<?page no="0"?> Strategisches Management konkret Franz Xaver Bea Jürgen Haas <?page no="1"?> Strategisches Management konkret Praxis-der-strategischen-Zielbildung- Praxis-der-strategischen-Unternehmensanalyse Praxis-der-Strategiewahl-und-‐implementierung Praxis-des-strategischen-Informationsmanagements Praxis-der-strategischen-Informationssysteme Praxis-der-strategischen-Bedeutung-der-Organisation Praxis-der-strategischen-Bedeutung-der-Unternehmens‐ kultur- Praxis-der-strategischen-Leistungspotenziale <?page no="2"?> Franz Xaver Bea Jürgen Haas Praxis der strategischen Unternehmensanalyse Strategisches Management konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz und München <?page no="3"?> Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86496-045-1 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013 Covergestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Covermotiv: iStockphoto.com, Empato UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="4"?> Inhaltsverzeichnis 1 - Strategische Unternehmensanalyse ................................................... 7 - 1.1 - Aufgaben ................................................................................................................ 7 - 1.2 - Stärken- und Schwächenanalyse ......................................................................... 7 - 1.2.1 - Wertkette nach Porter ............................................................................. 8 - 1.2.2 - Ansatz des Strategischen Managements ............................................. 9 - 1.2.3 - Konkurrentenanalyse........................................................................... 13 - 1.3 - Performance Measurement ............................................................................... 14 - 1.4 - Identifikation von Stärken und Schwächen als Ergebnis der Unternehmensanalyse ................................................................................................... 15 - 1.5 - Empirische Studien............................................................................................. 16 - 1.5.1 - PIMS-Programm .................................................................................. 17 - 1.5.2 - Produktlebenszyklus ............................................................................ 21 - 1.5.3 - Erfahrungskurve................................................................................... 24 - 1.6 - Portfolio-Analyse ................................................................................................ 29 - 1.6.1 - Konzeption ........................................................................................... 29 - 1.6.2 - Istportfolio ............................................................................................ 31 - 1.6.3 - Strategische Geschäftsfelder............................................................... 33 - 1.6.4 - Varianten von Portfolios..................................................................... 38 - 1.6.5 - Zielportfolio .......................................................................................... 49 - 1.6.6 - Kritische Würdigung der Portfolio-Analyse .................................... 50 - Literaturverzeichnis...................................................................................... 54 - Stichwortverzeichnis..................................................................................... 72 <?page no="5"?> 6 Strategische Unternehmensanalyse Strategische Planung Grundlagen der strategischen Planung Strategische Zielbildung und Umweltanalyse Strategische Unternehmensanalyse Strategiewahl Strategieimplementierung Zusammenfassung Strategische Kontrolle Information Information Strategische Leistungspotenziale Organisation Unternehmenskultur Strategische Planung Information Information <?page no="6"?> 1 Strategische Unternehmensanalyse 1.1 Aufgaben Die Aufgabe der strategischen Planung besteht darin, die Potenziale des Unternehmens mit den Anforderungen der Unternehmensumwelt abzustimmen. Als Ergebnis der Unternehmensanalyse erhalten wir ein System von Stärken und Schwächen eines Unternehmens. Der Weg zu dieser Stärken-Schwächen- Analyse vollzieht sich in drei Schritten: [1] Zunächst sind die Quellen von Stärken und Schwächen zu ermitteln. Zur Systematisierung dieser strategischen Erfolgsfaktoren stehen zwei Ansätze zur Verfügung: Die Wertkettenanalyse nach Porter und der Ansatz des Strategischen Managements. [2] Ob aus einem strategischen Erfolgsfaktor eine Stärke oder auch eine Schwäche resultiert, ist abhängig von der Wettbewerbssituation. Es muss daher stets eine Konkurrentenanalyse durchgeführt werden, um die strategische Position eines Unternehmens beurteilen zu können. [3] Ein allgemeines Problem bei der Identifikation von Stärken und Schwächen besteht in der Ermittlung des strategischen Erfolgs (Performance Measurement). Für folgende Fragen muss eine Antwort gefunden werden: Welcher Zusammenhang besteht zwischen strategischen Erfolgsfaktoren und strategischem Erfolg, und wie lässt sich der strategische Erfolg messen? Ist dieser Zusammenhang empirisch abgesichert und theoretisch fundiert, lassen sich auf der Basis dieser Erkenntnis Strategien wählen? Abb. 2-20 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Umweltanalyse und Unternehmensanalyse. 1.2 Stärken- und Schwächenanalyse Die Quellen des strategischen Erfolges eines Unternehmens bestehen in seinen Potenzialen. Führen wir eine Potenzialanalyse (auch Ressourcenanalyse genannt) durch, erhalten wir ein Profil jener Fähigkeiten, die ein Bild von der relativen Wettbewerbsposition eines Unternehmens vermitteln. Ob also eine Unternehmung Stärken oder Schwächen aufweist, hängt von der Beschaffenheit der unternehmerischen Potenziale ab. Im Folgenden werden zwei Möglichkeiten der Klassifikation strategischer Potenziale vorgestellt: − die Wertkette nach Porter, − der Ansatz des Strategischen Managements. <?page no="7"?> 8 Strategische Unternehmensanalyse Abb. 2-20: Umweltanalyse und Unternehmensanalyse 1.2.1 Wertkette nach Porter Jedes Unternehmen besitzt nach Porter eine individuelle Wertkette (value added chain), die in ein System vor- und nachgelagerter Wertketten von Lieferanten und Abnehmern eingebettet ist. Porter ([Wettbewerbsvorteile] 68) definiert folgendermaßen: „Wertaktivitäten sind die physisch und technologisch unterscheidbaren, von einem Unternehmen ausgeführten Aktivitäten. Sie sind die Bausteine, aus denen das Unternehmen ein für seine Abnehmer wertvolles Produkt schafft. Die Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Gesamtwert und der Summe der Kosten, die durch die Ausführung der Wertaktivitäten entstanden sind.“ Wie aus Abb. 2-21 hervorgeht, unterscheidet Porter zwischen primären Aktivitäten und unterstützenden Aktivitäten. Die primären Aktivitäten sind unmittelbar mit der Herstellung und dem Vertrieb eines Produktes verbunden. Die unterstützenden Aktivitäten unterstützen die primären Aktivitäten. Soll ein Wettbewerbsvorsprung erzielt werden, sind die einzelnen Aktivitäten kostengünstiger und/ oder nutzbringender zu vollziehen, als dies der Konkurrenz gelingt. Das Konzept der Wertkette entspricht im Kern der traditionellen Einteilung in die betrieblichen Funktionen „Logistik“, „Produktion“, „Absatz“ etc. Neu am Konzept der Wertkette ist jedoch die Idee, den Leistungsprozess zum Gegenstand strategischer Überlegungen zu machen und die Prozesse der Wertkette als Quellen für Kosten- oder Differenzierungsvorteile gegenüber Wettbewerbern zu betrachten (vgl. dazu die Darstellung der strategischen Kostenanalyse auf Wertkettenbasis in UTB- Buch „Strategisches Management“ S. 326ff.). Wie die strategischen Vorteile wahrzunehmen sind, geht aus diesem Analyseinstrument allerdings nicht hervor. Dazu bedarf es der Erforschung empirisch abgesicherter Ursache-Wirkungszusammenhänge, Umweltanalyse (externe Analyse) Unternehmensanalyse (interne Analyse) - Potenzialanalyse - Konkurrentenanalyse Chancenu. Risikoanalyse Stärkenu. Schwächenanalyse strategische Ziele Lückenanalyse Strategiewahl Umwelt Unternehmen <?page no="8"?> 1.2 Stärken- und Schwächenanalyse 9 wie sie etwa im Rahmen des PIMS-Programms (vgl. Abschnitt 1.5.1) oder des Erfahrungskurvenkonzeptes (vgl. Abschnitt 1.5.3) ermittelt worden sind. Abb. 2-21: Die Wertkette nach Porter Kritisch ist gegen das Konzept der Wertkette vorzutragen, dass es - abgesehen von der wenig einleuchtenden Zusammenstellung der einzelnen Aktivitäten - zu stark an den klassischen betrieblichen Funktionen ausgerichtet ist. Dies gilt auch für die sog. unterstützenden Aktivitäten „Beschaffung“ und „Technologieentwicklung“ sowie „Personalwirtschaft“, die nach Porter ([Wettbewerbsvorteile] 69ff.) „sowohl mit bestimmten primären Aktivitäten zusammenhängen als auch die gesamte Kette unterstützen können.“ Eine Ausnahme bildet die „Unternehmensinfrastruktur“. Sie besteht nach Porter „aus einer Reihe von Aktivitäten, wozu die Gesamtgeschäftsführung, Planung, Finanzen, Rechnungswesen, Rechtsfragen, Kontakte zu Behörden und staatlichen Stellen und Qualitätskontrollen gehören. Im Gegensatz zu anderen unterstützenden Aktivitäten trägt die Infrastruktur i.d.R. die ganze Kette und nicht einzelne Aktivitäten.“ Nach dem neuesten Stand des Strategischen Managements ist davon auszugehen, dass die von Porter so genannte Unternehmensinfrastruktur nicht nur eine dem Leistungsprozess dienende Funktion erfüllt, sondern eine gleichberechtigte und eigenständige strategische Position einnimmt. Danach ist ein Unternehmen dann erfolgreich, wenn die einzelnen Systeme der Unternehmensführung und die Strategischen Leistungspotenziale mit den Anforderungen aus der Unternehmensumwelt (System-Umwelt-Fit) und untereinander (Intra-System-Fit) abgestimmt sind. Diesem Anspruch genügt der Ansatz des Strategischen Managements. 1.2.2 Ansatz des Strategischen Managements Eine Unternehmung ist dann erfolgreich, wenn es ihr gelingt, ihre Potenziale mit den Anforderungen der Unternehmensumwelt, insbesondere dem Wettbewerb, abzustimmen. Strategische Potenziale stellen Speicher spezifischer Stärken dar, die Beschaffung Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Marketing & Vertrieb Operationen Ausgangslogistik Kundendienst Eingangslogistik Unterstützende Aktivitäten Primäre Aktivitäten <?page no="9"?> 10 Strategische Unternehmensanalyse es ermöglichen, die Unternehmung in einer veränderlichen Umwelt erfolgreich zu positionieren. Gälweiler ([Unternehmensplanung], 1974) verwandte in diesem Zusammenhang als Erster den Begriff „Erfolgspotenzial“. Barney ([Competitive Advantage] 133ff.) sieht in den Ressourcen dann ein nachhaltiges Erfolgspotenzial für ein Unternehmen, wenn sie nur begrenzt verfügbar, begrenzt substituierbar und eingeschränkt nachahmbar sind (vgl. auch Helm [Marketing] 118). Der Ansatz des Strategischen Managements geht von einer eigenständigen strategischen Funktion folgender Teilsysteme aus: Strategische Planung, strategische Kontrolle, Information, Organisation, Unternehmenskultur, Strategische Leistungspotenziale. Diese Teilsysteme stellen die Potenziale für strategische Erfolgsfaktoren dar. Unsere Konzeption ist in Abb. 2-22 dargestellt. Ihr ist zu entnehmen, dass wir zwei Kategorien von Potenzialen unterscheiden: Leistungspotenziale und Führungspotenziale. Abb. 2-22: Strategische Potenziale Aus den in Abb. 2-22 dargestellten Potenzialen lassen sich die entsprechenden strategischen Erfolgsfaktoren ableiten. Strategische Erfolgsfaktoren (auch kritische Erfolgsfaktoren, Critical Success Factors (CSF) genannt) sind erfolgsrelevante Stärken und Schwächen einer Unternehmung. Eine Unternehmung weist dann Stärken auf, wenn es ihr gelingt, den folgenden Anforderungen zu genügen: Sie muss 1. eine konsequente Orientierung an den Kundenwünschen vornehmen, 2. einen Wettbewerbsvorsprung gegenüber Wettbewerbern aufweisen. Beispiel: Sind die Nachfrager sehr preisbewusst (etwa bei Heizöl), so verfügt eine Unternehmung über diesbezügliche strategische Erfolgsfaktoren nur dann, Personal Kapital Beschaffung Absatz Information Produktion Organisation Leistungsprozess Unternehmenskultur Technologie Führungspotenziale Leistungspotenziale Kontrolle Planung <?page no="10"?> 1.2 Stärken- und Schwächenanalyse 11 wenn es ihr gelingt, den Kunden billiger zu beliefern als die Konkurrenz. Dies wiederum setzt voraus, dass die Unternehmung über eine günstige Kostenstruktur verfügt. Die aus den Potenzialen ableitbaren strategischen Erfolgsfaktoren sind in Abb. 2- 23 näher erläutert. Der Katalog kann in Abhängigkeit von der Situation des Unternehmens modifiziert werden. Potenziale Strategische Erfolgsfaktoren [1] Leistungspotenziale (a) Beschaffung - Preise der Produktionsfaktoren - Qualität der Vorprodukte - Abstimmung mit Lieferanten (z.B. Verwirklichung des Just-in-Time-Prinzips) - Grad der Abhängigkeit von Lieferanten (Höhe der switching costs) (b) Produktion - Kapazität der Fertigungsanlagen - Leistungsstand der Fertigungsanlagen - Flexibilität der Fertigungsanlagen - Fertigungstiefe - Kostenstruktur (c) Absatz - Produktqualität - Markenname - Laufzeit von Schutzrechten - Altersaufbau der Produkte - Qualität des Vertriebssystems - Qualität der after-sales-services (Betreuung, Schulung) - Preisspielraum - Beschwerdemanagement - Marktanteil - Kundentreue (d) Personal - Qualifikation, Ausbildungsgrad - Motivation - Alter und Ausbildung - Lernfähigkeit - Identifikation mit dem Unternehmen - Unternehmerisches Handeln (e) Kapital - Zugang zum Kapitalmarkt - Verschuldungsgrad - Börsenkursentwicklung - Eigene finanzielle Ressourcen - Finanzielle Ressourcen verbundener Unternehmen <?page no="11"?> 12 Strategische Unternehmensanalyse (f) Technologie (Forschung und Entwicklung) - Innovationsbereitschaft - Forschungs- und Entwicklungsaufwand - Forschungseffizienz - Patente, Lizenzen - Anzahl der Neuentwicklungen pro Jahr [2] Führungspotenziale (a) Planung - Qualität des Planungssystems - Flexibilität der Planung - Einsatz von Planungstechniken (b) Kontrolle - Qualität des Kontrollsystems - Abstimmung der Kontrolle mit der Planung - Einsatz von Kontrolltechniken (c) Information - Strategisch orientierte Unternehmensrechnung (z.B. Prozesskostenrechnung, Target Costing) - Früherkennungssysteme - Computergestützte Informationssysteme - Wissensmanagement (d) Organisation - Zahl der Hierarchieebenen - Grad der Dezentralisation - Flexibilität der Organisation - Lernfähigkeit der Organisation - Kooperationsfähigkeit mit anderen Unternehmen (e) Unternehmenskultur - Stärke der Unternehmenskultur - Grad der Außenorientierung - Innovationsfähigkeit Abb. 2-23: Strategische Erfolgsfaktoren In Abb. 2-24 sind die Ausprägungen der einzelnen strategischen Potenziale in Form eines Kompetenzprofils dargestellt (vgl. auch Hinterhuber [Unternehmungsführung 1] 123ff.). Dabei wird eine Bewertung (Stärken-Schwächen-Analyse) mit Hilfe einer kardinalen Punkteskala (von 1 - 10 Punkten) vorgenommen. An Stelle der strategischen Potenziale lassen sich auch die strategischen Erfolgsfaktoren - die in den vorausgehenden Abschnitten aus den Potenzialen abgeleitet worden sind - zum Aufbau des Stärken-Schwächen-Profils verwenden. Da die einzelnen Potenziale und damit auch die strategischen Erfolgsfaktoren von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich wichtig sind, wird die Erweiterung des Stärken-Schwächen-Profils durch Gewichtung der strategischen Erfolgsfaktoren zu einem Scoring-Modell empfohlen. Die damit verbundene Wertsynthese führt allerdings zu einem Informationsverlust (vgl. dazu das Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio in Abschnitt 1.6.4.1.2). <?page no="12"?> 1.2 Stärken- und Schwächenanalyse 13 Abb. 2-24: Stärken-Schwächen-Profil 1.2.3 Konkurrentenanalyse In welchem Umfang strategische Erfolgsfaktoren Stärken oder Schwächen eines Unternehmens darstellen, ist stets relativ, d.h. im Verhältnis zu den Wettbewerbern zu sehen. Insofern ist mit der Stärken-Schwächen-Analyse untrennbar die Konkurrentenanalyse verbunden. Dabei ist die Frage zu klären, ob nur die Hauptkonkurrenten oder auch weitere Wettbewerber in die Analyse einbezogen werden sollen. Nach Porter ([Wettbewerbsstrategie] 86ff.) besteht eine Konkurrentenanalyse aus vier Schritten: − Beschreibung der gegenwärtigen Strategien der Konkurrenten, − Analyse der Selbsteinschätzung der Konkurrenten und ihrer Beurteilung der Branchenzukunft, − Ermittlung der Stärken und Schwächen der Konkurrenten, − Identifikation der zukünftigen Ziele der Konkurrenten. Eine Verdichtung der durch die Konkurrentenanalyse gewonnenen Merkmale zur Beschreibung eines Konkurrenten führt schließlich zu einer Gesamtbewertung der strategischen Position des Wettbewerbers. So lassen sich künftige Verhaltensweisen der Konkurrenten prognostizieren und mögliche eigene Anfälligkeiten diagnostizieren. In Abb. 2-24 ist neben dem Polaritätsprofil des eigenen Unternehmens auch jenes des wesentlichen Wettbewerbers (des stärksten Konkurrenten) Eigene Unternehmung = = Wesentlicher Wettbewerber Bewertung schlecht mittel gut 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Strategische Potenziale 1. Beschaffung 2. Produktion 3. Absatz 4. Kapital 5. Personal 6. Technologie 7. Planung 8. Kontrolle 9. Information 10. Organisation 11. Unternehmenskultur 1 <?page no="13"?> 14 Strategische Unternehmensanalyse eingezeichnet. Es wird ebenfalls mit Hilfe einer kardinalen Punkteskala ermittelt. Ein Vergleich beider Profile macht deutlich, wo die eigenen Stärken und Schwächen und jene des Wettbewerbers zu lokalisieren sind. Ein schwer zu lösendes Problem der Konkurrentenanalyse besteht in der Informationsbeschaffung. Unternehmen sind allerdings heute publizitätsfreudiger als noch in den 50er und 60er Jahren. Sie benutzen die Publizität im Rahmen der Investor Relations gerne, um ihr Image auf dem Gütermarkt, dem Kapitalmarkt und dem Arbeitsmarkt zu pflegen. In wachsendem Maße wird bei der Konkurrentenanalyse das Internet genutzt. Erfahrungsgemäß stellen auch Messen ergiebige Quellen für Konkurrenteninformationen in Form von Messekatalogen und Produktbeschreibungen dar. Standardinformationsquellen sind Fachpublikationen, Geschäftsberichte, Werkszeitschriften, Prospekte und Werbematerial. 1.3 Performance Measurement Die Ermittlung des strategischen Erfolgs ist ein Kernproblem der strategischen Planung. Die Frage nach der adäquaten Methode des Performance Measurement ist so alt wie die strategische Planung und die strategische Kontrolle selbst. Bei der Erörterung der strategischen Erfolgsfaktoren wird i.d.R. davon ausgegangen, dass − ein empirisch nachweisbarer Zusammenhang zwischen den Erfolgsfaktoren und dem strategischen Erfolg besteht und − der strategische Erfolg tatsächlich gemessen werden kann. Mit den empirischen Studien als Bestandteilen einer Theorie des Strategischen Managements werden wir uns in Abschnitt 4.5 befassen. Sie suchen nach empirisch gehaltvollen Zusammenhängen zwischen strategischen Erfolgsfaktoren und strategischem Erfolg. An dieser Stelle ist zu klären, was unter „strategischem Erfolg“ zu verstehen ist. Generell kann Erfolg mit Zielerreichung gleichgesetzt werden. Zur Konkretisierung strategischer Ziele in Form von Kennzahlen vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“ S. 77. Wird nun z.B. als strategisches Ziel die Steigerung des RoI um einen bestimmten Prozentsatz oder eine genau fixierte Marktanteilserhöhung definiert, so lässt sich bei derartigen quantitativen Zielen (hard facts) der Erfolg unmittelbar messen. Diese Bedingung ist bei den qualitativen Zielen (soft facts) nicht gegeben. Zu denken ist etwa an ein Ziel wie „Behauptung der Qualitätsführerschaft“. Beim Performance Measurement bestehen immer auch die Gefahren einer zu kurzfristigen Betrachtungsweise und einer zu starken quantitativen Ausrichtung als Folge einer „hard fact-Gläubigkeit“. Sie äußern sich darin, dass auf dem Wege der Zielerreichung „sichtbare Erfolge“ gefordert werden. Es ist dann zu erwarten, dass eine Strategie gegebenenfalls abgebrochen wird, weil die notwendige Geduld nicht aufgebracht werden kann. Ein weiteres Problem der Ermittlung des strategischen Erfolges ist in der Isolierung des Zusammenhanges von Erfolgsfaktor und Erfolg zu sehen. Der Erfolg <?page no="14"?> 1.4 Identifikation von Stärken und Schwächen als Ergebnis der Unternehmensanalyse 15 ist i.d.R. von mehreren Determinanten abhängig. Wie groß ist aber der Beitrag einer einzelnen strategischen Maßnahme, etwa einer Reorganisation? Die Beantwortung dieser Frage führt uns zu einem weiteren Problem: In welcher Periode wirkt eine Strategie? Stehen Erfolgsfaktor und Erfolg in unmittelbarem zeitlichen Zusammenhang oder tritt die Wirkung erst nach einem bestimmten Zeitraum ein? Diese sehr schwierigen Fragen werden wir bei der Erörterung der einzelnen strategischen Potenziale angehen (z.B. im Zusammenhang mit der Betrachtung der strategischen Relevanz der Organisation und der Unternehmenskultur). Vgl. dazu auch die Ausführungen zum „Performance Measurement“ im Rahmen der Balanced Scorecard, UTB-Buch „Strategisches Management“ S. 208ff. 1.4 Identifikation von Stärken und Schwächen als Ergebnis der Unternehmensanalyse Die Ermittlung der strategischen Erfolgsfaktoren aus der Potenzialanalyse ist die Grundlage für die Ermittlung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens. Die Ausprägungen der einzelnen strategischen Erfolgsfaktoren müssen zu diesem Zweck ins Verhältnis gesetzt werden zu den − Konkurrenten und den − Anforderungen aus der Unternehmensumwelt. Dabei ist sowohl auf die gegenwärtige Situation, vor allem aber auf die künftigen Entwicklungen abzuheben. Beispiele von Stärken als Quelle von Wettbewerbsvorteilen Deutsche Telekom Marktführer, Technologieführer Red Bull Markenname SAP Innovationskraft Boss Firmenimage Allianz Qualität des Distributionssystems Aldi Preisniveau Starbucks Coffee Company Kundenbindung Abb. 2-25: Beispiele von Stärken als Quelle von Wettbewerbsvorteilen Eine Unternehmung ist - so ein Grundsatz des Strategischen Managements - dann erfolgreich, wenn sie ihre Stärken gezielt im Wettbewerb einsetzt. Falls solche Stärken im Unternehmen nicht vorhanden sind, bieten sich zwei Wege an, die gewünschten Stärken aufzubauen: 1. Erwerb von Potenzialen durch Akquisitions- und Kooperationsstrategien (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“ S. 180ff. und S. 419ff.), <?page no="15"?> 16 Strategische Unternehmensanalyse 2. Entwicklung eigener Potenziale im Leistungsbereich (z.B. FuE, Marketing) und/ oder im Führungsbereich (Reorganisation, Einführung eines Früherkennungssystems). Die Vorgehensweise bei der Entwicklung eigener Potenziale ist in Teil 7 des UTB-Buchs „Strategisches Management“ beschrieben. Eine Kombination von Unternehmensanalyse und Umweltanalyse stellt die von der Harvard Business School entwickelte SWOT-Analyse dar (SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Sie geht von der Vorstellung aus, dass die Identifikation von Chancen und Risiken aus der Unternehmensumwelt im Zusammenhang gesehen werden muss mit den Fähigkeiten eines Unternehmens, also mit der Stärken-Schwächen-Analyse. Eine bestimmte Entwicklung in der Unternehmensumwelt ist je nach Beschaffenheit der strategischen Position eines Unternehmens entweder als Chance oder als Risiko zu interpretieren. Aus der Kombination von Stärken und Schwächen auf der einen Seite sowie Chancen und Risiken auf der anderen Seite lassen sich Strategien ableiten. Sie stellen Antworten auf u.a. folgende Fragen dar: 1.) Wie können die vorhandenen Stärken genutzt werden, um Chancen zu realisieren? Die Antwort könnte in der Entwicklung innovativer Produkte in einem dynamischen Markt gefunden werden. 2.) Wie ist in einer existenzbedrohenden Situation, nämlich bei einem Zusammentreffen von Schwächen und Risiken zu reagieren? Als Antwort bietet sich beispielsweise eine Zusammenarbeit mit einem starken Partner, also eine Kooperationsstrategie an. 1.5 Empirische Studien Die vorausgehenden Analysen haben gezeigt, dass die strategische Planung nur dann erfolgreich sein kann, wenn − die strategischen Erfolgsfaktoren identifiziert und − die Wirkungsweise der strategischen Erfolgsfaktoren bekannt sind. Im vorausgehenden Abschnitt ist eine Systematik der strategischen Erfolgsfaktoren entwickelt worden. Wir fragen jetzt nach deren Wirkungen auf den Erfolg. Sind solche funktionalen Zusammenhänge empirisch ermittelt, lassen sie sich als Grundlage für die Gestaltung verwenden. Zur Beantwortung dieser Frage präsentieren wir im Folgenden jene empirischen Studien, die als Beiträge zu einer mehr oder weniger gut entwickelten Theorie der strategischen Planung gewertet werden können:  PIMS-Programm  Produktlebenszyklus  Erfahrungskurve  Portfolio-Analyse Die Zusammenstellung macht deutlich, dass es bereits eine Vielzahl von Partialanalysen gibt, die zusammenhanglos und mit methodisch unterschiedlichen Ansprüchen durchgeführt worden sind. Sie lassen sich allenfalls als Bausteine einer <?page no="16"?> 1.5 Empirische Studien 17 dringend erforderlichen weiteren theoretischen Fundierung der strategischen Planung qualifizieren. Viele Lücken sind noch offen. 1.5.1 PIMS-Programm [1] Entstehungsgeschichte und Ziele Fred Borch, der Präsident des nordamerikanischen Unternehmens General Electric, beauftragte Anfang der 60er Jahre Sidney Schoeffler (Harvard Business School), Bestimmungsgrößen des Gewinnes und des Cash Flow zu ermitteln und die Zusammenhänge empirisch zu erforschen. So entstand das PIMS-Programm (Profit Impact of Market Strategy). Heute wird dieses Programm vom Strategic Planning Institute (SPI) in Cambridge (Mass.), einer Non-Profit-Organisation der beteiligten Unternehmen, getragen (vgl. Abell/ Hammond [Strategic] 271ff., Buzzell/ Gale [PIMS]). Die Zahl jener Unternehmen, die sich am Programm beteiligen, ist recht groß. Tausende von strategischen Geschäftseinheiten aus verschiedenen Branchen und Regionen stellen ihre Daten zur Verfügung. Die meisten Unternehmen stammen allerdings aus den USA. Es werden Antworten auf folgende Fragen gesucht: 1. Welche Determinanten wirken auf den Return on Investment (RoI) und den Cash Flow? 2. Wie ändern sich RoI und Cash Flow bei einer Änderung der Strategie? Die erste Frage zielt auf die Identifizierung strategischer Erfolgsfaktoren, die zweite Frage auf deren Wirkungsweise ab. Als Erfolgsmaß werden der RoI und der Cash Flow definiert. Beim RoI wird die Rentabilität erfasst, beim Cash Flow die verfügbare Finanzierungsmasse. Zur Definition beider Begriffe vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“ S. 77ff. Abb. 2-26: Die fünf Schlüsselfaktoren des RoI nach PIMS RoI 1. Marktattraktivität - Marktwachstum (kurz- und langfristig) - Position im Produktlebenszyklus 2. Relative Wettbewerbsposition - Marktanteil - relativer Marktanteil (i. Vgl. zu den drei größten Wettbewerbern) - relative Produktqualität - relative Kosten 3. Investition - Kapitalintensität - Wertschöpfungstiefe - Arbeitsproduktivität - Kapazitätsausnutzungsgrad 4. Kosten - Marketingaufwand/ Umsatz - F&E-Aufwand/ Umsatz 5. Veränderung von Schlüsselfaktoren - Marktanteilsänderung - Produktqualitätsänderung <?page no="17"?> 18 Strategische Unternehmensanalyse In Abb. 2-26 sind die fünf Haupteinflussgrößen auf den RoI nach Ergebnissen der PIMS-Studie dargestellt (vgl. Abell/ Hammond [Strategic] 275ff.). Insgesamt werden 37 unabhängige Erfolgsfaktoren erfasst, die ca. 80 % der Varianz des RoI erklären. Als Einflussgrößen auf den Cash Flow werden 19 Erfolgsfaktoren berücksichtigt, die ca. 70 % der Varianz erklären. [2] Methodisches Vorgehen (a) Untersuchungsgegenstände sind Strategische Geschäftseinheiten (zur Definition vgl. Abschnitt 1.6.3ff.), da nur bei einer derartigen Aggregationseinheit eine einigermaßen homogene Masse von Untersuchungsobjekten gebildet werden kann. (b) Die Informationen der Mitglieder werden mit Hilfe von Fragebögen erfasst und in einer Datenbank gespeichert (vgl. Abb. 2-27). Abb. 2-27: Das PIMS-Programm (c) Multiple Regressionsmodelle liefern Erkenntnisse über Zusammenhänge zwischen dem RoI bzw. Cash Flow auf der einen Seite und verschiedenen Einflussfaktoren auf der anderen Seite. Zur Darstellung der Zusammenhänge werden Korrelationstabellen (cross tabulation analysis) verwendet. Abb. 2-28: Die Bedeutung von Forschungsintensität und relativem Marktanteil für den RoI PIMS-Datenbank Gesetzmäßigkeiten („laws of the market place“) Modelle für die individuelle Analyse und Beratung PAR- Report Strategy Analysis Report Optimum Strategy Report Report on Look-Alikes PIMS-Datenbank Gesetzmäßigkeiten („laws of the market place“) Modelle für die individuelle Analyse und Beratung PAR- Report Strategy Analysis Report Optimum Strategy Report Report on Look-Alikes 63 % niedrig hoch 1,3 % 3,7 % niedrig hoch 26 % relativer Marktanteil 30 30 27 10 20 14 4 12 17 Forschungsintensität (FuE-Ausgaben/ Umsatz) <?page no="18"?> 1.5 Empirische Studien 19 In Abb. 2-28 sind als Beispiel Kombinationen von Forschungsintensität und relativem Marktanteil und deren Bedeutung für den RoI dargestellt. Die Tabelle zeigt, dass hohe FuE-Ausgaben den RoI bei geringem Marktanteil drücken. Die Tabelle ist folgendermaßen zu lesen: Wenn die Forschungsintensität höher ist als 3,7 % und der relative Marktanteil niedriger als 26 %, ergibt sich ein RoI von 4. [3] Untersuchungsergebnisse (= Findings) Im Rahmen des PIMS-Programms werden generelle Aussagen gewonnen und spezielle Auswertungen für die individuelle Analyse und Beratung zur Verfügung gestellt (vgl. Abell/ Hammond [Strategic] 277ff. bzw. Abb. 2-27): (a) Generelle Aussagen (laws of the market place) Beispiele: - Der RoI ist stark positiv korreliert mit dem relativen Marktanteil. − Der RoI und der Cash Flow sind positiv korreliert mit der Produktqualität (dem Qualitätsindex). − Der RoI ist negativ korreliert mit der Kapitalintensität. (b) Spezielle Auswertungen Es werden für einzelne Strategische Geschäftseinheiten (SGE) individuelle Stärken- und Schwächenanalysen durchgeführt:  PAR-Report (Analyse der gegenwärtigen strategischen Situation einer SGE; PAR = typisch). Den Mitgliedsunternehmen wird ein PAR-RoI mitgeteilt (= branchenüblicher RoI), der mit dem individuellen RoI verglichen werden kann. Mit diesem Report verbunden ist eine Analyse der Gründe für die Abweichung.  Strategy Analysis Report (Beurteilung von Strategien, die in Erwägung gezogen werden) Kern dieses Strategieberichtes ist ein Simulationsmodell, mit dessen Hilfe Auswirkungen von Strategieänderungen auf den RoI bzw. den Cash Flow ermittelt werden können. Als Strategien kommen u.a. in Frage: − Veränderungen des Marktanteils, − Veränderungen der vertikalen Integration, − Veränderungen der Investitionsintensität.  Optimum Strategy Report (Entwicklung einer optimalen Strategie) Es wird eine Kombination von Strategien ermittelt, die eine Zielerfüllung in optimaler Weise in Aussicht stellt.  Report on „Look Alikes“ (Bericht über Strategische Geschäftseinheiten mit ähnlicher Struktur) Es werden Look-Alikes (= ähnliche SGEs, etwa bei den Konkurrenten) gebildet und miteinander verglichen. Aus dem Unterschied zwischen beiden lassen sich Strategieempfehlungen ableiten. Diese SGEs werden in „winners“ und „loosers“ eingeteilt. <?page no="19"?> 20 Strategische Unternehmensanalyse [4] Kritische Würdigung Trotz der großen Bedeutung des PIMS-Programms für Theorie und Praxis der strategischen Unternehmensplanung wurden in der Literatur zahlreiche kritische Vorbehalte gegenüber den Prämissen und den Aussagen vorgebracht. Genannt seien u.a. (vgl. Lange [Portfoliomethoden] 128ff. und Kötzle [Geschäftseinheiten] 121ff.): − Es ist äußerst fraglich, ob ein linearer multipler Regressionsansatz derart komplexe Wirkungsstrukturen adäquat wiedergeben kann, zumal interdependente Zusammenhänge mit Hilfe dieses Ansatzes nicht abbildbar sind. Interdependenzen sind jedoch in mehrfacher Hinsicht möglich: So könnte z.B. ein höherer RoI nicht nur Folge, sondern Voraussetzung für eine Änderung der Erfolgsdeterminanten (etwa Verbesserung der Produktqualität) sein. Des Weiteren werden Beziehungen zwischen den unabhängigen Variablen nicht berücksichtigt. Es ist schließlich zu befürchten, dass mit der Wahl des RoI als Zielgröße kurzfristig wirksame Strategien zu gut abschneiden. − Von Korrelationen kann nicht auf Kausalitäten geschlossen werden. Ist der Marktanteil die unabhängige Größe, die es einzusetzen gilt, um den Erfolg zu steigern, oder ist die Ursache des Erfolges eine andere Größe (etwa eine Investition), die zu einem hohen Marktanteil führt? Außerdem ist der Marktanteil keine direkt wirkende Erfolgsursache. Er stellt vielmehr ein Potenzial für die Ausnutzung der Preisstellung und des Gesetzes der Massenproduktion dar. − Die Zeit lässt sich in der Wirkungskette nur ungenau berücksichtigen. Beispiel: FuE erzeugen zunächst Aufwand und senken damit den RoI; erst in späteren Perioden tragen FuE zum RoI bei. Kurzum: Der RoI stellt eine statische Kennziffer dar. − Es besteht die Gefahr, dass im Rahmen des quantitativen Regressionsansatzes wichtige Erfolgsfaktoren, die sich nicht quantifizieren lassen, nicht beachtet werden, wie z.B. organisatorische Änderungen, Maßnahmen im Personalbereich, technologische Verbesserungen. Hier bietet das sog. Benchmarking eine Alternative mit Aussicht auf praktikablere Ergebnisse (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“ S. 255ff.). − Durch die Querschnittsuntersuchungen über verschiedene Branchen hinweg geht Individualität verloren und wird eine Nivellierungstendenz gefördert. − Werden die Untersuchungsergebnisse der PIMS-Studie instrumental verwendet, wird also den Empfehlungen in der Praxis gefolgt, so kann dies zu einem Widerspruch führen. Krasses Beispiel: Nicht alle Unternehmen können ihren Marktanteil erhöhen und dadurch - PIMS folgend - den RoI steigern. Der Katalog kritischer Anmerkungen zur PIMS-Studie lässt sich noch durch eine Reihe weiterer Punkte, wie z.B. Vergangenheitsorientierung (d.h. Diskontinuitäten und strategische Überraschungen werden nicht oder viel zu spät erkannt), geographische und strukturelle Nichtrepräsentativität der Mitgliedsfirmen (vor allem Großunternehmen) erweitern. Vor einer allzu strengen PIMS-Gläubigkeit im Rahmen der strategischen Planung muss somit gewarnt werden. <?page no="20"?> 1.5 Empirische Studien 21 Allerdings sind auch folgende Vorteile nicht zu übersehen: Das PIMS-Programm − strukturiert strategische Probleme, − skizziert Lösungsalternativen und − falsifiziert intuitiv getroffene Entscheidungen. Insgesamt ist zu resümieren, dass trotz aller Kritik bis heute keine empirische Untersuchung mit der genannten Zielsetzung zur Verfügung steht, die den Vergleich mit dem PIMS-Programm auch nur annähernd bestehen könnte. 1.5.2 Produktlebenszyklus [1] Beschreibung Produkte durchlaufen in Abhängigkeit von der Zeit verschiedene Marktphasen:  Einführungsphase  Wachstumsphase  Reifephase  Degenerationsphase Diese Erkenntnis haben empirische Studien zu Tage gefördert. Dabei sind zwar für unterschiedliche Produkte Unterschiede in Einzelheiten, insbesondere in den Phasenlängen, ermittelt worden, aber eine grundsätzliche Bestätigung des Gesetzes vom Werden und Vergehen ist empirisch fundiert. Abb. 2-29 zeigt, dass sich der Produktlebenszyklus in einen Entstehungszyklus, einen Marktzyklus und einen Auslaufzyklus zerlegen lässt. Der Marktzyklus umfasst die Einführungsphase, die Wachstumsphase, die Reifephase und die Degenerationsphase. Abb. 2-29: Der Produktlebenszyklus Ideenphase Konkretisierungsphase FuE- Phase Testphase Entstehungszyklus Lebenszyklus Marktzyklus Kosten (kumuliert) Zeit Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Degenerationsphase Cash Flow Umsatz Auslaufzyklus Umsatz Cash Flow „Relaunch“ <?page no="21"?> 22 Strategische Unternehmensanalyse Falls ein Produkt die Reifephase verlängert, also Zeichen der Degeneration überwindet (etwa Coca Cola, Nivea), spricht man vom sog. Relaunch. Der Entstehungszyklus besteht aus der Ideenphase (Produktidee), der Konkretisierungsphase (Plan zur Neuentwicklung eines Produktes), der Forschungs- und Entwicklungsphase (Entwicklung eines neuen Produktes), einer eventuellen Genehmigungsphase und der Testphase (Marktstudien vor Produkteinführung). Der Auslaufzyklus beginnt mit der Beendigung der Erzeugung und Vermarktung eines Produktes. Er umfasst Aktivitäten wie Wartung, Ersatzteillieferung, Garantieleistung und Recycling. Die einzelnen Phasen lassen sich durch unterschiedliche Ausprägungen der Kosten, des Umsatzes und des Cash Flow kennzeichnen. Im Entstehungszyklus fallen hauptsächlich Kosten an. Im Marktzyklus ist der Cash Flow zunächst negativ, da bei geringem Umsatz hohe Kosten (insbesondere Markteinführungskosten) zu verzeichnen sind. In den Folgephasen nimmt der Cash Flow dagegen zu, da ein relativ hoher Umsatz geringen Marketingkosten gegenübersteht. In der Auslaufphase fallen hauptsächlich Kosten an (z.B. Entsorgungskosten), aber auch Erträge (z.B. Lizenzeinnahmen). Zur Ermittlung von Kosten, Umsatz und Cash Flow entlang des Produktlebenszyklus liefert die lebenszyklusorientierte Kosten- und Erlösrechnung die erforderlichen Informationen. Dieses Informationssystem ist in UTB-Buch „Strategisches Management“ auf S. 338ff. dargestellt. [2] Erklärung Die Suche nach Erklärungen für den beschriebenen Produktlebenszyklus ist notwendig, wenn aus seinem Verlauf Anhaltspunkte für dessen Gestaltung gewonnen werden sollen. Denn je nachdem, welche Ursachen identifiziert werden, lassen sich unterschiedliche Reaktionsstrategien formulieren. Entweder werden die Determinanten des Produktlebenszyklus akzeptiert oder aber modifiziert. Wird die zweite Konzeption gewählt, findet eine Beeinflussung des Produktlebenszyklus statt. Zwei Gründe lassen sich für den Verlauf des Produktlebenszyklus ermitteln: − Das Verhalten der Käufer, − das Verhalten der Anbieter. (a) Verhalten der Käufer: Eine neue Idee, ein neues Produkt verbreitet sich nach bestimmten Regeln der Kommunikation in einem sozialen System. Diese Regeln versucht die Diffusionsforschung zu ergründen. Sind sie in Form von Diffusionskurven bekannt, so kann die Diffusion prognostiziert und auch gestaltet werden. Das Käuferverhalten der heutigen Gesellschaft ist durchaus günstig für die Diffusion neuer Produkte, denn sie ist eher bereit, Gewohnheiten aufzugeben und Neuerungen zu adoptieren. Andererseits wird aber gerade durch diese Grundeinstellung die Degenerationsphase schneller eingeleitet und eine Tendenz zur Verkürzung des Produktlebenszyklus begünstigt. (b) Verhalten der Anbieter: Die Anbieter tragen prinzipiell zur Entstehung und zum Marktaustritt von Produkten dadurch bei, dass sie bestrebt sind, über stets neue Produkte am Wachstum zu partizipieren. Mit einer Innovation wird automatisch auch zur (schöpferischen) Zerstörung vorhandener Produkte beigetragen. <?page no="22"?> 1.5 Empirische Studien 23 Beispiel: „Die digitale Welt verwandelt sich in etwas, das Kommunikation, Netzzugang und Datenzugriff jederzeit bereithält. Der klassische PC, der lüftersäuselnd auf dem Schreibtisch hockt, ist zu plump für diese neue Zeit. Der PC ist tot, er will es nur noch nicht richtig wahrhaben. Mit dem neuen Jahrtausend ist aus der PC-Revolution eine iVolution geworden: Mit iPod (2001), iPhone (2007) und iPad (2010) trat der vormalige Personal-Computer-Pionier Apple aus seiner Nische und wurde zum Schrittmacher für digitales Entertainment und das mobile Internet. Apple zeigte mit dem iPhone, dass die Bedienung eines Smartphones Vergnügen bereiten kann.“ (Stuttgarter Zeitung, 29.02.2012) Begünstigt das Käuferverhalten die Verkürzung des Marktzyklus, so gilt dies auch für das Anbieterverhalten. Das Tempo des technischen Fortschritts wird zunehmend beschleunigt und der Marktzyklus von Produkten reduziert. Nach Aussagen der Anbieter zwingt das Verhalten der Konkurrenz zu dieser Politik. [3] Strategische Bedeutung Die Erkenntnisse über Verlauf und Erklärung des Produktlebenszyklus lassen sich für eine Reihe strategischer Maßnahmen verwerten; so z.B. für die − Prognose (theoretischer Aspekt) und die − Absatzstrategie (pragmatischer Aspekt). (a) Prognose Ist davon auszugehen, dass die Aussagen des Produktlebenszyklus empirisch fundiert sind, kann aus den theoretischen Aussagen eine Prognose der Entwicklung eines Produktes formuliert werden. Prognosen wiederum sind die Voraussetzung für die Planung, so etwa für die langfristige Produktplanung. Selbst wenn aufgrund des geringen theoretischen Gehalts eine tragfähige Prognose nicht möglich ist, so wird doch durch das Phänomen des Produktlebenszyklus das Bewusstsein für die Marktdynamik geschärft: Was heute erfolgreich ist, kann morgen schon gefährdet sein (zur Prognoseproblematik im Strategischen Management vgl. ausführlich UTB-Buch „Strategisches Management“ S. 289ff.). (b) Absatzstrategie Die einzelnen Marktphasen des Produktlebenszyklus verlangen unterschiedliche absatzpolitische Maßnahmen. So liegt es nahe, in der Einführungsphase das Instrument der Werbung in den Vordergrund zu rücken und in der Degenerationsphase die Marketingaktivitäten zu reduzieren, evtl. eine Marktnische aufzusuchen oder gar den Marktaustritt vorzubereiten. Für den Einsatz der Preispolitik bieten sich in Abhängigkeit von der Position des Produktlebenszyklus unterschiedliche Preisstrategien an: So kann in der Einführungsphase ein niedriger Preis gewählt werden, der eine Marktdurchdringungsstrategie unterstützt. Auch bietet sich eine Abschöpfungsstrategie an (Skimming-Strategie; to skim = abschöpfen), bei der zunächst so lange Gewinne abgeschöpft werden, bis die Wettbewerber den Zeitrückstand aufgeholt haben. <?page no="23"?> 24 Strategische Unternehmensanalyse Betrachtet man das gesamte Angebotsprogramm eines Unternehmens, so ist auf den Ausgleich im Portfolio entsprechend der Position der einzelnen Produkte im Produktlebenszyklus zu achten. Dieser Aspekt ist implizit (als „Theoriebaustein“) im Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio (BCG-Matrix) und explizit im Wettbewerbsposition-Marktlebenszyklus-Portfolio enthalten (vgl. Abschnitt 1.6.3ff. und 1.6.4.1.3ff.). Aus der Verkürzung des Marktzyklus einerseits und der zunehmenden Bedeutung der Entwicklungskosten andererseits resultieren strategische Herausforderungen. Maßnahmen im Entstehungszyklus bestehen u.a. in der Parallelisierung von Produktplanung und Herstellprozessplanung sowie in der Zusammenarbeit mit Entwicklungspartnern (etwa in Form eines Joint Venture). Im Marktzyklus ist eine Strategie der schnellen und umfassenden Marktdurchdringung angebracht. [4] Kritische Würdigung Analog zur empirisch orientierten PIMS-Studie sind die Aussagen des Produktlebenszykluskonzeptes mit theoretischen und konzeptionellen Mängeln behaftet: − Die Definition des Bezugsobjektes „Produkt“ bereitet Schwierigkeiten. Es kann sehr eng, als unveränderliches Produkt, oder aber weiter, als Produktgruppe, oder in einem sehr weiten Sinne, als Branche und Markt, definiert werden. − Es ist zwar unbestritten, dass Produkte einen Lebenszyklus durchlaufen, diese Erkenntnis lässt sich jedoch i.d.R. erst ex post gewinnen. Ein ex ante bestimmbarer und damit für die Prognose geeigneter Verlauf dürfte in den seltensten Fällen bekannt sein. Insbesondere lässt sich nur schwer die Verweildauer eines Produktes in den einzelnen Phasen prognostizieren. Ohne verlässliche Prognosen lassen sich aber Strategieempfehlungen nicht formulieren. − Der Produktlebenszyklus wird maßgeblich vom Einsatz absatzpolitischer Instrumente ebenso beeinflusst wie bspw. von technologischen Innovationen oder wertebedingten Veränderungen in den Konsumgewohnheiten der Endverbraucher. Dies belegt, dass der Produktlebenszyklus kein „Gesetz“ darstellt, sondern von einer Vielzahl schwer identifizierbarer Umwelteinflüsse und unternehmenspolitischer Aktivitäten abhängig ist. Zusammenfassend lässt sich festhalten: Die Bedeutung des Produktlebenszyklus liegt in der Erkenntnis, dass Produkte eine beschränkte Lebensdauer aufweisen und verschiedene Lebensphasen durchlaufen. Diese wiederum fördert die Einsicht in die Notwendigkeit, eine Sensibilität für Schwache Signale eines Phasenwechsels zu entwickeln. Entscheidend ist insbesondere, ein Problembewusstsein für Degenerationserscheinungen von Produkten zu kultivieren. 1.5.3 Erfahrungskurve [1] Beschreibung Das Konzept der Erfahrungskurve (experience curve, auch als Kostenerfahrungskurve bezeichnet) wurde von der Boston Consulting Group (hier speziell von Bruce <?page no="24"?> 1.5 Empirische Studien 25 Henderson) entwickelt und als Planungs- und Kontrollkonzept vermarktet. Der in der Erfahrungskurve zum Ausdruck kommende Sachverhalt wird daher auch als „Boston-Effekt“ bezeichnet (vgl. Henderson [Erfahrungskurve] und Bauer [Erfahrungskurvenkonzept]). Sie bringt folgende (empirisch fundierte) Grundthese zum Ausdruck: Erfahrungskurve: Eine Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge eines Produktes über alle Perioden senkt die inflationsbereinigten Stückkosten um 20 % bis 30 % (bezogen auf die eigene Wertschöpfung). Als Maß für die Erfahrung wird also die über die Zeit kumulierte Ausbringungsmenge gewählt. In Abb. 2-30 ist die Erfahrungskurve bei linearem Maßstab (Abb. A) und logarithmischem Maßstab (Abb. B) dargestellt. [2] Erklärung Der Verlauf der Erfahrungskurve lässt sich folgendermaßen erklären (vgl. Abell/ Hammond [Strategic] 112ff.; Bauer [Erfahrungskurvenkonzept]): (a) Durch die Wiederholung von Tätigkeiten entstehen Lerneffekte sowohl bei den einzelnen Personen (individuelles Lernen) als auch bei der Zusammenarbeit innerhalb eines Teams (kollektives Lernen). Sie führen über eine Reduktion der Fertigungszeit und der Ausschussquote zu einer Senkung der Produktionskosten. Die Lerneffekte sind nicht beschränkt auf die direkt am Produktionsprozess beteiligten Mitarbeiter, sondern machen sich auch im Verwaltungsbereich bemerkbar. Kumulierte Ausbringungsmenge („Erfahrung“) Stückkosten 400 300 200 100 50 0 40 80 120 160 200 150 250 350 Abb. A <?page no="25"?> 26 Strategische Unternehmensanalyse Abb. 2-30: Die Erfahrungskurve bei linearem und logarithmischem Maßstab (Quelle: Henderson [Erfahrungskurve] 21) Beispiel VW: „Das wertschöpfungsorientierte, synchrone Konzern-Produktionssystem hat sich der Erhöhung der Qualität und Termintreue bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten verschrieben. … Erreicht wird dies durch … den methodischen Ansatz des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Mitarbeiter, Arbeitnehmervertreter und Management haben es sich zur Aufgabe gemacht, das Unternehmen gemeinsam zu einer lernenden Organisation weiterzuentwickeln.“ (Geschäftsbericht 2010) Die dynamischen Lerneffekte wurden in der Frühphase der Diskussion der Erfahrungskurve als Hauptursache für die Kostendegression angesehen (daher auch die Bezeichnung „Erfahrungskurve“). Später kamen noch folgende Argumente hinzu: (b) Verbesserungen der Produktionsanlagen sowie die Beseitigung von Störungen im Produktionsablauf erhöhen die Produktivität und verringern damit die Stückkosten. Beispiel Porsche: Die Herstellung des alten Porsche 911 hat wesentlich mehr Zeit in Anspruch genommen als die des neuen 911er. Dazu Porsche-Vorstand Michael Macht: „Produktionsanläufe gelten stets als heikle Phase, weil zunächst einmal jeder Handgriff geübt werden und jedes Teil zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein muss, was nicht immer auf Anhieb klappt.“ Speziell in kapitalintensiven Branchen, z.B. in der Halbleiterindustrie, bei Ölraffinerien und Stahlwerken sind in den USA Kosteneinsparungen von 20 % bis 30 % bei einer Verdoppelung der kumulierten Ausbringung nachgewiesen worden, die von einer verbesserten Produktionstechnologie herrühren. Kumulierte Ausbringungsmenge („Erfahrung“) Stückkosten 400 300 200 100 50 10 20 30 50 100 150 200 Abb. B <?page no="26"?> 1.5 Empirische Studien 27 (c) Die Produktstandardisierung ermöglicht eine ständige Wiederholung und damit Vereinfachung des Produktionsprozesses. Facharbeiter können dann u.U. durch ungelernte Arbeitskräfte ersetzt werden. Ein Beispiel für diese Politik liefert der Automobilhersteller Ford, der mit seinem „Modell T“ eine Strategie der Produktstandardisierung verfolgte und von 1909 bis 1930 die Preise dank dem Erfahrungskurveneffekt wiederholt zu senken vermochte. Beispiel: Automobilhersteller praktizieren heute die sog. Plattform-Strategie: Wesentliche Bauteile wie Fahrwerk und Motoren werden standardisiert und in verschiedene Autotypen eingebaut. Durch die unterschiedliche Kombination von - für den Kunden nicht sichtbaren - Bauteilen entsteht eine variantenreiche Produktpalette. (d) Die Erfahrung des Herstellers und Verwenders eines Produktes (u.U. gefördert durch den Einsatz der Wertanalyse) führt auch zu einem besseren Verständnis der Produkteigenschaften, das i.d.R. Modifikationen des Produktes zulässt, um Rohmaterial zu sparen oder teure Materialien durch billigere (z.B. Kunststoffe) zu ersetzen. (e) Mit der Erhöhung der Produktionsmenge lassen sich die Vorteile des Gesetzes der Massenproduktion (economies of scale) wahrnehmen: − Ausnutzung des Fixkostendegressionseffektes, − Möglichkeit des Übergangs zu kostengünstigeren Fertigungsverfahren (z.B. von der Werkstattfertigung zur Fließfertigung ab einer kritischen Menge). [3] Strategische Bedeutung und kritische Würdigung Die Aussagen des Erfahrungskurvenkonzepts werden heftig kritisiert. Die Kritik bezieht sich vor allem auf den umfassenden und absoluten Gültigkeitsanspruch des Konzepts, der in der Bezeichnung „Erfahrungskurvengesetz“ deutlich zum Ausdruck kommt. Da außerdem als Voraussetzung für die Wirksamkeit des Erfahrungskurveneffektes ein „effizientes Kostenmanagement“ gefordert wird, sind mit einer derartigen Immunisierung alle vorfindbaren Kostenverläufe erklärbar. Wichtig aus dieser Kritik sind jedoch folgende Schlussfolgerungen: − Die Aussagen der Erfahrungskurve weisen nur auf ein Potenzial hin, das genutzt werden muss. Eine Kostensenkung ist mit einer Erhöhung des Produktionsvolumens nicht zwingend verbunden; es müssen vielmehr die Chancen genutzt werden, die sich aus einer Volumensteigerung ergeben. Dies setzt allerdings eine genaue Kenntnis der Ursachen des Erfahrungskurveneffektes voraus. Und hier ist eine Schwäche zu sehen: Der Anteil der fünf genannten Erklärungsaspekte an der Zusammensetzung des Erfahrungskurvenverlaufs ist nicht bekannt, so dass Anhaltspunkte für eine eindeutige Steuerungsmöglichkeit fehlen. − Der Erfahrungskurveneffekt gibt Hinweise für die Strategiewahl in der Hinsicht, dass eine Erhöhung des Marktanteils offensichtlich die Chance für Kostenvorteile mit sich bringt. Je früher eine Unternehmung einen Markt bearbeitet („First to market-Strategie“ statt „Follower-Strategie“), umso <?page no="27"?> 28 Strategische Unternehmensanalyse schneller erreicht sie das Potenzial für den Erfahrungskurveneffekt (vgl. Erörterung der Kostenführerstrategie in UTB-Buch „Strategisches Management“ S. 188f.). Auf der anderen Seite ist aber zu beachten, dass die Prämissen für die Wahrnehmung von Erfahrungsvorteilen heute immer weniger erfüllt sind. Auf dem Markt sind nämlich aktuell nicht so sehr homogene Massenprodukte gefragt, sondern individuelle Lösungen, so dass die Unternehmungen eher kleinere Produktionsmengen realisieren, um sich flexibel den Nachfrageänderungen anpassen zu können. − Die positive Kostenwirkung des Erfahrungskurveneffektes wird ergänzt durch die positive Erlöswirkung der Preiserfahrungskurve. In Abb. 2-31 ist ein häufig zu beobachtender Verlauf der Preisentwicklung für ein neues Produkt dargestellt: Das Preisniveau wird zunächst relativ hoch angesetzt. Diese Preispolitik ist so lange erfolgreich, bis neue Wettbewerber in den attraktiven Markt eindringen: Der „Preisschirm“ wird eingedrückt und es kommt zu einem Preiseinbruch (shake out). Abb. 2-31: Preisverlauf und Kostenverlauf Beispiel: „Der Preisverfall von Solaranlagen in den vergangenen Jahren war gnadenlos. Um gut 58% sollen Solarstromanlagen seit 2006 billiger geworden sein, hat eine repräsentative Umfrage des Branchenverbandes BSW Solar unter Installateuren ergeben.“ (Stuttgarter Zeitung vom 08.02.2012) In Abb. 2-32 ist das ständige Bergab der mittleren Endkundenpreise für fertig installierte Anlagen auf dem Dach dargestellt. Aus dem Verlauf der Kostenkurve und der Preiskurve werden im Rahmen der Portfolio-Analyse Erkenntnisse für die Positionierung der Strategischen Geschäftsfelder gewonnen. Stückkosten, Preis Preis Stückkosten kumuliertes Produktionsvolumen Innovation Preis-Schirm Preis-Einbruch Stabilität Neue Wettbewerber <?page no="28"?> 1.6 Portfolio-Analyse 29 Abb. 2-32: Entwicklung des mittleren Endkundenpreises für fertig installierte Solaranlagen auf dem Dach (In Anlehnung an: BSW-Solar) 1.6 Portfolio-Analyse Die Portfolio-Analyse ist die Technik der strategischen Planung schlechthin, da sie in idealer Weise eine Kombination von Umweltanalyse und Unternehmensanalyse zulässt. Außerdem liefert sie Hinweise für die Strategiewahl. Insofern könnte dieses Instrument auch an anderer Stelle behandelt werden. Didaktische Gründe haben uns veranlasst, sie im Anschluss an die Unternehmensanalyse und im Kontext mit den empirischen Studien vorzustellen. 1.6.1 Konzeption Die Grundidee der Portfolio-Analyse besteht darin, strategische Entscheidungen nicht isoliert zu sehen, sondern in Verbindung mit anderen Entscheidungen. So sind bestimmte Produkt-Markt-Kombinationen für sich gesehen Erfolg versprechend, aus übergeordneter gesamtunternehmerischer Perspektive jedoch als ungünstig zu bewerten, da z.B. eine zu starke Ausrichtung auf eine Branche stattfindet und damit ein verstärktes Risiko eingegangen wird. Andererseits kann eine für sich gesehen als risikoreich einzustufende Produkt-Markt-Kombination wahrgenommen werden, weil ein Risikoausgleich im Gesamtzusammenhang erfolgt. Dieser Ausgleich erfolgt horizontal und zeitabhängig. Dabei gilt die Prämisse, dass eine Risikostreuung, gerade aus Investorensicht, wirklich erwünscht ist. Die Portfolio-Analyse basiert auf der sog. Portfoliotheorie (Portfolio Selection Theory) der Finanzierung. Bei dieser Theorie geht es um ein Konzept der effizienten Anlagenstreuung (Wertpapier-Mischung) nach den Kriterien „Verzinsung“ und „Risiko“. Aus der Portfoliotheorie lässt sich ableiten, wie ein Anleger eine optimale Zusammensetzung seines Wertpapierportfolios erreichen kann. Euro/ Kilowattpeak pro Quartal 5000 3000 1000 0 2006 2007 2008 2009 2010 2000 4000 2011 2082 <?page no="29"?> 30 Strategische Unternehmensanalyse Harry M. Markowitz, der Begründer der Portfoliotheorie und Nobelpreisträger von 1990, hat im Jahre 1952 folgende Forderungen für ein Portfolio aufgestellt ([Portfolio] 77): 1. Kombiniere eine Gruppe von Vermögenswerten so, dass bei einer gegebenen Höhe des Risikos der erwartete Gesamtgewinn aus dem Portefeuille maximiert wird. 2. Kombiniere eine Gruppe von Vermögenswerten so, dass für eine gegebene Gewinnrate das Risiko des Portefeuilles minimiert wird. Diese Art der Vorgehensweise unterscheidet sich fundamental von den traditionellen Modellen der Entscheidungstheorie. Nehmen wir die Kapitalwertmethode: Sie ermittelt die Vorteilhaftigkeit einer Investition isoliert von den übrigen Investitionen eines Entscheidungsträgers. Eine Berücksichtigung des Risikos ist im Rahmen dieser Methode zwar möglich, eine sinnvolle Abbildung der Risikostreuung jedoch kaum durchführbar. Die Portfolio-Analyse lässt sich durch folgende drei Merkmale kennzeichnen: − Dekomposition der strategischen Entscheidungsaufgabe (Bildung Strategischer Geschäftsfelder), − Integration der einzelnen Entscheidungsobjekte (Gleichgewicht von Gewinn- und Risikoerwartung über alle Strategische Geschäftsfelder), − Anwendung einer bestimmten Methodik (optische Beschreibung der strategischen Position eines Unternehmens). [1] Dekomposition Die strategische Planungsaufgabe wird derart differenziert, dass das Unternehmen in einzelne objektbezogene Planungsbereiche zerlegt wird. Diese Planungsobjekte stellen die sog. Strategischen Geschäftsfelder bzw. Strategischen Geschäftseinheiten dar (vgl. Abschnitt 4.6.3). Für sie werden spezifische Strategien, sog. Geschäftsbereichsstrategien, entwickelt. [2] Integration Die Strategien für die durch Dekomposition gewonnenen Unternehmenseinheiten werden so koordiniert, dass die Vorteile des Synergieeffektes unter Risiko- und Ertragsaspekten wahrgenommen werden können. Es findet im Rahmen der Portfolio-Analyse eine Gesamtbetrachtung und ein damit verbundenes Gleichgewichtsdenken statt. [3] Methodik (a) Die Portfolio-Analyse greift den Gedanken einer Gegenüberstellung von Unternehmensanalyse und Umweltanalyse auf und erfasst die Umwelt (im Prinzip unbeeinflussbare Umweltdeterminanten) bzw. das Unternehmen (vom Unternehmen beeinflussbare Größen) auf der Ordinate bzw. Abszisse einer zweidimensionalen Matrix. Die beiden Dimensionen werden je nach Variante des Portfolios unterschiedlich interpretiert. Es findet dabei eine Reduktion von Faktoren auf strategisch relevante Einflussgrößen statt. <?page no="30"?> 1.6 Portfolio-Analyse 31 (b) Die Strategischen Geschäftsfelder als Entscheidungsobjekte werden in den Matrixfeldern positioniert. (c) Strategische Ziele werden extern vorgegeben. (d) In das Portfolio werden empirisch gehaltvolle Aussagen (Gesetzeshypothesen) über die Zielbeiträge von Umwelt- und Unternehmensfaktoren einbezogen. (e) Den einzelnen Feldern werden Normstrategien zugeordnet, die Leitlinien für die Formulierung von Strategien in einer spezifischen Planungssituation liefern. Aus dieser Schrittfolge ergibt sich, dass die Portfolio-Analyse zunächst einmal als ein Beschreibungsmodell charakterisiert werden kann, mit dessen Hilfe sich die strategische Situation einer Unternehmung beschreiben und damit analysieren lässt. Die Portfolio-Analyse lässt sich auch als Erklärungsmodell interpretieren, da sie Gesetzeshypothesen, also Aussagen mit empirischem Gehalt enthält. So ist z.B. in der BCG-Matrix die Aussage enthalten, dass mit steigendem Marktanteil eines Produktes die Cash Flow-Erwirtschaftung zunimmt (bestätigt durch das PIMS- Programm). Die Portfolio-Analyse kann insofern auch als Entscheidungsmodell angesehen werden, als sich aus einem Vergleich von Istportfolio und Zielportfolio Problemlücken ermitteln lassen, die mit Hilfe von Normstrategien zu beseitigen sind. 1.6.2 Istportfolio Wie bereits dargelegt, ist die Portfolio-Analyse zunächst eine Technik zur Beschreibung der strategischen Situation eines Unternehmens. Sie bildet demzufolge die Unternehmensumwelt und die interne Situation eines Unternehmens ab. Die Form der Abbildung wird wesentlich bestimmt von der jeweiligen Variante der Portfolio- Technik, die der Analyse zu Grunde gelegt wird. In Abschnitt 4.6.4 werden verschiedene Varianten beschrieben und verglichen. Zur Charakterisierung der wesentlichen Merkmale der Portfolio-Analyse wird im Folgenden die einfachste und gleichzeitig bekannteste Form der Portfolio-Analyse zu Grunde gelegt, nämlich die sog. Marktwachstum-Marktanteil-Matrix (vgl. Abb. 2-33). Sie wurde von der amerikanischen Unternehmensberatungsfirma Boston Consulting Group konzipiert und wird daher heute auch als BCG-Matrix bezeichnet. Die Umwelt wird mit einem einzigen Merkmal charakterisiert, nämlich dem Marktwachstum. Es findet also eine Verdichtung der umweltrelevanten Erfolgsfaktoren auf eine einzige Umweltdimension statt. Die interne Situation eines Unternehmens wird abgebildet mit Hilfe ebenfalls nur eines einzigen Merkmals, nämlich dem relativen Marktanteil. Das Marktwachstum (dargestellt auf der Ordinate) wird i.d.R. quantifiziert als Zunahme des Umsatzes auf einem bestimmten Markt innerhalb einer festgelegten Periode (i.d.R. ein Jahr). Der relative Marktanteil (dargestellt auf der Abszisse) wird als Umsatz des eigenen Unternehmens im Verhältnis zum Umsatz des größten Wettbewerbers (also etwa Infineon im Verhältnis zu Intel) zum Ausdruck gebracht: Die Ziffer 1 bedeutet, dass der eigene Marktanteil so groß ist wie der des größten Wettbewerbers. Marktanteile <?page no="31"?> 32 Strategische Unternehmensanalyse im Bereich zwischen 1 und 1,5 werden besonders hervorgehoben, da hier die Marktposition leicht verloren gehen kann. Die Unterteilung der Achse bei 1,5 beruht auf der Erkenntnis der Boston Consulting Group, dass eine dauerhafte Erwirtschaftung von Cash Flow bei einem Marktanteil beginnt, der mindestens 50% höher ist als jener des stärksten Konkurrenten. Die Matrix wird in vier Felder eingeteilt: − Nachwuchsprodukte (question marks), − Starprodukte (stars), − Cash-Produkte (cash cows), − Auslaufprodukte (poor dogs). Abb. 2-33: Marktwachstums-Marktanteil-Portfolio (BCG-Matrix) Die Größe eines Kreises ist ein Indikator für den Umsatz eines Strategischen Geschäftsfeldes, also im Fall der BCG-Matrix für den Umsatz eines Produktes. Ein Portfolio ist dann im Gleichgewicht, wenn die Produkte, die Cash Flow verwenden (Nachwuchs- und Starprodukte), in ausreichendem Maße von jenen Produkten alimentiert werden können, die Cash Flow erwirtschaften (Cash-Produkte). Ein besonderes Problem stellen die Abgrenzung und die Positionierung der Strategischen Geschäftsfelder dar. Dieser Aufgabe werden wir uns im Folgenden zuwenden. Marktwachstum pro Jahr relativer Marktanteil 22 % 20 % 18 % 16 % 14 % 12 % 10 % 8 % 6 % 4 % 2 % 10 x 5 x 2 x 1 x 1,5 x 0,5 x 0,2 x 0,1 x 10 x 5 x 2 x 1 x 1,5 x 0,5 x 0,2 x 0,1 x Nachwuchsprodukte Starprodukte (= stars) Cash-Produkte (= Milchkühe = cash cows) Auslaufprodukte (= Arme Hunde = poor dogs) (= Fragezeichen = question marks) <?page no="32"?> 1.6 Portfolio-Analyse 33 1.6.3 Strategische Geschäftsfelder 1.6.3.1 Abgrenzung Strategischer Geschäftsfelder Die Strategischen Geschäftsfelder (SGF; engl.: Strategic Business Areas = SBA) stellen die Planungseinheiten im Rahmen der Strategischen Planung und der Portfolio-Analyse dar. Mit der Formulierung von Strategischen Geschäftsfeldern wird das gesamte unternehmerische Tätigkeitsfeld in einzelne Aktionsbereiche zerlegt. Es findet eine, die Planungsaufgabe generell kennzeichnende Reduktion von Komplexität statt. Die Abgrenzung der SGF wird grundsätzlich von zwei Dimensionen bestimmt: Einmal von den Marktbedingungen (Wettbewerbsbedingungen), denen ein Geschäftsfeld ausgesetzt ist, und zum anderen von der Planungskonzeption des Unternehmens. Während die Marktbedingungen extern und objektiv festgelegt sind, ist das Planungskonzept von internen und subjektiven Erwägungen abhängig. Dem Planungskonzept folgt ein innerbetriebliches Organisationskonzept. [1] Marktkonzept Den klassischen Beitrag zur Abgrenzung von SGF hat Abell ([Defining] 16ff.) geliefert. Er baute die von Ansoff gewählte Sicht der Produkt-Markt-Kombination (welche Produkte für welche Märkte? ) zu einer differenzierteren Betrachtungsweise aus. Nach ihm lässt sich ein Markt durch drei Dimensionen beschreiben (zur Abgrenzung des Marktes im Rahmen der Umweltanalyse vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“ S. 98f.): − Die Kundengruppen (customer groups): Wer hat Bedürfnisse? − Das Kundenproblem (functions): Welches Bedürfnis hat ein Kunde? − Die Technologie (technologies): Wie wird das Kundenbedürfnis befriedigt? Abb. 2-34: Die Abgrenzung der SGF nach Abell Ein Beispiel soll die Konzeption Abells verdeutlichen: Das Kundenproblem „Durstlöschen“ kann bei verschiedenen Kundengruppen auftreten (Sportler, Kinder, Urlauber) und lässt sich auf verschiedene Weise (durch verschiedene Technologien) lösen (Iso-Getränke, Mineralwasser, Weizenbier). Kundenproblem (was? ) Technologie (wie? ) Kundengruppen (wem? ) <?page no="33"?> 34 Strategische Unternehmensanalyse Ein SGF kann nun nach Abell durch die strategische Orientierung an einer Kundengruppe, einem Kundenproblem und einer Problemlösungstechnologie oder der Kombination dieser drei Varianten gebildet werden. Beispiel: Die Radeberger Gruppe hat folgende Geschäftsfelder:  Bier (z.B. Radeberger, Jever, Schöfferhofer, Clausthaler),  Alkoholfreie Getränke (z.B. Selters, Bionade). Im Folgenden soll für die Abgrenzung eines SGF ein erweitertes Marktmodell entwickelt werden. Wir gehen von fünf Dimensionen aus: − Technologie, − Produkt, − Problemlösung, − Wettbewerber, − Nachfrager. Ein Anbieter wendet eine bestimmte Technologie an, um ein Produkt herzustellen und anzubieten, das zu einer Problemlösung befähigt. Wettbewerber treten mit derselben Absicht am Markt auf. Die Nachfrager auf der anderen Seite äußern einen bestimmten Bedarf, der zu einer Nachfrage führt und durch die Problemlösung befriedigt wird. In Abb. 2-35 ist dieser Zusammenhang dargestellt. Abb. 2-35: Markt-Modell zur Abgrenzung eines SGF [2] Planungskonzept Strategische Geschäftsfelder stellen Planungseinheiten dar, d.h. an ihnen wird die strategische Planung vollzogen. Sie müssen sich daher klar voneinander abgrenzen lassen. Die Abgrenzung lässt sich mit Hilfe der erörterten fünf Marktdimensionen vornehmen (vgl. Abb. 2-36). Dabei ist festzustellen, dass diese Marktdimensionen nicht isoliert voneinander zu sehen sind, sondern sich teilweise überschneiden und auch beeinflussen. Das Profil des jeweiligen SGF hängt davon ab, welche Grundorientierung gewählt wird. Sie kann sich schwerpunktmäßig beziehen auf: Marktteilnehmer Markthandlungen Anbieter Wettbewerber Nachfrager Technologie Technologie Bedarf (Problem) Angebot Produkt Nachfrage Problemlösung <?page no="34"?> 1.6 Portfolio-Analyse 35 Abb. 2-36: Die fünf Dimensionen eines SGF (a) Das Produkt: Das SGF wird am Produkt bzw. an Produktgruppen ausgerichtet. Diese Konzeption entspricht der traditionellen Vorstellung von der Bildung Strategischer Geschäftsfelder in Form der sog. Produkt-Markt-Kombination. Beispiel: Eine Computerfirma bildet die SGF „Hardware“ und „Software“. (b) Die Problemlösung: Hier wird nicht auf das Produkt abgehoben, sondern auf einen Tätigkeitsbereich. Levitt ([Marketing] 46) formulierte bereits 1960: “Management must think of itself not as producing products but as providing customer-creating value satisfactions”. Beispiel: Dieselbe Computerfirma bietet Problemlösungen für die Lohnbuchhaltung und die Kostenrechnung an. Die jeweilige Problemlösung ist das Strategische Geschäftsfeld. (c) Die Technologie: Während die bisher genannten Dimensionen sich am Absatz orientieren, findet hier eine Ausrichtung an der Produktion und der ihr vorgelagerten FuE statt. Diese Grundorientierung dürfte bei technologieintensiven Unternehmen zum Zuge kommen, bei denen in der Anwendung einer bestimmten Technik ein wesentlicher strategischer Vorteil gesehen wird (vgl. Technologie-Portfolio, Abschnitt 1.6.4.2.2ff.). Beispiel: Es werden SGF für Standard-Systeme und Profi-Systeme gebildet. (d) Die Wettbewerber: Hier findet eine Ausrichtung an den identifizierbaren Wettbewerbern bzw. an der Intensität des Wettbewerbs statt. Dies dürfte dann der Fall sein, wenn die Strategie schwerpunktmäßig auf die Konkurrenz ausgerichtet ist. Beispiel: Der Computerhersteller bildet ein SGF für USA (hohe Wettbewerbsintensität) und ein SGF für Osteuropa (geringe Wettbewerbsintensität). (e) Die Nachfrager: Die Wahl dieser Dimension führt zur klassischen Einteilung der SGF in Marktsegmente. Diese Marktsegmentierung kann u.a. nach geogra- Problemlösung Produkt Wettbewerber Nachfrager Technologie <?page no="35"?> 36 Strategische Unternehmensanalyse phischen, demographischen, psychographischen und verhaltensorientierten Merkmalen erfolgen. Beispiel: Strategische Ausrichtung einer Computerfirma an Großabnehmern (Firmenbzw. Systemkunden) und Einzelabnehmern (Privatkunden). Ob nun den Strategischen Geschäftsfeldern weite oder enge Grenzen gezogen werden, hängt davon ab, welcher Grad der Zielgenauigkeit bei der Marktbearbeitung angestrebt wird. Eine enge Geschäftsfeldabgrenzung erlaubt sehr spezifische Strategieempfehlungen, eine weite Abgrenzung erhöht den Grad der Übersichtlichkeit, lässt aber nur eine allgemeine Strategieempfehlung zu, da die SGF in sich heterogen sind. Hierin liegt ein Dilemma. [3] Organisationskonzept Dem umweltorientierten Planungskonzept muss ein bestimmtes binnenorientiertes Organisationskonzept folgen. Es äußert sich in der Bildung von Strategischen Geschäftseinheiten (SGE; engl.: Strategic Business Unit = SBU). Die SGE stellen organisatorische Einheiten in Unternehmen dar, an die der Prozess der Formulierung, vor allem aber der Präzisierung und Ausführung spezifischer Strategien von der Unternehmensleitung delegiert wird. Sie sind mit einem gewissen Grad an Autonomie ausgestattet und bilden selbständige Abrechnungskreise (Profit Center). Abb. 2-37: Zusammenhang zwischen Markt, SGF und SGE am Beispiel „PC“ Standard- Hardware Standard- Software Profi- Hardware Profi- Software Markt Planung (SGF) Organisation (SGE) Marktteilnehmer Markthandlungen Anbieter Wettbewerber Nachfrager Technologie Technologie Bedarf (Problem) Angebot Produkt Nachfrage Problemlösung <?page no="36"?> 1.6 Portfolio-Analyse 37 In Abb. 2-37 ist der Zusammenhang zwischen Marktkonzept, Planungskonzept und Organisationskonzept am Beispiel „PC“ dargestellt (vgl. auch Ansoff/ McDonnell [Implanting] 51). Eine SGE kann für ein einziges SGF zuständig sein. In diesem Fall liegt ein strategieorientiertes Organisationsmodell vor. Eine SGE kann aber auch für mehrere SGF verantwortlich sein. In Abb. 2-38 sind denkbare Beziehungen zwischen SGE und SGF dargestellt. Zum Verhältnis der SGE zu den Sparten im Rahmen der Divisionalen Organisation vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“ S. 393. Abb. 2-38: Beziehungen zwischen SGE und SGF In Abb. 2-39 sind drei Kriterien genannt, mit deren Hilfe sich SGF und SGE unterscheiden lassen. Kriterien SGF SGE Orientierungsrichtung Umweltorientierung Binnenorientierung Anlass der Differenzierung Marktsegmentierung Bildung organisatorischer Einheiten Ursachen für die Bildung - Gezielte Marktbearbeitung - Reduktion von Komplexität - Arbeitsteilung - Ressourcenzuteilung - Schaffung von Zuständigkeiten für Formulierung, Präzisierung, Ausführung und Monitoring spezifischer Strategien Abb. 2-39: Unterschiede zwischen SGF und SGE SGF SGF SGF SGE SGE <?page no="37"?> 38 Strategische Unternehmensanalyse 1.6.3.3 Positionierung der Strategischen Geschäftsfelder Die Strategischen Geschäftsfelder werden im Portfolio entsprechend der Merkmale, die ein SGF im Hinblick auf die Umwelt und die Unternehmenssituation aufweist, positioniert. Wir unterscheiden eine Punktpositionierung und eine Bereichspositionierung. Eine Punktpositionierung liegt dann vor, wenn dem SGF eine eindeutige Position im Portfolio zugewiesen werden kann. Die Bereichspositionierung berücksichtigt die Unsicherheit bei der Ermittlung der ein SGF charakterisierenden Merkmale. Bei der BCG-Matrix (vgl. Abb. 2-41, Abschnitt 1.6.4.1.1) sind dies der relative Marktanteil und das Marktwachstum. Bei der Bereichspositionierung wird für ein SGF der Bereich abgegrenzt, in dem sich dieses Feld in der Zukunft bewegen könnte. Zur Erhöhung des Informationsgehaltes ist es zweckmäßig, die erwarteten Positionen mit Wahrscheinlichkeiten zu versehen. Unter diesen Umständen wird dann deutlich, ob Abweichungen vom „Mittelpunkt“ mit großer oder mit geringer Wahrscheinlichkeit zu erwarten sind. Die Bereichspositionierung hat den Vorteil, dass unterschiedliche Erwartungen dokumentiert werden. Damit verbunden ist eine Sensibilisierung für künftige Entwicklungen, d.h. der Beobachter wird explizit darauf hingewiesen, dass die Positionierung noch nicht endgültig abgeschlossen ist, sondern zusätzlicher Informationen bedarf. Die aus einer Positionierung abzuleitenden Strategien können daher unter diesen Umständen auch nicht endgültig festgelegt werden. Formal lässt sich die Bereichspositionierung mit der Technik der „Risk analysis“ nach Hertz durchführen (vgl. Hertz [Risk analysis]). Ob eine Punktpositionierung möglich ist, hängt auch von der zuvor gewählten Abgrenzung der SGF ab. So lässt sich bspw. bei großen und heterogenen Strategischen Geschäftsfeldern eine Punktpositionierung kaum durchführen. 1.6.4 Varianten von Portfolios Zur Charakterisierung der wesentlichen Merkmale der Portfolio-Technik wurde die einfachste und gleichzeitig bekannteste Form der Portfolio-Analyse gewählt, die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix. Im Folgenden sollen verschiedene Varianten von Portfolios systematisch erörtert werden. Sie wurden in den 70er Jahren von Forschung und Praxis - insbesondere von bekannten Unternehmensberatungsgesellschaften - entwickelt. Das Gemeinsame dieser Varianten ist in der zweidimensionalen Gegenüberstellung von Merkmalen der Unternehmensumwelt und Merkmalen zur Charakterisierung des strategischen Potenzials eines Unternehmens zu sehen. Unterschiede bestehen in der Zielsetzung der Portfolios und der Interpretation von Umwelt und Unternehmenspotenzial. Vgl. dazu auch den marktorientierten und den ressourcenorientierten Ansatz UTB-Buch „Strategisches Management“ S. 29ff.). Es lassen sich zwei Gruppen unterscheiden: − Absatzmarktorientierte Portfolios, − ressourcenorientierte Portfolios. <?page no="38"?> 1.6 Portfolio-Analyse 39 Abb. 2-40 zeigt die im Folgenden zu behandelnden Portfolio-Konzepte mit ihren jeweils spezifischen Unternehmens- und Umweltdimensionen sowie den zugehörigen Strategischen Geschäftsfeldern (SGF). Unternehmen Umwelt SGF Absatzmarktorientierte Portfolios 1. Marktwachstum- Marktanteil-Portfolio (BCG-Matrix) Relativer Marktanteil von Produkten Marktwachstum Produkt-Markt- Kombinationen 2. Marktattraktivität- Wettbewerbsvorteil- Portfolio (McKinsey- Matrix) Relativer Wettbewerbsvorteil Marktattraktivität Produkt-Markt- Kombinationen 3. Wettbewerbsposition- Marktlebenszyklus- Portfolio (A.D. Little) Wettbewerbsposition Lebenszyklusphase Produkt-Markt- Kombinationen Ressourcenorientierte Portfolios 1. Geschäftsfeld- Ressourcen-Portfolio (Albach) Verfügbarkeit von Ressourcen Kostenentwicklung Marktattraktivität von Produkten Produktlebenszyklus Produkt- Ressourcen- Kombinationen 2. Technologie-Portfolio (Pfeiffer u.a.) Technologiestärke Technologieattraktivität Produkttechnologie, Verfahrenstechnologie Abb. 2-40: Portfolio-Konzepte 1.6.4.1 Absatzmarktorientierte Portfolios Absatzmarktorientierte Portfolios sind auf Produkte und Absatzmärkte für diese Produkte ausgerichtet. Es wird mit Hilfe des Portfolios ermittelt, mit welchen Marketingstrategien auf welchen Märkten mit welchen Produkten strategische Erfolge zu erzielen sind. Zu den wichtigsten absatzmarktorientierten Konzepten zählen: − Das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG-Matrix), − das Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (McKinsey-Matrix), − das Wettbewerbsposition-Marktlebenszyklus-Portfolio (A. D. Little). 1.6.4.1.1 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG-Matrix) Das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio von der Unternehmensberatungsgesellschaft Boston Consulting Group (BCG) stellt die erste und einfachste Variante einer Portfolio-Matrix dar. Ihre Grundzüge wurden bereits in Abschnitt 1.6.2. beschrie- <?page no="39"?> 40 Strategische Unternehmensanalyse ben. Als Umweltdimension wird das Marktwachstum und als Unternehmensdimension der relative Marktanteil eines Produktes definiert. Zielgröße ist der Cash Flow. Die strategische Bedeutung des Marktwachstums und des relativen Marktanteils beruht auf den theoretischen Aussagen der PIMS-Studie und des Erfahrungskurvenkonzeptes: Je stärker das Marktwachstum und je höher der Marktanteil, umso ergiebiger fällt der endgültige Beitrag zum Cash Flow aus, wenn auch ein aktuelles Marktwachstum wegen der hohen Investitionstätigkeit zunächst Cash Flow bindet. Abb. 2-41: Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio Nachwuchsprodukte (question marks) stellen innovative Produkte dar. Sie werden auf schnell wachsenden Märkten positioniert, haben aber bislang nur einen geringen Marktanteil erreicht. Hier ist zu überlegen, ob sich eine Steigerung des Marktanteils verwirklichen lässt, also aus einem „question mark“ ein „star“ gemacht werden kann. Starprodukte (stars) befinden sich in einem wachsenden Markt und erfreuen sich eines besonders hohen Marktanteils. Sie stellen die Hoffnungsträger des Unternehmens dar, nehmen aber wie die Nachwuchsprodukte noch Cash Flow in Anspruch. Cash-Produkte (cash cows) erzeugen Cash Flow, da sie mit einem hohen Marktanteil versehen sind (Erfahrungskurveneffekt) und wegen des geringen Marktwachstums Investitionen und Marketingaktivitäten reduziert werden können. Lebenszyklus eines Produktes Marktwachstum pro Jahr relativer Marktanteil 22 % 20 % 18 % 16 % 14 % 12 % 10 % 8 % 6 % 4 % 2 % 10 x 5 x 2 x 1 x 1,5 x 0,5 x 0,2 x 0,1 x 10 x 5 x 2 x 1 x 1,5 x 0,5 x 0,2 x 0,1 x Nachwuchsprodukte Starprodukte (= stars) Cash-Produkte (= Milchkühe = cash cows) Auslaufprodukte (= Arme Hunde = poor dogs) (= Fragezeichen = question marks) Innovation Elimination <?page no="40"?> 1.6 Portfolio-Analyse 41 Auslaufprodukte (poor dogs) sind kaum mehr in der Lage, Zahlungsüberschüsse zu erzielen, da sie aus Produkten bestehen, die sich auf einem Markt mit geringem Wachstum bei gleichzeitig geringem Marktanteil befinden. Die vier Produkt-Markt-Kombinationen lassen sich exakt den vier Phasen im Marktzyklus zuordnen (vgl. Abb. 2-29, Abschnitt 1.5.2). In Abb. 2-41 ist der typische Lauf eines Produktes durch die Matrixfelder mit Pfeilen markiert. Jedem Matrixfeld lässt sich eine Normstrategie zuordnen, nämlich − den Nachwuchsprodukten eine Offensivstrategie (oder im Falle eines drohenden Flops eine rasche Desinvestitionsstrategie), − den Stars eine Investitionsstrategie, − den Cash-Produkten eine Abschöpfungsstrategie und − den Auslaufprodukten eine Desinvestitionsstrategie. Mit der Bedeutung von Normstrategien werden wir uns noch näher beschäftigen (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“ S. 194f.). Der Trennungsstrich zwischen Cash-Produkten und Auslaufprodukten bei einem relativen Marktanteil von 1,5 beruht auf folgender Erkenntnis: Signifikante Erfolge treten erfahrungsgemäß dann ein, wenn der Marktanteil mindestens 50 % höher ist als der des stärksten Konkurrenten. 1.6.4.1.2 Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (McKinsey-Matrix) Das Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio wurde von McKinsey und General Electric entwickelt. Dieses Portfolio (vgl. Abb. 2-42) unterscheidet sich von der BCG-Matrix in folgenden Punkten: − Als Zielgröße wird nicht der Cash Flow, sondern der RoI gewählt. − Die Determinanten der Umwelt werden durch die Marktattraktivität abgebildet. − Die durch das Unternehmen beeinflussbaren Größen schlagen sich im relativen Wettbewerbsvorteil nieder. − Statt einer Vier-Felder-Matrix wird eine Neun-Felder-Matrix gebildet. Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil, die beiden Dimensionen der McKinsey-Matrix, werden jeweils durch eine Vielzahl von unterschiedlich gewichteten Faktoren beschrieben und zu einem das jeweilige SGF charakterisierenden Gesamtwert aggregiert. Folgende Schritte sind wesentlich: [1] Ermittlung der Marktattraktivität Gehen wir von der in UTB-Buch „Strategisches Management“ auf S. 97ff. skizzierten Marktanalyse aus, so kann der Gesamtwert für die Marktattraktivität nach dem in Abb. 2-43 beschriebenen Verfahren ermittelt werden (vgl. auch Hinterhuber [Unternehmungsführung 1] 157). Die Faktoren der Marktattraktivität werden im Hinblick auf ihren Zielbeitrag bewertet und gewichtet. In Abb. 2-43 sind die drei SGFs, die sich in der Portfolio-Matrix befinden (vgl. Abb. 2-42), durch ein Polaritätsprofil dargestellt. <?page no="41"?> 42 Strategische Unternehmensanalyse Abb. 2-42: Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio [2] Ermittlung des relativen Wettbewerbsvorteils Zur Ermittlung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens haben wir eine Systematik von Erfolgspotenzialen entworfen (vgl. Abschnitt 1.2.2). Von dieser Systematik gehen wir aus, um die Wettbewerbsvorteile für die drei SGF im Vergleich zum stärksten Wettbewerber zu ermitteln. In Abb. 2-44 ist die Vorgehensweise beschrieben. [3] Formulierung einer Normstrategie Aus der Position der einzelnen SGF im Portfolio lassen sich SGF-spezifische Strategien, sog. Normstrategien, ableiten. Bei der McKinsey-Matrix sind sie auf die Hauptzielsetzung der Steigerung des RoI ausgerichtet. Klassen von Normstrategien sind: − Wachstumsbzw. Investitionsstrategie, − Abschöpfungsbzw. Desinvestitionsstrategie, − Selektionsstrategie (Offensiv-, Defensiv- und Übergangsstrategie). Die Zuordnung der Normstrategien zu den einzelnen Matrixfeldern ist Abb. 2-42 zu entnehmen. C B A Nachteil Vorteil Marktattraktivität gering mittel 0 0 10 3,33 6,67 10 3,33 6,67 hoch 1 2 4 6 7 8 9 5 3 relativer Wettbewerbsvorteil 4, 7, 8 Abschöpfungsbzw. Desinvestitionsstrategie 1, 5, 9 Selektionsstrategie (Offensiv-, Defensiv- und Übergangsstrategie) 2, 3, 6 Wachstumsbzw. Investitionsstrategie <?page no="42"?> 1.6 Portfolio-Analyse 43 Abb. 2-43: Ermittlung der Marktattraktivität Marktattraktivität SGF A = Summe 1. Marktpotenzial  Marktgröße  Marktwachstum 2. Marktstruktur  Wettbewerber - Zahl der Wettbewerber - Größe der Wettbewerber - Marktzutrittsschranken  Lieferanten - Verhandlungsstärke - Störanfälligkeit - Entw. d. Faktorpreise  Abnehmer - Verhandlungsstärke - Produktbindung - Preissensitivität 3. Beschaffenheit des Gutes Gewichtung Bewertung gewichtete Werte SGF B = SGF C = 0,15 0,2 0,2 0,15 0,15 0,15 1,2 1,8 1,4 1,05 1,05 1,35 0,6 1,4 1,6 0,9 0,45 1,05 0,75 0,2 0,4 0,45 0,75 0,45 1,0 3,00 6,00 7,85 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 hoch gering A B C A B C <?page no="43"?> 44 Strategische Unternehmensanalyse Erfolgspotenziale SGF A = Summe 1. Beschaffung 2. Produktion 3. Absatz 4. Kapital 5. Personal 6. Technologie 7. Planung 8. Kontrolle 9. Information 10. Organisation 11. Unternehmenskultur Gewichtung Bewertung gewichtete Werte SGF B = SGF C = 0,075 0,1 0,075 0,15 0,1 0,075 0,125 0,1 0,1 0,05 0,05 0,6 0,7 0,45 1,2 0,8 0,6 1,125 0,9 1,0 0,5 0,45 0,225 0,4 0,3 1,05 0,8 0,45 0,75 0,6 0,5 0,35 0,4 0,375 0,4 0,45 0,45 0,3 0,225 0,25 0,2 0,1 0,05 0,05 1,0 5,825 8,325 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 hoch gering 2,85 A B C A B C Abb. 2-44: Ermittlung des relativen Wettbewerbsvorteils <?page no="44"?> 1.6 Portfolio-Analyse 45 1.6.4.1.3 Wettbewerbsposition-Marktlebenszyklus-Portfolio Das Wettbewerbsposition-Marktlebenszyklus-Portfolio ist von der Unternehmensberatungsgesellschaft Arthur D. Little entwickelt worden. Grundlage dieser Portfolio-Matrix ist das Konzept des Produktlebenszyklus (vgl. Abschnitt 1.5.2), das auf Märkte übertragen wird. Im Gegensatz zur BCG-Matrix wird hier die Unternehmensumwelt nicht durch das Marktwachstum, sondern durch die verschiedenen Lebenszyklusphasen repräsentiert. Der relative Marktanteil zur Charakterisierung der unternehmerischen Stärke wird durch die Wettbewerbsposition ersetzt. Dabei werden fünf Stufen unterschieden. Bei vier Phasen des Marktlebenszyklus (Einführung, Wachstum, Reife, Degeneration) und fünf Wettbewerbspositionen (dominant, stark, günstig, haltbar und schwach) erhalten wir insgesamt 20 Matrixfelder. Den Matrixfeldern werden die in Abb. 2-45 dargestellten 20 Normstrategien zugeordnet (vgl. Dunst [Portfolio-Management] 59). Die Liste der Strategieempfehlungen zeigt, dass Ähnlichkeiten mit den Normstrategien des Marktanteil-Markt wachstum-Portfolios bestehen. Die Lebenszyklusphasen sind in etwa den vier Produkt-Markt-Kombinationen der BCG-Matrix zuordenbar. Die stärkere Diffe- Wettbewerbsposition Lebenszyklusphase Einführung Wachstum Reife Degeneration Dominant Marktanteil hinzugewinnen oder mindestens halten Position halten, Marktanteil halten Position halten, Wachstum mit der Branche Position halten Stark Investieren, um Position zu verbessern; Marktanteilsgewinnung (intensiv) Investieren, um Position zu verbessern; Marktanteilsgewinnung Position halten, Wachstum mit der Branche Position halten oder ‚ernten‘ Günstig Selektive oder volle Marktanteilsgewinnung; selektive Verbesserung der Wettbewerbsposition Versuchsweise Position verbessern; selektive Marktanteilsgewinnung Minimale Investition zur Instandhaltung; Aufsuchen einer Nische ‚Ernten‘ oder stufenweise Reduzierung des Engagements Haltbar Selektive Verbesserung der Wettbewerbsposition Aufsuchen und Erhaltung einer Nische Aufsuchen einer Nische oder stufenweise Reduzierung des Engagements Stufenweise Reduzierung des Engagements oder Liquidierung Schwach Starke Verbesserung oder Rückzug Starke Verbesserung oder Liquidierung Stufenweise Reduzierung des Engagements Liquidierung Abb. 2-45: Wettbewerbsposition-Marktlebenszyklus-Portfolio <?page no="45"?> 46 Strategische Unternehmensanalyse renzierung im Wettbewerbsposition-Marktlebenszyklus-Portfolio nimmt insbesondere auf alternative Marktkonstellationen Rücksicht - ein Aspekt, der bei den anderen marktorientierten Portfolio-Varianten vernachlässigt wird. 1.6.4.2 Ressourcenorientierte Portfolios Die absatzmarktorientierten Konzepte der Portfolio-Analyse wählen die Position eines Unternehmens auf dem Absatzmarkt zum Gegenstand der strategischen Analyse. Bei der Erfassung des Marktanteils (im Rahmen der BCG-Matrix) und des relativen Wettbewerbsvorteils (im Rahmen der Mc-Kinsey-Matrix) kommen zwar Aspekte der Ressourcenstärke zum Ausdruck, dies jedoch indirekt und eher beiläufig. Bietet ein absatzmarktorientiertes Portfolio die Grundlage für die Generierung von Normstrategien des Wettbewerbsverhaltens und für die Finanzmittelsteuerung in zukunftsträchtige Geschäftsfelder, so werden bei den ressourcenorientierten Konzepten konkrete Empfehlungen für die Förderung von Ressourcen abgeleitet. Ressourcenstrategien sind nicht mehr nur „Erfüllungsgehilfen“ von Marktstrategien, sondern rücken in das Zentrum der Betrachtung.Ressourcenorientierte Portfolios wurden in den 70er Jahren aufgrund der Erfahrung mit der Rohstoffabhängigkeit (Ölkrise) entwickelt. Wir erörtern zwei ressourcenorientierte Portfolios: − Das Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio (Albach) und − das Technologie-Portfolio (Pfeiffer u.a.). Das Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio hebt auf die Beschaffungsseite ab und rückt die Bedeutung strategischer Gefährdungen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Das Technologie-Portfolio rückt die Ressourcenstärke in den Vordergrund. Beide bewegen sich also nicht auf der Ebene des Produkts, sondern der Potenziale. Damit sind die Informationen der ressourcenorientierten Portfolios denen der absatzorientierten Portfolios zeitlich und sachlich vorgelagert. 1.6.4.2.1 Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio Albach ([Unternehmensplanung] 702) entwickelte ein Konzept, das den Beschaffungsmarkt und den Absatzmarkt integriert. Es werden dabei kritische Produkt- Ressourcen-Kombinationen aufgezeigt. Aus einer isolierten Produkt-Matrix und einer isolierten Ressourcen-Matrix wird ein kombiniertes Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio aufgebaut. Es enthält bezüglich der Beschaffungsbzw. Absatzmarktsituation ungefährdete Geschäftsbereiche, offene Geschäftsbereiche und gefährdete Geschäftsbereiche (vgl. Abb. 2-46). Das Interesse für die Beschaffungssituation erwacht immer dann, wenn Ressourcen knapp und teuer werden. Ein Beispiel hierfür ist die Energie, speziell das Rohöl, dessen Verfügbarkeit begrenzt ist. Die Produkt-Matrix beschreibt Kombinationen von Phasen des Produktlebenszyklus und Stufen der Marktattraktivität. Die Ressourcen-Matrix liefert Beurteilungen der für die Produktion benötigten Ressourcen nach ihrer Kostenentwicklung und Verfügbarkeit für das Unternehmen. Ein Geschäftsbereich ist dann ungefährdet, wenn er bezüglich der Absatzseite wie auch der Ressourcenseite in der Geschäftsfeld-Ressourcen-Matrix als unkritisch <?page no="46"?> 1.6 Portfolio-Analyse 47 Abb. 2-46: Geschäftsfeld-Resssourcen-Portfolio bewertet werden kann. Ist dies nicht der Fall, so empfiehlt sich eine Strategie zur Verbesserung der Ressourcensituation (z.B. Suche nach Ersatzressourcen) nur dann, wenn die Produkt-Matrix eine günstige Gesamtbeurteilung liefert. 1.6.4.2.2 Technologie-Portfolio Die Grundidee der absatzmarktorientierten Konzepte der Portfolio-Analyse beruht auf der Hypothese, dass ein Zusammenhang zwischen dem Unternehmenserfolg und der Absatzstrategie besteht. Ein typisches Beispiel stellt die auf der PIMS- Studie beruhende Annahme über einen Zusammenhang zwischen dem RoI und dem Marktanteil dar. Die vor dem Hintergrund einer rasanten technologischen Ressourcen-Matrix Produkt-Matrix Verfügbarkeit Kostenentwicklung günstig mittel ungünstig Gesamtbeurteilung Gesichert Gefährdet (Substitute vorh.) Gefährdet (Substitute bekannt) Marktattraktivität Produktlebenszyklus hoch mittel niedrig Aufschwung Reife Abschwung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nicht kritisch 1,2,4 Mittel 3,5,7 Kritisch 6,8,9 Gesamtbeurteilung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nicht kritisch 1,2,4 Mittel 3,5,7 Kritisch 6,8,9 Ressourcen Produkte Nicht kritisch Mittel Kritisch Nicht kritisch Mittel Kritisch Ungefährdete Geschäftsbereiche Offene Geschäftsbereiche Gefährdete Geschäftsbereiche Geschäftsfeld-Ressourcen-Matrix <?page no="47"?> 48 Strategische Unternehmensanalyse Entwicklung aufkommende Klage über eine mangelnde Berücksichtigung technologischer Aspekte in diesen Modellen führte seit Anfang der 80er Jahre zur Konzeption einer Reihe neuartiger Portfolio-Ansätze, die eine explizite planerische Berücksichtigung der Technologie-Dimension ermöglichen sollen. Charakteristisch für Technologie-Portfolios ist die Gegenüberstellung von unternehmensexternen, weitgehend unbeeinflussbaren Parametern (technologische Chancen und Risiken) und unternehmensinternen, beeinflussbaren Parametern (technologische Stärken und Schwächen), die zu zwei Dimensionen im Rahmen einer Portfolio-Matrix verdichtet werden. Die Dimensionen sollen dabei einerseits als Maßstab für die zukünftigen Aussichten einer Technologie im Wettbewerb generell und andererseits zur Beschreibung der spezifischen Unternehmensposition bezüglich der betreffenden Technologie dienen. Im Rahmen des Technologie-Portfolios wird die Technologie als strategischer Erfolgsfaktor betont, d.h. es werden Handlungsempfehlungen für die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten abgeleitet. Es lassen sich verschiedene Arten von Technologie-Portfolio-Ansätzen unterscheiden. Bekannt geworden sind die Ansätze von Arthur D. Little und die Konzeption von Pfeiffer u.a. Der Ansatz von Little ermittelt u.a. den Lebenszyklus von Technologien und die unternehmensspezifische technologische Position im Vergleich zu Wettbewerbern. Technologiestrategien werden beeinflusst von der Wettbewerbsposition und der Lebenszyklusphase der Technologie. Anders die Vorgehensweise von Pfeiffer u.a. Sie soll im Folgenden näher beschrieben werden ([Technologie-Portfolio] 85ff.): Das Technologie-Portfolio bildet die strategischen Positionen in einer zweidimensionalen 9-Felder-Matrix mit den Dimensionen „Technologieattraktivität“ und „Technologie-Ressourcenstärke“ ab. Die unternehmensexterne, von der Unternehmung weitgehend unbeeinflussbare Technologieattraktivität spiegelt - vereinfacht gesprochen - die Summe aller technisch-wirtschaftlichen Vorteile wider, die durch die Weiterentwicklung eines Technologiefeldes (etwa der Gewinnung von Energie durch Windkraft) noch realisiert werden können. Die als strategischer Aktions-Parameter entscheidende, da beeinflussbare Größe, ist die Technologie-Ressourcenstärke, welche die technische und wirtschaftliche Beherrschung eines Technologiegebietes im Vergleich zur Konkurrenz zum Ausdruck bringt. Dabei wird zwischen Produkttechnologie und Verfahrenstechnologie unterschieden. Pfeiffer u.a. zerlegen die Ressourcenstärke in mehrere Einflussgrößen. Die beiden bestimmenden Komponenten sind die Finanzstärke und die Know How-Stärke. Die Positionierung der betrachteten Technologien erfolgt analog zur Vorgehensweise traditioneller Markt-Portfolio-Methoden durch deren Einstufung anhand der gewählten Portfolio-Dimensionen. Im Gegensatz zu der traditionellen Markt- Portfolio-Betrachtung setzt die Technologie-Portfolio-Methode von Pfeiffer u.a. jedoch nicht an den Produktgruppen oder Produkten, sondern an der in ihnen enthaltenen Technologie an und erfasst einen wesentlich längeren Zeithorizont. <?page no="48"?> 1.6 Portfolio-Analyse 49 Abb. 2-47: Technologie-Portfolio nach Pfeiffer u.a. In Abb. 2-47 ist ein Technologie-Portfolio dargestellt. Es enthält auch eine Zusammenstellung jener Strategien, die sich aus der Position der Technologie im Portfolio ableiten lassen. Für die Diagonalfelder der Technologie-Portfolio-Matrix kann keine einheitliche Handlungsempfehlung abgegeben werden, da sie sowohl Merkmale von Investitionsals auch von Desinvestitionsfeldern aufweisen: „In diesen Feldern positionierte Technologien sind nochmals einer eingehenden Betrachtung zu unterziehen“ (Pfeiffer u.a. [Technologie-Portfolio] 101). 1.6.5 Zielportfolio Ein Zielportfolio (auch Sollportfolio genannt) stellt das in der Zukunft erwünschte Portfolio eines Unternehmens dar. In ihm wird das strategische Zielsystem abgebildet, das im Rahmen des Zielbildungsprozesses ermittelt worden ist. Dabei muss das Zielportfolio inhaltlich und zeitlich konkretisiert werden. Dieser Aufgabe kommt im Rahmen der strategischen Planung ein besonderes Gewicht zu. Diese Einschätzung wird deutlich, wenn man sich vergegenwärtigt, dass strategische Planung häufig mit der Antwort auf die Frage gleichgesetzt wird: Wo wollen wir in 5, 10 oder gar 20 Jahren stehen? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 hoch mittel niedrig niedrig mittel hoch Technologieattraktivität Technologie-Ressourcenstärke 2, 3, 6 Investitionsstrategie 1, 5, 9 Selektive Strategie 4, 7, 8 Desinvestitionsstrategie Produkttechnologie Verfahrenstechnologie <?page no="49"?> 50 Strategische Unternehmensanalyse Bei der Erörterung der einzelnen Portfolio-Varianten sind bereits Ziele zum Ausdruck gebracht worden, so z.B. bei der BCG-Matrix die Sicherung des finanziellen Gleichgewichts (Ausgewogenheit des Cash Flow) und in der McKinsey-Matrix die Steigerung des RoI. Beim Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio wurde die Risikopräferenz in das Zielsystem integriert, beim Technologie-Portfolio steht das Wachstumsziel im Vordergrund. Die im Zusammenhang mit der Diskussion der einzelnen Portfolio-Varianten beschriebenen Normstrategien setzen ebenfalls eine Zielorientierung voraus, denn Normen für strategisches Handeln lassen sich nur aus Zielen ableiten. Vergleicht man nun das Zielportfolio mit der Status-quo-Projektion des Istportfolios, so dürfte sich i.d.R. eine strategische Lücke identifizieren lassen. Diese Lücke lässt sich durch Wahl geeigneter Strategien überwinden. Diese Vorgehensweise macht deutlich, dass die Portfolio-Analyse für den Fall, dass ein Zielportfolio formuliert wird und Normstrategien zur Diskussion gestellt werden, vom Beschreibungsmodell zum Entscheidungsmodell weiterentwickelt wird. 1.6.6 Kritische Würdigung der Portfolio-Analyse Bei der Frage nach der Leistungsfähigkeit der Portfolio-Analyse lassen sich zwei kritische Ansätze unterscheiden: Die Detailkritik und die Fundamentalkritik. [1] Detailkritik Sie richtet sich auf Schwachstellen bei einzelnen Schritten der Portfolio-Analyse: (a) Segmentierung Die Segmentierung wird übereinstimmend als fundamentaler erster Arbeitsschritt angesehen, der wesentlich über die Qualität und Effizienz der strategischen Planung entscheidet. Sind bspw. die gebildeten Produktsegmente zu groß, kommt es bei den SGF durch die unausweichliche interne Heterogenität zur Bildung inhaltsleerer Durchschnittswerte. Sind sie zu klein, sind Interdependenzen zwischen den SGF unvermeidlich und ihre Anzahl wird schnell unübersichtlich. Neben der Produktbereitet auch die Marktabgrenzung Schwierigkeiten. Eine geographisch oder funktional unzulängliche Marktabgrenzung führt zu Fehleinschätzungen des Marktanteils, und die daraus resultierende fehlerhafte Positionierung verursacht falsche Schlussfolgerungen. Dem Dilemma zu großer oder zu kleiner SGF versuchen viele Unternehmen zu entkommen, indem sie jedes SGF des Gesamtportfolios als Ausgangspunkt für ein feineres Portfolio auf niederer Ebene benutzen. Mit solchen „Mehr-Ebenen-Portfolios“ kann zwar das Problem der Nivellierung gemildert werden, die Interdependenzproblematik zwischen den großen SGF wie auch innerhalb solcher wird jedoch zusätzlich verschleiert. Ein oder gar das Kernproblem der Segmentierung betrifft den Aspekt der Synergie. Zur autonomen Beurteilung sollen marktbezogene und innerbetriebliche In- <?page no="50"?> 1.6 Portfolio-Analyse 51 terdependenzen und Synergieeffekte zwischen den SGF ausgeschaltet werden. In der betrieblichen Praxis zielen Unternehmensstrategien aber häufig gerade auf die Erzielung solcher Synergieeffekte. Der Widerspruch ist nicht aufzulösen: Bei Beachtung von Synergieeffekten keine „theoriegetreue“ Segmentierung, bei Missachtung Verzicht auf Wettbewerbsvorteile. (b) Auswahl der Erfolgsfaktoren Die Auswahl der Faktoren zur Charakterisierung der Umwelt und des Unternehmens stellt kein triviales Unterfangen dar. Es existiert keine universell gültige Liste, sondern es gibt nur unverbindliche Vorschläge. Ein weiteres Problem besteht in der Ermittlung von Ursache-Wirkungs- Zusammenhängen zwischen Erfolg und Erfolgspotenzial. Das Zurechnungsproblem wird durch die Multidimensionalität der Zusammenhänge verschärft: Oft hat eine Ursache mehrere Wirkungen, eine Wirkung mehrere Ursachen. In der Unternehmenspraxis wird die Suche nach Erfolgsfaktoren noch immer sehr stark von den Ergebnissen des PIMS-Programms gelenkt. Auf die Kritik an der PIMS-Studie sind wir bereits eingegangen (vgl. Abschnitt 1.5.1 [4]). (c) Gewichtung der Erfolgsfaktoren Auf die Frage nach der richtigen Gewichtung der Erfolgsfaktoren innerhalb der beiden Dimensionen „Marktattraktivität“ und „Wettbewerbsposition“ kann es für die betriebliche Praxis keine verbindliche Antwort geben. Da davon ausgegangen werden muss, dass die einzelnen Erfolgsfaktoren bei verschiedenen SGF von unterschiedlicher Bedeutung sind, ist eine situative Gewichtung der Faktoren für jedes SGF angebracht. Selbst bei Kenntnis der korrekten Gewichtung der Faktoren besteht noch das Problem der Abhängigkeit zwischen den Variablen. Durch die gegenseitige Beeinflussung kann es zu Doppelbewertungen kommen. Das vielleicht größte Problem im Rahmen des Gewichtungsvorganges besteht in der Gefahr der Illusion einer scheinbaren Objektivität, die die eigentlichen Probleme verdeckt und einer Zahlengläubigkeit Vorschub leistet. (d) Beschaffung, Messung und Bewertung der Daten Ein weiteres Problem besteht in der Beschaffung des erforderlichen Datenmaterials, insbesondere über die Marktsituation und die Konkurrenz. Da die verschiedenen Erfolgsfaktoren unterschiedliche Ausprägungsdimensionen haben (Marktanteilsangabe: quantitativ; Eintrittsbarrieren: qualitativ), ist eine Vereinheitlichung auf einen gemeinsamen Maßstab notwendig. Die additive Zusammenfassung der gewichteten Bewertungen zum Dimensionswert setzt bei Punktbewertung ein in der Praxis kaum erfüllbares Kardinalskalenniveau voraus; i.d.R. kann bestenfalls Intervallskalenqualität erreicht werden. Mit einer kardinalen Messung wird folglich eine vermeintliche Messgenauigkeit vorgetäuscht. Bei der Multifaktorenanalyse kommt es durch Reduktion der Erfolgsfaktoren zu einer Informationsverdichtung und damit zu einem Informationsverlust. Einzelwerte werden gegeneinander aufgerechnet, Extrembeurteilungen gehen verloren. <?page no="51"?> 52 Strategische Unternehmensanalyse Das wohl wesentlichste Problem des Messvorgangs besteht in der Zuverlässigkeit der verwendeten Daten. Es wird immer schwieriger, exakte Informationen für die Gegenwart und v.a. für die Zukunft zu erhalten. [2] Fundamentalkritik Sie unterwirft den Ansatz der Portfolio-Analyse einer kritischen Würdigung: (a) Theoriebestandteile Die einzelnen Varianten von Portfolio-Analysen enthalten jeweils spezifische Theoriebestandteile in Form von Gesetzeshypothesen. So sind die Aussagen des PIMS-Programms über die Wirkungsweise strategischer Erfolgsfaktoren, das Konzept des Produktlebenszyklus und jenes der Erfahrungskurve in den absatzmarktorientierten Konzepten der Marktwachstum-Marktanteil-Matrix, der Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Matrix und der Wettbewerbsposition-Marktlebenszyklus- Matrix enthalten. Diese Theoriebestandteile haben wir einer kritischen Analyse unterzogen. Die dabei zu Tage geförderten Vorbehalte gelten nun im selben Umfang für jene Portfolio-Varianten, die diese Theoriebestandteile integrieren. (b) Dynamik Als komparativ-statisches Verfahren strukturiert die Portfolio-Analyse den Planungszeitraum nicht in zeitlicher Hinsicht. Für eine vorausschauende Planung ist aber nicht nur von Bedeutung, ob überhaupt, sondern auch wann mit einer bestimmten Entwicklung zu rechnen ist. Dazu äußert sich ein Portfolio explizit nicht. (c) Strategiewahl Das vorgegebene Verfahren der Strategiewahl ist zu schematisch: Es wird der Eindruck erweckt, als sei die Strategiefindung ein reines Methodenproblem. Dabei bedarf es zur Erarbeitung sinnvoller Strategien bei jedem einzelnen SGF eines intensiven und kreativen Nachdenkens und Abwägens. Strategiefindung ist kein allgemein gültiger, sondern ein singulärer Prozess, der die jeweils charakteristischen Bedingungen und Eigenarten zu berücksichtigen hat. (d) Implementierung Das Augenmerk der strategischen Planung richtet sich heute immer stärker auf den schwierigen Prozess der Implementierung von Strategien. Zur Umsetzung der Strategie ist von den Verfechtern der Normstrategien jedoch nur sehr wenig zu erfahren. (e) Quersubventionierung Parallel zur wachsenden Bedeutung der Shareholder Value-Orientierung gewinnen die Vorbehalte gegen die in der Portfolio-Betrachtung angelegte Quersubventionierung an Relevanz. Die Grundidee der Portfolio-Analyse besteht - wie dargelegt - darin, dass die einzelnen SGF nicht isoliert, sondern im Verbund zu sehen sind. Außerdem ist mit dem Portfolio-Management i.d.R. die Vorstellung vom ausgeglichenen Portfolio verbunden. Dies bedeutet in der Praxis häufig, dass erfolgreiche <?page no="52"?> 1.6 Portfolio-Analyse 53 SGF „lahmende“ SGF zu unterstützen haben. Diese Quersubventionierung verdeckt die Ineffizienz einzelner SGF. Der Ansatz des Shareholder Value verlangt jedoch, dass jedes SGF für sich effizient sein sollte. [3] Fazit Unter Würdigung der Detail- und der Fundamentalkritik ist festzustellen, dass der Vorteil der Portfolio-Analyse nicht so sehr im Ergebnis selbst, sondern im Prozess zu sehen ist, der mit der Wahrnehmung der einzelnen Schritte der Portfolio- Analyse durchzuführen ist: „The main purpose of the ... portfolio analysis is to help guide - but not substitute for - strategic thinking“ (Day [Diagnosing] 38). Die Portfolio-Analyse zwingt zu einer Systematisierung der Planungsaufgabe, sie legt die Probleme offen und regt Diskussionen an. Die Systematisierung besteht darin, dass eine Konzentration auf strategisch relevante Geschäftsfelder erfolgt, ebenso eine Konzentration auf Erfolgsfaktoren. Mit der Systematisierung und den ihr vorausgehenden Arbeiten legt die Portfolio-Analyse die Probleme offen und schafft so eine Grundlage für einen Diskussionsprozess. Die Abarbeitung der einzelnen methodischen Schritte sorgt dafür, dass wichtige Probleme nicht übersehen werden und die Kommunikation strukturiert wird. Die Portfolio-Matrix ist - überspitzt formuliert - nur ein Nebenprodukt dieses Prozesses: Der Weg ist das Ziel. Ein nicht zu unterschätzender Vorteil der Portfolio-Analyse für die Praktiker ist außerdem in der relativ einfachen und daher schnell verständlichen Visualisierung der strategischen Situation zu sehen. <?page no="53"?> Literaturverzeichnis Abell, D.F.: [Defining] the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Englewood Cliffs 1980. Abell, D.F. u. J.S. Hammond: [Strategic] Market Planning. Englewood Cliffs 1979. Adam, D.: [Produktions Management]. 9. A., Wiesbaden 1998. Aiken, M. u. J. Hage: Organizational [Alientation]: A Comparative Analysis. In: American Sociological Review, Vol. 33 (1968), S. 497-507. Alchian, A.A.: Some [Economics] of Property. Santa Monica, CA., 1961. 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