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Praxis der Projektkontrolle

Projektmanagement konkret

0401
2013
978-3-8649-6681-1
UVK Verlag 
Franz Xaver Bea
Steffen Scheurer
Sabine Hesselmann

Planung und Kontrolle sind unmittelbar miteinander verknüpft, denn Projekte können nur dann zielgerichtet gesteuert werden, wenn man sie sorgfältig plant. Das Buch zeigt auf, wie man die Dimensionen der Leistungs-, Termin- und Kostenkontrolle erfolgreich umsetzt.

Projektmanagement konkret Franz Xaver Bea Steffen Scheurer Sabine Hesselmann Franz Xaver Bea Steffen Scheurer Sabine Hesselmann Praxis der Projektkontrolle Projektmanagement konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz und München Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86 49 6-039-0 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013 Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Einbandmotiv: istockphoto.com, Empato UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de Inhaltsverzeichnis 1 - Aufgaben der Projektkontrolle.......................................................................... 7 - 2 - Kontrolle der einzelnen Zieldimensionen ................................................... 10 - - Leistungskontrolle...................................................................................... 12 - 2.1 2.1.1 - Leistungsfortschritt ........................................................................ 12 - 2.1.2 - Subjektive Leistungsschätzung..................................................... 14 - 2.1.3 - Messung anhand einer quantitativen Größe .............................. 17 - 2.1.4 - 0/ 50/ 100%-Methode .................................................................... 17 - 2.1.5 - Meilensteinmethode....................................................................... 18 - - Terminkontrolle ......................................................................................... 19 - 2.2 2.2.1 - Zeitlicher Fortschritt...................................................................... 19 - 2.2.2 - Terminliste....................................................................................... 20 - 2.2.3 - Balkenplan ....................................................................................... 22 - 2.2.4 - Netzplan .......................................................................................... 22 - 2.2.5 - Meilenstein-Trendanalyse ............................................................. 23 - - Kostenkontrolle.......................................................................................... 25 - 2.3 2.3.1 - Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit........................................... 25 - 2.3.2 - Diagramm der kumulierten Ist- und Plankosten....................... 26 - 2.3.3 - Zeit-/ Kosten-Trenddiagramm..................................................... 29 - 2.3.4 - Kosten-Trenddiagramm................................................................ 29 - 2.3.5 - Kontrolle in der „Integrierten Projektkostenrechnung“.......... 31 - 3 - Ganzheitliche Kontrolle mit Hilfe der Earned Value-Technik............. 38 - - Grundbegriffe der Earned Value-Technik............................................. 38 - 3.1 - Vorgehensweise bei der Earned Value-Technik ................................... 39 - 3.2 - Kritische Würdigung der Earned Value-Technik ................................. 45 - 3.3 Literaturverzeichnis ................................................................................................. 47 Stichwortverzeichnis ................................................................................................ 63 - Einordnung der Projektkontrolle im gesamten Projektmanagement Projektorganisation Vorselektion von Projekten Projektstart Zielpräzisierung Projektplanung Projektumsetzung Projektkontrolle Projektabschluss Begleitende Prozesse des Managements von Projekten Projektkontrolle 7 1 Aufgaben der Projektkontrolle „Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich“ (Wild [Unternehmungsplanung] 44). Planung und Kontrolle sind unmittelbar miteinander verknüpft: Jede Planung muss überprüft werden, diese Überprüfung erfolgt durch einen Vergleich von geplanten Größen mit definierten Vergleichsgrößen. Kontrolle ist ein systematischer Prozess zur Ermittlung von Abweichungen zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößen. Dieser Prozess setzt nicht erst zum Ende der Planung ein, sondern er beginnt bereits mit den ersten Planungen. Betrachten wir die weiß unterlegten Führungsregelkreise des Projektmanagements in Abb. 2-91, um die Arten der Kontrolle auf der operativen Ebene zu verdeutlichen: Abb. 2-91: Die Führungsregelkreise des Projektmanagements 8 Projektkontrolle (1) Die Kontrolle, die schon mit der Planung einsetzt, spiegelt sich im oberen gestrichelten Regelkreis: Mit jedem Planungsschritt, also mit der Verfeinerung der Planung „vom Groben zum Detail“ und mit den verschiedenen inhaltlichen Planungsschwerpunkten, können sich Veränderungen ergeben. Man vergleicht die ursprüngliche Planung (Soll) mit der prognostizierten Entwicklung aufgrund der neuen Informationen (Wird). Auf dieser Grundlage kann man Abweichungsanalysen vornehmen und das Projekt nach bestimmten Prioritäten optimieren. Ziel dieser Art von Kontrolle ist es, Abweichungen so früh wie irgend möglich zu erkennen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen, falls dies notwendig erscheint. Im schlimmsten Fall kann eine Abweichung sogar das gesamte Projekt in Frage stellen und zu einem Projektabbruch führen. Beispielsweise könnte sich im Laufe der Planungen zeigen, dass eine bestimmte Engpassressource nun doch nicht verfügbar ist und alle anderen Alternativen einen viel höheren Kostenblock mit sich bringen, was letztendlich zu einem negativen Wertbeitrag des Projektes führen würde. An dieser Stelle zeigt sich also eine Schnittstelle zwischen der operativen und der strategischen Ebene des Projektmanagements. (2) Der zweite Regelkreis beinhaltet jene Art von Kontrolle, die man gewöhnlich vor Augen hat, wenn man von Kontrolle spricht: Die Soll-Ist-Kontrolle. Sie beginnt gegen Ende der Planungsphase und beinhaltet die Umsetzung der Projektplanung, so dass die vorgegebenen Soll-Werte nun mit tatsächlichen Ist- Daten im Zuge der Projektumsetzung verglichen werden können. In diesem Regelkreis sieht man die verschiedenen Schritte der Soll-Ist-Kontrolle und der sich anschließenden Sicherung deutlich: (a) Vorgabe von Soll-Werten (b) Erfassung von Ist-Werten im Projekt zu bestimmten Stichtagen:  Regelmäßige vereinbarte Stichtage, z.B. alle 2 Wochen,  anlässlich der Erreichung eines Meilensteins oder  ad hoc für Sonderberichte, beispielsweise aufgrund von Krisenfällen. (c) Durchführung eines Soll-Ist-Vergleichs mit Abweichungsanalyse (d) Reflexion der Konsequenzen, die sich aus der Abweichung ergeben (e) Je nach Bedeutung der Konsequenz:  Planung, Umsetzung und Verfolgung von korrigierenden Steuerungsmaßnahmen,  Änderung der Einzelprojektplanung oder sogar  Änderung der Gesamtunternehmensplanung, evtl. Projektabbruch. Projektkontrolle 9 In den Führungsregelkreisen sind noch zwei weitere Kontrollarten zu sehen:  Die strategische Prämissenkontrolle  Die strategische Durchführungskontrolle Hierbei handelt es sich um zwei übergeordnete Kontrollen mit strategischem Blickwinkel: (3) Die Prämissenkontrolle (auch Wird-Ist-Vergleich genannt) beschäftigt sich mit den Planannahmen, die jeder Planung zugrunde liegen. Diese Prämissen können sowohl operativerer Art, z.B. über die zur Verfügung stehende Kapazität an Ressourcen, als auch eher strategischer Natur sein, wie beispielsweise bestimmte Annahmen über die Entwicklung der Werte in der Gesellschaft, die für die Marketingstrategie zum Verkauf eines Produktes ausschlaggebend sein können. Die Prämissenkontrolle begleitet daher das gesamte „Management durch Projekte“ und das „Management von Projekten“ und wird aufgrund ihres strategischen Grundcharakters in UTB-Buch „Projektmanagement“ Teil 3, Abschnitt 4.5.2.2 umfassend erläutert. (4) Die strategische Durchführungskontrolle stellt eine Planfortschrittskontrolle auf strategischer Ebene dar: Gibt es Störungen, die unseren gewählten strategischen Kurs gefährden? Auch diese Art der strategischen Kontrolle wird im Zuge des „Managements durch Projekte“ in UTB-Buch „Projektmanagement“ Teil 3, Abschnitt 4.5.2.3 dargestellt. Kommen wir nun zur konkreten Ausgestaltung der Aufgaben der Kontrolle im operativen „Management von Projekten“ zurück. Die angesprochenen Soll-Ist- und Soll-Wird-Vergleiche beziehen sich v.a. auf die Dimensionen „Kosten“, „Zeit“ und „Leistung“, die miteinander das „Magische Dreieck der Projektsteuerung“ bilden (vgl. Abb. 2-3 in UTB-Buch „Projektmanagement“, S. 41). Die drei Dimensionen „Kosten“, „Zeit“ und „Leistung“ stehen stellvertretend für die Gesamtheit der operativen Projektziele, die den jeweiligen Dimensionen zuzuordnen sind. Für die Verwirklichung dieser Ziele steht gewöhnlich nur eine knappe Menge an Ressourcen (Personal, Sachmittel, Material und Finanzmittel) zur Verfügung. Die drei Dimensionen wirken stark interdependent: Soll man beispielsweise ein Projekt in kürzerer Zeit fertig stellen, so zieht dies entweder einen höheren Ressourceneinsatz und somit höhere Kosten nach sich oder es müssen Abstriche bei der Endleistung in Kauf genommen werden. So kann eine Zeitverknappung bei einem Produktentwicklungsprojekt eine schlechtere Qualität aufgrund von Zeiteinsparungen bei Testläufen oder eine Einschränkung der Funktionalitäten des Produktes verursachen. 10 Projektkontrolle In den folgenden Abschnitten werden verschiedene Methoden zur Kontrolle der Zielerreichung der drei Dimensionen „Kosten“, „Zeit“ und „Leistung“ vorgestellt. Im Rahmen der Projektplanung wurden jedoch wesentliche Inhalte geplant, die auf den ersten Blick nicht deckungsgleich mit diesen drei Dimensionen erscheinen: Es wurden die Projektstruktur, der Projektablauf, die Projekttermine, die Projektressourcen und die Projektkosten geplant:  Die Projektstruktur dient der Definition der Projektleistung.  Der Projektablauf und die Projekttermine gehören zur Dimension Zeit.  Die Projektressourcen bestimmen zum Großteil die Projektkosten, aber auch den Ablauf und die Termine des Projektes. Sie können auf vielfältige Weise Abweichungen verursachen und werden daher im Rahmen der Abweichungsanalysen diskutiert. Aus dieser Sicht erscheint es also ausreichend, zunächst die drei Dimensionen des Magischen Dreiecks zu verfolgen; bei den Abweichungsanalysen werden die Ursachen meist auf die tiefer liegenden Planungsinhalte zurückzuführen sein. Im nächsten Abschnitt wird daher die Kontrolle der einzelnen Zieldimensionen „Kosten“, „Zeit“ und „Leistung“ betrachtet und es werden entsprechende Kontrolltechniken vorgestellt. Im Rahmen der Abweichungsanalyse werden der Projektleiter und der Projektcontroller auch auf die ursprünglichen weiteren Planungen zurückgreifen. Im Anschluss an die Techniken zur Kontrolle einer einzelnen Zieldimension wird in Abschnitt 2.3 eine Methode zur dimensionenübergreifenden Kontrolle eingehend erläutert: Die Earned-Value-Technik. Abb. 2-92 fasst die verschiedenen Kontrolltechniken, die in diesem Buch dargestellt werden, im Überblick zusammen. 2 Kontrolle der einzelnen Zieldimensionen Bereits beim Projektstart werden bestimmte Stichtage vereinbart, zu denen die Ist-Daten und i.d.R. auch die prognostizierten Wird-Daten erhoben werden. Die Daten werden für jedes Arbeitspaket in regelmäßigen Abständen vom Arbeitspaketverantwortlichen an den Projektleiter oder den Projektcontroller zurückgemeldet. Diese Einzelstände werden in einem Projektstatusbericht aggregiert, um einen Überblick über den momentanen Stand des gesamten Projektes zu bekommen. Diese Statusberichte werden i.d.R. auch für die Kommunikation mit verschiedenen Stakeholdern des Projektes genutzt; allerdings müssen die Berichte auf die jeweiligen Informationsbedürfnisse und Interessen der Projektkontrolle 11 Stakeholder abgestimmt und somit oftmals spezifisch gestaltet werden. Außerdem dienen sie der Dokumentation des Projektverlaufs. Teilprozesse der Projektkontrolle Kontrolltechniken Leistungskontrolle Subjektive Leistungsschätzung (8.2.1.2) Messung anhand einer quantitativen Größe (8.2.1.3) 0/ 50/ 100%-Methode (8.2.1.4) Meilensteinmethode (8.2.1.5) Terminkontrolle Terminliste (8.2.2.2; 6.7.2) Balkenplan (8.2.2.3; 6.7.3; 6.7.4) Netzplan (8.2.2.4; 6.6.2) Meilenstein-Trendanalyse (8.2.2.5) Kostenkontrolle Diagramm der kumulierten Ist- und Plankosten (8.2.3.2) Zeit-Kosten-Trenddiagramm (8.2.3.3) Kosten-Trenddiagramm (8.2.3.4) Ganzheitliche Kontrolle Earned-Value-Technik (8.3) Abb. 2-92: Übersicht über Kontrolltechniken Zudem gibt es Stichtage, die sich auf das Erreichen von Meilensteinen beziehen. Gelegentlich werden auch Ad hoc-Sonderberichte benötigt, für die der jeweilige Arbeitspaketverantwortliche nach dem aktuellen Status gefragt wird, z.B. in Krisensituationen. Für den Soll-Ist- und den Soll-Wird-Vergleich wird auf die Planungen zurückgegriffen, die mit Hilfe der in UTB-Buch „Projektmanagement“ Teil 2, Abschnitt 6 vorgestellten Methoden durchgeführt wurden: Sie liefern den „Soll“-Part für den Vergleich. Abschnitt 5 ist dem Prozess der Zielpräzisierung gewidmet, in Abschnitt 7 beschäftigen wir uns mit dem systematischen Umgang mit Änderungen der ursprünglichen Planung. Beide Abschnitte machen deutlich, dass es von entscheidender Bedeutung ist, die Veränderungen der Soll-Größe jederzeit nachvollziehen zu können. Abweichungen können insbesondere auf drei Gründen beruhen (vgl. Litke [Projektmanagement] 153):  Unrealistische Planungen, z.B. zu wenig Erfahrung als Grundlage für die Schätzungen, Unterschätzung der Komplexität des Projektes 12 Projektkontrolle  Unvorhersehbare Änderungen, z.B. neue/ geänderte Anforderungen des Kunden, neue Prioritäten des Managements  Fehler in der Umsetzung der Arbeiten, z.B. zu wenig Effizienz, Qualitätsprobleme, die Nacharbeit erfordern Die Ergebnisse der Analyse der Abweichungen und ihrer Konsequenzen werden normalerweise in den Projektstatusbericht eingearbeitet, um aufzuzeigen, dass nun aktive Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden. Die beschlossenen Maßnahmen sind detailliert zu planen und auch zu dokumentieren. Diese Maßnahmenplanung umfasst mindestens die Bestimmung eines Verantwortlichen, eine genaue Beschreibung der jeweiligen Aufgabe, einen Endtermin und eventuell weitere Beteiligte. Eine solche Planung kann beispielsweise in Form einer separaten Aufgabenliste erfolgen. Sie sollte auch eine Spalte für den jeweiligen Status vorsehen, denn zur Maßnahmenplanung gehört ebenfalls die Kontrolle ihrer Durchführung, sie fließt also in die regelmäßigen Kontrollschleifen ein. So wird sichergestellt, dass keine Maßnahme vergessen wird und Transparenz über den Status der Maßnahme herrscht. In den folgenden Abschnitten werden verschiedene Kontrolltechniken für die einzelnen Dimensionen vorgestellt:  Leistungskontrolle  Terminkontrolle  Kostenkontrolle Leistungskontrolle 2.1 2.1.1 Leistungsfortschritt Die Leistung in einem Projekt umfasst grundsätzlich zwei Aspekte: Quantität und Qualität. Das Thema Qualität wird aufgrund seiner herausragenden Bedeutung für die Kundenzufriedenheit in UTB-Buch „Projektmanagement“ Abschnitt 10.1 im Rahmen eines eigenen begleitenden Prozesses „Qualitätsmanagement in Projekten“ betrachtet. An dieser Stelle beschäftigen wir uns vorrangig mit der Messung der Quantität der erbrachten Leistung. Dabei wird vorausgesetzt, dass die geplante Qualität auch tatsächlich realisiert wird. Um den Leistungsfortschritt des gesamten Projektes beurteilen zu können, wird für jedes Arbeitspaket der Fortschrittsgrad in Prozent erhoben. Hierbei ist die Einordnung von abgeschlossenen und von noch nicht begonnenen Arbeitspaketen vollkommen unproblematisch: Abgeschlossene Arbeitspakete sind zu 100% fertig gestellt, noch nicht begonnene Arbeitspakete zu 0%. Projektkontrolle 13 Abb. 2-93: Darstellung des Leistungsfortschritts in einem Balkenplan in der Projektmanagement-Software MS Project 14 Projektkontrolle Die Schwierigkeiten der Fortschrittsmessung liegen also in der Schätzung des Leistungsfortschritts der begonnenen Arbeitspakete. Hier können verschiedene Verfahren Anwendung finden (vgl. Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 416f., Fiedler [Controlling] 173ff.): (1) Subjektive Leistungsschätzung (2) Messung anhand einer quantitativen Größe (3) 0/ 50/ 100%-Methode (4) Meilensteinmethode Die grundlegende Funktionsweise und die jeweiligen Stärken und Schwächen dieser Methoden werden in den nächsten Abschnitten dargestellt. Der Leistungsfortschritt sollte im Anschluss an die Schätzung visuell verdeutlicht werden. Dazu bietet sich beispielsweise ein Balkenplan an (vgl. Abb. 2-93). In Abb. 2-93 wurde zum 17. Februar 2010 der Leistungsfortschritt in verschiedenen Arbeitspaketen geschätzt. Arbeitspaket 02 „Detailkonzept Software entwickeln“ ist erst zu 80% fertig gestellt, obwohl es zu diesem Zeitpunkt bereits abgeschlossen sein sollte. Bei der Suche nach der Ursache der Abweichung wurde in unserem Beispiel festgestellt, dass der Projektleiter die eingeplanten 3 Tage in diesem Zeitraum nicht leisten konnte, da er noch in ein weiteres Projekt eingebunden war, das sich in einer Notsituation befand. In der Zwischenzeit hatte er jedoch schon einige Aufgaben auf der Grundlage des aktuellen Stands des Detailkonzepts an die Programmierer weitergeben können, die bereits mit der Umsetzung der Software begonnen haben („Fast Tracking“). Diese Vorgehensweise ist jedoch nicht risikolos und bedarf besonderer Planung (vgl. die Ausführungen zum Fast Tracking in UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 174). Eine gute Übersicht über den Leistungsfortschritt erhält man auch über eine Markierung oder eine Prozentangabe im Projektstrukturplan. In Abb. 2-94 wird ein solcher Projektstrukturplan für ein Beispielsprojekt „Einführung einer Software für das Rechnungswesen“ gezeigt (Arbeitspakete, die erledigt sind, werden durchgestrichen, in Arbeit befindliche sind mit einem Strich versehen). Wie kann nun der Fortschrittsgrad eines Arbeitspaketes beurteilt werden? 2.1.2 Subjektive Leistungsschätzung Die einfachste Methode zur Schätzung des Fortschrittsgrades eines Arbeitspaketes ist die Befragung des verantwortlichen Mitarbeiters. Gewöhnlich besteht hier die Tendenz, den erreichten Fertigstellungsgrad zu hoch einzuschätzen. Dies liegt zum Teil wohl auch an der unbewussten Neigung des Menschen, Projektkontrolle 15 Abb. 2-94: Darstellung des Leistungsfortschritts in einem Projektstrukturplan (Quelle: Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 424) „sozial erwünschte“ Antworten zu geben. Zudem tun sich Menschen meist schwer, „Zweifel“ an ihren Leistungen aufkommen zu lassen, obwohl dies gar nicht die Ursache einer Abweichung sein muss. Dies ist insbesondere dann schwierig, wenn eine entsprechende Unternehmenskultur herrscht, die mit Fehleinschätzungen relativ rigide umgeht. Kollektive Fehleinschätzungen im Team können auch ein Symptom des „Groupthink“ sein (vgl. UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 86), d.h. die Teammitglieder überschätzen sich aufgrund des Zusammengehörigkeitsgefühls innerhalb der Gruppe. Auch Motivationsprobleme des Einzelnen oder in der gesamten Gruppe können eine Fehlerquelle sein. Oftmals verläuft die Schätzung folgendermaßen: Zunächst liegt das Arbeitspaket über längere Zeit genau im Plan. Kurz vor dem Endtermin wird dem Verantwortlichen bewusst, dass wohl doch noch mehr Arbeit zu erledigen ist, als bisher angenommen oder es zeigen sich bisher versteckte Qualitätsmängel, die zunächst behoben werden müssen. Der Fertigstellungsgrad liegt dann über längere Zeit bei „fast fertig“ („95%“), weshalb dieses Phänomen auch „Fastschon-fertig-“ oder „95%-“ Syndrom genannt wird. Einführung Rechnungswesen Software Einführung Rechnungswesen Software 0 11% Einführung Rechnungswesen Software 0 11% Planung Istanalyse 2.1 100% Planung Istanalyse 2.1 100% Projektauftrag 1 100% Projektauftrag 1 100% Datenerhebung Ist 2.2 9% Datenerhebung Ist 2.2 9% Datenauswertung Ist 2.3 0% Datenauswertung Ist 2.3 0% Entscheidung 3.4 0% Entscheidung 3.4 0% Integrationstest 7.3 0% Integrationstest 7.3 0% Istanalyse 2 18% Istanalyse 2 18% Realisierung 5 0% Realisierung 5 0% Funktionstest 6 0% Funktionstest 6 0% Implementierung Kunde 7 0% Implementierung Kunde 7 0% Sollkonzept 3 24% Sollkonzept 3 24% Design 4 0% Design 4 0% Bedarfserhebung 3.1 100% Bedarfserhebung 3.1 100% Design Buchhaltung 4.1 0% Design Buchhaltung 4.1 0% Realisierung Buchhaltung 5.1 0% Realisierung Buchhaltung 5.1 0% Test Buchhaltung 6.1 0% Test Buchhaltung 6.1 0% Implementierung Buchhaltung 7.1 0% Implementierung Buchhaltung 7.1 0% Datenauswertung Bedarf 3.2 20% Datenauswertung Bedarf 3.2 20% Design Rechnungswesen 4.2 0% Design Rechnungswesen 4.2 0% Realisierung Rechnungswesen 5.2 0% Realisierung Rechnungswesen 5.2 0% Test Rechnungswesen 6.2 0% Test Rechnungswesen 6.2 0% Implementierung Rechnungswesen 7.2 0% Implementierung Rechnungswesen 7.2 0% Erstellung Zwischenbericht 3.3 0% Erstellung Zwischenbericht 3.3 0% 16 Projektkontrolle Dieses Problem kann sich auch ergeben, wenn sich die Gesamtleistung des Arbeitspakets (also die „100%“) schleichend verändert. Durch die fortlaufende Detaillierung und Konkretisierung der Ziele kann es leicht zu einer ungewollten und unerkannten Entfernung von den ursprünglichen Projektzielen kommen (vgl. UTB-Buch „Projektmanagement“ Teil 2 Abschnitt 5 „Zielpräzisierung“). Insbesondere in Entwicklungsprojekten ist das Risiko vorhanden, dass der geplante Inhalt des Projekts über die Anforderungen des Kunden hinausgeht. Man spricht hier auch von „Vergolden“ oder „Gold Plating“. Die zu erbringende Gesamtleistung in Form des notwendigen Aufwands sollte daher zu den verschiedenen Controlling-Zeitpunkten im Projekt neu geschätzt und mit dem ursprünglich geplanten Gesamtaufwand verglichen werden. Aus diesem Grunde empfiehlt es sich, den leistungsmäßigen Fortschrittsgrad zu bestimmen, in den explizit sowohl die abgeschlossene Leistung als auch die gesamte zu erbringende Leistung einbezogen werden (vgl. Fiedler [Controlling] 175): Den Gesamtaufwand erhält man durch eine möglichst realistische Schätzung der zukünftig noch zu erbringenden Restleistung, die man anschließend zum bisherigen Ist-Aufwand addiert. Dabei wird der Aufwand als Indikator für die Leistung genutzt, was in der Realität nicht in jeder Situation sinnvoll sein muss. Die Nutzung des Indikators „Zeit“ eignet sich jedoch in den seltensten Fällen für die Schätzung des Fertigstellungsgrades: Man kann kaum davon ausgehen, dass nach 60% der geplanten Zeit auch automatisch 60% der Leistung vorliegen (vgl. Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 418). Auch eine reine Division von Ist-Aufwand durch den ursprünglich geplanten Gesamtaufwand kann verzerrte Ergebnisse liefern. Die subjektive Schätzung ist also mit verschiedenen Risiken, insbesondere einer zu optimistischen Perspektive, verbunden. Jedes Arbeitspaket weist hier andere Charakteristika auf und muss darauf geprüft werden, welcher Indikator sich für die Schätzung eignet. Die folgenden Verfahren wurden entwickelt, um die Leistungsfortschrittsmessung transparenter und nachvollziehbarer zu gestalten. Leistungsmäßiger Fortschrittsgrad in % = Ist-Aufwand · 100 Voraussichtlicher Gesamtaufwand = Projektkontrolle 17 2.1.3 Messung anhand einer quantitativen Größe Bei manchen Arbeitspaketen eignet sich eine quantitative Größe als Indikator für den Leistungsfortschritt. Es handelt sich hier beispielsweise um Mengengrößen wie m², Tonnen, Meter. Die Formel für den leistungsmäßigen Fortschrittsgrad kann in diesem Fall entsprechend angepasst werden: Voraussetzungen sind hier, dass  eine proportionale Beziehung zwischen steigernder Menge und Zeitverbrauch besteht,  die geplante Qualität auch tatsächlich umgesetzt wird und  sich das ursprünglich geplante Leistungsvolumen des Arbeitspakets nicht ändert (vgl. Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 416). Die Anwendbarkeit dieser Methode hängt daher stark von der konkreten Ausgestaltung des Arbeitspaketes ab. 2.1.4 0/ 50/ 100%-Methode Bei dieser Methode wird der Leistungsfortschritt sehr pauschal erfasst: Alle Arbeitspakete, die abgeschlossen sind, sind zu 100% fertig, begonnene Arbeitspakete gelten als zu 50% erledigt und noch vollkommen offene Arbeitspakete werden mit 0% erfasst. Eine pessimistische Variante dieser Methode stellt die 0/ 100%-Methode dar, in der auch bereits begonnene Arbeitspakete mit 0% bewertet werden. Auch die Einbeziehung von Zwischenstufen mit 25 und 75% ist je nach Art des Projektes üblich. Bei dieser Methode steht nicht die möglichst differenzierte Erfassung jedes einzelnen Arbeitspaketes im Vordergrund, sondern man geht davon aus, dass sich die Ungenauigkeiten über die Gesamtheit der Arbeitspakete ausgleichen (vgl. Fiedler [Controlling] 175). Die Methode kann sich daher insbesondere für relativ kurze Arbeitspakete bei relativ niedrigem Projektrisiko eignen. Der Aufwand für die Erfassung des Leistungsfortschritts ist hier sehr gering. Vor Einsatz dieser Methode ist zu prüfen, ob der Differenzierungsgrad für die weitere Steuerung tatsächlich ausreicht. Leistungsmäßiger Fortschrittsgrad in % Istmenge · 100 Gesamtmenge = 18 Projektkontrolle 2.1.5 Meilensteinmethode Die differenzierteste Methode zur Schätzung des Leistungsfortschritts ist die Meilensteinmethode. Der Arbeitspaketverantwortliche und der Projektleiter bzw. der Projektcontroller vereinbaren Zwischenergebnisse als klare Meilensteine für das Arbeitspaket. Die Erreichung der Meilensteine kann dann als Grundlage für die Leistungsschätzung genutzt werden. Die Vorgehensweise wird in Abb. 2-95 verdeutlicht. Soll- Leistungsfortschritt in % Soll kumuliert in % Meilenstein Aktueller Status (Ist) Ist kumuliert in % 15 15 Passendes Hardware- Modell festgelegt Erledigt 15% 50 65 Lieferantenverhandlungen geführt Ca. zur Hälfte ausgeführt Nach Vereinbarung: 15 oder 40% 20 85 Entscheidung für einen Lieferanten getroffen 15 100 Hardware bestellt Abb. 2-95: Leistungsfortschritt für das Arbeitspaket „Hardware bestellen“ (In Anlehnung an: Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 417) Man kann nun lediglich die erreichten Meilensteine für die Messung des Leistungsfortschritts nutzen oder versuchen, den Erreichungsgrad der Meilensteine abzuschätzen und zu berücksichtigen. Wenn wir uns beispielsweise im Arbeitspaket „Hardware bestellen“ mitten in den Verhandlungen mit verschiedenen Lieferanten befinden, könnten wir das gesamte Arbeitspaket als zu 15% abgearbeitet einschätzen (lediglich Meilenstein 1 wurde erreicht) oder die Hälfte der Lieferantenverhandlungen noch mit berücksichtigen. In dem Fall hätten wir einen Leistungsfortschritt von 40% in dem betrachteten Arbeitspaket. Eine andere Variante der Meilensteinmethode sieht vor, die Anzahl der bereits erreichten Meilensteine in Bezug zur Anzahl aller Meilensteine des Arbeitspaketes zu setzen. Hätten wir, wie in Abb. 2-95, vier Meilensteine und hätten einen davon erreicht, so würde der Leistungsfortschritt 25% betragen. Hier zeigt sich sehr deutlich der Nachteil dieser Methode: Die Schätzung wäre in unserem Beispiel relativ ungenau. Diese Methode ist also nur dann anzuraten, wenn  die Meilensteine differenziert genug geplant werden können und  zwischen den Meilensteinen ungefähr gleich große Leistungsabschnitte liegen (vgl. Fiedler [Controlling] 174). Projektkontrolle 19 Die Meilensteinmethode bietet also verschiedenste Möglichkeiten, um die Schätzung der erbrachten Projektleistung zu unterstützen. Die genaue Vorgehensweise muss vor Projektbeginn zwischen Projektleiter und Projektteam festgelegt werden. Ihr Differenzierungsgrad ist je nach Art des betrachteten Projektes individuell anpassbar. Wenden wir uns nun den Methoden zur Kontrolle der Terminlage eines Projektes zu. Terminkontrolle 2.2 2.2.1 Zeitlicher Fortschritt In UTB-Buch „Projektmanagement“ Teil 1 werden verschiedene Rahmenbedingungen, wie kürzere Produktlebenszyklen und erhöhter Wettbewerbsdruck, beschrieben, denen man mit der Einführung eines systematischen Projektmanagements begegnen will. Diese Rahmenbedingungen haben eine außerordentlich hohe Bedeutung der Dimension „Zeit“ zur Folge: Die Geschwindigkeit ist zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden. Beispielsweise werden Verzögerungen mit Strafzahlungen belegt oder die erfolgreiche Einführung eines neuen Produktes hängt zum Großteil davon ab, vor dem wichtigsten Konkurrenten am Markt zu sein. Im Zuge des Risikomanagements besteht daher ein wichtiger Schritt in der Identifikation der „Zeittreiber“ in einem Projekt. In diesem Abschnitt kümmern wir uns jedoch um den konkreten Soll-Ist- und Soll-Wird-Vergleich bezüglich der Dimension „Zeit“. Ausgangspunkt ist hierbei die Schätzung des zeitlichen Fortschrittsgrades: Abb. 2-96: Balkenplan mit Time-to-Completion (Quelle: Fiedler [Controlling] 181) Zeitlicher Fortschrittsgrad = Ist-Dauer · 100 Voraussichtliche Gesamtdauer Arbeitspaket Time-to-Completion Projektstart Gegenwart Geplanter Endtermin Voraussichtlicher Endtermin Zeit Arbeitspaket Time-to-Completion Projektstart Gegenwart Geplanter Endtermin Voraussichtlicher Endtermin Zeit 20 Projektkontrolle Die voraussichtliche Gesamtdauer ergibt sich aus der Istdauer und der realistisch geschätzten voraussichtlichen Restdauer, die auch „Time-to-Completion“ genannt wird (vgl. Abb. 2-96). Eine realistische Schätzung der voraussichtlichen Restdauer ist nur auf der Grundlage eines klaren Blicks auf die noch zu erbringenden Leistungen möglich (vgl. Fiedler [Controlling] 180f.). Nicht in jedem Arbeitspaket besteht zwischen Zeit und Leistung eine proportionale Beziehung, denn man kann nicht unbedingt davon ausgehen, dass in jedem Fall in 30% der Zeit auch 30% der Leistung erbracht worden ist. Es ist also sinnvoll, sowohl den leistungsmäßigen als auch den zeitlichen Fortschrittsgrad zu schätzen, um ein realistisches Bild vom Status eines Arbeitspaketes zu bekommen. Die Schätzung erfolgt i.d.R. durch den Arbeitspaketverantwortlichen. Hierbei kann entweder nach der Restdauer oder nach einem wahrscheinlichen Endtermin gefragt werden. Die Frage nach dem wahrscheinlichen Endtermin ist hierbei weniger zu empfehlen, denn erfahrungsgemäß neigt man bei dieser Frage dazu, einen optimistischen Wunschtermin anzugeben (vgl. Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 420). Die Terminkontrolle erfolgt auf der Grundlage der bereits in der Planung angewendeten Methoden (vgl. UTB-Buch „Projektmanagement“ Teil 2 Abschnitt 6.7 „Projektterminplanung“):  Terminliste  Balkenplan  Netzplan Zudem lässt sich die Entwicklung des Plantermins in einer Meilenstein- Trendanalyse untersuchen und verdeutlichen. 2.2.2 Terminliste Die in Abschnitt 6.7.2 vorgestellte Terminliste (UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 178) wird für Kontroll- und Steuerungszwecke um verschiedene Spalten erweitert. Der Aufbau einer solchen Terminliste ist exemplarisch in Abb. 2- 97 dargestellt. Bei dieser Methode sind die Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen nicht explizit ausgewiesen. Sie werden implizit bei der Erstellung der Liste berücksichtigt. Mit zunehmender Komplexität und steigendem Umfang des Projektes steigen die Anforderungen an den Ersteller der Liste exponenziell an. Daher bietet sich diese Methode lediglich bei relativ einfachen und leicht durchschaubaren Projekten oder Teilprojekten an. Projektkontrolle 21 Arbeitspaket Beschreibung Geplante Dauer Geplanter Starttermin Tatsächlicher/ Wahrscheinlicher Starttermin Fertigstellungsgrad zum 17.02.2010 in % Restdauer Geplanter Endtermin Tatsächlicher/ Wahrscheinlicher Endtermin 01 Grobkonzept entwickeln 4 01.02.10 01.02.10 100 0 04.02.10 04.02.10 02 Detailkonzept Software entwickeln 5 05.02.10 05.02.10 80 2 11.02.10 18.02.10 03 Hardware bestellen 7 05.02.10 05.02.10 100 0 15.02.10 15.02.10 04 Software umsetzen 10 12.02.10 19.02.10 0 10 25.02.10 04.03.10 05 Funktion der Hardware prüfen 1 16.02.10 16.02.10 0 1 16.02.10 16.02.10 06 Software testen 2 26.02.10 05.03.10 0 2 01.03.10 08.03.10 07 A-Muster bauen 1 02.03.10 09.03.10 0 1 02.03.10 09.03.10 Arbeitspaket Beschreibung Geplante Dauer Geplanter Starttermin Tatsächlicher/ Wahrscheinlicher Starttermin Fertigstellungsgrad zum 17.02.2010 in % Restdauer Geplanter Endtermin Tatsächlicher/ Wahrscheinlicher Endtermin 01 Grobkonzept entwickeln 4 01.02.10 01.02.10 100 0 04.02.10 04.02.10 02 Detailkonzept Software entwickeln 5 05.02.10 05.02.10 80 2 11.02.10 18.02.10 03 Hardware bestellen 7 05.02.10 05.02.10 100 0 15.02.10 15.02.10 04 Software umsetzen 10 12.02.10 19.02.10 0 10 25.02.10 04.03.10 05 Funktion der Hardware prüfen 1 16.02.10 16.02.10 0 1 16.02.10 16.02.10 06 Software testen 2 26.02.10 05.03.10 0 2 01.03.10 08.03.10 07 A-Muster bauen 1 02.03.10 09.03.10 0 1 02.03.10 09.03.10 Abb. 2-97 Erweiterte Terminliste für die Kontrolle Abb. 2-98 Erweiterter vernetzter Balkenplan für die Zeitkontrolle in der Projektmanagement-Software MS Project 22 Projektkontrolle 2.2.3 Balkenplan Im Balkenplan werden die Informationen, die in der Terminliste zu finden sind, graphisch verdeutlicht. Im Zuge der Projektplanung wurden zeitfixierte und vernetzte Balkenpläne unterschieden: Ein zeitfixierter Balkenplan enthält lediglich die Dauern und Termine, die vernetzte Variante berücksichtigt auch logische und ressourcenbedingte Abhängigkeiten. Der Balkenplan enthält die wichtigsten Informationen, die auch ein Netzplan enthält, d.h. kritische Pfade, Puffer und die Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen. Nutzt man für die Planung und Kontrolle eine Softwarelösung, so werden die Balken bei der Eingabe der Ist-Werte automatisch entsprechend verschoben. Der Projektleiter erkennt somit sofort die terminlichen Konsequenzen, die sich aus einer Abweichung ergeben und kann, soweit möglich, wirkungsvolle Gegenmaßnahmen ergreifen. Abb. 2-98 zeigt ein Beispiel für einen vernetzten Balkenplan, der für die Kontrolle der Termine erweitert wurde. In Abb. 2-98 greifen wir das Beispiel aus Abschnitt 6.7.3 (UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 180f.) wieder auf: Zum 17.02.2010 wurden die Ist-Werte erhoben und den Soll-Werten gegenübergestellt. Der Projektleiter legt bei diesem Balkenplan Wert auf die Visualisierung der terminlichen Konsequenzen einer Abweichung. Eine Abweichung ergibt sich in Arbeitspaket 02 „Detailkonzept Software entwickeln“. Dieses Arbeitspaket dauert nun 10 Tage anstatt der ursprünglich geplanten 5 Tage, da der Projektleiter noch in einem anderen Projekt mitarbeitet, das sich in einer Schieflage befindet. Er hat zwar schon 80% der Leistung erbracht, aber die restlichen 20% verteilen sich noch auf 2 weitere Tage. Im Balkenplan werden die Konsequenzen für den Terminplan sehr deutlich (Soll- Wird-Vergleich): Der ursprüngliche Fertigstellungstermin des A-Musters würde sich nun vom 03.03. auf den 10.03.2010 verschieben. 2.2.4 Netzplan Wenn man einen Netzplan für die Planung verwendet, ist es außerordentlich wichtig, ihn auch aktuell zu halten, denn nur dann kann er eine sinnvolle methodische Unterstützung bieten. Allerdings sind Terminabweichungen in einem Netzplan nicht so deutlich visualisiert und daher nicht so intuitiv erfassbar wie in einem Balkenplan. Dies ist größtenteils auf die abstraktere Darstellung der Veränderung in Form von Zahlen in den Vorgangsknoten zurückzuführen. In einem Netzplan liegt der Schwerpunkt der Visualisierung auf den Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen und den kritischen Pfaden. Projektkontrolle 23 Man erkennt in einem Netzplan relativ schnell Verschiebungen der kritischen Pfade, die sich durch Abweichungen von der ursprünglichen Planung ergeben. Für genaue Soll-Ist- und Soll-Wird-Vergleiche müssen die Termine in den Vorgangsknoten abgeglichen werden. Daher besteht in den meisten Softwarelösungen die Möglichkeit, Netzpläne auch als vernetzte Balkenpläne auszugeben. 2.2.5 Meilenstein-Trendanalyse Während die Terminliste, der Balkenplan und der Netzplan statische Momentaufnahmen der Projektsituation bieten, können mit Hilfe des Meilenstein- Trenddiagramms die Veränderungen eines Plantermins im Zeitverlauf dargestellt werden. Das Objekt der Kontrolle sind hierbei die geplanten Termine der Meilensteine in einem Arbeitspaket oder auch im gesamten Projekt. Bereits zu Projektbeginn werden Meilensteine geplant, die häufig den Abschluss von Projektphasen markieren (zu den Meilensteinen siehe auch UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 73f.). In einem Meilenstein-Trenddiagramm werden auf der waagrechten Achse die Berichtstermine, auf der senkrechten Achse die jeweils geplanten Endtermine abgetragen. Zu bestimmten Stichtagen werden nun die Plantermine für die einzelnen betrachteten Meilensteine aktualisiert. Den verschiedenen Meilensteinen werden zur Darstellung bestimmte Symbole oder Farben zugeordnet und die Plantermine auf der Grundlage des momentanen Projektstatus eingetragen. In Abb. 2-99 ist eine solche Meilenstein-Trendanalyse dargestellt. Aus den Kurvenverläufen kann der Projektleiter Rückschlüsse auf den möglichen Projektverlauf ziehen:  Ein waagrechter Verlauf deutet auf die Einhaltung des Termins hin.  Ein ansteigender Verlauf zeigt die Überschreitung des Termins an.  Ein fallender Verlauf ist ein Indikator für eine mögliche Unterschreitung des Termins. Für einen Projektleiter ist insbesondere der Gesamtüberblick über alle Meilensteine von besonderer Wichtigkeit, denn die Gesamtheit der Kurvenverläufe wirft ein wichtiges Schlaglicht auf grundlegende Einstellungen und Arbeitsweisen der Teammitglieder (vgl. Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 427f.):  Normalfall: Alle Kurven sind von kleineren Abweichungen von der Waagrechten gekennzeichnet.  Starker Anstieg mehrerer Kurven: Die Teammitglieder sind zu optimistisch und merken im Laufe der Arbeit, dass ihre Schätzungen nicht realistisch waren. Hier zeigen sich Felder für organisationales Lernen. 24 Projektkontrolle Abb. 2-99: Meilenstein-Trenddiagramm (In Anlehnung an: Burghardt [Projektmanagement] 176)  Trendwende-Verläufe mehrerer Kurven: Bei auffällig exaktem waagrechten Verlauf der Kurven wird gegen Ende der vorgesehenen Arbeitszeit plötzlich eine starke Verzögerung gemeldet. In diesem Fall sind kaum noch Steuerungseingriffe möglich. Die Ursachen einer solchen Entwicklung können vielfältig sein: Fehlschätzungen können ein Symptom des „Groupthink“ sein, also eine kollektive Überschätzung aufgrund der Gruppendynamik. Sie können auch schlicht auf Unerfahrenheit der Projektmitarbeiter zurückgeführt werden. Ein anderer Grund könnte eine negative Stimmung in der Gruppe gegenüber dem Projektleiter oder ein grundlegendes Motivationsproblem des Einzelnen oder in der Gruppe sein.  Starker Abfall mehrerer Kurven: Die Arbeitspaketverantwortlichen tendieren dazu, sich abzusichern und entsprechend große Puffer einzubauen. Dieser Verlauf lässt ebenfalls entsprechende Rückschlüsse auf die Unternehmens- und Projektkultur zu.  Starke Schwankungen mehrerer Kurven: Die Terminschätzungen scheinen mit großen Unsicherheiten behaftet zu sein. Solche Verläufe sind daher ein Indikator für hohe Risiken in der Projektdurchführung. 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.12 1.1 1.2 1.11 Aktuelle Berichtstermine Geplante Endtermine Anforderungsspezifikation Detailplanung A-Muster Meilensteine: 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.12 1.1 1.2 1.11 Aktuelle Berichtstermine Geplante Endtermine Anforderungsspezifikation Detailplanung A-Muster Meilensteine: Projektkontrolle 25  Fehlende Abhängigkeiten: Obwohl ein Meilenstein eklatante Terminverzögerungen erkennen lässt, sind die Schätzungen für davon abhängige Meilensteine durch waagrechte Verläufe gekennzeichnet. In diesem Fall sind sich die Mitarbeiter noch nicht über die Vernetzungen der Aufgabenstellungen bewusst oder haben unterschiedliche Einstellungen zum Umgang mit Terminschätzungen. Eine Meilenstein-Trendanalyse ermöglicht somit sowohl Rückschlüsse auf projektspezifische Problemstellungen als auch auf mögliche unternehmensweite Herausforderungen. Ein Unternehmen wird dann besonders viel von der Projektmanagement-Methodik profitieren, wenn es diese Potenziale entsprechend nutzt und daraus Anstöße für die weitere Entwicklung der Projekt- und Unternehmenskultur generiert. Erfahrungsgemäß werden diese Potenziale jedoch nur dann ernsthaft ausgeschöpft, wenn es im Unternehmen einen Ansprechpartner für solche projektorientierten kulturellen Fragestellungen gibt. In diesem Fall könnte das der Leiter des Projektmanagementoffice sein, der die Themen in den Multiprojektlenkungsausschuss einbringen kann. Im Anschluss an die Betrachtung der Methoden zur Terminkontrolle werden die Möglichkeiten zur Kostenkontrolle beleuchtet. Kostenkontrolle 2.3 2.3.1 Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit Die Kostenkontrolle dient der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit im Projektverlauf: Zum einen sollen Unwirtschaftlichkeiten in der Projektumsetzung erkannt werden, zum anderen wirken sich Kostenabweichungen i.d.R. auch auf die Projektwertbeiträge aus. Auch hier gilt es, Abweichungen vom Plan möglichst frühzeitig zu erkennen, um Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Ein fundamentaler Bestandteil der Kostenkontrolle ist die Gegenüberstellung der tatsächlichen Kosten (Istkosten) mit den geplanten Kosten (Plankosten). Bei der Erhebung der Istkosten ist auf eine möglichst zeitnahe Erfassung der Kosten nach Kostenart pro Arbeitspaket zu achten. Große Teile der Istkosten ergeben sich durch den Arbeitsaufwand der Mitarbeiter. Der jeweilige Arbeitsaufwand pro Arbeitspaket wird durch eine Kontierung der Stunden erfasst und dann mit internen Verrechnungssätzen bewertet. Die Plankosten beinhalten die Kosten laut Kalkulation und die Zusatzkosten aus Vertragsänderungen. An dieser Stelle wird deutlich, wie wichtig ein systematisches Änderungsmanagement ist, um diese Zusatzkosten tatsächlich laufenden Vertragsänderungen zuordnen zu können. 26 Projektkontrolle Januar Februar März April Mai Juni Juli August 10000 90000 80000 70000 20000 40000 0 60000 30000 50000 Kumulierte Kosten Istkosten Plankosten Kommt es zu Terminund/ oder Leistungsabweichungen, so rücken die Sollkosten ins Blickfeld, die insbesondere bei der Earned-Value-Analyse eine wichtige Rolle spielt. Sie stellen die geplanten Kosten für die tatsächlich erbrachte Istleistung dar, d.h. man versucht, die Plankosten auf den jeweiligen Leistungsfortschritt zu beziehen. Das traditionelle Problem der Kostenkontrolle in Projekten liegt in der fehlenden frühzeitigen Kostentransparenz: Wenn die Informationen über die Abweichungen vorliegen, ist es meist zu spät, um noch steuernd eingreifen zu können. Genau an dieser Stelle setzt das Kostenmanagement an. Dieser Grundgedanke liegt auch unserem Modell der integrierten Projektkostenplanung in Abschnitt 6.9.4 (UTB-Buch „Projektmanagement“) zugrunde. In Abschnitt 2.3.5 steht daher die Kontrolle in der „Integrierten Projektkostenrechnung“ im Mittelpunkt. Zunächst werden wir uns jedoch den grundlegenden Methoden der Kostenkontrolle zuwenden, denen man in der Praxis häufig begegnet:  Dem Diagramm der kumulierten Ist- und Plankosten  Dem Zeit-/ Kosten-Trenddiagramm  Dem Kosten-Trenddiagramm 2.3.2 Diagramm der kumulierten Ist- und Plankosten Für den Vergleich von Ist- und Plankosten bietet sich zunächst ein Diagramm mit kumulierten Kosten im Zeitverlauf an, wie es in Abb. 2-100 dargestellt ist. Abb. 2-100: Kumulierte Ist- und Plankosten (Quelle: Fiedler [Controlling] 188) Projektkontrolle 27 Die Kostenkurven lassen bis April höhere Istkosten erkennen, ab April übersteigen die Plankosten die Istkosten. Die Gründe für diese Abweichungen können vielfältig sein (vgl. Fiedler [Controlling] 188f.): Die höheren Istkosten bis April könnten beispielsweise zurückzuführen sein auf  einen höheren Aufwand als ursprünglich geschätzt,  den Einsatz von wesentlich teureren Mitarbeitern oder auch  eine Mehrleistung in Form eines vorzeitigen Abschlusses eingeplanter Arbeiten. Die höheren Plankosten ab April könnten dagegen verursacht sein durch  einen niedrigeren Aufwand als ursprünglich geschätzt,  den Einsatz von Mitarbeitern mit niedrigeren Stundensätzen oder auch  eine Minderleistung im Vergleich zum Plan. Anhand der Abbildung lässt sich also nicht genau ableiten, worauf die Abweichungen tatsächlich zurückgehen, da die Leistung nicht mit in die Betrachtung einbezogen wurde. Für eine Berücksichtigung der Leistung ist ein Ausweis von Sollkosten notwendig, wie er in der Earned-Value-Analyse stattfindet, die wir in Abschnitt 3 betrachten werden. In der Praxis stellt die Verteilung der Plankosten über die Zeit ein nicht triviales Problem dar: Wenn man die Planmit den Istkosten vergleichen will, benötigt man eine Vorstellung vom zeitlichen Anfall der Plankosten. Hier können je nach Projekttyp unterschiedliche Kurvenverläufe zugrunde gelegt werden (vgl. Burghardt [Projektmanagement] 188ff.): (a) Absoluter Plan-/ Ist-Vergleich Die aktuellen Istkosten werden mit den Plankosten zum Ende des Arbeitspaketes oder Projektes verglichen. Es wird daher eine waagrechte Gerade eingezeichnet (vgl. Diagramm a) in Abb. 2-101). Die Aussagekraft dieser Variante beschränkt sich auf den Verlauf der Istkosten-Kurve über die Zeit im Vergleich zum End-Planwert. (b) Linearer Plan-/ Ist-Vergleich Geht man davon aus, dass die Kosten gleichmäßig über die Zeit verteilt anfallen werden, so kann man einen linearen Verlauf der Plankostenkurve unterstellen, wie er in Diagramm b) in Abb. 2-101 eingezeichnet ist. (c) Aufwandskorrelierter Plan-/ Ist-Vergleich Ein wesentlich differenzierterer Überblick wird möglich, wenn man die Aufwandsverteilung auf der Grundlage der genauen Planung, z.B. im 28 Projektkontrolle Netzplan, für die Verteilung der Plankosten nutzt. In Diagramm c) in Abb. 2-101 wird ein solcher aufwandskorrelierter Plan-/ Ist-Vergleich gezeigt; die Plankostenkurve verläuft meist in einer leichten S-Form, da die Projektumsetzung meist durch einen überproportionalen Anstieg des Arbeitsaufwands gekennzeichnet ist. (d) Plankorrigierter Plan-/ Ist-Vergleich Die genaueste Variante des Plan-/ Ist-Vergleichs ergibt sich, wenn nicht nur die Istkosten laufend aktualisiert werden, sondern auch die Planwerte einer laufenden Korrektur durch neue Schätzungen unterliegen. Diagramm d) in Abb. 2-101 zeigt einen möglichen Verlauf einer Plankostenkurve bei dieser Methode. Abb. 2-101: Formen des Plan-/ Ist-Vergleichs (Quelle: Burghardt [Projektmanagement] 190) Zur Auswahl der sinnvollsten Variante für ein bestimmtes Arbeitspaket oder das ganze Projekt sollte man sich zunächst mit dem jeweiligen Charakter der zu t 1 Ist t 3 Ist Ist t 2 Ist Plan a) Absoluter Plan-/ Ist-Vergleich c) Aufwandskorrelierter Plan-/ Ist-Vergleich Gesamtplan Gesamtplan Plan Plan b) Linearer Plan-/ Ist-Vergleich Plan Gesamtplan d) Plankorrigierter Plan-/ Ist-Vergleich t 1 Ist t 3 Ist Ist t 2 Ist Plan a) Absoluter Plan-/ Ist-Vergleich c) Aufwandskorrelierter Plan-/ Ist-Vergleich Gesamtplan Gesamtplan Plan Plan b) Linearer Plan-/ Ist-Vergleich Plan Gesamtplan d) Plankorrigierter Plan-/ Ist-Vergleich Projektkontrolle 29 verrichtenden Arbeit beschäftigen. Ausschlaggebend für die Entscheidung sollten Kosten-/ Nutzen-Erwägungen sein: Ein erfolgskritisches, großes Arbeitspaket mit einem relativ außergewöhnlichen Kostenverlauf, das zudem aufgrund seines innovativen Charakters hohen Risiken unterliegt, kann den höheren Aufwand eines plankorrigierten Plan-/ Ist-Vergleichs sicherlich eher rechtfertigen als ein relativ überschaubares „Standard“-Arbeitspaket. 2.3.3 Zeit-/ Kosten-Trenddiagramm In einem Zeit-/ Kosten-Trenddiagramm werden Kosten- und Zeitverbrauch in % einander gegenübergestellt (vgl. Abb. 2-102). Abb. 2-102: Zeit-/ Kosten-Trenddiagramm (Quelle: Fiedler [Controlling] 186) Hier steht allerdings eher das Verhältnis von Kosten- und Zeitverbrauch im Vordergrund der Betrachtung. Im obigen Beispiel war geplant, dass bei 45% der Zeit ca. 40% der Kosten angefallen sein dürften. Dies war an diesem Punkt auch tatsächlich der Fall, wie dem Diagramm aufgrund der Übereinstimmung von Ist- und Plankosten zu entnehmen ist. 2.3.4 Kosten-Trenddiagramm Eine andere Variante eines Trenddiagramms stellt das Kosten-Trenddiagramm dar. Beim Kosten-Trenddiagramm handelt es sich um einen dynamischen Ver- 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% Zeitverbrauch Kostenverbrauch Istkosten Plankosten 30 Projektkontrolle gleich, der stärker auf die Entwicklung der Kostenschätzung fokussiert als auf die Kosten zu einem bestimmten Zeitpunkt: Es geht vorrangig um einen Soll- Wird-Vergleich, d.h. diese Methodik hat einen stark prognostischen Charakter. Im Vergleich zur Meilenstein-Trendanalyse stehen hier nicht unbedingt die Meilensteine, sondern Arbeitspakete oder Teilprojekte im Mittelpunkt der Betrachtung. Die ursprüngliche Kostenschätzung bis zur Fertigstellung der Arbeitspakete bzw. Teilprojekte wird im Verlauf des Projektes zu den regelmäßigen Berichtsterminen überprüft und falls notwendig revidiert. Die neuen geplanten Gesamtkosten für das jeweilige Arbeitspaket bzw. Teilprojekt werden nun in einem Diagramm eingetragen (vgl. Abb. 2-103). Abb. 2-103: Kosten-Trendanalyse (In Anlehnung an: Fiedler [Controlling] 185) Die Kosten-Trendanalyse lässt sich folgendermaßen interpretieren:  Ein waagrechter Verlauf deutet auf die Einhaltung der ursprünglich geplanten Kosten hin.  Ein ansteigender Verlauf zeigt die Überschreitung der ursprünglich geplanten Kosten an.  Ein fallender Verlauf ist ein Indikator für eine mögliche Unterschreitung der ursprünglich geplanten Kosten. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100 200 300 400 600 700 800 500 Aktuelle Berichtstermine Geplante Kosten in TEUR 900 Planung Planung Analyse Analyse Entwurf Entwurf Projektkontrolle 31 Ergibt sich bei der Mehrzahl der Arbeitspakete eine Tendenz zur Überschreitung der ursprünglich geplanten Kosten, ist eine Analyse der Ursachen dieser Abweichungen von Nöten. Beispielsweise könnten methodische Schwächen bei der Kostenplanung identifiziert werden, die durch entsprechende Schulungen beseitigt werden könnten. Im Anschluss an die Darstellung der bekanntesten grundlegenden Methoden zur Kostenkontrolle werden wir nun auf die Besonderheiten der Kontrolle im Zuge unseres Modells der „Integrierten Projektkostenrechnung“ eingehen, deren Grundaufbau und deren Planungskomponente wir in Abschnitt 6.9.3 (UTB-Buch „Projektmanagement“) erläutert haben. 2.3.5 Kontrolle in der „Integrierten Projektkostenrechnung“ Die „Integrierte Projektkostenrechnung“ besteht aus den drei methodischen Bausteinen:  Prozesskostenrechnung  Life Cycle Costing  Target Costing Die Prozesskostenrechnung soll eine möglichst verursachungsgerechte Zurechnung der Kosten der indirekten Leistungsbereiche ermöglichen, das Life Cycle Costing lenkt den Fokus auf die Berücksichtigung der Kosten und Erlöse über die gesamte Laufzeit des Projektes hinweg und durch das Target Costing werden die Preisvorstellungen des Kunden besonders in den frühen Projektphasen explizit berücksichtigt. Insbesondere das Life Cycle Costing und das Target Costing werden zu den Instrumenten des Kostenmanagements gezählt. Bei der Kombination dieser Methoden steht die Gestaltung der Kostenstrukturen aus langfristiger Sicht und aus der Perspektive des Marktes im Vordergrund. Beide Instrumente spielen gerade in den frühen Projektphasen eine wichtige Rolle, in denen erfahrungsgemäß die Kosten für den gesamten Lebenszyklus des Projektes zum Großteil festgelegt werden. Auch die Prozesskostenrechnung kann in dieser Richtung eingesetzt werden. Ein sinnvolles Kostenmanagement in der Produktentwicklung muss die Entwicklung marktgerechter und kostengünstiger Produkte sowie die Schaffung von kosteneffizienten Entwicklungsprozessen fokussieren (vgl. Ehrlenspiel/ Kiewert/ Lindemann [Kostenmanagement] 19ff.)]. Wie wirkt sich dieser Kostenmanagement-Gedanke nun in der Kostenkontrolle aus? 32 Projektkontrolle Zum einen verändert sich der Charakter der Kontrolle: Die genauen Kostenziele, die bereits in den frühen Projektphasen festgelegt werden, ermöglichen eine projektbegleitende Kontrolle mit einem neuen Detailliertheitsgrad und einem doppelten Schwerpunkt auf „Soll-Ist“- und „Soll-Wird“-Vergleichen. Zudem verlangt das Kostenmanagement eine möglichst zeitnahe Erfassung der Kosten im Zuge der anzuwendenden Methoden. Diese Methoden können daher im Vergleich zur traditionellen Kostenrechnung erheblich zu einer erhöhten Kostentransparenz beitragen. Zum anderen gilt es, die Struktur und praktische Vorgehensweise der Kostenkontrolle auf die angewandten Instrumente hin anzupassen. Beschäftigen wir uns zunächst mit dem grundlegenden Charakter der Kostenkontrolle in der „Integrierten Projektkostenrechnung“. 2.3.5.1 Charakter der Kostenkontrolle Die Anwendung des Target Costing führt zu einer Verschiebung des Fokus von einer reinen „Soll-Ist“- Kontrolle zum Ende der Entwicklung bzw. zu Beginn der Produktion hin auf die frühen Projektphasen. In diesen Phasen sind die Kosten noch beeinflussbar. In Abb. 2-104 werden die unterschiedlichen Regelkreise im Zuge der traditionellen Kostenrechnung und des Target Costing gezeigt. Die Vorgehensweise des Target Costing ermöglicht eine schnelle Korrektur von Abweichungen. Bei der klassischen Kostenrechnung werden i.d.R. keine detaillierten Kostenziele für einzelne Komponenten festgelegt, so dass die Abweichungen erst wesentlich später sichtbar werden. Natürlich kann man an dieser Stelle einwenden, dass zum Projektmanagement auch eine Planung von Kosten in den einzelnen Projektphasen gehört, die i.d.R. zur Erreichung von Meilensteinen gemessen wird. Hierbei handelt es sich vorrangig um eine „Soll-Ist“-Betrachtung, d.h. „Habe ich tatsächlich die Kosten verursacht, die ich ursprünglich geplant habe“. Die Frage „Wie werden die Kostenstrukturen meines zukünftigen Projektergebnisses aussehen? “ steht nicht per se im Mittelpunkt des Projektmanagements, sondern eher die effiziente Abwicklung des Projektes an sich. Natürlich spielt sie zur Erreichung der bestehenden Kostenziele eine wichtige Rolle; daher ergänzt das Target Costing die Vorgehensweise im Projektmanagement sehr gut. Die Kombination kann zu einer zeitlichen Verkürzung des Projektes führen und sich auch in niedrigeren Entwicklungskosten niederschlagen, da Änderungskosten entfallen. Zudem wird die Gefahr von dramatischen Abweichungen stark reduziert. Projektkontrolle 33 Abb. 2-104: Steuerungsregelkreise bei der traditionellen Kostenrechnung und bei Anwendung des Target Costing (In Anlehnung an: Ehrlenspiel/ Kiewert/ Lindemann [Kostenmanagement] 51) In UTB-Buch „Projektmanagement“ Teil 2 Abschnitt 6.9.3.3 sind die Grundgedanken des Target Costing ausführlich beschrieben. Es handelt sich hierbei primär um den Prozess der Ableitung und Vereinbarung von Zielkosten pro Komponente. In Abb. 2-105 ist links ein erster Zyklus zu sehen, der durch das „Kneten“ der Kosten zur Gewinnung einer realistischen Zielgröße gekennzeichnet ist. Der zweite Zyklus dient der Verwirklichung der Kostenziele und beinhaltet verschiedene Maßnahmen zur Zielerreichung. a) langer Regelkreis b) kurze Regelkreise Anforderungen mit Zielkosten Konzept Zielkosten erreicht? ja Entwurf Zielkosten erreicht? ja Ausarbeitung ja Zielkosten erreicht? Produktion nein nein nein Marktforschung/ Kundenbefragung Anforderungen Konzept Entwurf Ausarbeitung Kosten zu hoch? nein Produktion ja Marktforschung/ Kundenbefragung Traditionelle Kostenrechnung Target Costing 34 Projektkontrolle Abb. 2-105: Zielkostenzyklen im Target Costing (In Anlehnung an: Schindler [Target Cost Management] 109) Anhand dieses zweiten Zyklusses wird deutlich, wie stark die Planung und die Kontrolle in diesem Zyklus miteinander verwoben sind: Auf Basis der vereinbarten Ziele werden zunächst Hauptkostensenkungsquellen auf ihre Einsatzfähigkeit im jeweiligen Fall untersucht. Beispielsweise können  Möglichkeiten zur sinnvollen Einbindung von Lieferanten geprüft,  eine Wertanalyse bzw. Wertgestaltung durchgeführt,  Kostenanalysen auf der Grundlage eines Benchmarkings vorgenommen oder  Veränderungspotenziale in den notwendigen Prozessen analysiert werden (zu den einzelnen Verfahren vgl. Bea/ Haas [Management] 353f. oder Coenenberg/ Fischer/ Günther [Kostenrechnung] 545ff.; eine Übersicht über weitere geeignete Verfahren findet sich bei Horváth/ Niemand/ Wolbold [Target Costing] 13ff.). Auf dieser Grundlage findet eine erneute Kostenplanung statt. Bei dieser Kostenplanung wird auch auf die Erkenntnisse aus der Zielkostenspaltung aus Zyklus I zurückgegriffen, insbesondere auf den Zielkostenindex und das Zielkostenkontrolldiagramm. Es steht dabei die Frage im Vordergrund, inwieweit sich Kosten und Nutzen der Komponente aus Kundensicht entsprechen (vgl. UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 217ff.). Zunächst erfolgt die Kosten- Zielkostenzyklus I Zielkostenzyklus II Zielkostenvereinbarung pro Komponente Zielkostenerreichung pro Komponente Vereinbarung Ziele „Kneten“ „Kneten“ Hauptkostensenkungsquellen Ermittlung Marktdaten Ableitung Zielgewinn Zielkostenspaltung Zielkostenverabschiedung Kostenplanung pro Komponente Prognose der Gesamtkosten Umsetzung der Planungen mit begleitenden Abweichungsanalysen Markt Produkt Projektkontrolle 35 planung auf der Ebene der einzelnen Komponente, anschließend werden diese Kostenplanungen zu einer Prognose für das gesamte Projekt aggregiert. An beiden Stellen kann sich noch Kostenverbesserungsbedarf ergeben, so dass ein erneutes „Kostenkneten“ notwendig wird und ein neuer Zyklus beginnt. Im Zuge der weiteren Projektplanung und -umsetzung konkretisieren sich die Kostenwerte, so dass die Planungen nun angepasst werden. Auch hier können weitere Zyklen ausgelöst werden, wenn es zu Abweichungen im Zuge der Realisierung kommt. Nun stellt sich die Frage, wie die Kostenkontrolle sowie die Steuerungsmaßnahmen konkret ausgestaltet sein sollten, wenn die „Integrierte Projektkostenrechnung“ angewendet wird. 2.3.5.2 Struktur und Vorgehensweise bei der Kostenkontrolle In der Kostenplanung im Rahmen der integrierten Projektkostenrechnung in Abschnitt 6.9.4 des UTB-Buchs „Projektmanagement“ sind wir davon ausgegangen, dass Projekte lebenszyklusorientiert betrachtet werden sollten. Die Kosten der einzelnen Arbeitspakete wurden daher nach Kostenarten und nach den verschiedenen Perioden aufgegliedert. Diese Aufgliederung muss in der Kontrolle entsprechend beibehalten werden, damit überhaupt sinnvolle Vergleiche möglich sind. Für die Projektkontrolle muss es zudem möglich sein, die von den Arbeitspaketverantwortlichen zurückgemeldeten Kostenwerte den einzelnen Komponenten zuzuordnen. Sollte eine Komponente auf mehrere Arbeitspakete aufgeteilt sein, so ist auf eine entsprechende Aggregation der Daten zu achten. Der nächste Schritt in der Kostenplanung besteht in der Berechnung der kalkulatorischen Zinsen. Dieser Arbeitsschritt ist notwendig, um den Ansatz dynamisieren zu können. Auch diese Annahmen aus der Planung müssen im Zuge der Kontrolle überprüft und ggf. angepasst werden. Zudem müssen die Prozesskostensätze, die der Planung zugrunde gelegt wurden, kontrolliert werden. Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn die Umgestaltung von Prozessen Teil der Maßnahmen zur Erreichung der Target Costs waren. Außerdem sollten bei der Kostenkontrolle alle Prämissen, die in die Planung eingeflossen waren, einer Kontrolle unterzogen werden. Es empfiehlt sich daher, jeden einzelnen Schritt der Planung nachzuvollziehen und zu überprüfen. Die Tabellen in Abschnitt 6.9.4.3 (UTB-Buch „Projektmanagement“) können schrittweise auf zugrunde liegende Prämissen überprüft werden. 36 Projektkontrolle Welche konkreten Steuerungsmaßnahmen sind nun aus diesem Modell der „Integrierten Projektkostenplanung“ abzuleiten? Als Ergebnis der gesamten Vorgehensweise in der Planung resultiert eine „aggregierte Zielkostenlücke“ bzw. ein „aggregierter Zielkostenpuffer“: Hierbei handelt es sich um einen Barwert, der sich durch die Dynamisierung des Target Costing ergibt. Liegt eine Zielkostenlücke vor, so sollten Kostenmanagement-Maßnahmen eingeleitet werden, wenn die geplanten Zielrenditen noch erreicht werden sollen. Bei einem Zielkostenpuffer gibt es noch Kostenspielräume, ohne die Zielrenditen zu gefährden. Bei der aggregierten Zielkostenlücke handelt es sich jedoch um einen Barwert, der zwar einen Eindruck vom Ausmaß der notwendigen Einsparungen ermöglicht, doch für die Ableitung konkreter Maßnahmen relativ abstrakt ist. Daher werden in einem letzten Schritt die Ausbringungsmengen in den Perioden der Marktphase einbezogen, um eine Zielkostenlücke bzw. einen Zielkostenpuffer pro Stück zu errechnen. Eine solche Zielkostenlücke ist wesentlich plastischer: Im Beispiel auf S. 238 des UTB-Buchs „Projektmanagement“ ist dem Projektteam nach der detaillierten Kostenplanung klar, dass es in den Produktionsperioden Zielkostenlücken in Höhe von ca. 84, 93 und 102 Euro pro Stück zu schließen hat, wenn das geplante Deckungsbudget voll durch das Projekt erwirtschaftet und zugleich der vorgesehene Return on Sales (ROS) in Höhe von 12% erreicht werden soll. Um eine Indikation für verbesserungswürdige Komponenten zu bekommen, an denen man mit Maßnahmen des Kostenmanagements ansetzen sollte, werden nun zunächst die relativen Kosten- und Nutzenanteile einander gegenübergestellt (vgl. UTB-Buch „Projektmanagement“ Teil 2 Abschnitt 6.9.3.3.2). Anschließend können verschiedene Maßnahmen initiiert werden, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten wirksam werden können. Hier einige Beispiele: (1) Das Projektteam untersucht die Möglichkeiten, ein günstigeres Material einzusetzen. Diese Einsparung wirkt sich auf die Materialkosten aus, die in den drei Produktionsperioden t 3 bis t 5 anfallen (vgl. Abb. 2-77 in UTB-Buch „Projektmanagement“ S. 230). (2) Das Projektteam bindet bereits in den frühen Phasen einen Spezialisten aus der Fertigung mit ein und entwickelt Vorschläge für Änderungen im vorgesehenen Produktionsprozess. Die Effizienzsteigerung, die sich dadurch ergibt, wirkt sich positiv auf die leistungsmengeninduzierten Fertigungsgemeinkosten in t 3 -t 5 aus. Projektkontrolle 37 (3) Obwohl die Zielkostenlücken jetzt rein rechnerisch in den drei Perioden der Marktphase anfallen, kann und sollte natürlich bereits früher mit den Einsparungsmaßnahmen angesetzt werden: Beispielsweise könnte ein höherer „Re-Use“, also ein vermehrter Einsatz von Komponenten, die bereits für andere Projekte entwickelt wurden, die Entwicklungskosten in t 1 und t 2 senken. Die Auswirkungen der Änderungen können in Form einer Differenzbetrachtung für die einzelnen Perioden ausgewiesen werden. Werden verschiedene Maßnahmen initiiert, die in unterschiedlichen Perioden wirken, so erscheint der Bezug auf die „aggregierte Zielkostenlücke“ sinnvoll: Die Auswirkungen werden in den verschiedenen Perioden geplant und auf t 0 abgezinst, damit sie trotz des unterschiedlichen zeitlichen Anfalls vergleichbar werden und sie der „aggregierten Zielkostenlücke“ gegenübergestellt werden können. So kann abgeschätzt werden, inwieweit die Zielkostenlücke durch die Maßnahmen geschlossen wird. Zudem kann bei diesen Optimierungen der Kostenmanagement-Gedanke des Life Cycle Costing einfließen: Anhand des Modells kann man beispielsweise prüfen, inwieweit es sinnvoll wäre, in den Perioden t 1 und t 2 in eine bestimmte qualitätssichernde Maßnahme zu investieren und damit die Garantiekosten in t 6 und t 7 zu senken. Bei diesem Schritt wird also der bestehende Projektkostenplan optimiert. Im weiteren Projektverlauf konkretisieren sich die Planungsdaten und die Planung wird entsprechend aktualisiert; die Abweichungen werden analysiert. Auch hier bieten sich Differenzbetrachtungen an. In der „Integrierten Projektkostenrechnung“ sind sowohl „Soll-Ist“als auch „Soll-Wird“-Kontrollen notwendig: Wurden die Kosten wie geplant realisiert und wie werden sich die Kosten aus heutiger Sicht entwickeln, d.h. ist unsere bisherige Planung bis zum Projektende aus heutiger Sicht noch realistisch? Bisher haben wir uns damit beschäftigt, wie die Erreichung von Kosten-, Leistungs- und Terminzielen kontrolliert werden kann. Dabei wurde immer eine dieser Dimensionen isoliert betrachtet. Allerdings ist die Kontrolle einer Dimension nicht immer aussagekräftig: Eine Kostenüberschreitung zu einem bestimmten Zeitpunkt kann beispielsweise dadurch verursacht sein, dass bestimmte Arbeiten vorgezogen wurden und somit eine höhere Leistung erbracht wurde, als dies bisher zu diesem Termin geplant war. Oder man ist laut Kostenkontrolle im Plan, es bestehen jedoch erhebliche Mängel in der Qualität der Arbeitsergebnisse, d.h. die Leistung entspricht nicht der ursprünglichen Planung. 38 Projektkontrolle Für einen umfassenden Einblick in den Status des Projektes ist daher eine kombinierte Betrachtung von geplanter und tatsächlicher Leistung zu geplanten und tatsächlichen Kosten im vorgesehenen Zeitplan. Eine solche kombinierte Betrachtung steht im Mittelpunkt der Earned-Value-Technik. 3 Ganzheitliche Kontrolle mit Hilfe der Earned Value- Technik Die Earned Value-Technik, auch Earned Value-Analyse, Fertigstellungswert- Analyse oder Arbeitswertmethode genannt, ermöglicht ein differenziertes Bild vom aktuellen Stand eines Projektes in Bezug auf Kosten- und Leistungsabweichungen zu einem bestimmten Zeitpunkt. Zudem enthält sie eine Prognose der Zielerreichung zum Endtermin. Grundbegriffe der Earned Value-Technik 3.1 Für eine Earned-Value-Analyse sind drei Kostengrößen von Bedeutung:  Plankosten (Budgeted Cost of Work Scheduled, BCWS): Geplante Kosten für die Planleistung laut Terminplan  Istkosten (Actual Cost of Work Performed, ACWP): Tatsächliche Istkosten für die tatsächliche Istleistung zum Stichtag  Sollkosten (Budgeted Cost of Work Performed, BCWP oder auch Earned Value): Geplante Kosten für die tatsächliche Istleistung zum Stichtag Mit Hilfe der Sollkosten wird die Gesamtabweichung „Istkosten - Plankosten“ aufgespalten in  eine Kostenabweichung (Cost Variance) „Istkosten - Sollkosten“, die als Maßstab für die Wirtschaftlichkeit der Projektdurchführung herangezogen werden kann und  eine Leistungsabweichung (Schedule Variance) „Sollkosten - Plankosten“, die angibt, inwieweit die geplanten Leistungsziele zum Stichtag erreicht wurden. In Abb. 2-106 sind die drei Kostenkurven sowie die Kostenabweichung (K) und Leistungsabweichung (L) dargestellt. Projektkontrolle 39 Abb. 2-106: Kurven und Abweichungen in einer Earned Value-Analyse Zudem ist noch eine Terminabweichung (T) erfasst: Sie ergibt sich als Differenz zwischen dem Stichtag und dem Punkt auf der Plankostenkurve, der angibt, für wann die momentane Istleistung ursprünglich geplant gewesen wäre. Vorgehensweise bei der Earned Value-Technik 3.2 Eine Earned Value-Analyse umfasst folgende Schritte:  Eintragung der kumulierten Plankosten  Erfassung der Istkosten und Eintragung in das Earned Value-Diagramm  Erfassung der Sollkosten und Eintragung in das Earned Value-Diagramm  Interpretation der Ergebnisse  Prognose der weiteren Entwicklung  Einleiten und Verfolgen von Steuerungsmaßnahmen (1) Eintragung der kumulierten Plankosten Die Plankostenkurve in Abb. 2-106 ist optisch hervorgehoben, da sie den ursprünglichen Plan darstellt, der als Grundlage für die Einschätzung des aktuellen Status dient. Dieses geplante Budget für die zu erledigende Arbeit sollte Start Stichtag Planende Zeit 30 45 60 100 Kosten (K) in TEuro Plankosten Plankosten für Planleistung Sollkosten Istkosten T L K 40 Projektkontrolle i.d.R. im laufenden Projekt möglichst nur bei Veränderungen der Projektziele angepasst werden. An dieser Stelle sieht man deutlich, dass die Kosten des Projektes in der Earned Value-Analyse auch als Maß für die Leistung in Form des geplanten Aufwands zur Erledigung einer Aufgabe herangezogen werden. Oftmals wird bei den Plankosten ein S-förmiger Verlauf der Kurve unterstellt (vgl. Abschnitt 2.3.2ff.). (2) Erfassung der Istkosten und Eintragung in das Earned Value- Diagramm Zum vereinbarten Stichtag werden die Istkosten erfasst. Sie spiegeln den gesamten Arbeitsaufwand wider, der bis zu diesem Stichtag in das Projekt eingebracht wurde. Mit Hilfe der Werte, die zu anderen Stichtagen bereits erhoben wurden, ergibt sich hier die Istkostenkurve. (3) Erfassung der Sollkosten und Eintragung in das Earned Value- Diagramm Dieser Arbeitsschritt findet ebenfalls zum vereinbarten Stichtag statt: Zunächst sind hier die Fertigstellungsgrade der einzelnen Arbeitspakete zu schätzen (vgl. Abschnitt 8.2.1). Diese Leistungen werden dann mit Plankosten bewertet. Auch hier können die Eintragungen älteren Datums für die Erstellung einer Kurve genutzt werden. (4) Interpretation der Ergebnisse Betrachten wir zur Illustration das Earned Value-Diagramm in Abb. 2-106: (a) Leistungsabweichung Zum Stichtag liegt die Sollkostenkurve unterhalb der Plankostenkurve. Es ist also eine Leistungsabweichung erkennbar: Nehmen wir an, wir hätten zum Stichtag Sollkosten in Höhe von 30 TEuro und Plankosten in Höhe von 45 TEuro, dann ergibt sich als absolute Leistungsabweichung (L): Im Beispiel: L absolut = 30 - 45 = -15 Ein negativer Wert der Leistungsabweichung zeigt an, dass weniger geleistet wurde als ursprünglich geplant. Diese Leistungsabweichung kann auch prozentual dargestellt werden: L absolut = Sollkosten - Plankosten Projektkontrolle 41 Im Beispiel: L in % = (-15 / 45) · 100 = -33,3% Die tatsächliche Leistung liegt also um 33,3% unter der geplanten Leistung. Man könnte hier auch einen sog. Leistungsindex (auch Leistungsverzögerungsindex oder Schedule Performance Index, SPI) bilden, um zu berechnen, wie viel Prozent der Arbeit momentan im Vergleich zum Plan fertig gestellt wurden (vgl. Fiedler [Controlling] 193f.): Im Bespiel: Leistungsindex SPI = 30 / 45 = 0,667 Bei einem Leistungsindex unter 1 hat man weniger Arbeit erledigt als ursprünglich geplant und hinkt somit der Zeitplanung hinterher, bei einem Leistungsindex über 1 wurde mehr Arbeit im Vergleich zum Plan geschafft, man liegt also vor dem Zeitplan. (b) Kostenabweichung Nun sollten wir diese Feststellung mit der Kostensituation in Zusammenhang bringen und die Kostenabweichung näher untersuchen: Die Istkosten liegen zum Stichtag bei 60 TEuro. Die absolute Kostenabweichung beträgt somit Im Beispiel: K absolut = 60 - 30 = 30 Die Kosten liegen also 30 TEuro über den Kosten, die für die erbrachte Istleistung geplant gewesen wären. Auch diese Abweichung kann prozentual dargestellt werden: 100 Plankosten absolut ΔL % in ΔL   K absolut = Istkosten - Sollkosten Plankosten Sollkosten SPI ndex Leistungsi  42 Projektkontrolle Im Beispiel: K in %= (30 / 30) · 100 = 100% Das Projekt überschreitet das vorgesehene Budget für die erledigte Arbeit um 100%. Auch für die Kosten kann ein Index berechnet werden: Der Kostenindex (auch Wirtschaftlichkeitsfaktor oder Cost Performance Index, CPI) ist ein wichtiges Maß für die Effizienz der Projektabwicklung. Im Beispiel: Kostenindex CPI = 60 / 30 = 2 Das Projekt hat doppelt so viel Aufwand benötigt wie ursprünglich geplant, die Kosteneffizienz des Projektes ist daher absolut ungenügend. Bei Werten unter 1 sind die Kosten niedriger, bei Werten über 1 sind sie höher als geplant. In der Literatur werden die Formeln auch oftmals gedreht, so dass die absolute Kostenabweichung als „Sollkosten - Istkosten“ und der Kostenindex als „Sollkosten / Istkosten“ definiert werden. In diesem Fall verändern sich die Interpretation der Kennzahlen und auch die Formeln für die Prognose entsprechend. Kommen wir zurück zu unserem Beispielsprojekt: Zum Stichtag zeigt sich also, dass das Projekt aktuell teurer ist als ursprünglich angenommen und auch noch hinter dem Zeitplan liegt. Hier stellt sich natürlich sofort die Frage, worauf diese Abweichungen zurückgeführt werden können, z.B. auf  eine schleichende Erhöhung der Anforderungen an das Projektergebnis,  unerfahrene Teammitglieder, deren Schätzungen noch nicht realistisch waren, oder auch fehlendes Know how in der Umsetzung,  Schwierigkeiten im Projektteam, wie beispielsweise niedrige Motivation, Komplikationen in der Zusammenarbeit. Nach einer Analyse der Ursachen der Abweichungen gilt es, Lösungen für die zugrunde liegenden Probleme zu suchen und sie entsprechend umzusetzen. 100 Sollkosten absolut ΔK % in ΔK   Kostenindex CPI = Istkosten Sollkosten Projektkontrolle 43 (5) Prognose der weiteren Entwicklung Auf der Grundlage der Ist-, Plan- und Sollkosten zu verschiedenen Stichtagen kann man eine Vorhersage der weiteren Entwicklung ableiten. Es können verschiedene Kennzahlen ermittelt werden: (a) Voraussichtliche Gesamtdauer (Time Estimate at Completion): Diese Formel kann nur dann eine sinnvolle grobe Schätzung des Fertigstellungstermins ergeben, wenn davon ausgegangen werden kann, dass sich der bisherige Trend fortsetzt (lineare Prognose). In unserem Beispiel wurden für das Projekt ursprünglich 12 Monate angesetzt. Somit ergibt sich zum Stichtag folgende Schätzung der voraussichtlichen Gesamtdauer: 18 667 , 0 12 EAC t   Es ist also davon auszugehen, dass sich das Projekt um 6 Monate auf insgesamt 18 Monate verlängern könnte, wenn der Trend anhält und keine Gegenmaßnahmen eingeleitet würden. Allerdings sollte diese Schätzung immer mit anderen Schätzungen abgeglichen werden, die sich z.B. aus dem Netzplan ergeben, um Abhängigkeiten zu berücksichtigen, die innerhalb der Earned Value-Analyse nicht betrachtet werden. (b) Voraussichtliche Gesamtkosten (Cost at Completion oder auch Estimate at Completion): Auch bei dieser Schätzung wird der Trend aus der Vergangenheit extrapoliert, d.h. man geht davon aus, dass die bisherige Entwicklung weiterhin anhält (linearer Verlauf). Kann davon nicht ausgegangen werden, so sollte die noch zu erbringende Leistung geschätzt und erneut der damit verbundene Aufwand mit Kosten bewertet werden. Sollte sich die Abweichung lediglich aus einem Arbeitspaket ergeben und der Projektleiter erwartet keine weiteren Abweichun-       Plankosten Sollkosten Plandauer Gesamte SPI ndex Leistungsi Plandauer Gesamte t EAC Sollkosten Istkosten Plankosten Gesamte CPI x Kosteninde Plankosten Gesamte EAC      44 Projektkontrolle gen, so wäre auch eine additive Prognose denkbar, d.h. zu den bisherigen gesamten Plankosten wird die absolute Kostenabweichung zum Stichtag hinzugezählt. In unserem Projekt ist der Projektleiter bisher von Gesamtkosten in Höhe von 100 TEuro ausgegangen. Er befürchtet, dass die bisherige Kostenentwicklung sich auch in der Zukunft fortsetzen wird. Somit ergibt sich für die voraussichtlichen Gesamtkosten 200 2 100 EAC    Wahrscheinlich wird sich der Kostenblock also verdoppeln und 200 statt 100 TEuro betragen. Könnte er davon ausgehen, dass alle weiteren Arbeitspakete laufen, wie ursprünglich geplant, so könnte er eine additive Prognose durchführen: EAC = Geplante Gesamtkosten + K absolut = 100 + 30 = 130 Er würde dann von voraussichtlichen Gesamtkosten in Höhe von 130 TEuro ausgehen. (6) Einleiten und Verfolgen von Steuerungsmaßnahmen Bei Abweichungen kann man entweder den Plan ändern, d.h. die Abweichung akzeptieren, oder Maßnahmen zur Korrektur einleiten. Möglichkeiten zur Kostensenkung wurden im Abschnitt 8.2.3.5 im Rahmen der „Integrierten Projektkostenrechnung“ skizziert. Zudem kann man beispielsweise versuchen, die höheren Kosten an den Kunden weiterzugeben, insbesondere wenn sie auf umfassende Änderungswünsche von seiner Seite zurückzuführen sind (vgl. Nachforderungsmanagement in Abschnitt 7.5.2). Hinkt die Leistung dem Plan hinterher, so kann der Ressourceneinsatz erhöht werden, z.B. in Form von Überstunden oder einer Erhöhung des Know hows durch eine Zusatzausbildung von Mitarbeitern. Weitere Möglichkeiten zur Beschleunigung finden sich in Abschnitt 6.6.2.3.3 im Rahmen der Ausführungen zur Optimierung der Planung im Netzplan. Grundsätzlich ist bei allen Beschleunigungsmaßnahmen zu beachten, dass sie in der Mehrzahl der Fälle mit entsprechenden Kosten verbunden sind. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis einer Maßnahme ist daher in jedem Einzelfall abzuwägen (vgl. Patzak/ Rattay [Projektmanagement] 435ff.). Projektkontrolle 45 Kritische Würdigung der Earned Value-Technik 3.3 Die Earned Value-Analyse ermöglicht eine ganzheitliche und frühzeitige Kontrolle der drei Dimensionen „Kosten“, „Zeit“ und „Leistung“ in einem Projekt. Ein wichtiger Vorteil ist in der Nutzung als Visualisierungsinstrument zu sehen. Die Earned Value-Analyse stellt relativ hohe Anforderungen an den Projektleiter, die Arbeitspaketverantwortlichen und das Controllingsystem, denn die notwendigen Daten müssen regelmäßig und vollständig erhoben, ausgewertet und diskutiert werden. Die Einführung der Earned Value-Analyse in einer Organisation ist daher nicht trivial: Zunächst muss das Controllingsystem darauf ausgerichtet werden, die entsprechenden Daten aufzunehmen und zu verarbeiten. Zudem ist für eine erfolgreiche Einführung entsprechende Motivationsarbeit bei den Betroffenen zu leisten, insbesondere durch Schulungsmaßnahmen. Schelle spricht zwei Herausforderungen an, die bei der Anwendung der Earned Value-Technik bedacht werden sollten (vgl. Schelle [Projekte] 188): (1) Proportionalität von Leistung und Kosten In der Earned Value-Analyse wird die Leistung mit Hilfe von Kosten auf der Grundlage des geplanten Aufwands zur Erledigung einer Aufgabe „gemessen“. Hinter dieser Vorgehensweise steckt die Annahme, dass Kosten und Leistung sich proportional entwickeln. Will man die Earned Value- Analyse anwenden, so muss das Projekt daher daraufhin geprüft werden, ob diese Prämisse zutrifft. (2) Häufige Planrevisionen Was passiert, wenn die Plankostenschätzung im Projektverlauf häufig revidiert wird? Die Hintergründe für Fehleinschätzungen können vielfältig sein; einige Problemfelder haben wir bereits im Zuge der Leistungskontrolle bei der Bestimmung des Fertigstellungsgrades diskutiert: Selbstüberschätzung aufgrund von fehlender Erfahrung oder durch das „Groupthink“- Phänomen, die menschliche Tendenz zu sozial erwünschten Antworten, aber auch ein rigider Umgang des Managements mit „schlechten Nachrichten“ können zu einer verzerrten Berichterstattung führen. Diese Herausforderung besteht jedoch nahezu bei allen Methoden zur Kontrolle und Steuerung von Projekten, denn sie sind untrennbar mit dem Charakter von Projektarbeit verbunden: Die einzelnen Mitarbeiter bearbeiten eigenverantwortlich bestimmte Arbeitspakete und sind somit auch die Experten für die Schätzungen. Eine ausgeprägte Fremdkontrolle hat in dieser Arbeitsform wenig Platz, stattdessen benötigen die Verantwortlichen Motivation zur Selbstkon- 46 Projektkontrolle trolle. Selbst die differenzierteste Methode zur Kontrolle ist darauf angewiesen, dass die Mitarbeiter möglichst ehrlich und offen mit ihren Schätzungen umgehen - und dies liegt zum Großteil an der herrschenden Unternehmens- und Projektkultur. Für einen sinnvollen Umgang mit Methoden zur Projektkontrolle und -steuerung sind daher meistens unterstützende Maßnahmen der Organisationsentwicklung notwendig, sowohl für die Projektmitarbeiter als auch für die Führungskräfte. Literaturverzeichnis Amram, M. u. N. 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Stichwortverzeichnis 0/ 50/ 100%-Methode 14, 17 Balkenplan 20, 22 Durchführungskontrolle 9 Earned Value-Diagramm 39 Earned Value-Technik 38 Gold Plating 16 Gruppendynamik 24 kalkulatorische Zinsen 35 Kontrolle 7 Kontrolltechniken 11 Kostenanalyse 34 Kostenindex 42 Kostenkontrolle 25 Leistungskontrolle 12 Leistungsschätzung 14 Life Cycle Costing 31, 37 magisches Dreieck der Projektsteuerung 9 Maßnahmenplanung 12 Meilensteinmethode 14, 17 Meilenstein-Trendanalyse 23 Methoden der Kostenkontrolle 26 Netzplan 20, 22 Plan-/ Ist-Vergleich 27 Prämissenkontrolle 9 Prozesskostenrechnung 31 Prozesskostensätze 35 Regelkreis 8 Risikomanagement 19 Soll-Ist-Kontrolle 8 subjektive Leistungsschätzung 14 Target Costing 31, 32 Teilprozesse 11 Terminkontrolle 19 Terminliste 20 Time Estimate at Completion 43 Trenddiagramm 29 Trendwende 24 Unternehmens- und Projektkultur 46 Wertanalyse 34 Wirtschaftlichkeit 25 Zieldimensionen 10 Zielkostenlücke 36 Zielkostenpuffer 36