<?page no="1"?> Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Böhlau Verlag · Wien · Köln · Weimar Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Wilhelm Fink · Paderborn A. Francke Verlag · Tübingen Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Ernst Reinhardt Verlag · München · Basel Ferdinand Schöningh · Paderborn Eugen Ulmer Verlag · Stuttgart UVK Verlagsgesellschaft · Konstanz, mit UVK / Lucius · München Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen · Bristol Waxmann · Münster · New York utb 8532 <?page no="2"?> Bernd Blessin / Alexander Wick Führen und führen lassen Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung 8., überarbeitete Auflage UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz mit UVK/ Lucius · München <?page no="3"?> Bis zur 6. Auflage wurde dieser Titel von Prof. Dr. Oswald Neuberger verfasst. Dr. Bernd Blessin ist als Leiter Personal und Organisation bei den VPV Versicherungen tätig. Daneben ist er im Aufsichtsrat der Vereinigte Post. Die Makler-AG sowie im Gesamtvorstand des BPM (Bundesverband der Personalmanager e.V.). Dr. Alexander Wick ist Professor für BWL, insb. Personalwirtschaft an der Internationalen Berufsakademie Darmstadt. Seine Forschungsschwerpunkte sind Personalauswahl, Mitarbeiterbindung, virtuelle Kooperation sowie Kompetenzdiagnostik und -entwicklung. Online-Angebote oder elektronische Ausgaben sind erhältlich unter www.utb-shop.de. Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2017 Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart Coverbild: © iStockphoto.com, casarsa Druck und Bindung: burg UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstr. 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de UTB-Nr. 8532 ISBN: 978-3-8252-8704-7 <?page no="4"?> www.uvk-lucius.de/ fuehren VVorwort zur 8. Auflage Über sechs Auflagen hinweg hat Oswald Neuberger dieses Werk zu einem Klassiker der forschungsbasierten Führungsliteratur entwickelt. Auf der Grundlage dieser 30jährigen Erfolgsgeschichte haben wir 2014 für die 7. Auflage die erfreuliche und anspruchsvolle Aufgabe übernommen, diesem Erbe gerecht zu werden und das Werk in die Zukunft zu geleiten. Wir haben es aktualisiert und ein neues Konzept entwickelt. Dass das aus Sicht vieler Interessenten gut gelungen zu sein scheint, sehen wir darin, dass es bereits jetzt zu einer weiteren Auflage kommt. Ein weiterer Hinweis sind die durchweg positiven Rückmeldungen darauf, Führungsforschung und -praxis stärker miteinander zu verbinden: So haben wir eine ganze Reihe von Fallbeispielen aus Unternehmen ganz unterschiedlicher Branchen zusammengestellt und in den jeweiligen Kapiteln hinterlegt. Dies kam so gut an, dass wir entlang der Kapitel dieses Buches ein eigenes Werk aus Praxisbeispielen entwickelt haben. Daraus entstand „Führen und führen lassen in der Praxis“, erschienen im Frühjahr 2016 im selben Verlag. In der vorliegenden 8. Auflage haben wir einige inhaltliche Anpassungen vorgenommen, wo aktuelle Sachverhalte und Entwicklungen das nahelegten, und Literatur ergänzt. Ferner haben wir Tippfehler und Uneindeutigkeiten in der Darstellung verbessert. Auf einige davon haben uns engagierte Leser aufmerksam gemacht, was wir ebenfalls als gutes Zeichen sehen. Vielen Dank dafür. Wir danken auch unseren Familien für die uns gewährte Zeit sowie Herrn Dr. Jürgen Schechler vom Verlag für seine vielfältige Unterstützung. Stuttgart und Bensheim im Januar 2017 Bernd Blessin und Alexander Wick Vorwort zur 7. Auflage Dieses Buch erschien zum ersten Mal 1984 und ist durch Oswald Neuberger über sechs Auflagen hinweg zu einem Klassiker der Führungsforschung geworden. Für uns war es damit zugleich Ehre und Ansporn, die nunmehr 7. Auflage erarbeiten zu dürfen. Wir haben daher am bewährten Ziel, einen Überblick über die wichtigsten Ansätze und Befunde der Führungsforschung zu geben und sie kritisch zu kommentieren, festgehalten. Dabei haben wir die grundlegenden Gedanken und Ausführungen von Neuberger aktualisiert und fokussiert in ein neues Konzept eingebracht. Dieses führt über Neubergers Ansatz hinaus in prototypische Kontexte und Anwendungsfelder der modernen Personalführung, die die Komplexität von Führungsforschung und -praxis zweckdienlich vermitteln, ohne sich im allzu Kleinen dieser Komplexität zu verlieren. Da Theorie nicht abgehoben von der Praxis als reiner Selbstzweck existieren sollte, haben wir zahlreiche Fallbeispiele aus der Praxis zur Unterstützung der Vermittlung eingebracht. In ihnen <?page no="5"?> 6 Vorwort zur 7. Auflage www.uvk-lucius.de/ fuehren wird Führung an Beispielen aus DAX-Konzernen, kleinen und mittleren Unternehmen oder etwa der NASA/ ESA aufgezeigt. Auch diese Auflage ist und bleibt selektiv. Mehr noch als Neuberger das für die letzte Auflage festgestellt hat, ist es heute ein eher unrealistisches Unterfangen, die Personalführung insgesamt und aus allen Blickwinkeln und in allen Kontexten darzustellen. Wir haben uns entschieden, einen Ansatz zu wählen, der einer in der Führungsliteratur in jüngster Zeit sehr beliebten Disziplin widersteht: Das Sammeln und Indexieren immer neuer (? ) adjektivisch qualifizierter Führungsvorstellungen. Das aktuelle Sortiment ist groß, noch wachsend und inflationär: „authentische Führung“, „ethische Führung“, „emotionale Führung“, „ambidextre Führung“, „dienende Führung“, „begeisternde Führung“, „spirituelle Führung“ etc. pp. Sie alle bieten monothematische Perspektiven auf Führung und beleuchten damit bestimmte, höchstwahrscheinlich durchaus relevante Aspekte, während andere im Dunkel bleiben. Diese Beleuchtung kommt aus einer bestimmten (im besten Fall theoretisch fundierten) Richtung; das führt zu reizvollen Licht- und Schatteneffekten, reißt bestimmte Aspekte, die den jeweiligen AutorInnen wichtig sind, aus dem Gewühl der Komplexität heraus. Aber den Anspruch darauf, Führung an sich oder insgesamt zu beschreiben, erklären oder gar kriterienbezogen zu entwickeln, haben sie damit natürlich aufgegeben. In einer Zeit, in der bei jeder sich bietenden Gelegenheit auf die Komplexität und Veränderung und Undurchschaubarkeit der Realität (falls es diese im sozialen Raum überhaupt gibt) hingewiesen wird, gilt es als legitim, geradezu geboten, solche Mikrokonzepte herauszugreifen, da sich das „Gesamte“ ohnehin nicht mehr erfassen und begreifen lässt. Allerdings, darauf hinzuweisen, dass sie diesen Kunstgriff tun, vergessen viele (Ratgeber- )AutorInnen. Und die Mitglieder der wissenschaftlichen Gemeinschaft werfen sich im Wissen um den auch bei ihnen steigenden Konkurrenzdruck (publish or perish, Drittmitteleinwerbung, „Sichtbarkeit“ im „Feld“) auch im Gefolge erhöhter Drehfrequenz von Studiengängen (vom 4-Jahres-Diplom zum 3-Jahres-Bachelor mit angehängten Ministudiengängen von 1 2 Jahren, die zum Master führen) dankbar auf solche begrifflichen Konstruktionen. Das Trendsurfen (Shapiro, 1996) ist längst aus den Chefetagen diffundiert und hat unter anderem die einst sorgsam um unaufgeregten Erkenntnisgewinn bedachten Hochschulen erreicht. Andererseits: Ganz wird man sich dem natürlich nicht entziehen können. Das würde schlussendlich bedeuten, dass man wieder nach „der Führung“ für alle Umstände suchen würde, wie das in sehr einfacher Form, aber doch durchaus bestimmt mit den Great- Man-Theorien versucht wurde - und auch einige der neuen adjektivischen Formen versuchen. Andererseits ist das ein unendlicher Prozess auf den man sich einlässt: Warum nicht auch „Führung in nordhessischen ländlichen Regionen“ oder „süße Führung“? Was ist hilfreich und wozu? Wissenschaftlich gesehen ist eine gewisse Verallgemeinerung anzustreben, um den Anwendungsbereich breit zu halten. Andererseits sollte der Übertragungs-/ Transferschritt auf konkrete Situationen der praktischen Führung nicht so groß sein, dass die durchschnittliche Führungskraft damit überfordert ist. Aus dem sozialen Prozess wissenschaftlicher Forschung lässt sich die Ausdifferenzierung der Kontexte oder Bedingthei- <?page no="6"?> Vorwort zur 7. Auflage 7 www.uvk-lucius.de/ fuehren ten und damit schrumpfende Einsatzbereich vieler Erkenntnisse ebenso nachvollziehen wie aus den konkreten Bedürfnissen der Unternehmen und Führungskräfte. Der Tritt auf die Bremse bei dieser Atomisierung der Einsatzbereiche und Miniaturisierung von theoretischen Aussagen bedeutet für dieses Buch, dass einige Kontexte, mit praktischen Fällen kombiniert, präsentiert werden, aber nicht der Versuch unternommen wird, das Phänomen „Führung“ über die mosaikartige Zusammenstückelung von „Führung in spezifischen Kontexten und aus spezifischen Perspektiven“ zu erreichen. Die präsentierten Kontexte sind mit Bedacht als sehr relevant (entweder für die Praxis der Führung oder für die Forschung oder vielleicht sogar beides) ausgewählt worden und bleiben trotzdem nur Situierungen breiterer Erkenntnisse der Führungsforschung, die auch anders hätten stattfinden können. Zum Aufbau des Buches Der Einstieg in das Buch erfolgt über den Führungsbegriff. Führung ist ein viel diskutiertes Thema, bei dem kalte Kognitionen und heiße Emotionen oft unentwirrbar vermengt werden. Die Einschätzungen schwanken zwischen Vergötterung und Heroisierung, Banalisierung und Trivialisierung, emotionalisierte Verklärung und nüchterne Verwissenschaftlichung und schließlich Dämonisierung oder Diabolisierung. Wir ordnen dies in Kapitel 1. Führung ist ein multifaktorielles Geschehen, zu dessen Verständnis bei jedem dieser Faktoren (Führer, Geführte, Aufgaben, Organisation, Umwelt etc.) angesetzt werden kann. Um komplexe Zusammenhänge angemessen verarbeiten zu können, bieten sich zunächst Vereinfachungen an. In den personalistischen Führungsansätzen wird die Anzahl der Bedingungsgrößen so radikal verringert, dass nur noch ein Faktor für eigentlich bedeutsam erklärt wird: Es kommt vor allem anderen auf den Führer oder die Führerin an! Wir gehen dieser These in Kapitel 2 nach. Nach dem Forschungsschwerpunkt auf den Eigenschaften der Führenden und dessen nicht zufriedenstellenden Ergebnissen kam eine Perspektive in Mode, die sich nicht auf quasi naturgegebene Unterschiede in der Person des Führenden konzentrierte, sondern die Beschreibung von Verhalten fokussierte und vom Verhalten auf Erfolg zu schließen suchte. Auch hier wurden verschiedene Konzepte und Modelle entwickelt, die gemeinsam haben, dass nach identifizierbaren Verhaltensmustern gesucht wurde. Die entsprechenden Verhaltensmuster werden als Führungsstile bezeichnet und unter die verhaltensorientierten Führungsansätze subsumiert. Wir prüfen die Belastbarkeit dieses Ansatzes in Kapitel 3. Ausgangslage für den Kontingenzansatz der Führung ist die noch immer nicht zufriedenstellende Erklärung, Prognose und Förderung von Führungserfolg. Von dieser Stelle aus wandte sich die Führungsforschung denjenigen situativen Faktoren zu, die auf den Erfolg verschiedener Führungsstile wirken. Der Führungsstil ist also dem Führungserfolg in einer vorliegenden Situation kontingent in dem Sinne, dass eine starke Verbindung des einen mit dem anderen vorliegt (oder zumindest angenommen wird). Der Ansatz wird, da er die Situation als prominenten Faktor mit einbezieht, auch als Situativer <?page no="7"?> 8 Vorwort zur 7. Auflage www.uvk-lucius.de/ fuehren Ansatz bezeichnet. Wir hinterfragen in Kapitel 4, ob dieser Ansatz Führungserfolg erklärt. Nachdem die Führungsforschung den nachvollziehbaren Weg von Eigenschaftstheorien über Führungsverhalten zur Situationskontingenz gegangen war und die Realität sich gegenüber den untersuchten Ansätzen weiterhin als widerspenstig zeigte, herrschte eine gewisse Ratlosigkeit. Die Bemühungen differenzierten sich auf. Einerseits in Richtung alternativer Erklärungen, die die Komplexität des Führungsphänomens (erst noch) besser verstehen, deuten und schaffen wollten und sich von konkreten Optimallösungen emanzipierten. Sie sind eher „subjektivistisch“ ausgelegt und bemühen sich, ein komplexes Feld, von dem man erkannt hat, dass einfache Ansätze ihm nicht hinreichend gerecht werden, weiter zu bearbeiten. Wir betrachten einige relevante Vertreter der konstruktivistischen Ansätze in Kapitel 5. Im Kapitel 6 wird innegehalten, um eine Bestandsaufnahme zum Erfolg der Forschungsbemühungen vorzunehmen. Dabei wird zunächst der Blick darauf gerichtet, was denn eigentlich der Erfolg von Führung, um den das ganze Thema geht, eigentlich ist bzw. warum es so schwierig ist, ihn greifbar zu machen. Dann wird darauf geschaut, wodurch Führung wirkt, was denn vom bisher Betrachteten Führung erfolgreich machen kann. Dabei sind Blicke auf allgemeinere Theorien des Lernens und der Motivation notwendig, auf denen Führung aufbaut und an denen sie ansetzt. Im folgenden Teil des Buchs werden Grundbedingungen und herausgegriffene Settings von Führung betrachtet, um dem Phänomen mittels dieser Situierungen noch näher zu kommen. Seit einiger Zeit ist viel von demographischem Wandel und Wertewandel die Rede, von Internationalisierung und Globalisierung, von Inter- und Transkulturalität, von der Individualisierung und Fragmentierung von Lebensentwürfen und Berufsbiographien. Führung hat sich solchen Prozessen und Herausforderungen zu stellen und ihren Teil zur „Zukunftsfähigkeit“ von Unternehmen und der Wirtschaft beizutragen. Vielfalt führen - vielfältig führen untersucht Führung aus verschiedenen Perspektiven dieser Entwicklung hin zur größeren Vielfalt und Vielgestaltigkeit von Unternehmensangehörigen. Wir zeigen in Kapitel 7 in aktuellen Kontexten auf, was zu beachten ist. In, durch und mit Veränderungen führen beleuchtet Entwicklungen und Veränderungen von Menschen, Organisationen und Umwelten sowie nach aktuellem Forschungsstand angemessene Reaktionen und Anpassungen von Führung. Dabei kann Führung selbst Entwicklungen und Veränderungen initiieren. So werden hier Führungsaufgaben aus drei sich stark überschneidenden Führungssettings aufgezeigt, Führung in und von Team- oder Projektstrukturen, und in organisationalen Veränderungsprozessen. Wir zeigen in Kapitel 8 die Einflüsse von Veränderungen auf Führung und die Einflüsse von Führung auf Veränderungen auf. In einer abschließenden Betrachtung, die sich wieder von einzelnen Kontexten löst, betrachten wir die Frage: Für oder gegen wen und was führen Führungskräfte eigentlich? Diese Frage behandelt Kapitel 9, das von allgemeinen Prinzipien des Handelns über die Möglichkeiten zur Begründung von Führungshandeln bis hin zum täglichen Kampf <?page no="8"?> Vorwort zur 7. Auflage 9 um die eigenen (? ) Interessen führt. Schließlich wird das Feld von Führungsdilemmata betrachtet, das als ein Ergebnis der Frage nach dem für und gegen von Führungskräften zu bearbeiten ist. Das Ihnen vorliegende Buch ist für Studium und Praxis gleichermaßen geeignet. Es bildet als wissenschaftliches Lehrbuch seit vielen Jahren die Grundlage zur Vermittlung von Kernergebnissen der Führungsforschung schlechthin und ist in seiner aktualisierten Form für alle Unternehmen und Führungskräfte das Handbuch zur Personalführung. Wir danken Herrn Dr. Jürgen Schechler vom Verlag und unseren Familien für ihre Geduld mit uns und besonders Oswald Neuberger für seinen inspirierenden und uns immer wieder herausfordernden Umgang mit dem Thema Führung. Stuttgart und Heppenheim im September 2013 Bernd Blessin und Alexander Wick <?page no="10"?> www.uvk-lucius.de/ fuehren IInhaltsverzeichnis Vorwort ........................................................................................................................................ 5 Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. 19 Tabellenverzeichnis .................................................................................................................. 21 QR-Verzeichnis ......................................................................................................................... 23 1. Der Führungsbegriff ......................................................................................25 1.1 Lexikalisches zum Begriff der Führung ....................................................................... 25 1.2 Strategien zur Dekodierung des Führungsverständnisses ........................................ 28 1.3 Eine handlungstheoretische Führungsdefinition ....................................................... 37 1.3.1 Struktur einer handlungstheoretischen Führungsdefinition ........................ 38 1.3.2 Zusammenfassung in einer Definition ............................................................ 42 1.4 Ein kurzer Blick auf die Strukturkerne von grundlegenden Führungstheorien.... 44 2. Personalistische Führungsansätze ................................................................ 49 2.1 Eigenschaftstheorie der Führung.................................................................................. 50 2.1.1 Zum Eigenschaftsbegriff ................................................................................... 50 2.1.2 Welche Eigenschaften versprechen Erfolg? ................................................... 52 2.1.3 Würdigung des eigenschaftstheoretischen Ansatzes ..................................... 56 2.2 Die Kategorisierungs- oder Schematheorie der Führung ......................................... 60 2.2.1 Zur Konstruktion der Kategorisierungs-Theorien ........................................ 62 2.2.2 Beispiel für einen Kategorisierungsansatz: Das GLOBE-Projekt .............. 67 2.2.3 Resümee zu den Kategorisierungs-Ansätzen ................................................. 71 2.3 Charisma und Führung ................................................................................................... 71 2.3.1 Charisma ............................................................................................................... 72 2.3.2 Theoretische Erklärungen charismatischer Führung .................................... 75 2.3.2.1 Auf die Führungsperson zentrierte Ansätze ................................... 75 2.3.2.2 Auf die Geführten und ihre Komplementarität mit den Führenden zentrierte Erklärungen ................................................... 78 2.3.3 Fazit zur charismatischen Führung .................................................................. 84 2.4 Zusammenfassung........................................................................................................... 86 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze......................................................... 89 <?page no="11"?> 12 Inhaltsverzeichnis www.uvk-lucius.de/ fuehren 3.1 Führungsverhalten........................................................................................................... 89 3.1.1 Was ist Führungsverhalten? Ein Begründungsproblem ............................... 89 3.1.2 Untersuchung des Arbeitsverhaltens von Führungskräften ........................ 91 3.1.3 Schlussfolgerungen ............................................................................................. 98 3.2 Führungsstiltheorien ..................................................................................................... 102 3.2.1 Der eindimensionale Ansatz ........................................................................... 103 3.2.2 Der mehrdimensionale Ansatz ....................................................................... 107 3.2.2.1 Ohio State Leadership Studies ........................................................ 108 3.2.2.2 Das Verhaltensgitter von Blake & Mouton (1968) ........................ 112 3.2.3 Ein derzeit erfolgreiches Führungsstil-Modell: Transformationale Führung im full range of leadership (Bass, 1985) ......................................... 115 3.2.3.1 Transaktionale und transformationale Führung ........................... 117 3.2.3.2 Transformationale vs. charismatische Führung............................ 121 3.3 Fazit zu den verhaltensorientierten Ansätzen der Führungsforschung................ 125 4. Kontingenzansatz der Führung ................................................................... 129 4.1 Kontingenzmodelle der Führung................................................................................ 129 4.1.1 Fiedler (1967): Kontingenztheorie der Führungseffektivität....................... 129 4.1.2 Vroom & Yetton (1973): Normatives Führungsmodell ................................ 133 4.1.3 Hersey & Blanchard (1969): Reifegradmodell der Führung .......................... 139 4.1.4 Reddin (1970): 3-D-Modell ............................................................................... 142 4.1.5 Yukl (1971): Modell Multipler Verbindungen .............................................. 145 4.1.6 Transaktionale und transformationale Führung als Kontingenzmodell .. 145 4.2 Bewertung der Kontingenzmodelle............................................................................ 146 4.2.1 Dekonstruktion.................................................................................................. 146 4.2.2 Zusammenfassung und Kritik......................................................................... 150 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze ..... 153 5.1 Rolle und Identität......................................................................................................... 154 5.1.1 Das Rollenkonzept............................................................................................ 155 5.1.1.1 Strukturalistischer Ansatz................................................................. 158 5.1.1.2 Funktionalistischer Ansatz ............................................................ 161 5.1.1.3 Symbolisch-interaktionistischer Ansatz ...................................... 163 <?page no="12"?> Inhaltsverzeichnis 13 www.uvk-lucius.de/ fuehren 5.1.2 Das Ich als Gesamtkunstwerk - Neun Dimensionen des Identitätsbegriffs ................................................................................................................ 166 5.2 Attributionstheorien der Führung .............................................................................. 175 5.2.1 Attribution durch Führende ............................................................................ 178 5.2.2 Attribution von Führung ................................................................................. 182 5.2.3 Führen im Attributionsansatz ......................................................................... 184 5.2.4 Abschließende Stellungnahme ........................................................................ 186 5.3 Symbolische Führung ................................................................................................... 188 5.3.1 Grundbegriffe zur Symbolischen Führung ................................................... 189 5.3.2 Die beiden Komponenten Symbolischer Führung ..................................... 193 5.3.3 Intervention bei Symbolischer Führung (am Beispiel von Führungsgrundsätzen) ...................................................................................... 198 5.3.4 Situative Führung im Licht Symbolischer Führung .................................... 202 5.3.5 Fazit ..................................................................................................................... 203 5.4 Systemische Führung .................................................................................................... 205 5.4.1 Entwicklung der Ansichten über ‚Systeme‘ .................................................. 205 5.4.2 Das systemische Erkenntnisprogramm ......................................................... 208 5.4.3 Das systemische Kommunikationsprogramm ............................................. 210 5.4.4 Das systemische Operationsprogramm......................................................... 217 5.4.5 Zusammenfassung in Thesen: Systemische Reflexionen und Maximen . 226 5.4.6 Abschluss ............................................................................................................ 228 6. (Wodurch) Führung wirkt ........................................................................... 229 6.1 Führungserfolg ............................................................................................................... 232 6.1.1 Das Kriterienproblem: Was ist Führungserfolg? ......................................... 234 6.1.2 Das Messproblem: Entwicklung und Validität von Prädiktoren .............. 238 6.1.3 Zurechnung von Führungserfolg ................................................................... 242 6.1.4 Persönlicher Erfolg und Unternehmenserfolg ............................................. 243 6.1.5 Abschluss: Ein Mehrebenen-Modell des Führungserfolgs ........................ 246 6.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten......................... 252 6.2.1 (Was) Führung ist.............................................................................................. 254 6.2.2 (Zuschreibung von) Führungskompetenz .................................................... 260 <?page no="13"?> 14 Inhaltsverzeichnis www.uvk-lucius.de/ fuehren 6.2.3 Kommunikation: Das Mittel der Führung .................................................... 265 6.2.4 Motivation und Motivierung ........................................................................... 267 6.2.5 Lernen ................................................................................................................. 273 6.2.6 Schlussbemerkung............................................................................................. 281 7. Vielfalt führen - vielfältig führen ................................................................. 283 7.1 Individualisierung und Vielfalt: Diversity .................................................................. 284 7.1.1 Für den Arbeitskräftemarkt relevante gesellschaftliche Entwicklungen.. 285 7.1.1.1 Demographischer Wandel................................................................ 285 7.1.1.2 Individualisierung der Gesellschaft................................................. 286 7.1.2 Work-Life-Balance ............................................................................................ 291 7.1.2.1 Work-Life-Balance als Problem ...................................................... 291 7.1.2.2 Führung und Work-Life-Balance .................................................... 294 7.1.2.3 Fazit...................................................................................................... 298 7.1.3 Diversity Management ..................................................................................... 299 7.1.3.1 Diversity .............................................................................................. 300 7.1.3.2 Diversity Management ...................................................................... 304 7.1.3.3 Führung und Diversity Management ............................................. 305 7.1.4 Fazit ..................................................................................................................... 307 7.2 Frauen und Führung ..................................................................................................... 309 7.2.1 Sex - Gender: Das System der Zweigeschlechtlichkeit .............................. 309 7.2.2 Drei Paradigmen des feministischen Diskurses ........................................... 311 7.2.2.1 Gleichheitstheorie.............................................................................. 311 7.2.2.2 Differenztheorie................................................................................. 316 7.2.2.3 Dekonstruktion .................................................................................. 319 7.2.2.4 Gleichheit, Differenz, Dekonstruktion: Keine Alternativen! ..... 326 7.2.3 Schlussbemerkung............................................................................................. 326 7.3 Gesund führen ............................................................................................................... 327 7.3.1 Gesundheit als Anliegen: Gesundheitskonzepte und Gesundheitsförderung im Betrieb .................................................................. 327 7.3.1.1 Belastungen bei der Arbeit und deren Auswirkungen................. 329 <?page no="14"?> Inhaltsverzeichnis 15 www.uvk-lucius.de/ fuehren 7.3.1.2 Modellierung der Interaktion von Merkmalen der Tätigkeit und der Arbeitstätigen ...................................................................... 333 7.3.1.3 Betriebliche Gesundheitsförderung................................................ 335 7.3.2 Erhaltung und Förderung der Gesundheit der MitarbeiterInnen............. 336 7.3.2.1 Die Rolle der Führungskräfte bei der Gesundheitsförderung ... 336 7.3.2.2 Auswirkungen des Führungshandelns ........................................... 338 7.3.2.3 Gesundheitsförderliche Verhaltensweisen von Führungskräften.................................................................................................. 342 7.3.3 Führung und gesunde Führungskräfte .......................................................... 344 7.3.4 Abschluss: der Stand der Dinge...................................................................... 345 8. In, durch und mit Veränderungen führen ................................................... 347 8.1 Führung von hochqualifizierten (Projekt-)Teams.................................................... 347 8.1.1 Führung und Kooperation in hochqualifizierten (Projekt-)Teams........... 353 8.1.2 Formen der Führung hochqualifizierter (Projekt-)Teams.......................... 355 8.1.3 Verteilte Führung .............................................................................................. 358 8.1.4 Aufgaben bei der Führung in und von hochqualifizierten (Projekt-) Teams .................................................................................................................. 362 8.1.5 Ausblick .............................................................................................................. 367 8.2 Führung in virtuellen Teamstrukturen ....................................................................... 368 8.2.1 Angenommene Chancen und erlebte Risiken virtueller Teams ................ 370 8.2.2 Die Führung virtueller Teams ......................................................................... 372 8.2.3 Besondere Koordinationserfordernisse virtueller Teams........................... 375 8.2.4 Führungsaufgaben in virtuellen Teams ......................................................... 376 8.2.5 Abschluss ............................................................................................................ 385 8.3 Change Management: Führung im organisationalen Wandel ................................ 386 8.3.1 Aufgaben von Führungskräften in organisationalen Wandlungsprozessen ............................................................................................................ 391 8.3.1.1 Den Wandel aktiv mittragen ............................................................ 393 8.3.1.2 Grad der Einbeziehung der MitarbeiterInnen steuern ................ 395 8.3.1.3 Interpretieren und Motivieren: Deutungen nahelegen ................ 397 8.3.1.4 Entscheidungen fällen und revidieren............................................ 397 8.3.1.5 Mit Widerstand umgehen ................................................................. 398 8.3.2 Erfolg von Führung in organisationalen Wandlungsprozessen ................ 401 <?page no="15"?> 16 9. Für oder gegen wen und was führen? .......................................................... 407 9.1 Ideologie.......................................................................................................................... 407 9.1.1 Ideologische Begründungen von Führung ................................................... 408 9.1.2 Funktionen von Führungsideologien............................................................. 412 9.1.3 Taxonomien zu ideologischen Bildern der Führung................................... 414 9.1.3.1 Historische Entwicklungsstadien der Management-Ideologie nach Bendix (1956) ............................................................................. 414 9.1.3.2 Menschenbilder nach Schein (1965)................................................. 415 9.1.3.3 Manager-Typen nach Maccoby (1976).............................................. 418 9.1.3.4 Theorien der Subjektivität nach Daniel (1981) .............................. 421 9.1.3.5 Synoptische Zusammenfassung ...................................................... 422 9.1.3.6 Das postmoderne Subjekt ................................................................ 423 9.2 Führungsethik ................................................................................................................ 425 9.2.1 Gibt es eine spezielle Führungsethik? ............................................................ 426 9.2.2 Moralbegründungen für Führungshandeln................................................... 428 9.2.3 Praktiken der Moralisierung in der Unternehmenspraxis........................... 430 9.2.4 Erfassung „ethischer Führung“ ...................................................................... 439 9.2.5 Schluss................................................................................................................. 440 9.3 Führung und Mikropolitik ........................................................................................... 441 9.3.1 Zur Definition von Mikropolitik .................................................................... 441 9.3.2 Mikropolitik als Steuerungstechnik in Organisationen ............................... 445 9.3.3 Bedingungen für Mikropolitik und darauf aufbauende mikropolitische Taktiken .............................................................................................................. 447 9.3.4 Das Fazit: Mikropolitik fördern oder eindämmen? ..................................... 456 9.4 Dilemmata der Führung ............................................................................................... 459 9.4.1 Führungsdilemmata ....................................................................................... 462 9.4.2 Ursachen der Führungsdilemmata .............................................................. 467 9.4.3 Zum Umgang mit Führungsdilemmata ...................................................... 469 Literaturverzeichnis.......................................................................................... 473 Sachverzeichnis ................................................................................................ 523 Inhaltsverzeichnis <?page no="16"?> www.uvk-lucius.de/ fuehren VVerzeichnis der Fallbeispiele Fallbeispiel 1 Symbolische Führung - das Beispiel Reinhold Würth 122, 192 Bernd Blessin Fallbeispiel 2 Mittelständisches IT-Unternehmen (1) 123, 224 Führungskräfteentwicklung - das Projekt artTeaming Anna Dollinger (noesis) Fallbeispiel 3 Talentmanagement im Rahmen einer Fusion dreier Banken 200 Maren Maurer und Joachim Hasebrook (zeb/ rolfes.schierenbeck.associates gmbh) Fallbeispiel 4 Strategische Neuausrichtung am Beispiel Bundesverband deutscher Banken e.V. 200 Maren Maurer und Joachim Hasebrook (zeb/ rolfes.schierenbeck.associates gmbh) Fallbeispiel 5 Führungskräfte-Colloquium 201 Stefan Eberhardt (Daimler TSS GmbH) Fallbeispiel 6 „Wirksame Führung“ in Genossenschaftsbanken 242 Sarah Wesseling und Joachim Hasebrook (zeb/ rolfes.schierenbeck.associates gmbh) Fallbeispiel 7 Interkulturelle Führung (Lloyds Banking Group) 266 Matthias Pawlowski (freiberuflicher Publizist) Fallbeispiel 8 Führung bei veränderten Rahmenbedingungen 289 Hella Hagena (v. Rundstedt & Partner GmbH) Fallbeispiel 9 Frauenförderung bei der Allianz Deutschland AG 313 Brigitte Preuss (Allianz Deutschland AG) Fallbeispiel 10 Die Initiative „Gender Diversity“ 313 Katrin Schuler (Wüstenrot und Württembergische AG) Fallbeispiel 11 X-Company Network Region Stuttgart 314 Diversity - Frauenförderung im Unternehmensverbund Anita Pongratz (Hewlett-Packard GmbH) <?page no="17"?> 18 Verzeichnis der Fallbeispiele Fallbeispiel 12 Finanzdienstleistungsunternehmen 365 Führen in Projekten - auf dem Weg zur virtuellen Führung Uwe Loof (PAON GmbH) Fallbeispiel 13 Führen in Hochleistungsteams 353 Udo Krauß und David Liebnau (SYNK GROUP GmbH & Co.KG) Fallbeispiel 14 Astronautentraining NASA/ ESA 355 Führung von hochqualifizierten Teams - Motivation auf dem Weg in den Weltraum Ulrich Walter (D2-Astronaut, TU München) Fallbeispiel 15 Unitymedia und KabelBW 393 Wandel gestalten - Führung als wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur Karl-Heinz Reitz und Roman Schachtsiek (Unitymedia KabelBW) Fallbeispiel 16 Sparkasse Mittelthüringen 394 Zukunftsweisende Unternehmeskultur gestalten Scherin Beuther und Marcus Benfer (Fuehrungsimpuls GmbH & Co.KG) Fallbeispiel 17 Operative Exzellenz als Ziel von Veränderung 396 S. Patrick Eheim (Porsche Consulting GmbH) Fallbeispiel 18 EWA Madrid 402 Was eine Übung zum Change Management auslösen kann Bernd Blessin Fallbeispiel 19 Mittelständisches IT-Unternehmen (2) 402 EP_sys - Pros Empowering People_systemic Anna Dollinger (noesis) Fallbeispiel 20 Führen und Ethik am Beispiel der GFOS 431 Stefan Heinemann (FOM Hochschule) <?page no="18"?> www.uvk-lucius.de/ fuehren AAbbildungsverzeichnis Abb. 1.1 Wortfeld Führung ............................................................................................... 33 Abb. 1.2 Grundstruktur eines handlungstheoretischen Führungsansatzes ............... 38 Abb. 1.3 Personalistische Führungsansätze .................................................................... 44 Abb. 1.4 Verhaltensorientierte Führungsansätze ........................................................... 45 Abb. 1.5 Kontingenzansätze der Führung ...................................................................... 45 Abb. 1.6 Rollentheorie der Führung ................................................................................ 45 Abb. 1.7 Attributionstheorie der Führung ...................................................................... 46 Abb. 1.8 Symbolische Führung ......................................................................................... 46 Abb. 1.9 Systemtheorie der Führung: Ein kybernetisches Steuerungsmodell........... 47 Abb. 2.1 Kategoriensystem mit Beispiel .......................................................................... 64 Abb. 3.1 Schema zur Erfassung des Führungsverhaltens (aus Baumgarten) ............. 106 Abb. 3.2 Grundmuster zweidimensionaler Führungsstilkonzepte............................ 108 Abb. 3.3 Ergebnisse der Metaanalyse von Judge et al. zum Ohio-Konzept .............. 111 Abb. 3.4 Das Verhaltensgitter von Blake & Mouton .................................................... 113 Abb. 3.5 Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformationaler Führung (aus Bass & Avolio)............................................................................ 119 Abb. 4.1 Ergebniskurven zu Fiedlers Kontingenztheorie ............................................ 132 Abb. 4.2 Das Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton in der Version von Jago 135 Abb. 4.3 Das Grundmodell der situativen Führungstheorie von Hersey & Blanchard......................................................................................................................... 140 Abb. 4.4 Die vier Grundstile bei Reddin......................................................................... 143 Abb. 4.5 Das 3-D-Modell von Reddin ............................................................................ 143 Abb. 4.6 Flex-Karten nach Reddin................................................................................... 144 Abb. 4.7 Yukls Modell Multipler Verbindungen .......................................................... 145 Abb. 5.1 Die Person im Zentrum von Rollenerwartungen ........................................ 159 Abb. 5.2 Das Individuum im Fokus der Erwartungen und Prägungen verschiedener Systeme .................................................................................................... 159 Abb. 5.3 Die Grundstruktur der ‚naiven‘ Handlungserklärung nach Heider............ 175 Abb. 5.4 Das varianzanalytische Modell für Kausalschlüsse nach Kelley .................. 177 Abb. 5.5 Einflüsse auf den Attributionsprozess einer Führungskraft nach Green & Mitchell ............................................................................................................ 178 Abb. 5.6 Die Veränderung der Umsätze der acht größten US-Stahlfirmen in der Zeit zwischen 1946 bis 1965 ........................................................................... 185 Abb. 5.7 Der Prozess der (symbolischen) Führung..................................................... 194 Abb. 5.8 Symbolische Führung als Kreisprozess ......................................................... 198 Abb. 5.9 Elemente und Relationen (1. Generation) .................................................... 206 <?page no="19"?> 20 Abbildungsverzeichnis Abb. 5.10 Austausch zwischen System und Umwelt (2. Generation) ........................ 206 Abb. 5.11 Operational geschlossene, selbstreferenzielle Einheit (3. Generation) .... 207 Abb. 5.12 Vernetztes Denken im Management (aus Gomez & Probst) ....................... 213 Abb. 6.1 Führungsverhalten und Führungssubstitute (im Anschluss an die „revidierte Skala zur Erfassung von Führungssubstituten“ von Podsakoff et al.) .. 230 Abb. 6.2 Die Beziehungen zwischen ‚eigentlichem‘ Kriterium und ‚aktuellen‘ Kriterien (Defizienz, Kontamination, Relevanz). ........................................ 237 Abb. 6.3 Prädiktoren- und Kriterien-Interkorrelationen in der Studie von Klimoski & Strickland ......................................................................................... 241 Abb. 6.4 Ein Mehr-Ebenen-Modell der Kriteriumsanalyse ....................................... 247 Abb. 6.5 Korrelationen zwischen Assessment Center-Gesamtwert und verschiedenen Kriteriumsmaßen (nach Daten in Jansen & Stoop) ........................... 249 Abb. 6.6 VIE-Theorie von Vroom .................................................................................. 268 Abb. 6.7 Theorie der Zielsetzung nach Nerdinger ......................................................... 272 Abb. 6.8 Sozial-kognitives Lernen nach Bandura.......................................................... 277 Abb. 7.1 Innerbetriebliche Strategien zur Förderung von Bewusstseinsstrukturen, die der offenen oder geschlossenen Gesellschaft nahestehen ........... 290 Abb. 7.2 Frauenanteil in den höchsten Entscheidungsgremien der größten börsennotierten Unternehmen in Ländern der EU im Jahr 2012............. 321 Abb. 7.3 Kriterien zur Bewertung von Arbeitstätigkeiten nach Hacker & Richter.. 328 Abb. 7.4 Anforderungen und Belastungen aus Arbeitsorganisation, -inhalt und -zeiten nach Lohmann-Haislah. ......................................................................... 330 Abb. 8.1 Modell der Effektivität virtueller Teams von Mortensen et al.. .................... 374 Abb. 8.2 Einflüsse auf Organisationen, die auf Veränderungen hinwirken. ........... 387 Abb. 8.3 Modell des Wachstums von Organisationen von Greiner ........................... 388 Abb. 8.4 Stadien organisationalen Rückgangs nach Weitzel & Jonsson...................... 390 Abb. 8.5 Schematischer Ablauf geplanten Wandels .................................................... 392 Abb. 8.6 Widerstand auf verschiedenen Ebenen aus Jones & Bouncken.................... 399 Abb. 8.7 Allg. Symptome für Widerstand nach Doppler & Lauterburg ...................... 400 Abb. 9.1 Ideologie strukturiert den sozialen Raum und legitimiert Verhalten........ 409 Abb. 9.2 Grundansätze zur Begründung von moralischen Forderungen ................ 428 Abb. 9.3 Die Führungskraft als Akteur und Adressat in einem Einflussnetz. ........ 443 Abb. 9.4 Merkmale mikropolitischer Handlungsbedingungen .................................. 447 <?page no="20"?> www.uvk-lucius.de/ fuehren TTabellenverzeichnis Tab. 2.1 Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsvariablen und Führungseffektivität (Judge et al.) ........................................................................................ 58 Tab. 2.2 Prototypische Attribute des Schemas „Führungsperson“ (Lord et al.) ............ 66 Tab. 2.3 Skalen zur Erfassung der Führungs-Prototypikalität .................................... 68 Tab. 2.4 Prototypkalitäts-Rangordungen europäischer Länder (Auszug aus Brodbeck et al.) ............................................................................................................... 70 Tab. 2.5 Globale implizite, sechsdimensionale Führungstheorie auf der Grundlage des GLOBE-Projekts (Brodbeck) ............................................................... 70 Tab. 2.6 Charismatische Führungseigenschaften zwischen Stigma und Normalität (nach Steyrer) ................................................................................................... 76 Tab. 3.1 Forschungsergebnisse zu Arbeitszeiten von Führungskräften in Wochen-stunden ................................................................................................. 92 Tab. 3.2 Ergebnisse zu den Anteilen sozialer Kontakte an der Arbeitszeit von Führungskräften .................................................................................................. 95 Tab. 3.3 Relative Aufenthaltszeiten von Führungskräften an verschiedenen Arbeitsorten ......................................................................................................... 96 Tab. 3.4 Planbarkeit des Tagesablaufs von Vorgesetzten nach Eberwein & Tholen.. 96 Tab. 3.5 Verhalten der Führungskräfte in den Untersuchungen von Lewin und Mitarbeitern........................................................................................................ 104 Tab. 3.6 Die Überlegenheit autoritärer und kooperativer Führung in experimentellen Studien (Neuberger) .................................................................................. 105 Tab. 3.7 Führungsstile und Motivationen (zitiert nach Blake & McCanse).............. 115 Tab. 3.8 ManagerInnen und FührerInnen - eine Gegenüberstellung ..................... 117 Tab. 3.9 Metaanalytische Ergebnisse zur transaktionalen und transformationalen Führung von Judge & Piccolo und Wang et al............................................ 121 Tab. 4.1 Das Kontinuum der situativen Günstigkeit nach Fiedler ............................ 131 Tab. 4.2 Die 13 „praktisch bedeutsamen“ Problemtypen und zulässige Entschei-dungsmethode im Modell von Vroom & Yetton (nach Jago)............. 137 Tab. 4.3 Beispiel aus dem LEAD von Hersey & Blanchard ......................................... 141 Tab. 5.1 Die zehn Führungsrollen nach Mintzberg ...................................................... 163 Tab. 5.2 Drei Beispiele für die Kombination der drei Attributionsdimensionen nach Kelley ........................................................................................................... 176 Tab. 5.3 Kausalschema (nach Weiner et al.) ................................................................... 179 Tab. 5.4 Denkfehler in komplexen Situationen und Schritte ganzheitlichen Problemlösens (aus Gomez & Probst) ............................................................. 216 Tab. 6.1 Einige organisationsinterne und -externe Faktoren, die auf den Führungserfolg wirken ............................................................................................ 233 <?page no="21"?> 22 Tab. 6.2 Kategorien grundlegender Tätigkeiten von Führungskräften nach Luthans et al. ........................................................................................................ 245 Tab. 6.3 Aktivitäten erfolgreicher vs. effektiver Manager (Luthans et al.) ................ 245 Tab. 6.4 Durchschnittliche Korrelationen zwischen dem Prädiktor ‚Biographischer Fragebogen‘ und verschiedenen Kriterien (aus Daten in Schuler & Schmitt)............................................................................................................ 250 Tab. 6.5 Verhaltensmodifikation durch operante Konditionierung......................... 274 Tab. 7.1 Mögliche Konsequenzen der Präsenz von Frauen im Management (in Anlehnung an Rastetter)............................................................................... 326 Tab. 7.2 Folgen von Fehlbeanspruchungen bei der Arbeit (nach Strobel & von Krause). ................................................................................................................. 331 Tab. 7.3 Ansatzebene und Ansatzrichtung gesundheitsförderlicher Maßnahmen.335 Tab. 8.1 Führungsverhalten und Teamerfolg - Metaanalyse von Burke et al.......... 350 Tab. 8.2 Implikationen auf Basis des Media-Richness-Modells (nach Hertel & Orlikowski)........................................................................................................... 379 Tab. 8.3 Einschätzungen von Führungskräften vs. MitarbeiterInnen zum Erfolg virtueller Teams nach Orlikowski et al.. .............................................. 386 Tab. 9.1 Aspekte von Management-Ideologien........................................................... 423 Tab. 9.2 Führungsdilemmata .......................................................................................... 463 verzeichnis <?page no="22"?> www.uvk-lucius.de/ fuehren VVerzeichnis der Zusatzdokumente QR 1 Transitive Bedeutungen des Wortes ‚führen‘ aus dem Grimmschen „Deutschen Wörterbuch“ von 1866/ 1984 (Spalten 431 460) 26 QR 2 Führungsdefinitionen 29 QR 3 Woran scheitern höhere Führungskräfte? 56 QR 4 Visionäre Führung 72 QR 5 Zum Charismabegriff Max Webers (1921) 73 QR 6 Vier Haupteinwände gegen Webers Auffassung charismatischer Führung nach Steyrer (1995) 73 QR 7 Empirische Studien zu Entstehungsbedingungen charismatischen Führung 79 QR 8 Führung als Verliebtheit: Sigmund Freud (1921) 82 QR 9 Narzissmus: Die objekt- oder selbsttheoretische Position Kohuts 82 QR 10 Schwierigkeiten beim empirischen Vorgehen, ein Verhaltensmerkmal (z.B. „Dynamik“) festzumachen 90 QR 11 Ansätze zur Erfassung des Verhaltens von Führungskräften 98 QR 12 Optimierungsangebote zum Zeitmanagement 98 QR 13 Zum Einsatz der Faktorenanalyse 109 QR 14 Deutung der Dimensionen ‚Consideration‘ und ‚Initiating Structure‘ 109 QR 15 Stogdills LBDQ-XII 110 QR 16 Tiefenpsychologisch-gruppendynamische Ansätze der Beschreibung von Führungsverhalten 110 QR 17 Dux vs. Rex: Die Leader-Manager-Typologie 117 QR 18 Auswahl von zehn typischen Fällen des eigenverantwortlichen Handelns 122 QR 19 Populärwissenschaftliche „Anweisungen“ zu transformationaler Führung 124 QR 20 Rollentheoretische Ansätze nach Graen 158 QR 21 Rollenkonflikte nach Kahn et al. (1964) 160 QR 22 Rollenansatz von Bales & Slater (1969) 162 QR 23 Ästhetisierung als Führungstechnik und -ersatz 193 QR 24 Zur Diagnose bei Symbolischer Führung 198 QR 25 Beobachtung im systemtheoretischen Ansatz 209 QR 26 Triviale und Nichttriviale Maschinen (nach v. Foerster, 1984) 212 QR 27 Dreifache Selektion der Kommunikation nach Luhmann 216 <?page no="23"?> 24 Verzeichnis der Zusatzdokumente QR 28 Aktualisierung der Weg-Ziel-Theorie durch House (1996) 271 QR 29 Die Offene Gesellschaft (Gebert, 2003, auf Popper, 1945 aufbauend) 287 QR 30 Beispiel für eine Fokusgruppe des Diversity Managements: Ältere MitarbeiterInnen 300, 309 QR 31 Überblick über verschiedene Grundlinien des Feminismus 310 QR 32 Die drei Voraussetzungen der Frauenförderung 311, 322 QR 33 Fünf Stadien des Rückgangs von Organisationen 389 QR 34 Dimensionen des organisationlen Wandels 390 QR 35 Bendix‘ (1956) historische Entwicklungsstadien der Management-Ideologie 414 QR 36 Theorien der Subjektivität nach Daniel (1981) 421 QR 37 Moralisch entscheiden 426 QR 38 Moralbegründungen 428 QR 39 Definitionen von Mikropolitik 444 QR 40 Management-Paradoxa 472 <?page no="24"?> www.uvk-lucius.de/ fuehren 11. Der Führungsbegriff Führung ist ein viel diskutiertes Thema, bei dem kalte Kognitionen und heiße Emotionen oft unentwirrbar vermengt werden. Die Einschätzungen schwanken zwischen Vergötterung und Heroisierung (Personenkult), Banalisierung und Trivialisierung (Führung ist ‚nichts als‘ der Lückenbüßer von Organisation und eine verdinglichende Technik), emotionalisierte Verklärung und nüchterne Verwissenschaftlichung und schließlich Dämonisierung oder Diabolisierung (Verführung und Beherrschung der unschuldigen, unwissenden, widerstrebenden Massen). 1.1 Lexikalisches zum Begriff der Führung An sich wäre es nach dem derzeitigen Stand der Erkenntnis seriöser, den Passepartout- Begriff ‚Führung‘ durch differenzierte Indizierungen zu präzisieren (Führung charismatisch , Führung systemisch , Führung leistungsorientiert etc.). Eine großsprecherische Art mag da, wo keiner Einblick und Überblick hat, fürs erste weiterhelfen. Damit handeln all jene systemkonform, die ihre Führungs-Auffassung kommerziell verwerten (müssen), denn hier zählt nur, dass der Käufer zufriedengestellt wird. Und da kann man - wie noch zu zeigen sein wird - mit den eigenartigsten Produkten den Geschmack treffen. Für kritische SozialwissenschaftlerInnen geht aber den Vorhersagen und Gestaltungsempfehlungen das Verstehen voraus (so fordert es zumindest die reine Lehre, die offensichtlich auch hier verschämt ihren Blick von der Wirklichkeit abwendet). Mit ‚Verstehen‘ ist kein unerklärliches Aha-Erlebnis der einzelnen Person gemeint (sonst müsste man die Bekehrungen, die Gurus auslösen, dazurechnen), sondern eine Einsicht, die fachlich informierten, jedenfalls aber verständigen PartnerInnen übermittelt werden kann und die die Chance hat, deren vernünftiger Kritik (vorläufig) standzuhalten. Diese kritische Öffentlichkeit kann aktuell natürlich geblendet werden (und verblendet sein), aber auf lange Sicht wird sie Fassade und Substanz zu unterscheiden wissen. Dies ist kein Vorschlag, auf den Begriff der Führung wegen seiner Chamäleonhaftigkeit ganz zu verzichten (vgl. Alvesson & Sveningsson, 2003); im Gegenteil: er soll bewusster, d.h. differenzierter, nämlich in einem je spezifischen Erklärungszusammenhang gebraucht werden und nicht mehr als Omnibus-Begriff, der alles bedeuten kann (und nichts bedeuten muss), kursieren. Dazu muss er in theoretische Modelle eingebettet werden (s. unten). Um zu untersuchen, was unter ‚Führung‘ verstanden wird, werden im kommenden Kapitel 1.2 verschiedene Definitions-Strategien skizziert. Das Ergebnis soll nicht die Ableitung der einzig wahren oder allumfassenden Führungsdefinition sein, sondern eine Zusammenstellung der Bestimmungs-Stücke, die für die Collage Führung verwendet werden. Damit wird das Repertoire ausgebreitet, aus dem sich jene bedienen, die im europäisch-amerikanischen Kulturraum über Führung reden. Bevor jedoch die genannten Definitionsstrategien behandelt werden, soll ein kurzes Resümee der lexikalischen Bestimmung des Begriffs erfolgen. <?page no="25"?> 26 1. Der Führungsbegriff www.uvk-lucius.de/ fuehren Ein erstes Grundverständnis mag ein etymologischer Ansatz sein, also das Herkommen eines Begriffs aus seiner „ursprünglichen“ Bedeutung. ‚Führen‘ hängt im Deutschen mit ‚fahren machen‘ (in Bewegung bringen) zusammen; das englische ‚lead‘ wurzelt im altenglischen lithan (gehen, reisen, wandern); das althochdeutsche lidan hat dieselbe Bedeutung. Darauf geht das deutsche ‚leiten‘ als vorangehen, in Gang setzen zurück. Wortbildungen mit dem französischen ‚gestiori‘ (Führung; von gerer: führen, verwalten) oder meneur/ meneuse (Führerin) kommen im Deutschen nicht vor; dagegen findet sich diriger (führen, leiten) wieder in dirigieren, Direktor; auch das französische commander hat in den deutschen Lehnwörtern kommandieren und Kommandeur seine Entsprechungen; chef (oder das englische chief) stammen vom lat. caput (Haupt, head) und haben somit eine enge Verwandtschaft zu Kapital. Aus dem Griechischen stammen Wortverbindungen, die auf ‚archeiri‘ (herrschen, regieren) zurückgehen (s. Hierarchie = heilige Ordnung/ Herrschaft, Autarkie, Monarchie, Oligarchie etc.); die Endungen ‚-kratie‘ (z.B. Autokratie, Demokratie, Plutokratie, Meritokratie) stammen von ‚kratikos‘ (Macht, Stärke) ab. Ein weiterer pragmatischer Ansatz ist es, Lexika nach deren Begriffsdefinition und -verwendung zu analysieren. Das ist natürlich problematisch: Man kann ja an chinesischen Gebrauchsanweisungen oder türkischen Fremdenverkehrsprospekten sehen, wohin es führt, wenn jemand zum Lexikon greift und das nächstbeste Synonym wählt. Zur Führung tauchen in Lexika gewöhnlicher Weise eine Vielzahl von Begriffsverwendungen auf, deren Angemessenheit sich zumeist nicht allgemein, sondern erst in spezifischen Kontexten erschließt. So werden z.B. im Grimmschen Deutschen Wörterbuch (1866/ 1984) 31 transitive, acht reflexive (sich führen) und neun intransitive Verwendungen von „führen“ unterschieden. Um einen ungefähren Eindruck zu geben, sind die transitiven Verwendungen im Zusatzdokument 1 verkürzt wiedergegeben. Im Deutschen wurde vor 1900 der Begriff Führer eher selten verwandt (s. Helmer, 1988); er wurde erst vor dem ersten Weltkrieg im Zusammenhang mit der Reformpädagogik und der Wandervogel-Bewegung in seiner heutigen Bedeutung wichtig. Helmer wertete verschiedene Ausgaben des Großen Meyer, des Brockhaus und verschiedener Fachlexika aus. Die Stichworte ‚Führung‘ oder ‚Führer‘ wurden im Großen Meyer recht unterschiedlich behandelt: - 1847 sehr kurz, - 1887 knappe Ausführungen zum Stichwort Führer, - 1909 Kürzung des Texts von 1887, - 1926 erstmals Führer in einer halben Spalte soziologisch erläutert, - 1938 werden dem Führer (im Sinne des Nationalsozialismus) 3½ Spalten gewidmet, in der letzten kompletten Auflage von - 1979 ist der Eintrag nur noch einen Satz lang. <?page no="26"?> 1.1 Lexikalisches zum Begriff der Führung 27 www.uvk-lucius.de/ fuehren Wenn im Folgenden Begriffsdefinitionen untersucht werden, dann ist das eine im positiven Sinn akademische Übung, weil sie entlastet ist vom Druck sofortiger Verwertbarkeit. Dahinter steht allerdings die Vision der idealen Sprechergemeinschaft, die sich durch miteinander reden aufklärt, damit sie über etwas vernünftig reden kann; das redende Denken (oder denkende Reden) wird nicht auf die Vorbereitung der produktiven Tat reduziert, sondern als eigenständige Praxisform gesehen. Kommunikation ist politisches Handeln, das soziale Realität sowohl beschreibt wie herstellt; sie wird verstanden, weil man sich auf sie verständigt hat. Die Wirklichkeit ‚Führung‘ ist Produkt und Produzent des Redens über Führen. Alle gebrauchen dasselbe Wort, aber sie verstehen - unaufgeklärt - jeweils etwas anderes darunter und reden so, ohne es zu merken, aneinander vorbei. Als alltagssprachlicher Begriff muss Führung mit Bedeutungsreichtum und Unschärfe, die Praxistauglichkeit verbürgen, leben. Wenn man sowohl in der Alltagssprache, wie - was noch zu zeigen sein wird - in der Fachsprache über viele Optionen verfügt, das Wort ‚führen‘ inhaltlich zu füllen, dann ist jede Festlegung auf ein bestimmtes Verständnis eine Hinsicht, die im doppelten Sinn eine Absicht ist: Sie sieht ab von anderen Möglichkeiten und sie bringt eine Absicht des oder der Definierenden zum Ausdruck. Definitionen selektieren und konstruieren, d.h. setzen aus Elementen eine bestimmte(! ) Wirklichkeit zusammen. Die Konstruktionen sind nur in der jeweiligen ‚Lebensform‘ verständlich. Dies ist eine deutliche Warnung vor Begriffsmagie: Wer glaubt, mit dem ‚richtigen Wort‘ ließe sich die Sache entzaubern, irrt. Es kommt bei einer pragmatischen Perspektive nicht auf den lexikalischen Co-Text an (die anderen Worte oder Texte, mit denen ein Begriff umstellt/ erhellt/ kontrastiert/ vernetzt wird), sondern auf den Kontext, also die Lebensumstände und Lebensweisen, in denen gehandelt wird und für die Begriffe gebraucht werden. Je nach Kontext ist Führung etwas anderes. Als Resümee der lexikalischen Deutung des Begriffs Führung kann festgehalten werden, dass er wie jeder wichtige Begriff einer lebendigen Sprache einen plastischen Kern hat, der in unterschiedlichen Zusammenhängen jeweils andere Akzentsetzungen erfährt. Ein Autor, der über Führung schreibt, archiviert, was andere gesagt, geschrieben und getan haben und deutet, wie sie es wohl gemeint haben. Dieser Anschluss an Denktraditionen schafft die Chance, das Bestehende als vieldeutig, interpretationsbedürftig, veränderlich und damit veränderbar zu erkennen. Statt Führung als etwas Endgültiges, Hermetisches und Objektives zu sehen, soll sie als widersprüchlich, prozessual, vielgestaltig und mehrdeutig begriffen werden. Wenn etwas unterschiedlich gesehen werden kann oder gar in verschiedenen Formen existiert, kann diese kognitive oder reale Vielfalt als Handlungsspielraum genutzt werden. Diese Einsicht lässt sich in eine Reihe von Argumenten für die Auseinandersetzung mit Führungs-Diskursen entfalten: [1] Unsere Wirklichkeit ist sprachlich konstituiert. Was wir wissen, wissen wir zu einem großen Teil über Sprache und versprachlichte Erfahrung. Wir validieren unser Wissen kommunikativ und es ist wichtig, sich der zu Grunde liegenden Unterscheidungen bewusst zu werden. <?page no="27"?> 28 1. Der Führungsbegriff www.uvk-lucius.de/ fuehren [2] Mentale Modelle (Landkarten) bestimmen, was wir (nicht) sehen. Landkarten orientieren das Gehen (also: die Führungspraxis) im Gelände. Sie formen und repräsentieren Suchfelder und Erwartungen. Sie schaffen sogar Gelände, das es (so) vorher nicht gab. [3] Im selben Begriff verstecken sich - evtl. unerkannt - sehr unterschiedliche Bedeutungen. Das beschränkt sich nicht nur auf die denotativen Inhalte, sondern erstreckt sich auch auf die Konnotationen. Hinzu kommt, dass Begriffe in unerkannte ideologische Kontexte (z.B. ‚Führungsmythen‘, s. Kap. 6.2) integriert sind und von dort her unterschiedlichen Stellenwert erhalten. [4] Die Klärung des Begriffsverständnisses hat einerseits Konsequenzen für pragmatische Empfehlungen (z.B. Ratschläge in Bezug auf Verhalten, Training, Feedback, Bewertung, Sanktionen) und andererseits begründet und ermöglicht es die kritische Reflexion eben dieser Empfehlungen. [5] Definitionen sind wichtig für die Abgrenzung von konkurrierenden bzw. benachbarten Wissensgebieten (bei Führung sind das z.B. Organisation, Management, Persönlichkeitspsychologie, Gruppendynamik etc.) und die Übertragung und Nutzung von dort generiertem Know-how, sodass man es sich sparen kann, das Rad immer wieder neu zu erfinden. Allerdings darf man sich die Sache nicht zu einfach machen: Wenn ein Begriff in unterschiedlichen Sprachspielen oder Texten gebraucht wird, wechselt er mit ihnen seine Bedeutung (dazu ausführlich und informativ: Möhring, 1998; semantisch: Polysemie durch Spezialisierung). Dies ist ein Hinweis darauf, dass es nicht um fixe oder (end-)gültige Bedeutungen geht, sondern verschiedene Möglichkeiten, den Begriff zu gebrauchen. Man kann zwar auch über Führung kommunizieren durch Hinzeigen: „Das war eine beeindruckende Führungstat! “ oder durch Visualisierung von Szenen (in Bildern oder Filmen), aber auch das setzt ein sozialisiertes Wissen über Führung und Nicht-Führung voraus. Entsprechendes gilt für die in Praxis-Ratgebern sehr verbreitete Technik, Geschichten (Anekdoten, Episoden) zu erzählen, in denen die Groß- oder Untaten einer Zentralfigur (Führungskraft) beschrieben werden. Um jedoch zu erkennen, was bei all diesen Geschichten Führung war (und nicht etwa Zufall, Machthunger, Pflichtbewusstsein, Manipulation, Selbstdarstellung etc.), benötigt man ein Vor-Verständnis, das grundgelegt ist in der gesellschaftlichen und kulturellen Praxis, in der die Adressatinnen und Adressaten aufgewachsen sind. Führung ist kein Ding wie ein Schuh oder ein Auto, sondern ein soziales Konstrukt. 11.2 Strategien zur Dekodierung des Führungsverständnisses Die folgenden Überlegungen behandeln systematische Möglichkeiten, die Verrätselung des Begriffs aufzulösen, um seine Verwendung in der Fachliteratur besser zu verstehen. Dazu werden hier fünf Strategien zur Entschlüsselung von Definitionen diskutiert. Führungsdefinitionen, die sich in unüberschaubar vielen wissenschaftlichen, populärwissenschaftlichen und andern Texten der Wirtschaftswissenschaften, Psychologie, Politologie, Soziologie, Historiographie, Vergleichenden Verhaltensforschung, Pädagogik <?page no="28"?> 1.2 Strategien zur Dekodierung des Führungsverständnisses 29 www.uvk-lucius.de/ fuehren etc. finden lassen, setzen sehr unterschiedliche Akzente, Abgrenzungen und Erstreckungsbereiche und beinhalten verschiedenste implizite Theorien (vgl. Alvesson & Sveningsson, 2003; Winston & Patterson, 2006). Die folgenden Definitionen aus sieben Jahrzehnten sollen in die Vielfalt vorzufindender Führungsdefinitionen einführen: Stogdill (1950, S. 4): „Führung [ist] der Prozess der Beeinflussung der Aktivitäten einer organisierten Gruppe in Richtung auf Zielsetzung und Zielerreichung.“ Packard (1962, S. 170): „In seinem Wesen scheint Führung die Kunst zu sein, andere dazu zu bringen etwas zu wollen, wovon du überzeugt bist, dass es getan werden sollte.“ Katz & Kahn (1978, S. 528): „Nach unserer Auffassung ist das Wesen organisationaler Führung der Einflussüberschuss über die mechanische Befolgung der Routinedirektiven der Organisation hinaus.“ Burns (1978, S. 18). „Führung von Menschen wird ausgeübt, wenn Personen mit bestimmten Motiven und Zielen im Wettbewerb oder im Konflikt mit anderen die institutionellen, politischen, psychologischen und anderen Ressourcen so mobilisieren, sodass sie die Motive der Geführten wecken, verpflichten und befriedigen.“ Lord & Maher (1991, S. 11): „Führung [kann man sehen] als den Prozess, der dazu führt, von anderen als Führungskraft wahrgenommen zu werden.“ Baecker (1994, S. 32) „Führung soll heißen, Anweisungen zu geben, die befolgt werden, weil die Untergebenen sich mit ihnen identifizieren.“ Weinert (2004, S. 458): „Darunter ist der Versuch zu verstehen, Einfluss zu nehmen, um Gruppenmitglieder zu einer Leistung und damit zum Erreichen von Gruppen- oder Organisationszielen zu motivieren. Einfluss kann definiert werden als Veränderung in den Einstellungen, Werten, Überzeugungen und Verhaltensweisen von Zielpersonen als Ergebnis von Einflussbemühungen der Führungsperson.“ Maier & Bartscher (2013): „durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele; beinhaltet asymmetrische soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung.“ Zusatzdokument 2 führt diese und weitere von den jeweiligen Autor- Innen als wissenschaftlich erachtete Definitionen aus dem Umfeld der beiden Hauptdisziplinen der Führungsforschung, der Psychologie und der Wirtschaftswissenschaften auf. <?page no="29"?> 30 1. Der Führungsbegriff www.uvk-lucius.de/ fuehren Den meisten aktuellen Definitionen sind einige Punkte gemeinsam, wodurch sich ein gewisser Grundkonsens herauszukristallisieren scheint, nämlich, dass Führung ein Prozess ist, die Beeinflussung anderer Personen intendiert, im Kontext einer Gruppe stattfindet, die Erreichung von Zielen beinhaltet, diese Ziele in irgendeiner Art von Führenden und Geführten geteilt werden (Walenta, 2012, S. 496). Im Folgenden sollen Strategien vorgestellt werden, wie diese verschiedenen Definitionen und dahinter stehenden Führungsansätze entschlüsselt werden können, sodass eine Chance besteht, das reichhaltige Angebot zu strukturieren und seine Einsichten zu nutzen. Wenn die Implikationen offen gelegt worden sind, kann eine bewusste Entscheidung für oder gegen eine Gegenstandsbestimmung erfolgen. Durch die Vorstellung mehrerer Möglichkeiten soll gleichzeitig auch Distanz gegenüber jeder einzelnen erzeugt werden: keine ist die richtige oder beste, aber alle sind bereichernd. Die fünf Analyse-Strategien können - umgekehrt - auch als Arbeitsanweisungen für jene gelesen werden, die einen (sozialwissenschaftlichen) Fachbegriff definieren möchten. Im Einzelnen werden folgende Vorgehensweisen behandelt: Operationalisiere und handle! Differenziere und hierarchisiere! Konstelliere und relationiere! Typisiere und erzähle eine Geschichte! Integriere und theoretisiere! Operationalisiere und handle! Es wird eine Handlung oder Vorgehensweise beschrieben, deren Ausführung erzeugt, was ‚Sache‘ ist. Es ist im Grunde eine hinzeigende Strategie, die dem Motto folgt: „Schau dir das an, was ich jetzt mache. Genau das verstehe ich unter Führung! “ Derartige Definitionen ersetzen das Reden durch Tun: Man muss Führung sehen, erleben, machen! Ersatzweise kann man sich aber auch mit der (verbalen) Handlungsanweisung begnügen, weil sie das Prinzip nennt, dem die Praxis folgen soll: Wenn z.B. jemand unter Führen ‚Anweisungen geben‘ versteht, dann folgt daraus, dass jede Person führt, die Anweisungen gibt. Nur dann, wenn angewiesen wurde, kann man von Führung sprechen. Operationale Definitionen formulieren im Wesentlichen einen Handlungskatalog, der so, wie er ist, erschöpfend ist. Wenn in diesem Katalog steht: Plane! Organisiere! Motiviere! Kontrolliere! , dann sind diese vier Anweisungen noch unoperational, weil man nicht weiß, wie im konkreten Fall nun eigentlich z.B. ‚planen‘ geht. Man muss vielmehr die Ausführungsbestimmungen angeben, also die einzelnen Handlungen beschreiben oder vorführen, die z.B. ‚Planen‘ ausmachen. Damit wird man sehr schnell mit Problemen der Abgrenzung bzw. Vernetzung, Eindeutigkeit, Interpretationsbedürftigkeit etc. konfrontiert. <?page no="30"?> 1.2 Strategien zur Dekodierung des Führungsverständnisses 31 www.uvk-lucius.de/ fuehren Operationale Definitionen werden zumeist bei experimentellen Versuchsanordnungen genutzt, wenn das, was etwa die Versuchsbedingung ‚autoritäre Führung‘ kennzeichnen soll, dem Inhaber oder der Inhaberin dieser Führungsrolle dezidiert vorgegeben wird (z.B.: klare Anweisungen geben, sich auf keine Diskussionen einlassen, unterbrechen, nicht rückfragen, Fristen setzen, ohne Begründung Bewertungskriterien anwenden, ohne Ankündigung kontrollieren …). Die für diese Rolle vorgesehene Person muss das trainieren und in der Experimentalsituation praktizieren. Tut sie das, dann hat sie ‚autoritär geführt‘. In gleicher Weise kann man diese Technik im verhaltensorientierten Führungskräftetraining nutzen. Es ist jedoch offenkundig, dass diese Strategie das Problem nur verlagert, weil unterstellt wird, dass die ‚konkreten Handlungen‘ eindeutig seien; sie sind es aber nicht ‚als solche‘, sondern nur als verstandene und kontextualisierte. Differenziere und hierarchisiere! Eine unabdingbare Voraussetzung, um Sinn oder Bedeutung eines Begriffs zu ermitteln, ist ganz buchstäblich: Definition. Das Wort ‚definieren‘ enthält das lat. ‚finis‘ = Grenze und bedeutet wörtlich: ab- oder eingrenzen. Die Maxime lautet: Triff eine Unterscheidung. Das Gemeinte wird vom Nicht-Gemeinten wie die Figur vom Hintergrund abgehoben. Durch Gegenüberstellung zum Nicht-Identischen wird die Identität hergestellt. Weil es unendlich viele Möglichkeiten des Nicht-Identischen gibt (eine Kuh ist kein Regenwurm, kein Kohlepapier, kein Programmbefehl, keine Autobahn …), ist es ein kreativer Akt, das Andere zu bezeichnen, das man gegenüberstellen, von dem man etwas abheben, zu dem man etwas kontrastieren kann. Der Vorschlag zum differenzierenden Vorgehen ist meist: Ordne die in den Definitionen in Beziehung gesetzten Begriffe! Das heißt konkret: Verorte sie, indem du genus proximum und differentiae specificae bestimmst, also die nächst höhere Klasse bzw. Art und die spezifischen Unterschiede zwischen jenen Begriffen, die unter den ‚nächst höheren: Ober- Begriff subsumiert werden (können). Allgemein ausgedrückt lautet die Struktur einer solchen Führungsdefinition: Führung ist ein Unterfall von … [füge ein: den Oberbegriff], der sich von anderen Unterfällen unterscheidet durch … [füge ein: die kennzeichnenden Differenzen]. Beispiel: Analyse von zwei in Führungsseminaren erarbeiteten Definitionen: a) „Führen heißt, sich und andere organisieren.“ b) „Führen heißt, Ziele durch andere erreichen.“ zu a): Führen = organisieren (Oberbegriff) und zwar „sich und andere“ (Unterbegriff: Personen; ausgeschlossen sind z.B. Maschinen oder technische Prozesse). Ob und wie bewertet werden kann/ soll, wann dieses Organisieren gut oder schlecht, erfolgreich oder gescheitert ist, wird nicht ausgesagt. Nur organisiertes Handeln zählt, <?page no="31"?> 32 1. Der Führungsbegriff www.uvk-lucius.de/ fuehren nicht aber spontanimpulsives, lustvollkreatives, opportunistisches oder affektives. Implizit schwingt durch das ‚und‘ die These mit: Nur wer selbst organisiert ist, kann auch andere organisieren. zu b): Führen heißt Zielerreichung (Oberbegriff), und zwar: durch andere (Unterbegriff; Abgrenzung z.B. zu ‚selbst Ziele erreichen‘). Über die Wege zur Effektivität wird nichts ausgesagt (z.B. dass die Zielerreichung durch Handlungslenkung, Gehirnwäsche, Interaktion, Strukturgestaltung etc. erfolgen soll), wichtig ist nur, dass andere die Arbeit tun. Das könnten auch Sklaven oder Roboter oder höhere Vorgesetzte sein. Ob die Ziele nur die eigenen oder (auch) die der anderen sind, bleibt ebenso offen wie die Frage, ob die Ziele nicht ohnehin - also: ohne Führung - angestrebt und erreicht worden wären. Resümee: Beide Definitionen sind, weil sie viel ein- und wenig ausschließen, ziemlich uninformativ. Diese Vorgehensweise bringt Begriffe zueinander in hierarchische Beziehung; die Analogie zu klassischen Organigrammen drängt sich auf: Ordnung = lineares Unter-Ordnen durch Herrschaft (im Sinne von Sub-Ordination). Charakteristisch ist, dass aus dem Oberbegriff eine Untermenge herausgeschnitten wird, die eindeutig sein soll. Die damit verbundenen Operationalisierungsprobleme behandelt am Beispiel der Führungseigenschaften die sog. ‚Kategorisierungs-Theorie‘ (s. Kap. 2.2). Das zentrale Problem dieser Strategie ist, dass zwar das Eingeschlossene, nicht aber das Ausgeschlossene benannt wird. Die LeserInnen werden weitgehend allein gelassen beim Erfinden oder Auffinden sowohl der Kontrastbegriffe, die die gewollte Hervorhebung erst zu positionieren erlauben, wie auch der zu Grunde liegenden inhaltlichen Theorie (z.B. Führung ist ein Wahrnehmungs- oder Zuschreibungsprozess; Führung ist ein Konditionierungsprozess; Führung ist ein Problemlösungsprozess etc.). Konstelliere und relationiere! Die dritte Strategie ist, Begriffe miteinander zu vernetzen, einander gegenüber zu stellen, in Beziehung setzen, konstellieren, in einem Raster von Referenzbegriffen zu positionieren. Ein Begriff wird z.B. dadurch ‚konstelliert‘, dass er mit einer Reihe familienähnlicher Begriffe konfrontiert wird. Es wird also nichts ausgegrenzt, sondern etwas miteinander in Beziehung gesetzt. In Abb. 1.1 ist eine Auswahl von Bezugsbegriffen zusammengestellt, die im Diskurs über Führung immer wieder benutzt werden. Wortfelder (neuerdings „tag clouds“) können eher unstrukturiert sein, z.B. wenn einfach andere Begriffe, die eine gewisse Ähnlichkeit oder Relevanz für das Konzept aufweisen, in die Nähe des Begriffs geschrieben werden. Oder sie können eine inhaltliche Struktur aufweisen, z.B. dass Nähe von Begriffen deren Ähnlichkeit oder Verbundenheit darstellt, und Größe der Schrift kann die Relevanz des jeweiligen Begriffs symbolisieren. <?page no="32"?> 1.2 Strategien zur Dekodierung des Führungsverständnisses 33 www.uvk-lucius.de/ fuehren Abb. 1.1: Wortfeld Führung <?page no="33"?> 34 1. Der Führungsbegriff www.uvk-lucius.de/ fuehren Wie jeder Mensch über fünf bis sieben Kontakte zu jedem anderen Menschen in der Welt in Beziehung steht, so steht jedes Wort mit jedem anderen über wenige Zwischenbegriffe in Verbindung. Und wie eine Person durch die Interaktion mit anderen sich selbst bestimmt oder bestimmt wird, so auch ein Begriff durch die Bezugsbegriffe, in deren Zusammenhang er seinen Sinn findet. Eine Relationierungsstrategie verfolgen auch jene statistischen Techniken, die Konzepte in einem mehrdimensionalen Raum lokalisieren, der durch Bezugsbegriffe, Dimensionen, Achsen oder Faktoren strukturiert wird (z.B. Diskriminanzanalyse, Faktorenanalyse, Multidimensionale Skalierung etc.). Dabei wird ein Merkmalsraum (etwa: Führungsverhalten z.B. in zwei Dimensionen, z.B. Mitarbeiter- und Aufgaben-Orientierung) aufgespannt, der die Zu-Ordnung aller empirisch unterschiedenen Verhaltensweisen (loben, antreiben, mitreden lassen, freundlich sein, Ziele setzen, kontrollieren etc.) erlaubt. Beispiel: „Führungslandschaft Schweiz“ Im Projekt „Führungslandschaft Schweiz“ wurden schweizerische Führungskräfte über ihr Verständnis von Führung befragt (s.a. Müller & Dachler, 1988; Biedermann, 1989), indem man sie Geschichten darüber erzählen ließ, wann sie zum ersten Mal in ihrem Leben Führung erlebt hätten. Aus diesen Geschichten hat die Forschergruppe eine Reihe von Kennzeichnungen destilliert, die deutlich machen, dass Führung kein übereinstimmend gebrauchtes Konzept ist, sondern von den Befragten mit recht verschiedenen Erlebnissen und Inhalten ausgefüllt wurde: Zum Beispiel kommen im Führungsselbstverständnis schweizerischer Führungskräfte (Müller, 1988) bei den meisten Befragten Themen zur Sprache wie - Standort einnehmen, - fordern können, - sich auch gegen Widerstand durchsetzen können, - bewegen, bewirken, verändern, - Vorbild sein, - sich auch an der Front bewähren. Auch wenn einzelne Führungskräfte ihr persönliches Führungsverständnis berichtet haben, so liefert doch die Zusammenschau der Einzelschilderungen ein Kollektivbild, das Führung in Beziehung setzt zu: Garant für Ordnung, mitreißende Kraft, ein Kollektiv prägen, ihm seinen Stempel aufdrücken, Position beziehen, einen klaren Standort einnehmen, sich exponieren, (fachlich) Vorbild sein, bewegen, bewirken, verändern, Ursache sein, unmissverständlich und konsequent fordern und sich durchsetzen können, sich an der Front (Auge in Auge mit dem Gegner? ) bewähren … <?page no="34"?> 1.2 Strategien zur Dekodierung des Führungsverständnisses 35 www.uvk-lucius.de/ fuehren Dies ist keine Charakterisierung von Führungskräften, wie sie ‚tatsächlich‘ sind, sondern wie sie sich selbst sehen oder gesehen werden möchten; im Bericht vermischen sich soziale Erwünschtheit und Erinnerung. Es wird ein Netz von Anforderungen aufgespannt, dem Führungskräfte in der Praxis mehr oder weniger entsprechen. Sie müssen damit rechnen, nach diesen Vorgaben beurteilt zu werden, auch wenn einzelne BeurteilerInnen sehr spezifische Erwartungen haben. Die Strategie des In-Beziehung-Setzens geht aus von der Grundstruktur sprachlichen Verstehens, das nicht durch singuläre Wortbedeutungen, sondern durch Sinnzusammenhänge (Wortnetze, Verweisungen, Strukturen) bestimmt ist. Eine Definition hängt von den gewählten Bezugsbegriffen ab; deren Netz, und nicht ein einzelner Bezug, stiftet Sinn. Damit entsteht ein Wege-Netz, mit dessen Hilfe man eine Route durch unbekanntes Gelände finden/ bahnen, sich orientieren, eine Landkarte zeichnen, Anschlüsse zu anderen Begriffen und Theorien herstellen kann. Die als Referenzen gewählten Begriffe sind nicht zufällig, sondern - wie gesagt - familienähnlich, sie decken zum Teil ähnliches ab und überlappen sich. Führung hat etwas von Macht, von Liebe, von Kommunikation, von Konsequenz, von Zwang, von Manipulation etc. Es ist ein wichtiger Teil der Sozialisation in eine Gesellschaft oder Kultur, mit den immer interpretationsfähigen und -bedürftigen Deutungsmustern und Beziehungsstrukturen vertraut zu werden, sodass man am Ende kompetent mit ihnen spielen kann. Typisiere und erzähle eine Geschichte! In Erweiterung der Relationierungsstrategie werden hier bestimmte Merkmalskombinationen als Muster, Gestalten oder Typen hervorgehoben. Sie dienen als prägnante Prototypen, Schemata oder Archetypen, die eine schnelle Orientierung ermöglichen. Es gibt offenkundig in jedem Kulturkreis eine begrenzte Anzahl solcher Modelle, die als markante Konfigurationen (oder Figuren) imponieren. Sie erhalten griffige Namen (z.B. DespotIn, HeldIn, Vater- oder Mutterfigur, MacherIn) und alle wissen, womit sie zu rechnen haben, wenn ihnen ein solcher Typ präsentiert wird. Prototypen werden nicht als isolierte Wortmarken präsentiert und angeeignet. Was an ihnen charakteristisch ist, wird im Begriff zwar auf den Punkt gebracht, aber vermittelt und gelernt wird es in Geschichten. Damit wird angeknüpft an uralte Traditionen, die offenbar in allen Kulturen gepflegt wurden. Menschen haben das, was für sie wichtig war, in einprägsamen, oft dramatischen Erzählungen weitergegeben. Führungsgeschichten waren meist Heldengeschichten, die von (oft professionellen) GeschichtenerzählerInnen buchstäblich zum Besten gegeben wurden und wichtiger Bestandteil der Erziehung und des Hineinwachsens in eine kulturelle Überlieferung waren. In unterschiedlichen Erzählformen (Märchen, Heldengeschichten, Heiligenlegenden, Biografien, Epen etc.) wurden auf diese Weise Werte, Normen, Regeln, Ideale, Vorbilder etc. gleichnishaft, einprägsam und anregend weitergegeben. Die Rolle der GeschichtenerzählerInnen ist heute von den Massenmedien besetzt, die in Fernsehen, Internet und Presse (speziell <?page no="35"?> 36 1. Der Führungsbegriff www.uvk-lucius.de/ fuehren auch in der Management-Presse) die aktuellen Modelle liefern. Auch die halb- oder pseudowissenschaftliche Literatur beteiligt sich intensiv an der Verfertigung und Weitergabe solcher Erzählungen. Der Erfolg von Bestsellern wie denen von Peters & Waterman (1982/ 1984), Deal & Kennedy (1982), Peters & Austin (1986), Bennis (1990), Sprenger (1991), Collins & Porras (1995), Neff & Citrin (1999), Goleman (1997), Malik (2006), Hinterhuber (2010), Hill & Lineback (2011), Sprenger (2012) beruht nicht zuletzt darauf, dass sie ihre Kernaussagen mit anekdotischen Schilderungen der Großtaten erfolgreicher UnternehmensführerInnen stützen und sie dabei häufig im Originalton reden lassen. Solche Geschichten ‚verraten‘ ebenso viel über die Erzählenden und ihr verständiges Publikum und die Konventionen der Kultur und Sprache, in denen erzählt wird, wie über die dargestellten Führenden. Definitionen der Führung beziehen sich wie das gesamte Führungs-Gerede nicht auf etwas Objektives, das man wie ein Ding messen und mit anderen Dingen (wie z.B. Erfolg) in Beziehung setzen kann. Es ist also durchaus - geadelt durch menschheitsgeschichtliche Tradition und gestützt auf moderne Erkenntnistheorie - eine sinnvolle Strategie, Führung durch eine Vignette zu definieren. Integriere und theoretisiere! In Definitionen werden manchmal explizit Zusammenhangsbehauptungen aufgestellt, die z.B. folgende Struktur haben können: „Wenn eine Führungskraft x tut oder ist, dann wird sie Erfolg haben“. Viel häufiger aber sind diese Wenn-Dann-Beziehungen unausgesprochen unterstellt. So gesehen sind Definitionen kurze Sequenzen aus einem größeren Text: der Theorie. Diese muss man kennen, um den Ausschnitt wirklich zu verstehen. Die Integriere-und-theoretisiere-Strategie zielt darauf ab, das zu Grunde liegende theoretische System zu identifizieren. Das „In-Theorien-Einbetten“ ist die anspruchsvollste Strategie, weil sie Expertise in Sachen Führungs-Theorien voraussetzt: Man muss wissen, welche Theorien es gibt, was jeweils die Kernaussagen sind, wie die Theoriearchitektur aussieht, welche Begriffe verwendet, welche Beziehungen unterstellt, welche erkenntnistheoretischen Voraussetzungen gemacht werden etc. Alle Theorien nehmen Reduktionen vor, aber verschiedene Theorien jeweils andere und sie unterscheiden sich vor allem in ihren Strukturkernen (Kerngedanken, Basisannahmen, Grundprinzipien). Für den aktuellen Zusammenhang soll kurz erörtert werden, wie Strukturkerne von Theorien mit Hilfe einiger Heuristiken identifiziert werden können: [1] Identifiziere das Problem, das die Theorie lösen will! Soll sie die Zielerreichung optimieren, Rollenerwartungen erfüllen, die geeignetste Persönlichkeit herausfinden, Integrations- oder Kooperationsprobleme lösen, unintendierte Konsequenzen erklären… [2] Zeige die Traditionslinie des Ansatzes auf! Berücksichtige Vorläufer, Schulen, Entwicklungsstufen, Zusammenhänge mit oder Abgrenzungen von anderen Ansätzen. Beispiel: Fiedlers ‚Kontingenztheorie der Führungseffektivität‘ steht in der Tradition der empirischen sozialpsychologischen Gruppenforschung und der situativen Organisationstheorie und über- <?page no="36"?> 1.3 Eine handlungstheoretische Führungsdefinition 37 www.uvk-lucius.de/ fuehren nimmt von diesen Ansätzen die Korrelations-Mentalität, den Hang zu empirischen Generalisierungen und zur Einführung von Moderatorvariablen. [3] Identifiziere die Kernbegriffe! Zum Beispiel haben Begriffe wie Beobachtung, Grenze, Kommunikation, Autopoiesis, Reflexivität, Referenz im systemtheoretischen Kontext eine spezifische Bedeutung. In anderen Kontexten - z.B. psychoanalytischen - tauchen diese Begriffe nicht auf oder haben einen ganz anderen Sinn. Für Führung könnten solche Kernbegriffe sein: Eigenschaft, Erfolg, Macht, Kommunikation, Kultur etc.). [4] Decke das Beziehungsmuster auf! Beschreibe oder visualisiere, wie die Kernbegriffe zueinander in Beziehung gesetzt werden. Werden bestimmte Abhängigkeits-, Zusammenhangs- oder Verursachungsmuster unterstellt? [5] Finde (unausgesprochene) Basisannahmen! Diese den Theorieentwurf inspirierenden Voraus-Setzungen werden im Regelfall nicht offengelegt, sondern häufig als unreflektierte Selbstverständlichkeiten betrachtet. Beispiel: „Geführte sind passiv und träge und deswegen müssen sie angeregt, angestoßen, angetrieben, motiviert werden“; die Gegenthese würde danach fragen, wie die unterdrückte ‚natürliche‘ Spontaneität, Kreativität, Tatkraft und Verantwortungsfreude der Arbeitnehmer wieder entfesselt werden kann, sodass die Geführten von selbst, ohne Zutun von Vorgesetzten aktiv werden. [6] Identifiziere die Aussagenebene! Was ist Subjekt und/ oder Objekt: Individuum, Gruppe, Organisation, Gesellschaft? Werden Aussagen über intrapsychische Vorgänge gemacht (Abwehrmechanismen, Einstellungen, Motive, Beobachtungen) oder über Interaktionen oder Artefakte oder Strukturen? [7] Thematisiere die Selektivität der Perspektiven! Anhand von Rahmenkonzepten kann geprüft werden, welche Perspektiven (nicht) thematisiert werden. Wenn sich in einem Erklärungsansatz z.B. keine Aussagen zu Emotion oder Macht oder Wert oder Kosten finden, kann man fragen, ob diese Auslassung bewusst vorgenommen wurde und/ oder ob sie aus ideologischer Voreingenommenheit herrührt oder die Festlegung auf ein spezielles Theoriemodell verrät. 11.3 Eine handlungstheoretische Führungsdefinition Im Folgenden soll am Beispiel einer handlungstheoretisch fundierten Definition illustriert werden, dass theoretische Rahmungen eine große Zahl von Folgeproblemen nach sich ziehen. Ähnliches hätte sich auch an psychoanalytischen, systemtheoretischen oder sonstigen Ansätzen zeigen lassen, es wird hier aber ein handlungstheoretischer gewählt, weil dieser Zugang in der Führungsdiskussion mit Abstand am häufigsten praktiziert wird. <?page no="37"?> 38 1. Der Führungsbegriff www.uvk-lucius.de/ fuehren 11.3.1 Struktur einer handlungstheoretischen Führungsdefinition Die allgemeine Grundstruktur einer handlungstheoretisch fundierten Aussage über Führung ist: Akteur A führt in Bezug auf Akteur B in der Situation S die Handlung X aus und bewirkt Y. Y sind Ereignisse, Ergebnisse, Zielwerte (z.B. Qualität, Umsatz, Kooperation, Anwesenheitsgrad, Innovationsrate, Gewinn etc.), die aus dem Hintergrund von S als Figur hervorgehoben sind und die in einen kausalen oder temporalen Bezug zu X gesetzt werden. Eine solche Sichtweise schließt Voraussetzungen ein, die Führung von anderem Handeln in Organisationen unterscheiden: 1. Weil A und B Subjekte sind, ist zum einen mit Deutung, Reflexivität, Emotionalität etc. zu rechnen und zum anderen ist als emergente dritte Größe die Beziehung zwischen A und B zu berücksichtigen (Intersubjektivität). Dabei muss B nicht eine Person, sondern kann auch eine Mehrzahl oder ein Kollektiv von Personen sein (z.B. ein Team, eine Abteilung, ein Bereich); eine Führungskraft kann durch ihr Handeln die Regeln, Strukturen, Prozesse solcher ‚Kollektivakteure‘ verändern. Die Führungskraft (Akteur A): Definitionen, die sich mit Aussagen über Führungseigenschaften zufrieden geben, und im Extremfall eine mystische Verklärung der Führenden betreiben, beschränken sich ausschließlich auf diese eine Komponente. Als erstes Element der folgenden Visualisierung von Führung (Abb. 1.2) soll die Führungskraft als Akteur oder Person A im grafischen Symbol eines Kreises vorgestellt werden: Abb. 1.2: Grundstruktur eines handlungstheoretischen Führungsansatzes Wenn A für die Person A ‚als solche, rein für sich‘ steht, wird abstrahiert von allem Wissen über organisationale Stellung, Vorgeschichte, Statussymbole etc. Erst dieses Absehen von allen anderen Bedingungen gibt die Möglichkeit, Führungseigenschaften zu identifizieren. Diese Eigenschaften, genauer deren Ausprägungen, sind es, die darüber ent- A B Y X S S = Situation A / B = X = „Rahmen“ = apersonale Pfeile = Y = Führung + Bezug von A und B zu weiteren Akteuren <?page no="38"?> 1.3 Eine handlungstheoretische Führungsdefinition 39 www.uvk-lucius.de/ fuehren scheiden, ob eine Person eine Führungskraft ist oder nicht bzw., ob sie eine gute oder schlechte Führungskraft ist. Die exklusive Fokussierung auf die (Eigenschaften der) Führungsperson bezahlt den Preis der völligen Ausklammerung von Geführten, Situation und/ oder Führungshandlungen. Diese rein ‚personalistische‘ Ausgangssituation wird erweitert und verändert, wenn die Führungsperson nicht ‚für sich‘, sondern im Kontext gesehen wird. Der Kerngedanke dabei ist, dass das, was Führung ausmacht, nicht in der Person residiert, sondern sozial (organisational, kulturell, gesellschaftlich) vorgegeben ist. Wer, aus welchen Gründen auch immer, zur Führungskraft ernannt wird und/ oder eine Führungsposition ein- oder die Führungsrolle übernimmt, ist FührerIn. Nicht seine/ ihre Eigenschaften sind entscheidend, sondern die soziale Schablone ‚Führung‘, die die Stelle oder Funktion kennzeichnet. Wer ‚FührerIn‘ genannt werden will, muss vorgegebenen Anforderungen genügen und wird mit geeigneten Ressourcen ausgestattet, die es ihm/ ihr erleichtern, diesen Erwartungen gerecht zu werden. Im Folgenden soll das dadurch symbolisiert werden, dass A in ein Quadrat eingefügt wird, das als Rahmen, Vor-Gabe, Erwartungsraster (das ‚stählerne Gehäuse der Hörigkeit‘, der ‚überwältigende Zwang der Verhältnisse‘) zu lesen ist: Der Volksweisheit zufolge gibt Gott Verstand, wem er ein Amt gibt. Analog wird/ ist jemand FührerIn, wenn er/ sie eine Führungsposition innehat. Die empirische Aufgabe besteht darin, die Erwartungen und Anforderungen zu identifizieren, die erfüllt werden müssen, will man das Attribut Führungskraft nicht verlieren. Zwischen Kreis und Quadrat, zwischen Person und Rolle kann es erhebliche Spannungen geben, weil das Selbstbild einer Person (die Erwartungen, die sie an sich und das Wissen, das sie von sich hat) und die Forderungen, die von anderen an sie gerichtet werden, keineswegs nahtlos übereinstimmen müssen. Auf dieses Spannungsverhältnis von Rolle und Identität wird einzugehen sein (s. Kap. 5.1). Hinzu kommt die weitere Komplikation, dass es gesellschaftliche und organisationale Erwartungen nicht nur an die Rolle ‚Führungskraft‘ gibt, sondern dass die InhaberInnen der Führungsposition als Personen weitere Attribute haben, die ebenfalls eine gesellschaftlich oder organisational definierte Bedeutung tragen (Geschlecht, Alter, Nationalität etc.). Für eine konkrete Person, z.B. eine Frau, können deshalb Konflikte buchstäblich vorprogrammiert sein, wenn sie z.B. den teilweise heterogenen oder widersprüchlichen Erwartungen entsprechen soll, die an sie als Frau und als Führungskraft gerichtet werden. Die Beziehung von Führungskraft und Geführtem (A - B): Führung ist charakterisiert durch eine Beziehung: Schließt man (vorläufig) den Fall der Selbstführung aus, dann ist bei ‚Führung‘ immer zumindest eine zweite Person mitgedacht, die beeinflusst, verändert, gesteuert, begeistert etc. wird. Diese zweite Person B wird nicht ‚als solche‘ B, sondern immer schon in ihrer Rolle als Geführte B gesehen. Wenngleich die Führungsbeziehung durch Überlegenheit oder Asymmetrie definiert ist, muss auch die Gegenrichtung der Beeinflussung mit bedacht werden: die Geführten konditionieren (durch ihre aktive Mitarbeit, ihre Kreativität, ihr Engagement, ihre Sabotage, Renitenz etc.) das Handeln der Führungskraft. Die Adressatin B könnte auch eine höhere Vorgesetzte oder eine Kollegin sein; solche Weiterungen sollen hier aber ausgeblendet bleiben. <?page no="39"?> 40 1. Der Führungsbegriff www.uvk-lucius.de/ fuehren Die dyadische Beziehung zwischen einer Führungskraft und einer geführten Person ist jedoch nur eine der Möglichkeiten. Weit häufiger hat eine Führungskraft mehrere direkte Unterstellte oder MitarbeiterInnen bzw. sieht sich einer Gruppe gegenüber oder ist in sie integriert. 2. Nur bestimmte Handlungen X qualifizieren sich als Führungshandlungen. Zu klären ist hier, ob es exklusive Führungshandlungen gibt, also Handlungen, die nur von Führungskräften ausgeführt werden können/ dürfen und durch die sich jemand eindeutig als Führende(r) qualifiziert. Es kommt nicht auf allgemeine Verhaltenskategorien an (sprechen, lesen, gestikulieren, stehen, gehen, sein Äußeres pflegen etc.), denn darin unterscheiden sich Menschen nicht. Entscheidend ist vielmehr, ob legitime Erwartungen in Bezug auf die Führungsrolle erfüllt werden. Dabei geht es um komplexe, mehrdeutige und widersprüchliche Handlungen, die erst aus den zeitlichen und sachlichen Kontexten, in die sie integriert sind und aus den Interpretationen durch die Adressaten oder BeobachterInnen Sinn machen (s. Kap. 5). Trägt man die Prädikate zusammen, die in Führungsdefinitionen auftauchen, dann ist für Führung vor allem folgendes Handeln kennzeichnend: informieren, kommunizieren, Richtung weisen, (Verhalten und/ oder Wahrnehmungen) steuern, Interaktionen strukturieren, zielorientiertes Verhalten auslösen, instruieren, motivieren, lenken, energetisieren, beeinflussen, begeistern, initiieren, (auf Ziele) ausrichten, modifizieren, Konflikte handhaben, Probleme lösen, Konsens erreichen, Zielübereinstimmung herstellen, fordern und fördern, sich durchsetzen, koordinieren, strukturieren, konditionieren, mobilisieren, übereinstimmende Interpretationen herstellen … Für all das kann man zwar Verhaltensweisen objektiv registrieren, deren Sinn erschließt sich aber erst durch Interpretation. Dabei können die Deutungen sehr auseinander gehen, sodass es nicht überrascht, wenn verschiedene BeobachterInnen zu höchst unterschiedlichen Schlussfolgerungen kommen. Führungskräfte ziehen daraus die pragmatische Konsequenz, es nicht dem Zufall zu überlassen, welche Meinung sich bildet, sondern durch geeignete Maßnahmen die gewünschten Interpretationen zu erzeugen. Wenn eine Person andere anbrüllt, mit der Faust auf den Tisch schlägt, Papiere zerreißt, wütende Drohungen ausstößt, dann kann es ihr blühen, dass der Notarzt gerufen wird oder aber - wenn sie Chefin ist - dass dies als impulsives, autoritäres und einschüchterndes Führungsverhalten gewertet wird, mit dem einer laschen oder renitenten Truppe Mores gelehrt werden soll. Die bisherigen Ausführungen haben die handelnden Akteure, ihre Konstellation und ihr Umfeld nach der Art von Organigrammen skizziert. Die eigentliche Führungsaktivität blieb ausgeklammert; sie war symbolisiert durch die Pfeile, die die Akteure miteinander verbinden. In diesen Pfeilen ist die Essenz des Führungshandelns verborgen, denn sie <?page no="40"?> 1.3 Eine handlungstheoretische Führungsdefinition 41 www.uvk-lucius.de/ fuehren tragen die Last der Unterscheidung. Es geht ja nicht - wie oben schon gesagt - um Handeln im Allgemeinen, sondern um Führen. Es gibt eine für Führungshandeln typische Asymmetrie der Einflussnahme. Eine Person hat kraft Wahl oder Ernennung legitimer Weise das Recht oder die Pflicht, von Anderen Gehorsam zu fordern. Damit ist ein Potenzial bezeichnet; machen die Adressaten die Vorgaben zu Prämissen ihrer eigenen Entscheidungen, waren die Führungsversuche erfolgreich. Auch wenn eine Person nicht formell als InhaberIn einer Führungsposition legitimiert ist, kann sie dennoch (stets oder wiederholt oder verlässlich erwartbar) für ihre Anregungen oder Anweisungen Gefolgschaft finden. Mit dieser Qualifikation ist auch die so genannte informelle Führung abgedeckt. Weitere Kriterien wie Dauerhaftigkeit und Übersituativität schließen einmalige Beeinflussungserfolge als nicht hinreichend für die Etikettierung als ‚Führung‘ aus. Jedenfalls gilt, dass der Führungsanspruch (formal oder informell) anerkannt wird. Werden Anordnungen gegen den erklärten Willen der Adressaten und jenseits der formell definierten oder informell zugestandenen Akzeptanzzone durchgesetzt, handelt es sich um Tyrannei, Gewalt, Zwang, Repression etc. - jedenfalls nicht um Führung. Die genannten Qualifikationen (Legitimation, dauerhafte übersituative Akzeptanz) legen nicht fest, ob das Führungshandeln zu objektiv registrierbaren Veränderungen führt oder ob die Zuschreibung oder Wahrnehmung von Status, Potenzialen oder Attributen dominiert. Dieses Problem wird im nächsten Merkmal thematisiert. 3. Die Folgen Y werden nur (oder im Wesentlichen) durch Führung zustande gebracht; sie werden bewertet (gut - schlecht; Soll erreicht - verfehlt …). Wie ist nachzuweisen, dass ein Ereignis oder Ergebnis auf Führungseinfluss zurückzuführen ist und nicht auf andere Gründe wie z.B. Konjunkturlage, Technologie, Entgelt- oder Kontrollsysteme? Empirisch feststellbar ist zunächst nur eine Korrelation oder Koinzidenz; ob sie durch Führung und nichts anderes erzeugt wurde, muss erst im Ausschlussverfahren untersucht werden. Weil man aber praktisch dritte Einflüsse nie ausschließen kann, ist die Rolle von Führung immer unsicher und umstritten. Ihre Bedeutung wird von anderen zugeschrieben und die Führungsakteure versuchen auch in diesem Fall, diese Zuschreibung durch symbolisches Handeln in ihrem Sinne günstig zu beeinflussen (vgl. Kap. 5.2 und 5.3). Eine weitere Dimension wird eröffnet, wenn zusätzlich zu den personalen und interpersonalen Aspekten auch noch apersonale berücksichtigt werden. Führung wird dieser Überlegung zufolge bestimmt durch - und bestimmt seinerseits - Objektivierungen, wie Normen, Regeln, Werte, Strukturen, Artefakte etc. Diese Überlegungen sind insbesondere für Organisationsanalysen relevant. Organisationen, in denen mehrere hundert Personen zusammenarbeiten, könnten nicht funktionieren, wenn das Handeln der Akteure allein durch unmittelbaren personalen Einfluss gesteuert würde (durch Absprache, Befehl, persönliche Einsicht etc.). Weil gleichzeitig an verschiedenen Orten an verschiedenen Projekten oder Aufgaben gearbeitet wird, muss für eine apersonale Koordination gesorgt sein, die geregeltes(! ) Handeln erlaubt und dabei nicht voraussetzt, dass man sich bei jeder Entscheidung der Zustimmung oder Gehorsamkeit der Beteiligten versichert. Die Funktion von Befehl, Diskussion, Ver- <?page no="41"?> 42 1. Der Führungsbegriff www.uvk-lucius.de/ fuehren handlung, Konsens wird übernommen durch Regeln, Normen, Verfahren, Systeme etc., die nicht zur Disposition stehen und gerade deshalb das individuelle Disponieren erst ermöglichen. Diese apersonalen Führungsäquivalente unterwerfen alle Beteiligten einer im Einzelfall unausgesprochenen Vor-Führung: Es ist verbindlich geregelt, wie bestimmte Situationen zu rahmen sind, was in ihnen zu tun ist und welche Kompetenzen und Pflichten man hat, welches Handeln der anderen man unbesehen voraussetzen darf und wer, wenn die Bandbreite des Normalen verlassen wird, zu informieren ist und zu entscheiden hat. Diese Überlegungen werden in der Abbildung durch den Rahmen visualisiert, der die beteiligten Akteure einschließt. Er kann - wie es die viel gebrauchten meteorologischen Metaphern nahelegen - die Atmosphäre und das Klima bezeichnen, in denen unausweichlich alles Handeln stattfindet. Suchte man eine organismische Metapher, dann könnte man sich auf die autonomen Regulationen des Körpers beziehen, die unabhängig von den Steuerungen des Zentralnervensystems funktionieren. Eine Kulturmetapher würde die Grundannahmen, Mythen, Rituale und Artefakte (vor allem: Werkzeuge) hervorheben, die allen Kulturmitgliedern Möglichkeiten und Grenzen ihres Handelns vorgeben. Die Umwelt (Kontext, Situation), in der die Akteure handeln, sollte eigentlich nicht als leerer Raum, sondern mit Artefakten gefüllt gezeichnet sein. Maschinen, Programme, Techniken, Institutionen etc. sind Steuerungseinrichtungen, die wie Handlungsimperative oder -restriktionen wirken. Ein leistungsorientiertes Entgeltsystem legt fest, wofür Einkommensanteile vergeben werden, es regelt Erfassung und Dokumentation, wirkt (de-)motivierend, lenkt Zahlungen, verursacht Verwaltungsaufwand etc. In der Steuerung von MitarbeiterInnen stellt die einzelne Führungskraft die orientierende und regulierende Wirkung von Vorschriften, Normen, Routinen, Gewohnheiten, Vorgaben, Technologien etc. in Rechnung, nutzt sie, ist selbst durch sie in ihrem Handlungsspielraum kontrolliert (wird substituiert oder marginalisiert) oder kann in den Steuerungslücken und Widersprüchen, die diese Artefakte mit sich bringen, kreativ eigene Initiativen entfalten. Ferner sind Gründe und Ursachen für die Wirkung Y zu beachten, die außerhalb der Organisation liegen, also im Umfeld der Organisation (Konjunktur etc.) 11.3.2 Zusammenfassung in einer Definition Die bisherigen Überlegungen lassen sich in der folgenden synthetischen Definition zusammenfassen. Ihre Selektivität wird allein schon dadurch deutlich, dass sie ausdrücklich handlungstheoretisch begründet ist und sich damit an das vorherrschende Führungsverständnis anschließt. In dieser Komprimierung ist sie ziemlich überladen und sperrig und natürlich ist daran zu erinnern, dass Definitionen keine Aussagen über die Wirklichkeit sind, sondern Einladungen, über das, was Führungswirklichkeit genannt wird, verständig zu reden (womit alle Probleme reproduziert werden, die mit dieser Normalitätsfiktion zusammenhängen): <?page no="42"?> 1.3 Eine handlungstheoretische Führungsdefinition 43 www.uvk-lucius.de/ fuehren Eine synthetische handlungstheoretische Führungsdefinition Führung in Organisationen ist ein von Beobachtenden thematisierter Interaktionsprozess, bei dem eine Person in einem bestimmten Kontext das Handeln individueller oder kollektiver Akteure legitimer Weise bestimmend beeinflusst; als kommunikative Einflussbeziehung nutzt sie ein unspezifisches Verhaltensrepertoire, um - auch mit Hilfe von und in Konkurrenz zu dinglichen und institutionellen Artefakten - die Lösung von Problemen zu steuern, die im Regelfall schlecht strukturiert und zeitkritisch sind. Kürzer: Personelle Führung ist legitime bestimmende Einflussnahme auf das Handeln von Geführten in schlecht strukturierten Situationen mit Hilfe von und in Differenz zu anderen Einflüssen. Die Termini in diesen Definitionen zielen auf folgende Unterscheidungen: durch eine Person/ personell: Es wird ausdrücklich auf das Handeln eines Subjekts Bezug genommen; wenn durch Artefakte oder Substitute ‚geführt‘ wird, dann nur, wenn diese durch die betreffende Führungskraft gezielt geschaffen oder genutzt wurden. legitim: gedeckt durch geltende Ordnungen; Abgrenzung zu Verführung, Gewalt, Täuschung etc. beeinflusst: Bedingungen so gestalten bzw. Interventionen so platzieren, dass sie für die Geführten zu Prämissen ihres Entscheidens und Handelns werden. bestimmend: Gemeint ist absichtsvolle und zielorientierte Einwirkung, nicht unwillkürliches, beliebiges, zufälliges Beeinflussen oder allgemeine inspirierende Vorbildwirkung. Handeln: Gemeint ist ein umfassendes Verständnis, das Wahrnehmen, Denken, Fühlen, Wollen, Tun einschließt; dieses Handeln soll ermöglicht, angeregt oder eingeschränkt werden. Geführte: Zum Einen soll damit auf die interaktionale oder personale Dimension hingewiesen werden (die zur materiellen oder strukturellen Bedingungsgestaltung hinzukommt); zum Anderen sind ‚Geführte‘ in Organisationen normalerweise formal Unterstellte; die Überlegungen können aber auch auf formal gleichgestellte Individuen und Kollektive übertragen werden. in schlecht strukturierten Situationen: Führungsinterventionen sind vor allem dann nötig, wenn Überraschungen und Abweichungen vom geplanten oder gewohnten Gang der Dinge zu registrieren sind. in Konkurrenz zu anderen Einflüssen: Unterstellt wird, dass die Konditionierung nicht in einem Vakuum erfolgt, weil die Geführten durch eine meist große Zahl anderer Einflüsse bereits vorbestimmt sind. Erst wenn in Differenz zu diesen Ausrichtungen interveniert wird, soll von Führung gesprochen werden. Folgende Qualifikationen werden dabei (u.a.) nicht thematisiert, da sie aus Handlungsperspektive als nicht bzw. weniger wichtig gelten können: Gemeinsam ein Ziel erreichen, <?page no="43"?> 44 1. Der Führungsbegriff www.uvk-lucius.de/ fuehren bestimmte Eigenschaften besitzen, einen bestimmten optimalen Stil praktizieren (z.B. kooperativ, autoritär, charismatisch, transformational), exklusiv über bestimmte Ressourcen verfügen, einschränkende Bedingungen der Zielerreichung erfüllen (z.B. Effizienz, Effektivität). Über ihre Relevanz für andere theoretische Perspektiven ist damit nichts ausgesagt - sie können dort auch zentral sein. 11.4 Ein kurzer Blick auf die Strukturkerne von grundlegenden Führungstheorien Ohne ein theoretisches Paradigma bleiben Definitionen beliebig und können bestenfalls stilistisch (Sind sie elegant, verständlich, ästhetisch, vollständig? ) oder konventionalistisch (Entsprechen sie verbreitetem Gebrauch? ) kritisiert werden. Theoretisch nicht verankerte Ausführungen bleiben abstrakt, so als gälten sie universell, ohne Bezugnahme auf eine bestimmte Praxis oder Forschungstradition. Konkreter wird es, wenn auf Führung in wirtschaftlichen Unternehmungen oder allgemeiner: in Arbeitsorganisationen Bezug genommen wird (z.B. in Abgrenzung zur Führung in Schulen, politischen Parteien, Non-Profit-Vereinigungen, im Militär). Die Führungstheorien, die in der Führungsforschung rezipiert werden, lassen sich entsprechend ihrer historischen Einbettung in Gesellschafts- und Theorieentwicklung anhand ihrer Strukturkerne unterscheiden. Dadurch können auch neu auftauchende Theorien und Modelle entsprechenden Kategorien zugewiesen werden. Im Folgenden sollen die Kerne der in diesem Band erörterten Theorien kurz charakterisiert und ihrer ausführlicheren Behandlung vorausgestellt werden. Personalistische Führungsansätze (Kap. 2) Der rein personalistische Ansatz konzentriert sich allein auf Persönlichkeitsdispositionen der Führungskräfte. Weitere Faktoren wie situative Bedingungen, Merkmale der Geführten oder die Aktualisierung von Eigenschaften im Verhalten (Führungsstil) werden nicht berücksichtigt. Die Kausalrichtung ist einseitig und unvermittelt: Wer bestimmte Eigenschaften hat, wird erfolgreich sein. Abb. 1.3: Personalistische Führungsansätze Verhaltensorientierte Führungsansätze (Kap. 3) Beim klassischen verhaltensorientierten Führungsansatz wird davon ausgegangen, dass ein bestimmtes Muster von Verhaltensweisen als Führungsstil (sei er ein- oder mehrdimensional variabel) Erfolg garantiert. Dieser Führungsstil ist ein Verhaltensmuster, das der Führungskraft allein zugerechnet wird. Sie wirkt damit auf Geführte ein, während diese keine aktive Rolle spielen. <?page no="44"?> 1.4 Ein kurzer Blick auf die Strukturkerne von grundlegenden Führungstheorien 45 www.uvk-lucius.de/ fuehren Abb. 1.4: Verhaltensorientierte Führungsansätze Kontingenzansätze der Führung (Kap. 4) In den Kontingenzansätzen wird ausdrücklich unterstellt, dass die Führungsstil-Erfolg- Beziehung durch situative Umstände moderiert ist: Ein bestimmter Führungsstil kann - je nach Umständen, z.B. Qualifikation oder Motivation der MitarbeiterInnen, Aufgabeninhalt oder -struktur, Ressourcenknappheit - mit Erfolg hoch positiv, niedrig, nicht oder gar negativ korreliert sein. Einzelne Führungsstile, die unterscheidbar sind (z.B. telling, selling, participating, delegating) können erfolgreich sein, sofern sie in der passenden oder richtigen Situation (ebenfalls typisiert gesehen) praktiziert werden und es ist denkbar, dass eine Führungskraft alle Führungsstile in ihrem Repertoire hat und situationssensibel einsetzen kann. Abb. 1.5: Kontingenzansätze der Führung Rollentheorie der Führung (Kap. 5.1) Beim rollentheoretischen Ansatz (in seiner strukturalistischen Variante) wird die Führungskraft als Fokalperson gesehen: Sie steht im Brennpunkt der Erwartungen verschiedener Rollensender. Diese zum Teil divergenten Erwartungen hat sie auszubalancieren und ihr Verhalten daran zu orientieren. Eine unmittelbare Erfolgsbeziehung wird nicht thematisiert, es sei denn, die Erfüllung bestimmter Erwartungen (z.B. derjenigen ‚höherer Vorgesetzter‘ oder der Shareholder) würde als Erfolg definiert. Abb. 1.6: Rollentheorie der Führung <?page no="45"?> 46 1. Der Führungsbegriff www.uvk-lucius.de/ fuehren Attributionstheorie der Führung (Kap. 5.2) Bei den Ursachen-Zuschreibungs-Theorien analysiert die Führungskraft das Verhalten der Geführten und entwirft - gelenkt durch ihre eigenen Deutungsmuster - ein Bild der maßgeblichen Einflüsse und ihrer Vernetzung. Auf der Grundlage dieser Einsichten handelt sie. Ebenso beurteilen die Geführten als Subjekte das Objekt ‚Führungskraft‘ und handeln nach den Ergebnissen. Die Leitfrage ist dann: Wann wird jemand der Status ‚FührerIn‘ zuerkannt? Die zu Grunde liegende Annahme ist, dass ‚Führung‘ ein Wahrnehmungsprodukt ist: Bestimmte Konstellationen und Prozesse werden nach einer differenzierten Prüfprozedur einem sozialen Schema zugeordnet. Wenn die wesentlichen Bestimmungsstücke, die einer Führerin oder einem Führer zukommen, gefunden werden, dann wird die Zuschreibung vollzogen. Externe Erfolgsbeiträge sind nur eine der Variablen, die in die Attribution des Führungsstatus mit einbezogen werden können. Abb. 1.7: Attributionstheorie der Führung Führungseigenschaften Symbolische Führung (Kap. 5.3) Bei der Symbolischen Führung liegt Führungserfolg nicht in Merkmalen von Situation, Geführtem oder Führenden, sondern darin, dass es der Führungskraft gelingt, zu vorliegenden Tatsachen, Zuständen oder Prozessen den Geführten solche Deutungsangebote oder -vorgaben zu machen, dass diese die betrachteten Tatsachen, Zustände und Abb. 1.8: Symbolische Führung andere Einflüsse Geführten- Verhalten Interpretation durch die/ den Führende(n) Führungs -verhalten Geführte Verhalten einer Person X X Geführte beobachten und analysieren Fremdverhalten Geführte schreiben Führungs-Status oder Führungs-Eigenschaften zu Handeln Verhandeln Tatsachen Deutungsangebote und -vorgaben Bedeutungswahrnehmung/ Interpretation Geführte Führungskraft Verhalten <?page no="46"?> 1.4 Ein kurzer Blick auf die Strukturkerne von grundlegenden Führungstheorien 47 Prozesse in unternehmensziel dienlicher Weise interpretieren und ihr Verhalten danach ausrichten. Auch das zielgerichtete Herbeiführen von entsprechend interpretierbaren Tatsachen, Zuständen und Prozessen durch die Führungskraft ist Symbolische Führung. Systemtheoretische Führungstheorien (Kap. 5.4) Als Beispiel für ein Modell aus der zweiten Generation von Systemtheorien kann der kybernetische Ansatz dienen. Der Führungsprozess wird nach dem Modell einer durch Rückkopplung gesteuerten Maschine analysiert. Das Geführtenverhalten ist die ‚Regelstrecke‘, also jener Prozess, auf den eingewirkt wird, um Ergebnisse zu erreichen, die den Vorgaben (Zielen) entsprechen. Zeigt ein Vergleich des erreichten Ist mit dem Soll eine Diskrepanz, ist es Aufgabe der Führenden durch ihr Verhalten so auf die Geführten einzuwirken, dass die Diskrepanz beseitigt wird. Auch hier wird zur Kenntnis genommen, dass das Geführtenverhalten - neben dem Führungsverhalten - auch noch durch weitere Einflüsse reguliert wird. Abb. 1.9: Systemtheorie der Führung: Ein kybernetisches Steuerungsmodell Aus den Strukturkernen der jeweiligen Theorien und Ansätzen lassen sich unterschiedliche Begriffsverwendungen und inhaltliche Schwerpunktsetzungen nachvollziehen und grundsätzlich auch vorhersagen. Dass sich alle Ansätze mit der Sache Führung befassen und dafür auch den selben Begriff verwenden, steht nicht im Widerspruch zu den vorzufindenden Unterschieden in den Ansätzen und Definitionen, die allesamt Deutungs- und Strukturierungsangebote für den alltagssprachlichen Begriff und damit evtl. „gemeinte“ Phänomene (seien sie vor allem handlungs-, wahrnehmungs-, deutungs-, ergebnis-, eigenschafts- oder sonstwie bezogen) darstellen. <?page no="48"?> www.uvk-lucius.de/ fuehren 22. Personalistische Führungsansätze Führung ist ein multifaktorielles Geschehen, zu dessen Verständnis bei jedem dieser Faktoren (Führer, Geführte, Aufgaben, Organisation, Umwelt etc.) angesetzt werden kann. Um komplexe Zusammenhänge angemessen verarbeiten zu können, bietet sich an, sie zunächst zu vereinfachen. Eine besonders große Reduktionsleistung liegt vor, wenn die Vielzahl der Bedingungsgrößen so radikal verringert wird, dass nur noch ein Faktor für eigentlich bedeutsam erklärt wird. Der klassische Eigenschaftsansatz formuliert eine solche Einseitigkeit: Es kommt vor allem anderen auf den Führer oder die Führerin an! Wird als allgemeine Auffassung durchgesetzt, dass die InhaberInnen von Führungsstellen wegen ihrer überlegenen Persönlichkeit in ihren Positionen sind, dann wird den Unterlegenen automatisch das Recht zur Kritik oder zum Ungehorsam abgesprochen. Die Herrschaft der Elite ist gesichert, wenn diese Elite in den für die jeweilige Gesellschaft zentralen Aspekten ausgezeichnet ist (dies kann je nach Kultur und Zeitalter variieren: Körperkraft oder -größe, Schönheit, Kampfesmut, List, Weisheit, sexuelle Attraktivität, Wissen etc.). In einer Leistungsgesellschaft wird man nachzuweisen haben, dass die Herrschenden leistungsüberlegen sind und nur solche Personen nach oben kommen, die sich bereits bewährt haben oder an denen die Zeichen künftiger Bewährung erkennbar sind. Was aber sind Führungseigenschaften? Es herrscht keineswegs Übereinstimmung darüber, welche Subgruppe von Eigenschaften sich für diese nähere Bestimmung qualifiziert. „Wenn wir an Männer wie Hitler, Napoleon, [ … ] Oliver Cromwell, oder an Frauen wie Mary Baker, die erste Königin Elisabeth [ … ] denken, wird es uns fast grotesk anmuten, einer Führerpersönlichkeit Eigenschaften wie innere Ausgeglichenheit, Sinn für Humor oder Gerechtigkeitssinn zuzuschreiben. Einige der erfolgreichsten Führer in der Geschichte sind Neurotiker, Geisteskranke und Epileptiker gewesen. Waren humorlos, engstirnig, ungerecht und despotisch. Es gab religiöse Führer, die an Schuldgefühl, politische Führer, die an Größenwahnsinn, und Militärdiktatoren, die an Verfolgungswahn krankten. Sollte man einwenden, dass wir es mit der Industrie zu tun haben und nicht mit Religion, Politik oder Militärkunde, wäre mit Leichtigkeit nachzuweisen, dass auch die großen Industriekapitäne vielfach der von den Psychologen empfohlenen Eigenschaften ermangeln. Männer wie H. Ford, Carnegie und Morgan waren keineswegs Musterbeispiele an Tugend oder innerer Gesundheit“ (Brown, 1956, S. 132). Eine empirische Lösung des Problems wird auf drei Arten gesucht: [1] Man untersucht die InhaberInnen von Führungspositionen und stellt fest, ob und wenn ja, in welcher Hinsicht, sie sich von anderen Menschen (vor allem den Geführten) unterscheiden. <?page no="49"?> 50 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren [2] Man prüft, ob und wie sich die InhaberInnen von Führungspositionen untereinander unterscheiden. Auf diese Weise kann man - wie bei [1] auch - zwei Fragen beantworten: Ist die Ähnlichkeit unter den InhaberInnen von Führungspositionen klein oder groß und gibt es systematische Persönlichkeitsunterschiede zwischen guten (erfolgreichen) und schlechten (erfolglosen) FührerInnen? [3] Man untersucht Personen zweimal: bevor sie in Führungspositionen aufgestiegen sind und nachdem sie aufgestiegen sind: Hat ihr FührerIn-Sein etwas an ihnen geändert? Im Folgenden werden die beiden Hauptvertreter personalistischer Führungstheorie beschrieben: die Eigenschaftstheorie der Führung (Kap. 2.1) und der Kategorisierungsansatz der Führung (Kap. 2.2). Den Abschluss bildet eine monothematische Eigenschaftstheorie: die charismatische Führung, die nach ihrer wissenschaftlichen Formulierung in den 1920er Jahren einige Jahrzehnte später eine große Renaissance erlebte, die bis heute andauert. 22.1 Eigenschaftstheorie der Führung Der eigenschaftstheoretische Ansatz erwartet die Identifikation von stabilen Personenmerkmalen, die (unweigerlich) dazu führen, dass eine Person als Führungskraft erfolgreich ist oder nicht. Einzige personalwirtschaftliche Maßnahmen auf dieser Basis sind es, die Personen mit der entsprechenden Eigenschaftsausstattung zu erkennen (diagnostizieren) und in eine Führungsposition zu bringen. Sobald das gelingt, wird sich über die Umsetzung der Eigenschaften im Führungsalltag der Führungserfolg folgerichtig einstellen. Personalentwicklungsmaßnahmen sind dagegen nur von nachrangiger (oder im Extremfall: keiner) Bedeutung. 2.1.1 Zum Eigenschaftsbegriff Anders als physikalische Eigenschaften (Größe, Gewicht, Farbe etc.) sind psychologische Eigenschaften (Intelligenz, Dominanzstreben, Ausdauer etc.) Konstrukte, die nicht unmittelbar - als Dinge - wahrnehmbar sind und deshalb aus bestimmten Anzeichen erschlossen werden müssen. Graumann (1960) hat vier Steigerungsstufen zunehmender Abstraktion unterschieden, die zur Zuschreibung von Eigenschaften führen. Das soll hier am Beispiel der Eigenschaft ‚Intelligenz‘ illustriert werden: [1] verbaler Modus: jemand löst viele Denk-Aufgaben in kurzer Zeit (Beschreibung in Tätigkeitswörtern); [2] adverbialer Modus: jemand löst Denk-Aufgaben schnell, richtig, mühelos etc. (Angabe qualifizierender Prädikate); [3] adjektivischer Modus: jemand ist ein fixer, kluger Denker (Qualifizierung des Subjekts); [4] substantivischer Modus: jemand hat Intelligenz (die Eigenschaft wird zu einer selbständigen Wesenheit objektiviert, die als solche gemessen werden kann). <?page no="50"?> 2.1 Eigenschaftstheorie der Führung 51 www.uvk-lucius.de/ fuehren Der letzte Modus ist gemeint, wenn von Eigenschaften die Rede ist. Sie werden als Persönlichkeitsmerkmale aufgefasst, die zeitlich und übersituativ stabil sind (also nicht nur einmal und in einer einzigen spezifischen Situation beobachtbar sind) und universell vorkommen (bei allen Menschen vorhanden sind, wenngleich in unterschiedlicher Ausprägung). ‚Eigenschaftstheorie der Führung‘ gilt als Sammelbezeichnung für alle Ansätze, die der Persönlichkeit des oder der Führenden ausschlaggebende Bedeutung beimessen. Bei diesem realistischen (oder auch ‚ontologischen‘) Ansatz wird davon ausgegangen, dass es Eigenschaften, die man finden und objektiv messen kann, tatsächlich gibt. Eine Alternative dazu bietet eine konstruktivistische Auffassung, die einen stark ideologiekritischen Akzent setzt (s. Kompa, 2000). Sie geht davon aus, dass der Diskurs über (Führungs-) Eigenschaften Privilegien sichern und bestehende Verhältnisse gegen Veränderung schützen soll. Führungskräften werden sozial besonders hoch bewertete Eigenschaften zugesprochen(! ) und diese Eigenschaften werden zu notwendigen Voraussetzungen von Erfolg oder Amtsinhaberschaft erklärt. Durch Mess- und Prüfverfahren - wie z.B. Leistungsbeurteilungen, 360°-Feedbacks, Tests, Assessment Center - erfolgt im Doppelsinn eine ‚Realisierung‘ dieser Eigenschaften: Sie gelten als wirklich vorhanden (weil man sie offenkundig quantitativ erfassen kann) und sie sind bestätigender Grund dafür, dass jemand sozial ausgezeichnet ist (durch Erfolg und/ oder Position). Durch diesen Prozess der Vergewisserung wird ein an sich diffuses hypothetisches Konstrukt zur sozialen Gewissheit, also: ontologisiert. Es würden also nicht latent vorhandene Eigenschaften durch Messverfahren ermittelt/ quantifiziert, sondern umgekehrt: die Verfahren der Erfassung sind konstruktive Praktiken, die das ‚dingfest‘ Gemachte(! ) als an sich existierendes Wirkliches ausgeben. Beispielsweise werden die Antworten auf einen Papier-und-Bleistift-Test, in dem eine Reihe verschiedener kurzer Denkaufgaben zusammengestellt sind, auf der Basis von Populationswerten umgerechnet in einen Intelligenzquotienten - und die resultierende Zahl suggeriert durch die exakte Messung die Existenz einer stabilen Eigenschaft ‚Intelligenz‘. Auf diese Weise wird eine komplexe Person-Situation-Interaktion so interpretiert, dass beobachtete, besser: gezielt und systematisch provozierte Unterschiede und Wirkungen allein der Person zugerechnet werden; sie werden damit entkontextualisiert und mutieren zu dauerhaften personimmanenten Ursachen. Seit alters her wird Geschichte so geschrieben, dass sie als die Geschichte einzelner Herausragender erscheint; ganze Epochen werden nach Leitgestalten benannt (das napoleonische Zeitalter, die Ära Bismarck etc.). Unter der Hand verkehrt sich dabei der abkürzende Sprachgebrauch, geschichtliche Abläufe einprägsam zu machen, indem sie an prominente Namen geknüpft werden, zu der Unterstellung, Geschichte sei von Einzelnen gemacht worden. Es ist durchaus einzuräumen, dass einzelne Personen in Machtpositionen Entscheidungen von großer (‚historischer‘) Tragweite trafen. Aber sie haben nicht in souveräner Autonomie entschieden: Als Inhaber sozialer Positionen, die zwar mit oft <?page no="51"?> 52 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren ungewöhnlicher Machtfülle ausgestattet waren, mussten sie dennoch zahlreichen - Außenstehenden und der Nachwelt oft unbekannten - Zwängen entsprechen. Der verwirrte und verwirrende Knäuel von Ursachen wird gelöst, indem einfach(! ) eine bemerkenswerte Entwicklung auf die heroischen Taten einer einzigen Person zurückgeführt und mit deren besonderer Persönlichkeit ‚erklärt‘ wird. Wie nüchtern - und für viele ‚große Wirtschaftsführer‘ kränkend - nimmt sich dagegen die alternative Sicht des Nobelpreisträgers Milton Friedman aus: „Die wirtschaftlichen Personen sind letztlich nichts anderes als Marionetten der Marktgesetze.“ (Wörl, 1989, S. 33). 22.1.2 Welche Eigenschaften versprechen Erfolg? Es hat nicht an Versuchen gefehlt, jene faktischen oder zu konstruierenden Eigenschaften zu identifizieren, die Größe ausmachen und auch heute ist das zumindest in der Praktikerliteratur (oder auf Praktiker abzielenden Literatur) ein weit verbreiteter Sport. Die Listen sind unterschiedlich lang, aber doch frappierend ähnlich: Sie beten in stereotyper Wiederholung das Wörterbuch der sozial erwünschten Eigenschaftsbegriffe einer sich als dynamisch und anpackend verstehenden Gesellschaft herunter: Energie, Selbstbeherrschung, Durchsetzungsfähigkeit, Ausdauer, Willensstärke, Charakterfestigkeit, Dynamik, Sicherheit und Verantwortungsgefühl gehören ebenso zum Standardrepertoire wie Entscheidungsfähigkeit, Risikobereitschaft, Intelligenz, Initiative, Kontaktfähigkeit, Zuverlässigkeit, Urteilsvermögen, Gespür, Mut, Fairness und Aufrichtigkeit. Aber aus welchem Universum von Eigenschaften kann man dabei eigentlich auswählen? Wie viele Persönlichkeitseigenschaften gibt es und wie viele davon sind zur Charakterisierung von Führungskräften geeignet? Die Frage nach der Anzahl geht vom ‚substantivischen Modus‘ im Sinne Graumanns (s.o.) aus und stellt sich die Persönlichkeit nach dem Modell der chemischen Elemente vor: Genauso wie jedes Ding als spezifische Element- Verbindung rekonstruiert werden kann, so auch jede Person als charakterische Komposition aus Grundeigenschaften. Leider lassen sich diese nicht eindeutig und als Tatsache identifizieren: Allport & Odbert haben bereits 1936 Webster‘s Dictionary ausgewertet und fast 18.000 Begriffe gefunden, mit denen Personen charakterisiert werden können. Nachdem das Dictionary inzwischen erheblich mehr Eintragungen hat als damals, dürfte es aktuell noch wesentlich mehr Eigenschaftsbegriffe geben. In der Persönlichkeitspsychologie besteht seit Jahrzehnten die (Lehr-)Meinung, dass sich die Vielzahl der nuancierten Beschreibungen der Persönlichkeit auf fünf voneinander weitgehend unabhängige Grunddimensionen - die sogenannten „Big five“ der Persönlichkeitsdiagnostik - zurückgeführt werden können (s. Barrick & Mount, 1991; Costa & McCrae, 1992; Goldberg, 1993; Matthews, 1997; Becker, 2001; Borkenau & Ostendorf, 2008; John, Naumann & Soto, 2008). Unabhängigkeit der Grunddimensionen bedeutet, dass das Wissen über einen Faktor (z.B. die ‚Gewissenhaftigkeit‘) eines Menschen keine Schlussfolgerung erlaubt auf die anderen (z.B. seine ‚Offenheit‘ oder seine ‚Extraversion‘). <?page no="52"?> 2.1 Eigenschaftstheorie der Führung 53 www.uvk-lucius.de/ fuehren Die „Big five“ der Persönlichkeitsdiagnostik und ihre Beschreibung in Merkmalsskalen: Extraversion (extraversion) gesprächig - ruhig; offen - verschwiegen; gesellig - zurückgezogen; abenteuerlustig - vorsichtig, bestimmt - scheu, energisch - gehemmt Verträglichkeit (agreeableness) warm - kalt, gutmütig - grob; kooperativ - misstrauisch; freundlich - unfreundlich, einfühlend - rüde Gewissenhaftigkeit (conscientiousness) organisiert - desorganisiert, kleinlich - sorglos; gründlich - oberflächlich, effizient - unpraktisch, beharrlich - unbeständig; ordentlich - schlampig, verantwortlich - verantwortungslos emotionale Stabilität (neuroticism) launenhaft - unerschütterlich, nervös - beherrscht, entspannt - angespannt, gefasst - erregbar, ungestört - ängstlich, reizbar - gelassen, unemotional - emotional Offenheit (openness) phantasievoll - geistlos, komplex - einfach; unkonventionell - konventionell; breite Interessen - enge Interessen, intellektuell - unintellektuell, kreativ - einfallslos Es liegen genügend Sammelreferate vor, die Ergebnisse und Aussagekraft eigenschaftstheoretischer Untersuchungen im Überblick dargestellt haben (Stogdill, 1948, 1974; Korman, 1968; Ghiselli, 1966; Bass, 1981; Lord et al., 1986; Fleishman, Zaccaro & Mumford, 1991; Kirkpatrick & Locke, 1991; Lord & Hall, 1992). Sie stimmen weitgehend in folgenden Punkten überein: [1] Es gibt: a) Zusammenhänge zwischen Führer-Eigenschaften und Erfolg sowie b) Unterschiede zwischen Führenden und Geführten. Allerdings: Wenn man in sehr vielen Studien sehr viele Eigenschaften untersucht, ist selbst bei zufälliger Beziehung zwischen einzelnen Eigenschaften und einzelnen Erfolgsmaßen zu erwarten, dass einige Befunde mit signifikanten Ergebnissen vorkommen. Möglicherweise besteht zusätzlich eine Verzerrung in der Richtung, dass Studien mit negativen Ergebnissen erst gar nicht veröffentlicht werden. Persönlichkeitsmerkmale, die FührerInnen kennzeichnen (sollen) Die folgende Aufstellung ist modifiziert aus ‚Stogdill’s Handbook of Leadership‘ (Bass, 1981, S. 46 63, 76 81, 90 92) entnommen. <?page no="53"?> 54 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Alter Körpergröße und -gewicht Gesundheitszustand, Fitness, Energie, Vitalität, Stehvermögen, Stressresistenz Aussehen, physische Attraktivität, ästhetisches Erscheinungsbild (inkl. Gestaltung von Kleidung: Geschmack, Stilsicherheit) Redegewandtheit, Ausdrucksfähigkeit, angenehme Stimme, Redehäufigkeit Intelligenz Bildungsniveau; Schulleistungen, Noten Fachkenntnisse, technische und administrative Fertigkeiten, Wissen Urteilskraft, Entscheidungsfreude, Wachheit Gespür, Intuition, Einsicht, Sensibilität Originalität, Kreativität, Unabhängigkeit Anpassungsfähigkeit, Konformität Introversion/ Extraversion Dominanz, Aufstiegsstreben Initiative, Ehrgeiz, Fleiß, Hartnäckigkeit Verantwortungsbereitschaft ‚Persönlichkeit‘: Charakterstärke, Integrität, Moral, Festhalten an Überzeugungen; Selbstvertrauen, Selbstsicherheit; Aggressivität, Eingebildetheit, Unbescheidenheit (keine) Launenhaftigkeit, Optimismus, Humor emotionale Stabilität, Reizbarkeit, Neurotizismus sozioökonomischer Status (Lebensstandard und Bildung im Elternhaus), Kultiviertheit Kontakthäufigkeit (vs. Einzelgängertum), Mobilität Aktivität, Umtriebigkeit, Abenteuerlust, Wagemut Sozialkompetenz, Freundlichkeit, Diplomatie Beliebtheit, Ansehen, Prestige Kooperationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Begeisterungsfähigkeit [2] Im Mittel sind diese Zusammenhänge schwach und die Unterschiede gering: Selten werden durch einzelne Eigenschaften mehr als zehn Prozent der Erfolgsvarianz erklärt. Die Gruppen der Führenden und Geführten überlappen sich bei jeder Eigenschaft erheblich. Allenfalls für ‚Intelligenz‘ lassen sich engere Beziehungen nachweisen (s. Lord et al., 1986). <?page no="54"?> 2.1 Eigenschaftstheorie der Führung 55 www.uvk-lucius.de/ fuehren [3] Vielfach finden sich zwischen den Studien erhebliche Streuungen: Trotz der im Schnitt niedrigen Erklärungsleistung berichten Einzelstudien bei einzelnen Eigenschaften Varianzaufklärungen bis zu 40 Prozent, zuweilen sogar nahezu unglaubliche 80 Prozent. Wenn man davon ausgeht, dass die Anforderungen an Führungskräfte nicht homogen sind, lässt sich Befund allgemein niedriger Erklärungsleistung zumindest teilweise erklären: Je nach hierarchischer Position (z.B. MeisterIn vs. Vorstandsmitglied), Funktion (z.B. Produktion vs. Vertrieb), Branche (z.B. Dienstleistung vs. Industrie), Unternehmensgröße (z.B. Familienbetrieb vs. Großkonzern), Technologie (z.B. Grad der Computerisierung) werden sich vermutlich andere Aufgaben stellen und damit andere Fähigkeiten zu ihrer Lösung gefordert sein. Es muss deshalb nicht überraschen, wenn Studien, die verschiedene Populationen untersucht haben, zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen. Außerdem sind in den verschiedenen Untersuchungen die Kriterien, mit denen Führungserfolg bestimmt wurde, vielfach nicht vergleichbar (vgl. Kap. 6.1). Die erheblichen Unterschiede zwischen den einzelnen Untersuchungen haben die Suche nach situativen Bedingungen angeregt, von denen die Enge des Zusammenhangs beeinflusst werden könnte (z.B. Fähigkeiten der Geführten, Aufgabenschwierigkeit, Organisationsstruktur etc.). Das bedeutet eine Absage an die dogmatische Form der Eigenschaftstheorie, die dem Besitzer von Führungseigenschaften buchstäblich unter allen Umständen Erfolg versprach. Dass es erkennbare Zusammenhänge gibt, ist aus zwei Gründen - im Nachhinein! - durchaus plausibel: Als Kriterium für Führungserfolg wurde in den allermeisten Fällen Karriereerfolg gewählt (Erreichen oder Innehaben eines bestimmten hierarchischen Niveaus; Einkommenshöhe; Beförderungsgeschwindigkeit; Gehaltsentwicklung; Funktions- oder Kompetenzfülle o.ä.). In all diesen Indikatoren drückt sich die Wertschätzung derjenigen höheren Vorgesetzten aus, die in Organisationen über das Weiterkommen zu befinden haben. Diese haben vermutlich ein bestimmtes Erfolgsstereotyp (vgl. Calders Prozessanalyse in Kap. 5.2) oder eine implizite Führungstheorie (s. Kap.2.2) und bevorzugen die dazu passenden Personen. Nur selten wurden Längsschnittuntersuchungen durchgeführt. Vergleicht man aber zum selben Zeitpunkt diejenigen, die Führungspositionen einnehmen mit Unterstellten, dann wird nicht beachtet, dass u.U. bestimmte Eigenschaften durch das Innehaben der Führungsposition erst entwickelt oder gesteigert werden (z.B. Dominanz, Selbstvertrauen, soziale Fertigkeiten). Werden aber ‚erfolgreiche‘ Vorgesetzte mit ‚weniger erfolgreichen‘ im Hinblick auf einzelne Eigenschaften verglichen, dann ist zu beachten, dass Erfolg meist aus einer komplexen Mischung von Voraussetzungen resultiert und dass einzelne Schwachstellen durchaus durch besondere Überlegenheit in anderen Bereichen kompensiert werden können, wodurch dann aber im Allgemeinen die Bedeutung isolierter Einzelmerkmale reduziert wird. <?page no="55"?> 56 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Siehe dazu Zusatzdokument 3: In der Studie von McCall & Lombardo (1983) wurde gezeigt, dass sich Erfolgreiche und Erfolglose in relevanten Eigenschaften und Verhaltensweisen nicht kategorial, sondern allenfalls graduell unterscheiden. Ein weiteres Problem liegt darin, dass es zwar eine überwältigende Fülle von Studien gibt, aber kaum solche, die mit den gleichen Erhebungsmethoden (v.a. Messverfahren) in vergleichbaren Populationen gearbeitet haben; ein besonderes Manko ist, dass im Regelfall nur jeweils einige wenige Eigenschaften untersucht wurden. Für eine Gesamtbetrachtung der (Führungs-)Persönlichkeit wäre es aber wichtig zu wissen, ob die Eigenschaften unabhängig voneinander sind, einander verstärken oder schwächen oder in spezifischen Zusammenstellungen völlig neue Gestaltqualitäten erzeugen. Verallgemeinernd gesagt: Die typische Studie misst in einer hochspezifischen Population mit einem neuen Verfahren zwei bis drei Persönlichkeitsmerkmale und korreliert die Eigenschaften mit einem - ebenfalls neuen, spezifischen - Erfolgsmaß, das meist aus Schätzurteilen von Vorgesetzten oder KollegInnen besteht. 22.1.3 Würdigung des eigenschaftstheoretischen Ansatzes Die Eigenschaftstheorie der Führung beinhaltet als Intervention wie erwähnt vor allem die Führungskräfteauswahl. Zur eigenschaftstheoretischen Begründung der Führungskräfteauswahl lassen sich einige Argumente vortragen. Sie basieren auf einem ‚realistischen‘ Eigenschaftskonzept (s.o.): [1] Mit Eigenschaften wird nur ein Varianzanteil von Führung - nämlich personimmanente Gründe - erfasst, alle anderen Wirkfaktoren (z.B. Geführte, Aufgaben, KollegInnen, Vorgesetzte, Kapitalkraft, Umstände etc.) bleiben unberücksichtigt. Eigenschaften werden meist als einzeln und unverbunden nebeneinander erfasst. Aber sie wären zu konfigurieren, denn je nach Einbettung bedeuten Eigenschaften etwas anderes (‚das Ganze ist verschieden von der Summe seiner Teile‘). Allerdings gibt es über diese Interaktionseffekte kaum gesichertes Wissen. Zur Erfolgsprognose genügten dann bestimmte Mittel- oder Grenzwerte von Eigenschaften nicht mehr, man müsste vielmehr Strukturen oder Profile ermitteln. Außerdem könnte es Kompensationsmöglichkeiten für mögliche Defizite geben und Punktschätzungen müssten zu Gunsten von Bandbreiten aufgegeben werden. Die professionelle Eignungsdiagnostik hat sich darauf mittlerweile eingestellt. Man stellt immer eine ganze Person ein bzw. befördert sie, nicht ein Bündel von einigen erwünschten Eigenschaften. Das heißt, dass man zu den gewollten auch ungewollte Eigenschaften ‚gratis‘ mitgeliefert bekommt. Diese können viel unerwünschter sein als die gewollten gewollt sind (siehe die zitierte Studie von McCall & Lombardo, 1986). [2] Führungskräfte werden häufig den Geführten als eine homogene und ‚ganz andere‘ Gruppe gegenübergestellt. Aber zum einen sind fast alle FührerInnen selbst Geführte und zum anderen gibt es innerhalb der Gruppe der ‚erfolgreichen‘ Füh- <?page no="56"?> 2.1 Eigenschaftstheorie der Führung 57 www.uvk-lucius.de/ fuehren rungskräfte eine enorme Streubreite in Bezug auf Besitz oder Ausprägungsgrad bestimmter Eigenschaften und eine große Überlappung mit den weniger erfolgreichen oder den Geführten. [3] Eigenschaften haben eine unterschiedliche Stabilität (oder anders: Personen sind lernfähig, oder: neue Situationen erfordern neue Eigenschaften). Fast alle erfolglosen Führungskräfte waren früher erfolgreich, sonst wären sie nicht befördert worden. Die in Management-Zeitschriften beliebte Ehrung ‚Manager des Jahres‘ kann zum Beispiel - blickt man Jahre später auf die Geehrten zurück - als eine Geschichte der Flops gelesen werden. Zu berücksichtigen ist auch der Amt-Verstand-Effekt: weil man eine Führungsposition bekleidet, begegnen einem andere mit Respekt und Gehorsam, man wird selbstsicher und fühlt sich überlegen; Selbstsicherheit wäre dann keine Voraussetzung für eine Führungsposition, sondern deren Wirkung. Ähnlich ist es mit dem Phänomen der ‚Heiligsprechung des Erfolgreichen‘: Wer sich durch bestimmte Eigenschaften auszeichnete und in eine gehobene Position kam, dem wird noch eine Reihe weiterer attraktiver Eigenschaften quasi gratis nachgeliefert. [4] Eigenschaften sind nicht nur zeit-, sondern auch situationsvariabel. Das ist nicht weiter verwunderlich, weil sie Abstraktionen von Person-Situations-Interaktionen sind. Inzwischen hat sich die Auffassung durchgesetzt, dass Eigenschaften nur in ‚schwachen‘ Situationen Vorhersagekraft haben. Damit ist gemeint, dass stark strukturierte Situationen den Handlungsspielraum der Personen so sehr festlegen, dass individuelle Eigenheiten unterdrückt werden (kaum jemand lacht bei einem Begräbnis, alle klatschen bei einer Ehrung …). Nur wenn Führungspositionen einen großen Entscheidungs- und Handlungsspielraum haben, können Eigenschaften der Führungskräfte einen Unterschied machen. Damit rückt wiederum die Bedeutung situativer Variablen (z.B. Hierarchie-Ebene, Konjunkturlage, Eigentumsverhältnisse, Technologie, Organisationsstruktur etc.) in den Vordergrund. Situationen sind zuweilen nicht einfach so da und die Person muss auf sie reagieren (bzw. wird ihr angepasst), sondern bestimmte Personen suchen bestimmte Situationen auf bzw. schaffen sie selbst, in denen sie besondere Erfolgswahrscheinlichkeit haben (vgl. Röllinghoff, 1996). [5] Statt die (personalen) Prädiktoren zu verbessern, könnte man die (Erfolgs-)Kriterien optimieren (zumindest erst einmal: analysieren! ). Wenn eigenschaftsbasierte Prognosen gut oder schlecht sind, könnte das (auch) daran liegen, dass das, was vorhergesagt werden soll, unklar, widersprüchlich, instabil etc. ist (Neuberger, 1976, S. 185; Wick, 2005, S. 8 ff.; vgl. Kap.6.1). In Bezug auf bestimmte Kriterien kann eine Person überzeugen, in anderen enttäuschen. Wenn Führungserfolg generell vorhergesagt wird, ist die erwartbare Beziehung zu Persönlichkeitsmerkmalen schwach und variabel, obwohl es durchaus auf die Eigenschaften ankommen kann. [6] Für Eigenschaften gibt es keine exakten und allseits akzeptierten Messverfahren. Gerade dann, wenn Laien (z.B. höhere Führungskräfte) bei Personalbeurteilungen um differenzierte Urteile gebeten werden, kann man nicht sicher sein, dass <?page no="57"?> 58 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren verschiedene BeurteilerInnen unter dem gleichen Begriff dasselbe verstehen. Hinzu kommt, dass verschiedene PraktikerInnen unterschiedliche Anforderungsnormen haben können: ein Niveau, das für die eine unterdurchschnittlich ist, kann für den anderen akzeptabel und für einen dritten gut sein (Kanning, 1999; Judge, Cable & Higgins, 2000). [7] Selbst wenn man auf seriöse Messverfahren zurückgreift, die nach den Regeln der testtheoretischen Kunst(! ) entwickelt sind, muss man davon ausgehen, dass in Bezug auf Objektivität, Reliabilität und Validität Wünsche offen bleiben; man kann auch durchaus die Angemessenheit dieser Kriterien in Frage stellen (Grubitzsch, 1991). Mit diesen Punkten setzt sich die seit einigen Jahren neu erwachte eigenschaftstheoretische Führungsforschung auseinander und so scheint sich eine gewisse Renaissance der Eigenschaftstheorie der Führung anzukündigen, indem Zusammenhänge zwischen Personenmerkmalen und Führungsverhalten und Führungserfolg wieder verstärkt untersucht und auch gefunden werden (vgl. Antonakis, Day & Schyns, 2012; Zaccaro, 2012). Nicht nur, aber in größerem Maße finden diese Bemühungen im Zusammenhang mit der transformationalen Führung statt (z.B. Felfe, 2006a; vgl. Kap. 3.2) und sie zeigt sich häufig demütiger gegenüber anderen Einflüssen, die ebenfalls eine Rolle für den Führungserfolg spielen. Für die „Big five“ (s.o.) und weitere Persönlichkeitsfaktoren liegen mittlerweile viele empirische Untersuchungen vor. Eine Metaanalyse von Judge, Bono, Ilies & Gerhardt (2002) mit 60 empirischen Untersuchungen zu den „Big five“ und 20 zu weiteren Persönlichkeitsfaktoren, die bis 1999 in englischsprachigen Fachzeitschriften veröffentlicht wurden und bei denen keine Situationsparameter oder spezifische Führungsverhalten berücksichtigt wurden, zeigen sich geringe, aber stabil nachweisbare mittlere Zusammenhänge von empirisch maximal r < .25 (statistisch korrigiert für Fehler in Messung und Kriterium < .4). Die folgende Tab. 2.1 zeigt die Variablen und Koeffizienten: Variable r Variable r Neurotizismus -.17 -.24 Kontrollüberzeugung .08 .13 Extraversion .22 .31 Selbstwertgefühl .14 .19 Offenheit .16 .24 Gesellungsmotiv .24 .37 Verträglichkeit .06 .08 Dominanzstreben .24 .37 Gewissenhaftigkeit .20 .28 Leistungsmotiv .23 .35 Zuverlässigkeit .18 .30 Tab. 2.1: Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsvariablen und Führungseffektivität (Judge et al., 2002) <?page no="58"?> 2.1 Eigenschaftstheorie der Führung 59 www.uvk-lucius.de/ fuehren Für einzelne Zusammenhänge gelten Beträge ab r = .3, wenn sie statistisch signifikant sind, als nicht nur statistisch, sondern auch inhaltlich bedeutsam (Effektstärke). Insbesondere Neurotizismus (oder positiv formuliert: emotionale Stabilität) und Extraversion kommen ins Blickfeld entsprechender Betrachtungen auch, die spezifischeren Faktoren Leistungsmotiv, Gesellungsmotiv und Dominanzstreben scheinen von größerer Bedeutung zu sein. Bezeichnenderweise sind sie nach aktueller psychologischer Vorstellung keine Eigenschaften, sondern Motive. Genauer sind sie die sogenannten Fundamentalmotive des Menschen nach Leistung, Zugehörigkeit und Macht (McClelland, 1961, zu deren Verbindung mit Führung s. McClelland & Boyatzis, 1982). Nur am Rande sei erwähnt, dass sogar das Aussehen und die allgemeine körperliche Erscheinung als Faktoren für die Zuschreibung von Führungserfolg oder zumindest dem Potenzial einer Person dazu, wieder zu Ehren kommen. Vorwiegend im Gender- Zusammenhang (vgl. Kap. 7.2) liegen neuere einschlägige Untersuchungen vor (z.B. Spreemann, 2000; Sczesny & Kühnen, 2004; von Rennenkampff, 2005; Bischoff, 2010), die Zuschreibung zukünftigen Führungserfolgs mit „maskulinem“ Aussehen - auch bei Frauen - einhergehen lassen. Fazit: Der eigenschaftstheoretische Ansatz sagt nicht alles über Führungserfolg (vor-) aus. Insofern ist der Ansatz, nur oder zumindest überwiegend mittels Personalauswahl Einfluss auf die Führungskräfte in Unternehmen zu nehmen, unangemessen. Aber er sagt eben auch nicht nichts aus. Es wäre demnach ebenso unangemessen, die Vorstellung der Relevanz von einigermaßen stabilen Eigenschaften von (potenziellen) Führungskräften z.B. im Bereich der Personalauswahl und -allokation generell zurückzuweisen. Damit würde man puristisch ein methodologisch fundiertes Verdikt verabsolutieren. Es gibt aber noch andere Gründe an einer Verfahrensweise festzuhalten; auch wenn sie zwar die versprochenen Leistungen nicht bringt, kann sie Vorteile bieten, die ebenfalls von großem Gewicht sind. Aus dieser Perspektive lassen sich zumindest folgende Gründe für das Festhalten am Eigenschaftsansatz anführen: [1] Kulturell verwurzelter (westlicher) Individualismus Er zeigt sich sogar in wissenschaftlichen Leitbildern, wie etwa der ökonomischen Grundfigur des homo oeconomicus. Der (scheinbar nur oder nur scheinbar? ) methodologische Individualismus hält dazu an, alles auf die Aktionen der (allein-) entscheidenden Person zurückzuführen. Auch im Alltag neigen BeobachterInnen dazu, in mehrdeutigen Situationen die Ursachen für Handlungen ‚in‘ der Person zu suchen. Ross (1977) hat diesen sog. Fundamentalen Attributionsfehler umfassend beschrieben. [2] Kontrollillusion In unklaren Situationen lässt sich ‚leichter‘ handeln, wenn man die Ursachen für eigentlich komplex determinierte Effekte Personen zuschreibt. Wer die Personen beherrscht (zur Verantwortung zieht, ermahnt, bestraft, belohnt etc.), gewinnt die Zuversicht, die Geschehnisse steuern zu können und sich ihnen nicht hilflos ausgeliefert zu fühlen (vgl. das Konzept der kognizierten Kontrolle: deCharms, 1968, Frey & Jonas, 2002). Das allein kann Aktivität freisetzen. <?page no="59"?> 60 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren [3] Die organisationalen Kontroll- und Belohnungssysteme sind personal eingerichtet In ihrer überwiegenden Zahl sind Organisationen immer noch pyramidalhierarchisch gestaltet. Diese Konstruktion unterstreicht die Vorstellung, dass die Person an der Spitze das letzte Wort hat und rituell die Verantwortung zu übernehmen hat, wenn etwas schief geht. Dementsprechend sind auch die organisationalen Beförderungs- und Belohnungssysteme darauf gerichtet, diejenige Person auszuzeichnen, die sich hervortut(! ). Damit wird ein zirkulärer selbstverstärkender Prozess in Gang gehalten, der unabhängig davon abläuft, ob die Eignungsurteile über die Personen zutreffen oder nicht. [4] Personen sind sinnlich greifbar Relationen, Netzwerke, Ganzheiten etc. können kognitiv nicht so einfach und plastisch repräsentiert werden wie Personen. Das Modell der primären Sozialbeziehungen, das jedem Menschen in seiner frühen Kindheit eingeprägt wird, ist die Vorlage, an der sich auch später noch Rekonstruktionen abstrakter Sozialzusammenhänge orientieren. Das geht sogar so weit, dass sich magische Tendenzen der Personifizierung sogar auf die unbelebte Natur erstrecken, wenn z.B. Gestirne, Naturkräfte, Katastrophen etc. vergöttert oder verteufelt werden. Schuld, die ein Kollektiv auf sich geladen hat, lässt sich auf einen Sündenbock abladen und analog gilt für Helden und Lichtgestalten, dass sie die Verkörperung der kollektiven Tugenden sind. [5] Die persönliche Identität wird durch Taten und Rückmeldungen gesichert Die Gefahr von Ich-Auflösung oder -Fragmentierung wird abgewendet, wenn für das Geschehen „persönliche“ Ursachen oder Strukturen verantwortlich gemacht werden. In westlich geprägten Kulturen definiert sich die Person vorwiegend durch Leistungen, die sie sich selbst zuschreibt und für die stabile personimmanente Gründe gefunden (oder erfunden) werden. [6] Typische Ambivalenz der ‚Humanressourcen‘ Es ist die Spezifik des ‚Faktors Arbeit‘, dass er verkaufter Besitz ist, der trotzdem Eigentum bleibt. Von der Person hängt es letztlich ab, ob sie ihr Arbeitsvermögen in Leistung umsetzt. Obgleich es in diesem Sinne wahr ist, dass der Mensch im Mittelpunkt steht, befinden wir uns längst noch nicht in einer Situation, die anwendungssichere Praktiken zur optimalen Ausbeutung dieser Ressource zur Verfügung stellt. 22.2 Die Kategorisierungs- oder Schematheorie der Führung Als Konstrukte sind Eigenschaften Ordnungsleistungen von Beobachtenden. Sie interpretieren Regelmäßigkeiten in Abläufe hinein und aus ihnen heraus. Die unendliche Komplexität der Welt kann nur verarbeitet werden, wenn sie vereinfacht wird, wenn man sich mit Ausschnitten begnügt, undramatische Unterschiede vernachlässigt und kleinere Veränderungen nicht beachtet. In gleicher Weise wird auch die Komplexität von Personen reduziert: Sie werden wenigen ‚Typen‘ zugeordnet, die mit einer begrenzten Zahl von Merkmalsbegriffen charakterisiert werden. Solche markanten einpräg- <?page no="60"?> 2.2 Die Kategorisierungs- oder Schematheorie der Führung 61 www.uvk-lucius.de/ fuehren samen Schemata sind z.B. Freund, Mutter, Mann, Krimineller etc. Wenn wir jemandem (neu) begegnen, ordnen wir ihn ‚nach dem ersten Eindruck‘ einem dieser Schemata zu und suchen offenbar danach (weiter) nach Einzeldimensionen, die aber durch das Schema schon zumindest grob vorgegeben sind (vgl. Kanning, 1999; Fiske & Taylor, 2017). Auch „Führungsperson“ ist eine solche Kategorie, die in verschiedenen Kontexten (Politik, Militär, Wirtschaft, Sport etc.) häufig zum Einsatz kommt. Das Schema „Führungsperson“ wird nicht von jedem Menschen neu und originell mit Inhalt gefüllt, sondern ist als eine sozial vermittelte prominente Schablone zu betrachten. Hineinwachsen in eine Kultur heißt auch, sich die bedeutsamen Schemata dieser Kultur anzueignen, um auf dieser Basis den Umgang miteinander zu ermöglichen. Je diffuser die Hinweisreize, je mehr Schemata in Frage kommen, desto ungeklärter die Situation, desto schwieriger die Orientierung und desto größer Unsicherheit, Unbehagen oder gar Angst. Besonders wichtige Schemata werden deshalb besonders prägnant gezeichnet. Man kann z.B. annehmen, dass in hierarchisch geschichteten feudalen Gesellschaften das Schema ‚Herr‘ (Adeliger) besonders einprägsam konturiert war. In funktional differenzierten Gesellschaften wie der unseren fällt die Orientierung schwerer, weil verschiedene z.T. konkurrierende, z.T. unabhängige Ordnungskategorien (Deutungsmuster, Stereotype) zur Verfügung stehen und in Frage kommen. Deshalb müssen die zu aktivierenden Schemata durch orientierende Auslösehinweise ausgezeichnet werden. Auf diesem Hintergrund sind ‚Eindruck schinden‘, ‚eine Show abziehen‘, das Präsentieren von Statussymbolen etc. Versuche, die andere Seite in ihren Orientierungsversuchen zu lenken. Wenn man die Frage „Ist dies eine FührerIn? “ oder „Ist dies eine gute oder schlechte FührerIn? “ beantworten möchte kann man im Prinzip auf dreierlei Weise vorgehen: [1] Man bietet eine erschöpfende Liste der unabdingbaren Merkmale an, die Führer- Innen charakterisieren. Erfüllt eine Person alle diese Anforderungen, gilt sie als FührerIn. [2] Man gibt herausragende Exemplare eindeutiger FührerInnen vor (z.B. Napoleon, Lincoln, Jeanne d’Arc) und vergleicht KandidatInnen mit diesen Vor-Bildern. [3] Man verfügt über eine unscharf umgrenzte Menge von Charakteristika, die eine Führungsperson beschreiben; sie müssen nicht alle zutreffen, aber eine bestimmte Menge von ihnen muss gegeben sein, damit sich jemand als FührerIn qualifiziert und es lassen sich auch Ausschließungsmerkmale nennen, deren Besitz disqualifiziert und jemand als Nicht-FührerIn kennzeichnet. Diese dritte Vorgehensweise liegt dem Kategorisierungsansatz zu Grunde. Er setzt nicht voraus, dass eine Führungskraft bestimmte einzelne Eigenschaften hat, sondern sie zugeschrieben bekommt (vgl. Kap. 5.2). Als zentrale Formel kann gelten: „Es wird allgemein erwartet, dass Führungspersonen folgende Eigenschaften haben: …“ Ganz selbstverständlich wird davon ausgegangen, dass jemand, der eine Führungsposition anstrebt oder bekleidet, intelligent, aktiv, redegewandt, kontaktfähig, entschlossen, durchsetzungsfähig etc. ist. Wenn eine Person auf kulturübliche Weise (z.B. durch Geburt, Wahl, Auslese, Berufung, Bestechung, Beziehungen etc.) in eine Führungsposition gekommen ist, werden ihr die entsprechenden Eigenschaften unterstellt und zwar nicht als einzelne, sondern als Syndrom. <?page no="61"?> 62 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Diese Paketlösung erlaubt die eventuelle Minderausprägung einzelner Merkmale zu kompensieren durch andere - und das umso eher, je weniger konturiert das Schema gezeichnet ist. Wird durch psychometrische Untersuchungen zu ermitteln versucht, ob Führungskräfte die nötigen Eigenschaften tatsächlich „haben“, dann ist - wie oben gezeigt - die Bilanz meist weniger prägnant als erwartet. Geht man davon aus, dass Handeln durch die Wahrnehmung und Interpretation der Situation gesteuert wird, dann gilt für Führungs-Handeln, dass es markiert sein muss, dass es sich also aus dem Handlungsstrom durch gewisse Merkmale hervorheben muss, um als solches bewertet werden zu können. Geführte müssen erkennen können, ob irgendein Handeln als Führungs-Handeln gemeint ist oder zu gelten hat, denn Menschen in Führungspositionen können nicht nicht handeln und dennoch ist nur ein kleiner Teil dessen, was sie tun, als Führungs-Handeln qualifiziert (es sei denn, man würde einen totalitären Anspruch erheben: Alles, was InhaberInnen von Führungspositionen tun, ist Führung - auch ihr Atmen, Gehen, Essen, Sitzen …). Führungs-Handeln muss deutlich gemacht sein als Handeln, das Konsequenzen hat für das nachfolgende Handeln der Geführten, sei es durch stummen Aufforderungscharakter oder Vorbildlichkeit oder ausdrückliche Gehorsamsforderung. Es ist ein evolutionär bedeutsamer Fortschritt, wenn ein Organismus die Fähigkeit erwirbt, nicht nur auf eng begrenzte eindeutige (immer exakt gleiche, identische) Auslösereize zu reagieren, sondern auch nicht-identische Reize als zusammengehörig und gleichwertig zu betrachten lernt, weil dann Abweichungen vom eingespeicherten Reiz- Reaktions-Muster nicht handlungsunfähig machen. Die Fähigkeit zur Unterscheidung muss also durch die Fähigkeit zur Verallgemeinerung ergänzt werden und es überrascht nicht, dass es zu den Grundproblemen der Lerntheorie gehört, die verschränkten Mechanismen von Diskriminierung und Generalisierung zu erklären. Das Individuum muss jedoch nicht für sich allein und originär in einem Versuchs- Irrtums-Verfahren die richtige oder günstigste Sichtweise ermitteln, sondern wird für einen Teil dieser Ordnungsleistungen sowohl durch angeborene als auch gesellschaftlich vermittelte Auslöse-Schemata unterstützt. Für Menschen als hochentwickelte Lebewesen dient der ausgedehnte Sozialisations-Prozess im Wesentlichen der Vermittlung und Aneignung der bewährten und verbindlichen Sicht- und Handlungsweisen. Daraus aber folgt auch: Wer die Sichtweisen bestimmt, bestimmt die Handlungsweisen (vgl. Kap. 5.3). 22.2.1 Zur Konstruktion der Kategorisierungs-Theorien Diese grundsätzlichen Überlegungen sind in der Kategorisierungs-Theorie von Rosch (1978) verfeinert und von Lord und seinen Mitarbeitern (z.B. Lord, Foti & Phillips, 1982; Lord, Foti & DeVader, 1984; Lord & Foti, 1986; Lord et al., 1986; Lord & Maher, 1991; Lord, Brown, Harvey & Hall, 2001; Foti, Bray, Thompson & Allgood, 2012) auf Fragen der Führung übertragen worden. Die Kategorisierungs-Theorien hängen eng zusammen mit den so genannten ‚impliziten Führungstheorien‘; auch sie unterstellen, dass Beobachtende intuitiv wissen, wie sich jemand verhalten muss, um als FührerIn (an)erkannt zu <?page no="62"?> 2.2 Die Kategorisierungs- oder Schematheorie der Führung 63 www.uvk-lucius.de/ fuehren werden. Es genügt unter Umständen zu erfahren, dass eine Arbeitsgruppe erfolgreich war, um zu wissen, wie sie geführt wurde (weil man z.B. auf Grund der eigenen unreflektierten Führungstheorie ‚weiß‘, dass man Erfolg nur haben kann, wenn man partizipativ führt. Lord und seine Mitarbeiter setzen sich aus einer kognitiven Perspektive mit Führung auseinander. Im Mittelpunkt ihrer Überlegungen steht die Frage nach den Informationsverarbeitungsprozessen, die es Menschen erlauben, sich in einer extrem komplexen sozialen Welt zurechtzufinden. Diese Informationsverarbeitung kann automatisch oder kontrolliert erfolgen (vgl. Chaiken & Trope, 1999; Fiske & Taylor, 2017, S. 33 ff.). „Kontrollierte Verarbeitung stellt hohe Anforderungen an unsere begrenzte Kapazität zur Aufmerksamkeitszuwendung, konzentriert sich auf eine Aktivität pro Zeiteinheit, kann durch das Subjekt leicht geändert oder aufgehoben werden und reagiert sehr sensibel auf kognitive Belastung … Automatische Prozesse dagegen verlangen weniger Aufmerksamkeit, können auf verschiedene Aktivitäten gleichzeitig angewandt werden, sind schwer zu ändern, zu unterdrücken oder zu ignorieren, wenn sie einmal gelernt sind und bleiben praktisch unberührt durch die kognitive Belastung“ (Lord & Foti, 1986, S. 21). Kontrolliertes Verarbeiten erfolgt z.B. bei bewusstem Problemlösen in neuartigen Situationen, während das zentrale Konzept für automatisches Verarbeiten der Schema- Begriff (Bartlett, 1932; Rumelhart, 1980) ist. „Ein Schema ist eine kognitive Struktur, die sowohl organisiertes Wissen über einen bestimmten Reiz - z.B. eine Person oder Situation - wie Regeln, die die Informationsverarbeitung steuern, enthält (Lord & Foti, 1986, S. 12). Den Vorteilen der Entlastung und Beschleunigung durch Schemanutzung stehen die Nachteile der Änderungsresistenz und der Typisierung bzw. Schablonisierung gegenüber. Handeln in Organisationen wäre jedoch nicht denkbar, wenn jedes einzelne Mitglied jede Handlung und Beziehung als buchstäblich beispiellos interpretieren und dafür ebenso beispiellose Lösungen entwickeln wollte. Lord & Foti (1986) unterscheiden vier Arten von Schemata (Selbstschema, Person- Schema, Ereignis-Schema (Skript), Person-in-Situation-Schema), von denen für den vorliegenden Zusammenhang der personalistischen Führungstheorie das wichtigste Konzept das Person-Schema darstellt. Im Person-Schema steht die Wahrnehmung anderer Personen im Mittelpunkt. Wir nehmen andere nicht als einmalige Individuen wahr, sondern ordnen sie Kategorien oder Typen zu. Wenn eine Person einmal etikettiert ist, wird sie unter dieser generellen Rubrik ‚abgespeichert‘; die Erinnerung wird von dieser Rubrizierung gelenkt, sodass evtl. auch Eigenschaften ‚erinnert‘ werden, die nie an der konkreten Person unmittelbar beobachtet worden waren, aber für die Kategorie, der sie zugeordnet wurde, charakteristisch sind. <?page no="63"?> 64 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Zunächst wird davon ausgegangen, dass die Begriffsbildung strukturiert ist und zwar vertikal und horizontal (vgl. Abb. 2.1). Die vertikale Struktur bezeichnet die Verallgemeinerungsdimension: Es gibt abstrakte übergeordnete Kategorien (in unserem Fall: „Führungsperson“), basale Kategorien (z.B. „FührerIn in wirtschaftlichen Organisationen“) und untergeordnete Kategorien (z.B. „Bereichsleiter“ oder „AbteilungsleiterIn“ oder „Bereichsleiter vs. Bereichsleiterin“). Die horizontale Dimension differenziert die Kategorien einer vertikalen Ebene. Abb. 2.1: Kategoriensystem mit Beispiel Für die mittlere Ebene, die hier als die ‚basale Kategorie‘ herausgegriffen werden soll, sind die Merkmale zu ermitteln, mit denen jeder der genannten Führer-Typen gekennzeichnet werden kann, etwa durch die oben schon diskutierten Führungs-Eigenschaften, z.B. intelligent, ehrlich, verständnisvoll, verbal gewandt, entscheidungsfreudig, durchsetzungsfähig, engagiert, fair, glaubwürdig, charismatisch, aggressiv, verantwortungsvoll, zielbewusst, stark. Es mag sein, dass Generäle mit zum Teil anderen Begriffen gekennzeichnet werden als Bischöfe und diese sich wiederum teilweise unterscheiden von den Top-ManagerInnen etc. Der Grad der Brauchbarkeit einzelner Merkmale zur Kennzeichnung eines Typs kann quantitativ bestimmt werden im Koeffizienten der „Familienähnlichkeit“, der ein zusammenfassender Ausdruck dafür ist, wie sehr ein Merkmal für viele Typen auf einer Ebene genutzt werden bzw. wie speziell es auf einen oder wenige Typen beschränkt ist (Beispiel: ‚TopmanagerIn‘ und ‚SchulleiterIn‘ werden mit den gleichen oder ganz verschiedenen Merkmalen beschrieben). Vorausgesetzt wird dabei, dass nie alle Merkmale benutzt werden und dass jeder einzelne Typ in der basalen Ebene einen leicht unterschiedlichen Satz von Merkmalen in Anspruch nimmt. Der Prototyp ist eine abstrakte Zusammenstellung der repräsentativsten Merkmale einer kategorialen Einheit. Es gibt also zum Beispiel einen Satz von Merkmalen, der in besonders markanter Weise einen ‚militärischen Führer‘ auszeichnet (vielleicht: hart, entschlossen, durchsetzungsfähig, aggressiv, mutig), während ein ‚Vorstandsmitglied‘ Übergeordnete Kategorie Basale Kategorie Untergeordnete Kategorie horizontale Struktur vertikale Struktur Führer Religionsführer Gesellschaftlicher Meinungsführer Manager Gewerkschaftsführer Politischer Führer Industriekapitän Bankmanager Vertriebsleiter leitender Verwaltungsbeamter <?page no="64"?> 2.2 Die Kategorisierungs- oder Schematheorie der Führung 65 www.uvk-lucius.de/ fuehren prototypisch durch z.T. andere Eigenschaften charakterisiert sein kann (z.B. dynamisch, flexibel, entschlossen, doppelzüngig, verhandlungsgeschickt). Der Prototyp in diesem Sinn ist nicht zu verwechseln mit einer konkreten exemplarischen Figur (etwa Angela Merkel als Beispielsfall einer politischen Führerin). Die Merkmals-Validität schließlich ist ein Wahrscheinlichkeitsbegriff, der die Fähigkeit eines Merkmals (attribute, cue) ausdrückt, zwischen den Kategorien (Typen) derselben hierarchischen Ebene zu differenzieren. Jedes einzelne Attribut hat eine spezifische ‚Trennschärfe‘; diese wird bestimmt über die Häufigkeit, mit der es bei den verschiedenen Kategorien einer Ebene auftaucht. Das Merkmal ‚hemdsärmelig‘ kann z.B. für Gewerkschaftsführer charakteristisch sein, für Militär- oder Kirchen-Führer aber überhaupt nicht zutreffen; es hätte dann hohe Merkmals-Gültigkeit für die Kategorie ‚Gewerkschaftsführer‘, während ‚von seiner Sache überzeugt sein‘ für alle FührerInnen zutreffen mag und deshalb kaum „cue validity“ hat. Mit diesem methodischen Inventar kann man sich an die Aufgabe machen zu bestimmen, welche Eigenschafts-Kombinationen in den Augen relevanter Beurteiler eine Führungskraft in einem bestimmten Aufgabenbereich haben muss. Erfüllt sie diese Anforderungen nicht, gilt sie für diese Beurteilergruppe nicht als (richtige) Führungskraft. Auf der Grundlage der Kategorisierungs-Theorie muss man erwarten, dass es kaum Eigenschaften (Merkmale) gibt, die für alle Führer relevant sind, weil das Konzept der Familienähnlichkeit lediglich Muster oder Kombinationen unterstellt. Die Suche nach den Führungseigenschaften ist deshalb von vorneherein zum Scheitern verurteilt. Das Konzept der Merkmals-Validität fordert unter anderem dazu auf, nach Merkmalen zu suchen, die z.B. FührerInnen von Nicht-FührerInnen deutlich unterscheiden. Lord et al. haben (für eine studentische Beurteilergruppe mit n = 263) gezeigt, dass „die Wahrscheinlichkeit, vier der fünf Führungsmerkmale zu besitzen, die sowohl in Familienähnlichkeit wie Prototypik die höchsten Werte haben (intelligent, ehrlich, verständnisvoll, wortgewandt, entschlossen) für Nicht-FührerInnen niedriger als .02 ist, während sie für FührerInnen .46 beträgt“ (1984, S. 352; s. dazu die Tab. 2.2). Die Werte für Führungsperson-Familienähnlichkeit machen dabei deutlich, dass die Übereinstimmung in dem, was einen (richtigen) Führer ausmacht, keineswegs beeindruckend ist. Führungsmerkmal Familienähnlichkeit „Führungsperson“ Familienähnlichkeit „Nicht- Führungsperson“ cue validity Prototypikalität „Führungsperson“ Prototypikalität „Nicht- Führungsperson“ intelligent (intelligent) .91 .64 .59 4.39 2.90 honest (ehrlich) .64 .18 .78 4.26 3.60 outgoing (kontaktfreudig) .55 .55 .50 3.26 2.65 <?page no="65"?> 66 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren understanding (verständnisvoll) .45 .09 .83 4.00 3.15 verbal skills (wortgewandt) .45 .27 .63 4.30 2.55 aggressive (offensiv) .36 .09 .80 3.17 2.15 determined (entschlossen) .36 .18 .67 4.39 3.00 industrious (fleißig) .36 .27 .57 3.83 2.65 caring (fürsorglich) .27 .09 .75 3.74 3.45 decisive (entscheidungsfreudig) .27 0 1 4.44 2.65 dedicated (engagiert) .27 .18 .60 4.65 3.20 educated (gebildet) .27 .18 .60 3.96 2.70 well dressed (gut gekleidet) .27 .27 .50 3.48 2.35 Anmerkungen: erste drei Spalten: Wertebereich von 0 bis 1; letzte zwei Spalten: Wertebereich von 1 bis 5. Aufgeführt sind die 14 Merkmale, die am häufigsten als prototypisch für Führungspersonen genannt wurden. Tab. 2.2: Prototypische Attribute des Schemas „Führungsperson“ (Lord et al., 1984) Bemerkenswert allerdings sind einige weitere Beobachtungen, die die Untiefen des Kategorisierungsansatzes bereits andeuten: Es wurde kein Merkmal für alle elf vorgegebenen Kategorien von Führungspersonen häufig genug als prototypisch bezeichnet, dass es für alle Kategorien hätte aufgenommen werden können (Grenzwert bei 30% Nennungen), nur drei von 85 erwähnten Merkmalen wurden in der Mehrzahl der Fälle genannt (intelligent, ehrlich und kontaktfreudig). Die Häufigkeit der Nennung geht nicht immer einher mit hoher Prototypikalität des Merkmals unter den Nennungen (kontaktfreudig und offensiv). Dasselbe Merkmal kann durchaus sowohl für Führungspersonen als auch für Nicht- Führungspersonen als prototypisch eingeschätzt werden (intelligent und kontaktfreudig). Sowohl häufige Nennungen als auch hohe Prototypikaltiätswerte können für dasselbe Merkmal gefunden werden. Die cue validity ist häufig nicht beeindruckend oberhalb der (hier) 50%igen Zufallswahrscheinlichkeit, gelegentlich wird diese genau erreicht (kontaktfreudig und gut geklei- <?page no="66"?> 2.2 Die Kategorisierungs- oder Schematheorie der Führung 67 www.uvk-lucius.de/ fuehren det), wodurch das Vorliegen des Merkmals in gleicher Weise Führungspersonen wie Nicht-Führungspersonen kennzeichnet. Sie haben also keinerlei Trennschärfe. Bedenkt man, welch hoher Stellenwert dem FührerInnen-Bild als Bezugssystem sowohl für die Führungskräfteauslese wie für die Führerverhaltensbeschreibung zukommt, dann ist erstaunlich, dass diese Problematik in der Führungsforschung erst in jüngerer Zeit Aufmerksamkeit gefunden hat. Vermutlich liegt darin auch einer der Gründe für die mangelhafte Generalisierbarkeit der empirischen Befunde (z.B. Himme, 2006; Höft, 2014; Chalmers, 2007) in den beiden genannten Forschungsfeldern. Andererseits erklärt das auch die Bedeutung der attributionstheoretischen Zugänge zum Führungsproblem (s. Kap. 5.2). Wenn Führung primär eine Wahrnehmungsfrage ist, wird jene Person, die als FührerIn wahrgenommen wird, schneller/ besser akzeptiert und (deshalb! ) mehr Einfluss haben. Gerade in Krisen-Situationen kommt es deshalb darauf an, gleichsam Show-Verhalten zu zeigen, d.h. die markanten Führungseigenschaften in besonders ausgeprägter unübersehbarer Weise zu demonstrieren (etwa: Aktivität, Mut, Sichtbarkeit, Entschiedenheit etc.), sodass mehr Anstrengung auf die Inszenierung des FührerInnen-Bildes aufgewandt wird, als auf direkte Problemlösungs-Aktivitäten oder dass sogar mehrdeutige Situationen produziert werden, um sich als FührerIn inszenieren zu können. Aktivitäten politischer FührerInnen vor Wahlen sind ein guter Beleg dafür. In ähnliche Richtung geht die bei Führungspersonen in Militär und Wirtschaft beliebte Faustregel: Lieber eine schnelle falsche Entscheidung als eine verspätete richtige! 22.2.2 Beispiel für einen Kategorisierungsansatz: Das GLOBE-Projekt Die Kategorisierungs-Theorie ist ein Beschreibungsansatz, der zu analysieren hilft, welche Merkmalszusammenstellungen in einer bestimmten Population (proto-)typische FührerIn charakterisieren. Eine konkrete Umsetzung der Annahmen der Kategorisierungstheorie erfolgt im internationalen GLOBE-Projekt, das von Robert House an der University of Pennsylvania initiiert wurde und an dem sich über 170 WissenschaftlerInnen aus aller Welt beteiligen (s. House, Wright, & Aditya, 1997; Brodbeck et al., 2000; House, Hanges, Javidan, Dorfman & Gupta, 2004; Chhokar, Brodbeck & House, 2007). GLOBE ist das Akronym für “Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program”. Ausgangspunkt des GLOBE-Projekts war die Generierung von 382 Führungsattributen (Eigenschaften, Fertigkeiten, Rollen, Fähigkeiten, Verhaltensweisen etc.) unter Rückgriff auf die vorhandene Literatur. Ziel war es herauszufinden, wodurch herausragende Führung (outstanding leadership) gekennzeichnet ist. Es geht dabei also nicht um das ganze Kontinuum des Führungserfolgs, sondern nur dessen oberste Spitze. Aus dem ursprünglichen Itempool wurden zunächst 16, später 21 Führungs-Skalen entwickelt, die in einer großen Zahl von Staaten und mehreren Studien empirisch untersucht wurden. In Tab. 2.3 sind die Skalen und dafür verwendete Begriffe aufgeführt: <?page no="67"?> 68 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Skala GK* Fragebogen-Items (Begriffe) 1. Vision .85 visionär, vorausschauend, antizipierend, vorbereitet, intellektuell anregend, zukunftsorientiert, plant voraus, inspirierend 2. Inspiration .84 enthusiastisch, positiv, ermutigend, steigert die Arbeitsmoral, motivierend, schafft Vertrauen, dynamisch 3. Selbstaufopferung .63 risikofreudig, aufopfernd, überzeugend 4. Integrität .84 ehrlich, aufrichtig, gerecht, vertrauenswürdig 5. Entschlossenheit .53 willensstark, entschieden, logisch, intuitiv 6. Leistungsorientierung .63 Verbesserung, an Exzellenz und Leistung orientiert 7. Teamfähigkeit .76 gruppenorientiert, zusammenarbeitend, loyal, beratend, Mediator 1 , brüderlich 8. Teamintegration .65 klar, Integrator, ordnet sich unter, informiert, kommunikativ, Koordinator, Teamentwickler 9. Diplomatie .29 diplomatisch, weltgewandt, auf Ausgleich achtender Problemloser, effektiver Verhandler 10. Böswilligkeit .93 reizbar, nachtragend, egoistisch, unkooperativ, zynisch, feindselig, unehrlich, unzuverlässig, intelligent 11. administrative Kompetenz .84 ordentlich, verwaltungstechnisch geschickt, organisiert, guter Verwalter 12. Selbstzentriertheit .92 eigennützig, unpartizipativ, Einzelgänger, asozial 13. Statusbewusstsein .83 statusbewusst, klassenbewusst 14. Konflikterzeuger .79 Intragruppen-Konkurrent, heimlichtuerisch, moralisierend 15. Gesichtswahrer .87 indirekt, vermeidet Negatives, ausweichend 16. prozedurales Verhalten .88 ritualisiert, formal, an Gewohnheiten festhaltend, vorsichtig, verfahrensbetont 17. Autokratie .92 autokratisch, diktatorisch, herrisch, elitär, Herrschertyp, dominierend 18. Partizipation .87 nicht-individualistisch, egalitär, mischt sich nicht in Kleinigkeiten ein, Delegierer 19. humane Orientierung .83 großzügig, mitfühlend 20. Bescheidenheit .66 bescheiden, zurückhaltend, geduldig 21. Autonomie .77 individualistisch, unabhängig, autonom, einzigartig *GK: Generalisierbarkeits-Koeffizient: Eine Schätzung der Skalenkonsistenz und des Konsenses auf gesellschaftlicher Ebene; er wurde für jede Skala aus Daten der Hauptstudie (GLOBE) errechnet, bei der 15.322 ManagerInnen aus dem mittleren Management aus 61 Staaten und einer Gesamtheit von 779 lokalen (nichtmultinationalen) Organisationen erfasst wurden. Tab. 2.3: Skalen zur Erfassung der Führungs-Prototypikalität 1 Mediator: (Konflikt-)Schlichter, Vermittler <?page no="68"?> 2.2 Die Kategorisierungs- oder Schematheorie der Führung 69 www.uvk-lucius.de/ fuehren Die AutorInnen konnten zeigen, dass in verschiedenen Ländern, Weltregionen und Kulturkreisen für den Prototyp der ‚herausragenden Führungsperson‘ zum Teil unterschiedliche Akzente gesetzt werden. Ein Eindruck dazu vermittelt eine Studie, die in Europa durchgeführt wurde; ein Ausschnitt der Ergebnisse ist in Tab. 2.4 wiedergegeben. Daraus geht hervor, dass - mit der bemerkenswerten Ausnahme Frankreichs - in den europäischen Ländern recht ähnliche Vorstellungen über Führung bestehen. Allerdings gibt es einzelne Unterschiede, die bei Auslandsentsendungen und für interkulturelles Training interessant sind. Führungs- Prototypikalität Anglo (GB, IRL) Nordisch (SWE, NL, FIN, DEN) Deutsch (BRD, CH, AUS) Französisch (FRA) Latino (ITA, SPA, POR, HUN) Russisch (RUS) hoch positiv (fördert herausragende Führung) Leistung inspirierend visionär Team-integrator Integrität entschieden partizipativ Integrität inspirierend visionär Team-integrator Leistung entschieden nicht-autoritär partizipativ Integrität inspirierend Leistung nicht-autoritär visionär entschieden partizipativ administrativ Team-integrator partizipativ nicht-autoritär Team-integrator Leistung inspirierend Integrität visionär entschieden administrativ diplomatisch zusammenarbeitend visionär administrativ Leistung inspirierend entschieden Integrität Team-integrator niedrig positiv (fördert etwas) nicht-autoritär administrativ diplomatisch zusammenarbeitend Bescheidenheit aufopferungsvoll human Konfliktvermeider zusammenarbeitend diplomatisch administrativ Konfliktvermeider aufopferungsvoll human Bescheidenheit diplomatisch zusammenarbeitend aufopferungsvoll Bescheidenheit human Konfliktvermeider autonom inspirierend, Integrität, Team-Integrator, Leistung, visionär, entschieden, diplomatisch, zusammenarbeitend, Konflikt-vermeider, administrativ, Bescheidenheit nicht-autoritär partizipativ aufopferungsvoll Bescheidenheit human statusbewusst Konfliktvermeider partizipativ zusammenarbeitend diplomatisch statusbewusst aufopferungsvoll Bescheidenheit Konfliktvermeider autonom niedrig negativ (hindert etwas) autonom statusbewusst bürokratisch autonom statusbewusst bürokratisch statusbewusst bürokratisch aufopferungsvoll statusbewusst autonom human bürokratisch bürokratisch autonom human nichtautoritär bürokratisch Gesichtswahrer <?page no="69"?> 70 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren hoch negativ (hindert) Gesichtswahrer selbstbezogen bösartig Gesichtswahrer selbstbezogen bösartig Gesichtswahrer selbstbezogen bösartig Gesichtswahrer selbstbezogen bösartig Gesichtswahrer selbstbezogen bösartig selbstbezogen bösartig Tab. 2.4: Prototypkalitäts-Rangordungen europäischer Länder (Auszug aus Brodbeck et al. 2000, S. 15) Die Items und Skalen wurden mit Hilfe von Faktorenanalysen und multidimensionaler Skalierung auf zu Grunde liegende Hauptdimensionen untersucht. Bei der europäischen Studie hat sich z.B. eine 3-Faktoren-Lösung als optimal herausgestellt: [1] Interpersonale Direktheit und Nähe (hohe Ladungen in ‚inspirieren‘, ‚Integrität‘, ‚administrativ‘ (-), ‚Gesichtswahrer‘ (-), ‚prozedural‘ (-) und ‚partizipativ‘) [2] Bescheidenheit (hohe Ladungen in ‚Teamzusammenarbeit‘, ‚Bescheidenheit‘, ‚Humane Orientierung‘) und [3] Autonomie (hohe Ladungen in ‚Autonomie‘ und ‚Teamintegrator‘). Als weltweit (global) nutzbare Basisdimensionen zur Charakterisierung von ‚Führung‘ wurde ein 6-Faktoren-Raster erarbeitet, das in Tab 2.5 wiedergegeben ist: Faktor Skalenbegriffe (Attribute) charismatisch visionär, inspirierend, selbstaufopfernd, Integrität, entschieden, leistungsorientiert teamorientiert zusammenarbeitend, Teamintegrator, diplomatisch, böswillig, administrativ kompetent partizipativ autokratisch, partizipativ humanorientiert bescheiden auftretend, humane Orientierung autonomieorientiert autonom (individualistisch, unabhängig, einzigartig) defensiv gesichtswahrend, statusbezogen, konfliktorientiert, bürokratisch korrekt, selbstbezogen Tab. 2.5: Globale implizite, sechsdimensionale Führungstheorie auf der Grundlage des GLOBE- Projekts (Brodbeck, 2006) Die vier ersten Dimensionen werden als kulturunabhängig gültig gesehen, also ist der weltweite Stereotyp der außerordentlich erfolgreichen Führungskraft, dass diese charismatisch, teamorientiert, partizipativ und humanorientiert ist, führt oder wirkt. Der autonomieorientierte (insbes. Mittel- und Nordeuropa, Russland) ebenso wie der defensive Stil (insbes. Südostasien) werden nicht überall als förderlich wahrgenommen, was das Bild von der globalen Spitzenführungskraft relativiert. Man sollte sich bei diesen Ergebnissen stets vergegenwärtigen, dass nicht die Attribute empirisch produktiver oder erfolgreicher Führungskräfte ermittelt wurden, sondern dass idealisierende Erwartungen abgefragt wurden (vgl. Northouse, 2010, S. 160). Es dominiert ein Führungsleitbild - gefragt wurde <?page no="70"?> 2.3 Charisma und Führung 71 www.uvk-lucius.de/ fuehren ja nach ‚herausragenden‘ FührerInnen - das Weitblick, Begeisterungsfähigkeit, Leistung und Zusammenarbeit vereint. Die Untersuchungen und Auswertungen des GLOBE-Projekts laufen immer noch, die Anzahl der untersuchten Führungskräfte und teilnehmenden Länder ändert sich dabei. Anzumerken ist daneben, dass ausschließlich Idealbilder erhoben werden auch, dass dies nicht bei einer repräsentativen (Zufalls-)Stichprobe ermittelt wird, sondern (nur) bei Unternehmen, die sich bereit erklärt haben zu kooperieren und dass dort z.T. Vollerhebungen durchgeführt werden, z.T. Teilerhebungen. Ferner werden verschiedene Befragungsverfahren eingesetzt. Entsprechend sich verändernder Formulierungsmoden werden dabei Begriffe angepasst (z.B. wurden aus „Fähigkeiten“ und „Eigenschaften“ zunächst allgemein „Dimensionen“, dann „Kompetenzen“), ohne indes den Grundansatz und seine Bedeutung zu verändern. Aber das Projekt zeigt, wie eine konzertierte, über Grenzen von Ländern und Kulturen hinweggehende Untersuchung vieler Forscher aussehen kann (vgl. Avolio, Walumba & Weber, 2009, S. 438). 22.2.3 Resümee zu den Kategorisierungs-Ansätzen Die Grenzen des Kategorisierungs-Ansatzes liegen darin, dass es im Kern um ein Begriffsverständnis geht: Was verbindet das Publikum zu einer bestimmten Zeit in einer bestimmten (Welt-)Region mit dem Begriff der Führung? Wenn man dabei nicht nach der jeweils konkret existierenden unmittelbar vorgesetzten Führungsperson fragt, wird ein vereinfachtes und geglättetes Schema aktiviert, das die ‚Wunschführung‘ beschreibt. Das gibt dann den Maßstab ab, mit dem tatsächliche Vorgesetzte (ManagerInnen? oder gar: FührerInnen? ) gemessen werden können. Jeder würde die Frage nach dem idealen Fisch verwirrt zurückweisen: ist es der Hai, der Kabeljau, die Scholle oder gar der Wal- ‚fisch‘? Je nachdem, wo und wovon er lebt, kann der ideale Fisch ganz anders aussehen: wo die Muräne gedeiht, könnte der Hai nicht überleben und auch der Kugelfisch hat seine Nische. Wie also sieht die herausragende Führungskraft aus? Das weiß man - so die Quintessenz der Ergebnisse - nicht so genau, zumindest nicht so ganz übereinstimmend. 2.3 Charisma und Führung Egal ob man Führen als technisches Geschäft versteht oder ihm eine metaphysische Tiefendimension verleiht: Man muss begründen können, warum man sich für eine der vielen Empfehlungen oder Erklärungen entscheiden soll, die auf den Theorie- und Praxismärkten angeboten werden. Die Begründungsformen können unterschiedlich sein: weil es immer so war, weil es Erfolg verspricht, weil es dem Wesen der Sache gemäß ist, weil es sich so gehört oder die Menschen es erwarten etc. (vgl. z.B. Kap. 9.1). In jeder Epoche bricht die Diskussion über das beste Führen erneut aus und jede hat ihre spezifischen Favoriten: zur Kaiserzeit war es wohl ein monarchisch-militärisches Modell, im Nazi-Reich ein faschistisch-autoritäres, in der sozialen Marktwirtschaft ein partizipatives. Aktuell gibt es eine Viel- (oder Un-)zahl von Kandidaten: die Postmoderne bietet sich an für vielfältige Konzepte, die das Heil versprechen, ohne sich allzu sehr vor einer Widerlegung fürchten zu müssen. So bietet ein buntes Sortiment von mehr oder minder <?page no="71"?> 72 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren belastbaren, zumeist monothematischen Führungskonzepten Interpretationen des Führungsgeschehens und zur Förderung des Führungserfolges, oder etwas schärfer formuliert - sie buhlen um die Aufmerksamkeit im lukrativen Beratungsmarkt: authentische, dialektische, dienende, emotionale, inspirierende, spirituelle, synergetische etc. Führung. Prominent ist auch die Wiederentdeckung von Charisma und seiner transformierenden Kraft im Führungsgeschehen. Leitkulturen der Führung spiegeln gesellschaftliche und ökonomische Entwicklungen wider. Je komplexer und intransparenter die Verhältnisse werden, je verteilter und personalisierter das Wissen ist, je schneller auf neue Technologien und Marktchancen reagiert werden muss, desto wahrscheinlicher versagen hierarchisch-zentralistische Steuerungsmodelle. Fremdbestimmung wird durch Selbstbestimmung der lokalen Akteure nicht ersetzt, sondern verändert: Nach wie vor gibt es Fremdsteuerung, aber sie funktioniert nicht mehr nach den Prinzipien von Vorschrift und Kontrolle, sondern subtiler. Sie ist darauf aus, die Entscheidungsprämissen, Wünsche, Bedürfnisse und Lebensentwürfe der Akteure zu konditionieren. Statt eines äußerlichen Zwangsregimes erfolgt eine innere Kolonialisierung, weil die fremden Werte zu eigenen gemacht werden (sollen). Charismatische Führung verspricht eben dies; deshalb ist sie als Modell moderner Steuerung so attraktiv. Es geht um Inspiration, Verzauberung und Veränderung der Geführten: sie sind zu und von ‚Höherem‘ berufen! Ein charismatischer Führer schlägt die Geführten in seinen Bann. Das magische, irrationale und geheimnisvolle Element der Führung wird betont. Myriaden von Ratgebertexten haben Appeal, weil sie es zu lösen versprechen; ihre Vielzahl ist ein Beleg für die Marktnachfrage und für die Stärke der Sehnsucht. Bei der charismatischen Führung (und deren Derivaten, z.B. der transformierenden (vgl. Kap. 3.2) und visionären (vgl. Zusatzdokument 4) Führung) die mit buchstäblich überwältigenden Attributen ausgestattete Führungsperson im Zentrum - demnach ist der Ansatz ein Vertreter der personalistischen Führungstheorie. 22.3.1 Charisma Das Wort Charisma ist zusammengesetzt aus dem griechischen ‚charis‘ (Gnade) und der Nachsilbe ‚-ma‘: Gabe oder Geschenk. Dieses Gnadengeschenk stellt eine Berufung dar, die von der betroffenen Person Besitz ergreift, und sie zur faszinierten und faszinierenden macht. Charismatische Führung ist somit ein (wie auch immer) durch eine begnadete Führungsperson hervorgerufenes Phänomen. Dieser Ansatz der gesalbten Persönlichkeit ist lange schon als problematisch erkannt worden. So schreibt Burns (1978, S. 244): „Der Begriff hat eine Reihe unterschiedlicher, aber überlappender Bedeutungen: magische Qualitäten des Führers; ein emotionales Band zwischen Führer und Ge- <?page no="72"?> 2.3 Charisma und Führung 73 www.uvk-lucius.de/ fuehren führten; Abhängigkeit der Massen von einer Vaterfigur; volkstümliche Annahme, dass ein Führer mächtig, allwissend und rechtschaffen ist; Ausstattung der Führer mit enormer übernatürlicher Macht (oder mit weltlicher Macht oder mit beidem); und freundliche Unterstützung eines Führers, die an Liebe grenzt. Das Wort ist so überladen worden, dass es bei näherer Analyse zusammenbricht.“ Der Charisma-Begriff wird von Weber im Rahmen seiner Herrschaftssoziologie eingeführt. Weber (1921, S. 124) definiert legitime Herrschaft charismatischen Charakters (in unserem Zusammenhang entsprechend der Führung) als „auf der außeralltäglichen Hingabe an die Heiligkeit oder die Heldenkraft oder die Vorbildlichkeit einer Person und der durch sie offenbarten oder geschaffenen Ordnungen“ ruhend. Sein Charisma-Konzept ist durch folgende Bestimmungen charakterisiert: Charisma ist eine besondere, magische, übernatürliche, übermenschliche, außeralltägliche Qualität der Persönlichkeit; Charisma kann auf die geschaffenen Ordnungen überstrahlen; wichtig ist nicht, wie die charismatische Persönlichkeit an sich ist, sondern wie sie von den Anhängern bewertet wird; entscheidend ist die freiwillige Hingabe und Anerkennung, die aber als ‚Pflicht‘ erlebt wird, der sich die Gefolgschaft nicht entziehen kann; charismatisch legitimiertes Handeln muss auf Dauer ‚Wohlergehen für die Beherrschten‘ bringen; die charismatische Persönlichkeit setzt sich über bestehende Ordnungen hinweg und schafft neue („Es steht geschrieben, ich aber sage euch! “); dabei geht es um eine ‚Umformung von innen‘ die zu einer ‚völligen Neuorientierung‘ führt; und schließlich ist Charisma der Tendenz nach wirtschaftsfremd, d.h. nicht auf ökonomische Verwertung ausgerichtet. Zur genaueren Bestimmung des Weber’schen Charismabegriffs siehe Zusatzdokument 5 sowie zu dessen einflussreicher Kritik von Steyrer (1995) siehe Zusatzdokument 6. Weil Charisma eine übernatürliche Bestimmung ausdrückt, ist sie nicht technisch oder sachlich zu begründen oder zu kritisieren. Das kommt auch in der religiösen Idiomatik zum Ausdruck: Es ist die Rede von Vision, Mission (Sendungsauftrag), Credo, Inspiration, Begeisterung, Enthusiasmus, Obsession. Hier zeigt sich auch die große Nähe (und deshalb deren häufige Zuordnung zum Eigenschaftsansatz) zur transformationalen Führung (s. Kap. 3.2). Ein Mensch hat Charisma, wenn er übernatürliche Qualitäten hat, die das normale Maß so sehr übersteigen, dass er anderen als „gottbegnadet“ oder gar gott- <?page no="73"?> 74 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren ähnlich erscheint. Aus dieser Perspektive wird verständlich, warum in der Führungstheorie immer wieder „charismatische“ Ansätze vorgetragen werden (z.B.: House, 1977; Burns, 1978; Boal & Bryson, 1987; Avolio & Bass, 1987; Conger & Kanungo, 1987, 1988; Hogan, Raskin & Fazzini, 1990; Bryman, 1992; Steyrer, 1995; House & Shamir, 1995; Hentze & Kammel, 1996; aktuelle Überblicke bieten z.B. Felfe, 2006a; Conger, 2011; Antonakis, 2012). CharismatikerInnen sind niemandem Rechenschaft schuldig, im Gegenteil: die Geführten schulden ihnen Verehrung und Dankbarkeit. Das Faszinierende und Überwältigende des Charisma zieht in seinen Bann, lähmt das kritische Vermögen, nährt das Bedürfnis nach Unterwürfigkeit und das Verlangen nach berauschender phantasierender Teilhabe. Charismatische FührerInnen sind Männer und Frauen der Tat; sie überwinden die „Paralyse durch Analyse“ (Peters & Waterman, 1984), „des Gedankens angekränkelte Schwäche“ (Shakespeare in Hamlet), die Kennzeichen und Folge einer rationalen, kritischsezierenden und damit Begeisterung zersetzenden Haltung sind. Charismatische Führung ist kein spezifisches Bündel von Verhaltensweisen oder Richtlinien, sondern „schlicht“ Ergebnis des Charismas der entsprechend begabten Personen in Führungssettings. Die Diskussion über charismatische Führung ist durch House (1977) wieder neu entfacht worden. Er hat in einem Sammelreferat, anknüpfend an Webers Ausführungen, eine Vielzahl von theoretischen und empirischen Studien zu charismatischer Führung ausgewertet und die Ergebnisse zu einem vorläufigen Modell zusammengestellt, in dem er vor allem drei Führer-Wirkungen betont: Charismatische Führer leben überzeugend und mitreißend vor, wofür es sich lohnt zu leben und zu arbeiten; damit wirken sie als Modelle für das Wertsystem, dem die Geführten nacheifern (sollen); charismatische Führer wecken neue („höhere“) Motive und herausfordernde Ziele in den Geführten; charismatische Führer vertrauen den Geführten und steigern damit deren Selbstachtung und Selbstvertrauen - was zur Steigerung von deren Motivation führt. 1987 definieren House & Singh (S. 684 f.) aus der Sicht der Geführten jenen Führer als charismatisch, dem es gelingt, Folgendes zu erzeugen: „… ein hohes Maß an Loyalität, Verpflichtung und Hingabe an den Führer; Identifikation mit dem Führer und der Mission des Führers; Nacheiferung des Führers hinsichtlich seiner Werte, Ziele und Verhaltensweisen; das Gefühl der Selbstachtung aufgrund der Beziehungen zum Führer und seiner Mission; und ein außergewöhnlich hohes Maß an Vertrauen in den Führer und die Korrektheit seiner Glaubensüberzeugungen.“ Liest man (insbesondere als Deutscher) eine solche Liste und assoziiert an den GröFaZ (den „Größten Führer aller Zeiten“), dann kommen einem zumindest ambivalente Gefühle. <?page no="74"?> 2.3 Charisma und Führung 75 www.uvk-lucius.de/ fuehren Trotzdem liegen natürlich Messinstrumente zur Erfassung charismatischen Verhaltens vor, einige stammen z.B. von Conger & Kanungo (1994, dt. von Rowold & Kersting, 2008), oder Steyrer (1995). 22.3.2 Theoretische Erklärungen charismatischer Führung Theoretische Erklärungen berauben ein Phänomen seiner Einzigartigkeit, sehen es als Produkt bestimmter Kräfte und Bestandteile. Sie stellen es als mehr oder weniger abhängiges Element in größere Zusammenhänge. Jeder Entwurf muss damit rechnen, durch einen anderen (umfassenderen, einfacheren, eleganteren, stimmigeren, besser bewährten etc.) ersetzt zu werden. Vor allem aber gilt: Es gibt nicht eine Erklärung, sondern viele konkurrierende. Diese Tatsache macht sowohl bescheiden wie vorsichtig. Eine ausschließlich personalistische Erklärung geht davon aus, dass Charisma ein (reales) Persönlichkeitsmerkmal ist, bei dessen Vorliegen bzw. ab einer entsprechend starken Ausprägung des Merkmals die charakteristischen Effekte eintreten - weitgehend unabhängig vom Führungskontext, der konkreten Situation und den InteraktionspartnerInnen. Diese führen eher zur jeweils spezifischen Erscheinungsform, die aber letztlich eher eine Aktualisierung oder ein Epiphänomen des allgemeinen Phänomens darstellt (Kap. 2.3.2.1). Charismatische Führung lässt sich aber auch als Wechselwirkungsprodukt von Bedürfnissen von „zu Führenden“ und dem diese zu befriedigen versprechenden Merkmalen des Führenden gesehen werden. Nicht jeder Charismatiker wird überhaupt als Führer akzeptiert. Die zu Führenden suchen sich ihren Führer. Welcher Art dieser zu sein hat, wird einerseits durch die Merkmale der zu Führenden, andererseits durch gewisse situative Gegebenheiten mitbestimmt. Deren Wechselwirkung führt zu entsprechend artikulierten Bedürfnissen der zu Führenden. Treffen die Bedürfnisse der zu Führenden mit den entsprechenden Merkmalen des (angehenden) Führers zusammen, resultiert erfolgreiche, gegebenenfalls charismatische, Führung. Das Szenario braucht nicht auf einer faktischen Passung von Bedürfnissen und Merkmalen zu basieren. Die Geführten können den Führer auch charismatisch „machen“, wenn der Druck in Richtung einer außergewöhnlichen Führung stark genug ist und weitere Parameter dafür sprechen, ihr Heil (ausgerechnet) in charismatischer Führung zu suchen (oder bereits zu finden) (Kap. 2.3.2.2). 2.3.2.1 Auf die Führungsperson zentrierte Ansätze Tucker (1968) sieht charismatische Führer gekennzeichnet durch visionäres Denken, Zukunftsorientierung, rhetorische und kommunikative Begabungen, Sendungsbewusstsein, Selbstsicherheit und Selbstbewusstsein, Intelligenz, hohe Erwartungen an die Geführten. <?page no="75"?> 76 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren House (1977) attestiert der charismatischen Führungspersönlichkeit ungewöhnlich hohe Ausprägungen folgender Merkmale: Dominanz, Selbstvertrauen, Bedürfnis Einfluss auszuüben, Glaube an die eigenen Werte. Sieht man sich derartige Merkmalslisten an, muss man feststellen, dass kein signifikanter Unterschied zu erkennen ist zu den Attributen, die gemeinhin FührerInnen zugeschrieben werden (s.o.). Aber ohnehin kann Charisma aus Sicht der Theorie letztlich nicht im Raster der üblichen Persönlichkeitsdimensionen beschrieben werden, weil diese am Populationsdurchschnitt normiert wurden. CharismatikerInnen sind aber - definitionsgemäß - unnormal (wie gesagt: außeralltäglich, übermenschlich, magisch etc.). Steyrer (1995) nimmt in seiner Betrachtung charismatischer Führung im Anschluss an Lipps (1985) These vom ‚Grenzverhalten‘ Persönlichkeitseigenschaften als Kontinuum, bei dem ausgehend von einem jeweiligen Normalbereich in positiver und negativer Richtung (Über-)Steigerungen möglich sind. Das Charismatische liegt im Grenzbereich des Normalen; eine weitere Extremisierung führt zu stigmatisiertem Verhalten, das mit sozialem Ausschluss beantwortet wird. In der Tab. 2.6 werden dafür Beispiele gegeben. Stigma Charisma Normalität Charisma Stigma Anti-Repräsentativität Prototypikalität Hyper-Repräsentativität teilnahmslos, passiv gelassen, tolerant engagiert leidenschaftlich fanatisch zögernd besonnen, vorsichtig entschlossen hartnäckig rücksichtslos unscheinbar, farblos menschlich, ohne Allüren sicher selbstbewusst, potent dogmatisch, totalitär ziellos, leichtsinnig flexibel, impulsiv zielorientiert visionär Tab. 2.6: Charismatische Führungseigenschaften zwischen Stigma und Normalität (nach Steyrer, 1995) An dieser Stelle soll der Verklärung charismatischer Führungspersonen begegnet werden, die sie als Wundertäter ohne Nebenwirkung feiert. Yukl (2010, S. 275) hat unter Bezugnahme auf Conger eine Negativliste zusammengestellt. Bei CharismatikerInnen muss man u.a. rechnen mit: schlechten interpersonellen Beziehungen (als Narzissten sind sie nur an der eigenen Wirkung interessiert); negativen Konsequenzen impulsiven und unkonventionellen Verhaltens (Polarisierung unter den Geführten, Unduldsamkeit gegenüber abweichenden Meinungen etc.); negativen Konsequenzen des Impression Management (Leistungen anderer aufs eigene Konto verbuchen und damit die guten Leute vertreiben); schlechter Organisations- und Verwaltungspraxis (Vernachlässigung der Alltagsarbeit); <?page no="76"?> 2.3 Charisma und Führung 77 www.uvk-lucius.de/ fuehren negativen Konsequenzen aufgrund des übergroßen Selbstvertrauens (Fehler, Mängel, Probleme nicht sehen oder zugeben können; Selbstüberschätzung, fanatische Verfolgung des einmal eingeschlagenen Wegs); unterlassener Nachfolgeplanung. Wie kann man sich angesichts dieser Probleme die Bewunderung, Verehrung, ja Vergötterung der charismatischen FührerInnen erklären? Im Unterschied zu den rationalen Verhaltenskalkülen (Auszahlungen, Wahrscheinlichkeiten, Transaktionen), die in der Neoklassik und den meist kognitiv orientierten Verhaltens- oder Handlungstheorien vorherrschen und rationales Entscheiden (rational choice) als Erklärungsmodell zu Grunde legen, scheint hier etwas Irrationales zu geschehen, das dann mehr oder weniger hilflos mit Begriffen wie Hingabe, Selbstvergessenheit, Trance, Magie, Numinosum, Faszination, Begeisterung etc. beschrieben wird. Wenn man die FührerInnen mit nahezu übermenschlichen Attributen ausstattet, hat man wenig gewonnen, weil man dann die Erklärungslast für komplexe soziale Prozesse den Fähigkeiten einzelner Personen aufbürdet, ohne zu zeigen, wie sie ihre scheinbar außeralltäglichen Fähigkeiten einsetzen. Sie selbst vollbringen ja keine Wunder, vielmehr wirken sie auf die Geführten, die sie zu hohem Einsatz, Selbstlosigkeit oder gar Selbstaufopferung inspirieren. Dabei wird meist das Beispiel von ‚Bewegungen‘ zu Grunde gelegt, bei denen bloß die begeistert den Führer feiernde Anhängerschaft, nicht aber deren dauerhafte Leistung im Mittelpunkt steht. Die großen (und kleinen) charismatischen Führer (Caesar, Alexander der Große, Jeanne d’Arc, Napoleon, Gandhi, Stalin, Hitler, Koresh, Jones, de Gaulle, Churchill, Castro, Blair, Obama etc.) wirken nur in der Hagiographie als makellose (Halb-)Götter des Guten, des Bösen oder allgemeiner: ihrer Sache. Diejenigen, die ihnen (kritisch) nahe standen, zeichnen häufig ein gemischtes Bild, in dem neben allen großartigen ‚heroischen‘ Eigenschaften zuweilen auch Neurotizismus, Wahnideen, Narzissmus, Abkehr von nahen Bezugspersonen, Machtgier, Egoismus, Arroganz, Kälte, Grausamkeit, Mordlust, Herrenmenschentum etc. enthalten sind. Obwohl eine trennscharfe Identifikation charismatischer Eigenschaften bislang nicht belastbar gelungen ist, gibt es ein Set von Begriffen, die gehäuft verwendet werden (selbstsicher, narzisstisch, unabhängig, energiegeladen etc.). Sie bilden aber kein Eigenschaftssyndrom von Charisma, dessen Einzelmerkmale als unverzichtbar, unersetzbar, voneinander unabhängig und eindeutig messbar beschrieben werden. Deswegen stößt die Suche nach diesem Syndrom auf zunehmend weniger Resonanz; das Interesse verlagert sich auf die Beziehung zwischen FührerIn und Geführten und die Untersuchung der Frage, was sie an einander bindet: Warum folgen die Geführten mit solch bedingungsloser Hingabe anderen Menschen? Wodurch und wie wird der kleinlich, ängstlich oder nüchtern kalkulierende Verstand ausgeschaltet, der zu Vorsicht und Vorteilnahme rät? Warum wird zu Gunsten einer gemeinsamen Sache der individuelle Opportunismus aufgegeben? <?page no="77"?> 78 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren 22.3.2.2 Auf die Geführten und ihre Komplementarität mit den Führenden zentrierte Erklärungen Bei diesen Ansätzen steht nicht die charismatische Führungsperson, sondern die Geführten und ihre Interaktion mit dem Führenden im Mittelpunkt. Die Geführten sind nicht Wachs in den Händen des oder der Führenden, vielmehr benutzen und gebrauchen die Geführten ihn oder sie! Es wird also die Instrumentalisierung der Führer durch die Geführten, die Umkehrung der Täter-Opfer-Beziehung behauptet: FührerInnen werden dazu verführt, die Geführten zu ‚bedienen‘. Die Führungsperson wird damit zur Projektionsfläche für Phantasien und Sehnsüchte der Geführten. Sie wird per Zuschreibung ausgestattet mit übernatürlichen Kräften, an die dann in selbsterfüllender Prophezeiung geglaubt wird. In solchen Erklärungsansätzen wird zum einen der Akzent auf die ‚äußere‘, zum anderen auf die ‚innere‘ Situation der Geführten gesetzt. Aufgrund äußerer Bedingungen (Not, Krise, Anomie, Desorientierung, Ausweglosigkeit, ‚Weltuntergangsstimmung‘) können die Bewältigungsreserven der Geführten erschöpft sein. Weil alles nüchterne Handeln nichts gebracht hat, retten sie sich in den Glauben an die Wirkmächtigkeit gottgleicher Figuren. Dies ist derselbe Mechanismus, der von Religionskritikern für die Erschaffung Gottes durch die Menschen in Anspruch genommen wird: Je stärker die eigene Ohnmacht erlebt wird, desto eher wird ein übermenschliches Wesen phantasiert, das die Menschen zwar nach ihrem Bilde, aber eben in extremisierten Dimensionen schaffen. Ihm gegenüber sind sie dann entweder hilflose Kinder oder ‚unverantwortliche‘ Werkzeuge seines Willens, jedenfalls aufgehoben, beschützt und getröstet, entlastet von Verantwortung und versorgt mit Orientierung und Sinn. Weit verbreitet und schon von Weber angeboten sind die Thesen, charismatische Führung sei besonders wahrscheinlich in Krisensituationen (Ruf nach der starken Hand) oder in strukturlosen Situationen, in denen eine Art Herrschaftsvakuum (Anarchie) bestehe. Das Krisentheorem besagt, ‚Great Men‘ hätten ihre Chance und ihren Auftritt in Umbruchsituationen, in denen die alten Führer (damals wurde in dieser Hinsicht nicht über Frauen nachgedacht) gescheitert oder verschlissen sind, völlig neue Herausforderungen nach neuen Talenten rufen oder die Not und Ratlosigkeit so groß sind, dass die nächstbeste Person, die entschlossen die Chance nutzt, zum Kristallisationskern von Hoffnungen wird und Gefolgschaft findet. Solche Umbruchsituationen beschreibt der Politikwissenschaftler Burns (1978) am Beispiel der amerikanischen, französischen, russischen und chinesischen Revolutionen, aber auch in Fallstudien von Gandhi und Hitler. In allen Fällen sind Zentralfiguren (wie Washington, Robbespierre, Lenin, Mao) nicht plötzlich auf der Weltbühne erschienen. Sie waren Mitglieder von Bewegungen, Koalitionen, Fraktionen, in denen es jeweils mehrere Kandidaten für Führungspositionen gegeben hat und die Krise war weder ein unerwarteter vulkanartiger Ausbruch (meist ging ein jahrzehntelanges Rumoren voraus, in dem zahlreiche Aufstände, Massenaktionen und Einzelinitiativen zu beobachten waren), noch kam es quasi naturwüchsig zu dieser ‚Krise‘ (es <?page no="78"?> 2.3 Charisma und Führung 79 www.uvk-lucius.de/ fuehren wurde vielmehr planmäßig darauf hingearbeitet: die Krise wurde erzeugt, nicht vorgefunden). In den historischen Beispielen scheint noch ein anderer Faktor zentral zu sein: Diejenige Person obsiegt, die von einer gut strukturierten Anhängerschaft (Apparat, Partei, Kerntruppe) gestützt wird und der es gelingt, eine funktionierende Organisation aufzubauen, die den Anfangserfolgen mit symbolischen Aktionen ‚Publicity‘ verschafft und den bereits engagierten und profitierenden Anhängern (keineswegs: den leidenden, resignierten, zermürbten Massen) glaubwürdig Zukunftsperspektiven verspricht. Überdies scheint, dass für die Geburt revolutionärer FührerInnen der Zufall mindestens so wichtig wie die turbulente unübersichtliche Situation war: Fehler und Zerstrittenheit der alten herrschenden Klasse, lokale Dramen, überraschende Siege, die Ermordung vielversprechender Anführer, Rivalitäten zwischen einzelnen Widerstandsgruppen etc. Im Rückblick scheint alles auf die späteren HeldInnen hinausgelaufen zu sein; in der unklaren Situation selbst gab es zahlreiche gleich wahrscheinliche Optionen. Das Strukturlosigkeitstheorem gibt der charismatischen Führungsperson nur dann eine Chance, wenn alte Ordnungen bereits zerfallen sind, stabile Institutionen fehlen, Gesetzlosigkeit und Willkür herrschen etc. Aus den vorhandenen Studien folgt, dass es nicht die ominöse oder numinose Ausstrahlung der Führungsperson (allein) ist, die für die starke Mobilisierung und Energetisierung charismatisch geprägter Beziehungen verantwortlich ist. Nicht die charismatische Person prägt in Not- und Chaossituationen Ordnung, sie wird vielmehr ‚nur‘ benötigt, um komplexen, aber unanschaulichen Strukturen, Apparaten und Institutionen ein menschliches Gesicht zu geben, sie stellvertretend zu symbolisieren. Einen Einblick in Ansätze und Ergebnisse einiger solcher Studien zur Entstehung charismatischer Führung liefert Zusatzdokument 7. Die These, dass charismatische Führung vorwiegend aus oder in krisenhaften oder strukturlosen Situationen entsteht, lässt sich in dieser Form nicht bestätigen. Nicht selten werden überdies militärische, ökonomische oder moralische Krisen oder Situationen der Strukturlosigkeit (z.B. Sinn-Krise, Werte-Wandel) erfunden oder herbeigeführt, um neue, charismatische Führungsansprüche als notwendig erscheinen zu lassen und der Kritik zu entziehen. Die übliche Rechtfertigungsfigur: Man muss in dieser aktuellen Bedrohung sofort handeln und alle Kräfte bündeln, Bedenkenträgerei führt zur Verzögerung und zum Untergang, entschlossenes Entscheiden und geschlossene Gefolgschaft sind ‚unsere‘ einzige Rettung! Zu diesem Zweck werden mächtige Feinde und Bedrohungen konstruiert, um Zweifel und Alternativensuche zu unterbinden. Wenn die Optionen so reduziert wurden, kann die Rettung aus dieser Ausweglosigkeit nur noch von einem Überirdischen kommen, dem man sich bedingungslos ausliefern muss. Insgesamt ist jedoch festzuhalten, dass es noch nicht gelungen ist, eine systematische und theoretisch fundierte Taxonomie der Situationsvariablen zu entwickeln, die für charismatische Führung notwendig oder förderlich sind. Die äußeren Bedingungen können also nicht allein die typische Hingabe und affektiver Beteiligung erklären, wenn nicht auch gleichzeitig innere Bereitschaften ausgebildet und <?page no="79"?> 80 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren aktiviert würden. Welche Erfahrungen und Erwartungen veranlassen Menschen, selbstverantwortete Bemühungen aufzugeben und sich dem Diktat anderer freiwillig, ja begeistert zu unterwerfen? Wie kommt das Äußere ins Innere bei einem ‚operativ geschlossenen System‘ (vgl. Kap. 5.4)? Genauso wie man charismatische FührerInnen mit bestimmten Persönlichkeitseigenschaften ausstatten kann, so auch die Geführten. Die Argumentationsstruktur ist die gleiche: Es wird ein Faktum beobachtet oder beschrieben („hingebungsvolle ekstatische Gefolgschaft“) und diese Tatsache wird entweder auf übermenschliche Qualitäten der Führungsperson zurückgeführt oder aber spiegelbildlich auf Eigenschaften der Geführten (Opferbereitschaft, Unterwürfigkeit, Abhängigkeit, Vertrauensseligkeit, emotionale Beeindruckbarkeit etc.). In beiden Fällen liegt ein Kurzschluss vor, der schon vor vielen Jahren im Zusammenhang mit Bedürfnistheorien karikiert wurde: Wer schläft, hat ein Schlafbedürfnis, wer viel leistet, hat hohe Leistungsmotivation, wer Daumen dreht, hat einen Daumendrehtrieb … Analog: Ein großes Individuum hat Größe! Ein fanatischer Gefolgsmann hat Begeisterungsfähigkeit! Es kommt somit zur Verdoppelung der Welt durch Begriffsarbeit, neues Wissen wird allerdings nicht generiert. Aufschlussreicher als die Persönlichkeitsausstattung (im Sinne von Möblierung mit passenden Eigenschaften) ist die differenzierte Analyse von Zusammenhängen oder Prozessen: Warum lassen sich Geführte von charismatischen FührerInnen begeistern? Wie kann man es erklären, dass charismatische FührerInnen häufig gespaltene Gefolgschaft haben: von den einen werden sie vergöttert, von den anderen verteufelt oder verspottet? Meindl (1990) z.B. nimmt einen Prozess ‚sozialer Ansteckung‘ an. Auch ohne dass sie mit dem charismatischen Führer oder der Führerin unmittelbar in Kontakt kommen (sodass sie beeinflusst werden könnten), erlauben sich die Geführten, normalerweise unterdrückte Gefühle und Bedürfnisse dann auszuleben, wenn sie am Beispiel einzelner oder mehrerer anderer sehen, dass man das ungestraft oder gar belohnt tun kann (vgl. Festinger, Pepitone & Newcomb, 1952; Zimbardo, 1969; einen kurzen aktuellen Überblick liefern z.B. Aronson, Wilson & Akert, 2012, S. 330 ff.; zur emotionalen Ansteckung vgl. z.B. Hatfield, Cacioppo & Rapson, 1993; Sy, Cote & Saavedra, 2005). Mehr als auf die Führungsperson wird auf die Nebenperson (die Kollegin, den Mitbürger etc.) geschaut. Bei ihr werden Abweichungen vom Üblichen beobachtet und sie wird nachgeahmt. Das Muster: Er oder sie erlaubt sich das - warum nicht auch ich? Soziale Ansteckung hat eine einerseits bindende, andererseits befreiende Wirkung. Bindend deshalb, weil man sich wie die anderen verhält, und damit gewissermaßen gleichgeschaltet ist (s. Kleider-, Sprech-, Musikmoden; Spendenlisten für KollegInnengeschenke etc.). Andererseits kann darin auch eine Befreiung liegen, wenn man sich in einer verschworenen Gemeinschaft um eine besondere Erscheinung nicht mehr bemühen muss und Kräfte frei hat, sich gegen eine dominante Ordnung zu richten (Rebellion, Aufruhr, Lynchjustiz, Vorgesetztenmobbing etc.). <?page no="80"?> 2.3 Charisma und Führung 81 www.uvk-lucius.de/ fuehren Charismatische Führung ist möglich, wenn und weil bei den Geführten gehemmte charismatische Bereitschaften, wie Selbstaufopferung, Identifikation mit einer Idee, Heroismus, extremer Einsatz, freigesetzt werden. Diese Romantisierung der Führung ist verbunden mit einer Abkehr vom Komplizierten, Rationalen, Technischen, Intransparenten, Institutionellen und Abstrakten und basiert auf einer diffusen allgemeinen Sehnsucht nach dem Einfachen und Überschaubaren, dem Konkreten, Spür- und Fühlbaren, dem Menschlichen und Persönlichen. Im Grunde handelt es sich dabei um eine regressive, infantilisierte Perspektive: Was immer geschieht, eine überlegene Vater- oder Mutterfigur durchschaut es, weiß was zu tun ist und sagt mir, was ich zu tun habe. Es ist die Sehnsucht der Geführten nach Sinn und Sicherheit, die sie die Lösung aller Probleme im Führer oder der Führerin erwarten lässt. Darin liegt auch die Gefahr für CharismatikerInnen: Wenn Sehnsüchte stimuliert und deren Erfüllung auf die Anwesenheit einer Person attribuiert werden, werden Erwartungen geweckt, die früher oder später erfüllt werden müssen. Versagt eine charismatische Führungspersönlichkeit darin, dann ist ein kurzer Weg vom ‚Hosianna! ‘ zum ‚Kreuziget ihn! ‘. Das drohende Scheitern kann Charismatiker- Innen dann dazu veranlassen, nicht sich, sondern den Geführten die Schuld zu geben und sie durch Vernichtung zu bestrafen (totaler Krieg oder Konkurs). Eine Variante besteht darin, die Lebenslüge zu verlängern und die Geführten auf ein paradiesisches Jenseits zu vertrösten, in das man - z.B. mit einem kollektiven Selbstmord - nun aufbrechen werde. Auch die dramatische Ankündigung, dass die Rettung unmittelbar bevorstehe (die Wunderwaffe, die Präsentation eines neuen Geldgebers, der Durchbruch in der Produktentwicklung, die Entlarvung der üblen Machenschaften böswilliger Drahtzieher oder Spekulanten etc.) soll den Abfall der Geführten verhindern und vor dem Ausbruch des ‚Volkszorns‘ schützen. Schon Weber (1921/ 1972) macht darauf aufmerksam, dass Charisma eine instabile Herrschaftsform ist; sie kann einerseits kippen in schiere Despotie, andererseits aber in andere Herrschaftsformen verwandelt werden, denn die privilegierten Schichten haben das Bedürfnis „… ihre soziale und ökonomische Lage ‚legitimiert‘, d.h. aus einem Bestände von rein faktischen Machtverhältnissen in einen Kosmos erworbener Rechte verwandelt und geheiligt zu sehen“ (Weber, 1972, S. 679). Genuines Charisma kann allerdings wegen der rein faktischen Bewunderung der außeralltäglichen Persönlichkeit gar nicht auf einen ‚Kosmos von Rechten‘ zurückgreifen, sondern ihn bestenfalls erst kreieren. Die Bedürfnisse der zu Führenden und die Merkmale des sich zur Führung Anschickenden müssen in eine komplementäre Interaktion treten, sei es faktisch oder ggfs. (nur) attributiv (also im Extremfall ohne Initiative des Führers). Charismatische Führung entsteht nur dann, wenn in dieser Beziehung beide Parteien jeweils füreinander wichtige psycho- oder soziodynamische Funktionen erfüllen. Selbst wenn die Analyse entweder von der führenden oder von der geführten Person ausgeht, so ist letztlich doch eine reziproke Beziehung zu Grunde gelegt: beide brauchen und benutzen einander. Besonders dramatisch drücken Bennis & Nanus (1985, S. 90) die Interaktionsbeziehung aus, <?page no="81"?> 82 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren indem sie in Assoziation zur Kernfusion andeuten, dass ungeheure Energien frei gesetzt werden: „Durch die vollständige Konzentration auf eine Vision kommt es zur ‚Verschmelzung zwischen Führern und Geführten, in der Energie freigesetzt wird‘. Diese Energie zeigt sich in der Begeisterung, dem Engagement, dem Stolz und der Bereitschaft, hart zu arbeiten und ‚ein bißchen mehr‘ zu tun“. Und nicht nur die Geführten benötigen die Führungsperson, diese ist umgekehrt auf die Geführten angewiesen und ihnen, ihrer Bewunderung, ihrer Idealisierung, ihrer Huldigung verfallen. Deswegen lebt die idealisierte Führungsperson zu Recht in Paranoia, weil sie die Führer-Grandiosität ständig bedroht sieht. In diesem Zusammenhang von selbst- und fremdeingeschätzter Grandiosität, der unbedingten Angewiesenheit aufeinander von Geführten und Führendem spielt in Ansätzen zur charismatischen Führung das Persönlichkeitsmerkmal des Narzissmus eine gewisse Rolle (vgl. Kets de Vries & Miller, 1985; Campbell, Hoffman, Campbell & Marchisio, 2011; Chatterjee & Hambrick, 2011. Für die klassischen Ansätze zum Narzissmus von Freud, 1921 siehe Zusatzdokument 8, und Kohut, 1971/ 1976 siehe Zusatzdokument 9. Eine auffällige Ausprägung des Narzissmus wird als „hilfreiche“ Personen-Variable unterstellt, die von den MitarbeiterInnen nicht als störend oder hemmend wahrgenommen wird, sondern gerade im Gegenteil eine Identifikation mit diesen narzisstischen Zügen ermöglicht und damit eigenen entsprechenden Neigungen der Mitarbeiter in den Hintergrund drängt. Nach der Internationalen statistischen Klassifikation der Krankheiten und verwandter Gesundheitsprobleme, dem weltweit verbreitetsten Klassifikationssystem dieser Art, sind die Kriterien einer narzisstischen Störung (ICD-10-GM 2012, Anhang 1): [1] Größengefühl in Bezug auf die eigene Bedeutung (z.B. die Betroffenen übertreiben ihre Leistungen und Talente, erwarten ohne entsprechende Leistungen als bedeutend angesehen zu werden); [2] Beschäftigung mit Phantasien über unbegrenzten Erfolg, Macht, Scharfsinn, Schönheit oder idealer Liebe; [3] Überzeugung, „besonders“ und einmalig zu sein und nur von anderen besonderen Menschen oder solchen mit hohen Status (oder von entsprechenden Institutionen) verstanden zu werden oder mit diesen zusammen sein zu können; [4] Bedürfnis nach übermäßiger Bewunderung; [5] Anspruchshaltung; unbegründete Erwartung besonders günstiger Behandlung oder automatische Erfüllung der Erwartungen; [6] Ausnutzung von zwischenmenschlichen Beziehungen, Vorteilsnahme gegenüber anderen, um eigene Ziele zu erreichen; <?page no="82"?> 2.3 Charisma und Führung 83 www.uvk-lucius.de/ fuehren [7] Mangel an Empathie; Ablehnung, Gefühle und Bedürfnisse anderer anzuerkennen oder sich mit ihnen zu identifizieren; [8] häufiger Neid auf andere oder Überzeugung, andere seien neidisch auf die Betroffenen; [9] arrogante, hochmütige Verhaltensweisen und Attitüden. Damit eine narzisstische Persönlichkeitsstörung diagnostiziert werden kann, müssen die allgemeinen Kriterien für eine Persönlichkeitsstörung und mindestens fünf der genannten Merkmale erfüllt sein. Auf einer solchen Basis konstruierten Raskin & Hall (1981) ihr 54 Items umfassendes Narcissistic Personality Inventory. Raskin & Terry (1988) berichten über Faktorenanalysen, die auf Ergebnissen von mehr als 1.000 Personen beruhen. Folgende sieben Faktoren wurden gefunden: Autorität (Beispiel: „Ich bin ein geborener Führer“), dünkelhafte Unabhängigkeit („Ich brauche niemand, um etwas zu schaffen“), Überlegenheit („Ich bin eine außergewöhnliche Person“), Exhibitionismus („Bescheidenheit bekommt mir nicht“), Ausnützertum („Mir fällt es leicht, Menschen zu manipulieren“), Eitelkeit („Ich sehe mich gern im Spiegel“), Anspruchshaltung („Ich erwarte viel von anderen Leuten“). Um die Großartigkeit vor (Selbst-)Zweifeln zu schützen und zu legitimieren, werden Ideologien und Institutionen erfunden: Führende erklären sich als direkt von Gott (dem Schicksal, der Vorsehung) auserwählt und begnadet (siehe das Gottesgnadentum früherer absolutistischer Fürsten), irdischer Stellvertreter Gottes auf Erden (wie der Papst oder früher auch der Kalif), Vermittler des Göttlichen Willens (z.B. die Pharaonen des Mittleren Reichs) oder werden gar selbst Gott (wie etwa manche römischen Kaiser). Ihren eigenen Idealisierungshunger stillen sie durch Identifikation mit einer Botschaft, Lehre, Mission, ‚der Heiligen Schrift‘, höchsten Werten etc. Charismatiker- Innen setzen sich mit diesen Idealen gleich: sie verkörpern oder ersetzen sie. Weil sie vor sich und den Geführten nicht versagen dürfen, schützen sie sich durch Herrschaftstechniken, die schon Weber beschrieben hat: Sie machen sich unzugänglich (sind durch einen höfischen Apparat, Zeremoniell und dergleichen dem gemeinen Volk entrückt) und/ oder sie lassen die konkrete Arbeit („Drecks-Arbeit“) durch Delegierte (Kanzler, Minister etc.) erledigen, die sie bei Misserfolg entlassen oder rituell bestrafen können. Damit ist man vom Zwang befreit, tüchtig sein zu müssen und kann beim Scheitern auf einen Sündenbock deuten. Für sich behalten sie „nur“ das Privileg, unfehlbar zu sein. Sie müssen dann keine Leistungsprüfung mehr befürchten, deren Ausgang stets prekär ist. <?page no="83"?> 84 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren 22.3.3 Fazit zur charismatischen Führung Wie Kleidermoden propagieren auch Führungsmoden das längst Bekannte in neuer Form. Nachfrage finden beide nur, wenn es gefällt. Die Zielgruppe muss glauben, gut heraus zu kommen. Resümierend sollen einige Gründe für das wieder erwachte Interesse an charismatischer, visionärer, heroischer, transformierender Führung zusammengefasst werden: [1] Komplexitätsreduktion: Einfache Rezepte Krisen sind Zuspitzungen von Entwicklungen, die Entscheidungen verlangen. Komplexität dagegen ist ein Dauerzustand, eine der Bestandsbedingungen moderner Organisationen. Die Systemtheorie macht zwar trivialisierenden Erklärungen (z.B.: „Es kommt auf den Mann/ die Frau an der Spitze an! “) ein rasches Ende. Dennoch steht die alexandrinische Lösung des Gordischen Knotens (Primat der Tat! ) nach wie vor in hohen Ehren. Aktionismus oder symbolisches Handeln schaffen die Voraussetzung für personale Zurechnung von Effekten. Einfache Erklärungen haben größeren Appeal als der Verweis auf komplexe und komplizierte, vor allem aber: undurchschaute Zusammenhänge. Es ist offenkundig entlastender, eine einfache oberflächliche ‚Erklärung‘ anzubieten, als Nichtwissen einzugestehen, weil das Ausgeliefertsein bedeutete. Die Pseudolösung hat ein simples Leitmotiv: (Nach-)Folge! Zwar enttäuschen über kurz oder lang alle Großen (vor allem wenn man Gelegenheit erhält, sie aus der Nähe zu betrachten), aber die Einzelnen werden durch neue Hoffnungsträger ersetzt, sodass das Prinzip erhalten bleibt. Alles andere, was ein Unternehmen (auch noch oder vor allem) stabilisiert, wird dabei anscheinend vergessen. Es handelt sich also um eine monistische Erklärung für ein komplexes Phänomen. [2] Krisen und die starken Führer Der Krisendiskurs ist in Mode und braucht um Anlässe nicht besorgt zu sein: Großtechnische Katastrophen (Tschernobyl 1986, Fukushima 2011), (Bürger-)Kriege, Überbevölkerung, Flüchtlingsströme und -wellen, Globalisierung, Klimakatastrophen (Unwetter, Tornados, Überschwemmungen, Erdrutsche), Erdbeben und Vulkanausbrüche, Währungsturbulenzen, Finanz- und Staatskrisen, Energie- und Entsorgungsprobleme etc. liefern die Szenarien für Endzeitprophezeiungen. Wenn in komplexen Zusammenhängen simple Steuerungsversuche versagen, werden frühkindliche Reaktionsmuster aktiviert: Es gibt einen Großen Vater oder eine Große Mutter; sie wissen und können alles und werden uns beschützen. Analog wird bei Marktversagen, Staatsversagen, Organisationsversagen der Ruf nach den Great (Wo)Men laut, die dem kleinlichen Gezerre, dem Durchwursteln und der Entscheidungsschwäche durch die befreiende und erlösende Tat ein Ende bereiten, den Knoten durchhauen. Dadurch, dass diese Großen, wie es Krech, Crutchfield & Ballachey (1962, S. 438 f.) ausgedrückt haben, one of us, most of us, best of us sind (und damit zugleich aus unserer Mitte, unsere Werte und Normen in besonderer Weise repräsentierend und den Anderen weit überlegen sind), sind sie gleichzeitig nah und fern, Projektionsfläche und Identifikationsangebot. Die psychische Realität der Erlöser-Sehnsucht findet ihr Objekt und wird dadurch zur objektiven Realität. Die Krisen und Probleme - seien sie real oder herbeigeredet - bestehen weiter, aber die personalisierte Hoffnung schützt vor Verzweiflung und Resignation. <?page no="84"?> 2.3 Charisma und Führung 85 www.uvk-lucius.de/ fuehren [3] Transformation als Transzendenz: Erlösungsversprechen Sievers (1994) diagnostiziert deification (Vergötterung) als Antwort auf reification (Verdinglichung): Um der Wahrheit der Verdinglichung nicht ins Auge sehen zu müssen, wird auf einen verborgenen Sinn erkannt, den der überlegene Einzelne bietet oder darstellt. Auch noch der Unwichtigste wird, indem er IHM (oder IHR) folgt, selbst zum Helden; umso mehr wird ER, der die großen Räder dreht oder zu drehen scheint, zur gottgleichen Figur stilisiert. ER verbürgt Sinn, ER durchschaut die Zusammenhänge, bei IHM fließen alle Informationen zusammen, ER handelt strategisch nach einem ausgefeilten Plan. Das Unternehmen wird für unsterblich gehalten und auf die, die es leiten, fällt der Glanz von Größe, Reichtum und Potenz, der dem Unternehmen zugedacht ist. Quasi-religiöse Gehalte und Metaphern verweisen auf die Erlösungssehnsucht der Menschen. Was man jeden Tag tut, kann nicht alles sein, es muss etwas geben, was den grauen Alltag übersteigt und dem Leben Farbe, Sinn und Wert gibt. CharismatikerInnen befriedigen dieses Bedürfnis: Sie formulieren ein Credo, haben eine Mission, folgen einer leuchtenden Vision, erwarten ‚commitment‘ und ‚passion‘. Enthusiastisch weihen sich die MitarbeiterInnen der höheren Sache; MitarbeiterInnen und Firma gehen eine unio mystica, eine mystische Vereinigung, ein. [4] Emotionalisierung Je mehr Rationalisierung, Technisierung und Objektivierung fortschreiten, desto größer wird das Defizit an Körperlichkeit, Sinnlichkeit und Emotionalität und desto stärker das Kompensationsverlangen. Charismatische Führung ist mehr als ‚fun‘, sie ist erotische Hingabe, orgiastisches Glück (Massenhysterie); die MitarbeiterInnen sind gepackt, hingerissen. Die Aufklärung zeigt ihre dialektische Struktur am Umkippen in ihr Gegenteil, der Wiederkehr des Irrationalen. Auf die Entzauberung der Welt wird mit Wiederverzauberung reagiert. Das Aufklärungs- und Emanzipationsmodell der Moderne, das auf Rationalität baut, wird für gescheitert erklärt. Esoterik und Mystik erleben eine Renaissance. [5] Kompensatorisches Ganzheits- und Gemeinschaftsversprechen Die behauptete Hebung des moralischen Niveaus und der Bedürfnisse wird begleitet von einer Wiederbelebung scheinbar verloren gegangener Gemeinschaftserfahrungen. In der verschworenen oder beschworenen Gemeinschaft tauchen MitarbeiterInnen ein oder unter; sie genießen die Auflösung von Ich-Grenzen, weil es nicht mehr um den Einzelnen, sondern um das Ganze geht. Fragmentierte und diffuse Sozialbeziehungen werden überwunden: Wenn alle an einem Strang ziehen, untereinander gleichgeschaltet und mit der Firma eins sind, werden soziale Kontrolle und Stimulierung vervielfacht. Ein unschätzbarer Vorteil - wenn die Ausrichtung stimmt. [6] Bestärkung der/ durch Sehgewohnheiten Wir werden im Doppelsinn vorgeführt. In einer visuell geprägten Welt werden durch optische Medien Schablonen, Schemata und Prototypen präsentiert. Komplexe systemische Zusammenhänge werden personalisiert: Die Nachricht braucht ein Gesicht. Eine charismatische Führungsperson wird gestylt, inszeniert und gemacht. Sie muss ihren <?page no="85"?> 86 2. Personalistische Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Auftritt gestalten und ihre Rolle überzeugend spielen (s. Edelman, 2005, zur ‚symbolischen Politik‘ und Meyer, Ontrup & Schicha, 2000; Willems, 2009, zur Theatralität; s.a. Neuberger, 1994 u. Kap. 5.3). Führungskräfte können lernen, charismatisch zu agieren (insbesondere in ihrem Kommunikationsstil) und für die Staffage zu sorgen, die ihren Auftritt aus dem Alltag hervorhebt. Beispiele für solche Techniken wären: Dramatisiere! Emotionalisiere! Vereinfache! Polarisiere! Präsentiere plastische Bilder! Wie die Börsianer von Erwartungen beflügelt werden, so die MitarbeiterInnen von den Phantasien, die die ‚performance‘ (als Leistung wie als Aufführung) der Charisma-Rolle auslöst. [7] Die Großen Individuen sind benchmarks Wären charismatische Persönlichkeiten singuläre unerreichbare Erscheinungen, bliebe nur Bewunderung. Sieht man sie aber als benchmarks, dann kann man sie nachahmen. Eine gut bestückte Ratgeber-Literatur beschäftigt sich damit, die Erfolgsgeheimnisse der Großen herauszufinden und auszuplaudern. Der langen behavioristischen Tradition folgend, geht sie davon aus, dass jeder alles lernen kann, wenn nur das ‚Setting‘ und die Verstärkungen stimmen. Wer will, der kann. Wenn Steve Jobs bei Apple so hervorragende Zahlen erzielt hat: lass‘ uns herausfinden, wie er das gemacht hat, werden wir sein Klon! In dieser Plumpheit wird die Nachahmungsstrategie zwar selten vertreten, aber die optimistische Kernidee fordert zu positivem Denken auf: Entdecke in dir die Kraft (den Held, den Gott, den Sieger etc.), und du wirst alles schaffen! Denn auch du hast das Potenzial, es ist nur verschüttet und verkümmert. Erwecke es! In Paraphrasierung von Kants berühmten Wahlspruch der Aufklärung kann man formulieren: Habe den Mut, dich deiner eigenen Größe zu bedienen! Wenn du die Gesten der Großen nachmachst, wirst du dich groß fühlen und groß sein. Handle zuerst richtig (d.h.: wie sie), und fühle dich danach gut. Diese These feiert die Tat - darüber nachdenken kann man später immer noch, wenn man die Folgen sieht. 22.4 Zusammenfassung Die Darstellung und kritische Analyse der Grundideen und Erfolge personalistischer Ansätze hat gezeigt, dass die Heroisierung von Führungskräften fehl am Platze ist. Ihr Beitrag zu organisationalen Erfolgsgrößen ist mit Sicherheit nicht so gravierend, wie es die ‚great man theory‘ unterstellt. Die vorliegenden Befunde liefern zwar deutliche Hinweise auf den Einfluss der Persönlichkeit, sind aber stark stichproben- und maßabhängig, sodass noch viel theoretische Aufklärungsarbeit zu leisten ist. Niemand bestreitet die Banalität, dass es auf den Einzelnen oder die Einzelne ankommt; praktisch und theoretisch viel wichtiger aber ist es herauszufinden, wie groß in Bezug auf welche Kriterien der Einfluss welcher Persönlichkeitsmerkmale in Interaktion mit welchen Moderatoren ist Neue Forschungsansätze und -methoden lassen alte Forschungsideen, die bereits ad acta lagen, zu neuen Ehren kommen und so zeigt sich neben ihrer Funktion als Dauerbrenner in der Unternehmens- und Weiterbildungspraxis auch in der Forschung eine gewisse Renaissance der Eigenschaftstheorie der Führung, indem Zusammenhänge zwischen <?page no="86"?> 2.4 Zusammenfassung 87 Personenmerkmalen und Führungsverhalten und Führungserfolg wieder verstärkt untersucht und auch gefunden werden (vgl. Antonakis et al., 2012; Zaccaro, 2012). In Form charismatischer, dann visionärer und transformationaler Führung hat das Eigenschaftskonzept (als „new genre leadership“ s. Avolio et al., 2009) in neuem Gewand an Boden gewonnen, indem keine festen Eigenschaften, sondern „nur“ die Wirkung des Verhaltens der Führenden betrachtet und zugestanden wird, dass situative Einflüsse und interaktive Prozesse bedeutsame Faktoren sind. In vielen neueren Ansätzen werden Eigenschaften nicht mehr als unter allen Umständen durchschlagend wirkend gesehen, sondern der Blick wird auf Muster und Einbettungen der Eigenschaften betrachtet. Auch die Vorstellung der Eigenschaft als direkt zu Verhalten führender Ursache wird relativiert, Kompetenzen als eine aktuellere Erscheinungsform persönlicher Merkmale (White, 1959; McClelland, 1973, Frei, Duell & Baitsch, 1984; Sonntag, 2009; Wick, 2009) gelten als individuell, teilweise sehr stabil, ggfs. auf psychophysischen Fähigkeiten aufbauend, aber nur dann vorhanden, falls verhaltensrelevant - und sie gelten als erlernbar. <?page no="88"?> www.uvk-lucius.de/ fuehren 33. Verhaltensorientierte Führungsansätze Nachdem sich die Eigenschaften als weniger geeignete Erklärung für Führungserfolg gezeigt hatten, wie das erhofft war, kam eine Perspektive in Mode, die sich nicht auf quasi naturgegebene Unterschiede in der Person des Führenden konzentrierte, sondern sich auf die Beschreibung von Verhalten konzentrierte und vom Verhalten auf Erfolg zu schließen suchte. Dass dieses Verhalten (ausschließlich) auf Eigenschaften oder sonstigen festen Merkmalen der Führungskraft basierte, wurde nicht mehr als Voraussetzung gesehen. Vielmehr wurde die Quelle dieses Verhaltens offen gelassen, also auch dafür, wer und wie es zu erlernen oder zu entwickeln sein könnte. Es wurden verschiedene Konzepte und Modelle entwickelt, die gemeinsam haben, dass nach identifizierbaren Verhaltensmustern gesucht wurde, die [1] intersituativ wie interindividuell einigermaßen stabil und [2] erfolgsrelevant sind. Die entsprechenden Verhaltensmuster werden als Führungsstile bezeichnet und unter verhaltensorientierten Führungsansätzen werden zumeist diese Führungsstilansätze subsumiert. 3.1 Führungsverhalten Erfolgsbiografien und die so beliebten ‚best practice‘-Studien haben vor allem dann einen Nutzen, wenn aus ihnen Lehren für die weniger Exzellenten oder noch Unerfahrenen gezogen werden können. Man geht nun davon aus, dass der Erfolg der Vorbilder auf ihr von Anderen verschiedenes Verhalten zurückgeht (und nicht etwa auf Zufall oder glückliche Fügung der Umstände) und dass ‚erfolgreiches‘ Verhalten erlernbar und trainierbar ist. Wenn Führungsqualität zur knappen Ressource erklärt wird, kann man nicht hoffen, den Bedarf durch lauter ‚geborene‘ AnführerInnen decken zu können: Man wird dem vorhandenen „Rohmaterial“ nachhelfen und ihm den letzten Schliff geben müssen. Und warum sollten Nachwuchskräfte nicht aus den Fehlern und von den Erfahrungen derjenigen lernen, die schon viele Bewährungsproben bestanden haben? Wenn sich eine Organisation auf eine bestimmte Führungsphilosophie festgelegt hat, kann sie zudem herausfinden wollen, ob sich alle ihre Führungskräfte entsprechend den Grundsätzen verhalten (bzw. ob die Grundsätze oder das Verhalten korrigiert werden müssen). 3.1.1 Was ist Führungsverhalten? Ein Begründungsproblem Ein erster Schritt der Verhaltensanalyse ist es festzulegen, was überhaupt erfasst werden soll. Nehmen wir an, eine Untersucherin hält - warum auch immer - das Verhaltensmerkmal Dynamik (Vitalität, Schwung, Energie, managerdeutsch: Drive) oder, um es nicht wieder als Eigenschaft erscheinen zu lassen: dynamisches Verhalten für wichtig. Sie steht nun vor der Frage, wie sie aus Verhaltensbeobachtungen den Ausprägungsgrad dieses Merkmals bei verschiedenen Führungskräften einschätzen kann. Mögliche Indikatoren könnten z.B. sein: <?page no="89"?> 90 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Schnelligkeit des Sprechens, der Gestik, des Gangs, Lautstärke des Sprechens, Dauer des Arbeitstags; Pausenlänge und -häufigkeit, Zeitbedarf für eine Standardaufgabe (z.B. Leitung einer Routinesitzung), Verhältnis der durchgesetzten zu den gescheiterten Projekten etc. Einige dieser Merkmale sind eher leicht zu bestimmen (z.B. Dauer des Arbeitstags; aber: Gehören das Arbeitsessen oder der Abendempfang, bei dem man lokale Größen aus Politik, Kirche und Geschäftswelt treffen kann, dazu? ), andere erfordern verstärkte Definitionsarbeit (Was ist und wie erkennt man eine Pause? ), wieder andere können kaum oder nur mit großem Aufwand exakt bestimmt werden (z.B. Schnelligkeit der Bewegungen). Zu beantworten ist die ebenso wichtige Frage, ob ein Verhaltens-Merkmal relevant ist, also z.B. mit Führungserfolg zusammenhängt. Unsere Untersucherin müsste auch belegen, wieso sie zu der Vermutung kommt, Dynamik hätte etwas mit Führungserfolg zu tun. Ein Kritiker könnte ihr z.B. entgegenhalten, bedächtiges Verhalten sei erfolgsträchtiger als dynamisches! Der Untersucherin stehen zwei Strategien zur Wahl, um ihre Vermutung zu begründen: [1] Die empirische Strategie: Sie versucht nachzuweisen, dass sich der Verhaltenszug ‚Dynamik‘ sehr viel öfter (oder stärker ausgeprägt) bei erfolgreichen als bei erfolglosen Führungskräften findet. Siehe dazu Zusatzdokument 10. [2] Die normative Strategie: Die relevanten Verhaltensmerkmale werden aus einem Modell oder einer Theorie abgeleitet. Allerdings basiert nicht nur das normative Vorgehen auf einem Gerüst von zu begründenden Vorannahmen, sondern schon das empirische Verfahren ist notwendigerweise hypothesengeleitet, auch wenn die Vermutungen unausgesprochen bleiben. Denn - wie oben schon gesagt - es könnte buchstäblich alles Mögliche Verhalten eines Vorgesetzten als erfolgsrelevant angesehen werden: Wie er sich räuspert, wie er isst und trinkt, wie er sich kleidet, wie er schreibt, welche Witze er erzählt, wie oft er sich wäscht- all dies kann als Selektionskriterium dienen. Wenn z.B. bei der Führungskräfte-Auslese BewerberInnen während eines Essens daraufhin beobachtet werden, ob sie die Kulturtechniken beherrschen (small talk machen, beim Essen die „richtigen“ Besteckteile verwenden etc.), dann drückt sich darin eine bestimmte Hypothese über den Zusammenhang dieses Verhaltens mit Führungseignung bzw. -erfolg aus: Wer sich richtig benehmen kann, wird Kunden, Vorgesetzte und MitarbeiterInnen für sich einnehmen können; oder: der stammt aus einem Elternhaus, in dem neben diesen äußeren Formen sicherlich auch noch bestimmte Wert- und Leistungshaltungen vermittelt wurden, die für Führungserfolg sehr förderlich sind (vgl. Hartmann, 2004). <?page no="90"?> 3.1 Führungsverhalten 91 www.uvk-lucius.de/ fuehren 33.1.2 Untersuchung des Arbeitsverhaltens von Führungskräften In den meisten Untersuchungen des Führungsverhaltens dominieren Schreibtisch-Analysen oder fragebogengestützte Datenerhebungen bei Unterstellten. Bei beiden Vorgehensweisen wird das Objekt der Befragung aus der Erinnerung rekonstruiert. Dadurch werden persönliche Bezugssysteme und können in besonderem Maße generelle Sollvorstellungen, Wunschdenken und Selbsttäuschungen eine Rolle spielen. Um diese Voreingenommenheiten zu umgehen, wird auch die Methode der Beobachtung (activity sampling) eingesetzt. Dabei wird unterstellt, dass die unmittelbare Evidenz des beobachteten Vorgangs und seine sofortige Dokumentation Verzerrungen durch individuelle ‚Zutaten‘ einschränken. Manchmal schwingt sogar die schon wiederholt erwähnte Erwartung mit, dass das ‚Ist‘ in direkter Beobachtung quasi fotorealistisch festgehalten werden kann. Dabei wird übersehen, dass Beobachtungen Unterscheidungen sind bzw. machen, die nicht ‚in der Natur der Sache‘ liegen, sondern von den BeobachterInnen eingeführt werden. Es gibt verschiedene Varianten der Beobachtungsmethode; in der Führungsforschung sind vor allem zwei Hauptgruppen von Ansätzen genutzt worden: [1] Fremdbeobachtung, und zwar als fortlaufende Beobachtung: Hier begleitet z.B. eine Beobachterin eine Vorgesetzte während des gesamten Arbeitstags oder es wird - im Labor - eine in sich abgeschlossene Aufgabe (z.B. eine Gruppendiskussion) zur Gänze beobachtet und ausgewertet. stichprobenartige Beobachtung: Nach einem genau festgelegten Stichprobenplan werden zu vorher festgelegten Zeiten oder beim Auftreten vorher definierter Episoden/ Aufgaben Beobachtungsprotokolle durch einen Fremdbeobachter angefertigt. Beide Beobachtungformen können unmittelbar oder medial vermittelt (Video, Tonaufzeichnung) erfolgen. [2] Selbstbeobachtung („Tagebuch-Methode“) Bei dieser Vorgehensweise werden die Führungskräfte angehalten, alle täglichen oder vorher definierten Vorkommnisse mit Hilfe von vorgegebenen Protokollbögen möglichst unmittelbar nach dem Ereignis zu kodieren. Beide Methoden haben ihre spezifischen Merkmale und Schwächen. Bei der Fremdbeobachtung z.B. kann die beobachtende Person, die der Führungskraft wie ein „Schatten“ folgt, störend wirken oder künstliches Verhalten provozieren und als Uneingeweihte oft Bedeutung und Zusammenhang der Ereignisse nicht zutreffend einschätzen, so dass ihre Eintragungen verzerrt sind. Bei der Tagebuch-Methode gehen die selbstprotokollierenden Führungskräfte erfahrungsgemäß sehr selektiv vor (sie berichten z.B. nur zwei bis zehn Vorkommnisse pro Tag) und mit Fortdauer der Studie sinkt meist die Häufigkeit der Eintragungen, die zudem subjektiv gefärbt sind. Für beide Methoden gleichermaßen gilt, dass Selbstselektionseffekte eine große Rolle spielen, d.h. dass sich nur bestimmte Führungskräfte dazu bereitfinden, sich über Tage hinweg beobachten zu lassen oder selbst zu protokollieren. <?page no="91"?> 92 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Wegen der Vielzahl der Möglichkeiten (siehe dazu auch Walgenbach, 1994, S. 109 ff.) sind die Ergebnisse von Studien im Prinzip nur vergleichbar, wenn in gleicher Weise vorgegangen wurde. Das kommt jedoch höchst selten vor, weil die verschiedenen ForscherInnen meist selbst entwickelte Instrumente benutzen, spezifischen Restriktionen unterliegen, unterschiedliche Auswertungsstrategien haben und andere Fragestellungen in verschiedenen theoretischen Kontexten untersuchen. Die folgende Zusammenstellung von Ergebnissen, die auf die beschriebene activity sampling-Forschung fokussiert ist, soll in erster Linie das Panorama der Befunde veranschaulichen: [1] Der Umfang der Arbeitszeit Zum Umfang der faktischen Arbeitszeit von Führungskräften liegen einige Untersuchungen vor. Die folgende Tab. 3.1 kombiniert Untersuchungen aus dem deutschsprachigen Raum. Die Statistik des DIW (2012) differenziert zwischen Frauen und Männern in Führungspositionen und lässt auch erkennen, dass weitaus mehr Frauen als Männer Führungskräfte in „Teilzeit“ sind (vgl. Kap. 7.1). Faktische Arbeitszeit in Stunden / Woche Untersuchung unter 40 40 bis unter 45 45 bis unter 50 50 bis unter 55 55 bis unter 60 60 und mehr Eberwein & Tholen (1990) 0 26 41 33 Walgenbach (1994) 0 43 40 17 Reischauer (1997), Top-Manager 10 31 59 Vedder (2001), mittleres Management 11 40 26 23 DIW (2012), differenziert in Frauen und Männer in Führungspositionen F: 39 M: 16 F: 38 M: 42 F: 13 M: 27 F: 0 M: 10 Anmerkungen: Nennungen in %, geringfügig abweichende Kategoriengrenzen möglich. F = Frauen in Führungspositionen, M = Männer in Führungspositionen Tab. 3.1: Forschungsergebnisse zu Arbeitszeiten von Führungskräften in Wochenstunden Durchgängig zeigt sich, dass Führungskräfte fast immer mehr als die üblicherweise als „volle Stelle“ betrachteten 40 Wochenstunden arbeiten. Nicht unerhebliche Anteile arbeiten sogar mehr als 60 Stunden pro Woche, wobei hier die neueste der angeführten Untersuchungen eine Veränderung (der aufgewendeten Arbeitszeit oder der Befragungs- <?page no="92"?> 3.1 Führungsverhalten 93 www.uvk-lucius.de/ fuehren technik? ) zeigt. Führungskräfte sind also zumindest zeitlich wesentlich stärker eingebunden, als das für ihre MitarbeiterInnen anzunehmen ist, was Auswirkungen sowohl auf ihre Effizienz als auch ihre Gesundheit haben kann (vgl. Kap. 7.3). [2] Der Arbeitstag der typischen Führungskraft ist aus sehr vielen kurzen Episoden zusammengesetzt Klassische Studien (z.B. Mintzberg, 1975) zeigen ebenso wie aktuellere Untersuchungen, dass Führungskräfte überwiegend sehr viele Episoden bearbeiten. Als ‚Episode‘ gilt eine Tätigkeit, die durch offensichtliche Veränderungen (z.B. des Orts, des Gesprächspartners, des Kommunikationsmediums etc.) gerahmt ist. Beispiel: Eine Vorgesetzte telefoniert (Episode 1). Ihr Assistent steckt den Kopf zur Tür herein und bedeutet ihr mit Gesten, dass er mit ihr ein wichtiges Schriftstück, das sie unterschreiben soll, durchgehen möchte, bevor es abgesandt wird. Sie beendet das Telefongespräch und befasst sich mit dem Schriftstück (Episode 2). Nach ihrer Unterschrift geht der Assistent und sie wendet sich ihren neu eingegangenen E-Mails zu (Episode 3). Ergebnisse von Untersuchungen zeigen folgendes Bild: Arbeitstage von Führungskräften bestehen aus sehr vielen einzelnen Episoden, die üblicherweise durch andere Episoden unterbrochen und schließlich den (häufig überraschenden) Beginn einer anderen beendet werden. Die allermeisten dieser Episoden sind sehr kurz (oft unter einer Minute Dauer), nur sehr wenige Episoden sind länger. Diese können dann aber einen nicht unerheblichen Zeitanteil ausmachen (z.B. Meetings). Auszug aus einem Arbeitstag eines Geschäftsführers (aus: Schreyögg & Hübl, 1992) Der betrachtete Geschäftsführer A. leitet eine Gießerei mit ca. 100 Mitarbeitern. Daneben betreibt er eine im Aufbau befindliche Gesellschaft, die sich mit der Entwicklung eines Computersystems zur Fertigungssteuerung beschäftigt. 8 00 A. betritt das Gebäude und erhält schon auf dem Weg zu seinem Büro von Ralf D., einem Mitarbeiter aus der Kalkulation, einen Hinweis auf eine Störung an dem in Entwicklung befindlichen Computersystem. Danach geht er zu seinem Schreibtisch, 8 12 wo ihn der Anruf eines Konkurrenten erreicht, der einen Austausch der Auszubildenden vorschlägt. 8 15 Direkt im Anschluss daran ruft er einen seiner Meister, Herrn G., an, um ihm eine Anweisung technischer Art zu geben. 8 16 Dann startet er den in seinem Büro befindlichen Computer, der ihm die Ergebnisse während der Nacht erfasster und verarbeiteter Fertigungsdaten ausdruckt, um die Probleme, von denen ihm Ralf D. berichtet hat, selbst zu beobachten und 8 19 stellt dann Ralf D. telefonisch dazu eine Frage. 8 20 A. telefoniert mit einem zweiten Meister, um von ihm eine Information über den Produktionsfortschritt in einem bestimmten Bereich zu erhalten. <?page no="93"?> 94 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren 8 21 Nun beginnt er, sich mit der bereits auf seinem Schreibtisch befindlichen Eingangspost zu beschäftigen, indem er sie öffnet, liest und zur Weiterbearbeitung vorbereitet. Den Teil, den er selbst bearbeiten möchte, behält er zurück. Dies dauert mit den folgenden acht Unterbrechungen etwa 12 Minuten. 8 22 Als Reaktion auf eines der Schreiben telefoniert A. mit Meister G. und stellt ihm eine Frage. 8 23 Danach stellt er dem zweiten Meister dieselbe Frage. 8 25 A. ruft den Entwicklungsingenieur des Computersystems (den er auch privat sehr gut kennt) an und spricht mit ihm über die aufgetretene Störung. 8 26 A. gibt die eben erhaltenen Informationen telefonisch an Ralf D. weiter. 8 28 Der Betriebsleiter meldet sich telefonisch, A. gibt ihm Anweisungen in der mit den Meistern bereits besprochenen Angelegenheit. 8 29 A. sieht durch die offene Tür seines Büros, wie ein Mitarbeiter des Nachbarbetriebes das Bürogebäude betritt und steht auf, um ihm entgegenzugehen. Beide unterhalten sich kurz auf dem Flur über allgemeine betriebliche Probleme, bevor der Besucher seine ursprünglich geplante Unterredung mit Mitarbeitern der Fertigung beginnt. 8 31 A. telefoniert mit Meister F., um ihn zu sich zu bestellen. 8 32 Sie tauschen sich auf dem Flur aus, da Meister F. eintrifft, als A. gerade auf dem Weg in das kaufmännische Büro ist, um den Mitarbeitern dort die Post zu bringen. A. trifft eine Entscheidung über das weitere Vorgehen in einer produktionstechnischen Angelegenheit. 8 33 A. sucht die Buchhalterin in ihrem Büro auf. Sie erkundigt sich nach seiner kranken Sekretärin, daraus entwickelt sich eine kurze Unterhaltung über deren Gesundheitszustand. 8 34 Auf dem Rückweg zu seinem Büro wird er noch einmal von Meister F., der in der Tür stehengeblieben war, zu dem eben erörterten Thema befragt. 8 35 Kaum in sein Büro zurückgekehrt, erhält er einen Anruf von Meister G., der eine Information haben möchte. Mintzberg (1975), der fünf Geschäftsführer beobachtete, fand, dass die Hälfte der Episoden weniger als neun Minuten dauerten und dass nur 10% länger als eine Stunde waren. Stärk & Wallat (1975) berichten von sieben Vorgesetzten in der damaligen DDR, dass „Störungen“ durch „unangemeldete Besuche“ zwischen 29 und 248 Minuten pro Tag und Leiter ausmachten. Beishon & Palmer (1979) berichten von Vorgesetzten, die sie zehn bzw. sieben Tage lang mit dem Funkmikrofon „überwacht“ hatten, dass die „meisten Aktivitäten der Manager drei Minuten oder kürzer dauerten. Im Schnitt sind es 7,59 bzw. 6,22 Minuten. In beiden Fällen zeigte sich, dass nur sehr wenige Ereignisse sehr lang dauern - bis zu 200 Minuten“ (S. 198). Bei den 30 ManagerInnen in Walgenbachs Studie (1994) lagen 93% aller Tätigkeiten unter einer Dauer von neun Minuten (diese Grenze <?page no="94"?> 3.1 Führungsverhalten 95 www.uvk-lucius.de/ fuehren ist auf den Vergleich mit der Mintzberg-Studie zurückzuführen). Dabei ist eine deutliche Ungleichverteilung in Abhängigkeit von der Tätigkeitsart zu registrieren. [3] Vorgesetzte kommunizieren hauptsächlich mündlich Bereits in der schon erwähnten Studie von Guest (1956) zeigte sich, dass der Hauptanteil der täglichen Arbeitszeit durch Reden beansprucht war (46,6%). In Mintzbergs (1975) Geschäftsführer-Studie wendeten die Unternehmensleiter 78% ihrer Arbeitszeit in Gesprächen auf. Stewart (1967) berichtet, dass die Manager im Schnitt 43% ihrer Zeit mit Diskussionen, 7% in Konferenzen und 6% mit Telefonieren verbrachten. Weitere Untersuchungen (z.B. Horne & Lupton, 1965; Brinkmann, Knodt & Krämer., 1982) bringen bei weiter Streuung ähnliche Ergebnisse. Schirmer (1992, S. 59) hat in einer Übersicht die Ergebnisse von 16 Studien zusammengestellt (darunter einige der eben referierten). Der Anteil verbaler Kommunikation schwankte zwischen 77% (höchster Wert) und 40% (niedrigster Wert: die 707 höheren Führungskräfte in Ramme, 1990). Die vier von Tengblad (2006) eine Woche lang beobachteten Geschäftsführer schwedischer Unternehmen kommunizierten zu 72% ihrer Arbeitszeit verbal. [4] Kontakte mit Unterstellten spielen zwar eine wichtige, aber bei weitem nicht die alleinige Rolle Die Zeit, in der Vorgesetzte ‚für sich allein‘ sind, beträgt meist weniger als ein Fünftel der Arbeitszeit. Die verschiedenen vorliegenden Studien stimmen darin überein, dass neben den Kontakten mit Unterstellten, vor allem die Beziehungen zu Gleichrangigen, Externen und höheren Vorgesetzten (in dieser Reihenfolge) wichtig sind. Einen Überblick über Befunde zeigt Tab. 3.2: Adressat Studie Vorgesetzte Kollegen Mitarbeiter Andere Externe Guest (1956) 10 12 46 32 k.A. Dubin & Spray (1962) k.A. 36 42 k.A. k.A. Stewart (1967) 8 k.A. 26 k.A. k.A. Kelly (1969) 13 20 28 k.A. k.A. Mintzberg (1975) 7 16 48 k.A. 28 Brinkmann et al. (1982) 16,5 23 53,1 21,3 k.A. Schreyögg & Hübel (1982) k.A. k.A. 52 10 38 Walgenbach (1994) 4,5 18,2 54,9 k.A. 11,1 Tengblad (2006) 3 9 69 7 11 Anmerkungen: Angaben in % der Arbeitszeit, Abweichungen von 100% durch andere Tätigkeiten als Kommunikation bzw. Kommunikation mit mehreren Adressaten gleichzeitig Tab. 3.2: Ergebnisse zu den Anteilen sozialer Kontakte an der Arbeitszeit von Führungskräften <?page no="95"?> 96 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren [5] Führungskräfte haben keinen „festen“ Arbeitsplatz Einige Beobachtungsstudien, die den ‚Ort des Geschehens‘ erfassten, erweisen Vorgesetzte als sehr mobile Personen. Meist sind sie in ihrem eigenen Büro zu finden, häufig aber auch bei Vorgesetzten, KollegInnen, Unterstellten, Externen (z.B. Kunden oder Lieferanten), in Konferenzen, Firmenveranstaltungen etc. (vgl. Tab. 3.3). Arbeitsort Studie eigener Arbeitsplatz eigenes Unternehmen extern Horne & Lupton (1965) 52 k.A. 15 Stewart (1967) 51 24 k.A. Kelly (1969) 54 36 10 Walgenbach (1994) 18 73,7 8,3 Tengblad (2006) 23 39 39 Anmerkung: Angaben in % der Arbeitszeit Tab. 3.3: Relative Aufenthaltszeiten von Führungskräften an verschiedenen Arbeitsorten [6] Der Arbeitstag von Vorgesetzten ist voll ungeplanter bzw. nicht planbarer Kontakte oder Ereignisse Mintzberg (1975) berichtet, dass 93% der verbalen Kontakte seiner fünf Geschäftsführer auf einer ad hoc-Basis arrangiert wurden. In der Erhebung von Eberwein & Tholen (1990, S. 154) fanden sich folgende Resultate: Prozent 1 Tagesablauf ist durch Terminkalender weitgehend festgelegt 36 2 Mit Ausnahme von Reisen relativ festgefügter Tagesablauf 11 3 Große Teile sind festgelegt, es gibt aber ausreichend Spielräume für Kreativität und Reflexion 13 4 Am frühen Morgen und am späten Abend relative Ruhe 14 5 Kleiner Teil ist festgelegt, die anderen Teile werden je nach Bedarf hin und her geschoben 38 Anmerkung: Mehrfachnennungen möglich Tab. 3.4: Planbarkeit des Tagesablaufs von Vorgesetzten nach Eberwein & Tholen (1990) Bei den Managern, die Schreyögg & Hübl (1992) beobachteten, waren 78%(! ) aller beobachteten Episoden ‚ungeplante Gespräche‘ (6% waren geplante Gespräche, 0,5% Tou- <?page no="96"?> 3.1 Führungsverhalten 97 www.uvk-lucius.de/ fuehren ren und 16% Schreibtischarbeit). Die Initiative zu den Episoden ging in etwa 60% der Fälle von den Managern aus. Es waren also vorwiegend sie, die andere ‚störten‘ und nicht umgekehrt. Schließlich lassen sich einige methodologische Eigenheiten der Arbeitsverhaltenserfassung erkennen: In Selbstberichten von Vorgesetzten über ihren Arbeitstag ist die Kodierung oft unzuverlässig: Es ist naturgemäß schwierig, bei Tagebuch-Protokollen eine Überprüfung der Richtigkeit von Eintragungen vorzunehmen, weil meist unabhängige Kontrollinformationen fehlen. Wenn jedoch innerhalb einer Organisation Führungskräfte untersucht werden, bietet sich die Möglichkeit, alle Berichte über gemeinsame Kontakte, die ja von jedem einzelnen protokolliert werden, auf inhaltliche Übereinstimmung zu prüfen. Vereinzelt ist dies geschehen; dabei konnte gezeigt werden, dass dasselbe Vorkommnis z.T. sehr unterschiedlich interpretiert wurde: Obwohl in Burns Studie (1954) die vier untersuchten Manager intensiven Kontakt miteinander hatten, kodierten sie in über 30% der Fälle den Inhalt zweiseitiger Interaktionen verschieden. Weinshall (1966) berichtet von 34 Managern, die morgens und abends die erinnerten Episoden notierten. Von 436 parallelen Vorgängen (an denen je zwei Berichtende beteiligt waren) stimmten nur 47% hinsichtlich des Inhalts überein. Webber (1970) zeigte bei der Untersuchung von 34 Vorgesetzten- Untergebenen-Paaren, dass Berichte über Ausmaß und Einleitung verbaler Kommunikationen systematisch verzerrt waren. Harper & Argent (1975) fanden bei 1.548 Episoden, bei denen zwei Personen beteiligt waren, dass nicht einmal 40% von beiden PartnerInnen übereinstimmend berichtet wurden. Es besteht eine hohe Schwankungsbreite: Mittelwertsangaben dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, dass sowohl von Führungskraft zu Führungskraft, wie auch bei jeder einzelnen Führungskraft von Tag zu Tag sehr unterschiedliche Verhältnisse bestehen können. In der Studie von Vedder (2001) an 35 ManagerInnen aus dem Mittelmanagement einer Pharmafirma fand er z.B. folgende Verteilung von „Arbeitszeit pro Woche in Besprechungen“: Arbeitszeit pro Woche in Besprechungen bis zu 10 Std. über 10 bis zu l5 Std. über 15 bis zu 20 Std. über 20 bis zu 25 Std. über 25 Std. Nennungen (n = 35) 10 8 3 11 3 Was die ‚täglichen Wegezeiten‘ anbelangt, so schwankten in der Untersuchung die Werte zwischen 20 und 160 Minuten; bei den Wochenarbeitszeiten war die Schwankungsbreite zwischen 45 und 70 Stunden und für die Zeit auf Geschäftsreisen lag sie zwischen einer Woche und 16 Wochen. Es gibt einige Versuche, das Verhalten von Führungskräften auch inhaltlich voll zu erfassen. <?page no="97"?> 98 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren In Zusatzdokument 11 finden sich weitere Informationen zu den Ansätzen von Mahoney, Jerdee & Carroll (1965), Kotter (1982) und Luthans & Lockwood (1984). 33.1.3 Schlussfolgerungen Die meisten Untersuchungen, die dem Führungsverhalten in dieser Art näher kommen wollen, sind älteren Datums. Nur wenige Forscher machen sich in neuerer Zeit diese Mühe des nicht hypothesengeleiteten Zusammentragens (vgl. Yukl, 2010). Es gibt auf dieser Basis kaum gesicherte Ergebnisse z.B. darüber, ob Führungskräfte, die sehr lange arbeiten oder besonders viele kurzzeitige Episoden haben oder viele verplante Termine haben erfolgreicher sind als solche, die in diesen Hinsichten gegenteilige Ausprägungen zeigen. Außer Plausibilitätsargumenten spricht wenig für die Ableitung von Idealstrategien. Umso mehr überrascht es, mit welcher Sicherheit z.B. die Verfechter von Zeitmanagement-Techniken ihre Optimierungsratschläge geben. Siehe dazu Zusatzdokument 12. Die wenigen aktuelleren Untersuchungen (z.B. Tengblad, 2006, der explizit mit der klassischen Untersuchung von Mintzberg, 1975, vergleicht) weisen auf Gemeinsamkeiten und Veränderungen in den vergangenen Jahrzehnten hin. Aber eigentlich bleibt dieser Untersuchungsansatz im Oberflächlichen, im Daten produzieren stecken. Dabei ist es praktisch weniger interessant, detailliert zu wissen, was Führungskräfte tun, als vielmehr wie sie es tun und auf jeden Fall die Auswirkung sowohl des Was als auch des Wie auf den Erfolg. So lassen es die berichteten Ergebnisse von Beobachtungsstudien geraten erscheinen, bei generalisierenden Aussagen über die Vorgesetzten außerordentlich vorsichtig zu sein. Aus den berichteten Trends lassen sich einige zusammenfassende Ergebnisse ableiten, die sich auf die Spezifika der Führungsrolle, nicht aber auf Empfehlungen zur Erfolgssteigerung, beziehen. Vor diesem Hintergrund lassen sich die referierten Ergebnisse interpretieren und in sieben Aussagen zusammenfassen: [1] Vorgesetzte bevorzugen mündliche Kommunikation. Sie sind viel eher Reder (nicht Redner! ) als Schreiber. Mündlicher Informationsaustausch lässt Vorgesetzte ‚live‘ am Geschehen teilnehmen und verlangt von ihnen, dass sie ständig ‚auf Sendung sind‘. Papierarbeit als Produktion und Analyse von ‚Konserven‘ wird von den meisten Vorgesetzten weniger geschätzt. Dies hat zwei wichtige Konsequenzen: Zum einen ist sehr viel wichtige Information ausschließlich in den Köpfen der Vorgesetzten gespeichert und ist nicht mehr greifbar, wenn die Führungskraft ausfällt oder ausscheidet. Dies stellt eine bedeutende Machtquelle dar, die Vorgesetzte gegenüber der Organisation nutzen kön- <?page no="98"?> 3.1 Führungsverhalten 99 www.uvk-lucius.de/ fuehren nen. Zum anderen erklärt dies das „Delegations-Dilemma“ (Mintzberg, 1973): Um sich zu entlasten, sollten Vorgesetzte Aufgaben an MitarbeiterInnen abgeben; weil die dazu nötigen Informationen aber nicht portioniert, kontextfrei und weitergebbar gespeichert sind, sondern als Erfahrung, Gespür, Hintergrundwissen etc. jeweils neu aktiviert und integriert werden müssen, ersparen sich viele Vorgesetzte langwierige Erläuterungen, machen die Sache selbst - und überlasten sich noch mehr. [2] Vorgesetzte ‚leben‘ von sozialen Kontakten. Sie arbeiten wenig allein in ihrem Büro. Es scheint für sie wichtig zu sein, zu möglichst vielen Informanten Beziehungen zu haben. Dabei spielt die hierarchische Verortung eine wichtige Rolle. Neben dem Verbindunghalten nach unten und oben sind auch die Kontakte zu KollegInnen, Vorgesetzten und Unterstellten in anderen Abteilungen, zu Stäben, zum Betriebsrat und nicht zuletzt auch zu organisationsexternen KontaktpartnerInnen sehr wichtig. Dabei zeigt sich (was die Rolle mündlicher Kommunikation unterstreicht), dass die Vorgesetzten nicht nur an ‚harten Fakten‘ und ‚gesicherten Informationen‘ interessiert sind, sondern dass sie - wie insbesondere Fallstudien sehr eindringlich demonstrieren - in hohem Maße auf informelle Informationen (Gerüchte, Klatsch, Spekulationen, Andeutungen, Hörensagen etc.) reagieren. Es ist wichtig, zu den Insidern zu gehören und Frühwarnsignale zu empfangen; denn was heute noch Gerücht ist, kann morgen Faktum sein und dann ist es vielleicht für Anpassungsreaktionen schon zu spät. [3] Der Arbeitstag von Vorgesetzten ist äußerst zerstückelt. Der Vielzahl der Störungen und Unterbrechungen können sie sich nicht entziehen, denn sie leben ja von der aktuellen Information. Vorgesetzte müssen deshalb die Kunst des Durchwurstelns beherrschen, hellwach und reaktionsschnell sein. Führungskräfte, die einen gründlich erarbeiteten Plan unbeirrbar abarbeiten, dürften nicht sonderlich erfolgreich sein, da sie auf die vielen Unterbrechungen und Neuigkeiten gemäß ihrem Plan gar nicht eingehen können. Dieser labor interruptus verlangt, trotz aller Fragmentierung den roten Faden nicht aus den Augen zu verlieren. Bereits 1977 kam bei Skinner & Sasser zum Ausdruck, was noch heute unverändert gilt: „Bei einem andauernd läutenden Telefon, einer endlosen Serie von Sitzungen und Konferenzen und einem Schauer von Notizen und Papierkram kann der betriebsame Manager leicht Tag für Tag in fieberhafter Eile arbeiten und ein befriedigendes Gefühl der Leistung haben. Aber nicht wenige Manager arbeiten monatelang und machen doch keine Fortschritte angesichts sich abzeichnender oder existierender Probleme. Stattdessen verschlechtert sich manchmal die Situation, für die sie verantwortlich sind“ (S. 141). Andererseits ist die Fülle scheinbar unverbundener Episoden und Aktivitäten womöglich für die uneingeweihten BeobachterInnen verwirrender als für die Handelnden. Sie können sachliche Verbindungen herstellen und Zusammenhänge sehen, die den Außenstehenden verborgen bleiben. <?page no="99"?> 100 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren [4] Der Arbeitstag ist uneinheitlich und enthält viele ungeplante Elemente. Viel seltener als es der Mythos von der souveränen Führergestalt wahrhaben will, ist eine Führungskraft Initiator und Impulsgeber. Sie ist mindestens genauso oft gezwungen, auf die Vorgaben anderer oder auf unvorhergesehene Entwicklungen zu reagieren. Sie muss deshalb in hohem Maße umstellungsfähig sein, sich nicht sklavisch an ein Schema F binden, sondern sich durch konsequente Inkonsistenz auszeichnen und ausgeprägt oberflächlich sein können. Auf der Basis ihrer Analyse von 31 Fallstudien formulieren Skinner & Sasser (1977, S. 140) das Fazit: „ManagerInnen, die beständig viel erreichen, sind bemerkenswert unbeständig in der Art wie sie Probleme anpacken.“ Für schwache ManagerInnen diagnostizieren sie: „Ihr Untergang ist Beständigkeit, nicht nur eine allgemeine Beständigkeit des Stils, sondern auch eine Tendenz, auf einer begrenzten Anzahl von Instrumenten und Techniken zu beharren, die auf einer kleinen Auswahl von Führungsgrundsätzen beruhen, die sie immer und immer wieder benutzen“ (S. 143). [5] Vorgesetzte sind mit vielen kurzen Arbeitsakten ausgelastet. Wegen der häufigen Unterbrechungen kann sich eine Führungskraft meist nicht auf ein Problem konzentrieren und es endgültig lösen: Sie ist wie ein Jongleur, der gleichzeitig mehrere Bälle in der Luft hat und dafür sorgen muss, dass keiner von ihnen herunterfällt. Diese Kurzatmigkeit erschwert gründliche Reflexion und erklärt auch, warum action einen so hohen Stellenwert für Vorgesetzte als ‚MacherInnen‘ hat. Sie stehen ständig unter Zeitdruck; nicht von ungefähr haben Management-Seminare, die rationelle Arbeitstechniken und Zeitmanagement versprechen, einen starken Zulauf. Weil es für Vorgesetzte darauf ankommt, den kritischen Punkt möglichst schnell zu erfassen, können sie sich mit differenzierender Problematisierung nicht aufhalten: ihr Job ist Reduktion von Komplexität - oftmals auf das Niveau von Daumenregeln. Bei dieser Nötigung zu vielfach holzschnittartiger Vereinfachung laufen sie aber immer Gefahr, wichtige Details zu übersehen - und dies ist ihr Dilemma: Sie denken in groben Grundzügen und müssen gleichzeitig sensibel auf kleinste Unterschiede und Anzeichen von Veränderungen achten. [6] Vorgesetzte haben mehr Rollen als die des/ der Führenden. Wie erwähnt, müssen sich Vorgesetzte ein umspannendes Kontaktnetz schaffen. Sie sind nicht nur FührerInnen von Unterstellten, sie handeln zu einem großen Teil auch auf eigene Rechnung, etwa als Fachfrau, die mit Kunden oder Lieferanten Gespräche führt, als erfahrene Spezialistin, die schwierige Aufgaben selbst erledigt, als Repräsentantin der Organisation in öffentlichen Veranstaltungen, als empfindliche Antenne, die alle Signale registriert, die das eigene Fortkommen betreffen etc. Führungsstil-Analysen und Führungsverhaltens-Fragebogen engen das Blickfeld unzulässig ein auf die Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehung; sie übersehen dabei, dass Vorgesetzte auch noch ExpertInnen, Verbindungsoffiziere, Feuerwehrleute, Galionsfiguren, Spionagesatelliten etc. sind. <?page no="100"?> 3.1 Führungsverhalten 101 www.uvk-lucius.de/ fuehren [7] Vorgesetzte sind viel unterwegs. Ihr Arbeitsplatz ist nicht nur das eigene Büro, sondern auch die Zimmer von höheren Vorgesetzten, KollegInnen, Stabsleuten, Unterstellten, Kunden etc. Wegen der Bedeutung aktueller mündlicher Information und der großen Zahl ihrer GesprächspartnerInnen sind Vorgesetzte oft gezwungen, ‚vor Ort‘ tätig zu sein und Information als Holschuld zu betrachten. Weil Vorgesetzte damit zeitweilig nicht erreichbar sind, häufen sich die Kontaktwünsche dann in ihrer Anwesenheitszeit und manche Vorgänge werden aufs geduldigere schriftliche Medium verlegt, das die Adressaten sicher erreicht, aber - weil verspätet - eben auch nur verzögert zur Reaktion veranlasst. Die regelmäßig angelieferten schriftlichen Informationen (E-Mails, Post, Berichte, Statistiken, Rundschreiben, Geschäftsmitteilungen etc.) werden häufig als Belastung und Informationsflut betrachtet. Ihre Bearbeitung erfolgt kursorisch, sie werden beiseitegelegt, und zu passenden Zeitpunkten ‚in einem Aufwasch‘ weggearbeitet und in hohem Maße selektiv gelesen, weil meist nur ein kleiner Bruchteil für relevant gehalten wird. Ein(e) Vorgesetzte(r) ist einiges mehr als ‚nur‘ FührerIn von Unterstellten. Auch das Gewicht, das bei der Führungskräfte-Auslese auf einzelne Merkmale gelegt wird (z.B. Planungsfähigkeit, Erledigung von Papierarbeit, gründliche Problemanalyse) wird relativiert und zusätzliche Anforderungen werden sichtbar. Nicht zuletzt haben die Befunde der Führer-Verhaltens-Beobachtung auch Konsequenzen für die Führungstheorie. Diese Folgerungen aus den Befunden der Verhaltensbeobachtung lassen Misstrauen gegenüber häufigen, dabei häufig aber wohl allzu simplen Ratschlägen begründen. Solche Standard-Ingredienzien von Führungsbrevieren sind z.B.: Delegiere alle Arbeiten, die Deine Mitarbeiter ausführen können. Analysiere Probleme gründlich, bevor Du Maßnahmen triffst. Denke in großen Zusammenhängen und verliere Dich nicht ins Detail. Konzentriere Dich auf objektive Information und gib nichts auf Klatsch und Hörensagen. Konzentriere Dich aufs Führen, das Ausführen sollen Deine Mitarbeiter besorgen. Setze Dir selbst Handlungsschwerpunkte und verfolge sie konsequent. Plane Deine Arbeit im Voraus. Halte Dir immer genügend Zeit fürs Nachdenken frei. Sei berechenbar in Arbeitsstil und Vorgehensweise. An der allgemeinen Richtigkeit solcher Kalenderweisheiten ist nicht zu zweifeln. Es ist in der Praxis aber offensichtlich aus strukturellen Gründen (und nicht wegen persönlicher Unfähigkeit von Vorgesetzten) äußerst schwierig, wenn nicht unmöglich, diese Regeln tatsächlich einzuhalten. Sie vermitteln ein zu reines und zu logisches Soll-Modell <?page no="101"?> 102 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren des Arbeitens; suggerieren aber gleichzeitig, dass es möglich sei, diese Anweisungen in die Tat umzusetzen. Weil dies aber nicht der Fall ist, besorgen sie Führungskräften ein schlechtes Gewissen, weil sie glauben, nur bei ihnen ginge es so chaotisch, hektisch und zerstückelt zu. Das manchmal kreative, manchmal entnervende Durcheinander, das Führungskräfte vorfinden und schaffen, ist ein idealer Nährboden für Mikropolitik. Darauf wird weiter unten noch ausführlich einzugehen sein (vgl. Kap. 9.3). 33.2 Führungsstiltheorien Der Blick darauf, was Führungskräfte an ihrem Arbeitstag tun, wozu sie ihre Zeit verwenden und wie viel Zeit sie dafür eigentlich aufbringen, liefert zwar eine Vorstellung vom Tagesablauf, aber nicht davon, wodurch ihr Tun und Treiben erfolgreich ist oder nicht. Dafür richtet sich der Blick darauf, wie sie mit ihren MitarbeiterInnen umgehen, um sie zur effizienten Erledigung ihrer Aufgaben zu führen. Traditionell werden die von den Führungskräften gezeigten Verhaltensmuster als Führungsstile konzipiert, als Muster oder Syndrome von Verhaltensweisen, die Führungskräften angesichts ihrer Führungsfunktion an den Tag legen. Es werden seit den 1940er Jahren immer wieder neue Vorschläge zu solchen „idealen“ Führungsstilen gemacht bzw. empirisch untersucht, was es in der Praxis tatsächlich für Führungsstile gibt (vgl. Weinert, 2004, S. 414). Führungsstilen liegen u.a. Bedürfnisse und Werthaltungen des Führenden zugrunde, die in der Forschung zu Orientierungen abstrahiert werden, die sich dann im „Stil“, d.h. dem sichtbar werdenden Handeln und Verhalten auf Basis dieser Gestaltungsgrundlagen ausprägen (vgl. Weinert, 2004, S. 465; Weibler, 2012, S.339). Die Auswahl (oder Fixiertheit? ) und Umsetzung bestimmter Führungsstile gelten als kritisch für den Erfolg der Führungskräfte. Von ihrer Intention her handelt es sich bei Führungsstiltheorien also um Theorien für die Führenden, weil letztlich nützliche Gestaltungsempfehlungen im Vordergrund stehen: Was sollten Führende tun, um ‚Erfolg‘ zu haben? Drastischer gesagt erhalten Führungskräfte mit diesen Theorien Gebrauchsanweisungen zum Umgang mit Geführten: (Führende) Subjekte beeinflussen (Geführte) Objekte. Diesen Theorien ist gemeinsam, dass sie eine stark anwendungsorientierte Ausrichtung haben. Sie gehen davon aus, dass FührerInnen durch ihr informiertes Handeln gewollte Effekte gezielt herbeiführen können und bei ihnen steht der personale Einfluss auf Geführte im Mittelpunkt. Führung wird als eine hierarchisch strukturierte soziale Beziehung gesehen, bei der typischerweise ein(e) Vorgesetzte(r) den Geführten gegenübergestellt und - mit Macht-, Informations-, Status-, Fähigkeits-Vorsprüngen ausgestattet - das Handeln dieser Geführten maßgeblich bestimmt. Bevor auf einzelne Ansätze eingegangen wird, werden einige meist stillschweigend gemachte Voraussetzungen aufgezählt, die eine Relativierung des Anspruchs erlauben, mit diesem Vorgehen könne man endlich gesichertes, pragmatisch nutzbares Wissen bereitstellen: <?page no="102"?> 3.2 Führungsstiltheorien 103 www.uvk-lucius.de/ fuehren [1] Das Reden über FührerInnen-Verhalten ist personalisierend. Vorgesetzte wählen auf Grund ihrer Fähigkeiten, Erfahrungen und Vorlieben bestimmte Verhaltensweisen, die für sie charakteristisch sind. Ihr Verhalten verrät etwas über ihre Person. Die Festlegung auf Vorgesetzte vermeidet auch die Probleme einer Berücksichtigung des Führungsverhaltens von Nicht-Vorgesetzten (z.B. den sog. ‚informellen Führern‘). [2] Das Verhalten wird isolierend nur der Führungskraft zugerechnet; es ist nicht bedingt, ausgelöst oder verursacht durch die Situation oder die Geführten, sondern eigenständiger Ausdruck einer unterstellten souveränen Gestaltungskraft, die von Vorgesetzten als autonom Handelnden ausgeht. [3] Das Verhalten wird nicht ‚als solches‘ betrachtet, sondern im Hinblick auf sinnvolle und beabsichtigte Konsequenzen. Aus der Menge der Konsequenzen interessieren vor allem jene Folgen, die unter Führungs-Erfolg subsumiert werden. [4] Führungsverhalten lässt sich objektivieren und quantifizieren, es ist beobachtbar und dokumentierbar. Die Erkenntnisse können verallgemeinert werden, sodass Aussagen über Personenmehrzahlen (Durchschnittswerte der Population der Führungskräfte) gemacht werden können. [5] Als Führungs-Verhalten wird im Allgemeinen jenes Verhalten thematisiert, das auf die Geführten bezogen ist. Verhalten gegenüber höheren Vorgesetzten oder Kollegen, oder Verhalten bei der Lösung von Sachaufgaben (‚Management‘) wird in der Regel vernachlässigt. [6] Meist werden keine Prozess- oder Verlaufsanalysen durchgeführt, sondern Querschnittsuntersuchungen, die sich mit Häufigkeitsauszählungen begnügen. Es wird also ermittelt, ob und wie oft eine Vorgesetzte z.B. kritisiert, antreibt, berät etc. und nicht, wann sie kritisiert (anstatt zu beraten) und was auf ihre Kritik folgt. [7] Hält man sich zudem vor Augen, dass primär der sozial erwünschte sachlich-rationale Anteil des Führungsverhaltens Untersuchungsgegenstand ist, dann wird das hohe Ausmaß an Selektivität erkennbar, das mit der üblichen Erfassung von Vorgesetztenverhalten einhergeht. Ausgeblendet bleibt z.B. (scheinbar) irrationales oder auch mikropolitisches Handeln. 33.2.1 Der eindimensionale Ansatz Wenn verschiedene Muster von Führungsverhalten zu verschiedenen Erfolgen führen, stellt sich die Frage, worin sich die Stile systematisch unterscheiden, dass diese verschiedenen Ergebnisse erzielt werden. Diese Unterscheide wurden zunächst als Pole eines Kontinuums möglicher Verhaltensmuster konzipiert: auf der einen Seite der eine Stil - auf der anderen der andere. Und dazwischen befindet sich ein Kontinuum des Übergangs. Dann bleibt zu zeigen, wie die Pole aussehen und dass die entsprechenden Stile tatsächlich zu verschiedenem Führungserfolg führen. Dieser Ansatz, der in der betriebswirtschaftlichen Literatur besonders beliebt ist, führt seine Genealogie auf die klassische Studie von Lewin, Lippitt & White (1939) an der University von Iowa zurück. Untersucht wurde, welchen Einfluss autoritäres, demokratisches und laissez-faire-Führungsverhalten auf Produktivität, Kreativität, Klima etc. von Kinder- <?page no="103"?> 104 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren gruppen hatten, die Papiermasken anfertigten und bemalten. Soziale Phänomene an Kindern zu untersuchen galt damals als probat, da Kinder - so die Argumentation - noch nicht durch jahrzehntelange Sozialisation ihre „natürlichen“ Verhaltensweisen abgelegt haben bzw. sich noch nicht so politisch und kontrolliert verhalten wie Erwachsene. Deshalb können solche Phänomene einfacher bei Kindern untersucht werden und sobald sie dort beobachtet und verstanden wurden auch in Untersuchungen mit Erwachsenen identifiziert werden. Das von den Gruppenleitern bei diesen Führungsstilen zu zeigende Verhalten konzipierten die Autoren folgendermaßen (Tab. 3.5): autoritärer Führungsstil demokratischer Führungsstil Laissez-faire-Stil Leiter entscheidet allein Leiter gibt direkte Anweisungen Leiter gibt keine Erklärungen und Begründungen für die Anweisungen Leiter kontrolliert Verhalten und Ergebnisse Leiter achtet auf persönliche Distanz Leiter macht seinen Bewertungsmaßstab nicht klar Leiter bespricht die Aufgabe und das Ziel Leiter lässt Abstimmung der Mitglieder untereinander zu Leiter lässt Vorschläge der Mitglieder zu Leiter delegiert Teilaufgaben Leiter bietet Beratung und Unterstützung an Leiter legt Bewertungsmaßstab offen Leiter bleibt unverbindlich hinsichtlich der Ziele und ihrer Umsetzung Leiter überlässt die Mitglieder sich selbst und vermeidet Leitungstätigkeit Leiter handelt nachgiebig Leiter hält sich aus Gruppenprozess heraus Leiter bietet keine Unterstützung an Tab. 3.5: Verhalten der Führungskräfte in den Untersuchungen von Lewin und Mitarbeitern Seit Lewin, der als von den Nazis vertriebener Emigrant in den USA nachweisen wollte, dass demokratische Regimes autoritären überlegen sind, galt als meist unausgesprochene Selbstverständlichkeit, dass kooperative, partizipative oder teamorientierte Führung an sich überlegen sei. Der ‚Theorie‘-Kern war also recht simpel: Wenn kooperative Führung, dann Erfolg! Lewin und seine Mitarbeiter gingen davon aus, dass der demokratische Stil den beiden anderen überlegen sein würde. Ergebnisse der Untersuchungen waren, dass das zutraf - gelegentlich. Die Kinder, die demokratisch geführt wurden, waren am zufriedensten, brachten häufig gleich gute oder überlegene Leistungen hervor und arbeiteten am qualitätsvollsten weiter, wenn die Führungskraft den Raum verließ. Aber die Ergebnisse waren nicht immer überlegen. Diese Einschränkung wurde jedoch nicht weiter als im engeren Forscherkreis rezipiert. Der Praxis genügte die schmissige und gesellschaftsmodellkonforme Gegenüberstellung mit einigen passenden Ergebnissen vollkommen aus. Neuberger (1972) fand in seiner Untersuchung von 31 experimentellen Arbeiten zu eindimensionalen Führungsstilkonzepten ein typisch inkonsistentes Ergebnis (vgl. Tab. 3.6): Insgesamt lässt sich keine höhere Leistungseffizienz der ‚kooperativen‘ Führung fest- <?page no="104"?> 3.2 Führungsstiltheorien 105 www.uvk-lucius.de/ fuehren stellen. Und auch die Unterlegenheit des ‚autoritären‘ Stils hinsichtlich des Kriteriums der Einstellungen der Mitarbeiter ist nicht immer gegeben. Erfolgsmaß Überlegenheit des keine eindeutige autoritären kooperativen Überlegenheit Führungsstils Leistung 9 8 6 Zufriedenheit 6 17 5 Tab. 3.6: Die Überlegenheit autoritärer und kooperativer Führung in experimentellen Studien (Neuberger, 1972) Unterschiede in den Resultaten von Untersuchungen können an der Untersuchungsmethode liegen: bei experimentellen Studien wird zu einem Zeitpunkt t 1 eine Variable neu eingeführt oder verändert (z.B. in einer Untersuchungsgruppe ‚autoritäre‘, in der anderen ‚kooperative‘ Führung); zu einem späteren Zeitpunkt t 2 wird dann festgestellt, ob sich die beiden Gruppen in einem Kriteriumsmaß unterscheiden. Bei korrelativen Erhebungen - meist mit Fragebogen - werden demgegenüber die ‚unabhängige‘ Variable (z.B. Führungsstil) und die ‚abhängige‘ Variable (ein Erfolgsmaß) im Allgemeinen zum gleichen Zeitpunkt bestimmt, die Kausalität wird schlicht behauptet oder besten Falls theoretisch hergeleitet. Aber sie wird nicht faktisch beobachtet oder gar hergestellt. Aber auch bei experimentellen Studien gibt es eine Reihe von methodischen Problemen, die eine unbesehene Ableitung von Kausalaussagen nicht erlauben: Künstlichkeit und Kürze der Versuche, ihre Konsequenzlosigkeit für die Beteiligten, die gesicherte Überlegenheit der Führungsperson bzw. des Versuchsleiters oder der Versuchsleiterin, Verzerrungen in der Versuchspersonenauswahl, fehlende oder unzulängliche Vergleichsgruppen, ungenügende Kontrolle von dritten Einflussgrößen etc. Das Hauptproblem von experimentellen Studien ist jedoch, dass sie meist so angelegt sind, dass irgendeine Art von Führung auf jeden Fall praktiziert wird und damit sichergestellt ist, dass Führung Konsequenzen hat, sodass die Alternativhypothese (dass es ohne Führung genauso gut oder noch besser geht) gar keine Chance der Bestätigung erhält. Das Kontinuum „autoritär - demokratisch“ (der laissez-faire-Stil entzog sich stärker einer einfachen Kategorisierung von Leistung und Zufriedenheit) wurde später mehrfach variiert, umbenannt oder neu interpretiert. Bekannt sind Gegenüberstellungen wie ‚autoritär - kooperativ‘, ‚führerzentriert - geführtenzentriert‘, ‚produktionsorientiert - mitarbeiterorientiert‘, ‚imperativ - kooperativ‘, ‚direktiv - nondirektiv/ konsultativ/ partizipativ‘, ‚personorientiert - teamorientiert‘ etc. Die zentrale Variable, um die es meist geht, ist das Ausmaß der Entscheidungsbeteiligung, das Unterstellten zugestanden wird. Die später zu erörternden Kontingenzmodelle von Fiedler (1967) und Vroom & Yetton (1973) (vgl. Kap. 4.1) sowie Tannenbaum & Schmidt (1958) bauen auf diesem eindimensionalen Ansatz auf. Polarisierungen dieser Art haben zahlreiche Autoren inspiriert, die die Dimension ‚autoritär - kooperativ‘ zu einem Generalnenner gemacht haben, der für eine große Zahl einzelner Gegenüberstellungen steht. Die scheinbar eindimensionale Gegen- <?page no="105"?> 106 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren überstellung ‚autoritär - demokratisch/ kooperativ‘ wird in verschiedenen Konzepten in sich sehr differenziert gesehen und man kann nicht sicher sein, dass zwei Personen, die die Dichotomie nutzen, darunter tatsächlich genau das Gleiche verstehen (vgl. Neuberger, 1972). Die Blütezeit dieser zum Teil außerordentlich differenzierten Systeme war in den 70er Jahren [siehe für den deutschsprachigen Raum z.B. die Konzeptionen von Bleicher & Meyer (1976, S. 155 ff.), Baumgarten (1977), Lattmann (1975 u. 1982) oder Seidel (1978, S. 166 f.)]. Als Beispiel ist in Abb. 3.1 das Einstufungsraster von Baumgarten (1977, S. 27) abgedruckt. Abb. 3.1: Schema zur Erfassung des Führungsverhaltens (aus Baumgarten, 1977) Das zentrale Charakteristikum der nur scheinbaren Differenzierungen ist, dass sie trotz des Reichtums der Betrachtungsperspektiven letztlich die Vieldimensionalität von Verhalten der Führungskraft drastisch auf das eine Kontinuum ‚autoritär - kooperativ‘ reduzieren und damit die Unabhängigkeit der vorher postulierten Einzelaspekte aufgeben. Die <?page no="106"?> 3.2 Führungsstiltheorien 107 www.uvk-lucius.de/ fuehren Einzelmerkmale des Führungsstils sollen somit lediglich als variierende Beschreibungen ein und desselben gelten. Wenn man unter ‚Theorie‘ einen geprüften oder zumindest prüfbaren Satz von Wenn-Dann-Beziehungen versteht, dann ist der theoretische Gehalt dieser Einteilungen rudimentär. Im Wesentlichen präsentieren sie ‚Es gibt‘-Behauptungen oder Vorschläge für bestimmte Kategorisierungen der Wirklichkeit. Die Differenzierung nach Situationsparametern und Aufteilung des Kriteriums in zwei Bereiche (Leistung und Zufriedenheit), die bereits Lewin formulierte, wurde zunächst nicht gleichmäßig rezipiert. In Auseinandersetzung mit der anscheinend mangelhaften empirischen Bestätigung des eindimensionalen Ansatzes wurde zunächst ein anderer Weg beschritten, der an der zunehmend als problematisch empfundenen Eindimensionalität der verschiedenen Führungsstile ansetzte. 33.2.2 Der mehrdimensionale Ansatz In der Sparsamkeit der eindimensionalen Führungsstilmodelle liegt deren Reiz: sowohl für die Praxis als auch die Forschung. Jedoch schon das erste Modell von Lewin et al. (1939) brachte bei genauer Betrachtung das Ergebnis, dass es so einfach nicht geht. Vor allem die Eindimensionalität wurde in der Folge häufig diskutiert. Ist z.B. der autoritäre Führungsstil tatsächlich (in jeder Hinsicht) der Gegenpol zum demokratischen Führungsstil? Bedeutet das Abrücken vom einen Pol wirklich ein Hinrücken zum anderen in genau demselben Maß? Beide Fragen wurden in der Praxis wie der Forschung zu häufig mit „Nein“ beantwortet, um nicht nach besseren Lösungen zur Abbildung des Führungsphänomens und zur Verbesserung der Führungsergebnisse zu suchen. Naheliegend war der Ansatz, die anscheinend bewährte Idee der unterscheidbaren Führungsstile beizubehalten, aber deren Dimensionalität und Polarität genauer zu untersuchen. So bauen die mehrdimensionalen Modelle auf der Erkenntnis von konzeptionellen und empirischen Minderleistungen des eindimensionalen Ansatzes auf. Lewin et al. (1939) selbst haben mit der Einführung eines dritten Führungsstils (‚laissez-faire‘) den Anstoß zu mehrdimensionalen Konzeptionen gegeben. Mit ‚laissezfaire‘ wurde eine anarchische, distanzierte und desinteressierte Haltung der Führungsperson beschrieben, die es den Geführten überließ, zu tun oder zu lassen, was sie wollten und sich weder mit Anordnungen noch Anregungen einmischte. Während die Dimension ‚autoritär - demokratisch‘ Abstufungen zwischen Allein- und Mitentscheidung bezeichnet, steht die zweite Dimension für Engagement, Interesse und Einfluss der Führungsperson. Autoritäre und demokratische Führung haben auf dieser Dimension hohe Werte, während ‚laissez-faire‘ dazu den Gegenpol markiert. Bei zweidimensionalen Konzepten wird das Kontinuum der eindimensionalen Modelle quasi im Mittelpunkt geknickt, so dass ein rechtwinkliges Koordinatensystem entsteht (vgl. Abb. 3.2). <?page no="107"?> 108 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Abb. 3.2: Grundmuster zweidimensionaler Führungsstilkonzepte Dieses cartesische Koordinatensystem ist der grafische Ausdruck für die gedachte Unabhängigkeit der beiden Dimensionen. Die beiden Koordinaten werden je nach Modell unterschiedlich benannt (Consideration vs. Initiating Structure; Mitarbeitervs. Leistungsorientierung; Personvs. Aufgabenorientierung etc.). Zweiteilt man jede dieser Dimensionen in einem gedachten Mittelwert, dann entstehen vier Quadranten: Der Quadrant I entspricht einem Rückzug aus beiden Dimensionen; das kann man als „laissez-faire“ (Lewin et al., 1939), als „Verfahrensstil“ oder als „Delegationsstil“ bezeichnen; die Untergebenen werden jedenfalls sich selbst überlassen. Quadrant II repräsentiert den Vorstellungsinhalt, der klassischerweise mit sachbezogener und/ oder autoritärer Führung assoziiert wird: die Führungskraft betont allein die Leistungskomponente, um Wohlergehen oder Zufriedenheit der MitarbeiterInnen kümmert sie sich nicht. In Quadrant III ist diese Akzentsetzung umgekehrt: der Vorgesetzte konzentriert sich auf die Pflege der zwischenmenschlichen Beziehungen, wohl in der Hoffnung, dadurch Leistungsimpulse freizusetzen. Der „Integrationsstil“ in Quadrant IV schließlich markiert jenen Fall, bei dem die Vorgesetzte die beiden Orientierungen gleich stark und zwar hoch ausgeprägt manifestiert. 33.2.2.1 Ohio State Leadership Studies In der Führungsforschung haben sich bestimmte Erwartungen über die Inhalte von Führungsverhalten durchgesetzt. Einen großen Anteil hatte das umfangreiche Forschungsprogramm, das nach dem zweiten Weltkrieg an der Ohio State University durchgeführt wurde (Hauptautoren waren Hemphill, Stogdill und Coons; später Fleishman). In den Ohio-Studies wurde im Rahmen eines interdisziplinären Forschungsprojekts zur Erfassung des Führungsverhaltens eine Vorgehensweise gewählt, die über Jahrzehnte hinweg Vorbild für zahlreiche andere Untersuchungen war. Man kann wohl ohne Übertreibung feststellen, dass kaum ein anderes Erhebungsinstrument und die mit ihm gefundenen Ergebnisse die Führungsforschung so nachhaltig beeinflusst haben wie der LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) und seine Varianten und Nachfolger (z.B. die <?page no="108"?> 3.2 Führungsstiltheorien 109 www.uvk-lucius.de/ fuehren deutschsprachige Version FVVB (Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung) von Fittkau-Garthe & Fittkau, 1971). In der Veröffentlichung, in der der LBDQ zum ersten Mal vorgestellt wurde (Hemphill & Coons 1957), berichten die Autoren über die Entwicklungsschritte: Zuerst wurde bei Berufserfahrenen eine große Anzahl von Episoden-Schilderungen zusammengetragen, in denen Betroffene über ein Führungsgeschehen berichteten, das sie selbst (mit-)erlebt hatten. In einer Inhaltsanalyse der gesammelten 1.790 Kurzgeschichten wurden dann neun Dimensionen des Führungsverhaltens extrahiert (Integration, Initiative, Mitgliedschaft, Repräsentation, Organisation, Domination, Kommunikation, Anerkennung und Leistungsbetonung). Für diese Hauptaspekte wurden aus dem Material der Episoden 150 Fragebogen-Statements formuliert. Diese wurden verschiedenen Stichproben zur Beurteilung aktuellen Führungsverhaltens vorgegeben, wobei der Umfang des Fragebogens sukzessiv reduziert wurde. Die Kürzung des Fragebogens (auf schließlich 48 Items in der US-Fassung) wurde mit Ergebnissen verschiedener Faktorenanalysen begründet. Zur Charakteristik und Problematik der Faktorenanalyse siehe Zusatzdokument 13. Schon nach den ersten Faktorenanalysen hatte sich gezeigt, dass der größte Teil der Aussagen auf zwei Faktoren lud, die sie als Consideration und Initiating Structure bezeichneten; die anderen noch extrahierten Faktoren hatten bedeutend weniger Erklärungskraft, so dass sie als weniger relevant vernachlässigt wurden. Die Items dieser schwächeren Faktoren wurden dann in den Endformen der Fragebogen weggelassen. Es wurde also ein immer „reineres“ Befragungsinstrument hergestellt, bei dem durch die Item-Vorauswahl dafür gesorgt war, dass die Verhaltensbeschreibungen zu zwei (und nur zwei) Hauptdimensionen zugeordnet werden konnten. Dabei umfassten die beiden Hauptfaktoren folgende inhaltliche Felder: Consideration (C) steht für Wärme, Vertrauen, Freundlichkeit, Achtung, Rücksichtnahme, praktische Besorgtheit, Ermöglichung zweiseitiger Kommunikation und Mitsprache und Initiating Structure (IS) erstreckt sich auf aufgabenbezogene Planungsinitiative, Organisation und Strukturierung, Aktivierung, Energetisierung und Kontrolle (s. dazu auch Fleishman, 1973). Eine Analyse des Führungsverständnisses, das hinter diesen beiden empirisch ermittelten Dimensionen steht, findet sich im Zusatzdokument 14. Man kann natürlich innerhalb der Hauptdimensionen nochmals differenzieren und Subfaktoren ermitteln, aber das resultiert lediglich in einer feiner gegliederten Binnenstruktur, der keine grundsätzlich andersartigen Inhalte hinzugefügt werden. Die in den Ohio- <?page no="109"?> 110 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Studien entdeckte (besser: propagierte) Zweidimensionalität des Führungsverhaltens hat in zahlreichen Führungstheorien (z.B. Blake & Mouton, 1968; Hersey & Blanchard, 1969; Reddin, 1970 - s.u. bzw. Kap. 4.1) als tragender Bestandteil Eingang gefunden. Die bisherigen Ausführungen sollten verdeutlichen, dass nach der Item-Zusammenstellung ein rein empirisches Suchverfahren in Gang gesetzt wird, das allein zu einer Umgruppierung bzw. sparsameren Beschreibung (durch Rückgriff auf eine latente oder hypothetische Struktur) führen kann, aber keine neue theoretische Einsicht bringt. Die theoretische Konzeption ist unausgesprochen in der Item-Vorauswahl enthalten, alles Folgende kann die Vorannahmen vereinfachen oder differenzieren, bestätigen oder zurückweisen, aber nicht mehr erweitern. Diese wesentliche Schlussfolgerung ist zu beachten, wenn man die weit reichenden Spekulationen würdigen will, die sich an die Entdeckung (oder Erfindung? ) der Zweidimensionalität des Führungsverhaltens in der Ohio-Schule anschlossen. Eine „hausinterne“ Kritik der Ohio-Schule von Stogdill (1963) mit seinem LDBQ-XII findet sich in Zusatzdokument 15, eine gänzlich andere Perspektive wird in Zusatzdokument 16 mit dem tiefenpsychologisch-gruppendynamischen Ansatz skizziert. In ihrer umfangreich dokumentierten Zusammenstellung zu den beiden Orientierungen zeigt bereits Allerbeck (1977, S. 71 82), dass zwischen Consideration (C) und Zufriedenheit überwiegend hohe positive Zusammenhänge bestehen. Sie neigt dazu, diesen Befund als Methoden-Artefakt zu interpretieren: C ist nichts anderes als ein Maß der Zufriedenheit der Mitarbeiter- Innen (mit der Führungskraft) und keine Beschreibung des Verhaltens der Führungskraft; bei Initiating Structure (IS) und Zufriedenheit das Bild uneinheitlich ist: „Je nach untersuchter Stichprobe, erfasstem Teilbereich der Zufriedenheit, Berücksichtigung spezifizierender Drittvariablen variieren die Beziehungen hinsichtlich Größe und Richtung. Nichtsignifikant positive und negative Beziehungen halten sich in etwa die Waage“ (Allerbeck, 1977, S. 85). Was die Beziehung zu Leistungsmaßen anbelangt, so sind die Ergebnisse noch inkonsistenter: Yukl (1971, S. 42) berichtet in einem Sammelreferat, dass sich bei 14 Studien fünf positive, sieben nicht signifikante und zwei negative Korrelationen zwischen Consideration und Leistung ergaben, und dass auch bei der Beziehung zwischen Initiating Structure und Leistung kein einheitlicher Trend auszumachen ist: Zwar werden kaum negative Zusammenhänge gefunden, aber den positiven Zusammenhängen steht eine etwa gleich große Anzahl insignifikanter Befunde gegenüber. Stogdill (1974) hat Fragebogenstudien und experimentelle Untersuchungen zum Erfolg verschiedener Führungsstile verglichen; auch diese Übersicht bestätigt, dass ‚Mitarbeiterorientierung‘ deutlich häufiger mit Zufriedenheit korreliert als ‚Aufgabenorientierung‘. In Bezug auf die Leistungseffizienz sind allerdings keine derartigen Unterschiede festzustellen: Beide Führungsstil-Komponen- <?page no="110"?> 3.2 Führungsstiltheorien 111 www.uvk-lucius.de/ fuehren ten haben ähnliche Antwortverteilungen, es besteht nur ein leichter Vorteil für die ‚leistungsorientierten‘ Akzentsetzungen, weil sie weniger negative Befunde auf sich versammelten. Die Metaanalyse von Judge, Piccolo & Ilies (2004) zeigt ähnliche Ergebnisse aus empirischen Untersuchungen mit insgesamt über 20.000 TeilnehmerInnen (vgl. Tab. 3.7): Consideration Initiating Structure K 163 159 N 20963 20431 Follower job satisfaction .46 .22 Follower satisfaction with leader .78 .33 Follower motivation .51 .41 Leader performance .25 .24 Group performance .28 .31 Leader effectiveness .52 .39 Overall .48 .29 Tab. 3.7: Ergebnisse der Metaanalyse von Judge et al. (2004) zum Ohio-Konzept Die Koeffizienten sind unterschiedlich hoch und weisen insgesamt darauf hin, dass die Orientierungen durchaus eine Auswirkung zeigen (oder zumindest mit den verwendeten Kriterienmaßen zusammenhängen). Der Zusammenhang mit den Kriterien ist bei Consideration insgesamt höher und auch bei einigen einzelnen Kriterien. Die häufig postulierte und gelegentlich gefundene höhere Verbindung von Initiating Structure mit Leistungsmaßen ließ sich nicht bestätigen. Insofern - und da die Untersuchung versäumt, die möglichen Kombinationen der beiden Orientierungen zu einem Führungsstil zu berücksichtigen - könnte geschlussfolgert werden, dass Consideration der überlegene Stil ist oder, anders ausgedrückt, Führungskräfte es mit Initiating Structure eher übertreiben können. Die zentrale Schwäche hinsichtlich der Aussagefähigkeit der Untersuchung liegt aber darin, dass nicht Führungsstile, die sich aus der jeweiligen Kombination der beiden Orientierungen zusammensetzen untersucht wurden, sondern nur die unmittelbaren Auswirkungen aus den einzelnen Orientierungen. Die Autoren der Untersuchung mussten damit natürlich den Vorgaben des ihnen vorliegenden Materials folgen. Dass die Zusammenhänge zwischen den Dimensionen Consideration und Initiating Structure und verschiedenen als abhängig betrachteten Kriterienmaßen (wie Einschätzungen der Leistungsgüte oder -höhe, Fehlzeiten, Fluktuation und dergleichen) sehr uneinheitlich sind, sowohl von Studie zu Studie bei gleichen Erfolgsmaßen, wie auch innerhalb der einzelnen Studien hinsichtlich verschiedener Erfolgsmaße liegt daran, dass <?page no="111"?> 112 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren die methodischen Qualitäten der Ohio-Skalen unzureichend sind (schiefe Antwortverteilung, mangelnde Kontrolle von Antworttendenzen, ungeklärte Konstruktvalidität; s. Schriesheim & Kerr, 1977a; Schettgen, 1991), sehr unterschiedliche Stichproben miteinander verglichen wurden, ganz verschiedene Erfolgsmaße benutzt wurden, die noch dazu von Studie zu Studie meist anders operationalisiert/ gemessen wurden, meist nur lineare Korrelationen errechnet wurden, obwohl denkbar ist, dass nichtlineare Zusammenhänge existieren können (z.B. kann ein mittleres Maß an Initiating Structure leistungsfördernd sein, während überhaupt keine oder überwältigend hohe Initiative demoralisierend auf die Untergebenen wirkt). Die Ohio-Studien haben zahlreiche weitere Führungsstilkonzepte inspiriert, von denen einige explizit mit dem Anspruch wissenschaftlich erarbeitet zu sein auftreten. Das Modell von Blake & Mouton (1968) soll folgend - da es wohl das bekannteste ist - in diesem Zusammenhang beschrieben und bewertet werden. Weitere „Entwicklungen“ in Richtung Mehrdimensionalität durch Hinzufügen zusätzlicher Dimensionen (z.B. das 4-Faktoren-Modell von Bowers & Seashore, 1966, das „Reifegradmodell“ von Reddin, 1970, das im Kap. 4.1 zu behandeln sein wird, bei dem „Effektivität“ als 3. Dimension eingeführt wird, die als Passung zu bestimmten Situationsparametern konzipiert ist, womit das Modell ein Kontingenzmodell wird; und auch das Grid- Modell erhielt in seiner neuesten Version von Blake & McCanse, 1995, noch eine dritte Dimension „Motivation“) ließen nicht auf sich warten, brachten aber keine zusätzlichen Einsichten. 33.2.2.2 Das Verhaltensgitter von Blake & Mouton (1968) Blake & Mouton (1968) haben das zweidimensionale Grundschema durch Differenzierung der beiden rechtwinkeligen Koordinaten in je neun (statt zwei) Abstufungen optisch abgestuft. Es entsteht so ihr „Verhaltensgitter“ (managerial grid), das ihnen eine nummerische Kurz-Charakterisierung der wichtigsten Führungsstilvarianten erlaubt. Die beiden Orientierungen „concern for people“ und „concern for production“ (in deutschen Fassungen werden diese beiden Dimensionen unterschiedlich übersetzt: Mitarbeiterorientierung, Menschenorientierung, Betonung des Menschen sowie Leistungsorientierung, Sachorientierung, Betonung der Produktion), die ja immer zusammen vorkommen, ermöglichen die Kennzeichnung durch einen zweiwertigen Term: die erste Zahl steht für den Leistungs-, die zweite für den Mitarbeiter-Wert (s. Abb. 3.3). <?page no="112"?> 3.2 Führungsstiltheorien 113 www.uvk-lucius.de/ fuehren Abb. 3.3: Das Verhaltensgitter von Blake & Mouton (1968) Ein 9,1-Vorgesetzter wäre z.B. eine Führungskraft, die extrem hohen Wert auf Leistung unter starker Vernachlässigung oder gar Missachtung der Mitarbeiterorientierung legt. Blake & Mouton legen sich darauf fest, dass es mit dem 9,9-Stil einen optimalen Führungsstil gibt. Kurios mutet dabei die Operationalisierung der beiden Dimensionen an, die keine große methodische Sorgfalt zeigt. Blake & Mouton bestimmten ursprünglich die beiden Dimensionswerte durch sechs einfache Items, mit denen sie die Verhaltensmerkmale eines Vorgesetzten abbilden; bei jedem Item sind fünf Antwortmöglichkeiten (für jeden ihrer fünf „Schlüsselführungsstile“) vorgegeben. Das Führungsverhalten wird bewertet im Hinblick auf Entscheidungen, Überzeugungen, Behandlung von Konflikten, Emotionen (Launen), Humor, Anstrengung des Vorgesetzten. <?page no="113"?> 114 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Ein Beispiel-Item für die Erfassung der Verhaltensmerkmale eines Vorgesetzten (s. Blake & Mouton, 1980): Element 6: „Anstrengung“: a) Ich strenge mich nur soweit wie nötig an. b) Ich führe selten, helfe aber überall. c) Ich treibe mich und andere. d) Ich versuche, ein gutes gleichmäßiges Arbeitstempo zu erhalten. e) Ich strenge mich kräftig an, andere folgen mir. Jede der fünf Antwortmöglichkeiten von a) - e) steht für einen der Schlüssel-Führungsstile (1,1 - 1,9 - 9,1 - 5,5, - 9,9) in der Abb. 3.3. In aktuelleren Fassungen des Grid-Modells werden zum Teil andere ‚Elemente der Führung‘ (Blake & McCanse, 1995, S. 37 f.) genannt: Konfliktlösung, Initiative, Fragen, Standpunkt, Entscheidung und konstruktive Kritik. Warum sich die ‚Elemente‘ gegenüber der früheren Fassung geändert haben, wird nicht begründet. Letztlich erscheinen sie als nachgereichte und austauschbare Illustrationen für die „Schlüsselführungsstile“. Auch diese werden in den moderneren Fassungen erweitert. Zu den bereits bekannten fünf kommen bei Blake & McCanse (1995) zwei weitere hinzu: die patriarchalische Orientierung (Notation 1 ,9+9, 1 ) die opportunistische Orientierung: Hier hat eine Führungskraft nicht einen für sie typischen Stil, sondern ist in der Lage - je nach situativen Umständen und KontaktpartnerInnen - zwischen verschiedenen Stilen zu wählen (im Extrem: jeden der sechs anderen Stile zu praktizieren). Damit ergeben sich nunmehr sieben „Schlüsselführungsstile“ (vgl. Tab. 3.8): 1,1 „Überlebens-Management. Minimale Anstrengung zur Erledigung der geforderten Arbeit genügt gerade noch, sich im Unternehmen zu halten.“ 1,9 „Glacéhandschuh-Management. Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach zufriedenstellenden zwischenmenschlichen Beziehungen bewirkt ein gemächliches und freundliches Betriebsklima und Arbeitstempo.“ 9,9 „Team-Management. Hohe Arbeitsleistung vom engagierten Mitarbeiter, Interdependenz im gemeinschaftlichen Einsatz für das Unternehmensziel verbindet die Menschen in Vertrauen und gegenseitiger Achtung.“ 5,5 „Organisations-Management. Eine angemessene Leistung wird ermöglicht durch die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen der Notwendigkeit, die Arbeit zu tun und der Aufrechterhaltung einer zufriedenstellenden Betriebsmoral.“ <?page no="114"?> 3.2 Führungsstiltheorien 115 www.uvk-lucius.de/ fuehren 9,1 „Befehl-Gehorsam-Management. Der Betriebserfolg beruht darauf, die Arbeitsbedingungen so einzuteilen, dass der Einfluss persönlicher Faktoren auf ein Minimum eingeschränkt wird.“ 1,9+9,1 Patriarchalische Orientierung: „[Sie] beruht auf einem Tausch von Belohnung und Anerkennung gegen Loyalität und Gehorsam. Wer sich nicht daran hält, wird bestraft.“ Opportunistische Orientierung: „[Bei ihr] wird Leistung nach einem Austauschsystem erbracht. Bemühen wird gegen Bemühen aufgewogen. Wichtig ist allein, was dem Einzelnen zum persönlichen Vorteil gereicht.“ Tab. 3.8: Führungsstile und Motivationen (zitiert nach Blake & McCanse, 1995, S. 51 ff.) Das Grid-Modell ist ein eingängig gestyltes Designer-Modell, das insbesondere im Trainingsbereich große Resonanz gefunden hat. Es ist eine extrem offene Konzeption, die für diejenigen, die sich darauf festgelegt haben, eine gemeinsame Sprache bietet, mit der eine Verständigung über die betriebliche Wirklichkeit ermöglicht wird und eine konsensuelle Weltsicht geschaffen wird. Das Modell ist von jener unverbindlichen Gefälligkeit, die auf einem Massenmarkt offenbar gut ankommt. Jede Führungskraft kann sich und die anderen im Unternehmen leicht im Schema positionieren, und weiß, wohin die Entwicklung ‚eigentlich‘ gehen sollte. Situative Kontexte werden explizit nicht berücksichtigt, es kommt bei diesem extrem personalisierenden Modell allein auf die ‚Ressourcen‘ der Menschen an, die sich und ihresgleichen ändern möchten. Der Ansatz ist so offen und unbestimmt, dass er nicht widerlegt, aber jederzeit durch Variationen und Erweiterungen scheinbar aktualisiert werden kann, sodass der Eindruck ständiger erfahrungsgestützter Verbesserung entsteht. Die ‚Innovationen‘ ähneln den Versuchen der Autoindustrie, Modelle am Ende ihres Lebenszyklus durch kosmetische Gimmicks (Spoiler, Chromleisten, phantasievolle Namen etc.) ‚aufzumotzen‘. Der Grid- Ansatz ist ideologisch auf den 9,9-Stil festgelegt und bietet im umfangreichen Grid-Organisationsentwicklungs-Programm zahlreiche Module, die dazu eingesetzt werden können, die defizitären anderen Ausprägungen in Richtung auf 9,9 zu überwinden. 33.2.3 Ein derzeit erfolgreiches Führungsstil-Modell: Transformationale Führung im full range of leadership (Bass, 1985) Seit der Gegenüberstellung von „leadership“ und „headship“ in der amerikanischen Fachdiskussion der 1960er und 1970er Jahre hat die Unterscheidung zwischen Führung und Management eine stets gegebene, gelegentlich sogar stark hervorgehobene Bedeutung. Zwar werden zuweilen die Begriffe Management und Führung synonym gebraucht, meist aber werden sie in charakteristischer Weise unterschieden: Führung steht dabei in der Regel für eine personale und interaktionale Akzentsetzung (‚Menschenführung‘), während Management den strukturellen und institutionellen Aspekt hervorhebt (‚Unternehmensführung‘) (s. auch Weibler, 1996; Hentze, Graf, Kammel & Lindert, 2005; Wunderer, <?page no="115"?> 116 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren 2011). Management gilt als ‚Distanzführung‘, weil es nicht unmittelbar interaktional eingreift, sondern vermittelt über Artefakte lenkt (z.B. Strukturen, Techniken, Institutionen oder Systeme). Es wird verantwortlich gemacht für die Einrichtung und Steuerung solcher Artefakte, wie z.B. einem Planungssystem, einer Projektorganisation, einer Controllingtechnik. Management ist zudem ‚Dingführung‘, weil ihr Objekt nicht Menschen, sondern Prozesse und Gebilde sind: man managt einen Geschäftsprozess oder eine divisionale Organisation, aber man führt Menschen oder Gruppen. Die Kontrastierung sei an zwei Zitaten illustriert: „Wo sind die Führer“ fragte Davidson Anfang der 80er Jahre und befürchtet, dass es mit Wirtschaft und Gesellschaft weiter bergab geht, wenn Manager sich nicht wie Führer verhalten. In einer Zeit des Zusammenbruchs alter Wertstrukturen brauche die Gesellschaft einen ‚Stern zu ihrer Orientierung‘, einen Führer, der die Werte einer ‚ungläubigen Welt‘ durch neue ersetzt. Davidson sieht eine düstere Zukunft auf die Gesellschaft zukommen, wenn sich ‚am Nachthimmel der Werte‘ in Politik und Wirtschaft keine neuen Sterne abzeichnen (1982, S. 81). In Zeiten der Verunsicherung, so die zentrale Botschaft, wollen Menschen nicht gemanagt, sondern sie wollen geführt werden (Davidson, 1982, S. 72). Der Führer mobilisiert „durch die Konzentration der Aufmerksamkeit auf eine Vision … die emotionalen und geistigen Ressourcen der Organisation, ihre Werte, ihr Engagement und ihren Erwartungshorizont. Der Manager mobilisiert im Gegensatz dazu die physischen Ressourcen der Organisation …“ (Bennis & Nanus, 1985, S. 90 f.). Manager sorgen dafür, dass die Arbeit produktiv und effizient erfolgt, große Führer dagegen „beflügeln ihre Gefolgschaft oft zu hohen Leistungen“, erfüllen sie mit „Stolz und Befriedigung“ und entsprechen damit ihrem Bedürfnis nach Wertschätzung der eigenen Person. Prominente Autoren wie Zaleznik (1977), Kotter (1990) und Bennis (1993) haben eine Fülle weiterer Differenzkriterien beigesteuert, die im Sinne eines sogenannten New Leadership Approach (vgl. z.B. House & Singh, 1988; Bryman, 1992) Führung verherrlichen (vgl. Tab. 3.9): ManagerInnen FührerInnen … verwalten … innovieren … erhalten … entwickeln … imitieren … kreieren … sind Kopien … sind Originale … akzeptieren den Status Quo … fordern den Status Quo heraus … fokussieren sich auf Systeme … fokussieren sich auf Menschen <?page no="116"?> 3.2 Führungsstiltheorien 117 www.uvk-lucius.de/ fuehren … verlassen sich auf Kontrolle … setzen auf Vertrauen … sind auf kurzfristige Erfolge aus … denken langfristig … fragen nach wie und wann … fragen nach was und warum … sind rational und kontrolliert … sind begeistert und begeisternd … haben die Bilanz im Auge … haben die Vision im Herzen … machen Dinge richtig … machen die richtigen Dinge Tab. 3.9: ManagerInnen und FührerInnen - eine Gegenüberstellung 33.2.3.1 Transaktionale und transformationale Führung Mit den Unterscheidungen leadership/ headship oder Führung/ Management entdeckt die Führungsdiskussion eine Differenz neu, die in der Politiktheorie schon eine Jahrhunderte alte Tradition hat. Ein Beispiel dazu, die Dux-Rex-Polarisierung, findet sich im Zusatzdokument 17. Für die Führungsforschung im Wirtschaftskontext wurde insbesondere der Ansatz der transformationalen Führung prominent. Der amerikanische Politikwissenschaftler und Historiker Burns (1978) hat anschließend an Führungsstilmodelle und analog zur Management-Führungs-Differenzierung zwei Typen von Führung unterschieden: transaktionale und transformierende Führung. Transaktionale Führung „… geschieht, wenn eine Person die Initiative ergreift, mit anderen Leuten in Beziehung zu kommen, um einen Austausch wertvoller Dinge zu erzielen. … Jede der Parteien ist sich der Machtressourcen und Einstellungen der anderen bewusst. … Die Vertragspartner haben keinen überdauernden Zweck, der sie zusammenhält. Deshalb können sie getrennte Wege gehen. Ein Führungsakt hat sich ereignet, aber es war keiner, der Führer und Gefolgsleute in der gegenseitigen und fortdauernden Verfolgung eines höheren Zwecks verbindet … Kontrastieren Sie das mit transformierender Führung. Diese Führung erfolgt, wenn eine oder mehr Personen sich so miteinander verbinden, dass Führer und Gefolgsleute einander zu höheren Niveaus von Motivation und Moralität emporheben. Ihre Zwecke … werden fusioniert. Machtgrundlagen werden vernetzt, nicht als Gegengewichte, sondern zur gegenseitigen Unterstützung für den gemeinsamen Zweck. Für diese Art von Führung gibt es verschiedene Bezeichnungen, einige davon sind spöttisch gemeint: erheben, mobilisieren, inspirieren, exaltieren, emporliften, predigen, ermahnen, evangelisieren. … transformierende Führung wird letztlich moralisch, weil sie das Niveau menschlichen Verhaltens und ethischer Ansprüche sowohl des Führers wie der Geführten hebt und so eine transformierende Wirkung auf beide ausübt.“ (Burns, 1978, S. 20). <?page no="117"?> 118 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Burns‘ Buch hat auf die US-amerikanische Führungsdiskussion eine nachhaltige Wirkung gehabt (vor allem auf die Gruppe um Bass, s. u.). Was früher charismatische Führung war, wurde nun transformierend (und bald: transformational) genannt. Burns hatte zwar seine Charakterisierung aus der Analyse historischer Führungsfiguren abgeleitet, aber gleichzeitig betont, dass transformierende Führung auch in Alltagsbeziehungen möglich sei, wenn es zu einer gegenseitigen Transformation als Hebung auf ein höheres Bedürfnis- oder Werteniveau komme. Es lag nahe, auch Führung in wirtschaftlichen Unternehmen aus dieser Perspektive zu betrachten und die Bedingungen aufzuklären, unter denen diese Form der Führung zu realisieren ist. Wenn über transformationale (wie auch über die charismatische) Führung geschrieben wird (siehe z.B. die Texte von Burns, 1978; Bass, 1985; Tichy & Devanna, 1986; Peters & Austin, 1986; Bennis & Nanus, 1985; Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2001; Sosik & Jung, 2010), verklären sich die Blicke auf die Welt und es wird buchstäblich einseitig argumentiert: Nur Aufbauendes, Gutes, Konstruktives, Innovatives wird präsentiert. Dabei beeindruckt die quasi-religiöse Idiomatik und Metaphorik: Zentrale Begriffe sind einmal mehr Vision, Mission, Enthusiasmus, Commitment, Innovation, das Streben nach höchsten Zielen („beyond expectations“! ), der Neue Anfang, die verschworene Gemeinschaft, die Identifikation, das Einswerden mit dem Ganzen … Die Transformation ist eine Wiedergeburt im richtigen Geiste, eine Bekehrung, zumindest eine Reformation; es fällt sogar der Begriff „metanoic organization“ (im Anschluss an das „Metanoeite! “ Johannes‘ des Täufers: „Kehret um, tuet Buße! “ - s. Kiefer & Senge, 1984). Ungeahnte Energien werden mobilisiert, wenn man an sich und sein Ziel (seine Mission) glaubt, einen Traum hat und diesen Traum lebt, sich im und mit dem Unternehmen zu einem (ewigen) Bund zusammenschließt und miteinander das gemeinsame Ideal verwirklicht. Der Einzelne hat sich dem Ganzen unterzuordnen und dieses wird dargestellt durch den Großen Transformator, der über magnetische Anziehungskraft verfügt und mit seinem Sendungsbewusstsein alle mitreißt und zu neuen Ufern führt. Ein solcher Führer braucht die Herausforderung und bewährt sich in der Krise - oder er produziert diese, um sich in ihr zu bewähren. Hier taucht wieder das schon wiederholt angeführte Grundmotiv auf, dass Einzelne („große Männer“) Geschichte machen und dass die Vielen als die ziellose, emotionale Masse anzusehen seien, die - im Doppelsinn des Wortes - überwältigt werden will. Das elitäre herrschaftliche Moment ist nicht zu verkennen, wenn ‚transformationale‘ Führung propagiert wird. Es geht dabei nicht um nüchternes Geschäftemachen miteinander; vielmehr soll gerade diese Krämergesinnung ausgeschaltet werden. Die Burns’sche Unterscheidung von transaktionaler und transformativer Führung wurde vor allem von Bass (1985) in die organisationspsychologische Diskussion eingeführt. Transaktionale Führung basiert auf Verstärkung: Für das, was sie tun oder lassen, haben die Geführten mit positiven oder negativen Konsequenzen zu rechnen, die die Führungskraft vermittelt: Sie kontrolliert sowohl den Weg (kann erleichtern, blockieren), wie die Ziele und Belohnungen (kann sie vorenthalten oder vergeben). Bass orientiert sich mit dieser Deutung transaktionaler Führung an der sogenannten Weg-Ziel-Theorie der Führung (s. Kap. 6.1), die dem Modell des rational kalkulierenden homo oeconomicus verpflichtet ist. <?page no="118"?> 3.2 Führungsstiltheorien 119 www.uvk-lucius.de/ fuehren In dem Modell des full range of leadership von Bass & Avolio (1990), das in Abb. 3.4 wiedergegeben ist, wird transaktionale Führung durch die Variablen ‚Laissez-faire‘, ‚Management-by-exception‘ und ‚Bedingte Belohnung‘ (contingent reward) abgedeckt. Laissez-faire wird gezeigt, wenn die MitarbeiterInnen nach Auftragserteilung sehen müssen/ dürfen, wie sie zurechtkommen. Die Führungskraft tritt nur auf direkte Aufforderung der MitarbeiterInnen oder zur Entgegennahme des Aufgabenergebnisses in Aktion. Managementby-exception steht für ein Führungsprinzip, bei dem sich das Management in das Handeln der Geführten nicht einmischt, so lange alles gut geht. Nur in Ausnahmen (exceptions) wird interveniert und gegengesteuert, weil dann die Geführten offenkundig aus eigenen Kräften nicht mehr in der Lage sind, mit den Problemen fertig zu werden. Üblicherweise wird dieses Muster differenziert in eine eher aktive und eine eher passive Form. Bedingte Belohnung bezeichnet einen Führungsstil, der dem Tauschhandelsprinzip folgt: für eine bestimmte Leistung des Mitarbeiters bietet die Führungskraft eine definierte faire Gegenleistung (Entgelt, Lob, Aufstieg, Arbeitsbedingungen etc.). Die Stile transaktionaler Führung gewährleisten eine ‚erwartete Anstrengung‘, die im Rahmen des Vereinbarten und Gewohnten liegt und eine verlässliche Planungsgrundlage darstellt, weil sie zu einer ‚erwarteten Leistung‘ führt. Abb. 3.4: Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformationaler Führung (aus Bass & Avolio, 1990) Transformationale Führung überwindet diesen Prozess. Sie setzt beim Normalniveau der ‚erwarteten Anstrengung‘ an, die zu einer ‚Extra-Anstrengung‘ erhöht wird, indem mittels vier Techniken interveniert wird, die zusammengenommen transformationale Führung ausmachen (Bass & Avolio, 1990, S. 19): Idealisierter Einfluss: „Geführte identifizieren sich mit diesen FührerInnen und eifern ihnen nach, weil sie ihnen vertrauen und weil diese ihnen eine erreichbare Mission und Vision bieten“. erwartete Anstrengung indivualisierte Fürsorge erhöhte Motivation, geplante Ergebnisse zu erreichen (Extra-Anstrengung) intellektuelle Stimulierung Transformationale Führung Charisma- Idealisierter Inspiration Transaktionale Führung bedingte Belohnung Management-byexception passiv aktiv Laissez-faire erwartete Leistung Leistung über die Erwartung hinaus + + + <?page no="119"?> 120 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Inspirierende Motivierung: „Sorgt für Symbole und vereinfachte emotionale Appelle, die Bewusstsein und Verständnis für gegenseitig angestrebte Ziele steigern“. Intellektuelle Stimulation: „Wird eingesetzt, um die Geführten zu ermutigen, ihre alten Praktiken in Frage zu stellen oder mit der Vergangenheit zu brechen. Geführte werden unterstützt bei der Infragestellung sowohl ihrer eigenen Werte, Überzeugungen und Erwartungen, wie auch jener der Führerinnen und der Organisation“. Individualisierte Fürsorge: „Geführte werden verschieden, aber gerecht auf 1-zu-1-Basis behandelt. Es werden einerseits ihre Bedürfnisse in Rechnung gestellt und ihre Aussichten verbessert, andererseits kümmert man sich um ihre Möglichkeiten, Ziele effektiv anzugehen und Herausforderungen zu bewältigen“. Bass hat zusammen mit einer Anzahl von MitarbeiterInnen mit dem MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) einen entsprechenden Fragebogen entwickelt und getestet, der auch andere Forscher angesprochen hat (siehe z.B. Bass, 1985; Bass, Avolio & Goodheim, 1987; Bass & Avolio, 1990, 1995; Howell & Higgins, 1990; Seltzer & Bass, 1990; Yammarino & Bass, 1990; Keller, 1992; Yammarino, Spangler & Bass, 1993; Lowe, Kroek & Sivasubramaniam, 1996; Geyer & Steyrer, 1998; Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2001; Felfe & Goihl, 2002; Antonakis, Avolio & Sivasubramaniam, 2003; Felfe, 2006b). Dabei wird in den Studien die Faktorenstruktur des MLQ immer wieder bestätigt: angesichts des Konstruktionsverfahrens keine Überraschung. Ähnlich wie in anderen Verfahren zur Erfassung des Führungsstils wurden die Skalen durch sukzessive empirische Item- Elimination und -Ergänzung perfektioniert. Auf dieser Basis wird immer wieder berichtet, dass sich zwischen transaktionaler und transformationaler Führung auf verschiedenen Dimensionen wie Zufriedenheit, Einsatzfreude, Leistungskriterien, Innovationsbereitschaft, Kreativität etc. die prognostizierten Unterschiede ergeben (zu den aufgezeigten Korrelationen mit der Gesundheit der Geführten siehe Kap. 7.3). Die Korrelationen transformationaler Führung zu verschiedenen Erfolgskriterien sind zwar stabil aufzufinden, jedoch zeigen metaanalytische Ergebnisse (Judge & Piccolo, 2004; Wang, Oh, Courtright & Colbert, 2011), dass diese keineswegs so beeindruckend sind, wie von einem allgemein überlegenen Führungsstil erwartet werden könnte. Gerade die Unterschiede zu den Koeffizienten der ‚Bedingten Belohnung‘ sind keineswegs überzeugend, betragsmäßig sprechen sie teilweise sogar gegen die transformationale Führung (vgl. Tab. 3.10). transformational t bedingte Belohnung MbE aktiv MbE passiv Laissezfaire Arbeitszufriedenheit MA .58 * .64 ./ . ./ . -.28 Zufriedenheit MA mit FK .71 * * .55 .24 -.14 -.58 Arbeitsmotivation MA .53 ns .59 .14 -.27 -.07 Arbeitsleistung FK .27 ** .45 .13 .00 -0.1 Abteilungsbzw. Organisationsleistung .26 ns .16 -.09 -.17 ./ . <?page no="120"?> 3.2 Führungsstiltheorien 121 www.uvk-lucius.de/ fuehren Effektivität FK .64 * * .55 .21 -0.19 -.54 Korrelation tranformationale Führung .80 .17 -.20 -.65 Anmerkungen: FK = Führungskraft, MA = MitarbeiterIn; der t-Wert zeigt, ob die gefundenen Koeffizienten für „transformational“ vs. „kontingente Belohnung“ sich statistisch unterscheiden (ns = nicht signifikant, * = statistisch signifikanter Unterschied (p < .05); ** = statistisch signifikanter Unterschied (p < .01) Tab. 3.10: metaanalytische Ergebnisse zur transaktionalen und transformationalen Führung von Judge & Piccolo (2004) und Wang et al. (2011) Diese Befundlage wird im Kap. 4 wieder aufzunehmen sein. 33.2.3.2 Transformationale vs. charismatische Führung Der Ansatz transformationaler Führung klingt tatsächlich eher nach einem „Great Man“-Modell als nach einem Führungsstilmodell. Gerade mit der charismatischen Führung (vgl. Kap. 2.3) lassen sich weitgehende Überlappungen rekonstruieren. So werten z.B. Judge & Piccolo (2004) für ihre Metaanalyse Untersuchungen gemeinsam aus, die sowohl unter der Bezeichnung transformationale als auch charismatische Führung segeln. Beiden Ansätzen ist gemeinsam, dass sie das Bestehende radikal verändern oder überwinden möchten. Es werden hohe Ziele gesetzt und hohe Erwartungen an die Geführten gerichtet. Charismatische Führung und transformationale Führung sind beide buchstäblich ‚herausfordernd‘, weil sie gewohnte Bahnen verlassen und dem Leben der Geführten einen neuen Sinn geben (wollen), der in einer Vision, einem Ideal oder Endziel beschrieben wird. Ein Beispiel gibt die Parabel von den drei mittelalterlichen Steinmetzen, die gefragt werden, was sie tun. Der eine antwortet: ‚Ich behaue Steine‘, der andere: ‚Ich gestalte einen Eckstein‘, der dritte: ‚Ich baue eine Kathedrale! ‘ Oder das viel zitierte Motto von Saint-Exupéry: „Willst du Schiffe bauen, … wecke die Sehnsucht nach dem Meer! “ Häufig wird die Literatur aus beiden Feldern zusammen behandelt (z.B. Leadership Quarterly, 1999; Felfe, 2006a; Yukl, 2012; Antonakis, 2012). Von einigen AutorInnen werden die beiden Konzepte synonym gebraucht, andere differenzieren. Diejenigen, die einen Unterschied machen, sehen charismatische Führung durch folgende Merkmale charakterisiert: sie ist eher auf die Person des oder der Führenden konzentriert; deren Interessen und Ziele sollen verwirklicht werden; es kommt zur Bewunderung, Verklärung und Verehrung (‚Heiligsprechung‘) des oder der Führenden; die Geführten werden für (psychisch) abhängig und unselbständig gehalten; in wirtschaftlichen Organisationen kann sich Charisma selten entfalten; <?page no="121"?> 122 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren die persönliche Identifikation (die Selbstwertsteigerung durch ‚Einswerden‘ mit dem Führer oder der Führerin, bzw. mit Hilfe von Verehrung, Nachahmung etc.) ist ein unbewusster psychodynamischer Prozess; die Geführten sollen sich am Modell der Führungsperson orientieren und kritiklos ihren Vorgaben folgen. Fallbeispiel 1: Symbolische Führung - das Beispiel Reinhold Würth Beispielhaft kann hier der Unternehmer Reinhold Würth angeführt werden. Über den obersten Repräsentanten und zugleich obersten Verkäufer der Würth-Gruppe gibt es viele Geschichten im und außerhalb des Unternehmens. Laut einer davon müssen die VerkäuferInnen immer damit rechnen, dass Reinhold Würth morgens in aller Frühe unangemeldet bei ihnen vor der Tür steht, um sich im Firmenfahrzeug neben sie zu setzen und sie den ganzen Tag zu begleiten. Wann, wo und wie oft er das tut, ist nicht bekannt. Die VerkäuferInnen tun also gut daran, immer gut vorbereitet zu sein und professionell zu agieren. Ob die Geschichte stimmt oder nicht - allein die Legende wirkt. Mit solchen Aktionen kann man den Vertrieb durchaus motivieren. Wenn also der Chef mit weit über 70 Jahren noch verkaufen geht, dann kann ein Verkäufer oder Bezirksleiter um 07: 30 Uhr nicht mehr im Bett liegen! Transformationale Führung dagegen: zielt auf die Förderung und Ermächtigung der Geführten, damit sie zu Leistungen und Anstrengungen ‚über alle Erwartungen hinaus‘ fähig und motiviert sind; will Anliegen der Gemeinschaft, nicht individuelle Vorhaben realisieren; transformierende Führung ist eine moralische Übung, die den Standard menschlichen Verhaltens hebt; findet sich häufiger in Wirtschaftsorganisationen; rückt soziale Identifikation in den Vordergrund: die Geführten identifizieren sich mit einem Kollektiv (‚ihrer‘ Organisation, Nation, Kirche, Gruppe etc.). Dafür wird professionelles Symbolisches Management betrieben, indem Symbole, Artefakte, Rituale, Zeremonien, Sprachregelungen, Erfolgs- und Helden-Geschichten, Inszenierungen gezielt eingesetzt werden; löst bei den Geführten die Verhaltensweisen eines ‚Organisationsbürgers‘ (organizational citizenship behavior, s. Organ, 1988; van Dyne, Cummings & McLean Parks, 1995; Koch, Kaschube & Fisch, 2003; vgl. Nerdinger, 2004) aus, nämlich Bereitschaft zu spontanen Extraanstrengungen und Mehrarbeit, Übernahme der Verantwortung, erkannte Probleme in eigener Initiative anzupacken und klaglos auch missliche Umstände durchzustehen; Vgl. Zusatzdokument 18 mit einer Auswahl von zehn typischen Fällen des eigenverantwortlichen Handelns. <?page no="122"?> 3.2 Führungsstiltheorien 123 www.uvk-lucius.de/ fuehren sorgt für eine ‚Lernende Organisation‘ (vgl. Kap. 8.3): Lernen und Veränderungen werden zu Selbstverständlichkeiten gemacht, Fehler als Lernchancen gesehen, kontinuierliche Verbesserungsprozesse installiert; etabliert (formalisierte) Systeme, Verfahren, Techniken etc., die aber fortwährend auf den Prüfstand gebracht und neuen Erfordernissen angepasst werden. Fallbeispiel 2: Mittelständisches IT-Unternehmen (1) Wie dies in die Praxis umgesetzt bzw. trainiert werden kann, zeigt dieses Fallbeispiel auf. Ziel der beschriebenen Vorgehensweise ist es, Führungskräfte generell in ihrer Führungsarbeit und ihrer übergreifenden Zusammenarbeit weiter zu fördern, das Wir-Gefühl zwischen ihnen zu stärken und eine gemeinsame Erfolgsorientierung herzustellen. Die konkreten Zielsetzungen für die sog. „artTeamings“ waren z.B.: - Die Kooperationsbereitschaft zwischen den einzelnen Teams sollte deutlich erhöht werden. - Die Akzeptanz von vorbereitenden bzw. nachgelagerten Teamergebnissen sollte gesteigert und der entsprechende Abstimmungsvorgang verbessert werden. - Das Feedback zwischen den Teams sollte professionalisiert und systematisiert werden. Die Zielerreichung sollte daran gemessen werden, wieweit die Teammitglieder bereit sind, sich gegenseitig über Ergebnisse und Erkenntnisse auszutauschen, sich bei Ressourcen-Engpässen konkret operativ zu unterstützen und insgesamt ein positiveres Arbeitsklima und eine gesteigerte Zufriedenheit der Mitarbeiter erwachsen. Entlang der Philosophie „Jeder Mensch im Team ist ein Künstler! “ zielt „art- Teaming“ darauf, den Teammitgliedern ihre persönliche Wirksamkeit für und am Team bewusst zu machen, ihre Gestaltungskräfte zu aktivieren und entsprechend Verantwortung für die persönliche Wirksamkeit zu übernehmen. Damit die soziale Plastik Team wohlgeformt wird. Es geht also um Person vs. Verhalten, um Eigenschaften der Führungskraft vs. Verhaltensstil der Führungskraft. Insofern, zumal die Vertreter des Ansatzes nicht explizit die unveränderlichen Eigenschaften der transformational wirkenden Führungskraft bemühen, handelt es sich um Verhaltens- und damit Führungsstile (auch wenn sie nicht vom konkreten Handeln der Führungskraft, sondern von ihrer Wirkung auf die Geführten her betrachtet werden). Der Unterschied ist allerdings nur graduell, da „Charisma“ als Teil des transformationalen Führungsstils gilt und in der Literatur zu transformationaler Führung (nicht nur darin) der schmale Grat zwischen der Beschreibung von Verhalten und Eigenschaften des Öfteren überschritten wird. <?page no="123"?> 124 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren In dem gerade in den USA weit verbreiteten Genre der pragmatischen populärwissenschaftlichen Fachbuchliteratur findet sich eine große Zahl von Veröffentlichungen zu transformationaler Führung, die über mehr oder weniger gut fundierte empirische Studien berichten. Meist ist das Design einfach: Es werden erfolgreiche Führungskräfte identifiziert und dann werden sie (oder Auskunftspersonen, die sie gut kennen) über ihre Erfolgsgeheimnisse befragt. Ihre Haltungen oder Praktiken werden als ‚benchmarks‘ genutzt, an denen sich alle orientieren können, die ebenfalls bemerkenswerte Resultate erzielen möchten. Zwei Beispiele dazu finden sich in Zusatzdokument 19. Zu vergleichbar komprimierten Ergebnissen, die die Grenze zu Kalenderweisheiten oftmals überschreiten, kommen Texte, die aus einer Zusammenschau verschiedener Studien Regeln destillieren, die sie dann zu ‚Erfolgspaketen‘ zusammenstellen. Dazu ein Beispiel (Yukl, 1994): Yukls Empfehlungen zur transformationalen Führung (1994, S. 368 ff.): Entwickle eine klare und begeisternde Vision! Entwickle eine Strategie, die Vision zu erreichen! Artikuliere und promoviere die Vision! Handle selbstbewusst und optimistisch! Zeige Vertrauen in die Geführten! Nutze frühe Erfolge, um in kleinen Schritten Zuversicht aufzubauen. Feiere Erfolge! Gebrauche dramatische symbolische Handlungen, um die Kernwerte zu betonen! Führe durch Vorbild! Schaffe, modifiziere oder eliminiere kulturelle Formen! Nutze Übergangsriten, um den Menschen über den Wandel hinwegzuhelfen! Zusammenfassend ist transformationale Führung im Rahmen des full range of leadership ein „moderner Ansatz“ in Weiterentwicklung von Ansätzen zur charismatischen Führung. Ein Versuch, den Begriff der Persönlichkeit oder der Eigenschaften zugunsten von Interaktionen, Verhalten und kompetenzähnlichen Umschreibungen zu vermeiden. Dass das Konzept der transaktionalen vs. transformationalen Führung extrem geschmeidig ist, zeigt sich dadurch, dass es nicht nur bei Anhängern von Eigenschaftstheorien und denen der Führungsstilmodelle rezipiert werden kann - es lässt sich darüber hinaus auch als Kontingenzmodell verstehen. Im Kapitel 4.1 wird diese Erweiterung vorgestellt. <?page no="124"?> 3.3. Fazit zu den verhaltensorientierten Ansätzen der Führungsforschung 125 www.uvk-lucius.de/ fuehren 33.3. Fazit zu den verhaltensorientierten Ansätzen der Führungsforschung Es ist wie ausgeführt fraglich, ob Führungsverhalten überhaupt zuverlässig und zutreffend erfasst werden kann. Generell werden für die Auswertung der erhobenen Daten folgende Annahmen gemacht: [1] Die MitarbeiterInnen (oder bei der Selbstbeobachtung die Führungskraft selbst) beschreiben das reale, objektiv existierende Verhalten ihrer Führungskraft. [2] Jede Führungskraft hat ein für sie typisches, charakteristisches Verhaltensmuster; somit unterscheiden sich die Vorgesetzten voneinander. [3] Der verwendete Fragebogen ist in der Lage, die spezifische Eigenart (und damit die Unterschiedlichkeit) des Führungsverhaltens abzubilden. [4] Andere Bedingungen sind konstant oder zu vernachlässigen. Treffen diese Annahmen zu, dann leitet sich daraus die Schlussfolgerung ab, dass die Unterschiede der Beschreibungen zwischen den Arbeitsgruppen größer sein müssen als die Unterschiede innerhalb der Arbeitseinheiten. Diese Schlussfolgerung kann empirisch nicht bestätigt werden. MitarbeiterInnen ein und derselben Führungskraft beschreiben diese sehr unterschiedlich; über dieselbe Führungskraft liegen weit auseinandergehende Auskünfte vor. Ein solcher Befund ist für Praxisverfahren wie die so genannte ‚Beurteilung von unten‘ oder das ‚360°-Feedback‘ von prägender Relevanz. Für die klassische Führungsforschung resultieren daraus schwer wiegende Konsequenzen. Es war - wie dargestellt - immer davon ausgegangen worden, dass sich Vorgesetzte auf eine charakteristische Weise verhalten, dass dieses Verhalten mit irgendwelchen organisationalen Ergebnissen (Führungserfolg! ) in Verbindung steht, und dass angemessenes bzw. erfolgreiches Verhalten identifiziert und gegebenenfalls trainiert oder gefördert bzw. begünstigt werden könne. Natürlich hat man die unvermeidlichen Unschärfen einzelner Aussagen über Vorgesetzte in Rechnung gestellt und deshalb zum Fehlerausgleich jeweils mehrere BeobachterInnen um ihr Urteil gebeten, deren Aussagen gemittelt wurden. Nun aber zeigt sich, dass die Durchschnittsbildung ungerechtfertigt und sinnlos ist, weil die zu Grunde liegenden Einzelaussagen kaum übereinstimmen. Das erinnert an die viel zitierte indische Fabel, bei der ein Fürst mehrere Blinde zu verschiedenen Stellen eines Elefanten führen und sich dann berichten ließ, wie ein Elefant aussehe. Einer fand: „Wie eine Säule“, ein anderer: „Wie ein biegsames Rohr“, ein dritter: „Wie ein gespitzter Holzpflock“, ein weiterer: „Wie ein Stück dickes faltiges Leder“… Nun haben ja nicht Blinde, sondern Sehende ihre lang bekannten Vorgesetzten beschrieben. Wie kann der unerwartete Befund erklärt werden? In diesem Zusammenhang ist auf Ergebnisse der Forschung zur sozialen Wahrnehmung zu verweisen (z.B. Fiske & Taylor, 2013). Eines ihrer gesicherten Ergebnisse ist, dass Beurteilungen und Aussagen über andere Menschen <?page no="125"?> 126 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren [1] eine dreidimensionale Struktur haben und in den Dimensionen Bewertung (gut - schlecht), Aktivität (dynamisch - träge) und Potenz (stark - kraftlos) erfolgen. Es ist offenkundig, dass „Consideration“ dem Bewertungs- und „Initiating Structure“ dem Aktivitätsfaktor entsprechen (der Potenz-/ Machtfaktor ist durch die einheitliche Untergebenen-Beziehung im Fragebogen nicht thematisiert); [2] mehr Aussagen über die Beurteilenden als über die Beurteilten sind. Wenn Personen verschiedene andere Menschen beschreiben (lang bekannte ebenso wie vor kurzem kennengelernte), dann hat jede Person eine bestimmte, sie unverwechselbar kennzeichnende Struktur (und Begrifflichkeit), die sie in gleicher Weise auf verschiedene Beurteilte anwendet. Die meisten Aussagen in Fragebögen zur Beobachtung von Führungsverhalten sind so gehalten, dass sie der subjektiven (Um-)Interpretation breiten Raum lassen. Um nur drei Beispiele aus dem FVVB von Fittkau-Garthe & Fittkau (1971) zu geben: Wenn es heißt „Er zeigt Anerkennung, wenn einer von uns gute Arbeit leistet“ (Item 2), was bedeutet dann ‚Anerkennung‘? Es hängt vom Bezugssystem und den Erfahrungen der MitarbeiterInnen ab, ob sie ein bestätigendes Zunicken, ein ausdrückliches Lob, eine auszeichnende Geste, eine Einkommenssteigerung etc. als ‚Anerkennung‘ erleben oder würdigen. Und was ein Mitarbeiter für eine ‚gute Leistung‘ hält, muss nicht auch für seine Vorgesetzte als solche gelten. „Er ist freundlich und man hat leicht Zugang zu ihm“ (Item 18): Wer bislang unter einem extrem autoritären Vorgesetzten arbeitete, wird vielleicht ein kurzes Lächeln schon als ‚Freundlichkeit‘ empfinden, während ein anderer, der durch positive Erfahrungen verwöhnt oder aber grundsätzlich tief misstrauisch ist, sehr viel stärkere Beweise für freundliches Verhalten fordern würde. „Er regt seine unterstellten Mitarbeiter zu Selbständigkeit an“ (Item 30). Wie massiv darf eine ‚Anregung‘ sein, um noch eine Anregung zu sein (im sog. Harzburger Führungsmodell ist eine ‚Anregung‘ als ein „rückäußerungspflichtiger Tatbestand“ definiert: wenn ihr der Mitarbeiter nicht folgt, hat er das zu begründen! ). Wie kann ‚Selbständigkeit‘ von Desinteresse und Hängenlassen abgegrenzt werden? Sind nicht manche MitarbeiterInnen in ihrem Selbständigkeitsstreben unersättlich, andere dagegen ängstlich-unsicher? Hinzu kommt - worauf bereits Fleishman (1973, S. 39 f.) aufmerksam macht - dass bei der Beantwortung und Auswertung von hochstrukturierten Fragebögen der LBDQ- oder FVVB-Art eine dreifache Mittelwertsbildung erfolgt: Zum einen durch die Zusammenfassung der Einzel-Aussagen zu Dimensionswerten. Damit geht die inhaltliche Differenziertheit verloren (wenn z.B. heterogene Verhaltensweisen durch die global-vereinheitlichende Dimension „Initiating-Structure“ zugedeckt werden). <?page no="126"?> 3.3. Fazit zu den verhaltensorientierten Ansätzen der Führungsforschung 127 www.uvk-lucius.de/ fuehren Zum anderen werden die MitarbeiterInnen nicht festgelegt auf einen bestimmten Zeitraum oder bestimmte Situationen, so dass sich die Antwortenden höchst unterschiedliche Bezugssituationen in Erinnerung rufen können (Erinnerungen, die zudem wohl kaum genau Registriertes unverzerrt wiedergeben, sondern durch Weglassen, Beschönigen, Stimmig-machen etc. gekennzeichnet sind). Zum dritten wird die schon problematisierte Vorgehensweise praktiziert, die Aussagen mehrerer Unterstellter in einem Durchschnittswert zu nivellieren. Diese Mittelwertsbildungen über Items, Zeiten/ Situationen und MitarbeiterInnen gehen von der Annahme aus, dass es den objektiven, stabilen und einheitlichen Führungsstil tatsächlich gibt. Die Forschung zur Sozialen Wahrnehmung würde dem entgegensetzen, dass ein Mensch seine (soziale) Umwelt nicht abbildet, sondern in seinem Sinne - d.h. auf der Basis seiner Gewohnheiten, Erfahrungen und Erwartungen - interpretiert, so dass seine Beschreibung eine Koproduktion aus objektivem Reiz und subjektiver Verarbeitung ist, wobei letztere überwiegt (Bruner & Postman, 1951; vgl. Lilli & Frey, 1993). Die einzelne Person bringt in die chaotische Welt der Eindrücke Ordnung und Struktur, indem sie Aktionen und Zustände als verursacht, gewollt, nachvollziehbar etc. deutet. Sie begnügt sich nicht mit dem Registrieren von oberflächlichen Indizien wie z.B. Handbewegungen, Lauten, Körperpositionen, Mimikveränderungen, sondern sieht Sinn in sie hinein. Diese aktive Leistung muss auch bei der Vorgesetztenbeschreibung angenommen werden. Das (physikalisch) gleiche Verhalten einer Führungskraft bedeutet für verschiedene Mitarbeiter eine je andere Wirklichkeit. Wenn etwa eine Vorgesetzte in einer Gruppenbesprechung sagt: „Ich halte den Vorschlag von X für unausgegoren! “, dann kann der Mitarbeiter X dies als Demütigung erleben, der Mitarbeiter Y (Rivale von X) sieht es triumphierend als eine längst fällige Zurechtweisung, die Mitarbeiterin Z mag es als Retourkutsche auf eine kritische Bemerkung von X gegenüber der Chefin wahrnehmen und W schließlich hält das Ganze für Wortgeplänkel und Zeitvergeudung… Führungsverhalten ist nicht nur etwas da draußen, so dass einem Forscher eine Videokamera genügte, um es aufzuzeichnen. Es ist vor allem etwas da drinnen (vom Beobachtenden Wahrgenommenes und Interpretiertes) und ForscherInnen müssen (ähnlich wie Anthropologen in einer fremden Kultur) erst Sprache, Sitten, Riten, Geschichte, Mythologie etc. der Organisation kennen, bevor für sie das beobachtete Verhalten Sinn ergibt. Aber bis zuletzt bleiben ihre Analysen Deutungsleistungen, die ihnen durch Übersetzung in die eigene Welt die Orientierung in einer fremden erlauben. Da wir ganzheitlich erleben, aber kaum ganzheitlich über unsere Erlebnisse sprechen können, ist es unausweichlich, spezifische Verhaltens-Dimensionen zu differenzieren, wenn man sich miteinander verständigen möchte. Diese Merkmale bleiben aber so lange Bruch-Stücke, als der Bauplan nicht bekannt oder der Ort im Gesamtgebäude nicht ausgemacht ist. Bauplan, Gestalt, Ganzheit sind Ausdrücke, die das Besondere von Führungsstil im Unterschied zu Führungsverhalten kennzeichnen sollen. Aufzählungen oder <?page no="127"?> 128 3. Verhaltensorientierte Führungsansätze Aneinanderreihungen von Merkmalen erlauben zwar für analytische Zwecke die Gegenüberstellung von Profillinien, aber Muster, Figur, Gestalt eines Führungsstils werden daraus nicht erkennbar. Vielleicht hat damit die Popularität und Attraktivität der eingängigen Polarisierung zwischen ‚autoritärer‘ und ‚demokratischer‘ (bzw. ‚kooperativer‘) Führung zu tun. Sie bringt einen ideologiehaltigen zentralen Sachverhalt auf einprägsame Weise zur Geltung: Alleinherrschaft vs. Mitbeteiligung. ‚Stilbildend‘ wurde vielmehr die erörterte Zweidimensionalität, die mit den Konzepten ‚Mitarbeiterbzw. Beziehungsorientierung‘ (Consideration) und ‚Leistungsbzw. Aufgabenorientierung‘ (Initiating Structure) arbeitet. Aktueller und wohl auch in Wortwahl und Verve noch schmissiger ist die transformationale Führung der echten Leader, die charismatisches Verhalten umfasst, im Gegensatz zu der als zwar möglicherweise soliden, aber unpersönlich, unkreativ und uninspiriert geltenden transaktionalen Führung von ManagerInnen. Natürlich konnte es nicht ausblieben, dass beide Konzepte auch zu einem einzigen „einsichtigen und aussichtsreichen“ Modell kombiniert wurden (Steyrer & Meyer, 2010). Wie auch immer die Führungsstile benannt und differenziert werden, für PragmatikerInnen ist vor allem interessant, mit welchen Konsequenzen zu rechnen ist, wenn eine bestimmte Kombination von Verhaltensweisen praktiziert wird. Als Resümee ist festzuhalten, dass keine methodisch gesicherten Aussagen zur generellen Überlegenheit eines bestimmten Führungsstils hinsichtlich der Erfolgswirksamkeit gemacht werden können. Inzwischen gilt es als unstrittig, dass global generalisierende Behauptungen („Kooperative Führung ist überlegen! “) leer sind und darum weder bestätigt noch verworfen werden können. Infolgedessen hat man sich verstärkt der Forschungsstrategie des ‚Es-kommt-darauf-an‘ zugewandt; dabei wurden vor allem jene Einflussgrößen fokussiert, welche die Beziehung zwischen Führung und Erfolg wahrscheinlich vermitteln (moderieren). Eine extrem große Zahl solch intervenierender Variablen kommt in Frage, z.B. die Art der Aufgabe (bekannt? schwierig? strukturiert? ), die Qualifikationen der MitarbeiterInnen, ihre Einstellungen oder Erwartungen zu bestimmten Führungsstilen, die Größe der Arbeitsgruppe bzw. Organisation, die affektiven Beziehungen zwischen Untergebenen und Vorgesetzten, die Abhängigkeit der Untergebenen von ihren Vorgesetzten etc. (s. Müller & Hill, 1977). Naheliegender Weise war der nächste Schritt in der Führungsforschung, dieses relativistische ‚Es-kommt-darauf-an‘ besser zu fassen und mit den bisherigen Ergebnissen (Modellen, Theorien über und Methoden zur Erfassung von Führungsstilen) zu verbinden. <?page no="128"?> www.uvk-lucius.de/ fuehren 44. Kontingenzansatz der Führung Weder die Untersuchung von Eigenschaften der Führenden noch deren Verhaltens- oder genauer Führungsstile brachte wirklich zufriedenstellende Ergebnisse zur Erklärung, Prognose und Förderung von Führungserfolg. Vor allem in der Führungsstilforschung wurde der Einfluss situativer Faktoren als so stark anerkannt - der zwar bereits von Anfang an erkannt, wenn auch in den Implikationen nicht erfasst wurde - dass die These von der situationsunabhängigen Überlegenheit eines Führungsstils nicht aufrechtzuerhalten war: Der als erfolgreichster Führungsstil angesehene konnte sich unter gewissen Bedingungen auch als unterlegen herausstellen. Von dieser Bilanz aus wandte sich die Führungsforschung auf der Basis des erfolgversprechenden Anfangs mit den Führungsstilen denjenigen situativen Faktoren zu, die auf den Erfolg verschiedener Führungsstile moderierend wirken. Das ist ein Verfahren, das nicht nur in der traditionellen Führungsforschung angewandt wurde, sondern z.B. auch angesichts des neueren Modells transformationaler Führung bei einer sich der Theorie nicht unterwerfenden Praxis Abhilfe verspricht. Das Bewusstsein, dass es nicht ausreichen wird, einzelne Situationsfaktoren einzubeziehen und unmöglich (sowie aus Gründen der Sparsamkeit theoretischer Modellierungen auch unerwünscht) ist, alle Situationsfaktoren in ihrer moderierenden Wirkung sowie ihren Wechselwirkungen untereinander zu erfassen, führt für diese Modellgruppe zu der Bezeichnung „Kontingenzansatz“. Das bedeutet, dass bei Vorliegen bestimmter Situationsparameter ein bestimmter Führungsstil anderen vorgezogen werden solle, um die Erfolgswahrscheinlichkeit des Führungsverhaltens möglichst zu erhöhen. Die letzte Gewissheit aber, dass die Wahl dann wirklich zum besten Ergebnis führt, ist damit nicht gegeben. Der Führungsstil ist also dem Führungserfolg in einer vorliegenden Situation kontingent in dem Sinne, dass eine starke Verbindung des einen mit dem anderen vorliegt (oder zumindest angenommen wird). Der Ansatz wird, da er die Situation als prominenten Faktor mit einbezieht, auch als Situativer Ansatz bezeichnet. 4.1 Kontingenzmodelle der Führung 4.1.1 Fiedler (1967): Kontingenztheorie der Führungseffektivität Im Unterschied zu den beschriebenen Modellen der Führungsstilforschung, die zwar ausgefeilte, aber empirisch meist nicht überprüfte Analyseraster anbieten, hat Fiedlers (1967) Entwurf den Anspruch, als erster eine falsifizierbare Führungstheorie zu sein, weil er (wie sich zeigen wird: scheinbar) exakte Messmethoden für die zentralen Variablen vorgegeben hat. Fiedler war vor seiner Auswanderung in die USA in Wien Therapeut und hatte sich unter anderem für soziale Wahrnehmung interessiert. Er war davon ausgegangen, dass PsychotherapeutInnen, die sich in ihre KlientInnen einfühlen können und sich ihnen nah fühlen, bessere Therapieerfolge haben. Diese Erwartung bestätigte sich zwar nicht, aber <?page no="129"?> 130 4. Kontingenzansatz der Führung www.uvk-lucius.de/ fuehren nach seiner Wende zur Sozial- und Managementpsychologie übertrug er diese Überlegungen auf Führende-Geführte-Beziehungen. Ausgangspunkt ist seine sehr eigenwillige Definition von Führungsstil: Anders als andere AutorInnen versteht Fiedler darunter nicht ein bestimmtes Muster zeit- und situationsstabiler Verhaltensweisen, sondern einen persönlichkeitstypischen Wahrnehmungsstil des/ der Führenden. Er operationalisierte dieses Konzept mit Hilfe zweier Polaritätenprofile bei den Führungskräften: im einen sollten sie den am meisten, im anderen den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter beschreiben. Je deutlicher sich diese beiden Profile voneinander unterscheiden, desto größer ist - so die Annahme - die Fähigkeit der Führungskraft, unterschiedliche Maßstäbe anzulegen und deutlich zu differenzieren. Weil jedoch die beiden Profile hoch korrelierten, entschloss sich Fiedler, nur noch mit einem, dem LPC-Profil, zu arbeiten, das sich auf den Mitarbeiter bezieht, mit dem die Führungskraft bisher am schlechtesten zusammenarbeiten konnte, den least preferred coworker: Wer den LPC durchgängig mit den negativsten Charakteristika belegt, urteilt enger und radikaler als jemand, der auch beim schlechtesten Mitarbeiter noch gute Seiten sieht (über ihn zum Teil auch positive Urteile abgibt). Ausschnitt aus der LPC-Skala von Fiedler (1967). Sie umfasst im Original 18 Polaritäten: angenehm 8 7 6 5 4 3 2 1 unangenehm freundlich 8 7 6 5 4 3 2 1 unfreundlich gespannt 8 7 6 5 4 3 2 1 entspannt kalt 8 7 6 5 4 3 2 1 warm unaufrichtig 8 7 6 5 4 3 2 1 aufrichtig Die 18 Einzeleinstufungen (Polaritäten) werden zu einem Mittelwert verrechnet; dieser Wert ist der (eindimensional konzipierte) Führungsstil: Wenn Vorgesetzte ihren least preferred coworker durchgängig abwerten, erreichen sie einen niedrigen LPC-Wert. Sie gelten als ‚aufgabenorientiert‘, weil sie sich in ihrer Beurteilung nicht durch Sympathie, Einfühlung, Mitleid und dergleichen (ab-)lenken lassen. Finden sie aber noch einige positive Seiten am LPC, ist ihr Führungsstil-Wert höher und sie werden als ‚beziehungsorientierte‘ Vorgesetzte eingestuft. Fiedler geht davon aus, dass der ‚Führungsstil‘ eine stabile Persönlichkeitskonstante ist. Er hält deshalb nichts von Personalentwicklungsmaßnahmen, sondern schlägt stattdessen ‚situational engineering‘ vor: Man muss die Situation dem Führungsstil anpassen <?page no="130"?> 4.1 Kontingenzmodelle der Führung 131 www.uvk-lucius.de/ fuehren oder Führungskräfte in die für sie optimalen Situationen bringen, in denen sie die besten Ergebnisse erzielen. Damit ist das zweite Charakteristikum des fiedlerschen Ansatzes eingeführt: Er war der erste, der eine prüfbare situative Führungstheorie entwickelte, weil er nämlich die Effekte verschiedener Führungsstile abhängig (kontingent) von drei situativen Bedingungen machte, nämlich den FührerIn-MitarbeiterIn-Beziehungen ebenfalls in einem von der Führungskraft(! ) ausgefüllten Polaritätenprofil ermittelt, der Aufgabenstruktur (anfangs durch Experten-Rating bestimmt) und schließlich der Positionsmacht (die mittels einer von dem/ der Vorgesetzten ausgefüllten Prüfliste erfasst wurde). Dichotomisiert man die Werte dieser drei Situations-Faktoren, erhält man 2 3 = 8 mögliche Situations-Konstellationen (‚Oktanten‘), die Fiedler auf einem „Kontinuum der situativen Günstigkeit“ anordnet (wobei das Gewicht der drei Faktoren in der oben angegebenen Reihenfolge abnimmt), das sich folgendermaßen darstellt (s. Tab. 4.1): 1. FührerIn- MitarbeiterIn- Beziehungen + + + + - - - - 2. Aufgabenstruktur + + - - + + - - 3. Positionsmacht + - + - + - + - situative Günstigkeit I II III IV V VI VII VIII sehr günstig mittelmäßig sehr schlecht Tab. 4.1: Das Kontinuum der situativen Günstigkeit nach Fiedler (1967) In seiner „speziellen Kontingenzhypothese“, die Fiedler aus der Analyse einer größeren Zahl empirischer Untersuchungen ableitete, behauptet er, dass die Korrelation(! ) zwischen Führungsstil (LPC-Wert) und Effektivität mit der situativen Günstigkeit systematisch variiere: In mäßig günstigen Situationen würden Vorgesetzte mit hohem LPC-Wert, also beziehungsorientierte Führungskräfte, in sehr günstigen und sehr ungünstigen Situationen dagegen Vorgesetzte mit niedrigem LPC-Wert, also aufgabenorientierte Führungskräfte erfolgreicher sein. Als Erfolg hat er dabei (ausschließlich) ‚Aufgabeneffektivität‘ definiert. In den von ihm untersuchten Stichproben konnten deshalb so unterschiedliche Kriterien wie Treffergenauigkeit von Bomber- oder Panzerbesatzungen, Umsätze von Supermarktleitern, Tabellenränge von Basketball-Teams, Messgenauigkeit von Landvermesser-Gruppen, Anstichrate von Hochofen-Mannschaften etc. benutzt werden. Auf der Basis der Theorieformulierung, -revision und empirischen Überprüfungen lassen sich vier Kurvenverläufe der Kontingenztheorie unterscheiden (s. Abb. 4.1): <?page no="131"?> 132 4. Kontingenzansatz der Führung www.uvk-lucius.de/ fuehren Abb. 4.1: Ergebniskurven zu Fiedlers (1967) Kontingenztheorie Die erste Fassung (A) beruht auf den Daten, die Fiedler zur Formulierung der Theorie inspirierten; sie ist die ‚klassische‘ Form der Kontingenztheorie. Die zweite Form (B) ist rekonstruiert aus den Ergebnissen, die Fiedler und seine MitarbeiterInnen in Untersuchungen gefunden hatten, die nach der Erstfassung der Theorie durchgeführt wurden (konfirmatorische Befunde). Die dritte Form (C) ergibt sich aus den Studien, die von KritikerInnen des Fiedler-Ansatzes durchgeführt worden waren und die vierte Fassung (D) ist jenes geglättete und symmetrisierte Modell, das Fiedler, Chemers & Mahar (1979) im Rahmen der Vermarktung ihres Ansatzes präsentiert haben. Es ist auf einen Blick erkennbar, dass die Kurvenzüge in den Darstellungen wenig Ähnlichkeit miteinander haben - ganz abgesehen von der strategischen Umstellung in D, bei der in der Ordinate die Korrelation LPC-Effizienz durch Effizienz allein ersetzt wurde. Sofern die Autoren der Studien nicht der Fiedler-Schule angehörten, haben Untersuchungen die ‚spezielle Kontingenzhypothese‘ im Regelfall nicht bestätigt. Normalerweise würde man daraus schließen, dass das Modell in seiner ursprünglichen Form falsifiziert ist. Fiedler weigerte sich, diese Konsequenz zu ziehen und lieferte ein Lehrstück für die wissenschaftstheoretische These, dass eine Theorie empirisch grundsätzlich nicht widerlegt werden kann. AutorInnen, die mit Fiedler zusammenarbeiteten, fanden immer einen Weg, ihre Ergebnisse als theoriekonform auszulegen (s. die Überblicksartikel von Graen, Alvares, Orris & Martella, 1970; Ashour, 1973a,b; Sarges, 1974; Schriesheim & Kerr, 1977b). Später hat Fiedler seine Theorie marktgängiger formuliert (s. Fiedler, Chemers & Mahar, 1979; Fiedler & Mai-Dalton, 1995) und zum Teil geänderte Messverfahren vorgeschlagen, aber am Rationale der Theorie hat sich nichts geändert. Das einzige, was mehrfach Re- <?page no="132"?> 4.1 Kontingenzmodelle der Führung 133 www.uvk-lucius.de/ fuehren visionen unterzogen wurde, war die inhaltliche Deutung dessen, was der LPC-Wert eigentlich misst. Hier hat Fiedler große Kreativität gezeigt oder, etwas weniger freundlich gesagt, alle paar Jahre eine andere Interpretation angeboten. Der LPC-Wert war z.B. Ausdruck von Führungsstil, eine Persönlichkeitseigenschaft, Indikator der motivationalen Hierarchie etc. Fiedler beschuldigt die AutorInnen, die seine Theorie nicht bestätigen, sie hätten falsche Messinstrumente benutzt oder die Ergebnisse nicht richtig interpretiert, unzulässige Gruppenbildungen vorgenommen, Signifikanzniveaus zu eng oder zu weit interpretiert, ungeeignete Kriterienmaße erhoben, die ‚situative Günstigkeit‘ nicht theoriekonform kategorisiert etc. Bei bestätigenden Studien erweist er sich in all diesen Punkten jedoch als außerordentlich kulant. Auch in der Bilanz, die er fast drei Jahrzehnte nach Vorstellung der Theorie (Fiedler & Mai-Dalton, 1995) vorlegt, werden kritische Studien nicht zitiert. Resümierend lässt sich festhalten, dass Fiedlers Ausgangspunkt mit der LPC-Skala ein „Maß auf der Suche nach Bedeutung“ (so ein Kritiker-Urteil) war. Es ist ihm gelungen, die für die Forschung sehr fruchtbare Verbindung von Führungsstil und konkreten situativen Faktoren herzustellen. Die Ergebnisse, die er mit seinem LPC erhielt, hat er zur ‚Theorie‘ generalisiert. Für seine rein empirisch begründeten Verallgemeinerungen hat er wechselnde Erklärungen angeboten, so dass er sich allen möglichen Befunden anpassen konnte. Er hat mit seiner Kontingenztheorie viele empirische und methodologische Arbeiten angeregt, war aber nicht bereit, die differenzierte Kritik an Messverfahren und Theorie für Revisionen seines Ansatzes zu nutzen (vgl. Wegge & von Rosenstiel, 2014; Northouse, 2010, S. 115 ff.). Die Mehrzahl der Mitglieder der Scientific Community konnte er nicht für seine Auffassung gewinnen. Seine Arbeit ist ein gutes Beispiel dafür, dass gelegentlich Theorien erst dann grundlegend geändert oder aufgegeben werden, wenn ihr Begründer gestorben ist. Er ist ein exemplarischer Fall für die Exhaustionsstrategie: Durch immer neue Zusatzannahmen wird eine radikale Neukonzeption eines Ansatzes umgangen. Der Theorie-Kern wird verteidigt, in den Randzonen werden stützende Rettungsoperationen durchgeführt. Über seine Motive für die Unbelehrbarkeit kann man nur spekulieren: Vaterstolz (Überidentifikation mit seinem ‚Baby‘), Angst des Schulengründers, seine JüngerInnen zu enttäuschen, Zynismus („right or wrong, my theory! “), Sendungsbewusstsein und Dogmatismus (Festhalten an der rechten/ reinen Lehre), ökonomische Interessen (in das Markenprodukt ist so viel Arbeit investiert worden, dass jegliche Kritik geschäftsschädigend ist und vehement zurückgewiesen werden muss). Was auch immer der Fall ist: Wer an der Krankheit der Wissenschaftsgläubigkeit leidet, kann durch das Studium der fiedlerschen Manöver geheilt werden. 44.1.2 Vroom & Yetton (1973): Normatives Führungsmodell Auch Vroom & Yetton (1973) gehen davon aus, dass es den einen optimalen Führungsstil nicht gibt, der unter allen Bedingungen Erfolg verspricht. Es hängt vielmehr von der spezifischen Konstellation situativer Voraussetzungen ab, welcher am effizientesten ist. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass eine Führungskraft für ihr Vorgehen Wahlmöglichkeiten hat. Ihr stehen fünf mögliche Führungsstile (genauer: Entscheidungsstile) zur Verfügung, die sich voneinander durch den Grad der Beteiligung der <?page no="133"?> 134 4. Kontingenzansatz der Führung www.uvk-lucius.de/ fuehren Unterstellten unterscheiden: von der autoritären Alleinentscheidung (AI) bis zur Übertragung der Problemlösung auf die Gruppe, deren Entscheidung der Vorgesetzte akzeptiert (GII) (s. folgender Kasten). Damit wird deutlich, dass die abhängige Variable des Modells in der Tradition der eindimensionalen Führungsstil-Auffassungen konzipiert ist. Die fünf Entscheidungsstile mit Modell von Vroom & Yetton (nach Jago, 1995). A steht jeweils für ‚autoritär‘, B für ‚beratend‘ und G für ‚gruppenorientiert‘. I bezeichnet die Bezugnahme auf eine Person, II auf ein Kollektiv: AI Sie lösen das Problem selbst und treffen die Entscheidung alleine. Grundlagen für Ihre Entscheidung bilden dabei die im Moment verfügbaren Informationen. AII Sie verschaffen sich die für die Entscheidung Ihrer Ansicht nach notwendigen Informationen von Ihren Mitarbeitern; dann entscheiden Sie selbst, wie das Problem zu lösen ist. Die Rolle, die Ihre Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung spielen, besteht eindeutig nur in der Beschaffung spezieller Informationen, die Sie für Ihre Entscheidung brauchen; Ihre Mitarbeiter haben weniger die Aufgabe, Lösungen abzuschätzen oder gar anzuregen. BI Sie besprechen das Problem mit einzelnen Mitarbeitern, ohne sie als Gruppe zusammenzubringen. Sie holen deren Ideen und Vorschläge ein und treffen dann selbst die Entscheidung. Diese Entscheidung kann die Vorschläge oder Ideen Ihrer Mitarbeiter berücksichtigen, muss aber nicht. BII Sie diskutieren das Problem mit Ihren Mitarbeitern in einer Gruppenbesprechung. In dieser Gruppenbesprechung holen Sie deren Ideen und Vorschläge ein, entscheiden aber selbst über die Lösung des Problems. Diese Entscheidung kann die Vorschläge oder Ideen Ihrer Mitarbeiter berücksichtigen, muss aber nicht. GII Sie diskutieren das Problem zusammen mit Ihren Mitarbeitern als Gruppe. Alle zusammen entwickeln Alternativen, wägen sie ab und versuchen, Übereinstimmung (Konsens) für eine Lösung zu finden. - Ihre Rolle entspricht mehr der eines Vorsitzenden, der die Diskussion koordiniert, auf das Problem zurückführt und sicherstellt, dass die kritischen Punkte tatsächlich diskutiert werden. Sie können und sollen Ihre Informationen und Ideen in die Gruppe einbringen, versuchen jedoch nicht, der Gruppe Ihre Lösung ‚aufzuzwingen‘. Sie sind bereit, jede Entscheidung zu übernehmen und zu verantworten, die von der gesamten Mitgliedergruppe gewünscht und unterstützt wird“ (Jago, 1995, S. 1061). Vroom & Yetton halten für die Auswahl des angemessenen (Entscheidungs-)Stils sieben Situationsaspekte für relevant. Sie sind unterhalb des Entscheidungsbaums der Abb. 4.2 <?page no="134"?> 4.1 Kontingenzmodelle der Führung 135 www.uvk-lucius.de/ fuehren aufgeführt. Aus diesen Situationsaspekten geht hervor, dass die Autoren organisatorische, technische und aufgabenbezogene Bedingungen, übersetzt in die Sicht der Führungskraft bzw. ihrer Unterstellten berücksichtigen. Abb. 4.2: Das Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton in der Version von Jago (1995) Zu der Auswahl der Entscheidungs-Bedingungen sind Vroom & Yetton durch die Auswertung der vorliegenden empirischen Literatur gekommen, wobei sie vor allem sozialpsychologische Studien herangezogen haben. Bei sieben Situationsaspekten, die jeweils ‚vorhanden‘ oder ‚nicht vorhanden‘ sein können, gibt es theoretisch 2 7 (= 128) Konstellationen. In der hier dargestellten Fassung des Modells von Jago (1995, S. 1066) werden 13 „praktisch bedeutsame“ Problemtypen berücksichtigt. Die zentrale Forschungsfrage <?page no="135"?> 136 4. Kontingenzansatz der Führung www.uvk-lucius.de/ fuehren besteht für die Verfasser darin, für diese Problemtypen oder Führungssituationen die beste Vorgehensweise zu finden, d.h. festzulegen, unter welchen Bedingungen welcher Stil optimal ist. Zu diesem Zweck haben sie sieben Entscheidungsregeln formuliert, die auf Plausibilitätsüberlegungen beruhen: [1] Informationsregel: Wenn die Entscheidungsqualität wichtig ist, der/ die Vorgesetzte selbst aber nicht alle Informationen hat, ist AI auszuscheiden. [2] Zielübereinstimmungs-Regel: Wenn die Entscheidungsqualität wichtig ist, die MitarbeiterInnen aber die Organisationsziele nicht teilen, ist GII auszuschließen. [3] Regel für unstrukturierte Probleme: Wenn bei notwendiger Entscheidungsqualität dem/ der Vorgesetzten wichtige Informationen fehlen, dann muss sie/ er diese auf eine ökonomische Weise von den Unterstellten einholen; deshalb entfallen neben AI auch die aufwändigen, weil an Einzel-Gespräche gebundenen Stile AII und BI. [4] Akzeptanzregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter wichtig ist und diese eine autokratische Entscheidung vermutlich nicht akzeptieren werden, fallen logischerweise AI und AII aus. [5] Konfliktregel: Wenn Akzeptanz der Entscheidung wichtig ist und die Unterstellten eine Alleinentscheidung nicht akzeptieren würden, gleichzeitig aber über die beste Lösung uneins sind (Situationsbedingung G), muss ihnen die Möglichkeit gegeben werden, gemeinsam über das beste Vorgehen zu diskutieren, so dass AI, AII und BI nicht in Frage kommen. [6] Fairness-Regel: Wenn Entscheidungsqualität unwichtig, aber gleichzeitig die Akzeptanz wichtig ist und Alleinentscheidungen abgelehnt würden, sollen die Unterstellten die Sache selbst in die Hand nehmen: GII. [7] Akzeptanz-Vorrang-Regel: Wenn die MitarbeiterInnen die Organisationsziele teilen und die Akzeptanz wichtig, aber bei einer Alleinentscheidung nicht wahrscheinlich ist, dann müssen AI, AII, BI und BII außer Betracht bleiben. Wenn man die 13 Problemtypen anhand der eben skizzierten Entscheidungsregeln analysiert, dann ergibt sich (siehe die zweite Spalte der folgenden Tab. 4.2), dass für sieben der 13 Problemtypen mehr als eine Entscheidungsmethode zulässig ist, weil sich das Basismodell nur an der Entscheidungsqualität orientiert. Problem-Typ zulässige Entscheidungsmethoden Modell A Modell P 1 AI, All, BI, BII, GII AI GII 2 GII GII GII 3 AI, All, BI, BII, GII AI GII 4 AI, All, BI, BII AI BII 5 GII GII GII 6a BII BII BII <?page no="136"?> 4.1 Kontingenzmodelle der Führung 137 www.uvk-lucius.de/ fuehren 6b BI, BII BI BII 7 AI, BI, BII AI BII 8 All, BI, BII, GII All GII 9 BII BII BII 10 BII, GII BII GII 11 GII GII GII 12 BII BII BII Tab. 4.2: Die 13 „praktisch bedeutsamen“ Problemtypen und zulässige Entscheidungsmethode im Modell von Vroom & Yetton (nach Jago, 1995) Will man unter der Menge zulässiger Strategien weiter auswählen, schlagen die Autoren ein ‚Modell A‘ und ein ‚Modell P‘ vor. Bei Modell A wird immer die schnellste Methode (geringster Zeitaufwand) empfohlen. Jago (1995, S. 1064) formuliert: „Da der Manager darauf bedacht ist, Zeit zu sparen, steht eine achte Entscheidungsregel zur Verfügung: ‚Wähle von den möglichen Entscheidungsprozessen den autokratischen.‘ “ Bei Modell P wird immer die partizipativste Strategie, die größte Akzeptanz verspricht, angeraten. Die Ergebnisse sind in den rechten Randspalten von Tab. 4.2 festgehalten. An einem Fallbeispiel der Autoren lässt sich das Vorgehen illustrieren (Vroom & Yetton, 1973): Sie sind Vorgesetzter einer Gruppe von 12 Technikern. Deren Ausbildung und Arbeitserfahrung sind sehr ähnlich, so dass Sie sie bei Projekten untereinander austauschen können. Gestern hat Sie Ihr Vorgesetzter darüber informiert, dass von einer überseeischen Tochter eine Personalanforderung für vier Techniker gestellt wurde, die für eine Periode von sechs bis acht Monaten benötigt würden. Aus einer Reihe von Gründen meinte er, und Sie stimmten zu, dass diese Anforderung von Ihrer Gruppe erfüllt werden sollte. Alle Ihre Techniker sind in der Lage, die Aufgabe zu erfüllen und angesichts bestehender und künftiger Vorhaben gibt es keinen besonderen Grund, warum irgendeiner von ihnen nicht abgestellt werden sollte. Das Problem wird dadurch etwas kompliziert, dass der überseeische Standort in der Firma als wenig attraktiv gilt. Analyse auf der Basis der Leitfragen (s. den Entscheidungsbaum in Abb. 4.2): A (Qualität): nein D (Akzeptanz): ja E (Akzeptierung bei Alleinentscheidung): nein Das ergibt: Problemtyp 2 <?page no="137"?> 138 4. Kontingenzansatz der Führung www.uvk-lucius.de/ fuehren Zulässige Entscheidungsmethode(n): GII Methode mit dem geringsten Zeitaufwand: GII Regelverletzungen durch die anderen Entscheidungsmethoden: AI und All verletzen Regeln 4, 5, 6; BI verletzt Regeln 5, 6, BII verletzt Regel 6. Jago (1995, S. 1069) berichtet über eine eigene Studie, in der Daten von 2.631 Manager- Innen erhoben wurden, die derartige Fall-Skizzen bearbeitet haben. Spontan - ohne vorausgegangene Schulungen - wählten die (amerikanischen) Führungskräfte am häufigsten BII (29%), gefolgt von AI (24%), BI (18%), GII (16%) und AII (13%). Ihr Verhalten entsprach den Vorgaben des Modells von Vroom & Yetton in 70% aller Fälle. Das Modell von Vroom & Yetton ist normativ, d.h. es schreibt vor, wie zu verfahren ist, wenn man ein bestimmtes Ziel (nämlich das Ziel der Organisation) am schnellsten oder reibungslosesten erreichen will. Das Erfolgskriterium selbst wird inhaltlich nicht näher differenziert, eigene Ziele von Vorgesetzten oder MitarbeiterInnen werden jedenfalls nicht in Rechnung gestellt. Es werden lediglich drei formale Aspekte genannt: Qualität, Zeiteffizienz und Akzeptanz. Die meisten vorliegenden Untersuchungen sind retrospektiv, d.h. Führungskräfte wurden gebeten, zurückliegende Entscheidungssituationen in den Kategorien des Modells einzustufen und anzugeben, welche Strategie sie gewählt haben und ob sie Erfolg gehabt haben. Die subjektive Situations- und Erfolgsdiagnose unterliegt der Gefahr von Verzerrungen (in einem Klima, das partizipative Strategien sozial erwünscht sein lässt, nehmen Führungskräfte diese unter Umständen häufiger für sich in Anspruch). Field (1979) berichtet, dass z.B. die Kodierung von freien Fall-Schilderungen durch ManagerInnen ohne Vroom-Yetton-Training mit der Expertenkodierung nur zu 30 bis 45% übereinstimmte und auch nach Training nur Werte zwischen 63 und 78% erreichte. In seinem Überblicksreferat behandelt Jago neben Fields Studie noch zwei weitere Modell-Tests aus der Vroom-Gruppe, die etwas bessere Ergebnisse erbrachten (s.a. die Überprüfungen von Reber & Jago, 1997 und Reber, Jago, Auer-Rizzi & Szabo, 2000). Werden dagegen Fallschilderungen durch die MitarbeiterInnen betrachtet, lässt sich im Gegensatz zu den Schilderungen der Führungskräfte selbst keine Übereinstimmung feststellen (Field & House, 1990). Betrachtet man die Tab. 4.2, so zeigt sich, dass in allen Problemtypen entweder GII oder BII in der zulässigen Menge sind. Die Wahrscheinlichkeit für Erfolg ist bei partizipativen Strategien deshalb a priori größer als bei autoritären. Field (1979, S. 256) schlägt deshalb die vereinfachte Strategie vor: „Wähle entweder GII oder BII, wenn bei E ‚nein‘ zu antworten ist! “ Angesichts der Unbestimmtheit des Erfolgskriteriums ist kaum zu entscheiden, ob die von den Autoren berücksichtigten Situationsdimensionen hinreichen (oder evtl. Entbehrliches enthalten). Die Variable ‚Zeitverbrauch‘ z.B. wird nicht als situative Anforderung, sondern als Kriteriumsaspekt behandelt (s. Modell A). <?page no="138"?> 4.1 Kontingenzmodelle der Führung 139 www.uvk-lucius.de/ fuehren Das Modell beschränkt sich auf Empfehlungen für Entscheidungsverfahren, weitere Aspekte des Führungsgeschehens (Koordination, Durchsetzung, Kontrolle etc.) bleiben außer Betracht. Insofern ist der Ansatz bestenfalls als eine ‚Mikrotheorie‘ der Führung zu bezeichnen, weil er sich auf Vorschriften zur Entscheidungsmethode beschränkt. Für praktische Zwecke ist auch zu bedenken, dass ein Vorgesetzter, der weiß, welcher Stil richtig wäre, nicht unbedingt fähig ist, diesen Stil auch zu praktizieren! Die zwischenzeitliche Kritik hat die Vroom-Gruppe zu einigen Modifikationen bewegt, die auf Kosten der Einfachheit und Übersichtlichkeit des Modells gehen: Die Ja-Nein- Antwortmöglichkeit für die Situationseinstufungen kann erweitert werden durch eine dritte Möglichkeit („vielleicht“) oder gar durch eine 5-stufige Skala. Es gibt eben viele Führungs-Situationen, in denen eindeutige Festlegungen nicht möglich sind! Außerdem können zwei neue Situationsattribute hinzugefügt werden: „Sind Mitarbeiter geographisch verteilt? “ und - man beachte die Suggestivität - „Beschränkt ein unausweichlicher Zeitzwang ihre Fähigkeit, Mitarbeiter einzubeziehen? “ Außerdem können der Entscheidungsbaum, das System zulässiger Strategien und die Wahlmöglichkeit zwischen den Modellen A und P durch fünf simultane Gleichungen ersetzt werden (siehe dazu Jago, 1995, S. 1073). Fazit aus dem Dargestellten ist, dass Vroom & Yetton ein logisch aufgebautes und transparentes Modell entwickelt haben, das, wenn man es zu Ende denkt, für die meisten Führungskräfte eine Horrorvision bedeuten dürfte: Ihr Entscheidungs-Handeln wird durch die Erfordernisse der Situation bestimmt, ist somit zur Gänze programmierbar; Führungskräfte könnten in dieser Hinsicht (Wahl der Entscheidungsmethode) durch einen Automaten ersetzt werden; die Führungskräften einzig verbliebene Funktion ist die Situationsdiagnose. Die technizistische Fassade wird als Trugbild entlarvt, wenn man sich vergegenwärtigt, dass zur Entscheidung zwischen den ‚zulässigen‘ Methoden (plötzlich) ein Modell A oder P eingeführt werden muss, womit sich die komplexe Modellstruktur weitgehend reduziert auf die Frage: „Immer partizipativ führen oder nur manchmal? “ Da für das nichtpartizipative Führen (und nur für dieses) Gründe gebraucht werden, muss die letztlich alles entscheidende Variable ‚Zeitaufwand‘ einspringen: mit ihr allein kann autoritäres Führen gerechtfertigt werden. Darin zeigt sich, dass das Vroom-Yetton-Modell trotz seiner scheinbaren Offenheit für verschiedene Vorgehensweisen von dem Glauben getragen wird, dass alle Konflikte im Betrieb durch vernünftiges miteinander reden ausgeräumt werden können. Nur kostenminimierendes Zeitsparen als Grund für Alleinentscheidungen? Die rationale Konstruktion des Modells lenkt von der zu Grunde liegenden normativen Irrationalität ab, die darin begründet liegt, dass die Ziele des Führungshandelns weder analysiert noch bewertet werden. 44.1.3 Hersey & Blanchard (1969): Reifegradmodell der Führung Einen geradezu exemplarisch eklektischen Text haben Hersey & Blanchard (1969; vgl. Hersey, Blanchard & Johnson, 2012) vorgelegt. Es ist ihnen gelungen, in ihrem Modell nahezu alle bekannten US-amerikanischen Autoren zu integrieren, die sich zu dieser Zeit mit Fragen der Führung, Motivation und Organisation beschäftigt haben. Sie unterscheiden vier Führungsstile, die sich aus der Kombination der zwei Dimensionen aufgabenorientiertes Verhalten und beziehungsorientiertes Verhalten ergeben und halten keinen für den allzeit überlegenen. Sie legen sich dabei - wie z.B. auch Blake & Mouton oder Reddin - auf <?page no="139"?> 140 4. Kontingenzansatz der Führung www.uvk-lucius.de/ fuehren keine inhaltliche Erfolgsdefinition fest; welche Ziele auch immer verfolgt werden: wer sie gut (schnell, günstig etc.) erreicht, ist effektiv. Sie nennen diese vier Führungsstile 1= telling, 2 = participating, 3 = selling und 4 = delegating (s. Abb. 4.3). Abb. 4.3: Das Grundmodell der situativen Führungstheorie von Hersey & Blanchard (1977) Eine dritte Dimension nennen sie abwechselnd (1977, S. 105 f.) Effektivität oder Umwelt, weil ein Manager, der sich situationsgerecht verhält, automatisch effektiv ist. Unter den Bedingungen der ‚Umwelt‘ werden erörtert: Vorgesetzte/ r, KollegInnen, Organisation, Geführte, Arbeitsanforderungen, Zeit etc. Das Schwergewicht wird aber auf die Reife der MitarbeiterInnen gelegt. Der Grad an Reife ist durch zwei Aspekte charakterisiert: arbeitsbezogene Reife (Erfahrung, Fachwissen, Kenntnis der Arbeitsanforderungen etc.) und psychologische Reife (z.B. Verantwortungsbereitschaft, Leistungsmotivation, Selbstsicherheit und -achtung, Engagement etc.). Es gibt eine Reife-Skala, die zu all diesen Bereichen Fragen enthält und die Gesamt-Reife in einem einzigen Summenwert zusammenfasst. Wenn der Vorgesetzte den Reifegrad der MitarbeiterInnen ermittelt hat, zieht er - wie in Abb. 4.3 demonstriert - eine senkrechte Linie nach oben; ihr Schnittpunkt mit der eingezeichneten Normalverteilungskurve markiert den Führungsstil, der in dieser Situation (Reife) am erfolgversprechendsten ist. Bei der Entwicklung zur reifen Persönlichkeit müssen die MitarbeiterInnen die Normalverteilung von rechts nach links durchlaufen: Reife/ r MitarbeiterIn ist, wer von sich aus (gern und kompetent) tut, was sie/ er soll! Unmittelbare Führung ist in einer solchen Situation entbehrlich, der Vorgesetzte delegiert. <?page no="140"?> 4.1 Kontingenzmodelle der Führung 141 www.uvk-lucius.de/ fuehren Die Autoren haben ein Diagnose-Instrument aus zwölf Items entwickelt, das sie LEAD nennen (Leader-Effectiveness and Adaptability Description). Dabei wird jeweils zunächst eine bestimmte Situation skizziert und dann für jeden der Stile je eine Antwortmöglichkeit vorgegeben: Der Befragte hat jeweils die Möglichkeit, die er in einer solchen Situation wählen würde, anzukreuzen (s. Tab. 4.3). Situation Die beobachtbare Leistung Ihrer Gruppe steigt an. Sie haben dafür gesorgt, dass alle Mitglieder ihre Rolle und ihre Anforderungen kennen. Verschiedene Handlungsmöglichkeiten (die beste ankreuzen! ) A Sie pflegen freundliche Beziehungen, aber Sie sorgen weiterhin dafür, dass alle Mitglieder ihre Rolle und ihre Anforderungen kennen. B Sie unternehmen nichts Bestimmtes. C Sie tun was Sie nur können, um der Gruppe das Gefühl zu geben, wichtig und mitbeteiligt zu sein. D Sie betonen die Wichtigkeit von Terminen und Aufgaben. Wenn der Befragte die Situation richtig diagnostizierte und den dazu passenden Führungsstil gewählt hat, erhält er für diese Lösung 2 Plus-Punkte. Hat er die nach Situations-Diagnose nächstbeste Lösung gewählt, bekommt er 1 Plus-Punkt, ist er in der Richtung der Normalverteilung noch weiter weg, bekommt er 1 Minus-Punkt und bei der völlig falschen Reaktion 2 Minus-Punkte. Für das Beispiel-Item gilt: A + 2 (Stil 1) B - 2 (Stil 4) C + 1 (Stil 3) D - 1 (Stil 1) Tab. 4.3: Beispiel aus dem LEAD von Hersey & Blanchard Mit diesem Messinstrument stellen Hersey & Blanchard zum einen die Vielfalt der verschiedenen Führungsstile fest, die jemand anwendet: Wenn eine Vorgesetzte bei allen Problemsituationen den gleichen Stil (z.B. delegating) einsetzte, hätte sie einen niedrigen ‚Adaptability‘-Wert. Der ‚Effectiveness‘-Wert gibt zum anderen an, wie sehr die Vorgesetzte richtig, d.h. situationsentsprechend geantwortet hat und wird durch die Summe der erreichten Punkte ausgedrückt (die bei zwölf Items zwischen -24 und +24 schwanken kann). Hersey & Blanchard behaupten, ohne dies näher zu belegen, dass „mehr als zehntausend Vorgesetzte“ den LEAD-Test absolviert hätten und 84% im Bereich zwischen +/ - 6 lägen: Für eine marktorientierte Theorie ein sehr günstiges Ergebnis, weil dann die größte Zahl der Führungskräfte nicht so schlecht ist, dass sie das Modell als ungünstig ablehnen müssten, aber andererseits auch nicht so gut, dass sie nichts mehr dazulernen könnten! Bemerkenswert ist auch, dass Ergebnisse, die darauf hinweisen, dass das Modell eher wenig Praxistauglichkeit hat, alternativ als Hinweise darauf gelesen <?page no="141"?> 142 4. Kontingenzansatz der Führung www.uvk-lucius.de/ fuehren werden können, dass die entsprechenden Führungskräfte, die in der Untersuchung teilgenommen haben, Trainingsbedarf im Sinne des Modells haben: So stellten z.B. Cairns, Hollenback, Preziosi, & Snow (1998) in einer Untersuchung mit 151 Führungskräften großer amerikanischer Unternehmen fest, dass sich davon lediglich 18(! ) einigermaßen modellkonform verhielten, also den jeweils richtigen der vier Führungsstile auswählten - demnach ist die überwiegende Zahl der untersuchten Führungskräfte (noch) nicht in der Lage, erfolgreich zu führen. Abgesehen von den methodischen Problemen der „Mess“-Instrumente und der völlig unzulänglichen Dokumentation vorgeblicher Forschungsresultate sind aus ideologischer Perspektive Anmerkungen zu machen: Im Wesentlichen werden die Situationsbedingungen auf die MitarbeiterInnen verengt: auf sie kommt es an (wie sie es schaffen, die Bedingungen von Organisation, Technologie, Aufgabenstruktur etc. zu bewältigen). Je reifer MitarbeiterInnen sind, desto mehr können sie ohne Führung bleiben. Dem liegt eine Harmonie-These zugrunde, der zu Folge ein wirklich reifer Mensch gar nicht anders kann, als die Ziele der Organisation zu den seinen zu machen. Diese Ziele werden inhaltlich nicht analysiert. Effektivität wird rein formal definiert als Zueinanderpassen von ‚Situationsanforderungen‘ und ‚Führungsstil‘. Dass die Situationserfordernisse äußerst heterogen sind und Mitarbeiter-, Vorgesetzten- , Organisations- und ‚Umwelt‘-Ziele praktisch nie gleichgeschaltet werden können, wird nicht problematisiert. Die unbekümmerte Oberflächlichkeit, mit der Pseudoerkenntnisse zu rezeptartigen Empfehlungen verarbeitet werden, lässt leicht übersehen, dass hinter diesen naiv technizistischen Modellen eine personalistische Machbarkeits-Ideologie steht, die im wahrsten Sinne des Wortes nicht verraten, sondern verkauft wird. Auch dieses Modell und darauf aufbauende Trainings sind heute noch (rechtlich geschützt) auf dem Führungskräftetrainings-Markt präsent. 44.1.4 Reddin (1970): 3-D-Modell Im 3-D-Modell von Reddin sind die drei Faktoren „Führungsstil“, „Situation“ und „Erfolg“ zu einer dreidimensionalen ‚Theorie‘ vereinigt (Reddin, 1970, 1987). Was die Dimension ‚Führungsstil‘ anbelangt, so orientiert er sich auf der Zweiteilung der Führungsverhaltens-Dimensionen Consideration und Initiating Structure, die in den Fragebogenerhebungen der Ohio-Schule gefunden worden war und die bereits von Blake & Mouton in deren Grid-Modell popularisiert worden waren. Reddin teilt jede Dimension in einen „hohen“ und einen „niedrigen“ Abschnitt und kommt so zu vier „Grundstilen“ (Abb. 4.4): <?page no="142"?> 4.1 Kontingenzmodelle der Führung 143 www.uvk-lucius.de/ fuehren Abb. 4.4: Die vier Grundstile bei Reddin (1970) Seine Theorie ähnelt stark dem Ansatz von Hersey & Blanchard. Auch er unterscheidet vier Führungsstile und sieht keinen für den allzeit überlegenen an. Er hält jeden der vier Grundstile unter bestimmten Bedingungen („Situation“) für effizient und unter anderen Bedingungen für ineffizient. Diese Bedingungen sind: [1] Arbeitsanforderungen (ähnlich wie die Aufgabenstruktur im System von Fiedler, beispielsweise Ausmaß der notwendigen Kenntnisse, Selbständigkeit, Ausführungsgenauigkeit etc.); [2] Führungsstil des/ der nächsthöheren Vorgesetzten; [3] KollegInnen (insbesondere bei Abhängigkeit und häufigen Arbeitskontakten); [4] Unterstellte (insbesondere bei intensiver Zusammenarbeit); [5] Organisation (formelle und informelle Normen und Regeln). Wenn z.B. die Aufgabenstruktur eindeutig, die Unabhängigkeit von Vorgesetzten und KollegInnen groß, die Fähigkeiten der Unterstellten und ihr Arbeitsengagement ausgeprägt hoch sind und klare Organisationsprozeduren bestehen, kann sich der Vorgesetzte zurückziehen: Der Grundstil „Sich heraushalten“ (Verfahrensstil) ist dann effizient, Abb. 4.5: Das 3-D-Modell von Reddin (1970) <?page no="143"?> 144 4. Kontingenzansatz der Führung www.uvk-lucius.de/ fuehren der Vorgesetzte kann sich als „Bürokrat“ auf die Überwachung der gesetzten Regeln beschränken. Hätte er es aber mit wenig kooperationsbereiten und unfähigen MitarbeiterInnen, unklaren und schwierigen Aufgaben, unberechenbaren Vorgesetzten etc. zu tun, dann wäre der Stil des „Sich Heraushaltens“ ineffizient, der Vorgesetzte würde zum „Deserteur“, der sich den Forderungen entzieht. Damit ist die dritte Dimension des Modells eingeführt: „Effektivität“. Sie ist Ausdruck und Folge der Anpassung des Führungsstils an die Erfordernisse der Situation (s. Abb. 4.5). Ein weiteres, didaktisch geschickt veranschaulichtes Konzept innerhalb des Ansatzes ist die Stil-Flexibilität. Gemeint ist damit die Bandbreite der Führungsstile, die eine Führungskraft beherrscht. Die eine kann z.B. ausschließlich fixiert sein auf den ‚Verbindungs-Stil‘, während eine andere in der Lage ist, sowohl diesen als auch noch den integrierten und den aufgabenbezogenen zu praktizieren. Andererseits ist auch die konkrete Situation unter Umständen weder einfach noch stabil, sondern fordert möglicherweise ihrerseits ‚Flexibilität‘. Das Zueinanderpassen oder Auseinanderfallen dieser beiden Flexibilitäten veranschaulicht Reddin in sog. Flex-Karten. Zwei Beispiele geben Abb. 4.6 wieder: Abb. 4.6: Flex-Karten nach Reddin Reddins Theorie ist ein anregender Entwurf, bei dem der Verfasser keine große Mühe auf systematisch entwickelte und geprüfte Messverfahren, empirische Untersuchungen oder eine theoretische Reflexion des Erfolgskriteriums verschwendet hat. Das Modell gibt dem Anwender extremen Interpretationsspielraum; das Schicksal, falsifiziert zu werden, hat es nicht zu befürchten. Es suggeriert Orientierung und Handlungsanweisung, wo es letztlich nur recht allgemeine und unverbindliche Weisheiten zum Besten(! ? ) gibt. Die Theorie und ein darauf aufbauendes Trainingsprogramm für Führungskräfte werden in Reddins Nachfolge bis heute kommerziell erfolgreich am Markt für Führungskräftetrainings vertrieben. <?page no="144"?> 4.1 Kontingenzmodelle der Führung 145 www.uvk-lucius.de/ fuehren 44.1.5 Yukl (1971): Modell Multipler Verbindungen Die nahezu grenzenlose Offenheit der Ansätze wird besonders deutlich in Yukls ‚Modell Multipler Verbindungen‘ (1971, 1981/ 2010 S. 180 ff.; vgl. Kim, Yukl, Howard & Liden, 1998; Yukl & Mahsud, 2010). Der Autor fasst eine Fülle einzelner Einflussgrößen in getrennten Rubriken zusammen und verbindet diese mit Pfeilen (hier: Van Fleet & Yukl, 1986, S. 32): Abb. 4.7: Yukls Modell Multipler Verbindungen Die ‚Theorie‘ besteht darin, dass für jede der Eintragungen zahlreiche Einzelstudien und Ergebnisse referiert werden, so dass der Eindruck empirischer Evidenz entsteht. In Wirklichkeit aber werden Studien und ihre Ergebnisse willkürlich und kontextfrei zusammengestellt. Das Ergebnis ist kruder Empirismus, der unwiderleglich ist, weil er keinerlei theoretische Position bezieht, so dass natürlich auch keine an einer empirischen Prüfung scheitern kann. Ferner sind „Modelle“, die alle möglichen Einzelfaktoren beinhalten und damit natürlich auch um immer neue erweitert werden können weder theoretisch befriedigend noch praktisch handhabbar. 4.1.6 Transaktionale und transformationale Führung als Kontingenzmodell Das Führungsstildual transaktionaler und transformationaler Führung (vgl. Kap. 3.2), hinter dem auch ein Great-(Wo)Man-Ansatz gemutmaßt werden kann, wird ebenso im Feld der Kontingenzansätze rezipiert. Trotz allgemein günstiger Ergebnisse hinsichtlich der Wirksamkeit transformationaler Führung scheint sie gegenüber transaktionaler Führung nicht immer überlegen zu sein. Die Metaanalysen von Judge & Piccolo (2004) und Wang et al. (2011), erbrachten keinen Hinweis auf die allgemeine Überlegenheit transformationaler Führung. Lässt sie sich bei den drei als weniger aktiv konzipierten Stilen der transaktionalen Führung noch zeigen, ist dagegen die ‚Bedingte Belohnung‘ insgesamt ähnlich hoch mit den Kriterien korreliert, bei einzelnen Kriterien sogar höher als bei transformationaler Führung. Ferner ist die Korrelation zwischen den beiden Stilen mit r = .8 extrem hoch. Das Ergebnis bedeutet schlicht, dass transformationale Führung der doch sehr unprätentiösen ‚Bedingten Belohnung‘ keineswegs allgemein überlegen ist - und empirisch kaum zu unterscheiden (vgl. auch Yukl, 1999). <?page no="145"?> 146 4. Kontingenzansatz der Führung www.uvk-lucius.de/ fuehren Das ficht die Vertreter des Ansatzes jedoch nicht an, sodass solche Ergebnisse entweder nicht wahrgenommen oder verschiedene Erklärungen angeboten werden: So erscheint in neueren Veröffentlichungen ‚Bedingte Belohnung‘ quasi als Basistechnik transformationaler Führung. Alternativ ist ein Ansatz zu erkennen, der aus dem Führungsstilmodell ein Kontingenzmodell macht und dabei nicht ganz unplausibel ist: Bereits die ursprüngliche Argumentation von Burns (1978) enthält die Annahme, dass in der modernen Zeit eine andere Führung notwendig ist, als „bisher“. Diese Annahme greifen Bass (1985) und Bass & Avolio (1990) auf. Der Unterschied zwischen traditionell und modern liegt hierbei vor allem darin, dass ein Übergang von eher stabilen zu eher ständig sich wandelnden Bedingungen in Unternehmen, sozialen Beziehungen und Umweltbeziehungen des Unternehmens angenommen wird. Für traditionelle Bedingungen wird transaktionale Führung als ausreichend gesehen, für die neueren, sich verändernden Bedingungen nicht mehr. Andererseits bildet transaktionale Führung eine Basis für transformationale Führung. Diese ist ohne transaktionale Führung abgehoben, nicht geerdet und entschwebt ins Esoterische. So lässt sich ein Situationsparameter ausmachen, der bestimmt, welche Form der Führung erfolgreich ist: Die Stabilität vs. Dynamik der vorgefundenen Situation (Rodler & Kirchler, 2002, S. 67; Steyrer & Meyer, 2010; Pundt & Nerdinger, 2012). In stabilen Situationen ist transaktionale Führung erfolgreich - in dynamischen Situationen weniger. Transaktionale Führung schafft einen zusätzlichen Erfolgsbeitrag vor allem in dynamischen Situationen; in stabilen Situationen nicht notwendiger Weise. Zu untersuchen wäre nun die Hypothese, dass ‚Bedingte Belohnung‘ vor allem in stabilen Situationen erfolgreich ist und transformationale Führung vor allem in dynamischen Situationen. Entsprechende Untersuchungen bringen inkonsistente Ergebnisse (vgl. Pieterse, van Knippenberg, Schippers & Stam, 2010), weitere Moderatoren als die Dynamik(-erfordernisse) der Situation scheinen eine wichtige Rolle dabei zu spielen, wodurch sich auch hier die von den anderen Konsistenzmodellen bekannte Schwierigkeit zeigt, dass die Wahl des oder der Situationsparameter, die als die zentralen postuliert werden, eher nach der jeweiligen Anschauung erfolgt und daher recht willkürlich wirkt. Dabei bleiben diese aber stets nebulös und auch der Situationsfaktor (Situationsstabilität vs. Veränderung) bleibt so unbestimmt, dass ihm schließlich nur graduell, nicht aber qualitativ eine Rolle eingeräumt zu werden braucht. Hier sehen auch Hauptproponenten des Ansatzes noch Untersuchungsbedarf (Avolio et al., 2009; S. 429). 44.2 Bewertung der Kontingenzmodelle 4.2.1 Dekonstruktion Sind die situativen Führungsmodelle gegenüber der Great-(Wo)Man-Theory ein Fortschritt, weil sie deren einseitige Fokussierung auf die Führungsperson beseitigen und den ‚Umständen‘ zu ihrem Recht verhelfen? Sind sie ein Fortschritt gegenüber den Führungsstilmodellen mit ihren postulierten besten Stilen? Die Zahl möglicher situativer Bedingungen ist - wie gesagt - unendlich; greift man einige (nicht) heraus, müsste man begründen können, warum man das tut. Solche Selektionsprinzipien werden zu- <?page no="146"?> 4.2 Bewertung der Kontingenzmodelle 147 www.uvk-lucius.de/ fuehren meist gar nicht oder nicht wirklich begründet genannt; die AutorInnen stellen sich stattdessen eine Generalvollmacht aus, indem sie gebetsmühlenartig wiederholen, dass das, was sie berücksichtigen, erfolgsrelevant ist. Ganz offensichtlich kann kein Mensch bei seinen Entscheidungen alle (oder: alle relevanten) Bedingungen berücksichtigen, aber ebenso offenkundig ist, dass die Menschen deshalb nicht in Entscheidungsstarre verfallen, sondern Auswahl- und Vereinfachungsverfahren nutzen, die ihnen das Gefühl(! ) geben, auf eine Weise vorzugehen, die vielleicht nicht die bestmögliche, aber doch ‚gut genug‘ ist (vgl. Simon, 1955). Im Folgenden werden einige allgemeine Reduktionsmechanismen diskutiert, die VertreterInnen des situativen Ansatzes anscheinend einsetzen. 1. Individualismus Der Situative Ansatz bildet Führung als eine Serie von individuellen Entscheidungen ab, die rational (d.h. also: konsequent zielbezogen) gefällt werden (sollen/ können). Dem liegen folgende Vorannahmen zu Grunde: [1] Die Führungsperson (oder bei Fiedler: deren Vorgesetzte/ r) wählt a) souverän und b) rational zwischen mehreren Optionen. Wenn sie dabei korrekt vorgeht, wird sie paradoxer Weise aus eigenen Stücken das tun, was die Situation gebietet: Sie ist determinierter Souverän. [2] Die Führungskraft kennt das Ziel (Generalformel: ‚Erfolg‘), akzeptiert es, will es und handelt, wie es für die Organisation(! ) am besten ist und dabei [3] berücksichtigt sie die äußeren (unabhängig existierenden) Bedingungen, von denen der Erfolg abhängt, um das eigene Verhalten darauf einzustellen. Dabei wird ausgeblendet: Die Führungskraft ist nicht der imaginierte rationale souveräne Akteur, sondern zahlreichen Kräften ausgeliefert, die sie weder kennt noch beherrscht. Es gibt kein wohlgeordnetes Zielsystem, sondern mehrere Ziele, die zum Teil mehrdeutig, widersprüchlich, vage, intransparent und instabil sind. Führungskräfte verfolgen (auch) eigene Ziele; Egoismus und Opportunismus sind an der Tagesordnung. Führende sind in mikropolitische Netze integriert (bzw. müssen sie knüpfen und erhalten). Situative Führungstheorien sind Symbolisches Management (s. Kap. 5.3): Sie inszenieren sich als rational, objektiv, exakt, einfach (undilemmatisch) und empirisch bewährt. 2. Empirismus Der Ansatz gibt vor, quasi ‚theoriefrei‘ (unverzerrt von Theorien und vorgefassten Meinungen) allein die Fakten sprechen zu lassen. Durch zahlreiche empirische Studien kann man - so die These - Erfahrung kumulieren und praxistaugliches Wissen anhäufen. Aber bei allen empirischen Untersuchungen ist zu fragen: <?page no="147"?> 148 4. Kontingenzansatz der Führung www.uvk-lucius.de/ fuehren An welchen Stichproben, mit welchen Methoden, mit welchen Konzepten und Operationalisierungen werden Daten erhoben? Was wird als Bezugsgröße (Erfolgskriterium, Bewertungsmaßstab) gewählt? Wer bestimmt sie? Wie wird sie gemessen? Wie stabil (im Zeitablauf gleich bleibend), robust (gegen kleinere Variationen unempfindlich) innerhalb der untersuchten Verhältnisse, generalisierbar auf andere Verhältnisse, hoch oder eng müssen die Zusammenhänge sein, um als ‚relevant‘ akzeptiert zu werden? Wie werden welche Daten erhoben (Hin-Sichten sind Weg-Sichten! ) und wie werden sie aggregiert? Wird mit Mittelwerten (Durchschnitten) gerechnet, die das ganze Unternehmen oder ‚die Führungskraft‘ charakterisieren sollen? Daten gelten als objektiv, ihre politische und symbolische Dimension/ Genese werden nicht reflektiert. Zuweilen gibt es retrospektive Datenerhebungen. Die Wirkung, z.B. (Miss-)Erfolg, liegt vor, und die Interviewerin erkundigt sich nach vorausgegangenen Führungsverhaltensweisen; die Bedingungs- und die Wirkungs-Messung erfolgen also zum gleichen Zeitpunkt. Der Informationsgehalt der Hypothesen ist gering (meist wenn-dann- oder je-desto- Aussagen für Zusammenhänge zwischen zwei Variablen). Der Bewährungsgrad ist gering (Replikationen bestätigen sehr häufig die ursprünglichen Befunde nicht). Es wird nur ein kleiner Ausschnitt aus der Wirklichkeit erfasst. Dies ist unumgänglich - aber es müsste theoretisch begründet werden, warum bestimmte Größen (nicht) berücksichtigt werden. 3. Objektivismus Im Affekt gegen verkopftes weltfernes Theoretisieren wird häufig das programmatische Versprechen gegeben, die Dinge endlich so zu sehen, wie sie sind. Dieser ontologische Realismus führt zur Zementierung der bestehenden Verhältnisse, weil der ‚naturalistische Fehlschluss‘ gezogen wird: Was ist, muss so sein! Dabei wird übersehen, dass ein Ergebnis möglicherweise eindeutig ist, dass aber viele Wege zu ihm geführt haben können. So handelt es sich um naturalistische Es-gibt-Forschung. Diese unterstellt z.B.: Es existiert eine objektive Realität, sie kann eindeutig abgegrenzt (definiert) und objektiv gemessen (v.a.: quantifiziert) werden; die Interaktionen und Interdependenzen (innerhalb und zwischen den sachlichen, zeitlichen und sozialen Einflussgrößen, die zudem jeweils im Plural vorliegen) sind eindeutig bestimmbar. Das objektivistische Programm ist der normativ-deduktiven Wissenschaftsauffassung verpflichtet, die im sog. Hempel-Oppenheim-Schema zum Ausdruck kommt. Dem zu Folge ist eine wissenschaftliche Aussage wie ein klassischer logischer Schluss aufgebaut: Das <?page no="148"?> 4.2 Bewertung der Kontingenzmodelle 149 www.uvk-lucius.de/ fuehren zu Erklärende (Explanandum) ist die notwendige Folge des Erklärenden (Explanans), das aus zwei Komponenten besteht, nämlich den Rand- oder Antezedenzbedingungen (den situativen Umständen) und einer allgemeinen Gesetzesaussage. Klassisches Beispiel: Weil der Fall ist: ‚Sokrates ist ein Mensch‘ und weil allgemein gilt: ‚Alle Menschen sind sterblich‘, folgt: ‚Sokrates muss sterben‘. Eine empirische Theorieprüfung zitiert genau genommen nicht die Realität (die situativen Umstände) als Schiedsrichter, sondern sucht spezifisch operationalisierte Sätze oder Aussagen über die Realität zu falsifizieren. Irgendetwas mag existieren, aber dies als Prüfungsinstanz ‚Realität‘ zu errichten, setzt voraus, dass die Symbol-, Beobachter- und Kontextabhängigkeit der Beobachtung ausgeklammert wird. 4. Determinismus Entgegen der proklamierten individualistischen Akzentsetzung (‚In Abwägung der situativen Umstände entscheidet die Führungskraft so oder so! ‘), gilt generell: Die Situation führt, denn Führungskräfte reagieren auf situative Erfordernisse und Zwänge, die ihnen ‚das Gesetz des Handelns‘ diktieren. Am deutlichsten kommt das in Vroom & Yettons Entscheidungsmodell zum Ausdruck. Wer aber erfasst und gestaltet ‚die Situation‘? Und bestimmt diese alternativenlos, unausweichlich, deterministisch? Würde man das bejahen, müsste man die Position ‚Führungskraft‘ in Frage stellen, denn die setzt notwendigerweise Handlungs-Spielräume der Führungskräfte voraus. Die Rede von den situativen Sachzwängen suggeriert, der Widerstand gegen die Vorbestimmung sei von Hause aus sinnlos und zum Scheitern verurteilt. Aber in jeder Situation gibt es Handlungsspielräume oder gar die Möglichkeit von Strategic choice und damit des Sich-Hinwegsetzen über die Bedingungen, so wie sie jetzt sind: Eine Führungskraft kann Situationen gestalten, verändern, reifen lassen oder aufsuchen bzw. vermeiden, um so dem ‚Zwang‘ zu entkommen. 5. Rationalismus Rationalistische Annahmen, die hinter den situativen Modellen stehen sind: Situationen, Führungs- und Geführten-Verhalten lassen sich vollständig und widerspruchsfrei beschreiben. Ziele (Kriterien) und Entscheidungsregeln sind eindeutig und bekannt. Vorgesetzte sind nur der Sache bzw. dem Unternehmensziel verpflichtet; sachfremde Einflüsse (wie z.B. Emotionen) können vernachlässigt werden. Die Beziehung „Führungsverhalten Geführtenverhalten Zielerreichung“ ist gerichtet, linear, eindeutig, auf gleicher analytischer Ebene. Aus empirischer Sicht stellen diese Rationalannahmen ein normatives Modell dar, dessen Idealbedingungen bestenfalls in trivialen Situationen erfüllbar sind. In zahlreichen Studien wurde gezeigt, dass Führung weniger die autonome und kompromisslose Realisierung einer glasklaren stimmigen Strategie ist, als vielmehr die Kunst des Durchwurstelns angesichts mehrdeutiger Ziele, nur partiell durchschauter Bedingungen, heterogener Interessen, beschränkter Ressourcen, Zeitdruck und komplexer wechselseitiger Abhängigkeiten. <?page no="149"?> 150 4. Kontingenzansatz der Führung www.uvk-lucius.de/ fuehren Selbst wenn Informationen prinzipiell zugänglich wären, würde ihre Komplexität, Interdependenz und Zeitabhängigkeit Organisationen vor unlösbare Verarbeitungsprobleme stellen. Organisationen sind deshalb fehlbare Einrichtungen zur Reduktion und Beherrschung dieser Komplexität. Führungskräfte sind wichtige Agenten dieses Programms und angesichts ihrer beschränkten Informationsverarbeitungskapazität selbst wiederum eine Fehlerquelle, die kompensiert und kontrolliert werden muss. 44.2.2 Zusammenfassung und Kritik Bevor die situativen Führungstheorien zusammenfassend kritisiert werden, sollen einige Gründe für die überwiegend positive Resonanz, die sie unter PraktikerInnen (insbesondere: FührungstrainerInnen) gefunden haben, genannt sein: Sie bieten übersichtliche Landkarten im unwegsamen Gelände des Führens. Mit wenigen knappen Strichen wird einprägsam skizziert, worauf es ankommt. Es macht nichts, wenn auf dieser Karte nicht jedes Detail stimmt; Hauptsache, die allgemeine Marschrichtung wird unterstützt. Das Training in einer dieser Theorien schafft eine gemeinsame Sprache, die der abkürzenden internen Verständigung dient. Die Steuerungsillusion (‚alles im Griff haben‘) wird bestärkt, denn es wird suggestiv vermittelt, dass man die Dinge beherrschen kann und dass dies außerdem nicht schwierig ist. So etwas macht Mut. Die Angst vor dem unbewältigbar Komplexen wird genommen: Führen ist im Grunde ganz einfach und die Gesetze des Erfolgs sind durchschaut; man kann sie schnell lernen. Das Handeln wird fokussiert. Man hat nur eine kleine Zahl von Varianten zur Auswahl. Das gibt Sicherheit. Die latente Botschaft bestätigt die Führungskräfte. Sie werden nicht mehr für ‚die Situation‘ verantwortlich gemacht, sondern nur noch dafür, angesichts gegebener(! ) Umstände die richtige Entscheidung zu treffen. Führende sind verantwortlich - aber nicht mehr für alles. Das entlastet. Diese Vorteile sind vordergründig. Die folgenden Überlegungen sollen deshalb den Unter- oder Hintergrund freilegen: Der situative Ansatz basiert auf der Maschinenmetapher (vgl. Kap. 5.1) und imaginiert Führungskräfte als Sozialingenieure. Es handelt sich um ein atheoretisches, apolitisches und asymbolisches Grundkonzept, das das Führungsproblem trivialisiert. [1] Das Konzept der Situativen Führung führt in der Praxis zu einer Generalamnestie für jedes nur denkbare Verhalten. Die Begründung: Es war unter den konkreten Umständen eben erforderlich oder optimal! Möglich ist das, weil die zentrale Variable - die Situation - so vage bestimmt wird. Das gilt vor allem für so radikal vereinfachende Ansätze wie den von Hersey & Blanchard, bei dem ‚Situation‘ auf ‚Reife der MitarbeiterInnen‘ komprimiert wird, bei näherem Hinsehen aber auch für scheinbar so differenzierte Fragelisten wie die von Vroom & Yetton. <?page no="150"?> 4.2 Bewertung der Kontingenzmodelle 151 www.uvk-lucius.de/ fuehren [2] Die Situative Führungstheorie ist die Kapitulation der Persönlichkeit vor der ‚Macht der Verhältnisse‘ (wobei das vielleicht realistisch ist, weil die Illusion des autonomen bürgerlichen Subjekts aufgegeben wird). Führung wird reduziert auf die Wahl zwischen wenigen Möglichkeiten, wobei aber das Vorgehen nicht generell auf eine dieser Möglichkeiten festgelegt wird, sondern jeweils - eben situationsabhängig - neu abgestimmt wird. Wer situativ führt, ist ein Jenachdemer. Kein spiritus rector, sondern ein quasi-automatischer spiritloser Reaktor: Keiner, der kontrafaktisch (also gegen den Druck der Tatsachen) handelt, sondern ein Passender, einer der fit ist und für den die Verheißung des survival of the fit(test) gilt. Wer jedoch zu gut angepasst ist, hat einen evolutorischen Nachteil, wenn sich die Situation ändert, auf die er programmiert wurde. [3] Oder ist das Ganze subversiv (siehe dazu Neubergers S.P.D.-Theorie von 1985)? Die AutorInnen situativer Ansätze feiern Führung (manifest) und hebeln sie (latent) aus! Die Freiheit der Führungskraft ist die Notwendigkeit so zu handeln, wie die Situation es erfordert. Weil aber ‚die Situation‘ nur mit sehr undeutlicher Stimme spricht, kann die Führungskraft - sofern sie Erfolg hat - alles Handeln rechtfertigen. Insofern argumentiert die Situative Führungstheorie zirkulär: Die Situation führt die Führungskraft, die situationsangepasst führt, indem sie die Situation passend gestaltet, die sie führt. [4] Die Situativen Führungstheorien richten sich offenkundig gegen universalistische moralische Programme (wie z.B. die ‚kooperative‘ Führung), weil diese anscheinend/ scheinbar ‚nicht realistisch‘ sind und unter bestimmten Bedingungen versagen. In der Konkurrenz der Bewertungsstandards wird der ökonomische Erfolg zur einzigen Bezugsgröße. Führungshandeln wird damit vereinfacht. [5] Was ‚Situation‘ genannt wird, kann man auch ‚Führungssubstitut‘ (s. Kap. 6.1) und damit: Bestandsbedrohung für die Institution ‚Führung‘ nennen. Es ist selbstwertschützend, wenn der Führung letztlich die Oberschiedsrichterfunktion darüber zuerkannt wird, welche Bedingungen sie zum Zuge kommen lassen will. Der individuellen Entscheidungsfreiheit werden Zügel angelegt: Man muss die Situation und sich berechenbar machen. Letztlich haben sich die ‚situativen Theorien‘, obgleich sie unter PraktikerInnen großen Anklang gefunden haben, als theoretisch wenig fruchtbar erwiesen, weil sie beim Behaupten oder bestenfalls beim Aufzeigen empirischer Regelmäßigkeiten stehen geblieben sind. Sie haben den Allgemeinplatz „Es kommt darauf an“ beschreibend differenziert und z.B. hervorgehoben, dass es auf die Organisation, die KollegInnen, die Geführten etc. ankommt. Aber das theoretische Prinzip, das diese Zusammenhangserwartung begründet, haben sie nicht offengelegt. Solange man nicht (wie z.B. Türk, 1981, mit seiner kontrolltheoretischen Akzentsetzung) eine theoretische Beziehung postuliert, kann man endlos Beliebiges aufzählen und Argumente und Studien zitieren, die belegen, dass Führung durch diese Einflüsse moderiert wird. Auf Möglichkeiten solch allgemeiner Prinzipien wird später zurückzukommen sein. (s. die Kap. 5 und 9). Die meisten Modelle der Situativen Führungstheorie basieren auf der zweidimensionalen Beschreibung des Führungsverhaltens im Anschluss an die Ohio-Studien (vgl. Yukl, 2011): MitarbeiterInnen- und Aufgabenorientierung (people vs. production, p 1 und p 2 ) <?page no="151"?> 152 4. Kontingenzansatz der Führung spannen ein rechtwinkliges Koordinatensystem auf, in das sich alle empirisch vorkommenden Führungsverhaltensweisen einordnen lassen. Das auffällig Abwesende ist ein Drittes: Profit (p 3 ). Erst wenn man dieses Ausgeblendete sieht, enthüllt sich, dass p 1 und p 2 nicht ihretwegen verfolgt werden, sondern unter dem Diktat dieser ungenannten Größe stehen. p 1 und p 2 erscheinen als selbständige, wenngleich konkurrierende Zwecke, sind aber im Regelfall bloße Mittel. Sie werden eingesetzt und genutzt, um das der kapitalistischen oder (sozial-) marktwirtschaftlichen Logik immanente Ziel der Kapitalverwertung oder -rentabilität zu erreichen. Alle Manifestationen von Menschen- oder Sachorientierung sind dauerhaft nur soweit zugelassen, wie sie zu p 3 beitragen. Auf der people-Dimension sind die positiven Grenzwerte z.B. ‚sich rundum wohlfühlen‘, ‚sich selbst verwirklichen‘, auf der production-Dimension höchste Qualität, Effizienz oder Effektivität. Beides ist jedoch nur bedingtes Ziel, nämlich unter der Voraussetzung, dass es dem Gewinnziel nicht im Wege steht. Ist dieses Ziel bedroht, wird Personal abgebaut und der Leistungsdruck erhöht, werden Mitspracherechte zugunsten schneller ‚harter‘ Entscheidungen eingeschränkt und Privilegien zurückgenommen, unterbleiben mögliche Produkt- und Prozessverbesserungen, die - sofern sie z.B. den Kosten- oder Zeitbedarf erhöhen - die Erlös- oder Gewinnsituation verschlechtern würden. Es erscheint rätselhaft, warum eine so entscheidende Größe wie p 3 (oder damit verbundene Restriktionen) nicht unter den zahlreichen situativen Variablen auftaucht, die ansonsten berücksichtigt werden (wie Aufgabenschwierigkeit, Vorgesetzte, Kollegen, Organisationsstruktur etc.). Ist sie zu entfernt oder wird sie als bereits berücksichtigt eingeschätzt (als ‚Sachgröße‘) oder wird ihre Bedeutung als marginal angesehen? Weil Vorgesetzte durchaus für ökonomisches Handeln verantwortlich gemacht werden, wäre es nur folgerichtig, diese Handlungs- und Bewertungsdimension explizit herauszustellen. Ihr Abdrängen in die Latenz lässt sich formal als Komplexitätsreduktion beschreiben, inhaltlich aber wird ein Konfliktherd kaschiert. Diese Steuergröße wird erst dann zu Bewusstsein gebracht, wenn Führungskräfte für ihre Einheit auch Ergebnisverantwortung (Schlagwort: Profit- Center) haben. Analoges gilt für eine weitere denkbare Dimension p 4 : Power. Entscheidungen und Handlungen von Führungskräften sind keineswegs allein durch das Verwertungsinteresse (p 3 ) und schon gar nicht allein durch p 1 oder p 2 determiniert, sondern zuweilen am ehesten verstehbar, wenn man Ziele wie Machtausbau oder -erhalt unterstellt, koste es was es wolle in Bezug auf p 1 , p 2 und p 3 . Das geflissentliche ‚Übersehen‘ von p 3 und p 4 in den Ohio-Dimensionen und in den situativen Führungstheorien erinnert daran, dass wissenschaftliche Konzeptionen unausweichlich mit Ein- und Ausklammerungen arbeiten müssen und nur ceteris paribus gelten. Vielleicht liegt die wenig beeindruckende Deutungs-, Erklärungs- und Prognosekraft dieser Ansätze auch an ihrer extremen Aussparungspolitik. Was an der Situativen Führungstheorie richtig ist, ist Plattitüde oder Tautologie. Was an ihr neu ist, ist gefährlich. Sie tut so, als ob Vorgesetzte an der Situation unschuldig seien und nur auf sie reagieren könnten. Wenn sie daran glauben, greift das Andorra-Phänomen: Sie werden zu dem, wofür sie sich halten. <?page no="152"?> www.uvk-lucius.de/ fuehren 55. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze Nachdem die Führungsforschung den nachvollziehbaren Weg von Eigenschaftstheorien über Führungsverhalten zur Situationskontingenz gegangen war, herrschte eine gewisse Ratlosigkeit, da sich die Ziele der Führungsforschung nicht im erwünschten Maß erreichen ließen: Führungserfolg nicht nur zu erklären, sondern auch durch entsprechende Maßnahmen für die einzelnen Unternehmen und Führungskräfte zu erhöhen. Die bisherigen Ansätze standen in massiver Kritik. So wurde den Ansätzen Einseitigkeit und Beschränktheit attestiert, z.B. die Vorstellung, dass ausschließlich explizit eingesetzte Vorgesetzte Einfluss auf explizit definierte Untergebene nehmen. Insbesondere bezog sich die Kritik aber auf die geringe empirische Evidenz der Ansätze (vgl. auch Bryman, 1996; Heller, 2002; Parry, 2011). Angesichts des Scherbenhaufens mehrerer Jahrzehnte Führungsforschung differenzierten sich die Bemühungen auf. Einerseits in solche, die die alten Erkenntnisse in neuer Lesart kombinierten oder integrierten, sich den alten Fragen mit gleichen Zielen, aber neuen Methoden und Konzepten näherten. Häufig sind Modernisierungen in der Nomenklatur offensichtlich, aber der traditionelle Kern z.B. der Person-/ Eigenschaftsorientierung bleibt unverkennbar. Über einige dieser Bemühungen (transformationale Führung, Wiederaufleben der Erforschung des Einflusses von Persönlichkeitsmerkmalen und der physischen Erscheinung) wurde bereits berichtet. Andererseits in Richtung alternativer Erklärungen, die die Komplexität des Führungsphänomens (erst noch) besser verstehen wollten und sich von den als Irrlichter erkannten konkreten Optimallösungen emanzipieren. Diese bauen verstärkt auf einer neuen Sicht von Realität auf - einer sozial konstruierten Wirklichkeit, die verhandelbar oder zumindest sozial beeinflussbar ist. Und sie ziehen sich üblicherweise zurück von kochbuchartigen Rezepten zugunsten breiterer Perspektiven, die auf diese Weise an Übersicht und Einblick gewinnen - andererseits an Konkretheit verlieren. Sie nehmen also Abschied von der Vorstellung, dass eine Führungstheorie einer Führungskraft ohne Weiteres erfolgssichernde Faktoren gebrauchsfertig präsentieren soll. Sie fokussieren stärker auf Diagnosen und die Klärung von Zusammenhängen, die Führungskräften, aber auch anderen Anspruchspersonen im Feld von Führungsaufgaben Möglichkeiten zur Reflexion und zur grundsätzlichen Ausrichtung von Interventionen geben - und ihnen die Beschränktheit dieser Mittel klarmachen. Im Anschluss an entsprechende Auflistungen lassen sich die Merkmale solcher neueren Ansätze folgendermaßen zusammenfassen (vgl. Neuberger, 1995; Winkler, 2004; Yukl, 2012; Walenta, 2012): [1] Es werden eher Beziehungen und Prozesse fokussiert als Personen und deren Handlungen. <?page no="153"?> 154 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren [2] Subjektivität und die persönliche Konstruktion von Wahrnehmungen, Interpretationen und Bewertungen werden als Grundlage der „Wirklichkeit“ von Führungssituationen hervorgehoben. [3] Der Kontext von Führung wird als komplex, dynamisch, mehrdeutig und wenig durchschaubar konzipiert. [4] Sie bemühen sich eher darum, Führung zu beschreiben und zu verstehen, als konkrete Handlungsanweisungen zu geben. Im Folgenden werden einige prominente dieser neueren Ansätze angeführt. Zunächst schwerpunktmäßig aus Perspektive der Führungskräfte selbst die Rollentheorie (Kap. 5.1), dann sowohl aus Perspektive der Führenden als auch aus der der Geführten die Attributionstheorien (Kap. 5.2), die seit den 1970er Jahren für die Führungsforschung fruchtbar gemacht wurden. Danach geht der Blick auf die Symbolische Führung (Kap. 5.3), die sich mit der Steuerung von Attributionen, allgemeiner der Beeinflussung von Deutungen und Interpretationen durch die Führenden befassen. Die Proponenten des Ansatzes Systemischer Führung (Kap. 5.4) sind bestrebt, moderne Ansätze der Führungs- und Interventionsforschung und der Wissenschaftstheorie zu integrieren. Konstruktivistische Ansätze der Führung, insbesondere systemische Führung, sind ein frontaler Angriff auf das Heldenverständnis von Führung, in der bestimmt auftretende Führungskräfte durch ihr Sein und Tun allein über die Koordination der Aufgaben, MitarbeiterInnen und den Erfolg ihres Verantwortungsbereichs bestimmen. Andere Gegebenheiten und Akteure gewinnen an Kontur und sogar die Klarheit darüber, was Führung ist und was ihr primärer Aufgabenbereich ist verschwimmt scheinbar zugunsten psychologisch und sozial konstruierter Deutungen. 55.1 Rolle und Identität Vorgesetzte sind - wie der Name schon sagt - Personen, die von jemand anderen vorgesetzt wurden. Damit ist eine Beziehung etabliert, in der es zumindest drei Positionen gibt: Vorsetzende, Vorgesetzte und Unterstellte. Vorgesetzte sind nicht frei, ihre Position so auszufüllen, wie sie möchten; sie haben vielmehr den Erwartungen zu entsprechen, die von den beiden genannten (und weiteren) Seiten an sie gerichtet werden. Diese Minimalsituation erweitert die Vorstellung, dass Führung sich (nur) zwischen Führendem und Geführten abspielt. Mit dieser wurde eine ‚untersozialisierte‘ Sicht der Dinge vertreten: Die Führungsperson ist souveräner Akteur und in ihren Handlungen nur bestimmt durch ihre Eigenschaften, Fähigkeiten, Motive und Ziele. Dem stellt die Rollentheorie ein anderes Denkmodell zum Verhältnis Individuum - Gesellschaft gegenüber, das als ‚übersozialisiert‘ bezeichnet wurde: Die einzelne Person ist durch und durch geprägt durch die Gesellschaft, in der sie geformt wurde und existiert. Gerade in der Organisationstheorie dominierte lange Zeit die Metapher von der Organisation als einer perfekten Maschine; ‚Außengeleitetheit‘, ‚verwaltete Welt‘, ‚Zwang der Verhältnisse‘, ‚Organization Man‘ etc. sind Schlagworte zur Charakterisierung umfassender und unentrinnbarer Fremdbestimmung. <?page no="154"?> 5.1 Rolle und Identität 155 www.uvk-lucius.de/ fuehren Polare Gegenüberstellungen sind Überzeichnungen, die dem Zweck dienen, charakteristische Unterschiede hervorzuheben. Im vorliegenden Zusammenhang geht es um den Gegensatz von ökonomischem und soziologischem Paradigma, also einerseits dem homo oeconomicus als rationalem, selbstbestimmten, nutzenorientierten Entscheider andererseits dem homo sociologicus als fremdbestimmte, konforme und unselbständige Marionette der Verhältnisse. Führungskräfte sehen sich allzu gern als great (wo)men. Aus rollentheoretischer Perspektive werden sie nun mit einer Sichtweise konfrontiert, die sie nur den Unterstellten zugedacht hatten: verlässlich zu funktionieren, wie Gesetz, Tradition oder fremder Wille es befehlen. 55.1.1 Das Rollenkonzept In der verbreitetesten Auffassung des Rollenkonzepts wird unter Rolle das Insgesamt der Erwartungen verstanden, die an eine Person als Inhaberin einer Position gerichtet werden. Eine Rolle charakterisiert somit keinen Menschen, sondern eine Position; sie legt fest, welche Erwartungen an sie legitimer Weise zu hegen sind. Eine Rolle ist das vorweggenommene Einverständnis zur Standardisierung des Verhaltens (und der Haltung! ); sie gibt einen Satz schematisierter Handlungsanweisungen vor, der nicht an die einzelne Person, sondern an den Typus adressiert ist. Rollen sind somit zum einen kognitive Interpretationsschemata („Es ist damit zu rechnen, dass …“), bei denen es um das ‚Lesen‘ oder Verstehen einer Situation geht. Zum anderen sind sie normative Forderungen („Du sollst oder musst dich so verhalten, dass …“). Die Rolle ist einerseits das bloß Faktische, Übliche, Normale (Ist-Beschreibung) und andererseits das ‚Billige‘, Geforderte, Gesollte (Appell, Imperativ). Im kognitiven Teil sind Rollen lernfähig, im wichtigeren normativen Teil dagegen intolerant und nicht lernbereit (Luhmann, 1964), denn sie fordern auch ‚kontrafaktisch‘, also auch im Widerspruch zu den aktuellen empirischen Verhältnissen, ihre Einlösung. Der Begriff der Rolle ist der Theatersphäre entlehnt und suggeriert, dass die Handelnden vorübergehend - ohne dass ihre Identität berührt würde - fremde Figuren darstellen. Die Theateranalogie führt jedoch insofern in die Irre, als das Rollenhandeln nicht verstanden werden kann nach dem Modell eines wohlkonzipierten, vorher fertigen, überschaubaren und in sich abgeschlossenen, von bestimmten AutorInnen verfassten Stückes, das sich vom ‚wirklichen Leben‘ abhebt, absichtlich inszeniert wird, für ein Publikum bestimmt ist und vor ihm aufgeführt wird. Soziales Handeln verfehlt alle diese Merkmale. Die Person muss manchmal erst herausfinden, bei welchem Stück sie eigentlich mitspielt oder sie ist nicht nur Spielerin, sondern zugleich Stückeschreiberin, die ihre eigene Moral von der Geschichte einbringt und den weiteren Fortgang mit ihren PartnerInnen aushandelt oder ihnen zudiktiert, mittendrin einen anderen Part übernimmt oder aussteigt, weil sie glaubt, bei einer anderen Aufführung mehr Erfolg zu haben. Man muss sich deshalb von einer Theater-Metapher lösen, die sich einseitig auf das klassische Autoren- und Publikums-Theater bezieht. Treffender wären allerdings die Modelle des Stegreif-Theaters oder Brechts ‚Lehrstücke‘, die - weil sie in <?page no="155"?> 156 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren intensiver Interaktion mit dem Publikum realisiert werden - nur in der Aufführung und nur für die Aufführenden Sinn haben - aber nicht gelesen oder textgetreu vor Publikum gespielt werden können/ sollen. Die Rollenanforderungen in Organisationen sind grundsätzlich nicht exakt und können nicht ein für alle Mal definiert werden. Daran scheitern auch die Versuche, präzise Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile für Führungskräfte vorzugeben. Schülein (1989) stellt heraus, dass Rollen soziale Beziehungen enthistorisieren und entsubjektivieren; es muss nicht mehr in einem langen vernünftigen Diskurs von jedem und für jeden Einzelnen geklärt werden, was der Fall und was geboten ist. Die Aufspaltung der Persönlichkeit zeigt sich in der distanzierenden und indizierenden Redewendung „In meiner Eigenschaft als …“; der Nachteil einer solchen segmentierenden (Un-)Zuständigkeitserklärung wird aufgewogen durch die Zurückweisung des Ansinnens, sich total zu identifizieren (unter Selbstpreisgabe mit einer Organisation verschmelzen, eins werden). Weil im Rollenhandeln aber Risiken bestehen (Fehlsteuerung, Instrumentalisierung, Repressivität, Spaltung, situative Ungleichgewichte), ist Rollen-Distanz von so großer Bedeutung. Unter Rollendistanz versteht man ein reflexives Verhältnis zu den Erwartungen und Zumutungen. Sie werden geprüft und gegebenenfalls verworfen. Dieser Rück-Griff kann jedoch nicht beliebig und bedingungslos freigestellt werden, weil sonst das Konzept der Rolle entwertet würde. In der folgenden Aufstellung findet sich ein nicht erschöpfender Überblick über Dimensionen, in denen die Verhaltensanforderungen variieren können. Ginge man von einem technischen (Maschinen-)Modell der Verhaltenssteuerung aus, müssten die im Folgenden genannten Möglichkeiten sehr exakt fixiert werden. Es ist typisch für den organisationalen Kontext, dass hier Festlegungen nur akzentuierend, aber nicht definitiv (ausschließend) erfolgen: (1) Eindeutigkeit, Präzision vs. Ungenauigkeit, Interpretationsfähig- und -bedürftigkeit (2) Komplexität, Vielgestaltigkeit vs. Einfachheit, Elementarisierung (3) Wandel(barkeit), Reversibilität vs. Stabilität, Festgelegtheit (4) Allgemeingültigkeit vs. Spezifität, sektorale Gültigkeit (5) Stimmigkeit, Konsens vs. Konflikt, Widersprüche (6) Vernetzung, Integriertheit vs. Abschottung, Autarkie, Unverbundenheit <?page no="156"?> 5.1 Rolle und Identität 157 www.uvk-lucius.de/ fuehren (7) Akzeptanz, Wertschätzung vs. Abwertung, Ablehnung (8) Formalisierung, Dokumentation vs. Informalität (9) Expressivität, Zeremonialität vs. Nüchternheit, Sachlichkeit, Funktionalität (10) Zwang, Repression, Muss vs. Nebensächlichkeit, Freiwilligkeit, Kann/ Soll (11) Potenz, Bestimmungsmacht vs. Schwäche, Unterlegenheit (12) Reflexion, Bewusstheit vs. Automatik, Routine (13) Transparenz, Publizität vs. Vertraulichkeit, Verschleierung (14) Offenkundigkeit, Explizitheit vs. Mutmaßung, Implizitheit, Rekonstruierbarkeit (15) Abgrenzung, Markierung vs. ineinander verfließend, unscharf markiert (16) Substituierbarkeit vs. Unverzichtbarkeit (17) Zentralität, Totalidentifikation vs. Nebensächlichkeit, Beiläufigkeit (18) Legitimiertheit, Begründetheit vs. Beliebigkeit, Willkür (19) Privilegierung, Sanktionsbewehrung vs. Gleichgültigkeit, Unbedeutsamkeit, Unbeachtetheit Auflistungen wie diese machen sichtbar, dass die üblichen Positionsanalysen von Führungskräften relativ einseitige Akzentsetzungen bieten, die sich auf wenige der genannten Aspekte konzentrieren. Man kann sich nicht damit begnügen zu sagen, dass eine Führungsrolle durch Planung, Entscheidung, Organisation, Kontrolle, Motivation etc. bestimmt ist; um genau zu sein, müssten diese inhaltlichen Funktionen (zumindest) noch im Rahmen der genannten 19 Aspekte präzisiert werden. <?page no="157"?> 158 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren ‚Die‘ Rollentheorie gibt es nicht; es lassen sich vielmehr verschiedene Richtungen unterscheiden. Um deren Facettenreichtum und analytisches Potenzial zu erschließen, werden im Folgenden drei rollentheoretische Zugänge vorgestellt: der strukturalistische, der funktionalistische und der symbolisch-interaktionistische. Sie sollen im Folgenden skizziert werden. Der Versuch der Integration verschiedener rollentheoretischer Ansätze zur Außensteuerung bzw. individuellen Beeinflussbarkeit der persönlichen Rolle(n) durch Graen findet sich in Zusatzdokument 20. 55.1.1.1 Strukturalistischer Ansatz Es ist schon ausgeführt worden, dass eine Rolle nicht so sehr eine Person, als vielmehr eine Position charakterisiert. Die Position ist eine Leerstelle, in einem sozialen System der Ort, der durch eine Person zu besetzen und auszufüllen ist. Nach Art eines Drehbuchs oder Skripts ist den PositionsinhaberInnen ihr Tun und Lassen vorgeschrieben. ‚Vorgeschrieben‘ heißt nicht notwendig, dass die Handlungsanweisungen explizit fixiert sind (wie etwa in einer Stellenbeschreibung); eine gültige soziale Übereinkunft kann auch durch beiläufiges Lernen, das durch positive oder negative Verstärkung (vgl. Kap. 6.2) vermittelt ist, hergestellt werden. Dem strukturalistischen Rollenverständnis liegt ein recht einfaches Kommunikationsschema zugrunde, nämlich das Sender-Empfänger-Modell: Es läuft alles auf die Fokalperson, d.h. die Person, der eine Rolle zugeschrieben wird, hinaus. Sie ist als EmpfängerIn(! ) passives Objekt, weil sie annimmt, was an sie herangetragen wird. Die Position und mit ihr die Person wird durch die (bestimmten oder diffusen) Anderen definiert. Damit wird eine alte Denkfigur wieder aufgegriffen, die z.B. in Hegels ‚Phänomenologie des Geistes‘ eine zentrale Stellung hat: Das Ich wird (sich) selbst bewusst durch die Spiegelung in den Anderen: erst wenn es gesehen und anerkannt wird, existiert es als Ich oder Selbst. Die Dezentrierung des Subjekts, das sich nicht länger als Ursprung und Mittelpunkt der Welt sieht, kommt auch beim französischen Lyriker, Abenteurer und Geschäftsmann Arthur Rimbaud zum Ausdruck: „In seinem Brief an G. Izambard schrieb er: ‚Es ist falsch zu sagen: Ich denke. Man müsste sagen: Es denkt mich. Entschuldigen Sie das Wortspiel. Ich ist ein Anderes. Umso schlimmer für das Holz, das sich als Geige vorfindet“ (zitiert aus Wils, 1993, S. 13). Das „Zumutungsmodell“ der Rolle behauptet nicht, dass die einzelnen Erwartungen der verschiedenen „Sender“ aufeinander abgestimmt sind. Im Gegenteil, Rollenkonflikte werden ausführlich diskutiert. Durch die wechselseitig kommunizierten Erwartungen wird es den Personen, die es miteinander zu tun haben, möglich, mit ziemlicher Sicherheit vorherzusehen, mit welchem Verhalten sie in typischen oder relevanten Situationen zu rechnen haben. Rollen sind also keine allumfassenden Handlungsvorschriften, son- <?page no="158"?> 5.1 Rolle und Identität 159 www.uvk-lucius.de/ fuehren dern nur positions- und lagespezifische Festlegungen. Ein und derselben Person können in verschiedenen sozialen Bezügen gleichzeitig verschiedene Erwartungsträger gegenüberstehen, wie das in der folgenden Abb. 5.1 veranschaulicht wird. Abb. 5.1: Die Person im Zentrum von Rollenerwartungen Alle Erwartungen (= Pfeile) verweisen auf die Positionsinhaberin; damit ist auch grafisch verdeutlicht, dass sie geradezu überwältigt wird von den Ansprüchen, die von anderen kommen. In ähnlicher Weise wird dies in den sog. Zwiebelschalen-Modellen symbolisiert, bei denen ein Individuum nach dem Modell der russischen Puppen in eine Vielzahl von Systemen eingeschlossen ist, die jeweils immer allgemeinere Forderungen stellen; aus diesem hermetischen Gehäuse gibt es kein Entrinnen (siehe Abb. 5.2). Abb. 5.2: Das Individuum im Fokus der Erwartungen und Prägungen verschiedener Systeme <?page no="159"?> 160 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Mit einem bei Biddle (1979) berichteten Wort von Konfuzius lässt sich die tautologische Essenz dieser rollentheoretischen Position trefflich karikieren: „Der Herrscher herrscht, der Diener dient, der Vater vatert, der Sohn sohnt! “ Im vorliegenden Zusammenhang wäre hinzuzufügen: der Führer führert! oder laut dem ehemaligen französischen Staatspräsident Jacques Chirac: „Ein Chef muss cheffen“. Kahn et al. (1964) präsentieren eine Interpretation des strukturalistischen Rollenansatzes, die (auch) klarmacht, dass der Eindruck der harmonischen Stimmigkeit, der dem Ansatz gelegentlich anhaftet, so nicht hinzunehmen ist. Sie konzipieren sechs Formen von Konflikten, die möglich und je nach Konstellation auch wahrscheinlich sind: Intra-Sender-Konflikt, Inter-Sender-Konflikt, Inter-Rollen-Konflikt, Person-Rollen-Konflikt, Rollen-Ambiguität, Rollen-Überlastung. Sie machen deutlich, dass die Außensteuerung durch Verinnerlichung (rollengeleitetes Handeln) keineswegs so perfekt ist, dass der einzelne Positionsinhaber zum Handlungsautomaten erniedrigt wird. Ihr Ansatz wird in Zusatzdokument 21 genauer dargestellt. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Fremdsteuerung aus strukturellen (personunabhängigen) Gründen unvollkommen sein muss und dass deshalb neben der Programmierung durch Rollen weitere Steuerungsmöglichkeiten vorzusehen sind. Für die Vorgesetzten-Rolle heißt das, dass sie prinzipiell (und nicht etwa aus Unfähigkeit der Rollen- Sender) nie so eindeutig, konfliktfrei und starr zu fassen ist, dass auf Seiten der EmpfängerInnen keine subjektiven Deutungs- und Gestaltungsmöglichkeiten bleiben. Man kann sogar allgemein formulieren, dass eine Vorgesetzten-Position nur dann als solche zu bezeichnen ist, wenn besondere Ermessens-, Interpretations- und Handlungsspielräume bestehen. Wenn es gelänge, die Vorgesetzten-Position völlig zu rationalisieren, hätte man damit ihre Existenzberechtigung beseitigt. Obgleich durch diese Differenzierungen die Vorstellung von RollenspielerInnen als Handlungsbevormundeten schon nachhaltig in Frage gestellt wird, muss die Relativierung noch weiter getrieben werden, wobei die oben skizzierten verschiedenen Dimensionen des Rollenkonzepts Denkanstöße geben: Die Dynamik der Rollenentwicklung kommt in den statischen Modellen kaum zum Ausdruck. Dass Rollen in ihrer Komplexität, Bestimmtheit, Potenz etc. pulsieren, wachsen, verkümmern, bleibt ebenso unberücksichtigt wie das Problem der eindeutigen Abgrenzung und Übergangsmarkierung von Rolle zu Rolle. <?page no="160"?> 5.1 Rolle und Identität 161 www.uvk-lucius.de/ fuehren Die Ansätze unterstreichen die Opfersituation der Fokalperson; genauso wichtig ist es jedoch - gerade unter interaktionistischer Perspektive (siehe unten) - die Rückkoppelung zu beachten, die die Möglichkeit des Aushandelns und der aktiven Steuerung und Reflexion durch den Rollen-‚Empfänger‘ ausdrückt. Die Rollensender weisen unterschiedliches Gewicht bzw. Rang auf und der Vernetzung der Sender wird zu wenig Rechnung getragen; außerdem werden sie personalisiert (was eine dyadische Verhandlungssituation zwischen Gleichberechtigten nahelegt); die strukturelle Quelle mancher Rollendiktate (Aufgabe, Technologie, Organisation, Recht) gerät aus dem Blickfeld. „Einflüsse“ sind nicht beliebig. Sie weisen spezifische Inhalte und Form auf. Zum letzteren zuerst: Es macht einen Unterschied, ob Anforderungen verbindlich, formalisiert, substituierbar, präzise etc. sind - oder nicht. Darüber hinaus kommt es auch auf den Inhalt an, der (insbesondere bei komplexen Rollen wie der von Vorgesetzten) nicht bloß Ausführung, sondern Entscheidung verlangt, vor allem dann, wenn Anforderungen nicht gleichgültig, sondern gleich gültig sind: Hier muss ein wertbegründeter und subjektiv verantworteter Weg aus im Grunde unauflösbaren Rollen-Dilemmata gefunden werden (siehe Kap. 9.4). Vorgesetzte werden durch diese Dilemmata nicht in ihrer Handlungsfähigkeit gelähmt. Sie finden zahlreiche Wege, mit diesen Schwierigkeiten umzugehen; außerdem haben Vielfalt und Widersprüchlichkeit von Rollen durchaus positive Funktionen: Je mehr Rollen eine Person spielt, desto stärker ist sie in ein System integriert und desto größer ist ihre Unabhängigkeit von bestimmten Bezugspartnern (weil sie von keinem einzelnen mehr dominiert werden kann), und desto größer ist auch die Chance der Entwicklung von Ich-Identität (s.u.). 55.1.1.2 Funktionalistischer Ansatz Bei der funktionalistischen Auffassung findet ein Wechsel des Bezugsystems statt: Im Mittelpunkt steht nicht mehr das scheinbar unabhängige Individuum, sondern das übergeordnete System. Das verlagert die Frage auf die notwendigen Bestands- und Wirkungsbedingungen einer Einheit (z.B. einer Person, Gruppe oder Unternehmung). Funktionalismus wird jenes Theorieprogramm genannt, das die Existenz eines sozialen Phänomens (z.B. eine soziale Gruppierung, eine Praxis, eine Institution etc.) durch die Wirkungen oder Funktionen erklärt, die es für ein übergeordnetes System hat. Meist wird mit dem naturalistischen Fehlschluss operiert: Was ist, muss so sein, denn sonst wäre es durch etwas anderes (längst) ersetzt. Danach ist weitgehend egal, wer eine bestimmte Funktion wahrnimmt, Hauptsache ist, dass sie erfüllt wird. Bei diesem Standpunkt gibt es dann keine speziellen Führungs-Rollen mehr, sondern nur noch Systemerfordernisse, die von verschiedenen Instanzen befriedigt werden können. Rolle ist das mehr oder weniger willkürlich auf eine Person/ Stelle vereinigte Funktionsbündel, das mit anderen Gestaltungsbeiträgen konkurriert, sie ersetzt oder ergänzt. In letzter Konsequenz gilt: Alles, was für den Systembestand notwendig ist, kann Bestandteil der Vorgesetztenrolle werden. <?page no="161"?> 162 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Woher aber weiß man, was die bestandssichernden System-Funktionen sind? In der Führungsliteratur gibt es dazu facettenreiche Aufzählungen, z.B. bei Benne & Sheats (1948) oder Bales & Slater (1969); diese Autoren sind der gruppendynamischen sozialpsychologischen Tradition verpflichtet. Sie haben der Dichotomisierung zwischen expressiven und instrumentellen Rollen (Mitarbeiterorientierung und Leistungsorientierung, sozioemotionale und aufgabenbezogene Rollen, Kohäsion und Lokomotion) zum Durchbruch verholfen. Zu Bales & Slaters Ansatz der Führungsduale siehe Zusatzdokument 22. In der praxisnahen Trainingsliteratur sind auch typologisierende Einteilungen verbreitet, denen zu Folge es in jeder Gruppe die Rollen von Star, Clown, AggressorIn, Sündenbock, OrganisatorIn, Arbeitstier, ExpertIn, Helfer, Playgirl/ -boy, Moralist, Versager, PedantIn etc. gibt oder gar: geben muss. Als Managementtheoretiker unterscheidet Staehle (1989) 24 Managementrollen. Besonders häufig zitiert werden Mintzbergs (1973) zehn Rollen von Managern (vgl. Tab. 5.1): „1. Interpersonale Rollen a) Repräsentator Als Repräsentator handelt die FK als symbolische Spitze der Organisation und übernimmt die Erfüllung zeremonieller Aufgaben gesetzlicher und sozialer Art… b) Führer In dieser Rolle erfüllt sie Aufgaben der Stellenbesetzung, Schulung, Motivation. Im Mittelpunkt stehen die direkten Beziehungen zu den Mitarbeitern … c) Verbindungsmann [Die Führungskraft etabliert durch sie] … Kontakte außerhalb ihrer vertikalen Kompetenzen … Diese Kontakte beziehen sich auf eine Vielfalt von Personen und Institutionen außerhalb der Organisation … 2. Informationelle Rollen a) Beobachter Als Beobachter sucht die Führungskraft ihre Umwelt und das persönliche Kontaktnetz nach Informationen ab und erhält sowohl gewünschte als auch nicht-nachgefragte Informationen. Ein hoher Anteil ist verbal und besteht aus Gerüchten, Spekulation und Hörensagen… b) Verteiler Die Führungskraft gibt bestimmte erhaltene Informationen an Personen weiter, die sonst nicht (ohne weiteres) an diese herankommen könnten … c) Sprecher In der Rolle des Sprechers gibt die Führungskraft Informationen an Personen außerhalb ihrer Organisationseinheit weiter und hat die Aufgabe, Personen, die auf ihre Einheit Einfluss ausüben, zu informieren. Ein Teil dieser Rolle besteht in der Formulierung der Ziele, Anforderungen, Pläne und Werte der Organisationseinheit gegenüber der Umwelt … <?page no="162"?> 5.1 Rolle und Identität 163 www.uvk-lucius.de/ fuehren 3. Entscheidungsrollen a) Unternehmer Die Führungskraft muss Wandel (Innovation) initiieren, indem sie die Organisation und Umwelt nach neuen Produkten und Gelegenheiten absucht, die den Bestand bzw. die Weiterentwicklung ihrer Organisation (Organisationseinheit) gewährleisten sollen … b) Störungsregler In dieser Rolle muss sich die Führungskraft mit Problemen zwischen Personen innerhalb ihrer Einheit bzw. zwischen Organisation und Umwelt beschäftigen. Sie reagiert (unfreiwillig) auf Druck … c) Ressourcen-Zuordner Die Führungskraft entscheidet über die Zuordnung von Ressourcen an Personen und Gruppen. Damit werden Entscheidungen in der und für die Organisationseinheit autorisiert, bevor sie implementiert werden … d) Verhandler In der Rolle des Verhandlers repräsentiert die FK die Organisation (Organisationseinheit) in bestimmten Umweltsegmenten und trifft mit anderen Verhandlern (Repräsentanten) gemeinsame Entscheidungen; sie verpflichtet damit ihre Organisation für bestimmte zukünftige Aktivitäten…! “ Tab. 5.1: Die zehn Führungsrollen nach Mintzberg (1973) in der Übersetzung von Strehl (1987; S. 35 40) Der funktionalistische Ansatz verneint die Frage, ob die Institution Führung(skraft) unverzichtbar und unersetzlich ist für den Bestand eines Systems, weil es für Führung funktionale Äquivalente, also in ihrer Wirkung gleichwertige Alternativen, gibt. Es wäre für ein soziales System außerordentlich riskant, sich auf eine Steuerungsgröße, noch dazu eine personale, zu verlassen; man machte sich abhängig von deren Verfügbarkeit, Launen, Leistungsschwankungen, subjektiven Eigenheiten etc. Wichtige Systemfunktionen sind deshalb immer mehrfach abgesichert, sodass z.B. personale bzw. interaktionale Führung gesichert, ergänzt, kompensiert oder in Schach gehalten wird durch strukturelle Steuerung (z.B. über Verfahren, Regeln, Institutionen, Werte, materielle Umweltgestaltung etc.). Es gibt also in jedem Fall eine Fülle von Führungssubstituten (vgl. Kap. 6). Auf die Führungsrolle bezogen heißt das, dass Führungsfunktionen (wie entscheiden, kontrollieren, koordinieren etc.) auch von anderen Personen oder Instanzen wahrgenommen werden können, z.B. von den Geführten (empowerment, intrapreneurship), von Stäben oder ExpertInnen (z.B. Controlling), von Technologien und Programmen (z.B. der Informationsverarbeitung), von Wertordnungen (z.B. der Unternehmenskultur) etc. 55.1.1.3 Symbolisch-interaktionistischer Ansatz Die dritte Position, die auf den Sozialbehaviorismus Meads (1934) zurückgeht, hat Blumer (1980, S. 81) in drei Prämissen zusammengefasst: <?page no="163"?> 164 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren „Die erste Prämisse besagt, dass Menschen ‚Dingen‘ gegenüber auf der Grundlage der Bedeutungen handeln, die diese Dinge für sie besitzen. Unter Dingen wird hier alles gefasst, was der Mensch in seiner Welt wahrzunehmen vermag! “ „Die zweite Prämisse besagt, dass die Bedeutung solcher Dinge aus der sozialen Interaktion, die man mit seinen Mitmenschen eingeht, abgeleitet ist oder aus ihr entsteht! “ „Die dritte Prämisse besagt, dass diese Bedeutungen in einem interpretativen Prozess, den die Person in ihrer Auseinandersetzung mit den ihr begegnenden Dingen benutzt, gehandhabt und abgeändert werden! “ Nicht irgendeine objektive Wirklichkeit, sondern die in konkreten Interaktionen erfahrene und ausgehandelte symbolvermittelte Bedeutung bestimmt das Handeln der Subjekte. Auf die beiden Namen gebenden Merkmale (Interaktionismus, symbolisch) soll kurz eingegangen werden: a) Interaktionismus Damit soll die aktive Mitwirkung des ‚Empfängers‘ an der Formulierung und am Inhalt der Rollenerwartungen zum Ausdruck gebracht werden. Die Rolle ist auch(! ) eine Eigen- Leistung und nicht nur eine Fremdzuschreibung oder -Zumutung. Die symbolischen Interaktionisten haben schon sehr früh konstruktivistische Positionen vertreten, denen zu Folge ‚objektive‘ Wirklichkeit nicht fotorealistisch abgebildet wird, sondern Produkt aktiver sozialer Deutungs- und Verständigungsarbeit ist. Des Weiteren gibt es beim Rollenträger insofern eine Binnendifferenzierung, als zwischen Rolle und Ich (Kern der Person, Identität) unterschieden wird. Das Ich kann sich reflexiv auf seine Rolle(n) beziehen, Rolle und Identität können sich voneinander abkoppeln oder in Konflikt miteinander geraten. Bei Führungsbeziehungen ist grundsätzlich die Relation mit zu denken. Sie ist weder autoaktiv (die Führungskraft als autonome souveräne Entscheiderin und Macherin), noch reaktiv (lediglich antwortend auf fremde Erwartungen und Vorgaben), sondern inter-aktiv (auf andere einwirkend und im Gegenzug auch von ihnen beeinflusst) und sogar transaktiv, denn in dieser wechselseitigen Bestimmung bleiben beide Parteien nicht die, die sie waren, sondern werden zu neuen Qualitäten transformiert, sodass manche AutorInnen (siehe z.B. Hemmati-Weber, 1992, S. 43) von ‚transaktionaler Beziehung‘ reden. Der Begriff ‚transaktional‘ wird hier allerdings ganz anders verstanden als bei der im Kap. 3.2 behandelten transaktionalen Führung. Führungskräfte sind - wie alle anderen Organisationsmitglieder auch - Täter und Opfer; indem sie handeln und behandelt werden, prägen sie ihre Einmaligkeit aus. Diese in Interaktionen geformte individuelle unumkehrbare Geschichte konstituiert Subjektivität, Persönlichkeit und Charakter. Ein fester(! ) Charakter, eine ausgeprägte(! ) Persönlichkeit sind so gesehen Verhärtungen, in denen die Plastizität von Entwicklungsmöglichkeiten ihren vorläufigen Abschluss gefunden hat. Es ist dann nicht einfach, die Szene zu wechseln und ein ganz anderes Stück ins Repertoire aufzunehmen, denn dann müssten gleichzeitig alle Kulissen und Mitspieler <?page no="164"?> 5.1 Rolle und Identität 165 www.uvk-lucius.de/ fuehren ausgewechselt werden - was deshalb schwerfällt, weil die meisten von ihnen verinnerlicht sind. b) symbolisch Der lange Zeit vorherrschende krude Behaviorismus, der dem Stimulus-Response- Schema folgt, und damit (Tiere und) Menschen als triviale Reaktionsapparate ansieht, wird überwunden. Zwischen ‚Reiz‘ und ‚Reaktion‘ wird ‚symbolische‘ Arbeit geschaltet, also aktive innere Auseinandersetzung. Es erfolgt eine Modellierung über das symbolisierende Medium Sprache. Die LaborrattenforscherInnen hatten übersehen, dass es Sprache und Institutionen gibt. Wichtig ist die Verarbeitung (= Interpretation) der ‚gesandten‘ Informationen auf dem Hintergrund einer kulturell-sozialisatorischen Deutungsregulation und -erfahrung (vgl. Kap. 6.2). Auch die Personen selbst symbolisieren sich. Es geht also nicht um die Aufprägung einer Erwartung auf eine unbeteiligte Person, sondern um die Übermittlung sprachlicher Information, die das Subjekt zur Stellungnahme und Verarbeitung veranlasst. Jede neue Rollen-Zumutung wird zur vorhandenen ‚ausgeprägten‘ (sozialisatorisch gebildeten) Person in Beziehung gesetzt. Neue Rollenerwartungen werden also mit der vorhandenen, bereits ausgebildeten Identität konfrontiert, die selbst wiederum eine in Rollengeschichte gewordene ist. Wenn man von einem ‚ausgemachten Führer‘ spricht, wird nicht nur anerkennend seine besondere Qualität hervorgehoben, sondern zugleich signalisiert, dass diese Würdigung sozial vereinbart ist. Um die Kerngedanken der symbolisch-interaktionistischen Rollentheorie zusammenzufassen: Was jemand tut, ist nur verständlich auf dem Hintergrund seiner ganz einmaligen Biografie, dem Zusammenfließen untypischer Ereignisse und typischer Beziehungen, sowie den höchst individuellen Bemühungen um Sinnfindung und Interessendurchsetzung. Die verschiedenen Rollen liegen nicht als vorgestanzte Behältnisse bereit, sie werden ‚im Verlaufe der Geschichte‘ entwickelt, ausgehandelt, angeboten, zurückgewiesen. Sie sind nicht fertig, objektiv, generell gültig, sondern immer einmalig und fragwürdig. Zwar haben alle Handelnden aneinander Erwartungen, die zunächst gesellschaftsüblichen Typisierungen folgen; was jemand aber aus der zugewiesenen Rolle macht, ist vor allem von ihm bzw. ihr und den MitspielerInnen abhängig. Nicht Ordnung und Konformität oder Beiträge zum Funktionieren sind die entscheidenden Charakteristika, sondern die Möglichkeit Identität zu gestalten, Entwicklungen offen zu halten, Unbestimmtheiten zu balancieren, Regeln zu vereinbaren etc. Aus strukturalistischer und funktionalistischer Perspektive erscheinen unaufhebbare Widersprüche zwischen Rollenforderungen als vorübergehende Störungen bzw. Instabilitäten oder als pathologische Defizite. Aus symbolisch-interaktionistischer Sicht sind diese den Führungsalltag charakterisierenden Erscheinungen Aufforderungen zur Auseinandersetzung mit einer inkonsistenten, facettenreichen und kontingenten sozialen Un-Ordnung, die auch die Chance bietet, dem Druck der Verhältnisse persönliche Identität abzutrotzen. Der symbolisch-interaktionistische Ansatz der Rollentheorie bildet den allgemeinen Hintergrund für zwei weitere Forschungsfelder, die noch zu behandeln sind: Dilemmata der Führung (Kap. 9.4) und Identität. <?page no="165"?> 166 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren 5.1.2 Das Ich als Gesamtkunstwerk - Neun Dimensionen des Identitätsbegriffs Der symbolische Interaktionismus gilt innerhalb der Soziologie und Sozialpsychologie als jene Theorierichtung, der die Identitätsforschung die wichtigsten Impulse verdankt. Dabei geht es um Konzeption, Entwicklung und Funktionen der Identität (oder des einmaligen Selbst, des autonomen Subjekts, der unverwechselbaren Persönlichkeit, des starken Ich). Charakteristisch für diesen sozialwissenschaftlichen Ansatz ist die spannungsgeladene Beziehung zwischen I und Me, die Mead (1934) in die Diskussion einbrachte: I steht für personale Identität: den einmaligen, eigenständigen, autonomen reflektierenden Teil der Person; Me bezeichnet soziale Identität: die von gesellschaftlichen Erwartungen, Konventionen und Normen geprägte Person. Insofern ist Identität ein Kontrast- und Ergänzungsbegriff zum Konzept der Rolle. Während aber der Rollenbegriff auf den typischen(! ) Inhaber einer sozialen Stelle gemünzt und durch die Nivellierung individueller Besonderheiten gekennzeichnet ist, kreist der Identitätsdiskurs um die Frage, wie angesichts umfassender gesellschaftlicher Determination eine Person so etwas wie Individualität, charakteristische Persönlichkeit oder eben: Identität entwickeln kann. Gordon W. Allport hat einmal gesagt, dass jeder Mensch in gewisser Hinsicht wie alle anderen Menschen, wie manche anderen Menschen und wie kein anderer Mensch sei. Die Identitätsdiskussion sucht herauszufinden, in welcher Hinsicht jemand einmalig (‚wie kein anderer Mensch‘) ist. Identität ist ein Differenzbegriff: man muss das Andere und Allgemeine kennen, von dem sich etwas Bestimmtes (durch eben diese Abgrenzung bestimmtes) als besonders abhebt. Wenn Menschen sich von anderen unterscheiden und auf ihre Unverwechselbarkeit aufmerksam machen wollen, treiben sie Identitätspolitik. Gerade für die sozial exponierte Rolle(! ) Führungskraft entsteht eine paradoxe Situation: In der typischen(! ) Konkurrenzsituation muss die einzelne Führungskraft einerseits den Stereotypisierungen und Schemata ihrer Rolle entsprechen, um als ‚richtiger‘ Führer oder ‚richtige‘ Führerin (an-)erkannt zu werden, gleichzeitig aber leistet sie in zwei Richtungen Identitätsarbeit: sie profiliert sich ‚nach außen‘ gegenüber der sozialen Umwelt (will herausragen, als besonders gut auffallen) und sie erlebt sich ‚nach innen‘ in ihrer Einmaligkeit. Je weniger verbindlich soziale Typisierungen und Positionszuweisungen in funktional differenzierten Gesellschaften werden („Jeder ist seines Glückes Schmied“), desto treffender werden die Kennzeichnungen für postmoderne Lebensläufe und Identitäten: Bastel-, Patchwork-, Flickenteppich-, Crazy Quilt-, Kollage-, Puzzlebiographien, und desto größere Bedeutung kommt nach dem Wegfall oder der Vervielfältigung sozialer Strukturen und Orientierungsmuster der ‚Individualisierung‘ als der Fähigkeit, Aufmerksamkeit und Anerkennung auf sich zu lenken und sich selbst im scheinbar chaotischen Angebot von Rollenvorlagen einerseits als besonders und andererseits als integriert, funktionierend und akzeptiert zu erfahren (Beck, 1983, 1986). Die Identitätsarbeit, die in besonderem Maße von Führungskräften erwartet wird, ist außerordentlich facettenreich. Den Vorarbeiten von Mead, Krappmann, Habermas, Preglau, W. Müller, Belgrad und Vaassen folgend werden hier insgesamt neun Dimensionen diskutiert, in denen sich die Identitätspolitik konkretisiert. Schon an dieser Stelle soll darauf <?page no="166"?> 5.1 Rolle und Identität 167 www.uvk-lucius.de/ fuehren hingewiesen werden, dass alles, was hier zu persönlicher Identität ausgeführt wird, auch für die Analyse und Gestaltung der ‚corporate identity‘ (oder Unternehmenspersönlichkeit, wie sie bezeichnenderweise auch genannt wird) gilt. Identität wird nicht als lokalisierbare Entität gefasst; alle Dimensionen spiegeln konfliktreiche Hinsichten und haben Konkretisierungsbedarf. Die Führungskraft hat in allen genannten Dimensionen Identitätspolitik zu treiben und weil es in jeder Dimension große Handlungsspielräume gibt, ist das Resultat - die Identität der Führungsperson - zwar charakteristisch wie ein Fingerabdruck, aber anders als dieser nicht objektiv (wie ein Objekt) messbar und unveränderlich. Die folgende Erörterung ist nach einem einheitlichen Schema gegliedert: Bei jeder der neun Dimensionen wird zunächst das Leitmotiv skizziert, dann wird es mit Gegenpolen kontrastiert und am Schluss ein paradoxes Motto formuliert. Hier tauchen bereits die zentralen Aspekte der Attribution (Distinktheit, Konsens, Konsistenz) auf, die im Kapitel 5.2 genauer behandelt werden, beredtes Zeichen für die Zuschreibung von Identität. 1. Kontrast/ Distinktheit Menschen können etwas nur wahrnehmen, wenn sie es definieren (also aus- oder abgrenzen): Eine Person muss distinkt sein und sich von den übrigen als besondere abheben, sonst wird sie nicht als solche erkannt. Identität gewinnt man nur durch Differenz. Dieses Anderssein mag naturwüchsig vorhanden oder gezielt erworben sein, es muss in jedem Fall bemerkbar gemacht und bemerkt werden, was insbesondere für latente Merkmale wie Eigen(! )schaften, Potenziale, Haltungen, Wertorientierungen etc. gilt. Im sozialen Feld gibt es eine Fülle von Techniken, die entscheidenden Unterschiede zu präsentieren: z.B. durch Sprache, Kleidung, Gestik und Benehmen, Umweltgestaltung (z.B. Statussymbole), Begleitpersonal, Ankündigung, Auftrittsinszenierung etc. Gerade durch das Anderssein definiert sich eine Person (bzw. wird definiert) als einmalig, unverwechselbar und eigenständig, zumindest will sie so gesehen werden oder soll sich so darstellen (vgl. dazu die entsprechenden Begrifflichkeiten im Marketing, z.B. Branding, Visibility). Individuierung erfordert als Ver-Einzelung die Absonderung von anderen, denen man sich in einem spannungsgeladenen Verhältnis als zugleich zugehörig und nicht-zugehörig erlebt (siehe auch Dimension 5). Für die Identitätsformung ist das Ablösungsgeschehen, das allerdings vorherige Zugehörigkeit voraussetzt, Voraussetzung. Wie insbesondere tiefenpsychologische Schulen betonen, muss der ursprüngliche Zustand der Symbiose oder Identifikation [Ein(s)heit] in einem schmerzlichen Trennungsprozess überwunden werden, soll relative Selbst-Ständigkeit erreicht werden. Die Dimension wird durch mehrere Gegenpole bedrängt oder herausgefordert: Der eine ist Selbstpreisgabe durch Gleichheit, Einssein, Identifikation, Verschmelzung, Fusion oder Entdifferenzierung; der andere beziehungslose Abkoppelung: sich absolut, unvergleichlich, autark fühlen und in der Selbsttäuschung befangen sein, von anderen unabhängig und auf Beziehungen, Wertschätzung, (Be-)Achtung nicht angewiesen zu sein. Sie bewegt sich im Feld eines Differenz-Paradox: Das Andere als Teil und Bedingung des Eigenen sehen/ benötigen: „Identität stellt eine Bewegung des sozialen Verweisens dar: auf das Ich im Anderen und den Anderen im Ich“ (Vaassen, 1996, S. 200). <?page no="167"?> 168 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren 2. Kontinuität Niemand wurde so geboren, wie er oder sie heute ist. Wir verändern uns unaufhörlich (physisch, psychisch, sozial) und bleiben doch dieselben. Wir „wissen“, dass wir immer noch die gleichen sind, obwohl wir vor fünf oder fünfundzwanzig Jahren ganz anders ausgesehen, gefühlt, gedacht und gelebt haben. Mit sich identisch sein heißt, die eigene Entwicklung oder Geschichte lückenlos zurückverfolgen können, und zwar als nichtnotwendige, evtl. von Brüchen und Zufällen gezeichnete, unabgeschlossene, vorläufige. Die Kenntnis (bzw. aktive Konstruktion) unserer Geschichte ermöglicht es uns und anderen, aus dieser Herkunft auf die Zukunft zu schließen. Es wird als Überraschung notiert, wenn jemand - z.B. nach einem traumatischen Ereignis - plötzlich ‚eine ganz andere‘ geworden ist und dennoch gehen wir davon aus, dass ein lebendiger Mensch sich stets weiter entwickelt. Der Ausdruck Persönliche Identität meint diese rückblickende Zusammenführung der eigenen Entwicklung. Es gilt der Psychoanalyse als Grundlage neurotischer Erkrankung, wenn die Kontinuität des Erlebens unterbrochen ist; eine Psychoanalyse ist Erinnerungsarbeit, die die verdrängten Anteile („Vergangenheit, die nie Gegenwart war“) wieder zur Selbst-Vergewisserung und -Heilung integriert. Insbesondere Erikson (1966) hat diesen Prozess der Identitätsformung als Abfolge von Krisen beschrieben, die gemeistert werden müssen, um eine ‚reife‘ Persönlichkeit zu werden. Wer sich fortwährend ändert und im nächsten Moment völlig neu ist, kann nicht zur Rechenschaft gezogen werden. Hier leisten sowohl Rollenwie Identitätsbegriff wichtige Fixierungen, die auch für die Konstruktion des (Straf-)Rechts von Bedeutung sind. In Organisationen werden Leistungen und Beurteilungen dokumentiert, weil sie für spätere Entscheidungen (Beförderung, Entgelt, Training, Entlassung etc.) Rechtfertigungen liefern sollen. Was eine Person vor einem Jahr getan hat, hat die heutige Person getan! Die banale basale Annahme ist: Weil sie erfolgreich war, wird sie befördert und an anderer Stelle wieder erfolgreich sein. Gegenpole dieser Entfaltungsperspektive sind einerseits Starrheit, Statik, Konstanz, Unwandelbarkeit und andererseits erinnerungs- und geschichtslose permanente Veränderung, stete Neuschöpfung, regellose Fluktuation, hektisch-aktionistisches Augenblicksdasein. Die Dimension stützt auf ein Stabilitäts-Paradox: Sich ändern und dabei die gleiche Person bleiben bzw. sich ändern müssen, um gleich bleiben zu können. 3. Konsistenz Das zentrale Thema dieser Dimension ist das Spannungsverhältnis zwischen Einheit und Fragmentierung: Erlebt sich die Person als ‚stimmige Ganzheit‘ oder als gespaltene, zerrissene Vielheit? Und wie wird sie von anderen gesehen? Alternative Bezeichnungen könnten sein: Integration, Kohärenz, Einheit, Ganzheit, Konsonanz. Eine gesunde Persönlichkeit ist - so will es die normative Forderung - eine ‚gute Gestalt‘, die die verschiedenen Persönlichkeitsanteile, Strebungen, Fähigkeiten und Erfahrungen zu einer schlüssigen Einheit integriert hat; sie ist keine Menge unverbundener Einzelteile, sondern eine harmonische Form. Zwar werden innerer (Facetten-)Reichtum und Differenziertheit vorausgesetzt, aber sie schließen sich wohlabgestimmt und austariert zu einem Ganzen zusammen, das durch ‚Stil‘ (einheitliche Linie) und ‚Charakter‘ <?page no="168"?> 5.1 Rolle und Identität 169 www.uvk-lucius.de/ fuehren geprägt ist. Von Integration ist in einem Doppelsinn zu reden: Die Person ist (strukturell) integriert (eine stimmige Ganzheit), sie integriert (funktional) auch alle Sinneseindrücke, Erfahrungen und Absichten, sodass sie nicht nur kohärent (zusammenhängend), sondern auf persönlichkeitstypische Weise verbunden und durch ein gestaltendes Zentrum geprägt sind. Will man nicht als eigenartig oder gestört auffallen, müssen die Geschichten, die wir über uns erzählen, stimmig sein, d.h. kulturell etablierten Einheits-Mustern folgen. Eine besonders wichtige Geschichte ist in Organisationen der ‚Lebenslauf‘, der bei Führungskräften vorzugsweise nach dem Schema der Heldenstory rekonstruiert wird, die quasi zwangsläufig und folgerichtig zum hier und jetzt führt und in der Zukunft genau dahin führt, wohin die Organisation es will. Der Anschein vollendeter Stimmigkeit überlagert die Erfahrung der Existenz von inneren Konflikten, ‚persönlichkeitsfremden‘ Anteilen, Desorientierung und Zerrissenheit. Besonders plastisch kommt das im umstrittenen Konstrukt der multiplen Persönlichkeit zum Ausdruck. Weit über Dr. Jekyll & Mr. Hyde hinausgehend, leben dabei viele Personen - in einem extremen Fall sollen es 35 gewesen sein - mit jeweils eigenen Namen in einem Körper und melden Anspruch darauf an, das Handeln zu steuern. Das entspricht postmodernen Persönlichkeitskonstruktionen, die von Patchwork-Identity und polyzentrischer, situations- und stimmungsabhängiger Vielheit ausgehen und den ‚geschlossenen‘ oder ‚festen‘ Charakter als pathologische Verengung der Möglichkeiten betrachten. Wenn das Ziel ‚differenzierte Einheit‘ ist, dann stellen die Vereinzelungen dieser zusammengehaltenen Spannung die Extrempole dar: auf der einen Seite Spaltung, Zerrissenheit, Multiphrenie (= ‚Vielköpfigkeit‘), Beliebigkeit, dissonante Vielstimmigkeit und auf der anderen Seite ‚mit einer Stimme sprechen‘, differenzlose Ein-Heit, unprofilierte Homogenität, die zu Identitätszwang, -terror und -sucht werden kann. Es besteht das Konsistenz-Paradox: „E pluribus unum“: Eines und Vieles zugleich sein. 4. Konsens (Kongruenz) Anders als in der dritten Dimension geht es hier nicht um eine interne Konstellation, sondern um eine reflexive Bewegung: „Man ist oder wird, wie man gesehen wird“. Ein Selbst-Bild entsteht aus den Bildern, die sich Andere machen und rückmelden. Wenn sich die Person mit den Augen der Anderen sieht (deren Blick ‚verinnerlicht‘), ist es der ‚generalisierte Andere‘, der sie mustert. Dies ist kein bewusstseinsimmanenter selbstbezüglicher Akt („Ich mache mir Gedanken darüber, was die Anderen wohl über mich denken“), sondern auf Rück-Äußerungen und ‚Rück-Handlungen‘ gestützt. Identität wird mit der Erwartung verknüpft, von Anderen übereinstimmend (konsensuell) gesehen zu werden. Geht man von einer reflexiven Konstitution der Person aus, dann wäre eine Person, die von verschiedenen Bezugspersonen jeweils ganz anders erlebt wird, chamäleonhaft variabel, nicht zu fassen, ‚unbegreiflich‘. Völlig unterschiedliche Rückmeldungen erlauben es der Person - der klassischen unitaristischen Auffassung zu Folge - nicht, einen gesicherten Selbstwert zu entwickeln („Sie küssten und sie schlugen ihn“); sie repliziert dann die ungeklärte Vielheit, die ihr angesonnen wird. Aber auch der genannte Identitätsterror kann sich von der anderen Seite wiederholen: Die soziale Umwelt drängt <?page no="169"?> 170 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren auf Stereotypisierung und will das enttäuschungsfeste Einheitsbild: Wer einmal stigmatisiert (gebrandmarkt! ) ist, ist auf einen Typus fixiert. Durch Rückmeldungen wird die so genannte ‚soziale Identität‘ geschaffen und erhalten: Identität wird in der Gesellschaft erworben oder genauer: verliehen. Damit ist der Zwang(? ) verbunden, kongruent zu sein, d.h. berechenbar und verlässlich, um die Erwartungen der Anderen zu bestätigen. Deren Erwartungen müssten zudem eindeutig kommuniziert und wahrgenommen werden, damit sie als solche ‚verinnerlicht‘ werden können. Ein Gelingen des Vermittlungsprozesses erfordert ein gemeinsames Symbolsystem und - Verständnis. Nur wenn man von anderen übereinstimmend beurteilt wird und versteht, was sie einem sagen (wollen), gelingt konforme Rollenübernahme. Wie ausgeführt, sind jedoch die Ansichten und Erwartungen des sozialen Umfelds keineswegs immer einheitlich und übereinstimmend; sie können mehrdeutig, lückenhaft und widersprüchlich sein. Hinzu kommt, dass sie vom Adressaten interpretiert, ausgewählt, negiert, umgeformt werden (müssen). Eben dieser Nicht-Konsens ist die Voraussetzung der Entwicklung von Rollendistanz als der Fähigkeit, den Erwartungen anderer relativierend und kritisch gegenüberstehen zu können. Sie verhindert das restlose Aufgehen in Vorgaben (= Entfremdung) und schafft die Möglichkeit der Abweichung im Sinne einer kreativen Balancierung mehrdeutiger und widersprüchlicher Rückmeldungen. Buchstäblich verblendet (blind geworden) ist es zu glauben, in Gesellschaft ohne Rücksicht auf die anderen existieren zu können. Hier liegt der Keim zu den schon genannten narzisstischen Größenselbst-Konstruktionen oder den lonely rider-Phantasien, in denen der einsame Held aus dem Nichts kommt, sich zunächst als Außenseiter in niedrigen Tätigkeiten bewähren soll, aber sich überraschend widersetzt, den Spieß umdreht und den Anderen sein Gesetz aufzwingt. Das anything goes kann die Integrationskraft des individualisierten Subjekts überfordern; aber auch ein repressives rien ne va plus kann entmutigend oder aber reaktanzsteigernd 2 sein. In beiden Fällen resultiert Unberechenbarkeit. In der Praxis wird der Kontrolle der sozialen Rückmeldungen große Aufmerksamkeit geschenkt. Organisationen sind überzogen von Systemen des Controlling und Monitoring, die der einzelnen Person keinen Zweifel lassen sollen, dass und wie sie gesehen wird. Personal- oder Leistungsbeurteilungen, Performance Reviews, 360°-Feedback, Mitarbeiterbefragungen, Benchmarking, Kritikgespräche etc. gehören zu dem Instrumentarium, mit dem für Klarheit gesorgt werden soll. Die Dimension umfasst das Konsens-Paradox: Von verschiedenen Anderen jeweils anders gesehen werden, aber dieselbe Person sein. 5. Vernetzung (Zugehörigkeit) Die Autarkie-Illusion, die eben angesprochen wurde, wiederholt sich hier aus anderer Perspektive. Diesmal geht es nicht (wie bei Dimension 4) um Wahrnehmung und Anerkennung, sondern um den Ort in sozialen Netzen: ob jemand integriert oder isoliert ist. Alter 2 Reaktanz: Trotz; genau das Gegenteil dessen tun, was gefordert wurde. <?page no="170"?> 5.1 Rolle und Identität 171 www.uvk-lucius.de/ fuehren und Ego werden nicht als zwei voneinander Unabhängige, sondern als aufeinander Bezogene, sich wechselseitig Bedingende gesehen. Ähnlich wie ein Wort erst im Aussagenzusammenhang (durch Stellung und Verweisung) Sinn bekommt, so erhält auch die einzelne Person ihre Besonderheit durch die Vernetzung in sozialen Beziehungen. Anders als bei Dimension 1 (Kontrast) steht hier nicht das Anderssein, sondern das Ein- oder Ausgeschlossensein (weniger extrem: der Anschluss oder die Beziehung) zur Debatte. Die Mitgliedschaft im Vorstand oder im ‚Goldfischteich‘, die Zugehörigkeit zum ‚Oberen Führungskreis‘ oder zur ‚Abteilungsleiter-Ebene‘ verleiht(! ) Identität, weil das ‚Dabeisein‘ heißt, die Normen, Ansichten, Spielregeln, Praktiken, Selbstdefinitionen der Gruppierung zu teilen (wer ‚nonkonform‘ ist, wird schnell ins Abseits gestellt oder ausgeschlossen). Man muss nicht explizit dazu gehören, es genügt schon, Zugehörigkeitshoffnungen oder aber ‚Beziehungen‘ (Vitamin B) zu haben. Beides kann zu einer ‚antizipatorischen Sozialisation‘ führen: man eignet sich schon im Vorgriff oder in Mimikry jene Identität an, die für diese Kreise typisch ist. Insbesondere in der feministischen Literatur wird oft als Manko von Frauen hervorgehoben, dass ihnen ähnliche ‚connections‘ fehlen, wie sie im männerbündischen ‚Old Boys Network‘ üblich sind. Die Ausgrenzung verhindert zu verstehen, wie die andere Seite ‚tickt‘ und sorgt dafür, dass identitätstiftende Privilegien, Projekte und Beziehungen vorenthalten bleiben. Gegenpole dieser Dimension sind es, Mitglied oder Einzelgänger zu sein; zur exklusiven(! ) ingroup oder zur outgroup gehören; vielfältig vernetzt sein (zu mehreren Verbindungen gehören) oder auf eine Gruppierung festgelegt sein. Die Person agiert im Relationsparadox: Abgrenzung durch Beziehung. Zusammengehören, und dadurch ‚einer von uns‘ oder ‚einer von denen‘ sein. 6. Control (Wirkung) Dahms (1963) hat Führung kurz und bündig definiert als ‚Bewegungsbewirkung‘. Die soziale Energie, die Bewegung ermöglicht, ist Macht. Sowohl für die Selbstwie für die Fremdeinschätzung spielt das Ausmaß der Verfügung über dieses Potenzial eine wichtige Rolle. Menschen unterscheiden sich in der Art, wie sie den ‚locus of control‘ (Rotter, 1966) verorten: ob sie dazu neigen sich eher von fremden Mächten abhängig fühlen (externale Kontrolle) oder aber glauben, das Geschehen selbst gestalten zu können (internale Kontrolle). Mit dem Konzept der ‚self-efficacy‘ (Selbstwirksamkeit) hat Bandura (1977) eine produktive Forschungstradition angestoßen. Es ist immer wieder bestätigt worden, dass Personen, die glauben Herausforderungen gewachsen zu sein und aus eigener Kraft Dinge bewegen zu können mit größerem Selbstvertrauen und Erfolg an neue Aufgabenstellungen herangehen. Zum Selbststereotyp von Führungskräften gehört, dass sie sich als UrheberInnen von Wirkungen definieren, dass sie Dinge bewegen und Spuren hinterlassen: dass es auf sie ankommt. Die systemische Theorie liefert zahlreiche Argumente dafür, dass es mit der alleinigen Urheberschaft einzelner Personen meist nicht weit her ist, weil Führungskräfte von Führungssurrogaten umstellt und unkontrollierbaren dritten Einflüssen ausgeliefert sind. Dennoch sind die ‚Steuerungsillusion‘ (illusion of control) und die Attributionstendenz, Erfolge sich und Misserfolge den Umständen zuzuschreiben (s. Kap. 5.2), wichtige Triebfedern, es trotz aller Widrigkeiten immer wieder zu versuchen. <?page no="171"?> 172 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Ein großer Teil des Repertoires Symbolischer Führung (s. Kap. 5.3) ist dem Ziel gewidmet, Führungskräfte als unentbehrlich, einflussreich und erfolgswirksam zu präsentieren. Insignien der ‚äußeren‘ Macht sind aber nur Prothesen, die letztlich überflüssig werden, wenn die Person vom Bewusstsein ihrer Gestaltungskraft durchdrungen ist. Weil der Verlust der Selbstkontrolle (= Selbstbeherrschung) zugleich immer ein Versagen der gesellschaftlichen Kontrolle ist, muss die Innensteuerung tief verankert werden. Was Führungskräfte bei den Unterstellten bewirken sollen (dass diese von sich aus tun, was sie tun sollen), gilt umso mehr von ihnen selbst. Der unbestreitbaren Fremdbestimmtheit und Abhängigkeit wird ein unerschütterliches (vielleicht sogar größenwahnsinniges? ) Vertrauen in die eigene Wirkmacht gegenüber gestellt. Die Führungskraft ist einerseits Souverän (was im Sinne des Absolutismus ‚unumschränkter Herrscher‘ bedeutet) und andererseits ebenso sehr Subjekt (ganz wörtlich genommen: Unterworfener, Untergebener). Das dazu gehörige Kontrollparadox lautet: Als Subjekt Souverän sein. 7. Identifikation (Commitment) Rollenerwartungen werden häufig mit der Metapher der ‚Maske‘ assoziiert, die man aufsetzen und ablegen kann: Man spielt die Rolle nur, ohne dass sie in Fleisch und Blut übergeht. Letzteres aber wird von ‚Identität‘ behauptet: Sie ist keine äußerliche Konformität mit fremden Erwartungen, sondern ‚tiefster‘ oder ‚innerster‘ Kern der Person: das Ureigene. Bei einem Berufswechsel oder dem Übergang in den Ruhestand kann der Wegfall oder Ersatz von Rollenattributen (wie Vorgesetzte, Finanzexpertin, Mitglied der Firma X) leicht verkraftet werden oder aber zu schweren Identitätskrisen führen - je nachdem, wie sehr eine Person damit ‚identifiziert‘ war, wie sehr die Rolle elementarer Bestandteil der Selbstdefinition war. Das legt die Vorstellung eines Schale-Kern-, Kleidung-Körper- oder Peripherie-Zentrum-Modells nahe und deklassiert die sozialen Erwartungen und Zumutungen zu Äußerlichem und Austauschbarem. In ihrer Außenschicht kann sich die Person den Umständen chamäleonartig anpassen, während das ‚Wesen‘ unverändert bleibt (siehe dazu auch die Unterscheidung von Hochschild, 1990, zwischen „Oberflächen-“ und „Tiefenhandeln“, die im Kontext der Emotionsarbeit diskutiert wird; vgl. Rastetter, 2008). Hinter einer Maske (Rolle) kann sich jemand verbergen, um einen verbotenen Wunsch zu äußern oder eine versteckte Angst zu besiegen. Das demonstrative(! ) Verleugnen verrät die Wahrheit. Welche neuen Einsichten erschlössen sich, wenn man statt von Führungsrolle von Führungsmaske spräche? Pragmatisch gesehen findet die Dimension großes Interesse, weil ihre Nutzung über die bloße Hinnahme und Verinnerlichung des von der sozialen Umwelt Angesonnenen hinaus verspricht, zu dessen womöglich begeisterter ‚innerlicher‘ Bejahung vorzudringen. Das ‚Ich muss‘ soll in ein ‚Ich will‘ transformiert (Ansatzpunkt für symbolische wie transformationale Führung), das fremde Gebot als eigenes Bedürfnis erlebt werden. Was man Selbstverwirklichung nennt, ist dann keine Entfaltung des angelegten Originals (Kern-Selbst), sondern die aktive kontingente Ausführung eines Entwurfs (Ideal-Bilds), die durch die eigenen Möglichkeiten und die Umstände begrenzt wird. Hier sind demnach die genannten Metaphorisierungen wieder aufzugreifen: Oberfläche - Tiefe, Hülle/ Verpackung - Inhalt, Schale - Kern, Maske - Person, Erscheinung - <?page no="172"?> 5.1 Rolle und Identität 173 www.uvk-lucius.de/ fuehren Wesen, Phänotyp - Genotyp etc. Dahinter stehen Dimensionen wie ‚Entfernung von einem Kern’, ‚Ablösbarkeit’, ‚Relevanz’, ‚Gewicht’, ‚generierende Kraft vs. Ergebnis‘ etc. Das Commitment-Paradox kennzeichnet die Dimension: Als Person voll und ganz bei der Sache sein. Sich eine Sache/ Aufgabe zu eigen(! ) machen; ganz bei sich sein und in der Gruppe/ Firma aufgehen. 8. Bezeichnung (Kodierung) Identität ist nichts Dingliches, sondern eine Organisationsform des Selbst, das als latente Größe unsichtbar bleibt. Identität aber wird präsentiert und zu diesem Zweck muss sie mit Hilfe von Kommunikationsmedien übersetzt, mitteilbar und erfahrbar (gemacht) werden. Die fließenden und mehrdeutigen Attribute werden fixiert. Das kann durch einen Namen geschehen oder durch dingliche Symbole oder Rituale. Dem Namen kommt dabei eine besondere Bedeutung zu: Die Namensverleihung(! ) ist ein höchst signifikanter Akt, weil jemand damit aus der A-Nonymität herausgehoben zum Subjekt oder Mitglied erklärt wird. Es handelt sich dabei um einen magischen Akt, der in vielen Kulturen rituell zelebriert wird (Taufe, Initiationsriten). Mit dem Namen fließen Eigenschaften über, wer den Namen wegnimmt, löscht die (soziale) Existenz aus, wer den wahren Namen kennt, hat Macht (siehe das Rumpelstilzchen-Motiv). Neben Namen, Titeln, Dienstgraden, Funktionsbezeichnungen etc. kommt auch der dinglichen Ausstattung Signal- und Identifikationswert zu (Statussymbole, Arbeitsmittel, Kleidung etc.). Die Unsichtbarkeit von Vorrechten, Qualifikationen, Gehorsamsansprüchen etc. muss - um den sozialen Verkehr zu erleichtern und zu beschleunigen - vermittelt, d.h. in lesbare Zeichen übersetzt (kodiert) werden. Eine Ernennung macht einen zu einer Person von Wert. Diese Kodierung wird Teil der Person und - wie Habermas es nennt - zu ihrer „prädikativen Selbstidentifikation“ herangezogen: Ich teile mir und anderen mit, wer ich bin und vergewissere mich und sie meiner Identität, indem ich diese als mein durch Attribute vergrößertes Selbst präsentiere. Was zunächst nur Code-Zeichen oder Anzeiger war, wird zuweilen zum Identitätsaufhänger, der weniger die ideologisch behauptete ‚eigentliche‘ Identität ausdrückt, sondern eine neue verleiht und allein deswegen angestrebt wird (z.B. ein Doktor- oder Direktortitel). Gegenpole der Dimension sind (unerkanntes) Sein vs. (kommunizierbarer, aber substanzloser) Schein. Was als schmückendes oder erläuterndes Beiwerk gedacht war, wird unversehens zum Eigentlichen, das aber paradoxerweise kein Eigentliches mehr, sondern als Mittel austauschbar und handelbar ist. Bezeichnend ist das Kodierungsparadox: Das Innere durch Äußeres darstellen. Den Bezeichneten zum Zeichen machen. 9. Reflexivität (Seiner selbst bewusst sein) Diese Dimension bezieht sich auf das Spannungsverhältnis von fragloser Natürlichkeit und bewusster Reflexion. Identität hat nur, so lautet die normative Setzung, wer sich ihrer bewusst ist. Mit der Inschrift am delphischen Apollon-Tempel ‚Erkenne dich selbst! ’ ist eine paradoxe selbstreferenzielle Konstruktion bezeichnet. Selbsterkenntnis ist ein Prozess, der keinen Abschluss findet. Man kann sich seiner selbst nie gewiss sein, zum einen, weil jede Hinsicht eine Wegsicht ist (und man den eigenen blinden Fleck <?page no="173"?> 174 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren nicht sehen kann) und zum zweiten, weil das Selbst kein Ding, sondern eine Konstruktion ist, die fortwährend revidiert (korrigiert und neu gesehen) wird. Zu den eigentümlichen Besonderheiten der Identitätssuche gehört deshalb, dass sie nur auf dem Umweg über den Anderen erfolgreich sein kann. Die Wahrheit der Anderen soll die eigenen Selbsttäuschungen heilen. Das ist einer der Gründe dafür, dass Beurteilungen, in extremer Form: das 360°-Feedback, immer wieder als Königsweg der Selbsterkenntnis angepriesen werden. Hierher gehören alle Varianten von Beurteilung und Prüfung (von der Personalbeurteilung bis zum Performance Review, vom Einstellungsgespräch bis zum Assessment Center). Führungskräfte und MitarbeiterInnen werden zu ‚Zeitmanagement‘ angehalten: zur sorgfältigen Buchführung über ihre Ver(sch)wendung der Ressource Zeit und zur bewussten Planung dieser kostbaren Ressource, deren Realisierung ein hohes Maß an Selbstdisziplin verlangt. Zeitplanung ist nur ein Teilbereich aus dem so genannten Selbstmanagement, das zum Inhalt hat, dass sich die Person in allen Aspekten wie ein kostbares Investitionsgut betrachtet, dessen Einsatz und Verwertung nicht dem Zufall überlassen werden darf. Selbstsicherheit gilt als Zeichen psychischer Gesundheit. Wer an seiner Identität zweifelt und das ‚Ich bin, der ich bin‘ in Frage stellt, ist schon krank. Damit aber kommt man in die Nähe der schon erwähnten Doppelbindungssituation: Einerseits soll die Person ihre Selbsterkenntnis vertiefen (denn die ist - wie es ganz pragmatisch heißt - der erste Weg zur Besserung), andererseits soll sie sich nicht ‚übertrieben‘ (grüblerisch, verbohrt, neurotisch) mit sich selbst beschäftigen. Die Gegenpole der Dimension sind Selbstverklärung und -überschätzung auf der einen, Selbstkritik und -zweifel auf der anderen Seite. Differenzierte analytische Klarheit (wenn z.B. die Persönlichkeit im Raster unabhängiger Dimensionen eindeutig ‚objektiviert‘ und - z.B. durch Balken- oder Sterndiagramme - quantitativ abgebildet wird) kontrastiert mit mystischer Verklärung, Beschwörung geheimnisvoller Tiefen oder Höhen, narzisstischer Selbstbewunderung (‚Größenselbst‘). Die Dimension offenbart sich im Kognitions-Paradox: Das Unerkennbare erkennen. Bewusste Unbewusstheit (‚unthought known‘). Das Erfundene entdecken. Identität, Identitätsarbeit und Identitätspolitik von Führungskräften lässt sich in den breiteren Kontext der Beziehung zwischen Individuum und Organisation einordnen (vgl. von Rosenstiel, Molt & Rüttinger, 2005, S. 41). Dabei wird die Komponente des Individuums in ihren vielfältigen Beziehungen (auch) innerhalb der Organisation und möglichen daraus entstehenden Konfliktfeldern differenzierter betrachtet. So wird die Frage, wie Führungskräfte sich selbst, von anderen Individuen in der Organisation und „von der Organisation“ wahrgenommen werden, untersucht und die Antwort im Raum der beschriebenen neun Dimensionen zu finden sein. Diese Frage und damit die Lokalisation von Identität ist durchaus zentral für die Wahrnehmung und Konstruktion von Führung, sei es für die Organisation, die MitarbeiterInnen oder die Führungskraft selbst. Für die Lokalisation von Identität als Führungskraft besteht neben einem Rahmen von außen an die Person herangetragener Erwartungen und Zuschreibungen ein gewisser <?page no="174"?> 5.2 Attributionstheorien der Führung 175 www.uvk-lucius.de/ fuehren Handlungsspielraum zur Selbstverortung. Und Führungskräfte können aktiv die Zuschreibungen der Interaktionspartner zu beeinflussen versuchen, was zentrales Thema konstruktivistischer Führungsansätze darstellt. 55.2 Attributionstheorien der Führung Bereits bei der Behandlung von Rolle und Identität im letzten Kapitel waren deren Zuschreibung zu Personen Thema. Diese braucht nicht notwendigerweise mit dem Selbstbild und der eigenen Vorstellung der betrachteten Person - oder einer angenommenen von BeobachterInnen unabhängigen Realität - übereinzustimmen. Auf allgemeiner Ebene setzt sich mit solchen Fragen die Attributionstheorie auseinander, die auch für die Führungsforschung fruchtbar gemacht wurde. Sie ist ein Teilgebiet der sog. kognitiven Sozialpsychologie (s. Rudolph & Reisenzein, 2008; Fiske & Taylor, 2017, S. 158 ff.). Ihre zentrale Fragestellung ist die Untersuchung der Prozesse sozialer Wahrnehmung unter dem Gesichtspunkt der Ursachenzuschreibung (Kausalattribution): Jeder Mensch ist darauf angewiesen, sich in seiner Umwelt zurechtzufinden. Zu diesem Zweck sucht und sieht er - als eine Voraussetzung für die eigene Handlungsplanung und die Beherrschung der Umwelt - Ordnung, Struktur, Regelmäßigkeit. Besondere Bedeutung kommt dabei der sozialen Umwelt zu, insbesondere, wenn es um das Verständnis und die Kontrolle der Handlungen anderer Personen geht. Aus diesem Grund ist die Attributionstheorie auch von Interesse für die Führungsforschung und wurde von verschiedenen AutorInnen darauf angewendet. Der Titel eines ‚Vaters der Attributionstheorie‘ wurde Fritz Heider verliehen, dessen zunächst nicht beachtete „Psychologie interpersonaler Beziehungen“ (1958) den Anstoß gegeben hat, Handlungsanalysen ‚naiv‘ zu rekonstruieren, so wie sie der ‚gesunde Menschenverstand‘ vornimmt. Abb. 5.3 zeigt die Struktur der heiderschen Überlegungen: Abb. 5.3: Die Grundstruktur der ‚naiven‘ Handlungserklärung (nach Heider, 1958) Er nimmt an, dass Menschen (in seiner Diktion „der Laie“) Handlungen als Koproduktion von Bemühen (try) und Können (can) interpretieren. Das Bemühen kann unterschiedlich ausgeprägt sein, je nachdem wie sich die Person anstrengt und welche Absichten sie hat. Aber alles Wollen hilft nichts, wenn die Person nicht kann. Vorbedingung <?page no="175"?> 176 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren fürs Können sind zum einen entsprechende Fähigkeiten, zum anderen günstige Bedingungen: Die Aufgabe darf einerseits nicht zu schwer sein und andererseits können unerwartete externe Bedingungen die Möglichkeit des Handelns fördern oder vereiteln. Erst wenn ‚can‘ und ‚try‘ zusammenwirken, resultiert eine Handlung. Die folgende Darstellung ist auf Führungsfragen fokussiert, legt aber zunächst das klassische Grundmodell der Attributionstheorie von Kelley (1973) dar. Nach seiner Auffassung verhalten sich Laien wie SozialwissenschaftlerInnen, wenn sie aus der Beobachtung von Handlungen auf deren Verursachung schließen. In einer unsicheren und dynamischen Welt suchen sie nach Hinweisen, die ihnen zutreffende Erklärungen über das Zustandekommen von Handlungen ermöglichen. Dabei werden drei hauptsächliche Quellen von Verhaltensunterschieden angenommen: die Person, die beobachtet wird, die Inhalte (Aufgaben), mit denen sie sich beschäftigt und schließlich äußere Umstände (Kontext). Wie bei einer Varianzanalyse interpretieren die BeobachterInnen Unterschiede zum üblichen oder durchschnittlichen Verhalten auf der Basis dreier Dimensionen: Distinktheit (Unterschiedlichkeit, Besonderheit der situativen Umstände); Konsistenz (zeitliche Beständigkeit); Konsens (Übereinstimmung mit anderen Personen). Für drei prägnante Kombinationen dieser drei Dimensionen ist die Attributionsrichtung in der folgenden Tab. 5.2 wiedergegeben. Wenn folgende Bedingungen existieren dann wird attribuiert auf: Konsens (soziale Übereinstimmung): „Wie alle anderen Personen? “ Distinktheit (situative Besonderheit): „Nur in dieser speziellen Situation? “ Konsistenz (zeitliche Beständigkeit): „Immer? “ nein nein ja Person (internal) ja ja ja Aufgabe, Umstände (external) ja nein nein Zeitpunkt (external) Tab. 5.2: Drei Beispiele für die Kombination der drei Attributionsdimensionen nach Kelley Es ist in diesem Zusammenhang bereits hier auf eine interessante Parallele zu systemtheoretischen Überlegungen Luhmanns (1964) hinzuweisen (vgl. Kap. 5.4). Dieser geht davon aus, dass formale Organisationen eine sachliche, zeitliche und soziale Generalisierung von Verhaltenserwartungen sicherstellen müssen: Das Handeln in Organisationen wird normiert, so dass die einzelnen Akteure nur noch als auswechselbare Typen fungieren (sollen). Will man nun von der Beobachtung solch neutralisierten gesichtslosen Handelns auf Individuen zurückschließen, muss man nach Anzeichen einer Abweichung vom Konsens, von der Universalität und von der Konsistenz suchen. <?page no="176"?> 5.2 Attributionstheorien der Führung 177 www.uvk-lucius.de/ fuehren In der folgenden Abb. 5.4 sind die Überlegungen grafisch veranschaulicht. Die drei Kanten der Würfel stehen für die o.a. drei Dimensionen Person, Inhalt (Aufgabe) und Kontext (Umstände). Wenn eine Vorgesetzte Mitarbeiterverhalten beobachtet, wird sie darauf achten, ob sich in einer dieser Dimensionen Unterschiede zum sonstigen Verhalten feststellen lassen. Nehmen wir folgende Situation an: Einer Vorgesetzten sind drei Mitarbeiter unterstellt (P 1-3 ); diese Mitarbeiter haben verschiedene Inhalte (= Aufgaben) auszuführen (I 1 : am Computer Texte schreiben, I 2 : Archivieren, Ablage, I 3 : Terminplanung, Organisation). Die Beobachtungen werden zu drei Zeitpunkten gemacht (U 1 : Wochenanfang, U 2 : Wochenmitte, U 3 : Wochenende). Abb. 5.4: Das varianzanalytische Modell für Kausalschlüsse (nach Kelley, 1973, S. 110 f.) Fall A: Hier stellt die Vorgesetzte fest, dass eine Person P 1 sich zu allen Zeitpunkten (U 1-3 ) und bei allen Aufgaben (I 1-3 ) von den anderen Personen unterscheidet: Die Vorgesetzte wird die Ursache in der Person suchen. Fall B: Alle 3 Personen sind bei allen drei Aufgabentypen am Wochenanfang anders als sonst: Die Vorgesetzte wird die Ursache dafür in den zeitlichen Umständen sehen („blauer Montag“). Fall C: Zu allen Zeitpunkten lehnen alle drei Personen einen bestimmten Aufgabentyp (z.B. I 1 : Maschineschreiben) ab. Die Führungskraft wird den Inhalt dieser Aufgabe für die Auffälligkeit verantwortlich machen. Fall D: Eine Person verhält sich zu einem Zeitpunkt bei allen Aufgaben anders als die anderen und anders als sonst. Die Ursache kann sowohl/ als auch bzw. ent- <?page no="177"?> 178 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren weder/ oder in P oder U liegen. In dieser Situation ist die Ursachenzuschreibung nicht mehr so einfach wie in den vorangegangenen Fällen, weil gleichzeitig auf zwei Dimensionen Abweichungen vom Üblichen festzustellen sind. Mit diesen simplen Fällen sollte das sog. Kovariationsprinzip veranschaulicht werden: Wenn Abweichungen in auffälliger Weise mit bestimmten Gegebenheiten einhergehen (kovariieren), werden diese als Gründe für eben diese Abweichungen interpretiert. 55.2.1 Attribution durch Führende Darauf nimmt auch die folgende Abb. 5.5 Bezug, die Neuberger (2002, S. 550) nach Green & Mitchell (1979, S. 450) und Mitchell & Wood (1980, S. 124) entworfen hat. Ihr Attributionsmodell für den Führungskontext nimmt viele Aspekte der Attributionsforschung auf und bietet sich deshalb an, deren Erkenntnisse bzw. Annahmen darzustellen. Die mittlere Zeile der Abbildung zeigt das Erkenntnisobjekt der Attributionstheorie der Führung: Aus der Beobachtung von MitarbeiterInnenverhalten (1) zieht die Führungskraft Schlüsse (2), die ihr eigenes Verhalten (3) leiten. Abb. 5.5: Einflüsse auf den Attributionsprozess einer Führungskraft (nach Green & Mitchell, 1979) Bei ausreichenden Informationen wird die Führungskraft zu sehr differenzierten Diagnosen kommen können. Im Kasten A ist die Kovariationsanalyse nach Kelley angeführt. Bei Zeitdruck, ungenügender oder widersprüchlicher Information und aus eingeschliffenen Verhaltensgewohnheiten kann sie abgekürzte Verfahren einsetzen. Diese ‚Kausalschemata‘ (Kasten B) sind einfach abrufbare Standarddeutungen, bei denen sehr wenige Informationen genügen, um weitreichende Schlüsse subjektiv zu rechtfertigen: „All- <?page no="178"?> 5.2 Attributionstheorien der Führung 179 www.uvk-lucius.de/ fuehren gemein gesprochen ist ein Kausalschema eine Vorstellung von der Art, in der zwei oder mehr kausale Faktoren in Beziehung auf einen Effekt interagieren“ (Kelley, 1972, S. 14). Am bekanntesten ist das Kausalschema, das Weiner, Frieze, Kukla, Reed, Rest & Rosenbaum (1971; vgl. Weiner, 2012) zur Analyse von Leistungsverhalten identifiziert haben (siehe Tab. 5.3). Sie gehen davon aus, dass eine Person, die ein Leistungsresultat zu würdigen hat, zwei Urteilsdimensionen mit je zwei Ausprägungen zugrunde legt. Ort der Verursachung (locus of control) zeitliche Stabilität in der Person („internal“) in den Umständen („external“) stabil z.B. Fähigkeit z.B. Aufgabenschwierigkeit variabel z.B. Anstrengung z.B. Zufall/ Glück Tab. 5.3: Kausalschema (nach Weiner et al., 1971) Wenn eine Vorgesetzte bei einem Unterstellten schlechte Leistungen feststellt, dann wird ihre Reaktion darauf wesentlich durch ihre Kausalattribution determiniert. Glaubt sie, dass es an mangelnden Fähigkeiten liegt, dann wird sie den Mitarbeiter schulen oder ihm leichtere Aufgaben zuweisen; hält sie dagegen mangelnden Einsatz für die Ursache, wird sie den Unterstellten unter Druck setzen, enger überwachen oder motivieren; war die Aufgabenschwierigkeit zu hoch, wird sie nicht den Mitarbeiter tadeln oder trainieren, sondern ihm leichtere Aufgaben übertragen; betrachtet sie die schlechten Leistungen jedoch als Zufallsergebnis, wird sie vermutlich gar nichts unternehmen (vgl. Martinko & Gardner, 1987). Externale variable Attributionen stellen für Vorgesetzte das größte Problem dar; sie werden im Regelfall vermieden zugunsten einer der drei anderen Möglichkeiten. Bei der Urteilsbildung von Vorgesetzten spielen eine Reihe weiterer Eigenheiten sozialer Wahrnehmung eine Rolle, die im Kasten C der Abb. 5.5 aufgeführt sind (Green & Mitchell, 1979, S. 437 ff.; s. auch Neuberger, 1980; Schettgen, 1991; Kanning, 1999; Fiske & Taylor, 2017): Verzerrte Konsens-Beurteilung: Wenn ein Vorgesetzter ein Verhalten als üblich oder normal ansehen soll, dann muss er es auf eine repräsentative Stichprobe von Personen beziehen, die allesamt dieses Verhalten zeigen. Selten haben Vorgesetzte jedoch genügend Vergleichsdaten, so dass sie die Tendenz haben, ihren eigenen sehr begrenzten Erfahrungsschatz unberechtigt zu generalisieren. Dieses Problem spielt z.B. in der Personalbeurteilung eine Rolle, wenn Mitarbeiterleistungen oder -eigenschaften als ‚gut‘, ‚unterdurchschnittlich‘, ‚sehr gut‘ etc. eingestuft werden müssen, der Vorgesetzte aber für diese spezielle Position praktisch keine Vergleichsdaten hat. Beobachtende neigen zu personalen, Handelnde zu situativen Attributionen: Diese Tendenz ist von ausschlaggebender Bedeutung im Führungsprozess. Ross (1977) bezeichnet sie als den ‚fundamentalen Attributionsfehler‘: als Beobachtende tendieren Vorgesetzte (im Zweifelsfall) eher zu ‚internalen Attributionen‘, d.h. sie werden Gründe für gute <?page no="179"?> 180 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren oder schlechte Leistungen häufiger in Fähigkeiten oder Motiven also im Inneren des Mitarbeiters sehen als in situativen Begleitumständen. Bittet man dagegen Handelnde selbst um eine Ursachenerklärung für (Miss-)Erfolg, dann werden sie seltener eigene (Un-)Fähigkeit, sondern häufiger (un-)günstige Bedingungen (äußere Gründe, Externalisierung) als Grund nennen (Akteur-Beobachter-Diskrepanz, vgl. Jones & Nisbett, 1972). Insbesondere für den Fall des Versagens kann diese Tendenz zur Personattribuierung für die unterstellten MitarbeiterInnen unangenehme Konsequenzen haben, weil allein ihnen die Last der Verantwortung aufgebürdet wird. Selbstbestätigende (selbstwertdienliche, egoverstärkende) Attributionen: Für Erfolge wird viel bereitwilliger die Verantwortung übernommen als für Misserfolge (Miller & Ross, 1975; Pal, 2007). Ein positives Selbstbild lässt sich eher aufrechterhalten, wenn sich eine Person von Schuld freisprechen und ein Versagen externen Bedingungen anlasten kann. Auch Vorgesetzte scheinen dazu zu neigen, schlechte Leistungen ihrer Unterstellten nicht als Folge ihrer eigenen Führungsunfähigkeit, sondern als mangelnde Fähigkeit oder Motivation der MitarbeiterInnen zu deuten. Gute Mitarbeiterleistungen werden aber umso eher aufs eigene Konto verbucht (oder zumindest als Koproduktion vereinnahmt). Psychologische Nähe: Je enger und positiver die Beziehung zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen, desto mehr nähert sich die Perspektive der Beobachtenden derjenigen der Handelnden und Vorgesetzte machen Ursachenzuschreibungen, die denen der MitarbeiterInnen selbst gleichen. Aus diesem Grundsatz können einige Ableitungen gefolgert werden: Je mächtiger Vorgesetzte sind, desto größere Distanz haben sie zu MitarbeiterInnen und desto eher werden sie deren Leistungen ‚internal‘ attribuieren. Erfahrene Vorgesetzte haben viele MitarbeiterInnen in Leistungssituationen kennengelernt und attribuieren eher ‚external‘. Persönlichkeitsmerkmale von MitarbeiterInnen: Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale scheinen Auslöser für eine gerichtete Ursachenzuschreibung zu sein - ein Mechanismus, der aus der Stereotypen-Forschung bekannt ist. Es genügt manchen Personen, von einer anderen zu wissen, dass sie Frau, Pazifist, Bayer, Vegetarier etc. ist, um auch ihr Arbeits- und Kooperationsverhalten vorhersagen und einschätzen zu „können“. In einigen Untersuchungen wurde gezeigt, dass männliche Vorgesetzte bei Frauen häufiger als bei Männern in vergleichbaren Situationen Erfolge externen und Misserfolge internen Ursachen zuschreiben: War eine Frau gut, lag es an Zufall oder geringem Schwierigkeitsgrad; hat sie versagt, waren ihre geringen Fähigkeiten oder ihr unzureichender Einsatz schuld! Erwartungsbestätigung: Aus Befunden zur Selbstattribution folgern Green & Mitchell (1979, S. 442), dass die Ursachen für ein erwartungskonformes Verhalten in den Mitarbeiter verlegt werden; zeigen sich dagegen überraschende Ergebnisse, neigen Vorgesetzte dazu, dafür veränderte Bedingungen verantwortlich zu machen. Nach der Diagnose folgt die zweite Phase des Mitchell-Modells: die Entscheidung für ein bestimmtes (Antwort-)Verhalten. Wenn eine Führungskraft auf der Basis der bisher skizzierten Überlegungen zu einer Ursachendiagnose gekommen ist, dann wird ihre eigene Reaktion von einigen Überlegungen bestimmt werden, die in Kasten D der Abb. 5.5 genannt sind: <?page no="180"?> 5.2 Attributionstheorien der Führung 181 www.uvk-lucius.de/ fuehren Mehrfach-Verursachung Dies ist sowohl simultan wie sukzessiv gemeint. Wenn für ein beobachtetes Verhalten gleichzeitig mehrere Gründe aus verschiedenen Dimensionen (personelle, situative; stabile, variable) verantwortlich sein können, werden einzelne Gründe in ihrer Bedeutung abgewertet (Discount-Prinzip). Ähnliches gilt für Kausalketten (eine Vorgesetzte wird eine schlechte Leistung z.B. internal attribuieren, bis sie erfährt, dass zurzeit die Ehefrau des Unterstellten schwer erkrankt ist und er deshalb bei der Arbeit völlig unkonzentriert ist). Ganz allgemein dürfte die Mehrfach-Verursachung sich auf das Vorgesetztenverhalten folgendermaßen auswirken: Wegen ihrer Unsicherheit wird die Führungskraft zu weniger extremen Reaktionen neigen und sie wird versuchen, dadurch mehr Sicherheit zu erlangen, dass sie MitarbeiterInnen testet, indem sie z.B. Bewährungs- und Entscheidungssituationen herbeiführt. Be- oder Entlastungsgründe Bei einer externalen Attribution werden MitarbeiterInnen selbstredend von Verantwortung freigesprochen; auch bei einer internalen Zuschreibung kann dies der Fall sein (wenn eine Mitarbeiterin einen Arbeitsunfall aus Leichtsinn herbeiführt, wird sie zur Rechenschaft gezogen werden, nicht aber, wenn der Unfall durch eine Herzattacke verursacht war). Die höchste Stufe von Verantwortlichkeit wird zugeschrieben, wenn ein Ergebnis von der Mitarbeiterin sowohl initiiert, wie intendiert und absehbar war (s. Shaver, 1975). Je mehr ein Mitarbeiter für verantwortlich gehalten wird, desto mehr werden sich Vorgesetztenreaktionen personalisierend auf ihn konzentrieren und desto extremer werden sie sein. Auswirkungen des MitarbeiterInnen-Verhaltens Ein und dasselbe Verhalten (ein Pfleger z.B. gibt einem Patienten ein falsches Medikament) kann je nach den Konsequenzen sehr verschieden geahndet werden. Je gravierender die Auswirkungen des Untergebenen-Verhaltens, desto extremer werden die Vorgesetztenmaßnahmen sein (wenn der Patient nur unruhig schläft wird die Chefärztin andere Konsequenzen ziehen als wenn er einen schweren Rückfall erleidet). Leichtigkeit der verändernden Einwirkung (Kosten der Veränderung) Es scheint - obwohl dafür kaum gesicherte Belege vorliegen -, dass Vorgesetzte eher davon ausgehen, dass Einwirkungen auf die MitarbeiterInnen leichter zu realisieren sind als Veränderungen der Situation, vor allem auch deshalb, weil in einer (großen) Organisation viele der Einflussgrößen dem Zugriff von Vorgesetzten entzogen sind. Es ist zudem leichter, einen Mitarbeiter aufzufordern, sich mehr anzustrengen, als Aufgabe oder Situation zu verändern. Abschließend weisen Green & Mitchell darauf hin, dass organisatorische Rahmenbedingungen (s. Kasten E in Abb. 5.5) Vorgesetzte auf ein bestimmtes Verhalten festlegen können, selbst wenn sie persönlich aufgrund ihrer Ursachenanalyse eine andere Vorgehensweise bevorzugen würden (eine Vorgesetzte könnte z.B. Verständnis für das Zuspätkommen <?page no="181"?> 182 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren eines Mitarbeiters haben, dessen Kind erkrankt ist; dennoch schreiben die Organisationsregeln zwingend vor, dass sie den Fall an die Personalabteilung melden muss, die dann Sanktionen verhängt). In dem Überblick, den Mitchell (1995) über die Attributionstheorie der Führung gibt, betont er, dass die situative Determination als weit bedeutsamer einzuschätzen sei als die Ursachenzuschreibung durch die Führungskraft. 55.2.2 Attribution von Führung Attribution findet in Führungskontexten selbstredend auch in der anderen Richtung statt, z.B., wenn Unterstellte das Führungsverhalten ihres Vorgesetzten beschreiben (vgl. die besprochenen Vorgesetzten-Verhaltensbeschreibungs-Fragebogen, s. Kap. 3.2). Es konnte - wie oben im Zusammenhang mit der Kategorisierungstheorie ausführlich beschrieben wurde - in einigen Untersuchungen gezeigt werden (zusammenfassend: Lord et al., 1986), dass Befragte imstande sind, mit nur wenigen Informationen über eine Führungskraft vollständige Beschreibungen abzugeben. Den Versuchspersonen wurde z.B. über einen fiktiven oder fremden Vorgesetzten nur mitgeteilt, dass seine Arbeitsgruppe hohe Leistungen erbringt. Nachfolgende Beschreibungen mit dem LBDQ XII erbrachten die gleiche Faktorenstruktur und vergleichbare Mittelwerte wie sie beim Durchschnitt der Eichpopulationen gefunden worden waren! Dies wurde als Hinweis für die Wirksamkeit ‚impliziter Führungstheorien‘ gewertet, weil die Kenntnis des (Miss-)Erfolgs den Prototyp der (schlechten oder) guten Führungskraft aktiviert (performance-cueeffect). Es wird bei Führungsverhaltensbeschreibungen somit aktuelles Vorgesetztenverhalten nicht nur beschrieben, sondern zugleich überlagert durch die Reaktivierung eines sozial vermittelten Vorgesetztenstereotyps. Auf den Prozess der Zuschreibung von Führungsqualitäten ist z.B. Calder (1977) in seiner „Attributionstheorie der Führung“ eingegangen. Seine Überlegungen werden stellvertretend für diese Richtung kurz nachgezeichnet. Er schließt an die ‚naive Psychologie‘ Heiders an, der davon ausgegangen war, dass Personen ihre Welt dadurch ordnen und vorhersagbar machen, dass sie Ereignisse und Ergebnisse ungern einer unüberschaubar großen Anzahl situativer Einflüsse zurechnen, sondern lieber einzelne Handelnde dafür verantwortlich machen. Führung ist ein besonders markanter Fall dieser Tendenz, personale Ursachen für Verhalten(-swirkungen) zu suchen. Als FührerIn gilt jemand (immer nur) für eine bestimmte Gruppe, deren Erwartungen an eine Führungsperson er oder sie erfüllt: In einer Straßenbande gelten andere Führungskriterien als in einem Industriebetrieb. Dazu gehört auch, dass sich der oder die Führende anders als die anderen in der Bezugsgruppe verhält - sonst wäre ja kein Unterschied zu den anderen festzustellen. Das Verhalten der Führungsperson darf außerdem nicht situativ erzwungen sein: sie muss Wahlmöglichkeiten gehabt haben. Eine internale, d.h. auf Führungs-Qualitäten bezogene Attribution ist dann - Kelley zufolge - wahrscheinlicher, wenn die Effekte der gewählten und der nicht-gewählten Alternativen sich deutlich unterscheiden (wenn Verhalten im wahrsten Sinn des Wortes ‚einen Unterschied macht‘) und wenn dieses Verhalten keine hohe soziale Erwünschtheit hatte (wenn es nicht nur breite Zustimmung einbringt, also ein gewisser sozialer Widerstand zu überwinden war). <?page no="182"?> 5.2 Attributionstheorien der Führung 183 www.uvk-lucius.de/ fuehren Bei der Beschreibung des Attributionsprozesses geht Calder (1977) von der Grundthese aus, dass Führung nicht ‚an sich‘, sondern nur als Wahrnehmungsphänomen existiert. Er hält Führung für einen Begriff der Alltagssprache, der wissenschaftlich „nicht lebensfähig“ ist, weil er zu unklar, vielgestaltig und widersprüchlich ist (Calder, 1977, S. 202). Deshalb will er systematisch untersuchen, wie Laien dazu kommen, jemandem Führungsqualitäten zuzuschreiben. Er konzipiert dafür einen vierstufigen Attributionsprozess: Damit Führerschaft attestiert werden kann, müssen Handlungen einer Person beobachtet werden (1. Stufe) oder Wirkungen mit einer Person in Verbindung gebracht werden (wenn z.B. nach dem Trainerwechsel eine bislang sieglose Mannschaft ihre ersten Punkte macht, braucht man nichts über die konkreten Maßnahmen des neuen Trainers zu wissen: weil alles andere gleich geblieben ist, muss der überraschende Erfolg an ihm liegen). Um aber zu klären, ob es sich um einen Führer, einen Magier, einen Scharlatan, einen Menschenschinder etc. handelt, müssen die Handlungen der Zielperson daraufhin untersucht werden, ob sie dem in der Bezugsgruppe allgemein verbreiteten Vorverständnisses von einem Führer entsprechen. In einem Beweisführungsprozess (2. Stufe) wird untersucht, ob Verhalten und Effekte ‚führungsrelevant‘ sind. Aus den vorliegenden Indizien (Beobachtungen, Berichte) wird zunächst noch weiteres nicht beobachtetes Verhalten erschlossen (offensichtlich hat der neue Trainer ‚konsequent durchgegriffen‘ oder die Spieler ‚neu motiviert‘). Darüber hinaus wird geprüft, ob das Verhalten in Übereinstimmung mit der impliziten Führungstheorie steht, ob sich ein prototypischer Führer in vergleichbarer Situation so verhalten würde. Des Weiteren wird noch untersucht, ob das gezeigte Verhalten charakteristisch für die Person ist, ob es sozial erwünscht war (s.o.) und ob es ausgeprägt genug war, sodass es tatsächlich einen gravierenden Unterschied zum üblichen Verhalten machte. Sind diese Hürden überwunden, wird der Führer-Kandidat noch daraufhin begutachtet (3. Stufe: Informationsbewertung), ob er überhaupt in dieser Situation anders hätte handeln können und/ oder ob nicht alles, was er hätte tun können, letztlich die gleiche Wirkung gezeigt hätte. Je mehr sich die Effekte seines Handelns von den Wirkungen unterscheiden, die andere Verhaltensweisen gehabt hätte, desto eher kann ihm Führertum zugesprochen werden. In der 4. Stufe (individuelle Verzerrungen) schließlich kommt zum Ausdruck, dass die Attribution kein sachlich-neutraler Prüfprozess ist, sondern dass ganz persönliche Interessen und Voreingenommenheiten von BeobachterInnen eine wichtige Rolle spielen können (hier könnten übrigens auch die bei Green & Mitchell besprochenen ‚Attributionsfehler‘ angeführt werden). Calder berücksichtigt zwei Überlegungen von BeobachterInnen: Sie werden sich fragen, ob sie durch die Handlungen von Vorgesetzten persönlich betroffen sind und ob diese Handlungen ihnen Vorteile bringen werden oder mit den eigenen Zielen unvereinbar sind. Als ‚Führung‘ werden sie eher solche Akte klassifizieren, die ihnen selbst nützen (anderenfalls werden sie das Verhalten als parteiisch, kriminell, schikanös etc. abtun). <?page no="183"?> 184 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Calders Entwurf ist eine Systematisierung längst bekannter Aspekte. Führung ist demnach kein dauerhafter Besitz, der an eine hierarchische Position unauflöslich gekoppelt ist, sondern wird zu- und aberkannt. Calder leistet mit seiner Analyse, was die Konstrukteure von Führerverhaltens-Fragebogen voraussetzen: Er liefert die Ermittlungsprozedur, die feststellen lässt, was als Führung angesehen wird. Es stellt sich z.B. die Frage, ob das wichtige Verhaltensmerkmal ‚Consideration‘ (das in der Faktorenstruktur bei Fragebogenstudien meist den größten Varianzanteil erklärt) tatsächlich ein Führungs-Merkmal ist. Ist dieser Zug so typisch, so distinkt, so konsistent, so wenig sozial erwünscht und so extrem, dass er besondere (‚nicht-gemeinsame‘) Wirkungen hervorzurufen vermag? Oder ist ‚Freundlichkeit‘ eine bloße Hintergrundvariable, die die emotionale Tönung der sozialen Beziehung zwischen Führenden und Geführten charakterisiert? ‚Consideration‘ hätte dann inhaltlich nicht viel mit Führung zu tun, es würde lediglich die Führungskraft als Verwalterin eines Führungs-Amtes beschreiben, das sie zur austauschbaren Vollstreckerin eines organisatorisch fixierten Programms macht. 55.2.3 Führen im Attributionsansatz Die Attribution von Führung braucht nicht naturwüchsigen Prozessen überlassen zu werden, sie kann bewusst und gezielt in Dienst genommen werden. Pfeffer (1977, S. 110) formuliert eine Hypothese, die in diesem Zusammenhang relevant ist: „Je mehr in Wirklichkeit der Kontext die organisatorischen Ergebnisse bewirkt, desto größere Anstrengungen werden gemacht, um ihre Attribution auf Führung zu sichern“. Ähnlich wie der Kulturanthropologe Malinowski vermutete, dass die ‚Erfindung‘ von Göttern als Versuch zu werten sei, ansonsten unkontrollierbare Mächte (Sonne, Regen, Insektenbefall, Gezeiten, Stürme etc.) zu beeinflussen, weil man Götter anrufen kann, die ihnen gebieten, kann man auch die ‚Erfindung‘ von Führung in (großen) Organisationen sehen: Es wird damit eine personale Instanz geschaffen, die für Erfolg oder Misserfolg zuständig ist - denn diese hängen von so vielen einzelnen Faktoren ab, dass es ein hoffnungsloses Unterfangen wäre, dieses Geflecht durchschauen oder gar beeinflussen zu wollen (vgl. Meindl & Ehrlich, 1987, S. 92). Die AttributionstheoretikerInnen definieren Führung als Wahrnehmungsphänomen; erst müssen die Eigenheiten dieses Prozesses entschlüsselt werden, bevor man Führung zum Gegenstand deklarieren kann, der mit spezifischen objektiven Merkmalen ausgestattet ist und nach verallgemeinerungsfähigen Gesetzen funktioniert. Solche Überlegungen mögen für Vertreter der Great-Man-Theory, denen es als ausgemacht gilt, dass es auf den Mann an der Spitze ankommt, ein Sakrileg sein. Eine Untersuchung von Lieberson & O’Connor (1972) gibt aber zumindest zum Nachdenken Anlass. Sie werteten über einen Zeitraum von 20 Jahren die Geschäftsberichte von 167 großen amerikanischen Aktiengesellschaften aus und stellten für jedes Jahr als Erfolgsmaße die Werte von Umsatz, Gewinn und Umsatzrendite fest. Durch eine Varianzanalyse suchten sie zu klären, in welchem Umfang diese drei abhängigen Variablen beeinflusst wurden vom Geschäftsjahr, von der Branche, von der Unternehmung und schließlich <?page no="184"?> 5.2 Attributionstheorien der Führung 185 www.uvk-lucius.de/ fuehren von der Unternehmensleitung (definiert durch die Periode, in der ein und derselbe Präsident oder Vorsitzende dem Unternehmen vorstand). Dass z.B. Branche und Geschäftsjahr (allgemeine Konjunktur) einen Einfluss haben können, legen die Umsatzveränderungen in Abb. 5.6 nahe, die sie für die acht größten amerikanischen Stahlproduzenten veröffentlicht haben. Es geht daraus hervor, dass die verschiedenen Firmen in dieser 20-Jahres-Periode einen fast identischen Umsatz-Verlauf hatten. Abb. 5.6: Die Veränderung der Umsätze der acht größten US-Stahlfirmen in der Zeit zwischen 1946 bis 1965 (Lieberson & O’Connor, 1972, S. 120) Für alle drei Kriterienmaße fanden sie, dass die Branche und vor allem die Unternehmung die größten Erklärungsbeiträge brachten, während das Geschäftsjahr (es handelt sich um eine Periode steten Wirtschaftswachstums) und die Führung viel weniger bedeutsam waren. Die Autoren stellen fest, „dass wir bei der Betonung der Wirkung von Führung die weit mächtigeren Umwelteinflüsse übersehen können“ (a.a.O., S. 129). Die Ergebnisse der Lieberson-O’Connor-Studie lösten große Resonanz und einige Nachfolgestudien aus (wie z.B. Weiner, 1978; Thomas, 1988). Aus deren Daten geht übereinstimmend hervor, dass - bezogen auf die Gesamtvarianz in allen drei Erfolgsmaßen - ‚Führung‘ nur eine untergeordnete Rolle spielt. Bezogen auf derartige Ergebnisse hatten Pfeffer & Salancik (1978, S. 19) formuliert: „… Untersuchungen, die die Wirkung der Unternehmensleiter einschätzten, fanden, dass sie für ungefähr 10 Prozent der Varianz in der Organisationsleistung verantwortlich sind [und dies steht in] einem dramatischen Gegensatz zu den <?page no="185"?> 186 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren 90 Prozent intellektueller Anstrengung, die in die Entwicklung von Theorien individuellen Handelns investiert wurde.“ Im Grunde werden hier zwei Lager gegenüber gestellt - die ‚Individualisten‘ (Führung, genauer Führungskräfte, bestimmen den Unternehmenserfolg) und die ‚Kontextualisten‘ (andere Faktoren sind wichtiger für den Erfolg) - und das Ergebnis ist: die Kontextualisten haben gewonnen. Hier wiederholt sich unter anderem Namen eine Auseinandersetzung, die lange Jahre in der Psychologie geführt wurde, ob nämlich Verhalten (mehr) durch Persönlichkeitseigenschaften oder durch situative Bedingungen bestimmt wird (die ‚Nature-Nurture‘-, Anlage-Umwelt- oder Person-Situation-Debatte). Entschieden - soweit solch vereinfachende Zuspitzungen überhaupt ‚entschieden‘ werden können - wurde die Kontroverse in der Psychologie durch die vermittelnde Position des Interaktionismus, der statt des Entweder-Oder für ein Sowohl-Als-Auch plädiert: nur durch Interaktion beider Einflüsse entstehen Wirkungen. Um auf die Diskussion, die durch die Lieberson-O’Connor-Studie angestoßen wurde, zurückzukommen: Organisationalen Bedingungen dürfte relativ größere Bedeutung zukommen (eine Unternehmung, die sechs Mal größer ist als eine andere, macht leichter einen größeren Umsatz und Gewinn, aber nicht unbedingt eine bessere Umsatzrendite); die Struktur einer Unternehmung wird jedoch - eventuell zeitverzögert - durchaus auch von den Entscheidungen des Top-Managements geprägt und vice versa: Geschichte, Kultur und Struktur einer Organisation bestimmen mit, welcher Typ von Vorstand berufen wird. Die Kausalattribution von Arbeitsergebnissen, -erfolgen und Misserfolgen einer Organisationseinheit kann für Führungskräfte auch gefährlich werden: Attribuieren die MitarbeiterInnen von den (positiven oder negativen) Ergebnissen wenig auf das Wirken der Führungskraft, nehmen sie „schwache Führung“ wahr, attribuieren sie Misserfolge external, bietet sich als Personenattribution die Führungskraft an, wodurch die Folgerung „schlechte Führung“ naheliegt. Für Führungskräfte ist es aus attributionstheoretischer Perspektive wichtig - sogar zentral - für sie vorteilhafte Attributionen von ihren MitarbeiterInnen und von anderen Anspruchsgruppen (FührungskraftkollegInnen, höhere Vorgesetzte, Personalabteilung, Kunden, Lieferanten) zu erhalten. Insofern liegt es nahe, dass Führungskräfte die Attributionen ihrer InteraktionspartnerInnen zu ihren Gunsten zu beeinflussen versuchen. Impression Management, die gezielte Selbstdarstellung (vgl. Tedeschi, 1981; Mummendey, 1995; Goffman, 2010) ist dabei nur eine Strategie und handfestere Herangehensweisen wie Symbolische Führung (vgl. Kap. 5.3) und Mikropolitik (vgl. Kap. 9.3) stellen dabei nicht einmal das Ende der Möglichkeiten dar. Aus dieser Perspektive liegt Erfolg von Führungskräften vor allem darin, dass ihnen diese Beeinflussung der Attributionen anderer gelingt. 55.2.4 Abschließende Stellungnahme [1] Die Attributionstheorie konzentriert sich auf die Wirklichkeits-(Re-)Konstruktion der Beteiligten; Führung gilt nicht als objektiver Sachverhalt, sondern als phänomenales Konstrukt, das geeignet ist, eine komplexe und instabile Realität zu ordnen. Insofern machen diese Ansätze Ernst mit der These, dass wirklich ist, was als wirklich erkannt oder gedeutet wird. FührerIn und Geführte wirken nicht wie unabhängige <?page no="186"?> 5.2 Attributionstheorien der Führung 187 www.uvk-lucius.de/ fuehren Massen aufeinander ein und stoßen sich gegenseitig mechanisch zu einem gemeinsamen Ziel hin; es interessieren vielmehr die Besonderheiten der Zuschreibung von Kausalität bei der Verursachung von Verhaltensweisen und Ergebnissen. Die soziale Urteilsbildung folgt gewissen Gesetzmäßigkeiten, die zentraler Untersuchungsgegenstand sind. In der Behauptung solcher Gesetzmäßigkeiten liegt aber auch - worauf Waldmann (1999, S. 166 195) in seiner ausführlichen kritischen Würdigung der Attributionstheorie in der Führungsforschung hinweist - ein zentraler Kritikpunkt: Die AttributionsforscherInnen sind nach wie vor einem objektivistischen Wissenschaftsverständnis verpflichtet, das die eigenen Standards zur Norm erhebt (und großzügig die ‚Laien‘ als ‚naive WissenschaftlerInnen‘ gelten lässt). Die Rede von Attributionsfehlern - gar fundamentalen! - unterstellt, dass es wahre Verhältnisse gibt, die sich dem unverzerrten Blick der WissenschaftlerInnen erschließen. Genau genommen wird jedoch nur geprüft, ob ‚Laien‘ mit den an varianzanalytischen Designs geschulten Fragestellungen der WissenschaftlerInnen kompetent umgehen können und ob sie in der Lage sind, ihre sehr komplexen intuitiven Wahrnehmungen in das dürre Raster von wenigen vorgegebenen Kategorien einzuordnen. [2] Der Ansatz widersteht der jahrzehntelang vorherrschenden Tendenz, Führungs- und Geführtenverhalten auf Durchschnittswerte zu reduzieren (etwa: ‚mittlerer Reifegrad‘ oder ‚Initiating-Structure-Wert‘). Solche zeit- und situationsabhängigen Etikettierungen suggerieren, dass es etwas ‚an sich‘ zu messendes gäbe, wo es doch nur(? ) um subjektive Bilder der Wirklichkeit geht. [3] Es werden somit auch keine systematischen Zusammenhänge zu ‚abhängigen Variablen‘ (wie etwa Führungserfolg) aufgezeigt und untersucht; es wird vielmehr analysiert, wie und warum ein Ergebnis bestimmten Personen zugerechnet wird. [4] Diese subjektive Akzentsetzung bringt es mit sich, dass die Übergänge zur objektiven und objektivierten Welt vernachlässigt werden. Die Attributionstheorie konzentriert sich auf die Binnenwelt der Handelnden bzw. die Interpretation ihrer Handlungen und Ergebnisse durch Dritte. [5] Attributionstheoretische Ansätze sperren sich gegen eine unmittelbare technologische Indienstnahme zur Fremdsteuerung anderer obwohl sie dazu auch genutzt werden können. Sie könnten zu einem theoretischen Bezugsrahmen für verständigungsorientierte Kooperationsformen ausgebaut werden (die nicht mehr von dem was ist ausgehen, sondern von dem, was gemeinsam geschaffen werden kann). Das würde einen Paradigmenwechsel voraussetzen, der nicht schwer fallen dürfte, weil der eigenständige Erklärungsbeitrag, den Attributionen zur Vorhersage von (Leistungs-) Verhalten bringen, nicht besonders hoch ist, wie Mitchell (1982; 1995) selbstkritisch-resignierend feststellt. Dies hat ihn jedoch nur veranlasst, die Ausweitung des Suchfelds zu fordern und für eine stärkere Berücksichtigung von ‚hard facts‘ (speziell: situativen Bedingungen) zu votieren. Man kann aber wohl die eine Erklärung nicht gegen die andere ausspielen, weil monokausale Interpretationen grundsätzlich unzulänglich sind. Die Misserfolge der Einstellungsforschung sind ein warnendes Beispiel. In dieser Disziplin kam es zum Stillstand der Forschung, weil unzählige Untersuchungen gezeigt hatten, dass man von Einstellungen (allein) nicht auf nachfolgendes Verhalten schließen kann. Eine so simple Erwartung kann man heute auch im Hinblick auf die Folgen von Attribution nicht mehr hegen. <?page no="187"?> 188 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Dennoch sind natürlich Erfolge zu erwarten, wenn es in Organisationen, insbesondere auch den einzelnen Führungskräften gelingt, die Attributionen der MitarbeiterInnen in ihrem Sinn zu beeinflussen. Dazu sind Deutungen von vorgefundenen Zuständen, erlebten Prozessen und erreichten Ergebnissen notwendig, die durch die Führungskräfte geleistet und den MitarbeiterInnen glaubwürdig nahegelegt werden. Aus der attributionstheoretischen Forschung sind erfolgreiche Trainings von Attributionen für verschiedene Kontexte erarbeitet worden (z.B. Leistungsmotivation, Lernmotivation in der Schule, Therapie kognitiver Depression). In der Führungsforschung kann Symbolische Führung als Anwendung der attributionstheoretischen Ansätze gelten - gleichgültig, ob das den symbolisierenden Führungskräften bekannt ist und von ihnen bewusst genutzt wird oder nicht. Durch die Glaubwürdigkeit und offensichtliche Übereinstimmung mit eigener Wahrnehmung und Deutungen sind dieser Vorgehensweise gewisse Grenzen gesetzt. Diese zu überschreiten, bedeutet für Führungskräfte und ggfs. die Organisation insgesamt, dass ihre Glaubwürdigkeit beschädigt oder zerstört wird, was nicht nur zur Wirkungslosigkeit, sondern sogar zu gegenteiligen Ergebnissen führen kann, als durch Einsatz der Technik intendiert. 55.3 Symbolische Führung Führung bewältigt Unsicherheit und ist selbst Unsicherheitsfaktor, und zwar in einem doppelten Sinn: Zum einen ist personales Handeln nie so determiniert und ausrechenbar wie das Funktionieren einer Maschine und zum anderen haben Führungskräfte einen Machtvorsprung, dessen Grundlagen und Umfang nicht exakt abschätzbar sind, der vielmehr erst durch Zeigen und Verbergen begründet wird. Macht wird einerseits demonstrativ(! ) dargestellt: die Position ‚Vorgesetzte‘ ist mit einer Reihe von Insignien ausgestattet, die das Recht und die Fähigkeit zu Letztentscheidung und Durchsetzung ausdrücken. Auch wenn, z.B. bei der so genannten ‚kooperativen Führung‘, davon scheinbar kein Gebrauch gemacht wird, ist doch die Möglichkeit dazu allen Beteiligten bekannt; sie begründet das Attribut ‚vorgesetzt sein‘. Gleichzeitig ist aber nicht klar, wie weit eine Führungskraft ‚wirklich‘ gehen wird oder wie weit sie ‚im Ernstfall‘ gehen könnte, wenn es denn zur Konfrontation käme. Es ist vielmehr eine wichtige Machtressource, es nicht zur Konfrontation (und damit zum Machteinsatz und -verbrauch) kommen zu lassen. Die Adressaten werden im Unklaren darüber gelassen, was passieren würde, wenn sie die Entschlossenheit testeten. Münkler (1995) hat begründet, dass Macht immer zugleich simuliert und dissimuliert. Simulieren heißt, eine Scheinwelt aufbauen, andere glauben machen, es sei die Potenz vorhanden, „den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen“ (Weber, 1972, S. 28). Wenn diese Zurschaustellung geglaubt wird, ist sie eine selbsterfüllende Prophezeiung und eine eventuelle Täuschung würde Wahrheit. Wird jedoch der Wirkungsbeweis herausgefordert, kann es sich zeigen, dass nur getäuscht wurde. Dissimulieren heißt, dass verleugnet wird, dass eine bestimmte Absicht, Bereitschaft oder Fähigkeit vorhanden ist. Dieses gezielte Verbergen vorhandener Möglichkeiten hat in bestimmter Hinsicht die gleiche Wirkung wie die Vortäuschung nicht vorhandener: Bei den Adressaten wird die Ungewissheit erhöht. Bei der Diskussion von <?page no="188"?> 5.3 Symbolische Führung 189 www.uvk-lucius.de/ fuehren Mikropolitik (Kap. 9.3) wird ausgeführt, dass Führung immer zugleich vortäuscht, was sie nicht ist/ will/ kann, und verbirgt, was sie ist/ will/ kann. Führung ist stets mehrdeutig. Geheimnis und Rätsel sind als Visibilitätsreserve (Münkler, 1995) wichtig, weil sie die Adressaten im Unklaren über die Möglichkeiten und Absichten lassen und diese Ungewissheitszonen können kontrolliert werden. Führung ist unsichtbar: sie muss personifiziert werden, um wahr und ernst genommen zu werden, aber sie wirkt auch unsichtbar (nämlich mittelbar, über die Institutionen, Regeln und Artefakte, die sie ersetzen). Führung kann man nur sehen, wenn man gelernt hat, sie zu sehen, d.h. mit Attributen (Privilegien, Pflichten, Haltung, Kleidung, Sprache …) zu versehen, die in ihrer Zusammenstellung prototypisch nur Führungskräften zukommen. Das macht den Unterschied, ob man ein und dieselbe Person einmal als Urlauberin beim Strandbummel, ein anderes Mal als Führungskraft in einer Besprechung wahrnimmt. Weil Führungs-Kraft als solche nicht erkennbar ist, muss sie vermittelt und buchstäblich bezeichnet werden. Als Mittel oder Medien spielen Symbole eine herausragende Rolle; Führung ist symbolisiert und sie symbolisiert. Damit erweist sich Führen als Sonderfall nicht nur politischen, sondern sozialen Handelns, für das generell gilt, dass Darstellung und Verstellung eng aufeinander bezogen sind. Wenn Offenlegen und Verbergen zur Grundbestimmung des Sozialen gehören, dann kommt dem Deuten (sowohl hindeuten wie erschließen) eine zentrale Rolle zu. Das gilt umso mehr für die sozial exponierte Führungsrolle: Was Führende tun, ist nie eindeutig - es muss interpretiert werden - und diese Interpretation wird nicht dem Zufall überlassen, sondern gesteuert. Führungskräfte handeln nicht einfach, sie inszenieren ihr Handeln und versehen es mit Deutungs- und Regieanweisungen (Soeffner, 1998, S. 150). Damit wird ein semiotischer Zugang zur Führungswirklichkeit eröffnet: Was ist, wird nicht für bare Münze genommen, sondern als Hinweis auf einen dahinter liegenden Sinn bzw. als dessen Ausdruck (genauso wie die ‚bare Münze‘ nur etwas wert ist, weil ihr Tauschwert durch ein sehr komplexes soziales Arrangement gesichert ist). Dieser Zugang ist gemeint, wenn von symbolischer Führung die Rede ist. 55.3.1 Grundbegriffe zur Symbolischen Führung Der Begriff Symbolische Führung kann leicht missverstanden werden. Das Adjektiv symbolisch erweckt den Eindruck, als sei diese Art von Führung ‚nicht wirklich‘, bloß ‚vorgeblich‘ und ‚scheinhaft‘, als handele es sich um die Vortäuschung ‚eigentlicher Führung‘, wie etwa die Als-ob-Führung eines Frühstücksdirektors. Das ist jedoch nicht gemeint, denn die Bezeichnung symbolisch steht als Kürzel für die beiden Aspekte sinngesteuerter Führung, nämlich symbolisierte und symbolisierende (oder: sinnkonstituierte und sinnkonstituierende, sinnbindende und sinnbildende) Führung. Aber weil sich der Begriff eingebürgert hat (s. z.B. Lasser, 1987; Weibler, 1995), soll er trotz seiner Unschärfe beibehalten werden. Um die Besonderheiten des Ansatzes Symbolischer Führung zu verdeutlichen, sollen zunächst einige Grundbegriffe geklärt werden. <?page no="189"?> 190 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Symbol Symbol heißt im ursprünglichen Wortsinn „Zusammenfügung“. Ein in Teile zerbrochener Gegenstand (z.B. ein Ring oder ein Medaillon) diente, wenn im frühen Griechenland die Teile beim Zusammenfügen passten, als Erkennungszeichen. Diese Grundelemente hat auch die spätere Begriffsverwendung bewahrt: Ein Symbol ist etwas Konkretes (ein Ding, ein Wort, ein Zeichen); im Symbol wird Getrenntes zusammengefügt; das Symbol hat eine übertragene und damit überragende (über sich hinausweisende) Bedeutung. Ursprünglich ging es nicht so sehr um die Wiederherstellung einer zerbrochenen Ganzheit, sondern um den Nachweis, dass ein Teil, wenn es zu einem anderen passte, als Ausweis (als Wahrzeichen! ) diente. Symbole sind somit wesentlich durch ihren Verweisungscharakter definiert. Sie stehen als etwas für etwas für jemand: als etwas: Sie sind ein konkretes empirisches Faktum oder Medium, ein objektiver Sachverhalt, der aber nicht als solcher, sondern in seiner Mehrdeutigkeit interessiert; für etwas: Symbole beziehen sich auf etwas anderes, vertreten es, bringen es zum Ausdruck, stellen es verdichtet dar; der Verweisungs- oder Verdichtungszusammenhang ist interpretationsfähig, auslegbar (nicht wie ein konventionelles Zeichen eindeutig); für jemand: Symbole bedeuten etwas für bestimmte AdressatInnen, deren Sozialisationserfahrung sie in den Stand setzt, das Gemeinte zu dechiffrieren. Das Erkennungszeichen verstehen nur Eingeweihte und nur auf sie kann/ soll Wirkung ausgeübt werden. Das, worauf ein Symbol verweist, ist nicht gegenwärtig, es ist vielleicht unsichtbar oder ungegenständlich (z.B. Freundschaft). Eheringe z.B. sind ein Symbol für Treue und Zusammengehörigkeit, ein teures Auto ist ein Symbol für finanzielle Potenz, eine Krawatte ein Symbol für Konventionalität und Konformität. Die unauflösliche Paradoxie des Symbols markiert, dass es etwas Konkretes und zugleich nicht dieses Konkrete, sondern ein anderes ist. Sinn Ein Symbol leistet als Sinn-Bild Sinn-Stiftung. Welcher Sinn durch diese Vergegenständlichung ausgedrückt wird, ist in bestimmten Deutungsgemeinschaften festgelegt und im Allgemeinen kulturspezifische Konvention; die Möglichkeit kulturübergreifender archetypischer Symbole (z.B. Kreis, Ring, Pfeil etc.) ist damit nicht ausgeschlossen. Sinn-Stiftung ist keine individuelle Leistung, sondern setzt soziale Verbindlichkeit und Verständlichkeit voraus. Charakteristisch für Symbole ist, dass sie nicht für eine ein-eindeutige umkehrbare Zuordnung von Merkmal und Bedeutung stehen, sondern dass diese Beziehung meist mehrwertig oder mehrdeutig ist und somit Interpretationsspielraum bzw. mehrere Verknüpfungsmöglichkeiten offenlässt. Sinn ist Verortung und Vernetzung einer sozialen Tatsache (z.B. eines Gedankens, einer Äußerung, eines Produkts, eines Lebensentwurfs etc.). Sinn ist nur möglich in und durch einen Bezugsrahmen: Was völlig zusammenhangslos, ‚aus dem Zusammenhang gerissen‘ <?page no="190"?> 5.3 Symbolische Führung 191 www.uvk-lucius.de/ fuehren ist, hat ebenso wenig einen erkennbaren Sinn wie irgendwelche beliebigen Verbindungen. Sinn hat, was eine gute Gestalt bildet, prägnant, geschlossen, stimmig, passend ist. Fakten Im Ansatz der Symbolischen Führung spielt der Begriff der Tat-Sachen (Fakten in des Wortes ursprünglicher Bedeutung als das - von Menschen - Gemachte) eine fundamentale Rolle. Symbolische Führung nutzt den Sinn, der in Fakten liegt, die vorgefunden oder geschaffen werden. (Führungs-)Kultur beginnt mit Tat-Sachen, in denen das ‚Wort‘ (Sinn) steckt. Über Symbolische Führung sprechen heißt somit nicht, idealistisch zu spekulieren, sondern von empirischen Fakten auszugehen und sie zu deuten, ihren Sinn zu verstehen. Damit wird von Anfang an die Zweideutigkeit von Fakten betont: Sie sind wie selbstverständlich in bestimmte (Handlungs-)Kontexte eingefügt; sie sind, was sie sind (mit sich selbst identisch) und haben eine spezifische offen zu Tage tretende rein praktische, handlungs- und wirkungsbezogene Funktion. Zugleich aber können Fakten interpretiert und damit in neue Zusammenhänge gestellt werden. Sie können dann in einem ganz anderen Licht erscheinen, eine neue Qualität erhalten. Die Um-Deutung darf jedoch nicht idiosynkratisch erfolgen, also nicht nur für einen einzigen Interpreten subjektiven Sinn machen (wie das bei einer ‚einsamen Entscheidung‘ der Fall wäre, die anderen unverständlich bleibt); Deutungen müssen von mehreren als sinnvoll nachvollzogen werden können. Inszenierung Bei Symbolischer Führung wird jede Handlung als Darstellung gesehen und die Handelnden begreifen sich selbst als DarstellerInnen. Das setzt die Einsicht um, dass - weil soziale Handlungen und Fakten mehrdeutig sind - nie etwas ‚nur einfach‘ zu tun ist, sondern immer zugleich auch eine sinnvolle Lesart oder Deutungsanweisung mitgeliefert werden muss, denn sie entscheidet darüber, wie etwas ankommt und wie re-agiert wird. Aus kommunikationstheoretischer Perspektive entspricht das der Maxime von Watzlawick, dass man im sozialen Raum nicht nicht kommunizieren kann (Watzlawick, Beavin & Jackson, 1967): Alles, was getan wird, „sagt“ auch etwas aus. Die zweite Perspektive - die Führungskraft als Selbstdarstellerin - ist im Zusammenhang mit der Rollen- und Identitätstheorie der Führung schon erwähnt worden (s. Kap. 5.1). Die Führungsperson soll sich zum ‚Charakter‘ (aktueller ausgedrückt: zur Marke) stilisieren, weil sie dann für ihre Bezugspersonen als unverwechselbar-spezifische, stabile und situationsübergreifende Handlungsursache zur berechenbaren Konstante wird. Sie ist ihre Handlungen; wenn und weil man sie kennt, weiß man, was was zu bedeuten hat. Diese Selbstdarstellung im Alltag (Goffman, 2010) ist Mehraufwand, der sich lohnt. <?page no="191"?> 192 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Fallbeispiel 1: Symbolische Führung - das Beispiel Reinhold Würth Ergänzend hierzu sei auch das Beispiel Reinhold Würth angeführt: Über Reinhold Würth als obersten Repräsentanten und zugleich obersten Verkäufer gibt es viele Geschichten im Unternehmen. Laut einer davon müssen die VerkäuferInnen immer damit rechnen, dass Reinhold Würth morgens in aller Frühe unangemeldet bei ihnen vor der Tür steht, um sich im Firmenfahrzeug neben sie zu setzen und sie den ganzen Tag zu begleiten. Wann, wo und wie oft er das tut, ist nicht bekannt. Die VerkäuferInnen tun also gut daran, immer gut vorbereitet zu sein und professionell zu agieren. Teilweise wird diese Praxis auch von der Geschäftsleitung gepflegt… Ob dies stimmt oder nicht - allein die Legende wirkt. In einer Außendienstorganisation sind solche Informationen innerhalb von Stunden durch. Mit solchen Aktionen kann man den Vertrieb durchaus motivieren. Wenn also der Chef mit weit über 70 Jahren noch verkaufen geht, dann kann ein Verkäufer oder Bezirksleiter um 07: 30 Uhr nicht mehr im Bett liegen! Auch zu Anreizsystemen im Vertrieb gibt es bei Würth eine ganze Reihe Geschichten. Demnach sind z.B. die jährlichen Vertriebsmeetings auch eine „Leistungsschau“ der Dienstwägen. Je erfolgreicher das Jahr war, desto hochklassiger wird das Fahrzeug und damit Symbol des Erfolgs. Dies funktioniert jedoch nicht nur in eine Richtung, nämlich nach oben! Es soll sogar Fälle geben, in denen ein Verkäufer mit seinem aktuellen Dienstwagen, einem Mittelklassewagen VW Passat, zum jährlichen Vertriebsmeeting fährt. Weil er seine Ziele nicht erreicht hat, muss er mit einem Kleinwagen VW Golf wieder nach Hause fahren... Auch diese Geschichte trägt zur Bildung eines Mythos über die Verkaufspraxis bei, den es so in der Praxis vermutlich nur in Ausnahmefällen gibt. Trotz aller Geschichten und Mythen, die sich um Reinhold Würth und sein Unternehmen ranken, stellt er Führung deutlich ins Zentrum seines Denkens und Handelns, indem er sagt: „Ich bin davon überzeugt, dass Menschenführung zu mehr als 50% über Gewinn und Verlust entscheidet, während Kapital und Produkte nur nachgeordnete Bedeutung haben.“ Was einer ist, ist was einer vorstellt. Da eigene Taten Geschichte sind, die nur von den wenigsten BeobachterInnen selbst erlebt werden konnte, muss man sich mit Trophäen umgeben, die von diesen Leistungen berichten. Das viel beschworene Leistungsprinzip („An ihren Früchten sollt ihr sie erkennen“) bietet angesichts der komplexen Probleme der Attribution von Effekten, die sich aus unübersehbar vielen Quellen speisen, eine zu unsichere Basis. Dem wird nachgeholfen, indem man sich das Aussehen eines Siegers zulegt, die Lebensart der Elite präsentiert (den noch unsicheren Parvenü unterstützt dabei das reiche Angebot an ‚Benimmkursen‘ oder Outfit-Beratungen) und die symbolischen Kapitalien anhäuft, die den Kreisen, denen man zugerechnet werden möchte, ihr Renommee geben. Das Impression Management zielt, weitgehend sprachlos und damit nicht der Wider-Rede ausgesetzt, auf die anderen, die zu Beachtung und Wert-Schätzung animiert werden sollen. Es wirkt aber ebenso - reflexiv - auf die Person selbst. Sie ist oder <?page no="192"?> 5.3 Symbolische Führung 193 www.uvk-lucius.de/ fuehren wird, womit sie sich ausstattet: kostbar, exklusiv, bedeutend. Ganz generell wird mit mimetischen Effekten gerechnet: Wer in einem ordentlichen, sauberen, rechtwinkligen und pflegeleichten Ambiente arbeitet, wird selber so. Nimmt man die Ratgeber-Literatur und die regelmäßigen Berichte in der illustrierten Managementpresse als Indiz, dann kommt der Kleidung („dress for success“! ), den Accessoires (vom goldenen Füller bis zur Uhr und zum Fotorahmen auf dem Schreibtisch), den Arbeitsgeräten (der flachste, schnellste, teuerste Laptop) offenbar große Bedeutung zu, ebenso wie der Lage und Größe des Büros, dessen Mobiliar, dem Parkplatz direkt am Eingang, der Marke und Preislage des Dienstwagens. Was als ‚Statussymbol‘ gilt, ist jedoch wesentlich mehr als ein Rangabzeichen. Es ist sowohl Ausdruck wie Mittel der Selbstvergrößerung: nicht nur als Persönlichkeit wirkt man, sondern als Fusion von Person und (kostbarem, exklusivem, signifikantem) Ambiente. In den Anstrengungen zur Selbststilisierung ist der oder die Einzelne nicht auf sich gestellt: Die Organisationen nehmen das in die Hand und sorgen für Systematik und Effektivität. Es wird formal geregelt und standardisiert, wer mit welchen Rangattributen (Titel, Zimmergröße, Flugzeugklasse, eigene(r) AssistentIn, Telefon- oder IT-Anlage etc.) ausgestattet wird. Zu dieser von Person und Organisation betriebenen individualisierenden Selbst-Stilisierung oder -Präsentation gibt es auch noch eine kollektivierende Ergänzung. Organisationen investieren Geld, Mühe und Kreativität, um sich als Ganzes in ein besonderes Licht zu rücken: Corporate Identity-Programme bieten keine tatsachengetreue Selbstbeschreibung des Unternehmens an, sie geben vielmehr einen normativen (und geschönten) Entwurf vor, der die Wunsch- und Leitbilder derjenigen zum Ausdruck bringt, die mit ‚ihrem‘ Unternehmen Staat machen möchten. Die Corporate Identity ist ein Konstrukt, das genauso planvoll produziert wird wie Güter und Leistungen. Sie ist die Form, in der das so genannte Faktische wahrgenommen werden soll. Zur Ästhetisierung als Ziel und Ansatz und ihrem Einsatz als Führungstechnik und -ersatz siehe Zusatzdokument 23. 55.3.2 Die beiden Komponenten Symbolischer Führung Wie oben schon erwähnt, hat Symbolische Führung einen zweifachen Ansatz: Zum einen betont sie, dass jeder Handelnde in einer Organisation von Führungs-Ersatz gleichsam umstellt ist, weil in den organisatorischen Tat-Sachen Führung geronnen (symbolisiert) ist. Zum anderen agieren Vorgesetzte im Wesentlichen nicht als unmittelbare Macher, die in eigener Anstrengung physische Situationsveränderungen herbeiführen, sondern wirken vermittelnd (symbolisierend), indem sie Handlungen ausführen, die von anderen (sinnvoll) gedeutet werden und geregeltes (regeltreues) Anschlusshandeln auslösen. Diese beiden Bedeutungsinhalte sollen im Folgenden näher erläutert werden: <?page no="193"?> 194 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Symbolisierte Führung Dieser erste, aus Vorgesetztensicht eher passive oder defensive Aspekt Symbolischer Führung unterstellt, dass Führung (Handlungssteuerung) in Fakten verborgen ist: Durch Sprachregelungen, soziale Institutionen und Artefakte wird Handeln verlässlich kanalisiert. Damit stellt sich der Ansatz Symbolischer Führung gegen die Auffassung, Vorgesetzte wirkten direkt (unmittelbar) auf Unterstellte ein: Führende(r) Geführte Stattdessen ist grundsätzlich davon auszugehen, dass Führungseinwirkung immer vermittelt (über Medien wie Sprache, Gesten, Taten, Artefakte) erfolgt: Führende(r) x Geführte Zwischen Führungsperson und Geführte tritt unausweichlich ein Drittes, das Medium, das unbedachten und ungewollten Eigensinn und Mehrwert haben kann. In Abb. 5.7 sind diese Überlegungen erweitert. Abb. 5.7: Der Prozess der (symbolischen) Führung Zum einen wirkt eine Vorgesetzte z.B. durch eine Handlung x, die vom Unterstellten registriert und (richtig) gedeutet werden muss, damit z (das Ziel) erreicht werden kann. Zum anderen steht die Vorgesetzte gleichsam in Konkurrenz zu führungsgleichen anderen Einflüssen (y). Damit sind all jene - zum Teil von der Führungskraft mitgeschaffenen - inner- und außerorganisatorischen Einrichtungen gemeint, die direkt oder wiederum über die Führungskraft vermittelt wirken. Beispiele für y sind: Entgeltsystem, Vorschriften und Organisationsprinzipien, Aufgabeninhalt und -verteilung, anerzogene <?page no="194"?> 5.3 Symbolische Führung 195 www.uvk-lucius.de/ fuehren Leistungsmotivation, Kontrollpraktiken usw. In x und y ist Symbolische Führung verborgen. Generell gilt: Man kann nicht nicht symbolisch führen. Man hat nicht die Wahl entweder symbolisch zu führen oder nicht; man führt immer symbolisch. Frage ist lediglich, ob man es bewusst macht und ob man es sich bewusst macht. Die Steuerungsmittel x und y sind konkret, sie sind soziale Fakten, Tat-Sachen. Der Unternehmenskultur-Ansatz hat die wichtigsten Gruppen dieser Versachlichungen untersucht (s. Neuberger & Kompa, 1987). Er geht davon aus, dass Kultur „mentale Programmierung“ (Hofstede, 1980) ist und dass sich diese ‚weiche‘ Fern-Steuerung in verschiedenen Medien verbirgt, nämlich verbalen (Geschichten, Sprachregelungen, Witzen, Reden, Slogans, Mottos, [Spitz-] Namen etc.), interaktionalen (also Regulierungen des Umgangs miteinander, die sich zeigen können in Ritualen, Gewohnheiten, Bräuchen, „Spielen“, Taktiken etc.) und artifiziellen (Gebäuden, Statussymbolen, Logos, Druckwerken, Kontrolleinrichtungen, Maschinen etc.). Eine umfangreiche Literatur, beginnend mit den Kultbüchern von Peters & Waterman (1982) und Deal & Kennedy (1982), präsentiert eine überwältigende Fülle von Praxisbeispielen (um nur einige Arbeiten zu nennen: Peters & Austin, 1986; Neuberger & Kompa, 1987; Gomez & Probst, 1987; Collins & Porras, 1994; Schein, 2010). Diese Lenkungs-Mittel wirken personenunabhängig (strukturell), weil sie als Fakten existieren (wie z.B. Formulare, Gebäude, Sprachregelungen, Umgangsformen, Rituale, Werkzeuge), die Handlungen orientieren und sowohl diese wie die Handelnden aufeinander beziehen. Es ist der einzelnen Person dann nicht mehr freigestellt, wie sie sich verhalten will; vielmehr wird sozial verbindlich gemacht, wie sie sich verhalten soll oder es wird sogar durch technologischen Sach-Zwang alternativenlos festgelegt, wie sie sich verhalten muss. Es geht hier also um Führungssubstitute (Kerr & Jermier, 1978; Kerr & Mathews, 1995; vgl. Kap. 6) oder entpersonalisierte Führung (Türk, 1995) oder kontextuelle Führung oder geronnene Führung. Gehaltssysteme, Maschinenprogramme, organisatorische Abläufe, mechanische Zeiterfassung sind Beispiele für einen solchen Führungsersatz. Führung wäre ohne eine solche Ver-Sinnlichung (Konkretisierung, Materialisierung) sehr erschwert, in großen Organisationen praktisch unmöglich. Durch sachliche und soziale Einrichtungen, die abgelöst von der Führungskraft das Verhalten regulieren, werden im Grunde Führungskräfte vervielfältigt und allgegenwärtig gemacht. Es gibt keinen Disput mehr über Entgeltfragen, Vorgehensweisen, Anwesenheitszeiten etc., wenn durch zentrale, sachliche und „rationale“ Verfahren und Apparate Handlungen erzwungen, gelenkt und überwacht werden. Es muss allerdings gemeinsame Deutungsmuster geben, damit in einem sozialen Kollektiv Dinge auf gleiche Weise gesehen und getan werden können. Ansichten müssen entsubjektiviert, also verdinglicht, standardisiert, sozial verbindlich gemacht werden. <?page no="195"?> 196 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Beispiele: Wer ‚wir‘ sind, weiß man erst, wenn diese Ein-Heit symbolisiert wurde (etwa in einem Namen, einem Slogan, einem Logo, einer Gründerfigur, einem Totem - z.B. einem Hauptprodukt, einem Gebäude, einem Aufnahmeritual …). Wer wichtig und entscheidend ist, muss seine Potenz erkennbar machen durch eine beeindruckende Selbstsymbolisierung, etwa durch Selbst-Vergrößerung (Größe der Räume, Kostbarkeit der Ausstattung, persönliche Assistenzkraft, Unübersehbarkeit der Erscheinung, Thron, Insignien, Schmuck, Krone, Zugangsbarrieren, umfangreiche Dienerschaft oder Leibgarde). Die eigene Vortrefflichkeit oder Fehlerfreiheit wird verdeutlicht durch Zurschaustellung von Erfolg und Reichtum, Sauberkeit, Korrektheit, Modernität (etwa: kein ausgebesserter oder gar handgeschriebener Brief, keine unrasierten Mitarbeiter, kein Schmutz an Boden und Menschen …). Um sinnbindend zu wirken, kann das Management versuchen, Sinn in Fakten einzuschmelzen. Es bietet sich an, dabei auf Schablonen zurückzugreifen, die die Gesellschaft bereithält. Durch die Berufungsmöglichkeit auf das Gültige und Unstrittige entfällt aufwändige Legitimationsarbeit. Der Gewinn durch diese Art der Steuerung ist enorm. Es werden völlig neue Komplexitätsstufen handhabbar, die personale Steuerung nie hätte beherrschen können. Führung vervielfältigt sich, wenn sie in Fakten gebunden ist. Diese Fakten sind gewissermaßen Sinn-Depots, die automatisch entsprechendes gewolltes Verhalten anregen - wenn sichergestellt ist, dass die Sinn-Bilderschrift von allen einheitlich entziffert wird! Diese Gleichsinnigkeit(! ) der Interpretation ist jedoch kein Zufall, sondern Ergebnis absichtlicher Steuerung und Bemühung. Insofern kann von Symbolischem Management gesprochen werden, weil das Arrangement der Bedingungen, die Deutungen und Handlungen verlässlich auslösen sollen, sich nicht naturwüchsig herausbildet, sondern sozial gestaltet ist. Ausufernden Macher-Phantasien sind jedoch Grenzen gesetzt: Die Gesellschaft, in der Sinn-Produktion versucht wird, hält Deutungsmuster bereit, denen nicht zuwidergehandelt werden darf, will man nicht die Aufgabe auf sich nehmen, neue Werte-Grundlagen und Legitimations-Basen zu schaffen. Wegen deren mannigfacher Vernetzung und Verfestigung in Fakten wäre dies eine herkulische Arbeit. Symbolisierende Führung Im Anschluss daran geht es in der zweiten Komponente Symbolischer Führung darum, bedeutungshaltige Fakten zu verändern, um gewolltes Anschlusshandeln zu erzwingen oder anzuregen. Fakten sind nämlich nicht nur Sinn-Depots, sie sind auch Sinn-Deponien, in denen Altlasten gelagert sind, die sich als schädlich erweisen können (oder auch Nutzstoffe, deren Recycling sich lohnte). Sinnfindung ist deshalb kein Automatismus. Vielmehr können bestimmte Sichtweisen von Fakten (etwa bislang übersehene Vernetzungen, Verweisungen, Perspektiven) propagiert, entdeckt und buchstäblich zur Sprache gebracht werden, so dass nicht nur das Alte und Bewährte routinehaft wiederholt wird, sondern neue Handlungsmöglichkeiten erschlossen werden. Hier kann an das angeschlossen werden, was bereits zur Inszenierung geschrieben wurde. Weil alle Fakten auch Sinn-Bilder und damit mehrdeutig sind und auf Verschiedenes verweisen können, ist es eine wichtige Aufgabe von Führung, ‚richtigen‘ Sinn zu machen. <?page no="196"?> 5.3 Symbolische Führung 197 www.uvk-lucius.de/ fuehren Wie mehrdeutige Symbole ‚korrekt‘ gelesen werden sollen, muss beeinflusst werden. Das imponierende Ambiente eines Vorstandszimmers könnte ja z.B. auch als Vergeudung, Protz, Byzantinismus und nicht als Erfolgs- oder Potenznachweis und für Repräsentationszwecke angemessen gedeutet werden. Was ist, kann in Zusammenhang mit anderem gebracht werden; etablierte Bezüge können aufgelöst und/ oder ersetzt werden, so dass es zu einer neuen Deutung der Tat- Sachen kommt. Verfestigte Sichtweisen werden verflüssigt, es eröffnen sich damit neue Hinsichten und Handlungsanschlüsse. Sonntagsruhe ist dann plötzlich nicht mehr heilige Tradition, sondern unökonomisches Relikt aus alten Zeiten, das Produktivität mindert und Arbeitsplätze gefährdet. Bei symbolisierender Führung vermittelt die Führungskraft nicht eine (aus der Organisation) vorgegebene Interpretation einer Tat-Sache, sondern sie entwickelt selbst zu einer bestehenden Tat-Sache eine neue Interpretation, die sie vermittelt oder sie schafft/ “erkennt“ sogar selbst neue Tat-Sachen, von denen sie dann eine (Erst-)Interpretation an die MitarbeiterInnen vermittelt. Symbolisierende Führung bezieht sich also nicht auf das Deponieren von Sinn in Fakten, sondern vor allem auf das Herauslesen neuen Sinns aus alten Fakten bzw. die Schaffung neuer Fakten und deren „richtige“ Deutung, die durch entsprechende Dechiffrier-Anleitungen gesichert wird. Fakten sind Symbole und können - im Prinzip - anders gedeutet werden. Deshalb sind Anstrengungen zu unternehmen, die gewollte Lesart durchzusetzen. Um die Deutungshoheit und damit die Symbolisierung der Fakten in der Hand zu behalten, kann es sich ein Unternehmen nicht leisten, zu umfassende Fragen und Deutungen durch die MitarbeiterInnen zuzulassen: Es muss ein Abbruchkriterium fürs Hinterfragen geben oder zumindest ein Verfahren dafür. In-Frage-stellen darf nur die Ausnahme sein, weil es zu Destabilisierung führt und weil es gefolgt sein muss von Restabilisierung. Aber ohne solche Öffnung für Alternativen - so gefährlich sie auch sind - wäre das Unternehmen zu sklerotischer Erstarrung verurteilt. Veränderungen in Unternehmen (vgl. Kap. 8.3) erfolgen dadurch, dass anderer Sinn gesehen bzw. erfunden wird oder dass innere Widersprüche glattes Anschlusshandeln verhindern, sodass - vielleicht zufällig - neues Handeln generiert wird. In diesem zweiten, „aktiven“ Teil Symbolischer Führung, geht es somit um Sinn-Entbindung, also die Geburt neuen Sinns. Neue Hin-Sichten können aufgezeigt oder vorgelebt und durch neue Fakten konkretisiert werden. Dies bedeutet Destabilisierung und löst Widerstand, Unsicherheit, Angst, Restaurationsbemühungen etc. aus. Symbolische Führung ist deshalb ein Kreisprozess, der zwischen Verfestigung (Symbolische Führung 1 : Entzifferung des Sinns von Fakten) und Verflüssigung (Symbolische Führung 2 : Schaffen neuer sinnhaltiger Fakten bzw. Deutungen) dialektisch oszilliert (vgl. Abb. 5.8). <?page no="197"?> 198 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Abb. 5.8: Symbolische Führung als Kreisprozess 55.3.3 Intervention bei Symbolischer Führung (am Beispiel von Führungsgrundsätzen) Wie jeder andere Ansatz, so muss auch Symbolische Führung auf zwei Grundsatzfragen Antworten geben: Wie kann die Lage - und damit der Führungsbedarf - diagnostiziert werden und welche Möglichkeiten der Intervention gibt es? Auf die Grundfrage der Intervention soll im Folgenden eingegangen werden, zur Diagnose finden sich einige Überlegungen im Zusatzdokument 24. Ent- und Verschlüsselungen von Sinn können nicht einfach von einem autoritativen Sender auferlegt werden, sondern müssen angeboten, ‚verkauft‘ oder ausgehandelt werden, denn Sinn wird letztlich vom Empfänger gemacht, weil es um die Einordnung in seine Bezugssysteme geht. Symbolische Führung will dem einzelnen Akteur (der Führungskraft) keine rezeptologischen Handlungsanweisungen geben, sondern den Blick schärfen für das gleichzeitige Wirken verschiedener Handlungszentren, die einander in Schach halten. Es geht also nicht um die Wiederbelebung des Heldenmythos („Es kommt auf den Führer an“), sondern um das Gespür dafür, dass Vorgesetzte mit anderen Einflüssen konkurrieren und dass der Ausgang dieser Konkurrenz unsicher ist. Intervention bei Symbolischer Führung bedeutet, dass ein sozialer Akteur (eine Person, eine Gruppe) Aktivitäten entfaltet und etwas anders macht als bisher (also bestehende Strukturen, Routinen oder Deutungsschemata zu ändern sucht), und dass die Wirkungen dieser Änderung nicht insgesamt und eindeutig vorhergesehen werden können, weil sie von anderen Akteuren gedeutet und auf Grund deren Ansichten und Interessen beeinflusst werden. <?page no="198"?> 5.3 Symbolische Führung 199 www.uvk-lucius.de/ fuehren Jeder Strukturwandel impliziert einen Sinneswandel und umgekehrt. Bei allen Interventionen, die eine Führungskraft einleitet, ist deshalb wiederum nicht nur nach den beabsichtigen, kalkulierten Zielen zu fragen, sondern auch auf die unbedachten und ungewollten Neben-Wirkungen zu achten. Soziale Handlungen haben, wie bei der Diskussion von Modellen zur sozialen Kommunikation (Watzlawick et al., 1971; Schulz von Thun, 1981; Neuberger, 1996; Schulz von Thun, Ruppel & Stratmann, 2011) mittlerweile breiter Konsens ist, eine Mehrzahl von Bezugs- und Wirkungsebenen: a) Sie legen offen, was der Fall ist und beschreiben Tat-Sachen (Informationsfunktion); b) sie verraten die Absichten, Motive, Ängste, Vorurteile usw. des Handelnden (expressive Funktion); c) sie etablieren und definieren eine soziale Beziehung (z.B. als hierarchisch, partnerschaftlich, vertrauensvoll, rivalisierend, doppelbödig) (Relationsfunktion); d) sie lenken oder manipulieren den jeweiligen Adressaten (Steuerungsfunktion); e) sie liefern Interpretationsanweisungen mit (metakommunikative Funktion); f) sie verändern - durch ihren Vollzug - auch den Akteur selbst (reflexive Funktion). Auf dem Hintergrund eines solchen Analyse-Rasters lassen sich dann Führungs-Aktionen - wie z.B. ‚Management by wandering around‘ bei Peters & Waterman (1982), ‚Telling‘ bei Hersey & Blanchard (1969), Reorganisationsmaßnahmen (in denen Stellenzuschnitt, Kompetenzen und Berichtswege verändert werden), Kritikgespräche, vorbildliches Führungsverhalten etc. - interpretieren. Daraus leitet sich zwar für die einzelne Führungskraft keine eindeutige Handlungsempfehlung ab - andererseits aber wird sie auch nicht entmündigt durch Vorschriften, Programme und Anweisungen, die ihr Handeln zu standardisieren suchen und der realen Komplexität der Führungssituation nicht gerecht werden („Wenn die Reife der MitarbeiterInnen niedrig ist, führe direktiv! “). Die Institution Führung gibt es, weil objektive organisatorische Regulierungen der widersprüchlichen, instabilen und mehrdeutigen Realität nicht Herr werden können. Führung rationalisieren - das ist ungefähr so wie das Licht einschalten, um herauszufinden, wie die Dunkelheit aussieht. Als Beispiel sollen hier Führungsgrundsätze betrachtet werden (vgl. dazu auch die nachfolgenden Fallbeispiele 3 bis 5). Dabei darf man sich nicht mit dem fertigen Dokument (‚Verfestigung‘) begnügen, sondern muss fortwährend an seiner Verlebendigung und Veränderung arbeiten. Die aktive Arbeit an Führungsgrundsätzen kann in zwei Abschnitte zerlegt werden: a) ihre Erarbeitung und Einführung und b) ihre tagtägliche Handhabung und Weiterentwicklung. zu a) Erarbeitung und Einführung Die Entwicklung und Implementierung von Führungsgrundsätzen zielt nicht auf das Ergebnis, sondern auf einen Prozess organisationalen Lernens. Folgende Elemente sind wichtig: <?page no="199"?> 200 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Beauftragung durch den Vorstand und dessen sichtbares und deutliches Commitment, Beteiligung vieler, vor allem wichtiger Organisationsmitglieder/ Multiplikatoren in der Konzeptionsphase; MitarbeiterInnenbefragungen (z.B. im Intranet), Suchen nach Benchmarks (um von den Besten zu lernen), Entwicklung von Vorfassungen, die diskutiert und modifiziert werden, Entwicklung der grafischen Gestaltung (Erfinden von Logos/ Emblemen, Anstecknadeln, Postern, scheckkartenähnlichen Taschenausgaben), Verabschiedung durch Vorstand (und Betriebsrat), Bekanntmachung in den innerbetrieblichen Medien (Zeitschrift, Business-TV, Intranet), feierliche Einführung (Kick-off-Veranstaltung, Event), Benennung von Fach- und Machtpromotoren, Schulungen von Führungskräften und Multiplikatoren, etc. Fallbeispiel 3: Talentmanagement im Rahmen einer Fusion dreier Banken Während und nach der Fusion dreier mittelständischer Kreditinstitute bestand ein Hauptanliegen des Bankvorstands darin, den Führungskräften durch Leitlinien eine gemeinsame Basis für gemeinschaftliches und vergleichbares Verhalten gegenüber ihren MitarbeiterInnen zu geben. Die Führungskräfte aller Bereiche haben im Rahmen eines solch tiefgreifenden Umwälzungsprozesses eine herausgehobene Bedeutung als Fürsprecher und Vorbilder der Veränderung: Sie stellen die Notwendigkeit der Veränderung heraus, zeigen Chancen auf und geben konkrete Hilfestellung bei Problemen und Engpässen. Die erarbeiteten Führungsgrundsätze wurden anschließend in einem Führungshandbuch zusammengefasst. Fallbeispiel 4: Strategische Neuausrichtung am Beispiel Bundesverband deutscher Banken e.V. Der Bundesverband deutscher Banken e. V. vertritt als Spitzenverband der privaten Banken die Interessen von mehr als 210 Mitgliedsinstituten in Deutschland gegenüber Politik, Öffentlichkeit und Wissenschaft. Auf Grund veränderter Rahmenbedingungen (fortschreitenden Integration Europas, globale regulatorische Krisenbewältigung sowie der Intensivierung des Wettbewerbs unter den Mitgliedsinstituten) hat der Verband sich dazu entschieden, seine Strukturen und Abläufe auf den Prüfstand zu stellen, neue Führungsleitlinien zu entwickeln. Hierbei spielten die folgenden Aspekte eine zentrale Rolle: - Führung stärken: Führungsteam noch besser einspielen, Aufgaben- und Rollenverteilung klären, und regelmäßige Feedbackprozesse über alle Ebenen festlegen <?page no="200"?> 5.3 Symbolische Führung 201 www.uvk-lucius.de/ fuehren - Zusammenarbeit stärken: Vertrauenskultur, Konfliktbereitschaft und -fähigkeit verbessern, geschäftsbereichsübergreifende Arbeit unterstützen und Wissen besser teilen - Stakeholderorientierung stärken: Orientierung an Stakeholdern als wichtigstes Erfolgskriterium verankern, Anforderungen der Stakeholder besser und schneller auffassen, Kommunikation noch adressatengerechter gestalten. zu b) tagtägliche Handhabung und Weiterentwicklung Damit das erarbeitete Material kein bloßes Schriftstück bleibt, das in Ablagen verschwindet, muss für tagtäglichen Einsatz und Revitalisierung gesorgt werden: periodische Aktionen, z.B. in der Mitarbeiterzeitschrift oder im Intranet (in denen über positive oder negative Vorfälle oder Vorbilder berichtet wird; dramatische Geschichten erzählen); Poster, Sticker, Buttons präsentieren/ verteilen; Wettbewerbe durchführen, Auszeichnungen vergeben (‚MitarbeiterIn des Monats‘), systematische konforme Umgestaltung aller Verfahren (Personalauswahl, Schulung, Gehaltsfindung, Beförderung, Beschwerdemanagement etc.), Exempel statuieren bei gravierendem Fehlverhalten, Beförderungen, Versetzungen, Entlassungen etc. demonstrativ auf die Grundsätze stützen; spezielle Schulungsmaßnahmen für alle Einzelthemen der Grundsätze anbieten, Erfahrungsaustauschgruppen einrichten, in Qualitätszirkeln die Weiterentwicklung betreiben, etc. Fallbeispiel 5: Führungskräfte-Colloquium Daimler TSS GmbH ist ein konzerninterner Serviceprovider für Daimler, der Kunden im Konzern mit IT-Solutions, -Services und -Consulting unterstützt. Das Unternehmen ist in den vergangenen Jahren rasant gewachsen. Für das Führungsteam stellte sich neben der Beherrschung des Größenwachstums und der zunehmenden Komplexität des Kundenumfelds und des Leistungs-Portfolios vor allem die Herausforderung, eine Vielzahl neuer Führungskräfte in das Team zu integrieren. Neben einem optimalen Auswahlprozess geeigneter Führungskräfte liegt der Schwerpunkt vor allem in der zielgerichteten Führungskräfte- Entwicklung, um die Qualität der Führung sicherzustellen. Ein wichtiger Aspekt dabei ist es, ein gemeinsames Führungsverständnis zu erreichen. Um mit allen länger gedienten und neu ernannten Führungskräften ein gemeinsames Führungsverständnis zu erreichen, wurden eine Führungsphilosophie, Führungsgrundsätze sowie Führungsleitlinien entwickelt. Damit im Rahmen der ge- <?page no="201"?> 202 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren meinsam erarbeiteten Führungsphilosophie möglichst viel Wirkung als erfolgreiches Führungsteam entfaltet wird, wurde ein Führungskräfte-Curriculum entwickelt. Das Curriculum wurde als Inhouse-Seminar konzipiert und stellt den kollektiven Lernerfolg des Führungsteams in den Mittelpunkt. Hierfür wurden vorab konkrete Lernziele vereinbart, deren Erfüllung regelmäßig gemessen wird. Das Führungskräfte-Curriculum füllt den Rahmen der Führungsphilosophie mit konkretem „Handwerkszeug“ einer Führungskraft. Neben der reinen Wissensvermittlung dient es vor allem auch dem gemeinsamen Lernen und der fachlich-inhaltlichen Auseinandersetzung der Führungskräfte untereinander. Als besonders wertvoll hat sich dies beispielsweise in der Findung gemeinsamer Beurteilungsmaßstäbe etwa für Zielerreichungsgrade der MitarbeiterInnen oder für die Beurteilung von Kriterien für Führungspotenziale herausgestellt. All diese Handlungen sind zumindest nicht nur auf die sachlich administrative Entwicklung und Anweisung zur Anwendung von Führungsgrundsätzen bezogen. Vieles davon wäre dafür nicht notwendig. Sie beziehen sich vielmehr darauf, wie die Führungsgrundsätze wahrgenommen werden sollen und welche (Art von) Verbindlichkeit sie dann tatsächlich haben. Da Menschen gegenüber schönen Worten häufig genug skeptisch sind, vor allem, wenn sie in ihrer bisherigen beruflichen Laufbahn in der Organisation gelernt haben (vgl. Kap. 6.2), dass ihnen in der Regel keine oder ihnen entgegenstehende Handlungen folgen, sind eben solche Taten, Handlungen, Symbole, Tat-Sachen wichtige Ergänzung, die zur Glaubhaftigkeit (oder „richtige“ Interpretation) solcher Führungsgrundsätze beitragen: „Der Worte sind genug gewechselt, lasst mich auch endlich Taten sehn“ (Goethe: Faust). Wohlgemerkt: Es geht nicht um die „korrekte“ oder „mangelhafte“ Umsetzung des „natürlichen, in der Sache selbst liegenden“ Sinns, sondern darum, den Sinn, der darin liegen soll, den MitarbeiterInnen (und bei Führungsgrundsätzen auch den Führungskräften) als den natürlichen Sinn zu vermitteln. Beides muss sich nicht widersprechen, aber schon allein der (gut begründete) Zweifel, dass im sozialen Raum Dinge überhaupt einen eindeutigen und ausschließlichen Sinn an sich haben, zeigt, dass es zumeist ohne Symbolische Führung gar nicht geht. 55.3.4 Situative Führung im Licht Symbolischer Führung Die Besonderheiten Symbolischer Führung können z.B. durch eine kontrastierende Gegenüberstellung zur Situativen Führung (s. Kap. 4) herausgearbeitet werden. Den Modellen der Situativen Führung liegt eine individualistisch-entscheidungsorientierte Basisannahme zugrunde: Ein rationaler Akteur nähert sich einem (selbstgewählten oder vorgegebenen) Ziel unter Berücksichtigung aller verfügbaren Informationen aufwandsminimal oder ergebnisoptimal. Im Kontrast zu früheren Auffassungen, die einen einzigen optimalen Führungsstil unterstellten, der buchstäblich unter allen Umständen Erfolg versprach, betont Situative Führung die Kontingenz des Führungshandelns: Welches Vorgehen optimal ist, hängt immer ab von den konkreten situativen Bedingungen. <?page no="202"?> 5.3 Symbolische Führung 203 www.uvk-lucius.de/ fuehren Ein solcher Ansatz macht Vorgesetzte zu Informationssammlern und Entscheidern; sie registrieren, was (wichtig) ist, kombinieren diese Einsichten nach bewährten Programmen, treffen dann im Hinblick auf ein klares Ziel, das vorgegeben ist, die nötigen Entscheidungen und sind in der Lage, die nötigen Schritte zu ihrer Verwirklichung zu unternehmen. Im Grunde diktiert die Situation, was zu tun ist. Dies ist - radikal zu Ende gedacht - der Kern des Modells: Es gibt für jede Bedingungs- und Zielkonstellation ‚den einen besten Weg‘ - und wenn man die richtige Diagnose gestellt hat und nach den richtigen Programmen handelt, kann der Erfolg nicht ausbleiben. Führung lässt sich so auf der Basis empirisch ermittelter Gesetzmäßigkeiten rationalisieren und damit programmieren (s. etwa den Entscheidungsbaum im Modell von Vroom & Yetton, 1973). Modelle situativer Führung argumentieren positivistisch-naturwissenschaftlich: Für sie gibt es eine Wirklichkeit, die objektiv erkannt und nach empirisch ermittelten „Gesetzmäßigkeiten“ deterministisch gestaltet werden kann. Weil soziale Situationen nun aber nicht in dieser geforderten Objektivität, Eindeutigkeit, Widerspruchsfreiheit, Transparenz etc. vorliegen, müssen sie entsprechend durchschaubar, vereinfacht und quantifizierbar gemacht werden. Ein typisches Beispiel ist die „Situative Führungstheorie“ von Hersey & Blanchard (1969, vgl. Kap. 4.1). Das Design des Modells suggeriert, was es voraussetzt: Durch Anlehnung an die Symbolik naturwissenschaftlicher Darstellungen (Koordinatensystem, Normalverteilungskurve, Lot, eindeutige Bestimmung von Feldern, Punkten und Dimensionen) wird der Eindruck erweckt, das Führungsgeschehen sei relativ einfach durchschaubar, klar abzubilden und leicht (4 Stile! ) zu beherrschen. Die einzelne Führungskraft - auf die es ja letztlich ankomme - könne sich diese Erkenntnisse aneignen und in die (Führungs-)Tat umsetzen. Bei näherer Betrachtung entlarven sich derartige Modelle als leerformelhafte Beschwörungen einer problemlosen Wirklichkeit, die es im Führungsalltag nicht gibt. Allen PraktikerInnen ist (oft schmerzlich genug) bewusst, wie unberechenbar, komplex, undurchschaubar, fließend, mehrdeutig, widersprüchlich die Verhältnisse sind und dass sie oft nicht erkannt, sondern benannt oder bestimmt werden, um in ihnen überhaupt handeln zu können und dass Handeln vielfach heißt: re-agieren und rückblickend Sinn zu machen aus dem, was ohnehin geschehen ist und was man zu verantworten hat. Wenn aber in Organisationen koordiniert gehandelt wird, dann nicht deshalb, weil einzelne souveräne Entscheider nach ihren rationalen Kalkülen vorgegangen sind, sondern weil alle Beteiligten unter Bedingungen stehen, die Anschlusshandeln und Koordination vorregeln, so dass alle Beteiligten - wenn auch nicht jeweils im gleichen Umfang - geführt werden und führen. 55.3.5 Fazit Symbolische Führung ist eine Anleitung zum Dialog mit dem Subjekt Mitarbeiter. Dieser Dialog wird nicht frei geführt, weil viele Voraus-Setzungen (Fakten) unausgesprochen bleiben. Betrachtet man das Führungsgeschehen nicht mehr nur von der Führungsperson, sondern von den Geführten aus (und jede Führungsperson ist auch eine geführte), dann erschließen sich neue Einsichten. Die alltägliche Mehrdeutigkeit, Intransparenz, Widersprüchlichkeit, Instabilität etc. muss man dann nicht als zu beseitigende Störungen <?page no="203"?> 204 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren eines ansonsten durch und durch rationalen Prozesses begreifen, sondern als Chance zur Nutzung und Erweiterung von bislang unausgeschöpften Handlungsmöglichkeiten. Das Verflüssigen kann allerdings auch zum Extrem des (scheinbar) inhaltslosen Handelns führen, bei dem auffälliges Tun Substanzlosigkeit kaschiert. Meyer (1992) beschreibt dies im Hinblick auf das (Führungs-)Handeln in der Politik: „Symbolische Politik ist symbolisches Handeln zu politischen Zwecken. … Im kritischen, wenn auch häufigen Grenzfall stellt symbolische Politik ein Handeln zur Schau, das nichts Wirkliches verdichtet und auf nichts Wirkliches verweist. Ein Handeln also, das das, worauf es zu verweisen scheint, durch den Verweis nur inszeniert. Scheinhandeln. Aber nicht die Handlung ist der Schein, sondern das, worauf sie verweist“ (Meyer, 1992, S. 62). Alle Führungssubstitute wie Führungsgrundsätze, ein 360°-Feedbacksystem, eine Balanced Scorecard, die Möblierung eines Büros oder ein (in-)offizieller Dresscode, ein sorgfältig inszenierter Vorstandsauftritt oder lancierte Heldengeschichten funktionieren analog. Sie sind Beispiele für den Versuch ‚mentaler Programmierung‘ durch Symbolisierung. Weil selbst großartige Monumente der Gefahr erliegen, zur bloßen Staffage zu werden, müssen einstmals gelungene Symbolisierungen immer wieder aktualisiert und im Doppelsinn des Wortes geltend gemacht werden. Dies ist ein endloser Prozess, der auch zur schöpferischen Zerstörung einer rigide gewordenen Form führen kann. Dies betrifft nicht nur die einzelnen Führungsmittel, sondern Führung insgesamt. Sie ist ein Doppel- Agent, weil sie zugleich mobilisiert und immobilisiert. Sie mobilisiert (‚Bewegungsbewirkung‘! ) und sie fixiert (sie entscheidet, legt fest, reguliert, strukturiert); sie muss dafür sorgen, dass das in Verfahren, Regeln und Artefakten Verfestigte immer wieder verflüssigt und den neuen Umständen und Chancen angepasst wird. Führung ist, je nachdem von welcher Seite man sie ansieht, sowohl repressiv wie emanzipatorisch. In erwerbswirtschaftlichen Organisationen sind beide Facetten spezifisch konditioniert. Die Repression darf die unsichtbare Grenze nicht überschreiten, jenseits derer nicht mehr mit kreativem Mittun, sondern Desinteresse, Reaktanz und Sabotage zu rechnen ist. Die Emanzipation ist beschränkt auf die Freisetzung nützlicher, verwertbarer Potenzen; alle darüber hinaus gehenden humanistischen, moralischen, ästhetischen Ausgänge aus der produktiven Unmündigkeit werden nur dann toleriert oder gefordert, wenn sie instrumentalisierbar sind. Das allerdings ist nicht immer, sofort und eindeutig festzustellen. Im Vertrauen darauf, dass die Immunmechanismen der Organisation die schädlichen Mutationen schon erkennen und ausmerzen werden, erhalten Innovationen immer wieder eine Chance. Weil sie fast nie eindeutig, sondern mehrdeutig symbolisiert/ symbolisierend sind, ist nicht nur ihre Produktion, sondern auch ihre Interpretation und Legitimation eine Führungsaufgabe, die mit der ebenfalls unverzichtbaren Daueraufgabe konkurriert, dasselbe für das Bestehende zu leisten. <?page no="204"?> 5.4 Systemische Führung 205 www.uvk-lucius.de/ fuehren 55.4 Systemische Führung Der Begriff Systemische Führung ist ein Hybridbegriff, der zwei entgegengesetzte Elemente in sich vereinigt: Zu System wird im Allgemeinen Ganzheitlichkeit und Selbstorganisation oder gar Autopoiesis (siehe unten) assoziiert, zu Führung dagegen individuelle Einwirkung und Fremdbestimmung. Aus dieser Spannung resultieren des Öfteren pragmatische Übertragungs- und Anwendungsversuche, die den Ansatz verkürzen und ihm nur noch Lippenbekenntnisse zollen (vgl. Steinkellner, 2006, S. 92). Eine Orientierung an der Systemtheorie erscheint jedoch als aussichtsreicher Ansatz, Führung und ihre Auswirkungen nicht nur besser zu verstehen, sondern auch das Führungshandeln darauf aufbauend (erfolgreich? ) umzukonstruieren. 5.4.1 Entwicklung der Ansichten über ‚Systeme‘ Der systemische Ansatz geht aus von der unbewältigbaren Komplexität lebender (und sozialer) Systeme, die er nicht zu ‚trivialisieren‘ sucht, indem er sie z.B. in eindeutige und beherrschbare Ursache-Wirkungs- oder Mittel-Zweck-Beziehungen zerlegt. Dieser Bruch mit einer technizistischen Vergangenheit erfordert neue Begriffe, Theorien und Methoden, die zunächst als praxisferne Komplizierungen erscheinen mögen, aber unverzichtbar sind, um sich mit der anders gelagerten Fragestellung fruchtbar auseinandersetzen zu können (vgl. Resch & Steinkellner, 2012, S. 555). Die Begriffe der Systemtheorie sind zum Teil sehr voraussetzungsvoll und abweichend von der Alltagssprache konstruiert. Die Systemtheorie nimmt für sich in Anspruch, den Interessierten die ‚Anstrengung des Begriffs‘ zuzumuten; sie müssen sich mit den Voraus-Setzungen vertraut machen, wenn sie sachverständig mitreden wollen. Weil sich (noch) keine einheitliche und allgemein akzeptierte sozialwissenschaftliche Systemtheorie herausgebildet hat, werden im Folgenden zentrale Konzepte (Beobachtung, Grenze, Selbstreferenz, Autopoiese, Kommunikation, doppelte Kontingenz etc.) vorgestellt, die von vielen systemtheoretisch argumentierenden AutorInnen verwendet werden (wenngleich nicht immer deckungsgleich). Damit soll verdeutlicht werden, auf welche Weise die Systemtheorie alte Fragen der Führungstheorie neu stellt und/ oder beantwortet. Der zuweilen verwirrende Konzept- und Perspektivenreichtum systemtheoretischer Ansätze verdankt sich den verschiedenen Traditionslinien, in denen sie stehen, z.B. der Biologie, Steuerungstechnik, Soziologie, Psychotherapie, Kommunikationstheorie, konstruktivistischen Erkenntnistheorie etc. (siehe Königswieser, 1991; Beisel, 1994 sowie für einen theoretischen Überblick von Schlippe & Schweitzer, 2003, S. 49 ff.). In den Wirtschaftswissenschaften lässt sich die systemorientierte Managementlehre auf das St. Galler Management-Modell zurückführen, das in den 1960er Jahren entwickelt, 1972 von Ulrich & Krieg erstmals veröffentlicht und später von Knut Bleicher weiterentwickelt wurde (vgl. Bleicher, 2016, sowie ergänzend Steinkellner, 2006, S. 98 ff.; 2012). Nachfolgend wird hauptsächlich der sozialwissenschaftliche Ansatz von Luhmann (z.B. 1964, 1980, 1984, 2000, 2011) beschrieben, weil er am weitesten entwickelt ist und - z.T. umformuliert - zahlreiche andere Ansätze und Einsichten nutzt. <?page no="205"?> 206 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren In Bezug auf den zu Grunde gelegten Systembegriff unterscheidet Luhmann drei Entwicklungsphasen, bei denen sich jeweils die Leitdifferenzen geändert haben: 1. Leitdifferenz: Teil - Ganzes Systeme werden als Ganzheiten gesehen, die aus Elementen bestehen, die auf charakteristische Weise miteinander verbunden oder vernetzt sind (siehe dazu die Abb. 5.9). Die zum Teil komplexen Relationierungen erzeugen Ganzheiten, die ‚mehr sind als die Summe ihrer Teile‘ (Übersummativität, Gestaltqualität), also aus der Kenntnis der Elemente allein nicht vorhergesagt werden können. Abb. 5.9: Elemente und Relationen (1. Generation) 2. Leitdifferenz: System - Umwelt Systeme werden als Wirklichkeitsbereiche eigener Organisation und Struktur von Umwelten abgegrenzt, stehen aber in einer Anpassungs- und Austauschbeziehung mit diesen Umwelten (‚offene‘ Systeme, Input-Output-Betrachtung). Diese ‚Offenheit‘ gegenüber der Umwelt ist in Abb. 5.10 durch die durchbrochene Systemgrenze symbolisiert. Abb. 5.10: Austausch zwischen System und Umwelt (2. Generation) „Als System lässt sich danach alles bezeichnen, worauf man die Unterscheidung von innen und außen anwenden kann; denn in dem Maße, als eine Ordnung sich ausprägt und verdichtet, müssen unterscheidende Grenzen gezogen werden, und andererseits setzt die Erhaltung der Grenzen eine darauf abzielende innere Ordnung voraus. Die Innen/ Außen-Differenz besagt, dass eine Ordnung festgestellt wird, die sich nicht beliebig ausdehnt, sondern durch ihre innere Struktur, durch die eigentümliche Art ihrer Beziehungen Grenzen setzt. Die Struktur des Systems ermöglicht zugleich, dass das System sich in einer andersartigen Umwelt gegenüber Wechselfällen relativ invariant hält. <?page no="206"?> 5.4 Systemische Führung 207 www.uvk-lucius.de/ fuehren … Als Handlungssysteme gesehen, schließen soziale Systeme keineswegs alle Handlungen der beteiligten Personen ein. Sozialsysteme bestehen nicht aus konkreten Personen mit Leib und Seele, sondern aus konkreten Handlungen. Personen sind - sozialwissenschaftlich gesehen - Aktionssysteme eigener Art, die durch einzelne Handlungen in verschiedene Sozialsysteme hineingeflochten sind, als System jedoch außerhalb des jeweiligen Sozialsystems stehen. Alle Personen, auch die Mitglieder, sind daher für das Sozialsystem Umwelt“ (Luhmann, 1964, S. 23 f.). 3. Leitdifferenz: Identität - Differenz In dieser dritten Generation wird von ‚geschlossenen‘ Systemen ausgegangen, die sich durch Grenzziehung von ihrer Umwelt abheben und ihre Identität durch eben diese Grenzziehung konstituieren. Sie sind nicht von außen direktiv steuerbar, sondern verarbeiten Informationen (genereller: Inputs) nach ihren eigenen eingebauten Gesetzmäßigkeiten (Selbstorganisation). Der Großteil der folgenden Argumentation bezieht sich auf diesen Entwicklungsstand. In Abb. 5.11 ist Geschlossenheit des Systems durch die lückenlose Systemgrenze veranschaulicht. Wichtig ist auch, dass explizit die Rollen der externen und internen Beobachter eingeführt werden; sie erkennen das beobachtete System nur im Rahmen ihrer eigenen Wahrnehmungsvoraussetzungen. Abb. 5.11: Operational geschlossene, selbstreferenzielle Einheit (3. Generation) Die Auseinandersetzung mit ‚Systemischer Führung‘ wird hier in drei Teile gegliedert. Im ersten Abschnitt (Erkenntnisprogramm) werden die Konzepte eingeführt, die die Systemtheorie für die Bildung und Verarbeitung von Information bereitstellt. Der zweite Abschnitt behandelt das für Konstitution und Wirkungsweise von Systemen basale Element ‚Kommunikation‘ (Kommunikationsprogramm). Der dritte Abschnitt (Operationsprogramm) stellt Selbstreferenz und Selbsterzeugung (Autopoiesis) in den Mittelpunkt. Dabei wird auch insbesondere das für das klassische Führungsverständnis wich- <?page no="207"?> 208 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren tige Problem der Intervention in Systeme thematisiert. Das Kapitel wird durch eine Zusammenfassung in Maximen und Reflexionen abgeschlossen. 55.4.2 Das systemische Erkenntnisprogramm Eine verbreitete Maxime - nicht nur unter ManagerInnen - ist: „Sich an den Fakten orientieren! “ Damit aber wird zugleich meist entkontextualisiert und enthistorisiert, weil Beobachtungen aus ihren sachlichen, sozialen und zeitlichen Zusammenhängen herausgeschnitten, isoliert bzw. willkürlich neu relationiert (‚interpunktiert‘) werden. Dem systemischen Ansatz geht es nicht um ontologische Feststellungen (‚Wie die Dinge wirklich sind! ‘), sondern um Standpunkt- und methodenabhängige Beobachtungen, die den scheinbar objektiven Gegenstand für den Betrachtenden erst konstituieren. Damit ist nicht gemeint, dass BeobachterInnen Wirklichkeit erschaffen, sondern nur, dass sie zu einer wie immer gearteten, prinzipiell ‚als solcher‘ unerkennbaren Wirklichkeit einen vermittelten Zugang haben: Sie machen sich ein Bild und handeln auf Basis dieser ‚Konstruktion‘. Was z.B. für eine Führungskraft ein Problem des Personal(kosten)abbaus ist, kann für einen Mitarbeiter Arbeitsplatzverlust sein; Verhalten einer Kollegin, das die anderen ‚karrieristisches Ellbogentum‘ nennen, kann für eine Vorgesetzte ‚Durchsetzungsfähigkeit‘ sein … Damit wird sichtbar, dass ein spezifischer konstruktivistischer Wahrheitsbegriff verwendet wird: kein korrespondenztheoretischer (die Begriffe entsprechen der Wirklichkeit, bilden sie ab), kein konsistenztheoretischer (Aussagen über die Wirklichkeit sind widerspruchsfrei, stimmig, folgerichtig), kein konventionalistischer (die Übereinstimmung der Meisten, die vorherrschende Meinung der Fachwelt, willkürliche Setzungen, die verbindlich gemacht werden), sondern ein ‚performativer‘ (also auf Leistung, Vollzug oder Vorführung bezogener): Wahrnehmungen der Wirklichkeit und Aussagen über sie haben einen Realitätseffekt, wenn und weil sie das Sehen und Handeln der Akteure als aktive Leistung bestimmen, die ihnen erlaubt, in ihrer Wirklichkeit zurecht zu kommen: „Die Wahrheit als „ein Verdacht, der andauert“ (Ramón de Campoamor) oder sie „ist nur der zweckmäßigste Irrtum“ (Vaihinger, 1911, S. 192). Unsere Struktur des Erkennens bestimmt, worauf wir achten und was wir sehen (können). Im Zusammenhang mit ‚ökologischer Kommunikation‘ bemerkt Luhmann (1986, S. 52): „Ein System kann nur sehen, was es sehen kann. Es kann nicht sehen, was es nicht sehen kann. Es kann auch nicht sehen, dass es nicht sehen kann, was es nicht sehen kann“. „In der Außenwelt gibt es weder Inputs noch Outputs, weder Informationen noch Möglichkeitsbereiche, aus denen Informationen ausgewählt werden. Die Außenwelt ist, wie sie ist: stur, möglichkeitslos und unbekannt“ (Luhmann, 1994, S. 334). Oder anders ausgedrückt: „Ein Paradigma ist nicht leicht zu erkennen, denn es ist ja die Brille, durch die wir die Welt betrachten. Und wenn wir die Welt betrachten, können wir nicht auch die Brille sehen, durch die wir schauen. Erst der Blick auf diese Brille ist aber die Voraussetzung dafür, systemisches Denken zu verstehen“ (Seliger, 2012, S. 60). Es kommt somit alles auf die systeminternen Unterscheidungen an, mit deren Hilfe die Ordnung der Dinge besorgt wird. Solange einem Unternehmen, das nach dem Geldcode funktioniert, Umweltzerstörung nicht in diesem Code mitgeteilt und aufgerechnet wird, <?page no="208"?> 5.4 Systemische Führung 209 www.uvk-lucius.de/ fuehren ‚weiß es nichts‘ von Umweltzerstörung. BeobachterInnen sehen nie das Ganze eines Systems, sie sehen es nicht ganz und so, wie es ‚wirklich‘ ist. Der naive ontologische Realismus, auf den FührungspraktikerInnen so stolz sind, wird im systemischen Ansatz radikal auf den Index gesetzt. Die Konsequenz ist, dass man Abschied nehmen muss von objektiven Diagnosen der Situation, wie sie etwa die Situative Führungstheorie à la Hersey & Blanchard oder Vroom & Yetton voraussetzt. Eine genauere systemtheoretische Behandlung der „Beobachtung“ und damit verbundenen „Grenzziehung“ und Interpretation findet sich im Zusatzdokument 25. Eine Führungskraft kann Verhalten eines unterstellten Mitarbeiters - z.B. im Rahmen von Personalbeurteilung - verschieden rahmen. Wenn ein Mitarbeiter zur ‚ingroup‘ (zum engeren Kreis der wertvollen, förderungsfähigen und sympathischen Mitarbeiter) gehört, wird ein Fehlverhalten als einmaliger Ausrutscher, Lernchance oder durch die Umstände erzwungen gedeutet werden. Dieselbe Beobachtung würde bei einem Mitglied der ‚outgroup‘ diametral entgegengesetzt bewertet werden. Führungskräfte haben allerdings kein Monopol auf sinnstiftende Bezugsrahmen und Selektionen. Wie andere Organisationsmitglieder auch können sie nicht unmittelbar intervenieren, sondern müssen sich ‚verständlich machen‘, d.h. anschließen an die Praxis der Unterscheidungen und Rahmungen der Geführten. Daraus folgt, dass es nicht so sehr auf einzelne Ereignisse, Entscheidungen, Handlungen oder Kommunikationen ankommt, sondern deren Einordnung und Passung in Rahmen (Muster, Strukturen, Regeln, Institutionen). Der systemische Ansatz nimmt für sich nicht in Anspruch, die elementaristische Detailbetrachtung durch die Vogelperspektive, den Blick aufs vermeintliche Ganze überwunden zu haben, sondern - weniger holistisch - zu einer dreifachen Relationierung (sachlich, sozial, zeitlich) aufzufordern: sachlich: Zu welchen anderen Ereignissen oder Entscheidungen lässt sich eine Beziehung herstellen? Welches Etwas wird gegen ein anderes abgegrenzt? sozial: Im Netz welcher weiteren Personen, Akteure oder Stakeholder ist ein Handelnder verortet? Wie wird die Situation von jemand anderem gesehen? zeitlich: Für welche Vorgeschichte ist ein Ereignis die Konsequenz oder Fortsetzung? Welche Vorher-Nachher-Ordnung wird einem Geschehen auferlegt? Für einen Mitarbeiter wird die Diagnose ‚faul‘ („low- oder no-performer“) gestellt. Wer diagnostiziert Faulheit und in Bezug auf welches Normalverhalten? Was folgt auf die Faulheit und was geht ihr voraus? Haben auch noch andere BeobachterInnen sie wahrgenommen und kommuniziert? Wie verhalten sich die anderen Beteiligten in der Beziehung? Es würde also grundsätzlich nicht nur eine Seite der Unterscheidung (Faulheit als personale Attribution) prozessiert werden, sondern die Einheit von drei Unterscheidungen (in Bezug auf Ereignisse, Akteure, Zeitpunkte, siehe dazu den Attributionswürfel von Kelley, vgl. Kap. 5.2). Eine solche weite Sicht <?page no="209"?> 210 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren der Dinge eröffnet ein breiteres Spektrum von Ansatzmöglichkeiten für Lösungsimpulse als wenn man sich auf nur eine Attribution (z.B. Faulheit als Persönlichkeitszug) beschränkte. Wenn einzelne Personen, Taten, Episoden mehrstellig relationiert (und damit auch: differenziert) werden, wird einsichtig, dass indirekte Steuerungsformen (Beispiel: Unternehmenskultur) effektive Lenkungsmöglichkeiten sein können. Simplifizierende Schemata, wie FührerIn - Geführte, LenkerIn - Gelenkte, mit denen in Organisationen häufig operiert wird, sind keineswegs selbstverständlich, sondern höchst voraussetzungsvolle und machtvoll durchgesetzte Einschränkungen eines umfassenderen Bezugsrahmens, in dem Führungskraft und Geführte(r) wechselseitig Subjekt und Objekt, Täter und Opfer sind. ‚Führung von unten‘ ist deshalb für systemische Ansätze keine Störung der natürlichen Ordnung, sondern die Vervollständigung einer buchstäblich einseitigen Perspektive. 55.4.3 Das systemische Kommunikationsprogramm Nachfolgend geht es um die Frage, wie die basalen, selbsterzeugten Elemente sozialer Systeme - Kommunikationen - zum Aufbau von Beziehungen, Strukturen, Orientierungsmustern etc. genutzt werden. Kontingenz und Komplexität Für die systemische Herangehensweise ist Veränderung der Normalfall: Zustände oder Ereignisse sind nur Momentaufnahmen von Prozessen. Ordnung und Stabilität entstehen fortwährend neu aus Variationen und Fluktuationen. Das ist ein Plädoyer gegen Statik, Stillleben (nature morte), Status quo, Hier und Jetzt, Durchschnittsbildungen. In Handlungen wie Strukturen steckt Geschichte, genauer: sie sind Geschehen. Weil grundsätzlich von Kontingenz auszugehen ist, ist Bestand eher erklärungsbedürftig als Veränderung. Unter Kontingenz wird hierbei (wahrgenommene) Verbundenheit oder sogar Aufeinander-bezogen-sein von (mindestens) zwei Ereignissen, die aber nicht notwendiger Weise logisch / kausal gekoppelt sind. Also eine Bezogenheit ohne Zwang, eher in Plausibilität. Es ist ein Begriff, der in der Systemtheorie verwendet wird, um die prinzipielle Offenheit und Ungewissheit menschlicher Lebenserfahrungen zu bezeichnen. Er „bezeichnet mithin Gegebenes (zu Erfahrendes, Erwartetes, Gedachtes, Phantasiertes) im Hinblick auf mögliches Anderssein; er bezeichnet Gegenstände im Horizont möglicher Abwandlungen“ (Luhmann, 1984, S. 152). Die Begriffsverwendung hat Nähe zu dem Begriffsbestandteil der Kontingenztheorien, wobei aber entsprechend dem psychologischen Wortgebrauch dort die Verbundenheit als viel fester, (beinahe) kausal angesehen wird, mit deren Funktionieren im allgemeinen gerechnet werden kann und die lediglich durch besondere Umstände / Ereignisse / Ausnahmen vorübergehend außer Kraft gesetzt werden kann. Im sozialen Bereich wird die ‚normale‘ Kontingenz im Umgang miteinander noch gesteigert, dass alle Kommunikationspartner sich kontingent verhalten. Dass die Personen <?page no="210"?> 5.4 Systemische Führung 211 www.uvk-lucius.de/ fuehren kontingent handeln und dies voneinander wissen (und sogar voneinander wissen, dass sie es voneinander wissen), nennt man im soziologischen Fachjargon ‚doppelte‘ Kontingenz (Luhmann, 1975, S. 68). „Üblicherweise wird Komplexität mit Hilfe der Begriffe Element und Relation definiert … Mindestens drei Dimensionen müssen bestimmt werden, um das Ausmaß der Komplexität eines Systems festzulegen, nämlich (1) die Zahl der Elemente, (2) die Zahl der im System möglichen Beziehungen zwischen den Elementen und (3) der Verschiedenartigkeit dieser Beziehungen, durch die dann in komplexen Bestimmungsprozessen zugleich die Elemente ‚qualifiziert‘ werden… anspruchsvollere Begriffsfassungen ziehen zusätzlich die Zeitdimension in Betracht“ (Luhmann, 1980, S. 1065 f.). Würden sich Kontingenz und Komplexität frei entfalten, könnte nicht mehr koordiniert gehandelt werden, Entwicklungen ließen sich weder überblicken, noch steuern. Es ist deshalb wichtig, in komplexe Systeme dämpfende Rückkoppelungen einzubauen, die ein eskalierendes Aufschaukeln verhindern. Dadurch, dass sich Kontingenz mit Komplexität verbindet, entsteht ein hoher Druck darauf, Strukturen zu bilden und das System zu stabilisieren. Systemisches Diagnostizieren fragt deshalb danach, was bisher getan wurde, ob und warum es fehlschlug und was dann passierte. In der systemisch orientierten Praktiker-Literatur finden sich immer wieder Anregungen, die auf diese Einsichten zurückgreifen: Ein Loblied auf Gelassenheit, Geduld, Warten können und langen Atem wird angestimmt, während Zeitdruck als Reflexionsbarriere und Entwicklungsbremse denunziert wird. Es ist mit zeitlich verzögerten Wirkungen zu rechnen und mit der Wirkung an anderen Stellen als den traktierten. Das Berücksichtigen langfristiger Entwicklungen und langer Zyklen wird propagiert - in deutlichem Kontrast zum effekthascherischen Soforterfolg beim Quartals- oder Geschäftsjahresdenken. Gegen den Macher-Mythos: Nicht-Trivialisierung Systemische Betrachtung als Kontrastprogramm zum Macher-Mythos sieht Veränderungen nicht linear, sondern netzartig oder zirkulär verursacht. Typischerweise werden für die systemische Analyse statt simpler Kausalketten Einfluss-Netzwerke gezeichnet. Das formale Ideal der Hierarchie als durchgängig praktizierter Oben-Unten-Unterscheidung wird mit polyzentrischen oder heterarchischen Konzeptionen konfrontiert, in denen mehrere verteilte, einander nicht untergeordnete Herrschaftszentren, die abwechselnd oder bei bestimmten Sachthemen oder bei bestimmten Personenkreisen das Sagen haben (vgl. Kap. 8.1). Damit die Hierarchie und ihr Letzt-Entscheidungs-Monopol als Referenzmodell bleiben können, muss im Alltag organisationalen Handelns subversiv <?page no="211"?> 212 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren und effektiv gegen die weltfremden Simplifizierungen angekämpft werden, die sie unterstellt (Konzentration von Wissen und Entscheidungsmacht, die nur ‚delegiert‘ wird); realistischer wäre es, dialektisch die Umkehrung zu denken: Hierarchen fingieren lediglich den Besitz jener Kompetenzen, die sie großzügig und vertrauensvoll den Nachgeordneten ‚übertragen‘. Sie schreiben sich zu, was sie nicht haben, um es theatralisch / symbolisch / inszeniert / ritualisiert an jene weiter zu reichen, die es ohnehin haben. Rechenschaftspflicht, Abhängigkeit und Austauschbarkeit werden dabei asymmetrisiert: die Hierarchen sprechen sich davon in dem Maße frei, wie sie diese Bestimmungen den Unterstellten zumuten, ohne diesen das Anrecht zu geben, von den Vor-Gesetzten die Offenlegung von Entscheidungsbegründungen und -kriterien verlangen zu können. SystemikerInnen betonen im Unterschied dazu, dass nur über Kommunikation interveniert werden kann; deren Resultat ist prinzipiell kontingent. An die Stelle der (Befehls-) Hierarchie - typisch und verräterisch ist die Rede von der ‚Linie‘ - tritt ein mehr oder weniger dichtes Gewebe von Austauschverhältnissen und Vertragsbeziehungen. Es gilt also nicht: „Eine Führungskraft führt Unterstellte“, sondern: „Eine Führungskraft verändert sich oder ihr Verhalten; diese Verhaltensänderung wird von den Unterstellten auf der Basis ihrer Programme und Ursachenkarten beobachtet, interpretiert und beantwortet, und diese Antworten werden von der Führungskraft beobachtet, die darauf re-agiert etc.“ Der Macher-Mythos stilisiert Führungskräfte zu Sozialingenieuren, die ihre Unterstellten als Maschinen oder Objekte betrachten, für deren reibungsloses Funktionieren sie verantwortlich sind. Der radikale Konstruktivist von Foerster hat diese Herangehensweise ‚trivialisieren‘ genannt und in der viel zitierten Gegenüberstellung von trivialen und nichttrivialen Maschinen metaphorisiert (siehe Zusatzdokument 26). Schlichtes Trivialisieren, das von PraktikerInnen zuweilen als Tugend gefeiert wird (siehe z.B.: Primat der Tat! ) ist für SystemikerInnen ein rotes Tuch. Was von Foerster grundsätzlich entwickelt hat, ist eines der zentralen Momente in den Praxisanwendungen der Systemtheorie, wenn von ‚Vernetzung‘ und ‚zirkulärer Kausalität‘ die Rede ist. Ganz anders als man es von den üblichen Organigrammen oder den Darstellungen von Ziel-Systemen gewohnt ist, die beide konsequent hierarchisch geordnet sind, wird hier von einem dichten Netz von Funktionen oder Zielen ausgegangen, die untereinander auf vielfältige und zum Teil indirekte und widersprüchliche Weise verbunden sind. Dies demonstriert eine Komplexität der Situation, die im Grunde von niemand mehr überblickt werden kann und die sich auch Versuchen einer kausalen Steuerung entzieht. Als Praxisbeispiel soll hier die Rekonstruktion eines Handlungssystems dienen, die Gomez & Probst (1987) zur Analyse von Steuerungsproblemen in einer Buchhandelskette genutzt haben (Abb. 5.12): <?page no="212"?> 5.4 Systemische Führung 213 www.uvk-lucius.de/ fuehren Abb. 5.12: Vernetztes Denken im Management (aus Gomez & Probst, 1987) <?page no="213"?> 214 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Die Abbildung zeigt, dass Elemente in Beziehung gesetzt werden, die auf sehr verschiedenen Abstraktions- und Aggregations-Ebenen liegen. Trotzdem mag sie als Beleg dafür dienen, dass forsche spontane oder auch sorgfältig kalkulierte Eingriffe in ein solch delikates Beziehungsnetz an anderen Stellen Folge- und Nebenwirkungen zeigen können, die nicht bedacht wurden und mit vernünftigem Aufwand und unter realistischen Zeitbegrenzungen auch gar nicht bedacht werden können (vgl. Weick, 1985). Vielleicht rührt daher die verzweifelte gordische Lösungsempfehlung: „Handeln! “. Aktionismus beendet das Denken in Möglichkeiten, nimmt verändernde Eingriffe vor und sucht dann, die Folgen in den Griff zu bekommen. Dörner (1989, 2008) hat in einer Reihe von Simulationsstudien gezeigt, dass Menschen üblicherweise nicht in der Lage sind, vernetzte Probleme selbst relativ geringer Komplexität erfolgreich zu bearbeiten. Dabei untersuchte er primär individuelles Problemlösen; man muss sich klar darüber sein, dass bei kollektivem Problemlösen zusätzliche Komplexitätsstufen ins Spiel kommen. Definiert man Personalführung als Entscheiden für/ über andere Personen, dann enthält sie trivialisierende Züge. Autoritäre Führung ist dabei lediglich ein Extrem. Aus übergeordneten und fremdbestimmten Rücksichten werden Führende vielfach nicht umhin können, Einschnitte vorzunehmen (z.B. entlassen, befördern, beurteilen, disziplinieren). Sie ‚zerstören‘ damit eingeschliffene Beziehungen und Abläufe - und haben danach alle Hände voll zu tun, mit den vielleicht unerwarteten Folgen fertig zu werden. Führung und Autonomie wären dann vereinbar, wenn Führende lediglich einige relevante Bedingungen des Handelns von Geführten kontrollieren und diesen gezielt Informationen zur Selbststeuerung bereitstellen. Beispiele einer solchen Bedingungsgestaltung sind: Verfügbarmachung/ Entzug von Ressourcen (finanzielle, personelle, technische, relationale, informationelle etc.), Vorgabe von Verfahrensregeln und Erfolgsmaßstäben, Unterwerfung unter Kontrollen, Ausüben von Rechtfertigungsdruck, Vorgabe einer strategischen Ausrichtung, Orientierung an Grundwerten, Kommunikation von Erwartungen und Vereinbarung von Zielen … All diese Kontextgestaltungen lassen der handelnden Person immer noch erhebliche Freiheitsgrade (vgl. Willke, 1994). Kausalzuschreibung (s. Kap. 5.2) verwirklicht die Sehnsucht nach Ordnung und Überschaubarkeit. Sie ist dann am überzeugendsten, wenn sie eine Ursache präsentieren kann. Damit (re-)produziert sie falsches Bewusstsein und kapituliert vor zyklischen und rekursiven Vernetzungen von Interaktionen und Interrelationen. Die Suche nach auslösenden Ur-Sachen wird nun ersetzt durch Prozessanalysen, die Regeln, Verläufe und Muster identifizieren. Einzelne (Personen, Probleme) sind nicht Ursache, sondern nur Symptomträger; an ihnen zeigen sich die systemtypischen allgemeinen und grundsätzlichen Spannungen, Muster, Strukturen etc. Dazu gehört auch, dass geltende Normen, Werte, Regeln und (Sprach-)Regelungen MitarbeiterInnen oder Handlungen schaffen bzw. selektieren - und nicht umgekehrt! Aus einer solchen Sicht bedeutet es eine Fehlleitung von Ressourcen, sich unmittelbar um die Veränderung von MitarbeiterInnen zu bemühen. Sinnvoller ist es, handlungsgenerierende und -lenkende mentale Landkarten, Verfahren, Praktiken, Systeme etc. zu modifizieren. <?page no="214"?> 5.4 Systemische Führung 215 www.uvk-lucius.de/ fuehren Ganzheitlichkeit wäre missverstanden, wenn sie zum Ausspruch „Alles hängt mit allem zusammen“ entdifferenziert würde. Es mag ja sein, dass letztlich oder genau genommen alles mit allem zusammenhängt, aber dies ist nicht direkt, nicht sofort und nicht für alle Elemente in gleicher Stärke der Fall. Und für ein Beobachtungssystem ist nicht irgendein realer Zusammenhang wichtig, sondern ein auf Grund der eigenen Beobachtungsschemata erzeugter, wahrgenommener. Übersieht man solche Differenzierungen, ist die Konsequenz, dass längere Handlungsketten oder planvoll realisierte Strategien nicht mehr möglich sind, weil jede noch so kleine Veränderung an einer Stelle sofort auf alle anderen Subsysteme durchschlagen und sie zur Revision ihrer Pläne zwingen würde. Man muss also Verzögerungen, Schwellen, Filter, Puffer, Abschottungen etc. einführen, um lokal selbständiges, idiosynkratisches und abweichendes Handeln ohne Systemüberflutung ent- oder bestehen zu lassen. Nur weil es Grenzen, Ab-Schnitte, Konstanten etc. gibt, kann innovativ gehandelt werden. Einiges muss immer stabil oder starr bleiben, damit Anderes sich wandeln kann. Lose Kopplung schafft Freiheitsgrade und Selbständigkeit, bedeutet dabei aber zugleich mangelnde zentrale Durchschlagskraft(! ). Gomez & Probst (1987, S. 62) bieten eine kontrastierende Gegenüberstellung von klassischen ‚Denkfehlern‘ im Management und ganzheitlichem Problemlösen (siehe Tab. 5.4). An dieser praxisorientierten Gegenüberstellung wird zugleich der Abstand zwischen der abstrakten und verbal präzisen Systemlogik luhmannscher Provenienz (Herkunft, Abstammung) und der zugleich hemdsärmeligen wie idealistischen Umsetzung in einen Kanon von Ratschlägen sichtbar. Wie z.B. kann man eine Situation als Ganze erfassen? Was hat man sich unter Lenkungseingriffen (! ) vorzustellen? Was heißt es konkret, situationsgerecht vorzugehen? Trotz der Anklänge an systemische Konzepte tritt kaum verhüllt die selbstsichere Interventionsmentalität der klassischen Macher zu Tage. Denkfehler im Umgang mit komplexen Situationen Schritte ganzheitlichen Problemlösens 1. Probleme sind objektiv gegeben und müssen nur noch klar formuliert werden. Abgrenzung des Problems: Die Situation ist aus verschiedenen Blickwinkeln zu definieren und eine Integration zu einer ganzheitlichen Abgrenzung anzustreben. 2. Jedes Problem ist die direkte Konsequenz einer Ursache. Ermittlung der Vernetzung: Zwischen den Elementen einer Problemsituation sind die Beziehungen zu erfassen und in ihrer Wirkung zu analysieren. 3. Um eine Situation zu verstehen, genügt eine ‚Photographie‘ des Ist-Zustandes. Erfassung der Dynamik: Die zeitlichen Aspekte der einzelnen Beziehungen und einer Situation als Ganzem sind zu ermitteln. Gleichzeitig ist die Bedeutung der Beziehungen im Netzwerk zu erfassen. 4. Verhalten ist prognostizierbar, notwendig ist nur eine ausreichende Informationsbasis. Interpretation der Verhaltensmöglichkeiten: Künftige Entwicklungspfade sind zu erarbeiten und in ihren Möglichkeiten zu simulieren. 5. Problemsituationen lassen sich ‚beherrschen‘, es ist lediglich eine Frage des Aufwandes. Bestimmung der Lenkungsmöglichkeiten: Die lenkbaren, nicht lenkbaren und zu überwachenden Aspekte einer Situation sind in einem Lenkungsmodell abzubilden. <?page no="215"?> 216 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren 6. Ein ‚Macher‘ kann jede Problemlösung in der Praxis durchsetzen. Gestaltung der Lenkungseingriffe: Entsprechend systemischer Regeln sind die Lenkungseingriffe so zu bestimmen, dass situationsgerecht und mit optimalem Wirkungsgrad eingegriffen werden kann. 7. Mit der Einführung einer Lösung kann das Problem endgültig ad acta gelegt werden. Weiterentwicklung der Problemlösung: Veränderungen in einer Situation sind in Form lernfähiger Lösungen vorwegzunehmen. Tab. 5.4: Denkfehler in komplexen Situationen und Schritte ganzheitlichen Problemlösens (aus Gomez & Probst, 1987, S. 62) Durch Organisation (Institutionen, Programme, Regeln, Strukturen etc.) werden Erwartungen stabilisiert und typisiert, ihre potenzielle Zufälligkeit, Einmaligkeit und Unwiederholbarkeit wird überwunden. Zudem werden mit/ durch Organisation Erwartungen legitimiert. Das mündet in die Konsequenz, dass Organisation führt (Führungs-Kraft hat). Personale Führung durch Vorbild, Charisma, Belohnung/ Bestrafung etc. wird zur Restgröße und bleibt auf Feuerwehr- oder Reparaturfunktionen beschränkt: Führungskräfte sind Lückenbüßer der Organisation. Kommunikation Neu am systemischen Ansatz luhmannscher Prägung ist, dass er Kommunikation zum fundamentalen Analysebaustein macht. Gebetsmühlenhaft wird wiederholt, dass soziale Systeme (wie etwa Organisationen) nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikationen bestehen. Nur diese können sie selbst generieren (Autopoiesis, s.u.) und nur aus ihnen und durch sie bestehen sie. Kommunikation heißt also über etwas mittels eines Mediums mit jemand in Verbindung treten, der die Mitteilung einordnen oder verstehen soll. Die dreifache Selektionsleistung (Information, Mitteilung/ Übermittlung, Verstehen, vgl. hierzu auch Zusatzdokument 27, bringt es mit sich, dass Kommunikation ein kontingenter und somit potenziell labiler und störbarer Prozess ist, der abgesichert werden muss. Das markiert auch den Unterschied zum ‚technischen‘ Übertragungsmodell der Kommunikation, bei dem ein Sender eine Information an einen Empfänger weitergibt. Der systemischen Konzeption fehlt die dingliche Gewissheit dieses Informationspaket- Transportmodells, weil sie von der kontingenten Konstruktion der Information (als dreifacher Selektionsleistung) ausgeht. In der bisherigen Führungsforschung ist immer schon Kommunikation als eine wichtige Variable betrachtet worden, meist aber orientiert am genannten klassischen Botschaft- Übertragungs-Modell (Shannon & Weaver, 1949). In endlosen Variationen werden die Defizite oder Verbesserungsmöglichkeiten in Zielsetzungs-, Beurteilungs-, Kritik-, Konflikt- und Problemlösungsgesprächen etc. zum Gegenstand von Trainingsmaßnahmen gemacht, die mit manipulativen Ratschlägen nicht geizen. Damit soll der Tatsache Rech- <?page no="216"?> 5.4 Systemische Führung 217 www.uvk-lucius.de/ fuehren nung getragen werden, dass Kommunikation das zentrale Medium der Führung ist, die ja nicht durch physische Gewaltanwendung, allenfalls durch Artefaktgestaltung, wirkt. In sozialen Systemen sind Kommunikationen nicht auf unmittelbaren sprachvermittelten Austausch beschränkt, sondern können auf symbolisch generalisierte Medien zurückgreifen. Mit verständigungsorientierter sprachlicher Kommunikation allein könnte z.B. der Koordinierungsaufwand in einem (selbst-)organisierten System nicht ökonomisch bewältigt werden. Es existieren deshalb auch Kommunikationsmedien, die von den Absichten einzelner Akteure abgelöst sind und das Besondere des jeweiligen Systems insgesamt konstituieren. Das führt zu der (das System insgesamt charakterisierenden) Konsequenz, dass nur das, was in dieser „Meta-Sprache“ ausgedrückt ist, wahrgenommen und weiter verarbeitet (‚verstanden‘) werden kann. Wenn z.B. ‚Liebe‘ in einer erwerbswirtschaftlichen Organisation keinen Sensor und Code hat, löst sie kein Anschlusshandeln aus, bleibt singulär, unverstanden, folgenlos und führt allenfalls zu Irritationen. Kann die Zerstörung der Biosphäre nicht in die ‚Sprache der Organisation‘ übersetzt werden, lässt sie sich intern nicht thematisieren und abstellen. Für wirtschaftliche Organisationen ist Geld das zentrale symbolisch generalisierte Kommunikationsmedium. Es regiert die Organisationswelt, es reguliert die Autopoiese der Kommunikation in allen drei Selektionen: was ‚Sache‘ ist, in welcher Form wer adressiert werden kann, wie es intern weitergeht. Geld ist allerdings nicht das einzige symbolisch generalisierte Medium in Organisationen: auch Macht oder Vertrauen (und zuweilen Liebe? ) können eingesetzt werden, haben aber nur Hilfsfunktion, die genutzt wird, um die im Leitcode verankerte Differenz reibungsloser oder effektiver zu bearbeiten. 55.4.4 Das systemische Operationsprogramm Selbstorganisation Selbstorganisation ist ein zentrales Schlagwort in der systemtheoretischen Diskussion und Praxis. In vielen systemtheoretischen Texten ist mit Selbstorganisation pragmatische Selbstregulation gemeint, konkret: Vertrauen in Anregung oder ‚Impulsgabe‘ statt erzwungener oder vorgeschriebener Veränderung. Königswieser & Pelikan (1990, S. 39) formulieren lakonisch: „Der Weg wird schon sein Ziel finden. Er selbst kann schon das Ziel sein.“ Durch die Organisation des Systems ist für Verarbeitungsprozesse gesorgt, die so elastisch und lernfähig sind, dass Irritationen aufgefangen und bewältigt werden können, ohne die Fortsetzung der Autopoiese zu zerstören. In verschiedenen Disziplinen (Biologie, Astronomie, Physik, Chemie) wird darüber diskutiert, wie aus Un-Ordnung Ordnung wird. Die Lösungsansätze scheinen strukturelle Ähnlichkeiten aufzuweisen (vgl. Schmidt, 1987). Ordnungen ent- und bestehen nicht, weil die Wirkgrößen einem differenziert ausgearbeiteten Plan unterworfen sind, sondern weil Zustände um zentrale Erwartungswerte fortwährend fluktuieren und alle Varianten einem Bewährungsdruck unterworfen sind, der für die gesteigerte Möglichkeit zur Fort- <?page no="217"?> 218 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren setzung der Autopoiese sorgt. Ordnung in sozialen Systemen ist zwar, wie von Hayek es ausgedrückt hat, die Folge menschlichen Handelns, aber nicht (unbedingt) menschlicher Absicht. In der Führungsforschung und -praxis werden seit langem permissive oder partizipative Stile, teilautonome Gruppen, lockere Kontrolle etc. empfohlen, um die negativen Folgen direktiver Übersteuerung und rigider Regulierungen zu vermeiden. Meist stützen sich solche Lösungsvorschläge aber auf die Human-Relations-Ideen, denen zu Folge mehr Freiraum für die Subjekte und ein vertrauensvolles Einvernehmen gut sind für die sozialen Beziehungen (Betriebsklima), die Selbstverwirklichung des Einzelnen und den Aufbau und Einsatz eigenständiger Problemlösekapazitäten (organisationales Wissen). Der systemische Ansatz stellt dem gegenüber die Rationalitätssteigerung durch Selbst-Organisation in den Vordergrund. Dabei spielt das Konzept der Emergenz eine wichtige Rolle. Damit wird der Sachverhalt bezeichnet, dass aus bekannten Elementen neue Konfigurationen entstehen, die aus der Kenntnis der Elemente nicht vorhergesehen werden konnten. Insofern gilt für diesen Effekt der neu- und eigenartigen Kombination von Elementen, dass das Ganze (Neue) weniger ist als die Summe seiner Teile, weil nämlich von jedem ‚Teil‘ nur bestimmte Charakteristika - und nicht das Insgesamt seiner Potenziale - berücksichtigt und genutzt werden. Was ansonsten noch in den Teilen steckt, wird virtualisiert, d.h. im Möglichkeitsraum geparkt. Das ständige Präsenthalten aller Möglichkeiten würde handlungsunfähig machen. Handeln impliziert unausweichlich Selektion, Ab-Sicht, Ignoranz, Vernichtung von Möglichkeiten. Würde sich jede Person in einer Organisation in allen ihren Potenzialen vor- und rücksichtslos ‚selbstverwirklichen‘ (nur an sich selbst denken; nur tun, was ihr selbst Spaß macht oder sie weiter bringt), gäbe es schon in sehr kleinen Unternehmen eine astronomische Größenordnung von Handlungen, deren gegenseitiger Anschluss nicht mehr gewährleistet wäre. Deshalb muss ausgewählt und unterdrückt werden. Die unausweichliche Repressivität von Organisation und Führung ist die Quelle ihrer Nützlichkeit. Selbstreferenz Unter Referenz ist die Bezugnahme auf etwas zu verstehen. Selbstreferenz ist ein Terminus, der erst in der dritten Phase der Entwicklung der sozialwissenschaftlichen Systemtheorie einen hohen Stellenwert erhielt. Zwar existieren Systeme in einem Medium, das ihre materielle und energetische Erhaltung oder Zerstörung besorgt, aber das interne Funktionieren kann durch externe Einflüsse nur angeregt (oder irritiert bzw. perturbiert, was ‚durcheinander wirbeln‘, in ‚Unordnung bringen‘ meint) werden. Was konkret im System geschieht, ist durch den systemtinternen Operationsmodus festgelegt. Wenn auf den Sehnerv ein Impuls trifft, wird dieser in den entsprechenden Gehirnregionen zu einem Seherlebnis weiter verarbeitet; andere Sinnesmodalitäten (Hören, Schmecken, Tasten etc.) sind durch Lichtreize nicht unmittelbar aktivierbar. Analog sollten Informationen über eine Person, die deren Partei- oder Kirchenzugehörigkeit, sexuelle Orientierung, musische Qualifikationen o.ä. betreffen, für ein Unternehmen nur dann (entscheidungs-)relevant werden, wenn sie in einen <?page no="218"?> 5.4 Systemische Führung 219 www.uvk-lucius.de/ fuehren Zusammenhang mit Leitcodes (z.B. zahlen - nicht zahlen, leisten - nicht leisten) gebracht werden können. Das System ist an seine Umwelt gekoppelt und registriert an seinen internen Prozessen, dass sich ‚draußen‘ etwas getan hat. Wie es diese Information verarbeitet, hängt allerdings ganz allein von den eigenen eingebauten und herausgebildeten Strukturen und Gesetzmäßigkeiten ab. Führungskräfte sind als Produzenten und Adressaten von Kommunikation Teil eines Kommunikationssystems, auf das sich ihre kommunikativen Akte beziehen. Ihre kommunikativen Handlungen beziehen sich nicht nur auf die Geführten, sondern wirken immer auch auf sie selbst zurück (sog. ‚mitlaufende Selbstreferenz‘). Eine Führungskraft ist unausweichlich Teil des Systems und kann sich nicht außerhalb oder gegenüber stellen, sie ist keine unabhängige Gestalterin oder Beeinflusserin. Das relativiert die Selbstdefinition als Macherin, die verlangt, dass andere geformt werden, die Person selber aber mit sich identisch (unverändert, unberührt) bleibt. Diese Einsicht gibt der Tatsache der selbsterfüllenden Prophezeiung eine neue Aktzentsetzung: Eine Führungskraft kann ihrem Handeln McGregors (1960) Typologie von Theorie X (autoritäre, entwertende Führung) oder Theorie Y (vertrauende und aufbauende Führung) zu Grunde legen. Glaubt sie als Anhängerin von Theorie X, ihre Mitarbeiter seien faul und verantwortungsscheu und kontrolliert sie dementsprechend, so erstickt sie Ansätze zu Selbstverantwortung und Eigenständigkeit und macht durch ihr Verhalten wahr, was sie als wahr voraussetzt. Gleichzeitig aber definiert sie sich selbst als eine Person, die zu dieser Unterscheidung fähig und berechtigt ist und brauchte - um aus ihrer ideologischen Befangenheit heraustreten zu können - Aufklärung über die Unterschiede, die die von ihr genutzte Unterscheidung erzeugt. Es lassen sich verschiedene Formen des Selbstbezugs unterscheiden, die mit Termini wie Rekursivität, Rückkopplung, Reflexivität, Reflexion bezeichnet werden. Ihr Gemeinsames ist die Abkehr von einfachen linearen Verkettungen. Die säuberliche Trennung von Reiz und Reaktion (Täter und Opfer, Subjekt und Objekt) ist falsch, weil der Reiz zugleich eine Reaktion und die Reaktion ein Reiz ist - es kommt allein auf Interpunktion, Beobachtungsstandpunkt, -zeit oder -dauer an. Aus systemischer Perspektive lassen sich sog. „circuli vitiosi“ (Teufelskreise) folgendermaßen erklären: Die Organisation als Kommunikationssystem wird durch unerwartete Informationen ‚irritiert‘ (desinteressierte Mitglieder) und reagiert nach eingebauten Gesetzen: mehr Kontrolle, Standardisierung, Formalisierung etc. Sie ist nicht in der Lage, über ihren Schatten zu springen (d.h.: sich ihrer Unterscheidungen bewusst zu werden und deren andere Seite zu sehen). Das wäre nur möglich, wenn - z.B. auf Grund von Einsicht in doppelte Kontingenz - die Konstruktion(! ) der Mitglieder als Objekte oder Werk- <?page no="219"?> 220 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren zeuge ersetzt würde durch ihre Konstruktion als KommunikationsteilnehmerInnen, die ihrerseits eigenständige Selektionen (Information, Mitteilung, Verstehen) vornehmen. Für die Führungsarbeit sind derartige Modellierungen von Bedeutung, weil sie aufzeigen, dass mit den kognitiven Mitteln der Person Regelkreise selbst von geringer Komplexität nicht mehr durchschaut und gesteuert werden können. Traditionale Empfehlungen (‚Vorbild‘, ‚Handeln! ‘, ‚Lieber eine schnelle Entscheidung, die falsch ist, als gar keine Entscheidung! ‘) erweisen sich einmal mehr als Inszenierungen des Macher-Mythos. Daraus kann nun nicht die Konsequenz abgeleitet werden, die Entscheidungsautonomie solle an Computer(programme) delegiert werden, weil diese zu komplexeren Analysen in der Lage sind. Das trifft nur dann zu, wenn die Situation durchschaut und wohldefiniert ist, was nur für wenige Führungsentscheidungen der Fall sein dürfte. Die systemische Antwort ist, Systeme so zu konzipieren, dass es gar nicht mehr auf die Letztentscheidung einer Einzelnen ankommt, sondern dass das im System vorhandene und verteilte Wissen dezentral genutzt wird. Wer zentralistische Großorganisationen einrichtet, muss sich nicht wundern, wenn sie der Zentralsteuerung entgleiten. Mehr von demselben macht die Lage nur schlimmer. Autopoiese Führung im klassischen Sinn ist Allopoiese (Fremdgestaltung), Formung eines Prozesses durch externen Einfluss. Autopoiesis meint demgegenüber wörtlich: Selbst-Erschaffung. Der Autopoiese-Begriff (Maturana & Varela, 1980; span. 1972) ist ursprünglich aus der Zellular-Biologie übernommen worden (daran entzündet sich auch die Kritik an der Übertragung auf sozialwissenschaftliche Fragestellungen, s. Lipp, 1987). Zellen können Energie und Materie nicht einfach übernehmen, sondern müssen sie sich buchstäblich ‚aneignen‘, d.h. nach ihren eigenen Regeln selbstbestimmt transformieren. Wird ihr eigener Operationsmodus zerstört (z.B. durch einen Stromstoß, Zerquetschen, Vergiften), hören sie auf, als Einheit zu existieren; sie existieren nur so lange, wie sie in der Lage sind, den Prozess ihrer Selbsterzeugung fortzusetzen. „Als autopoietisch wollen wir Systeme bezeichnen, die die Elemente, aus denen sie bestehen, durch die Elemente, aus denen sie bestehen, selbst produzieren und reproduzieren. Alles, was solche Systeme als Einheit verwenden, ihre Elemente, ihre Prozesse, ihre Strukturen und sich selbst, wird durch eben solche Einheiten im System erst bestimmt. Oder anders gesagt: Es gibt weder Input von Einheit in das System noch Output von Einheit aus dem System. Das System operiert als ein selbstreferenziell-geschlossenes System. Das heißt nicht, dass keine Beziehungen zur Umwelt bestehen, aber diese Beziehungen liegen auf anderen Realitätsebenen als die Autopoiesis selbst. Sie werden im Anschluss an Maturana oft als Koppelung des Systems an seine Umwelt bezeichnet“ (Luhmann, 1984, S. 403). „Im Kontext der autopoietischen Reproduktion wirkt die Umwelt als Irritation, als Störung, als Rauschen, und sie wird für das System erst sinnvoll, wenn sie auf die Entscheidungszusammenhänge des Systems bezogen werden kann. … Als ‚difference that makes a difference‘ ist Information immer ein Eigenprodukt des Systems, ein Moment des Prozessierens von Entscheidungen und nicht ein Faktum in <?page no="220"?> 5.4 Systemische Führung 221 www.uvk-lucius.de/ fuehren der Umwelt, das unabhängig von Beobachtung und Auswertung existiert. Andererseits steht es nicht im Belieben des Systems, dies Eigenprodukt Information zu erzeugen oder es zu lassen. Das System wird durch die Umwelt laufend irritiert, und es sucht mit seinem Entscheidungsnetz geradezu Irritationen auf, um sie in Informationen umzuwandeln und zur Führung seines Entscheidens benutzen zu können“ (Luhmann, 1988, S. 173). Die Einheiten, aus denen soziale Systeme bestehen und die sie selbstbestimmt erzeugen, sind - wie oben schon skizziert - nicht Menschen, sondern Entscheidungen, Handlungen, Erwartungen, Kommunikationen etc. Die Frage nach den ‚Elementen‘ sozialer Systeme ist außerordentlich wichtig, weil sich Systeme durch sie eigenständig re-generieren oder re-kreieren. Diese Überlegungen Luhmanns bedeuten für die Theorie der Führung eine radikale Neuorientierung. FührerInnen werden dezentriert, buchstäblich aus dem Mittelpunkt der Aufmerksamkeit entfernt. Es geht nicht mehr um den Führer oder die Führerin als Personen, sondern um die Frage, wie das System ‚Unternehmung‘ (das aus Entscheidungen, Erwartungen, Handlungen, Kommunikationen) besteht, die Fortsetzung seines Bestandes und seiner Leistungen sichert. Dies kann mit zahlreichen funktionalen Äquivalenten zu personaler Führung geschehen (vgl. die Behandlung von Führungssubstituten in Kap. 6). Für den Langzeiterfolg einer Unternehmung kommt es nicht auf einzelne ‚große Persönlichkeiten‘ an, sondern auf die Strukturen, die regulieren, wie Anschlusshandlungen erzeugt und verbunden werden. Jede Organisation verträgt den Ausfall scheinbar Unentbehrlicher, weil und wenn dafür gesorgt ist, dass diese ‚Überragenden‘ wichtiges Systemwissen nicht monopolisieren und Beziehungen nicht trivialisieren. Je stärker Gedeih und Verderb einer Unternehmung von den Handlungen, Entscheidungen, Kommunikationen eines einzigen Menschen an der Spitze abhängt, desto geringer ist ihre Selbstorganisationsfähigkeit und desto größer die Gefahr des Scheiterns an unbewältigter Komplexität und Kontingenz. Diese Überzeugung mündet in die (buchstäblich übermenschliche) Aufforderung an Führungskräfte, sich selbst entbehrlich zu machen, d.h. privatisiertes Wissens- und Beziehungskapital in systemisch verfügbares zu transformieren, sodass die eigene herausgehobene Stellung verlorengeht. Kontextsteuerung Es ist ein Kernsatz der selbstreferentiellen, autopoietisch geschlossenen Systemtheorien der dritten Generation, dass Systeme nur sich selbst entlang ihrer eingebauten Gesetzmäßigkeiten ändern können. Interventionen ‚von außen‘ werden entweder als Anstoß (der eigene interne Aktivitäten anregt) oder als Zerstörung (die die Autopoiese beendet) wirksam. Damit ist eine für das klassische Führungsverständnis essenzielle Frage angeschnitten, denn Führung war immer schon definiert als Einwirkung, Veränderung oder Gestaltung. Die Möglichkeit der direkten Beeinflussung von MitarbeiterInnen ist durch die Theoriearchitektur der Systemtheorie genommen. Was einem intervenierenden System bleibt, ist die Rahmenbedingungen (Kontexte) zu ändern, die das selbstgesteuerte Operieren von Systemen anstoßen und orientieren. Einwirkung erfolgt somit über die <?page no="221"?> 222 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Schaffung von Bedingungen, die es für das zu beeinflussende System attraktiv oder unausweichlich erscheinen lassen, eine selbstgenerierte Veränderung vorzunehmen. Solche Bedingungen können gesteigerter Problemdruck, in Aussicht gestellte Anreize oder Sanktionen, Handlungsbarrieren etc. sein. Ein zentrales Mittel so verstandener Kontextsteuerung sind symbolisch generalisierte Kommunikationsmedien. Dieses Konzept stammt von Parsons und wurde von ihm primär am Beispiel des Geldes entwickelt, für das anerkannte Symbolisierungen (Münzen, Banknoten, Schecks, Kreditkarten etc.) vorliegen, die durch Institutionalisierungen geschützt und garantiert sind, sodass nicht in jeder einzelnen Interaktion oder Transaktion die (Fort-)Geltung ausgehandelt und bekräftigt werden muss. Damit werden soziale Beziehungen entlastet und generalisiert, weil eine verlässliche Erwartungsstruktur (Regeln, Rechte) etabliert ist, die die Beziehungen personunabhängig reguliert. Mit diesen Generalisierungen steht für die Kontextsteuerung ein abstraktes Mittel bereit, das die Akteure einerseits entlastet, andererseits aber auch Anschlussfähigkeit sichert und Orientierungen lenkt. Systemisches Lernen Lernen heißt generell: Umstellung der internen Selektions- und Verarbeitungsmuster, sodass Erwartungen seltener enttäuscht werden, weil Herausforderungen bewältigt und Chancen genutzt werden können. Statt individuellem Lernen der Personen (etwa Führungstrainings, wie z.B. Rhetorikseminare) wird institutionelles oder organisationales Lernen betont, also sowohl Lernen in bzw. durch Institutionen oder Kollektive und Lernen der Institutionen oder Kollektive. In beiden Fällen geht es um die Veränderung der Beziehungsmuster und Informationsverarbeitungsverfahren. Im Anschluss an Bateson (1972) und Argyris & Schön (1978, 2008) werden meist verschiedene Lernebenen differenziert: Lernen I ist auf die Beseitigung konkreter Soll-Ist-Diskrepanzen gerichtet, bei Lernen II werden die Soll-Werte in Frage gestellt und verändert, die die bisherigen Strategien orientiert haben und beim reflexiven Deutero-Lernen wird gelernt, wie man lernen kann. Lernfähigkeit setzt das Aufheben starrer Koppelungen voraus und erfordert/ produziert Mehrdeutigkeit, Anschlussunschärfe, Wahlmöglichkeit - sonst würde es ein für alle Mal bei der einmal etablierten Koppelung bleiben. Lernen bedeutet immer auch Ver-Lernen, d.h. das Ersetzen alter Strukturen, Verfahren und Beziehungen. In Termini systemischer Sprache heißt das: anders beobachten (andere Unterscheidungen treffen, andere Codierungen verwenden - was Beobachtung zweiter Ordnung erfordert), anders kommunizieren (andere Selektionen vornehmen und der doppelten Kontingenz Rechnung tragen), anders relationieren und referieren (andere Kommunikations- und Beziehungsanschlüsse suchen). Die (Nicht-)Rolle des Subjekts in der Systemtheorie Subjekte (Menschen, Individuen, Personen) sind zwar im systemtheoretischen Denken nicht Elemente des Systems, sondern gehören zu dessen Umwelt. Allerdings sind sie die Produzenten von Entscheidungen, Erwartungen, Handlungen und Kommunikationen, <?page no="222"?> 5.4 Systemische Führung 223 www.uvk-lucius.de/ fuehren zumindest werden diese ihnen zugeschrieben. Erst wenn Absichten, Wissen, Informationen, Präferenzen, Interessen etc. sich in Kommunikationen manifestiert haben, sind sie - abgelöst von den Subjekten - organisational handhabbar. Menschen sind als Kommunikationsteilnehmer Adressen, sie sind ‚quirlige, psychophysische Systemarrangements‘ (Fuchs, 1994, S. 28 f.). Die übliche systemtheoretische Diskussion ist rein kognitiv orientiert (es geht um das Treffen von Unterscheidungen und das Prozessieren von Informationen). Die Systemtheorie hat sich für Affekte, emotionale Betroffenheit, Leidenschaften und Begehren, Triebe und Motive nicht besonders interessiert und darum finden sich konsequenterweise diese Phänomene nicht in ihren Analysen. In ihrer Distanz vom Subjekt ist Systemische Führung eigentlich keine Personalführung, da es um Systeme geht und Menschen als Personen dabei ausgeblendet werden. Also handelt es sich dabei eher um Unternehmensführung. Angesichts der Dominanz von Konzepten wie Geschlossenheit, Selbstreferenz und Selbstorganisation kommt die Auseinandersetzung mit Widersprüchen, Ambiguitäten, Antagonismen, Brüchen und Asymmetrien zu kurz. Das subjekt- und interesselose Funktionsideal wird in dem viel zitierten Managerausspruch deutlich: „Früher hieß es: Wie führe ich ein Unternehmen? Heute heißt es: Wie führen wir ein Unternehmen? Und morgen wird es heißen: Wie führt sich ein Unternehmen? “. Diese Einsicht ist aber bislang weitgehend rhetorische Figur geblieben und hat sich nicht in einem generellen Umbau der Organisationsstrukturen niedergeschlagen. Empowerment, Projektarbeit, Intrapreneurship, Dezentralisation und Center-Konzeptionen sind Initiativen, die sich immer noch gegenüber der ressourcensteuernden, wenngleich nicht ressourcengenerierenden Hierarchie rechtfertigen müssen. Die Systemtheorie liefert eine abstrakte Logik des Funktionierens und zeichnet die Konturen des Gesamtbilds; für das Durcheinander auf dem Weg zur Viabilität (der radikalkonstruktivistischen Vorstellung dessen, was ansonsten mit ‚Realität‘ oder ‚Wirklichkeit‘ bezeichnet wird, aber nach dieser Sichtweise nicht erkannt werden kann; vgl. von Glasersfeld, 1997) interessiert sie sich weniger. Interessengegensätze, Konflikte, Repression und dergleichen werden in die abstrakte Sprache der Systemtheorie übersetzt und gewissermaßen sterilisiert. Geld z.B. ist lediglich ein symbolisch generalisiertes Kommunikationsmittel, mit dessen Hilfe Anschlusshandeln reguliert wird, nicht aber Fetisch, Objekt der Begierde oder Suchtmittel. Von systemisch arbeitenden PraktikerInnen wird der Subjekt- oder Akteursstandpunkt über personalisierende Techniken wieder eingeführt, die zwar Kommunikationen generieren, aber auf subjektive Einsichten und Handlungsimpulse hoffen, die dadurch ausgelöst werden. Solche Techniken werden in vielen praxisorientierten Texten präsentiert (s. etwa Schmidt, 1989; Königswieser, 1989; Simon, 1993 und Simon & Stierlin, 1993; Königswieser & Exner, 1999). Hier einige Beispiele: <?page no="223"?> 224 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Hypothetische Fragen: „Was würde geschehen, wenn das Problem, das Sie stört, plötzlich verschwunden wäre? “, „Wie denkt (die gerade abwesende) Person X über das Problem? “ Zirkuläre Fragen: „Was würde Ihr Chef sagen, wenn der notorische Faulpelz X plötzlich eine Leistungsexplosion zeigte? “ „Was wird Ihrer Meinung nach X zu Y sagen, wenn sie über Sie (oder über das Problem) redet? “ „Wann wäre der Chef mit einer Lösung zufrieden? “ „Angenommen der Chef würde xyz tun/ sagen, wie würde P reagieren? “ Paradoxe Fragen: „Was müssten sie tun, um das Problem noch ärger werden zu lassen? “ Wer hat etwas davon, dass das Problem (weiterhin) existiert? “ Die Aufforderung, das Problem zu verschlimmern, ist eine paradoxe Intervention. Positive Konnotationen von ‚Problemen‘: Das Symptomverhalten positiv und nicht als pathogen bewerten. Beispiel: Widerstand gegen Veränderung nicht negativ etikettieren, sondern als Ausdruck berechtigter Sorge angesichts früherer Erfahrungen interpretieren und dies auch so kommunizieren. Symptomverschreibung: Anders als bei den paradoxen Fragen geht es hier um therapeutische Aufträge: „Versuchen Sie, das Problem zu verschlimmern! “ Komplexe situative oder soziale Konstellationen können bildlich - z.B. in Collagen -präsentiert, in Märchen verkleidet oder durch die Beteiligten oder Anwesenden als ‚lebende Skulptur‘ oder ‚Organisationsaufstellung‘ dargestellt werden; utopische oder visionäre Szenarien sollen blockierende Denkrigiditäten aufheben … Über die kognitive Umstrukturierung, die in Subjekten erfolgt, wird eine Neuordnung der Beziehungsmuster und ‚Spiele‘ in sozialen Systemen angestrebt. Der non-direktive Standpunkt systemischer BeraterInnen beschränkt sich in fast psychoanalytischer Abstinenz auf Anregung, Irritation oder konstruktive (Ver-)Störung; inhaltliche Empfehlungen sind verpönt, weil sie die Selbstorganisation des Systems behindern. Ziel ist nicht die punktuelle Lösung eines aktuellen Problemfalls, sondern die Befähigung der Beteiligten, selbstständig und selbsttätig eigene Lösungsverfahren zu entwickeln und den Umgang miteinander und mit Problemen neu zu ordnen. Das bedeutet nicht zuletzt, den Beteiligten ihre eingeschliffenen Unterscheidungen (Differenzschemata), blinden Flecken und Beobachtungspositionen bewusst zu machen (vgl. das folgende Fallbeispiel 2). Fallbeispiel 2: Mittelständisches IT-Unternehmen (1) Kooperationen zwischen Führungskräften beziehungsweise zwischen deren jeweiligen Teams entsteht kaum von selbst. Gleichwohl steigt in den Unternehmen die Notwendigkeit von Zusammenarbeit und Kooperation stetig an. In der betrieblichen Praxis erweist sich Teamarbeit oft als Schwerstarbeit. Missverständnisse und Unverständnis für die Blickwinkel des Anderen überschatten Diskussionen, persönliche Eitelkeiten blockieren Entscheidungsprozesse und das Fehlen von gegenseitiger Akzeptanz und Anerkennung verhindert die Umsetzung. <?page no="224"?> 5.4 Systemische Führung 225 www.uvk-lucius.de/ fuehren Im geschilderten Fall wird anhand des Gestaltens einer realen Plastik ein Teamentwicklungsprozess initiiert. Die dabei stattfindenden Interaktionen werden unter Anleitung eines Prozessbegleiters und eines Künstlers fortlaufend reflektiert und entsprechende Transferansätze für den Arbeitsalltag des betreffenden Teams vereinbart. Der Teamentwicklungsprozess, hier artTeaming genannt, zielt immer auf folgende Aspekte: 1. Vision und Zielsetzungen für die Workshops umsetzen bzw. erreichen 2. Konstruktiver Umgang mit Widerständen 3. Haupt- und Nebenprozesse unterscheiden und verbessern 4. Spielregeln für eine erfolgreiche Zusammenarbeit entwerfen 5. Haupterkenntnisse und Transfer 6. Rahmen und Namensfindung In einem ersten Schritt wurde den TeilnehmerInnen der jeweiligen Veranstaltung das geplante Ergebnis, die Holzplastik, das Ausgangsmaterial und die groben Arbeitsschritte vorgestellt. Die anfänglichen Schwierigkeiten wurden erst durch die koordinierenden Aktivitäten einzelner und durch den gemeinsamen abgestimmten Einsatz von Werkzeugen (Sägen, Spaltwerkzeuge...) wurden Möglichkeiten und Ergebnisse sichtbar. Im zweiten Schritt erarbeitete jeder Teilnehmer unter Anleitung des Künstlers mit einem Beil eine eigene Grünholzplastik in Form einer Acht. Während des Arbeitens an der individuellen Plastik wurden mehrere Reflexionsphasen eingelegt. Anhand der Bearbeitung von Astgabelungen oder Astlöchern diskutierten die Teilnehmer das Thema „Umgehen mit Widerständen“. An der Wuchsform des Holzes erklärte der Künstler, dass mit dem Beil nicht gegen das Holz gearbeitet werden kann. Wichtigste Erkenntnis: Widerstände weisen darauf hin, wo Energie liegt, wie sie freigesetzt und genutzt werden kann. Ein weiteres Reflexionsthema waren die „Haupt- und Nebenprozesse“. Nach etwa 30 Minuten des Beilens ist der Hackstock jedes Teilnehmers von einer dicken Schicht Späne umlagert. Dies warf die Frage nach Haupt- und Nebenprozessen im Team auf: Welches sind „Abfallprodukte des Arbeitsprozesses“ im Team? Welcher Ästhetik, welchen Ansprüchen sollen sie genügen? Wo entsteht das Hauptkunstwerk beziehungsweise wo liegt die Grenze der sozialen Plastik? Ein Höhepunkt des artTeamings war der Tausch der Plastiken. Dieser nicht angekündigte Tausch sollte übliche Kooperationsprozesse in Projekten symbolisieren, bei denen KollegInnen eben auch ihre eigenen Ideen und Vorstellungen einbringen und bei denen man gezwungen ist, Kollegen am „eigenen Baby“ mitgestalten zu lassen. Dieser Prozess führte im Unternehmen immer wieder zu Spannungen und Konflikten und entsprechend wollten wir ihn hier sichtbar und besprechbar machen. <?page no="225"?> 226 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze www.uvk-lucius.de/ fuehren Dabei wird eine Umkehrung der normalerweise negativen Bewertung von Problemen, Konflikten und Widerständen propagiert: Sie werden als Chancen, Indikatoren und Schmerzsignale gesehen, durch die das organisationale Immunsystem aktiviert und gekräftigt wird (Luhmann, 1984). Akteure werden zu einem ‚spielerischen‘ oder ‚verrückten‘ Umgang mit Problemen animiert. Was bisher möglichst schnell aus der Welt geschaffen werden sollte, wird als Mittel der Selbstaufklärung genutzt: Man erfährt etwas über die Funktionsmodi des Systems. „Auf einen einfachen Nenner gebracht: Je autopoietischer (oder ‚luhmannianischer‘) die Beratung gesehen wird, desto weniger ist sie möglich … Die Systemtheorie luhmannscher Prägung hebt die Probleme der Intervention so sehr hervor, dass es den Beratern schon aus funktionalen Gesichtspunkten nicht möglich ist, der Theorie ganz zu folgen“ (Groth, 1999, S. 110). „Bodenhaftung bekommen systemische Organisationsberater durch ihre therapeutischen Erfahrungen“ (a.a.O., S. 111). 55.4.5 Zusammenfassung in Thesen: Systemische Reflexionen und Maximen Das komplexe Gebäude der Systemtheorie(n) unterschiedlicher Provenienz lässt sich kaum schlagworthaft vermitteln, ohne ihre (oder zumindest einige davon) Grundideen durch Trivialisierung zu schädigen. Hier sollen nun das für systemisch orientierte Führung relevante Erarbeitete in Thesen zusammengefasst werden, um das Feld zumindest abzustecken: Es gibt keine unerschütterlichen harten Fakten, nur Beobachtungen und Konstrukte. Die Wirklichkeit ist nicht ‚da‘, sie wird hergestellt. Man kann nicht herausfinden, was ist, sondern nur, was geht. Es gibt nicht die Wirklichkeit, sondern nur die Wirklichkeit des Beobachtenden. Sie ist nicht, sie wird gesehen. Alles hängt von den Beobachtungsperspektiven und Unterscheidungen ab. Die Bilder der Wirklichkeit regulieren den Zugang zu ihr und begründen jenen aus- Schnitt aus der unendlichen Fülle der Möglichkeiten, der behandelbar ist. Beobachtung beruht auf Unterscheidung. Nur durch Grenzziehung wird Überschaubares vom unbeherrschbar komplexen Umfeld abgesondert und der Analyse zugänglich. Jede Beobachtung hat einen blinden Fleck, über den nur eine Beobachtung zweiter Ordnung aufklären kann - und dazu ist ein zweiter Beobachter nötig. Niemand weiß alles und kennt ‚das Ganze‘. Akteure nehmen lediglich Bruchteile und Ausschnitte wahr, und nur deshalb können sie handeln. Wer alles wüsste und bedächte, könnte nicht mehr handeln. Die Voraussetzung für Handeln ist Ignoranz. Das der Zentrale verfügbare Wissen ist nur ein sehr kleiner Teil des im System verteilten Wissens. Eine Führungskraft soll sich nicht einbilden, sie allein würde führen und wäre verantwortlich für das, was (nicht) geschieht. Geführte handeln eigenständig nach ihren Funk- <?page no="226"?> 5.4 Systemische Führung 227 www.uvk-lucius.de/ fuehren tionsprinzipien; eine Führungskraft ist nur eine der vielen Kontextfaktoren, die auf die Geführten wirken und von ihnen nach angeborenen oder erlernten Programmen verarbeitet werden. Es kommt nie auf die einzelne Person an. Jede ist in sachlichen, sozialen und zeitlichen Kontexten verortet. Niemand kann alles überblicken und beeinflussen, selbst kleine Veränderungen an einer Stelle können an anderer Stelle weit reichende Wirkungen haben. Deswegen produziert die vereinfachende (Selbst-)Zurechnung von Verantwortlichkeit zwar eine moralisch und motivational wirksame Verpflichtung, wird aber der Komplexität der Handlungsgenese nicht gerecht. Das basale Element, das soziale Systeme selbst erzeugen, ist Kommunikation. Sie ist das einzige anschlussfähige, wenngleich störungsanfällige Mittel der Einflussnahme. Kommunikation ist dreifach prekär (Information, Mitteilung, Verstehen). Wegen dieser Kontingenz wird sie für Steuerungsabsichten mehrfach abgesichert (generalisiert, formalisiert, reflexiv überwacht etc.). Nicht einzelne Kommunikationen zählen, sondern Muster, Formen und ‚Spiele‘. Die Handlungs- und Personzentrierung (Täter-Opfer-Schema) wird durch eine Interaktions- und Kommunikationszentrierung überwunden. Ein Problem kann als Symptom interpretiert werden, in dem sich ‚holografisch‘ systemspezifische Muster (Sichtweisen, Abgrenzungen, blinde Flecken, Leitdifferenzen etc.) zeigen. In Problem verrät sich Exkommuniziertes (aus kommunikativen Zusammenhängen Ausgeschlossenes); dessen Latenz hat eine strukturschützende Funktion. Die Selbstorganisation sozialer Systeme ist immer eine Ordnung auf der Basis von Fluktuationen. Scheinbar kleine und entfernte Ausschläge können die etablierte Balance aushebeln und zu neuen Gleichgewichten drängen. Interventionen können sich dieses Prinzip des minimalen Anstoßes zu Nutze machen. Wirkungen von Handlungen kommen an den Ausgangspunkt zurück, oftmals verzögert, aus unerwarteter Richtung und in anderer Form. Durch Ausschluss von Möglichkeiten von Teilsystemen erfolgt eine Steigerung der Möglichkeiten des Gesamtsystems. Reduktion von Komplexität auf der einen Seite ist die Voraussetzung für die Komplexitätssteigerung auf der anderen Seite. Die Relationierung von Elementen lässt Gestalt-Eigenschaften emergieren, die die Elemente nicht hatten. Die Umwelt - und dazu gehören für die Geführten auch Führungskräfte - regt an oder irritiert, aber sie determiniert nicht. Kontextsteuerung ist nur dann eine ‚zielsichere‘ Intervention, wenn die Differenzschemata und Verarbeitungsprozesse des beeinflussten Systems bekannt und auf Grund von Fluktuationen, Mehrdeutigkeiten und Polyvalenzen für Anschlussvarianten offen sind. Statt Hierarchie: Heterarchie. Statt Linie: Netz. Statt Zentralismus: Polyzentrismus. Statt Heteronomie: Autonomie. Statt Allopoiese: Autopoiese. Statt Fremdbestimmung: Selbstorganisation. Statt linearem zirkuläres Denken. Statt Einfachheit, Eindeutigkeit und Transparenz: Komplexität, Kontingenz und Mehrdeutigkeit. Statt Konsens: Dissens/ Differenz. <?page no="227"?> 228 5. Führung verstehen, deuten und schaffen: Konstruktivistische Ansätze 55.4.6 Abschluss Wollte man ‚systemisches Führen‘, wie es in Empfehlungen der praxisorientierten Literatur propagiert wird, in der Sprache der Führungsstil-Klassifikationen charakterisieren, dann könnte man es einen schizoiden Führungsstil nennen: Die systemische Führungskraft achtet auf (ihre) Grenzen und mischt sich nicht persönlich ein. Direkt(iv)e Intervention in Beziehungen und Handlungen anderer Personen vermeidet sie. Sie gibt Anregungen zur Selbstorganisation; Distanz und (Selbst-) Beobachtung sind für sie sehr wichtig. Sie entlarvt und kritisiert nicht, weil das nur den ‚Widerstand‘ erhöhen würde, sondern gibt Beobachtungen in positiver Konnotation wieder. Sie legt sich und ihre Unterstellten nicht fest, hält möglichst viele Optionen offen und betont Wandel, Flexibilität, Erneuerung, Lebendigkeit. Die größte Angst hat sie vor Irrationalität, Gefühlen, Körperlichkeit, Erstarrung und Festlegung. Sie betreibt keine personalisierende Motivforschung, sondern interessiert sich für Muster, Regeln und Strukturen der Kommunikation. Führung im Rahmen einer ‚Systemischen Führungstheorie‘ kann somit auf abstraktem Niveau beschrieben und reflektiert werden. Konkrete und allgemein gültige Handlungsanweisungen kann man von ihr jedoch entsprechend ihres Ansatzes und ihrer Kernkonzepte nicht erwarten, zumal Systemisches Führen „als eine Art Kreislauf anzusehen [ist], in dem der systemische Führungsstil auf einer systemischen Grundhaltung basiert und mittels einer systemischen Führungstheorie reflektiert wird“ (Steinkellner, 2006, S. 115 f.). Dieses Resultat ist für PraktikerInnen polarisierend: Einigen erschließt sich der Hype um Systemtheorie nicht für ihr Alltagshandeln und sie verabschieden sich gedanklich von dieser für sie nicht anschlussfähigen Theorie mit ihren seltsamen Fachbegriffen. Andere sehen darin die Bestätigung ihrer Erfahrungen, nämlich, dass einfache Kausalitäts-Interpretationen und triviale Interventionen nicht mit hinreichender Wahrscheinlichkeit zu hinreichend vorhersagbaren Ergebnissen führen und bemühen sich darum, systemtheoretische Überlegungen in ihr Reflektieren, Planen und Handeln zu übernehmen. Und es gibt auch einen dritten Weg, den Neuberger (2007) in einem Artikeltitel markig fasst: „Ach wie gut, dass niemand weiß, was man so systemisch heißt“, in dessen Verlauf er die notwendige Loslösung der systemtheoretisch orientierten Praxis von der Systemtheorie (luhmannscher Prägung) feststellt. (Auch) darin identifiziert er einen Grund des Erfolgs der Systemtheorie bei PraktikerInnen: Die Praxis braucht sich nur wenig an der Theorie zu orientieren, einen Bezug zu behaupten ist zumeist ausreichend: Systemisch ist, was so genannt wird. Nach einem Überblick zu Interventionstechniken, die im Rahmen systemischer Beratung zum Einsatz kommen, resümiert er schließlich plakativ, provozierend und eindeutig mehrdeutig: “Alles ist systemisch“ (Neuberger, 2009, S. 56). <?page no="228"?> www.uvk-lucius.de/ fuehren 66. (Wodurch) Führung wirkt Führungskräfte haben - mit Blick auf die Geführten - Aufgaben vorzugeben, Probleme zu definieren, Situationen zu strukturieren, Ressourcen zu vermitteln etc. Damit legen sie fest oder geben als Beauftragte weiter, was zu geschehen hat - und wie Sachverhalte zu interpretieren sind. Führungsaufgaben sind dadurch charakterisiert, dass sie nicht routinisiert zu lösen sind. Standardisierbare Aufgaben werden normalerweise technisiert oder organisiert, sodass sie nach einem festgelegten Algorithmus (Lösungsweg) bearbeitet werden (können). Aus produktions- oder kooperationslogischer Perspektive ist Führung nur gefordert, wenn Störungen, Unklarheiten, Widersprüche, Fehler, Mängel, Termin- oder Kostenüberschreitungen etc. auftreten, die nicht in eigener Initiative von den Handelnden selbst bewältigt werden können. Das hat Luhmann (1964) und Türk (1981) dazu bewegt, die Institution der personalen Führung als ‚Lückenbüßer der Organisation‘ zu etikettieren: nur wenn die ansonsten erfolgreiche ‚same procedure as every year‘ nicht funktioniert, muss interveniert werden. So haben z.B. Kerr & Jermier (1978) eine ‚Theorie der Führungssubstitute‘ entwickelt (vgl. auch den Ansatz von Türk, 1995, zur „entpersonalisierten“ Führung), die sich mit solchen organisatorischen, kulturellen und technologischen Faktoren befasst, an denen sich das Verhalten der Organisationsmitglieder auszurichten hat, die also Aufgaben erfüllen, die ansonsten durch Führungskräfte bewerkstelligt würden. Allerdings bieten Substitute den „Vorteil“, dass sie nicht abhängig von Personen (den einzelnen Führungskräften) sind, die evtl. eigene Interessen verfolgen, überfordert sein oder zu Leistungsschwankungen neigen können. Die Führungssubstitute engen den Handlungsspielraum von Führungskräften durchaus gewollt ein und lassen damit Führung noch mehr als „Restkategorie“ erscheinen, die ausschließlich noch dort legitim wirken darf, wo die Substitution (neben der Organisation) nicht erfolgreich oder zu aufwändig ist. Der Ausgangspunkt der Autoren war ein empirisch-methodologischer: Als Forscher, die sich insbesondere mit der psychometrischen Qualität der Ohio-Skalen (LBDQ etc.) beschäftigt hatten, waren sie enttäuscht über die geringen Zusammenhänge, die zwischen den Führungsverhaltens-Dimensionen und Erfolgskriterien gefunden worden waren. Sie suchten deshalb nach einem Ansatz, der geeignet war, die Prognosequalität oder Erklärungskraft zu steigern. Ihr Vorschlag war, neben dem Führungsverhalten noch andere Einflussgrößen zu erfassen, die zusätzlich zu diesem oder an seiner Stelle mit den Kriterien korrelierten. Dabei unterschieden sie zwischen Substituten und Neutralisierern. Ein Führungssubstitut definierten sie als „eine Person oder Sache, die an Stelle einer anderen handelt oder genutzt wird [und] beziehungsund/ oder aufgabenorientierte Führung nicht nur unmöglich, sondern auch unnötig macht“ (Kerr & Jermier, 1978, S. 395). Ein Führungssubstitut ist also jemand oder etwas in der Umwelt einer Führungskraft, das deren Fähigkeit reduziert, auf die Geführten gezielt und erfolgreich einzuwirken; der Führungseinfluss wird durch etwas anderes ersetzt. Ein Neutralisierer ist eine Variable, die „… die Wirksamkeit von etwas anderem paralysiert, zerstört oder ihm entgegenwirkt. Im Kontext der Führung kann dieser Begriff angewandt werden auf die Merkmale, die es unmöglich machen, dass beziehungsund/ oder aufgabenorientierte Führung einen Unterschied <?page no="229"?> 230 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren macht (a.a.O.). Führungssubstitute sind somit eine Untermenge der Neutralisierer (s. Podsakoff, Niehoff, MacKenzie & Williams, 1993, S. 32), die den Vorgesetzteneinfluss aufs Kriterium schwächen und zugleich durch einen eigenen Einfluss ersetzen. In Fortführung dieser Überlegungen schlagen Howell, Dorfman & Kerr (1986) vor, zusätzlich noch Steigerer (enhancers) zu berücksichtigen, die zum unmittelbaren Führungseinfluss hinzukommen und ihn verstärken (vgl. auch das Konzept der Organisationssubstitute bei Wunderer, 2009, S. 316 f.). In der folgenden Abb. 6.1 ist der Kerngedanke der Substitutionstheorie veranschaulicht. Das oben links lokalisierte Führungsverhalten (mit den beiden Hauptdimensionen ‚Aufgaben-’ und ‚Beziehungsorientierung‘) konkurriert mit 13 anderen ‚funktionalen Äquivalenten‘, die es ersetzen (an seiner Stelle gleiche Wirkungen erzeugen) oder behindern, stören oder außer Kraft setzen können. Eine solche Darstellung führt plastisch vor Augen, dass (personale) Führung mit zahlreichen anderen (personellen, interaktionalen und strukturellen) Einflussgrößen konkurriert. Sie lässt allerdings auch ein Defizit der Substitutionstheorie erkennen, weil sie ‚Führungsverhalten‘ und die 13 Substitute als unabhängig voneinander erscheinen lässt. Es liegt allerdings nahe, dass die einzelnen Substitute einander beeinflussen und dass vor allem Führung auf alle anderen Substitute fördernd oder einschränkend einwirken kann. Abb. 6.1: Führungsverhalten und Führungssubstitute (im Anschluss an die „revidierte Skala zur Erfassung von Führungssubstituten“ von Podsakoff et al., 1993) Kerr & Jermier (1978) bzw. Podsakoff et al. (1993) stellen die Aufgabenerledigung in den Mittelpunkt. Als ihre Leitfrage kann gelten: Welche Einflüsse oder Bedingungen sorgen - anstelle der Führung! - dafür, dass die erwünschten Resultate (nicht) erzielt werden? Diese ‚erwünschten Resultate‘ (= Erfolgskriterien) sind z.B. Leistung, Arbeitszufriedenheit, verlässliche Anwesenheit, Loyalität zur Firma etc. Die Möglichkeit, gute Leistungen zu erbringen, hängt z.B. von Fachkenntnissen, Erfahrung, relevanten Informationen, <?page no="230"?> 231 www.uvk-lucius.de/ fuehren Lernmöglichkeiten, Aufgabenschwierigkeit ab; die Bereitschaft, sich zu engagieren, wird durch die erwartete Belohnung/ Bestrafung, durch Gruppennormen, herausfordernde Tätigkeitsinhalte etc. beeinflusst; die Arbeitszufriedenheit kann unter anderem beeinflusst werden vom Gruppen- und Organisationsklima, von Selbständigkeit ermöglichenden oder verhindernden Organisationsvorschriften etc. Türk (1995) reformuliert das Thema machtbzw. kontrolltheoretisch; dann geht es um die Kontrolle wichtiger Ungewissheitszonen: Wenn die Führungskräfte fachlich nicht überlegen sind, können sie ihren Unterstellten keine diesbezüglichen Ratschläge oder Feedbacks geben, die das Leistungsergebnis verbessern; die Unterstellten greifen dann auf ihre eigene Expertise oder andere Fachleute in der Organisation zurück. Wenn ‚sich am Arbeitsplatz wohlfühlen‘ im Wesentlichen nicht von den Vorgesetzten, sondern von den KollegInnen, der unmittelbaren Arbeitsumgebung und der Art der Tätigkeit abhängt, spielt das Führungsverhalten bestenfalls eine indirekte Rolle. Haben Vorgesetzte kaum Entscheidungsbefugnis über Belohnungen für gute Leistung (weil alles durch formelle Verfahren und spezielle Fachabteilungen oder Gremien geregelt wird), dann werden sich die Unterstellten in Bezug darauf eher nicht an der Führungskraft orientieren. Inzwischen liegen zahlreiche Studien zu den Führungssubstituten vor (siehe auch die Metaanalyse von Podsakoff, MacKenzie & Bommer, 1996), die das bei der Darstellung der Ohio-Fragebogen Berichtete replizieren: Einige Untersuchungen weisen einen deutlichen Erklärungsbeitrag durch die Substitute (oder zumindest einiger Substitute) nach, andere finden nur geringe, praktisch wenig bedeutsame Effekte. Immer wieder werden die im szientistischen Paradigma üblichen Erklärungen für die uneinheitlichen oder erwartungskonträren Befunde angeführt: Stichprobengrößen und -unterschiede, divergierende Operationalisierungen der Substitute und Kriterien, fragliche Qualität der Kriterien (meist sind es Einschätzungs-Daten, oft sogar Selbsteinschätzungen). Weil kein klar formuliertes Referenzproblem genannt wird (Geht es um Kontrolle? um Information? um Zufriedenheit? um Identität oder Identifikation? um Leistung? etc.) überrascht es nicht, wenn generelle Arbeitscharakteristika, die vermutlich für all diese Effekte eine Rolle spielen, im Einzelfall höchst unterschiedliche Ergebnisaufklärung leisten. Es zeigt sich ein weiteres Mal, dass man bei so komplexen und komplizierten Problemen wie der Entschlüsselung von ‚Erfolg‘ oder ‚Effektivität‘ nicht weiter kommt, wenn man auf Catch-all-Erklärungen setzt, die zwar ‚im Großen und Ganzen‘ richtig sind, genau besehen aber über Alltagswissen nicht wesentlich hinaus kommen. Auch hier werden die Grenzen des auf generelle Gesetzmäßigkeiten und objektive Identifikation der Ausgangsbedingungen gerichteten normativ-deduktiven (Natur-) Wissenschaftsprogramms sichtbar. Liest man die ‚Theorie der Führungssubstitution‘ aber als Anleitung zu einer systematischen Interpretation und kreativen Nutzung von Bedingungen und (Substitutions-)Möglichkeiten, dann kann man ihre Anregungen politisch gestaltend aufgreifen, ohne aber hoffen zu dürfen, nach Art eines Sozialingenieurs den Konstruktionsplan der Maschine ‚Organisation‘ durchschaut zu haben und sie trivialisiert steuern zu können. Es würde eine Vergeudung von Ressourcen bedeuten, Führungskräfte für Aufgaben einzusetzen, die genauso gut und billiger von anderen erfüllt werden können. Führung ist deshalb auf Aufgaben oder Probleme spezialisiert, die schlecht strukturiert (komplex und kompliziert, mehrdeutig, widersprüchlich, instabil) und zeitkritisch sind. Weil solche <?page no="231"?> 232 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren Aufgaben oftmals nicht oder nur mit unvertretbarem Aufwand zu routinisieren sind, lohnt sich der Einsatz (interaktionaler) Führung. Allerdings setzt das auf Seiten der Führenden voraus, dass sie über die für solche Aufgaben erforderlichen Qualifikationen verfügen und dass sie die Werte und Ziele des Systems oder der Auftraggeber verinnerlicht haben und loyal verfolgen. Was sie tun, wenn sie „führen“ wird aus verschiedenen theoretischen Richtungen unterschiedlich fokussiert bzw. interpretiert. Ebenso unterschiedlich sind die Vorstellungen darüber, was denn genau Erfolg ist, wie sie ihn erzielen können und schließlich, wie er (von anderen) erkannt werden kann. Als eine Art Zwischenfazit soll in diesem Kapitel zunächst untersucht werden, was Führungserfolg (je nach Position des Betrachters) ist - sein könnte - zweckmäßig ist, als solchen wahrzunehmen und ob bzw. wie er wahrgenommen, festgestellt oder überprüft werden kann, was schließlich einen zentralen Aspekt der Untersuchung von Führung darstellt. Dabei stößt der Suchende schnell auf charakteristische Schwierigkeiten, von denen einige - vielleicht die theoretisch einfacheren, aber praktisch nicht weniger erheblichen - erläutert werden sollen (Kap. 6.1). Danach soll, um der Frage des Führungserfolgs noch näher zu kommen, auf einige weitgehend anerkannte grundlegende Mechanismen eingegangen werden, die Führung „erfolgreich“ machen können. Dabei geht es um die Art der Interventionen, die Führungskräfte erbringen und worauf diese bei den MitarbeiterInnen abzielen bzw. hinwirken (Kap. 6.2). 66.1 Führungserfolg Angesichts dessen, dass: Führung schwer zu definieren ist (s. Kap. 1), es schwierig ist zu erkennen, was die Grundlage von Führung ist und es unklar zu bleiben scheint, was gute Führung ausmacht (s. Kap. 2 - 4), Führung möglicherweise gar nicht „wirklich“ besteht, sondern vor allem ein sozialkonstruktives Phänomen ist (s. Kap. 5) und Führung möglicherweise nur ein „Lückenbüßer der Organisation“ ist (s.o.), verwundert es kaum, dass eine Antwort auf die naheliegende Frage danach, was Führungserfolg eigentlich ist, nicht so einfach und klar ausfallen wird, wie das im Sinne der Praxis zu erhoffen wäre. Dementsprechend sind auch belastbare Aussagen darüber, was Führung bewirkt und in welchem Ausmaß, nicht selbstverständlich. Üblicherweise wird trotz der als nahezu naturgegeben angenommenen großen bis zentralen Relevanz von Führung (und der entsprechenden materiellen und in gewissen Kreisen auch ideellen Kompensation) auf Gedeih und Verderb von Unternehmen auch in entsprechenden Untersuchungen oder Übersichten häufig eine eher geringe Auswirkung von Führung auf den Unternehmenserfolg festgestellt (vgl. Lieberson & O’Connor, 1972; Cohen & March, 1974; Pfeffer, 1977; Podolny, Khurana & Hill-Popper, 2004; Uhl-Bien & Marion, 2009; vgl. Kap. 5.2). Derartige <?page no="232"?> 6.1 Führungserfolg 233 www.uvk-lucius.de/ fuehren Befunde verweisen auf eine eher geringe Auswirkung von operativer Führung im Vergleich mit anderen Faktoren, der Erfolg scheint also durchaus bescheiden zu sein. Dagegen zeigt sich, wenn (ausschließlich) die strategische Ebene betrachtet wird zumeist ein großer, bisweilen wesentlicher Einfluss (vgl. Thomas, 1988; Schrader, 1995; Finkelstein & Hambrick, 1996; Bass & Bass, 2008). Von daher scheinen spezifische Faktoren eine moderierende Rolle auf operative Führung zu nehmen, die so auf rein strategischer Ebene nicht gegeben sind. Einige solcher Faktoren sind in Tab. 6.1 zusammengefasst: In der Organisation Außerhalb der Organisation Zielsystem Politische und rechtliche Entwicklungen Organisation bzw. Strukturen Gesellschaftliche Entwicklungen Führungssubstitute Allgemeine wirtschaftliche Entwicklungen Ressourcensituation z.B.(Nicht-)Verfügung über personelle, materielle, finanzielle, informatorische Ressourcen, die notwendig sind zur erfolgreichen Aufgabenerledigung z.B. Veränderungen in der unmittelbaren Mitarbeiterschaft der Führungskraft Branchen- und Marktentwicklung Mikropolitische Aktivitäten um die Führungskraft Unternehmensentwicklung Tab. 6.1: Einige organisationsinterne und -externe Faktoren, die auf den Führungserfolg wirken Um das Thema des Führungserfolgs nicht einfach mit Hinweis auf eher schwache empirische Ergebnisse vom Tisch zu wischen, sollen hier mehrere Themenkreise beleuchtet werden, die charakterisieren, was damit gemeint ist, wenn Führungserfolg untersucht werden soll - und worin einige Schwierigkeiten bestehen, die jenseits dessen, wie erfolgreich Führung nun „tatsächlich“ ist, es schwer machen können, Erfolg feststellen zu können: Unklarheit, was mit „Erfolg“ gemeint ist, z.B. hinsichtlich der Relation nicht vergleichbarer Inputs und Outcomes, der Zeitperspektive, also seiner Nachhaltigkeit und der Frage für wen der Erfolg zu Buche schlägt: Erfolg muss für verschiedene mögliche Nutznießer - Führungskraft, MitarbeiterIn, Team, Organisation etc. - nicht dasselbe sein (Kap. 6.1.1 und 6.1.4) Prinzipielle Messbarkeit der Faktoren und die Validität von Diagnoseverfahren (Kap. 6.1.2) Zurechenbarkeit des Erfolgs zur Führungskraft bzw. deren (Führungs-)Aktivität (Kap. 6.1.3). <?page no="233"?> 234 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren 66.1.1 Das Kriterienproblem: Was ist Führungserfolg? In den vielen Führungsdefinitionen wird implizit oder explizit davon ausgegangen, dass Führen ein zielgerichtetes Bewirken von Ergebnissen sei. Umso mehr muss es überraschen, dass das Endprodukt von Führung, der ‚Erfolg‘, vergleichsweise wenig theoretische und empirische Beachtung gefunden hat. In dieser Hinsicht sind FührungsforscherInnen traditionell wenig geschmäcklerisch: Sie nehmen, was sich ihnen bietet. Am häufigsten sind dies Leistungs-Einschätzungen durch nächsthöhere Vorgesetzte (Neuberger, 1976; von Rosenstiel, 2014b), aber auch alle möglichen anderen Anzeichen. Fiedler kann für dieses Quodlibet-Vorgehen (was euch gefällt, was ihr wollt) als Musterbeispiel gelten. Er verwendete zur Entwicklung und Prüfung seines Ansatzes unterschiedslos die heterogensten Maße (bei Basketballteams den Tabellenstand, bei Panzerbesatzungen die Treffergenauigkeit, bei Landvermessern die Präzision, bei Supermarktmanagern den Umsatz, bei Stahlarbeitern die Abstichintervalle etc.). Dahinter steckt kein System - denn dies würde voraussetzen, dass Fiedler geklärt hätte, ob die verwendeten Maße jeweils objektiv (eindeutig, zweifelsfrei, intersubjektiv übereinstimmend), zuverlässig (zeitlich stabil), relevant (nicht nebensächlich, sondern wichtig oder von großem Gewicht), voneinander unabhängig (nicht redundant), vollständig (nicht defizient, alle wesentlichen Aspekte erfassend), kontaminationsfrei (nicht ‚verunreinigt‘ durch dritte Einflüsse), differenzierend (die guten Vorgesetzten von den schlechten tatsächlich trennend) waren. Es scheint, als ob Fiedler buchstäblich das nächstbeste Maß genommen hätte - und damit hat er nur getan, was die anderen auch machen. Ein solcher Pragmatismus versteckt sich dann in den Zusammenfassungen der Forschungsberichte und beim Zitieren der Ergebnisse hinter den verallgemeinernden Begriffen Leistung, Effizienz, Produktivität, Erfolg etc. Dies sind magische Wörter, deren Faszination allzu leicht Denkblockaden auslöst. Anders ist es nicht zu erklären, dass beliebige einzelne Maße (Umsatz, Wachstum, Kosten, Tempo, Ausschuss, Krankenstand, Fluktuation, Ausstoß, Lieferfristen etc.) als die abhängige Variable und somit als Erfolgsindikator akzeptiert werden. Jeder Führungskraft ist klar, dass ein ganzes Bündel von Kennziffern nötig ist, um faire Leistungsvergleiche durchzuführen, denn die Konzentration auf ein Maß kann allzu leicht dazu führen, dass andere vernachlässigt werden. In der Praxis wird im Regelfall von einem Zielsystem (s. Heinen, 1966) und damit einem differenzierten und nicht immer ganz durchschauten Netz von gegenseitigen Abhängigkeiten, Konkurrenzbeziehungen und Substitutionsmöglichkeiten ausgegangen, wobei einzelne Ziele als unverzichtbare ‚Nebenbedingungen‘ (constraints) fixiert, andere zur Maximierung freigegeben werden etc. Dies ist aber nur die eine (technische oder kognitive) Seite des Zielproblems, bei der die inneren Zusammenhänge, Ausprägungsgrade und Terminierungen der Einzelziele so aufeinander abgestimmt werden müssen, dass die Menge aller erfassten Resultate langfristig bestimmten Standards entspricht: also Kriterien für Kriterien (s.u.). Die andere <?page no="234"?> 6.1 Führungserfolg 235 www.uvk-lucius.de/ fuehren Seite ist die Wert- oder Interessenfrage. Die Zielsetzung ist nicht nur ein Problem-, sondern auch ein Konfliktlösungsprozess, denn das, worum es ‚eigentlich‘ geht, ist nicht quasi naturgesetzlich vorgegeben, sondern wird ausgehandelt und ist deshalb auch abhängig von den inner- und außerorganisatorischen Machtverhältnissen und Koalitionen (s. Hauschildt, 1980). Man mag dagegen einwenden, dass diese Fragestellung für die normale Führungskraft, die nicht Vorstandsmitglied oder UnternehmerIn ist, müßig sei, denn ihr seien ihre Ziele präzise vorgegeben. Selbst wenn dem so wäre (und es gibt begründete Zweifel an der Lückenlosigkeit der Determination; siehe die obige Diskussion des rollentheoretischen Ansatzes), dann müssten sich Vorgesetzte dennoch fragen, ob sie sich - wenn sie schon loyale Ausführungsorgane sind - nicht Gedanken machen sollten, wofür sie führen. Dieses ‚Wofür‘ ist ein doppeltes: für wen (Wem nutzt oder schadet es? ) und für was (Was bewirkt es - auch an ungewollten Nebenfolgen? ). Wenn sie sich bereit erklärten, bedenkenlos jedes aufgetragene Ziel und nur dieses zu erfüllen, dann fehlte nicht mehr viel zum bewusstlos funktionierenden Roboter. Würden sie aber - unterstellen wir den Mut zum Heldentum - jedes übertragene Ziel in Frage stellen, dann würden sie unberechenbar und das System als Ganzes wäre, wenn ihr Beispiel Schule machte, handlungsunfähig. Es geht deshalb nicht um das Entweder-Oder, sondern um das Sowohl-Als-Auch, um das Aushalten und Balancieren von Gegenprinzipien, die allein die Lebens- und Fortschrittsfähigkeit eines sozialen Systems sichern (vgl. auch Kap. 9). Das Kriterienproblem wird zusätzlich kompliziert dadurch, dass nicht nur das Ziel/ Ergebnis, sondern zumeist auch der Weg zum Ziel bewertet wird. Nicht dass oder ob ein Resultat erreicht wird, zählt dann, sondern zusätzlich ob es auf die richtige Weise (z.B. kooperativ, ethisch einwandfrei, effizient etc.) erreicht wurde. Diese Bestimmung findet sich auch in Führungsdefinitionen, in denen z.B. gefordert oder gesetzt wird, dass die Geführten freiwillig bzw. von selbst oder begeistert oder ‚wie ein Mann‘ oder konsensuell oder effizient die gesetzten Ziele [zuweilen: die gemeinsamen(! ) Ziele] erfüllen sollen. Hinzu kommt der in der Praxis nicht leicht zu führende Nachweis, dass sich die Folgen/ Erfolge der Führung, und nicht irgend welchen anderen Bedingungen (wie z.B. dem Entgeltsystem, der Attraktivität der Aufgaben, der hohen Qualifikation der Mitarbeiter- Innen etc.) verdanken. Gerade weil es so schwer ist, den Verursachungsanteil von Führung herauszurechnen, geben sich manche Definitionen mit übereinstimmender Attribution zufrieden: Ohne manifeste Veränderungen abzuwarten und zu messen, wird jemandem das Attribut ‚FührerIn‘ verliehen, wenn er/ sie die Reputation von Großartigkeit, Charisma, Durchsetzungsstärke etc. hat. Im Prinzip aber wird von Führungskräften verlangt, dass sie den Einflussanspruch rechtfertigen (können), den sie erheben. Es gibt viele gute Gründe, den Handlungsspielraum anderer zu kontrollieren; die für die Führung in wirtschaftlichen Organisationen wichtigsten basieren auf den folgenden Argumentationsfiguren oder Logiken: Es wirkt (Effektivität, Produktivität). Es zahlt sich aus (Kostengünstigkeit, Wirtschaftlichkeit, Verwertungserfolg). Es ist in Ordnung (folgt Traditionen, Werten, Normen oder Gesetzen und reproduziert sie). <?page no="235"?> 236 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren Es macht Eindruck (Reputation, Image, Anerkennung). Es verbindet (fördert Zusammenarbeit und Zusammenhalt). Es befriedigt (Ich und/ oder sie wollen es so: Autorität, Macht, Verehrung, Bedürfnisbefriedigung). Sowohl beteiligte Interne (Unterstellte, Vorgesetzte, höhere Vorgesetzte, andere Organisationsmitglieder) wie Externe beobachten, beschreiben und bewerten dieses Geschehen. Sie rechnen Effekte personalen Ursachen zu und begründen damit die Konstrukte Führung, Führungsverhalten und -stil sowie Führungserfolg. Führung ist somit ein nur intersubjektiv erfassbarer Gegenstand. Als weitere Eskalationsstufe kann hinzu kommen, dass WissenschaftlerInnen Beobachtungen beobachten. Was aber ist dieses mysteriöse Kriterium ‚Erfolg‘? Oder genereller: Was ist ein Kriterium? Allgemein gesagt das, worauf es sowohl hinausläuft wie auch ankommt. Der Begriff Kriterium stammt vom griechischen ‚krinein‘ (trennen, unterscheiden, urteilen, entscheiden; s.a.: Kritik, Krise). Das Kriterium ist das Entschiedene und deswegen Festgesetzte, Gewisse, Sichere, Geltende, Indiskutable; es ist zugleich das Entscheidende (Maßstab, Messlatte, Bezugsstandard) mit der Funktion, das Eine vom Anderen unterscheiden und ihm einen spezifischen Wert zuschreiben zu können. „Jobbezogene Kriterien … klassifizieren oder messen auf quantitative Weise Leistung, Verhalten, Ereignisse oder Ergebnisse, die für die Organisation oder Teile von ihr und für Entscheidungen, die zu treffen sind, für wichtig gehalten werden. Sie sind Maße, mit denen wir die Güte verschiedener Interventionen … messen können. Sie repräsentieren Werte…. Ein Kriterium zu wählen, das man erklären oder vorhersagen oder letztlich verbessern will, ist (oder sollte sein) das Gleiche wie zu sagen ‚dies ist wichtig; es zu verbessern ist wertvoll für diese Organisation‘. Ein Kriterium ist … eine Variable oder Bedingung, die wichtig genug ist, um vorhergesagt, verbessert oder korrigiert zu werden“ (Guion, 1991, S. 261 f.). Andererseits stellt Guion fast resignierend fest: „Um es unverblümt zu sagen: nachdem wir ein halbes Jahrhundert darüber geklagt haben, wissen wir immer noch nicht was wir tun, wenn wir ein Kriterium wählen und messen“ (S. 276). In der Kriteriumsdiskussion findet sich häufig eine von Thorndike (1949) eingeführte Differenzierung zwischen aktuellen Kriterien und dem eigentlichen Kriterium (siehe auch Abb. 6.2). Dieses hypothetische Letztkriterium (ultimate criterion) ist Ausdruck für die raison d’etre (der Grund für das Sein, Bestandsgrund, die Daseinsberechtigung) des Unternehmens. Das Erreichen dieses Kriteriums kann exakt nur rückblickend bestimmt werden, wenn das Unternehmen aufgehört hat zu existieren, denn erst dann kann eine buchstäblich abschließende Bestandsaufnahme gemacht werden. Das Letztkriterium ist somit kein messbares Ergebnis, sondern eine begriffliche Perspektive. In kapitalistischen Unternehmen steht dabei weder der Gebrauchswert von Produkten oder Leistungen im Mittelpunkt (Kundennutzen stiften), noch die Förderung der Interessen der Mitarbeiter- <?page no="236"?> 6.1 Führungserfolg 237 www.uvk-lucius.de/ fuehren Innen (‚unser wichtigstes Kapital‘), noch der Beitrag für das Gemeinwesen (z.B. Steuerzahlungen) oder der Schutz der Umwelt, sondern der erzielte Gewinn oder die Rentabilität des Kapitaleinsatzes. Das abstrakte Letztkriterium wird im Regelfall mit einer Reihe vorgelagerter Kriterien ausgedrückt, die an Stelle eines fiktiven einheitlichen Gesamtkriteriums dessen wesentliche Attribute in Form eines idealerweise integrierten Satzes von mehreren Einzelmaßen darstellen (multiples Kriterium). Abb. 6.2: Die Beziehungen zwischen ‚eigentlichem‘ Kriterium und ‚aktuellen‘ Kriterien (Defizienz, Kontamination, Relevanz). Für Führung werden häufig übergeordnete Kriterien aus zwei Perspektiven betrachtet: Erfolg und Effizienz Leistung und Zufriedenheit Erfolg und Effizienz werden häufig als synonym betrachtet, mitunter auch differenziert. Gemeinhin kann unter Effektivität die Wirksamkeit oder Wirkung verstanden werden - also ein Ausmaß. Unter Effizienz wird eher verstanden, dass das, was erreicht wird, unter einer günstigen Aufwands-Ergebnis-Relation erreicht wird. Die Effektivität ist also die Dimension des „Was und wie viel“ und die Effizienz die Dimension des „wie (ökonomisch)“. Es besteht hier die Möglichkeit, den Gegensatz von „die Dinge richtig tun (Effizienz)“ vs. „die richtigen Dinge tun (Effektivität)“ zu erkennen. Wobei eine erstaunliche Uneinigkeit über die Bedeutung der Begriffe zu bestehen scheint, denn bisweilen gilt auch die Effektivität als das Ausmaß ohne Richtung, während die Effizienz als das Maß der richtigen Richtung gilt. Also auch hier bleibt der/ die Beobachtende erst einmal ratlos zurück und muss sich auf eine der verschiedenen Lesarten festlegen oder der Entscheidung ausweichen. Kehr (2000) und im Anschluss daran Weibler (2016, S. 65) sehen in der Effektivität das Maß der Zielerreichung und in der Effizienz das Maß des Verhältnisses von Input und Outcome. Gelegentlich wird Erfolg von Effektivität und / oder Effizienz differenziert. So sieht von Rosenstiel (1999) im Führungserfolg die Wirkungen spezifischen Führungsverhaltens allgemein und in Führungseffizienz den Erfolg hinsichtlich Quantität oder Qualität der erbrachten Gruppenergebnisse und Luthans (1988) nutzt für seine Untersuchungen den Begriff der Führungseffektivität als Maß aus quantitativen und qualitativen Gruppenleistungskriterien, der Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung, während er als Führungserfolg Karrieremaße der Führungskraft operationalisiert. <?page no="237"?> 238 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren Leistung und Zufriedenheit gelten als die beiden übergeordneten inhaltlichen Zielaspekte der Führung (z.B. von Rosenstiel, 1993, 2011; bereits angelegt in den Ergebnissen von Lewin et al., 1939, s. Kap. 3.2). Witte (1995) nimmt die Unterteilung in seiner Konzeption von Führungseffizienz auf. Dabei kann durchaus auch der Blick darauf gerichtet werden, dass natürlich Leistung von unterschiedlichen Anspruchsgruppen verschieden interpretiert werden kann und Zufriedenheit nicht nur die der MitarbeiterInnen zu sein braucht, sondern auch die der Führungskraft selbst, der internen Prozessabnehmer und externen Kunden sein kann und natürlich nicht zuletzt die der höher stehenden Führungskräfte, deren Leistungsurteile häufiges Kriterienmaß für Führungserfolg sind und keineswegs selbstverständlicher Weise rein objektive Sachmaße zu sein brauchen, sondern sehr wohl Zufriedenheitsmaße, die einerseits auf sachbezogenen Leistungen aufbauen können - andererseits aber auch auf eher leistungsfernen Faktoren wie Sympathie und aktivem sozialem Einfluss (s. die Untersuchungen von Luthans, Hodgetts & Rosenkrantz (1988) unten und Kap. 9.3). Ferner weist auch von Rosenstiel (1993, 2014) darauf hin, dass nicht alle (empirisch verwendeten) Kriterienmaße sich ausschließlich einer der beiden Kategorien zuordnen lassen. So sind z.B. Absentismus oder Fluktuation durchaus übliche Maße von (mangelnder) Zufriedenheit - stellen aber (üblicherweise) ebenso eine messbare Leistungseinbuße der betrachteten Abteilung dar. 66.1.2 Das Messproblem: Entwicklung und Validität von Prädiktoren Kriterien müssen gemessen werden, um sich ein Urteil erlauben zu können, inwieweit sie erreicht werden. Sie entziehen sich allerdings häufig genug der unmittelbaren Messung und deshalb werden zur Abbildung des eigentlichen, des Letztkriteriums aktuelle Kriterien entwickelt, die prinzipiell messbar sind und die (zumindest in Kombination) das Letztkriterium möglichst gut abdecken. Um diese aktuellen Kriterien zu messen, werden Verfahren oder Instrumente entwickelt, mit deren Hilfe Aussagen hinsichtlich der Kriterienwerte von Personen gemacht werden können (die sog. Prädiktoren). Unternehmen sind dazu da, Güter und Dienstleistungen für einen Markt gewinnbringend zu produzieren. Um Spezialisierungsvorteile zu nutzen, sind sie arbeitsteilig gegliedert (horizontal und vertikal). Wegen des Transformationsproblems (Arbeitsvermögen wird gekauft, Arbeitsleistung wird gebraucht) müssen die Akteure fortwährend motiviert werden (durch Bezahlung, Beförderung, interessante Arbeit, Kündigungsdrohung etc.). Um gezielt motivieren zu können, muss man wissen, wer seine Sache gut oder schlecht macht: man braucht Differenzierungskriterien. Die Leistung (genauer: die Einschätzung der Leistung) wird gemessen an Vorgaben bzw. Zielen. Damit wird die Doppelnatur des Kriterienkonzepts sichtbar: Zum einen ist ein Kriterium eine konkrete Messgröße, die zur Unterscheidung verwendet wird (weil sie einen Unterschied markiert zwischen gut vs. schlecht, erfolgreich vs. gescheitert etc.). Zum anderen ist es eine abstrakte Bezugsgröße (Wert, Norm, Regel), die dem konkreten Maß Bedeutung und Gewicht gibt. Damit ein Kriterium für die Zwecke der Auswahl, Zuordnung, (Be-)Förderung, Belohnung etc. genutzt werden kann, muss es bestimmten Anforderungen genügen. <?page no="238"?> 6.1 Führungserfolg 239 www.uvk-lucius.de/ fuehren Solche Kriterien für Kriterien sind im Folgenden kurz aufgeführt (s.a. Neuberger, 1976, S. 182; Borman, 1991; Austin & Villanova, 1992, S. 848 f.; Marcus & Schuler, 2006): Ein Kriterium soll objektiv und reliabel sein (verschiedene Leute sollen das Gleiche darunter verstehen; es soll bei Messwiederholungen stabil bleiben), differenzieren (es sollen sich nach Möglichkeit mehrere Ausprägungen unterscheiden lassen; zwischen Merkmalsträgem soll klar unterschieden werden können), messbar sein (je höher das Messniveau, desto besser), ökonomisch erfassbar sein (der Messaufwand soll in einem günstigen Verhältnis zur Bedeutung sein), gültig und relevant sein (es soll mit den zentralen oder höchsten Werten korrespondieren), repräsentativ oder gar vollständig sein (kein wesentlicher Aspekt sollte fehlen), unkontaminiert und verzerrungsfrei sein (ohne sachfremde Einflüsse und Bewertungen), zurechenbar sein (Veränderungen sollen auf bestimmte Ursachen zurückführbar sein), eindeutig, offen und transparent sein (den Bewertenden soll im Vorhinein und un-missverständlich bekannt sein, welche Maßstäbe an ihr Handeln/ ihre Ergebnisse angelegt werden sollen). Beim Messproblem geht es im Kern um die Güte der Schlussfolgerungen von einem Datensatz (den Prädiktoren) auf einen anderen Datensatz (die Kriterien). Einer eingängigen praxisnahen Definition zufolge wird bei Validitätsprüfungen untersucht, ob ein Verfahren misst, was es zu messen vorgibt. „Nach einer Definition, auf die sich die American Psychological Association (APA) mit einigen anderen Verbänden geeinigt hat, bezieht sich der Begriff Validität auf die Angemessenheit (appropriateness), die Bedeutung oder Sinnhaftigkeit (meaningfulness) und die Nützlichkeit (usefulness) der spezifischen Schlüsse, die aus Testwerten gezogen werden. Als deutsche Bezeichnung wird gewöhnlich das Wort ‚Gültigkeit‘ gebraucht; der Bedeutungsgehalt würde allerdings mit den Worten ‚Brauchbarkeit‘ oder ‚Tauglichkeit‘ besser getroffen“ (Schuler, 1996, S. 52). <?page no="239"?> 240 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren Die drei wichtigsten Validitätsarten sind die repräsentative oder Inhalts-Validität, die prädiktive bzw. prognostische oder Vorhersage-Validität und die Konstrukt-Validität. Geht man davon aus, dass einem bestimmten Prädiktor nicht ein allgemein und zeitlos gültiger Validitätswert zugesprochen werden kann (weil dieser von zahlreichen und zudem variablen Bedingungen abhängig ist), dann ist es sachlich richtiger, bei Gültigkeitsbestimmungen nicht das Ergebnis (Validität), sondern die Strategie (Validierung) in den Mittelpunkt zu rücken (s.a. Austin & Villanova, 1992, S. 854). Im Fall der Inhaltsvalidität werden Prädiktoren als ‚samples‘ (repräsentative Stichproben) der eigentlich interessierenden Merkmalskonfiguration aufgefasst. Aus dieser Perspektive kann man fragen, ob die messbaren aktuellen Kriterien repräsentative Stichproben des ‚eigentlichen‘ Kriteriums sind und/ oder Inhalte haben, die statistisch gesehen Fehlervarianz sind. Meist wird dies in der Form von Venn-Diagrammen visualisiert (siehe Abb. 6.2). Das Letztkriterium A soll durch die aktuellen Kriterien B, C und D erfasst werden. B und C messen jeweils einen Teil von A, und dieser Überlappungsbereich kennzeichnet ihre Relevanz. Sind aber auch kontaminiert (verschmutzt), weil sie außerhalb dieser Überlappung noch etwas messen, was mit dem Kriterium nichts zu tun hat. Andererseits sind B und C auch defizient (mangelhaft), weil sie wesentliche Teile des Letztkriteriums nicht erfassen (visualisiert durch die Fläche in A, die nicht durch B und C abgedeckt wird). Das aktuelle Kriterium D schließlich misst nichts vom Letztkriterium, hängt aber mit dem partiell relevanten Kriterium C zusammen und kann so den Eindruck erwecken, es sei auch ein valides Maß. Im Fall der prognostischen Validierung werden die Prädiktoren als ‚signs‘ (Zeichen) interpretiert, die als Indikatoren auf derzeit nicht bekannte andere Merkmalskomplexe hindeuten. Hier werden der Prädiktor oder das aktuelle Kriterium inhaltlich nicht auf gemeinsame Elemente mit dem Letztkriterium untersucht. Es ist z.B. nicht unmittelbar einsichtig, was ‚verheiratet sein‘ mit Karriereerfolg zu tun haben soll. Dennoch gibt es eine klare und stabile Beziehung (für die man im Nachhinein eine Fülle vernünftiger Gründe finden kann). Unter ‚Zeichen‘-Gesichtspunkten interessiert jedoch nur der Hinweischarakter einer Information, nicht aber deren ‚innere‘ oder kausale Beziehung. Bei der Konstruktvalidierung gelten die Prädiktoren als Knoten in einem nomologischen Netz (ein System miteinander verbundener - vernetzter - Gesetzesaussagen oder Hypothesen, Cronbach & Meehl, 1955, vgl. Lienert & Raatz, 1998, durch das ein Konstrukt definiert ist). Das Netz ist die ‚map‘ (Landkarte); um sich zu orientieren, man muss wissen, wo man sich befindet und das weiß man nur, wenn man auch die anderen Orte und die Distanzen und Koordinaten kennt. Geht man vom map-Konzept aus, dann löst man sich von Zweierbeziehungen zwischen einzelnen naheliegenden Kriterien und dem oder den zeitlich weiter entfernten. Stattdessen betrachtet man die gesamte Konstellation (das wie in einer Landkarte dargestellte Netz der vielen Beziehungen zwischen den unterschiedlichen Maßen) und versucht aus dieser Gesamtschau ein substanzielles Verständnis der wechselseitigen Abhängigkeit oder Determination zu gewinnen. Aus der Abb. <?page no="240"?> 6.1 Führungserfolg 241 www.uvk-lucius.de/ fuehren 6.3, die Daten einer Studie von Klimoski & Strickland (1981) wiedergibt, kann man z.B. erkennen, dass Assessment Center (AC), die sie hier als Vorhersage-Instrumente für Leistung untersuchten, künftige Leistungen nicht vorhersagen (r = -.02); diese werden durch ein Leistungsrating vor dem AC (mit r = .38) besser vorhergesagt. Das Rating des künftigen Potenzials einer Führungskraft korreliert mit dem AC-Wert mit r = .37, mit einem Vorgesetztenrating (vor dem AC) mit r = .51. Aus dem Gesamtbild der Zusammenhänge lassen sich eine Fülle von Hypothesen ableiten, die in speziellen Untersuchungen geprüft werden müssten, um zu einem gesicherten Verständnis des empirisch gefundenen, zum Teil überraschenden Beziehungsmusters zu kommen. = Prädiktor = Kriterium Abb. 6.3: Prädiktoren- und Kriterien-Interkorrelationen in der Studie von Klimoski & Strickland (1981) Erkenntnisbezogen ist die Konstruktvalidierung am befriedigendsten. Sie setzt die theoretische Bemühung um eine wertbezogene Definition dessen, worum es geht, voraus (vgl. Messick, 1998; Wacker, 2004). Die Diskussion der Konstruktvalidierung fand für längere Zeit schwerpunktmäßig im Umfeld der Forschung zur (Eignungs-)Diagnostik und hier vor allem zum AC-Verfahren statt (vgl. Guion, 1991; Scholz, 1994; Kompa, 2004). Der Ansatz lehnt die übliche Praxis ab, das nächstbeste, weil verfügbare Kriterium zu nehmen: Absentismus (Fehlzeiten), Vorgesetztenratings, Beförderungsstufen, Umsatzzahlen, Fehlerquoten, Unfälle oder Ähnliches. Das bedeutet, dass einem wenig damit gedient ist zu erfahren, wie z.B. AC-Urteile oder Leistungsbeurteilungen mit dem Gehalt oder der hierarchischen Position fünf Jahre später zusammenhängen. Gehalt und Position sind nur zwei herausgegriffene Messwerte, die mit anderen Messwerten (wie Qualität und Quantität der Leistung, Termin- und Kostentreue, Innovationsrate etc.) zusammenhängen (können) und erst in diesem Komplex Erfolg ausmachen. Die verschiedenen Kriterien im ‚Komplex Erfolg‘ sind Punkte in einem nomologischen Netz, die erst durch die Relation, die sie zu anderen ‚Punkten‘ haben, sinnvoll werden. Um verall- <?page no="241"?> 242 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren gemeinerbare Aussagen machen zu können, müsste man wissen, warum oder wofür jemand (schneller) befördert oder (besser) bezahlt wird (welches Verhalten oder welche Leistungen vorhergegangen sind oder erwartet werden), wer die relevanten Verhaltensweisen oder Leistungen beobachtet und von welchen (weiteren) Bedingungen sie abhängen. 66.1.3 Zurechnung von Führungserfolg Ein zentrales Problem der Kriteriumsmessung ist die Zurechnung. Ist jemand tatsächlich und substanziell verantwortlich für bestimmte Effekte? Bei Vorgesetzten stellt sich das Problem in besonderer Schärfe, weil sie (vor allem) an der Leistung ihrer Unterstellten gemessen werden: Ihre Leistung ist die Leistung anderer. Nicht mehr die aktuellen Produzenten werden in ihren jeweiligen Leistungen gemessen und bewertet, für Einzel- und Kollektivleistung wird vielmehr mit der Führungskraft eine spezielle Stelle (und Person) etabliert: Sie hat dafür zu sorgen, dass alle ihr Unterstellten effektiv und effizient arbeiten. Für diese Führungsleistung werden Kriterien (Maßgrößen und Bezugsgrößen) gesucht - in der Praxis eine stete Herausforderung (vgl. dazu auch das nachfolgende Fallbeispiel 6). Fallbeispiel 6: „Wirksame Führung“ in Genossenschaftsbanken Für den Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) wurde ein effektives, aber einfaches Instrument für seine über 1.100 Mitgliedsinstitute entwickelt, das u.a. die Führungswirkung und damit den Führungserfolg verbessern soll. Mehr Wirkung erzielten Banken und damit deren Führungskräfte, die die Umsetzung und den Erfolg von Maßnahmen nachhielten, z.B. in Qualitätszirkeln, und die ihre Führungskräfte gezielt durch Coaching oder Training unterstützten. Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass allein schon die Durchführung der Analyse bereits nachhaltige Wirkung erzielt, wie zahlreiche Führungskräfte-Interviews in einer teilnehmenden Bank ergaben. Und: Die Partizipation der MitarbeiterInnen wird von allen Beteiligten positiv gesehen, auch wenn damit keine direkte Motivations- und Leistungssteigerungen verbunden sind. Ist eine hohe Leistung der Abteilung Ergebnis guter Aufgabenorganisation? Oder guter Personalauswahl der MitarbeiterInnen (zumindest teilweise Aufgabe der Führungskraft)? Oder guter Personalentwicklung? Oder guter Planung und Anweisung durch die Führungskraft? Oder vielleicht Ergebnis des Wirkens der Vorgängerin der aktuellen Führungskraft (Day & Lord, 1988, ermittelten, dass viele Wirkungen von Führungsinterventionen mindestens zwei Jahre auf sich warten lassen, wenn man Maßzahlen als Kriterien nimmt)? Vielleicht kam die gute Leistung zustande trotz des (eigentlich unangemessenen) Führungsverhaltens der Führungskraft? Oder wegen einer günstigen Branchenentwicklung? Die Gründe sind vielfältig. Die Absentismusrate als Kriterium des Führungserfolgs, die im Personalcontrolling ermittelt wird, kann bei bester Führung be- <?page no="242"?> 6.1 Führungserfolg 243 www.uvk-lucius.de/ fuehren trächtlich ansteigen, wenn in der Abteilung eine Infektionskrankheit weitergegeben wird, die aber andere Abteilungen weniger erreicht. Der altersbedingte Weggang eines zentralen Mitarbeiters kann viele Erfolgswerte beeinträchtigen. Hier darauf zu bestehen, dass die Führungskraft frühzeitig hätte entgegenwirken müssen, benennt nur einen Teil des Problems. Das Feld der Zurechenbarkeit von Abteilungserfolg zur Abteilungsführung ist mangels Eindeutigkeit ein Tummelplatz von Interpretationen und Attributionsmanagement durch die Führungskräfte, die MitarbeiterInnen und anderer Personen. Ist die Führungskraft unter ihresgleichen gut integriert und vernetzt, wird ihr Erfolg besser beurteilt als bei geringer Vernetzung (vgl. Luthans et al., 1988). Gelingt es der Führungskraft ihre MitarbeiterInnen und Vorgesetzten davon zu überzeugen, dass Erfolge vor allem an ihrer Führung liegen, wird das (soziale) Realität (vgl. Kap. 5.2, 5.3 und 9.3). Diese Interpretationen und ihre Auswirkungen stehen einer möglichst neutralen, validen Messung natürlich im Wege. Zumindest solange davon ausgegangen wird, dass Führungserfolg tatsächlich von real sachaufgabenbezogenen koordinierendem Handeln der Führungskraft ausgeht. Im konstruktivistischen Paradigma stellt sich ggfs. die Frage so gar nicht und gerade diese Deutungs-, Interpretations-, Symbolisierungs-, Attributionslenkungsleistung der Führungskraft an sich ist der Erfolg ihrer Führung. 66.1.4 Persönlicher Erfolg und Unternehmenserfolg Ein Aspekt der Frage nach dem Führungserfolg ist der nach dem „für wen? “. Es lassen sich hierbei mindestens zwei Antworten identifizieren: Für die Führungskraft selbst und für das Unternehmen. Etwas differenzierter ließen sich z.B. auch die einzelnen MitarbeiterInnen der Führungskraft, das von der Führungskraft geführte soziale Kollektiv (Abteilung, Arbeitsgruppe, Team) oder die Familie der Führungskraft (als Subsystem des persönlichen Umfelds der Führungskraft) betrachten (vgl. Parry, 2011; vgl. auch Kap. 9). Dieser Aspekt hat Auswirkungen auf die Auswahl von Kriterien und Prädiktoren und von daher sollte er angemessen berücksichtigt werden. a) Persönlicher Erfolg Der Persönliche Erfolg (oder gelegentlich verkürzend als Karriereerfolg subsumiert) drückt die Wertschätzung aus, die eine Führungskraft in den Augen derjenigen gefunden hat, die die organisationsinternen Privilegien und Kompetenzen verteilen. Er zeigt sich in einer Reihe von Indikatoren: Aufstieg: erreichte hierarchische Position (Abstand von der Spitzen- oder der Basisebene); Anzahl der bisherigen Beförderungen; Geschwindigkeit des Aufstiegs (Zeit, die für das Erreichen der 3., 2., 1. Ebene benötigt wurde). Entgelt: Höhe im Vergleich zu Bezugswerten (Branchendurchschnitt, Unternehmensdurchschnitt, Durchschnitt der Ranggleichen); Geschwindigkeit der Gehaltssteigerung (Wie lange hat jemand gebraucht, um ein Gehaltsniveau von 100.000 Euro zu erreichen oder um von 100.000 auf 125.000 Euro zu kommen? ). Empirisch tauchen große Probleme auf, weil Entgelte für Führungskräfte absichtlich (s. Bucksteeg, 1993) intransparent und unvergleichbar gehalten werden (über Boni, Prämien, Optionen, Aktienbeteiligung, geldwerte Leistungen wie Firmenwagen, Direktversicherung etc.; <?page no="243"?> 244 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren es gibt auch Tradeoffs mit Titeln, Statussymbolen, Aufstiegsversprechen etc.). Falls man über verschiedene Zeiten vergleichen muss, kann eine Relativierung über Kaufkraft-Indizes nötig sein. Funktionsindizes: Sie sollen den Aufgabenumfang und die Kompetenzen erfassen (Vertretungs- und Nachfolgerechte, Unterschriftsberechtigung, Prokura, Budgetverantwortung, Anzahl unterstellter MitarbeiterInnen etc.). Bei Vorstellung eines einheitlichen Kriteriums für Erfolg müsste diese Wertschätzung hoch korrelieren mit dem Beitrag, den eine Führungskraft zum Unternehmenserfolg geleistet hat. Dafür müsste gesichert sein, dass alle „Wertschätzenden“ (diejenigen, die die individuellen Vorteile vergeben) mit einem gleichen Erfolgsverständnis operieren und die gleichen Maßstäbe anwenden. Dieses Problem taucht insbesondere in Großorganisationen auf, in denen verschiedene Personen/ Stellen unabhängig voneinander - nur auf Basis gleicher Richtlinien - Vorrechte vergeben. Des Weiteren müsste unterstellt werden, dass die lokalen Wertschätzenden keine leistungsfremden Erwägungen einfließen lassen, wie z.B. Loyalitätsprämien, den Aufbau von Seilschaften/ Netzwerken, die Abgrenzung und Sicherung von Einflusszonen (z.B. keine gefährlichen KonkurrentInnen hochkommen lassen), Rücksichtnahme auf scheinbar irrelevante Merkmale (wie Ethnie, Religion, Geschlecht, Alter, Aussehen, Nationalität, Dialekt, Umgangsformen etc.). b) Unternehmenserfolg Will man als Gütemaßstab den (vergangenen/ aktuellen/ künftigen) Beitrag zum Unternehmenserfolg heranziehen, müssen eine Reihe von Annahmen gemacht werden: Der Unternehmenserfolg kann eindeutig definiert und verzerrungsfrei gemessen werden. Hier zeigt sich schon ein erstes Problem, das wiederum mit dem Börsenwert (den Aktienkursen) parallelisiert werden kann: Der Börsenwert ändert sich tagtäglich, ist also stark zeitpunktabhängig. Wovon der Marktwert abhängt, lässt sich nicht durch ein fixes Kennziffernsystem darstellen (Eigenkapitalrendite, Return on Investment, Return on Capital Employed, Economic Value Added, Discounted Cash Flow etc.). Und selbst wenn es sich darstellen ließe, tauchte die mindestens genauso schwierige Frage auf, wie man das Zurechnungsproblem löst: Welchen Anteil an einem wie immer gemessenen Unternehmenserfolg hat eine konkrete Führungskraft? Mit der Unterscheidung zwischen Karriereerfolg und Unternehmenserfolg befassen sich u.a. Arbeiten von Luthans und Mitarbeitern. Für eine Untersuchung fassten Luthans et al., (1988) die 12 Kategorien eines Führungskräfte-Beobachtungssystems (LOS, Luthans & Lockwood, 1984) zu vier Hauptgruppen zusammen, die die Tätigkeiten von Führungskräften charakterisierten und brachten sie mit verschiedenen Erfolgskriterien zusammen (vgl. Tab. 6.2): <?page no="244"?> 6.1 Führungserfolg 245 www.uvk-lucius.de/ fuehren Tab. 6.2: Kategorien grundlegender Tätigkeiten von Führungskräften nach Luthans et al., (1988) In verschiedenen Stichproben wurden insgesamt 457 Führungskräfte von trainierten Beobachtern bei ihrer Arbeit in den LOS-Kategorien eingestuft. Luthans et al. fanden folgende Häufigkeitsverteilungen (Tab. 6.3): Relative Häufigkeit der beobachteten Manageraktivitäten alle Manager erfolgreiche Manager effektive Manager erfolgreiche und effektive Manager (N = 248) (N = 52) (N = 178) (N = 15) Routinekommunikation trad. Managementfunktionen Beziehungsarbeit (networking) Human Resource Management 29 32 19 20 28 13 48 11 44 19 11 26 31 34 20 15 100 100 100 100 Tab. 6.3: Aktivitäten erfolgreicher vs. effektiver Manager (Luthans et al., 1988) Erfolgreiche ManagerInnen (successful managers) wurden jene genannt, die einen überdurchschnittlichen Karriere-Erfolg hatten (schnell befördert wurden, steilen Gehaltsanstieg hatten), während als effektive ManagerInnen (effective managers) Führungskräfte bezeichnet wurden, deren sachaufgabenbezogene Ergebnisse überdurchschnittlich waren. Wie zu sehen ist, konzentrierten sich die erfolgreichen ManagerInnen auf Beziehungspflege (48%! ihrer Arbeitszeit), während effektive ManagerInnen ‚Routine-Kommunikation‘ betonten. „Beziehungsarbeit hatte bei [den erfolgreichen ManagerInnen] bei wei- Beobachtungskategorien aus dem LOS Informationsaustausch Schreibarbeit Planen/ Koordinieren Entscheiden/ Problemlösen Kontrollieren Interagieren mit Externen soziale Kontakte pflegen / Mikropolitik Motivieren/ Verstärken Disziplinieren/ Bestrafen Konflikte handhaben Personal beschaffen Personal entwickeln Zusammenfassung zu Hauptkategorien Routine-Kommunikation traditionelle Managementfunktionen Beziehungspflege Human Resource Management <?page no="245"?> 246 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren tem die relativ stärkste Beziehung zu Erfolg, aber die schwächste zu Leistungswirksamkeit. Andererseits hatten HRM-Aktivitäten eine starke Beziehung zur Wirksamkeit (übertroffen nur von der ebenfalls humanorientierten ‚Routinekommunikation‘), aber die relativ schwächste Beziehung zu Erfolg. Mit anderen Worten: in dieser Studie zeigten die erfolgreichen Managerinnen nicht das gleiche Verhaltens wie die wirksamen ManagerInnen (genau genommen taten sie fast das Gegenteil)“ (Luthans, 1995, S. 386). c) Erfolg für die MitarbeiterInnen, das geführte Kollektiv und die Familie der Führungskraft Führungserfolg einer Führungskraft für ihre MitarbeiterInnen ließe sich auf der Dimension „Leistung - Zufriedenheit“ finden, z.B. in der (Förderung der) fachlichen und überfachlichen Kompetenz der MitarbeiterInnen, in der Unterstützung von motivierenden Arbeitsaufgaben, -organisationen und -bedingungen, in der individuellen Arbeitszufriedenheit, in Verbindung damit auch Berücksichtigung von Gesundheits- und Work-Life- Aspekten und individuellen Lebens- und Arbeitsentwürfen wie der Persönlichkeitsförderlichkeit durch die Führungskraft (vgl. Kap. 7.1). Hinweise finden sich in den Luthans- Untersuchungen dort, wo „Human Resource Management“ angesprochen ist: dazu gehört z.B. Personalentwicklung und Konflikthandhabung - Aspekte, die von Mitarbeiter- Innen im Allgemeinen durchaus positiv aufgenommen werden dürften. Für das geführte Kollektiv geht es um quantitative wie qualitative Leistungsfähigkeit und deren Entwicklung, um Zusammengehörigkeitsgefühl, gegenseitige Unterstützung und Kooperation, ggfs. um Selbstorganisation des Kollektivs z.B. über Ansätze der geteilten oder verteilten Führung (vgl. Kap. 8.1). Für die Familie der Führungskraft können das wiederum Fragen von Entgelt und Status sein, aber auch Fragen nach der Integration in die Familie, Zeit, Kraft und Muße, sich einer aktiven Familiendynamik zu widmen und eine konstruktive Rolle in deren Alltag und Entwicklung zu spielen. Auch weitere Aspekte des Führungserfolgs lassen sich finden und ggfs. bemessen, z.B. ökologische und soziale Nachhaltigkeit der eigenen Tätigkeiten, z.B. in der Produktion (Materialersparnis, keine Verschwendung, keine künstlichen Abhängigkeiten erzeugen etc.), die der Gesellschaft und der Natur zugutekommen - ein Aspekt, der üblicherweise eher in wohlklingenden theoretischen Erörterungen als im faktischen Alltag seinen Platz findet (vgl. Kap. 9.2). 66.1.5 Abschluss: Ein Mehrebenen-Modell des Führungserfolgs Bleibt die anfängliche Frage zu beantworten: Wodurch ist eine Führungskraft „erfolgreich“ bzw. woran lässt sich das erkennen? Dass dies nicht einfach ist, haben die bisherigen Ausführungen gezeigt. Um das bisher Gefundene zu integrieren, sollen abschließend an Hand eines Mehr-Ebenen-Modells die Beziehungen zwischen Prädiktoren, proximalen (nahe liegenden, aktuellen) und distalen (entfernteren, letztlich entscheidenden) Kriterien diskutiert werden. In der Abb. 6.4 ist das Modell visualisiert: <?page no="246"?> 6.1 Führungserfolg 247 www.uvk-lucius.de/ fuehren Abb. 6.4: Ein Mehr-Ebenen-Modell der Kriteriumsanalyse Ebene 1 Auf der untersten Ebene sind die so genannten Moderatoren lokalisiert. Darunter versteht man alle ‚sonstigen‘ Einflüsse, die quasi von außen fördernd oder behindernd auf eine untersuchte Beziehung (hier z.B.: Merkmale und Kompetenzen der Führungskraft Leistung der Abteilung) einwirken (inhaltlich ist ein Moderator nichts anderes als ein Bewertung im Feststellungsverfahren nzen der Führungskraft Ebene 2 Prädiktoren Ebene 3 proximale Kriterien Ebene 4 distale Kriterien (organisationale Ebene) Ebene 5 überorganisationale Kriterien Ebene 1 Moderatoren <?page no="247"?> 248 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren Prädiktor). Eine Führungskraft ist keine autarke Schöpferin, sondern organisiert Prozesse, die vielfältig bedingt sind (z.B. von der vorhandenen Technologie, den Produktionsbedingungen, der Qualifikation der MitarbeiterInnen, der Konkurrenzsituation, der Konjunkturlage, der Reputation der Firma, ihrer Marktmacht etc.). Sie wird für ein außerordentlich komplexes vielfältig bedingtes Ergebnis (ein Produkt in bestimmter Quantität und Qualität zu bestimmten Kosten in bestimmter Zeit) verantwortlich gemacht. Begründet sie das Verfehlen vorgegebener Ziele mit negativen externen Einflüssen, stellt sie selbst ihre Existenzberechtigung in Frage, denn die Institution Führung ist eine soziale Technologie, die nur zu dem Zweck geschaffen wurde, intermediär oder vermittelnd zu wirken, also Störungen oder ungünstige Einwirkungen frühzeitig zu erkennen und zu bekämpfen, sowie Chancen zu nutzen. Macht sie andere fürs Scheitern verantwortlich, disqualifiziert sie sich selbst, denn sie hätte im Rahmen ihrer Kompetenzen kreativ, unermüdlich, einsatzfreudig ‚alles‘ dafür tun müssen, dass es zum Versagen nicht kommt (rechtzeitig warnen, die nötigen Ressourcen beschaffen, korrigierend eingreifen, motivieren, Konflikte und Probleme lösen etc.). Diese Konstruktion wird dadurch balanciert, dass es der Führungskraft andererseits auch erlaubt ist, sich den Erfolgsfall selbst zuzurechnen. Eine solch fragile Konstruktion muss institutionell abgesichert werden, indem der Beliebigkeit der (Miss-)Erfolgszurechnung Grenzen gesetzt werden (z.B. durch Stellenbeschreibung, Budgetzuweisung, Auftragsdefinition etc.). Gleichzeitig aber wird die Führungskraft aufgefordert, sich durch diese Grenzen nicht behindern zu lassen, sodass sie in eine Doppelbindungssituation gedrängt wird, die dadurch gekennzeichnet ist, dass eine Person Aufforderungen nachkommen muss, die einander widersprechen; sie darf das nicht thematisieren und auch nicht ausweichen (sie muss reagieren). Ebene 2 Auf der 2. Ebene stehen die konkreten Prädiktoren zur Debatte, mit denen das Abschneiden einer Person bewertet und zu einer Gesamtbewertung zusammengeführt wird. Auf dem Hintergrund dieser Situation ist z.B. das Diagnoseverfahren Assessment Center als eine Einrichtung entworfen, die in ihren Übungen und Bewertungen eine spätere Bewährungssituation abbildet: Die Aufgabenstellungen sind unter Zeitdruck und Konkurrenzbedingungen zu bearbeiten, sie sind zum großen Teil mehrdeutig und das Zustandekommen der Urteile ist nicht immer objektiv nachvollziehbar. Wer in solch unklaren Situationen beeindruckt, hat nach der Logik des Verfahrens das Zeug zur Führungskraft. Ebene 3 Wer auf der zweiten Ebene gut abgeschnitten hat, für den/ die müsste sich diese Prognose in der späteren Laufbahn bewahrheiten. Ebene 3 nennt einige Beispiele für die personale Zurechnung von Ergebnissen. Sie steht für proximale (nahe liegende, unmittelbar greifbare) Kriterien, die im unmittelbaren Verantwortungsbereich einer Führungskraft erfasst werden können. Dabei sind zwei Arten zu unterscheiden: In der rechten Hälfte der Ebene 3 sind Kriterien genannt, die unmittelbar die Führungskraft selbst kennzeichnen (Karriereerfolg im engeren Sinn): Beförderungen, Gehaltserhöhungen, Förderversetzungen (Rotationen, Auslandsentsendungen), Auszeichnungen und Beurteilungen durch <?page no="248"?> 6.1 Führungserfolg 249 www.uvk-lucius.de/ fuehren Vorgesetzte. In der linken Hälfte sind Effekte aufgeführt, die den Zustand der Unterstellten charakterisieren: Fehlzeiten, Produktivität, Fluktuation, Verbesserungen, Zufriedenheit etc. Diese Wirkungen sind zum Teil keine notwendigen, schon gar nicht hinreichenden Bedingungen für Organisationserfolg (der auf Ebene 4 behandelt wird). Die Überlegungen sollen durch zwei konkrete empirische Befunde erhärtet werden. Abb. 6.5 zeigt ein kleines Netz von Zusammenhängen aus einer Studie von Jansen & Stoop (1994); überraschend ist z.B., dass ‚Managementpotenzial‘ (eingeschätzt durch Vorgesetzte) und ‚Leistungsbeurteilung‘ (durch Vorgesetzte) nur schwach miteinander korrelieren und dass Leistungsbeurteilung und Gehaltshöhe nur einen sehr niedrigen Zusammenhang haben, während das Ergebnis der Person in einem Assessment-Center einen deutlichen Varianzanteil der Gehaltshöhe erklärt. Außer ‚aktuellem Gehalt‘ korreliert keine der aufgeführten Variablen signifikant mit dem Endurteil im Assessment Center. Abb. 6.5: Korrelationen zwischen Assessment Center-Gesamtwert und verschiedenen Kriteriumsmaßen (nach Daten in Jansen & Stoop 1994, S. 201) Auch die folgende Tab. 6.4 zeigt in Zusammenfassung einer Vielzahl von Studien interessante Ergebnisse in Bezug auf den Prädiktor ‚Biographischer Fragebogen‘. Dieses Instrument erreicht im Schnitt Ergebnisse, die für ein einzelnes Verfahren nicht schlecht sind; interessant ist aber die Streubreite in den Korrelationswerten (von r = .20 bis r = .53), die nahelegen, dass systematisch erhobene biographische Daten (bio data) für bestimmte Kriterien bessere Prädiktoren sind als für andere und vor allem, dass eine theoretische Begründung für diese (unterschiedlichen) Vorhersageleistungen dringend nötig ist. Das proximale Kriterium (z.B. ‚Produktivität‘) muss in seinem Zustandekommen selbst erst durchschaut werden, bevor man es zum fixen Bezugspunkt von Selektionsentscheidungen macht. <?page no="249"?> 250 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren Kriterium Anzahl der Validitäten Gesamtstichprobe (n) durchschnittliche Korrelation Leistungsbeurteilungen 29 3.998 .32 Fluktuation 28 28.862 .21 Ausbildungsleistung 9 1.774 .23 Produktivität 19 13.655 .20 Beförderung 6 8.008 .33 Gehalt 7 1.544 .53 Tab. 6.4: Durchschnittliche Korrelationen zwischen dem Prädiktor ‚Biographischer Fragebogen‘ und verschiedenen Kriterien (aus Daten in Schuler & Schmitt, 1987, S. 262). Zu der bloßen Streubreite der Ergebnisse kommt noch ein weiteres Problem hinzu, das ‚Validitätsabfall‘ genannt wird. Ein einmal ermittelter Zusammenhang gilt nicht für ewig. Es ist im Regelfall damit zu rechnen, dass die Validitätskoeffizienten im Zeitablauf sukzessive fallen (weil sich relevante Umfeldbedingungen ändern, weil eingesetzte Techniken oder Abläufe - und sei es nur marginal - verändert werden, weil die Akteure andere Strategien anwenden und/ oder sich Gewöhnungs-, Bürokratisierungs- und Verschleißerscheinungen einstellen, weil sich Interessens-, Motivations- und Qualifikationsmuster ändern, weil sich Leistungsanforderungen wandeln etc.). Das bedeutet, dass günstige Prognosewerte, die ein Verfahren vielleicht zu Beginn hatte, schon in wenigen Jahren so stark abfallen können, dass sie von anderen Verfahren übertroffen werden. Die Güte eines Verfahrens muss also für jeden Durchgang aufs Neue empirisch belegt und theoretisch reflektiert werden. Ebene 4 Darauf aufsetzend wird aus organisationaler Perspektive gefragt: Was trägt eine so beschriebene oder bezeichnete Führungskraft zum Unternehmenserfolg bei? Dieser Aspekt wird dem letztgenannten eine Ebene übergeordnet, da es letztlich für das Unternehmen um seinen Erfolg geht. Damit wird eine neue Beziehungsebene erschlossen. Der Wechsel auf diese Ebene impliziert eine Wirkungstheorie, denn die Attribute der Führungskraft von Ebene 3 (Einkommen, Mitarbeiter-Fehlzeiten etc.) müssen nun mit dem Erreichen oder Verfehlen von Unternehmenszielen in Verbindung gebracht werden. Wenn - von wem auch immer - für die Führungskraft Unternehmensziele definiert worden sind (Umsatz, Marktanteil, Produktinnovationen, Gewinn, Personalbestandsgrößen etc.), dann ist nun aufzuzeigen, ob und wie die in Ebene 3 näher beschriebene Führungskraft dazu beiträgt, diese übergeordneten Ziele zu erreichen. Diese Ziele befinden sich auf einer anderen Aggregationsebene (nicht mehr im unmittelbaren Gestaltungsbereich der Führungsperson) und sind mehrfach determiniert. Um aber diese Zielebene steuern zu können, werden Annahmen über die relativen Wirkungsbeiträge der verschiedenen ‚Ursachen‘ gemacht: Eine gut beurteilte Führungskraft (überdurchschnittliches Einkommen, schnell befördert, mit hoher Mitarbeiterproduktivität) versteht es, ihre Leute auf <?page no="250"?> 6.1 Führungserfolg 251 www.uvk-lucius.de/ fuehren die Unternehmensziele einzuschwören, Abteilungsegoismus zu überwinden, mit anderen betrieblichen Stellen konstruktiv zusammenzuarbeiten, Kostensenkungspotenziale zu identifizieren und zu realisieren, sich für Abteilungs- oder unternehmensübergreifende Kooperationsprojekte anzubieten etc. Ein Unternehmen, das solche Führungskräfte hat, steigert Umsatz, Marktanteile, Gewinn, Kapitalrentabilität etc. Die schwierige Aufgabe besteht nun darin, den Anteil der einzelnen Führungskraft an diesen Effekten zu bestimmen. Eine bewährte Wirkungstheorie für diesen Schritt liegt nicht vor; einen pragmatischen Ansatz bietet beispielsweise die Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992, 1996), bei der ein Netz (oder Kreislauf) von Zusammenhängen zwischen vier Perspektiven, nämlich der finanzwirtschaftlichen, der kundenbezogenen, der prozessbezogenen und der mitarbeiter-, potenzialbzw. wachstumsbezogenen etabliert und die darauf bezogenen Ziele durch Kennziffern und Maßnahmen operationalisiert werden. Das Controlling-Instrument der Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992, 1996) bietet eine Illustration für diese Überlegungen: Wenn das Oberziel als Erfüllung bestimmter finanzwirtschaftlicher Kriterien definiert ist (z.B. Umsatzrendite, Deckungsbeitrag, Cash Flow etc.), dann wird in einer Art Ableitungstheorie postuliert, dass dieses Ziel nur erreicht werden kann, wenn Kunden gewonnen, befriedigt und gebunden werden, und dieses setzt effektive und effiziente Geschäftsprozesse voraus, die wiederum ständig neuen Herausforderungen und Möglichkeiten angepasst werden müssen, sodass fortwährendes Bemühen um Lernen und Verbesserung angezeigt ist. Führungskräfte haben sich in dieser gesamten Ableitungskette zu bewähren und ihre MitarbeiterInnen so einzusetzen, zu motivieren, zu informieren etc., dass sie in allen Teilaufgaben erfolgreich sein können und tatsächlich erfolgreich sind. Ebene 5 Weil die multiplen Ziele auf Ebene 4 nicht unbedingt widerspruchsfrei definiert, klar priorisiert, zeitlich stabil und transparent sind, ist eine weitere Kriteriumsebene 5 anzunehmen, die das Rationale des Unternehmens definiert: Wozu gibt es das Unternehmen? Für wen (für welche Nutznießer/ Stakeholder) schafft es Werte? Woran kann distal (aus der Distanz, letztlich, auf lange Sicht) erkannt werden, dass das Unternehmen erfolgreich ist? In einer kapitalistischen Wirtschaftsordnung ist das herausragende Ziel die Kapitalverwertung, die Steigerung des Unternehmenswerts für die Kapitalgeber (shareholder value). Aber das ist nicht der einzige Nutzen, den ein Unternehmen stiftet. Es profitieren auch MitarbeiterInnen, die Öffentliche Hand, die Kunden, die Technologie, die Kultur, die Umwelt von erfolgreichen Unternehmen - oder sie zahlen den Preis für den kurzfristigen ökonomischen/ finanzwirtschaftlichen Erfolg. Für die Führungskraft gibt es keinen Königsweg zur Wertschöpfung auf dieser höchsten Stufe, weil zwischen den einzelnen ‚Letztzielen‘ komplexe nicht völlig durchschaute Tradeoffs bestehen und insbesondere die Zeithorizonte, Wirkungsverzögerungen und Vernetzungen noch undurchschaubare Probleme darstellen. <?page no="251"?> 252 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren Resümee Entfaltet man das Kriterienproblem so, wie es in den fünf Ebenen der Abb. 6.4 geschehen ist, dann wird deutlich, dass es ein vergebliches Unterfangen wäre, mit einer Kennziffer den Erfolg von Führungskräften auszudrücken (z.B. „eine durchschnittliche Korrelation von r = .40 mit Leistungskriterien“). Innerhalb jeder Ebene bestehen zahlreiche differenzierte Zusammenhänge, die es als allzu grobe Vereinfachung erscheinen lassen, dieses komplexe Beziehungsgeflecht in einem zusammenfassenden Kennwert abzubilden. Die eigentliche Herkulesaufgabe besteht darin, zusätzlich zu den multiplen Beziehungen innerhalb der Ebenen auch die Beziehung zwischen den Ebenen zu durchschauen. Proximale personale Erfolgszuschreibungen müssen zu organisationalen Ergebnissen in Beziehung gesetzt werden; weil diese von zahlreichen strukturellen, institutionellen, technischen und politischen Bedingungen abhängen, dürfte der Beitrag der einzelnen Führungskraft zu einer marginalen Größe schrumpfen. Und ob schließlich im Sinne eines ultimate criterion Marktanteil oder Gewinn wirklich die alleinigen Bezugsgrößen (Wert- Maßstäbe) sind, sei dahingestellt. Schon auf der proximalen Ebene sind die Zusammenhänge zwischen Potenzialeinschätzungen und Erfolg außerordentlich vielfältig und theoretisch noch kaum durchschaut. Irgendwelche naheliegende Maße als Kriterien zu nehmen, hat - solange man das Zustandekommen dieser Größen oder ihre Konstruktvalidität selbst nicht kennt - mehr Show- und Rechtfertigungseffekt als Erklärungskraft. Die Kriteriumsdiskussion legt in aller Deutlichkeit eine offene Flanke bloß: In der Führungsforschung ist bislang der ‚abhängigen Variablen‘ (dem so genannten Erfolg) viel zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet worden. Man hat sich verständlicherweise mit nahe liegenden verfügbaren Maßen (Gehalt, Positionsebene, Vorgesetztenrating, Arbeitszufriedenheit etc.) begnügt. Diese stark pragmatische Ausrichtung hat die Akzeptanz gefördert, ist aber auf Kosten der theoretischen Durchdringung gegangen. 66.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten Grundvoraussetzungen dafür, dass Führung (durch Vorgesetzte) überhaupt erfolgreich sein kann - allgemeiner formuliert: dass sie überhaupt erfolgt - sind: [1] - die Anerkenntnis, dass es Führung gibt (und auch geben sollte) und dass die vorgesetzte Person diejenige sein soll, die führt: Zunächst die Frage nach der Anerkenntnis der Notwendigkeit oder Zweckmäßigkeit von Führung an sich, nach Deutungsvorlagen, die Führung als unverzichtbar erscheinen lassen - gelöst von der Frage ihrer faktischen Notwendigkeit oder Zweckmäßigkeit. Dann die nach den Funktionen oder Rollen, die Führungskräfte und Geführte in der „gemeinsamen“ Bearbeitung der gestellten Aufgaben ausüben (vgl. Kap. 5.1) und schließlich die Frage nach der Grundlage der Annahme, dass genau diese Führungsperson die richtige ist und die Geführten richtig führt - also zumindest nach dem Vertrauen der Geführten in die Führenden, ihrer Überzeugung, dass man es mit dieser Person als Führungskraft versuchen kann. <?page no="252"?> 6.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten 253 www.uvk-lucius.de/ fuehren Dabei geht es um die Zuschreibung von Führungskraft auf die Führungsperson. Es handelt sich einerseits um das, weswegen eine vorgesetzte Person geeignet sein sollte, zu führen: also Merkmale der Führungskraft, traditionell als Eigenschaften oder Führungsqualitäten, aktuell als Führungskompetenzen konzipiert. Das greift aber auch auf Merkmale der Geführten aus bzw. die Passung der Merkmale von Führenden und Geführten, wie das in Menschenbilddualen (z.B. die wenigen Auserwählten und die uninspirierte Masse) angenommen wird oder auch in der Komplementarität von Bedürfnissen z.B. hinsichtlich Narzissmus oder Charisma. Es geht aber auch um wechselseitige Anerkenntnis der (aktuellen) Führungs- und Geführtenrolle an sich, z.B. über Attributionen von Führung (vgl. Kap. 5.2), die durchaus durch die Führenden gezielt gesteuert werden können und was ggfs. auch von ihr gefordert wird (vgl. Kap. 5.3). [2] die Gewissheit, dass das, was sich leichthin als Führung bezeichnen lässt, nachhaltig Einstellungen, Interpretationen und Handeln derer, die geführt werden, beeinflussen lässt: Hierbei stellt sich die Überlegung, wie - durch welche Art der Tätigkeit - Führende Geführte führen oder genauer: wie sie den Geführten Führung vermitteln. Dabei hat sich (eine recht weite Auffassung von) Kommunikation als ein so zentraler Faktor herausgestellt, dass er in praktisch keiner ernstzunehmenden Definition von Führung fehlt. Systemisch betrachtet bietet Kommunikation sogar die einzige Möglichkeit, Systemelemente in ihrem Verhalten zu beeinflussen (vgl. Kap. 5.4). So muss schwerpunktmäßig Kommunikation die Beeinflussung der Geführten bewerkstelligen. Als Grundlage deren zielorientierten Verhaltens gelten neben ihren Kompetenzen ihre Einstellungen und ihre Motivation, den Unternehmenszielen entsprechend zu handeln. Um dies nachhaltig, zweckmäßig und ohne ständige Kontrolle zu bewerkstelligen, ist Lernen relevant, um stabil Verhalten formen und ermöglichen zu können. Damit werden spezifische Deutungen, Einstellungen und Verhalten angesprochen - sowohl der Führenden als auch der Geführten. Auf diesen Voraussetzungen kann mit konkreter Führungsaktivität aufgesetzt werden, möge sie als in Eigenschaften (vgl. Kap. 2), Verhaltensmustern (vgl. Kap. 3), Reaktionen auf Situationsgegebenheiten (vgl. Kap. 4) oder in Interaktionen und deren Deutungen (vgl. Kap. 5) begründet angenommen werden, auf einer Grundvorstellung basieren, wie ambidextre, authentische, dialektische, dienende, emotionale, ethische, postheroische, spirituelle, synergetische etc. Führung und auf spezifische Rahmenbedingungen (vgl. Kap. 7) oder Führungskontexte (vgl. Kap. 8) abgestimmt sein. Dementsprechend sollen diese Voraussetzungen im Folgenden genauer betrachtet werden. Sie werden behandelt in Komplexen zu Fragen dass Führung ist und was Führung ist (Kap. 6.2.1), der Zuschreibung von Führungskompetenz (Kap. 6.2.2), der Vermittlung von Führung (Kap. 6.2.3), der Motivation und Motivierung (Kap. 6.2.4), des Lernens (Kap. 6.2.5). <?page no="253"?> 254 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren 66.2.1 (Was) Führung ist Rollenzuschreibungen Grundlegend für die Wirkung und den Erfolg von Führung ist, dass es einen Konsens darüber gibt, dass es so etwas gibt wie „Führung“ und darüber, wer oder was sie ausübt. Üblicherweise werden einzelne Personen als TrägerInnen der Führung angenommen - was nicht selbstverständlich ist und in modernen Führungskonzeptionen durchaus anders angelegt wird - es also (ausschließlich) Führende und (ausschließlich) Unterstellte gibt und was deren Rollen sind. Dies allein führt schon in Konflikte und Widersprüche zwischen verschiedenen Settings, in denen zwar immer die Führende-Untergebene- Konstellation gesehen werden kann, aber die Führende der einen Situation die Unterstellte einer anderen sein kann - allgemeiner, dass die meisten Führungskräfte in vielen ihrer Interaktionen Gleichrangige oder gar Unterstellte sein können. Damit sind Erwartungen an dieselbe Person in derselben Position verschieden, je nachdem aus welcher Perspektive mit ihr interagiert wird, die Rolle der Führungskraft von verschiedenen InteraktionspartnerInnen (grund-)verschieden wahrgenommen wird. Zentral aber ist, dass solche Rollen zugeschrieben werden und dass in jedem führungsaffinen Handlungssetting ein grundsätzlicher Konsens über diese Zuschreibung und deren Implikationen besteht. Deutungsvorlagen für Führung Führung wirkt auch abhängig davon, inwiefern sie und einzelne Techniken von den zu Führenden angenommen und als selbstverständlich, zumindest aber als legitim gesehen wird. Auf Ideen oder abstrakten Prinzipien und Vorstellungen basierende Deutungsschablonen für die Erklärung und Legitimation von Führungspraktiken sind dabei sehr hilfreich. Im Folgenden werden zwei Formen dieser Schablonen herausgegriffen und erläutert: Führungsmythen und Führungsmetaphern. Führungsmythen Unter Mythen versteht Neuberger (1995, 2002) Aussagen, die mit Wahrheitsanspruch auftreten, aber die Wirklichkeit nicht umfassend abbilden, sondern einseitig oder selektiv beleuchten und damit andere Teile der Wirklichkeit abdunkeln oder verleugnen. Der Begriff ‚Mythos‘ war ursprünglich im Griechischen bedeutungsgleich mit dem Begriff ‚Logos‘: beide bezeichneten Wort, Geschichte, Aussage. Erst nach Hesiod, einem griechischen Geschichtsschreiber um ca. 700 vor unserer Zeitrechnung, trennten sich die Begriffsinhalte: Logos wurde reserviert für exaktes, systematisches, wissenschaftliches, abstraktes Argumentieren, während Mythos auf bilderreiche, interpretationsbedürftige, vieldeutige Erzählungen bezogen wurde, z.B. die griechischen Göttermythen. Eingekleidet in eine Geschichte (siehe die Ödipus-Erzählung) werden tiefe Einsichten über fundamentale menschliche Bedürfnisse, Konflikte und Probleme vermittelt. Dazu hat Neuberger (1995) eine Liste beispielhafter Führungsmythen zusammengestellt, die er bei der Analyse von Führungsmodellen und -theorien des 20. Jahrhunderts identifizieren konnte, wobei er betont, dass sich zu diesen Mythen jeweils <?page no="254"?> 6.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten 255 www.uvk-lucius.de/ fuehren Gegenmythen finden lassen, die durchaus von anderen Akteuren oder Personengruppen bevorzugt werden können: 1. Es geht rational zu! 2. Alles ist machbar! 3. Der/ die Beste setzt sich durch! 4. Es kommt auf die Einzelnen/ den Einzelnen an! 5. Die Führungskraft hat alles im Griff! 6. Das Ziel ist Erfolg! 7. Es gibt Gesetzmäßigkeiten des Führens! 8. Alle sitzen in einem Boot! 9. Der Mensch steht im Mittelpunkt! 10. Es geht ums Ganze! Mythen dienen der Beherrschung potenzieller sozialer Spannungen, die aus unklaren oder widersprüchlichen Forderungen, Ansprüchen oder Erwartungen entstehen können. Sie bieten Orientierung und Rechtfertigung in mehrdeutigen Situationen, deren Komplexität sie buchstäblich einseitig reduzieren. Ihre Einseitigkeit sorgt für Eindeutigkeit. Indem Mythen das Erwünschte als das Bestehende ausgeben, blenden sie Zweifel aus bzw. lassen sie gar nicht erst aufkommen. Mythen wirken, weil sie vorhandene Sehnsüchte bedienen: Wenn der Wunsch stark ist, dass der Mensch im Mittelpunkt steht, dass die Führung alles unter Kontrolle hat, dass allein Leistung zählt, dass die Besten nach oben kommen etc., dann glaubt man das nur zu gern, wenn es im Brustton der Überzeugung verkündet wird, man starke Indizien (feierliche Erklärungen, gedruckte Programme, praktizierte Verfahren) vorfindet und vor allem, wenn man glauben gemacht wird, alle anderen sähen es genauso. Führungsmythen sind keine Rechtfertigungen der sozialen Institution Führung als solcher, dazu dienen Ideologien (s. Kap. 9.1). Sie stellen vielmehr Arrangements dar, durch die bestimmte übliche Praktiken und Anschauungen als selbstverständlich, natürlich, jedenfalls immer „richtig“ vermittelt werden. Führen wird eingebettet in allgemein übliche Handlungsweisen und Prinzipien und durch die scheinbare Logik dieser Grundsätze bekräftigt und gegen Kritik immunisiert. Mit der engen Bindung an einen Wert, der hohe Achtung genießt, soll auch Führung, die ihm ‚dient‘, dem Meinungsstreit und der Begründungspflicht entzogen werden. Gelingt diese Koppelung, wird Führung erheblich erleichtert (hier setzt z.B. die Symbolische Führung an). Führende beeinflussen, fordern Veränderungen, beanspruchen Privilegien, verteilen oder entziehen Ressourcen. Würden sie diese Asymmetrien in jedem Einzelfall argumentativ begründen und gegen Widerstand durchsetzen müssen, würde ihr Handeln erheblich erschwert. <?page no="255"?> 256 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren Es ist deshalb eine soziale Erfindung von großer Tragweite, wenn Prinzipien installiert werden, deren Geltung nicht angezweifelt wird. Das Begründungsverfahren wird dadurch erheblich abgekürzt: es beschränkt sich auf die Anrufung des unstrittigen Grundsatzes. Wenn z.B. ‚Rationalität‘ in einer Gesellschaft ein hoher Wert ist, dann hat alles, was logisch, stimmig, konsequent, einsichtig, begründbar, exakt ist, eine erhöhte Akzeptanzchance. Das gesellschaftliche Subsystem, das in besonderem Maße für Rationalität steht, ist die (Natur-)Wissenschaft. Es hat keinen Sinn, gegen wissenschaftlich erhärtete Aussagen anzukämpfen, weil der Status von (Natur-)Gesetzen durch menschliches Wollen nicht außer Kraft gesetzt werden kann. Kann suggeriert werden, dass Führen rationalen Gesetzmäßigkeiten folgt - die sich womöglich sogar in Formeln darstellen, empirisch prüfen, quantitativ ausdrücken lassen, dann ist dementsprechendes Führen gegen Widerspruch gefeit. Drei der am häufigsten bemühten Mythen sollen kurz kommentiert werden: Beispiel 1: Rationalitätsmythos Dem, was oben gerade zum Rationalitätsmythos angemerkt wurde, ist hinzuzufügen, dass Rationalität die Gegensätze von Zwang und Freiheit oder Ordnung und Chaos (s. Frug in Cooper, 1989, S. 496) kaschiert (verbirgt, verschleiert) und sich selbst als rein und klar darstellt. Rationalität suggeriert Objektivität, Beherrschtheit, Ordnung: sie neutralisiert, desexualisiert, entkörperlicht (vergeistigt), entsinnlicht. Sie unterstellt dauerhaft machbare, verlässliche Ordnung und nicht einen Prozess, der unsicher, störbar und gefährdet ist. Die auffällige Betonung von Rationalität verrät das Abgewehrte: Es sollen nicht sein Un-Ordnung, Un-Wissen, Un-Sicherheit, Un-Klarheit, Un-Bewusstheit! Der Antagonist Irrationalität wird verleugnet. Die Betonung von Rationalität imaginiert die Führungskraft allein als Problemlöserin, beschränkt sie also aufs Kognitive; damit erfolgt eine Ausklammerung z.B. der Machtfrage oder emotionaler Dynamiken. Sie gilt als Sozial-Ingenieurin, die die Maschine Organisation bedient, entwirft, wartet, repariert, programmiert, überwacht, steuert. Eine derartige (Zweck-)Rationalität setzt voraus, dass Ziele und (Mess-)Kriterien verbindlich und eindeutig gegeben(! ) sind. Es ist jedoch auffällig, dass in jüngerer Zeit die Diskussion des Gegenmythos der Irrationalität - eher bezeichnet als Emotionalität oder Ganzheitlichkeit - wieder belebt wird, wenn Charisma, Emotionale Intelligenz(! ), soft skills, intuitive Bauch-Entscheidungen etc. zum Diskussionsthema gemacht werden. Beispiel 2: Der/ die Beste setzt sich durch Dieser Mythos ist meist gepaart mit dem individualisierenden „Es kommt auf die einzelne Person an! “. Sein sozialdarwinistisches Fundament (die Bestgeeigneten überleben im Kampf ums Dasein) verleiht ihm die Dignität von Naturgesetzlichkeit und Unausweichlichkeit. Verschleiert wird, dass es in vielen Fällen nicht Leistungsüberlegenheit oder Systemnützlichkeit waren, die eine(n) nach oben brachte, sondern Zufall, Vetternwirtschaft, opportunistisches Taktieren, günstige Gelegenheiten etc. Der Besten-Mythos blendet das aus; die Person an der Spitze kann für <?page no="256"?> 6.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten 257 www.uvk-lucius.de/ fuehren sich reklamieren, in einem unerbittlichen und unbeeinflussbaren Ausleseprozess übrig geblieben zu sein. Wer erwiesenermaßen so gut ist, hat alles Recht, den weniger Guten seinen Willen aufzuzwingen oder ihnen Ziele vorzugeben und sie auf dem Weg zu ihnen anzuleiten. InhaberInnen einer solchen Spitzenposition werden häufig daraufhin „analysiert“, was sie zum/ zur Besten gemacht hat und weiterhin macht: oft werden bestimmte Eigenschaften, Verhaltensmuster oder besondere Ideen (z.B. „Visionen“) gefunden - womit sie nicht mehr als InhaberInnen von Spitzenpositionen beschrieben werden, sondern vielmehr als Spitzen-Personen. Beispiel 3: Wir sitzen alle in einem Boot Dieser Gemeinschaftsmythos (‚Wir sind eine große Familie‘) ist häufig gekoppelt mit jenem Teil des ‚Es geht ums Ganze‘-Motivs, der die Sorge um das Wohl aller, den Verzicht auf kleinkarierten Egoismus und die Bewahrung und Verteidigung der Einheit auf seine Fahnen schreibt. Auch hier lassen sich wieder Gegensatzpaare identifizieren, deren einer Pol zugunsten des Mythos in die Latenz abgedrängt wird: Fusion, Verschmelzung, Eins sein erhalten den Vorrang vor Individuation oder Vereinzelung (auf sich allein gestellt sein), der Appell an Gleichheit und Vereinheitlichung verleugnet die Realität von Hierarchie und Differenz, der ‚allgemeine Wille‘ ersetzt die Willen aller, ohne sie an der Willensbildung beteiligt zu haben, das gefühlsselige Gemeinschaftserleben wird gegen die nüchterne Ordnung des Gesellschaftlichen ausgespielt, die in Kollektiven auch verbreiteten Gefühle und Antriebe wie Hass, Neid, Aggression, Narzissmus, Ausbeutertum werden zugunsten von ‚guten‘ Strebungen wie Liebe, Hilfe, Großzügigkeit, Gemeinsinn und Gleichberechtigung verschwiegen, die Leistungsvorteile des Ressourcen- Zusammenlegens werden hervorgehoben, die Nivellierung durch eigentümliche Nachteile von Vereinheitlichung und Harmoniestreben verschwiegen. Die Überlegungen zu Mythen der Führung sollen dazu anregen, den Blick auf Führung anzureichern mit dem Blick auf das Nicht-Gesagte, Vorausgesetzte oder Verschleierte. Führung ist weder selbstverständlich noch natürlich. Sie ist sowohl ein gesellschaftlicher Diskurs wie eine Praxis und zu beidem gibt es Alternativen. Die Art und Weise, wie generell (nicht) über Führung geredet wird, stellt die Argumente und Rechtfertigungen dafür bereit, die Praxis (nicht) zu ändern. Führungsmythen dienen als einfache Erklärungs- und Begründungsmuster für Deutungen, Verhalten, Zustände und Prozesse in Unternehmen. Davon Abweichendes darf nach diesem Paradigma auch öffentlich angegriffen und zur Reglementierung von Unternehmensangehörigen genutzt werden, die solche abweichenden Verhaltensweisen oder Gedanken erkennen lassen. So wirken sie als Deutungs- und Erklärungsmuster, die zur Stabilisierung nicht nur von Führung an sich, sondern auch der einzelnen Handlungen von Führungskräften und deren MitarbeiterInnen dienen. <?page no="257"?> 258 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren Metaphern der Führung Metaphern ziehen Bedeutungen zusammen, sie infizieren einen Begriff mit den Merkmalen eines anderen und reichern ihn dadurch spezifisch an. Ein abstrakter Begriff wird ausgemalt, indem er in eine Als-ob-Beziehung zu einem plastischen Bild gesetzt wird. Wenn man sagt: ‚Dieses Auto ist eine Rakete‘, dann wüsste man bei Nachfrage und Nachdenken natürlich, dass es keine Rakete ist, sondern so schnell, stark und schwerelos wie eine Rakete erlebt werden kann oder soll. Aber zu Nachfragen und Nachdenken kommt es nicht, weil Metaphern Wegabkürzungen für Deutungen sind, die sofort in jenes Zentrum führen, in dem begriffliche und affektive Informationsverarbeitung verschmolzen sind (vgl. Junge, 2012; Müller, 2012). Rigotti (1994, S. 19 ff.) spricht (politischen) Metaphern drei Funktionen zu: eine ornamentale: Aussagen spielerisch und dekorativ ausschmücken und ästhetisch anziehend machen; Aufmerksamkeit erregen und faszinieren; Beispiele: „Der Führer ist wie eine Kerze: Sie verbrennt, um anderen zu leuchten“; „Der Führer ist der erste Diener“; eine evokative: beim Adressaten Situationen unmittelbar wachrufen, die ihn einbeziehen; ihn in persönliche Betroffenheit versetzen und stimulierende Leidenschaften erwecken; Beispiel: „Ein Kamel ist ein Pferd, das von einem Komitee gezeichnet wurde.“ Die Botschaft: Wenn es um wirklich wichtige Dinge geht, kann man sich keine Plauderrunde erlauben! eine konstitutive: einem Denkinhalt oder einer These Ausdruck und Form geben, sie historisch und begrifflich plausibel machen. Ohne das metaphorische Bild könnte sich der Adressat keine inhaltsreiche Vorstellung machen; Beispiel: „Die Führerin ist eine Wölfin: mutig, zäh, kampfstark, umsichtig. Sie dominiert das Rudel.“ Metaphern bergen allerdings die Gefahr, so beeindruckend zu sein, dass vergessen wird, dass sie lediglich Veranschaulichungen sind: Sie werden für bare Münze genommen (auch eine Metapher! ) und versperren so den Weg (weitere Metapher) zu alternativen Auffassungen oder Bestimmungen des Bezugsproblems. Dieser Gefahr kann man dadurch begegnen, dass man für ein Thema verschiedene Metaphern anbietet, die sich damit gegenseitig relativieren. Morgan (1986/ 2008) illustriert das am Beispiel gängiger Organisationsmetaphern. Er stellt Organisation als Maschine, Bauwerk, Organismus, Theater, Kultur, Computer etc. vor und führt durch die Diskussion der jeweiligen Akzentsetzungen und Defizite die Voraussetzungsfülle und Einseitigkeit jeder einzelnen Metapher vor Augen. Beispielmetapher: „Führung ist Krieg“ Die wohl berühmteste Vorlage ist Machiavellis „Der Fürst“ von 1513, das zur Literaturgattung der ‚Fürstenspiegel‘ gehört, die zur damaligen Zeit sehr beliebt waren. Es handelt sich dabei im Grunde um Erziehungsbücher, in denen erfahrene Män- <?page no="258"?> 6.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten 259 www.uvk-lucius.de/ fuehren ner ihr Wissen an junge Prinzen weitergegeben haben, damit diese die Regierungskunst erlernten. Machiavellis Text nimmt in seinem Aufbau die heutigen Management-Bestseller vorweg: Abstrakte Prinzipien werden stets durch eine Fülle konkreter historischer Beispiele veranschaulicht, die sehr plastisch ausgemalt werden. Es fehlt seit dieser Zeit nicht an Ratschlägen, wie man den Krieg im Unternehmen führen und gewinnen kann (s. Commer & Rindermann, 1977; Hesse & Schrader, 1993). Meist sind es mehr oder weniger umfangreiche Auflistungen von Machttechniken (z.B. die „48 Gesetze der Macht“ von Greene, 1999). Jay hat 1968 einen Text ‚Management und Machiavellismus‘ geschrieben und in dieser Art sind ihm z.B. Noll & Bachmann (1987), Drummond (1993), Grimm (1996), Wolf (1996), Schwanfelder (2007) und Phillips (2010) gefolgt. Eine seriösere Auseinandersetzung hat Bragg (1999) beigesteuert, die sich kenntnisreich auf sozialpsychologische Forschungsergebnisse stützt. Wohl mit dem damaligen Japan-Boom in der Management-Literatur hat es zu tun, dass im letzten Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts einige Bücher erschienen sind, die versuchen, aus der Philosophie und Praxis fernöstlicher Kampfkünste Lehren für das Management zu ziehen. Beispiele sind Pater (1990), Krause (1996, 1997) und Drosdek (2000). Eine differenzierte, wohlwollend-kritische Auseinandersetzung, bei der Aikido im Mittelpunkt steht, hat Schettgen (2000) vorgelegt. Der Basler Sinologe von Senger hat in zwei Bänden (1994, 2000, komprimiert: 2016) sehr materialreich 36 chinesische ‚Strategeme‘ (ursprünglich Kriegslisten, also Taktiken, die der ‚strategos‘ (Feldherr) praktizierte, um den Gegner zu täuschen und zu überraschen) beschrieben, die die Quintessenz uralter chinesischer Kriegskunst formulieren und auch im China von heute als unerschöpfliche Quelle für die Kommentierung tagesaktueller Vorgänge genutzt werden (vgl. allgemein die umfassende moderne Rezeption und Adaption des Werks zur Kriegskunst von Sunzi aus dem 6./ 5. Jh. vor unserer Zeitrechnung). Als besondere Kuriosa tauchen Bücher über das ‚Attila-Management‘ (Roberts, 1990) oder über die Lektionen des Dschingis Khan (Man, 2009), in denen die vorgeblichen Führungspraktiken der genannten Hunnen- und Mongolenführer zur Nachahmung empfohlen werden oder solche, die darauf aufbauen, Guerilla-Techniken der Kriegführung zu adaptieren (Levinson, 1997) und ähnliche mehr auf - noch immer scheint trotz allem der Gedanke an Krieg für viele Menschen außergewöhnlich inspirierend zu wirken. Gerade die Ratgeber-Literatur bietet eine Vielzahl von Werken, die mit der Technik der Analogisierung arbeiten. Der Kerngedanke ist, mit der Metapher eine Art verfremdenden Spiegel vorzuhalten: Man blickt auf etwas (scheinbar) Bekanntes und entdeckt in ihm bzw. durch es bislang übersehene Facetten des Erklärungsbedürftigen. Als Kreativitätstechnik hat die systematische Verfremdung, z.B. mittels Analogisierung und Metaphernbildung, durchaus ihre Relevanz (vgl. Schuler & Görlich, 2007; Müller, 2012). Aber es liegt auf der Hand, dass mit dieser Technik nie ein auch nur annähernd vollständiges <?page no="259"?> 260 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren Bild gezeichnet werden kann. Ganz im Gegenteil: Es wird extrem vereinfacht, überzeichnet bis zur karikierenden Entstellung. Es kommt dabei auf Akzentuierung, nicht auf Repräsentation an. Schließt man von der breiten, stets erneuerten Angebotspalette von Führungsmetaphern auf die Nachfrage, dann muss dieses Genre bei PraktikerInnen großen Anklang finden. Vielleicht auch deshalb, weil die Texte etwas Spielerisches, Unterhaltsames und Konkretes haben und Führungsthemen auf eine viel amüsantere Weise nahe bringen als dies akademische Texte (wie leider auch der vorliegende) tun. Metaphern gewinnen dadurch Mehrwert, dass sie einen der Person wenig vertrauten Sachverhalt durch einen anderen, der offenkundige oder allgemein bekanntere und dem anderen Sachverhalt ähnliche Merkmale hat, verdeutlicht. In der Rhetorik gewinnt die Metapher vor allem dadurch, dass die den unklaren Sachverhalt verdeutlichende Ähnlichkeit (am besten in Form einer Analogie) tatsächlich besteht oder zumindest überzeugend ist. Im Führungskontext - wie in allen interessengeleiteten Kontexten - gewinnt sie vor allem dadurch, dass sie ein einfaches Deutungsangebot macht, das durch denjenigen, der es präsentiert, definiert wird und das Denken der anderen Person in entsprechende Bahnen lenkt (als Ankerheuristik, vgl. Tversky & Kahneman, 1974; Brewer & Chapman, 2002) bzw. es sich in der Abkürzung zur Metapher kurzschließt und die Person glaubt, dass es mit der Ähnlichkeit wohl seine Richtigkeit habe. Gut gesetzte Metaphern lassen einfach „erkennen“, die Führung „ist“ und „funktioniert“. 66.2.2 (Zuschreibung von) Führungskompetenz Vertrauen Der Aspekt des Vertrauens (Petermann, 1985/ 2013; Luhmann, 2000; Schilcher, Will-Zocholl & Ziegler, 2012) gilt als wichtig für Zusammenarbeit und gemeinsame Aufgabenerledigung. Kooperation ohne Vertrauen, dass die anderen kooperieren, ist kaum möglich und führt zu umfangreichen Sicherungsmaßnahmen (wie z.B. abzuwarten statt weiterzumachen) und schließlich dazu, die Arbeitsressourcen von der eigentlichen Aufgabenerledigung abzuziehen. Vertrauen lässt die Personen ihre Ressourcen von der eigenen Person und deren Absicherung weg auf die zu erledigenden Aufgaben und dabei auf Kooperationsmöglichkeiten richten. Unter Vertrauen wird die Annahme, Überzeugung oder der Glaube an die Verlässlichkeit betrachteter Personen verstanden. Diese Verlässlichkeit kann sich auf verschiedene Inhalte beziehen, z.B. auf Ehrlichkeit, Achtsamkeit, Vermögen oder Motivation und auch auf verschiedene Adressaten: eine andere Person, eine Gruppe von Personen, eine Institution oder die sich selbst betrachtende Person (Selbstvertrauen). Üblicherweise gehört zum Vertrauen auch die Überzeugung der Möglichkeit von und Fähigkeit zu Handlungen im Angesicht unerfreulicher Alternativen (z.B. als Selbstwirksamkeit im Sinne Banduras, 1977, oder interner locus of control im Sinne Rotters, 1966). Vertrauen basiert auf persönlicher Disposition (aus der Sozialisationsgeschichte), aber auch auf konkreten (eigenen oder direkt beobachteten) Interaktionen mit der betreffenden Person (vgl. Worchel, 1979; Lewicki & Bunker, 1996). Hinweise aus der Umwelt können das weiter unterstützen, z.B. kann „institutionelles Vertrauen“ in das Unternehmen <?page no="260"?> 6.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten 261 www.uvk-lucius.de/ fuehren einer neu eingesetzten Führungskraft einen Vertrauensvorschuss einbringen. Grundsätzlich aber bekommen Führungskräfte diesen auch allein aufgrund der Tatsache, dass sie als Führungskraft eingesetzt wurden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Vertrauen eine dynamische Komponente hat: Neue Erfahrungen beeinflussen üblicherweise das Ausmaß und ggfs. einzelne Domänen des Vertrauens. Kann eine Führungskraft (warum und wodurch auch immer) kein ausreichendes Vertrauen ihrer MitarbeiterInnen gewinnen, sinkt die Wirkung ihrer Aktivität - möglicherweise bis dahin, dass sie nicht als faktische Führungskraft ernst genommen wird. Hat sie das Vertrauen ihrer MitarbeiterInnen und erkennen diese ihr Tun und Lassen als erfolgreich an, wird der Einfluss der Führungskraft auf das Handeln der MitarbeiterInnen größer und unmittelbarer sein, also ihre Führung stärker wirken (vgl. Weibler, 1997; Neubauer & Rosemann, 2006; Laufer, 2007). Führungskompetenzen Was es ausmacht, dass gerade bestimmte Personen (bzw. ihre Verhaltensweisen, Kommunikationen etc.) als geeignet für eine Führungsposition erscheinen, während andere das nicht tun, führt zur Suche nach in der Person verankerten Ursachen oder von der Person ausgehenden Wirkungen. Wenn aber (angeborene) Eigenschaften nicht mehr als die zentralen Faktoren gesehen werden, Personen aber weiterhin als naheliegende Ursache von Erfolg und Misserfolg gelten, sind andere Konstrukte zu suchen. Seit einiger Zeit gelten Kompetenzen als eine aktuellere Erscheinungsform solcher persönlichen Ursachen für Erfolg und Misserfolg (White, 1959; McClelland, 1973; Frei, Duell & Baitsch, 1984; Sonntag, 2009; Wick, 2009). Beim Konstrukt der Kompetenz handelt es sich um ein durchaus als vorläufig zu bezeichnendes Konzept, das dem Problem gerecht werden soll, Aufgaben insgesamt lösen zu können, auch wenn das nicht mit unmittelbar trainierten oder durch Erfahrung aufgebauten Routineoperationen möglich ist - mithin das Tätigkeitsfeld der Führung. In der einschlägigen Forschung verschiedener Disziplinen scheint Konsens zu sein, dass Kompetenz in einem sehr engen Verhältnis zum Handeln in abgrenzbaren Situationszusammenhängen steht, sie eine Grundlage, Disposition oder Neigung zu kontingentem (Nicht-)Handeln ist, die in konkreten Situationen aktualisiert wird (vgl. Geissler & Orthey, 2002). Die überwiegende Zahl von Begriffsverwendungen geht ferner davon aus, dass Kompetenzen in ihren Ausprägungen erlernt sind und sich prinzipiell über die Lebenszeit verändern und entwickeln lassen (vgl. Dehnbostel, 2001, Weinert, 2001; OECD, 2005). Eine gewisse Einmütigkeit besteht auch darin, sich nicht mit der Feststellung einer allgemeinen, allumfassenden Kompetenz zu begnügen, sondern Kompetenzen auf Domänen menschlicher Aktivität, voneinander abgrenzbare Klassen von Inhalten, zu beziehen und entsprechende Differenzierungen vorzunehmen - eine solche Domäne könnte die Führung darstellen. Es gibt verschiedene Kompetenzkonzepte (vgl. Vonken, 2005; Kaufhold, 2006; Sonntag, 2009), deren besser ausgearbeitete sich zwei Kategorien zuordnen lassen: In der einen werden Kompetenzen als Bündel von Fertigkeiten und Fähigkeiten gesehen (z.B. Spencer, McClelland & Spencer, 1992; Dehnbostel, 2001; Frey, 2006), in der anderen als Selbstorganisationsfunktion (z.B. Frei et al., 1984; Rychen & Salganik, 2003; OECD, 2005; Erpenbeck & von Rosenstiel, 2007; Hanft, Müskens & Gierke, 2007). Bei dieser zweiten wird unter <?page no="261"?> 262 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren Kompetenz der individuelle Organisations- und Funktionsapparat zur Nutzung und Entwicklung der eigenen Ressourcen bei der aktiven, ziel- und lösungsorientierten Auseinandersetzung mit definierten Lebenssituationen - z.B. der Führungsaufgabe - verstanden. Kompetenz integriert und organisiert die persönlichen affektiven, kognitiven und verhaltensbezogenen Ressourcen und beinhaltet darüber hinaus die Weiterentwicklung sowohl der Ressourcen als auch der Integrations- und Organisationsfunktionen an sich. Ob die Ressourcen (wie in der ersten Kategorie) selbst als Teil der Kompetenz angesehen werden, ist dabei zunächst zweitrangig (vgl. Wick, 2011). In der Einzahl wird der Kompetenzbegriff im Zusammenhang mit Führung gemeinhin als das (kognitive, motivationale, emotionale und verhaltensmäßige) Potenzial einer Person, als Führungskraft (erkennbar und wenn möglich erfolgreich) zu agieren, betrachtet. In der Mehrzahl verwendet, wird auf einzelne Aspekte, die zu dieser Gesamtkompetenz beitragen, verwiesen. Systematische Bemühung um die Klärung dieser Aspekte führt zur Bildung von Kompetenzmodellen. In der Forschung werden darunter üblicher Weise Systematisierungen von Einzelkompetenzen verstanden, die den Raum möglicher Kompetenzen abdecken sollen. So wird z.B. häufig ein Modell der Kompetenzen, das auf das Konzept der Schlüsselqualifikationen von Mertens (1974) aufbaut, rezipiert, das die vier Felder Fachkompetenz (zum inhaltlichen Umgang mit fachspezifischen Aufgabestellungen), Methodenkompetenz (zu Techniken des Umgangs mit Aufgaben allgemein), Sozialkompetenz (zum Umgang mit anderen Personen), Selbstkompetenz (zum Umgang mit der eigenen Person) unterscheidet, in das einzelne Kompetenzen eingeordnet werden können und das als Suchfeld für die Identifikationen relevanter Kompetenzen z.B. für Führungskräfte gilt. Im Zuge der Kompetenzdiskussion nimmt als Resultante oder weitere Domäne die Handlungskompetenz eine wichtige Rolle ein und wird in neuere Modelle aufgenommen. So unterscheiden Heyse & Erpenbeck (2009) in ihrem „Kompetenzatlas“: Personale Kompetenz Aktivitäts- und Handlungskompetenz Sozial-kommunikative Kompetenz Fach- und Methodenkompetenz Den vier Feldern weisen sie 64 Einzelkompetenzen zu, bei Personaler Kompetenz z.B. Loyalität, Glaubwürdigkeit, Eigenverantwortung und normativ-ethische Einstellung. Für den Einsatz von Kompetenzmodellen in der Praxis, z.B. der Personalauswahl und entwicklung von Führungskräften, ist im Zusammenhang mit modernen Eignungskonzepten, die besonderen Wert auf die Passung von Anforderungen und Befriedigungspotenzialen der Tätigkeit und des Unternehmens einerseits und Eigenschaften/ Fähigkeiten/ Fertigkeiten/ Kenntnisse und Bedürfnissen der BewerberInnen bzw. MitarbeiterInnen andererseits nehmen (Schuler, 2014a, b), ist der Blick auf die beiden Bedeutungen von Kompetenz als Vermögen („können“) und Kompetenz als Zuständigkeit („dürfen“) <?page no="262"?> 6.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten 263 www.uvk-lucius.de/ fuehren zu werfen. Daneben, wie ausgeprägt die interessierenden Kompetenzen sind, stellt sich auch die Frage, in welchem Maß und mit welcher Richtung sie eingesetzt werden sollen und dürfen - und wo die Grenzen dessen liegen. Dementsprechend sind in Unternehmen erarbeitete Kompetenzmodelle auch unternehmensspezifisch. Sie formulieren Erwartungen bzw. Anforderungen, die nicht für die Führungskraft an sich gelten, sondern für die Führungskraft in diesem Unternehmen - oder ggfs. noch genauer: für eine bestimmte Führungsposition in diesem bestimmten Unternehmen. Das kommt z.B. bei Hale (2004, S. 77) zum Ausdruck, wenn sie Kompetenzen definiert als: „statements that describe the behaviors or attributes organizations want in their employees on the assumption that these characteristics correlate with results“. Die aus der eignungsdiagnostischen Literatur vertrauten „Wunderlisten“ von Schlüsselqualifikationen oder Kompetenzen (vgl. Neubauer, 1995; Sarges, 2000), die quasi alle prinzipiell wünschenswerten Merkmale umfassen, zeigen, dass auch in diesem Feld eine gewisse Verzettelung und Beliebigkeit um sich zu greifen droht. Handbücher zur Messung von beruflichen, auch potenziell für Führungsaufgaben relevanten Kompetenzen (Ridder, Bruns & Brünn, 2004; Kaufhold, 2006; Erpenbeck & von Rosenstiel, 2007; Erpenbeck, 2012), Fragebögen, die alle möglichen Kompetenzen, Motivationen, Fähigkeiten von oder für (angehende) Führungskräfte messen, z.B. das Hamburger Führungsmotivationsinventar (FÜMO; Felfe, Elprana, Gatzka & Stiehl, 2012) oder das Balance-Inventar der Führung (BALI-F; Grote & Kauffeld, 2007) sowie Bücher zur (praktischen) Entwicklung von Kompetenzen (z.B. AGBW, 2006; Kauffeld, Grote & Frieling, 2009; Reineck, Sambeth & Winklhofer, 2009; North, Reinhardt & Sieber-Suter, 2013) verweisen auf die wissenschaftliche wie auch praktische Fruchtbarkeit des Kompetenzansatzes. Hilfreich ist in diesem Ansatz von personalisierter Führung, wenn einer Führungskraft nicht nur diese Rolle zugeschrieben wird, sondern sie diese auch annimmt, am besten voll und ganz, sodass sie Führung auch wirklich personalisiert. Hierzu sind nicht nur Führungskompetenzen, sondern möglicherweise gewisse weitere persönliche Züge hilfreich, die zwar keinen Bezug zu Erfolg zu haben brauchen, aber erfolgreich darin sind, die Rollen klarzustellen und einige der in die Rollen gesetzten Erwartungen (auffällig) zu erfüllen. Gibt es ein Stereotyp darüber, wie eine Führungskraft zu „sein“ hat, werden Personen, die diesem eher entsprechen - z.B. einen entsprechenden Habitus aufweisen - eher als solche erkannt und führungsrelevante Ereignisse und Ergebnisse werden eher auf sie attribuiert. Entsprechend der Vorstellungen darüber, was Führung ist und wie sie funktioniert, ändert sich das Stereotyp und damit z.B. auch der erwartete Habitus. Gehört zur Erwartung, dass Führungskräfte diese Position auch ausleben und die hierarchische Situation, die dadurch entsteht, dass sie vorgesetzt werden auch als solche ausgestalten, mag z.B. eine gewisse überdurchschnittliche Ausprägung von Narzissmus hilfreich sein, um als Führungskraft wahrgenommen zu werden oder die Produktion immer wieder neuer Ideen und Visionen, die - auch wenn sie faktisch gar nicht umgesetzt werden - zum Eindruck von Kreativität und Führungskraft oder -kompetenz beitragen. Ebenso wird es schwierig für eine Person, sich auf diese Weise <?page no="263"?> 264 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren als Führungskraft zu zeigen, wenn die Vorstellung von Führung als Domäne der einzelnen Person abweicht. Werden flachere Hierarchien und mehr Verantwortung bei den MitarbeiterInnen gesehen, evtl. sogar ein Wechsel der Führungsrolle je nach anstehender (Teil-)Aufgabe, kann derselbe Habitus plötzlich störend wirken und ein anderer gefordert sein, z.B. „auf Augenhöhe“ zu kommunizieren, beraten, offen sein für Ideen (auch und vor allem anderer). Attributionen Attributionen sind Zuschreibungen, also z.B. der Führungsrolle. Überwiegend befasst sich die Attributionsforschung jedoch mit der Zuschreibung von Ursachen. Bereits seit Heider (1958) wird die Kategorie „in der Person liegende Ursachen“ (internal) vs. „andere Ursachen als in der Person liegende“ (external) als zentrale Unterscheidung beobachtet. Naheliegend ist aus der Führungsthematik die Unterscheidung, ob die Ursache für ein Ereignis / eine Handlung / ein Ergebnis X (z.B. der Erfolg einer Abteilung) in einer Person (insbesondere der Führungskraft) liegt oder in anderen Faktoren (inklusive den anderen Personen). Im Alltag mögen solche breiten, generalisierten Attributionen einen Hintergrund zum Attributionsgeschehen bieten, aber hier wirken die Wahrnehmungen einzelner Episoden, die jeweils zugeschrieben werden, häufig oder ständig. Fernab der Vorstellung einer kognitiven Algebra (Anderson, 1965), in der Wahrnehmungen mathematisch miteinander zu einem Eindruck verrechnet werden, können trotzdem einzelne Informationen dazu führen, Eindrücke und damit auch Attributionen zu verfestigen oder zu modifizieren. Jede Interaktion, jede Handlung und jede Aussage von Führungskräften und über Führungskräfte können potenziell Einfluss auf Attributionen nehmen. Genau hieran setzen Vorstellungen der positiven Selbstdarstellung, des vermittelten Habitus, aber auch von symbolischen Handlungen und anderen Interpretationsangeboten an die InteraktionspartnerInnen an. Ist es ein Ziel (wessen: der Führungskraft, der MitarbeiterInnen, des Unternehmens, der Forschung, der Gesellschaft? ), dass für Erfolge Führungskräfte (überwiegend) zuständig oder verantwortlich gesehen werden, bieten sich entsprechende Interpretationsangebote an: Bei Erfolg auf die Führungskraft, bei Misserfolg auf wohlfeile „andere Ursachen“. Lässt sich ein Misserfolg nicht mit anderen Ursachen entschuldigen, bestehen immer noch zwei Möglichkeiten: eine instabile Attribution zu fördern (z.B. „ist entschuldigt, denn die Führungskraft war gesundheitlich nicht auf der Höhe“) oder, offensiv, den Misserfolg per se umzuinterpretieren, z.B. als irgendwann fälliges „Lehrgeld“, als Lernchance, als schmerzhaften ersten Schritt in die richtige Richtung oder schlicht als „eigentlicher Erfolg“, der nur aus einer veralteten Sichtweise heraus als Misserfolg anzusehen ist; was davon (noch) glaubhaft vermittelt wird: eine Frage des Führungserfolgs aus konstruktivistischer Sicht. Aus dieser Perspektive ist Erfolg ebenso wie Führung immer eine Frage der Auslegung bei denen, die das beurteilen. Aber die betrachtete Person (oder auch das betrachtete Team oder Unternehmen) hat die Möglichkeit, mehr oder weniger erfolgreich diese Auslegungen zu beeinflussen: <?page no="264"?> 6.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten 265 www.uvk-lucius.de/ fuehren Wer dies nicht versucht, führt „schwach“ und „wirkungslos“. Wer dies nur wenig erfolgreich tut, führt „schlecht“ und „erfolglos“. Wer dies erfolgreich tut, führt „gut“ und „erfolgreich“. Dabei ist nicht zu vergessen, dass nicht nur MitarbeiterInnen führungsrelevante Attributionen machen und Führungskräfte versuchen, diese zu beeinflussen, sondern dasselbe auch in der anderen Richtung geschieht. Führungskräfte können üblicher Weise trotz selbstwertdienlicher Attributionsvoreingenommenheiten sehr wohl einschätzen, ob z.B. die Koordination eines Teams von ihnen ausgeht oder andere Instanzen (z.B. informelle Führer oder äußere Umstände) Erfolge bewirken. Und MitarbeiterInnen können z.B. Akte Symbolischer Führung, die dazu dienen sollen, der Führungskraft und dem Unternehmen dienliche Attributionen zu befördern, erkennen, wenn sie (zu) offensichtlich sind. Darüber hinaus können auch MitarbeiterInnen den Führungskräften Deutungsangebote dazu machen, wie Erfolge oder Misserfolge zustande gekommen sind. Gerade in moderneren Organisations- und Führungskonzepten, die den MitarbeiterInnen größeren Handlungsspielraum übertragen wird und die Interaktionsdichte zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen niedrig ist, ergeben sich hier große Gestaltungsräume dafür, die Situationswahrnehmung der Führungskraft zu beeinflussen. Auch wenn evtl. die Möglichkeiten von Unterstellten hinsichtlich des Einsatzes symbolischer Akte gegenüber Führungskräften eingeschränkt sind, bleiben z.B. Techniken der positiven Selbstdarstellung oder der Mikropolitik offen. 66.2.3 Kommunikation: Das Mittel der Führung Führungsintervention findet überwiegend durch Kommunikation statt, weshalb diese in den meisten Führungsdefinitionen genannt wird. Natürlich läuft viel Kommunikation über das gesprochene und gelegentlich geschriebene Wort. Aber auch als Vorbild handeln, kommuniziert gelegentlich ebenso gut, manchmal besser als Worte. Und auch dieselben Worte können je nach Setting gut oder schlecht gesetzt erscheinen. Traditionell wird Führungskommunikation als die Sendung von unmittelbaren, hierarchischen Steuerungsnachrichten konzipiert. Mittlerweile sind Reziprozität, Mehrperspektivität (Watzlawick et al., 1967, Schulz von Thun et al., 2011) und der Einsatz von mehr Kanälen (verbal, paraverbal und nonverbal) und Medien (direkt, Telefon, E-Mail etc.) ebenfalls in die Betrachtung von Führungskommunikation eingegangen. Ebenso, dass sich Teile von komplexen kommunikativen Botschaften widersprechen können (Mehrabian & Wiener, 1967; Argyle, 1975, 2013) und Menschen damit in charakteristischer Weise umgehen können. Sie können diese Möglichkeit auch als Technik einsetzen, was einerseits als (schlecht) verdeckter Widerspruch, Unehrlichkeit, Ungehorsam oder aber andererseits als Teil von Verhandlungsgeschick, sozialer Kompetenz oder Durchsetzungsstärke gesehen werden kann (vgl. dazu auch das nachfolgende Fallbeispiel 7). <?page no="265"?> 266 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren Fallbeispiel 7: Interkulturelle Führung (Lloyds Banking Group) Im Rahmen von Kooperationen und Fusionen in Unternehmen gehören auch internationale Führungsaufgaben zum Unternehmensalltag. Es ist jedoch vermehrt festzustellen, dass bewährte Führungsstile im interkulturellen Kontext nicht erfolgreich sind. Sie können sogar kontraproduktiv wirken. Gleiches gilt für die Kommunikation, was in diesem Fallbeispiel anhand von nonverbaler Kommunikation zweier Führungskräfte aus unterschiedlichen Kulturkreisen, eines deutschen (dem Unternehmenssprecher) und eines englischen mit US- Sozialisation (dem CEO), die Besonderheiten der Personalführung und Beurteilung von Ergebnissen dargestellt wird und es werden mögliche Lösungen für eine besseres Verständnis aufgezeigt. Hier einige Ansätze dazu: 1. Bewusstsein entwickeln: Nicht nur für Gemeinsamkeiten, sondern gerade auch für Unterschiede in der Darstellung von Aufträgen, Erwartungen beim Delegieren und den unterschiedlichen Selbstverständnissen. 2. Konfliktfähigkeit stärken: Mut zum offenen Austausch über Merkmale und Stärken der jeweiligen Führungsstile, aber ohne diese zu bewerten. 3. Mehrwert in den Vordergrund stellen: Herausarbeiten der Kombination von Stärken und gemeinsamer Ziele in Führungssituationen und Managementprozessen. Im beschrieben konkreten Fall wurde das kulturell unterschiedlich geprägte Führungsverhalten noch erkannt und es konnte die Kommunikationsebene korrigiert werden. Der Unternehmenssprecher konnte seinen Kommunikationsstil gegenüber dem CEO noch verändern. Er wusste jetzt um den Kontext, seine Rolle und kannte die Auswirkungen. Besondere Anforderungen an die Kommunikation in Führungszusammenhängen ergeben sich auch durch die Erkenntnis und Entwicklung von Vielfalt der arbeitenden Menschen in Organisationen, z.B. mit verschiedenen Bildungshintergründen, aus verschiedenen Kulturen oder verschiedenen Alters und den damit einhergehenden unterschiedlichen Werten und Lebenswelten. Ebenso, wenn die Rolle der Führungskraft sich von der des Anweisenden, Kontrollierenden, Lobenden und Tadelnden der als unbeholfen und unorientiert gesehenen MitarbeiterInnen hin zum Unterstützenden, Entwickelnden, Beratenden und Vereinbarenden der als sich selbst organisierenden, hoch kompetent angesehenen MitarbeiterInnen verändert. Ebenso wie hier durch „zu freundschaftliches“ Vorgehen die Führungskraft an Ansehen und Durchsetzungskraft einzubüßen Gefahr lief, läuft sie da Gefahr, in einem Bemühen zu starker Reglementierung die Leistungsfähigkeit und zu starker inhaltlicher Bevormundung die Leistungsbereitschaft der MitarbeiterInnen abzuwürgen. Kommunikation ist zentral, gleichgültig ob im traditionellen Sinn von Anweisungen geben - Loben - Tadeln, ob in der Unterstützung und Entwicklung der Kompetenzen, <?page no="266"?> 6.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten 267 www.uvk-lucius.de/ fuehren Leitungsfähigkeit und Selbstorganisation der MitarbeiterInnen oder dabei, das handelnde System zu „stören“, um es zu Modifikationen und Anpassungen an Erfordernisse anzuregen. 66.2.4 Motivation und Motivierung Mit Motivation ist im historischen Kontext der Führungsforschung die Gesamtheit der intrapsychischen Beweggründe gemeint, die Qualität, Richtung, Intensität und Dauer von Handlungen bestimmen. Es geht also immer um eine Entscheidung: das Individuum kann nicht nicht handeln, aber es kann sich für oder gegen bestimmte Handlungsmöglichkeiten entscheiden und seine Wahl dann mit mehr oder weniger hoher Intensität, Konsequenz, Unbeirrbarkeit etc. realisieren. Inhaltstheorien der Motivation bieten Kataloge von inhaltlich bestimmten Motiven, oft in mangelnder theoretischer Abgrenzung der modernen Motivationsforschung (vgl. z.B. Heckhausen & Heckhausen, 2010; Rheinberg & Vollmeyer, 2012) auch von Trieben, Bedürfnissen etc. an, die meist als Mangelzustände konzipiert werden; sie setzen Suchverhalten in Gang, das durch den Vollzug von Handlungen, die das Bedürfnis befriedigen, beendet wird. Meist wird von einem Satz von Motiven oder Grundbedürfnissen ausgegangen, die sich vielfältig differenzieren lassen. Über die Anzahl der Motive, Triebe oder Grundbedürfnisse besteht keine Einigkeit, meist werden etwa ein Dutzend angegeben. Als in der Praxis und (vor allem betriebswirtschaftlichen) Lehrbüchern immer noch populärste Beispiel einer Inhaltstheorie kann die Maslowsche Bedürfnishierarchie (1954) angesehen werden, die fünf aufeinander aufbauende Bedürfnisklassen unterscheidet: Existenz/ Überleben, Sicherheit, Zugehörigkeit/ Kontakt, Ich-Motive (wie Anerkennung, Geltung, Statusstreben) und Selbstverwirklichung. Zentrale These ist, dass die nächsthöhere Bedürfnisklasse erst aktiviert wird, wenn alle darunterliegenden (zumindest in zufriedenstellendem Ausmaß) befriedigt sind. Formal- oder Prozesstheorien der Motivation legen sich demgegenüber nicht auf bestimmte Inhalte (einzelne Triebe, Motive, Bedürfnisse, Strebungen etc.) fest, sondern beschreiben lediglich formal den Prozess der Auswahl zwischen verschiedenen Möglichkeiten des Handelns. Den prominentesten Ansatz aus dieser Gruppe markieren die Erwartungs-mal-Wert-Modelle. Erwartungs-mal-Wert-Ansätze Der Erwartungs-mal-Wert-Ansatz ist ein Abkömmling der rationalen Entscheidungstheorie, die auf dem Bernoulli-Prinzip basiert. Der Mathematiker Bernoulli beschäftigte sich mit Entscheidungen unter Unsicherheit und ging - am Beispiel der Lotterie - von der These aus, dass in Entscheidungen der erwartete Nutzen maximiert würde: Der Wert eines Ergebnisses (Nutzen) wird multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit seines Eintretens; für jede sich bietende Alternative wird dieses Produkt bestimmt (Hauptgewinn: sehr hoher Wert, sehr geringe Wahrscheinlichkeit; kleiner Gewinn: geringer Wert, höhere Wahrscheinlichkeit etc.). Jene Alternative wird gewählt, bei der die Summe aller Produkte am höchsten ist. Dieser Erwartungswert des Nutzens kann dann auf den Einsatz (Lotteriekaufpreis) bezogen werden; übersteigt er den Einsatz, ist das Angebot vor- <?page no="267"?> 268 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren teilhaft, ansonsten ist es zurückzuweisen. Weil man so nüchtern gesehen bei jeder Lotterie draufzahlt, muss man ‚sachfremde‘ Überlegungen wie Spielleidenschaft oder Risikopräferenz bewerten und ins Kalkül einführen. Dieses rationale Kalkül wird psychologisiert, indem subjektive Erwartungen und subjektive Nutzenbewertungen eingeführt werden (vgl. Kahneman & Tversky, 1984): Eine Person wird jene Handlungsalternative wählen, deren ‚subjektiv erwarteter Nutzen‘ maximal ist. Auch hier werden für die zur Wahl stehenden Entscheidungsalternativen jeweils alle Erwartungs-mal-Nutzen-Produkte aufsummiert und wird mit den analogen Summenwerten der anderen Alternativen verglichen. Die attraktivste Alternative (die mit dem höchsten Summenwert) wird dann gewählt (kurz: Motivation = Erwartung x Wert). Ein etwas weiter ausgebauter Ansatz ist die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE-Theorie) von Vroom (1964), die postuliert, dass nicht der Wert (Valenz) des Handlungsergebnisses das ist, worum es der/ dem Handelnden eigentlich geht, sondern um die Folgen für fundamentale (Lebens-)Ziele und Werthaltungen der Person, die damit verbunden sind und wie instrumentell, also wirksam, das Erreichen des Ergebnisses für die Erlangung der Folge ist (vgl. Abb. 6.6). Abb. 6.6: VIE-Theorie von Vroom (1964). Gemäß der Logik des Modells muss für jede wählbare Handlungsalternative bestimmt werden, mit welcher Wahrscheinlichkeit (= Erwartung) sie geeignet ist, die angestrebten oder vorgegebenen ‚Ergebnisse‘ zu realisieren (für jede Ergebniskategorie ist dieser Wert zu benennen: Eine ausgiebige Pause fördert z.B. mit p = 0,3 den Projektfortschritt, senkt mit 0,8 die gute Meinung der Vorgesetzten, trägt mit 0,6 zum guten Arbeitsklima bei etc.). Wirklich wichtig ist aber nicht, ob bestimmte ‚Ergebnisse‘ erreicht werden, sondern was diese Ergebnisse wert sind (ihre Valenz, ihr Nutzen). Instrumentalität ist methodisch gesehen ein Korrelationskoeffizient, der zwischen -1 und +1 schwanken kann: Bei I = +1,0 ist ein Ergebnis stets und in vollem Umfang mit einer erwünschten Konsequenz verbunden, bei I = -1,0 passiert immer genau das Gegenteil des Erwünschten. Die Motivation eine Handlung auszuführen (im Modell als motivationale Entscheidung bezeichnet) ergibt sich aus der Valenz des Handlungsergebnisses X Erwartung, das Ergebnis zu erreichen. Motivation = V(Ergebnis) X E(Ergebnis). Die Valenz eines Handlungsergebnisses ergibt sich aus dem Produkt aller (überschauten und eingeschätzten positiven und negativen) Valenzen der Folgen, die aus dem Handlungsergebnis entstehen können und der dazugehörigen Instrumentalitäten, die das Erreichen der Handlungsergebnisses für das Eintreten der Folgen haben: V(Ergebnis) = S[Valenzen(Folgen) X Instrumentalitäten (Folgen)] <?page no="268"?> 6.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten 269 www.uvk-lucius.de/ fuehren Die eigentlich relevanten Ziele sind nicht weitere konkrete Ereignisse, die als Spät- oder Nebenfolgen der Handlungsresultate zu erwarten sind, sondern die eigentlich angestrebten Lebensziele (wie z.B. Aufstieg, soziale Anerkennung Befriedigung durch Herausforderung etc.). An dieser Stelle tauchen inhaltstheoretische Kategorien wieder auf, weil es darum geht, das zu spezifizieren, worauf es der Person ‚eigentlich‘ oder ‚letztlich‘ ankommt, also die Bezugssysteme, von denen her sie die Ergebnisse bewertet: Liebe, Sicherheit, Bewunderung, Selbstverwirklichung, Genuss etc. Gewichtet man diese finalen oder terminalen Werte (z.B. auf einer Skala von 0 bis 10), dann lässt sich für jeden Wert ermitteln, in welchem Umfang und in welcher Richtung ein ‚Ergebnis‘ zur Verwirklichung dieser Werte beiträgt. ‚Ein guter Eindruck bei der Vorgesetzten‘ korreliert u.U. mit ‚Sicherheit‘ +.5, mit ‚Liebe‘ +.1, mit ‚Lebensgenuss‘ +.2, mit ‚Selbstverwirklichung‘ -.3 etc. Ferner gibt es Erweiterungen des Erwartungs-mal-Wert-Modells, die die Situation, in der sich die/ der Handelnde befindet, mit in die Berechnung mit aufnehmen (Heckhausen, 1977) bzw. die Selbsteinschätzung der Person, die entsprechende Handlung auch wirksam ausführen zu können (Selbstwirksamkeitserwartung, Bandura, 1977), wobei diese Erwartungen sich eher spezifisch auf die Situation oder auf den Handelnden im Allgemeinen (generalisierte Erwartungen; vgl. internale Kontrollüberzeugung bei Rotter, 1966) beziehen kann. Dieser kurze Abriss der Grundzüge der Erwartungs-mal-Wert-Modelle zeigt die enorme Kompliziertheit der Kalküle auf, die eine Person bei ‚kontrollierter Informationsverarbeitung‘ durchführen müsste, um im Alltag zu handeln. Auf intensives Nachfragen kann die Person vielleicht Rationalisierungen produzieren, die (auch ihr selbst) verständlich machen, warum sie was (nicht) getan hat. Normalerweise aber - und das definiert das Normale - ist wohl mit Gewohnheiten, Schemata, Routinen und unreflektierten Programmierungen zu rechnen, die den Gang der Dinge regulieren (vgl. Kap. 2.2). Sie verfügt über einen Satz akzeptabler Optionen, aus dem sie bei Gelegenheit(! ) nahezu automatisch ‚wählt‘. Nur wenn diese Routine gestört ist (weil das gewohnte Programm scheitert, weil Widersprüche, besondere Gefahren oder große Chancen auftreten etc.), wird das aufwändige ergebnisoffene und den Handlungsstrom unterbrechende Kalkül aktiviert. Für die Führungstheorie liegt die Pointe darin, dass die skizzierten Überlegungen nicht auf die Führungskraft selbst angewandt werden, sondern dass diese sich in die Entscheidungsrechnung ihrer Unterstellten einfühlen oder hineindenken soll, um in instrumenteller Absicht jene Stellhebel zu identifizieren, mit denen sie erfolgreich auf den Entscheidungsprozess der Geführten Einfluss nehmen kann. Auch die im Folgenden behandelte Weg-Ziel-Theorie der Führung konzentriert sich auf dieses Erklärungsanliegen. Die Weg-Ziel-Theorie der Führung Die Weg-Ziel-Theorie der Führung ist eine auf die Führungssituation ausgelegte Version der Erwartungs-mal-Wert-Modelle, insbesondere der VIE-Theorie. Sie verlangt von der Führungskraft, sich in die Situation des oder der Geführten zu versetzen und seine bzw. <?page no="269"?> 270 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren ihre Überlegungen nachzuvollziehen. Wenn also z.B. eine Vorgesetzte die Forderung nach mehr Pünktlichkeit stellt, muss sie sich überlegen, was in einer Mitarbeiterin vor sich geht, die mit diesem Verlangen konfrontiert wird. Die Vorgesetzte muss wissen, was die unmittelbaren Ziele der Mitarbeiterin sind (z.B.: in Ruhe gelassen werden, von den KollegInnen respektiert werden, den Arbeitsplatz nicht verlieren, für den Partner Zeit haben, sich nicht verausgaben etc.), sie muss wissen, wie wichtig diese Ergebnisse für die Mitarbeiterin sind, d.h. wie eng sie mit ihren zentralen Lebenszielen (und welche das sind) kovariieren. Sie muss ferner wissen, ob die Mitarbeiterin einen engen Zusammenhang zwischen „Pünktlichkeit“ und dem Erreichen konkreter Arbeitsergebnisse sieht und ob die Handlungen, die die Mitarbeiterin ergreift, sicherstellen, dass sie tatsächlich, wenn sie sich anstrengt, pünktlich sein kann - und was sie das an Aufwand, Zeit, Konflikten, Ausgaben etc. kostet. Das Prinzip ist, dass die Führungskraft für alle ihre MitarbeiterInnen und alle Handlungen, die sie von ihnen verlangt, diese Kalkulationen durchführt, um für jede Person maßgeschneidert diejenigen Vorgehensweisen zu finden, die ergebnisoptimal sind. Die Erfordernisse, die das Modell an die Quantität und Qualität benötigter Informationen und deren Verarbeitung stellt, sind wahrscheinlich für den normalen Vorgesetzten unerfüllbar; noch bedeutsamer ist, dass die mechanistische Kombination der Informationen, die das Modell unterstellt, praxisfremd ist und Vorgesetzte die MitarbeiterInnen lediglich als Objekte ihrer Einflussnahme betrachten. Die Theorie enthält einige Annahmen, die für die Praxis nicht gegeben sind. Sie: unterstellt rationale Entscheidungskalküle bei den MitarbeiterInnen und das rationale Kalkül dieses Kalküls bei der Führungskraft, setzt exakte Messbarkeit der Parameter voraus, fordert auf zur Quantifizierung der erwähnten Parameter und ist a-kommunikativ, denn die Führungskraft entscheidet quasi stellvertretend für die Unterstellte(n) und arrangiert ihr eigenes Verhalten dann so, dass sie mit möglichst großer Wahrscheinlichkeit ein (für das Unternehmen) akzeptables oder optimales Mitarbeiterhandeln durchsetzt. Evans hat 1970 eine erste Fassung der Weg-Ziel-Theorie vorgelegt, die 1971 von House auf eine ‚Motivationsgleichung‘ eingeengt und präzisiert wurde. Beiden Konzeptionen ist gemeinsam, dass sie eine enge Anbindung von VIE-Überlegungen an die Ohio-Dichotomisierung von Führungsstilen (Consideration - Initiating Structure, s. Kap. 3.2) vornehmen. Im Grunde liegt dem Ansatz eine weitere, eindeutig auf das Grundmodell der Erwartungs-mal-Wert-Formel zurückzuführende Motivationsgleichung zugrunde. House (1971, S. 323 f.) leitet aus seinem Modell vier Thesen ab, die - verkürzt - Folgendes postulieren: [1] Die Motivationsfunktion der Führungskraft besteht darin, Erwartungen, Valenzen und Instrumentalitäten der Geführten zielbezogen zu gestalten. [2] Ein Weg-Ziel-Beziehungen klärendes und strukturierendes Verhalten der Führungskraft hat positive motivationale Effekte (es reduziert Rollenambiguität oder ermöglicht externe Kontrolle). <?page no="270"?> 6.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten 271 www.uvk-lucius.de/ fuehren [3] Versuche der Führungskraft, offenkundige Weg-Ziel-Beziehungen (z.B. bei Routine-Aufgaben oder objektivierten Kontrollen) noch weiter zu klären, resultieren in erhöhter externer Kontrolle und werden von den Geführten als redundant angesehen. [4] Zufriedenheit steigerndes Führungsverhalten wird dann zu erhöhter Leistung führen, wenn diese Zufriedenheit die positive Netto-Valenz erhöht, die mit zielbezogener Anstrengung verbunden ist. In weiteren neun Hypothesen stellt er dann eine Beziehung zwischen diesen allgemeinen Postulaten und den beiden Ohio-Dimensionen des Führungsverhaltens her. Beispiel: „Durch die Verminderung der Rollenambiguität steigert initiierendes Strukturieren der Führungskraft die Weg-Instrumentalität für solche Geführte, deren Rollen nichtroutinisierte Aufgabenanforderungen enthalten“ (House 1971, S. 324). Führungskräfte motivieren also ihre MitarbeiterInnen darüber, dass sie es ihnen durch geeignete Interventionen besser ermöglichen beziehungsweise attraktiver machen, ein bestimmtes Ziel zu erreichen: Sie definieren Ziele, klären den Weg dorthin, räumen Hindernisse aus dem Weg und bieten den MitarbeiterInnen Unterstützung (House & Mitchell, 1974). In der Fassung von 1996 (House, 1996) ist die Theoriearchitektur komplexer gestaltet, um sie praxistauglicher zu gestalten. Ein Überblick über die Ausdifferenzierungen und deren Auswirkungen für ihre Verwendbarkeit in der Führungspraxis findet sich in Zusatzdokument 28. Die Aufnahme vieler Faktoren, auch unter expliziter Integration der Ergebnisse von vielen empirischen Untersuchungen zur Führungsforschung, führt dazu, dass die Weg- Ziel-Theorie in der Literatur als empirisch gut bestätigt gilt (vgl. Robbins, Judge & Campbell, 2016). In seiner Bewertung der Weg-Ziel-Theorie hebt Jermier (1996) folgende vier Leistungen hervor: Sie hat die enge Beschränkung auf nur zwei Führungsverhaltensdimensionen (Consideration, Initiating Structure) überwunden, sie hat die dyadische Beziehung zwischen Führenden und Geführten (an Stelle diffuser Gruppenbeziehungen) in den Mittelpunkt gestellt, sie hat das Tor zu Kontingenz-Überlegungen geöffnet (weil sie Bedingungen genannt hat, unter denen Zielerreichung zu erwarten ist) und sie hat auch klar gemacht, wann Führung überflüssig ist, weil sie durch andere Einwirkungen substituiert wird. Die Theorie ist, zumindest in der neuen Fassung von 1996 in der Vielzahl ihrer Moderatoren und weiteren Faktoren für einen effektiven Einsatz in der Praxis viel zu umständlich mit der Vielzahl und zumindest scheinbaren Beliebigkeit intervenierender Kontextvariablen und der Offenheit der berücksichtigten Führungsverhaltens-Dimensionen. Ferner ist ihr Fokus zu eng dafür, eine wirkliche Führungstheorie zu sein, da sie sich allein auf Motivationskalküle bezieht. Die Beschränkung auf ‚kontrollierte Informationsverarbei- <?page no="271"?> 272 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren tung‘ blendet - als buchstäblich unkalkulierbar - Affekte, Irrationalitäten, Gewohnheiten etc. aus. Motivation erscheint, trotz der formalen Komplexität, trivialisiert, eine Kopfgeburt pedantisch buchhaltender WissenschaftlerInnen, aus deren Rechenschema die für reales Entscheiden so typischen Phänomene wie Ambiguität, Zweifel, Dilemmata, Widersprüche, Spontaneität etc. getilgt sind. Was die Umsetzung rationaler Vorteilskalküle in der Praxis betrifft, so stellte schon Nietzsche (1906, Bd. 9, S. 271) fest: „Der Mensch ist ein mittelmäßiger Egoist: auch der Klügste nimmt seine Gewohnheit wichtiger als seinen Vortheil.“ Trotzdem lassen sich offensichtlich praxistaugliche und erfolgreiche Konzepte auf die Weg-Ziel-Theorie zurückführen, indem sie einerseits ihren engen Fokus weiteten und andererseits die Flut an zu untersuchenden Moderatoren und anzuwendenden Führungsstilen wieder dichter integrierten. Die Theorie ist z.B. Grundlage für die im Führungskontext relevante Zielsetzungstheorie (Locke & Latham, 1984, 1990), die Bedingungen für hohe Leistungen von MitarbeiterInnen benennt und konkrete Maßnahmen für Führungskräfte ableiten lässt, sodass die Theorie sich in praktisch handhabbare Führungsinstrumente umsetzen lässt. Die Zielsetzungstheorie geht davon aus, dass Ziele an sich das Verhalten von Personen genauer ausrichten helfen und deren Anstrengung, hohe Leistungen zu erreichen, erhöht. Dafür sieht sie insbesondere hohe, aber noch erreichbare sowie spezifisch formulierte und überprüfbare Ziele als geeignet an. Die Theorie definiert Wirkungsmechanismen und Moderatoren, die zusätzlich das Leistungsbemühen der MitarbeiterInnen beeinflusst (vgl. Abb. 6.7). Abb. 6.7: Theorie der Zielsetzung (nach: Nerdinger et al., 2011, S. 404) So bezieht sich die Führung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives, Drucker, 1954; Odiorne, 1965; Rodgers & Hunter, 1991; Schmidt & Kleinbeck, 2006) in ihrer neueren Entwicklung oder das partizipative Produktivitätsmanagement (Pritchard, 1990; Pritchard, Kleinbeck & Schmidt, 1993; Pritchard, Harrell, DiazGranados & Guzman, 2008) explizit auf die Ergebnisse der Zielsetzungsforschung, die auf das motivationspsychologische Erwartungs-mal-Wert-Modell aufbaut. <?page no="272"?> 6.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten 273 www.uvk-lucius.de/ fuehren 66.2.5 Lernen Lernen in Organisationen wird unterschiedlich konzipiert. Dabei steht traditionell die Verwertungsfunktion des Lernens im Vordergrund, sodass vor allem die Veränderung von Verhalten(-swahrscheinlichkeiten) fokussiert wird (z.B. Hofstätter, 1957; Hilgard & Bower, 1973; Zimbardo & Gerrig, 2014). Daneben wird aber auch die Veränderung persönlicher Einstellungen, die als verhaltensbestimmend angenommen werden, betrachtet - auch wenn diese Vorstellung in ihrer Allgemeinheit nachweislich viel zu kurz greift (Einstellungs-Verhaltens-Diskrepanz, vgl. Frey, Stahlberg & Gollwitzer, 1993; Haddock & Maio, 2014). Gelegentlich wird bereits in den Definitionen des Lernens auf den zentralen Einfluss persönlicher Erfahrung für das Lernen hingewiesen (z.B. Hasselhorn & Gold, 2013 und auf den Führungskontext bezogen Weibler, 2016, S. 232 f.). Nicht unerheblich im Zusammenhang mit Führen und Lernen ist die Frage, in welchem Setting gelernt wird. Eine häufige Unterscheidung ist formales oder formelles Lernen (in Bildungsinstitutionen) vs. nicht-formelles Lernen (z.B. Björnavold, 2001) oder in weiterer Differenzierung z.B. formelles, nicht-formelles, informelles und inzidentelles Lernen (z.B. Gnahs, 2007; Schiersmann, 2007). Für Führungskontexte der alltägliche Rahmen, also das Lernen bei der Arbeit oder im Prozess der Arbeit (Baitsch, 1998; Dehnbostel, 2007) von besonderem Interesse und hierbei weniger selbstorganisiertes als vielmehr fremdvermitteltes Alltagslernen. Die Führungskraft spielt dabei die herausgehobene Rolle, sei es durch Anweisungen und den Einsatz von Techniken der Anerkennung und Kritik, aber auch durch subtilere Techniken wie Vorbildfunktion, Situationsdeutungen und Sinnvermittlung. Ferner hat nahe liegender Weise die Führungskraft auch eine wichtige Funktion bei der Zuteilung institutionalisierter Lernsituationen - z.B. Weiterbildungen. Relevante Grundprozesse des Lernens sind vor allem die operante Konditionierung (aus dem Reiz-Reaktions-Schema) und das soziale Lernen (Modelllernen aus dem kognitivistischen Lernschema). Über das Lernen hinaus stellt sich die Frage der Wissensgenerierung, hierbei sind neben den Fragen der Gedächtnisorganisation und Elaboration zur Rekombination und Neubewertung (z.B. „Einsicht“) v.a. konstruktivistische Ansätze von Interesse (aktuelle Überblicke zur Lernpsychologie bieten z.B. Kiesel & Koch, 2012; Edelmann & Wittmann, 2012 und Hoffmann & Engelkamp, 2017). Operante Verhaltensmodifikation in Organisationen Operantes Konditionieren ist das Erlernen von Reiz-Reaktionsmustern oder einfacher: von Konsequenzen. Die Wahrscheinlichkeit eines Verhaltens verändert sich durch (die Wahrnehmung oder Veränderung von) deren Konsequenzen. Man lernt eine Reiz- Reaktions-Koppelung (S-R) (vgl. Thorndike, 1898, 1932): Zunächst zufälliges Verhalten erfährt eine Stärkung durch darauf folgende relevante (positive oder negative) Konsequenzen. Thorndike ging von einem Paradigma aus, in dem die/ der Handelnde - bei ihm zunächst Katzen - sich in einer Situation befinden, die eine bestimmte Bedeutung hat: Die Katzen waren in einen engen Käfig eingesperrt, aus dem sie sich nahe liegender Weise zu befreien suchten. In dieser Situation zeigen sie verschiedene <?page no="273"?> 274 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren Verhaltensweisen - seien es solche, die der Befreiung dienen sollen oder auch andere, die nicht darauf gerichtet sind. Auf bestimmte Verhaltensweisen hin zeigt sich eine Konsequenz, die für den Handelnden eine relevante Folge zeigt (der Katze öffnet sich der Käfig oder in anderen behavioristischen Paradigmen: die Ratte bekommt eine Futterpille oder einen Stromschlag). Da die Konsequenz immer auf dasselbe Verhalten hin auftritt, erlernt die/ der Handelnde, dass diese Folge mit dem Verhalten gekoppelt ist - wobei auch durchaus spektakuläre Fehlzuordnungen stattfinden können und die Handelnden „abergläubisches Verhalten“ an den Tag legen, das zwar auch zum Erfolg führen, aber groteske Überritualisierungen hervorbringen kann oder nicht mit dem angestrebten Ergebnis verbunden ist („Bei Vollmond dreimal über die Schulter spucken …“). Die Folgen werden aus der Perspektive ihrer Rückwirkung auf die Verhaltenswahrscheinlichkeit als sog. Verstärkung oder Bestrafung konzipiert. Verstärker erhöhen die Auftretenswahrscheinlichkeit des Verhaltens. Dabei wird als positiver Verstärker (Belohnung) ein angenehmer Reiz verstanden, der dem Verhalten folgt, ein negativer Verstärker ist, wenn ein aversiver (unangenehmer) Reiz entfällt, sobald ein Verhalten gezeigt wird. Bestrafung senkt die Auftretenswahrscheinlichkeit eines Verhaltens: „Positive“ Bestrafung ist das Auftreten eines aversiven Reizes (also einer Bestrafung) als Verhaltensfolge, „Negative“ Bestrafung ist der Wegfall eines angenehmen Reizes als Folge des Verhaltens (vgl. Tab. 6.5). Verhalten wird gefördert unterdrückt angenehmer Reiz wird hinzugefügt positive Verstärkung - wird entfernt - „negative“ Bestrafung unangenehmer Reitz wird hinzugefügt - „positive“ Bestrafung wird entfernt negative Verstärkung - Tab. 6.5: Verhaltensmodifikation durch operante Konditionierung. Die eher überraschenden Bezeichnungen brauchen in diesem Zusammenhang nicht zu stören, gemeint ist lediglich, dass der Wegfall von etwas Positivem als Negatives erlebt wird und umgekehrt - diesen Sachverhalt in allgemein verständliche und sozial anerkannte Begriffe zu fassen, ist keine einfache Aufgabe. Auf den Unternehmenskontext übertragen können die Verhältnisse z.B. folgendermaßen illustriert werden: Positive Verstärkung (= Belohnen im alltagssprachlichem Sinn): Ein Mitarbeiter kommt pünktlich, die Vorgesetzte lobt ihn. Negative Verstärkung (= Wegnahme einer negativen Konsequenz): Ein Mitarbeiter kommt pünktlich, die Vorgesetzte hört auf, wegen Zuspätkommens dauernd an ihm herumzunörgeln. <?page no="274"?> 6.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten 275 www.uvk-lucius.de/ fuehren Positive Bestrafung (= Bestrafung im alltagssprachlichen Sinn): Ein Mitarbeiter kommt unpünktlich, die Vorgesetzte verlangt Nacharbeit nach Dienstschluss. Negative Bestrafung (= Wegnahme einer positiven Konsequenz): Ein Mitarbeiter kommt unpünktlich, die Vorgesetzte streicht mit sofortiger Wirkung die übliche Kaffeepause. Geschwindigkeit und Stabilität des Lerneffekts wird beeinflusst durch den Grad der Zuverlässigkeit der Beziehung zwischen dem Verhalten und dessen Folgen, wofür auch in diesem Kontext wieder der Begriff der Kontingenz verwendet wird. Es wurden unterschiedliche Muster und Relationen der Kontingenz untersucht und zu Verstärkerplänen destilliert: Sichere und auf jedes Verhalten hin gezeigte Verstärkung/ Bestrafung führt zu schnellem Lernen, aber ebenfalls schnellem Verlernen, wenn die Folgen ausbleiben. Partielle Verstärkung, also nicht nach jedem entsprechenden Verhalten auftretende Folgen führen zu langsameren Lernen, aber auch langsamerem Aufgeben der erlernten Verhaltensmuster, wenn die Folgen schließlich nachlassen oder ausbleiben. Pläne, die nach Quote (also orientiert an der Häufigkeit des Verhaltens) verstärken, führen zu schnellerem Lernen als solche, die nach Intervall (also orientiert an der Zeit oder Dauer des Verhaltens) verstärken. Variable Pläne (also solche, bei denen nicht unmittelbar klar ist, wann die Folge eintritt) führen zu löschungsresistenteren Verhaltensänderungen als fixierte (bei denen genau vorauszuberechnen ist, wann die Folge eintreten wird). Selbstredend verhalten sich Menschen nicht zufällig oder nur dann, wenn sie Sanktionen vermeiden wollen, einigermaßen zielorientiert. Aber bestimmte Situationen regen eher zu entsprechendem Verhalten an als andere. So werden mit der Zeit auch für Außenstehende unscheinbare oder nicht zu erkennende Hinweise gelernt, die als Anzeiger für nun mit hoher Wahrscheinlichkeit folgendes Verhalten dienen können (sog. diskriminative Reize) und auf die alleine dann bereits so reagiert wird, dass diese gekoppelten Verhaltensweisen aktiviert oder vermieden werden: Lernt ein Mitarbeiter, dass die Vorgesetzte dann auf negative Nachrichten mit harter Kritik am Überbringer der Nachricht reagiert, wenn sie sich zuvor bereits mit einer bestimmten Bewegung die Nase gerieben hat, wird er versuchen, in einer solchen Situation die schlechte Nachricht zurückzuhalten und erst dann anzubringen, wenn dieser diskriminative Reiz nicht auftritt. Ganz so krude wie in der Grundlagen erforschenden (Tier-)Psychologie verläuft operante Konditionierung im Unternehmen selten und auch unter der heute selbstverständlichen Annahme, dass Menschen beim Lernen bewusstseinsfähig sind und auch Verstärkungs- und Bestrafungsgaben in der Regel nicht (nur) reflexmäßig, sondern durchaus kognitiver Moderation unterliegen, haben doch die Mechanismen operanter Konditionierung ihre Wirkung im Unternehmen und in der Führer-Geführten-Interaktion, wie das Beispiel mit der Vorgesetzten, die vor unfairen Angriffen auf ihre MitarbeiterInnen eindeutige körperliche Signale aussendet, die diese - sei es bewusst oder unbewusst - erlernen und wodurch sich die Wahrscheinlichkeit, gewisse Verhaltensweisen zu zeigen, systematisch ändern. Viel mehr noch: die am weitesten verbreiteten Rückmeldeverfah- <?page no="275"?> 276 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren ren Lob und Kritik, bauen auf dem Grundprinzip auf, ebenso leistungsbezogene Anreizsysteme. Eine funktionale lerntheoretische Analyse der Führung zeichnet sich gegenüber den pragmatischen Rezeptologien der Führungsstilmodelle dadurch aus, dass sie auf eine allgemeine Verhaltenstheorie zurückgreift und deshalb Führung als einen Spezialfall sozialen Handelns in einem umfassenden Kontext analysieren kann; sich auf das ‚objektive‘ Verhalten von Menschen konzentriert und beschränkt. Leistungsergebnisse sind für sie nicht Endresultate, sondern Konsequenzen, die wiederum für nachfolgendes Verhalten relevant sind. Insofern ist das System in sich geschlossen und macht keine kategorialen Sprünge (wie es etwa der Fall bei der Eigenschaftstheorie ist, die aus Eigenschaften Erfolg ‚erklärt‘); die Integration vorliegender Befunde der Führungsforschung erlaubt. Mawhinney & Ford (1977) haben z.B. demonstriert, dass die Erwartungs-mal-Wert-Theorien in die operante Theorie überführt werden können; Sims (1977) interpretiert die Verhaltensdimension Initiating Structure als Stimuluskontrolle und das Belohnungsverhalten des/ der Vorgesetzten (zu dem Consideration gehört) als Kontingenzmanagement; die Relativität des Vorgesetzteneinflusses deutlich machen: Neben dem Vorgesetzten existieren noch zahlreiche weitere Akteure, die Handeln zum Teil anders oder gar im Widerspruch zu Führungskräften verstärken; die MitarbeiterInnen und Vorgesetzten haben überdies eine komplexe Verstärkungsgeschichte, in der sich ihre Individualität abbildet; die antezedenten Bedingungen sind im Bereich menschlichen Handelns extrem komplex und dynamisch. Außerdem bestehen beim funktionalen Ansatz keine Schwierigkeiten, die Betrachtungsperspektive umzukehren: Man kann genauso gut Vorgesetzte als Objekt der Verstärkungen und Stimuluskontrollen der MitarbeiterInnen untersuchen. Soziales Lernen Die extreme Position der klassischen behavioristischen Lerntheorie, mentale oder kognitive Größen mit der Begründung nicht berücksichtigen zu brauchen, da sie unbeobachtbar seien, ließ sich nicht halten. Schon früh wurde gezeigt (Tolman, 1932), dass unbeobachtbare Zustände des Organismus und ‚innere Repräsentationen‘ einen wichtigen Erklärungsbeitrag leisten konnten. Das S(timulus)-R(esponse)-C(onsequences)- Schema wurde erweitert zum S-O-R-C-Schema, bei dem als weiteres Glied der ‚Organismus‘ eine wichtige Rolle einnahm. Einer der ersten und einflussreichsten klassischen Lerntheoretiker, die sich der erweiterten Orientierung zuwandten, war Albert Bandura (1969, 1977/ 1979, 1986), der als Begründer der sozialen bzw. sozial-kognitiven Lerntheorie gilt. Das sozial-kognitive Lernen wird nach Bandura durch eine Abfolge von vier Teilprozessen gesteuert (vgl. Abb. 6.8): <?page no="276"?> 6.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten 277 www.uvk-lucius.de/ fuehren Abb. 6.8: Sozial-kognitives Lernen nach Bandura (1977). Aufmerksamkeit: Aus der unendlichen Fülle der Beobachtungsmöglichkeiten muss eine Auswahl getroffen werden, die die Beobachtung auf relevante Verhaltensweisen des Modells fokussiert. Personen, die Status, Prestige, Macht, Erfolg, Attraktivität etc. haben (wie höhere Vorgesetzte), qualifizieren sich als nachahmenswerte Modelle eher als etwa rangniedrige VersagerInnen. Speichern, Behalten, Erinnern: Weil man tagtäglich vieles sieht, ist es wichtig, dass sich das Modell dem Beobachtenden einprägt. Das kann durch angereicherte Vorstellungsbilder, einprägsame Namen, assoziationsträchtige Symbolisierungen und probendes Vergegenwärtigen geschehen (sich z.B. eine prototypische Situation ausmalen, in der man selber erfolgreich agiert). Reproduktion: Bandura spricht von motorischer Wiederholung und hebt damit hervor, dass es nicht mit dem Ins-Gedächtnisrufen von Bildern oder Szenen getan ist, sondern dass der/ die Nachahmende selbst körperlich oder mental aktiv werden muss. Dazu gehört natürlich auch, dass die lernende Person die physischen und geistigen Fähigkeiten hat, das Nachgeahmte selbst zu tun (Körperkraft, Größe, Intelligenz, Fachwissen etc.). Beim Nachmachen können sich unbemerkt Fehler einschleichen, die durch externes Feedback identifiziert und behoben werden können. Motivation: Wenn die Person glaubt, dass ihr ‚neues‘ Verhalten erfolgreich sein und belohnt werden wird, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass sie es ausprobiert. Die Reproduktionsphase wird deshalb oft in einer fehlertoleranten Atmosphäre mit viel Anerkennung und Bestätigung gesichert, bevor das Gelernte im Ernstfall praktiziert wird. Modelllernen wird insbesondere beim Führungskräftetraining eingesetzt; dabei werden im Vergleich zu anderen Trainingsformen gute Erfahrungen berichtet (z.B. Latham & Saari, 1979; Robertson, 1990; Burke & Day, 1986; Sims & Lorenzi, 1992). Sonntag & Stegmaier (2000) beschreiben das Beispiel eines filmunterstützten Trainings zur Vorbereitung auf Gruppenarbeits-Systeme. Das angestrebte konkrete Zielverhalten („Lernpunkte“) wurde für wichtige Aufgabenfelder in Diskussionen mit Meistern herausgearbeitet (z.B. Gruppendiskussionen, in denen problembesetzte Themen wie Urlaubsplanung, Überstundenverteilung, Entleihen von MitarbeiterInnen an andere Gruppen, Schichtübergabe etc. bearbeitet wurden): <?page no="277"?> 278 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren Aufgabenbereiche Gruppendiskussion Konfliktbewältigung Feedback Beispiele für ‚Lernpunkte‘ (als Regeln formuliert) - Andere ausreden lassen - beim Thema bleiben - Andere in das Gespräch einbeziehen - Konflikt abgrenzen gegen andere Probleme - mögliche Lösungen entwickeln - Konsequenzen festhalten - richtigen Zeitpunkt wählen - einzelne Kritikpunkte genau benennen - konkrete Änderungsvorschläge machen Modelllernen erweist sich als eine Form des Lernens, die nicht durch Reiz-Reaktions- Koppelung allein erklärt werden kann. Es ermöglicht zu lernen, ohne selbst Konsequenzen erleiden zu müssen/ dürfen, sondern indem sie durch Beobachtung erfasst und für die eigene Person bewertet werden. Es ermöglicht schnelles Lernen und Einüben auch komplexer Reaktionsmuster. Die Beobachtung von Konsequenzen lässt sich stark durch (verbale) Instruktion ergänzen, um den Lernerfolg zu beschleunigen und zu verfestigen. Das Modelllernen führt den Lernenden ein gutes Stück auf dem Weg von extern Getriebenen zum selbständig Handelnden (Werbik, 1978). Selbstlernen Wenn der Weg vom extern kontrollierten operanten Lernen zum Modelllernen gegangen ist, folgt als konsequenter nächster Schritt der Übergang zum Selbstlernen. Darin ist einerseits die Einsicht enthalten, dass Lernen, zumindest sein Ergebnis, ganz im Gegensatz zu den Vorstellungen der klassischen Lerntheorien, nicht trivial ist, sondern eine aktive Konstruktionsleistung darstellt, also der eigentliche Lernort nicht irgendein Seminarraum oder der Arbeitsplatz ist, sondern der Kopf der Lernenden: Diese aktive Konstruktion erstreckt sich über Wahrnehmung, Priorisierung, Interpretation, Speicherung, Repräsentation, Elaboration und Abruf und wird durch Gesetzmäßigkeiten der Gedächtnisorganisation und Wissensrepräsentation ebenso wie die individuelle Ausrichtung der Wissensgenerierung und -bewertung. Andererseits geht es um die Verlagerung des Verursachungsorts des Lernens von der Organisation und ihren Führungskräften auf die MitarbeiterInnen selbst. Die Autoren produzierten für jeden Aufgabenbereich zwei Filme (jeweils ein positives und ein negatives Verhaltensmodell), in denen - ausgehend von einer praxisnahen Fallvignette - die zentralen Lernziele durch die Protagonisten vorgeführt (bzw. verfehlt) wurden. Das Zielverhalten wurde dann in Rollenspielen von den TeilnehmerInnen trainiert und durch systematisches Feedback verbessert. <?page no="278"?> 6.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten 279 www.uvk-lucius.de/ fuehren Kontrolltheoretisch gesehen, geht es um die Verankerung nützlicher Verhaltensweisen, für die weder eine Fremdsteuerung, noch eine Modellierung nach Vorbildern erfolgversprechend und ökonomisch durchzuführen ist. Dies trifft vor allem auf Handeln in komplexen und intransparenten Situationen zu, in denen widersprüchliche oder neuartige Anforderungen bewältigt werden müssen und für die es charakteristisch ist, dass die Handelnden nicht jederzeit und unmittelbar überwacht werden können und einen großen Entscheidungsspielraum haben. Beispiele: Fehlersuche und -beseitigung in komplexen Anlagen, Entwicklung und Einführung von Verbesserungen und Innovationen, umfassende Serviceleistungen bei Kunden, dauerhafte Höchstleistungen, Bewältigung von Verteilungskonflikten, organisationsübergreifende Zusammenarbeit in Strategischen Allianzen etc.). Die Steuerung kann dann nicht mehr über beobachtbare und isolierbare Verhaltensakte oder das Nachahmen kompetenter Modelle erfolgen, weil das optimale Verhalten erst gefunden werden muss und/ oder weil das gezeigte Verhalten nicht beobachtet und/ oder nicht individuell zugeschrieben werden kann. Es ist ein Lernen höherer Ordnung nötig, bei dem Einstellungen, Werte, Regeln oder Prinzipien angeeignet werden (z.B. Vertrauen, Loyalität, Commitment, Fairness, Selbstlosigkeit, Ausdauer, Einsatzfreude, Kreativität). Nicht mehr ‚Oberflächenhandeln‘ (ordnungsgemäß vorgehen, definierte Aufgaben effizient und effektiv ausführen etc.), sondern ‚Tiefenhandeln‘ steht an, das man aus Vorgesetztenposition weder befehlen, noch unmittelbar steuern kann. Die bisher von der modern agierenden Führungskraft übernommenen Funktionen des Beratens, Koordinierens, Korrigierens, Anerkennens etc. müssen nun die Akteure selbst übernehmen (seien das nun die unmittelbaren KollegInnen in der selbststeuernden Arbeitsgruppe, die sich gegenseitig helfen, antreiben, informieren etc., oder die einzelne Person, die auf sich gestellt zu entscheiden hat). In einer Ökonomie, die auf selbständiges Handeln ermächtigter Individuen (Empowerment), Intrapreneurship (Mit-Unternehmertum), selbststeuernde Arbeitsgruppen, Selbstorganisation etc. setzt, ist eine Doppelaufgabe zu lösen: Die Fesseln bürokratischer Herrschaft sind zu lösen, damit kundennahes, eigenverantwortliches, situationsflexibles und innovatives Handeln erleichtert wird, gleichzeitig aber muss sichergestellt sein, dass die ‚befreiten‘ Subjekte (oder Teams) nach wie vor auf die Ziele eingeschworen bleiben, die die dominante Koalition verfolgt. Der Gestaltwandel der Herrschaftslogik darf die Verwertungslogik nicht gefährden. Insofern ist der Titel des Buchs, in dem Manz & Sims (1989) das geforderte neue Führungskonzept etwas marktschreierisch beschreiben, buchstäblich bezeichnend: „SuperLeadership: Leading Others to Lead Themselves.“ Wenn oder weil ‚die Anderen‘ sich selbst ihre Aufgaben und Informationen suchen, selbst die nötigen Kenntnisse und Kontakte haben oder aufbauen können, selbst Entscheidungen schnell, kompetent und vor Ort treffen (müssen), <?page no="279"?> 280 6. (Wodurch) Führung wirkt www.uvk-lucius.de/ fuehren ein Entgelt- oder Gratifikationsmenü angeboten bekommen, aus dem sie selbst das für sie Passende zusammenstellen, wird die Rolle der Vorgesetzten radikal umgebaut. Sie sind dann in erster Linie für strukturelle, strategische und politische Aufgaben verantwortlich. Die von Vorgesetzten wahrgenommenen Funktionen Kontrolle, Verstärkung, Motivation mutieren zu Selbstkontrolle, Selbstverstärkung, Selbstmotivation und dafür müssen - verhaltenstheoretisch gesprochen - im S-, O-, R- und C-Bereich die Voraussetzungen geschaffen werden. Für die Komponente S (Situation) bedeutet das, dass ein anderer Aufgabenzuschnitt, andere Kontroll- und Feedback-Verfahren, andere Informations- und Gratifikationssysteme, andere Organisationskonzepte etc. realisiert werden müssen. Das Zielverhalten R wird weniger restriktiv und konkret(istisch) festgelegt werden (MbO: Management by Objectives, meist übersetzt als Führung durch Zielvereinbarung). Bandura (1977) hat mit seiner ‚self-efficacy‘ schon früh ein strategisches O-Konzept eingeführt, das nachfolgend große Aufmerksamkeit gefunden hat. Meist wird dieser Begriff mit ‚Selbstwirksamkeit‘ übersetzt. Bandura definiert self-efficacy (1986, 1997) als Satz von Überzeugungen in Bezug auf die eigene Fähigkeit, Handlungsabläufe zu organisieren und auszuführen, die erforderlich sind, um bestimmte Arten von Leistungsergebnissen zu erreichen. In kognitiver Sprache ist Selbstwirksamkeit (Selbstvertrauen, Selbstkompetenz, Zuversicht in die eigene aufgabenbezogene Leistungsfähigkeit) ein Teil des Selbst-Schemas. Personen unterscheiden sich hinsichtlich des Niveaus (Schwierigkeitsgrad) bestimmter Leistungen, die sie sich zutrauen und hinsichtlich der Sicherheit, mit der sie an ihren Erfolg glauben. Selbstwirksamkeit ist das Wissen, dass man schwierige Situationen durchstehen, beanspruchende Aufgaben schaffen und hohe Ziele erreichen kann; weil man sich mehr zutraut, wird man engagierter, ausdauernder und selbstbewusster an Herausforderungen herangehen. Eine Angleichung der (sozial-kognitiven) Lerntheorie an die motivationstheoretischen Erwartungs-mal-Wert-Modelle zeigt sich am Konzept der Kompetenzerwartungen. Diese sind Erwartungen der Person an sich selbst, davon sind (nach Bandura, 1986) Handlungs-Ergebniserwartungen und Konsequenzerwartungen zu unterscheiden. Die ersteren sind - in der klassischen operanten Lerntheorie S-R-Koppelungen - in der Sprache der Erwartungs-mal-Wert-Theorien Erwartungen, dass das eigene Handeln erfolgreich sein wird, während die Konsequenzerwartungen (operant: R-C-Kontingenzen) mit den Instrumentalitäten des VIE-Ansatzes in Verbindung gebracht werden können: dass auf eine erbrachte Leistung tatsächlich die erhoffte Belohnung folgen wird. Die Kompetenzerwartung (Selbstwirksamkeit) thematisiert demgegenüber als O-Variable in einem S-O-R-C-Modell die Zuversicht, es schaffen zu können und wirkt sich aus in der Auswahl der Herausforderungen, denen man sich stellt und dem Maß an Einsatz und Ausdauer, die man bei der Bewältigung zeigen wird. Die Kompetenzerwartung kann generalisiert oder auf spezifische Vollzüge beschränkt sein, hoch oder niedrig ausgeprägt sein und man kann sich ihrer sehr sicher oder unsicher sein. Damit Selbst-Führung oder Selbst-Management gelingt, ist es wichtig, ein hohes Maß an Selbstwirksamkeit aufzubauen. Das geschieht durch Erfolgserfahrungen (personal mastery), Modelllernen, systematische Überzeugung und Feedback (Coaching, <?page no="280"?> 6.2 Damit Führung erfolgt: Deutungen, Einstellungen und Verhalten 281 Supervision) und Beeinflussung des emotionalen Erregungsniveaus (Gelassenheit, Entspannung, Attributionstechniken in Vorbereitung auf Herausforderungen oder Verarbeitung von Misserfolgen) (s. Sims & Lorenzi, 1992, S. 171 f., Schwarzer, 2000, S. 175 f.). Was im Kontext operanter Konditionierung in Organisationen ‚Kontingenz-Management‘ genannt wird, bezieht sich auf die R-C-Koppelung: welche Verstärkung C folgt mit welcher Wahrscheinlichkeit auf ein bestimmtes Verhalten R? In klassischen hierarchischen Führungsbeziehungen ist das ‚Kontingenz-Management‘ zentrale Vorgesetztenaufgabe: Die Führungskraft überwacht das Verhalten der Unterstellten, belohnt/ bestraft es und steuert damit die Wiederauftretensrate des so verstärkten Verhaltens. Diese Funktion wird nun weitgehend von den Unterstellten übernommen, die Selbstkontrolle und Selbstverstärkung betreiben. In dieser schönen neuen Welt entfallen Zeit und Ressourcen für Fremdkontrollen ebenso wie die Täuschungsmanöver und Reaktanzeffekte bei den Kontrollierten, denn die mündigen Organisationsbürger kennen (vgl. das Konzept der „Organisationsbürgerschaft“ organizational citizenship, Organ, 1988) ihre Ziele und wissen selbst am besten, wo sie stehen und was zu tun ist, wenn ein Verfehlen der Ziele droht. Wenn es gelungen ist, die geeigneten Haltungen zu implantieren, verstärken sich die Verselbständigten durch Selbstlob und Selbstkritik, sie sind stolz auf sich oder machen sich Vorwürfe, sie setzen sich höhere Ziele oder intensivieren ihren Einsatz und sie entnehmen aus dem Reservoir der organisational vorgesehenen Belohnungen im fairen Maß jene Verstärker, die ihnen wichtig sind (Freizeit, Pausen, Kurse, Boni, Aktienoptionen, Feiern, Statussymbole etc.): „Ein selbstgeführter Angestellter ist der Gipfel an Gefolgschaft - unabhängig, kreativ und fähig zu hohen eigenständigen Leistungen. Der selbstgeführte Angestellte ist der ultimative Ausdruck des neuen Führungsparadigmas“ (Sims & Lorenzi, 1992, S. 197). 66.2.6 Schlussbemerkung Grundvoraussetzungen für Führung oder Führungserfolg zu identifizieren und zu beschreiben allein sichert den Führungserfolg nicht. Ebenso wenig wie eine lange Liste von konkreten Verhaltensanweisungen à la „Wenn X eintritt, dann tue Y! “. Generische Hinweise wie „Führe auf diese Art und Weise und nicht anders! “ scheitern üblicherweise ebenfalls: die Dynamik und Komplexität konkreter Situationen als Ausschnitt einer umfassenden und schwer zu erfassenden Gesamtkonstellation lässt sie im Allgemeinen und Ungefähren verebben. Insofern ist es eine erfolgversprechende Idee, Führung auf einem mittleren Abstraktionsniveau zu situieren. Dies geschieht in der aktuelleren Erforschung und Darstellung der Führung bevorzugt dadurch, dass: bestimmte Bedingungen oder Aufgaben aus dem Universum der Möglichkeiten herausgegriffen werden, die als besonders relevant, kritisch, weit verbreitet oder neu und zukunftsträchtig gelten, oder Führung insgesamt durch eine den Blick gleichzeitig verengende aber auch fokussierende Perspektive betrachtet wird. Die folgenden Kapitel wenden sich diesem Vorgehen zu, wobei der erste Ansatz bevorzugt wird. <?page no="282"?> www.uvk-lucius.de/ fuehren 77. Vielfalt führen - vielfältig führen Führen bezieht sich nach traditionellem Verständnis auf die Gruppe der MitarbeiterInnen, die Unterstellten oder schlicht: das Personal. Sieht man diese Gruppe als weitgehend homogen an (z.B. hinsichtlich ihrer Herkunft, ihrer Ausbildung, ihrer Bedürfnisse), lässt sich folgern, dass tatsächlich die einzelnen Personen als Bestandteil der Gruppe und die Gruppe als homogene Einheit geführt werden können - bestimmte Verhaltensweisen werden der Gruppe, also allen Mitgliedern (vielleicht bis auf einen kleinen Rest von Abweichlern) gleich gerecht (vgl. von Rosenstiel et al., 2005, S. 41). Ein soziales Kollektiv nach dem Mittelwert der Individualausprägungen zu steuern und dabei annehmen zu können, dass die Individuen nur gering von diesem Mittelwert abweichen, führt zu einer Vorstellung von Führung, die sich einfach optimieren lässt. Führungsstil- und Kontingenzansätze der Führung bauen darauf auf, ebenso die meisten menschenbildorientierten Führungsansätze. Was aber, wenn diese Gruppe der MitarbeiterInnen gar nicht die hinreichende Homogenität aufweist, um sie mit denselben Techniken kollektiv führen zu können? Ans Postmoderne heranreichende Menschenbilder (vgl. Kap. 9.1), z.B. der complex man von Schein (1965) gehen davon aus, dass MitarbeiterInnen so verschieden sein können, dass sie individuell(er) zu behandeln sind, um die Wahrscheinlichkeit ihres optimalen Arbeitseinsatzes zu erhöhen. Mehr noch: derselbe Mensch kann zu verschiedenen Zeiten unterschiedlich auf dieselben Führungsinterventionen ansprechen. Werden ferner noch die vielen Adressaten und Einflussrichtungen von Führung betrachtet (laterale Führung, Führung von unten, Selbstführung, verteilte Führung etc.), so ist unübersehbar, dass die traditionelle Idee der durchschnittsorientierten Führung von Untergebenen keine hinreichende Modellierung moderner Führungserfordernisse darstellt. Da sich Menschen nicht nur unterscheiden und individuell verändern können, sondern auch ganze Gesellschaften, besteht die Aufgabe der Führungskräfte und der Führungsforschung nicht nur darin, „jetzt endlich“ angemessene Führungsmodelle und -techniken zu entwickeln, sondern auch mit Tendenzen und Prozessen umzugehen, die bekannte Zustände real verändern und dementsprechend eine an einem imaginierten Status Quo orientierte Forschung und Praxis hinsichtlich der anstehenden Aufgaben für die Zukunft zum Scheitern bringen können. Aktuell ist viel von demographischem Wandel und Wertewandel die Rede, von Internationalisierung und Globalisierung, von Inter- und Transkulturalität, von der Individualisierung und Fragmentierung von Lebensentwürfen und Berufsbiographien, von Dynamisierung und Prekarisierung, von Pluralismus und dem Auseinanderdriften der Gesellschaft etc. Führung hat sich solchen Prozessen und Herausforderungen zu stellen, wenn gewünscht ist, dass sie ihren Teil zur „Zukunftsfähigkeit“ von Unternehmen und der Wirtschaft insgesamt beiträgt. Dieses Kapitel untersucht Führung aus verschiedenen Perspektiven dieser (Entwicklung hin zur) größeren Vielfalt und Vielgestaltigkeit von Unternehmensangehörigen. Zunächst wird die Entwicklung zur Individualisierung und Kultivierung von Vielfalt der <?page no="283"?> 284 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Gesellschaft mit ihren Auswirkungen auf Unternehmen und Führung betrachtet (Kap. 7.1). Danach wird der in der gesellschaftlichen und mittlerweile durchaus auch der Forschungs-Diskussion herausgehobene Aspekt von Frauen in Führungspositionen thematisiert (Kap. 7.2). Das Kapitel 7.3 befasst sich mit dem Zusammenhang von Führung und Gesundheit (der Führenden und der Geführten), der aus der Perspektive der demographischen Entwicklung, der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, der Kosten der Sozialsysteme und nicht zuletzt der sozialen Verantwortung eine wachsende Bedeutung in Unternehmen aufweist. 77.1 Individualisierung und Vielfalt: Diversity Seit einigen Jahrzehnten sichtbar und in jüngerer Vergangenheit spürbar werdende Veränderungen auf Seiten der Angebotsseite des Arbeitskräftemarkts stellen Unternehmen vor charakteristische Anpassungsaufgaben. Dabei geht es um die Ausbildung oder Suche und Attraktion geeigneter Arbeitskräfte, aber auch um deren Motivierung, Bindung sowie ihren effizienten und nachhaltigen Einsatz, sofern es gelungen ist, sie für das Unternehmen zu verpflichten. Die Umsetzung dieser Anpassungsaufgaben liegt zu einem großen Teil in den Händen der Führungskräfte, an die damit Anforderungen gestellt werden, die teilweise weit von denen abweichen, die traditionell mit Führungskräften in Verbindung gebracht werden. Aber die Veränderungen betreffen auch die Führungskräfte selbst. Sie haben ebenfalls Anteil an gesellschaftlichen Veränderungen und stellen entsprechende Anforderungen an ihre Unternehmen, um nachhaltig effiziente Leistung erbringen zu können. In diesem Kapitel werden nach einem Blick auf relevante Veränderungen in der Gesellschaft (Kap. 7.1.1) zwei Konzepte betrachtet, die den Anspruch erheben, sich konstruktiv und leistungsfördernd mit diesem Feld auseinanderzusetzen: Einerseits die Work-Life- Balance, bzw. deren Beeinflussung (Kap. 7.1.2), die MitarbeiterInnen wie Führungskräften sowohl die Teilhabe am Leistungserbringungsprozess ermöglichen, mögliche Schädigungen durch die Tätigkeit und ihre Rahmenbedingungen vermeiden helfen und motivieren und zur engagierten Leistungserbringung anregen soll; andererseits das Konzept des Diversity Management (Kap. 7.1.3), dessen Funktion darin besteht, verschiedenen, insbesondere auch bisher unterprivilegierten oder ausgeschlossenen Arbeitnehmergruppen die Teilhabe am Arbeitsprozess zu ermöglichen und die Kompetenzen von Menschen, die von den traditionellen Prototypen oder Kategorien von MitarbeiterIn oder Führungskraft abweichen, zur Entfaltung zu bringen - wenn möglich sogar mit dem Effekt der Leistungsverbesserung von Organisationen durch konstruktive Nutzung der damit anerkannten Vielfalt ihrer Mitglieder. <?page no="284"?> 7.1 Individualisierung und Vielfalt: Diversity 285 www.uvk-lucius.de/ fuehren 77.1.1 Für den Arbeitskräftemarkt relevante gesellschaftliche Entwicklungen Gesellschaften unterliegen ständigen Veränderungen, die von innen und außen an sie herangetragen werden. Aktuell sind Einflüsse wie rasante technologische und medizinische Entwicklungen ebenso relevant wie wirtschaftliche und kulturelle Globalisierungsprozesse. In vielen westlichen (post-)industriellen Gesellschaften wirken sich demographische Entwicklungen seit einiger Zeit zunehmend auf verschiedene Lebensbereiche aus. Weitere Einflüsse kommen aus dem Selbstverständnis gesicherter Demokratie und gesicherten Wohlstands der Gesellschaft und eines großen Teils ihrer Individuen, was sich auf Lebensstile und -formen auswirkt. Viele traditionelle Schranken und Festlegungen werden relativiert oder aufgehoben und durch andere, teilweise weniger verbindliche, aber auch freiere Konstruktionen abgelöst. Auf demographischen wie gesellschaftlichen Wandel soll im Folgenden eingegangen werden, um Rahmenbedingungen aktueller und absehbarer zukünftiger Führung verständlich zu machen. 7.1.1.1 Demographischer Wandel Demographischer Wandel bezeichnet wahrnehmbare und relevante Veränderungen in der Bevölkerungszusammensetzung über die Zeit. Solche Entwicklungen resultieren aus dem Zusammenspiel von der Fertilitäts-, Mortalitäts- und Nettoimmigrationsraten einer Volkswirtschaft (Richter, Bode & Köper, 2012, S. 2; vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder, 2011). Für Deutschland zeigt sich bei weitgehend natürlicher Verteilung von Frauen und Männern (also seit längerem gegebene Minimierung bzw. Ausgeglichenheit von geschlechtstypischen Lebensrisiken, z.B. Kriegstote oder Müttersterblichkeit) eine Veränderung der Gesamtbevölkerungszahl bei charakteristischen Verschiebungen der Altersstruktur und einem erheblichen Einfluss von Migrationsfaktoren. Die gesamte Wohnbevölkerung wird voraussichtlich von 80,8 Mio. im Jahr 2013 bis ca. 2030 ungefähr stabil bleiben (79,2 - 80,9 Mio.), um dann bis 2060 auf 67,6-73,1 Mio. Personen abzusinken (Statistisches Bundesamt, 2015, S. 48). Dabei wirkt das Phänomen der „doppelten Alterung“ der Gesellschaft: Während durch schrumpfende Kohorten im Reproduktionsalter und deren zusätzlich nicht bestandserhaltende Reproduktionsraten die Stärke der Geburtskohorten abnimmt, steigt die Lebenserwartung an, wodurch sich das Durchschnittsalter der Bevölkerung stark nach oben verschiebt. Dadurch bleibt zwar die Relation der jungen Menschen unter 20 Jahren zu denen im üblicherweise erwerbstätigen Alter zwischen 20 und 65 Jahren auf absehbare Zeit stabil (bei einer Relation von ca. 3 zu 10), im Vergleich dazu steigt aber seit spätestens den 1990er Jahren der Anteil der über 65-Jährigen rasant an (Relation 2013: 3,4 zu 10 zu den 20bis 65-Jährigen; 2030: ca. 5,0 zu 10; 2060: 6,1 zu 10). Ähnliche Tendenzen zeigen sich in den meisten industrialisierten Ländern (Stamov-Roßnagel & Hertel, 2010). Die Wanderungsbewegungen von und nach Deutschland, die in den letzten 50 Jahren insgesamt zu einem Einwanderungsüberschuss geführt haben, machen sich 2015 bei einer Wohnbevölkerung von 81,4 Mio. in einem Ausländeranteil von 9,5% (7,8 Mio. Personen) und einem Bevölkerungsanteil mit Migrationshintergrund 21,1% (17,1 Mio. Personen) (Statistisches Bundesamt, 2016, S. 36) bemerkbar, wobei Migrationshintergrund ein breites Spektrum von Personen erfasst, u.a. einen größeren Anteil von Personen, die als <?page no="285"?> 286 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren „Spätaussiedler“ nicht als Ausländer gezählt werden und auch Menschen mit ausländischer Staatsbürgerschaft, die seit ihrer Geburt in Deutschland wohnen und sprachlich, kulturell und bildungsmäßig weitgehend integriert sind. Durch den demographischen Wandel erreichte in Deutschland um das Jahr 2012 die Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte einen Höhepunkt, danach wird sie ab spätestens 2015 schnell zurück gehen (Bullinger & Buck, 2007) und das Arbeitskräftepotenzial wird von ca. 50 Mio. (2012) bis 2030 um 6,3 Mio. absinken (Richter et al., 2012). Abgesehen von gesellschaftlichen und gesellschaftspolitischen Auswirkungen ist in wirtschaftlicher Hinsicht ein Resultat davon ein Fachkräftemangel, wobei noch nicht vorhergesehen werden kann, ob er durchgängig oder (nur) branchenspezifisch sein wird (Bundesagentur für Arbeit, 2011). Künftig wird es mehr wissensintensive Arbeitsbereiche geben und die Arbeitswelt wird weiter komplexer, also werden (prozentual) mehr Hochqualifizierte und fast ebenso viele Facharbeiter benötigt wie bisher (Bullinger & Buck, 2007). Viele einfachere Arbeitsplätze sind bereits weggefallen und fallen weiter weg, dafür entstehen viele noch geringer qualifizierte Jobs im neu geschaffenen Niedriglohnsektor, v.a. in Dienstleistungen. Demnach wird der bereits in einigen Branchen und Positionen beobachtbare Wettbewerb um qualifizierte MitarbeiterInnen, häufig etwas unangebracht als war for talent(s) (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001) oder etwas präziser als battle for best fits bezeichnet, weiter zunehmen. Für Unternehmen stellen sich folglich Aufgaben jenseits des Feldes, mit anderen Unternehmen „Krieg“ um MitarbeiterInnen zu führen, um die sinkenden personellen Kapazitäten bestmöglich zu bewirtschaften. Priebe (2007, S. 34 ff.) benennt die Fokusbereiche Erhöhung der Erwerbsbeteiligung (allgemein und insbesondere die herausgehobenen Gruppen der Älteren, Frauen und Migranten) und Erhöhung der Qualifikation und Kompetenzniveaus („Nachschulung“ vorhandener und Bildung zukünftiger ArbeitnehmerInnen), womit er sowohl den quantitativen wie den qualitativen Aspekt des Mangels anspricht. 77.1.1.2 Individualisierung der Gesellschaft Demographischer Wandel ist nicht der ganze, möglicherweise nicht einmal der wichtigste Faktor aktueller und zukünftiger Anforderungen an Arbeit und Führung. Gesellschaftlicher Wandel ist weder identisch mit, noch ausschließlich bestimmt durch demographischen Wandel, sondern ebenso durch vielfältige kulturelle, technologische, wirtschaftliche, soziale und politische Einflüsse und als das breitere Konzept der Rahmen, in den auch demographische Entwicklung eingefügt werden kann. Ein gesellschaftlicher Megatrend liegt in der Individualisierung der Gesellschaft, ein Prozess der von stärkerer Fremdbestimmung zu stärkerer Selbstbestimmung führt. Er vergrößert die Vielfalt von Lebenszielen und -entwürfen, was sich in der Differenzierung von Lebensstilen niederschlägt (vgl. Beck, 1983; Elias, 1987). Damit gehen Bedürfnisse und deren Artikulation einher, die sich in vielfältiger Form gesellschaftlicher Teilhabe <?page no="286"?> 7.1 Individualisierung und Vielfalt: Diversity 287 www.uvk-lucius.de/ fuehren manifestiert (Pluralismus), was sich vor allem, aber nicht nur, in (post-)industriellen westlichen Gesellschaften zeigt. Weitgehend stabile gesellschaftliche Zuordnungen von Personen und Personengruppen (Klassen bzw. Schichten) weichen der Relevanz von sozialen Milieus und Mikromilieus (z.B. Ascheberg, 2006; SINUS, 2015), die mehrdimensional geprägt und teilweise in verschiedenen Richtungen gut durchlässig der traditionellen, vertikalen Gesellschaftsschichtung nicht mehr entsprechen. Die Lösung aus fixierten gesellschaftlichen Positionen geht einher mit einer Lockerung weiterer traditioneller sozialen Bindungen wie der Familie, der lokalen und regionalen Verbundenheit und mittlerweile der Herkunftskultur und deren Interpretationsmustern und Ritualen. Sie führt aus einer stabilen, dabei klare Orientierungen vorgebenden Gesellschaft hin zu einer, die viele neue Freiheiten bietet, dabei aber ihre Kraft, eindeutige Orientierungen zu bieten, einzubüßen droht (Popper, 1945; zu seinem Konzept der Offenen Gesellschaft in der Interpretation von Gebert, 2003, siehe Zusatzdokument 29. Gesellschaftlicher Wertewandel Seit den 1970er Jahren werden vorwiegend soziologische Untersuchungen zu einem charakteristischen Wertewandel in (post-)industriellen Gesellschaften angestellt, die entsprechende neuartige und qualitative Veränderungen abbilden helfen sollen. Dabei werden zumeist Werteverschiebungen weg von konventionellbürgerlichen, materialistischen Pflicht- und Akzeptanzwerten, die auf Sicherung der eigenen Existenz zielen (Deckung physiologischer Bedürfnisse aller Art, auch wirtschaftliche Stabilität, Wirtschaftswachstum, Preisstabilität, ferner Ruhe und Ordnung in Staat und Gesellschaft und darüber hinaus leistungsstarke Streitkräfte) hin zu idealistischen, postmaterialistischen Selbstentfaltungswerten, die geistige, schöpferische, ästhetische und kontemplative Bedürfnisse, aber auch Zugehörigkeitsgefühl, Bedürfnisse nach Mitsprache in Staat und Gesellschaft, Meinungsfreiheit sowie Naturschutz postuliert (Inglehart, 1977; Klages, 2001) und in entsprechenden (Befragungs-)Studien auch gefunden. Gelegentlich wird auch der Verfall traditioneller Werthaltungen, ohne dass neue Werte deren stabilisierende Funktion einnehmen würden, hervorgehoben (Noelle-Neumann, 1978). Als Grundlage wird zumeist materieller Wohlstand eines großen Bevölkerungsteils mit Möglichkeiten des Massenkonsums, ein selbstverständliches Sicherheitsgefühl angesichts medizinischer Fortschritte, leistungsstarker Sozialsysteme, prosperierender Wirtschaft und Erfahrung langandauernden Friedens, verstärkte Bildungserfahrung und erreichte -niveaus sowie die Möglichkeiten schneller und massenhafter Kommunikation und Mobilität gesehen (Inglehart, 1977; Stitzel, 2004). <?page no="287"?> 288 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Für die betriebswirtschaftlich interessante Gruppe der Nachwuchsführungskräfte (sie wird in diesem Zusammenhang grob definiert als Hochschulabsolventen und junge Berufstätige der Wirtschafts-, Natur- und Sozialwissenschaften und deckt damit einen Gutteil der jungen, akademisch gebildeten Arbeitskräfte insgesamt ab) liegt umfangreiche Forschung zu (Veränderungen von) deren Berufsorientierungen vor (Stengel & von Rosenstiel, 1985; Blickle, 1999; von Rosenstiel & Nerdinger, 2000). Sie resultiert u.a. in der Beobachtung, dass zusätzlich zu der als typisch angesehenen (wobei sich die Frage stellt: Von wem und wann eigentlich? ) Karriereorientierung von Nachwuchsführungskräften Orientierungen auf alternative Engagements und die eigene Freizeit starken Einfluss haben, also der beruflichen Laufbahn verschiedene Formen der Wertigkeit zugeschreiben werden, die entweder im Vordergrund der aktuellen Lebensplanung steht (Karriereorientierung), Variable eines Komplexes verschiedener Werthaltungen und Lebensziele ist, in den sie im idealen Fall konstruktiv integriert wird (Alternatives Engagement) oder lediglich als notwendiger Aufwand für ein davon inhaltlich getrenntes „eigentliches“ Leben in der Nicht-Arbeitszeit gilt (Freizeitorientierte Schonhaltung). Mit diesen Berufsorientierungen gehen spezifische Wahrnehmungs-, Interpretations- und Handlungsmuster einher, die in unterschiedlicher Relation zu den Zielen und Interessen der Unternehmen stehen, in denen diese Führungskräfte tätig (oder gezielt nicht) sind, und sich auf diversen Kriterien wie Einstellungen zur Arbeit, Engagement bei der Arbeit und Berufserfolg nachweisen lassen (vgl. Maier, Wastian & von Rosenstiel, 2009). Verschiedene Lebensentwürfe und -stile bedürfen teilweise anderer beruflicher Rahmenbedingungen der Beschäftigungsverhältnisse, als das traditionelle Normalarbeitsverhältnis in der Einverdiener-Ehe, das gerne als Vergleichsmodell herangezogen wird und vor einigen Jahrzehnten tatsächlich noch erheblich größere Bedeutung hatte. Wenn Lebensstile und berufliche Rahmenbedingungen nicht vereinbart werden können, werden die Personen von geregelten Einnahmen aus eigener Arbeit und das Unternehmen von (knappen) Arbeitsressourcen abgeschnitten. Gesellschaftliche Individualisierung bzw. zumindest Diversifizierung lässt sich z.B. ablesen an der Zunahme der gesellschaftlich akzeptierten Partnerschaftsformen Familie Vater-Mutter-Kind(er) und Patchwork-Familien in traditionellem Hausfrauen- oder im Zwei-Verdiener-Modell, Ein-Eltern-Familien, Distanzbeziehungen, getrennt Zusammenlebende, Wochenendbeziehungen, Zwei-Verdiener-Paare ohne Kinder, dual career couples mit und ohne Familiengründungsintention, erweitert um weitere Formen und Ausprägungen wie zunehmender Anteil von Einpersonenhaushalten oder gleichgeschlechtlicher Partnerschafts- und Familienformen (vgl. Gross, 2012). <?page no="288"?> 7.1 Individualisierung und Vielfalt: Diversity 289 www.uvk-lucius.de/ fuehren In der Arbeitswelt wirken sich demographischer Wandel, Wertewandel, Veränderungen der Lebensentwürfe und Lebensstile in sich ausdifferenzierenden Artikulationen von Bedürfnissen bei der Arbeit wie z.B. Arbeitszeitregelungen, Aufgaben, durch Arbeitnehmer in Kauf genommene oder angestrebte Flexibilisierung der Arbeitsverhältnisse aus. Hinsichtlich der Führung können auch und vor allem Probleme auftauchen, wenn Führungskraft und MitarbeiterIn sich in demographischen Faktoren wie Alter, Geschlecht, kulturellem Herkommen oder hinsichtlich ihrer Werte und Einstellungen unterscheiden und für eine optimale Zusammenarbeit nicht das notwendige gegenseitige Verständnis aufbringen. Hierbei sind die Führungskräfte in der Pflicht, auch in solchen Situationen aktiv zu werden. Doch auch für die Führungskräfte können Schwierigkeiten auftauchen, wo neu gewandelte gesellschaftliche Werte von Nachwuchsführungskräften auf alte Unternehmenskulturen treffen (von Rosenstiel, Nerdinger, Spieß & Stengel, 1989). Fallbeispiel 8: Führung bei veränderten Rahmenbedingungen Hella Hagena, v. Rundstedt & Partner GmbH, führt dazu aus, dass Führungskräfte heute „mehr als eine Generation“ managen müssen. Sie müssen deren Ansprüchen gerecht werden, um in ihrem Führungsstil akzeptiert zu werden. Heute können MitarbeiterInnen aufgrund eines Wandels vom Arbeitgeberzum Arbeitnehmermarkt in manchen Tätigkeitssegmenten entscheiden, ob ihnen die Führungsqualität gerecht wird, oder ob sie sich eine besser zu ihnen passende suchen. Das kann auch ein virtuelles Team mit unternehmensweiten Chatfunktionen, Online-Tools etc. ohne festen Arbeitsplatz und Stechuhr sein. Zwar gibt es schon positive Beispiele, aber bisher sind es zu wenige, um strukturelle Änderungen zu erreichen. Beispielhaft zu erwähnen sind Unternehmen, die Eltern-Kind-Zimmer für Eltern eingerichtet haben, die ihre Kinder in Notfällen mit ins Unternehmen bringen können. Ein Arbeitgeber, der Vollzeitmüttern eine Perspektive bietet, indem er ihnen die Möglichkeit offeriert, stundenweise zu arbeiten. Ein Unternehmen, das seinen MitarbeiterInnen anbietet, alle zwei Jahre selbst zu wählen, wie die Arbeitszeit aussehen soll. Ein Krankenhaus, in dem der Oberarzt nur zwei Tage in der Woche arbeitet: Er betreut an den anderen Tagen seine Kinder. Dort gibt es auch Ärztinnen, die nach der Elternzeit mit vier Stunden Wochenarbeitszeit wieder einsteigen dürfen. Unternehmen, die während der Elternzeit den Zugang zum Intranet aufrecht erhalten oder die auch in dieser Zeit die Teilnahme an Seminaren ermöglichen - natürlich mit dem Angebot einer Kinderbetreuung in dieser Zeit. Gerade wegen eines solchen Entgegenkommens zeigen sich diese MitarbeiterInnen besonders loyal und einsatzbereit. Bei dem Thema „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ geht es aber auch um das Thema pflegebedürftige Eltern. Auch hier gibt es bereits Unternehmen, die Arbeitsmodelle anbieten, um die Pflege von Angehörigen zu unterstützen. Die traditionellen Führungs- und Organisationsstrukturen lösen sich teilweise auf und verändern die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Führung. Somit müssen nicht nur die Unternehmen selbst, sondern auch die für sie tätigen Führungskräfte <?page no="289"?> 290 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren umdenken und werteorientierte „Werbeträger“ werden. Sie müssen ihren MitarbeiterInnen eine Arbeitswelt bieten, in der sich Beruf und Familie vereinbaren lassen, in der MitarbeiterInnen wertgeschätzt werden, in der sie ihre Potenziale entfalten können und nicht, um hauptsächlich ihre Arbeit unter der Prämisse eines gewinnmaximierenden Controllings zu bewältigen. Das Umdenken ist aber ein Lernprozess, der sich nicht einfach umsetzen lässt. Deshalb sind Hochschulen und Unternehmen gefordert, diesen Prozess zu unterstützen. Schwierig kann aber auch der konsensuelle Versuch, neue Freiheiten und Wege der Selbstverwirklichung und -steuerung für die MitarbeiterInnen und die Unternehmen zu nutzen sein, da der Weg die Gefahr mit sich bringen kann, als selbstverständlich geltende Orientierungen zu verlieren. Die Anerkenntnis, dass dadurch Arbeitsorganisation, Kooperation und Führung komplexer werden und man die Vorstellung ihrer vollständigen Beherrschbarkeit nicht aufrechterhalten kann, ist notwendig, reicht aber nicht aus, um mit der neuen Erkenntnis umzugehen. Gebert (2003) versucht in diesem Zusammenhang zu skizzieren, inwiefern dabei Führung eine Rolle spielt und vergleicht das mit den bekannten und vielen Betroffenen Sicherheit vermittelnden traditionellen Steuerungsmechanismen, die sich überlebt haben, aber weiterhin einen gewissen Reiz ausüben (vgl. Abb. 7.1): Bewusstseinsdimensionen (wie in Abb. 1 definiert): Interessenheterogenität/ -homogenität gleichwertig/ ungleichwertig Einzelner/ Kollektiv voluntaristisch/ deterministisch irrtumsbehaftet/ irrtumsfrei I II II IV V Förderliche Handlungsweisen/ Instrumente für die offene Gesellschaft Betonung des Betriebsverfassungsgesetzes, Konfliktoffenlegung Ausländerintegration, Frauenförderung Einräumen von Widerspruchsrecht, Gewährung von Freiräumen, Entstandardisierung Verfahrensinnovationen, Organisationsentwicklung, Rollenverhandlung Beurteilung nach oben, Fehlertoleranz Förderliche Handlungsweisen/ Instrumente für die geschlossene Gesellschaft Pflege der Human Relations, Symbolische Führung, Weihnachtsfeiern rangspezifische Casinos, koffertragende und folienauflegende Assistenten Uniformen, Abzeichen, Corporate Identity, Belohnung von Betriebstreue Betonung von Sachzwängen (technischer, ökonomischer, biologisch-anthropologischer Art) Expertokratie, visionäre Führung, tranformation leadership, Wertedefinition von „oben“ Abb. 7.1: Innerbetriebliche Strategien zur Förderung von Bewusstseinsstrukturen, die der offenen oder geschlossenen Gesellschaft nahestehen (Gebert, 2003, S. 770). <?page no="290"?> 7.1 Individualisierung und Vielfalt: Diversity 291 www.uvk-lucius.de/ fuehren 77.1.2 Work-Life-Balance Die individualisierten Vorstellungen des eigenen Lebens und der eigenen Berufstätigkeit finden hinsichtlich deren Priorisierung, Verteilung und Komplementarität eine gewisse Entsprechung im Konzept der Work-Life-Balance (Schobert, 2007; Sonnentag & Fritz, 2010; Collatz & Gudat, 2011) 7.1.2.1 Work-Life-Balance als Problem Der Begriff Work-Life-Balance ist ebenso gut eingeführt wie missverständlich oder sogar unangemessen. Insofern ist es zentral, was genau er in einem bestimmten praktischen oder wissenschaftlichen Kontext bedeuten soll. Nach üblichen Gepflogenheiten wird das im praktischen Kontext nicht hinreichend bestimmt, da er als Chiffre oder Etikett für gerade das verwendet werden soll, worum es dem Sprechenden oder Unternehmen gerade geht. Das schlägt sich auch in der wissenschaftlichen Beschäftigung mit der Work-Life-Balance nieder. Ursprünglich aus dem Feld Familien-, genauer gesagt Mütterfreundlichkeit von Arbeitsverhältnissen kommend, bezieht er sich häufig bis in die Gegenwart überwiegend auf „Familienfreundlichkeit für Mütter jüngerer Kinder“ (Gross, 2012, S. 147). Eine modernere Lesart dieser Fassung ist familiäre Vereinbarkeit (für Mütter, Väter und Pflegende) von Erwerbsarbeit und dem „Rest des Lebens“. Hinsichtlich dieser „Life“-Komponente zeigt sich die begriffliche Hilflosigkeit z.B. im Titel einer Arbeit von Sonnentag & Fritz (2010): „Das Verhältnis von Arbeit und Lebensbereichen außerhalb der Arbeit ...“. Zumeist werden diese als das Familiendasein und die Freizeit oder Erholungsmöglichkeiten einer Person aufgefasst (vgl. Ulich, 2007) und schlagen sich hinsichtlich Maßnahmen zum Umgang damit insbesondere in Fragen der Arbeitszeit- und Arbeitsortgestaltung sowie Entgrenzung von Arbeitszeit und Arbeitsort nieder. Nimmt man diese Bereiche außerhalb der eigentlichen Erwerbsarbeit genauer ins Blickfeld, fällt unmittelbar auf, dass es sich nicht nur um „Erholung von und Ressourcenaufbau für die Erwerbsarbeit“ (s. Rudow, 2011) sowie „Zeit für die Familie“ (s. Greenhaus & Singh, 2004; Byron, 2005) handelt, sondern ein wesentlich breiteres Feld an sinntragenden Lebensdomänen umfasst, die mit dem Schlagwort „Life“ zwar umfassend abstrahiert werden, in ihrer Abgrenzung von „Work“ jedoch als nicht gelungen anzusehen sind. Stellt doch z.B. Ulich (2007) aus arbeitspsychologischer Perspektive fest, dass Erwerbsarbeit kein vom Leben abgetrennter Aspekt ist, sondern vielmehr einen wichtigen Teil der Identitäts-, Kompetenz- und Persönlichkeitsbildung darstellt und außerhalb der Erwerbsarbeit sehr viele Tätigkeiten durchaus Arbeitscharakter haben, also den Rest des Lebens als die Phase der Erholung von der Arbeit zu charakterisieren zu kurz greift. Besser trifft es, die Dichotomie auf „Berufsleben vs. Privatleben“ zu fokussieren und sich dabei der vielfältigen Übergriffe und Komplementaritäten bewusst zu sein (Gross, 2012). Um der Vielfalt des Privatlebens gerechter zu werden eignet sich der eingeführte, aber weniger verbreitete Begriff der „Life-Domain-Balance“ besser (Ulich, 2007; Schobert, 2010), der verdeutlicht, dass neben den auch zentralen Aspekten des Berufslebens weitere zentrale Lebensdomänen treten, die interindividuell und über die Zeit gesehen auch intraindividuell durchaus unterschiedliche Gewichtung erfahren können. Dazu passt das Ergebnis der Münchener Wertestudien (s.o., Stengel & Rosenstiel, 1985), bei denen nicht <?page no="291"?> 292 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren nur einseitig Karriereorientierte und einseitig Freizeitorientierte das Bild der Führungsnachwuchskräfte seit den 1970er Jahren bestimmen, sondern auch alternativ Engagierte, denen Arbeiten und Erholen allein nicht ausreicht. Dass das Thema überhaupt so dichotom fokussiert ist, liegt an der grundlegenden Annahme, es wäre häufig so, dass Menschen mit ihren Ressourcen nicht beide oder alle Domänen in zufriedenstellender Art bedienen können und deshalb Rollenkonflikte entstehen (vgl. Kap. 5.1). Es werden Probleme darin gesehen, dass sich Belastungsfaktoren der Arbeit massiv auf die Freizeit auswirken, d.h. Schwierigkeiten dabei, emotional, gedanklich, aber auch körperlich von der Arbeit abzuschalten und wieder auf ein angenehmes oder akzeptables Aktivierungsniveau zu kommen (Kuiper, van der Beek & Meijman, 1998). Das kann zu Schwierigkeiten mit dem privaten sozialen Umfeld führen, zu Leistungs- und Zufriedenheits- und Wohlbefindensproblemen dort; aber auch zur „Freizeitkrankheit“, also dem Auftreten psychosomatischer Probleme in der Freizeit, insbesondere an Wochenenden und zu Urlaubsbeginn (vgl. Rudow, 2011, S. 178). Es gibt diverse theoretische Ansätze zum Verhältnis von Work und Life, die außer der Vorstellung, dass es keine Beziehungen zwischen beiden gibt (Segmentierungs- oder Segregationshypothese), empirisch einige Belege finden (s. Sonnentag & Fritz, 2010). So postuliert die Kompensationshypothese, dass Freizeit dazu genutzt wird, arbeitsinduzierte Beanspruchung und Entbehrung zu kompensieren, die Spillover-Hypothese, dass Erfahrungen aus der Arbeit in die Freizeit mitgenommen werden und sich dort entsprechend auswirken, die Konflikthypothese, dass Arbeit und Freizeit bzw. Familie miteinander in Widerspruch, Konkurrenz und Antagonismus stehen und schließlich die Bereicherungshypothese, die davon ausgeht, dass die Erfahrungen verschiedener Lebensbereiche sich gegenseitig positiv beeinflussen. Dass für diese Hypothesen eine gewisse, aber stets keine wirklich überzeugende empirische Evidenz vorliegt, verweist vermutlich darauf, dass die Entscheidung nicht so sehr zwischen den verschiedenen Ansätzen liegt, sondern wie sie für einzelne Individuen relevant sind bzw. modellieren, wie es bei dieser Person aussieht. Im Zusammenhang mit Personalführung in Unternehmen ist es aber zentral, neben der individuenzentrierten Perspektive, wie sie prototypisch vom deutschen Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ, 2005, S. 4) definiert und beschrieben wird als „eine neue, intelligente Verzahnung von Arbeits- und Privatleben vor dem Hintergrund einer veränderten und sich dynamisch verändernden Arbeits- und Lebenswelt. Betriebliche Work-Life-Balance-Maßnahmen zielen darauf ab, erfolgreiche Berufsbiographien unter Rücksichtnahme auf private, soziale, kulturelle und gesundheitliche Erfordernisse zu ermöglichen“ auch die unternehmensseitige Perspektive zu berücksichtigen, geeignete Mitarbeiterkompetenzen durch nachhaltige Bewirtschaftung unter besonderer Berücksichtigung der Erholung sowie anderer Lebensdomänen zu erschließen und zu mobilisieren, was die Veröffentlichung des BMFSFJ dann später auch in den Blick nimmt. Die Privatzeit umfasst die Gelegenheiten, sich von möglichen Belastungen und Beanspruchungen der Arbeit zu erholen. Diese Erholung sollte einerseits im Interesse des Unternehmens gewährleistet sein und sollte auch entsprechend gestaltet werden (Rudow, <?page no="292"?> 7.1 Individualisierung und Vielfalt: Diversity 293 www.uvk-lucius.de/ fuehren 2011). Dabei sollte aber sowohl im Interesse der MitarbeiterInnen als auch seines sozialen Umfelds (und damit mittelbar wieder des Unternehmens) der Lebensvollzug in anderen zentralen Lebensbereichen nicht so beeinträchtigt werden, dass er über längere Zeit auf ein für die Person unbefriedigendes oder gar schädliches Niveau herabgedrückt wird. Besonders fokussiert werden in diesem Zusammenhang neben den traditionellen Themen körperlicher Belastung und langer Arbeitszeiten vor allem Auswirkungen von Arbeitsverdichtung und dem Übergreifen der Erwerbstätigkeit in die Zeit der anderen Domänen durch ein Aufweichen und Zerfließen der zeitlichen und räumlichen Grenzen (Schaper, 2011). Damit rücken diverse Berufsgruppen in den Fokus, da sie in dieser Hinsicht als besonders gefährdet gelten, so z.B. „Neue Selbständige“, AußendienstmitarbeiterInnen, TelearbeiterInnen, Management- und SporttrainerInnen, IT-Fachleute und - Führungskräfte (Rudow, 2011, S. 178). Freiberufler, „Freelancer“ oder „Neue Selbständige“ ohne vorgeschriebene und kontrollierte Arbeitszeiten sind in Hinsicht Work-Life-Balance in einer sehr differenziert zu sehenden Situation (vgl. Süß & Sayah, 2013 und auch die gesundheitsrelevante Komponente flexibler Arbeitsverhältnisse in Kap. 7.3). Einerseits besteht die Gefahr der (Selbst-)Ausbeutung und keine externe Kontrolle kann sie davor wirksam in Schutz nehmen. Im Wettbewerb mit anderen Anbietern kann sich das ungünstig auswirken. Da sie i.d.R. auch nicht (immer) in den Räumlichkeiten des Auftraggebers, sondern an selbst gewähltem Ort arbeiten, besteht dann die Gefahr, dass die Lebensdomänen ineinandergreifen und so die Life-Komponente Schaden nimmt. Andererseits kann sich Freiberuflichkeit oder Einzelunternehmertum als Projektauftragnehmer positiv auswirken, wenn diese flexible Arbeitsform erst die gewünschte Vereinbarkeit ermöglicht, weil z.B. durch freie Zeiteinteilung und Wahl der räumlichen Gegebenheiten eine bessere Vereinbarkeit z.B. mit Pflege- und Erziehungstätigkeiten oder bei eigener Einschränkung der Mobilität, z.B. durch körperliche Versehrtheit, entsteht. Zentral hierfür ist neben der Einkommenssituation und damit der faktischen Entscheidungsmöglichkeit zur Annahme oder Ablehnung von Aufträgen die Fähigkeit der Person, die Domänen auszutarieren, also selbst Work-Life-Balance-Management zu betreiben. Führungskräfte haben in der Regel höhere Wochenarbeitszeiten als ihre Mitarbeiter- Innen und entsprechend weniger Freizeit (vgl. Kap. 3.1). Bei ihnen kommt zu den Arbeitsrollen, die MitarbeiterInnen einnehmen (z.B. Kollege, Mitarbeiter) noch die des Vorgesetzten hinzu. Ferner sind sie in ein umfangreiches Netz aus Beziehungen und Rollen eingesponnen, wodurch ihre Handlungsspielräume zwar anders und durch die MitarbeiterInnen als charakteristisch größer wahrgenommen werden (der/ die Vorgesetzte entscheidet ja, was der/ die MitarbeiterIn lediglich umsetzen darf), aber sie brauchen faktisch nicht größer sein und sie sind i.d.R. komplexer gelagert. So lässt sich nachvollziehen, dass die Work-Life-Balance gerade von Führungskräften sehr gefährdet ist. <?page no="293"?> 294 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Freizeit dient ihnen häufig nur zur Erholung, oft durch umfangreichen Konsum. Aber auch dieser kann die Erholung beeinträchtigen, da ein hoher Druck(! ) besteht, sich effizient zu erholen; außergewöhnliche, aktive Reisen zu machen; Häuser, Autos etc. zu kaufen, deren Anschaffungspreis so hoch ist, dass ihr Kauf umfangreicher Bewertungen und Kontrollen bedarf. Effizienz, Leistung und Rationalität, die für den beruflichen Kontext gerade von Führungskräften oft als sehr wichtig erachtet werden, sind oft ziemlich unangemessen für die Freizeitgestaltung und das Familienleben. Übertragungseffekte von erfolgreichen beruflichen Verhaltensweisen können im privaten Umfeld problematisch sein und auf Ablehnung stoßen (Streich, 2003). Einseitige Ausrichtung auf die Arbeit, die auf Ablehnung im privaten Umfeld stößt, kann durchaus zu einer weiteren Erhöhung der Relevanzwahrnehmung der Arbeitssphäre beitragen. Bei weiterer Entwicklung entsteht die Gefahr von Workoholismus bzw. Arbeitssucht als übersteigerte Neigung, Arbeit und ihren Stellenwert für das eigene Leben ins Zentrum zu stellen, bis hin zum Verlust der Selbstkontrolle, klaren Anzeichen von Suchterkrankungen (Spence & Robbins, 1992; Poppelreuter, 1997; Weimar, Braakmann, Gelo & della Schiava-Winkler, 2009) und der Drohung des psychischen, körperlichen und damit letztlich auch beruflichen Zusammenbruchs. Führungskräfte rücken einerseits als besonders gefährdete Gruppe ins Blickfeld, andererseits aber auch als diejenigen, die alltäglich und systematisch Einfluss auf die Work- Life-Balance ihrer MitarbeiterInnen nehmen und damit einen wesentlichen Beitrag zu deren Möglichkeiten zur Teilhabe an der betrieblichen Leistungserbringung leisten können. 77.1.2.2 Führung und Work-Life-Balance Work-Life-Balance zu erreichen wird häufig als individuelle Aufgabe der arbeitenden Person gesehen: eine persönliche Leistung, die dahin geht, selbständig Erholungsmöglichkeiten zu schaffen und Work-Life-Konflikten proaktiv zu begegnen, z.B. durch deren grundsätzliche Vermeidung (Schaper, 2011, S. 493). Aber damit ist keineswegs ausgemacht, dass Unternehmen nicht unterstützend beitragen können, indem sie entsprechende Angebote machen, die den MitarbeiterInnen Work-Life-Balance ermöglichen und den Unternehmen Zugriff auf wichtige personelle Ressourcen und Kompetenzen ermöglichen. Im Gegenteil ist es grob fahrlässig, keine solche Maßnahmen zu ergreifen. Faktische Unvereinbarkeit führt unweigerlich zu Fluktuation oder einem Zusammenbruch der Leistungsfähigkeit durch die Konsumption der physiologischen, persönlichen und sozialen Ressourcen zum Ausgleich der beruflichen (und ggfs. privaten) Beanspruchungen. Am offensichtlichsten ist das beim Ausscheiden von wettbewerbsfähigen ArbeitnehmerInnen aus dem Arbeitsmarkt. Das ist aber nur die auffälligste Variante. Teilzeitlösungen, Leistungszurückhaltung, Karriereverzicht auf der einen, (Selbst-)Ausbeutung, Arbeitssucht, Burnout und Stresssymptome mit Auswirkung auf die Leistungserbringung auf der anderen Seite sind weitere Stufen. <?page no="294"?> 7.1 Individualisierung und Vielfalt: Diversity 295 www.uvk-lucius.de/ fuehren Work-Life-Balance hat oft bei Führungskräften und insbesondere in den oberen Führungsebenen keinen guten Ruf, da man selber „es“ ja auch schafft. Aber: Andere Menschen haben vielleicht auch andere Ziele, ohne dabei bei der Arbeit faul zu sein, Personen anderer Gehaltsgruppen können sich die Kompensationsmaßnahmen nicht leisten, die bei (höheren) Führungskräften möglich sind (umfangreiche Kinderbetreuung, Haushaltshilfe oder Hausangestellte, schnelle und damit teurere Wocheneinkäufe etc.) bzw. haben nicht die Zeitsouveränität, auf die Bedürfnisse der Familie einzugehen (Geburtstage, Jubiläen, Schulferien etc.), um die soziale Ressource entspannt zu pflegen. MitarbeiterInnen sind häufig Willens, Leistungsfähigkeit und Motivation einzubringen, wenn sie es dürfen und es ihnen ermöglicht wird. Aber Selbstverwirklichung kann auch in anderen Domänen stattfinden und MitarbeiterInnen fordern diese Möglichkeiten in unterschiedlichem Maß. Dass solche MitarbeiterInnen „unmotiviert“ sind, die (auch) in anderen Domänen Selbstverwirklichung suchen, ist eine einfach auszusprechende Verunglimpfung. Sie verkennt aber die gesellschaftliche und soziale Realität ebenso wie die eigene Leistungsfähigkeit der Organisation, die Ressourcen der MitarbeiterInnen auf sich zu lenken. Hier zu einer für die Organisation möglichst günstigen Bilanz zu kommen - auch (und evtl. vor allem) unter dem Druck fortschreitenden und teilweise selbst produzierten Mangels an erforderlichen hochqualifizierten Arbeitskräften (Frühverrentungspolitik, wenig Aus- und Weiterbildung, keine Weiterbildung für Ältere, Frauen, die Mütter aus Laufbahnen schieben oder sie erst gar nicht hineinlassen, Karriereaussichten nur unter dem Opfer der restlichen Lebensdomänen etc.) ist das Thema von Work-Life- Balance aus Perspektive der Unternehmen. Vorteile von Work-Life-Balance-Maßnahmen für Unternehmen lassen sich ausmachen in (vgl. Gross, 2012, S. 149 f.): einem besseren Zugriff auf (potenzielles) Personal: Unternehmensimage für Recruiting, konkrete Angebote in Stellenbesetzungsverfahren und unmittelbare Leistungen für die MitarbeiterInnen, schnelleren und besseren Rückkehrmöglichkeiten und vereinfachtem Wiedereinstieg nach längerer Pause, geringeren Abwesenheiten und geringerer Fluktuation, höherer Motivation und Leistungsbereitschaft der in den Genuss der Maßnahmen Kommenden. Ulich (2007) schreibt zu Maßnahmen zur Förderung der Work-Life-Balance oder, wie er begrifflich klarstellt: Life-Domain-Balance, plakativ von: lebensfreundlichen Arbeitszeiten familienfreundlichen Arbeitsorten persönlichkeitsförderlichen Arbeitstätigkeiten als den Schwerpunkten. <?page no="295"?> 296 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Teilweise kongruente zentrale Domänen von Maßnahmen zur Balancierung von Lebensdomänen, die für Unternehmen unmittelbare oder mittelbare Vorteile mit sich bringen können, sind Gesundheitsförderung (vgl. auch Kap. 7.3), Familienfreundlichkeit und weitere Lebensdomänen. Gesundheitsförderung Hinsichtlich der Gesundheit sind traditionell zu lange, wechselnde oder unvorhersehbare Arbeitszeiten problematisch. Dazu treten neuere problematische Entwicklungen wie das Übergreifen von Arbeitsepisoden auf Privatzeiten nicht nur durch die herkömmlichen Phänomene wie Überstunden, sondern die mittlerweile technisch mögliche ständige Erreichbarkeit und deren Einforderung bei verschiedenen Berufs- und Statusgruppen, Arbeitsverdichtung über Optimierung von Arbeitsabläufen oder erhöhte Verantwortungsübertragung ohne entsprechende Erweiterung des Handlungsspielraums. Übermüdung, Übertragung beruflicher Problematiken auf private Lebensbereiche, gesundheitliche Probleme durch Überbeanspruchung, Burnout und andere Folgen führen zu erhöhtem Zeit- und Ressourcenbedarf für die Erholung und deren gleichzeitiger Beeinträchtigung durch die Berufstätigkeit. Folgen für die berufliche Tätigkeit sind nachlassende Arbeitszufriedenheit und -motivation, steigende Fehler- und Unfallgefahr, erhöhter Absentismus und geminderte Leistungsfähigkeit wegen gesundheitlichen Schwierigkeiten (vgl. Kolb, 2010). Maßnahmen von Unternehmen und Führungskräften sind Angebot und reale Durchführung entlastender Arbeitszeitmodelle, Vermeidung längerer Unterbesetzungen, realistische Aufgabenerteilung oder Zielvereinbarung (Keine Leistung ohne entsprechende Ressourcen und Spielräume! ), Rücksichtnahme bei privaten Problemen, Coaching etc. (vgl. Kap. 7.3). Familienfreundlichkeit Für Unternehmen ist es ökonomisch, familienfreundliche Work-Life-Balance-Maßnahmen anzubieten und umzusetzen. Sie können nachweislich das Unternehmensimage bei potenziellen und aktuellen ArbeitnehmerInnenn erhöhen, MitarbeiterInnen motivieren und an das Unternehmen binden. Unternehmen können sich auf diese Weise die Kompetenzen von Personen sichern, die ansonsten durch familiäre Verpflichtungen (und andere private Gründe) nicht im Unternehmen verbleiben oder eintreten könnten. Grundsätzlich ist es für Unternehmen ökonomisch, die soziale Ressource „Familie“ ihrer MitarbeiterInnen zu stärken, da diese, wenn sie stabil ist und nicht etwa durch den Beruf destabilisiert wird, die besten Voraussetzungen bietet, mit Stress, Beanspruchung etc. umzugehen (coping, vgl. Lazarus, 1974; Zapf & Semmer, 2004), Burnout vorzubeugen, Erholungszeiten kurz zu halten, längere anstrengende Phasen besser auszuhalten. Belastet also das Unternehmen das soziale Netzwerk der MitarbeiterInnen oder hält sie davon fern, sägt es am eigenen Ast. <?page no="296"?> 7.1 Individualisierung und Vielfalt: Diversity 297 www.uvk-lucius.de/ fuehren Familienfördernde Maßnahmen beziehen sich überwiegend auf Arbeitszeiten und den Arbeitsort, aber auch andere Felder. Maßnahmen sind Arbeitszeitgestaltung, Telearbeit, Teilzeitangebote, Angebot von Kinderbetreuung (im Unternehmen selbst oder finanziell gefördert), Elternzeit arbeitnehmerfreundlich auszugestalten, Wiedereinstiegsgestaltung, aber auch die Pflege von Angehörigen mit Arbeitsplatzerhalt unterstützen (rechtliche Grundlage im Pflegezeitgesetz), Beratung (eigenes Sozialwesen bzw. Personalabteilung, Sonderurlaub etc. (vgl. Kolb, 2010, S. 153 f.). Führungskräfte haben dabei insbesondere die Aufgabe, als Diagnostiker, Berater und Unterstützer zu fungieren sowie sicherzustellen, dass zweckmäßige Maßnahmen auch umgesetzt werden und Kompetenzorientierung und nachhaltige Leistungserbringung vor substanzschädigender Maximalleistung stehen und individuelle Lösungen statt Durchschnittsregulierung, die viele geeignete Mitarbeiter- Innen aus den angemessenen Positionen und damit einer optimalen Leistungserbringung des Unternehmens drängt, gefunden werden. Sie haben dafür zu sorgen, dass Nachhaltigkeit nicht als laue Mittelmäßigkeit abqualifiziert wird, sondern sie als insgesamt vorteilhaft kommunizieren, auch wenn dabei Bequemlichkeit und Vorhersehbarkeit ein Stück reduziert werden. Natürlich - und das wird wohl eines der am häufigsten gebrauchen Gegenargumente sein - ist das aufwändiger und erfordert höhere Aufmerksamkeit der Führungskräfte. Die Frage stellt sich aber nicht (nur) nach dem Aufwand und den Kosten, sondern nach der längerfristigen Rentabilität. Gross (2012) stellt differenzierend fest, dass hinsichtlich Familienfreundlichkeit die Unterstützung von Frauen und Männern in unterschiedliche Richtungen verläuft, die nur noch zum Teil hergebrachten Geschlechterschemata entsprechen. Während es bei Frauen verstärkt darum geht, ihnen überhaupt den Zugang zu beruflichen Laufbahnen zu öffnen bzw. offen zu halten (Wiedereinstieg, Teilzeit in qualifizierter Tätigkeit etc.), geht es bei Männern eher um deren Zugang zum Privaten, v.a. ihrer Familie. Gerade in der Folge gesellschaftlicher Entwicklungen, in der Kinder nicht als „selbstverständlich“, sondern als Ergebnis umfassender Planungs- und Entscheidungsprozesse einen entsprechenden Stellenwert im eigenen Leben einnehmen, wollen nicht nur Mütter, sondern auch Väter in der (zumindest während die Kinder klein sind) Ein-Verdiener-Familie, gerne eine aktive Rolle innerhalb der Familie spielen, statt Wochenendväter oder „Onkel Papa“ zu sein (vgl. Krüger, Kiefer, Feld, Diwersy & Li, 2008). Auch Führungskräfte sollten an Work-Life-Balance-Maßnahmen von Unternehmen teilhaben können. Dafür ist zusätzlich zu denselben Gründen wie für ihre MitarbeiterInnen ins Feld zu führen, dass sie für den Erfolg des Unternehmens als besonders wichtig wahrgenommen werden. Hierbei wird z.B. Teilzeitarbeit von Führungskräften als Work- Life-Balance-Maßnahme diskutiert (Blum, Henschel, Radermacher & Wagner, 2008), häufig aus Perspektive moderner Arbeitsorganisations- und Kooperationsformen (z.B. verteilte Führung oder virtuelle Teams, s. Kap. 8.1 bzw. 8.2), die das ermöglichen. Aber dem stehen oft traditionelle Vorstellungen entgegen, z.B. dass Führungskräfte, gerade weil sie Schlüsselpositionen inne haben, allzeit bereit zu sein haben, um ihre MitarbeiterInnen <?page no="297"?> 298 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren zu kontrollieren und ohne Zeitverzug Entscheidungen zu treffen. So ist der Blick der Forschung in diesem Zusammenhang einstweilen recht stark auf den Öffentlichen Dienst fokussiert, der durchaus solche Möglichkeiten bietet. Weitere Lebensdomänen Work-Life-Balance-Maßnahmen in Unternehmen haben häufig auch eine über die Erholung und die Familienfreundlichkeit durch Arbeitszeit- und Arbeitsortgestaltung hinausgehende, auf die Persönlichkeitsentwicklung zielende Komponente. Sportangebote, Interessengemeinschaften unterstützen, kulturelle Veranstaltungen, Bibliotheken, betriebliches Reisebüro zur Verfügung stellen etc. sind zumindest teilweise solche Angebote. Diese zu unterstützen, aber auch MitarbeiterInnen zur Teilhabe an gesellschaftlichen Entwicklungen zu ermutigen und entsprechende Initiativen zu unterstützen, vielfach auch als Maßnahmen der Corporate Social Responsibility (Freeman, 1984; McWilliams & Siegel, 2000; Schneider & Schmidpeter, 2012) daherkommend, ist ein weiteres Wirkungsfeld für Führungskräfte. Dass es dabei weder um Erholung noch um die Familie geht, macht das Feld für viele Führungskräfte etwas schwer zu durchschauen. Eine eher auf jüngere MitarbeiterInnen abzielende Maßnahme ist es, After-Work-Events zu organisieren, die insbesondere MitarbeiterInnen ohne soziale Netzwerke am Ort (v.a. aus beruflichen Gründen Zugezogene) oder ohne eigene Familie Entspannung, Erholung und Sich-Fallenlassen organisiert gestalten. Ihnen werden so Möglichkeiten geboten, sich ohne den Stress andauernder neuer Kontaktorganisation eine aktive soziale Freizeitgestaltung zu betreiben (Rudow, 2011, S. 180). Für ältere MitarbeiterInnen oder solche, die entspannt ihre Freizeit organisieren, sind solche Veranstaltungen dagegen zusätzlich der Work-Zone zuzuordnen und beeinträchtigen die Balance eher, als sie zu fördern. Also ist nicht zuletzt durch Führungskräfte abzuwägen, welche Art Events unterstützt werden und ob das Kriterium des gemeinsamen Gruppenerlebnisses (was dazu führt, dass möglichst alle MitarbeiterInnen teilnehmen sollen) oder das der organisierten Freizeit (die sich nur sehr gezielt an diejenigen richtet, die ihrer bedürfen) als wichtiger eingeschätzt und dementsprechend gehandelt wird. 77.1.2.3 Fazit Um die MitarbeiterInnen je nach ihrem individuellen Bedarf in ihrer Work-Life-Balance zu unterstützen, sind nicht nur Fragen des Arbeitsorts und der Arbeitszeit relevant oder möglich, sondern die Verfügung über weitere Ressourcen wie Handlungs- und Entscheidungsspielräume, Kompetenzen als psychologische und emotionale Ressourcen sowie soziale Ressourcen und nicht zuletzt Geld (Gross, 2012, S. 149). Beauregard & Henry (2009) konstatieren, dass die Forschung zu Effekten von Work-Life-Balance-Interventionen auf die Leistungserbringung noch nicht zu festen Erkenntnisbeständen geführt hat (ähnlich Mohe, Dorniok & Kaiser, 2010). Trotzdem lässt sich die Wirkung von Work- Life-Balance-Programmen und einzelnen Maßnahmen auf verschiedenen leistungs- und unternehmenserfolgsbezogenen Kriterien nachweisen, so z.B. affektivem Commitment, das in positivem Zusammenhang mit der Leistungsbereitschaft und negativem Zusammenhang mit der Fluktuationsneigung steht (Rhoades, Eisenberger & Armeli, 2001; Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002; Wright & Bonett, 2003; Wick & Dutke, 2004). Zum <?page no="298"?> 7.1 Individualisierung und Vielfalt: Diversity 299 www.uvk-lucius.de/ fuehren Beispiel fanden Kaiser, Ringlstetter, Reindl & Stolz (2010) bei UnternehmensberaterInnen einen positiven Zusammenhang zwischen Work-Life-Balance-Maßnahmen ihrer Arbeitgeber und affektivem Commitment oder Casper, Harris, Taylor-Bianco & Wayne (2011) zwischen unterstützenden Maßnahmen des Vorgesetzten und affektivem Commitment der MitarbeiterInnen. Für den Aspekt familienfreundlicher Work-Life-Balance-Maßnahmen vgl. Schneider, Gerlach, Juncke & Krieger, 2012). Hier wie in anderen Feldern ist es Aufgabe der Führungskräfte, sensibel zu sein, auf die Individualität der MitarbeiterInnen einzugehen, deren Bedürfnisse zu berücksichtigen. Das gilt für den (Führungs-)Alltag ebenso wie auch in den in ihrer Verantwortung oder unter ihrem Einfluss stehenden Rahmenbedingungen. Dabei ist neben der in den Werthaltungen der (Führungs-)Person ruhenden Vorstellung von Menschenfreundlichkeit das Interesse des Unternehmens an effizienter und nachhaltiger Leistungserbringung ins Zentrum der Überlegung zu stellen und zu berücksichtigen, dass die Pflege der Work- Life-Balance sowohl der eigenen Person als auch die der MitarbeiterInnen dazu einen realen und u.U. nicht anders zu erzielenden (z.B. im Fall des Verlusts gerade eines leistungsstarken Mitarbeiters durch zu rigide Arbeitszeitregelung oder zu ausufernde Übergriffe ins Privatleben) Beitrag leisten kann. Die Idee der Work-Life-Balance geht davon aus, dass Menschen unterschiedliche Ressourcen zur Verfügung haben und somit auf Beanspruchung unterschiedlich reagieren - sowohl im Erleben als auch im Verhalten. Ein Konzept, zu dem sich aus dieser Sicht gut überleiten lässt, ist grundlegender und allgemeiner: Diversity befasst sich mit der Individualität bzw. Verschiedenheit von Menschen, Diversity Management mit deren Implikationen für Organisation und Führung. 77.1.3 Diversity Management Traditionell herrscht die Ansicht vor, die Belegschaften von Unternehmen könnten in einer Durchschnittsregulierung geführt werden, da sich die MitarbeiterInnen grundsätzlich ähneln (vgl. von Rosenstiel et al., 2005). Darauf bauen z.B. die traditionellen Menschenbilder des homo oeconomicus, der Theorie X und Theorie Y (McGregor, 1960), des rational-economic man, des social man und des self-actualizing man (Schein, 1965, vgl. Kap. 9.1) sowie viele andere auf, wie unterschiedlich deren Inhalte auch sein mögen. Erst allmählich setzte sich trotz vielfacher Erfahrung, dass Belegschaften sich aus sehr verschiedenen Menschen zusammensetzen können, die Einsicht durch, dass es für Unternehmen zumindest vorteilhaft ist, sich mit den Unterschieden oder der Verschiedenartigkeit der Mitarbeiter- Innen zu beschäftigen. Lange Zeit galt in Unternehmen und bei der wissenschaftlichen Betrachtung das Bild vom deutschen, männlichen, christlichen und bevorzugt allein für den Unterhalt einer Familie sorgenden Mitarbeiter als der Prototyp, aus dem sich die Belegschaft zusammensetzt. Abweichungen galten allenfalls für bestimmte Branchen und Berufszweige, die zumeist wenig Renommee besaßen oder für die unteren Belegschaftsgruppen, Handlanger für inhaltlich einfache und/ oder körperlich schwere Arbeiten. Ähnliche Prototypen gelten auch für andere Länder, z.B. für die USA weiße, protestantische Männer der Mittelschicht (Yukl, 2010). <?page no="299"?> 300 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Mittlerweile zeigen sich so weitreichende und flächendeckende Veränderungen in den Belegschaften, dass bereits der Versuch, MitarbeiterInnen so zu führen, als ob es diese homogenen Durchschnittsbelegschaften noch (aber gab es sie tatsächlich jemals? ) gäbe, als suboptimal bis unmöglich erweist. Durch teilweise interdependente gesellschaftliche und demographische Entwicklungen werden in immer mehr Berufszweigen, Branchen und Unternehmen die Belegschaften differenzierter. Auch auf die Hierarchiestufen hat der Wandel übergegriffen. Wo bislang eher in klar umgrenzten Kontexten (Bergbau, Landwirtschaft, Bauwirtschaft, Produktion, untere Ebenen im Sozial-, Gesundheits- und Bildungswesen) definierte Gruppen „Anderer“ (polnische Arbeiter für den Bergbau im Ruhrgebiet oder für die Spargelernte, jugoslawische Saisonarbeiter in der Gastronomie, italienische „Gastarbeiter“ für die Baustellen und die Produktion in städtischen Fabriken, Frauen) arbeiteten, so lösen sich solche Klarheiten immer weiter auf. Und auch die Mitglieder des Prototyps werden durch sich differenzierende Lebensstile und Werthaltungen verschiedener. Unternehmen werden sich also der Tatsache zu stellen haben, dass sie eine heterogene Mitarbeiterschaft zu führen haben, die sich aus sehr verschiedenen Menschen zusammensetzt und dass diese Unterschiedlichkeiten vielfältiger und weitreichender sind, als dass sie mittels Durchschnittsregulierung optimal zu führen wären. Dies erfordert eine Führung, die einerseits Konflikten aus der Zusammenarbeit heterogener Belegschaften gegensteuert und andererseits die Heterogenität sogar produktiv nutzbar macht (vgl. Gutting, 2012; Yukl, 2010, S. 471). 77.1.3.1 Diversity Für die Unterschiedlichkeit, Vielfalt oder Heterogenität der Menschen in Unternehmen (und der Gesellschaft allgemein) hat sich der Begriff der Diversity oder Diversität etabliert. Er bezeichnet in diesem Zusammenhang die zunehmende psychologische, demographische und verhaltensmäßige Vielfalt von Menschen, die dieselben Berufsrollen und Positionen in Unternehmen einnehmen (vgl. Lieber, 2011, S. 172; Oechsler, 2011, S. 109). Allgemeiner wird „Diversität als das Vorhandensein vielfältiger Lebensstile, Identitätsbezüge sowie als Sammelbegriff für gesellschaftlich als relevant anerkannte Unterscheidungsmerkmale verstanden“ (Bendl, Hanappi-Egger & Hofmann, 2012, S. 11). Diversity in Unternehmen nimmt die Veränderungen in der Gesellschaft sowie die Neubewertung altbekannter Sachverhalte (z.B. Alter, Geschlecht, Nationalität etc.) auf. Häufig bilden soziale Kategorien (Alter, Geschlecht, Bildung, sexuelle Orientierung etc.) die Grundlage für die Definition von Diversität. Allerdings ist zu beachten, dass Kategorisierungen Unterschiede z.T. erst (sozial) hervorbringen (Tajfel, 1978; Cox, 1995), zumal die Homogenität innerhalb der betroffenen sozialen Gruppen zumeist außer hinsichtlich der bezeichnenden Variable sehr gering ist und sogar die Variable selbst nicht so trennscharf: Ab wann sind z.B. MitarbeiterInnen ältere MitarbeiterInnen? Vgl. dazu auch Zusatzdokument 30. <?page no="300"?> 7.1 Individualisierung und Vielfalt: Diversity 301 www.uvk-lucius.de/ fuehren Kategorisierungen und Stereotype fördern das Denken in Wir und Sie, in Freund und Feind (Tajfel, 1978) und dienen der hegemonialen Ausgrenzung sozialer Gruppen gegenüber anderen, indem sie sich Überlegenheit oder zumindest „Normalität“ zuschreiben, während die anderen als unterlegen oder abweichend gelten (Hofmann, 2012, S. 32). Immer stellt sich aber die Frage, welcher Unterschied, welche Verschiedenartigkeit in Kooperationssituationen relevant ist oder zumindest so wahrgenommen werden könnte: Variabilität in Körpergröße, Ernährungspräferenzen und ästhetischem Empfinden wird üblicherweise in relativ weiten Spannen als unerheblich erlebt. Erst im Extrem wird daraus „Behinderung“, „Krankhaftigkeit“ oder sonst ein Stigma. Bei anderen Faktoren wie dem Alter können viel größere Prozentsätze ausgegrenzt werden, beim Geschlecht 50% und bei kulturell Anderen oder „Ausländern“ sogar fast alle Menschen. Dimensions- oder Ebenenmodelle versuchen die Faktoren zu kategorisieren, um die kaum überschaubare Zahl möglicher Differenzierungen beschreibbar zu machen. Prominent sind 2-Kategoriensysteme (vgl. Rastetter, 2006, S. 83; Oechsler, 2011, S. 109) mit Bezeichnungen wie demographische bzw. beziehungsorientierte bzw. nicht-aufgabenbezogene bzw. beobachtbare (Alter, Geschlecht, Behinderung, ethnische Zugehörigkeit, Berufsgruppe, Werdegang, Berufserfahrung, Status) vs. organisationale bzw. aufgabenbzw. sachbezogene bzw. nicht oder kaum direkt beobachtbare (Werthaltungen, Einstellungen, Religion, Berufsorientierung) Dimensionen. Gardenswatz & Rowe (1995) haben ein gelegentlich rezipiertes Ebenenmodell beigesteuert, das zwischen in der Person vs. außerhalb der Person liegende Unterschiedlichkeiten differenziert: Persönlichkeit - kaum veränderbare persönliche Aspekte - eher Demographisches und Erfahrungen - organisationale Aspekte wie Arbeitsaufgabe und Funktion. Ladwig (2014) unterscheidet ähnlich zwischen: demographischen Merkmalen (u.a. Behinderung, Ausbildung, Familienstand, kultureller Hintergrund), Fachwissen und Erfahrung, Wertesystem (Glauben, Geisteshaltung, Werte), Persönlichkeit (Verhalten, Auftreten, Ausstrahlung, Arbeitsorganisation), sozialem Status. Entsprechend der vielen Möglichkeiten, verschieden zu sein, hat die Forschung mittlerweile Indizes und andere Darstellungsformen für das Ausmaß der Vielfalt in Unternehmen oder Arbeitsgruppen erarbeitet (vgl. Voigt & Wagner, 2006), die auch als Variable zur Vorhersage von deren Leistung herangezogen wird (vgl. Stock, 2005, s.u.). Vielfalt gilt häufig - sowohl für die Führung von Gruppen als auch für die Kooperation innerhalb der Gruppe an sich - zunächst als unangenehm oder unbequem. Für die Führung von Gruppen wird Vielfalt häufig als bedrohlich für die Beherrschbarkeit der Situation durch den Willen anderer gesehen oder zumindest als eine Unterschiedlichkeit, die <?page no="301"?> 302 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren zur Differenzierung zwingt und damit das ohnehin schon komplexe Feld der Führung noch anspruchsvoller macht. Und tatsächlich ist der Umgang mit Verschiedenartigkeit, also im Extremfall mit lauter Individuen statt einer Belegschaft aufwändiger als der mit lauter Gleichartigen. Aber gegebenenfalls ist es den zu erbringenden Mehraufwand wert - möglicherweise ist der Mehraufwand, der entsteht auch nur Ergebnis einer vorherigen Kategorisierung von Personen, die bestimmte Führungsaktivitäten impliziert, die bei bewusster Führung verschiedenartiger MitarbeiterInnen erst gar nicht erbracht werden müsste. Geht eine Führungskraft davon aus, dass die MitarbeiterInnen ihrer Abteilung sich darin gleichen, dass sie nach Statussymbolen streben, so ist ein differenziertes System zur Zuteilung dieser notwendig, um ein Statusgefüge darzustellen (also ggfs. erst zu produzieren). Z.B.: Wer bekommt einen Dienstwagen? Welcher Marke? Welchen Modells? Welchen Alters? Zur Privatnutzung? Kraftstoff auf Unternehmenskosten? Und so weiter. Ist diese Form traditionellen Statusdenkens aber nicht für alle, evtl. sogar nur für wenige MitarbeiterInnen von Interesse, kann die Führungskraft sich diesen Aufwand sparen und die entsprechende Energie kann zielorientierter für die Leistungserbringung aufgebracht werden. Auch das Statussymbolsystem für die wenigen wirklich daran interessierten kann dann erheblich einfacher gehandhabt werden. Für die Kooperation ergeben sich u.a. Unannehmlichkeiten daraus, dass entsprechend der Ansätze zur sozialen Identität (Tajfel, 1978) und der Ähnlichkeits-Attraktions-Hypothese (Byrne, 1971) davon auszugehen ist, dass das gegenseitige Verständnis, die Kommunikation und damit letztlich die Kooperation mit ähnlichen Personen als angenehmer erlebt wird und reibungsloser verläuft als mit unähnlichen Personen. Mit diesen ist die Wahrscheinlichkeit für Konflikte erhöht, die verschiedenen Perspektiven oder schlicht aus Missverständnissen erwachsen, deren Quellen es bei ähnlichen Personen nicht gibt (z.B. kulturelle Unterschiede). Unterschiede bieten auch zusätzliche Ansatzpunkte für mikropolitische Aktionen: So können sich gegenseitig definierende Untergruppen von MitarbeiterInnen auch einander ausgrenzen und die Teamleistung nachhaltig stören. Es könnten sich z.B. in einem Team „Junge“ (sich als flott, dynamisch, modern Sehende) vs. „Alte“ (sich als erfahren, besonnen, nicht so oberflächlich Sehende) positionieren, sich gegenseitig von Information ausschließen und die Teamleistung damit beeinträchtigen - und alle sind damit einverstanden (Ladwig, 2014). Mit der Vielfalt sind also potenzielle Probleme verknüpft, bzw. ohne weitere Beachtung besteht eine erhöhte Wahrscheinlichkeit, dass sie (in größerem Umfang) entstehen. Allerdings liegen auch umfassende Erkenntnisse dazu vor, dass Kooperationserfahrung zwischen verschiedenen Personen diese Schwierigkeiten reduzieren kann (vgl. Rastetter, 2006) und auch homogene Teams können spezifische Probleme haben: Ein Projektteam aus Nachwuchskräften durch ständige interne Machtkämpfe, da jeder noch etwas zu beweisen hat; oder Teams nur aus Männern bzw. nur aus Frauen durch versierte geschlechtsspezifische Konfliktaustragung, die jeweils alle beherrschen und die sich des- <?page no="302"?> 7.1 Individualisierung und Vielfalt: Diversity 303 www.uvk-lucius.de/ fuehren halb verselbständigen können (Ladwig, 2014). Heterogene Gruppen bergen auch das Potenzial von Vorteilen gegenüber homogenen Gruppen. Dabei geht es um Vorteile, die gerade aus der Unterschiedlichkeit bzw. aus deren konstruktiver Kombination oder Integration entstehen können. Üblicherweise werden dabei erhöhte Flexibilität, Kreativität, Problemlösequalität und Innovationskraft genannt (vgl. z.B. Rastetter, 2006, S. 87; Lieber, 2011, S. 172). Und tatsächlich lassen sich durchaus Leistungsvorteile heterogener Gruppen und Organisationen gegenüber homogenen zeigen (Swann, Polzer, Seyle & Ko, 2004). Ferner ist zu fragen, inwiefern angesichts demographischer und gesellschaftlicher Tendenzen sich die Frage nach dem ob von homogenen Gruppen überhaupt stellt. Evtl. kann die homogene Arbeitsgruppe eher als (zunehmend) theoretischer Vergleichsmaßstab hinsichtlich Leistungsgüte und -menge verstanden werden, wenn es um die Organisation und Führung heterogener Gruppen geht. Damit stellt sich nicht allein die Frage, ob heterogene oder homogene Teams leistungsfähiger sind, sondern vor allem die nach den Bedingungen, unter denen heterogene Teams effektiv und effizient arbeiten. Somit geht der Blick darauf, wie heterogene Arbeitseinheiten (im Unterschied zur traditionellen Vorstellung von Kooperation und Führung) funktionieren und wie sie sich optimal ausrichten und unterstützen lassen, um bestmögliche, nachhaltige Leistung zu erbringen. Dazu haben sich mittlerweile einige Erkenntnisse angesammelt, die in die Überlegungen zur Führung von Vielfalt einbezogen werden können. So brauchen heterogene Teams länger, um sich als Einheit zu finden und Probleme in der Zusammenarbeit zu lösen. Ist das gelungen, sind sie häufig leistungsstärker als homogene Teams - wenn es um kreative Aufgaben und Problemlösungen geht. Multikulturelle Gruppen scheinen entweder besonders effektiv oder ineffektiv zu arbeiten - abhängig davon, ob sie das Synergiepotenzial der Unterschiede nutzen und die Koordinations- und Integrationsprobleme lösen können oder nicht (Podsiadlowski, 2002). Stock (2005) fand eine umgekehrt u-förmige Beziehung zwischen Teamheterogenität und (Prozess-)Qualität der Entscheidungsfindung. Cronin & Weingart (2007) fanden charakteristische Schwierigkeiten für die Leistungserbringung in Teams hoher fachlicher Diversität, indem die Informationsverarbeitung im Team auf der Basis begrifflicher Unterschiede, der Situation, dass es keine äquivalenten Konzepte in den Fachrichtungen gibt und fachbzw. funktionsspezifischer unterschiedlicher Einschätzungen (z.B. hinsichtlich von Wert und Relevanz eines Aspekts), zusammenbrechen kann (vgl. Gebert, 2004). Fachliche Diversität muss also keineswegs leistungs- und auch nicht einmal innovationsförderlich sein. Dazu sind einige zusätzliche Bedingungen notwendig (vgl. Kap. 8.1). Da die Forschungsergebnisse widersprüchlich sind, drängt sich die Folgerung auf, dass Homogenität und Heterogenität abhängig von den Rahmenbedingungen wie der Aufgabe und ihren Bedingungen Vorteile oder Nachteile haben können (Thomas, 1999; Wegge, 2003; Rastetter, 2006). Dazu ergeben die Erkenntnisse das Bild, dass heterogene Teams überlegen sind: in bestimmten Arbeitsfeldern (z.B. Forschung und Entwicklung), unter bestimmten Voraussetzungen (z.B. wenn ein wirkungsvolles Diversity Management implementiert ist), <?page no="303"?> 304 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren bei bestimmten Aufgaben (z.B. Kreativität und Aufgabenqualität ohne übermäßigen Zeitdruck), abhängig von Art, Ausmaß und Verteilung der Diversityfaktoren in der Arbeitseinheit. Zentrale Erkenntnis dabei ist, dass nur wenn Bewusstsein für Diversity gegeben ist, Unterschiede effektiv genutzt werden können, sonst sind unterschwellige Störungen und Behinderungen zu befürchten. 77.1.3.2 Diversity Management Unterschiede zwischen Menschen anzuerkennen und das Bemühen, mit diesen Unterschieden umzugehen, ohne sie zu leugnen oder abzulehnen, war eine Quelle der Beschäftigung mit dem, was mit der Zeit zu Diversity Management wurde. Ganz allgemein fasst es Hofmann (2012, S. 33): „Diversitätsmanagement kann unterschiedlichste Formen des Umgangs mit Diversität in Organisationen bezeichnen“. Es ist das Bemühen von Unternehmen, eine heterogene Belegschaft so zu organisieren und zu führen, dass die Potenziale Aller möglichst so integriert werden, dass sie optimal zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen (Oechsler, 2011, S. 109; vgl. Krell, 2008), dabei wird in neueren Konzeptionen „Vielfalt als Ressource … als Quelle neuer Wertschätzung und Wettbewerbsfähigkeit“ betrachtet (Gutting, 2012, S. 119; vgl. auch Süß & Kleiner, 2007). Diversity Management kann viele verschiedene Gesichter und unterschiedlich breiten Fokus haben. In der Historie des Konzepts mitsamt seinen Vorläufern (Thomas & Ely, 1996, S. 79 ff.; vgl. Becker, 2006; Jensen-Dämmrich, 2011) ging der Weg von gezielten Bemühungen, Nachteile von identifizierbaren, unterprivilegierten ArbeitnehmerInnengruppen (z.B. Frauen, Behinderte, Menschen anderer ethnischer Herkunft) durch konkrete Maßnahmen auszugleichen (sog. positive Diskriminierung bzw. affirmative action z.B. über Beschäftigungsquoten oder andere ordnungspolitische Eingriffe wie finanzielle Eingliederungshilfen), was bis zur Jahrtausendwende der vorwiegende Fokus war und auch weiterhin eine wichtige Rolle spielt, über den Versuch, mittels Abdeckung der potenziellen Kundenstruktur in der Mitarbeiterstruktur verbesserten Zugang sowohl zu einheimischen Marktsegmenten wie auch dem globalen Markt zu erhalten, bis hin zur aktuell am meisten fokussierten Vorstellung, dass die Erschließung der Potenziale von Menschen über einen individualisierten, strikt kompetenzorientierten und damit vorurteilsfreien Ansatz dem Unternehmen vielfältige Vorteile hinsichtlich seiner Wettbewerbsfähigkeit in Markt und Gesellschaft einbringen kann. <?page no="304"?> 7.1 Individualisierung und Vielfalt: Diversity 305 www.uvk-lucius.de/ fuehren Zentrale Gründe für Diversity Management in Hinblick auf die interne Leistungserbringung in Organisationen sind also einerseits defensiv: potenzielle Nachteile in der Zusammenarbeit heterogener Belegschaften zu vermeiden und andererseits positiv: die Heterogenität der Belegschaft wirtschaftlich nutzen. Für die Außenbeziehungen der Organisationen sind weitere Gründe aufzuführen. Gutting (2012) fand in einer Untersuchung an in Deutschland tätigen, bekannten Großunternehmen folgende Kategorien genannter Gründe für die Einführung bzw. Umsetzung von Diversity Management (vgl. auch die Ergebnisse von Süß & Kleiner, 2006, S. 72): Verbesserung des Arbeitgeberimages, Steigerung der Motivation und Einsatzbereitschaft der MitarbeiterInnen, Ausgleich von Personalengpässen, Konfliktsteuerung und -vermeidung, Wettbewerbsvorteile im Produktmarketing und Employer Branding, Erhöhung der Systemflexibilität (Know-how-Transfer und Marktkenntnis), Erhöhung von Kreativität, Innovativität und Problemlösungsqualität. Ferner sind ordnungspolitische Gesetzgebung (z.B. die Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes in Deutschland 2006 und die Diskussion der Einführung einer „Frauenquote“ für Unternehmensvorstände und Aufsichtsräte), gesellschaftliche Einflüsse (Markt, Werte der Organisationselite, Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen …), Internationalisierung von Unternehmen und Globalisierung der Geschäftstätigkeit zu berücksichtigen. 77.1.3.3 Führung und Diversity Management Ob Stärke durch Vielfalt, also gelungenes Diversity Management faktisch lediglich ein Slogan des Marketings ist oder eine Beobachtung interner Leistungserstellung des Unternehmens (Domina, 2011), bleibt zunächst dem Unternehmen überlassen. Es ist eine (bewusste? ) Entscheidung der Unternehmensspitze, ob das Eine oder das Andere im Fokus stehen soll. Nun ist das Eine einfach zu haben, hilft aber dem Unternehmen in der Substanz wenig, während das Andere aufwändig zu erzielen ist und etwas, worum sich immer bemüht werden muss, eröffnet aber immerhin eine Perspektive für eine Zukunft auf dem demographisch gewandelten und individualisierten Arbeitskräftemarkt. Es wird gerne mit dieser genannten Synergie durch Diversity bzw. dem zusätzlichen Erfolgspotenzial durch Diversity für den Unternehmenserfolg argumentiert. Das ist sicher der theoretisch anstrebenswerteste Ansatz. Aber in vielen Fällen dürfte es zunächst schon einen Quantensprung darstellen, wenn der Nutzen allein darauf beruht, <?page no="305"?> 306 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren die vorhandenen Kompetenzen aller MitarbeiterInnen anzunehmen und zur Wirkung kommen zu lassen. Vielleicht ist das aber bereits der Kern von Diversity Management. Jedenfalls sollte es an die Gegebenheiten eines Unternehmens v.a. hinsichtlich vorhandener und zukünftig angestrebter Personalstruktur angepasst sein. Notwendig ist eine klare Konzeptbildung und Ausrichtung sowie eindeutige (ideelle wie konkrete) Unterstützung durch die Unternehmenselite. Sonst besteht einerseits die Gefahr von Feigenblattmaßnahmen und auf der anderen Seite der Verzettelung auf vielen Nischenschauplätzen sowie Unklarheit hinsichtlich der Ernsthaftigkeit des Versuchs, wodurch auch ernstgemeinte Ansätze einfach unterlaufen werden können (Gutting, 2012). Umfassendes Diversity Management beginnt bei einem Menschenbild, das sich emanzipiert von der Vorstellung, dass (fast) alle Menschen hinsichtlich ihrer Ansichten, Werthaltungen und Handlungsstrategien im Wesentlichen sehr ähnlich sind bzw. sein sollen. Daraus folgern sich sowohl differenzielle und prospektive Aufgabengestaltung (Ulich, 2011) wie auch entsprechende Herangehensweisen an Kooperation und Motivierung zur Leistungserbringung. Rastetter (2006, S. 99 ff.) nennt in diesem Zusammenhang als relevante Handlungsfelder des Diversity Managements: die Zusammensetzung von Arbeitseinheiten, Kulturmanagement in den Arbeitseinheiten, Führung, Personalentwicklung, Arbeitsorganisation. Ganz ähnlich schlagen Roberge, Lewicki, Hietapelto & Abdyldaeva (2011) als vordringliche Felder vor, um Vorteile aus Diversity zu realisieren: fachübergreifende Teams einrichten, verbesserte Kommunikation, Wertschätzung von Vielfalt demonstrieren und praktizieren (symbolisches Management), Trainings, HR-Praktiken fairer gestalten. Dabei tauchen Führung und die Führungskräfte an prominenter Stelle und indirekt in weiteren Feldern auf. Trotzdem ist zu berücksichtigen, dass neben den Führungskräften auch die Organisationselite, die Personalabteilung, die Organisationskultur, ganz grob evtl. die Rechtsabteilung (falls vorhanden) und schließlich möglicherweise auch engagierte MitarbeiterInnen und die Personalvertretung Agenten des Diversity Managements sind. Wichtig ist, dass glaubhaftes, inklusives Diversitätsmanagement vorhandene Konfliktpotenziale nicht vernachlässigt bzw. beschönigt, sondern sie als eine Aufgabe sieht, mit der es sich aktiv auseinanderzusetzen gilt (Hofmann, 2012, S. 34). <?page no="306"?> 7.1 Individualisierung und Vielfalt: Diversity 307 www.uvk-lucius.de/ fuehren Führungskräfte sind also zwar nicht die einzigen, aber im Alltag wichtige und die sichtbarsten Akteure des Diversity Managements. Sie sollten Vorbilder im Umgang mit Diversität sein, das Verständnis für unterschiedliche Anschauungen, Werte und Traditionen fördern, den Nutzen von Diversität für den Team- und Unternehmenserfolg verdeutlichen, andere unterstützen, die Toleranz und Diversity fördern, Stereotype zur Personenbeschreibung verhindern, Diskriminierungen (auch „verdeckte“) nicht dulden und konsequent ahnden (Yukl, 2010, S. 472; vgl. auch Wegge & Schmidt, 2015). Die Führungskräfte sollten auch die Diversity-Reife der MitarbeiterInnen, also deren Kompetenz zum Umgang und zur Kooperation mit verschiedenen KollegInnen fördern, z.B. durch Zuweisung von entsprechenden Personalentwicklungsmaßnahmen, entsprechende Beratung, Führung und schließlich in der Aufgabenverteilung. Eine Möglichkeit hierbei ist die Tandembildung verschiedener KollegInnen, z.B. Alters- und Gendertandems bei der Bearbeitung von (Teil-) Aufgaben oder die Bildung von Arbeits- oder Projektgruppen, die über die notwendige funktionale Diversität hinaus heterogen besetzt sind. Vorbild geben und Zeichen setzen können Führungskräfte z.B. bei der Personalauswahl. In diesem Feld besteht eine starke Tendenz, sich selbst ähnliche Personen bzw. solche Personen auszuwählen, die den bisherigen MitarbeiterInnen ähnlich sind (Sears & Rowe, 2003; Wick, 2005). Damit wird der Aufbau von Diversität gezielt unterlaufen - wenn auch nicht notwendigerweise bewusst und häufig sogar mit bestem Gewissen („müssen zu uns passen“). Das Potenzial von Unterschiedlichkeit wird somit ausgeblendet, v.a. auch für Führungspositionen. Unterstützt werden kann die Förderung von Vielfalt durch die Personalabteilung mittels entsprechender Sensibilisierungsmaßnahmen und Beurteilungstrainings, aber ggfs. auch durch Maßnahmen wie eine Anonymisierung von Bewerbungsunterlagen (Krause, Rinne & Zimmermann, 2010). 77.1.4 Fazit Diversity Management ist ein Vorgehen von Unternehmen, das Chancengleichheit für alle im Unternehmen anstrebt und nutzt, um Vorteile bei der Leistungserstellung und dem Absatz von Produkten und Dienstleistungen zu realisieren (Krell, 2008). Der Erfolg scheint ausgemachte Sache zu sein, allerdings entzieht er sich wie bei vielen „weichen“ Maßnahmen häufig den üblichen Evaluations- oder Controllingmaßnahmen (vgl. Kap. 6.1). Es ist schwierig, den konkreten Nutzen von Diversity Management in Euro und Cent zu ermitteln, da gleichzeitig viele weitere Faktoren wirken, der Prozess länger dauert und auch später stets im Auge zu behalten ist. Inhaltlich formulierte Ziele zu erfassen gelingt besser, wie z.B. den Anteil der Frauen in Führungspositionen, das Einstellungsverhalten und Kündigungsverhalten etc., wobei dann wiederum deren Verbindung zum Gewinn je Einzelfall dabei häufig schwierig auszumachen ist. <?page no="307"?> 308 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Vorteile, die Diversity Management verspricht sind zwar stark im Bereich Kooperation verortet, weisen aber auch darüber hinaus. So zählt Gutting (2012, S. 119) folgende Domänen positiver Auswirkungen von Diversity Management auf: Gewinnung hoch talentierter Mitarbeiter Gesteigerte Mitarbeitermotivation Überwindung von Arbeitskräfteengpässen Förderung von Innovation und Kreativität Erschließung neuer Marktsegmente Verbesserung von Service und Kundenzufriedenheit Verbesserung des Unternehmensimage Allerdings ist Diversity Management eine weitere Management- und Führungsdomäne und erfordert entsprechende Ressourcen. Gerade die Zeit, bis Diversity wirklich vorurteilsfrei und konstruktiv gestaltet wird (wird sie das je? ) erfordert Zeit, Mühe, Kosten und birgt die Gefahr des Scheiterns, zum Beispiel dadurch, dass aus dem Konzept eine Verzettelung in zu viele Einzelaktionen resultiert, die jede für sich erfreulich, aber u.U. insgesamt nicht mehr angemessen sind. Ferner kann auch vorhandener Nutzen unerkannt bleiben, deshalb das Programm eingestellt werden, und die Idee ist beschädigt. Die Darstellung zur Vielfalt und dem Diversity Management blieb hier im Allgemeinen. Nicht eine erschöpfende Aufzählung aller Ergebnisse zu allen Konstellationen von Vielfalt wurde angestrebt, sondern ein schlaglichtartiger Blick auf das Problemfeld geboten. Richtet sich die Aufmerksamkeit auf einzelne Aspekte von Vielfalt, die für die Kooperation relevant sein könnten, bieten sich für das Diversity Management zumindest folgende potenzielle Fokusgruppen oder -personen an, die sich häufig und durchaus mehrfach überschneiden: Personen mit familiären Verpflichtungen (Kinder, Pflege- und Betreuungsbedürftige), Frauen, Junge und Ältere (die einen werden weniger, die anderen mehr), Zugewanderte, Behinderte und sonst Leistungsgewandelte (hierbei wieder Ältere, aber z.B. auch Träger des Asperger-Syndroms u.Ä.), Menschen mit nicht-traditionellen, individuellen Lebensentwürfen und alternativen Engagements, stigmatisierte Personenkreise (wieder Behinderte, Ältere, Ausländer, aber auch Homosexuelle, Angehörige anderer Religionen). Ferner ist zu berücksichtigen, dass Unterschiede erst aus dem Zusammentreffen von Personen entstehen. Unternehmen bringen abhängig von den Organisationsprinzipien und den zu erfüllenden Aufgaben zunehmend Personen unterschiedlicher Ausbildung, Qualifikation, Erfahrung und fachlichen Domänen zueinander, wodurch Diversity ohnehin gezielt herbeigeführt wird (vgl. Kap. 8.1). <?page no="308"?> 7.2 Frauen und Führung 309 www.uvk-lucius.de/ fuehren Als ein Beispiel für einen Diversity-Faktor wird im Zusatzdokument 30 die Situation von und der Umgang mit sogenannten älteren Mitarbeiter- Innen behandelt. 77.2 Frauen und Führung Über Frauen schreiben heißt über Männer schreiben - und umgekehrt. Dieser Satz gewinnt im Lichte der Diskussion um Diversity in besonderer Weise an Gewicht. Diversity Management zielt in der operationalen Ausrichtung auf erhöhte Problemlösefähigkeit heterogener Gruppen. Und gerade wegen dieser beiden Aspekte ist es eine zwingende Notwendigkeit auch über einen zunehmenden Anteil von Frauen in Führungspositionen zu diskutieren. Da davon ausgegangen werden kann, dass in unserer Kultur die Thematik ‚Mann und Führung‘ unproblematisch und selbstverständlich ist, während ‚Frau und Führung‘ (weiterhin) als etwas Unerwartetes und Abweichendes eine besondere Beachtung und Begründung verdient, wird hier die Thematik ‚Frau und Führung‘ fokussiert. 7.2.1 Sex - Gender: Das System der Zweigeschlechtlichkeit Es ist keine freie Entscheidung jeder einzelnen Person, wo oder wie sie sich als Mann oder Frau positionieren will. Die Rolle wird mit der Geburt zugewiesen. Die Gesellschaft hat ihr neues Mitglied oder Ohneglied registriert und wird es von nun an ein Leben lang im Raster der Geschlechterdichotomie behandeln. Es hat die Erwartungen zu erfüllen, die an es gerichtet werden (in Kleidung, Benehmen, Interessen, Lebenszielen, Partnerwahl, Sexualverhalten etc.). Wer ausschert, wird mehr oder weniger drastisch zur Ordnung gerufen. Diese Koppelung ist und wird in unserer Sprache verfestigt, in der wir nur den einen Begriff Geschlecht haben, während im angelsächsischen Sprachraum zwischen ‚sex‘ und ‚gender‘ differenziert werden kann. Sex steht dabei für das biologische Geschlecht (primäre und sekundäre Geschlechtsmerkmale), während gender als soziales Geschlecht die kulturellen Vorgaben bezeichnet, die das (Er-)Leben von Geschlechtlichkeit regulieren. Die Anthropologin Rubin stellte dem sex als biologischem Geschlecht „… gender als soziale Konstruktion und Superstruktur von Gesellschaften gegenüber. Männer und Frauen würden durch die Klassifizierung in zwei distinkte Gruppen in ein Ordnungsgefüge gepresst, welches für beide Geschlechter, insbesondere für Frauen, mit der Einschränkung von Entwicklungs- und Handlungspotenzialen verbunden sei“ (Stein-Hilbers, 2000, S. 56). Die sozialwissenschaftliche Argumentation bestreitet nicht das körperliche Fundament der Geschlechterdifferenzierung, betont aber, dass es sich dabei eben nur um ein Fundament handelt, auf dem kultur- und zeittypisch sehr verschiedene Gebäude oder Gehäuse (Konstruktionen) errichtet wurden. Es geht ihr um die inter- <?page no="309"?> 310 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren kulturelle Variabilität [= Nichtdichotomie] der an die Geschlechter gerichteten Erwartungen, sozialen Positionierungen und Privilegierungen, Darstellungsformen und -zwänge, Eigenschaftszuschreibungen etc. Gegen die unvermittelte Biologisierung des Geschlechtlichen werden empirische Belege für die These gesammelt, dass seine Erscheinungsformen kulturell sehr unterschiedlich reglementiert sind [=Nichtnaturhaftigkeit]. Wer einen Zustand ‚natürlich‘ (früher zusätzlich: gottgegeben) nennt, der erkennt zugleich auf die Aussichtslosigkeit aller Bemühungen, ihn zu ändern [also von Nichtkonstanz auszugehen]. Eines der stärksten Mittel gegen Tolerierung oder Erprobung unorthodoxer sexueller Varianten ist es, solche alternativen Praktiken und Identitäten als naturwidrig, pervers oder krankhaft zu brandmarken. Insbesondere der feministischen Theorie ist es zu verdanken, dass ‚Vergeschlechtlichung‘ (gendering) als Prozess der Naturalisierung des gesellschaftlich Geschlechtlichen erkannt wurde. Die männliche oder weibliche Geschlechtszuschreibung wird sowohl verinnerlicht (Geschlechts-Identität) wie veräußerlicht (Geschlechts-Darstellung) und dies ist kein freiwillig selbst gewählter, sondern ein sozial erzwungener lebenslanger Prozess. Die Unterschiede werden institutionalisiert und legitimiert und sind damit der individuellen Willkür weitgehend entzogen. Bei näherem Hinsehen zeigt sich, dass es verschiedene Strömungen des Feminismus gibt, die jeweils andere Akzentsetzungen vorgenommen und andere theoretische und methodische Impulse gegeben haben. Calás & Smircich (1996, S. 219 ff.) präsentieren ein Klassifikationsschema, das sieben Richtungen feministischer Theorie differenziert, die verschiedene intellektuelle Wurzeln, Konzeptionen des Menschlichen, Arten und Gewichtungen der Sex-Gender-Differenzierung etc. repräsentieren. Die Grundlinien dieses Überblicks werden im Zusatzdokument 31 skizziert, um die große Bandbreite der Ansätze zu illustrierten, die es wohl verbietet, von dem Feminismus zu reden. Aus dieser breiten Perspektive lässt sich die Programmatik von ‚Frauen und Führung‘ nicht generell auf Diskriminierungs-Forschung reduzieren, also als Überwindung der ungerechtfertigten (und zudem unsichtbaren) Hindernisse, die Frauen in den Weg gelegt werden, wenn sie ihren ‚Weg nach oben‘ gehen wollen oder ‚gleichen Lohn für gleiche Arbeit‘ fordern. Denn bei dem Ziel gegen Diskriminierung zu kämpfen, wird implizit die bestehende (männliche) Ordnung akzeptiert, sie soll ‚nur‘ gerechter gestaltet werden, indem Frauen den Männern in Chancen, Rechten und Pflichten gleichgestellt werden. Damit aber wird das hegemoniale männliche Modell als Bezugssystem akzeptiert und radikal andere Perspektiven - wie sie etwa marxistische, postmoderne oder postkoloniale Ansätze bieten - geraten völlig aus dem Blickfeld. Letztlich unterwerfen sich beide Parteien den Spielregeln einer kapitalistischen Optimierungsstrategie, die Pluralität, Diversität und Selbstbestimmung nur dann zulässt, wenn sie funktional für die Kapitalverwertung sind. <?page no="310"?> 7.2 Frauen und Führung 311 www.uvk-lucius.de/ fuehren Die ‚Frauen-ins-Management‘-Parole zwingt Frauen, sich anzubieten als unzureichend genutzte Ressource. Das bislang nicht genug ausgeschöpfte Potenzial von Frauen (z.B. ihre vorgeblichen Stärken in den ‚soft skills‘, ihr spezifisch weiblicher Führungsstil etc.) wird den Herrschenden (Männern), die es einsetzen sollen, als Wettbewerbsvorteil verkauft. 77.2.2 Drei Paradigmen des feministischen Diskurses Auf dem Hintergrund dieser Überlegungen sollen - im Anschluss vor allem an Knapp (1997/ 2011) - drei Argumentationsstrategien nachgezeichnet und der Versuch unternommen werden, normative Forderungen und empirische Befunde aus der Perspektive dieser Positionen (der gleichheitstheoretischen, differenztheoretischen und dekonstruktivistischen) zu interpretieren. 7.2.2.1 Gleichheitstheorie Die Kernaussage dieses Ansatzes, der den liberalen Feminismus charakterisiert, ist: Frauen sind ‚eigentlich‘ gleich, in allen Aspekten den Männern gleichwertig. Dabei sind sie jedoch nur formal gleichberechtigt, aber faktisch von ihnen unterdrückt. Die politische Konsequenz ist deshalb, Chancengerechtigkeit, Chancengleichheit oder gar Gleichstellung zu fordern: „Wir wollen von allem die Hälfte, und zwar sofort“! Angesichts der bestehenden Diskriminierung müssen korrigierende Maßnahmen ergriffen werden, gegebenenfalls sogar vorübergehende kompensierende Ungleichbehandlung der Frauen (positive oder umgekehrte Diskriminierung, affirmative action), indem sie gegenüber Männern so lange bevorzugt werden, bis das Geschlechterverhältnis ausgeglichen ist (gleiche Anzahl in den Führungspositionen, gleiches Entgelt für gleiche Leistung, Gleichverteilung der Geschlechter bei der Zuweisung zu Arbeitsplätzen und Qualifikationsmaßnahmen etc.). Die sog. ‚Frauenförderung‘ impliziert folgende Voraussetzungen: [1] Frauen haben die gleichen Potenziale (Fähigkeiten, Motivation, Einstellungen etc.) wie Männer. [2] Wenn Unterschiede festgestellt werden, dann liegt das daran, dass Frauen ungünstigere Bedingungen vorfinden, z.B. Zuweisung der alleinigen Verantwortung für die Kindererziehung, Doppelbelastung im Haushalt, Fehleinschätzung auf Grund von Geschlechterstereotypen (statistische Diskriminierung) etc. [3] Weil Frauen das benachteiligte Geschlecht sind, müssen diese Defizite durch korrektive Maßnahmen ausgeglichen werden, die die strukturellen Gründe der Benachteiligung beseitigen: Kinderbetreuungseinrichtungen, Rückkehrprogramme, Qualifizierungsangebote, flexible Arbeitszeitvereinbarungen etc. Auf die argumentative Fundierung dieser drei Voraussetzungen wird in Zusatzdokument 32 näher eingegangen. <?page no="311"?> 312 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Die Berechtigung von Maßnahmen der Frauenförderung kann neben der meritokratischen (Förderung der Leistungsfähigsten) und der ethischen Argumentation (Grundrecht auf Gleichberechtigung) auch noch auf andere Weise begründet werden (Alvesson & Billing, 1992), nämlich durch Verweis auf alternative Werte: Im Gefolge des sog. Wertewandels finden sich in der Gesellschaft vermehrt Muster, die als Abkehr vom männlichen und Zuwendung zum weiblichen Lebensmodell bezeichnet werden (weg von Machtstreben, Aggression, Konkurrenz, Leistungsideologie hin zu Hedonismus, Toleranz, Emotionalität etc.); den speziellen Beitrag der Frauen: Hier wird differenztheoretisch argumentiert, weil Frauen als spezifische Ergänzung für oder Kompensation von männlichen Eigenheiten eingesetzt werden sollen. Im Folgenden soll ein geraffter Überblick über wichtige Maßnahmen der Frauenförderung/ Gleichstellung gegeben werden, der durch verschiedene Fallbeispiele aus Unternehmen ergänzt wird: Gesetzliche Regulierungen (z.B. Erziehungsurlaub, Gebot zur geschlechtsneutralen Stellenausschreibung etc.); Schaffung oder Organisation von Kinderbetreuungseinrichtungen (auch im Verbund mehrerer Unternehmen, von Unternehmen bezuschusst, von Frauen selbst organisiert etc.); Kontakthalten mit den (vorübergehend) ausgeschiedenen Frauen (Einsatz als Vertretungen, systematische Information über betriebliche Entwicklungen, Teilnahme an betrieblichen Veranstaltungen, auch an Weiterbildungskursen etc.); Wiedereinstellungsgarantien (im mittelständischen Bereich z.T. auch im Verbund mit anderen Unternehmen); Einführung frauenfreundlicher Arbeitszeitregelungen (Teilzeit, Job sharing, Jahresarbeitszeitverträge, langfristige Ausgleichszeiträume, Sabbaticals etc.); bewusstseinsbildende Kampagnen bei Personalverantwortlichen, die sie über die tatsächlichen empirischen Gegebenheiten (Fähigkeiten, Ausfallzeiten, Erziehungsurlaub, Kündigungsrecht etc.) und innovative Möglichkeiten informiert; Etablierung von Erfahrungsaustauschgruppen; Programme zur Entwicklung von Problembewusstsein bei Männern und Frauen; gezieltes Angebot von Weiterbildungsmaßnahmen, um spezifische Qualifikationen zu vermitteln, die die Arbeitsmarktchancen erhöhen; Quotierungen; Bindung staatlicher Aufträge an bestimmte Auflagen (z.B. Erfüllung von Frauenquoten, Durchführung von Qualifikationsprogrammen); Gleichstellungscontrolling: systematisches Screening aller im Unternehmen eingesetzten Verfahren im Hinblick auf eventuelle diskriminierende Effekte (Personalmarketing, Auswahl, Beurteilung, Arbeitsbewertung, Bezahlungssysteme, Beförderungssysteme etc.); Sponsoren- oder Mentorenprogramme; <?page no="312"?> 7.2 Frauen und Führung 313 www.uvk-lucius.de/ fuehren Aufbau von firmeninternen und firmenübergreifenden Frauennetzwerken; Total Equality-Programme (öffentliche Auszeichnung besonders frauenfreundlicher Unternehmen); Schaffung der Institution ‚Frauenbeauftragte‘ oder ‚Gleichstellungsbeauftragte‘, die mit speziellen Ressourcen und Kompetenzen ausgestattet wird und den Auftrag erhält als Interessenvertretung für die Frauen oder für die Gleichstellung zu fungieren; Spezielle Rubriken in den Werkszeitschriften, eigene Chatforen im Intranet; Gezielte Öffentlichkeitsarbeit. Mögliche Maßnahmen der Frauenförderung in der Praxis zeigen die nachfolgenden Beispiele aus der Versicherungswirtschaft sowie einem unternehmensübergreifenden Frauennetzwerk auf: Fallbeispiel 9: Frauenförderung bei der Allianz Deutschland AG Die Allianz Deutschland AG hat 2011 das Projekt „Frauen+“ ins Leben gerufen. Hierbei wird die Förderung von Frauen mit Hilfe verschiedener Maßnahmen bezüglich privatem und beruflichem Werdegang angestoßen und aktiv von der Allianz Deutschland AG unterstützt. Dabei hat sich die Allianz ein konkretes Ziel gesetzt - sie möchte den Anteil von Frauen in Führungspositionen bis 2015 auf 30% erhöhen. Anfang des Jahres 2012 lag dieser Anteil bereits bei über 25%. Diese Zahlen sind das Ergebnis verschiedener seit 2011 modernisierter Personalprozesse, die sich an der Strategie zur Diversity orientieren; Ziel ist eine besser umgesetzte Chancengleichheit von Frauen, insbesondere in Führungsfunktionen. So wurden verschiedene Programme entwickelt, wie beispielsweise spezielle Führungskräfteworkshops für Frauen, ein Sponsorship-Programm für 100 Frauen in Führung und eine Workshop-Reihe namens „Allianz Women in Dialogue“. Moderne Arbeitszeitregelungen und Angebote zum Work-Life-Management sind ebenso Bestandteil des Programms. Fallbeispiel 10: Die Initiative „Gender Diversity“ Auch die Württembergische und Wüstenrot AG (W&W-Gruppe) hat sich zum Ziel gesetzt, die Vielzahl engagierter und hochqualifizierter Frauen im Konzern besser zu fördern und Führungspositionen häufiger als bisher mit Frauen zu besetzen. In der Vergangenheit hat die W&W-Gruppe hierfür bereits gute Grundlagen geschaffen und in einer neuen Initiative fortgeführt und ausgebaut. Durch diese Maßnahmen ist es gelungen, mehr qualifizierte Frauen auch während oder nach einer familienbedingten Unterbrechung im Unternehmen zu halten. Dennoch sind Frauen in Führungspositionen im Verhältnis zu ihrem Anteil in der Belegschaft (rd. 50%) wenig vertreten: Ende 2010 waren 18,8% aller Führungspositionen (Vor- <?page no="313"?> 314 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren stand/ Geschäftsführung sowie 1. bis 3. Führungsebene) im W&W-Innendienst mit Frauen besetzt. Aufgrund der guten Erfahrungen mit gemischten Führungsteams wurde deshalb Ende 2010 in der Personalstrategie im Handlungsfeld Talent Management das Ziel verankert, den Anteil der Frauen in Führungspositionen im Innendienst des W&W-Konzerns bis Ende 2015 auf 30% zu erhöhen. Der Bereich Personalentwicklung des Konzerns wurde beauftragt, Maßnahmen zu erarbeiten, die das Erreichen des gesetzten Ziels unterstützen. So hat beispielsweise auch der Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen in Deutschland (agv) im Juli 2012 beschlossen, einen Branchenbeirat zu gründen, der sich speziell dem Thema „Frauen in Führung“ in der Versicherungswirtschaft widmet. Der Beirat soll die Versicherungsunternehmen in ihrem Bestreben, den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen, unterstützen. Er soll diesem Ziel die erforderliche Nachhaltigkeit verschaffen und so langfristig die Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität der Branche stärken. Der Anteil weiblicher Führungskräfte in Versicherungsunternehmen steht immer noch in einem deutlichen Missverhältnis zu den Beschäftigtenzahlen. In den Versicherungsunternehmen sind knapp die Hälfte der Beschäftigten Frauen, während auf Vorstandsebene der Frauenanteil bei 3,6% stagniert. Auf der Führungsebene unterhalb des Vorstands ist der Frauenanteil mit aktuell 10,1% ebenfalls deutlich unter dem Gesamtdurchschnitt. Im angestellten Außendienst sind die Frauen mit einem Anteil von 20,9% auch in der Belegschaft unterrepräsentiert. Der Beirat soll Projekte initiieren, die dazu beitragen, den Frauenanteil in Führung in der Assekuranz zu erhöhen. Durch seine hochrangige Besetzung soll der Beirat deutlich machen, dass die Spitze der Versicherungswirtschaft hinter dem Ziel der Erhöhung des Frauenanteils in Führung steht (vgl. agv, 2012). Fallbeispiel 11: X-Company Network Region Stuttgart Zwei Versicherungsunternehmen, die vorgenannte W&W-Gruppe sowie die VPV Versicherungen wirken darüber hinaus aktiv im X-Company Network Region Stuttgart mit und forcieren so den Austausch mit anderen Unternehmen. Das X-Company Network Region Stuttgart ist ein unternehmensübergreifendes Frauennetzwerk (daher „X-Company“, also Cross-Company). Gegründet im November 2009, vereinigt es derzeit Netzwerke namhafter Unternehmen, die teilweise deutschland- oder weltweit tätig sind. Das X-Company Network erarbeitet Maßnahmen, um den Frauenanteil auf allen Führungsebenen in den beteiligten Organisationen signifikant anzuheben. Es nimmt auf höchster Ebene aktiven Einfluss auf den Wandel des etablierten Karriereverständnisses, um die individuellen Karrieremöglichkeiten für Frauen in den eigenen Unternehmen voranzutreiben. Um dies zu erreichen, wurden unternehmensübergreifende Arbeitsgruppen wie u.a. die „Diskussionsgruppe 20/ 20konkret! “, ein „Communication & Events Team“ sowie ein firmenübergreifendes Mentoringprogramm etabliert. Ziel ist es, <?page no="314"?> 7.2 Frauen und Führung 315 www.uvk-lucius.de/ fuehren den Dialog mit den Geschäftsleitungen, den Vorständen und dem mittleren Management der angeschlossenen Unternehmen aufzunehmen und unternehmensinterne Maßnahmen anzustoßen, die nicht nur bottom-up initiiert werden, sondern auch top-down unterstützt werden. Gegen fast alle Maßnahmen der Frauenförderung werden Einwände vorgebracht. Viele fähige Frauen lehnen Quotenregelungen ab, weil sie glauben, diskriminiert zu werden, wenn sie in den Verdacht geraten, nicht wegen ihrer Leistungen, sondern aus formalen Gründen befördert oder eingestellt werden. Die Existenz formaler Vorschriften stimuliert - manche sagen: in erster Linie - die kreative Phantasie, diesen Vorschriften auf dem Papier zu folgen, sie aber im konkreten Leben trickreich auszuhebeln. Insbesondere kostenwirksame Reglementierungen führen unter Umständen zu organisiertem Vermeidungsverhalten der Unternehmen und konterkarieren damit den ursprünglichen Zweck. Auch eine in Deutschland seit einiger Zeit diskutierte Selbstverpflichtung der DAX-Unternehmen scheint eine Möglichkeit zu sein, den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen, ohne direkten staatlichen Einfluss befürchten zu müssen, wie etwa der Gesetzesinitiative von EU-Kommissarin Viviane Reding. Sie will per Gesetz börsennotierte Unternehmen verpflichten, bis zum Jahr 2020 einen Frauenanteil von 40 Prozent in den Aufsichtsräten zu erreichen (Europäische Kommission, 2012a). Zur gesellschaftlichen Diskussion von Frauenquoten vgl. u.a. Pfarr (1988), Kuhr & Büschemann (2010), Steffens et al. (2010), Niejahr (2012), Bauernschuster & Fichtl (2013), Seng, Fiesel & Rüttgers (2013). Ergänzend ist anzumerken, dass aus Sicht von GegnerInnen fixierte prozentuale Frauenquoten und deren Einhaltung auch an unüberwindliche verfassungs- und europarechtliche Grenzen stoßen (vgl. hierzu Deutscher Bundestag, 2016). Darüber hinaus wird grundsätzlich kritisiert, dass mit Frauenförderprogrammen Frauen als Mängelwesen definiert werden, denen mit Gönnergeste oder heiligem Eifer zu helfen ist. Frauen haben aber keine quasi angeborenen Defizite, sie werden ‚lediglich‘ systematisch benachteiligt, sodass ‚Gleichstellung‘ oder ‚Mainstreaming‘ angemessenere Bezeichnungen wären: Das 1985 durch die 3. Weltfrauenkonferenz etablierte Mainstreaming „… soll ausdrücken, dass ein bestimmtes Handeln (hier: ein geschlechterbewusstes) sich zum integrierten Bestandteil des normalen Handlungsmusters einer Organisation (des ‚Mainstreaming‘) entwickeln soll“ (Kuppe & Körner, 2000, S. 96). In der 4. Weltfrauenkonferenz 1995 wird Gender Mainstreaming als Strategie der internationalen Gleichstellungspolitik endgültig eingeführt, als Querschnittsthema bekräftigt und verankert. Dies hat die Konsequenz, dass alle Mitgliedstaaten verpflichtet sind, in ihren nationalen Strategien zur Umsetzung ein Konzept zur Implementierung von Gender Mainstreaming zu entwickeln. Sehr häufig wird den Förderprogrammen lediglich ein Public Relations-Effekt zugestanden: das Unternehmen inszeniert Aktionen mit klangvollen Namen und lanciert Berichte darüber in den internen und externen Medien; der imagefördernde Effekt übersteigt bei weitem die realen Veränderungen. <?page no="315"?> 316 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Männerförderung Um dem Eindruck eines weiblichen Defizits zu begegnen, das durch spezifische Frauenförderung behoben werden muss, schlägt Hadler (1998, S. 365) zur Behebung der Asymmetrie eine Männerförderung vor. Deren Erfolg könnte sich beispielsweise darin zeigen, dass männliche Führungskräfte: „ihre Arbeitszeiten so organisieren, dass sie familiären und beruflichen Aufgaben nachkommen können, eine Teilzeitbeschäftigung ausüben, ohne dass ihnen eine mangelnde Aufstiegsorientierung und Einsatzfreude unterstellt wird, in Erziehungsurlaub gehen, ohne belächelt zu werden und ohne Nachteile für ihre Karriere erwarten zu müssen, nicht automatisch den Ernährerstatus für eine Familie zugewiesen bekommen, sich für Gleichstellungsfragen engagieren, ohne dass dies einen Statusverlust bedeutet, beim Verfolgen ihrer Karriere eine zwanghafte Orientierung hin auf einen ausschließlich vertikalen Aufstieg in der betrieblichen Hierarchie aufgegeben haben, Führungspositionen entsprechend dem Anteil an männlichen Beschäftigten im Unternehmen innehaben.“ Mit der Überwindung der Asymmetrie würde Diversity wirklich gelebt werden. 77.2.2.2 Differenztheorie Plakativ vereinfacht konstatiert dieser Ansatz: Frauen sind ‚eigentlich‘ ganz anders als Männer. Sie haben Stärken, die Männer nicht haben und nicht erwerben können und sind deshalb eine wertvolle Ressource, auf die (auch) aus ökonomischen Gründen nicht verzichtet werden sollte. Die (behaupteten) speziellen Begabungen von Frauen werden zuweilen als ‚weibliches Arbeitsvermögen‘ zusammengefasst. Nicht nur auf Grund ihrer sozialen Rollenzuweisung seien Frauen charakteristische Qualifikationen antrainiert worden (wie z.B. Beck- Gernsheim & Ostner, 1978, und Ostner, 1992, argumentieren). Es wird sogar unterstellt, dass Frauen auf Grund ihrer biologischen Bestimmung bzw. der sozio-biologischen Evolution über eine andere Ausstattung verfügten, wie z.B. Einfühlungsvermögen, Fürsorglichkeit, Geduld, Kommunikationsgeschick. Diese spezifischen Vorzüge begründeten ihre Überlegenheit in bestimmten Arbeitskontexten (z.B. bei persönlichen Dienstleistungen). Es fällt jedoch auf, dass die Arbeitsplätze, in denen das ‚weibliche Arbeitsvermögen‘ in besonderer Weise gefordert ist (z.B. ErzieherInnen, Krankenschwestern und -pfleger, VerkäuferInnen, FlugbegleiterInnen) im Regelfall niedriger entlohnt sind. Die Zuschreibung ‚besonderer Eignung‘ kann somit auch dazu dienen, Frauen in diese Arbeitsplätze, die für Männer weniger attraktiv sind, abzudrängen. <?page no="316"?> 7.2 Frauen und Führung 317 www.uvk-lucius.de/ fuehren Diese Begründung wird erhärtet durch ein Phänomen der Feminisierung der Arbeit: Erringen Frauen in vormals männerdominierten Berufs- und Arbeitsfeldern die Majorität, werden diese Arbeitsplätze abgewertet (was eine weitere ‚Flucht‘ der Männer aus ihnen fördert) oder Frauen werden den schlechteren Segmenten in diesen Feldern zugewiesen. Für diese Entwicklung wird exemplarisch der einstmals sehr respektierte und gut honorierte Beruf des Sekretärs genannt; innerhalb der ärztlichen Berufe ist z.B. die Chirurgie eher Männer dominiert, während in der schlechter bezahlten und weniger angesehenen Psychiatrie Frauen stärker vertreten sind. Was früher fast ausschließlich weibliche Erwerbsbiografien charakterisierte, wird inzwischen als globaler Trend der Feminisierung der Arbeit beobachtet: zunehmend wird sie zu einem modernen Prototyp, der - flankiert mit Schlagworten wie Intrapreneurship, Employability und Ich-AG - auch zum Muster männlicher Lebensläufe wird, wie etwa Teilzeitarbeit, Mehrfach-Jobs, befristete Arbeitsverhältnisse, Diskontinuität und unregelmäßige Phasen der Erwerbslosigkeit, atypische Beschäftigungsverhältnisse, Arbeiten in Tätigkeitsfeldern, die nicht dem Ausbildungsniveau entsprechen, Verwischung der Grenzen zwischen Erwerbs- und Privatarbeit sowie Arbeits- und Privatwelt (vgl. Kap. 7.1). Das ‚weibliche Arbeitsvermögen‘ ist ein ganzheitliches legitimatorisches Konstrukt, sofern es (in statistischer Diskriminierung) Frauen als Kollektiv zugeschrieben und mit schlechteren Arbeitsbedingungen gekoppelt wird. Weil zentrale Elemente des ‚weiblichen Arbeitsvermögens‘ unter modernen Produktions- und Organisationsbedingungen funktional erscheinen, werden sie auch von männlichen Führungskräften erwartet und damit neutralisiert, also aus der polarisierenden Zuweisung zum weiblichen Geschlechtsstereotyp herausgenommen und als ‚allgemeine‘ Erfolgsvoraussetzungen deklariert (siehe etwa ‚emotionale Intelligenz‘, ‚Sozialkompetenz‘, ‚Teamfähigkeit‘ und ‚soft skills‘). Spezifisch auf geschlechtsspezifisches Arbeitsvermögen bzw. dessen Wirkungen wird von VertreterInnen des Differenzansatzes für das Verhalten von Führungskräften ein ‚weiblicher Führungsstil‘ als Ersatz für einen unter heutigen Bedingungen obsolet gewordenen ‚männlichen Führungsstil‘ oder als dessen notwendige balancierende Ergänzung gefordert. Macha (1998, S. 12) kontrastiert z.B. weiblichen und männlichen Führungsstil wie folgt: „Der weibliche Führungsstil kann am besten als eine kreisförmige teambezogene Netzwerkstruktur mit der Frau im Zentrum des Teams charakterisiert werden. Die Führungsfrau bildet das ‚Herz‘ und bemüht sich um intensive Beziehungen zu ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Informationen können direkt weitergegeben werden, ohne den Umweg über die Hierarchie. Kreativität und Eigeninitiative werden eher gefördert. Um ‚Mensch‘ zu bleiben, legen weibliche Führungskräfte öfter Pausen ein, in denen sie ihre Arbeit reflektieren und strukturieren.“ <?page no="317"?> 318 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren „Der männliche Führungsstil wird als ‚pyramidal-hierarchisch‘ beschrieben, mit dem Führer als ‚Kopf‘. Informationen laufen über die Hierarchie, Beziehungen stehen unter dem Aspekt des Erfolgs und der Effektivität, respektieren weniger die kreativen Potentiale und die lebensweltlichen Bezüge der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Distanz in den Sozialbeziehungen ist ebenfalls kennzeichnend für männliche Führer.“ Macha schließt sich damit Autorinnen wie Helgesen (1991: „Frauen führen anders“), Loden (1988: „Feminine Leadership“), Rosener (1990: „Ways Women Lead“) oder Frenzel, Sottong & Müller (2001: „Frauen und Führung“) an, die mit zum Teil sehr fragwürdigen empirischen Methoden (siehe die Kritik von Krell, 1998, S. 343) signifikante Stilunterschiede zwischen Männern und Frauen in Führungspositionen festgestellt (erfunden? ) haben. Diese Autorinnen behaupten folgende Eigenheiten des weiblichen Führungsstils: Frauen … sind eher kooperativ, Männer sind konkurrierend, wettbewerbsorientiert, geben Informationen eher/ besser weiter, Männer betrachten Information als Machtressource, gehen eher intuitiv-rational vor, Männer analytisch-rational, erlauben und ermutigen Partizipation, Männer bevorzugen individuelle Durchsetzung, wollen gute Sachergebnisse, Männer wollen gewinnen, steigern das Selbstwertgefühl der MitarbeiterInnen, Männer wollen sich bestätigen, sind einfühlsam und schaffen Atmosphäre und Teamgeist, Männer denken und handeln strategisch und individualistisch, kontrollieren weniger, Männer mehr … Empirische Studien zeigen im Regelfall (s. zusammenfassend Friedel-Howe, 1990, Wunderer & Dick, 1997), dass sich weder in Bezug auf das Führungsverhalten noch auf den Führungserfolg bedeutsame und stabile Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften nachweisen lassen. Dies findet sich auch in Weibler (2016, S. 475) bestätigt, der u.a. eine Meta-Analyse von Eagly, Johannesen-Schmidt & van Engen (2003) zitiert, die lediglich eine leichte Bevorzugung des transformationalen Führungsstils durch Frauen aufzeigt. In der Studie “Woman Matter“ von McKinsey (2007) heißt es im Untertitel „Companies with a higher proportion of women in top management may perform better…“, d.h., dass Unternehmen mit einem höheren Frauenanteil in der höchsten Führungsebene bessere Leistungen erzielen dürften. Zu ähnlichen Ergebnissen gelangen auch Ernst & Young (2011a, b) am Beispiel Australien. Ob die beschriebene „bessere Leistung“ tatsächlich so ist, ist allerdings strittig. Wie u.a. auch Krell (2013, S. 8) ausführt, sind die „empirischen Befunde der geschlechtervergleichenden Forschung zu Führungseigenschaften, -verhalten und -erfolg … höchst widersprüchlich“. <?page no="318"?> 7.2 Frauen und Führung 319 www.uvk-lucius.de/ fuehren Angesichts der oben ausführlich erörterten Ansätze, Befunde und Probleme der Führungsstilforschung (s. Kap. 3) ist es nicht verwunderlich, wenn zwischen den Geschlechtern keine markanten Führungsstilunterschiede gefunden werden: Krell (1998, S. 346) plädiert dafür, „… das Jagen nach und Sammeln von Erkenntnissen über die ‚wahren Geschlechtsunterschiede‘ in Führungseigenschaften, -verhalten und -erfolg einzustellen. Um Missverständnissen vorzubeugen: Dieses Plädoyer ist keines für den generellen Verzicht auf Forschungen zum Thema ‚Führung und Geschlecht‘, sondern eines für einen Perspektivwechsel. Da Geschlecht und Geschlechtsverhältnisse immer sozial konstruiert sind, erscheinen z.B. erfolgversprechender: die Perspektive der Dekonstruktion … eine interpretative Perspektive, die sichtbar werden lässt, wie sich an Geschlechterstereotypen orientierte Schemata für das Führungsverhalten und den Führungserfolg von Frauen auswirken … eine politikorientierte Perspektive, die den Blick auf die Bedeutung von Interessen und Herrschaft lenkt …“ Aus den für eine differenztheoretische Argumentation enttäuschenden Ergebnissen der empirischen geschlechtervergleichenden Führungsforschung wurden zwei konträre Schlussfolgerungen gezogen: die Forderung nach ‚Diversity‘ (s. Kap. 7.1) und die Propagierung von Androgynie: Die Überwindung der Mann-Frau-Differenz führt zurück zur Gleichheitsthese; Beide Geschlechter sollen sich ändern und ihre Widersprüche in einer dritten Position im dialektischen Sinn ‚aufheben‘, nämlich sowohl bewahren, wie beseitigen, wie auch auf eine höhere Stufe des ‚allgemein Menschlichen‘ heben. Wenn man per Setzung diesen Universalmenschen mit allen erdenklichen Attributen ausstattet und ihm die Fähigkeit zur Harmonisierung der Widersprüche attestiert, dann ist nicht verwunderlich, dass ein solch allseits entwickelter Mensch selbst konträren Ansprüchen genügt, eben weil er ein (allerdings wirklichkeitsfernes) Ideal ist. Eine abgemilderte Form der Androgynie, die nicht personalisiert (in einem Subjekt sollen beide Positionen integriert werden), plädiert für eine Art Bündnisstrategie: Männer und Frauen sollen ihre jeweiligen Eigenheiten behalten und nutzen, sich aber zusammentun; vereint marschieren, getrennt schlagen. Höhler (2000) formuliert das so: „Das globale Business ist maskufeminin“ (S. 233) - und deshalb müssen Männer und Frauen ihre Stärken zusammenlegen, um ihre Schwächen zu überwinden. 77.2.2.3 Dekonstruktion Das dekonstruktive Programm (s. Knapp, 1997, 2001; Wartenpfuhl, 1998; Hirschauer, 1996) fordert dazu auf, die soziale Realität nicht als hermetische Einheit und Ganzheit hinzunehmen, sondern als gesellschaftliche Konstruktion zu sehen, die theoretisch und prak- <?page no="319"?> 320 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren tisch dekonstruiert werden kann, indem man ihre Konstruktionspläne offenlegt, ihre Entwicklungsgeschichte nachzeichnet und die Vielzahl der Abweichungen, Widersprüche, Mutationen und Unfälle registriert, die vom Mainstream verdeckt werden. Statt auf Einheit und Geschlossenheit wird auf Heterogenität, Differenz und Kontingenz gesetzt: Was ist, muss nicht so sein, wie es ist, es kann auch anders sein und es ist (tatsächlich/ auch) anders, es wird morgen anders sein und es war gestern und ist woanders anders (vgl. auch Lorber & Farell, 1991). Das ist für die Führungsforschung von unmittelbarer Bedeutung: Es bringt - wie festgestellt - wenig Gewinn zu fragen, ob männliche oder weibliche Führungskräfte sich in ihren Eigenschaften oder Verhaltensweisen signifikant unterscheiden. Viel wichtiger ist es herauszufinden, warum diese Frage gestellt wird, durch welche Praktiken und Institutionen Unterschiede erzeugt oder aufrechterhalten werden, wie sie gerechtfertigt werden und wie auf Versuche ihrer Nivellierung reagiert wird. Aus dekonstruktivistischer Position folgt daraus, dass Geschlechtlichkeit inszeniert wird und dass soziale Konventionen existieren, wie und mit welchen Mitteln das zu geschehen hat. Wer diesen Konventionen folgt, macht sich - für andere erkennbar - zum Mann oder zur Frau und erfährt sich durch dieses Machen als Mann oder Frau, vor allem aber wird er oder sie durch die Rückmeldungen aus dem unmittelbaren sozialen Umfeld als Mann oder Frau bestätigt. Nicht wie oder was eine Person (eigentlich, biologisch) ist, sondern wie sie sich gibt, wird aus dekonstruktivistischer Perspektive entscheidend. Es geht darum, die Eindeutigkeit der Kategorien ‚weiblich‘ und ‚männlich‘ aufzulösen. Die dekonstruktive Position soll anhand einer Frau verdeutlicht werden, die, wenn sie eine Entscheidung für eine Führungslaufbahn getroffen hat, auf dem Weg zu diesem Ziel mit einer Reihe von gesellschaftlich konstruierten Herausforderungen und Widerständen konfrontiert wird, die an den Beispielen ‚glass ceiling‘, ‚token women‘, ‚think manager - think male‘ ‚Männerbünde‘ nachfolgend illustriert werden. Glass ceiling Unter dem Phänomen der ‚gläsernen Decke‘ wird die Tatsache verstanden, dass Frauen zwar befördert werden, die Top-Positionen sehen, aber ab einem bestimmten hierarchischen Niveau an eine unsichtbare harte (gläserne) Decke stoßen, die ihrem weiteren Aufstieg ein abruptes Ende setzt (Morrison, White & Van Velsor, 1987; vgl. Dominguez, 1992, Powell & Butterfield, 1994, Klenke, 1996, S. 171 ff., Krell, 2010, Dyrchs & Strack, 2012). <?page no="320"?> 7.2 Frauen und Führung 321 www.uvk-lucius.de/ fuehren Im ersten ‚Glass Ceiling Report‘ der amerikanischen Regierung schrieb der damalige Arbeitsminister Lynn Martin (1991, S. 2): „Die gläserne Decke behindert, wo sie existiert, nicht nur Individuen, sondern die Gesellschaft als ganze. Sie beschneidet effektiv unseren Pool potenzieller Unternehmensführer, indem sie über die Hälfte der Population eliminiert. Sie beraubt unsere Wirtschaft neuer Führer, neuer Quellen der Kreativität - der möglichen Pioniere der Geschäftswelt. Wenn es uns letztlich darauf ankommt, den Wettbewerb im heutigen globalen Markt erfolgreich zu bestehen, dann müssen wir das volle Potenzial der amerikanischen Arbeitskraft entfesseln. Die Zeit ist reif, die ‚Glasdecke‘ nieder zu reißen, zu entfernen.“ Die verstärkten Initiativen zeigen erste Veränderungen. Die glass ceiling hat sich jedoch nicht in einen glass escalator verwandelt, d.h. dass Gleichstellungsmaßnahmen keineswegs zu einem automatischen Aufstieg führen; von einer asymmetrischen Bevorzugung von Frauen kann nicht die Rede sein. Der Frauenanteil unter Führungskräften hat sich zwar im unteren und mittleren Management in den letzten Jahren deutlich erhöht, entspricht aber keineswegs dem Anteil der erwerbstätigen Frauen. In den letzten 15 Jahren haben sich auch im obersten Top-Management durchaus Veränderungen ergeben. Schwankte damals der Anteil der Frauen um ca. 5% (in den USA), gut 6% (in Frankreich), nicht einmal 1% in Deutschland und Großbritannien, und fast 9% in Schweden (s. auch Berthoin Antal & Quack, 1998, S. 115 f.), so ergeben sich in der Europäischen Union für 2012 mittlerweile durchaus höhere Werte: Frankreich 22%, Deutschland 16%, Großbritannien 16% und Schweden 25%. Der Durchschnitt der EU-27 liegt bei 14% (Europäische Kommission, 2012b, s. auch Holst & Schimeta, 2013; vgl. Abb. 7.2): Abb. 7.2: Frauenanteil in den höchsten Entscheidungsgremien der größten börsennotierten Unternehmen in Ländern der EU im Jahr 2012 (Europäische Kommission, 2012b). <?page no="321"?> 322 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Alle Studien ziehen jedoch das gleiche Fazit: Während Frauen nahezu die Hälfte der Erwerbspopulation ausmachen, besetzen sie im Top-Management einen ganz erheblich niedrigeren Prozentsatz der Positionen. Eine ökonomische Erklärung für das Glasdecken-Phänomen bieten Franck & Jungwirth (1998) an: Wenn ‚weiblich‘ - bezogen auf Managementqualitäten - mit einem noch so kleinen negativen Vorurteil behaftet ist, stellt die Berufung von Frauen ins Top-Management ein riskantes Experiment dar, weil es für den Kapitalmarkt negative Signale aussendet. Siehe auch die Überlegungen zur humankapitaltheoretischen Argumentation in Zusatzdokument 32. Eine Konsequenz, die Frauen offenbar aus der strukturellen Benachteiligung in (Groß-) Unternehmen ziehen, ist das Ausweichen auf Unternehmensgründungen. So stellte Klenke bereits 1996 für die USA fest, dass die Zahl der Unternehmensgründungen durch Frauen um 20% stieg und dass deren Firmen mehr Mitarbeiterinnen beschäftigen als die Fortune 500-Unternehmen zusammengenommen. Token Women, Quotenfrau Dieses Konzept, das meist auf eine Arbeit von Kanter (1977) zurückgeführt wird, thematisiert in besonderer Weise die Probleme und Funktionen einer Frau, die in eine Männerdomäne eingedrungen ist (das gilt auch für mehrere Frauen, die aber Minoritätenstatus haben, also weniger als etwa 15 20% der betreffenden Population ausmachen). Der Begriff ‚token‘ meint in diesem Zusammenhang ‚Aushängeschild‘, ‚Etikett‘, ‚Hinweiszeichen‘ und bezieht sich auf eine in einem Beruf oder einer Organisation(-seinheit) oder Rangstufe arbeitende Frau, die darin eine Ausnahme oder Minderheit darstellt. Sie wird als Exotin, Vorzeige-, Alibi- oder eben Quotenfrau behandelt. Als eine solche Exotin oder Vorzeigefrau würde sich Nathalie Benedikt selbst nicht sehen. Dies stellt sie in einem Interview mit dem Handelsblatt deutlich heraus (vgl. Heide, 2013). Da sie jedoch mit 36 Jahren bereits Finanzvorstand bei einer Aktiengesellschaft ist, dem Maschinenbauer Pfeiffer Vacuum, steht sie gerade weil sie eine Frau ist im Fokus. Was für eine Karriere wichtig ist und warum eine Frauenquote „Quatsch“ wäre, erklärt sie im Interview ebenfalls. Darin findet sich auch das Statement einer weiteren sog. Vorzeigefrau, Elke Strathman, Vorstand bei Continental, die ebenfalls von einer Frauenquote im Management nichts hält. Anders sieht dies etwa Krell (2013, S. 6): „Ich halte Quotenregelungen für ein notwendiges Mittel, um in Systeme zu intervenieren, die sich nicht von innen heraus verändern wollen oder können“. <?page no="322"?> 7.2 Frauen und Führung 323 www.uvk-lucius.de/ fuehren Der Token-Status aktiviert die geschlechtsstereotypen Erwartungen: Die Frau wird als femininer (‚typisch Frau‘) wahrgenommen als in Gruppen mit einer ausgeglichenen Geschlechterzusammensetzung. Es kommt zu einem ‚genderrole spillover‘, zu einem Überschwappen geschlechterstereotyper Merkmale auf die Rollenerwartungen, mit der die Frau konfrontiert wird. Der herausgehobene Status vergrößert die Sichtbarkeit und den Bekanntheitsgrad der Frau. Im Prinzip sind das gute Bedingungen, sich und anderen die eigenen Fähigkeiten zu beweisen und im Gespräch zu sein, wenn es um die Besetzung von attraktiven Positionen geht. Andererseits wird die token woman in eine dilemmatische Situation gedrängt: Sie ist eine erfolgreiche Ausnahme; sie wird genau beobachtet und jeder noch so kleine Fehler wird bei ihr besonders schnell wahrgenommen und ihrem Geschlecht zugeschrieben (‚typisch Frau‘), während Erfolge sie zum Quasi-Mann machen (‚sie steht ihren Mann‘, ‚sie hat Standvermögen‘, ‚sie hat die Hosen an‘, ‚sie hat Biss‘ etc.). Je mehr sie sich dem Männlichkeitsstereotyp annähert, desto eher läuft sie Gefahr, als ‚unweiblich‘ und Nicht-Frau etikettiert zu werden. Betont sie dagegen ihre Weiblichkeit, muss sie damit rechnen, dass sie als ‚nicht professionell‘ gesehen wird oder gar, dass ihr unterstellt wird, ihre Weiblichkeit strategisch einzusetzen und sich z.B. ‚nach oben schlafen‘ zu wollen. Je rationaler sie ihr Weiblichkeitsmanagement betreibt, desto mehr desexualisiert sie sich und ihren Körper und unterstützt damit die Politik der Desexualisierung der Organisation, die diese als rein sachliches und neutrales Instrument der Kooperation präsentieren möchte (Rastetter, 1994, S. 266; Halford & Leonard, 2001). Der Status als Ausnahmefrau kann auch dazu führen, dass sie als Andere oder Fremde nicht in die informellen Cliquen oder Kontakte der Männer einbezogen wird, sodass ihr wichtige Informationen und Beziehungen vorenthalten bleiben. Weil in ihrer Anwesenheit Männer ihr Verhalten ändern müssen (Witze, Anspielungen, Benehmen) wird sie als störend empfunden, sie wird ausgeschlossen und isoliert. In der durchweg nicht empirischen Literatur ist weiterhin hartnäckig die Rede vom ‚Bienenkönigin-Syndrom‘ (Bernardoni & Werner, 1987), dem zu Folge eine erfolgreiche Frau ihren herausgehobenen Status genießt und nichts dafür tut, andere Frauen zu fördern; im Gegenteil: Sie lege möglichen Konkurrentinnen alle erdenklichen Hindernisse in den Weg. Das Scheitern der potenziellen Rivalinnen unterstreicht dann umso mehr ihren Ausnahmestatus. Aus Sicht der Praxis scheint vieles eher dafür zu sprechen, dass Frauen erkennen, dass die den ‚Männerbünden‘ abgeschauten Netzwerke und Mentor-Mentee- Beziehungen (s.u.) für alle Beteiligten Vorteile haben (vgl. hierzu auch das Fallbeispiel 11). Think Manager - Think Male Das typische Bild der erfolgreichen Führungskraft entspricht dem männlichen, nicht dem weiblichen Geschlechtsstereotyp (Schein, 1973; Schein, Mueller, Lituchy & Liu, 1996; Dodge, Gilroy & Fenzel, 1995; Rustemeyer & Thrien, 1989; Krumpholz, 1996). <?page no="323"?> 324 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Spreemann (2000) hat den Stand der Diskussion resümiert und selbst vier Experimente durchgeführt. Wie andere UntersucherInnen auch fand sie bei Befragungen umgekehrte Stereotypisierungseffekte (Frauen wurden als geeigneter für Führungspositionen eingestuft). Als Erklärung dieses Befunds, der nicht vorschnell als Indiz für einen Werte- oder gar Meinungswandel interpretiert werden darf, wird ‚soziale Erwünschtheit‘ angenommen: Wenn und weil Befragte sich bewusst werden, dass sie zu ungerechtfertigter Diskriminierung befragt werden, versuchen sie nicht vorurteilsbehaftet zu erscheinen, geben sich sogar besonders progressiv. Spreemann (2000, S. 172 f.) diskutiert Diskriminierungen in mehreren Phasen des Auswahl- und Beförderungsprozesses, die zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen beitragen können: Schon bei der Auswahl- und Einstellungsentscheidung werden Personen mit einer „typisch“ femininen Erscheinung (also v.a. Frauen) eher zurückgewiesen. Bei Leistungsbeurteilungen und Belohnungszuteilungen werden feminine Erscheinungen negativer beurteilt und benachteiligt. Weil geringere Anreize (z.B. Gehalt) geboten werden, ist die Karrieremotivation geringer. Hinzu kommt ‚selbstbegrenzendes Verhalten‘: In realistischer Einschätzung ihrer Chancen und/ oder wegen ihrer negativeren Selbstbewertung wählen Frauen (oder: Personen mit femininem Aussehen) von vorne herein Berufe oder Laufbahnen, die weniger Karriereoptionen bieten. Männerbünde Rastetter (1994) geht ausführlich auf Männerbünde und speziell den ‚Männerbund Management‘ ein: Sie konstatiert, dass „männerbündisches Handeln ein konstitutives Element der Organisation und ihrer herrschaftssichernden Instanzen ist“ (S. 236). Als gemeinsame Merkmale von Männerbünden nennt sie: „der schwierige Zugang: die Aufnahme ist an Bedingungen und besondere Initiationsgepflogenheiten gebunden, die Zugehörigkeit ist ein Privileg; ein selbstverordnetes strenges Reglement; Prinzipien von Brüderlichkeit und Gleichheit, die durch (meist) latente Homosexualität, Frauenfeindlichkeit, Kameradschaft angesichts des Todes, Bereitschaft zu Verschwörung und Außenseitertum gekennzeichnet sind; strenge Hierarchien trotz der Huldigung der Brüderlichkeit; Ausschluss von Frauen“ (S. 236 f.). Management - als Sammelbegriff für die höhere Führungsebene in einer Organisation - ist nicht nur eine Männerdomäne (wie die nach wie vor niedrige Repräsentanz von Frauen belegt), es funktioniert auch männerbündisch: die genannten fünf Merkmale ließen sich auch für das Management als soziale Gruppe nachweisen. Als Funktion und Institution habe das Management: „eine sinnstiftende Wirkung durch die allgemein als wichtig anerkannten Führungsaufgaben, deren Handhabung und Durchführung aber nicht direkt zu strukturieren <?page no="324"?> 7.2 Frauen und Führung 325 www.uvk-lucius.de/ fuehren und zu beurteilen sind, was ihm eine geheimnisvolle Aura verleiht; es beinhaltet ein hohes Unsicherheitspotenzial, das durch die Aufnahme von vertrauten und ähnlichen Personen reduziert werden kann; es weist innerhalb der Organisation und nach außen eine relativ hohe Ressourcen- und Machtallokation auf, die durch bündisches Verhalten gesichert werden kann“ (Rastetter 1994, S. 257). Nicht Qualifikationsmängel und Sozialisationsdefizite sind für die Unterrepräsentation von Frauen im Management verantwortlich, sondern umgekehrt: Weil sie systematisch ausgeschlossen werden, wird Frauen die Möglichkeit genommen, die passenden(! ) Qualifikationen und Haltungen zu erwerben. Aus einer solchen Perspektive wird nachvollziehbar, dass das Eindringen von Frauen in Männerbünde auf Widerstand stößt, weil es das Rationale der Bünde in Frage stellt. Kooptierte Frauen sind weniger bedrohlich, wenn sie zu Männern umdefiniert und umgemodelt werden, d.h. sich wie Männer kleiden, wie Männer reden und denken, wie Männer arbeiten (immer für die Firma da sind, sich um das ‚Privat-’Leben nicht kümmern). Weil die Inklusion von Frauen ins Management verschiedene Logiken kreuzt (Verwertungslogik, Produktionslogik, Herrschaftslogik, Beziehungslogik, Gerechtigkeits- oder Fairnesslogik, s. dazu Wimmer & Neuberger, 1998, S. 321 ff.), entsteht eine spannungsgeladene Situation, in der die Interessen der beteiligten Akteure und Institutionen nicht eindimensional befriedigt oder frustriert werden. Die von Rastetter übernommene Tab. 7.1 stellt wichtige Ambivalenzen im Überblick dar. Positive und negative Aspekte der Präsenz von Frauen im Management … für die Organisation … für den Männerbund … für die Frauen + + + Hoffnung auf neue Impulse Stärkung der Leistungsideologie, bessere Ergebnisse Disziplinierung des Männerbundes Druck auf Führungskräfte: Der Erwerb neuer ‚weicher‘ Qualifikationen wird erwartet Imageverbesserung Stärkung des Männerbundes durch forcierte Verbündung in Gegnerschaft zu Frauen Zuwachs an Macht, Ressourcen, Einkommen, Selbstbestätigung Möglichkeit der Erweiterung weiblicher Rollenmuster egalitäre Zusammenarbeit mit Männern - - - Imageverlust (auf Grund niedrigerer gesellschaftlicher Macht von Frauen) Unzufriedenheit des Männerbundes Bedrohung aller Sinninhalte des Männerbundes gespannte Atmosphäre Rivalitäten unter Männern Angst und Verunsicherung Anpassungsdruck erhöhte Arbeitsbelastung permanente Ausbalancierung widersprüchlicher Anforderungen <?page no="325"?> 326 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren partielle Auflösung des geschlechtsspezifischen Gebildes verringerte Möglichkeiten zur Kapitalisierung weiblicher Sexualität Erhöhte Arbeitsplatzunsicherheit und Konkurrenz Gefahr der Isolierung, Gefahr der Spaltung der Frauen wenig egalitäre Zusammenarbeit mit Frauen Tab. 7.1: Mögliche Konsequenzen der Präsenz von Frauen im Management (in Anlehnung an Rastetter, 1994, S. 273). Die Bastionen der Männerbünde haben sich als schwer einzunehmen erwiesen; einzelne weibliche Eindringlinge wurden schnell assimiliert. Deswegen haben Analytikerinnen des Geschlechterkampfs empfohlen, das Erfolgsrezept des Gegners zu kopieren und den ‚old boys networks‘ Frauennetzwerke entgegen zu setzen, frauenspezifische Sponsor-Protegé-Beziehungen zu etablieren, exklusive Clubs und Treffen zu organisieren etc. Weil die Frauennetzwerke bislang vergleichsweise wenig Ressourcenkontrolle haben, ist ihre Attraktivität für ‚DarwiportunistInnen‘ (s. Kap. 9.1) gering. Aber mit zunehmend breiterem Fundament der Frauen im unteren und mittleren Management kann sich das durchaus ändern. 77.2.2.4 Gleichheit, Differenz, Dekonstruktion: Keine Alternativen! Alle drei Positionen des feministischen Diskurses münden in Dilemmata: Das Gleichheitsdilemma: Die Gleichbehandlung von Ungleichem schreibt Ungleichheit fort. Gleichheit vor dem Gesetz ist überdies nicht Gleichheit nach dem Gesetz, Rechtsansprüche sind nicht Rechtswirklichkeit. Das Differenzdilemma: Differenzierung mündet in die „Fortschreibung und Verstärkung des Stigmas der Abweichung“ (Knapp, 2011). Wenn Frauen sich als anders definieren, akzeptieren sie ‚den Mann‘ als Bezugsnorm und müssen beweisen, dass ihr Anderssein nützlich ist, weil es (die von Männern) gesetzten Ziele, die nicht in Frage gestellt werden, besser erreicht. Das Dekonstruktionsdilemma: Identitätspolitik untergräbt die kollektive Basis von Frauenpolitik. Weil es so etwas wie eine (kollektive) ‚weibliche Identität‘ nicht gibt, muss jede Frau für sich sorgen. Allein aber scheitert sie einerseits an der Übermacht der Männer begünstigenden Strukturen und andererseits am Fortbestand der gesellschaftlichen Praktiken und Institutionen, die sie als (verantwortliches) Subjekt konstruieren. Gleichheit, Differenz und Dekonstruktion schließen sich als Handlungsimperative nicht aus, sondern ergänzen einander. 7.2.3 Schlussbemerkung Sicherlich wäre es vermessen zu glauben, dass sich innerhalb weniger Jahre - oder auch Jahrzehnte - umkehren ließe, was über viele Jahrhunderte tradiertes Verhalten war. Richtig ist aber auch, dass Diversity im Allgemeinen und Frauen in Führungspositionen im Besonderen immer breiter diskutiert, verstärkt eingefordert und gefördert und damit zunehmend ‚Normalität‘ werden. Dies ist vergleichbar mit einem Change-Prozess, mit den <?page no="326"?> 7.3 Gesund führen 327 www.uvk-lucius.de/ fuehren hierfür typischen Erfolgskriterien: Ob auf der individuellen, der Unternehmens- oder der gesellschaftlichen Ebene, es müssen realistische Ziele formuliert werden, Widerständen ist mit umfangreicher und frühzeitiger Kommunikation zu begegnen und es muss ein gut geplanter Prozess mit regelmäßiger Evaluation vorhanden sein. Und, dies verlangt von allen Seiten viel Geduld und Verständnis, aber auch den starken Willen zur konsequenten Umsetzung. 77.3 Gesund führen Betriebliches Gesundheitswesen, Gesundheitsmanagement, berufliche Rehabilitation, Gesunde Arbeit, Work-Life-Balance, Stress, Burnout und Mobbing sind beliebte Themen betriebswirtschaftlicher, psychologischer, soziologischer, arbeitsmedizinischer und arbeitswissenschaftlicher Forschung. Die Rolle von Führung und der Führungskräfte wird dabei als gegeben bis zentral angesehen. Führen und Gesundheit ist dennoch bemerkenswerter Weise noch keine inhaltliche oder begriffliche Kombination, die einen sicheren Platz in Lehrbüchern zur Führung gefunden hat. Das Thema taucht eher in Werken zur Gesundheitsförderung (z.B. Bamberg et al., 2011) oder zu spezifischen gesundheitlichen Risiken bzw. einer ganzen Anzahl von Monographien auf. Der Frage nehmen sich mittlerweile für die Praxis auch gesellschaftliche Akteure wie das Bundesministerium für Gesundheit (2013) und Krankenkassen an und auch die übliche Welle an Ratgeberliteratur (z.B. Matyssek, 2007; Lohmer et al., 2012) ließ nicht lange auf sich warten. Belastungen am Arbeitsplatz gibt es in vielerlei Gestalt. Sie müssen dabei nicht für jeden Arbeitsplatz objektiv gegeben oder subjektiv wahrnehmbar sein. Auch kann das Ausmaß zwischen verschiedenen Stellen und auch innerhalb einer Stelle sehr unterschiedlich sein. Es gibt körperliche Belastungen (wie schweres Heben oder ungünstige Körperhaltung), Belastungen durch Umgebungsbedingungen (wie Hitze/ Kälte, Geruchs-/ Schadstoffexposition), psychische Belastungen (durch Aufgabe, Organisation und Tätigkeitsbedingungen) und soziale Belastungen (durch Interaktionen und Begleiterscheinungen von Kooperationsformen). Das Themenfeld Führung und Gesundheit befasst sich vor allem mit psychosozialen Belastungen, wenn auch die Gesundheitsgefährdungen durch physikalische Umgebungsfaktoren nicht dem Blick entschwunden sind. Ziel der Forschungsbemühungen ist nachhaltige Arbeitsfähigkeit (work ability: Ilmarinen, Tuomi & Klockars, 1997; Ilmarinen, 2009) und die entsprechende Teilhabeentscheidung der MitarbeiterInnen für die Perspektive der Unternehmen sowie Gesundheit und Wohlbefinden für die Perspektive der MitarbeiterInnen. 7.3.1 Gesundheit als Anliegen: Gesundheitskonzepte und Gesundheitsförderung im Betrieb Zur Gesundheitsförderung in Arbeitsorganisationen hat sich mittlerweile umfassende Literatur aus verschiedenen Disziplinen angesammelt. Stellvertretend sei hier auf die Übersichts- und Lehrwerke von Badura, Walter & Hehlmann (2010), Bamberg, Ducki & Metz (2011), Quick (2011), Rudow (2011) und Faller (2016) verwiesen. <?page no="327"?> 328 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Rechtlich stehen der Gesundheitsschutz, die gesundheitliche Prävention und Förderung der Gesundheit von Erwerbstätigen - wenn auch unsystematisch, jedoch deshalb nicht weniger bindend - in Deutschland fest verankert, hauptsächlich in Arbeitsschutzgesetz, Arbeitsschutzrichtlinien, Arbeitssicherheitsgesetz, Arbeitszeitgesetz, Betriebsverfassungsgesetz, Tarifvertragsgesetz und in breiterem Rahmen in den Sozialgesetzbüchern V und IX, dem Bürgerlichen Gesetzbuch und dem Grundgesetz. Unternehmen und anderen Arbeitsorganisationen entstehen bei arbeitsbedingten Gesundheitsproblemen vielfältige Kosten durch Fehlzeiten, Fluktuation, Unfall und Arbeitsunfähigkeit, Frühverrentung, ergonomische Nachrüstkosten, Personalbeschaffung und Einarbeitung, schlechtes Betriebsklima, geringe Einsatzbereitschaft (Schonungsorientierung), bis hin zu Schadenersatzforderungen von betroffenen Mitarbeiter- Innen. Laut Bericht der deutschen Bundesregierung über den Stand von Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit lag im Jahr 2011 bei 41,1 Mio. Erwerbstätigen in der Bundesrepublik Deutschland die Anzahl der Arbeitsunfähigkeitstage bei 460,6 Mio. Tagen, womit ein volkswirtschaftlicher Produktivitätsverlust von 80 Mrd. Euro einhergeht (Bundesministerium für Arbeit und Soziales & Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2013, S. 41). Abb. 7.3: Kriterien zur Bewertung von Arbeitstätigkeiten nach Hacker & Richter (1980). <?page no="328"?> 7.3 Gesund führen 329 www.uvk-lucius.de/ fuehren Gesundheit wird an sich und im Wirtschaftskontext funktional als erstrebenswertes Ziel gesehen. Dabei geht die Vorstellung, was Gesundheit ist, darüber hinaus, darin den Zustand der Abwesenheit von Krankheit zu sehen. Eine viel Beachtung findende Definition von Hurrelmann (2006) lautet: „Gesundheit ist das Stadium des Gleichgewichtes von Risikofaktoren und Schutzfaktoren, das eintritt, wenn einem Menschen eine Bewältigung sowohl der inneren … als auch äußeren … Anforderungen gelingt. Gesundheit ist ein Stadium, das einem Menschen Wohlbefinden und Lebensfreude vermittelt“ (S. 146). Im Arbeitskontext Gesundheit erhalten und fördern geht also über die unmittelbare Vermeidung und Heilung von Krankheit und Verletzungen weit hinaus. Konzepte humaner Arbeit enthalten zumeist Kriterien, die gesundheitliche Aspekte in den Vordergrund stellen, z.B. bei Hacker & Richter (1980), dessen vier Ebenen humaner Arbeit deren Ausführbarkeit, Schädigungslosigkeit, Beeinträchtigungsfreiheit und Persönlichkeitsförderlichkeit betreffen (vgl. Abb. 7.3). Gesundheit zu erlangen, erhalten und fördern wird aus dieser Perspektive als komplexe Erhaltungsaufgabe im Arbeitssystem gesehen, die nur über den Ansatz an mehreren Hebeln - Arbeitsgestaltung, Arbeitsorganisation und Personalführung - erfolgreich bearbeitet werden kann (vgl. Rudow, 2011). 77.3.1.1 Belastungen bei der Arbeit und deren Auswirkungen Am häufigsten wurden bzw. fühlen sich (nach der BIBB/ BAuA Erwerbstätigenbefragung 2011/ 2012 mit n = 17.562 Teilnehmenden) ArbeitnehmerInnen durch folgende psychischen Arbeitsanforderungen belastet (Lohmann-Haislah, 2012, S. 34 f.): <?page no="329"?> 330 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Abb. 7.4: Anforderungen und Belastungen aus Arbeitsorganisation, -inhalt und -zeiten nach Lohmann-Haislah (2012). Auswirkungen von Belastungen können für Gesundheit, Wohlergehen und das Erfüllen von Arbeitsanforderungen eintreten. Im Fall fortgesetzter Tätigkeit führen z.B. Fehlbeanspruchungen zu vielfältigen kurz-, mittel- und langfristigen Folgen. Tab. 7.2 zeigt eine Zusammenstellung nach Strobel & v. Krause (1997): kurzfristige Folgen mittelbis langfristige Folgen Folgen bezüglich der Bewältigung von Arbeitsaufgaben Ermüdung, Monotonie, Sättigung Gefühle der inneren Anspannung Konzentrationsprobleme Nervosität, Angst Ängstlichkeit Unzufriedenheit Resignation Depression allgemeine Beeinträchtigung des Wohlbefindens Leistungsschwankungen Abnahme der Qualität der Arbeitsverrichtung kurzsichtige Entscheidungen Verschlechterung der sensomotorischen Koordination <?page no="330"?> 7.3 Gesund führen 331 www.uvk-lucius.de/ fuehren Reizbarkeit Ärger und Wut (Ein-)Schlafschwierigkeiten kritisches Gesundheitsverhalten psychosomatische Erkrankungen Konflikte mit Vorgesetzten und Kollegen Rückzugsverhalten Zunahme von Fehlzeiten Tab. 7.2: Folgen von Fehlbeanspruchungen bei der Arbeit (nach Strobel & von Krause, 1997). Im Fall eintretender Krankheiten liegen umfassende Meldungen der Krankenkassen vor (wobei Krankenkassen Erkrankungen, für die keine Arbeitsunfähigkeitsmeldung erfolgt ist, nicht erfassen). Im Jahr 2011 fielen die meisten Arbeitsunfähigkeitstage an für die Krankheitsarten Muskel- und Skeletterkrankungen (21,6%) vor Atemwegerkrankungen (14,1%), psychischen und Verhaltensstörungen (12,9%), Verletzungen und Vergiftungen (11,5%), Herz- und Kreislauferkrankungen (5,8%) und Erkrankungen der Verdauungsorgane (5,5%). Alle anderen Erkrankungen machten zusammen 28,5% der Ausfalltage aus (Bundesministerium für Arbeit und Soziales & Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2013, S. 41). Aus Perspektive der Gesundheitsförderlichkeit lassen sich viele moderne Managementkonzepte der letzten Jahrzehnte (z.B. lean management, business reengineering, outsourcing, downsizing) als problematisch ansehen (Ulich & Wülser, 2010). Sie verdichten Arbeit, erhöhen Zeitdruck und reduzieren Puffer, sichernde Redundanzen, Schon- und Nischenarbeitsplätze auch für temporär leistungsgeminderte MitarbeiterInnen. Zugleich fordern sie eine verstärkte Übernahme von Verantwortung - teilweise für Prozesse, die vorgegeben und von den Betroffenen nicht beeinflussbar sind. Moderne Arbeitsformen weisen ebenfalls häufig charakteristische Anfälligkeiten hinsichtlich ihres Gesundheitsbezugs auf (Galais, Sende, Hecker & Wolff, 2012). So entbehren die bei verschiedenen Arbeitnehmergruppen begehrten Arbeitsplätze bei Telearbeit von zu Hause aus oft jeglicher ergonomischen Gestaltung, sie sind sozial verarmt und bieten häufig keine regelmäßige Zeitstrukturierung (Ulich & Wülser, 2010). Arbeit in modernen Call Center beinhalten hohe Belastung durch Mehrfachtätigkeit und hohe Konzentrationsanforderungen: gleichzeitige Aufnahme und Verarbeitung visueller und auditiver Reize, ständige Kommunikation mit Kunden, hohe emotionale Anforderungen an Freundlichkeit und Ausgeglichenheit (Emotionsarbeit), hohe Taktfrequenz, geringe Tätigkeitsspielräume, oft unmittelbarer Umsatzdruck und geringe körperliche Aktivitätsmöglichkeiten während der Tätigkeit (Ulich & Wülser, 2010). Auch die Vielzahl der sogenannten atypischen Beschäftigungsverhältnisse, z.B. dauerhaft befristete Arbeitsverträge, Minijobs, Dauerpraktika, Werk- und Dienstleistungsverträge statt Anstellungsverträgen („neue Selbständigkeit“), Leiharbeit, Zeitarbeit, Saisonarbeit, Arbeit auf Abruf gehen können mit Gefahren für die Gesundheit und das Wohlbefinden einhergehen: Kompetenzverluste, Senkung der Aufmerksamkeit für Arbeitssicherheit, starke Verunsicherung, psychosozialer Stress, Arbeiten trotz Krankheit und erhöhter Medikamentenverbrauch sowie schließlich schlechtere Gesundheit sind wahrscheinliche Folgen (vgl. Hecker, Galais & Moser, 2006; Bödeker & Barthelmes, 2011). Sie bringen auch das Phänomen einer zusätzlichen Segmentierung in Stamm- und in Rand- <?page no="331"?> 332 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren belegschaft, wobei letztere lediglich bei Bedarf zusätzlich herangezogen wird und nur lose oder kaum in die vielfältigen Prozesse des Arbeitssystems einbezogen wird. So partizipiert sie üblicherweise kaum an Personalentwicklung, Beförderung, Kompetenzentwicklung, Kollegialität, betrieblichen Feierlichkeiten etc. (vgl. Broschak & Davis- Blake, 2006; Rogers, 1995; Nienhüser & Baumhus, 2002). Diese Segmentierung ist mittlerweile in allen Wirtschaftszweigen weit verbreitet und führt zu besonders schlechten Bedingungen, geringen Handlungsspielräumen, geringer Bezahlung, nur Teilaufgaben, partialisierten Aufgaben und damit zu chronischer qualitativer Unterforderung und Kompetenzverfall für die Randbelegschaft (Kalleberg & Rognes, 2000; Nienhüser & Matiaske, 2006). Andererseits ist darauf zu verweisen, dass sich Menschen darin unterscheiden, inwiefern solche flexiblen Beschäftigungen für sie belastende Notbehelfe oder evtl. eine gewählte Form der Selbstverwirklichung darstellen (Ellingson, Gruys & Sackett, 1998; Dütschke & Börner, 2012). Auch viele Arbeitszeitmodelle sind als potenziell problematisch zu sehen: Vertrauensarbeitszeit (Andresen, 2009) bringt die Gefahr der Selbstausbeutung, der Entgrenzung durch ausgedehnte Mehrarbeit, da nach Ergebnissen und nicht nach Arbeitszeit bemessen wird. Ständige Überstunden und Arbeit zu wechselnden, unüblichen und ungeplanten Zeiten (z.B. in virtuellen Teams), Schichtarbeit, insbesondere Wechselschichten und Wochenendschichten, Rufbereitschaft, aber auch bei „regulären“ Arbeitszeiten ständige Erreichbarkeit für das Unternehmen nach Feierabend, an Wochenenden, im Urlaub und bei Krankheit sind gesundheitsgefährdend, da sie private Zeit verknappen, die Erholung beeinträchtigen, Schlafstörungen, Befindlichkeitsbeeinträchtigungen und Irritation fördern sowie soziale Einbettungen und Kontakte stören (vgl. Dettmers et al., 2012). An dieser Stelle sei jedoch auch auf die umfangreiche Forschungsliteratur zur psychischen Gesundheit im Fall von Arbeitslosigkeit verwiesen, die bereits auf eine lange Tradition zurückblicken kann (Lazarsfeld, Jahoda & Zeisel, 1933). Sie stellt immer wieder fest, dass Arbeitslose im Vergleich zu Beschäftigten einen schlechteren Gesundheitszustand aufweisen und dieser v.a. im Bereich der psychischen Gesundheit sehr groß ist (vgl. z.B. Hollederer, 2003, 2008; Berth, 2006; Weber, Hörmann & Heipertz, 2007). So können auch prekäre Arbeitsverhältnisse und -bedingungen ggfs. zumindest gegenüber der Arbeitslosigkeit zu einer Verbesserung der psychophysischen Gesundheit beitragen. Führungskräfte können häufig wenig Einfluss auf die Wahl der Managementkonzepte, Arbeitsvertragsgestaltung oder Arbeitszeitmodelle der Organisation nehmen. Sie können aber durchaus Einfluss darauf nehmen, ob darin liegende Stressoren voll ausgeprägt und ungehemmt auf die MitarbeiterInnen wirken und ob ihnen die Möglichkeit zu Ressourcenaufbau und -nutzung eingeräumt wird oder nicht. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass Führungskräfte sich der Wirkungen von Arbeitsbedingungen bewusst werden und die gegebenen Handlungsspielräume nutzen bzw. sogar schaffen (vgl. Czekella, 2010). <?page no="332"?> 7.3 Gesund führen 333 www.uvk-lucius.de/ fuehren 77.3.1.2 Modellierung der Interaktion von Merkmalen der Tätigkeit und der Arbeitstätigen Im Rahmen der Diskussion um betriebliche Gesundheitsförderung wird üblicherweise auf das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept (Rohmert & Rutenfranz, 1975) und Stressoren-Ressourcen-Konzepte (vgl. z.B. Udris, Kraft, Mussmann & Rimann, 1992; Bamberg, Busch & Ducki, 2003; Zapf & Semmer, 2004) Bezug genommen. Sie gehen davon aus, dass viele Einflüsse, die potenziell beeinträchtigend sind (Belastungen oder Stressoren) nicht automatisch zu negativen Auswirkungen führen, sondern erst in Wechselwirkungen mit Wahrnehmung und Reaktion des betroffenen Individuums Wirkung (Beanspruchung) zeigen. Das Ausmaß der (negativen) Wirkung wird dabei stark vermittelt durch die der Person zur Verfügung stehenden und auch eingesetzten Potenziale (Ressourcen) zu Widerstand und Bewältigung der vorliegenden Belastungen. Das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept nimmt verschiedene Qualitäten von Einflüssen (seien sie physikalischer oder psychosozialer Natur) auf, die Stressoren-Ressourcen-Modelle tun dies historisch gesehen auch, werden aber häufig lediglich oder vorrangig für psychosoziale Einflussfaktoren konzipiert oder angewendet und beziehen sich damit ausschließlich auf Stress im psychologischen Sinn. Nach Zapf & Semmer (2004, S. 1011) wird dabei Stress als „subjektiv unangenehmer Spannungszustand, der aus der Befürchtung entsteht, eine aversive Situation nicht ausreichend bewältigen zu können“ verstanden. Dabei wird das wahrgenommene Ungleichgewicht zwischen arbeitsbezogenen Anforderungen und darauf bezogenen Ressourcen, also die Überforderung der eigenen Bewältigungsmöglichkeiten, als Ursache von Stress aufgefasst. Stress wirkt sich auf die Leitungsfähigkeit (kurzfristig fördernd, mittelfristig differenziert fördernd und hemmend, langfristig zerstörend, vgl. Selye, 1946, 1953; Lazarus, 1974; Zapf & Semmer, 2004), auf die psychische sowie körperliche Gesundheit aus. Die Annahme ist weitgehend bestätigt, dass Stressoren negativ und Ressourcen positiv mit der Gesundheit bzw. dem Wohlbefinden zusammenhängen (z.B. Antonovsky, 1979; Udris et al., 1992; Karasek, 1979, Siegrist, 1996; Johnson & Hall, 1988; Bakker & Demerouti, 2007). Dabei sind wie erwähnt zumeist Wechselwirkungen und Moderatoren zu berücksichtigen. Psychosoziale Stressoren werden von Zapf & Semmer (2004) nach ihrer Herkunft kategorisiert. Sie unterscheiden aufgaben- und organisationsbezogene Stressoren (aus der Arbeitsrolle, aus Über- oder Unterforderung, aus Beeinträchtigungen der Handlungsregulation) und soziale Stressoren wie soziale Konflikte, organisationale Ungerechtigkeit, selbstwertverletzendes Verhalten (z.B. Mobbing), Interaktionsstressoren mit Kunden (z.B. Emotionsarbeit). Nach ihrer Herkunft kategorisieren sie auch die Ressourcen in organisationale (die Arbeitsorganisation, insb. die sich daraus ergebende Situationskontrolle aus Handlungs- und Entscheidungsspielraum und soziale Unterstützung aus der Organisation durch Vorgesetzte und KollegInnen) und personale Ressourcen (Persönlichkeitsmerkmale wie Optimismus, geringer Neurotizismus, Kohärenzempfinden, internale Kontrollüberzeugungen und hohe Selbstwirksamkeitserwartungen, soziale Kompetenzen und Stressbewältigungsstrategien, ein stabiles Immunsystem und körperliche Gesundheit) die als Komplex bisweilen als Resilienz, d.h. Widerstandskraft gegenüber Stressoren, bezeichnet werden (vgl. Maddi & Khoshaba, 2005). <?page no="333"?> 334 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Nach Stadler & Spieß (2002, S. 8) sind mit „sozialer Unterstützung“ folgende Formen und Verhaltensweisen gemeint: materielle Unterstützung, Unterstützung durch helfendes Verhalten, emotionale Unterstützung (durch Zuneigung, Vertrauen, Anteilnahme), Feedback (z.B. soziale Bestätigung), informative Unterstützung, Orientierungshilfe (z.B. durch Rat), positive gesellige Aktivitäten (die dem Spaß und der Erholung dienen), Zugehörigkeit zu einem Netzwerk. Drei Wirkungen schreiben sie sozialen Unterstützungsprozessen zu: Sie … sind in der Lage, die Höhe der arbeitsbedingten Belastungen zu reduzieren, haben eine positive Funktion bei der Stressbewältigung (d.h., die Belastung wird als weniger beanspruchend empfunden), haben eine gesundheitsfördernde Wirkung (weil dadurch gesundheitsfördernde Ressourcen aufgebaut werden). Gunkel, Grofmeyer & Resch-Becke (2011) fügen dem die Kategorie materieller Ressourcen hinzu, die sich mit ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung, Schutzkleidung, angenehmer Arbeitsumgebung, guten Werkzeugen und Ausstattung etc. befassen und damit stärker auf physikalische Bedingungen hin orientiert sind. Allerdings ist auch das Stressor-Ressourcen-Konzept defizitorientiert und in der empirischen Forschung dominiert dementsprechend ebenfalls die Erfassung v.a. von „Problemen“, also z.B. Befindlichkeitsstörungen und Krankheiten, nicht von differenzierten Aspekten des Wohlbefindens, wie das z.B. das Konzept der Persönlichkeitsförderlichkeit von Arbeit tut (s.o. Hacker & Richter, 1980; vgl. von Rosenstiel, 2014a). Häufig wird in Gesundheitsmodellen entsprechend aktueller Definitionen ein Dual oder Kontinuum von krankheitsorientierten (kurativen oder präventiven) und gesundheitsorientierten (gesundheitserhaltenden und -förderlichen) Maßnahmen konzipiert (z.B. Udris, Rimann & Thalmann, 1994; Rudow, 2011). Im Kontext von Organisationen wird neben der ähnlich konzipierten Dimension Belastungsreduktion vs. Ressourcenaufbau als Ansatzrichtung die Dimension der Ansatzebene mit den Kategorien Person (Verhalten) und Organisation (Verhältnisse) verwendet (z.B. Badura et al., 2010), vgl. Tab. 7.3: <?page no="334"?> 7.3 Gesund führen 335 www.uvk-lucius.de/ fuehren Ansatzrichtung Ansatzebene Belastungsreduktion (kurativ) Ressourcenaufbau (präventiv) Organisation Verhältnisse Zeitdruck vermeiden ergonomische Arbeitsplatzgestaltung … Zeitsouveränität Handlungsspielraum Förderung sozialer Kontakte im Unternehmen … Person Verhalten Raucherentwöhnung Ernährungsberatung … Schaffung von Lernanreizen Qualifikation (z.B. Zeit- / Stressmanagement) … Tab. 7.3: Ansatzebene und Ansatzrichtung gesundheitsförderlicher Maßnahmen. Den Zellen des sich daraus ergebenden Vierfelderschemas lassen sich Maßnahmen zur Gesundheitsförderung zuordnen bzw. für die Praxis heuristisch für die Identifikation geeigneter Maßnahmen nutzen. 77.3.1.3 Betriebliche Gesundheitsförderung Nachhaltiger Umgang mit Humanressourcen, damit auch der Gesundheit von Organisationsmitgliedern kann ebenso als Humanfaktor wie als Produktionsfaktor des Unternehmenserfolgs gesehen werden. Humanfaktoren sind inzwischen auch eine etablierte Dimension des Führungserfolgs (vgl. Kap. 6.1). Gesundheitsförderung lässt sich in diesem Sinne in Unternehmenszielsysteme einfügen, umso mehr ohnehin rechtlichen Anforderungen hinsichtlich der Gesundheit der MitarbeiterInnen genügt werden muss. In Unternehmen stehen dafür Kürzel wie BGF (für Betriebliche Gesundheitsförderung), BGM (für Betriebliches Gesundheitsmanagement) oder BGW (für Betriebliches Gesundheitswesen), die zum exklusiven Managementjargon beitragen. Auf Gesundheitsförderlichkeit hin konzipierte Interventionen in Unternehmen können im Einsatz einzelner Maßnahmen bestehen, aber auch als Projekt oder als Inhalte von Change-Prozessen stattfinden und damit in Unternehmens- und Führungskultur, -leitlinien und alltägliche -techniken integriert werden. Es gibt einen umfassenden Pool an Einzelmaßnahmen, die nicht auf der unmittelbaren operativen Führung basieren, z.B. Gesundheitszirkel, Arbeitsgestaltung, Workshops zu Gesundheitsthemen, Urlaubs-, Pausen-, Überstunden-, Erreichbarkeitsregeln, Leistungen zur Gesundheitsförderung (Betriebssport, Rückenschule, Raucherentwöhnung…), Verbesserung der Bedingungen am Arbeitsplatz (Ergonomie, Lärm, Temperatur etc.). <?page no="335"?> 336 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Rudow (2011) nennt auf verschiedenen Abstraktionsebenen mögliche und wünschenswerte Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements, wobei sein Fokus auf explizit gesundheitsbezogenen Maßnahmen liegt, weniger auf der Integration der Gesundheitsförderung in die alltäglichen Routineprozesse der Organisation: ein (auch) gesundheitsbezogenes Leitbild Einrichtung eines entsprechenden Steuerkreises oder einer Projektgruppe Gesundheitsbericht Gesundheitsbezogene Inhalte in Mitarbeiterbefragungen Fehlzeitenmanagement Stress-, Emotions- und Verhaltensmanagement Gesundheitszirkel Gesundheitscoaching Psychologische Beratung und Fortbildung zu Gesundheitsthemen für MitarbeiterInnen und Führungskräfte Suchtaufklärung und -beratung Konfliktmanagement, Mediation, Mobbing-Beratung gesundheitsbezogene Inhalte in der Supervision 77.3.2 Erhaltung und Förderung der Gesundheit der MitarbeiterInnen Führungskräfte tragen Verantwortung für ihre MitarbeiterInnen und sie sind im direkten und häufigen Kontakt mit ihnen, sodass sie eine zentrale Rolle hinsichtlich der gesundheitsrelevanten Einflüsse und deren Auswirkungen auf ihre MitarbeiterInnen haben. Das Verhalten von Führungskräften ihren MitarbeiterInnen gegenüber kann deren Gesundheit positiv wie negativ beeinflussen. Allerdings wird auch in aktuellen Veröffentlichungen, z.B. dem Überblick über empirische Forschung von Gregersen, Kuhnert, Zimber & Nienhaus (2011), häufig sehr zurückhaltend über Art und Weise, wie und in welchem Maß Führung auf die Mitarbeitergesundheit wirkt, gesprochen. Das überrascht angesichts der vielen empirischen Befunde, die relativ klare Zusammenhänge zeigen (wenn auch im üblichen Rahmen schwankend, vom Ausmaß her moderat und mit dem verbreiteten Manko fraglicher Kausalität durch mangelnde Längsschnittstudien und experimentell variierte Bedingungen behaftet). Dass sich starke Zusammenhänge zeigen, ist angesichts der Komplexität der Konzepte Gesundheit, Arbeit in Organisationen und Führung ohnehin nicht anzunehmen und entsprechende Ergebnisse sollten eher misstrauisch machen. 7.3.2.1 Die Rolle der Führungskräfte bei der Gesundheitsförderung Hinsichtlich ihrer Aufgaben bei der Gesundheitsförderung können Führungskräfte unterschiedliche Rollen einnehmen. Prinzipiell können sie sich ihr gegenüber gleichgültig oder sich sogar ausbeutend verhalten. Schließlich ist hinsichtlich Sicherheit und Gesund- <?page no="336"?> 7.3 Gesund führen 337 www.uvk-lucius.de/ fuehren heit jeder für sich selbst verantwortlich (vgl. Arbeitsschutzgesetz). Andererseits stehen Führungskräfte zumindest rechtlich betrachtet durch ihre Verantwortung und Fürsorgepflicht für die anvertrauten (unterstellten) MitarbeiterInnen natürlich besonders im Fokus (vgl. Franke & Felfe, 2011): Führungskräfte können in expliziter Auseinandersetzung mit der Gesundheit der MitarbeiterInnen als eine Art Sicherheitsbeauftragter agieren: Geht es um die Einhaltung gesetzlicher Mindeststandards zur Vermeidung rechtlicher Sanktionen, ist das Gesundheitsmanagement ausschließlich ein Kostenfaktor für das Unternehmen, den es für die Führungskraft möglichst gering zu halten gilt. Führungskräfte können auch primär und unter Einhaltung der rechtlichen Regelungen als Ressourcenmanager ihrer MitarbeiterInnen auftreten. Sie qualifizieren die MitarbeiterInnen und räumen ihnen Handlungs- und Entscheidungsspielräume ein. Sie schaffen Ressourcen, die das Gesundheitsrisiko der MitarbeiterInnen reduzieren. Und schließlich sind sie immer Vorbild, Modell für die MitarbeiterInnen: auch hinsichtlich gesundheitsschädigenden, -erhaltenden und -fördernden Verhaltens. Auf diese Weise scheint es zumindest möglich, dass Führungskräfte einen starken Einfluss auf ihre MitarbeiterInnen nehmen können. Rudow (2011, S. 208 ff.) sieht in der Wahrnehmung und Förderung von Gesundheit der Beschäftigten sogar eine zentrale Führungsaufgabe. Fraglich ist aber zunächst das Bewusstsein der Führungskräfte für ihren Einfluss auf die Gesundheit der MitarbeiterInnen - und ihrer eigenen. Dazu ist eine kleine Untersuchung von Echterhoff (2011) mit 19 Führungskräften aus sechs Betrieben mit unterschiedlichem Stand gesundheitsförderlicher Maßnahmen illustrativ, in der Führungskräfte viele Verhaltensweisen als wichtig bezeichneten und für sich selbst in Anspruch nahmen, die als gesundheitsfördernd einzuschätzen sind (z.B. hinsichtlich Sorge um gutes Betriebsklima, Vertrauen schaffen, Rückmeldung geben, partizipativ führen, Konflikte konstruktiv behandeln). Aber hinsichtlich ihrer Möglichkeiten, direkt auf die Gesundheit von MitarbeiterInnen wirken zu können, wirken sie eher ratlos und sie individualisieren die Sorge um deren Gesundheit auf die betreffende Person oder externalisieren auf für sie kaum beeinflussbare Rahmenbedingungen und Arbeitsgestaltung. So scheint das Thema noch nicht überall in den Unternehmen angekommen zu sein und die erwähnten gesundheitsförderlichen Techniken, die eingesetzt werden, nicht auch als solche konzipiert oder auch nur wahrgenommen. Aus ihrem Überblick vorliegender empirischer Untersuchungen folgern auch Zimber & Gregersen (2011, S. 112), dass bislang viele Führungskräfte gesundheitsförderliches Handeln nicht als integrierte Führungsaufgabe sehen. Dies zum Teil, weil sie andere Faktoren als ihr Wirken als wesentlicher ansehen, zum Teil weil sie ihren eigenen Einfluss und ihre Verantwortung dafür als sehr gering einschätzen. Gerade Führungskräfte unterer Hierarchieebenen, die am unmittelbarsten „vor Ort“ wirken, sind zumeist wenig zum Thema geschult. Für diese Führungskräfte, die oftmals durch Bewährungsaufstieg in Führungspositionen gelangt sind, gilt nach Gunkel et al. (2011) auch in Bezug auf gesundes Führen, dass ihnen die gesamte Frage des Komplexes Führung weitgehend unklar ist, sie sich dessen Vielgestaltigkeit häufig nicht bewusst und ihr auch nicht gewachsen sind, sondern auf rein intuitiver Basis agieren. Daneben ist der eingeschränkte Handlungsspielraum der operativen Führungskräfte zu bedenken. Sie sind in Organisationen nur eine Akteursgruppe unter mehreren: Neben ihnen sind die <?page no="337"?> 338 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Organisationsspitze mit ihren Entscheidungen bezüglich Arbeitsgestaltung, Arbeitsorganisation, Investitionen in Gesundheitsförderung etc., die Organisations- und Zentralabteilungen bei der Umsetzung gesundheitsrelevanter Maßnahmen und nicht zuletzt die MitarbeiterInnen selbst in Rechnung zu setzen. Und dass daneben viele Faktoren auf die Gesundheit der MitarbeiterInnen einwirken, die gar nicht oder nur indirekt durch die Organisation und ihre Akteure und Gegebenheiten beeinflussbar sind, versteht sich ohnehin. 77.3.2.2 Auswirkungen des Führungshandelns Hinsichtlich der Positionierung der operativen Führungskräfte im Prozess gesundheitsförderlichen Führens hilft das Vier-Ebenen-Modell von Spieß & Stadler (2007) weiter. Es unterscheidet die Ebenen [1] Ziel- und aufgabenorientiert führen [2] Mitarbeiterorientiert führen [3] Arbeits- und Organisationsprozess gestalten [4] Gesundheitsförderliche Führungs- und Unternehmenskultur schaffen Dabei sind die Ebenen 1 und 2 den Führungskräften unmittelbar zugänglich. Zumindest auf Ebene 1 gibt es immer eine Verpflichtung der Führungskraft, sich daran zu orientieren. Die Ebenen 3 und 4 können in abnehmenden Maße durch einzelne Führungskräfte beeinflusst werden, auf organisationsweite Regelungen und Werte haben sie nur im Rahmen ihres eigenen Handlungsspielraums Einfluss. Diesen können sie jedoch in verschiedener Weise zur Beeinflussung der Gesundheit ihrer MitarbeiterInnen nutzen (Franke & Felfe, 2011): [1] Sie können durch die klassische Führungsinteraktion über Kommunikation positiven wie negativen Einfluss nehmen, [2] Sie können im Rahmen ihrer Kompetenzen und Möglichkeiten die Arbeit und ihr Umfeld gestalten und organisieren, [3] Sie haben als Vorgesetzte auch ohne entsprechende Intention und im Rahmen der betrieblich vorgegebenen Bedingungen (Semmer & Udris, 2014) eine Vorbild- und Orientierungsfunktion, die überwiegend mittels Modelllernen und Symbolische Führung auf das Erleben und Verhalten der MitarbeiterInnen wirkt. Führungsverhalten kann also sowohl als Ressource als auch als Stressor auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen wirken. Es liegen mittlerweile umfassende Ergebnisse zur Wirkung von Führungsverhalten auf die Gesundheit der MitarbeiterInnen vor. Viele Untersuchungen benutzen dabei Fragebogen zur Erfassung der interessierenden Verhaltensweisen und Einstellungen, die in Selbsteinschätzung oder in der Einschätzung von Führungskräften durch ihre MitarbeiterInnen und umgekehrt beantwortet werden. Somit werden die Gesundheitsvariablen in der Regel nicht objektiv erhoben (Nyberg, Bernin & Theorell, 2005). Es liegen psychometrisch ausgearbeitete Fragebogen vor, die teilweise sowohl Arbeitsbedingungen und Stressoren als auch Gesundheit und Wohlbefinden erfassen (z.B. SALSA von Rimann & Udris, 1997; COPSOQ dt. von Nübling, Stößel, Hasselhorn, Michaelis & Hofmann, 2005). <?page no="338"?> 7.3 Gesund führen 339 www.uvk-lucius.de/ fuehren Dabei ergeben sich erwartungsgemäß bei positiver Einschätzung des Vorgesetztenverhaltens durch die MitarbeiterInnen weniger Angaben eigener Gesundheitsbeschwerden und höhere Angaben des eigenen Wohlbefindens als bei negativer Einschätzung des Vorgesetztenverhaltens (z.B. Zok, 2011 mit n = 28.223 Teilnehmern). Das lässt sich als Attributionsphänomen interpretieren (vgl. Kap. 5.2), könnte aber auch auf wirkliche Zusammenhänge hinweisen. Die Untersuchungsmethode lässt das nicht entscheiden. So räumen auch Zimber & Gregersen (2011) im Resümee ihres Überblicks ein, bleibt auch aus Perspektive der Forschung weiterhin unklar, wie weit der Einfluss von Führungskräften dabei geht, die Gesundheit der MitarbeiterInnen zu fördern (vgl. auch Skakon, Nielsen, Borg & Guzman, 2010). Sehr weit verbreitet sind Untersuchungen zur Wirkung von Führungsstilen. Mehrere aktuelle Literaturaufbereitungen zu empirischen Untersuchungen bieten einen guten Überblick zur bisherigen Erkenntnis. Nyberg et al. (2005) finden in ihrer Literatursichtung zum Einfluss von Führung auf die Gesundheit von MitarbeiterInnen als am häufigsten untersuchte Führungsstile mitarbeitervs. aufgabenorientierte und transaktionale vs. transformationale Führung und formulieren sie ihre Befunde gemäß dieser beiden Duale (vgl. Kap. 3.2). Demnach ist transformationales und mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten gesundheitsförderlich, während einseitige Aufgabenorientierung, ausschließlich transaktionale Führung und vor allem ein laissez-faire-Führungsstil gesundheitsschädlich sind. Ähnlich sind die Befunde bei Gregersen et al. (2011) auf der Grundlage von 49 empirischen Untersuchungen. Sie fanden einen positiven Zusammenhang sozialer Unterstützung durch die Führungskräfte, mitarbeiterorientierter Führung und transformationaler Führung als Ressource und Gesundheitsförderlichkeit. Uneindeutig sind die Befunde hinsichtlich transaktionaler Führung (mit eindeutig negativem Zusammenhang für den laissez-faire-Führungsstil) und für aufgabenorientiertes Führungsverhalten, bei dem sie angesichts der vorliegenden Ergebnisse fragen (es aber offen bleibt), ob es gesundheitlich neutral ist oder erst durch Mitarbeiterorientierung kompensiert wird. Auch Wechselwirkungen zwischen dem Führungsverhalten und Persönlichkeitsmerkmalen der Geführten, deren Einstellungen zur Arbeit und die Arbeitsbedingungen lassen sich aufzeigen. Führung wirkt demnach nicht ausschließlich direkt auf die Gesundheit, sondern auch mittelbar z.B. über die Arbeitsbedingungen oder die Arbeitszufriedenheit. Kuoppala, Lamminpää, Liira & Vainio (2008) fanden in ihren nach differenzierten Qualitätskriterien ausgewählten 27 Untersuchungen internationaler Forschung aus dem Zeitraum 1970 bis 2005 einen moderaten Einfluss von Führung auf Wohlbefinden, krankheitsbezogenem Absentismus und Frühverrentung. Hinsichtlich der drei Führungsansätze, die sie in den Untersuchungen identifizieren konnten, war der Einfluss unterstützender Führung (Soziale Unterstützung der MitarbeiterInnen durch die Führungskraft, individuelles Eingehen auf MitarbeiterInnen, Coaching) am stärksten ausgeprägt, was allerdings immer noch schwache bis moderate Ergebnisse erbrachte. Mitarbeiterorientierte Führung (Consideration i.S. des Ohio-Konzepts) ergab für Wohlbefinden und Absentismus sehr schwache Zusammenhänge. Und auch transformationale Führung, deren Zusammenhang mit gesundheitsrelevanten Ergebnissen nur in einer Untersuchung Gegenstand war, brachte nur einen sehr schwachen Zusammenhang. <?page no="339"?> 340 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Skakon et al. (2010) verarbeiten in ihrer Übersicht 49 von ihnen gefundene empirische, zwischen 1980 und 2009 englischsprachig veröffentlichte Untersuchungen. Sie fanden in den überwiegend querschnittlich angelegten Untersuchungen Hinweise darauf, dass unterstützende Verhaltensweisen (z.B. Rückmeldung, Vertrauen, Zuversicht und Integrität) mit mehr Wohlbefinden, weniger Stress und verbessertem Umgang mit Stress der MitarbeiterInnen in Verbindung stehen, während negative Verhaltensweisen der Führungskraft wie enge Kontrolle, geringe Unterstützung und Ausbeutung mit erhöhtem Stress und geringerem Wohlbefinden in Verbindung stehen. Diese negativen Verhaltensweisen sind häufig Anzeichen dafür, dass die Führungskräfte ihrerseits unter hohem Stress stehen und dass Stress und Wohlbefinden von Führungskräften auf ihre MitarbeiterInnen übergreift. Ferner fanden auch sie Hinweise unterschiedlicher Auswirkungen verschiedener Führungsstile auf das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen. Transformationale Führung fanden sie als positiv verbunden mit Wohlbefinden und negativ mit Stress. Transaktionale Führungsstile waren dagegen unterschiedlich verbunden: teils gar nicht, teils negativ und teils positiv. Die unterschiedliche Befundlage bei den transaktionalen Führungsstilen ist nicht verwunderlich, sondern eher zu erwarten, da keine Situationsparameter oder -analyse in die Untersuchung aufgenommen wurden (vgl. Kap. 4.1). Die eindeutig positiven Zusammenhänge beim transformationalen Führungsstil interpretieren sie als Beleg für dessen Überlegenheit, wobei auch hier anzumerken ist, dass Situationsparameter nicht berücksichtigt wurden. Der Frage nach der uneindeutigen Wirkung transaktionaler und aufgabenorientierter Führungsstile wenden sich Rowold & Heinitz (2008) genauer zu. Sie nehmen an, dass sowohl mitarbeiterals auch der aufgabenorientierte Führungsstil in negativem Zusammenhang mit Stress stehen, was in Einklang mit theoretischen Modellen, aber nicht den Ergebnissen empirischer Forschung zu stehen scheint. Sie fanden in ihren zwei Fragebogenstudien (n ges = 1.412) mit mehreren Messzeitpunkten bei MitarbeiterInnen öffentlicher Einrichtungen mit Dienstleistungsaufgaben ebenfalls die unterschiedlichen Zusammenhänge transformationaler vs. transaktionaler Führung aber auch mitarbeitervs. aufgabenorientierter Führungsverhaltensweisen mit Stresserleben und Beschwerden. Transaktionale Führung stand kurzfristig in einem positiven, längerfristig in einem negativen Verhältnis mit Indikatoren von Stress. Für die transformationale Führung waren die Ergebnisse entgegengesetzt. Mitarbeiterorientierung zeigte durchgängig negative Zusammenhänge, während aufgabenorientierte Führung je nach Studie und Auswertungsprozedur verschiedene Zusammenhänge erbrachte. Bemerkenswert ist, in welchem Maße die empirische Forschung sich auf die Untersuchung von Führungsstilen festgelegt hat - zumal die Erkenntnis, dass diese nicht unabhängig von Situationsparametern und Kontextfaktoren hinsichtlich ihrer Effizienz zu betrachten sind, etabliert und nicht zweifelhaft ist (vgl. Kap. 3.3). So wundern denn die zumeist mäßigen Ergebnisse großer Streuung nicht. Eher verwunderlich ist der offenkundig eindeutige Zusammenhang mit transformationaler Führung. Nachvollziehbar dagegen ist der stabil positive Zusammenhang mit mitarbeiterorientierter Führung, da dieser Führungsstil an sich eindeutig in Richtung Wohlbefinden und Zufriedenheit der MitarbeiterInnen ausgelegt ist. <?page no="340"?> 7.3 Gesund führen 341 www.uvk-lucius.de/ fuehren Als zentraler Faktor bei der Vermittlung von Gesundheitsförderlichkeit gilt die unmittelbare Interaktion der Führungskräfte mit ihren MitarbeiterInnen (s.o. Franke & Felfe, 2011). Nieder (2012) unterscheidet bei der Rolle der Führungskräfte zwischen den Aufgaben der Personal- und Gesprächsführung, was darauf hinweist, dass sowohl die Bereiche alltäglicher operativer Führung bei der Aufgabenerfüllung als auch ein der Mitarbeiterförderung zuzuordnender anlass- oder routinebezogen aus dem Alltag herausgehobenes (Mitarbeiter-)Gespräch zur Gesundheitsförderung beiträgt. Beides ist zu integrieren, um Maßnahmen sowohl strukturell (für alle MitarbeiterInnen) als auch individuell auszurichten. Dabei scheint es, zumindest Beschäftigtenbefragungen zufolge, um die kommunikativen Fertigkeiten von Führungskräften schlecht zu stehen. So seien vor allem die Fähigkeiten, zuzuhören, Verständnis zu zeigen, MitarbeiterInnen einzubinden und zu unterstützen, vielfach nur unzureichend vorhanden (z.B. Weaver & Mitchell, 2012), was eine schlechte Voraussetzung für gezielte Verhaltensregulierung im Allgemeinen und mitarbeiterorientierte Führung im Besonderen darstellt. Neben der unmittelbaren Führungsinteraktion können Führungskräfte Einfluss auf Rahmenbedingungen der Arbeit ihrer MitarbeiterInnen nehmen, der sich sowohl gesundheitsförderlich als auch gesundheitsschädlich auswirken kann. Sie haben Möglichkeiten, ihren MitarbeiterInnen Handlungsspielraum zu schaffen und sie mit Ressourcen auszustatten. Hierbei ist z.B. an das entsprechende Potenzial turnusmäßiger Leistungsbeurteilungen mit Zielvereinbarung und Entwicklungsgespräch zu denken. Und Führungskräfte haben im Rahmen der organisationalen Eingliederung und Schnittstellen ihrer Abteilung oder ihres Teams die Möglichkeit, Einfluss auf die Arbeitsorganisation zu nehmen. Sie können stressinduzierenden Verhältnissen und gesundheitsschädigendem Verhalten Einhalt gebieten oder sie zumindest mildern. Dazu sollen hier drei Beispiele skizziert werden: So können sie z.B. Arbeitsunterbrechungen reduzieren helfen, indem sie z.B. besuchs-, telefon- und e-Mail-freie Zeiten anordnen oder durch Heimarbeit ermöglichen. Oft genug sind sie selbst es, die ihre MitarbeiterInnen unterbrechen. Mittelfristig können häufige Arbeitsunterbrechungen in Wahrnehmungen der Irrelevanz eigener Tätigkeit oder des Kontrollverlusts über das eigene Aufgabenfeld führen. Viele moderne Arbeitsorganisationsformen und deren Begleiterscheinungen erhöhen die Frequenz der Unterbrechungen durch Teilnahme an unterschiedlichen Projekten, in Matrixstrukturen, an verschiedenen Aufgaben, Erreichbarkeit über verschiedene Medien etc. (vgl. Rigotti & Mohr, 2011). Sie können selbstausbeutendes Verhalten ihrer MitarbeiterInnen fördern oder hemmen. Manche modernen Managementkonzepte (z.B. Management by Results, das gerne als Management by Objectives ausgegeben wird), Organisationsformen (z.B. Vertrauensarbeitszeit, Telearbeit, Arbeitszeitkonten) und Arbeitsverhältnisformen (z.B. freie MitarbeiterInnen, befristete Arbeitsverhältnisse, zeitsensible Projekte) sind latent anfällig für Selbstausbeutung, insbesondere bei Vorliegen bestimmter Bedingungen oder persönlicher Merkmale (z.B. Overcommitment, Arbeitswut, Karrierismus, verschärfter Wettbewerb um Anschlussverträge, Provisionen und Beförderungen). <?page no="341"?> 342 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Sie können Veränderungen in Organisationen (vgl. Kap. 8.3), die zunächst potenziell gesundheitsgefährdend sind, da sie üblicherweise Stress, Unsicherheit, Angst und durchaus manifeste Gefahren für den erreichten Status und die Anstellung überhaupt mit sich bringen können, belastungsmindernd vorbereiten, die MitarbeiterInnen partizipieren lassen und in die Umsetzung aktiv einbeziehen. Ferner sind Change-Management-Projekte oder -Prozesse gerade geeignet gesundheitsförderliche Einstellungen und Maßnahmen in einem Unternehmen oder einem Team zu implementieren (vgl. Kowalski, 2012; Pickshaus & Urban, 2011). 77.3.2.3 Gesundheitsförderliche Verhaltensweisen von Führungskräften Sträter, Siebert-Adzic & Schäfer (2012) formulieren auf der Basis eines emotionszentrierten Zugangs zur Gesundheitsförderlichkeit bei Erwerbstätigen folgende Prinzipien gesunden (und effizienten) Führens: Vertrauen und Toleranz Fördern und Entwickeln Zug statt Druck (Ermöglichen, Motivieren und Inspirieren statt Druck auszuüben) Eingebettet in diese Prinzipien, die auch aus anderen Kontexten bekannt sind, soll gesundheitsförderliche (salutogenetische) Führung im Alltag integriert und nicht lediglich als herausgehobenes Projekt punktuell implementiert werden (vgl. Skakon et al., 2010). Stadler & Spieß (2002) formulieren Checklisten, anhand derer gesundheitsförderliches Führen erkannt werden könne. In den Listen lassen sich auf der positiven Seite sowohl Verhaltensweisen transaktionaler wie transformationaler und aufgabenorientierter wie mitarbeiterorientierter Führung identifizieren. Dabei taucht allerdings der Begriff der Gesundheit nicht auf, wodurch die Aufstellung eben nicht erklärt, was mit einer Umsetzung gesundheitsförderlicher Führung im Alltag gemeint ist. Im Prinzip handelt es sich bei den Gegenüberstellungen eher um als üblicherweise positiv vs. negativ bewertete Verhaltensweisen und Einschätzungen von Führungskräften - ohne Fokus auf Gesundheitsförderlichkeit. Bisherige Führungskonzepte bieten wenig Orientierung, um konkrete gesundheitsrelevante Handlungsanweisungen abzuleiten und so fordern Franke & Felfe (2011, S. 5) für sie folgerichtig die Entwicklung eines spezifischen, auf die Gesundheitsförderung bezogenen Führungskonzepts. Sie formulieren prototypische Fragen, die verdeutlichen sollen, an welchen Stellen gesundheitsförderliche Führung konkret ansetzen könnte und sollte: Welche (gesundheitsspezifischen) Verhaltensweisen der Führungskraft beeinflussen die Gesundheit der MitarbeiterInnen? Welche gesundheitsbezogenen Einstellungen sind relevant? Was müssen Führungskräfte vorleben, um als gesundheitsbezogenes Vorbild wahrgenommen zu werden? Wie erkennen Vorgesetzte Anzeichen von gesundheitlichen Problemen bei ihren MitarbeiterInnen, gerade in hektischen Zeiten? <?page no="342"?> 7.3 Gesund führen 343 www.uvk-lucius.de/ fuehren Wie können Vorgesetzte MitarbeiterInnen ansprechen, bei denen sie gesundheitliche Probleme vermuten? Welche Unterstützungsangebote können und sollten Führungskräfte geben, welche nicht? Wie muss Führungskräfteentwicklung gestaltet sein, damit Vorgesetzte mit Gesundheitsthemen im Arbeitsalltag bewusster umgehen und angemessen reagieren können? Wie kann Gesundheitshandeln in der Vorgesetztenbeurteilung durch geeignete Beobachtungskriterien berücksichtigt werden? Führungskräfte für die Wahrnehmung ihrer Rolle in der betrieblichen Gesundheitsförderung vorzubereiten und zu entwickeln, stellt aus der angeführten Erkenntnis, dass Führungskräfte sich hier oft nicht in der Pflicht oder auch nur in der Lage sehen, eine nicht triviale Aufgabe dar. Dazu soll hier zu illustrativen Zwecken eine Untersuchung von Zimber & Gregersen (2011) herangezogen werden. Sie berichten über mehrere Interventionen zur Förderung gesundheitsorientierter Führung im klassischen Projektmanagement-Design: Die vier Projekte dauerten zwischen 9 und 18 Monaten und zur Umsetzung kamen an konkreten, auf die Führungskräfte bezogenen Maßnahmen: Entwicklung von Führungsgrundsätzen in Workshops Seminar zur Vermittlung gesundheitsbezogenen Führungsverständnisses (Sensibilisierung und Wissensaufbau) Implementierung regelmäßiger kollegialer Beratung zu Führungsthemen Seminar zur Vermittlung von Führungsaufgaben im Gesundheitsschutz Einführung von Teambesprechungen zu belastenden Arbeitssituationen Bemerkenswert ist dabei die Schilderung der Ergebnisse. Evaluationen realer Auswirkungen wurden nicht (! ) vorgenommen. Daher wurden die teilnehmenden Führungskräfte nach ihrer Einschätzung der Ergebnisse gefragt. Der Wissenserwerb wurde positiv beurteilt, ebenso die Auswirkungen der Projekte auf Betriebsklima und Unternehmenskultur. Skepsis herrschte hinsichtlich des langfristigen Nutzens des Unterfangens: Aufwand und Ertrag stünden in keinem effizienten Verhältnis zueinander und gerade der Nutzen für die MitarbeiterInnen sei fraglich. Die kritische Einschätzung hinsichtlich des Nutzens für die MitarbeiterInnen wurde mit deren geringer Resonanz auf das durchgeführte Projekt begründet. Das Ergebnis zeigt die Problematik des Themas: Solange keine eindeutig identifizierbaren Zahlen für das Unternehmen selbst vorliegen, die den finanziellen Gewinn jedes einzelnen Projekts in trivialisierter Form darstellen (vgl. Kap. 5.4), kann sich ein Konzept kaum durchsetzen; eindeutige Vorteile auf Seiten weicher mitarbeiterbezogener Aspekte wie dem Betriebsklima und der Unternehmenskultur reichen dafür anscheinend nicht aus. Ferner scheinen die Führungskräfte nicht <?page no="343"?> 344 7. Vielfalt führen - vielfältig führen www.uvk-lucius.de/ fuehren realisiert zu haben, dass sie im Alltag und nicht in kleinen Workshops gesundheitsförderlich führen können und sollen. Sie ist eine (unter vielen) Daueraufgaben in der alltäglichen Führung. Man könnte abschließend auch sagen: „Das Spiel hat begonnen, aber die eine Mannschaft ist noch nicht auf dem Platz“. 77.3.3 Führung und gesunde Führungskräfte Was für die MitarbeiterInnen gilt, trifft auch für ihre Führungskräfte zu: Ihre Arbeit kann sie krank machen oder ihre Gesundheit fördern. Auch sie arbeiten in einem Feld potenzieller Gefahren wie Unsicherheit, Erfolgsdruck, unstrukturierten Aufgaben, Überforderung durch die Aufgaben und die Führungsrolle an sich (vgl. z.B. das nur teilweise humorvoll formulierte Peter-Prinzip von Peter & Hull, 1969, nach der Arbeitskräfte schließlich auf der Hierarchiestufe landen - und enden - auf der sie faktisch inkompetent sind), Selbstausbeutung, Overcommitment, Arbeitswut, mangelnder Ausgleich im privaten Leben und schließlich sogar Einsatz unangemessener Bewältigungsmethoden im Angesicht großer Anforderungen (z.B. übermäßiger Konsum von Essen, Alkohol, Medikamenten). Führungskräfte sitzen hinsichtlich der Erwartungen von Unternehmensspitze und MitarbeiterInnen zwischen den Stühlen (vgl. Kap. 5.1), in einer sog. „Sandwich-Position“, und ihr Verhalten ist oft gekennzeichnet durch Stresssymptome wie Gereiztheit, emotionale Unausgeglichenheit, gelegentlich Entscheidungsschwierigkeiten und Versagensängsten (vgl. Skakon et al., 2010). Sie erhalten selbst oft wenig Unterstützung für ihre Führungsaufgaben und nehmen sie aus dem Selbstbild als Einzelkämpfer auch selten in Anspruch (Orthmann, Gunkel & Otte, 2011). Verbreitete psychische Belastungen bei Führungskräften sind hohe Verantwortung, große Arbeitsmengen, Störungen und Unterbrechungen, hohe Konzentrations- und Aufmerksamkeitsanforderungen, geringe Handlungsspielräume, Termin- und Ergebnisdruck, Anforderungen an Arbeits- und Ergebnisgenauigkeit (Orthmann et al., 2011, mit jeweils über 20% Nennungen in einer Fragebogenuntersuchung bei n = 268 Führungskräften verschiedener Hierarchiestufen im öffentlichen Dienstleistungssektor). Einen Zusammenhang der Tätigkeit als Führungskraft und Beschwerden sehen sie insbesondere hinsichtlich einer selbsteingeschätzten Reizbarkeit, Nervosität und Unruhe, Lustlosigkeit, Erschöpfung, Schlafstörungen (über 30%) und auch merklich hinsichtlich Verspannungen, Konzentrationsproblemen und emotionaler Erschöpfung (über 20%, a.a.O.). In einer Fragebogenuntersuchung bei 221 Führungskräften von Pangert & Schüpbach (2011) klärten Zeitdruck, emotionale und kognitive Widersprüche sowie soziale Stressoren gemeinsam 42% der Varianz hinsichtlich der Befindlichkeitsstörung „Irritation“ und 43% von „emotionale Erschöpfung“ auf. Allerdings fanden sie keine Moderation der Effekte durch verschiedene Ausprägungen der Ressourcen „Tätigkeitsspielraum“ und „soziale Unterstützung“. Orthmann et al. (2011) nennen im Hinblick auf eine Unterstützung der Gesundheit von Führungskräften mehrere Maßnahmen: <?page no="344"?> 7.3 Gesund führen 345 www.uvk-lucius.de/ fuehren Sensibilisierung für die eigene Rolle mit Förderung des Selbstmanagements Führungsschulungen allgemein Schulung und Training im Umgang mit Konflikten und Stress kollegiale Beratung und Verbesserung der Kommunikationsstruktur zwischen Führungskräften Arbeitsgestaltung und Gestaltung von Organisationsstrukturen zugunsten von mehr Transparenz und Partizipation Gesundheitscoachings als Förderungsmaßnahme 77.3.4 Abschluss: der Stand der Dinge Zum Abschluss drängt sich die Frage auf, wie es tatsächlich mit gesundheitsorientierter Führung in Unternehmen aussieht. Dazu gibt es noch wenig gesicherte Ergebnisse. Die oben genannten Untersuchungsergebnisse von Echterhoff (2011) und Zimber & Gregersen (2011) lassen aber erst gedämpfte Hoffnung keimen. In diese Reihe passt auch eine Untersuchung von Brandl, Kugler & von Eckardstein (2008): Sie haben 101 Projektberichte österreichischer Betriebe, die zwischen 1999 und 2005 Modellprojekte im Bereich der Gesundheitsförderung durchgeführt haben, analysiert. Ihre Ergebnisse zeigen die Gesundheitsförderung im Spannungsfeld von nachhaltigem Human Ressource Management und kurzfristiger ökonomischer Orientierung: „Die vorliegende Analyse von Berichten aus Modellprojekten zur Gesundheitsförderung deutet darauf hin, dass selbst in Betrieben, deren Gesundheitsförderungsprogramme erklärtermaßen als vorbildlich ausgewiesen sind, von einer nachhaltigen Gesundheitsförderung nur in Ausnahmefällen die Rede sein kann“ (S. 232). Sie stellen fest, dass fast ausschließlich defizitorientierte Gesundheitsförderung stattfindet, kaum aber Prävention oder strukturelle Verbesserungen geschaffen werden. Das scheint sich darauf zurückführen zu lassen, dass die untersuchten Unternehmen diese Posten hauptsächlich als Kosten, nicht als Investitionen in nachhaltige Leistungsfähigkeit ansehen. Sie fanden, dass Unternehmen häufig nicht einmal eine Vorstellung von Art und Ausmaß der in der Organisation auftretenden Gefährdungen und Defizite und der Situation ihrer Belegschaft haben, die über das gesetzlich erzwungene Maß hinausgeht. Und einige der untersuchten Unternehmen scheinen sich auch aus der Befürchtung, dass MitarbeiterInnen, die eine Gesundheitsförderung genossen haben, das Unternehmen verlassen und andere Arbeitgeber davon profitieren könnten, mit entsprechenden Maßnahmen zurückzuhalten. Möglicherweise ist gesundheitsorientiertes Führen als explizites Konzept vor allem in den Public-Relations-Darstellungen und Unternehmens-„Philosophien“ angekommen, aber (noch? ) nicht wirklich in der operativen Hierarchie, die nach ganz anderen Prioritäten arbeitet. Allerdings sind auch hier Erwartungen einfach zu erzielender Auszahlungen anscheinend nicht angebracht: Aus einer Marketingperspektive haben z.B. App, Büttgen & Pröpster (2012) experimentell 117, ungefähr zur Hälfte akademisch gebildete TeilnehmerInnen untersucht: Diese sollten die Außendarstellung eines fiktiven Unternehmens hinsichtlich der damit kommunizierten Arbeitgeberattraktivität bewerten. Dabei haben sie herausgefunden, dass ein aktiv kommuniziertes Gesundheitsmanagement für <?page no="345"?> 346 7. Vielfalt führen - vielfältig führen das Employer Branding, also der gezielt produzierten Arbeitgeberattraktivität für potenzielle BewerberInnen (noch) keine generelle Bedeutung hat. Allerdings fanden sie Hinweise, dass weibliche Interessenten positiv auf aktiv kommuniziertes Gesundheitsmanagement des Unternehmens ansprechen und empfehlen, die Komponente bei gezieltem und verstärktem Recruiting von Frauen einzusetzen. Aus der Perspektive dieser Ergebnisse scheint es naheliegend, dass gesundheitsorientierte Führung (noch) mehrheitlich als Umsetzung von gesetzlichen Vorgaben oder als persönlicher Alleingang von Führungskräften mit entsprechenden persönlichen Werthaltungen gesehen werden kann. Oder es gibt Führungskräfte, die intuitiv Führungsverhalten zeigen, das als Nebeneffekt zur primären Zielerreichung auch die Gesundheit ihrer MitarbeiterInnen fördert. <?page no="346"?> www.uvk-lucius.de/ fuehren 88. In, durch und mit Veränderungen führen Personalführung findet „von vorne“ statt, in unmittelbarer Interaktion und im operativen Alltag. Entwicklungen und Veränderungen von Menschen, Organisationen und Umwelten führen zu Reaktionen und Anpassungen von Führung. Und Führung selbst kann Entwicklungen und Veränderungen initiieren. Dieses Kapitel beleuchtet Führungsaufgaben aus drei sich stark überschneidenden Führungssettings, die nichtsdestotrotz drei Forschungs- und Praxisperspektiven darstellen. Sie beziehen sich auf Veränderungen von und durch Führung dadurch, dass die Art und Weise, wie in Unternehmen Leistungen erbracht werden, sich systematisch verändert. Zuerst wird die Führung in und von Team- oder Projektstrukturen, die immer mehr Raum in der betrieblichen Arbeit einnehmen, betrachtet: zunächst hochqualifizierter Expertenteams (Kap. 8.1), dann in virtuellen Teams (Kap. 8.2). Danach geht der Blick auf Führung in organisationalen Veränderungsprozessen (Kap. 8.3); dem Bestreben in Organisationen mit an sie herangetragenen oder aus ihm entstehenden veränderten oder neuen Anforderungen konstruktiv umzugehen (z.B. durch Arbeit in [Projekt-]Teams und virtuellen Teams). 8.1 Führung von hochqualifizierten (Projekt-)Teams Unternehmen sehen sich vermehrt Aufgaben- und Problemstellungen gegenüber, die durch traditionelle, abteilungsbezogene Aufbauorganisation nicht (mehr) effizient erledigt werden können. Hohe Komplexität und Dringlichkeit solcher Aufgaben erfordern zu ihrer Bewältigung verstärkt funktionsübergreifend agierende Einheiten, die hohe Expertise mit hoher Effizienz verbinden. Weder die traditionelle Koaktion noch die hergebrachte Delegation an Individuen erbringt die Differenziertheit der Abstimmung von Aktivität und Poolung von Kompetenzen, die notwendig wären, um solche Aufgaben zu erfüllen (vgl. Wegge, 2004; Mathieu, Maynard, Rapp & Gilson, 2008; Bea, Scheurer & Hesselmann, 2011; West, 2012). Antworten auf diese Anforderungen sind Kooperationsformen, die auf den Punkt hohe spezifische, zumeist interdisziplinäre Expertise und Kompetenzen zusammenbringen, in kooperativer Weise die Aufgabe schneller und effizienter bearbeiten und dabei stets offen für Umweltänderungen (wie der Kundenanforderungen und Rahmenbedingungen) bleiben. Sie werden verstärkt in Projektorganisation und Teamarbeit gesehen und praktiziert. Wer in solchen Einheiten führt und wer geführt wird, ist dabei nicht nur durch weitgehenden Verzicht auf Hierarchie weniger eindeutig, sondern die Rollen verändern sich und können auch wechseln. Dieselben Personen in derselben Gruppe können einmal führen und einmal geführt werden, ggfs. auch einmal beides gleichzeitig. Im Folgenden soll es weniger um Führung von oder in Gruppen im Allgemeinen gehen - siehe dazu die einschlägige Literatur (z.B. Kleinbeck, 2006; Kogler Hill, 2015; Yukl, 2012; West, 2012) - sondern um die aktuell stark im Fokus stehenden Formen des funktions- <?page no="347"?> 348 8. In, durch und mit Veränderungen führen www.uvk-lucius.de/ fuehren übergreifenden Projekts und des hochqualifizierten Teams (vgl. z.B. Wastian, Braumandl & von Rosenstiel, 2012; Wegge & Schmidt, 2012). In beiden Kooperationsformen werden komplexe und relativ neuartige Aufgaben mit oft unklaren Teilzielen und Leistungskriterien bearbeitet, die interdisziplinäre Anforderungen an ihre Erledigung stellen, wodurch eher überdurchschnittlich heterogene Teamzusammensetzung, hohe Expertise aus unterschiedlichen Domänen, wobei oft mehr Expertise bei den Mitgliedern als der Führungsperson liegt, besteht. Bei Projekten besteht zusätzlich eine klare zeitliche Beschränktheit der Existenz der Einheit, wobei auch hochqualifizierte Teams nicht ständig und in derselben personellen Zusammenstellung zu bestehen brauchen und falls sie ständig zusammenarbeiten, bearbeiten sie oft zumindest teilweise Projekte. Durch die verschiedenen, definierten Phasen in Projekten (Initialisierung - Definition - Planung - Steuerung - Abschluss) ergeben sich auch unterschiedliche Führungsanforderungen, teilweise unterscheiden sich diese Schwerpunkte von denen in ständigen Abteilungen (vgl. Wastian, Braumandl & Weisweiler, 2012, S. 81 ff.), z.B. das als außerordentlich wichtig angesehene Kick-Off-Meeting, das so in ständigen Abteilungen eher unüblich ist, ebenso aktive Teamentwicklung als Aufgabe guter Führung. Ebenfalls hier nicht gemeint ist die Lesart des Hochleistungsteams für Aufgaben in Extremsituationen (z.B. Feuerwehr, Katastrophenschutz, Lebensrettungsteams), die unter extremen zeitlichen und ggfs. situativen Bedingungen in genau abgrenzbaren Einsatzsituationen hochspezialisierte, anspruchsvolle Aufgaben erfüllen müssen, die dadurch gekennzeichnet sind, dass bereits ein einziger Fehler bzw. ein einziges Missgeschick die Ziel-erreichung komplett vereiteln kann (vgl. Pawlowsky, 2008; Weibler, 2016, S. 84). Hierbei könnte von Führung in Extremsituationen gesprochen werden (Hannah, Uhl-Bien, Avolio & Cavarretta, 2009). Ferner wird hier nicht auf die technische Steuerung von Leitungserbringungsprozessen fokussiert, sondern die Personalführungsfunktion der oder in den (Projekt-)Teams, aber auch die Perspektive, dass nicht nur die vertikale Führung, sondern gerade in diesen Kooperationsformen Selbst-, laterale und verteilte Führung eine hervorgehobene Rolle spielen. Teams Teams zeichnen sich dadurch aus, dass sie erst durch eine Integration der Kompetenzen der Personen erfolgreich sein können (z.B. Thomas, 1992, S. 117 f.; Forsyth, 2013; Nerdinger, 2014). Die Relation der Mitglieder untereinander ist nicht durch Koaktion oder (nur) Interaktion gekennzeichnet, sondern durch echte Kooperation bei vorhandenem Handlungs- und Entscheidungsspielraum, wodurch das Team (ein Gutteil) der Verantwortung für sein Handeln hat. Högl & Gemünden (1999) sehen Teamarbeit als Maß (für Qualität) der Zusammenarbeit in einer organisatorischen Gruppe von MitarbeiterInnen, die auf sechs Konstrukten aufbaut: <?page no="348"?> 8.1 Führung von hochqualifizierten (Projekt-)Teams 349 www.uvk-lucius.de/ fuehren Kommunikation und Information: Wie häufig, informell, direkt und offen wird kommuniziert? Aufgabenkoordination: Wie eng werden die Aufgabenbeiträge im Team abgestimmt? Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge: Können alle Mitglieder sich ihren Potenzialen entsprechend einbringen? Gegenseitige Unterstützung: Wie weit helfen und ergänzen sich die Mitglieder? Arbeitsnormen (Engagement): In welchem Maße setzen sich die Mitglieder für die gemeinsame Aufgabe ein? Kohäsion: Welches Ausmaß an Zusammenhalt herrscht im Team? Auf der Suche nach Optimierung von Teamergebnissen geht es um Aufgabengestaltung, Kooperation und Führung (vgl. z.B. McGrath, 1962; Hackman & Walton, 1986; Fleishman, Mumford, Zaccaro, Levin, Kerotkin, & Hein, 1991). Der Bezug des Führungshandelns liegt folglich auf den Aufgaben des Teams, den Relationen der Teammitglieder und der Interaktion des Teams mit seinem Umfeld. Wichtig ist, die Koordination und Kooperation im Team zu unterstützen und abzusichern, aber dafür auch klare Rahmen zu setzen und Verpflichtungen einzuholen. Kleinbeck (2006, S. 656) fasst die Anforderungen an ein (optimal) erfolgreiches Gruppenmanagement folgendermaßen zusammen (Kursive im Original): „a) Die Gruppenaufgabe muss so gestaltet werden, dass sie über hohe Motivierungspotenziale verfügt und die Gruppenmitglieder weder übernoch unterfordert. b) Der Arbeitsprozess muss so gestaltet und durch begleitende Maßnahmen unterstützt werden, dass die Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens erkennen können, um dann ihre Gruppenziele darauf abstimmen zu können. c) Für die Arbeitsgruppen müssen geeignete, fachlich qualifizierte Mitglieder ausgewählt werden, die bei Bedarf auch ausbzw. weitergebildet werden und die den sozialen Gegebenheiten gerecht werden können. d) Die Führungskräfte müssen auf die veränderten Anforderungen an Führung … vorbereitet werden und sich entsprechenden Trainings unterziehen. e) Der Organisationskontext des Unternehmens, in dem die Gruppen ihre Arbeit verrichten, muss so gestaltet werden, dass er die Effektivität der Arbeitsgruppen fördert.“ Eine Metaanalyse von Burke, Stagl, Klein, Goodwin, Salas & Halpin (2006) mit Daten aus 50 empirischen Untersuchungen verweist darauf, welche Führungsverhalten/ -stile den Teamerfolg unterstützen (vgl. Tab. 8.1). Hierbei ist zu beachten, dass Situationsparameter (z.B. Art der Aufgabe) und hierarchische Ausgestaltung der Führungsrolle nicht berücksichtigt wurden: <?page no="349"?> 350 8. In, durch und mit Veränderungen führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Führungsverhalten Leistungsqualität (perceived effectiveness) Ergebnisquantität (productivity) transaktionale .256 transformationale .336 .252 Aufgabenorientierung (initiating structure) .312 .203 Mitarbeiterorientierung (consideration) .252 .222 Übertragung von Verantwortung (empowerment) .465 .315 Außenbeziehungen bearbeiten (boundary spanning) .488 interaktive Motivationstechniken - .293 Anmerkungen: N zwischen 185 und 1.291 Teams, angegebene Koeffizienten stellen die durchschnittlichen Korrelationen dar. Alle Korrelationen sind signifikant. Für einige Zellen (-) lagen keine ausreichenden Fallzahlen vor. Tab. 8.1: Führungsverhalten und Teamerfolg - Metaanalyse von Burke et al. (2006). Die angestrebte Effektivität des Teams liegt in dessen Leistung, aber auch der Zufriedenheit und Weiterentwicklung der Teammitglieder und des sozialen Kollektivs insgesamt, um die Leistung auch für zukünftige Aufgaben zu ermöglichen (z.B. Kogler Hill, 2015; vgl. auch Yukl, 2010, S. 368). Hinsichtlich der Quellen zur Effektivität von Teams allgemein vgl. z.B. Cohen & Bailey, (1997); Kozlowski & Ilgen (2006); Antoni & Hertel (2008); Jöns (2008); Mathieu et al. (2008); Morgeson, DeRue & Karam (2010). Ein oben bereits genannter Aspekt, der zentral zur Effektivität und Effizienz von Teams beiträgt und nicht aus dem Blick geraten sollte, ist die Art und Gestaltung der zu bearbeitenden Aufgabe (McGrath, 1984; Hackman, 1987; Tannenbaum, Salas & Cannon-Bowers, 1996). So kann eine höhere Effektivität von Teams im Vergleich zu anderen Arbeitseinheiten ohnehin nur dann erwartet werden, wenn die Aufgabe und ihre Gestaltung für Teamarbeit geeignet ist. Mittlerweile verläuft die Argumentation zur Einrichtung von Teams häufig genau in die andere Richtung: Viele Aufgaben sind so beschaffen, dass sie durch traditionelle Abteilungsarbeit, Koaktion und Delegation in funktionalen Einheiten gar nicht mehr wirksam zu bearbeiten sind. Sollte eine für Teams prinzipiell geeignete Aufgabe vorliegen, sind dabei aber die Rahmenbedingungen für das Team nicht optimal, ist es auch Führungsaufgabe, die entsprechenden Rahmenbedingungen und sonstigen Voraussetzungen herzustellen und abzusichern. <?page no="350"?> 8.1 Führung von hochqualifizierten (Projekt-)Teams 351 www.uvk-lucius.de/ fuehren Projektteams Unter einem Projekt lässt sich z.B. mit Kuster, Huber, Lippmann, Schmid, Schneider, Witschi, & Wüst (2011, S. 5) verstehen: „Wenn ein einmaliges, bereichsübergreifendes Vorhaben zeitlich begrenzt, zielgerichtet, interdisziplinär und so wichtig, kritisch und dringend ist, dass es nicht einfach in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden kann, sondern besondere organisatorische Vorkehrungen getroffen werden müssen, dann handelt es sich um ein Projekt.“ Darin ist wohl die Beschreibung eines Prototyps von Projekt zu sehen, denn natürlich gibt es viele Standardprojekte, deren Neuartigkeit und Komplexität als eher gering anzusehen sind, und die (trotzdem) von einer Projektgruppe bearbeitet werden, deren Mitglieder sonst nicht oder nicht in dieser Form zusammenarbeiten. Häufig geht es dabei um wichtige oder große Kundenaufträge, die wegen ihres Umfangs oder ihrer Dringlichkeit die Kapazitäten der üblichen Aufbauorganisation herausfordern, nicht aber wegen Komplexität und Neuartigkeit. Das Deutsche Institut für Normung (2009) definiert das Projekt in seiner DIN 69901 allgemeiner und bescheidener als: „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation“. Hier entfallen also zumindest die Kriterien der Aufgabenkomplexität und der Interdisziplinarität der Zusammensetzung der Gruppe als Definitionsmerkmale. Ferner ist die „Einmaligkeit der Bedingungen“ ein sehr allgemein gefasstes Kriterium, sodass z.B. der Bau eines Einfamilienhauses aufgrund der topographischen Gegebenheiten, der Auswahl regionaler Bauunternehmen und dem Umgang mit lokalen Behörden bereits diese Einmaligkeit ausmachen kann, ohne in irgendeiner Weise die Komplexität und Neuartigkeit des Auftrags gegenüber irgendwelchen anderen Aufträgen zum Bau eines Einfamilienhauses zu erhöhen. Viele Abhandlungen und Untersuchungen sowie eine umfassende Ratgeberliteratur weisen auf Besonderheiten bzw. eine anzunehmende Andersartigkeit von Führungsanforderungen in Projekten hin. Von daher stellt sich die Frage ob - und falls ja, inwiefern - Führung von oder in Teams oder Projekten sich unterscheidet von anderen Settings und ob zum Erfolg andere Merkmale, Verhaltensweisen, Kompetenzen oder sonstige Leistungen der Führungsperson notwendig oder zumindest hilfreich sind. So schreiben Kuster et al. (2011) in ihrem Handbuch zum Projektmanagement „Projekte führen und leiten umfasst sowohl das Leiten und Führen einer Sache als auch von Mitarbeitern. Der Projektleiter in der Rolle des ‚Managers‘ führt das Projekt im betriebswirtschaftlichen Sinne. Er hat das Projektziel zu verfolgen, den optimalen Einsatz der Ressourcen, sowie die zur Verfügung gestellte Zeit und die finanziellen Mittel zu überwachen. Zusätzlich nimmt der Projektleiter auch die Rolle der operativen Leitung sowie die Führung seiner Projektmitarbeiter wahr. Viele Funktionen und Rollen sind in der normalen Linienführung und in der Projektführung gleich. Für den Projektleiter resultieren daraus aber ein paar wesentliche Unterschiede: <?page no="351"?> 352 8. In, durch und mit Veränderungen führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Er übernimmt die Führungsaufgabe nur ‚auf Zeit‘. Meist führt er in der Matrix-Organisationsform mit mehreren etablierten Linienstellen. Er hat keine oder wenig formale Macht (Weisungsrecht). Er hat keine oder nur unpräzis definierte Ressourcenkompetenz. Die formale hierarchische Eingliederung der Projektorganisation hat temporären Charakter“ (S. 212). „Der gegenseitige Abstimmungs-, Informations- und Koordinationsaufwand ist in Projektteams gross. Trotz optimaler Organisation und dem Einsatz von Hilfsmitteln darf dieser Aufwand nicht unterschätzt werden. Sitzungen von Projektteams sind in der Regel sehr kosten- und zeitintensiv. … Wird aber ein Projektteam dem Zweck entsprechend für die Lösung komplexer Problemstellungen eingesetzt, wird das Kosten/ Nutzen-Verhältnis sofort positiver ausfallen“ (S. 243). Vgl. dazu auch Fallbeispiel 12. Trotz dieses Bewusstseins, das häufig zum Ausdruck gebracht wird, lässt sich kein spezifischer Führungsansatz zur Projektarbeit oder Ansatz zur Führung in Projekten ausmachen (vgl. Wastian, Braumandl & Weisweiler, 2012). Viele Grundlagenwerke zum Projektmanagement (z.B. Corsten, Corsten & Gössinger, 2008; Bea et al., 2011) befassen sich trotz begrifflicher Nähe kaum bzw. gar nicht mit Personalführung in Projektteams, wenn man darunter mehr als technische Steuerung versteht. Ein erfreuliches Gegenbeispiel ist Olfert (2016) und ein paar Sammelbände, die sich des Themas annahmen (z.B. in Schuler & Kanning, 2014; Wastian, Braumandl & von Rosenstiel, 2012). Zumeist werden dabei vor allem Unterschiede der Führungsanforderungen in Projekten gegenüber Führung in Abteilungen aufgelistet und (häufig) auf die empirische Befundlage gestützt Hinweise formuliert, wie damit umzugehen ist, um Projektarbeit effektiv zu gestalten. Werke zu Forschungsergebnissen bezüglich Erfolgsfaktoren und deren Ausgestaltung in Projektgruppenarbeit sind z.B. Fisch, Beck & Englich (2001), Zeutschel & Stumpf (2003) und Wastian, Braumandl & von Rosenstiel (2012). Projektteams zur Bearbeitung anspruchsvoller Aufgaben (im Sinne der prototypischen Definitionen oben) sind häufig für die Dauer des Projekts zusammengestellte Teams, die zumindest im Kern aus Hochqualifizierten bestehen, die aus unterschiedlichen fachlichen Domänen kommen, damit sie der Komplexität und dem interdisziplinären Charakter ihrer gemeinsamen Aufgabe gerecht werden können, also i.d.R. aus akademisch gebildeten Wissensarbeitern, die reflexiven Umgang mit hoher Aufgabenkomplexität pflegen. Andererseits können Einheiten, die in dieser Art und Weise zusammengesetzt sind, auch dauerhaft ein Team bilden und zusammenarbeiten, ohne auf ein bestimmtes Projekt festgelegt zu sein. Diese Arbeitseinheiten sind es, die hier als hochqualifizierte Teams bezeichnet werden. Der Begriff des Teams soll dabei als eine spezifische Selbstorganisationsform von Arbeitseinheiten verstanden werden, die sich von anderen Einheiten dadurch unterscheidet, dass die Mitglieder auf der Basis fachlicher Expertise mit hohem Maß interner Selbstorganisation zur Erfüllung anspruchsvoller Aufgaben kooperieren. Unter Kooperation ist hier gemeint, dass die Aufgabe nicht durch Koaktion oder rein <?page no="352"?> 8.1 Führung von hochqualifizierten (Projekt-)Teams 353 www.uvk-lucius.de/ fuehren organisatorische Verknüpfung der Kompetenzen der Mitglieder, sondern erst durch die Integration der Kompetenzen in einem Raum vorhandener und wahrnehmbarer Handlungsalternativen die Aufgabe gelöst werden kann (vgl. hierzu auch das nachfolgende Fallbeispiel 13). Fallbeispiel 13: Führen in Hochleistungsteams In der Consultingbranche fordern die Kunden jederzeit abrufbare und nachhaltige Höchstleistung von Seiten der Berater. Das stellt besondere Anforderungen an die Führung dieser Teams. Die Kunden erwarten überdies, dass der richtige und passende Berater jederzeit verfügbar und hoch motiviert beste Performance bringt. Das stellt hohe Anforderungen an die Zusammensetzung der Beraterteams. Die jeweilige Führungskraft und ihre MitarbeiterInnen mit ihren individuellen Stärken bilden - so ihre Argumentation - eine spezielle Beziehungsqualität. Je besser es Führungskräften, aber auch den anderen Teammitgliedern gelingt, in der Zusammenarbeit die eigenen Stärken einzusetzen sowie sich auf die der anderen einzustellen, umso besser ist nicht nur das soziale Miteinander im Team, sondern auch die Leistung für die Kunden. Insofern handelt es sich um keine quantitative, sondern qualitative Arbeitsteilung, bei der z.B. nicht wie in vielen teilautonomen Fertigungsteams oder Dienstleistungsteams zur Kundenbetreuung jeder „auch die Aufgaben des anderen“ übernehmen kann. Es handelt sich um eine spezifische Form der Bearbeitung einer Aufgabe durch Integration schwer übertragbarer Kompetenzen. 88.1.1 Führung und Kooperation in hochqualifizierten (Projekt-)Teams Nachdem der Gegenstandsbereich des Kapitels nun festgelegt ist, richtet sich der Blick auf die Rolle sowohl der Führenden als auch der Geführten in diesen hochqualifizierten (Projekt-)Teams. Dabei zeigt sich in der Literatur schnell, dass hier die Rollenzuschreibungen verschwommen sind, wie sonst nur selten in der Führungsforschung. Ein erster Blick auf Grundideen von Teams zeigt, dass dazu eine weitgehende Hierarchiefreiheit in der operativen Aufgabenverrichtung gezählt wird: Die Teammitglieder sollen sich auf ihre Aufgabe und die Zusammenarbeit mit den anderen konzentrieren und nicht auf Gefälligkeiten und Vorrechte im Rahmen von Statusbeziehungen. Projekt- und TeamleiterInnen sind oft auch weniger hierarchisch abgesetzt durch disziplinarische Gewalt, fachliche Überlegenheit oder operativ andere Aufgaben. Häufig sind sie überdies selbst auch „Sachbearbeiter“ innerhalb des Projekts, also ihre eigenen MitarbeiterInnen. Kleinbeck (2006, S. 661) meint im Hinblick auf die Führung von Arbeitsgruppen, dass „man als Vorgesetzter nur dann erfolgreich sein kann, wenn man bereit ist, die Verantwortung für die Organisation der Gruppe zu einem großen Teil an ihre Mitglieder abzutreten“. Mehr noch, die Projekt- oder TeamleiterInnen brauchen gar keine wirklichen Vorgesetzten zu sein - in Projekten ist er/ sie das häufig disziplinarisch ohnehin nicht. Sie sind häufig eher der „Ansprechpartner“ für auftraggebende Instanzen, die gar keine Vor- <?page no="353"?> 354 8. In, durch und mit Veränderungen führen www.uvk-lucius.de/ fuehren gesetztenfunktion vergeben. Die Teamleitung hat nicht mehr immer und überall die Konnotation, Führungskraft zu sein. Scholl (2005) unterscheidet kategorisch, dass Führung in Projektgruppen entweder institutionalisiert oder informell stattfindet: falls institutionalisiert gibt es einen Projektmanager, der die Teilhabe der Mitglieder über ein zugelassenes, zugewiesenes oder vereinbartes Ausmaß an Partizipation beeinflusst und Macht mittels einer Restriktion der Partizipation der MitarbeiterInnen ausüben kann. Dabei gilt auch in solchen Settings Partizipation insgesamt als vorteilhaft für Arbeitszufriedenheit und Produktivität im Team (Miller & Monge, 1986) informell, also im Fall, dass es keinen offiziellen Projektmanager gibt, bilden sich ein oder gar mehrere informelle Führer heraus. Diese Rolle nehmen oft Mitglieder mit anerkanntermaßen höherem Kompetenzniveau und/ oder Engagement ein (dazu bereits Hemphill, 1961). Es gibt damit den prinzipiellen Unterschied, ob ein Team eine Führungskraft (zugewiesen) hat, die sich ebenfalls mit der operativen Aufgabenerfüllung befasst oder nicht. Teilautonome Arbeitsgruppen haben so etwas eher nicht, sie haben oft einen Ansprechpartner oder eine (häufig rotierende) Sprecherfunktion für die hierarchische Schnittstelle. Traditionelle Projektteams werden üblicherweise durch einen zugewiesenen Projektleiter geführt, der individuell für die Leistung des Teams verantwortlich gemacht werden kann. Der Frage, wer und in welchem Maße in Teams führt und was das für die Anderen im Team bedeutet, lässt sich auch aus anderer Perspektive betrachten: Der Vorteil partizipativer Entscheidungsfindung stellt sich insbesondere als verbesserte Leistung ein, wenn für hochwertige Entscheidungen das notwendige Fachwissen in der Gruppe verteilt ist (Wegge 2004; Wegge et al., 2010). Naheliegender Weise ist es dann auch von Vorteil, wenn die Umsetzung der Aufgabe nach der Entscheidung durch die Gruppe stattfindet. Die Vorteile von Teams entstehen aus Prozessperspektive durch die Kooperation der Teammitglieder, die Selbstorganisation des Teams als Kollektiv bei Poolung und Integration der Kompetenzen der Teammitglieder (vgl. z.B. Nerdinger, 2014). Doch bei aller Teamarbeit ist gerade bei Hochqualifizierten nicht zu unterschätzen, dass häufig (auch) die Vorstellung von Autonomie bei der Aufgabenbearbeitung besteht und deren Wahrnehmung nachweislich mit Motivation, Zufriedenheit und Leistung der betreffenden Personen zusammenhängt. Ob und inwiefern diese Autonomievorstellung mit der Anforderung der Teamkooperation vereinbar ist, erweist sich für die Besetzung von Teams und die Teamentwicklung wie -führung als erheblich (Haberstroh & Wolf, 2005; vgl. bereits Franke, 1980, S. 126 ff. zur Aufgabe der gleichzeitigen Integration und Differenzierung der Mitglieder in Arbeitsgruppen). Die eigenen Aufgaben autonom, also mit Handlungs- und Entscheidungsspielraum (vgl. z.B. Hackman & Oldham, 1976; Ulich, 2011) hinsichtlich Arbeitsmethode, zeitlicher Planung und Ergebnisqualität (Breaugh, 1985) zu bearbeiten, aber für die anderen verlässlich und hinsichtlich Kommunikation und Arbeitsteilung kooperativ zu sein: Das zu erkennen, trennen und kombinieren zu können ist eine wesentliche Kompetenz von Teammitgliedern (vgl. dazu auch das nachfolgende Fallbeispiel 14). <?page no="354"?> 8.1 Führung von hochqualifizierten (Projekt-)Teams 355 www.uvk-lucius.de/ fuehren Fallbeispiel 14: Astronautentraining NASA/ ESA Teamarbeit und Führung sind z.B. bei Astronauten von einer besonderen Bedeutung. So führt Walter - Professor für Raumfahrttechnik und D2-Astronaut - u.a. aus, dass eine in dieser Hinsicht spezifische Auswahl stattfindet. „Bei dieser wurde großer Wert darauf gelegt, dass ein Astronaut teamfähig ist, aber auch Leadership zeigen kann. Und zwar beides in ausgewogenem Maße. D.h., in Situationen in denen man sich auskennt, muss man die Führung übernehmen können. In den Situationen, in denen man erkennt, dass es der Kollege weit besser kann, muss man sich zurückziehen und im Team arbeiten können. … Es ist genau der Wechsel zwischen Teamfähigkeit und Leadership. Sie müssen die Fähigkeit haben, sich zurücknehmen zu können. Auf einer Raumstation ist man eben nicht mehr alleine, sondern in einem Team, das alle Experimente und Aufgaben erfolgreich bewältigen muss. Zugleich müssen Astronauten auch Leadership zeigen. … bei der NASA [gibt es] innerhalb eines Astronauten-Teams klare Hierarchien, also etwa den Missionsspezialisten und den Nutzlastspezialisten. Wir hatten beispielsweise die Situation, dass der Lüfter im Lebenserhaltungssystem kaputt gegangen ist. Es war die Aufgabe des Missionsspezialisten, dies zu reparieren. Dies war jedoch nicht gerade seine Stärke - er war mehr Denker als Macher. Irgendwann hielt ich es nicht mehr aus, machte mich selbst an die Arbeit und erledigte das Problem in wenigen Handgriffen. Dafür bin ich anschließend gerügt worden. Ich habe Hierarchien missachtet und ihm undiplomatisch aufgezeigt, dass er diese Aufgabe nicht erledigen konnte. Dadurch habe ich ihn herabgesetzt. ... Das ist eine Gratwanderung, die Astronauten beherrschen müssen.“ Teammitglieder darin zu unterstützen, ist Aufgabe von Führung, die sich damit in einer bemerkenswert feinsinnigen Unterscheidung von Situationswahrnehmung und -gestaltung agieren muss. Riener & Wiederhold (2012) stellten z.B. unter Laborbedingungen fest, dass MitarbeiterInnen, die bereits Vorerfahrungen mit ihrer Führungskraft (Projektleiter) hatten, ein höheres Leistungsniveau aufweisen als solche, die keine solchen Vorerfahrungen hatten - sobald jedoch die Kontrolle durch die Führungskraft das aus den Vorerfahrungen bekannte Maß merklich überstieg, senkten diese MitarbeiterInnen ihre Leistung substanziell ab. 88.1.2 Formen der Führung hochqualifizierter (Projekt-)Teams Flachere Gestaltung von Unternehmenshierarchien und die Einführung teamorientierter Strukturen führt zur Betrachtung weniger hierarchisch angelegter Führungskonzepte. Schlagworte sind delegative Führung, Teamführung, verteilte Führung, laterale Führung und weitere, die allesamt darauf abzielen, das volle Leistungs- und Problemlösepotenzial der MitarbeiterInnen zu realisieren, indem sie teils die Möglichkeit, teils die Aufgabe haben, die kooperativ zu lösende Aufgabe so zu bearbeiten, dass sie ihre Kompetenzen möglichst optimal einsetzen können. <?page no="355"?> 356 8. In, durch und mit Veränderungen führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Teams aus Hochqualifizierten zur Bearbeitung komplexer Aufgabenstellungen - sei es in Projekt- oder ständigen Teams - zu führen, bringt neue Herausforderungen an Führung und Führungskräfte mit sich, die sich z.T. auch in der Auflösung der hergebrachten direktiven und delegativen Führungstechniken zugunsten von Führung, die eher im Team selbst liegt, manifestiert. Da Projektleiter und die „Ansprechpartner“ oder „Sprecher“ in Teams oft keine disziplinarischen Vorgesetzten sind, können sie das Verhalten der Projekt- oder Teammitarbeiter kaum auf traditionell-hierarchischem Weg beeinflussen, während die MitarbeiterInnen sich häufig auf ihre parallel fortbestehende hierarchische Einordnung an anderer Stelle berufen können. Sie müssen andere als die hierarchischen Möglichkeiten finden, das Team zur Zusammenarbeit, Anstrengung und Bindung an die Aufgabe und ihre Ziele zu bringen (Wastian, Braumandl & Weisweiler, 2012, S. 79). Hohe Aufgabenkomplexität unter Zeitdruck bringt diverse Gefahren mit sich: neben der Überforderung mit der Aufgabe an sich führt hohe Komplexität auch dazu, dass die Wirkung von Zielvereinbarungen sich abschwächt (Wood, Mento & Locke, 1987) und Zeitdruck lässt auch an sich kompetente MitarbeiterInnen und Teams Zuflucht zu Bearbeitungsstrategien nehmen, die die Komplexität unangemessen reduzieren, um sie handhabbar zu machen. Eine hohe Autonomie des Leiters für das Projekt und innerhalb der Organisation und starke Unterstützung des Projekts durch übergeordnete Stellen sind hier sehr günstig. Allerdings wird dies durch die häufig fehlende disziplinarische Stellung gerade nicht demonstriert. Eine Lösung der Schwierigkeit wird oft in verstärkter Partizipation gesehen. Partizipation bei der Zielfestlegung hat bspw. einen starken Einfluss auf die Zielbindung der MitarbeiterInnen (Klein, Wesson, Hollenbeck & Alge, 1999). Aber auch der Erfolg partizipativer Führung ist an Vorbedingungen geknüpft, wie z.B. gegenseitiges Vertrauen, hohe soziale Kompetenzen der Beteiligten, vorhandene Expertise, Konflikthandhabungstechniken und den Wunsch nach Partizipation (Wegge, 2004). Gerade für ausgesprochene Experten kann es motivierend sein, einerseits autonom zu arbeiten, ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln, anspruchsvolle Aufgaben zu meistern und andererseits positive Leistungsrückmeldung zu erhalten, auch wenn andere Personen die eigene Expertise schon gar nicht mehr im Detail einschätzen können. Nach Kehr (2001) motiviert es besonders, wenn die Organisationsziele bzw. die Erfordernisse der Teamaufgabe und die persönlichen Ziele der Teammitglieder zusammenfallen. Dies lässt sich bei hoher Qualifikation und Expertise möglicherweise vor allem in Kooperation mit anderen hoch qualifizierten Personen bei der Bearbeitung hoch anspruchsvoller Aufgaben erreichen - evtl. so anspruchsvoll, dass übliche Führungstechniken sie gar nicht mehr effektiv koordinieren können. Im Laufe der nicht allzu langen Zeit, in der sich Praxis und Forschung mit Führung in Teams auseinandersetzen, lassen sich bereits einige alternative Ansätze finden, die eine zunehmende Verselbständigung von Teams hinsichtlich seiner Führung erkennen lassen. Die wissenschaftlich beschriebenen Konzepte erfassen das Phänomen der Teamführung aus verschiedenen Perspektiven, die aus unterschiedlichen Forschungshistorien und -ursprüngen stammen (vgl. Wegge, 2004; Kauffeld & Schulte, 2012, S. 563 ff.): Dyadische Gruppenführung: Die Führungskraft hat die Idee der zu erfüllenden Aufgabe und koordiniert die durch einzelne Gruppenmitglieder zu erbringenden Leistun- <?page no="356"?> 8.1 Führung von hochqualifizierten (Projekt-)Teams 357 www.uvk-lucius.de/ fuehren gen in dyadischer Führung. Hier können individuelle Delegation und Zielvereinbarungen wichtige Führungstechniken sein. Direkte Gruppenführung: Die Führungskraft interagiert mit dem Team als Ganzes, d.h. behandelt es als soziales Aggregat, das als Akteur angesprochen werden kann. Das impliziert die Vorstellung, dass dieses Team sich ein Stück weit selbst organisiert. Indirekte Führung über einen Repräsentanten: Die Führungskraft steht außerhalb des Teams und seines Aufgabenvollzugs, den dieses weitgehend selbst organisiert und ist mit dem Team über einen Ansprechpartner (Sprecher) gekoppelt, der das Team vertritt, aber nicht sein Vorgesetzter ist. Hier ist weitgehende Delegation von (Teil-)Aufgaben an das Team insgesamt möglich. Gruppenzentrierte Führung: Die Führungskraft tritt vor allem als Berater, Unterstützer und Entwickler des Teams auf (empowerment), kommuniziert Rahmenbedingungen und ermöglicht dem Team seine Selbstorganisation. Entscheidungen werden gemeinsam gefällt, wobei die Interessen der Gruppe besonders berücksichtigt werden. Diese Formen der Teamführung bauen trotz fortschreitender Partizipationsmöglichkeiten der Teammitglieder darauf auf, dass eine vorgesetzte Person die Zügel, letztendlich Entscheidungsgewalt und Ressourcenverfügung, in ihrer Hand behält. Anders bei den folgenden Formen der Teamführung. Hier löst sich Führung augenscheinlich von einer vorgesetzten Führungskraft, wenn auch in unterschiedlichen Formen: Co-Führung: „Eine andere Form der Projektführung, welche in der Praxis immer öfter angetroffen wird, ist diejenige der „Co-Leitung“. Gemeint ist damit das „miteinander“ oder auch „nebeneinander“ Führen eines Projektes mit zwei (bis drei) Personen mit unterschiedlichen Erfahrungshintergründen. Diese Form der Co-Projektleitung erfordert neben der fachlichen und vorgehensmässigen intensiven Koordination besonders eine „gute Chemie“, ausgeprägte Teamfähigkeit und hohes Bewusstsein für eine kooperative Zusammenarbeit“ (Kuster et al., 2011, S. 115). Hierbei werden diese Teilführungsrollen hierarchisch zugewiesen. Laterale Führung: Führung unter KollegInnen und ohne hierarchischen Hintergrund. Ursprünglich war eine Konnotation des Begriffs die soziale Kontrolle von KollegInnen untereinander, ähnlich der Kontrolle durch eine Vorgesetzte. Dann wurde der Begriff für die Selbstorganisation von Arbeitseinheiten verwendet, also die Einflussnahme auf die Arbeit von KollegInnen im Sinne einer effizienten Aufgabenerledigung (vgl. Klimecki, 1984; Fisher & Sharp, 1998; Kühl & Matthiesen, 2012). Der Prozess dieser informellen Führung wird nicht von Hierarchie, sondern als von den Merkmalen Verständigung, Macht und Vertrauen getragen konzipiert (Kühl, Schnelle & Schnelle, 2004). Verteilte Führung: Die Führung des Teams entsteht aus der Situation in Kontingenz mit Kompetenzen und Expertise der überwiegend hochqualifizierten Teammitglieder, quasi aus der gesamten Teamkonstellation emergent. Das bedeutet einerseits, dass die Führungsrolle/ n nicht explizit von außen zugeteilt ist/ sind und je nach Situation wechseln zwischen den für die jeweiligen Situationen oder Teilaufgaben anerkannt kompetentesten Mitgliedern. <?page no="357"?> 358 8. In, durch und mit Veränderungen führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Aktuell findet das Konzept der verteilten Führung (zumindest in der Führungsforschung) die breiteste Diskussion. Es ist unter verschiedenen Begriffen im Umlauf: shared - distributed - collective - dispersed - verteilte - geteilte - kollektive Führung; die Begriffe werden zumeist nicht klar voneinander abgegrenzt, zumal in der Regel einer bevorzugt wird, ohne ihn überhaupt mit anderen in Beziehung zu setzen (vgl. Avolio et al., 2009; Pearce, Hoch, Jeppesen & Wegge, 2010; Bolden, 2011). Möglicherweise lässt sich aber geteilte von verteilter Führung absetzen, indem das erste eher nahelegt, dass Teilführungsrollen explizit von oben (im Sinne von Taylors Funktionsmeister) oder informell durch Aushandlung im Team festgelegt (z.B. Aufgabenführer und sozio-emotionaler Führer im Sinne von Bales & Slater, 1969) sind und damit auch die Situationen, in welchen unweigerlich welche (Teil-)Führungskraft aktiv zu werden hat (also Co-Führung), während das zweite das Emergenzphänomen situationskontingenten Wechselns der Führungsrolle(n) bezeichnet. 88.1.3 Verteilte Führung Vorstellungen dessen, was derzeit als verteilte Führung verhandelt wird, haben bereits eine längere Tradition in der Führungsforschung: So beschreiben z.B. Katz & Kahn (1978) recht gut das Phänomen und auch die ältere Literatur zur lateralen Führung ist hier anzusiedeln. Pearce & Sims (2002), die der Diskussion wesentlichen Auftrieb verschafft haben, unterscheiden für ihre Darstellung von verteilter Führung zwischen zwei Formen von Führung: Vertikale Führung (vertical leadership), d.h. die überkommene Führung von MitarbeiterInnen durch deren Führungskraft, in der diese die Gruppe mittels formaler Autorität lenkt, verantwortlich für deren Prozesse und Ergebnisse gemacht werden kann und die strategischen Entscheidungen fällt. Geteilte Führung (shared leaderhip), die aus der Gruppe hervorgeht und zwischen KollegInnen gleicher Ebene stattfindet (laterale Führung), bei der die Verantwortung von der Gruppe getragen wird, z.B. durch situations- und aufgabenspezifisch wechselnde oder alternierende Führungsaktivitäten einzelner Mitglieder. Im Anschluss daran lässt sich verteilte Führung als ein dynamischer Prozess unter Individuen in Gruppen umschreiben, dessen Ziel es ist, sich gegenseitig zu führen, um Gruppenbzw. Organisationsziele zu erreichen (Pearce & Conger, 2003, S. 1; vgl. Gronn, 2002; Bolden, 2011). Verteilte Führung findet statt, wenn Gruppenmitglieder aktiv und intentional die Führungsrolle der Gruppe einnehmen und abgeben, je nachdem, wie es die Umstände, in denen die Gruppe arbeitet, erfordern (Pearce et al., 2010, S. 151). Sie wird als teamintern emergent gesehen, also in Form, persönlicher Gebundenheit und deren Veränderung aus der Konstellation, Situation und Geschichte des Teams und seiner Aufgabe entsteht, ohne dass das jeweils vorab von außen oder oben konkret so bestimmt worden wäre (Carson, Tesluk & Marrone, 2007; Small & Rentsch, 2010; Avolio et al., 2009). Der situations- und teamdynamisch bedingte Wechsel der Führungsrolle(n) lässt sich mit Pearce (2004) als „serial emergence“ der Führung konzipieren. Die Wirkung verteilter Führung kann über den Erfolg verteilt geführter Teams gegenüber vertikal geführten Teams erschlossen werden. Hierzu liegen Untersuchungen vor, die zeigen, dass verteilte Führung bei vorliegenden Voraussetzungen durchaus zu besse- <?page no="358"?> 8.1 Führung von hochqualifizierten (Projekt-)Teams 359 www.uvk-lucius.de/ fuehren ren Ergebnissen führt als vertikale Führung (Avolio, Jung, Murry & Sivasubramaniam, 1996; Gronn, 2002; Pearce & Sims, 2002; Bolden, 2011; Piecha, Wegge, Werth & Richter, 2012). Die Potenziale verteilter Führung liegen darin begründet, dass die leistungsbezogene Führungskomponente mit der humanzielorientierten Komponente von Partizipation, Selbstorganisation und Anerkennung von Expertise kombiniert werden. Hochqualifizierten mit entsprechendem Selbstvertrauen und Selbstbild ausgestatteten Kräften wird einerseits ihr Expertentum anerkannt, indem sie in den entsprechenden Feldern ihr Können entscheidend einbringen können, ohne dass ein operativer Vorgesetzter ihren Handlungsspielraum per hierarchischer Legitimation (und von ihnen ggfs. als unangemessen angesehen) einschränkt. Andererseits geht in die Kooperation die gegenseitig anerkannte Expertise unterschiedlicher Domänen ein, auf deren Grundlage die Teammitglieder sich koordinieren und bei der Aufgabenerledigung kooperieren. Um den Fortschritt jedes Mitglieds bei der Aufgabenbearbeitung und der Bearbeitung der Gesamtaufgabe abzusichern, bekommt diejenige Person temporär die Führungsrolle, die sie aufgrund ihrer Expertise glaubt, ergreifen zu sollen und der dies durch die anderen zugestanden wird. Verteilte Führung bringt nicht nur Zufriedenheits- und Motivationsvorteile, sondern fördert auch das Vertrauen innerhalb des Teams in dessen Leistungsfähigkeit und zur Kooperation der Mitglieder untereinander. Dies wird gestärkt durch zunehmende Interaktionshäufigkeit, wodurch Verständnis und Bindung aneinander wachsen (Avolio et al., 1996; Solansky, 2008). Verteilte Führung führt zu Mustern des Informationsaustauschs, die häufigen Schwierigkeiten in Gruppen entgegenwirken, die z.B. daraus erwachsen, dass in Gruppen häufig vor allem allgemein anerkanntes Wissen kommuniziert wird, was teilweise darauf beruht, dass dies einerseits bequemer ist und andererseits eine wichtige Funktion zur Zugehörigkeitsbeteuerung per Konsensbestätigung hat. Bei verteilter Führung wird gerade durch die Anerkennung von individueller Perspektive in Verbindung mit einer entsprechenden Führungsaufgabe der Austausch nicht allgemein bekannten Wissens gefördert, wodurch die Gruppe umfangreichere und unterschiedlichere Wissensbestände nutzen kann (z.B. Wegge, 2004). Dieser Vorteil kommt insbesondere bei komplexen Aufgaben zum Tragen, wenn das benötigte Wissen zu umfangreich ist, als dass jeder darüber verfügen könnte. Heinz (2005) konnte in ihrer Fragebogen-Untersuchung von 41 Forschungs-und- Entwicklungs-Teams eine positive Verbindung ihrer Führungs- und Kooperationsaspekte Zielklarheit/ Zielgemeinsamkeit, Entscheidungsautonomie, Vertrauen im Team, Mannschaftsgeist, offene vertikale Kommunikation, Güte des Informationsflusses und Häufigkeit persönlicher Kontakte <?page no="359"?> 360 8. In, durch und mit Veränderungen führen www.uvk-lucius.de/ fuehren zum Kriterium „Produktverbesserung“ finden, kaum aber zum Kriterium „Budgeteinhaltung“ und nicht zur „Zeiteinhaltung“. Eine Regressionsanalyse klärte zwar 41,5% der Varianz des Kriteriums Produktverbesserung auf, allerdings erbrachte nur der Faktor „Häufigkeit persönlicher Kontakte“ ein signifikantes Beta- Gewicht mit ein. Bemerkenswert war allerdings, dass die aufgenommenen Kontextvariablen „Grad elektronischer Integration“, „Teamgröße“ und „Neuigkeit der Aufgabe“ die Beta-Gewichte beträchtlich variieren ließen. So war z.B. Zielklarheit bei großen Teams relevant und bei kleinen nicht, während es mit der Entscheidungsautonomie anders herum war. Das weist auf beträchtliche Unterschiede in der Bearbeitung von Aufgaben bei vergleichbaren Ergebnissen durch große vs. kleine Teams hin und auch hinsichtlich der beiden anderen Kontextfaktoren ließen sich solche Unterschiede identifizieren. Aus Forschungsperspektive ist auch von Interesse [1] in welchem Ausmaß in einem Team verteilte Führung vorliegt (vgl. Pearce & Sims, 2002; Small & Rentsch, 2010) und [2] ob - und falls ja wie - dieses Ausmaß Vorhersagen über die Teameffektivität erlaubt. Einen Überblick zu Ansätzen und Instrumenten zur Erfassung des Ausmaßes verteilter Führung liefern Gockel & Werth (2010). Die Autorinnen kommen zum Schluss, dass mit den vorgestellten Ansätzen die erste Aufgabe im Grundsatz gelöst werden kann, die zweite aber noch nicht. Hinsichtlich der Voraussetzungen, unter denen mittels verteilter Führung ihr Potenzial erhöhter Leistung für das Unternehmen realisiert werden kann, lässt sich feststellen, dass sie auf einigen Bedingungen basiert, die sie als anspruchsvoller erscheinen lassen, als vertikale Führung. Wie sich für Teamarbeit im Allgemeinen verschiedene Settings unterschiedlich gut eignen, so lassen sich kontingente Zuordnungen von Aufgaben und verteilter Führung finden (Piecha et al., 2012), die u.a. abhängig sind von Aufgabencharakteristika: Die Art und Gestaltung der Aufgabe nimmt auf den Erfolg verteilter Führung großen Einfluss (Pearce & Conger, 2003). Gerade hoch komplexe Aufgaben eignen sich für verteilte Führung, insbesondere, wenn dabei die Qualität fokussiert wird. Dagegen weist massiver Zeitdruck eher weg von verteilter Führung, da die Koordinationsprozesse Zeit brauchen. So fanden z.B. Mehra, Smith, Dixon & Robertson (2006) bei Vertriebsteams keinen Vorteil verteilter Führung; Mitglieder- und Gruppencharakteristika: Zur Ausbildung verteilter Führung müssen die Teammitglieder über dieser Kooperationsform angemessene spezifische Führungskompetenzen verfügen. Ferner müssen sie fachlich kompetent und dem Konzept gegenüber aufgeschlossen sein. Sie brauchen ein gemeinsames Problemverständnis (shared mental models, vgl. Kap. 8.3), eine belastbare begriffliche Basis (vgl. Cronin & Weingart, 2007, zum Zusammenbruch der Informationsverarbeitung im fachlich diversen Team, vgl. Kap. 7.1) und ausreichendes Vertrauen zueinander, um auch ohne formale <?page no="360"?> 8.1 Führung von hochqualifizierten (Projekt-)Teams 361 www.uvk-lucius.de/ fuehren Unterordnung Aufträge, die vereinbart wurden, auszuführen. Auch demographische Faktoren spielen eine Rolle: So fanden Hoch, Pearce & Welzel (2010) neben dem Ausmaß der Teamkoordination auch in der Altersverteilung des Teams einen Moderator des Zusammenhangs zur Teamleistung; Organisationalen Bedingungen: Organisationen mit ausgeprägten hierarchischen Strukturen und individuellen Anreizmodellen brauchen nicht davon ausgehen, dass in einzelnen Projekten verteilte Führung funktioniert. Teams, die verteilte Führung praktizieren, brauchen eine entsprechende organisationale Einbettung, z.B. klares und in der Praxis belastbares Commitment höherer Vorgesetzter mit dieser Kooperations- und Führungsform. Verteilte Führung braucht also nicht unter allen Umständen vorteilhaft sein. Sie könnte nicht nur in einigen Gruppen und bei einigen Aufgaben besser einsetzbar sein, als in anderen, sondern auch in Organisationen insgesamt oder sogar ganzen Kulturkreisen (Carson et al., 2007). Integrierte Personen aus Kulturen mit hoher hierarchischer Distanz und ausgeprägtem Senioritätsprinzip werden sich mit verteilter Führung wesentlich schwerer tun als Personen aus Kulturen, die diese Werte weniger honorieren (Pearce et al., 2010). Es ist auch zu berücksichtigen, dass Hochqualifizierte, die über basale Selbstführungs- und Führungskompetenzen verfügen und dem Konzept gegenüber aufgeschlossen sind, im Spannungsfeld von Kooperation und Autonomie nicht notwendigerweise harmonisch und ohne weitere Eigeninteressen ausschließlich auf die Aufgabenerledigung bezogen arbeiten und verteilt führen. Führungskräfte wie MitarbeiterInnen haben auf die eigene Person bezogene Ziele (vgl. Kap. 9.3); auch Teammitglieder, die gleichzeitig MitarbeiterInnen und verteilt Führende sind, haben diese. Der „Mythos vom Managementteam“, den Senge (1999, S. 36 f.) eher auf vertikale Führungskräfte untereinander münzt, aber durchaus auch auf Selbstorganisation von Teams bezieht, ist auch hier zu prüfen: Binden verteilt führende Teams nicht erwartungsgemäß Einiges an persönlichen Ressourcen für Revierkämpfe, persönliche Profilierungen, Selbstbilderhaltung und Einmütigkeitsproduktion unter Vermeidung schwieriger Themen? Werden die Selbst(bild)manager dadurch, dass sie ein Team bilden, schlagartig zu selbstlosen Dienern der „höheren Aufgabe“? Andererseits: Falls davon auszugehen ist, dass dieser Reibungsverlust nicht ganz zu vermeiden ist: Beeinträchtigt das den potenziellen Leistungsvorteil verteilt geführter Teams überhaupt im Vergleich zu praktisch relevanten Alternativen? Wirklich verteilte Führung effizient auszuüben, ist eine große Herausforderung: die Existenz der verschiedenen Expertisen, deren Anerkennung durch die jeweils anderen Teammitglieder, die Koordination zur Weitergabe der Führungsrolle, der Umgang mit dabei auftretenden Friktionen und Konflikten etc. macht verteilte Führung zu keiner Vorgehensweise, die erklärungsfrei sich selbst einstellt. Emergenz verteilter Führung ist ein Phänomen, das der Vorbereitung und Förderung bedarf. Dementsprechend spielt auch eine hierarchische Führungskraft eine wichtige Rolle: Häufig ist auch Teams, die in verteilter Führung arbeiten, eine vertikale Führungskraft vorgesetzt, deren Aufgaben <?page no="361"?> 362 8. In, durch und mit Veränderungen führen www.uvk-lucius.de/ fuehren sich aber konsequenter Weise von den traditionellen Aufgaben einer vertikalen Führungskraft unterscheidet. 88.1.4 Aufgaben bei der Führung in und von hochqualifizierten (Projekt-)Teams Effektive Führung in hochqualifizierten Teams und prototypischen Projekten besteht zu einem Gutteil darin, Konditionen zu schaffen, in denen das Team leistungsfähig sein kann (vgl. Pearce & Sims, 2002; Ensley, Hmieleski & Pearce, 2006; Bolden, 2011; Kauffeld & Schulte, 2012), was eine eher indirekte Einwirkung auf die Teammitglieder nahelegt und deren Qualifikation, Expertise und Kompetenzen respektiert und leistungssteigernd zu unterstützen sucht. Diese Kernaufgabe ist abhängig von den Aufgabenmerkmalen, den Kompetenzen der Mitglieder, der Unternehmenskultur und dem in der Organisation vertretenen Menschenbild, wodurch die gewählte konkrete Form der Führung eher abhängige Variable als a-priori Setzung sein sollte. Dabei leidet gelegentlich die Genauigkeit der Aussagen etwas, wenn in der Literatur „die Führungskraft“ angesprochen wird, es aber z.B. im Rahmen von Partizipation, Selbstorganisation oder verteilter Führung um „Führung“ allgemein geht. Der Aspekt personeller Verteilung von Führungsaufgaben bleibt dann unausgesprochen und die Betrachtung gerät so - evtl. unbeabsichtigt - ausgesprochen personalistisch. Als spezifische Anforderungen an Führungskräfte in hochqualifizierten Teams (Projektleiter) werden z.B. folgende Bereiche benannt (vgl. z.B. Mumford, Scott, Gaddis & Strange, 2002; Wegge & Schmidt, 2012), wobei auch hier zu differenzieren ist zwischen dem Machen und dem Ermöglichen durch die Führungskraft: Diagnose der Aufgabenkomplexität und der daraus erwachsenden Anforderungen an die MitarbeiterInnen, Komplexität handhabbar zu machen, ohne sie zu banalisieren: Denken in Prozessen und Systemen, Diagnose der aufgabenbezogenen Kompetenzen der MitarbeiterInnen und deren Vertrauen in diese Kompetenzen, Prioritäten für die Ressourcenzuteilung zu setzen: Dringlichkeit und Wichtigkeit, sowie Wollen und Müssen der Mitarbeiter, Entscheidungen zu fällen bzw. herbeiführen: Verfahren zur effizienten Entscheidungsfindung in diesem Team entwickeln, Informationssuche, -verteilung und -bewertung sicherstellen, Ziele zu vereinbaren, konkretisieren, verfolgen, überprüfen, Zielbindung der MitarbeiterInnen bei fehlender disziplinarischer Grundlage und geteilten Loyalitäten und Aufgabenanforderungen der Mitglieder zu stärken, MitarbeiterInnen Feedback zu bieten, Zeitmanagement für die MitarbeiterInnen, das Team und die eigene Arbeit. <?page no="362"?> 8.1 Führung von hochqualifizierten (Projekt-)Teams 363 www.uvk-lucius.de/ fuehren Yukl (2010, S. 367) fasst ebenfalls Fertigkeiten zusammen, die Führungskräfte in funktionsübergreifenden Projektteams in besonderem Maße haben sollten, um erfolgreich zu sein: Technical expertise: Die Führungskraft muss auf der Basis fachlicher Kenntnisse zumindest in der Lage sein, sich verständig mit Teammitgliedern unterschiedlicher funktionaler Hintergründe verständigen zu können. Project management skills: Die Führungskraft muss die Techniken des Projektmanagements beherrschen. Interpersonal skills: Die Führungskraft muss Werte und Bedürfnisse der Teammitglieder verstehen, sie beeinflussen und Konflikte auflösen sowie ein Zusammengehörigkeitsgefühl bei ihnen stimulieren können. Cognitive skills: Die Führungskraft muss komplexe Probleme, die auch Kreativität und Systemdenken erfordern, lösen können und verstehen, in welcher Weise die im Team vorhandenen Kompetenzen für den Projekterfolg relevant sind. Political skills: Die Führungskraft muss in der Lage sein, Koalitionen einzugehen, die den Zugang zu Ressourcen, Unterstützung und Zustimmung des Topmanagements und anderen relevanten Anspruchsgruppen verschaffen. Damit stellt er eine interessante Mischung aus bescheidenen (z.B. bei technical expertise) und beinahe unerreichbaren (z.B. die cognitive skills in dieser Formulierung) Kompetenzanforderungen zusammen, was darauf hinweist, dass er (immer noch) die traditionelle Vorstellung, dass letztlich die eine Führungskraft alles allein durchschaut und alles Wichtige entscheidet, pflegt. Wird verteilte Führung als überlegene Koordinations- und Kooperationsform für die Bearbeitung komplexer Aufgaben gesehen, stellt sich die Frage, wie diese in einem Team gefördert werden kann. Houghton, Neck & Manz (2003) stellen Techniken zusammen, mit deren Hilfe die Führungskraft verteilte Teamführung fördern kann: entsprechende Auswahl der Teammitglieder (Fachexpertise, Führungskompetenzen), Entwicklung von Selbstführungs- und Organisationskompetenzen, Einforderung des Gebrauchs dieser Kompetenzen, Vermeidung von Bestrafung und stattdessen Befürwortung des Lernens aus Fehlern, Formulierung von Fragen statt Antworten zu liefern, Förderung von Initiative und Kreativität, Reduzierung des Formulierens von Befehlen, Schaffung von Interdependenz, Förderung von Entscheidungsfindungen auf Individual- und Teamebene, <?page no="363"?> 364 8. In, durch und mit Veränderungen führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Unterstützung des Teams, falls notwendige Kompetenzen (noch) nicht ausgeprägt sind, gezielte Grenzregulation zwischen Team und deren organisationalem Umfeld. Sie nennen die Aufgabe der Führungskraft in diesem Zusammenhang SuperLeadership, indem sie die Teammitglieder in die Lage versetzt, selbst gemeinsam die Führung des Teams auszugestalten. Der Ansatz hat große Ähnlichkeit mit teamarbeitsbezogenem empowerment von MitarbeiterInnen (vgl. Piecha et al., 2012). Hinsichtlich der zu verfolgenden Führungsstile wird in der Führungsforschung auch im Kontext verteilter Führung die transformationale Führung bevorzugt. Pearce & Sims (2002) untersuchen fünf Dimensionen der Führung (Führungsstile), die sich potenziell für verteilte Führung eignen und die sie als Grundlage ihres Instruments zur Messung des wahrgenommenen Ausmaßes verteilter Führung verwenden: die ermächtigende, die transformationale, die transaktionale, die direktive und die aversive Führung. Sie liefern Untersuchungsergebnisse, dass (Prozessoptimierungs-)Teams mit zunehmendem Ausmaß verteilter Führung Effektivitätsvorteile realisieren. Diese fanden sie sowohl für die Einschätzung durch die Teammitglieder selbst (wobei das nicht weiter verwunderlich ist) als auch durch deren Vorgesetzte und Kunden. Von besonderem Interesse ist dabei die ermächtigende (empowering, s.o.) Führung, die auf die Entwicklung von Selbstführung bei den MitarbeiterInnen zielt, sowie transformationale Führung, die sich positiv auf die Effektivität auswirken. Transaktionale Führung wirkt sich situationsspezifisch positiv, neutral oder negativ aus (vgl. Kap. 4.1) während direktive und aversive (auf Bestrafung, Tadel und Drohung basierende) Führung sich negativ auswirken. Wastian, Braumandl & Weisweiler (2012, S. 87) berichten ebenfalls, dass sich auch bei der Führung von Teams wieder die differenzierte Betrachtung transaktionaler und transformationaler Führungsverhaltens durch Einführung von Situationsparametern lohnt. Aus der Perspektive der Innovationsforschung - ein für anspruchsvolle Teamarbeit in Projekten durchaus relevantes Feld - wären in kreativen Prozessen transformationale Führungstechniken vorteilhaft, um die Qualität der gefundenen Lösungen zu steigern, während transaktionale Techniken eher mindernd wirkten. Letztere sind eher in der Implementierung bzw. Aufgabenumsetzung angezeigt - sobald also Routineprozesse einsetzen (vgl. Keller, 1992). Allerdings können nach ihrem Dafürhalten auch dann transformationale Techniken zu zusätzlicher Leistung führen, wodurch die Befundlage etwas verkompliziert wirkt. Durch das empowerment des Teams in Richtung verteilter Führung können die Führungskräfte auch für sich selbst weit verbreiteten Schwierigkeiten entgehen oder vorbeugen, die bei der Führung bei komplexen Aufgaben und in Projekten weit verbreitet sind. Neben möglichen Schwierigkeiten bei der Situationsbeurteilung, technischen Lösungsfindung und Entscheidungen, die traditionell schwer auf den Schultern der Führungskraft allein lasten (s.o. der Kasten mit vorzuhaltenden Führungsfertigkeiten nach Yukl, 2010), werden Aspekte des Zeitmanagements und der Tätigkeitspriorisierung relevant. Dabei sind Schwierigkeiten zu berücksichtigen wie: Häufig aufzufindende unmäßige zeitliche Aufschiebungen (Prokrastination, vgl. Fydrich, 2009; Klingsieck & Fries, 2012); <?page no="364"?> 8.1 Führung von hochqualifizierten (Projekt-)Teams 365 www.uvk-lucius.de/ fuehren Fehleinschätzung (zumeist Unterschätzung) der benötigten Bearbeitungszeit nicht nur angesichts neuartiger, komplexer Aufgaben, sondern vor allem auch für unspektakuläre Aufgaben, die als nicht herausfordernd gesehen werden, aber detailliert, gewissenhaft und ggfs. in Interdependenz mit anderen bearbeitet werden müssen (z.B. administrative oder allgemein Routinetätigkeiten) und in denen vorhandene persönliche Erfahrung eigentlich zu guten Zeitschätzungen führen müsste (Kahneman & Tversky, 1979); Präferenzwechsel als Bedrohung von gesetzten Prioritäten (Lewin, 1931; Heckhausen, 1989; Kehr, 2001; König & Kleinmann, 2007). Projektleiter verfallen auch häufig der Selbstausbeutung, indem sie viel mehr als die übliche Arbeitszeit investieren, wodurch einerseits ihre Gesundheit und ihr Privatleben, andererseits aber auch die Arbeitsqualität leiden können. Bemerkenswerter Weise scheinen Männer häufiger so zu handeln als Frauen, die die Balance anscheinend nicht so häufig aufgeben und die Lebensbereiche besser auszutarieren verstehen (vgl. Hoff, Grote, Dettmer, Hohner & Olos, 2005). Manz (1986, 1991) versteht in diesem Zusammenhang unter Selbstführung neben der konkreten Formung eigenen Verhaltens durch Selbstbeobachtung, Zielsetzung und Selbstverstärkung auch die Auseinandersetzung mit den eigenen Zielen, Werten und Bewertungen. Auf letzterem baut die von ihm beschriebene Aufgabe der Veränderung eigener Gedankenmuster auf. Genau hierzu fordert das Konzept der verteilten Führung auf - auch für eine evtl. benannte Führungskraft eines solchen hochqualifizierten (Projekt-)Teams. Verteilte Führung wie Selbstführung der Teammitglieder lassen sich als Substitut für Vorgesetztenführung konzipieren, wie auch im nachfolgenden Fallbeispiel 12 aufgezeigt wird. Sie können also zumindest Teile der Personalführung durch Vorgesetzte übernehmen bzw. ersetzen (vgl. Kerr & Jermier, 1978; Kerr & Mathews, 1995, vgl. Kap. 6) und somit die Führungskraft sowohl quantitativ wie qualitativ entlasten. Fallbeispiel 12: Finanzdienstleistungsunternehmen Die Bedeutung von Projekten nimmt unverkennbar zu. Die Führung von MitarbeiterInnen in Projekten sieht sich dabei mit Herausforderungen konfrontiert, deren Bewältigung spezielle Führungsfähigkeiten erfordert. Dies wird am Beispiel der Einführung von SAP HR in einem Finanzdienstleistungsunternehmen im Rahmen eines unternehmensweiten IT-Projektes aufgezeigt: „Da die Einführung des personalwirtschaftlichen (IT-)Systems erfolgskritisch für die Weiterentwicklung der Personalfunktion war, bedurfte es für mich zunächst eines gezielten Überblicks im Rahmen eines Projekt-Reviews. Dabei zeigte sich schnell, dass weitere interne Kapazitäten für das Projekt freizustellen und wichtige Schlüsselfunktionen im Projekt mit erfahrenen Kollegen zu besetzen waren, um die Projektziele erreichen zu können. <?page no="365"?> 366 8. In, durch und mit Veränderungen führen www.uvk-lucius.de/ fuehren Mit ausreichendem Know-How und Kapazität im Projekt konnte anschließend der Fokus auf ein gezieltes Team Building im Projekt gelegt werden. Dabei war es wertvoll, vor allem auf fachlich übergreifenden Kompetenzen und die Kenntnis bestehender interner Netzwerke der Kollegen zurückgreifen zu können und aktiv Freiraum für Entscheidungen zu schaffen, um so das vorhandene Wissen der Kollegen zur gezielten Entfaltung zu bringen und die im Projekt vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Projekt aktiv und gezielt zu vernetzen. Frühzeitig hatten wir vorgesehen, dass die Projektmitarbeiter während der Einführungsphase und auch in der ersten Umsetzungsphase als Multiplikatoren für das neue IT-System fungieren sollten. Daher war es wichtig, dass gerade die Projektmitarbeiter ein hohes Interesse an dem neuen System hatten. Es war vor allem in der ersten Hälfte des Projektes immer noch schwierig, die Projektbeteiligten von dem Nutzen des neuen Systems zu überzeugen, da das Altsystem weiter in aktiver Anwendung und die Vorteile des neuen Systems nun sichtbar wurde. Nur durch gezielte Projektrunden, in denen der fachliche wie persönlich Nutzen der IT-technischen Optimierungen regelmäßig - neben den Fortschritten im Projektstatus/ verlauf - hervorgehoben wurden, gelang es zunehmend die Neugierde und den Optimismus für das neue IT-System zu wecken. Bedeutsam war es dabei aber auch, das Erreichen wichtiger Meilensteine im Projekt nicht nur fachlich zu würdigen, sondern auch mit besonderen Aktionen (z.B. gemeinsamen Projektevents) zu verbinden, um den Zusammenhalt im Projektteam weiter zu verfestigen. In den regelmäßigen Informationsrunden oder bei Mitarbeiterveranstaltungen wurde regelmäßig von Projektmitarbeitern und mir als Projektleiter über die erzielten Projektfortschritte berichtet. Ziel war es, das Projekt immer mehr in das „Alltagsgeschäft“ des Personalbereiches zu integrieren und alle MitarbeiterInnen auf die anstehenden Qualifizierungsmaßnahmen als auch die Systemumstellung vorzubereiten. Darüber hinaus erhielten wir im Rahmen des unternehmensweiten IT-Projektes einen guten Überblick zu potenziellen Kandidaten, die sich über die erfolgreiche Mitarbeit im Projekt für weiterführende Verantwortungen im Unternehmen empfehlen konnten. Insoweit ist ein Projekt immer eine gute Möglichkeit, interne Talente mit neuen Aufgaben zu betrauen und Sie in Ihrer beruflichen Weiterentwicklung gezielt zu fördern. Ein aus meiner Sicht noch nicht ausreichend genutzter Entwicklungsweg. Dieses Bespiel zeigt: Die Besetzung von Projektleitungsfunktionen ist in vielen Unternehmen häufig noch unzureichend geregelt. Vernachlässigt werden sowohl eine an vorab zu definierenden Kompetenzen orientierte professionelle Auswahl geeigneter Projektleiter als auch deren intensive Vorbereitung auf die Aufgabe. Das Verständnis, eine gute Führungskraft in der Linie sei auch eine gute Führungskraft in Projekten, teile ich nicht. Zu unterschiedlich sind die Herausforderungen eines Projektleiters und die an ihn gestellten Anforderungen sowohl was die spezielle <?page no="366"?> 8.1 Führung von hochqualifizierten (Projekt-)Teams 367 www.uvk-lucius.de/ fuehren Fachmethodik im Projektmanagement angeht als auch die Führung von Mitarbeitern. Vorrangige Aufgabe eines Projektleiter