<?page no="0"?> Strategisches Management konkret Franz Xaver Bea Jürgen Haas <?page no="1"?> Strategisches Management konkret Praxis-der-strategischen-Zielbildung- Praxis-der-strategischen-Unternehmensanalyse Praxis-der-Strategiewahl-und-‐implementierung Praxis-des-strategischen-Informationsmanagements Praxis-der-strategischen-Informationssysteme Praxis-der-strategischen-Bedeutung-der-Organisation Praxis-der-strategischen-Bedeutung-der-Unternehmens‐ kultur- Praxis-der-strategischen-Leistungspotenziale <?page no="2"?> Franz Xaver Bea Jürgen Haas Praxis der strategischen Bedeutung der Organisation Strategisches Management konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz und München <?page no="3"?> Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86496-049-9 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013 Covergestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Covermotiv: iStockphoto.com, Empato UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="4"?> Inhaltsverzeichnis 1 - Strategische Bedeutung der Organisation ...............................................11 - 2 - Organisationstheoretische Ansätze ......................................................... 14 - 2.1 - Situativer Ansatz ................................................................................................. 14 - 2.2 - Institutionenökonomischer Ansatz.................................................................. 19 - 2.2.1 - Property-Rights-Ansatz.......................................................................... 19 - 2.2.2 - Principal-Agent-Ansatz .......................................................................... 19 - 2.2.3 - Transaktionskostenansatz ...................................................................... 20 - 2.3 - Selbstorganisationsansatz................................................................................... 23 - 3 - Traditionelle Organisationsmodelle........................................................ 26 - 3.1 - Funktionale Organisation .................................................................................. 26 - 3.1.1 - Grundmodell............................................................................................ 26 - 3.1.2 - Strategische Bedeutung .......................................................................... 27 - 3.2 - Divisionale Organisation ................................................................................... 28 - 3.2.1 - Grundmodell............................................................................................ 28 - 3.2.2 - Strategische Bedeutung .......................................................................... 29 - 3.2.3 - Die Holding ............................................................................................. 31 - 3.3 - Matrixorganisation .............................................................................................. 39 - 3.3.1 - Grundmodell............................................................................................ 39 - 3.3.2 - Strategische Bedeutung .......................................................................... 40 - 4 - Neue Organisationsmodelle.................................................................... 42 - 4.1 - Prozessorganisation ............................................................................................ 42 - 4.1.1 - Begriff ....................................................................................................... 42 - 4.1.2 - Business Reengineering .......................................................................... 44 - 4.1.3 - Strategische Bedeutung .......................................................................... 45 - 4.2 - Teamorganisation................................................................................................ 46 - 4.2.1 - Begriff ....................................................................................................... 46 - 4.2.2 - Formen ..................................................................................................... 47 - 4.2.3 - Strategische Bedeutung .......................................................................... 49 - 4.3 - Lernende Organisation ...................................................................................... 50 - <?page no="5"?> 6 Inhaltsverzeichnis 4.3.1 - Begriff ....................................................................................................... 50 - 4.3.2 - Prozess des organisationalen Lernens ................................................. 51 - 4.3.3 - Strategische Bedeutung .......................................................................... 53 - 4.4 - Kooperationen .................................................................................................... 55 - 4.4.1 - Begriff ....................................................................................................... 56 - 4.4.2 - Horizontale Kooperationen .................................................................. 57 - 4.4.3 - Vertikale Kooperationen........................................................................ 62 - 5 - Organisation strategischer Projekte ........................................................ 66 - 5.1 - Modelle der Projektorganisation ...................................................................... 66 - 5.2 - Organisationsformen des Multiprojektmanagements ................................... 68 - 6 - Zusammenfassung .................................................................................. 70 - Literaturverzeichnis...................................................................................... 71 - Stichwortverzeichnis..................................................................................... 89 <?page no="6"?> Organisation Strategische Bedeutung der Organisation Organisationstheoretische Ansätze Traditionelle Organisationsmodelle Neue Organisationsmodelle Reorganisation Zusammenfassung Strategische Leistungspotenziale Organisation Unternehmenskultur Information Information Information Information Strategische Kontrolle Strategische Planung <?page no="7"?> 8 Strategische Bedeutung der Organisation Vorbemerkung  Die Organisation ist Bestandteil des Strategischen Managements und dient der Erreichung und Sicherung strategischer Unternehmensziele.  Aus Umfeldveränderungen erwachsen neue Anforderungen an die Organisation. Sie haben in den letzten Jahren die Entwicklung einer Reihe neuer Organisationsmodelle nach sich gezogen: Prozessorganisation, Teamorganisation, Lernende Organisation und Kooperationen. Mit Hilfe organisationstheoretischer Ansätze kann diese Entwicklung erklärt werden.  Strategien können als Projekte definiert werden. Für die Umsetzung einer Strategie müssen daher spezifische Modelle der Projektorganisation entwickelt werden. Beispiele aus der Unternehmenspraxis [1] Daimler: Umwelt - Strategie - Struktur (Organisatorischer Wandel) Die strategische Neuorientierung einer Unternehmung gelingt nicht allein durch die Wahl einer neuen Strategie. Sie verlangt auch eine Abstimmung der neuen Strategie mit den übrigen Bausteinen des Strategischen Managements, insbesondere mit der Struktur und der Kultur. Dem System-Umwelt-Fit muss der Intra-System-Fit folgen. McKinsey hat ermittelt, dass sich die Struktur im Vergleich zu den übrigen Elementen des «7-S-Modells» (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“ S. 17) schneller verändern lässt. Für die Umstrukturierung ist ein durchschnittlicher Zeitraum von drei bis fünf Jahren, für die Veränderung der Unternehmenskultur sind i.d.R. fünf bis 15 Jahre zu veranschlagen. Damit ist teilweise zu erklären, warum Unternehmungen, nachdem eine neue Strategie gewählt ist, zuerst die Neugestaltung der Struktur in Angriff nehmen. Am Beispiel der Daimler AG kann gezeigt werden, wie Strukturveränderungen mit Strategieveränderungen einhergehen: Traditionell stellte Daimler Benz PKW und Nutzfahrzeuge für den Inlandsmarkt her. Die funktionale Struktur sicherte lange Zeit die Wahrnehmung von Größenvorteilen, funktionalen Synergien und einer ausgeprägten Produkt- und damit verbunden Qualitätsorientierung (vgl. Abb. 5-7). Die funktionale Struktur wich 1987 im Zuge der strategischen Neuorientierung hin zu einem «integrierten Technologiekonzern» und der damit einhergehenden Internationalisierung und konglomeraten Diversifizierung einer divisionalen Struktur mit ausgeprägten Zentralabteilungen. Mit der Einrichtung der funktionalen Zentralabteilungen (Finanzen und Betriebswirtschaft, Forschung und Technik, Materialwirtschaft, Personal und Vertrieb) für die Divisionen Nutzfahrzeuge, Personenkraftwagen, AEG, Dornier und MTU, entstand eine Mischform (Verbund von funktionaler Organisation und Spartenorganisation). <?page no="8"?> Beispiele aus der Unternehmenspraxis 9 Die zunehmende Dynamik des Wettbewerbsumfeldes und der Erwerb weiterer Unternehmungen (MBB, Fokker) einerseits sowie ein hoher Koordinationsaufwand bzw. ein erhebliches Konfliktpotenzial aus der bestehenden Mischform andererseits führten zu der Entscheidung, die Struktur erneut zu verändern. So wurde die Dezentralisierung durch den Übergang zur Holding-Struktur verstärkt, mit dem Ziel, sowohl die Flexibilität wie auch die Marktbzw. Kundennähe zu steigern. Im Zuge der strategischen Neuorientierung des Konzerns, beim Übergang von der Diversifikationsstrategie zur Konzentration auf das Kerngeschäft, erwies sich die Holding-Struktur als flexible Form der Strukturierung, die das Aufnehmen und Abgeben von Geschäften und Gesellschaften erleichtert (Herauslösung von Chrysler). Der Automobil-Riese ist heute nach fünf Geschäftsfeldern strukturiert (im Folgenden dargestellt, in Klammern Umsätze 2011). Innerhalb der Geschäftsfelder sind regionale Geschäftsverantwortungen etabliert (z.B. Westeuropa, Lateinamerika, NAFTA, Asia bei Daimler Trucks). Den primär funktional gebildeten Vorstandsressorts sind die Geschäftsfelder zugeordnet, sodass man wiederum von einer Mischform sprechen kann (z.B. Mercedes-Benz Cars - Vorstandsvorsitzender, Daimler Financial Services - Vorstand Finanzen und Controlling): Daimler AG 2011 Mercedes-Benz Cars (57,4 Mrd. €) Daimler Trucks (28,8 Mrd. €) Mercedes-Benz Vans (9,2 Mrd. €) Daimler Buses (4,4 Mrd. €) Daimler Financial Services (12,1 Mrd. €) [2] Bayer: Umwelt - Strategie - Struktur: Organisatorischer Wandel Im Zuge der weltweiten Globalisierung ab Beginn der 90er Jahre und verstärkt durch die konjunkturelle Krise zu Beginn des neuen Jahrtausends machen die Märkte der chemisch-pharmazeutischen Industrie einen tief greifenden Wandel durch. Die Bayer AG hat sich zum Ziel gesetzt, das führende integrierte pharmazeutisch-chemische Unternehmen der Welt zu sein. Die Kernkompetenzen sollen auf den Gebieten Gesundheit, Ernährung, Kunststoffe sowie chemische Spezialprodukte liegen. Zur Umsetzung der Strategie wurde der Konzern Mitte 2002 radikal neu strukturiert. Werner Wenning, Vorstandsvorsitzender der Bayer AG, erläuterte die Neuorganisation in einem Brief an die Aktionäre wie folgt: „Das Jahr 2002 stand bei uns ganz im Zeichen des Wandels. Um unsere Ertragskraft zu steigern und Bayer auf einen langfristigen Erfolgskurs zu bringen, haben wir uns neu aufgestellt. Im Rahmen der größten Umstrukturierung, die Bayer in seiner Unternehmensgeschichte je erlebt hat, wurde der gesamte Konzern neu ausgerichtet. Nicht ohne Grund lief der Prozess unter der Überschrift „The New Bayer““. <?page no="9"?> 10 Strategische Bedeutung der Organisation Heute wird der Bayer-Konzern von einer Management-Holding geführt, unter deren strategischer Leitung drei Teilkonzerne und mehrere Servicegesellschaften eigenverantwortlich arbeiten. Das operative Geschäft des Bayer-Konzerns obliegt den Teilkonzernen  Bayer HealthCare (16,9 Mrd. € Umsatz in 2010),  Bayer CropScience (6,8 Mrd. €) und  Bayer MaterialScience (10,2 Mrd. €). Zentrale Servicefunktionen - die ähnlich einer Matrixstruktur das operative Geschäft der Teilkonzerne unterstützen - sind in drei Gesellschaften zusammengefasst: Bayer Business Services, Bayer Technology Services und Currenta (Dienstleistungen im chemisch-technischen Bereich): Auf dem Weg zu dieser Struktur erfolgte 2005 die rechtliche Verselbständigung des Chemie- und Polymergeschäfts, welches als „Lanxess“ über einen Spin-Off an die Börse gebracht wurde. 2006 übernahm Bayer die Schering AG und gliederte diese in den Teilkonzern HealthCare ein. Damit konzentriert sich der Konzern heute auf drei wachstums- und innovationsgetriebene Kernbereiche: Gesundheit, Ernährung und hochwertige Materialien. BAYER Corporate Center HealthCare CropScience MaterialScience Pharma Consumer Health Crop Protectio / Bio Science Environmental Science Business Services Technology Services Currenta Polyurethanes Polycarbonates Coatings, Adhesives, Specialties Industrial Operations <?page no="10"?> 1 Strategische Bedeutung der Organisation 11 1 Strategische Bedeutung der Organisation „Die Strategie war hervorragend, aber die Umsetzung hat nicht funktioniert.“ Dieser Satz liefert nicht selten die Begründung für eine gescheiterte Strategie. Er macht auch deutlich, dass die Bedeutung der Organisation für das Strategische Management häufig unterschätzt wird. Die strategische Relevanz der Organisation wird sichtbar, wenn die Beziehungen zu den übrigen Elementen des Strategischen Managements beleuchtet werden. Da es sich bei der Organisation um ein ausgesprochen vielschichtiges Phänomen handelt, ist zuvor jedoch eine Klärung dieses Phänomens bzw. des Begriffs „Organisation“ notwendig. [1] Begriffe und Perspektiven der Organisation Organisationsbegriffe sind das Ergebnis unterschiedlicher Perspektiven, die man bei der Beschäftigung mit einer Organisation wählen kann. Wir unterscheiden drei grundlegende Perspektiven: Abb. 5-1: Perspektiven der Organisation Die institutionelle Perspektive und der zugehörige institutionelle Organisationsbegriff kennzeichnen die Organisation als eine Institution (bspw. eine Behörde oder wie in unserem Fall ein Unternehmen). Die Organisation besteht aus einem Regelsystem und Menschen, die nach diesen Regeln handeln. Die Unternehmung ist eine Organisation. Fragen der Führung und personale Aspekte stehen im Vordergrund. Bei der instrumentellen Perspektive wird die Organisation als ein Instrument zur Steuerung und Koordination von Handlungen oder allgemein als Führungsinstrument interpretiert. Die Unternehmung hat eine Organisation. Im Mittelpunkt des Interesses stehen die Gestaltungsparameter der Organisation wie Spezialisierung, Delegation, Koordination und Konfiguration unter der Zielsetzung organisatorischer Effizienz. institutionell instrumentell prozessorientiert Organisation <?page no="11"?> 12 Strategische Bedeutung der Organisation Die prozessorientierte Perspektive bezieht sich auf den Prozess des Organisierens, durch den eine Struktur entsteht. Organisation i.S. einer Strukturierung umfasst dann die Gesamtheit aller geplanten und zielorientierten Maßnahmen der Organisationsgestaltung. Die drei genannten Perspektiven und damit die aus ihnen abgeleiteten Organisationsbegriffe haben jeweils ihre Berechtigung. Jeder der erörterten Begriffe enthält Definitionsmerkmale, die zutreffend sind. Es liegt daher nahe, diese Merkmale zu einem Begriff zu verbinden (vgl. Bea/ Göbel [Organisation] 7): Die Organisation ist  ein von der Unternehmung geschaffenes System von Regeln,  um gemeinsame Ziele zu verfolgen,  in welcher Ordnung aber auch von selbst entstehen kann. [2] Die Bedeutung der Organisation im Strategischen Management Das in UTB-Buch „Strategisches Management“ Teil 1 skizzierte Fit-Konzept betont die strategische Bedeutung der Organisation durch das Postulat der Stimmigkeit zwischen den Elementen des Strategischen Managements (Intra-System-Fit). Augenfällig ist die enge Beziehung von Organisation und Strategie. Als Erster hat Alfred Chandler (geb. 1918) den Zusammenhang von Strategie und Organisation entdeckt und thesenartig in dem Satz zum Ausdruck gebracht: „Structure follows strategy“. Die Beziehung zwischen Organisation und Strategie lässt sich im Rahmen des sog. situativen Ansatzes konsequent in das Strategische Management einordnen. Mit diesem Ansatz beschäftigen wir uns in Abschnitt 2.1. Strategien dienen dem Aufbau und der Sicherung langfristiger Erfolgspotenziale der Unternehmung. Somit ist die Entwicklung der Organisation selbst Gegenstand des Strategischen Managements. Andererseits bildet die Organisation den strukturellen Rahmen, in dem sich Strategieentwicklung und -implementierung vollziehen. Auf ähnliche Weise wie die Strategie beeinflusst die Organisation auch die Möglichkeiten der Informationsbeschaffung und -verarbeitung innerhalb der Unternehmung und so die Entwicklung und die Nutzung der Information. Die Erkenntnis, dass neben formalen Regelungen und sog. hard facts auch informale Regelungen bzw. soft facts den Erfolg einer Unternehmung maßgeblich mitbestimmen, lenkt die Aufmerksamkeit auf die Unternehmenskultur. Organisation im instrumentellen Sinne stellt auch hier eine Art Rahmen dar, der die Entwicklung von Werten und Normen innerhalb der Unternehmung beeinflusst. Schließlich wird auch die Schaffung und Nutzung der strategischen Leistungspotenziale (Beschaffung, Produktion, Absatz, Kapital, Personal, Technologie) durch die organisatorische Realität in der Unternehmung geprägt. Die Personalentwicklung bspw. muss sich an den organisatorischen Gegebenheiten ausrichten <?page no="12"?> 1 Strategische Bedeutung der Organisation 13 (z.B. Führungskräftebedarf); umgekehrt erfordern bestimmte Verfahrenstechnologien spezifische organisatorische Lösungen (z.B. Fließfertigung oder Fertigungsinseln mit Gruppenarbeit). Insgesamt ist festzustellen, dass die Bedeutung der Organisation und der Unternehmenskultur im Rahmen des Strategischen Managements in den letzten Jahren beträchtlich gewachsen ist. Der Grund für diese Schwerpunktverlagerung ist in der zunehmenden Dynamik der Umwelt zu sehen. Je schwieriger sich die Problemlösung ex ante, also durch die Planung darbietet, umso mehr bedarf es der Schaffung eines Potenzials für Reaktionen ex post. Dieses Reaktionspotenzial ist in einer adäquaten Gestaltung der Organisation zu sehen. Sie äußert sich im Entwurf moderner Organisationsmodelle wie der Prozessorganisation, der Teamorganisation sowie den Kooperationen. Diese werden in Abschnitt 4 dargestellt. Die These einer grundsätzlichen Bedeutung der Organisation für den strategischen Erfolg darf allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass sich der Nachweis eines Zusammenhanges im Einzelfall quantitativ nur schwer belegen lässt. Diese Thematik ist eingebettet in die Gesamtproblematik der Messung des strategischen Erfolgs (vgl. dazu UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 126f.). <?page no="13"?> 14 Strategische Bedeutung der Organisation 2 Organisationstheoretische Ansätze Organisationstheorien liefern empirisch gehaltvolle und mit genereller Gültigkeit ausgestattete Aussagen über Organisationen in der Wenn-Dann-Form. Sie stellen damit Erklärungen zur Verfügung. Erklärungen wiederum bilden die Basis für die Bewertung und Gestaltung organisatorischer Alternativen. Für die Grundausrichtung der organisationstheoretischen Forschung steht heute eine Reihe recht heterogener organisationstheoretischer Ansätze zur Verfügung. Zu nennen sind u.a. der Bürokratieansatz nach Max Weber, der tayloristische Ansatz, der Human-Relations-Ansatz sowie der strukturtechnische Ansatz (vgl. Bea/ Göbel [Organisation] 55ff.). Wir stellen im Folgenden jene Ansätze ausführlich dar, welche die Einbeziehung der Organisation in das Strategische Management konsequent ermöglichen:  Situativer Ansatz,  Institutionenökonomischer Ansatz,  Selbstorganisationsansatz. 2.1 Situativer Ansatz Der situative Ansatz, der Ende der 50er Jahre in die Organisationsforschung Eingang fand und diese maßgeblich geprägt hat, stellt eine Antithese zur traditionellen Organisationslehre, insbesondere zum tayloristischen Ansatz und zum strukturtechnischen Ansatz dar, die von einem „one best way of organizing“ ausgehen. Als wichtige Vertreter sind Woodward, Burns und Stalker, die Aston-Gruppe um Pugh, Lawrence und Lorsch sowie im deutschsprachigen Raum Kieser und Kubicek zu nennen. [1] Grundaussagen des situativen Ansatzes − In bestimmten Situationen kommen bestimmte Organisationen vor. Unterschiede zwischen realen Organisationsformen sind also auf Unterschiede der Situation zurückzuführen, in der sich die jeweiligen Organisationen befinden. Ein derartiger Zusammenhang wird in der Statistik als Kontingenz bezeichnet, daher wird gelegentlich auch der Begriff „Kontingenzansatz“ gewählt (kontingent = nicht allgemeingültig, sondern mit den Umweltbedingungen zusammenhängend). − Es gibt nicht die optimale Organisation, sondern in Abhängigkeit von der Situation unterschiedlich effiziente Organisationsformen. Abb. 5-2 zeigt das Grundmodell des situativen Ansatzes: <?page no="14"?> 2 Organisationstheoretische Ansätze 15 Abb. 5-2: Grundmodell des situativen Ansatzes (Quelle: Kieser/ Walgenbach [Organisation] 215) Mit dem situativen Ansatz hat sich die Organisationsforschung zu einer empirischen Disziplin entwickelt. Auf dieser Grundlage lassen sich folgende Ziele der Organisationstheorie verfolgen (vgl. Bea/ Göbel [Organisation] 32ff.): − Die Beschreibung der Strukturen verschiedener Unternehmen (deskriptives Ziel), − die Erklärung der Unterschiede von Strukturen in Abhängigkeit von der Situation (theoretisches Ziel) und − die Empfehlung von Strukturen für bestimmte Situationen (präskriptives Ziel). [2] Der strategische Fit Die pragmatische Ausrichtung des situativen Ansatzes führt zur Vorstellung vom Fit zwischen Umwelt, Strategie und Struktur. Er ist die Voraussetzung für die Effizienz und die Effektivität der Organisation. Beim Konzept des Strategischen Fit geht man davon aus, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht maßgeblich von einem bestimmten Erfolgsfaktor getragen wird, sondern dass nur die permanente Abstimmung von Strategie, Struktur und Umfeldbedingungen zu nachhaltigem Erfolg führt. Der Historiker Alfred Chandler ([Chapters]) beschäftigte sich als Erster mit dem Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur. Im Rahmen einer Längsschnittanalyse untersuchte er strukturelle Änderungen großer Unternehmungen in den USA im Zusammenhang mit Änderungen der Strategien. Seine Ergebnisse können thesenartig zusammengefasst werden: − Die Struktur einer Unternehmung folgt ihrer Wachstumsstrategie. − Es lässt sich eine stufenartige Folge von Wachstumsstrategien und Strukturanpassungen feststellen. − Die Struktur ist reaktiv, sie ändert sich erst, wenn ihre Ineffizienz sie dazu zwingt. Situation Organisationsstruktur Verhalten der Organisationsmitglieder Effizienz der Organisation <?page no="15"?> 16 Strategische Bedeutung der Organisation Diese wissenschaftliche Analyse, die rein deskriptiv ausgerichtet war und einen strengen Determinismus „structure follows strategy“ postulierte, löste verschiedene Folgeuntersuchungen in den USA und Europa aus. Dabei wurde z.T. auch eine umgekehrte Abhängigkeit „strategy follows structure“ festgestellt (vgl. (2) in Abb. 5-3). Abb. 5-3: Entwicklung von Fit-Ansätzen im Strategischen Management Rumelt ([Strategy]) kommt 1974 für die USA zu einer Bestätigung von Chandler, gleichzeitig aber zu der Erkenntnis „structure also follows fashion“. Normativen Charakter erhält diese Studie dadurch, dass Rumelt fordert, einen Fit zwischen Strategie und Struktur anzustreben (vgl. (3) in Abb. 5-3). Ein fundamentaler Mangel der oben genannten Untersuchungen war die lediglich auf Strategie und Struktur gerichtete enge Sichtweise. Nachfolgende Arbeiten in den 70er Jahren überwanden diese Schwäche. Dabei rückte zunächst die Umwelt der Unternehmung in den Mittelpunkt der Betrachtungen. Ansoff ([Management]) konzentrierte sich auf die Beziehung zwischen Strategie und Umwelt, während Mintzberg ([Structuring]) die Beziehungen zwischen der Struktur und der Umwelt betonte (vgl. (4) in Abb. 5-3). Die Erkenntnis, dass neben der internen Abstimmung zwischen Strategie und Struktur eine externe Abstimmung mit der Umwelt stattfinden muss, setzte sich durch. In nachfolgenden Untersuchungen fand die Tendenz zur Erfassung der Realität durch immer mehr Variablen eine Fortsetzung. So wurde z.B. der Einfluss der Technologie auf Strategie und Struktur untersucht (Woodward [Technology], 1 3 4 Strategie Struktur Strategie Struktur Fit ! Strategie Struktur Umwelt Fit ! Strategie Struktur Umwelt Fit ! Kultur Technologie Strategie Struktur 2 5 <?page no="16"?> 2 Organisationstheoretische Ansätze 17 Khandwalla [Competition], Aiken und Hage [Alientation] oder Kieser [Fertigungstechnologie]). In jüngerer Zeit wird verstärkt die Bedeutung der Unternehmenskultur diskutiert (vgl. Hofstede [Kultur]). Dabei wird stets darauf hingewiesen, dass die einzelnen Elemente (Strategie, Struktur, Kultur, ... ) zusammenpassen müssen (vgl. (5) in Abb. 5-3): “Strategy and structure follow culture - and culture follows strategy and structure.” Porter ([Wettbewerbsvorteile] 53) fordert, dass Unternehmenskultur und Unternehmensorganisation zur Normstrategie passen müssen. Diese Tendenz in der Forschung findet auch im „7-S-Modell“ von McKinsey ihren Ausdruck: Die Unternehmung wird als System aufgefasst. Im Mittelpunkt des Interesses stehen die Beziehungen zwischen den Subsystemen der Unternehmung. Dabei werden neben den hard facts (z.B. „Organisationsstruktur“) auch soft facts (z.B. „kultureller Stil“) berücksichtigt (vgl. Abb. 1-3 in UTB-Buch „Strategisches Management“ S. 17). [3] Der Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz Der Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz stellt eine Spezifikation des situativen Ansatzes dar. Er versucht, Veränderungen von Organisationen (Strukturen) über Veränderungen der (relevanten) Umwelt und der daraus resultierenden Strategieänderungen zu erklären. Damit stellt er kein Gegenprogramm zum Transaktionskostenansatz dar, denn auch dort wird die Organisation in Abhängigkeit bestimmter Bedingungen gesehen. Berücksichtigt der Transaktionskostenansatz jedoch ausschließlich organisationsabhängige Transaktionskosten als Bedingungen, so geht die Umwelt-Strategie-Struktur-Beziehung davon aus, dass eine Organisation in Abhängigkeit sämtlicher Situationsvariablen gesehen werden muss. Der Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz wurde vor allem durch die Untersuchung Chandlers und diverse Folgeuntersuchungen bekannt. Chandler erkannte, wie Umweltveränderungen über die Strategie der Diversifikation zu einer starken Verbreitung der divisionalisierten Struktur führten. Den Erfolg der Divisionalen Organisation begründet Chandler damit, dass Führungskräfte von operativen Aufgaben befreit würden und deshalb mehr Zeit für strategische Aufgaben (strategische Planung und Kontrolle) hätten (vgl. Abb. 5-4). Abb. 5-4: Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz Umwelt Strategie Struktur Effizienz/ Effektivität <?page no="17"?> 18 Strategische Bedeutung der Organisation Übrigens konnte auch Williamson mit Hilfe des Transaktionskostenansatzes die Divisionalisierung (bei Williamson „M-Form“) als Reaktion auf die Diversifizierungsstrategie erklären. Durch die Ableitung komparativer Kostendifferenzen alternativer organisatorischer Konzepte erkannte er Koordinationskostenvorteile der Divisionalen Organisation gegenüber der Funktionalen Organisation bei diversifiziertem Produktionsprogramm (Williamson [Markets]). Im Folgenden wollen wir aufzeigen, wie mit Hilfe der Umwelt-Strategie-Struktur- Beziehung grundsätzlich die Existenz bzw. die Entstehung neuer Organisationsmodelle erklärt werden kann:  Umwelt-Veränderungen In Teil 4 des UTB-Buchs „Strategisches Management“ werden Typen von Umwelt-Veränderungen entwickelt (S. 287f.). Hier sollen praxisrelevante Umwelt-Veränderungen im Mittelpunkt stehen. Eine vollständige Auflistung aller relevanten Umwelt-Veränderungen ist nicht möglich, zumal ihre Relevanz branchenbzw. unternehmensspezifisch ist. Exemplarisch können genannt werden − technologische Entwicklungen (Innovationen bei Informations-, Kommunikations-, Prozess- oder Produkttechnologien), − kürzer werdende Marktzyklen bei zunehmender Entwicklungszeit, − Marktsättigungstendenzen und Differenzierung der Nachfrage, − Globalisierung der Märkte, − Veränderung politischer Rahmenbedingungen (Deregulierung der Märkte, politische Integration), − Wertewandel.  Strategien Die Umwelt-Veränderungen haben dazu geführt, dass die Anforderungen an Unternehmungen (und damit an ihre Strategien) einem quantitativen und qualitativen Wandel unterliegen. Diese Anforderungen schlagen sich in einer Schwerpunktverlagerung zu Gunsten folgender strategischer Erfolgsfaktoren nieder: − Flexibilität, − Innovationskraft und Lernfähigkeit, − Finanzkraft, − Schaffung von Synergien (economies of scope), − Marktnähe (Kundenorientierung), − Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft, − Offenheit und Transparenz.  Neue Organisationsmodelle Als Teilsystem des Strategischen Managements muss die Organisation der Veränderung von Erfolgsfaktoren Rechnung tragen. Neue Organisationsmodelle, die diesen Erfordernissen entsprechen, sind u.a. die Prozessorganisation, die Teamorganisation, die Lernende Organisation und die Kooperationen. Sie werden ausführlich in Abschnitt 4 dargestellt. <?page no="18"?> 2 Organisationstheoretische Ansätze 19 2.2 Institutionenökonomischer Ansatz Der institutionenökonomische Ansatz betrachtet die Unternehmung als eine Institution: Die Unternehmung ist eine Organisation. „Organisation“ wird dabei als ein System von Regeln interpretiert, das Ordnung erzeugt. Der institutionenökonomische Ansatz besteht aus drei Teilansätzen:  Property-Rights-Ansatz (Theorie der Verfügungsrechte)  Principal-Agent-Ansatz (Agency-Theorie)  Transaktionskostenansatz 2.2.1 Property-Rights-Ansatz Wichtigste Vertreter dieses Ansatzes sind Alchian ([Economics] 1961) und Demsetz ([Theory] 1967). Der Property-Rights-Ansatz rückt die Frage nach den Verfügungsrechten in den Mittelpunkt. Von besonderem Interesse sind dabei die mit der Verteilung der Verfügungsrechte verbundenen Anreizwirkungen. Sind sie bekannt, lassen sich die Verfügungsrechte effizient ausgestalten. Verfügungsrechte sind: − Recht der Nutzung eines Gutes (usus), − Recht der Veränderung von Form und Substanz eines Gutes (abusus), − Recht auf Nutzung der Erträge aus einem Gut (usus fructus) und − Recht auf Übertragung des Gutes an Dritte. Überträgt der Eigentümer eines Unternehmens Rechte auf die Unternehmensleitung, insbesondere die Disposition über das Unternehmen, entsteht ein Anreizproblem. Es konkretisiert sich in der Frage, wie sich ein Management verhält, das nicht sein eigenes Unternehmen leitet. Um ein eigentümerkonformes Verhalten sicherzustellen, müssen Regelungen in der Unternehmensverfassung (auch als Corporate Governance bezeichnet) getroffen werden. Gehen wir von einer AG aus, so sind die Kontrollrechte des Aufsichtsrats gegenüber dem Vorstand und der Aktionäre gegenüber dem Aufsichtsrat und dem Vorstand zu regeln. Auf diese Problematik sind wir im Zusammenhang mit der Erörterung der strategischen Kontrolle eingegangen (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 233ff.). Der Property-Rights-Ansatz wird hinsichtlich der Lösung des Kontrollproblems in einer Organisation ergänzt durch den sog. Principal-Agent-Ansatz. 2.2.2 Principal-Agent-Ansatz Wichtige Vertreter des Principal-Agent-Ansatzes (Agency Theory) sind Jensen und Meckling (Theory of the Firm, 1976) sowie Stiglitz (Nobelpreisträger 2001). Im Mittelpunkt der Betrachtung steht das Verhältnis zwischen Principal und Agent. Principal (P) ist der Auftraggeber, Agent (A) ist der Auftragnehmer. Principal-Agent- Beziehungen bestehen bspw. zwischen Arbeitgeber (P) und Arbeitnehmer (A), zwischen Aktionären (P) und der Unternehmensleitung (A). Zum Problem wird die Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Aktionären dann, wenn davon auszugehen ist, dass das Management nicht i. S. der Aktionäre handelt. Diese <?page no="19"?> 20 Strategische Bedeutung der Organisation Divergenz kann sich u.a. auf die Risikoneigung, die Gewinnverwendung und die Strategiewahl beziehen. Das Management ist insofern in einer relativ starken Position, als es einen Informationsvorsprung besitzt. Zur Problemlösung bieten sich folgende Gestaltungsfelder an: − Einwirkungsrechte der Anteilseigner, − Informationsrechte der Anteilseigner, − Vergütungssysteme für Manager. Die Einwirkungsrechte und die Informationsrechte der Anteilseigner sind in der Unternehmensverfassung zu bestimmen. So sind im deutschen Aktiengesetz die Berichtspflichten des Vorstandes geregelt, ebenso die Einwirkungsrechte in Form der Zustimmung zu Geschäften des Vorstands durch den Aufsichtsrat sowie bei der Bestellung und Abberufung von Vorstandsmitgliedern. Ein anreizkompatibles Vergütungssystem für die Unternehmensleitung könnte in der Gewährung von sog. Stock Options bestehen. Diese Thematik wird vor allem im Zusammenhang mit der Ausrichtung des Managements am Shareholder Value und der Corporate Governance diskutiert (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 82ff.). Voraussetzung für einen effizienten Einsatz der genannten Problemlösungen ist eine Aufbauorganisation, die zu einer klar ersichtlichen Abgrenzung der Verantwortungsbereiche und damit zu Transparenz als Voraussetzung für Kontrolle führt. 2.2.3 Transaktionskostenansatz Hauptvertreter des Transaktionskostenansatzes sind Coase (The Nature of the Firm, 1937) und Williamson (Markets and Hierarchies, 1983). Coase (Nobelpreisträger 1991) vertrat die These, dass der Güteraustausch über den Markt Kosten verursache und diese Kosten die Entstehung von Unternehmen erklären. Diesen Gedanken baute Williamson in den 80er Jahren zum Transaktionskostenansatz aus. Sein Buch mit dem Titel „Markets and Hierarchies“ (1975) bringt zum Ausdruck, dass es um den Gegensatz von Markt und Hierarchie geht. Williamson erhielt 2009 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften. Der Transaktionskostenansatz ist stark interdisziplinär ausgerichtet, werden in ihm doch Erkenntnisse der Organisationstheorie, der neoklassischen Mikroökonomik (Marginalanalyse) und des Vertragsrechts kombiniert. Seine Grundidee ist es, das Zustandekommen von institutionellen Organisationsformen mit Hilfe der bei der Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten entstehenden Kosten zu erklären. Zunächst sollen die wichtigsten Begriffe des Ansatzes in der in Deutschland verbreiteten Interpretation kurz erläutert werden. Unter einer Transaktion versteht man die Übertragung von Verfügungsrechten (Property Rights) mit Hilfe eines Vertrages, wobei insbesondere der Prozess der Klärung und Vereinbarung der Transaktion und weniger die physische Übertragung des Gutes im Vordergrund stehen. Der Begriff Transaktionskosten hat sich erst Mitte der siebziger Jahre eingebürgert, nachdem Coase schon 1937 den Begriff „marketing costs“ als Summe aller Kosten der Nutzung des Preismechanismus des Marktes geprägt hatte. Damit <?page no="20"?> 2 Organisationstheoretische Ansätze 21 stellte er sich in Opposition zur neoklassischen Mikroökonomik, welche vollkommene Markttransparenz unterstellte und folglich die Existenz von „marketing costs“ verneinte (Coase [Nature] 390ff.). Präzise Aussagen über Art und Herkunft der „marketing costs“ machte Coase allerdings nicht. Die Transaktionskosten sind Kosten für die Inanspruchnahme des Marktes. Sie umfassen im Wesentlichen (vgl. Picot [Transaktionskostenansatz] 270) − Anbahnungsbzw. Informationskosten: Kosten der Identifikation von Marktpartnern und deren Konditionen. − Vereinbarungskosten: Kosten der Verhandlung, Einigung und Formulierung von Vertragsinhalten. − Kontrollkosten: Kosten der Überwachung der Einhaltung von Vertragsinhalten (Termine, Mengen, Preise, Qualitäten). − Anpassungskosten: Kosten der Anpassung der Vertragsinhalte an neue Bedingungen. Transaktionskosten sind in dieser Interpretation Kosten der „Benutzung des Marktmechanismus“. Diese Transaktionskosten werden mit den Koordinationskosten verglichen. Koordinationskosten sind Kosten der Koordination durch Hierarchie, also durch die Organisation eines Unternehmens, die dann entstehen, wenn das Produkt im Unternehmen erzeugt wird. In der Transaktionskostentheorie wird folglich ein marginalanalytischer Vergleich zwischen den (internen) Koordinationskosten und den (externen) Transaktionskosten gezogen, wobei davon ausgegangen wird, dass die jeweiligen Produktionskosten gleich sind. Sind die Transaktionskosten höher als die Koordinationskosten, findet die Produktion innerhalb des Unternehmens statt. Im umgekehrten Fall bietet sich eine Auslagerung von Funktionen an. Seit neuem wird untersucht, welche Faktoren bei einer marktlichen Koordination zu hohen Transaktionskosten und damit zum Versagen des Marktmechanismus führen. Bei einem solchen Marktversagen bleiben dann nur die Alternativen, entweder Leistungen intern, d.h. über die Hierarchie, oder durch eine Mischform zwischen Markt und Hierarchie, d.h. die Kooperation, zu erstellen. Dabei wird von folgendem - in Abb. 5-5 dargestellten - „erweiterten Markt-Hierarchie-Paradigma“ ausgegangen. Dieses Schema beschreibt die Wirkung des Zusammentreffens bestimmter menschlicher Verhaltensannahmen (beschränkte Rationalität, Opportunismus) und Umweltfaktoren (Spezifität, Unsicherheit, Komplexität). Die Transaktionsatmosphäre und die Transaktionshäufigkeit besitzen nur indirekten Einfluss auf die Informationsverkeilung, respektive das Marktversagen. Während die beschränkte Rationalität (auf die Arbeiten des Nobelpreisträgers Herbert A. Simon zurückgehend) die neoklassische Annahme des allwissenden „homo oeconomicus“ aufgibt und damit unvollständige Verträge zulässt (es können nicht alle Eventualitäten erfasst werden), bedeutet die Annahme des opportunistischen Verhaltens, dass sich Menschen egoistisch verhalten und gegen den Geist oder die Paragraphen eines Vertrages verstoßen können. <?page no="21"?> 22 Strategische Bedeutung der Organisation Abb. 5-5: Erweitertes Markt-Hierarchie-Paradigma (Quelle: Williamson ([Markets] 40) Während die beschränkte Rationalität (auf die Arbeiten des Nobelpreisträgers Herbert A. Simon zurückgehend) die neoklassische Annahme des allwissenden „homo oeconomicus“ aufgibt und damit unvollständige Verträge zulässt (es können nicht alle Eventualitäten erfasst werden), bedeutet die Annahme des opportunistischen Verhaltens, dass sich Menschen egoistisch verhalten und gegen den Geist oder die Paragraphen eines Vertrages verstoßen können. Wichtigster Umweltfaktor ist die Spezifität, d.h. die Ausrichtung von Produktionsfaktoren auf bestimmte Verwendungszwecke. Der Produktionsfaktor ist also nicht ohne weiteres austauschbar. Beispiel: Ein Vertriebsleiter, der die Kunden und deren Gewohnheiten kennt, ist nicht homogen zu einem neuen und unerfahrenen Vertriebsleiter. Vier Arten lassen sich unterscheiden: Spezifität von Standorten, Sachkapital, Humankapital und abnehmerspezifischen Sachwerten (vgl. Williamson [Institutionen] 62). Bei Spezifität entsteht die Möglichkeit zu opportunistischem Verhalten eines der beiden Partner, da beide aufeinander angewiesen sind („small-number- Verhandlungssituation“) und eine Quasirente entsteht, nämlich die Differenz des Wertes der Faktorverwendung in der vereinbarten Transaktion zur zweitbesten Verwendung außerhalb dieser Transaktion. Eine hohe Spezifität, kombiniert mit menschlichem Opportunismus, führt - so eine Hauptaussage des Transaktionskostenansatzes - tendenziell zu einer Koordination über Hierarchie, da sie die billigere Abwicklungsform von Austauschbeziehungen darstellt. Neben der Spezifität gibt es noch die Umweltfaktoren „Komplexität“ und „Unsicherheit“, die beide in Verbindung mit der Verhaltensannahme „begrenzte Rationalität“ ebenfalls zu Marktversagen führen können. Beides vermindert die Beschreibbarkeit einer Transaktion und eröffnet damit Opportunismusgefahren. Als Beispiel soll der Kauf eines Vorproduktes betrachtet werden: Es ist schwierig, dieses zu beschreiben, wenn es komplex ist und noch schwieriger ist es, Lieferbedingungen festzulegen, wenn nicht genau bekannt ist, wie viele Zulieferteile in der Zukunft gebraucht werden. Transaktionsatmosphäre und Transaktionshäufigkeit Unsicherheit/ Komplexität Spezifität Informationsverkeilung beschränkte Rationalität Opportunismus Umweltfaktoren Verhaltensannahmen <?page no="22"?> 2 Organisationstheoretische Ansätze 23 Andere Faktoren, die jedoch nicht diese ausschlaggebende Bedeutung haben, sind die Transaktionshäufigkeit, die Transaktionsatmosphäre und die Informationsverkeilung. Die Transaktionsatmosphäre umfasst die sozialen und technologischen Rahmenbedingungen wie gemeinsame Werte und das Vertragsrecht. Die Transaktionshäufigkeit drückt den Grad der Wiederholung von Transaktionen aus. Von Informationsverkeilung spricht Williamson dann, wenn ein Vertragspartner die asymmetrische Information zu seinem Vorteil nutzen kann. Je nachdem, welche Bedingungen vorliegen, bieten sich entsprechende Koordinationsformen an, nämlich der Markt, die Hierarchie oder Zwischenformen von Markt und Hierarchie, wie Lieferverträge, Franchising und Kooperationen. Insgesamt ist zu sagen, dass der Transaktionskostenansatz seine Forschungsrichtung insofern geändert hat, als heute weniger die Transaktionskosten und Fragen ihrer Quantifizierung, sondern mehr die praktische Anwendbarkeit im Vordergrund stehen. Gerade für die Entscheidung über Formen der vertikalen und horizontalen Kooperation, über Outsourcing, Reduktion oder Ausdehnung der Fertigungstiefe, also insgesamt zur Ermittlung der Grenzen einer Unternehmung, wird ihm große Bedeutung beigemessen. Wir gehen auf diesen Anwendungsbezug im Zusammenhang mit der Erörterung der unternehmensübergreifenden Kooperationen ein (vgl. Abschnitt 4.4). 2.3 Selbstorganisationsansatz Vertreter des Selbstorganisationsansatzes sind u.a. Probst (Selbst-Organisation, 1987) und Göbel (Theorie und Gestaltung der Selbstorganisation, 1998). Selbstorganisation, bzw. die darunter subsumierbaren Ansätze und Varianten, befassen sich vor allem mit den unbeabsichtigten „Nebenwirkungen“ organisatorischen Gestaltens. Damit thematisieren diese Ansätze einen Gegenstand, der in anderen Ansätzen entweder negiert oder aber nur am Rande behandelt wurde und vollziehen damit eine radikale Umorientierung der Organisationsforschung. Die Erfahrung, dass die tatsächlich realisierte Organisation (Ordnung) sozialer Gebilde nicht der geplanten entspricht, wird der Existenz selbstorganisierender Phänomene und Prozesse zugeschrieben. Sie könnte auch erklären, weshalb die Identifikation allgemein gültiger bzw. typologischer Aussagen in der betriebswirtschaftlichen Organisationsforschung bislang weitestgehend erfolglos geblieben ist. Wie bei jungen Forschungsgebieten üblich, weist auch die Selbstorganisationsforschung kein einheitliches Bild auf. Verschiedene Richtungen der Forschung bzw. verschiedene Erscheinungsformen von Selbstorganisation können unterschieden werden (vgl. Göbel [Selbstorganisation]):  Individualbzw. Mikroebene − Selbstorganisation kann einmal als Gestaltung der betrieblichen Mikroorganisation interpretiert werden (vgl. Jung [Mikroorganisation]). Durch Fremdorganisation geschaffene Einheiten organisieren sich in ihrem Inneren bzw. untereinander selbst durch die Nutzung vorhandener bzw. gestalte- <?page no="23"?> 24 Strategische Bedeutung der Organisation ter Handlungsspielräume. Diese Form von Selbstorganisation beschäftigt sich mit einem „weißen Fleck“ der Organisationsforschung, steht aber nicht im Widerspruch zu traditionellen Ansätzen. − Selbstorganisation kann auch den Bereich der informalen Organisation bezeichnen. Ziel ist dann die Erklärung der Entstehung informaler Strukturen, Einheiten und Beziehungen (bewusst oder unbewusst/ spontan), die Beurteilung ihrer Effizienz (gewünscht oder störend) und die Identifikation von Möglichkeiten ihrer Gestaltung durch den Organisator (direkt gestaltbar oder nur indirekt beeinflussbar). Auch diese Richtung stellt bestehende organisationstheoretische Ansätze nur bedingt in Frage. − Selbstorganisation kann auf der Individualebene schließlich auch als Interpretation der Organisationswirklichkeit aufgefasst werden. Selbstorganisation kann als „Wahrnehmungsfilter“, der sich zwischen Individuum und organisatorische Wirklichkeit schiebt und die Realität „subjektiviert“, interpretiert werden. Radikalere Perspektiven negieren die Existenz einer objektiven organisatorischen Wirklichkeit vollständig. Die Wirklichkeit wird „selbst organisiert“, sie ist stets Ergebnis subjektiv individueller Projektion.  Systembzw. Makroebene In dieser Erscheinungsform von Selbstorganisation erhält das System als Ganzes eine eigene Identität und organisiert sich selbst: „Selbstorganisierende Systeme steuern und gestalten sich aus sich selbst heraus“ (Probst [Selbstorganisation] 2259). Die Ordnung des Systems ist Ergebnis selbstorganisierender, evolutorischer Prozesse und damit im Ergebnis nicht vorhersagbar. Derartige selbstorganisierende soziale Systeme lassen sich durch vier Merkmale kennzeichnen (Probst [Selbstorganisation] 2259ff., [Entwicklung] 245ff., [Organisation] 482ff.): − Autonomie: Sie ist gegeben, wenn das System selbstbestimmt ist, also nicht von außen gelenkt und gesteuert wird. − Komplexität: Die Ordnung des Systems entsteht aus der Interaktion der Systemelemente, zwischen denen veränderliche Beziehungen existieren. − Selbstreferenz: Selbstorganisierende Systeme sind operationell geschlossen, d.h. dass jede Verhaltensweise auf sich selbst zurückwirkt und Ausgangspunkt zukünftigen Verhaltens wird. Gestaltung ist daher vom System nicht trennbar. − Redundanz: Ordnung entsteht durch die Mitwirkung aller Systemmitglieder, jedes Mitglied ist Gestalter. Die über das System heterarchisch bzw. gleichmäßig verteilten Fähigkeiten der Mitglieder werden bei der Ordnungsbildung genutzt. Wenn sich Organisationen bzw. Unternehmungen selbst organisieren, lenken und steuern, wie dies der Selbstorganisationsansatz insbesondere auf der Makroebene postuliert, so stellt sich die Frage nach der Rolle des Organisators bzw. des Managements schlechthin. Management und Organisationsgestaltung müssen dann der begrenzten Gestaltbarkeit sozialer Systeme Rechnung tragen. Rationale Planung, Steuerung und Kontrolle sowie die Gestaltung von Detailorganisation werden durch evolutorisches <?page no="24"?> 2 Organisationstheoretische Ansätze 25 Management, das die Gestaltung und Pflege selbstorganisationsförderlicher Rahmenbedingungen zum Gegenstand hat, ersetzt. Vgl. dazu die Darstellung des evolutionstheoretischen Ansatzes in UTB-Buch „Strategisches Management“ S. 33ff. Anwendungsbereiche des Selbstorganisationsansatzes sind grundsätzlich in jenen Feldern des Strategischen Managements zu sehen, in denen fremdbestimmte Organisation durch Elemente der Selbstorganisation ersetzt wird. Zu nennen sind u.a. die Prozessorganisation, das Wissensmanagement und die Lernende Organisation. Bei der Prozessorganisation werden zusammenhängende Aufgabenkomplexe auf Teams übertragen, die sich selbst organisieren. Die Gestaltung des Wissensprozesses mit den Teilprozessen Wissensgenerierung, Wissenstransfer, Wissensspeicherung und Wissensnutzung baut auf die Bereitschaft der Mitarbeiter zur selbstorganisierenden Eigeninitiative, Kooperation und Kommunikation. Das Organisationsmodell der Lernenden Organisation beruht auf den Grundsätzen der Selbstorganisation und der Selbstkontrolle. Das Wissensmanagement wird im UTB-Buch „Strategisches Management“auf S. 344ff. beschrieben. Die beiden Organisationsmodelle der Prozessorganisation und der Lernenden Organisation sind in Abschnitt 4.1 und 4.3. dargestellt. <?page no="25"?> 26 Strategische Bedeutung der Organisation 3 Traditionelle Organisationsmodelle Spezialisierung, Delegation und Koordination sind die Gestaltungsparameter der Aufbauorganisation. Das Handlungsprogramm der Unternehmung wird im Rahmen der Spezialisierung in Teilaufgaben zerlegt und dann zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst. Da in einer Unternehmung i.d.R. mehrere Personen agieren, werden Kompetenzen verteilt, also Aufgaben delegiert. Die Notwendigkeit zur Koordination ergibt sich unmittelbar aus der Spezialisierung und der Delegation. Hierfür steht eine Reihe von Koordinationsinstrumenten zur Verfügung, so z.B. die persönliche Weisung oder die Selbstabstimmung (vgl. Bea/ Göbel [Organisation] 297ff.). Je nach Wahl der Gestaltungsalternativen im Rahmen von Spezialisierung, Delegation und Koordination entstehen unterschiedliche Organisationsmodelle. Organisationsmodelle stellen das Ordnungsmuster der Spezialisierung, der Delegation und der Koordination dar. Statt des Begriffs „Organisationsmodell“ werden auch folgende Begriffe verwendet: Organisationskonzept, Organisationsform, Konfigurationstyp. Wir verwenden diese Begriffe synonym. Ein eindimensionales Organisationsmodell liegt vor, wenn auf der obersten Hierarchiestufe die Spezialisierung nach einem einzigen wesentlichen Kriterium erfolgt. Bei mehrdimensionalen Organisationsmodellen werden zwei oder mehrere Gliederungsprinzipien gleichzeitig und gleichgewichtig angewandt. Organisationsmodelle können sich auf die gesamte Unternehmung beziehen oder lediglich Teilbereiche der Unternehmung umfassen. Im folgenden Abschnitt sollen verschiedene, in der Praxis angewandte und etablierte, also klassische Organisationsmodelle, dargestellt werden:  Funktionale Organisation,  Divisionale Organisation,  Matrix-Organisation. Wir werden die strukturbildenden Eigenschaften der wesentlichen Grundformen dieser Organisationsmodelle herausarbeiten und ihre strategische Bedeutung erörtern. Im nächsten Abschnitt werden die modernen Organisationsmodelle vorgestellt und ihre strategische Relevanz diskutiert. 3.1 Funktionale Organisation 3.1.1 Grundmodell Die Funktionale Organisation knüpft bei der Spezialisierung am Realgüterstrom in der Unternehmung an und führt als Einliniensystem zu einer Gliederung (auf der obersten Hierarchieebene) nach Funktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz, <?page no="26"?> 3 Traditionelle Organisationsmodelle 27 Forschung und Entwicklung). Häufig wird auch von einer verrichtungsorientierten Organisation oder einfach von der Verrichtungsorganisation gesprochen. Abb. 5-6: Grundmodell der Funktionalen Organisation Auf den nachfolgenden Hierarchieebenen können jeweils unterschiedliche Gliederungsprinzipien zur Anwendung kommen (Objekt, Verrichtung, Region). 3.1.2 Strategische Bedeutung Eine Bewertung dieses Organisationsmodells kann nur im konkreten Einzelfall, also unter Berücksichtigung situativer Bedingungen erfolgen. Die strategische Bedeutung der Funktionalen Organisation soll jedoch im Folgenden kurz skizziert werden: Durch die starke Programmierung, Standardisierung und Formalisierung als Folge des Verrichtungsprinzips eignet sich die Funktionale Organisation gut für einfache, der Programmierung, Standardisierung und Formalisierung zugängliche (Produktions-)Aufgaben. Sie ist geradezu ideal für eine Einproduktstrategie. Während die Anpassungsfähigkeit an quantitative Marktveränderungen relativ hoch ist, wird die Anpassungsfähigkeit an qualitative Umweltveränderungen als gering eingeschätzt. Insbesondere die Innovationskraft der Funktionalen Organisation wird durch die hohe Programmierungs-, Standardisierungs- und Formalisierungsneigung in Verbindung mit einer ausgeprägten Segmentierung der einzelnen Funktionen und dem damit einhergehenden hohen Spezialisierungsgrad stark eingeschränkt. Die mit dem Spezialistentum verbundene Verengung von Zuständigkeiten fördert den Ressortegoismus. Ein weiterer Nachteil des Verrichtungsprinzips sind die begrenzten Möglichkeiten der unternehmerischen Personalentwicklung, da bei den meisten Funktionen der Bezug zum Markt fehlt. Das Einliniensystem der Funktionalen Organisation hat den Vorteil klarer Instanzenwege, Verantwortungs- und Kompetenzbereiche. Dem stehen lange Instanzen- und Informationswege gegenüber, was zu einer Überlastung der Führungsspitze vor allem mit operativen Fragestellungen führt. Dadurch wird die strategische Führung der Unternehmung vernachlässigt. Man spricht vom sog. Kamineffekt, welcher die Notwendigkeit der Bildung umfangreicher Stäbe mit sich bringt. Sie entlasten die Führungsspitze und sollen zur Koordination der Teilsysteme beitragen. Probleme ergeben sich durch die Konzentration faktischer Macht in den Stäben. Zwar fehlt diesen i.d.R. die Entscheidungs- und Weisungs- Produkt A Unternehmensleitung FuE Absatz Produktion Beschaffung Produkt B <?page no="27"?> 28 Strategische Bedeutung der Organisation kompetenz, jedoch bereiten sie durch ihre Spezialkenntnisse nahezu alle wichtigen Entscheidungen im Unternehmen vor. Motivationsprobleme in den Stäben aufgrund fehlender formaler Kompetenz sowie eine geringe Marktorientierung gehen mit der Verlagerung der faktischen Macht in die Stäbe einher. Die Funktionale Organisation eignet sich somit bei überschaubarer Unternehmensgröße, relativ stabiler Umwelt und homogenem Produktionsprogramm, insbesondere für die Einproduktfertigung. Bei wachsender Unternehmensgröße behindert sie zunehmend die strategische Führung. In dynamischer Umwelt fehlen ihr die notwendige Anpassungsfähigkeit an qualitative Umweltveränderungen und die nötige Innovationskraft. Lange Zeit war die Funktionale Organisation vor allem in Europa das in der Praxis dominante Organisationsmodell. Umweltveränderungen offenbarten aber zunehmend die Defizite der Funktionalen Organisation. Dennoch ist bei kleinen und mittleren Unternehmen die Funktionale Organisation auch heute noch sehr verbreitet. Beispiel: Organisationsmodell der Daimler Benz AG bis 1987 Abb. 5-7: Funktionale Organisation der Daimler-Benz AG bis 1987 3.2 Divisionale Organisation 3.2.1 Grundmodell Die Divisionale Organisation knüpft am Produktionsprogramm der Unternehmung an und führt (auf der obersten Hierarchieebene) zu einer Gliederung nach Objekten (Sparten). Objekte sind i.d.R. Produkte oder Produktgruppen, können aber auch Kunden oder Kundengruppen sein. Die Divisionale Organisation wird daher auch als Objektorganisation, Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet. Die Koordination der verschiedenen Sparten erfordert die Bildung sog. Zentralabteilungen. Sie orientieren sich meist an Funktionen, nehmen Aufgaben für alle Sparten wahr (Synergieeffekt) und haben Stabscharakter mit begrenzten Weisungsbefugnissen gegenüber den Sparten. Hierdurch Vorsitzender des Vorstands - Konzernplanung - Zentrale Organisation und Datenverarbeitung - Recht - Konzernrevision FuE Produktion Beteiligungen Finanzen/ Betriebsw. Personal/ Verwaltung Vertrieb Materialwirtschaft PKW NFZ PKW NFZ PKW NFZ PKW NFZ <?page no="28"?> 3 Traditionelle Organisationsmodelle 29 entsteht eine Mischgliederung. Die Divisionale Organisation rückt damit je nach Umfang der Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse der Zentralabteilungen in unterschiedliche Nähe zur Matrix-Organisation (vgl. Abschnitt 3.3). Wie bei der Funktionalen Organisation können auch hier auf den folgenden Hierarchieebenen unterschiedliche Gliederungsprinzipien (Verrichtung, Objekt, Region) zum Einsatz kommen (vgl. Abb. 5-8). Abb. 5-8: Grundmodell der Divisionalen Organisation am Beispiel eines Landmaschinenherstellers 3.2.2 Strategische Bedeutung Die Bildung von Sparten, die zunächst jeweils über eigene Funktionen wie Beschaffung, Produktion oder Absatz verfügen, eröffnet die Möglichkeit, innerhalb der Sparten und in Abhängigkeit von der Situation unterschiedliche Strukturierungskonzepte zu verfolgen. Damit gelingt bspw. eine bessere Anpassung an die jeweilige marktliche Situation bzw. an die Wertketten der Marktpartner. Entsprechendes gilt - wenn auch mit Einschränkungen - für die Gestaltung der Unternehmenskulturen in den Sparten. Bei geeigneter Abgrenzung der Sparten bieten sich gute Möglichkeiten des Risikoausgleichs zwischen den Sparten. Die weit reichende Autonomie der Sparten fördert Motivation und unternehmerisches Verhalten in den Sparten (entrepreneurship) und bietet gute Möglichkeiten der unternehmerischen Personalentwicklung. Die Sparten können als Profit- oder Investment Center mit entsprechender Ergebnisverantwortung geführt werden. Eine Steuerung der Bereiche über Kennzahlen durch die Unternehmensleitung wird möglich. Die negative Komponente der Spartenautonomie ist in der Tendenz zum Spartenegoismus zu sehen. Die Entscheidungen in den Sparten können in Verbindung mit der Ergebnisverantwortung zu suboptimalen Resultaten für die Gesamtunternehmung führen. Zentralabteilungen Planung Personal Finanzen FuE Zentralabteilungen Planung Personal Finanzen FuE Planung Personal Finanzen FuE Unternehmensleitung Sparte A (Traktoren) Sparte B (Mähdrescher) Sparte C (Frontlader) Beschaffung Fertigung Absatz <?page no="29"?> 30 Strategische Bedeutung der Organisation Der hohe Autonomiegrad der Sparten ist ein wesentlicher Grund für die Notwendigkeit der Bildung zumeist funktionsorientierter Zentralabteilungen. Neben bestimmten Beratungs- und Servicefunktionen kommt den Zentralabteilungen vor allem eine Harmonisierungsfunktion zu. So sollen Doppelarbeiten in den Sparten vermieden (z.B. im Bereich Forschung und Entwicklung) und Synergien zwischen den Sparten sowie unternehmensweite Standards geschaffen werden. Durch die Bildung von Zentralabteilungen entsteht ein zweiter Schwerpunkt in der Organisationsstruktur und streng genommen ein zweidimensionales Organisationsmodell. Es bestehen parallel zwei Machtzentren: Der strategisch orientierte Bereich Unternehmensleitung/ Zentralabteilungen und die eher operativ orientierten Sparten. Dem Vorteil der Entlastung der Unternehmensleitung von operativen Aufgaben und damit der Konzentration auf die strategische Führung steht der Nachteil der schwierigen Integration strategischer und operativer Aufgaben gegenüber. Man spricht von einer „Bruchstelle“ zwischen Unternehmensleitung (Zentralabteilungen) auf der einen und Sparten auf der anderen Seite. Die Integration beider Bereiche ist das Grundproblem der Divisionalen Organisation. Personelle Verflechtungen, die Schaffung übergreifender fachlicher Weisungsbeziehungen sowie die Anwendung des Gegenstromverfahrens in der strategischen Planung (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 214f.) können dieses Problem reduzieren. Ein weiteres Merkmal ist eine horizontale und vertikale Mischgliederung in der Divisionalen Organisation durch den hohen Interaktionsgrad zwischen Zentralabteilungen und Sparten einerseits und zwischen den Sparten andererseits. Die Abgrenzbarkeit der Bereiche, insbesondere bezüglich der Ergebnisverantwortung und -kontrolle, wird dadurch erschwert. Die Divisionale Organisation hat mit fortschreitender Diversifizierung der Unternehmen einerseits und qualitativen Veränderungen der Umwelt andererseits Einzug in die Organisationspraxis gehalten und insbesondere bei mittleren und großen Unternehmen weitgehend die Funktionale Organisation abgelöst. Werden als Objekte die Regionen an Stelle der Produkte, Produktgruppen oder Kundengruppen gewählt, liegt eine Regionale Organisation vor. Analog zur Divisionalen Organisation sind hier der hohe Autonomiegrad der Regionalbereiche mit der Notwendigkeit der Bildung von Zentralabteilungen sowie die Möglichkeit der Implementierung unterschiedlicher Strukturierungskonzepte und Kulturen zu nennen. Hinzu kommen Probleme, aber auch Chancen bei der Entwicklung eines überregional qualifizierten und mobilen Stammes an Führungskräften. Die hier besprochenen Sparten oder Regionen sind nicht zu verwechseln mit den strategischen Geschäftseinheiten (SGE). Diese werden im UTB-Buch „Strategiesches Management“, Teil 2, als organisatorische Einheiten, an die der Prozess der Formulierung und Ausführung spezifischer Strategien von der Unternehmensleitung delegiert wird, gekennzeichnet und sind als Ganzes Gegenstand unternehmerischer Entscheidungen (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 150ff.). Die SGE bilden die „strategische Sekundärorganisation“, welche die bisher behandelte „operative Primärorganisation“ überlagert. Eine SGE kann mit einer Sparte identisch sein, sie kann sich aber auch aus mehreren Sparten zusammensetzen. Ebenso ist es denkbar, dass eine Sparte mehrere SGEs umfasst. Durch diese Vor- <?page no="30"?> 3 Traditionelle Organisationsmodelle 31 gehensweise - man spricht vom Konzept der Dualen Organisation (vgl. Abb. 5- 9) - wird in der Praxis versucht, der Dualität der Aufgabenstellung (strategische und operative Aufgaben) besser gerecht zu werden. Abb. 5-9: Duale Organisation bei der Divisionalen Organisation 3.2.3 Die Holding Holdingkonzepte haben in den letzten Jahren in der Praxis eine erhebliche Verbreitung gefunden. Insbesondere diversifizierte Unternehmungen, die eine gewachsene Spartenorganisation besitzen, vollziehen die Umstrukturierung der Divisionalen Organisation zur Holding: Aus Sparten werden rechtlich selbstständige Einheiten gebildet, die unter einer einheitlichen Leitung stehen. Wir wollen zunächst Begriff und Arten von Holding-Strukturen kennzeichnen, bevor wir das Konzept der Management-Holding aufgrund seiner großen Bedeutung in der Praxis genauer untersuchen. 3.2.3.1 Begriff und Arten Eine Holding ist ein Unternehmen, das Beteiligungen an mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen hält („to hold“) und dabei selbst nicht am Markt auftritt, also keine operative Tätigkeit wahrnimmt. An Stelle des Begriffs Holding wird auch von Holding-Obergesellschaft oder Holding-Dachgesellschaft gesprochen. Holding-Gesellschaften oder Beteiligungsgesellschaften sind dann diejenigen Gesellschaften, an denen die Holding beteiligt ist. Unternehmensleitung A B C D E SGE 1 SGE 2 SGE 3 Zentralabteilungen Beschaffung FuE Finanzen Personal <?page no="31"?> 32 Strategische Bedeutung der Organisation Die Holding-Struktur bezeichnet den gesamten Komplex aus Holding und Holding-Gesellschaften unter besonderer Berücksichtigung aller formalen und informalen aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen und Beziehungen innerhalb dieses Komplexes. Die Holding-Struktur umfasst damit, ähnlich wie der Konzern, sowohl die Ober- oder Dachgesellschaft (Holding) als auch die Beteiligungsgesellschaften. Im Gegensatz zur Holding-Struktur ist der Konzern ein rechtlicher Begriff, der in § 18 AktG definiert ist. Danach sind zwei Merkmale konstituierend: − Der Konzern umfasst mehrere rechtlich selbstständige Unternehmen und − die Unternehmen sind unter einheitlicher Leitung zusammengefasst. Da sowohl beim Konzern als auch bei der Holding-Struktur rechtlich selbstständige Unternehmen bestehen, ist die Leitungsintensität das geeignete Abgrenzungskriterium. Bei ausreichend hoher Leitungsintensität ist die Holding-Struktur (faktisch) ein Konzern. Das zentrale Kriterium zur Klassifikation von Holding-Strukturen ist die Leitungsintensität der Holdingaktivitäten. Danach lassen sich unterscheiden:  Finanz-Holding-Struktur und  Management-Holding-Struktur. [1] Finanz-Holding-Struktur In der Finanz-Holding-Struktur nimmt die Holding-Obergesellschaft, die Finanz- Holding, keine strategischen Führungsaufgaben bezüglich der Holding-Gesellschaften wahr. Diese sind jeweils selbst für die strategische Orientierung und Steuerung zuständig. Die Aufgabe der Finanz-Holding besteht danach im reinen Halten von Anteilen der Holding-Gesellschaften. Dennoch besitzt die Finanz-Holding eine gesamtunternehmerische Perspektive, wodurch sie sich von reinen Kapitalbeteiligungsgesellschaften wie Kapitalanlagegesellschaften, Unternehmensbeteiligungsgesellschaften oder Übernahmegesellschaften unterscheidet. Diese gesamtunternehmerische Perspektive kann sich in der Zusammensetzung der Holding- Gesellschaften (Synergieperspektive) oder in der Wahrnehmung ergänzender Verwaltungs- oder Kontrolltätigkeiten durch die Finanz-Holding ausdrücken. [2] Management-Holding-Struktur In der Management-Holding-Struktur, für die auch die Termini „konzern-“ oder „geschäftsführende“ Holding-Struktur bzw. „Führungs-“ oder „Strategie-“ Holding-Struktur gebraucht werden, übernimmt die Holding-Obergesellschaft, die Management-Holding, die Leitung der gesamten Holding-Struktur, die strategischkoordinierende Führung aller Holding-Gesellschaften. Während in der Management-Holding-Struktur das Konzern-Kriterium „einheitliche Leitung“ eindeutig erfüllt ist, ist dies bei der Finanz-Holding-Struktur nur im <?page no="32"?> 3 Traditionelle Organisationsmodelle 33 Einzelfall zu entscheiden. Die Grenzen zwischen Management-Holding und Finanz- Holding sind überdies fließend. Nach dem Kriterium „hierarchische Einordnung“ kann unterschieden werden zwischen − einstufiger Holding-Struktur und − mehrstufiger Holding-Struktur. Besteht die zweite Ebene der Holding-Struktur nur aus Einzelgesellschaften, so liegt eine einstufige Holding-Struktur vor. Befinden sich aber auf der zweiten Ebene an Stelle von Einzelgesellschaften wieder eine oder mehrere Holding- Gesellschaften, so spricht man von einer mehrstufigen Holding-Struktur. Die Holding-Obergesellschaft einer mehrstufigen Holding-Struktur wird dann auch als Dach-Holding bezeichnet, die Holding-Obergesellschaften auf unteren Ebenen sind Zwischen-Holding-Gesellschaften. Nach dem Kriterium „regionale“ bzw. „nationale“ Zugehörigkeit unterscheidet man − nationale Holding-Struktur und − internationale Holding-Struktur. Bei der nationalen Holding-Struktur haben alle Gesellschaften ihren Sitz im Inland. Bei der internationalen Holding-Struktur hat zumindest die Holding- Leitung ihren Sitz im Ausland, meistens sind die Holding-Gesellschaften selbst zusätzlich noch auf mehrere Länder verteilt. Bevorzugte steuerliche Behandlung oder bessere Finanzierungsmöglichkeiten sind bei der internationalen Holding- Struktur häufig Anlässe für die Wahl eines bestimmten Staates als Standort für die Holding-Obergesellschaft. 3.2.3.2 Management-Holding [1] Begriff und Merkmale Die Management-Holding-Struktur hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Von der Einführung einer derartigen Struktur verspricht man sich in der Praxis eine Reihe von Vorteilen (vgl. Abschnitt 3.2.3.3). Bei der Management-Holding-Struktur übernimmt die Holding die Aufgabe der strategischen Führung der einzelnen Holding-Gesellschaften. Von der Finanz-Holding-Struktur grenzt sie sich durch die Wahrnehmung der strategischen Führungsaufgaben durch die Holding-Leitung ab, vom traditionellen Stammhauskonzern durch fehlende operative und marktliche Aktivitäten der Konzernbzw. Holding-Leitung. Entsprechend der Definition wird die Management-Holding-Struktur auch als eine spezielle Form der Spartenorganisation bezeichnet, gekennzeichnet dadurch, dass die Sparten rechtlich verselbstständigt sind, und damit eine Identität von <?page no="33"?> 34 Strategische Bedeutung der Organisation Rechts- und Organisationsstruktur vorliegt (vgl. Bühner [Management-Holding (1992)] 133). Von dieser rechtlichen Selbstständigkeit werden positive Wirkungen auf die oben genannten strategischen Erfolgsfaktoren (insbes. Flexibilität und Innovationskraft) erwartet. Als kennzeichnendes Merkmal der Management-Holding-Struktur wird auch die Trennung von Strategie und Operation genannt (vgl. Bühner a.a.O.). Diese Trennung ist jedoch sowohl formal als auch inhaltlich problematisch. Formal deshalb, weil die einzelnen Holding-Gesellschaften zumindest „divisionsstrategische“ Führungsaufgaben selbst wahrnehmen. Inhaltlich ist eine Trennung aufgrund der Koordinationserfordernisse ebenfalls bedenklich. Der eigentliche Charakter der Management-Holding-Struktur liegt jedoch in der Vereinigung von zentralen Elementen durch die strategische Führung der Holding-Leitung mit dezentralen Elementen infolge der Autonomie der Holding- Gesellschaften. Je nach konkreter Ausgestaltung der Management-Holding- Struktur kann eine optimale Gewichtung zentraler bzw. dezentraler Elemente erfolgen (vgl. Keller [Unternehmungsführung] 258ff.). Welche Vorteile dadurch in Bezug auf strategische Erfolgsfaktoren entstehen können, wird in Abschnitt 3.2.3.3 beschrieben. Mit Hilfe des Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatzes kann die Welle der Umstrukturierungen zur Holding-Struktur recht gut erklärt werden. Die Holding-Struktur stellt eine adäquate Antwort auf die bei der Darstellung des Umwelt-Strategie- Struktur-Ansatzes explizierten Erfolgsfaktoren dar. Durch die Vereinigung dezentraler und zentraler Elemente in der Holding-Struktur und die Möglichkeiten der situativen Gestaltung des Zentralisationsbzw. Dezentralisationsgrades kann die Holding-Struktur dem breiten Anforderungsprofil entsprechen. Beispiel: Holding-Struktur des Siemens-Konzerns ab 2012 Abb. 5-10: Holding-Struktur des Siemens-Konzerns ab 2012 (vereinfacht) Siemens AG Sektoren Industry Energy Healthcare Industry Automation Drive Technologies Customer Servcies … Solar & Hydro Oil & Gas Power Transmission … Clinical Products Diagnostics Customer Solutions … Sektorübergreifende Aktivitäten (Financial Services, Global Shared Services, Siemens Real Estate) Zentralbereiche (Finance, HR, Corporate Development …) Infrastructure & Cities Building Technologies Mobility & Logistics Smart Grid … <?page no="34"?> 3 Traditionelle Organisationsmodelle 35 Die Struktur umfasst insgesamt mehr als 1.000 Gesellschaften inkl. Minderheitsbeteiligungen. Sie ist an folgenden Prinzipien ausgerichtet (Geschäftsbericht 2011):  CEO-Prinzip (Einzelpersonenverantwortung auf allen Ebenen unterhalb des Vorstandes)  Durchgängige Geschäftsverantwortung der Sektoren, Divisionen und Geschäftseinheiten  Uneingeschränkte fachliche Weisungsrechte ausgewählter Unternehmensfunktionen, soweit dies rechtlich möglich ist (Zentralbereiche) Bei der Beurteilung der Holding-Struktur werden wir auf die einzelnen strategischen Erfolgsfaktoren eingehen (vgl. Abschnitt 3.2.3.3). Auf dem Weg zur Management-Holding-Struktur sind gesellschaftsrechtliche und organisatorische Aufgaben zu bewältigen. Ein universelles Vorgehensmuster ist dabei nicht anwendbar. Der Entstehungsvorgang einer Management-Holding- Struktur ist abhängig von der organisatorischen und rechtlichen Ausgangssituation der Unternehmung. Dabei kann es sich um eine Einheitsunternehmung bzw. einen Stammhauskonzern mit gewachsener Spartenorganisation handeln oder bereits um eine Finanz-Holding-Struktur. Ausgehend von der gewachsenen Spartenorganisation im Einheitsunternehmen oder im Stammhauskonzern können folgende Wege zur Management-Holding- Struktur beschritten werden: − Rechtliche Verselbstständigung (Ausgliederung) operativer Unternehmensbereiche (Sparten): Übertragung von Aktiva an bestehende oder neu zu gründende Tochtergesellschaften. Die ausgliedernde Unternehmensleitung wird zur Holding. − Ausgründung der Unternehmensleitung zur Holding: Übertragung des Vermögens auf die neu zu gründende Holding. Übernahme der Geschäftsführung durch die Holding, ggf. durch Änderung von Beteiligungsverhältnissen. Beide grundsätzlichen Vorgehensweisen werden in der betrieblichen Praxis auch kombiniert angewandt. Ergänzt werden sie i.d.R. durch eine vorausgehende interne Strukturänderung (Entflechtung, Umschichtung, Spaltung, Zusammenlegung) und durch Veräußerung bestehender Teilbereiche bzw. Erwerb neuer Unternehmen. Besteht bereits eine Finanz-Holding-Struktur, so kann der Übergang zur Management-Holding-Struktur durch die Übernahme der strategischen Führung und Verantwortung durch die Finanz-Holding realisiert werden. [2] Koordinationsinstrumente Aufgabe der Management-Holding ist die strategische Führung der gesamten Holding-Struktur. Im Bereich der strategischen Planung ist sie für die Entwicklung einer Strategie für die gesamte Holding-Struktur zuständig. Zur Schaffung von Synergien und zur optimalen Ressourcennutzung ist eine intensive Abstimmung mit allen Holding-Gesellschaften notwendig. <?page no="35"?> 36 Strategische Bedeutung der Organisation Im Rahmen der strategischen Kontrolle stehen ebenfalls Koordinationsaspekte im Vordergrund. Darüber hinaus trägt die Holding selbst eine besondere Verantwortung für die strategische Überwachung und die strategische Früherkennung. Weitere Aufgaben der Holding sind die Gestaltung einer geeigneten Unternehmenskultur, die konzernweite Führungskräfteentwicklung, die effiziente Ressourcenallokation, insbesondere bei den Finanzmitteln, sowie branchenspezifisch die Koordination von FuE-Aktivitäten. Es wird deutlich, dass der Koordinationsaspekt bei allen Aufgaben der Management-Holding zentrale Bedeutung hat. Drei konzernbzw. holdingspezifische Koordinationsinstrumente haben sich herausgebildet:  Koordination durch Unternehmensverträge Durch den Abschluss eines Beherrschungsvertrages erhält die Holding eine weit gehende Leitungs- und Weisungsbefugnis gegenüber den abhängigen Gesellschaften. Die Weisungen haben auch dann Gültigkeit, wenn sie eine einzelne Holding- Gesellschaft benachteiligen, insgesamt aber dem Vorteil der gesamten Holding- Struktur dienen (§ 308 Abs. 1 AktG). Oft wird in Verbindung mit dem Beherrschungsvertrag oder isoliert davon ein Gewinnabführungsvertrag abgeschlossen, durch den sich die abhängige Gesellschaft verpflichtet, ihren gesamten Gewinn an die Holding abzuführen (§ 291 Abs. 1 AktG). Dadurch kommt es zusätzlich zu einer steuerlichen Organschaft.  Koordination durch Finanzhoheit Die Allokation der Finanzmittel und damit die Ausübung der Finanzhoheit ist eine der Aufgaben der Management-Holding. Dadurch erhält sie auch die materielle Möglichkeit, eigene Ziele gegenüber den Einzelinteressen der Holding-Gesellschaften durchzusetzen.  Koordination durch Personalunion Die personenidentische Besetzung von Aufsichts- und Geschäftsführungsorganen von Holding und Holding-Gesellschaften unterstützt ebenfalls die Abstimmung von Zielen und Aktivitäten innerhalb der Holding-Struktur. So können bspw. Vorstandsmitglieder der Holding zentrale Funktionen in den abhängigen Gesellschaften übernehmen (z.B. als Mitglied des Aufsichtsrats). Die gesellschaftsrechtliche Unbedenklichkeit derartiger Verflechtungen ist jedoch teilweise umstritten und bedarf noch einer juristischen Klärung. Die Einsetzbarkeit der Koordinationsinstrumente und damit die potenzielle Führungsintensität sowie der Grad der Abhängigkeit der Holding-Gesellschaften von der Holding hängen entscheidend von der rechtlichen Ausgestaltung der Regelungen zwischen diesen Gesellschaften ab. 3.2.3.3 Strategische Bedeutung Die Management-Holding-Struktur ist als Antwort auf das veränderte Unternehmensumfeld zu verstehen. Ihre Zweckmäßigkeit bzw. ihre organisatorische Effizienz ist - wenn überhaupt - nur über Indikatoren bestimmbar. Darüber hinaus ist <?page no="36"?> 3 Traditionelle Organisationsmodelle 37 das jeweilige Organisationskonzept in Abhängigkeit von den situativen Bedingungen zu beurteilen. Aufgrund dieser Erkenntnisse ist eine generelle Bewertung der Management-Holding-Struktur nicht zulässig. Abstrahierend von den jeweils herrschenden realen Gegebenheiten wollen wir jedoch das Verhalten der Struktur bezüglich der festgestellten strategischen Erfolgsfaktoren untersuchen. Den zentralen Erfolgsfaktoren kann aus organisatorischer Sicht durch eine Vereinigung dezentraler und zentraler Elemente in der Organisationsstruktur entsprochen werden. Das Charakteristikum der Management-Holding-Struktur besteht nun darin, dass das jeweils optimale Verhältnis von Zentralisation und Dezentralisation durch die situative Gestaltung der Struktur realisierbar ist. Wesentliche Gestaltungselemente sind dabei die oben beschriebenen Koordinationsinstrumente in Verbindung mit der Rechtsformkonstellation. Abb. 5-11: Management-Holding zwischen Zentralisation und Dezentralisation Neben dieser grundsätzlichen Anpassungsfähigkeit der Struktur an die jeweilige Situation ist das Verhalten bezüglich der strategischen Erfolgsfaktoren wie folgt zu beurteilen (vgl. dazu auch Bühner [Management Holding (1987)] 44ff.): [1] Stärken der Management-Holding durch Dezentralisation  Marktnähe (Kundenorientierung) Die rechtliche Verselbständigung von Geschäftsbereichen stärkt das unternehmerische Handeln in den Sparten bzw. Beteiligungsgesellschaften. Kleinere Einheiten können besser Veränderungen am Markt wahrnehmen und individueller auf Veränderungen wie z.B. Nachfragedifferenzierungen reagieren.  Flexibilität Marktnähe und Ergebnisverantwortung fördern die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen im Wettbewerbsumfeld. Darüber hinaus ist, ähnlich wie bei der herkömmlichen Spartenorganisation, eine bessere Anpassung der eigenen Wertschöpfungskette an jene der Marktpartner, insbesondere der Abnehmer möglich (vgl. dazu Porter [Wettbewerbsvorteile] 61ff.). Besondere Bedeutung hat die Flexibilität bezüglich der Aufnahme neuer bzw. dem Ausscheiden bestehender Teilbereiche. Käufe und Verkäufe von Teilbereichen sind bei rechtlich selbstständigen Sparten leichter und schneller durchführbar als bei einer herkömmlichen Spartenorganisation.  Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft Die Bedeutung von Kooperationen ist durch die Veränderungen in der Umwelt gestiegen (vgl. dazu ausführlich Abschnitt 4.4). Die rechtliche Selbstständigkeit der Management-Holding Stammhaus- Konzern Finanz- Holding Zentralisation Dezentralisation <?page no="37"?> 38 Strategische Bedeutung der Organisation Divisionen fördert das Zustandekommen von Kooperationen. Ähnlich wie beim Kauf oder Verkauf von Unternehmensteilen können Entscheidungen schneller getroffen werden. Potenzielle Kooperationspartner können besser identifiziert, Vorverhandlungen effizienter geführt werden. Für den Kooperationspartner ist der Ansprechpartner leichter erkennbar und in seiner Größe überschaubar. Gleichzeitig steht den Holding-Gesellschaften die Finanzkraft der Holding bzw. der gesamten Holding-Struktur zur Verfügung.  Offenheit und Transparenz Die Management-Holding-Struktur ermöglicht die eindeutige Zuordnung des Erfolges zu den einzelnen Holding-Gesellschaften. Die Verpflichtung zur Aufstellung eines Jahresabschlusses gesondert für jede Holding-Gesellschaft verbessert darüber hinaus die Bewertungsmöglichkeiten der Gesellschaft (des Geschäfts) durch die Kapitalgeber. Handelt es sich bei der Holding-Gesellschaft um eine Kapitalgesellschaft, so treten Publizitätserfordernisse hinzu. Die erhöhte Transparenz kann die Finanzierungsmöglichkeiten der Gesellschaften sowohl über die Reduktion von Gläubigerrisiken wie durch eine verbesserte Information der Anteilseigner steigern.  Innovationskraft Die Innovationskraft, ein Erfolgsfaktor, der in dynamischer Umwelt bei wachsender Bedeutung von Technologie im produzierenden Gewerbe wie im Dienstleistungsbereich an Bedeutung gewonnen hat, hängt entscheidend von den Faktoren Motivation, Kreativität und Know How ab. Die Management-Holding fördert diese Faktoren durch − Stärkung von Eigeninitiative und Verantwortung aufgrund der rechtlichen Selbstständigkeit der Holding-Gesellschaften und damit verbundener Rechnungslegungs- und Publizitätserfordernisse (vgl. „Intrapreneurship“ in Abschnitt 4.2.2 [2]), − Reduktion der Hierarchieebenen, − Reduktion der Spezialisierung im Bereich FuE, − Austausch von Know How.  Finanzkraft Durch die Schaffung eines Unternehmensverbundes entsteht ein interner Kapitalmarkt, der die Finanzierung umfangreicher Investitionsvorhaben erleichtert. Die Stärke „Finanzkraft“ kann auch unter dem Aspekt „Stärken durch Zentralisation“ behandelt werden. [2] Stärken der Management-Holding durch Zentralisation  Koordination und Integration Die Abstimmung aller Aktivitäten innerhalb der Holding-Struktur kann eine höhere Gesamteffizienz bei gleichzeitiger Risikoreduktion ermöglichen. Je nach rechtlicher Gestaltung der Management-Holding-Struktur und den dadurch einsetzbaren Koordinationsinstrumenten verfügt die Management-Holding über mehr oder weniger ausgeprägte Möglichkeiten, Koordination und Integration umzusetzen. Typische Integrationsbereiche sind das Finanzmanagement (Allokation der <?page no="38"?> 3 Traditionelle Organisationsmodelle 39 Finanzmittel), das Technologiemanagement (Koordination von Grundlagenforschung und Technologieplanung) sowie das Kulturmanagement. Bei der Gestaltung der Holding-Kultur ist jedoch zwischen den Vor- und Nachteilen der Schaffung einer einheitlichen Kultur und der Möglichkeit der Beibehaltung unterschiedlicher Subkulturen in den Holding-Gesellschaften abzuwägen. Gleichzeitig sind die grundsätzlichen Grenzen der Unternehmenskulturgestaltung zu beachten (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“ Teil 6).  Synergien Die rechtliche Verselbstständigung von Sparten, förderlich für Flexibilität, Kooperationsfähigkeit, Innovationskraft und Transparenz, wirkt sich zunächst kontraproduktiv auf die Schaffung von Synergien aus. Um vorhandene Synergiepotenziale dennoch nutzen zu können, empfiehlt es sich für die Management-Holding- Struktur, über die üblichen Koordinationsinstrumente hinaus spezielle Synergieteams einzurichten. Diese können insbesondere produkt- und verfahrenstechnische sowie beschaffungs- und vertriebsspezifische Synergien zwischen den Holding-Gesellschaften realisieren helfen. [3] Schwächen der Management-Holding − Die problematische Kompetenzabgrenzung zwischen der Management- Holding und den Holding-Gesellschaften kann zu Motivationsproblemen führen. − Beherrschungsverträge fordern einen eventuellen Verlustausgleich zwischen den Gesellschaften. Eine Quersubventionierung defizitärer Holding-Gesellschaften durch andere kann der Gesamteffizienz schaden. − Die rechtliche Verselbstständigung der Sparten erhöht die Distanz zur „strategischen Spitze“ und kann damit das Verständnis der Holding-Leitung für die Probleme der Holding-Gesellschaften reduzieren. − Die zunehmende Autonomie der Geschäftsbereiche macht z.T. einen Verzicht auf Größenvorteile und Synergien notwendig. − Das Koordinationsinstrument „Personelle Verflechtung“ kann gesellschaftsrechtliche Probleme hervorrufen. − Im Vergleich mit Kooperationen sind Holding-Strukturen durch eine höhere, die strategische Flexibilität reduzierende Bindungsintensität gekennzeichnet. − Die Probleme und Kosten der Reorganisation sind u.U. höher als der sich ggf. erst langfristig einstellende, i.d.R. schwer quantifizierbare Nutzen. 3.3 Matrixorganisation 3.3.1 Grundmodell Die Matrixorganisation ist ein mehrdimensionales Organisationsmodell. Werden auf der obersten Hierarchieebene zwei Gliederungsprinzipien gleichzeitig und weitgehend gleichgewichtig verfolgt, so liegt eine Matrixorganisation vor. In den Schnittpunkten der Dimensionen können Aufgaben stehen oder organisatorische <?page no="39"?> 40 Strategische Bedeutung der Organisation Einheiten. Im Falle von organisatorischen Einheiten sieht das Grundmodell der Matrixorganisation wie in Abb. 5-12 dargestellt aus. Je nachdem, welche Dimensionen in der Matrix berücksichtigt werden, lassen sich folgende Modelle der Matrixorganisation unterscheiden: − Verrichtungsmatrix in sich, − Verrichtungs-Objektmatrix, − Verrichtungs-Regionalmatrix, − Objekt-Regionalmatrix. Objekte können Produkte und Produktgruppen, aber auch Projekte sein. Abb. 5-12: Grundmodell der Matrixorganisation 3.3.2 Strategische Bedeutung Die Matrixorganisation stellt den Versuch dar, die Vorteile der Dezentralisation mit jenen der Koordination zu verbinden. Die Vorteile der Dezentralisierung bestehen im Teamgeist, der Nähe zum Markt, der Schnelligkeit des Entscheidungsprozesses und der schnellen Umsetzung. Koordinationsvorteile äußern sich im Synergieeffekt über mehrere Geschäftsfelder, Produkte und Märkte hinweg (vgl. Thompson [Management] 602). Die Schnittstellenprobleme zwischen verschiedenen Funktionen sowie zwischen Planung und Ausführung werden auf diese Weise überwunden. Diese Vorteile werden erkauft durch die problematische Kompetenzabgrenzung zwischen den Dimensionen aufgrund der Mehrfachunterstellung der organisatorischen Einheiten und der damit verbundenen Institutionalisierung von Konflikten in den Schnittpunkten der Matrix-Struktur. Die bewusste Schaffung von Konflikten stellt allerdings die Grundidee mehrdimensionaler Organisationsmodelle dar. Dadurch sollen kreative und qualitativ hochwertige Problemlösungen gefördert werden. Derartige Konflikte bringen aber neben der produktiv kreativen Komponente i.d.R. auch eine kontraproduktive Komponente (Machtkämpfe, Entscheidungsverzögerung, Abschiebung von Verantwortung) mit sich. UL Dimension 1 Dimension 2 <?page no="40"?> 3 Traditionelle Organisationsmodelle 41 Damit diese die positiven Effekte nicht überkompensieren, bedarf es einer sorgfältigen Strukturierung, einer entsprechenden Unternehmenskultur („Matrix-Kultur“), eines partizipativ kooperativen Führungsstiles und entsprechender persönlicher und fachlicher Qualifikationen der Mitarbeiter. Die Matrixorganisation eignet sich besonders für solche Unternehmen, bei denen funktionsübergreifende Aufgaben in Form von Projekten wahrgenommen werden. Der Projektorganisation kommt in diesem Zusammenhang insofern eine zukunftsweisende Bedeutung zu, als der strategische Wandel in Unternehmen i.d.R. durch Projekte gefördert wird. Dieses Konzept wird daher als „management by projects“ bezeichnet. Zu den spezifischen Organisationsformen für strategische Projekte vgl. Abschnitt 5. In Abb. 5-13 ist das Modell einer Matrix-Projektorganisation dargestellt (vgl. Bea/ Scheurer/ Hesselmann [Projektmanagement] 67). Abb. 5-13: Modell einer Matrix-Projektorganisation Finanzen Steuern Logistik Personal Produktion Vertrieb/ Marketing Projekt A Projekt B Projekt C Unternehmensleitung <?page no="41"?> 42 Strategische Bedeutung der Organisation 4 Neue Organisationsmodelle „In keiner außer in der allereinfachsten Art von Organisation ist es vorstellbar, dass alle Einzelheiten aller Tätigkeiten von einem einzigen Geist geleitet werden. Gewiss ist es noch niemandem gelungen, alle Tätigkeiten, die in einer komplexen Gesellschaft stattfinden, bewusst anzuordnen.“ F.A. von Hayek (1889-1992), österreichischer Nationalökonom Seit Chandler wissen wir, dass die Struktur eines Unternehmens der Strategie folgt. Die Strategie wird im Wesentlichen beeinflusst von den Umweltbedingungen, in die ein Unternehmen eingebettet ist. Veränderte Rahmenbedingungen können zu einem Mis-Fit zwischen bestehender Struktur und Situation (System-Umwelt-Fit) und damit zu organisatorischen Ineffizienzen führen (vgl. dazu den Umwelt-Strategie- Struktur-Ansatz in Abschnitt 2.1 [3]). Umweltveränderungen sind vor allem auf den Feldern des Marktes, der Gesellschaft und der Technologie zu identifizieren. Die betriebliche Praxis hat auf diese Veränderungen der strategischen Rahmenbedingungen mit der Entwicklung neuer bzw. der Modifikation bereits bestehender Organisationsmodelle reagiert (vgl. Bea/ Göbel [Organisation] 406ff.). Die wichtigsten neuen Organisationsmodelle werden im Folgenden vorgestellt und im Hinblick auf ihre strategische Bedeutung analysiert:  Prozessorganisation,  Teamorganisation,  Lernende Organisation,  Kooperationen. 4.1 Prozessorganisation 4.1.1 Begriff In den letzten Jahren wurden zahlreiche Konzepte zur Effizienzsteigerung entwickelt: Wertkettenansatz, KANBAN, Total Quality Management, Business Reengineering, Benchmarking, Lean Production und Prozesskostenrechnung sind die entsprechenden Schlagworte. Es fällt auf, dass den genannten Managementkonzepten ein gemeinsamer Ansatz zu Grunde liegt: die prozessorientierte Betrachtungsweise. Diese Perspektive zeichnet auch die Prozessorganisation aus. Die Grundidee der Prozessorganisation besteht darin, dass Prozesse Gegenstand der Strukturierung von Unternehmen sind. Es werden somit organisatorische Einheiten mit Prozessverantwortung geschaffen. Die Aufbauorganisation wird dadurch an der Ablauforganisation ausgerichtet und nicht umgekehrt (vgl. Gaitanides [Prozessorganisation] 64ff.). Mit dieser Neuausrichtung soll eine Abkehr vom klassischen Hierarchieprinzip und Funktional- <?page no="42"?> 4 Neue Organisationsmodelle 43 prinzip und damit eine Reduktion der Schnittstellenproblematik als Folge der tayloristischen Arbeitsteilung eingeleitet werden (vgl. auch Peters [Hierarchien]). In Abb. 5-14 wird zum Ausdruck gebracht, dass an die Stelle der vertikalen Hierarchieorientierung die Betonung einer horizontalen Verkettung der Teilprozesse tritt. Abb. 5-14: Prozessorganisation Mit der Klärung des Begriffs der Prozessorganisation automatisch gekoppelt ist eine Abgrenzung des Prozessbegriffes. Damit verbunden ist die Frage, was unter einem Gesamtprozess und was unter Teilprozessen zu verstehen ist (vgl. Bea/ Schnaitmann [Prozesse]). Da Begriffe weder richtig noch falsch, sondern nur zweckmäßig oder unzweckmäßig sind, ist die Antwort auf diese Frage von den Absichten abhängig, die mit einer Prozessorganisation verfolgt werden. Das folgende Beispiel zeigt, wie man den unternehmerischen Gesamtprozess zerlegen kann. Beispiel: Prozessorganisation der Deutschen Telekom AG Die wachsenden Anforderungen des globalen Wettbewerbs haben bei der Deutschen Telekom in den 90er Jahren unter dem Akronym TEMPO zur Einführung einer Prozessorganisation geführt, welche die originären funktionalen und später divisionalen Strukturen überlagerte. Dabei verfolgt man das Ziel der durchgängigen Optimierung der Wertschöpfung zur Sicherstellung erstklassiger Leistungs- und Unterstützungsprozesse für die Kundenbedienung. Die Grundidee war, durchgängige Markt-Markt-Prozesse zu identifizieren und zu optimieren. Hierzu wurde die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens in 14 Kernprozesse zerlegt: Kernprozesstyp Kernprozesse Führungsprozesse - Strategie und Planung - Operatives Führen Leistungsprozesse - Produkt- und Innovationsmanagement - Kundensegmentmanagement - Preis- und Regulierungsmanagement - Unternehmenskommunikation - Planung und Aufbau der Produktionsinfrastruktur - Betrieb der Produktionsinfrastruktur Prozesse Hierarchie <?page no="43"?> 44 Strategische Bedeutung der Organisation - Akquisition und Bereitstellung - Service - Markterschließung Unterstützungsprozesse - Personalmanagement - Berichtswesen - Ressourcenmanagement (Finanzen, Immobilien, Informationstechnik) Zur systematischen Führung und Verbesserung dieser Kernprozesse wurden Prozessverantwortliche und Prozessmanager benannt. Über ein Monitoring der Kernprozesse wird ihre kontinuierliche Anpassung an sich verändernde Bedingungen und eine stetige Verbesserung der Leistungsparameter der einzelnen Prozesse sichergestellt. Diese formale Ausprägung der Prozessorganisation ist heute nicht mehr vorzufinden. Vielmehr ist das Planen und Steuern von durchgängigen, an den Erfordernissen des Markterfolges und der Kundenzufriedenheit orientierten „Endezu-Ende-Prozessketten“ zum Standard im Unternehmen geworden. So wird beispielsweise der Service für den Kunden aus einem solchen Ende-zu-Ende- Prozessverständnis heraus designed, geplant und mittels Prozesskennziffern aus Kundensicht gesteuert. Planungs- und Steuerungsboards stellen die Durchgängigkeit des Prozesses über die beteiligten Organisationseinheiten sicher. 4.1.2 Business Reengineering Eine radikale Neuausrichtung der Organisation an den Unternehmensprozessen erfolgt im Rahmen des sog. Business Reengineering. Für die Organisationsgestaltung im Rahmen des Business Reengineering werden unterschiedliche Vorgehensmodelle empfohlen (vgl. u.a. Hammer/ Champy [Business Reengineering], Gaitanides [Prozessorganisation]). Wir gehen von folgenden Phasen aus: [1] Selektion Auswahl und Abgrenzung wichtiger Prozesse. In die Auswahl müssen solche Prozesse fallen, die durch intensiven Ressourcenverbrauch oder hohen Anteil am Kundennutzen gekennzeichnet sind (siehe Beispiel der Deutschen Telekom in Abschnitt 4.1). [2] Analyse Ermittlung der Ist-Situation durch Analyse der Prozessstruktur, Zerlegung der Hauptin Teilprozesse sowie Ermittlung der Prozessverantwortlichen, des Ressourcenverbrauchs und der Prozessdauer je Teilprozess. [3] Gestaltung Entwicklung der Soll-Prozessstruktur auf der Basis der strategischen Zielsetzung der Unternehmung. <?page no="44"?> 4 Neue Organisationsmodelle 45 [4] Implementierung Umsetzung der Soll-Prozessstruktur durch Abbau von Hierarchieebenen, Spaltung, Auflösung oder Neuordnung von Abteilungen sowie Übertragung von Prozessverantwortung an Singular- oder Pluralinstanzen. [5] Transformation und Surveillance Überwachung und ggf. Modifikationen der Reengineering-Maßnahmen und -Ergebnisse. Übertragung der Vorgehensweise und der Ergebnisse auf andere Bereiche. Der Erfolg eines Reengineering-Projekts ist v.a. von folgenden Voraussetzungen abhängig: − Strategische Orientierung: Die Prozessoptimierung muss unter Berücksichtigung der strategischen Zielsetzung und damit der Quellen potenzieller Wettbewerbsvorteile (z.B. Differenzierung, Kosten, Zeit) erfolgen. − Unterstützung durch das Top-Management: Die Implementierung der z.T. fundamentalen Veränderungen innerhalb des Unternehmens bedarf der Unterstützung durch die Unternehmensleitung. − Unternehmensweite Akzeptanz: Die ebenfalls für die Implementierung notwendige Akzeptanz der neuen Soll-Prozessstruktur kann durch die Beteiligung aller Betroffenen an sämtlichen Projektphasen erreicht werden. Auf diese Weise lässt sich zugleich das vorhandene Wissen aller Mitarbeiter nutzen. 4.1.3 Strategische Bedeutung Die Vorteile der Prozessorganisation werden heute stark propagiert. Zu nennen sind in diesem Zusammenhang Hammer/ Champy, die ihren Managementbestseller „Business Reengineering“ (1994) mit folgenden Sätzen einleiten: „200 Jahre lang folgten die Menschen bei der Gründung und beim Aufbau von Unternehmen der brillianten Entdeckung von Adam Smith, dass industrielle Arbeit in ihre einfachsten und grundlegendsten Aufgaben zerlegt werden sollte. Im postindustriellen Zeitalter, an dessen Schwelle wir uns heute befinden, wird hinter der Gründung und Gestaltung von Unternehmen der Gedanke stehen, diese Aufgaben wieder zu kohärenten Unternehmensprozessen zusammenzuführen. Im Buch werden wir zeigen, wie die heutigen Unternehmen eine wahrhafte Renaissance einleiten können.“ Folgende strategische Vorteile werden damit angesprochen: [1] Prozessbeschleunigung Leistungs- und Informationsprozesse werden stellen- und abteilungsübergreifend nach den Anforderungen des Ablaufes strukturiert. Dadurch ist eine Prozessbeschleunigung möglich, d.h. eine durchgängige Strukturierung vom Auftragseingang bis zur Auslieferung. Da die Zeit ein wichtiger Kostenfaktor ist, kommt der Sicherstellung des Fließprinzips erhöhte Bedeutung zu. [2] Übernahme von Gesamtverantwortung Verantwortung und Kompetenz werden nach dem Subsidiaritätsprinzip möglichst auf die Prozessausführenden übertragen. Dadurch werden Freiräume für Selbst- <?page no="45"?> 46 Strategische Bedeutung der Organisation organisation und Selbstkontrolle geschaffen. Die Koordination zwischen den Prozessen erfolgt nach Möglichkeit ebenfalls durch Selbstabstimmung. Dieses Grundprinzip folgt der Erkenntnis, dass Mitarbeiter heute im Unternehmen nur etwa 20% ihrer Fähigkeiten zur Verfügung stellen können und wollen („innere Kündigung“). Der Taylorismus hingegen verhindert die Übernahme von Prozessverantwortung, da er Denken und Handeln, Entscheiden und Ausführen arbeitsteilig trennt. [3] Reduktion der Schnittstellenproblematik Jede Schnittstelle stellt einen Bruch im Prozessverlauf dar. Damit wächst die Gefahr von Fehlern und auch der Mangel an Bereitschaft, die Verantwortung für Fehler zu übernehmen. Die Prozessorganisation führt zur Verringerung der Interdependenzen dadurch, dass Aufgabenkomplexe zusammengefasst werden. Auf diese Art und Weise lassen sich die Vorteile des „job enlargement“ wahrnehmen. [4] Kundenorientierung Mit der Prozessorganisation werden die Grenzen der Unternehmung aufgeweicht und sowohl Lieferanten als auch externe Kunden stärker als Teil eines überbetrieblichen Gesamtprozesses integriert. Damit verbunden ist das gegenseitige Kennenlernen, was einen vermehrten und qualitativ besseren Informationsaustausch zur Folge haben dürfte. Dies gilt bspw. für die Zusammenarbeit der Automobilindustrie mit ihren Zulieferern. Im Vordergrund steht hier die Einbeziehung der Zulieferer in den Wertschöpfungsprozess. Kundenorientierung beginnt also bereits bei jenen Leistungen, die von anderen Unternehmen bezogen werden. 4.2 Teamorganisation 4.2.1 Begriff Das gemeinsame Kennzeichen der in zahlreichen Varianten vorliegenden Teammodelle ist die Übertragung von Kompetenzen (Entscheidungsbefugnissen) auf Gruppen an Stelle von Einzelpersonen. Der Begriff „Team“ soll wie folgt definiert werden: Ein Team ist eine auf Dauer oder vorübergehend zusammengehörige, zahlenmäßig überschaubare Gruppe von Personen, die sich durch eine gemeinsame Zielsetzung, relative hohe, grundsätzlich aber begrenzte Autonomie und eine spezifische Arbeitsform (Teamwork) auszeichnet. Die Merkmale des Teams im Einzelnen: − Die Lebensdauer von Teams ist i.d.R. abhängig vom Fortbestand bzw. der Dauerhaftigkeit des Aufgabenspektrums, welches dem Team übertragen wurde. Teams können so für einen unbefristeten Zeitraum eingerichtet wer- <?page no="46"?> 4 Neue Organisationsmodelle 47 den, wenn es sich um dauerhafte oder wiederkehrende Aufgabenstellungen handelt. Geht es um einmalige Aufgaben (z.B. Projekte), so wird sich das Team mit Erfüllung des (Sach-) Ziels auflösen. − Die Mitgliederzahl von Teams darf eine bestimmte Obergrenze nicht überschreiten. In der Literatur werden dafür Zahlen von 10 bis 30 Personen genannt. Die Notwendigkeit der Begrenzung der Mitgliederzahl ergibt sich aus der Arbeitsform von Teams. − Teams werden zur Erfüllung spezifischer Zielsetzungen gebildet. Die Teammitglieder verfolgen somit ein gemeinsames Ziel. Insofern wird der Grad der Arbeitsteilung, wie er die Funktionale Organisation charakterisiert, reduziert. Der Spezialisierung einzelner Mitglieder und ihrer Orientierung an spezifischen Unterzielen steht jedoch die Teamorganisation nicht entgegen. − Die Schaffung von Autonomie bzw. eines Autonomiebereichs ist das zentrale, konstitutive Merkmal aller Teamkonzepte. Im Rahmen der Zielsetzung kann das Team eigenverantwortlich entscheiden und handeln. Der Autonomiegrad kann durch Ressourcenzuteilung oder Berichtspflichten eingeschränkt werden. − Teamwork ist die dominierende Arbeitsform in Teams. Das diese Form kennzeichnende Koordinationsinstrument ist die Selbstabstimmung oder Selbstkoordination. Die hierarchische Binnenstruktur von Teams ist allenfalls schwach ausgeprägt, die Leistungsfähigkeit des Teamworks ist abhängig von Determinanten wie Kohäsion, Affektstruktur, Aufgabenintegration und Mitverantwortung. Zur Koordination nach außen werden in Teams häufig Vertreter gewählt, die jedoch meist keine besonderen Entscheidungs- oder Weisungsbefugnisse nach innen oder außen besitzen. 4.2.2 Formen Formen von Teammodellen:  Das System überlappender Gruppen nach Likert,  Projektgruppen,  Teilautonome Gruppen,  Qualitätszirkel. [1] Das System überlappender Gruppen nach Likert Das Likertsche Organisationsmodell besteht aus einer Vielzahl sich überlappender Gruppen oder Teams. Die Überlappungen können vertikaler und horizontaler Art sein und werden durch Personen, die in beiden Gruppen Mitglied sind (linking pins), institutionalisiert. Diesen „linking pins“ kommt die Aufgabe der Koordination der Teams zu. Entscheidungen werden zum einen als Entscheidungen in der Gruppe und zum anderen auf hierarchisch möglichst niedriger Stufe der Gesamtstruktur getroffen. Falls eine Gruppenentscheidung nicht zu Stande kommt, kann der Teamleiter (vertikaler linking pin) eine verbindliche Entscheidung treffen. Abb. 5-15 zeigt das „linking pin model“ als Netzwerk horizontal und vertikal vermaschter Teams. <?page no="47"?> 48 Strategische Bedeutung der Organisation Abb. 5-15: Modell überlappender Gruppen nach Likert Die Funktionsfähigkeit dieses Konzepts hängt entscheidend von den persönlichen Eigenschaften und Wertvorstellungen der Mitglieder sowie den zwischenmenschlichen Beziehungen in der Unternehmung ab. Das Vorhandensein einer bestimmten Unternehmenskultur (offen, kommunikations- und mitarbeiterorientiert) und - daraus abgeleitet - die Wahl eines geeigneten Führungsstils (kooperativ-partizipativ) sind Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung des Konzepts. Das gesamte Unternehmen ist durch eine hierarchische Teamstruktur gekennzeichnet, innerhalb der Teams ist die Hierarchie jedoch eher schwach ausgeprägt. Wenngleich wir das Konzept von Likert als Alternative zu den traditionellen Organisationsmodellen auffassen, so hält es doch die hierarchische Struktur, bspw. der Funktionalen Organisation, aufrecht. Darin und in der damit verbundenen Rolle der vertikalen linking pins als Teamleiter ist letztlich auch der Hauptkritikpunkt an Likerts Konzept zu sehen (vgl. Staehle [Management] 761f.). [2] Projektgruppen Temporäre Teams entstehen, um eine konkrete Aufgabe, ein spezifisches Problem zu lösen. Mit der Erfüllung der Aufgabe lösen sich solche Teams auf. Zu unterscheiden sind einmal Teams, die in zeitlichen Abständen regelmäßig oder unregelmäßig zusammentreten, deren Mitglieder somit grundsätzlich in ihrer bisherigen Stammorganisation verbleiben. Zu ihnen zählen die Projektteams in der Stabsbzw. in der Matrix-Projektorganisation sowie themenspezifische Workshops. Daneben gibt es Projektgruppen, bei denen die Teammitglieder aus ihrer bisherigen organisatorischen Position herausgelöst werden und bis zur Auflösung des Teams diesem „vollzeit“ zur Verfügung stehen. Zu diesen Varianten zählen wir die Projektgruppen bei der Reinen Projektorganisation und sog. task forces (zeitlich befristete Gremien mit themenspezifischem Bezug). Ebenfalls dieser Gruppe zuzuordnen sind die sog. venture teams. Es handelt sich hier um weitgehend autonome Einheiten, welche vor allem im Zusammenhang mit der Förderung der Innovationskraft von Unternehmungen etabliert werden. Die interdisziplinär zusammengesetzten, auf freiwilliger Teilnahme basierenden Teams werden aus der bestehenden Struktur herausgelöst und mit weitestreichender Autonomie versehen. Durch den hohen Autonomiegrad und ggf. die Gestaltung Vertikaler linking pin Horizontaler linking pin <?page no="48"?> 4 Neue Organisationsmodelle 49 entsprechender Anreize soll innovatives, selbstverantwortliches und „unternehmerisches“ Verhalten insbesondere in Großunternehmen initiiert werden. Diese Zielsetzung verfolgt auch das Konzept des sog. Intrapreneurship. Durch die Schaffung kleiner flexibler Einheiten soll „Unternehmertum im Unternehmen“ gefördert werden. [3] Teilautonome Gruppen Das Konzept teilautonomer Gruppen hat vor allem Eingang in die Fertigungs- und Montagebereiche von Unternehmungen gefunden. Neben „job enlargement“, „job enrichment“ und „job rotation“ ist es ein Ergebnis der Bestrebungen um eine Humanisierung der Arbeit (Arbeitsbereicherung). Teilautonome Gruppen nehmen einen abgegrenzten Aufgabenbereich, meist also eine Fertigungsaufgabe, selbstständig bzw. selbststeuernd wahr. Ihre Mitglieder stehen dem Team „vollzeit“ zur Verfügung. Die Autonomie bezieht sich i.d.R. auf die interne Aufgabenverteilung bzw. die interne Führungsstruktur sowie eingeschränkt auf Mengen- und Zeitaspekte der Fertigung. Neben den Humanisierungsbestrebungen stehen - ähnlich wie bei den vorherigen Teamkonzepten - Motivations- und Flexibilitätsziele im Vordergrund der Implementierung. In letzter Zeit hat dieses Konzept unter den Schlagworten (teil-)autonome Fertigungsinseln, flexible Fertigungssysteme, flexible Fertigungszellen ein verstärktes Interesse erfahren (vgl. Bea/ Göbel [Organisation] 346f.). [4] Qualitätszirkel Qualitätszirkel stellen eine spezifische Form teilautonomer Gruppen dar und sind Bestandteile von Total Qualitybzw. Lean Management-Konzepten. Ihre Mitglieder treffen sich meist in regelmäßigen Zeitabständen, um Fragen und Probleme der Qualitätssteigerung in ihrem Arbeitsbereich zu untersuchen und Lösungsansätze zu erarbeiten. Eng verwandt mit dieser Variante ist das Lernstatt-Konzept, bei dem jedoch die Vermittlung fach- und unternehmensspezifischen Wissens sowie die Integration von Mitarbeitern in die Unternehmung durch gemeinsames Lernen im Vordergrund stehen. 4.2.3 Strategische Bedeutung Die Idee der Delegation von Kompetenzen an Gruppen ist keineswegs neu und hat vor allem durch die Hawthorne-Experimente in den 30er Jahren sowie die Studien des Tavistock Institute for Human Relations in den 50er Jahren Verbreitung und wissenschaftliche Fundierung erfahren. Jedoch hat sie in den letzten Jahren sowohl in der Wissenschaft als auch in der Unternehmenspraxis wieder verstärkte Resonanz gefunden. Die große Zahl neuartiger Teamkonzepte und ihre hohe Implementierungsdichte in der Praxis sind Indikatoren dieser Entwicklung. Organisationstheoretische Ansätze können zur Erklärung des großen Interesses an Teamkonzepten, insbesondere seitens der Unternehmenspraxis, wie folgt beitragen: Der Selbstorganisationsansatz stellt die Notwendigkeit und die Vorteilhaftigkeit selbstorganisierender Prozesse heraus. Die Schaffung von Freiräumen, bspw. in <?page no="49"?> 50 Strategische Bedeutung der Organisation Teams, ermöglicht derartige Prozesse der Selbstkoordination und -steuerung. Dadurch werden Kräfte freigesetzt (Motivation, „Unternehmertum“), die zu einer erhöhten Anpassungsfähigkeit des Teams selbst und damit indirekt auch der Gesamtunternehmung in dynamisch turbulenter Umwelt führen. Der Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz knüpft bei der Erklärung an Veränderungen der Umwelt und, daraus resultierend, der Strategie an. Flexibilität und Innovationskraft haben als strategische Erfolgsfaktoren an Bedeutung gewonnen. Teamkonzepten wird nun gerade eine erhöhte Flexibilität und ein hohes innovatives Potenzial zugetraut. Von Hayek ([Recht] 72) drückt dies so aus: Je komplexer die Umwelt, desto mehr muss der Manager wissen, „dass die Individuen, die kooperieren sollen, von Wissen Gebrauch machen, das er selber nicht besitzt.“ 4.3 Lernende Organisation „Wir sind fehlbar und neigen zu Fehlern, aber wir können aus unseren Fehlern lernen.“ Karl R. Popper (1902-1994), österreichischer Philosoph 4.3.1 Begriff Nur in einer stabilen und einfachen Umwelt lässt sich mit Hilfe fester Pläne die Zukunft eines Unternehmens rational gestalten. Das Beziehungsgeflecht der Unternehmung mit ihrer Umwelt ist heute jedoch vielfach gekennzeichnet durch − zahlreiche heterogene und mehrdimensionale Relationen zwischen − zahlreichen heterogenen Elementen, − die jeweils häufigen und fundamentalen Veränderungen unterliegen. Die Komplexität der Unternehmens-Umwelt-Beziehungen verlangt von der Unternehmung einerseits die Fähigkeit, sich kurzfristig an Veränderungen anpassen zu können und andererseits gestaltend auf dieses Beziehungsgeflecht einzuwirken. Verfügt eine Unternehmung grundsätzlich über beide Fähigkeiten, so sprechen wir von einer entwicklungsfähigen Unternehmung. Voraussetzungen für diese Kompetenz sind ein stetiges und möglichst umfassendes Informiertsein über den Status und die Veränderungen in diesem Beziehungsgeflecht und damit ein Denken in Folgewirkungen (Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen). Diesen Anforderungen vermag ein durch Arbeitsteilung deformiertes Denkschema nicht zu entsprechen. Die defensive Einstellung des „Geht mich nichts an! “ ist zu ersetzen durch die offensive Einstellung des „Was können wir tun? “. Die Entwicklungsfähigkeit fordert, dass aus einer Unternehmung eine lernende Organisation wird. Organisationales Lernen ist der Prozess der Schaffung und stetigen Weiterentwicklung der organisationalen Wissensbasis, auf deren Grundlage Anpassungs- und Entwicklungsstrategien generiert werden können. <?page no="50"?> 4 Neue Organisationsmodelle 51 Senge hat in seinem im Jahre 1990 erschienenen Bestseller „The fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization“ das Lernen in Organisationen, insbesondere den Prozess des organisationalen Lernens analysiert. 4.3.2 Prozess des organisationalen Lernens Der Prozess des organisationalen Lernens soll im Folgenden anhand der Merkmale Ziel, Träger, Dauer, Auslöser, Struktur und Inhalt des organisationalen Lernens gekennzeichnet werden: [1] Ziel Sachziel des organisationalen Lernens ist die Weiterentwicklung der organisationalen Wissensbasis. Veraltetes Wissen ist kontinuierlich durch aktuelles zu ersetzen. Metaziel des organisationalen Lernens ist die Aufrechterhaltung bzw. Verbesserung der Lernfähigkeit der Organisation selbst. [2] Träger Organisationales Lernen ist einerseits individuelles Lernen im organisationalen Kontext. Träger des organisationalen Lernens sind dann die Organisationsmitglieder selbst. Zum anderen tritt organisationales Lernen als kollektives Phänomen der Speicherung von Wissen in organisationalen Subsystemen wie der Kultur (Werte, Normen, Artefakte), der Struktur (Programme, Handbücher) oder der Strategie (strategische Ziele und Verhaltensweisen) auf. Auch diese organisationalen Speichersysteme können als Träger des Lernens aufgefasst werden. [3] Dauer Organisationales Lernen ist ein kontinuierlicher, organisationsweiter, temporal integrierter Prozess. [4] Auslöser Organisationales Lernen wird stets ausgelöst durch wahrgenommene Diskrepanzen zwischen der aktuellen Wissensbasis und relevanten Umweltveränderungen. [5] Struktur Der Prozess des organisationalen Lernens lässt sich in verschiedene Phasen gliedern (vgl. u.a. March/ Olsen [Ambiguity] und Pawlowsky [Lernen]). Auf die verschiedenen Phasenmodelle lassen sich jedoch all jene Kritikpunkte übertragen, die bereits zum Phasenschema der Planung referiert wurden (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 57ff.). Im Grundsatz kann man aber davon ausgehen, dass Wahrnehmung, Reflexion und Reorientierung die zentralen Module organisationaler Lernprozesse darstellen. [6] Inhalt Stellt man die Frage nach dem Prozessinhalt („Was wird gelernt? “), so lassen sich nach Argyris/ Schön ([Learning]) drei Arten des Lernens unterscheiden: <?page no="51"?> 52 Strategische Bedeutung der Organisation  Single-Loop-Learning (Adaptives Lernen) Eine Organisation muss dafür sorgen, dass die Verhaltensweisen den Veränderungen der Unternehmensumwelt angepasst werden. Die Ziele und Grundannahmen werden dabei nicht in Frage gestellt, es wird lediglich eine Korrektur auf der Ebene der Handlungen und des Verhaltens vorgenommen. Dabei werden die Erfahrungen aus den Handlungsergebnissen verwertet. Beispiel: Wenn der Umsatz zurückgeht, bietet sich die Erhöhung der Werbeaktivitäten an.  Double-Loop-Learning (Strategisches Lernen) Nicht nur die Verhaltensweisen, sondern auch die Denkweisen werden hierbei überprüft und verändert. Dies erfordert von allen Organisationsmitgliedern die Bereitschaft, individuelle wie organisationale Zielsetzungen und Werthaltungen offen zu legen, zu hinterfragen und ggf. zu modifizieren. Abb. 5-16: Single- und Double-Loop-Learning nach Argyris/ Schön Hedberg ([Unlearn]) hat die mit der Ablösung vorhandener Handlungstheorien verbundenen Probleme mit der Metapher des „Verlernens“ (Unlearn) umschrieben. Beispiel: Es wird festgestellt, dass der Einsatz der Werbung wenig Sinn macht, da sich das Produkt am Ende des Produktlebenszyklus befindet.  Deutero-Learning (Metalernen) Argyris/ Schön haben den beiden genannten Lernarten eine weitere hinzugefügt. Eine Organisation muss ihre Fähigkeit zur Ausführung von Single- und Double- Loop-Prozessen verbessern: Das Lernen selbst wird zum Gegenstand des Lernens („lernen, wie man lernt“). Lerninhalte, Lernprozesse und Lernergebnisse werden einer kritischen Überprüfung unterzogen. Eine Hauptaufgabe besteht dabei in der Überwindung sog. defensive routines, Verhaltensmustern, die aus Aversion gegenüber Veränderungen aufgebaut werden und zur Ignorierung von Fehlern und zur Vermeidung von Diskussionen über Verhaltensweisen führen (vgl. Argyris [Defenses]). Deutero-Learning kann damit auch treffend als Metalernen bezeichnet werden. Beispiel: Es wird gefragt, wie es dazu kommen konnte, dass man einer Fehleinschätzung unterlegen ist. Ziele, Werte, Handlungstheorien Handlungen Ergebnisse Single-Loop-Learning Double-Loop-Learning Ziele, Werte, Handlungstheorien Handlungen Ergebnisse Single-Loop-Learning Double-Loop-Learning <?page no="52"?> 4 Neue Organisationsmodelle 53 Da es sich beim Single-Loop-Learning um eine Anpassung von Verhaltensweisen, beim Double-Loop-Learning um ein Modifizieren von Zielen und Werthaltung und beim Deutero-Learning um eine Reflexion des Lernprozesses selbst handelt, ist es nahe liegend, von Ebenen des organisationalen Lernens zu sprechen. Probst/ Büchel haben diese Lernarten auch als Anpassungs-, Veränderungs- und Prozesslernen bezeichnet (Probst/ Büchel [Lernen] 35ff.). In dynamischer und komplexer Umwelt stellt das bloße Verändern von erfolglosen Aktionen und Verhaltensweisen (Single-Loop-Learning) keine adäquate Strategie der Entwicklung dar. Ziele und Werthaltungen müssen selbst kontinuierlich hinterfragt werden (Double-Loop-Learning) und dieser Prozess selbst wiederum stetig überwacht und verbessert werden (Deutero-Learning). 4.3.3 Strategische Bedeutung Kaplan/ Norton haben im Rahmen ihrer Balanced Scorecard neben der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive und der Perspektive der internen Geschäftsprozesse eine Lern- und Entwicklungsperspektive als Element der strategischen Unternehmensführung hervorgehoben (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 208). Greift man diesen Gedanken auf, besteht die Aufgabe des Managements darin, das Lernen in Unternehmen zu fördern. Die Wahrnehmung dieser Gestaltungsaufgabe wiederum setzt voraus, dass Erkenntnisse über die Zusammenhänge von Ursachen und Lernwirkungen in Form einer Theorie des organisationalen Lernens vorliegen. Solche Zusammenhänge sind zu vermuten zwischen dem Lernen auf der einen Seite und der Struktur, der Kultur und der Strategie eines Unternehmens auf der anderen Seite. [1] Gestaltung einer lernfördernden Struktur Dezentralisierung bzw. Polyzentrierung im Rahmen einer Organisation schaffen die Voraussetzungen für das selbstständige Erkennen von Zusammenhängen. Damit gekoppelt ist eine Verwertung von Wissen im Unternehmen. Eine mit der Dezentralisierung i.d.R. verbundene Marktorientierung trägt dazu bei, dass Anschauungsmaterial für das Lernen bereitgestellt wird. Teamarbeit stützt das gegenseitige Kennenlernen, was einen vermehrten und qualitativ besseren Informationsaustausch zur Folge haben dürfte. Die multifunktionale Zusammensetzung der Teams kombiniert verschiedene Erfahrungen. Der Horizont wird erweitert und die Angemessenheit des eigenen Denkens und Verhaltens unmittelbar im Lichte anderer Kontexte geprüft. Kooperationen mit anderen Unternehmen fördern den Austausch und die gemeinsame Entwicklung von Wissen. Zu nennen sind strategische Allianzen, strategische Netzwerke und virtuelle Unternehmen (vgl. Abschnitte 4.4.2.3 und 4.4.3.2). [2] Gestaltung einer lernfördernden Kultur Eine Kultur, die innovationsorientiert ist, begünstigt die Bereitschaft, etwas Neues zu wagen. Fehler werden nicht als Anlass für Sanktionen, sondern als Quelle besserer Erkenntnis gewertet. Eine offene, außenorientierte Unternehmenskultur fördert die Wahrnehmung von Umweltveränderungen und erleichtert die Kon- <?page no="53"?> 54 Strategische Bedeutung der Organisation frontation interner Werthaltungen mit andersartigen externen Grundüberzeugungen. Die Erarbeitung einer derartigen Grundeinstellung lässt sich über Weiterbildungsmaßnahmen und die Einrichtung sog. Assessment Center begünstigen. Jedoch stehen der zielorientierten Gestaltung der Unternehmenskultur nicht unerhebliche Barrieren entgegen (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 478ff.). Beispiel zur „Fehlerkultur“: 3M ist ein weltweit agierender Multi-Technologiekonzern mit Sitz in den USA. Der Konzern produziert mehr als 50.000 verschiedene Produkte auf der Basis von 45 Technologieplattformen und 26.000 Patenten und gilt als einer der innovativsten der Welt. Die bereits früh und tief in der Unternehmenskultur verankerte Einstellung gegenüber den Mitarbeitern und der Bedeutung von „Fehlern“ wird als wesentlicher Erfolgsfaktor für 3M anerkannt. William L. McKnight, CEO von 3M von 1949 bis 1966, prägte dieses Verständnis wie folgt: "As our business grows, it becomes increasingly necessary to delegate responsibility and to encourage men and women to exercise their initiative. This requires considerable tolerance. Those men and women, to whom we delegate authority and responsibility, if they are good people, are going to want to do their jobs in their own way. Mistakes will be made. But if a person is essentially right, the mistakes he or she makes are not as serious in the long run as the mistakes management will make if it undertakes to tell those in authority exactly how they must do their jobs. Management that is destructively critical when mistakes are made kills initiative." [3] Gestaltung einer lernfördernden Strategie Strategien, die dezentral erarbeitet werden und im Klima einer offensiven Grundeinstellung reifen, begünstigen die Bereitschaft zum Lernen. Lernfördernd ist ohne Zweifel auch die Integration von Strategieformulierung, Strategieimplementierung und Strategiekontrolle. Mit der damit verbundenen ganzheitlichen Betrachtung lassen sich größere Zusammenhänge durchdringen und somit Bedingungen für ein Lernen aus Erfahrung durch das Zuordnen von Folgen zu Handlungen schaffen. Das noch junge Forschungsgebiet des organisationalen Lernens verspricht, wichtige Erkenntnisse hinsichtlich der Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen in einer komplexen Welt zu liefern. Die Förderung der lernbereiten Organisation durch die Setzung allgemeiner Rahmenbedingungen und genereller Verhaltensregeln ersetzt mehr und mehr die Ausarbeitung langfristiger, jedoch in diskontinuierlicher Umwelt oft unzutreffender Pläne. Um zu vermeiden, dass mit dem organisationalen Lernen an die Stelle der Ungewissheit und des Dilemmas der Planung ein neuer, lediglich vager Begriff tritt, kommt der Entwicklung einer Theorie des organisationalen Lernens in und von Organisationen eine wichtige Bedeutung zu. Eine solche Theorie müsste empirisch fundierte Aussagen über die Zusammenhänge von Einflussfaktoren auf das Lernen einerseits und Wirkungen des Lernens andererseits liefern. Nur auf ihrer Grundlage können letztlich gezielte und fundierte Gestaltungsempfehlungen generiert werden (vgl. Haas [Entwicklungsfähigkeit]). <?page no="54"?> 4 Neue Organisationsmodelle 55 4.4 Kooperationen Schlaglichter auf Kooperationsaktivitäten Infineon: Forschung und Entwicklung (Geschäftsbericht 2010) „Unsere Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten konzentrieren sich auf halbleiterbasierte Produkt- und Systementwicklungen sowie auf Verfahrensentwicklungen. … Bei den nachstehend aufgeführten drei Forschungsschwerpunkten arbeiten und forschen wir zusammen mit den führenden Unternehmen auf dem jeweiligen Gebiet sowie mit den maßgeblichen Universitäten und Forschungseinrichtungen:  Medical / Telemedizin / Ambient Assisted Living mit einem Projekt auf europäischer und einem Projekt auf nationaler Ebene (Kooperationspartner u.a. Bayerisches Rotes Kreuz, Charité, Philips, Siemens)  Energieeffizienz / LED-Beleuchtungssysteme / Solar mit dem Großprojekt „Enlight“ auf europäischer Ebene (Kooperationspartner u.a. Emerson, Philips, Siemens)  Elektromobilität mit einer Vielzahl von Projekten (Kooperationspartner u.a. Audi, BMW, Bosch, Volkswagen, TU Graz und Wien)“ Deutsche Telekom und France Télécom-Orange: Joint Venture BUYIN (www.telekom.com, 10/ 2011) „Nach Freigabe durch die zuständigen Kartellbehörden nimmt … das Unternehmen BUYIN als Einkaufs-Kooperation von Deutsche Telekom und France Télécom-Orange in Brüssel seinen Geschäftsbetrieb auf. … Die Partner haben ihre Beschaffungsaktivitäten in den Bereichen Endgeräte, Mobilfunknetze, großen Teilen der Festnetzausrüstung und Service-Plattformen in einem 50: 50-Joint Venture zusammengeführt. Beide Konzerne wollen mit dem Joint Venture BUYIN ihre Wettbewerbsfähigkeit beim Einkauf verbessern und für ihre Kunden durch Skaleneffekte nachhaltige Vorteile sowie Einsparungen erzielen. Auch Lieferanten sollen von der Harmonisierung der Technik der europäischen Netzbetreiber profitieren. Die globalen Einsparungen werden drei Jahre nach Betriebsbeginn für die Deutsche Telekom und France Télécom-Orange mit jährlich mehr als 400 Millionen Euro bzw. bis zu 900 Millionen Euro veranschlagt.“ Daimler: Ausbau der Aktivitäten im Zukunftsmarkt Indien (Geschäftsbericht Daimler 2010) „Auf der Auto Expo in Neu-Delhi haben wir Anfang 2010 unseren neuen dreiachsigen Reisebus im Luxussegment präsentiert. Dieser Reisebus ist mit einem neuen Fahrgestell von Mercedes-Benz ausgestattet; der Aufbau erfolgt durch das indische Partnerunternehmen Sutlej Motors Ltd. Insgesamt wurden im Jahr 2010 rund 100 Omnibusse an indische Busunternehmen ausgeliefert.“ <?page no="55"?> 56 Strategische Bedeutung der Organisation 4.4.1 Begriff Die bislang vorgestellten Organisationskonzepte hatten eines gemein: Sie alle bezogen sich auf ein Unternehmen bzw. im Fall der Management-Holding-Struktur auf eine Gruppe von Unternehmen unter einheitlicher strategischer Leitung. Dabei wurde implizit vorausgesetzt, dass die Abgrenzung des Unternehmens von seiner Umwelt problemlos möglich sei. Dies bedeutet, dass an einer bestimmten Stelle im Beziehungsgeflecht zwischen Unternehmung und den sie umgebenden Akteuren eine Grenze zu ziehen ist. Alle Beziehungen und Strukturen innerhalb dieser Grenze werden dann dem Komplex „Unternehmen“ zugerechnet, alle Beziehungen und Strukturen außerhalb dieser Grenze dagegen der Umwelt. Eine derartige Grenzziehung konnte als problemlos angesehen werden, solange zwischen der rechtlichen Einheit Unternehmung und ihrer Umwelt, insbesondere den anderen Unternehmungen, lediglich marktliche Beziehungen auf Basis des Preismechanismus bestanden. In den letzten Jahren kommt es jedoch in zunehmendem Maße zu Formen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, bei denen neben der rein marktlichen Abstimmung auch Koordinationsinstrumente zur Anwendung kommen, die bislang lediglich unternehmensintern eingesetzt wurden. Die Anwendung derartiger, ein Mindestmaß an gegenseitigem Vertrauen voraussetzender Koordinationsinstrumente ermöglicht eine kooperative Beziehung zwischen Unternehmen, die über den reinen Austausch von Gütern hinausgeht. Aufgrund derartiger Unternehmenskooperationen kann es zu einer Divergenz zwischen rechtlicher und faktischer Unternehmensgrenze kommen bzw. kann eine exakte und eindeutige Bestimmung der faktischen Unternehmensgrenze praktisch unmöglich werden. Robertson ([Control] 85) verdeutlicht den Unterschied zwischen den klassischen Unternehmensgrenzen und jenen im Zeitalter der Kooperationen bildhaft. Während er das klassische Unternehmen mit einer „mittelalterlichen Zitadelle mit Wassergraben und Wehrmauern“ vergleicht, zeichnet er für ein System von miteinander durch Kooperationen verbundenen Unternehmen das Bild eines „Eimers voll Buttermilch, in dem geronnene Butterklumpen (die Unternehmen) schwimmen“. Unter einer Kooperation versteht man die Zusammenarbeit zwischen mehreren Unternehmen, bei der die wirtschaftliche Selbstständigkeit lediglich in den von der Kooperation betroffenen Bereichen für die Dauer der Kooperation eingeschränkt wird, die rechtliche Selbstständigkeit der Kooperationspartner jedoch vollständig erhalten bleibt. Insofern unterscheidet sich die Kooperation fundamental von den beiden Gestaltungsformen der Akquisition: Bei der Fusion geben die Partner sowohl ihre rechtliche wie auch ihre wirtschaftliche Autonomie auf, bei der Konzernbildung bleibt die rechtliche Selbstständigkeit zwar gewahrt, die wirtschaftliche wird jedoch unternehmensweit aufgegeben. Bei dem Versuch einer Bestimmung der Unternehmensgrenzen sind horizontale und vertikale Beziehungen zwischen den Unternehmen zu unterscheiden. <?page no="56"?> 4 Neue Organisationsmodelle 57 4.4.2 Horizontale Kooperationen 4.4.2.1 Strategische Bedeutung Kooperationen zwischen Unternehmen der gleichen Marktstufe sind in den letzten Jahren immer mehr in den Mittelpunkt des Interesses getreten. Während die Zusammenarbeit eines kleinen und innovativen Unternehmens, das i.d.R. technologisches Know How in eine Kooperation einbringt, mit einem großen Unternehmen, welches im Rahmen der Zusammenarbeit meist Produktions- und Vertriebskapazitäten oder auch finanzielle Mittel zur Verfügung stellt, schon seit längerem zu beobachten ist, wächst nun auch in zunehmendem Maße die Bedeutung von Kooperationen zwischen Großunternehmen. Diese Entwicklung lässt sich wiederum durch den Transaktionskostenansatz und den Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz erklären (vgl. Abschnitte 2.2.3 und 2.1 [3]). Im Zusammenhang mit ersterem ist bspw. auf Veränderungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie und hier insbesondere auf die Entwicklung des Internets hinzuweisen. Sie erhöhen einerseits die Markttransparenz und senken andererseits die Kosten einer marktlichen Koordination. Dadurch werden Kooperationen als organisatorische Form der Zusammenarbeit gegenüber unternehmensinternen Alternativen begünstigt. Derartige Veränderungen können allerdings auch in den Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz integriert werden, der als dominantes Erklärungsmuster für die Existenz horizontaler Unternehmenskooperationen angesehen werden kann, wohingegen sich der Transaktionskostenansatz als klassisches theoretisches Konzept für die Erklärung vertikaler Kooperationen etabliert hat. Wie bereits dargelegt, leitet der Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz Änderungen der Organisationsstruktur und damit auch Verschiebungen der Unternehmensgrenzen aus Veränderungen der (relevanten) Umwelt und der resultierenden Strategien ab. Um das verstärkte Aufkommen horizontaler Kooperationen zu erklären, muss daher bei Anwendung dieses Ansatzes zunächst auf diejenigen Umweltfaktoren eingegangen werden, denen ein Einfluss auf die Struktur des Unternehmens und seine Abgrenzung zur Umwelt zugesprochen wird. [1] Eine erste Umweltveränderung ist in den sich stetig verkürzenden Produktlebenszyklen zu sehen. Durch ein sich veränderndes Nachfragerverhalten, insbesondere aber durch den immer schnelleren technologischen Fortschritt, verkürzen sich die Abstände zwischen zwei Produktgenerationen stetig, während der notwendige Entwicklungsaufwand gleichzeitig zunimmt. [2] Auf der Nachfragerseite, zumindest in den Triademärkten, ist eine immer stärkere Angleichung der Kundenwünsche festzustellen, was vor allem durch die intensive informationstechnische Vernetzung dieser Länder zu erklären ist. Man spricht auch von der Globalisierung der Nachfrage, die dazu führt, dass der Weltmarkt für immer mehr Produkte zum relevanten Markt wird. [3] Es kommt aufgrund der rasanten technologischen Entwicklung in vielen Bereichen zu einer Veränderung bzw. Auflösung von Branchengrenzen. <?page no="57"?> 58 Strategische Bedeutung der Organisation Beispielhaft seien hier das Verschmelzen von Computer- und Telekommunikationsindustrie, der Einfluss der Elektronik auf den Automobil- und Maschinenbau sowie die Bedeutung der Telekommunikation für das Bankgeschäft (Online- Banking) angeführt. Alle drei genannten Entwicklungen haben gemein, dass ein Unternehmen über eine ständig wachsende Palette von Ressourcen (personelle, materielle, finanzielle) verfügen muss, um im weltweiten Wettbewerb bestehen zu können. Generell ist aber zu registrieren, dass immer weniger Unternehmen, auch Großunternehmen, in der Lage sind, die notwendigen Ressourcen aus eigener Kraft zu generieren. Die Notwendigkeit eines Zugriffs auf externe Ressourcen drängt sich auf. 4.4.2.2 Kooperation versus Akquisition Im Zusammenhang mit diesen Entwicklungen ist auch die Welle von Akquisitionen zu sehen, die wir heute erleben. Ziele sind vor allem der rasche Zugriff auf Know How und Produktionskapazitäten, die Erzielung von „economies of scale“ und die Realisierung von Synergieeffekten (economies of scope). Aber auch die Kooperationen zwischen Unternehmen haben ihre Bedeutung nicht verloren. Im Lichte der genannten Umweltveränderungen bzw. der resultierenden Erfolgsfaktoren sollen Akquisitionen (mergers and acquisitions) und Kooperationen daher im Folgenden einer kurzen vergleichenden Analyse unterzogen werden: [1] Angesichts immer stärkerer Diskontinuitäten im Wettbewerbsumfeld ist die größere Flexibilität der Kooperation ein wesentlicher Vorteil. Dies gilt sowohl für die Beendigung einer Kooperation, die aufgrund der unangetasteten Selbstständigkeit aller Partner weit weniger problematisch ist als bei der Akquisition, als auch für die Schaffung, da die Akquisition sowohl aus formal rechtlicher Sicht als auch aufgrund des höheren Kapitaleinsatzes und des damit verbundenen Risikos eine längere Vorlaufzeit benötigt. Die Kooperation wird daher auch als Form der Zusammenarbeit mit geringer Bindungsintensität bezeichnet. [2] Als weiterer Vorteil der Kooperation ist ihre gezielte Einsetzbarkeit zu sehen. So ist bei der Akquisition häufig nur ein relativ kleiner Anteil der übernommenen Ressourcen für das übernehmende Unternehmen von Interesse, während alle anderen übernommenen Bereiche lediglich zu einer Kapitalbindung ohne zusätzliche Nutzenstiftung führen. So musste Vodafone Airtouch bei der Übernahme von Mannesmann neben der interessanten „Telekommunikationssparte“ auch andere Bereiche übernehmen (z.B. „automotive“ und „engineering“), die in keiner Weise in das Portfolio des Konzerns passten. Häufig ist bei Fusionen festzustellen, dass sich die Fusionspartner zunächst von einigen Geschäften trennen, die nicht mehr in das zukünftige Portfolio passen, bevor sie zu einem Unternehmen verschmelzen. So trennte sich bspw. Thyssen vor der Fusion mit Krupp von ihrer Tochter Thyssen Haniel Logistic. <?page no="58"?> 4 Neue Organisationsmodelle 59 [3] Durch die Beibehaltung der rechtlichen Selbstständigkeit ist die Kooperation weniger öffentlichkeitswirksam als die Akquisition und auch unter wettbewerbsrechtlichen Aspekten mit geringeren Problemen behaftet. [4] Ein weiteres Problem der Akquisition ist in der möglichen demotivierenden Wirkung der Übernahme bei den Mitarbeitern des übernommenen Unternehmens zu sehen. Dies dürfte insbesondere dann der Fall sein, wenn es sich um eine feindliche Übernahme, ein sog. „unfriendly/ hostile takeover“, handelt. Selbst bei freiwilliger Übernahme kann es zu derartigen Schwierigkeiten kommen, deren Ursache in einer Inkompatibilität der Unternehmenskulturen zu suchen ist (vgl. UTB- Buch „Strategisches Management“ Teil 6). So sind bspw. beim Zusammenprall eines teamorientierten Unternehmens mit ausgeprägter Entscheidungsdelegation mit einem stark zentralistisch und hierarchisch ausgerichteten Unternehmen Schwierigkeiten beim nunmehr gemeinsamen Unternehmensprozess unumgänglich. Die Übernahme der Nixdorf Computer AG durch die Siemens AG ist hierfür ein gutes Beispiel. Aufgrund der nur punktuellen und i.d.R. auch zeitlich begrenzten Zusammenarbeit besteht dagegen bei Kooperationen die Notwendigkeit einer vollständigen Kompatibilität der Unternehmensstrukturen und -kulturen in weitaus geringerem Umfang, wenngleich diese Problematik auch hier nicht gänzlich zu vernachlässigen ist. [5] Auf der anderen Seite ist allerdings zu betonen, dass eine Kooperation durch die geringere Bindungsintensität auch mit einer größeren Unsicherheit behaftet ist als die Akquisition. Beim Kooperationspartner besteht immer die latente Gefahr, dass der Partner die im Rahmen der Kooperation erworbenen Kenntnisse nach Beendigung derselben gegen diesen verwendet und dessen Wettbewerbsposition untergräbt. Eine Konsequenz hieraus kann sein, dass die Unternehmen aus Angst vor dem Partner für den Erfolg der Kooperation wichtiges, aber aus ihrer Sicht zu sensibles Know How zurückhalten und damit den Erfolg derselben schon ex ante gefährden. Die oben als Vorteil bezeichnete Flexibilität kann somit auch einen Grund für das Scheitern einer Kooperation darstellen. Damit ist deutlich, dass Kooperationen gegenüber der Akquisition wichtige Vorteile, aber eben auch Nachteile aufweisen. Allerdings muss konstatiert werden, dass die Vorteile der Kooperation im Lichte der beschriebenen Umweltveränderungen an Gewicht gewonnen haben. 4.4.2.3 Formen von horizontalen Kooperationen Wie bereits angedeutet, umfasst der Begriff der horizontalen Kooperation ein breites Spektrum von Erscheinungsformen. Eine Strukturierung kann dabei nach verschiedenen Kriterien erfolgen. Nach dem rechtlichen Status der Kooperation können zwei Grundformen horizontaler Kooperationen unterschieden werden,  das Joint Venture und  die strategische Allianz. <?page no="59"?> 60 Strategische Bedeutung der Organisation [1] Joint Venture Eine horizontale Kooperation wird als Joint Venture bezeichnet, wenn die Partnerunternehmen zur Durchführung der Kooperationsziele gemeinsam eine rechtlich selbstständige Gesellschaft gründen. Wenngleich Joint Ventures auch als Form der vertikalen Kooperation vorkommen, so werden sie bevorzugt auf horizontaler Ebene eingesetzt. In der Regel hält jeder Partner einen gleich großen Anteil an diesem Gemeinschaftsunternehmen; bei zwei Partnern spricht man dann von einem „50: 50-Joint Venture“. Abweichungen hiervon können zweierlei Ursachen haben. Zum einen kann eine gleichmäßige Beteiligung zu langwierigen Abstimmungs- und Entscheidungsprozessen führen, so dass sich die Partner entschließen, eine asymmetrische Beteiligung vorzunehmen und folglich die Leitung des Joint Ventures dem Mehrheitsgesellschafter zu übertragen, wobei entsprechende Schutzklauseln für den Minderheitsgesellschafter festzulegen sind. Zum anderen stellt die Gründung eines Joint Ventures oft die einzige Möglichkeit für den Zugang zu neuen Märkten dar. Viele Entwicklungsländer bestehen jedoch bei der Gründung eines Joint Ventures im eigenen Land mit einem Unternehmen aus einem Industrieland auf einer Mehrheitsbeteiligung des einheimischen Unternehmens. Beispiel: Zu Beginn des Jahres 2012 ist das Joint Venture Daimler-Foton-Trucks offiziell gestartet. „Die Stuttgarter produzieren künftig gemeinsam mit dem chinesischen LKW-Bauer Foton dessen Modell Aumen. Daimler liefert dafür technisches Wissen, u.a. mit Mercedes-Motoren. Die Chinesen stellen für das je zur Hälfte gehaltene Joint Venture die Chassis und bringen ihr Service- und Vertriebsnetz ein. China macht ausländischen Autobauern strenge Vorgaben. Ganz frei auf eigenen Rechnung darf dort nicht produziert werden. Wer Zugang zum Markt will, muss in aller Regel eine Partnerschaft mit einheimischen Firmen eingehen. Davon verspricht sich China einen Gewinn an Wissen - wenn gemeinsam etwas gebaut wird, kann vom Westen gelernt werden.“ (Stuttgarter Zeitung vom 20.02.2012) Durch die Gründung einer rechtlich selbstständigen Einheit und die Kapitalbeteiligungen der Partnerunternehmen an dieser handelt es sich bei einem Joint Venture um die intensivste Form einer Kooperation, die v.a. bei längerfristigen oder zeitlich unbegrenzten Partnerschaften zur Anwendung kommt, bspw. bei der gemeinschaftlichen Entwicklung und Herstellung neuer Produkte oder dem gemeinsamen Vertrieb. Hier spielt vor allem der Aspekt der Risikoreduktion durch Teilung eine wichtige Rolle. Die Flexibilität der Partner ist bei einem Joint Venture vergleichsweise gering, was - wie im Rahmen der Akquisition gezeigt - insofern von Vorteil sein kann, als die Partner weniger Bedenken haben, ihr Know How in die Kooperation einzubringen. In dynamischen Märkten und auch in Unternehmensfunktionen, bei denen es relativ häufig zu Modifikationen der Unternehmensziele kommt, wie bspw. bei der Forschung und Entwicklung, erscheint die recht schwerfällige Koope- <?page no="60"?> 4 Neue Organisationsmodelle 61 rationsform des Joint Ventures jedoch nur sehr bedingt geeignet. Angesichts einer zunehmenden Dynamisierung des weltweiten Wettbewerbs mag dies eine Erklärung dafür sein, dass Joint Ventures im Verhältnis zu anderen, flexibleren Kooperationsformen an Bedeutung verlieren. [2] Strategische Allianz Der zweite Grundtyp horizontaler Kooperationen umfasst alle Formen, bei denen es nicht zur Gründung einer rechtlich selbstständigen Einheit kommt. Innerhalb dieser Gruppe lässt sich im Hinblick auf das Kriterium der Intensität wiederum ein breites Spektrum von Ausprägungen unterscheiden. Die Palette reicht dabei von stillschweigender Abstimmung über mündliche Absprachen (wie z.B. „Frühstückskartelle“), deren Zweck die Beeinflussung des Marktes durch Wettbewerbsbeschränkungen ist, bis hin zu vertraglichen, präzisen schriftlichen Vereinbarungen mit dem Ziel, die Wettbewerbsposition in spezifischen gemeinsamen Geschäftsfeldern zu verbessern. Letztere sind in den vergangenen Jahren immer stärker in den Blickpunkt des Interesses gerückt. Unglücklicherweise ist es bislang nicht zur Herausbildung eines einheitlichen Begriffsapparates gekommen. So finden für derartige vertragliche Vereinbarungen die Begriffe „Koalition“, „Kooperation i.e.S.“ (im Gegensatz zum Oberbegriff der Kooperation, der alle Formen betrieblicher Zusammenarbeit umfasst), „Partnerschaft“, „cooperative agreement“, „Allianz“ und insbesondere der Begriff der strategischen Allianz Anwendung. „Strategisch“ impliziert dabei eine Langfristigkeit und die Absicht, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Als Modewort - nicht zuletzt in den Medien - wird die strategische Allianz häufig aber auch als Oberbegriff für sämtliche Formen unternehmerischer Zusammenarbeit horizontaler, vertikaler oder gar konglomerater Natur verwendet. Wir definieren: Strategische Allianzen sind vertragliche Vereinbarungen zwischen zwei oder mehreren Unternehmen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Die Zusammenarbeit kann sich beziehen auf  die gemeinschaftliche Aufgabenerfüllung und/ oder  eine Funktionsspezialisierung. Bei der gemeinschaftlichen Aufgabenerfüllung fassen die Unternehmen ihre Ressourcen innerhalb eines bestimmten Bereiches zusammen, um durch die Bündelung mit Hilfe von Synergieeffekten bessere Ergebnisse zu erzielen als bei getrenntem Vorgehen. Beispiele finden sich in der Luftfahrt mit „Star Alliance“ (u.a. Lufthansa, United Airlines, Singapore Airlines, Thai Airways International, SAS, Turkish Airlines) und “One World” (u.a. British Airways, Iberia, American Airlines, Qantas, Cathay Pacific). Bei der Funktionsspezialisierung teilen die Unternehmen die zu leistenden Aufgaben eines Geschäftsfelds unter sich auf. Dies kann dergestalt geschehen, dass <?page no="61"?> 62 Strategische Bedeutung der Organisation ganze Funktionsbereiche in den Verantwortungsbereich eines der beteiligten Unternehmen übergeben werden, oder aber, dass innerhalb eines Funktionsbereichs (z.B. FuE) eine Spezialisierung der Unternehmen erfolgt. Da sich ein Unternehmen bei der Funktionsaufteilung gänzlich aus einzelnen Bereichen seiner Wertkette zurückzieht, ist die Abhängigkeit von den Partnern hierbei stärker als bei der gemeinschaftlichen Aufgabenerfüllung. Wichtig ist bei derartigen Formen der Partnerschaft, dass ein Unternehmen den Zugriff auf externe Ressourcen nicht als bequemen Ausweg aus seiner Ressourcenknappheit auffasst, sondern vielmehr als Chance begreift, das vom Partner eingebrachte Know How zu adaptieren und so über den Umweg der Kooperation die eigene Ressourcenbasis zu erweitern und damit die zukünftige Wettbewerbsposition zu verbessern. Beispiel: Die beiden Konzerne Daimler und Evonik Industries haben im Dezember 2008 eine strategische Zusammenarbeit vereinbart und das Gemeinschaftsunternehmen Li-Tec Battery GmbH gegründet. Aufgabe der Li-Tec ist die Entwicklung, Produktion und der Vertrieb großformatiger Lithium-Ionen-Batteriezellen für automobile Anwendungen und Batteriesysteme für industrielle und stationäre Anwendungen. Hierbei kommt ein neuartiges, von Evonik Degussa entwickeltes Verfahren zum Einsatz. Ab 2012 soll die Technologie serienmäßig in smart Electric Drive-Modellen eingesetzt werden. Ein wesentlicher Aspekt horizontaler vertraglicher Vereinbarungen ist der dualistische Charakter der Zusammenarbeit. Er ist darauf zurückzuführen, dass die Unternehmen einerseits Partner, andererseits aber zumindest Teilkonkurrenten sind. Da die Erfolgsaussichten einer Kooperation umso geringer sind, je weniger die Partner sich gegenseitig vertrauen (im Falle des Misstrauens werden zu wenig kritische, aber notwendige eigene Ressourcen eingebracht und Informationen ausgetauscht), befinden sich die Partner (Konkurrenten) in einem Dilemma. Eine Strukturierung erfährt dieses Dilemma im Rahmen der Spieltheorie und insbesondere durch die Anwendung des sog. Gefangenendilemmas auf die Unternehmenskooperation (vgl. Schrader [Informationstransfer] und Axelrod [Evolution]). Über das richtige Verhalten in einer derartigen Situation besteht auch in der fachspezifischen Literatur keine Einigkeit. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass sowohl ein gegenüber dem Partner zu vertrauensseliges als auch ein stark von Misstrauen und Egoismus geprägtes Verhalten für die Erreichung der gleichsam in die Kooperation ausgelagerten Unternehmensziele wenig förderlich ist. Die Fähigkeit, eine Kooperation durch geschicktes eigenes Verhalten bzw. Management zum Erfolg zu führen, wird inzwischen sogar als eigenständiger Wettbewerbsvorteil bezeichnet. 4.4.3 Vertikale Kooperationen 4.4.3.1 Strategische Bedeutung Ein wichtiger Auslöser für das Interesse an vertikalen Kooperationskonzepten waren die Ergebnisse einer Studie des Massachusetts Institute of Technologie (MIT) über die globale Automobilindustrie. In dieser Untersuchung wird darauf hingewiesen, dass die japanische Automobilindustrie bei sehr viel geringerer Fertigungstiefe und einer gänzlich anderen Art der Zusammenarbeit zwischen den Herstellerunternehmen und ihren Lieferanten ungleich effizienter als amerikanische und <?page no="62"?> 4 Neue Organisationsmodelle 63 europäische Konkurrenten produziert. Vertikale Kooperationskonzepte in Verbindung mit den Methoden der Lean Production stellten einen wesentlichen Erfolgsfaktor der Japaner dar (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 510ff.). Mit Hilfe des Transaktionskostenansatzes kann die Vorteilhaftigkeit vertikaler Kooperationen erklärt werden (vgl. auch Backhaus/ Meyer [Netzwerke] 331f.). Aus diesem Ansatz heraus entwickelte sich die Sichtweise, dass es zwischen den Extremformen der marktlichen Koordination über den Preismechanismus und der hierarchischen Koordination auch noch Zwischenformen geben müsse. Bei diesen sollen - so die Transaktionskostentheoretiker - beide grundlegenden Koordinationsformen in unterschiedlicher Intensität kombiniert werden, so dass sich ein Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie ergibt. Diese Formen zwischen Markt und Hierarchie wurden dann zusammenfassend als Kooperation bezeichnet. Ein Verdienst des Transaktionskostenansatzes ist die Sensibilisierung für die Frage, in welchen Situationen spezifische Transaktionsformen kostengünstig bzw. effizient durchgeführt werden können (vgl. Abschnitt 2.2.3). Dabei stellte sich heraus, dass auf bestimmte Aspekte wie Faktorspezifität, Unsicherheit oder Komplexität von Transaktionen besonders zu achten ist. Bei starker Ausprägung dieser Faktoren sind tendenziell kooperative und hierarchische Formen der Koordination gegenüber der Marktlösung vorzuziehen. Da von den Vertretern des Transaktionskostenansatzes auch Schwächen der hierarchischen Koordination identifiziert werden, spricht vieles für die Vorteilhaftigkeit kooperativer Koordination. Die Frage liegt nahe, warum vertikale Kooperationsformen gerade in letzter Zeit große Beachtung gefunden haben. Umweltveränderungen wie informations- und kommunikationstechnologische Entwicklungen und Verbesserungen der Verkehrsinfrastruktur haben zu einer Verringerung von Transaktionskosten und damit zu einer Erleichterung kooperativer vertikaler Koordination geführt. An dieser Stelle wird die Verbindung von Transaktionskostenansatz und Umwelt-Strategie- Struktur-Ansatz offensichtlich. Eine ausschließlich auf dem Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz basierende Argumentation würde die Verbreitung und Vorteilhaftigkeit vertikaler Kooperationen wiederum über ihre Adäquanz bezüglich aktueller Erfolgsfaktoren (bspw. hohe Flexibilität bei zunehmender Umweltturbulenz) erklären. Vertikale Kooperationsformen betreffen immer die Zusammenarbeit von Unternehmungen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen. Ihr Hauptcharakteristikum ist, dass sie auf eine langfristige Zusammenarbeit angelegt sind. Diese kann explizit, also vertraglich geregelt sein, oder sich implizit - im Laufe der Zeit - entwickeln. So ist davon auszugehen, dass viele der in der deutschen Automobilindustrie lange Zeit üblichen Einjahresverträge faktisch langfristige Vereinbarungen waren, da sich diese Verträge jedes Jahr quasi automatisch verlängerten. Erst in neuerer Zeit werden im Kontext von Lean Production bzw. modular sourcing (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 510ff. bzw. 502f.) und der damit verbundenen Änderung der Beziehungsgefüge verstärkt langfristige Verträge abgeschlossen. Daneben etablieren sich derzeit - unter Nutzung der durch das Internet geschaffenen Transparenz - aber auch auf kurze Dauer angelegte vertikale Kooperationen. Sie können gewissermaßen als virtuelle Kooperationen oder Netzwerke bezeichnet werden. <?page no="63"?> 64 Strategische Bedeutung der Organisation Ähnlich wie bei horizontalen spielt auch bei vertikalen Kooperationen das Vertrauen eine wichtige Rolle. Dieses ist notwendig, damit einer der beiden Partner spezifische Investitionen, wie z.B. den Kauf einer Spezialmaschine, die nur für ein bestimmtes Produkt einsetzbar ist, vornimmt. Er wird Letzteres nur dann riskieren, wenn er sich darauf verlassen kann, dass der Partner nicht im Anschluss hieran den Preis drückt oder gar zu einem anderen Lieferanten wechselt. Die besondere Bedeutung spezifischer Investitionen wird auch im Transaktionskostenansatz betont. Vertikale Kooperationen sind zudem eine Voraussetzung für die Anwendung des Just-In-Time-Prinzips (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 502), bei dem gegenseitiges Vertrauen, spezifische Investitionen (Beispiel: Das Werk eines Zulieferers wird in der Nähe des Herstellerwerkes angesiedelt) und intensive Kommunikation nötig sind. Insgesamt gesehen entwickelt sich das Verhältnis zwischen Zulieferunternehmen und Hersteller immer stärker in eine kooperative Richtung, da dies als eine gute Methode erscheint, trotz einer geringen Fertigungstiefe viele Vorteile der Eigenproduktion weiterhin nutzen zu können. Dass es dann aber nicht mehr so einfach ist, die Grenzen der Unternehmung exakt zu ziehen, wurde schon angedeutet. 4.4.3.2 Formen von vertikalen Kooperationen Zwei Formen der vertikalen Kooperation werden erörtert:  Das strategisches Netzwerk und  das virtuelle Unternehmen. [1] Strategisches Netzwerk Strategische Netzwerke sind langfristige, institutionelle Arrangements der Prozessoptimierung entlang der Wertschöpfungskette, bei denen ein führendes Unternehmen die Rolle des Koordinators einer relativ großen Zahl rechtlich selbstständiger, wirtschaftlich aber tendenziell abhängiger Zulieferer übernimmt. Netzwerkarrangements können sowohl horizontaler als auch vertikaler und konglomerater Natur sein; der Begriff des strategischen Netzwerkes wird jedoch primär vertikal verstanden. Innerhalb eines solchen Netzwerkes werden dann sowohl marktliche (Preis) als auch hierarchische Koordinationsinstrumente (Pläne, Programme, direkte Weisungen) eingesetzt. Die beteiligten Unternehmen lassen sich treffend als Wertschöpfungspartner bezeichnen. Klassische Beispiele sind die Zulieferer-Hersteller-Netzwerke in der Automobilindustrie (vgl. Gierke [Zulieferer-Hersteller-Netzwerke]). Bei Netzwerken sind die Grenzen der Unternehmen im Allgemeinen nur noch schwer ersichtlich, da die faktische Autorität einzelner Unternehmen über die rechtlichen Grenzen deutlich hinausgeht. Diese „fließenden Unternehmensgrenzen“ können zu großen Problemen für die Wettbewerbsaufsicht oder die Interessenvertretung der Arbeitnehmer führen, da z.B. der Betriebsrat in einem abhängigen Unternehmen eines Netzwerkes faktisch seine Mitwirkungsmöglichkeiten verliert. <?page no="64"?> 4 Neue Organisationsmodelle 65 Gängige Formen der vertikalen Zusammenarbeit sind Franchise-Konzepte und das japanische Keiretsu. Beim Franchising gewährt ein Franchisegeber unter seinem Zeichen Lizenzen zur Führung eines Betriebes, die Franchisenehmer sind eingebunden in ein einheitliches Marketing-Konzept sowie Produkt- und Dienstleistungsspektrum. Beispiele für diese ursprünglich in den USA entstandene Kooperationsform finden sich u.a. in den Bereichen Lebensmittel, Touristik, Computerhandel oder Bau- und Heimwerkermarkt. Bekannte Unternehmen sind McDonalds, OBI oder die italienische Restaurantkette Autogrill. Im Kooperationsverbund der Firma Benetton wird die Steuerungsfunktion besonders deutlich: Benetton ist ein Unternehmen mit relativ wenigen eigenen Mitarbeitern, vertreibt jedoch über mehrere Tausend Franchise-Unternehmen seine Kleidungskollektion weltweit. Darüber hinaus übernimmt Benetton selbst nur einen sehr geringen Anteil der Produktionsschritte, beschränkt sich vielmehr weitgehend auf die Steuerung, Koordination und Kontrolle des Wertschöpfungsprozesses (vgl. Sydow [Netzwerke] 32ff.). Ein Keiretsu besteht aus einer Vielzahl vertikal miteinander verbundener Unternehmen, zwischen denen teilweise Kapital- und Personalverflechtungen bestehen. Es existiert ein Mutterunternehmen, das die strategische Richtung vorgibt, die an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen kontrolliert und den Wettbewerb im Inneren des Netzwerkes auf produktive Bereiche lenkt (z.B. auf die Suche nach Innovationen). Die personelle, finanzielle und technologische Redundanz innerhalb derartiger Netzwerke erhöht ihre Flexibilität bei diskontinuierlichen Umweltentwicklungen. [2] Virtuelles Unternehmen Ein virtuelles Unternehmen ist ein zeitlich begrenzt kooperierendes Netzwerk rechtlich selbstständiger Unternehmen, die ihre jeweiligen Kernkompetenzen in die gemeinsame Organisation einbringen. Die Institutionalisierung zentraler Funktionen unterbleibt, da die vertikale Unternehmung nur auf Zeit eingerichtet ist. Die kooperierenden Unternehmen bedienen sich zur Abstimmung jener Spielregeln, die auf dem Markt gelten und greifen auf modernste informationsbzw. kommunikationstechnologische Infrastrukturen zurück. Es gibt also keine Hierarchie. In virtuellen Unternehmen werden Projekte bearbeitet. Für jedes neue Projekt werden neue organisatorische Strukturen gebildet. Insofern unterscheidet sich die virtuelle Unternehmung vom strategischen Netzwerk und dem Joint Venture, die auf einer stabileren Situation aufbauen. Beispiele für Produkte, die virtuell organisiert sind, stellen die Entwicklung des Betriebssystems Linux sowie des Nachschlagewerks Wikipedia dar. Die strategische Bedeutung der virtuellen Unternehmung ist in der hohen Flexibilität sowie in der optimalen Nutzung von Ressourcen der beteiligten Unternehmen zu sehen. Jedes an der virtuellen Organisation beteiligte Unternehmen kann sich auf seine Kernkompetenz spezialisieren (vgl. Reiß/ Beck [Kernkompetenzen]). Die Bindung an Ort und Zeit wird aufgehoben. <?page no="65"?> 66 Strategische Bedeutung der Organisation 5 Organisation strategischer Projekte Bislang sahen wir die Organisation des Unternehmens als Voraussetzung und Impulsgeber für die strategische Erneuerung des ganzen Unternehmens. Als Beispiel für eine derartige strategische Stoßrichtung kann die Verbesserung der Flexibilität und die Förderung des entrepreneurship durch Einführung der Teamorganisation angesehen werden. Zum Abschluss ist noch der Frage nachzugehen, wie eine ins Auge gefasste Strategie zu organisieren ist. Lässt sich eine bestimmte Strategie als zeitlich befristetes und sachlich abgegrenztes Maßnahmenbündel, also als Projekt, interpretieren, sind spezifische Organisationsformen für eine derartige Strategie zu entwickeln. 5.1 Modelle der Projektorganisation In Abhängigkeit vom Grad der organisatorischen Verselbständigung des Projektes, also dem Grad der Unabhängigkeit von der Primärorganisation, lassen sich drei Grundmodelle unterscheiden: Abb. 5-17: Modelle der Projektorganisation nach dem Grad der organisatorischen Selbstständigkeit des Projektes (Quelle: Bea/ Scheurer/ Hesselmann [Projektmanagement] 65) [1] Stabs-Projektorganisation Bei der Stabs-Projektorganisation koordiniert ein Projektstab die Aktivitäten der Projektmitarbeiter, unterstützt diese mit Informationen und Fachwissen. Der Projektstab hat keinerlei Weisungsbefugnis gegenüber den am Projekt beteiligten Mitarbeitern, die auf ihren Stellen verbleiben. Der Wahrung der Stabilität der Organisationsstruktur der Unternehmung und der hohen Flexibilität (Mitarbeiterkapazitäten können je nach Bedarf bereitgestellt werden) als Vorteile der Stabs-Projektorganisation stehen als Nachteile die Gefahr der Überlastung der Mitarbeiter und mögliche Kompetenzstreitigkeiten zwischen Projektstab und Vorgesetzten der Projektmitarbeiter gegenüber. Die Stabs-Projektorganisation eignet sich damit v.a. für kleinere Projekte. 0 100% Grad der Selbständigkeit des Projektes Reine Projektorganisation Matrix- Projektorganisation Stabs- Projektorganisation <?page no="66"?> 5 Organisation strategischer Projekte 67 Abb. 5-18: Stabs-Projektorganisation [2] Matrix-Projektorganisation Bei der Matrix-Projektorganisation erhalten die Projektleiter projektbezogene Weisungsbefugnisse gegenüber den Projektmitarbeitern. Ansonsten haben die Projektleiter, ähnlich den Projektstäben bei der Stabs-Projektorganisation, koordinierende und unterstützende Funktionen. In der Mehrfachunterstellung kommt das Matrixelement zum Ausdruck. Das entstehende Konfliktpotenzial soll leistungssteigernd wirken, stellt aber hohe Anforderungen an Unternehmenskultur und Führungsstil der Unternehmung. Die Matrix-Projektorganisation stellt einen Kompromiss zwischen den Elementen „Wechsel“ und „Dauerhaftigkeit“ dar. Abb. 5-19: Matrix-Projektorganisation [3] Reine Projektorganisation Das Wesen der Reinen Projektorganisation besteht in der weitgehenden Verselbständigung des Projekts. Die Mitarbeiter werden aus ihren Stellen herausgelöst und bilden fortan Projektteams. Der Projektleiter erhält weitreichende fachliche und disziplinarische Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse. Die Reine Projektorganisation eignet sich damit für umfangreichere Projekte mit längerer Dauer. Unternehmensleitung Beschaffung Produktion Absatz Projekt A Unternehmensleitung Beschaffung Produktion Absatz Projekt A Projekt B <?page no="67"?> 68 Strategische Bedeutung der Organisation Abb. 5-20: Reine Projektorganisation 5.2 Organisationsformen des Multiprojektmanagements Da die Implementierung einer Strategie i.d.R. aus mehreren Projekten, also einem Programm besteht, ist die Einführung eines systematischen Multiprojektmanagements notwendig. Im Rahmen dieses Multiprojektmanagements sind einzelne Organisationsformen zu entwickeln, die geeignet sind, den organisatorischen Anforderungen des Managements eines Projektprogramms zu genügen und eine Brücke zwischen der primären Unternehmensorganisation und den sekundären Organisationsformen zu schlagen. Folgende Organisationsformen sind geeignet, diesen Anforderungen zu entsprechen:  Der Multiprojekt-Lenkungsausschuss und  das Projekt-Management-Office [1] Multiprojekt-Lenkungsausschuss (Steering Committee) Der Multiprojekt-Lenkungsausschuss (MPL) nimmt eine strategische Funktion wahr. Er entscheidet über Projekte, mit deren Hilfe die angestrebte strategische Ausrichtung des gesamten Unternehmens verwirklicht werden soll. Zur Entscheidung gehört einmal die Priorisierung der einzelnen Projekte und die Zuordnung des Zeitbudgets und der erforderlichen Ressourcen auf die einzelnen Bestandteile des Projektprogramms. Beim MPL handelt es sich um eine Arbeitsgruppe, die für eine zeitlich begrenzte Aufgabe ins Leben gerufen wird. Durch die Zusammensetzung des MPL aus Vertretern der für das Strategische Management zuständigen Mitglieder der Geschäftsführung, dem Leiter des Projekt-Management-Office und einem Vertreter des Unternehmens-Controlling ergibt sich eine Ansammlung von Informationen, die von der strategischen Ausrichtung der Unternehmens bis zur praktischen Umsetzung von Strategien reicht. Diese Informationen aus unterschiedlichen Perspektiven sind geeignet, die praktische Umsetzung des strategischen Programms immer wieder zu hinterfragen und eventuelle Koordinationsschwächen zu beheben. Unternehmensleitung F&E Personal Marketing Finanzen Projekt A Beschaffung Produktion Absatz Projekt B Beschaffung Produktion Absatz <?page no="68"?> 5 Organisation strategischer Projekte 69 Der Projekt-Lenkungsausschuss stellt somit ein flexibles Bindeglied zwischen der Linienorganisation und der Organisation des strategischen Programms dar (vgl. Abb. 5-21). Abb. 5-21: Multiprojektorganisation (Quelle: Bea/ Scheurer/ Hesselmann [Projektmanagement] 635 in Anlehnung an: Schreyögg [Organisationsgestaltung] 253) [2] Projekt-Management-Office (Office of Strategy Management, OSM) Das Projekt-Management-Office (PMO) hat grundsätzlich die Aufgabe, die Komplexität zu bewältigen, die sich aus der Vernetzung der strategischen Projekte ergibt. Eine besonders große Rolle spielt dabei die Koordination zwischen dem Linienmanagement und den strategischen Projekten. Sie ist insbesondere gefordert, wenn zwischen Projekten und Linienmanagement Ressourcenkonflikte auftreten. Das PMO hat außerdem für ein systematisches Synergiemanagement zu sorgen. Dazu ist eine Koordination zwischen den einzelnen Projekten erforderlich (vgl. Scheef/ Kunisch/ Menz [Das strategische Programm] 115ff.; Bea/ Scheurer/ Hesselmann [Projektmanagement] 637ff.) Das PMO ist organisatorisch zwischen dem Multiprojekt-Lenkungsausschuss und den einzelnen strategischen Projekten angesiedelt (vgl. Abb. 5-21). Unternehmensleitung Betriebsleiter Bereichsleiter Hauptabteilungsleiter Abteilungsleiter Meister Mitarbeiter Projekt-Management-Office Multiprojekt-Lenkungsausschuss Projekt A Projekt B Projekt D Projekt C Primärorganisation (Linienorganisation) Sekundäre Organisation (Projektorganisation) zeitlich unbegrenzt vorhandene Organisationseinheiten und dauerhafte Koordinationsverbindungen temporär begrenzt vorhandene Organisationseinheiten und Koordinationsverbindungen <?page no="69"?> 70 Strategische Bedeutung der Organisation 6 Zusammenfassung Die Bedeutung der Organisation im Rahmen des Strategischen Managements ist in den letzten Jahren beträchtlich gewachsen. Der Grund für diese Schwerpunktverlagerung zu Gunsten der Organisation ist in der zunehmenden Dynamik der Umwelt zu sehen. Je schwieriger sich die Problemlösung ex ante darbietet, umso mehr bedarf es der Schaffung eines Potenzials für Reaktionen ex post. Dieses Potenzial ist in einer strategisch orientierten Gestaltung der Organisation zu sehen. Klassische Formen der Organisationsgestaltung äußern sich in den traditionellen Organisationsmodellen der Funktionalen Organisation, der Divisionalen Organisation und der Matrixorganisation. Moderne Organisationsmodelle stellen die Prozessorganisation, Teamorganisation, die lernende Organisation und Kooperationen dar. Basis für die Bewertung und Gestaltung organisatorischer Alternativen sind die organisationstheoretischen Ansätze. Von Bedeutung sind in diesem Zusammenhang insbesondere der situative Ansatz, der institutionenökonomische Ansatz und der Selbstorganisationsansatz. Ist eine Strategie gefunden, lässt sie sich im Idealfall als zeitlich befristetes und sachlich abgegrenztes Maßnahmenbündel interpretieren. Die einzelnen Maßnahmen können als Projekte verstanden werden. Für die Umsetzung der Strategie sind spezifische Organisationsmodelle zu entwerfen. <?page no="70"?> Literaturverzeichnis Abell, D.F.: [Defining] the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Englewood Cliffs 1980. Abell, D.F. u. J.S. Hammond: [Strategic] Market Planning. Englewood Cliffs 1979. Adam, D.: [Produktions Management]. 9. A., Wiesbaden 1998. Aiken, M. u. J. Hage: Organizational [Alientation]: A Comparative Analysis. In: American Sociological Review, Vol. 33 (1968), S. 497-507. Alchian, A.A.: Some [Economics] of Property. Santa Monica, CA., 1961. Al-Laham, A.: Strategieprozesse in deutschen Unternehmen. Wiesbaden 1997. Albach, H.: Strategische [Unternehmensplanung] bei erhöhter Unsicherheit. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 48. Jg. (1979), S. 703-715. Andler, N.: Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting: Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden. 4. A., Erlangen 2012. 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Darmstadt l984. <?page no="88"?> Stichwortverzeichnis 7-S-Modell 17 adaptives Lernen 52 Akquisition 56 Autonomie 24 beschränkte Rationalität 22 Business Reengineering 44 Dezentralisierung 53 Divisionale Organisation 28 Duale Organisation 31 Einliniensystem 27 Finanzhoheit 36 Finanz-Holding-Struktur 33 Finanzkraft 38 Flexibilität 37, 60 Funktionale Organisation 26 Fusion 56 Geschäftsfelder 9 Globalisierung der Nachfrage 57 Harmonisierungsfunktion 30 Holding-Struktur 9, 32 Innovationskraft 27, 38 Integration 38 Joint Venture 59 Just-In-Time-Prinzip 64 Kernkompetenzen 65 Komplexität 24 Kontingenzansatz 14 Konzernbildung 56 Kooperation 56 Kooperationsfähigkeit 37 Leistungspotenziale 12 management by projects 41 Management-Holding-Struktur 33 Marktnähe 37 Marktorientierung 28 Matrixorganisation 39 Matrix-Projektorganisation 67 Metalernen 52 Mischgliederung 29 Multiprojektmanagement 68 neue Organisationsmodelle 18 Offenheit 38 opportunistisches Verhalten 22 Organisation 12 organisationales Lernen 50 Organisationsmodelle 26 Organisationstheorien 14 Personalunion 36 Principal-Agent-Ansatz 19 Produktlebenszyklen 57 Projektgruppe 48 Projektorganisation 66 Property-Rights-Ansatz 19 Prozessorganisation 42 Qualitätszirkel 49 Reaktionspotenzial 13 Redundanz 24 Regionale Organisation 30 Risikoreduktion 60 Selbstorganisationsansatz 23 <?page no="89"?> 90 Strategische Bedeutung der Organisation Selbstreferenz 24 Servicefunktionen 10 Spartenorganisation 33 Spieltheorie 62 Stabs-Projektorganisation 66 strategische Allianz 59 strategische Neuorientierung 8 Strategischer Fit 15 strategisches Lernen 52 Strukturveränderungen 8 Synergien 39 Teamwork 47 teilautonome Gruppe 49 Transaktionskosten 20 Transaktionskostenansatz 20, 63 Transparenz 38 Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz 57 Unternehmenskultur 12, 17 Unternehmensverfassung 20