<?page no="0"?> Projektmanagement konkret Franz Xaver Bea Steffen Scheurer Sabine Hesselmann Sabine Hesselmann <?page no="1"?> Projektmanagement konkret Franz Xaver Bea Steffen Scheurer Sabine Hesselmann <?page no="2"?> Franz Xaver Bea Steffen Scheurer Sabine Hesselmann Praxis der Projektumsetzung Projektmanagement konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz und München <?page no="3"?> Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86 49 6-038-3 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013 Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Einbandmotiv: istockphoto.com, Empato UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="4"?> Inhaltsverzeichnis 1 - Aufgaben der Projektumsetzung ..................................................................... 7 - 2 - Teilprozesse der Projektumsetzung................................................................ 8 - 3 - Projektinformationsmanagement .................................................................... 9 - - Aufgaben und Ziele ..................................................................................... 9 - 3.1 - Mündliche Kommunikation ..................................................................... 12 - 3.2 3.2.1 - Formale Kommunikation .......................................................... 13 - 3.2.2 - Informale Kommunikation........................................................ 14 - - Schriftliche Kommunikation .................................................................... 14 - 3.3 3.3.1 - Reporting ...................................................................................... 15 - 3.3.2 - Dokumentation............................................................................ 18 - 3.3.3 - IT-gestützter Datenaustausch und virtuelle Zusammenarbeit.............................................................................................. 19 - - Projektmarketing ........................................................................................ 21 - 3.4 4 - Änderungs- und Konfigurationsmanagement ........................................... 22 - - Änderungsmanagement ............................................................................ 23 - 4.1 - Konfigurationsmanagement ..................................................................... 24 - 4.2 5 - Vertrags- und Nachforderungsmanagement ............................................. 28 - - Vertragsmanagement ................................................................................. 28 - 5.1 - Nachforderungsmanagement ................................................................... 30 - 5.2 Literaturverzeichnis ................................................................................................. 35 Stichwortverzeichnis ................................................................................................ 50 - <?page no="5"?> Einordnung der Projektumsetzung im gesamten Projektmanagement Projektorganisation Vorselektion von Projekten Projektstart Zielpräzisierung Projektplanung Projektumsetzung Projektkontrolle Projektabschluss Begleitende Prozesse des Managements von Projekten <?page no="6"?> 1 Aufgaben der Projektumsetzung In der Projektumsetzung werden die Pläne als Grundlage für eine systematische Erarbeitung der gewünschten Projektergebnisse eingesetzt. In den Führungsregelkreisen des Projektmanagements befinden wir uns links unten im weiß unterlegten Teilbereich, dem operativen „Management von Projekten“ (Abb. 2-85). Abb. 2-85: Die Führungsregelkreise des Projektmanagements Im Zuge der Umsetzung ergeben sich „Ist-Daten“, die den bisher geplanten „Soll-Werten“ gegenübergestellt werden. Auf dieser Grundlage können auch „Wird-Daten“ prognostiziert werden, um abschätzen zu können, ob die ursprünglichen Soll-Werte zum Projektende auch aus heutiger Sicht noch erreichbar erscheinen. Ergeben sich bei diesen Vergleichen Abweichungen, so werden diese genau analysiert. Je nach Art und Stärke der Abweichung gibt es drei Möglichkeiten, mit diesen Abweichungen umzugehen: <?page no="7"?> 8 Projektumsetzung (1) Entscheidung zugunsten korrigierender Steuerungsmaßnahmen und deren Durchführung (2) Wiederaufnahme der Projektplanung, Einarbeitung von Änderungen auf Einzelprojektebene und evtl. Korrekturmaßnahmen auf Multiprojektebene (3) Bei sehr gravierenden Abweichungen: Evtl. Änderung der Gesamtunternehmensplanung oder Projektabbruch An dieser Stelle wird deutlich, wie stark die Umsetzung mit der Planung und der Kontrolle verknüpft ist. Die Kontrolle und Sicherung im Sinne der Auslösung von Anpassungsmaßnahmen wird in UTB-Buch „Projektmanagement“ Abschnitt 8 „Projektkontrolle“ detailliert betrachtet. In diesem Abschnitt über die Projektumsetzung liegt der Schwerpunkt auf Aktivitäten des  Projektinformationsmanagements,  Änderungsmanagements,  Konfigurationsmanagements und  Vertrags- und Nachforderungsmanagements. Dabei muss natürlich betont werden, dass diese Aufgaben nicht nur auf die Projektumsetzungsphase beschränkt sind, sondern dass sie hier gewöhnlich gehäuft anfallen (vgl. die Beziehungen zwischen den Phasen des Managements von Projekten in UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 43ff.). 2 Teilprozesse der Projektumsetzung Folgende Aufgabenbereiche sind essentiell für den Erfolg der Projektumsetzung:  Das Projektinformationsmanagement dient der Bereitstellung und dem Austausch von projektrelevanten Daten sowohl innerhalb des Projektteams als auch mit wichtigen Stakeholdern. Mit dem Austausch der Informationen ist Kommunikation verbunden. Die verschiedenen Instrumente des Projektinformationswesens können für das Projektmarketing genutzt werden.  Im Projektverlauf sind Änderungen erforderlich, z.B. aufgrund von Fehleinschätzungen, Schwierigkeiten bei der Umsetzung wegen veränderter Rahmenbedingungen oder auch Veränderungen der Kundenanforderungen. Das Änderungsmanagement und das Konfigurationsmanagement dienen dem systematischen und insbesondere nachvollziehbaren Umgang mit diesen Entwicklungen. <?page no="8"?> Projektumsetzung 9  Änderungen im Projektverlauf führen häufig zu Reibungen zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer. In diesem Fall gewinnt das Vertrags- und Claim Management an Bedeutung. 3 Projektinformationsmanagement Aufgaben und Ziele 3.1 Der Erfolg eines Projektes hängt maßgeblich davon ab, ob es gelingt,  den richtigen Personen  die richtigen Informationen  zum richtigen Zeitpunkt und in den richtigen Abständen  in der richtigen Qualität und im richtigen Umfang/ Detaillierungsgrad  mit Hilfe des richtigen Mediums zur Verfügung zu stellen. Dieser Satz macht bereits deutlich, dass die Bestimmung der verschiedenen Parameter ein systematisches Informationsmanagement erfordert, denn es muss zunächst festgelegt werden, wer oder was im jeweiligen Fall „richtig“ ist: Das Projektinformationsmanagement ist zielorientiert zu gestalten. Das Projektinformationsmanagement umfasst alle Aktivitäten und Instrumente zur - Analyse des Informationsbedarfs für alle Stakeholder des Projektes, - Erfassung und Beschaffung, - Verarbeitung, - Weiterleitung sowie - Speicherung projektrelevanter Daten. Um diesen vielfältigen Aufgaben gerecht zu werden, muss bereits zu Projektbeginn das Projektinformationssystem geplant und festgelegt werden (vgl. in UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 105ff. „Planung des Projektmanagementsytems“). Die Ziele des Projektinformationsmanagements sind:  Unterstützung der Zusammenarbeit aller Personen, die am Projekt beteiligt sind, durch Bereitstellung und Verteilung aller projektrelevanten Informationen <?page no="9"?> 10 Projektumsetzung  Möglichst frühzeitige Erkennung von Veränderungen im Projektumfeld und von Problemen im Zuge der Projektdurchführung  Schaffung einer Grundlage für die Delegation und Koordination der Projektaufgaben, insbesondere durch die Vereinbarung von möglichst kurzen Kommunikationswegen  Zeitnahe Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen und somit Sicherstellung der Steuerungsfähigkeit  Schaffung von Akzeptanz und Beteiligung der vom Projekt Betroffenen  Sicherung des erarbeiteten Projektwissens für weitere Projekte Für die Erreichung dieser Ziele müssen die Informationen  regelmäßig und pünktlich zur Verfügung stehen,  vergleichbar, klar formuliert, übersichtlich und verständlich sowie  relevant, aktuell, vollständig und wahr sein (vgl. Rinza [Projektmanagement] 104). Für ein erfolgreiches Projektinformationssystem ist die Erkenntnis aller Projektteammitglieder notwendig, dass sie in diesem System eine essenziell wichtige Rolle einnehmen, denn die Qualität der Informationen, die in das System eingehen, hängt entscheidend von ihrem Engagement ab: „Gibt man Müll in das System hinein, so kommt auch nur Müll heraus“ (Burke [Projektmanagement] 348). Eine besondere Herausforderung des Projektinformationsmanagements ist in der Bestimmung und Umsetzung des optimalen Grades an Informationsversorgung zu sehen: Sowohl die Unterals auch die Überversorgung mit Informationen können sich kontraproduktiv auf den Projekterfolg auswirken, so dass ein Kompromiss zwischen Sicherstellung der Handlungsfähigkeit und dem Zeitaufwand zur Bereitstellung und Verarbeitung der Informationen angestrebt werden sollte (vgl. Diethelm [Projektmanagement 2] 168). Ein verwandtes Thema ist der Zuschnitt der Informationen auf den jeweiligen Empfänger, z.B. durch Anpassung des Detailliertheitsgrades. Unterschiedliche Zielgruppen haben i.d.R. auch verschiedene Informationsbedürfnisse. Beispielsweise benötigt die Geschäftsführung lediglich einen aggregierten Überblick über den Projektstand, während der interne Auftraggeber eventuell an umfassenderen Informationen interessiert ist. Der Projektleiter muss für seine Arbeit dagegen auf eine Fülle von detaillierten Informationen über den aktuellen Status des Projektes zurückgreifen können. Man kann also grundsätzlich davon ausgehen, dass die Informationen umso stärker aggregiert werden <?page no="10"?> Projektumsetzung 11 müssen, je höher die Hierarchiestufe des Empfängers ist (vgl. Schreckeneder [Projektcontrolling] 204). Zur Gestaltung des spezifischen Projektinformationssystems empfiehlt sich die folgende Vorgehensweise: (1) Durchführung einer Umfeldanalyse zur Festlegung der relevanten Zielgruppen für Informationen (vgl. UTB-Buch „Projektmanagement“ Abschnitt 4.1.3), (2) Intensive Beschäftigung mit den Bedürfnissen der jeweiligen Zielgruppe, (3) Entwurf von entsprechenden Maßnahmen, Prozessen mit Terminplan und eventuell Normvorlagen für die relevanten Zielgruppen, (4) Diskussion und Festlegung der organisatorischen und zwischenmenschlichen Regeln für die Information und Kommunikation innerhalb des Projektteams als besonders wichtiger Zielgruppe, (5) Erstellung eines Kommunikationsplans für die interne und externe Kommunikation. Verzichtet man auf die aktive Gestaltung des Informationssystems, so drohen verschiedene Gefahren. Zum einen sind viele Ineffizienzen zu erwarten, da sich grundlegende Voraussetzungen für die praktische Arbeit erst entwickeln müssen, z.B. ein Projektlaufwerk mit einer entsprechenden Struktur. Zum anderen können fehlende Regelungen auch zum Missbrauch führen, indem Informationen aktiv zurückbehalten oder Gerüchte verbreitet werden, um den reibungslosen Ablauf des Projektes zu vereiteln (vgl. Kuster u.a. [Projektmanagement] 186ff.). Abb. 2-86: Bestandteile des Projektinformationsmanagements (In Anlehnung an: Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 340ff.) Projektinformationsmanagement Mündliche Projektinformation und -kommunikation Schriftliche Projektinformation und -kommunikation Formale Kommunikation IT-gestützter Datenaustausch und virtuelle Zusammenarbeit Informale Kommunikation Dokumentation Reporting Nutzung für das Projektmarketing <?page no="11"?> 12 Projektumsetzung Das Projektinformationsmanagement enthält als wichtigen Baustein die Projektkommunikation als Austausch von projektrelevanten Informationen. Grundsätzlich kann man schriftlich und mündlich kommunizieren. Im Projektinformationsmanagement sind die in Abb. 2-86 aufgeführten Bestandteile von besonderer Bedeutung. Die verschiedenen Elemente des Projektinformationsmanagements können eingesetzt werden, um bei den Stakeholdern um Unterstützung für das Projekt zu werben (Projektmarketing). Wir werden uns nun mit den einzelnen Bestandteilen des Informationswesens beschäftigen: Der mündlichen und schriftlichen Kommunikation sowie dem Projektmarketing. Mündliche Kommunikation 3.2 Die „Face-to-Face“-Kommunikation nimmt gewöhnlich eine besonders wichtige Stellung im Vergleich zur mündlichen Kommunikation über Medien wie Video oder Telefon ein: Sie ermöglicht das Zusammenspiel von Wort, Bild, nonverbaler Kommunikation und sozialem Kontakt sowie die Gelegenheit eines unmittelbaren Feedback und gilt daher als effektivste und intensivste Art der Zusammenarbeit (vgl. Kuster u.a. [Projektmanagement] 190). Sie trägt außerdem in einem besonderen Maße zur Entwicklung eines Wir-Gefühls im Team bei. Aufgrund der starken Komplexität und Dynamik in Projekten kann von einem relativ hohen Kommunikationsbedarf ausgegangen werden, d.h. die Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft stellen i.d.R. grundlegende Kompetenzen für Projektmitarbeiter dar. Bekannte Kommunikationswissenschaftler, wie Friedemann Schulz von Thun oder Paul Watzlawick, haben sich intensiv mit der mündlichen Kommunikation beschäftigt. Eine zentrale Erkenntnis ist hierbei, dass man „nicht nicht kommunizieren kann“. Zudem können die Grundlagen des Konstruktivismus herangezogen und auf ihre Auswirkungen auf die Kommunikation untersucht werden, mit denen wir uns in UTB-Buch „Projektmanagement“ Abschnitt 4.2 im Zuge des Kick-Off-Meetings beschäftigt haben: Jeder Mensch hat sein „Konstrukt“ von einem Sachverhalt, das auf seinem persönlichen Hintergrund beruht, also auf Erfahrungen, Know how, seiner Gefühlslage und vielem mehr. Bereits die Wahrnehmung als erster Schritt einer Kommunikation ist von Subjektivität geprägt: „Von entscheidender Bedeutung für das Verständnis des Wahrnehmungsprozesses ist seine  Subjektivität,  Aktivität,  Selektivität. <?page no="12"?> Projektumsetzung 13 Jeder Einzelne lebt in einer subjektiv wahrgenommenen Welt…. Wahrnehmung ist ein aktiver Vorgang der Informationsaufnahme und -verarbeitung, durch den sich der Einzelne seine subjektive Umwelt selbst konstruiert….Wahrnehmung ist ein System der Informationsbewältigung und dient dazu, aus der unübersehbaren Menge der auf unsere Sinnesorgane einwirkenden Reize einen kleinen Teil auszuwählen“ (Kroeber-Riel/ Weinberg/ Gröppel-Klein [Konsumentenverhalten] 321). Aus dieser Perspektive betrachtet, können sich relativ leicht Schwierigkeiten und Missverständnisse in der Kommunikation ergeben. Verschiedene Lehrbücher legen einen Schwerpunkt auf dieses Thema. So finden sich interessante Ausführungen zu den theoretischen Hintergründen der mündlichen Kommunikation beispielsweise bei Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 346ff., Diethelm [Projektmanagement 2] 171ff., Kuster u.a. [Projektmanagement] 193ff. oder Burke [Projektmanagement] 342ff. Bei der mündlichen Kommunikation können die formale und die informale Kommunikation unterschieden werden. 3.2.1 Formale Kommunikation Zur formalen mündlichen Kommunikation in Projekten gehören insbesondere Sitzungen und Workshops. Der Erfolg von zielorientierten Treffen dieser Art hängt zu einem großen Teil von einer gründlichen Vorbereitung ab. Dies wird deutlich, wenn man sich vor Augen führt, dass die Besprechung eines kurzen Themas von nur 5 Minuten bei einem Team von 6 Personen bereits 30 Minuten Arbeitszeit in Anspruch nimmt, d.h. Sitzungen sind teuer und zeitaufwändig. Eine gute Vorbereitung trägt außerordentlich zu einer  effektiven Gestaltung, also der Bearbeitung der „richtigen“ Themen und  effizienten Gestaltung, d.h. einer möglichst wirtschaftlichen Durchführung eines Meetings bei. Zur Vorbereitung gehört insbesondere eine strukturierte Tagesordnung mit Zeitplan. Auch die Nachbereitung in Form von Protokollen ist nicht zu vernachlässigen, denn sie dient der Dokumentation des Diskussionsverlaufs, wichtiger Maßnahmen mit Verantwortlichem und Zeitplan sowie der getroffenen Entscheidungen. Zur formalen Kommunikation gehören auch Treffen mit dem internen Auftraggeber zur Darstellung und Diskussion des aktuellen Projektstandes oder weitere Projektpräsentationen vor anderen wichtigen Stakeholdern des Projektes. <?page no="13"?> 14 Projektumsetzung 3.2.2 Informale Kommunikation Neben der formalen Kommunikation, die bestimmten Gestaltungsregeln unterliegt, findet zwischen Menschen meist auch eine informale Kommunikation in Form von ungeplanten Gesprächen statt. Die informale Kommunikation spielt für die Teambildung eine wichtige Rolle, denn über diese Art der Kommunikation werden soziale Beziehungen aufgebaut und gepflegt. So können Schwierigkeiten „unter Kollegen“ wesentlich schneller und flexibler gelöst werden: Man unterstützt und hilft sich gegenseitig, was einen reibungslosen Ablauf des Projektes fördert. Mögliche Entwicklungen im Umfeld des Projektes werden i.d.R. im Rahmen von informellen Gesprächen wesentlich früher thematisiert. Auch im Zuge des Projektmarketing ist die Wirkung von informalen Gesprächen mit Stakeholdern nicht zu unterschätzen. Informale Kommunikation kann also unterstützend für das Projekt wirken, zwingend ist dies jedoch nicht: Zu viel informale Kommunikation in Form von intensiven Privatgesprächen kann die Effizienz des Projektes auch mindern. Zudem können die Kanäle der informalen Kommunikation auch dafür genutzt werden, das Projekt zu behindern. Allerdings beeinflusst die informale Kommunikation die Bereitschaft, aktiv mitzuarbeiten stark und trägt entscheidend zur Gruppenkohäsion bei, die Teamarbeit besonders erfolgreich machen kann. Wenden wir uns nun den Formen der schriftlichen Kommunikation zu. Schriftliche Kommunikation 3.3 In der Einleitung wurde bereits festgestellt, dass es nicht immer leicht ist, den optimalen Grad für die Versorgung der Teammitglieder mit Informationen zu treffen. Schriftliche Informationen können bereitgestellt und durch die Interessierten selbständig abgerufen oder den Empfängern direkt zugestellt werden. Um einen „information overload“ zu verhindern, sollte für den Empfänger der Information schnell ersichtlich sein, welches Thema sie betrifft und welche Relevanz sie somit für ihn hat. In Mails sollten die Betreffzeilen entsprechend genutzt werden, bei den Regeln zur Namensgebung von Dateien sollte die inhaltliche Zuordnung zu einem bestimmten Thema gewährleistet sein. Zudem ist sicherzustellen, dass die Informationen tatsächlich nur denjenigen Personen zugänglich sind, die sie benötigen, d.h. es müssen Zugriffsrechte vergeben und Verteilungsregeln vereinbart werden. <?page no="14"?> Projektumsetzung 15 Zu den schriftlichen Bestandteilen des Projektinformationssystems gehören insbesondere das Reporting, die Dokumentation von Projekten sowie der Datenaustausch und die Zusammenarbeit innerhalb des Projektteams über das Internet. 3.3.1 Reporting Das Reporting oder auch Berichtswesen dient der schriftlichen Information der verschiedenen Stakeholder des Projektes über den aktuellen Stand und mögliche zukünftige Entwicklungen. Zu diesen Stakeholdern gehören v.a.  der Projektleiter  das Projektteam  der interne Auftraggeber  der Kunde und seine Organisation  relevante Behörden oder sonstige Institutionen Das Reporting stellt die Grundlage für die Steuerung und Kontrolle des Projektes dar. Die Grundzüge des Reporting sind meist unternehmensweit geregelt und werden im Projektmanagement-Handbuch beschrieben. Innerhalb des vorgegebenen Rahmens ist bei der Gestaltung von Berichten besonders auf die jeweiligen individuellen Bedürfnisse der Stakeholder zu achten. Sinnvollerweise wird bereits zu Projektbeginn ein Projektreportingsystem festgelegt, in dem alle zu erstellenden Berichte geregelt und kurz beschrieben sind. Dabei stehen die folgenden Themen im Mittelpunkt:  Ziel des jeweiligen Reports, z.B. Informationen über den Projektstatus für das Projektmanagementoffice zur Weiterverwendung im Multiprojektreporting  Adressaten des Reporting  Verantwortliche Personen für die Erhebung und Aufbereitung der Informationen  Genaue Inhalte, z.B. Kennzahlen, Abweichungsanalysen  Regeln für die Erstellung des jeweiligen Reports, beispielsweise für die Durchführung von Abweichungsanalysen  Erhebungsprozess, z.B. Berichtszyklus, Tooling, Ressourcen für die Datenerhebung Die folgenden Berichte gehören zum Standard im Projektmanagement (sie dienen zum Großteil ebenso der Dokumentation):  Projektauftrag  Projektstatus-/ Projektfortschrittsberichte <?page no="15"?> 16 Projektumsetzung  Protokolle von Besprechungen  Projektpräsentationen  Abschlußberichte für Phasen oder das gesamte Projekt  Projekthandbuch (1) Projektauftrag Der Projektauftrag wird in der Projektstartphase ausgearbeitet. Am Ende dieser Phase steht die Übergabe an das Projektteam durch Unterschrift des internen Auftraggebers (vgl. UTB-Buch „Projektmanagement“ Abschnitt 4.1.2 „Der Projektauftrag“). Bei größeren Planänderungen wird hier eventuell eine entsprechende Anpassung im weiteren Verlauf des Projektes notwendig. (2) Projektstatus-/ Projektfortschrittsberichte Zur Sicherung der Transparenz über den Projektverlauf, insbesondere zur möglichst frühzeitigen Erkennung von Abweichungen, sind regelmäßige Berichte notwendig: In einem Projektstatusbericht wird der aktuelle Stand des Projektes, in einem Projektfortschrittsbericht lediglich die Veränderung seit dem letzten Bericht dargestellt. In Abschnitt 8 „Projektkontrolle“ (UTB-Buch „Projektmanagement“) wird stark auf diese Art von Berichten Bezug genommen, denn sie stellen die Basis für die Planung und Umsetzung von Steuerungsmaßnahmen dar. Sie beinhalten meist  eine Soll-Ist-Kontrolle : Entspricht der momentane Stand unserer Planung?  und eine Soll-Wird-Kontrolle : Erscheint die Erreichung der Ziele zum Projektende aus heutiger Sicht realistisch? In den meisten Unternehmen mit einem systematischen Projektmanagement sind Projektstatus- und Projektfortschrittsberichte standardisiert, um die Vergleichbarkeit zwischen den verschiedenen Projekten sicherzustellen sowie den Erhebungs- und Kommunikationsaufwand zu verringern. Einheitliche Projektstatus- und Projektfortschrittsberichte sind insbesondere vor dem Hintergrund des Multiprojektreportings wichtig. Beispiele für Kennzahlen, die hierbei erhoben werden können, finden sich in UTB-Buch „Projektmanagement“ Teil 3, Abschnitt 4.5.3.2 (S. 664f.). (3) Protokolle von Besprechungen Bei jeder Besprechung sollte ein Protokoll geschrieben werden. Dieses Protokoll dient zum einen der Sicherung der Besprechungsergebnisse, zum anderen als Informationsmittel für nicht anwesende interessierte Dritte. Auch für Protokolle steht oftmals eine organisationsspezifische standardisierte Fassung zur Verfügung. <?page no="16"?> Projektumsetzung 17 (4) Projektpräsentationen Insbesondere im Zuge des Projektmarketing für die Aufnahme und die Festigung des Kontaktes zu wichtigen Stakeholdern sind speziell auf die Adressaten abgestimmte Projektpräsentationen von besonderer Bedeutung. Hierbei sollte man sich stark auf die jeweiligen Interessen und Ziele der Stakeholder einstimmen, um ihre Bedürfnisse bei der Gestaltung der Präsentation gut zu treffen. Meist wird zu Beginn eines Projektes eine erste Vorstellungsdatei erstellt, die dann stakeholderspezifisch angepasst und erweitert werden kann. (5) Abschlussberichte für Phasen oder das gesamte Projekt Bei dieser Art von Berichten steht die Überprüfung der geplanten Projektergebnisse zu bestimmten Zeitpunkten (Meilensteine) im Vordergrund. (6) Projekthandbuch In einem Projekthandbuch werden die wichtigsten Regelungen, Analysen und Pläne für das einzelne Projekt gesammelt. Diese Regeln betreffen v.a.  Projektauftrag und Leistungsplanung  Projektumfeld  Projektorganisation: Organisationseinheiten, Rollen im Projektmanagement  Projektphasen  Projektplanung  Controlling mit Beschreibung des Änderungswesens  Information und Kommunikation  Abschluss der Phasen sowie des gesamten Projektes (vgl. Kuster u.a. [Projektmanagement] 181) Die ersten Inhalte für das Projekthandbuch entstehen bereits in der Projektstartphase, sie werden dann im Projektverlauf ergänzt und detailliert. Das Projekthandbuch dient sowohl der Berichterstattung als auch der Dokumentation des Projektes. Mit den festgeschriebenen Regelungen werden Einheitlichkeit und Verbindlichkeit im Projektteam und zwischen Team und Linienorganisation geschaffen: Es kann als laufend aktualisiertes Nachschlagewerk dienen. Andererseits sichert es die Nachvollziehbarkeit des Projektablaufs, erleichtert die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und die Auswertung der Erfahrungen zur Nutzung in anderen Projekten (vgl. Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 369ff.). Nicht zu verwechseln ist das Projekthandbuch mit dem Projektmanagement- Handbuch, in dem die organisationsweiten Standards für die Arbeit in Projekten niedergeschrieben sind. Das Projektmanagement-Handbuch findet i.d.R. auf alle Projekte in einem Unternehmen Anwendung. <?page no="17"?> 18 Projektumsetzung Die dargestellten Aufgaben des Projekthandbuchs gehören inhaltlich z.T. zur Projektdokumentation, mit der wir uns im nächsten Abschnitt beschäftigen werden. 3.3.2 Dokumentation Die Projektdokumentation soll sicherstellen, dass  alle notwendigen Dokumente während des Projektes übersichtlich zur Verfügung stehen,  die Nachvollziehbarkeit und Revisionsfähigkeit eines Projektes gewährleistet ist,  grundlegende Erkenntnisse, Arbeitsergebnisse und Daten auch in anderen Projekten genutzt werden können und  für andere gleichartige Projekte eine verbesserte Planungsgrundlage zur Verfügung steht. Wie sollte eine Projektdokumentation aufgebaut sein, um diese Ziele zu erreichen? Wir können zwei Perspektiven unterscheiden, die in der Projektdokumentation eingenommen werden sollten, um die Dokumentationsaufgabe umfassend zu erfüllen: (1) Welche Arbeitsergebnisse wurden erbracht? (Inhaltsdokumentation) (2) Wie wurden diese Arbeitsergebnisse erarbeitet? Wie lief das Management des Projektes ab? (Projektmanagement-/ Vorgehensdokumentation) Die Dokumentenstruktur kann entsprechend dieser Aufteilung aufgebaut werden (vgl. Abb. 2-87). Zur Strukturierung der ergebnisbezogenen Dokumentation bietet sich der Projektstrukturplan als Basis an. Für eine übersichtliche Projektdokumentation ist es wichtig, sich an Dokumentationsregeln zu halten, wie z.B. eine entsprechende Namensgebung der Dateien mit Datum und Versionskennung, die Nutzung gemeinsamer Standardvorlagen oder die Verteilung von Zugriffsrechten. Diese Regeln werden entweder unternehmensweit vorgegeben oder müssen zu Projektbeginn vom Projektteam vereinbart werden. Sie werden im Projekthandbuch festgehalten. <?page no="18"?> Projektumsetzung 19 Abb. 2-87: Beispiel einer Projekt-Dokumentenstruktur (In Anlehnung an: Cronenbroeck [Projektmanagement) 89) Um das Vorgehen im Projekt zu dokumentieren, kann ein Projekttagebuch angelegt werden. Der Projektleiter könnte dafür beispielsweise ein gebundenes Notizbuch nutzen, in das er chronologisch die wichtigsten Ereignisse, wie z.B. Treffen oder Entscheidungen, aber auch Skizzen oder weitere Zwischenstationen der konkreten Projektarbeit einträgt. Für die Projektarbeit wird heute in der Praxis meist ein eigenes Projektlaufwerk eingerichtet. Dieses Laufwerk dient zwar vorrangig dem Datenaustausch im Zuge der Projektarbeit, hat aber i.d.R. auch einen Dokumentationscharakter. Aufgrund seiner großen Bedeutung werden wir uns im nächsten Abschnitt etwas ausführlicher mit dieser Form der schriftlichen Kommunikation beschäftigen. 3.3.3 IT-gestützter Datenaustausch und virtuelle Zusammenarbeit Auf einem Projektlaufwerk wird eine Ordnerstruktur aufgebaut, in der alle relevanten Dateien für das Projekt gesammelt werden und auf das die Teammitglieder Zugriff haben, um die aktuellsten Informationen auszutauschen. Dabei kann es sich um Arbeitsgrundlagen, wie Normen oder das unternehmensweite Projektmanagement-Handbuch handeln, aber auch um Dateien, die im Zuge des Projektes entstehen. Ablaufbezogene Dokumente Ergebnisbezogene Dokumente Projektdokumentation zum Beispiel: • Projektauftrag • Projektorganisation • Projektstart • Projektplanung • Projektüberwachung und -steuerung • Projektabschluss • Abnahmeprotokolle zum Beispiel: • Projektinhalte • Projektergebnisse • Projektanalysen • Arbeitspaketinhalte • Zwischenergebnisse <?page no="19"?> 20 Projektumsetzung Das Internet ermöglicht zudem eine Verständigung über E-Mails, die zwar grundsächlich zu den schriftlichen Kommunikationsformen gehört, aber teilweise auch den Charakter einer mündlichen Kommunikation aufweisen: Der Ton vieler E-Mails ist wesentlich informaler und lockerer, als dies bei einem Brief der Fall wäre. Durch das Internet stehen somit neue Kommunikationsformen zur Verfügung, die die Zusammenarbeit im Projekt stark erleichtern können. Innerhalb von Sekunden können Zwischenergebnisse mit entsprechenden Kommentaren ausgetauscht werden, die ein anderes Projektteammitglied weiterbearbeiten soll. Auf dem Projektlaufwerk stehen den Teammitgliedern die jeweils neuesten Versionen der notwendigen Dateien nahezu zeitgleich zur Verfügung. Allerdings ist diese Arbeitsweise auch mit Risiken verbunden: Zum einen muss sichergestellt werden, dass nicht mehrere Personen gleichzeitig an einer Datei arbeiten und dies nicht voneinander wissen. Somit könnten plötzlich mehrere Stände einer Datei existieren. Für diese Problematik existieren entsprechende IT-Lösungen. Zum anderen können bei ausschließlichem Kontakt über E-Mails Missverständnisse auftreten. Durch das Fehlen der nonverbalen Kommunikation, wie beispielsweise der Stimme und der Körpersprache, können Fehldeutungen entstehen. Bei Teams, die vorwiegend virtuell zusammenarbeiten, wird i.d.R. eine weniger starke Gruppenkohäsion auftreten, da die räumliche Nähe und insbesondere der persönliche Kontakt fehlen. Allerdings kann diesem Risiko durch gelegentliche intensive Kontakte, z.B. im Zuge von regelmäßigen Projektsitzungen mit Möglichkeiten zum informalen Austausch, entgegengewirkt werden. Aufgrund des unkomplizierten Versands einer E-Mail sollte besonders darauf geachtet werden, die Information tatsächlich nur an jenen Personenkreis zu schicken, für den sie wirklich relevant ist. Oftmals werden Mails „cc“ an ranghohe Führungskräfte versandt, um Druck auf den Empfänger auszuüben. Allerdings führt diese Gewohnheit i.d.R. zu einer Informationsüberflutung der Führungskraft und auch zu einer schlechten Stimmung aufgrund des versteckten Drucks (vgl. Kuster u.a. [Projektmanagement] 174f.). Die Vereinbarung von Regeln zur Handhabung von Projektlaufwerken und Dateien gehören zum Aufgabengebiet des Konfigurationsmanagements, mit dem wir uns in Abschnitt 4.2 beschäftigen. Die meisten der bisher geschilderten Kommunikationsformen können auch für das Projektmarketing eingesetzt werden. <?page no="20"?> Projektumsetzung 21 Projektmarketing 3.4 Das Projektmarketing umfasst „alle jene Aktivitäten, die der Erhöhung des Bekanntheitsgrades und der Imageverstärkung eines Projekts dienen“ (Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 207). Im Detail können dem Projektmarketing die folgenden Ziele zugeordnet werden:  Erreichen von Unterstützung für das Projekt bzw. zumindest einer positiven Stimmung bei den Interessengruppen, evtl. auch über informale Kontakte  Schaffung von Akzeptanz und Vertrauen bei den Stakeholdern des Projektes, insbesondere durch die intensive Kommunikation des Sinns und der Vorteile des Projektes, aber auch durch authentische Darstellung der möglichen Nachteile und Problemfelder  Vorbereitung der Einführung von Projektergebnissen in der Organisation, z.B. durch Beseitigung und Vorbeugung von emotionalen Barrieren. Dies kann insbesondere durch einen sensiblen und respektvollen Umgang mit Ängsten und Widerständen geschehen  Gewinnung von interner Schwungkraft für das Projekt durch bestehende Erwartungen Dritter und durch Transparenz bezüglich der Projektfortschritte Auf der Grundlage der in UTB-Buch „Projektmanagement“ Abschnitt 4.1.3 dargestellten Projektumfeldanalyse werden die wichtigsten Stakeholder als vom Projekt Betroffene identifiziert. Dann werden die Ziele, die Erwartungen und Befürchtungen der jeweiligen Person oder Gruppe gesammelt und daraus Strategien und Maßnahmen abgeleitet, wie man zukünftig dem Stakeholder begegnen will. Auf diese Weise sollen die Beziehungen zum Projektumfeld möglichst positiv und aktiv gestaltet werden. Dies wird insbesondere durch eine entsprechende Kommunikation erreicht. Die Palette der möglichen Instrumente des Projektmarketing ist breit. Hier einige Beispiele:  Zugeschnittene Präsentationen bei den Stakeholdern von der exklusiven Kundenpräsentation bis zur breiten Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter  Einbeziehen von „Key Playern“ aus der Organisation im Projektteam, um positive „Mund-zu-Mund-Propaganda“ zu erreichen  Beiträge in der Firmenzeitschrift oder anderen unternehmensinternen Medien, insbesondere eine eigene Intranetpräsenz oder Aushänge am „schwarzen Brett“  Spezifische Informationsblätter für bestimmte Zielgruppen <?page no="21"?> 22 Projektumsetzung  Veranstaltungen und Workshops, bei denen sich die Betroffenen intensiv einbringen können  Events, wie „Tage der offenen Tür“ oder Feste Eine laufende Begleitung des Projektes durch ein intensives Projektmarketing kann die Erfolgschancen eines Projektes beträchtlich erhöhen. Es empfiehlt sich daher, das Projektmarketing von Anfang an als wichtigen Teil des Projektinformationssystems in die Projektplanung mit einzubeziehen und im Zuge der Durchführung entsprechend Änderungen einzubringen, falls dies notwendig wird. 4 Änderungs- und Konfigurationsmanagement Änderungen im Projektverlauf gehören zum Alltag in einem Projekt. Insbesondere in der Umsetzungsphase tauchen Änderungen auf, sei es aufgrund von Fehleinschätzungen in der Planung, neuen Entwicklungen im Umfeld des Projektes, entdeckten Fehlern bei der Projektumsetzung oder Änderungswünschen sowie Unklarheiten in den Anforderungen des Kunden oder des internen Auftraggebers. Projekte sind gewöhnlich in ein sehr vielfältiges und dynamisches Umfeld eingebettet. Zudem werden innovative und komplexe Aufgabenstellungen in Projektform angegangen. Der Umgang mit Komplexität und Dynamik stellt eine der großen Herausforderungen im Projektmanagement dar; er äußert sich insbesondere im Management von Änderungen im Projektverlauf. Werden Änderungen nicht systematisch durchgeführt, so können sich weit reichende Konsequenzen für die Erreichung der Projektziele ergeben. Beispiel: Auf Wunsch des Kunden wird die Ausstattung eines neu zu entwickelnden Produktes geändert (vgl. das Beispiel der Stereoanlage in UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 126). Diese Änderungen haben nicht nur Auswirkungen auf das Produkt selbst, sondern auch auf eine Vielzahl von mit ihm verbundenen Produktionsprozessen (Stücklisten, Konstruktions- und Fertigungspläne) und Zusatzleistungen (Handbücher, Produktbeschreibungen). Von besonderem Gewicht sind die Folgen für die Zieldimensionen „Kosten“ und „Zeit“. Die Änderungen werden oftmals nicht systematisch und somit nachvollziehbar festgehalten. Im Zusammenhang mit der Erörterung der Zielpräzisierung in der Projektumsetzungsphase (UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 125ff.) sind wir auf die Problematik des Umgangs mit Zieländerungen in der Umsetzungsphase eingegangen. Zu der Schwierigkeit, dass die Erreichung der Projektziele durch die Änderung unrealistisch werden kann, kommen noch weitere Problemfelder, wie Unklarheiten bezüglich des aktuellsten Stands von zu bearbeitenden Unterlagen <?page no="22"?> Projektumsetzung 23 oder Schnittstellenprobleme mit anderen Komponenten oder Arbeitspaketen (vgl. Pfetzing/ Rohde [Projektmanagement] 394). Hier kommt es bei unsystematischen Änderungen schnell zu einem Konsistenzproblem, wenn nicht darauf geachtet wird, dass die Änderungen tatsächlich in alle Dokumente und Arbeitsergebnisse eingebracht werden, die sie betreffen (vgl. Schelle [Projekte] 194). Eine Leistungsänderung darf also nur kontrolliert vorgenommen werden, d.h. als erster Schritt müssen die Auswirkungen auf andere zu erstellende Leistungen im Projekt sowie auf Kosten und Termine analysiert werden. Wir werden uns zunächst mit der grundlegenden Vorgehensweise und der Organisation des Änderungsmanagements beschäftigen. Anschließend wenden wir uns dem Konfigurationsmanagement zu, das über das Änderungsmanagement hinausgeht und gleichzeitig eine wichtige Voraussetzung für den sinnvollen Umgang mit Änderungen darstellt. Änderungsmanagement 4.1 Das Änderungsmanagement befasst sich mit der Festlegung und Einhaltung einer systematischen Vorgehensweise zur Freigabe und Überwachung von Änderungen. Zum Änderungsmanagement gehören die folgenden Schritte: (1) Erstellung eines Änderungsantrags (Change Request) Sobald ein Änderungsbedarf erkannt wird, werden die wichtigsten Daten zur jeweiligen Änderung in einem Änderungsantrag beschrieben. Der Änderungsantrag ist die Grundlage für eine genaue Betrachtung der Auswirkungen der Änderung. Er enthält gewöhnlich  eine Kurzbeschreibung der Änderung mit einer Darstellung aller möglichen Alternativen und einer Empfehlung für die Auswahl der aus Sicht des Beantragenden sinnvollsten Alternative,  eine Untersuchung der Auswirkungen, insbesondere auf die Zieldimensionen Kosten, Zeit und Leistung sowie auf die Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen und Komponenten. (2) Genehmigung oder Ablehnung des Änderungsantrages (3) Durchführung der Änderung (4) Rückmeldung der erfolgreichen Änderung <?page no="23"?> 24 Projektumsetzung Dieser Prozess wird begleitet von der ständigen Aktualisierung der Unterlagen zur Erfassung des Status der Änderungen im Projekt (Änderungsstatusliste). Änderungen können eine unterschiedliche Tragweite aufweisen. Aus diesem Grunde ist es sinnvoll, die Freigabe von Änderungen auf verschiedene hierarchische Ebenen zu verteilen und Kriterien für die Verlagerung auf die nächst höhere Ebene festzulegen. In Abb. 2-88 findet sich ein Beispiel für eine Änderungsorganisation. Für ein erfolgreiches Änderungsmanagement ist ein Konfigurationsmanagement notwendig, in das der Umgang mit Änderungen eingebettet ist. Abb. 2-88: Beispiel für eine Änderungsorganisation (In Anlehnung an: Pfetzing/ Rohde [Projektmanagement] 390) Konfigurationsmanagement 4.2 Aufgrund der hohen Komplexität vieler Projekte werden oft Teillösungen (z.B. Muster oder Prototypen) entwickelt, mit deren Hilfe man sich dem Endprodukt annähern kann. Meist gehören viele verschiedene Systembestandteile zu einer solchen Teillösung, von denen es in einem Projektverlauf ebenfalls eine Vielzahl geben kann. Mancher Entwicklungsschritt stellt eine Sackgasse dar, so dass z.B. ein Rückgriff auf eine frühere Version notwendig wird. Vor diesem Hintergrund ist es eine erfolgskritische und auch herausfordernde Aufgabe, zu jedem Zeitpunkt im gesamten Produktlebenszyklus sicherzustellen, Geschäftsführung Lenkungsausschuss Projektleiter Arbeitspaketverantwortlicher Änderungsmeldung bei: Änderungen im Gesamtprojekt - 25% höhere Projektkosten - 3 Monate Verzug für das Projektende - Deutliche Zielverschiebung - Änderung der Projektaufbauorganisation Änderungen im Gesamtprojekt - 10% mehr Projektaufwand/ -kosten - 4 Wochen Verzug für das Phasenende Änderungen im Arbeitspaket <?page no="24"?> Projektumsetzung 25 dass diese Teillösungen mit genau diesen Funktionen und genau diesen Bestandteilen jederzeit reproduziert werden können. Es muss somit systematische Steuerungs- und Dokumentationsprozesse geben, die dafür sorgen, „dass  dadurch einmal das Produkt (der Projektgegenstand) und seine Struktur (die Konfiguration) generiert werden sowie zum anderen  Inhalt und Umfang des Projektes mit seinen Projektplänen ständig auf dem aktuellen Stand sind“ (Saynisch [Konfigurationsmanagement] 31). Eine Konfiguration umfasst „miteinander verbundene funktionelle und physische Merkmale, wie sie in den Produktkonfigurationsangaben beschrieben sind“ (DIN ISO 1007: 2004-12). Man kann sie auch definieren als „eine benannte und formal freigegebene Menge von Entwicklungsergebnissen, mit den jeweils gültigen Versionsangaben, die in ihrer Wirkungsweise und ihren Schnittstellen aufeinander abgestimmt sind und gemeinsam eine vorgegebene Aufgabe erfüllen sollen“ (Pfetzing/ Rohde [Projektmanagement] 395). Das Konfigurationsmanagement, also der systematische Umgang mit Konfigurationen, spielt insbesondere in der Softwareentwicklung eine wichtige Rolle, denn Software weist eine besonders hohe „Plastizität“ auf, d.h. man kann sie besonders leicht ändern (vgl. Schelle [Projekte] 196). Balzert erläutert einige Schwierigkeiten in diesem Bereich, die die wichtige Bedeutung des Konfigurationsmanagements verdeutlichen:  „Häufige Änderungen an Software-Elementen verursachen ein Chaos.  Bereits korrigierte Fehler tauchen wieder auf.  Es ist unklar, warum und von wem welche Änderungen durchgeführt wurden.  Es ist unklar, ob ein Fehler bereits behoben wurde oder nicht.  Was in der neuen Freigabe geändert wurde, ist unbekannt.“ (Balzert [Software-Technik] 234). Das Konfigurationsmanagement geht über das Änderungsmanagement hinaus und hat folgende Ziele (vgl. Saynisch [Konfigurationsmanagement] 31, Pfetzing/ Rohde [Projektmanagement] 393f.):  Nachvollziehbarkeit des gesamten Entwicklungsprozesses sowie der Zusammenhänge und Unterschiede zwischen früheren und den aktuellen Konfigurationen <?page no="25"?> 26 Projektumsetzung  Nachhaltige Sicherung von Ordnung, Transparenz und Qualität in Entwurf und Herstellung  Wiederverwendbarkeit (Reuse) von Bauteilen als Module in Systemen  Klarheit über die aktuellsten Versionen und Information aller Beteiligten über diesen aktuellen Stand Grundlage für ein systematisches Konfigurationsmanagement ist die Festlegung einer festen Bezugsbasis, also einer Referenzkonfiguration, auf die man sich bezieht, wenn Änderungen eingebracht und beschrieben werden sollen. In der Softwareentwicklung wird für eine Referenzkonfiguration beispielsweise festgelegt, welche Software-Elemente, wie z.B. Benutzerdokumentationen oder Programme, in welcher Version zu einem bestimmten Stichtag zum Produkt gehören (vgl. Schelle [Projekte] 195f. und die dort angegebenen Quellen). Das Konfigurationsmanagement besteht aus folgenden Teilgebieten, die stark miteinander verknüpft sind (vgl. Abb. 2-89): Abb. 2-89: Teilgebiete des Konfigurationsmanagements nach DIN ISO 10007: 2004-12 (Gestaltet in Anlehnung an: Pfetzing/ Rohde [Projektmanagement] 395) Laut DIN ISO 10007: 2004-12 sollte das Konfigurationsmanagement dem folgenden Prozess folgen: (1) Konfigurationsmanagement-Planung Diese Planung stellt die Basis für den gesamten Konfigurationsmanagementprozess dar und dient z.B. Konfigurationsbuchführung Konfigurationsidentifizierung Änderungslenkung Konfigurationsmanagement- Planung Konfigurationsaudit <?page no="26"?> Projektumsetzung 27  der Abstimmung aller Aktivitäten des Konfigurationsmanagements im gesamten Produktlebenszyklus,  der Festlegung der anzuwendenden Verfahren,  der Beschreibung der Verantwortungen und Befugnisse für die Durchführung des Konfigurationsmanagements. Er sollte dokumentiert, genehmigt und überwacht werden. (2) Konfigurationsidentifizierung Alle Elemente, die zu einer Konfiguration gehören, sollen sowohl fachlichinhaltlich als auch formal eindeutig identifizierbar werden. Für die fachlichinhaltliche Identifizierung werden sog. Baselines (Bezugskonfigurationen) als definierter Ausgangszustand für alle Änderungen festgelegt. Zur formalen Identifizierung einigen sich die Beteiligten z.B. auf eine bestimmte Kennzeichnung (vgl. Saynisch [Konfigurationsmanagement] 32). (3) Änderungslenkung Dieser Schritt entspricht dem Änderungsmanagement, wie es im vorherigen Abschnitt dargestellt wurde: Erstellung des Änderungsantrags, Genehmigung oder Ablehnung, Durchführung der Änderung und Rückmeldung. (4) Konfigurationsbuchführung Über die verschiedenen Aktivitäten werden Aufzeichnungen und Berichte erstellt. (5) Konfigurationsaudit Mit Hilfe von Konfigurationsaudits soll formal überprüft werden, „ob ein Produkt den Anforderungen und seinen Produktkonfigurationsangaben entspricht“ (DIN ISO 10007: 2004-12). Hier unterscheidet man  Funktionsbezogene Konfigurationsaudits: Erfüllt eine Konfigurationseinheit die aufgeführten Funktionsmerkmale und Leistungsanforderungen?  Physisches Konfigurationsaudit: Erfüllt eine Konfigurationseinheit die aufgeführten physischen Merkmale? Voraussetzung für ein erfolgreiches Konfigurationsmanagement ist eine entsprechende Ablauf- und Aufbauorganisation. Sie erfolgt i.d.R. auf der Ebene des einzelnen Projektes und sollte alle Teilaufgaben umfassen: Die Festlegung der Abwicklungsschritte, der Verantwortlichkeiten und Kompetenzen, der anzuwendenden Methoden und Tools, insbesondere der Software für das Konfigurationsmanagement. <?page no="27"?> 28 Projektumsetzung Das Konfigurationsmanagement stellt eine wichtige Grundlage für den Umgang mit Nachforderungen (engl. „Claims“) dar, denn für die Abwehr von Fremdforderungen bzw. die Durchsetzung von Eigenforderungen müssen die Fakten zu den erfolgten Änderungen im Projektverlauf transparent und nachvollziehbar sein. Das Claim Management baut auf dem Vertragsmanagement auf, mit dem wir uns im Folgenden beschäftigen wollen. 5 Vertrags- und Nachforderungsmanagement Vertragsmanagement 5.1 Da in der Praxis Verträge oftmals bereits in sehr frühen Projektphasen ausgehandelt und die wichtigsten Eckpfeiler vereinbart werden, wird das Thema in UTB-Buch „Projektmanagement“ Abschnitt 4.1.1 im Zuge der Projektstartphase angesprochen. Das Vertragsmanagement ist ein „Aufgabengebiet innerhalb des Projektmanagements zu Gestaltung, Abschluss, Fortschreibung, Abwicklung und Verwaltung von Verträgen zur Erreichung des Projektziels einschließlich laufender Dokumentation des gesamten vertragsrelevanten Geschehens“ (DIN-Norm 69901-5: 2009-01). Wir werden uns an dieser Stelle nicht bis ins Detail mit den rechtlichen Grundlagen des Vertragsmanagements beschäftigen, sondern das Thema insbesondere aus betriebswirtschaftlicher Sicht beleuchten. Das Ziel eines Vertrages ist es, alle entscheidenden Rechte und Pflichten der Vertragspartner formal und inhaltlich festzulegen. In Projekten werden zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer i.d.R. Dienstverträge, Werkverträge oder Kaufverträge geschlossen. Die verschiedenen Vertragsarten beinhalten eine unterschiedliche Verteilung der Risiken: Während bei einem Dienstvertrag das Risiko weitgehend vom Auftraggeber übernommen wird, liegen bei den beiden anderen Verträgen die Risiken eher auf der Seite des Auftragnehmers (vgl. Cronenbroeck [Projektmanagement] 40f.). Zusätzlich zu den grundlegenden Verträgen werden häufig begleitende Rechtsverhältnisse begründet, wie Kreditverträge, Transportvereinbarungen oder Beratungs- und Wartungsverträge. Am häufigsten dürften Projektmanagement-Verträge als Werkverträge ausgestaltet werden, denn hier wird laut § 631 BGB „der Unternehmer zur Herstel- <?page no="28"?> Projektumsetzung 29 lung des versprochenen Werkes, der Besteller zur Entrichtung der vereinbarten Vergütung verpflichtet“. Ein Werkvertrag besteht im Allgemeinen aus den folgenden Bestandteilen (vgl. Weber [Vertragsrechtliche Fragen] 7ff.):  Präambel zur Klärung der Ausgangslage der Vertragsparteien  Definitionen zur Festlegung von grundlegenden Begriffen, insbesondere bei internationalen Verträgen  Technische Spezifikationen des Projektgegenstandes, insbesondere das Lastenheft  Kommerzieller und organisatorischer Teil zur Vereinbarung von Preisen, Terminen und Zahlungsbedingungen  Juristischer Teil zur Festlegung der Rechtsfolgen bei verspäteter oder qualitativ unzureichender Lieferung oder bei Verstößen gegen die Vertragsbedingungen Die besondere Herausforderung der Analyse und der Gestaltung von Verträgen liegt in der Abstimmung zwischen den technischen, betriebswirtschaftlichen und juristischen Bestandteilen. Für die Vereinbarung von Verträgen sind daher Experten aus den jeweiligen Bereichen notwendig, die u.U. bei sehr umfangreichen und komplexen Projekten besser im jeweiligen Expertenkreis von Auftraggeber und Auftragnehmer die jeweiligen Vertragsinhalte miteinander diskutieren und vereinbaren (vgl. Madauss [Projektmanagement] 349). Bei der Vertragsanalyse werden die ersten Vorschläge des Vertragspartners auf Vollständigkeit und Inhalt überprüft. In der Praxis werden häufig Checklisten für die Vertragsanalyse genutzt, in denen die wichtigsten Bestandteile eines Vertrages festgehalten sind. Falls Teile des Vertrages noch nicht zufrieden stellend formuliert wurden oder zu regelnde Bereiche noch komplett fehlen, sollten sie entsprechend nachverhandelt werden. Bei internationalen Verträgen sind zusätzlich wichtige Fragen zu klären (vgl. Cronenbroeck [Projektmanagement] 40ff.):  Instanzen der Rechtsverfolgung, d.h. Schiedsgerichte und staatliche Gerichte  Staatliche Bestimmungen, wie Import- und Exportbeschränkungen sowie Genehmigungs-, Zoll- und Devisenvorschriften  Angebots-, Leistungs- und Rückzahlungsgarantien  Regelung von Währungsrisiken bei Kursschwankungen  Wahl des Zahlungsortes  Zugrunde liegende Vorschriften außerhalb des Vertrags, z.B. Einhaltung von DIN- Normen Die Vertragsverhandlungen erstrecken sich i.d.R. bei großen und komplexen Projekten über einen längeren Zeitraum und umfassen mehrere Iterationsschleifen von Vorverhandlungen bis hin zur Abschlussverhandlung. <?page no="29"?> 30 Projektumsetzung Der Vertragsabschluss stellt einen wichtigen formalen Akt dar, der gebührende Aufmerksamkeit von beiden Vertragspartnern verdient. Dieser Akt hat auch eine emotionale Seite und gibt fundamentale Ansatzpunkte für eine umfassende Kommunikation mit einem der wichtigsten Stakeholder, dem Kunden. Beim Vertragsmanagement spielt der Zusammenhang mit dem Änderungsmanagement, dem Konfigurationsmanagement und dem Nachforderungsmanagement eine wichtige Rolle: (1) Zusammenhang mit dem Änderungsmanagement Die laufende Überwachung der Vertragserfüllung ist nur dann möglich, wenn Änderungen während des Projektverlaufs transparent sind. Bei Änderungen handelt es sich um „vertragsrelevantes Geschehen“ im Sinne der DIN-Norm 69901-5: 2009-01. Insbesondere müssen die Gründe und die Konsequenzen der jeweiligen Änderung nachvollziehbar sein. (2) Zusammenhang mit dem Konfigurationsmanagement Das Konfigurationsmanagement bietet die Grundlage für eine gezielte Steuerung und eine lückenlose Dokumentation von Änderungen durch Festlegung einer Bezugsbasis und entsprechender Prozesse sowie Regeln. (3) Zusammenhang mit dem Nachforderungsmanagement Änderungen können unterschiedliche Konsequenzen in Projekten nach sich ziehen. Es kann zu Zeitverzögerungen kommen, zu höheren Kosten oder auch zu Veränderungen der ursprünglich spezifizierten Leistung, z.B. durch technische Änderungen. Es stellt sich nun die Frage, wer diese Konsequenzen letztendlich zu tragen hat: Der Auftragnehmer oder der Auftraggeber. Je nach Gestaltung der Verträge gibt es Grundlagen für eigene Nachforderungen des Auftragnehmers (Eigen-Claims) oder auch für die Abwehr von Nachforderungen von Seiten des Auftraggebers oder Dritter (Fremd-Claims). Nachforderungsmanagement 5.2 Das Nachforderungsmanagement (engl. Claim Management) beinhaltet „die Überwachung aller Verträge auf Ansprüche hinsichtlich Mehr-, Minder- oder Andersleistungen sowie die Dokumentation dieser Wünsche durch Abschluss von Ergänzungsverträgen oder Vertragsänderungen, die eine angemessene Entschädigung für die Mehr-, Minder- oder Andersleistungen vorsehen“ (DIN-Norm 69901-2: 2009-01). <?page no="30"?> Projektumsetzung 31 Die Bedeutung des Claim Managements für den wirtschaftlichen Erfolg eines Projektes ist nicht zu unterschätzen, denn hohe Nachforderungen wirken sich i.d.R. stark auf den Wertbeitrag aus. Es werden grundsätzlich zwei Arten von Claims unterschieden:  Eigen-Claims Der Fokus ist auf die Durchsetzung von eigenen Ansprüchen gegenüber Dritten gerichtet.  Fremd-Claims Sie zielen auf die Verhinderung von Ansprüchen Dritter an das eigene Unternehmen ab. Dabei betreffen Claims nicht nur die Beziehung zwischen dem Kunden und dem Auftragnehmer, sondern sie können bei allen Stakeholdern auftreten, zu denen Vertragsbeziehungen bestehen, z.B. zu Subunternehmern, Lieferanten, externen Beratern, Finanzierungspartnern oder gleichberechtigten Partnern in einem Konsortium. Fremd-Claims können beispielsweise häufig auf Eigen-Claims gegenüber einem anderen Partner zurückgeführt und somit weitergegeben werden. Für ein erfolgreiches Claim Management sind Kompetenzen in drei Bereichen notwendig (vgl. Abb. 2-90). Abb. 2-90: Notwendige Kompetenzen für das Claim Management  Juristische Kompetenzen Insbesondere für die Vertragsanalyse und -gestaltung, aber auch für die Verfolgung und Durchsetzung von Claims, sind fundierte juristische Kenntnisse von Nöten. Juristische Kompetenzen Projektmanagement- Kompetenzen Soziale Kompetenzen <?page no="31"?> 32 Projektumsetzung  Soziale Kompetenzen Um Claims bereits im Vorfeld zu erkennen, ist eine ausgeprägte Sensibilität für die Erwartungen und Befürchtungen der jeweiligen Stakeholder notwendig. Zudem werden kommunikative Fähigkeiten für den Umgang mit den Stakeholdern benötigt.  Projektmanagement-Kompetenzen Wenn man Claims eindeutig nachweisen oder entkräften will, spielt eine nachvollziehbare Planung, Steuerung und Organisation des Projektes eine entscheidende Rolle. Das Nachforderungsmanagement besteht aus drei Aufgabengebieten (vgl. Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 107ff., 399ff. und 491):  Claim-Vorsorge  Claim-Erkennung  Claim-Verfolgung (1) Die Claim-Vorsorge gehört schwerpunktmäßig in die frühen Projektphasen vom ersten Kundenkontakt bis hin zum Vertragsabschluss: Ein möglicher Anspruch soll verhindert werden, bevor er überhaupt entsteht. Entsprechende Maßnahmen wären beispielsweise die Vertragsgestaltung, eine möglichst klare Projektdefinition, ein proaktives Umfeldmanagement, eine umfassende Risikoanalyse, eine methodisch saubere Projektplanung sowie eine eindeutige Projektorganisation. Gerade die Vertragsgestaltung kann einen großen Beitrag zur Claim-Vorsorge leisten, indem schon im Vorfeld auf bekannte Problemfelder geachtet wird, wie z.B. die rechtzeitige Einbindung eines Juristen, eine Möglichkeit zur weitgehenden Weitergabe von Fremd-Claims an Subunternehmer, eine klare Formulierung von möglichen Vertragsstrafen oder auch mögliche Risiken bei der Formulierung des Vertrags in einer Fremdsprache. Auch die Projektorganisation trägt entscheidend zum Erfolg der Claim-Vorsorge bei, indem Verantwortungen, Kompetenzen und Schnittstellen klar definiert werden. Ein besonders schwieriges Feld stellt die Leistungsspezifikation dar: Zu Projektbeginn sind die Vorstellungen des Kunden häufig noch relativ vage, so dass der Detailliertheitsgrad des Lastenheftes für den Vertrag oftmals nur schwerlich ausreicht. (2) Die Claim-Erkennung ist v.a. auf ein entsprechendes Bewusstsein der Beteiligten für das Auftreten und die Identifikation möglicher Claim-Situationen angewiesen. Sie fällt typischerweise in die Planungs- und Durchsetzungsphasen im Projektverlauf, erstreckt sich aber bis hin zum Ablauf der Gewährleistungsfrist. <?page no="32"?> Projektumsetzung 33 Bei Fremd-Claims steht die Vermeidung möglicher Nachforderungen im Mittelpunkt. Als Grundlage sollte das Projektteam den Vertrag und eventuelle Vertragsänderungen kennen und das Claim Management ins Tagesgeschäft, z.B. in Projektteamsitzungen, integrieren. Zudem ist ein funktionsfähiges und regelmäßiges Projektcontrolling notwendig, um Abweichungen schnellstmöglich zu erkennen. Entscheidungen, Änderungen oder wichtige Ereignisse sollten schriftlich dokumentiert und wenn nötig bestätigt werden, um sich vor Fremd- Claims schützen zu können. Eine solche Dokumentation ist ebenfalls sinnvoll, wenn Ereignisse oder Änderungen einen Eigen-Claim auslösen könnten. (3) Die Claim-Verfolgung beinhaltet konkrete Maßnahmen zur Abwehr von Fremd-Claims und zur Platzierung und Durchsetzung von Eigen-Claims. Wie die Claim-Erkennung findet sie schwerpunktmäßig in den Planungs- und Umsetzungsphasen statt, endet aber ebenfalls erst mit Ablauf der Garantiefrist. Für die Durchsetzung bzw. die Abwehr von Claims sind systematische Vorgehensweisen notwendig, denn nicht in jedem Fall sind die besten Maßnahmen ohne weiteres gleich ersichtlich. Nach einer Beurteilung der aktuellen Lage werden verschiedene Alternativen ausgearbeitet, um mit dem Claim umzugehen: Bei Fremd-Claims geht es i.d.R. um die Reaktion auf eine Nachforderung, d.h. eine Ablehnung, Reduzierung oder Weiterleitung des Claims bzw. die Formulierung eines Gegenclaims. Bei Eigen-Claims werden dagegen verschiedene Alternativen für Claims ausgearbeitet nach Art, Höhe und Zeitpunkt der Geltendmachung des Claims. Die verschiedenen Alternativen werden bewertet und es erfolgt eine Entscheidung für eine Variante. Diese Variante wird nun umgesetzt, insbesondere werden Verhandlungen mit dem Vertragspartner eingeleitet. Ein solches Gespräch sollte bis ins Detail vorbereitet sein. Im Notfall kann auch ein Prozess in Erwägung gezogen werden, allerdings sollte vorher genau überprüft werden, ob es sich tatsächlich lohnt, das Prozessrisiko einzugehen. Auch in der Projektabschlussphase kann noch ein letzter Akt der Claim-Verfolgung anstehen, solange erbrachte Leistungen noch nicht beglichen wurden. <?page no="33"?> Literaturverzeichnis Amram, M. u. N. Kulatilaka: [Real Options]: Managing Strategic Investment in an Uncertain World. Boston, Mass 1999. Ansoff, H.I.: Zum [Entwicklungsstand] betriebswirtschaftlicher Planungssysteme. In: Steinmann, H. (Hrsg.): Planung und Kontrolle. München 1981, S. 59-83. Ansoff, H.I.: Die Bewältigung von Überraschungen und Diskontinuitäten durch die Unternehmensführung. Strategische Reaktionen auf [Schwache Signale]. In: Steinmann, H. (Hrsg.): Planung und Kontrolle. München 1981, S. 233-264. Argyris, C. u. A.B. Schön : Organizational [Learning]. Reading (Mass.) 1978. Arnold, R. u. C. Gómez Tutor: Grundlinien einer [Ermöglichungsdidaktik]: Bildung ermöglichen, Vielfalt gestalten. Augsburg 2007. Baganz, A.: Vernetztes Denken und Handeln in der [Projektabwicklung]. In: Probst, G.J.B. u. P. 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