 153, 173, 186, 188 Deep Work 78 Diversität 70, 87, 95-98, 102, 188 Dropbox 133, 174 Einkommensgruppe 27 E-Leadership 57f., 179 E-Mails 67, 78, 84, 103, 107, 123 Entgrenzung 28, 145 Erschöpfung 11, 35, 37f., 53f., 158 Fehlerkultur 92 Gesellschaft 12, 181 Gesetz 24, 122, 140ff., 174 Gesundheit 12, 25, 35, 37, 53, 77, 150, 173 geteilte Führung 80, 82 GitLab 125, 177 Immobilienmarkt 147, 155, 181, 188 Informationstechnologie 23, 25, 77, 146 Informations- und Kommunikations-Technologie 24, 35ff., 57, 84 Infrastruktur 25, 117, 144, 158 Instrumentalität 93, 109 Interdependenz 108ff. Isolation 44-47 Karriere 49 Kinderbetreuung 143 Klima 13, 91, 145 Kommunikationstools 65, 103, 105 Konflikte 12, 42f., 52, 65, 90, 95, 97f., 112 Konstanzer Homeoffice Studie 12f., 35f., 40, 44f., 47f., 61, 63f., 67f., 88, 104ff., 116f., 119ff., 130f., 142-145, 150f., 158 Kosten 24f., 133, 148, 150 Leistungsfähigkeit 34, 39, 53, 79, 87, 94, 114ff., 134 Leistungsüberwachung 73f., 101 Media-Richness Modell 65 Meeting 67, 71, 91, 107, 178 Mobilität 38, 146, 158 <?page no="190"?> Onboarding 113, 117, 125, 134, 172, 185 Präsenzkommunikation 77, 106 Produktivität 12, 25, 33f., 36, 49, 56, 79, 97, 99, 109, 114, 123, 158 psychologische Sicherheit 92f. Rahmenbedingungen 98, 112, 134, 140, 143ff., 159, 174 Rekrutierungsstrategie 115 Rollenmanagement 40, 43 Selbstenthüllung 92 Selbstregulation 51f. Siemens 25, 126f., 185, 188 Stress 35, 54, 74, 77, 82, 124 Strukturwandel 149 Synergieeffekte 86 Tagebuchstudien 33 Teamkultur 12, 93 Teamzusammenhalt 46, 88-91, 100 Technostress 35ff., 54, 176, 186 Telecommuting 24, 173, 178, 181 Transformationale Führung 75 Umwelt 13, 145ff. Ungleichheit 13, 27, 151f., 173, 179, 181 Valenz 93, 109 Videokonferenzen 38f., 53f., 58, 60, 65f., 72, 84, 92, 103, 105, 107f., 112, 118, 146, 154 Virtual Reality 107, 134, 178, 187 virtuelle Führungskräfte 60f. Wissenstätigkeit 24, 116 Wissenstransfer 91, 110f. Wüstenrot & Württembergische-Gruppe 128 Zielvereinbarungen 72 Zoom-Fatigue 35, 38, 54, 105, 185 190 Wo sich welches Stichwort befindet <?page no="191"?> ,! 7ID8C5-cfggeh! ISBN 978-3-8252-5664-7 Arbeiten im Homeoffice - für viele ist das mittlerweile Alltag. Die Tendenz zu mehr mobilem Arbeiten zeichnet sich seit Längerem ab und wurde durch die Corona-Krise noch beschleunigt. Da sich diese Entwicklung wohl nicht wieder umkehren wird, stehen viele Unternehmen, Arbeitgeber sowie Arbeitnehmer vor der Frage nach dem richtigen Umgang mit der neuen Form des Arbeitens. Die Autoren dieses Buches beantworten die wichtigsten Fragen systematisch aus wissenschaftlicher sowie praktischer Perspektive. Dabei finden sich Tipps und Beispiele für Mitarbeitende, Teams, Führungskräfte, Organisationen sowie Politik und Gesellschaft. Frag doch einfach! Die utb-Reihe geht zahlreichen spannenden Themen im Frage-Antwort-Stil auf den Grund. Ein Must-have für alle, die mehr wissen und verstehen wollen. Betriebswirtschaftslehre Management Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb-shop.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel