<?page no="0"?> Projektmanagement konkret Franz Xaver Bea Steffen Scheurer Sabine Hesselmann <?page no="2"?> Franz Xaver Bea Steffen Scheurer Sabine Hesselmann Praxis der Projektorganisation Projektmanagement konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz und München <?page no="3"?> Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86 49 6-035-2 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013 Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Einbandmotiv: istockphoto.com, Empato UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="4"?> Inhaltsverzeichnis 1 - Grundlagen ............................................................................................................. 7 - - Begriff der Projektorganisation..................................................................... 7 - 1.1 - Ziele der Projektorganisation ........................................................................ 9 - 1.2 2 - Organisationseinheiten ..................................................................................... 11 - - Projektauftraggeber....................................................................................... 13 - 2.1 - Projektleiter .................................................................................................... 14 - 2.2 2.2.1 - Rolle des Projektleiters ..................................................................... 14 - 2.2.2 - Führung in Projekten........................................................................ 14 - - Projektcontroller ........................................................................................... 18 - 2.3 - Projektteam .................................................................................................... 19 - 2.4 2.4.1 - Zusammenstellung des Projektteams ........................................................ 19 - 2.4.2 - Probleme in Teams ....................................................................................... 21 - 3 - Projektaufbauorganisation............................................................................... 22 - - Modelle der Projektaufbauorganisation .................................................... 22 - 3.1 3.1.1 - Stabs-Projektorganisation ................................................................ 23 - 3.1.2 - Matrix-Projektorganisation .............................................................. 25 - 3.1.3 - Reine Projektorganisation ................................................................ 27 - - Auswahl des passenden Organisationsmodells ........................................ 28 - 3.2 4 - Projektablauforganisation ................................................................................ 30 - - Aufbau von Projektphasenplänen .............................................................. 30 - 4.1 - Beispiele für Projektphasenpläne ............................................................... 33 - 4.2 - Kritische Würdigung von Projektphasenplänen ...................................... 37 - 4.3 5 - Projektorganisation als Selbstorganisation ................................................. 39 - - Projekte als selbstorganisierende Systeme................................................. 39 - 5.1 - Die Bedeutung der Projektkultur ............................................................... 42 5.2 ................................................................................................. 47 Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis ................................................................................................ 63 <?page no="5"?> Einordnung der Projektorganisation im gesamten Projektmanagement Projektorganisation Vorselektion von Projekten Projektstart Zielpräzisierung Projektplanung Projektumsetzung Projektkontrolle Projektabschluss Begleitende Prozesse des Managements von Projekten <?page no="6"?> Projektorganisation 7 1 Grundlagen Die Gestaltung der Organisation eines Projektes ist von entscheidender Bedeutung für dessen Erfolg. Zahlreiche Projektfehlschläge sind auf mangelnde Klarheit in der Verteilung von Aufgaben und Befugnissen zurückzuführen. Nach Madauss ([Projektmanagement] 86) scheitern viele Projekte „nicht etwa an mangelnder fachlicher Kompetenz der am Projekt beteiligten Mitarbeiter, sondern an dem organisatorischen Durcheinander“. Hinzu kommt, dass häufig die Eigenarten eines Projektes bei der Ausgestaltung seiner Organisation nicht genügend berücksichtigt werden. Derartige Schwächen sind letztlich im „Dilemma der Projektorganisation“ begründet. Was verbirgt sich dahinter? Projekte sind zeitlich befristet, Unternehmen dagegen auf eine dauerhafte Existenz ausgerichtet. Projekte bringen folglich eine gewisse Unruhe in die ansonsten relativ stabilen Strukturen und gleichförmigen Abläufe des Unternehmens. Es stellt sich daher die Frage, wie der „Fremdkörper Projektorganisation“ in das bestehende Organisationsgefüge eingegliedert werden kann. Eine mögliche Antwort besteht darin, das Unternehmen gänzlich auf die Anforderungen der Projekte auszurichten, eine andere ist die Abwicklung des Projektes im Rahmen der gegebenen Struktur. Die zweite Lösung würde die Stabilität des Bestehenden zwar unberührt lassen, die wirkungsvolle Durchführung des Projektes freilich beeinträchtigen. Bei der ersten Variante würde zwar den Anforderungen an das Projekt optimal entsprochen, das Unternehmen wäre jedoch einer beträchtlichen Unruhe ausgesetzt. Das Dilemma der Projektorganisation besteht demnach im Spannungsfeld von Wechsel und Dauerhaftigkeit. Aus ihm erwächst aber auch die innovative Kraft dieser Organisationsform. Was versteht man nun unter einer Projektorganisation? Begriff der Projektorganisation 1.1 Die Organisation ist  ein von der Unternehmung geschaffenes System von Regeln,  um gemeinsame Ziele zu verfolgen,  in welcher Ordnung aber auch von selbst entstehen kann (Bea/ Göbel [Organisation] 7). <?page no="7"?> 8 Projektorganisation Auch ein Projekt benötigt ein solches System von Regeln, daher werden wir im Folgenden die Bestandteile dieser Definition auf Projekte übertragen: (1) Die Projektorganisation als „geschaffenes System von Regeln“ umfasst die Aufbau- und die Ablauforganisation. Bei der Aufbauorganisation steht die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen auf Stellen im Mittelpunkt. Die Ablauforganisation beschäftigt sich dagegen mit den Prozessen, die zur Erledigung einer Aufgabe notwendig sind. Den beiden Gestaltungsbereichen der Projektorganisation sind die Abschnitte 2.3 und 2.4 gewidmet. Für die Wahrnehmung der Aufgaben sind Organisationseinheiten notwendig. Die wichtigsten Organisationseinheiten im Projektmanagement werden vorlaufend in Abschnitt 2.2 dargestellt. (2) Die Mitglieder einer Organisation, in diesem Fall eines Projektes, verbindet ein gemeinsamer Zweck, nämlich die Erreichung eines Ziels. Allerdings ist hierbei nicht gesagt, dass eine Organisation lediglich einen einzigen Zweck verfolgt oder dass die Organisationsmitglieder nicht auch eigenen Zielen nachgehen, die nicht in jedem Fall kompatibel mit den Organisationszielen sind (vgl. Schreyögg [Organisation] 9). Hieraus ergeben sich wichtige Aufgaben für den Projektleiter: Im Rahmen der Zielpräzisierung steht die Harmonisierung der Ziele der Beteiligten im Mittelpunkt, zudem nehmen die Kommunikation und Information sowohl intern im Projektteam als auch in das Unternehmen hinein und über die Unternehmensgrenzen hinaus eine zentrale Stellung ein. Im nächsten Abschnitt 2.1.2 werden wir uns zudem mit den übergeordneten Zielen beschäftigen, die aus strategischer Sicht mit Hilfe der Projektorganisation verfolgt werden sollen. (3) Ein weiteres Merkmal der Organisation betrifft die Selbstorganisation. Innerhalb des Projektes kann „Ordnung auch von selbst entstehen“, ein Projekt stellt also ein selbstorganisierendes System dar. Diese Erkenntnis hat wichtige Konsequenzen für das Verständnis von Projekten in einer Organisation sowie für die Arbeit des Projektleiters. Mit der Betrachtung der Beziehung zwischen Projektorganisation und Selbstorganisation werden wir die Ausführungen zur Projektorganisation in Abschnitt 2.5 abschließen. Die hohe Flexibilität und Schlagkraft, die dem Projektmanagement zugeschrieben werden, resultieren größtenteils aus der besonderen zwischenmenschlichen Arbeitsform: Im Projektmanagement spielen der einzelne Mitarbeiter und gruppendynamische Prozesse im Projektteam eine herausragende Rolle. Die gewünschten innovativen Lösungen basieren auf dem Know how des Einzelnen bzw. der neuartigen Kombination des Know how in der Gruppe. Somit <?page no="8"?> Projektorganisation 9 sind die Offenheit und Motivation jedes Mitarbeiters, sein spezifisches Wissen in die Gruppenlösung einzubringen, erfolgsentscheidend. Zur sozialen Komponente des Projektmanagements mitsamt Teambildung und -entwicklung gibt es aufgrund ihrer Bedeutung im Projektmanagement eine Fülle von Literatur (z.B. Hansel/ Lomnitz [Projektleiter], Kellner [Projekt- Mitarbeiter], Sprenger [Projektgruppen] oder Kapitel in verschiedenen Lehrbüchern, wie Schelle [Projekte] 67ff., Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 176ff. et passim oder Kuster u.a. [Projektmanagement] 219ff.). Wir werden die soziale Komponente v.a. im Rahmen der Erläuterung der Rolle des Projektleiters und des Projektteams sowie des Abschnitts 2.5 „Projektorganisation als Selbstorganisation“ thematisieren. Die Projektorganisation stellt ein Führungsinstrument dar, d.h. sie wird zur Führung von Projekten zielorientiert eingesetzt. Wir haben uns bereits in Teil 1 mit den strategischen Zielen beschäftigt, die mit Hilfe des Projektmanagements verfolgt werden. Nun stellt sich die Frage, wie die Projektorganisation zur Verwirklichung dieser Ziele beitragen kann. Ziele der Projektorganisation 1.2 Als Führungsinstrument muss eine Organisation dazu beitragen, die Ziele des Unternehmens in optimaler Weise zu unterstützen. Wir haben zwei Ziele des Projektmanagements identifiziert: Die Förderung der strategischen Unternehmensentwicklung und die Steigerung des Unternehmenswertes. Wir können davon ausgehen, dass eine Organisation zur Erreichung dieser beiden übergeordneten Ziele des Projektmanagements optimal beiträgt, wenn die folgenden Ziele der Projektorganisation verfolgt werden (vgl. die Übersicht in Bea/ Göbel [Organisation] 12ff.):  Effizienz der Ressourcennutzung Eine wesentliche Aufgabe der Organisation besteht darin, Voraussetzungen für eine effiziente Ressourcennutzung zu schaffen. Dies gilt nicht nur für Maschinen, Gebäude und Arbeitskräfte, also die klassischen Produktionsfaktoren, sondern auch für das Wissen, das gerade bei Projekten eine besondere Rolle spielt. Die Projektmanagement-Methodik wurde in besonderem Maße dazu entwickelt, die Effizienz der Ressourcennutzung zu erhöhen.  Verringerung des Koordinationsbedarfs Im Rahmen der Projektorganisation wird den beteiligten Mitarbeitern i.d.R. eine höhere Autonomie zugestanden. Die beteiligten Linienabteilungen sind durch solche Teammitglieder vertreten, die Aufgaben im Team eigenver- <?page no="9"?> 10 Projektorganisation antwortlich erledigen; Schnittstellen werden somit reduziert. Die Einführung eines unternehmensweiten Projektphasenplans trägt zur Klärung der Schnittstellen zwischen Projektteam und Linienorganisation bei.  Steigerung der Entscheidungsqualität Die interdisziplinäre Zusammensetzung des Teams ermöglicht, dass Probleme aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und erörtert werden: Viele Entscheidungen werden direkt im Projektteam getroffen, in dem Spezialisten aus allen beteiligten Fachbereichen miteinander an der Problemlösung arbeiten. Für übergeordnete Entscheidungen, die der Projektauftraggeber trifft, erarbeitet das Projektteam i.d.R. eine Entscheidungsvorlage mit ganzheitlichen Lösungsalternativen.  Förderung der Motivation Projekte bieten günstige Voraussetzungen für eine Steigerung der Motivation des einzelnen Mitarbeiters: Der Beitrag zur Zielerreichung des Teams kann aufgrund der Zerlegung der Gesamtaufgabe in Arbeitspakete dem Einzelnen relativ genau zugerechnet werden. Zudem werden in Projekten meist höchst innovative Aufgaben bewältigt, was bei Spezialisten i.d.R. zu einer intrinsischen Motivation, also einer Motivation durch die Arbeit selbst, führt. Auch die Arbeit im Team wirkt auf die meisten Menschen motivationssteigernd; gerade ein gemeinsames Wir-Gefühl kann die Teammitglieder zu herausragenden Leistungen beflügeln.  Steigerung der Lern- und Innovationsbereitschaft Projekte werden i.d.R. mit der Absicht auf den Weg gebracht, etwas Neues sowohl im Hinblick auf das Endprodukt wie auch in Bezug auf die Organisation des Leistungsprozesses zu wagen. Dieser Grundgedanke muss in der Projektorganisation ihren Niederschlag finden. Dies ist insbesondere dann gewährleistet, wenn folgenden Unterzielen entsprochen wird: (a) Sicherstellung des in den Projektteams erworbenen Wissens (Beachtung der Gefahr des Wissensverlustes bei der Teamauflösung nach Projektende), (b) Förderung der Kollektivierung des individuellen Wissens (Aufforderung der Mitarbeiter zur Kommunikation), (c) Belohnung von Risiko- und Innovationsbereitschaft (Vermeidung von Sanktionen bei Misserfolgen).  Verstärkung der Kunden- und Marktorientierung Ein Projekt dient der Erstellung einer spezifischen Leistung, die ein interner oder externer Kunde in Auftrag gegeben hat. Es handelt sich hierbei um <?page no="10"?> Projektorganisation 11 eine speziell auf den jeweiligen Kunden zugeschnittene Lösung. Um die Projektziele zu erreichen, sind meist direkte und intensive Kontakte des Projektteams mit dem Kunden notwendig. Normalerweise kommt es im Projektverlauf zu Änderungen, die gemeinsam mit dem Kunden bewältigt werden müssen.  Erhöhung der Flexibilität Projekte stellen eine Antwort auf die höhere Dynamik der Umwelt dar, da ein Projektteam aufgrund der Delegation von Verantwortung, der Dezentralisation der Entscheidung und der Übertragung von Kompetenzen schneller auf Veränderungen reagieren kann. Diese Flexibilität betrifft zum einen das Verhältnis des Unternehmens zum Markt, zum anderen das Verhältnis des Projektteams zur Linienorganisation.  Steigerung des Grades der Partizipation von Stakeholdern an Entscheidungen Der Erfolg von Projekten hängt oftmals in besonderem Maße von der Unterstützung durch die wichtigsten Stakeholder ab. Im Rahmen der Projektumfeldanalyse werden die Erwartungen und Befürchtungen der Stakeholder antizipiert und in die weitere Projektplanung und -umsetzung einbezogen. Diese Ziele der Projektorganisation tragen in unterschiedlichem Maße zur Förderung der strategischen Unternehmensentwicklung und zur Steigerung des Unternehmenswertes bei. Während die Effizienz der Ressourcennutzung ausschließlich als Instrument zur Steigerung des Unternehmenswertes angesehen werden kann, werden mit Hilfe der anderen organisatorischen Ziele beide strategischen Unternehmensziele verfolgt. Wir kommen nun zu den Elementen der konkreten Organisationsgestaltung, mit deren Hilfe diese Ziele erreicht werden sollen. Zunächst werden wir uns mit den Organisationseinheiten der Projektorganisation beschäftigen, denen die Verantwortung für die Ausführung der notwendigen Aufgaben zugewiesen wird. Anschließend betrachten wir die beiden Gestaltungsbereiche der Projektorganisation: Die Projektaufbauorganisation und die Projektablauforganisation. 2 Organisationseinheiten Die Aufgaben im Rahmen der Projektorganisation werden von Organisationseinheiten wahrgenommen. Die kleinste selbständig handelnde Organisationseinheit ist die Stelle. Sie ist mit bestimmten Zuständigkeiten ausgestattet. Die einzelnen von einer Projektstelle wahrzunehmenden Aufgaben, ihre Befugnisse und ihre Einordnung in die Aufbauorganisation werden in einer Stellenbeschreibung festgehalten. <?page no="11"?> 12 Projektorganisation Charakteristisch für die Projektorganisation ist, dass einzelne Personen Inhaber verschiedener Stellen sein können. So kann ein Linienmitarbeiter gleichzeitig Mitglied in verschiedenen Projektteams sein. Dies kann zu Schwierigkeiten führen, da eine Person somit unterschiedliche „Rollen“ innehat. Eine Rolle beinhaltet die Summe der Erwartungen des Umfelds an den Inhaber einer bestimmten Stelle. Rollen sind grundsätzlich personenunabhängig. Für die Wahrnehmung verschiedener Rollen durch eine Person sprechen verschiedene Argumente, z.B. dient der damit verbundene Konflikt der eigenen Entwicklung und die Konstellation ermöglicht einen schnelleren Informationsfluss aufgrund der Mitgliedschaft in verschiedenen Projekten (vgl. Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 144ff.). Abb. 2-5 bietet einen Überblick über die wichtigsten Organisationseinheiten im Einzel- und Multiprojektmanagement. Organisationseinheiten im Einzelprojektmanagement Organisationseinheiten im Multiprojektmanagement Projektauftraggeber (Abschnitt 2.1) Projektmanagement-Office (PMO) (UTB-Buch „Projektmanagement“ Teil 3, Abschnitt 4.2 und Teil 4, Abschnitt 5) Projektlenkungsausschuss / Steering Committee (2.1) Multiprojektlenkungsausschuss (MPL) (UTB-Buch „Projektmanagement“ Teil 3, Abschnitt 4.4.1.1) Projektleiter (2.2) Projektcontroller (2.3) Projektteam (2.4) Projektmanagement-Office (PMO) (UTB-Buch „Projektmanagement“ Teil 2, Abschnitt 11.4) Abb. 2-5: Organisationseinheiten im Projektmanagement Für die Projektorganisation von besonderer Bedeutung ist der Projektleiter. Wir werden uns daher verstärkt seiner Rolle im Projekt zuwenden. Er wird vom Projektauftraggeber eingesetzt. Die Durchführung des Projektes obliegt dann dem Projektteam. Die organisatorischen Einheiten und ihre Aufgaben werden nun im Folgenden beschrieben. Beim Multiprojektmanagement müssen noch zusätzliche Organisationseinheiten eingerichtet werden. Diese Organisationseinheiten sollen eine Brücke zwischen der primären Unternehmensorganisation und der sekundären Projekt- <?page no="12"?> Projektorganisation 13 organisation schlagen. Ihre Aufgaben werden im UTB-Buch „Projektmanagement“ in Teil 3 und Teil 4 im Rahmen des Multiprojektmanagements bzw. des projektorientierten Unternehmens erläutert. Das Projektmanagement-Office kann jedoch bereits im Rahmen des Managements von Projekten eine wichtige Rolle bei der Professionalisierung und Weiterentwicklung des Projektmanagements spielen. Dieser Aspekt wird im UTB-Buch „Projektmanagement“ in Abschnitt 11.4 vertieft. Projektauftraggeber 2.1 Grundsätzlich unterscheidet man interne und externe Auftraggeber. Externe Auftraggeber gibt es vor allem bei Kundenprojekten: Hier wird der Kunde als (externer) „Auftraggeber“, das Unternehmen, in dem das Projekt abläuft, als „Auftragnehmer“ bezeichnet. Bei externen Projekten formuliert der externe Auftraggeber die Anforderungen an das Projekt i.d.R. in einem sog. Lastenheft, das aus einer Zusammenstellung der an den Auftraggeber zu erbringenden Leistungen besteht (zum Lastenheft und zum Pflichtenheft vgl. UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 124 und 125). Interne Auftraggeber sind für jedes Projekt unverzichtbar: Mindestens ein Mitarbeiter aus dem (Top-)Management des eigenen Unternehmens initiiert das Projekt und erteilt den Projektauftrag. Er steckt die wichtigsten Ziele ab und gibt die finanziellen Mittel für das Projekt frei. Zudem nimmt er auch Kontroll- und Steuerungsfunktionen wahr und vertritt die Projektinteressen auf übergeordneter Ebene nach außen. Bei tiefer gehenden Konflikten oder grundlegenden Projektkrisen stellt er eine wichtige Stelle zur Schlichtung dar und unterstützt den Projektleiter bei allen unerwarteten Problemen größeren Ausmaßes. Bei sehr großen und/ oder für das gesamte Unternehmen sehr bedeutenden Projekten reicht meist eine Person als Auftraggeber nicht aus: Es wird ein sog. Projektlenkungsausschuss (oder auch Steering Committee) ins Leben gerufen, in dem mehrere Entscheider miteinander als Gremium die Rolle des Auftraggebers wahrnehmen. Im Rahmen des Multiprojektmanagements gibt es i.d.R. noch ein weiteres Gremium, das auf Gesamtunternehmensebene als Projektauftraggeber fungieren kann: Der Multiprojektlenkungsausschuss. Dieser Ausschuss hat eine strategische Funktion, indem er über Projekte entscheidet, mit deren Hilfe die angestrebte strategische Ausrichtung des gesamten Unternehmens verwirklicht werden soll. Die Rolle dieser speziellen Art von Lenkungsausschüssen wird in Teil 3 (UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 635ff.) umfassend erklärt. <?page no="13"?> 14 Projektorganisation Projektleiter 2.2 2.2.1 Rolle des Projektleiters Der Projektleiter konkretisiert, führt und steuert das Projekt. Er ist verantwortlich für die Erfüllung des Projektauftrags und damit für die Erreichung der Projektziele unter den gegebenen Rahmenbedingungen. Insofern ist der Projektleiter verpflichtet, den internen Auftraggeber laufend über den Projektfortschritt zu informieren. Die Erfolgschancen des Projektleiters werden entscheidend bestimmt vom Grad der Unterstützung durch die Unternehmensleitung und der damit verbundenen Entscheidungskompetenz. In der Projektstartphase bereitet der Projektleiter die Projektplanung und -umsetzung insbesondere durch die Konkretisierung des Projektauftrags vor. Im Idealfall stellt er das geeignete Team für die Aufgabenerfüllung zusammen. Er führt die Projektmitarbeiter, koordiniert die Projektplanung und -umsetzung, er übernimmt in Zusammenarbeit mit dem Projektcontroller die Steuerung des Projektes, betreibt das Projektmarketing und berichtet an die zuständigen Stellen. Anhand dieser umfangreichen Aufgaben wird deutlich, dass ein Projektleiter ein „Unternehmer im Unternehmen“ ist (vgl. auch UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 736ff.). Um seine Rolle auszufüllen, benötigt er neben einer guten Kenntnis der Projektmanagementmethoden exzellente kommunikative und zwischenmenschliche Fähigkeiten. Gleichzeitig muss er mit den strategischen Zielen des Unternehmens und den innerbetrieblichen Abläufen gut vertraut sein. Nicht zuletzt braucht er noch eine stabile Basis an Fachwissen. Einen großen Teil der Kommunikation des Projektleiters nimmt die Interaktion mit der Linienorganisation des Unternehmens ein. Hier ist es von Vorteil, wenn der Projektleiter gut vernetzt ist. Daneben gilt es im Besonderen, die Schnittstellen zwischen Projektteam und Kunden sowie diejenigen zum Projektmanagementoffice und zum Auftraggeber zu pflegen. Natürlich muss sich der Projektleiter auch um die Schnittstellen und die Arbeitsatmosphäre innerhalb des Projektteams kümmern, kurzum: Ihm kommt die Führungsrolle im Projekt zu. 2.2.2 Führung in Projekten Die ureigenste Aufgabe eines Projektleiters liegt in der Führung des Projektteams. Führung ist sehr umfassend. Die meisten Aufgaben, die einer Geschäftsführung auf der Ebene des gesamten Unternehmens zukommen, fallen im Projekt auch <?page no="14"?> Projektorganisation 15 dem Projektleiter zu. An dieser Stelle wird deutlich, weshalb es manchmal für alle Beteiligten schwierig sein kann, wenn der „beste Fachspezialist“ zum Projektleiter ernannt wird. Wir haben gesehen, welches Kompetenzprofil ein erfolgreicher Projektleiter benötigt: Der Projektleiter muss viele Rollen in einer Person verkörpern, z.B. die des Moderators, Konfliktmanagers, Teamentwicklers, Politikers und des Maklers zwischen den Interessen des Unternehmens und des Projektteams. In nahezu jedem Lehrbuch für Projektmanagement finden sich ganze Kataloge mit Anforderungen an einen Projektleiter, die insgesamt eher einen „Projekt-Supermann“ beschreiben als eine reale Person. Weshalb sind diese unterschiedlichen Fähigkeiten und Kompetenzen überhaupt von Nöten? Dies ist zum Großteil auf die Spezifika der Projektarbeit zurückzuführen (vgl. Böck/ Reiff [Führungsinstrumente] 162, Spalink [Führung] 209f., Kuster u.a. [Projektmanagement] 203f.):  Das Projektteam wird von Anfang an nur für eine begrenzte Zeit eingerichtet. Daraus erwachsen Unsicherheiten für die Projektmitarbeiter.  In manchen Organisationsmodellen verfügt der Projektleiter nicht über formale Macht in Form von klaren Weisungsbefugnissen.  Das Team wird zur Lösung der komplexen Projektaufgabe interdisziplinär zusammengestellt, d.h. die Mitglieder werden i.d.R. aus verschiedenen Unternehmensbereichen, Fachgebieten und Hierarchieebenen zusammengezogen.  Je nach Art des Projektes handelt es sich dabei entweder um Spezialisten auf hohem Niveau, die der Projektleiter koordinieren und integrieren muss, oder um relativ heterogene Gruppen in Bezug auf Profession und Qualifikation.  Die Teammitglieder verstehen sich meist zunächst vorrangig als Vertreter ihrer Abteilungen in der Linienorganisation.  Die Teammitglieder kennen sich oft zu Beginn des Projektes noch nicht und haben ihre eigenen individuellen Ziele und Motive für ihre Mitarbeit im Projekt.  Die Projektarbeit zeichnet sich meist durch hohen Zeit-, Kosten- und Erfolgsdruck aus und ist durch häufige Änderungen geprägt.  Die Arbeit erfordert insbesondere kreative Techniken statt bekannter Arbeitsformen und relativ flexible Kommunikations- und Informationsprozesse. Insgesamt benötigen die Projektmitarbeiter oftmals andere Kompetenzen und Kenntnisse als für eine Arbeit in der Linie. Der Einstieg ins Projekt ist durch <?page no="15"?> 16 Projektorganisation wesentlich geringere Transparenz und Stabilität gekennzeichnet. Sowohl für die Projektmitarbeiter als auch den Projektleiter besteht eine erhöhte Unsicherheit. Die Ausgangssituation macht deutlich, wie wichtig die aktive Gestaltung und Steuerung der internen Beziehungen im Team und auch der sich im Projektverlauf ergebenden Gruppenprozesse sind. Zunächst hat der Projektleiter ja noch keine funktionierende Gruppe, sondern „eine mehr oder weniger bunt zusammengewürfelte Menge von unterschiedlich motivierten Experten“ vor sich (Böck/ Reiff [Führungsinstrumente] 163). Der Projektleiter hat daher die Aufgabe, den Teambildungsprozess zu begleiten und zu unterstützen. Welcher Führungsstil eignet sich nun am besten, um die vielfältigen Aufgaben des Projektmanagements erfolgreich zu erfüllen? Mit der Frage nach „dem richtigen Führungsstil“ beschäftigt sich die Wissenschaft schon seit langem und es wurden die verschiedensten Antworten gegeben. Zunächst lassen sich die klassischen Führungsstile von autoritär bis kooperativ in einem Kontinuum darstellen (vgl. Abb. 2-6). Abb. 2-6: Führungsstile (Quelle: Bea [Führung] 8 nach Tannenbaum/ Schmidt) Betrachtet man den Charakter des Projektmanagements als eher partizipative Führungskonzeption, so passen der autoritäre und patriarchalische Führungsstil weniger zur übergeordneten Zielsetzung. Tendenziell wird der Projektleiter wohl eher als „primus inter pares“ auftreten und so stärker eine beratende Funktion einnehmen (vgl. Diethelm [Projektmanagement 1] 47). Viele Autoren Vorgesetzter entscheidet und ordnet an Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung deren Akzeptierung zu erreichen Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen; die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat Die Gruppe entscheidet; der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach außen autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Gruppe Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil <?page no="16"?> Projektorganisation 17 plädieren grundsätzlich für eine situative Führung, die beispielsweise von den Aufgaben, der Art der Entscheidungen, dem Druck zum jeweiligen Zeitpunkt, den Strukturen im Projektteam und von den Erwartungen der Teammitglieder abhängt (vgl. z.B. Burke [Projektmanagement] 391ff., Pfetzing/ Rohde [Projektmanagement] 290ff. oder Spalink [Führung] 216). Allerdings stellt sich hierbei die Frage, inwieweit eine autoritäre Führungskraft tatsächlich in der Lage ist, bei Bedarf auf einen partizipativen Führungsstil umzuschalten, oder inwieweit ein grundsätzlich kooperativer Manager zum Patriarch werden kann, wenn seine Umwelt das von ihm erwartet. Eine Führungskraft ist eine individuelle Persönlichkeit und kann sich mit einem so grundlegenden Verhaltensmuster wie dem Führungsstil wahrscheinlich nur bis zu einem bestimmten Grad den Erwartungen anderer und der Situation anpassen. Patzak/ Rattay halten daher den „authentischen Führungsstil“ für den erfolgversprechendsten: Authentische Persönlichkeiten sind sich ihrer eigenen inneren Werte bewusst und handeln in Übereinstimmung mit diesen Werthaltungen, wie z.B. Akzeptanz und Respekt, Vertrauen, Toleranz und Offenheit für Neues. Die Mitarbeiter spüren, dass hier die Aussagen und das konkrete Verhalten mit den eigenen inneren Haltungen übereinstimmen, und engagieren sich aufgrund dieser glaubwürdigen Botschaften meist außergewöhnlich stark. Umgekehrt fühlen sich die Mitarbeiter durch doppeldeutige Botschaften irritiert, z.B. wenn Führungskräfte radikale Sparpläne durchsetzen und sich selbst andererseits höhere Privilegien zugestehen oder das eigene Engagement von Führungskräften in intensiven Arbeitsphasen nicht ausreichend erscheint (vgl. Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 382ff.). Eine besonders wichtige Thematik im Rahmen der Führung ist die Ausrichtung des Teams auf die übergeordneten Projektziele. Zunächst müssen alle Projektmitarbeiter wissen, welche Bedeutung die zu lösende Aufgabe und das Projekt für das gesamte Unternehmen haben. Diese Einordnung ist besonders unter dem Aspekt der Teambildung nötig, denn die Dringlichkeit und die Bedeutung der Aufgabe geben dem Team seine Daseinsberechtigung und tragen somit auch stark zur Motivation bei. Im Einzelnen sind dann klare Zielvereinbarungen notwendig, damit die Projektziele auch in das individuelle Zielsystem des einzelnen Projektmitarbeiters eingehen. Um bei der Zielvereinbarung adäquat agieren zu können, sollte sich der Projektleiter bereits im Zuge der Projektvorbereitung mit den individuellen Zielen der potenziellen Mitarbeiter beschäftigen (vgl. die Projektumfeldanalyse in UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 100 und die Zielpräzisierung in der Projektstartphase S. 111). <?page no="17"?> 18 Projektorganisation Als Merkmal einer Organisation wurde ihr Charakter als selbstorganisierendes System angesprochen. Geht man davon aus, dass in einem Projekt selbstorganisierende Prozesse stattfinden, so ergeben sich daraus Konsequenzen für die Rolle und die Führung des Projektleiters. Wir werden daher in Abschnitt 2.5 die Zusammenhänge beschreiben und Gestaltungsempfehlungen ableiten. Allerdings muss sich jeder Projektleiter bewusst sein, dass er allein ohne sein Team nicht erfolgreich sein kann, denn für die Lösung der Projektaufgabe sind die spezifische Kombination des Wissens der Teammitglieder und auch ihr Arbeitseinsatz notwendig. Die Zusammenstellung des Projektteams stellt somit einen entscheidenden Erfolgsfaktor des Projektes dar. Da dieses Buch sich besonders mit der betriebswirtschaftlichen Sicht auf Projekte beschäftigt, greifen wir im Folgenden eine aus diesem Blickwinkel besonders wichtige Rolle auf: Die Rolle des Projektcontrollers. Projektcontroller 2.3 Der Begriff des Controlling ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur recht weit gefasst. Dem Controlling werden i.d.R. vier Funktionen zugesprochen (vgl. Scheurer [Führungsfunktion] 32):  Informationsversorgungsfunktion: Aus dieser Sicht steht die Beschaffung und Aufbereitung von Informationen für das Management im Vordergrund.  Koordinationsfunktion: Diese Perspektive stellt die Koordination der verschiedenen Führungssubsysteme, insbesondere aber die Koordination von Planung und Kontrolle in den Mittelpunkt.  Rationalitätssicherung der Führung: Controlling hilft, die Wollensund/ oder Könnensdefizite des Managements auszugleichen, um so trotz der vorhandenen Rationalitätsdefizite ökonomisch rationales Handeln sicherzustellen.  Erfolgszielbezogene Steuerung: Aus dieser Sichtweise stehen die konsequente Zielausrichtung und die Sicherung der angestrebten Ertragsziele im Mittelpunkt. Hier wird deutlich, dass es beim Projektcontrolling nicht nur um die Planung und Kontrolle von Kosten geht, sondern dass dem Controlling auch eine besondere Dienstleistungs- und Unterstützungsfunktion für alle Projektmanagementaufgaben zukommt. Zudem hat der Projektcontroller die wichtige Aufgabe, die Verbindung zwischen Projektcontrolling und Multiprojektcontrolling und/ oder Unternehmenscontrolling sicherzustellen (vgl. die verschiedenen Führungsregelkreise in UTB-Buch „Projektmanagement“ Abb. 2-2 auf S. 39). <?page no="18"?> Projektorganisation 19 Der Projektcontroller stellt somit eine wichtige Stütze des Projektleiters dar und begleitet die Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse, also den gesamten Managementprozess vom Projektstart bis zum Abschluss des Projektes. Seine Aufgabe besteht insbesondere darin, Abweichungen vom Projektplan frühzeitig wahrzunehmen und Vorschläge für korrigierende Eingriffe zu formulieren. Zur Erfassung von Planabweichungen muss der Controller geeignete Kennzahlen und Messverfahren entwickeln (vgl. Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 408ff., Friedl [Controlling]). Auch in der Definition der DIN-Norm 69901-5: 2009-01 wird deutlich, dass es hierbei um die Gesamtheit der Projektziele geht und nicht nur um das Kontrollobjekt „Kosten“: Hier wird Projektcontrolling definiert als „Sicherstellung des Erreichens aller Projektziele durch Ist-Datenerfassung, Soll-Ist-Vergleich, Analyse der Abweichungen, Bewertung der Abweichungen gegebenenfalls mit Korrekturvorschlägen, Maßnahmenplanung, Steuerung der Durchführung von Maßnahmen“. Eine der wichtigsten Aufgaben des Projektcontrollers ist es somit, den Projektleiter zum richtigen Zeitpunkt mit aktuellen, transparenten Informationen zu unterstützen. Somit schafft er die Grundlage für fundierte Entscheidungen des Projektleiters. Eine umfassende Analyse und Erläuterung der Aufgaben des Projektcontrollers findet sich bei Fiedler [Controlling] 11ff. Projektteam 2.4 2.4.1 Zusammenstellung des Projektteams Um die Projektaufgabe zu erstellen, sind i.d.R. Teammitglieder mit den unterschiedlichsten fachlichen Kompetenzen notwendig. Bestimmte Rollen sind in den meisten Teams anzutreffen, wie z.B. ein Projektcontroller oder ein Qualitätsmanager. Meist fungieren Teammitglieder als Vertreter ihrer Abteilung in der Stammorganisation, wie dem Einkauf, der Produktion oder dem Vertrieb. Sie übernehmen dann die Aufgaben, die zu ihrem Kompetenzprofil passen. Je nach Art des Projektes werden differenziertere Rollen benötigt, wie z.B. in einem IT-Projekt Systemanalytiker und Programmierer aus der Entwicklung. Was macht nun den Unterschied zwischen einem Projektteam und einer sonstigen Arbeitsgruppe aus? <?page no="19"?> 20 Projektorganisation „Simply stated, a team is more than the sum of its parts“ (Katzenbach/ Smith [Teams] 112). Für Katzenbach/ Smith ([Teams] 112f.) wird ein „echtes“ Team dadurch charakterisiert, dass 1. eine kleine Anzahl von Personen miteinander arbeitet, 2. die komplementäre Fähigkeiten haben und die 3. sich einem gemeinsamen Zweck, gemeinsamen Leistungszielen und einer gemeinsamen Vorgehensweise bei ihrer Arbeit verpflichten, 4. für die sie sich sowohl individuell als auch gemeinsam verantwortlich fühlen. Richtet man ein Projektteam ein, so erhofft man sich i.d.R. eine höhere Motivation zu Höchstleistungen der Teammitglieder durch den Gruppeneffekt, insbesondere durch das Wir-Gefühl und die gegenseitige Ergänzung der verschiedenen Fähigkeiten. Dazu der Organisationspsychologe Lutz v. Rosenstiel ([Sozialtechniken] 8): „Aus der Organisationspsychologie wissen wir: Nichts erhöht so sehr die Bindung, wie das Gefühl, dass die eigenen beruflichen Ziele gefördert werden.“ Bei der Zusammensetzung eines Projektteams spielen zunächst fachliche Kompetenzen eine wichtige Rolle, um die Erreichung der Projektziele auf der sachlichen Ebene zu ermöglichen. Doch nicht minder wichtig sind die methodischen Kompetenzen, wie z.B. Beherrschung der Techniken zur Problemlösung, Planung oder Entscheidungsfindung, sowie die sozialen Kompetenzen der Beteiligten, beispielsweise eine grundlegende Offenheit für die Ideen anderer und Fähigkeiten zur Kommunikation. Nach Patzak/ Rattay ([Projektmanagement] 180) sollten für ein erfolgreiches Projektteam jene Projektmitarbeiter ausgewählt werden, „die gemeinsam für das konkrete Projekt fachlich, kommunikativ und kapazitätsmäßig in der Lage sind, den Anforderungen des Gesamtprojekts zu entsprechen“. Darüber hinaus ist noch zu prüfen, ob weitere Personen aufgrund ihrer direkten Betroffenheit durch die Projektergebnisse am Projekt mitwirken sollten. Durch die Gegenüberstellung der sich ergebenden Beteiligungsbedürfnisse und -erfordernisse wird der Auswahlprozess für die Teambesetzung wesentlich transparenter: Es werden „Key Player“ identifiziert, die aufgrund ihrer Erfahrung sowie ihrer fachlichen Qualifikation unverzichtbar für das Projekt erscheinen. Gleichzeitig können aber auch motivierte „Freiwillige“ mit eingebunden werden, wenn deren fachliche und soziale Qualifikationen zur Aufgabe des Teams passen. Bei der Besetzung von Stellen in einem Projektteam wird i.d.R. formloser vorgegangen, als dies bei Linienstellen der Fall ist. Der Projektleiter erarbeitet in <?page no="20"?> Projektorganisation 21 Zusammenarbeit mit dem Projektmanagementoffice Vorschläge bezüglich der zu beteiligenden Fachbereiche und auch bezüglich der einzubindenden Personen. Oftmals muss die endgültige Auswahl jedoch dem jeweiligen Linienvorgesetzten überlassen werden, wenn das Teammitglied als Repräsentant seines Fachbereichs fungiert. Der Projektleiter hat somit meist nur eine eingeschränkte Freiheit bei der Besetzung des Teams; er muss vielmehr häufig Mitarbeiter ins Projektteam integrieren, die er nicht für wirklich geeignet hält oder die zunächst wenig Motivation für die Projektarbeit mitbringen (vgl. Böck/ Reiff [Führungsinstrumente] 171). Die Größe eines Projektteams hängt zum überwiegenden Teil von situativen Faktoren wie der Größe, der Art und der Komplexität des Projektes sowie von den organisatorischen Rahmenbedingungen (z.B. verfügbare Ressourcen) und der jeweiligen Branche ab, denn daraus ergibt sich die Anzahl der Fachbereiche, die am Projekt zu beteiligen sind (vgl. Madauss [Projektmanagement] 90f. und 98f.). 2.4.2 Probleme in Teams Bei der Suche nach der „idealen“ Besetzung des Projektteams sollte man sich neben der inhaltlichen und organisatorischen Thematik mit den Persönlichkeiten der potenziellen Teammitglieder und ihren Beziehungen zueinander beschäftigen. Es gibt Aspekte, die sich gerade zu Projektbeginn sehr negativ auf die Arbeitsfähigkeit des Teams auswirken können. Eventuell sollte über eine andere Zusammensetzung des Teams nachgedacht werden, falls sehr starke Konflikte zu erwarten sind. Ist dies nicht möglich oder die Bearbeitung des Konfliktes sogar Teil des Projektes, so sollte sich der Projektleiter bereits vor dem Kick-Off-Meeting mit möglichen Entwicklungen beschäftigen, um bei Schwierigkeiten eine Vorstellung von sinnvollen Lösungen zur Verfügung zu haben. Führungsprobleme können sich beispielsweise ergeben durch  Unterschiede in den Fähigkeiten der Mitarbeiter,  Unterschiede in der hierarchischen Zuordnung der Teammitglieder im Rahmen der Primärorganisation,  „offene Rechnungen“, also alte Konflikte zwischen den Mitgliedern,  die Notwendigkeit zur Vertretung der Politik der entsendenden Primärorganisation; hier ist zu bedenken, dass bei der Auflösung des Projektteams i.d.R. ein Wiedereinstieg in die ursprüngliche Organisation angestrebt wird,  fehlendes Engagement bei zwangsverpflichteten Teammitgliedern (vgl. Kraus/ Westermann [Projektmanagement] 175ff.). Sie verhalten sich häufig als Trittbrettfahrer. Diese wiederum können ihre Kollegen anstecken. <?page no="21"?> 22 Projektorganisation Bei der Auswahl stellt sich somit grundsätzlich die Frage, ob sich zwischen den Beteiligten wirklich eine kommunikative und vertrauensvolle Atmosphäre entwickeln kann, die für den Erfolg des Projektes doch so wichtig ist (vgl. Wastian/ Braumandl/ v. Rosenstiel [Psychologie]). 3 Projektaufbauorganisation Im Rahmen der Aufbauorganisation wird die Art und Weise der Verteilung der einzelnen Projektaufgaben auf die Aufgabenträger und der anschließenden Koordination geregelt. Die Aufbauorganisation befasst sich mit der Zerlegung und Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie der Koordination von Aufgaben und Aufgabenträgern. Das Ergebnis ist die formale Organisationsstruktur der Unternehmung (Bea/ Göbel [Organisation] 288). Parameter der Gestaltung der Organisationsstruktur stellen die Spezialisierung, die Delegation und die Koordination dar. Mit der Spezialisierung wird der Grad der Arbeitsteilung in einem Projekt festgelegt. Durch die Delegation werden Kompetenzen von der Geschäftsführung, vom Multiprojektlenkungsausschuss und dem Projektmanagementoffice auf den Projektleiter und vom Projektleiter auf die Projektteammitglieder übertragen. Der Koordination kommt die Aufgabe zu, die durch Spezialisierung und Delegation erfolgte Zerlegung des Projektes zu einer gemeinsamen Aufgabenerfüllung zusammenzuführen. Die genannten drei Gestaltungsparameter können unterschiedlich kombiniert werden; das Ergebnis sind unterschiedliche Modelle der Projektorganisation. Modelle der Projektaufbauorganisation 3.1 Wir werden die folgenden Grundmodelle vorstellen:  Stabs-Projektorganisation,  Matrix-Projektorganisation,  Reine Projektorganisation. Diese Grundmodelle lassen sich nach dem Grad der organisatorischen Verselbständigung des Projektes, also dem Grad der Unabhängigkeit der Projektorganisation von der Linienorganisation, unterscheiden. Der Projektleiter hat somit mehr oder weniger Verantwortung und Kompetenzen sowie das <?page no="22"?> Projektorganisation 23 gesamte Projektteam einen mehr oder weniger ausgeprägten Freiheitsgrad (vgl. Litke [Projektmanagement] 69). Abb. 2-7 stellt ein Kontinuum dar, auf dem die verschiedenen Modelle entsprechend angeordnet sind. Abb. 2-7: Modelle der Projektorganisation nach dem Grad der organisatorischen Selbständigkeit des Projektes Die verschiedenen Organisationsmodelle legen insbesondere das Verhältnis zwischen Projekt- und Linienorganisation fest. Verschiedene moderne Trends in der Managementpraxis haben zur Entwicklung neuer Organisationsmodelle beigetragen. Kulturmanagement, Lean Management, Total Quality Management, Business Reengineering, Liberation Management und Corporate Social Responsibility sind einige der bekannten Schlagworte der letzten Jahre. Aus ihnen sind neuere Organisationsmodelle hervorgegangen, die in Wechselwirkung zum Projektmanagement stehen. Eines dieser Modelle wird im Zusammenhang mit der projektorientierten Unternehmung genauer beleuchtet: Die Lernende Organisation (UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 726ff.). 3.1.1 Stabs-Projektorganisation Bei der Stabs-Projektorganisation werden Projektstäbe in die ansonsten unveränderte Organisation eines Unternehmens eingebettet (vgl. Abb. 2-8). Der für das Projekt verantwortliche Stab besitzt keine Weisungsbefugnis gegenüber den Linienstellen; seine Aufgaben liegen im Bereich der Informationsweitergabe, Koordination und Entscheidungsvorbereitung. Dieses Modell wird daher auch als „Einfluss-Projektmanagement“ bezeichnet. Dieser Einfluss gelingt aber nur dann, wenn der Mitarbeiter im Stab über eine hohe fachliche Kompetenz in Verbindung mit persönlicher Ausstrahlung und über ausgeprägte Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten verfügt. Falls der Projektleiter 0 100% Grad der Selbständigkeit des Projektes Reine Projektorganisation Matrix- Projektorganisation Stabs- Projektorganisation <?page no="23"?> 24 Projektorganisation Abb. 2-8: Stabs-Projektorganisation nicht in der Lage ist, diesen Einfluss geltend zu machen oder er von der Instanz, an die der Stab angegliedert ist, bei Schwierigkeiten kaum oder gar nicht unterstützt wird, treten schnell Autoritätsverluste und damit verbundene Motivationsprobleme auf. Vorteile Die einfache organisatorische Umsetzung ist der Hauptvorteil der Stabs- Projektorganisation. Dazu kommt die hohe Flexibilität hinsichtlich des Einsatzes der Mitarbeiter: Sie können ohne Schwierigkeiten gleichzeitig in verschiedenen Projekten eingesetzt werden (vgl. Litke [Projektmanagement] 71). Eventuell können die Stäbe auch den ersten Kontakt mit dem neuen Organisationselement „Projekt“ als eine Art Vermittlungsinstanz erleichtern. Die Akzeptanz der erzielten Arbeitsergebnisse in den Linienabteilungen ist relativ hoch, da es sich um Kompromisse zwischen den Linieninteressen handelt. Nachteile Der größte Nachteil der Stabs-Projektorganisation besteht darin, dass niemand die volle Verantwortung für das Projekt tragen und somit ein Erfolg oder Misserfolg niemandem tatsächlich zugerechnet werden kann. Dies kann auch dazu führen, dass sich das Projektteam und auch die Linienvorgesetzten nicht wirklich mit dem Projekt identifizieren. Die Überwindung von Schwierigkeiten über Abteilungsgrenzen hinweg wird dadurch erschwert (vgl. Litke [Projektmanagement] 71). Der Projektleiter hat nicht die Befugnisse, um gegen Widerstände der Linienorganisation anzugehen. Die Entscheidungen werden in den Linieninstanzen gefällt, die aber meist nicht intensiv in das betreffende Projekt einge- Unternehmensleitung Beschaffung Produktion Absatz Vorteile + Einfache organisatorische Umsetzung + Flexibler Personaleinsatz + Stab als Vermittlungsinstanz + Relativ hohe Akzeptanz der erarbeiteten Lösungen - Problem der Verantwortungsübernahme - Fehlende Identifikation mit Projekt - Verlängerte Reaktionszeit - Spannungsverhältnis Stab-Linie Nachteile Projekt A <?page no="24"?> Projektorganisation 25 bunden sind. Oftmals baut sich auch ein Spannungsverhältnis zwischen Stab und Linie auf. Denn während die Linienvorgesetzten das Gefühl haben, Einfluss zu verlieren, hat der Stab den Eindruck, nicht genug Entscheidungskompetenz zu besitzen. Zudem müssen für das Vorankommen im Projekt häufig Kompromisse gesucht werden, was den Projektfortschritt stark verzögern kann. In der Praxis finden sich verschiedene Ausprägungen der Stabs-Projektorganisation: Projekt-Stäbe können unmittelbar der Unternehmensleitung, aber ebenso gut tiefer angesiedelten Instanzen zugeordnet sein. Ihr personeller Umfang kann von einem bis zu vielen Stabsmitarbeitern reichen, die ihrerseits die Stabstätigkeit in Voll- oder Teilzeit ausüben. 3.1.2 Matrix-Projektorganisation Eine Matrixorganisation liegt grundsätzlich dann vor, wenn gleichzeitig zwei Gliederungsmerkmale zur Anwendung kommen. Im Falle der Matrix-Projektorganisation werden die Kompetenzen zwischen einem funktionsorientierten und einem projektorientierten Leitungssystem aufgeteilt (vgl. Abb. 2-9). Abb. 2-9: Matrix-Projektorganisation Der Projektleiter verfügt über Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse bezüglich des Projektes, die Linieninstanz bezüglich der Wahrnehmung von Funktionen, d.h. die Mitarbeiter bekommen Anweisungen von zwei Instanzen, dem Unternehmensleitung Beschaffung Produktion Absatz Vorteile + Mehr Verantwortungsgefühl + Keine Unsicherheit für Mitarbeiter + Gezielte Übertragung von Spezialwissen + Flexibler Personaleinsatz - Konfliktpotenzial wegen Doppelunterstellung - Übergenaue Dokumentation - Herumreichen des „Schwarzen Peters“ Nachteile Projekt A Projekt B Unternehmensleitung Beschaffung Produktion Absatz Vorteile + Mehr Verantwortungsgefühl + Keine Unsicherheit für Mitarbeiter + Gezielte Übertragung von Spezialwissen + Flexibler Personaleinsatz - Konfliktpotenzial wegen Doppelunterstellung - Übergenaue Dokumentation - Herumreichen des „Schwarzen Peters“ Nachteile Projekt A Projekt B <?page no="25"?> 26 Projektorganisation Projektleiter und dem Linien-/ Fachvorgesetzten. Der Projektleiter ist somit zuständig und verantwortlich für die Abstimmung sämtlicher projektbezogener Aktivitäten. Er wird dabei durch Projektmitarbeiter aus der Linie unterstützt, die in Voll- oder Teilzeit für das Projekt arbeiten. Ihre Linienvorgesetzten tragen die Verantwortung für die fachlichen Aufgaben im Projekt. Der Projektleiter kann auf diese Weise den Projektfortschritt vorantreiben, während die Linieninstanzen auf einen möglichst effizienten Ressourceneinsatz und eine adäquate inhaltliche Aufgabenbearbeitung achten. Die Verantwortung wird somit aufgeteilt und Kompetenzen überschneiden sich. Auf diese Weise wird ein Konfliktpotenzial institutionalisiert, das die Matrix-Organisation kennzeichnet. Dieser Konflikt soll allerdings nicht dazu führen, dass sich die Weisungsberechtigten bei jeder zu diskutierenden Frage in endlose Debatten verwickeln. Ziel ist vielmehr eine kooperative Zusammenarbeit, in der es zwar zu Meinungsdifferenzen kommen kann, diese aber einvernehmlich gelöst werden, um gemeinsam neue, kreative Lösungen zu erarbeiten. An dieser Stelle wird deutlich, dass eine Matrix-Projektorganisation nur dann optimale Ergebnisse liefern kann, wenn eine entsprechende Matrix-Kultur herrscht, die für die erforderliche Kompromissbereitschaft im Interesse des Projektes sorgt. Vorteile Für die Matrix-Projektorganisation spricht ein stärker ausgeprägtes Verantwortungsgefühl des Projektleiters und seines Teams. Im Vergleich zur reinen Projektorganisation haben die Mitarbeiter den Vorteil, dass sie nicht aus der Linienorganisation herausgelöst werden: Sie haben die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes nach Projektende, sie sind in neue Entwicklungen an ihrem angestammten Arbeitsplatz involviert und die Kontinuität der fachlichen Weiterbildung lässt sich leichter gewährleisten. In der Matrix-Projektorganisation lassen sich Erfahrungen gut von einem Projekt auf ein anderes übertragen. Außerdem gestaltet sich der Personaleinsatz flexibel; die Mitarbeiter können gleichzeitig in mehreren Projekten mitwirken (vgl. Litke [Projektmanagement] 74). Nachteile Nachteilig kann sich die Doppelunterstellung der Mitarbeiter auswirken, falls keine entsprechende Matrix-Kultur herrscht. Die intendierten Konflikte können dazu führen, dass sich die Mitarbeiter absichern wollen und somit alles übergenau dokumentieren. Erfolge und Misserfolge lassen sich nur schwerlich zuordnen und es kann somit zum „Herumreichen des Schwarzen Peters“ kommen. <?page no="26"?> Projektorganisation 27 3.1.3 Reine Projektorganisation Die Projekte werden aus der Linie ausgegliedert und somit zu selbständigen Elementen der Organisationsstruktur, die von den Projektleitern in voller Verantwortung geleitet werden. Die Projektmitarbeiter werden vollständig dem jeweiligen Projekt zugeteilt und für die Dauer des Projektes fachlich und personell dem Projektleiter unterstellt (vgl. Abb. 2-10). Abb. 2-10: Reine Projektorganisation Der hohe Stellenwert des Projektes wird in der Organisationsstruktur zum Ausdruck gebracht. Nicht selten wird das Team auch räumlich zusammengefasst. Die Reine Projektorganisation beinhaltet die stärkste Ausrichtung des Unternehmens auf die Anforderungen eines Projektes. Die weitestgehende Ausprägung der Reinen Projektorganisation besteht in der Gründung eines eigenständigen Unternehmens für die Durchführung eines (Groß-)Projektes, etwa in Form einer Projekt-GmbH. Vorteile Vorteilhaft ist die höhere Motivation und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt; mit einer Reinen Projektorganisation wird das Wir-Gefühl des Projektteams am stärksten gefördert. Der Projektleiter wird zum „Unternehmer Unternehmensleitung F&E Vorteile + Hohe Motivation und Identifikation + Eindeutige Weisungsbefugnis + „Unternehmer im Unternehmen“ - Probleme bei der Akzeptanz des Projektergebnisses - Schwierige Wiedereingliederung der Mitarbeiter nach Projektende Nachteile Personal Marketing Finanzen Projekt A Beschaffung Produktion Absatz Projekt B Beschaffung Produktion Absatz Unternehmensleitung F&E Vorteile + Hohe Motivation und Identifikation + Eindeutige Weisungsbefugnis + „Unternehmer im Unternehmen“ - Probleme bei der Akzeptanz des Projektergebnisses - Schwierige Wiedereingliederung der Mitarbeiter nach Projektende Nachteile Personal Marketing Finanzen Projekt A Beschaffung Produktion Absatz Projekt B Beschaffung Produktion Absatz <?page no="27"?> 28 Projektorganisation im Unternehmen“, denn er trägt die volle Verantwortung und kann viele projektbezogene Entscheidungen eigenständig treffen. Die eindeutige Weisungsbefugnis des Projektleiters erleichtert die Lösung von Problemen und eine schnelle Reaktion auf Veränderungen. Nachteile Es muss mit einem Mangel an Akzeptanz der Projektergebnisse in den Funktionsbereichen gerechnet werden. Außerdem kann es zum Projektende Probleme bei der Wiedereingliederung der Mitarbeiter in die Funktionsbereiche geben. Die daraus resultierende Unsicherheit für den Mitarbeiter kann zu erhöhter Fluktuation führen, wenn es im Vorfeld versäumt wird, gemeinsam Zukunftsperspektiven zu erarbeiten. Bei der Reinen Projektorganisation stellt die Wahl des Projektleiters eine besonders wichtige und erfolgskritische Aufgabe dar. Die drei vorgestellten Grundformen der Projektorganisation müssen für den Einsatz in der Praxis möglichst passgenau auf die Situation im Unternehmen zugeschnitten werden. Die Entscheidung für oder gegen eine bestimmte Form ist z.B. von der Höhe des Risikos, der Komplexität und der Dringlichkeit der Projekte abhängig. Ein besonders wichtiger Faktor für einen nachhaltigen Erfolg der Projektorganisation ist die Abstimmung mit der herrschenden Unternehmenskultur. Auswahl des passenden Organisationsmodells 3.2 Nachdem wir uns die drei vorgestellten Grundformen der Projektorganisation verdeutlicht haben, stellt sich die Frage, wie das „richtige“ Modell ausgewählt wird. Es gibt nicht den „one best way of organizing“, also keine ideale Organisationsform, die grundsätzlich zu empfehlen wäre. Die Eignung der Modelle hängt von der jeweiligen Situation ab, die vom Entscheidungsträger nur eingeschränkt beeinflusst werden kann. Ausschlaggebend sind zum einen die äußeren Rahmenbedingungen, wie z.B. der Grad der Umweltdynamik, die Qualifikation des Personals, die bestehende Unternehmenskultur oder die Anzahl und Art der gleichzeitig zu bearbeitenden Projekte. Zum anderen spielen individuelle Projektspezifika eine entscheidende Rolle, z.B. die Art, Neuartigkeit und Komplexität der Projektaufgabe, die Projektgröße und auch die Projektdauer. In der Organisationstheorie beschäftigt sich der „situative Ansatz“ mit den Zusammenhängen zwischen Situation und Organisationsstruktur. Abb. 2-11 zeigt das erweiterte Grundmodell dieses Ansatzes. <?page no="28"?> Projektorganisation 29 Abb. 2-11: Erweitertes Grundmodell des situativen Ansatzes (In Anlehnung an: Kieser/ Walgenbach [Organisation] 215) Eine bestimmte Situation legt eine bestimmte formale Organisationsstruktur nahe. Diese Struktur zieht ein bestimmtes Verhalten der Mitarbeiter nach sich. Dieses Verhalten bestimmt zum Großteil den Erfolg der jeweiligen Organisation. Die Kunst besteht also darin, einen Fit zwischen der jeweiligen Situation und der Struktur herzustellen, um ein Verhalten der Organisationsmitglieder zu initiieren, das zur Erfüllung der Unternehmensziele beiträgt. Daraus folgt, dass jedes Projekt daraufhin überprüft werden sollte, welche Struktur in der jeweiligen Situation am erfolgsversprechendsten erscheint. Auch wenn man sich z.B. grundsätzlich für eine Matrix-Projektorganisation entschieden hat, kann es Projekte geben, für die sinnvollerweise eine andere Form gewählt werden sollte. Es wurden bereits einige Kriterien genannt, die bei der Entscheidung für ein bestimmtes Organisationsmodell herangezogen werden können. Tendenziell ergeben sich die folgenden Empfehlungen: (1) Die Stabs-Projektorganisation eignet sich nur bedingt für komplexe Vorhaben, sondern eher für kleinere Projekte mit geringem Risiko, die nicht zeitkritisch sind. Auch wenn der größte Teil des Projektes einen bestimmten Bereich betrifft und andere Abteilungen lediglich unterstützend wirken, kann diese Organisationsform sinnvoll sein. Ein weiteres Einsatzgebiet liegt in Projekten, deren Projektziel in der Erarbeitung von organisationsweiten Kompromissen liegt, beispielsweise im Bereich der Organisationsentwicklung. (2) Die Matrix-Projektorganisation bietet sich v.a. bei einer hohen Anzahl laufender Projekte und bei stark abteilungsübergreifenden Projekten, also bei ausgeprägter Interdisziplinarität an. Zudem eignet sich diese Organisationsform, wenn vorrangig relativ ähnliche Projekte bearbeitet werden, z.B. unter Verwendung einer bestimmten Technologie. Situation der Organisation Formale Organisationsstruktur Verhalten der Organisationsmitglieder Effizienz der Organisation Situation der Organisation Formale Organisationsstruktur Verhalten der Organisationsmitglieder Effizienz der Organisation <?page no="29"?> 30 Projektorganisation (3) Die Reine Projektorganisation eignet sich besonders für sehr komplexe, neuartige Aufgaben von besonderer strategischer Bedeutung und mit hohem Risiko sowie starkem Zeitdruck. Mit der Festlegung der Aufbauorganisation wurde geklärt, wer welche Aufgaben und Kompetenzen hat und welches Verhältnis zwischen Projekten und Linienabteilungen herrschen soll. Der nächste Schritt besteht nun in der Umsetzung der Aufgabe in einer sachlichen, zeitlichen und räumlichen Abfolge. Während die Aufbauorganisation eher statisch angelegt ist, steht nun der dynamische Aspekt der Arbeit im Vordergrund. 4 Projektablauforganisation Ablauforganisation ist die raum-zeitliche Strukturierung von Prozessen. Unter einem Prozess versteht man eine zusammenhängende Folge von Tätigkeiten, die einen Kundennutzen erzeugen (Bea/ Göbel [Organisation] 329 und 395). Die Ablauforganisation vollzieht sich in zwei Schritten: Zunächst wird ein erster grober Phasenablauf mit den wichtigsten Arbeitsschritten über einen Projektphasenplan definiert; darauf aufbauend erfolgt in der Projektplanung die detaillierte Ablaufplanung der zu erledigenden Aufgaben, z.B. mit Hilfe eines Netzplans. Projektphasenpläne werden häufig standardisiert in einem Unternehmen eingesetzt, wenn ein großer Teil der Unternehmenstätigkeit in der Durchführung von Projekten eines bestimmten Typs besteht. Sie haben daher einen projektübergreifenden Charakter, während die konkrete Ablaufplanung wesentlich stärker operativ ausgerichtet ist. Sie wird in UTB-Buch „Projektmanagement“ Abschnitt 6.6, S. 157ff., genauer erläutert. Aufbau von Projektphasenplänen 4.1 „Projektphasen unterteilen den Projektlebenszyklus in zeitlich zusammenhängende Abschnitte und spiegeln so den Projektverlauf mit den inhaltlichen Aktivitäten aus Sicht der jeweiligen Organisation wider. Abhängig von den Anforderungen der jeweiligen Projektart, Branche oder Organisation können diese Aktivitäten verschieden unterteilt werden“ (DIN 69 901-2: 2009-01). Ein Projektphasenplan stellt somit die Grundlage für die detaillierte Ablaufplanung dar. Jede Phase besteht aus bestimmten Arbeitsschritten, denen sinnvolle Methoden und Tools zur Unterstützung bei der Erledigung der Aufgaben zugeordnet <?page no="30"?> Projektorganisation 31 werden. Abb. 2-12 verdeutlicht diesen Zusammenhang anhand eines Beispiels für einen Phasenplan. Jede Phase wird durch Erreichung eines Meilensteins abgeschlossen. Ein Meilenstein ist nach DIN 69 900: 2009-01 ein „Schlüsselereignis“, also ein „Ereignis besonderer Bedeutung“. Meilensteine sind durch bestimmte geplante Projektergebnisse und einen Plantermin gekennzeichnet. Abb. 2-12: Zusammenwirken von Projektphasen, Arbeitsschritten, Methoden und Tools (In Anlehnung an: Winkelhofer [Projekt-Methoden] 15) Stellen wir uns vor, der Phasenplan aus Abb. 2-12 würde zum folgenden Beispielsprojekt gehören: Ein Unternehmen ist auf die Programmierung von Software spezialisiert und bekommt den Auftrag, eine Datenbanklösung für eine Bank zu erarbeiten. Mit der Datenbank soll es möglich sein, alle Informationen zu einem bestimmten Kunden zu verwalten und überblicksartig zusammenzufassen. Dies kann insbesondere dann schwierig sein, wenn hierfür auf unterschiedliche Systeme zugegriffen werden muss, wie z.B. auf Daten einer kooperierenden Bausparkasse oder einer Fondsverwaltung. Aufgrund der technischen Möglichkeiten soll nun auch die gesamte Korrespondenz mit dem Kunden digitalisiert vorliegen, so dass jeder befugte Bankmitarbeiter jederzeit einen Überblick über alle notwendigen Informationen gewinnen kann. Zudem soll darauf geachtet werden, dass die Datenbank mit der vorhandenen Hardware einsetzbar ist. Das Projekt könnte mit dem Meilenstein „Projektauftrag erteilt“ beginnen, der den Start der Konzeptionsphase markiert. Am Ende der Konzeptionsphase stehen mehrere alternative Vorschläge für die Grundkonzeption, aus denen der erfolgversprechendste Vorschlag ausgewählt wird. Projektvorbereitung Konzeption Spezifikation Realisierung Implementierung Systemoptimierung Projekt Arbeitsschritte Methoden Tools Projektvorbereitung Konzeption Konzeption Spezifikation Spezifikation Realisierung Realisierung Implementierung Implementierung Systemoptimierung Systemoptimierung Projekt Arbeitsschritte Methoden Tools <?page no="31"?> 32 Projektorganisation In der Spezifikationsphase werden zusammen mit dem Kunden die genauen Anforderungen an das zu entwickelnde System ausgearbeitet. Der Meilenstein am Ende dieser Phase ist erreicht, wenn eine schriftliche Dokumentation dieser Anforderungen (detaillierte Systemspezifikation mitsamt Umsetzungsplanung) vorliegt. Die Realisierungsphase beinhaltet die konkrete Umsetzung der Spezifikationen in Form von entsprechender Software, die Integration von Software und Hardware sowie verschiedene Tests zur Überprüfung der Funktionsfähigkeit des gesamten Systems. Meilenstein am Ende dieser Phase könnte eine ausgefeilte Systemdokumentation sein, die später als Grundlage für das Verfassen einer Bedienungsanleitung, aber auch für Anpassungen und Änderungen im Laufe der Nutzung des Systems dient. In der folgenden Phase der Implementierung wird die Software beim Kunden eingesetzt. Dazu sind i.d.R. auch ergänzende Schulungsmaßnahmen notwendig. Der Meilenstein könnte mehrere Projektergebnisse umfassen: „Bank mit Software ausgestattet“ und „Betroffene Mitarbeiter geschult“. Im Anschluss an das eigentliche Projekt wird das System genutzt; dabei können sich neue Anforderungen oder Ideen zur Optimierung des Systems ergeben. Die Meilensteine spielen im Projektverlauf eine besonders wichtige Rolle: Zum einen dienen sie als eine Art „Entscheidungsstation“, an der die Weiterführung des Projektes und die weitere Vorgehensweise überprüft werden können. Zum anderen bilden sie prägnante „Kontrollpunkte“, an denen der Stand des Projektes bezüglich Kosten, Terminen und Leistung gut der ursprünglichen Planung gegenübergestellt werden kann. Die Meilensteine werden uns daher im Zuge der operativen Planung, Umsetzung und Kontrolle von Projekten noch an verschiedenen Stellen begegnen. Zur Vorbereitung der Arbeit im Projektteam durchdenkt der Projektleiter das zugrunde liegende Projektproblem und überlegt, welche Phasen für das jeweilige Projekt sinnvoll wären. Falls vorhanden, greift er auf den Norm-Phasenplan des Unternehmens für Projekte dieser Art zurück und legt ihn der weiteren Projektarbeit zugrunde. Dieser Schritt bedeutet eine enorme Arbeitserleichterung, denn die Kommunikation wird wesentlich effizienter, da er sich bezüglich der Phasen, der Verantwortlichkeiten, der Methoden und der Tools klar auf die Norm-Vorgehensweise beziehen kann. Es ist davon auszugehen, dass die Mehrheit der Teammitglieder den Standard-Phasenplan kennt, wenn es sich um ein für das Unternehmen „typisches“ Projekt handelt. Im oben beschriebenen Beispielsprojekt wäre die Erstellung von Datenbanklösungen für Banken das Haupttätigkeitsfeld des Unternehmens. Da jedoch jede Lösung individuell und sehr komplex ist, wird sie in Projektform erarbei- <?page no="32"?> Projektorganisation 33 tet. Um die Arbeit im Projekt zu erleichtern und einen bestimmten Qualitätsstandard zu sichern, wurde daher ein Norm-Phasenplan erarbeitet, der nun jedem Projekt dieser Art zugrunde gelegt wird. Jeder Mitarbeiter, der in einem solchen Projekt arbeitet, weiß daher genau, wie der grobe Ablauf aussieht, welche Meilensteine es gibt und welche Methoden und Tools im Projektverlauf genutzt werden. Der Projektleiter kann sich somit auf die Frage konzentrieren, ob für das jeweilige Projekt spezifische Besonderheiten zu beachten sind, die eine Ergänzung oder eine Abweichung vom festgelegten Vorgehen erfordern. Natürlich muss ein Norm-Phasenplan auf einer relativ hoch aggregierten Ebene bleiben, da er auf eine Vielzahl ähnlicher Projekte passen soll. Daher kann es notwendig sein, dass der Projektleiter noch einen Detaillierungsschritt unternimmt und beispielsweise die genaue Ausprägung von anzuwendenden Techniken und Tools festlegt, falls verschiedene Möglichkeiten zur Auswahl vorhanden sind. Außerdem muss er die Zeitpläne erstellen oder anpassen. Auf diese Weise hat das Projektteam schon von Anfang an eine konkrete Vorstellung vom zeitlichen und methodischen Rahmen. Beispiele für Projektphasenpläne 4.2 Entsprechend der Tatsache, dass es viele unterschiedliche Projektarten gibt, die verschiedene Vorgehensweisen erfordern, wurde auch eine Vielzahl von Phasenmodellen entwickelt. Zur Illustrierung werden im Folgenden einige Varianten dargestellt: (1) Ein sehr allgemeines Phasenkonzept wird von Rinza ([Projektmanagement] 44) vorgestellt: Er differenziert den gesamten Projektablauf in eine  Konzeptionsphase  Definitionsphase  Realisierungsphase  Verwendungsphase Im Bereich Softwareentwicklung gibt es bekannte allgemeine Modelle, die häufig als Basis für die unternehmensindividuelle Beschreibung des Norm- Phasenplans verwendet werden. Im Softwarebereich spielt neben dem V- Modell insbesondere das Wasserfallmodell eine wichtige Rolle. Dieses Modell und eine Weiterentwicklung werden im Folgenden dargestellt (vgl. Hansen/ Neumann [Wirtschaftsinformatik] 364ff.). <?page no="33"?> 34 Projektorganisation (2) Die ursprüngliche Fassung des Wasserfall-Modells weist die folgenden Phasen auf:  Anforderungsanalyse  Entwurf  Implementierung  Test  Wartung Dieses Modell hat einen sequenziellen Charakter: Jede Phase wird explizit abgeschlossen, bevor die nächste Phase beginnen darf. Dies hat bei der doch sehr komplexen Entwicklungsthematik im Softwarebereich zur Folge, dass Fehler i.d.R. erst sehr spät erkannt werden. Zudem kann der Kunde erst in späteren Phasen den Nutzen der Entwicklung beurteilen, wenn greifbare Ergebnisse vorliegen. Abb. 2-13: Erweitertes Wasserfall-Modell nach Boehm (Quelle: Hansen/ Neumann [Wirtschaftsinformatik] 368) Problemanalyse Validierung Systemspezifikation Validierung Grobentwurf Validierung Feinentwurf Validierung Implementierung Validierung Integration Validierung Installation Validierung Betrieb und Wartung Validierung Projektauftrag, Grobplan Systemspezifikation (Pflichtenheft) Datenmodell Systemarchitektur Algorithmische Struktur der Systemkomponenten Programme und Dokumentation Endprodukt Betriebsfähige Produktversion Problemanalyse Validierung Systemspezifikation Validierung Grobentwurf Validierung Feinentwurf Validierung Implementierung Validierung Integration Validierung Installation Validierung Betrieb und Wartung Validierung Projektauftrag, Grobplan Systemspezifikation (Pflichtenheft) Datenmodell Systemarchitektur Algorithmische Struktur der Systemkomponenten Programme und Dokumentation Endprodukt Betriebsfähige Produktversion <?page no="34"?> Projektorganisation 35 Boehm ([Software]) erweitert das Wasserfall-Modell daher, indem er Rückkopplungen zwischen den Phasen vorsieht, die direkt aufeinander folgen (vgl. Abb. 2-13). (3) Boehm entwickelte aufgrund dieser Erfahrungen ein iteratives Modell zur Softwareentwicklung: Das Spiralmodell. Er versucht, bei diesem Modell alle Änderungen zu berücksichtigen, die sich aufgrund eines höheren Wissensstandes durch Erfahrungen, aber auch u.a. durch Marktveränderungen ergeben. Durch die geplanten wiederholten Durchläufe im Uhrzeigersinn ergeben sich Zyklen mit jeweils gleichen Schrittfolgeprozessen:  Festlegung von Zielen, Lösungsvarianten, Nebenbedingungen und Einschränkungen  Erarbeitung und Beurteilung von Lösungsvarianten, Erkennen und Beseitigen von Risiken  Entwicklung und Validierung des Produkts der nächsten Stufe  Planung der nächsten Phasen Die Vorteile des Spiralmodells liegen in der rechtzeitigen Entdeckung von Fehlern und der Erarbeitung und Beurteilung von Lösungsvarianten. Abb. 2-14 zeigt das Spiralmodell nach Boehm. (4) In den letzten Jahren hat zudem eine neue Vorgehensweise in der Softwareentwicklung an Bedeutung gewonnen: Das Agile Projektmanagement. Da es sich hierbei jedoch um eine grundlegend veränderte Herangehensweise an Projekte handelt, wird sie in Abschnitt 11 bei den alternativen Vorgehensmodellen eingehend betrachtet (UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 429ff.). Die betrachteten Softwareentwicklungsprozessmodelle werden häufig beim Entwurf von unternehmenseigenen Phasenplänen zugrunde gelegt. Häufig orientiert man sich auch an Standard-Vorgehenskonzepten, wie dem „V- Modell ® XT“, das mittlerweile für den gesamten öffentlich-rechtlichen Bereich von Bedeutung ist. Eine detaillierte Beschreibung des Modells findet sich auf der Homepage der Beauftragten der Bundesregierung für Informationstechnik unter http: / / www.v-modell-xt.de. In Theorie und Praxis wird der Einsatz von Projektphasenplänen kontrovers diskutiert. Welche Vor- und Nachteile können Projektphasenplänen zugeschrieben werden? <?page no="35"?> 36 Projektorganisation Abb. 2-14: Spiralmodell nach Boehm (Quelle: Hansen/ Neumann [Wirtschaftsinformatik] 371) <?page no="36"?> Projektorganisation 37 Kritische Würdigung von Projektphasenplänen 4.3 Die Nutzung von Phasenmodellen verspricht folgende Vorteile (vgl. Schelle [Projekte] 234ff., Eckrich [Umsetzung] 45):  Ein Phasenmodell beinhaltet ein geordnetes, systematisches Vorgehen. Auf diese Weise können komplexe Projekte überschaubarer und beherrschbarer werden. Zudem entspricht die Aufteilung eines Problems in zeitlich aufeinander folgende Schritte dem intuitiven Verhalten des Menschen beim Lösen komplexer Fragestellungen.  Ein Phasenmodell zwingt die am Projekt Beteiligten dazu, das Projekt nach dem Prinzip „schrittweise vom Groben zum Detail“ anzugehen: Auf diese Weise kann der Gefahr entgegengewirkt werden, bereits am Anfang des Projektes eine spezielle Detailfrage sehr zeitintensiv zu diskutieren.  Mit Hilfe eines Phasenmodells kann man ein erhebliches Erfahrungspotenzial unternehmensweit nutzbar machen.  Die Meilensteine bieten eine gute Grundlage für die Beurteilung und Überwachung des Projektfortschritts bezüglich Kosten, Zeit und Leistung. Die Projektabwicklung wird somit transparenter. Durch die intensive Überprüfung der Meilensteinergebnisse können Fehler und Verzögerungen frühzeitiger erkannt und für die weitere Arbeit berücksichtigt bzw. bereinigt werden.  Das Erreichen eines Meilensteins stellt eine Zäsur im Projektablauf dar. Dies ermöglicht neben einer Kontrolle des Projektstatus auch eine Überprüfung der bisher gesetzten Prämissen, z.B. bezüglich der Marktlage. Vielleicht müssen die bisherigen Ziele revidiert oder der weitere Projektverlauf geändert werden; evtl. erweist es sich sogar als sinnvoll, das Projekt abzubrechen. Die Meilensteine ermöglichen also sequenzielle Entscheidungen. Auf diese Weise wird das Projektrisiko erheblich reduziert.  Die Orientierung an einem Phasenmodell erleichtert den Projektmitarbeitern die Einarbeitung in das Projekt. Dies gilt auch für externe Berater. Die Projektbeteiligten haben eine gemeinsame Basis für ihre Arbeit. Jeder Mitarbeiter weiß, wie ein Projekt dieser Art generell abläuft, welche Methoden gewöhnlich zugrunde gelegt und welche Tools verwendet werden. Es müssen lediglich Ergänzungen, Detaillierungen oder Abweichungen genauer diskutiert werden. Die Kommunikation innerhalb des Projektteams wird also stark erleichtert. Zudem können durch die Standardisierung den Mitarbeitern wertvolle Hilfestellungen in Form von Leitfäden, Beispielen, Handbüchern, Empfehlungen zur Verfügung gestellt werden. <?page no="37"?> 38 Projektorganisation  Das einheitliche Vorgehen erstreckt sich auch auf die Projektberichterstattung (Reporting) und wirkt sich somit positiv auf die Effizienz der Entscheidungsträger bei der Überwachung des Projektes aus. Der Einsatz von Phasenmodellen wird allerdings in den letzten Jahren heftig diskutiert. Die Gegner führen hierbei folgende Nachteile an (vgl. Schelle [Projekte] 236f., Olfert [Projektmanagement] 79):  Die Projektrealität wird in den Phasenmodellen idealisiert, insbesondere wird meistens davon ausgegangen, dass alle Aktivitäten streng sequenziell ablaufen. Eine parallele Abarbeitung von Aufgaben bzw. eine zeitliche Trennung von bestimmten Aufgaben sind jedoch an der Tagesordnung. Auch Phasenrücksprünge gehören zur gängigen Praxis, beispielsweise könnte in der Testphase ein schwerwiegendes Problem entdeckt werden, das einen Rücksprung in die Konzeptionsphase nach sich zieht.  Eine Standardisierung führt immer zum Verlust von Individualität. Spezielle Belange des Projektes oder des Unternehmens können nicht immer ausreichend berücksichtigt werden. Wird ein Modell in einem Unternehmen zu starr verfolgt, kann es aufgrund der fehlenden Flexibilität Probleme bei der Projektabwicklung geben.  Zur Anwendung der Modelle sollten die Mitarbeiter geschult werden, was einen entsprechenden Aufwand mit sich bringt. Zum Teil sind die Modelle relativ abstrakt; die fehlende Anschaulichkeit macht es den Mitarbeitern häufig schwer, einen Zugang zu den Modellen zu finden und sich detailliert mit ihnen zu beschäftigen. Diese drei Argumente sind zum Teil grundlegende Kritikpunkte an Modellen schlechthin. Das Realproblem wird bei Modellen durch Abstraktion auf die für die Erfassung des Problems wesentlichen Informationen reduziert. Es stellt sich jedoch die Frage, ob die Kritikpunkte in jedem Fall gegen die Verwendung von Phasenmodellen sprechen müssen. Beispielsweise kann die parallele und überlappende Ausführung von Aufgaben sehr sinnvoll und effizient sein. Dies spricht jedoch nicht automatisch gegen ein Phasenkonzept, sondern eher dafür, denn gerade bei einer stärkeren Parallelisierung der Entwicklungsprozesse gewinnen Meilensteine für die Planung und Überwachung an Bedeutung. Sie dienen dann als wichtige „Synchronisations- und Kontrollpunkte“ (Schmelzer/ Buttermilch [Produktentwicklung] 53). <?page no="38"?> Projektorganisation 39 Schelle betont zudem die Notwendigkeit, Phasenmodelle nicht bürokratisch zu handhaben, sondern eine gewisse Flexibilität bei der Anwendung zuzulassen, z.B. beim Übergang von einer zur nächsten Phase bei nicht ganz fertig gestellten Arbeitsergebnissen. Selbstverständlich muss dabei auf die endgültige Fertigstellung geachtet werden (vgl. Schelle [Projekte] 237f.). Zur Verfolgung des Projektfortschritts sind Meilensteine und ein systematisches Vorgehen unerlässlich. Bei einer gewissen Sensibilität für die möglichen Problemfelder der Phasenmodelle (z.B. im Rahmen einer gut vorbereiteten Einführung mit intensiven Schulungen) können sie dem Anwender gute Dienste i.S. der vorher ausgeführten Vorteile leisten. Projektphasenpläne stellen somit ein grundlegendes Instrument der Ablauforganisation in Projekten dar. Um das Thema Projektorganisation abzuschließen, soll nun der Zusammenhang zwischen der Projektorganisation und der Selbstorganisation hergestellt werden. Bei der Definition der Projektorganisation wurde erklärt, dass innerhalb eines Projektes „Ordnung auch von selbst entstehen kann“. Wir werden nun untersuchen, welche Konsequenzen sich aufgrund dieser Sichtweise für die Projektorganisation ergeben können. 5 Projektorganisation als Selbstorganisation Projekte als selbstorganisierende Systeme 5.1 Eine Organisation - so haben wir festgestellt - ist ein System von Regeln, um gemeinsame Ziele zu verfolgen. In Organisationen entsteht Ordnung aber auch sowohl „selbstbestimmt“ durch die Organisationsmitglieder als auch „von selbst“ durch die Eigendynamik des jeweiligen Systems. Ohne bewusste menschliche Planung entstehen „spontan“ bestimmte Regelmäßigkeiten und Muster (vgl. Bea/ Göbel [Organisation] 185ff. und die dort angegebenen Quellen). Der Sozialwissenschaftler Friedrich August von Hayek ([Freiburger Studien] 33ff.) charakterisiert eine spontane Ordnung folgendermaßen:  Es handelt sich um eine abstrakte und komplexe Ordnung. Diesen Formen der Ordnung liegen ähnliche allgemeine Ordnungsprinzipien zugrunde, ihre konkreten Manifestationen können sich jedoch stark unterscheiden. Die konkrete Ausprägung der Ordnung wird durch eine Vielzahl von Umständen bestimmt, die eine einzelne Person jedoch niemals alle kennen kann.  Eine spontane Ordnung wird nicht von jemandem „gemacht“, sondern sie bildet sich ohne Absicht aus der Summe der Handlungen der Individuen (polyzentrische Ordnung). <?page no="39"?> 40 Projektorganisation  Ausschlaggebend für die Bildung solcher Ordnungen sind abstrakte Regeln, die einen Teil des Verhaltens der Einzelelemente beherrschen. Ein Teil des Verhaltens wird jedoch auch von den ganz konkreten Umständen des einzelnen Elements bestimmt und weicht insofern vom Verhalten der anderen Elemente ab. Die Gesamtordnung entsteht somit aufgrund der teilweise geregelten, teilweise aber auch auf die unmittelbar individuellen Umstände abgestimmten Verhaltensweisen der Einzelelemente.  Regeln für eine spontane Ordnungsbildung müssen allgemein sein und dem Einzelnen die Möglichkeit lassen, sich selbst seine Position im Gesamtmuster zu schaffen. Überträgt man diese Charaktermerkmale auf Projekte als soziale und selbstorganisierende Systeme, dann ergeben sich weit reichende Konsequenzen für die Führung in Projekten:  Grundlage für die Bildung spontaner Ordnungen in Projekten sind relativ abstrakte Regelungen: Einerseits sollen sie einen verbindlichen Handlungsrahmen für die Teammitglieder schaffen, andererseits aber auch genügend Freiraum für den Einzelnen lassen, sich ständig an neue Umstände anzupassen, die von vorneherein in ihrer Entwicklung überhaupt nicht voraussehbar waren.  Unter spontanen Ordnungen i.S. eines Projektes sind qualitativ vollkommen neue Lösungen komplexer Projektprobleme zu verstehen, die sich in einem rein synoptischen Planungsakt so nur schwer ergeben könnten. Voraussetzung hierfür ist, dass alle Teammitglieder ihr ganz spezifisches Wissen in eine Problemlösungsmethodik mit einbringen, die so offen ist, dass Abstimmungen i.S. eines spontanen Gesamtmusters zustande kommen können.  Auch die Unternehmenskultur bzw. die spezifische Projektkultur stellt ein abstraktes Regelwerk dar. In der Projektkultur kommt das Selbstverständnis eines Teams deutlich zum Ausdruck: „Teams bestehen aus Menschen. Menschen bilden Kulturen und diese Kulturen helfen ihnen, Beziehungen zu definieren, Rollen zu bestimmen und Normen zu setzen. Kultur vermittelt Sinn, und ohne Sinn sind Menschen keine Menschen“ (Deal [Unternehmenskultur] 28).  Selbstorganisationsprozesse vollziehen sich in sozialen Systemen durch Kommunikation. Um das „Grundmaterial“ für das Ablaufen solcher Prozesse sicherzustellen, sollte somit für eine projektspezifisch sinnvolle Informationsvielfalt gesorgt werden. <?page no="40"?> Projektorganisation 41 Aus diesen Erkenntnissen leiten sich konkrete Gestaltungsaufgaben des Projektleiters ab:  Die Ergebnisse eines Projektes ergeben sich als Mischung aus bewusster Gestaltung und spontan entstandenen Ordnungsprozessen, die nicht unmittelbar intendiert waren. Eine der wichtigsten Aufgaben des Projektleiters besteht daher darin, die Rahmenbedingungen für das Projektteam so zu gestalten, dass kreative Selbstorganisationsprozesse im Rahmen der Projektarbeit ablaufen können. Um diese Prozesse kanalisieren zu können, sind relativ abstrakte Regeln notwendig. Beim Aufstellen der Regeln dürfte es einfacher und weniger einschränkend sein, zu beschreiben, was vermieden werden soll (negative Abgrenzung), als zu erklären, was genau wie zu tun ist (positiv formulierte Regelsetzung). Auf diese Weise könnten Freiräume für spontane Musterbildungen geschaffen und gleichzeitig die Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten des einzelnen Teammitglieds eingeschränkt werden. Dabei wird davon ausgegangen, dass die spontanen Ordnungen Lösungen hervorbringen, die besser zur jeweiligen Situation passen als direkte Steuerungseingriffe.  Die Projektkultur stellt ebenfalls ein abstraktes Regelwerk mit kanalisierender Wirkung auf die selbstorganisierenden Prozesse dar. Im nächsten Abschnitt werden wir darauf eingehen, wie der Projektleiter gestaltend auf die Projektkultur einwirken kann, beispielsweise durch konkretes Vorleben der von ihm bevorzugten Werte.  Für die selbstorganisierenden Prozesse hat die Kommunikation eine herausragende Bedeutung. Der Projektleiter sollte daher darauf achten, dass die Informationsvielfalt im Team gegeben ist, beispielsweise durch eine möglichst interdisziplinäre Zusammensetzung des Teams und durch ein intensives Beziehungsmanagement. Diese Aspekte der Selbstorganisation wirken sich auch positiv auf ein anderes Organisationsmodell aus, das heute immer mehr an Bedeutung gewinnt: Die „Lernende Organisation“. Die Zusammenhänge zwischen Projektorganisation und der Lernenden Organisation werden in UTB-Buch „Projektmanagement“ Teil 4, S. 726, detailliert erläutert, wo das „Projektorientierte Unternehmen“ beschrieben wird, das quasi als Prototyp einer Lernenden Organisation verstanden werden kann. In den bisherigen Ausführungen wurde an mehreren Stellen auf die herausragende Bedeutung der Projektkultur im Zusammenhang mit der Kanalisierung der selbstorganisierenden Prozesse im Projektteam hingewiesen. Wir wollen <?page no="41"?> 42 Projektorganisation daher im nächsten Abschnitt auf die Bedeutung der Kultur in einem Projekt eingehen. Die Bedeutung der Projektkultur 5.2 Im Folgenden soll das Phänomen „Projektkultur“ betrachtet werden: Wir wollen untersuchen, wie sich eine solche Projektkultur auf den Projekterfolg auswirken kann und inwieweit es möglich ist, gestaltend auf sie einzuwirken. Die Frage der Gestaltbarkeit der Projektkultur stellt sich insbesondere vor dem Hintergrund ihrer Bedeutung als abstraktes Regelwerk mit kanalisierender Wirkung auf die Prozesse der Selbstorganisation im Team. Die Unternehmenskultur ist „die Gesamtheit von im Laufe der Zeit in einer Unternehmung entstandenen und akzeptierten Werten und Normen, die über bestimmte Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster das Entscheiden und Handeln der Mitglieder einer Unternehmung prägen“ (Bea/ Haas [Management] 491). Innerhalb der Unternehmenskultur bilden sich verschiedene Subkulturen in bestimmten Teilbereichen oder -systemen eines Unternehmens, z.B. in der Forschung und Entwicklung oder im Controlling. Auch in Projekten entwickeln sich i.d.R. aufgrund der intensiven Arbeit im Team eigenständige Subkulturen. Der direkte Kontakt zum Kunden mit seiner eigenen Unternehmenskultur kann zur Ausprägung einer eigenständigen Projektkultur beitragen (vgl. Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 375). (1) Wirkungen der Projektkultur Welche Wirkungen gehen nun von einer eigenständigen Projektkultur aus? Es ist grundsätzlich mit positiven und negativen Effekten zu rechnen (vgl. Bea/ Haas [Management] 509ff.). Als positive Wirkungen sind zu nennen:  Koordination (gemeinsames Orientierungsmuster)  Integration (Wir-Gefühl)  Motivation (Engagement für das Projekt)  Repräsentation (Positives Erscheinungsbild eines Projektes) (a) Koordinationswirkung: Die Projektkultur erzeugt ein einheitliches Orientierungsmuster, das die Abstimmung zwischen den Projektteammitgliedern <?page no="42"?> Projektorganisation 43 vereinfacht. Die Unsicherheit des einzelnen Teammitglieds bezüglich des Verhaltens der anderen Teammitglieder wird reduziert, d.h. man kann ein bestimmtes Verhalten der anderen erwarten. (b) Integrationswirkung: Die Projektkultur vermittelt dem einzelnen Teammitglied Solidarität und damit eine Rollensicherheit. Es entsteht ein intensives Wir-Gefühl, ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl zu einer sozialen Gruppe. (c) Motivationswirkung: Das Wir-Gefühl kann zu Höchstleistungen beflügeln. (d) Repräsentationswirkung: Das Projektteam hat durch seine Kontakte zum Kunden, aber auch zur eigenen Linienorganisation eine gewisse Außenwirkung. Von engagierten Projektteams können positive Erwartungen der Umwelt geweckt werden, die sich z.B. bei Kunden günstig auf den Absatzerfolg und das Image des gesamten Unternehmens auswirken können. In der Linienorganisation kann das Interesse an Projektarbeit steigen, so dass es grundsätzlich zu positiven Effekten für die Rekrutierung von Personal in Projekten kommen kann. Doch die Projektkultur hat nicht nur positive Wirkungen, sondern sie kann auch zu Schwierigkeiten führen:  Konformitätsdruck  Selbstüberschätzung  Reduktion der Umweltsensibilität  Wahrnehmungsfilterung (a) Konformitätsdruck: Durch den starken Gruppenzusammenhalt entsteht ein relativ hoher Gruppendruck, d.h. gruppenkonformes Verhalten wird gefördert. Es kann eine Tendenz entstehen, abweichende Problemsichten zu unterdrücken und zwar sowohl durch eine Selbstkontrolle gegenüber Abweichungen vom Gruppenkonsens als auch durch einen direkten Gruppendruck gegenüber potenziellen Abweichlern von der Gruppennorm. Janis ([Groupthink] 335ff.).hat für die Probleme eines hohen Gruppendrucks auch den Begriff „Groupthink“ (Gruppenbefangenheit) geprägt. (b) Selbstüberschätzung: Das Team neigt durch die hohe Gruppenkohäsion zu einer „Illusion der Unverwundbarkeit“ (Janis [Groupthink] 337). Diese unrealistische Einschätzung führt i.d.R. zu einem übertriebenen Optimismus und hoher Risikoneigung. <?page no="43"?> 44 Projektorganisation (c) Reduktion der Umweltsensibilität: Die allgemeine Euphorie kann dazu führen, dass sich das Team abkapselt und den Bezug zur Realität und zur Umwelt verliert. (d) Wahrnehmungsfilterung: Das teameigene Normen- und Wertesystem schiebt sich unbemerkt zwischen das Projekt und seine Umwelt. Auf diese Weise behindert es das rechtzeitige Erkennen von relevanten Umweltveränderungen. Janis ([Groupthink] 338f.) führt hier z.B. Stereotype an, die man über Nicht-Gruppenmitglieder ausbildet. Grundsätzlich kann eine relativ hohe Eigenständigkeit einer Projektkultur auch Probleme mit der bestehenden Linienorganisation mit sich bringen: Beispielsweise kann es zu Konflikten kommen, wenn die Unternehmenskultur durch ein stark hierarchisches Denken geprägt ist, also durch vertikale Informations- und Weisungsflüsse und durch eine eher autoritäre Führung (vgl. Kraus/ Westermann [Projektmanagement] 148ff.), während in einem Projektteam weitgehende Hierarchiefreiheit herrschen sollte. Nur ohne hierarchische Grenzen ist ein freier Fluss von Informationen, ein wirkliches Zusammenhörigkeits gefühl und eine Offenheit für die Ideen des anderen möglich. Dies gilt für viele weitere partizipative Elemente der Projektarbeit, die sich auch in der Projektkultur widerspiegeln. Dieser grundsätzliche Konflikt zwischen Unternehmenskultur und Projektkultur sollte insbesondere dann thematisiert werden, wenn die Unternehmensführung eine Entscheidung zur Einführung eines systematischen Projektmanagements trifft. Es zeigt sich an dieser Stelle sehr deutlich, dass sich diese Entscheidung nicht nur auf die Erweiterung der bestehenden Organisation durch eine neue Form der Sekundärorganisation beschränkt, sondern eine grundlegende Veränderung der „Führungskonzeption“ mit sich bringt (vgl. UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 57). (2) Gestaltung der Projektkultur Betrachten wir das Verhältnis der spezifischen Projektkultur zu den anderen Subkulturen im Unternehmen, insbesondere zu den fachspezifischen Kulturen in der Linie, so kann man drei Arten von Projektkulturen unterscheiden (vgl. Sprenger [Projektgruppen] 178f.):  Isolierte Projektkultur: Das Projektteam kapselt sich stark von den fachspezifischen Kulturen in seiner Umgebung ab und nimmt somit kaum noch Außenimpulse auf.  Gegenläufige Projektkultur: Die Wertesysteme des Projektteams und der Linienabteilungen unterscheiden sich stark und führen zu Konflikten. <?page no="44"?> Projektorganisation 45  Autonome Projektkultur: Eine autonome Projektkultur ist sowohl durch eine hohe interne Stabilität und als auch durch die Fähigkeit der schnellen Aufnahme und Berücksichtigung von Außenimpulsen in der Projektarbeit gekennzeichnet. Es stellt sich nun die Frage, inwieweit man eine Projektkultur zielgerichtet beeinflussen kann. Der Projektleiter hat einige Möglichkeiten, um die Projektkultur in einer bestimmten Art und Weise zu prägen:  Bereits mit der Auswahl der Projektteammitglieder lässt sich auf eine bestimmte Entwicklung der Projektkultur Einfluss nehmen.  Der Projektleiter setzt durch das konsistente Vorleben der von ihm angestrebten Werte von Anfang an wichtige Zeichen für das gesamte Team.  Diese Werte können insbesondere über die Entwicklung und Verwendung bestimmter Symbole vermittelt werden (vgl. Schein [Organizational Culture]). Dazu gehören (a) Riten und Rituale, wie die Gestaltung der Projektteamsitzungen, Feiern für das Erreichen wichtiger Projektabschnitte oder für private Anlässe, (b) Mythen und Geschichten, wie die Sammlung und Dokumentation von Episoden und Anekdoten rund um das Projekt, die den speziellen Pioniergeist, die Erfolge und Krisen des Teams widerspiegeln, (c) Corporate Identity, z.B. durch einen eigenen Projektraum, ein Logo oder die Kleidung des Projektteams, (d) Wahrgenommene Atmosphäre und Leistungen, wie die spezifische Sprache des Projektteams oder gelebte Werte wie Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit.  Zudem kann der Projektleiter das sichtbare Normen- und Wertesystem entsprechend gestalten, soweit keine bindenden Vorgaben von Seiten des Gesamtunternehmens existieren. Hier sind meist größere Spielräume vorhanden, da es zwar allgemeine Führungsgrundsätze, Verhaltensrichtlinien und Standards gibt, diese jedoch für den speziellen Fall entsprechend konkretisiert und zugeschnitten werden müssen. Besonders formale und informale Spielregeln, die den Umgang innerhalb des Projektteams bestimmen, können entscheidend durch den Projektleiter geprägt werden, und zwar schon durch die Art, wie sie zustande kommen. Beispielsweise kann ein eher autoritärer Projektleiter versuchen, möglichst alle Spielregeln selbst aufzustellen und sie dem Projektteam dann als verbindlich zu präsentieren. Diese Vorgehensweise verspricht aufgrund des grundsätzlich partizipativen Charakters des Projektmanagements und der Tatsache, dass man niemals alle <?page no="45"?> 46 Projektorganisation Spielregeln antizipieren kann, wenig Erfolg. Mit einer gemeinsamen Festlegung der wichtigsten Spielregeln im Kick-Off-Meeting gäbe der Projektleiter dagegen andere Signale; dabei sollte er sich im Vorfeld entsprechende Grundvorstellungen zurechtgelegt haben, die seine angestrebten Werte konsistent wiedergeben.  Das Verhältnis des Teams zu den Kulturen der Umwelt, insbesondere der Fachbereiche, kann in den Sitzungen thematisiert werden (vgl. Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 377ff.). Bildet sich im Projektverlauf eine stark isolierte Projektkultur, so sollte der Projektleiter durch symbolische Handlungen entsprechende Zeichen setzen, mit denen er den Willen zur Veränderung und die Offenheit als Wert einbringt. Die Entwicklung einer gegenläufigen Projektkultur kann dann für beide Seiten befruchtend sein, wenn es gelingt, die sich ergebenden Konflikte konstruktiv zu lösen (vgl. Sprenger [Projektgruppen] 178f.). Hier ist die Fähigkeit des Projektleiters gefragt, die übergeordnete „Metaebene“ einzunehmen, um den Konflikt entsprechend zu erkennen und dann zu vermitteln. Grundsätzlich sollte der Projektleiter darauf achten, dass sich keine Projektkultur bildet, die mit den wichtigsten Normen und Werten der übergeordneten Unternehmenskultur nicht vereinbar ist. Dazu ist es notwendig, mit dem Team das Projekt in den größeren Sinnzusammenhang des Gesamtunternehmens einzuordnen und auf diese Weise den Zweck des Projektes transparent zu machen. Es erscheint also möglich und auch sinnvoll, prägend auf die Projektkultur einzuwirken, um über die gemeinsamen Werte Einfluss auf die selbstorganisierenden Prozesse im Team zu nehmen. Im Anschluss an diese grundlegenden Betrachtungen zur Projektorganisation wollen wir nun die einzelnen Phasen des Managements von Projekten detailliert beleuchten. Vor dem eigentlichen Projektstart muss jedoch geprüft werden, ob das Projekt überhaupt machbar erscheint und ob die Durchführung aus Sicht des Unternehmens wirklich sinnvoll ist. <?page no="46"?> Literaturverzeichnis Amram, M. u. N. Kulatilaka: [Real Options]: Managing Strategic Investment in an Uncertain World. Boston, Mass 1999. Ansoff, H.I.: Zum [Entwicklungsstand] betriebswirtschaftlicher Planungssysteme. In: Steinmann, H. (Hrsg.): Planung und Kontrolle. München 1981, S. 59-83. Ansoff, H.I.: Die Bewältigung von Überraschungen und Diskontinuitäten durch die Unternehmensführung. Strategische Reaktionen auf [Schwache Signale]. In: Steinmann, H. (Hrsg.): Planung und Kontrolle. München 1981, S. 233-264. Argyris, C. u. A.B. Schön : Organizational [Learning]. Reading (Mass.) 1978. Arnold, R. u. C. Gómez Tutor: Grundlinien einer [Ermöglichungsdidaktik]: Bildung ermöglichen, Vielfalt gestalten. Augsburg 2007. Baganz, A.: Vernetztes Denken und Handeln in der [Projektabwicklung]. In: Probst, G.J.B. u. P. Gomez (Hrsg.): Vernetztes Denken: Unternehmen ganzheitlich führen. Wiesbaden 1989, S. 147-180. Balzert, H.: Lehrbuch der [Software-Technik]. Software-Management, Software- Qualitätssicherung, Unternehmensmodellierung. Heidelberg, Berlin 1998. Bamberg, G., Coenenberg, A.G. u. M. Krapp: Betriebswirtschaftliche [Entscheidungslehre]. 14. A., München 2008. Basili, V.R. u. A.J. Turner: [Iterative Enhancement]: A Practical Technique for Software Development. IEEE Transactions on Software Engineering 1, 4/ 1975, p. 390-396. Bea, F.X.: Die [Prozesse] des Risikomanagements - Anforderungen und Gestaltung. In: Knobloch, A.P. u. N. Kratz (Hrsg.): Neuere Finanzprodukte: Anwendung, Bewertung, Bilanzierung. München 2003, S. 33-49. Bea, F.X.: [Entscheidungen] des Unternehmens. In: Bea, F.X. u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Band 1: Grundfragen, 10. A., Stuttgart 2004, S. 333-437. Bea, F.X.: [Führung]. In: Bea, F.X., Friedl, B. u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Band 2: Führung, 9. A., Stuttgart 2005, S. 1-15. Bea, F.X. u. E. Göbel: [Organisation]. 4. A., Stuttgart 2010. Bea, F.X. u. J. Haas: Strategisches [Management]. 5. A., Stuttgart 2009. Beck, K.: Extreme Programming Explained: Embrace Change. Reading, Mass. (u.a.) 2000. Beck, T.: Die [Projektorganisation] und ihre Gestaltung. Berlin 1996. <?page no="47"?> 48 Literaturverzeichnis Beer, S.: [Decision] and Control. The meaning of Operational research and Management Cybernetics. London, New York, Sydney 1966. Bellut, J.: [Abschluss]. In: Bernecker, M. u. K. Eckrich: Handbuch Projektmanagement. München, Wien 2003, S. 433-447. Bellut, J.: Gestaltung des [Kick-Off-Meetings] (Abläufe, Gestaltung, Vor- & Nachbereitung, Checklisten). In: Bernecker, M. u. K. Eckrich: Handbuch Projektmanagement. München, Wien 2003, S. 209-236. Berndt, R.: [Marketing]: Band 2 Marketing-Politik. 3. A., Berlin u.a. 1995. Berndt, R., Fantapié Altobelli, C. u. M. Sander: Internationales [Marketing- Management]. 2. A., Berlin, Heidelberg, New York 2003. Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes [Management]: Visionen - Missionen - Programme. 7. A., Frankfurt 2004. Böck, R. u. G. Reiff: Projektmanagement - Entscheidung über [Führungsinstrumente]. In: Bernecker, M. u. K. Eckrich: Handbuch Projektmanagement. München, Wien 2003, S. 159-193. Boehm, B.W.: [Software] engineering economics. Englewood Cliffs, 1981. Boehn, B.W. u. R. Turner: [Balancing] Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed. Boston 2008. Boehm, B.W., Abts, C., Brown, A.W., Chulani, S., Clark, B.K., Horowitz, E., Madachy, R., Reifer, D. u. B. Steece: Software Cost Estimation with [COCOMO II]. Upper Saddle River, New Jersey 2000. Boos, F.: [Projektmanagement]. In: Königswieser, R. u. C. Lutz (Hrsg.): Das systemisch-evolutionäre Management. 2. A., Wien 1992, S. 69-77. Boos, F. u. B. Heitger: Kunst oder Technik? Der [Projektmanager] als sozialer Architekt. In: Balck, H. (Hrsg.): Networking und Projektorientierung. Berlin, Heidelberg 1996, S. 165-182. Brecht-Hadrascheck, B: PM-[Zertifizierungen] im Vergleich, Teil 1: Nutzen und inhaltliche Ausrichtung. In: Projekt Magazin, Ausgabe 11/ 2010. Bretz, H.: [Unternehmerische Avantgarde] und Fortschrittsfähige Organisation. In: Balck, H. (Hrsg): Networking und Projektorientierung. Berlin, Heidelberg 1996, S. 87-105. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU): [Megatrends] der Nachhaltigkeit. Unternehmensstrategie neu denken. Berlin 2008. Burke, R.: [Projektmanagement]: Planungs- und Kontrolltechniken. Bonn 2004. Burghardt, M.: Einführung in [Projektmanagement]: Definition, Planung, Kontrolle, Abschluss. 5. A., Erlangen 2007. <?page no="48"?> Literaturverzeichnis 49 Campenhausen, C. von: [Risikomanagement]. Zürich 2006. Chakravarthy, B. u. P. Lorange: [Profit] or Growth. Why You Don`t Have to Choose. New Jersey 2007. Coenenberg, A.G. u. T.M. Fischer: [Prozesskostenrechnung] - Strategische Neuorientierung in der Kostenrechnung. In: Die Betriebswirtschaft (DBW), 1991, S. 21- 38. Coenenberg, A.G., Fischer, T.M. u. T. Günther: [Kostenrechnung] und Kostenanalyse. 7. A., Stuttgart 2009. Copeland, T.E. u. P.T. Keenan: Making [real options] real. In: The McKinsey Quarterly (1998), No. 3, S. 128-141. Corsten, H., Corsten, H. u. R. Gössinger: : [Projektmanagement]. 2. A., München 2008. Cronenbroeck, W.: Handbuch Internationales [Projektmanagement]. Berlin 2004. Deal, T.B.: [Unternehmenskultur], Grundstein für Spitzenleistungen. In: Allgemeine Treuhand AG (Hrsg.): Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den künftigen Erfolg Ihres Unternehmens: Referate anlässlich der ATAG-Tagung vom 3. Mai 1984 im Grand Hotel Dolder, Zürich, S. 27-42. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Der Deutsche [Project-Excellence-Award]. Broschüre auf der Homepage der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement: http: / / www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_upload/ ueberuns/ GPM_Award-Broschure_2009_final.pdf, Verfügbarkeitsdatum: 23.11.2010. Diethelm, G.: [Projektmanagement 1]. Band 1: Grundlagen. Herne, Berlin 2000. Diethelm, G.: [Projektmanagement 2]. Band 2: Sonderfragen. Herne, Berlin 2001. Domschke, W. u. A. Drexl: Einführung in [Operations Research]. 7. A., Berlin, Heidelberg, New York 2007. Eckrich, K: Phasenorientiertes Handeln: Die [Umsetzung] ganzheitlichen Denkens in der Praxis des Projektmanagements. In: Bernecker, M. u. K. Eckrich: Handbuch Projektmanagement. München, Wien 2003, S. 35-49. Ehrbar, A.: Economic value added: [EVA]; der Schlüssel zur wertorientierten Unternehmensführung. Wiesbaden 1999. Ehrlenspiel, K., Kiewert, A. u. U. Lindemann: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren: [Kostenmanagement] bei der integrierten Produktentwicklung. 6. A., Berlin, Heidelberg, New York 2007. Ehrmann, H.: Kompakt-Training [Risikomanagement]: Rating - Basel II. Ludwigshafen 2005. Eisele, W.: [Technik] des betrieblichen Rechnungswesens. 7. A., Stuttgart 2002. <?page no="49"?> 50 Literaturverzeichnis Ewert, R. u. A. Wagenhofer: Interne [Unternehmensrechnung]. 7. A., Berlin 2008. Fiedler, R.: [Controlling] von Projekten. 5. A., Wiesbaden 2010. Fischer, T.M. und J. Schmitz: Informationsgehalt und Interpretation des Zielkostenkontrolldiagramms im [Target Costing]. In: Kostenrechnungspraxis, 1994, Heft 6, S. 427-433. Foerster, H. von: Das Konstruieren einer [Wirklichkeit]. In: Watzlawik, P. (Hrsg.): Die erfundene Wirklichkeit: Wie wissen wir, was wir zu wissen glauben? Beiträge zum Konstruktivismus. 7. A., München 1991, S. 39-60. Foss, N.J.: [Resources] and Strategy: A Brief Overview of Themes and Contributions. In: Foss, N.J. (Hrsg.): Resources, Firms, and Strategies: a Reader in the Resource-Based Perspective. Oxford 1997, S. 3-18. Freeman, F.R.: Strategic Management. A [Stakeholder] Approach. Boston 1984. Freygang, W.: [Kapitalallokation] in diversifizierten Unternehmen: Ermittlung divisionaler Eigenkapitalkosten. Wiesbaden 1993. Friedl, B.: [Controlling]. Stuttgart 2003. Friedl, B.: [Kostenmanagement]. Stuttgart 2009. Gagsch, B.: [Wandlungsfähigkeit] von Unternehmen. Konzept für ein kontextgerechtes Management des Wandels. Frankfurt/ Main 2002. Gareis, R.: [Management by Projects]: The Management Strategy of the „New“ Project-oriented Company. In: Gareis, R. (Hrsg.): Handbook of Management by Projects. Wien 1990, S. 35-47. Gemünden, H.G., Dammer, H. u. D. Jonas: Die Zusammenarbeit der Akteure im [Multiprojektmanagement]. In: Steinle, C., Eßeling, V. u. T. Eichenberg (Hrsg.): Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling. Berlin 2008, S. 33-49. Gemünden, H.G., Dammer, H. u. D. Jonas: [Organisation] von Multiprojektmanagement: Erfolgsfaktor Project Management Office. In: Mayer, T.-L., Wald, A., Gleich, R. u. R. Wagner (Hrsg.): Advanced Project Management. Berlin 2008, S. 93-112. Geschka, H.: Die [Szenariotechnik] in der strategischen Unternehmensplanung. In: Hahn, D. u. B. Taylor (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung - strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen. 8. A., Heidelberg 1999, S. 518-545. Gilb, T.: [Principles] of Software Engineering Management. Wokingham (GB) 1988. Göbel, E.: Das Management der sozialen [Verantwortung]. Berlin 1992. <?page no="50"?> Literaturverzeichnis 51 Götze, K.: [Szenario-Technik] in der strategischen Unternehmensplanung. Wiesbaden 1991. Goldratt, E.M.: What is the thing called [Theory] of Constraints, and how should it be implemented? Great Barrington 1990. Goldratt, E.M.: Die [Kritische Kette]: Ein Roman über das neue Konzept im Projektmanagement]. Frankfurt a. M., New York 2002. Günther, T.: Unternehmenswertorientiertes [Controlling]. München 1997. Haas, J.: Die [Entwicklungsfähigkeit] von Unternehmen. Eine theoretische und pragmatische Analyse. Frankfurt a. M. 1997. Hab, G. u. R. Wagner: [Projektmanagement] in der Automobilindustrie. 3. A., Wiesbaden 2010. Hall, R.: The strategic analysis of [intangible resources]. In: Strategic Management Journal, Vol. 13 (1992), S. 135-144. Hamel, G. u. C.K. Prahalad: [Competing] for Future. Paperback Auflage, Harvard Business School Press, Boston 1996. Hannan, M.T. u. J.H. Freeman: The [Population Ecology] of organizations: In: American Journal of Sociological Review, vol. 49, Nr. 2, 1977, S. 149-164. Hansel, J. u. G. Lomnitz: [Projektleiter]-Praxis. 4. A., Berlin, Heidelberg, New York 2003. Hansen, H.R. u. G. Neumann: [Wirtschaftsinformatik] 1: Grundlagen und Anwendungen. 10. A., Stuttgart 2009. Hauschildt, J. u. G. Keim: Vom Promotorenmodell zum [Projektmanagement] in Innovationsprozessen. In: Scholz, C. (Hrsg): Individualisierung als Paradigma: Festschrift für Hans Jürgen Drumm. Stuttgart, Berlin, Köln 1997, S. 201-222. Hayek, F.A. v.: [Freiburger Studien]: Gesammelte Aufsätze. 2. A., Tübingen 1994. Hedeman, B. u. R. Seegers: [PRINCE2] TM 2009 Edition - Das Taschenbuch. 1. Ausg. 2. A., Zaltbommel (NL) 2010. Heidack, C.: Lern- und Lehrhandeln im [Planspiel] - Erfolgsfaktoren. Fachbeitrag auf CD-Rom. BIBB-Planspielforum (www.vernetzt-denken.de). In: Blötz, U. u.a. (Hrsg.): Planspiele in der beruflichen Bildung. Bielefeld 2001. Heinen, E.: [Einführung] in die Betriebswirtschaftslehre. 9. A., Wiesbaden 1985. Helmke, J.: [Lasten- & Pflichtenheft]. In: Bernecker, M. u. K. Eckrich: Handbuch Projektmanagement. München, Wien 2003, S. 149-157. Hertz, D.B. u. H. Thomas: [Risk analysis] and its applications. Chichester u.a. 1984. <?page no="51"?> 52 Literaturverzeichnis Hill, G.M.: The complete [Project Management Office Handbook]. Boca Raton 2008. Hinterhuber, H.H.: Strategische [Unternehmungsführung]: II. Strategisches Handeln. 7. A., Berlin, New York 2004. Hobbs, P: Professionelles [Projektmanagement]. Landsberg am Lech 2000. Hofer, C. u. D. Schendel: [Strategy] Formulation: Analytical Concepts. St. Paul 1978. Hofmann, J., Rollwagen, I. u. S. Schneider: [Deutschland] im Jahr 2020. Neue Herausforderungen für ein Land auf Expedition. Deutsche Bank Research, Frankfurt a. M. 2007. Hommel, U. u. H. Lehmann: Die [Bewertung] von Investitionsprojekten mit dem Realoptionsansatz - Ein Methodenüberblick. In: Hommel, U., Scholich, M. u. R. Vollrath (Hrsg.): Realoptionen in der Unternehmenspraxis. Berlin u.a. 2001, S. 113-129. Horsch, J.: Innovations- und [Projektmanagement]. Von der strategischen Konzeption bis zur operativen Umsetzung. Wiesbaden 2003. Horváth, P.: [Controlling]. 11. A., München 2009. Horváth, P., Niemand, S. u. M. Wolbold: [Target Costing] - State of the Art. In: Horváth, P. (Hrsg.): Target Costing. Stuttgart 1993, S. 1-27. Hostettler, S.: Das Konzept des Economic Value Added ([EVA]): Darstellung und Anwendung auf Schweizer Aktiengesellschaften. Bern u.a. 1997. Hruschka, P., Rupp, C. u. G. Starke: [Agility] kompakt - Tips für erfolgreiche Systementwicklung. 2. A., Heidelberg 2009. Imai, M.: [Kaizen]: der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. 12. A., München 1994. International Project Management Association (IPMA): [Certification]: http: / / www.ipma.ch/ certification/ pages/ default.aspx, abgerufen am 07.03.2011. Janis, I.L.: [Groupthink]. In: Hackman, R.J., Lawler, E.E. u. L.W. Porter (Hrsg.): Perspectives on Behavior in Organizations. New York u.a. 1997, S. 335-343. Jantzen-Homp, D.: [Portfolio-Management] - Multiprojektarbeit im Unternehmungswandel. Wiesbaden 2000. Joos-Sachse, T.: Controlling, [Kostenrechnung] und Kostenmanagement: Grundlagen, Instrumente, neue Ansätze. 4. A., Wiesbaden 2006. Kamiske, G.F. u. G. Umbreit: [Qualitätsmanagement] - eine multimediale Einführung. 4. A., München, Wien 2008. Kaninke, M.: [Analyse] strategischer Risiken. Frankfurt 2004. <?page no="52"?> Literaturverzeichnis 53 Kaplan, R.S. u. D.P. Norton: [Balanced Scorecard]: Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997. Katzenbach, J.R. u. D.K. Smith: The Discipline of [Teams]. In: Harvard Business Review, Heft 1, 1993, S. 111-120. Kellner, H.: [Projekt-Mitarbeiter] finden und führen. München, Wien 2003. Kerzner, H.: [Projektmanagement]: Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung von Projekten. 2. A., Bonn 2008. Kessler, H. u. G. Winkelhofer: [Projektmanagement] Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten. 3. A., Berlin, Heidelberg, New York 2002. Kieser, A. u. C. Hegele: [Kommunikation] im organisatorischen Wandel. Stuttgart 1998. Kieser, A. u. P. Walgenbach: [Organisation]. 5. A., Stuttgart 2007. Kindler, A., Jahnke, B. u. W. v. Schneyder: [Aufwandsschätzung] von Projekten: Eine Standortbestimmung. In: projektMANAGEMENT aktuell, Heft 1/ 2005, S. 14-22. Kirkman, B.L. u. B. Rosen: A Model of [Work Team Empowerment]. In: Pasmore, W.A. u. R.W. Woodman (Hrsg.): Research in Organizational Change and Development. London 1997, S. 131-167. Kirsch, W.: [Betriebswirtschaftslehre]. Eine Annäherung aus der Perspektive der Unternehmensführung. 5. A., München 1998. Klein, R. u. A. Scholl: Planung und [Entscheidung]: Konzepte, Modelle und Methoden einer modernen betriebswirtschaftlichen Entscheidungsanalyse. München 2004. Klimecki, R., Probst, G.J.B. u. P. Eberl: Entwicklungsorientiertes [Management]. Stuttgart 1994. Koch, C.: Optionsbasierte Unternehmensbewertung: [Realoptionen] im Rahmen von Akquisitionen. Wiesbaden 1999. Krainz, E.: [Sozialkompetenz] im Projektmanagement: Eine unterschätzte Dimension. Plädoyer für einen gruppendynamischen Paradigmenwechsel. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung, H. 4 (2009), S. 243f. Kraus, G. u. R. Westermann: [Projektmanagement] mit System: Organisation, Methoden, Steuerung. 4. A., Wiesbaden 2010. Kremin-Buch, B.: Strategisches [Kostenmanagement]: Grundlagen und moderne Instrumente. 4. A., Wiesbaden 2007. Kroeber-Riel, W., Weinberg, P. u. A. Gröppel-Klein: [Konsumentenverhalten]. 9. A., München 2009. <?page no="53"?> 54 Literaturverzeichnis Kruschwitz, L.: [Investitionsrechnung]. 12. A., München, Wien 2009. Kühn, R., Fuhrer, U. u. T. Jenner: [Reale Optionen]. In: Die Unternehmung, 54. Jg., H. 1 (2001), S. 43-56. Kupsch, P.: [Unternehmungsziele]. Stuttgart, New York 1979. Kuster, J., Huber, E., Lippmann, R., Schmid, A., Schneider, E., Witschi, U. u. R. Wüst: Handbuch [Projektmanagement]. 2. A., Berlin, Heidelberg, New York 2008. Litke, H.-D.: [Projektmanagement]: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, evolutionäres Projektmanagement. 5. A., München 2007. Löbel, U.: [Wege] zum Ziel: Goldratt´s Theory of Constraints - Methoden und Werkzeuge. Bonn 2005. Lörz, H. u. U. Techt: [Critical Chain]: Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement. München 2007. Lomnitz, G.: [Multiprojektmanagement]. Projekte planen, vernetzen und steuern. 3. A., Frankfurt/ Main 2008. Lücke, W.: [Investitionsrechnungen] auf der Grundlage von Ausgaben oder Kosten? . In: Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung, H. 7 (1995), S. 310-324. Madauss, B.: Handbuch [Projektmanagement]: mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden. 6. A., Stuttgart 2000. Malik, F.: [Strategie] des Managements komplexer Systeme. Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme. 3. A., Bern, Stuttgart 1989. Malik, F.: [Elemente] einer Theorie des Managements sozialer Systeme. In: Bauer, L. u. H. Matis (Hrsg.): Evolution - Organisation - Management. Berlin 1989. Malik, F.: Systemisches Management und [Systemisches Projektmanagement]. In: Balck, H. (Hrsg.): Networking und Projektorientierung. Berlin, Heidelberg 1996, S. 145-164. Manz, K., Dahmen, A. u. L. Hoffmann: [Entscheidungstheorie]. 2 A., München 2000. McKelvey, B. u. H. Aldrich: [Populations], natural selection and applied, organizational science. In: Administative Science Quarterly, Vol. 28, Nr. 1, 1983, S. 101- 128. Meffert, H. u. J. Bolz: Internationales [Marketing-Management]. 3. A., Stuttgart, Berlin, Köln 1998. Meier, P: [Risikomanagement] in Technologieunternehmen. Weinheim 2005. Meise, F.: [Realoptionen] als Investitionskalkül: Bewertung von Investitionen unter Unsicherheit. München, Wien 1998. <?page no="54"?> Literaturverzeichnis 55 Mente, M.: [Zielbildung] und -sicherung als Grundlage eines ergebnisorientierten Projektmanagements. In: Steinle, C., Bruch, H. u. D. Lawa (Hrsg.): Projektmanagement: Instrument effizienter Innovationen. 3. A., Frankfurt am Main 2001, S. 108-132. Menz, F. u. K.H. Stahl: [Stakeholderkommunikation]. Berlin 2008. Merbecks, A., Stegemann, U. u. J. Frommeyer: Intelligentes [Risikomanagement]. Frankfurt, Wien 2004. Meyer, M.M.: [Projektablaufplanung]. In: Bernecker, M. u. K. Eckrich: Handbuch Projektmanagement. München, Wien 2003, S. 295-316. Mirow, M.: [Innovation] als strategische Chance. In: Zahn, E. u. S. Foschiani (Hrsg.): Maßgeschneiderte Strategien - der Weg zur Alleinstellung im Wettbewerb. Stuttgart 1999, S. 127-141. Müller-Stewens, G. u. C. Lechner: [Strategisches Management]. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. 3. A., Stuttgart 2005. Mussnig, W.: Dynamisches [Target Costing]. Wiesbaden 2001. Nelson, R.R. u. S.G. Winter: An [Evolutionary Theory] of economic change. Cambridge 1982. Noth, T.: [Aufwandschätzung] von FuE-Projekten. In: Platz, J. u. H.J. Schmelzer: Projektmanagement in der industriellen Forschung und Entwicklung: Einführung anhand von Beispielen aus der Informationstechnik. Berlin, Heidelberg, New York 1986, S. 161-180. Neubürger, H.-J.: Wertorientierte Unternehmensführung bei [Siemens]. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (Zfbf), Jg. 52 (2000), S. 188-196. Oestereich, B.: [Agiles Projektmanagement]. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, 260, 45. Jahrgang, April 2008, S. 18-26. Oestereich, B. u. C. Weiss: [APM] - Agiles Projektmanagement. Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte. Heidelberg 2008. Oestereich, B., Gessler, M. u. F. Lehmann: Mein Haus, mein Auto, meine [Projektmanagement-Zertifikate]. OBJEKTspektrum, Fachzeitschrift für Software- Engineering und -Management, Schwerpunktheft Assessments und Zertifikate, Heft 03/ 2009, S. 46-53. Office of Government Commerce (OGC): [P3M3Model]: http: / / www. p3m3officialsite.com/ P3M3Model/ P3M3Model.aspx, dort http: / / www.p3m3officialsite.com/ nmsruntime/ saveasdialog.aspx? lID=456& sID=166, geladen am 16.02.2011 (P3M3_Introduction_and _Guide.pdf) sowie http: / / www.p3m3-officialsite.com/ nmsruntime/ saveasdialog.aspx? lID=457& sID=166, geladen am 16.02.2011 (P3M3_Portfolio_Model.pdf), sowie <?page no="55"?> 56 Literaturverzeichnis http: / / www.p3m3-officialsite.com/ nmsruntime/ saveasdialog.aspx? lID= 464&sID=166, geladen am 16.02.2011 (P3M3_Programme_Model.pdf) sowie http: / / www.p3m3-officialsite.com/ nmsruntime/ saveasdialog.aspx? lID=458&sID=166, geladen am 16.02.2011 (P3M3_Project_Model.pdf). Office of Government Commerce (OGC): Erfolgreiche [Projekte] managen mit PRINCE2. 1. Aufl. der dt. Übers. der 5. engl. Ausg., London 2009. Office of Government Commerce (OGC): Managing successful projects with PRINCE2. 1. A., London 2009. Olfert, K.: Kompakt-Training [Projektmanagement]. 6. A., Ludwigshafen (Rhein) 2008. Osborn, A.F.: [Applied Imagination]: Principles and procedures of creative problemsolving. 3. A., New York 1963. Pape, U.: Wertorientierte [Unternehmensführung]. 4. A., Sternenfels 2010. Patzak, G. u. G. Rattay: [Projektmanagement]: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen. 5. A., Wien 2009. Pfetzing, K. u. A. Rohde: Ganzheitliches [Projektmanagement]. 3. A., Gießen 2009. Pichler, R.: [Scrum] - Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen. Heidelberg 2008. PM-Zert: National Competence Baseline ([NCB]). Version 3.0 der PM-Zert Zertifizierungsstelle der GPM e.V. vom März 2008. Porter, M.E.: [Competitive Strategy]: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York 1980. Porter, M.E.: [Competitive Advantage]: Creating and Sustaining Superior Performance. New York 1985. Porter, M.E.: [Wettbewerbsvorteile]. Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Frankfurt, New York 1989. Prahalad, C.K. u. G. Hamel: The [Core Competence] of the Corporation. In: Foss, N.J. (Hrsg.): Resources, Firms, and Strategies: a Reader in the Resource-Based Perspective. Oxford 1997, S. 235-256. Preinreich, G.A.D.: [Valuation] and Amortization. In: The Accounting Review (12) 1937, S. 209-226. Pritsch, G. u. J. Weber: Die [Bedeutung] des Realoptionsansatzes aus Controlling- Sicht. In: Hommel, U., Scholich, M. u. R. Vollrath (Hrsg.): Realoptionen in der Unternehmenspraxis. Berlin u.a. 2001, S. 13-43. <?page no="56"?> Literaturverzeichnis 57 Probst, G.J.B.: [Selbst-Organisation]. Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht. Berlin, Hamburg 1987. Probst, G.J.B. u. P. Gomez: Die [Methodik] des vernetzten Denkens zur Lösung komplexer Probleme. In: Probst, G.J.B. u. P. Gomez (Hrsg.): Vernetztes Denken: Unternehmen ganzheitlich führen. Wiesbaden 1989, S. 1-18. Probst, G.J.B., Raub, S. u. K. Romhardt: [Wissen] managen: wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 5. A., Wiesbaden 2006. Project Management Institute (PMI): Organizational Project Management Maturity Model ([OPM3]) - Second Edition, Newtown Square, PA, USA 2008. Project Management Institute (PMI): A Guide to the Project Management Body of Knowledge ([PMBOK] ® -Guide). Fourth Edition, Newtown Square, PA, USA 2008. Project Management Institute (PMI): [What is PMI? ]: http: / / www.pmi.org/ en/ About- Us/ About-Us-What-is-PMI.aspx, geladen am 25.02.2011. Rappaport, A.: [Shareholder Value] - Ein Handbuch für Manager und Investoren. 2. A., Stuttgart 1999. Rasche, C.: [Wettbewerbsvorteile] durch Kernkompetenzen: Ein ressourcenorientierter Ansatz. Wiesbaden 1994. Rattay, G.: [Projektplanung] und -steuerung. In: Eschenbach, R. (Hrsg.): Controlling. 2. A., Stuttgart 1996, S. 371-412. Rauschenberger, R.: Nachhaltiger [Shareholder Value]. Integration ökonomischer und sozialer Kriterien in die Unternehmensanalyse und in das Portfoliomanagement. Bern, Stuttgart, Wien 2002. Reichmann, T.: [Controlling] mit Kennzahlen und Managementberichten. 7. A., München 2006. Ribeiro, M. u. S. Scheurer: Projektmanagement als Führungskonzeption - Konsequenzen für zukünftige [Projektmanagement-Assessments]. In: projektMA- NAGEMENT aktuell, Heft 5/ 2009, S. 12-25. Riezler, S.: [Lebenszyklusrechnung]. Instrumente des Controlling strategischer Projekte. Wiesbaden 1996. Rinza, P.: [Projektmanagement]: Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nichttechnischen Vorhaben. 4. A., Berlin, Heidelberg, New York 1998. Romeike, F.: Der Prozess der [Risikosteuerung] und -kontrolle. In: Romeike, F. u. B. Finke (Hrsg.): Erfolgsfaktor Risikomanagement. Chance für Industrie und Handel. Wiesbaden 2003, S. 235-243. <?page no="57"?> 58 Literaturverzeichnis Rosenstiel, v., L.: Mit [Sozialtechniken] „Prozessverlusten“ entgegenwirken. In: ProjektMANAGEMENT aktuell, Heft 5/ 2010, S. 3-9. Rüegg-Stürm, J.: Das neue St. Galler [Management-Modell]. Grundkategorien einer integrierten Managementlehre. Bern 2002. Rump, J., Schabel, F., Alich, D. u. S. Groh: [Betriebliche Projektwirtschaft]. Eine Vermessung. Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag von HAYS. Zitiert nach: http: / / www.ibeludwigshafen.de/ images/ stories/ pdf/ betriebliche%20 projektwirtschaftergebnisse.pdf, Verfügbarkeitsdatum: 12.04.2010. Sakurai, M.: [Target Costing] and How to Use it. In: Journal of Cost Management, Summer 1989, S. 39-50. Sakurai, M.: Integratives [Kostenmanagement]. München 1997. Sandrino-Arndt, B.: [PMO Maturity Studie] 2009 - Deutsche Unternehmen zwischen Regulation und Wandel. Zitiert nach: http: / / www.controlling portal.de/ Fachinfo/ Projektcontrolling/ PMO-Maturity-Studie-2009-Deutsche- Unternehmen-zwischen-Regulation-und-Wandel.html, Verfügbarkeitsdatum: 10.04.2010. Saynisch, M: Agile Projektmanagement-[Prinzipien] - Ein evolutionärer Management-Ansatz? „Projektmanagement 2. Ordnung“ als Referenzmodell. In: Oestereich, B. (Hrsg.): Agiles Projektmanagement. Beiträge zur Konferenz „interPM“ Glashütten 2006. Heidelberg 2006, S. 273-304. Saynisch, M.: Die Praxis des [Konfigurationsmanagement]. In: Bechler, K.J. u. D. Lange (Hrsg.): DIN Normen im Projektmanagement. Bonn, Berlin 2005, S. 31-34. Schärer, M. u. P. Botteron: Wie lässt sich der [Wert] strategischer Projekte bestimmen? In: Der Schweizer Treuhänder, 11/ 01, S. 1119-1126. Schein, E.H.: [Organizational culture] and leadership. 3. A., San Francisco 2004. Schelle, H.: [Projekte] zum Erfolg führen: Projektmanagement systematisch und kompakt. 6. A., München 2010. Scheurer, S.: Bausteine einer Theorie der strategischen [Steuerung] von Unternehmen. Berlin 1997. Scheurer, S. u. M. Zahn: [Organisationales Lernen]. In: Zeitschrift Führung + Organisation, H. 3 (1998), S. 174-180. Scheurer, S. (2009): Projektmanagement als [Führungsfunktion] die neue Rolle des Projekt-Controllings. In: Klein, A. u. R. Gleich (Hrsg.): Projekt-Controlling. Freiburg 2009, S. 25-58. <?page no="58"?> Literaturverzeichnis 59 Scheurer, S.: [Unternehmensentwicklung] und Wertsteigerung durch PMOs. In: Sandrion-Arndt, B., Thomas, R. u. L. Becker (Hrsg.): Handbuch Project Management Office. Mit PMO zum strategischen Management der Projektlandschaft. Düsseldorf 2010, S. 83-225. Schierenbeck, H. u. M. Lister: [Risikomanagement] im Rahmen der wertorientierten Unternehmenssteuerung. In: Hölscher, R. u. R. Elfgen (Hrsg.): Herausforderung Risikomanagement. Identifikation, Bewertung und Steuerung industrieller Risiken. Wiesbaden 2002, S. 181-203. Schindler, E.: [Target Cost Management] (TCM) im Industriebetrieb am Beispiel Leica. In: Boutellier, R., Völker, R. u. E. Voit (Hrsg.): Innovationscontrolling: Forschungs- und Entwicklungsprozesse gezielt planen und steuern. München, Wien 1999, S. 105-118. Schmelzer, H.J.: [Methoden] der Risikoanalyse und -überwachung. In: Gassmann, O. u. C. Kobe (Hrsg.): Management von Innovation und Risiko - Quantensprünge in der Entwicklung erfolgreich managen. 2. A., Berlin, Heidelberg, New York 2006, S. 245-266. Schmelzer, H.J. u. K.H. Buttermilch: Reduzierung der Entwicklungszeiten in der [Produktentwicklung] als ganzheitliches Problem. In: Brockhoff, K., Picot, A. und Ch. Urban (Hrsg.): Zeitmanagement in Forschung und Entwicklung, zfbf, Sonderheft 23/ 1988, S. 43-72. Schmidt, A.: [Kostenrechnung]. 5. A., Stuttgart u.a. 2008. Schmidt, F.R.: [Life Cycle] Target Costing. Ein Konzept zur Integration der Lebenszyklusorientierung in das Target Costing. Aachen 2000. Schmitz, H. u. M.P. Windhausen: [Projektplanung] und Projektcontrolling: Planung und Überwachung von besonderen Vorhaben. 3. A., Düsseldorf 1986. Schreckeneder, B.C.: [Projektcontrolling]: Projekte überwachen, steuern und präsentieren. 3. A., Freiburg, München 2010. Schreyögg, G.: Organisation. Grundlagen moderner [Organisationsgestaltung]. 3. A., Wiesbaden 1999. Schreyögg, G: [Organisation]. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 5. A, Wiesbaden 2008. Schreyögg, G. u. H. Steinmann: [Strategische Kontrolle]. In: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (Zfbf), Heft 5, 1985, S. 391-410. Schulte, G.: [Investition]: Investitionscontrolling und Investitionsrechnung. 2. A., München 2007. Schwaber, K.: Agiles Projektmanagement mit [Scrum]. Unterschleißheim 2008. <?page no="59"?> 60 Literaturverzeichnis Schwaber, K. u. M. Beedle: Agile Software Development with [Scrum]. Upper Saddle River NJ u.a. 2002. Schwarze, J.: Projektmanagement mit [Netzplantechnik]. 10. A., Herne, Berlin 2010. Schweitzer, M. u. H.-U. Küpper: [Systeme] der Kosten- und Erlösrechnung. 10. A., München 2011. Seghezzi, H.D., Fahrni, F. u. F. Hermann: Integriertes [Qualitätsmanagement] - Der St. Galler Ansatz. 3. A., München 2007. Seibert, S.: [Agiles Projektmanagement]. In: projektMANAGEMENT aktuell, Heft 1/ 2007, S. 41-48. Seidenschwarz, W.: [Target Costing]: Marktorientiertes Zielkostenmanagement. München 1993. Shields, M.D. und S.M. Young: Managing [Product Life Cycle Costs]: An Organizational Model. In: Journal of Cost Management, Fall 1991, S. 39-52. Siegwart, H.: Der [Cash-flow] als finanz- und ertragswirtschaftliche Lenkungsgröße. 3. A., Zürich, Stuttgart 1994. Slater, S.F., Reddy, V.K. u. T.J. Zwirlein: [Evaluating] Strategic Investments. In: Industrial Marketing Management, H 27 (1998), S. 447-458. Spalink, H.: [Führung] als zentrale Führungsfunktion im Projektmanagement. In: Steinle, C., Bruch, H. u. D. Lawa (Hrsg.): Projektmanagement: Instrument effizienter Innovationen. 3. A., Frankfurt am Main 2001, S. 206-218. Spickers, J.: Die [Entwicklung] des St. Galler Management-Modells. Homepage der Universität St. Gallen. [http: / / www.ifb.unisg.ch/ org/ ifb/ ifbweb.nsf/ wwwpubinhalteger/ st.galler+management-modell], Version 2.1 vom 20.04. 2010, Verfügbarkeitsdatum 23.11.2010. Sprenger, A.B.: Die Wandelfähigkeit von [Projektgruppen] - Entwicklung eines Ansatzes für die systemische Beurteilung der Erfolgskriterien organisatorischer Wandelprozesse im Projektmanagement. Bamberg 1995. Steeger, O.: „Ruhe bitte! Hier arbeitet die ‚[Kritische Kette]’! “: Bahnstrohmspezialist Transtechnik nutzt Critical-Chain-Projektmanagement. In projektMA- NAGEMENT aktuell, Heft 2/ 2005, S. 8-13. Steeger, O.: Die Projektflotte ist heute in „[Staffelformation]“ unterwegs: CCPM- Pionier Transtechnik mit neuen Ansätzen für das Multiprojektmanagement. In: projektMANAGEMENT aktuell, Heft 3/ 2007. S- 3-11. Steinmann, H. u. G. Schreyögg: [Management]. Grundlagen der Unternehmensführung. 6. A., Wiesbaden 2005. <?page no="60"?> Literaturverzeichnis 61 Stern, J.M., Shiely, J.S. u. I. Ross: Wertorientierte [Unternehmensführung] mit E(conomic) V(alue) A(dded). München 2002. Stetter, T.: [Unternehmensentwicklung] und strategische Unternehmensführung. München 1994. Stewart, G.B.: The Quest for [Value]: The EVA TM Management Guide. New York 1991. Stöger, R.: Wirksames [Projektmanagement]: Mit Projekten zu Ergebnissen. 2. A., Stuttgart 2007. Techt, U.: Das aktuelle Stichwort: „[Critical-Chain-Projektmanagement]“. In: projektMANAGEMENT aktuell, Heft 2/ 2005, S. 14-15. Teece, D.J.: [Dynamic Capabilities] and Strategic Management. Oxford 2009. The SPICE User Group: [Automotive SPICE TM ]: Introduction. Homepage: [http: / / www.automotivespice.com/ web/ Introduction.html], Verfügbarkeitsdatum 23.11.2010. Thom, N. u. S. Odermatt: Gutachten zu den Zertifizierungsverfahren im [Projektmanagement]. Institut für Organisation und Personal der Universität Bern. Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM) (Hrsg.), Glattbrugg (CH) 2009. Trigeorgis, L.: [Real Options]: Managerial Flexibility and Strategy in Resource Allocation. Cambridge, Mass. 1996. Troßmann, E.: [Investition]. Stuttgart 1998. Troßmann, E.: [Beschaffung] und Logistik. In: Bea, F.X., Friedl, B. und M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Band 3: Leistungsprozess. 9. A., Stuttgart 2006, S. 113-181. Turner, J.R.: The [Handbook] of project-based management: improving the processes for achieving strategic objectives. 4. A., London 1999. Ulrich, H.: Die [Unternehmung] als produktives soziales System. Bern, Stuttgart 1968. Ulrich, H.: [Management]. Bern 1984. Ulrich, H. u. W. Krieg: Das [St. Galler Management-Modell]. Bern 1972. Ulrich, H. u. G.J.B. Probst: [Anleitung] zum ganzheitlichen Denken und Handeln: ein Brevier für Führungskräfte. 4. A., Bern 1995. Varela, F.: Der kreative [Zirkel]. In: Watzlawick, P. (Hrsg.): Die erfundene Wirklichkeit. Wie wissen wir, was wir zu wissen glauben? Beiträge zum Konstruktivismus. 7. A., München 1991, S. 294-309. <?page no="61"?> 62 Literaturverzeichnis Vogel, B. u. H. Bruch: [Projektkompetenz] durch Wissensmanagement. In: Steinle, C., Bruch, H. u. D. Lawa (Hrsg.): Projektmanagement: Instrument effizienter Innovation. 3. A., Frankfurt a. M. 2001, S. 251-268. Wagner, R.: [Assessments] im PM - Die Reifeprüfung für projektorientierte Organisationen. In: projektMANAGEMENT aktuell, Heft 2/ 2010, S. 24-30. Wagner, R.: [Reifegradmodelle] im Projektmanagement. In: Möller, T., Campana, C., Lange, D., Gemünden, H.G. u. P.E. Mayer (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen. 42. Akt./ Erg.-Lieferung. Köln 2010, Kapitel 6.2.7, S. 1-50. Walder, F.-P. u. G. Patzak: [Qualitätsmanagement] und Projektmanagement. Wiesbaden 1997. Wastian, M., Braumandl, I. u. L. v. Rosenstiel (Hrsg.): Angewandte [Psychologie] für Projektmanager, Heidelberg 2009. Weber, K.E.: [Vertragsrechtliche Fragen]. In: Schelle, H., Reschke, H., Schnopp, R. u. A. Schub (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen. 30. Akt./ Erg.-Lieferung, Juli 2007. Köln 2007. Wild, J.: Grundlagen der [Unternehmungsplanung]. 4. A., Opladen 1982. Willke, H.: Systemisches [Wissensmanagement]. 2. A., Stuttgart 2001. Winkelhofer, G.: Management- und [Projekt-Methoden]: Ein Leitfaden für IT, Organisation und Unternehmensentwicklung. 3. A., Berlin, Heidelberg, New York 2005. Womack, J.P., Jones, D.T. u. D. Roos: Die zweite [Revolution] in der Autoindustrie. 8. A., Frankfurt/ Main, New York 1994. Young, S.D. u. S.F. O`Bryne: [EVA] and value-based management: a practical guide to implementation. New York et al. 2001. Zahn, E.: Kompetenzbasierte [Strategien]. In: Corsten, H. u. M. Reiß (Hrsg.): Handbuch Unternehmensführung: Konzepte - Instrumente - Schnittstellen. Wiesbaden 1995, S. 355-369. Zahn, E.: [Strategiekompetenz] - Voraussetzung für maßgeschneiderte Strategien. In: Zahn, E. u. S. Foschiani (Hrsg.): Maßgeschneiderte Strategien - der Weg zur Alleinstellung im Wettbewerb. Stuttgart 1999, S. 1-22. Zangemeister, C.: [Nutzwertanalyse] in der Systemtechnik. 4. A, München 1976. Zehbold, C.: [Lebenszykluskostenrechnung]. Wiesbaden 1996. Zimmermann, J., Stark, Ch. u. J. Rieck: [Projektplanung]: Modelle, Methoden, Management. 2. A., Berlin, Heidelberg, New York 2010. Zollondz, H.-D.: Grundlagen [Qualitätsmanagement]: Einführung in Geschichte, Begriffe, Systeme und Konzepte. 2. A., München 2006. <?page no="62"?> Stichwortverzeichnis Ablauforganisation 8, 30 abstrakte Ordnung 39 Akzeptanz 28 Anforderungsanalyse 34 Arbeitspakete 10 Aufbauorganisation 8, 22 authentischer Führungsstil 17 autonome Projektkultur 45 Definitionsphase 33 Dilemma der Projektorganisation 7 DIN-Norm 69901 19 Effizienz 9 Einzelprojektmanagement 12 Entscheidungsqualität 10 Entwurf 34 erfolgszielbezogene Steuerung 18 fachliche Kompetenzen 20 Flexibilität 11 Führung 14, 40 Führungsinstrument 9 Führungsstil 16 gegenläufige Projektkultur 44 Gruppenprozesse 16 Implementierung 32, 34 Informationsversorgungsfunktion 18 Integrationswirkung 43 isolierte Projektkultur 44 IT-Projekt 19 Key Player 20 Kick-Off-Meeting 21 Kommunikation 40 Kommunikationsfähigkeit 23 Kompetenzen 15 komplexe Ordnung 39 Konflikt 44 Konfliktmanager 15 Konfliktpotenzial 26 Konformitätsdruck 43 Konzeptionsphase 31, 33 Koordinationsbedarf 9 Koordinationsfunktion 18 Koordinationswirkung 42 Lern- und Innovationsbereitschaft 10 Lernende Organisation 41 Marktorientierung 10 Matrixorganisation 25 Matrix-Projektorganisation 22, 25, 29 Meilenstein 31 Meilensteine 37 methodische Kompetenzen 20 Moderator 15 Motivation 10, 27 Motivationswirkung 43 Multiprojektmanagement 12 Optimierung des Systems 32 Organisationseinheiten 11 <?page no="63"?> 64 Stichwortverzeichnis Organisationsmodelle 23 Organisationsstruktur 27 Organisationstheorie 28 Organisationsziele 8 Partizipation 11 Phasenkonzept 33 Phasenmodell 37 Probleme in Teams 21 Projektablauf 37 Projektablauforganisation 11 Projektaufbauorganisation 11 Projektauftraggeber 13 Projektcontroller 18 Projektfortschritts 39 Projektkultur 40, 42 Projektleiter 8, 14 Projektlenkungsausschuss 13 Projektmarketing 14 Projektmitarbeiter 15 Projektorganisation 7 Projektphasen 30 Projektphasenplan 30 Projektphasenpläne 37 Projektstartphase 14 Projektteam 19, 32 Rationalitätssicherung der Führung 18 Realisierungsphase 32, 33 Reduktion der Umweltsensibilität: 44 Reine Projektorganisation 22, 27, 30 Repräsentationswirkung 43 Selbstorganisation 39 selbstorganisierende Systeme 39 selbstorganisierendes System 8 Selbstüberschätzung 43 situative Führung 17 Softwareentwicklung 33 soziale Kompetenzen 20 soziale Komponente 9 Spezifikationsphase 32 Spiralmodell 35 spontane Ordnung 39 Stabs-Projektorganisation 22, 23, 29 Stakeholder 11 Standardisierung 38 Steering Committee 13 Symbole 45 Teamentwickler 15 Test 34 Unternehmenskultur 40, 42 Unternehmenswert 11 Verwendungsphase 33 Wahrnehmungsfilterung 44 Wartung 34 Wasserfall-Modell 33 Wertesystem 45 Ziele des Projektmanagements 9