eBooks

Praxis der Strategiewahl und -implementierung

Strategisches Management konkret

0401
2013
978-3-8649-6686-6
UVK Verlag 
Franz Xaver Bea
Jürgen Haas

Das Buch stellt einerseits Strategien vor, die ein ganzes Unternehmen betreffen, andererseits Strategien, die sich auf einzelne Geschäftsbereiche beziehen.Sie werden im Hinblick auf die soziale Verantwortung bewertet.

<?page no="0"?> Strategisches Management konkret Franz Xaver Bea Jürgen Haas <?page no="1"?> Strategisches Management konkret Praxis-der-strategischen-Zielbildung- Praxis-der-strategischen-Unternehmensanalyse Praxis-der-Strategiewahl-und-‐implementierung Praxis-des-strategischen-Informationsmanagements Praxis-der-strategischen-Informationssysteme Praxis-der-strategischen-Bedeutung-der-Organisation Praxis-der-strategischen-Bedeutung-der-Unternehmens‐ kultur- Praxis-der-strategischen-Leistungspotenziale <?page no="2"?> Franz Xaver Bea Jürgen Haas Praxis der Strategiewahl und -implementierung Strategisches Management konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz und München <?page no="3"?> Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86496-046-8 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013 Covergestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Covermotiv: iStockphoto.com, Empato UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="4"?> Inhaltsverzeichnis 1 - Strategiewahl ............................................................................................. 7 - 1.1 - Lückenanalyse........................................................................................................ 8 - 1.2 - Arten von Strategien............................................................................................. 9 - 1.3 - Unternehmensstrategien .................................................................................... 11 - 1.3.1 - Wachstumsstrategien .............................................................................. 12 - 1.3.2 - Stabilisierungsstrategien ......................................................................... 21 - 1.3.3 - Desinvestitionsstrategien ....................................................................... 22 - 1.4 - Geschäftsbereichsstrategien .............................................................................. 25 - 1.4.1 - Kostenführerschaftsstrategie................................................................. 27 - 1.4.2 - Differenzierungsstrategie ....................................................................... 27 - 1.4.3 - Nischenstrategie ...................................................................................... 29 - 1.5 - Funktionsbereichsstrategien.............................................................................. 30 - 1.6 - Bewertung von Strategien.................................................................................. 31 - 1.6.1 - Normstrategien........................................................................................ 31 - 1.6.2 - Planungsmodelle ..................................................................................... 32 - 1.7 - Soziale Verantwortung bei der Strategiewahl ................................................. 39 - 1.7.1 - Ansätze für die Berücksichtigung der sozialen Verantwortung bei der Strategiewahl ............................................................................... 39 - 1.7.3 - Nachhaltigkeit als Aufgabe der unternehmerischen Verantwortung............................................................................................................ 42 - 2 - Strategieimplementierung ....................................................................... 43 - 2.1 - Aufgaben .............................................................................................................. 43 - 2.2 - Spezifikation des strategischen Plans (sachlicher Aspekt)............................ 44 - 2.2.1 - Mittelfristplanung und Budgetierung ................................................... 44 - 2.2.2 - Balanced Scorecard ................................................................................. 45 - 2.3 - Ablauforganisation der Implementierung (organisatorischer Aspekt) ....... 48 - 2.3.1 - Reihenfolgeproblem ............................................................................... 48 - 2.3.2 - Koordinationsproblem........................................................................... 50 - 2.4 - Personale Voraussetzungen für die Implementierung (personaler Aspekt).................................................................................................................. 52 - 2.5 - Projektmanagement ............................................................................................ 53 - 2.5.1 - Strategien als Projekte ............................................................................ 53 - 2.5.2 - Strategieimplementierung durch Projektmanagement ...................... 54 - Literaturverzeichnis...................................................................................... 57 - Stichwortverzeichnis..................................................................................... 75 <?page no="5"?> 6 Die Wahl und Implementierung der Strategie Strategische Planung Grundlagen der strategischen Planung Strategische Zielbildung und Umweltanalyse Unternehmensanalyse Strategiewahl Strategieimplementierung Zusammenfassung Strategische Kontrolle Information Information Strategische Leistungspotenziale Organisation Unternehmenskultur Strategische Planung Information Information <?page no="6"?> 1 Strategiewahl 7 1 Strategiewahl „Die Klage über die Schärfe des Wettbewerbs ist in Wirklichkeit meist nur eine Klage über den Mangel an Einfällen.“ Walther Rathenau (1867-1922), Industrieller und Politiker Beispiele für Unterschiede in den Strategien In der globalen Automobilindustrie kämpfen die deutschen Hersteller Daimler, VW und BMW erfolgreich um Spitzenpositionen Zunächst haben die Konkurrenten mit beinahe klassischen Rezepten den Weg aus der Krise der vergangenen Jahre gemeistert: Konzentration auf die Kernkompetenzen (Reduktion des Diversifikationsgrades), Aufbau stabiler und globaler Beschaffungs-, Fertigungs- und Montagesysteme im Verbund mit Kooperationspartnern, Prozessoptimierung und Total Quality Management, Nutzung von Skaleneffekten durch das Baukastenprinzip und die Plattformstrategie in der Produktion sowie Differenzierung der Produktpalette für Nischenmärkte. Zur Erreichung ihrer Ziele, das Kerngeschäft abzusichern und im globalen Markt eine führende Wettbewerbsposition zu erreichen, unterscheiden sich die Strategien jedoch: Daimler: Daimler-Benz drang durch die Fusion mit Chrysler in die Mittelklasse vor. Durch neue Marken wie Chrysler, Dodge oder Jeep sollte sich neben Größenvorteilen (economies of scale) auch die Chance, die Premiummarke Mercedes bei riskanten Neuentwicklungen (A-Klasse, Smart) zu «entlasten» und mit dem ‘Stern’ restriktiver umzugehen, ergeben. Nachdem es nicht gelang, die Chrysler Group profitabel zu machen, trennte man sich wieder von der Aktienmehrheit und firmiert inzwischen als Daimler AG. Zur Strategie von Daimler heute vgl. das einleitende Beispiel zu Teil 1, S. 4f in UTB-Buch „Strategisches Management“. VW drang von unten in die Top-Segmente vor: Die Entwicklung der Nobelkarosse Phaeton sowie der Kauf von Bentley, Lamborghini und des Motorradherstellers Ducati (jeweils durch Audi) sowie der Rechte, Fahrzeuge unter dem Markennamen Bugatti zu bauen, sollen das Geschäft mit den Marken VW, Seat und Skoda, das nicht zuletzt durch Billiganbieter aus Fernost einem hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt ist, absichern. Inzwischen konnte VW auch die Kontrolle über die Porsche AG erlangen. Versuchte Porsche noch vor einigen Jahren seinerseits VW zu übernehmen (Der Einstieg von Porsche bei VW „wird der nächste Meilenstein auf dem Weg zur Bildung einer der erfolgreichsten Automobilallianzen der Zukunft sein“ (Dr. Wiedeking, damaliger Vorsitzender des Vorstandes der Porsche Automobil Holding SE, Geschäftsbericht 2007/ 2008)), so hat VW durch die Übernahme der Mehrheit bei der Porsche Holding SE das operative Sportwagengeschäft von Porsche - die Porsche AG - komplett unter sein Dach gebracht. Die vollständige Umsetzung der Transaktion ist am 01.08.2012 erfolgt. <?page no="7"?> 8 Die Wahl und Implementierung der Strategie BMW hingegen konzentriert sich mit der Strategie „Number ONE“ auf eine klare Premiumstrategie bei eindeutiger Positionierung der Marken BMW, Rolls- Royce und Mini: „Mit der Strategie Number ONE haben wir im Jahr 2007 die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft gestellt. Das Unternehmen wird dabei konsequent auf Profitabilität und langfristige Wertsteigerung ausgerichtet, unsere Aktivitäten sind weiter auf die Premiumsegmente der internationalen Automobilmärkte ausgerichtet. Die strategische Zielsetzung reicht bis ins Jahr 2020 und ist klar definiert: Die BMW Group ist der weltweit führende Anbieter von Premium-Produkten und Premium-Dienstleistungen für individuelle Mobilität.“ (Geschäftsbericht 2010) 1.1 Lückenanalyse Sind die Stärken und Schwächen eines Unternehmens identifiziert, so sind die Stärken gezielt zur Wahrnehmung von Chancen und zur Bewältigung von Risiken aus der Unternehmensumwelt zu nutzen, um die strategischen Ziele zu verwirklichen. Dies geschieht durch die Wahl von Strategien. Entscheidungstheoretisch stellen Strategien Handlungsalternativen dar, deren Zielerträge die Alternativenwahl bestimmen. Im Gegensatz zu operativen Entscheidungen sind strategische Entscheidungen durch ein besonders hohes Maß an Unsicherheit und Komplexität geprägt. In der Literatur zum Strategischen Management wird die Differenz zwischen der gewünschten langfristigen Entwicklung eines Unternehmens, also der Zielprojektion, und der Status-quo-Projektion (erwartete Entwicklung ohne neue Maßnahmen) als Lücke (gap) bezeichnet. In Abb. 2-48 wird die Entwicklung in Abhängigkeit von der Zeit durch den Erfolg gemessen. Es kann zwischen einer strategischen Lücke und einer operativen Lücke unterschieden werden. Die Lückenanalyse Abb. 2-48: Strategische und operative Lücke Zeit Planungszeitpunkt Gewünschte Entwicklung (= Zielprojektion) Strategische Lücke (gap) Operative Lücke Erwartete Entwicklung ohne strategische und operative Maßnahmen (= Status-quo-Projektion) Erfolg Erwartete Entwicklung (Prognose) Basisgeschäft (bestehende Geschäftsfelder) Erweitertes Basisgeschäft (Ausbau der bestehenden Geschäftsfelder) Neue Geschäftsfelder <?page no="8"?> 1 Strategiewahl 9 (gap analysis) hat nun die Aufgabe, im Rahmen einer Ursachenforschung solche Strategien zu entdecken, die geeignet sind, die strategische Lücke zu schließen. Die strategische Lücke ergibt sich als Differenz zwischen Zielprojektion (= gewünschte Entwicklung) und erweitertem Basisgeschäft (Ausbau der bestehenden Geschäftsfelder). Die operative Lücke ist die Differenz zwischen erweitertem Basisgeschäft und Status-quo-Projektion. Das erweiterte Basisgeschäft kommt ohne strategische Maßnahmen zu Stande, nämlich durch Rationalisierung, Kostensenkung oder Mitarbeitermotivation. Wie entstehen nun Strategien, die geeignet sind, die strategische Lücke zu schließen? Die Quelle für die Entwicklung von Strategien sind Akteure, die Visionen und daraus abgeleitete Ideen haben und auch in der Lage sind, ihre Vorstellungen in Maßnahmen umzusetzen. Intensität und Beschaffenheit von Visionen hängen von den persönlichen Eigenschaften der Führungskräfte im Unternehmen ab. Es gibt eben erfolgreiche und weniger erfolgreiche Manager. Ein Teilaspekt der persönlichen Eigenschaften ist die Risikobereitschaft. Unternehmer, die in derselben Ausgangssituation vor derselben Entscheidung stehen, reagieren oft unterschiedlich, einfach deshalb, weil sie das Risiko verschieden bewerten. Der eine gleicht mehr dem Rentner, der eine Strategie der Stabilisierung präferiert, der andere mehr dem Spieler, auf den gerade ein mit einer Wachstumsstrategie verbundenes Vordringen in unbekanntes Terrain einen Reiz ausübt. Neben den persönlichen Eigenschaften der Akteure gehen von einzelnen Kontextfaktoren des Unternehmens Einflüsse auf die Entwicklung von Strategien aus: (a) Entwicklung und Intensität des Wettbewerbs tragen in erheblichem Maße dazu bei, über neue Strategien nachzudenken, um einen Wettbewerbsvorsprung zu sichern oder auch nur das Überleben zu ermöglichen. Nicht selten kommt durch eine technologische Entwicklung Leben in den Wettbewerb. So hat die Entwicklung des elektrogetriebenen Autos bei allen Automobilfirmen verstärkte Anstrengungen auf dem Felde des Elektroantriebs ausgelöst, um ja nicht den Anschluss an diesen neuen Trend zu „verschlafen“. (b) Die Entwicklung neuer Strategien wird neben dem Verhalten der Wettbewerber durch den Bestand an eigenen Ressourcen gefördert oder auch gehemmt. Eine gute Kapitalausstattung dürfte die Entwicklung einer Wachstumsstrategie begünstigen, der Mangel an geeignetem Personal sie dagegen hemmen. 1.2 Arten von Strategien Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens. Der Katalog von möglichen Maßnahmen ist recht vielfältig, dementsprechend umfangreich ist die Zahl der Strategiearten. Sie sind teilweise in der Praxis entstanden, teilweise am Schreibtisch von Wissenschaftlern entwickelt worden. Es ist nicht einfach, eine Systematik zu finden, die den Kriterien der Vollständigkeit und Überschneidungsfreiheit entspricht. Der in der Geschichte des Strategischen Managements erste und damit klassische Versuch stammt von Ansoff. Er entwickelte bereits im Jahre 1965 eine Systematik <?page no="9"?> 10 Die Wahl und Implementierung der Strategie von Wachstumsstrategien, die von den Fragen ausgeht, was angeboten werden soll (Produkt) und wem angeboten werden soll (Markt). Die Strategien werden Produkt-Markt-Kombinationen genannt (vgl. Ansoff [Management-Strategie] 132). Je nachdem, ob ein Unternehmen mit bereits vorhandenen oder neu zu entwickelnden Produkten bereits existierende oder neu zu schaffende Märkte bedient, liegen die Strategien der Marktdurchdringung, der Produktentwicklung, der Marktentwicklung und der Diversifikation vor (vgl. Abb. 2-49). Produkt Markt gegenwärtig neu Gegenwärtig [1] Marktdurchdringung (market penetration) [2] Produktentwicklung (product development) Neu [3] Marktentwicklung (market development) [4] Diversifikation (diversification) Abb. 2-49: Produkt-Markt-Kombinationen nach Ansoff Auf den Ansoff'schen Entwurf von Strategiearten folgten in Abhängigkeit von der jeweiligen Fragestellung weitere Klassifikationsversuche. Abb. 2-50 enthält eine Systematik der wichtigsten Strategiearten. Die Kriterien der Klassifikationen sind jeweils genannt. I Entwicklungsrichtung 1. Wachstumsstrategie 2. Stabilisierungsstrategie 3. Desinvestitionsstrategie II. Produkt-Markt-Kombinationen (Ansoff) 1. Marktdurchdringungsstrategie 2. Marktentwicklungsstrategie 3. Produktentwicklungsstrategie 4. Diversifikationsstrategie III. Organisatorischer Geltungsbereich 1. Unternehmensstrategie (corporate strategy) 2. Geschäftsbereichsstrategie (business strategy) 3. Funktionsbereichsstrategie (functional strategy) IV. Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile (Porter) 1. Strategie der Kostenführerschaft (overall cost leadership) 2. Differenzierungsstrategie (differentiation) 3. Nischenstrategie (focus) <?page no="10"?> 1 Strategiewahl 11 V. Geltungsbereich für Funktionen 1. Beschaffungsstrategie 2. Produktionsstrategie 3. Absatzstrategie 4. Finanzierungsstrategie 5. Personalstrategie 6. Technologiestrategie VI. Regionaler Geltungsbereich 1. Lokale Strategie 2. Nationale Strategie 3 Internationale Strategie 4. Globale Strategie VII. Grad der Eigenständigkeit 1. Autonomiestrategie 2. Kooperationsstrategie 3. Integrationsstrategie Abb. 2-50: Arten von Strategien Im Folgenden werden diese Strategien besprochen. Dabei gehen wir von einer Konzeption aus, die in Abb. 2-51 zum Ausdruck kommt: Es werden den drei verschiedenen Ebenen eines strategischen Planungssystems (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 63f.) die Unternehmensstrategien, die Geschäftsbereichsstrategien und die Funktionsbereichsstrategien mit ihren jeweiligen Ausprägungen zugeordnet. 1.3 Unternehmensstrategien Wenn im Zusammenhang mit der Erörterung von Unternehmensstrategien vom „Unternehmen“ die Rede ist, so ist darunter jene organisatorische Einheit zu verstehen, für die auf der obersten Hierarchieebene einer planenden Einheit eine Strategie entwickelt wird. Dies ist i.d.R. bei großen Unternehmen die Konzernspitze bzw. die Holding. Die Strategien auf Unternehmensebene (corporate strategies) geben die generelle Stoßrichtung des gesamten Unternehmens an. Die Entwicklung kann grundsätzlich auf Wachstum, Stabilisierung oder Desinvestition eingestellt sein. Je nachdem, welche der drei Positionen gewählt wird, werden Entscheidungen über die Zusammensetzung der Geschäftsfelder und deren Entwicklung durch Zuteilung von personellen, materiellen und finanziellen Ressourcen getroffen. In der Unternehmensstrategie kommt also zum Ausdruck, in welchen Geschäftsfeldern, d.h. auf welchen Märkten, die Erfolge gesehen werden. <?page no="11"?> 12 Die Wahl und Implementierung der Strategie Abb. 2-51: Arten von Strategien nach den Ebenen des Planungssystems Auf die Ebene der Portfolio-Analyse übertragen, bezieht sich die Unternehmensstrategie auf die Entwicklung des Portfolios als Ganzem, die Geschäftsbereichsstrategien sind dagegen auf die Entwicklung der einzelnen Strategischen Geschäftsfelder im Rahmen dieser Entwicklungsstrategie ausgerichtet. Durch die Unternehmensstrategie wird also den Strategischen Geschäftsfeldern eine strategische Richtung vorgegeben. Die generelle Stoßrichtung des gesamten Unternehmens nach außen findet ihre binnenorientierte Entsprechung in der Wahrnehmung von Synergieeffekten. Ob diese sich dabei etwa auf Kostendegressionseffekte, auf den Know How-Transfer oder auf den gemeinsamen Kundendienst beziehen, hängt von der Wahl der Strategie ab. Porter ([Wettbewerbsvorteile] 466ff.) spricht dann, wenn Synergien zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen bewusst genutzt werden, von einer horizontalen Strategie (z.B. gemeinsame Werbung). 1.3.1 Wachstumsstrategien Das Wachstum eines Unternehmens lässt sich nach Ansoff ([Management-Strategie] 132) über eine Marktdurchdringung, eine Produktentwicklung, eine Marktentwick- Strategiearten Unternehmensstrategie Geschäftsbereichsstrategie Funktionsbereichsstrategie Ebene des Planungssystems Unternehmensebene (corporate level) Geschäftsbereichsebene (business level) Ebene der Funktionen (functional level) Wachstumsstrategie Stabilisierungsstrategie Desinvestitionsstrategie Personalstrategie Finanz.strategie Techn.strategie Beschaffungsstrategie Produktionsstrategie Absatzstrategie Strategie der Kostenführerschaft Produktdifferenzierungsstrategie Nischenstrategie Autonomie-, Kooperationsu. Integrationsstrategien Produkt-Markt-Strategien Lokale, nationale, internationale u. globale Strategien <?page no="12"?> 1 Strategiewahl 13 lung und schließlich eine Diversifikation fördern. Diese Primärstrategien wiederum können über verschiedene Sekundärstrategien umgesetzt werden. So ist es möglich, dass sie sich auf lokale, nationale, internationale und globale Märkte ausrichten. Nach dem Grad der Eigenständigkeit lassen sich Autonomiestrategien, Kooperationsstrategien und Integrationsstrategien unterscheiden. 1.3.1.1 Produkt-Markt-Strategien [1] Marktdurchdringungsstrategie Die Grundidee der Marktdurchdringungsstrategie besteht darin, auf den bisherigen Märkten mit den bisherigen Produkten ein Wachstum, insbesondere über eine Marktanteilssteigerung, herbeizuführen. Diese Strategie wird häufig in gesättigten Märkten (z.B. Waschmittel, Schokolade), aber auch in Wachstumsmärkten angewandt. Beispiel: Der Mobilfunkmarkt in Deutschland wächst nur noch schwach. Die v.a. regulierungsbedingt rückläufigen Sprachumsätze werden durch das stark wachsende Segment der mobilen Internetnutzung (mobile data) in etwa kompensiert. Die etablierten Marken Deutsche Telekom/ T-Mobile, Vodafone, E-Plus und Telefonica/ O 2 haben Konkurrenz durch Billigmarken bekommen und selbst Submarken in den Markt gebracht. Bei zunehmend vergleichbaren Leistungsspektren findet der Wettbewerb zur Sicherung bzw. zum Ausbau von Marktanteilen zum einen über den Faktor Preis statt, zum anderen aufgrund der durch mobile data enorm steigenden Anforderungen an die Netzkapazität auch wieder verstärkt über diesen Faktor. Ergänzende Elemente sind die gezielte Ansprache einzelner Kundensegmente und die Markenpositionierung. [2] Marktentwicklungsstrategie Bei der Marktentwicklungsstrategie sucht ein Unternehmen nach neuen Märkten für die bestehenden Produkte. Beispiele: Der Weltkonzern Nestlé erzielt nur 2% seines Umsatzes in seinem «Heimatmarkt» Schweiz (rd. 2 Mrd. CHF), 80% seines Umsatzes macht Nestlé mit nur 15% der Weltbevölkerung. In den Staaten der ehemaligen Sowjetunion sowie in China oder Indien winken attraktive Märkte, z.B. für Baby- und Kindernahrungsmittel. So plant Nestlé, den Umsatzanteil mit Schwellenländern von 35% in 2010 auf 45% in 2020 zu steigern. Der Marktanteil für Rotkäppchen Sekt liegt in Deutschland bei 33,5% (2010). In Ostdeutschland bei über 50%, im Westen konnte der Marktanteil von unter 5% 2004 auf inzwischen rund 10% gesteigert werden. Nach der Übernahme der Sektmarken Mumm, Jules Mumm und MM Extra der kanadischen Seagram Company Ltd. samt den Produktionsstandorten in Eltville und Hochheim durch die Rotkäppchen Sektkellerei GmbH sieht die Rotkäppchen-Mumm Sektkellereien GmbH weitere Chancen für die Marktentwicklung in Westdeutschland. Weiteres Beispiel: Die ursprünglich lediglich als Musikträger eingesetzte CD ist zum universellen Datenträger weiterentwickelt worden. <?page no="13"?> 14 Die Wahl und Implementierung der Strategie [3] Produktentwicklungsstrategie Bei der Produktentwicklungsstrategie wird über die Neuentwicklung von Produkten der bisherige Markt bedient. Beispiel: Tunnel wurden traditionell gegraben oder gesprengt. Die Geologie und die Wirtschaftlichkeit setzten den Bauvorhaben Grenzen. Herausragende Ingenieurleistungen im Bereich des maschinellen Tunnelvortriebs haben neue Möglichkeiten geschaffen und die Herrenknecht AG zum Weltmarktführer im maschinellen Tunnelvortrieb gemacht. Der Tunnelbau mit (Bohr-)Maschinen ist heute in Geologien sowohl technisch wie wirtschaftlich möglich, die bis vor wenigen Jahren ausschließlich durch den klassischen Sprengvortrieb „erschließbar“ waren. Ein Meilenstein des maschinellen Tunnelvortriebs in Hartgestein war im Juni 2009 der Durchbruch des Gotthard-Tunnels. Inzwischen hat Herrenknecht mit seinen Kernkompetenzen weitere Geschäftsfelder erschlossen: So baut man heute beispielsweise Tiefbohranlagen für Geothermie und die Erschließung von Öl- und Gasvorkommen (Herrenknecht Vertical GmbH) oder selbstfahrende Vertikalbohranlagen zur Erschließung oberflächennaher Erdwärme (Bohrtec Vertical GmbH). [4] Diversifikationsstrategie Bei der Diversifikationsstrategie sucht ein Unternehmen mit neuen Produkten neue Märkte: (a) Eine horizontale Diversifikation liegt dann vor, wenn sich die Produkte auf derselben Wertschöpfungsstufe befinden. Ziel einer derartigen horizontalen Diversifikationsstrategie ist i.d.R. die Wahrnehmung der sog. economies of scope (scope = Tätigkeitsbereich), d.h. eine Übertragung von Kernkompetenzen auf andere Bereiche. Beispiele: Ein Anbieter von festnetzgebundener Sprachkommunikation bietet auch Mobilfunk oder TV an; ein Hersteller von Kohle- oder Kernkraftwerken erweitert seine Produktpalette um Kraftwerke auf Fotovoltaik-Basis. (b) Bei einer vertikalen Diversifikationsstrategie wird entweder auf vorausgehende oder auf nachfolgende Wertschöpfungsstufen diversifiziert. Beispiele für Vorwärtsintegration: Hard- und Software-Hersteller steigen in den Internet- und Kommunikationsmarkt ein (vgl. dazu die Beispiele zu Eco- Systemen sowie die Übernahme von Skype durch Microsoft); Automobilhersteller oder Handelskonzerne erobern durch Ausgründungen oder Joint Ventures Marktanteile im Bereich der Finanzdienstleistungen; Baukonzerne bauen und betreiben anschließend Flughäfen oder Verkehrswege (Build-Own-Operate (BOO)). Beispiele für Rückwärtsintegration: Eine Restaurant-Kette übernimmt einen Getränkehersteller; der Erwerb einer Getreidemühle durch einen Hersteller von tischfertigen Getreidespeisen (Cerealien); der Einstieg eines Automobilherstellers bei einem Zulieferer. <?page no="14"?> 1 Strategiewahl 15 (c) Bei einer konglomeraten Diversifikationsstrategie liegen keinerlei Beziehungen zwischen den Märkten vor. Gelegentlich wird diese Strategie auch als Portfolio-Strategie bezeichnet. Sie liegt vor, wenn sich bspw. Philipp Morris vom Tabakzum Nahrungsmittel- Konzern entwickelt (Kauf von General Foods, Kraft, Jacobs Suchard). 1.3.1.2 Lokale, nationale, internationale und globale Strategien Lokale Strategien sind orts- und regionalgebunden, nationale sind landesweit ausgerichtet, internationale Strategien sind grenzüberschreitend, Globalisierungsstrategien definieren den Markt schließlich weltweit (global player). Während die lokalen und nationalen Strategien gegenüber den bisher behandelten und noch zu erörternden Strategien keine Besonderheiten aufweisen, trifft dies jedoch für die Internationalisierungsstrategie und die Globalisierungsstrategie zu. Sie sollen daher gesondert erörtert werden: [1] Internationalisierungsstrategie Befassen wir uns zunächst mit der Internationalisierungsstrategie. Zu diesem Zweck kann die Ansoff-Matrix dahingehend erweitert werden, dass die Märkte nicht nur in gegenwärtig oder neu, sondern auch in Inland und Ausland unterschieden werden (vgl. Abb. 2-52 und Perlitz [Management] 35ff.). Produkt Markt gegenwärtig neu gegenwärtig Inland MD1 PE1 Ausland MD2 PE2 neu Inland ME1 D1 Ausland ME2 D2 Abb. 2-52: Internationale Strategien bei der Ansoff-Matrix nach Perlitz ([Management] 37) (a) Die Marktdurchdringung auf Auslandsmärkten (MD2) kann dazu beitragen, dass über die Umsatzausweitung eine bessere Auslastung von Kapazitäten stattfindet, Skalenerträge wahrgenommen werden und man näher an den Kundenpräferenzen ist. Beispiele: Die Herrenknecht AG betreibt inzwischen mehrere Produktions- und Montagewerke in China und partizipiert in hohem Maß am dortigen Wirtschaftswachstum und dem damit verbundenen Bedarf an Verkehrs- und Utility- Lösungen v.a. in Ballungsräumen. MAN stärkt seine Wettbewerbsposition in Osteuropa durch den Aufbau eigener Produktionskapazitäten bzw. die Kooperation mit Herstellern wie dem polnischen Lastwagenbauer Star. <?page no="15"?> 16 Die Wahl und Implementierung der Strategie Bosch expandierte 1996 durch den Kauf des Unternehmens Allied Signal in den US-amerikanischen Bremsenmarkt. Müller-Milch übernimmt eine Großmolkerei in England. (b) Für die Realisierung der Marktentwicklungsstrategie (ME2) bieten sich Auslandsmärkte insofern an, als die bisherigen Erfahrungen mit einem Produkt nun auf einen neuen Markt übertragen werden können („Local Hero - Global Player“). Auf diese Art und Weise lassen sich ebenfalls die Vorteile des Erfahrungskurveneffektes wahrnehmen. Voraussetzung ist allerdings, dass die Kundenpräferenzen der verschiedenen Märkte homogen sind und sich deshalb die Produkte standardisieren lassen. Beispiel: Die Autogrill S.P.A. (Hauptanteilseigner ist die Familie Benetton mit rund 60% Aktienanteil), ist Betreiber von über 300 Autobahnraststätten in Italien und expandiert durch Kooperationen und Übernahmen seit Jahren in europäische, amerikanische und asiatische Märkte. Inzwischen hält Autogrill substanzielle Marktanteile in Airports (v.a. Nordamerika), in Bahnhöfen (v.a. Frankreich) und in attraktiven Shopping Centern (v.a. Italien, USA), hat seine Abhängigkeit vom italienischen Heimatmarkt überwunden und erzielte 2010 5,7 Mrd. € Umsatz in 35 Ländern. Dass globale Expansion nicht immer mit Standardisierung einhergehen muss, zeigt folgender Auszug aus der Strategie von Autogrill (www.autogrill.com): „The Group’s geographical expansion hasn’t led to standardization of products and services however. Autogrill has internationalized and diversified through alliances, agreements and partnerships rather than by standardization of business models or mere aggregation of sales figures. It chose to respect local lifestyles and food and wine traditions and thus “hybridize” business models, invest in local enterprise, integrate existing know-know and build up the value of its brands. …Autogrill is a company on the move. Growing non-stop over the years through acquisitions and successful bids for contracts, it has taken the lead in the concession industry - first in food & beverage and later in airport retail & duty free - and is now a global service provider for travellers.” Die Präsenz auf Auslandsmärkten eröffnet die Chance, von den dortigen Kunden und Wettbewerbern zu lernen. “Go where the markets are” lautet die Devise. Diese Politik kann sogar so weit gehen, dass der Standort für die Fertigung in jene Länder verlegt wird, in denen die Hauptabnehmer angesiedelt sind (z.B. Standortentscheidung von Mercedes-Benz für die Herstellung der M-Klasse in den USA). (c) Mit der Produktentwicklungsstrategie (PE2) können auf Auslandsmärkten dieselben Vorteile wahrgenommen werden, die bislang im Inland durch die Strategie der Entwicklung eines neuen Produktes erzielt worden sind. So sind amerikanische Filmgesellschaften i.d.R. bestrebt, einen neuen Film unmittelbar nach der Premiere flächendeckend in die Kinos in Europa zu bringen. Im Jahre 2007 erzielten die großen Filmstudios in den USA - Disney, Universal, Sony, Columbia usw. - bis zu 80 % ihres Umsatzes im Ausland. <?page no="16"?> 1 Strategiewahl 17 (d) Im Rahmen der Diversifikationsstrategie (D2) können Auslandsmärkte insbesondere der Reduktion des Risikos dienen. Sie wird häufig über die Akquisition ausländischer Unternehmen realisiert. Multis wie ITT und Unilever sind auf diese Weise als „multi domestic industries“ entstanden. Häufig werden neue Produkte zunächst auf solchen ausländischen Märkten eingeführt, deren Nachfragerstruktur und -eigenschaften denen der primären Zielmärkte gleichen. Der Auslandsmarkt nimmt dann zusätzlich die Funktion des temporären Testmarktes wahr. [2] Globalisierungsstrategien Globalisierungsstrategien sind dadurch gekennzeichnet, dass die wesentlichen unternehmerischen Aktivitäten global, d.h. auf einen weltweit agierenden Markt für Güter, Dienstleistungen, Kapital und Arbeit, ausgerichtet sind. Auf diese Art und Weise entstehen sog. „Global Player“. Global Player weisen u.a. folgende charakteristische Merkmale auf: (a) Die Standortwahl für die Produktion orientiert sich am Standort der Abnehmer: „To produce where the clients are.“ (b) Die Beschaffungsstrategie ist am sog. Global Sourcing ausgerichtet, d.h. weltweite Beschaffungsquellen werden genutzt. (c) Global Player lassen ihre Aktien an ausländischen Börsen listen, vorzugsweise an der New York Stock Exchange, aber auch in Frankfurt, London und Tokyo. Aktionärsorientierung geht mit der Kundenorientierung einher: „Shares follow products.“ Dies hat u.a. zur Folge, dass die Gruppe der Teilhaber von Unternehmen immer stärker international zusammengesetzt ist. Beispiel: „Die deutschen DAX-Konzerne gehören inzwischen überwiegend Investoren aus dem Ausland. Das geht aus einer Studie zur Anlegerstruktur bei den 30 Börsenschwergewichten hervor, die die Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Ernst & Young erstellt hat. Demnach befinden sich mindestens 54 Prozent aller von den DAX-Konzernen ausgegebenen Aktien in ausländischem Eigentum. Nur 42 Prozent entfallen noch auf das Inland. Die Differenz von 4 Prozent ist nicht zuzuordnen - an den ausländischen Mehrheitsverhältnissen ändert das aber nichts, sie könnten allenfalls noch größer ausfallen.“ (Stuttgarter Zeitung vom 2. Mai 2012, S. 12) (d) In zunehmendem Maße wählen Aktiengesellschaften eine supranationaleuropäische Rechtsform, nämlich die Societas Europaea (SE). Ende 2010 waren rund 650 SEs registriert. Beispiele für Unternehmen in der Rechtsform der SE: Allianz, BASF, Porsche, Schering und seit 2011 auch Puma. Die BASF begründet seinerzeit die Wahl der <?page no="17"?> 18 Die Wahl und Implementierung der Strategie SE folgendermaßen: „Mit dieser Entscheidung bekennen wir uns ausdrücklich zu unserem Heimatmarkt.“ Im Vorfeld der Genehmigung der Rechtsformumwandlung durch die Hauptversammlung schrieb Jochen Zeitz, damaliger CEO von Puma an die Aktionäre: “Although PUMA will become a European Corporation, it will remain a company incorporated in Germany and we are and will be committed to our roots in Herzogenaurach. The form of a European Corporation also allows us to further strengthen our already international profile as well as management team.” (e) Das leitende Personal ist international ausgerichtet, um den unterschiedlichen Anforderungen bezüglich Kultur, Wissen und Fähigkeiten in verschiedenen Ländern entsprechen zu können (Diversity Management). 1.3.1.3 Autonomie-, Kooperations- und Integrationsstrategien „Buy, cooperate, sell or close.“ Heinrich von Pierer, Vorsitzender des Vorstandes der Siemens AG bis 2005 Wachstum lässt sich mit unterschiedlichen Graden der Eigenaktivität herbeiführen durch  Aktivierung eigener Potenziale,  Kooperationen,  Akquisitionen. [1] Autonomiestrategie Eine Autonomiestrategie liegt dann vor, wenn ein Unternehmen aus eigener Kraft wächst, also die Potenziale des eigenen Unternehmens aktiviert. Man bezeichnet diese Strategie auch als internes oder organisches Wachstum. Als Beispiele können Technologiestrategien genannt werden, die aus den Erfolgen eigener Forschung und Entwicklung hervorgehen (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 534ff.). Autonomiestrategien scheiden aus, wenn die Ressourcen im eigenen Hause dafür nicht in ausreichendem Maße zur Verfügung stehen. Hier bietet sich als einziger Ausweg die Aneignung von Ressourcen durch Kooperationen und/ oder Akquisitionen an (externes Wachstum). Beide Strategien zeichnen sich gegenüber einem unternehmerischen Alleingang dadurch aus, dass sich die strategischen Ziele - vorausgesetzt, die Kooperation oder Akquisition ist erfolgreich - rasch realisieren lassen. [2] Kooperationsstrategien Kooperationsstrategien zielen auf eine Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren Unternehmen auf einem bestimmten Betätigungsfeld ab, um auf diese Weise einen Synergieeffekt für beide Partnerunternehmen zu erzielen. Der Synergieeffekt kann in einer Risiko- und Kostenteilung bei der Forschung und Entwicklung sowie bei der Produktion und einem gemeinsamen Einkauf und auch in einem Vorteil aus dem Lernen voneinander (Kompetenztransfer) bestehen. <?page no="18"?> 1 Strategiewahl 19 Wir unterscheiden horizontale und vertikale Kooperationen. Bei der horizontalen Kooperation findet eine Zusammenarbeit auf derselben Wertschöpfungsstufe statt. Bei der vertikalen Kooperation erstreckt sich die Zusammenarbeit auf Unternehmen mit vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen. Beispiele für eine horizontale Kooperation sind  die Strategische Allianz (z.B. Star Alliance: Lufthansa kooperiert mit 28 anderen Fluggesellschaften (Stand: Anfang 2012), darunter u.a. United Airlines, Air Canada, Singapore Airlines, Scandinavian Airlines und Turkish Airlines),  das Joint Venture (mehrere Unternehmen gründen eine Gesellschaft, an der die kooperierenden Unternehmen gemeinsam beteiligt sind). Beispiele: - Bosch und Samsung entwickeln, fertigen und vertreiben im Joint Venture - „SB LiMotive Co. Ltd“ seit 2008 gemeinsam Lithium-Ionen-Batterien für Automobile. - Die BYD Daimler New Technology Co. Ltd. (BDNT), ein Forschungs- und Entwicklungs-Joint Venture zwischen der Daimler AG und der chinesischen BYD Company Limited, entwickelt ein Elektrofahrzeug für den chinesischen Markt. - Bosch und Daimler wollen zukünftig innovative Elektromotoren für Elektrofahrzeuge in ihrem 50: 50-Joint Venture „EM-motive GmbH“ entwickeln und produzieren. Das häufigste Beispiel für eine vertikale Kooperation sind strategische Netzwerke zwischen Kunden und Lieferanten (etwa zwischen der Automobilindustrie und deren Zulieferern). Die Gestaltung dieser Netzwerke wird als Netzwerkmanagement oder Supply Chain Management (Prozessgestaltung entlang der Wertschöpfungskette) bezeichnet. Vor dem Hintergrund der durch das Internet forcierten Auflösung regionaler Märkte und Marktgrenzen sowie der gleichzeitig zunehmenden informations- und kommunikationstechnologischen Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Unternehmen entlang einer Wertschöpfungskette gewinnen insbesondere vertikale Kooperationen an Bedeutung. Kooperationsstrategien haben neben dem Vorzug des Zeitgewinns und der Überwindung von Markteintrittsbarrieren den Vorteil, dass eine Strategie gezielt eingesetzt werden kann, denn die Vereinbarungen mit dem Kooperationspartner können ex ante ausschließlich auf den Gegenstand der Strategie, etwa die Steigerung der Technologiekompetenz, ausgerichtet werden. Beispiele: Im Forschungs- und Entwicklungsbereich dienen strategische Allianzen der gemeinsamen Nutzung von Forschungseinrichtungen (Pooling). Im Beschaffungsbereich kann über den Partner ein Zugang zu Rohstoffen eröffnet werden. Im Fertigungsbereich trägt die Zusammenlegung von Produktionen zu einer Nutzung von economies of scale und Erfahrungskurveneffekten bei. Im Marketing kann eine bereits vorhandene Vertriebsorganisation genutzt werden. Für Mittelständler des deutschen Werkzeugmaschinenbaus stellt dies z.Zt. die einzige Möglichkeit dar, um international präsent zu sein. <?page no="19"?> 20 Die Wahl und Implementierung der Strategie Wesentliche Probleme der Kooperationsstrategie sind vor allem in der Gefahr der „Free-Rider-Ausbeutung“ sowie auf dem Felde der Organisation einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit zu sehen. Diese Problematik wird in UTB- Buch „Strategisches Management“ Teil 5 behandelt (vgl. S. 419ff.). [3] Integrationsstrategien Integrationsstrategien bestehen darin, dass Wachstum durch Unternehmenszusammenschlüsse herbeigeführt wird. In der Regel geschieht dies durch eine Fusion oder eine Akquisition, also den Erwerb eines anderen Unternehmens (mergers and acquisitions). Dabei lassen sich über Akquisitionen sowohl eine Marktdurchdringung, eine Marktentwicklung, eine Produktentwicklung wie auch eine Diversifikation herbeiführen. Nach der Art der Beziehungen zwischen den Geschäftsbereichen des akquirierenden und des akquirierten Unternehmens lassen sich folgende Akquisitionsstrategien unterscheiden: (a) Horizonale Akquisition: Beide Unternehmen agieren auf demselben Markt. Beispiel: Deutsche Bank erwirbt die Postbank. (b) Vertikale Akquisition: Kunden-Lieferanten-Beziehung. Beispiel: BMW beteiligt sich mehrheitlich an SGL Carbon (Hersteller von Carbonfasern mit besonders leichtem Gewicht). (c) Konglomerate Akquisition: Die Unternehmen stehen in keiner besonderen Beziehung zueinander. Beispiel: Die etablierte Modekette Benetton hat in Konkurrenz mit den Spaniern Zara und den Schweden H&M an Boden verloren. Weit lukrativer sind die anderen Sparten, in die Benetton mit seinem überschüssigen Kapital eingestiegen ist: Erwerb von Unternehmen zum Betrieb von 3.400 Kilometer Autobahnen mit ertragreichen Mauteinnahmen sowie von Autogrill, dem großen Betreiber von Raststätten. Beispiele für Akquisitionen und Fusionen der zurückliegenden beiden Jahrzehnte sind:  Automobil und Zulieferer: Daimler-Benz/ Chrysler; VW (Audi)/ Bentley, Bugatti, Lamborghini; Ford/ Renault/ Volvo.  Banken und Versicherungen: Bankers Trust/ Deutsche Bank; Schweizerischer Bankverein/ Schweizerische Bankgesellschaft; Merita Pankki/ Nordenbanken; Citicorp/ Travellers Group; Allianz/ AGF/ PIMCO/ Dresdner Bank; Deutsche Bank/ Postbank  Chemie/ Pharma/ Rohstoffe/ Grundstoffe: Hoechst/ Rhône-Poulenc; Sandoz/ Ciba Geigy; Viag/ Alusuisse Lonza; Hüls/ Degussa; Krupp/ Thyssen; Exxon/ Mobil; ABB/ Dollar Thomas&Betts <?page no="20"?> 1 Strategiewahl 21  IT/ Telekommunikation: MCI Worldcom/ Sprint; Vodafone/ Airtouch/ Mannesmann; SBC/ Ameritech; AOL/ Netscape; Microsoft/ Skype; Google/ Motorola Mobility Holdings  Konsumgüter/ Handel/ Transport: Ebay/ Paypal; Karstadt/ Quelle; Preussag/ HapagLloyd/ TUI; Bertelsmann/ Random House; Deutsche Post/ Danzas/ DHL. Die Beispiele zeigen, dass die Akquisitionsstrategie - ähnlich wie die Kooperationsstrategie - den Vorteil der raschen Wahrnehmung der economies of scale (Fixkostendegressionseffekt) und der economies of scope (Verbundeffekt in Form des Erwerbs einer Kompetenz, die bisher nicht vorhanden war) eröffnet. Die Akquisition hat jedoch gegenüber der Kooperation folgende Nachteile: Die Entscheidung lässt sich nur schwer revidieren (Mangel an Flexibilität), es ist ein hoher Kapitaleinsatz erforderlich, eine Risikoteilung findet nur begrenzt statt, es entsteht ein starker öffentlicher Aufmerksamkeitseffekt (insbesondere bei sog. feindlichen Übernahmen) und schließlich besteht die Gefahr eines Vetos nationaler oder internationaler Kartellbehörden. Ob diese Nachteile durch den Vorteil der Beherrschung des Partners aufgewogen werden, ist nur von Fall zu Fall zu klären (vgl. auch die Darstellung der Kooperationsmodelle im Rahmen der Organisation in UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 419ff.). Die o.g. Gründe, aber auch weiche Faktoren wie kulturell bedingte Integrationsprobleme sowie besondere Herausforderungen an das Management derart großer und komplexer Strukturen und nicht zuletzt die Finanzkrise der letzten Jahre haben zu einem Abflauen der Fusionswelle und zur Auflösung mancher Fusion geführt (z.B. DaimlerChrysler; Allianz-Dresdner Bank). 1.3.2 Stabilisierungsstrategien 1.3.2.1 Aufgaben Stabilisierungsstrategien sind darauf ausgerichtet, die bisherige Position zu sichern. Es liegt also eine defensive Grundeinstellung vor. Auf das Portfolio übertragen heißt dies, dass lediglich ein finanzieller Ausgleich zwischen den Strategischen Geschäftsfeldern angestrebt wird. Während im Rahmen einer Wachstumsstrategie ein Unternehmen i.d.R. als Strategieführer agiert, handelt es nunmehr als Strategiefolger (auch als „Me-too-Strategie“ bezeichnet). Vorteile einer Defensivstrategie können in der Begrenzung von Risiken, etwa im Bereich der Technologie, und in der Konsolidierung einer Innovationsstrategie, gesehen werden. Mit einer Politik des Abwartens bietet sich so die Chance, Bekanntes besser zu machen. Stabilisierungsstrategien stellen häufig Übergangsstrategien in dem Sinne dar, dass Zeit gewonnen wird, um sich für eine endgültige Richtung zu entscheiden, nämlich für die Abschöpfung und den Marktaustritt oder die Sammlung von Kräften für eine neue Offensive. Eine Stabilisierungsstrategie ist häufig bei solchen mittelständischen Unternehmen zu beobachten, die sich in ein großes Unternehmen einkaufen lassen. Der neuen Mutter fällt dann die Entscheidung zu, auf diesem Wege entweder durch Stilllegung Kapazitäten abzubauen oder dem akquirierten Unternehmen neue Wachstumsimpulse zu verleihen. <?page no="21"?> 22 Die Wahl und Implementierung der Strategie 1.3.2.2 Stabilisierungsstrategien in schrumpfenden Märkten Die Literatur hat sich bisher nur wenig mit dem Gegenteil des Wachstums, nämlich mit der Schrumpfung beschäftigt. Die Basis für eine derartige Grundeinstellung könnte in der entsprechenden Orientierung der Praxis ausgemacht werden. Dort dominieren Wachstum vor Schrumpfung, Investition vor Desinvestition. Erfolge werden prämiert, die Entdeckung potenzieller Misserfolge und die Konkretisierung von Misserfolgen (etwa in Form von Veräußerungsverlusten) sind dagegen negativ belegt. Die Schrumpfung beschreibt das Phänomen der rückläufigen Nachfrage in einem Markt. Indikatoren für schrumpfende Märkte sind Überkapazitäten, zunehmender Verdrängungswettbewerb, wachsender Kostendruck, Verfall der Renditen. Ursachen für eine Marktschrumpfung können in einer Marktsättigung (z.B. für Kühlschränke), in der demographischen Entwicklung (z.B. abnehmende Geburtenraten), in der technologischen Entwicklung (z.B. Ersatz von Leder durch synthetische Stoffe), in einem veränderten Kundenverhalten (z.B. Trend zu einer gesünderen Lebensweise) und in einer Änderung staatlicher Rahmenbedingungen (z.B. Abschaffung einer Steuervergünstigung für Lebensversicherungen, von Subventionen für Solaranlagen) gesehen werden. Im Folgenden werden wir uns mit zwei Strategien bei schrumpfenden Märkten befassen: − Marktbehauptungsstrategie und − Marktaustrittsstrategie (Desinvestitionsstrategie). Eine Marktbehauptungsstrategie kann u.a. in einer Status-Quo-Strategie oder einer Marktkonzentrationsstrategie zum Ausdruck kommen. Bei einer Status-Quo-Strategie bleibt das bisherige Investitionsniveau unverändert. Sie kann als vorübergehende Lösung auf dem Wege zu einer Marktkonzentrationsstrategie gesehen werden. Oft wird diese Hinhaltestrategie nur aus Bequemlichkeit oder Risikoaversion präferiert. Bei der Marktkonzentrationsstrategie im Sinne eines selektiven Schrumpfens konzentriert sich ein Unternehmen auf zukunftsfähige Geschäftsbereiche, während verlustbringende Geschäftsfelder aufgegeben werden. Die Marktaustrittsstrategie (Desinvestionsstrategie) ist Gegenstand des folgenden Abschnitts. 1.3.3 Desinvestitionsstrategien 1.3.3.1 Motive und Barrieren für Desinvestitionen Die Desinvestition wird häufig nur als der letzte (erzwungene) Ausweg, also als Folge eines reaktiven Verhaltens gegenüber strategischen Gefährdungen, und nicht als Ergebnis eines systematischen und antizipativen Desinvestitionsmanagements gesehen. So musste im Jahre 2012 Eastman Kodak in den USA Insolvenz anmelden. Der Fotopionier Kodak gehörte bis in die 90er Jahre zu den bedeutendsten Unter- <?page no="22"?> 1 Strategiewahl 23 nehmen der Welt. Die Digitaltechnik überrollte die auf konventionelle Filme ausgerichtete Kodak-Strategie. Die strategische Bedeutung der Desinvestition ist jedoch in den letzten Jahren mit dem Aufkommen des Shareholder Value und der Beschränkung auf die Kernkompetenzen stärker in das Blickfeld von Theorie und Praxis gerückt. Der Shareholder Value-Ansatz verlangt eine separate Bewertung Strategischer Geschäftseinheiten und verbietet damit eine Quersubventionierung. Dies bedeutet auch, dass eine optimale Allokation der Unternehmensressourcen für die Desinvestitionsentscheidung dieselben Bewertungs- und Kontrollmechanismen verlangt wie für die Investitionsentscheidung. Desinvestition wird damit nicht als Ausdruck des Versagens gewertet, sondern als Konsequenz einer strategischen Neubewertung eines Geschäftsbereichs. [1] Motive für Desinvestitionen können u.a. sein: (a) Strategische Motive − Unzureichende Rendite (z.B. aufgrund einer Fehlakquisition), − Konzentration auf Kernkompetenzen, − Abbau von Kapazitäten. (b) Finanzielle Motive − Verbesserung der Liquidität, − Angebot eines Käufers (Erlös aus der Veräußerung kann zur Finanzierung des Wachstums verwendet werden), − Zerschlagungswert ist höher als Fortführungswert. (c) Personelle Motive − Nachfolgeprobleme (z.B. Desinteresse der Kinder), − Auseinandersetzungen im Familienunternehmen. [2] Desinvestitionsbarrieren Der Verwirklichung der Motive stehen häufig Hindernisse im Wege, sog. Desinvestitionsbarrieren (vgl. auch Marktaustrittsbarrieren in UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 109): (a) Strategische Barrieren − Verlust von Verbundvorteilen (z.B. gemeinsamer Vertrieb), − Verlust von risikomindernder Diversifikation, − Verlust von personellem und technologischem Know How. (b) Finanzielle Barrieren − Veräußerungsverluste bei Investitionen, die an einen spezifischen Unternehmenszweck gebunden sind (z.B. eine Spezialmaschine, die sich nur „unter Wert“ veräußern lässt), <?page no="23"?> 24 Die Wahl und Implementierung der Strategie − Kosten: Sozialpläne, Abfindungen für vertragliche Liefer-, Pacht-, Miet-, Garantie- und Service-Verpflichtungen, − Steuern: bei Veräußerungen anfallende Ertragssteuern durch Aufdeckung stiller Reserven. (c) Personelle Barrieren − Traditionelle und emotionale Bindungen an ein Unternehmen („Familienerbe“), − Imageverlust, − Angst vor dem Stigma des Versagers (z.B. Eingeständnis von Fehlentscheidungen), − Loyalität gegenüber den Mitarbeitern. 1.3.3.2 Desinvestitionsformen Zur Verwirklichung einer Desinvestition stehen folgende Desinvestitionsformen zur Verfügung (vgl. Thissen [Desinvestitionsmanagement]): Abb. 2-53: Desinvestitionsformen [1] Management Buy-out Ein Management Buy-out liegt dann vor, wenn das bisherige Management eines Unternehmens das ganze Unternehmen oder einen Unternehmensteil übernimmt. Tritt die Belegschaft als Übernehmer auf, so liegt ein Employee Buy-out vor. Beim Leveraged Buy-out wird der Kaufpreis durch eine relativ hohe Fremdkapitalaufnahme finanziert, um den Leverage-Effekt, d.h. die Differenz zwischen Rendite und Fremdkapitalzins, zu nutzen. [2] Spin-off Beim Spin-off wird ein Unternehmensteil aus dem Gesamtverband einer AG herausgelöst und rechtlich verselbständigt. Die Aktionäre sind dann an beiden Gesellschaften beteiligt. Beispiel: Am 31.01.2005 erhielt jeder Bayer-Aktionär für 10 Bayer-Aktien zusätzlich eine Lanxess-Aktie. Unternehmensexterne Käufer (sell-off) Bisherige/ neue Gesellschafter (spin-off) Management (Management Buy-out) Desinvestitionsformen Erhalt des Desinvestitionsobjektes durch Veräußerung an: Aufgabe des Desinvestitionsobjektes (Liquidation) <?page no="24"?> 1 Strategiewahl 25 Der Spin-off führt allerdings nur dann zu einer Desinvestition, wenn mit der Zerlegung die Voraussetzungen für Anteilsverkäufe der Altaktionäre und damit das Engagement neuer Eigentümer (Aktionäre) geschaffen werden. [3] Sell-off Wird eine Unternehmenseinheit an ein anderes Unternehmen veräußert, liegt ein Sell-off vor. Der Unterschied zum Spin-off und zum Buy-out besteht also darin, dass unternehmensexterne Käufer als neue Eigentümer auftreten. Stellen diese Käufer Manager nicht verbundener Unternehmen dar, so handelt es sich um ein Management Buy-in. [4] Liquidation Liquidation oder Stilllegung liegt dann vor, wenn die Unternehmenstätigkeit eingestellt wird. Sie ist der letzte Ausweg, um gebundenes Kapital freizusetzen, falls sich einzelne Gegenstände veräußern lassen. 1.4 Geschäftsbereichsstrategien Die Strategien auf Unternehmensebene geben die generelle Stoßrichtung des gesamten Unternehmens an. Dabei geht es insbesondere um folgende Frage: Für welche Branche sollen wir uns entscheiden? Auf Geschäftsbereichsebene ist der Rahmen auszufüllen, der von der Unternehmensstrategie vorgegeben ist, d.h. es geht um die Frage: Wie sollen wir in dieser Branche konkurrieren? Abb. 2-54: Unternehmensstrategie und Geschäftsbereichsstrategie Grant ([Strategy) 24f.) drückt den Unterschied zwischen Unternehmensstrategie (corporate strategy) und Geschäftsbereichsstrategie (business strategy) wie folgt aus: „What business or businesses should we be in? and, within each business: How should we compete? The answer to the first question describes the corporate strategy of the company; the anwer to the second describes the primary themes of business... strategy.” Unternehmensstrategie Für welche Branche sollen wir uns entscheiden? Geschäftsbereichsstrategie Wie sollen wir in dieser Branche konkurrieren? <?page no="25"?> 26 Die Wahl und Implementierung der Strategie Die Geschäftsbereichsstrategie wiederum muss sich folgenden Fragen zuwenden: − Wie soll die Marktgrenze gezogen werden? − Mit welchen Mitteln soll der Wettbewerb ausgetragen werden? Mehrere Möglichkeiten zur Beantwortung dieser Fragen bieten sich an. Geht man von der Konzeption Porters aus, so besteht die Option, den Markt branchenweit abzugrenzen oder auf ein Segment (eine Nische) zu begrenzen. Die zweite Frage zielt darauf ab, wie der Wettbewerb bei beiden Formen der Marktabgrenzung auszurichten ist, d.h. ob über die Kostenführerschaft oder die Differenzierung Wettbewerbsvorteile zu erzielen sind. Nach Porter ([Wettbewerbsvorteile] 37ff.) kann man die Kostenführerschaft und die Differenzierung als generische Wettbewerbsstrategien („generic competition strategies“, d.h. Normstrategien auf Geschäftsbereichsebene) bezeichnen. Berücksichtigt man darüber hinaus noch die Möglichkeit der Marktabgrenzung, stehen im Wesentlichen drei Grundstrategien zur Verfügung: − Strategie der Kostenführerschaft, − Differenzierungsstrategie, − Nischenstrategie. Abb. 2-55: Geschäftsbereichsstrategien nach Porter Da diese Strategien auf eine vorteilhafte Position im Wettbewerb abzielen, werden sie auch als Wettbewerbsstrategien bezeichnet. Porter stellt die These auf, dass nur dann Wettbewerbsvorteile zu erzielen sind, wenn sich die Unternehmung auf eine strategische Hauptrichtung fokussiert. Ansonsten würden die Unternehmen alle Strategien gleichzeitig verfolgen und damit „in der Mitte festsitzen“ (stuck in the middle) und so Wettbewerbsvorteile verlieren. Strategischer Vorteil Kostenvorsprung Branchenweit Beschränkung auf ein Marktsegment Strategisches Zielobjekt Differenzierung Kostenführerschaft Konzentration auf Schwerpunkte/ Marktnischen Singularität aus Sicht des Käufers <?page no="26"?> 1 Strategiewahl 27 1.4.1 Kostenführerschaftsstrategie Das Ziel der Kostenführerschaftsstrategie (auch als Strategie der Preisführerschaft bezeichnet) besteht darin, der preisgünstigste Wettbewerber auf dem Markt zu sein. Diese Strategie erfordert eine rigorose Politik der Kostensenkung. Dazu tragen bei: − Ausnutzung des Erfahrungskurveneffektes in Verbindung mit dem Effekt der Fixkostendegression. Diese Effekte wiederum setzen eine aggressive Mengenpolitik und eine Standardisierung der Produkte voraus. − Generelle Durchforstung der Kostenstruktur i.S. des Lean Production- Konzepts (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 510). − Einführung einer effizienzorientierten Organisation und Unternehmenskultur (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 21). Ein Beispiel für die erfolgreiche Durchführung einer internationalen Kostenführerschaftsstrategie sind die Unternehmen der japanischen Motorradindustrie, die auf dem Wege der Erstellung kostengünstiger Produktionsanlagen und Fertigung großer Stückzahlen in immer mehr Märkte eingedrungen sind und nach und nach britische, deutsche und US-amerikanische Wettbewerber zurückgedrängt haben. Ähnlich erfolgreich sind Billiganbieter von Telekommunikations-Dienstleistungen im deutschen Markt. Von der Regulierungsbehörde festgelegte Einkaufspreise für Vorleistungen der Deutschen Telekom bescherten den sog. Resellern ohne eigene Netzinfrastruktur günstige und deterministische Kostenstrukturen. Damit können diese Anbieter ohne größere Investitionen und damit bei geringem unternehmerischem Risiko Leistungen zu attraktiven Preisen anbieten. Weitere Beispiele für die Umsetzung der Kostenführerschaftsstrategie sind Aldi, Fielmann und McDonalds. Von einer Penetrationsstrategie spricht man dann, wenn der Markt durch eine Niedrigpreispolitik durchdrungen wird. Die Penetrationsstrategie verfolgt i.d.R. den Zweck, nach einer Marktdurchdringung und niedrigen Preisen eine anschließende Preiserhöhung durchzusetzen. 1.4.2 Differenzierungsstrategie Das Ziel der Differenzierungsstrategie besteht in der Herstellung und dem Angebot eines Produktes, das sich in Qualität und Service von den Konkurrenzprodukten deutlich abhebt. Dadurch soll die Preiselastizität der Nachfrage verringert werden. Es wird ein sog. monopolistischer Bereich geschaffen oder ein bereits vorhandener monopolistischer Bereich vergrößert. In Abb. 2-56 ist eine doppelt geknickte Preisabsatzfunktion dargestellt. Im monopolistischen Bereich hat der Anbieter einen Preisspielraum nach oben; die Käufer wandern erst bei einer „übertriebenen“ Preisdifferenzierung zum Wettbewerber ab. So kann beispielsweise eine Tankstelle einen um wenige Cent höheren Preis für Benzin verlangen, ohne dass die Nachfrager geschlossen zur Konkurrenz abwandern. <?page no="27"?> 28 Die Wahl und Implementierung der Strategie Abb. 2-56: Preisabsatzfunktion mit monopolistischem Bereich Der Umfang des monopolistischen Bereichs hängt vom Grad der Differenzierung ab. Ansatzpunkte für die Umsetzung der Differenzierungsstrategie sind Maßnahmen auf folgenden Gebieten: − Technische Ausstattung eines Produktes (z.B. Smart), − Design (z.B. Coca Cola-Flasche, quadratische Form der Ritter Sport-Schokolade, Bang & Olufsen), − Markenbildung (z.B. Adidas, Hugo Boss, Nike, Red Bull), − Service (z.B. Allianz-Versicherung), − Vertriebsnetz (z.B. Direktvertrieb von Vorwerk-Staubsaugern). Die Kosten und damit der Preis sind bei dieser Strategie zwar nicht zu vernachlässigen, stellen aber nicht den entscheidenden strategischen Erfolgsfaktor dar. Ein i.d.R. hoher Preis soll durch Mehrleistung in Qualität und Service wettgemacht werden. Darauf weist i.d.R. die Werbung hin, beispielsweise durch Slogans wie „Persil - Da weiß man, was man hat! “. Zu den Eigenschaften einer der Differenzierungsstrategie im Unterschied zur Kostenführerstrategie adäquaten Unternehmenskultur vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 21. Gilbert/ Strebel ([Outpace], 1987) plädieren dafür, die strikte Trennung von Kostenführerstrategie und Differenzierungsstrategie in bestimmten Situationen aufzugeben und beide Optionen zu kombinieren (= Hybride Wettbewerbsstrategie), also ein herausragendes Produkt zu einem niedrigen Preis anzubieten. Eine derartige Kombination bietet sich in Form einer zeitlichen Folge an. „Es spricht vieles dafür, dass der erfolgreichste Weg ein sequenzieller ist, der von der Kosten- / Preisführerschaft oder der Differenzierung ausgeht und diese über die Zeit mit dem jeweiligen anderen Ansatzpunkt verknüpft“ (Hungenberg [Management] 207). Gilbert/ Strebel sprechen in diesem Zusammenhang von „Outpacing“ bzw. einer Überholstrategie. Preis Menge monopolistischer Bereich <?page no="28"?> 1 Strategiewahl 29 Beispiele: Ein Innovator verschafft sich Wettbewerbsvorteile durch Differenzierung (First Mover Advantage). Die Nachfolger warten auf die Herausbildung eines Standards und damit auf die Voraussetzung für eine Kostenführerschaftsstrategie. So hat beispielsweise China bei Solaranlagen für den Massenmarkt inzwischen die Weltmarktführerschaft von der deutschen Industrie, die nach wie vor Innovationsführer ist, durch eine klare Kostenführerstrategie übernommen. Der Innovator ist zu einem Wechsel seiner strategischen Grundhaltung gezwungen: Er muss eine Politik der Kostensenkung in die Wege leiten oder eine Innovation in Angriff nehmen, um den Wettbewerber zu überholen (outpace). Apple sieht sich inzwischen einer immer ernster zu nehmenden Konkurrenz ausgesetzt, vor allem durch Samsung und Amazon. Letztere z.B. bieten ihr iPad- Konkurrenzprodukt Kindle Fire seit Herbst 2011 zum Dumpingpreis von nur 199 Dollar (iPad-Einstiegsmodell 479 Dollar) an und nehmen damit zunächst einmal ein Verlustgeschäft in Kauf. Der Vorteil der Differenzierungsstrategie im Vergleich zur Kostenführerschaftsstrategie besteht im Ausmaß des Wettbewerbsvorteils. Für Wettbewerber ist es i.d.R. schwieriger und zeitaufwändiger, die Differenzierungsvorteile aufzuholen. 1.4.3 Nischenstrategie Beispiel: Lange galt die Stuttgarter Börse als klassische Regionalbörse und neben der übermächtigen Deutschen Börse (Frankfurt), die 97% des deutschen Aktienhandels auf sich vereint, als kaum überlebensfähig. Mit der Konzentration auf Finanzprodukte für Privatanleger (etwa 50% des Handelsvolumens entfallen auf Derivate, 30% Anleihen) hat sie sich als Nischenanbieter jedoch ein klares Profil verschafft. Die Stuttgarter Börse ist heute im Umsatz mehr als doppelt so groß wie beispielsweise die Börsen in Wien oder Warschau. Die jüngste Nische, in der sich Deutschlands zweitgrößte Börse „eingenistet“ hat, ist die Mittelstandsfinanzierung. Das Ziel der Nischenstrategie ist die Ausrichtung auf ein ganz bestimmtes und eng abgegrenztes Käufersegment. Der Anbieter fokussiert sich auf einen Teilmarkt mit einer Personengruppe von spezieller Bedürfnisstruktur; daher auch als Fokusstrategie bezeichnet (z.B. Pelikan-Kugelschreiber im Premium-Segment; Taschenuhren von Lange; Maybach-Luxuslimousinen von Daimler). Die heute feststellbare Produktdifferenzierungstendenz kommt der Nischenstrategie entgegen. Sie konzentriert sich auf Märkte, die von den Großen wegen der economies of scale vernachlässigt werden. So profitieren bspw. Programmkinos davon, dass die großen Filmproduzenten primär an der Produktion konfektionierter Massenware interessiert sind. Die Strategietypen „Produktdifferenzierung“ und „Kostenführerschaft“ können mit der Nischenstrategie kombiniert werden. Dies bedeutet Differenzierung bzw. Kostenführerschaft in einem kleinen Segment. <?page no="29"?> 30 Die Wahl und Implementierung der Strategie So konkurrieren auf dem Marktsegment „Computer-Zeitschriften“ ca. 250 Publikationen um die Lesergunst, teilweise mit einer Ausrichtung auf spezielle Informationsbedürfnisse („Special-Interest-Publikationen“), teilweise mit niedrigen Preisen. Ein Nischenprodukt kann die Vorstufe zu einem Massenprodukt darstellen, wenn die Nische als Versuchsfeld genutzt wird. Beispiele: Die Brennstoffzelle oder der Hybridantrieb (Kombination verschiedener Antriebsprinzipien/ Energiequellen), lange Zeit im Versuchsstadium Nischenprodukte, werden als Energielieferant und zukunftsfähige Antriebsformen in der Raumfahrt bzw. in der Automobilindustrie eingesetzt. 1.5 Funktionsbereichsstrategien Geschäftsbereichsstrategien legen die allgemeine Richtung fest, mit der Wettbewerbsvorteile angestrebt werden können. Entscheidet sich ein Geschäftsbereich bspw. für eine Differenzierungsstrategie, so bedarf es einer Fülle konkreter Maßnahmen, um diese Strategie zu realisieren. Dieser Maßnahmenkatalog äußert sich in der Nutzung des einer Unternehmung zur Verfügung stehenden Potenzials. Strategische Potenziale stellen Speicher spezifischer Stärken dar, die es ermöglichen, die Unternehmen in einer sich wandelnden Umwelt erfolgreich zu positionieren und sich den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern (einen Überblick über die Leistungspotenziale gibt Abb. 2-57). Abb. 2-57: Strategische Leistungspotenziale Die Entwicklung und Nutzung dieser Leistungspotenziale erfolgt durch folgende Strategien: − Beschaffungsstrategien, − Produktionsstrategien, − Marketingstrategien, − Finanzierungsstrategien, Technologie Beschaffung Produktion Absatz Kapital Personal Leistungsprozess <?page no="30"?> 1 Strategiewahl 31 − Personalstrategien, − Technologiestrategien. Die Merkmale dieser Strategien sind im UTB-Buch „Strategisches Management“ Teil 7, der sich mit den strategischen Leistungspotenzialen befasst, ausführlich beschrieben (S. 491ff.). Mit dem Einsatz der Funktionsbereichsstrategien ist der Prozess der Strategiewahl hierarchisch auf der untersten Ebene angelangt. Wir befinden uns damit an der Schnittstelle von Strategiewahl und Strategieimplementierung. Die Strategieimplementierung befasst sich mit der Umsetzung und Durchsetzung von Strategien. Sie wird ausführlich in Abschnitt 2 erörtert, denn die Erfahrung zeigt, dass die Probleme weniger auf dem Felde der Strategieformulierung als auf jenem der Strategieverwirklichung zu sehen sind. 1.6 Bewertung von Strategien Sind die wählbaren Strategiearten bekannt, muss im Rahmen des Auswahlverfahrens eine Bewertung der Strategien stattfinden. Es handelt sich dabei um ein komplexes entscheidungstheoretisches Problem, da die Strategiewahl unter Bedingungen stattfindet, die sich nur wenig spezifizieren lassen. Die damit verbundene Unsicherheit mag auch erklären, warum einzelne Unternehmen einen häufigen (i.d.R. jedoch „teuren“) Strategiewechsel praktizieren. Für die strategische Planung ist es geradezu charakteristisch, dass sowohl die Zielsetzung als auch die Entscheidungssituation recht unscharf beschrieben sind. Hinzu kommt, dass sich die Wirkungen und damit der Erfolg einer einzelnen Strategie nur schwer isolieren lassen. Auf diese Umstände müssen die Lösungsverfahren Rücksicht nehmen. Zwei Kategorien von Lösungsverfahren stehen zur Verfügung: − Die typologische Vorgehensweise (Normstrategien) und − der Einsatz von Planungsmodellen. Kennzeichnend für die typologische Vorgehensweise ist, dass für bestimmte Typen von Situationen und Zielkonstellationen Strategien empfohlen werden, von denen man aufgrund der bisherigen Erfahrung glaubt, dass sie sowohl der Situation wie auch dem Ziel weitgehend entsprechen. Es handelt sich dabei um sog. Normstrategien. Planungsmodelle dagegen liefern Techniken zur Abbildung des Entscheidungsproblems und Rechenverfahren für die Abwicklung der einzelnen Schritte des Lösungsprozesses. 1.6.1 Normstrategien Die Erörterung der einzelnen Portfolio-Varianten hat gezeigt, dass sich für bestimmte strategische Konstellationen eines Unternehmens einzelne Strategien geradezu anbieten. So ist es nahe liegend, für ein Strategisches Geschäftsfeld, das <?page no="31"?> 32 Die Wahl und Implementierung der Strategie sich im ausgehenden Produktlebenszyklus befindet, eine Marktaustrittsstrategie zu wählen, während sich für innovative Geschäftsfelder eine Investitionsstrategie aufdrängt. Normstrategien haben zwar den Vorzug, dass sie i.d.R. eine grobe Richtung angeben, aber andererseits den Nachteil, dass sie bei näherer Betrachtung doch nicht allzu viel an umsetzbarer Erkenntnis vermitteln. Unter einer Strategie sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens zu verstehen. Der Begriff „Strategie“ umfasst daher weit mehr als eine bloße Vorgabe bezüglich der Mittelzuweisung. Normstrategien sind letztlich keine wirklichen Strategien. Der dem Erfolg zu Grunde liegende Sachzusammenhang wird nämlich nicht berücksichtigt. So wird bspw. in der BCG-Matrix suggeriert, dass mit der Erwirtschaftung von Cash Flow das Problem gelöst sei. Die entscheidende Frage lautet aber: „Wie erwirtschafte ich Cash Flow? “ Die Normstrategien basieren im Wesentlichen auf dem Funktionieren der Kette „Ausgabensteigerung  Marktanteilserhöhung (Wettbewerbspositionsverbesserung)  Ergebnisverbesserung“. Es besteht aber wohl kein gesetzmäßiger Zusammenhang zwischen dem Unternehmensergebnis und dem Marktanteil bzw. der Wettbewerbsposition wie auch zwischen dem Ausgabenniveau und der Wettbewerbsposition. Denn nicht nur die Höhe, sondern auch die Zusammensetzung der Ausgaben dürften eine Rolle spielen. Ausgabensteigerungen sind eine i.d.R. notwendige, aber keinesfalls hinreichende Bedingung für eine Verbesserung der Wettbewerbsposition (des Marktanteils), und eine Erhöhung des Marktanteils keine Gewähr für steigende Gewinne. Das Ziel der Normstrategien ist bei vielen Portfolio-Varianten - wenngleich bei der BCG-Matrix noch stärker akzentuiert - ein ausgeglichener Cash Flow und damit die interne Finanzierung von Investitionen. Dieses „Oberziel“ ist nur sinnvoll, wenn die externe Finanzierung institutionell oder materiell eng begrenzt ist, was i.d.R. jedoch nicht der Fall ist. Auch das Argument des Risikoausgleichs ist für wertorientierte Investoren wenig bedeutsam: Sie können ihr Wertpapierportefeuille selbst wesentlich leichter und breiter streuen als dies irgendeine Unternehmensführung mittels Diversifikation könnte. Trotz dieser Kritik stellen Normstrategien eine Entscheidungshilfe dar, da sie aus der Portfolio-Analyse hervorgehen und diese wiederum ein strukturiertes und damit systematisches Vorgehen bei der Strategiesuche impliziert. 1.6.2 Planungsmodelle Planungsmodelle stellen im Gegensatz zur typologischen Vorgehensweise Techniken mit Lösungsverfahren zur Verfügung. Das Lösungsverfahren besteht darin, dass das Entscheidungsproblem in einem Modell abgebildet und mit Hilfe eines Lösungsalgorithmus (bei den analytischen Modellen) oder durch ein strukturiertes Vorgehen (bei den heuristischen Verfahren) eine Strategiewahl getroffen wird. <?page no="32"?> 1 Strategiewahl 33 Analytische Modelle - Discounted Cash-Flow-Methode (einschließlich Realoptionen) - Nutzwertanalyse Heuristische Modelle - Heuristische Regeln - Dialogmodelle Abb. 2-58: Planungsmodelle 1.6.2.1 Analytische Modelle Analytische Modelle sind dadurch gekennzeichnet, dass sie die optimale Lösung eines Entscheidungsproblems durch einen Algorithmus, d.h. durch einen systematisierten Rechenvorgang, ermitteln. Sie werden daher auch als Optimierungsmodelle bezeichnet. Die meistgenutzten Techniken zur Ermittlung eines strategischen Optimums sind die Discounted Cash Flow-Methode und die Nutzwertanalyse. 1.6.2.1.1 Discounted Cash Flow-Methode Die Discounted Cash Flow-Methode (DCF) zur Ermittlung der optimalen Strategie wird dann gewählt, wenn als Ziel die Steigerung des Shareholder Value zur Geltung kommt (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 82ff.). Der Eigentümer (Shareholder) trifft seine Entscheidung für oder gegen eine Strategie anhand seiner Erwartungen über die Zahlungen, die ihm aus einer Strategie in der Zukunft zufließen werden. Zu diesem Zweck werden die Cash Flows auf den Betrachtungszeitpunkt diskontiert: mit CF = Cash Flow (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 78f.) WACC = Weighted Average Cost of Capital Der Diskontierungsfaktor WACC entspricht dem Kalkulationszinsfuß im Rahmen investitionstheoretischer Verfahren. Er bringt die Mindestrenditeerwartung der Eigen- und Fremdkapitalgeber zum Ausdruck (vgl. ebd. S. 83; vgl. auch Bea/ Scheurer/ Hesselmann [Projektmanagement] 514ff.) Der Einsatz der Discounted Cash Flow-Methode zur Unterstützung der Strategiewahl stößt deshalb häufig an Grenzen, weil sich die künftigen Zahlungsströme einer Strategie nur schwer prognostizieren lassen. Auf der Einnahmeseite sind die Schwierigkeiten insbesondere auf folgende Ursachen zurückzuführen: Die Wirkung eines strategischen Erfolgsfaktors (etwa die Verbesserung der Produktquali-       T 0 t t t WACC 1 CF DCF <?page no="33"?> 34 Die Wahl und Implementierung der Strategie tät) auf den Erfolg lässt sich kaum i.S. eines isolierten Ursache-Wirkungs-Zusammenhanges ermitteln. Zum anderen stellt sich der Erfolg häufig erst sehr spät ein. Da eine Strategie auch mit Ausgaben verbunden ist, sind Berechnungen des Zahlungsstromes einer Strategie erforderlich. Zu nennen sind u.a. die Kosten der Entwicklung eines neuen Produktes (bei einer Produktentwicklungsstrategie), die Ausgaben für den Aufbau eines Vertriebsnetzes (bei einer Marktentwicklungsstrategie), Personalkosten (bei einer Desinvestitionsstrategie). 1.6.2.1.2 Realoptionen Bei der Bewertung einer Strategie mit Hilfe der Discounted Cash Flow-Methode wird implizit davon ausgegangen, dass die Cash Flows, die eine Strategie liefert, bekannt sind. Außerdem entscheidet der Discounted Cash Flow darüber, ob eine Strategie als Ganzes in Angriff genommen werden soll oder nicht. Beide Annahmen sind zu hinterfragen: (a) Die künftigen Cash Flows unterliegen einem Risiko. Dies gilt insbesondere in einer Zeit zunehmender Dynamik und Komplexität der Umwelt. Für eine Strategie gibt es außerdem grundsätzlich eine Reihe von Handlungsmöglichkeiten: So kann ihre Realisierung verzögert oder gar abgebrochen, sie kann aber auch beschleunigt werden. Schließlich kann sie in mehrere Stufen zerlegt werden. Eine Verlagerung der Entscheidung in die Zukunft sowie eine Zerlegung einer Strategie in mehrere Teilentscheidungen verbessern die Informationslage des Entscheidungsträgers. Gleichzeitig wird dadurch das Risiko reduziert. (b) Der Ansatz der Realoptionen stellt eine Methode zur Bewertung des Handlungsspielraums zur Verfügung. In Zeiten zunehmender Volatilität und Prognoseunsicherheit hängt der Wert einer Strategie maßgeblich vom Wert unterschiedlicher Reaktionsmöglichkeiten auf Umweltentwicklungen ab, die sich im Laufe der Implementierung ergeben. Die Zahl der Reaktionsmöglichkeiten kann noch dadurch gesteigert werden, dass eine Strategie in einzelne Phasen zerlegt wird. „Die Entscheidung, ob und inwieweit die jeweils nächste Phase angegangen werden soll, kann dann im Licht der aktuellen Gegebenheiten und Bedingungen sowie unter Berücksichtigung von Lerneffekten aus den vorherigen Phasen getroffen werden“ (Grant/ Nippa [Management] 76). Der Optionswert einer Strategie lässt sich aus den Möglichkeiten zur Anpassung der Strategie ableiten. Die Bewertung des Handlungsspielraums (Optionen) kann auf Basis der für die Bewertung von Finanzoptionen entwickelten Optionspreistheorie durchgeführt werden. Zur genaueren Kennzeichnung dieser Methode und zur Anwendung in einem Beispiel vgl. Bea/ Scheurer/ Hesselmann [Projektmanagement] 527ff. 1.6.2.1.3 Nutzwertanalyse Eine umfassende Bewertung von strategischen Alternativen verlangt ein Bewertungsinstrument, in dem quantitative und qualitative Kriterien kombiniert werden können. Diese Voraussetzung erfüllt die Nutzwertanalyse. Die Nutzwertanalyse ist ein formales Bewertungsverfahren, bei dem den zu bewertenden Alternativen Nutzwerte zugewiesen werden. Diese Nutzwerte können ent- <?page no="34"?> 1 Strategiewahl 35 weder direkt aus quantitativen Bewertungskriterien oder indirekt durch die Zuweisung von subjektiven Nutzwerten in Form von Rangpunkten für qualitative Bewertungskriterien gewonnen werden. Aus der Summe der gewichteten Nutzwerte ergibt sich ein Gesamtnutzwert pro Alternative. Damit wird eine Anordnung der untersuchten Alternativen nach der Höhe der Gesamtnutzwerte möglich (vgl. Bea/ Scheurer/ Hesselmann [Projektmanagement] 593ff.). Die Planungsmodelle der Discounted Cash-Flow-Methode und der Nutzwertanalyse werden im Folgenden mit Hilfe eines Zahlenbeispiels beschrieben. Beispiel: Bewertung von Strategien Die Geschäftsführung eines Unternehmens will die beiden Strategiealternativen der Marktdurchdringung (Strategie A) und der Marktentwicklung (Strategie B) bewerten:  Marktdurchdringung: Bereits vorhandene Märkte werden unter Einsatz marketingpolitischer Instrumente (Preis-, Vertriebs-, Werbepolitik usw.) verstärkt bearbeitet.  Marktentwicklung: Es werden neue Märkte erschlossen. Die Geschäftsführung erwägt einen Eintritt in den chinesischen Markt, den sie langfristig für sehr attraktiv hält. Aufgrund von Expertenschätzungen werden für die Bewertung der beiden Alternativen die folgenden Zahlungsreihen zugrunde gelegt: 2013 2014 2015 2016 2017 Strategie A -2000 -1500 2500 2400 2300 Strategie B -3500 -3000 2000 4000 5000 Zahlungen in tEUR [1] Vergleich der Strategien anhand der Discounted Cash-Flow-Methode (WACC = 8%): Strategie A: DCF A = 22 , 350 . 2 08 , 1 300 . 2 08 , 1 400 . 2 08 , 1 500 . 2 08 , 1 500 . 1 000 . 2 4 3 2       Strategie B: DCF B = 38 , 287 . 2 08 , 1 000 . 5 08 , 1 000 . 4 08 , 1 000 . 2 08 , 1 000 . 3 500 . 3 4 3 2       Der Discounted Cash Flow der Strategie A liegt knapp über dem Discounted Cash Flow der Strategie B; die Empfehlung für die Strategie A (Marktdurchdringung) ist also nicht eindeutig. Aufgrund der Ungewissheit bei der (langfristigen) Prognose der Zahlungsströme erscheint es ratsam, diese Berechnung durch <?page no="35"?> 36 Die Wahl und Implementierung der Strategie eine Sensibilitätsanalyse zu ergänzen, um die Auswirkungen von Abweichungen bei den zugrunde gelegten Werten der Zahlungsreihe genauer abschätzen zu können. [2] Vergleich der Strategien anhand einer Nutzwertanalyse Das Unternehmen will seine Entscheidung nicht nur auf der Grundlage der DCF treffen, sondern noch weitere Kriterien zur Bewertung heranziehen. Es handelt sich hierbei um die Kriterien „Risiko“, „Mitarbeiterzufriedenheit“ und „Zeitaufwand für die Forschungs- und Entwicklungsabteilung“ (die Abteilung ist im Moment und die nächsten zwei Jahre mit einem anderen, sehr viel versprechenden Großprojekt beschäftigt, so dass nur wenig Zeit für eine grundlegende Anpassung der Produkte für andere Märkte zur Verfügung steht). In Abb. 2-59 sind weitere mögliche Kriterien für die Bewertung von Strategien aufgeführt. Abb. 2-59: Mögliche Kriterien für die Bewertung von Strategien (In Anlehnung an: Bea/ Scheurer/ Hesselmann [Projektmanagement] 594) Kriterien für die Bewertung von Strategien Beitrag zum Unternehmenserfolg Komplexität Risiken • Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes • Steigerung von Cash-flow-Größen • Steigerung GuV-orientierter Ertragsgrößen • Steigerung von Umsatz- oder Kapitalrentabilitäten • Steigerung von Marktanteilen • Verringerung der Kapitalbindung • Beschleunigung von Prozessen • Senkung von Kostengrößen • Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit • Steigerung von Synergieeffekten • ... • Technologische Komplexität • Neuartigkeit der Strategie • Einmaligkeit der Strategie • Organisatorische Komplexität • Zeitaufwand • Personelle Komplexität • Dynamik des Umfeldes • ... Ressourcenbelastung • Investitionsvolumen • Kapitalbindung in Anlagevermögen • Kapitalbindung in Umlaufvermögen • Bindung von Humankapital • ... • Zeitrisiken • Umsatzrisiken • Kostenrisiken • Finanzierungsrisiken • Technologische Risiken • Risikoumfang: - Gesamtunternehmen - Teilbereiche des Unternehmens reine Projektrisiken • Kundenunzufriedenheit • Mitarbeiterunzufriedenheit • ... <?page no="36"?> 1 Strategiewahl 37 Schritt 1: Vorgabe der Bewertungskriterien (Ziele) für die beiden Alternativen k 1 = DCF k 2 = Risiko k 3 = Mitarbeiterzufriedenheit k 4 = Zeitaufwand F&E Schritt 2: Vergabe von Kriteriengewichten Das Unternehmen gewichtet die Kriterien folgendermaßen: g 1 = 0,35 g 2 = 0,3 g 3 = 0,15 g 4 = 0,2 Schritt 3: Aufstellung der Zielertragsmatrix Strategie A Strategie B DCF 2.350,22 2.287,38 Risiko Gering Hoch Mitarbeiterzufriedenheit Mittel Hoch Zeitaufwand F&E 0 Mannmonate 5-8 Mannmonate Schritt 4: Transformation der Zielerträge in Zielwerte Um die o.g. Zielerträge auswerten zu können, wird von einer kardinalen Zielwertskala (0-10 Punkte) ausgegangen, wobei hohe Punktzahlen einem hohen Nutzen entsprechen. Strategie A Strategie B DCF 10 9 Risiko 8 2 Mitarbeiterzufriedenheit 5 8 Zeitaufwand F&E 10 4 Schritt 5: Berechnung des Nutzwertes der jeweiligen Strategie (Wertsynthese) Die einzelnen Zielwerte werden jeweils mit dem Kriteriengewicht multipliziert und anschließend addiert: NW A : 65 , 8 2 , 0 10 15 , 0 5 3 , 0 8 35 , 0 10         NW B : 75 , 5 2 , 0 4 15 , 0 8 3 , 0 2 35 , 0 9         Mit Hilfe der Nutzwertanalyse fällt die Entscheidung eindeutiger für die Strategie A (Marktdurchdringung) aus. Es bietet sich jedoch auch hier eine ergänzende Sensibilitätsanalyse an, um einen Eindruck von den Auswirkungen abweichender Entwicklungen bzw. Bewertungen zu bekommen. <?page no="37"?> 38 Die Wahl und Implementierung der Strategie 1.6.2.2 Heuristische Modelle Heuristische Modelle unterscheiden sich von den analytischen Verfahren dadurch, dass sie i.d.R. nicht die optimale Lösung eines Entscheidungsproblems liefern, sondern lediglich eine Näherungslösung. [1] Heuristische Regeln Sie stellen Verhaltensregeln dar, die bei ähnlichen Entscheidungsproblemen in der Vergangenheit zu befriedigenden Ergebnissen geführt haben. Solche heuristische Regeln liefert bspw. die PIMS-Studie. Mit Hilfe des „PAR-Report“ kann ermittelt werden, welcher RoI durch eine bestimmte Strategie im Durchschnitt erzielt worden ist. Außerdem wird über die PIMS/ Studie ein „Optimum Strategy Report“ bereitgestellt, der aufgrund der empirischen Analysen eine Kombination von Strategien ermittelt, die eine Zielerfüllung in optimaler Weise in Aussicht stellt (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 132f.). Aktuelle Beispiele für die Anwendung einer heuristischen Regel sind: − In einem stark wachsenden Markt (z.B. E-Commerce) ist eine Marktführerstrategie erfolgreich, da sie die Möglichkeit zur Setzung von Standards (first mover advantage) bietet (z.B. Comdirect). − Die Wahl der Kostenführerschaftsstrategie ist in einem Markt mit starker Kundenpräferenz (wie etwa bei Luxusreisen) weniger zu empfehlen als eine Differenzierungsstrategie. Der Berliner Max-Planck-Psychologe Gerd Gigerenzer betont die Bedeutung des sog. gesunden Menschenverstandes und der Intuition, die dem bewertenden Denken bei Entscheidungen oft überlegen seien (Gigerenzer [Bauchentscheidungen]). Das gelte insbesondere dann, wenn die Entscheidung - so wie bei der Strategiewahl - äußerst komplex ist. Hier bestehe die Gefahr, dass man immer weitere Informationen sammle und sich in Details „verheddere“. [2] Dialogmodelle Dialogmodelle stellen entscheidungsunterstützende Modelle dar, bei denen eine Kombination von modellierten Rechengängen und geistigen Komponenten des Entscheidungsträgers stattfindet. Zu nennen sind hierbei die Executive Information Systems. Ein Executive Information System (EIS) ist ein interaktives ITunterstütztes Informationssystem zur integrativen informationellen Unterstützung von Managementaufgaben. Es stellt empirisch gewonnene Daten in einer Datenbank und Berechnungsmethoden in einer Methodenbank zur Verfügung. Über den Einsatz beider Bausteine lassen sich „What if-Fragen“ dergestalt beantworten, dass etwa die Zielwirksamkeit einer Strategie über die Discounted Cash Flow-Methode ermittelt und so Anhaltspunkte für die tatsächliche Strategieentscheidung gewonnen werden können. Die Perfektion eines Executive Information Systems ist dann erreicht, wenn es gelingt, Gesamtunternehmensmodelle (Corporate Planning Models) zu entwickeln, welche den Entscheidungsbereich des gesamten Unternehmens in Form von Zahlen abbilden. Im Rahmen solcher Modelle wird die beste Alternative i.d.R. über die <?page no="38"?> 1 Strategiewahl 39 Simulation gefunden. Mit Hilfe des Simulationsmodells werden die Wirkungen unterschiedlicher Strategien auf ein Ziel, etwa den RoI oder den Shareholder Value, analysiert und so Anhaltspunkte für die Strategiewahl gewonnen. Simulationsmodelle kommen auch in sog. Planspielen zum Einsatz. In Unternehmensplanspielen werden strategische Pläne erprobt. So lassen sich Zusammenhänge erfassen und Datenlücken identifizieren. Allerdings stößt man auch hier schnell an Grenzen, da die Planspiele die Realität nur unzureichend abzubilden vermögen. Zu den Executive Information Systems vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 354f. 1.7 Soziale Verantwortung bei der Strategiewahl „The Social Responsibility of Business is to increase its profits.“ Milton Friedman (Nobelpreisträger 1976) in einem 1970 im New York Times Magazine erschienenen Aufsatz „Der Markt braucht Moral.“ Bundespräsident Horst Köhler in seiner Grundsatzrede zur Finanzkrise am 23.3.2009 1.7.1 Ansätze für die Berücksichtigung der sozialen Verantwortung bei der Strategiewahl Die Entscheidung für eine Strategie nach der Discounted Cash Flow-Methode geht davon aus, dass die Aufgabe einer Strategie darin besteht, den Cash Flow zu maximieren. Da der Cash Flow vorrangig der Disposition des Shareholders unterliegt, wird damit von einer Zielsetzung vorwiegend zu Gunsten des Shareholders ausgegangen. Diese Handhabung des Strategiewahlprozesses wird dann von allen Stakeholdern akzeptiert, wenn kein Interessenkonflikt aus ihm resultiert. Eine derart ideale Welt dürfte aber selten anzutreffen sein. Zwei Beispiele für Konflikte seien genannt: − Der Cash Flow wird maximiert, um eine Dividendenstrategie zu finanzieren. Diese Maßnahme wiederum schwächt die Finanzkraft eines Unternehmens und damit die Sicherung einer Wachstumsstrategie zur Erhaltung von Arbeitsplätzen. − Eine Investition zu Gunsten einer Umweltschutzeinrichtung (etwa einer Kläranlage, einer Abgasreinigungsanlage) wird verschoben, weil ansonsten die zu Beginn des Jahres abgegebene Gewinnprognose nicht eingehalten werden kann. Es gibt zwei grundsätzliche Ansätze, um die in diesen beiden Beispielen zum Ausdruck kommenden Konflikte zu lösen oder zumindest zu entschärfen: <?page no="39"?> 40 Die Wahl und Implementierung der Strategie  Der Staat setzt Standards in Form von Normen und entsprechenden Sanktionen. Auf unsere beiden Beispiele übertragen bedeutet dies, dass beispielsweise im Aktienrecht durch Regelung der Mitbestimmung die verschiedenen Interessen zur Geltung gebracht werden können.  Die Wirtschaftssubjekte übernehmen freiwillig Verantwortung für die heutige Gesellschaft und spätere Generationen. Auf unsere Beispiele übertragen heißt dies: Die Aktionäre verzichten bewusst auf eine Gewinnausschüttung, um Investitionen in den Umweltschutz zu finanzieren; die Verbraucher sind bereit, einen höheren Preis für umweltfreundliche Produkte zu entrichten. Entscheiden sich die Unternehmen für die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung, gewinnt die Ethik eine Bedeutung für die Strategiewahl. In der Realität kommen - wie die genannten Beispiele zeigen - beide Ansätze zur Geltung. Strategisch relevant ist nur der zweite Ansatz, die sog. Verantwortungsethik, da sie Gegenstand des Strategischen Managements ist. Göbel ([Unternehmensethik] 109) spricht in diesem Zusammenhang von der „Unternehmensethik als Management der Verantwortung“. Im Rahmen der Corporate Social Responsibility (CSR) wird die soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und externen Anspruchsgruppen in das Zielsystem der Unternehmung integriert. Die Unternehmen sind heute in wachsendem Maße bereit, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Beispiele für Corporate Social Responsibility sind an verschiedenen Stellen dieses Lehrbuches genannt. Marijn Dekkers, Vorstandsvorsitzender der Bayer AG, zur Verbindung von gesellschaftlicher Verantwortung mit ökonomischen Interessen: „Innovative Produkte und nachhaltiges Handeln sind eine zentrale Grundlage für unseren zukünftigen Erfolg - dies hat uns die Finanz- und Wirtschaftskrise deutlich gezeigt. … Wir arbeiten nachhaltig und stellen uns der Verantwortung als sozial und ethisch handelndes Unternehmen. Unsere gemeinsamen Werte sind dabei unsere Richtschnur. Wir haben sie im vergangenen Jahr neu formuliert und unter dem Begriff LIFE für Leadership (Führung), Integrität, Flexibilität und Effizienz zusammengefasst. … Wir wollen wirtschaftliches Wachstum in Einklang bringen mit ökologischer und gesellschaftlicher Verantwortung. So stehen wir zu den Prinzipien des Global Compact der Vereinten Nationen und gehören zu den Erstunterzeichnern der neuen Plattform für „Corporate Sustainability Leadership - LEAD“ … Von all seinen Beschäftigten erwartet Bayer ein rechtlich und ethisch einwandfreies Handeln im geschäftlichen Alltag. Auf Basis unserer „Corporate Compliance Policy“ haben wir daher festgelegt, dass ausnahmslos auf jedes Geschäft verzichtet wird, das diesen Grundsätzen entgegensteht.“ (Bayer AG, Nachhaltigkeitsbericht 2010) <?page no="40"?> 1 Strategiewahl 41 Ein Grund für die Übernahme von Verantwortung dürfte darin liegen, dass sich Verantwortung „lohnt“, denn die Öffentlichkeit honoriert und belohnt in zunehmendem Maße ethisches Verhalten und sie „bestraft“ unethisches Verhalten. Klassische Beispiele für „Bestrafungsaktionen“ sind der Käuferboykott aufgrund der Versenkung einer Ölplattform durch Shell und der Nachfragerückgang von Hühnereiern, die in Batteriehaltung erzeugt wurden. Nehmen wir als Beispiel für die Wahl verantwortungsbewusster Geschäftsbereichsstrategien den Umweltschutz (vgl. Göbel [Unternehmensethik] 172ff.): [1] Eine Differenzierungsstrategie kann darauf abzielen, Verbraucher mit ökologischer Einstellung anzusprechen. Ein spanischer Erdbeerproduzent wirbt beispielsweise mit dem Slogan: „Genuss mit gutem Gewissen“. [2] Die Kostenführerschaftsstrategie scheint auf den ersten Blick im Widerspruch zu stehen zur Idee des Umweltschutzes. Umweltschutz muss aber nicht immer zu hohen Kosten führen: „Der Verzicht auf eine aufwändige Verpackung oder auf überflüssige Zusatzstoffe, energie- und wassersparende Produktionsverfahren, Recycling von Abfallstoffen, das sind nur Beispiele für Maßnahmen, die zugleich die Umwelt schonen und Kosten sparen. Was den sparsamen Einsatz von Ressourcen betrifft, gehen Ökologie und Ökonomie oft Hand in Hand“ (Göbel [Unternehmensethik] 173). Die Beispiele haben gezeigt, dass eine Übereinstimmung von Moral und Gewinn im Rahmen der Wettbewerbsstrategien durchaus möglich ist. Es ist ohne Zweifel die Aufgabe des Strategischen Managements, diesem Ideal nachzukommen. Eine institutionelle Unterstützung der Unternehmensethik kann durch die Festlegung von Verhaltenskodizes und die Einrichtung von Stellen (z.B. Beschwerdestellen) und Kommissionen (z.B. Ethikkommission) erfolgen. Neu in diesem Zusammenhang sind die sog. „Compliance-Stellen“ bzw. „-Ausschüsse“ in Unternehmen. Compliance (to comply = Folge leisten, sich fügen) bedeutet Regelüberwachung. Compliance-Stellen haben dafür zu sorgen, dass Gesetze, Regeln und Richtlinien eingehalten werden. Beispiele: Im Herbst 2008 hat die Deutsche Telekom ein neues Vorstandsressort eingerichtet. Es umfasst neben dem Datenschutz auch die Bereiche Recht, Compliance und Wirtschaftsstrafrecht. Hauptaufgabe dieses Ressorts ist es, die Deutsche Telekom vor Verstößen gegen interne und externe Bestimmungen zu schützen. Im Sommer 2009 richtete auch die Deutsche Bahn ein Vorstandsressort für Compliance ein. <?page no="41"?> 42 Die Wahl und Implementierung der Strategie 1.7.3 Nachhaltigkeit als Aufgabe der unternehmerischen Verantwortung „Wir denken nicht in Quartalen, sondern in Generationen.“ Michael Otto (Unternehmer und Manager des Jahres 2001) Bei Befragungen der Bevölkerung in Deutschland zur Einstellung gegenüber nachhaltigen Grundprinzipien stellte sich folgendes Ergebnis heraus (Quelle: Bundesamt für politische Bildung): „Generationengerechtigkeit“ (85%); „Nicht mehr Ressourcen verbrauchen als nachwachsen“ (83%) Gehen wir vom Ansatz der Corporate Social Responsibility aus, ergibt sich für die Unternehmen die Notwendigkeit, sich der Nachhaltigkeit (sustainability) zu stellen und in das Managementkonzept zu integrieren. Die Daimler Benz AG macht im Nachhaltigkeitsbericht 2010 deutlich, wie das Unternehmen dieser Aufgabe entsprochen hat: „2010 haben wir den Begriff der Nachhaltigkeit in unser strategisches Zielsystem aufgenommen. Damit unterstreichen wir: Ökonomische, ökologische und soziale Verantwortung gehören für Daimler zusammen. Nachhaltigkeit ist der rote Faden unseres unternehmerischen Handelns. Er fordert von uns, unsere geschäftlichen Zielsetzungen und Unternehmensinteressen ins Verhältnis zu den Erwartungen unserer Stakeholder zu setzen und auf diese Weise eine Priorisierung der Handlungsfelder der Nachhaltigkeit vorzunehmen.“ „Nachhaltigkeit besagt, dass der Mensch aktiv und vorausschauend Verantwortung für die Erhaltung der natürlichen Lebensgrundlagen übernehmen soll.“ (Göbel [Unternehmensethik] 150) „Nachhaltigkeit heißt vor allem, über die monetäre Nützlichkeit hinaus langfristig zu denken und entsprechend Zukunftsverantwortung zu übernehmen.“ (Alois Glück, Mitglied des Rates für nachhaltige Entwicklung, der den Deutschen Nachhaltigkeitskodex formuliert und im Jahre 2011 beschlossen hat) Objekte der Nachhaltigkeit sind u.a. Energie, Wasser, Luft, Artenvielfalt und Klima. Diese Aufzählung macht deutlich, wo das strategische Management ansetzen kann, um dem Anspruch der Nachhaltigkeit zu genügen. Genannt seien u.a.: Bau von Photovoltaik-Anlagen, Steigerung der Energieeffizienz, Bau von Elektroautos. Es reicht aber nicht aus, dass Elektroautos verstärkt eingesetzt werden, es muss auch dafür gesorgt werden, dass der Strom aus erneuerbarer Energie gewonnen wird. Es muss also der gesamte Prozess der Nachhaltigkeit optimiert werden. <?page no="42"?> 2 Strategieimplementierung 43 2 Strategieimplementierung 2.1 Aufgaben Fragen der Strategieimplementierung wurden im Vergleich zu jenen der Strategieformulierung in der Literatur lange recht stiefmütterlich behandelt. Die Beschäftigung mit strategischen Visionen gilt auch heute noch sowohl für Wissenschaftler wie auch für Praktiker als wesentlich vornehmere und anspruchsvollere Aufgabe als jene der „einfachen Umsetzung“ einer Idee. Inzwischen ist allerdings eine gewisse Ernüchterung bei den „Strategen“ eingetreten und mit ihr reifte die Erkenntnis, dass der Erfolg einer Strategie mit der Implementierung steht und fällt. Dieser Meinungsumschwung steht unter wissenschaftlichen Aspekten im Zusammenhang mit der Akzentverlagerung von der normativen zur deskriptiven Strategietheorie. Die normative Ausrichtung der Strategietheorie führt zu einem Verständnis der Implementierung als Vollzugsphase eines rationalen Planes, während die deskriptive Ausrichtung der Theorie die tatsächlichen Vollzugsprobleme zu Tage fördert. Auf dem Felde der Unternehmenspraxis haben insbesondere die Erfahrungen mit der sog. New Economy die Bedeutung der Strategieimplementierung ins Blickfeld gerückt. Manche Unternehmen des Neuen Marktes sind nicht am Mangel an Visionen und Ideen gescheitert, sondern an deren Umsetzung. Aber auch Unternehmen „klassischer“ Branchen diagnostizieren häufig ein „Implementierungsproblem“ und weniger ein „Strategieproblem“. In einer aktuellen Umfrage gaben rund 80 Prozent der Manager an, sie hätten eine erfolgsversprechende Strategie, aber nur 14 Prozent glaubten an eine erfolgreiche Umsetzung (vgl. Yukl [Leadership] 13. Kapitel). Zusammenfassend lassen sich folgende Gründe für die fehlerhafte Strategieimplementierung nennen (vgl. auch Rietiker [Strategien] 39ff.): − Visionen werden auf der oberen Führungsebene geboren. Für deren Umsetzung sind die mittleren und unteren Ebenen zuständig. Die Visionäre antizipieren i.d.R. die Implementierungsaufgaben nicht. − Die Implementierung nimmt viel Zeit in Anspruch. In dieser langen Zeitspanne ändern sich i.d.R. die Voraussetzungen für den Erfolg einer Strategie. Dies kann zu einem Bruch zwischen ursprünglicher Vision und realem Implementierungsalltag führen. − Die Implementierung einer Strategie führt zu einer Konfrontation mit den Betroffenen. Widerstände sind zu erwarten. − Bei der Strategieumsetzung sind viele Mitarbeiter involviert. Daraus ergeben sich Probleme der Koordination. Wie so oft in der Literatur zum Strategischen Management wird auch der Begriff der Implementierung recht unterschiedlich benutzt. Es ist daher eine grundlegende Definition erforderlich. Die Strategieimplementierung umfasst alle Aktivitäten, die zur Verwirklichung einer Strategie erforderlich sind. Zu ihnen rechnen nach unse- <?page no="43"?> 44 Die Wahl und Implementierung der Strategie rer Systematik auch jene, die wir der dritten Ebene des strategischen Planungssystems, nämlich der Ebene der Funktionen (functional level), zugeteilt haben. Die Strategieimplementierung umfasst drei Aufgaben: - Die sachliche Aufgabe: Zerlegung einer Strategie in Einzelmaßnahmen. - Die organisatorische Aufgabe: Ablauforganisation der Strategieimplementierung. - Die personale Aufgabe: Schaffung persönlicher Voraussetzungen für die Implementierung. Der erste Aspekt befasst sich mit der Umsetzung, der zweite und der dritte Aspekt beziehen sich auf die Umsetzung und auf die Durchsetzung einer Strategie (vgl. Kolks [Strategieimplementierung] 79ff.). Beim ersten Aspekt steht die Sachrationalität im Vordergrund, bei den anderen Aspekten die Verhaltensrationalität. Die drei Aufgaben der Strategieimplementierung werden nun im Einzelnen besprochen: [1] Die Spezifizierung der strategischen Planung durch die Budgetierung und die Balanced Scorecard [2] Die Ablauforganisation der Implementierung mit der Reihenfolgeplanung und der Koordinationsproblematik [3] Die Schaffung personaler Voraussetzungen für die Implementierung Den Abschluss bildet die Vorstellung eines ganzheitlichen Ansatzes, der den sachlichen, den organisatorischen und den personalen Aspekt der Strategieimplementierung integriert und in neuester Zeit in Wissenschaft und Praxis immer mehr an Bedeutung gewinnt: Das Projektmanagement. 2.2 Spezifikation des strategischen Plans (sachlicher Aspekt) „If you can`t measure it, you can`t manage it.” 2.2.1 Mittelfristplanung und Budgetierung Eine Strategie stellt - so haben wir festgestellt - eine Maßnahme zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens dar. Diese Maßnahme ist i.d.R. recht vage gehalten und bedarf daher einer Konkretisierung. Wird bspw. eine Kostenführerschaftsstrategie gewählt, ist zu konkretisieren, in welchen Bereichen des Unternehmens und in welcher Form Kostensenkungspotenziale genutzt werden können. Die aus einer Strategie abzuleitende mittelfristige Planung - Zeithorizont je nach Industrie und Unternehmen meist zwischen 3 und 5 Jahre - beschreibt in quantitativer Form die Ziele, Ressourcen und spezifischen Aktionsprogramme aller wesentlichen Unternehmensbereiche. In der Regel schlagen sich solche Program- <?page no="44"?> 2 Strategieimplementierung 45 me in Umsatzplänen, Produktionsplänen, Personalplänen, Finanzplänen usw. nieder. Aus den verabschiedeten Plänen wird dann das Budget bestimmt, das die Strategie in ausschließlich monetären Kategorien für die nächste - in der Regel einjährige Planperiode - zum Ausdruck bringt. Spätestens an dieser Stelle des Implementierungsprozesses zeigt sich, ob eine Strategie überhaupt implementierungsfähig ist. Budgetierung ist die Umsetzung von Plänen in Geldeinheiten für die nächste Planperiode. Ein Budget ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet (vgl. Friedl [Controlling] 275ff.): Zukunftsbezogenheit, wertmäßige Größe, Periodenbezug, Bereichsorientierung, Umsetzung übergeordneter Pläne, Vorgabecharakter. Bei der Gründung eines Unternehmens wird i.d.R. ein sog. Business Plan (Geschäftsplan) aufgestellt. Ein Business Plan ist ein zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung schriftlich fixiertes Unternehmenskonzept in Form von Planzahlen für die nächsten 3-5 Jahre. Der Business Plan bildet die Ziele, die Strategie sowie die einzelnen Schritte zur Strategieimplementierung, insbesondere die finanziellen und personellen Ressourcen ab. Die Spezifikation des strategischen Planes macht deutlich, dass die eigentlichen Probleme der strategischen Planung mit der Strategieimplementierung erst beginnen. Diese Problematik besteht nicht nur darin, aus einer Strategie in Form eines sachlogischen Deduktionsprozesses Einzelmaßnahmen abzuleiten, die insgesamt die Strategie ergeben, sondern vor allem in den mit dem Zerlegungsprozess verbundenen persönlichen Implementierungsbarrieren. Die mit der Spezifikation des strategischen Planes verknüpften aktiven und passiven Widerstände führen nicht selten zu einer sukzessiven Veränderung der Strategie: „Paralysis by analysis“ ist das passende Stichwort. Mintzberg [Patterns] drückt dies so aus: Die realisierte Strategie ist nicht immer die intendierte und die intendierte ist nicht immer die realisierte Strategie. Die Spezifikation des strategischen Plans ausschließlich in Form eines Budgets ist einseitig: Sämtliche Maßnahmen zur Umsetzung einer Strategie werden ausschließlich unter dem Aspekt der finanziellen Konsequenzen betrachtet. Eine Sichtweise, die diese Einseitigkeit aufhebt, stellt die Balanced Scorecard dar. 2.2.2 Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard wurde von dem Harvard-Professor Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt. Im Jahre 1996 erschien deren Bestseller „Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action“ (deutsch 1997: Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen). Der Begriff „Balanced Scorecard“ lässt sich am besten als „Ausgewogener Berichtsbogen“ übersetzen. Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass eine ausgewogene Mischung von Kennzahlen vorgenommen wird. Im Prinzip stellt die Balanced Scorecard ein über die Implementierung hinausgehendes Managementkonzept dar (sie kann z.B. für die Bewertung von Strategien <?page no="45"?> 46 Die Wahl und Implementierung der Strategie und von Unternehmen herangezogen werden), ihr Schwerpunkt liegt jedoch in der Strategieimplementierung. Sie wird daher auch als Instrument zur Umsetzung von Strategien in das Tagesgeschäft verstanden: „Von der Vision zur Wirklichkeit“. Die Balanced Scorecard besticht durch Einfachheit und Praxistauglichkeit (vgl. Abb. 2- 60). Sie besteht aus vier Perspektiven: Abb. 2-60: Die Balanced Scorecard (Quelle: Kaplan/ Norton [Scorecard] 9) Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Lernen und Entwicklung „Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? “ Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Lernen und Entwicklung „Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? “ Vision und Strategie Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Interne Geschäftsprozesse „In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? “ Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Interne Geschäftsprozesse „In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? “ Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Finanziell „Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? “ Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Finanziell „Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? “ Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Kunde „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? “ Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Kunde „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? “ <?page no="46"?> 2 Strategieimplementierung 47 [1] Die strategische Unternehmensführung orientiert sich traditionell an finanziellen Kennzahlen (z.B. Return on Investment, Eigenkapitalrentabilität, vgl. UTB- Buch „Strategisches Management“, S. 78). Diese Kennzahlen werden als eindimensional (ausschließlich am finanziellen Ergebnis orientiert) und vergangenheitsbezogen kritisiert. Sie verleiten außerdem zu einer kurzfristigen Betrachtung von Investitionsvorhaben. Forschung und Entwicklung, Marktentwicklungen und Personalförderungsmaßnahmen schlagen sich kurzfristig negativ in der Erfolgsrechnung nieder. Die Balanced Scorecard ergänzt daher diese finanzielle Perspektive um drei weitere - auch qualitative - Perspektiven: [2] Die Kundenperspektive rückt die Ziele des Unternehmens im Hinblick auf Kundenwünsche und Markterfordernisse in den Vordergrund (z.B. Steigerung der Lieferpünktlichkeit, der Kundenzufriedenheit, der Kundentreue). [3] Die Perspektive der internen Geschäftsprozesse ist auf die innerbetriebliche Wertschöpfung ausgerichtet (z.B. Verringerung der Fehlerquote, Erhöhung der Lagerumschlagshäufigkeit). [4] Schließlich erfasst die Lern- und Entwicklungsperspektive den Innovationsprozess (z.B. Senkung der Produktentwicklungszeit). Wesentlicher Bestandteil der Lern- und Entwicklungsperspektive ist die Ausbildung sowie die Motivation der Mitarbeiter. Für jede Perspektive werden nun Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen formuliert. Sie sollen insgesamt die Strategie des Unternehmens wiedergeben. Insofern stellen sie Bausteine der Strategieumsetzung dar, an denen sich die Mitarbeiter auf den verschiedenen Hierarchieebenen orientieren können. Sie vermitteln den einzelnen Mitarbeitern Aussagen darüber, wie sie zum Strategieerfolg beitragen können und welche Leistungen von ihnen erwartet werden. Ein weiterer Schritt besteht in der Ermittlung von Ursache-Wirkungs- Beziehungen zwischen den Perspektiven und deren Kennzahlen. Eine zentrale Schwäche der Verwendung von Kennzahlen besteht häufig darin, dass die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Kennzahlen zu wenig beachtet werden. Abb. 2-61: Ursache-Wirkungsnetzwerk (exemplarisch und stark vereinfacht) Finanzen Kunden RoI Kosten Umsatz Marktanteil Kundenzufriedenheit Fehlerquote Qualität der Fertigungsanlagen Motivation Ausbildung der Mitarbeiter Interne Geschäftsprozesse Lernen und Entwicklung <?page no="47"?> 48 Die Wahl und Implementierung der Strategie In Abb. 2-61 ist ein Beispiel eines Ursache-Wirkungs-Netzwerkes beschrieben. Dieses Beispiel macht deutlich, welche Maßnahmen miteinander verknüpft sind, wie sie sich gegenseitig beeinflussen und wie schließlich die finanziellen Zielgrößen von den Maßnahmen abhängen. Da die Erstellung der Balanced Scorecard und insbesondere die Identifizierung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen in einem intensiven Kommunikationsprozess zwischen allen Unternehmensebenen stattfindet, lassen sich Erkenntnisse bei der Implementierung einer Strategie für die Strategieformulierung verwenden. So wird die häufig anzutreffende Problematik der Verwässerung einer Strategie von oben nach unten überwunden: „Die Scorecard schafft einen Rahmen, eine Sprache, um Mission und Strategie zu vermitteln“ (Kaplan/ Norton [Scorecard] 23). Die Balanced Scorecard ist daher ein geeignetes Instrument zur Implementierung einer wertorientierten Unternehmensführung. Allerdings sind die Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Vision in Kennzahlen nicht zu unterschätzen. 2.3 Ablauforganisation der Implementierung (organisatorischer Aspekt) Wenn der strategische Plan spezifiziert, d.h. in seine Teiloperationen zerlegt ist, muss als nächstes Problem die Ablauforganisation geregelt werden. Die Ablauforganisation der strategischen Planung ihrerseits hängt - wie generell die Ablauforganisation - sehr stark von der Aufbauorganisation ab. Zur Aufbauorganisation sei an dieser Stelle nur vermerkt, dass - wie auch schon im ersten Teil dargelegt - die Entstehungsgeschichte des Strategischen Managements sehr stark von der Diskussion über den Zusammenhang von Strategie und Struktur geprägt war: „Structure follows strategy“. Bei der Konkretisierung der Ablauforganisation sind zwei Teilprobleme zu lösen:  Das Reihenfolgeproblem und  das Koordinationsproblem. 2.3.1 Reihenfolgeproblem Das Reihenfolgeproblem kann nicht isoliert auf die Strategieimplementierung bezogen werden. Es ist vielmehr ein Problem der Konstruktion des Phasenschemas der Planung überhaupt. Je nachdem, welches Leitbild für die Reihenfolge des Planungsablaufes gewählt wird, ist auch der Prozess der Implementierung zu strukturieren. Für die Reihenfolge des Planungsprozesses existieren zwei gegensätzliche Leitbilder: − Die synoptische Planung und − die inkrementale Planung. <?page no="48"?> 2 Strategieimplementierung 49 Bei der synoptischen Planung geht man grundsätzlich von der langfristigen Zielsetzung aus und arbeitet ganzheitlich, sukzessive und systematisch die zur Zielerfüllung erforderlichen Prozesse ab. Bei der Darstellung der Konzeption des strategischen Planungsprozesses (UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 57ff.) sind wir von einem derartigen synoptischen Planungsschema ausgegangen. Es besteht aus den Kernprozessen der Zielbildung, der Strategiebildung und der Strategieimplementierung. Bei der inkrementalen Planung findet die Lösung von Teilproblemen ohne vorheriges explizites Festlegen von Zielen statt. Die inkrementale Planung wird daher auch als Strategie der unzusammenhängenden Schritte, als Wissenschaft des „Durchwurstelns“ (science of muddling through) oder als Stückwerkstechnologie (piecemeal engineering) bezeichnet. Hauptvertreter dieses Leitbildes ist Lindblom. Seine einschlägige Publikation lautet: “The Science of ‚Muddling Through‘” (1959). Quinn hat zum Ausdruck gebracht, dass die Bedingungen der strategischen Planung (nämlich große Unsicherheit) eine synoptisch ausgerichtete Planung gar nicht zulassen. Er plädiert daher für einen inkrementalen Planungsverlauf nach dem Prinzip des logischen Inkrementalismus, d.h. im Kern für eine Kombination beider Leitbilder. Seine entsprechende Publikation lautet: „Strategies for Change. Logical Incrementalism“ (1980). Die grundlegenden Unterschiede zwischen synoptischer und inkrementaler Planung können der Gegenüberstellung in Abb. 2-62 entnommen werden (in Anlehnung an Picot/ Lange [Gestaltung] 573). Charakteristika Synoptische Planung Inkrementale Planung Planungsverhalten Antizipativ und zielorientiert Eher reaktiv auf drängende Probleme Zielorientierung Spezifiziert, dominant, eher Extremierung Unbestimmt, sekundär, eher Satisfizierung Problemhorizont (zeitlich und sachlich) Eher langfristig, umfassend Eher kurzfristig, auf wichtige und aktuelle Teilprobleme begrenzt Berücksichtigte Alternativen Grundsätzlich alle denkbaren Begrenzte Anzahl Alternativenbewertung Eher analytisch Eher intuitiv, politischer Aushandlungsprozess Flexibilität der Planung Ex ante-Flexibilität Ex post-Flexibilität Implementierungsaspekt Kaum thematisiert, instrumentale Bedeutung der Implementierung Berücksichtigung der Implementierungsproblematik Abb. 2-62: Synoptische und inkrementale Planung <?page no="49"?> 50 Die Wahl und Implementierung der Strategie Die Gegenüberstellung macht deutlich, dass der Inkrementalismus die Gefahr einer Status-quo-Fortschreibung in sich birgt, also einer Grundeinstellung, die gerade den Anforderungen an eine strategische Planung zuwiderläuft. Andererseits reduziert eine inkrementale Vorgehensweise die Anforderungen an die Informationsbeschaffungs- und -verarbeitungskapazität und beachtet damit die Grenzen der Planbarkeit. Da sich nicht grundsätzlich, also losgelöst von der jeweiligen Situation, sagen lässt, ob der inkrementalen oder der synoptischen Planung der Vorzug zu geben ist, wird häufig versucht, beide Leitbilder zu kombinieren. Wählt man nun den synoptischen Ansatz, so steht die Implementierung am Ende des Planungsprozesses nach den Phasen der Zielbildung, der Umwelt- und Unternehmensanalyse und vor der Kontrolle. Die Strategieimplementierung ihrerseits lässt sich in einzelne Phasen zerlegen: − Spezifikation des strategischen Planes, − Festlegung von Einzelmaßnahmen, − Budgetierung, − Anpassung der Aufbauorganisation, − Regelung der Zuständigkeiten, − Mitarbeiterschulung, − Implementierungskontrolle. Entscheidet man sich für die inkrementale Vorgehensweise, so werden zwar die Planungsprozesse wie auch die soeben aufgeführten Implementierungsphasen ebenfalls durchlaufen, die Reihenfolge und die Häufigkeit des Durchlaufs werden jedoch nicht von vornherein festgelegt. Letztlich wird die Zerlegung des Planungsprozesses in die Phasen der Strategiebildung und Strategieimplementierung aufgegeben. Damit findet eine enge Verzahnung von Strategieformulierung und Strategieimplementierung statt, d.h. bei der Strategiewahl werden die Umsetzungsprobleme antizipiert. In der Literatur ist eine Reihe von Vorschlägen (i.S. einer normativen Strategietheorie) für die Gestaltung der Ablauforganisation entwickelt worden. Zu nennen sind u.a. die Ablaufmodelle von Ansoff ([Management-Strategie] 208f.), Gilmore/ Brandenburg [Anatomy], Hofer/ Schendel ([Strategy] 52f.), Vancil/ Lorange [Planning] und Quinn ([Strategies] 104) sowie das Planning Programming Budgeting-System (PPBS). Diese Modelle unterscheiden sich jeweils hinsichtlich des Grades der Komplexität, der unterschiedlichen Nähe zur normativen und deskriptiven Strategietheorie, der synoptischen oder inkrementalen Ausrichtung, der Zahl der Rückkopplungen und der im Ablaufschema angesprochenen Funktionsbereiche. In Abb. 2-6 (UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 66) ist die Ablauforganisation der strategischen Planung nach Hofer/ Schendel dargestellt. 2.3.2 Koordinationsproblem Mit der Planung ist i.d.R. eine Zerlegung des gesamten Aufgabenkomplexes in einzelne Planungsschritte und Planungsteilaufgaben verbunden. So findet eine Planung auf der Unternehmensebene, der Geschäftsbereichsebene und der Ebene <?page no="50"?> 2 Strategieimplementierung 51 der Funktionen statt. Immer dann, wenn Arbeitsteilung praktiziert wird, ist Koordination erforderlich. Dabei lassen sich die Koordinationsaufgaben in eine  zeitliche,  horizontale und  vertikale Komponente zerlegen. Die zeitliche Koordination regelt die zeitliche Abstimmung der einzelnen aufeinander folgenden Planungsschritte. In Frage kommen dabei die rollende bzw. nicht-rollende Planung sowie die starre bzw. flexible Planung. Bei der horizontalen Koordination geht es um die Abstimmung der einzelnen Planungsbereiche, z.B. Funktionsbereiche oder Strategische Geschäftseinheiten. Man bezeichnet sie daher auch als bereichsbezogene Koordination. Ein häufig gewähltes Verfahren der horizontalen Abstimmung ist die Planung vom Engpassbereich aus. Dies bedeutet, dass jener Bereich, bei dem man am frühesten „an Grenzen stößt“, zum Ausgangspunkt für die Planung gemacht wird („Ausgleichsgesetz der Planung“ nach Gutenberg). Bei der vertikalen Koordination geht es um die planungsstufenbezogene Koordination, d.h. um die Koordination der Planungsaktivitäten auf den einzelnen hierarchischen Ebenen des Unternehmens. Drei Verfahren der vertikalen Koordination werden unterschieden (vgl. Abb. 2-63): − Top down-Koordination (retrograde Planung), − Bottom up-Koordination (progressive Planung), − Down up-Koordination (zirkuläre Planung bzw. Gegenstromverfahren). Abb. 2-63: Verfahren der vertikalen Koordination Der Vorteil des Top down-Verfahrens besteht in der Zielkongruenz, der guten strategischen Orientierung und der Wahrnehmung von Synergieeffekten. Unternehmung Geschäftsbereich Funktionsbereich Unternehmung Geschäftsbereich Funktionsbereich Unternehmung Geschäftsbereich Funktionsbereich top down (retrograd) bottom up (progressiv) down up (zirkulär bzw. Gegenstrom) <?page no="51"?> 52 Die Wahl und Implementierung der Strategie Die Vorteile des Bottom up-Verfahrens bestehen in der Realitätsnähe und der Motivationsförderung. Das Down up-Verfahren versucht, die Vorteile des retrograden und des progressiven Verfahrens zu nutzen und die Nachteile zu vermeiden. Sein Prinzip besteht darin, dass zwar Oberziele vorgegeben werden, aber den Entscheidungsträgern in den unteren Bereichen Spielräume überlassen bleiben. 2.4 Personale Voraussetzungen für die Implementierung (personaler Aspekt) Die Spezifikation des strategischen Planes (sachlicher Aspekt) und die Gestaltung der Ablauforganisation (organisatorischer Aspekt) legen die Struktur der Implementierung fest. Mit der Lösung dieses Grundproblems untrennbar verbunden ist jedoch die Schaffung der personalen Voraussetzungen. Die Erfahrung zeigt, dass gerade hier die größten Schwierigkeiten zu erwarten sind, also weniger bei der Umsetzung einer Strategie als bei deren Durchsetzung: „The head thinks, the body acts“. Im Verlauf der Strategieumsetzung können Konflikte sowohl zwischen den Beteiligten der gleichen Hierarchieebene (horizontale Konflikte) als auch zwischen den Beteiligten auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen (vertikale Konflikte) auftreten, wie z.B. (vgl. Kolks [Strategieimplementierung] 120ff.): − Zielkonflikte, d.h. die Bereichsziele oder die persönlichen Ziele der mittleren Führungskräfte und der betroffenen Mitarbeiter weichen von den strategischen Zielen der Führungsspitze ab. Häufig haben solche Zielkonflikte ihre Ursache in der Unsicherheit über die Folgen, insbesondere über die persönlichen Konsequenzen einer Strategie. Nicht selten entsteht Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes. − Verteilungskonflikte, d.h. bei der Zuteilung, insbesondere der Neuverteilung der Ressourcen, entstehen Konflikte, die eher sachlicher Art sind, sowie persönlichkeitsbezogene Konflikte, die mehr auf emotionalen Ursachen beruhen und Verhaltenswiderstände provozieren. − Kulturelle Konflikte, d.h. bei den notwendigen horizontalen und vertikalen Koordinationsprozessen können die kulturellen Werthaltungen einzelner Bereiche zu Konflikten führen, wie z.B. unterschiedliche Grundeinstellungen von „Kaufleuten“ und „Technikern“, von „Neuerern“ und „Bewahrern“, von „Führern“ und „Geführten“. Da die genannten Konflikte ein erhebliches Widerstandspotenzial darstellen können, werden bei unzureichender Konfliktbewältigung Barrieren aufgebaut, die zu Verzögerungen führen oder letztlich die Strategie zum Scheitern bringen können. Deshalb ist im Rahmen der verhaltensorientierten Durchsetzungsaufgabe ein entsprechendes Konflikt-Management notwendig, mit dem Konflikte gelöst und auch die positiven Effekte der Konflikte genutzt werden können (vgl. Kolks [Strategieimplementierung] 121f.; Welge/ Al-Laham [Management] 807ff.). <?page no="52"?> 2 Strategieimplementierung 53 Die Erfahrung zeigt, dass der Einsatz externer Berater Implementierungsbarrieren abbauen kann. Sie gelten als unabhängige und vor allem als unbefangene Experten (keine Betriebsblindheit). In der Regel nehmen solche Berater im Rahmen des Implementierungsprozesses die Rolle des moderierenden Experten ein: Die einzelnen Implementierungsschritte werden unternehmensintern vollzogen, während der Moderator den Implementationsprozess begleitet und sich auf die kritischen Phasen konzentriert. Insgesamt kann festgehalten werden, dass das Ausmaß von Konflikten und Widerständen und damit der Erfolg strategischer Entscheidungen von einer Vielzahl von Variablen abhängig ist. Neben den sachlichen Aspekten der Umsetzung einer Strategie müssen die verhaltensorientierten Aspekte der Strategiedurchsetzung zumindest eine gleichberechtigte Berücksichtigung erfahren. In der Literatur ist zur Lösung dieser Aufgaben eine Reihe von Modellen entwickelt worden (vgl. z.B. als Gegensatzpaar das spitzenorientierte Führungsmodell und das basisorientierte Partizipationsmodell). Sie versuchen auf unterschiedliche Art und Weise Antworten auf folgende Fragen zu geben: Wie fördert man strategisches Denken? Wie werden Implementierungswiderstände aufgeweicht? Wie können Mitarbeiter motiviert werden, eine gewählte Strategie zu befolgen? Wie entwickelt man ein strategiegerechtes Führungskräftepotenzial? Wie werden Konflikte gelöst? Wie können Strategien verständlich vermittelt werden? Einige Antworten auf diese Fragen werden im Zusammenhang mit der Erörterung des Wissensmanagements (UTB- Buch „Strategisches Management“, S. 344ff.) und der Unternehmenskultur (ebd. S. 473f.) gegeben. Die Fragen lassen sich insgesamt nicht allgemein gültig, sondern nur fallspezifisch beantworten. So sind bspw. die Implementierungsprobleme und deren Lösung wesentlich von der Bedeutung einer Strategie und vom Implementierungsspielraum abhängig (Feucht [Implementierung]). Eine kontinuierliche Implementierung eines geringfügigen Strategiewandels verlangt andere Maßnahmen als eine Crash- Implementierung mit rascher Umsetzung eines existenziellen Strategiewandels (Bedrohungssituation). Abschließend lässt sich feststellen, dass sich eine Strategie nur dann erfolgreich realisieren lässt, wenn die Strategieimplementierung nicht als eine den Planungsprozess abschließende Phase begriffen wird, sondern als eine den Planungsprozess permanent begleitende Aufgabe. Die frühzeitige Einbindung der Betroffenen in den Strategieformulierungsprozess und die Bereitstellung von Implementierungsanreizen schaffen die Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung, da auf diese Weise ein strategisches Denken von Anfang an gefördert wird. 2.5 Projektmanagement 2.5.1 Strategien als Projekte Die strategische Entwicklung eines Unternehmens wird in der Praxis in zunehmendem Maße über Projekte vorangetrieben. Der Grund für die zunehmende Bedeutung der Projektwirtschaft ist darin zu sehen, dass die volkswirtschaft- <?page no="53"?> 54 Die Wahl und Implementierung der Strategie lichen, gesellschaftlichen und technologischen Trends eine zunehmende Dynamik des Wandels begünstigen. Die damit verbundenen Herausforderungen lassen sich am besten durch Projekte bewältigen. Projektmanagement findet bekanntlich in dezentralen Projektteams statt, die nahe am Markt bzw. am Kunden arbeiten. Insofern ist dem Projektmanagement eine neue strategische Bedeutung zuzumessen (vgl. die Aufsatzsammlung zur Strategieimplementierung durch Projekte in Wagner (Hrsg.) [Projekt]). Die Vorteile einer Integration von strategischem Management und Projektmanagement kommen insbesondere bei der Strategieimplementierung zur Geltung. 2.5.2 Strategieimplementierung durch Projektmanagement Für die Implementierung von Strategien ist ein Vorgehen notwendig, das bestimmte zeitlich und sachlich abgegrenzte Prozesse festlegt. Die Abwicklung dieser Prozesse kann mit Hilfe adäquater Techniken unterstützt werden. Betrachten wir zunächst den einfachsten Fall: Die Implementierung einer Einzelstrategie. Im Anschluss daran gehen wir auf die Implementierungsschritte eines Strategieportefeuilles ein: [1] Implementierung einer Einzelstrategie durch Projektmanagement [2] Implementierung eines Strategieportefeuilles durch Multiprojektmanagement 2.5.2.1 Implementierung einer Einzelstrategie durch Projektmanagement Die wichtigsten Prozesse bei der Implementierung einer Strategie sind:  Die Strukturplanung  Die Ablaufplanung  Die Terminplanung  Die Ressourcenplanung  Die Kostenplanung Die Bedeutung der einzelnen Prozesse ist abhängig von der Art der Strategie und damit des Projektes. Handelt es sich z.B. um ein Projekt mit starker technischer Orientierung, lassen sich die genannten Prozesse gut abgrenzen und auch abwickeln (vgl. Bea/ Scheurer/ Hesselmann [Projektmanagement] 129ff.). Beispiele: Die Entwicklung einer neuen Software, die Entwicklung eines PKW- Modells mit Elektroantrieb [1] Die Strukturplanung zerlegt die Strategie in einzelne Arbeitspakete mit Hilfe von Projektstrukturplänen. [2] Die Ablaufplanung erfasst die Aktivitäten zur Implementierung einer Strategie sowie die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Aktivitäten. Lässt sich der Ablaufplan gut strukturieren, bietet sich als Methode der Ablaufplanung die Netzplantechnik an. <?page no="54"?> 2 Strategieimplementierung 55 [3] Die Terminplanung legt die Zeit für die in der Ablaufplanung beschriebenen Aktivitätenfolge fest. Das Ergebnis ist ein Terminplan mit den geschätzten Dauern für die einzelnen Aktivitäten sowie den geplanten Start- und Endterminen. [4] Die Ressourcenplanung ermittelt und optimiert die für die Strategieimplementierung benötigten Ressourcen (Personal, Sachmittel, Material, Finanzmittel). [5] Die Kostenplanung liefert Informationen für den Umfang des Budgets zur Verwirklichung einer Strategie. Aus ihr lassen sich auch Anhaltspunkte für das strategische Controlling gewinnen. Bei Strategien, die sich im Gegensatz zu technisch orientierten Projekten nur wenig strukturieren lassen, können derartige Planungsprozesse nur ansatzweise zum Einsatz kommen. Vgl. das Beispiel in UTB-Buch „Strategisches Management“ auf S. 481f.: Verbesserung der Unternehmenskultur. 2.5.2.2 Implementierung eines Strategieportefeuille durch Multiprojektmanagement Bisher sind wir davon ausgegangen, dass eine bestimmte Strategie zu implementieren ist. Die Problemstellung wird wesentlich komplizierter, wenn mehrere Strategien umzusetzen sind. Dies bedeutet: Es ist ein systematisches Multiprojektmanagement erforderlich. Die Implementierung der verschiedenen Strategien muss koordiniert werden, da eine gemeinsame Planung Konflikte wegen der knappen Ressourcen regelt und die Nutzung eines eventuellen Synergiepotenzials möglich macht. [1] Eine besonders wichtige Abhängigkeit zwischen Strategien ergibt sich durch den Rückgriff auf dieselben Ressourcen. Die Multiprojektressourcenplanung hat die Aufgabe, die verfügbaren Ressourcen auf die verschiedenen Projekte zur Implementierung der Strategien zu verteilen. Die Knappheit der Ressourcen sorgt dafür, dass Konflikte bei der Ressourcenverteilung auftreten. Eine saubere Priorisierung der Projekte verlangt eine transparente Priorisierungssystematik und eine offene Kommunikation über die Gründe für die Priorisierung der Projekte (vgl. Bea/ Scheurer/ Hesselmann [Projektmanagement] 617ff.). Beispiel: Eine Überlebensstrategie verlangt i.d.R. höchste Priorität und eine gut funktionierende Kommunikation mit dem Betriebsrat für den Fall von Betriebsstilllegungen. [2] Voraussetzung für eine erfolgreiche Multiprojektsynergieplanung ist die Analyse der wechselseitigen Projektabhängigkeiten. Bestehen beispielsweise technologische Abhängigkeiten zwischen einzelnen Strategien, lässt sich die in einem bestimmten Projekt entwickelte Technologie zugleich als technologische Grundlage für Folgeprojekte nutzen. Dieses Beispiel macht deutlich, dass es auch terminliche Abhängigkeiten und daraus abzuleitende ökonomische Abhängigkeiten gibt. Sind die Abhängigkeiten ermittelt, ist zu prüfen, wie sich aus <?page no="55"?> 56 Die Wahl und Implementierung der Strategie ihnen Planungs- und Steuerungskonsequenzen ableiten lassen (vgl. Bea/ Scheurer/ Hesselmann [Projektmanagement] 626ff.). [3] Die Aufgaben des Multiprojektmanagements können einem Projektmanagementoffice (PMO) übertragen werden. Es sorgt insbesondere dafür, dass die Zusammenarbeit der an einem Multiprojektmanagement beteiligten Akteure forciert wird. Das PMO stellt auch Beratungsleistungen auf dem Felde des Projekt- und Portfoliomanagements sowie der Abwicklung der Projekte durch Bereitstellung von Implementierungstechniken zur Verfügung. Zusammenfassend ist festzustellen: Die Vorteile des Projektmanagements kommen insbesondere in einer dynamischen Umwelt zur Geltung: Im Rahmen des Multiprojektmanagements lässt sich die Strategie eines Unternehmens in eine Reihe von Projekten zerlegen. Projektmanagement findet dann in dezentralen Projektteams statt, die nahe am jeweiligen Markt und Kunden arbeiten. Damit sind Projekte für eine frühe Wahrnehmung von Veränderungen prädestiniert und somit ein ideales Anschauungsmaterial für eine Lernende Organisation. Die Reaktion auf Umweltveränderungen lässt sich über einzelne Projekte wesentlich flexibler steuern (vgl. Bea/ Scheurer [Trends] 425ff.). <?page no="56"?> Literaturverzeichnis Abell, D.F.: [Defining] the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Englewood Cliffs 1980. Abell, D.F. u. J.S. Hammond: [Strategic] Market Planning. Englewood Cliffs 1979. Adam, D.: [Produktions Management]. 9. A., Wiesbaden 1998. Aiken, M. u. J. Hage: Organizational [Alientation]: A Comparative Analysis. In: American Sociological Review, Vol. 33 (1968), S. 497-507. Alchian, A.A.: Some [Economics] of Property. Santa Monica, CA., 1961. Al-Laham, A.: Strategieprozesse in deutschen Unternehmen. Wiesbaden 1997. Albach, H.: Strategische [Unternehmensplanung] bei erhöhter Unsicherheit. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 48. Jg. (1979), S. 703-715. Andler, N.: Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting: Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden. 4. A., Erlangen 2012. Andrews, K.R.: The [Concept] of Corporate Strategy. 3. A., Homewood Ill. 1987, erstmals 1971. Ansoff, H.I.: Corporate [Strategy]. New York 1965. Ansoff, H.I.: [Management Strategie]. München 1966. Ansoff, H.I.: Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to [Weak Signals]. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 28. Jg. (1976), H. 28, S. 129-152. Ansoff, H.I.: Strategic [Management]. London 1979. Ansoff, H.I.: Die Bewältigung von Überraschungen und Diskontinuitäten durch die Unternehmensführung. Strategische Reaktionen auf [Schwache Signale]. In: Steinmann, H. (Hrsg.): Planung und Kontrolle. München 1981, S. 233-264. Ansoff, H.I., R.P. Declerck u. R.L. Hayes: From Strategic Planning to [Strategic Management]. London u.a. 1976. Ansoff, H.I. u. E.J. McDonnell: [Implanting] Strategic Management. 2. A., New York u.a. 1990. Anthony, P.W. u.a.: Human Resource Management. A Strategic Approach. 3. A., Fort Worth u.a. 1999. Anwander, A.: Strategien erfolgreich verwirklichen. Berlin u.a. 2000. Argyris, C.: Overcoming Organizational [Defenses] - Facilitating Organizational Learning. Boston 1990. Argyris, C. u. A.D. Schön: Organizational [Learning]: A Theory of Action Perspective. Reading (Mass.) 1978. Arnold, U.: Beschaffungsmanagement. 3. A., Stuttgart 1999. <?page no="57"?> 58 Die Wahl und Implementierung der Strategie Axelrod, R.: Die [Evolution] der Kooperation. München 1987. Backhaus, K. u. M. Meyer: Strategische Allianzen und Strategische [Netzwerke]. In: Wirtschafts-wissenschaftliches Studium, 22. Jg. (1993), H. 7, S. 330-334. Bain, J.: Barriers to new competition. New York 1965. Barney, J.B.: Gaining and sustaining [competitive advantage]. 3. A., Prentice Hall 2007. Bassen, A.: Dezentralisation und Koordination von Entscheidungen in der Holding. Wiesbaden 1998. Batelle-Institut (Hrsg.): Frühwarnsysteme für die strategische Unternehmensführung. Ein [Radar] zur Erkennung von technologischen, wirtschaftlichen, politischen und sozialen Veränderungen im Umfeld der Unternehmung. Frankfurt/ Main 1980. Bauer, H.H.: Das [Erfahrungskurvenkonzept]. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 15. Jg. (1986), H. 1, S. 1-10. Baum, H.-G., A.G. Coenenberg u. T. Günther: Strategisches Controlling. 4. A., Stuttgart 2007. Bea, F.X.: Diversifikation durch [Kooperation]. In: Der Betrieb, 41, Jg. (1988), H. 50, S. 2521-2526. Bea, F.X.: Grundkonzeption einer strategieorientierten [Unternehmensrechnung]. In: Küpper, H.-U. u. E. Troßmann (Hrsg.): Das Rechnungswesen im Spannungsfeld zwischen strategischem und operativem Management, Festschrift für Marcell Schweitzer zum 65. Geburtstag. Berlin 1997, S. 395-412. Bea, F.X.: Shareholder Value. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 26. Jg. (1997), H. 10, S. 541-543. Bea, F.X.: [Wissensmanagement]. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 29. Jg. (2000), H. 7, S. 362-367. Bea, F.X.: [Entscheidungen] des Unternehmens. In: Bea, F.X. u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Bd. I: Grundfragen. 10. A., Stuttgart 2011, S. 332-437. Bea, F.X. u. E. Göbel: [Organisation]. 4. A., Stuttgart 2010. Bea, F.X u. J. Haas: Möglichkeiten und Grenzen der [Früherkennung] von Unternehmenskrisen. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 23. Jg. (1994), H. 10, S. 486- 491. Bea, F.X u. A. Kötzle: Ursachen von Unternehmenskrisen und Maßnahmen zur Krisenvermeidung. In: Der Betrieb, 36. Jg. (1983), S. 565-571. Bea, F.X u. S. Scheurer: Die [Kontrollfunktion] des Aufsichtsrats. In: Der Betrieb, 47. Jg. (1994), H. 43, S. 2145-2152. Bea, F.X. u. H. Schnaitmann: Begriff und Struktur betriebswirtschaftlicher [Prozesse]. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 24. Jg. (1995), S. 278-282. Bea, F.X. u. S. Scheurer: [Trends] im Projektmanagement. In: ZfO, 80. Jg., 6/ 2011, S. 425-431. Bea, F.X., S. Scheurer u. S. Hesselmann: [Projektmanagement]. 2. A., Stuttgart 2011. <?page no="58"?> Literaturverzeichnis 59 Becker, F.G.: [Anreizsysteme] für Führungskräfte. Stuttgart 1990. Becker, F.G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen. 3. A., Stuttgart 1998. Becker, F.G. u. M.J. Fallgatter: Unternehmungsführung. Einführung in das strategische Management. Berlin 2002. Becker, M.: Systematische Personalentwicklung. Stuttgart 2005. Berndt, R. (Hrsg.).: Innovations-Management. Berlin u.a. 2000. Berndt, R., C. Fantapié Altobelli u. M. Sander (Hrsg.): Internationale Marketing-Politik. Berlin u.a. 1997. Berthel, J.: [Informationsbedarf]. In: Handwörterbuch der Organisation. 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 872-886. Bleicher, K.: Strukturen und Kulturen im [Umbruch]: Herausforderung für den Organisator. In: Zeitschrift Führung und Organisation, 55. Jg. (1986), S. 97-108. Bleicher, K.: [Organisation]. Strategien - Strukturen - Kulturen. 2. A., Wiesbaden 1991. Bleicher, K.: [Organisation II]. In: Bea, F.X., E. Dichtl u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Be-triebswirtschaftslehre. Bd. II: Führung. 6. A., Stuttgart, Jena 1993, S. 103-186. Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management. 5. A., Frankfurt, New York 1999. Bleicher, K.: [Unternehmungskultur] und strategische Unternehmungsführung. In: Hahn, D. u. B. Taylor (Hrsg.): Strategische Unternehmungsführung. 8. A., Heidelberg 1999, S. 223-265. Bogumil, J. u. W. Jann: [Verwaltung] und Verwaltungswissenschaft in Deutschland. 2. A., Wiesbaden 2009. Bohnet, A.: Strategische Allianzen deutscher Unternehmen mit Partnern anderer Länder im China-Geschäft. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 263-282. Boston Consulting Group (Hrsg.): Perspectives on Experience. Boston 1972. Brändle, M.: Strategisches Controlling auf Märkten im Wandel. Frankfurt/ Main 2007. Brockhoff, K.: [Produktpolitik]. 4. A., Stuttgart 1999. Brockhoff, K.: [Prognosen]. In: Bea, F.X. u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Bd. II. Führung. 10. A., Stuttgart 2011, S. 785-825. Bruck, J.: Entwicklung einer Gesamtkonzeption für das Management strategischer Allianzen im FuE-Bereich. Frankfurt/ Main 1996. Bühner, R.: [Management Holding (1987)]. In: Die Betriebswirtschaft, 47. Jg. (1987), S. 40-49. Bühner, R.: [Management Holding (1992)]: Unternehmensstruktur der Zukunft. 2.A., Landsberg/ Lech 1992. Bühner, R.: Strategie und Organisation. 2. A., Wiesbaden 1993. Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. 9. A., München, Wien 1999. <?page no="59"?> 60 Die Wahl und Implementierung der Strategie Bürgel, H.D. u.a.: FuE-Management. München 1996. Buzzel, R.D. u. B.T. Gale: [PIMS] Principles. New York, London 1987. Buzzel, R.D. u. B.T. Gale: Das [PIMS-Programm]. Strategien und Unternehmenserfolg. Wiesbaden 1989. Chandler, A.D.: Strategy and Structure: [Chapters] in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge (Mass.), London 1962. Coase, R.H.: The [Nature] of the Firm. In: Economica, 1937, H. 4, S. 386-405. Coenenberg, A.G. u. Th. M. Fischer: [Prozesskostenrechnung] - Strategische Neuorientierung in der Kostenrechnung. In: Die Betriebswirtschaft, 51. Jg. (1991), H. 1, S. 21-38. Coenenberg, A.G. u. R. Salfeld: Wertorientierte Unternehmensführung, vom Strategieentwurf zur Implementierung. Stuttgart 2003. Coenenberg, A.G., T.M. Fischer u. T. Günther: Kostenrechnung und Kostenanalyse. 7. A., Stuttgart 2009. Cooper, R. u. R.S. Kaplan: [Activity-Based Systems]: Measuring the Costs of Resource Usage. In: Accounting Horizons, Sept. 1992, S. 1-13. Copeland, T.E. u. J.F. Weston: Financial Theory and Corporate Policy. 3. A., Reading (Mass.) 1993. Copeland, T. u.a.: [Valuation]: Measuring and Managing the Value Companies. 2. A., New York 1994. Corsten, H.: Grundlagen der [Wettbewerbsstrategie]. Leipzig 1998. Cyert, R.M. u. J.S. March: A Behavioral [Theory] of the Firm. Englewood Cliffs 1963; deutsch: Eine verhaltenswissenschaftliche Theorie der Unternehmung. 2. A., Stuttgart 1995. Darwin, Ch.: The Origin of [Species]. 6. A., London 1900. Day, G.S.: [Diagnosing] the Product Portfolio. In: Journal of Marketing, 41. Jg. (1977), H. 2, S. 29-38. Deal, T.E. u. A.A. Kennedy: [Corporate Cultures]. The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading (Mass.) 1982. deutsch: Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur. Bern 1987. Dellmann, K. u. K.P. Franz (Hrsg.): Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement. Bern u.a. 1994. Demsetz, H.: Towards a [Theory] of Property Rights. In: American Economic Review, Papers and Proceedings, 57. Jg. (1967), S. 347-359. Drukarczyk, J.: [Finanzierung]. In: Bea, F.X., B. Friedl u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Be-triebswirtschaftslehre. Bd. III: Leistungsprozess. 9. A., Stuttgart 2006, S. 401-516. Dunst, K.W.: [Portfolio Management]. Konzeption für die strategische Unternehmensplanung. 2. A., Berlin, New York 1983. <?page no="60"?> Literaturverzeichnis 61 Ebers, M. u. W. Gotsch: Institutionenökonomische [Theorien] der Organisation. In: Kieser, A. (Hrsg.): Organisationstheorien. 3. A., Stuttgart u.a. 1999, S. 199-251. Eisele, W.: Innovatives Risikomanagement zwischen finanzwirtschaftlicher Finalität und bilanzieller Kausalität. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 59-82. Eisele, W. u. A. Knobloch: [Technik] des betrieblichen Rechnungswesens. 8. A., München 2011. Erichson, B. u. P. Hammann: Beschaffung und Aufbereitung von [Informationen]. In: Bea, F.X. u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Bd. II: Führung. 10. A., Stuttgart 2011, S. 391-447. Ewert, R. u. A. Wagenhofer: Interne [Unternehmensrechnung]. 5. A., Berlin u.a. 2003. Fallgatter, M.J.: [Kontrolle]. In: Schreyögg, G. u. A. v. Werder (Hrsg.): Handwörterbuch der Unternehmensführung und Organisation. Stuttgart 2004, Sp. 668-679. Falkinger, A.: [Risikomanagement] im strategischen Fit. Frankfurt/ Main u.a. 2006. Fantapié Altobelli, C. u. S. Hoffmann: Grundlagen der [Marktforschung]. Konstanz und München 2011. Feucht, H.: [Implementierung] von Technologiestrategien. Frankfurt/ Main 1996. Freeman, E.R.: Strategic [Management]. A Stakeholder Approach. Boston 1984. Frese, E.: Grundlagen der [Organisation]. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 8. A., Wiesbaden 2000. Friedl, B.: [Kostenmanagement]. Stuttgart 2009. Friedl, B.: [Controlling]. Stuttgart 2003. Früh, B.: Strategische Positionierung des Finanzplatzes Luxemburg. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 157-192. Fünfgeld, H. u. M. Gläser: Impulse für ein erfolgreiches Management öffentlichrechtlicher Rundfunkunternehmen. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 193-207. Gaitanides, M.: [Prozessorganisation]. München 1983. Gaitanides, M. u.a.: [Prozessmanagement]. München, Wien 1994. Gälweiler, A.: [Unternehmensplanung] - Grundlagen und Praxis. Frankfurt/ Main 1986. Gälweiler, A.: Strategische [Unternehmensführung.) 2., v. Markus Schwaniger zus. gest. u. erg. A., Frankfurt, New York 1990. Gaugler, E.: Information als [Führungsaufgabe]. In: Handwörterbuch der Führung. Stuttgart 1987, Sp. 1127-1137. Gerpott, T.J.: Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. Stuttgart 1999. Gerstner, L.: Who Says Elephants Can't Dance? : How I Turned Around IBM, Harper Business 2002. Gerybadze, A.: Technologie, Strategie und Organisation. Wiesbaden 1997. <?page no="61"?> 62 Die Wahl und Implementierung der Strategie Geschka, H.: Die [Szenariotechnik] in der strategischen Unternehmensplanung. In: Hahn, D. u. B. Taylor (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung - Strategische Unternehmungsführung. 8. A., Heidelberg 1999, S. 518-545. Giddens, A.: [Sociology]. Oxford 1989. Giddens, A.: Interpretative Soziologie. Eine kritische Einführung, Frankfurt a. M./ New York 1984. Gierke, L.: Instrumentarium zur Planung und Umsetzung von [Zulieferer-Hersteller- Netz-werken]. Frankfurt/ Main 1999. Gigerenzer, G.: [Bauchentscheidungen]. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. München 2007. Gilbert, X. u. P. Strebel: Strategies to [Outpace] the competition. In: Journal of Business Strategy, Band 8, Nr. 1, 1987, S. 28-36. Gilmore, F.F. u. R.G. Brandenburg: [Anatomy] of Corporate Planning. In: Harvard Business Review, Vol. 40 (1962), H. 6, S. 61-69. Göbel, E.: Das Management der sozialen [Verantwortung]. Berlin 1992. Göbel, E.: [Organisationstheorie]. In: Das Wirtschaftsstudium, 21. Jg. (1992), H. 2, S. 117-122. Göbel, E.: [Selbstorganisation]. Ende oder Grundlage rationaler Organisationsgestaltung? In: Zeitschrift Führung und Organisation, 62. Jg. (1993), H. 6, S. 391-395. Göbel, E.: Der [Stakeholderansatz] im Dienste der strategischen Früherkennung. In: Zeitschrift für Planung 1995, S. 55-67. Göbel, E.: [Forschung] im strategischen Management. Darstellung, Kritik, Empfehlungen. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 3-25. Göbel, E.: Theorie und Gestaltung der Selbstorganisation. Berlin 1998. Göbel, E.: Neue [Institutionenökonomik]. Konzeption und betriebswirtschaftliche Anwendungen. Stuttgart 2002. Göbel, E.: Unternehmensethik. 2. A., Stuttgart 2010. Göltenboth, M.: Global-Sourcing und Kooperationen als Alternativen zur vertikalen Integration. Frankfurt/ Main 1998. Götze, K.: [Szenario Technik] in der strategischen Unternehmensplanung. Wiesbaden 1991. Gomez, P. u. T. Zimmermann: [Unternehmensorganisation]. Profile, Dynamik, Methodik. 2. A., Frankfurt/ Main, New York 1993. Grant, R.M.: Toward a [knowledge-based theory] of the firm. In: Strategic Management Journal 17, 1996, S. 109-123. Grant, R.M.: Contemporary [Strategy] Analysis. 4. A., Cambridge 2002. Grant, R.M. u. M. Nippa: Strategisches [Management]. 5. A., München u.a. 2006. Grochla, E.: [Grundlagen] der organisatorischen Gestaltung. Stuttgart 1982. <?page no="62"?> Literaturverzeichnis 63 Groffmann, H.-D.: Kooperatives [Führungsinformationssystem]. Grundlagen - Konzept - Pro-totyp. Wiesbaden 1992. Grün, O.: [Materialwirtschaft]. In: Schweitzer, M. (Hrsg.): Industriebetriebslehre. 2. A., München 1994, S. 447-568. Gutenberg, E.: [Grundlagen] der Betriebswirtschaftslehre. 24. A., Berlin u.a. 1983. Haas, J.: Die [Entwicklungsfähigkeit] von Unternehmungen. Frankfurt/ Main 1997. Hahn, D.: Strategische [Unternehmungsführung] - Grundkonzept. In: Hahn, D. B. Taylor (Hrsg.): Strategische [Unternehmungsplanung], Strategische Unternehmungsführung. 8. A., Heidelberg 1999, S. 28-50. Hahn, D. u. M. Hintze: [Konzepte] wertorientierter Unternehmungsführung. In: Hahn, D. u. B. Taylor (Hrsg.): Strategische [Unternehmungsplanung], Strategische Unternehmungsführung. 8. A., Heidelberg 1999, S. 324-353. Hahn, D. u. H. Hungenberg: PuK-Wertorientierte Controllingkonzepte. 6.A. Wiesbaden 2001. Hahn, D. u. U. Krystek: Betriebliche und überbetriebliche [Frühwarnsysteme]. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 31. Jg. (1979), S. 76-88. Hahn, D. u. B. Taylor (Hrsg.): Strategische [Unternehmungsplanung], Strategische Unternehmungsführung. 8. A., Heidelberg 1999. Hammann, P. u. B. Erichson: [Marktforschung]. 4.A., Stuttgart 2000. Hammer, M. u. J. Champy: [Business Reengineering]. Die Radikalkur für das Unternehmen. Frankfurt/ Main, New York 1994. Hansen, H.R. u. G. Neumann: [Wirtschaftsinformatik 1]. 9. A., Stuttgart 2005. Harrigan, K.R.: [Strategies] for Declining Businesses. Lexington u.a. 1980. Hasselberg, F.: [Strategische Kontrolle] im Rahmen strategischer Unternehmensführung. Frankfurt/ Main u.a. 1989. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement. 3. A., München 2004. Hax, A.C. u. N.S. Majluf: Strategic [Management]: An Integrative Perspective. Englewood Cliffs (N.J.) 1991. Hax, A.C. u. N.S. Majluf: The Strategic Concept and Process. 2. A., London u.a. 1996. Deutsche Ausgabe: Strategisches [Management]. Frankfurt 1991. Hayek, F.A. v.: [Recht], Gesetzgebung und Freiheit. Band 1: Regeln und Ordnung. München 1980. Hedberg, B.: How Organizations Learn and [Unlearn]. In: Nystrom, P.C. u. W.H. Starbuck (Hrsg.): Handbook of Organizational Design (Vol. 1). London 1981, S. 3- 27. Heinen, E. u. M. Fank: [Unternehmenskultur]. 2. A., München 1997. Helm. R.: [Marketing]. 8. A., Stuttgart 2009. Henderson, B.D.: Die [Erfahrungskurve] in der Unternehmensstrategie. 2. A., Frankfurt/ Main, New York 1984. <?page no="63"?> 64 Die Wahl und Implementierung der Strategie Herdzina, K.: Wettbewerbspolitik. 5. A., Stuttgart 1999. Hertz, D.B.: [Risk Analysis] in Capital Investment. In: Harvard Business Review, Vol. 42 (1964), H. 1, S. 95-106. Heyd, R.: Führungsorientierte Entscheidungskriterien beim Outsourcing. In: Das Wirtschaftsstudium (WISU), H. 8 9, 1998, S. 904-910. Heyd, R.: Internationale [Rechnungslegung]. Stuttgart 2003. Hilberath, B.J.: Zwischen Vision und Wirklichkeit. Würzburg 1999. Hinterhuber, H.H. u.a.: Die Unternehmung als kognitives System von Kernkompetenzen und strategischen Geschäftseinheiten. In: Wildemann, H. (Hrsg.): Produktions- und Zuliefernetz-werke. München 1996, S. 67-103. Hinterhuber, H.H. u.a. (Hrsg.): Das Neue Strategische Management. 2. A., Wiesbaden 2000. Hinterhuber, H.H.: Strategische [Unternehmungsführung]. Bd. I: Strategisches Denken. 7. A. Bd II: Strategisches Handeln. 7. A., Berlin, New York 2004. Hofer, Ch.W. u. D. Schendel: [Strategy] Formulation: Analytical Concepts. St. Paul u.a. 1978. Hofstede, G.: [Kultur] und Organisation. In: Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation. 2. A., Stuttgart 1980, Sp. 1168-1182. Hofstede, G.: Culture`s Consequences. International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills, London 1980. Hofstede, G.: Cultures and Organizations. Software of the Mind. New York u.a. 1997. Homburg, C. u. H. Krohmer: Marketingmanagement. 2. A., Wiesbaden 2006. Hopfenbeck, W.: Allgemeine Betriebswirtschafts- und [Managementlehre]. 12. A., Landsberg/ Lech 1998. Hörschgen, H. u.a.: Marketing Strategien, 2. A., Landsberg/ Lech, Berlin 1993. Horváth, P. (Hrsg.): Target Costing. Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis. Stuttgart 1993. Horváth, P.: [Controlling]. 12. A., München 2011. Horváth, P. u. R.N. Herter: [Benchmarking]. Vergleich mit den Besten der Besten. In: Controlling, 4. Jg. (1992), H. 1, S. 4-11. Horváth, P. u. U. Michel: Wie die Balanced [Scorecard] ein wirkungsvolles Wertmanagement unterstützt. In: Zahn, E. u. S. Fosciani (Hrsg.): Maßgeschneiderte Strategien. Stuttgart 1999, S. 23-43. Horváth, P. u. W. Seidenschwarz: Zielkostenmanagement. In: Controlling, 4. Jg. (1992), H. 3, S. 142-150. Horváth, P., S. Niemand u. M. Wolbold: [Target Costing] - State of the Art. In: Horváth, P. (Hrsg.): Target Costing. Stuttgart 1993, S. 1-27. Hoskisson, R.E. u.a: Theory and Research in Strategic Management: Swings of a Pendulum. In: Journal of Management 1999, Vol. 25, H. 3, S. 417-456. <?page no="64"?> Literaturverzeichnis 65 Hungenberg, H.: Strategisches [Management] in Unternehmen: Ziele - Prozesse - Verfahren. 6. A., Wiesbaden 2011. Hungenberg, H. u. T. Wulf: Grundlagen der [Unternehmensführung]. 4. A., Heidelberg 2011. Jansen, S.A.: Mergers and Acquisitions. 4. A., Wiesbaden 2001. Jensen, M.C. u. W.H. Meckling: [Theory] of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. In: Journal of Financial Economics, 3, 1976, S. 305-360. Jung, R.H.: [Mikroorganisation]. Eine Untersuchung der Selbstorganisationsleistungen in betrieblichen Führungssegmenten. Bern, Stuttgart 1985. Jung, R.H., J. Bruck u. S. Quarg: Allgemeine Managementlehre. 2. A., Berlin 2007. Kaplan, R.S. u. D.P. Norton: The Balanced Scorecard. Boston 1996. Kaplan, R.S. u. D.P. Norton: Balanced [Scorecard]: Strategien erfolgreich umsetzen. Deutsche Ausgabe Stuttgart 1997. Kay, J.: Foundations of Corporate Success. Oxford 1993. Keen, P.G. u. M.S. Scott Morton: [Decision Support Systems]. An Organizational Perspective. Reading (Mass.) 1978. Keller, Th.: [Untenehmungsführung] mit Holding-Konzepten. Köln 1990. Kemper, H.-G., Lasi, H. u. E. Zahn: Informationstechnologie und Informationsmanagement. In: Bea, F.X. u. M. Schweitzer (Hrsg): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Führung. 10. A., Konstanz und München 2011, S. 448-488. Kern, W.: Industrielle [Produktionswirtschaft]. 5. A., Stuttgart 1992. Khandwalla, P.N.: Effect of [Competition] on the Structure of Top Management Control. In: Academy of Management Journal, Vol. 16 (1973), S. 255-295. Kieser, A.: Der Einfluß von [Fertigungstechnologie] auf die Organisationsstruktur industrieller Unternehmungen. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 26. Jg. (1974), S. 569-590. Kieser, A. (Hrsg.): [Organisationstheorien]. 6. A., Stuttgart u.a. 2006. Kieser, A. u. P. Walgenbach: [Organisation]. 5. A., Stuttgart 2007. Kim, W.C. u. R. Mauborgne: [Blue Ocean] Strategy. Harvard Business School Press 2005. dt.: Der Blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. München und Wien 2005. Kirsch, W.: Unternehmenspolitik und strategische Unternehmensführung. Herrsching 1990. Kirsch, W.: Kommunikatives Handeln, Autopoiese, Rationalität. Sondierungen zu einer evolutionären [Führungslehre]. Herrsching 1992. Kirsch, W.: Strategisches [Management]: Die geplante Evolution von Unternehmen. München 1997. <?page no="65"?> 66 Die Wahl und Implementierung der Strategie Kirsch, W.: [Wegweiser] zur Konstruktion einer evolutionären Theorie der strategischen Unternehmensführung. 2. A., München 1997. Kirsch, W., W.M. Esser u. E. Gabele: Das [Management] des geplanten Wandels von Organisationen. Stuttgart 1979. Klimecki, R.G. u. M. Gmür: Personalmanagement. 3. A., Stuttgart 2005. Knyphausen Aufseß, D. zu: [Theorie] der strategischen Unternehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995. Knyphausen Aufseß, D. zu: Strategisches Management auf dem Weg ins 21. Jahrhundert. In: Die Betriebswirtschaft (DBW) 57 (1997), S. 73-90. Kolks, U.: [Strategieimplementierung]. Wiesbaden 1990. Kosiol, E.: Die Unternehmung als wirtschaftliches [Aktionszentrum]. 2. A., Wiesbaden 1976. Kosiol, E.: [Organisation] der Unternehmung. 2. A., Wiesbaden 1976. Kötzle, A.: Die Identifikation strategisch gefährdeter [Geschäftseinheiten], Berlin 1993. Kötzle, A. (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997. Kötzle, A.: Ansätze zur Theorie strategischer Unternehmensentwicklung. In: Kötzle, A. (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 27-43. Kraege, T.: Informationssysteme für die Konzernführung. Wiesbaden 1998. Krampe, G. u. G. Müller: [Diffusionsfunktionen] als theoretisches und praktisches Konzept zur strategischen Frühaufklärung. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 33. Jg. (1981), S. 384-401. Krauer, V.: Verhaltenswissenschaftliche Analyse strategischer Entscheidungsprozesse. Frankfurt a.M. 2011. Krcmar, H.: Informationsmanagement. 5. A., Heidelberg 2010. Kreikebaum, H.: Strategische [Unternehmensplanung]. 6. A., Stuttgart u.a. 1997. Kreilkamp, E.: Strategisches Management und Marketing. Berlin, New York 1987. Krubasik, E.G.: Technologie - [Strategische Waffe]. In: Wirtschaftswoche 1982, H. 6, S. 28-33. Krüger, W.: Organisation der Unternehmung. 3. A., Stuttgart 1994. Krüger, W. u. C. Homp: Kernkompetenz-Management. Wiesbaden 1997. Krystek, U. u. G. Müller Stewens: [Frühaufklärung] für Unternehmen. Stuttgart 1993. Krystek, U. u. G. Müller Stewens: Strategische [Frühaufklärung]. In: Hahn, D. u. B. Taylor (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung - Strategische Unternehmungsführung. 8. A., Heidelberg 1999, S. 497-517. Küpper, H. U.: [Controlling]. 3. A., Stuttgart 2001. Kupsch, P.: [Unternehmungsziele]. Stuttgart, New York 1979. Kutschker, M. u. S. Schmid: Internationales Management. 3. A., München, Wien 2004. <?page no="66"?> Literaturverzeichnis 67 Lange, B.: [Portfoliomethoden] in der strategischen Unternehmensplanung. Hannover 1981. Laux, H.: Wertorientierte Unternehmensführung und Kapitalmarkt. Berlin, Heidelberg, New York 2003. Levitt, Th.: [Marketing] Myopia. In: Harvard Business Review, Vol 38 (1960), H. 4, S. 45-56. Lewis, T.G.: Steigerung des Unternehmenswertes: [Total Value] Management. Landsberg/ Lech 1994. Lindblom, Ch.E.: The [Science] of “Muddling Through”. In: Public Administration Review, Vol. 19 (1959), S. 79-88. Lorange, P.: [Strategic Control]. In: Lamb, R.B. (Hrsg.): Competitive Strategic Management. Englewood Cliffs 1984, S. 247-271. Lorange, P., M.F. Scott Morton u. S. Ghoshal: Strategic Control Systems. St. Paul u.a. 1986. Lorson, P.: [Controlling]. In: Bea, F.X. u. M. Schweitzer: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Führung, 10. A., Konstanz u. München 2011, S. 270-390. Maas, Ch.: [Determinanten] betrieblichen Innovationsverhaltens. Theorie und Empirie. Berlin 1990. Macharzina, K.: [Unternehmensführung]. 5. A., Wiesbaden 2005. Malik, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme. 3. A., Bern, Stuttgart 1989. March, J.G. u. J.P. Olsen: [Ambiguity] and Choice in Organizations. Bergen u.a. 1976. Markowitz, H.M.: [Portfolio] Selection. In: Journal of Finance, 1952, H. 7, S. 77-92. Mayrhofer, W. u. M. Meyer: Organisationskultur. In: Schreyögg, G. u. A. v. Werder (Hrsg.): Handwörterbuch der Unternehmensführung und Organisation. 4. A., Stuttgart 2004, So. 1025-1033. Meffert, H.: [Marketing]. Grundlagen der Absatzpolitik. 9. A., Wiesbaden 2000. Meier, M., W. Sinzig u. P. Mertens: Enterprise Management with SAP SEM/ Business Analytics. 2. A., Berlin u.a. 2005. Menz, M., Schmid, F., Müller-Stewens, G. u. C. Lechner (Hrsg.): [Strategische Initiativen] und Programme. Wiesbaden 2011. Miles, R.E. u. Ch.C. Snow: Organizational [Strategy], Structure and Process. New York 1978. Milgrom, B. u. J. Roberts: Economics, Organization and Management. Englewood Cliffs, N.J., 1992. Miller, D. u. P.H. Friesen: Momentum and Revolution in Organizational [Adaption]. In: Academy of Management Journal, Vol. 23 (1980), H. 4, S. 591-614. Miller, D. u. P.H. Friesen: Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms: Two Models of Strategic Momentum. In: Strategic Management Journal, Vol. 3 (1982), S. 1-25. <?page no="67"?> 68 Die Wahl und Implementierung der Strategie Miller, D. u. P.H. Friesen: Organizations: A [Quantum] View. Englewood Cliffs 1984. Mintzberg, H.: [Patterns] in Strategy Formation. In: Man. Sc. 24, 1978, S. 934-948. Mintzberg, H.: The [Structuring] of Organizations. Englewood Cliffs 1979. Mintzberg, H.: Mintzberg on [Management]. New York 1989. Mintzberg, H.: Strategy Formation: [Schools] of Thought. In: Friederichson, J.E. (Hrsg.): Perspectives on Strategic Management, London 1990, S. 105-235. Mintzberg, H.: The Rise and Fall of Strategic Planning. New York, London 1994. Mintzberg, H. u. A. McHugh: [Strategy] Formation in an Adhocracy. In: Administrative Science Quaterly, Vol. 30, No. 2, June 1985, S. 160-197. Mössner, G.U.: [Planung] flexibler Unternehmensstrategien. München 1982. Moore, J.F.: The Death of Competition: [Leadership] & Strategy in the Age of Business Ecosystems. New York 1996. Moore, J.F.: Predators and Prey: A New Ecology of Competition. In: Harvard Business Review, May/ June 1993, S. 75-86. Müller-Stewens, G. u. M. Brauer: Corporate Strategy and Governance. Stuttgart 2009. Müller-Stewens, G. u. C. Lechner: Strategisches [Management]. 4. A., Stuttgart 2011. Neumann, J.v. u. O. Morgenstern: Theory of Games and Economic Behavior. Princeton 1944. Neus, W.: Einführung in die Betriebswirtschaftlehre. 7. A., Stuttgart 2011. Nieschlag, R., E. Dichtl u. H. Hörschgen: [Marketing]. 19. A., Berlin 2002. Nonaka, J. u. H. Takeuchi: The [knowledge-creating] company. New York, Oxford 1995. Nuber, W.: [Strategische Kontrolle]. Wiesbaden 1995. Nuber, W.: Strategische Kontrolle in mittelständischen Unternehmungen. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 125-153. Oberkampf, V.: [Szenario-Technik] - Darstellung der Methodik. Frankfurt/ Main 1976. Ocker, D.: Unscharfe [Risikoanalyse] strategischer Ereignisrisiken. Frankfurt/ Main 2010. Ortmann, G. u. J. Sydow (Hrsg.): Strategie und Strukturation. Wiesbaden 2001. Oster, S.M.: Modern Competitive Analysis. 2. A., New York, Oxford 1999. Ouchi, W.G.: Markets, Bureaucracies, and [Clans]. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 25 (1980), S. 129-141. Ouchi, W.G.: Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Reading (Mass.) 1981. Pascale, R.T. u. A.G. Athos: The Art of Japanese Management. New York 1981. Pawlowsky, P.: Betriebliche Qualifikationsstrategie und organisationales [Lernen]. In: Staehle, W.H. u. P. Conrad (Hrsg.): Managementforschung 2. Berlin, New York 1992, S. 177-237. <?page no="68"?> Literaturverzeichnis 69 Penrose, E.T.: The Theory of the Growth of the Firm. Oxford 1959. Perlitz, M.: Internationales [Management]. 5. A., Stuttgart 2004. Perridon, L. u. M. Steiner: Finanzwirtschaft der Unternehmung. 13. A., München 2004. Peters, T.: Jenseits der [Hierarchien]. Liberation Management. Düsseldorf u.a. 1993. Peters, T. u. R.H. Waterman: In Search of [Excellence]. New York u.a. 1982. Pfeiffer, W. u.a.: [Technologie Portfolio] zum Management strategischer Zukunftsgeschäftsfelder. 6. A., Göttingen 1991. Pfetzing, K. u. A. Rohde: Ganzheitliches [Projektmanagement]. 2. A., Giessen 2006. Pfohl, H. Ch. U. W. Stölzle: [Planung und Kontrolle]. 2. A., München 1997. Picot, A.: [Transaktionskostenansatz] in der Organisationstheorie: Stand der Diskussion und Aussagewert. In: Die Betriebswirtschaft, 42. Jg. (1982), S. 267-284. Picot, A. u. H. Dietl: [Transaktionskostentheorie]. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 19. Jg. (1990), H. 4, S. 178-184. Picot, A. u. B. Lange: Synoptische vs. Inkrementale [Gestaltung] des strategischen Planungsprozesses. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 31. Jg. (1979), S. 569-596. Picot, A., R. Reichwald u. R.T. Wiegand: Die grenzenlose [Unternehmung]. 4. A., Wiesbaden 2001. Polanyi, M.: Personal [Knowledge]. Chicago 1958. Popper, K. R.: [Objektive Erkenntnis], ein evolutionärer Entwurf. 4. A., Hamburg 1984. Porter, M.E.: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, London 1980. Porter, M.E.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, London 1985. Porter, M.E.: The Competitve Advantage of Nations. London 1990. Porter, M.E.: [Wettbewerbsstrategie]. 10. A., Frankfurt/ Main 1999. Porter, M. E.: [Wettbewerbsvorteile]. Spitzenleistungen erreichen und behaupten. 5. A., Frankfurt/ Main 1999. Porter, M.E. u. M.B. Fuller: [Koalitionen] und globale Strategien. In: Porter, M.E. (Hrsg.): Globaler Wettbewerb. Wiesbaden 1989, S. 363-399. Prahalad, C.K. u. G. Hamel: The [Core Competence] of the Corporation. In: Harvard Business Review, 68. Jg. (1990), S. 79-91. Probst, G.J.B.: Selbstorganisation und [Entwicklung]. In: Die Unternehmung, 41. Jg. (1987), Nr. 4, S. 242-255. Probst, G.J.B.: [Selbst-Organisation]. Berlin, Hamburg 1987. Probst, G.J.B.: [Organisation]. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven. Landsberg/ Lech 1992. <?page no="69"?> 70 Die Wahl und Implementierung der Strategie Probst, G.J.B.: [Selbstorganisation]. In: Handwörterbuch der Organisation. 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 2255-2269. Probst, G.J.B. u. B. Büchel: Organisationales [Lernen]. 2. A., Wiesbaden 1998. Probst, G.J.B. u. P. Gomez: Vernetztes Denken - Die [Methodik] des vernetzten Denkens zur Lösung komplexer Probleme. In: Hahn, D. u. B. Taylor (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung, Strategische Unternehmungsführung. 8. A., Heidelberg 1999, S. 909-927. Quarg, S.: Strategische Unternehmensplanung in der Transformation vom Plan zum Markt. Aachen 1995. Quinn, J.B.: [Strategies] for Change. Logical Incrementalism. Homewood (Ill.) 1980. Rappaport, A.: [Creating] Shareholder Value. The New Standard for Business Performance. New York, London 1986. Rauscher, L.-H.: Strategische [Frühaufklärung]. Lohmar-Köln 2004. Rechkemmer, K.: [Information Systems] for the Strategic Management of Complex Corporate Groups. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 111-124. Rechkemmer, K.: [Topmanagement] - Informationssysteme. Stuttgart 1999. Rechkemmer, K.: Corporate [Governance]. München 2003. Reichmann, T. u. O. Fröhling: [Produktlebenszyklusorientierte Planungs- und Kontrollrechnungen] als Bausteine eines Dynamischen Kosten- und Erfolgs-Controlling. In: Dellmann, K. u. K.P. Franz (Hrsg.): Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement. Bern u.a. 1994, S. 281-333. Reichmann, T. u. L. Lachnitt: Planung, Steuerung und Kontrolle mit Hilfe von [Kennzahlen]. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 28. Jg. (1976), S. 705- 723. Reichwald, R. u. B. Dietel: [Produktionswirtschaft]. In: Heinen, E. (Hrsg.): Industriebetriebslehre. 9. A., Wiesbaden 1991, S. 395-622. Reiß, M. u. T. Beck: [Kernkompetenzen] in virtuellen Netzwerken. In: Corsten H. u. T. Witt: Unternehmensführung im Wandel. Stuttgart u.a. 1995, S. 33-60. Ridder, H.-E.: Personalwirtschaftslehre. Stuttgart, Berlin, Köln 1999. Riebel, P.: Einzelkosten- und [Deckungsbeitragsrechnung]: Grundlagen einer markt- und entscheidungsorientierten Unternehmensrechnung. 7. A., Wiesbaden 1994. Rietiker, S.: Der neunte Schlüssel - Vom Projektmanagement zum projektbewussten Management. Bern 2006. Rietiker, S.: [Strategien] wirksam und nachhaltig umsetzen. In: Wagner, R. (Hrsg.): Projekt als Strategie - Strategie als Projekt. Nürnberg 2009, S. 38-44. Robertson, D.H.: [Control] of Industry. London 1930. Rosenstiel, L. von: Die motivationalen [Grundlagen] des Verhaltens in Organisationen - Leistung und Zufriedenheit. Berlin 1975. <?page no="70"?> Literaturverzeichnis 71 Rückle, D. u. A. Klein: [Product-Life-Cycle-Cost-Management]. In: Dellmann, K. u. K.P. Franz (Hrsg.): Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement. Bern u.a. 1994, S. 335-367. Rumelt, R.R: [Strategy], Structure and Economic Performance. Cambridge (Mass.) 1974. Sakurai, M.: Target Costing and How to [Use] it. In: Journal of Cost Management, Summer 1989, S. 39-50. Sakurai, M. u. P.J. Keating: Target Costing und Activity Based Costing. In: Controlling, 6. Jg. (1994), H. 2, S. 84-91. Saynisch, M.: [Grundlagen] des phasenweisen Projektablaufs. In: Saynisch, M., H. Schelle u. A. Schub (Hrsg.): Projektmanagement. Konzepte, Verfahren, Anwendungen. München, Wien 1979, S. 33-58. Schanz, G.: [Organisationsgestaltung]. Management von Arbeitsteilung und Organisation. 2. A., München 1994. Schanz, G.: Personalwirtschaftslehre. 3 A., München 2000. Schanz, G.: [Wissenschaftsprogramme] der Betriebswirtschaftslehre. In: Bea, F.X. u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Bd. 1: Grundfragen. 10. A., Stuttgart 2009, S. 81-159. Scheef, C., Kunisch, S. u. M. Menz: [Das strategische Programm]. In: Menz, M., Schmid, F., Müller-Stewens, G. u. C. Lechner (Hrsg.): [Strategische Initiativen] und Programme. Wiesbaden 2011, S. 115-142. Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen. 6. A., München 2010. Schein, E.H.: [Organizational Psychology]. 2. A., Englewood Cliffs 1970; deutsch: Organisationspsychologie. Wiesbaden 1980. Schein, E.H.: Coming to a New Awareness of Organizational Culture. In: Sloan Management Review, Vol. 25 (1984), Nr. 2, S. 3-16. Schein, E.H.: [Organizational Culture] and Leadership. San Francisco u.a. 1985; deutsch: Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte. Frankfurt/ Main, New York 1986. Schellinger, J.: Konzeption eines wertorientierten strategischen Personalmanagements. Frankfurt/ Main 2004. Scherer, A.G.: [Pluralismus] im Strategischen Management. Wiesbaden 1995. Scherrer, G.: [Kostenrechnung]. 3. A., Stuttgart 1999. Scheurer, S.: Bausteine einer Theorie der strategischen Steuerung von Unternehmen. Berlin 1997. Scheurer, S. u. M. Zahn: Organisationales Lernen. In: Zeitschrift für Organisation, H. 3, 1998, S. 174-180. Schiller, U. u. S. Lengsfeld: Strategische und operative Planung mit der Prozeßkostenrechnung. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 68. Jg. (1998), S. 525-547. <?page no="71"?> 72 Die Wahl und Implementierung der Strategie Schneck, O.: Strategische Planung in kirchlichen Organisationen. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 209-221. Schoemaker, P.J.H.: Scenario [Planning]: A Tool for Strategic Thinking. In: Sloan Management Review, Vol. 36 (1995), S. 25-40. Schön, M.: Wandel strategischer Planungssysteme. Frankfurt/ Main 2009. Scholz, C.: [Strategisches Management]. Ein integrativer Ansatz. Berlin, New York 1987. Scholz, C.: [Personalmanagement]. 5. A., München 2000. Scholz, C.: Strategische [Organisation]. Multiperspektivität und Virtualität. 2. A., Landsberg/ Lech 2000. Schrader, S.: Zwischenbetrieblicher [Informationstransfer]. Eine empirische Analyse kooperativen Verhaltens. Berlin 1990. Schreyögg, G.: [Unternehmensstrategie]. Grundlagen einer Theorie strategischer Unternehmensführung. Berlin, New York 1984. Schreyögg, G.: [Organisationskultur]. In: Handwörterbuch der Organisation. 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 1525-1537. Schreyögg, G.: Organisation. 4. A., Wiesbaden 2003. Schreyögg, G. u. H. Steinmann: [Strategische Kontrolle]. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 37. Jg. (1985), S. 391-410. Schreyögg, G. u. H. Steinmann: Zur [organisatorischen Umsetzung] der strategischen Kontrolle. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 38. Jg. (1986), S. 747-764. Schweitzer, M.: Industrielle [Fertigungswirtschaft]. In: Schweitzer, M. (Hrsg.): Industriebetriebslehre. 2. A., München 1994, S. 569-746. Schweitzer, M.: Prozessorientierung der Kostenrechnung. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 85-110. Schweitzer, M.: [Planung] und Steuerung. In: Bea, F.X. u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Bd. II: Führung. 10. A., Stuttgart 2011, S. 38-177. Schweitzer, M. u. B. Friedl: Kosteninformationen für die strategische Unternehmensführung. In: Altenburger, O.A. u.a. (Hrsg.): Fortschritte im Rechnungswesen. Wiesbaden 2000, S. 279-310. Schweitzer, M. u. H. U. Küpper: [Systeme] der Kosten und Erlösrechnung. 10. A., München 2011. Scott Morgan, P.: Die heimlichen [Spielregeln]. Die Macht der ungeschriebenen Gesetze in Unternehmen. Frankfurt/ Main, New York 1994. Senge, P.M.: The fifth [Discipline]. The Art and Practice of the Learning Organization. New York 1990. Siegwart, H.: Der Cash-flow als finanz- und ertragswirtschaftliche Lenkungsgröße. 3. A., Stuttgart 1994. Sjurts, I.: [Kontrolle], Controlling und Unternehmensführung. Wiesbaden 1995. <?page no="72"?> Literaturverzeichnis 73 Staehle, W.H.: [Management]. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. A., München 1999. Steinmann, H. u. G. Schreyögg: [Management]. 5. A., Wiesbaden 2000. Stern, Stewart u. Co.: [EVA] - The Real Key to Creating Wealth. New York 1996. Sydow, J.: Strategische [Netzwerke]. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1993. Teece, D.J.: [Dynamic Capabilities] and Strategic Management. Oxford 2009. Thissen, S.: Strategisches [Desinvestitionsmanagement]. Frankfurt/ Main 2000. Thompson, J.L.: Strategic [Management]. 3. A., London u.a. 1997. Troßmann, E.: Beschaffung und Logistik. In: Bea, F.X., B. Friedl u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Bd. III: Leistungsprozess. 9. A., Stuttgart 2006, S. 113-181. Troßmann, E., A. Baumeister u. C. Werkmeister: Management-Fallstudien im Controlling. München 2003. Ulrich, P.: Integrative Wirtschaftsethik. 4. A. Bern 2008. Vancil, R.F. u. P. Lorange: Strategic [Planning] in Diversified Companies. In: Vancil, R.F. u. P. Lorange (Hrsg.): Strategic Planning Systems. Englewood Cliffs 1977, S. 22-36. Wagner, R. (Hrsg.): [Projekt] als Strategie - Strategie als Projekt. Nürnberg 2009. Welge, M.K. u. A. Al Laham: Strategisches [Management]. 5. A., Wiesbaden 2008. Welge, M.K., A. Al-Laham u. P. Kajüter (Hrsg.): Praxis des Strategischen Managements. Wiesbaden 2000. Wicher, H.: Unternehmenskultur. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WISU) H.4, 1994 S. 329-341. Wild, J.: Grundlagen der [Unternehmungsplanung], Reinbek bei Hamburg 1974. Willke, H.: Systemisches [Wissensmanagement]. 2. A., Stuttgart 2000. Williamson, O.E.: [Markets] and Hierarchies. Analysis and Antitrust Implications. A Study in the Economics of International Organizations. London 1975. Williamson, O.E.: Die ökonomischen [Institutionen] des Kapitalismus. Unternehmen, Märkte, Kooperationen. Tübingen 1990. Witte, E.: [Phasentheorem] und Organisation komplexer Entscheidungsverläufe. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 20. Jg. (1968), S. 625-647. Wöhe, G. u. U. Döring: Einführung in die Allgemeine [Betriebswirtschaftslehre]. 24. A., München 2010. Wolf, J.: Organisation, Management, Unternehmensführung: Theorien und Kritik. Wiesbaden 2003. Wolf, K. u. B. Runzheimer: Risikomanagement und KonTraG - Konzeption und Implementierung. Wiesbaden 2000. <?page no="73"?> 74 Die Wahl und Implementierung der Strategie Womack, J.P., D.T. Jones u. D. Roos: Die zweite [Revolution] in der Autoindustrie. 8. A., Frankfurt/ Main, New York 1994. Woodward, J.: Management and [Technology]. London 1958. Woodward, J.: Industrial [Organization]: Theory and Practice. London 1965. Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit: Eine unternehmerische Führungslehre. 9. A., Neuwied 2011. Yukl, G.: [Leadership] in Organizations. 7. A., Prentice Hall, London 2009. Zahn, E.: Strategische Planung zur Steuerung der langfristigen Unternehmensentwicklung. Berlin 1979. Zahn, E. (Hrsg.): Handbuch [Technologiemanagement]. Stuttgart 1995. Zahn, E. u. U. Schmid: Produktionswirtschaft: Grundlagen und operatives Produktionsmanagement. Stuttgart 1996. Zahn, E. u. U. Schmid: [Produktionswirtschaft] im Wandel. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), H. 9, 1997, S. 455-460. Zäpfel, G.: Strategisches [Produktionsmanagement]. 2. A., München 2000. Zettelmeyer, B.: Strategisches Management und [strategische Kontrolle]. Darmstadt l984. <?page no="74"?> Stichwortverzeichnis Ablaufplanung 54 Akquisition 20 Balanced Scorecard 45 Budgetierung 45 Compliance 41 Corporate Social Responsibility 42 Desinvestitionen 23 Differenzierungsstrategie 27 Diversifikationsstrategie 14 economies of scale 21 economies of scope 21 Fusion 20 Geschäftsfelder 11 Globalisierungsstrategie 17 Joint Venture 19 Kontextfaktoren 9 Koordinationsaufgaben 51 Koordinationsproblem 50 Kostenführerschaftsstrategie 27 Kostenplanung 55 kulturelle Konflikte 52 Liquidation 25 Lückenanalyse 8 Management Buy-out 24 Marktdurchdringungsstrategie 13 Marktentwicklungsstrategie 13 monopolistischer Bereich 27 Nischenstrategie 29 Nutzwertanalyse 34 Optimierungsmodelle 33 Planspiele 39 Produktentwicklungsstrategie 14 Produkt-Markt-Strategien 13 Realoptionen 34 Reihenfolgeproblem 48 Ressourcenplanung 55 Risiko 34 Risikobereitschaft 9 Sell-off 25 Simulationsmodell 39 Spin-off 24 Strategieimplementierung 44 strategische Allianz 19 Strukturplanung 54 stuck in the middle 26 Synergieeffekt 18 Synergieeffekte 12 Terminplanung 55 Umweltschutz 41 Verantwortungsethik 40 Verteilungskonflikte 52 Zielkonflikte 52