<?page no="2"?> Ein Buch aus der Reihe Management konkret <?page no="3"?> Alle Bücher auf einen Blick finden Sie unter: www.management-konkret.de Management konkret Kompaktes Wissen für (angehende) Führungskräfte Mit den kompakten Taschenbüchern aus der Reihe Management konkret treffen Sie die richtige Wahl. Alles, was Sie im Arbeitsalltag wissen müssen, finden Sie hier übersichtlich und verständlich erklärt. Anschauliche Beispiele und Übersichten helfen dabei, sich das Wissen auf einfache Weise anzueignen und umzusetzen. Die Bücher bieten einen perfekten Einstieg in die Themen ! Management und Mitarbeiterführung ! Controlling und Rechnungswesen ! Planung und Steuerung von Unternehmen ! Marketing und Vertrieb ! Internet und Kommunikationskompetenz Dank des handlichen Formats sind die Taschenbücher der ideale Begleiter im Berufsalltag. <?page no="4"?> Andreas Otterbach Führen durch Wertschätzung Personalführung konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH Konstanz und München <?page no="5"?> Prof. Dr. Andreas Otterbach lehrt Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Unternehmensführung an der Hochschule der Medien in Stuttgart. Fachliche Mitarbeit: Birte Otterbach, M.A. Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86764-631-4 (Print) ISBN 978-3-86496-021-5 (EPUB) ISBN 978-3-86496-528-9 (EPDF) Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2015 Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Einbandmotiv: iStockphoto.com, Joshua Blake UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="6"?> IInnhhaallttssvve errzze eiicchhnniiss Einleitung ................................................................................................. 7 TTeil A: Wertschätzung in der Personalführung - warum wir sie brauchen 11 1 Motivation als Schlüssel zu Unternehmenserfolg ............... 11 2 Demografischer Wandel: Uns gehen die Fachkräfte aus! .. 15 3 Man spricht über Sie: Ihre Arbeitgebermarke ist gefragt ... 17 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht’s 20 4 Ein bunter Strauß voller Wertschätzung .............................. 21 5 Die erste Blume: Eigenwertschätzung.................................. 23 6 Die zweite Blume: Rundgang................................................. 26 7 Die dritte Blume: Fördern und fordern................................ 36 8 Die vierte Blume: Offenheit................................................... 43 9 Die fünfte Blume: Lob............................................................ 47 10 Die sechste Blume: Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungsteams ................................................................ 54 11 Die Verpackung: Vertrauen ................................................... 60 12 Die Schleife um den Strauß: Start - jetzt geht’s los! ........... 63 Literaturverzeichnis .............................................................................. 68 Index ....................................................................................................... 71 <?page no="8"?> EEiinnlleeiittu unngg In vielen Unternehmen herrscht noch immer der Irrglaube, dass man es den Mitarbeitern vom Yoga-Kurs bis zum Bio-Gericht des Tages nur möglichst komfortabel machen muss, damit der Laden schon läuft. Wechselt ein Mitarbeiter das Unternehmen, verlässt er jedoch nicht seine Kantine, sondern den „schlechten“ Chef. Bei den Führungskräften eine echte Verhaltensveränderung zu erreichen, ist natürlich wesentlich anstrengender und zeitintensiver als sich ein fertiges Feel-good- und Gesundheitsmanagement von außen einzukaufen. Wenn eine Unternehmensleitung allerdings nicht nur ihr Gewissen beruhigen, sondern langfristig wirtschaftlich erfolgreich sein möchte, kommt sie an dieser Investition nicht vorbei. Gelebte Wertschätzung kostet wenig und wirkt mit großem Hebel unmittelbar! Worin unterscheiden sich erfolgreiche von den weniger erfolgreichen Unternehmen? Neben Fragen nach dem Unternehmerbild, dem Einfluss von Megatrends sowie dem Stellenwert des HR- Managements geht es ganz wesentlich um die Führungs- und Leistungskultur eines Unternehmens. Sie stellt den zentralen Faktor einer handlungsbestimmenden Unternehmenskultur dar. Sie ist der Boden, auf dem eine Organisation gedeiht oder darbt. Wie nicht nur die PIPS-Studie 1 deutlich macht, zahlt sich der respektvolle Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen auch wirtschaftlich aus. Das Modell zeigt dabei sehr detailliert, wie sich das Leitbild eines ertragsstarken vom Leitbild eines ertragsschwachen Unternehmens unterscheidet. Denn während die ökonomisch erfolgreichen Firmen ihre Mitarbeiter als Wertschöpfungspotenzial ansehen und diese aktiv weiterentwickeln, ist die Belegschaft bei den ertragsschwächeren Firmen dagegen ein reiner Kostenfaktor, den es im Sinne der Gewinnmaximierung zu instrumentalisieren gilt. Darüber hinaus zeichnen sich die Erfolgreichen unter anderem durch Vertrauen, Integrität, Chancengerechtigkeit und Innovationskraft aus, während die ökonomisch Schwächeren eher von Misstrauen, Opportunismus und Phantasielosigkeit geprägt sind. 1 S. Schlipat, Unternehmenskultur Wertschätzung statt Obstschale, in: Betriebswirtschaftliche Blätter, Kolumne 02/ 15 <?page no="9"?> 8 Einleitung Führungsverantwortung. Unter diesem Stichwort finden sich in Buchläden und Bibliotheken mehrere Regalmeter an Ratgebern unterschiedlicher Couleur und Güte. So vielfältig die beschriebenen Methoden in diesen Werken sein mögen, über die Notwendigkeit von „Führung“ herrscht Einigkeit. Ihr Fehlen verursacht gemeinhin Chaos. Wie auf Witwe Boltes Hühnerhof von Wilhelm Busch, Erster Streich von „Max und Moritz“: Die beiden Schlitzohren vergreifen sich am Federvieh der alten Dame: „Ihre Hühner waren drei - und ein stolzer Hahn dabei“ 2 . Gierig stürzen sich alle vier auf die ausgelegten Brotkrumen, um im Anschluss jeweils in eine andere Richtung fortzulaufen. Dabei wird ihnen die Schnur, mit der die Köder verbunden sind, im besten Wortsinn zum Verhängnis: „Ach, sie bleiben an dem langen, dürren Ast des Baumes hangen“. Der tragische Schluss ist bekannt: „Jedes legt noch schnell ein Ei - und dann kommt der Tod herbei“. Hätte Führung dies verhindert? In Deutschland sind schätzungsweise 43 Millionen Menschen erwerbstätig 3 . Man stelle sich das Spektakel und den volkswirtschaftlichen Schaden vor, geschähe dies ohne Führung wie im beschaulichen Hof der Witwe Bolte! Im realen Wirtschaftsleben kann aber davon ausgegangen werden, dass mehrere Millionen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich durchaus ihrer Verantwortung in der Führung bewusst sind. Auf allen Hierarchiestufen. Es beginnt in der Organisation von Kleinteams und setzt sich fort bis ins oberste Management. Nun liegt die Vermutung nahe, dass das, was alle tun, nicht kompliziert sein kann. Stimmt das, kann „Führung“ jeder? Braucht es unter dieser Voraussetzung also ein weiteres Buch zum Thema? Berichte und Statistiken schildern eine erschreckende Realität, wonach drei von vier Mitarbeitern unter „unfähigen“ Führungskräften leiden. Doch hier beginnt die Krux: Ab wann ist ein Leitwolf unfähig? Und wie viel Subjektivität steckt in der Bewertung des Vorgesetzten durch den Mitarbeiter? Subjektive und situativ abhängige Einschätzungen bilden die Grundlage der Bewertung und müssen deshalb mit Vorsicht betrachtet werden. Unbestritten 2 Hochhuth: Wilhelm Busch. Sämtliche Werke, 1959, S. 20 ff 3 Vgl. Statistisches Bundesamt, Erwerbstätigenzahlen vom Oktober 2014, Pressemitteilung Nr. 420 vom 27.11.2014 <?page no="10"?> Einleitung 9 ist, dass es durch mangelnde Führungskompetenz zu emotionalen Belastungen bei Mitarbeitern kommt. Doch selbst angesichts steigender Zahlen von Burnout-Opfern fehlt es auch hier wieder an belastbaren Argumenten: Einerseits spielt erneut die persönliche Belastbarkeitsgrenze des Mitarbeiters eine große Rolle, andererseits kann nur in wenigen Fällen Ursache und Wirkung der Erkrankung zweifelsfrei zugeordnet werden. Einigkeit herrscht in der Forschung lediglich über die Tatsache, dass aus mangelhafter Mitarbeiterführung ein enormer betriebswirtschaftlicher Schaden erwächst. So wie im Busch‘schen Lausbubenstück. Hätte dort einer der Vögel - wohlgemerkt: es muss nicht immer der Hahn sein! - Führungsverantwortung übernommen, hätte Schlimmeres abgewendet werden können. Noch eine Vorabbemerkung zum Gebrauch der männlichen und weiblichen Form in diesem Buch. Gerade in Bezug auf Wertschätzung hat die Achtung jeder Person in ihrer Einzigartigkeit eine große Tragweite. Ich mache in der Wertschätzung und im Umgang zwischen Mann und Frau keinen Unterschied, egal welche Endung ein Substantiv hat. Ich halte mich an den Sprachgebrauch, den wir im Alltag pflegen. Denn, darum geht es in diesem Buch, es gilt neben dem, was man sagt, das was man denkt. Und vor allem, wie man handelt! Mit meiner Ehefrau, von Beruf Journalistin, habe ich mich zudem in der Erstellung dieses Buches umfassend ausgetauscht, nicht zuletzt über diesen Punkt. Auch und gerade sie bevorzugt aus Gründen der besseren Lesbarkeit die oft übliche männliche Ausdrucksform. In ihrem - und meinem - Selbstverständnis wird dadurch nicht mangelnder Respekt gegenüber Frauen deutlich, sondern die schiere Selbstverständlichkeit, wertschätzende, respektvolle und liberale Verhaltensweisen für alle - geschlechterneutral - im Alltag zu leben. <?page no="12"?> TTeeiill AA: : WWeerrttsscchhäättzzuunngg iinn ddeerr PPeerrssoonnaallffüühhrruunngg -- wwa arruumm wwi irr ssiiee bbrraauucchhe en n 11 MMootti ivva atti ioonn aallss SSc chhllüüsssseel l zzu umm $$! ! ##&&% %! ! &&" "mme ennsseer rffoollgg Jedes soziale Gefüge benötigt Führung. Aber wie soll diese aussehen? Autoritär oder eher demokratisch, patriarchalisch oder doch besser partizipativ, beratend od er kooperativ? 4 Früher gab es da kaum Gesprächsbedarf: Ein Entscheider stand einer Gruppe vor und legte die Marschroute für die Mannschaft fest. Auch heute noch gibt es Situationen, in denen ein Kommandant autokratisch, weil situativ, das Handeln bestimmt. Steigt das Wasser in einem überfluteten Keller, kann das Technische Hilfswerk schließlich nicht erst anfangen, Strategien des Auspumpens zu diskutieren. Doch solange in einem Betrieb die Abläufe geklärt sind, haben gerade besser qualifizierte Mitarbeiter ein großes Interesse daran, in Entscheidungen mit einbezogen zu werden. Eigenverantwortliches, selbständiges Arbeiten zeichnet sie aus, oktroyierte Lösungen empfinden sie hingegen als demotivierend. Betrachtet man allerdings die aktuellen Fakten, können sich Personalverantwortliche noch lange nicht entspannt zurücklehnen. Die jährlich erscheinende Gallup-Studie 5 gibt Aufschluss über die durchschnittliche Motivation von Arbeitnehmern in deutschen Firmen. Obwohl die Zahl der Mitarbeiter mit niedriger emotionaler Bindung zu ihrem Unternehmen erstmals seit zehn Jahren wieder leicht gesunken ist, dümpelt sie 2014 immer noch bei 15 Prozent. Jeder Siebte hat sich also innerlich von seinem Job verabschiedet. Addiert man die 70 Prozent der Arbeitnehmer hinzu, die lediglich „Dienst nach Vorschrift“ machen, ergibt sich ein düsteres Bild für deutsche Unternehmen. Die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund von innerer Kündigung belaufen sich auf eine Summe im Bereich 4 Vgl. Stippler u.a., Führung - Überblick über Ansätze, Entwicklungen, Trends, 2011 5 S. Gallup-Institut, Engagement-Index Deutschland 2014 <?page no="13"?> 12 Teil A: Wertschätzung in der Personalführung von ca. 100 Milliarden Euro jährlich 6 , so warnen die Macher der Studie und bestätigen damit erneut die Notwendigkeit von Wertschätzung im Beruf. Wo sie fehlt, übt der Arbeitnehmer „Selbstjustiz“ und zieht sich in die „Innere Kündigung“ zurück. In der Literatur wird dieses Phänomen seit Jahrzehnten diskutiert; die leichte Entspannung heute scheint ein Indiz dafür zu sein, dass Ursachen dafür gefunden und tendenziell beseitigt werden. Anteil daran haben nicht zuletzt die Presse, die das Thema immer wieder diskutiert, und die Beratungsbranche. Ein Schwerpunkt ihres Angebots für Führungskräfte sind Coaching-Programme mit dem Fokus Wertschätzung. Von Anerkennung ist da die Rede, von Lob und Vertrauen, von Teambuilding und Selbstwertgefühl. „Kindergeburtstag“ schimpfen die einen, „Mädchenkram“ lästern andere und führen ihre Überzeugung mit sich, echte Kerle bräuchten Derartiges nicht. Gilt doch nach wie vor in vielen Betrieben die Devise, „Nicht geschimpft ist genug gelobt“. Mancher Chef vertritt unbeirrt die Ansicht, im Business müsse auch mal Tacheles geredet werden - eine klare Ansage für einen klaren Erfolg. „Danke“ und „Bitte“ also nur in einem Salon voller Friseurinnen oder bei der Teambesprechung von Erzieherinnen? Das wäre fatal und liefe den Erkenntnissen der neurobiologischen Forschung zuwider. Es ist sicherlich richtig, dass unterschiedliche Charaktere unterschiedliche Formen der Anerkennung bevorzugen. Doch letztlich ist bewiesen, wie sehr wir Menschen davon abhängig sind: „Kern aller menschlichen Motivation ist es, zwischenmenschliche Anerkennung, Wertschätzung, Zuwendung und erst recht Liebe zu finden und zu geben“ 7 , lautet daher eine der zentralen Lehren von Joachim Bauer, Psychotherapeut und Arzt für psychosomatische Medizin in Freiburg. Und da gerade manch harter Kerl sich mit dieser Aussage immer noch schwer tun dürfte, sei die biochemische Erklärung des Wunsches nach Anerkennung gleich mit angefügt: Erfahren wir von unserem Gegenüber Lob und Bestätigung, wird Dopamin ausgeschüttet. Das ist ein Glückshormon aus dem zerebralen Belohnungssystem, das dafür sorgt, dass wir motiviert und antriebsstark werden. Die etymologische Ähnlichkeit zu Doping, also der 6 Gallup-Institut, Engagement Index Deutschland 2014 7 Bauer, Prinzip Menschlichkeit, 2006, S. 21 <?page no="14"?> 1 Motivation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg 13 Einnahme leistungssteigernder Substanzen, ist kein Zufall, denn auch Dopamin bewirkt ein Hochfahren des Leistungsvermögens - allerdings auf legalem Weg. Menschen wiederholen am liebsten, wofür ihnen eine Belohnung in Aussicht gestellt wird. Bei einer wertschätzenden Haltung gegenüber Ihren Mitarbeitern geht es also nicht um sentimentale Freundlichkeiten. Sie nutzen vielmehr die Errungenschaften der Evolution für Ihre betriebswirtschaftlichen Zwecke aus. Unter diesem Gesichtspunkt dürfte selbst in den härtesten Männerberufen nichts gegen Anerkennung und Vertrauen einzuwenden sein. In meiner Verwandtschaft gab es bis vor einigen Jahren ein kleines Familienunternehmen. Nach dem Krieg hatte der Großvater eine regionale Entsorgungsfirma gegründet, die im Lauf der Jahre auf die Logistikbranche ausgeweitet wurde. Abends, wenn die Lastwagen auf den Hof zurückkehrten, herrschte ab und an ein rauer Umgangston unter den hemdsärmeligen Müllkutschern und so manch derber schwäbischer Fluch hallte von den Garagenwänden. Im Verwaltungsbüro allerdings ging man schon früh andere Wege: Noch bevor alle Welt davon redete, kürte man hier unter des gesamten Belegschaft den „Mitarbeiter des Monats“. Für jeweils 30 Tage zierte dann dessen Porträt für alle Hereinkommenden gut sichtbar den Eingangsbereich. Und auch die Weihnachtsfeiern mit obligatorischem Nikolausbesuch waren bezeichnend. Denn hier bekam nicht nur jeder auf heiter-ironische Weise zunächst sein Fett ab, sondern es wurde auch viel gelobt. Für Außenstehende ging es da vielleicht um Kleinigkeiten, um Pünktlichkeit, Sauberkeit oder Höflichkeit. Doch das Besondere war, dass jeder noch so harte Kerl eben auch mit einer positiven Sache im vergangenen Jahr erwähnt wurde, die sehr persönlich und damit umso wertvoller war. Dann wurde es still im Saal und die Kollegen klatschten anerkennend, während der jeweilige Kandidat stolz die versammelte Mannschaft angrinste. Überhaupt praktizierte die Geschäftsleitung - ohne je einen Managementkurs absolviert zu haben - einen sehr persönlichen Umgang zur Belegschaft. Das zeigte sich in dem mehrmals täglichen Rundgang über den Hof, den kurzen privaten Plaudereien mit den Männern, dem gelegentlichen Schulterklopfen. Kritik wurde deutlich aber stets fair und sachlich vorgebracht, mit aufmunternden Worten wurde nicht gespart. Und wenn der Umzug eines Mitarbeiters an- <?page no="15"?> 14 Teil A: Wertschätzung in der Personalführung stand, stellte die Firma ihm kostenlos einen LKW zur Verfügung. Die Belegschaft honorierte diese Wertschätzung mit großer Loyalität. Gerade durch die vertraute, persönliche und am Menschen interessierte Art des Firmeninhabers erlebten viele Mitarbeiter erstmals nach zum Teil schwierigen Biografien, dass sie als Person wichtig waren. In Worte hätten sie das wohl nicht fassen können, aber ihrem „Chef“ folgten sie treu durch manchen Sturm. Die Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen ist aus vielerlei Hinsicht wichtig. Durch Anerkennung der individuellen Leistung und mittels des Respekts vor den Kollegen, wird das urmenschliche Verlangen nach Aufmerksamkeit gestillt, die da lautet: „der Wunsch, von anderen gesehen zu werden, die Aussicht auf soziale Anerkennung, das Erleben von positiver Zuwendung“ 8 . Wo diese fehlt, fahren die Motivationssysteme herunter, ist Bauer überzeugt. Wer allerdings Wertschätzung im Beruf erfährt, für den ist die „innere Kündigung“ kein Thema. Das ergab eine Umfrage der Karriereplattform CareerBuilder unter 1000 Arbeitnehmern 9 . Sie wählten Wertschätzung als Instrument zur Mitarbeiterbindung zum zweitbesten Argument, der Firma die Treue zu halten! Getoppt wurde es nur noch durch den Wunsch nach mehr Gehalt, der mit einem Prozentpunkt Vorsprung (64 Prozent) das Ranking anführt. Auf den Rängen folgten Instrumente der Selbstbestimmung, wie eine flexiblere Gestaltung der Arbeitszeit oder mehr Mitbestimmung - also Maßnahmen, mit denen die Unternehmensleitung den Mitarbeitern Vertrauen signalisiert und auf diesem Weg zeigt, wie sie die Angestellten wertschätzt. Echte Anerkennung quittieren diese dann auch mit einer deutlich höheren Einsatzbereitschaft. Ungeliebte Arbeiten oder Sonderschichten werden eher übernommen, das Engagement steigt sichtbar an. Selbst schwierige Aufgaben können aufgrund des gesteigerten Selbstbewusstseins besser gemeistert werden. Das alles führt wiederum zu einer größeren Identifikation mit dem Unternehmen. „Anerkennung und Wertschätzung sind die wichtigsten Mitarbeiterbindungsinstrumente, die wenig kosten müssen“ 10 , stellt auch Rosemary Haefner, Vice President Human Resources bei CareerBuilder , fest. Klar wird: Ein 8 Bauer, Prinzip Menschlichkeit, 2006, S. 35 9 CareerBuilder Umfrage Januar 2014 10 ebda. <?page no="16"?> 1 Motivation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg 15 Gießkannen-Lob nach dem Motto „Das haben Sie gut gemacht! “ führt noch nicht zum Erfolg, Wertschätzung zeigt sich auf differenzierten Wegen. Wo der Mitarbeiter von ihr überzeugt ist und ehrliches Vertrauen spürt, wird er sich aus dem Anteil der Belegschaft, der „Dienst nach Vorschrift“ macht, verabschieden und wirklich im Unternehmen anwesend sein. Hohe Fehlzeiten lassen sich so merklich reduzieren. Problematisch ist es nach wie vor, diese Einflussgrößen zu messen. Gerade manch „faktenorientierter Kerl“ reagiert skeptisch angesichts der Tatsache, dass sich der Einfluss wertschätzenden Verhaltens nicht unmittelbar am Geschäftsergebnis ablesen lässt. Allenfalls kann man diesen über sozialwissenschaftliche Erhebungsinstrumente wie Mitarbeiterbefragungen ermitteln. Zweiter und dritter Kritikpunkt: Jede Befragung spiegelt subjektive Komponenten wider und vermeldet Ergebnisse erst mit einer zeitlichen Verzögerung. Aber selbst die größten Zweifler können sich der betriebswirtschaftlich allgemeingültigen Formel nicht widersetzen, wonach Leistung die Differenz aus persönlichem Potenzial und Störfaktoren von außen ist. Im Privaten wie Beruflichen gilt: Wer den Kopf voll hat mit anderen Dingen, kann sich nicht auf eine Aufgabe konzentrieren. Die Leistung sinkt. Es ist also an den Führungskräften, im Rahmen ihrer Möglichkeiten dafür zu sorgen, Störfaktoren wie Stress, Konkurrenzdruck, Angst um den Arbeitsplatz oder mangelndes Feedback abzubauen. Im Umkehrschluss hilft wertschätzendes Verhalten am Arbeitsplatz, das Potenzial der Mitarbeiter voll zu entfalten. Wer Spaß statt Störung erfährt, zeigt seine beste Leistung, ist engagiert und motiviert. Das Betriebsklima wird positiv beeinflusst und auch das Thema „Fluktuation“ hat in diesem Betrieb seinen Schrecken verloren. Zusammenfassung Motivierte Mitarbeiter leisten mehr. Eine wesentliche Grundlage, um für Motivation zu sorgen, ist ein wertschätzendes Verhalten durch den Arbeitgeber, durch den Vorgesetzten (m/ w). Gerade in Zeiten, in denen durch Prozessoptimierung keine großen Wettbewerbsvorteile erzielt werden können, hat sich Motivation durch Wertschätzung zu einem wichtigen Produktionsfaktor entwickelt. <?page no="17"?> 16 Teil A: Wertschätzung in der Personalführung 22 DDe em mo oggr ra affi is sc chhe err W Wa anndde ell: : U Unnss g ge ehhe en n d di iee FFaac chhk kr rääfft te e a auuss! ! Konnten Sie bislang die „weichen“ Argumente nicht für die Notwendigkeit von wertschätzender Führung in Ihrem Unternehmen überzeugen? Vielleicht gelingt es ja mit diesen Fakten: Eine banale wie unumstößliche Erkenntnis der Bevölkerungswissenschaftler ist die Gewissheit über den demografischen Wandel. In den nächsten Jahrzehnten wird die Pyramide unserer Gesellschaft weiter „umgebaut“ 11 . Zeigte sich hier zu Beginn des 20. Jahrhunderts noch eine klare Dreieckstruktur mit einem breiten Sockel an jungen Menschen und einer deutlichen Abnahme nach oben hin, je älter die Deutschen wurden, so hat sich ihr Bild bis zur Jahrtausendwende in eine Art „Weihnachtsbaum“ verwandelt. Ein schmaler Sockel (Bevölkerung bis 20/ 30 Jahre) trägt einen ausladenden, sich nach oben hin verjüngenden Bauch (Erwachsene bis zum Eintritt ins Rentenalter). Die Spitze des Baumes, also der Anteil der „Alten“, läuft deutlich spitz zu. Innerhalb der nächsten Jahrzehnte wird eine weitere Metamorphose erwartet: Der Baum „wächst“ sich aus, sein Bauch mit den heutigen Berufstätigen verschiebt sich als Krone der künftigen Rentner weiter in die Höhe. Von unten rückt eine „Stamm-Mannschaft“ nach, die in Zahlen ausgedrückt deutlich unter der der Alten steht. So wird aus dem aktuellen „Tannenbaum“ das Bild eines „Laubbaumes“. 1964 war der geburtenstärkste Jahrgang. Die Mädchen hießen damals Sabine, Susanne, Martina, die Jungen Thomas, Michael oder Andreas. Im Jahr 2014 ist die stärkste Kohorte immer noch die 1964er. Und da sie nicht die Neigung haben, früh zu sterben, werden sie es auch noch im Jahr 2040 sein, Frauen sogar 2050! Das bedeutet, dass schon in naher Zukunft die jüngeren Jahrgänge zu einer seltenen Spezies gehören - den Arbeitsfähigen. Sie sind begehrt, weil rar. Viele werden es sich heraussuchen können, wo sie arbeiten. Der Fachkräftemangel ist schon heute in vielen Branchen Tatsache, und er wird sich noch weiter verschärfen. 11 Das Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung bietet aktuelle Zahlen im Überblick: www.bib-demografie.de <?page no="18"?> 2 Demografischer Wandel: Uns gehen die Fachkräfte aus! 17 Was hat das Ganze mit Wertschätzung zu tun? Wer es sich heraussuchen kann, wo er arbeitet, wird eher einen Arbeitgeber wählen, bei dem er sich wohl fühlt. 55 Prozent der unzufriedenen Mitarbeiter nennen mangelnde Wertschätzung im Betrieb als einen wichtigen Grund, über einen Jobwechsel nachzudenken 12 . Auch bei einer Neueinstellung gehört sie, neben einer guten Work-Life-Balance, zu einem großen Ausmaß zu den Dingen, die ein künftiger Arbeitnehmer sich wünscht. Die jüngere Generation, namentlich die Generation Y, die heute auf den Arbeitsmarkt drängt, hat dies als ein wesentliches Ziel. Zahlreiche Studien kommen immer zum gleichen Schluss: Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf nimmt bei den Jungen einen höheren Stellenwert ein, als das Erreichen persönlicher Karriereziele. Gleichzeitig fühlen sie sich in ihrem Beruf motiviert, wenn ihre individuellen Stärken und Begabungen genutzt und gefördert werden. Wer als Arbeitgeber also einen der zahlenmäßig raren Bewerber ergattert, tut gut daran, sich ihm wertschätzend gegenüber zu verhalten. Denn auch das konnte eine aktuelle Studie 13 belegen: Studenten, die ihren Berufseinstieg planen, sind durchaus wechselfreudig. Immerhin zwei Drittel der Befragten geben an, im Höchstfall vier Jahre bei ihrem ersten Arbeitgeber bleiben zu wollen; nur zehn Prozent können sich ein Verweilen bis zehn Jahre vorstellen. Nun ehrt es Sie als Arbeitgeber, wenn Sie sich der Höflichkeit und Menschenliebe verpflichtet sehen. Wir haben ja auch zuvor bereits gesehen, warum Wertschätzung den Mitarbeitern gegenüber unbedingt angezeigt ist. Doch auch aus rein wirtschaftlichen Erwägungen heraus zahlt sich Achtung, Respekt und Empathie aus: Nur wenn sich Ihr Angestellter bei Ihnen wohlfühlt, bekommen Sie über sein Verweilen in der Firma das wieder als Output zurück, was Sie zuvor in Aufbau und Schulung des Mitarbeiters investiert haben. So gesehen empfehle ich Ihnen ein klein wenig Eigennutz: Wer in diesem Sinn berechnend ist, sündigt nicht. Wer Wertschätzung nicht nur predigt, sondern auch praktiziert, wird künftig deutlich bessere Chancen haben, die umworbenen potenziellen Arbeitskräfte einzufangen und zu halten. 12 s. Gallup-Institut, Engagement Index Deutschland 2014 13 Ernst & Young: EY Studentenstudie 2014 - Deutsche Studenten: Werte, Ziele Perspektiven. <?page no="19"?> 18 Teil A: Wertschätzung in der Personalführung Zusammenfassung Der demografische Wandel in Deutschland hat bereits zu einem starken Fachkräftemangel geführt, und die Situation wird sich in den nächsten Jahren und Jahrzehnten noch verschlimmern. Die geburtenstarken Jahrgänge sind um 2030 weitgehend im Ruhestand und stehen dem Arbeitsmarkt nicht mehr zur Verfügung. Arbeitskräfte werden immer mehr zu einem knappen Gut. Sie werden es sich in vielen Branchen aussuchen können, wo sie arbeiten möchten. Wo Wertschätzung kein Fremdwort ist und die Mitarbeiter sich wohlfühlen, fühlen sich Mitarbeiter deutlich mehr angezogen als anderswo. 33 MMa ann ssppr ri ic chhtt üübbe err SSiie e: : IIh hr re e AArrbbe eiit tggeebbeerr- mmaarrkkee i is stt ggeeffrraag gtt Unser Kaufverhalten hat sich im Zuge der Digitalisierung grundlegend verändert 14 . Statt in ein Ladengeschäft zu gehen, um sich dort umfassend durch einen Fachhändler über die verschiedenen Modelle informieren zu lassen, konsultieren wir heute bequem vom Rechner aus diverse Bewertungsportale. Mit einem Klick wird die Bestellung abgeschickt und schon nach wenigen Tagen erfolgt der Versand der Ware. Entwickelt hat sich eine „Liefergesellschaft“ 15 , in der der Boom der Logistikbranche die andere Seite der Medaille des Niedergangs der Innenstädte darstellt. Auch die Jobsuche hat sich verändert. Hieß es früher noch: „Jupp, wie is et, du bis doch schon so lange bei deine Firma, kannste nich ma fragen, ob mein Junge da auch unterkommt? “, werden heute Informationen über den neuen Arbeitgeber kaum mehr am Kü- 14 ibi research / Internet World Messe 2014 (Hrsg.), „Digitalisierung der Gesellschaft 2014. Aktuelle Einschätzungen und Trends.“ Die Studie zeigt, wie sich die heutige Gesellschaft in der Berufswelt sowie im Alltag durch die zunehmende Digitalisierung verändert hat. 15 Süddeutsche Zeitung vom 20./ 21.12.2014, S. 13 <?page no="20"?> 3 Man spricht über Sie: Ihre Arbeitgebermarke ist gefragt 19 chentisch von Tante Elsa ausgetauscht. Heute erwarten Arbeitnehmer, vor allem die gut ausgebildeten, von ihrem Unternehmen mehr als einen sicheren Arbeitsplatz und Tariflohn. Sie wünschen sich neben einer ansprechenden Tätigkeit auch individuelle Förderung, Eigenverantwortung - und eben Wertschätzung. Wer sich nun vor einer Bewerbung informieren möchte, ob und wie Derartiges in einer Firma gelebt wird, nutzt hierfür - ähnlich wie in zunehmendem Maß beim Einkaufen - das Internet. Portale wie kununu.de, meinchef.de oder glasdoor.com ermöglichen es aktuellen Arbeitnehmern und auch Bewerbern, ihre Meinung über ein bestimmtes Unternehmen in Noten sowie verbal zu hinterlassen. Inzwischen sind drei von zehn Internetnutzern auf den erwähnten Bewertungsportalen unterwegs, um sich auf ein Bewerbungsgespräch vorzubereiten. Dies ergab eine aktuelle Umfrage des Hightech-Verbandes Bitkom 16 . Demnach konsultieren, wen wundert‘s, gerade junge Jobsuchende bis 29 Jahre Kununu und Co., ebenso wie überdurchschnittlich viele Arbeitslose (57 Prozent). Wenn nun ein Bewerber mehrfach liest, wie zuvorkommend man bei seinem Zielunternehmen behandelt wird - also Wertschätzung erfährt, dann ist er sicherlich stärker geneigt, sich dort um eine Stelle zu bemühen. Stehen allerdings wiederholt Ausbeutung, Enge oder gar Sexismus, im Fokus, so wird der Jobsuchende wohl eher zögern, seine Bewerbung abzuschicken. Transparenz ist damit Segen und Fluch gleichzeitig. Zudem ist sie eine Entwicklung unserer Zeit, der sich gerade Firmenbosse nicht verschließen können. Mehr denn je ist es in der Zukunft auch für Unternehmen wichtig, sich um ein positives Image zu bemühen, das über inhaltsleere Lippenbekenntnisse hinausgeht. Denn durch die Vernetzung und Omnipräsenz der öffentlichen Meinung im WorldWideWeb wird alles Unehrliche oder Negative schonungslos entlarvt. Es ist also kein Zufall, dass mit der Kommerzialisierung des Internets Mitte der 1990er Jahre eine Marketingdisziplin geboren wurde, auf die ein modernes Unternehmen heute kaum mehr verzichten kann: Employer Branding. 16 Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und Neue Medien e.V.: „Pressemitteilung: Mitarbeiter bewerten ihre Arbeitgeber“ vom 25. August 2014 <?page no="21"?> 20 Teil A: Wertschätzung in der Personalführung Arbeitgeber präsentieren sich beim Employer Branding als Marke auf dem Arbeitsmarkt, sie machen sich „schön“ für die Bewerber. Wertschätzung ist ein wichtiger Schlüssel, um in Zeiten von Fachkräftemangel zu punkten. Auch hier zeigen Portale wie www.kununu.de dabei schonungslos Schwächen auf, wenn sich beispielsweise Mitarbeiter verbal über die Unzulänglichkeiten im Betrieb auslassen. Anonym, versteht sich, so dass dieses Testimonials für Bewerber ein erhebliches Gewicht bei der Auswahl eines neuen Arbeitgebers haben. Umgekehrt stehen vor allem durch das Internet mit Blogs, Videos und nicht zuletzt der eigenen Homepage zahlreiche crossmediale Kanäle zur Verfügung, um Ihre Absichten zu transportieren. Am intensivsten können dabei Videoclips die Herzen und Emotionen potenzieller Bewerber erfassen, in denen das Gefühl, bei der Zielfirma zu arbeiten, gezeigt wird. „Ich arbeite gerne hier“ - die schönste Botschaft, die ein Mitarbeiter einem künftigen Kollegen an die Hand geben kann. Natürlich werden umgekehrt auch schnell nicht-authentische Beiträge entlarvt. Zusammenfassung In Verbindung mit dem demografischen Wandel sind viele Unternehmen gehalten, sich als attraktiver Arbeitgeber zur präsentieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Vor allem über ihre Homepage und Social Media stehen ihnen vielfältige Möglichkeiten dazu offen. Wertschätzung als emotionaler Faktor lässt sich zum Beispiel über Videoclips sehr gut transportieren und wird zu einem wichtigen Kriterium bei der Jobsuche. <?page no="22"?> TTe ei ill BB: : WWeer rttsscchhäättz ze ennddee FFüühhrruunngg -- ssoo ggeeh htt’’ss 44 EEiinn bbuunntte er r SSttrraauußß vvo olllleer r WWeerrtts scchhäättz zu unngg Gehören Sie auch zu den Menschen, die sich an Silvester gerne viele gute Vorsätze fürs neue Jahr vornehmen? Das ehrt Sie. Gerade auch, weil diesem Schritt die kritische Selbsterkenntnis vorausgeht, dass Sie in Ihrem Leben etwas ändern wollen. Prima. Nun stehen Sie also mit dem Sektglas auf der Terrasse, bereit, neue Wege zu beschreiten. Vielleicht wollen Sie mehr Sport treiben, abnehmen, vielleicht das Rauchen aufhören oder sich mehr Zeit für die Familie nehmen? Alles sehr hehre Ziele, weil Sie erstens erkannt haben, wo das Problem liegt und zweitens, dass eine Änderung dringen Not tut. Aber mal ehrlich: Wie viel davon haben Sie dann tatsächlich über die Zeit gerettet? Ein Masterfehler bei der Umsetzung ist die Ungenauigkeit, mit der Ziele formuliert werden. In diese Falle tappen wir alle gerne einmal. Es ist ja auch kein Problem, in feucht-fröhlicher Runde kurz vor dem Höhepunkt der Silvesterparty zu versprechen: Ich nehme im nächsten Jahr ab! Das Buffet war ausgezeichnet, der Alkohol tut sein Übriges, rundum satt und zufrieden spürt man den Hunger noch nicht. Doch ab morgen gibt es statt Spagetti nun Salat. Wenn dann der erste Hunger im Magen rumort, kann die Laune schnell kippen. Um die Selbstmotivation nicht zu verlieren, um die Diät tatsächlich durchzuhalten, braucht es jetzt gute Argumente. Werden diese allein von außen an Sie herangetragen, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt. Stehen Sie vor der Wahl, folge ich den Ansichten meiner Frau über mein Gewicht oder lasse ich mir jetzt die verlockende Sahnetorte schmecken, werden die guten Ratschläge Ihrer Gattin nur bedingt weiterhin Ihr Handeln bestimmen. Erst wenn Sie selbst aus eigenem Antrieb die Meinung vertreten, mehr körperliche Fitness tut Not, werden Sie den süßen Verlockungen widerstehen. Weiterhin hilfreich kann es sein, mehrere Etappenziele zu formulieren. So haben Sie die Chance, jedes Erfolgserlebnis mit einem kleinen Bergfest zu feiern. Das tut der Seele gut und bestärkt Sie in Ihrem Vorgehen. Ist Ihr Ziel hingegen zu groß, zu ungenau und in zu weiter Ferne, ist das Scheitern auf dem Weg <?page no="23"?> 22 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s dorthin fast vorprogrammiert. Rückschläge entmutigen, Selbstzweifel über die Richtigkeit des Geplanten kommen auf, erst recht, wenn Sie in Ihrem „Kampf“ vollkommen allein stehen. Silvester zeigt jedes Jahr aufs Neue: Um den Vorsatz fürs neue Jahr zum Erfolg zu bringen, hilft es, ein paar Regeln einzuhalten. Ebenso ist es mit dem Ziel, im Unternehmen Ihre Mitarbeiter künftig wertschätzender zu behandeln. Ob Sie nun vorhaben, sich den Kollegen und Kunden gegenüber mitfühlender zu verhalten oder ob Sie als Chef Ihre Angestellten mit mehr Anerkennung bedenken wollen, spielt dabei keine Rolle. Da es um Beziehungen geht, menschelt es. Ihre Persönlichkeit spielt eine entscheidende Rolle. Verhaltensmuster müssen überdacht und angepasst werden. Letztlich ist es wie in einer guten Ehe: Vertrauen, Offenheit, Ehrlichkeit, Hilfsbereitschaft - Werte wie diese entscheiden darüber, ob eine Partnerschaft funktioniert. Ihr Fehlen hat dramatische Folgen. „Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft“, weiß der Volksmund. Sie sind kein Ersatz für mangelnde Wertschätzung, sollten als sichtbares Zeichen von Achtung und Dankbarkeit aber nicht zu gering geachtet werden. Beispielsweise der obligatorische Blumenstrauß für die Liebsten an hohen Festtagen. Abgedroschen, das stimmt. Und trotzdem begeistert ein mit Liebe ausgesuchtes Arrangement immer wieder den oder die Partnerin. Überreichen Sie Ihren Mitarbeitern doch ebenfalls einmal einen Blumenstrauß. Das ist durchaus bildlich zu verstehen: Die verschiedenen Aspekte „Wertschätzender Führung“ können als einzelne Rosen gesehen werden, die allein jede für sich in einer Vase betrachtet hübsch wirken, als kunstvoll gebundenes Bouquet jedoch erst die volle Wirkung entfalten. Regelmäßig umhegt und versorgt, geschmackvoll in Seidenpapier eingebunden, kunstvoll durch eine Schleife zusammengehalten wird dieser Strauß seinen ERFOLG für und mit den Mitarbeitern nicht verfehlen. <?page no="24"?> 5 Die erste Blume: Eigenwertschätzung 23 55 DDiiee eerrssttee BBlluummee: : EEiiggeennwweerrttsscchhäättzzuunngg Lange Zeit galt in der Geschäftswelt das Vernunftsgebot. Das Ergebnis war der von Verstand und Ratio geleitete Manager, der allein aufgrund nachweisbarer Fakten Entscheidungen traf. „Homo oeconomicus“ taufte die Fachwelt diese bar jeglicher Emotion agierende Gattung. Allerdings zeigt die Entwicklung, dass sie sich auf der Suche nach einem besseren Leben und besseren Entscheidungen offensichtlich in eine Sackgasse manövriert hat. Statt mittels der Vernunft Lösung für Missstände zu finden, statt Unternehmen allein durch die Befolgung betriebswirtschaftlicher Erkenntnisse in die Gewinnzone zu führen, leiden zunehmend mehr Menschen an Unzufriedenheit, Unlust und Depressionen bis hin zu Burnout. Psychische Erkrankungen sind weiter auf dem Vormarsch und stellen bei Erwerbstätigen mittlerweile - nach Problemen des Muskel- und Skelettsystems - die zweithäufigste Ursache für krankheitsbedingte Fehlzeiten dar 17 . Selbst die fantastischen Errungenschaften der modernen Technik können hier den Trend nicht umkehren, ebenso wie die wachsenden materiellen Annehmlichkeiten für Berufstätige. Und so stellt sich erstmals seit der Aufklärung die Frage, ob denn der Verstand tatsächlich das Maß aller Dinge sei. Cogito ergo sum, ich denke, also bin, der Jahrhunderte alte Schluss des Aufklärers René Descartes (1596 bis 1650) bröckelt. Die inhaltliche Begründung fußt auf Erkenntnissen der Hirnforschung. Der weit über die Grenzen seiner Fakultät hinaus bekannte Neurobiologe Gerald Hüther wird nicht müde, die fachlichen Zusammenhänge für mehr Herz in der Arbeit einem breiten Publikum zu erklären. Seine Quintessenz lautet: „Hohe Leistungsbereitschaft (…) ist das Ergebnis einer inneren Haltung. Und diese innere Haltung eines Menschen erwächst aus dessen Erfahrung.“ 18 Hirnforscherisch ausgedrückt geht es um ein Areal des mensch- 17 Knieps/ Pfaff (Hrsg.): „BKK Gesundheitsreport 2014“ vom November 2014, S. 104 ff. 18 Volk, „Hohe Leistungsbereitschaft ist das Ergebnis einer inneren Haltung, sagt Hirnforscher Gerald Hüther.“ in: KarrierenStandard vom Oktober 2012 <?page no="25"?> 24 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s lichen Gehirns, dem Frontallappen, in dem unsere Erfahrungen in Form neuronaler Netzwerke gespeichert werden. Dieser ist die Sammelstelle unserer Metakompetenzen, also unserer Erfahrungen und Überzeugungen. Sie sind dafür verantwortlich, welche Schlüsse ein Mensch zieht und wie er handelt. Das Vertrackte an der Geschichte ist nun die Tatsache, dass eine Verhaltensänderung nicht einfach angeordnet werden kann. Nicht Belehrungen bewirken ein Umdenken, sondern allein neue, im wahrsten Wortsinn „beeindruckendere“ Erfahrungen, die alte Verhaltensmuster überschreiben. Soll also ein neues Verhalten erreicht werden, bedarf es eines emotional berührenden Ereignisses - ansonsten schafft es die Information nicht durch die „Firewall“ des menschlichen Gehirns. Und an diesem Punkt wird die Vernunft ausgehebelt, selbst für coole Wirtshaftbosse. Auch ihnen gelingt es nicht, ihre Mitarbeiter zu überzeugen, wenn sie es nicht schaffen, diese auf der Gefühlsebene anzusprechen. In den Worten von Professor Hüther stellt sich der Zusammenhang von Fühlen und Leisten so dar: „Erfahrungen gehen buchstäblich unter die Haut - mit anderen Worten, der Mensch fühlt. Das emotionale Netzwerk im Hirn verknüpft sich mit dem kognitiven Netzwerk zu einer festen Struktur.“ 19 Je mitreißender ein Erlebnis, umso nachhaltiger. Soweit die theoretischen Grundlagen. In der Unternehmenspraxis bedeutet das: Vermittelt ein Chef seinen Mitarbeitern mitreißende Erfahrungen, erreicht er sie eher. Mit Druck und Dirigismus wird das schwerlich gelingen; im günstigsten Fall werden dann Vorgaben erfüllt. Eigene Initiative oder gar Begeisterung für den Job lässt sich so nicht bewirken. Der Kreis zur „inneren Kündigung“ schließt sich. Als Mittel dagegen empfiehlt sich ein positives Vorbild durch den Vorgesetzten. Das umfasst zweierlei: Erstens auf der Ebene der Mitarbeiter, die emotional leichter zu überzeugen sind, lebt die Führungsriege glaubhaft das gewünschte Verhalten vor. Wird dem Unternehmen beispielsweise ein rigider Sparkurs verordnen, sind die Angestellten eher zur Mithilfe bereit, wenn der Chef ebenfalls Einschnitte akzeptiert. Zweitens auf der Seite des Vorgesetzten. Er kann wiederum nur dann glaubwürdig eine Position vertreten, hinter der er selbst mit vollem Herzen steht. In Bezug auf „Wert- 19 ebda. <?page no="26"?> 5 Die erste Blume: Eigenwertschätzung 25 schätzung“ bedeutet das: Achtung nach außen setzt Selbstachtung voraus. „Führungskräfte sollten sich immer fragen, ob sie ihren Mitarbeitern wirklich das Gefühl der Wertschätzung und der Unterstützung geben, (…) dazuzugehören und gebraucht zu werden. Wer engagierte Mitarbeiter will, eine Truppe, auf die Verlass ist, die wirklich mitzieht, die nach draußen als Botschafter des Unternehmens wirkt, muss sich als Führer über sich selbst und die dargestellten Zusammenhänge Gedanken machen.“ 20 Eigenwertschätzung ist eine innere Haltung, die am besten schon im Kindesalter wächst. Im Idealfall vermitteln Eltern ihrem Spross, dass er oder sie mit all den Fehlern und Schwächen auch herausragende Eigenschaften besitzt, die ihn, beziehungsweise sie einzigartig machen. Die daraus erwachsende Sicherheit über die eigenen Stärken lassen im Heranwachsenden eine Gewissheit reifen, wer und wie wertvoll man selbst ist. Wie sich die eigene Wertschätzung bemisst, ist unklar, scheint aber einem Verhältnis eigener Kompetenzen und eigener Ansprüche zu entsprechen; fällt dieser Quotient positiv aus, empfindet sich die Person als wertvoll 21 . Ist allerdings im anderen Fall die innere Haltung zur eigenen Person negativ, bedeutet das - nach dem oben Gesagten - nicht, dass dies nicht geändert werden könnte. Doch dann dürfte ein hartes Stück Arbeit auf Sie zukommen, die Informationen dazu im Frontallappen durch emotional Berührendes „zu überschreiben“. Aber es ist machbar, glauben Sie daran. Das Motto auf diesem Weg lautet „Weil Sie es sich wert sind! “. Zunächst sorgen Sie dafür, dass die körperlichen Grundbedürfnisse gestillt sind. Ihre Psyche merkt dann: „Hoppla, ich habe das verdient! “. Zeitgleich nutzen Sie die Chancen auf Ihrem Weg, sich feiern zu lassen: Geburtstag, ein beeindruckender Geschäftserfolg, ein Monat rauchfrei, der Anlass ist egal. Aber Sie vermitteln sich, dass Sie diese Anerkennung zurecht erhalten! Begleitend dazu stellen Sie all Ihre Eigenschaften (Achtung: hier geht es nicht um Ihr Können) auf den Prüfstand, nicht nur Ihr Wirken in der Firma. Loben Sie sich selbst zu Dingen, die Sie gut gemacht haben oder 20 ebda. 21 vgl. Potreck-Rose/ Jacob, Selbstzuwendung, Selbstakzeptanz, Selbstvertrauen, 2013 <?page no="27"?> 26 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s die Ihnen leicht fallen. Vielleicht sehen Sie die Verknüpfung nicht gleich, doch es lässt sich davon viel auf Berufliches übertragen. Sie sind ein toller Radler? Dann zeichnet Sie wahrscheinlich Ausdauer und eine gewisse Leidensfähigkeit aus. Sie sind ein begnadeter Sommelier? Dann haben Sie bewiesen, dass Sie sich in komplizierte Sachverhalte einarbeiten können. Sie haben einen großen Freundeskreis und man fragt Sie immer wieder um persönlichen Rat? Dann können Sie wahrscheinlich gut zuhören. Erkennen Sie Ihre Leistung selbst an. Fällt Ihnen das schwer, holen Sie sich Feedback von vertrauten Personen. Und stoppen Sie die Endlosschleife, in der Sie jeden Satz mit „ja, aber…“ entkräften. Glauben Sie ruhig, dass auch Sie einzigartig sind! Lächeln Sie sich selbst an und freuen Sie sich über Ihre positiven Eigenschaften. Die muss Ihnen erst einmal einer nachmachen! Mit Mitteln wie diesen können Sie Ihre Eigenwertschätzung steigern. Was aber nun ist „Selbstwert“? Eine endgültige Definition des Begriffs gibt es auch nach über hundert Jahren Psychologiegeschichte nicht. Immerhin sind sich die Fachleute einige, „dass Selbstwert als wichtige Größe gilt für das Verständnis der Persönlichkeit und von sozialen Interaktionen, mit einem großen Einfluss auf Kognition, Emotionen, Motivationen und (soziales) Handeln“ 22 . Einer Definition des Begriffs kann man sich leichter nähern, beschreibt man, was Selbstwert nicht ist. Auf keinen Fall hat es mit der Ansammlung von Statussymbolen zu tun: Sie werden als Person nicht höher geachtet (und wenn Sie ehrlich sind, sehen Sie sich selbst auch nicht als wertvoller an), wenn Sie ein Auto der Luxusklasse vor der Tür haben, in einer Villa wohnen und eine teure Uhr Ihr Handgelenk ziert. Beruht das Gefühl Ihrer Wertigkeit lediglich auf Äußerlichkeiten, ist es leicht zu erschüttern. Kaum kommt der Prunk abhanden, lichten sich die Reihen der Bewunderer. Wer versichert einem dann noch, was man tatsächlich wert ist? Ebenso verhält es sich mit einer Selbsteinschätzung, die auf dem Vergleich mit anderen beruht. Sie laufen schneller, arbeiten härter, sind schlanker oder haben längere Haare als andere? Das streichelt zwar das Ego und ist für die eigene Zufriedenheit mitunter recht angenehm. Was aber, wenn Sie aufgrund eines Beinbruchs für lange 22 ebda. 2., Theoretische Grundlagen <?page no="28"?> 5 Die erste Blume: Eigenwertschätzung 27 Monate nicht mehr der rasante Radler sind, den Sie oben bei der Übung zur Hebung der Selbstwertschätzung noch bewundert haben? Dann erleidet Ihr Selbstvertrauen einen tiefen Knacks. Derart „geschwächt“, stellen viele gleich sämtliche Fähigkeiten in Frage - und kommen ins Straucheln: Jetzt überholt mich Müller schon beim Treppensprint, kann er vielleicht auch besser verkaufen als ich? Selbstwert und Selbstvertrauen müssen demnach unbedingt getrennt voneinander betrachtet werden. Während das Vertrauen auf individuelle Leistungen (Selbstvertrauen) lediglich ein Ausdruck des Könnens darstellt, ist die Erkenntnis meiner mir eigenen Eigenschaften (Selbstwert) die Ausprägung meines Seins 23 . Es geht also nicht darum, dass Sie bei der Radtour unbedingt die Bergwertung gewinnen, sondern dass Sie jeden Sonntag wieder den inneren Schweinehund überwinden und auf den Sattel steigen. Das gepunktete Trikot steigert Ihr Selbstvertrauen, das regelmäßige Training ist Ausdruck Ihres Fleißes. Sie schaffen es, sich Ihres Eigenwertes bewusst zu sein, und werden dann die wahre Größe haben, Ihre Freunde und Kollegen, Ihre Kunden oder Ihre Familienmitglieder wirklich zu wertschätzen. Denn Wertschätzung ist deutlich mehr, als - aufgesetzte - Freundlichkeit oder höfliche Floskeln. Den wahren Wert der Menschen in Ihrem Umfeld, ihre wertvollen Eigenschaften und ihr Sein erkennen Sie erst, wenn Sie an sich selbst den Wert der Person kennen- und schätzen gelernt haben. Wertschätzung weitergeben kann zudem nur, wer wertschätzendes Verhalten unverfälscht und ehrlich lebt. Das Vorbild zählt. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter anlächeln, ist das sehr positiv und man wird Ihnen ebenfalls freundlich begegnen. Doch wenn Sie die Personen in Ihrem Alltag schätzen, wird auch das abfärben. Trotzdem werden weiterhin besonders kritische Köpfe Ihre Entscheidungen als Vorgesetzter auf den Prüfstand stellen und eventuell hinterfragen oder als falsch entlarven. Aber Sie werden auch und gerade als „einer von denen da oben“ künftig eher in der Sache kritisiert; verbale Tiefschläge und ehrabschneidende Attacken kommen zwischen sich wertschätzenden Parteien so gut wie nicht vor. Eigenwertschätzung ist also die erste Blume in unserer Vase, sozusagen der Grundstock für Ihren ERFOLG. 23 vgl. Svarre, Du bist einzigartig: Starker Selbstwert - starkes Kind, 2013. Seite 14 <?page no="29"?> 28 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s Zusammenfassung Wertschätzendes Verhalten in der Mitarbeiterführung ist nicht gottgegeben. Wer seinen Mitarbeitern Wertschätzung entgegenbringen möchte, sollte zu sich selbst ein gutes Verhältnis haben, sollte seine eigene Person wertschätzen. Sie sind Vorbild, und nur eine positive Haltung zu sich selbst ermöglicht es Ihnen, bei den Mitarbeitern zu landen. Ein positives Selbstwertgefühl steckt an! 66 DDiie e zzwwe eiitte e B Bl luum me e: : R Ru unnddg gaan ngg Ich nenne diese zweite Blume „Rundgang“, da ich ein großer Verfechter der deutschen Sprache bin und den in der Fachpresse etablierten Anglizismus „walk around“ für ersetzbar halte. Es geht um Kommunikation. Doch nicht einfach nur um das nötige Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Einstellungsgespräch, Entwicklungsgespräch, Teambesprechungen oder Betriebsversammlungen sind sinnvoll und selbstverständlich auch in einem nach Maßstäben der Wertschätzung geführten Unternehmen unverzichtbar. Doch darüber hinaus möchte ich mit dieser zweiten Blüte ein Bewusstsein schaffen für alle Ebenen des Austausches zwischen den Menschen in einem Betrieb. Ich möchte Sie als Vorgesetzten ausdrücklich dazu ermuntern, mit Ihren Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen, über die fachliche Ebene hinaus. Ein kurzer „Schnack“ hier, ein kleiner „Ratsch“ da, weder anbiedernd noch oberflächlich. Ehrlich an den Dingen interessiert, offen, freundlich, den Menschen zugewandt. Es bietet sich an, über den Tag verteilt eine Zeit einzurichten, in der Sie sich „unters Volk mischen“ und das Zwischenmenschliche pflegen. Deshalb heißt dieses Kapitel „Rundgang“: Über Ihre Angestellten werden Sie mehr erfahren, wenn Sie zu ihnen gehen, an deren Arbeitsplatz, in die Druckhalle oder Registratur, in die Teeküche oder raus in die Raucherecke. Machen Sie als Geschäftsführer eines Logistikunternehmens doch hin und wieder einmal einen Hofrundgang. Während Sie in den Garagen und Werkstätten nach dem Rechten sehen, ergeben sich immer wieder Situationen, in denen Sie mit den Mechanikern oder <?page no="30"?> 6 Die zweite Blume: Rundgang 29 Packern kurz und ungezwungen ins Reden kommen. Und beim dritten Mal gelingt es Ihnen bereits, die neuen Kollegen mit Namen anzusprechen. Stellen Sie sich den Stolz der Männer vor! Wenn Sie sich nun noch daran erinnern, dass einer der Fahrer neulich erzählt hat, seine Leidenschaft gehört den Brieftauben… Für Sie mag diese Hofrunde eine Kleinigkeit sein. Ihren Mitarbeitern aber bedeutet es enorm viel, wenn der „Chef“ zu ihnen kommt und sich nach ihrem Wohlbefinden erkundigt. Sie spüren, wenn Sie es ernst meinen, fühlen sich anerkannt und geschätzt. Manche Sticheleien in Richtung der „Großkopferten“ lassen sich so im Keim ersticken, das eine oder andere Missverständnis klärt sich frühzeitig, Probleme können „auf dem kleinen Dienstweg“ angegangen werden. Was passiert in der Folge? Die Angestellten merken Ihr Interesse und die Bedeutung, die Sie den Menschen im Unternehmen beimessen. Sie fühlen sich wichtig. Als Konsequenz führt das zu einer deutlich gesteigerten Identifikation mit der Firma und einer größeren Motivation im Job. Das Gespräch ist zweifelsfrei nur ein Anfang und löst nicht die großen Fragen im Unternehmen. Aber es bietet einen Einstieg und schafft eine Basis, um größere Schwierigkeiten angemessen anzugehen. Um Ihnen noch einen Eindruck davon zu vermitteln, wie schnell allerdings dieser Schuss auch nach hinten losgehen kann, möchte ich Ihnen ein kurzes Beispiel aus meiner eigenen Berufspraxis schildern. Bevor ich an die Hochschule wechselte, arbeitete ich in der Wirtschaft in leitendender Position. Bei einer Firma hatte ein „ganzheitlicher Führungscoach“ unseren damaligen CFO ebenfalls von den positiven Wirkungen des persönlichen Kontakts zu den Mitarbeitern überzeugt. Also machte sich der Mann jeden Tag pünktlich nach seiner Ankunft im Betrieb auf und begrüßte alle Mitarbeiter persönlich an deren Schreibtisch. Das Procedere lief dabei immer nach dem gleichen Muster ab: Auf dem Gang hörte man zunächst sein Pfeifen, dann schwang beherzt die Tür auf, er donnerte ein „Guten Morgen allerseits“ in den Raum, und ging im Anschluss zur persönlichen Fragerunde über. Nacheinander stellte er an jeden Anwesenden nahezu die gleiche Frage: „Und, wie geht es Ihnen? Was macht die Familie? Alles OK? “ Während der Gefragte antwortete, blickte der CFO durchs Fenster weit über den Parkplatz, nickte mit dem Kopf, und sagte: „Schön, schön! “, beziehungsweise „Na, dann! “. Mitunter kam es vor, dass er sich noch <?page no="31"?> 30 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s erkundigte, ob beruflich denn alles in Ordnung sei. Doch auch dabei sah er weiterhin aus dem Fenster und wartete in der Regel nicht mal die Antwort ab. Die Reaktion von uns Mitarbeitern, nachdem er das Büro verlassen hatte, können Sie sich sicherlich vorstellen. Spott war noch die harmlose Variante. Viele reagierten ob dieses demonstrativen Desinteresses verärgert. Auf jeden Fall blieb von der beabsichtigten Wirkung, Sympathie und Vertrauen aufzubauen, nichts übrig. Was war passiert? Der Mann hatte gleich mehrere Fehler begangen. Sein Verhalten lief einstudiert ab, immer nach dem gleichen Schema, persönliches Interesse fehlte gänzlich, nichts an dieser Aktion war spontan, aus der Situation heraus und ehrlich. Mit Wertschätzung hatte dies nichts zu tun, eher mit Berechnung. Das rächte sich. Die überwiegende Mehrheit der Belegschaft begegnete dem Mann zunehmend negativ. Statt Nähe hatte dieser CFO Distanz geschaffen, statt Offenheit Ablehnung. Selbst bei Meetings oder wenn man zu einer Besprechung in sein Büro gerufen wurde, kam es zu keinerlei persönlichem Kontakt mehr. Die Mitarbeiter hatten komplett „dicht“ gemacht. In diesem Zusammenhang möchte ich Sie vor einem Kardinalfehler warnen, der in jeder Beziehung, ob privat oder beruflich, immer wieder für Probleme sorgt: Wenn Sie ein Gespräch anstreben, wenn Sie eine Frage an Ihr Gegenüber richten, dann seien Sie ehrlich an seiner Antwort interessiert! Schon ein Kind bekommt es innerhalb weniger Augenblicke mit, ob Sie aufrichtig an dessen Situation interessiert sind oder nicht. Mit Sicherheit ein aufgeheizter Erwachsener, der schon seit Tagen ob der Ungerechtigkeiten in seiner Abteilung vor sich hin köchelt. Wertschätzung funktioniert ausschließlich und uneingeschränkt durch aufrichtiges, ungeteiltes Interesse am Anderen. Die Auszubildende auf ihren Urlaub anzusprechen und abwesend auf die Uhr zu schauen, hinterlässt Unmut. Den gestressten Mitarbeiter nach der Ursache für seine Lage zu fragen und gleichzeitig im Geiste die Quartalszahlen durchzugehen oder an den Ausflug vom letzten Sonntag zu denken, signalisiert lediglich: Dein Problem ist mit egal. Nehmen Sie sich also die Zeit, die es braucht, dem Sachverhalt auf den Grund zu gehen. Vermeiden Sie Ablenkungen oder Störungen und verschieben Sie das Gespräch lieber auf einen späteren Zeitpunkt, wenn Sie just in diesem Moment nicht mit voller Konzentration bei der Sache sein können. <?page no="32"?> 6 Die zweite Blume: Rundgang 31 Warum aber ist Kommunikation auch und gerade auf der persönlichen Ebene so wichtig? Das liegt aus meiner Sicht an zwei Dingen. Zunächst ist ein grundlegendes Kommunikationsbedürfnis von uns Menschen die Selbstöffnung 24 . Man möchte als Person wahrgenommen werden und etwas über sich aussagen. Die Menschen in Ihrem Betrieb sind zuallererst Individuen. Ihre Persönlichkeit, ihren familiären Hintergrund, die privaten Vorlieben und Abneigungen, Stärken und Schwächen können und sollen diese Menschen nicht mit der Jacke an der Garderobe abgeben. Wertschätzung meint auch und zuallererst, dass Sie diese Menschen als das betrachten, als soziale Wesen mit all ihren Eigenheiten. Deshalb ist es in einer Atmosphäre der Anerkennung und Achtung eine Selbstverständlichkeit, dass der Sachbearbeiter eben auch „Herr Müller“ oder „Frau Meier“ ist. Wertschätzung bedeutet, sich als Vorgesetzter wie Kollege um den Menschen „Herr Müller“ zu kümmern. Keine Angst, dies ist kein Plädoyer für Kaffeekränzchen oder Gesprächstherapien. Privates sollte unbedingt privat bleiben. Wenn Sie eher introvertiert sind, ist das in Ordnung. Aber wenn Herr Müller gerade Vater geworden ist, wäre es komisch, würde dieser Teil seiner Person nicht in der Firma beachtet werden. Sie finden garantiert einen aufrichtigen Weg, diese persönliche Ebene abzudecken, selbst wenn Sie kein Freund von Smalltalk sind. Daneben gilt „One cannot not communicate“ 25 , zu deutsch „Man kann nicht nicht kommunizieren“. Dies ist die Formulierung eines der fünf Axiome der Theorie des Philologen und Psychotherapeuten Paul Watzlawick aus dem Jahr 1967. Damit in Zusammenhang steht seine Erkenntnis, man kann sich nicht nicht verhalten. Kommunikation geschieht demnach nicht zwangsläufig mit Worten, auch die Körpersprache und Unausgesprochenes sind eine deutliche Stellungnahme. Jemanden bewusst zu ignorieren sagt ebenso viel aus, wie jemanden gezielt anzusprechen. Vor diesem Hintergrund muss Manches gerade hinsichtlich wertschätzenden Verhaltens neu bewertet werden. Unser Benehmen sowie unsere Kom- 24 Frindte, Einführung in die Kommunikationspsychologie, 2001, S. 64 ff 25 Watzlawick u.a., Pragmatics of human communication. A study of interactional patterns, pathologies and paradoxes, 2011, S. 30 <?page no="33"?> 32 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s munikation ergeben gemeinsam ein Bild unseres Wesens einerseits, andererseits aber zeigen sie auch die Einstellung zu unserer Umgebung. Beide Aspekte spielen eng zusammen. Halten Sie einmal einen kurzen Moment inne und verinnerlichen sich das: Ihre gute Absicht in allen Ehren, solange Aussage und Verhalten auseinanderklaffen, werden Sie weder mit Wertschätzung, noch bei einem Verkaufsgespräch noch in einer Expertenrunde irgendjemand überzeugen! Wichtig ist immer das „Gesamtpaket“ von Intention und realem Handeln; mit „gut gemeint“ ist noch nichts gewonnen. Speziell in Punkto Wertschätzung bedeutet das für Sie, das Reden darüber reicht nicht, man muss Ihnen ansehen, dass Sie es ernst meinen. Das führt uns zurück zum „Rundgang“: Mit dem Gang durch die Büros zeigen Sie Ihr aktives Interesse an Ihren Mitarbeitern. Gleichzeitig bedarf es aber Ihrer respektvollen, persönlichen, situationsbezogenen, ungeteilten, aufmerksamen und angemessenen Äußerungen, um Ihrem Gegenüber Achtung und Anerkennung zu vermitteln. Da es in der Natur eines jeden von uns liegt, dass er gerne ernst und wichtig genommen werden möchte, ist dies der Weg, Menschen Wertschätzung zu zeigen. Mit aufrichtiger Herzlichkeit berühren Sie die Menschen. In jedem Fall ist es jedoch wichtig, bestimmte Gesprächsregeln einzuhalten - ich bin immer noch beim „Rundgang“, also beim mehr oder weniger privaten Austausch, doch die Grundsätze gelten selbstverständlich auch für jede anderen Kommunikationsanlass. In einem Gespräch herrscht eine Basis der Vertrautheit, solange es ein Austausch unter Gleichwertigen ist. Damit ergibt sich für Sie als Wertschätzung praktizierender Chef zweierlei: Erstens muss klar sein, dass beide die Chance haben, sich zu gleichen Teilen zu Wort zu melden und nicht einer doziert, während der Andere andächtig lauscht. Zweitens darf sich in diesen „Flurgesprächen“ keiner über den anderen erheben. Gutsherrenartiges Gehabe ist tabu! Hierarchien sollten in diesen Gesprächen keine Rolle spielen, es muss aber im anderen Extrem auch nicht in Kumpanei enden. Ihnen als Vorgesetzter steht es schlicht gut zu Gesicht, sich mit allen Betriebsangehörigen gleichermaßen unbefangen zu unterhalten. Selbst der Finanzvorstand eines börsennotierten Unternehmens kann bei seiner Ankunft an der Schranke rasch aus seinem Auto aussteigen und wenige private Worte mit dem Pförtner wechseln. Damit zaubert er jeden Morgen ein kleines Lächeln auf das Gesicht des <?page no="34"?> 6 Die zweite Blume: Rundgang 33 Angestellten. Und er gibt ihm das Gefühl, wichtig zu sein. Ein winziger Baustein zur Zufriedenheit des Mitarbeiters, kostengünstig - aber unbezahlbar. Ernst Kronawitter ist einer von zwei Vorständen der kleinen Raiffeisenbank Ichenhausen bei Neu-Ulm. Dort wird gelebt, was andere Unternehmen sich wünschen. Zusammen mit seinen Mitarbeitern hat er ein beeindruckendes Buch verfasst. In „Führen ohne Druck“ legen sie durch die Beschreibung von 41 Führungsaufgaben dar, wie das moderne Bankgeschäft ohne Zielvorgaben und vertriebsabhängige Vergütungen erfolgreich sein kann. „Unwichtige Mitarbeiter gibt es nicht“, heißt es da beispielsweise im Kapitel „Wertschätzung des Einzelnen“. Und weiter: „Wer genau hinsieht, wird erkennen, dass jeder Mitarbeiter wichtig ist und eine entsprechende Wahrnehmung oder Wertschätzung verdient“ 26 . Dem ist eigentlich nichts mehr hinzuzufügen, außer vielleicht die Ergänzung, nicht nur jede Person ist wichtig, sondern jede Abteilung innerhalb des Unternehmens. Wer dies verinnerlicht, bricht unnötiges Hierarchiedenken auf und scheidet automatisch aus der Runde der Miesmacher und Lästerer aus, die häufig das Betriebsklima vergiften. Wertschätzung bedeutet im wahrsten Wortsinn eben den Wert des Anderen zu schätzen. Mit abfälligen Bemerkungen über das Aussehen des Kollegen oder sein Verhalten während einer Sitzung gelingt das nicht. Deshalb mein Tipp: Sprechen Sie entweder positiv über Dritte oder enthalten Sie sich einer Äußerung. Geben Sie damit ein gelungenes Vorbild gelebter Wertschätzung, das garantiert nicht seine Wirkung verfehlt. Bisher haben wir gesehen, warum persönliche Kommunikation so wichtig ist und mit welchen Mitteln sie erfolgreich sein kann. Allerdings kommt es im Zwischenmenschlichen trotzdem immer wieder zu Missverständnissen. Ihr Partner versteht einfach nicht, was Sie ihm sagen wollen. Um diesem Phänomen auf den Grund zu gehen, hilft es, sich die Idee der „vier Seiten einer Nachricht“ 27 zu vergegenwärtigen. Stellen Sie sich dazu bitte folgende Alltagsituation vor. Ihre pubertierender Sohn steht am offenen Kühlschrank und sagt: 26 Kronawitter, Führen ohne Druck, 2013, S. 187 27 Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden: 1. Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation, 1981, S. 15 <?page no="35"?> 34 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s „Der Kühlschrank ist leer! “ Nun ist es an Ihnen, diese Nachricht zu entschlüsseln. Was wir uns oft nicht vergegenwärtigen ist die Tatsache, „dass ein und dieselbe Nachricht stets viele Botschaften enthält“ 28 . Da ist zunächst der Sachaspekt: Worüber informiert die Aussage? In diesem Fall über einen Kühlschrank, der jetzt in diesem Moment wenig gefüllt ist. Vielleicht war er es gestern noch oder es steht nur noch ein Glas Essiggurken darin. Ansonsten gähnende Leere. Punkt um, der Sachverhalt ist eindeutig geklärt. Mehr steckt zunächst nicht dahinter. Daneben gibt es in einem zweiten Aspekt die Selbstoffenbarung: Was tue ich als Sender (Sprecher) mit meiner Aussage über mich kund? So wie wir stets und jederzeit kommunizieren (siehe Watzlawick), steckt in jedem unserer Sätze eine Information über den Redenden. In unserem Beispiel ist der Sohn wach, in der Küche, statt in seinem Zimmer und nimmt aktiv am Familienleben Anteil. Wenn Sie in einer Konzeptionssitzung einen Vortrag halten, können Ihre Zuhörer erkennen, wie es Ihnen geht. Sie senden Ich- Botschaften, indem Sie versuchen, einen guten Eindruck zu vermitteln, eloquent und gut informiert erscheinen wollen. Kurz: Sie möchten sich als eine Person präsentieren, die „es drauf hat“. Häufig ergeben sich schon aus dieser Absicht viele Probleme in der zwischenmenschlichen Kommunikation, nämlich dann, wenn der Sender der Botschaft durch verschiedene Techniken der Selbstüberhöhung oder -verbergung hier ein Bild zeichnen möchte, das vielleicht nur einem Wunschdenken entspricht. In der dritten Ebene der Botschaft geht es um die Beziehung: Was halte ich als Sender vom Empfänger und wie stehen wir zueinander? Ergänzend zu diesen Du- und Wir-Botschaften kommt hier der zweite Aspekt des Axioms von Watzlawick zum Tragen, die nonverbalen Begleitsignale zum Gesagten. Mit „Der Kühlschrank ist leer! “ und der provokanten Art, die Tür zuzuknallen, drückt Ihr Heranwachsender unmissverständlich aus, wer aus seiner Sicht Schuld hat an der Misere, dass er nun hungrig zurück in sein Zimmer schlurfen muss. Sie verweigern ihm die Befriedigung eines 28 Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden: 1. Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation, 1981, S. 27 <?page no="36"?> 6 Die zweite Blume: Rundgang 35 Grundbedürfnisses, schließlich müssen Sie es wohl gewesen sein, der den letzten Joghurt genommen hat. Und wer will schon Äpfel essen? Sein Statement: Sie sind unfair und gemein, so wie in letzter Zeit immer. Als Empfänger ehrt es Sie, wenn Sie diesen Konflikt pädagogisch wertvoll austragen. Die Meisten von uns reagieren eher genervt ob der jugendlichen Anmaßung und entgegen: „Du hättest nur vor einer Stunde zum gemeinsamen Mittagessen kommen müssen! “ Mit dieser Replik wehren Sie sich nicht gegen den Sachinhalt; dem müssen Sie wahrscheinlich zustimmen. Was Ihren Kamm zum Schwellen bringt ist die empfangene Beziehungsbotschaft. Auch im Beruflichen immer wieder ein Anlass für erbitterte Konflikte. Bleibt die vierte Ebene der Aussage, der Appell: Wozu möchte der Sender den Empfänger der Botschaft bewegen? In unserem Beispiel ganz klar dazu, rasch einkaufen zu gehen. Kaum etwas wird „einfach nur so“ gesagt. Meist verfolgt der Sprecher die Intention, auf den Zuhörenden Einfluss zu nehmen. Dabei muss nicht immer eine Handlung das Ziel sein. Ebenso kann es die Aufforderung sein, etwas zu unterlassen, eine Sache zu überdenken oder bestimmte Gefühle zu provozieren. Wie der Empfänger mit dem Appell umgeht, ist mitunter sehr unterschiedlich, in jedem Fall aber von der Beziehungsebene zu unterscheiden. In unserem Beispiel mag Ihnen die Aufforderung ganz vernünftig erscheinen, und trotzdem reagieren Sie aufgrund der Beziehungsaussage gereizt. Umgekehrt könnten Sie den Appell als schiere Unverschämtheit auslegen („Heute gehst Du! “), wohingegen Ihnen die Beziehungsaussage Ihres Sohnes diesmal gerechtfertigt erscheint („Ja, der letzte Joghurt ging auf mein Konto.“). In einem Unternehmen wird täglich viel gesprochen. Mit dem Wissen, dass jede Aussage theoretisch vierfach interpretiert werden kann, ergibt sich daraus eine riesige Zahl an Konfliktmöglichkeiten. In der Praxis ist diese noch um ein Vielfaches höher. Schließlich entschlüsselt der Empfänger eine Botschaft nicht abgekoppelt auf die eine oder andere Weise. Eher vermengt er die verschiedenen Seiten der Nachricht, je nach Stimmung und Situation. Persönliches spielt ebenso eine Rolle wie objektive Begleitumstände oder die subjektive Historie einer Begebenheit. Auf all diese Eventualitäten können Sie kaum jederzeit umfassend reagieren. Was Sie aber tun <?page no="37"?> 36 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s können, ist erstens Ihre Empathie zu trainieren, um Befindlichkeiten oder Stimmungen zu erspürten. Zweitens können Sie an Ihrer Form der Aussage feilen. „Bitte“ oder „Danke“ zeugen von Respekt. Höfliche Formulierungen gehören im Umgang von zivilisierten Menschen zum Selbstverständlichen. Persönliche Angriffe sowie Beleidigungen oder Lästereien sind tabu, statt „Sie machen immer…“ drücken Sie Ihren Wunsch besser aus mit Sätzen wie „Mir fällt auf, dass…“ oder „Bitte achten Sie darauf, dass künftig…“. Und vor allem lächeln Sie mehr! Gerade in Situationen, in denen Sie eher negativer Stimmung sind, setzt selbst ein bewusst herbeigeführtes Grinsen das limbische System im Gehirn in Gang. Die ausgesendeten Glückshormone lassen Sie auf Konflikte eher gelassen reagieren. Kleiner Praxistipp: Sind Sie gerade so richtig schön genervt, weil der Kollege einfach keine Ruhe gibt, dann entschuldigen Sie sich kurz, verlassen Sie den Raum und gehen Sie irgendwohin, wo Sie allein sind. Grinsen Sie dort Ihr Spiegelbild an, bis Sie selbst lächeln müssen. Funktioniert das nicht, pfeifen Sie ein Liedchen. Nach nur wenigen Momenten sind Sie wieder deutlich entspannter. Und drittens verfügen Sie nach der Lektüre dieses Kapitels über das Basiswissen zu den vier Seiten einer Botschaft. Bedenken Sie vorab, was Sie über sich offenbaren und wie es bei Ihrem Gesprächspartner ankommt, wenn Sie wieder einmal unüberlegt in den Raum rufen „Die Blumen brauchen Wasser! “ - Eine ganze Reihe von Konflikten ließe sich beizeiten entschärfen, wenn jeder nur ein wenig darüber nachdächte, was er dem Partner mit seinen Äußerungen zumutet. Oft reicht schon eine andere Formulierung, um die Botschaft dem Empfänger besser verständlich zu machen. Zusammenfassung Kommunikation mit den Mitarbeitern ist das A und O der täglichen Wertschätzung. Es geht nicht nur darum, offizielle Dinge zu verkünden oder einmal im Jahr ein Personalgespräch zu führen. Es ist klimastiftend und wertschätzend, den einzelnen Mitarbeiter jeden Tag aufs Neue wahrzunehmen und ihm, auch wenn es nur kurz ist, Aufmerksamkeit zu schenken. Wichtig: Sie als Führungskraft kommen zum Mitarbeiter, nicht umgekehrt! <?page no="38"?> 7 Die dritte Blume: Fördern und fordern 37 77 DDiiee ddrriittttee BBlluummee: : FFöörrdde er rnn uunndd ffoorrddeer rnn Nachdem Sie sich mit der ersten Blume um sich selbst gekümmert und mit der zweiten Blume schon einmal ihre Mitarbeiter erreicht haben, widmen wir die dritte Blüte Ihrem Gegenüber im Detail. Es geht darum, Ihren Mitarbeiter zu erkennen. Sein Äußeres, seine Hauptwesenszüge und seine grundsätzliche Arbeitshaltung, kurz: alles, was sich dem Beobachter auf den ersten Blick erschließt, ist Ihnen wahrscheinlich vertraut. Doch da ist noch mehr, viel mehr. Vieles davon erkennt man erst im Laufe der Zeit und auch nur, wenn man sich Mühe gibt, hinter das Offensichtliche zu blicken. Es ist wie in einer Beziehung: Am Anfang steht das Kennenlernen und erste Taxieren, ob die Verbindung wohl eine Zukunft haben könnte. Die groben Rahmenbedingungen müssen stimmen, sonst wird aus der Liebelei nichts. Im Business übernehmen die Bewerbungsphase und das Vorstellungsgespräch diese Rolle des Thekentalks und der ersten tastenden Essenseinladungen. Wenn man sich dann sicher ist, der Auserwählte sei ein „toller Hecht“, er ist nett und bietet, was man intellektuell von ihm erwartet, beginnt die zweite Phase des Kennenlernens. Diese ist sehr viel intensiver und dauert länger. Schließlich geht es darum herauszufinden, welche Stärken und Schwächen ein Mensch hat und wie man damit im Laufe der Beziehung umgeht. Bei einem Mitarbeiter gilt es jetzt herauszufinden, wie er oder sie die Stelle ausfüllt. Da spielt eine Menge „Persönlichkeit“ mit ins Bild. Je nach individuellen Stärken und persönlichem Charakter, abhängig vom verfügbaren Spielraum und vom jeweiligen Selbstbewusstsein, dem Mut und der Motivation entwickelt ein Mitarbeiter in der Firma seinen eigenen Stil - und somit die Voraussetzung für den Grad der erfolgreichen Erfüllung seiner Aufgabe. Als Teamleiter sind Sie an diesem Punkt in der Verantwortung. Sie sind gefordert, eine Richtungsentscheidung zu treffen über die Art, wie Sie Ihre Mitarbeiter führen (wollen). Im klassischen Stil entscheidet der Chef über die Marschrichtung und lässt keinen Zweifel darüber, wie die Mannschaft zu folgen hat. Bei einem Feuerwehreinsatz, wenn die Truppe vor dem brennenden Haus auf Befehle wartet, ist das absolut legitim. Auch eine Elefantenkuh, die das Wasserloch riecht, treibt ihre „Herde“ ohne langes Wenn und Aber <?page no="39"?> 38 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s an. Bleibt ein Mitglied zurück, wird es wenig zimperlich aufgefordert, die nötigen Kräfte zu mobilisieren, um Schritt zu halten. Diskussionen erübrigen sich, es gibt ein klar festgelegtes Ziel und der Weg dorthin ist „alternativlos“. Wer als Chef derart agiert, wer gezielt daran arbeitet, seine Mitarbeiter zu dominieren, wer en detail Anweisungen formuliert, wie eine Aufgabe zu erledigen ist, ist keine Führungskraft. Er ist im besten Fall ein Dirigent über ein hierarchisch geordnetes System, ein Manager. Verantwortung wird an der Spitze getragen, die Basis erledigt die praktische Arbeit. Dabei ist enge Führung Gift für Innovationen. Zwischen den Freiheiten, die ein Mitarbeiter hat, und der Innovationskraft eines Unternehmens besteht ein direkter Zusammenhang, gibt Thomas Sattelberger, Ex-Vorstand von Telekom und heute Themenbotschafter der Initiative „Neue Qualität der Arbeit“, zu bedenken. Weniger diplomatisch ausgedrückt, muss man klar sagen: Dieses Modell hat nichts mit Wertschätzung zu tun, eher mit Entmündigung. Es mag sein, dass das Ergebnis ordentlich ausfällt. Allerdings nur so lange, wie die Mannschaft mitzieht. Es nimmt jedem Teammitglied die Chance auf eigene Entscheidungen und verantwortliches Handeln. Früher oder später setzt Frustration ein, im schlimmsten Fall (innere) Kündigung. Das Gegenmodell sieht echt Führung vor. Manager, wie oben beschrieben, sind dabei überflüssig. Führung in diesem Verständnis meint, den Mitarbeitern Freiräume für eigene Entscheidungen zu schaffen, deren Potenziale zu erkennen und zu fördern, Eigeninitiative und Kreativität innerhalb eines Teams explizit zu fordern und vor allem Vertrauen aufzubauen. Vertrauen des Angestellten zum Vorgesetzten ebenso wie Vertrauen der Kollegen untereinander, aber auch Vertrauen in die je eigene Leistungsfähigkeit. Diese Führungskräfte müssen loslassen können und darauf bauen, dass auch ohne ihr Hineingreifen ins Lenkrad die Firma auf Kurs bleibt. Die Hände von heute auf morgen in den Schoß zu legen und auf Gott und die Mitarbeiter zu vertrauen, käme einer riskanten Talfahrt auf kurvenreicher Strecke gleich. Sie kann klappen, muss aber nicht. Sinnvoller ist es, den Mitarbeitern deutlich zu machen, welche Rolle sie künftig spielen sollen. Jeder sollte die Chance haben zu wissen, was von ihm erwartet wird. Oberstes Ziel: Er muss Verantwortung übernehmen. „Was kann ich schon tun? “ - Dieser Stoßseufzer aus der Komfortecke wird damit hinfällig; ein Wegducken hinter Hie- <?page no="40"?> 7 Die dritte Blume: Fördern und fordern 39 rarchie und Bürokratie gehört ein für alle Mal der Vergangenheit an. Darüber hinaus muss er innovativ und kreativ an Lösungen arbeiten (dürfen); fachliche Kompetenz, das Wissen über größere Zusammenhänge sowie der Zugang zu notwendigen technischen wie personellen Ressourcen sind Voraussetzungen, die ein Leader uneingeschränkt ermöglichen muss. Soll ein Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten, ist es die Aufgabe des Chefs, die Rahmenbedingungen hierfür zu schaffen. Indem er dem Mitarbeiter Informationen zukommen lässt, die über den eigenen Schreibtischrand hinaus Relevanz haben. Indem er die Kommunikation und den Austausch der Kollegen untereinander ermöglicht, um so durch Vielfalt und ungewöhnliche Verbindungen Neues zu ermöglichen. Und indem er ihm fachlich und handwerklich alle Möglichkeiten eröffnet, neue Methoden zu erlernen oder zu verfeinern und gleichzeitig Defizite aufzuholen. Damit diese Maßnahmen greifen, liegt es an Ihnen als Vorgesetzter, die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters zu kennen. Für die Praxis heißt das: Reden Sie mit Ihren Leuten, lernen Sie sie kennen, beobachten und registrieren Sie deren Arbeit über einen längeren Zeitraum. Und fragen Sie sie nach ihren beruflichen Wünschen! In manchen Firmen hat sich Mentoring bereits durchgesetzt; dabei wird einem jüngeren Kollegen ein Erfahrener als Ansprechpartner und Ratgeber zur Seite gestellt. Die Kommunikation ist in diesem Klein-Team besonders eng, so dass zeitnah Feedback, Korrekturen oder Anreize erfolgen können, die dem Lernenden den Weg ebnen und andererseits Fehler vermeiden helfen. Auch können individuell und passgenau Möglichkeiten der Personalentwicklung erarbeitet werden. Das ist Wertschätzung pur! Dem Mitarbeiter bleibt kein Zweifel daran, dass das Unternehmen und Sie in persona echtes Interesse an ihm und seiner Arbeit haben. Nun wenden einige ein: Fortbildung schön und gut, was aber, wenn der Mitarbeiter in zwei, drei Jahren die Firma verlässt? Dann nimmt er die Investition und das Knowhow mit. Ja - wenn er die Firma verlässt. Doch ein geförderter, eigenverantwortlich arbeitender, in Entscheidungen eingebundener Mitarbeiter findet in seinem Tun Erfüllung, Zufriedenheit, Selbstbestätigung. Der Wunsch, den Arbeitgeber zu wechseln, ist unter diesen Voraussetzungen deutlich weniger wahrscheinlich. Derart gefordert identifiziert sich der Mitarbeiter mit seiner Aufgabe, statt in Agonie zu verfallen oder zu resignieren. Sie fordert ihn, <?page no="41"?> 40 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s ohne ihn zu überfordern, denn sein Ehrgeiz wird nach einer gewissen „Übungsphase“ dahin gehen, immer neue Lösungen zu suchen. Vielleicht kommt bei diesem Denkprozess auch ein Ergebnis heraus, das nicht zwangsläufig mit der Aufgabe des Mitarbeiters zu tun hat; fürs Unternehmen kann es jedoch von unermesslichem Nutzen sein. Sie finden das alles zu theoretisch und sind der Meinung, die Ausführungen hätten für Ihr Unternehmen keine Relevanz? Angenommen, Sie sind Führungskraft in einem metallverarbeitenden Betrieb. Ihr Einwand: Wie soll ein Schlosser, der tagaus, tagein Gussteile verschweißt, nach dem oben Gesagten Verantwortung übernehmen? Ist das wirklich nötig? Soll er nicht lieber weiterhin seine Norm erfüllen, um nach acht Stunden Arbeit den Schweißbrenner abzuschalten und nach Hause zu gehen? Das ist sicher eine Option. Doch mit einem derartig eintönigen Arbeitsalltag wird der Handwerker nach einiger Zeit genervt Dienst nach Vorschrift schieben. Motivierter ans Werk geht er, wenn er sich als Teil des Ganzen versteht, von seinem Vorgesetzten regelmäßig mit Informationen zum Firmenziel und der Konkurrenzsituation versorgt wird und er sich aufgrund eines breit gefächerten Wissens kritische Gedanken über die Verbesserung etwa von Arbeitsbedingungen oder Sicherheitsmaßnahmen machen kann. Wer weiß, vielleicht ist es ja gerade dieser Mann, der die bahnbrechende Entwicklung zu noch mehr Effizienz an der Werkbank vorantreibt? Oder er hat eine Idee, die dem Unternehmen an ganz anderer Stelle nützt? Wie beispielsweise die Erfindung von Spencer Silver: Der US-amerikanische Chemiker wurde von seiner Firma 3M beauftragt, einen Spezialkleber zu erfinden. Heraus kam allerdings nur eine Substanz, die sich leicht auftragen und wieder ablösen ließ. Jahre später erst, angeblich als sich sein Kollege im Kirchenchor über die ständig losen Blätter ärgerte, nutzte dieser die Haftcreme, um Lesezeichen in den Notenheften rückstandslos wieder zu entfernen - die bekannten Post-its waren erfunden. Die kleinen gelben Klebezettel sind heute der Verkaufsschlager von 3M und haben den Markt revolutioniert. Persönlich kann ich da nur sagen: Gott sei Dank! Fordern statt führen, miteinander statt managen, fördern statt fernhalten. Freiräume schaffen. Stärken erkennen. Diese neue Art des Leadership verlangt von beiden Seiten viel Flexibilität, aber auch Einsatzbereitschaft und Mut. Dass es hervorragend funktionieren kann, zeigen diverse Beispiele demokratisch geführter Unterneh- <?page no="42"?> 7 Die dritte Blume: Fördern und fordern 41 men. Dazu gehören vor allem mittelständische Betriebe, die in ihrer Steuerungslogik freier sind als etwa börsennotierte Konzerne oder patriarchalisch geführte Mittelständler. Das aktuell bekannteste Beispiel im deutschsprachigen Raum ist die Haufe-Umantis AG. Der Anbieter von Talentmanagement-Lösungen mit Sitz in St. Gallen erregte viel Aufsehen, als er begann, seine Führungskräfte von den Mitarbeitern wählen zu lassen. In anderen demokratisch geführten Betrieben geht es weniger „rebellisch“ zu; abgestufte Mitarbeiterbeteiligungsmodelle, bei denen die Belegschaft an Willensbildungsprozessen partizipiert oder über Arbeitszeiten und -inhalte souverän entscheiden, zeigen unterschiedliche Wege in der Unternehmensführung. Mit umstürzlerischen Tendenzen, gar Abschaffung von Hierarchien oder Führungskräften, hat dies nichts zu tun. Auch demokratische Unternehmen benötigen Entscheidungsträger. Sie werden allerdings nicht mehr von oben oktroyiert, sondern von unten legitimiert. Haufe-Umantis-Geschäftsführer Marc Stoffel betont in diesem Zusammenhang: Relevante Entscheidungen würden dort getroffen, wo die Informationen seien - „und das ist eben nicht nur ganz oben“ 29 . Führung in diesem Verständnis ist situativer und projektbezogen. Mit Ende eines Prozesses kann Führung wechseln, je nachdem ob es einen Kollegen gibt, der für diese Anforderungen noch geeigneter erscheint. Um nicht bei der Abwahl vollkommen frustriert zu sein, fordert das von den Leadern, dass sie loslassen, auf Macht in ihrer herkömmlichen Bedeutung verzichten können. In diesem Modell entsteht Autorität durch Können und Kompetenz statt durch Stellung und Statussymbole. Und selbstverständlich durch Erfahrung sowie eine innere Haltung, die motiviert und mitreißt. Gleichzeitig müssen Führungskräfte den Mut haben, Fehler zuzulassen. Entscheidend ist, wie mit diesen umgegangen wird. Es gibt Businesscoaches, die schreiben, man solle sich bei dem Verursacher des Problems ausdrücklich bedanken: „Wie gut, dass Du für uns diesen Fehler gemacht hast, jetzt wissen wir alle, dass dies der falsche Weg ist.“ Soweit würde ich nicht gehen. Ich stimme den Beratern aber zu, wenn sie sagen, Fehler dürfen passieren und Bestrafung verbietet sich von selbst. Von einem neuen Leader fordert dieser Weg, dass er sich ausdrücklich hinter den Mitarbeiter stellt, der in seiner Entscheidungsfreiheit 29 Fiedler, Wir sind die Firma, in: SZ vom 3./ 4. Januar 2015, S. 65 <?page no="43"?> 42 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s eine unglückliche oder problematische Richtung eingeschlagen hat. Zudem sollte ein sachliches Gespräch Klarheit und vor allem einen konstruktiven Lösungsansatz ergeben. Und es muss deutlich werden, Fehler sind verzeihlich - allerdings nur einmal. Wertschätzender Umgang erfordert in diesem Zusammenhang, dass der Vorgesetzte seinen Mitarbeiter schützt, um ihn vor Repressalien innerhalb der Firma sowie vor Wut oder Spott durch Kollegen zu bewahren. Wiederholt dieser allerdings seine Fehleinschätzung, ist es an ihm selbst, die Konsequenzen zu tragen. Der US-amerikanische Journalist Jeff Jarvis ist einer breiten Öffentlichkeit vor allem durch sein Buch „What would Google do? “ bekannt geworden. Darin beschreibt er mehr als 30 Strategien, die Google als innovatives Unternehmen ausmachen. Sein Ziel ist es, ein Vorbild für Firmen zu skizzieren, nach dem diese Handlungsweisen für eine erfolgreiche Zukunft etablieren. Eine der Regeln ist die, Fehler ausdrücklich zuzulassen: „Zu Irrtümern bereit zu sein ist ein Schlüssel zu Innovationen“ 30 . Internet-Giganten wie Google oder Facebook gehen jeden Tag bewusst das Risiko ein, Fehler zu machen. Doch entscheidend ist die Kultur, wie damit umgegangen wird. In einem Interview äußerste sich Eric Schmidt, 2009 noch CEO, heute Executive Chairman (Vorstandsvorsitzender), folgendermaßen: „Bitte machen Sie Ihre Fehler schnell, damit Sie es gleich noch einmal versuchen können“ 31 . Und um zu beweisen, dass es wirklich zur Google-Kultur gehört, Fehler zu akzeptieren, hier noch die Sichtweise des Firmen-Chefs Larry Page: „Ich bin richtig froh, dass Sie diesen Fehler gemacht haben, denn ich will ein Unternehmen leiten, wo wir zu schnell handeln und zu viel tun und nicht zu vorsichtig sind und zu wenig tun. Wenn uns keiner dieser Fehler unterläuft, heißt das, wir sind einfach nicht bereit, etwas zu riskieren.“ 32 Wohlgemerkt: Diese Reaktion äußerte Page, nachdem seine damalige Werbeleitern Sheryl Sandberg mehrere Millionen Dollar in den Sand gesetzt hatte! Nach ihrer Entschuldigung beim Vorgesetzten riss er ihr nicht den Kopf ab. Er verlangte nicht, dass sie in Sack und Asche lief. Er machte sie nicht öffentlich schlecht, 30 Jarvis, Was würde Google tun? , 2009, S. 158 31 Jarvis, Was würde Google tun? , 2009, S. 163 32 Jarvis, Was würde Google tun? , 2009, S. 163 <?page no="44"?> 7 Die dritte Blume: Fördern und fordern 43 sondern ermuntertet sie ausdrücklich, einen neuen Versuch zu starten. Offensichtlich führt diese Herangehensweise nicht nur wirtschaftlich zum Erfolg. Sie ist auch ein außergewöhnliches Zeichen der Wertschätzung gegenüber der Person und ihren Leistungen. Und als Chef können Sie sicher sein, dass Ihr Mitarbeiter durch Ihre Reaktion in die Pflicht genommen wird, künftig ein zweites Mal nachzudenken, bevor er eine Entscheidung trifft. Lassen wir noch einmal den Haufe-Umantis Geschäftsführer Stoffel zu Wort kommen: „Bei uns zu arbeiten ist (…) anstrengender als in einem streng hierarchischen Unternehmen - wir nehmen die Leute sehr in die Verantwortung“ 33 . In die Pflicht genommen zu werden, verlangt vom Mitarbeiter viel. Zu viel? Immerhin klagen laut der „Studie zur Stresslage der Nation“ 34 65 Prozent der Erwerbstätigen über Stress im Job. Als Ursachen gelten neben einem großen Arbeitspensum auch die fortschreitende Arbeitsverdichtung sowie permanente Veränderungsprozesse. Alarmierend ist auch und vor allem, dass innerhalb von nur vier Jahren fast 40 Prozent mehr Berufstätigen die Belastung als zu hoch empfinden. Nun den Umkehrschluss zu gehen und allen Stress von den Angestellten fern zu halten, hält der schwedische Soziologe Roland Paulsen allerdings nicht für sinnvoll 35 . Wer seine Arbeitszeit mit Nichtstun verbummelt, ist demnach auch nicht glücklicher. Dann lieber einen „gesunden“ Stress, der mit den entsprechenden Ruhephasen kompensiert werden kann. Als Arbeitgeber und/ oder Führungskraft haben Sie einen immensen Einfluss auf die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter: „Arbeitnehmer können Stressoren insgesamt besser bewältigen, wenn sie im Unternehmen Wertschätzung erhalten“, ist Nicola Jacobshagen überzeugt. Die Psychologin forscht an der Universität Bern über Belastungen am Arbeitsplatz und hat erkannt, gerade mangelnde Anerkennung schlägt auf die Gesundheit. In der Praxis hilft in besonders heiklen Situation manchmal schon ein aufmunternder Blick oder ein kurzer Satz. Der geplagte Mitarbeiter merkt daran, dass Sie als Chef sehr wohl wahrnehmen, was 33 Fiedler, Wir sind die Firma, in: SZ vom 3./ 4. Januar 2015, S. 65 34 Techniker Krankenkasse (Hrsg.), Bleib locker, Deutschland! - TK- Studie zur Stresslage der Nation, 2013 35 vgl. Paulsen, Empty Labor: Idleness and Workplace Resistance, 2014 <?page no="45"?> 44 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s er leistet, auch wenn damit der Belastung noch nicht einmal die Spitze genommen wird. Handelt es sich allerdings um mehr als eine kurze „Hochphase“ im Betrieb, ist Hilfe in Form eines Gesprächs dringend notwendig. Ideal ist es, ihr Mitarbeiter kann in dessen Verlauf vollkommen frei seine Eindrücke schildern. Was genau empfindet er als belastend? Wo benötigt er Unterstützung? Wie kann das Umfeld angepasst werden, um die Situation zu entschärfen? Sämtliche Ideen sollten offen diskutiert werden. Sie werden überrascht sein, wo manchmal der Hase im Pfeffer liegt! Nicht immer krankt es nämlich daran, dass zu viel Arbeit auf dem Schreibtisch landet. Auch eine ungünstige Arbeitsumgebung kann das Problem verschärfen, zu wenig Unterstützung ebenso wie ein Zuviel, Kompetenzgerangel oder persönliche Unsicherheit. Dann wünscht sich der Kollege mehr fachliches Knowhow, beziehungsweise benötigt ein kurzes Feedback, ob seine Leistung dem entspricht, was von ihm gefordert ist. Mit einem freundlichen, ergebnisoffenen und entspannten Dialog lassen sich all diese Dinge herausfiltern. Hektik und vorgefertigte Meinungen hingegen sind hinderlich sowohl für die Problemerkennung als auch für die Formulierung konstruktiver Lösungsansätze. Es ist wieder Jeff Jarvis, der durch seine Beschreibung der Methoden bei Google deutlich macht, wie es laufen sollte: „Die erste Antwort besteht darin, zuzuhören, bevor Sie selbst etwas sagen. (…) Es ist besser, den Menschen zuzuhören, die einen Grund haben, Ihnen etwas mitzuteilen“ 36 . Zusammenfassung Fast jeder Mitarbeiter trägt bestimmte Stärken in sich. Passen diese ins berufliche Umfeld, so sollten Sie als Führungskraft diese entwickeln. Das Erleben können, was in einem steckt, setzt riesige Kräfte frei. Wird diese Förderung vernachlässigt, kann die ganze Motivation eines Mitarbeiters verkümmern. Umgekehrt gilt: Keine Leistung ohne Gegenleistung - für diese Förderung dürfen Sie auch fordern. Und auch das angemessene Abfordern einer Leistung hat etwas mit Wertschätzung zu tun, zeigt es doch, dass Sie Ihrem Mitarbeiter etwas zutrauen. 36 Jarvis, Was würde Google tun? , 2009, S. 154 <?page no="46"?> 8 Die vierte Blume: Offenheit 45 88 DDiiee vvi ieer rttee BBlluumme e: : OOffffe en nhheei itt Unsere Vase füllt sich. Die nächste Blume ist genau genommen eine zusätzliche Knospe am Stängel der Vorangegangenen. Denn es geht wieder um Kommunikation. Allerdings scheint mir dieser zusätzliche Aspekt so entscheidend für den Erfolg Ihres Unternehmens, dass ich gerne eine zusätzliche Blume hierfür reserviere: Offenheit. Im Detail spreche ich davon, dass Vorgesetzter ihre Mitarbeiter offen, umfassend und frühzeitig über Entwicklungsprozesse im Unternehmen informieren. Informationen, die nach traditionellem Managementverständnis der Geschäftsleitung vorbehalten waren, sollen nach diesem Verständnis - ausgewählten - Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Dahinter steckt die Idee, Angestellte zu Unternehmern zu machen, ihnen Verantwortung zu übertragen, um so ihre Identifikation mit dem Betrieb und die Motivation für den Job weiter zu befeuern. Um ihnen zu signalisieren, dass ihre Arbeit, ihre Meinung und ihr Engagement für die Firma wertvoll und wichtig ist. Dass Sie ihr Knowhow und ihre Ideen schätzen. Dass mehr nötig ist, als Dienst nach Vorschrift. Dass sie aufgefordert sind, zusammen mit anderen Mitarbeitern nach Lösungen zu suchen, die das Unternehmen in unterschiedlichen Bereichen voran bringen kann. Deutlicher kann man Wertschätzung nicht vermitteln. „Unmöglich! “, werden nun einige von Ihnen einwerfen, „Welche Daten sind im Allgemeinen geheim und nicht für die Allgemeinheit bestimmt! “ Ist das so? Sollte die Entscheidung über, sagen wir, notwendige Transformationen im Changeprozess tatsächlich nur von einem kleinen Kreis getroffen werden und die Belegschaft wird erst nach Abschluss der Veränderungen informiert? Dieser Weg kann gefährlich sein. Geht es beispielsweise um eine Übernahme durch einen Konkurrenten, haben Ihre Mitarbeiter verständlicher Weise Angst um ihre Zukunft. Erfahren sie dann eher aus der Presse von den Plänen des Vorstands oder müssen sie mit Gerüchten im Flurfunk Vorlieb nehmen, wird die Negativspirale rasch in Schwung kommen. Diese Unsicherheit lässt sich abfedern, wird die Belegschaft frühzeitig informiert. Auch ist das Vertrauen in die Geschäftsleitung deutlich größer, kocht sie ihr Fusions-Süppchen nicht im abgeschlossenen Kämmerlein, sondern beteiligt sie ver- <?page no="47"?> 46 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s schiedene Stellen an der Gestaltung des Changeprozesses. Dass in Punkto „Offenheit“ hier noch viel im Argen liegt, zeigen die Zahlen: Statistisch gesehen sind in über 65 Prozent der Unternehmen Mitarbeiter kaum über die Unternehmensziele des Arbeitgebers informiert 37 . Von der anderen Seite des Tischs stellt sich die Sache sogar noch wesentlich düsterer dar. Denn 90 Prozent der Personalmanager sehen in ihren Unternehmen einen deutlichen Handlungsbedarf in Sachen Informations- und Weitergabekultur. Offenheit im Unternehmen hat nichts damit zu tun, Abläufe auf breiter Front zu „zerreden“. Eher hat der, der weiterhin im tayloristischen 38 Sinn versucht, Arbeitsabläufe vorzudefinieren und Ergebnisse rigide zu kontrollieren, zweierlei nicht verstanden. Erstens haben sich seit Beginn des 20. Jahrhunderts die Arbeitsstrukturen grundlegend gewandelt und zweitens sind auch die Mitarbeiter heute anders. Statt in der Stellenbeschreibung fixierte Aufgaben zu erfüllen, gehört es in zahlreichen modernen Betrieben inzwischen zu den Anforderungen, dass sich Angestellten in bereichs- oder sogar unternehmensübergreifenden Teams organisieren. Dort erfüllen sie weitgehend selbständig die ihnen übertragenen Aufgaben. In der Folge verändert sich die Rolle der Führungskräfte weg vom gestrigen „command and control“ hin zum Moderator mit hohen kommunikativen Fähigkeiten. Sollen kompetente Mitarbeiter eigenständig und verantwortlich arbeiten, benötigen sie als Grundlage detaillierte Informationen, aufgrund derer sie ihre Entscheidungen treffen können. Werden jedoch Unternehmenszahlen unvollständig veröffentlicht oder Mitarbeiter über Entwicklungen erst informiert, wenn längst alles entschieden ist, fehlen Sachargumente. Zudem schwindet das Vertrauen ins Management. Nehmen Sie das Bahnprojekt Stuttgart - Ulm, oder kurz: Stuttgart 21. Zugegeben, das Beispiel hat zunächst mit Betriebswirtschaft nur am 37 Rochus Mummert: Studie „Einfluss des HR-Managements auf den Unternehmenserfolg“, 2013 38 Taylorismus ist ein Fachbegriff der Managementtheorie. Er geht zurück auf den US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856 bis 1915), den Begründer des Prinzips der Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen, die detailliert aufgrund der Analyse von Arbeitsstudien vorgeschrieben werden. <?page no="48"?> 8 Die vierte Blume: Offenheit 47 Rande zu tun. Unbestritten ist jedoch die Tatsache, dass durch ein früheres Einbinden der Bevölkerung der Stand der Dinge im Jahr 2015 ein komplett anderer wäre; die Wiener haben es mit dem Umbau ihres Hauptbahnhofs vorgemacht. Der Umgang mit der schwäbischen Dauerbaustelle mag außerdem als Beleg für das zweite Argument gelten: Die Veränderung der Menschen. Als vor über 30 Jahren (! ) die Idee für einen unterirdischen Bahnhof am Neckar geboren wurde, hatte ein Großteil der Einwohner kaum Interesse an der Mitwirkung bei derartigen Entscheidungen. Heute ist das anders. Internet-erfahren, als Nutzer sozialer Netzwerke und gewohnt an jederzeit verfügbare Informationen, fordern die Menschen aktiv ihre Mitbeteiligung ein. Speziell die Jüngeren. Aufgrund ihrer Affinität zu digitalen Medien spricht man bei dieser Generation auch von „digital natives“. Wenn Berufsanfänger nach Ausbildung und Studium ihren ersten Job antreten, haben sie bereits jahrelange Erfahrung mit Facebook, Twitter und Co. Ob als Sachbearbeiter oder aufstrebende Führungskraft, sie sind es gewohnt, sich breit zu informieren und sich gleichzeitig eine Meinung zu allen möglichen Themen zu bilden - und diese kundzutun. 4,1 Stunden netzwerken laut Statistik 39 die Unter-30- Jährigen heute täglich online und liegen damit deutlich vor dem bundesweiten Durchschnitt (2,8 Stunden pro Tag). Das spiegelt das Kommunikationsverhalten der jungen Deutschen wider, welches sie selbstverständlich auf die Arbeitswelt übertragen. Mit Memos im klassischen Sinn erreicht man diese Generation Y kaum. Und so verwundert es nicht, dass in immer mehr Unternehmen moderne Kommunikationsmittel stark im Vormarsch sind. Internet und Intranet gehören zur Standartausstattung. Offene Kommunikation ist eine Selbstverständlichkeit für viele Mitarbeiter. Sie erwarten mehr Unternehmensbeteiligung und Mitsprache. Ihre Entscheidungskompetenz ergibt sich aus der Verantwortung, die gerade hochqualifizierte Kollegen für sich einfordern. Denn statt ausschließlich einen Broterwerb reklamieren sie für sich eine sinnhafte Tätigkeit. Gelebte Wertschätzung bedeutet in diesem Zusammen also, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu eröffnen, ihre Arbeit als 39 van Eimeren/ Frees, „79 Prozent der Deutschen online - Zuwachs bei mobiler Internetnutzung und Bewegtbild. Ergebnisse der ARD/ ZDF-Onlinestudie 2014“, in: Media Perspektiven 7-8/ 2014, S. 384 <?page no="49"?> 48 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s befriedigend da fordernd zu erfahren. Offenheit ist da nur ein Puzzlestück. Gleichzeitig ist sie das Fundament für vertrauensvolle Zusammenarbeit und mehr Eigeninitiative. Zusammenfassung Die meiste Zeit, in der wir wach sind, verbringen wir im Beruf. Zumindest während der Arbeitswoche. Wir tragen Ideen, Wünsche, Probleme Anregungen in uns, die wir dem Vorgesetzten gerne mitteilen würden. Der Kopf bzw. die Bürotür des Chefs sollte offen sein, wenn Mitarbeiter mit einem solchen Anliegen kommen. Aber auch andere Kommunikationsmittel wie E-Mails sind natürlich erlaubt. 99 DDiie e ffü ünnfft te e B Bl luum me e: : L Loob b Wir alle streben nach Anerkennung. Durch ein positives Feedback für Geleistetes fühlen wir uns wahrgenommen, ernst genommen, geschätzt und respektiert. Unser Selbstbewusstsein wächst, wir trauen uns mehr zu und die Leistungsbereitschaft steigt. Lob ist wie eine kleine Vitaminspritze, nach der selbst die Zurückhaltenden unter uns gieren: Nach der Injektion blicken wir voller Stolz auf das zurück, was wir geleistet haben und machen uns motiviert auf zu neuen Herausforderungen. Am liebsten ist uns selbstverständlich, wenn wir für alles, was wir tun, eine positive Rückmeldung erhalten. Die Realisten unter uns gestehen aber zu, dass uns das nicht immer gelingen (kann): Nicht jede Leistung ist berauschend, verdient uneingeschränktes Lob, doch sollte sie zumindest gewürdigt werden. Wenn schon nicht mit positiven Hymnen, so dann wenigstens in aufrichtiger, sachlicher und konstruktiver Kritik. Am schlimmsten ist es, wird ein Ergebnis gar nicht beachtet. Dann schleichen sich Selbstzweifel in unser Denken, je nach Charakter und Selbstbewusstsein früher oder später, leiser oder lauter. Lob meint demnach mehr. Es geht um positive und negative Rückmeldung, um geteilte Freude und Anerkennung, Höflichkeit, Respekt und tadellose Umgangsformen ebenso wie um Kritik und Tadel. Unsere fünfte Blume „Lob“ steht demnach nicht als einzel- <?page no="50"?> 9 Die fünfte Blume: Lob 49 ne langstielige Edelrose (Teehybride) in unserer Vase, sondern eher als doldenbildende Strauchrose (Polyantharose). Mehrere Blüten an einem Stiel ergeben eine Einheit. Mit der Anerkennung einer Leistung ist das nicht anders, auch sie ist nicht singulär zu betrachten. Dass Lob beispielsweise einen Lernenden motiviert, sich weiter anzustrengen, ist lange schon bekannt. Inzwischen weiß man auch warum: Positive Verstärkung aktiviert das Gehirn, das im Volksmund als „Glückshormon“ bekannte Dopamin auszuschütten. Die Forschung vermutet, dass diese Substanz auf die Psyche antriebssteigernd und motivierend wirkt. Das erklärt, warum wir alle so heiß auf Anerkennung sind: Je mehr Lob, desto mehr Dopamin, umso höher der Glücksrausch, in dem wir uns befinden. Wer kennt das nicht, das wohlige Gefühl und breite Grinsen, das sich innerlich in einem ausbreiten, wenn ein Erfolg so richtig gewürdigt wurde? Ein paar Zentimeter über dem Boden schwebend verlassen wir das Büro, in dem der Chef unsere Leistung soeben über alle Maßen herausgehoben und gewürdigt hat. Begleitend dazu haben niederländische Forscher in einer Studie mit Kindern und Erwachsenen herausgefunden, wie im Gegensatz dazu negative Rückmeldungen wirken. Die Probanden sollten eine Reihe von Aufgaben lösen. Eine Gruppe erfuhr im Anschluss, was sie sie gut gemacht hatte, die andere wurde mit ihren Fehlern konfrontiert. Bei der folgenden Aufgabe gingen diese dann deutlich gehemmter ans Werk und machten mehr Fehler. Die erste Gruppe hingegen arbeitete befreit, motiviert und zuversichtlich. Dabei spielte es übrigens keine Rolle, wie alt die Versuchsteilnehmer waren. Was heißt das für Sie als Vorgesetzter? Nur noch „über den Schellenkönig loben“, wie man in Bayern sagt? Oder doch eher das schwäbische Maß „Nicht geschimpft ist genug gelobt“? Sie ahnen es, beides ist nicht wirklich sinnvoll. Die Wahrheit liegt mal wieder in der Mitte. Sie kennen vielleicht den Versuch, bei dem ein Kind an einem Tisch sitzt, ein Schokoladen-Ei vor sich. Zur Testanordnung gehört, dass das Kind über einen längeren Zeitraum die Süßigkeit nicht anrühren darf. Gelingt dies, wird ihm eine größere Überraschung versprochen. Einige schaffen es, der Versuchung zu widerstehen und üben sich in Geduld. Warum? „Die Forschungen des <?page no="51"?> 50 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s Neurowissenschaftlers Emrah Düzel zeigen, dass Loben wichtig ist für das Erlernen von Neuem (…). Aber es muss sparsam verteilt werden, weil Kinder nur dann unabhängig von der „Droge Lob“ werden“ 40 . Dank dieser Unabhängigkeit können sie eine direkte - kleinere - Belohnung ausschlagen, zugunsten einer größeren, auf die sie länger warten müssen. Mit der das Glücksgefühl dann jedoch ungleich beeindruckender ausfällt. Übrigens verhält sich das mit Boni oder Incentives als Honorar für herausragende Geschäftsabschlüsse ähnlich: Kurzzeitig wirken diese materiellen Belohnungen auf den Mitarbeiter enorm berauschend. Der Reiz verfliegt allerdings rasch. Nachhaltiger wirkt soziale Anerkennung. „Am Anfang ist eine materielle Belohnung als Anreiz wichtig, aber darauf aufbauen müssen soziale Belohnungen, wie Lob oder Titel. Deren positive Wirkung lässt langsamer nach. Nur die intrinsische Belohnung, die man sich selbst gibt, die macht nie satt“ 41 , erläutert Gerhard Roth, Professor für Verhaltensphysiologie an der Uni Bremen. Er geht also mit seinem Kollegen Hüther einher, wenn beide Hirnforscher die Notwendigkeit der emotionalen Verankerung im Gehirn betonen, ohne die eine Verhaltensänderung nicht zustande kommt. Für den Alltag im Job bedeutet das: Ein Mitarbeiter ist kurzzeitig gerne bereit, seine Bemühungen hochzuschrauben, wenn ihm dafür ein finanzieller Ausgleich winkt - so wie die Verkäuferin, die in der Vorweihnachtszeit ihre Überstunden angemessen bezahlt bekommt, auch am vierten Adventssamstag noch pünktlich hinter der Ladentheke steht. Ab Januar reduziert sich das Engagement dann jedoch rasant, es sei denn, der Vorgesetzte erkennt die Qualität der Kollegin und lobt ihr vorbildliches Verhalten (über das richtige Loben lesen Sie bitte weiter unten). Zunächst noch unsicher, weiß sie nun, ihr Einsatz wurde bemerkt und honoriert. Stolz fühlt sie sich in ihrer Arbeitshaltung bestätigt und ist bei einer neuen Krisenzeit ebenfalls wieder bereit, überdurchschnittliches Engagement zu zeigen. Intrinsisch, also aus sich selbst heraus (vom Lateinischen intrinsecus inwendig, nach der inneren Seite hin), motiviert wird die Dame jeden weiteren Tag mehr als Dienst nach Vorschrift machen, wenn sie spürt, dass sie in ihrer Arbeit Erfül- 40 Assig/ Echter, Ambition. Wie große Karrieren gelingen, 2012, S. 93 41 Krauß, Ohne Belohnung läuft gar nichts: in Wirtschaftswoche Online von 16.2.2013 <?page no="52"?> 9 Die fünfte Blume: Lob 51 lung findet, dass es das ist, was sie gerne und gut macht und dass sie dafür dauerhaft Wertschätzung erfährt. Mit allgemeingültigen Lobeshymnen im Stil von „Sie machen das wirklich toll! “ oder „Gut gemacht, weiter so! “ werden Sie dieses innere Brennen für eine Aufgabe bei Ihren Mitarbeitern nicht entzünden. Auch die schwäbische Variante „Ich sag doch gar nichts und damit auch nichts Negatives“ führt nicht zum Ziel. Zwar kann unter diesen Umständen der Angestellte sicher sein, ein Fehlverhalten würde ihm umgehend vorgehalten werden. Doch das reicht nicht, um das Belohnungssystem des Gehirns in Gang zu setzen. Wir erinnern uns: Nicht das Fehlen von Tadel setzt Dopamin frei, sondern das Anerkennen einer beeindruckenden Leistung. Nun könnten Sie als Leitender Mitarbeiter auf die Idee kommen, dann lobe ich ab heute jeden Tag mein Team regelmäßig und schon sind alle motiviert. Leider funktioniert das so auch nicht. Schon Anselm Feuerbach (1829 bis 1880) wusste: „Tadeln ist leicht; deshalb versuchen sich so viele darin. Mit Verstand loben ist schwer; darum tun es so wenige.“ Als Maler war er vom Lob der Betrachter und Kunstkenner abhängig und verzweifelte sicherlich oft daran, wenn eine seiner Arbeiten wieder einmal mehr durch die Abwesenheit des Besonderen charakterisiert wurde als durch das Hervorheben der tatsächlichen Stärken seiner Kunst. Das hat sich bis heute in unserem Alltag nicht geändert, ja vielleicht sogar noch verstärkt. Wir haben einen „Mängelblick in unserer Gesellschaft“ 42 , wie die Münchener Psychologin Johanna Graf es nennt. Gemeint ist damit, dass wir in unserem Miteinander eher das Negative betonen, einen Fehler schneller benennen und ausführlicher darauf herum hacken, als dass wir Positives loben. Warum? Weil viele, und häufig gerade leider wir Männer, Angst haben, uns lächerlich oder zumindest doch angreifbar zu machen, wenn wir zu erkennen geben, was uns berührt und was wir gut finden. Also verstecken wir uns hinter der Fassade des kritischen Weltverbesserers, selbstverständlich mit dem ehrbaren Ziel, dem Unwissenden die Chance zu geben, diesen Fehler nur ja nicht noch einmal zu wiederholen! Das verleiht uns vermeintlich Stärke, Macht, Sicherheit - und ganz offensichtlich Überheblichkeit! 42 Gatterburg, „Toll ist nicht toll: Kinder brauchen Anerkennung. Doch motivierendes Lob ist eine Kunst, genau wie aufbauende Kritik.“ in: Spiegel Wissen 1/ 2014, S. 83 <?page no="53"?> 52 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s Wertschätzung geht anders. Es geht darum, den Blick zu schärfen für unser Gegenüber. Wer dieser Mensch ist, spielt dabei keine Rolle, die „Mechanismen“ der Wertschätzung sind immer gleich. Ob es um den Assistenten, der Ihr Büro organisiert, ob es die Dame in der Versandabteilung ist, die Kollegin am Schreibtisch gegenüber, ob es sich um ein Familienmitglied handelt oder um einen Freund, den Sie um Unterstützung bitten. Wertschätzung hat nichts mit Hierarchie zu tun und schon gar nichts mit Macht. Und oft kostet sie nicht einmal ausgesprochene Mühe oder gar Zeit. Ein „Bitte“ oder „Danke“ in die Anrede eingeflochten, macht maximal eine Sekunde aus - hat aber mitunter eine bahnbrechende Wirkung und sollte eine Selbstverständlichkeit sein. „Der Ton macht die Musik“, pflegte meine Großmutter zu sagen. Damals quittierte ich diese Küchentischweisheit regelmäßig mit einem Augenrollen. Inzwischen bin ich oft versucht, den Satz selbst zu zitieren, um gleich noch die zweite Tirade meiner Oma nachzuschieben: „Was Du nicht willst, das man Dir tu, das füg‘ auch keinem anderen zu! “ Ja, so einfach kann es sein. Denn darum geht es eben auch bei Wertschätzung. Um Achtung vor dem anderen und um Respekt. Sie bilden die Grundlage des wertschätzenden Umgangs miteinander. Höflichkeit löst zwar das Problem innerhalb einer Abteilung nicht, der Stress wird dadurch nicht beseitigt. Aber es sorgt unbestritten für bessere Stimmung, wenn der Abteilungsleiter dem Azubi sachlich-freundlich die Anweisung gibt, die Kisten voller Marketingmaterial, die schon seit einer Woche die Gänge versperren, bitte jetzt ins Lager zu stapeln. Gebrüll im Sinne von „Wie sieht es denn hier aus! “ macht den Weg nicht schneller frei, dafür die Atmosphäre im Büro eisig. Noch ein paar Grad frostiger wird es, kommentiert der Vorgesetzte nach Abschluss der Räumarbeiten die Arbeit des Azubis mit „Na, geht doch! “. In dieser Situation nun „mit Verstand loben“ hat eine ganz andere Wirkung. „Vielen Dank, Herr Müller, dass Sie sich darum gekümmert haben und sogar noch leere Kartons aus dem Lager entsorgt haben.“ Diese Bemerkung zeigt dem Lehrling, Sie als Chef nehmen sehr wohl wahr, was er leistet. Ihnen fällt sogar auf, wenn er aus Eigeninitiative für Ordnung sorgt und honorieren diese Leistung. Dieses kleine Beispiel - Danke, Ansprache mit Namen, auf die Situation zugeschnittenes Lob - zeigt, der Anlass für wertschätzendes Miteinander kann nicht zu gering sein. Und wer weiß, vielleicht motiviert Ihre Reaktion Herrn Müller, beim nächsten Mal die Lieferung gleich aus eigenem <?page no="54"?> 9 Die fünfte Blume: Lob 53 Antrieb zu verstauen? Vielleicht auch nicht. Dich Chancen stehen jedoch besser, berücksichtigen Sie beim Loben ein paar Fakten. Wie man am obigen Beispiel sieht, wirkt Lob, das aufrichtig, realistisch und differenziert daher kommt, deutlich motivierender als Gießkannen-Allgemeinplätze wie: „Sie sind einfach unser bester Mann! “, „Was täten wir nur ohne Sie! “ oder „Gut gemacht! “. Nehmen Sie sich als Faustformel: Lob, das austauschbar ist, läuft ins Leere! Manche Chefs halten diese Form der Anerkennung schon für das höchste der Gefühle. Wenn Sätze wie „Tolle Leistung! “ nicht bei den Mitarbeitern ankommen, liegt es daran, dass das Emotionale in Ihnen fehlt - auf Seiten des Loben, der ohne nachzudenken einfach eine Formel raushaut, sowie auf Seite des Gelobten, dem die gefühlsmäßige Verbindung im Gehirn abgeht. Aus diesem Grund werden auch Schmeicheleien, Übertreibungen oder gar Lügen rasch entlarvt und provozieren Spott. „Das beste Pferd im Stall“ wirkt befremdlich und ist absolut nicht glaubhaft. Vor allem stellt es das Licht der Anderen in den Schatten; vergleichendes Lob ist deshalb immer sehr vorsichtig zu betrachten. Frau Schmidt freut sich mehr, wenn Sie im Feedback zwei, drei Punkte zu ihrer Power- Point-Präsentation herausgreifen, die Ihnen besonders gut gefallen haben, als dass Sie pauschal urteilen „Wie immer sehr schön gemacht! “. Vor allem ist Frau Schmidt durch Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit beeindruckt und kann zudem bei kommenden Layouts mit Ihrer Rückmeldung konstruktiv etwas anfangen. Das ermuntert mehr, als dauerhaftes, leicht zu erhaltendes Lob, bei dem die Dopamin-Dauerbrause sich durch Inflation abregnet. Wichtig ist auch, dass Lob zeitnah und spontan erfolgt. „Was ich Ihnen schon länger sagen wollte…“ können Sie sich meist sparen, es hat auf die Arbeit kaum mehr Einfluss. Das soll nicht heißen, dass man nicht auch die Arbeit des letzten halben Jahres in der Abteilung loben darf, doch dies sollte dann in einem anderen Rahmen erfolgen. In der Regel gilt, dass Lob am ehesten motivierend wirkt, erfolgt es direkt im Vier-Augen-Gespräch und ohne Einschränkung. Geht es um eine Einzelleistung, loben Sie den Mitarbeiter, den es betrifft und nicht pauschal das Team. Bitten Sie beispielsweise Frau Schmidt nach dem Meeting auf ein Wort in Ihr Büro, erläutern Sie in wenigen Sätzen, was Ihnen an überdurchschnittlicher Leistung aufgefallen ist und vermeiden Sie Sätze, die mit einer positiven Rückmeldung beginnen, um dann in einem große Aber zu enden. Noch eines zum Schluss: Bedanken Sie sich! <?page no="55"?> 54 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s Das bringt uns zu einem schwierigen Kapitel: Kritik. Als Leitfigur in Ihrer Firma stehen Sie für den Erfolg des Unternehmens gerade und müssen selbstverständlich Fehlleistungen korrigieren. Es kann nun nicht der Schluss aus dem oben Gesagten sein, der guten Stimmung willen mit Kritik hinter dem Berg zu halten. Wo Fehler gemacht werden, müssen diese benannt werden. Es ist aber auch nicht der Weg, mit unserem allgegenwärtigen „Mängelblick“ Kritik um der Kritik willen zu formulieren, weil wir es uns angewöhnt haben und uns dies so viel leichter über die Lippen kommt. Im Sinne von wertschätzender Führung ist es an Ihnen, konstruktiv mit Problemen umzugehen und Tadel „verletzungsfrei“ zu formulieren. Wir haben im Vorgesagten gesehen, motivierendes Lob ist eine Kunst. Aufbauende Kritik ebenso. Sie muss sach- und situationsbezogen sein, sollte trotz allen Ärgers höflich formuliert werden und muss in jedem Fall ermöglichen, dass Sie und Ihr Mitarbeiter jederzeit wieder gemeinsam an einem Tisch sitzen können. Gelingt Ihnen das im ersten Ärger nicht, gehen Sie aus dem Raum und lassen Sie ein wenig Zeit verstreichen, bis Sie die Situation in Ruhe besprechen können. Suchen Sie dann so zeitnah als möglich ein direktes Gespräch, geben Sie dem Kollegen eine sachliche Rückmeldung zu seinem Verhalten und bieten Sie ihm die Chance zur Stellungnahme. Vermeiden sollte man in jedem Fall auch Verallgemeinerungen, wie etwa „Jetzt haben Sie schon wieder…“ oder „Immer machen Sie…“. Sie ärgern sich ja nicht über Herrn Meier als Person - Sie müssen einen speziellen Fehler korrigieren, den Herr Meier gemacht hat. Wertschätzung zeigt sich gerade in einem derartigen Fall: Misserfolge müssen erlaubt sein. Wer eine Entscheidung treffen soll und sich diese im Nachhinein als Fehler entpuppt, sollte die Chance bekommen, es erneut zu versuchen. Selten sind Fehler so gravierend, als dass sie nicht korrigiert werden könnten. Wenn Sie als Vorgesetzter dabei die Größe haben, Ihren Mitarbeiter statt in die Pfanne zu hauen bei der Problemlösung aktiv zu beteiligen und vor dem Team oder der Geschäftsleitung zu schützen, können Sie ziemlich sicher sein, dass dieser Kollege künftig noch überlegter zu Werk geht. Dankbar wird er Ihnen Ihr kollegiales Verhalten vergelten, indem er sich loyal und aufmerksam verhält, statt von Selbstzweifeln und Vorwürfen geplagt demotiviert seine Zeit abzusitzen. <?page no="56"?> 10 Die sechste Blume: Gemeinsam 55 Zusammenfassung Lob ist die explizite Anerkennung, wenn Ihr Mitarbeiter etwas Gutes, Nützliches, Erfolgversprechendes geleistet hat. Lob fällt immer auf fruchtbaren Boden und beflügelt zu neuen Taten. Fehlendes Lob demotiviert umgekehrt. Wichtig ist nur, dass Sie es zeitnah zu der Leistung aussprechen. Dass Sie aussprechen, was Sie beobachtet haben und welchen Nutzen es bringt. Dass Sie diskret tun. Und dass Sie sich bedanken. 1100 DDi ie e sseecch hs st tee BBl lu ummee: : GGe emme eiinnssa am m - - M Me ehhr rwweerrt t ddu ur rc ch h HHooc ch hl le eiis st tuunng gs st teeaam ms s In diesem Kapitel gehen wir über die Wertschätzung des einzelnen Mitarbeiters hinaus. Zahlreiche Beispiele von erfolgreichen Unternehmen zeigen, dass eine gezielte Delegation von Aufgaben an ein Team nicht nur effizienter sein kann, sondern auch dem Bedürfnis nach Selbstbestimmung der Mitarbeiter nahekommt, und damit wertschätzend wirkt. Schauen wir einmal hinter die Kulissen wirkungsvoller Teamarbeit. Doch halt! Team ist nicht gleich Team, und Aufgabe ist nicht gleich Aufgabe. Sprechen wir über standardisierte Aufgaben, die nach dem gleichen Schema abzulaufen haben, so ist eine Teamarbeit eher hinderlich. Der Vorgesetzte gibt wie schon vor zweihundert Jahren an den Webstühlen der industriellen Revolution ein feststehendes Ziel vor, die Mitarbeiter haben es zu erfüllen. Ein Spielraum des Mitarbeiters, die Arbeit nach eigenen Vorstellungen zu gestalten, besteht hier praktisch nicht. Anders sieht es in einem Arbeitsumfeld aus, in dem immer wieder neue Inhalte auf den Tisch kommen, Projekte durchzuführen sind, kreative Lösungen gefordert sind. Schon im Kindergarten beginnt es, dass Kinder gemeinsam Spiele kreieren, Rollenspiele machen und diese Gemeinschaft genießen. Im Berufsleben wird uns häufig dieses Spielerische abtrainiert, frei nach dem Motto: Das ist doch Kindergarten. Richtig, aber das muss nichts Schlechtes sein, im Gegenteil. <?page no="57"?> 56 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s In den letzten Jahren hat man sich allerdings neu besonnen: Gestandene Manager werden für viel Geld auf Seminare geschickt, wo sie wieder in der Gruppe mit Bauklötzchen gemeinsam ein Haus bauen dürfen. Und das Erstaunliche ist - mit einem Riesenspaß! Die australische Software-Firma „Atlassian“ hat dieses Prinzip äußerst geschickt mit einem geschäftlichen Zweck verbunden. Einmal im Quartal ist dort der Fedex-Day. Fedex steht sinnbildlich für „Overnight-Lieferung“. Ein Paket, in diesem Fall das Ergebnis einer Teamarbeit, soll über Nacht - innerhalb von 24 Stunden produziert und präsentiert werden. Die Mitarbeiter, vorwiegend Software-Entwickler vom Typ „Nerd“, starten an einem bestimmten Tag mittags mit der Teamarbeit. Jede Gruppe hat sich vorgenommen, eine Aufgabe zu lösen, zu der man im normalen Tagesgeschäft nicht kommt. Spielregeln zur Lösungsfindung gibt es außer dem zeitlichen Rahmen selbstverständlich nicht. Die Firma sorgt für ein Catering während des Fedex-Days. Liegen sind aufgestellt, auf denen sich die Mitarbeiter ein wenig ausruhen können. Danach geht es auch in der Nacht weiter. Am nächsten Mittag werden die Ergebnisse präsentiert und auch prämiert, das beste Team erhält einen Pokal und darf sich damit brüsten. Zwei Dinge sind hier passiert: Die Mitarbeiter haben einen Riesenspaß an der inszenierten Gruppenarbeit. Zudem erhält die Firma regelmäßig Produktideen, die sie erfolgreich vermarkten kann. Die kreativen Köpfe erfahren ein Höchstmaß an Wertschätzung, indem sie sich unter Idealbedingungen entfalten können, und die Firma erhält attraktive neue Geschäftsideen. Leider steht in Deutschland das Arbeitsrecht einer solchen Aktion über 24 Stunden entgegen, als Impuls kann sie allemal dienen. Und einige andere internationale Firmen wie DMC, Betfair Romania oder Snowflake haben mittlerweile den „Fedex Day“ eingeführt. Gleichwohl finden wir auch in Deutschland entsprechende Beispiele. Aus dem Bestand der DDR-Holdinggesellschaft Treuhand kaufte ein junger westdeutscher Betriebswirt 1995 den vormals Volkseigenen Betrieb „KVP Kunststoff- und Verfahrenstechnik“ im sächsischen Radeburg. Etwa 30 Mitarbeiter waren an Bord, und die Geschäftssituation des Betriebes war eher bescheiden. Die Mitarbeiter fürchteten schon, ihre Arbeitsplätze zu verlieren, wenn der Chef die Firma nach dem Heuschrecken-Schema ausbluten und <?page no="58"?> 10 Die sechste Blume: Gemeinsam 57 vor die Hunde gehen lassen würde. Der junge Betriebswirt hatte aber anderes im Sinn. Er konnte schon im elterlichen mittelständischen Betrieb im schwäbischen Künzelsau - übrigens auch dem Ort mit der höchsten Dichte an Weltmarktführern - einige Jahre lang Erfahrungen sammeln. Er fühlte, dass er in einer schwierigen Situation dringend die Führungskräfte seiner neuen Firma mit ins Boot nehmen musste, um wieder in den grünen Bereich zu kommen. In vielen Teamsitzungen fungierte er nur als Moderator und ließ die erfahrenen, teilweise wesentlich älteren Abteilungsleiter ihre Ideen entwickeln. Freilich war dies zunächst ein ziemlicher Kulturschock für die Führungskräfte der zweiten Ebene, zumal sie zu DDR-Zeiten an eine hierarchische Führung gewohnt waren und solche Freiheiten nicht hatten. Diese neue Unternehmenskultur verbreitete sich rasch unter allen Mitarbeitern. Die Auswirkungen waren enorm: Die Zufriedenheit und Zuversicht der gesamten Belegschaft stieg rapide an. Leistungsbereitschaft und Spaß kehrten dort ein, wo früher Hoffnungslosigkeit, Ratlosigkeit und Desorientierung herrschten. Die Delegation auch verantwortungsvoller Aufgaben an Teams führte letztendlich zu einer prosperierenden Geschäftssituation. Aus dem früheren grauen Volkseigenen Betrieb entwickelte sich im Laufe der Jahre mit 130 Mitarbeitern ein hochprofitables Vorzeigeunternehmen als Zulieferer für Großkonzerne. In Anlehnung an Patrick D. Cowden 43 sollen im folgenden fünf Kennzeichen erfolgreicher Hochleistungsteams beschrieben werden, die auch im Spannungsfeld zwischen einer wertschätzender, leistungsfördernder Arbeitsumgebung und dem geschäftlichen Erfolg liegen. Werden sie im Unternehmen gefördert und gelebt, könnten sie der Zusammenarbeit mit hoher Wahrscheinlichkeit eine neue Qualität geben. Eine wichtige Voraussetzung, um Energie für Neues zu schöpfen, kommt aus der inneren Überzeugung der Mitarbeiter. Sie glauben an sich selbst, die anderen Teammitglieder und den Erfolg der gemeinsamen Sache. Sobald wir es zulassen, dass Überzeugungen sich breit machen, fließt plötzlich sehr viel Energie. Alleine das Bewusstsein, dass um man sich in einer besonderen Umgebung befindet, kann unglaub- 43 Vgl. Cowden, Neustart, 2013, S. 249ff <?page no="59"?> 58 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s liche Kräfte freisetzen. Wird eine solche Umgebung durch die Unternehmenskultur gefördert, so erleben die Teammitglieder ein hohes Maß an Entfaltungsmöglichkeiten, mithin Wertschätzung pur. Werte werden in einem Hochleistungsteam großgeschrieben: Respekt, Wertschätzung (! ), Vertrauen, Toleranz und die Möglichkeit, Spaß zu haben. Jeder darf diese Werte für sich leben, wie er mag. Sie schaffen damit Vielfalt, die auch von allen respektiert wird. Als Teil der Unternehmenskultur sorgen Werte für einen achtsameren Umgang untereinander. Das akzeptierte, individuelle Ausleben der Werte hat zur Folge, dass jeder sich auf seine Weise entfalten darf, gleichzeitig aber auch seine Teamkollegen respektiert. Ungeachtet der individuellen Unterschiede werden in den Gemeinschaften Beziehungen gepflegt. Ein starkes Geflecht persönlicher Beziehungen entsteht, bei dem der Blick auf den Teamnachbarn im Mittelpunkt steht. Man ist bereit, sich für den anderen einzusetzen und sogar sich einzuschränken und Opfer zu bringen. Werden Werte von Empathie und Altruismus begleitet, gehen wir noch einen Schritt weiter. Das Einfühlungsvermögen zeigt dem Partner, dass er zu jeder Zeit für voll genommen wird und dessen Themen, Herausforderungen oder Probleme gegenwärtig sind. Zur Lösung dieser Bereiche nehmen Teammitglieder auch hohe Anstrengungen wie Nachtschichten oder weite Reisen auf sich. Dabei empfinden sie im Dienen eine hohe Befriedigung. Fachliche Kompetenz ist eigentlich selbstverständlich. Sie wird hier allerdings mit emotionaler Intelligenz verbunden. Dazu gehört auch der Mut, Neues auszuprobieren und möglicherweise sogar für Innovationen zu sorgen. Kundenbeziehungen werden mit Empathie begleitet und schaffen Loyalität. Mutige Entscheidungen können aber auch Fehlschläge bringen. Fehler sind hier aber erlaubt, aus ihnen lernt das gesamte Team. Es ist klar, dass man den Holzweg, der einmal beschritten wurde, nicht mehr betritt. Dadurch erholt man sich von Niederlagen schneller und wird insgesamt auch stärker. Der Boden für erfolgreiches Arbeiten ist mit einer gehörigen Portion Mut verbunden. Alle Erfinder dieser Welt mussten sich auf Neuland begehen, um zu ihren Erfindungen zu kommen. Ohne Mut wäre technischer Fortschritt nicht möglich. Je mehr eine Kultur des Mutes, des Versuchens gefördert wird, desto mehr sind die <?page no="60"?> 10 Die sechste Blume: Gemeinsam 59 Mitglieder auch bereit, sich einzubringen. Sie werden geradezu erfasst von diesem Sog. Es ist gilt umgekehrt, dass die Bereitschaft, sich einzubringen, Grundvoraussetzung zur Mitarbeit in einem Hochleistungsteam ist. Eine Unternehmenskultur, in der Fehler erlaubt sind, gibt den Gruppenmitgliedern zusätzliche Sicherheit. Das Gegenteil erlebt man leider häufig: Wo auch kleine Fehler geächtet werden, regiert die Angst. Das schöpferische Potenzial der Mitarbeiter wird deutlich gehemmt. Fehler sollten aber passieren dürfen, nur eben kein zweites Mal… Geht nicht gibt’s nicht. Herausforderungen werden angenommen, seien sie auch noch so absurd. Bei scheinbar unlösbaren Problemen wirkt die Kraft der Gruppe, die Mitglieder unterstützen sich gegenseitig und wachsen sogar über ihre Grenzen hinaus. In einer solchen Gemeinschaft ist alles möglich, alles erreichbar. Die Energie, die der Verbundenheit und Motivation entspringt, ist deutlich sichtbar und lässt das Team und möglicherweise auch das gesamte Team weithin strahlen. Wer gelernt hat, dass Blockaden für Projekte oder allgemein für Aufträge in erster Linie im Kopf entstehen, für den ist das persönliche Universum viel weiter und bunter als für andere Menschen. Leider verlernen wir häufig die Zuversicht und das Selbstbewusstsein, die Welt erobern zu können, im Laufe unseres Lebens. Die immer wieder in verschiedenen Facetten zu hörende K.O.-Formel „das geht sowieso nicht“ prägt die Menschen, und sie macht es auch leicht, einen Vorwand für das Aufgeben oder das Nichtanfangen-wollen zu haben. Hochleistungsteams haben Spaß an solchen Herausforderungen, ihre Mitglieder stecken den Kopf nicht in den Sand. Der Geist, Verrücktes spielerisch lösen zu wollen, kommt wieder dem Grundbedürfnis der meisten Menschen entgegen. Zusammenfassung Vor allem bei Aufgaben, an denen mehrere Mitarbeiter im Team, in Gruppen, Abteilungen zusammen arbeiten, spielt die Abgabe bzw. Delegation von Kompetenzen an das Team eine wichtige Rolle. Die Teammitglieder können untereinander die Teilaufgaben effizient und eigenverantwortlich vertei- <?page no="61"?> 60 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s len. Indem sich der Vorgesetzte zurücknimmt und der einzelne stärker einbringt, steigt nicht nur die Motivation, sondern auch der Output deutlich. 1111 DDi ie e V Veerrp pa ac ck kuun ng g: : V Ve errt trra au ue enn Bis hierher haben wir die wichtigen Kernpunkte der Wertschätzung im Unternehmen, unsere Blumen Eigenwertschätzung, Rundgang, Fördern und Fördern, Offenheit, Lob sowie Gemeinsam gepflückt. Gemeinsam ergeben sie ERFOLG! Was fehlt, ist eine passende Verpackung - eine schöne Manschette, die unseren Blumen einen besonderen Glanz verleiht. Sie kommen dann am besten zur Geltung, wenn sie mit Vertrauen verpackt werden. Robbins beschreibt Vertrauen als „die positive Erwartung, dass sich ein anderer - in Worten, in Taten oder bei Entscheidungen - nicht opportunistisch verhalten wird.“ 44 In einer Diskussion tauschten sich ehemalige Hochschulabsolventen über ihren Berufseinstieg aus. Beide Herren hatten in ihrem Ingenieursstudium exzellente Noten erzielt, konnten respektable Studienpraktika vorweisen, waren fließend in zwei Fremdsprachen, hatten weitere Zusatzqualifikationen - also eigentlich alles, was man für einen aussichtsreichen Start ins Berufsleben benötigt. Der Eine ging zu einem bekannten deutschen Großkonzern und startete mit einem 18-monatigen Traineeprogramm, bevor er in einer Fachabteilung mit kleineren Projekten beauftragt wurde. Die verliehenen Fach- und Entscheidungskompetenzen 45 waren jedoch begrenzt. Sein Drang, sich entfalten zu können und mehr Verantwortung zu bekommen, konnte nur sehr langsam und unzureichend erfüllt werden. Er hatte schon bald das Gefühl, mit angezogener Handbremse arbeiten zu müssen und wurde frustriert. 44 Robins, Organisation der Unternehmung, 2001, S. 394 45 Kompetenzformen in Projektteams sind Fach-, Sozial-, Entscheidungs- und Anwendungskompetenz. Vgl. Patzak/ Rattay: Projektmanagement - Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen, 2009, S. 181f. <?page no="62"?> 11 Die Verpackung: Vertrauen 61 Immer wieder strebte er nach der Chance, eine verantwortungsvollere Position bekleiden zu dürfen. Immer wieder wurde ihm das Vertrauen der Vorgesetzten versagt, und er musste sich mit kleinen Schritten begnügen. Wie ich in einem späteren persönlichen Gespräch erfuhr, hatte er bereits mit 30 Jahren eine tiefe Depression, die ihn für einige Zeit lahm legte. Auch seitdem ist er nicht zu seiner vollen Leistungsfähigkeit zurückgekehrt. Der Andere begann bei einem mittelständischen Hightech-Unternehmen in Kanada. Ohne ein ausuferndes Traineeprogramm ging es gleich „on the job“ zur Sache. Nach einer kurzen Einarbeitungszeit von wenigen Wochen erhielt er bereits die erste Projektverantwortung übertragen. Seine Vorgesetzten waren der Meinung, dass er mit seinen Kenntnissen auch das Schwimmen im kalten Wasser des Berufslebens können müsste. Man gab ihm also einen Vertrauensvorschuss, der ihm Flügel verlieh. Gerne machte er Überstunden, fragte ohne Scheu seinen Mentor und Sparringpartner, wenn er nicht weiter wusste. Die ersten Erfolge ließen nicht lange auf sich warten, schon nach zwei Jahren empfahl er sich selbst für eine Führungsaufgabe und bildete ein extra für ihn geschaffenes Team. Die Erfolgsstraße ging er im selben Unternehmen noch ein paar Jahre weiter, bis er bereits mit Anfang dreißig in der zweiten Führungsebene angelangt war. Aus dieser Position kehrte er wieder nach Deutschland zurück und wurde als Entwicklungsvorstand eines mittelständischen Unternehmens eingestellt, wo er seither auch gute Arbeit leistet. Zwei vergleichbare Ausgangspositionen zum Studiumsende, zwei völlig unterschiedliche Verläufe der Karriere. Ich zitiere dieses Beispiel gerne, weil es sehr anschaulich die Auswirkungen zeigt, die gegebenes oder verweigertes Vertrauen in den Mitarbeiter mit sich bringt. Es soll nicht verschwiegen werden, dass in einem angelsächsischen Unternehmen wie im zweiten Beispiel auch die Gefahr größer als in Deutschland ist, bei mangelnder Performance rasch entlassen zu werden. Gleichwohl hatte der Kandidat, der bei einem deutschen Großkonzern anheuerte, von vornherein wohl eher wenig Chancen, sich zu bewähren. <?page no="63"?> 62 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s Vertrauen gilt als Basis, um nachhaltig erfolgreich Geschäfte machen zu können 46 . In seinem Umfeld schwingen die Eigenschaften „Glaube“, „Treue“ und „Ehrlichkeit“ mit. Im Kontext des Führungsverhaltens geht es natürlich um das Vertrauen der Führungskraft in ihren Mitarbeiter. Wird es vernachlässigt, fehlt schlichtweg die Basis. Was bleibt dem Betroffenen übrig? Love it, change it or leave it. „Love it“, arrangier dich damit, das muss langfristig zur Resignation oder im besten Fall zum „Dienst nach Vorschrift“ führen. „Change it“ - schau zu, dass du es selbst änderst, das geht in Großorganisationen oft nicht, wenn man keinen Fürsprecher hat. Und „leave it“ - zieh die Reißleine, such dein Glück anderswo, frei nach den Bremer Stadtmusikanten: „Etwas besseres als den Tod findest du allemal“, das mag noch die aussichtsreichste Alternative sein. Wo Vertrauensvorschuss bei Großkonzernen hierzulande Mangelware zu sein scheint, kommen auch mittelständische Unternehmen daher, die es ganz anders handhaben. Die beiden angesprochenen beruflichen Verläufe sind Paradebeispiele, wobei wir natürlich wissen, dass nicht alle deutschen Karrieren so verlaufen müssen wie bei dem jungen unglückseligen Großkonzernler. Gerade im deutschsprachigen Raum finden wir ein Phänomen, das einzigartig in der ganzen Geschäftswelt ist, und das auch mit Erfolg und Vertrauen zu tun hat. Es geht um die Hidden Champions. Nach Hermann Simon 47 sind dies zum Teil weniger bekannte (Welt-)Marktführer mit einem Jahresumsatz unter 5 Milliarden Euro, häufig sind darunter Familiengesellschaften. Hiervon gibt es weltweit etwa 2700 Firmen. Das Erstaunliche ist, dass wir im deutschsprachigen Raum (Deutschland, Schweiz, Österreich, Luxemburg) etwas 1500 davon finden, die größte Konzentration dabei im Großraum Stuttgart und Schwäbisch Hall. Warum erzähle ich Ihnen das? Der grandiose Erfolg dieser Hidden Champions, zu denen zum Beispiel Sennheiser, Kärcher, Stihl oder der Autozulieferer Dürr zählen, basiert zu einem großen Teil auf Vertrauen. Die Rechnung ist einfach und geht allermeist auf: Mitarbeiter werden vorneweg mit einer guten Portion Vertrauen ausgestattet. Bewähren sie sich in 46 Vgl. Otterbach, Vertrauen und Identifikation, 2014, S. 45ff. 47 S. Simon, Hermann, Aufbruch nach Globalia, 2013 <?page no="64"?> 11 Die Verpackung: Vertrauen 63 der Probezeit, erfüllen sie also das Vertrauen, dürfen sie bleiben, und das Vertrauen wird ausgeweitet. Falls nicht, dürfen sie gehen. Bei den Hidden Champions ist zudem neben dem Vertrauensvorschuss eine ausgeprägte Teamkultur (siehe Blume 6) zu finden, wobei diese Hochleistungsteams als Ganzes mit einem hohen Vertrauen ausgestattet werden. Vertrauen wirkt auch umgekehrt - vom Mitarbeiter zum Unternehmen. Wenn ich bei einem halbwegs soliden Unternehmen arbeite, gehe ich auch davon aus, dass mein Arbeitsplatz sicher ist. Dieses Vertrauen schenke ich meinem Arbeitgeber. Es zeigt sich zum Beispiel in der Form, dass ich meine Aufmerksamkeit voll auf meine Arbeit richten kann und mir nicht Gedanken über einen Jobwechsel machen muss. Der bereits zitierte Bankvorstand Ernst Kronawitter hat erkannt: „Verunsicherte Mitarbeiter arbeiten weniger effizient“ 48 . Kommt es zum Beispiel aus Gründen des Profitstrebens zu Entlassungen, ist das Vertrauen dahin. Diese Erfahrung durften vor einigen Jahren Mitarbeiter des Vorzeige-Unternehmens Google machen, die nie mit solchen Schritten gerechnet hatten 49 . Zusammenfassung Neben der Eigenwertschätzung des Vorgesetzten ist Vertrauen das Fundament für eine nachhaltige und wertschätzende Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. In aller Regel nutzen Mitarbeiter einen Vertrauensvorschuss, um sich zu beweisen. Schließlich hängt ihr Arbeitsplatz auch davon ab. Mit dem wachsenden Vertrauen machen Sie Ihren Mitarbeiter sukzessive zu einem kleinen Unternehmer im Unternehmen, was der Motivation wie auch der Leistung sehr zuträglich ist. 48 Kronawitter, Führen ohne Druck, 2013, S. 110 49 Vgl. Pfläging: Die 12 neuen Gesetze der Führung, 2011, S. 109 <?page no="65"?> 64 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s 1122 DDiie e SScch hl leei iffe e uum m dde en n SSt tr raauußß: : SSt ta arrt t -- jje ettz zt t ggeehhtt’’ss llooss! ! Der Strauß ist fertig. Nun dürfen wir ihn noch mit einer Schleife zusammenbinden - mit der Schleife, die ihn ziert und die den Start eines Änderungsprozesses markiert. Es ist der Start, Wertschätzung in der Personalführung Ihres Unternehmens einzuführen und zu leben. Nun mache ich bei Zwei-Tages-Seminaren über wertschätzende Führung immer wieder eine Beobachtung: Begeisterte (und vorwiegend jüngere) Teilnehmer glauben, sie könnten am nächsten Arbeitstag gleich das ganze Unternehmen mit Wertschätzung umkrempeln. Das kann natürlich nicht funktionieren. Wird eine Wertschätzungsoffensive für das gesamte Unternehmen angestrebt, dann stellt dies eine Änderung in der Unternehmenskultur (sofern überhaupt vorher eine da war) dar. Sie greift in die Arbeitsweisen, in die Denkweisen, in Rituale, in die Haltung der Mitarbeiter und vor allem, der Führungskräfte ein. Ein solcher Prozess benötigt neben guten Gedanken auch viel Geduld für eine erfolgreiche Implementierung. Damit sich nachhaltig etwas ändert, rechnen Sie einmal vorweg mit ungefähr zwei Jahren. Die wichtigste Voraussetzung überhaupt ist bei diesem Änderungsprozess, dass die obersten Führungskräfte, die Geschäftsleitung, komplett hinter dem Wandel stehen. Tragen sie ihn nicht oder nur halbherzig, wird dies schnell von den Führungskräften und Mitarbeitern entlarvt und führt womöglich in eine Sackgasse. Wie kann ein solcher Prozess aussehen, nachhaltig eine Kultur wertschätzender Führung in einem Unternehmen einzuführen? In einer Übersicht möchte ich Sie in die beiden Phasen einführen, über die er sich erstreckt. Man tut gut daran, eine entsprechend lange Zeit einzukalkulieren. [1] Initialzündung: die Konzeptionsphase (1 bis 3 Monate) Initiiert wird eine Wertschätzungsoffensive typischerweise von der Geschäftsleitung, die wiederum von der Personalabteilung / Personalentwicklung unterstützt wird. Am Anfang steht immer die Feststellung „Wir müssen was tun“ mit dem Nachsatz „Aber was - und wie? “. Am besten ist es, wenn man sich einen erfahrenen Unternehmensberater als Moderator des Prozesses und Mentor einiger Führungskräfte ins Haus holt. Neben sei- <?page no="66"?> 12 Die Schleife um den Strauß: Start - jetzt geht’s los! 65 ner Expertise in der Findungsphase soll dadurch auch sichergestellt werden, dass sich Wertschätzung in der Personalführung nachhaltig breit macht und gelebt werden kann. In einem Workshop ist zunächst einmal der Boden zu bereiten. Führungskräfte erarbeiten, was Wertschätzung für sie heißt. Ist es der kostenlose Wasserspender, aus dem sich jeder bedienen darf, oder sind es die Freiräume, die man den Mitarbeitern bei ihrer Arbeit gewährt? Welche Werte sind schon da und sollen beibehalten werden? Welche Werte bzw. welches Verhalten sollte eingeführt werden? Natürlich gibt es kein Patentrezept; wertschätzendes Führungsverhalten ist für jedes Unternehmen individuell festzulegen. Viele Impulse und Anregungen haben Sie schon gelesen. Bei einem solchen Workshop können die Teilnehmer auch erkennen, was es für die Mitarbeiter und in der Folge für das Unternehmen bedeutet, wenn ohne Wertschätzung geführt wird. Indem man ihnen dies aufgezeigt, wird schnell klar, welche Vorteile wertschätzende Führung hat. Ganz wichtig: Die Ergebnisse werden in Statements für eine Mission bzw. Vision festgehalten und in einen konkreten Maßnahmenplan überführt, der für die nächste Phase gelten soll. Zum Abschluss der Konzeptionsphase macht es sich gut, wenn man eine umfassende Wertschätzungsoffensive auch mit einer Kickoff-Veranstaltung für die gesamte Firma verbindet. Hierbei können nicht nur die Leitlinien vorgestellt, sondern auch alle Mitarbeiter mit ins Boot genommen werden. Eine solche Veranstaltung schafft eine hohe Verbindlichkeit und ist Grundvoraussetzung für einen nachhaltigen Erfolg des wertschätzenden Change-Projektes und -Prozesses. [2] Die Implementierung (18 bis 24 Monate) Hat sich die erste Euphorie nach der Konzeptionsphase und einer möglichen Kickoff-Veranstaltung gelegt, geht es an die Umsetzung. Hier sind in erster Linie die Führungskräfte gefordert. Sie haben nun die verantwortungsvolle Aufgabe, Wertschätzung nicht nur in der Führung zu praktizieren, sondern immer wieder auch vorzuleben. Rituale wie der alltägliche Rundgang sind hilfreich, um sich an die neue Kultur zu gewöhnen. <?page no="67"?> 66 Teil B: Wertschätzende Führung - so geht‘s Leider erlebt man es in manchen Unternehmen, dass ein Change-Projekt im Sande verläuft, weil es mit der Umsetzung hapert. Vor einigen Jahren erlebte ich als Abteilungsleiter einer großen Bank die Einführung eines neuen Leitbildes. Mit viel Akribie wurden unter Leitung einer renommierten Unternehmensberatung Statements und Maßnahmen ausgearbeitet. In einer pompösen Kickoff-Veranstaltung in der Stuttgarter Liederhalle durfte die gesamte Belegschaft erleben, was man sich auf die Fahnen geschrieben hatte: „Unsere Begeisterung steckt an.“ Leider hielt die Begeisterung nicht sehr lange an. Nachdem die Unternehmensberater wieder gegangen waren, sollten „Leitbildbeauftragte“ die Nachhaltigkeit und das Leben des erarbeiteten Leitbilds überwachen. Da sie selbst mit ihrem Tagesgeschäft zugedeckt waren und im Prozess der Implementierung keinen Coach hatten, verlief die ganze Aktion schnell im Sande. Die Erkenntnisse für einen Change-Prozess wertschätzender Führung kann man sich leicht vorstellen. Neben den guten Vorsätzen müssen in der wichtigen Implementierungsphase Meilensteine gesetzt und Checks eingebaut werden, die für die Führungskräfte verbindlich sind. Ein externer Coach kann in Abständen von einigen Wochen als Sparringspartner und sanfte Kontrollinstanz den Prozess begleiten. Geschieht dies nicht, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass die gut gemeinte Wertschätzungsoffensive nicht bzw. unzureichend anläuft. Anderthalb bis zwei Jahre müssen einkalkuliert werden, bis sich die neue Kultur nachhaltig etabliert hat. Nicht verkehrt ist es, nach der Implementierungsphase die Aktivitäten und auch die Haltung der Führungskräfte von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand zu stellen. Wertschätzendes Verhalten fällt nicht vom Himmel, es muss kultiviert werden. Das Buch möge Ihnen dazu wertvolle Impulse geben. <?page no="68"?> 12 Die Schleife um den Strauß: Start - jetzt geht’s los! 67 Zusammenfassung Wertschätzende Führung in die Unternehmenskultur zu integrieren, ist ein lohnendes Ziel, und es braucht Zeit. In einem ersten Schritt ist zu überlegen, welche Punkte und Maßnahmen zu Ihrer Firma passen. In dieser Phase ist es entscheidend, dass Führungskräfte selbst an der Erarbeitung eines Wertschätzungsgerüstes beteiligt sind und dieses mittragen können. Danach gilt es über einen längeren Zeitraum von bis zu zwei Jahren, die neue Kultur der Wertschätzung einzuüben und auch weiterzuentwickeln. <?page no="69"?> LLiitte erraattu urrvve er rzzeei icchhn niiss Assig, Dorothea und Echter, Dorothee: „Ambition. Wie große Karrieren gelingen.“ Frankfurt am Main: Campus, 2012 Bauer, Joachim: „Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren“. 2. Auflage, Hoffmann und Campe, Hamburg 2006 Cowden, Patrick D., Neustart, Verlagsgruppe Random House, 2. Auflage, 2013 Fiedler, Maria: „Wir sind die Firma“. in: SZ vom 3./ 4. Januar 2015, Seite 65 Frindte, Wolfgang: „Einführung in die Kommunikationspsychologie.“ Weinheim: Beltz, 2001 Gatterburg, Angela: „Toll ist nicht toll: Kinder brauchen Anerkennung. Doch motivierendes Lob ist eine Kunst, genau wie aufbauende Kritik.“ in: Spiegel Wissen 1/ 2014! Seite 83 Hochhuth, Rolf: „Wilhelm Busch. Sämtliche Werke und eine Auswah l der Skizzen und Gemälde in zwei Bänden“, Band 1, Gütersloh, 1959 Jarvis, Jeff: „Was würde Google tun? Wie man von den Erfolgsstrategien des Internet-Giganten profitiert.“ München: Heyne, 2009 Kronawitter, Ernst: „Führen ohne Druck. Erfolgreiches Bankgeschäft ohne Zielvorgaben und vertriebsabhängige Vergütung.“ Wiesbaden, Springer, 2013 Otterbach, Andreas, Vertrauen und Identifikation, in: Frank, Bernhard; Friedrichsen, Mike (Hrsg.), Der Moderne Odysseus - Beiträge zum Leitbild einer neuen Werte- und Leadership-Kultur, Wiesbaden 2014, S. 45ff. Paulsen, Roland: “Empty Labor: Idleness and Workplace Resistance.” eBook. Cambridge: Cambridge University Press, 2014 Pfläging, Niels: Die 12 neuen Gesetze der Führung, Verlag Campus, Frankfurt a. M. 2011 <?page no="70"?> Literaturverzeichnis 69 Potreck-Rose, Friedericke und Jacob, Gitta: „Selbstzuwendung, Selbstakzeptanz, Selbstvertrauen. Psychotherapeutische Interventionen zum Aufbau von Selbstwertgefühl.“ 7. Auflage. Kindle-Edition (eBook). Stuttgart: Klett-Cotta, 2013 Schlipat, Hans: „Unternehmenskultur Wertschätzung statt Obstschale“, in: Betriebswirtschaftliche Blätter. Fachzeitschrift für Unternehmensführung in der Sparkassen-Finanzgruppe. 2.2.2015 Kolumne 02/ 15 Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden: 1. Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation.“ Reinbek bei Hamburg, Rowohlt, 1981 Statistisches Bundesamt, Erwerbstätigenzahlen vom Oktober 2014, Pressemitteilung Nr. 420 vom 27.11.2014 Svarre, Dan: „Du bist einzigartig: Starker Selbstwert - starkes Kind.“ Weinheim und Basel: Beltz, 2013 Techniker Krankenkasse (Hrsg.): „Bleib locker, Deutschland! - TK-Studie zur Stresslage der Nation.“ Hamburg, 2013 Watzlawick, Paul u.a.: „Pragmatics of human communication. A study of interactional patterns, pathologies and paradoxes.” Reprint. New York: W. W. Norton & Co., 2011 IInntteerrnneettqquueelllleen n Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und Neue Medien e.V.: „Pressemitteilung: Mitarbeiter bewerten ihre Arbeitgeber“. Berlin, 25. August 2014. Download unter http: / / www.bitkom.org/ de/ markt_statistik/ 64018_80136.aspx CareerBuilder Umfrage Januar 2014. Quelle: http: / / www.careerbuilder.de/ DE/ share/ aboutus/ pressrelease detail.aspx? sd=2%2f27%2f2014&siteid=cbpr&sc_cmp1=cb_ pr88_&id=pr88&ed=11%2f5%2f2099 Ernest & Young: EY Studentenstudie 2014. Deutsche Studenten: Werte, Ziele Perspektiven. Juni 2014. Download: http: / / www.ey.com/ Publication/ vwLUAssets/ EY_-_Acht_ von_zehn_Studenten_sind_zufrieden/ $FILE/ EY-studenten studie-2014-werte-ziele-perspektiven-pr%C3%A4sentation.pdf <?page no="71"?> 70 Literaturverzeichnis Gallup: Engagement Index Deutschland 2014. Vom 10. März 2015. Im Netz unter http: / / mantua-partner.de/ wp-content/ uploads/ 2015/ 04/ Präse ntation-zum-Engagement-Index-2014.pdf ibi research / Internet World Messe 2014 (Hrsg.): Digitalisierung der Gesellschaft 2014. Aktuelle Einschätzungen und Trends.“ Regensburg, 2014. Download: http: / / www.ecommerce-leitfaden.de/ download/ studien/ Digita lisierung2014.pdf Knieps, Franz und Pfaff, Holger (Hrsg.): „BKK Gesundheitsreport 2014 - Gesundheit in Regionen. Zahlen, Daten, Fakten mit Gastbeiträgen aus Wissenschaft, Politik und Praxis.“ Krauß, Ferdinand: „Ohne Belohnung läuft gar nichts. Interview mit Gerh ard R oth u nd Gerh ard d e Haa n.“: in Wir tschaftswoche, 16.2.2013. Download: http: / / www.wiwo.de/ erfolg/ verhaltensforschung-zehn-entschei dungsfallen-in-die-wir-regelmaessig-tappen/ 7511676.html, Abruf am 22.2.2015 van Eimeren, Birgit und Frees, Beate: „79 Prozent der Deutschen online - Zuwachs bei mobiler Internetnutzung und Bewegtbild. 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Download http: / / derstandard.at/ 1348284998679/ Leistungswille-Wiebringt-das-Hirn-das-Herz-in-den-Job, Abruf am 17.2.2014 <?page no="72"?> IInnddeex x Anerkennung 12 Bindung 14 Eigenwertschätzung 5 Einsatzbereitschaft 14 Employer Branding 19 Fachkräftemangel 16 fördern und fordern 5 Führungskraft 62 Hochleistungsteams 5 Kündigung, innere 14 Lob 5 Mentoring 39 Motivation 5 Offenheit 5 Personalentwicklung 64 Personalführung 5 Rundgang 5 Selbstvertrauen 27 Selbstwert 27 Vertrauen 5 Wandel, demografischer 5 Wertschätzung 5 <?page no="73"?> www.uvk.de Das moderne Unternehmenskonzept Lean Management verfolgt das Ziel, die Kosten für die gesamte Wertschöpfungskette zu senken, die Qualität stabil zu halten, bei gleichzeitiger Stärkung der Kundenorientierung. Dieses Buch zeigt anschaulich, wie Lean Management im gesamten Unternehmen umgesetzt werden kann. Anhand des Just-in-Time-Produktionsprozesses in der Automobilproduktion wird die Ablauforganisation mit ihren organisatorischen Logistikproblemen erklärt. Auch auf die Vermeidung von Fehlern im Produktionsfluss wird eingegangen. Dieses Buch erscheint in der Reihe »Management konkret«. www.management-konkret.de Daniel Stoeff, Wilhelm Schmeisser Lean Management Management konkret 2014, 59 Seiten, flex. Einb. ISBN 978-3-86764-544-7