Personalwirtschaft Schritt für Schritt

Gerald Pilz

eBooks

Personalwirtschaft Schritt für Schritt

Arbeitsbuch

1203

2018

978-3-8385-8749-3

978-3-8252-8749-8

UTB

Gerald Pilz

Das Thema Personalwirtschaft von Anfang bis Ende durchzuarbeiten scheint für viele Studierende eine große Hürde zu sein. Nicht mit diesem Arbeitsbuch. Es führt Schritt für Schritt und leicht verständlich in die vielfältigen Themen ein: Personalpolitik, Personalplanung, Personalbeschaffung, Arbeitsvertrag, Arbeitsrecht, Personaleinsatz, Arbeitsorganisation, Arbeitszeitorganisation, Personalführung, Personalentwicklung, Personalverwaltung, Freisetzung, Personalcontrolling und Personalvergütung. Zahlreiche Übersichten, Merksätze und Zusammenfassungen erleichtern das Verständnis. Großen Wert legt der Autor auf den nachhaltigen Lerneffekt: Multiple-Choice-Aufgaben mit Lösungen sorgen für eine wirksame Lernstandskontrolle. Darüber hinaus finden die Leser ein ausführliches Glossar mit den zentralen Begriffen dieses Themengebiets.

<?page no="1"?> Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Böhlau Verlag · Wien · Köln · Weimar Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Wilhelm Fink · Paderborn A. Francke Verlag · Tübingen Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Ernst Reinhardt Verlag · München Ferdinand Schöningh · Paderborn Eugen Ulmer Verlag · Stuttgart UVK Verlag · München Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld utb 8674 UTB (XL) Impressum_18.indd 1 22.05.18 09: 26 <?page no="3"?> Gerald Pilz Personalwirtschaft Schritt für Schritt Arbeitsbuch 3., aktualisierte Auflage UVK Verlag · München <?page no="4"?> Dr. Dr. Gerald Pilz lehrt Betriebswirtschaftslehre an deutschen Hochschulen. Online-Angebote oder elektronische Ausgaben sind erhältlich unter www.utb-shop.de. Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlag München 2019 - ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH & Co. KG Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart Cover-Illustration: © branchecarica / Fotolia.com Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck UVK Verlag Nymphenburger Strasse 48 · 80335 München Tel. 089/ 452174-65 www.uvk.de Narr Francke Attempto Verlag GmbH & Co. KG Dischingerweg 5 · 72070 Tübingen Tel. 07071/ 9797-0 www.narr.de UTB-Nr. 8674 ISBN 978-3-8385-8749-3 <?page no="5"?> Vorwort Die Personalwirtschaft ist ein zentrales Element des betriebswirtschaftlichen Studiums. Aus diesem Grund steht das Thema der Personalwirtschaft in der Regel am Beginn eines wirtschaftswissenschaftlichen Studiums oder einer kaufmä nnischen Ausbildung. Lern- und Wiederholungsfragen erleichtern Ihnen die Vorbereitung auf die Prü fungen. Die Lö sungen hierzu finden sich jeweils am Ende der Kapitel. Am Buchende finden Sie ein Glossar mit den wichtigsten Begriffen. <?page no="7"?> Inhaltsübersicht Vorwort ..................................................................................................................................................5 Schritt 1: Die Personalwirtschaft............................................................................................ 13 Schritt 2: Die Belegschaft ........................................................................................................... 21 Schritt 3: Die Personalpolitik ................................................................................................... 35 Schritt 4: Die Personalplanung ................................................................................................ 41 Schritt 5: Personalbeschaffung................................................................................................ 47 Schritt 6: Arbeitsvertrag ............................................................................................................. 75 Schritt 7: Arbeitsrecht ................................................................................................................. 83 Schritt 8: Personaleinsatz .......................................................................................................... 99 Schritt 9: Arbeitsorganisation............................................................................................... 105 Schritt 10: Arbeitszeitorganisation .................................................................................... 115 Schritt 11: Personalfü hrung................................................................................................... 125 Schritt 12: Personalentwicklung ......................................................................................... 135 Schritt 13: Personalverwaltung............................................................................................ 141 Schritt 14: Personalfreisetzung ............................................................................................ 145 Schritt 15: Personalcontrolling ............................................................................................ 151 Schritt 16: Personalvergü tung .............................................................................................. 157 Glossar .............................................................................................................................................. 163 Literatur ........................................................................................................................................... 177 Stichwortverzeichnis.................................................................................................................. 179 <?page no="9"?> Inhaltsverzeichnis Vorwort ..................................................................................................................................................5 Schritt 1: Die Personalwirtschaft ..................................................................................... 13 Ziele der Personalwirtschaft ......................................................................................... 16 Die Personalabteilung....................................................................................................... 17 Innovative Organisationskonzepte im Personalwesen......................................18 1.4 Lö sungen ................................................................................................................................ 19 Prü fungstipps ....................................................................................................................... 20 Schritt 2: Die Belegschaft ...................................................................................................... 21 Der Taylorismus .................................................................................................................. 23 Die Human-Relations-Bewegung ................................................................................ 26 Die XY-Theorie von McGregor ...................................................................................... 27 Die Bedü rfnispyramide von Maslow..........................................................................29 Das Zweifaktorenmodell.................................................................................................. 30 Lö sungen ................................................................................................................................ 32 Prü fungstipps ....................................................................................................................... 33 Schritt 3: Die Personalpolitik ............................................................................................. 35 Lö sungen ................................................................................................................................ 39 Prü fungstipps ....................................................................................................................... 39 Schritt 4: Die Personalplanung .......................................................................................... 41 Lö sungen ................................................................................................................................ 46 Prü fungstipps ....................................................................................................................... 46 Schritt 5: Personalbeschaffung .......................................................................................... 47 Die Stellenausschreibung................................................................................................ 50 Die Versetzung ..................................................................................................................... 50 Personalbeschaffung durch Personalentwicklung ..............................................51 Die anzeigengestü tzte Stellensuche ...........................................................................52 Stellensuche im Internet ................................................................................................. 52 <?page no="10"?> 10 Inhaltsverzeichnis Die Arbeitnehmerü berlassung......................................................................................53 Direktansprache (Direct Search) .................................................................................54 Die Auswahl des Bewerbers...........................................................................................55 Arbeitszeugnisse .................................................................................................................58 Der Lebenslauf .....................................................................................................................62 Der Ablehnungsbescheid.................................................................................................66 Eignungstests........................................................................................................................67 Die Bewerbung.....................................................................................................................70 Lö sungen.................................................................................................................................72 Prü fungstipps .......................................................................................................................74 Schritt 6: Arbeitsvertrag ........................................................................................................ 75 Lö sungen.................................................................................................................................81 Prü fungstipps .......................................................................................................................82 Schritt 7: Arbeitsrecht ............................................................................................................. 83 Lö sungen.................................................................................................................................96 Prü fungstipps .......................................................................................................................98 Schritt 8: Personaleinsatz ..................................................................................................... 99 Arbeitsdefinitionen .........................................................................................................101 Arbeitsaufnahme..............................................................................................................101 Lö sungen.............................................................................................................................. 102 Prü fungstipp ......................................................................................................................103 Schritt 9: Arbeitsorganisation ......................................................................................... 105 Der Arbeitsplatz................................................................................................................109 Sicherheit am Arbeitsplatz ..........................................................................................110 Lö sungen.............................................................................................................................. 112 Prü fungstipps ....................................................................................................................113 Schritt 10: Arbeitszeitorganisation .............................................................................. 115 Arbeitszeitflexibilisierung............................................................................................118 Gleitende Arbeitszeit......................................................................................................119 <?page no="11"?> Inhaltsverzeichnis 11 Arbeitszeitrecht................................................................................................................ 122 Lö sungen ............................................................................................................................. 123 Prü fungstipps .................................................................................................................... 124 Schritt 11: Personalführung .............................................................................................. 125 Partizipation ..................................................................................................................... 130 Die Personalbeurteilung............................................................................................... 131 Lö sungen ............................................................................................................................. 132 Prü fungstipps .................................................................................................................... 133 Schritt 12: Personalentwicklung .................................................................................... 135 Lö sungen ............................................................................................................................. 138 Prü fungstipps .................................................................................................................... 139 Schritt 13: Personalverwaltung ....................................................................................... 141 Lö sungen ............................................................................................................................. 144 Prü fungstipps .................................................................................................................... 144 Schritt 14: Personalfreisetzung ....................................................................................... 145 Lö sungen ............................................................................................................................. 149 Prü fungstipps .................................................................................................................... 150 Schritt 15: Personalcontrolling ....................................................................................... 151 Lö sungen ............................................................................................................................. 155 Prü fungstipps .................................................................................................................... 156 Schritt 16: Personalvergütung ......................................................................................... 157 Lö sungen ............................................................................................................................. 162 Prü fungstipps .................................................................................................................... 162 Glossar ............................................................................................................................................. 163 Literatur ......................................................................................................................................... 177 Stichwortverzeichnis .............................................................................................................. 179 <?page no="13"?> Schritt 1: Die Personalwirtschaft Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die Grundbegriffe der Personalwirtschaftslehre definiert und nä her erlä utert. Darü ber hinaus geht es um die Struktur dieser Teildisziplin und die einzelnen personalwirtschaftlichen Funktionen. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalwirtschaft ■ Personalwirtschaftslehre ■ Personalmanagement ■ Innovationsfä higkeit ■ Wettbewerbsfä higkeit ■ Personalcontrolling ■ Personalpolitik ■ Personalentwicklung ■ Personalverwaltung ■ Personalbetreuung ■ Personalvergü tung ■ Personalbeschaffung ■ Personalfreistellung ■ Personalfü hrung ■ Personaleinsatz ■ Human Resource Management ■ Personalmarketing ■ Personalwirtschaftliche Funktionen ■ Personalabteilung ■ Personalwesen ■ Costcenter ■ Wertschö pfungscenter ■ Profitcenter ■ Servicecenter ■ Spartenorganisation Wofür benötige ich dieses Wissen? Diese Grundbegriffe sind wichtig fü r das Verstä ndnis der Personalwirtschaftslehre. Sie bilden die Basis fü r alle spä teren Themen. <?page no="14"?> 14 Schritt 1: Die Personalwirtschaft Merke Die Personalwirtschaft ist ein fü r die Ertragssituation und die Innovationsfä higkeit maßgeblicher Funktionsbereich im Unternehmen. Die Personalwirtschaft umfasst das gesamte unternehmensinterne System der Dienstleistungen, die mitarbeiterrelevant sind. Ohne ein hoch qualifiziertes und engagiertes Personal kann ein Unternehmen die optimale Position auf den Weltmä rkten und die Wettbewerbsfä higkeit langfristig nicht aufrecht erhalten. Daher haben die Personalwirtschaft und das Personalmanagement einen herausragenden, primä ren Stellenwert fü r die Effizienz, die Effektivitä t und die Produktivitä t des Unternehmens. Das Personal ist betriebswirtschaftlich betrachtet ein dispositiver Produktionsfaktor und eine der wichtigsten Determinanten fü r den Unternehmenserfolg, denn Arbeit allein trä gt dazu bei, dass ein Unternehmen wettbewerbsfä hige und qualitativ hochwertige Gü ter und Dienstleistungen herstellen und zu adä quaten Preisen auf den Markt bringen kann. Merke Die Personalwirtschaftslehre fungiert als eine Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre, die in verschiedene Einzelbereiche unterteilt werden kann. Diese Einzeldisziplinen sind beispielsweise das Personalcontrolling, die Personalpolitik, die Personalentwicklung, die Personalverwaltung und andere. Personalwirtschaftliche Funktionen Personalplanung Personalbetreuung Personalbeschaffung Personalverwaltung Personaleinsatz Personalfreistellung Personalentwicklung Personalführung Personalvergütung Personalcontrolling <?page no="15"?> 1.1 Ziele der Personalwirtschaft 15 Merke Die Personalwirtschaft beruht auf einer interdisziplinä ren Perspektive, die auf verschiedene andere Sozialwissenschaften wie beispielsweise die Psychologie, die Soziologie, die Rechtswissenschaft, die Volkswirtschaftslehre und die Berufspä dagogik zurü ckgreift. Lernfrage 1.1 Was sind Beispiele für personalwirtschaftliche Funktionen? Steuerung des Unternehmens Kontrolle Dokumentation und Beratung Der Begriff der Personalwirtschaft ist eng verwandt mit dem des Personalmanagements, der das Konzept der Fü hrung und der Leitung des Personals in den Vordergrund stellt. Eine zunehmende Bedeutung in der Personalwirtschaft gewinnt der Begriff des Personalmarketings, der sich vorrangig auf die Personalbeschaffung und auf die Platzierung des Unternehmens am Arbeitsmarkt bezieht. Darü ber hinaus wird auch der Terminus des Human Resource Managements verwendet, der vor allem in den USA etabliert ist. Das Human Resource Mangement hat in seinen Bedeutungsumfang eine ganzheitliche Sichtweise der Personalwirtschaft hervorgehoben. In der Personalwirtschaft gibt es verschiedene Koalitionspartner, die nach unterschiedlichen Kriterien kategorisiert werden kö nnen. Beispielsweise werden Arbeitnehmer traditionell in Arbeiter und Angestellte untergliedert. Historische Terminologien spiegeln sich auch in dem Begriffspaar „Betriebsrat“ und „Personalrat“ wider. Auch Berufsgruppen lassen sich differenzieren, wie beispielsweise Kaufleute und Techniker, was sich in der Unternehmensorganisation manifestiert. Darü ber hinaus findet eine Differenzierung nach Hierarchieebenen wie Sachbearbeiter und Abteilungsleiter sowie informellen Gruppen statt. <?page no="16"?> 16 Schritt 2: Die Belegschaft Merke Das Personal lä sst sich definieren als die Belegschaft, die in einer Organisation arbeitet und gegen Entgelt Arbeit leistet, um die Unternehmensziele zu erreichen. Das Personal ist fü r die Umsetzung der Geschä ftsprozesse zustä ndig. Ziele der Personalwirtschaft Die Ziele der Personalwirtschaft lassen sich in wirtschaftliche und soziale Ziele auffä chern. Die organisatorischen Ziele beziehen sich auf die organisatorische Struktur des Unternehmens. Die wirtschaftlichen Ziele der Personalwirtschaft bestehen in dem optimalen Einsatz der menschlichen Arbeit und der Minimierung der dabei entstehenden Kosten, die nach dem ö konomischen Effizienzprinzip des Personalcontrolling und differenzierten Kennzahlensystemen bewertet werden. Im Vordergrund steht die qualitative und quantitative Steigerung der menschlichen Arbeitsleistung , die durch eine hö here und differenzierte Form der Arbeitsorganisation bewerkstelligt werden kann. Auch die Nutzung der Berufserfahrungen und der Fachkenntnisse der Mitarbeiter im Rahmen des Wissensmanagements ist ein wichtiges wirtschaftliches Ziel. Zudem definiert die Personalwirtschaft soziale Ziele , die der Verbesserung der sozialen Lage der Belegschaft dienen sollen. Hierzu gehö ren die ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, der umfassende Arbeitsschutz, die Verbesserung der Arbeitsbedingungen, eine optimale Personalfü hrung, eine innovative und zukunftsorientierte Personalentwicklung und eine moderne Form der Mitbestimmung, die dazu beitragen soll, das Arbeitsklima erheblich zu verbessern und die Eigenverantwortung zu stä rken. Lernfrage 1.2 Welche Ziele strebt die Personalwirtschaft an? Kostenreduzierung mehr Effizienz und Effektivitä t hö here Innovationsfä higkeit Abbau der Personalfluktuation <?page no="17"?> 1.2 Die Personalabteilung 17 Die Personalabteilung Merke Die Personalabteilung ist eine Organisationseinheit des Unternehmens und stellt eine betriebliche Funktion dar, die darauf ausgerichtet ist, Personal zu beschaffen, optimal im Unternehmen einzusetzen sowie angemessen zu betreuen und zu verwalten. Bisweilen wird die Personalabteilung auch umgangssprachlich als Personalwesen bezeichnet. An der Spitze der Personalabteilung steht im Allgemeinen die Personalleitung. Die Aufgaben der Personalabteilung bestehen in der Erfü llung der Personalwirtschaftsfunktionen bei der Ausgestaltung von Sozialleistungen, bei der Personalfü hrung und anderen Aspekten, die sich auf das Human Resource Management beziehen. Die konkrete Organisation der Personalabteilung richtet sich nach der Unternehmensgrö ße. Mittlere Unternehmen differenzieren sehr hä ufig zwischen Arbeitern und Angestellten und haben eigenstä ndige Abteilungen fü r Personalentwicklung und Personalcontrolling, die nicht selten in kleineren Unternehmen fehlen. Die Personalabteilung kann Aufgaben bezogen organisiert sein oder sich an bestimmten Funktionen und Strukturen orientieren, wie sie von einer Matrix- oder Spartenorganisation im Unternehmen vorgegeben werden. Die Einzelaufgaben in der Personalabteilung werden von Personalreferenten wahrgenommen. In großen Unternehmen gibt es weitere Fachgebiete, die von Experten betreut werden. Hierzu gehö ren spezialisierte Abteilungen fü r Arbeitssicherheit, fü r die Prinzipien der Arbeitsgestaltung und -organisation sowie fü r differenzierte Aufgaben der Personalentwicklung im Bereich der Ausbildung und Fortbildung. Gelegentlich kann auch das Personalwesen nach Sparten organisiert sein oder nach Niederlassungen gegliedert sein, wobei eine zentrale Personalabteilung mit der Koordination von einzelnen Aufgaben betraut ist. In besonders großen Unternehmen werden andere vielschichtige Modelle neben der Spartenorganisation wie die Matrix- und die Tensororganisation erprobt. So kö nnen unterschiedliche Geschä ftsbereiche definiert werden, denen jeweils ein eigenstä ndiges Personalwesen zugeordnet ist. <?page no="18"?> 18 Schritt 2: Die Belegschaft Lernfrage 1.3 Wie kann eine Personalabteilung organisiert sein? Spartenorganisation Nichtregierungsorganisation Matrixorganisation Ablauforganisation Tensororganisation Innovative Organisationskonzepte im Personalwesen Innovative Organisationskonzepte in großen Unternehmen sind beispielsweise das Servicecenter und das Costcenter. Beim Costcenter werden Kostenbudgets vorgelegt, die ü ber eine interne Gemeinkostenumlage finanziert werden. Darü ber hinaus ist es denkbar, die Personalabteilung als Servicecenter zu etablieren, das gegenü ber anderen Abteilungen spezielle Dienstleistungen erbringt. Um die Effizienz des Personalwesens zu erhö hen, ist es mö glich, externe Dienstleistungen zu entwickeln und anzubieten, die auf dem Markt Nachfrage bei anderen Unternehmen finden. Costcenter Servicecenter Profitcenter Wertschöpfungscenter Darü ber hinaus kann die Personalabteilung in großen Unternehmen als Profitcenter organisiert sein. Dann steht der Gesichtspunkt der Ertragsverantwortung im Mittelpunkt, d.h. das Unternehmen betrachtet die Personalabteilung als eine unternehmerische Einheit mit Eigenverantwortung, die sich an den konkreten Bedü rfnissen und Erfordernissen des Marktes orientiert und einen Ertrag erwirtschaftet. Zudem gibt es in Einzelfä llen die Etablierung als Wertschöpfungscenter , was einer Kombination von Costcenter und Profitcenter entspricht. Die Personalabteilung ist in diesen Fä llen sehr nachdrü cklich vertriebsorientiert und kann ihre Dienstleistungen eigenstä ndig extern verkaufen. Dabei wird auf die Profitabilitä t der Services geachtet. Eine solche Organisationsform des Wertschö pfungscenters ist besonders dann erfolgreich, wenn die Personalabteilungen professionelle Dienstleistungen fü r externe Unternehmen offerieren kö nnen, die am Markt wettbewerbsfä hig sind. <?page no="19"?> 1.4 Lö sungen 19 Lernfrage 1.4 Was sind moderne Formen der Personalwirtschaft? Costcenter Servicecenter Lohnbü ro 1.4 Lösungen Hier finden Sie die richtigen Antworten zu den Lernfragen dieses Kapitels. Lernfrage 1.1 Was sind Beispiele fü r personalwirtschaftliche Funktionen? Steuerung des Unternehmens Kontrolle Dokumentation und Beratung Lernfrage 1.2 Welche Ziele strebt die Personalwirtschaft an? Kostenreduzierung mehr Effizienz und Effektivitä t hö here Innovationsfä higkeit Abbau der Personalfluktuation Lernfrage 1.3 Wie kann eine Personalabteilung organisiert sein? Spartenorganisation Nichtregierungsorganisation Matrixorganisation Ablauforganisation Tensororganisation <?page no="20"?> 20 Schritt 2: Die Belegschaft Lernfrage 1.4 Was sind moderne Formen der Personalwirtschaft? Costcenter Servicecenter Lohnbü ro Prüfungstipps  In Prü fungen wird hä ufig gefordert, einen UÜ berblick ü ber die personalwirtschaftlichen Funktionen zu geben und diese nä her zu erlä utern.  In Examina sollten Sie ausfü hrlich darstellen kö nnen, welchen Stellenwert die Personalwirtschaft fü r die Wettbewerbs- und Innovationsfä higkeit eines Unternehmens hat.  Sie sollten die Ziele kennen, die die Personalwirtschaft in einem Unternehmen hat.  Sie sollten mit modernen Konzeptionen der Personalwirtschaft, wie beispielsweise dem Costcenter, vertraut sein. <?page no="21"?> Schritt 2: Die Belegschaft Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden Begriffe wie „Belegschaft“ und „Personal“ und alle damit zusammenhä ngenden Themen (Taylorismus, Motivationsmodelle) ausfü hrlicher behandelt. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Belegschaft ■ Personal ■ Mitarbeiter ■ Treuepflicht ■ Arbeitspflicht ■ Taylorismus ■ Fließbandfertigung ■ Arbeitsorganisation ■ Unternehmenskultur ■ Shareholder Value ■ Stakeholder Value ■ Customer Relationship Management ■ Stakeholder Relationship Management ■ Gleichbehandlung ■ Scientific Management ■ Anspruchsgruppe ■ Anreizsystem ■ Neotaylorismus ■ Human Relations ■ Hawthorne-Effekt ■ XY-Theorie ■ Z-Theorie ■ Humanistische Psychologie ■ Bedü rfnispyramide ■ Zweifaktorenmodell ■ Hygienefaktoren ■ Motivatoren ■ japanischer Managementstil Wofür benötige ich dieses Wissen? Diese Grundbegriffe sind wichtig fü r das Verstä ndnis der Arbeitsorganisation und der Entstehung von modernen und innovativen Managementmodellen. Das Kapitel erlä utert auch die Motivationstheorien, die den Managementkonzeptionen zugrunde liegen. <?page no="22"?> 22 Schritt 2: Die Belegschaft Merke Die Belegschaft oder das Personal stellt die Gesamtheit der Mitarbeiter eines Unternehmens dar. Die Mitarbeiter sind die wertvollste Ressource des Unternehmens, denn nur hoch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter machen es mö glich, neue Ideen fü r Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und das Unternehmen am Weltmarkt erfolgreich zu positionieren. Die eigentliche Hauptaufgabe der Personalwirtschaft besteht darin, diese Ressource sinnvoll einzusetzen, fü r Effizienz und Effektivitä t zu sorgen und sie gezielt und entsprechend den zukü nftigen Anforderungen weiterzuentwickeln. Im Mittelpunkt stehen diese Aktivitä ten, aber auch die Individualitä t der Mitarbeiter, die deren Leistungsfä higkeit determiniert. Generell kann festgehalten werden: Einen Arbeitnehmerstatus hat, wer fü r einen Arbeitgeber gegen Entgelt Arbeitsleistungen erbringt. Rechte des Arbeitnehmers Pflichten des Arbeitnehmers Entlohnung Arbeitspflicht Beschäftigung Haftung für Schäden Urlaub Treuepflicht Arbeitszeugnis Gleichbehandlung Fürsorge Wichtige Aspekte in der betrieblichen Praxis sind die Beeinflussbarkeit der Mitarbeiter und deren Motivation. Die Arbeitsorganisation hat sich im 20. und 21. Jahrhundert immer weiter entwickelt, und deren Konzeptionen reichen von den Anfä ngen des Taylorismus zu Beginn des 20. Jahrhunderts, wie sie bei Ford in der Fließbandfertigung angewendet wurden, bis hin zu modernen und dynamischen Formen der Arbeitsorganisation in unserer Zeit, wie sie in virtuellen Unternehmen und Telearbeitsplä tzen zum Ausdruck kommen. Das Personalwesen als Einheit des Unternehmens hat innerhalb der betrieblichen Organisation eine primäre Funktion , die darin besteht, Personal zu beschaffen, bereitzustellen und zu organisieren. Moderne Personalabteilungen berü cksichtigen neben der Effizienz und Effektivitä t des Personaleinsatzes auch die immer wichtiger werdenden Aspekte der Wertschö pfung und des Qualitä tsmanagements. <?page no="23"?> 2.1 Der Taylorismus 23 Darü ber hinaus spielen die Faktoren Unternehmenskultur, Shareholder Value und Stakeholder Value eine nicht zu vernachlä ssigende Rolle. Wä hrend der Shareholder Value den Blickwinkel des Aktionä rs oder Anteilseigners in den Vordergrund rü ckt, akzentuiert der Stakeholder Value die maßgebliche Rolle der Mitarbeiter und Kunden fü r den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Merke Beim Stakeholder-Value-Ansatz wird differenziert zwischen internen und externen Stakeholdern. Es handelt sich um Anspruchsgruppen, die ein Interesse am Erfolg des Unternehmens haben. Interne Stakeholder eines Unternehmens sind die Mitarbeiter, Fü hrungskrä fte sowie die Eigentü mer und Anteilseigner. Zu den externen Stakeholdern werden Kunden, Glä ubiger, Lieferanten, der Staat und die Gesellschaft als Umfeld gerechnet. In Analogie zu dem aus dem Marketing stammenden Ansatz des Customer- Relationship-Managements (einer spezifischen Kundenbetreuung, die unter dem Kü rzel CRM bekannt ist) wurde das Modell des Stakeholder-Relationship- Managements entwickelt. Bei diesem Ansatz kommt es darauf an, die Bedeutung und den Stellenwert einzelner Stakeholder-Gruppen zu erkennen und diese in die Entscheidungsfindung und das Management mit einzubeziehen. Dabei werden mehrere Kategorien von Stakeholder-Gruppen gebildet, die nach ihrem Einfluss und dem Wirkungsgrad untergliedert werden. Stakeholder-Gruppe Einfluss Wirkung primäre hoch gering sekundäre gering gering Key-Stakeholder gering bis hoch hoch 2 Der Taylorismus Es gibt sehr unterschiedliche wirtschaftliche Ansä tze, die sich im Verlauf der Geschichte der Personalwirtschaftslehre entwickelt haben. Merke Den Auftakt bildete zu Beginn des 20. Jahrhunderts der Scientific-Management-Ansatz, der 1911 von dem Ingenieur Frederic Taylor in den USA entworfen wurde. <?page no="24"?> 24 Schritt 2: Die Belegschaft Er bezeichnete dieses Konzept als wissenschaftliche Betriebsfü hrung. Dieser Ansatz wurde zuerst von Ford ü bernommen und ermö glichte eine Zerlegung und Untergliederung von Arbeitsprozessen mit genauen Vorgaben fü r die Mitarbeiter, um deren Effizienz in einer arbeitsteiligen Fließbandfertigung merklich zu erhö hen. Bei Ford wurde Taylors Konzept fü r die Massenproduktion in der Automobilindustrie genutzt. Ford erhö hte die Arbeitslö hne deutlich, so dass Arbeiter am Tag fü nf Dollar erhielten. Drei Monatslö hne reichten bereits aus, um sich einen Ford kaufen zu kö nnen. Die ersten Ideen fü r die Arbeitsteilung und die Zerlegung der Arbeitsablä ufe in einzelne Handgriffe hatte bereits Adam Smith, die er in seinem Beispiel fü r eine Fabrik zur Herstellung von Nä hnadeln im 18. Jahrhundert formuliert. Frü he Formen einer solchen Arbeitsteilung wurden bereits bei den Rö mern, im Verlagswesen der Textilherstellung der frü hen Neuzeit und in den Manufakturen angewandt. Taylor hat auch Zeitstudien angefertigt und mit Hilfe von Stoppuhren die Dauer von Ablä ufen und Arbeitsprozessen gemessen, um die Organisation der einzelnen Arbeitsschritte weiter zu perfektionieren und in ein System der Arbeitsvorbereitung einzubetten. Die bisherigen Aufseher befü rchteten indes, ihre Machtstellung zu verlieren. Daher kam es zu Beschwerden, die in eine Anhö rung vor dem US-Kongress mü ndeten. In den USA wurden schließlich das Prä miensystem und Zeitstudien mit einer Stoppuhr verboten und erst wieder 1948 zugelassen. Spä ter haben sich als Alternative die Systeme vorbestimmter Zeiten entwickelt. Hierzu gehö ren das Methods Time Measurement (MTM) und das Work-Factor- Verfahren (WF). Im Mittelpunkt der wissenschaftlichen Betriebsfü hrung des Taylorismus stehen Leistung und Effizienzdenken, Streben nach Produktivitä t, eine effiziente Arbeitsteilung, eine Optimierung der Arbeitsumgebung und sinnvolle, differenzierte Anreizsysteme, die die Motivation der Mitarbeiter deutlich erhö hen und fö rdern sollen. Taylor erweiterte sein Konzept um eine Qualitä tskontrolle. Die umfassende Gliederung der einzelnen Ablä ufe und Arbeitsprozesse fü hrte schon frü h nach der Einfü hrung des Taylorismus zu einer ausgeprä gten Kritik an diesem Konzept. Es wurde behauptet, dass diese bis ins Detail reichende Zerlegung und Aufteilung von Arbeitsprozessen, die permanente Wiederholung von Arbeitsschritten und die kleinteilige Arbeitsorganisation zu einer Verringerung der Motivation fü hre und die Arbeitsproduktivitä t aufgrund der Monotonie der Ablä ufe erheblich verringere. <?page no="25"?> 2.1 Der Taylorismus 25 Die tayloristische Arbeitsorganisation wurde von flexibleren Produktionsformen abgelö st, die stä rker den einzelnen Mitarbeiter in den Mittelpunkt rü ckten. Dennoch beobachten Wissenschaftler auch heute wieder in einzelnen Bereichen wie bei Callcentern und in Pflegeheimen die Tendenz, die Arbeitsablä ufe vollstä ndig durchzustrukturieren und Handlungsspielrä ume drastisch zu verringern. Diese Erscheinung wird auch als Neotaylorismus bezeichnet. Lernfrage 2.1 Was sind Kennzeichen des Taylorismus? dirigistischer Fü hrungsstil Etablierung der Arbeitsvorbereitung ausgeprä gte Arbeitsteilung Lernfrage 2.2 Bei welchem Unternehmen wurde der Taylorismus zuerst praktiziert? Toyota VW General Electric Ford General Motors Lernfrage 2.3 In welchen Unternehmen findet man heute neotayloristische Strukturen vor? Softwareengineering Chemische Industrie Callcenter Pflegeheime <?page no="26"?> 26 Schritt 2: Die Belegschaft Die Human-Relations-Bewegung Merke Aus der Kritik am mechanistischen Weltbild des Taylorismus resultierte die Human-Relations-Bewegung von Elton Mayo in den dreißiger Jahren. In Chicago wurde zwischen 1924 und 1932 in den Werkshallen der Western Electric Company ein Lichtexperiment durchgefü hrt. Die in Auftrag gegebene Studie sollte belegen, dass eine bessere Beleuchtung die Produktivitä t bei der Montage steigere. Doch dies stellte sich als unzutreffend heraus. Es wurde vielmehr herausgefunden, dass die Aufmerksamkeit, die die Wissenschaftler der Belegschaft zuteil werden ließen, ursä chlich fü r die hö here Motivation bei der Arbeit war. Danach schlugen die Forscher der Unternehmensleitung vor, fü r die Arbeiterinnen in der Fabrik einen getrennten Raum einzurichten und einen neuen Fü hrungsstil zu etablieren, der non-direktiv war und verstä ndnisvollen Umgang pflegte. Außerdem wurden die Lö hne erhö ht und ein flexibleres Arbeitszeitmodell eingefü hrt. Der Forscher Elton Mayo war fü r die intensiven Schulungen verantwortlich, die die Vorgesetzten mit dem neuen Fü hrungskonzept vertraut machen sollten. Diese vielfä ltigen Verä nderungen im Unternehmen erhö hten die Produktivitä t um mehr als 30 Prozent. Dieses Phä nomen, dass soziale Aufmerksamkeit, ein non-direktiver Fü hrungsstil und die informelle Arbeitsgruppe die Leistungsbereitschaft erheblich steigerten, ging als Hawthorne-Effekt in die Geschichte ein. Diese Entdeckung fü hrte dazu, dass dem Betriebsklima und dem Team als dem Umfeld der Arbeit eine wesentlich hö here Bedeutung beigemessen wurde. Daher erhielt dieses Konzept die Bezeichnung Human-Relations-Ansatz, da es die Beziehungen zwischen den Menschen als wichtigen Faktor fü r die Arbeitsproduktivitä t und die Arbeitszufriedenheit ansah. Das Fazit dieses Ansatzes besteht darin, dass Verhalten vorrangig von Normen geprä gt wird, die in der Gruppe entstehen, und dass der Gruppenzusammenhalt eine bedeutende Wirkung entfaltet. Vor allem soziale Anerkennung und die Würdigung der Leistung stellen einen hohen Ansporn fü r die Belegschaft dar. Die Ursache fü r die merkliche Leistungssteigerung ist in erster Linie die Zufriedenheit die der Einzelne erlebt, wenn er Teil der Gruppe ist und sich in das Team einbringen kann. Die Erhö hung der Leistung geschieht also nicht ü ber die Verbesserung ä ußerer Umstä nde wie der Beleuchtungsstä rke, sondern durch soziale Anerkennung und Integration in die Gruppe. Spä ter wurden im Rahmen der Motivationsforschung in der Psychologie weitere Konzeptionen entwickelt, die eine grö ßere Verbreitung fanden. <?page no="27"?> 2.3 Die XY-Theorie von McGregor 27 Lernfrage 2.4 Welchen Aspekt hebt der Hawthorne-Effekt hervor? Arbeitssicherheit soziale Anerkennung Fü hrungsstil Die XY-Theorie von McGregor Hierzu rechnet man die XY-Theorie von McGregor und die sehr bekannte Bedü rfnispyramide der humanistischen Psychologie, die von Maslow stammt. Douglas McGregor hatte eine Professur fü r Management an dem renommierten Massachusetts Institute of Technology (MIT). 1960 erschien sein bahnbrechendes Werk „The Human Side of Enterprise“, das zehn Prinzipien darstellte, mit deren Hilfe die Personalfü hrung erheblich verbessert werden konnte. Merke Die XY-Theorie von McGregor orientiert sich an unterschiedlichen Menschenbildern und deren Motivationsgrundlagen. Dabei wird zwischen zwei verschiedenen, konträ ren Auffassungen unterschieden, die das Weltbild und die Anschauung des Einzelnen prä gen. Die X-Theorie beschreibt einen Menschen, der wenig Eigeninitiative zeigt und Anweisungen benö tigt. Menschen, die der X-Theorie folgen, verfü gen ü ber nur eine geringe Motivation und sind zu unternehmerischem Denken wenig prä destiniert. Sie zeigen vielmehr ein Streben nach Sicherheit und benö tigen genaue Vorgaben und Instruktionen, um ihre Aufgaben erledigen zu kö nnen. Sie sind wenig ambitioniert und ziehen monotone Routinetä tigkeiten neuen Herausforderungen vor. Erst durch Druck und Vorgaben kö nnen diese Mitarbeiter effizient und sinnvoll arbeiten. Der X-Mitarbeiter findet seinen Ausdruck im mechanistischen Weltbild des Taylorismus. Es ist daher ein Managementsystem erforderlich, das klare Vorgaben und Ziele beinhaltet und diese konsequent in der Organisation umsetzt. Daher benö tigt der Mitarbeiter, der eine X-Theorie als Weltsicht hä lt, einen vorwiegend lenkenden (dirigistischen) Fü hrungsstil, der sich an klaren Vorgaben und Zielsetzungen orientiert. <?page no="28"?> 28 Schritt 2: Die Belegschaft Ein Mitarbeiter, der eine Weltsicht sich angeeignet hat, die zur Y-Theorie tendiert, kann sich selbst motivieren und sich eigene Ziele setzen, die dann mehr oder minder engagiert angestrebt werden. Das Motivationspotenzial bei einer solchen Person ist erheblich hö her, so dass sie ein hö heres Maß an Eigenmotivation (intrinsischer Motivation) und Selbststä ndigkeit an den Tag legt. Im Vordergrund bei der Motivierung stehen hier Anreize und Belohnungen, die das Ausmaß der Motivation deutlich erhö hen kö nnen. Ein Mitarbeiter, der einen solche optimistische Sicht auf die Welt hat und Selbstverwirklichung anstrebt, benö tigt einen kooperativen Fü hrungsstil, der ein großes Maß an Autonomie und Eigenstä ndigkeit dem Einzelnen zubilligt. McGregor bevorzugt in seiner wissenschaftlichen Intention eindeutig die Y- Sichtweise, da er der eigenstä ndigen Motivation, der Autonomie und der Selbstentfaltung einen großen Spielraum und eine ü berragende Bedeutung einrä umt. Die Y-Weltsicht entstammt der Human-Relations-Bewegung. McGregor hat spä ter beide Aspekte zu einer Synthese gefü hrt, die er Z-Theorie nannte. Die strenge dichotome Unterscheidung zwischen X- und Y-Weltsicht lä sst sich nur theoretisch aufrechterhalten, da in der Praxis sowohl Xals auch Y-Weltsichten in derselben Person situativ bedingt vorkommen kö nnen. Die Z-Theorie wurde spä ter von William Ouchi ausgearbeitet und nahm Bezug zum so genannten japanischen Managementstil, der die Z-Theorie verkö rpert. Charakteristika des japanischen Managementmodells sind beispielsweise eine lebenslange Verbundenheit gegenü ber einem Unternehmen, Entscheidungen, die von einem Kollektiv ausgehen, lebenslange Beschä ftigung bei einem Unternehmen und Aufstiegsmö glichkeiten, die langfristig angelegt sind. Die Mitarbeiter sollen in mö glichst vielen Abteilungen Berufserfahrungen („ Wandering around “) sammeln und Flexibilitä t zeigen. Lernfrage 2.5 Welchen Führungsstil bevorzugt jemand mit einer Y-Weltsicht? den direktiven Fü hrungsstil den autoritä ren Fü hrungstil den non-direktiven Fü hrungsstil Management by participation <?page no="29"?> 2.4 Die Bedü rfnispyramide von Maslow 29 Die Bedürfnispyramide von Maslow Merke Die Bedü rfnispyramide von Abraham Maslow untergliedert sich in verschiedene Bedü rfnisse, Defizite und Wachstumsbedü rfnisse. Sie ist stufenartig unterteilt und entspringt der so genannten humanistischen Psychologie, die die Selbstverwirklichung in den Mittelpunkt menschlichen Strebens rü ckt. Bei den Bedü rfnissen differenziert Maslow zwischen jenen, die unbedingt erfü llt sein mü ssen, um die Selbstverwirklichung als hö chstes Ziel der menschlichen Existenz zu ermö glichen, und jenen die auf einer hö heren Ebene angesiedelt sind. Es gibt folgende Bedü rfnisse:  Einmal die physiologischen Grundbedü rfnisse wie beispielsweise Essen und Trinken und  die Sicherheitsbedü rfnisse, die sich beispielsweise auf ein Mindesteinkommen beziehen oder die Sicherheit im Alltag.  Auf diesen bauen die sozialen Bedü rfnisse auf, die die Integration von Menschen in die Gesellschaft beschreiben und das Gefü hl der Gruppenzugehö rigkeit und die Fä higkeit mit anderen Menschen zu interagieren und sich geborgen zu fü hlen mit einschließen.  Auf der nä chst hö heren Ebene ist die Wertschä tzung angesiedelt; diese umfasst den beruflichen Bereich mit den Aufstiegsmö glichkeiten sowie den sozialen Status innerhalb des Unternehmens.  Den Gipfel der Bedü rfnispyramide bilden die Selbstverwirklichungsbedü rfnisse als die Mö glichkeit, die eigenen Werte und Bedü rfnisse im Leben zu verwirklichen und das eigene Potenzial in vollem Umfang zur Geltung bringen zu kö nnen. Maslows System beruht darauf, dass zuerst die grundlegenden Bedü rfnisse gestillt sein mü ssen, ehe der Einzelne die Selbstverwirklichung erreichen kann. Selbstverwirklichung individuelle Bedürfnisse soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse physiologische Bedürfnisse <?page no="30"?> 30 Schritt 2: Die Belegschaft Wenn grundlegende Bedü rfnisse, so genannte Defizitbedü rfnisse, nicht erfü llt werden, kann dies zu Krankheiten oder zu Einschrä nkungen fü hren, die die angestrebte Selbstverwirklichung des Einzelnen verhindern oder zumindest beeinträ chtigen. Merke Je hö her ein Mensch innerhalb dieser Pyramide aufsteigt, desto eher widmet er sich dem Grundbedü rfnis der Selbstverwirklichung. Die Selbstverwirklichung (self-actualization) ist in der humanistischen Psychologie der Anker und der Orientierungspunkt fü r alle anderen Bedü rfnisse. Maslows Ansatz wird hä ufig falsch interpretiert. Er behauptet nicht, dass alle Bedü rfnisse auf der jeweiligen Stufe vollstä ndig befriedigt sein mü ssen, damit das nä chst hö here Niveau erreicht werden kann. Die Pyramidendarstellung, die sehr weit verbreitet ist, wird Maslows Konzept nicht gerecht, das vorwiegend dynamisch ausgerichtet ist. Maslow selbst bezeichnete seinen Ansatz als „holistisch-dynamisch“. Die in der Pyramide getrennt dargestellten Ebenen gehen vielmehr ineinander ü ber und sind eher als ein Kontinuum zu begreifen. Lernfrage 2.6 Was ist das höchste Bedürfnis in der Maslowschen Bedürfnispyramide? Selbstverwirklichung soziale Anerkennung Sicherheitsbedü rfnis Auf die Wirtschaftswissenschaften wurde das Modell von Chris Argyris angewandt. Er betont, es sei wichtig, in der Arbeitswelt die Ziele des jeweiligen Mitarbeiters zu kennen und auf welcher Bedü rfnisstufe er in einer spezifischen Situation handelt. Die Arbeit ist dabei auch immer Teil der Selbstentfaltung. Das Zweifaktorenmodell Merke Die Zweifaktorentheorie stellt eine Weiterentwicklung der bisherigen Ansä tze vor allem des Human-Relations-Konzepts dar. Bei der Zweifaktoren- <?page no="31"?> 2.5 Das Zweifaktorenmodell 31 theorie unterscheidet man Zufriedenheit und Unzufriedenheit als zwei Dimensionen. Im Zusammenhang mit Unternehmen werden dabei Motivations- und Hygienefaktoren unterschieden. Motivierend sind Einflussgrö ßen wie beispielsweise Anerkennung, Wertschä tzung und beruflicher Erfolg, die die Zufriedenheit des Einzelnen steuern . Das Zweifaktorenmodell stammt von Frederick Herzberg , der zudem Hygienefaktoren unterscheidet, die abgetrennt von der Arbeitsaufgabe betrachtet werden. Hierzu zä hlt man beispielsweise die Beziehungen zu den Kollegen und zu den Vorgesetzten sowie den Fü hrungsstil und das Ausmaß des Entgelts. Die Dichotomie des Modells ä ußert sich in der Unterscheidung zweier gegensä tzlicher Faktorengruppen, nä mlich den Motivationsfaktoren (Motivatoren) und den Hygienefaktoren, die das Umfeld und die Umstä nde eines Arbeitsplatzes beschreiben wie beispielsweise die Hö he der Vergü tung und das Betriebsklima. Hygienefaktoren bilden gleichsam die Basis fü r die Motivation des einzelnen Mitarbeiters. Das Vorhandensein von Hygienefaktoren trä gt noch nicht zur Zufriedenheit des Beschä ftigten bei; wenn aber Hygienefaktoren fehlen, ist Unzufriedenheit vorprogrammiert. Zu den Hygienefaktoren zä hlen die Vergü tung, der angewandte Fü hrungsstil, die Beziehungen zu den Kollegen, das Betriebsklima, das Verhä ltnis zu den Vorgesetzten und die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Auf diesen Hygienefaktoren baut die Motivation auf, die die Zufriedenheit des einzelnen Mitarbeiters steigert. Fehlen grundlegende Hygienefaktoren, so kö nnen auch Motivatoren dieses Defizit nicht kompensieren. Lernfrage 2.7 Was sind Beispiele für Hygienefaktoren? Hö he des Gehalts Aufstiegschancen Betriebsklima Nur Motivatoren kö nnen eine Zufriedenheit beim Mitarbeiter herbeifü hren. Anerkennung und vielfä ltige Aufstiegsmö glichkeiten tragen ebenso zur Zufriedenheit bei wie UÜ bertragung von Verantwortung, Delegation von anspruchsvollen Aufgaben und eine grundsä tzliche Anerkennung und Wertschä tzung der Leistungen. <?page no="32"?> 32 Schritt 2: Die Belegschaft Lösungen Hier finden Sie die richtigen Antworten zu den Lernfragen dieses Kapitels. Lernfrage 2.1 Was sind Kennzeichen des Taylorismus? dirigistischer Fü hrungsstil Etablierung der Arbeitsvorbereitung ausgeprä gte Arbeitsteilung Lernfrage 2.2 Bei welchem Unternehmen wurde der Taylorismus zuerst praktiziert? Toyota VW General Electric Ford General Motors Lernfrage 2.3 In welchen Unternehmen findet man heute neotayloristische Strukturen vor? Softwareengineering Chemische Industrie Callcenter Pflegeheime Lernfrage 2.4 Welchen Aspekt hebt der Hawthorne-Effekt hervor? Arbeitssicherheit soziale Anerkennung Fü hrungsstil <?page no="33"?> 2.7 Prü fungstipps 33 Lernfrage 2.5 Welchen Fü hrungsstil bevorzugt jemand mit einer Y-Weltsicht? den direktiven Fü hrungsstil den autoritä ren Fü hrungstil den non-direktiven Fü hrungsstil Management by participation Lernfrage 2.6 Was ist das hö chste Bedü rfnis in der Maslowschen Bedü rfnispyramide? Selbstverwirklichung soziale Anerkennung Sicherheitsbedü rfnis Lernfrage 2.7 Was sind Beispiele fü r Hygienefaktoren? Hö he des Gehalts Aufstiegschancen Betriebsklima Prüfungstipps  In Prü fungen wird hä ufig verlangt, die einzelnen Formen der Arbeitsorganisation (Taylorismus, Human-Relations-Ansatz, japanischer Managementstil) im Kontext der historischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen darzulegen.  Sie sollten einzelne Motivationsansä tze detailliert erlä utern und an Beispielen veranschaulichen kö nnen.  Sie sollten analysieren kö nnen, welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede es zwischen dem Taylorismus und dem Neotaylorismus gibt. <?page no="35"?> Schritt 3: Die Personalpolitik Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel geht es um die Personalpolitik, die von der Unternehmenspolitik und der Corporate Identity abhä ngt. Die Personalpolitik bestimmt die Leitlinien des Personalwesens in einem Unternehmen. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalpolitik ■ Unternehmenspolitik ■ Corporate Identity ■ Unternehmensphilosophie ■ Leitlinien ■ Reputation ■ Personalmarketing ■ Employer Branding ■ Integration ■ Diversity Management ■ Personalfluktuation ■ Jobmesse ■ Hochschulrecruiting ■ Vergü tungspolitik ■ Arbeitszeit-politik ■ Beschaffungspolitik ■ Sozialpolitik ■ Fü hrungsstil ■ Strategieentwicklung ■ Strategieimplementierung ■ Strategiekontrolle ■ Strategierealisierung Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Personalpolitik gibt die Ausrichtung und Entwicklungstendenz vor und definiert die Leitlinien fü r alle personalwirtschaftlichen Funktionen. <?page no="36"?> 36 Schritt 3: Die Personalpolitik Die Personalpolitik bestimmt, wie die Personalwirtschaft ausgerichtet ist und welchen grundlegenden Zielen und Aufgaben sie folgt. Bei der Personalpolitik wird zwischen einzelnen Handlungsarten und den Grundsatzentscheidungen differenziert. Die Personalpolitik ist von der Unternehmenspolitik und von der Corporate Identity abgeleitet, die alle Werte des Unternehmens maßgeblich prä gt. Die Personalpolitik bezieht sich auf die Leistungsfä higkeit der Belegschaft, deren Leistungsbereitschaft und den Mö glichkeiten, die sich durch die Gestaltung des Arbeitsplatzes ergeben. Die Ziele und Inhalte der Personalpolitik resultieren aus der Unternehmensphilosophie und den Unternehmensstrategien. Solche Grundsä tze kö nnen sich beispielsweise auf die Aufstiegsmö glichkeiten beziehen, auf das Prinzip der Mitbestimmung und einzelne Grundsä tze der Fü hrung. Ein wichtiges Prinzip ist beispielsweise die Mitarbeiterfö rderung, die sich in der Ausgestaltung der Personalentwicklung und deren Inhalten manifestiert. Lernfrage 3.1 Wovon leitet sich die Personalpolitik ab? Unternehmensphilosophie Unternehmenspolitik Corporate Identity Ein weiterer Grundsatz, der von der Unternehmensphilosophie und der Personalpolitik geprä gt wird, ist der der Mitarbeiterbeurteilung, die sich an verschiedenen Verfahren und Bewertungssystemen orientiert. Darü ber hinaus definiert die Personalpolitik noch ü bergreifende Grundsä tze, die beispielsweise die Zusammenarbeit betreffen oder die Behandlung von einzelnen Themen im betrieblichen Alltag. Dies tangiert Aspekte wie die Frauenfö rderung und die Integration von Behinderten. Solche Themen werden unter dem Begriff Diversity Management erfasst. Die Personalpolitik ist eingebunden in die umfassendere Unternehmenspolitik, die sich an der Unternehmensphilosophie orientiert. Darü ber hinaus beeinflussen auch die Tradition des Unternehmens, organisatorische Leitlinien und Vorschriften die Personalpolitik. Die Ziele der Personalwirtschaftsorganisation sind unterschiedlich.  Im Vordergrund steht die Mitarbeiterzufriedenheit, die auf eine hö here Arbeitsproduktivitä t ausgerichtet sein sollte, <?page no="37"?> Die Personalpolitik 37  eine Senkung der Personalkosten,  eine bessere Personalbeschaffung, die ein komplexes Personalmarketing erfordert, und  eine bessere Gesamtleistung, die auf eine Reduzierung von Fehlzeiten und Personalfluktuation ausgerichtet ist. Personalmarketing ist eine ressortü bergreifende Denkweise, die darauf ausgerichtet ist, das Unternehmen optimal auf den Beschaffungsmä rkten fü r Personal zu platzieren. Diese Optimierung hä ngt von einer Vielzahl von Faktoren wie der Reputation des Unternehmens, der Attraktivitä t und Bekanntheit, den Aufstiegsmö glichkeiten, der Branchenzugehö rigkeit und den wirtschaftlichen Perspektiven ab. Bei diesem Ansatz wird zwischen einem internen und einem externen Personalmarketing unterschieden.  Das interne Marketing stü tzt sich auf Maßnahmen wie eine aktive Karrierefö rderung, ein wettbewerbsfä higes Vergü tungssystem, Erfolgsbeteiligungen und umfassende Sozialleistungen. Entscheidend ist auch das Ansehen (Employer Branding) des Unternehmens als Arbeitgeber.  Beim externen Personalmarketing nimmt die Personalabteilung aktiven Einfluss auf die Positionierung im Arbeitsmarkt. Gä ngige Maßnahmen sind die Teilnahme an Jobmessen, ein differenziertes Hochschulrecruiting, Praktika fü r Absolventen, finanzielle Fö rderung von Abschlussarbeiten, Kooperationen im Forschungssektor sowie Bewerbertage und eine auf das Personalmarketing fokussierte OÜ ffentlichkeitsarbeit. Weitere Ziele sind die langfristige Sicherung der Arbeitsplä tze und die Einfü hrung einer sinnvollen und effizienten Fü hrungskultur, die die Implementierung von modernen und adä quaten Fü hrungsstilen ermö glicht. Lernfrage 3.2 Was gehört zum externen Personalmarketing? Jobmessen Unternehmensbeteiligungsmodelle Bewerbertage Praktika fü r Studierende Diversity Management Hochschulrecruiting <?page no="38"?> 38 Schritt 3: Die Personalpolitik Die Personalpolitik fä chert sich in Teilbereiche wie Arbeitszeitpolitik, Vergü tungspolitik, Beschaffungspolitik, Sozialpolitik und andere Aspekte auf. In einem Phasenmodell kö nnen verschiedene Verfahrensabschnitte in der Personalpolitik unterschieden werden. Bei der (1) strategischen Zielplanung kommt es darauf an, die grundlegenden Ziele der Personalpolitik zu konkretisieren und explizit festzuhalten. Diese Ziele werden von den bereits definierten Zielen der Unternehmenspolitik abgeleitet. Nachdem die strategische Zielformulierung abgeschlossen ist, erfolgt die strategische Analyse, die die langfristige Entwicklung der Personalpolitik skizziert. Daran schließt sich die (2) Strategieentwicklung an, die auf einzelne Felder der Personalpolitik (Vergü tung, Beschaffung, Sozialwesen, Nachwuchsfö rderung, Fü hrungskrä fteentwicklung u.a.) heruntergebrochen und detailliert ausgearbeitet wird. Schließlich beginnt die (3) Strategieimplementierung , d.h. die Umsetzung in der betrieblichen Praxis. Den Abschluss dieses Zyklus bildet die Kontrolle der (4) Strategierealisierung . Lernfrage 3.3 Was bedeutet Strategieimplementierung? Differenzierung der Strategie Neuformulierung der Strategie Umsetzung der Strategie Planung der Ziele der Personalpolitik (1) Strategische Analyse der Ziele (2) Strategieentwicklung einzelne Bereiche Vergütung Personaleinsatz Personalbeschaffung Personalentwicklung Nachwuchskräfte Führungskräfte (3) Strategieimplementierung (4) Strategiekontrolle <?page no="39"?> 3.1 Lö sungen 39 Lösungen Hier finden Sie die richtigen Antworten zu den Lernfragen dieses Kapitels. Lernfrage 3.1 Wovon leitet sich die Personalpolitik ab? Unternehmensphilosophie Unternehmenspolitik Corporate Identity Lernfrage 3.2 Was gehö rt zum externen Personalmarketing? Jobmessen Unternehmensbeteiligungsmodelle Bewerbertage Praktika fü r Studierende Diversity Management Hochschulrecruiting Lernfrage 3.3 Was bedeutet Strategieimplementierung? Differenzierung der Strategie Neuformulierung der Strategie Umsetzung der Strategie Prüfungstipps  In Prü fungen wird hä ufig gefordert, eine Strategieentwicklung fü r die Personalpolitik an einem konkreten Fallbeispiel zu erlä utern.  Oft wird auch nach dem Zusammenhang zwischen der Unternehmens- und der Personalpolitik gefragt.  Moderne Konzepte wie das Diversity Management sollten an Beispielen veranschaulicht werden.  Die Bedeutung des Employer Branding fü r das Personalmarketing sollte hervorgehoben werden. <?page no="41"?> Schritt 4: Die Personalplanung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel befassen wir uns ausfü hrlicher mit der Personalplanung. Die Personalplanung ist eine wichtige Voraussetzung fü r ein einwandfrei funktionierendes Personalmanagement. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalplanung ■ Personalbestand ■ Zeithorizont ■ Betriebsverfassungsgesetz ■ Informationsrecht ■ Personalbestandsplanung ■ Karriereplanung ■ Personaleinsatzplanung ■ Besetzungsplanung ■ Personalentwicklungsplanung ■ Personalkostenplanung ■ Personalfreistellungsplanung ■ Laufbahnplanung ■ Fö rderplanung ■ Stellenbesetzungsplan Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Personalplanung ist der Ausgangspunkt fü r alle Aktivitä ten in der Personalabteilung. Erst durch eine detaillierte Planung werden alle personalwirtschaftlichen Maßnahmen und Prozesse aufeinander abgestimmt. <?page no="42"?> 42 Schritt 4: Die Personalplanung Merke Die Personalplanung ist eine umfassende Konzeption zur Steuerung des Personalbestandes. Die Personalplanung bezieht sich auf einzelne personalwirtschaftliche Funktionen, zu denen die Personalbeschaffung, der Personaleinsatz und die Personalfreistellung gehö ren. Bei der Personalplanung unterscheidet man je nach Zeithorizont eine kurzfristige , eine mittelfristige und eine langfristige Personalplanung . Die ü bergreifende Aufgabe der Personalplanung ist die Sicherung der vorhandenen Arbeitskrä fte und der effiziente Personaleinsatz. Die Ziele des Unternehmens im personalwirtschaftlichen Bereich bestehen in  einer Personalkostensenkung,  einer Verbesserung der Effizienz beim Einsatz des Personals,  einer Ausweitung des Marktanteils und  einer Verbesserung des Personalmarketings. Darü ber hinaus impliziert die Personalplanung auch eine Steigerung der Arbeitsleistung und eine Verbesserung der Rentabilitä t des Unternehmens. Lernfrage 4.1 Welche Zeithorizonte werden bei der Personalplanung unterschieden? mittelfristig kurzfristig langfristig Aus mitarbeiterbezogener Sicht hat die Personalplanung zum Ziel,  die Arbeitsbedingungen erheblich zu verbessern,  Handlungsspielrä ume zu erweitern und Befugnisse zu vergrö ßern,  die Arbeitsinhalte zu verbessern und anzureichern,  die Arbeitszeiten zu optimieren und  den Erhalt der Arbeitsplä tze zu sichern. Bei der Personalplanung muss beachtet werden, dass das Betriebsverfassungsgesetz einen bestimmten rechtlichen Rahmen vorgibt, der eingehalten werden muss. <?page no="43"?> Die Personalplanung 43 So rä umt das Betriebsverfassungsgesetz dem Betriebsrat verschiedene Rechte ein, die bei der Personalplanung unbedingt berü cksichtigt werden mü ssen. Zu diesen Rechten gehö ren beispielsweise ein Informationsrecht, das beim kü nftigen Personalbedarf und bei der entsprechenden Planung berü cksichtigt werden muss. Personalplanung personenbezogen unternehmensbezogen Karriereplanung Personalbestandsplanung Laufbahnplanung Personalbedarfsplanung individuelle Personalentwicklungsplanung Personaleinsatzplanung Einsatzplanung Personalentwicklungsplanung Besetzungsplanung Personalkostenplanung Förderplanung Personalfreistellungsplanung Lernfrage 4.2 Was sind Beispiele für eine unternehmensbezogene Personalplanung? Personalbedarfsplanung Karriereplanung Laufbahnplanung Personalentwicklungsplanung Personaleinsatzplanung Daher mü ssen Stellenbesetzungspläne zwingend dem Betriebsrat rechtzeitig vorgelegt werden. Darü ber hinaus hat der Betriebsrat auch ein Beratungsrecht, wenn zusä tzliche Maßnahmen eingeleitet werden, die die Personalplanung betreffen. Des weiteren gibt es ein Vorschlagsrecht, das bei der Durchfü hrung einer Personalplanung zur Geltung kommt. <?page no="44"?> 44 Schritt 4: Die Personalplanung Lernfrage 4.3 Welche Rechte hat der Betriebsrat bei der Personalplanung? Vorschlagsrecht Informationsrecht Widerspruchsrecht Hinsichtlich der Organisation wird differenziert zwischen einer dezentralen Personalplanung und einer zentralen Personalplanung , die unmittelbar von der Personalabteilung ausgeht. Bei der zentralen Personalplanung fokussieren sich die gesamten organisatorischen Aufgaben auf eine bestimmte Abteilung. Bei beiden Arten der Personalplanung wird differenziert und systematisiert zwischen einer gegenstandsbezogenen, einer umfangbezogenen, einer fristbezogenen und einer inhaltsbezogenen Personalplanung. Bei der gegenstandsbezogenen Personalplanung geht man von einem Personalbestand aus, der nach verschiedenen quantitativen und qualitativen Kriterien bewertet wird, um eine zuverlä ssige und zielgenaue Prognose fü r die Zukunft vornehmen zu kö nnen. Bei der eigentlichen Personalbedarfsplanung werden unterschiedliche Verfahren eingesetzt, die es ermö glichen, den erforderlichen Personalbedarf genauer einzugrenzen. Hierbei spielt als weiterer Aspekt die Personaleinsatzplanung eine primä re und ausschlaggebende Rolle. Bei der Personalbeschaffung muss zusä tzlich berü cksichtigt werden, ob eine interne oder externe Personalbeschaffung vorgenommen wird. Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt ist die Personalfreistellungsplanung , die sich ebenfalls am zukü nftigen Personalbedarf orientiert. Darü ber hinaus wird die Personalentwicklung in die Personalplanung mit einbezogen, denn es ist unabdingbar, langfristig die Ausbildung, die Fortbildung und die Umschulung der Arbeitnehmer sorgfä ltig und gewissenhaft zu planen, um eine umfassende Fö rderung der Beschä ftigten zu ermö glichen. Den abschließenden Aspekt in der gesamten Personalplanung bildet selbstverstä ndlich die Personalkostenplanung, die sich an den Vorgaben des Controlling orientiert. Die Personalplanung, die die Aufgaben der Personalwirtschaft umfasst und bei der Zieldefinition eine maßgebliche Rolle spielt, kann in mehrere Unterbereiche aufgeschlü sselt werden. Hierzu gehö rt die Personalbestandsplanung, die die Grundlage fü r jede Personalplanung bildet. Es wird der aktuelle Personalstand mit dem erforderlichen zukü nftigen Personalstand verglichen. Hieraus resultiert <?page no="45"?> Die Personalplanung 45 eine Personalbedarfsplanung, die verschiedene Methoden einsetzt, um den zukü nftigen Bedarf angemessen zu eruieren. Phasen der Zielentwicklung Phase 1: Zielsuche Phase 2: Zielfindung Phase 3: Zielentscheidung Phase 4: Zielkonkretisierung und -operationalisierung Phase 5: Zielimplementierung Phase 6: Zielkontrolle Daran schließt sich die Personaleinsatzplanung an, die vorgibt, welchen Personalbestand ein Unternehmen fü r zukü nftige Aufgaben benö tigt. Die Personalbeschaffungsplanung klä rt, welche Maßnahmen erforderlich sind, um das benö tigte Personal zu beschaffen. Sollte ein Unternehmen zu viel Personal beschä ftigt haben, erfolgt eine Freisetzung, die sich auf unterschiedliche sozialverträ gliche Maßnahmen stü tzen kann. Darü ber hinaus ist es von großer Bedeutung fü r die Wettbewerbsfä higkeit des Unternehmens, die Personalentwicklung voranzutreiben und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um die Ausbildung, Fortbildung, Umschulung und Fö rderung des Personals zu gewä hrleisten. Ein wichtiger weiterer Aspekt besteht in der Personalkostenplanung , die vor allem in der Kosten- und Leistungsrechnung, also dem internen Rechnungswesen, realisiert wird. Dabei werden die einzelnen Kosten aufgeschlü sselt in Kostenarten und in einzelne Kostenstellen. Zusä tzlich kö nnen Kostenträ ger berü cksichtigt werden, die die Personalkosten tragen. Dies sind Produkte oder Dienstleistungen, die das Unternehmen am Markt anbietet. Die Personalplanung ist eingebunden in die langfristige Unternehmensstrategie und die sich daraus ergebende Zielrichtung des Unternehmens. <?page no="46"?> 46 Schritt 4: Die Personalplanung Lösungen Hier finden Sie die richtigen Antworten zu den Lernfragen dieses Kapitels. Lernfrage 4.1 Welche Zeithorizonte werden bei der Personalplanung unterschieden? mittelfristig kurzfristig langfristig Lernfrage 4.2 Was sind Beispiele fü r eine unternehmensbezogene Personalplanung? Personalbedarfsplanung Karriereplanung Laufbahnplanung Personalentwicklungsplanung Personaleinsatzplanung Lernfrage 4.3 Welche Rechte hat der Betriebsrat bei der Personalplanung? Vorschlagsrecht Informationsrecht Widerspruchsrecht Prüfungstipps  Sie sollten alle Teilbereiche der Personalplanung kennen.  Sie sollten die Ziele der Personalplanung in den einzelnen Bereichen erlä utern kö nnen.  In der Prü fung ist es wichtig, die einzelnen Zeithorizonte (kurz-, mittel- und langfristig) an einem konkreten Beispiel zu veranschaulichen. <?page no="47"?> Schritt 5: Personalbeschaffung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die verschiedenen Beschaffungsmethoden und wege in der Personalwirtschaft beschrieben. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalbeschaffung ■ Arbeitsvermittlung ■ Stellenausschreibung ■ Personalberatung ■ Arbeitnehmerü berlassung ■ anzeigengestü tzte Suche ■ Direktansprache ■ Direct Search ■ Executive Search ■ E-Recruiting ■ Social Communities ■ Versetzung ■ Umschulung ■ Headhunting ■ Mehrarbeit ■ Personalauswahl ■ Bewerbung ■ Arbeitszeugnis ■ Eignungsdiagnostik ■ Test ■ Interview ■ Assessment center ■ Lebenslauf ■ Psychometrie ■ Postkorbü bung ■ Fallstudie ■ Qualifikationsprofil ■ Orakeltechnik ■ CV ■ projektiver Test Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Personalbeschaffung erfordert eine sorgfä ltige Planung und ein umfassendes Fachwissen ü ber die Arbeitsmä rkte, die Vorgehensweisen und die Rahmenbedingungen. Die sich daran anschließende Personalauswahl ist der Schlü ssel fü r den Erfolg einer Personalabteilung. Moderne Auswahlverfahren erfordern umfangreiche Kenntnisse ü ber Assessmentcenter und Testverfahren. <?page no="48"?> 48 Schritt 5: Personalbeschaffung Merke Die Personalbeschaffung umfasst die Bereitstellung der erforderlichen Beschä ftigten im Unternehmen. Dabei muss sie den Personalbedarf sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht berü cksichtigen und das notwendige Personal am Arbeitsmarkt beschaffen. Personalbeschaffung extern intern Arbeitsvermittlung innerbetriebliche Stellenausschreibung anzeigengestützte Suche (Printmedien) Versetzung von Mitarbeitern Internet-Personalbeschaffung (E- Recruiting, onlinebasierte Jobbörsen, Unternehmenswebsite, Business- Netzwerke, Social Communities) Personalentwicklung Arbeitnehmerüberlassung Nachwuchskräfteentwicklung Personalberatung Ausbildung, Umschulung, Personalförderung Direct Search (Headhunting, Executive Search) Mehrarbeit Bei der Rekrutierung des Personals differenziert man zwischen einem offenen und einem latenten Beschaffungspotenzial . Der in einem Land verfü gbare Arbeitsmarkt ist sehr unterschiedlich strukturiert und bietet dem Unternehmen verschiedene Mö glichkeiten, sich geeignete Fachkrä fte und Fü hrungskrä fte zu besorgen. Bei der externen Personalbeschaffung greift man auf den allgemeinen Arbeitsmarkt zurü ck. Dabei wird unterschieden zwischen dem Neubedarf, der erst von der Geschä ftsfü hrung oder dem Vorstand genehmigt werden muss, und dem Ersatzbedarf, der von der Personalabteilung eigenstä ndig ermittelt und erhoben werden kann, wenngleich die Befugnisse der Personalabteilung unterschiedlich ausgestaltet und definiert sein kö nnen. <?page no="49"?> Personalbeschaffung 49 Darü ber hinaus kann ein UÜ berbrü ckungsbedarf entstehen, wenn Mitarbeiter hä ufig krank sind oder aufgrund anderer Fluktuationen Ersatzpersonal kurzfristig beschafft werden muss. Ein Mehrbedarf kann sich auch durch tarifvertragliche Vorschriften und AÜ nderungen der Arbeitszeiten ergeben. In den meisten Personalabteilungen ist ein gewisses Personalbudget vorgegeben, das von der Personalleitung eingehalten werden muss. Ein Mehrbedarf ist zusä tzlich von der Personalleitung und dem Vorstand bzw. der Geschä ftsfü hrung zu genehmigen. Zudem ist die Personalbeschaffung abhä ngig von der demografischen Entwicklung eines Landes und dem vorhandenen Arbeitskräftepotenzial. Die Personalplanung kann auf einzelne Mitarbeiter ausgerichtet sein und mü ndet dann in eine Laufbahn- und Karriereplanung sowie eine Nachfolge- und Besetzungsplanung, die den Personaleinsatz langfristig und mittelfristig sicherstellen mö chte. Darü ber hinaus spielt die kollektive Personalplanung eine entscheidende Rolle, denn sie bezieht sich auf Gruppen und Fachabteilungen. Dabei muss der Personalbestand akribisch geplant werden und der Personalbedarf auch langfristig sichergestellt sein. Die interne Personalbeschaffung erfolgt ü ber innerbetriebliche Beschaffungswege, zu denen die innerbetriebliche Stellenausschreibung, die Befö rderung, die Versetzung, die Mehrarbeit und die Personalsowie Organisationsentwicklung gezä hlt werden. Die externe Personalbeschaffung fokussiert sich auf externe Beschaffungswege wie beispielsweise  elektronische Jobbö rsen,  Recruitingmessen,  Personalvermittler,  Arbeitsagenturen und  die anzeigengestü tzte Suche sowie  Personalberatungen. Eine Personalbeschaffung muss systematisch organisiert werden, um Personalkosten langfristig zu senken und den Personalbedarf stets sicherzustellen. Lernfrage 5.1 Welche internen Beschaffungswege gibt es? innerbetriebliche Stellenausschreibung Versetzung Direct Search <?page no="50"?> 50 Schritt 5: Personalbeschaffung Die Arbeitsvermittlung in Deutschland wird durch die Bundesagentur fü r Arbeit in Nü rnberg organisiert, die in zehn Regionaldirektionen untergliedert ist. Darü ber hinaus stehen etliche private Arbeitsvermittlungen zur Verfü gung, die individuell Personal vermitteln kö nnen. Bei den internen Beschaffungswegen erfolgt die Personalrekrutierung innerhalb des Unternehmens, wobei beispielsweise eine innerbetriebliche Stellenausschreibung oder eine Versetzung eines Beschä ftigten erfolgen kann. Darü ber hinaus kö nnen interne Beschaffungswege auch ü ber die Personalentwicklung oder die gezielte Anordnung von Mehrarbeit genutzt werden. 5 Die Stellenausschreibung Die innerbetriebliche Stellenausschreibung unterliegt gewissen gesetzlichen Vorgaben, die in §93 des Betriebsverfassungsgesetzes nä her definiert sind. Zusä tzlich muss auch berü cksichtigt werden, ob eine Stelle als Teilzeitarbeitsplatz geeignet ist und ob das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz berü cksichtigt wurde. Merke Wenn eine Stellenausschreibung nicht den gesetzlichen Anforderungen gerecht wird, kann der Betriebsrat seine Zustimmung versagen. Eine solche Ablehnung ist immer dann mö glich, wenn bestimmte, gesetzlich vorgegebene Anforderungen bei der Ausschreibung unbeachtet blieben, die Ausschreibung gegen das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz verstö ßt oder bei der Auswahl Richtlinien, die im Betriebsverfassungsgesetz verankert sind, außer Acht gelassen wurden. Die Versetzung Auch durch eine Versetzung kö nnen Fluktuationen ausgeglichen werden und temporä re Probleme bei der Personalbeschaffung kompensiert werden. Jedoch ist die Versetzung nur innerhalb klarer gesetzlicher Grenzen mö glich. Ist eine Versetzung von Dauer, muss eine AÜ nderungskü ndigung oder eine AÜ nderungsvereinbarung erfolgen, um den rechtlichen Status zu klä ren und Vertragssicherheit zu erlangen. Der Betriebsrat ist bei jeder Versetzung heranzuziehen und hat ein Mitspracherecht. <?page no="51"?> 5.3 Personalbeschaffung durch Personalentwicklung 51 Personalbeschaffung durch Personalentwicklung Eine weitere interessante Mö glichkeit der Personalbeschaffung besteht in der Personalentwicklung. Durch eine systematische Fortbildung und die Fö rderung von Nachwuchskrä ften kö nnen Defizite bei der Personalbeschaffung systematisch ausgeglichen werden. Darü ber hinaus kö nnen kurzfristig Mä ngel in der Personalbeschaffung durch eine Mehrarbeit, d.h. eine lä ngere Arbeitszeit, kompensiert werden. Auch in diesem Fall hat der Betriebsrat ein umfassendes Recht auf Mitbestimmung, zudem mü ssen die vom Arbeitszeitgesetz vorgegebenen Regelungen zwingend eingehalten werden. Merke Die externe Personalbeschaffung kann auf vielerlei Arten erfolgen. Die gä ngigsten Verfahren, die in der Praxis zum Zuge kommen, sind die Arbeitsvermittlung, die durch die Arbeitsagentur oder private Arbeitsvermittler ermö glicht wird, eine Beschaffung ü ber die anzeigengestü tzte Personalsuche oder ü ber bestimmte spezialisierte Internetportale, die Jobs anbieten. Zudem ist es mö glich einen Personalberater heranzuziehen, der eine ganze Palette von Dienstleistungen offeriert. Hierzu gehö rt die spezifische Fü hrungskrä ftesuche, aber auch die anzeigengestü tzte Personalsuche. Eine weitere Methode, um kurzfristig Personal zu beschaffen, besteht darin, eine Arbeitnehmerü berlassung mit einzubeziehen. Diese Zeitarbeit ist gewissen gesetzlichen Rahmenbedingungen unterworfen. In der Praxis wird Personal auch dadurch beschafft, dass Mitarbeiter gebeten werden, Vorschlä ge zu unterbreiten oder in ihrem Bekannten- und Verwandtenkreis nach geeigneten Personen zu suchen. Auch der Kontakt mit Bildungseinrichtungen wie Hochschulen oder die Teilnahme an entsprechenden Tagungen und Messen kann dazu beitragen, Personal leichter und zielgerichteter fü r einzelne Aufgaben zu rekrutieren. In diesem Zusammenhang gewinnt das Personalmarketing, das sich an den aktuellen Entwicklungen und Tendenzen des Arbeitsmarktes orientiert, immer mehr an Bedeutung. Die Reputation eines Unternehmens und dessen Attraktivitä t bestimmt die Positionierung auf dem Arbeitsmarkt und beeinflusst die Kosten fü r die Personalbeschaffung. Unternehmen mit einem hohen Ansehen haben es wesentlich leichter, interessante Bewerber zu finden. Das Marketing muss daher auch darauf ausgerichtet sein, sich optimal auf dem Arbeitsmarkt zu platzieren. <?page no="52"?> 52 Schritt 5: Personalbeschaffung Die anzeigengestützte Stellensuche Am weitesten verbreitet ist die anzeigengestü tzte Stellensuche, bei der in geeigneten Zeitungen, Fachzeitschriften oder anderen Medien Stellenanzeigen geschaltet werden. Merke Bei der Auswahl der Medien ist es wichtig, die Zielgruppe genau zu erfassen und Streuverluste zu vermeiden. Dabei sollte eine enge Fokussierung erfolgen, die sich an den Kategorien „regionale Tageszeitungen“, „ü berregionale Tageszeitungen“ und „Fachzeitschriften“ orientiert. Fü r Fü hrungskrä ftepositionen sind vor allem renommierte Tageszeitungen wie die „F.A.Z.“ oder die „Sü ddeutsche Zeitung“ geeignet. Wichtig ist es, die Anzeigenschaltung frü hzeitig vorzunehmen, damit eine optimale Platzierung erfolgen kann. Der sinnvollste Wochentag fü r das Erscheinen des Stellenangebots ist in der Regel der Samstag, da die meisten Stellensuchenden am Wochenende die Tageszeitung lesen. Bei der Gestaltung der Stellenanzeige sollte stets die Corporate Identity und die Unternehmensphilosophie beachtet werden. Ein ansprechendes Logo und ein Bild auf der Stellenanzeige kö nnen die Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Stellensuche im Internet Eine immer grö ßere Bedeutung gewinnt die Stellensuche im Internet, die vor allem durch eine Vielzahl von verschiedenen Jobportalen erfolgt. Solche Jobbö rsen ermö glichen es, die Stellensuche anhand vieler Kriterien einzugrenzen und intelligent zu gestalten. Darü ber hinaus bieten diese Jobbö rsen vielfä ltige Dienstleistungen an, die zusä tzlich genutzt werden kö nnen. Heutzutage nimmt auch die Stellenanzeige auf der Unternehmenswebsite eine immer grö ßere Bedeutung ein und hat in ihrem Stellenwert bei großen Unternehmen bereits die Jobportale ü berholt. <?page no="53"?> 5.6 Die Arbeitnehmerü berlassung 53 Merke Dabei sollte beachtet werden, wie die Online-Formulare gestaltet sind. Die Menü fü hrung sollte logisch und benutzerfreundlich sein und nur Daten abfragen, die gesetzlich und nach der laufenden Rechtsprechung erlaubt sind. Selbstverstä ndlich muss dabei allen Erfordernissen des Datenschutzes Rechnung getragen werden, und auch die Datensicherheit muss zu jedem Zeitpunkt uneingeschrä nkt gewä hrleistet sein. Datenpannen in diesem Bereich kö nnen enorme Folgen haben und das Ansehen des Unternehmens unwiderruflich beschä digen. Die Arbeitnehmerüberlassung In Deutschland ist die gewerbsmä ßige Arbeitnehmerü berlassung im so genannten Arbeitnehmerü berlassungsgesetz genau geregelt. Der Verleiher schließt mit dem Leiharbeitnehmer einen entsprechenden Arbeitsvertrag und ist verantwortlich fü r die Entrichtung der Steuern und der Sozialabgaben. Der Entleiher macht einen entsprechenden Vertrag mit dem Verleiher und hat ein eingeschrä nktes Direktionsrecht, d.h. er kann Weisungen am Arbeitsplatz erteilen und hat zusä tzlich eine Fü rsorgepflicht. Merke Unternehmen, die Arbeitnehmerü berlassung betreiben, benö tigen eine Erlaubnis der jeweiligen Regionaldirektion, die zur Bundesagentur für Arbeit gehö rt. Diese Regionaldirektion prü ft, ob bei dem jeweiligen Unternehmen die Zuverlä ssigkeit gegeben ist und die Mindestanforderungen an eine entsprechende Betriebsorganisation erfü llt sind. Die Personalberatungen spielen bei der Rekrutierung von Fachkrä ften und Fü hrungskrä ften eine immer grö ßere Rolle. Personalberater haben die anspruchsvolle Aufgabe, die Personalbeschaffung zu optimieren und zu erleichtern, indem sie ü ber die anzeigengestü tzte Personalsuche und verschiedene Maßnahmen der Personalbeschaffung, die spezifisch auf das Unternehmen ausgerichtet sind, nach den geeigneten Mitarbeitern und Fü hrungspersonal suchen. Personalberater sollten ü ber eine langjä hrige Erfahrung und verschiedene Zusatzqualifikationen verfü gen. Die Mitgliedschaft in einem Berufsverband kann ein weiteres, aber nicht unbedingt erforderliches Qualitä tsmerkmal sein. <?page no="54"?> 54 Schritt 5: Personalbeschaffung Merke Personalberatungen haben die Aufgabe, das Unternehmen bei der Personalbeschaffung zielgerichtet und systematisch zu beraten. Dabei formulieren sie Stellenanforderungen, helfen bei der Anforderungsanalyse und gestalten und formulieren die jeweilige Stellenanzeige. Daran schließt sich eine akribische und umfassende Prü fung der eingegangenen Bewerbungsunterlagen an, die nach bestimmten definierten Kategorien sortiert werden. Dann werden einzelne Bewerber eingeladen und in einem Vorstellungsgesprä ch geprü ft. Hierbei ist es auch mö glich, ein vollstä ndiges Assessmentcenter mit einer Vielzahl von Tests und Interviews zu verwenden, um die geeigneten Kandidaten herauszufiltern. Danach werden dem Auftraggeber drei Vorschlä ge unterbreitet. Die Tä tigkeit einer Personalberatung erschö pft sich jedoch nicht in dieser Personalauswahl, sondern umfasst unter Umstä nden eine qualifizierte Beratung bei arbeitsvertraglichen Fragen und bei der Vergü tungsfindung. Personalberatungen erhalten leistungsabhängige Honorare fü r ihre Tä tigkeit. Diese orientieren sich in ihrer Hö he an den vorhandenen Kenntnissen, Qualifikationen und der Berufserfahrung, die die Personalberatung aufweist. Direktansprache (Direct Search) Merke Die Direktansprache , eine spezialisierte Form der Personalberatung, unterstü tzt das Unternehmen bei der Auswahl und der Suche von hoch qualifiziertem und erfahrenem Fü hrungspersonal oder von Experten. Headhunting, ein Wort, das vorwiegend in der Umgangssprache benü tzt wird, wird in der Praxis hä ufig als Direct Search, Executive Search oder Direktansprache bezeichnet. Die Personalberatung hat sich nach dem Zweiten Weltkrieg vor allem in den USA entwickelt und ist dort sehr schnell zu einer unternehmensnahen Dienstleistung ausgebaut worden. In Deutschland hingegen konnte sich die Personalberatung allgemein und insbesondere das Headhunting erst in den siebziger Jahren durchsetzen. Die Personalberatungsbranche weist aufgrund der hohen Nachfrage nach professionellen Unternehmensdienstleistungen eine starke Expansion auf, wenn- <?page no="55"?> 5.8 Die Auswahl des Bewerbers 55 gleich die Personalrekrutierung mit Hilfe von sozialen Netzwerken in der Zwischenzeit erheblich an Bedeutung gewonnen hat. Der Trend bei den Personalberatungen geht dahin, sich auf branchenspezifische Lö sungen zu fokussieren. Dadurch kommt es zu einem Gewinn an Professionalitä t und Qualifizierung. Bei der herkö mmlichen Personalberatung dominiert die anzeigengestü tzte Personalsuche. Bei dem Bewerbungsgesprä ch kommt es darauf an, zu sondieren und herauszufinden, welche Berufserfahrung und welche spezifischen Qualifikationen der Bewerber mitbringt. Ein weiteres Qualitä tsmerkmal der Direct Search besteht darin, dass sie die beigefü gten Zeugnisse und Referenzen systematisch und zielgenau ü berprü fen kann. Darü ber hinaus kommen zahlreiche Instrumente zum Einsatz, die es ermö glichen, eine umfassende Kompetenzanalyse anzufertigen und die gesamte Bandbreite der psychologischen Eignungsdiagnostik einzusetzen. Die meisten Personalberatungen werden nach dem Projektfortschritt vergü tet, d.h. es erfolgen bestimmte Abschlagszahlungen, die zuvor vereinbart wurden. Die Direktansprache versucht, hoch qualifiziertes Fachpersonal oder erfahrene Führungskräfte von anderen Unternehmen abzuwerben. Die Abwerbung ist aber juristisch umstritten und stellt unter gewissen Umstä nden ein unlauteres Mittel der Personalbeschaffung dar. Eine Abwerbung kann nur dann akzeptabel sein, wenn der entsprechende Arbeitnehmer eine Tä tigkeit erhä lt, die bessere Chancen, Aufstiegs- und Verdienstmö glichkeiten bietet. Eine Abwerbung kann unter Umstä nden ein unerlaubtes Mittel darstellen, das mö glicherweise Schadensersatzansprü che nach sich zieht oder eine Unterlassungsklage zur Folge haben kann. Die Auswahl des Bewerbers Bei der Auswahl des Bewerbers kommen verschiedene Verfahren zur Anwendung. Dies kö nnen Vorstellungsgesprä che, Eignungstests und andere Methoden sein wie beispielsweise grafologische Gutachten, die aber aus der Mode gekommen sind und bei Experten als unwissenschaftlich gelten. Das hä ufigste Auswahlverfahren ist in der Praxis das Vorstellungsgesprä ch, das meist vom Personalreferenten und dem Abteilungsleiter gefü hrt wird. Das Vorstellungsgesprä ch kann sich an einem ausgearbeiteten Leitfaden orientieren, der die wichtigsten Fragen enthä lt und vorher formuliert wurde. Allerdings sollten die Personalabteilungen darauf achten, dass das Vorstellungsgesprä ch nicht erstarrt, sondern dass auch Raum fü r Zusatzfragen gelassen wird. <?page no="56"?> 56 Schritt 5: Personalbeschaffung Bei besonders anspruchsvollen Positionen etwa im Fü hrungskrä ftebereich wird ein Assessmentcenter hinzugezogen, das aus einer komplexen Abfolge von Eignungstests und verschiedenen Verfahren wie beispielsweise Gruppendiskussionen, Postkorbü bungen und Interviews besteht. Darü ber hinaus werden die Bewerber ä rztlich auf ihre Eignung und auf ihre Tauglichkeit untersucht. Methoden im Assessmentcenter Interviews Intelligenztest Gruppendiskussion Fragebogen Postkorbübung Präsentationsübung Fallstudie Simulation Interaktionsübung psychologische Tests Essen („Gabeltest“) Die Vorstellungskosten bei einem Vorstellungsgesprä ch werden in der Regel vom Unternehmen erstattet. Hierzu gehö ren die Fahrtkosten, eventuell UÜ bernachtungskosten und Verpflegungskosten. Der hä ufigste Fall ist jedoch nur die Erstattung der Fahrtkosten, sofern dies in einem Anschreiben nicht explizit ausgeschlossen wurde. Lernfrage 5.2 Welche Methoden kommen in einem Assessmentcenter zum Einsatz? Gruppendiskussion psychologische Tests Postkorbü bung grafologische Verfahren Das Vorstellungsgesprä ch selbst dient dazu, sich einen persö nlichen Eindruck vom Bewerber zu verschaffen und dessen Eignungspotenzial zu erkunden. Dabei sollen auch die Interessen, die beruflichen Ziele und die Wü nsche des Bewerbers mit einbezogen werden. <?page no="57"?> 5.8 Die Auswahl des Bewerbers 57 Inhalte des Vorstellungsgespräches  Begrüßung und Vorstellung  Vorstellung (Unternehmen, Abteilung)  Vorstellung (Bewerber)  Details (Kompetenzen, Qualifikationen, Erfahrung)  Fragen des Bewerbers zum Unternehmen  Organisatorisches (weiteres Prozedere) Darü ber hinaus erhä lt der Bewerber die Gelegenheit, sich nä her ü ber das Unternehmen und den Arbeitsplatz zu informieren. Das Vorstellungsgesprä ch kann strukturiert erfolgen oder sich an einem mit Stichworten versehenen Leitfaden orientieren. Bei strukturierten Vorstellungsgesprächen hat man den Vorteil, dass der Gesprä chsverlauf noch einigermaßen flexibel gestaltet werden kann, dass keine Aspekte und Punkte, die fü r das Unternehmen von großer Bedeutung sind, vergessen werden und dass zusä tzlich eine gewisse Systematik entsteht. Nachteile resultieren aus zu vielen Vorgaben, wodurch der Verlauf der Interaktion in eine bestimmte Richtung gelenkt wird. Ein noch stä rkeres Maß an Strukturierung bietet das standardisierte Vorstellungsgespräch , bei dem man diverse, systematisch gegliederte Kategorien einsetzt und schematische Auswertungen vorsieht. Anhand eines standardisierten Verfahrens kann eine sehr gute Vergleichbarkeit erreicht und zugleich eine schnelle Auswertung garantiert werden. Das standardisierte Verfahren wird jedoch in der Praxis nur selten angewandt, da es viel zu starr ist und bei spontanen Fragen keine Flexibilitä t ermö glicht. Unstrukturierte Vorstellungsgesprä che sind am hä ufigsten anzutreffen, denn sie bieten das hö chste Maß an Offenheit. Die Gefahr besteht jedoch darin, dass wichtige Aspekte außer Acht gelassen oder ausgeklammert werden und so das Gesprä ch in eine falsche Richtung lä uft und nur Nebenaspekte tangiert werden. Jedes Vorstellungsgespräch gliedert sich in mehrere Phasen .  Die erste Phase beginnt mit der Begrü ßung des Bewerbers und der Vorstellung der Gesprä chspartner. Dabei wird meist eine Konversation angestrebt, die einem Smalltalk gleicht. Es wird oft die Frage gestellt, ob der Bewerber das Unternehmen sofort gefunden habe oder wie die Verkehrslage sei. Als <?page no="58"?> 58 Schritt 5: Personalbeschaffung erstes erfolgt dann der Dank fü r die Bewerbung und der Dank fü r das Erscheinen des Bewerbers.  In der zweiten Phase wird die persö nliche Situation des Bewerbers angerissen, beispielsweise die bisherigen beruflichen Stationen, die erworbenen Qualifikationen und die Berufserfahrungen, ü ber die der Bewerber verfü gt. Dabei kö nnen Einzelheiten der Biografie wie beispielsweise die Schulausbildung, das Studium und die Fortbildungen angesprochen werden.  In einer weiteren Phase wird die berufliche Entwicklung nä her und detaillierter beleuchtet. Dabei werden Aspekte wie der erlernte Beruf, die ausgeü bten beruflichen Tä tigkeiten und die erworbenen Berufserfahrungen geschildert. Auch die Plä ne des Bewerbers und seine Karriereperspektiven sollten nä her erö rtert werden.  In einer weiteren Phase besteht dann die Chance, dass der Bewerber konkrete Fragen zum Unternehmen, zum Arbeitsplatz und zu den sonstigen Rahmenbedingungen stellt. Dies betrifft Fragen der Unternehmensorganisation, Detailfragen zur Abteilung und zu den beruflichen Anforderungen und Projekten. Sind diese Phasen abgeschlossen, kommt es eventuell in einem zweiten Gesprä ch zu den Vertragsverhandlungen , bei der das bisherige Einkommen genannt und das gewü nschte Gehalt konkretisiert werden. Darü ber hinaus kö nnen sonstige Unternehmensleistungen wie beispielsweise Sozialleistungen in die Diskussion mit einbezogen werden. Den Abschluss des Gesprä chs bildet die Zusage, dass baldmö glichst eine Benachrichtigung oder bereits die Zusendung des Arbeitsvertrags erfolgt. Auch das zukü nftige Prozedere kann noch einmal genauer resü miert werden. Arbeitszeugnisse Vor jeder Einstellung spielen Arbeitszeugnisse eine herausragende Rolle, da sie es der Personalabteilung ermö glichen, die bisherigen Leistungen, Erfahrungen und Kompetenzen des Bewerbers objektiver zu bewerten. Bei den Arbeitszeugnissen unterscheidet man verschiedene Kategorien: So wird unterteilt in  Zwischenzeugnisse,  ein vorlä ufiges Zeugnis,  ein einfaches Zeugnis und  ein qualifiziertes Zeugnis. <?page no="59"?> 5.9 Arbeitszeugnisse 59 In der Praxis kommen vor allem qualifizierte Zeugnisse vor, die nach juristischer Auffassung bereits nach einer einmonatigen Beschä ftigungsdauer ausgestellt werden mü ssen. Die Ausstellung des Arbeitszeugnisses ist eine Holschuld, die der Arbeitnehmer einlö sen und die der Arbeitnehmer auf den Weg bringen muss. Der Arbeitnehmer ist daher gehalten, ein Arbeitszeugnis anzufordern; wenn er dies unterlä sst, muss der Arbeitgeber kein Arbeitszeugnis ausfertigen. Nach der Rechtsprechung gilt, dass Arbeitszeugnisse der Wahrheit entsprechen mü ssen und eine wohlwollende Sichtweise einnehmen sollen. Viele Personalabteilungen verwenden Formulierungstechniken, die einen Sachverhalt nicht eindeutig darlegen, aber erfahrenen und sachkundigen Personalexperten andeuten, worum es geht. Dieses Verfahren nennt man Orakeltechnik . Dabei werden standardisierte Formulierungen verwendet, die einen unangenehmen Sachverhalt offen legen kö nnen, ohne ihn beim Namen zu nennen. Orakeltechnik im Arbeitszeugnis „hat unseren Erwartungen entsprochen“ schlechte Leistungen (Note 5) „er war ein Vorbild an Pünktlichkeit“ völliger Versager „bemühte sich, den Anforderungen gerecht zu werden“ Versager „im Kollegenkreis galt er als toleranter Mitarbeiter“ sehr große Schwierigkeiten mit den Vorgesetzten „hat alle Aufgaben ordnungsgemäß erledigt“ Pedant „sein Verhalten gegenüber Kollegen und Vorgesetzten war stets einwandfrei“ Probleme mit Vorgesetzten (falsche Reihenfolge! ) „durch seine Geselligkeit trug er zur Verbesserung des Betriebsklimas bei“ Alkohol Arbeitszeugnisse bestehen aus einem festgelegten Schema und standardisierten Formulierungen, von denen man nicht abweichen kann, ohne mö glicherweise dem Zeugnis eine missverstä ndliche Tendenz oder eine bedenkliche und nachteilige Richtung zu geben. <?page no="60"?> 60 Schritt 5: Personalbeschaffung Arbeitszeugnis Überschrift Arbeitszeugnis, Zwischenzeugnis, Zeugnis, Dienstzeugnis Einleitung persönliche Daten (Name, Geburtsdatum), Beschäftigungsverhältnis, Position, Tätigkeit, Zeitraum Aufgabenbeschreibung Abteilung, Tätigkeit, Befugnisse, Führung, Projekte, Anforderungen Leistungsbeurteilung Arbeitsweise, Arbeitsleistung, Führungsverhalten, Weiterbildung Gesamtnote „Er hat die ihm übertragenen Aufgaben stets zu unserer vollsten Zufriedenheit erledigt“ (Note 1) Verhaltensbeurteilung „Sein Verhalten gegenüber Kunden, Vorgesetzten und Mitarbeitern war stets einwandfrei.“ Datum, Grund für Beendigung des Arbeitsverhältnisses „auf eigenen Wunsch“, „im beiderseitigen Einvernehmen“, „wegen...“ Dankesformel „Wir bedanken uns für die sehr gute Zusammenarbeit und wünschen ihm für seinen Berufs- und Lebensweg alles Gute.“ Datum, Unterschrift Vorstand, Geschäftsführung, Personalabteilung, Hauptabteilungsleitung (zwei Unterschriften) An erster Stelle steht der Name des Arbeitnehmers, die Beschä ftigungsdauer und die Abteilung. In einem Kurzporträ t mit wenigen Zeilen wird das Unternehmen vorgestellt. Darü ber hinaus werden die Qualifikationen, die verschiedenen Projekte, die der Arbeitnehmer durchgefü hrt wird, und die einzelnen Fertigkeiten und Fä higkeiten detailliert aufgelistet und beschrieben. Darü ber hinaus enthä lt jedes Arbeitszeugnis eine abschließende Gesamtbewertung, eine Verhaltensnote, die das Verhalten des Arbeitnehmers in konkreten Situationen umschreibt, sowie der Grund des Ausscheidens. Die Gesamtnote wird mit „stets zu unserer vollsten Zufriedenheit“ formuliert, was eine sehr gute Leistung bedeutet. Eine gute Leistung wird mit den Worten „stets zu unserer vollen Zufriedenheit“ umschrieben. Einer Drei in der Notenskala entspricht den Worten „zu unserer vollen Zufriedenheit“. <?page no="61"?> 5.9 Arbeitszeugnisse 61 Ein Beispiel fü r eine Orakeltechnik ist die Formulierung „er zeigte fü r seine Arbeit Verstä ndnis“. Sie bedeutet, dass der Arbeitnehmer ä ußerst trä ge war und keine angemessenen Leistungen erbracht hat. Eine weitere Formulierung wä re beispielsweise: „Er hat sich im Rahmen seiner Fä higkeiten eingesetzt“. Dies bedeutet, er hat zwar getan, was er konnte, aber dies war nicht ausreichend. Auch Begriffe wie „im Großen und Ganzen“ oder „er hat sich bemü ht“ deuten auf mangelhafte oder sehr schlechte Leistungen hin. Geheimzeichen im Arbeitszeugnis vermeintlich versehentlicher kleiner Strich links neben der Unterschrift Gewerkschaftsmitgliedschaft winziger i-Punkt am Rand Betriebsrats- oder Gewerkschaftstätigkeit kleiner Haken auf der rechten Seite rechtsgerichtete Person kleiner Haken auf der linken Seite linksgerichtete Person Bewerber sollten darauf achten, dass das Arbeitszeugnis zeitnah ausgestellt wird. Sind in der Zwischenzeit zwei Wochen verstrichen, sollte das Arbeitszeugnis spä testens dann ausgestellt werden. Je weiter das Datum vom eigentlichen Zeitpunkt des Ausscheidens entfernt liegt, desto eher deutet dies darauf hin, dass ein Prozess vor dem Arbeitsgericht stattgefunden hat. Im Rahmen der Orakeltechnik wird in diesem Zusammenhang auch die Formulierung „gerne bescheinigen wir“ verwendet. Sie deutet eindeutig auf einen Prozess vor dem Arbeitsgericht hin. Lernfrage 5.3 Was trifft auf das Arbeitszeugnis aus Sicht des Arbeitnehmers zu? Bringschuld Holschuld Schickschuld <?page no="62"?> 62 Schritt 5: Personalbeschaffung Lernfrage 5.4 Was trifft auf folgende Formulierung zu: „Sein Verhalten gegenüber Mitarbeitern und Vorgesetzten war einwandfrei“? einwandfreies Verhalten (Note: 1) fast einwandfreies Verhalten (Note: 2) Probleme mit den Mitarbeitern Probleme mit den Vorgesetzten einwandfreies Verhalten (Note: 3) Lernfrage 5.5 Was bedeutet die Formulierung „Er war ein Vorbild an Pünktlichkeit“? Er war stets sehr pü nktlich und kam nie zu spä t. Er machte nie UÜ berstunden und ging immer pü nktlich. Er war ein großes Vorbild und machte nie irgendwelche Fehler bei der Zeiterfassung. Er war eine vö llige Niete. Der Lebenslauf Der Lebenslauf des Bewerbers (im Englischen als CV oder „Curriculum vitae“ bezeichnet) beschreibt dessen berufliche und persö nliche Entwicklung. Lebenslä ufe werden heutzutage vor allem tabellarisch erstellt und folgen dem angelsä chsischen Muster, demzufolge die Abfolge rü ckwä rts chronologisch erfolgen sollte und bei der letzten beruflichen Position beginnt. Daten im Lebenslauf Name, Vorname berufliche Tätigkeiten Adresse Praktika Geburtsdatum, -ort Führungserfahrung <?page no="63"?> 5.10 Der Lebenslauf 63 schulische Ausbildung Sprachkenntnisse, IT Berufsausbildung, Studium Zusatzqualifikationen Eine konkrete Auswertung eines Lebenslaufs erstreckt sich auf eine Beurteilung der verschiedenen Arbeitsplä tze und den damit verbundenen Qualifikationen sowie eine Positionsanalyse, die aufzeigt, wie oft ein Bewerber seinen Arbeitsplatz gewechselt hat und in welchen Branchen er bisher tä tig war. Zusä tzlich kommt bei der Bewerbung hä ufig ein Personalfragebogen zum Einsatz, der systematischer und exakter die einzelnen biografischen und beruflichen Details des Bewerbers erfasst. In der Regel werden die Bewerbungsunterlagen spä ter ergä nzt, wenn der Bewerber sich im Unternehmen befindet. Dann hä ndigt man ihm den Personalfragebogen aus, damit er ihn ausfü llen kann. Merke Bei der Gestaltung des Personalfragebogens sollten die Personalabteilungen besondere Sorgfalt walten lassen. Denn nach der Verabschiedung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes werden hohe Anforderungen an die einzelnen Formulierungen im Fragebogen gestellt. Abgelehnte Bewerber kö nnen im Nachhinein vor Gericht klagen, wenn sie sich benachteiligt fü hlen. Der Personalfragebogen, der bestimmte unerlaubte Fragen enthä lt, kann bereits ein Indiz fü r eine Diskriminierung im Unternehmen sein. Daher sollte der Personalfragebogen so sorgfä ltig wie mö glich und rechtssicher formuliert sein. Bestimmte Fragen sind im Vorstellungsgesprä ch vö llig unzulä ssig und kö nnen unter Umstä nden Schadensersatzansprü che auslö sen. Hierzu gehö ren Detailfragen zu den persö nlichen Verhä ltnissen des Bewerbers, zum beruflichen Werdegang, zum Gesundheitszustand und anderen Aspekten. Arbeitsrechtlich unzulä ssig sind beispielsweise auch die Fragen nach der Schwangerschaft; dies hatten bereits der Europä ische Gerichtshof und das Bundesverfassungsgericht ausgeschlossen. Ebenso problematisch sind Fragen zu den Vermö gensverhä ltnissen, zur Parteipolitik, zur Religion des Bewerbers und zur gewerkschaftlichen Tä tigkeit. Werden solche Fragen gestellt, kann es zu Schadenersatzansprü chen und einer Klage wegen Diskriminierung kommen. Nur in Einzelfä llen sind diese Fragen mit einer Offenbarungspflicht verbunden. So muss beispielsweise eine schwangere Bewerberin angeben, wenn ihr Kind durch den Arbeitsplatz geschä digt werden kö nnte. Dies ist beispielsweise in manchen Bereichen der chemischen Industrie oder in einer radiologischen Arztpraxis mö glich. Auch die <?page no="64"?> 64 Schritt 5: Personalbeschaffung Frage zu den Vermö gensverhä ltnissen ist nur dann statthaft, wenn die Position ein besonderes Vertrauensverhä ltnis vorsieht. Dies ist bei allen Berufen im Bankwesen und im Bereich der Buchhaltung denkbar. Bei der Schwerbehinderung gab es in den vergangenen Jahren zahlreiche AÜ nderungen durch die Rechtsprechung. Bislang war es so, dass der Bewerber seine Schwerbehinderung nicht offen legen musste, da dies ein Einstellungshindernis sein kö nnte. Merke Inzwischen hat sich die Rechtsprechung wieder geä ndert: Es wird nun erwartet, dass der Bewerber seine Schwerbehinderung offen legt, damit der Arbeitgeber die Vorteile, die der Gesetzgeber vorsieht, nutzen kann. Hierdurch kommt es beispielsweise zu Einsparungen, wenn der Arbeitgeber die Schwerbehindertenabgabe nicht entrichten muss. Es ist daher im Interesse des Arbeitgebers, dass der Schwerbehinderte seine Schwerbehinderung als Eigenschaft offenbart. Bei all diesen Aspekten muss auch stets beachtet werden, dass die Diskriminierung aufgrund einer Behinderung einen Schadensersatzanspruch aufgrund des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes nach sich zieht. Des Weiteren besteht eine Offenbarungspflicht bei einigen Krankheiten , die sich auf den Arbeitsplatz auswirken kö nnen. Dies betrifft beispielsweise Infektionskrankheiten, wenn jemand im Lebensmittelbereich in einem Supermarkt arbeitet. Lernfrage 5.6 Welche Fragen dürfen in einem Vorstellungsgespräch nicht gestellt werden? Fragen zur Gewerkschaftsmitgliedschaft Fragen zur Schwangerschaft Fragen zum vorherigen Gehalt Fragen zur Schwerbehinderung Fragen zum bisherigen Arbeitsplatz <?page no="65"?> 5.10 Der Lebenslauf 65 Lernfrage 5.7 Wann darf nach der Religion des Bewerbers gefragt werden? grundsä tzlich nicht immer bei kirchlichen Einrichtungen bei ö ffentlichen Einrichtungen Lernfrage 5.8 Unter welchen Umständen muss der Bewerber eine Krankheit offenbaren? immer wenn sie eine Gefahr am Arbeitsplatz darstellt (Tuberkulose im Supermarkt) wenn die Arbeitsfä higkeit beeinträ chtigt wird Lernfrage 5.9 Unter welchen Umständen muss eine Frau ihre Schwangerschaft offenbaren? immer wenn der Arbeitgeber keine Ersatzkraft finden kö nnte wenn das Kind gefä hrdet wü rde (Arztpraxis eines Radiologen) Lernfrage 5.10 Unter welchen Umständen muss eine hohe Verschuldung angegeben werden? immer bei drohender Gehaltspfä ndung <?page no="66"?> 66 Schritt 5: Personalbeschaffung bei einem Arbeitsplatz mit einer Vertrauensstellung im Bereich Finanzen (Buchhalter) nie wenn eine Privatinsolvenz bevorsteht Zudem gibt es eine Offenbarungspflicht bei einem Wettbewerbsverbot . Ein Wettbewerbsverbot wird meist beim Ausscheiden eines Arbeitnehmers gü ltig. Das Verbot muss zuvor im Arbeitsvertrag vereinbart werden. Bei einem Wettbewerbsverbot ist ein finanzieller Ausgleich gesetzlich vorgeschrieben, um die Nachteile, die der Arbeitnehmer erleidet, zu kompensieren. Das Wettbewerbsverbot muss in einem Einstellungsgesprä ch offenbart werden, da es einen Einstellungshinderungsgrund darstellt. Wenn der Bewerber die Offenbarungspflicht nicht beachtet und falsche Auskü nfte erteilt, kann der Vertrag wegen arglistiger Tä uschung angefochten werden. Er kommt juristisch betrachtet daher gar nicht zustande. Bei der Gestaltung des Personalfragebogens besteht nach § 94 Abs. 1 des Betriebsverfassungsgesetzes ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats, der den Inhalten zustimmen muss. Verweigert er die Zustimmung, ist der Fragebogen unzulä ssig. Der Ablehnungsbescheid Wurde ein Bewerber abgelehnt und nicht in die nä here Auswahl mit einbezogen, erhä lt er die Bewerbungsunterlagen per Post zurü ck und bekommt ein Ablehnungsschreiben. Bei diesem Bescheid sollte man sehr sorgfä ltig wieder auf die Formulierungen achten. Unachtsame Worte kö nnen dazu fü hren, dass es zu einem Prozess wegen Diskriminierung kommt. Merke Alle Formulierungen , die eine Andeutung auf Benachteiligungen enthalten kö nnten, sind sorgfä ltig zu vermeiden. Auch muss das Unternehmen sicher stellen, dass die Auswahl objektiv erfolgt ist. Stellt sich im Nachhinein heraus, dass das Unternehmen keine Schwerbehinderten beschä ftigt oder kaum Mitarbeiter mit Migrationshintergrund hat, reicht dies als Indiz fü r eine Diskriminierung aus. <?page no="67"?> 5.12 Eignungstests 67 Eignungstests Es gibt verschiedene Eignungstests, die die Persö nlichkeitsmerkmale, das Verhalten und die Kompetenzen des Bewerbers nä her erfassen sollen. Zu diesen Tests gehö ren:  Persönlichkeitstests , die insbesondere die Charaktermerkmale des Bewerbers nä her analysieren,  Fähigkeitstests , die den Schwerpunkt auf einzelne Fä higkeiten und Kompetenzen setzen, und  das umfassende Assessmentcenter , das bei der Einstellung von Nachwuchsfü hrungskrä ften, aber auch in der Fü hrungskrä fteentwicklung zum Einsatz kommt. Fü r den Einsatz von Eignungstests gelten bestimmte rechtliche Einschränkungen :  So muss beispielsweise der Bewerber ü ber den Test unterrichtet werden.  Es ist nicht zulä ssig, geheime Tests durchzufü hren, etwa indem ein Bewerber im Warteraum gefilmt wird, um seine Kö rpersprache zu untersuchen.  Der Bewerber muss mit dem Test einverstanden sein und ausdrü cklich eingewilligt haben.  Der Test darf lediglich Merkmale und Charakteristika erfassen, die sich auf den Arbeitsplatz beziehen und fü r den jeweiligen Beruf relevant sind.  Die Erhebung privater Merkmale und Verhaltensweisen, die nur außerhalb des beruflichen Umfelds von Bedeutung sind, ist nicht gestattet. 5.12.1 Persönlichkeitstests Persö nlichkeitstests sollen Aufschluss ü ber die einzelnen Persö nlichkeitsmerkmale und den Charakter des Bewerbers geben. Dabei unterscheidet man mehrere Arten von Tests wie beispielsweise Interessentests oder thematische Tests, die die Persö nlichkeitsstruktur eines Bewerbers genauer beleuchten. Die Verwendung von Persö nlichkeitstests ist in der Praxis relativ selten. Persönlichkeitstests psychometrische Tests projektive Tests Bochumer Inventar Rorschach-Test OPQ32 thematischer Auffassungstest <?page no="68"?> 68 Schritt 5: Personalbeschaffung Lernfrage 5.11 Zu welcher Testkategorie gehört der Rorschach-Test? projektive Tests psychometrische Tests 5.12.2 Fähigke i tstests Fä higkeitstests werden vor allem dann eingesetzt, wenn es darum geht, Kompetenzen, Fertigkeiten und Fä higkeiten des Bewerbers zu erheben. Dabei differenziert man zwischen allgemeinen Fä higkeitstests, die generelle Fä higkeiten und Fertigkeiten umfassen, speziellen Leistungstests, die beispielsweise motorische Fä higkeiten oder Rechtschreibkenntnisse erfassen, und Intelligenztests. Intelligenztests bestehen meist aus mehreren Modulen, die sich auf einzelne Intelligenzfaktoren beziehen. Zu diesen Faktoren zä hlen  das sprachliche Verstä ndnis,  die Assoziationsfä higkeit,  die Rechenfä higkeit,  Gedä chtnisleistungen,  die Auffassungsgabe und  das rä umliche Denkvermö gen. Darü ber hinaus werden in der Praxis auch allgemeine Begabungstests eingesetzt, die beispielsweise das technische Verstä ndnis erheben oder andere motorische Fä higkeiten zum Gegenstand haben. 5.12.3 Das Assessmentcenter Das Assessmentcenter ist ein spezielles Verfahren zur Personalauswahl und zur Personalfö rderung, das sich verschiedener Methoden bedient. Am Anfang des Assessmentcenters steht die Einweisung des Bewerbers, der ausfü hrlich ü ber die verschiedenen UÜ bungen und Tests, die im Assessmentcenter durchgefü hrt werden, unterrichtet wird. Danach durchlaufen die Bewerber die verschiedenen UÜ bungen und Tests und werden wä hrenddessen von Fü hrungskrä ften des Unternehmens und Spezialisten beobachtet, die sich Notizen auf Auswertungsbogen machen, die nach Kategorien gegliedert sind. Anschließend erfolgt die Bewertung der einzelnen Leistungen und Beobachtungen. Diese werden im Team begutachtet und analysiert. Den Abschluss des Assessmentcenters bildet ein ausfü hrliches Feedback, das der jeweilige Teilnehmer <?page no="69"?> 5.12 Eignungstests 69 erhä lt. In diesem Feedback werden auch die Stä rken und Schwä chen konkretisiert, die der einzelne Bewerber wä hrend des Assessmentcenters zeigte. Einzelne Übungen , die ü berdurchschnittlich hä ufig eingesetzt werden:  die Postkorbübung , bei der die Eingangspost nach bestimmten Prioritä tskriterien sortiert werden muss.  Oft eingesetzt wird auch die Gruppendiskussion , bei der zu einem vorgegebenen Thema eine ausfü hrliche Erö rterung mit den anderen Teilnehmern erfolgen soll. Dabei wird vor allem das Teamverhalten und das Interaktionsvermö gen beobachtet sowie die Fä higkeit des einzelnen Bewerbers, geschickt zu kommunizieren und Argumente sachlich und systematisch vorzutragen.  Hä ufig verwendet wird ein Rollenspiel , bei dem die Interaktionen, die im betrieblichen Alltag vorkommen kö nnen, in der Gruppe nachgespielt werden. Dieses Verfahren findet vor allem bei Bewerbern statt, die sich fü r den Bereich des Kundenservice und fü r andere Kundendienstleistungen beworben haben.  Hä ufig anzutreffen ist eine Präsentationsübung , bei der ein Fachthema sachgerecht und Zuhö rer bezogen dargestellt und referiert werden soll. Bei einer solchen Prä sentation geht es darum, die Inhalte aufzuarbeiten, anschaulich darzulegen und zu prä sentieren. Eine Prä sentation kann auch in englischer Sprache erfolgen, um die Sprachkenntnisse des einzelnen Bewerbers zu testen.  Hä ufig verwendet wird eine Gruppenarbeit , bei der ein spezielles Projekt innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens ausgearbeitet werden soll. Bei dieser Tä tigkeit wird unter anderem getestet, ü ber welches Ausmaß an Team- und Kommunikationsfä higkeit der einzelne Bewerber verfü gt.  Sehr weit verbreitet sind Interviews , die in der Ausprä gung des Einzel- oder Gruppeninterviews erfolgen kö nnen. Hierbei wird sondiert, welche Werte, Einstellungen und Motive der einzelne Bewerber hegt. Ergä nzt wird das Assessmentcenter durch verschiedene psychologische Tests, die Persö nlichkeitsmerkmale erfassen und Kompetenzen analysieren. Auch ein biografischer Fragebogen und andere Erhebungsmethoden sind in einem Assessmentcenter gä ngig. In einigen Fä llen werden Assessmentcenter im Rahmen der Fü hrungskrä fteentwicklung angewandt und dienen dazu, den richtigen Aspiranten mit den geeigneten Eigenschaften zu finden. Bei der Entscheidung , welche Bewerber eingestellt werden sollen, werden die Ergebnisse aus dem Assessmentcenter, aus den Bewerbungsunterlagen und dem Einstellungsgesprä ch ausgewertet. Diese Resultate werden zum Teil in einer Liste ü bersichtlich festgehalten und dann systematisch verglichen. <?page no="70"?> 70 Schritt 5: Personalbeschaffung Merke Zu beachten gilt es, dass nach § 99 des Betriebsverfassungsgesetzes der Betriebsrat bei allen Personaleinstellungen ein Mitbestimmungsrecht hat. Der Betriebsrat kann eine Einstellung verhindern, wenn bestimmte gesetzlich genannte Aspekte, die in § 99 Abs. 2 des Betriebsverfassungsgesetzes aufgezä hlt werden, erfü llt sind. Er kann innerhalb einer Woche nach der Information die Einstellung verweigern. Wenn der Betriebsrat sich innerhalb einer Woche jedoch nicht zu Wort meldet und keine Einwä nde gegen die Einstellung des Bewerbers vorbringt, gilt dies als Zustimmung. Bei einer Verweigerung der Zustimmung kann der Arbeitgeber ersatzweise ü ber eine Klage beim Arbeitsgericht die Einstellung begehren. Zu beachten ist, dass ein Mitbestimmungsrecht bei leitenden Angestellten nicht angewandt wird; diese sind nach § 105 des Betriebsverfassungsgesetzes von der Mitbestimmung des Betriebsrates ausgenommen. Die Bewerbung Ein wichtiger Bestandteil der Stellensuche ist die Bewerbung. In der Praxis wird zwischen unaufgeforderten Initiativbewerbungen unterschieden, die hä ufig als Kurzbewerbung im Unternehmen per E-Mail eingehen, und aufgeforderten Bewerbungen, die auf einer Stellenanzeige des Unternehmens beruhen, oder anderen Mö glichkeiten. Bewerbungsunterlagen Anschreiben Qualifikationsprofil Foto „Dritte Seite“ Lebenslauf Anhang (Zeugnisse u.a.) Die meisten Bewerbungen erfolgen heutzutage trotz der Internetaffinitä t vieler Kandidaten noch per Post, wenngleich die Bewerbung ü ber das Internet an Popularitä t und Zuspruch gewinnt. Bei Internetbewerbungen kö nnen sich Interessenten formlos per E-Mail bewerben, wobei heutzutage als Anhang PDF-Dateien bevorzugt werden aufgrund der Gefahren, die von Viren, Wü rmern und Trojanern ausgehen. <?page no="71"?> 5.13 Die Bewerbung 71 Bewerber sollten tunlichst darauf achten, dass alle Dokumente wie beispielsweise das Anschreiben, das Qualifikationsprofil, die „Dritte Seite“, der Lebenslauf, das Foto und die Anhä nge in einer PDF-Datei zusammengefasst werden. Weitaus gä ngiger ist in letzter Zeit die Bewerbung über eine Website des Unternehmens. Dabei kö nnen differenzierte Formulare genutzt werden, die eine Vielzahl von Angaben vorsehen, die der Bewerber einzutragen hat. Auch hierbei sollte der Datenschutz und die rechtliche Zulä ssigkeit der Angaben stets uneingeschrä nkt gewä hrleistet sein. Fü r viele Personalabteilungen sind Kurzbewerbungen, die als E-Mail eingehen, meist schwieriger zu handhaben. Daher bevorzugen viele Unternehmen eine Bewerbung ü ber das Onlineformular im Internet. Nach dem Eingang der Bewerbungsunterlagen im Unternehmen sollte eine Eingangsbestä tigung erfolgen, die dem Bewerber schriftlich oder per E-Mail zugesandt wird. Bei einer ersten Analyse der Unterlagen werden in der Praxis die vorhandenen Bewerbungen in ein Grobraster eingeordnet, bei dem die Kategorien A, B und C verwendet werden. In dieser ersten Vorauswahl wird anhand der Kriterien, die sich aus der Arbeitsplatzbeschreibung und den Anforderungen ergeben, ermittelt, welche Bewerbungen in die nä here Auswahl kommen. Die Personalabteilung sollte mit den Bewerbungsunterlagen stets sorgfältig und vorsichtig umgehen und sie wie jedes wichtige Dokument akkurat behandeln. Darü ber hinaus ist gewissenhaft darauf zu achten, dass keine Notizzettel, die mö glicherweise bedenkliche oder abfä llige Anmerkungen enthalten, an den Bewerber zurü ckgesandt werden. Eine solche Unachtsamkeit hat vor Gericht einen Prozess ausgelö st, der sich mit der Frage befasst, ob die Herkunft aus Ostdeutschland im Sinne des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes unter die Diskriminierungskategorie „ethnische Herkunft“ fä llt. Ein Urteil ist in dieser Sache nicht ergangen, da die Prozessparteien sich auf einen Vergleich verstä ndigten. Das Anschreiben des Bewerbers verbleibt im Unternehmen und wird zu Beweis- und Dokumentationszwecken wegen einer mö glichen Diskriminierungsklage archiviert. Bei der Behandlung der Bewerbungsunterlagen sollte immer und ohne Ausnahme der Datenschutz eingehalten werden. Die persö nlichen Daten der Bewerber dü rfen auf keinen Fall in einer anderen Weise verwendet oder gespeichert werden, sofern die Daten nicht fü r die Bearbeitung der Bewerbung und das folgende Einstellungsgesprä ch benö tigt werden. Angelegenheiten des Datenschutzes sollten angesichts der vielen Skandale in der Vergangenheit ä ußerst ernst genommen werden. Dies gilt gleichermaßen fü r die Datensicherheit. <?page no="72"?> 72 Schritt 5: Personalbeschaffung Lösungen Hier finden Sie die richtigen Antworten zu den Lernfragen dieses Kapitels. Lernfrage 5.1 Welche internen Beschaffungswege gibt es? innerbetriebliche Stellenausschreibung Versetzung Direct Search Lernfrage 5.2 Welche Methoden kommen in einem Assessmentcenter zum Einsatz? Gruppendiskussion psychologische Tests Postkorbü bung grafologische Verfahren Lernfrage 5.3 Was trifft auf das Arbeitszeugnis aus Sicht des Arbeitnehmers zu? Bringschuld Holschuld Schickschuld Lernfrage 5.4 Was trifft auf folgende Formulierung zu: „Sein Verhalten gegenü ber Mitarbeitern und Vorgesetzten war einwandfrei“? einwandfreies Verhalten (Note: 1) fast einwandfreies Verhalten (Note: 2) Probleme mit den Mitarbeitern Probleme mit den Vorgesetzten einwandfreies Verhalten (Note: 3) <?page no="73"?> 5.14 Lö sungen 73 Lernfrage 5.5 Was bedeutet die Formulierung „Er war ein Vorbild an Pü nktlichkeit“? Er war stets sehr pü nktlich und kam nie zu spä t. Er machte nie UÜ berstunden und ging immer pü nktlich. Er war ein großes Vorbild und machte nie irgendwelche Fehler bei der Zeiterfassung. Er war eine vö llige Niete. Lernfrage 5.6 Welche Fragen dü rfen in einem Vorstellungsgesprä ch nicht gestellt werden? Fragen zur Gewerkschaftsmitgliedschaft Fragen zur Schwangerschaft Fragen zum vorherigen Gehalt Fragen zur Schwerbehinderung Fragen zum bisherigen Arbeitsplatz Lernfrage 5.7 Wann darf nach der Religion des Bewerbers gefragt werden? grundsä tzlich nicht immer bei kirchlichen Einrichtungen bei ö ffentlichen Einrichtungen Lernfrage 5.8 Unter welchen Umstä nden muss der Bewerber eine Krankheit offenbaren? immer wenn sie eine Gefahr am Arbeitsplatz darstellt (Tuberkulose im Supermarkt) wenn die Arbeitsfä higkeit beeinträ chtigt wird <?page no="74"?> 74 Schritt 5: Personalbeschaffung Lernfrage 5.9 Unter welchen Umstä nden muss eine Frau ihre Schwangerschaft offenbaren? immer wenn der Arbeitgeber keine Ersatzkraft finden kö nnte wenn das Kind gefä hrdet wü rde (Arztpraxis eines Radiologen) Lernfrage 5.10 Unter welchen Umstä nden muss eine hohe Verschuldung angegeben werden? immer bei drohender Gehaltspfä ndung bei einem Arbeitsplatz mit einer Vertrauensstellung im Bereich Finanzen (Buchhalter) nie wenn eine Privatinsolvenz bevorsteht Lernfrage 5.11 Zu welcher Testkategorie gehö rt der Rorschach-Test? projektive Tests psychometrische Tests Prüfungstipps  In Prü fungen sollen hä ufig die verschiedenen Beschaffungswege und deren Vor- und Nachteile geschildert werden.  Prü fungsgegenstand sind auch die einzelnen Verfahren der Personalauswahl und wie ein Assessmentcenter aufgebaut ist. <?page no="75"?> Schritt 6: Arbeitsvertrag Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Arbeitsvertrags und besonders zu beachtende Aspekte erö rtert. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Arbeitsvertrag ■ Arbeitsrecht ■ Nachweisgesetz ■ Arbeitszeitgesetz ■ Bundesurlaubsgesetz ■ Betriebsverfassungsgesetz ■ allgemeines Gleichbehandlungsgesetz ■ Sozialgesetzbuch IX (Schwerbehindertenrecht) ■ Kettenarbeitsvertrag ■ Aufhebungsvertrag ■ befristeter Arbeitsvertrag ■ Betriebsvereinbarung ■ Tä tigkeitsbeschreibung ■ Vergü tungssystem ■ Entgelt ■ Tarifvertrag ■ Entgeltfortzahlungsgesetz ■ Gratifikation ■ betriebliche Altersversorgung ■ Arbeitsunfä higkeitsbescheinigung ■ Wettbewerbsverbot ■ salvatorische Klausel ■ Gewinnbeteiligung ■ Arbeitsgericht ■ Willenserklä rung Wofür benötige ich dieses Wissen? Der Arbeitsvertrag ist Dreh- und Angelpunkt fü r jedes Arbeitsverhä ltnis. Eine umfassende Kenntnis des Arbeitsrechts ist bei einer Tä tigkeit im Personalwesen unerlä sslich. Im Studium werden zumindest Grundkenntnisse gefordert. <?page no="76"?> 76 Schritt 6: Arbeitsvertrag Merke Der Arbeitsvertrag regelt das Arbeitsverhä ltnis auf rechtlicher Basis. Er muss bestimmte Aspekte umfassen, die gesetzlich im so genannten Nachweisgesetz festgelegt sind. Wichtige gesetzliche Grundlagen fü r den Arbeitsvertrag sind das Arbeitsrecht im allgemeinen Sinne, das Bü rgerliche Gesetzbuch, das Arbeitszeitgesetz, das Bundesurlaubsgesetz, das Betriebsverfassungsgesetz, das Schwerbehindertenrecht, das im Sozialgesetzbuch (SGB) IX kodifiziert ist, das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz und andere Rechtsgrundlagen, die auf europä ischer Ebene gelten und zum primä ren und sekundä ren europä ischen Recht zä hlen. Inhalte des Arbeitsvertrags nach dem Nachweisgesetz (NachwG) Namen und Anschrift der Vertragsparteien Arbeitsort (oder Angabe: wechselnder Arbeitsort) Vertragsbeginn Tätigkeitsbeschreibung Beschäftigungsdauer (befristet und Dauer, unbefristet) Höhe des Entgelts und andere Vergütungen Arbeitszeit Urlaubsansprüche Kündigungsfrist Geltung von Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen Darü ber hinaus bestimmen Tarifverträge die Einzelheiten eines Arbeitsvertrages, da Tarifverträ ge stets Vorrang vor einzelnen Arbeitsverträ gen genießen. Tarifverträ ge kö nnen zusä tzlich durch Betriebsvereinbarungen ergä nzt werden, die ebenfalls mit Prioritä t zu behandeln sind und den Arbeitsvertrag beeinflussen. Zudem ist auch die Weiterentwicklung des Arbeitsrechts in Deutschland in der Rechtsprechung maßgeblich. Lernfrage 6.1 Welche Inhalte müssen nach dem Nachweisgesetz im Arbeitsvertrag stehen? Hö he des Entgelts <?page no="77"?> Arbeitsvertrag 77 Arbeitszeit Kü ndigungsfrist Lernfrage 6.2 Es gibt einen Arbeitsvertrag, der eine tarifvertragliche Regelung und eine Betriebsvereinbarung nicht berücksichtigt. Was gilt? Es gilt nur der Arbeitsvertrag. Es gilt nur der Tarifvertrag. Es gilt nur die Betriebsvereinbarung. Der Tarifvertrag und die Betriebsvereinbarung gelten vorrangig. Man unterscheidet zwischen einem unbefristeten Arbeitsvertrag, der nur durch Kü ndigung oder durch einen Aufhebungsvertrag enden kann, und einem befristeten Arbeitsvertrag, der einen festgelegten Zeitpunkt enthä lt, an dem er endet. Problematisch bei befristeten Arbeitsverträgen ist es, dass jede Befristung sachlich und zwingend begrü ndet werden muss. Kettenarbeitsverträ ge, bei denen mehrere befristete Arbeitsverträ ge hintereinander geschaltet werden, kö nnen eine unbefristete Beschä ftigung bewirken. Daher muss der sachliche Grund, der zur Befristung des Arbeitsvertrages gefü hrt hat, ausfü hrlich und detailliert erlä utert werden, um zu vermeiden, dass es zu einem Prozess vor dem Arbeitsgericht kommt, bei dem geurteilt wird, dass der befristete Arbeitsvertrag nicht gü ltig ist und in ein unbefristetes Arbeitsverhä ltnis umgewandelt werden muss. Eine mehrfache Verlä ngerung ist im Prinzip mö glich, birgt aber Risiken, wenn die sachliche Begrü ndung einer rechtlichen UÜ berprü fung nicht standhä lt. Bei der Gestaltung des Arbeitsvertrags mü ssen rechtliche Vorschriften beachtet werden, die in Tarifverträ gen, Betriebsvereinbarungen oder Gesetzen enthalten sind. Wichtige Inhalte des Arbeitsvertrags , die in jedem vorkommen, sind  die Bezeichnung des Unternehmens,  die Angabe der Rechtsform und  der Sitz des Unternehmens. Darü ber hinaus mü ssen  der Vorname,  der Name und  die A n schrift des Einzustellenden genau aufgelistet werden. <?page no="78"?> 78 Schritt 6: Arbeitsvertrag Der Arbeitsvertrag muss konkretisieren, wann das Arbeitsverhä ltnis beginnt und welche Rechte und Pflichten es beinhaltet:  Die Tätigkeitsbeschreibung sollte so ausfü hrlich, detailliert und exakt erfolgen wie mö glich, denn der Arbeitnehmer kann nur im Rahmen der festgelegten Tä tigkeit beschä ftigt werden. Lediglich in Ausnahmesituationen ist es mö glich, dass der Arbeitgeber von seinem Direktionsrecht Gebrauch macht und dem Beschä ftigten eine Tä tigkeit zuweist, die nicht in der Tä tigkeitsbeschreibung aufgefü hrt ist. Dies ist jedoch auf Ausnahmefä lle und Katastrophen im Unternehmen beschrä nkt.  Eine Generalklausel, der zufolge auch andere, der Berufsausbildung nicht entsprechende Tä tigkeiten in Ausnahmefä llen zugewiesen werden kö nnen, ist sinnvoll, da sonst die Tä tigkeit sehr stark eingeschrä nkt wird und bei Kapazitä tsproblemen oder organisatorischen Schwierigkeiten im Unternehmen nichts geä ndert werden kann.  In einem nä chsten Passus sollte die Vergü tung nä her konkretisiert werden. Dies bedeutet, dass die Hö he, der Umfang und die Zusammensetzung der Entlohnung genau angegeben werden. Zusä tzliche Vereinbarungen beziehen sich auf UÜ berstunden, Mehrarbeit und auch die Tä tigkeit an Sonn- und Feiertagen.  Außerdem enthalten moderne Vergü tungssysteme auch Gewinnbeteiligungen und andere differenzierte Formen von Entgelten, die ebenfalls im Vertrag detailliert aufgelistet werden sollten.  An die Vergü tung schließt sich meist die Schilderung der Sozialleistungen an, die zum Beispiel die Erstattung der Umzugskosten oder bestimmte Gratifikationen wie das Weihnachtsgeld umfassen kö nnen. Es kommen Versicherungen infrage, die der Arbeitnehmer vergü nstigt im Unternehmen abschließen kann, sowie eine ausfü hrliche Beschreibung der betrieblichen Altersversorgung.  Die Arbeitszeit wird im Arbeitsvertrag detailliert angegeben. Dabei ist es wichtig, die Stundenzahl pro Woche anzugeben und auch mö gliche UÜ berstundenregelung zu erwä hnen. Die Urlaubstage sind aufzulisten, wobei das Unternehmen die gesetzlichen Regelungen im Bundesurlaubsgesetz berü cksichtigen muss. In den meisten Unternehmen werden ohnehin mehr Urlaubstage gewä hrt, als es das seit den fü nfziger Jahren geltende Bundesurlaubsgesetz vorsieht.  Wichtig ist aber, dass die tarifvertraglichen Regelungen beachtet werden und dass die Regelungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes Eingang finden. So dü rfen beispielsweise jü ngere Arbeitnehmer gegenü ber ä lteren Beschä ftigten nicht benachteiligt werden, da dies eine Diskriminierung auf- <?page no="79"?> Arbeitsvertrag 79 grund des Alters darstellt. Dies bedeutet im konkreten Fall, dass ä ltere Arbeitnehmer nicht mehr Urlaubstage erhalten dü rfen als jü ngere Kollegen.  Weitere wichtige Details im Arbeitsvertrag beziehen sich auf das Entgeltfortzahlungsgesetz. Hier kann festgelegt werden, bis zu welchem Zeitpunkt ein Arbeitnehmer eine Arbeitsunfä higkeitsbescheinigung im Krankheitsfall beim Unternehmen vorzulegen hat. Darü ber hinaus mü ssen tarifvertragliche Regelungen zum Entgeltfortzahlungsgesetz berü cksichtigt werden, beispielsweise wenn ein Arbeitgeber ü ber einen lä ngeren Zeitraum als gesetzlich vorgesehen eine Lohnfortzahlung vornimmt, was in der Praxis relativ selten vorkommt.  In der letzten Passage wird meist ein Wettbewerbsverbot festgehalten, sofern dies auf den Arbeitnehmer zutrifft. Wettbewerbsverbote sind hä ufig im Bereich des Marketing ü blich und enthalten eine Konkurrenzklausel, der zufolge der Arbeitnehmer nach dem Ausscheiden aus dem Unternehmen nicht beim Konkurrenzunternehmen tä tig sein darf. Merke Der Gesetzgeber sieht fü r dieses Wettbewerbsverbot eine maximale Laufzeit von zwei Jahren vor. Das Wettbewerbsverbot muss schriftlich im Arbeitsvertrag fixiert werden und zieht eine Entschä digung durch den Arbeitgeber nach sich. Es darf jedoch nicht eine Regelung enthalten, die einem vö lligen Tä tigkeitsverbot des Arbeitnehmers gleichkä me. Das bedeutet: Das Wettbewerbsverbot darf nicht so weit gefasst werden, dass es dem Arbeitnehmer eine Tä tigkeitsaufnahme am Arbeitsmarkt vollstä ndig verwehrt. Lernfrage 6.3 In einem Unternehmen erhalten 40-Jährige zwei Tage mehr Urlaub und 50-Jährige drei Tage mehr Urlaub. Ist dies zulässig? ja, da sie mehr Erholung benö tigen der Arbeitgeber kann den Urlaubsanspruch so festlegen wenn der Tarifvertrag dies so vorsieht nein, dies ist Diskriminierung aufgrund des Alters und verstö ßt gegen das AGG <?page no="80"?> 80 Schritt 6: Arbeitsvertrag Lernfrage 6.4 Was gilt für ein Wettbewerbsverbot? Es muss entschä digt werden. Es muss nicht entschä digt werden. Es kann lebenslang vereinbart werden. Es kann nur befristet vereinbart werden. Ein Wettbewerbsverbot gilt nur fü r das Ausland.  Ein wichtiger Punkt im Arbeitsvertrag ist die Probezeit, die dazu dient festzustellen, ob der Arbeitnehmer fü r das jeweilige Arbeitsverhä ltnis und die Anforderungen geeignet ist. Hä ufig wird die Probezeit auf ein halbes Jahr beschrä nkt. Im Prinzip kann die Probezeit aber auf zwei Jahre ausgedehnt werden, denn so sieht es die gesetzliche Regelung vor.  Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt bei der Ausgestaltung des Arbeitsvertrags ist die Kü ndigungsfrist. Die gesetzliche Kü ndigungsfrist beträ gt einen Monat. Das Unternehmen kann indes lä ngere Kü ndigungsfristen vereinbaren, wie es vor allem bei Fü hrungskrä ften ü blich ist, die eine Kü ndigungsfrist von einem Quartal erhalten. Merke Probleme beim Arbeitsvertrag kö nnen durch unzulä ssige Regelungen entstehen, beispielsweise wenn gegen ein Gesetz verstoßen wurde oder eine tarifvertragliche Regelung unbeachtet blieb. Dies kann dazu fü hren, dass der gesamte Arbeitsvertrag ungü ltig wird. Deshalb wird im Arbeitsvertrag eine salvatorische Klausel angefü gt, deren Inhalt lautet: Falls einige Regelungen des Arbeitsvertrags ungü ltig sein sollten, bewirken diese nicht als Ganzes die Nichtigkeit des gesamten Vertrags. Mängel beim Arbeitsvertrag kö nnen auftreten im Bereich der inhaltlichen Formulierungen, aber auch beim konkreten Abschluss des Arbeitsvertrages. So ist es nicht mö glich, mit geschä ftsunfä higen Personen Arbeitsverträ ge abzuschließen. Hierfü r bedarf es der Zustimmung des gesetzlichen Vertreters. Ein Arbeitsvertrag, der aufgrund eines Fehlers oder einer mangelhaften Willenserklä rung nichtig ist, muss nicht gekü ndigt werden; er wird durch die Anfechtung bereits nichtig, wenn diese Erfolg haben sollte. <?page no="81"?> Arbeitsvertrag 81 Lernfrage 6.5 Ein Arbeitsvertrag kommt zustande durch …? eine Willenserklä rung zwei Willenserklä rungen durch einen Vertrag Lösungen Hier finden Sie die richtigen Antworten zu den Lernfragen dieses Kapitels. Lernfrage 6.1 Welche Inhalte mü ssen nach dem Nachweisgesetz im Arbeitsvertrag stehen? Hö he des Entgelts Arbeitszeit Kü ndigungsfrist Lernfrage 6.2 Es gibt einen Arbeitsvertrag, der eine tarifvertragliche Regelung und eine Betriebsvereinbarung nicht berü cksichtigt. Was gilt? Es gilt nur der Arbeitsvertrag. Es gilt nur der Tarifvertrag. Es gilt nur die Betriebsvereinbarung. Der Tarifvertrag und die Betriebsvereinbarung gelten vorrangig. Lernfrage 6.3 In einem Unternehmen erhalten 40-Jä hrige zwei Tage mehr Urlaub und 50- Jä hrige drei Tage mehr Urlaub. Ist dies zulä ssig? ja, da sie mehr Erholung benö tigen der Arbeitgeber kann den Urlaubsanspruch so festlegen wenn der Tarifvertrag dies so vorsieht nein, dies ist Diskriminierung aufgrund des Alters und verstö ßt gegen das AGG <?page no="82"?> 82 Schritt 6: Arbeitsvertrag Lernfrage 6.4 Was gilt fü r ein Wettbewerbsverbot? Es muss entschä digt werden. Es muss nicht entschä digt werden. Es kann lebenslang vereinbart werden. Es kann nur befristet vereinbart werden. Ein Wettbewerbsverbot gilt nur fü r das Ausland. Lernfrage 6.5 Ein Arbeitsvertrag kommt zustande durch …? eine Willenserklä rung zwei Willenserklä rungen durch einen Vertrag Prüfungstipps  In Prü fungen soll hä ufig aufgezä hlt werden, welche einzelnen Gesetze zum Arbeitsrecht gehö ren.  Gelegentlich werden auch Details zu einzelnen Gesetzen abgefragt.  Sie sollten die verschiedenen Arten der Beendigung eines Arbeitsverhä ltnisses (Kü ndigung, Aufhebungsvertrag, Anfechtung) kennen.  Sie sollten wissen, welche Mindestangaben in einem Arbeitsvertrag nach dem Nachweisgesetz enthalten sein mü ssen. <?page no="83"?> Schritt 7: Arbeitsrecht Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die wichtigsten Grundlagen des Arbeitsrechts kursorisch und nach Schwerpunkten erö rtert. Das Arbeitsrecht ist insgesamt ein sehr umfassendes und vielschichtiges Gebiet, fü r das eine sehr intensive Einarbeitung empfehlenswert ist. Wer im Personalwesen tä tig sein mö chte, sollte sich sehr ausfü hrlich mit dem Arbeitsrecht befassen und mehrere Lehrbü cher konzentriert durcharbeiten. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Arbeitsrecht ■ Arbeitsvertragsrecht ■ Arbeitsschutzrecht ■ Sozialrecht ■ Bü rgerliches Gesetzbuch ■ Handelsgesetzbuch ■ Individuelles Arbeitsrecht ■ Kollektives Arbeitsrecht ■ Gewerbeordnung ■ Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz ■ Betriebsverfassungsgesetz ■ Treuepflicht ■ Whistleblowing ■ Entgeltfortzahlungsgesetz ■ Arbeitsstä ttenverordnung ■ Arbeitszeitgesetz ■ Arbeitssicherheitsgesetz ■ Kü ndigungsschutzgesetz ■ Heimarbeitsgesetz ■ Mutterschutzgesetz ■ Jugendarbeitsschutzgesetz ■ Mikroergonomie ■ Makroergonomie ■ Bundesurlaubsgesetz ■ Beweislastumkehr ■ Arbeitskampfrecht ■ Diskriminierung ■ Beschä ftigungsverbot ■ Gleichstellung ■ Anthropometrie ■ Integrationsamt ■ Betriebsrat ■ Personalrat ■ Personalvertretungsgesetz ■ Aussperrung ■ Streik Wofür benötige ich dieses Wissen? In der tä glichen Personalarbeit und auch in Alltagssituation sind grundlegende Kenntnisse des Arbeitsrechts unerlä sslich. <?page no="84"?> 84 Schritt 7: Arbeitsrecht Merke Das Arbeitsrecht ist die Gesamtheit aller Normen und Gesetze, die fü r den personalwirtschaftlichen Bereich relevant sind. Juristen differenzieren zwischen individuellem und kollektivem Arbeitsrecht. Das Sozialrecht , das in den vergangenen Jahrzehnten immer mehr an Bedeutung gewonnen hat, flankiert das Arbeitsrecht und findet immer mehr Anwendung in den verschiedensten Bereichen der Personalverwaltung. Bei dem individuellen Arbeitsrecht, das die Einzelbeziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern genauer definiert, differenziert man zwischen dem Arbeitsvertragsrecht und dem Arbeitsschutzrecht. Individuelles Arbeitsrecht Arbeitsvertragsrecht Arbeitsschutzrecht BGB, HGB, GewO verschiedene Gesetze Das Arbeitsvertragsrecht greift auf verschiedene Rechtsquellen zurü ck. Dazu gehö rt das Bü rgerliche Gesetzbuch (BGB), das in den §§ 611-630 die wichtigsten Vorschriften fü r das Arbeitsrecht enthä lt. Ergä nzt wird das Arbeitsvertragsrecht durch das Handelsgesetzbuch (HGB), das in dem § 59 die wichtigsten Bestimmungen fü r das Arbeitsvertragsrecht enthä lt. Darü ber hinaus gelten weitere Rechtsquellen wie die Gewerbeordnung, die die Stellung der gewerblichen Mitarbeiter genauer definiert. Der Arbeitgeber schließt mit dem Arbeitnehmer einen Arbeitsvertrag. Dieser Arbeitsvertrag enthä lt einige grundlegende Bestimmungen wie beispielsweise den Vertragsbeginn, den Vertragsinhalt, die Kü ndigungsfristen und andere Aspekte. Fü r den Arbeitgeber gibt es bestimmte Pflichten , die rechtlich definiert sind. Solche Pflichten sind beispielsweise  die Zahlungspflicht hinsichtlich der Vergü tung,  die Fü rsorge und  die Beschä ftigungspflicht sowie  die Pflicht auf Gewä hrung eines Urlaubes nach dem Bundesurlaubsgesetz und eine Pflicht ü ber die Zeugniserteilung. <?page no="85"?> Arbeitsrecht 85  Zudem gibt es noch eine Gleichbehandlungspflicht, die beispielsweise im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verankert ist und auch im Betriebsverfassungsgesetz nä her erlä utert und konkretisiert wird.  Bei den Arbeitnehmern differenziert das Recht nach bestimmten Kategorien. So sind Arbeiter hauptsä chlich kö rperlich tä tig, wä hrend Angestellte vor allem geistige Arbeit ausfü hren. Diese Differenzierung ist heutzutage allerdings weitgehend veraltet und in der Praxis ungebrä uchlich. Arbeitnehmer haben definierte Rechte wie  einen Anspruch auf Lohnzahlung,  das Recht auf Beschä ftigung,  auf Gleichbehandlung und  auf Zeugniserteilung. Dem stehen gewisse Pflichten gegenü ber, die der Arbeitnehmer zu erfü llen hat. Hier unterscheidet man die Arbeitspflicht , d.h. der Arbeitnehmer ist verpflichtet, eine bestimmte, vertraglich festgelegte Arbeitsleistung zu erbringen. Darü ber hinaus unterliegt er der Treuepflicht , d.h. er muss die Interessen des Arbeitgebers wahren und darf Betriebsgeheimnisse nicht ö ffentlich verbreiten. Einschrä nkungen gelten hier, wenn der Arbeitgeber gegen geltende Gesetze und Verordnungen verstö ßt. Auch wenn der Arbeitnehmer dies an die Behö rden weiterleitet, darf der Arbeitgeber keine Kü ndigung aussprechen. Merke Der Europäische Gerichtshof für Menschenrechte hat dieses so genannte Whistleblowing in einem Urteil im Juli 2011 akzeptiert. Die ö ffentliche AÜ ußerung zu Missstä nden in einem Unternehmen ist durch die Europä ische Menschenrechtskonvention durch die Freiheit der Meinungsä ußerung geschü tzt. In dem Fall ging es um eine Altenpflegerin, die nach einer Strafanzeige gegen ihren Arbeitgeber fristlos entlassen worden war. Zuvor hat die deutsche Rechtsprechung die Treuepflicht des Arbeitnehmers in den Vordergrund gestellt und die Klä gerin abgewiesen. Der Arbeitnehmer hat eine Haftungspflicht , wenn er bei seiner Arbeit Schä den verursacht. Man differenziert hier allerdings zwischen Vorsatz und grober Fahrlä ssigkeit sowie mittlerer und leichter Fahrlä ssigkeit. Eine Haftung entfä llt bei leichter und mittlerer Fahrlä ssigkeit, wä hrend bei grober Fahrlä ssigkeit und bei Vorsatz ein Regress infrage kommen kann. <?page no="86"?> 86 Schritt 7: Arbeitsrecht Das Arbeitsrecht enthä lt zudem ein besonderes Gebiet, nä mlich das Arbeitsschutzrecht . Das Arbeitsschutzrecht ist teilweise auch ö ffentlich-rechtlich definiert. Zu den Schutzvorschriften rechnet man beispielsweise  die Arbeitsstä ttenverordnung,  das Arbeitszeitgesetz,  die Gewerbeordnung,  das Kü ndigungsschutzgesetz,  das Entgeltfortzahlungsgesetz,  das Arbeitssicherheitsgesetz und  das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz. Das Kündigungsschutzgesetz schü tzt beispielsweise den Arbeitnehmer vor einer ungerechtfertigten Kü ndigung. Die Gewerbeordnung legt fest, welche Rahmenbedingungen fü r Gewerbebetriebe gelten und welche Schutzvorschriften einzuhalten sind. Das Arbeitszeitgesetz legt das Ausmaß der Arbeitszeit fest und schrä nkt sie ein, um den Arbeitnehmer vor einer unverhä ltnismä ßigen UÜ berlastung zu schü tzen. Arbeitsschutzrecht Allg. Gleichbehandlungsgesetz Berufsbildungsgesetz Arbeitssicherheitsgesetz Heimarbeitsgesetz Arbeitsschutzgesetz Jugendarbeitsschutzgesetz Arbeitszeitgesetz Mutterschutzgesetz Kündigungsschutzgesetz Schwerbehindertenrecht (Sozialgesetzbuch IX) Entgeltfortzahlungsgesetz Die Arbeitsstättenverordnung befasst sich mit bestimmten sicherheitstechnischen Grundregeln fü r Bü ros, Werkstä tten und Labors und versucht, Unfä lle durch ein umfassendes Regelwerk im Vorfeld zu verhü ten. Dabei bedient sich der Gesetzgeber auch einer Wissenschaft, die Ergonomie genannt wird und die festlegt, unter welchen Bedingungen der Kö rper am besten arbeiten kann. <?page no="87"?> Arbeitsrecht 87 Lernfrage 7.1 Welche Gesetze gehören zum Arbeitsschutzrecht? Mutterschutzgesetz Arbeitszeitgesetz Betriebsverfassungsgesetz Jugendarbeitsschutzgesetz Die Ergonomie ist darauf ausgerichtet, dem Einzelnen ein effizientes und sicheres Arbeiten zu ermö glichen und Unfä lle sowie Erkrankungen im Vorfeld zu verhü ten. Sie stellt damit einen prä ventiven Arbeitsschutz dar. Die Ergonomie ist eine Teildisziplin der Arbeitswissenschaft und befasst sich vor allem mit der Sicherheit an der Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine (oder Vorrichtung). Das Fach wird untergliedert in die Produktergonomie (Mikroergonomie) und die Produktionsergonomie (Makroergonomie):  Bei der Produktergonomie steht die Gestaltung und Sicherheit der verwendeten Arbeitsmittel im Vordergrund.  Die P roduktionsergonomie befasst sich mit dem systemischen Kontext somit den Einflussfaktoren in der Arbeitsumgebung. Die Ergonomie ist eine interdisziplinä re Wissenschaft, die sich Fachkenntnisse aus den Sozial-, Wirtschafts- und Naturwissenschaften sowie der Informatik, der Medizin und den Ingenieurwissenschaften zunutze macht. Die Anthropometrie als Teilgebiet beschä ftigt sich mit den Eigenschaften und Potenzialen des menschlichen Kö rpers und untersucht, wie die Arbeitsplatzgestaltung sich auf die Bewegungsfreiheit des Kö rpers auswirkt. Daher unterscheidet man  statische Anthropometrie (betreffend den anatomischen Kö rperbau und dessen Mö glichkeiten) und die  dynamische Anthropometrie , die sich auf die Analyse der Kö rperbewegungen konzentriert. Ein wichtiges Spezialgebiet der Ergonomie, das im 21. Jahrhundert einen erheblichen Stellenwert innehat, ist die Software-Ergonomie , die die Bedienbarkeit von Software optimieren will, indem sie die Interaktion zwischen Menschen und IT-System genauer untersucht. Fü r einzelne Bereiche gibt es weitere spezialisierte Teilbereiche der Ergonomie wie beispielsweise die Fahrzeugergonomie. <?page no="88"?> 88 Schritt 7: Arbeitsrecht Merke Ein wichtiges Gesetz, das im Jahre 2006 verabschiedet wurde, ist das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) , das Benachteiligungen im Arbeitsleben verhindern soll. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz definiert eine Reihe von Kriterien, bei deren Verletzung eine Benachteiligung oder Diskriminierung des Arbeitnehmers angenommen werden kann. Zu diesen Kriterien zä hlen Geschlecht, Rasse oder ethnische Herkunft, Weltanschauung oder Religion, sexuelle Identitä t, Alter und Behinderung. Der Gesetzgeber sieht eine Beweislastumkehr vor, das bedeutet, der Arbeitnehmer, der sich diskriminiert oder benachteiligt fü hlt, muss nicht in einem Prozess den Nachweis erbringen, dass er benachteiligt wurde, sondern es reicht aus, wenn er diesen Vorfall glaubhaft machen kann. Bei einem Verstoß gegen das Benachteiligungsverbot hat der Betroffene ein Recht auf Schadensersatz und auf Unterlassung. Darü ber hinaus kann der Betriebsrat eigenstä ndig klagen, wenn ihm Diskriminierungen bekannt werden. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz erstreckt sich nicht nur auf den eigentlichen Arbeitsalltag, sondern auch auf die Bewerbung, die Einstellung und die Befö rderung. Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG) Anwendungsbereich Rasse, ethnische Herkunft, Geschlecht, Religion, Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexuelle Identität sachlicher Bereich Bewerbung, Zugang zur Arbeitstätigkeit, Beförderung, Weiterbildung, Berufsberatung, Berufsbildung, Ausbildung, Weiterbildung, Umschulung, soziale Sicherheit, Zugang zu Gewerkschaften, Berufsvereinigungen, Güter und Dienstleistungen Formen der Diskriminierung unmittelbare Diskriminierung, mittelbare Diskriminierung (scheinbar neutrale Vorschriften, Verfahren) Rechtsfolgen Schadenersatz, Entschädigung Verfahren Beweislastumkehr (Indizien maßgeblich) <?page no="89"?> Arbeitsrecht 89 Das Arbeitsrecht enthä lt diverse spezielle Schutzvorschriften , die in Einzelgesetzen festgehalten sind und zu einer Zersplitterung des deutschen Arbeitsrechts beitragen. Hierzu gehö rt beispielsweise das Berufsbildungsgesetz, das die berufliche Aus- und Fortbildung sowie die Umschulung nä her definiert. Lernfrage 7.2 Was ist ein Beispiel für eine mittelbare Diskriminierung? Eine Stellenausschreibung enthä lt die Formulierung „gesucht wird ein Geschä ftsfü hrer“ „Wir suchen junge, dynamische Leute fü r den Vertrieb.“ „Die Stelle ist als nur als Vollzeitstelle zu vergeben.“ „Die Tä tigkeit ist mit hä ufig wechselnden Einsatzorten verbunden.“ Ein weiteres Gesetz, das außerhalb der Systematik des BGB steht, ist das Heimarbeitsgesetz , das die besonderen Regelungen fü r Heimarbeiter zusammenfasst und spezielle Aspekte wie Arbeitszeiten, Vergü tungsregelungen und Kü ndigungsschutz umfasst. Ein zusä tzliches Gesetz in diesem Bereich ist auch das Jugendarbeitsschutzgesetz, das die Beschä ftigung von Jugendlichen unter 18 Jahren besonders behandelt. Hierbei werden Ruhepausen, der Urlaubsanspruch und die Hö chstarbeitszeit nä her festgelegt. Jugendarbeitsschutzgesetz Wochenarbeitszeit max. 40 Stunden (bei einer 5-Tage-Woche) Ruhepause 60 min (bei mehr als 6 Stunden Arbeitszeit am Tag) Arbeitszeit von 6 bis 20 Uhr Mehrarbeit nicht zulässig Sonn- und Feiertage Beschäftigungsverbot (mit Ausnahmen: Landwirtschaft, Krankenhäuser, Pflegeheime u.a.) <?page no="90"?> 90 Schritt 7: Arbeitsrecht Lernfrage 7.3 Jugendliche dürfen nach dem Jugendarbeitsschutzgesetz im Allgemeinen in welcher Zeit beschäftigt werden …? von 5 bis 21 Uhr von 8 bis 17 Uhr von 7 bis 19 Uhr von 6 bis 20 Uhr Ein sehr wichtiges Gesetz ist das Mutterschutzgesetz , das sich auf die wertende oder stillende Mutter erstreckt und genaue Regelungen enthä lt ü ber Beschä ftigungsverbote sechs Wochen vor der Entbindung und acht Wochen nach der Entbindung. Das Mutterschutzgesetz listet verschiedene Einsatzverbote in gefä hrlichen Bereichen des Betriebs auf. Mutterschutzgesetz Beschäftigungsverbot bei Gefahr für Mutter oder Kind 6 Wochen vor der Entbindung (nur bei Zustimmung der Mutter Beschäftigung möglich) 8 Wochen nach der Entbindung (12 Wochen bei Mehrlingsgeburten) Pflichten des Arbeitgebers keine schweren Arbeiten (Bsp.: Akkordarbeit) Entgeltfortzahlung während des Beschäftigungsverbots Freistellung für ärztliche Untersuchungen Ein großes eigenstä ndiges Rechtsgebiet, das im Sozialgesetzbuch behandelt wird, ist das Schwerbehindertenrecht . Das Schwerbehindertenrecht wird im Sozialgesetzbuch IX thematisiert. Beispielsweise wird dort festgelegt, unter welchen Umstä nden eine Kü ndigung von Schwerbehinderten oder ihnen Gleichgestellten mö glich ist. Gleichgestellte sind Personen, die am Arbeitsplatz einen Einschrä nkungsgrad von 50 Prozent aufweisen, aber in ihrer Behinderung allgemein mit mindestens 30 Punkten eingestuft werden. <?page no="91"?> Arbeitsrecht 91 Schwerbehindertenrecht Schwerbehinderung und Gleichstellung Grad der Behinderung (GdB): mindestens 50 Gleichstellung: (GdB): mindestens 30 am Arbeitsplatz: 50 Pflicht zur Beschäftigung Unternehmen mit mehr als 20 Arbeitsplätzen 5% der Arbeitsplätze für Schwerbehinderte Ausgleichsabgabe bei Schwerbehinderten in Prozent 3% bis 5%: 105 € 2% bis < 3%: 180 € < 2%: 260 € Kündigung nur bei Zustimmung des Integrationsamtes Merke Eine Kündigung von Schwerbehinderten oder Gleichgestellten ist nur dann mö glich, wenn das zustä ndige Integrationsamt zustimmt. Daher genießen Schwerbehinderte oder ihnen Gleichgestellte einen besonderen Kü ndigungsschutz. Falls das Integrationsamt die Zustimmung verweigert, muss diese auf dem verwaltungsrechtlichen Weg eingeklagt werden. Eine weitere wichtige Regelung ist die Ausgleichsabgabe; sie wird fä llig, wenn nicht mindestens 5 Prozent der Arbeitsplä tze in einem Unternehmen mit Schwerbehinderten besetzt sind. Geregelt ist dies in § 41 des Sozialgesetzbuches (SGB) IX. Lernfrage 7.4 Welche Behörde m u ss bei der Kündigung eines Schwerbehinderten zustimmen? Versorgungsamt Integrationsamt Schwerbehindertenbeauftragter <?page no="92"?> 92 Schritt 7: Arbeitsrecht Aus juristischer Sicht spielen weitere Faktoren eine nicht unerhebliche Rolle bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Funktionen. Hierzu gehö ren die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften und Bestimmungen wie beispielsweise das kollektive Arbeitsrecht , die im Betriebsverfassungsgesetz verankerte betriebliche Mitbestimmung und andere gesetzliche Bestimmungen. Das kollektive Arbeitsrecht bezieht sich auf die rechtlichen Verhä ltnisse zwischen Sozialpartnern und thematisiert die Koalitionsfreiheit, die im Grundgesetz verankert ist und als Grundrecht gilt. Die Beziehungen beschreiben das Verhä ltnis zwischen Gewerkschaften und Arbeitgeberverbä nden. Das kollektive Arbeitsrecht kann unterteilt werden in Tarifvertragsrecht, Arbeitskampfrecht und Betriebsverfassungsrecht. Das Tarifvertragsrecht regelt die Koalitionen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer und legt die Arbeitsverhä ltnisse fü r ein bestimmtes Zeitintervall fest. Grundlage des Tarifvertragsrechts ist das Tarifvertragsgesetz. Bei den Tarifverträ gen werden Lohn- und Gehaltstarifverträ ge unterschieden sowie Manteltarifverträ ge und Rahmentarifverträ ge. Darü ber hinaus gibt es einen Verbandstarifvertrag und einen Firmentarifvertrag, der weiter untergliedert werden kann in einen Unternehmenstarifvertrag, einen Haustarifvertrag und einen Werkstarifvertrag. Arten von Tarifverträgen Lohn- und Gehaltstarifvertrag Verbandstarifvertrag Manteltarifvertrag Firmentarifvertrag Bei den Tarifverträ gen wird zwischen unterschiedlichen Geltungsbereichen unterschieden:  Der räumliche Geltungsbereich umfasst beispielsweise ein Bundesland, einen Regierungsbezirk oder ein bestimmtes Gebiet.  Der fachliche Geltungsbereich tangiert unterschiedliche Branchen.  Der persönliche Geltungsbereich erstreckt sich auf verschiedene Personengruppen wie Angestellte oder Arbeiter. Nach dem Tarifvertragsgesetz ist der Tarifvertrag nur auf tarifgebundene Arbeitsverhä ltnisse anzuwenden, das bedeutet: auf Arbeitgeberverbä nde und Gewerkschaften. Das Bundesministerium fü r Arbeit kann einen Tarifvertrag nach § 5 Tarifvertragsgesetz fü r allgemein verbindlich erklä ren, sodass er auf eine bestimmte Branche angewendet werden muss. <?page no="93"?> Arbeitsrecht 93 Merke Ein wichtiger Teilbereich des Tarifvertragsrechts ist das Arbeitskampfrecht . Hierzu gehö ren rechtliche Bestimmungen fü r den Streik und die Details fü r die Durchfü hrung des Streiks. Um einen Streik durchzufü hren, bedarf es einer Urabstimmung, die von 75 Prozent der gewerkschaftlich organisierten Arbeitnehmer befü rwortet werden muss. Zusä tzlich gesetzlich erlaubt sind Warnstreiks, die eine kurzfristige Arbeitsniederlegung darstellen und der Anberaumung von Tarifverhandlungen dienen. Gä nzlich ausgeschlossen ist in Deutschland der politische Streik, der gesetzlich nicht zugelassen ist. Die Arbeitgeberverbä nde haben als Gegenmaßnahme die Aussperrung zur Verfü gung. Es wird zwischen der Angriffsaussperrung und der Abwehraussperrung unterschieden. Bei einer rechtmä ßigen Aussperrung werden die Arbeitsverhä ltnisse temporä r aufgehoben. Lernfrage 7.5 Wie viel Prozent der Belegschaft müssen einem Streik in einer Urabstimmung zustimmen? 90% 75% 60% Das Betriebsverfassungsgesetz erlä utert die Beteiligungsmöglichkeiten der Beschäftigten . Zu den wichtigsten gesetzlichen Regelungen zä hlen Mitwirkung und Mitbestimmungsrechte, Betriebsvereinbarungen und die rechtlichen Festlegungen fü r den Betriebsrat, der als Organ der Beschä ftigten deren Interessen und Aufgaben wahrnimmt. Zu den wichtigsten Aufgaben des Betriebsrats zä hlen beispielsweise  die Wahrnehmung von Antragsrechten,  die Durchsetzung von Gesetzen, Verordnungen und Vorschriften,  die Durchsetzung der Gleichstellung der Arbeitnehmer,  die Fö rderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Fö rderung von Schwerbehinderten und der Schutz der Rechte von Schwerbehinderten,  die Fö rderung ä lterer Arbeitnehmer,  die Fö rderung und Sicherung der Beschä ftigung und des Arbeitsschutzes. <?page no="94"?> 94 Schritt 7: Arbeitsrecht Rechte des Betriebsrats Mitbestimmungsrechte Informationsrechte Festlegung Arbeitszeit, Pausen, Mehrarbeit Einstellung, Versetzung, Kündigung, Umgruppierung Betriebsordnung Personalplanung Verhalten der Mitarbeiter (Parkplatz-, Kleiderordnung) Arbeitsschutz Arbeitsschutz Unfallschutz Vergütungssystem, Akkordlöhne, Prämien Umweltschutz Urlaub und Urlaubsplan Arbeitsgestaltung, Arbeitsverfahren betriebliches Vorschlagswesen Umbauten Sozialeinrichtungen Berufsbildung Weiterbildung, Personalentwicklung Soziale Angelegenheiten Arbeitsmethoden, Fertigungsverfahren Beschäftigung von Subunternehmern, Honorarkräften, freien Mitarbeitern, Leiharbeitnehmern Betriebsänderungen (Fusion, Stilllegung, Verlegung) Einstellung, Versetzung, Kündigung Darü ber hinaus ist der Betriebsrat verpflichtet, das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz im betrieblichen Alltag durchzusetzen. Zu den wesentlichen Rechten des Betriebsrats gehö ren das Informationsrecht, das Vorschlagsrecht, das Antragsrecht, das Beratungs- und das Anhö rungsrecht, das beispielsweise bei der Kü ndigung eines Arbeitnehmers von Relevanz ist. Zudem legt das Betriebsverfassungsgesetz bestimmte Mitbestimmungsrechte fest, die der Betriebsrat wahrnehmen muss. Hierzu rechnet man soziale Angelegenheiten, bei denen ein Mitbestimmungsrecht vorgesehen ist. Unter diesem Gesichtspunkt fallen beispielsweise  Urlaubsplä ne, <?page no="95"?> Arbeitsrecht 95  der Unfallschutz,  die Vergü tung der Arbeitnehmer,  die Verwaltung von Sozialeinrichtungen,  Akkord- und Prä miensä tze,  das betriebliche Vorschlagswesen  und die Einteilung der Arbeitszeit und der Arbeitspausen. Der Betriebsrat ist fü r Arbeitsplatzangelegenheiten zustä ndig, die in den §§ 90 bis 91 des Betriebsverfassungsgesetzes geregelt sind. Hier wird ein zwingendes Mitbestimmungsrecht vorgesehen, das nicht durch Vereinbarungen umgangen werden kann. Beispielsweise gehö ren hierzu die Vermeidung von Lä rm oder die Vermeidung von Belastungen am Arbeitsplatz. Darü ber hinaus ist der Betriebsrat auch fü r personelle Angelegenheiten zustä ndig, bei denen er zusä tzlich ein Vetorecht ausü ben kann. Dies betrifft vor allem die Richtlinien fü r die Auswahl von Arbeitnehmern aber auch die Versetzung und die Vornahme von ordentlichen Kü ndigungen, die eine Zustimmung des Betriebsrats benö tigen. Der Betriebsrat verfü gt ü ber ein Initiativrecht bei Stellenausschreibungen und bei der Auswahl von Ausbildungsteilnehmern. Merke In wirtschaftlichen Angelegenheiten kommt dem Betriebsrat ein Informationsrecht zu. Unternehmen, die ü ber mehr als 100 Beschä ftigte verfü gen, mü ssen zusä tzlich einen Wirtschaftsausschuss einrichten, der wirtschaftliche Angelegenheiten erö rtert. Das Betriebsverfassungsgesetz wird durch das Mitbestimmungsgesetz ergä nzt. In Unternehmen mit mehr als 2000 Arbeitnehmern mü ssen im Aufsichtsrat den Arbeitnehmern eine umfassende Mitbestimmungsmö glichkeit einrä umen. Zusä tzlich gilt das Montanmitbestimmungsgesetz, das fü r Unternehmen mit mehr als 1000 Arbeitnehmern wirksam wird. Dieses Gesetz wurde fü r den Montanbereich erlassen und sieht eine paritä tische Besetzung des Aufsichtsrates vor. Fü r den öffentlichen Dienst gibt es das Personalvertretungsgesetz, das auch fü r karitative Einrichtungen angewendet wird. Die Beteiligungsrechte der Arbeitnehmer sind hierbei deutlich eingeschrä nkt. UÜ ber die gesetzlichen Regelungen hinaus kö nnen Betriebsvereinbarungen vorgenommen werden, die schriftlich festzulegen sind. Solche Betriebsvereinbarungen beinhalten beispielsweise Richtlinien zur Vermeidung von Arbeitsunfä llen, zur Einrichtung von Sozialeinrichtungen, Regelungen zur Altersversorgung, Urlaubsplä ne, Richtlinien fü r den Datenschutz und die Fö rderung der Vermö gensbildung. Betriebsvereinbarungen gehen rechtlich den Arbeitsverträ gen vor und sind fü r alle Beteiligten wirksam. <?page no="96"?> 96 Schritt 7: Arbeitsrecht Jedoch kö nnen Betriebsvereinbarungen gesetzliche Regelungen wie beispielsweise die des Betriebsverfassungsgesetzes nicht einschrä nken oder aufheben. Lernfrage 7.6 Für wen gelten - genau genommen - Tarifverträge? fü r alle Beschä ftigten eines Unternehmens, das einem Arbeitgeberverband angehö rt. fü r die Gewerkschaftsmitglieder eines Unternehmens, das einem Arbeitgeberverband angehö rt. fü r alle Beschä ftigten eines Unternehmens, das keinem Arbeitgeberverband angehö rt. Lernfrage 7.7 Ab welcher Unternehmensgröße gilt das Montanmitbestimmungsgesetz? mehr als 500 Beschä ftigte mehr als 1000 Beschä ftigte mehr als 2000 Beschä ftigte Lösungen Hier finden Sie die richtigen Antworten zu den Lernfragen dieses Kapitels. Lernfrage 7.1 Welche Gesetze gehö ren zum Arbeitsschutzrecht? Mutterschutzgesetz Arbeitszeitgesetz Betriebsverfassungsgesetz Jugendarbeitsschutzgesetz <?page no="97"?> Arbeitsrecht 97 Lernfrage 7.2 Was ist ein Beispiel fü r eine mittelbare Diskriminierung? Eine Stellenausschreibung enthä lt die Formulierung „gesucht wird ein Geschä ftsfü hrer“ „Wir suchen junge, dynamische Leute fü r den Vertrieb.“ „Die Stelle ist als nur als Vollzeitstelle zu vergeben.“ „Die Tä tigkeit ist mit hä ufig wechselnden Einsatzorten verbunden.“ Lernfrage 7.3 Jugendliche dü rfen nach dem Jugendarbeitsschutzgesetz im Allgemeinen in welcher Zeit beschä ftigt werden …? von 5 bis 21 Uhr von 8 bis 17 Uhr von 7 bis 19 Uhr von 6 bis 20 Uhr Lernfrage 7.4 Welche Behö rde muss bei der Kü ndigung eines Schwerbehinderten zustimmen? Versorgungsamt Integrationsamt Schwerbehindertenbeauftragter Lernfrage 7.5 Wie viel Prozent der Belegschaft mü ssen einem Streik in einer Urabstimmung zustimmen? 90% 75% 60% Lernfrage 7.6 Fü r wen gelten - genau genommen - Tarifverträ ge? fü r alle Beschä ftigten eines Unternehmens, das einem Arbeitgeberverband angehö rt. <?page no="98"?> 98 Schritt 7: Arbeitsrecht fü r die Gewerkschaftsmitglieder eines Unternehmens, das einem Arbeitgeberverband angehö rt. fü r alle Beschä ftigten eines Unternehmens, das keinem Arbeitgeberverband angehö rt. Lernfrage 7.7 Ab welcher Unternehmensgrö ße gilt das Montanmitbestimmungsgesetz? mehr als 500 Beschä ftigte mehr als 1000 Beschä ftigte mehr als 2000 Beschä ftigte Prüfungstipps  In Prü fungen werden teilweise einzelne Rechtsgebiete aus dem Arbeitsrecht abgefragt.  In Examina sollten Sie ö ffentliches Recht und Zivilrecht bei arbeitsrechtlichen Fragen unterscheiden kö nnen.  Sie sollten die wichtigsten Einzelheiten des Betriebsverfassungsgesetzes kennen.  Sie sollten bei der Prü fung mit den aktuellen Entwicklungen im Arbeitsrecht vertraut sein und die Rechtsprechung beachten (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, Rechtsprechung des Europä ischen Gerichtshofs in Luxemburg, Urteils des Bundesarbeitsgerichts). <?page no="99"?> Schritt 8: Personaleinsatz Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden der Personaleinsatz und die damit verbundenen Maßnahmen wie die Personaleinfü hrung und die Etablierung eines Paten- oder Mentorensystems erö rtert. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personaleinsatz ■ Personaleinsatzplanung ■ Personaleinfü hrung ■ Patensystem ■ Arbeitsaufnahme ■ Mentor Wofür benötige ich dieses Wissen? Diese Grundbegriffe sind wichtig fü r das Verstä ndnis der Personaleinfü hrung und wie Mentoren Unterstü tzung bei der Einarbeitung gewä hren kö nnen. <?page no="100"?> 100 Schritt 8: Personaleinsatz Merke Die Personaleinsatzplan u ng hat im Unternehmen einen zentralen Stellenwert; denn ohne eine optimale Personaleinsatzplanung kann es zu Engpä ssen und Schwierigkeiten kommen. Man unterscheidet zwischen einer zeitpunktbezogenen und einer zeitraumbezogenen Personaleinsatzplanung. Bei der zeitpunktbezogenen Personaleinsatzplanung wird differenziert zwischen einer qualitativen und quantitativen zeitlichen Personaleinsatzplanung. Bei der qualitativen Personaleinsatzplanung wird festgelegt, ob die jeweilige Person fü r die Aufgaben und Anforderungen der Tä tigkeit infrage kommt. Bei der quantitativen Personaleinsatzplanung geht es vorrangig darum sicherzustellen, dass genü gend Personen verfü gbar sind, um den Ablauf eines betrieblichen Prozesses zu gewä hrleisten. Die zeitliche Personaleinsatzplanung beschä ftigt sich damit, einen angemessenen Zeitplan fü r den Mitarbeitereinsatz und eventuelle Schichtmodelle zu erstellen. Bei der zeitraumbezogenen Einsatzplanung geht es vor allem darum festzulegen, in welchem Zeitraum ein Personalzugang oder Abgang erfolgt. Dieser Aspekt wird ergä nzt durch eine strategische Personaleinsatzplanung, die die Personalabteilung in den verschiedenen Phasen organisieren muss. In der Eingangsphase bei der Personaleinfü hrung kommen beispielsweise Patensysteme im Unternehmen zur Anwendung, bei denen langjä hrige Mitarbeiter die Neulinge betreuen und ihnen das Unternehmen vorstellen. Durch solche Maßnahmen soll eine schnellere Integration ermö glicht werden und eine reibungslose Anpassung an die jeweiligen Prozesse im Unternehmen gewä hrleistet sein. Aber auch beim generellen Personaleinsatz ist eine umfassende Planung unabdingbar, um Reibungsverluste bei der Arbeitsorganisation zu vermeiden. Lernfrage 8.1 In welche Kategorien wird die Personaleinsatzplanung eingeteilt? zeitraumbezogen zeitpunktbezogen unternehmensbezogen 8 <?page no="101"?> 8.1 Arbeitsdefinitionen 101 Arbeitsdefinitionen Merke Bei der Arbeit differenziert man zwischen geistiger Arbeit, die durch kognitive Fä higkeiten, Schlussfolgerungen und andere Fertigkeiten gekennzeichnet ist. In manchen Bereichen spielt vor allem die kö rperliche Arbeit eine Rolle, wenn es darum geht, bestimmte Tä tigkeiten auszufü hren oder etwas zu produzieren. Die Leistung eines Mitarbeiters wird bestimmt von ä ußeren und inneren Leistungsfaktoren. Die inneren Leistungsfaktoren beziehen sich ü berwiegend auf die Motivation, wä hrend ä ußere Leistungsfaktoren das soziale Umfeld und die Umgebung tangieren. Dies betrifft etwa die Arbeit und die Arbeitsanforderungen sowie das Team, in dem der jeweilige Arbeitnehmer tä tig wird. Die Teamstruktur und das Kommunikationsverhalten der Kollegen kann erheblich die Leistungsbereitschaft des Einzelnen beeinflussen. Beim Personaleinsatz hat der Betriebsrat ein Mitwirkungs- und Beschwerderecht, das in den §§ 81 und 82 des Betriebsverfassungsgesetzes nä her definiert ist. Arbeitsaufnahme Bei der Arbeitsaufnahme kommt es darauf, dem neuen Mitarbeiter mö glichst viel Unterstü tzung zuteil werden zu lassen, damit er sich schnell und reibungslos an die neue Umgebung gewö hnen kann und von Anfang an eine hohe Leistung erbringt. Bei neuen Arbeitnehmern im Unternehmen ist es ü blich, einen Paten zur Verfü gung zu stellen, der den Einzelnen in den ersten Wochen betreut und ihn mit den Mitarbeitern und den einzelnen Abteilungen vertraut macht. Dabei geht es darum, eine umfassende Hilfestellung zu geben, so dass der neue Mitarbeiter mö glichst schnell mit den Ressourcen und den Mö glichkeiten im Unternehmen zu Rande kommt. Die Arbeitsaufnahme erfordert folglich eine umfassende Einarbeitung , die systematisch gestaltet werden sollte. Viele Unternehmen bieten hierfü r ein Einfü hrungsseminar an. Broschü ren und Veranstaltungen ermö glichen es, den Arbeitnehmer systematisch auf seine neue Aufgabe vorzubereiten. Bei der Einarbeitung kommt es darauf an, dem Einzelnen die Struktur des Unternehmens und die Ablä ufe genauer zu erklä ren. Entscheidend und ratsam ist es, schrittweise den neuen Mitarbeiter in die Abteilung einzufü hren und ihn mit den Aufgaben zu betrauen. <?page no="102"?> 102 Schritt 8: Personaleinsatz Ein Pate oder ein Mentor leistet hier wertvolle Arbeit, indem er als Anlaufstelle dient und bei Schwierigkeiten beratend eingreifen kann. Auch ein Feedback ist wichtig, das den neuen Mitarbeiter motiviert und ihm aufzeigt, wo mö gliche Verbesserungschancen bestehen. Die Integration in die Abteilung ist von großer Bedeutung, daher sollte der neue Mitarbeiter anfangs nicht ü berfordert werden, sondern Gelegenheit erhalten, sich an die neue Situation langsam und behutsam anzupassen. Lernfrage 8.2 Welche Methoden gibt es bei der Personaleinführung? Patensystem Coaching Mentoring Supervision Lernfrage 8.3 Hat der Betriebsrat beim Personaleinsatz ein Mitwirkungsrecht? ja nein Lösungen Hier finden Sie die richtigen Antworten zu den Lernfragen dieses Kapitels. Lernfrage 8.1 In welche Kategorien wird die Personaleinsatzplanung eingeteilt? zeitraumbezogen zeitpunktbezogen unternehmensbezogen <?page no="103"?> 8.4 Prü fungstipp 103 Lernfrage 8.2 Welche Methoden gibt es bei der Personaleinfü hrung? Patensystem Coaching Mentoring Supervision Lernfrage 8.3 Hat der Betriebsrat beim Personaleinsatz ein Mitwirkungsrecht? ja nein Prüfungstipp In Prü fungen sollte man die einzelnen Maßnahmen erlä utern und beschreiben kö nnen, die dazu beitragen, dass neu Eingestellte sich schneller integrieren. <?page no="105"?> Schritt 9: Arbeitsorganisation Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? Die Arbeitsorganisation ist ein wichtiger Aspekt bei der Steigerung der Effizienz und der Effektivitä t der Prozesse. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Job Enlargement ■ Job Enrichment ■ Job Rotation ■ teilautonome Arbeitsgruppe ■ Humanisierung des Arbeitslebens ■ Lean Production ■ Lean Management ■ Berufsgenossenschaft ■ Heimarbeitsplatz ■ Arbeitsplatzgestaltung ■ Telecenter ■ virtuelles Unternehmen ■ Tele-Arbeitsplatz ■ Tele-Arbeitsbü ro ■ Auslandseinsatz Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Arbeitsorganisation hat in der Produktion einen primä ren Stellenwert und beeinflusst maßgeblich die Produktivitä t und die Innovationsfä higkeit eines Unternehmens. <?page no="106"?> 106 Schritt 9: Arbeitsorganisation Bei der Personaleinsatzplanung spielen auch die Arbeitsinhalte eine wichtige Rolle. Da die Arbeitsteilung in modernen Industrieunternehmen von großer Bedeutung ist, erfordert dies eine fortschreitende Spezialisierung des einzelnen Mitarbeiters. Um zu gewä hrleisten, dass ein kontinuierlicher Ablauf aller Unternehmensprozesse stattfindet, mü ssen die Aufgaben in Teilleistungen untergliedert werden, die sorgfä ltig zugewiesen werden. Der einzelne Mitarbeiter muss darü ber hinaus ü ber ein enormes Fachwissen verfü gen und auch selbstständig Fehlerquellen erkennen kö nnen. Dies setzt unternehmerisches, umsichtiges und flexibles Denken voraus, dass Stö rungen schon prophylaktisch und vorausschauend beseitigt und Prozessablä ufe zielgerichtet gestaltet. Eine wichtige Mö glichkeit, um die Aufgaben und die Personaleinsatzplanung zu optimieren, besteht darin, einzelne Aufgaben zu erweitern. Hierfü r verwendet man die beiden Fachbegriffe Job Enlargement und Job Rotation.  Beim Job Enlargement erfolgt eine Aufgabenerweiterung durch verschiedene Projekte und zusä tzliche Anforderungen. Die Leistungsfä higkeit des Mitarbeiters muss dabei primä r berü cksichtigt werden, es geht aber auch darum, Arbeitsinhalte zu verbessern und das Aufgabenspektrum deutlich zu erweitern, so dass der einzelne Mitarbeiter eine abwechslungsreiche Tä tigkeit erhä lt, die ihn herausfordert. Die Arbeitsqualitä t und das Aufgabenspektrum werden dadurch deutlich optimiert.  Eine weitere Mö glichkeit, den Personaleinsatz systematisch zu verbessern, besteht in der Job Rotation . Job Rotation stellt einen systematischen Wechsel des Arbeitsplatzes dar, bei dem der einzelne Arbeitnehmer zusä tzliche Auf-gaben erhä lt, die ihn herausfordern und besonders hohe Ansprü che an seine Qualifikation stellen. Die Job Rotation hat sich i n der Vergangenheit in der Praxis sehr bewä hrt, denn sie trä gt dazu bei, dass das Interesse am Arbeitsplatz und an den einzelnen Anforderungen deutlich steigt. Um Job Rotation im Unternehmen implementieren zu kö nnen, ist es erforderlich, die Unternehmensstruktur und die Ablauforganisationen weitgehend transparent zu gestalten, so dass Job Rotation in allen Bereichen mö glich ist. Neben der Job Rotation gibt es noch andere Formen des systematischen Personaleinsatzes, die die Arbeitsaufgaben erweitern oder erhö hen. Hierzu gehö rt der Ansatz des Job Enrichments, bei dem hö herwertige Arbeitsaufgaben an den einzelnen Mitarbeiter delegiert werden. Das Job Enrichment ist eine Bereicherung des Aufgabenspektrums eines Arbeitsplatzes durch zusä tzliche, anspruchsvolle Aufgaben mit dem Ziel der Hö herqualifizierung. Durch diese Herausforderung hat der Einzelne die Chance, seine Qualifikationen, Kenntnisse und Fä higkeiten weiter zu verbessern und gezielt in der Praxis einzusetzen. <?page no="107"?> Arbeitsorganisation 107 Problematisch wird das Job Enrichment in der Praxis , wenn die einzelnen Mitarbeiter durch die Aufgabenstellung ü berfordert werden oder nur eine unzulä ngliche Hilfestellung durch Kollegen oder die Vorgesetzten erhalten. Daher muss das Job Enrichment innerhalb der Unternehmensorganisation sorgfä ltig und umsichtig geplant werden, um keine Reibungsverluste bei der tä glichen Aufgabenerledigung entstehen zu lassen. Lernfrage 9.1 Was bedeutet Job Enrichment? eine Erweiterung der Arbeitsaufgaben ein Wechsel des Arbeitsplatzes die UÜ bertragung von anspruchsvolleren Tä tigkeiten Ein weiteres System, das die Arbeitsorganisation und die Verteilung erheblich verbessern kann, sind die teilautonomen Arbeitsgruppen , die in den siebziger Jahren in Schweden erstmals eingefü hrt wurden. AÜ hnlich wie beim Job Enrichment kommt es darauf an, die Verteilung auf mehrere Mitarbeiter vorzunehmen, die in Kleingruppen organisiert sind. Teilautonome Arbeitsgruppen kommen vor allem in der Fertigung zum Einsatz, wo man verschiedene Autonomiegrade unterscheidet. Merke Eine teilautonome Arbeitsgruppe befasst sich sowohl mit organisatorischen Aufgaben als auch mit der Planung und der Instandhaltung in der Produktion. Die Gruppe zä hlt mehrere Mitarbeiter aus verschiedenen Ebenen der Unternehmenshierarchie. Der Ansatz der teilautonomen Arbeitsgruppe bedient sich der bekannten Formen der Arbeitsorganisation wie beispielsweise des Job Enlargements und des Job Enrichments. Merke Ursprü nglich wurde das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppe in Japan entwickelt und wurde spä ter in den siebziger Jahren im Rahmen des sozialwissenschaftlichen Forschungsprogramms „Humanisierung des Arbeitslebens“ (HdA) rezipiert. <?page no="108"?> 108 Schritt 9: Arbeitsorganisation Toyota hat die teilautonome Arbeitsgruppe in vielen Bereichen der Produktion etabliert. Eingebettet waren solche Projekte vor allem in den Ansatz der Lean Production, bei dem unnö tige und hinderliche Ablaufprozesse eliminiert wurden zugunsten einer Verschlankung und Effizienzsteigerung in der Produktion. Flankiert wurden diese Maßnahmen durch ein Lean Management. Die Einfü hrung von teilautonomen Arbeitsgruppen stö ßt im betrieblichen Alltag bisweilen auf Widerstand, da mit dieser Methode umfassende Verä nderungen in der Ablä ufen und der Organisation verbunden sind. Es bedarf daher eine fundierten Vorbereitung und Schulung der Belegschaft, um Reibungsverluste und Widerstä nde von Vornherein zu minimieren. Hä ufig erfolgt dies im Rahmen eines Change Mangements. Bei einem geringen Autonomiegrad werden innerhalb der Gruppe nur einzelne Aufgaben gelö st, wie beispielsweise die Verteilung einzelner Aufgaben. Bei einem hohen Autonomiegrad kö nnen weitreichende Entscheidungen getroffen werden, die beispielsweise die UÜ berstundenregelungen oder die Urlaubsplanung betreffen. Dies setzt ein hohes Maß an Teamfä higkeit, Verantwortungsbereitschaft und Kommunikationsfertigkeiten voraus. Teilautonome Arbeitsgruppen beinhalten eine Selbstkontrolle , bei der gruppeninterne Sanktionen verhä ngt werden kö nnen, wenn sich die einzelnen Gruppenmitglieder nicht an die Vereinbarungen halten. Insgesamt trä gt die teilautonome Arbeitsgruppe in der Praxis zu einer erheblichen Optimierung der Produktqualitä t bei und verringert das Ausmaß der Abwesenheit und fö rdert einen hohen Teamzusammenhalt. Darü ber hinaus trä gt die teilautonome Arbeitsgruppe dazu bei, bei den einzelnen Mitarbeitern ein hohes Maß an unternehmerischem Denken, an Eigenverantwortlichkeit und Teamfä higkeit zu fö rdern. Lernfrage 9.2 Welche Bereiche können teilautonome Arbeitsgruppen eigenständig regeln? Urlaubsregelung Prä miensystem Schichtmodelle Grundvergü tung betriebliche Altersversorgung 9 <?page no="109"?> 9.1 Der Arbeitsplatz 109 Der Arbeitsplatz Eine wichtige Determinante bei der Personaleinsatzplanung ist die Ausgestaltung des Arbeitsplatzes innerhalb des Unternehmens. Dabei wird differenziert zwischen Einzelarbeitsplä tzen und Gruppenarbeitsplä tzen sowie zwischen stationä ren und wechselnden Arbeitsplä tzen. Innerhalb der Produktion orientiert sich die Systematik der Arbeitsplä tze an der Art der Fertigung, wobei man zwischen Werkstatt-, Fließ- und Gruppenfertigung differenziert. Die Gestaltung des Arbeitsplatzes hä ngt von einer Vielzahl von Faktoren und Anforderungen innerhalb der unternehmerischen Ablä ufe ab. So mü ssen bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes bestimmte Parameter berü cksichtigt werden. Ein wichtiges Teilgebiet, das sich mit der Ausgestaltung des Arbeitsplatzes beschä ftigt, ist die Ergonomie , die bestimmte Normen festgelegt, um eine optimale Ausfü hrung der jeweiligen Tä tigkeit zu gewä hrleisten. Dabei spielen Faktoren wie die Arbeitsplatzhö he, der Bewegungsbereich und das Gesichtsfeld, also der Objektraum, der von den Augen erfasst werden kann, eine entscheidende Rolle. Innerhalb der Ergonomie geht es darum, die Arbeitsmittel so zu gestalten, dass sie eine optimale Arbeit ermö glichen und die Fertigkeiten des Kö rpers mit einbeziehen. Ein weiterer bedeutsamer Gesichtspunkt ist die physiologische Arbeitsplatzgestaltung , bei der eine Verbesserung des Wirkungsgrades angestrebt wird. Hierzu gehö ren Faktoren wie beispielsweise Lä rm, der auf Dauer zu Gesundheitsschä digungen fü hren kann. Daher sollte ein besonderes Augenmerk auf den Lä rmschutz gelegt werden, das Klima und die Beleuchtung. So hat man festgestellt, dass die Beleuchtungsstä rke einen erheblichen Einfluss auf die Vermeidung von Fehlern in der Produktion hat. Auch Gefahrstoffe und Staub sollten vermieden werden, denn sie kö nnen erhebliche gesundheitliche Schä digungen hervorrufen. Schwingungen und andere Einwirkungen auf den menschlichen Kö rper sind gesondert zu betrachten und auf ihre Gesundheitsgefä hrdung hin zu untersuchen. Darü ber hinaus spielen psychologische Determinanten und Faktoren bei der Arbeitsplatzgestaltung eine herausragende Rolle. Hierzu gehö rt beispielsweise die Farbgestaltung, die eine erhebliche Wirkung auf die Stimmung des Einzelnen haben kann. Auch Musik am Arbeitsplatz hat einen gewissen Einfluss. Insgesamt sollte das Arbeitsumfeld in der Praxis sorgfä ltig, bewusst und optimal gestaltet werden, was beispielsweise die Farben, die Einrichtung, das Ambiente und die architektonische Struktur anbelangt. Andere Faktoren wie die Gestaltung der Rä ume, die Bereitstellung von Ruhezonen und Pflanzen kö nnen die Atmosphä re in einem Unternehmen beträ chtlich verbessern. <?page no="110"?> 110 Schritt 9: Arbeitsorganisation Sicherheit am Arbeitsplatz Besonderes Augenmerk sollte das Unternehmen auf die Sicherheitstechnik legen. Denn es gibt zahlreiche Schutzvorschriften, die fü r die Sicherheit des Arbeitsplatzes ausgelegt sind. Zu diesen gesetzlichen Grundlagen gehö rt beispielsweise  das Arbeitssicherheitsgesetz,  die Arbeitsstä ttenverordnung,  die Gewerbeordnung und  das Arbeitszeitgesetz. Flankiert werden diese Gesetze durch spezielle Vorschriften wie das Mutterschutzgesetz, das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, das Schwerbehindertenrecht und das Arbeitsschutzgesetz fü r Jugendliche. Der Arbeitsschutz wird von den Berufsgenossenschaften beaufsichtigt, die fü r die gesetzliche und betriebliche Unfallversicherung zustä ndig sind. Darü ber hinaus sind auch das Gewerbeaufsichtsamt verantwortlich fü r die Aufsicht ü ber die Sicherheit am Arbeitsplatz. Merke Der Betriebsrat hat nach § 87 des Betriebsverfassungsgesetzes ein Mitbestimmungsrecht bei allen Maßnahmen, die die Sicherheit am Arbeitsplatz tangieren. Sicherheitsfragen sind auch bei Arbeitsplä tzen außerhalb des Unternehmens von Bedeutung. Lernfrage 9.3 Wer ist für den Unfallschutz in Unternehmen zuständig? Betriebsrat Berufsgenossenschaft private Unfallversicherung Gewerbeaufsichtsamt Deshalb differenziert der Arbeitsschutz zwischen Arbeitsplä tzen außerhalb des Unternehmens sowie Telearbeitsplä tzen, die aufgrund moderner Kommunikations- und Informationstechnologien an Bedeutung gewinnen und Heimarbeits- <?page no="111"?> 9.2 Sicherheit am Arbeitsplatz 111 plä tzen. Bei Telearbeitsplätzen wird unterschieden zwischen der herkö mmlichen Teleheimarbeit, die in der Wohnung des Mitarbeiters erfolgt, und Telecentern, bei denen die Telearbeitsbü ros ausgelagert wurden, um den Mitarbeitern das Pendeln ü ber lä ngere Strecken zu ersparen. Darü ber hinaus gewinnt die mobile Telearbeit an Bedeutung, bei der auf Note- und Netbooks, Smartphones und Tablet PCs gesetzt wird. Insgesamt wird dieses Konzept von der Idee des virtuellen Unternehmens gefö rdert. Dabei ist auch eine Zeitzonen ü bergreifende Kooperation zwischen Unternehmen mö glich, die weltweit verstreut sind. Das virtuelle Unternehmen gilt als die Unternehmensorganisation der Zukunft, da sie ein hohes Maß an Flexibilitä t und Globalisierung ermö glicht. Neben diesen Arbeitsplä tzen, dem Heimarbeitsplatz und dem Telearbeitsplatz, spielt auch der Arbeitsplatz im Ausland eine wichtige Rolle. So gehö rt es zu einer Fü hrungslaufbahn, dass die einzelne Fü hrungskraft fü r einen begrenzten Zeitraum ins Ausland versetzt wird. Lernfrage 9.4 Welche Formen von Telearbeit gibt es? Tele-Arbeitsbü ro Telecenter Outsourcing Lernfrage 9.5 Wie nennt man ein Unternehmen, das auf der Grundlage von Projektarbeit weltweit über das Internet agiert? Internetunternehmen virtuelles Unternehmen Projektunternehmen Ein solches Projekt erfordert in der Praxis jedoch eine umfassende Vorbereitung, da die Fü hrungskraft anschließend wieder in das Unternehmen und die Unternehmensablä ufe integriert werden muss. In vielen Fä llen bedeutet ein Auslandseinsatz allerdings einen Karriereknick, wenn die Reintegration in das Mutterunternehmen nicht sorgfä ltig vorbereitet und umgesetzt wird. Diese Wieder- <?page no="112"?> 112 Schritt 9: Arbeitsorganisation eingliederungsphase ist von erheblicher Bedeutung, denn die einzelne Fü hrungskraft hat im Ausland oft den Anschluss an die Netzwerke im Heimatland verloren, so dass karrierebedingte Nachteile durchaus entstehen kö nnen. Jeder Auslandseinsatz sollte sorgfä ltig hinsichtlich der Vor- und Nachteile abgewogen werden. In Zukunft wird aber die internationale Erfahrung fü r Karrieren unabdingbar sein. Lernfrage 9.6 Welche Gefahren bestehen bei der Rückkehr nach einem Auslandseinsatz? Karriereknick mangelnde Reintegration geringere Aufstiegschancen Entfremdung vom Heimatland Lösungen Hier finden Sie die richtigen Antworten zu den Lernfragen dieses Kapitels. Lernfrage 9.1 Was bedeutet Job Enrichment? eine Erweiterung der Arbeitsaufgaben ein Wechsel des Arbeitsplatzes die UÜ bertragung von anspruchsvolleren Tä tigkeiten Lernfrage 9.2 Welche Bereiche kö nnen teilautonome Arbeitsgruppen eigenstä ndig regeln? Urlaubsregelung Prä miensystem Schichtmodelle Grundvergü tung betriebliche Altersversorgung <?page no="113"?> 9.4 Prü fungstipps 113 Lernfrage 9.3 Wer ist fü r den Unfallschutz in Unternehmen zustä ndig? Betriebsrat Berufsgenossenschaft private Unfallversicherung Gewerbeaufsichtsamt Lernfrage 9.4 Welche Formen von Telearbeit gibt es? Tele-Arbeitsbü ro Telecenter Outsourcing Lernfrage 9.5 Wie nennt man ein Unternehmen, das auf der Grundlage von Projektarbeit weltweit ü ber das Internet agiert? Internetunternehmen virtuelles Unternehmen Projektunternehmen Lernfrage 9.6 Welche Gefahren bestehen bei der Rü ckkehr nach einem Auslandseinsatz? Karriereknick mangelnde Reintegration geringere Aufstiegschancen Entfremdung vom Heimatland Prüfungstipps  In Prü fungen wird hä ufig nach konkreten Beispielen fü r Job Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment gefragt.  Sie sollten die wichtigsten Charakteristika der teilautonomen Arbeitsgruppe nennen und erlä utern kö nnen. <?page no="114"?> 114 Schritt 9: Arbeitsorganisation  Sie sollten beschreiben kö nnen, wie sich die Globalisierung auf die Unternehmensorganisation und die Entstehung von virtuellen Unternehmen auswirkt.  Sie sollten die Vor- und Nachteile von Tele-Arbeitsplä tzen nennen kö nnen. <?page no="115"?> Schritt 10: Arbeitszeitorganisation Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die Grundbegriffe der Arbeitszeitorganisation nä her erlä utert und verschiedene Modelle vorgestellt. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Zeitflexibilisierung ■ Mehrarbeit ■ Schichtarbeit ■ Schichtplan ■ Teilzeitarbeit ■ Job Sharing ■ Altersteilzeit ■ Sabbatical ■ Gleitzeit ■ KAPOVAZ ■ Vertrauensarbeitszeit ■ Arbeitszeitkonto ■ Work-Life-Balance ■ Abrufarbeit ■ Nachtarbeit ■ Feiertagsarbeit Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Arbeitszeitflexibilisierung nimmt in der modernen Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung zu. <?page no="116"?> 116 Schritt 10: Arbeitszeitorganisation Bei der Arbeitszeit gibt es unterschiedliche Mö glichkeiten, sie effektiv und effizient zu organisieren. Man differenziert zwischen  den herkö mmlichen Formen der Arbeitszeitorganisation,  modernen Zeitflexibilisierungssystemen und  komplexen Systemen, die auch eine Gleitzeitregelung mit einschließen. Merke Die Gestaltung der Arbeitszeit unterliegt einem Mitbestimmungsrecht, das der Betriebsrat nach § 87 des Betriebsverfassungsgesetzes geltend machen kann. Bei der Mehrarbeit wird zwischen UÜ berstunden und Sonnsowie Feiertagsarbeit unterschieden. Normalerweise gibt es fü r Mehrarbeit tariflich vereinbarte Zuschlä ge; es mü ssen jedoch die Vorschriften und Restriktionen des Arbeitszeitgesetzes berü cksichtigt werden. In Notfä llen, wenn der betriebliche Ablauf ins Stocken gerä t oder die Produktion auszufallen droht, kann der Arbeitgeber aufgrund seines Direktionsrechts Mehrarbeit anordnen. Darü ber hinaus ist in der Produktion die Schichtarbeit weit verbreitet. Schichtarbeit kommt vor allem in sozialen Einrichtungen (wie Krankenhä usern, Rettungsdiensten, Pflegediensten) und ö ffentlichen Einrichtungen (Polizei, Feuerwehr) oder in Industriebetrieben vor, die Fertigungsstraßen (Automobilindustrie) einsetzen oder Produktionsprozesse nicht unterbrechen kö nnen (Stahlherstellung, Energieversorgung). Von Nachtzeit spricht das Arbeitszeitgesetz, wenn zwischen 23 und 6 Uhr gearbeitet wird. Man differenziert zwischen mehreren Schichtmodellen, die zwei oder drei Schichten vorsehen kö nnen. Innerhalb der Personaleinsatzplanung mü ssen umfangreiche Schichtplä ne konzipiert werden, wobei der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht hat. Modell der Schichtarbeit Ausgestaltung Zweischichtbetrieb zwei Schichten täglich (Abdeckung: 16 h) Dreischichtbetrieb drei Schichten täglich (Abdeckung: 24 h) Vier-/ Fünfschichtbetrieb Abdeckung: 7 Tage 24 h <?page no="117"?> Wichtig ist es, Schichtmodelle so zu strukturieren, dass die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter nicht gefä hrdet wird. Schichtarbeit kann zu schweren Schlafstö rungen, Herz- und Kreislauferkrankungen und auch zu Depressionen fü hren. Merke In konjunkturell schwierigen Zeiten kann unter Umstä nden Kurzarbeit angeordnet werden, die zuvor bei der Arbeitsagentur angemeldet wird. Die Kurzarbeit erfordert die Einwilligung des Betriebsrates. Fü r die Zeit der Kurzarbeit wird von der Arbeitsagentur ein Kurzarbeitergeld gezahlt. Nach dem Sozialgesetzbuch (SGB) setzt die Beantragung von Kurzarbeitergeld einen beträ chtlichen Arbeitsausfall sowie eine Stellungnahme des Betriebsrates voraus. Lernfrage 10.1 Welche Rechte hat der Betriebsrat bei der Gestaltung der Arbeitszeit? keine ein Informationsrecht ein Mitbestimmungsrecht Lernfrage 10.2 In welchen Bereichen ist Schichtarbeit verbreitet? Krankenhä user Krankenkassen Stahlindustrie Chemische Industrie Rettungsdienste Arbeitszeitorganisation 117 <?page no="118"?> 118 Schritt 10: Arbeitszeitorganisation Lernfrage 10.3 Bei welchem Schichtbetrieb ist eine Abdeckung rund um die Uhr gewährleistet? Zweischichtbetrieb Dreischichtbetrieb Vierschichtbetrieb Fü nfschichtbetrieb 10 Arbeitszeitflexibilisierung Bei der Arbeitszeitflexibilisierung gab es in den vergangenen Jahren eine merkliche Verä nderung und die Zahl der Modelle und Ansä tze hat stark zugenommen. Es wird zwischen  Teilzeitarbeit,  gleitender Arbeitszeit,  kapazitä tsorientierter variabler Arbeitszeit,  Jahresarbeitszeit und  Vertrauensarbeitszeit differenziert. Formen der Arbeitszeitflexibilisierung Teilzeitarbeit Vertrauensarbeitszeit Mehrarbeit (Überstunden) Gleitzeit Jobsharing Abrufarbeit Altersteilzeit KAPOVAZ geringfügige Beschäftigung Sabbatical Schichtarbeit Arbeitszeitkonto Am weitesten verbreitet in der Praxis ist die Teilzeitarbeit, die sich besonders hoher Beliebtheit erfreut und die Mö glichkeit erö ffnet, Familie und Be- <?page no="119"?> 10.2 Gleitende Arbeitszeit 119 ruf zu vereinbaren. Insbesondere in den Niederlanden ist die Teilzeitarbeit sehr weit verbreitet. Diese Organisationsform ermö glicht es, dass ein Arbeitsplatz von zwei Mitarbeitern geteilt wird. In diesem Zusammenhang spricht man auch von Jobsharing. Problematisch ist es in der Praxis hä ufig, die Arbeitsaufgaben gerecht zu verteilen und entsprechende Arbeitszeitregelungen zu finden, die sich mit den Wü nschen der betroffenen Arbeitnehmer vereinbaren lassen. Teilzeitarbeit ist aber auch im Rahmen flexibler Arbeitszeiten mö glich, bei denen die Arbeitszeit variabel gestaltet werden kann. Es gibt inzwischen einen gesetzlichen Anspruch auf Teilzeitarbeit, die der Arbeitgeber nicht ohne Nennung von Grü nden verweigern kann. Darü ber hinaus hat der Betriebsrat bei der Ausgestaltung der Teilzeitarbeit ein umfassendes Mitbestimmungsrecht, das beachtet werden muss. Lernfrage 10.4 Was setzt die Beantragung von Kurzarbeit voraus? die Notwendigkeit der Kurzarbeit eine Stellungnahme des Betriebsrats drohende Entlassungen Lernfrage 10.5 Was sind Beispiele für Formen der Arbeitszeitflexibilisierung? Teilzeitarbeit Sabbatical Job Sharing Gleitzeit Gleitende Arbeitszeit Immer stä rkere Zuwendung erfä hrt in der Praxis auch die gleitende Arbeitszeit, die die Arbeitszeitflexibilisierung in der heutigen Zeit vorantreibt. Dabei wird differenziert zwischen einer Gleitzeit ohne Ausgleich und einer Gleitzeit mit Ausgleich. <?page no="120"?> 120 Schritt 10: Arbeitszeitorganisation Gleitende Arbeitszeit beinhaltet meist eine Rahmenarbeitszeit , die festlegt, wann die Arbeit generell frü hestens beginnt und wann sie spä testens endet. Innerhalb dieses Rahmens kö nnen die Beschä ftigten individuell ihre Arbeitszeit festlegen. Ergä nzend wird eine Kernarbeitszeit bestimmt, in der die Belegschaft anwesend sein soll, damit Projekte und Einzelaufgaben sinnvoll koordiniert werden kö nnen. Die Mitarbeiter mü ssen sich jedoch an die geltende Wochenarbeitszeit halten.  Bei einfachen Zeitmodellen kann der Mitarbeiter nur den Beginn der Arbeit individuell wä hlen.  Bei flexiblen Gleitzeitsystemen kann der Einzelne sowohl den Beginn als auch das Ende des Arbeitstags selbst festsetzen. Hä ufig wird das Modell der Gleitzeit mit einem Arbeitszeitkonto verknü pft, bei dem ein Zeitguthaben erworben werden kann. Wurden zu wenig Arbeitsstunden geleistet, resultiert daraus eine Zeitschuld. Viele Ansä tze in der Praxis sehen nur Zeitguthaben vor. Dieses kann dann durch zusä tzliche freie Tage verringert werden oder - sofern ein Arbeitsvertrag oder ein Tarifvertrag dies vorsieht - vergü tet werden. Im Regelfall werden Zeitwertkonten aber ü ber Betriebsvereinbarungen eingefü hrt. Eine immer grö ßere Verbreitung finden Zeitwertkonten, bei denen Zeitguthaben angesammelt werden kö nnen. Das vorhandene Wertguthaben kann in Form von freien Tagen genutzt werden. Problematisch sind solche Zeitwertkonten, wenn das Arbeitsverhä ltnis endet und das Guthaben noch nicht aufgebraucht wurde. In einem solchen Fall wird das Guthaben ausbezahlt. Personen, die die Altersgrenze fü r den Ruhestand erreicht haben, kö nnen das Guthaben auf ihre betriebliche Altersversorgung transferieren lassen. Bei der Kontofü hrung in Zeit wird das Wertguthaben in Zeiteinheiten, beispielsweise in Stunden, festgehalten. Eine Stunde wä hrend der Arbeitsphase bleibt auch in anderen arbeitsfreien Perioden (Freistellung, Elternzeit) erhalten. Eine Kontofü hrung ist in Geld- oder in Zeiteinheiten mö glich, wobei sich die pekuniä re Berechnung eher durchsetzt, da die Kalkulation in Geldeinheiten einfacher und flexibler ist und eine Verzinsung eingefü hrt werden kann. Das Zeitwertkonto wird gefü hrt, um dem Arbeitnehmer freie Tage zu ermö glichen, die dazu genutzt werden kö nnen, um sich einer Fortbildung zu widmen, früher in den Ruhestand zu gehen oder Elternzeiten zu verlä ngern. Gleitende UÜ bergä nge sind auch durch eine Verringerung der Arbeitszeit machbar. Bisweilen gibt es fü r solche Arbeitszeitkonten Restriktionen, dass beispielsweise die Freistellung nur fü r einen vorgezogenen Ruhestand verwendet werden kann. <?page no="121"?> 10.2 Gleitende Arbeitszeit 121 Moderne Ansä tze, die in der Praxis bislang selten vorkommen, sehen auch eine Kreditgewä hrung auf ein Zeitkonto vor. So kö nnte beispielsweise fü r eine Umschulung das Zeitkonto ü berzogen werden, wä hrend der Arbeitgeber weiterhin das Gehalt bezahlt. Das Defizit wird dann durch eine hö here Arbeitsstundenzahl wieder allmä hlich ausgeglichen. In sehr gefragten Berufen kö nnte auf diese Weise eine Finanzierung der Umschulung oder Weiterbildung durch das jeweilige Unternehmen erfolgen. Insgesamt hat das Modell der gleitenden Arbeitszeit erheblich zur Flexibilisierung der Arbeitszeit im Unternehmen beigetragen und dazu gefü hrt, dass auch moderne Arbeitsformen sich am Arbeitsmarkt durchsetzen konnten. Es besteht jedoch noch erheblicher Bedarf bei der Verä nderung der Arbeitsorganisation. Die Omniprä senz des Internets und die fortschreitende Globalisierung werden dazu fü hren werden, dass in Zukunft auch die mobile Arbeit und damit ein hö heres Maß an Flexibilisierung an Bedeutung gewinnt.  Die Work-Life-Balance Zunehmenden Stellenwert in der Personalarbeit erlangen innovative Formen der Arbeitszeitflexibilisierung durch die Idee der Work-Life-Balance, die das Gleichgewicht zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen beschreibt. Dabei sollten sich beide Sphä ren ergä nzen und unterstü tzen, was als „life domains facilitation“ bezeichnet wird. Fü r den Einzelnen ist es wichtig, einen Ausgleich zu haben und soziale Aktivitä ten gebü hrend in den Mittelpunkt des Lebens zu rü cken, um einen Gleichgewichtszustand zu erreichen. Dieses Thema wird ebenso unter dem Aspekt der Vereinbarkeit von Familie und Beruf (work family balance) diskutiert. Hierbei geht es vorwiegend um die Schaffung von flexiblen und nutzbaren Rahmenbedingungen, die es gestatten, Kindererziehung und Karrieremö glichkeiten miteinander in Einklang zu bringen. Dies setzt eine ausgebaute In-frastruktur fü r die Kinderbetreuung und eine entsprechende Arbeitszeitflexibilisierung und die Gewä hrung von Teilzeitarbeit voraus.  Jahresarbeitszeit Die Jahresarbeitszeit hat eine primä re Bedeutung bei der Arbeitszeitorganisation. Sie wird zum Beispiel von den Urlaubstagen und anderen Faktoren beeinflusst. Mit der Erhö hung des Rentenalters in Deutschland auf 67 Jahre hat sich die Jahresarbeitszeit im Prinzip auch verlä ngert, wenngleich faktisch die Zahl der Stunden durch einen frü heren Eintritt in den Ruhestand eher abgenommen hat. <?page no="122"?> 122 Schritt 10: Arbeitszeitorganisation  Kapazitätsorientierte Arbeitszeit Die kapazitä tsorientierte Arbeitszeit wird vor allem in der Produktion angewandt und besteht im Prinzip aus einer Arbeit auf Abruf. Die Leistung kann entsprechend der Regelung im Arbeitsvertrag abgerufen werden, was zu einer fast permanenten Arbeitsbereitschaft fü hren kann. Andere Modelle der KAPOVAZ basieren auf einem Arbeitszeitrahmen, der feste Arbeitszeiten vorsieht. In bestimmten Phasen kann jedoch eine variable Arbeitszeit eingefü hrt werden, sofern dies aus betrieblichen Grü nden, beispielsweise bei hohem Kundenandrang in der Adventszeit, erforderlich ist. Entsprechend der gesetzlichen Regelung muss die Arbeit vom Arbeitgeber vier Tage vorher angekü ndigt werden, damit der Einzelne sich darauf vorbereiten kann. Ein weiteres wichtiges Konzept ist die Vertrauensarbeitszeit, bei der eine Zeiterfassung stattfindet, die jedoch einen gewissen Spielraum fü r den einzelnen Mitarbeiter bei der Nutzung von Zeitguthaben erö ffnet. Arbeitszeitrecht Bei allen Konzeptionen der Arbeitszeitflexibilisierung und des Personaleinsatzes ist das Arbeitszeitgesetz zu beachten. Das Arbeitszeitgesetz enthä lt umfassende Bestimmungen ü ber die tä gliche Arbeitszeit, die beispielsweise acht Stunden nicht ü berschreiten darf. Sie kann nur in Einzelfä llen auf zehn Stunden erweitert werden, wenn innerhalb von sechs Kalendertagen oder innerhalb von 24 Wochen im Durchschnitt acht Stunden werktä glich nicht ü berzogen werden. Auch die Ruhepausen sind im Arbeitszeitgesetz genau geregelt. 30 Minuten mü ssen gewä hrt werden bei einer Arbeitszeit zwischen sechs und neun Stunden. Wenn die Arbeitszeit mehr als neun Stunden beträ gt, mü ssen 45 Minuten Ruhepause eingeplant werden. Eine Arbeitstä tigkeit, die lä nger als sechs Stunden dauert ohne Pause, ist nicht gestattet. Darü ber hinaus mü ssen Zeitabschnitte fü r die Ruhepausen mindestens 15 Minuten umfassen. Nach dem Arbeitszeitgesetz muss auch eine Ruhezeit eingeplant werden, die mindestens elf Stunden umfasst. Es gibt hiervon nur wenige Ausnahmen, die beispielsweise fü r soziale Einrichtungen und Krankenhä user gelten. Auch die Nachtarbeit ist vom Arbeitszeitrecht geregelt. So darf die Nachtarbeit nicht lä nger als acht Stunden dauern, und sie kann nur in Ausnahmefä llen auf zehn Stunden verlä ngert werden. Dafü r mü ssen in einem Kalendermonat oder innerhalb von vier Wochen acht Stunden an Werktagen eingehalten werden und dü rfen nicht ü berschritten werden. <?page no="123"?> 10.4 Lö sungen 123 Weitere umfassende und detaillierte Regelungen bestehen fü r die Sonn- und Feiertagsarbeit . Im Prinzip dü rfen Arbeitnehmer an gesetzlichen Feiertagen nicht beschä ftigt werden. Es gibt jedoch Ausnahmen, wenn Produktionsarbeiten in einem Industriebetrieb beispielsweise nicht unterbrochen werden kö nnen. Eine Einschrä nkung besteht indes auch hier: Es mü ssen mindestens 15 Sonntage im Jahr freigegeben werden. Lösungen Hier finden Sie die richtigen Antworten zu den Lernfragen dieses Kapitels. Lernfrage 10.1 Welche Rechte hat der Betriebsrat bei der Gestaltung der Arbeitszeit? keine ein Informationsrecht ein Mitbestimmungsrecht Lernfrage 10.2 In welchen Bereichen ist Schichtarbeit verbreitet? Krankenhä user Krankenkassen Stahlindustrie Chemische Industrie Rettungsdienste Lernfrage 10.3 Bei welchem Schichtbetrieb ist eine Abdeckung rund um die Uhr gewä hrleistet? Zweischichtbetrieb Dreischichtbetrieb Vierschichtbetrieb Fü nfschichtbetrieb <?page no="124"?> 124 Schritt 10: Arbeitszeitorganisation Lernfrage 10.4 Was setzt die Beantragung von Kurzarbeit voraus? die Notwendigkeit der Kurzarbeit eine Stellungnahme des Betriebsrats drohende Entlassungen Lernfrage 10.5 Was sind Beispiele fü r Formen der Arbeitszeitflexibilisierung? Teilzeitarbeit Sabbatical Job Sharing Gleitzeit Prüfungstipps  In Prü fungen sollten Sie verschiedene Arbeitszeitmodelle kennen und anhand von Praxisbeispielen anschaulich darstellen kö nnen.  Besonders vertraut sollten Sie sich mit der Teilzeitarbeit und dem Themenfeld Vereinbarkeit von Familie und Beruf machen, das an Aktualitä t gewinnt. <?page no="125"?> Schritt 11: Personalführung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die Grundbegriffe der Personalfü hrung definiert und einzelne Fü hrungskonzeptionen und -modelle nä her erlä utert. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalfü hrung ■ Management ■ Fü hrungsmittel ■ Fü hrungsstil ■ Fü hrungsmodell ■ Fü hrungsinstrument ■ Top-down-Modell ■ Bottom-up- Modell ■ Management by Objectives ■ Management by Delegation ■ Management by Exception ■ Management by Systems ■ Zielvereinbarungssystem ■ Prä miensystem ■ Kritikgesprä ch ■ Kommunikationsmodell ■ Partizipation ■ Personalbeurteilung ■ Halo-Effekt ■ Feedback ■ Managerial Grid ■ Mobbing Wofür benötige ich dieses Wissen? In jeder beruflichen Laufbahn ist das Wissen ü ber Fü hrungsmodelle und -stile eine entscheidende und maßgebliche Schlü sselqualifikation. <?page no="126"?> 126 Schritt 11: Personalfü hrung Die Personalfü hrung und das Management haben die Aufgabe, die Arbeitsorganisation und die Fü hrung der Mitarbeiter zu optimieren . Die Vorgesetzten sind daher gehalten, zur Motivation und zur Verbesserung der Leistungen beizutragen. Hierfü r haben sie bestimmte Mittel, die sie situationsspezifisch einsetzen kö nnen. Entscheidend ist in der Praxis , die Motivation der Mitarbeiter permanent zu steigern und auf die einzelnen Bedü rfnisse und Anforderungen einzugehen. Bei der Personalfü hrung differenziert man zwischen Fü hrungsmitteln, Fü hrungsstilen und dem jeweiligen Fü hrungskonzept. Es gibt verschiedene Konzeptionen der Personalfü hrung, bei denen die Fü hrungsstile wissenschaftlich untersucht wurden. Fü hrungsinstrumente im Alltag kö nnen vielfä ltig sein. Der Fü hrungsprozess enthä lt jeweils einen sachlichen und einen personellen Aspekt. Die Ziele sollten innerhalb eines Führungsmodells genau definiert werden. Man unterscheidet hier zwischen einem Top-down-Modell , bei dem von den obersten Zielen Unterziele abgeleitet werden. Das Gegenteil ist das Bottom-up- Modell , bei dem von unten nach oben Ziele definiert werden. Bei den Zielen wird weiter aufgefä chert in Formal- und Sachziele sowie Haupt- und Nebenziele, aber auch in der vertikalen Dimension in Ober- und Unterziele. Ziele kö nnen des Weiteren dahingehend analysiert werden, ob sie sich komplementä r verhalten oder als konkurrierende Ziele auftreten, die miteinander unvereinbar sind. Als dritte Kategorie gibt es indifferente Ziele, die in ihrer Struktur keinerlei Abhä ngigkeit oder Korrelation aufweisen. Hinsichtlich der zeitlichen Dimension wird differenziert zwischen kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Zielen. Es gibt in der Praxis komplexe Fü hrungsmodelle, die verschiedene Dimensionen vorsehen. Sehr weit verbreitet sind die so genannten Management-by- Ansä tze. Ein wichtiges Modell in diesem Zusammenhang ist das Management by Objectives, bei dem eine Personalfü hrung anhand vorgegebener Ziele und Vereinbarungen erfolgt. Insgesamt unterscheidet man beim Management-by-Objectives-Ansatz drei Dimensionen:  das Zielsystem,  die jeweilige Rahmenorganisation und  das Kontrollsystem. Anhand von Fö rder- und Beratungsgesprä chen soll eine Optimierung der Zielerreichung im Unternehmen ermö glicht werden. Ein weiteres komplexes Managementmodell ist das Management by Delegation , bei dem Aufgaben an <?page no="127"?> Personalführung 127 die einzelnen Mitarbeiter delegiert und deren Handlungsbereitschaft und Unternehmensverantwortung gestä rkt werden. Weitere komplexe Fü hrungsmodelle sind das Management by Exception , bei dem lediglich in seltenen Ausnahmefä llen in die Befugnisse und die Arbeit des Mitarbeiters eingegriffen wird. Eine solche Intervention muss sorgfä ltig geplant und objektiv begrü ndet sein. Sie ist nur statthaft, wenn der einzelne Mitarbeiter mit den Aufgaben ü berfordert ist und nicht vorankommt. Sie folgt dem Gedanken der Subsidiaritä t. Darü ber hinaus gibt es weitere komplexe Ansä tze wie beispielsweise das Management by Systems , bei dem das gesamte Systemumfeld in die Managementaufgaben und die Fü hrungsverantwortung mit einbezogen werden. Weitere gä ngige Modelle sind das Harzburger Modell , bei dem gewisse Befugnisse klar definiert sind. Fü hrungsaufgaben mü ssen einer umfassenden Kontrolle unterzogen werden, die ermittelt, inwiefern die Fü hrungsziele innerhalb der Organisation erreicht wurden. Hierzu bedarf es einer umfassenden Rü ckmeldung durch die Mitarbeiter, die die Leistungen der Fü hrungskraft gezielt bewerten. Zielsetzung ist es, die Kontrolle zu verbessern und auch die Zielerreichung weiter zu optimieren. Insgesamt hat das Feedback die Aufgabe, die Fü hrungsaufgaben weiter zu verbessern und zu erweitern und neue Potenziale zu schaffen. Lernfrage 11.1 Welche Management-by-Ansätze gibt es? Management by Systems Management by Turtle Management by Exception Management by Objectives Fü r das Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, ein sinnvolles Fü hrungsmodell zu wä hlen, das zu den spezifischen Anforderungen der Organisation passt und die Ablauforganisationen weiter optimiert. Fü hrungssysteme erfordern umfassende Informationen und einen Ausbau der Kommunikation. Die Information kann anhand verschiedener Mö glichkeiten weiter ausgebaut werden. Dabei sollte man in der Praxis vor allem auf moderne Kommunikationsmö glichkeiten setzen, die von Systemen und den organisatorischen Strukturen vorgegeben werden. Kommunikation kann etabliert werden in Form von Gesprä chen, Besprechungen und Konferenzen, die der Koordination von Aufgaben und Zielen dienen. <?page no="128"?> 128 Schritt 11: Personalfü hrung Bei den Gesprä chen differenziert man verschiedene Arten, die einzelne Aufgaben erfü llen. Am weitesten verbreitet ist das Mitarbeitergespräch , das der Information, aber auch der Beratung dient. Mitarbeitergesprä che kö nnen in Zielvereinbarungssysteme eingebettet werden, die bei der Vergü tung als Richtlinie fü r die Hö he des Entgelts und eventueller Gratifikationen und Prä miensysteme dienen. Daneben gibt es Beurteilungsgesprä che etwa im Rahmen der Personalbeurteilung und der Personalfö rderung sowie Kritikgesprä che und Vorgesetzten- und Befö rderungsgesprä che. Bei den Besprechungen unterscheidet man zwischen einer Mitarbeiterbesprechung, bei der einzelne Aufgaben geklä rt oder Zustä ndigkeiten erö rtert werden, und Expertenbesprechungen, bei denen Fachleute zur Lö sung eines Problems herangezogen werden. Bei den Konferenzen wiederum differenziert man zwischen Verhandlungskonferenzen, die etwa im Marketing eine wichtige Rolle spielen, oder Informations- und Problemlö sungskonferenzen. Kommunikation hat im Unternehmen einen hohen Stellenwert. In der Fachliteratur wird zwischen der nonverbalen und der verbalen Kommunikation unterschieden. Es gibt verschiedene komplexe Kommunikationsverfahren und Techniken, die im betrieblichen Alltag zum Einsatz gelangen kö nnen. Hierzu gehö rt beispielsweise das Harvard-Verhandlungsmodell, das eine Verhandlung zwischen verschiedenen Geschä ftspartnern effizienter gestalten soll. Einzelne Kommunikationsmodelle wurden beispielsweise von Paul Watzlawick entwickelt, der sich eingehender mit den einzelnen Kommunikationsaxiomen und der Grundstruktur der Kommunikation befasst hat. Ein wichtiger Aspekt bei der Fü hrung ist auch die Kooperation und die Delegation. Delegation stellt im betrieblichen Alltag eine erhebliche Arbeitserleichterung dar, wobei einzelne Aufgaben an die Mitarbeiter weitergegeben werden, die diese eigenverantwortlich bearbeiten und lö sen. Durch dieses Verfahren werden die Handlungsverantwortung, das unternehmerische Denken und die Problemlö sungskompetenz des einzelnen Mitarbeiters gestä rkt. Merke Die Personalfü hrung bezieht sich auf die Fü hrungsmethoden, die Fü hrungskrä fte gegenü ber den Mitarbeitern praktizieren und wie diese auf der jeweiligen Hierarchieebene umgesetzt und realisiert werden. Die Personalführung leitet sich im Wesentlichen von der Unternehmensfü hrung und der Corporate Identity sowie der Unternehmensphilosophie ab. Man diffe- <?page no="129"?> Personalführung 129 renziert dabei zwischen verschiedenen Fü hrungsstilen und Managementmodellen, die sich auf unterschiedliche Motivationsansä tze stü tzen. In der Praxis gibt es verschiedene Fü hrungsinstrumente, die auf komplexen fü hrungstheoretischen Konzeptionen und Analysen beruhen. Dabei werden empirische Erkenntnisse der Psychologie berü cksichtigt und komplexe Anreizsysteme geschaffen, um die Motivation der Mitarbeiter zu erhö hen. Merke Der Fü hrungsstil beschreibt die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter seinen Mitarbeiter fü hrt. Dabei muss man unterscheiden zwischen Mitteln und Fü hrungstechniken, die einem Fü hrungssystem zu eigen sind. Stile gibt es sehr unterschiedliche. Man differenziert beispielsweise zwischen einem aufgabenorientierten Fü hrungsstil, der die Erledigung einer Sache in den Vordergrund rü ckt, und einem personenbezogenen Stil, der sich auf die Person fokussiert. Bei den Fü hrungsstilen wird unterschieden zwischen einem autoritä ren und einem kooperativen Fü hrungsstil. Dieser Ansatz stammt aus der Sozialpsychologie. Beim autoritären Führungsstil stehen die Kontrolle und Disziplinierung des jeweiligen Mitarbeiters im Vordergrund. Aufgrund des autoritä ren Fü hrungsstils werden die Innovationsfä higkeit und die Leistungsfä higkeit des Mitarbeiters eingeschrä nkt. In modernen Unternehmen hat der autoritä re Fü hrungsstil in der Praxis kaum noch eine Chance. Stattdessen dominiert der kooperative Führungsstil , bei dem die Delegation von Aufgaben und die Mitwirkung des Mitarbeiters im Vordergrund stehen. Dies setzt ein hohes Maß an Kooperationsfä higkeit, Teamfä higkeit und Kommunikationsvermö gen voraus. Es wurden in den vergangenen Jahren diverse moderne Ansä tze fü r Fü hrungsstile konzipiert; am weitesten verbreitet ist beispielsweise das so genannte Managerial Grid . Dieses Modell umfasst zwei Dimensionen, wobei eine Dimension die personenorientierte Fü hrung und die andere Dimension die aufgabenorientierte Fü hrung beschreibt. Darü ber hinaus wurden weitere Konzeptionen entwickelt, die ein dreidimensionales Modell vorsehen. Entscheidend fü r den Fü hrungserfolg ist die jeweilige Autoritä t des Vorgesetzten, die auf einer formalen, personalen oder funktionalen Autoritä t beruhen kann. Die funktionale Autorität resultiert aus dem hohen Ansehen und dem Expertenwissen des einzelnen, wohingegen die personale Autorität auf der persö nlichen <?page no="130"?> 130 Schritt 11: Personalfü hrung Ausstrahlung, der Integritä t und dem Charisma beruht. Die formale Autoritä t hingegen leitet sich aus der Position und dem Status im Unternehmen ab. Lernfrage 11.2 Was ist ein Managerial Grid? ein Raster zur Darstellung von Fü hrungsstildimensionen ein Ansatz fü r mehrdimensionale Fü hrungsstile ein Fü hrungskennzahlensystem eine Form des Fü hrungscontrolling Fü hrung ist ein komplexes Merkmal und erfordert bestimmte Eigenschaften der Persö nlichkeit. Der Erfolg bemisst sich an der Effektivitä t und Effizienz der Fü hrung und inwieweit im Unternehmen Arbeitszufriedenheit erzeugt wird und die Mitarbeiter auf Dauer motiviert werden kö nnen. Auch das Betriebsklima spielt als Determinante beim Fü hrungserfolg eine primä re Rolle. Lernfrage 11.3 Was sind Charakteristika des Managments by Exception? Intervention nur in Ausnahmefä llen Prinzip der Subsidiaritä t Delegation von Aufgaben 11 Partizipation Merke Der Begriff der Partizipation beschreibt die Mitbestimmung im Unternehmen, bei der Mitarbeiter die Chance bekommen, sich aktiv an den Entscheidungen beteiligen zu kö nnen. Partizipation ist ein wichtiges Gü tekriterium fü r die Unternehmensorganisation, denn es stä rkt die innerbetriebliche Bereitschaft, Verantwortung zu ü bernehmen und einen Konsens anzustreben, der von allen getragen wird. <?page no="131"?> 11.2 Die Personalbeurteilung 131 Partizipation kann im industriellen Bereich zusä tzlich auch ü ber das betriebliche Vorschlagswesen realisiert werden. Dabei kö nnen Mitarbeiter Verbesserungsvorschlä ge einreichen, die dann entsprechend vergü tet oder prä miert werden. Eine Kommission entscheidet, welche der Verbesserungsvorschlä ge sinnvoll sind und inwieweit sie zu einer Kosteneinsparung oder Qualitä tsverbesserung beitragen. Je nach Grad der Optimierung, kann auch die entsprechende Prä mie als Vergü tung erhö ht werden. Hä ufig ist das betriebliche Vorschlagswesen eingebunden in einen umfassenden Qualitätszirkel , dessen Hauptaufgabe darin besteht, das Qualitä tsmanagement systematisch und zielgerichtet weiter zu verbessern. Die Personalbeurteilung Bei der Personalbeurteilung kommen unterschiedliche Kriterien zur Anwendung. Diese Beurteilungskriterien sind in mehrere Dimensionen eingeteilt. Die erste Dimension ist das Arbeitsverhalten, das hinsichtlich des Arbeitsumfangs, der Arbeitsgebiete sowie der Belastbarkeit und der Fachkenntnisse und der Verantwortungsbereitschaft des einzelnen Mitarbeiters beurteilt werden kann. Entscheidend ist auch das Sozialverhalten und die Interaktion zwischen den Kollegen. Dabei wird die Hilfsbereitschaft, die Fä higkeit zur Kooperation und die Kommunikationsbereitschaft bewertet. Eine weitere Dimension bei der Personalbeurteilung besteht aus dem Führungsverhalten . Hierbei wird gemessen, ob das nö tige Durchsetzungsvermö gen vorhanden ist, ob der Vorgesetzte die nö tige Motivationsfä higkeit besitzt und ob er die einzelnen Mitarbeiter zielgerecht und angemessen betreuen kann. 11.2.1 Beurteilungsfehler Bei der Personalbeurteilung kö nnen erhebliche Fehler auftreten, die durch eine mangelnde Objektivitä t des Beurteilers zustande kommen. Hierzu zä hlt beispielsweise der Halo-Effekt , bei dem der Betrachter von einem einzelnen Merkmal auf die Gesamtpersö nlichkeit des zu Beurteilenden schließt. Darü ber hinaus gibt es Fehler, die durch Projektionen oder andere tiefenpsychologische Mechanismen entstehen kö nnen. 11.2.2 Mobbing als Führungsproblem Ein hä ufiges Problem der Praxis in den Unternehmen ist das Mobbing, bei dem es zu schweren Folgen kommen kann. Einzelne Mitarbeiter werden durch Mobbing ausgegrenzt und erleiden psychische Schä den oder enorme Belastungen durch Angriffe und andere Formen der Aggression, die von den anderen Kollegen ausgehen. <?page no="132"?> 132 Schritt 11: Personalfü hrung Mobbing sollte stets unterbunden werden, da aus Mobbingsituationen Schadensersatzansprü che resultieren kö nnen. Es ist wichtig, dass das Unternehmen prophylaktisch alles unternimmt, um Mobbing zu verhindern. Dies setzt voraus, dass im Unternehmen konstruktive Konfliktlö sungsmö glichkeiten etabliert werden, die auch in Krisensituationen Anwendung finden. Eine weitere Erscheinung, die auf Konflikte im Unternehmen hindeutet, sind hä ufige Fehlzeiten. Auch Personalfluktuation, die vor allem im Servicebereich hä ufig auftreten kann, ist ein bezeichnendes Indiz fü r eine mangelnde Konfliktbereitschaft im Unternehmen und fehlende Konfliktlö sungsmechanismen. Auch die innere Kü ndigung, die sich in einer gewissen Lethargie und Zurü ckhaltung des einzelnen Mitarbeiters manifestiert, deutet auf ein fehlendes oder mangelhaftes Fü hrungskonzept hin. Lernfrage 11.4 Womit können Zielvereinbarungssysteme gekoppelt werden? Arbeitszeitkonten Prä miensysteme Vergü tungssysteme Lösungen Hier finden Sie die richtigen Antworten zu den Lernfragen dieses Kapitels. Lernfrage 11.1 Welche Management-by-Ansä tze gibt es? Management by Systems Management by Turtle Management by Exception Management by Objectives Lernfrage 11.2 Was ist ein Managerial Grid? ein Raster zur Darstellung von Fü hrungsstildimensionen ein Ansatz fü r mehrdimensionale Fü hrungsstile <?page no="133"?> 11.4 Prü fungstipps 133 ein Fü hrungskennzahlensystem eine Form des Fü hrungscontrolling Lernfrage 11.3 Was sind Charakteristika des Managments by Exception? Intervention nur in Ausnahmefä llen Prinzip der Subsidiaritä t Delegation von Aufgaben Lernfrage 11.4 Womit kö nnen Zielvereinbarungssysteme gekoppelt werden? Arbeitszeitkonten Prä miensysteme Vergü tungssysteme Prüfungstipps  In Prü fungen wird hä ufig gefordert, die Management-by-Ansä tze nä her zu beschreiben.  An einem Praxisbeispiel sollte man darlegen kö nnen, wie eine spezifische Fü hrungssituation bewä ltigt werden kann.  Sie sollten die Auswirkungen von Mobbing im betrieblichen Alltag beschreiben und ausfü hrlicher darlegen kö nnen. <?page no="135"?> Schritt 12: Personalentwicklung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel geht um die Grundbegriffe der Personalentwicklung. Es werden verschiedene Ansä tze genauer erö rtert. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalentwicklung ■ Unternehmensentwicklung ■ Personalentwicklungsmaßnahme ■ Training ■ Coaching ■ Supervision ■ Training on the job ■ Training near the job ■ Training off the job ■ Fachkompetenz ■ Sozialkompetenz ■ Fü hrungskompetenz ■ 360-Grad-Feedback ■ Mentoring ■ Assessmentcenter ■ Ausbildung ■ Weiterbildung ■ Umschulung Wofür benötige ich dieses Wissen? Fü r die Innovations- und Wettbewerbsfä higkeit ist die Personalentwicklung in einem Unternehmen von primä rer Bedeutung. <?page no="136"?> 136 Schritt 12: Personalentwicklung Merke Die Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen, um die Qualifikation der Mitarbeiter zu erhalten, auszubauen und kontinuierlich zu verbessern. Die Personalentwicklungsmaßnahmen erstrecken sich auf ein ganzes Spektrum verschiedener Formen. Beispielsweise rechnet man auch die Ausbildung, die Weiterbildung, die Umschulung und das Training am Arbeitsplatz zu den Personalentwicklungsmaßnahmen. Darü ber hinaus werden in einzelnen Unternehmen Supervision und zunehmend Coaching fü r Fü hrungs- und Fachkrä fte angeboten. Die Aufgaben der Personalentwicklung bestehen darin, die Kompetenzen und Fertigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern und zu erweitern. Die Personalentwicklung wird ergä nzt durch die Organisations- und die Teamentwicklung, die eine Gesamtheit bilden. Zu den zu fördernden Kompetenzen gehö ren die Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz. Darü ber hinaus sollen Fachkenntnisse und Fertigkeiten vermittelt werden, damit die Mitarbeiter die Anforderungen im Unternehmen angemessen bewä ltigen kö nnen. Beim Training unterscheidet man beispielsweise das Training on the job, off the job und near the job. Supervision wurde ursprü nglich der Psychotherapie entlehnt und kommt heute ü berwiegend in der Fü hrungskrä fteentwicklung zum Einsatz. Insbesondere das Coaching von Fach- und Fü hrungskrä ften hat in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen. Beim Coaching geht es darum, individuelle Probleme in Praxisfeldern zu lö sen. Es kommen unterschiedliche psychologische Methoden zum Einsatz, die an das vorhandene Potenzial der einzelnen Fü hrungskraft anknü pfen und in konkreten Situationen nach akzeptablen Lö sungswegen suchen. Zielrichtung jeder Personalentwicklungsmaßnahme ist es, die einzelnen Kompetenzen des Mitarbeiters gezielt und sachkundig zu fö rdern. In der Fachliteratur unterscheidet man meistens zwischen Fach-, Sozial- und Fü hrungskompetenz sowie Schlü sselqualifikationen, die in einzelnen Berufsfeldern erforderlich sind. Bevor Personalentwicklungsmaßnahmen organisiert und umgesetzt werden, ist es notwendig, eine umfassende Personalbeurteilung durchzufü hren. <?page no="137"?> Personalentwicklung 137 Lernfrage 12.1 Welche Formen des Trainings werden unterschieden? Training on the job Training off the job Training around the job Training near the job Lernfrage 12.2 Was ist Coaching? eine Seminarmethode eine Form des Controlling ein Ansatz in der Psychotherapie eine konstruktive Fü hrungskrä fteentwicklung Lernfrage 12.3 Welche Kompetenzen können unterschieden werden? Fü hrungskompetenz Fachkompetenz Sozialkompetenz Methodenkompetenz Amtskompetenz Heute gä ngige Maßnahmen fü r die Personalbeurteilung sind  das Assessmentcenter, das auch als Fö rder-Assessmentcenter implementiert sein kann,  das 360-Grad-Feedback und andere Formen wie beispielsweise  persö nliche Interviews und  eine umfassende Mitarbeiterbefragung. <?page no="138"?> 138 Schritt 12: Personalentwicklung Bei der Analyse der Personalbeurteilungsergebnisse ist es wichtig, gezielt Personalentwicklungsmaßnahmen herauszusuchen, die fü r den einzelnen Mitarbeiter geeignet sind und eine Optimierung der entsprechenden Leistungen und des Potenzials darstellen. Darü ber hinaus gelten Teamentwicklung und Teammanagement sowie Mentoring und Patensysteme als Erweiterung der klassischen Personalentwicklung. Die strategische Personalentwicklung in einem Unternehmen trä gt maßgeblich zur Verbesserung der Wettbewerbsfä higkeit bei. Denn in einem rohstoffarmen Land wie Deutschland sind Schlü sselqualifikationen und hohe Kompetenzen die entscheidende Basis fü r eine weiter steigende Wettbewerbsfä higkeit in einer wachsenden Weltwirtschaft. Lösungen Hier finden Sie die richtigen Antworten zu den Lernfragen dieses Kapitels. Lernfrage 12.1 Welche Formen des Trainings werden unterschieden? Training on the job Training off the job Training around the job Training near the job Lernfrage 12.2 Was ist Coaching? eine Seminarmethode eine Form des Controlling ein Ansatz in der Psychotherapie eine konstruktive Fü hrungskrä fteentwicklung Lernfrage 12.3 Welche Kompetenzen kö nnen unterschieden werden? Fü hrungskompetenz Fachkompetenz <?page no="139"?> Personalentwicklung 139 Sozialkompetenz Methodenkompetenz Amtskompetenz Prüfungstipps  In Prü fungen sollten Sie in der Lage sein, verschiedene Personalentwicklungsmaßnahmen aufzuzä hlen und Praxisbeispiele zu nennen.  Eine Personalentwicklungsmaßnahme (beispielsweise Coaching, Training on the job oder Supervision) sollten Sie vertiefen. <?page no="141"?> Schritt 13: Personalverwaltung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden mehrere Aspekte der Personalverwaltung behandelt, die zwar lediglich den administrativen Teil des Personalmanagements darstellt, aber in keinem Unternehmen fehlen darf. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalverwaltung ■ Personaldaten ■ Personalinformationssystem ■ Datenschutz ■ Personalakte ■ Employee Self Service ■ Dokumentenmanagementsystem ■ Workflow-Managementsystem ■ Fehlzeitenverwaltung Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Personalverwaltung ist das Alltagsgeschä ft der Personalabteilung. Insbesondere der Datenschutz gewinnt immer mehr an Bedeutung. <?page no="142"?> 142 Schritt 13: Personalverwaltung Ein klassischer Bereich der Personalwirtschaft ist die Personalverwaltung, die administrative Aufgaben des Personalwesens wahrnimmt. Merke Die Personalverwaltung umfasst eine Vielzahl von Aufgaben wie beispielsweise die gesamte Abwicklung der Korrespondenz, die Erstellung von Stellenausschreibungen, die Verwaltung von Bewerbungsunterlagen, die Entgeltabrechnung, die Lohnsteueranmeldung und andere essenzielle Aufgaben. Unterstü tzend sind in der Personalverwaltung Informationssysteme , die die Administration und Verarbeitung der Personaldaten erheblich erleichtern und systematisieren. Moderne Personalinformationssysteme ermö glichen eine elektronische und systematische Organisation von Personalakten und die Verwaltung von Abrechnungsdaten, wie sie fü r die Personalentlohnung erforderlich sind. Zu den Basisaufgaben von Personalinformationssystemen gehö ren neben  der Personalabrechnung und  der Zeitermittlung (Fehlzeitenverwaltung)  die allgemeine Personalverwaltung,  die Personalplanung,  die Administration der Stammdaten der Belegschaft und  die Personalberichterstattung in Form von automatisierten Auswertungen und Personalstatistiken. Darü ber hinaus gestatten innovative Personalinformationssysteme die Weiterleitung von abrechnungsrelevanten Daten beispielsweise an die Krankenkassen und an die Berufsgenossenschaften. Durch die Verknü pfung mit anderen Systemen kann eine umfassende Datenintegration und eine automatisierte Verarbeitung von Daten ermö glicht werden. Inzwischen kö nnen Personalinformationssysteme in der Praxis auch Aufgabenbereiche der Personalentwicklung und der systemischen Organisationsentwicklung ü bernehmen. Darü ber hinaus befasst sich die Personalverwaltung auch mit der Personalbetreuung im engeren Sinne, die innerhalb des Unternehmens eine Dienstleistung darstellt. Personalbetreuung erschö pft sich nicht im Sozialwesen. Vielmehr kann Personalbetreuung auch andere Maßnahmen wie etwa einen werksä rztlichen Dienst oder die Errichtung einer betrieblichen Kindertagesstä tte umfassen. <?page no="143"?> Personalverwaltung 143 Personalakten werden heutzutage in der Praxis ü berwiegend elektronisch gefü hrt. Vor allem in Großunternehmen bietet die elektronische Personalakte erhebliche Vorteile, da sie in das vorhandene Dokumentenmanagementsystem und in Workflow-Managementsysteme eingefü gt werden kann, was Ablaufprozesse beträ chtlich vereinfacht und beschleunigt. Elektronische Akten kö nnen kostengü nstig archiviert und nach Schlü sselbegriffen durchsucht werden. Lernfrage 13.1 Was sind Beispiele für die Aufgaben in der Personalverwaltung? Erfassung der Daten fü r die gesetzliche Krankenversicherung Verwaltung der Personalakten Erstellung von Controlling-Kennzahlen Personalakten enthalten die Bewerbungsunterlagen, den Arbeitsvertrag, Sozialversicherungsunterlagen, Bescheinigungen und Zertifikate (bei Qualifizierungsmaßnahmen), andere Unterlagen und Korrespondenz. Auch Abmahnungen und Gegendarstellungen werden der Personalakte beigefü gt. Abmahnungen mü ssen aber nach einer bestimmten Phase des Wohlverhaltens aus der Personalakte entfernt werden. Die Rechtsprechung ist nicht einheitlich; es wird von einem Zeitraum von zweieinhalb Jahren ausgegangen. Der Arbeitnehmer hat grundsä tzlich ein umfassendes Einsichtsrecht, das auch unbegrü ndet wahrgenommen werden kann. Bei der Einsichtnahme kö nnen ein Rechtsanwalt, der Betriebsrat und - sofern dies relevant ist - die Schwerbehindertenvertretung hinzugezogen werden. Die Personalakte darf aber Dritten (dem Betriebsrat oder Personalrat) nicht ohne Zustimmung des Betroffenen zugä nglich gemacht werden. Lernfrage 13.2 Was ist ein Personalinformationssystem? ein System zur Verwaltung von Personaldaten eine Datenbank im Internet hä ufig ein Modul in einem Gesamtpaket Einige Unternehmen haben in der Praxis den so genannten Employee Self Service (ESS) eingefü hrt, bei dem der Mitarbeiter Daten selbststä ndig in das System eintragen und aktualisieren kann. Dieses Verfahren entlastet die Personalabteilung, da der Beschä ftigte auf diese Weise selbst Adressä nderungen, <?page no="144"?> 144 Schritt 13: Personalverwaltung Urlaubsanträ ge, Anmeldungen fü r Seminare oder Bewerbungen fü r innerbetriebliche Stellenausschreibungen eingeben kann. Der Employee Self Service ist vom Intranet des Unternehmens oder ü ber eine Schnittstelle im Internet, die von Zuhause aus erreicht werden kann, zugä nglich. Solche Systeme sehen Zugriffsbeschrä nkungen vor und unterziehen die eingegebenen Daten einer Plausbilitä tsprü fung, um zu verhindern, dass Formularfelder irrtü mlich falsch ausgefü llt werden. Bei Unternehmen, die mehr als fü nf Beschä ftigte haben und eine automatisierte Personalverwaltung vornehmen, muss ein Datenschutzbeauftragter ernannt werden. Lösungen Hier finden Sie die richtigen Antworten zu den Lernfragen dieses Kapitels. Lernfrage 13.1 Was sind Beispiele fü r die Aufgaben in der Personalverwaltung? Erfassung der Daten fü r die gesetzliche Krankenversicherung Verwaltung der Personalakten Erstellung von Controlling-Kennzahlen Lernfrage 13.2 Was ist ein Personalinformationssystem? ein System zur Verwaltung von Personaldaten eine Datenbank im Internet hä ufig ein Modul in einem Gesamtpaket Prüfungstipps  In Prü fungen wird hä ufig gefordert, einen UÜ berblick ü ber die einzelnen Bereiche der Personalverwaltung zu geben.  Sie sollten sich intensiver mit Fragen des Datenschutzes befassen. <?page no="145"?> Schritt 14: Personalfreisetzung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel befassen wir uns mit der Personalfreisetzung. Es werden verschiedene Ansä tze vorgestellt, die in der betrieblichen Praxis zur Anwendung kommen, wie beispielsweise das Outplacement. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalfreisetzung ■ Outplacement ■ Kü ndigung ■ Aufhebungsvertrag ■ Abfindung ■ Kü ndigungsschutzgesetz ■ Sozialplan ■ Freistellung Wofür benötige ich dieses Wissen? Eine umfassende Kenntnis ist unerlä sslich, wenn Sie selbst in einer Personalabteilung arbeiten, um Freisetzungen sozialverträ glich zu gestalten. <?page no="146"?> 146 Schritt 14: Personalfreisetzung Die Personaleinsatzplanung spielt auch bei der Personalfreisetzung eine primä re Rolle. Der Abbau von Arbeitsplä tzen ist stets eine schwierige und fü r alle Beteiligte unangenehme Aufgabe. Die Personalabteilung kann durch eine umsichtige Organisation solche Prozesse gestalten und soziale Hä rten abfedern. Wichtig ist dabei auch die Beachtung aller rechtlichen Aspekte beispielsweise bei der Ausgestaltung von Aufhebungsverträ gen, Abfindungen und Sozialplä nen. Hierzu gehö ren Aspekte wie die Altersrente, die Altersteilzeit, der Vorruhestand sowie die Organisation von Kurzarbeit bei Problemen auf dem Arbeitsmarkt. Bei der Kündigung wird zwischen fristgemä ßen (ordentlichen) und fristlosen (außerordentlichen) Kü ndigungen unterschieden, die aus wichtigem Grund erfolgen kö nnen. Ein wichtiger Grund ist dann gegeben, wenn eine Fortsetzung des Vertragsverhä ltnisses aufgrund eines schwerwiegenden Vorfalls bis zum Ablauf einer Kü ndigungsfrist fü r den Arbeitgeber unzumutbar ist. Hierbei handelt es sich um gravierende Vorkommnisse (wie Spionage, Sabotage, Gewalt, Unterschlagung, andere strafbare Handlungen), die eine fristlose Kü ndigung rechtfertigen. Eine solche außerordentliche Kü ndigung ist nur dann statthaft, wenn sie innerhalb von zwei Wochen nach dem Vorfall ergeht. Das Arbeitsgericht kann, wenn es den Vorfall als nicht gravierend betrachtet, die Kü ndigung in eine fristgemä ße umwandeln oder fü r unzulä ssig erklä ren. Bei einem Aufhebungsvertrag einigen sich der Mitarbeiter und der Arbeitgeber darauf, das Arbeitsverhä ltnis einvernehmlich aufzuheben. In der Praxis wird dieses Verfahren verwendet, um einen Stellenabbau ohne Prozesse vor dem Arbeitsgericht durchzufü hren. Dafü r werden bei Aufhebungsverträ gen hö here Abfindungen zugesagt, wenn der Mitarbeiter sich verpflichtet, auf eine Kü ndigungsschutzklage zu verzichten. Merke Das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) gilt fü r Unternehmen mit mehr als zehn Beschä ftigten, die eine Vollzeitstelle haben. Der Kündigungsschutz wird nur auf Arbeitsverhä ltnisse angewandt, die lä nger als sechs Monate bestehen. Diese Frist ist unabhä ngig von einer Probezeit, da diese nur die Kü ndigungsfrist, aber nicht den Kü ndigungsschutz beeinflusst. Die Kü ndigung muss immer schriftlich erfolgen. Eine mü ndliche Kü ndigung oder eine Kü ndigung per E-Mail ist unwirksam. Gesetzlich sind nur drei Kündigungsgründe anerkannt:  verhaltensbedingte Kü ndigung  betriebsbedingte Kü ndigung  personenbedingte Kü ndigung <?page no="147"?> Personalfreisetzung 147 Eine verhaltensbedingte Kündigung kann bei einem Fehlverhalten ausgesprochen werden. Bei einem weniger gravierenden Fehlverhalten (hä ufiges Zuspä tkommen und ä hnliches) kann eine ordentliche Kü ndigung nur dann erfolgen, wenn zuvor abgemahnt wurde. Einige Mitarbeiter klagen daher bereits gegen eine Abmahnung, da eine Aufhebung der Abmahnung vor Gericht eine Kü ndigung erschwert. Lernfrage 14.1 Welche Kündigungsgründe gibt es? betriebsbedingte Kü ndigung verhaltensbedingte Kü ndigung personenbedingte Kü ndigung altersbedingte Kü ndigung Lernfrage 14.2 Wann ist eine außerordentliche Kündigung möglich? aus schwerem Grund Sabotage hä ufiges Zuspä tkommen hä ufige Erkrankung Werksspionage Merke Abmahnungen mü ssen die Verhaltensweise konkret und detailliert beschreiben und Zeugen benennen. Eine Abmahnung ist nur zeitnah mö glich und darf sich nur auf abmahnbares Verhalten beziehen. Kontrovers diskutiert wird, inwieweit das Nichteinhalten einer Kleiderordnung eine Abmahnung auslö sen kann. Keinesfalls abmahnbar sind Verhaltensweisen, die sich in der Freizeit oder am Wochenende zutragen. Der Abgemahnte kann darauf bestehen, dass der Personalakte eine Gegendarstellung beigefü gt wird. <?page no="148"?> 148 Schritt 14: Personalfreisetzung Bei einer verhaltensbedingten Kü ndigung kann die Arbeitsagentur eine Sperrfrist fü r die Auszahlung des Arbeitslosengeldes verhä ngen. Eine betriebsbedingte Kündigung beruht auf einer Werksschließung, der Umorganisation einer Abteilung oder anderen betrieblichen AÜ nderungen, die durch Wirtschaftskrisen und Umsatzeinbrü che verursacht werden kö nnen. Bei einer betriebsbedingten Kü ndigung muss der Arbeitgeber eine Sozialauswahl vornehmen, die sich an den Kriterien der Dauer der Betriebszugehö rigkeit, dem Lebensalter, mö glichen Unterhaltspflichten sowie einer Schwerbehinderung orientiert. Eine personenbedingte Kündigung bezieht sich auf Grü nde, die in der Person des Betreffenden liegen und von ihm nicht beeinflusst oder unmittelbar verä ndert werden kö nnen (Krankheit, Sucht). Die Kü ndigungsschutzklage des Arbeitnehmers muss innerhalb von drei Wochen beim zustä ndigen Arbeitsgericht eingereicht werden. Beim Versä umen dieser Frist ist eine Wiedereinsetzung in den vorigen Stand nur in extrem seltenen Fä llen mö glich. Wird die Dreiwochenfrist ü berschritten, gilt die Kü ndigung als wirksam. Arbeitnehmer bieten wä hrend des Verfahrens ihre Arbeit dem Arbeitgeber an und versetzen ihn dadurch in den so genannten Annahmeverzug. Kü ndigungen dü rfen in der Praxis nicht gegen das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz verstoßen. Bestimmte Personengruppen genießen einen Kü ndigungsschutz. Dies trifft auf Schwangere, Betriebsratsmitglieder, Schwerbehinderte, Arbeitnehmer in Elternzeit und Mitarbeiter zu, denen tarifvertraglich ein Kü ndigungsschutz zugesichert wurde. Lernfrage 14.3 Unter welchen Bedingungen ist eine Abmahnung möglich? genauer Zeitpunkt und Datum genaue Beschreibung des Verhaltens abmahnbares Verhalten Zeugen Abmahnung innerhalb von 2 Monaten Abmahnung innerhalb von 2 Wochen eine Gegendarstellung ist mö glich eine Gegendarstellung ist nicht mö glich gegen die Abmahnung kann geklagt werden <?page no="149"?> Personalfreisetzung 149 Eine Kü ndigung kann auch unwirksam sein, wenn der Betriebsrat nicht vorher konsultiert wurde, ihr nicht zustimmt und - bei einer betriebsbedingten Kü ndigung - ein Arbeitsplatz an anderer Stelle im Unternehmen in Frage kä me. Um Streitigkeiten vor dem Arbeitsgericht zu vermeiden, beauftragen Unternehmen eine Outplacementberatung . Diese berä t bei der Gestaltung des Aufhebungsvertrags und ist den Gekü ndigten bei der Entwicklung einer Bewerbungsstrategie und bei der Platzierung in einem neuen Unternehmen behilflich. Die Outplacementberatung kann auch als Zusatz in einem Sozialplan vereinbart werden. Wä hrend frü her Outplacementberatungen fast ausschließlich fü r Fü hrungskrä fte herangezogen wurden, denen dann fü r die Bewerbungsphase ein eigenes Bü ro in der Outplacementberatung zustand, werden heute auch die Mitarbeiter anderer Hierarchieebenen professionell betreut. Der Kü ndigungsschutz gilt nicht in Tendenzbetrieben . Hierzu zä hlen vor allem kirchliche Einrichtungen (wie Kindergä rten, Krankenhä user, Pflegeheime, Sozialstationen), Redaktionen von Zeitungen, Fernsehsendern und Parteien. In diesen Betrieben ist eine Kü ndigung ohne Kü ndigungsschutz mö glich. Auch ein Streikrecht gibt es in Tendenzbetrieben nicht. In jü ngster Zeit wurde dies jedoch von einigen Gerichten in Frage gestellt. Lösungen Hier finden Sie die richtigen Antworten zu den Lernfragen dieses Kapitels. Lernfrage 14.1 Welche Kü ndigungsgrü nde gibt es? betriebsbedingte Kü ndigung verhaltensbedingte Kü ndigung personenbedingte Kü ndigung altersbedingte Kü ndigung Lernfrage 14.2 Wann ist eine außerordentliche Kü ndigung mö glich? aus schwerem Grund Sabotage hä ufiges Zuspä tkommen hä ufige Erkrankung Werksspionage <?page no="150"?> 150 Schritt 14: Personalfreisetzung Lernfrage 14.3 Unter welchen Bedingungen ist eine Abmahnung möglich? genauer Zeitpunkt und Datum genaue Beschreibung des Verhaltens abmahnbares Verhalten Zeugen Abmahnung innerhalb von 2 Monaten Abmahnung innerhalb von 2 Wochen eine Gegendarstellung ist mö glich eine Gegendarstellung ist nicht mö glich gegen die Abmahnung kann geklagt werden Prüfungstipps  Sie sollten die unterschiedlichen Kü ndigungsgrü nde und das Verfahren des Kü ndigungsschutzes kennen.  Sie sollten an einem Praxisbeispiel veranschaulichen kö nnen, wie ein Outplacementberater arbeitet. <?page no="151"?> Schritt 15: Personalcontrolling Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel wird das Personalcontroling thematisiert, das der effizienten und effektiven Steuerung des Personals dient. Controlling bedeutet nicht im Eigentlichen Kontrolle, sondern auch eine innovative Weiterentwicklung der Human Resources anhand von Kennzahlen und Auswertungen. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalcontrolling ■ Prozess ■ Effizienz ■ Effektivitä t ■ Kennzahlen ■ Wertschö pfungsprozess ■ Input ■ Output ■ Human-Resources-Portfolio Wofür benötige ich dieses Wissen? Viele Unternehmen sind angesichts des globalen Wettbewerbs darauf angewiesen, das Personal so optimal wie mö glich einzusetzen. Das Personalcontrolling leistet hierzu einen wertvollen Beitrag und ermö glicht es, anhand von Kennzahlen den Personaleinsatz und die personalwirtschaftlichen Funktionen weiter zu verbessern. <?page no="152"?> 152 Schritt 15: Personalcontrolling Ein zunehmend wichtiges Themenfeld in der Personalwirtschaftslehre, das bei Experten immer mehr Beachtung findet, ist das Personalcontrolling. Merke Personalcon t rolling ermö glicht die systematische Kontrolle und Weiterentwicklung des personalwirtschaftlichen Einsatzes anhand von Kennzahlen und wird je nach Zeithorizont in ein operatives, taktisches und strategisches Personalcontrolling untergliedert. Im Mittelpunkt steht die Steigerung der Arbeitsproduktivität und der Arbeitsleistungen durch einen zielgerechten und adä quaten Einsatz des Personals. Dabei werden unterschiedliche Kennzahlen ermittelt, um die Effektivitä t und Effizienz des Personaleinsatzes sicher zu messen. Das Personalcontrolling nimmt eine Koordinationsfunktion wahr und dient der Steuerung des Personaleinsatzes. In der Fachliteratur unterscheidet man eine Aufbau- und eine Ablauforganisation, die sich in der Prozessorganisation widerspiegelt. Das Controlling hat die Aufgabe, diese Prozess- und Aufbauorganisation systematisch zu optimieren und weiter zu entwickeln. Auch die Organisation von Projekten wird maßgeblich begleitet von der Personalorganisation, und man spricht daher vom Personalmanagement in Einzelprojekten. Die optimale Organisation der Arbeitsprozesse setzt eine Systematisierung voraus, die zwischen primä ren und sekundä ren Prozessen differenziert. Primäre Prozesse in der Arbeitsorganisation sind jene Ablä ufe, die vorrangig zum Wertschö pfungsprozess des Unternehmens beitragen. Als sekundä re Prozesse werden hingegen Ablä ufe betrachtet, die vor allem der Verwaltung des Unternehmens zugute kommen und in erster Linie als Kostenfaktor wahrgenommen werden. Lernfrage 15.1 Was bedeutet Controlling? die Kontrolle der Beschä ftigten die Optimierung anhand von Kennzahlen die Analyse von Kennzahlen <?page no="153"?> Personalcontrolling 153 In modernen Unternehmen kommt es darauf an, sekundäre Prozesse in primä re Prozesse umzuwandeln oder zumindest deren Kosten zu senken, damit der Wertschö pfungsprozess des Unternehmens im Mittelpunkt aller Bemü hungen steht. Merke Das Personalcontrolling dient dazu, die Effizienz und die Effektivitä t der Personalabteilung und des Personaleinsatzes zu erhö hen. Es wird in der Theorie zwischen strategischem, taktischem und operativem Personalcontrolling unterschieden. Einen Aspekt des Controlling bildet das Effektivitätscontrolling , das die Zielerreichung in Relation zur Zielvorgabe setzt und sich auf den Erfolgsaspekt fokussiert. Darü ber hinaus gibt es ein Effizienzcontrolling, das einen Quotienten aus Output und Input bildet, und darü ber hinaus ist es mö glich, eine Kostenebene zu definieren, bei der die effektiven Kosten durch die minimalen Kosten dividiert werden. Das Effizienzcontrolling stellt den Wirtschaftslichkeitsaspekt in den Vordergrund. Das Personalcontrolling erschö pft sich nicht in der Kontrolle, sondern bezieht sich vielmehr vorrangig auf die Weiterentwicklung der Personalwirtschaftsfunktionen unter Beachtung der Effektivitä t und Effizienz mit Hilfe von Kennzahlen. Dabei geht es weniger um UÜ berwachung, sondern um eine Zukunftsorientierung, d.h. um eine Weiterentwicklung der Potenziale der Human Resources. Zur weiteren Verfeinerung der Controllinginstrumente werden Szenariotechniken herangezogen, die Personaltrends im Unternehmen unter bestimmten Hypothesen simulieren kö nnen. Auf diese Weise kann die strategische Unternehmensentwicklung unterstü tzt werden. Das Personalcontrolling bedient sich sowohl quantitativer als auch qualitativer Personaldaten, um einen umfassenden UÜ berblick ü ber den Stand der personalwirtschaftlichen Funktionen zu erhalten und die Wertschö pfung zu optimieren.  Quantitative Daten , die in aggregierter Form oder als Einzeldaten vorliegen kö nnen, beziehen sich beispielsweise auf die Personalkosten, die nach der Kosten- und Leistungsrechnung weiter systematisiert und aufgeschlü sselt werden kö nnen, auf die Produktivitä t, Leistungskennziffern, den Personalbestand und andere Grö ßen.  Qualitative Personaldaten erfassen die Motivationshö he, die Mitarbeiterzufriedenheit, das Betriebsklima und die vorhandenen Kompentenzen sowie andere qualitative Parameter, die die Ertragskraft eines Unternehmens beeinflussen. <?page no="154"?> 154 Schritt 15: Personalcontrolling Lernfrage 15.2 Was bedeutet Effektivität? die Dinge richtig tun die richtigen Dinge tun Das Personalcontrolling veranschaulicht die Aufgaben ä hnlich wie das Vier-Quadranten-Modell im Marketing anhand eines Human-Resources-Portfolios. Das Human-Ressourcen-Portfolio besteht aus zwei Dimensionen, bei denen es sich um das Verhalten und das Entwicklungspotenzial der Mitarbeiter handelt. Das Diagramm wird in vier Quadranten untergliedert. Dabei unterscheidet man als Kategorien „leistungsschwache Mitarbeiter“, „Arbeitstiere“, „Stars“ und „Problemfä lle“. Diese Differen z ierung soll in der Praxis dazu beitragen, die Personaleinsatzplanung fü r den einzelnen Mitarbeiter zu optimieren und die Effizienz und Effektivitä t des Personalmanagements zu verbessern. Leistungsschwache Mitarbeiter mü ssen stä rker gefö rdert und in die Personalentwicklung mit einbezogen werden. Arbeitstiere hingegen werden durch ein besseres Fü hrungsmodell vorrangig angespornt, wä hrend Problemfä lle eine umfassende Einzelbetreuung benö tigen. Spitzenkrä fte und High Potentials hingegen werden in das Nachwuchskrä fteprogramm mit einbezogen und sollten eine besondere Fö rderung erhalten, die ihren Fä higkeiten, ihren Qualifikationen und Kompetenzen gerecht wird. Arbeitstiere Stars leistungsschwache Mitarbeiter Problemfälle Potenzial Leistung niedrig hoch niedrig hoch hoch gering <?page no="155"?> Personalcontrolling 155 Lernfrage 15.3 Ein Human-Resources-Portfolio ist ein …? Arbeitsplatzmodell Vergü tungssystem Vier-Quadranten-Modell Lösungen Hier finden Sie die richtigen Antworten zu den Lernfragen dieses Kapitels. Lernfrage 15.1 Was bedeutet Controlling? die Kontrolle der Beschä ftigten die Optimierung anhand von Kennzahlen die Analyse von Kennzahlen Lernfrage 15.2 Was bedeutet Effektivitä t? die Dinge richtig tun die richtigen Dinge tun Lernfrage 15.3 Ein Human-Resources-Portfolio ist ein …? Arbeitsplatzmodell Vergü tungssystem Vier-Quadranten-Modell <?page no="156"?> 156 Schritt 15: Personalcontrolling Prüfungstipps  In Prü fungen sollten Sie einen UÜ berblick ü ber das Personalcontrolling geben kö nnen und in der Lage sein, die beiden Schlü sselbegriffe „Effizienz“ und „Effektivitä t“ zu definieren.  Vereinzelt werden auch Kennzahlen abgefragt. <?page no="157"?> Schritt 16: Personalvergütung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die Vergü tungssysteme und moderne Entwicklungen in diesem Bereich dargestellt. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalvergü tung ■ Lohn ■ Gehalt ■ Prä mien ■ Tantiemen ■ Gratifikation ■ Unternehmensbeteiligung ■ Bruttoentgelt ■ Nettoentgelt ■ Personalbasiskosten ■ Lohngestaltung ■ Lohnhö he ■ Personalzusatzkosten ■ Tarifvertrag ■ Arbeitsbewertung ■ Rangfolgeverfahren ■ Lohngruppenverfahren ■ Genfer Schema ■ Gehaltsgruppe ■ Arbeitsplatzbewertung ■ Akkordlohn ■ Zeitlohn ■ geldwerte Leistungen Wofür benötige ich dieses Wissen? Vergü tungssysteme spielen im betrieblichen Alltag eine wichtige Rolle. In den vergangenen Jahren wurden immer mehr neue Ansä tze (z.B. bei der Unternehmensbeteiligung) eingefü hrt. <?page no="158"?> 158 Schritt 16: Personalvergü tung Die Personalvergü tung umfasst alle Formen der Vergü tung der Arbeitsleistung der Arbeitnehmer. Hierzu gehö ren neben Leistungen in Geld wie beispielsweise Gehä lter, Lö hne, Zulagen und Gratifikationen auch geldwerte Leistungen wie etwa die Nutzung von Handys, Notebooks, Smartphones, Dienstfahrzeugen und andere Vergü nstigungen. Das Entgelt ist hä ufig der UÜ berbegriff fü r die Vergü tung. Aus der Sicht der Kostenrechnung spielen vor allem die Personalkosten eine wichtige Rolle. Man differenziert zwischen Personalbasiskosten wie beispielsweise Lö hnen und Gehä ltern auf der einen Seite und Personalzusatzkosten, die gesetzlich, tarifvertraglich oder freiwillig gewä hrt werden. Bei den Entgelten wird darü ber hinaus differenziert zwischen Bruttoentgelten und Nettoentgelten. Merke Der Betriebsrat verfü gt bei der Lohngestaltung ü ber ein Mitbestimmungsrecht , das in § 87 Abs. 1 Nummer 10 des Betriebsverfassungsgesetzes verankert ist. Bei der Lohnhö he wird differenziert zwischen der absoluten Lohnhö he, die durch Vereinbarungen oder Tarifverträ ge determiniert ist, und relativen Lohnhö hen, bei denen nur Lohnsä tze von vornherein festgelegt werden. Lernfrage 16.1 Was sind Beispiele für geldwerte Vorteile? Zurverfü gungstellung eines Dienstwagens Belegschaftsrabatt Provision Lernfrage 16.2 Was sind Personalbasiskosten? Gratifikationen Leistungsprä mien Lohn Gehalt <?page no="159"?> Personalvergü tung 159 Das Gehalt oder der Lohn des jeweiligen Arbeitnehmers orientiert sich an den verfü gbaren Qualifikationen und Kompetenzen sowie an den bisherigen Berufserfahrungen und Leistungen und den Anforderungen, die ein spezieller Arbeitsplatz stellt. Dabei muss das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz berü cksichtigt werden, denn es ist nicht zulä ssig, eine Diskriminierung aufgrund bestimmter Kriterien vorzunehmen. Eine solche gesetzeswidrige Regelung kann zu Schadensersatzforderungen fü hren. Bei der Vergü tung mü ssen daher bestimmte gesetzliche Grundlagen berü cksichtigt werden. Hierzu gehö ren  das Betriebsverfassungsgesetz,  das Tarifvertragsgesetz,  das Entgeltfortzahlungsgesetz,  die allgemeinen Regelungen im Bü rgerlichen Gesetzbuch, und  das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz. Darü ber hinaus beeinflussen Tarifverträ ge in Form von Manteltarifverträ gen oder Lohn- und Gehaltstarifverträ gen die Hö he der Vergü tung. Auch Betriebsvereinbarungen haben einen maßgeblichen Einfluss auf die Vergü tung. Durch Betriebsvereinbarungen kö nnen Tarifverträ ge erweitert werden. In den Arbeitsverträ gen werden diese Regelungen mit einfließen. Zu den notwendigen Angaben, die die Hö he der Vergü tung im Arbeitsvertrag konkretisieren, gehö ren die Art des Entgeltes, die Fä lligkeit, die Hö he und auch die Vergü tung von Mehrarbeit, Schichtarbeit und Sonntagsarbeit sowie andere Vergü tungen. Merke Die Lohnfindung kann anhand der Qualifikationen erfolgen, aber auch sich primä r an den Anforderungen des Arbeitsplatzes orientieren. Vor allem im Bereich der Fertigung beruht eine gä ngige Systematik auf der summarischen oder der analytischen Arbeitsbewertung. Bei der summarischen Arbeitsbewertung wird wiederum unterschieden in das Rangfolge- und das Lohngruppenverfahren.  Beim Rangfolgeverfahren werden alle Tä tigkeiten, die in einer Arbeitsbeschreibung enthalten sind, aufgelistet und dann analysiert. Bei dieser Analyse wird eine Rangfolge hergestellt. Aus dieser Abstufung ergibt sich dann der Schwierigkeitsgrad, der an dem einzelnen Mitarbeiter zugeordnet wird. <?page no="160"?> 160 Schritt 16: Personalvergü tung  Beim Lohngruppenverfahren indes werden Lohn und Gehaltsgruppen formiert, bei denen eine Lohngruppendefinition erfolgt. Bei der Lohngruppendefinition ist eine Staffelung nach dem Schwierigkeitsgrad mö glich, der in Prozent ausgedrü ckt wird. Je hö her der Anforderungsgrad ausfä llt, desto hö her ist auch die Vergü tung des einzelnen Mitarbeiters. Bei der analytischen Arbeitsbewertung wird die jeweilige Anforderung genauer definiert und eingegrenzt. Diesem Verfahren liegt das so genannte Genfer Schema zugrunde, das die Anforderungsarten in verschiedene Kategorien aufgegliedert. Diese Kategorien sind Kö nnen, Verantwortung, Belastung und Arbeitsbedingungen. Lernfrage 16.3 Welche zwei Hauptkategorien gibt es bei der Arbeitsbewertung? summarisch kumulativ analytisch synthetisch Die bereits erwä hnten Kategorien werden weiter aufgefä chert in ergonomische Aspekte. So kann zum Beispiel in eine Tä tigkeit aufgeschlü sselt werden, die vorwiegend kö rperlich belastend ist, oder eine Tä tigkeit, die den Kö rper nicht zu sehr belastet. Darü ber hinaus werden Umgebungseinflü sse mit einbezogen. Das Modell differenziert dann weiter die beiden Anforderungsarten anhand dieses Schemas und untergliedert in  Kenntnisse,  Geschicklichkeit,  Verantwortung,  geistige Belastung,  kö rperliche Belastung und  Umgebungseinflü sse. Die analytische Arbeitsplatzbewertung wird unterteilt in das Rangreihenverfahren und das Stufenwertzahlverfahren.  Beim Rangreihenverfahren werden die Tä tigkeiten von der einfachsten bis zur komplexesten Tä tigkeit aufgefä chert und mit einer Prozentzahl bewertet, die von 0 % bis 100 % reicht. Dabei gibt es Rangreihenverfahren, die getrennt gewichtet oder die insgesamt eine Gewichtung vornehmen und dabei einen absoluten Arbeitswert ermitteln. <?page no="161"?> Personalvergü tung 161  Das Stufenwertzahlverfahren teilt die Tä tigkeiten in Kategorien ein und verknü pft damit eine Zahl. So kö nnen einfache Tä tigkeiten mit einer geringen Zahl versehen werden und komplexe und vielschichtige Tä tigkeiten mit einer hö heren Zahl, was Einfluss auf die entsprechende Vergü tung hat. Auch hierbei ist es mö glich, Gewichtungsfaktoren zu benennen oder einzelne Faktoren zusammenzufassen. Ein weiteres entscheidendes Themenfeld ist das Vergü tungssystem, das im Personalwirtschaftsbereich auch als Entgeltmanagement bezeichnet wird. Die Personalentlohnung oder die Personalvergü tung ist ein wichtiges und zentrales Thema, das bei der Rekrutierung von Arbeitskrä ften einen entscheidenden Beitrag leisten kann. Moderne Vergü tungsformen erschö pfen sich nicht in den klassischen Zeitakkord- und Prä mienlö hnen, sondern berü cksichtigen auch andere Formen der Vergü tung wie beispielsweise einen Beteiligungs- oder Prä mienlohn und Incentive-Systeme. Bei der Vergü tung spielen Fragen der Lohnnebenkosten , der Sozialabgaben und die Optimierung von Vergü tungssystemen eine entscheidende Rolle. Auch die betriebliche Altersversorgung gewinnt in diesem Kontext immer mehr an Bedeutung. Bei den Vergü tungen spielen die Löhne die wichtigste Rolle. Neben den Lö hnen kö nnen aber auch noch andere Vergü tungen erfolgen. Eine Art der Vergü tung ist auch die Entgeltfortzahlung, die gesetzlich vorgeschrieben ist und bei Krankheiten sich auf eine Dauer von sechs Wochen erstreckt. Zudem kö nnen natü rlich auch Urlaubsansprü che Vergü tungen nach sich ziehen, und an gesetzlichen Feiertagen entfä llt die Arbeitstä tigkeit - es mü ssen aber dennoch Lö hne gezahlt werden. Merke Bei den Lö hnen differenziert die Systematik in die Kategorien Zeit-, Akkord- und Prä mienlö hne. Bei Zeitlö hnen erfolgt die Vergü tung entsprechend der geleisteten Arbeitszeit. Der Zeitlohn ist abhä ngig vom Lohnsatz. Die Einheit wird multipliziert mit der Anzahl der Zeiteinheiten. Zusä tzlich gewä hren viele Unternehmen eine Zulage ; diese wird hä ufig als Prä mie bezeichnet und kann in Form einer Qualitä ts-, Mengen-, Anwesenheits- oder Flexibilitä tsprä mie konkret ausgestaltet werden. Im Bereich der Fertigung wird hä ufig ein Akkordlohn bezahlt, der in Abhä ngigkeit zu der geleisteten Arbeitsmenge steht. <?page no="162"?> 162 Schritt 16: Personalvergü tung Lösungen Hier finden Sie die richtigen Antworten zu den Lernfragen dieses Kapitels. Lernfrage 16.1 Was sind Beispiele fü r geldwerte Vorteile? Zurverfü gungstellung eines Dienstwagens Belegschaftsrabatt Provision Lernfrage 16.2 Was sind Personalbasiskosten? Gratifikationen Leistungsprä mien Lohn Gehalt Lernfrage 16.3 Welche zwei Hauptkategorien gibt es bei der Arbeitsbewertung? summarisch kumulativ analytisch synthetisch Prüfungstipps  In Prü fungen sollten Sie einen UÜ berblick ü ber das gesamte Themengebiet haben.  Sie sollten wissen, welche besonderen Formen der Vergü tung es gibt. <?page no="163"?> Glossar Abfindung Einmalige Geldleistung zur Ablö sung von Ansprü chen, z.B. bei Kü ndigung gem. §§ 9 ff. KSchG oder Ausscheiden aus einem Unternehmen bzw. einem Arbeitsverhä ltnis. Gem. §§ 304 ff. AktG ist bei Abschluss eines Beherrschungs- oder Gewinnabfü hrungsvertrages im Zusammenhang mit einem Unternehmenszusammenschluss eine angemessene Abfindung zu zahlen, um eine Benachteiligung außenstehender Aktionä re zu vermeiden. Gleiches gilt bei Betriebsä nderungen gem. §§ 113 ff. BetrVG. Abfindungen werden auch hä ufig innerhalb von Sozialplä nen (§§ 112 ff. BetrVG) vereinbart. Die Bemessung der Abfindung bei Ausscheiden aus einer Gesellschaft kann z.B. mittels der Barwertmethode erfolgen. Abfindungen sind fü r Arbeitnehmer gem. Sozialgesetzbuch bis zu bestimmten Beträ gen steuerfrei. Agilität Agilitä t ist die Fä higkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfä hig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und der Unsicherheit zu agieren. Arbeitsrecht Das Arbeitsrecht ist die Summe aller Normen und Gesetze, die fü r die Personalwirtschaft von Bedeutung sind. Arbeitsvertrag Der Arbeitsvertrag regelt das Arbeitsverhä ltnis auf rechtlicher Basis. Er muss bestimmte Aspekte umfassen, die gesetzlich im so genannten Nachweisgesetz festgelegt sind. Arbeitszeugnis Arbeitszeugnisse dokumentieren die Leistungen, Erfahrungen, Fä higkeiten und Kompetenzen des Bewerbers. Arbeitszeugnisse werden kategorisiert in Zwischenzeugnisse, vorlä ufige, einfache und qualifizierte Zeugnisse. <?page no="164"?> 164 Glossar Assessmentcenter Das Assessmentcenter ist ein spezielles Verfahren zur Personalauswahl und zur Personalfö rderung, das sich verschiedener Methoden (Eignungstests, Gruppenarbeit, Interviews, Prä sentationsü bung, Postkorbü bung) bedient. Bedarfsplanung Unter Bedarfsplanung versteht man in der Materialwirtschaft in der Regel die Materialbedarfsplanung (Bedarfsermittlung, Materialdisposition), die verbrauchgesteuert oder programmgesteuert durchgefü hrt wird. Bedürfnispyramide Die Bedü rfnispyramide von Abraham Maslow untergliedert sich in verschiedene Bedü rfnisse, Defizite und Wachstumsbedü rfnisse. Sie ist stufenartig unterteilt und entspringt der so genannten Humanistischen Psychologie, die die Selbstverwirklichung in den Mittelpunkt des menschlichen Strebens rü ckt. Belegschaft Die Belegschaft oder das Personal stellt die Gesamtheit der Mitarbeiter eines Unternehmens dar. Betriebsvereinbarung Die Betriebsvereinbarung ist rechtlich ein Vertrag, der zwischen dem Unternehmen und dem Betriebsrat ausgehandelt wird. Betriebsversammlung Die Betriebsversammlung (§§ 4 2-46 Betriebsverfassungsgesetz BetrVG) bezeichnet die Zusammenkunft aller Arbeitnehmer eines Betriebes. Bewerbung Die Bewerbung ist der Ausgangspunkt fü r die Stellensuche. In der Praxis wird zwischen unaufgeforderten Initiativbewerbungen und regulä ren Bewerbungen unterschieden. Bewerbungen kö nnen auch als Kurzbewerbung oder Online-Bewerbung gestaltet sein. <?page no="165"?> Glossar 165 Cafeteria-System Das Cafeteria-System ist eine Form der Entlohnung, bei welcher der Mitarbeiter die Komponenten der Vergü tung selbst zusammenstellt. Eine Obergrenze der Entlohnung muss dabei eingehalten werden. Coaching Coaching umfasst die Methoden und Konzepte der individuellen Begleitung von Personen im beruflichen Kontext. Es wird vor allem im Management oder Vertrieb eingesetzt, aber auch bei persö nlichen oder andersartigen beruflichen Fragestellungen. Direktansprache (Direct Search) Die Direktansprache, eine spezialisierte Form der Personalberatung, unterstü tzt das Unternehmen bei der Auswahl und der Suche von hoch qualifiziertem und erfahrenem Fü hrungspersonal oder von Experten. Diversität Diversitä t bedeutet Verschiedenheit. Dies kö nnen Unterschiede in den Werten und Einstellungen zwischen Menschen innerhalb einer Gruppe, aber auch entsprechende Unterschiede zwischen Gruppen sein. Weitere Unterscheidungsmerkmale sind Geschlecht, Nationalitä t, ethnische Zugehö rigkeit, Kultur und Beruf. Eignungstests Es gibt verschiedene Eignungstests, die die Persö nlichkeitsmerkmale, das Verhalten und die Kompetenzen des Bewerbers nä her erfassen sollen. Empowerment Hierbei handelt es sich um einen strategischen Prozess, um eine Unternehmenskultur zu schaffen, in welcher Mitarbeiter als wesentliche Interessenspartner angesehen und gezielt zur Mitwirkung ermuntert und ermä chtigt werden. Mitarbeiter werden als Bevollmä chtigte in ihrem Aufgabenbereich verstanden und spielen eine tragende Rolle in der Absicherung des Unternehmenserfolgs. <?page no="166"?> 166 Glossar Ergonomie Die Ergonomie ist eine Teildisziplin der Arbeitswissenschaft und befasst sich vor allem mit der Sicherheit und den Schutzmaßnahmen im Arbeitsalltag an der Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine. Fluktuation Verlä sst ein Arbeitnehmer die Organisation auf Dauer, spricht man von Fluktuation. Die jä hrliche Mitarbeiterfluktuation errechnet sich aus der aufsummierten Zahl der Ein- und Austritte in einem Unternehmen im Verhä ltnis zur durchschnittlichen Beschä ftigtenzahl. Führungsstil Der Fü hrungsstil beschreibt die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter seinen Mitarbeiter fü hrt. Führungstechniken Fü hrungstechniken sind die Verfahren, die bei der Fü hrung angewandt werden. Am bekanntesten sind die Management-by-Ansä tze wie Management by Objectives, by Delegation, by Exception und by Systems. Generation Y Dies sind Fachkrä fte und Hochschulabsolventen, die in den 80-er Jahren geboren sind und die finanziell und persö nlich in der Lage sind, moderne Technologien selbstverstä ndlich zu nutzen. Geschäftsführung Jedes Tä tigwerden zur Erreichung des Gesellschaftszweckes i.S.d. Unternehmensleitung mit Ausnahme der Grundlagenentscheidungen, die den Gesellschaftern vorbehalten sind. Gratifikation Die Gratifikation ist ein außerordentliches Entgelt zu besonderen Anlä ssen, das dem Arbeitnehmer vom Arbeitgeber ü ber die gewö hnlichen Bezü ge (Lohn) hinaus gewä hrt wird. <?page no="167"?> Glossar 167 Grundlohn Der Grundlohn entspricht einem Basislohn bei Normalleistung. Dieser kann als Zeit- oder Stü cklohn ausgestaltet sein, wobei er den leistungsunabhä ngigen Teil anderer Lohnformen (z. B. Prä mienlohn) darstellt. Der Grundlohn stellt somit auch das im Tarifvertrag festgeschriebene Entgelt dar. Dieses wird oftmals ergä nzt durch Urlaubsgeld, Zulagen, vermö genswirksame Leistungen u. a. Hawthorne-Experimente Hierbei handelt es sich um den Auftakt von arbeitswissenschaftlichen und organisationspsychologischen Experimenten in den Telefon-Produktions- Hallen in Hawthorne (1927-1932) durch Mayo, Roethlisberger und Dickson. Die Ergebnisse der Experimente widersprechen der wissenschaftlichen Betriebsfü hrung von Taylor. Diese Experimente gelten als Auslö ser der verhaltenswissenschaftlichen, arbeits- und organisationspsychologischen Personalmanagement-Denkschule. Hierarchie Hierarchie ist die UÜ ber-/ Unterordnung von Stellen in einer Organisation. Die Hierarchie gibt den Vorgesetzten das Recht, Weisungen zu erteilen. Human Relations Der Human-Relations-Ansatz entstand in den 1920er und 1930er Jahren und bedeutet eine Abkehr vom Taylorismus. Beim Human-Relations- Ansatz stehen die Beziehungen zwischen den Menschen, soziale Anerkennung und ein Fü hrungsstil, der Arbeitszufriedenheit fö rdert, im Vordergrund. Ideenmanagement In der Fachliteratur bezeichnet man als Ideenmanagement ein integriertes Konzept, das verschiedene Instrumente der Ideengewinnung und -weiterverarbeitung vernetzt. Es kann beispielsweise Instrumente wie das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW), Qualitä tszirkel, den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), das Patentwesen, Projektteams mit innovativer Aufgabenstellung und dergleichen zu einem ganzheitlichen System vereinen. Das Ideenmanagement in diesem Sinne bildet ein ü berspannendes Dach ü ber verschiedene Instrumente mit ä hnlicher Zielsetzung und ist fü r die Integration neuer Instrumente der Kreativitä tsfö rderung sowie den Einsatz neuer Technologien (z. B. Internetplattformen) stets offen. <?page no="168"?> 168 Glossar In der Sprache der Praktiker (z. B. viele Ideenmanager, die auch Artikel in Betriebs- und Fachzeitschriften verfassen) ist das Ideenmanagement dagegen viel enger konzipiert und steht als neuer Terminus fü r ein erheblich modernisiertes BVW. Es soll weniger bü rokratisch und zentralistisch funktionieren, ein ü berbordendes Gremienwesen zurü ckbinden, das Vorgesetztenmodell verwirklichen und sich dem KVP annä hern. Letzteres bedeutet den UÜ bergang von einem punktuellen zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Entsprechend der ursprü nglich japanischen Kaizen-Philosophie soll nicht auf einen kurzfristigen Aktionismus (Werbekampagne, Anstieg der Beteiligungsquote und danach wieder erheblicher Rü ckgang derselben) abgestellt werden. Vielmehr wird vermehrt auf eine zwar langsame, aber niemals endende Vervollkommnung in sä mtlichen Unternehmensbereichen gesetzt. Einige Unternehmen nennen gleich ihr runderneuertes Ideenmanagement KVP (z. B. die Perlen Papier AG) oder Kaizen (z. B. die Schweizerischen Bundesbahnen). Die neue Bezeichnung Ideenmanagement, welche inzwischen auch von vielen Fachverbä nden und Fachzeitschriften verwendet wird, hat fü r die Berufspraktiker in diesem Betä tigungsfeld gleich mehrere Vorteile: Der Terminus Ideenmanagement ist in vielen wichtigen Sprachen ä hnlich klingend sowie unmittelbar verstä ndlich. Er signalisiert eine deutliche Abkehr vom traditionellen BVW. Weiterhin betont er, dass es sich bei der Gestaltung und laufenden Steuerung dieses Managementkonzeptes um eine echte Fü hrungsaufgabe handelt (weg von der Verwaltung zufä llig eingehender VV, hin zur aktiven Gestaltung eines reichen und breiten Ideenflusses). Schließlich sind Ideen die Grundlage jedes Innovationsprozesses, der zu Produkt-, Verfahrens- und Sozialinnovationen fü hren kann. Das Ideenmanagement ist damit anschlussfä hig an umfassendere Managementkonzepte. Incentive Incentives sind materielle oder ideelle Leistungsanreize zur Motivation von Mitarbeitern, Hä ndlern und Kunden. Jobsharing Beim Jobsharing handelt es sich um eine moderne Form der Teilzeitarbeit, bei der sich in der Regel zwei Mitarbeiter eine volle Arbeitsstelle teilen. Jobsplitting Das Jobsplitting ist die bekannteste Form des Jobsharings. Hier werden den einzelnen Mitarbeitern bei entsprechender zeitlicher Einteilung identische Aufgaben ü bertragen. <?page no="169"?> Glossar 169 Konfliktmanagement Das Konfliktmanagement befasst sich mit Maßnahmen zur Verhinderung der Ausbreitung eines Konfliktes. Korruption Korruption (corrumpere [lat.] = bestechen, verderben) bedeutet Bestechlichkeit von Menschen in Wirtschaft und Staat. Sie ist Ausdruck von Sittenverfall und Habgier, gelegentlich auch Reaktion auf eine unzureichende wirtschaftliche Versorgung (Entlohnung) von Mitarbeitern. Transparency International definiert als Missbrauch von anvertrauter Macht zum privaten Nutzen oder Vorteil; diese Definition bezieht sich auf korrupte Praktiken sowohl im ö ffentlichen Sektor als auch in der Privatwirtschaft. Kündigung Die Kü ndigung ist die Beendigung eines Arbeitsverhä ltnisses. Es wird zwischen ordentlicher (fristgemä ßer) und außerordentlicher Kü ndigung unterschieden. Als Kü ndigungsgrü nde sind die betriebsbedingte, die verhaltensbedingte und die personenbedingte Kü ndigung zugelassen. Kurzarbeit Die Kurzarbeit ist eine einvernehmliche Regelung zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer ü ber die Kü rzung der regelmä ßigen Arbeitszeit fü r einen festgesetzten Zeitraum (in der Regel nicht mehr als sechs Monate). Lean Management Auch Toyota-System genannt. Hierbei handelt es sich um die Optimierung der Ablauforganisation zu einem logistischen Geschä ftsprozessmodell z. B. in der Automobilbranche, das im Sinne eines Kanban-Systems nur bei effektiver Nachfrage (Auftragserteilung) produziert und nur Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Halbfabrikate und Systemteile wä hrend der Produktion beschafft. Damit werden Lagergrundstü cke, Lagerhallen, eine Lagerbewirtschaftung etc. eines Industriebetriebes eingespart. Hintergrund derartiger organisatorischer UÜ berlegungen ist eine Verbesserung der Wertschö pfungskette, um den Return on Investment zu erhö hen. <?page no="170"?> 170 Glossar Lebenslauf Der Lebenslauf des Bewerbers beschreibt dessen berufliche und persö nliche Entwicklung. Lebenslä ufe werden vor allem tabellarisch erstellt und folgen dem angelsä chsischen Muster, demzufolge die Abfolge rü ckwä rts chronologisch erfolgen sollte. Leistungszulage Leistungszulage (auch als Leistungszuschlä ge bezeichnet) sind ü ber den Grundlohn eines Mitarbeiters hinausgehende Vergü tungsanteile, die aufgrund besonders guter Arbeitsleistungen einmalig oder fortgesetzt vergeben werden. Lohnquote Hierbei handelt es sich um den Anteil des Lohnes am Volkseinkommen. Mitarbeiterbindung Ziel der Mitarbeiterbindung ist die Reduktion dysfunktionaler Fluktuation und das Erreichen einer optimalen Fluktuationsrate. Im Fokus stehen nicht alle, sondern die fü r das Unternehmen wertvollen Beschä ftigten. Mitbestimmung, unternehmerische Hierbei handelt es sich um die Mitwirkung der Arbeitnehmer bei großen Kapitalgesellschaften in deren Aufsichtsrat. Mobbing Mobbing (to mob [engl.] = anpö beln) ist der andauernde Psychoterror von Gruppen oder Einzelpersonen gegen einen Mitarbeiter. Das Mobbing kann von Kollegen oder von Vorgesetzten ausgehen. Ziel ist die Demü tigung und Isolierung des Mitarbeiters. Organigramm Das Organigramm ist die grafische Darstellung der Organisationsstruktur. Es spiegelt vor allem die Art der Arbeitsteilung zwischen den Stellen und die Leitungsbeziehungen, also die UÜ ber- und Unterordnung von Stellen wider. <?page no="171"?> Glossar 171 Outplacement Outplacement ist eine externe Unternehmensdienstleistung. Der Outplacementberater unterstü tzt das Unternehmen bei der Freisetzung von Mitarbeitern. Outplacement umfasst die Hilfe bei Bewerbungen und bei der Neupositionierung am Arbeitsmarkt. Partizipation Unter der Partizipation versteht man die Beteiligung rangniederer Mitarbeiter an den Entscheidungen einer hö heren Instanz. Personal Das Personal ist betriebswirtschaftlich betrachtet ein dispositiver Produktionsfaktor und eine der wichtigsten Determinanten fü r den Unternehmenserfolg. Personalabteilung Die Personalabteilung ist eine Organisationseinheit des Unternehmens, deren Aufgabe darin besteht, Personal zu beschaffen, optimal im Unternehmen einzusetzen sowie angemessen zu betreuen und zu verwalten. Personalbeschaffung Die Personalbeschaffung bezieht sich auf die Bereitstellung der erforderlichen Beschä ftigten im Unternehmen. Personalcontrolling Personalcontrolling ermö glicht die systematische Kontrolle und Weiterentwicklung des personalwirtschaftlichen Einsatzes anhand von Kennzahlen. Das Personalcontrolling wird nach zeitlichen Aspekten in ein operatives, taktisches und strategisches Personalcontrolling untergliedert. Personalentwicklung Die Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen, um die Qualifikation der Mitarbeiter zu erhalten, auszubauen und kontinuierlich zu verbessern. <?page no="172"?> 172 Glossar Personalführung Die Personalfü hrung hat die Aufgabe, die Arbeitsorganisation und die Motivation, das Leistungspotenzial und die Arbeitsbereitschaft der Mitarbeiter zu optimieren. Personalkosten Personalkosten sind alle Kosten, die im Zusammenhang mit dem Personal entstehen. Es wird differenziert zwischen Personalbasiskosten (Lö hnen und Gehä ltern) und Personalzusatzkosten. Personalmarketing Das Personalmarketing ist eine ressortü bergreifende Denkweise, die darauf ausgerichtet ist, das Unternehmen optimal auf den Beschaffungsmä rkten fü r Personal zu positionieren. Personalplanung Die Personalplanung ist eine umfassende Konzeption zur Steuerung des Personalbestandes. Die Personalplanung bezieht sich auf einzelne personalwirtschaftliche Funktionen, zu denen die Personalbeschaffung, der Personaleinsatz und die Personalfreistellung gehö ren. Personalpolitik Die Personalpolitik bestimmt, wie die Personalwirtschaft ausgerichtet ist und welchen grundlegenden Zielen und Aufgaben sie folgt. Personalvergütung Die Personalvergü tung umfasst alle Formen der Vergü tung der Arbeitsleistung der Arbeitnehmer. Hierzu gehö ren Entgelte wie beispielsweise Gehä lter, Lö hne, Zulagen, Gratifikationen sowie geldwerte Leistungen. Personalverwaltung Die Personalverwaltung umfasst eine Vielzahl von Aufgaben wie beispielsweise die gesamte Abwicklung der Korrespondenz, die Erstellung von Stellenausschreibungen, die Verwaltung von Bewerbungsunterlagen, die Entgeltabrechnung und andere Aufgaben. <?page no="173"?> Glossar 173 Personalwirtschaft Die Personalwirtschaft ist ein fü r die Ertragssituation und die Innovationsfä higkeit maßgeblicher Funktionsbereich im Unternehmen. Die Personalwirtschaft umfasst das gesamte unternehmensinterne System des Personalmanagements. Personalwirtschaftslehre Die Personalwirtschaftslehre fungiert als eine Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre, die in verschiedene Einzelbereiche unterteilt werden kann. Sie beruht auf einer interdisziplinä ren Perspektive, die auf verschiedene andere Sozialwissenschaften wie beispielsweise die Psychologie, die Soziologie, die Rechtswissenschaft, die Volkswirtschaftslehre und die Berufspä dagogik zurü ckgreift. Persönlichkeitstest Persö nlichkeitstests sollen Aufschluss ü ber die einzelnen Persö nlichkeitsmerkmale des Bewerbers geben. Sabbatical Ein Sabbatical ist ein Instrument der Arbeitszeitflexibilisierung und ermö glicht einem Arbeitnehmer, fü r einen lä ngeren Zeitraum (meist 3 bis 12 Monate) die Arbeitstä tigkeit zu unterbrechen und im Anschluss auf den Arbeitsplatz zurü ckzukehren. SMART-Regel Die SMART-Regel wird fü r die Definition von Zielen verwendet und stellt sicher, dass die Ziele eindeutig definiert (specific), messbar (measurable), erreichbar (achievable), relevant (relevant) und zeitlich erfassbar (timeable) sind. Sozialplan Das Betriebsverfassungsgesetz (§ 112 Abs. 1 BetrVG) definiert den S. als eine Vereinbarung zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber, die zur Milderung wirtschaftlicher Nachteile der Arbeitnehmer als Folge geplanter betrieblicher Verä nderungen (Personalfreisetzung) dient und einen insbesondere finanziellen Ausgleich (Abfindungen bei Arbeitsplatzverlust) beinhaltet. <?page no="174"?> 174 Glossar Stakeholder Value Beim Stakeholder-Value-Ansatz wird differenziert zwischen internen und externen Stakeholdern. Es handelt sich um Anspruchsgruppen, die ein Interesse am Erfolg des Unternehmens haben. Stellenbeschreibung Die Stellenbeschreibung (auch als Arbeitsplatzbeschreibung bezeichnet) legt die organisatorische Einordnung der Stelle, Ziele und Hauptaufgaben der Stelle sowie jene Anforderungen fest, die zur Erfü llung eines bestimmten Aufgabenkomplexes an die Person zu richten sind. Tantieme Eine Tantieme ist die ergebnisabhä ngige Vergü tung fü r die Leistung von Vorstä nden, Geschä ftsfü hrern und Aufsichtsrä ten. Die Tantieme enthä lt neben den fixen Entgelten einen variablen Bestandteil der Vergü tung. Der variable Bestandteil ist i. d. R. abhä ngig vom Gewinn. Tarifvertrag Ein Tarifvertrag ist ein Vertrag zwischen einem Arbeitgeberverband (oder einem Unternehmen) und Gewerkschaften. Es wird unterschieden zwischen Unternehmenstarifvertrag (Haustarifvertrag), Verbandstarifvertrag, Manteltarifvertrag sowie Lohn- und Gehaltstarifvertrag. Taylorismus Im Mittelpunkt der wissenschaftlichen Betriebsfü hrung des Taylorismus stehen Leistung und Effizienzdenken, Streben nach Produktivitä t, eine effiziente Arbeitsteilung, eine Optimierung der Arbeitsumgebung und differenzierte Anreizsysteme, die die Motivation der Mitarbeiter erhö hen sollen. Urabstimmung Bevor in einem Unternehmen ein Streik ausgerufen werden darf, ist eine Urabstimmung unter den Gewerkschaftsmitgliedern durchzufü hren. Fü r die Ausrufung eines Streiks ist dabei eine Stimmenmehrheit von mindestens 75 % erforderlich. <?page no="175"?> Glossar 175 Work-Life-Balance Hierbei handelt es sich um ein Arbeitsumfeld- und Arbeitsbedingungsgestaltungskonzept. Das Ziel von Work-Life-Balance ist die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben und damit die Unterstü tzung unterschiedlicher Arten von Lebensentwü rfen. Jedem Organisationsmitglied sollte es mö glich sein, ein angenehmes Gleichgewicht zwischen den Prioritä ten des Beschä ftigungsverhä ltnisses und denen des privaten Lebensstils zu erreichen. XY-Theorie Die XY-Theorie von McGregor orientiert sich an unterschiedlichen Menschenbildern und deren Motivationsgrundlagen. Dabei wird zwischen zwei verschiedenen, konträ ren Auffassungen unterschieden, die als X- und als Y- Theorie bezeichnet werden. Z-Theorie Die Z-Theorie beschreibt den japanischen Managementstil. Charakteristika des japanischen Managementmodells sind eine lebenslange Verbundenheit gegenü ber einem Unternehmen, Entscheidungen, die von einem Kollektiv ausgehen, lebenslange Beschä ftigung bei einem Unternehmen und Aufstiegsmö glichkeiten, die langfristig angelegt sind. Zweifaktorenmodell Das Zweifaktorenmodell differenziert die zwei Dimensionen Zufriedenheit und Unzufriedenheit in Abhä ngigkeit von Motivations- und Hygienefaktoren. <?page no="177"?> Literatur Albert, Gü nther: Betriebliche Personalwirtschaft. 14. Aufl. Herne: Kiehl 2017. Bartosch, Dieter: Digitale Personalakte. Recht, Organisation, Technik. 2., ü berarb. u. erw. Aufl. Heidelberg: Datakontext 2010. Bartscher, Thomas; Nissen, Regina: Personalmanagement. 2. Aufl. Mü nchen: Pearson 2012. Becker, Manfred: Personalwirtschaft. Lehrbuch fü r Studium und Praxis. Stuttgart: Schä ffer-Poeschel 2010. Bö hmer, Nicole; Schinnenburg, Heike; Steinert, Carsten: Fallstudien im Personalmanagement: Entscheidungen treffen, Konzepte entwickeln, Strategien aufbauen. Mü nchen: Pearson 2012. Bö ker, Karl-Hermann: Zeitwirtschaftssysteme. Frankfurt a.M.: Bund-Verl. 2010. Bö ttger, Eva: Employer Branding. Wiesbaden: Gabler 2012. Brö ckermann, Reiner: Personalwirtschaft. 7., ü berarb. Aufl. Stuttgart: Schä ffer-Poeschel 2016. Bü denbender, Ulrich: Gabler, Kompaktlexikon Personal. 3., kompl. ü berarb. Aufl. Wiesbaden: Gabler 2011. Drumm, Hans Jü rgen: Personalwirtschaft. 6., ü berarb. Aufl. Berlin: Springer 2008. Dumrese, Anne: Personalvermittlung. Handlungsempfehlungen fü r Arbeitgeber, Vermittler und Verbä nde. Hamburg: Diplomica-Verl. 2010. Eisele, Daniela: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre. 7., vollst. ü berarb. Aufl. Stuttgart: Kohlhammer 2010. Friedrich, Florian: Prozessoptimierung im Personalwesen. Mü nchen: AVM 2011. 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Stuttgart: Kohlhammer 2015. Rohrlack, Kirsten: Personalbeschaffung - kompakt! Mü nchen: Hampp 2012. Scholz, Christian: Human Capital Management. 3., aktual. Aufl. Kö ln: Luchterhand 2011. Stopp, Udo; Kirschten, Uta: Betriebliche Personalwirtschaft: Aktuelle Herausforderungen, praxisorientierte Grundlagen und Beispiele. 28., neu bearb. u. erw. Aufl. Renningen: expert 2012. Strohmeier, Stefan: Informationssysteme im Personalmanagement. Wiesbaden: Vieweg & Teubner 2008. Ulmer, Gerd: Gehaltssysteme erfolgreich gestalten. 5. Aufl. Berlin: Springer 2017. Weuster, Arnulf: Personalauswahl. 3. Aufl. Wiesbaden: Gabler 2012. Wickel-Kirsch, Silke; Janusch, Matthias; Knorr, Elke: Personalwirtschaft: Grundlagen der Personalarbeit in Unternehmen. Wiesbaden: Gabler 2008. Wildenmann, Bernd: Professionell fü hren. 7., aktual. Aufl. Kö ln: Luchterhand 2009. <?page no="179"?> Stichwortverzeichnis 360-Grad-Feedback 137 A Abfindung 146 Ablehnungsbescheid 66 Abwehraussperrung 93 Abwerbung 55 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz 64, 76, 86, 88 Altersteilzeit 146 Altersversorgung 78, 95 AÜ nderungskü ndigung 50 Anfechtung 80 Anforderungsgrad 160 Angriffsaussperrung 93 Anhö rungsrecht 94 Anthropometrie 87 Antragsrecht 94 Anzeigenschaltung 52 Arbeitnehmerü berlassung 53 Arbeitnehmerü berlassungsgesetz 53 Arbeitsagentur 49 Arbeitsaufnahme 101 Arbeitsbeschreibung 159 Arbeitsbewertung 159 Arbeitsgericht 77 Arbeitskampfrecht 92, 93 Arbeitsklima 16 Arbeitskrä ftepotenzial 49 Arbeitsmarkt 48 Arbeitsmittel 87 Arbeitsniederlegung 93 Arbeitsorganisation 22 Arbeitspflicht 85 Arbeitsplatz 109 Arbeitsplatzbewertung 160 Arbeitsplatzgestaltung 16, 87, 109 Arbeitsrecht 84 Arbeitsschutz 93 Arbeitsschutzgesetz 110 Arbeitsschutzrecht 84, 86 Arbeitssicherheitsgesetz 86, 110 Arbeitsstä ttenverordnung 86, 110 Arbeitsteilung 24, 106 Arbeitsunfä higkeitsbescheinigung 79 Arbeitsverhalten 131 Arbeitsverhä ltnis 78 Arbeitsvertrag 76 Arbeitsvertragsrecht 84 Arbeitsvorbereitung 24 Arbeitswissenschaft 87 Arbeitszeit 78, 122 Arbeitszeitflexibilisierung 118 Arbeitszeitgesetz 76, 86, 116, 122 Arbeitszeitmodell 26 Arbeitszeitorganisation 116 Arbeitszeitpolitik 38 <?page no="180"?> 180 Stichwortverzeichnis Arbeitszeugnis 58 Arbeitszufriedenheit 26 Assessmentcenter 54, 67, 68, 137 Assoziationsfä higkeit 68 Aufhebungsvertrag 77 Aufsichtsrat 95 Ausbildung 136 Ausgleichsabgabe 91 Ausland 111 Auslandseinsatz 111 Aussperrung 93 Auswahlverfahren 55 Autonomie 28 Autonomiegrad 108 B Bedü rfnispyramide 27, 29 Befö rderung 49, 88 Befö rderungsgesprä ch 128 Befristung 77 Begabungstest 68 Belastbarkeit 131 Belegschaft 22 Benachteiligungsverbot 88 Beratungsrecht 43 Berufsbildungsgesetz 89 Berufserfahrung 58 Berufsgenossenschaft 110 Beschaffungspolitik 38 Beschaffungspotenzial 48 Beschaffungsweg 49 Beschä ftigungsverbot 90 Beschwerderecht 101 Betriebsfü hrung 24 Betriebsrat 43, 93, 110, 116 Betriebsvereinbarung 77, 95 Betriebsverfassungsgesetz 42, 50, 76, 93, 94 Beurteilungsgesprä ch 128 Beweislastumkehr 88 Bewerbertag 37 Bewerbung 70 Bewerbungsgesprä ch 55 Bewerbungsunterlagen 63 Bottom-up-Modell 126 Branche 92 Bundesurlaubsgesetz 76, 78 Bü rgerliches Gesetzbuch 76 C Change Mangement 108 Coaching 136 Controlling 44 Corporate Identity 36, 52 Costcenter 18 CRM 23 Curriculum vitae 62 Customer-Relationship-Managements 23 D Datenintegration 142 Datenschutz 71 Datensicherheit 53 Delegation 128 <?page no="181"?> Stichwortverzeichnis 181 Direct Search 54 Direktansprache 54 Direktionsrecht 78 Diskriminierung 63, 78 Diversity Management 36 E Effektivitä t 22, 152 Effektivitä tscontrolling 153 Effizienz 22, 152 Effizienzcontrolling 153 Effizienzprinzip 16 Effizienzsteigerung 108 Eigenstä ndigkeit 28 Eignung 56 Eignungsdiagnostik 55 Eignungspotenzial 56 Eignungstest 55, 67 Einarbeitung 101 Eingangsbestä tigung 71 Employer Branding 37 Entbindung 90 Entgelt 22, 158 Entgeltfortzahlungsgesetz 79, 86, 159 Entgeltmanagement 161 Ergonomie 86 Ersatzbedarf 48 Ersatzpersonal 49 Executive Search 54 F Fä higkeitstest 67 Fahrtkosten 56 Farbgestaltung 109 Feedback 68, 102, 127 Feiertagsarbeit 116, 123 Firmentarifvertrag 92 Fließbandfertigung 22 Fü hrungserfolg 129 Fü hrungsinstrument 126 Fü hrungskompetenz 136 Fü hrungskonzept 26 Fü hrungskrä ftebereich 56 Fü hrungskrä fteentwicklung 38, 67, 69 Fü hrungskultur 37 Fü hrungsmodell 126 Fü hrungspersonal 53 Fü hrungsprozess 126 Fü hrungsstil 26, 129 Fü hrungssystem 129 Fü hrungstechniken 129 Fü hrungsverantwortung 127 G Gedä chtnisleistung 68 Gehaltstarifvertrag 92 Geltungsbereich 92 Gemeinkostenumlage 18 Genfer Schema 160 Gesamtnote 60 Gesundheitszustand 63 Gewerbeaufsichtsamt 110 Gewerbeordnung 84, 86 <?page no="182"?> 182 Stichwortverzeichnis Gewerkschaft 92 Gewinnbeteiligung 78 Gleichgestellte 90 Gleitzeit 119 Gleitzeitregelung 116 Gleitzeitsystem 120 Globalisierung 111 Gratifikation 78, 128, 158 Grundbedü rfnisse 29 Grundgesetz 92 Gruppenarbeit 69 Gruppendiskussion 56 Gruppenfertigung 109 H Haftungspflicht 85 Halo-Effekt 131 Handelsgesetzbuch 84 Handlungsverantwortung 128 Harvard-Verhandlungsmodell 128 Harzburger Modell 127 Haustarifvertrag 92 Hawthorne-Effekt 26 Heimarbeitsgesetz 89 Heimarbeitsplatz 110 Hochschulrecruiting 37 Human Resource Management 15 Humanisierung des Arbeitslebens 107 Human-Relations-Ansatz 26 Human-Relations-Bewegung 26 Human-Resources-Portfolio 154 Hygienefaktor 31 I Informationsrecht 43, 95 Initiativbewerbung 70 Innovationsfä higkeit 129 Integration 102 Integrationsamt 91 Integritä t 130 Intelligenzfaktoren 68 Interaktion 131 interdisziplinä r 15 Internet 52 Internetbewerbung 70 Internetportal 51 Interview 56, 69 J Jahresarbeitszeit 118, 121 Job Enlargement 106 Job Enrichment 106 Job Rotation 106 Jobbö rse 49, 52 Jobmesse 37 Jobsharing 119 Jugendarbeitsschutzgesetz 89 K KAPOVAZ 122 Karrierefö rderung 37 Kennzahl 152 Kernarbeitszeit 120 Kettenarbeitsvertrag 77 Klausel 80 <?page no="183"?> Stichwortverzeichnis 183 Koalitionsfreiheit 92 Kommunikation 127 Kommunikationsmodell 128 Kommunikationsverhalten 101 Kompetenz 58 Kompetenzanalyse 55 Konflikt 132 Kooperationsfä higkeit 129 Korrelation 126 Kostenarten 45 Kostenrechnung 158 Kostenträ ger 45 Krankheit 64 Kritikgesprä ch 128 Kü ndigung 77 Kü ndigungsfrist 80 Kü ndigungsschutz 91 Kü ndigungsschutzgesetz 86 Kurzarbeit 117 Kurzarbeitergeld 117 Kurzbewerbung 71 Kurzporträ t 60 L Lä rm 95 Lä rmschutz 109 Lean Management 108 Lean Production 108 Lebenslauf 62 Leiharbeitnehmer 53 Leistungsfä higkeit 22 Leitfaden 55 Lethargie 132 Lohngruppendefinition 160 Lohngruppenverfahren 160 Lohnhö he 158 Lohnnebenkosten 161 Lohnsatz 161 M Makroergonomie 87 Management 126 − by Delegation 126 − by Exception 127 − by Objectives 126 − by Systems 127 Managementstil 28 Mangerial Grid 129 Manteltarifvertrag 92 Massenproduktion 24 Matrix 17 Matrixorganisation 17 Mehrarbeit 49, 50, 78, 116 Mehrbedarf 49 Mentor 102 Mentoring 138 Migrationshintergrund 66 Mikroergonomie 87 Mitarbeiterbeurteilung 36 Mitarbeiterfö rderung 36 Mitarbeitergesprä ch 128 Mitbestimmungsgesetz 95 Mitbestimmungsrecht 66, 70, 94, 95, 116 <?page no="184"?> 184 Stichwortverzeichnis Mitspracherecht 50 Mobbing 131 Monotonie 24 Montanmitbestimmungsgesetz 95 Motivator 31 Mutterschutzgesetz 90 N Nachtarbeit 122 Nachweisgesetz 76 Neotaylorismus 25 Neubedarf 48 Nichtigkeit 80 non-direktiv 26 O Objektivitä t 131 Offenbarungspflicht 63 Onlineformular 71 Orakeltechnik 61 Organisationsentwicklung 49, 142 Outplacementberatung 149 Output 153 P Partizipation 130 Patensystem 100 Personal 16, 22 Personalabteilung 17 Personalakte 142 Personalauswahl 54, 68 Personalbasiskosten 158 Personalbedarfsplanung 44 Personalberater 51, 53 Personalberatung 49 Personalbeschaffung 48 Personalbestand 44 Personalbetreuung 142 Personalbeurteilung 131 Personalbudget 49 Personalcontrolling 152 Personaldaten 142 Personaleinfü hrung 100 Personaleinsatz 42, 101 Personaleinsatzplanung 44, 100, 106 Personalentlohnung 142 Personalentwicklung 51 Personalfluktuation 37 Personalfö rderung 68 Personalfragebogen 63 Personalfreisetzung 146 Personalfreistellungsplanung 44 Personalfü hrung 126, 128 Personalinformationssystem 142 Personalkosten 158 Personalkostenplanung 44, 45 Personalkostensenkung 42 Personalmanagement 14 Personalmarketing 37, 51 Personalplanung 42 Personalpolitik 36, 167 Personalvergü tung 158 Personalvermittler 49 Personalvertretungsgesetz 95 Personalverwaltung 142 <?page no="185"?> Stichwortverzeichnis 185 Personalwesen 17 Personalwirtschaft 14 Personalwirtschaftslehre 14 Personalzusatzkosten 158 Persö nlichkeitsstruktur 67 Persö nlichkeitstest 67 Positionsanalyse 63 Postkorbü bung 56, 69 Prä miensystem 24 Prä sentationsü bung 69 Probezeit 80 Produktergonomie 87 Produktionsergonomie 87 Produktionsfaktor 14 Produktivitä t 24 Professionalitä t 55 Profitabilitä t 18 Projektion 131 Q Qualifikation 136 Qualifikationsprofil 71 qualifiziertes Zeugnis 59 Qualitä tskontrolle 24 Qualitä tsmanagement 22 Qualitä tsverbesserung 131 Qualitä tszirkel 131 R Rahmentarifvertrag 92 Rangfolgeverfahren 159 Rangreihenverfahren 160 Regionaldirektion 53 Reintegration 111 Rekrutierung 48 Religion 63 Rentabilitä t 42 Rentenalter 121 Reputation 37, 51 Rollenspiel 69 Rü ckmeldung 127 Ruhepause 122 Ruhestand 120 S Schadensersatz 88 Schichtarbeit 116 Schichtmodell 100, 117 Schulausbildung 58 Schwangerschaft 63 Schwerbehindertenrecht 76, 90 Schwerbehinderung 64 Selbstverwirklichung 29 self-actualization 30 Servicecenter 18 Shareholder Value 23 Sicherheitsbedü rfnisse 29 Sicherheitstechnik 110 Sonntagsarbeit 159 Sozialgesetzbuch 90 Sozialleistung 37, 58, 78 Sozialpartner 92 Sozialplan 146 Sozialplä n 146 Sozialrecht 84 <?page no="186"?> 186 Stichwortverzeichnis Sozialwesen 142 Spartenorganisation 17 Stakeholder 23 Stakeholder Value 23 Stakeholder-Value-Ansatz 23 Stellenanzeige 54 Stellenausschreibung 49, 50 Stellensuche 52 Strategieimplementierung 38 Strategierealisierung 38 Streik 93 Strukturierung 57 Stufenwertzahlverfahren 161 Subsidiaritä t 127 Systemumfeld 127 T Tarifvertrag 76 Tarifvertragsgesetz 92, 159 Tarifvertragsrecht 92 Tä tigkeitsbeschreibung 78 Tä uschung 66 Taylorismus 22, 23 Teamentwicklung 138 Teamfä higkeit 129 Teammanagement 138 Teamverhalten 69 teilautonome Arbeitsgruppe 107 Teilzeitarbeit 118 Teilzeitarbeitsplatz 50 Telearbeit 111 Telearbeitsplatz 110 Telecenter 111 Tensororganisation 17 Top-down- Modell 126 Training near the job 136 Training off the job 136 Training on the job 136 Treuepflicht 85 U UÜ berbrü ckungsbedarf 49 UÜ bernachtungskosten 56 Umschulung 89, 136 Umzugskosten 78 Unfallschutz 95 Unterlassung 88 Unternehmensfü hrung 128 Unternehmensphilosophie 36 Unternehmenspolitik 36 Unternehmensstrategie 45 Unternehmenstarifvertrag 92 Unternehmenswebsite 52 Urabstimmung 93 V Verbandstarifvertrag 92 Vereinbarkeit von Familie und Beruf 93 Vergü tung 78 Vergü tungspolitik 38 Vergü tungssystem 37, 78 Vermö gensbildung 95 Verschlankung 108 <?page no="187"?> Stichwortverzeichnis 187 Versetzung 49, 50 Vertrauensarbeitszeit 122 Verzinsung 120 Vetorecht 95 virtuelles Unternehmen 111 Vorauswahl 71 vorlä ufiges Zeugnis 58 Vorsatz 85 Vorschlagsrecht 43, 94 Vorschlagswesen 95, 131 Vorstellungsgesprä ch 54, 55 W Warnstreik 93 Weihnachtsgeld 78 Weiterbildung 136 Werkstarifvertrag 92 Wertschä tzung 29 Wertschö pfung 22 Wertschö pfungsprozess 152 Wettbewerbsfä higkeit 14, 45 Wettbewerbsverbot 66, 79 Whistleblowing 85 Wiedereingliederungsphase 111 Willenserklä rung 80 Wirtschaftsausschuss 95 Wochenarbeitszeit 120 Work-Life-Balance 121 X X-Theorie 27 XY-Theorie 27 Y Y-Theorie 28 Z Zeitflexibilisierungssystem 116 Zeitguthaben 120 Zeitlohn 161 Zeitstudie 24 Zeitwertkonto 120 Ziel 126 Zielerreichung 126 Zielgruppe 52 Zielvereinbarungssystem 128 Z-Theorie 28 Zulage 158 Zweifaktorentheorie 30 Zwischenzeugnis 58 <?page no="188"?> www.uvk.de Günther Schanz Eine kurze Geschichte der Betriebswirtschaftslehre 2018, 164 Seiten, Hardcover ISBN 978-3-86764-832-5 Bereits in der Antike, im Mittelalter und in der Renaissance beschäftigten sich Gelehrte mit ökonomischen Fragestellungen. Die akademische Betriebswirtschaftslehre ist dennoch eine junge Disziplin, die erst im 20. Jahrhundert aufblühte. Ihre Geschichte zeichnet Günther Schanz anhand der Wissenschaftsprogramme von Eugen Schmalenbach, Wilhelm Rieger, Heinrich Nicklisch, Erich Gutenberg, Edmund Heinen und Hans Ulrich kritisch nach. Überdies stellt er die arbeitsorientierte Einzelwirtschaftslehre, die ökologische Öffnung der Disziplin, der Neue Institutionalismus und die verhaltenstheoretische Betriebswirtschaftslehre verständlich vor. Dieses Buch ist für Studierende und Wissenschaftler der Wirtschaftswissenschaften sowie angrenzender Studiengänge und darüber hinaus auch für Interessierte eine aufschlussreiche und zugleich spannende Lektüre. Kompakter und spannender Gesamtüberblick <?page no="189"?> www.uvk.de Endlich durchsetzen! Nikita Gribenko Durchsetzungsvermögen - privat und geschäftlich Praxistraining 2018, 150 Seiten, Hardcover ISBN 978-3-86764-850-9 Viele Situationen im Beruf und im Alltag erfordern Durchsetzungskraft. Doch Menschen, die sich nicht durchsetzen, haben meist das Nachsehen: Sie werden öfter ausgenutzt, weniger ernst genommen oder respektiert als andere. Dieser Ratgeber zeigt, wie Sie ihr Durchsetzungsvermögen erhöhen und Ihre Interessen und Ziele besser erreichen können. Der Autor dieses Buches setzt dafür an der Individualität an. Er fragt zunächst nach dem Persönlichkeitstyp, nach der eigenen Motivation, der subjektiven Wahrnehmung. Erst durch eine ausführliche Selbstanalyse ist man in der Lage, als Person zu überzeugen und sich selbst zu beeinflussen. Anschließend werden die Techniken der Körpersprache, der Kommunikation und der Manipulation anschaulich beschrieben. Das Buch richtet sich an alle, die lernen wollen, sich durchzusetzen. <?page no="190"?> Der richtige Umgang mit Menschen im Beruf und Alltag Nello Gaspardo Von harten Hunden und hyperaktiven Affen Der richtige Umgang mit Menschen im Beruf und Alltag 2017, 158 Seiten, Hardcover ISBN 978-3-86764-834-9 Jeder Mensch ist einzigartig! Das ist fraglos richtig. Dessen ungeachtet finden Sie bei Ihren Mitmenschen wiederkehrende Charaktereigenschaften, mit denen Sie im Beruf und im Alltag umgehen müssen. Denken Sie nur an den harten Hund aus der Chefetage, den cleveren Fuchs aus dem Controlling oder den zappeligen, aber vor Ideen sprühenden Affen aus der Marketingabteilung. Der Kommunikations- und Verhandlungsexperte Nello Gaspardo skizziert neun solcher Typen anhand von Tierbildern. Er zeigt deren Stärken und Schwächen auf und verrät Ihnen pointiert, was Sie im Umgang mit diesen Menschen unbedingt wissen sollten und wie Sie mit diesen Typen richtig kommunizieren. Das Buch ist ein unverzichtbarer Ratgeber für alle, die im Beruf und im Alltag gemeinsam mit anderen Menschen schnell und harmonisch Ziele erreichen möchten. www.uvk.de