<?page no="0"?> Projektmanagement konkret Franz Xaver Bea Steffen Scheurer Sabine Hesselmann <?page no="2"?> Franz Xaver Bea Steffen Scheurer Sabine Hesselmann Unternehmensentwicklung durch Projekte Projektmanagement konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz und München <?page no="3"?> Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86 49 6-041-1 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013 Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Einbandmotiv: istockphoto.com, Empato UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="4"?> Inhaltsverzeichnis 1 - Theoretische Grundlagen der Unternehmensentwicklung ..................... 7 - 1.1 Wandel als Bedingung und Ziel der strategischen Unternehmensentwicklung ...................................................................................................... 7 - 1.2 Modelle der Unternehmensentwicklung ..................................................... 9 - 1.2.1 - Gestaltungsorientierte Modelle ......................................................... 9 - 1.2.2 - Evolutionäre Modelle ....................................................................... 22 - 2 - Gestaltungsempfehlungen für ein Management durch Projekte ......... 35 - Literaturverzeichnis ................................................................................................. 41 Stichwortverzeichnis ................................................................................................ 57 - <?page no="5"?> Einordnung der Unternehmensentwicklung durch Projekte im gesamten Projektmanagement Grundlagen des Managements durch Projekte Unternehmensentwicklung durch Projekte Wertsteigerung durch Projekte Multiprojektmanagement <?page no="6"?> Vorbemerkung Hier werden wir uns mit den Zusammenhängen zwischen Projektmanagement und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens beschäftigen. Die strategische Ausrichtung und somit die langfristige Unternehmensentwicklung ist das zentrale Thema des Strategischen Managements: „Das Strategische Management befasst sich mit der zielorientierten Gestaltung von Unternehmen unter strategischen, d.h. langfristigen, globalen, umweltbezogenen und entwicklungsorientierten Aspekten“ (Bea/ Haas [Management] 22). Wissenschaftler haben sich aus unterschiedlichen Perspektiven mit der Frage beschäftigt, inwieweit eine solche zielorientierte Gestaltung des Unternehmens möglich ist und wie sie konkret aussehen sollte. Wenn wir uns also der Frage zuwenden wollen, welche Rolle das Projektmanagement bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens spielen kann und soll, ist es sinnvoll, verschiedene Ansätze zur Unternehmensentwicklung zu betrachten. Wir werden uns hier auf Ansätze beschränken, die aus unserer Sicht einen direkten Bezug zum Management durch Projekte haben: Die gestaltungsorientierten und die evolutionären Modelle der Unternehmensentwicklung. Auf der Grundlage der wichtigsten Aussagen dieser Ansätze lassen sich Gestaltungsempfehlungen ableiten, die sich sowohl auf die Inhalte als auch auf die Methoden des Managements durch Projekte beziehen. 1 Theoretische Grundlagen der Unternehmensentwicklung Wandel als Bedingung und Ziel der strategischen 1.1 Unternehmensentwicklung Wie bereits in Teil 1 unter dem Stichwort der Megatrends aufgezeigt, steht in einer Vielzahl von neueren wissenschaftlichen Untersuchungen der Wandel des unternehmerischen Umfeldes im Mittelpunkt der Betrachtung. In Summe führen die Entwicklungen zunehmend zu einer weltweiten Vernetzung von Wirtschaft und Gesellschaft und so zu immer komplexeren gesellschaftlichen, politischen und ökonomischen Wechselwirkungen. Dies führt zugleich zu einer sich immer schneller wandelnden Welt in allen Lebensbereichen, damit natürlich auch zu einem schnelleren unternehmerischen Wandel (vgl. exemplarisch Bea/ Haas [Management] 6ff.; Haas [Entwicklungsfähigkeit] 11ff.; noch umfassender Gagsch [Wandlungsfähigkeit]). <?page no="7"?> 8 Unternehmensentwicklung durch Projekte Aus diesen Entwicklungen lässt sich eine Vielzahl von strategischen Anforderungen an Unternehmen ableiten (vgl. Haas [Entwicklungsfähigkeit]):  Die wechselseitigen Beziehungen zwischen Umwelt und Unternehmung müssen besser wahrgenommen, analysiert und möglichst frühzeitig in die unternehmerischen Entscheidungen mit einbezogen werden.  Komplexe Anpassungsprozesse an die veränderten, globalen Marktstrukturen werden notwendig.  Der Zeitbedarf für Unternehmensprozesse muss deutlich verkürzt werden.  Die Unternehmensprozesse müssen flexibel und v.a. kundenorientiert ausgerichtet werden.  Wissen aus unterschiedlichen Fachgebieten muss für die zunehmend vielfältiger werdenden Probleme kombiniert werden; dies gilt insbesondere für das in allen Branchen stetig wachsende Systemgeschäft.  Die Flexibilität und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens müssen erhöht werden. Vor dem Hintergrund dieser Anforderungen stellt sich natürlich die Frage, wie und mit welchen Methoden die Unternehmensführung auf diese strategischen Herausforderungen reagieren kann. Dies ist keine neue Fragestellung, wie ein Blick auf die Historie dieser Disziplin zeigt (vgl. zur Entwicklung der Disziplin Ansoff [Entwicklungsstand] 62ff.; Bea/ Haas [Management] 11ff.). Weitgehende Übereinstimmung besteht jedoch seit den Arbeiten von Ansoff darin, dass ein erfolgversprechendes Strategisches Management einen Fit zwischen dem Unternehmen und seinem Umfeld sowie einen Fit zwischen den unternehmensinternen Führungssubsystemen herzustellen hat. Wenn effektive Unternehmensführung in der Herstellung eines Fit zwischen Unternehmen und Umwelt und eines sich hierzu kohärent verhaltenden unternehmensinternen Fit besteht, sich die Umwelt jedoch ständig wandelt, muss das Management des Wandels oder anders ausgedrückt die Steuerung der Unternehmensentwicklung somit als die zentrale Herausforderung einer strategischen Unternehmensführung verstanden werden. Dabei muss Wandel keinesfalls nur als extern gegebene Nebenbedingung begriffen werden, die die Entwicklung eines Unternehmens dominiert. Wandel kann durchaus auch ein proaktiv, vom Unternehmen selbst anvisiertes Ziel sein (vgl. Gagsch [Wandlungsfähigkeit] 32). Eine geschlossene Theorie des Wandels lässt sich in der Literatur nicht finden; stattdessen existiert eine Reihe von Ansätzen, die sich mit unterschiedlichen Aspekten des Wandels bzw. der Entwicklung von Unternehmen befassen (vgl. Stetter [Unternehmensentwicklung] 14; Gagsch [Wandlungsfähigkeit] 25ff.). <?page no="8"?> Unternehmensentwicklung durch Projekte 9 Wenn also im Folgenden dargestellt werden soll, welche Rolle das Projektmanagement als Führungskonzeption im Rahmen der Unternehmensentwicklung spielen kann, muss zunächst an den Modellen der Unternehmensentwicklung angeknüpft werden. Anhand dieser Modelle wird dann aufgezeigt, welche Gestaltungsempfehlungen im Umgang mit dem unternehmerischen Wandel gemacht werden und von welchen Faktoren eine überdurchschnittlich erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens abhängt. Modelle der Unternehmensentwicklung 1.2 Wir unterscheiden  gestaltungsorientierte Modelle der Unternehmensentwicklung  evolutionäre Modelle der Unternehmensentwicklung Diese Unterscheidung genügt, um die Bandbreite unterschiedlicher Gestaltungsempfehlungen im Umgang mit dem unternehmerischen Wandel darzustellen. Auf der Grundlage der wichtigsten Aussagen und der neueren Entwicklungen dieser Ansätze lassen sich Gestaltungsempfehlungen ableiten, die einen Brückenschlag zum Projektmanagement, verstanden als Führungskonzeption, nahelegen. 1.2.1 Gestaltungsorientierte Modelle Gestaltungsorientierte Modelle sehen die Entwicklung des Unternehmens als unmittelbare Folge von Gestaltungshandlungen. Die Unternehmensentwicklung wird folglich als Ergebnis eines formalen, rational planbaren und kontrollierbaren Steuerungsprozesses gesehen. Im Folgenden werden die zwei Gestaltungsansätze kurz skizziert, die in der aktuelleren Literatur im Vordergrund stehen. Beide Ansätze gehen zwar gleichermaßen von einer Gestaltbarkeit der Unternehmensentwicklung aus, schlagen dabei jedoch völlig unterschiedliche Gestaltungsschwerpunkte für das Management vor. Wir betrachten nun  den „Market-based View of Strategy“  den „Resource-based View of Strategy“ 1.2.1.1 Market-based View of Strategy Ausgangspunkt dieser Betrachtungsweise des Strategischen Managements ist das industrieökonomische „Structure-Conduct-Performance-Paradigma“. <?page no="9"?> 10 Unternehmensentwicklung durch Projekte Aus Sicht des „Structure-Conduct-Performance-Paradigmas“ ist der unternehmerische Erfolg eine Funktion der Marktbzw. Branchenstruktur sowie des auf diese Struktur abgestimmten Marktverhaltens des Unternehmens. Folglich kann ein Unternehmen dann mit einer dauerhaften strategiebezogenen Rendite rechnen, wenn es gelingt, in einer attraktiven Branche eine nachhaltig verteidigbare Wettbewerbsposition zu beziehen und diese aufrechtzuerhalten. Damit stellen sich natürlich die Fragen, was eine attraktive Branche ausmacht und wie eine nachhaltig verteidigbare Wettbewerbsposition in einer solchen Branche erreicht werden kann. An der Beantwortung dieser Fragen setzt Porter mit seiner Konzeption an. Er entwickelt sowohl ein Modell zur Analyse der Branchenstruktur als auch Vorschläge zu einer entsprechend abgestimmten strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Porter hat seine Konzeption in zwei Klassikern des Strategischen Managements vorgestellt: „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors“, New York 1980; „Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York 1985. Abb. 3-2: Die fünf die Branchenrentabilität bestimmenden Wettbewerbskräfte (Quelle: Porter [Wettbewerbsvorteile] 29) Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsstärke der Abnehmer Abnehmer Lieferanten Bedrohung durch neue Konkurrenten Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienste Potentielle neue Konkurrenten Ersatzprodukte Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsstärke der Abnehmer Abnehmer Lieferanten Bedrohung durch neue Konkurrenten Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienste Potentielle neue Konkurrenten Ersatzprodukte <?page no="10"?> Unternehmensentwicklung durch Projekte 11 Da mit zunehmender Attraktivität der Branche die Erfolgschancen des Unternehmens wachsen, besteht nach Porter die erste Aufgabe der wettbewerbsstrategisch sinnvollen Ausrichtung eines Unternehmens in der Analyse der Attraktivität der Branche, der das Unternehmen zuzurechnen ist. In Abb. 3-2 sind die Faktoren zu sehen, die nach Porter die Attraktivität einer Branche bestimmen. Nach der Analyse der Branchenattraktivität besteht die eigentliche Gestaltungsaufgabe in der Auswahl und Umsetzung der für die jeweilige Branchenstruktur geeigneten Wettbewerbsstrategie. Porter unterscheidet zwei grundlegende Basisstrategien für die Geschäftsbereichsebene:  Die Strategie der Kostenführerschaft Das Unternehmen verfolgt durch die Nutzung aller verfügbaren Quellen die Strategie der Erzielung eines Kostenvorsprungs vor den Konkurrenten in der Branche. Gelingt der nachhaltige Aufbau eines Kostenvorsprungs sowie die Durchsetzung von Preisen nahe am Branchendurchschnitt, schlägt sich dies in einem überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg nieder. Zugleich ergibt sich aus einer führenden Kostenposition gegenüber den Konkurrenten ein Wettbewerbsvorteil aufgrund des höheren Preissenkungsspielraums.  Die Strategie der Differenzierung Das Unternehmen verfolgt die Strategie, einmalige, nicht von den Konkurrenten imitierbare Leistungen innerhalb der Branche zu erbringen. Die Differenzierungsmöglichkeiten beziehen sich sowohl auf das Produkt als auch auf Dienstleistungen im Zusammenhang mit dem Produkt. Die Differenzierungsstrategie führt dann zu einem nachhaltigen und überdurchschnittlichen Erfolg, wenn sich die Differenzierungsmerkmale von denen der Konkurrenten unterscheiden und gleichzeitig die durch die Differenzierung erzielbaren höheren Preise unter den Zusatzkosten der Einmaligkeit liegen.  Nischenstrategie Beide Strategien können sowohl branchenweit als auch nur eingeschränkt auf ein bestimmtes Branchensegment - Porter spricht in diesem Zusammenhang von Nischenstrategie - zum Einsatz kommen. Welche der beiden Strategien zu wählen ist, hängt nach Porter entscheidend von der Struktur der Branche und damit von der Wettbewerbssituation in der Branche ab, in der das Unternehmen tätig ist. Somit ist eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensentwicklung aus dem Blickwinkel des „Market-based View of Strategy“ das Resultat von rational geplanten Gestaltungshandlungen, die sich primär an externen Strukturen ausrichten und sich v.a. in erfolgsversprechenden Produkt-/ Marktkombinationen manifestieren. <?page no="11"?> 12 Unternehmensentwicklung durch Projekte Der Erfolg der Unternehmensentwicklung zeigt sich in der Erzielung einer nachhaltigen Rendite und wird damit in rein monetären Größen ausgedrückt. 1.2.1.2 Resource-based View of Strategy Der starken Betonung externer Marktstrukturen zur Erklärung des Unternehmenserfolges setzen eine Vielzahl von Autoren mit ihrem „Resource-Conduct- Performance-Paradigma“ eine Antithese entgegen. Nach dem „Resource-Conduct-Performance-Paradigma“ ergibt sich der Unternehmenserfolg nicht primär aus der Marktattraktivität, sondern vielmehr aus den spezifischen Ressourcen eines Unternehmens und aus den mit diesen Ressourcen abgestimmten wettbewerbsstrategischen Verhaltensweisen. Diese Autoren sehen also die Gestaltungsaufgabe des Managements im Aufbau von besonderen Unternehmensressourcen, um sich so langfristig von anderen Unternehmen durch besondere organisationale Fähigkeiten abzuheben. Dabei wird angenommen, dass sich die so aufgebauten besonderen Unternehmensfähigkeiten auch in einem überdurchschnittlichen unternehmerischen Erfolg niederschlagen. Hierbei geht es somit immer um Ressourcen, die an einzelne Unternehmen gebunden sind. Bei diesen Ressourcen kann es sich ebenso um greifbare wie auch um nicht greifbare Aktiva des Unternehmens handeln. (1) Tangible und intangible Assets Hall ([intangible resources] 136ff.) unterscheidet „tangible assets“ und „intangible assets“ (vgl. Abb. 3-3).  „tangible assets“ Unter „tangible assets“ sind alle greifbaren Ressourcen zu verstehen. Es kann sich z.B. um Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen, die Verfügbarkeit von Basistechnologien oder/ und von Fertigungstechnologien handeln. Darüber hinaus zählen hierzu auch andere Faktoren wie Grundbesitz, Fertigungskapazitäten oder Mitarbeiter. Diese Ressourcen sind i.d.R. auf Faktormärkten handelbar.  „intangible assets“ Unter den „intangible assets“ sind alle nicht greifbaren Ressourcen zu verstehen. Diese sind entweder nicht objektiv erfassbar oder es gibt keine eindeutig definierten Eigentumsrechte an diesen Ressourcen. In jedem Fall können diese Ressourcen i.d.R. deshalb auch nicht auf Faktormärkten ge- <?page no="12"?> Unternehmensentwicklung durch Projekte 13 Abb. 3-3: Arten von Ressourcen (In Anlehnung an: Hall [intangible resources] 136ff.) handelt werden. In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Beispielen für „intangible assets“: Der Ruf des Unternehmens und seiner Produkte, die Kundenloyalität, die Mitarbeitertreue, organisationale Kompetenzen oder organisationale Routinen, Wissen, Teamfähigkeiten oder die Unternehmenskultur. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen v.a. durch Ressourcen, die nicht auf Faktormärkten handelbar sind und folglich von den Unternehmen zeitintensiv selbst aufgebaut werden müssen (vgl. Rasche [Wettbewerbsvorteile] 55ff.). Mit der nachhaltigen Erzielung überdurchschnittlicher Gewinne kann ein Unternehmen dann rechnen, wenn es gelingt, eine einzigartige Ressourcenbasis zu schaffen, die das Unternehmen zu besonderen Marktleistungen befähigt und die zugleich gegenüber den Nachahmerversuchen der Konkurrenz nachhaltig verteidigungsfähig ist. (2) Kernkompetenzen Hamel/ Prahalad haben die bislang geschilderten theoretischen Grundlagen in ein praktisch anwendbares Managementkonzept eingearbeitet. Sie führen eine lang- Unter “tangible assets” sind alle greifbaren Ressourcen zu verstehen, die i.d.R. auf Faktormärkten handelbar sind Arten von Ressourcen Unter “intangible assets” sind alle nicht greifbaren Ressourcen zu verstehen. Diese sind entweder nicht objektiv erfassbar oder es gibt keine eindeutig definierten Eigentumsrechte an diesen Ressourcen. In jedem Fall können diese Ressourcen i.d.R. deshalb auch nicht auf Faktormärkten gehandelt werden intangible assets tangible assets • Forschungs- und Entwicklungskompetenz • Beherrschung von Basistechnologien oder/ und von Fertigungstechnologien • Grundbesitz • Fertigungskapazitäten • Mitarbeiter • ... • Ruf des Unternehmens • Ruf der Unternehmensprodukte • Kundenbeziehung und Kundenloyalität • Mitarbeitertreue • organisationale Kompetenzen oder organisationale Routinen • Wissen • Teamfähigkeiten • Unternehmenskultur • ... Unter “tangible assets” sind alle greifbaren Ressourcen zu verstehen, die i.d.R. auf Faktormärkten handelbar sind Arten von Ressourcen Unter “intangible assets” sind alle nicht greifbaren Ressourcen zu verstehen. Diese sind entweder nicht objektiv erfassbar oder es gibt keine eindeutig definierten Eigentumsrechte an diesen Ressourcen. In jedem Fall können diese Ressourcen i.d.R. deshalb auch nicht auf Faktormärkten gehandelt werden intangible assets tangible assets • Forschungs- und Entwicklungskompetenz • Beherrschung von Basistechnologien oder/ und von Fertigungstechnologien • Grundbesitz • Fertigungskapazitäten • Mitarbeiter • ... • Ruf des Unternehmens • Ruf der Unternehmensprodukte • Kundenbeziehung und Kundenloyalität • Mitarbeitertreue • organisationale Kompetenzen oder organisationale Routinen • Wissen • Teamfähigkeiten • Unternehmenskultur • ... <?page no="13"?> 14 Unternehmensentwicklung durch Projekte fristig erfolgreiche Unternehmensentwicklung auf die Schaffung einzigartiger Ressourcen im Unternehmen und deren besondere Kombination zu Kernkompetenzen zurück. Kernkompetenzen zeichnen sich aus Sicht dieser Autoren durch folgende Merkmale aus (vgl. Hamel/ Prahalad [Competing] 224ff.):  Kernkompetenzen müssen zu den von den Kunden wahrgenommenen Vorzügen des Endproduktes erheblich beitragen.  Kernkompetenzen müssen einzigartig sein und sich von den Kompetenzen der Wettbewerber nachhaltig abheben. Zudem dürfen Kernkompetenzen von Konkurrenten nur schwer imitierbar sein.  Kernkompetenzen müssen das Unternehmen dazu befähigen, neue Marktperspektiven über das Angebot neuer Produkte und Dienstleistungen auf dem vorhandenen Markt zu gewinnen oder einen Zugang zu neuen Märkten zu schaffen. Hamel/ Prahalad unterstellen gemäß der ressourcenorientierten Sichtweise, dass durch den Aufbau von Kernkompetenzen unternehmensinterne Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz geschaffen werden können, die eine nachhaltigere Wirkung erzielen als rein marktbezogene Wettbewerbsvorteile. Abb. 3-4 stellt die grundlegenden Aussagen des Ansatzes übersichtlich dar. Abb. 3-4: Schritte der Unternehmensentwicklung nach Hamel/ Prahalad Dieser grundlegend von der marktorientierten Sichtweise des industrieökonomischen Ansatzes abweichende Blickwinkel hat natürlich auch Konsequenzen im Hinblick auf die strategische Steuerung des Unternehmens. Die beiden Autoren schlagen vor, die an strategischen Geschäftseinheiten ausgerichtete Strategieformulierung, die aus industrieökonomischer Sicht grundlegend für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ist, aufzugeben und statt- Schritte der Unternehmensentwicklung Auswahl und Entwicklung von Ressourcen Wettbewerbsvorteil durch Einzigartigkeit der Kernkompetenzen Kombination dieser Ressourcen zu Kernkompetenzen Nachhaltige und überdurchschnittliche Erfolge und Steigerung des Unternehmenswertes <?page no="14"?> Unternehmensentwicklung durch Projekte 15 dessen die Unternehmung neu, und zwar entlang der Kernkompetenzen, zu betrachten (vgl. Abb. 3-5). Abb. 3-5: Competencies: the roots of competitiveness (Quelle: Prahalad/ Hamel [Core Competence] 239) Wettbewerb findet sowohl auf der Ebene der Kernkompetenzen, der Kernprodukte und schlussendlich auch auf der Ebene der Endprodukte statt. Eine langfristige Erfolgssicherung ergibt sich nun aber nicht allein durch eine herausragende Produkt-/ Marktposition, sondern vielmehr durch den Aufbau und die Nutzung von Kernkompetenzen. Deshalb konzentrieren sich Hamel/ Prahalad ([Competing] 175ff.). bei der Ableitung von strategischen Gestaltungsempfehlungen v.a. auf den Aufbau und die Nutzung, insbesondere auch auf ein „leveraging“ der Unternehmensressourcen. Dieses Ressourcenleveraging soll zu einer nachhaltig verteidigbaren Wettbewerbsposition des Unternehmens und damit letztlich zu überdurchschnittlichen Gewinnen führen Während dieser Ansatz insgesamt stark an technologisch orientierten Kernkompetenzen ausgerichtet ist, gewinnt mittlerweile innerhalb der ressourcenorientierten Literatur die inhaltlich weiter gefasste Diskussion um „organizational capabilities“ breiteren Raum. (3) Wissen Unter „organizational capabilities“ werden organisationale Fähigkeiten, wie z.B. strukturelle Flexibilität oder Lernfähigkeit verstanden. Diese Fähigkeiten 1 2 3 Business 1 4 5 6 Business 2 7 8 9 Business 3 10 11 12 Business 4 Core product 2 Core product 1 Competence 1 Competence 2 Competence 3 Competence 4 End products 1 2 3 Business 1 1 2 3 Business 1 4 5 6 Business 2 7 8 9 Business 3 10 11 12 Business 4 Core product 2 Core product 1 Competence 1 Competence 2 Competence 3 Competence 4 End products <?page no="15"?> 16 Unternehmensentwicklung durch Projekte schlagen sich in organisationalen Routinen nieder und werden so zwar zu Wissen der Organisation, allerdings jedoch zu „tacit knowledge“. „Tacit knowledge“ ist das Wissen, das in einer Organisation zwar implizit vorhanden ist - „man weiß, wie das geht“ - ohne dass dieses Wissen in Organisationshandbüchern oder in sonstigen Regelwerken explizit niedergeschrieben ist. Damit werden über eine solche Ressource „Wissen“ nachhaltig verteidigbare Wettbewerbsvorteile aufgebaut, handelt es sich dabei doch um eine besonders schwer imitierbare und übertragbare Ressource. Aus diesem Grunde hat sich sowohl im angelsächsischen als auch im deutschen Sprachraum zunehmend so etwas wie ein „Knowledge-based View“ bzw. ein wissensorientierter Ansatz der Unternehmensführung herausgebildet. Demnach wird die Summe des relevanten Wissens in einem Unternehmen mit der organisationalen Wissensbasis umschrieben, die sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammensetzt. Diese Wissensbasis wird durch organisationales Lernen verändert und weiterentwickelt. Im Folgenden wird stellvertretend für diese gesamte Forschungsrichtung, die sich noch als „work in progress“ darstellt, kurz der Ansatz des Wissensmanagements nach Probst/ Raub/ Romhardt vorgestellt. Die Autoren bauen ihren Ansatz auf folgendem Wissensbegriff auf: „Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge“ (Probst/ Raub/ Romhardt [Wissen] 23). Die Summe des relevanten Wissens in einem Unternehmen wird mit der organisationalen Wissensbasis umschrieben, die sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammensetzt. Diese Wissensbasis wird durch organisationales Lernen verändert und weiterentwickelt. Die Autoren gehen mit dem Begriff des Wissensmanagements jedoch über das organisationale Lernen hinaus. Während mit dem organisationalen Lernen alle Veränderungen der organisationalen Wissensbasis erfasst werden, verstehen sie unter Wissensmanagement eine gezielte, zweckgerichtete und primär anwendungsorientierte Lenkung und Entwicklung der organisationalen Wissensbasis (vgl. Probst/ Raub/ Romhardt [Wissen] 24). <?page no="16"?> Unternehmensentwicklung durch Projekte 17 Die Autoren unterscheiden zunächst sechs voneinander unabhängige Kernprozesse des Wissensmanagements, die aus ihrer Sicht die wesentlichen operativen Interventionsbereiche der organisationalen Wissensbasis darstellen. Diese operativen Interventionsbereiche vervollständigen die Autoren mit einem übergelagerten Steuerungszyklus, der über eine Definition von Wissenszielen und der Bewertung des geschaffenen Wissens eine Einbindung des gesamten Wissensmanagements in die strategische Ausrichtung des Unternehmens garantieren soll. Die Gesamtkonzeption von Probst/ Raub/ Romhardt sowie der umfassend angelegte Charakter ihres Ansatzes werden in Abb. 3-6 deutlich. Abb. 3-6: Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/ Raub/ Romhardt (Quelle: Probst/ Raub/ Romhardt [Wissen] 32) Einige wichtige Punkte aus diesem Konzept des Wissensmanagements sind:  Das Konzept des Wissensmanagements ist eingebettet in die strategische Ausrichtung des gesamten Unternehmens und dient der Generierung von zukünftigen Unternehmenskompetenzen, die für die Erzielung nachhaltig überdurchschnittlicher Renditen benötigt werden.  Aus dem Abgleich von vorhandenem und zur strategischen Zielverfolgung benötigtem Wissen ergibt sich die Notwendigkeit zu externer Wissensbeschaffung und interner Wissensentwicklung. Einen Schwerpunkt legen die Autoren hierbei auf die interne Wissensentwicklung in Form eines breit angelegten Innovationsmanagements, das nicht nur Produkt-, sondern auch Prozess- und Sozialinnovationen umfasst und das sich in neuen organisatio- Wissensidentifikation Wissensziele Wissensbewertung Feedback Wissensbewahrung Wissensnutzung Wissenserwerb Wissensentwicklung Wissens- (ver)teilung Wissensidentifikation Wissensziele Wissensbewertung Feedback Wissensbewahrung Wissensnutzung Wissenserwerb Wissensentwicklung Wissens- (ver)teilung <?page no="17"?> 18 Unternehmensentwicklung durch Projekte nalen Fähigkeiten niederschlägt. Als Voraussetzung für ein solches Innovationsmanagement sind durch eine entsprechende Kontextsteuerung Freiräume für individuelle und kollektive, in Teams stattfindende Wissensentwicklungen zu schaffen.  Der Übergang von individuellem Wissen zu Teamwissen und zu Organisationswissen rückt in den Blickpunkt der Betrachtung. Die Verteilung des Wissens im Unternehmen ist eine an den übergeordneten Zielsetzungen und den daraus abgeleiteten Kriterien orientierte Aufgabe. Bei der Wissensverteilung geht es um die Wissensmultiplikation durch eine schnelle Wissensübermittlung an eine Vielzahl von Mitarbeitern, um die Sicherung und Teilung vergangener Erfahrungen sowie um die Entwicklung neuen Wissens durch simultanen Wissensaustausch. Insgesamt gesehen liegt diesem Modell das Bestreben zugrunde, einerseits Wissen als eine zentrale strategische Ressource zu begründen und andererseits Erklärungsversuche abzugeben, welche Aktivitäten des Wissensmanagements notwendig sind, um über das Management der Ressource „Wissen“ tatsächlich zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu gelangen. Die Ansätze des Resource-based View of Strategy erfahren mit dem Ansatz der „Dynamic Capabilities“ von Teece nochmals eine deutliche Ausweitung und Akzentuierung im Hinblick auf deren konsequente Betrachtung vor dem Hintergrund der Umfelddynamik von Unternehmen. Teece legt mit seinem Ansatz die Grundlagen „…to specify the nature and microfoundations of the capabilities necessary to sustain superior enterprise performance in an open economy with rapid innovation and globally dispersed sources of invention, innovation and manufacturing capability” (Teece [Dynamic Capabilities] 3). Gemäß Teece reicht es in einem äußerst dynamischen Umfeld nicht mehr aus, nur schwer imitierbare intangible Ressourcen aufzubauen, vielmehr müssen zusätzlich schwer imitierbare „Dynamic Capabilities“ aufgebaut werden. Im Grunde handelt es sich hierbei um (Meta)Fähigkeiten, die es dem Unternehmen erlauben, sich ständig und fortlaufend zu erneuern, um so die unternehmerische Ressourcenbasis im Verhältnis zum Wettbewerb ständig einzigartig zu erhalten und flexibel auf die sich verändernden Marktbedürfnisse anzupassen. Teece definiert „Dynamic Capabilities“ als „…capacity (1) to sense and shape opportunities and threats, (2) to seize opportunities, (3) to maintain competitiveness through enhancing, combining, protecting, and when necessary reconfiguring the business enterprise’s intangible and tangible assets” (Teece [Dynamic Capabilities] 4, vgl. Abb. 3-7). <?page no="18"?> Unternehmensentwicklung durch Projekte 19 Abb. 3-7: Dynamic Capabilities nach Teece ([Dynamic Capabilities] 4) Mit der Betonung dieser Metafähigkeiten rückt Teece ([Dynamic Capabilities] 65ff.) auch die zentrale Rolle des Entrepreneurs im Management in den Vordergrund. Zum einen bedarf es eines im Schumpeter’schen Sinne unternehmerisch denkenden Managements, um die Dynamic Capabilities zu pflegen und ständig weiterzuentwickeln. Zum anderen besteht die wesentliche Aufgabe eines unternehmerisch denkenden Managements darin, mit Hilfe der Dynamic Capabilities den Aufbau und die Weiterentwicklung von einzigartigen Ressourcen so zu steuern, dass durch ihre spezielle Rekombination oder Ausformung immer wieder von Neuem die dynamisch sich verändernden Marktbedürfnisse bedient werden können. Da einzigartige Ressourcen zunehmend aus Wissen bestehen, Wissen aber an die Wissensträger gekoppelt ist, betont Teece die wichtige Rolle dieser Wissensträger (Literati) und die Bedeutung des konsequenten Managements dieser Wissensträger und deren Kombination in „virtuoso teams“ (Teece [Dynamic Capabilities] 224ff.). Grundlegend handelt es sich bei dem Ansatz von Teece um einen klar gestaltungsorientierten Ansatz, in dem das unternehmerische Management die zentrale Aufgabe der fortlaufenden Rekombination der Ressourcen wahrnimmt. Gleichwohl nimmt auf den Gesamtprozess der unternehmerischen Entwicklung auch die Evolution der Umweltbedingungen eine wichtige Rolle ein. Teece spricht deshalb im Hinblick auf Strategieprozesse von „Evolution with Design“ (Teece [Dynamic Capabilities] 107). Sensing Managing threats / transforming Seizing Analytical systems to learn and sense, filter, shape and calibrate opportunities Enterprise structures, procedures, designs and incentives for seizing opportunities Continuous alignment and realignment of specific tangible and intangible assets • E.g. identification of changing customer needs and customer innovation • E.g. direction of internal R&D and selection of new technologies • E.g. delineation of customer solution and of the business model • E.g. adequate decision making • E.g. decentralization • E.g. knowledge management <?page no="19"?> 20 Unternehmensentwicklung durch Projekte 1.2.1.3 Kombinierte gestaltungsorientierte Ansätze Über lange Jahre hinweg wurden die beiden Schulen des gestaltungsorientierten Managements als gegensätzliche und nicht miteinander vereinbare Ansätze gesehen. Mittlerweile hat sich jedoch die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich die Ausrichtung von erfolgversprechenden Produkt-/ Marktkombinationen an externen Marktstrukturen und der Aufbau von einzigartigen Ressourcenkombinationen innerhalb des Unternehmens durchaus komplementär ergänzen. Abschließend soll deshalb ein neuerer gestaltungsorientierter Ansatz skizziert werden, der Elemente des Structure-Conduct-Performance-Paradigmas mit Elementen des Resource-Conduct-Performance-Paradigmas vereint. Es handelt sich um den Ansatz von Chakravarthy/ Lorange, den die Autoren im Jahr 2007 vorgelegt haben. Chakravarthy/ Lorange ([Profit] 3) stellen auf Basis einer umfassenden empirischen Untersuchung fest, dass es der Mehrzahl der Unternehmen im aktuellen dynamischen Umfeld nicht gelingt, nachhaltiges profitables Wachstum zu erzielen. Nur ca. 25% aller Unternehmen waren gemäß dieser Untersuchung dazu in der Lage, das scheinbare Dilemma zwischen Wachstum und Ertrag erfolgreich über einen geschlossenen Zeitraum von mindestens fünf Jahren zu überwinden. Auf der Grundlage der Erfolgsrezepte einiger dieser Unternehmen erarbeiten die beiden Autoren einen Vorschlag zur nachhaltig erfolgreichen strategischen Ausrichtung von Unternehmen in dynamischen Umfeldern und zur Umsetzung dieser Strategien. Sie schlagen eine kontinuierliche und evolutionäre Erneuerung von Wettbewerbspositionen und eine parallele Erneuerung der hierzu benötigten Unternehmenskompetenzen vor. In den Mittelpunkt ihrer Betrachtung stellen die Autoren dabei einen Ansatz mit vier Erneuerungsstrategien (renewal strategies), der in Abb. 3-8 im Überblick dargestellt ist. Die Autoren stehen damit direkt in der Tradition beider gestaltungsorientierter Schulen und deutlich in der Nachfolge des Dynamic-Capabilities-Ansatzes von Teece. Mittels der vier Erneuerungsstrategien soll sich ein Unternehmen möglichst im Rahmen eines Prozesses der kontinuierlichen Erneuerung proaktiv in neue Markt- und Wettbewerbspositionen hineinentwickeln. Zugleich werden kontinuierlich neue komplementäre Kompetenzplattformen entwickelt, die die marktorientierten Strategien flankieren und unterstützen. Neben der Formulierung der richtigen Strategien betonen die Autoren aber vor allem die Notwendigkeit zu einer konsequenten Umsetzung dieser Strategien. Den wesentlichen Erfolgsfaktor diesbezüglich sehen sie in einem Managertypus, den sie als „Entrepreneur-Manager“ bezeichnen (vgl. UTB-Buch „Projektmanagement“ Abb. 4-16, S. 753). <?page no="20"?> Unternehmensentwicklung durch Projekte 21 Abb. 3-8: Four renewal strategies nach Chakravarthy/ Lorange ([Profit] 187) Dieser Entrepreneur-Manager ist der eigentliche Treiber der stetigen Erneuerung. Allerdings kann diese fortlaufende Erneuerung nur gelingen, wenn hierzu die richtigen Rahmenbedingungen gesetzt werden. Diese Rahmenbedingungen sind von den unmittelbaren Sponsoren der strategischen Erneuerung in den jeweiligen Geschäftseinheiten und vom Top-Management zu schaffen. Es muss ein durchgängiges und einheitliches Verständnis vom Top-Management bis hin zu den eigentlichen Treibern in Hinblick auf die Bedeutung der fortlaufenden strategischen Erneuerung für die Wettbewerbsstellung des Unternehmens vorhanden sein. Interessant an dieser Konzeption ist die Tatsache, dass Chakravarthy/ Lorange auf der Basis einer breiten empirischen Untersuchung und unter Bezug auf die Best Practices nachhaltig erfolgreicher Unternehmen, ebenso wie Teece und die Autoren im Bereich der evolutionären Managementansätze - diese jedoch eher aus theoretischen Überlegungen heraus - zu denselben Schlussfolgerungen kommen. Alle Autoren sehen in der ständigen Weiterentwicklung und Erneuerung des Unternehmens die wirksame Möglichkeit, mit der hohen Umfelddynamik und Vernetztheit des Unternehmens erfolgreich umzugehen. Einzig im Hinblick auf die direkten Gestaltungsmöglichkeiten der fortlaufenden Unternehmenserneuerung durch das Management treten Auffassungsunterschiede zu Tage. Diese werden im nächsten Abschnitt deutlich. Markets Distinctive Competencies Existing New Existing New Leverage Enter major new segments and geographies Transform Create a new business distinct from the core Build Build new distinctive assets, know-how or skills Protect and Extend • Improve business processes • Keep competencies distinctive • Extend product lines and services and innovate continuously • Resegment 1 2 3 4 <?page no="21"?> 22 Unternehmensentwicklung durch Projekte Im Anschluss an die beiden gestaltungsorientierten Modelle des „Market-based View of Strategy“ und des „Resource-based View of Strategy“ werden wir uns nun mit den evolutionären Modellen beschäftigen. Im folgenden Abschnitt wird untersucht, welche Empfehlungen die Vertreter dieser Ansätze für den Umgang mit dem unternehmerischen Wandel geben. 1.2.2 Evolutionäre Modelle 1.2.2.1 Grundaussagen Alle Evolutionsmodelle der Unternehmensentwicklung gehen letztlich auf Analogien zur Entwicklung von physikalischen oder biologischen Systemen zurück und stehen damit in direktem Bezug zum modernen evolutions- und systemtheoretisch geprägten Weltbild. Es wird unterstellt, dass sich die Evolutionsdynamik dieser naturwissenschaftlichen Systeme modifiziert auch auf soziale Systeme übertragen lässt. Es liegt somit die Vorstellung zugrunde, dass sich verschiedene Elemente eines Unternehmens im Rahmen der allgemeinen Entwicklungsdynamik verändern und parallel laufend auf ihre Eignung für die zukünftige Unternehmensentwicklung überprüft werden. Diejenigen Elemente, die zu positiven Eigenschaften für die zukünftige Unternehmensentwicklung führen, werden beibehalten, die anderen Elemente werden selektiert. Demnach unterliegen aus dieser Sicht auch soziale Systeme dem evolutionären Dreischritt aus Variation, Selektion und Retention. In der Übertragung des Evolutionsmechanismus auf die Unternehmung sind sich die meisten Autoren der evolutionstheoretischen Managementansätze noch einig, was jedoch konkret diesem Evolutionsmechanismus unterliegt, differiert je nach Ansatz erheblich (vgl. hierzu Müller-Stewens/ Lechner [Strategisches Management] 153ff.). Hannan/ Freeman ([Population Ecology] von 1977) wählen in Analogie zur biologischen Spezies als Untersuchungsgegenstand eine Population von Organisationen gleicher organisatorischer Form. Variation und Selektion bringen demnach neue organisatorische Formen hervor, die entweder wieder selektiert werden, oder ideal den jeweiligen Umweltanforderungen angepasst sind und deshalb bewahrt und weitergegeben werden. McKelvey/ Aldrich ([Populations] von 1983) beziehen den Evolutionsmechanismus in Analogie zu Genen auf organisatorische Kompetenzen (Comps). Demnach werden Kompetenzen, die für die Organisation nützlich und überlebensnotwendig sind, bewahrt, während die weniger erfolgsnotwendigen Kompetenzvariationen wieder selektiert werden. <?page no="22"?> Unternehmensentwicklung durch Projekte 23 Nelson/ Winter ([Evolutionary Theory] von 1982) konzentrieren sich mit ihrem Ansatz auf die Variation und Selektion von unternehmerischen Routinen. Sie beziehen sich hierbei auf operative Abwicklungsroutinen, auf Finanzierungsroutinen sowie auf Routinen zur Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten. Während Hannan/ Freemann sich mit ihrem Untersuchungsgegenstand noch auf eine Gruppe von Unternehmen bezogen hatten, beziehen sich sowohl McKelvey/ Aldrich als auch Nelson/ Winter auf evolutionär bewährte Veränderungen innerhalb einzelner Firmen. In den neueren Evolutionsmodellen der Unternehmensentwicklung wird das Ergebnis des Evolutionsprozesses als Konsequenz einer inneren Kohärenz und zugleich als Konsequenz der Stimmigkeit des entstandenen Evolutionsergebnisses mit seiner Umwelt gesehen (vgl. exemplarisch Probst [Selbst-Organisation] von 1987). Die innere Kohärenz ist dabei als Ausdruck der Selbstorganisation des Systems zu sehen. Damit werden externe Adaptionsmechanismen und interne Selbstorganisationsprozesse zunehmend als gleichgewichtige Entwicklungsursachen von Unternehmen betrachtet. So unterschiedlich die Betrachtungsobjekte der evolutionären Ansätze auch sein mögen, bezüglich der Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmensentwicklung besteht Einigkeit: Grundsätzlich verweist die Evolutionsdynamik auf eine offene Zukunft. Trotzdem ist eine Einflussnahme auf die Entwicklung des Unternehmens möglich, zwar nicht im Sinne einer unmittelbaren Gestaltung, sondern im Sinne einer Kanalisierung des evolutionären Entwicklungsverlaufes. Diese Position wird auch als begrenzter Voluntarismus bezeichnet (vgl. Kirsch [Betriebswirtschaftslehre] 115). Begrenzt voluntaristische Evolutionsmodelle schließen eine direkte und unmittelbar zielorientierte Steuerbarkeit der Unternehmensentwicklung zunächst aus. Sie räumen dem Management jedoch indirekte Gestaltungsmöglichkeiten ein, mit denen die Evolutionsprozesse zwar nicht beherrscht, jedoch immerhin kanalisiert werden können. Welche Entwicklungen die evolutionären Managementmodelle im Zeitverlauf durchlaufen haben, wird exemplarisch an der St. Galler Schule aufgezeigt. Dabei können in diesem Rahmen nur die wesentlichen Entwicklungslinien skizziert werden. Um die Konsequenzen der evolutionären Managementmodelle für das Projektmanagement besser aufzeigen zu können, wird anschließend noch der Ansatz des entwicklungsorientierten Managements von Klimecki, Probst und Eberl, der ebenfalls in der Tradition der St. Galler Schule steht, etwas detaillierter beschrieben. <?page no="23"?> 24 Unternehmensentwicklung durch Projekte 1.2.2.2 Die St. Galler Schule (1) Hans Ulrich Als Begründer der St. Galler Managementschule ist Hans Ulrich zu sehen. Ulrich ([Management] 32) geht von einer rein anwendungsorientierten, von einer "problemorientierten" Sichtweise der Wissenschaft aus. Demnach hat sich die Managementlehre unmittelbar an den aus der Praxis kommenden Problemstellungen zu orientieren und Modelle zu schaffen, die im Rahmen einer praktischen Umsetzung eine möglichst hohe Problemlösungskraft entwickeln. Da es sich in der Praxis um Probleme handelt, die durch ihre wechselseitige Vernetzung, ihre Dynamik und ihre inhaltliche Vielschichtigkeit gekennzeichnet sind, wird als Grundlage zu einer ganzheitlichen Erfassung und Handhabung dieser Probleme eine systemtheoretisch-kybernetische Betrachtungsperspektive gewählt. Mit der systemtheoretischen Betrachtungsweise gelingt es aus Sicht der St. Galler Schule, sowohl die wechselseitigen Verknüpfungen der Unternehmensbestandteile darzustellen als auch deren Einbettung in übergeordnete Systeme. Eng mit den wechselseitigen Verknüpfungen der Systemelemente ist auch deren inhaltliche Vielschichtigkeit verbunden. Damit macht eine gestaltungsorientierte Betrachtung der verschiedenen Systemelemente und ihrer wechselseitigen Verknüpfungen aus Sicht von Ulrich eine interdisziplinäre Ausrichtung der Managementlehre notwendig (vgl. Ulrich [Management] 35). Ulrich legt 1968 seine Konzeption des Unternehmens vor. Der Titel seines Werkes lautet: „Die Unternehmung als produktives soziales System“. Das Unternehmen wird dort als ein offenes komplexes System beschrieben, das aus technischen und sozialen Elementen besteht. Diese Elemente stehen in vielfältigen wechselseitigen Abhängigkeiten zueinander und unterliegen zudem einer ständigen Veränderungsdynamik. Die Beschreibung der Unternehmens- und Umweltelemente und ihrer Wechselbeziehungen wurde zu einem der Hauptanliegen der St. Galler Schule. Die erste umfassende Beschreibung erfolgte mit der Entwicklung des St. Galler Management-Modells (Ulrich/ Krieg [St. Galler Management-Modell] von 1972), wie es in Abb. 3-9 dargestellt ist. Auf der Basis dieses Managementmodells definierte Ulrich ([Management] 87) „Unternehmensführung“ als „Gestalten und Lenken einer gesellschaftlichen Institution im Sinne eines sozialen Systems“. Besonderen Wert legt er dabei auf einen Ansatz der integrierten Unternehmensführung. Durch die Aktivitäten der Unternehmensführung sollen die verschiedenen unternehmensinternen und <?page no="24"?> Unternehmensentwicklung durch Projekte 25 Abb. 3-9: Das St. Galler Management-Modell (Quelle: Spickers [Entwicklung]) unternehmensexternen Elemente zu einem funktionierenden sozio-technischen System integriert werden. Welchen Charakter diese komplexen sozio-technischen Systeme aufweisen und wie das „Gestalten und Lenken sozialer Systeme“ konkreter ausgestaltet werden kann, wurde vor allem von Malik und Probst untersucht. Beide Autoren versuchen auf biokybernetischer Grundlage Möglichkeiten der praktischen Handhabung von komplexen Führungsproblemen aufzuzeigen (eine ausführliche Gegenüberstellung der Ansätze findet sich bei Scheurer [Steuerung]). (2) Fredmund Malik Malik plädiert dafür, das Problem der Komplexitätsbeherrschung mit Hilfe eines systemisch-evolutionären Managementansatzes zu lösen, der sich an der Vorstellung einer spontanen, sich selbst organisierenden Ordnung ausrichtet, wie sie bei lebenden Organismen zu finden ist (vgl. Malik [Strategie] 38f.). Dahinter steht die Vorstellung, dass eine Komplexitätsbeherrschung im Rahmen eines rein rational planenden menschlichen Handelns nicht möglich ist. Zwar entstehen durch ein solches Handeln auch Ordnungen, i.d.R. jedoch nicht die Führung Versorgung Vollzug Repetitive Aufgaben Innovative Aufgaben Mittel Beschaffungsmärkte Absatzmärkte Marktleistungen <?page no="25"?> 26 Unternehmensentwicklung durch Projekte eigentlich beabsichtigten Ordnungen, sondern eher eine Mischung aus beabsichtigten und spontan entstehenden Ordnungen. Malik legt im Rahmen seiner Konzeption des Managements komplexer Systeme in Anlehnung an Beer ([Decision] von 1966) mit der „Struktur des lebensfähigen Systems“ ein kybernetisches Gestaltungsmodell vor, das aus seiner Sicht die „optimalen Voraussetzungen für die Lösung des Problems der Komplexitätsbewältigung“ schafft und zugleich Strukturen aufweist, „die für die Lebensfähigkeit eines jeden Systems notwendig und hinreichend sind“ (Malik [Strategie] 175). Malik ([Strategie] 80) versteht unter dem Begriff der Lebensfähigkeit folgende Systemeigenschaften:  Fähigkeit zur Identitätswahrung  Anpassungsfähigkeit  Lernfähigkeit  Entwicklungsfähigkeit Strategisches Management besteht für Malik nicht mehr in der Lösung konkreter strategischer Steuerungsprobleme, sondern vielmehr in einer bewussten und zweckorientierten Gestaltung einer Systemstruktur, die genügend Raum für den Ablauf spontaner Ordnungsprozesse lässt. Strategisches Management findet somit nicht auf der konkreten Objektebene, sondern auf einer Metaebene statt. Ergänzend schlägt er eine Systemmethodik als generelle Vorgehensweise für den Umgang mit komplexen Systemen vor, die der Gestaltung und Kultivierung der Strukturen des lebensfähigen Systems mittels systemmethodischer Prinzipien dient (vgl. Malik [Elemente] 135). (3) Gilbert Probst Ebenso wie Malik geht auch Probst von kybernetischen Lenkungs- oder eher in seinem Sinne formuliert, von kybernetischen Organisationsmodellen zur Komplexitätsbeherrschung aus. Konkret knüpft Probst an die in der soziologischen Literatur geführte Diskussion über die Beschreibung sozialer Systeme als autopoietische Systeme an. Dabei handelt es sich um einen Systembegriff, der dort in Anlehnung an die neuere biologische Literatur verwendet wird. Während im Ansatz von Malik mit der „Struktur des lebensfähigen Systems“ das Augenmerk vor allem auf der Fragestellung des Überlebens im Sinne der Aufrechterhaltung des Systems liegt, betont Probst mit der Thematisierung der Selbstorganisationsprozesse insbesondere die Entwicklung des Systems. Diese Entwicklung des Systems ist nach Probst durch seine Systemkomplexität, durch seinen heterarchischen Aufbau sowie durch eine gewisse Autonomie des Systems bedingt. Autonomie in seinem Sinne meint keine vollständige Unabhän- <?page no="26"?> Unternehmensentwicklung durch Projekte 27 gigkeit des Unternehmens von der Umwelt, sondern weist darauf hin, dass das soziale System Unternehmen die Einflüsse der Umwelt primär über seine internen Selbstlenkungs- und Selbstregulierungsmechanismen verarbeitet. Zusätzlich betont Probst die Zweckorientierung sozialer Systeme. Er geht davon aus, dass soziale Systeme aktiv gestaltend im Sinne ihrer Zweckverfolgung in die Systemumwelt eingreifen. Diese Gestaltungshandlungen erfolgen auf der Basis der Wahrnehmungen und Werthaltungen der Systemmitglieder einerseits und auf der Basis der gemeinsamen Systemkultur andererseits. Probst ([Selbst- Organisation] 50) begreift Unternehmen somit als soziale Systeme, die durch „sinnhafte Handlungen, durch Kognitionen, Werte und Normen zusammengehalten werden“. Management besteht somit für Probst einerseits in substantiellen Organisationsakten. Dabei geht es darum, für das Unternehmen Organisationsformen zu finden, in denen sich das Unternehmen im Rahmen seiner Selbstorganisationsprozesse weiterentwickeln kann. Andererseits sieht Probst aber auch die Notwendigkeit zu symbolischen Organisationsakten zur Unterstützung einer Kultur im Sinne eines strukturellen Kontextes. Dieser strukturelle Kontext bildet seinerseits den Rahmen für die Auslösung sinngebender Prozesse (vgl. Probst [Selbst-Organisation]). Probst stellt somit in seinem Ansatz die Selbstorganisationsmechanismen des sozialen Systems „Unternehmung“ in den Mittelpunkt. Diese Selbstorganisationsmechanismen können zur spontanen Entstehung vollkommen neuer Ordnungen führen, in denen sich letztlich die Entwicklungsmöglichkeiten des Systems widerspiegeln. Somit tragen aus Sicht beider Autoren menschliche Handlungen zwar mit zu der letztendlich resultierenden Ordnung eines Unternehmens bei. Beide Autoren sind aber auch der Meinung, dass die letztlich zustande kommende Ordnung vor allem auch eine spontan entstehende Ordnung, oder mit anderen Worten, eine Selbst-Organisation ist. Damit geht es letztlich beiden Autoren in Zusammenhang mit der der praktischen Handhabung von komplexen Führungsproblemen um die Schaffung eines metastrategischen Rahmens, in dem die Selbstorganisationsprozesse innerhalb des komplexen sozialen Systems Unternehmen geeignet ablaufen können. (4) Knut Bleicher Die Erkenntnisse von Malik und Probst sowie die Forderung von Ulrich nach einer Integration der normativen, strategischen und operativen Managementebene innerhalb eines ganzheitlichen Gesamtkonzeptes nimmt Knut Bleicher in <?page no="27"?> 28 Unternehmensentwicklung durch Projekte seinem Konzept des integrierten Managements auf. Bleicher ([Management] 80ff.) konkretisiert die drei Ebenen des normativen, strategischen und operativen Managements und zeigt auf, wie sich diese drei Dimensionen in einem ganzheitlichen Managementansatz horizontal und über die weiteren Dimensionen der Strukturen, der Aktivitäten und des Verhaltens auch vertikal integrieren lassen. Sein Konzept ist in Abb. 3-10 dargestellt. Abb. 3-10: Das Konzept des integrierten Managements (Quelle: Spickers [Entwicklung]) Zudem geht Bleicher auf der Basis der Erkenntnisse von Malik und Probst von einem erweiterten Begriff der Unternehmensführung aus. Er verschiebt den Fokus der Unternehmensführung etwas von der direkten Gestaltung und Lenkung weg zur Setzung von Rahmenbedingungen, in denen das System „Unternehmung“ geeignete Entwicklungsmöglichkeiten findet (vgl. Abb. 3-11). Dem Management kommt aus dieser Sicht immer weniger die Rolle des technokratischen Lenkers zu. Diese Rolle wird zunehmend durch die Rolle des evo- HORIZONTALE INTEGRATION STRUKTUREN VERHALTEN AKTIVITÄTEN Aufträge Programme Unternehmungs- Politik Unternehmungs- Kultur Problemverhalten Leistungs- und Kooperationsverhalten Unternehmungs- Verfassung Organisations- Strukturen Management- Systeme Organisatorische Prozesse Dispositions- Systeme VERTIKALE INTEGRATION Innere Unternehmungsentwicklung äußere Unternehmungsentwicklung innere und äußere UE Restrukturierung Akquisition Kooperation Pionier- Phase Markterschließung Diversifikation Normatives Management (begründend) Strategisches Management (ausrichtend) Operatives Management (vollziehend) MISSIONEN UNTERNEHMENSENTWICKLUNG <?page no="28"?> Unternehmensentwicklung durch Projekte 29 Abb. 3-11: Funktionen des Managements (Quelle: Bleicher [Management] 60) lutionären Kultivierens spontaner sozialer Ordnungen abgelöst (vgl. Bleicher [Management] 64). Bleicher sieht in diesem Zusammenhang für das normative und strategische Management die Aufgabe zur Gestaltung der Rahmenbedingungen, in denen sich die Unternehmensentwicklung vollziehen kann. Die Lenkung der konkret ablaufenden Unternehmensentwicklung ist primär Aufgabe des operativen Managements. Folglich betont Bleicher in seinem Ansatz vor allem das normative und das strategische Management und deren Rolle bei der Gestaltung der Unternehmensentwicklung. (5) Johannes Rüegg-Stürm Die Weiterentwicklungen der St. Galler Schule seit Ulrich finden ihren Niederschlag in einem nun ebenfalls weiterentwickelten Management-Modell. 2002 wurde von Rüegg-Stürm ([Management-Modell]) das neue St. Galler Management-Modell vorgestellt. Wie das ursprüngliche St. Galler Management-Modell basiert auch das neue St. Galler Management-Modell auf den systemtheoretisch-kybernetischen Grundlagen und auf Ulrichs Verständnis des Unternehmens als komplexem sozialem System. Die Erweiterungen beziehen sich vor allem auf folgende Punkte (vgl. Rüegg- Stürm [Management-Modell] 89):  Die normativen Grundlagen der Unternehmensführung finden über die bewusste Einbeziehung von Normen und Werten stärkere Beachtung. MANAGEMENT GESTALTUNG LENKUNG ENTWICKLUNG eines institutionellen Rahmens, der es ermöglicht, eine handlungsfähige Ganzheit über ihre Zweckerfüllung überlebens- und entwicklungsfähig zu erhalten durch das Bestimmen von Zielen und das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren von zielgerichteten Aktivitäten des Systems und seiner Elemente ist teils das Ergebnis von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen im Zeitablauf, teils erfolgt sie in sozialen Systemen eigenständig evolutorisch durch intergeneratives Erlernen von Wissen, Können und Einstellungen MANAGEMENT GESTALTUNG LENKUNG ENTWICKLUNG eines institutionellen Rahmens, der es ermöglicht, eine handlungsfähige Ganzheit über ihre Zweckerfüllung überlebens- und entwicklungsfähig zu erhalten durch das Bestimmen von Zielen und das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren von zielgerichteten Aktivitäten des Systems und seiner Elemente ist teils das Ergebnis von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen im Zeitablauf, teils erfolgt sie in sozialen Systemen eigenständig evolutorisch durch intergeneratives Erlernen von Wissen, Können und Einstellungen <?page no="29"?> 30 Unternehmensentwicklung durch Projekte  Die vielfältigen Anspruchsgruppen mit ihren verschiedenen Anliegen werden stärker mit einbezogen.  Die Prozessorientierung des Modells wurde deutlich verstärkt.  Der Ressourcenbegriff im Modell wurde deutlich ausgeweitet. Abb. 3-12 zeigt die sechs wichtigsten Grundkategorien des neuen St. Galler Management-Modells, die aus Sicht der St. Galler Schule wesentlich für die Gestaltung, Lenkung und Weiterentwicklung zweckorientierter sozialer Organisationen sind. Abb. 3-12: Das neue St. Galler Management-Modell im Überblick (Quelle: Rüegg-Stürm [Management-Modell] 22) Die einzelnen Elemente des neuen St. Galler Management-Modells werden hier nicht weiter vertieft. Der interessierte Leser sei auf Rüegg-Stürm ([Management- Modell]) verwiesen. Stattdessen werden wir exemplarisch anhand eines aus- Wirtschaft Technologie Natur Gesellschaft Ressourcen Normen und Werte Anliegen und Interessen Konkurrenz Staat Mitarbeitende Kapitalgeber Öffentlichkeit NGO‘s Anspruchsgruppen Umweltsphären Interaktionsthemen Prozesse Ordnungsmomente Entwicklungsmodi Strategie Strukturen Kultur Geschäftsprozesse Unterstützungsprozesse Managementprozesse Optimierung Erneuerung Lieferanten Kunden Wirtschaft Technologie Natur Gesellschaft Ressourcen Normen und Werte Anliegen und Interessen Konkurrenz Staat Mitarbeitende Kapitalgeber Öffentlichkeit NGO‘s Anspruchsgruppen Umweltsphären Interaktionsthemen Prozesse Ordnungsmomente Entwicklungsmodi Strategie Strukturen Kultur Geschäftsprozesse Unterstützungsprozesse Managementprozesse Optimierung Erneuerung Lieferanten Kunden <?page no="30"?> Unternehmensentwicklung durch Projekte 31 gewählten Ansatzes aus der St. Galler Schule etwas ausführlicher auf die charakteristischen Besonderheiten des evolutionären Managements St. Galler Prägung eingehen. Der Ansatz von Klimecki, Probst und Eberl eignet sich besonders deshalb, weil die Autoren einen großen Teil der aufgezeigten Entwicklungen der St. Galler Schule aufnehmen und in ihrem Ansatz des entwicklungsorientierten Managements kombinieren. 1.2.2.3 Entwicklungsorientiertes Management von Probst, Klimecki und Eberl Im Ansatz des entwicklungsorientierten Managements werden von den Autoren wesentliche evolutionstheoretische Kerngedanken der St. Galler Schule mit den grundlegenden Ideen aus dem Bereich der lernenden Organisation verknüpft. Dies bietet sich durchaus an, liegt doch bei genauer Betrachtung sowohl den Evolutionsmodellen als auch dem organisationalen Lernprozess dieselbe Versuchs-Irrtums-Methodik zugrunde. Aufgrund der herausragenden Rolle, die dem organisationalen Lernen im Rahmen des entwicklungsorientierten Managements zukommt, könnte dieser Ansatz ebenso gut unter dem Oberbegriff des organisationalen Lernens dargestellt werden. Insofern kommt diesem Ansatz eine integrierende Funktion zwischen den evolutionstheoretischen Managementansätzen und denen des organisationalen Lernens zu (vgl. zur Lernenden Organisation Bea/ Haas [Management] 450ff.). Klimecki/ Probst/ Eberl gehen von einer besonderen Komplexität aktueller Veränderungsprozesse in der Umwelt von Unternehmen aus, so dass die drei Faktoren Vielfalt, Dynamik und Diskontinuität zu einem ‘magischen Dreieck’ des Managements werden. Dies wiederum zwinge dazu, die traditionell analytischrationalen Vorstellungen der exakten Planbarkeit und der Machbarkeit zu verlassen (vgl. Klimecki/ Probst/ Eberl [Management] 10). Statt der Beherrschung von Unternehmen steht folglich die Steigerung der Veränderungsfähigkeit der Unternehmen im Vordergrund modernen Managements. Diese soll v.a. durch eine systemische und entwicklungsorientierte Ausrichtung des Managements erfolgen. In diesem Zusammenhang betonen die Autoren die aktive und selbstbestimmende Rolle eines jeden Organisationsmitglieds als Initiator und Träger systemischer Veränderungsprozesse. Das Ziel des Managements „ist die Entwicklung des Systems. Diese ist gleich bedeutend mit einer Erhöhung des systemischen Problemlösungspotenzials“ (Klimecki/ Probst/ Eberl [Management] 24). Die Autoren charakterisieren das entwicklungsorientierte Management durch folgende Merkmale (vgl. Klimecki/ Probst/ Eberl [Management] 24ff.): <?page no="31"?> 32 Unternehmensentwicklung durch Projekte  Sinn- und Wertorientierung aller Mitarbeiter auf der Basis von gemeinsam geteilten Wertvorstellungen  Entfaltung dezentraler und partizipativer Managementkompetenz in Verbindung mit einer partizipativen Auslegung aller Entwicklungsprozesse des Unternehmens  Ausrichtung des entwicklungsorientierten Managements an den strategischen Erfolgspotenzialen des Unternehmens  Gestaltung von Rahmenbedingungen, die eine Entfaltung von Veränderungs- und Selbstorganisationsprozessen begünstigen  Ausrichtung der Unternehmensentwicklung auf individuelles und organisationales Lernen und Bereitstellung von Lernhilfen durch das Management  Flexibilitätserhöhung durch eine lose Kopplung flexibler Organisationseinheiten anstelle fester Verhaltens- und Verfahrensprogrammierungen Aus Sicht der Autoren entwickelt sich ein Unternehmen über eine fortschreitende Ausdifferenzierung einer überindividuellen organisationalen Wissensbasis zu einem kollektiven Gedächtnis. Es handelt sich hierbei um die kognitiven Strukturen der Organisation, in denen sowohl Wirklichkeitskonstruktionen über die Umwelt des Unternehmens wie auch Problemlösungsschemata gespeichert sind. Der Übergang von einem Entwicklungsniveau zum nächsten erfolgt durch organisationales Lernen. Hierbei handelt es sich um einen aktiven Entwicklungsprozess, der sich selbstorganisierend aus der inneren Dynamik des Systems ergibt. Aus diesem Verständnis des Entwicklungsbegriffes leiten die Autoren drei konzeptionelle Bausteine des entwicklungsorientierten Managements ab:  Organisationale Wirklichkeitskonstruktionen „Unter organisationalen Wirklichkeitskonstruktionen verstehen wir die kollektiv akzeptierten Wahrnehmungs- und Interpretationsmuster eines sozialen Systems, die sich im Laufe der Zeit zu systemischem Wissen verdichtet haben. Dieses Verständnis beinhaltet sowohl individuelle ... als auch soziale Konstruktionen, denn die Individuen tauschen ihre individuellen Wirklichkeitskonstruktionen untereinander aus und verändern sie dabei gleichzeitig“ (Klimecki/ Probst/ Eberl [Management] 53).  Organisationale Lernprozesse „Unter organisationalem Lernen verstehen wir eine Weiterentwicklung des organisationalen Wissens in moralischer, sozialer und technischer Hinsicht, das durch dialogische Aushandlungsprozesse zustande gekommen ist“ (Klimecki/ Probst/ Eberl [Management] 62). Die kollektive Lernfähigkeit hängt dabei entscheidend von der Qualität der Kommunikationsprozesse ab. <?page no="32"?> Unternehmensentwicklung durch Projekte 33  Selbst-Organisation Die Entwicklung eines Systems ist ein sich aus dem System selbst ergebender Prozess, der nicht von außen verordnet werden kann. Dabei handelt es sich nicht um einen reaktiven, anpassenden Prozess, sondern um einen innovativen und kreativen Funktionsmechanismus der Entwicklung. Dieser Selbst-Organisations-Mechanismus ist das grundlegende Steuerungsprinzip der organisationalen Wirklichkeitskonstruktionen und damit auch des organisationalen Lernens. Aus diesen drei Grundbausteinen der Entwicklung leiten die Autoren ihre Gestaltungsempfehlungen für das Management ab. Diese Gestaltungsempfehlungen orientieren sich nun ebenfalls im Sinne eines „begrenzten Voluntarismus“ weniger an direkten Eingriffsversuchen in die Unternehmensentwicklung, sondern an der Schaffung von veränderungsfreundlichen Kontexten, also letztlich von Freiräumen für die Entfaltung des Selbstentwicklungspotenzials von Organisationsmitgliedern und Organisation. Abb. 3-13 zeigt die Gestaltungsempfehlungen von Klimecki/ Probst/ Eberl. Diese sind nicht isoliert voneinander zu sehen, sondern stehen in wechselseitiger Abhängigkeit zueinander und bedingen sich gegenseitig in ihrer Wirksamkeit. Abb. 3-13: Gestaltungsempfehlungen des entwicklungsorientierten Managements nach Klimecki/ Probst/ Eberl <?page no="33"?> 34 Unternehmensentwicklung durch Projekte Aus den allgemeinen Gestaltungsempfehlungen lassen sich einzelne Gestaltungsempfehlungen ableiten:  Kulturbewusstes Management Hierbei geht es um die Herstellung eines gemeinsamen Sinnzusammenhanges und einer gemeinsamen Unternehmensidentität über ein Netz von Werten, Glaubensvorstellungen sowie kognitiven und normativen Orientierungsmustern. Dieser gemeinsame Sinnzusammenhang lässt sich jedoch nicht durch eine zielgerichtete Steuerungsmechanik von außen verordnen, vielmehr kann er nur im Rahmen des Systems partizipativ durch alle Organisationsmitglieder im Rahmen diskursiver und konsensorientierter Aushandlungsprozesse entstehen und sich ändern.  Flexibilisierung der kognitiven und materiellen Strukturen Die Flexibilisierung der kognitiven Strukturen von Unternehmen und damit natürlich des Denkens und Handelns ist eine entscheidende Grundbedingung für Entwicklungsprozesse. Dies wird nur durch eine vorbehaltslose Reflexion verschiedener Wirklichkeitskonstruktionen durch die Organisationsmitglieder möglich. Damit kommt dem Management die Aufgabe zu, bei der Überwindung von Lernbarrieren mitzuhelfen und zugleich flexible Informationsstrukturen im Unternehmen zu schaffen. Dies ist mit der Gewährung eines möglichst hohen Maßes an Autonomie zugunsten der Subsysteme zu koppeln.  Eröffnen von Interaktionsspielräumen Selbstorganisation verlangt die Eröffnung von Interaktionsspielräumen auf allen Ebenen des Unternehmens, indem hierarchische Strukturen durch heterarchische Strukturen ersetzt werden. „Heterarchische Organisationen benötigen lediglich zwei Ebenen: die Ebene der Arbeitsteams und die der Koordination. Die Koordinationsebene stimmt die Ziele der einzelnen Arbeitsgruppen im Hinblick auf den Zweck des sozialen Systems ab und koordiniert Interaktions- und Austauschprozesse“ (Klimecki/ Probst/ Eberl [Management] 88f.). Allerdings kommt damit in heterarchischen Organisationen der Kommunikationsfähigkeit sowie der sozialen Kompetenz der Organisationsmitglieder zentrale Bedeutung zu. Besonders wichtig sind in diesem Zusammenhang die Toleranz gegenüber alternativen Wirklichkeitskonstruktionen und die Fähigkeit zur gemeinsamen konstruktiven, kommunikativen und konsensorientierten Problemlösung. Wir wollen nun im nächsten Schritt untersuchen, welche Konsequenzen sich aus den Evolutionsmodellen für das Management durch Projekte ergeben können. <?page no="34"?> 2 Gestaltungsempfehlungen für ein Management durch Projekte Mit den auf dem klassisch-mechanistischen Weltbild basierenden gestaltungsorientierten Modellen einerseits und den auf dem modernen systemischevolutionären Weltbild fußenden evolutionären Modellen andererseits wurde eine Bandbreite von Modellen der Unternehmensentwicklung vorgestellt. Dem entsprechend unterschiedlich fallen, zumindest auf den ersten Blick, die Vorstellungen darüber aus, welche Ursachen die Entwicklung des Unternehmens maßgeblich beeinflussen und welche konkreten Möglichkeiten das Management zur Steuerung der Unternehmensentwicklung hat. Abb. 3-14 zeigt die unterschiedlichen Modelle im Überblick. (1) Empfehlungen aus gestaltungsorientierter Sicht Aus der gestaltungsorientierten Perspektive ist jede Unternehmensentwicklung immer direkt auf die Gestaltungshandlungen des Managements zurückzuführen. Hinsichtlich der Gestaltungsobjekte werden jedoch offensichtlich unterschiedliche Vorschläge gemacht. Als Gestaltungsschwerpunkte werden aus Sicht des „Market-based View of Strategy“ der Aufbau von geeigneten Produkt- / Marktkombinationen genannt. Aus Sicht des „Resource-based View of Strategy“ sollte der Gestaltungsschwerpunkt im Aufbau und in der Kombination einzigartiger Ressourcenpositionen liegen, insbesondere sollten „intangible assets“ entwickelt werden. Im Mittelpunkt dieser „intangible assets“ steht wiederum das Wissen als besonders interessante Ressource im Sinne der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Hinter diesen „intangiblen assets“, aber auch hinter dem Begriff des Wissens verbirgt sich in der Vorstellung der Autoren i.d.R. schwerpunktmäßig der Aufbau von organisationalen Kompetenzen. Je stärker das Thema des Wandels von Unternehmensumfeld und Unternehmen in die Betrachtung einbezogen wird, desto stärker wird der Aufbau von organisationalen Metakompetenzen thematisiert, um so eine noch flexiblere und effektivere Kombination der Unternehmensressourcen zu gewährleisten. Zugleich werden zunehmend die Bedeutung des Entrepreneur-Managers und die Bildung von Hochleistungsteams für die Kombination der Ressourcen hervorgehoben. Etwas weiter gefasst könnte man dies auch unter der Notwendigkeit zum Aufbau bestimmter organisationaler Strukturen, versehen mit besonderen - diesmal allerdings auch personenbezogenen Fähigkeiten - ansehen. Ohnehin spielt das Individuum als Träger oder Mittler der Ressource „Wissen“ eine zunehmende Rolle in den ressourcenorientierten Ansätzen der Unternehmensführung. <?page no="35"?> 36 Unternehmensentwicklung durch Projekte Abb. 3-14: Ansätze der Unternehmensentwicklung und zugehörige Gestaltungsempfehlungen Ansätze der Unternehmensentwicklung Gestaltungsmodelle der Unternehmensentwicklung Evolutionäre Modelle der Unternehmensentwicklung Unternehmensentwicklung wird als unmittelbare Folge der Gestaltungshandlungen des Managements verstanden. Die Unternehmensentwicklung kann somit im Grunde als formaler, rational planbarer und kontrollierbarer Steuerungsprozess begriffen werden. Unternehmensentwicklung wird als Folge einer Mischung aus einem emergent ablaufenden Evolutionsprozess und Gestaltungshandlungen des Managements verstanden. Die Unternehmensentwicklung ist somit nur begrenzt durch direkte Steuerungseingriffe beeinflussbar. Ansätze Gestaltungsempfehlungen Ansätze Gestaltungsempfehlungen Market-based View • Auswahl der Branche mit einer attraktiven Branchenstruktur • Setzung erfolgsversprechender Produkt-/ Marktkombinationen und Verteidigung der Wettbewerbsvorteile durch Errichtung von Markteintrittsbarrieren Resource-based View • Aufbau von einzigartigen und schwer imitierbaren Ressourcen • Kombination dieser Ressourcen zu (Kern-)Kompetenzen Knowledge-based View • Konzentration auf den Aufbau von intangiblen Ressourcen, insbesondere in Form von: - Wissen organisationalen Routinen Dynamic Capabilities • Aufbau von organisationalen Fähigkeiten und Managementfähigkeiten, die eine ständige umwelt- und marktadäquate Erneuerung der Unternehmenskompetenzen erlauben Evolutionäres Management nach der St. Galler Schule (Malik, Probst) Entwicklungsorientiertes Management (Klimecki, Probst, Eberl) • Strukturelle Steuerung zur Unterstützung und Kanalisierung der ablaufenden Selbstorganisationsprozesse • Symbolische Gestaltung zur Vermittlung eines Sinnrahmens als gemeinsame Grundlage einer spontanen Ordnungsbildung • Bereitstellen von Rahmen- und Prozessbedingungen für die selbstorganisatorische Ausbildung eines gemeinsamen Sinnzusammenhanges • Förderung des organisationalen Lernens • Dezentralisierung von Entscheidungsmacht und Verantwortung mit loser Kopplung zwischen den Subsystemen • Eröffnung von Interaktionsspielräumen zur Förderung der Selbstorganisation Ansätze der Unternehmensentwicklung Gestaltungsmodelle der Unternehmensentwicklung Evolutionäre Modelle der Unternehmensentwicklung Unternehmensentwicklung wird als unmittelbare Folge der Gestaltungshandlungen des Managements verstanden. Die Unternehmensentwicklung kann somit im Grunde als formaler, rational planbarer und kontrollierbarer Steuerungsprozess begriffen werden. Unternehmensentwicklung wird als Folge einer Mischung aus einem emergent ablaufenden Evolutionsprozess und Gestaltungshandlungen des Managements verstanden. Die Unternehmensentwicklung ist somit nur begrenzt durch direkte Steuerungseingriffe beeinflussbar. Ansätze Gestaltungsempfehlungen Ansätze Gestaltungsempfehlungen Market-based View • Auswahl der Branche mit einer attraktiven Branchenstruktur • Setzung erfolgsversprechender Produkt-/ Marktkombinationen und Verteidigung der Wettbewerbsvorteile durch Errichtung von Markteintrittsbarrieren Resource-based View • Aufbau von einzigartigen und schwer imitierbaren Ressourcen • Kombination dieser Ressourcen zu (Kern-)Kompetenzen Knowledge-based View • Konzentration auf den Aufbau von intangiblen Ressourcen, insbesondere in Form von: - Wissen organisationalen Routinen Dynamic Capabilities • Aufbau von organisationalen Fähigkeiten und Managementfähigkeiten, die eine ständige umwelt- und marktadäquate Erneuerung der Unternehmenskompetenzen erlauben Evolutionäres Management nach der St. Galler Schule (Malik, Probst) Entwicklungsorientiertes Management (Klimecki, Probst, Eberl) • Strukturelle Steuerung zur Unterstützung und Kanalisierung der ablaufenden Selbstorganisationsprozesse • Symbolische Gestaltung zur Vermittlung eines Sinnrahmens als gemeinsame Grundlage einer spontanen Ordnungsbildung • Bereitstellen von Rahmen- und Prozessbedingungen für die selbstorganisatorische Ausbildung eines gemeinsamen Sinnzusammenhanges • Förderung des organisationalen Lernens • Dezentralisierung von Entscheidungsmacht und Verantwortung mit loser Kopplung zwischen den Subsystemen • Eröffnung von Interaktionsspielräumen zur Förderung der Selbstorganisation <?page no="36"?> Unternehmensentwicklung durch Projekte 37 Als Voraussetzung für einen erfolgreichen Aufbau von Metakompetenzen und organisationalen Strukturen wird zudem immer wieder auf die Bedeutung der Unterstützung durch das Top-Management hingewiesen. Wie anhand des Ansatzes von Chakravarthy/ Lorange deutlich wird, widersprechen sich die unterschiedlichen Gestaltungsschwerpunkte jedoch nicht, so dass eine integrative Sichtweise angebracht ist. Vom Management sollten folglich gleichermaßen beide Gestaltungsfelder, also sowohl die Marktstrukturen mit den zugehörigen Strategien als auch die interne Ressourcenkombination bei der Steuerung der Unternehmensentwicklung beachtet werden. (2) Empfehlungen aus evolutionärer Sicht Evolutionäre Managementmodelle begreifen unternehmerisches Handeln vor dem Hintergrund sich fortlaufend dynamisch wandelnder Unternehmensumfelder. Das Unternehmen wird als evolvierendes und entwicklungsfähiges offenes System gesehen. Vor diesem Hintergrund sind gezielte Gestaltungseingriffe in die Unternehmensentwicklung zwar nicht sinnlos, es muss jedoch davon ausgegangen werden, dass die ursprüngliche Gestaltungsintention nicht voll zur Umsetzung gelangt. Hierfür sorgt die selbstorganisierende Eigendynamik des evolvierenden Unternehmens. Deshalb stehen bei den evolutionären Modellen der Unternehmensentwicklung die indirekt ausgerichteten Steuerungsempfehlungen im Vordergrund. Die Steuerung der Unternehmensentwicklung soll eher mittelbar über die sinnhafte und strukturelle Kanalisierung der ablaufenden Selbstorganisationsprozesse erfolgen. Damit ist nichts anderes gemeint als der Aufbau organisationaler Kompetenzen zur gezielten Steigerung der Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens. Hierbei wird insbesondere auf den Aufbau von Metafähigkeiten wie auf die Kommunikations- und auf die individuelle und organisationale Lernfähigkeit verwiesen. Der Aufbau von Kommunikationsfähigkeit, organisationaler Lernfähigkeit und strategischer Kompetenz setzt gleichermaßen eine Demokratisierung der strategischen Steuerung voraus (vgl. Zahn [Strategiekompetenz] 15). Strategische Steuerung so verstanden ist partizipativ ausgerichtet und verlangt nach einer weitgehenden Entscheidungs- und Verantwortungsdezentralisierung. Hier liegt die Idee zugrunde, dass über die Förderung einer Vielzahl kreativer Selbstorganisationsprozesse eine proaktive Entwicklung des Unternehmens möglich wird. So soll nicht nur eine Anpassung des Unternehmens an das sich wandelnde Umfeld vorgenommen werden. Vielmehr soll über die kontinuierliche Entwicklung von Strategieinnovationen der Wandel der Unternehmensumwelt aktiv geprägt werden, um so fortlaufend immer wieder neue Wettbewerbsvorteile zu generieren. <?page no="37"?> 38 Unternehmensentwicklung durch Projekte (3) Grundsätzliche Empfehlungen Damit ergeben sich interessante Parallelen zwischen gestaltungsorientierten und evolutionären Managementansätzen. Je stärker die Unsicherheit und Dynamik der Unternehmensentwicklung mit in die Betrachtung einbezogen wird, desto eher setzen beide Managementrichtungen auf den Aufbau von organisationalen Kompetenzen zur Erhöhung der Flexibilität und der Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens. Bei genauerer Betrachtung wird somit deutlich, dass inzwischen weitreichende Überschneidungen zwischen den neueren ressourcenorientierten Gestaltungsansätzen und den evolutionären Gestaltungsansätzen bestehen. Ebenso wie die Autoren der evolutionären Modelle der Unternehmensentwicklung den Aufbau besonderer organisationaler Fähigkeiten einfordern, verlagern sich auch die Gestaltungsempfehlungen im Rahmen der ressourcenorientierten Gestaltungsansätze zunehmend hin zum Aufbau von „intangible assets“ in Form von besonderen organisationalen Kompetenzen bzw. organisationalen Wissensbeständen, die wiederum ihren Niederschlag in organisationalen Routinen finden. Auch die Thematik des organisationalen Lernens als Mechanismus zur Entwicklung der Ressourcen gewinnt zunehmend an Bedeutung und bietet damit eine weitere Überschneidung mit den evolutionären Gestaltungsmodellen, die im organisationalen Lernen eine zentrale Voraussetzung für die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens sehen. Die evolutionären Ansätze gehen allerdings einen Schritt weiter. Sie sehen den Aufbau organisationaler Kompetenzen als Form der indirekten, quasi einer strukturellen Steuerung des Unternehmens. Dies ist aus ihrer Sicht dem Umstand geschuldet, dass die Entwicklung des Unternehmens aufgrund der inhärenten Selbstorganisationsmechanismen nie vollständig zielgerichtet beeinflussbar ist. Dies sehen die gestaltungsorientierten Ansätze anders. Auch hier wird zwar anerkannt, dass evolutionäre Elemente bei der Strategieentwicklung und -umsetzung eine Rolle spielen. Es wird jedoch davon ausgegangen, dass ein zielgerichtetes Design der Evolution möglich ist. Auch hinsichtlich der Bedeutung einer echten unternehmerischen Einflussnahme im Hinblick auf die Strategieentwicklung, vor allem aber in Hinblick auf die Strategieumsetzung sind sich beide Managementausrichtungen im Grunde durchaus nahe. Allerdings konzentrieren sich die gestaltungsorientierten Ansätze mit der Betonung eines Entrepreneurs stärker auf eine zentrale Gestaltungsinstanz und fordern diese Gestaltungsinstanz durch die Unterstützung mittels der zusätzlichen Autorität des Top-Managements möglichst handlungsfähig zu machen. Ergänzend wird durchaus die Bedeutung von Hochleistungsexperten- <?page no="38"?> Unternehmensentwicklung durch Projekte 39 teams thematisiert. Diese Teams haben jedoch einen stärker instrumentellen Charakter als dies im Rahmen der evolutionären Managementansätze der Fall ist. Evolutionäre Ansätze setzen vor allem auf eine dezentrale in Teams organisierte strategische Kompetenz. Damit kommt diesen Teams gerade auch im Hinblick auf die Selbstorganisationsmechanismen eines Unternehmens eine eigenständige strategische Steuerungsbedeutung zu. Damit bleibt über den Aufbau bestimmter organisationaler Fähigkeiten und die Gestaltung von entwicklungsorientierten strukturellen Rahmenbedingungen ausreichend Raum für die Entwicklung emergenter Strategiemuster. Zusammenfassung: Alle Autoren - unabhängig, ob aus gestaltungsorientierter oder aus evolutionärer Sicht - unterbreiten Steuerungsvorschläge, mit denen eine erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens gesichert werden soll. Zudem lassen sich auf einer theoretisch gesicherten Basis keine eindeutigen Präferenzen hinsichtlich der Richtigkeit einzelner Steuerungsvorschläge ableiten. Aus diesen Gründen liegt es nahe, von einer möglichst umfassenden strategischen Steuerung auszugehen, der folgende Aufgaben zukommen:  Entwicklung und Durchführung strategischer Steuerungsmaßnahmen, die zu direkten Wettbewerbsvorteilen über den Aufbau von nachhaltig erfolgsversprechenden Produkt-/ Marktkombinationen führen.  Entwicklung und Durchführung strategischer Steuerungsmaßnahmen, die zu indirekten Wettbewerbsvorteilen über den Aufbau von besonderen Ressourcenkombinationen oder zentralen organisationalen Fähigkeiten führen.  Schaffung struktureller Rahmenbedingungen, die eine partizipative und entwicklungsorientierte strategische Steuerung zulassen. Aus diesem Überblick über aktuelle Modelle der strategischen Unternehmensentwicklung ergibt sich nun die inhaltliche und methodische Bandbreite, in der sich ein Management durch Projekte abspielen kann: (a) Inhaltlich müssen sich strategische Projekte an den oben dargestellten Aufgaben der Strategischen Steuerung ausrichten. Wenn eine umfassende strategische Steuerung angestrebt wird, kann dies nur im Rahmen eines Multiprojektmanagements gelingen. Für ein Management durch Projekte wird sich somit zunächst die Frage stellen, welche strategischen Projekte durchgeführt werden sollen. Damit unmittelbar verknüpft werden Schwerpunkte hinsichtlich einer eher direkten bzw. indirekten Steuerung des Unternehmens gesetzt. Ebenso wird damit eine eher produkt-/ marktorientierte oder eine ressourcenorientierte Ausrichtung des Unternehmens festgelegt. Darüber hinaus ist jedoch die Frage <?page no="39"?> 40 Unternehmensentwicklung durch Projekte zu beantworten, wie mit der getroffenen Auswahl der strategischen Projekte die angestrebte Wertsteigerung des Unternehmens umgesetzt werden kann. (b) Neben diesen inhaltlichen Konsequenzen ergeben sich aus den Modellen der Unternehmensentwicklung methodische Konsequenzen für ein Management durch Projekte. Nachdem Unternehmen aus Sicht des evolutionären Managements als evolvierende Systeme mit selbstorganisierender Eigendynamik gekennzeichnet wurden, stellt sich die Frage, welches Verständnis dann im Hinblick auf strategische Projekte zugrunde zu legen ist und welche Konsequenzen dies für die anzuwendende Projektmanagementmethodik hat. Die Berücksichtigung dieser Erkenntnisse hat einen starken Einfluss auf den Erfolg der Projektumsetzung, sowohl im Rahmen des Managements durch Projekte als auch des Managements von Projekten. <?page no="40"?> Literaturverzeichnis Amram, M. u. N. Kulatilaka: [Real Options]: Managing Strategic Investment in an Uncertain World. Boston, Mass 1999. Ansoff, H.I.: Zum [Entwicklungsstand] betriebswirtschaftlicher Planungssysteme. In: Steinmann, H. (Hrsg.): Planung und Kontrolle. München 1981, S. 59-83. Ansoff, H.I.: Die Bewältigung von Überraschungen und Diskontinuitäten durch die Unternehmensführung. Strategische Reaktionen auf [Schwache Signale]. 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