<?page no="0"?> Strategisches Management konkret Franz Xaver Bea Jürgen Haas <?page no="1"?> Strategisches Management konkret Praxis-der-strategischen-Zielbildung- Praxis-der-strategischen-Unternehmensanalyse Praxis-der-Strategiewahl-und-‐implementierung Praxis-des-strategischen-Informationsmanagements Praxis-der-strategischen-Informationssysteme Praxis-der-strategischen-Bedeutung-der-Organisation Praxis-der-strategischen-Bedeutung-der-Unternehmens‐ kultur- Praxis-der-strategischen-Leistungspotenziale <?page no="2"?> Franz Xaver Bea Jürgen Haas Praxis der strategischen Informationssysteme Strategisches Management konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz und München <?page no="3"?> Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86496-048-2 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013 Covergestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Covermotiv: iStockphoto.com, Empato UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="4"?> Inhaltsverzeichnis 1 - Strategische Bedeutung der Information .................................................. 7 - 2 - Konzeption eines strategischen Informationsmanagements .................... 9 - 2.1 - Elemente eines strategischen Informationsmanagements ............................. 9 - 2.2 - Informationsbedarf............................................................................................. 11 - 2.3 - Informationsbeschaffung .................................................................................. 16 - 2.4 - Informationsverarbeitung .................................................................................. 19 - 3 - Wissensmanagement ............................................................................... 22 - 3.1 - Begriff ................................................................................................................... 22 - 3.2 - Vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement ........................ 22 - 3.3 - Gestaltung des Wissensprozesses..................................................................... 25 - 4 - Computergestützte Informationssysteme ............................................... 28 - 4.1 - Begriff und Aufbau............................................................................................. 28 - 4.2 - Entwicklungsstufen ............................................................................................ 29 - 4.2.1 - Management-Informationssysteme (MIS) .......................................... 29 - 4.2.2 - Decision Support Systems (DSS) ......................................................... 30 - 4.2.3 - Executive Information Systems (EIS) ................................................. 32 - 4.2.4 - Data Warehouse ...................................................................................... 35 - 4.3 - Bewertung ............................................................................................................ 36 - 5 - Zusammenfassung .................................................................................. 38 - Literaturverzeichnis...................................................................................... 39 - Stichwortverzeichnis..................................................................................... 57 <?page no="5"?> Information Strategische Bedeutung der Information Konzeption eines strategischen Informationsmanagements Management externer Informationen Management interner Informationen Wissensmanagement Computergestützte Informationssysteme Zusammenfassung Strategische Leistungspotenziale Organisation Unternehmenskultur Information Information Information Information Strategische Kontrolle Strategische Planung <?page no="6"?> 1 Strategische Bedeutung der Information 7 1 Strategische Bedeutung der Information „Nicht die Vergangenheit, sondern die Zukunft bestimmt den Wert einer Sache.“ Eugen Schmalenbach (1873-1955), Professor für BWL in Köln Die strategische Bedeutung der Information erschließt sich vor allem dann, wenn man den Informationsbedarf der „Kernbausteine“ des Strategischen Managements, nämlich der strategischen Planung und der strategischen Kontrolle analysiert. Deren Qualität als informationsverarbeitende Prozesse hängt in entscheidendem Ausmaß von der Güte der verwendeten Informationen ab. Der Prozess der strategischen Planung ist multioperational, multipersonal und multitemporal und durch Mehrfachdurchläufe und Periodizität gekennzeichnet (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 57). Dieser Prozess, dessen Komponenten ihrerseits als mehr oder weniger differenzierte und strukturierte Teilprozesse aufgefasst werden können, verarbeitet als Input zahlreiche qualitativ unterschiedliche Informationen. Aus der Gegenüberstellung von Herausforderungen aus der Unternehmensumwelt und den Potenzialen der Unternehmung werden Wettbewerbsstrategien entwickelt, welche zum Ausdruck bringen, wie der langfristige Unternehmenserfolg gesichert werden soll. Die strategische Kontrolle begleitet den Prozess der strategischen Planung und verarbeitet mit ihren verschiedenen Kontrollformen wiederum eine Fülle von Informationen aus der Umwelt des Unternehmens und aus der Unternehmung selbst (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 243ff.). Der Informationsbedarf von strategischer Planung und Kontrolle besteht damit aus: − Informationen über die Unternehmensumwelt und die daraus resultierenden Anforderungen an die Unternehmung (externe Informationen) und aus − Informationen über das Kompetenzprofil bzw. die Potenziale der Unternehmung (interne Informationen). Der Informationsbedarf wird nur befriedigt, wenn die bereitgestellten Daten einen Zweck erfüllen. Wir definieren: Eine Information ist eine entscheidungsrelevante Nachricht. Für das Strategische Management ist folglich aus der schier unendlich großen Menge interner und externer Daten jeweils nur ein bestimmter Ausschnitt von Interesse. Diesen Ausschnitt, der durch die Relevanz für die Unternehmensführung (das Strategische Management) gekennzeichnet ist, wollen wir als Information bezeichnen. Wir können also auch definieren: Information ist Zuwachs an führungsrelevanten Daten. In der Literatur werden teilweise abweichende Begriffsfassungen gewählt:  Information ist der Gehalt einer Nachricht (Gaugler [Führungsaufgabe]), <?page no="7"?> 8 Strategische Informationssysteme  Information ist effektives und potenzielles Wissen (Wild [Unternehmungsplanung]),  Information ist der Zuwachs an entscheidungsrelevantem Wissen (Erichson/ Hammann [Informationen]). Information ist ein strategischer Erfolgsfaktor und stellt in unserer Konzeption neben der strategischen Planung und Kontrolle, der Organisation und der Unternehmenskultur ein weiteres Führungssubsystem dar. Planung, Kontrolle, Organisation, Unternehmenskultur und Information sind die Potenziale der Führungsebene. Die strategische Bedeutung der Information nimmt nicht nur auf dem Felde der Informationsbeschaffung für das Unternehmen, sondern auch auf jenem der Information über das Unternehmen zu. Da die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und der Umwelt immer intensiver werden, steigt das Interesse der Umwelt an den Unternehmen. Dies gilt insbesondere für das Verhältnis von Unternehmen und Investoren. Vgl. dazu die Ausführungen zum Shareholder Value (UTB-Buch „Strategisches Management“ S. 82ff.) und zu den Investor Relations (ebd. S. 521f.). Verschiedene, z.T. interdependente Entwicklungen haben dazu beigetragen, dass die Bedeutung der Information stark zugenommen hat: [1] Erhöhte Relevanz der Umwelt Im Zuge der nicht zuletzt durch das Internet forcierten Globalisierung der Märkte agieren Unternehmen heute als Global Player auf dem (gesamten) Weltmarkt. Dadurch ist zunächst die Quantität der relevanten externen Informationen stark gewachsen. Die kulturelle, politische und technologische Heterogenität globaler Teilmärkte sowie der gestiegene Einfluss der Gesellschaft auf die Unternehmung haben auch die Vielfalt relevanter Informationen gefördert. [2] Wachsende Dynamik der Umwelt Die Geschwindigkeit, mit der sich die Veränderungen in den genannten Bereichen vollziehen, hat in den vergangenen Jahren erheblich zugenommen. Dies bedeutet, dass sich der Lebenszyklus von Informationen als der Zeitraum, in dem diese eine Entscheidungsrelevanz besitzen, ständig verkürzt. Entscheidungen müssen immer mehr unter Zeitdruck getroffen werden. [3] Höhere Anforderungen an das Kompetenzprofil der Unternehmung Im Bemühen um den strategischen Fit müssen Unternehmen in der Lage sein, ein Kompetenzprofil zu entwickeln, das den gewandelten Anforderungen ihrer Umwelt entspricht. Dies bedeutet in fast allen Fällen zum einen eine zahlenmäßige Zunahme der Erfolgsfaktoren und zum anderen eine Verschiebung der Bedeutung von den hard facts (z.B. Fertigung, Lagerhaltung) zu den soft facts (z.B. Personal, Unternehmenskultur, Organisation) und mit ihr eine Verlagerung des Informationsinteresses. Diese Entwicklungen führten letztlich dazu, dass dem Management von Informationen in Unternehmen heute eine gewichtige strategische Bedeutung zukommt. <?page no="8"?> 2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements 9 2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements 2.1 Elemente eines strategischen Informationsmanagements Die Konzeption eines strategischen Informationsmanagements soll einen Orientierungsrahmen für die Gestaltung der strategischen Informationsaktivitäten liefern. Damit muss sie Aussagen machen über − den Informationsbedarf und die Informationsobjekte sowie über − die Aufgaben und Techniken der Informationsbeschaffung und -verarbeitung. Wir definieren: Das strategische Informationsmanagement ist die Gesamtheit aller Aktivitäten der Informationsbedarfsanalyse, Informationsbeschaffung, Informationsverarbeitung und Informationsspeicherung sowie der dabei eingesetzten Instrumente zur Unterstützung des Strategischen Managements. Der strategische Fit als Leitlinie des Strategischen Managements impliziert, dass das strategische Informationsmanagement sowohl aus der Unternehmensumwelt als auch aus dem eigenen Unternehmen Informationen beschaffen und verarbeiten muss. Eine einseitige Konzentration auf interne Informationen, bspw. aus Gründen der einfacheren Beschaffbarkeit, ist ebenso problematisch wie die ausschließliche Fokussierung auf externe Informationen. Die Entwicklung einer solchen Konzeption folgt damit den beiden Fragen: − Welche Informationen aus der Umwelt sind relevant? − Welche Informationen über die eigene Unternehmung benötigt man? Abb. 4-1: Konzeption eines strategischen Informationsmanagements Strategisches Informationsmanagement Management externer Informationen Management interner Informationen Weitere Umwelt Nähere Umwelt Projekte Potenziale Prozesse <?page no="9"?> 10 Strategische Informationssysteme Die erste Frage verweist auf das Management externer Informationen, die zweite auf das Management interner Informationen. Beide Bereiche lassen sich durch drei Aufgaben- oder Fragenkomplexe kennzeichnen: − Welche Informationen sind zu beschaffen und zu verarbeiten, und welche Teilaufgaben fallen dabei an? − Wie können diese Aufgaben organisiert werden? − Welche Techniken stehen zur Unterstützung dieser Aufgaben zur Verfügung? Management externer Informationen: Die Beschaffung externer Informationen darf sich nicht allein auf den Markt bzw. die nähere Umwelt beschränken, sondern muss sich auch auf die weitere Umwelt, also technologische, gesellschaftliche, politische, demographische und gesamtwirtschaftliche Entwicklungen ausdehnen. Dabei sind Aufgaben und Probleme im Zusammenhang mit der hohen Dynamik, Komplexität und Diskontinuität der Unternehmensumwelt in Verbindung mit dem langfristigen Charakter von strategischer Planung und Kontrolle zu meistern. Mit den klassischen Prognoseverfahren sowie der Szenario-Analyse und den Früherkennungssystemen werden wir Methoden des Managements externer Informationen untersuchen und diese in ein Diskontinuitätenmanagement integrieren. Unternehmen beantworten die Anforderungen ihrer Umwelt, indem sie Strategien wählen. Das Management interner Informationen hat demzufolge die Aufgabe, Informationen zur Formulierung strategischer Entscheidungen zu liefern. Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens. Da eine Strategie durch die Merkmale der Neuartigkeit, der Komplexität und einen definierten Anfang gekennzeichnet ist, kann sie auch als Projekt verstanden werden. Informationen für die Wahl einer Strategie lassen sich demzufolge aus Projektrechnungen ableiten. Sie bilden die mit einer Strategie verbundenen und zu erwartenden Zahlungsströme ab. Die mit einer Strategie beabsichtigte Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges verlangt die Schaffung von Potenzialen. Diese stellen Speicher spezifischer Stärken eines Unternehmens dar. Potenzialrechnungen (z.B. eine Kapitalflussrechnung) bilden das Ausmaß dieser spezifischen Stärken ab. Die einzelnen Aktivitäten zur Verwirklichung einer Strategie stellen Prozesse dar. Prozessrechnungen kommt die Aufgabe zu, über diese Prozesse zu informieren. Die Ausgestaltung einer Prozessrechnung ist dabei wesentlich abhängig von der Beschaffenheit der zu erfassenden Aktivitäten. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass ein Management interner Informationen aus drei Elementen besteht:  Einer Projektrechnung zur Ermittlung der Vorteilhaftigkeit einer Strategie,  einer Potenzialrechnung zur Erfassung der Fähigkeiten eines Unternehmens zur Verwirklichung einer Strategie und  einer Prozessrechnung zur Abbildung der einzelnen Aktivitäten im Rahmen der Implementierung einer Strategie. <?page no="10"?> 2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements 11 Bevor wir uns einer differenzierten Behandlung der Aufgaben und Verfahren des externen und des internen Informationsmanagements zuwenden, sollen zunächst allgemeine, d.h. beide Bereiche betreffende Aspekte von Informationsbedarf, Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung vertieft werden. 2.2 Informationsbedarf Informationsbedarf ist der im Sinne des Zielsystems der Unternehmung erforderliche Zuwachs an führungsrelevanten Daten. Informationen lassen sich nach folgenden Kriterien charakterisieren:  Relevanz Informationen können unterschiedliche Grade der Relevanz besitzen. Diese können nur vom Informationsnachfrager unter Bezugnahme auf sein Zielsystem bestimmt werden.  Differenziertheit Informationen können differenziert sein, d.h. über spezifische Teilaspekte informieren. Undifferenzierte Informationen betreffen globale Zusammenhänge, Details werden nicht berücksichtigt.  Operationalität Informationen können operational, d.h. präzise und damit messbar sein, sie können jedoch auch qualitativer Natur, also nicht exakt messbar sein.  Sicherheit Informationen können unterschiedliche Grade an Sicherheit aufweisen. Sie sind i.d.R. umso unsicherer, je weiter sie in die Zukunft reichen.  Aktualität Informationen können rechtzeitig eintreffen oder verspätet, wodurch ihr Wert für den Nachfrager erheblich gemindert wird.  Exklusivität Informationen sind aus der Sicht des Nachfragers exklusiv, wenn sie nur ihm zur Verfügung stehen. Auch dies steigert den Wert der Information. Bevor wir den Informationsbedarf von strategischer Planung und Kontrolle anhand dieser Merkmale analysieren, soll vorab noch eine wichtige, empirisch nachgewiesene Problematik angesprochen werden: Im Informationsverhalten ist der Grund dafür zu sehen, dass die Informationsnachfrage, also das subjektive Informationsbedürfnis, und der (objektiv) relevante Informationsbedarf häufig nicht identisch sind. Ebenso lässt sich in der betrieblichen Praxis eine Diskrepanz zwischen Informationsbedarf und Informationsangebot feststellen, die ihre Ursache vor allem in der Nichtverfügbarkeit externer Informationen hat. Die folgende Abb. 4-2 verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen Informationsangebot, Informationsbedarf und Informationsnachfrage. <?page no="11"?> 12 Strategische Informationssysteme Abb. 4-2: Informationsbedarf, -angebot und -nachfrage (in Anlehnung an Berthel [Informationsbedarf] 875) Problematisch sind bspw. Informationen in Feld 2. Sie sind „objektiv“ wichtig, sind potenziell verfügbar, werden jedoch nicht nachgefragt und können so im Rahmen des Strategischen Managements nicht genutzt werden. Gründe hierfür können in der mangelhaften Sensibilität für bestimmte Informationen oder Informationsbereiche oder in einer Fehleinschätzung der eigenen Position in der Umwelt liegen. Der umgekehrte Fall liegt in Feld 5 vor. Hier werden vorhandene Informationen nachgefragt, obwohl dafür „objektiv“ kein Bedarf besteht. Die Auseinandersetzung mit einem solchen einfachen Schema kann für diesbezügliche Probleme sensibilisieren. Die strategische Planung und Kontrolle haben einen Bedarf an externen, umweltbezogenen wie an internen, unternehmensbezogenen Informationen. Auf die dabei relevanten externen Informationsfelder und Möglichkeiten ihrer Strukturierung wurde im Zusammenhang mit der Umweltanalyse bereits eingegangen. Die Analyse interner Informationen orientiert sich an der Überlegung, dass Unternehmen auf Anforderungen ihrer Umwelt durch Strategien antworten. Die Ausführungen zur Unternehmensanalyse zeigen, welche Bereiche der Unternehmung strategierelevante Informationen liefern können. Der konkrete Informationsbedarf kann letztlich jedoch nur unter Berücksichtigung der situativen Gegebenheiten der Unternehmung (Ziele, Branche, Strategie etc.) bestimmt werden. Im Folgenden gehen wir auf den spezifischen Charakter des Informationsbedarfs der strategischen Planung und Kontrolle ein. Strategische Planung und Kontrolle sind langfristig orientiert, Planungs- und Kontrollobjekt ist die Unternehmung als Ganzes in ihrer Umwelt. Ergebnisse des strategischen Planungsprozesses sind Strategien mit geringem Präzisions- und Differenziertheitsgrad. Die strategische Kontrolle begleitet den Prozess der Strategieentwicklung und -implementierung. Hieraus ergeben sich spezifische Anforderungen an den Informationsbedarf. Diese können anhand der oben entwickelten Kriterien herausgearbeitet werden: 1 = Informationen, die weder angeboten noch nachgefragt werden 2 = Informationen, die angeboten, aber nicht nachgefragt werden 3 = Informationen, die nachgefragt, aber nicht angeboten werden 4 = Nachrichten, die nachgefragt, aber weder erforderlich sind noch angeboten werden 5 = Nachrichten, die nachgefragt und auch angeboten werden, aber nicht erforderlich sind 6 = Nachrichten, die zwar angeboten, aber nicht nachgefragt werden, und auch nicht erforderlich sind 7 = Informationen, die nachgefragt und angeboten werden sowie auch erforderlich sind Informationsbedarf Informationsnachfrage 7 2 1 6 3 4 5 Informationsangebot <?page no="12"?> 2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements 13 [1] Relevanz strategischer Informationen Die Suchbereiche für relevante Informationen können nicht von vornherein eingegrenzt werden, sie verändern sich in dynamisch-turbulenter Umwelt schnell und teilweise unvorhersehbar. So können zunächst irrelevante Daten im Laufe der Strategieimplementierung sukzessive oder schlagartig zu strategisch relevanten Informationen werden. Die Institutionalisierung einer strategischen Überwachung im Rahmen der strategischen Kontrolle (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 245) ist eine Antwort auf diese Problematik. Im Kern bedeutet dies, dass Suchbzw. Beobachtungsbereiche nicht bereits mit Planungsbeginn eingeengt werden dürfen. Vielmehr ist eine generelle informationelle Offenheit anzustreben. Beispiel: Die Bereiche „Elektronik“ und „Computertechnologie“ schienen für die Uhren- und die Schreibmaschinenbranche lange Zeit keine Relevanz zu besitzen; ähnlich die Digitalisierung für die Herstellung und Nutzung analoger Tonträger, analoger Kameras und analogen Filmmaterials. Durch technologische Weiterentwicklungen änderte sich dies schlagartig. Unternehmen, welche diese Entwicklung aufgrund einseitig gerichteter Umweltanalysen nicht rechtzeitig erkannt hatten, oder die keine adäquaten Antworten entwickeln konnten, sind heute vom Markt verschwunden. Siehe u.a. Kodak: „Kodak ist pleite. Es war ein langer Überlebenskampf - umsonst. Der US-Kamerakonzern Eastman Kodak ist insolvent. Kodak hatte einst die analoge Fotografie entscheidend geprägt. Mit dem Wechsel zu digitalen Bildern kam das US-Unternehmen nie klar... Kodak brachte 1883 die erste Kamera für Endverbraucher auf den Markt und galt viele Jahrzehnte als eine Ikone der Fotografie. Doch den Anschluss an die Modernität verpasste der Fotopionier.“ (Süddeutsche Zeitung vom 15.01.2012) [2] Differenziertheit strategischer Informationen Strategische Planung und Kontrolle beschäftigen sich mit globalen und aggregierten Größen. Die Unternehmung als Ganzes ist Gegenstand der Überlegungen. Nicht der Erfolg einzelner Projekte steht im Vordergrund, sondern die integrative, portfolioorientierte Perspektive. Schließlich interessieren neben disaggregierten Teilmärkten vor allem hochaggregierte Marktsegmente bzw. Märkte als Ganzes. Damit sind strategische Informationen häufig auch undifferenziert und global. Beispiel Bayer (Marijn Dekkers, Vorstandsvorsitzender Bayer AG, Geschäftsbericht 2011): „Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, …  2011 war für uns ein sehr erfolgreiches Jahr …  Dabei profitieren wir nach wie vor von globalen Treibern: Die wachsende und alternde Weltbevölkerung sowie der zunehmende Wohlstand in den Schwellenländern versprechen eine wachsende Nachfrage im Hinblick auf innovative Gesundheitsleistungen. Hinzu kommt der weltweit steigende Bedarf an Nahrung. Weil die landwirtschaftlichen Anbauflächen nicht erweitert werden können, müssen die Ernteerträge durch neue Pflanzen- <?page no="13"?> 14 Strategische Informationssysteme schutz- und Saatgutprodukte weiter gesteigert werden. Und auch unser Kunststoffgeschäft profitiert von den globalen Trends, denn der Bedarf an innovativen Werkstoffen und Ressourceneffizienz ist aktueller denn je …  Für das laufende Jahr planen wir erneut Ausgaben für Forschung und Entwicklung von rund 3 Mrd. €. … Neben der Innovation, einschließlich der optimalen Vermarktung unserer Produkte, ist die Präsenz in den dynamischen Wachstumsmärkten ein weiterer wichtiger Faktor für unseren zukünftigen Erfolg. … Mit einem Umsatzplus von 9 Prozent waren wir 2011 im Übrigen auch geschäftlich in den Wachstumsmärkten erfolgreich …  Den erforderlichen finanziellen Spielraum verschaffen wir uns durch das im November 2011 kommunizierte Restrukturierungsprogramm zur Verbesserung von Effizienz und Reduktion von Komplexität im Unternehmen…“ [3] Operationalität strategischer Informationen Operative Planungsprozesse basieren vor allem auf quantitativen, also präzise messbaren Größen (z.B. Stückzahl im Rahmen der operativen Programmplanung). Strategien hingegen besitzen meist qualitativen Charakter. Aus der prinzipiellen Offenheit des Bereichs relevanter Informationen sowie dem weiten Planungshorizont der strategischen Planung und dem damit verbundenen Phänomen der Unsicherheit der Informationen folgen, dass sich die strategische Planung auf qualitative und damit wenig präzise und wenig operationale Informationen stützen muss. Insbesondere Veränderungen in der weiteren Umwelt von Unternehmen, wie bspw. der Wandel von Werten in der Gesellschaft, lassen sich oft nicht quantifizieren und damit nur schwer erfassen. Aber auch die Unternehmensanalyse bezieht sich auf qualitative Größen, sog. soft facts, da über die interessierenden Potenziale z.T. nur wenige operationale Informationen vorliegen (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 320f und Teil 7). Auch die strategische Kontrolle greift auf qualitative und wenig präzise Größen zu. Dies gilt insbesondere für die strategische Überwachung, aber auch für die Informationen, welche zur Kontrolle der gesetzten Meilensteine notwendig sind. Beispiel: Die strategische Entscheidung von überregionalen Energieversorgungsunternehmen ebenso wie von zahlreichen lokalen und regionalen Stadtwerken in den 90er Jahren zum Markteintritt in die Telekommunikationsbranche beruhte auf globalen Marktpotenzialschätzungen, Annahmen über die Bedeutung der Telekommunikation in der Zukunft und damit einhergehende Umsatz- und Gewinnchancen. Die damit verbundenen Allokationsentscheidungen (Investitionen in Milliardenhöhe), die Gründung von Tochtergesellschaften und die Bildung von Konsortien und strategischen Allianzen beruhten somit auf weitgehend qualitativen und unpräzisen Informationen. [4] Sicherheit strategischer Informationen Im Rahmen der strategischen Planung, die weit in die Zukunft hineinreicht, ist das Problem der Unsicherheit relevanter Informationen besonders gravierend. Traditionelle Prognosetechniken eignen sich nur dann, wenn eine Extrapolation der Ver- <?page no="14"?> 2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements 15 gangenheit möglich ist. Verfahren der Projektion finden deshalb verstärkt Anwendung (vgl. UTB-Buch „Strategeisches Management“, S. 295). Die strategische Kontrolle wird dieser Unsicherheit bspw. durch die regelmäßige Überprüfung gesetzter Prämissen gerecht. Neben operationalen Größen (z.B. Wechselkurse, Inflationsraten, Marktvolumina) sind auch qualitative Prämissen zu prüfen (z.B. Wertemuster der Nachfrager, rechtliche Veränderungen). Beispiel: Die Entscheidung der Daimler-Benz AG Mitte der 80er Jahre, in den Markt für Luft- und Raumfahrttechnik einzusteigen, basierte auf Prognosen bzw. Projektionen bezüglich der weiteren Marktentwicklung auch auf dem militärischen Sektor und damit der global-politischen Entwicklung. Die unerwarteten Umwälzungen in der ehemaligen Sowjetunion und der Zerfall des Warschauer Paktes haben insbesondere im militärischen Bereich erhebliche Verluste gebracht. Die neue politische Situation war ein Grund für die inzwischen vorgenommene Neupositionierung des Konzerns: Rücknahme der Diversifikationsentscheidung und Konzentration auf die Kernaktivitäten «Automobilbau». [5] Aktualität strategischer Informationen Der Wert einer Information hängt u.a. vom Zeitpunkt ihrer Verfügbarkeit ab; dies gilt auch und besonders für strategische Informationen. Aufgrund des langfristigen Charakters von strategischer Planung und Kontrolle ergibt sich jedoch ein Dilemma: Je weiter die Informationen in die Zukunft weisen, desto schwächer und damit schwieriger wahrzunehmen sind die Signale. Gegenwartsbezogene Informationen hingegen besitzen für weit reichende strategische Entscheidungen keine Relevanz. [6] Exklusivität strategischer Informationen Bezüglich der Exklusivität strategischer Informationen kann eine Art Dilemma verzeichnet werden: Strategische Informationen müssen einen hohen Grad an Exklusivität besitzen, wenn sich durch ihre Nutzung Wettbewerbsvorteile ergeben sollen. Zahlreiche für die Strategieentwicklung relevante Informationsbereiche, allen voran die weitere Unternehmensumwelt, stehen aber prinzipiell allen Wettbewerbern offen. Beispiel: Beim Kampf um Marktanteile auf den nationalen europäischen Telekommunikationsmärkten nach dem Fall der Netzu. Sprachmonopole verfügten die sog. Incumbents (= Amtsinhaber) wie Deutsche Telekom, Telecom Italia, France Telekom oder Telefonica zunächst als einzige Marktplayer über umfassendes «technologisches Know How» (als spezielle Form der Information), welches die Wettbewerber - sofern es sich nicht um ausländische TK-Unternehmen handelte - erst sukzessive aufbauen mussten. In dem Maße, wie dies erfolgte - z.B. durch Beteiligung an oder Übernahme von TK-Unternehmen, die Bildung strategischer Allianzen oder die Akquisition von Personal - verlor das Know How der Incumbents an Exklusivität und damit partiell auch seinen Wert als Wettbewerbsvorteil. <?page no="15"?> 16 Strategische Informationssysteme Heute revolutioniert die IP-Technologie (IP steht für Internet Protocol) die Netz- und Produktionsstrukturen der Telekommunikationsunternehmen von Grund auf („IP Revolution“). IT wird zunehmend zur Kernkompetenz. Die Fähigkeit zur Umstellung auf die neue Technologie und die schnelle Nutzung der sich ergebenden Kosten- und Flexibilitätsvorteile wird in den kommenden Jahren ganz wesentlich über den Erfolg der Marktteilnehmer entscheiden. 2.3 Informationsbeschaffung Die Informationsbeschaffung umfasst sämtliche Aktivitäten der Erkennung und Sammlung von Informationen. Die Beschaffung strategisch relevanter Informationen hat grundsätzlich unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit zu erfolgen. Eine dem Prinzip der Vorsicht folgende Beschaffung aller verfügbaren Informationen, unabhängig vom konkreten Bedarf, ist daher keine adäquate Strategie zur Schließung der Informationslücke. Sie würde zudem die Gefahr eines „information overload“ in sich bergen. Ziel muss es deshalb sein, unter Beachtung ökonomischer Kriterien ein befriedigendes Informationsniveau zu realisieren. Dieses Prinzip gilt auch im Zeitalter neuer informations- und kommunikationstechnologischer Möglichkeiten wie dem Internet. Gerade bei der hier vorhandenen Datenmenge ist ein effektives und effizientes Auswählen der „richtigen“ Informationen entscheidend. Die Informationsbeschaffung im Strategischen Management kann grundsätzlich auf drei verschiedenen Wegen erfolgen, nämlich in Form eigener Aktivitäten („Eigenfertigung“), durch die Nutzung externer Institutionen („Fremdbezug“) oder durch externe Unternehmensberater (Mix aus „Eigenfertigung“ und „Fremdbezug“). [1] Informationsbeschaffung durch externe Institutionen Institutionen, welche strategisch relevante Informationen (über das Internet) bereitstellen, sind u.a.: − Statistisches Bundesamt bzw. statistische Landesämter, − Europäische Zentralbank, − Deutsche Bundesbank, Ministerien, Industrie und Handelskammern, − Wirtschaftsforschungsinstitute (z.B. Ifo-Institut in München, Institut für Weltwirtschaft in Kiel, Institut der Deutschen Wirtschaft in Köln), − Internationale Organisationen (EU, OECD, UNO, Weltbank), − Online-Datenbanken (z.B. Genesis-Online vom Statistischen Bundesamt, Genios Deutsche Wirtschaftsdatenbank, Source OECD). Diese Informationen sind entweder den Mitgliedern oder allen potenziell Interessierten frei und kostenlos zugänglich. Daneben können Studien zur Deckung spezifischen Informationsbedarfs in Auftrag gegeben werden. Dies gilt auch für die zahlreichen privaten Marktforschungsinstitute (z.B. GfK-Gruppe, Emnid und Infas). <?page no="16"?> 2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements 17 Das in Teil 2 des UTB-Buchs „Strategisches Management“ behandelte PIMS-Programm kann ebenfalls unter den Aspekt Informationsbeschaffung durch externe Institutionen subsumiert werden. Die teilnehmenden Unternehmen erhalten Informationen über „laws of the market place“ sowie spezifische Informationen in Form von „reports“ (vgl. „Strategisches Management“ S. 129ff.). [2] Informationsbeschaffung durch externe Unternehmensberater Von großer Bedeutung für die Informationsbeschaffung sind externe Unternehmensberater. Zum einen verfügen Unternehmensberater aufgrund langjähriger Beratungserfahrung über einen entsprechenden „Fundus“ an Wissen und können so bspw. bei der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie notwendige Informationen bereitstellen. Neben dieser „direkten“ Funktion ist ein weiterer Aspekt von mindestens ebenso großer Bedeutung: Unternehmensberater besitzen, da sie von außen in das Unternehmen kommen und neutral sind, ein erhebliches Maß an Autorität. Auf diese Weise lassen sich unliebsame Entscheidungen verwirklichen, zu deren Durchsetzung das hauseigene Management selbst nicht in der Lage ist. Unternehmensberater können alte Gewohnheiten und verkrustete Strukturen aufbrechen, die Sensibilität für Umweltveränderungen erhöhen und auf diese Weise, sozusagen als Katalysator, Informationsbeschaffungsaktivitäten in Gang setzen. Der Erfolgsdruck, unter dem Unternehmensberater arbeiten, kann jedoch auch negative Auswirkungen haben: Da am Ende einer Beratung stets sichtbare Ergebnisse vorhanden sein müssen, besteht die Gefahr der Bevorzugung kurzfristiger und der Vernachlässigung strategischer Ziele. Beim Einsatz externer Berater ist auch die Gefahr eines Informationsabflusses nach außen, bspw. zu Wettbewerbern, zu bedenken. [3] Informationsbeschaffung durch das Unternehmen Dem Informationsbedarf von strategischer Planung und Kontrolle entsprechend wird für die Informationsbeschaffung durch das Unternehmen ein zweigeteiltes System entworfen: − Regelmäßige, systematische und institutionalisierte Erhebung von Daten aus bestimmten, fixierten Beobachtungsfeldern, − Ungerichtete Aufnahme relevanter Informationen durch Sensibilisierung aller Entscheidungsträger im Unternehmen. (a) Die regelmäßige, routinemäßige Beschaffung strategischer Informationen kann aufgrund der spezifischen Merkmale strategischer Informationen, insbesondere der wechselnden Relevanz der Informationsfelder, nur einen begrenzten Teil des Informationsbedarfs decken. Das Berichtswesen sowie die Marktforschung sind Abteilungen, welche mit diesen Aufgaben betraut sind. Als Techniken der regelmäßigen Erhebung stehen  die Analyse von Dokumenten sowie  die Befragung und <?page no="17"?> 18 Strategische Informationssysteme  die teilnehmende oder nicht-teilnehmende Beobachtung zur Verfügung (vgl. Erichson/ Hammann [Informationen] 432ff.). Relevante Dokumente können Geschäftsberichte von Wettbewerbern, Abnehmern oder Lieferanten, Berichte über Messeneuheiten sowie die Tages- oder Fachpresse sein, wobei eine Eingrenzung auf bestimmte Fachbereiche mit Vorsicht zu behandeln ist (vgl. das Beispiel zur Relevanz strategischer Informationen in Abschnitt 2.2). Die Befragung stellt die am meisten benutzte Erhebungstechnik im Rahmen des Strategischen Managements dar. Sie kann auf schriftlichem Wege oder in Form von Interviews erfolgen. Die Beobachtung des Verhaltens von Personen kann sich auf die Werthaltungen potenzieller Abnehmer oder das Image der eigenen Unternehmung beziehen. Bei der teilnehmenden Beobachtung nimmt der Beobachter selbst an dem zu erhebenden Geschehen teil. Beispiel: Ein Vorstandsvorsitzender berichtet über die Art und Weise des Zustandekommens von Strategien im Vorstand einer AG. Der Beobachter ist dagegen nicht in das Geschehen einbezogen bei der sog. nichtteilnehmenden Beobachtung. Fallstudien und Unternehmensplanspiele sind eine weitere Form der Informationsbeschaffung. Sie können, ähnlich wie externe Berater, die Perzeption der Organisationsmitglieder verändern, Sensibilität für Veränderungen erzeugen und so Informationsbedarf und Beschaffungsnotwendigkeiten offen legen. (b) Die ungerichtete Informationsbeschaffung versucht, diejenigen Informationslücken, welche durch die regelmäßige und gerichtete Informationsbeschaffung entstehen, zu schließen. Diese Aufgabe resultiert zwingend aus der prinzipiellen Unbegrenztheit des strategischen Entscheidungsfeldes bzw. aus den Eigenschaften strategischer Informationen, insbesondere bzgl. der Merkmale „Relevanz“ und „Sicherheit“. Mit der strategischen Überwachung im Rahmen der strategischen Kontrolle wurde bereits ein Konzept erörtert, das diesem Umstand Rechnung trägt (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 245f.). In Teil 4 Abschnitt 3 dieses Buches (S. 287) werden mit der Szenario-Analyse und den Früherkennungssystemen Formen der ungerichteten Informationsbeschaffung und Techniken zu ihrer Unterstützung ausführlich beleuchtet. Daneben sei noch eine Gruppe von organisatorischen Konstruktionen angesprochen, denen ebenfalls informationsbeschaffende oder besser informationsgenerierende Eigenschaften zukommen können. Diese lassen sich mit den Begriffen Workshops, Managementseminare, Qualitätszirkel, informale Organisation oder Selbstorganisation umschreiben. Die Gruppenatmosphäre schafft ein Klima, das den offenen und freien Informationsaustausch über Abteilungs- oder Unternehmensgrenzen hinweg und damit die Verbreitung von Informationen in der Unternehmung fördert. Denselben Effekt haben informale organisatorische Strukturen, welche sich gerade durch Informationsaustausch bilden. <?page no="18"?> 2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements 19 2.4 Informationsverarbeitung Bevor die beschafften Informationen im Rahmen der strategischen Planung und Kontrolle genutzt werden können, ist in aller Regel ihre Verarbeitung notwendig (vgl. dazu auch Erichson/ Hammann [Informationen] 439ff.). Die Informationsverarbeitung umfasst die Reduktion, Analyse, Abstimmung und Präsentation der beschafften Informationen. [1] Reduktion Durch die Reduktion der beschafften Informationen soll der Gefahr einer Überflutung des Entscheidungsträgers mit Informationen entgegengewirkt werden („information overload“). Das Informationsrohmaterial ist durch geeignete Verfahren zu komprimieren bzw. anwendungsgerecht bereitzustellen. Zwar können dabei Informationen auf niedriger Aggregationsebene verloren gehen, der Nutzen der Information für den Entscheidungsträger kann sich jedoch insgesamt erhöhen. Für unterschiedliche Entscheidungen sind auf den verschiedenen betrieblichen Ebenen die Informationen in jeweils adäquaten Aggregationsstufen bereitzustellen. Verfahren der Reduktion sind u.a. die Tabellierung (mit Bildung von Spalten- oder Zeilensummen bzw. Mittelwerten) sowie das Bilden von Maßzahlen. Bei den Maßzahlen unterscheidet man Verteilungsmaße (Lageparameter, Streuungsmaße, Konzentrationsmaße) und Verhältniszahlen (Beziehungszahlen, Gliederungszahlen und Indexzahlen). Das Problem der Reduktion ist offensichtlich: Die oft wenig operationalen strategischen Informationen erhalten ihren Sinn vielfach nur in komplexen Zusammenhängen. Diese können jedoch nur selten von einer einzelnen Person erkannt werden. Der Konflikt zwischen der Vermeidung eines „information overload“ und der prinzipiellen Unbegrenztheit des strategischen Entscheidungsfeldes kennzeichnet das Dilemma des strategischen Informationsmanagements. [2] Analyse Die Datenanalyse befasst sich u.a. mit den Beziehungen zwischen Variablen. Nach der Zahl der erfassten Variablen wird zwischen der univariaten, der bivariaten und der multivariaten Datenanalyse unterschieden. Im Strategischen Management haben wir es i.d.R. mit einer Vielzahl von Variablen zu tun. Es sollen daher im Folgenden die multivariaten Verfahren kurz skizziert werden. Je nachdem, ob eine Unterteilung in abhängige und unabhängige Variablen von Beginn an möglich ist, unterscheidet man die Dependenzanalyse (für den Fall der Teilung der Variablen) von der Interdependenzanalyse (bei ungeteilter Variablenmenge). In Abb. 4-3 sind die wichtigsten Verfahren der multivariaten Datenanalyse genannt. (Zur Funktionsweise und den Anwendungsfeldern der anderen genannten Verfahren vgl. Fantapié Altobelli/ Hoffmann [Marktforschung] 185ff.). <?page no="19"?> 20 Strategische Informationssysteme Abb. 4-3: Analyse von Beziehungen (Quelle: Erichson/ Hammann [Information] 441ff.) Die Regressionsanalyse ist das am häufigsten angewandte Verfahren der Dependenzanalyse, um den Einfluss mehrerer unabhängiger Variablen auf eine abhängige Variable zu bestimmen. Beispiel: Im Rahmen des PIMS-Programms werden die Einflussgrößen (z.B. Marktanteil, Marketingaufwand, Produktqualität) auf den RoI und den Cash Flow mit Hilfe von Regressionsmodellen untersucht (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 129ff.). Bei der Clusteranalyse, einem häufig eingesetzten Verfahren der Interdependenzanalyse, werden einzelne Objekte so zu Gruppen (Clustern) zusammengefasst, dass die einzelnen Objekte der Gruppe möglichst ähnlich und die Gruppen untereinander möglichst unähnlich sind. Beispiel: Mit einer Marktsegmentierung wird die Gesamtheit der Nachfrager in Gruppen homogener Nachfrager unterteilt. Der Verkauf im Internet wendet sich z.B. an eine ganz spezifische Abnehmergruppe, die sich im Hinblick auf Preisvorstellungen, Informationsbedürfnis usw. von den traditionellen Käufergruppen unterscheidet. Die Cross-Impact-Analyse stellt eine Gruppe von Verfahren dar, welche die Analyse der Beziehungen zwischen (meist zukünftigen) Ereignissen bezüglich der Richtung, der Stärke und der zeitlichen Komponente ihres Zusammenhangs zum Gegenstand hat. Die strategische Relevanz der Cross-Impact-Analyse resultiert aus ihrer grundsätzlichen Offenheit für alle Arten von Ereignissen, also auch für soziale, technologische oder politisch-rechtliche Entwicklungen, wie sie im Rahmen der Analyse der weiteren Umwelt von Bedeutung sind. Die Problematik ist in der Schätzung von Eintrittswahrscheinlichkeiten der Ereignisse, dem damit verbundenen Aspekt der Auswahl geeigneter Experten sowie dem hohen rechnerischen Aufwand zu sehen. Die Cross-Impact-Analyse wird bevorzugt im Rahmen der Szenario-Analyse eingesetzt (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“ Teil 4 Abschnitt 3.3ff.). Eine weitere Möglichkeit, die Analyse von Informationsbeziehungen zu unterstützen, liegt in der Aufstellung von Ursache-Wirkungs-Netzwerken. Multivariate Datenanalyse Interdependenzanalyse - Faktorenanalyse - Clusteranalyse Dependenzanalyse - Varianzanalyse - Regressionsanalyse - Diskriminanzanalyse - Kontingenzanalyse <?page no="20"?> 2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements 21 Abb. 4-4: Netzwerk eines Produktionsunternehmens (Quelle: Probst/ Gomez [Methodik] 916) Dabei werden unter einer ganzheitlich-vernetzten Perspektive relevante Umweltereignisse und ihre Verknüpfungen dargestellt. Die Ergänzung um Einflussrichtungen und -intensitäten sowie eine partielle Dynamisierung des Modells erhöhen seine Aussagefähigkeit. Die Erstellung eines derartigen Netzwerks strategischer Zusammenhänge erfordert die Zusammenarbeit von Organisationsmitgliedern aller Unternehmensbereiche und ggf. externen Beratern in Teams und Projektgruppen und fördert auf diese Weise nicht nur Kommunikation und Integration im Unternehmen, sondern auch ein „Hinausschauen über den eigenen Tellerrand“. Die Stärke einer solchen Netzwerkanalyse liegt in ihrer für die Umweltzusammenhänge sensibilisierenden Eigenschaft für die Anwender. [3] Abstimmung und Präsentation Die Eignung der beschafften Informationen für die strategische Planung und Kontrolle hängt in entscheidendem Maße auch von deren Abstimmung und Präsentation ab. „Abstimmung“ bedeutet das Prüfen der einzelnen Informationsbestände auf Verträglichkeit und Verlässlichkeit. Unter „Präsentation“ sind alle Maßnahmen der Bündelung und optischen Aufbereitung zusammengefasst. Abstimmung und Präsentation sind für die Akzeptanz der Informationen durch das Management und damit den Grad der Nutzung dieser Informationen von großer Bedeutung. Jedoch gilt auch hier, insbesondere für die Abstimmung, dass strategische Informationen diesen Vorgängen nur begrenzt zugänglich sind und die Gefahr eines Informationsverlustes dabei vergleichsweise hoch ist. Inwieweit die dargestellte Konzeption eines strategischen Informationsmanagements sich computertechnisch unterstützen lässt, wird uns in Abschnitt 4 beschäftigen. Gesellschaftliche Forderungen Dividende Steuern Image bei Stakeholders Rationalisierung Umweltschutz Arbeitsbedingungen Erlöse Gewinn F&E Investitionen Wirtschaftslage Innovation Aufwand Wettbewerbsposition Konkurrenz Preise Verkäufe Produktprogramm Abschreibungen + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + - + - - + + + + + <?page no="21"?> 22 3 Wissensmanagement „Wenn Siemens wüsste, was Siemens alles weiß.“ 3.1 Begriff Der Begriff „Wissensmanagement“ (knowledge management) findet immer mehr Beachtung und scheint den Begriff „Informationsmanagement“ zunehmend zu verdrängen. Dabei ist die Bedeutung des Wissens in der Managementpraxis und in der Managementlehre keine Entdeckung der heutigen Zeit. Der Verdacht liegt nahe, dass es sich um eine Modeerscheinung handelt, die Altbekanntes in einem neuen Begriff effektvoll präsentiert. In der Tat: Wissensvorsprung war schon immer ein beachtlicher Wettbewerbsvorteil, die Vermittlung von Wissen schon immer eine wichtige Aufgabe im Unternehmen. Neu ist jedoch die systematische und konzentrierte Beschäftigung mit dem Produktionsfaktor und Wettbewerbsfaktor „Wissen“, speziell mit dem Management von Wissen. Wissen wird zur ökonomischen Kategorie. Während das Kostensenkungspotenzial im traditionellen Leistungsprozess weitgehend ausgereizt ist, enthält das Wissen beachtliche brachliegende Kapazitäten. Empirische Untersuchungen belegen, dass ein Großteil an Wissenskapazität der Mitarbeiter nach Feierabend (etwa in Form von politischen Aktivitäten und Vereinsarbeit) eingesetzt wird. Wissensmanagement ist die zielorientierte Gestaltung des Wissensprozesses in Unternehmen. Der Wissensprozess umfasst die Wissensgenerierung, den Wissenstransfer, die Wissensspeicherung und die Wissensnutzung. 3.2 Vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement „Wir haben immer mehr Informationen, aber immer weniger Wissen von der Welt.“ Guy Kirsch: Neue Politische Ökonomie Der traditionellen Interpretation der Unternehmensführung liegt die Vorstellung zu Grunde, dass die Planung die zentrale Managementfunktion darstellt und sich der übrigen Funktionen „bedient“, um den Plan zu realisieren. In diesem Sinne kann von einer plandeterminierten Unternehmensführung gesprochen werden. Die Planung als Prozess der Erkenntnis und Gestaltung der Zukunft gibt der Unternehmung Richtung und Struktur. Die Informationswirtschaft hat Instrumentalcharakter, d.h. sie stellt Informationen zur effizienten Planverwirklichung zur Verfügung. Auf dieser Grundlage sind die Aktivitäten zur Entscheidungsorientierung der Unternehmensrechnung und der Entscheidungsunterstützung durch die Informationstechnologie zu verstehen. Aus dem Bereich der Unternehmensrech- <?page no="22"?> 3 Wissensmanagement 23 nung sind die strategisch orientierte Kosten- und Erlösrechnung (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 324ff.) und aus dem Bereich der Informationstechnologie die Decision-Support-Systems (vgl. Abschnitt 4.2.2) zu nennen. Wissen wird im Gegensatz zur Information als eigenständige Ressource verstanden. An die Stelle der Unterstützungsfunktion der Information tritt die Wettbewerbsfunktion des Wissens („knowledge race“). Mit dieser Akzentverlagerung verbunden ist die Tendenz, dass Wissen nicht als eine exklusive Ressource von wenigen verstanden wird, sondern dass vielmehr die Unternehmensleitung auf Wissen zurückgreift, über das sie selbst nicht verfügt. Wissen ist dezentralisiert. An die Stelle des Managementinformationssystems tritt die organisationale Wissensbasis, der informierte Unternehmer wird ersetzt durch die intelligente Unternehmung (vgl. Willke [Wissensmanagement]). Was hat die große Resonanz für das Wissensmanagement begünstigt? Vier Faktoren sind zu nennen: [1] Die Bedeutung des Wissens im Rahmen des Resource-based View of Strategy Im Wettstreit zwischen dem Market-based View of Strategy und dem Resourcebased View of Strategy gewinnt die Ressourcenorientierung zunehmend an Bedeutung (zur Darstellung beider Ansätze vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 28ff.). Ein wesentlicher Grund kann darin gesehen werden, dass die Wettbewerbsvorteile am Markt durch konsequenten Einsatz moderner Managementkonzepte wie Lean Production, kontinuierliche Verbesserungsprozesse und Wertkettenmanagement weitgehend ausgereizt und durch Benchmarking egalisiert worden sind. Wenn alle dasselbe immer besser machen, bleibt für eine Wettbewerbsdifferenzierung am Markt wenig übrig. Der ressourcenorientierte Ansatz legt den Fokus der Wettbewerbsorientierung auf unternehmensinterne Potenziale. Er geht davon aus, dass sich ein nachhaltiger Erfolg durch Schaffung von einzigartigen, nicht imitierbaren und schwer substituierbaren Ressourcen und deren Kombination zu Kernkompetenzen erzielen lässt. Wissen ist eine derartige Ressource, die heute gerne neben Arbeit, Boden und Kapital als „vierter Produktionsfaktor“ gewürdigt wird. [2] Wettbewerb durch intelligente Produkte und Dienstleistungen Wissen ist nicht nur ein Produktionsfaktor, sondern auch das Ergebnis von Produktionsprozessen. Produkte und Dienstleistungen enthalten heute ein beachtliches Maß an Intelligenz. Sie äußert sich darin, dass ohne direktes menschliches Zutun effiziente Problemlösungen zu Stande kommen. Als Beispiel mag ein PKW angeführt werden, der heute mit Regelsystemen ausgestattet ist, die den menschlichen Eingriff ersetzen (z.B. ABS, Radarsystem: „Intelligente Autos bremsen selbst“), menschliches Handeln korrigieren (z.B. Fahrstabilisierungssysteme) und ergänzen (z.B. Navigationssysteme, Kurvenlicht). <?page no="23"?> 24 Strategische Informationssysteme Besonders deutlich wird die Wissensintensität der Produkte und Dienstleistungen bei den sog. intelligenten Lösungen, wie etwa im Finanzdienstleistungsbereich und in der Medizin. Abb. 4-23 verdeutlicht, wie sich die Produkte und Dienstleistungen durch die Zunahme der Wissensintensität zu intelligenten Lösungen entwickelt haben (vgl. Willke [Wissensmanagement]). Abb. 4-23: Der Weg zu den intelligenten Produkten Während bei der Erzeugung materieller Produkte die sachlichen Produktionsfaktoren wie Material, Rohstoffe und Maschinen dominieren, bei den klassischen Dienstleistungen (z.B. Wartung von Haushaltsgeräten, Service in Freizeit und Urlaub) der Faktor „Arbeit“ von Wichtigkeit ist, dominiert bei den intelligenten Produkten und Dienstleistungen die Ressource „Wissen“ (in diesem Zusammenhang auch als „intellektuelles Kapital“ bezeichnet). [3] Fortschritte in der IuK-Technologie Das Wissensmanagement hat eine wesentliche Unterstützung durch die neueren Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologie erfahren. Wissen lässt sich leichter speichern (z.B. in Datenbanken, Modellbanken) und transferieren (z.B. über Internet und Intranet, Video-Conferencing). Auch sind die Transaktionskosten für den Wissenstransfer gesunken. Diese Entwicklungen begünstigen die Optimierung der Wissensallokation in den Unternehmen. Damit verbunden wiederum ist eine Förderung der Wissensproduktion, da Wissen weniger eine Angelegenheit von Spezialisten, sondern generell verfügbar ist und zur Fortentwicklung genutzt werden kann. Von den Vertretern der IuK-Technologie sind beachtliche Beiträge zum Wissensmanagement geliefert worden. Zu nennen sind u.a. die zur Problemlösungshilfe entwickelten Executive Information Systems (vgl. Abschnitt 4.2.3). Wissen Sachmittel Arbeit Dominanter Produktionsfaktor Wissensintensität der Produkte und Dienstleistungen Unternehmensberatung Investmentbanking Pharmazie Finanzdienstleistungen Medizin Klassische Dienstleistungen z.B.: Touristik Reparaturdienste Pflegedienste Fernseher Kühlschränke <?page no="24"?> 3 Wissensmanagement 25 [4] Trends in der Organisation Die Abkehr von den traditionellen Gestaltungsparametern der Organisation, wie der hierarchischen Ausrichtung der Leitungsbeziehungen, der tayloristischen Spezialisierung und der funktionalen Aufgabengliederung hin zur Prozessorganisation, der Teamorientierung, der Selbstorganisation, der unternehmensübergreifenden Kooperation und der Lernenden Organisation, haben optimale Voraussetzungen für das Wissensmanagement geschaffen (vgl. Bea/ Göbel [Organisation] 421ff.). 3.3 Gestaltung des Wissensprozesses Wissensmanagement haben wir definiert als die zielorientierte Gestaltung des Wissensprozesses im Unternehmen. Wir können vier Teilprozesse des Wissensprozesses unterscheiden (vgl. Nonaka/ Takeuchi [knowledge-creating]):  Wissensgenerierung,  Wissenstransfer,  Wissensspeicherung,  Wissensnutzung. [1] Wissensgenerierung Die traditionelle Form der Wissensgenerierung erfolgt im Rahmen der betrieblichen Fort- und Weiterbildung. Aktuell ist die Einrichtung sog. Corporate Universities (vgl. z.B. bei der Daimler AG). Zur Förderung der Wissensgenerierung bietet sich vor allem die Institutionalisierung einer Lernenden Organisation an. Diese wiederum verlangt die Verwirklichung einer Reihe neuer Organisationsmodelle, wie der Prozessorganisation, der Teamorganisation, der Selbstorganisation und von Kooperationsmodellen. Die Prozessorganisation begünstigt das organisationale Lernen, indem sie ein Denken in Zusammenhängen fördert sowie die Integration von Denken und Handeln bewirkt. Bei der Teamorganisation wird das Lernen durch Kooperation und Kommunikation gefördert, d.h. Wissen wird ausgetauscht und damit der Organisation zur Verfügung gestellt. Im Rahmen der Selbstorganisation wird der Erwerb von Fähigkeiten systematisch gefördert. Unternehmensübergreifende Kooperationen öffnen den Blick für neue Perspektiven und regen zur Reflexion des vorhandenen Wissens an. Eine Neuentwicklung auf diesem Felde ist das sog. „Web 2.0“. Es stellt eine interaktive und kooperative Form der Nutzung des Internets dar. Beispiel: Kunden eines Software-Unternehmens berichten laufend über ihre Erfahrungen mit einem neu entwickelten Produkt. Die Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung können die Bewertung und die Kritik der Nutzer berücksichtigen. Nach dem Motto „Jeder ist kreativ und es darf daher jeder mitmachen“ findet eine Einbindung der Mitarbeiter und der Kunden in den Prozess der Wissensgenerierung statt. <?page no="25"?> 26 Strategische Informationssysteme [2] Wissenstransfer Die Aufgabe des Wissenstransfers besteht in der Übertragung von Wissen, über das Individuen und Gruppen verfügen, auf andere Individuen bzw. Gruppen. Dazu bedarf es v.a. einer Überwindung von Barrieren des Wissenstransfers. Personalorientierte Maßnahmen zielen auf die Überwindung von Hemmungen und Egoismen bei der Weitergabe von Wissen ab. Sie müssen aber auch eine Bereitschaft zur Wissensaufnahme beim Adressaten fördern, denn der Wissenstransfer kann nur auf der Basis eines interaktiven Kommunikationsprozesses zum Erfolg führen. In struktureller Hinsicht bieten sich die bereits für die Wissensgenerierung bevorzugten Team- und Kooperationsmodelle an. In Joint Ventures und strategischen Allianzen findet ein systematischer Wissensaustausch zwischen den Partnern statt. Teammodelle sind geeignet, die funktionalen und hierarchischen Barrieren für den Wissensaustausch zu überwinden. Job Rotation begünstigt die Verteilung des Wissens. [3] Wissensspeicherung Die Bewahrung von Wissen hat zum einen eine technologische und zum anderen eine verhaltensorientierte Dimension. Die heutige Medientechnik ist in besonderem Maße geeignet, Wissen zu speichern, sowohl in gedruckter als auch in elektronischer Form. Zu erwähnen sind in diesem Zusammenhang Datenbanken, Methodenbanken, Modellbanken, Expertensysteme. Ein besonders geeignetes Speichermedium ist jedoch der Mitarbeiter. Seine Speicherkapazität übersteigt jene künstlicher Systeme - weniger im Hinblick auf die Quantität, als auf die Art des zu speichernden Wissens. Die Bereitschaft zur Wissensspeicherung wird gefördert durch eine Grundeinstellung, die sich insbesondere in einer starken Unternehmenskultur ausdrückt. Zur Wissensspeicherung gehört auch die Wissensbewahrung, also die Verhinderung von Wissensverlust. Er ist insbesondere dann zu verzeichnen, wenn das Wissen einer Gruppe oder eines Individuums durch Auflösung der Gruppe (etwa im Rahmen der Projektorganisation) oder Abwanderung des Mitarbeiters verloren geht. [4] Wissensnutzung In der konsequenten Verwendung des vorhandenen Wissens besteht nach einem empirischen Befund der Unternehmensberatungsgesellschaft Roland Berger & Partner ein großer Nachholbedarf. Dieses Defizit äußert sich nach Roland Berger in folgenden Sachverhalten: 1. Unternehmen bilden ihre Mitarbeiter gründlich aus, aber lassen sie ihr Wissen nicht anwenden. 2. Unternehmen haben für jede Frage einen Experten, aber die wenigsten wissen, wie man ihn findet. 3. Unternehmen engagieren nur die hellsten Köpfe, aber verlieren sie nach drei Jahren an die Konkurrenz. <?page no="26"?> 3 Wissensmanagement 27 4. Unternehmen wissen alles über ihre Konkurrenten, aber nur wenig über sich selbst. 5. Unternehmen fordern ihre Mitarbeiter zur Wissensteilung auf, aber die Unternehmensspitze behält ihre Geheimnisse für sich. Die Beseitigung dieses Defizits ist nur mit einem konsequenten Wissensmanagement möglich (vgl. Bea [Wissensmanagement]). Ansatzpunkte für ein allgemeines Aufgabenspektrum des Wissensmanagements sind auf folgenden Feldern zu sehen: − Organisation: Schaffung einer lernfördernden Struktur (durch Selbstorganisation, Lernende Organisation, Teamorganisation) − Personal: Aus- und Weiterbildung, Führungsstil, Anreizsysteme − Technik: Informations- und kommunikationstechnische Ausstattung (Datenbanken, Modellbanken, Hard- und Softwaresysteme). <?page no="27"?> 28 4 Computergestützte Informationssysteme Computergestützte Informationssysteme stehen in zweifacher Hinsicht in Beziehung zum Strategischen Management:  Unterstützung des Strategischen Managements durch Informationssysteme  Entwicklung neuer Geschäftsmodelle auf internet-basierter Informations- und Kommunikationstechnologie. Beispiele sind Amazon, Ebay und Facebook. Diese Praxisbeispiele sind in UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 266ff. zu finden. Hier befassen wir uns schwerpunktmäßig mit der Bedeutung der computergestützten Informationssysteme als Mittel zur Unterstützung von Strategien. Die Unterstützung operativer Aktivitäten durch Informationstechnologie (IT) wird in Unternehmen seit Jahrzehnten mit Erfolg praktiziert. Mit Beginn der 60er Jahre wurden erste Anstrengungen zur Unterstützung des Strategischen Managements unternommen. Die Erfolge blieben jedoch meistens hinter den Erwartungen zurück. Die Gründe hierfür sind vor allem in den spezifischen Merkmalen strategischer Informationen zu suchen (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 277ff.). Welche Konzepte der IT-Unterstützung des Strategischen Managements bisher entwickelt wurden und wie ihre Eignung im Strategischen Management zu beurteilen ist, wollen wir im Folgenden besprechen. Zunächst sollen Begriff und Aufbau computergestützter Informationssysteme erörtert werden. 4.1 Begriff und Aufbau Ein Informationssystem besteht aus Menschen und Maschinen, die Informationen erzeugen und/ oder benutzen und die durch Kommunikationsbeziehungen miteinander verbunden sind. Man spricht deshalb auch von einem Mensch-Maschine- System: Ein Informationssystem ist die Gesamtheit von - Menschen (Benutzern), - Maschinen (Hard- und Software) sowie deren Informations- und Kommunikationsbeziehungen. Aufgabe eines Informationssystems ist die Unterstützung von Planungs- und Kontrollprozessen durch eine adäquate Bereitstellung relevanter Informationen. Es lassen sich operative und strategische Informationssysteme unterscheiden. Operative Informationssysteme unterstützen den Wertschöpfungsprozess, wie etwa die Termin- und Kapazitätsplanung, die Fertigungsplanung und -steuerung, die Vertriebs- und Transportplanung. <?page no="28"?> 4 Computergestützte Informationssysteme 29 Strategische Informationssysteme, sie werden auch als Executive Information Systems (EIS) oder als Führungsinformationssysteme (FIS) bezeichnet, haben die Unterstützung des Strategischen Managements mit relevanten Informationen zum Ziel. Dabei bauen solche Systeme auf Informationen der operativen Systeme auf. Abb. 4-24 verdeutlicht jedoch, dass strategische Informationssysteme auch in der Lage sein müssen, zunehmend externe und qualitative Informationen zu verarbeiten. Abb. 4-24: Operative und strategische Informationssysteme 4.2 Entwicklungsstufen Die Entwicklung strategisch orientierter Informationssysteme soll im Folgenden kurz skizziert werden. Wir unterscheiden dabei folgende Entwicklungsstufen ITunterstützter Informationssysteme (vgl. Hansen/ Neumann [Wirtschaftsinformatik 1] 826):  Management-Informationssysteme (MIS),  Decision Support Systems (DSS),  Executive Information Systems (EIS),  Data Warehouse. 4.2.1 Management-Informationssysteme (MIS) Die MIS sind Mitte der 60er Jahre auf Grundlage der Erkenntnis, dass Information ein strategischer Erfolgsfaktor ist, in den USA entstanden. Ziel war eine Ausdehnung der Computerunterstützung auf den Bereich der strategischen Unternehmensplanung. Ein Management-Informationssystem ist ein die gesamte Unternehmung umfassendes (unternehmensweites) und auf vollständige Abdeckung der Managementaufgaben ausgerichtetes computergestütztes Informationssystem. Strategische Informationssysteme: MIS, DSS, EIS, Data Warehouse Operative Informationssysteme, z.B. Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme (PPS), Systeme der Absatzplanung Qualitative Informationen Quantitative Informationen Externe Informationen Interne Informationen <?page no="29"?> 30 Strategische Informationssysteme Dem Management sollte der schnelle Zugriff auf Daten aller Bereiche und Hierarchiestufen ermöglicht werden. Als hochintegriertes Totalsystem sollte es sämtliche Informationen in aggregierter Form und real time - per Knopfdruck - bereitstellen und zumindest partiell den Menschen bei der Führung ersetzen. Zentrale technische Komponente eines MIS war die Datenbasis. In Datenbanken gespeicherte Daten bildeten den Kern des Informationssystems. Modell- und Methodenbanken als weitere Teilmodule beschränkten sich weitgehend auf quantitativ definitorische Zusammenhänge. Heute wird die „MIS-Idee“ als gescheitert angesehen. Folgende Gründe seien genannt: − Die Systeme waren daten- und nicht informationsorientiert, d.h., die Entscheidungsträger wurden nicht mit Wissen versorgt, sondern flächendeckend mit ungefilterten Daten überhäuft („information overload“). − Die Versorgung des Managements mit strategisch relevanten Daten (z.B. soft facts) war hingegen mangelhaft. − Die Datenbereitstellung war nicht anwenderfreundlich. Der Grund ist darin zu sehen, dass die MIS vorwiegend von EDV-Spezialisten konzipiert wurden und dadurch die Abstimmung mit dem Management fehlte (Technikorientierung statt Bedarfsorientierung). − Zum Teil fehlten technische Voraussetzungen im Bereich der Hardware (Speicherkapazitäten, Verarbeitungsgeschwindigkeiten, Zentralrechnerkonfigurationen) und der Software (Datenbanken, Programmiersprachen). − Die Abstimmung des jeweiligen MIS mit der Organisation der Unternehmung war mangelhaft. Abschließend kann man sagen, dass die MIS der 60er Jahre zu wenig auf den spezifischen Informationsbedarf des Strategischen Managements zugeschnitten waren und deshalb nur unzureichende Akzeptanz fanden. 4.2.2 Decision Support Systems (DSS) Decision Support Systems (DSS), auch als Entscheidungsunterstützungssysteme bezeichnet, ist der Oberbegriff für computergestützte Informationssysteme, die gezielt bestimmte Entscheidungstypen auf unterschiedlichen Ebenen der Unternehmungen unterstützen sollen. Dabei verfolgt man im Gegensatz zu den Management-Informationssystemen nicht mehr den Gedanken hochintegrierter Totalsysteme, die den Menschen ersetzen sollen (aber nicht können), sondern jenen der teilintegrierten Partialsysteme, die den Menschen bei seinen Entscheidungen unterstützen sollen: „The key point for a DSS is to support or enhance the managers decisionmaking ability“ (Keen/ Scott Morton [Decision Support Systems] 58). Nach Keen/ Scott Morton ([Decision Support Systems] 1) definieren wir DSS wie folgt: <?page no="30"?> 4 Computergestützte Informationssysteme 31 Ein Decision Support System (Entscheidungsunterstützungssystem) ist ein interaktives IT-basiertes Instrument zur Unterstützung von Managern bei der Lösung wohlstrukturierter und teilstrukturierter Aufgaben. Teilstrukturierte Entscheidungsprobleme enthalten Teilprobleme, die strukturiert und deshalb durch einen Algorithmus lösbar sind (z.B. Maximierung des Cash Flow zur Bestimmung der besten Investitionsalternative). Wohlstrukturierte Entscheidungsprobleme lassen sich insgesamt durch einen Algorithmus lösen. Für die Teilphasen des Managementprozesses − Problemerkennung und -analyse, − Generierung von Lösungsalternativen, − Wahl einer Lösungsalternative und − Kontrolle lassen sich unterschiedliche partielle DSS einsetzen. DSS können auf Optimierungsmodellen oder auf Simulationsmodellen basieren. Sie können Funktionen zur benutzer- oder systemgeführten Alternativengenerierung und zum Alternativenvergleich enthalten, ebenso wie Methoden für Wirtschaftlichkeitsberechnungen und Sensitivitätsanalysen. Ein DSS besteht aus den Bausteinen − Datenbanken (zentral oder dezentral, intern oder extern), − Modellbanken (Abbildung der Entscheidungssituation), − Methodenbanken (Verfahren zur Entscheidungsunterstützung) und − Ablaufsteuerung (Verknüpfung der Bausteine und Kommunikation mit dem Anwender). Als Mensch-Maschine-Systeme versuchen DSS, eine optimale Arbeitsteilung zwischen Benutzer und Computertechnik herzustellen, da man erkannt hat, dass der Mensch bestimmte Aufgaben im Managementprozess besser erfüllen kann als die technische Komponente eines Informationssystems (vgl. Abb. 4-25). Eine Unterstützung schlecht-strukturierter Managementprobleme ist jedoch auch mit DSS nur begrenzt möglich, da die dabei interessierenden Informationen (z.B. soft facts) nur schwer durch computergestützte Systeme abbildbar sind, und die menschliche Intuition durch Computer nicht ersetzbar ist. So lassen sich beispielsweise die Auswirkungen einer Fusion zwischen zwei Banken auf das Verhalten der Mitarbeiter und der Kunden nur schwer abschätzen. <?page no="31"?> 32 Strategische Informationssysteme Abb. 4-25: Arbeitsteilung zwischen Mensch und Computer im Managementprozess 4.2.3 Executive Information Systems (EIS) Executive Information Systems (EIS), für die in der Literatur auch die Bezeichnung Führungsinformationssysteme (FIS) verwendet wird, können wie folgt definiert werden: Ein Executive Information System ist ein interaktives, IT-basiertes Informationssystem zur integrativen informationellen Unterstützung von Managementaufgaben. Ein EIS unterscheidet sich von einem DSS vor allem in folgenden Punkten: [1] Integrative Unterstützung des Managements Im Gegensatz zu den DSS - die wie oben beschrieben - als Teilkomponenten spezifische Entscheidungssituationen unterstützen, verfolgen EIS - ähnlich wie die MIS der 60er Jahre - die Idee des integrierten Gesamtsystems (keine Insellösung). Es wird aber nicht, wie bei den MIS, die Übernahme von Entscheidungen durch die technischen Systemkomponenten, sondern eine effiziente Arbeitsteilung zwischen diesen und dem Benutzer angestrebt (vgl. Abb. 4-25). Die Komponenten eines EIS können dabei u.a. durch Electronic Mail-, Electronic Conferencing-, Telefax- oder Sprachverarbeitungssysteme, aber auch durch partielle DSS unterstützt werden. Technische Fortschritte bei Hard und Software, Dialogbetrieb zwischen technischen Systemkomponenten und Benutzer sowie einheitliche, menügesteuerte Benutzeroberflächen ermöglichen heute die Realisierung solcher Systeme. [2] Anwenderorientierung Die EIS sind nicht auf bestimmte Entscheidungen angelegt, sondern auf bestimmte Entscheidungsträger, insbesondere jene der oberen Führungsebene. Die Fähigkeiten und der Informationsbedarf des Managers bestimmen die Nutzerschnittstelle, die Auswahl der Abfragefunktionen und die Bereitstellung von Methoden- und Modellbanken. wohl-strukturierte schlecht-strukturierte strategisches operatives Mensch Computer Managementaufgaben Management <?page no="32"?> 4 Computergestützte Informationssysteme 33 Entscheidend für den Erfolg eines EIS ist neben der Benutzerfreundlichkeit und der Modell- und Methodenunterstützung vor allem aber die Beschaffenheit der Datenbasis, auf die der Benutzer zugreifen kann. Neben relativ leicht verfügbaren internen Daten müssen solche über die relevante Umwelt bereitgestellt werden. Neben quantitativen sind auch qualitative Informationen zu verarbeiten bzw. bereitzustellen. Beispiel: SAP bietet ein EIS namens „Strategic Enterprise Management“-System (SAP SEM) an. Dieses EIS basiert auf einem operativ ausgerichteten „Business Analytics“-System (SAP BA). In Abb. 4-26 ist die Verzahnung von strategischen und operativen Aufgabenstellungen dargestellt, die durch den Einsatz der beiden Systeme unterstützt werden können. Abb. 4-26: Architektur von SAP SEM/ BA (Quelle: Hansen/ Neumann [Wirtschaftsinformatik 1] 802) Kommunikation mit Stakeholdern Umwelt- und Unternehmensanalyse Operationalisierung der Strategie Durchführung Strategieformulierung Strategisches Feedback Operative Leistungsmessung Entscheidung über Maßnahmen Forschung & Entwicklung Materialwirtschaft Produktion Vertrieb, Marketing Finanz- und Rechnungswesen Personalwirtschaft Sonstige Verwaltung Strategic Enterprise Management Business Analytics Strategischer Management-Zyklus Transaktionssysteme auf operativer Ebene <?page no="33"?> 34 Strategische Informationssysteme Das SEM beinhaltet fünf verschiedene Komponenten, die auch getrennt einsetzbar sind (vgl. Meier/ Sinzig/ Mertens [SAP SEM] 85ff.): (a) Business Planning & Simulation Im Rahmen dieser Komponente stehen der Entwurf und die spätere Steuerung von Planungsstrukturen und -prozessen sowie die Bereitstellung von praktischen Anwendungen zur strategischen Planung im Mittelpunkt. Die Anwendungen umfassen u.a. eine Möglichkeit zur Simulation der Bilanz, GuV und der Cash Flows sowie eine umfassende Investitionsplanung. Zur Unterstützung des wertorientierten Managements i. S. des Shareholder Value kann der „Capital Market Interpreter“ eingesetzt werden, ein Werkzeug zur Integration der Erwartungen externer Finanzanalysten in die strategische Planung bzw. zum Vergleich des Marktwertes mit dem Unternehmenswert auf der Grundlage interner Planungsdaten. (b) Business Consolidation Diese Komponente enthält Funktionen zur Vorbereitung und Erstellung von konsolidierten Jahresabschlüssen und für die Generierung von internen Managementinformationen. Für die Erstellung der Jahresabschlüsse können die gesetzlichen Vorschriften des HGB, der US GAAP (US Generally Accepted Accounting Principles) oder der IFRS (International Financial Reporting Standards) zugrunde gelegt werden. (c) Corporate Performance Monitor Diese Komponente beinhaltet zwei wichtige Themengebiete: Die Umsetzung von Strategien und die Leistungsmessung („Performance Measurement“, vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 126). Als Instrument zur Strategieimplementierung wird die Balanced Scorecard eingesetzt (vgl. ebd. S. 208ff.); zur Leistungsmessung dienen das „Management Cockpit“ mit Werkzeugen zur Analyse wichtiger Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators/ KPIs) sowie Werttreiberbäume (= Kennzahlensysteme). Zudem bietet diese Komponente eine Anwendung für das Risikomanagement (vgl. ebd. S. 114ff.): „Risk management in SAP SEM enables you to identify, quantify, monitor, and control risks and their potential impact on your company`s goals“. (d) Stakeholder Relationship Management Im Mittelpunkt dieser Komponente stehen Anwendungen für die Kommunikation und das Beziehungsmanagement mit verschiedenen relevanten Stakeholdern (z.B. Geschäftspartner). (e) Business Information Collection Aufgabe dieser Komponente ist die Sammlung, Auswertung und Ablage von internen und externen Informationen. Bei den meisten Funktionen des SEM-Systems lässt sich der Gedanke der effizienten Arbeitsteilung zwischen Manager und Computer deutlich erkennen: <?page no="34"?> 4 Computergestützte Informationssysteme 35 Die Software soll Lösungen von Standardaufgaben der strategischen Führung im Rahmen möglichst benutzerfreundlicher Anwendungen bereitstellen. Die meisten konzeptionellen Aufgaben i. S. eines individuellen Zuschnitts auf das einzelne Unternehmen, z.B. die Architektur von Planungsprozessen, die Auswahl von Risikofaktoren oder auch der konkrete Entwurf einer Balanced Scorecard, obliegen dem jeweiligen Manager. 4.2.4 Data Warehouse Die meisten Unternehmen verfügen i.d.R. über eine Vielzahl heterogener Informationssysteme, die im Laufe der Jahre selbst entwickelt oder angeschafft wurden. „Neben dem Problem der unternehmensübergreifenden Anwendungsintegration stellt sich das Problem der einheitlichen und flexiblen Auswertung der Daten nach unterschiedlichen Kriterien - möglichst ohne Programmieraufwand - über eine Endbenutzerstelle. Das Data Warehouse ist ein Ansatz zur Lösung dieses Problems; es bietet eine Entscheidungsbasis für alle Mitarbeiter eines Betriebes.“ (Hansen/ Neumann [Wirtschaftsinformatik 1] 817). Ein Data Warehouse ist ein Bestand von Daten, aus dem sich die einzelnen Informationssysteme und auch Mitarbeiter eines Unternehmens wie in einem Warenhaus bedienen können. Auf der Grundlage des Data Warehouse lassen sich mit dem sog. Data Mining Gesetzmäßigkeiten, also allgemein gültige Zusammenhänge zwischen einzelnen Elementen des Datenbestandes ermitteln. Beispiel: Zusammenhang zwischen dem Alter einer Bankkundschaft und dem Anlegerverhalten. Aus diesen Erkenntnissen lassen sich Strategien der Marktbearbeitung ableiten. Viele Daten sammeln sich heute praktisch von selbst, da sie von einer wachsenden Zahl von Personen freiwillig geliefert werden. Zu nennen sind u.a. soziale Netzwerke, E-Mails, Online-Einkäufe, Chats, Website-Auftritte, Blogs. Die mit dem Data Mining mögliche Hebung von Datenschätzen ist natürlich für Datenschützer ein Horror. Es sei noch darauf hingewiesen, dass in neuester Zeit für die Software zur Unterstützung des Managements von den kommerziellen Anbietern die Modebegriffe „Business Intelligence“ (BI) und „Corporate Performance Management“ (CPM) verwendet werden (vgl. Hansen/ Neumann [Wirtschaftsinformatik 1] 831). Abb. 4-27 zeigt noch einmal zusammenfassend die Positionierung der einzelnen Entwicklungsstufen computergestützter Informationssysteme anhand der beiden Kriterien „Zusammenarbeit (Arbeitsteilung) zwischen Mensch und Computer“ und „Systemumfang“: <?page no="35"?> 36 Strategische Informationssysteme Abb. 4-27: Umfang und Intention computergestützter Informationssysteme 4.3 Bewertung Die bei den einzelnen Entwicklungsstufen vorgebrachte Detailkritik soll abschließend um einige, IT-unterstützte Informationssysteme generell betreffende, fundamentale Aspekte ergänzt werden: [1] Nachteile − Zahlengläubigkeit: Die Computerunterstützung begünstigt die Verwendung von hard facts gegenüber soft facts, da diese für die computertechnische Verarbeitung weit besser geeignet sind. Dadurch kann die Gefahr der Überschätzung von hard facts erhöht bzw. die Sensibilität für soft facts gemindert werden. − Informationsverlust: Computergestützte Informationssysteme versorgen die Unternehmensführung i.d.R. mit aggregierten Informationen. Diese Aggregation birgt stets die Gefahr in sich, dass Informationen verloren gehen bzw. die im strategischen Kontext besonders vielfältigen, komplexen und wichtigen Beziehungen zwischen Informationen verfälscht werden. − Standardisierung: Computergestützte Informationssysteme standardisieren und determinieren die Form der Informationsbereitstellung und formalisieren den Informationsfluss. Informelle, situationsspezifische, für die spontane Entscheidung wichtige Kommunikationsbeziehungen werden dadurch verdrängt. Es findet also eine Verengung der Perspektive statt. [2] Vorteile − Maschinelle Verarbeitung: Durch den Computereinsatz im Strategischen Management ist es möglich, die Führungsspitze durch die maschinelle Verarbeitung vor allem quantitativer Informationen und ihre aggregierte und visuell hochwertige Bereitstellung zu unterstützen. Der Gefahr einer „Überflutung“ mit Daten kann so entgegengewirkt werden. MIS EIS DSS Data Warehouse Unterstützung (des Menschen) Ersatz (des Menschen) Partialsystem Totalsystem Systemumfang Zusammenarbeit Computer/ Mensch Unterstützung (des Menschen) Ersatz (des Menschen) Partialsystem Totalsystem Systemumfang Zusammenarbeit Computer/ Mensch <?page no="36"?> 4 Computergestützte Informationssysteme 37 − Entlastung des Managements: IT-gestützte Informationssysteme können partielle, wohlstrukturierte, auf quantitativen Informationen beruhende Managementaufgaben übernehmen. Dadurch findet eine Entlastung des Managements von Routineaufgaben statt. − Verbesserung der Organisation: Computergestützte Informationssysteme erhöhen die Transparenz der Informationsaktivitäten und erfüllen damit eine gewisse Strukturierungs-, Systematisierungs- und Checklistenfunktion. Damit wird zugleich die Basis für eine Überwachung der Informationsaktivitäten gelegt. Die Computerunterstützung ermöglicht auch die informationelle Integration funktionaler, objektbezogener oder regionaler Teilbereiche der Unternehmung. Damit einher geht die Möglichkeit der Verbreiterung von Leitungsspannen und damit zum Abbau von Hierarchien. Entscheidend ist jedoch, dass durch den Einsatz computergestützter Informationssysteme das spontane, intuitive Element des strategischen Informationsmanagements und die Sensitivität und Wahrnehmungsfähigkeit der Organisationsmitglieder bezüglich Schwacher Signale nicht verloren gehen dürfen. Durch den globalen Siegeszug des Internets dürften auch die unternehmensinternen Informationssysteme vor einem grundlegenden Wandel stehen. Die Transformation von Technologie, Software, Standards und Protokollen des Internets bzw. des World Wide Web auf die Verhältnisse von Unternehmen (bzw. allgemein von geschlossenen Benutzergruppen) lässt sog. Intranets entstehen. Intranets ermöglichen heute schon den schnellen Zugriff auf Daten jeder Art und das Realtime-Kommunizieren ohne regionale Grenzen. Sie stellen damit die wesentliche technische Voraussetzung zur Umsetzung virtueller Unternehmensbzw. Organisationskonzepte dar. Bedingung für die Schaffung echter Wettbewerbsvorteile durch unternehmensinterne Netzwerke ist jedoch auch, dass der Mensch das Arbeiten in solchen Netzwerken erlernt. <?page no="37"?> 38 5 Zusammenfassung Information ist ein strategischer Erfolgsfaktor. Verschiedene Entwicklungen haben dazu beigetragen, dass die Bedeutung der Information stark zugenommen hat: Die erhöhte Relevanz der Umwelt, die wachsende Dynamik der Umwelt und die höheren Anforderungen an das Kompetenzprofil der Unternehmung. Wir unterscheiden ein Management externer Informationen und ein Management interner Informationen. Das Management externer Informationen befasst sich mit der weiteren und der näheren Umwelt. Dabei kommen Prognoseverfahren und Projektionsverfahren zum Einsatz. Es stehen folgende Prognosetechniken zur Verfügung: Prognose auf der Basis von Befragungen, auf der Basis von Indikatoren, auf der Basis von Zeitreihen und auf der Basis von Funktionen. Unter den Projektionsverfahren sind von besonderer Bedeutung die Szenario-Analyse und die Früherkennungssysteme, insbesondere das Konzept der Schwachen Signale. Das Management interner Informationen befasst sich mit Projekten, Potenzialen und Prozessen. Zum Einsatz kommen Projektrechnungen, Potenzialrechnungen und Prozessrechnungen. Zu den Prozessrechnungen zählen insbesondere die Wertkettenanalyse, das Target Costing, die Prozesskostenrechnung und die lebenszyklusorientierte Kosten- und Erlösrechnung. Das Informationsmanagement wird zunehmend ersetzt durch das Wissensmanagement. Es werden vier Teilprozesse des Wissensprozesses unterschieden: Wissensgenerierung, Wissenstransfer, Wissensspeicherung und Wissensnutzung. Computergestützte Informationssysteme unterstützen das strategische Informationsmanagement. Zu nennen sind Management-Informationssysteme (MIS), Decision Support Systems (DSS), Executive Information System (EIS) und Data Warehouse in Verbindung mit Data Mining. <?page no="38"?> Literaturverzeichnis Abell, D.F.: [Defining] the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Englewood Cliffs 1980. Abell, D.F. u. J.S. Hammond: [Strategic] Market Planning. Englewood Cliffs 1979. Adam, D.: [Produktions Management]. 9. 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