<?page no="0"?> Strategisches Management konkret Franz Xaver Bea Jürgen Haas <?page no="1"?> Strategisches Management konkret Praxis-der-strategischen-Zielbildung- Praxis-der-strategischen-Unternehmensanalyse Praxis-der-Strategiewahl-und-‐implementierung Praxis-des-strategischen-Informationsmanagements Praxis-der-strategischen-Informationssysteme Praxis-der-strategischen-Bedeutung-der-Organisation Praxis-der-strategischen-Bedeutung-der-Unternehmens‐ kultur- Praxis-der-strategischen-Leistungspotenziale <?page no="2"?> Franz Xaver Bea Jürgen Haas Praxis des strategischen Informationsmanagements Strategisches Management konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz und München <?page no="3"?> Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86496-047-5 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013 Covergestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Covermotiv: iStockphoto.com, Empato UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="4"?> Inhaltsverzeichnis 1 - Strategische Bedeutung der Information .................................................. 7 - 2 - Konzeption eines strategischen Informationsmanagements .................... 9 - 2.1 - Elemente eines strategischen Informationsmanagements ............................. 9 - 2.2 - Informationsbedarf............................................................................................. 11 - 2.3 - Informationsbeschaffung .................................................................................. 16 - 2.4 - Informationsverarbeitung .................................................................................. 19 - 3 - Management externer Informationen ..................................................... 22 - 3.1 - Umweltveränderungen ....................................................................................... 22 - 3.2 - Prognosen ............................................................................................................ 24 - 3.2.1 - Aufgaben und Arten von Prognosen................................................... 24 - 3.2.2 - Prognoseverfahren .................................................................................. 25 - 3.3 - Projektionen......................................................................................................... 30 - 3.3.1 - Szenario-Analyse ..................................................................................... 30 - 3.3.2 - Früherkennungssysteme......................................................................... 35 - 3.4 - Konzept der Schwachen Signale ...................................................................... 40 - 3.4.1 - Thesen....................................................................................................... 40 - 3.4.2 - Konzeption .............................................................................................. 41 - 3.4.3 - Bewertung ................................................................................................ 45 - 3.5 - Diskontinuitätenmanagement ........................................................................... 45 - 3.5.1 - Aufgaben .................................................................................................. 45 - 3.5.2 - Instrumente .............................................................................................. 47 - 3.5.3 - Implementierung ..................................................................................... 48 - 4 - Management interner Informationen...................................................... 51 - 4.1 - Anforderungen an eine strategische Unternehmensrechnung .................... 51 - 4.2 - Strategische Projektrechnung............................................................................ 53 - 4.3 - Strategische Potenzialrechnung ........................................................................ 54 - 4.3.1 - Aufgaben .................................................................................................. 54 - 4.3.2 - Verfahren.................................................................................................. 55 - 4.4 - Strategische Prozessrechnung ........................................................................... 58 - 4.4.1 - Strategische Kostenanalyse auf Wertkettenbasis................................ 60 - 4.4.2 - Target Costing ......................................................................................... 63 - 4.4.3 - Strategische Prozesskostenrechnung ................................................... 68 - 4.4.4 - Lebenszyklusorientierte Kosten- und Erlösrechnung....................... 72 - Literaturverzeichnis...................................................................................... 77 - Stichwortverzeichnis..................................................................................... 95 <?page no="5"?> 6 Strategisches Informationsmanagement Information Strategische Bedeutung der Information Konzeption eines strategischen Informationsmanagements Management externer Informationen Management interner Informationen Wissensmanagement Computergestützte Informationssysteme Strategische Leistungspotenziale Organisation Unternehmenskultur Information Information Information Information Strategische Kontrolle Strategische Planung <?page no="6"?> 1 Strategische Bedeutung der Information 7 1 Strategische Bedeutung der Information „Nicht die Vergangenheit, sondern die Zukunft bestimmt den Wert einer Sache.“ Eugen Schmalenbach (1873-1955), Professor für BWL in Köln Die strategische Bedeutung der Information erschließt sich vor allem dann, wenn man den Informationsbedarf der „Kernbausteine“ des Strategischen Managements, nämlich der strategischen Planung und der strategischen Kontrolle analysiert. Deren Qualität als informationsverarbeitende Prozesse hängt in entscheidendem Ausmaß von der Güte der verwendeten Informationen ab. Der Prozess der strategischen Planung ist multioperational, multipersonal und multitemporal und durch Mehrfachdurchläufe und Periodizität gekennzeichnet (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 57). Dieser Prozess, dessen Komponenten ihrerseits als mehr oder weniger differenzierte und strukturierte Teilprozesse aufgefasst werden können, verarbeitet als Input zahlreiche qualitativ unterschiedliche Informationen. Aus der Gegenüberstellung von Herausforderungen aus der Unternehmensumwelt und den Potenzialen der Unternehmung werden Wettbewerbsstrategien entwickelt, welche zum Ausdruck bringen, wie der langfristige Unternehmenserfolg gesichert werden soll. Die strategische Kontrolle begleitet den Prozess der strategischen Planung und verarbeitet mit ihren verschiedenen Kontrollformen wiederum eine Fülle von Informationen aus der Umwelt des Unternehmens und aus der Unternehmung selbst (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 243ff.). Der Informationsbedarf von strategischer Planung und Kontrolle besteht damit aus: − Informationen über die Unternehmensumwelt und die daraus resultierenden Anforderungen an die Unternehmung (externe Informationen) und aus − Informationen über das Kompetenzprofil bzw. die Potenziale der Unternehmung (interne Informationen). Der Informationsbedarf wird nur befriedigt, wenn die bereitgestellten Daten einen Zweck erfüllen. Wir definieren: Eine Information ist eine entscheidungsrelevante Nachricht. Für das Strategische Management ist folglich aus der schier unendlich großen Menge interner und externer Daten jeweils nur ein bestimmter Ausschnitt von Interesse. Diesen Ausschnitt, der durch die Relevanz für die Unternehmensführung (das Strategische Management) gekennzeichnet ist, wollen wir als Information bezeichnen. Wir können also auch definieren: Information ist Zuwachs an führungsrelevanten Daten. In der Literatur werden teilweise abweichende Begriffsfassungen gewählt: <?page no="7"?> 8 Strategisches Informationsmanagement  Information ist der Gehalt einer Nachricht (Gaugler [Führungsaufgabe]),  Information ist effektives und potenzielles Wissen (Wild [Unternehmungsplanung]),  Information ist der Zuwachs an entscheidungsrelevantem Wissen (Erichson/ Hammann [Informationen]). Information ist ein strategischer Erfolgsfaktor und stellt in unserer Konzeption neben der strategischen Planung und Kontrolle, der Organisation und der Unternehmenskultur ein weiteres Führungssubsystem dar. Planung, Kontrolle, Organisation, Unternehmenskultur und Information sind die Potenziale der Führungsebene. Die strategische Bedeutung der Information nimmt nicht nur auf dem Felde der Informationsbeschaffung für das Unternehmen, sondern auch auf jenem der Information über das Unternehmen zu. Da die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und der Umwelt immer intensiver werden, steigt das Interesse der Umwelt an den Unternehmen. Dies gilt insbesondere für das Verhältnis von Unternehmen und Investoren. Vgl. dazu die Ausführungen zum Shareholder Value (UTB-Buch „Strategisches Management“ S. 82ff.) und zu den Investor Relations (ebd. S. 521f.). Verschiedene, z.T. interdependente Entwicklungen haben dazu beigetragen, dass die Bedeutung der Information stark zugenommen hat: [1] Erhöhte Relevanz der Umwelt Im Zuge der nicht zuletzt durch das Internet forcierten Globalisierung der Märkte agieren Unternehmen heute als Global Player auf dem (gesamten) Weltmarkt. Dadurch ist zunächst die Quantität der relevanten externen Informationen stark gewachsen. Die kulturelle, politische und technologische Heterogenität globaler Teilmärkte sowie der gestiegene Einfluss der Gesellschaft auf die Unternehmung haben auch die Vielfalt relevanter Informationen gefördert. [2] Wachsende Dynamik der Umwelt Die Geschwindigkeit, mit der sich die Veränderungen in den genannten Bereichen vollziehen, hat in den vergangenen Jahren erheblich zugenommen. Dies bedeutet, dass sich der Lebenszyklus von Informationen als der Zeitraum, in dem diese eine Entscheidungsrelevanz besitzen, ständig verkürzt. Entscheidungen müssen immer mehr unter Zeitdruck getroffen werden. [3] Höhere Anforderungen an das Kompetenzprofil der Unternehmung Im Bemühen um den strategischen Fit müssen Unternehmen in der Lage sein, ein Kompetenzprofil zu entwickeln, das den gewandelten Anforderungen ihrer Umwelt entspricht. Dies bedeutet in fast allen Fällen zum einen eine zahlenmäßige Zunahme der Erfolgsfaktoren und zum anderen eine Verschiebung der Bedeutung von den hard facts (z.B. Fertigung, Lagerhaltung) zu den soft facts (z.B. Personal, Unternehmenskultur, Organisation) und mit ihr eine Verlagerung des Informationsinteresses. Diese Entwicklungen führten letztlich dazu, dass dem Management von Informationen in Unternehmen heute eine gewichtige strategische Bedeutung zukommt. <?page no="8"?> 2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements 9 2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements 2.1 Elemente eines strategischen Informationsmanagements Die Konzeption eines strategischen Informationsmanagements soll einen Orientierungsrahmen für die Gestaltung der strategischen Informationsaktivitäten liefern. Damit muss sie Aussagen machen über − den Informationsbedarf und die Informationsobjekte sowie über − die Aufgaben und Techniken der Informationsbeschaffung und -verarbeitung. Wir definieren: Das strategische Informationsmanagement ist die Gesamtheit aller Aktivitäten der Informationsbedarfsanalyse, Informationsbeschaffung, Informationsverarbeitung und Informationsspeicherung sowie der dabei eingesetzten Instrumente zur Unterstützung des Strategischen Managements. Der strategische Fit als Leitlinie des Strategischen Managements impliziert, dass das strategische Informationsmanagement sowohl aus der Unternehmensumwelt als auch aus dem eigenen Unternehmen Informationen beschaffen und verarbeiten muss. Eine einseitige Konzentration auf interne Informationen, bspw. aus Gründen der einfacheren Beschaffbarkeit, ist ebenso problematisch wie die ausschließliche Fokussierung auf externe Informationen. Die Entwicklung einer solchen Konzeption folgt damit den beiden Fragen: − Welche Informationen aus der Umwelt sind relevant? − Welche Informationen über die eigene Unternehmung benötigt man? Abb. 4-1: Konzeption eines strategischen Informationsmanagements Strategisches Informationsmanagement Management externer Informationen Management interner Informationen Weitere Umwelt Nähere Umwelt Projekte Potenziale Prozesse <?page no="9"?> 10 Strategisches Informationsmanagement Die erste Frage verweist auf das Management externer Informationen, die zweite auf das Management interner Informationen. Beide Bereiche lassen sich durch drei Aufgaben- oder Fragenkomplexe kennzeichnen: − Welche Informationen sind zu beschaffen und zu verarbeiten, und welche Teilaufgaben fallen dabei an? − Wie können diese Aufgaben organisiert werden? − Welche Techniken stehen zur Unterstützung dieser Aufgaben zur Verfügung? Management externer Informationen: Die Beschaffung externer Informationen darf sich nicht allein auf den Markt bzw. die nähere Umwelt beschränken, sondern muss sich auch auf die weitere Umwelt, also technologische, gesellschaftliche, politische, demographische und gesamtwirtschaftliche Entwicklungen ausdehnen. Dabei sind Aufgaben und Probleme im Zusammenhang mit der hohen Dynamik, Komplexität und Diskontinuität der Unternehmensumwelt in Verbindung mit dem langfristigen Charakter von strategischer Planung und Kontrolle zu meistern. Mit den klassischen Prognoseverfahren sowie der Szenario-Analyse und den Früherkennungssystemen werden wir Methoden des Managements externer Informationen untersuchen und diese in ein Diskontinuitätenmanagement integrieren. Unternehmen beantworten die Anforderungen ihrer Umwelt, indem sie Strategien wählen. Das Management interner Informationen hat demzufolge die Aufgabe, Informationen zur Formulierung strategischer Entscheidungen zu liefern. Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens. Da eine Strategie durch die Merkmale der Neuartigkeit, der Komplexität und einen definierten Anfang gekennzeichnet ist, kann sie auch als Projekt verstanden werden. Informationen für die Wahl einer Strategie lassen sich demzufolge aus Projektrechnungen ableiten. Sie bilden die mit einer Strategie verbundenen und zu erwartenden Zahlungsströme ab. Die mit einer Strategie beabsichtigte Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges verlangt die Schaffung von Potenzialen. Diese stellen Speicher spezifischer Stärken eines Unternehmens dar. Potenzialrechnungen (z.B. eine Kapitalflussrechnung) bilden das Ausmaß dieser spezifischen Stärken ab. Die einzelnen Aktivitäten zur Verwirklichung einer Strategie stellen Prozesse dar. Prozessrechnungen kommt die Aufgabe zu, über diese Prozesse zu informieren. Die Ausgestaltung einer Prozessrechnung ist dabei wesentlich abhängig von der Beschaffenheit der zu erfassenden Aktivitäten. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass ein Management interner Informationen aus drei Elementen besteht:  Einer Projektrechnung zur Ermittlung der Vorteilhaftigkeit einer Strategie,  einer Potenzialrechnung zur Erfassung der Fähigkeiten eines Unternehmens zur Verwirklichung einer Strategie und  einer Prozessrechnung zur Abbildung der einzelnen Aktivitäten im Rahmen der Implementierung einer Strategie. <?page no="10"?> 2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements 11 Bevor wir uns einer differenzierten Behandlung der Aufgaben und Verfahren des externen und des internen Informationsmanagements zuwenden, sollen zunächst allgemeine, d.h. beide Bereiche betreffende Aspekte von Informationsbedarf, Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung vertieft werden. 2.2 Informationsbedarf Informationsbedarf ist der im Sinne des Zielsystems der Unternehmung erforderliche Zuwachs an führungsrelevanten Daten. Informationen lassen sich nach folgenden Kriterien charakterisieren:  Relevanz Informationen können unterschiedliche Grade der Relevanz besitzen. Diese können nur vom Informationsnachfrager unter Bezugnahme auf sein Zielsystem bestimmt werden.  Differenziertheit Informationen können differenziert sein, d.h. über spezifische Teilaspekte informieren. Undifferenzierte Informationen betreffen globale Zusammenhänge, Details werden nicht berücksichtigt.  Operationalität Informationen können operational, d.h. präzise und damit messbar sein, sie können jedoch auch qualitativer Natur, also nicht exakt messbar sein.  Sicherheit Informationen können unterschiedliche Grade an Sicherheit aufweisen. Sie sind i.d.R. umso unsicherer, je weiter sie in die Zukunft reichen.  Aktualität Informationen können rechtzeitig eintreffen oder verspätet, wodurch ihr Wert für den Nachfrager erheblich gemindert wird.  Exklusivität Informationen sind aus der Sicht des Nachfragers exklusiv, wenn sie nur ihm zur Verfügung stehen. Auch dies steigert den Wert der Information. Bevor wir den Informationsbedarf von strategischer Planung und Kontrolle anhand dieser Merkmale analysieren, soll vorab noch eine wichtige, empirisch nachgewiesene Problematik angesprochen werden: Im Informationsverhalten ist der Grund dafür zu sehen, dass die Informationsnachfrage, also das subjektive Informationsbedürfnis, und der (objektiv) relevante Informationsbedarf häufig nicht identisch sind. Ebenso lässt sich in der betrieblichen Praxis eine Diskrepanz zwischen Informationsbedarf und Informationsangebot feststellen, die ihre Ursache vor allem in der Nichtverfügbarkeit externer Informationen hat. Die folgende Abb. 4-2 verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen Informationsangebot, Informationsbedarf und Informationsnachfrage. <?page no="11"?> 12 Strategisches Informationsmanagement Abb. 4-2: Informationsbedarf, -angebot und -nachfrage (in Anlehnung an Berthel [Informationsbedarf] 875) Problematisch sind bspw. Informationen in Feld 2. Sie sind „objektiv“ wichtig, sind potenziell verfügbar, werden jedoch nicht nachgefragt und können so im Rahmen des Strategischen Managements nicht genutzt werden. Gründe hierfür können in der mangelhaften Sensibilität für bestimmte Informationen oder Informationsbereiche oder in einer Fehleinschätzung der eigenen Position in der Umwelt liegen. Der umgekehrte Fall liegt in Feld 5 vor. Hier werden vorhandene Informationen nachgefragt, obwohl dafür „objektiv“ kein Bedarf besteht. Die Auseinandersetzung mit einem solchen einfachen Schema kann für diesbezügliche Probleme sensibilisieren. Die strategische Planung und Kontrolle haben einen Bedarf an externen, umweltbezogenen wie an internen, unternehmensbezogenen Informationen. Auf die dabei relevanten externen Informationsfelder und Möglichkeiten ihrer Strukturierung wurde im Zusammenhang mit der Umweltanalyse bereits eingegangen. Die Analyse interner Informationen orientiert sich an der Überlegung, dass Unternehmen auf Anforderungen ihrer Umwelt durch Strategien antworten. Die Ausführungen zur Unternehmensanalyse zeigen, welche Bereiche der Unternehmung strategierelevante Informationen liefern können. Der konkrete Informationsbedarf kann letztlich jedoch nur unter Berücksichtigung der situativen Gegebenheiten der Unternehmung (Ziele, Branche, Strategie etc.) bestimmt werden. Im Folgenden gehen wir auf den spezifischen Charakter des Informationsbedarfs der strategischen Planung und Kontrolle ein. Strategische Planung und Kontrolle sind langfristig orientiert, Planungs- und Kontrollobjekt ist die Unternehmung als Ganzes in ihrer Umwelt. Ergebnisse des strategischen Planungsprozesses sind Strategien mit geringem Präzisions- und Differenziertheitsgrad. Die strategische Kontrolle begleitet den Prozess der Strategieentwicklung und -implementierung. Hieraus ergeben sich spezifische Anforderungen an den Informationsbedarf. Diese können anhand der oben entwickelten Kriterien herausgearbeitet werden: 1 = Informationen, die weder angeboten noch nachgefragt werden 2 = Informationen, die angeboten, aber nicht nachgefragt werden 3 = Informationen, die nachgefragt, aber nicht angeboten werden 4 = Nachrichten, die nachgefragt, aber weder erforderlich sind noch angeboten werden 5 = Nachrichten, die nachgefragt und auch angeboten werden, aber nicht erforderlich sind 6 = Nachrichten, die zwar angeboten, aber nicht nachgefragt werden, und auch nicht erforderlich sind 7 = Informationen, die nachgefragt und angeboten werden sowie auch erforderlich sind Informationsbedarf Informationsnachfrage 7 2 1 6 3 4 5 Informationsangebot <?page no="12"?> 2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements 13 [1] Relevanz strategischer Informationen Die Suchbereiche für relevante Informationen können nicht von vornherein eingegrenzt werden, sie verändern sich in dynamisch-turbulenter Umwelt schnell und teilweise unvorhersehbar. So können zunächst irrelevante Daten im Laufe der Strategieimplementierung sukzessive oder schlagartig zu strategisch relevanten Informationen werden. Die Institutionalisierung einer strategischen Überwachung im Rahmen der strategischen Kontrolle (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 245) ist eine Antwort auf diese Problematik. Im Kern bedeutet dies, dass Suchbzw. Beobachtungsbereiche nicht bereits mit Planungsbeginn eingeengt werden dürfen. Vielmehr ist eine generelle informationelle Offenheit anzustreben. Beispiel: Die Bereiche „Elektronik“ und „Computertechnologie“ schienen für die Uhren- und die Schreibmaschinenbranche lange Zeit keine Relevanz zu besitzen; ähnlich die Digitalisierung für die Herstellung und Nutzung analoger Tonträger, analoger Kameras und analogen Filmmaterials. Durch technologische Weiterentwicklungen änderte sich dies schlagartig. Unternehmen, welche diese Entwicklung aufgrund einseitig gerichteter Umweltanalysen nicht rechtzeitig erkannt hatten, oder die keine adäquaten Antworten entwickeln konnten, sind heute vom Markt verschwunden. Siehe u.a. Kodak: „Kodak ist pleite. Es war ein langer Überlebenskampf umsonst. Der US-Kamerakonzern Eastman Kodak ist insolvent. Kodak hatte einst die analoge Fotografie entscheidend geprägt. Mit dem Wechsel zu digitalen Bildern kam das US-Unternehmen nie klar... Kodak brachte 1883 die erste Kamera für Endverbraucher auf den Markt und galt viele Jahrzehnte als eine Ikone der Fotografie. Doch den Anschluss an die Modernität verpasste der Fotopionier.“ (Süddeutsche Zeitung vom 15.01.2012) [2] Differenziertheit strategischer Informationen Strategische Planung und Kontrolle beschäftigen sich mit globalen und aggregierten Größen. Die Unternehmung als Ganzes ist Gegenstand der Überlegungen. Nicht der Erfolg einzelner Projekte steht im Vordergrund, sondern die integrative, portfolioorientierte Perspektive. Schließlich interessieren neben disaggregierten Teilmärkten vor allem hochaggregierte Marktsegmente bzw. Märkte als Ganzes. Damit sind strategische Informationen häufig auch undifferenziert und global. Beispiel Bayer (Marijn Dekkers, Vorstandsvorsitzender Bayer AG, Geschäftsbericht 2011): „Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, …  2011 war für uns ein sehr erfolgreiches Jahr …  Dabei profitieren wir nach wie vor von globalen Treibern: Die wachsende und alternde Weltbevölkerung sowie der zunehmende Wohlstand in den Schwellenländern versprechen eine wachsende Nachfrage im Hinblick auf innovative Gesundheitsleistungen. Hinzu kommt der weltweit steigende Bedarf an Nahrung. Weil die landwirtschaftlichen Anbauflächen nicht erweitert werden können, müssen die Ernteerträge durch neue Pflanzen- <?page no="13"?> 14 Strategisches Informationsmanagement schutz- und Saatgutprodukte weiter gesteigert werden. Und auch unser Kunststoffgeschäft profitiert von den globalen Trends, denn der Bedarf an innovativen Werkstoffen und Ressourceneffizienz ist aktueller denn je …  Für das laufende Jahr planen wir erneut Ausgaben für Forschung und Entwicklung von rund 3 Mrd. €. … Neben der Innovation, einschließlich der optimalen Vermarktung unserer Produkte, ist die Präsenz in den dynamischen Wachstumsmärkten ein weiterer wichtiger Faktor für unseren zukünftigen Erfolg. … Mit einem Umsatzplus von 9 Prozent waren wir 2011 im Übrigen auch geschäftlich in den Wachstumsmärkten erfolgreich …  Den erforderlichen finanziellen Spielraum verschaffen wir uns durch das im November 2011 kommunizierte Restrukturierungsprogramm zur Verbesserung von Effizienz und Reduktion von Komplexität im Unternehmen…“ [3] Operationalität strategischer Informationen Operative Planungsprozesse basieren vor allem auf quantitativen, also präzise messbaren Größen (z.B. Stückzahl im Rahmen der operativen Programmplanung). Strategien hingegen besitzen meist qualitativen Charakter. Aus der prinzipiellen Offenheit des Bereichs relevanter Informationen sowie dem weiten Planungshorizont der strategischen Planung und dem damit verbundenen Phänomen der Unsicherheit der Informationen folgen, dass sich die strategische Planung auf qualitative und damit wenig präzise und wenig operationale Informationen stützen muss. Insbesondere Veränderungen in der weiteren Umwelt von Unternehmen, wie bspw. der Wandel von Werten in der Gesellschaft, lassen sich oft nicht quantifizieren und damit nur schwer erfassen. Aber auch die Unternehmensanalyse bezieht sich auf qualitative Größen, sog. soft facts, da über die interessierenden Potenziale z.T. nur wenige operationale Informationen vorliegen (vgl. Abschnitt 4.3 sowie UTB-Buch „Strategisches Management“ Teil 7). Auch die strategische Kontrolle greift auf qualitative und wenig präzise Größen zu. Dies gilt insbesondere für die strategische Überwachung, aber auch für die Informationen, welche zur Kontrolle der gesetzten Meilensteine notwendig sind. Beispiel: Die strategische Entscheidung von überregionalen Energieversorgungsunternehmen ebenso wie von zahlreichen lokalen und regionalen Stadtwerken in den 90er Jahren zum Markteintritt in die Telekommunikationsbranche beruhte auf globalen Marktpotenzialschätzungen, Annahmen über die Bedeutung der Telekommunikation in der Zukunft und damit einhergehende Umsatz- und Gewinnchancen. Die damit verbundenen Allokationsentscheidungen (Investitionen in Milliardenhöhe), die Gründung von Tochtergesellschaften und die Bildung von Konsortien und strategischen Allianzen beruhten somit auf weitgehend qualitativen und unpräzisen Informationen. [4] Sicherheit strategischer Informationen Im Rahmen der strategischen Planung, die weit in die Zukunft hineinreicht, ist das Problem der Unsicherheit relevanter Informationen besonders gravierend. Traditionelle Prognosetechniken eignen sich nur dann, wenn eine Extrapolation der Ver- <?page no="14"?> 2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements 15 gangenheit möglich ist. Verfahren der Projektion finden deshalb verstärkt Anwendung (vgl. Abschnitt 3.3). Die strategische Kontrolle wird dieser Unsicherheit bspw. durch die regelmäßige Überprüfung gesetzter Prämissen gerecht. Neben operationalen Größen (z.B. Wechselkurse, Inflationsraten, Marktvolumina) sind auch qualitative Prämissen zu prüfen (z.B. Wertemuster der Nachfrager, rechtliche Veränderungen). Beispiel: Die Entscheidung der Daimler-Benz AG Mitte der 80er Jahre, in den Markt für Luft- und Raumfahrttechnik einzusteigen, basierte auf Prognosen bzw. Projektionen bezüglich der weiteren Marktentwicklung auch auf dem militärischen Sektor und damit der global-politischen Entwicklung. Die unerwarteten Umwälzungen in der ehemaligen Sowjetunion und der Zerfall des Warschauer Paktes haben insbesondere im militärischen Bereich erhebliche Verluste gebracht. Die neue politische Situation war ein Grund für die inzwischen vorgenommene Neupositionierung des Konzerns: Rücknahme der Diversifikationsentscheidung und Konzentration auf die Kernaktivitäten «Automobilbau». [5] Aktualität strategischer Informationen Der Wert einer Information hängt u.a. vom Zeitpunkt ihrer Verfügbarkeit ab; dies gilt auch und besonders für strategische Informationen. Aufgrund des langfristigen Charakters von strategischer Planung und Kontrolle ergibt sich jedoch ein Dilemma: Je weiter die Informationen in die Zukunft weisen, desto schwächer und damit schwieriger wahrzunehmen sind die Signale. Gegenwartsbezogene Informationen hingegen besitzen für weit reichende strategische Entscheidungen keine Relevanz. [6] Exklusivität strategischer Informationen Bezüglich der Exklusivität strategischer Informationen kann eine Art Dilemma verzeichnet werden: Strategische Informationen müssen einen hohen Grad an Exklusivität besitzen, wenn sich durch ihre Nutzung Wettbewerbsvorteile ergeben sollen. Zahlreiche für die Strategieentwicklung relevante Informationsbereiche, allen voran die weitere Unternehmensumwelt, stehen aber prinzipiell allen Wettbewerbern offen. Beispiel: Beim Kampf um Marktanteile auf den nationalen europäischen Telekommunikationsmärkten nach dem Fall der Netzu. Sprachmonopole verfügten die sog. Incumbents (= Amtsinhaber) wie Deutsche Telekom, Telecom Italia, France Telekom oder Telefonica zunächst als einzige Marktplayer über umfassendes «technologisches Know How» (als spezielle Form der Information), welches die Wettbewerber sofern es sich nicht um ausländische TK-Unternehmen handelte erst sukzessive aufbauen mussten. In dem Maße, wie dies erfolgte z.B. durch Beteiligung an oder Übernahme von TK-Unternehmen, die Bildung strategischer Allianzen oder die Akquisition von Personal verlor das Know How der Incumbents an Exklusivität und damit partiell auch seinen Wert als Wettbewerbsvorteil. <?page no="15"?> 16 Strategisches Informationsmanagement Heute revolutioniert die IP-Technologie (IP steht für Internet Protocol) die Netz- und Produktionsstrukturen der Telekommunikationsunternehmen von Grund auf („IP Revolution“). IT wird zunehmend zur Kernkompetenz. Die Fähigkeit zur Umstellung auf die neue Technologie und die schnelle Nutzung der sich ergebenden Kosten- und Flexibilitätsvorteile wird in den kommenden Jahren ganz wesentlich über den Erfolg der Marktteilnehmer entscheiden. 2.3 Informationsbeschaffung Die Informationsbeschaffung umfasst sämtliche Aktivitäten der Erkennung und Sammlung von Informationen. Die Beschaffung strategisch relevanter Informationen hat grundsätzlich unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit zu erfolgen. Eine dem Prinzip der Vorsicht folgende Beschaffung aller verfügbaren Informationen, unabhängig vom konkreten Bedarf, ist daher keine adäquate Strategie zur Schließung der Informationslücke. Sie würde zudem die Gefahr eines „information overload“ in sich bergen. Ziel muss es deshalb sein, unter Beachtung ökonomischer Kriterien ein befriedigendes Informationsniveau zu realisieren. Dieses Prinzip gilt auch im Zeitalter neuer informations- und kommunikationstechnologischer Möglichkeiten wie dem Internet. Gerade bei der hier vorhandenen Datenmenge ist ein effektives und effizientes Auswählen der „richtigen“ Informationen entscheidend. Die Informationsbeschaffung im Strategischen Management kann grundsätzlich auf drei verschiedenen Wegen erfolgen, nämlich in Form eigener Aktivitäten („Eigenfertigung“), durch die Nutzung externer Institutionen („Fremdbezug“) oder durch externe Unternehmensberater (Mix aus „Eigenfertigung“ und „Fremdbezug“). [1] Informationsbeschaffung durch externe Institutionen Institutionen, welche strategisch relevante Informationen (über das Internet) bereitstellen, sind u.a.: − Statistisches Bundesamt bzw. statistische Landesämter, − Europäische Zentralbank, − Deutsche Bundesbank, Ministerien, Industrie und Handelskammern, − Wirtschaftsforschungsinstitute (z.B. Ifo-Institut in München, Institut für Weltwirtschaft in Kiel, Institut der Deutschen Wirtschaft in Köln), − Internationale Organisationen (EU, OECD, UNO, Weltbank), − Online-Datenbanken (z.B. Genesis-Online vom Statistischen Bundesamt, Genios Deutsche Wirtschaftsdatenbank, Source OECD). Diese Informationen sind entweder den Mitgliedern oder allen potenziell Interessierten frei und kostenlos zugänglich. Daneben können Studien zur Deckung spezifischen Informationsbedarfs in Auftrag gegeben werden. Dies gilt auch für die zahlreichen privaten Marktforschungsinstitute (z.B. GfK-Gruppe, Emnid und Infas). <?page no="16"?> 2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements 17 Das in Teil 2 des UTB-Buchs „Strategisches Management“ behandelte PIMS-Programm kann ebenfalls unter den Aspekt Informationsbeschaffung durch externe Institutionen subsumiert werden. Die teilnehmenden Unternehmen erhalten Informationen über „laws of the market place“ sowie spezifische Informationen in Form von „reports“ (vgl. „Strategisches Management“ S. 129ff.). [2] Informationsbeschaffung durch externe Unternehmensberater Von großer Bedeutung für die Informationsbeschaffung sind externe Unternehmensberater. Zum einen verfügen Unternehmensberater aufgrund langjähriger Beratungserfahrung über einen entsprechenden „Fundus“ an Wissen und können so bspw. bei der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie notwendige Informationen bereitstellen. Neben dieser „direkten“ Funktion ist ein weiterer Aspekt von mindestens ebenso großer Bedeutung: Unternehmensberater besitzen, da sie von außen in das Unternehmen kommen und neutral sind, ein erhebliches Maß an Autorität. Auf diese Weise lassen sich unliebsame Entscheidungen verwirklichen, zu deren Durchsetzung das hauseigene Management selbst nicht in der Lage ist. Unternehmensberater können alte Gewohnheiten und verkrustete Strukturen aufbrechen, die Sensibilität für Umweltveränderungen erhöhen und auf diese Weise, sozusagen als Katalysator, Informationsbeschaffungsaktivitäten in Gang setzen. Der Erfolgsdruck, unter dem Unternehmensberater arbeiten, kann jedoch auch negative Auswirkungen haben: Da am Ende einer Beratung stets sichtbare Ergebnisse vorhanden sein müssen, besteht die Gefahr der Bevorzugung kurzfristiger und der Vernachlässigung strategischer Ziele. Beim Einsatz externer Berater ist auch die Gefahr eines Informationsabflusses nach außen, bspw. zu Wettbewerbern, zu bedenken. [3] Informationsbeschaffung durch das Unternehmen Dem Informationsbedarf von strategischer Planung und Kontrolle entsprechend wird für die Informationsbeschaffung durch das Unternehmen ein zweigeteiltes System entworfen: − Regelmäßige, systematische und institutionalisierte Erhebung von Daten aus bestimmten, fixierten Beobachtungsfeldern, − Ungerichtete Aufnahme relevanter Informationen durch Sensibilisierung aller Entscheidungsträger im Unternehmen. (a) Die regelmäßige, routinemäßige Beschaffung strategischer Informationen kann aufgrund der spezifischen Merkmale strategischer Informationen, insbesondere der wechselnden Relevanz der Informationsfelder, nur einen begrenzten Teil des Informationsbedarfs decken. Das Berichtswesen sowie die Marktforschung sind Abteilungen, welche mit diesen Aufgaben betraut sind. Als Techniken der regelmäßigen Erhebung stehen  die Analyse von Dokumenten sowie  die Befragung und <?page no="17"?> 18 Strategisches Informationsmanagement  die teilnehmende oder nicht-teilnehmende Beobachtung zur Verfügung (vgl. Erichson/ Hammann [Informationen] 432ff.). Relevante Dokumente können Geschäftsberichte von Wettbewerbern, Abnehmern oder Lieferanten, Berichte über Messeneuheiten sowie die Tages- oder Fachpresse sein, wobei eine Eingrenzung auf bestimmte Fachbereiche mit Vorsicht zu behandeln ist (vgl. das Beispiel zur Relevanz strategischer Informationen in Abschnitt 2.2). Die Befragung stellt die am meisten benutzte Erhebungstechnik im Rahmen des Strategischen Managements dar. Sie kann auf schriftlichem Wege oder in Form von Interviews erfolgen. Die Beobachtung des Verhaltens von Personen kann sich auf die Werthaltungen potenzieller Abnehmer oder das Image der eigenen Unternehmung beziehen. Bei der teilnehmenden Beobachtung nimmt der Beobachter selbst an dem zu erhebenden Geschehen teil. Beispiel: Ein Vorstandsvorsitzender berichtet über die Art und Weise des Zustandekommens von Strategien im Vorstand einer AG. Der Beobachter ist dagegen nicht in das Geschehen einbezogen bei der sog. nichtteilnehmenden Beobachtung. Fallstudien und Unternehmensplanspiele sind eine weitere Form der Informationsbeschaffung. Sie können, ähnlich wie externe Berater, die Perzeption der Organisationsmitglieder verändern, Sensibilität für Veränderungen erzeugen und so Informationsbedarf und Beschaffungsnotwendigkeiten offen legen. (b) Die ungerichtete Informationsbeschaffung versucht, diejenigen Informationslücken, welche durch die regelmäßige und gerichtete Informationsbeschaffung entstehen, zu schließen. Diese Aufgabe resultiert zwingend aus der prinzipiellen Unbegrenztheit des strategischen Entscheidungsfeldes bzw. aus den Eigenschaften strategischer Informationen, insbesondere bzgl. der Merkmale „Relevanz“ und „Sicherheit“. Mit der strategischen Überwachung im Rahmen der strategischen Kontrolle wurde bereits ein Konzept erörtert, das diesem Umstand Rechnung trägt (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 245f.). In Abschnitt 3 dieses Teils werden wir mit der Szenario-Analyse und den Früherkennungssystemen Formen der ungerichteten Informationsbeschaffung und Techniken zu ihrer Unterstützung ausführlich beleuchten. Daneben sei noch eine Gruppe von organisatorischen Konstruktionen angesprochen, denen ebenfalls informationsbeschaffende oder besser informationsgenerierende Eigenschaften zukommen können. Diese lassen sich mit den Begriffen Workshops, Managementseminare, Qualitätszirkel, informale Organisation oder Selbstorganisation umschreiben. Die Gruppenatmosphäre schafft ein Klima, das den offenen und freien Informationsaustausch über Abteilungs- oder Unternehmensgrenzen hinweg und damit die Verbreitung von Informationen in der Unternehmung fördert. Denselben Effekt haben informale organisatorische Strukturen, welche sich gerade durch Informationsaustausch bilden. <?page no="18"?> 2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements 19 2.4 Informationsverarbeitung Bevor die beschafften Informationen im Rahmen der strategischen Planung und Kontrolle genutzt werden können, ist in aller Regel ihre Verarbeitung notwendig (vgl. dazu auch Erichson/ Hammann [Informationen] 439ff.). Die Informationsverarbeitung umfasst die Reduktion, Analyse, Abstimmung und Präsentation der beschafften Informationen. [1] Reduktion Durch die Reduktion der beschafften Informationen soll der Gefahr einer Überflutung des Entscheidungsträgers mit Informationen entgegengewirkt werden („information overload“). Das Informationsrohmaterial ist durch geeignete Verfahren zu komprimieren bzw. anwendungsgerecht bereitzustellen. Zwar können dabei Informationen auf niedriger Aggregationsebene verloren gehen, der Nutzen der Information für den Entscheidungsträger kann sich jedoch insgesamt erhöhen. Für unterschiedliche Entscheidungen sind auf den verschiedenen betrieblichen Ebenen die Informationen in jeweils adäquaten Aggregationsstufen bereitzustellen. Verfahren der Reduktion sind u.a. die Tabellierung (mit Bildung von Spalten- oder Zeilensummen bzw. Mittelwerten) sowie das Bilden von Maßzahlen. Bei den Maßzahlen unterscheidet man Verteilungsmaße (Lageparameter, Streuungsmaße, Konzentrationsmaße) und Verhältniszahlen (Beziehungszahlen, Gliederungszahlen und Indexzahlen). Das Problem der Reduktion ist offensichtlich: Die oft wenig operationalen strategischen Informationen erhalten ihren Sinn vielfach nur in komplexen Zusammenhängen. Diese können jedoch nur selten von einer einzelnen Person erkannt werden. Der Konflikt zwischen der Vermeidung eines „information overload“ und der prinzipiellen Unbegrenztheit des strategischen Entscheidungsfeldes kennzeichnet das Dilemma des strategischen Informationsmanagements. [2] Analyse Die Datenanalyse befasst sich u.a. mit den Beziehungen zwischen Variablen. Nach der Zahl der erfassten Variablen wird zwischen der univariaten, der bivariaten und der multivariaten Datenanalyse unterschieden. Im Strategischen Management haben wir es i.d.R. mit einer Vielzahl von Variablen zu tun. Es sollen daher im Folgenden die multivariaten Verfahren kurz skizziert werden. Je nachdem, ob eine Unterteilung in abhängige und unabhängige Variablen von Beginn an möglich ist, unterscheidet man die Dependenzanalyse (für den Fall der Teilung der Variablen) von der Interdependenzanalyse (bei ungeteilter Variablenmenge). In Abb. 4-3 sind die wichtigsten Verfahren der multivariaten Datenanalyse genannt. (Zur Funktionsweise und den Anwendungsfeldern der anderen genannten Verfahren vgl. Fantapié Altobelli/ Hoffmann [Marktforschung] 185ff.). <?page no="19"?> 20 Strategisches Informationsmanagement Abb. 4-3: Analyse von Beziehungen (Quelle: Erichson/ Hammann [Information] 441ff.) Die Regressionsanalyse ist das am häufigsten angewandte Verfahren der Dependenzanalyse, um den Einfluss mehrerer unabhängiger Variablen auf eine abhängige Variable zu bestimmen. Beispiel: Im Rahmen des PIMS-Programms werden die Einflussgrößen (z.B. Marktanteil, Marketingaufwand, Produktqualität) auf den RoI und den Cash Flow mit Hilfe von Regressionsmodellen untersucht (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 129ff.). Bei der Clusteranalyse, einem häufig eingesetzten Verfahren der Interdependenzanalyse, werden einzelne Objekte so zu Gruppen (Clustern) zusammengefasst, dass die einzelnen Objekte der Gruppe möglichst ähnlich und die Gruppen untereinander möglichst unähnlich sind. Beispiel: Mit einer Marktsegmentierung wird die Gesamtheit der Nachfrager in Gruppen homogener Nachfrager unterteilt. Der Verkauf im Internet wendet sich z.B. an eine ganz spezifische Abnehmergruppe, die sich im Hinblick auf Preisvorstellungen, Informationsbedürfnis usw. von den traditionellen Käufergruppen unterscheidet. Die Cross-Impact-Analyse stellt eine Gruppe von Verfahren dar, welche die Analyse der Beziehungen zwischen (meist zukünftigen) Ereignissen bezüglich der Richtung, der Stärke und der zeitlichen Komponente ihres Zusammenhangs zum Gegenstand hat. Die strategische Relevanz der Cross-Impact-Analyse resultiert aus ihrer grundsätzlichen Offenheit für alle Arten von Ereignissen, also auch für soziale, technologische oder politisch-rechtliche Entwicklungen, wie sie im Rahmen der Analyse der weiteren Umwelt von Bedeutung sind. Die Problematik ist in der Schätzung von Eintrittswahrscheinlichkeiten der Ereignisse, dem damit verbundenen Aspekt der Auswahl geeigneter Experten sowie dem hohen rechnerischen Aufwand zu sehen. Die Cross-Impact-Analyse wird bevorzugt im Rahmen der Szenario-Analyse eingesetzt (vgl. Abschnitt 3.3ff.). Eine weitere Möglichkeit, die Analyse von Informationsbeziehungen zu unterstützen, liegt in der Aufstellung von Ursache-Wirkungs-Netzwerken. Multivariate Datenanalyse Interdependenzanalyse - Faktorenanalyse - Clusteranalyse Dependenzanalyse - Varianzanalyse - Regressionsanalyse - Diskriminanzanalyse - Kontingenzanalyse <?page no="20"?> 2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements 21 Abb. 4-4: Netzwerk eines Produktionsunternehmens (Quelle: Probst/ Gomez [Methodik] 916) Dabei werden unter einer ganzheitlich-vernetzten Perspektive relevante Umweltereignisse und ihre Verknüpfungen dargestellt. Die Ergänzung um Einflussrichtungen und -intensitäten sowie eine partielle Dynamisierung des Modells erhöhen seine Aussagefähigkeit. Die Erstellung eines derartigen Netzwerks strategischer Zusammenhänge erfordert die Zusammenarbeit von Organisationsmitgliedern aller Unternehmensbereiche und ggf. externen Beratern in Teams und Projektgruppen und fördert auf diese Weise nicht nur Kommunikation und Integration im Unternehmen, sondern auch ein „Hinausschauen über den eigenen Tellerrand“. Die Stärke einer solchen Netzwerkanalyse liegt in ihrer für die Umweltzusammenhänge sensibilisierenden Eigenschaft für die Anwender. [3] Abstimmung und Präsentation Die Eignung der beschafften Informationen für die strategische Planung und Kontrolle hängt in entscheidendem Maße auch von deren Abstimmung und Präsentation ab. „Abstimmung“ bedeutet das Prüfen der einzelnen Informationsbestände auf Verträglichkeit und Verlässlichkeit. Unter „Präsentation“ sind alle Maßnahmen der Bündelung und optischen Aufbereitung zusammengefasst. Abstimmung und Präsentation sind für die Akzeptanz der Informationen durch das Management und damit den Grad der Nutzung dieser Informationen von großer Bedeutung. Jedoch gilt auch hier, insbesondere für die Abstimmung, dass strategische Informationen diesen Vorgängen nur begrenzt zugänglich sind und die Gefahr eines Informationsverlustes dabei vergleichsweise hoch ist. Inwieweit die dargestellte Konzeption eines strategischen Informationsmanagements sich computertechnisch unterstützen lässt, wird uns an anderer Stelle (UTB- Buch „Strategisches Management“, S. 350ff.) beschäftigen. Gesellschaftliche Forderungen Dividende Steuern Image bei Stakeholders Rationalisierung Umweltschutz Arbeitsbedingungen Erlöse Gewinn F&E Investitionen Wirtschaftslage Innovation Aufwand Wettbewerbsposition Konkurrenz Preise Verkäufe Produktprogramm Abschreibungen + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + - + - - + + + + + <?page no="21"?> 22 Strategisches Informationsmanagement 3 Management externer Informationen 3.1 Umweltveränderungen Aufgabe des Managements externer Informationen ist die Beschaffung und Verarbeitung strategisch relevanter Informationen aus der Unternehmensumwelt (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 91ff.). Bei der Bewertung der dabei einsetzbaren Verfahren können wir auf folgende Feststellungen Bezug nehmen: − Relevante Umweltbereiche: Sowohl die nähere Umwelt (Wettbewerbsumfeld, Markt) als auch die weitere Umwelt sind relevante Bereiche, wobei ihre Gewichtung von Unternehmen zu Unternehmen und im Zeitablauf Schwankungen unterliegt. − Qualität strategischer Informationen: Strategische Informationen sind nur schwer operationalisierbar (qualitativer Natur, sog. soft facts), oft undifferenziert, langfristiger Natur und unsicher. Für die Konzeption eines Managements externer Informationen von erheblicher Bedeutung ist der Aspekt der Veränderlichkeit strategischer Informationen. Zwei Fragen stehen im Vordergrund: − Wie sind die Umweltveränderungen beschaffen? − Wie soll man diesen Umweltveränderungen begegnen? Die erste Frage fordert eine intensive Auseinandersetzung mit möglichen Erscheinungsformen von Umweltveränderungen. Zur Beschreibung der Umwelt von Unternehmungen sind in der Literatur verschiedene Kriterien herangezogen worden. Bereits klassischen Charakter haben die Merkmalskategorien von Khandwalla (Turbulenz der Umwelt, Feindlichkeit der Umwelt, Diversität der Umwelt, technische Komplexität der Umwelt, Restriktivität der Umwelt), von Miller/ Friesen (Dynamik der Umwelt, Feindlichkeit der Umwelt, Heterogenität der Umwelt) sowie die in Teil 2 des UTB-Buchs „Strategisches Management“ dargestellte Typologie nach Mintzberg (vgl. S. 96). Obwohl branchenspezifische Unterschiede auftreten, ist die hochdynamische Unternehmensumwelt heute eher der Normalfall als die Ausnahme. Dabei ist zu beachten, dass sich Veränderungen nicht immer in gleicher Weise ankündigen bzw. vorhersagen lassen. Umweltveränderungen folgen also nicht einem starren Entwicklungsschema, sondern können in Art, Umfang und zeitlichem Auftreten erheblich variieren, woraus sich besondere Anforderungen an das betriebliche Informationsmanagement ergeben. Als Anknüpfungspunkt für die Konzeption eines Managements externer Informationen kann die Klassifikation von Umweltveränderungen in Abb. 4-5 dienen. Diese Klassifikation führt zur Unterscheidung von zwei Typen von Umweltveränderungen: operative und strategische. Es ist darauf hinzuweisen, dass die Wirkungen derartiger Umweltveränderungen auf Unternehmen sowohl den Charakter von Chancen wie auch von Risiken haben können. Dies ist letztlich eine Frage des Kompetenzprofils der Unternehmung (vgl. Bea/ Haas [Früherkennung]). <?page no="22"?> 3 Management externer Informationen 23 Abb. 4-5: Typen von Umweltveränderungen Strategische Umweltveränderungen, solche also, die in ihrer Art und Wirkungsweise völlig neuartig, nahezu nicht vorhersagbar und bedeutend für die Unternehmung sind, werden im Folgenden als Diskontinuität bezeichnet. Sie können in allen Umweltbereichen auftreten. Beispiel: Die Wiedervereinigung stellte für die deutsche Wirtschaft, insbesondere jedoch für Unternehmungen im ehemaligen „Zonenrandgebiet“ sowie für ehemalige Staatsbetriebe der DDR, eine Diskontinuität dar (z.B. Standortveränderung, Wegfall von Absatzmärkten, Wegfall der sog. Zonenrandförderung). Für Unternehmen, die enge geschäftliche Beziehungen mit der ehemaligen DDR unterhielten, hatte die Wiedervereinigung ebenfalls den Charakter einer Diskontinuität (Wegfall alter Märkte, strategische Neuorientierung etc.). Ähnlichen Herausforderungen können Unternehmen der Öl- und Gasförderung gegenüberstehen, wenn aufgrund politischer Umwälzungen oder militärischer Konflikte ganze Länder und Regionen „ausfallen“. Die Reaktorkatastrophe von Fukushima und die folgende Entscheidung zum Atomausstieg in Deutschland stellte für die Stromkonzerne in Deutschland ohne Frage eine Diskontinuität dar. Durch das verstärkte Aufkommen von Diskontinuitäten hat sich in den vergangenen Jahren ein neuer Zweig der Forschung auf dem Gebiet des Strategischen Managements herausgebildet, den man als Management strategischer Überraschungen oder kurz als Diskontinuitätenmanagement bezeichnet. Eine solche Konzeption wird in Abschnitt 3.5 entworfen und stellt zugleich eine Antwort auf die oben formulierte zweite Frage dar, wie nämlich den Umweltveränderungen begegnet werden kann. Zuvor sollen jedoch Verfahren zur frühzeitigen Erkennung strategisch relevanter Umweltveränderungen beschrieben werden. Unbekannt Bekannt, erprobt Bekanntheitsgrad des Reaktionsmusters der Unternehmung Unbekannt Bekannt Bekanntheitsgrad der Wirkungsweise auf die Unternehmung Völlig neuartig, einmaliges Auftreten Nicht neuartig, wiederholtes Auftreten Bekanntheitsgrad der Umweltveränderung selbst Existenziell Weniger bedeutend Bedeutung für die Unternehmung Nahezu unmöglich Sehr hoch Grad der Vorhersehbarkeit Strategisch Operativ Typ der Umweltveränderung Unbekannt Bekannt, erprobt Bekanntheitsgrad des Reaktionsmusters der Unternehmung Unbekannt Bekannt Bekanntheitsgrad der Wirkungsweise auf die Unternehmung Völlig neuartig, einmaliges Auftreten Nicht neuartig, wiederholtes Auftreten Bekanntheitsgrad der Umweltveränderung selbst Existenziell Weniger bedeutend Bedeutung für die Unternehmung Nahezu unmöglich Sehr hoch Grad der Vorhersehbarkeit Strategisch Operativ Typ der Umweltveränderung <?page no="23"?> 24 Strategisches Informationsmanagement 3.2 Prognosen „Man kann das Leben nur rückwärts verstehen, doch leben muss man es vorwärts.“ Sören Kierkegaard (1813-1855), dänischer Philosoph 3.2.1 Aufgaben und Arten von Prognosen Prognosen sind Wahrscheinlichkeitsaussagen über zukünftige Ereignisse. Sie basieren auf Beobachtungen der Vergangenheit, einer Theorie zur Erklärung dieser Beobachtungen sowie der Annahme der Fortgeltung der Erklärungszusammenhänge in der Zukunft. Aus dieser Definition ergeben sich folgende Merkmale von Prognosen (vgl. auch Brockhoff [Prognosen] 785ff.): − Prognosen basieren auf Daten der Vergangenheit, einer Theorie sowie bestimmten Annahmen über die Zukunft. Dieser Prognosebegriff ist damit vom „intuitiven Tippen“ (Prognosen im weiteren Sinn) abzugrenzen. − Prognosen sind stets mit Unsicherheit behaftet. − Prognosen müssen unter Angabe der gesetzten Prämissen begründbar sein. − Prognosen stützen sich auf die Annahme der Stabilität der Prämissen und des Systemverhaltens in der Zukunft (Zeitstabilitätshypothese). Die Qualität der Prognoseergebnisse ist damit von folgenden Faktoren abhängig: − Grad der Extrapolierbarkeit der Vergangenheit (Gültigkeit der Zeitstabilitätshypothese), − Güte (Allgemeinheit und Bestimmtheit) und Bestätigungsgrad der zugrunde liegenden Theorie, − Exaktheit der Informationen aus der Vergangenheit und Länge des Beobachtungszeitraums, − Länge des Prognosezeitraums (Prognosehorizont). Prognosen werden nach ihrem Prognosehorizont (Fristigkeit) unterschieden in − kurzfristige Prognosen, − mittelfristige Prognosen und − langfristige Prognosen. Der Prognosehorizont hängt stark vom Ereignis ab, auf das sich die Prognose bezieht. So ist bspw. in der Modebranche der Planungs- und damit Prognosehorizont wesentlich kurzfristiger als etwa in der Automobilindustrie. Nach dem Gegenstand, auf den sich die Prognose bezieht, unterscheidet man − Wirkungsprognosen und − Lageprognosen bzw. Entwicklungsprognosen. <?page no="24"?> 3 Management externer Informationen 25 Bei der Wirkungsprognose wird das Ergebnis von Maßnahmen prognostiziert (Bsp.: Absatzmenge x in Abhängigkeit vom Preis p). Bei der Lageprognose wird die Ausprägung einer bestimmten Umweltbedingung (z.B. Wechselkurs) zu einem bestimmten Zeitpunkt betrachtet. Dagegen erfolgt bei der Entwicklungsprognose eine Betrachtung über einen bestimmten Zeitraum hinweg. 3.2.2 Prognoseverfahren Im Folgenden wird ein Überblick über ausgewählte Prognoseverfahren im Rahmen des Managements externer Informationen und ihre Eignung zur Erkennung von Diskontinuitäten gegeben. (Eine ausführliche Darstellung von Prognoseverfahren findet sich bei Brockhoff [Prognosen] 799ff.) Nach der Art der Datenbasis unterscheiden wir: − Prognosen auf der Basis von Befragungen, − Prognosen auf der Basis von Indikatoren, − Prognosen auf der Basis von Zeitreihen, − Prognosen auf der Basis von Funktionen (Ökonometrische Prognose). [1] Prognosen auf der Basis von Befragungen Wir unterscheiden: − Repräsentativbefragungen und − Expertenbefragungen (a) Repräsentativbefragungen Aus einer repräsentativen Grundgesamtheit von Personen wird eine Stichprobe gezogen, welche dann zu einem bestimmten Themenkomplex befragt wird. Die Fragen beziehen sich dabei i.d.R. auf das Verhalten der Befragten. So wird bspw. im Rahmen von Verbraucherbefragungen das Nachfrageverhalten in bestimmten Situationen ermittelt und zur Prognose von Absatzzahlen, welche dann Basis einer Absatzstrategie sein können, verwendet. Zur Aufdeckung strategischer Umweltveränderungen können Repräsentativbefragungen bei entsprechender Interpretation als Input für die ab Abschnitt 3.3 dargestellten Projektionsverfahren verwendet werden. Über die Ermittlung des Kaufverhaltens in verschiedenen hypothetischen Situationen können Rückschlüsse auf die Wertvorstellungen der Grundgesamtheit der Nachfrager, z.B. ihr ökologisches Bewusstsein, gezogen werden. Diese Wertvorstellungen und die abgeleiteten Verhaltensweisen können in Szenarien und Früherkennungssysteme Eingang finden. Probleme können sich beim Schluss von der Stichprobe auf die Grundgesamtheit ergeben. Ebenso ist nicht sichergestellt, dass das in Befragungen angegebene Verhalten mit dem späteren, tatsächlichen Verhalten übereinstimmt. Schließlich sollten Wirtschaftlichkeitsüberlegungen vor der Durchführung einer Repräsentativbefragung trotz der Unmöglichkeit einer exakten Ex ante-Evaluierung der Nutzenkomponente berücksichtigt werden. <?page no="25"?> 26 Strategisches Informationsmanagement (b) Expertenbefragungen Bei Expertenbefragungen wird das Fachwissen der Experten zur Prognose zukünftiger Entwicklungen herangezogen. Die Auswahl geeigneter Experten ergibt sich aus dem konkreten Prognoseproblem. Neben der einmaligen Expertenbefragung hat sich mit der Delphi-Methode ein Verfahren der mehrfachen Expertenbefragung in der Praxis etabliert. Eine Expertenbefragung nach der Delphi-Methode erfolgt nach folgendem Muster: Durch die Schaffung der dargestellten organisatorischen Voraussetzungen verbindet die Delphi-Methode die Nutzung des Wissens mehrerer Experten mit Rückkopplungsmöglichkeiten und schließt durch die Wahrung der Anonymität eine unerwünschte gegenseitige Beeinflussung der Experten aus. Der Erfolg dieser Methode hängt von mehreren Faktoren ab. Zunächst ist die Auswahl von geeigneten Experten entscheidend. Des Weiteren ist die Bereitschaft der Experten zur Teilnahme und ihre Fähigkeit, zukünftige Entwicklungen vorherzusehen und zu bewerten, zu nennen. Ein bestimmtes Maß an Umfeldsensibilität ist dazu nötig. Ein weiteres Problem besteht darin, dass sich in der Verfahrenspraxis die Expertenmeinungen häufig einem Mittelwert annähern, dieser aber mit der wahren Entwicklung nicht notwendigerweise identisch ist. Ähnlich wie bei Repräsentativbefragungen können Ergebnisse von Expertenbefragungen im Rahmen der noch zu behandelnden Projektionsverfahren Verwendung finden. Dabei ist jedoch allgemein zu beachten, dass die Güte einer Projektion abhängig ist von der Qualität der eingesetzten Daten. Die Schwächen der Prognose beeinflussen in diesem Fall auch die Projektion. [2] Prognosen auf der Basis von Indikatoren Indikatoren sind als beobachtbare Größen Vorboten, die Hinweise auf die Entwicklung der eigentlich interessierenden, jedoch noch nicht oder nur eingeschränkt beobachtbaren Größen in der Zukunft geben. Die Beobachtung bspw. von Einstellungen und Werthaltungen der Bevölkerung gegenüber bestimmten Sachverhalten im Zeitpunkt t (Y t ), z.B. im Bereich der Ökologie oder des Verhältnisses von Freizeit und Arbeit, kann Rückschlüsse auf zukünftige Abnehmerschichten und ihr Nachfrageverhalten (X T* ) zulassen: ) f(Y X t * T  (1) Auswahl von Experten (2) Beantwortung eines Fragebogens durch die Experten unabhängig voneinander (3) Statistische Auswertung der Fragebögen (4) Bekanntgabe der Mittelwerte der Antworten und Begründung stark abweichender Antworten durch die jeweiligen Experten (5) Information aller Experten über Mittelwerte und Begründungen (6) Wiederholung der Schritte (2) bis (5) ungefähr zweibis dreimal <?page no="26"?> 3 Management externer Informationen 27 Von zentraler Bedeutung ist es, dass die gewählten Indikatoren gute Frühinformationseigenschaften besitzen, d.h. den interessierenden Entwicklungen zeitlich vorauseilen. Nur so ist eine rechtzeitige Identifikation von Strukturbrüchen möglich. Das Erkennen von Diskontinuitäten mit Hilfe von Indikatoren wird in Früherkennungssystemen der zweiten Generation angestrebt. In Abschnitt 3.3.2ff. wird auf Möglichkeiten und Probleme dieser Methode ausführlicher eingegangen. Einen Überblick über mögliche Indikatoren gibt Abb. 2-17 in UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 112. [3] Prognose auf der Basis von Zeitreihen Verfahren der Zeitreihenanalyse erfassen Ausprägungen der interessierenden Variablen zu verschiedenen Zeitpunkten in der Vergangenheit und erstellen mit Hilfe mathematischer Verfahren aus diesen Werten Prognosen. In Abhängigkeit vom Verlauf der Variablenausprägungen in der Vergangenheit und unter Berücksichtigung des jeweils vertretbaren Prognoseaufwands sind folgende Verfahren anwendbar: (a) Konstanter Datenverlauf in der Vergangenheit  Verfahren der Mittelwertbildung Aus der Berechnung des einfachen arithmetischen Mittelwertes aus einer Reihe von Vergangenheitswerten wird direkt ein Prognosewert abgeleitet:      1 T n T t t * T x n 1 X mit: X T* = Prognosewert für den Zeitpunkt T x t = Werte der Vorperioden n = Anzahl der Vorperioden  Verfahren der gleitenden Durchschnitte Auswahl der letzten m jüngeren Werte      1 T m T t t * T x m 1 X T-n T-n +1 T-2 T-1 T X T* Prognosewert X T-n X T-n+1 X T-2 X T-1 Vergangenheitswerte Zeit <?page no="27"?> 28 Strategisches Informationsmanagement mit m = Umfang der zu betrachtenden Perioden, wobei m < n. Alle Werte werden gleich gewichtet.  Verfahren der gewogenen gleitenden Durchschnitte Hierdurch können jüngere Werte mit einem größeren Gewicht versehen werden als ältere Werte, wodurch die Gleichgewichtung der Vergangenheitswerte aufgehoben und die Aktualität des Datenmaterials gewährleistet wird.       1 T m T t t t * T g x m 1 X g t = Gewichtungsfaktor für Periode t, wobei 1 g 1 T m T t t       Exponentielle Glättung 1. Ordnung Die exponentielle Glättung 1. Ordnung kann als Weiterentwicklung des Verfahrens der gleitenden Mittelwertbildung bezeichnet werden. Zufallsbedingte Prognosefehler werden unter besonderer Berücksichtigung des Prognosefehlers der unmittelbaren Vorperiode ausgeschaltet und „jüngere“ Vergangenheitsdaten werden höher gewichtet als „ältere“. Der Prognosewert für die Periode T wird nach folgender Formel errechnet: X T* = X T-1* + a (X T-1 - X T-1* ) mit: X T* = Prognosewert für den Zeitpunkt T X T-1* = Prognosewert der Vorperiode X T-1 = Wert der Vorperiode a = Glättungsfaktor Durch sukzessives Einsetzen von Prognosewerten der Vorperiode ergibt sich folgende allgemeine Form:                 1 T 0 t t 1 T t 3 T 2 2 T 1 T * T X a) (1 a ... X a) (1 a X a) (1 a X a X (b) Trendförmiger Datenverlauf in der Vergangenheit Nahm die zu prognostizierende Größe in der Vergangenheit einen trendförmig steigenden oder fallenden Verlauf und schwankte sie dabei unregelmäßig innerhalb einer verträglichen Bandbreite, so können als Prognoseverfahren die exponentielle Glättung 2. Ordnung und die Trendextrapolation eingesetzt werden. Erstere trägt der Tatsache Rechnung, dass der bei der exponentiellen Glättung 1. Ordnung errechnete Mittelwert um einen bestimmten Betrag niedriger (höher) ausfällt als der jüngste Wert. Dies wird mit Hilfe eines weiteren Glättungsfaktors „korrigiert“. Bei der Trendextrapolation wird versucht, den bisherigen Datenverlauf durch eine lineare Funktion anzunähern, deren Verlauf dann in die Zukunft fortgeschrieben wird. Die Trendgerade <?page no="28"?> 3 Management externer Informationen 29 t b a X * T    ist derart in die Punktwolke von Vergangenheitswerten zu legen, dass die Summe der quadrierten Abweichungen zwischen den tatsächlichen Zeitreihenwerten und den Werten der Trendgerade minimal ist (Methode der kleinsten Quadrate). Für alternative Zeitpunkte t sind dann Werte des Prognosegegenstandes errechenbar (vgl. Abb. 4-6). Abb. 4-6: Trendextrapolation Bei Verfahren der Zeitreihenanalyse wird die Bedeutung der Zeitstabilitätshypothese besonders deutlich. Da diese Verfahren in einem widersprüchlichen Verhältnis zu den Erfordernissen der Erkennung von Diskontinuitäten stehen, scheiden sie für diesen Zweck aus. Wurde bspw. in Abb. 4-6 zum Zeitpunkt t 1 eine Prognose durchgeführt, so hat sie den Trendbruch nicht erfasst. (c) Saisonal schwankender Datenverlauf in der Vergangenheit Hierbei sind die genannten Verfahren insofern modifiziert anzuwenden, als nur die sich saisonal entsprechenden Vergangenheitswerte bei der Berechnung berücksichtigt werden. Daher sind geeignete Klassen von Vergangenheitswerten zu bilden. [4] Prognosen auf der Basis von Funktionen (Ökonometrische Prognose) Die Regressionsanalyse ist das wichtigste Instrument zur Gewinnung funktionaler bzw. kausaler Zusammenhänge, wie sie bspw. in Form von Produktions- oder Kostenfunktionen bekannt sind. Dabei werden einfache und multiple Regressionsmodelle unterschieden. Ebenso wie bei den Zeitreihenanalysen wird auch hier eine Extrapolierbarkeit von in der Vergangenheit gültigen Zusammenhängen in die Zukunft unterstellt. [5] Zusammenfassung Die Eignung der dargestellten Prognoseverfahren hängt davon ab, inwieweit sie zur Erkennung von Veränderungen in der Unternehmensumwelt - auch von Diskontinuitäten - beitragen können. Zusammenfassend ist jedoch festzustellen, dass die dargestellten Prognoseverfahren allesamt keine spezifische Eignung zur * * * * * * * * * Prognosegegenstand (z.B. Zinsentwicklung) Zeit t 1 Trendgerade Trendbruch <?page no="29"?> 30 Strategisches Informationsmanagement Vorhersage von Diskontinuitäten im Rahmen der strategischen Planung und Kontrolle besitzen. Der starke Vergangenheitsbezug der Inputdaten, der insbesondere bei den quantitativen Verfahren deutlich wird, sowie die Annahme der Zeitstabilitätshypothese stehen in geradezu antithetischem Verhältnis zu den Anforderungen der strategischen Früherkennung. Quantitative Prognoseverfahren wie die Zeitreihenanalyse und die ökonometrische Prognose sind darüber hinaus mit dem Defizit behaftet, dass sie qualitative Informationen kaum verarbeiten können. Prognosen auf der Grundlage von Befragungen scheinen aufgrund ihrer Offenheit für ein breites Spektrum unterschiedlicher Informationen am ehesten geeignet, strategisch relevante Veränderungen frühzeitig anzuzeigen oder eine Sensibilisierung für sie zu entwickeln. 3.3 Projektionen „Eine gute Methode, die Zukunft zu prognostizieren, besteht darin, die Zukunft zu gestalten.“ Kennzeichnend für Projektionsverfahren ist im Gegensatz zu den Prognoseverfahren eine stärkere Loslösung von der Vergangenheit. Es wird eine „vorausschauende Betrachtung“ lediglich vor dem Hintergrund der Vergangenheit und des Status quo vorgenommen. Insbesondere die Zeitstabilitätshypothese wird hier fallen gelassen. Im Folgenden werden die grundlegenden Verfahren der Projektion dargestellt:  Die Szenario-Analyse  Die Früherkennungssysteme 3.3.1 Szenario-Analyse Die Szenario-Analyse wurde von dem amerikanischen Kybernetiker und Futurologe H. Kahn (1922-1983, Rand Corporation) in den 50er Jahren im Rahmen militärstrategischer Studien entwickelt. In die Unternehmensplanung fand die Szenario- Analyse in den 70er Jahren als Reaktion auf die steigende Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt Eingang. Die Ölkrise 1973 wird in diesem Zusammenhang als Schlüsselereignis gesehen, welches die Notwendigkeit des Einsatzes von Szenarien offen legte. Einen großen Bekanntheitsgrad haben die Shell-Szenarien des PKW-Bestandes bis zum Jahre 2010 erlangt. Zunächst werden die Begriffe „Szenario“ und „Szenario-Analyse“ sowie deren Leistungsmerkmale erörtert. Anschließend betrachten wir den Ablauf und die Einsatzmöglichkeiten der Szenario-Analyse. Ein Szenario ist die Beschreibung der zukünftigen Entwicklung eines Projektionsgegenstandes bei alternativen Rahmenbedingungen. Aus dieser einfachen Definition geht bereits ein wesentliches Merkmal der Szenario-Analyse hervor: Im Gegensatz zu den dargestellten Prognoseverfahren versucht die Szenario-Analyse nicht, das eine richtige und exakte Bild der Zukunft zu zeichnen, sondern will bewusst mehrere alternative Zukunftsbilder (Szenarien) <?page no="30"?> 3 Management externer Informationen 31 entwerfen. Projektionsgegenstände können u.a. sein: Die Gesetzgebung, das Verhalten der Nachfrager und der Wettbewerber, technologische Veränderungen, der PKW-Bestand. Die Szenario-Analyse ist eine Planungstechnik, die ausgehend von der Gegenwart die zukünftigen Entwicklungen eines Gegenstandes bei alternativen Rahmenbedingungen beschreibt. Damit lassen sich folgende Merkmale der Szenario-Analyse herausarbeiten (vgl. auch Oberkampf [Szenario-Technik] 7ff.): − Sie betrachtet einen langfristigen Planungshorizont. − Die Szenario-Analyse versucht keine Extrapolation der Vergangenheit in die Zukunft, sondern eine „vorausschauende Betrachtung“ unter Berücksichtigung der Ziele und Wertvorstellungen der Akteure sowie möglicher Entwicklungen vor dem Hintergrund der Vergangenheit. Die Szenario-Analyse geht nicht von einer deterministischen, sondern von einer nur beschränkt vorhersehbaren Zukunft aus und kann so z.T. spekulative Entwicklungen in Form von Störereignissen berücksichtigen. − Es werden mehrere Szenarien erstellt und damit die Bandbreite möglicher Zukunftsentwicklungen auf der Basis alternativer, aber konsistenter Annahmenbündel aufgezeigt. − Die Szenario-Analyse entwirft nicht nur Zukunftsbilder, sondern zeigt auch die jeweiligen Entwicklungspfade von der Gegenwart in die Zukunft. Dadurch steigt die Akzeptanz ihrer Ergebnisse. − Neben den quantitativen Größen und Einflüssen werden auch qualitative Sachverhalte unter Berücksichtigung von Interdependenzen („Verstehen der Zusammenhänge“) erfasst. Abb. 4-7 zeigt ein anschauliches Bild zur Darstellung von Szenarien. Die Begrenzungen des sich öffnenden Trichters entstehen durch die Extremszenarien (worst case und best case). Auf der Schnittfläche des Trichters befinden sich alternative Projektionen der Zukunft: die Szenarien. Im Zentrum des Trichters befindet sich das Trendszenario, das dem Ergebnis einer Trendextrapolation entspricht. Das Szenario A zeigt hingegen eine andere, für plausibel gehaltene Entwicklung. Der Eintritt eines Störereignisses in t 1 führt bei Reaktion in t 2 zum Szenario A'. Es wird deutlich, dass das Spektrum möglicher Zukunftsbilder (etwa des Umsatzes) nicht durch ein einziges Szenario, basierend auf einem Annahmenbündel, sondern nur durch mehrere Szenarien abgebildet werden kann. In der Literatur gehen die Meinungen über die optimale Zahl der zu entwickelnden Szenarien auseinander. Wir gehen davon aus, dass insgesamt drei bis fünf Szenarien zu entwerfen und einer anschließenden Diskussion und Auswertung zu unterziehen sind. Werden lediglich zwei Szenarien gebildet, so besteht die Gefahr, dass die Mitte als wahrscheinlichste Entwicklung angenommen wird, was nicht ohne weiteres gerechtfertigt ist. Das erwünschte Problembewusstsein wird dabei nicht gefördert. <?page no="31"?> 32 Strategisches Informationsmanagement Abb. 4-7: Szenario-Analyse (in Anlehnung an Geschka [Szenariotechnik] 522) Bei einer sehr großen Zahl von Szenarien wiederum steigt der Aufwand für die Erstellung stark an, während Übersichtlichkeit und Klarheit verloren gehen. Wie ist nun im Rahmen der Szenario-Analyse vorzugehen? Grundsätzlich sind die einzelnen Schritte in Abhängigkeit von Untersuchungsgegenstand und -ziel situativ festzulegen. Dennoch kann man, abstrahierend von den jeweiligen Gegebenheiten, ein allgemeines Vorgehensmuster für die Szenario-Analyse entwickeln. Die verschiedenen, in der Literatur dargestellten Ansätze unterscheiden sich meist nur in ihrer inhaltlichen Akzentuierung oder formalen Darstellung. Eine Übersicht hierzu findet sich bei Geschka ([Szenariotechnik] 524ff.). Die Szenario-Analyse lässt sich grob in die Phasen „Analyse“, „Projektion“ und „Auswertung“ zerlegen: x x x o o Gegenwart Zukunft t 1 t 2 Extremszenario Extremszenario Trendszenario Szenario A Szenario A' Störereignis Reaktion [1] Analyse • Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes (z.B. Unternehmung, Geschäftsbereich, Technologie) sowie • Identifikation und Strukturierung relevanter Umweltsegmente (z.B. gesamtwirtschaftliche, technologische, politische Umwelt). [2] Projektion • Festlegung von Indikatoren zur Beschreibung der Umweltsegmente (z.B. Wachstum des BIP, Entwicklung der Wechselkurse), • Ermittlung von Ist-Werten und Trends für diese Indikatoren (z.B. Hochrechnung der Arbeitslosenzahl auf der Basis spezifischer Annahmen), • Bildung konsistenter Annahmenbündel für alternative Entwicklungen sog. kritischer Indikatoren. Dies sind solche, für die eine einwertige Entwicklungsprognose aufgrund der besonders hohen Unsicherheit nicht sinnvoll erscheint. <?page no="32"?> 3 Management externer Informationen 33 Die Szenario-Analyse erfordert den Einsatz diverser zusätzlicher Techniken in den einzelnen Phasen ihrer Durchführung. Die Entwicklung von Einflussgrößen lässt sich bspw. durch die Delphi-Methode oder unter Einbezug quantitativer Prognoseverfahren vorhersagen. Dabei werden jedoch die Schwächen dieser Verfahren, im strategischen Kontext vor allem die der quantitativen Prognoseverfahren, in die Szenario-Analyse „eingeschleust“. Die Analyse der Beziehungen der Einflussgrößen untereinander oder der Wirkung von Störereignissen kann durch die Cross-Impact-Analyse unterstützt werden. Kreativitätstechniken wie Brainstorming, Brainwriting oder Synektik können bei der Identifikation von Störereignissen zum Einsatz kommen. Zur Technikunterstützung der Szenario-Analyse vgl. ausführlich Götze ([Szenario Technik] 142ff.). Das dargestellte Vorgehensschema ist, wie bereits erwähnt, an die jeweiligen situativen Bedingungen anzupassen. Dies kann durch Schwerpunktsetzung innerhalb der einzelnen Phasen geschehen, aber auch durch den Einsatz spezifischer Techniken. Die Szenario-Analyse gibt insofern einen Rahmen vor, den es mit Techniken der Strukturierung, der Prognose und der Entscheidung auszufüllen gilt. Sie hat den Charakter einer Meta-Problemlösungstechnik, die sich in Abhängigkeit von der jeweiligen konkreten methodischen Ausgestaltung flexibel an unterschiedliche Problemstellungen anpassen lässt (vgl. Kötzle [Geschäftseinheiten] 249ff.). Das Einsatzgebiet der Szenario-Analyse ist entsprechend weit. Als Analyse- und Projektionstechnik im Rahmen des Managements externer Informationen dient sie dem rechtzeitigen Erkennen von − Entwicklungen der weiteren und näheren Umwelt, − Entwicklungen der Unternehmung bzw. von Unternehmensbereichen unter Berücksichtigung der externen Entwicklungen und − Risiken als Folge von Entwicklungen der Unternehmensumwelt. Darauf aufbauend können neue Strategien formuliert werden. Ebenso können bestehende Strategien auf ihre Eignung zur Erfüllung gegenwärtiger und/ oder zukünftiger Erfordernisse hin überprüft und ggf. modifiziert, ergänzt oder ersetzt nicht sinnvoll erscheint. • Erstellung von Szenarien über mehrere zeitliche Stufen durch Aggregation der Annahmenbündel der kritischen mit den Trends der unkritischen Indikatoren. In der Regel werden drei bis fünf Szenarien gewonnen. • Analyse der Wirkung hypothetischer Störereignisse auf die Szenarien. Ggf. werden bisherige Szenarien modifiziert oder weitere hinzugefügt. [3] Auswertung • Analyse der Konsequenzen der ermittelten Szenarien und Konfrontation mit dem Kompetenzprofil der Unternehmung (Identifikation von Stärken und Schwächen), • Generierung von Reaktionsstrategien, • Konzipierung von Maßnahmen zur Überwindung identifizierter Defizite bzw. zur Bewahrung identifizierter Stärken. <?page no="33"?> 34 Strategisches Informationsmanagement werden. Schließlich kann die Szenario-Analyse in einer interdependenten Beziehung zu Früherkennungssystemen gesehen werden. Zum einen kann die Szenario- Analyse Frühinformationen, bspw. als Störereignisse, verarbeiten und so zu „besseren“ Szenarien gelangen. Zum anderen gibt die Durchführung einer Szenario- Analyse Anstöße zur Erkennung von relevanten Entwicklungen in der Umwelt, indem sie Erkenntnisse über Interdependenzen zwischen Umweltbereichen und Indikatoren ermittelt (vgl. Bea/ Haas [Früherkennung]). Um zu einer abschließenden Bewertung der Szenario-Analyse zu gelangen, müssen auch einige Schwächen des Verfahrens angesprochen werden: − Ein Dilemma entsteht bei der Abgrenzung der relevanten Umwelt. Einerseits muss zur Reduktion der vorhandenen Komplexität eine Eingrenzung erfolgen, andererseits werden dadurch Bereiche ausgeblendet, deren Relevanz u.U. erst zu einem späteren Zeitpunkt sichtbar wird. − Die Qualität einer Szenario-Analyse hängt entscheidend ab von der fachlichen Qualifikation der beteiligten Personen, der Fähigkeit dieser Personen zu ganzheitlich-vernetztem und kreativem Denken, der Bereitschaft der Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme und der Qualität der eingesetzten Techniken. − Akzeptanzprobleme werden sich in der Praxis ergeben, wenn die Entscheidungsträger, i.d.R. das Top-Management, nicht selbst an der Durchführung der Szenario-Analyse beteiligt sind. Gerade dieser letzte Punkt ist für den Erfolg des Verfahrens von größter Bedeutung und deshalb bei der Umsetzung unbedingt zu beachten. Die Beteiligung der Entscheidungsträger an der Szenario-Analyse ist aber noch aus einem weiteren Grund unverzichtbar: Der Nutzen, den die Szenario-Analyse stiften kann, ist nicht allein im Vorhersagen von Entwicklungen und der Ableitung und Überprüfung von Strategien zu sehen. Vielmehr noch kann sie die Sensibilisierung des Managements für die Entwicklungen in der Umwelt, die damit verbundenen Chancen und Risiken sowie deren Bedeutung für die Unternehmung fördern. Szenario- Analysen schulen das Denken in Alternativen und in Zusammenhängen. Die Sensibilisierung erfolgt durch die systematische Auseinandersetzung mit der Umwelt, der eigenen Unternehmung, den Interdependenzen und den permanent vorhandenen Unsicherheiten. Zur organisatorischen Umsetzung ist deshalb eine Stabslösung ungeeignet. Werden Szenarien ausschließlich in Stäben entwickelt oder von externen Beratern vorgelegt, so bleibt der angesprochene Sensibilisierungseffekt aus. In Abhängigkeit von der jeweiligen Situation sind demnach Formen der Zusammenarbeit zwischen den Szenario-Spezialisten und den Entscheidungsträgern zu entwickeln, welche eine möglichst weit gehende Partizipation des Managements an der Szenario- Analyse ermöglichen. Eine Stabsabteilung kann dabei koordinierende und methodisch unterstützende Aufgaben wahrnehmen. <?page no="34"?> 3 Management externer Informationen 35 Die Szenario-Analyse hat sich als robuste Rahmenmethodik zur Analyse und Projektion zukünftiger Entwicklungen erwiesen. Sie besitzt gegenüber den traditionellen Prognoseverfahren eine Reihe entscheidender Vorteile. Bei entsprechender Implementierung ist sie in der Lage, Diskontinuitäten aufzudecken und die notwendige Umweltsensibilisierung des Managements zu fördern. 3.3.2 Früherkennungssysteme Die Entwicklung von Früherkennungssystemen ist eine Reaktion auf das verstärkte Auftreten von Überraschungen mit strategischer Bedeutung (= Diskontinuitäten). Ein Früherkennungssystem ist eine spezielle Form eines Informationssystems, dessen Ziel die möglichst frühzeitige Erkennung, Diagnose und Weitergabe von führungsrelevantem Wissen ist. In den Anfängen der Forschung auf diesem Gebiet, also zu Beginn der 70er Jahre, wurde ausschließlich von Frühwarnsystemen (FWS) gesprochen. Das Erkennen von Bedrohungen und das Vermeiden von Krisen standen im Vordergrund. In den letzten Jahren setzte sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass das Erkennen von Chancen neben den Bedrohungen und Risiken in einer dynamischen und komplexen Umwelt ebenso zum Ziel eines solchen Informationssystems gemacht werden muss. Da viele Umweltveränderungen ex ante gar nicht als eindeutig positiv oder negativ eingestuft werden können, sondern sich erst durch die „Spiegelung“ am Kompetenzprofil der Unternehmung bewerten lassen, ist dieses Vorgehen geradezu notwendig. Wir wollen deshalb im Folgenden den die Perspektive einseitig einengenden Begriff des Frühwarnsystems nur dort gebrauchen, wo dieser auch in der Literatur verwendet wurde. Allgemein wollen wir von Früherkennungssystemen (FES) sprechen. An Stelle von FES findet man häufig auch den Terminus „Frühaufklärungssystem“. Die Entwicklung und der Einsatz eines solchen FES, das die zur Festigung bzw. Verbesserung der eigenen Marktposition notwendigen Informationen rechtzeitig bereitstellt, sind entscheidende Managementaufgaben. Ansatzpunkt für die rechtzeitige Informationsbereitstellung ist der Zeitraum zwischen dem Auftreten einer neuartigen Umweltveränderung (Diskontinuität) und dem Zeitpunkt, an dem diese normalerweise entdeckt wird. Gelingt es, diesen Zeitraum durch die Vorverlagerung des Beobachtungszeitpunktes zu verkürzen, so bleibt der Unternehmung mehr Zeit für Wahl und Implementierung geeigneter Strategien und Maßnahmen. Diese Zusammenhänge verdeutlicht folgende Abbildung (vgl. Mössner [Planung] 99f.): <?page no="35"?> 36 Strategisches Informationsmanagement Abb. 4-8: Zeitmanagement in dynamisch komplexer Umwelt Die Entwicklung auf dem Gebiet der Früherkennungssysteme lässt sich aus heutiger Sicht in drei Phasen zerlegen. Man spricht von FES der 1., 2. und 3. Generation. Die drei Generationen von FES spiegeln die Entwicklung von der kurzfristigen Planung über die strategische Planung bis zum Strategischen Management wider (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 11ff.). [1] FES der 1. Generation Zu Beginn der 70er Jahre tauchte erstmals der Begriff „Frühwarnsystem“ auf. Dabei handelte es sich um Systeme, die auf den Komponenten des traditionellen Rechnungswesens (Kostenrechnung, Jahresabschluss) aufbauten. Mit Hilfe von Kennzahlensystemen wurde versucht, Abweichungen zwischen Plan-Größen und realisierten Ist-Größen sowie hochgerechneten (extrapolierten) Wird-Größen zu erfassen und als Frühinformationen zu nutzen. Beispiele für solche Kennzahlen sind Größen wie Gewinn, Kosten, Umsatz, Liquidität, Rentabilität, Cash Flow, Auftragseingänge. Die Entwicklung im Bereich der Informationstechnologie hat den Aufbau umfangreicher Kennzahlensysteme und eine Verschmelzung von Rechnungswesen und Planung bzw. Kontrolle zur Planungs- und Kontrollrechnung gefördert. Die Systeme der 1. Generation weisen folgende Schwächen auf: − Vergangenheitsorientierung: Eine Erkennung von Diskontinuitäten auf der Basis vergangenheitsbezogener bzw. hochgerechneter Daten aus dem Rechnungswesen ist nicht möglich. − Symptomorientierung: Die erfassten Größen stellen nicht Ursachen von Veränderungen dar, sondern Symptome bzw. Ergebnisse. Beispiel: Ein diagnostizierter Rückgang des Auftragsbestandes gibt keine Hinweise auf die Ursachen dieser Entwicklung. − Hard fact-Orientierung: Eine Einbeziehung strategisch bedeutsamer soft facts unterbleibt. Stattdessen werden nur messbare Größen erfasst. Zeit Wahrnehmungs- Planungs- Realisations- Wirkungs- Diskontinuität tritt auf Entscheidung über Reaktion Diskontinuität wird entdeckt Ende der Reaktion Wirkung der Reaktion <?page no="36"?> 3 Management externer Informationen 37 − Risikoorientierung: Der Fokus liegt einseitig auf der Erkennung von Risiken und Bedrohungen, die Wahrnehmung sich bietender Chancen wird vernachlässigt. Aus diesen Gründen sind die Systeme der 1. Generation den Anforderungen eines Managements strategischer Überraschungen nicht gewachsen (vgl. auch die Beschaffenheit strategischer Informationen, Abschnitt 2.2 [1]ff.). [2] FES der 2. Generation Die Defizite der Systeme der 1. Generation führten zu verstärkten Aktivitäten auf diesem Forschungsgebiet und schließlich zur Entwicklung der FES der 2. Generation. Leitidee war, dass Umweltveränderungen zu einem Zeitpunkt, an dem sie für die Unternehmung noch nicht als Chance oder Risiko unmittelbar spürbar sind, dennoch bereits in irgendeiner Form oder an irgendeiner Stelle feststellbar sein können. Mit Hilfe von Indikatoren wurde versucht, solche Umweltveränderungen zu erkennen. Indikatoren wurden dabei als Größen verstanden, welche Hinweise für Zukunftsentwicklungen liefern (vgl. dazu die indikatorgestützte Prognose, Abschnitt 3.2.2 [2]). Folgende Hauptaufgaben stehen bei der Konzeption eines derartigen FES an (in Anlehnung an Hahn/ Krystek [Frühwarnsysteme] 80ff.): (a) Definition und Abgrenzung von Beobachtungsfeldern. (b) Identifikation von Indikatoren mit guten Frühwarneigenschaften, sog. vorauseilenden Indikatoren („leading indicators“). (c) Ermittlung von Soll-Werten und Toleranzbereichen für die Indikatoren. (d) Erhebung der Indikatoren-Ausprägungen. (e) Auswertung und Verarbeitung der Ergebnisse auf der Grundlage bestehender Zusammenhänge. Im Gegensatz zur 1. Generation findet bei den FES der 2. Generation eine systematische, ständige und gerichtete Suche nach relevanten internen und externen Entwicklungen statt. Dabei wird bei entsprechender Indikatorenauswahl prinzipiell auch eine Erfassung qualitativer Faktoren möglich. Die exakte Terminierung des Eintretens einer Diskontinuität ist der Entdeckung an sich untergeordnet. Ein derartiges FES kann als betriebsindividuelles System auf die konkreten Bedürfnisse einer Unternehmung zugeschnitten werden. Als überbetriebliches System kann es für eine in Bezug auf bestimmte Kriterien relativ homogene Gruppe von Unternehmungen, z.B. eine Branche, konzipiert werden. Abb. 4-9 zeigt eine Zusammenstellung von Beobachtungsfeldern und zugehörigen Indikatoren für ein betriebliches FES. <?page no="37"?> 38 Strategisches Informationsmanagement Beobachtungsfeld Indikatoren (Auswahl) Weitere Umwelt Gesamtwirtschaft Veränderungen des Sozialproduktes, des Geldwertes, der Zahlungsbilanz, der Wechselkurse, des Ifo- Geschäftsklimaindex Bevölkerung Geburtenrate, Altersstruktur, Mobilität Technologie Produkt- und Prozessinnovationen Politik Parteiengefüge, Regierungswechsel, Gesetzesinitiativen, Internationale Abkommen, Wahlergebnisse Gesellschaft Wertewandel Nähere Umwelt Marktpotenzial Zahl u. Auftragsvolumen der Abnehmer Position der Produkte im Produktlebenszyklus Marktstruktur Nachfrageverhalten der Abnehmer Marketingpolitik (Preise, Konditionen etc.) und Wettbewerbsstrategie der Konkurrenten Preise, Konditionen und Verhandlungsstärke der Lieferanten Unternehmen Leistungsprozess Stückkosten, Fehlerquote, Reklamationen Kapital Rentabilität, Cash Flow, Eigenkapitalquote Personal Weiterbildungsangebot und -nachfrage Technologie Länge der Entstehungszyklen, Automatisierungsgrad Organisation Delegationsgrad, Flexibilität Unternehmenskultur Fluktuation der Mitarbeiter, Außenkontakte Information Informationsfluss bzw. -menge, Internetzugang Abb. 4-9: Beobachtungsfelder und Indikatoren in der Industrie Schwierigkeiten beim Aufbau eines derartigen FES bereitet die Auswahl von Beobachtungsfeldern und Indikatoren. Die Beobachtungsfelder müssen die relevanten Bereiche abdecken, die Indikatoren müssen in der Lage sein, Chancen und Risiken rechtzeitig zu signalisieren. Es gilt, Indikatoren mit guten Frühwarneigenschaften zu finden. Bei der Festlegung der Toleranzbereiche ergeben sich ebenfalls Probleme. Abweichungen werden häufig erst in Verbindung mit bestimmten Ausprägungen anderer Indikatorwerte bedeutsam oder kritisch, so dass eine Ex ante- Festlegung von Toleranzbereichen nicht sinnvoll erscheint. Hinzu kommen Messprobleme bei qualitativen Größen. Neben diesen methodischen Problemen bestehen zwei fundamentale Schwachpunkte: − Trotz der prinzipiellen Möglichkeit der Berücksichtigung qualitativer Einflussgrößen (sog. soft facts) dominieren bei der praktischen Umsetzung zumeist quantitative Größen. Die „hard fact-Gläubigkeit“ wird durch die <?page no="38"?> 3 Management externer Informationen 39 systembedingte Fixierung von Soll-Werten und Toleranzbereichen noch gefördert. − Der zweite und zugleich größte Schwachpunkt der FES der 2. Generation ist die Gerichtetheit: Durch die Ausrichtung auf Beobachtungsfelder und Indikatoren werden bestimmte Bereiche der Umwelt ausgeblendet. Das Vorgehen ist vergleichbar mit der Verwendung eines Teleobjektivs in der Fotografie: Der selektierte Bereich wird genau beobachtet, Details und Veränderungen werden sichtbar. Bereiche, die außerhalb des Blickwinkels des Objektivs (der Beobachtungsfelder) liegen, werden hingegen von der Beobachtung ausgeschlossen. Da in einer dynamisch-komplexen Umwelt Bereiche, die heute noch bedeutungslos scheinen, plötzlich wichtig werden können, ist ein gerichtetes Vorgehen, wenngleich es als Methode zur Reduktion der Komplexität sinnvoll erscheint, stets kritisch zu beurteilen. Die Gefahr, unternehmensbedrohliche Risiken oder strategische Chancen zu übersehen, ist bei einem solchen System groß. Die FES der 2. Generation werden damit den Anforderungen an ein Management externer Informationen, insbesondere der Eignung zur rechtzeitigen Entdeckung von Diskontinuitäten, nur bedingt gerecht. Als Antwort auf die zentrale Schwäche der Konzepte dieser Generation, ihre Gerichtetheit, wurde eine 3. Generation von Früherkennungssystemen entwickelt. [3] FES der 3. Generation Ziel der Ansätze der 3. Generation ist eine verstärkte strategische Orientierung, der Ausbau zum strategischen FES. Die Systeme sollen ungerichtet sein und bereits erste Anzeichen u.U. relevanter Entwicklungen anzeigen. Man löst sich deshalb von den indikatorgestützten Systemen und versucht eine Art „strategisches Radar“ zu entwickeln. Mit Hilfe eines derartigen Radars sollen die gesamte Umwelt der Unternehmung und die Unternehmung selbst permanent auf Anzeichen für Veränderungen hin überwacht werden. Primär geht es um die Aufnahme sog. Schwacher Signale, Informationen vorwiegend qualitativer Natur, die relevante Veränderungen frühestmöglich anzeigen sollen. Das Mitte der 70er Jahre von Ansoff entwickelte Konzept der Schwachen Signale ist bis heute die zentrale Arbeit und Grundlage für weiter gehende Forschungen auf diesem Gebiet. Das Konzept der Schwachen Signale ist weitgehend identisch mit dem, was unter FES der 3. Generation verstanden wird. Zur historischen Entwicklung der FES vgl. Krystek/ Müller-Stewens [Frühaufklärung]. Aufgrund seiner großen Bedeutung wird dem Konzept der Schwachen Signale der folgende Abschnitt gewidmet. Abb. 4-10 soll die Idee, welche mit dieser 3. Generation verfolgt wird, nämlich die frühzeitige Erkennung von Ursachen diskontinuierlicher Entwicklungen (z.B. Modetrends), verdeutlichen. <?page no="39"?> 40 Strategisches Informationsmanagement Abb. 4-10: Früherkennungskompetenz von FES-Generationen 3.4 Konzept der Schwachen Signale „Begreife die Vergangenheit und Du lernst die Zukunft.“ Arabisches Sprichwort 3.4.1 Thesen Vor dem Hintergrund einer dynamisch-turbulenten Umwelt und dem verstärkten Auftreten von Diskontinuitäten einerseits und einer wachsenden Unzufriedenheit mit den bestehenden FES-Konzeptionen der 1. und 2. Generation andererseits entwickelte Ansoff Mitte der 70er Jahre das Konzept der „weak signals“ (vgl. Ansoff [Schwache Signale]). Zur Sicherung des langfristigen Erfolges einer Unternehmung muss in einer dynamisch komplexen Umwelt die kurzfristige, meist unter extremem Zeitdruck stattfindende „Ad-hoc-Reaktion“ auf eine Diskontinuität der langfristigen „strategischen Aktion“ weichen. Die Möglichkeit eines rechtzeitigen Reagierens, das damit sukzessive zu einem Agieren wird, hängt nach Ansoff von folgenden beiden Variablen ab:  Umweltdynamik (Geschwindigkeit, mit der Umweltveränderungen (Chancen/ Risiken) auftreten),  Unternehmensreagibilität (Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmungen auf Umweltveränderungen). Zu diesen Variablen stellt Ansoff zwei für seine Konzeption tragende Thesen auf: [1] Die Umweltdynamik hat sich erhöht. Damit ist die Zeitspanne zwischen der Identifikation einer Diskontinuität und ihrer Wirkung auf die Unternehmung kleiner geworden. Ursachen Symptome Wirkungen Zeit 1. Generation 2. Generation 3. Generation <?page no="40"?> 3 Management externer Informationen 41 [2] Die Unternehmensreagibilität hat sich verschlechtert. Der Zeitraum, welche eine Unternehmung benötigt, um auf wahrgenommene Diskontinuitäten zu antworten, hat zugenommen. These 1 lässt sich u.a. mit folgenden Argumenten begründen: − Die Globalisierung der Märkte erleichtert dem Kunden den Wechsel des Anbieters, − Technologische Fortschritte, vor allem im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (globale Vernetzung) verbessern die Informationslage des Nachfragers (z.B. über Internet), − Aufgeschlossenheit und Mobilität der Gesellschaft bzw. der Wertewandel verkürzen die Marktzyklen von Produkten und verändern die Märkte (Tendenz zu Nachfragermärkten). These 2 kann vor allem mit strukturellen, die Flexibilität der Unternehmungen reduzierenden Gründen gestützt werden: − Mis-Fit von Struktur und Strategie: Den Diversifikations- oder Internationalisierungsstrategien stehen z.T. traditionelle Organisationskonzepte gegenüber. − Die technologische Komplexität von Produkten und Verfahren verlängert die Entstehungszyklen der Produkte. Hinzu kommen oft langwierige Genehmigungsverfahren (etwa bei Bauprojekten). − Ein zunehmender Einfluss externer Bereiche auf die Unternehmensentscheidungen (Politik, Gewerkschaften, Verbände, Bürgerinitiativen etc.) verlängert die Entscheidungswege. Während die erste These allgemein akzeptiert wird, war These 2 seit jeher umstritten. Gerade die 80er Jahre waren durch Flexibilisierungsbestrebungen der Unternehmungen gekennzeichnet. Als flexibilitätssteigernde Entwicklungen können flexible Fertigungs- und Montagesysteme im Bereich der Produktion, Fortschritte auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie neue Formen der Organisation (Divisionale Organisation, Holding-Konzepte oder Prozessorganisation) genannt werden. 3.4.2 Konzeption Aus den beiden genannten Thesen leitet Ansoff folgende Erkenntnisse und Konsequenzen ab: - Diskontinuitäten kündigen sich durch Schwache Signale an. - Schwache Signale müssen erkannt und verarbeitet werden. - Angepasste strategische Reaktionen auf Schwache Signale sind möglich und sinnvoll. <?page no="41"?> 42 Strategisches Informationsmanagement [1] Diskontinuitäten kündigen sich durch Schwache Signale an Ansoff geht davon aus, dass Diskontinuitäten nicht plötzlich auftreten, sondern Ergebnisse von Entwicklungen sind, also eine Vorgeschichte haben. Die Indikatoren der FES der 2. Generation haben also Vorläufer, die bereits frühzeitig Hinweise auf eine bevorstehende Diskontinuität liefern. Derartige Anzeichen und Hinweise werden als Schwache Signale (weak signals) bezeichnet. Schwache Signale liegen meist nicht in Form von Zahlen vor, sondern sind i.d.R. qualitativer Natur. Es kann sich dabei etwa um Meinungen und Stellungnahmen bestimmter Persönlichkeiten, Experten oder Institutionen handeln oder um Verhaltensweisen spezifischer Gruppen in artverwandten Bereichen. Beispiel: Die Beobachtung des Wertewandels sowie daraus abgeleiteter Verhaltens- und Nachfrageveränderungen ist eine wichtige Aufgabe bei der strategischen Produkt- und Programmgestaltung. Die Zunahme des ökologischen Bewusstseins in den 80er und 90er Jahren, verstärkt durch die beginnende Verknappung fossiler Brennstoffe, dürfte ebenso wie das verstärkte Freizeit- und Spaßbedürfnis bei vielen Verbrauchern einen Wandel ihrer Einstellung gegenüber dem Produkt «Auto» angezeigt haben. Die Automobilindustrie hat daraus ihre Schlüsse gezogen und ihre Modellpaletten verändert und verbreitert. Das Auto dürfte zukünftig tendenziell für weniger Menschen ein «Prestigeobjekt» sein, für viele Menschen hingegen Gebrauchsgegenstand, ja vielleicht sogar ein «notwendiges Übel», das jedoch möglichst wirtschaftlich und umweltverträglich sein soll und zugleich einen hohen Freizeitwert besitzen muss. Der Smart sowie Van- und Offroad-Modelle sind Beispiele hierfür. Und immer mehr Modellklassen werden mit alternativen Energie- und Antriebsformen (Gas, Strom, Hybrid) angeboten, allesamt Ergebnisse dieses Erkenntnisprozesses. [2] Schwache Signale müssen erkannt und verarbeitet werden Gelingt es, Schwache Signale zu erkennen und zu verarbeiten, so wird die Wahrnehmungszeit verkürzt und damit Zeit für ein gezieltes Agieren an Stelle eines Reagierens unter erhöhtem Zeitdruck gewonnen (vgl. Abb. 4-8). Das Erkennen Schwacher Signale geschieht durch ein ungerichtetes Abtasten des Umfeldes der Unternehmung. Ziel ist es, aus der Fülle von Signalen gerade diejenigen herauszufiltern, die strategisch relevante Umweltveränderungen anzeigen könnten. Diese Basisaktivität wird als Scanning bezeichnet. Für die Umsetzung des Scanning bietet sich der Stakeholder-Ansatz an (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 112ff.). Er ist geeignet, das Suchfeld für die strategische Früherkennung weit und gezielt genug abzugrenzen (vgl. Göbel [Stakeholderansatz]). Wahrgenommene Schwache Signale sind anschließend zu verarbeiten. Im Rahmen einer tiefergehenden Analyse soll festgestellt werden, ob das Signal tatsächlich Relevanz für die Unternehmung besitzt. Trifft dies zu, so ist weiter zu untersuchen, welche Veränderungen es impliziert, wann diese zu erwarten sind und wie <?page no="42"?> 3 Management externer Informationen 43 diese auf die Unternehmung wirken könnten. Diese zweite Basisaktivität wird Monitoring genannt. Zur Erklärung der Wirkungsweise einer Diskontinuität, die durch ein Schwaches Signal angekündigt wird, können Diffusionsfunktionen, allgemeine Muster für das Verbreiten von Ideen und auslösenden Ereignissen in der Gesellschaft, als theoretische Basis dienen (Krampe/ Müller [Diffusionsfunktionen], Battelle [Radar]). Die Erkenntnisse empirischer Forschungen der strategischen Planung (PIMS, Produktlebenszyklusanalyse, (Preis-)Erfahrungskurvenkonzept) können ebenfalls zur Erklärung möglicher Entwicklungen herangezogen werden. Die wahrgenommenen Signale haben nicht alle den gleichen Ungewissheitsgrad. Dieser ist umso höher, je frühzeitiger das Signal beobachtet wird. Im Zeitablauf nimmt der Grad der Ungewissheit kontinuierlich ab. Ansoff unterscheidet fünf Grade der Ungewissheit. Folgende drei Grade der Ungewissheit sind wesentlich: (a) Anzeichen der Bedrohung oder Chance sind vorhanden; es macht sich die Überzeugung breit, dass eine Diskontinuität bevorsteht. (b) Die Ursachen der Bedrohung oder Chance sind sichtbar (z.B. eine technologische Veränderung). (c) Die Wirkungen der Bedrohung oder Chance machen sich im Zahlenwerk des Unternehmens bemerkbar. [3] Angepasste strategische Reaktionen auf Schwache Signale sind möglich und sinnvoll Inwieweit ein FES zum Erfolg der Unternehmung beitragen kann, hängt entscheidend davon ab, ob es gelingt, auf die wahrgenommenen und interpretierten Signale mit Hilfe geeigneter Strategien adäquat zu reagieren. Ansoff unterscheidet Strategien der Wahrnehmung, Strategien zur Steigerung der Flexibilität der Unternehmung und Strategien der gezielten Reaktion auf Chancen und Risiken. Je nachdem, ob die Reaktion nach innen oder nach außen gerichtet ist, unterscheidet Ansoff sechs alternative Reaktionstrategien: Reaktionsstrategien Reaktionsbereich Direkte Reaktion Flexibilität Wahrnehmung Reaktionen nach außen Unternehmensexternes Handeln Externe Flexibilität Umweltwahrnehmung Reaktionen nach innen Unternehmensinterne Bereitschaft Interne Flexibilität Selbstwahrnehmung Abb. 4-11: Alternative Reaktionsstrategien (nach Ansoff [Schwache Signale] 243) <?page no="43"?> 44 Strategisches Informationsmanagement Diese Strategietypen haben den Charakter globaler Basisstrategien. Ihre Implementierung erfordert eine Konkretisierung. Die Übersicht in Abb. 4-12 beschreibt Maßnahmen zur Umsetzung dieser Basisstrategien. Abb. 4-12: Maßnahmen zur Umsetzung der Reaktionsstrategien (in Anlehnung an Ansoff [Schwache Signale] 243ff.) Ungewissheitsgrad Reaktionsstrategie Anzeichen der Bedrohung (oder Chance) vorhanden Ursachen der Bedrohung (oder Chance) bekannt Wirkungen der Bedrohung (oder Chance) sichtbar Wahrnehmung (Umweltwahrnehmung, Selbstwahrnehmung) X Flexibilität (extern, intern) X Reaktion (unternehmensextern, unternehmensintern) X Abb. 4-13: Reaktionsstrategien bei unterschiedlichen Graden der Ungewissheit (nach Ansoff [Schwache Signale] 248) Umweltwahrnehmung • Gesamtwirtschaftliche Prognosen • Absatzanalyse und -prognose • Analyse von Bedrohungen und Chancen • Besuch von Messen Selbstwahrnehmung • Ergebnisanalyse, z.B. mit Kennzahlen • Benchmarking • Analyse kritischer Ressourcen • Stärken-Schwächen-Analyse Externe Flexibilität • Ausgleich von Produktlebenszyklen • Diversifizierung des Unternehmensrisikos • Begrenzung des Risikoumfanges Interne Flexibilität • Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit durch Lean Management • Flexibilisierung der Fertigungssysteme, z.B. durch Inselfertigung • Flexibilisierung des Arbeitseinsatzes durch Bildung von Teams Unternehmensexternes Handeln • Risikoteilung mit anderen Unternehmen (Kooperation) • Sicherung des Zugangs zu Ressourcen (z.B. Verlängerung Kredite) • Aufgabe verlustbringender Märkte oder Veräusserung entsprechender Geschäftsbereiche Unternehmensinterne Bereitschaft • Stärkere Nutzung von Fähigkeiten durch Förderung der Motivation • Ausschöpfung finanzieller und personeller Ressourcen <?page no="44"?> 3 Management externer Informationen 45 Bei der Auswahl eines Strategietyps orientiert sich Ansoff an den verfügbaren Informationen resp. am Ungewissheitsgrad. In diesem Vorgehen ist eine fundamentale Abkehr von der bis dahin gültigen Planungspraxis zu sehen. Es wird nicht von einem bestimmten Strategieansatz ausgegangen und die dafür notwendige Information beschafft, sondern in Abhängigkeit von einem bestimmten Informationsstand werden die Reaktionsstrategien bestimmt. Die Strategie (Reaktion) ist also eine Funktion der verfügbaren Information. Ansoff trifft schließlich die in Abb. 4-13 beschriebene Zuordnung von Reaktionsstrategien zu den beschriebenen drei Graden der Ungewissheit. 3.4.3 Bewertung Das Konzept der Schwachen Signale kann bis heute als der Ansatz bezeichnet werden, der auf dem Gebiet der Früherkennung die meisten Erkenntnisse vermittelt: Mehr als die Wahrnehmung und Interpretation Schwacher Signale scheint nicht möglich zu sein. Fortschritte sind indes bei der methodischen Unterstützung und der organisatorischen Umsetzung des Konzepts möglich. Eine ausführliche Erörterung der Stärken und Schwächen sowie der Einsatzmöglichkeit in der betrieblichen Praxis erfolgt im Rahmen der Konzeption eines Diskontinuitätenmanagements im nächsten Abschnitt. Einige Probleme des Konzepts der Schwachen Signale seien an dieser Stelle dennoch genannt: − Eine allgemeine Beantwortung der Frage, was denn nun Schwache Signale genau sind, ist nicht möglich. Allenfalls eine globale Charakterisierung durch Eigenschaften wie „vage“ oder „unbestimmt“ scheint realistisch. Entsprechend unpräzise bleiben auch die Handlungsanweisungen bezüglich der Wahrnehmung Schwacher Signale. Letztlich sind diese nur von der jeweiligen Unternehmung selbst in ihrer spezifischen Umweltsituation zu konkretisieren. Eine Vorabbenennung Schwacher Signale würde einem Rückschritt in Richtung FES der 2. Generation gleichkommen, denn sie würde zwangsläufig zu einem Katalog von Indikatoren führen. − Die Effizienz eines derartigen FES hängt entscheidend von der Umfeld- Sensibilität, der Kreativität und der Motivation der Mitarbeiter ab. Defizite im „Können“ und v.a. „Wollen“ der Mitarbeiter führen häufig dazu, dass auch ein FES auf der Basis Schwacher Signale grundsätzlich nicht alle Diskontinuitäten rechtzeitig erkennen kann. Im nächsten Abschnitt soll die Konzeption eines Diskontinuitätenmanagements unter besonderer Berücksichtigung der damit verbundenen Implementierungsprobleme erarbeitet werden. 3.5 Diskontinuitätenmanagement 3.5.1 Aufgaben Nach Schoemaker ([Planning] 38) gibt es Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie wissen, Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie nicht wissen, und Dinge, von denen wir nicht wissen, dass wir sie nicht wissen. Die dritte Kategorie stellt die wesentliche Quelle für Diskontinuitäten dar. <?page no="45"?> 46 Strategisches Informationsmanagement Diskontinuitäten sind Umweltveränderungen, die in ihrer Art und Wirkungsweise völlig neuartig und nahezu nicht vorhersagbar, zugleich aber von großer Bedeutung für die Unternehmung sind. Führt die Wirkung von Diskontinuitäten zu beträchtlichen, nachhaltigen sowie existenzgefährdenden negativen Konsequenzen, wird von der Krise gesprochen. Das Diskontinuitätenmanagement zielt auf die rechtzeitige Erkennung, Verarbeitung und Bewältigung von Diskontinuitäten. In der angelsächsischen Literatur wird das Diskontinuitätenmanagement als „Strategic Issue Management“ bezeichnet. Aus funktionaler Sicht umfasst das Diskontinuitätenmanagement alle Aktivitäten zur Entdeckung, Interpretation und Bewältigung von Diskontinuitäten. Aus institutioneller Sicht bezeichnet das Diskontinuitätenmanagement den Personenkreis innerhalb einer Unternehmung, der mit diesen Aufgaben betraut ist. Der Aufgabenkomplex „Erkennen, Verarbeiten und Bewältigen von Diskontinuitäten“ kann gedanklich in zwei unterschiedliche Vorgehenskonzepte gegliedert werden: [1] Ex post-Bereitschaft Bei der Ex post-Bereitschaft werden die Aktivitäten auf die Generierung eines generellen Reaktionspotenzials zur Bewältigung bereits eingetretener Diskontinuitäten ausgerichtet. Die Bestrebungen, Veränderungen möglichst früh zu erkennen, treten in den Hintergrund. Das Eintreten einer Diskontinuität wird also zunächst abgewartet, dann wird versucht, ihr mit Hilfe des geschaffenen Reaktionspotenzials zu begegnen. [2] Ex ante-Bereitschaft Die Ex ante-Bereitschaft setzt bereits früher an. Ziel ist das möglichst frühzeitige Erkennen von diskontinuierlichen Entwicklungen mit Hilfe geeigneter Instrumente. In einem zweiten Schritt sollen Techniken zum Einsatz kommen, um den erkannten Veränderungen adäquat zu begegnen. Während bei der Ex post-Bereitschaft die Reaktion im Vordergrund steht, strebt die Ex ante-Bereitschaft eine Verknüpfung von frühzeitigem Erkennen und Bewältigen der Diskontinuität an. Die beiden Konzepte bilden die Grundpfeiler eines effizienten Diskontinuitätenmanagements. Die Ex ante-Bereitschaft schafft bei rechtzeitigem Erkennen von Veränderungen Handlungsspielräume, Aktion tritt an die Stelle von Reaktion. Da aber die Ex ante-Bereitschaft keine Garantie für die rechtzeitige Erkennung aller relevanten Diskontinuitäten geben kann, sollte eine Unternehmung auch der Ex post-Bereitschaft entsprechende Aufmerksamkeit widmen (vgl. Ansoff [Schwache Signale] 235). Die beiden Konzepte widersprechen sich nicht. In der Unternehmenspraxis können beide Aktivitätsfelder nicht voneinander getrennt werden, es lassen sich lediglich unterschiedliche Schwerpunkte setzen. <?page no="46"?> 3 Management externer Informationen 47 Im Folgenden wollen wir Formen der instrumentellen Unterstützung von Ex ante- und Ex post-Bereitschaft untersuchen (vgl. Abb. 4-14). Abb. 4-14: Instrumente des Diskontinuitätenmanagements 3.5.2 Instrumente [1] Instrumente der Ex post-Bereitschaft Im Rahmen der Ex post-Bereitschaft wird die Flexibilität zum obersten Postulat. Die Steigerung der Flexibilität darf aufgrund der Unvorhersehbarkeit zukünftiger Entwicklungen nicht auf einzelne Funktionen oder Bereiche begrenzt sein, sondern muss auf der Potenzialebene ansetzen. Sowohl die strategischen Potenziale der Leistungsebene (Technologie, Personal, Kapital und Leistungsprozess) wie auch jene der Führungsebene (Planung, Kontrolle, Organisation, Unternehmenskultur, Information) müssen flexibel gestaltet werden. Auch das Teilsystem „Information“ selbst ist also flexibel zu gestalten. Vorschläge und Maßnahmen zur Flexibilisierung der einzelnen Potenziale finden sich in den jeweiligen Teilen dieses Buches. Zur Unterstützung der Ex post-Bereitschaft kann die Installation einer „Feuerwehr“ im Unternehmen dienen. Dabei handelt es sich um ein Team, dessen Aufgabe es ist, nach festgestellter Diskontinuität eine Analyse der Situation durchzuführen und Lösungsvorschläge (Reaktionsstrategien bzw. Ad hoc-Maßnahmen) auszuarbeiten. Diese Arbeit erfolgt i.d.R. unter extremem Zeitdruck. An die Team- Mitglieder sind daher Anforderungen wie erhöhte Belastbarkeit, Flexibilität, Krea- Diskontinuitätenmanagement Ex post-Bereitschaft Ex ante-Bereitschaft Projektion (Prognose) Szenario-Analyse Früherkennungssysteme (Konzept der schwachen Signale) Feuerwehrprinzip Allgemeines Reaktionspotenzial (Flexibilität der gesamten Unternehmung) <?page no="47"?> 48 Strategisches Informationsmanagement tivität und Bereitschaft zu inkrementalem Vorgehen zu stellen. Ein derartiges Team kann auf Dauer eingerichtet sein oder bei Bedarf aus vorselektierten Mitarbeitern aktiviert werden. Die interdisziplinäre Zusammensetzung und die Ergänzung um externe Berater bei bestimmten Problemen sind weitere Kennzeichen einer derartigen „Feuerwehr“. Beispiel: Große Unternehmen verfügen häufig über permanent institutionalisierte «Feuerwehr-Teams». Der Bereich «Inhouse-Consulting» von Siemens oder das «Center for Strategic Projects» der Deutschen Telekom können neben der strategischen Beratung der Konzerngesellschaften auch eine Feuerwehrfunktion wahrnehmen. Je nach Problemlage werden Teams zusammengestellt, die in den bedrohten Bereichen Ursachen analysieren und Lösungen implementieren sollen. [2] Instrumente der Ex ante-Bereitschaft Die erste Komponente der Ex ante-Bereitschaft, das Erkennen von Diskontinuitäten, kann vor allem durch Projektionsverfahren unterstützt werden, da Prognoseverfahren nicht oder nur sehr eingeschränkt zur Erkennung von Diskontinuitäten geeignet sind (vgl. Abschnitt 3.3ff.). Besondere Eignung weisen dabei die Szenario-Analyse und das Konzept der Schwachen Signale auf. Bei der Wahl des Instrumentariums handelt es sich aber nicht um eine „Entweder- Oder-Entscheidung“, sondern um die optimale Kombination der einzelnen Verfahren. Ziel ist die Herstellung eines Methodenverbundes, mit dem eine hohe Wahrscheinlichkeit der Erkennung relevanter Umweltveränderungen erreicht wird. Im Rahmen der Szenario-Analyse erkannte Beziehungen zwischen einzelnen Indikatoren können die Aufmerksamkeit bei der Früherkennung auf neue Beobachtungsfelder lenken bzw. die Sensibilität gegenüber bestimmten Entwicklungen steigern. Umgekehrt kann die Szenario-Analyse Frühinformationen als Störereignisse verarbeiten und so zu „besseren“ Szenarien gelangen (vgl. Abschnitt 3.3ff. und Bea/ Haas [Früherkennung]). Die zweite Komponente der Ex ante-Bereitschaft, die Bewältigung der Diskontinuitäten, fordert den Aufbau eines Handlungs- oder Reaktionspotenzials. Dieses bildet die Schnittmenge von Ex ante-Bereitschaft und Ex post-Bereitschaft. Die Ex post-Bereitschaft greift auf dieses Potenzial vor dem Hintergrund der Ad hoc-Reaktion und des Feuerwehrprinzips zu. Die Ex ante-Bereitschaft baut auf der frühzeitigen Erkennung auf, Aktion/ Reaktion sind Funktionen des Informationsgrades und bedienen sich ebenfalls des genannten Potenzials. 3.5.3 Implementierung [1] Implementierungsprobleme Die praktische Umsetzung der Früherkennung und die Handhabung von Diskontinuitäten schaffen in Unternehmen häufig Probleme. Ein Grund hierfür besteht darin, dass Diskontinuitätenmanagement oft als eine Aufgabe verstanden wird, die an eine abgegrenzte organisatorische Einheit, bspw. einen Stab, oder an eine Unternehmensberatung delegiert werden kann. An verschiedenen Stellen wurde je- <?page no="48"?> 3 Management externer Informationen 49 doch bereits darauf hingewiesen, dass das Diskontinuitätenmanagement eine Aufgabe darstellt, an der sämtliche Mitglieder einer Unternehmung, insbesondere aber das Top-Management selbst, beteiligt sein müssen. Die häufigsten Probleme bei der Umsetzung eines Diskontinuitätenmanagements sollen stichwortartig genannt werden:  Systembezogene Probleme − Methodenprobleme (bei der Erfassung Schwacher Signale), − Theorieprobleme (bei der Interpretation Schwacher Signale).  Organisatorische Probleme − Unklare Zuständigkeiten („Dafür bin ich nicht verantwortlich.“), − Versickerungseffekte in der Hierarchie, − Lethargie aufgrund schlechter Erfahrungen („Auf mich hört sowieso keiner.“), − Fehlen von Anreizsystemen.  Personale Probleme − Mangel an Umfeld-Sensibilität, − Ausschließliche Orientierung an Zahlen (hard facts), − Überheblichkeit gegenüber drohenden Gefahren. Die im System des Diskontinuitätenmanagements selbst begründeten Probleme erhalten ihre Bedeutung insbesondere im Zusammenhang mit den organisatorischen und den personalen Eigenschaften der Organisationsmitglieder. Die Überwindung der Implementierungsprobleme kann deshalb weniger durch methodisch instrumentelle Unterstützung als vielmehr durch die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen erfolgen. [2] Ansatzpunkte zur Überwindung der Implementierungsprobleme Diskontinuitätenmanagement ist mit Blick auf die genannten Problembereiche erst in zweiter Linie eine Frage der Methodik und der Instrumente. In erster Linie ist es eine Frage von Unternehmenskultur und -struktur. Strukturelle und kulturelle Rahmenbedingungen scheinen geeignet, die angesprochenen Probleme zumindest teilweise beheben oder abschwächen zu helfen. Die erfolgreiche Implementierung des Diskontinuitätenmanagements besteht demzufolge aus organisatorischen und kulturverändernden Maßnahmen. Ein Patentrezept oder Ablaufprogramme der Implementierung gibt es daher nicht. Auf die Probleme der Organisationsgestaltung wird in UTB-Buch „Strategisches Management“, Teil 5, auf die der Kulturgestaltung ebenda in Teil 6 ausführlich eingegangen. An dieser Stelle wollen wir uns deshalb auf die Formulierung von „Soll-Konzepten“ beschränken.  Entwicklung einer „Informations-Kultur“ Eine Informations-Kultur ist eine wichtige Voraussetzung für die Überwindung der psychologischen Barrieren. Sie weist u.a. folgende Merkmale auf: <?page no="49"?> 50 Strategisches Informationsmanagement − Sensibilität für die Bedeutung der Umwelt (globales, vernetztes Denken), − hohes Informationsbewusstsein (Informationen, insbesondere über Umweltveränderungen, können von strategischer Bedeutung sein), − Kommunikationsbereitschaft (Verbesserung des organisationsinternen Informationsflusses), − Kreativität (Denken in Alternativen, Querdenker sind erwünscht), − Innovationsfreude (neue Ideen sind eine Bringschuld).  Schaffung geeigneter organisatorischer Voraussetzungen Wahrnehmung und Verarbeitung von Informationen über Schwache Signale sind abhängig von zwei Komponenten: − Dem Können und − dem Wollen. Das Können wird u.a. positiv beeinflusst durch die Marktnähe der Unternehmung. Die Divisionale Organisation ist daher für ein Diskontinuitätenmanagement besser geeignet als funktionale Strukturen. Das Wollen, also die Bereitschaft zur aktiven Unterstützung der Umweltwahrnehmung, wird in dem Maße gefördert, wie unternehmerisches Handeln bzw. Eigeninitiative in eine Unternehmung eingebracht werden. Die Delegation von Entscheidungsbefugnissen ist in diesem Zusammenhang ein geeignetes Mittel. Die Profit Center-Organisation bietet zum einen die erforderliche Nähe zum Markt und verbessert damit die Sensibilität für die Umwelt. Sie fördert zum anderen auch die Bereitschaft zur Implementierung eines Diskontinuitätenmanagements, da die organisatorischen Einheiten von den Folgen einer Krise unmittelbar betroffen sind. Da auch das Holding-Konzept weitgehend selbstständige und flexible Einheiten hervorbringt, scheint es gute Voraussetzungen für ein Diskontinuitätenmanagement zu bieten. Die dargestellten Ansatzpunkte müssen konkretisiert und der spezifischen Situation der anwendenden Unternehmung angepasst werden. Der Implementierungserfolg hängt letztlich von dieser Konkretisierung durch die Unternehmung selbst ab und kann - wie oben erwähnt - nicht durch eine Patentlösung erkauft werden. <?page no="50"?> 4 Management interner Informationen 51 4 Management interner Informationen 4.1 Anforderungen an eine strategische Unternehmensrechnung Wettbewerbsstrategien bringen zum Ausdruck, wie eine Unternehmung ihre Stärken und Schwächen einsetzen will, um den Anforderungen aus ihrer Umwelt, den Chancen und Risiken, erfolgreich zu begegnen. Das strategische Informationsmanagement darf deshalb keine einseitige Fokussierung auf externe Informationen vornehmen, sondern muss ebenso Informationen über interne, die Stärken und Schwächen der Unternehmung betreffende Faktoren und Entwicklungen liefern. In Abschnitt 2.1 haben wir die Grundzüge eines strategischen Managements interner Informationen (kurz ausgedrückt: einer strategischen Unternehmensrechnung) entworfen (vgl. Abb. 4-1 in Abschnitt 2.1): Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens. Da eine Strategie eine neuartige Aufgabe darstellt, kann sie auch als Projekt definiert werden. Informationen über die Wahl einer Strategie lassen sich demzufolge aus Projektrechnungen gewinnen. Sie bilden die mit einer Strategie verbundenen Zahlungsvorgänge ab. Potenziale wie etwa Personal und Kapital stellen als Speicher spezifischer Fähigkeiten die Grundlage von Strategien dar. Die Potenzialrechnung muss somit Informationen über diese Potenziale liefern. Dabei interessiert neben der Quantität vor allem die Qualität der Potenziale. Die strategische Ausrichtung des potenzialorientierten Informationsmanagements bedeutet, dass neben der Erfassung des aktuellen Potenzialbestands auch Projektionen über den Entwicklungsgrad der Potenziale zu erstellen sind. Die strategische Ausrichtung erfordert auch, dass neben operationalen Größen vor allem qualitative Informationen in die Analyse einbezogen werden. Die einzelnen Aktivitäten zur Verwirklichung einer Strategie stellen Prozesse dar. Zu ihnen zählt nicht nur der Leistungsprozess (z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz), sondern auch der sog. indirekte Leistungsbereich, wie Forschung und Entwicklung oder Verwaltung. Die Potenzialrechnung muss deshalb um eine Prozessrechnung ergänzt werden. Die strategische Orientierung des prozessorientierten Informationsmanagements erfordert ebenfalls den Einbezug qualitativer Aspekte und die Berücksichtigung der Entwicklungsmöglichkeiten der Prozesse und der durch sie verursachten Kosten und Erlöse. Eine strategische Unternehmensrechnung muss folgenden Anforderungen genügen: [1] Informationsorientierung Das Informationsmanagement ist konsequent am Informationsbedarf bzw. an der Informationsnachfrage der Nutzer, im Wesentlichen der Unternehmensführung, auszurichten. <?page no="51"?> 52 Strategisches Informationsmanagement Neben dieser generellen Informationsorientierung ist auf den spezifischen Informationsbedarf des Strategischen Managements, insbesondere von strategischer Planung und Kontrolle, zu achten. In diesem Zusammenhang sind vor allem die wechselnde, vorab nicht festlegbare Relevanz strategischer Informationsfelder sowie die Globalität, der qualitative Charakter und die Unsicherheit strategischer Informationen hervorzuheben. Das Management interner Informationen darf deshalb nicht nur operationale, vergangenheitsorientierte und sichere Informationen bereitstellen. Diese Leitlinien wirken sich auch auf den Grad der Computerunterstützung im Rahmen des Managements interner Informationen aus (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 350ff.). [2] Strategieorientierung Die Entscheidung für eine bestimmte Strategie (z.B. Kostenführerschaft oder Differenzierung) führt zu einem spezifischen Informationsbedarf für Folgeentscheidungen innerhalb dieser Strategie. So erfordert die Strategie der Kostenführerschaft eine exaktere Planung und Kontrolle der Kosten, während die Differenzierungsstrategie eine stärkere Einbeziehung der Erlösseite nahe legt (vgl. Ewert/ Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 269ff.). Zu klären ist in diesem Zusammenhang, ob für alternative Strategien jeweils spezielle Informationssysteme entwickelt und institutionalisiert werden sollen oder ob eine einheitliche, auswertungsneutrale Grundrechnung durch jeweils spezielle, strategieorientierte Auswertungsmodule ergänzt werden kann (Baukastensystem; vgl. das System der relativen Einzelkostenrechnung von Riebel). [3] Markt- und Kundenorientierung Die Markt- und Kundenorientierung verlangt die Einbeziehung externer, insbesondere marktbezogener Informationen in die interne Unternehmensrechnung. Nicht die Kosten bestimmen den Preis, sondern der erzielbare Preis nimmt Einfluss auf die Höhe der Kosten. Im Rahmen einer Differenzierungsstrategie ist bspw. die frühzeitige Berücksichtigung von prognostizierten Absatzpreisen und damit der Erlöskomponente in der strategischen Kostenrechnung (speziell der Kalkulation) eine wichtige Voraussetzung für die Produktgestaltung und letztlich die Sortimentspolitik. Dasselbe gilt auf der Beschaffungsseite für die Berücksichtigung von Einsatzgüterpreisen und damit die Politik gegenüber den Lieferanten bzw. die Bestimmung der eigenen Fertigungstiefe. Bezüglich der Wettbewerbssituation ermöglicht erst ein Vergleich der eigenen Kostenposition mit jener von Wettbewerbern die Identifikation von Stärken und Schwächen. Für alle drei genannten Bereiche - Abnehmer, Lieferanten und Wettbewerber - bietet sich die Wertkette als geeignetes Analyseinstrument an (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 120ff.). Mit ihr können bspw. der relative Beitrag einzelner Aktivitäten zur Schaffung bzw. Steigerung des Abnehmernutzens erkannt und auf dieser Grundlage Strategien und Maßnahmen entwickelt oder überprüft werden. Im Folgenden werden die drei Elemente eines Managements interner Informationen besprochen: <?page no="52"?> 4 Management interner Informationen 53  Strategische Projektrechnung  Strategische Potenzialrechnung  Strategische Prozessrechnung 4.2 Strategische Projektrechnung Definieren wir eine Strategie als Projekt, so lässt sich die Vorteilhaftigkeit einer Strategie mit Hilfe einer Projektrechnung ermitteln. Die Gestaltung der Projektrechnung hängt ab von der Zielsetzung des Entscheidungsträgers und von der Beschaffenheit des Entscheidungsobjektes, also der Strategie. [1] Geht man davon aus, dass die Entscheidung für oder gegen ein Projekt vom Ziel der Maximierung des Shareholder Value bestimmt wird, so kommt die Discounted Cash-Flow-Methode als Instrument zur Strategieevaluierung in Frage. Der Eigentümer (Shareholder) trifft seine Entscheidung anhand von Erwartungen über die Zahlungen (Cash Flows), die ihm aus einer Strategie zufließen werden. Die Nutzwertanalyse bietet sich dann an, wenn im Gegensatz zur Discounted Cash Flow-Methode nicht von einem einzigen und darüber hinaus noch quantitativen Ziel auszugehen ist, sondern von mehreren Zielen, die zum Teil qualitativer Natur sind. Die Maximierung des Nutzwertes liefert das Kriterium für die Wahl der Strategie. Die Discounted Cash Flow-Methode und die Nutzwertanalyse sind in UTB-Buch „Strategisches Management“ auf S. 195ff. ausführlich beschrieben. Ein Zahlenbeispiel verdeutlicht die Vorgehensweise. Strategische Unternehmensrechnung Anforderungen: Arten: Informationsorientierung, Strategieorientierung, Markt- und Kundenorientierung Strategische Projektrechnung - Discounted Cash Flow-Methode - Nutzwertanalyse Strategische Potenzialrechnung - Humanvermögensrechnung - Strategische Humanpotenzialrechnung u.a. Strategische Prozessrechnung - Strategische Kostenanalyse auf Wertkettenbasis - Target Costing - Prozesskostenrechnung - Lebenszyklusorientierte Kosten- und Erlösrechnung <?page no="53"?> 54 Strategisches Informationsmanagement [2] Der Katalog von Strategien, die einer Unternehmung zur Verfügung stehen, ist recht umfangreich und variantenreich. So lassen sich etwa nach der Entwicklungsrichtung Wachstumsstrategien, Stabilisierungsstrategien und Desinvestitionsstrategien unterscheiden, nach dem organisatorischen Geltungsbereich Unternehmensstrategien, Geschäftsbereichsstrategien und Funktionsbereichsstrategien. Auf der Geschäftsbereichsebene wiederum ist nach Porter ([Wettbewerbsvorteile] 37ff.) zu unterscheiden in Kostenführerschaftsstrategie, Differenzierungsstrategie und Nischenstrategie. Schließlich kann nach dem Grad der Eigenständigkeit zwischen Autonomiestrategien, Kooperationsstrategien und Integrationsstrategien unterschieden werden. Der Informationsbedarf wird wesentlich von der Beschaffenheit des Strategiewahlproblems beeinflusst. Steht etwa das Unternehmen vor der Frage, ob eine Differenzierungs- oder eine Kostenführerstrategie zu wählen ist, so sind die Schwerpunkte des Informationsbedarfs im einen Falle auf die Kundenpräferenzen und damit auf die Erlösgestaltung sowie die Differenzierungskosten auszurichten, im anderen Falle auf die Maßnahmen eines konsequenten Kostenmanagements (vgl. Ewert/ Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 269ff.). Geht es um die Entscheidung zwischen einer Integrationsstrategie und einer Kooperationsstrategie, so interessieren die Informationen über Transaktionskosten und Koordinationskosten i.S. des Transaktionskostenansatzes (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 382ff.). 4.3 Strategische Potenzialrechnung 4.3.1 Aufgaben Unternehmen wählen Strategien auf der Grundlage ihrer Potenziale. Die Entwicklung von Potenzialen ist insbesondere unter dem Aspekt einer turbulenten, sich diskontinuierlich entwickelnden Umwelt eine Kernaufgabe des Strategischen Managements. Zu denken ist insbesondere an die Bedeutung von Aus- und Weiterbildung als Investitionen in das Humankapital. Der Potenzialrechnung kommt die Aufgabe zu, über den Stand und die Entwicklungsmöglichkeiten dieser Potenziale zu informieren. Diese Informationen bilden zusammen mit den externen Informationen die Basis für ihre zielorientierte Gestaltung. Die Notwendigkeit einer langfristigen Ausrichtung der Potenzialrechnung ergibt sich unmittelbar aus dem Potenzialbegriff („Speicher spezifischer Stärken“; vgl. ausführlich UTB-Buch „Strategisches Management“ Teil 7, S. 495ff.). Die Langfristigkeit und die notwendige inhaltliche Unbestimmtheit der Potenziale für die Zukunft können einen Verzicht auf eine ausgeprägte Exaktheit der potenzialorientierten Informationen zur Folge haben. Da neben den strategischen Leistungspotenzialen (vgl. ebd. Teil 7) heute vor allem die Bedeutung der Führungspotenziale „Information“, „Organisation“ und „Unternehmenskultur“ hervorzuheben sind, wird klar, dass Potenzialrechnungen meist qualitative Informationen verarbeiten und bereitstellen müssen. Während bei den Leistungspotenzialen ein weit gefasster Begriff des Accounting noch zutreffend <?page no="54"?> 4 Management interner Informationen 55 ist, haben die Informationsaktivitäten bzgl. der Führungspotenziale primär den Charakter des Monitoring (vgl. Abb. 4-15), d.h. einer Messung, Bewertung und Überwachung anhand qualitativer und - soweit möglich - quantitativer Kriterien. Abb. 4-15: Komponenten der Potenzialrechnung 4.3.2 Verfahren Im Folgenden wollen wir darstellen, welche Konzepte oder Verfahren der Potenzialrechnung bereits existieren bzw. welche Anforderungen an solche Konzepte im Einzelnen zu stellen wären. Dabei wollen wir den Leistungsprozess selbst, der ohne Zweifel auch ein Potenzial im strategischen Sinne darstellt (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“ Teil 7), ausklammern. Hier sind prozessorientierte Konzepte, wie sie im folgenden Abschnitt behandelt werden, aussagekräftiger (vgl. Abschnitt 4.4ff.). [1] Der personalorientierten Potenzialrechnung kommt die Aufgabe zu, Informationen über die Ressource „Personal“ bereitzustellen. Der Wert dieser Informationen ist in den letzten Jahren beträchtlich gewachsen, da das Personal im Rahmen des Strategischen Managements erheblich an Bedeutung gewonnen hat. Wir unterscheiden zwei Ansätze einer personalorientierten Potenzialrechnung:  Die Humanvermögensrechnung (Human Resource Accounting) und  die Strategische Humanpotenzialrechnung. (a) Humanvermögensrechnung (Human Resource Accounting) Die strikte Sachgüter- und Zahlungsorientierung des traditionellen Rechnungswesens ist neben einer Reihe historischer, juristischer und ethischer Gründe die zentrale Ursache dafür, dass bis heute das Humanvermögen einer Unternehmung sowohl im internen als auch im externen Rechnungswesen nicht bzw. nur rudimentär berücksichtigt wird. Beispiel für die Einstellung zur rechnerischen Erfassung des Humankapitals: Der Begriff „Humankapital“ ist in Deutschland zum Unwort des Jahres 2004 gewählt worden. Begründung der Jury: Die Bezeichnung degradiere nicht nur Arbeitskräfte in Betrieben, sondern mache den Menschen allgemein zu einer nur Personal Technologie Kapital Planung Kontrolle Information Organisation Unternehmenskultur „Accounting“ „Surveillance/ Monitoring“ Komponenten der Potenzialrechnung <?page no="55"?> 56 Strategisches Informationsmanagement noch ökonomisch interessanten Größe. So werde die primär ökonomische Bewertung aller Lebensbezüge gefördert, die auch die aktuelle Politik immer stärker beeinflusse. Kritiker der als Defizit empfundenen Informationslücke klassischer Rechnungskonzepte entwickelten vor allem in den 70er Jahren unter dem Oberbegriff des Human Resource Accounting eine Reihe von Modellen, die zumindest im internen Rechnungswesen eine adäquate Berücksichtigung des betrieblichen Personalvermögens ermöglichen sollen. Bei den direkten Verfahren der Humanvermögensrechnung wird dabei versucht, über die unmittelbare Zuordnung von Zahlungsreihen zu Personen oder Personengruppen spezifische entscheidungsrelevante Ertragswerte zu ermitteln. Die mit dieser Methode verbundenen Zuordnungs- und Unsicherheitsprobleme sollen bei den indirekten Verfahren durch den Rückgriff auf Surrogatgrößen wie Anschaffungs-, Wiederbeschaffungs-, Fluktuations- und Opportunitätskosten überwunden werden. Beide Vorgehensweisen konnten sich jedoch mangels Praktikabilität in der unternehmerischen Praxis nicht durchsetzen. (b) Strategische Humanpotenzialrechnung Kernmodul einer strategischen Humanpotenzialrechnung ist die Potenzialkontenrechnung. Sie basiert auf den in zyklischen Beurteilungsgesprächen ermittelten Ausprägungen von Leistungspotenzialkriterien einzelner Mitarbeiter. Die Kriterien setzen an den Determinanten „Leistungsfähigkeit“ und „Leistungsbereitschaft“ an und werden unter Strategie-Fit-Gesichtspunkten ausgewählt. Mittels eines kardinal skalierten Benefit-Punkte-Systems lassen sich Ausprägungen einzelner Kriterien ermitteln, die in mehrstufig aggregierbaren Mitarbeiterpotenzialkonten zusammengefasst werden. In Abb. 4-16 ist die Grundstruktur eines Führungskräftepotenzialkontos am Beispiel einer Internationalisierungsstrategie dargestellt (vgl. Bea [Unternehmensrechnung] 406). Abb. 4-16: Grundstruktur eines Führungskräftepotenzialkontos Internationalisierungsstrategie- Führungskräfte Leistungsfähigkeit: 1. Fremdsprachen 2. Auslandserfahrung 3. Formalqualifikation 4. Unternehmensbezogenes Fachwissen 5. Führungsqualität Leistungsbereitschaft: 1. Regionale Mobilität 2. International geprägte Lernbereitschaft 3. Kommunikationsbereitschaft 4. Kulturtoleranz 5. Allgemeine Arbeitsmotivation Benefit-Punktesystem: Sehr gut = 10 - 8, gut = 7 - 5, zufriedenstellend = 4 - 2, unzureichend = 1 - 0 <?page no="56"?> 4 Management interner Informationen 57 Die Entwicklung eines Führungskräftepotenzialkontos nach der Vorgehensweise der Abb. 4-16 fordert sicherlich zur Kritik heraus. Umstritten ist stets die Auswahl der Kriterien, die für eine Internationalisierungsstrategie relevant sind. Genauso problematisch ist die Zumessung von Benefit-Punkten. Diese Kritik darf allerdings nicht zur Vermeidung solcher Potenzialrechnungen führen, sondern sollte eher eine Aufforderung zu deren Verbesserung darstellen, denn die mit einer Potenzialrechnung verbundenen Probleme lassen sich nicht durch die Vermeidung einer Potenzialrechnung aus der Welt schaffen. [2] Die technologieorientierte Potenzialrechnung muss Informationen über die technologische Kompetenz der Unternehmung heute und in Zukunft bereitstellen. Informationsobjekte sind dabei die bei der Leistungserstellung eingesetzten Verfahrenstechnologien sowie die in den Leistungen selbst enthaltenen Produkttechnologien. Auch hier kann versucht werden, analog zur Humanvermögensrechnung, auf direkte oder indirekte Weise, den monetären Wert der Technologien im Einzelnen oder in der Summe zu ermitteln. Auf der Grundlage dieser Informationen können Entscheidungen im Technologiemanagement, bspw. bezüglich der Gestaltung eines ausgeglichen Technologieportfolios, getroffen werden (vgl. UTB- Buch „Strategisches Management“ Teil 7). Hinsichtlich der Prognose- und Zurechnungsprobleme gilt auch hier das oben Gesagte. Im Rahmen der strategischen Kontrolle der Technologieaktivitäten interessieren der Entwicklungsaufwand, benötigte Entwicklungszeiten und der Zielerreichungsgrad bei Entwicklungsprojekten. Jedoch ist aufgrund der kreativitätshemmenden Wirkung von Kontrollmaßnahmen gerade im FuE-Bereich äußerste Vorsicht geboten. Die quantitativ-monetäre Orientierung des technologieorientierten Managements interner Informationen ist auf jeden Fall zu ergänzen um ein mehr qualitativ ausgerichtetes Informationskonzept. Eine laufende Überprüfung der im Rahmen von Technologieentscheidungen gesetzten Prämissen oder Informationen über die nicht quantifizierbare Grundlagenforschung liefert wichtige Informationen für ein zukunftsgerichtetes Technologiemanagement. [3] Am weitesten fortgeschritten sind die Konzepte der kapitalorientierten Potenzialrechnung. Hier bietet das (traditionelle) Rechnungswesen eine Vielzahl von zahlungsbestands- oder zahlungsstromorientierten Rechnungskonzepten. Instrumente sind u.a. die Bilanz mit GuV, Kapitalflussrechnungen, strategische Investitionsrechnungen oder strategische Kennzahlensysteme. Bezüglich des Potenzials „Kapital“ ist der Begriff der Potenzialrechnung besonders treffend. [4] Weit schwieriger gestaltet sich die Potenzialrechnung bezüglich der Führungspotenziale „Planung“, „Kontrolle“, „Organisation“, „Unternehmenskultur“ und „Information“. Hier werden Informationen über die strategische Organisationsentwicklung, über Qualität und Veränderungen der Unternehmenskultur, über das strategische Informationssystem sowie das Planungs- und Kontrollsystem selbst benötigt. Eine Quantifizierung dieser Informationen bereitet erhebliche Schwierigkeiten. Ebenso ist eine Formalisierung der Informationsbeschaffung hier nur sehr begrenzt möglich, kreative Formen der Informationsbeschaffung sind vielmehr gefragt. Die informationelle Versorgung der Unternehmensführung über die Unternehmenskultur erfolgt vor allem durch „aktive Teilnahme“, durch Kom- <?page no="57"?> 58 Strategisches Informationsmanagement munikation mit Organisationsmitgliedern aller Ebenen und die bewusste Wahrnehmung kultureller Tatbestände und Veränderungen. Die Überwachung der Organisationsentwicklung, des Intra-Systembzw. des Intra-Struktur-Fit, kann ebenso wie die Überwachung der strategischen Informationssysteme selbst durch Kommunikation in hierarchieübergreifenden Teams erfolgen. Stäbe und Experten können hier fachliche Hilfestellungen leisten. Wichtige Funktionen lassen sich in diesem Zusammenhang wiederum durch unabhängige externe Berater als Informationsbeschaffer, aber auch als Motor sich anschließender Veränderungsprozesse wahrnehmen. Abschließend kann festgestellt werden, dass bislang allenfalls Ansätze einer Potenzialrechnung vorliegen. Die zentrale Rolle von Potenzialen im Strategischen Management legt jedoch verstärkte Bemühungen bei der Entwicklung solcher Konzepte nahe. 4.4 Strategische Prozessrechnung In Prozessen findet eine Transformation von Input in Output, die Marktleistung der Unternehmung, statt. Dabei fallen Kosten an und Erlöse werden möglich. Aufgrund ihrer fundamentalen Bedeutung für die Bereitstellung von Informationen und der zahlreichen wissenschaftlichen Innovationen speziell auf dem Gebiet des strategischen Informationsmanagements wollen wir uns in diesem Abschnitt ausführlich mit der strategischen Kosten- und Erlösrechnung befassen. Die Darstellung der Neubzw. Weiterentwicklungen im Bereich der Kosten- und Erlösrechnung mit strategischer Orientierung wird zeigen, dass es sich dabei nicht um alternative Konzepte zu traditionellen Kosten- und Erlösrechnungssystemen handelt, sondern um aufbauende oder ergänzende Ansätze mit jeweils spezifischer Zielbzw. Schwerpunktsetzung. Es wird auch deutlich werden, dass sich diese Konzepte nicht in einer Berechnung von Kosten und Erlösen erschöpfen, sondern sich auch mit deren Gestaltung befassen. Dies trifft insbesondere für die Kosten zu (vgl. Friedl [Kostenmanagement]): Kostenmanagement ist die zielorientierte Gestaltung von Kosten. Voraussetzung ist die Ermittlung der Kostenbestimmungsfaktoren. Diese wird in den verschiedenen Kostenrechnungssystemen auf unterschiedliche Weise durchgeführt. [1] Konzepte der strategischen Kosten- und Erlösrechnung Folgende Konzepte sollen behandelt werden:  Strategische Kostenanalyse auf Wertkettenbasis (4.4.1)  Target Costing (4.4.2)  Prozesskostenrechnung (4.4.3)  Lebenszyklusorientierte Kosten- und Erlösrechnung (4.4.4) <?page no="58"?> 4 Management interner Informationen 59 Diese Konzepte werden dargestellt und hinsichtlich ihrer Relevanz für strategische Entscheidungen untersucht. Zuvor wollen wir, ergänzend zu den Anforderungen an das Management interner Informationen (vgl. Abschnitt 4ff.), ein differenziertes Anforderungsprofil an eine strategisch orientierte Kosten- und Erlösrechnung entwickeln. [2] Anforderungen an eine strategische Kosten- und Erlösrechnung Die Kosten- und Erlösrechnung ist ein Informationsinstrument, welches der Abbildung, der Planung und Steuerung sowie der Kontrolle des Unternehmungsprozesses dient. Kosten- und Erlösrechnungssysteme sind damit Informationsbzw. Entscheidungsunterstützungssysteme. Der Entscheidungsbezug bzw. die Entscheidungsorientierung der Kostenrechnung ist in den letzten Jahren in starkem Maße gefordert und in Kostenrechnungssysteme integriert worden. Dabei werden an die Kostenerfassung i.d.R. folgende Anforderungen gestellt: Isomorphie von realen Gegebenheiten und ermittelten Kostengrößen bei intersubjektiver Überprüfbarkeit der ermittelten Kosten, Vollständigkeit, Genauigkeit (Richtigkeit), Flexibilität und Aktualität der Kostenerfassung bei Beachtung des Prinzips der Wirtschaftlichkeit (vgl. Schweitzer/ Küpper [Systeme] 54ff.). Veränderungen in der Unternehmensumwelt haben entsprechende Reaktionen der Unternehmen hervorgerufen. So wurden insbesondere Anpassungen im Bereich ihrer Subsysteme vorgenommen. Beispielhaft seien folgende Reaktionen genannt: Divisionalisierung der Struktur, internes und externes Unternehmenswachstum, Intensivierung von Kooperationsaktivitäten, Verstärkung der Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen, Heterogenisierung und Individualisierung des Leistungsangebots, Flexibilisierung und Automatisierung interner Prozesse und Strukturen sowie der Einsatz neuer und integrierter Fertigungstechnologien. Entsprechend haben sich das unternehmerische Entscheidungsfeld und die Entscheidungsprobleme verändert. Diese z.T. fundamentalen Änderungen nehmen Einfluss auf den Informationsbedarf der Entscheidungsträger und damit auf die Anforderungen an das Informationssystem „Kosten- und Erlösrechnung“. Daraus ergeben sich folgende Postulate an eine strategisch orientierte Unternehmensrechnung: − Eine strategisch orientierte Kosten- und Erlösrechnung muss sich generell an den genannten Prinzipien der Erfassung ausrichten, wenngleich bei ihr Flexibilität und Aktualität wichtiger sind als Genauigkeit (vgl. auch Ewert/ Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 272ff.). − Aufgrund der langfristigen Orientierung strategischer Entscheidungen sind tendenziell alle Kosten (entscheidungs-)relevant. Die neueren Entwicklungen auf dem Gebiet der strategisch orientierten Kosten- und Erlösrechnung sind deshalb allesamt als Vollkostenansätze oder vollkostennahe Ansätze konzipiert. − Die strategisch orientierte Kosten- und Erlösrechnung muss Informationen bereitstellen, welche es ermöglichen, den relativen Anteil einzelner Prozesse (Aktivitäten) am Kundennutzen zu ermitteln. Nur so kann eine <?page no="59"?> 60 Strategisches Informationsmanagement marktorientierte Steuerung interner Prozesse erfolgen. Dies kann letztlich nur durch eine frühzeitige Einbeziehung externer Informationen, zumindest in Form von Erlösen, realisiert werden (vgl. die Forderung nach Marktorientierung in Abschnitt 4 [3]). − Die langfristige Orientierung der strategischen Planung und die zunehmende Komplexität der Produkte (Leistungen) implizieren, dass bei der Kosten- und Erlöserfassung sowie der Kostenverrechnung der gesamte Produktlebenszyklus eines Produktes, also auch der Entstehungszyklus, abzubilden ist. Die strategische Kosten- und Erlösrechnung soll produktlebenszyklusorientierte Informationen liefern. − Die langfristige Wettbewerbsposition einer Unternehmung wird nicht in erster Linie vom Erfolg eines einzelnen Produkts bestimmt, sondern von der Zusammensetzung des Portfolios. Die strategisch orientierte Kosten- und Erlösrechnung soll demzufolge weniger über isolierte Produkte informieren, als vielmehr eine integrierte, portfolioorientierte Sichtweise einnehmen. Insbesondere die Erlösrechnung muss deshalb Verbundeffekte zwischen einzelnen Produkten berücksichtigen. 4.4.1 Strategische Kostenanalyse auf Wertkettenbasis Hier soll die konkrete Anqwendung des Wertkettenkonzepts von Porter für die strategische Kostenanalyse erörtert werden. Die Wertkette liefert dabei das Grundgerüst der strategischen Kostenanalyse (vgl. Abb. 4-17). Abb. 4-17: Wertkette nach Porter Die Idee einer wertkettenbasierten Kostenanalyse gründet auf der Tatsache, dass es letztlich die einzelnen Wertaktivitäten sind, welche einerseits Abnehmernutzen schaffen und andererseits Kosten verursachen und damit letztendlich die Wettbewerbsposition der Unternehmung determinieren. Daneben ermöglicht die Wertkette auch die Berücksichtigung relevanter Verknüpfungen zwischen den Aktivitä- Beschaffung Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Marketing & Vertrieb Operationen Ausgangslogistik Kundendienst Eingangslogistik Unterstützende Aktivitäten Primäre Aktivitäten <?page no="60"?> 4 Management interner Informationen 61 ten innerhalb der eigenen Wertkette, zwischen verschiedenen Wertketten der eigenen (divisionalisierten) Unternehmung sowie zwischen der eigenen Wertkette und denen von Lieferanten und Abnehmern. Sie ist damit prinzipiell prozessorientiert. Die strategische Kostenanalyse auf der Basis der Wertkette erfolgt in folgenden Schritten (vgl. Porter [Wettbewerbsvorteile] 97ff. und ähnlich Ewert/ Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 281ff.): [1] Abgrenzung relevanter Aktivitäten Die Abgrenzung der einzelnen Wertaktivitäten wird je nach Situation variieren, wobei diese durch die Größe und die Struktur der Unternehmung, ihre Branchenzugehörigkeit oder den konkreten Analysezweck definiert sein kann. Grundsätzlich sind bei der Abgrenzung von Aktivitäten (Prozessen) folgende Prinzipien zu berücksichtigen: − Kostenverhalten: Differenzierte Behandlung (Abgrenzung) von Aktivitäten nach Kostenantriebskräften (zeigt Einflussmöglichkeiten), − Kostenanteil: Fokussierung auf Aktivitäten mit nennenswertem Anteil an den Gesamtkosten (ermöglicht Konzentration der Kräfte nach Wirtschaftlichkeitsüberlegungen), − Kostenentwicklung: Differenzierte Behandlung (Abgrenzung) von Aktivitäten mit hohem Kostenwachstum auch bei aktuell geringem absolutem Volumen (weist auf künftigen Handlungsbedarf hin, eventuell Fremdbezug statt Eigenfertigung), − Konkurrenzrelation: Differenzierte Behandlung (Abgrenzung) von Aktivitäten, bei denen die Konkurrenz überlegen ist (Quelle für Wettbewerbsvorteile: Kostenvorsprung oder Differenzierung). [2] Zuordnung von Kosten zu Aktivitäten Da es sich bei strategischen Entscheidungen um langfristige Entscheidungen handelt, sind den Aktivitäten die vollen Kosten zuzurechnen. (Aktivitäts-)Einzelkosten wie Löhne oder Betriebsmittel sind den entsprechenden Aktivitäten direkt zuzuordnen, (Aktivitäts-)Gemeinkosten wie bestimmte Gehälter oder Anlagen sind - soweit möglich - anteilig jenen Aktivitäten zuzurechnen, die sie verursachen. Porter weist darauf hin, dass bei der Zuordnung von Kosten nur durchschnittliche Anforderungen an die Präzision zu stellen sind, die ggf. dann, wenn sich eine bestimmte Aktivität als besonders kostenrelevant erweisen sollte, nachträglich verbessert werden kann (Porter [Wettbewerbsvorteile] 99ff.). [3] Zuordnung von Nutzen zu Aktivitäten Aktivitäten stiften Nutzen. Seine Erfassung ist wichtig, da nicht selten Aktivitäten zur Diskussion stehen und eine Entscheidung über die Beibehaltung einer Aktivität oder deren Eliminierung in Abhängigkeit vom Verhältnis von Nutzen und Kosten getroffen wird. Die Probleme der Zuordnung und der Bemessung des Nutzens sind allerdings nicht zu übersehen. <?page no="61"?> 62 Strategisches Informationsmanagement [4] Ermittlung der Kostentreiber (cost drivers) für die Aktivitäten Kostentreiber stellen Ansatzpunkte für gestalterische, also Kosten senkende Maßnahmen dar. Ziel eines strategischen Kostenmanagements ist es ja gerade, auf die „cost drivers“ und damit auf die Kostenstruktur Einfluss zu nehmen. Porter ([Wettbewerbsvorteile] 106ff.) nennt folgende Kostentreiber (cost drivers): − Größenbedingte Kostendegressionen und -progressionen (economies und diseconomies of scale), − Lernvorgänge, − Struktur der Kapazitätsauslastung, − Verknüpfungen innerhalb der eigenen Wertkette, − vertikale Verknüpfungen mit Wertketten von Lieferanten und Abnehmern, − Verflechtungen zwischen den Wertketten der eigenen (divisionalisierten) Unternehmenseinheiten, − Grad der vertikalen Integration: Leistungstiefe, − Zeitpunkt (Timing) von Strategien, z.B. Markteintritt oder Marktaustritt, − weitere unternehmenspolitische Entscheidungen über Art des Leistungsprogramms, Wahl von Produkt- und Prozesstechnologie, personalwirtschaftliche Grundsätze etc., − Standortfaktoren, − Rahmenbedingungen der näheren und weiteren Umwelt (rechtliche Vorschriften, steuerliche Aspekte, politische Entwicklungen). Zwischen den Kostentreibern bestehen vielfältige, teilweise sich verstärkende, teilweise sich neutralisierende Beziehungen, und meist sind es mehrere Kostentreiber zugleich, welche die Kostenentwicklung einzelner Aktivitäten bestimmen. Die eigentliche Identifikation der Kostentreiber im konkreten Fall ist eine Aufgabe, die nur begrenzt einer methodischen Unterstützung zugänglich ist. Neben einem intuitiven Vorgehen und der Nutzung langjähriger Erfahrungen bezüglich des Kostenverhaltens schlägt Porter den Einbezug (interner) Spezialisten sowie die Analyse des Kostenverhaltens von Wettbewerbern - möglich im Rahmen des Benchmarking - vor ([Wettbewerbsvorteile] 142f.). Eine Analyse der Kostentreiber und ihres Einflusses auf die Wertaktivitäten, kurz die wertkettenbasierte strategische Kostenanalyse, kann folgende Erkenntnisse liefern (vgl. dazu auch Ewert/ Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 281ff.): − Ermittlung kritischer Kostentreiber und damit geeigneter Größen der Kostenstrukturgestaltung. − Identifikation von Aktivitäten mit günstigem bzw. ungünstigem Verhältnis von Werterhöhung (Schaffung von Kundennutzen) und Kosten. Daraus ergeben sich Erkenntnisse für Ansatzpunkte der Produktverbesserung bzw. der Kostensenkung. − Ansatzpunkte für die Umgestaltung der eigenen Wertkette (Änderung der Leistungstiefe, Anpassung der Organisationsstruktur, Wechsel von Technologie, Rohstoffen oder Vertriebskanälen). <?page no="62"?> 4 Management interner Informationen 63 − Identifikation von Quellen für Wettbewerbsvorteile (Kostenvorsprung oder Differenzierung) durch die Analyse des Kostenverhaltens von Konkurrenten bezüglich ausgewählter Wertaktivitäten. − Berücksichtigung von Verknüpfungen zwischen sämtlichen Aktivitäten und damit Überwindung der isolierten und statischen Betrachtung von Objekten, Kosten und Kosteneinflussgrößen. 4.4.2 Target Costing 4.4.2.1 Begriff und Ziele Target Costing (auch als „Zielkostenrechnung“ oder „Zielkostenmanagement“ bezeichnet) wird seit den 70er Jahren in japanischen Unternehmen praktiziert (1963 bei Toyota, 1966 bei Nissan eingeführt). Seit einigen Jahren hat es auch Eingang in die angelsächsische und deutschsprachige Literatur und allmählich auch in die deutschen Unternehmen gefunden. Die Bandbreite der Definitionen von Target Costing und die Zahl der damit verknüpften Begriffe sind groß. Die Spannweite reicht vom „Instrument“ bzw. „Verfahren der Kostenrechnung“ über einen „Ansatz“ bzw. ein „Konzept des Kostenmanagements“ bis hin zur „Kostenmanagement-Philosophie“. Beispielhaft sei die Definition von Horváth/ Niemand/ Wolbold ([Target Costing] 4) genannt: Target Costing ist ein umfassendes Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten, die schon in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung zum Einsatz kommen, um die Kostenstrukturen frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können. Ziele des Target Costing sind − eine stärkere Marktorientierung der Unternehmung von Beginn der Produktentwicklung an zu realisieren, − diese Marktorientierung mit einem Kostenmanagement zu unterstützen und − das produkt- und prozessorientierte Kostenmanagement in den weiteren Phasen des Produktlebenszyklus zu unterstützen. Die Fragestellung „Was wird das Produkt kosten? “ wird ersetzt durch „Was darf das Produkt kosten? “. Die Antwort auf diese Frage liefert der Markt. Damit werden im frühen Stadium der Produktentwicklung sowie der anschließenden (Produktions-)Prozessgestaltung dem Markt nicht mehr allein technisch-qualitative Informationen über Nutzeranforderungen zur Produktgestaltung entnommen, sondern auch wertmäßige, preisliche Informationen. Da sich die Absatzpreise im Target Costing zu einer <?page no="63"?> 64 Strategisches Informationsmanagement zentralen Steuerungsgröße für die Produkt- und Prozessgestaltung entwickeln, erfolgt eine erheblich intensivere Ausrichtung sämtlicher damit verbundener (Wert-)Aktivitäten am Markt. Vereinfacht erfährt der Prozess der Produktentstehung folgende Modifikationen: Abb. 4-18: Prozess der Produktentstehung Abb. 4-19: Kostenfestlegung und -erfassung (in Anlehnung an: Ewert/ Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 316) Kumulierte Produktionskosten Zeit Produktplanung Produktentwicklung Konstruktion Produktion Vertrieb In den einzelnen Phasen der Produktentstehung festgelegte Kosten In der Kostenrechnung erfasste Kosten 100% Beeinflussbarkeit der Kosten Traditionell Mit Target Costing Marktforschung Produktentwicklung Kalkulation Produktionsvorbereitung Produktion Vertrieb Produktion Vertrieb Marktforschung Target Costing Produkt- und Prozessentwicklung <?page no="64"?> 4 Management interner Informationen 65 Die Notwendigkeit, das Kostenmanagement auf die Phasen der Produktentwicklung und (Produktions-) Prozessgestaltung auszudehnen, ergibt sich aus der Tatsache, dass erhebliche Anteile der gesamten Lebenszykluskosten eines Produktes - Horváth/ Niemand/ Wolbold nennen 80 bis 85% ([Target Costing] 23) - bereits durch Entscheidungen in frühen Lebenszyklusphasen festgelegt werden (vgl. Abb. 4-19). Durch den frühzeitigen Einbezug der Kosten in die Produkt- und Prozessgestaltung wird der Gefahr nicht marktfähiger, weil zu teurer Entwicklungen und damit der Illusion, Kosten könnten über den Preis „irgendwie erwirtschaftet“ werden, entgegen gewirkt. Daneben erhofft man sich vom Target Costing eine Reduktion der Entwicklungszeiten, also eine Verkürzung der Entstehungszyklen, da auf nachträgliche, kostenreduzierende Produktveränderungen verzichtet werden kann. Neben dem Hauptanwendungsbereich „Produktentwicklung“ kann das Target Costing ferner eingesetzt werden, um Effizienzsteigerungen in den sog. indirekten Leistungsbereichen (z.B. FuE) zu unterstützen (im Verbund mit der Prozesskostenrechnung) und um Kostensenkungen bei bereits realisierten und am Markt eingeführten Produkten zu ermöglichen (vgl. Horváth/ Niemand/ Wolbold [Target Costing] 5). 4.4.2.2 Verfahren Das Verfahren des Target Costing lässt sich in folgende Phasen zerlegen:  Zielkostenermittlung,  Zielkostenspaltung und  Zielkostenrealisierung. [1] Zielkostenermittlung Target Costs (Zielkosten) lassen sich grundsätzlich auf verschiedene Arten ermitteln (vgl. dazu Eisele/ Knobloch [Technik] 954ff.). Am weitesten verbreitet ist die Vorgehensweise des „Market into Company-Konzeptes“. Dabei wird von dem am Markt (voraussichtlich) erzielbaren Absatzpreis (oder Umsatz) ausgegangen und da- Abb. 4-20: Zielkostenermittlung nach Sakurai ([Use]) Sales (Umsatz) Allowable Costs (Kostenobergrenze) Target Profit (Zielgewinn) Drifting Costs (Standardkosten) Target Costs (Zielkosten) = - <?page no="65"?> 66 Strategisches Informationsmanagement von der (erwünschte) Stückgewinn (Zielgewinn) subtrahiert. Die Differenz wird als Kostenobergrenze, als „Allowable Costs“, bezeichnet. Die eigentlichen Target Costs ergeben sich dann aus der Gegenüberstellung der „Allowable Costs“ mit den Standardkosten, auch „Drifting Costs“ genannt. Diese stellen die Kosten unter den derzeit im Unternehmen angewandten Technologien und Verfahren dar. Die Drifting Costs sind i.d.R. wesentlich höher als die Allowable Costs. Je nach Marktsituation und vermuteten Einsparmöglichkeiten werden die Target Costs mehr oder weniger weit von den Allowable Costs entfernt liegen. [2] Zielkostenspaltung Um Anknüpfungspunkte für Maßnahmen der Kostengestaltung zu finden, ist ein „Herunterbrechen“ der für das Gesamtprodukt definierten Zielkosten auf Funktionskosten, Komponentenkosten und ggf. Teilekosten notwendig. Diese Dekomposition oder Disaggregation kann wie folgt durchgeführt werden (vgl. Horváth/ Niemand/ Wolbold [Target Costing] 13ff.): − Ermittlung, Gewichtung und Strukturierung der vom Markt geforderten Leistungsmerkmale bzw. Funktionen, − Ermittlung des Beitrags der Produktkomponenten zur Erfüllung der Funktionen und damit ihrer relativen Bedeutung, − Gegenüberstellung von relativer Bedeutung der Produktkomponenten zu ihren Kostenanteilen und daraus Ermittlung des sog. Zielkostenindex als Maß für „zu teure“ Komponenten. [3] Zielkostenrealisierung Der Zielkostenindex und das Zielkostenkontrolldiagramm geben Auskunft über mögliche Ansatzpunkte für Verbesserungen der Komponenten und Kostensenkungen, um die angestrebten Target Costs zu erreichen. Liegt bspw. der relative Kostenanteil einer Produktkomponente deutlich über ihrer relativen Marktbedeutung, so heißt das nichts anderes, als dass diese Komponente zu teuer ist und Maßnahmen zur Kostensenkung ergriffen werden müssen. Diese können sich auf der Basis der Kenntnis der Wertkette und bestehender interner und externer Verknüpfungen auf sämtliche beteiligten Wertaktivitäten beziehen. Zu denken ist bspw. an die Veränderung technischer Eigenschaften des Produktes, die Substitution von Einsatzgütern (z.B. Metall durch Kunststoff), die Modifikation des Produktionsprozesses oder auch die Veränderung der eigenen Fertigungstiefe und damit der Stellung der eigenen Wertkette in der vertikalen Wertschöpfungskette. Zur Unterstützung dieser Phase des Target Costing steht eine Reihe von Instrumenten zur Verfügung. Als umfassende Konzepte, welche u.a. der Verbesserung der Produktqualität (der Leistungen) bzw. der Senkung der Kosten dienen sollen, sind Lean Production, Kaizen oder Total Quality Management zu nennen (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“ Teil 7). Spezielle Instrumente zur Identifikation und Nutzung von Kostensenkungspotenzialen sind  die Wertanalyse (value analysis),  die Prozesskostenrechnung und  das Benchmarking. <?page no="66"?> 4 Management interner Informationen 67 Eine Übersicht über (weitere) geeignete Verfahren findet sich bei Horváth/ Niemand/ Wolbold [Target Costing] 13ff. (a) Wertanalyse In der Wertanalyse werden ein Produkt bzw. seine Komponenten als eine Gesamtheit von Funktionen betrachtet. Dabei wird der Frage nachgegangen, ob diese oder einzelne Funktionen kostengünstiger zu realisieren sind, als dies im Ausgangsstadium der Fall ist. Kennzeichen der Wertanalyse sind − die systematische Analyse des Objekts hinsichtlich seiner Funktionserfüllung und Kostensenkungsmöglichkeiten, − die interdisziplinäre Zusammensetzung des Wertanalyseteams sowie − das Vorgehen nach einem universell verwendbaren, sechsstufigen Arbeitsplan. Die bereits in den 50er Jahren entwickelte Wertanalyse bildet damit eine ideale Ergänzung zum Target Costing. (b) Prozesskostenrechnung Die Prozesskostenrechnung, deren primäres Anliegen die Verbesserung der Kostentransparenz der indirekten Leistungsbereiche ist, kann das Target Costing in mehrerlei Hinsicht ergänzen und unterstützen. So kann sie z.B. über Kostenwirkungen von Produkt- oder Prozessalternativen in den indirekten Leistungsbereichen informieren oder durch die Bestimmung prozessorientierter Kostentreiber sowohl bei der Ermittlung der „Drifting Costs“ als auch bei der Analyse von Kostensenkungspotenzialen die Genauigkeit der Ergebnisse wesentlich verbessern. Dies gilt umso mehr, je höher der Anteil der indirekten Leistungsbereiche an der Wertschöpfung ist (vgl. Abschnitt 4.4.3ff.). (c) Benchmarking Benchmarking ist ein Verfahren, bei dem Produkte, Verfahren und Prozesse der eigenen Unternehmung mit denen des „Best practice“-Unternehmens verglichen werden (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 255f.). Im Bereich der Kostenanalyse ist Benchmarking eine geeignete Ergänzung zum Target Costing, wenngleich, analog bspw. zur PIMS-Studie, die Frage zu stellen ist, worin der quantifizierbare Wettbewerbsvorteil der einzelnen Unternehmung liegen wird, wenn sich alle am „Best practice“-Unternehmen orientieren. Die Durchführung des Target Costing kann aufgrund seines funktionsübergreifenden Charakters nicht an einen einzelnen Funktionsbereich oder einen Stab delegiert werden. Geeignet ist die (fallspezifische) Einrichtung interdisziplinärer bzw. multifunktionaler Projektteams, in denen die jeweils betroffenen Funktionsbzw. Produktbereiche vertreten sind. Grundsätzlich am besten geeignet scheint eine Produkt-Verrichtungs-(Funktions-)Matrix, in der Produktmanager „entlang der Produktlinie“ die jeweiligen Funktionsvertreter koordinieren können. <?page no="67"?> 68 Strategisches Informationsmanagement 4.4.3 Strategische Prozesskostenrechnung 4.4.3.1 Begriff und Ziele Die Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing) ist eine Kostenrechnungsmethode, deren Einsatzgebiete vor allem die indirekten Leistungsbereiche wie FuE, Konstruktion, Produktionsvorbereitung (Planung, Steuerung, Kontrolle), Qualitätssicherung, Einkauf, Logistik und Vertrieb darstellen. Die Umweltveränderungen und die Anpassungsmaßnahmen der Unternehmen haben die Bedeutung gerade dieser Unternehmensbereiche erheblich ansteigen lassen. Komplexere, kundenspezifische Problemlösungen, steigende Variantenzahl, wachsender Dienstleistungsanteil (Beratung, Kundendienst, Service), umfangreiche Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen, verstärkte und integrierte Qualitätssicherungsaktivitäten (Total Quality Management, Lean Management, Kaizen) führen zu einem erheblich höheren Anteil dieser Dienstleistungsbereiche an der Wertkette bzw. der betrieblichen Wertschöpfung. Mit dieser Entwicklung ist ein starker Anstieg der Gemeinkosten an den Gesamtkosten der Unternehmung verbunden. Dieser führt zu hohen Gemeinkostenzuschlägen bei geringeren Einzelkosten und damit zu einer Verstärkung der ohnehin vorhandenen Mängel der Zuschlagskalkulation. Dies wiederum kann Fehlentscheidungen bspw. bei der Preispolitik oder im Bereich von Programmentscheidungen zur Folge haben. Der wachsende Anteil der Gemeinkosten und die damit verbundenen Rechnungsprobleme sowie das gewandelte Bewusstsein, dass hinter diesen Gemeinkosten (in den indirekten Leistungsbereichen) elementare werterhöhende Aktivitäten stehen, haben zur Entwicklung des Rechnungskonzepts „Prozesskostenrechnung“ geführt (vgl. Eisele/ Knobloch [Technik] 940ff.). Die Prozesskostenrechnung rechnet dem Kostenträger die Gemeinkosten der indirekten Leistungsbereiche nicht durch Zuschläge auf die Einzelkosten (z.B. Materialeinzelkosten, Fertigungslöhne), sondern entsprechend den bei der Herstellung des Kostenträgers erforderlichen Prozessen zu. Im Gegensatz zur klassischen Kostenrechnung werden die Kosten der Kostenstellen nicht nach Kostenarten, sondern nach Tätigkeiten systematisiert. Als oberstes Ziel der Prozesskostenrechnung kann die Erhöhung der (Kosten-) Transparenz in den indirekten Leistungsbereichen genannt werden. Daraus lassen sich weitere Ziele wie die Unterstützung des Gemeinkostenmanagements und der strategischen Kalkulation (Programmpolitik), die Ermittlung abteilungsübergreifender Kostentreiber, das Aufzeigen von Kapazitätsauslastungsgraden oder das Sicherstellen eines effizienten Ressourcenverbrauchs ableiten. Die prozessorientierte Sichtweise dieses Rechnungskonzepts deckt sich mit dem wertkettenbasierten Kostenmanagement, das in Grundzügen in Abschnitt 4.4.1 erläutert und als Grundgerüst oder Bezugsrahmen einer strategisch orientierten <?page no="68"?> 4 Management interner Informationen 69 Kostenrechnung gekennzeichnet wurde, wie folgt (vgl. Eisele/ Knobloch [Technik] 941ff.): − Einteilung des Unternehmensgeschehens in Prozesse und Identifikation von Kostentreibern (cost drivers) für die Kosten der Prozesse, − durch die Zusammenfassung von (Teil-)Prozessen bzw. Aktivitäten zu teilweise unternehmensüberspannenden Hauptprozessen können Verknüpfungen innerhalb der Wertkette erkannt und berücksichtigt werden. Schließlich lassen sich zwei Ansätze der Prozesskostenrechnung unterscheiden:  Das Activity-Based Costing nach Cooper und Kaplan [Activity-Based Systems] sowie  der Ansatz von Horváth ([Controlling] 482ff.), der im Folgenden im Mittelpunkt unseres Interesses steht. 4.4.3.2 Verfahren Die Prozesskostenrechnung besteht aus folgenden fünf Komponenten: [1] Ermittlung der Prozesse Als Prozesse werden in der Prozesskostenrechnung zusammenhängende Aktivitäten zur Erstellung einer Leistung verstanden. Ausgehend von der bestehenden bzw. modifizierten Kostenstellengliederung werden sämtliche dort ablaufenden Prozesse (Aktivitäten) mengenund/ oder wertmäßig erfasst. Von Interesse für die Prozesskostenrechnung sind vor allem repetitive Prozesse mit geringem Entscheidungsspielraum. Dieser erste Schritt erfordert eine differenzierte Kenntnis der Aufgaben und Abläufe in einer Kostenstelle. Unter Einbezug von erfahrenen Kostenstellenleitern wird daher i.d.R. eine umfassende Tätigkeitsanalyse durchgeführt. In einer Vertriebskostenstelle könnten z.B. die Prozesse „Kommissionierung“, „Verpackung“, „Erstellung von Versandpapieren“ und „Leitung der Kostenstelle“ ermittelt werden. Eine prozessorientierte Organisation erleichtert diese Aufgabe (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 405ff.). [2] Zuordnung von Kosten zu den Prozessen Diese Zuordnung kann analytisch erfolgen, d.h. auf der Basis einer eingehenden Analyse sämtlicher anfallender Kostenarten, oder aber durch Verteilung nach einer festgelegten Mengen- oder Wertstruktur (z.B. Schlüsselung nach eingesetzten Mannjahren oder angefallenen Personalkosten). Für besonders wichtige bzw. kostenintensive Prozesse ist das analytische Vorgehen trotz seines hohen Aufwands auf jeden Fall vorzuziehen. [3] Ermittlung der Prozesskostentreiber Zunächst erfolgt eine Trennung der identifizierten Prozesse in nicht vom Leistungsvolumen der Kostenstelle abhängige Prozesse (leistungsmengenneutrale Prozesse (LNP)) und in solche, die sich in Bezug auf das Leistungsvolumen variabel verhalten (leistungsmengeninduzierte Prozesse (LIP)). <?page no="69"?> 70 Strategisches Informationsmanagement Für die LIP sind anschließend die Kostentreiber zu ermitteln; i.d.R. werden mengenorientierte Kostentreiber gewählt. Für die Aktivität „Bestellung des Materials“ wäre z.B. die Zahl der Lieferaufträge ein geeigneter Kostentreiber, für die Aktivität „Bestückung der Roboter mit Material“ die Anzahl der Bauteile. Für LNP (wie z.B. die Leitung der Kostenstelle im obigen Beispiel) kann es natürlich keine Kostentreiber geben. Coenenberg/ Fischer ([Prozesskostenrechnung] 26) formulieren folgende Anforderungen an die Kostentreiber: Einfache Ableitbarkeit aus den verfügbaren Informationsquellen, Proportionalität zur Ressourcenbeanspruchung und Durchschaubarkeit bzw. Verständlichkeit. [4] Ermittlung von Prozesskostensätzen Ein Prozesskostensatz ist der Quotient aus den Prozesskosten und der Prozessmenge: Er gibt die Kosten für die einmalige Durchführung eines Prozesses an. Den leistungsmengeninduzierten Prozesskostensatz erhält man durch Division der Prozesskosten eines Teilprozesses durch die entsprechende Teilprozessmenge. Die Kosten der LNP können proportional zum Verhältnis der Prozesskosten auf die Prozesskostensätze der LIP umgelegt werden, so dass für jeden LIP ein Prozesskostensatz, ein Umlagesatz und ein Gesamtprozesskostensatz ermittelt werden können. Mit Hilfe der Prozesskostensätze ist es möglich, die Prozesskosten verursachungsgerecht, d.h. in Abhängigkeit der Inanspruchnahme von Ressourcen, zu verrechnen. [5] Zusammenfassung der Teilprozesse zu Hauptprozessen Um die indirekten Leistungsbereiche planbar zu machen, erfolgt die Aggregation bestimmter Teilprozesse zu kostenstellenübergreifenden Hauptprozessen. Werden nur Prozesse mit identischen Kostentreibern zusammengefasst, so entsteht kein Informationsverlust. Ansonsten müssen Annahmen über das Verhältnis der Kostentreiber untereinander gebildet werden (vgl. Ewert/ Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 304f.). Hauptprozesse könnten z.B. die Qualitätssicherung, die Auftragsabwicklung oder die Steuerung der Fertigung sein. 4.4.3.3 Anwendungen im strategischen Kostenmanagement Mit Hilfe der Prozesskostensätze kann eine verursachungsgerechte Zuordnung der Gemeinkosten (der indirekten Leistungsbereiche) auf die Produkte erfolgen. Dabei können überhöhte Einzelkostenzuschlagssätze bzw. eine nicht verursachungsgerechte Proportionalisierung von Gemeinkosten vermieden werden. Die Unterstützung des Gemeinkostenmanagements durch die Prozesskostenrechnung bzw. die Erhöhung der Kostentransparenz in den indirekten Leistungsbereichen bilden die Grundlage für die Unterstützung zahlreicher Entscheidungen mit strategischer Bedeutung. Dazu zählen die Preispolitik, die (langfristige) Programmplanung sowie Entscheidungen über die Produktionstiefe (Eigenfertigung vs. Fremdbezug). Prozesskostensatz = Prozesskosten Prozessmenge <?page no="70"?> 4 Management interner Informationen 71 Im Folgenden werden einige Anwendungsfelder der Prozesskostenrechnung aufgezeigt (vgl. auch Coenenberg/ Fischer [Prozesskostenrechnung] 32f.):  Produktkomplexität Komplexe Produkte zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass ihre Herstellung zahlreiche heterogene Aktivitäten in direkten und vor allem in indirekten Leistungsbereichen erfordert und dadurch hohe Gemeinkosten verursacht. In einem Unternehmen, das Produkte unterschiedlicher Komplexität herstellt, führt die Zuschlagskalkulation dazu, dass einfachen Produkten tendenziell zu hohe, komplexen Produkten jedoch tendenziell zu geringe Gemeinkosten zugeschlagen werden. Der Spielraum für preispolitische Entscheidungen wird dadurch in unzulässiger Weise eingeschränkt.  Variantenzahl Werden in einem Unternehmen zahlreiche Produkte und Produktvarianten hergestellt, so entsteht bei der Zuschlagskalkulation das Problem, dass die durch die unterschiedlichen Prozesse verursachten Gemeinkosten über die (identischen) Einzelkosten der Varianten diesen nicht verursachungsgerecht zugerechnet werden.  Mengenaspekte − Gemeinkosten, die unabhängig von der Menge der gefertigten oder gelieferten Produkte anfallen, bspw. Kosten der Erstellung von Lieferpapieren, führen bei der traditionellen Zuschlagskalkulation dazu, dass Großaufträgen im Vergleich zu Aufträgen mit geringer Stückzahl tendenziell zu hohe Gemeinkosten zugeschlagen werden, da die Höhe der jeweiligen (Auftrags-)Einzelkosten als Zuschlagsbasis gilt. − Eine falsche Zurechnung von Gemeinkosten in der Zuschlagskalkulation erfolgt auch dann, wenn Gemeinkosten, wie z.B. Bestell-, Lager- oder Transportkosten, in erster Linie von der Menge der Produkte und nicht von ihrem Wert abhängen und sich damit nicht proportional zu ihren Einzelkosten verhalten. In allen genannten Fällen führt die Zuschlagskalkulation, die mit der wertorientierten Zuschlagsbasis „Einzelkosten“ arbeitet, zu einer sachlich nicht gerechtfertigten Zurechnung der Gemeinkosten. Dieser Effekt wird bei einem wachsenden Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten zunehmend problematisch. Mit Hilfe von Prozesskostensätzen können die Gemeinkosten transparent gemacht und aufgeschlüsselt werden. Es ist damit auch eine Zurechnung der Gemeinkosten auf die sie verursachenden Prozesse möglich. Auf die Möglichkeiten der Kombination von Target Costing und Prozesskostenrechnung wurde bereits hingewiesen. Zusammenfassung: Bei der Prozesskostenrechnung handelt es sich um ein Rechnungskonzept, welches auf einer (bestehenden) Kostenstellengliederung aufbaut und dessen Anwendungsfeld v.a. die indirekten Leistungsbereiche sind. Sie ist eine Antwort auf umweltinduzierte Entwicklungen im Bereich der Kostenstruktur von Unternehmen, insbesondere auf das Ansteigen des Gemeinkostenblocks. Ihre <?page no="71"?> 72 Strategisches Informationsmanagement Stärken liegen vor allem in der Strukturierung der Gemeinkostenbereiche bzw. der dort entstandenen Kosten sowie der Ermittlung von Kostentreibern. Die Gemeinkosten werden nach ihrer Inanspruchnahme und nicht nach der Höhe der Stückkosten erfasst. Durch die Erhöhung der Transparenz in diesem Bereich ist die Prozesskostenrechnung in der Lage, einen Beitrag zur Unterstützung strategischer Entscheidungen zu leisten. Schwachpunkte kann man in der u.U. nicht verursachungsgerechten Umlage der Kosten leistungsmengenneutraler Prozesse oder dem Vollkostencharakter der Prozesskostenrechnung sehen, wenn die Ausgangsthese, strategisch gesehen seien alle Kosten entscheidungsrelevant, nicht akzeptiert wird. 4.4.4 Lebenszyklusorientierte Kosten- und Erlösrechnung [1] Vorgehensweise Bei der lebenszyklusorientierten Kosten- und Erlösrechnung (LKER) handelt es sich eher um einen Ansatz, eine Perspektive der Kosten- und Leistungsanalyse als um ein ausgebautes Rechnungskonzept. Der LKER (Life Cycle Costing) liegt eine den gesamten Produktlebenszyklus umfassende und damit die übliche Periodeneinteilung überwindende Sichtweise von Kosten und Kostenantriebskräften zu Grunde. Ziel der LKER ist die vollständige Erfassung sämtlicher während des Produktlebenszyklus anfallender Kosten und Erlöse und ihre verursachungsgerechte Zuordnung auf das Produkt. Dies lässt einen Vergleich mit Investitionsrechnungsverfahren zu, bei denen sämtliche während der Lebensbzw. Nutzungsdauer einer Investition anfallenden Ein- und Auszahlungen berücksichtigt werden. Um den Erfolg eines Produktes beurteilen zu können, um zu entscheiden, wann ein Produkt auf den Markt zu bringen oder vom Markt zu nehmen ist und wie die langfristige Preispolitik festzulegen ist, müssen alle produktbezogenen Kosten und Erlöse periodenübergreifend berücksichtigt werden (vgl. Eisele/ Knobloch [Technik] 965ff.). Die Entstehung der lebenszyklusorientierten Kosten- und Erlösperspektive geht auf Verschiebungen in der Struktur der Produktlebenszyklen bzw. der Proportionen der einzelnen Phasen zurück. Im Wesentlichen lassen sich folgende Tendenzen feststellen: − Verkürzung des Produktlebenszyklus, − relative Verkürzung des Marktzyklus im Vergleich zum Entstehungszyklus. Kostenrechnerisch bedeutet dies einen Anstieg desjenigen Kostenanteils, der in traditionellen Kostenrechnungssystemen den Produkten (Kostenträgern) nicht oder als Gemeinkostenblock i.d.R. nicht verursachungsgerecht zugerechnet wird. In der Entstehungsphase eines Produkts fallen sog. Vorlaufkosten an, denen u.U. Vorlaufserlöse gegenüberstehen. Ebenso können sich in der Marktphase zusätzlich zu den laufenden Kosten und Erlösen bestimmte begleitende Kosten und Erlöse ergeben. Auch nach dem Ende des Marktzyklus können Folgekosten sowie -erlöse <?page no="72"?> 4 Management interner Informationen 73 auftreten. Abb. 4-21 gibt einen Überblick über Lebenszykluskosten- und -erlöskategorien. Kosten Erlöse Vorlaufkosten - Forschung und Entwicklung - Marktforschung - Produktionsplanung und -steuerung - Lieferantenauswahl - Vertriebsplanung und -organisation Vorlauferlöse - Subventionen - Steuererleichterungen - Verkaufserlöse für FuE-Projekte Produktionsbegleitende Kosten - Laufende Kosten (Produktion, Vertrieb etc.) - Einmalige Kosten (Einführung, „relaunch“) Produktionsbegleitende Erlöse - Laufende Erlöse aus dem Verkauf der Produkte Folgekosten - Kosten aus Wartung und Reparatur - Kosten aus Produkthaftung und Entsorgung Folgeerlöse - Wartungs- und Reparaturerlöse - Lizenzerlöse - Erlöse aus dem Verkauf von Produktionsanlagen Abb. 4-21: Kosten und Erlöse im Lebenszyklus Ewert/ Wagenhofer ([Unternehmensrechnung] 326ff.) bemängeln nun zurecht, dass in der herkömmlichen Kosten- und Erlösrechnung diese Vorlauf- und Folgekosten entweder den Produkten gar nicht zugerechnet oder aber über Zuschlagssätze (auch Prozesskostensätze) den Produkten der laufenden Periode zugerechnet werden. Die Vorlaufkosten müssten den zukünftigen Produkten, die Folgekosten bereits abgesetzten Produkten angelastet werden. Dies ist besonders dann wichtig, wenn die Vorlaufkosten, wie bspw. im Hightech-Bereich, die eigentlichen Produktions- und Vertriebskosten bei weitem übersteigen. In Abb. 4-22 ist ein Kosten- und Erlösverlauf dargestellt, der die Vorlaufkosten (im Entstehungszyklus) und die produktionsbegleitenden Kosten und Erlöse (im Marktzyklus) abbildet. Bei der Verrechnung der Vorlaufkosten treten u.a. folgende Fragen auf: „Wie lassen sich aktuell anfallende Ideenfindungs-, FuE- oder Konstruktionskosten auf eventuell in der Zukunft produzierte Produkte der Unternehmung verteilen? “ oder „Wie können Vorlaufkosten, die nicht eindeutig produktspezifischer Art sind, verursachungsgerecht zugeordnet werden? “. <?page no="73"?> 74 Strategisches Informationsmanagement Abb. 4-22: Lebenszykluskosten und -erlöse (kumuliert) Ideenphase Konkretisierungsphase FuE- Phase Testphase Entstehungszyklus Lebenszyklus Marktzyklus Kosten (kumuliert) Zeit Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Degenerationsphase kumulierte Kosten im Entstehungszyklus kumulierte Erlöse aus dem Verkauf kumulierte Kosten im Marktzyklus Erlöse (kumuliert) Kosten (kumuliert) <?page no="74"?> 4 Management interner Informationen 75 Ewert/ Wagenhofer ([Unternehmensrechnung] 327f.) schlagen in diesem Zusammenhang eine „Aktivierung“ der Vorlaufkosten vor, um eine spätere Verrechnung zu ermöglichen, und eine „Passivierung“ der Folgekosten als Vorsorgemaßnahme für mögliche, erwartete Nachleistungskosten. Zu den Problemen einer solchen umfassenden periodenübergreifenden Verrechnung siehe ebenfalls a.a.0. und differenziert bei Reichmann/ Fröhling ([Produktlebenszyklusorientierte Planungs- und Kontrollrechnungen] 290ff.). [2] Strategische Entscheidungen Die lebenszyklusorientierte Sichtweise der Kosten und Erlöse kann Informationen für folgende strategische Entscheidungen liefern (vgl. Ewert/ Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 331f.): − Erkenntnisse, die aus einer Beobachtung sämtlicher Kosten während der Lebenszyklen verschiedener Produkte gewonnen werden, können ex post unter bestimmten Prämissen auf andere Produkte übertragen werden. Daraus lassen sich nützliche Informationen für die Preispolitik, den Einsatz von Werbung oder die Zusammenstellung des Produktprogramms gewinnen. − Auf der Grundlage der Faustregel, dass eine Geldeinheit Kostenerhöhung in der Produktentstehungsphase eine Kostenersparnis von acht bis zehn Geldeinheiten in der Produktions- und Vertriebsphase ermöglicht, kann die LKER eine Verschiebung von Kosten innerhalb der Lebensphasen, also z.B. von der Produktionsin die FuE-Phase informatorisch unterstützen. Ähnlich kann es sinnvoll sein, Kosten, welche in der Marktphase beim Abnehmer entstehen (Energieverbrauch, Wartung, Reparatur, Entsorgung), durch Produktmodifikationen in die Entstehungsbzw. Produktionsphase vorzuverlagern und sich damit einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen (höherer Preis durch bessere Qualität). Beispiel: In der Automobilindustrie führen Kostensenkungsmaßnahmen in der Produktion immer häufiger zu teuren Rückrufaktionen. Es ist unter diesem Aspekt zu prüfen, ob die damit verbundenen Kosten in der Marktphase nicht zu einer Überkompensation der Kostenersparnisse in der Produktionsphase führen. − Eine lebenszyklusorientierte Betrachtung der Produktkosten kann die Ermittlung von Drifting Costs und Target Costs im Rahmen des Target Costing unterstützen helfen und damit letztlich auch auf diesem Wege eine bessere Preis- und Sortimentspolitik ermöglichen. Insbesondere trägt sie der Tatsache Rechnung, dass vor allem in den frühen Phasen eines Produktlebenszyklus die Weichen für spätere Kostenentwicklungen gestellt werden und daher eine Verbesserung der Transparenz und Berücksichtigung kostenwirksamer Maßnahmen eben in diesen Phasen erforderlich ist (auf die enge Verbindung von Target Costing und LKER weisen Rückle/ Klein hin [Product-Life-Cycle-Cost-Management] 342ff.). Ähnlich wie das Target Costing fordert die LKER die Unternehmensführung auf, eine langfristige Perspektive einzunehmen. <?page no="75"?> 76 Strategisches Informationsmanagement Durch den expliziten Einbezug von Erlösen wird die lebenszyklusorientierte Rechnung einer wesentlichen Anforderung an die Konzepte einer strategieorientierten Unternehmensrechnung gerecht. Auch die langfristige Orientierung scheint bei diesem Konzept gewährleistet. Andererseits treten zu den angedeuteten kostentheoretischen und praktischen Problemen, die sich beim Versuch einer periodenübergreifenden, lebenszyklusweiten Zurechnung von Kosten ergeben, die grundsätzlichen theoretischen Defizite des Produktlebenszykluskonzepts hinzu (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“ Teil 2, S. 137). Eine wesentliche Kritik muss sich gegen die isolierte Sichtweise einzelner Produkte richten. Sie entspricht nicht dem Postulat der Portfolioorientierung (vgl. Abschnitt 4.4 [2]). Bei den Anstrengungen um die Weiterentwicklung prozessorientierter strategischer Informationssysteme ist deshalb der integrativen Perspektive ein größeres Gewicht beizumessen. Die Informationssysteme müssten neben produktspezifischen Informationen vor allem die Verbundeffekte zwischen den Produkten und Produktgruppen im Laufe der einzelnen Produktlebenszyklen berücksichtigen. Unter der Nebenbedingung einer „Balance von Kosten und Erlösen aller Produkte innerhalb einzelner Perioden“ könnte eine Orientierung an der Zielgröße „Barwert zukünftiger Erlöse und Kosten über die einzelnen Produktlebenszyklen“ erfolgen. Dabei wären auch die Vorlauf- und Folgekosten bzw. -erlöse einzubeziehen. Von diesen Gedanken sowie den oben formulierten Anforderungen an das Management interner Informationen (vgl. Abschnitt 4) und an prozessorientierte Informationssysteme (vgl. Abschnitt 4.4) können Impulse für die dringend gebotene Weiterentwicklung eines strategisch orientierten Managements interner Informationen ausgehen. Neben konzeptionellen Problemen werden dabei jedoch vor allem methodische Hürden zu nehmen sein. <?page no="76"?> Literaturverzeichnis Abell, D.F.: [Defining] the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Englewood Cliffs 1980. Abell, D.F. u. J.S. Hammond: [Strategic] Market Planning. Englewood Cliffs 1979. Adam, D.: [Produktions Management]. 9. A., Wiesbaden 1998. Aiken, M. u. J. Hage: Organizational [Alientation]: A Comparative Analysis. In: American Sociological Review, Vol. 33 (1968), S. 497-507. Alchian, A.A.: Some [Economics] of Property. Santa Monica, CA., 1961. Al-Laham, A.: Strategieprozesse in deutschen Unternehmen. Wiesbaden 1997. Albach, H.: Strategische [Unternehmensplanung] bei erhöhter Unsicherheit. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 48. Jg. (1979), S. 703-715. Andler, N.: Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting: Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden. 4. A., Erlangen 2012. Andrews, K.R.: The [Concept] of Corporate Strategy. 3. A., Homewood Ill. 1987, erstmals 1971. Ansoff, H.I.: Corporate [Strategy]. New York 1965. Ansoff, H.I.: [Management Strategie]. München 1966. Ansoff, H.I.: Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to [Weak Signals]. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 28. Jg. (1976), H. 28, S. 129-152. Ansoff, H.I.: Strategic [Management]. London 1979. Ansoff, H.I.: Die Bewältigung von Überraschungen und Diskontinuitäten durch die Unternehmensführung. Strategische Reaktionen auf [Schwache Signale]. In: Steinmann, H. (Hrsg.): Planung und Kontrolle. München 1981, S. 233-264. Ansoff, H.I., R.P. Declerck u. R.L. Hayes: From Strategic Planning to [Strategic Management]. London u.a. 1976. Ansoff, H.I. u. E.J. McDonnell: [Implanting] Strategic Management. 2. A., New York u.a. 1990. Anthony, P.W. u.a.: Human Resource Management. A Strategic Approach. 3. A., Fort Worth u.a. 1999. Anwander, A.: Strategien erfolgreich verwirklichen. Berlin u.a. 2000. Argyris, C.: Overcoming Organizational [Defenses] - Facilitating Organizational Learning. Boston 1990. Argyris, C. u. A.D. Schön: Organizational [Learning]: A Theory of Action Perspective. Reading (Mass.) 1978. Arnold, U.: Beschaffungsmanagement. 3. A., Stuttgart 1999. <?page no="77"?> 78 Strategisches Informationsmanagement Axelrod, R.: Die [Evolution] der Kooperation. München 1987. Backhaus, K. u. M. Meyer: Strategische Allianzen und Strategische [Netzwerke]. In: Wirtschafts-wissenschaftliches Studium, 22. Jg. (1993), H. 7, S. 330-334. Bain, J.: Barriers to new competition. New York 1965. Barney, J.B.: Gaining and sustaining [competitive advantage]. 3. A., Prentice Hall 2007. Bassen, A.: Dezentralisation und Koordination von Entscheidungen in der Holding. Wiesbaden 1998. Batelle-Institut (Hrsg.): Frühwarnsysteme für die strategische Unternehmensführung. Ein [Radar] zur Erkennung von technologischen, wirtschaftlichen, politischen und sozialen Veränderungen im Umfeld der Unternehmung. Frankfurt/ Main 1980. Bauer, H.H.: Das [Erfahrungskurvenkonzept]. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 15. Jg. (1986), H. 1, S. 1-10. Baum, H.-G., A.G. Coenenberg u. T. Günther: Strategisches Controlling. 4. A., Stuttgart 2007. Bea, F.X.: Diversifikation durch [Kooperation]. In: Der Betrieb, 41, Jg. (1988), H. 50, S. 2521-2526. Bea, F.X.: Grundkonzeption einer strategieorientierten [Unternehmensrechnung]. In: Küpper, H.-U. u. E. Troßmann (Hrsg.): Das Rechnungswesen im Spannungsfeld zwischen strategischem und operativem Management, Festschrift für Marcell Schweitzer zum 65. Geburtstag. Berlin 1997, S. 395-412. Bea, F.X.: Shareholder Value. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 26. Jg. (1997), H. 10, S. 541-543. Bea, F.X.: [Wissensmanagement]. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 29. Jg. (2000), H. 7, S. 362-367. Bea, F.X.: [Entscheidungen] des Unternehmens. In: Bea, F.X. u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Bd. I: Grundfragen. 10. A., Stuttgart 2011, S. 332-437. Bea, F.X. u. E. Göbel: [Organisation]. 4. A., Stuttgart 2010. Bea, F.X u. J. Haas: Möglichkeiten und Grenzen der [Früherkennung] von Unternehmenskrisen. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 23. Jg. (1994), H. 10, S. 486- 491. Bea, F.X u. A. Kötzle: Ursachen von Unternehmenskrisen und Maßnahmen zur Krisenvermeidung. In: Der Betrieb, 36. Jg. (1983), S. 565-571. Bea, F.X u. S. Scheurer: Die [Kontrollfunktion] des Aufsichtsrats. In: Der Betrieb, 47. Jg. (1994), H. 43, S. 2145-2152. Bea, F.X. u. H. Schnaitmann: Begriff und Struktur betriebswirtschaftlicher [Prozesse]. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 24. Jg. (1995), S. 278-282. Bea, F.X. u. S. Scheurer: [Trends] im Projektmanagement. In: ZfO, 80. Jg., 6/ 2011, S. 425-431. Bea, F.X., S. Scheurer u. S. Hesselmann: [Projektmanagement]. 2. A., Stuttgart 2011. <?page no="78"?> Literaturverzeichnis 79 Becker, F.G.: [Anreizsysteme] für Führungskräfte. Stuttgart 1990. Becker, F.G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen. 3. A., Stuttgart 1998. Becker, F.G. u. M.J. Fallgatter: Unternehmungsführung. Einführung in das strategische Management. Berlin 2002. Becker, M.: Systematische Personalentwicklung. Stuttgart 2005. Berndt, R. (Hrsg.).: Innovations-Management. Berlin u.a. 2000. Berndt, R., C. Fantapié Altobelli u. M. Sander (Hrsg.): Internationale Marketing-Politik. Berlin u.a. 1997. Berthel, J.: [Informationsbedarf]. In: Handwörterbuch der Organisation. 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 872-886. Bleicher, K.: Strukturen und Kulturen im [Umbruch]: Herausforderung für den Organisator. In: Zeitschrift Führung und Organisation, 55. Jg. (1986), S. 97-108. Bleicher, K.: [Organisation]. Strategien - Strukturen - Kulturen. 2. A., Wiesbaden 1991. Bleicher, K.: [Organisation II]. In: Bea, F.X., E. Dichtl u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Be-triebswirtschaftslehre. Bd. II: Führung. 6. A., Stuttgart, Jena 1993, S. 103-186. Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management. 5. A., Frankfurt, New York 1999. Bleicher, K.: [Unternehmungskultur] und strategische Unternehmungsführung. In: Hahn, D. u. B. Taylor (Hrsg.): Strategische Unternehmungsführung. 8. A., Heidelberg 1999, S. 223-265. Bogumil, J. u. W. Jann: [Verwaltung] und Verwaltungswissenschaft in Deutschland. 2. A., Wiesbaden 2009. Bohnet, A.: Strategische Allianzen deutscher Unternehmen mit Partnern anderer Länder im China-Geschäft. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 263-282. Boston Consulting Group (Hrsg.): Perspectives on Experience. Boston 1972. Brändle, M.: Strategisches Controlling auf Märkten im Wandel. Frankfurt/ Main 2007. Brockhoff, K.: [Produktpolitik]. 4. A., Stuttgart 1999. Brockhoff, K.: [Prognosen]. In: Bea, F.X. u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Bd. II. Führung. 10. A., Stuttgart 2011, S. 785-825. Bruck, J.: Entwicklung einer Gesamtkonzeption für das Management strategischer Allianzen im FuE-Bereich. Frankfurt/ Main 1996. Bühner, R.: [Management Holding (1987)]. In: Die Betriebswirtschaft, 47. Jg. (1987), S. 40-49. Bühner, R.: [Management Holding (1992)]: Unternehmensstruktur der Zukunft. 2.A., Landsberg/ Lech 1992. Bühner, R.: Strategie und Organisation. 2. A., Wiesbaden 1993. Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. 9. A., München, Wien 1999. <?page no="79"?> 80 Strategisches Informationsmanagement Bürgel, H.D. u.a.: FuE-Management. München 1996. Buzzel, R.D. u. B.T. Gale: [PIMS] Principles. New York, London 1987. Buzzel, R.D. u. B.T. Gale: Das [PIMS-Programm]. Strategien und Unternehmenserfolg. Wiesbaden 1989. Chandler, A.D.: Strategy and Structure: [Chapters] in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge (Mass.), London 1962. Coase, R.H.: The [Nature] of the Firm. In: Economica, 1937, H. 4, S. 386-405. Coenenberg, A.G. u. Th. M. Fischer: [Prozesskostenrechnung] - Strategische Neuorientierung in der Kostenrechnung. In: Die Betriebswirtschaft, 51. Jg. (1991), H. 1, S. 21-38. Coenenberg, A.G. u. R. Salfeld: Wertorientierte Unternehmensführung, vom Strategieentwurf zur Implementierung. Stuttgart 2003. Coenenberg, A.G., T.M. Fischer u. T. Günther: Kostenrechnung und Kostenanalyse. 7. A., Stuttgart 2009. Cooper, R. u. R.S. Kaplan: [Activity-Based Systems]: Measuring the Costs of Resource Usage. In: Accounting Horizons, Sept. 1992, S. 1-13. Copeland, T.E. u. J.F. Weston: Financial Theory and Corporate Policy. 3. A., Reading (Mass.) 1993. Copeland, T. u.a.: [Valuation]: Measuring and Managing the Value Companies. 2. A., New York 1994. Corsten, H.: Grundlagen der [Wettbewerbsstrategie]. Leipzig 1998. Cyert, R.M. u. J.S. March: A Behavioral [Theory] of the Firm. Englewood Cliffs 1963; deutsch: Eine verhaltenswissenschaftliche Theorie der Unternehmung. 2. A., Stuttgart 1995. Darwin, Ch.: The Origin of [Species]. 6. A., London 1900. Day, G.S.: [Diagnosing] the Product Portfolio. In: Journal of Marketing, 41. Jg. (1977), H. 2, S. 29-38. Deal, T.E. u. A.A. Kennedy: [Corporate Cultures]. The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading (Mass.) 1982. deutsch: Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur. Bern 1987. Dellmann, K. u. K.P. Franz (Hrsg.): Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement. Bern u.a. 1994. Demsetz, H.: Towards a [Theory] of Property Rights. In: American Economic Review, Papers and Proceedings, 57. Jg. (1967), S. 347-359. Drukarczyk, J.: [Finanzierung]. In: Bea, F.X., B. Friedl u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Be-triebswirtschaftslehre. Bd. III: Leistungsprozess. 9. A., Stuttgart 2006, S. 401-516. Dunst, K.W.: [Portfolio Management]. Konzeption für die strategische Unternehmensplanung. 2. A., Berlin, New York 1983. <?page no="80"?> Literaturverzeichnis 81 Ebers, M. u. W. Gotsch: Institutionenökonomische [Theorien] der Organisation. In: Kieser, A. (Hrsg.): Organisationstheorien. 3. A., Stuttgart u.a. 1999, S. 199-251. Eisele, W.: Innovatives Risikomanagement zwischen finanzwirtschaftlicher Finalität und bilanzieller Kausalität. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 59-82. Eisele, W. u. A. Knobloch: [Technik] des betrieblichen Rechnungswesens. 8. A., München 2011. Erichson, B. u. P. Hammann: Beschaffung und Aufbereitung von [Informationen]. In: Bea, F.X. u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Bd. II: Führung. 10. A., Stuttgart 2011, S. 391-447. Ewert, R. u. A. Wagenhofer: Interne [Unternehmensrechnung]. 5. A., Berlin u.a. 2003. Fallgatter, M.J.: [Kontrolle]. In: Schreyögg, G. u. A. v. Werder (Hrsg.): Handwörterbuch der Unternehmensführung und Organisation. Stuttgart 2004, Sp. 668-679. Falkinger, A.: [Risikomanagement] im strategischen Fit. Frankfurt/ Main u.a. 2006. Fantapié Altobelli, C. u. S. Hoffmann: Grundlagen der [Marktforschung]. Konstanz und München 2011. Feucht, H.: [Implementierung] von Technologiestrategien. Frankfurt/ Main 1996. Freeman, E.R.: Strategic [Management]. A Stakeholder Approach. Boston 1984. Frese, E.: Grundlagen der [Organisation]. Konzept, Prinzipien, Strukturen. 8. A., Wiesbaden 2000. Friedl, B.: [Kostenmanagement]. Stuttgart 2009. Friedl, B.: [Controlling]. Stuttgart 2003. Früh, B.: Strategische Positionierung des Finanzplatzes Luxemburg. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 157-192. Fünfgeld, H. u. M. Gläser: Impulse für ein erfolgreiches Management öffentlichrechtlicher Rundfunkunternehmen. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 193-207. Gaitanides, M.: [Prozessorganisation]. München 1983. Gaitanides, M. u.a.: [Prozessmanagement]. München, Wien 1994. Gälweiler, A.: [Unternehmensplanung] - Grundlagen und Praxis. Frankfurt/ Main 1986. Gälweiler, A.: Strategische [Unternehmensführung.) 2., v. Markus Schwaniger zus. gest. u. erg. A., Frankfurt, New York 1990. Gaugler, E.: Information als [Führungsaufgabe]. In: Handwörterbuch der Führung. Stuttgart 1987, Sp. 1127-1137. Gerpott, T.J.: Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. Stuttgart 1999. Gerstner, L.: Who Says Elephants Can't Dance? : How I Turned Around IBM, Harper Business 2002. Gerybadze, A.: Technologie, Strategie und Organisation. Wiesbaden 1997. <?page no="81"?> 82 Strategisches Informationsmanagement Geschka, H.: Die [Szenariotechnik] in der strategischen Unternehmensplanung. In: Hahn, D. u. B. Taylor (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung - Strategische Unternehmungsführung. 8. A., Heidelberg 1999, S. 518-545. Giddens, A.: [Sociology]. Oxford 1989. Giddens, A.: Interpretative Soziologie. Eine kritische Einführung, Frankfurt a. M./ New York 1984. Gierke, L.: Instrumentarium zur Planung und Umsetzung von [Zulieferer-Hersteller- Netz-werken]. Frankfurt/ Main 1999. Gigerenzer, G.: [Bauchentscheidungen]. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. München 2007. Gilbert, X. u. P. Strebel: Strategies to [Outpace] the competition. In: Journal of Business Strategy, Band 8, Nr. 1, 1987, S. 28-36. Gilmore, F.F. u. R.G. Brandenburg: [Anatomy] of Corporate Planning. In: Harvard Business Review, Vol. 40 (1962), H. 6, S. 61-69. Göbel, E.: Das Management der sozialen [Verantwortung]. Berlin 1992. Göbel, E.: [Organisationstheorie]. In: Das Wirtschaftsstudium, 21. Jg. (1992), H. 2, S. 117-122. Göbel, E.: [Selbstorganisation]. Ende oder Grundlage rationaler Organisationsgestaltung? In: Zeitschrift Führung und Organisation, 62. Jg. (1993), H. 6, S. 391-395. Göbel, E.: Der [Stakeholderansatz] im Dienste der strategischen Früherkennung. In: Zeitschrift für Planung 1995, S. 55-67. Göbel, E.: [Forschung] im strategischen Management. Darstellung, Kritik, Empfehlungen. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 3-25. Göbel, E.: Theorie und Gestaltung der Selbstorganisation. Berlin 1998. Göbel, E.: Neue [Institutionenökonomik]. Konzeption und betriebswirtschaftliche Anwendungen. Stuttgart 2002. Göbel, E.: Unternehmensethik. 2. A., Stuttgart 2010. Göltenboth, M.: Global-Sourcing und Kooperationen als Alternativen zur vertikalen Integration. Frankfurt/ Main 1998. Götze, K.: [Szenario Technik] in der strategischen Unternehmensplanung. Wiesbaden 1991. Gomez, P. u. T. Zimmermann: [Unternehmensorganisation]. Profile, Dynamik, Methodik. 2. A., Frankfurt/ Main, New York 1993. Grant, R.M.: Toward a [knowledge-based theory] of the firm. In: Strategic Management Journal 17, 1996, S. 109-123. Grant, R.M.: Contemporary [Strategy] Analysis. 4. A., Cambridge 2002. Grant, R.M. u. M. Nippa: Strategisches [Management]. 5. A., München u.a. 2006. Grochla, E.: [Grundlagen] der organisatorischen Gestaltung. Stuttgart 1982. <?page no="82"?> Literaturverzeichnis 83 Groffmann, H.-D.: Kooperatives [Führungsinformationssystem]. Grundlagen - Konzept - Pro-totyp. Wiesbaden 1992. Grün, O.: [Materialwirtschaft]. In: Schweitzer, M. (Hrsg.): Industriebetriebslehre. 2. A., München 1994, S. 447-568. Gutenberg, E.: [Grundlagen] der Betriebswirtschaftslehre. 24. A., Berlin u.a. 1983. Haas, J.: Die [Entwicklungsfähigkeit] von Unternehmungen. Frankfurt/ Main 1997. Hahn, D.: Strategische [Unternehmungsführung] - Grundkonzept. In: Hahn, D. B. Taylor (Hrsg.): Strategische [Unternehmungsplanung], Strategische Unternehmungsführung. 8. A., Heidelberg 1999, S. 28-50. Hahn, D. u. M. Hintze: [Konzepte] wertorientierter Unternehmungsführung. In: Hahn, D. u. B. Taylor (Hrsg.): Strategische [Unternehmungsplanung], Strategische Unternehmungsführung. 8. A., Heidelberg 1999, S. 324-353. Hahn, D. u. H. Hungenberg: PuK-Wertorientierte Controllingkonzepte. 6.A. Wiesbaden 2001. Hahn, D. u. U. Krystek: Betriebliche und überbetriebliche [Frühwarnsysteme]. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 31. Jg. (1979), S. 76-88. Hahn, D. u. B. Taylor (Hrsg.): Strategische [Unternehmungsplanung], Strategische Unternehmungsführung. 8. A., Heidelberg 1999. Hammann, P. u. B. Erichson: [Marktforschung]. 4.A., Stuttgart 2000. Hammer, M. u. J. Champy: [Business Reengineering]. Die Radikalkur für das Unternehmen. Frankfurt/ Main, New York 1994. Hansen, H.R. u. G. Neumann: [Wirtschaftsinformatik 1]. 9. A., Stuttgart 2005. Harrigan, K.R.: [Strategies] for Declining Businesses. Lexington u.a. 1980. Hasselberg, F.: [Strategische Kontrolle] im Rahmen strategischer Unternehmensführung. Frankfurt/ Main u.a. 1989. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement. 3. A., München 2004. Hax, A.C. u. N.S. Majluf: Strategic [Management]: An Integrative Perspective. Englewood Cliffs (N.J.) 1991. Hax, A.C. u. N.S. Majluf: The Strategic Concept and Process. 2. A., London u.a. 1996. Deutsche Ausgabe: Strategisches [Management]. Frankfurt 1991. Hayek, F.A. v.: [Recht], Gesetzgebung und Freiheit. Band 1: Regeln und Ordnung. München 1980. Hedberg, B.: How Organizations Learn and [Unlearn]. In: Nystrom, P.C. u. W.H. Starbuck (Hrsg.): Handbook of Organizational Design (Vol. 1). London 1981, S. 3- 27. Heinen, E. u. M. Fank: [Unternehmenskultur]. 2. A., München 1997. Helm. R.: [Marketing]. 8. A., Stuttgart 2009. Henderson, B.D.: Die [Erfahrungskurve] in der Unternehmensstrategie. 2. A., Frankfurt/ Main, New York 1984. <?page no="83"?> 84 Strategisches Informationsmanagement Herdzina, K.: Wettbewerbspolitik. 5. A., Stuttgart 1999. Hertz, D.B.: [Risk Analysis] in Capital Investment. In: Harvard Business Review, Vol. 42 (1964), H. 1, S. 95-106. Heyd, R.: Führungsorientierte Entscheidungskriterien beim Outsourcing. In: Das Wirtschaftsstudium (WISU), H. 8 9, 1998, S. 904-910. Heyd, R.: Internationale [Rechnungslegung]. Stuttgart 2003. Hilberath, B.J.: Zwischen Vision und Wirklichkeit. Würzburg 1999. Hinterhuber, H.H. u.a.: Die Unternehmung als kognitives System von Kernkompetenzen und strategischen Geschäftseinheiten. In: Wildemann, H. (Hrsg.): Produktions- und Zuliefernetz-werke. München 1996, S. 67-103. Hinterhuber, H.H. u.a. (Hrsg.): Das Neue Strategische Management. 2. A., Wiesbaden 2000. Hinterhuber, H.H.: Strategische [Unternehmungsführung]. Bd. I: Strategisches Denken. 7. A. Bd II: Strategisches Handeln. 7. A., Berlin, New York 2004. Hofer, Ch.W. u. D. Schendel: [Strategy] Formulation: Analytical Concepts. St. Paul u.a. 1978. Hofstede, G.: [Kultur] und Organisation. In: Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation. 2. A., Stuttgart 1980, Sp. 1168-1182. Hofstede, G.: Culture`s Consequences. International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills, London 1980. Hofstede, G.: Cultures and Organizations. Software of the Mind. New York u.a. 1997. Homburg, C. u. H. Krohmer: Marketingmanagement. 2. A., Wiesbaden 2006. Hopfenbeck, W.: Allgemeine Betriebswirtschafts- und [Managementlehre]. 12. A., Landsberg/ Lech 1998. Hörschgen, H. u.a.: Marketing Strategien, 2. A., Landsberg/ Lech, Berlin 1993. Horváth, P. (Hrsg.): Target Costing. Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis. Stuttgart 1993. Horváth, P.: [Controlling]. 12. A., München 2011. Horváth, P. u. R.N. Herter: [Benchmarking]. Vergleich mit den Besten der Besten. In: Controlling, 4. Jg. (1992), H. 1, S. 4-11. Horváth, P. u. U. Michel: Wie die Balanced [Scorecard] ein wirkungsvolles Wertmanagement unterstützt. In: Zahn, E. u. S. Fosciani (Hrsg.): Maßgeschneiderte Strategien. Stuttgart 1999, S. 23-43. Horváth, P. u. W. Seidenschwarz: Zielkostenmanagement. In: Controlling, 4. Jg. (1992), H. 3, S. 142-150. Horváth, P., S. Niemand u. M. Wolbold: [Target Costing] - State of the Art. In: Horváth, P. (Hrsg.): Target Costing. Stuttgart 1993, S. 1-27. Hoskisson, R.E. u.a: Theory and Research in Strategic Management: Swings of a Pendulum. In: Journal of Management 1999, Vol. 25, H. 3, S. 417-456. <?page no="84"?> Literaturverzeichnis 85 Hungenberg, H.: Strategisches [Management] in Unternehmen: Ziele - Prozesse - Verfahren. 6. A., Wiesbaden 2011. Hungenberg, H. u. T. Wulf: Grundlagen der [Unternehmensführung]. 4. A., Heidelberg 2011. Jansen, S.A.: Mergers and Acquisitions. 4. A., Wiesbaden 2001. Jensen, M.C. u. W.H. Meckling: [Theory] of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. In: Journal of Financial Economics, 3, 1976, S. 305-360. Jung, R.H.: [Mikroorganisation]. Eine Untersuchung der Selbstorganisationsleistungen in betrieblichen Führungssegmenten. Bern, Stuttgart 1985. Jung, R.H., J. Bruck u. S. Quarg: Allgemeine Managementlehre. 2. A., Berlin 2007. Kaplan, R.S. u. D.P. Norton: The Balanced Scorecard. Boston 1996. Kaplan, R.S. u. D.P. Norton: Balanced [Scorecard]: Strategien erfolgreich umsetzen. Deutsche Ausgabe Stuttgart 1997. Kay, J.: Foundations of Corporate Success. Oxford 1993. Keen, P.G. u. M.S. Scott Morton: [Decision Support Systems]. An Organizational Perspective. Reading (Mass.) 1978. Keller, Th.: [Untenehmungsführung] mit Holding-Konzepten. Köln 1990. Kemper, H.-G., Lasi, H. u. E. Zahn: Informationstechnologie und Informationsmanagement. In: Bea, F.X. u. M. Schweitzer (Hrsg): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Führung. 10. A., Konstanz und München 2011, S. 448-488. Kern, W.: Industrielle [Produktionswirtschaft]. 5. A., Stuttgart 1992. Khandwalla, P.N.: Effect of [Competition] on the Structure of Top Management Control. In: Academy of Management Journal, Vol. 16 (1973), S. 255-295. Kieser, A.: Der Einfluß von [Fertigungstechnologie] auf die Organisationsstruktur industrieller Unternehmungen. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 26. Jg. (1974), S. 569-590. Kieser, A. (Hrsg.): [Organisationstheorien]. 6. A., Stuttgart u.a. 2006. Kieser, A. u. P. Walgenbach: [Organisation]. 5. A., Stuttgart 2007. Kim, W.C. u. R. Mauborgne: [Blue Ocean] Strategy. Harvard Business School Press 2005. dt.: Der Blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. München und Wien 2005. Kirsch, W.: Unternehmenspolitik und strategische Unternehmensführung. Herrsching 1990. Kirsch, W.: Kommunikatives Handeln, Autopoiese, Rationalität. Sondierungen zu einer evolutionären [Führungslehre]. Herrsching 1992. Kirsch, W.: Strategisches [Management]: Die geplante Evolution von Unternehmen. München 1997. <?page no="85"?> 86 Strategisches Informationsmanagement Kirsch, W.: [Wegweiser] zur Konstruktion einer evolutionären Theorie der strategischen Unternehmensführung. 2. A., München 1997. Kirsch, W., W.M. Esser u. E. Gabele: Das [Management] des geplanten Wandels von Organisationen. Stuttgart 1979. Klimecki, R.G. u. M. Gmür: Personalmanagement. 3. A., Stuttgart 2005. Knyphausen Aufseß, D. zu: [Theorie] der strategischen Unternehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995. Knyphausen Aufseß, D. zu: Strategisches Management auf dem Weg ins 21. Jahrhundert. In: Die Betriebswirtschaft (DBW) 57 (1997), S. 73-90. Kolks, U.: [Strategieimplementierung]. Wiesbaden 1990. Kosiol, E.: Die Unternehmung als wirtschaftliches [Aktionszentrum]. 2. A., Wiesbaden 1976. Kosiol, E.: [Organisation] der Unternehmung. 2. A., Wiesbaden 1976. Kötzle, A.: Die Identifikation strategisch gefährdeter [Geschäftseinheiten], Berlin 1993. Kötzle, A. (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997. Kötzle, A.: Ansätze zur Theorie strategischer Unternehmensentwicklung. In: Kötzle, A. (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 27-43. Kraege, T.: Informationssysteme für die Konzernführung. Wiesbaden 1998. Krampe, G. u. G. Müller: [Diffusionsfunktionen] als theoretisches und praktisches Konzept zur strategischen Frühaufklärung. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 33. Jg. (1981), S. 384-401. Krauer, V.: Verhaltenswissenschaftliche Analyse strategischer Entscheidungsprozesse. Frankfurt a.M. 2011. Krcmar, H.: Informationsmanagement. 5. A., Heidelberg 2010. Kreikebaum, H.: Strategische [Unternehmensplanung]. 6. A., Stuttgart u.a. 1997. Kreilkamp, E.: Strategisches Management und Marketing. Berlin, New York 1987. Krubasik, E.G.: Technologie - [Strategische Waffe]. In: Wirtschaftswoche 1982, H. 6, S. 28-33. Krüger, W.: Organisation der Unternehmung. 3. A., Stuttgart 1994. Krüger, W. u. C. Homp: Kernkompetenz-Management. Wiesbaden 1997. Krystek, U. u. G. Müller Stewens: [Frühaufklärung] für Unternehmen. Stuttgart 1993. Krystek, U. u. G. Müller Stewens: Strategische [Frühaufklärung]. In: Hahn, D. u. B. Taylor (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung - Strategische Unternehmungsführung. 8. A., Heidelberg 1999, S. 497-517. Küpper, H. U.: [Controlling]. 3. A., Stuttgart 2001. Kupsch, P.: [Unternehmungsziele]. Stuttgart, New York 1979. Kutschker, M. u. S. Schmid: Internationales Management. 3. A., München, Wien 2004. <?page no="86"?> Literaturverzeichnis 87 Lange, B.: [Portfoliomethoden] in der strategischen Unternehmensplanung. Hannover 1981. Laux, H.: Wertorientierte Unternehmensführung und Kapitalmarkt. Berlin, Heidelberg, New York 2003. Levitt, Th.: [Marketing] Myopia. In: Harvard Business Review, Vol 38 (1960), H. 4, S. 45-56. Lewis, T.G.: Steigerung des Unternehmenswertes: [Total Value] Management. Landsberg/ Lech 1994. Lindblom, Ch.E.: The [Science] of “Muddling Through”. In: Public Administration Review, Vol. 19 (1959), S. 79-88. Lorange, P.: [Strategic Control]. In: Lamb, R.B. (Hrsg.): Competitive Strategic Management. Englewood Cliffs 1984, S. 247-271. Lorange, P., M.F. Scott Morton u. S. Ghoshal: Strategic Control Systems. St. Paul u.a. 1986. Lorson, P.: [Controlling]. In: Bea, F.X. u. M. Schweitzer: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Führung, 10. A., Konstanz u. München 2011, S. 270-390. Maas, Ch.: [Determinanten] betrieblichen Innovationsverhaltens. Theorie und Empirie. Berlin 1990. Macharzina, K.: [Unternehmensführung]. 5. A., Wiesbaden 2005. Malik, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme. 3. A., Bern, Stuttgart 1989. March, J.G. u. J.P. Olsen: [Ambiguity] and Choice in Organizations. Bergen u.a. 1976. Markowitz, H.M.: [Portfolio] Selection. In: Journal of Finance, 1952, H. 7, S. 77-92. Mayrhofer, W. u. M. Meyer: Organisationskultur. In: Schreyögg, G. u. A. v. Werder (Hrsg.): Handwörterbuch der Unternehmensführung und Organisation. 4. A., Stuttgart 2004, So. 1025-1033. Meffert, H.: [Marketing]. Grundlagen der Absatzpolitik. 9. A., Wiesbaden 2000. Meier, M., W. Sinzig u. P. Mertens: Enterprise Management with SAP SEM/ Business Analytics. 2. A., Berlin u.a. 2005. Menz, M., Schmid, F., Müller-Stewens, G. u. C. Lechner (Hrsg.): [Strategische Initiativen] und Programme. Wiesbaden 2011. Miles, R.E. u. Ch.C. Snow: Organizational [Strategy], Structure and Process. New York 1978. Milgrom, B. u. J. Roberts: Economics, Organization and Management. Englewood Cliffs, N.J., 1992. Miller, D. u. P.H. Friesen: Momentum and Revolution in Organizational [Adaption]. In: Academy of Management Journal, Vol. 23 (1980), H. 4, S. 591-614. Miller, D. u. P.H. Friesen: Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms: Two Models of Strategic Momentum. In: Strategic Management Journal, Vol. 3 (1982), S. 1-25. <?page no="87"?> 88 Strategisches Informationsmanagement Miller, D. u. P.H. Friesen: Organizations: A [Quantum] View. Englewood Cliffs 1984. Mintzberg, H.: [Patterns] in Strategy Formation. In: Man. Sc. 24, 1978, S. 934-948. Mintzberg, H.: The [Structuring] of Organizations. Englewood Cliffs 1979. Mintzberg, H.: Mintzberg on [Management]. New York 1989. Mintzberg, H.: Strategy Formation: [Schools] of Thought. In: Friederichson, J.E. (Hrsg.): Perspectives on Strategic Management, London 1990, S. 105-235. Mintzberg, H.: The Rise and Fall of Strategic Planning. New York, London 1994. Mintzberg, H. u. A. McHugh: [Strategy] Formation in an Adhocracy. In: Administrative Science Quaterly, Vol. 30, No. 2, June 1985, S. 160-197. Mössner, G.U.: [Planung] flexibler Unternehmensstrategien. München 1982. Moore, J.F.: The Death of Competition: [Leadership] & Strategy in the Age of Business Ecosystems. New York 1996. Moore, J.F.: Predators and Prey: A New Ecology of Competition. In: Harvard Business Review, May/ June 1993, S. 75-86. Müller-Stewens, G. u. M. Brauer: Corporate Strategy and Governance. Stuttgart 2009. Müller-Stewens, G. u. C. Lechner: Strategisches [Management]. 4. A., Stuttgart 2011. Neumann, J.v. u. O. Morgenstern: Theory of Games and Economic Behavior. Princeton 1944. Neus, W.: Einführung in die Betriebswirtschaftlehre. 7. A., Stuttgart 2011. Nieschlag, R., E. Dichtl u. H. Hörschgen: [Marketing]. 19. A., Berlin 2002. Nonaka, J. u. H. Takeuchi: The [knowledge-creating] company. New York, Oxford 1995. Nuber, W.: [Strategische Kontrolle]. Wiesbaden 1995. Nuber, W.: Strategische Kontrolle in mittelständischen Unternehmungen. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 125-153. Oberkampf, V.: [Szenario-Technik] - Darstellung der Methodik. Frankfurt/ Main 1976. Ocker, D.: Unscharfe [Risikoanalyse] strategischer Ereignisrisiken. Frankfurt/ Main 2010. Ortmann, G. u. J. Sydow (Hrsg.): Strategie und Strukturation. Wiesbaden 2001. Oster, S.M.: Modern Competitive Analysis. 2. A., New York, Oxford 1999. Ouchi, W.G.: Markets, Bureaucracies, and [Clans]. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 25 (1980), S. 129-141. Ouchi, W.G.: Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Reading (Mass.) 1981. Pascale, R.T. u. A.G. Athos: The Art of Japanese Management. New York 1981. Pawlowsky, P.: Betriebliche Qualifikationsstrategie und organisationales [Lernen]. In: Staehle, W.H. u. P. Conrad (Hrsg.): Managementforschung 2. Berlin, New York 1992, S. 177-237. <?page no="88"?> Literaturverzeichnis 89 Penrose, E.T.: The Theory of the Growth of the Firm. Oxford 1959. Perlitz, M.: Internationales [Management]. 5. A., Stuttgart 2004. Perridon, L. u. M. Steiner: Finanzwirtschaft der Unternehmung. 13. A., München 2004. Peters, T.: Jenseits der [Hierarchien]. Liberation Management. Düsseldorf u.a. 1993. Peters, T. u. R.H. Waterman: In Search of [Excellence]. New York u.a. 1982. Pfeiffer, W. u.a.: [Technologie Portfolio] zum Management strategischer Zukunftsgeschäftsfelder. 6. A., Göttingen 1991. Pfetzing, K. u. A. Rohde: Ganzheitliches [Projektmanagement]. 2. A., Giessen 2006. Pfohl, H. Ch. U. W. Stölzle: [Planung und Kontrolle]. 2. A., München 1997. Picot, A.: [Transaktionskostenansatz] in der Organisationstheorie: Stand der Diskussion und Aussagewert. In: Die Betriebswirtschaft, 42. Jg. (1982), S. 267-284. Picot, A. u. H. Dietl: [Transaktionskostentheorie]. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 19. Jg. (1990), H. 4, S. 178-184. Picot, A. u. B. Lange: Synoptische vs. Inkrementale [Gestaltung] des strategischen Planungsprozesses. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 31. Jg. (1979), S. 569-596. Picot, A., R. Reichwald u. R.T. Wiegand: Die grenzenlose [Unternehmung]. 4. A., Wiesbaden 2001. Polanyi, M.: Personal [Knowledge]. Chicago 1958. Popper, K. R.: [Objektive Erkenntnis], ein evolutionärer Entwurf. 4. A., Hamburg 1984. Porter, M.E.: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, London 1980. Porter, M.E.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, London 1985. Porter, M.E.: The Competitve Advantage of Nations. London 1990. Porter, M.E.: [Wettbewerbsstrategie]. 10. A., Frankfurt/ Main 1999. Porter, M. E.: [Wettbewerbsvorteile]. Spitzenleistungen erreichen und behaupten. 5. A., Frankfurt/ Main 1999. Porter, M.E. u. M.B. Fuller: [Koalitionen] und globale Strategien. In: Porter, M.E. (Hrsg.): Globaler Wettbewerb. Wiesbaden 1989, S. 363-399. Prahalad, C.K. u. G. Hamel: The [Core Competence] of the Corporation. In: Harvard Business Review, 68. Jg. (1990), S. 79-91. Probst, G.J.B.: Selbstorganisation und [Entwicklung]. In: Die Unternehmung, 41. Jg. (1987), Nr. 4, S. 242-255. Probst, G.J.B.: [Selbst-Organisation]. Berlin, Hamburg 1987. Probst, G.J.B.: [Organisation]. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven. Landsberg/ Lech 1992. <?page no="89"?> 90 Strategisches Informationsmanagement Probst, G.J.B.: [Selbstorganisation]. In: Handwörterbuch der Organisation. 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 2255-2269. Probst, G.J.B. u. B. Büchel: Organisationales [Lernen]. 2. A., Wiesbaden 1998. Probst, G.J.B. u. P. Gomez: Vernetztes Denken - Die [Methodik] des vernetzten Denkens zur Lösung komplexer Probleme. In: Hahn, D. u. B. Taylor (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung, Strategische Unternehmungsführung. 8. A., Heidelberg 1999, S. 909-927. Quarg, S.: Strategische Unternehmensplanung in der Transformation vom Plan zum Markt. Aachen 1995. Quinn, J.B.: [Strategies] for Change. Logical Incrementalism. Homewood (Ill.) 1980. Rappaport, A.: [Creating] Shareholder Value. The New Standard for Business Performance. New York, London 1986. Rauscher, L.-H.: Strategische [Frühaufklärung]. Lohmar-Köln 2004. Rechkemmer, K.: [Information Systems] for the Strategic Management of Complex Corporate Groups. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 111-124. Rechkemmer, K.: [Topmanagement] - Informationssysteme. Stuttgart 1999. Rechkemmer, K.: Corporate [Governance]. München 2003. Reichmann, T. u. O. Fröhling: [Produktlebenszyklusorientierte Planungs- und Kontrollrechnungen] als Bausteine eines Dynamischen Kosten- und Erfolgs-Controlling. In: Dellmann, K. u. K.P. Franz (Hrsg.): Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement. Bern u.a. 1994, S. 281-333. Reichmann, T. u. L. Lachnitt: Planung, Steuerung und Kontrolle mit Hilfe von [Kennzahlen]. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 28. Jg. (1976), S. 705- 723. Reichwald, R. u. B. Dietel: [Produktionswirtschaft]. In: Heinen, E. (Hrsg.): Industriebetriebslehre. 9. A., Wiesbaden 1991, S. 395-622. Reiß, M. u. T. Beck: [Kernkompetenzen] in virtuellen Netzwerken. In: Corsten H. u. T. Witt: Unternehmensführung im Wandel. Stuttgart u.a. 1995, S. 33-60. Ridder, H.-E.: Personalwirtschaftslehre. Stuttgart, Berlin, Köln 1999. Riebel, P.: Einzelkosten- und [Deckungsbeitragsrechnung]: Grundlagen einer markt- und entscheidungsorientierten Unternehmensrechnung. 7. A., Wiesbaden 1994. Rietiker, S.: Der neunte Schlüssel - Vom Projektmanagement zum projektbewussten Management. Bern 2006. Rietiker, S.: [Strategien] wirksam und nachhaltig umsetzen. In: Wagner, R. (Hrsg.): Projekt als Strategie - Strategie als Projekt. Nürnberg 2009, S. 38-44. Robertson, D.H.: [Control] of Industry. London 1930. Rosenstiel, L. von: Die motivationalen [Grundlagen] des Verhaltens in Organisationen - Leistung und Zufriedenheit. Berlin 1975. <?page no="90"?> Literaturverzeichnis 91 Rückle, D. u. A. Klein: [Product-Life-Cycle-Cost-Management]. In: Dellmann, K. u. K.P. Franz (Hrsg.): Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement. Bern u.a. 1994, S. 335-367. Rumelt, R.R: [Strategy], Structure and Economic Performance. Cambridge (Mass.) 1974. Sakurai, M.: Target Costing and How to [Use] it. In: Journal of Cost Management, Summer 1989, S. 39-50. Sakurai, M. u. P.J. Keating: Target Costing und Activity Based Costing. In: Controlling, 6. Jg. (1994), H. 2, S. 84-91. Saynisch, M.: [Grundlagen] des phasenweisen Projektablaufs. In: Saynisch, M., H. Schelle u. A. Schub (Hrsg.): Projektmanagement. Konzepte, Verfahren, Anwendungen. München, Wien 1979, S. 33-58. Schanz, G.: [Organisationsgestaltung]. Management von Arbeitsteilung und Organisation. 2. A., München 1994. Schanz, G.: Personalwirtschaftslehre. 3 A., München 2000. Schanz, G.: [Wissenschaftsprogramme] der Betriebswirtschaftslehre. In: Bea, F.X. u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Bd. 1: Grundfragen. 10. A., Stuttgart 2009, S. 81-159. Scheef, C., Kunisch, S. u. M. Menz: [Das strategische Programm]. In: Menz, M., Schmid, F., Müller-Stewens, G. u. C. Lechner (Hrsg.): [Strategische Initiativen] und Programme. Wiesbaden 2011, S. 115-142. Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen. 6. A., München 2010. Schein, E.H.: [Organizational Psychology]. 2. A., Englewood Cliffs 1970; deutsch: Organisationspsychologie. Wiesbaden 1980. Schein, E.H.: Coming to a New Awareness of Organizational Culture. In: Sloan Management Review, Vol. 25 (1984), Nr. 2, S. 3-16. Schein, E.H.: [Organizational Culture] and Leadership. San Francisco u.a. 1985; deutsch: Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte. Frankfurt/ Main, New York 1986. Schellinger, J.: Konzeption eines wertorientierten strategischen Personalmanagements. Frankfurt/ Main 2004. Scherer, A.G.: [Pluralismus] im Strategischen Management. Wiesbaden 1995. Scherrer, G.: [Kostenrechnung]. 3. A., Stuttgart 1999. Scheurer, S.: Bausteine einer Theorie der strategischen Steuerung von Unternehmen. Berlin 1997. Scheurer, S. u. M. Zahn: Organisationales Lernen. In: Zeitschrift für Organisation, H. 3, 1998, S. 174-180. Schiller, U. u. S. Lengsfeld: Strategische und operative Planung mit der Prozeßkostenrechnung. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 68. Jg. (1998), S. 525-547. <?page no="91"?> 92 Strategisches Informationsmanagement Schneck, O.: Strategische Planung in kirchlichen Organisationen. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 209-221. Schoemaker, P.J.H.: Scenario [Planning]: A Tool for Strategic Thinking. In: Sloan Management Review, Vol. 36 (1995), S. 25-40. Schön, M.: Wandel strategischer Planungssysteme. Frankfurt/ Main 2009. Scholz, C.: [Strategisches Management]. Ein integrativer Ansatz. Berlin, New York 1987. Scholz, C.: [Personalmanagement]. 5. A., München 2000. Scholz, C.: Strategische [Organisation]. Multiperspektivität und Virtualität. 2. A., Landsberg/ Lech 2000. Schrader, S.: Zwischenbetrieblicher [Informationstransfer]. Eine empirische Analyse kooperativen Verhaltens. Berlin 1990. Schreyögg, G.: [Unternehmensstrategie]. Grundlagen einer Theorie strategischer Unternehmensführung. Berlin, New York 1984. Schreyögg, G.: [Organisationskultur]. In: Handwörterbuch der Organisation. 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 1525-1537. Schreyögg, G.: Organisation. 4. A., Wiesbaden 2003. Schreyögg, G. u. H. Steinmann: [Strategische Kontrolle]. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 37. Jg. (1985), S. 391-410. Schreyögg, G. u. H. Steinmann: Zur [organisatorischen Umsetzung] der strategischen Kontrolle. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 38. Jg. (1986), S. 747-764. Schweitzer, M.: Industrielle [Fertigungswirtschaft]. In: Schweitzer, M. (Hrsg.): Industriebetriebslehre. 2. A., München 1994, S. 569-746. Schweitzer, M.: Prozessorientierung der Kostenrechnung. In: A. Kötzle (Hrsg.): Strategisches Management. Stuttgart 1997, S. 85-110. Schweitzer, M.: [Planung] und Steuerung. In: Bea, F.X. u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Bd. II: Führung. 10. A., Stuttgart 2011, S. 38-177. Schweitzer, M. u. B. Friedl: Kosteninformationen für die strategische Unternehmensführung. In: Altenburger, O.A. u.a. (Hrsg.): Fortschritte im Rechnungswesen. Wiesbaden 2000, S. 279-310. Schweitzer, M. u. H. U. Küpper: [Systeme] der Kosten und Erlösrechnung. 10. A., München 2011. Scott Morgan, P.: Die heimlichen [Spielregeln]. Die Macht der ungeschriebenen Gesetze in Unternehmen. Frankfurt/ Main, New York 1994. Senge, P.M.: The fifth [Discipline]. The Art and Practice of the Learning Organization. New York 1990. Siegwart, H.: Der Cash-flow als finanz- und ertragswirtschaftliche Lenkungsgröße. 3. A., Stuttgart 1994. Sjurts, I.: [Kontrolle], Controlling und Unternehmensführung. Wiesbaden 1995. <?page no="92"?> Literaturverzeichnis 93 Staehle, W.H.: [Management]. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. A., München 1999. Steinmann, H. u. G. Schreyögg: [Management]. 5. A., Wiesbaden 2000. Stern, Stewart u. Co.: [EVA] - The Real Key to Creating Wealth. New York 1996. Sydow, J.: Strategische [Netzwerke]. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1993. Teece, D.J.: [Dynamic Capabilities] and Strategic Management. Oxford 2009. Thissen, S.: Strategisches [Desinvestitionsmanagement]. Frankfurt/ Main 2000. Thompson, J.L.: Strategic [Management]. 3. A., London u.a. 1997. Troßmann, E.: Beschaffung und Logistik. In: Bea, F.X., B. Friedl u. M. Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Bd. III: Leistungsprozess. 9. A., Stuttgart 2006, S. 113-181. Troßmann, E., A. Baumeister u. C. Werkmeister: Management-Fallstudien im Controlling. München 2003. Ulrich, P.: Integrative Wirtschaftsethik. 4. A. Bern 2008. Vancil, R.F. u. P. Lorange: Strategic [Planning] in Diversified Companies. In: Vancil, R.F. u. P. Lorange (Hrsg.): Strategic Planning Systems. Englewood Cliffs 1977, S. 22-36. Wagner, R. (Hrsg.): [Projekt] als Strategie - Strategie als Projekt. Nürnberg 2009. Welge, M.K. u. A. Al Laham: Strategisches [Management]. 5. A., Wiesbaden 2008. Welge, M.K., A. Al-Laham u. P. Kajüter (Hrsg.): Praxis des Strategischen Managements. Wiesbaden 2000. Wicher, H.: Unternehmenskultur. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WISU) H.4, 1994 S. 329-341. Wild, J.: Grundlagen der [Unternehmungsplanung], Reinbek bei Hamburg 1974. Willke, H.: Systemisches [Wissensmanagement]. 2. A., Stuttgart 2000. Williamson, O.E.: [Markets] and Hierarchies. Analysis and Antitrust Implications. A Study in the Economics of International Organizations. London 1975. Williamson, O.E.: Die ökonomischen [Institutionen] des Kapitalismus. Unternehmen, Märkte, Kooperationen. Tübingen 1990. Witte, E.: [Phasentheorem] und Organisation komplexer Entscheidungsverläufe. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 20. Jg. (1968), S. 625-647. Wöhe, G. u. U. Döring: Einführung in die Allgemeine [Betriebswirtschaftslehre]. 24. A., München 2010. Wolf, J.: Organisation, Management, Unternehmensführung: Theorien und Kritik. Wiesbaden 2003. Wolf, K. u. B. Runzheimer: Risikomanagement und KonTraG - Konzeption und Implementierung. Wiesbaden 2000. <?page no="93"?> 94 Strategisches Informationsmanagement Womack, J.P., D.T. Jones u. D. Roos: Die zweite [Revolution] in der Autoindustrie. 8. A., Frankfurt/ Main, New York 1994. Woodward, J.: Management and [Technology]. London 1958. Woodward, J.: Industrial [Organization]: Theory and Practice. London 1965. Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit: Eine unternehmerische Führungslehre. 9. A., Neuwied 2011. Yukl, G.: [Leadership] in Organizations. 7. A., Prentice Hall, London 2009. Zahn, E.: Strategische Planung zur Steuerung der langfristigen Unternehmensentwicklung. Berlin 1979. Zahn, E. (Hrsg.): Handbuch [Technologiemanagement]. Stuttgart 1995. Zahn, E. u. U. Schmid: Produktionswirtschaft: Grundlagen und operatives Produktionsmanagement. Stuttgart 1996. Zahn, E. u. U. Schmid: [Produktionswirtschaft] im Wandel. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), H. 9, 1997, S. 455-460. Zäpfel, G.: Strategisches [Produktionsmanagement]. 2. A., München 2000. Zettelmeyer, B.: Strategisches Management und [strategische Kontrolle]. Darmstadt l984. <?page no="94"?> Stichwortverzeichnis alternative Zukunftsbilder 30 Benchmarking 67 Berichtswesen 17 Clusteranalyse 20 Cross-Impact-Analyse 20 Datenbasis 25 Discounted Cash-Flow-Methode 53 Diskontinuitäten 46 Diskontinuitätenmanagement 46 Entwicklungspfade 31 Expertenbefragungen 26 Früherkennungssystem 35 Frühwarnsystem 35 Gemeinkosten 68 Humanpotenzialrechnung 56 Humanvermögensrechnung 55 Informationsbedarf 7, 11 Informationsbeschaffung 16 Informations-Kultur 49 Informationsverarbeitung 19 Informationsverhalten 11 Konzept der Schwachen Signale 39 Kosten- und Erlösrechnung 58 Kostentreiber 62 Lebenszyklus 73 Management strategischer Überraschungen 23 Methodenverbund 48 Monitoring 43 PIMS-Programm 17 Planungshorizont 31 Potenzialrechnung 51, 55 private Marktforschungsinstitute 16 Projektionen 30 Projektrechnung 53 Prozesskostenrechnung 67, 68 Prozesskostentreiber 69 Qualitätszirkel 18 Reduktion 19 Regressionsanalyse 20 Repräsentativbefragungen 25 Scanning 42 strategischer Fit 9 Szenario 30 Szenario-Analyse 18, 31 Target Costing 63 Trendextrapolation 29 Umweltveränderungen 22 Unternehmensplanspiele 18 Verbundeffekte 76 weak signals 42 Wertanalyse 67 Wertkette nach Porter 60 Workshops 18 Zielkostenermittlung 65 Zielkostenindex 66 Zielkostenmanagement 63 Zielkostenrealisierung 66 Zielkostenrechnung 63 Zielkostenspaltung 66 Zuschlagskalkulation 68