<?page no="0"?> Strategisches Management konkret Franz Xaver Bea Jürgen Haas <?page no="1"?> Strategisches Management konkret Praxis-der-strategischen-Zielbildung- Praxis-der-strategischen-Unternehmensanalyse Praxis-der-Strategiewahl-und-‐implementierung Praxis-des-strategischen-Informationsmanagements Praxis-der-strategischen-Informationssysteme Praxis-der-strategischen-Bedeutung-der-Organisation Praxis-der-strategischen-Bedeutung-der-Unternehmens‐ kultur- Praxis-der-strategischen-Leistungspotenziale <?page no="2"?> Franz Xaver Bea Jürgen Haas Praxis der strategischen Leistungspotenziale Strategisches Management konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz und München <?page no="3"?> Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86496-051-2 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013 Covergestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Covermotiv: iStockphoto.com, Empato UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="4"?> Inhaltsverzeichnis 1 - Strategische Bedeutung der Potenziale................................................... 10 - 2 - Strategisches Beschaffungsmanagement ................................................ 14 - 2.1 - Aufgaben .............................................................................................................. 14 - 2.2 - Beschaffungsstrategien....................................................................................... 16 - 3 - Strategisches Produktionsmanagement .................................................. 22 - 3.1 - Aufgaben .............................................................................................................. 22 - 3.2 - Produktionsstrategien......................................................................................... 22 - 4 - Strategisches Marketing .......................................................................... 25 - 4.1 - Aufgaben .............................................................................................................. 25 - 4.2 - Marketingstrategien ............................................................................................ 27 - 5 - Strategisches Finanzmanagement........................................................... 31 - 5.1 - Aufgaben .............................................................................................................. 31 - 5.2 - Finanzierungsstrategien...................................................................................... 32 - 6 - Strategisches Personalmanagement........................................................ 36 - 6.1 - Aufgaben .............................................................................................................. 36 - 6.2 - Personalstrategien ............................................................................................... 39 - 7 - Strategisches Technologiemanagement ................................................. 44 - 7.1 - Aufgaben .............................................................................................................. 44 - 7.2 - Technologiestrategien ........................................................................................ 47 - 8 - Zusammenfassung .................................................................................. 52 - Literaturverzeichnis...................................................................................... 53 - Stichwortverzeichnis......................................................................................71 <?page no="5"?> Strategische Leistungspotenziale Strategische Bedeutung der Potenziale Strategisches Beschaffungsmanagement Strategisches Produktionsmanagement Strategisches Marketing Strategisches Finanzmanagement Strategisches Personalmanagement Strategisches Technologiemanagement Zusammenfassung Organisation Unternehmenskultur Information Information Information Information Strategische Kontrolle Strategische Planung Strategische Leistungspotenziale <?page no="6"?> Beispiele 7 Vorbemerkung  Potenziale als Speicher spezifischer Stärken sind die Basis des Unternehmenserfolgs. Beschaffung, Produktion und Absatz sowie Kapital, Personal und Technologie sind als strategische Leistungspotenziale die Grundlage für die Wertschöpfung der Unternehmung.  Entwicklung, Koordination und Integration dieser strategischen Leistungspotenziale bedürfen geeigneter Führungspotenziale, nämlich der Planung, Kontrolle, Information, Organisation und Unternehmenskultur.  Strategische Leistungspotenziale stellen somit Gestaltungsobjekte des Strategischen Managements und Rahmenbedingungen strategischer Handlungsfähigkeit zugleich dar. Beispiele aus der Unternehmenspraxis Am Beispiel der Siemens AG lassen sich exemplarisch wichtige strategische Fragestellungen zum Management der Leistungspotenziale aufzeigen (Quelle: Geschäftsbericht 2010): [1] Supply Chain Management „Im Geschäftsjahr 2009 hatten wir eine Supply-Chain-Management-Initiative mit dem Ziel gestartet, gemeinsam mit unseren Lieferanten ein führendes globales Beschaffungsnetzwerk aufzubauen, technologische Entwicklungen voranzutreiben und Innovationszyklen zu verkürzen. … Diese Initiative wurde 2010 in eine dauerhafte Supply-Chain-Management-Organisation … verlagert. Ein Eckpfeiler unserer neuen Organisationsprinzipien für das Supply Chain Management ist die globale und zentralisierte Verantwortung für alle indirekten Materialien sowie für alle unternehmensweit gesteuerten direkten Materialien. … Der zweite wesentliche Baustein … war das Global Value Sourcing … Hier geht es um die Entwicklung eines wettbewerbsfähigen, weltweiten Lieferantennetzwerks sowie um gemeinsame Produktentwicklungen und Innovationen mit unseren Schlüssellieferanten … Im Geschäftsjahr 2009 hatten wir uns … klare und ehrgeizige Ziele gesetzt. Unser erstes Ziel - den Anteil des unternehmensweit gesteuerten Einkaufsvolumens gegenüber … 2008 um 60% zu erhöhen - haben wir … Ende 2010 erreicht. Unser zweites Ziel war es, die Zahl unserer Lieferanten mittelfristig um 20% zu reduzieren. Dieses Ziel haben wir … Ende 2010 ebenfalls erreicht. Und schließlich hatten wir uns noch das Ziel gesetzt, mittelfristig unseren Einkaufsanteil aus Global-Value-Sourcing-Ländern auf 25% des gesamten Einkaufsvolumens … zu erhöhen. Im Geschäftsjahr 2010 konnten wir unsere internen Ziele in Bezug auf das Global Value Sourcing übertreffen und sind auf dem Weg, unser entsprechendes mittelfristiges Ziel zu erreichen.“ [2] Produktion und Qualitätsmanagement „Siemens hat weltweit mehr als 300 Produktions- und Fertigungsstätten (Werke) in mehr als 40 Ländern. … Im Mittelpunkt der Fertigungsstandort-Strategie … <?page no="7"?> 8 Strategische Leistungspotenziale stehen die nachhaltige Verbesserung der Kostenposition für unsere Produkte und Lösungen sowie die Erschließung neuer Märkte. … Es ist unser Anspruch, unsere Fertigungsprozesse auf Grundlage der „Lean-Prinzipien“ kontinuierlich zu verbessern und schlanker zu gestalten. … Mit der Implementierung von Lean-Prinzipien im Rahmen von Siemens Production Systems (SPS) erreichen wir kürzere Durchlaufzeiten und dadurch eine höhere Qualität unserer Prozesse, Produkte und Lösungen. Dies ermöglicht uns eine Erhöhung der Flexibilität und Liefertreue gegenüber unseren Kunden. … Langfristiges Ziel ist es, dass alle unsere Produktions- und Fertigungsstätten von der Lean-Production-Philosophie profitieren.“ [3] Management von Finanzmitteln „Unsere wichtigste Quelle der Finanzierung sind die Mittelzuflüsse aus laufender Geschäftstätigkeit … Siemens folgt einer bedachten Finanzierungspolitik, die auf ein ausgewogenes Finanzierungsportfolio, ein diversifiziertes Finanzierungsprofil und ein komfortables Liquiditätspolster ausgerichtet ist. … Um ein effizientes Management der Finanzmittel von Siemens zu gewährleisten, verfolgt die Konzern-Treasury einen zentralen Zahlungsmittelmanagementansatz: im Rahmen der gesetzlichen und wirtschaftlichen Möglichkeiten werden Finanzmittel zusammengeführt und zentral von der Konzern-Treasury gesteuert. Umgekehrt wird der Finanzmittelbedarf innerhalb des Konzerns zentral durch die Konzern-Treasury über konzerninterne Verrechnungskonten und/ oder Darlehen bedient.“ [4] Mitarbeitervielfalt (Diversity) „Als weltweit agierender Technologiekonzern ist Siemens darauf angewiesen, überall auf der Welt talentierte Mitarbeiter zu gewinnen und für sie ein Umfeld zu schaffen, in dem sie ihre Fähigkeiten entwickeln und in das Unternehmen einbringen können. Unsere Diversity-Initiativen … orientieren sich an drei grundsätzlichen Prinzipien: Wir möchten  jede Position mit dem am besten geeigneten Mitarbeiter besetzen  Möglichkeiten für vielfältige Erfahrungen und Interaktionen schaffen  die Vielfalt von Denkweisen unseres Unternehmens fördern Wir sind dabei, Praktiken zu implementieren, die die Vielfalt im gesamten Unternehmen fördern. Dafür … haben wir eine Scorecard entwickelt, anhand derer wir unsere Fortschritte in fünf strategischen Bereichen messen können: Fachwissen, Mitarbeitervielfalt auf allen Ebenen, Zusammensetzung unseres Nachwuchsführungskräftekreises (Top Talent Pool), Unternehmenskultur und Branding sowie Erfahrungsmix.“ [5] Forschung und Entwicklung / Technologie „Im Geschäftsjahr 2010 haben wir folgende FuE-Schwerpunkte beibehalten: (1) Das Bewahren der langfristigen Zukunftssicherheit, (2) die Steigerung der technologischen Wettbewerbsfähigkeit und <?page no="8"?> Beispiele 9 (3) die Optimierung der FuE-Ressourcenallokation. … Unser Ziel ist es, die Innovationsfähigkeit weiter zu stärken. Im Geschäftsjahr 2010 investierte Siemens 3,846 Mrd. € für FuE. … Wir beschäftigen in Deutschland 12.800 FuE-Mitarbeiter und weitere 17.300 FuE-Mitarbeiter in rund 30 Ländern … Weltweit besitzt Siemens 58.000 Patente …, mit der Anzahl veröffentlichter Patentanmeldungen lag Siemens … auf Platz 3 in Deutschland und auf Platz 2 in Europa. … Der Fokus von FuE für das Unternehmensportfolio liegt auf der Effizienzsteigerung der regenerativen und konventionellen Stromerzeugung, auf der Verbesserung des verlustarmen Stromtransports sowie auf neuen Lösungen für intelligente Stromnetze (Smart Grids), der Solarenergie, der Kohlendioxid-Abtrennung in Kraftwerken sowie den Systemen zur Energiespeicherung von fluktuierenden erneuerbaren Energien. … Die Zusammenarbeit mit Universitäten und nicht universitären Forschungseinrichtungen liefert einen wichtigen Beitrag für die Innovationsfähigkeit von Siemens.“ <?page no="9"?> 10 Strategische Leistungspotenziale 1 Strategische Bedeutung der Potenziale Ziel des Strategischen Managements ist es, den langfristigen Erfolg eines Unternehmens sicherzustellen. Für das Strategische Management bedeutet dies die Herbeiführung und Sicherung des strategischen Fit, und zwar − innerhalb der Bausteine des Strategischen Managements (Intra-Strategie-Fit, Intra-Struktur-Fit etc.), − zwischen den Bausteinen des Strategischen Managements (Intra-System-Fit) sowie − zwischen der Unternehmung und ihrer Umwelt (System-Umwelt-Fit). Der Erfolg einer Unternehmung hängt entscheidend davon ab, inwieweit es gelingt, den strategischen Fit in langfristige Stärken der Unternehmung und diese schließlich in finanziell messbaren Erfolg umzusetzen. Die Quelle für die Stärken eines Unternehmens sind deren Potenziale. Dies ist die Kernaussage des ressourcenorientierten Ansatzes (Resource-based View) (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 30ff.). Nach Prahalad/ Hamel [Core Competence] wissen wir, dass sich der Wettbewerb nur noch vordergründig über Endprodukte abspielt. Der eigentliche Wettbewerb zwischen den Unternehmen findet auf der Ebene der Potenziale, Ressourcen und Kernkompetenzen statt. In der Produktionstheorie bezeichnet der Begriff des Potenzialfaktors ein Gut, das bei der Herstellung und Verwertung von Produkten oder Dienstleistungen mehrfach genutzt werden kann. Es findet bei ihm kein sofortiger, sondern nur ein über einen langen Zeitraum verteilter Werteverzehr statt. Man spricht deshalb auch von Gebrauchsgütern im Gegensatz zu Verbrauchsgütern. Potenzialfaktoren speichern also Nutzleistungen. Diesen engen, weitgehend auf die Produktionswirtschaft beschränkten Potenzialbegriff wollen wir hier nicht zugrunde legen. Jedoch soll auf die Speicherfunktion produktionswirtschaftlicher Potenzialfaktoren zurückgegriffen werden. Strategische Potenziale stellen Speicher spezifischer Stärken dar, die es ermöglichen, die Unternehmung in einer veränderlichen Umwelt erfolgreich zu positionieren und somit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Gälweiler sprach 1974 als Erster von „Erfolgspotenzialen“. Der Begriff „Ressource“ hat im Englischen eine breite Bedeutung. Er bezeichnet vor allem die Mittel, Fertigkeiten, und Fähigkeiten eines Unternehmens. Der Bezug zu den Kernkompetenzen ist damit hergestellt. Eine Kernkompetenz ist ein Bündel von spezifischen Fähigkeiten. Sie stellen (zusammen mit anderen Kernkompetenzen) die Grundlage für die Kernprodukte und die darauf aufbauenden Endprodukte eines Unternehmens dar. <?page no="10"?> 1 Strategische Bedeutung der Potenziale 11 Kernkompetenzen zeichnen sich durch schwierige Erzeugbarkeit, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit aus. Plakativ kann der Unterschied zwischen Ressourcen und Kernkompetenzen folgendermaßen zum Ausdruck gebracht werden: Eine Ressource ist das, was eine Unternehmung hat, eine Kernkompetenz ist das, was eine Unternehmung kann. Beispiel: Die Firma Bosch hat eine Kernkompetenz für Qualität, die auf dem Credo des schwäbischen Firmengründers beruht: „Es war mir immer ein unerträglicher Gedanke, es könne jemand bei der Prüfung eines meiner Erzeugnisse nachweisen, dass ich irgendwie Minderwertiges leiste. Deshalb habe ich stets versucht, nur Arbeit hinauszugeben, die jeder sachlichen Prüfung standhielt, also sozusagen vom Besten das Beste war“ (Robert Bosch, 1918). Die Potenziale eines Unternehmens lassen sich in zwei Gruppen unterteilen:  Leistungspotenziale und  Führungspotenziale. [1] Leistungspotenziale Zu den Leistungspotenzialen zählen − Beschaffung, − Produktion, − Absatz, − Kapital, − Personal und − Technologie. Die Leistungspotenziale tragen unmittelbar zur Wertschöpfung und mittelbar zum Unternehmenserfolg bei. Im Zentrum der Leistungspotenziale steht der Leistungsprozess mit seinen Komponenten Beschaffung, Produktion und Absatz (vgl. Abb. 7-1). Technologie ist das Potenzial zur Veränderung von Elementen und Verfahren im Leistungsprozess sowie der Endprodukte des Leistungsprozesses. Grundlage der Initiierung und Aufrechterhaltung des Leistungsprozesses sind die Potenziale Kapital und Personal. Kernkompetenzen, welche auf Fähigkeiten im Leistungsprozess oder auf besonderen technologischen Kenntnissen basieren, können als operative Kernkompetenzen oder auch als Basiskernkompetenzen bezeichnet werden. Das Potenzial „Kapital“ scheint nur bedingt als Kernkompetenz interpretierbar, es ist eher eine Voraussetzung für die genannten Basiskernkompetenzen. Auch das Potenzial „Personal“ kann nicht unbedingt als Basiskernkompetenz angesehen werden, es ist letztlich vielmehr Träger sämtlicher Kernkompetenzen und nimmt somit eine Sonderrolle ein. <?page no="11"?> 12 Strategische Leistungspotenziale Abb. 7-1: Strategische Leistungspotenziale [2] Führungspotenziale Zu den Führungspotenzialen zählen: − Planung, − Kontrolle, − Information, − Organisation und − Unternehmenskultur. Das Verhältnis zwischen den Leistungspotenzialen und den Führungspotenzialen ist durch zahlreiche Interdependenzen gekennzeichnet: Im Begriffsapparat der Kernkompetenzen kann die Führungskompetenz gleichsam als Kompetenz zur Erlangung der operativen Kompetenzen verstanden werden. Sie stellt die Voraussetzung für die Entwicklung, Pflege und Nutzung operativer Kernkompetenzen dar, ist somit auf einer übergeordneten Ebene angesiedelt und kann daher auch als Metakernkompetenz bezeichnet werden. Dass auch diese Metakernkompetenz auf Personen als Träger angewiesen ist, unterstreicht die Sonderrolle des Potenzials „Personal“. Soll der Wert dieser unterschiedlichen Formen von Kernkompetenzen abgeschätzt werden, so ist noch einmal auf die Merkmale einer Kompetenz - schwierige Erzeugbarkeit, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit - einzugehen. Diese Anforderungen sind bei der Metakernkompetenz „Führung“ in außerordentlich hohem Maße erfüllt, so dass diese als besonders dauerhaft und angesichts der Umweltdynamik langfristig auch als besonders wertvolle Kernkompetenz angesehen werden kann. Allerdings ist zu beachten, dass diese Kernkompetenz ihren Wert nicht für sich alleine entfalten kann, sondern gewissermaßen als „Übertragungsriemen“ immer einer (oder mehrerer) operativer Kernkompetenzen bedarf. Die Metakernkompetenz „Führung“ ist ja nichts anderes als die Fähigkeit, die operativen Kernkompetenzen und damit die Leistungspotenziale optimal zu entwickeln und zu nutzen. Technologie Beschaffung Produktion Absatz Kapital Personal Leistungsprozess <?page no="12"?> 1 Strategische Bedeutung der Potenziale 13 Dieser Zusammenhang verdeutlicht damit auch die Bedeutung der strategischen Leistungspotenziale. Im Folgenden wollen wir daher aufzeigen, welche Bedeutung den einzelnen Leistungspotenzialen für den Unternehmenserfolg zukommt, und wie das Strategische Management diese Leistungspotenziale gestalten kann. Im Einzelnen verfolgen wir mit dieser Analyse zwei Ziele: − Die Bedeutung der Leistungspotenziale für den Unternehmenserfolg und die Interdependenzen zwischen den Potenzialen sollen verdeutlicht werden. − Einzelne Aspekte der Leistungspotenziale sollen unter strategischer Perspektive erhellt und aktuelle Weiterentwicklungen in diesen Bereichen aufgezeigt werden. <?page no="13"?> 14 Strategische Leistungspotenziale 2 Strategisches Beschaffungsmanagement Beispiel Daimler Zur strategischen Weiterentwicklung und Optimierung der Lieferantenbeziehungen definiert man das sog. Daimler Supplier Network (DSN) unter dem Motto „Commitment to Excellence“ als Geschäftsphilosophie des Daimler-Einkaufs: „Ziel des Einkaufs ist es, das weltweit effektivste Lieferantennetzwerk zu schaffen und damit zum Unternehmenserfolg von Daimler beizutragen. … Seine Prinzipien sind Leistung und Partnerschaft: Lieferantenleistungen werden mit Hilfe der External Balanced Scorecard in den Kategorien Qualität, Technologie, Kosten und Liefertreue gemessen. Partnerschaft bedeutet für uns Fairness, Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit. Die besten Lieferanten werden jährlich mit dem Daimler Supplier Award für herausragende Leistungen ausgezeichnet.“ (Geschäftsbericht 2010, ähnlich Geschäftsbericht 2011) Beispiel VW Das Beschaffungsvolumen im Konzern lag 2010 bei rund 90 Mrd. €. Aus der Konzernstrategie wurden für das strategische Beschaffungsmanagement vier Ziele abgeleitet: „erstens eine marktkonforme Top-Qualität und Innovation zu wettbewerbsfähigen Preisen sicherzustellen; zweitens die Kostenziele einzuhalten und die Wirtschaftlichkeit unserer Produkte über die gesamte Laufzeit zu gewährleisten; drittens das globale Volumenwachstum durch eine ständige Verfügbarkeit und gleichbleibend hohe Qualität der Kaufteile abzusichern sowie viertens die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Attraktivität der Beschaffung auf einem konstant hohen Niveau zu halten. Für jedes dieser Ziele haben wir Handlungsfelder bestimmt und insgesamt 24 Programme mit genau definierten Maßnahmen und Verantwortlichkeiten für alle Marken und Regionen festgelegt. Mithilfe eines jährlichen Soll-Ist-Vergleichs können wir nun die Programme und damit auch unsere Strategie an die jeweiligen Rahmenbedingungen der Beschaffung anpassen.“ Geschäftsbericht 2010) 2.1 Aufgaben Im Zentrum des Leistungsprozesses steht die Produktion als die Kombination materieller und immaterieller Einsatzgüter (Inputfaktoren) und deren Transformation in Ausbringungsgüter (Outputfaktoren). Der Produktion vorgelagert ist die Beschaffung der Einsatzgüter, ihr nachgelagert ist der Absatz der Ausbringungs- <?page no="14"?> 2 Strategisches Beschaffungsmanagement 15 güter. Diese drei Kernbereiche des Leistungsprozesses werden durch vor- und rückkoppelnde Informationsströme koordiniert und durch raum- und zeitüberbrückende Logistikaktivitäten integriert (vgl. Abb. 7-2). Abb. 7-2: Leistungsprozess Die Elemente des Leistungsprozesses „Beschaffung“, „Produktion“ und „Absatz“ werden im Folgenden erörtert. Beschaffung ist die Versorgung der Unternehmung mit Einsatzgütern. Wir wollen unsere Ausführungen auf die Beschaffung von Material, also auf Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Halb- und Fertigfabrikate beschränken, da die Beschaffung von Informationen oder von Personal an anderer Stelle behandelt wird (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 280ff. bzw. in Abschnitt 6.2). Ergänzend sollen die Logistik (Materialtransport, -umschlag und -lagerung), abfallwirtschaftliche Fragen und Aspekte der Qualitätssicherung berücksichtigt werden. Im Rahmen einer so abgegrenzten Beschaffung sind folgende Aufgaben zu bewältigen (in Anlehnung an Grün [Materialwirtschaft] 453ff.): − Sicherung der Verfügbarkeit des für die Leistungserstellung notwendigen Materials in der erforderlichen Menge und Qualität zur rechten Zeit am rechten Ort. Eine Verfehlung dieses Ziels, für das i.d.R. der Servicegrad als Mess- und Steuerungsgröße dient, kann schwer wiegende Störungen des Produktionsprozesses zur Folge haben und letztlich die Nichteinhaltung von Absatzzielen verursachen. Besonders auf entstehenden und wachsenden Märkten kann dies zu einem nicht mehr aufzuholenden Marktanteilsverlust führen. Die Sicherung der Verfügbarkeit von Beschaffungsgütern verlangt auch eine Streuung des Beschaffungsrisikos. Beispiel: „Keine Zukunft ohne Seltene Erden. Seltene Erden kommen in Windanlagen, Elektroautos, Energiesparlampen und vielen weiteren Gütern zum Einsatz. In jedem Mercedes S 400 Hybrid steckt zum Beispiel rund ein halbes Kilo Neodym. Auch für die Herstellung moderner Windkrafträder ist Neodym ein begehrtes Metall. Beschaffung Produktion Absatz Information Material <?page no="15"?> 16 Strategische Leistungspotenziale Die ständig zunehmenden Verwendungsmöglichkeiten für Seltene Erden sorgen dafür, dass der Bedarf an diesen Rohstoffen in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen ist. Belief sich die Nachfrage im Jahr 2000 noch auf 80.000 Tonnen, ist die weltweite Frage nach den Seltenen Erden im Jahr 2010 auf gut 126.000 Tonnen gestiegen.“ (Quelle: Landesbank Baden-Württemberg, BörsenMonitor Mai 2012, S. 23) − Erhöhung der Flexibilität: Die rasche Veränderung der Märkte verlangt nicht nur auf dem Absatzmarkt, sondern auch auf dem Beschaffungsmarkt die Fähigkeit eines Unternehmens, sich auf veränderte Bedingungen rasch einzustellen. − Senkung beschaffungsrelevanter Kosten: Als beschaffungsrelevante Kosten gelten Bestellkosten, Transportkosten, Zins -und Lagerkosten, Personalkosten, Kosten der Abfallwirtschaft und der Qualitätssicherung. Bedenkt man, dass in der Industrie im Durchschnitt 50% der Herstellkosten Materialkosten sind (vgl. Grün [Materialwirtschaft] 453f.), so wird die Bedeutung dieses Kostenziels deutlich. Zu beachten ist der zumindest partielle Zielkonflikt zwischen Kostensenkung und Sicherung der Verfügbarkeit (Servicegrad). − Schutz der Umwelt: Beschaffungsentscheidungen haben erheblichen Einfluss auf die Bebzw. Entlastung der ökologischen Umwelt. Dabei ist einerseits an abfallwirtschaftliche Aspekte (Entsorgung, Recycling), andererseits aber auch an Beschaffungsaspekte im engeren Sinne (Wahl der Einsatzgüter unter Berücksichtigung ökologischer Aspekte) zu denken. Im Folgenden sollen Beschaffungsstrategien beschrieben werden, die in besonderem Maße geeignet sind, den genannten vier Aufgaben zu entsprechen. 2.2 Beschaffungsstrategien [1] Lieferantenauswahl Die Auswahl der Lieferanten wird stark beeinflusst von der Wettbewerbsstrategie, die auf dem Absatzmarkt dominiert. Wir betrachten die Konsequenzen aus der Strategie der Kostenführerschaft und der Differenzierungsstrategie für die Beschaffung. (a) Kostenführerschaftsstrategie Die Kostenführerschaftsstrategie erfordert ein konsequentes Kostenmanagement. So sind bei der Lieferantenauswahl Lieferpreis und Lieferkonditionen wichtigere Kriterien als die Lieferqualität oder das Image des Lieferanten. Bezüglich des Bereitstellungsprinzips favorisiert die Kostenführerschaft tendenziell die fertigungssynchrone Bereitstellung, besser als Just-In-Time-Prinzip bekannt. Die relativ gute Vorhersagbarkeit des Materialbedarfs bei der Massenfertigung ermöglicht erst seine Anwendung. Die mit der Reduktion von Lagerbeständen, der Minimierung von Durchlaufzeiten sowie der Termintreue einhergehende Kostensenkung unterstützt letztlich die Zielsetzung, der billigste Anbieter auf dem Markt zu sein. Von besonderer Bedeutung ist heute die Strategie der Reduktion der Fertigungstiefe durch Outsourcing (Kunstwort aus „Outside Resource Using“). <?page no="16"?> 2 Strategisches Beschaffungsmanagement 17 Die Reduktion der Fertigungstiefe verlangt die Beteiligung einer Vielzahl von Unternehmen entlang einer Wertschöpfungskette. Aus ihr wiederum erwächst eine Vielzahl von Schnittstellen, die komplizierte Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen darstellen. Abb. 7-3 vermittelt einen Eindruck von den Marktbeziehungen entlang der Wertschöpfungskette der Solarenergiebranche. Abb. 7-3: Wertschöpfungskette der Solarenergiebranche (Quelle: Landesbank Baden-Württemberg, BörsenMonitor Februar 2010) Ein Problem für den letzten Wertschöpfungspartner besteht darin, dass er Fehler, die in der Wertschöpfungskette entstanden sind, zu tragen hat. In Abb. 7-4 sind die Sourcing-Strategien nach Bezugsgrößen dargestellt. Eine aktuelle Strategie der Kostensenkung stellt die Entscheidung zu Gunsten sog. Systemlieferanten (Modular Sourcing) dar. So wollen die Autohersteller heute nur noch mit wenigen Lieferanten im Geschäft sein, deren komplette Systeme mit wenigen Handgriffen in den Montagehallen der Autohersteller eingebaut werden können. Abb. 7-4: Sourcing-Strategien nach Bezugsgrößen Anlagenbau Siliziumproduzenten Solarwaferproduzenten Solarzellenhersteller Solarmodulmontage Solaranlagenbau z.B. • Manz • Roth & Rau • Centrotherm z.B. • Wacker Chemie • Hemlock • REC z.B. • REC • Solarworld • PV Crystalox z.B. • Kyocera • Sharp • Q-Cells • Sunways z.B. • Solon • Conergy • Solarworld • Suntech • First Solar z.B. • Conergy • Powerlight • Phönix Solar • S.A.G. Solarstrom Die Darstellung ist grob vereinfachend und stellt die Schwerpunkte der jeweiligen Unternehmensaktivitäten nur schematisch dar. Outsourcing Lieferantenbezug Single Sourcing Multiple Sourcing Raumbezug Local Sourcing Global Sourcing Objektbezug Element Sourcing Modular Sourcing <?page no="17"?> 18 Strategische Leistungspotenziale Ebenfalls unter Kostengesichtspunkten kann Global Sourcing gesehen werden. Es ermöglicht die Senkung der Materialkosten durch die Inanspruchnahme der Vorteile des weltweiten Wettbewerbs. Global Sourcing ist die strategische Ausrichtung des Beschaffungsmanagements auf die Nutzung weltweiter Beschaffungsquellen. Die Strategie des Global Sourcing erfährt heute eine wesentliche Unterstützung durch die internetbasierte Beschaffung (E-Procurement) und in diesem Zusammenhang durch die Einrichtung sog. virtueller Marktplätze (Einkäufer treten über die Website mit den Lieferanten in Kontakt). Für Global Sourcing sprechen folgende Gründe: − Konsequente Nutzung der Vorteile aus der weltweiten Arbeitsteilung, − Teilnahme am weltweiten Know How-Transfer durch Präsenz auf internationalen Märkten, − Nutzung weltweit verstreuter Informationen und Unterstützung der Früherkennungsaktivitäten („Horchposten“), − Überwindung von Markteintrittsbarrieren bei der Erschließung neuer Absatzmärkte (z.B. bei einer Local Content-Politik im Abnehmerland), − Vorbereitung auf die Globalisierung der Produktion durch Gründung von Auslandsniederlassungen (z.B. kulturelle und politische Aspekte), − Reduktion der Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten (z.B. bei Speicherchips bzw. Halbleitern). (b) Differenzierungsstrategie Andere Anforderungen an strategische Beschaffungsentscheidungen stellt die Differenzierungsstrategie (Produktion und Absatz qualitativ hochwertiger Produkte in begrenzter Stückzahl). Neben der Zuverlässigkeit des Lieferanten zählen nun vor allem qualitätsbezogene Kriterien bei dessen Auswahl, während preislichen Aspekten eine weit untergeordnete Bedeutung zukommt. Die Differenzierungsstrategie erfordert, vor allem dann, wenn sie mit einer geringen bzw. reduzierten Fertigungstiefe (Outsourcing) einhergeht, eine enge Zusammenarbeit zwischen Zulieferer und Abnehmer. Die Zahl der Lieferanten pro Zulieferteil oder -baugruppe wird tendenziell gering sein, häufig gar bei einem einzigen Zulieferer liegen (Single Sourcing im Gegensatz zu Multiple Sourcing). Die Kooperation betrifft dann die Bereiche „Forschung und Entwicklung“ sowie „Produktionsplanung“. Ein derartiges Lieferkettenmanagement (Supply Chain Management) ermöglicht eine gleich bleibend hohe Zulieferqualität und spezialisierungsbedingte Kostenvorteile. Unterstützt wird diese Strategie durch „Reengineering“ und „Kaizen“. Reengineering bezeichnet in diesem Zusammenhang das Überdenken und Neugestalten der Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen (zum „Business Reengineering“ vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 407ff.). <?page no="18"?> 2 Strategisches Beschaffungsmanagement 19 Kaizen steht für das kontinuierliche Bemühen um Verbesserungen. Bei Kaizen steht häufig die Ausdehnung der Zusammenarbeit auf sämtliche Funktionsbereiche und (Führungs-)Ebenen des Zulieferunternehmens im Vordergrund, wodurch man eine insgesamt bessere Leistungsfähigkeit und -bereitschaft seitens des Zulieferers erwartet. Die Konsequenz ist eine enge Verzahnung der Leistungsprozesse bzw. der Wertketten der beteiligten Unternehmen. Beispiele für die Verzahnung sind: − Beteiligung der Lieferanten an der Produktentwicklung − Parallelität von Produkt- und Produktionsmittelentstehung, um Entwicklungszeiten zu reduzieren. Es handelt sich hier um das sog. Simultaneous Engineering. − Gemeinsame Beteiligung von Abnehmern und Lieferanten an der Durchführung von Kostensenkungsprogrammen [2] Beschaffungsstrategien mit Portfolio-Analyse Die Portfolio-Analyse stellt ein Instrument dar, um für unterschiedliche Situationen des Beschaffungsmarktes geeignete Beschaffungsstrategien zu generieren. Am Beispiel eines Unternehmens der Leder verarbeitenden Industrie soll das Vorgehen beschrieben werden (vgl. dazu auch Reichwald/ Dietel [Produktionswirtschaft] 476ff.). Folgende Phasen der Portfolio-Analyse sind zu unterscheiden (vgl. auch UTB- Buch „Strategisches Management“, S. 143ff.): (a) Istportfolio  Abgrenzung strategischer Beschaffungsgütergruppen Aus der Gesamtmenge der Beschaffungsgüter werden nach bestimmten Kriterien (i.d.R. Eigenschaften der Beschaffungsgüter bzw. der Beschaffungsmärkte) möglichst homogene Gruppen (strategische Ressourceneinheiten) gebildet. Ein Leder verarbeitendes Unternehmen (etwa Herstellung von Handtaschen) könnte folgende Beschaffungsgütergruppen bilden (vgl. Abb. 7-5): − Inländische Ledersorten (A), − Ausländische Spezialledersorten (B), − Metallteile wie Beschläge, Schlösser oder Scharniere (C), − Futterstoffe (D), − Hilfsstoffe wie Garne, Klebstoffe oder Lösungsmittel (E).  Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren Strategische Erfolgsfaktoren haben wesentlichen Einfluss auf das Potenzial der Beschaffungsgütergruppen. Ähnlich wie bei den absatzorientierten Portfolio- Varianten wird eine Achse (die Abszisse) mit unternehmensbezogenen Faktoren, die andere (Ordinate) mit umweltbezogenen Faktoren belegt. Umweltbezogene Faktoren könnten für ein Unternehmen der Lederwarenbranche Preisentwicklungen auf den Beschaffungsmärkten, die Verhandlungsstärke einzel- <?page no="19"?> 20 Strategische Leistungspotenziale ner Lieferanten, deren Ausfallrisiko oder Qualitätsschwankungen sein (= Beschaffungsmarktrisiko). Als unternehmensinterne Faktoren könnten die eigene Verhandlungsstärke, die Flexibilität gegenüber Schwankungen bei Liefermenge und -qualität oder eigene Lagerkapazitäten in Betracht kommen. Die Achsen des Portfolios können durch einen einzigen Faktor bezeichnet sein, aber auch durch eine gewichtete Aggregation mehrerer Faktoren zu Stande kommen (= Beschaffungsflexibilität).  Positionierung der Beschaffungsgütergruppen im Istportfolio Bei der Positionierung lässt sich eine Punkt- oder eine Bereichspositionierung vornehmen. Die Bedeutung einer Gruppe für die Beschaffungskosten kann durch die Größe der Kreisfläche wiedergegeben werden (vgl. Abb. 7-5). (b) Sollportfolio und Lückenanalyse Das Istportfolio wird mit einem Sollportfolio „konfrontiert“, das die Zielvorstellung bezüglich der Beschaffungsgütergruppen und der Erfolgsfaktoren enthält. Aus der Position der Gruppen im Istportfolio und den sich ergebenden Lücken zwischen Ist- und Sollpositionen sowie deren Analyse können für die einzelnen Gruppen i.d.R. Normstrategien abgeleitet werden. Abb. 7-5: Beschaffungsportfolio (c) Normstrategien Bei der Auswahl von Normstrategien beziehen wir uns auf Abb. 7-5. Eine geringe Beschaffungsflexibilität (z.B. aufgrund fehlender Substitutionsmöglichkeiten der Materialien, starrer Absatzgütereigenschaften oder eines zwingenden Beschaffungsflexibilität Beschaffungsmarktrisiko hoch mittel gering hoch mittel gering A B C D E <?page no="20"?> 2 Strategisches Beschaffungsmanagement 21 Fremdbezugs der fehlenden Beschaffungsgüter) bedeutet, dass (quantitative und qualitative) Versorgungsschwankungen zu Störungen im Leistungsprozess führen und damit u.U. erhebliche Kosten- und Erlöswirkungen auslösen. Das Beschaffungsmarktrisiko zeigt die Wahrscheinlichkeit mengen-, qualitäts- oder preismäßiger Lieferstörungen an und wird u.a. von der relativen Marktmacht des eigenen Unternehmens, der Angebots- und Nachfragesituation sowie von politischen Entwicklungen beeinflusst. Für die Beschaffungsgütergruppen „Inländische Ledersorten“ (A) wäre eine Abschöpfungsstrategie zu empfehlen. Das beschaffungspolitische Instrumentarium wird dann auf die Realisierung von Kostenvorteilen ausgerichtet (Bestellpreise und -konditionen). Da die Beschaffungsflexibilität hoch, das Beschaffungsmarktrisiko jedoch gering ist, kann sich auch die Lieferantenauswahl auf Kostenkriterien (ggf. durch größere Bestellmengen bei einer geringen Lieferantenzahl) konzentrieren. Formen enger und langfristiger Zusammenarbeit sind von untergeordneter Bedeutung. Die Positionierung der Gruppe „Ausländische Spezialleder“ (B) legt eine Investitionsstrategie nahe. Durch den Aufbau von Lagerkapazitäten oder eine Flexibilisierung der Fertigung kann die eigene Beschaffungsflexibilität erhöht werden. Das Beschaffungsmarktrisiko lässt sich durch eine enge Kooperation mit ausgewählten Zulieferern vor allem in mengen- und qualitätsmäßiger Hinsicht reduzieren. Preis bzw. Kostenaspekte sind von untergeordnetem Rang. Selektive Strategien kommen für die Gruppen „Metallteile“ (C), „Futterstoffe“ (D) und „Hilfsstoffe“ (E) in Frage. Hier entscheidet die Risikopräferenz des Entscheidungsträgers bzw. die Gewichtung der Ziele „Sicherung der materiellen Liquidität“ bzw. „Minimierung relevanter Kosten“ darüber, ob letztendlich eine Abschöpfungsstrategie oder eine Investitionsstrategie gewählt wird. Abschließend sei darauf hingewiesen, dass diese Strategien im Einzelfall einer entsprechenden Konkretisierung durch die Überführung in Einzelmaßnahmen (sachlicher Aspekt der Strategieimplementierung) bedürfen. <?page no="21"?> 22 Strategische Leistungspotenziale 3 Strategisches Produktionsmanagement 3.1 Aufgaben Im Zentrum des Leistungsprozesses steht die Produktion: Produktion ist die Kombination materieller und immaterieller Einsatzgüter und deren Transformation in Ausbringungsgüter. Die Spitze des produktionswirtschaftlichen Zielsystems wird vom Erfolgsziel gebildet, dem u.a. durch die Steigerung der Produktivität, die Senkung der Kosten (z.B. Herstellkosten, Rüstkosten) und die Reduzierung der Fertigungszeit entsprochen wird. Neben dem Erfolgsziel können auch soziale und ökologische Ziele zur Geltung kommen. Soziale Ziele sind auf die Erfüllung von Anforderungen im Humanbereich und im Sozialbereich ausgerichtet. Beispiele können sein: Erhöhung der Sicherheit des Arbeitsplatzes, Verbesserung der Arbeitsbedingungen oder Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter (Humanisierung der Arbeit). Ökologische Ziele der Produktion haben die Sicherung der Umwelt zum Gegenstand. Beispiele sind die Ressourcenschonung und die Rückstandsvermeidung, -umwandlung und -nutzung (Recycling). 3.2 Produktionsstrategien Die Herausforderung an die Produktionsstrategien ist in der Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen, dem technologischen Fortschritt, den gestiegenen ökologischen Anforderungen und im Umbruch der Arbeitswelt begründet. Aktuelle Trends in der Produktionswirtschaft sind insbesondere auf folgenden Feldern auszumachen (vgl. Zahn/ Schmid [Produktionswirtschaft] 455f.): − Erweiterung des Produktionsprogramms um Dienstleistungen: Ein klassisches Beispiel stellt die Automobilindustrie dar. Neben dem Verkauf von Pkw werden u.a. Dienstleistungen wie Leasing, Versicherungen, Finanzierung, Flottenmanagement, Customer Knowledge-Management (z.B. Navigationssysteme, Assistenzsysteme) angeboten. − Funktionale Erweiterung: Funktionsübergreifende Aktivitäten, die in einem direkten Bezug zu den Kernprozessen stehen, werden berücksichtigt. Dabei ist ein besonderes Augenmerk zu richten auf die Gestaltung der Schnittstellen mit den neu hinzukommenden Querschnittsfunktionen, wie dem Innovationsmanagement, dem Qualitätsmanagement und der Logistik. − Interdisziplinäre Erweiterung: Ergänzung der klassischen ingenieurwissenschaftlichen Betrachtung der Produktion um Erkenntnisse der Informationstechnologie, der Ökologie, der Soziologie und der Psychologie. Im Folgenden sollen Produktionsstrategien beschrieben werden, die eine Antwort auf die genannten Herausforderungen darstellen: <?page no="22"?> 3 Strategisches Produktionsmanagement 23  Flexibilisierung der Fertigungsorganisation,  Lean Production. [1] Flexibilisierung der Fertigungsorganisation Eine hohe Flexibilität der Produktion ist auf dynamischen Märkten eine Voraussetzung, um schnelle Änderungen des Angebots zu realisieren. Flexible Produktions- und Montagesysteme, die in der Lage sind, ein relativ umfangreiches Spektrum an Produktionsaufträgen bei variablen Losgrößen zu produzieren, stellen eine Möglichkeit zur Erhöhung der Flexibilität bei gleichzeitig hoher Produktivität dar (vgl. Schweitzer [Fertigungswirtschaft] 723ff.). Eine Konkretisierung dieser Möglichkeit ist die sog. Plattformstrategie im Automobilbau. Sie erlaubt den Bau unterschiedlicher Modelle auf einer gemeinsamen Plattform (Bodengruppe, Fahrwerk, Antriebsstrang). Dem Ziel der Flexibilisierung dienen auch die Konzepte der flexiblen Fertigungssysteme und der Inselfertigung. Die flexiblen Fertigungssysteme bestehen aus miteinander verbundenen Bearbeitungszentren (Maschinen, die mehrere Arbeitsgänge ohne besonderen Umrüstaufwand durchführen können). Die Inselfertigung ergänzt die technische Flexibilität um eine arbeitsorganisatorische Flexibilisierung. Eine Gruppe von Mitarbeitern ist mit weit reichender Entscheidungskompetenz für die Produktion der ihnen zugeordneten Teile und Baugruppen ausgestattet (z.B. bzgl. Arbeits-, Zeit- und Terminplanung, Materialbeschaffung und Qualitätssicherung). Durch die Ausweitung des Aufgaben- und Entscheidungsfeldes der Mitarbeiter und die notwendige Förderung ihrer fachlichen Qualifikation in Verbindung mit einer Flexibilitäts- und Leistungsorientierung des Lohn- und Anreizsystems erhofft man sich eine Steigerung ihrer Motivation und dadurch eine höhere Produktivität und Qualität der produzierten Güter bei gleichzeitig hoher Flexibilität (zu den Vorteilen von Teammodellen vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 410ff.). Beispiel: Die BMW AG pilotierte früh das Konzept der Fertigungsinseln (Gruppenfertigung) und baute es zum dominierenden Organisationsprinzip in der Produktion aus: Mehr als 90% aller Mitarbeiter sind hier in Kleingruppen von 7 bis 15 Beschäftigten organisiert. Die Gruppen erhalten klare Mengen- und Qualitätsziele, steuern ihre interne Aufgabenverteilung aber weitgehend selbst. Ein Sprecher vertritt die Gruppe nach außen. Werden durch Verbesserungsvorschläge der Gruppe Einsparungen erzielt, erhält die Gruppe 30% des eingesparten Betrages. Über die Verwendung der «Prämie» entscheidet ebenfalls die Gruppe. Die Einführung dieser neuen Organisationsform wurde von einer Neugestaltung des Bewertungs- und Entlohnungssystems begleitet: Funktionsbilder innerhalb der Gruppe ersetzen die Einzelbewertung eines Arbeitsplatzes, bestehende Lohngruppen werden durch neue Entgeltklassen ersetzt. Auf der Basis des Tarif-Entgelts zuzüglich einer Unternehmenszulage können die Beschäftigten in den Genuss persönlicher Leistungszulagen kommen. Maßstab sind dabei aber weniger Stückzahlen als vielmehr kombinierte Mengen-/ Qualitätskenngrößen, die den Beitrag des Einzelnen zum Gruppenerfolg bemessen sollen. Bewertungskriterien sind neben «kostenbewusstem Verhalten» und „Flexibilität <?page no="23"?> 24 Strategische Leistungspotenziale und Eigeninitiative» auch «Beratung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter» und «Unterstützung anderer Kollegen bei der Problemlösung». [2] Lean Production Lean Production (schlanke Produktion) ist ein Führungskonzept, das sich aus mehreren Elementen zusammensetzt, die den Bereichen der Strategie und der Organisation entnommen sind. Es wurde bei Toyota entwickelt und durch die MIT- Studie von Womack, Jones und Roos („Die zweite [Revolution] in der Autoindustrie“) im Jahre 1992 weltweit bekannt gemacht. Als Ziel von Lean Production wird i.d.R. die Maximierung des Abnehmernutzens durch die Erhöhung der Produktqualität bei hoher Produktivität und Reduktion der Kosten genannt. Noch gibt es keinen breiten Konsens über die genauen Merkmale und Systemeigenschaften von Lean Production, jedoch lassen sich folgende wesentliche Bausteine nennen: − Kundenorientierung (Ausbau der Kunden-Lieferanten-Beziehung). − Teamorientierte Produktionsorganisation zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation und -integration. − Reduktion der Spezialisierung (Reintegration der Arbeit) zur Steigerung der Produktqualität sowie der Produktionsflexibilität als Kern des Konzepts. − Reduktion der Fertigungstiefe durch Outsourcing und enge Kooperation mit Zulieferern in den Bereichen FuE (Einbezug der Lieferanten in den FuE- Prozess) und Produktion (Just-In-Time-Production). − Simultaneous Engineering (Parallelität von Produkt- und Produktionsmittelentwicklung) zur Reduktion von Entwicklungszeiten (Vermeidung des Arguments: „Das ist technisch nicht machbar! “). Einbindung der Zulieferer als Entwicklungspartner in Neuentwicklungsprozesse. − Steigerung der Effizienz, z.B. Energieeffizienz − Total Quality Management (TQM) als ein den Produktionsprozess begleitendes, die gesamte Wertkette der Unternehmung unter Berücksichtigung der Lieferanten- und Kundenwertketten umfassendes, sowohl mitarbeiterals auch methodenorientiertes Qualitätssicherungskonzept („Null Fehler“, vgl. auch Kaizen, Abschnitt 2.2 [1]). Qualitätsmanagement wird zur umfassenden Querschnittsaufgabe, zur umfassenden Managementaufgabe, die jeden Einzelnen betrifft. Die Zusammenstellung der Bausteine macht deutlich, dass es sich bei Lean Production weniger um ein Instrument oder eine Methode, sondern eher um eine Philosophie des Produktionsmanagements handelt. Mit Lean Production wird versucht, die Vorteile der Fließfertigung (hohe Produktivität und geringe Stückkosten) mit denen der Werkstattfertigung (hohe Qualität und Flexibilität) zu verbinden. Bei der Übertragung des Lean Production-Konzepts auf nicht-japanische Unternehmen tritt eine Reihe von Problemen auf, die im Wesentlichen kulturbedingter Art sind. Die ersten Erfolge des Konzepts außerhalb Japans lassen jedoch auf seine prinzipielle Transformierbarkeit schließen. Simultaneous Engineering und flexible Fertigungsorganisation mit Gruppenarbeit gelten heute fast schon als Standardeinrichtung von Industriebetrieben. <?page no="24"?> 4 Strategisches Marketing 25 4 Strategisches Marketing 4.1 Aufgaben Der wirtschaftliche Erfolg einer Unternehmung hängt letztlich vom Absatzmarkt und den dort erzielten Ergebnissen, dem Markterfolg, ab. Hier entscheidet sich, ob sämtliche von der Unternehmung erbrachten Leistungen einen Preis erzielen, der zur Überdeckung der entstandenen Kosten ausreicht. Das strategische Marketing ist durch eine konsequente Ausrichtung sämtlicher Unternehmensfunktionen an den Anforderungen der Unternehmensumwelt gekennzeichnet. Der erzielbare bzw. der sich am Markt bildende Preis hat eine Vielzahl von Determinanten. Er wird jedoch umso höher sein, je mehr es gelingt, den Nutzen des Abnehmers zu steigern. Hier wird nochmals deutlich, wie wichtig es ist, die eigene Unternehmung als Teil eines horizontalen und vertikalen Wertkettensystems zu begreifen (vgl. Porter [Wettbewerbsvorteile] 63ff.). Zur Erhöhung des Abnehmernutzens müssen die Kaufkriterien ermittelt werden. Neben den Nutzungskriterien als Messwerte für das, was den Abnehmernutzen schafft (z.B. Produktqualität, Beratung, Reparaturleistungen, Preis, Lieferkonditionen), kommt den Signalkriterien eine wichtige Rolle zu (vgl. Porter [Wettbewerbsvorteile] 191ff.). Signalkriterien stellen Merkmale dar, welche die Entstehung von Abnehmernutzen signalisieren. Beispiel: In Abb. 7-6 sind Nutzungs- und Signalkriterien für Hochfrequenz- und Druckluftwerkzeuge für den industriellen Einsatz der Firma Bosch dargestellt. Je nach Beschaffenheit von Nutzungs- und Signalkriterien bieten sich unterschiedliche Marketingstrategien an (vgl. Abschnitt 4.2). Die Ermittlung der jeweiligen Kaufkriterien ist eine Aufgabe der Marktforschung. [1] Absatzmarktforschung Die Absatzmarktforschung umfasst die Beschaffung absatzmarktbezogener Daten und ihre Verarbeitung (Reduktion, Analyse, Abstimmung, Zusammenführung und Präsentation) zu entscheidungsrelevanten Informationen für den Absatz (vgl. Hammann/ Erichson [Marktforschung]). Diese Informationen können sich auf die Marktsituation und -entwicklung beziehen (z.B. Marktvolumina und deren Entwicklung für (Gruppen von) Leistungen, Nachfragerbedürfnisse und -verhalten, Angebot und Verhalten der Wettbewerber), auf die Abgrenzung des Marktes (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 98) oder auf die eigenen Marketingstrategien und deren Erfolg. Neben der Ermittlung von Gegenwartsdaten sind Prognosen über zukünftige Marktentwick- <?page no="25"?> 26 Strategische Leistungspotenziale lungen zu entwerfen. Marktbezogene und damit die nähere Umwelt betreffende Daten sind auch hier um solche aus der weiteren Umwelt zu ergänzen (vgl. UTB- Buch „Strategisches Management“, S. 109ff.). Kaufkriterien Nutzungskriterien = Merkmale, die den Abnehmerwert schaffen Signalkriterien = Merkmale, welche die Entstehung von Abnehmerwert signalisieren Rang Nutzungskriterium Rang Signalkriterium 1 Produktqualität - Genauigkeit - Zuverlässigkeit - Dokumentation 1 Image der Unternehmung 2 Ergonomie, Gewicht, Geräusch, Design 2 Know How der Unternehmung 3 Preis 3 Qualität der Verkaufsunterlagen 4 Beratung 5 Lieferzeit 6 Reparaturleistungen 7 Wirtschaftlichkeit Abb. 7-6: Kaufkriterien für Hochfrequenz- und Druckluftwerkzeuge der Fa. Bosch Die Absatzmarktforschung kann systematisch, kontinuierlich oder fallweise erfolgen. Ähnlich wie die Früherkennung sollte sie auf jeden Fall um eine ungerichtete Komponente ergänzt werden bzw. Teil eines integrierten, unternehmensweiten Informations- und Früherkennungssystems sein. Über die Methoden der Marktforschung informiert die entsprechende Fachliteratur (u.a. Fantapié Altobelli/ Hoffmann [Marktforschung], Hammann/ Erichson [Marktforschung]). [2] Segmentierung von Abnehmergruppen Eine weitere Aufgabe des strategischen Marketing ist die Segmentierung der Abnehmer. Die Marktsegmentierung baut auf den im Rahmen der Absatzmarktforschung gewonnenen Informationen auf und hat eine weitere Differenzierung der im Rahmen der strategischen Planung gebildeten Produkt-/ Markt-Kombinationen zum Ziel, i.d.R. nach geographischen, demographischen, psychographischen oder verhaltensbezogenen Merkmalen. Diese Bildung von Clustern ermöglicht den gezielten Einsatz von Marketingstrategien. <?page no="26"?> 4 Strategisches Marketing 27 Beispiele:  Kulturbedingte Unterschiede zwischen Deutschland und Japan verlangen völlig verschiedene Anforderungen an Werbekampagnen.  Der Verkauf im Internet wendet sich an eine ganz spezifische Abnehmergruppe, die sich im Hinblick auf Preisvorstellung, Informationsbedürfnis usw. von den traditionellen Käufergruppen unterscheidet. Die Marktsegmentierung erlaubt auch eine Spezifizierung der Nutzungs- und Signalkriterien, wobei insbesondere bzgl. der Nutzungskriterien weit reichende Interdependenzen mit den Bereichen FuE, Beschaffung und Produktion bestehen. 4.2 Marketingstrategien Eine wesentliche Aufgabe im Rahmen des strategischen Planungsprozesses stellt die Strategiewahl dar. Mit diesem Thema haben wir uns gründlich auseinander gesetzt (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 168ff.). Mit der gewählten Strategie wird die allgemeine Richtung festgelegt, mit der Wettbewerbsvorteile angestrebt werden. Entscheidet sich ein Geschäftsbereich bspw. für die Differenzierungsstrategie oder die Kostenführerschaftsstrategie, so bietet sich eine Fülle recht unterschiedlicher Marketingaktivitäten an, um die jeweilige Strategie zu realisieren. Grundsätzlich stehen die in Abb. 7-7 dargestellten Marketinginstrumente zur Verfügung. Abb. 7-7: Marketinginstrumente Die Produkt- und Sortimentspolitik weist erhebliche Interdependenzen mit den Bereichen FuE, Beschaffung und Produktion auf. Der Neueinführung eines Produkts am Markt geht häufig eine lange Phase der Entwicklung bis zur Serienreife voraus. Sie führt zu Änderungen im Beschaffungsprogramm und u.U. zu Veränderungen der Lieferantenbeziehungen und -zusammensetzung, und sie hat i.d.R. auch Auswirkungen auf den Produktionsprozess und die Produktionsstruktur. Änderungen im Service haben i.d.R. organisatorische und personelle Konsequenzen. Marketinginstrumente Produkt- und Sortimentspolitik • Produkt • Sortiment • Service Preispolitik • Preis • Konditionen Kommunikationspolitik • Werbung • Corporate Identity • Sponsoring Distributionspolitik • Distributionswege • Distributionslogistik Marketing-Mix <?page no="27"?> 28 Strategische Leistungspotenziale Unterstützt wird die Produkt- und Sortimentspolitik u.a. durch absatzmarktorientierte Portfolio-Konzepte (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 153ff.) sowie die lebenszyklusorientierte Kosten- und Erlösrechnung (ebd. S. 338ff.). Bei der Preispolitik geht es um die Festlegung des marktgerechten Preises, Möglichkeiten seiner Variation und abnehmergruppenspezifischen Differenzierung sowie um die Gewährung von Rabatten, Zahlungszielen und weiteren, die Leistungsübergabe begleitenden Konditionen. Dieser Entscheidung vorausgehend ist die Frage zu klären, welchen Stellenwert die Preispolitik im Rahmen der Marketingstrategien einnehmen soll. Man spricht in diesem Zusammenhang von der Wahl der Preisstrategie. Dabei geht es um folgende Fragen:  Soll der Preis aktiv oder eher defensiv als strategischer Wettbewerbsfaktor eingesetzt werden? Die Antwort auf diese Frage wird wesentlich bestimmt von der eigenen Finanzkraft und jener der Konkurrenten, der Marktstruktur (ist die Wettbewerbsstärke unterschiedlich verteilt? ) und der Beschaffenheit des Gutes (steht eher die Qualität oder der Preis im Vordergrund? ).  Welche Rolle soll der Preis im Verlauf des Produktlebenszyklus spielen? Bietet sich etwa bei der Produkteinführung ein niedriger Preis an, um eine Marktdurchdringungsstrategie zu unterstützen oder eine Abschöpfungsstrategie (auch als Skimmingstrategie bezeichnet, to skim = abschöpfen), bei der - unter der Voraussetzung, dass ein Zeitvorsprung vorliegt - zunächst Gewinne solange abgeschöpft werden, bis die Wettbewerber nachziehen. Die Kommunikationspolitik umfasst Inhalt und Gestalt der absatzmarktorientierten Informationspolitik der Unternehmung und ist im Kontext der Kaufkriterien primär den Signalkriterien zuzuordnen. Durch eine geeignete Kommunikationspolitik sollen Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und letztlich Verhaltensweisen der Abnehmer, im weiteren Sinne auch der Wettbewerber, zielorientiert gesteuert werden. Moderne Instrumente der Kommunikationspolitik stellen das Sponsoring (z.B. Sportsponsoring), die Pflege der Corporate Identity und das Customer Relationship Management (Aufbau langfristiger Beziehungen mit dem Kunden) dar. Die Distributionspolitik umfasst die Wahl der Absatzwege (direkt an Letztverwender oder indirekt über Groß- und Einzelhändler) sowie distributionslogistische Entscheidungen (Wahl der Transportmittel und -wege). Der Einsatz der Kommunikationspolitik und der Distributionspolitik wird heute intensiv unterstützt durch die neuen Medien, speziell das Internet. Im Bereich Business-to-Consumer bieten heute große wie kleine Unternehmen ihre Produkte an. Den Möglichkeiten einer attraktiven, zielgruppengerechten und interaktiven Präsentation sind durch den Einsatz multimedialer Technik kaum mehr Grenzen gesetzt. Die Verknüpfung mit lokalen Warenwirtschaftssystemen birgt darüber hinaus enorme Einsparpotenziale in sich. Spezialisierte Provider und Agenturen übernehmen häufig den Aufbau von Homepages, Shops und kompletten Verkaufs- und Logistikplattformen. <?page no="28"?> 4 Strategisches Marketing 29 Im Trend liegen sog. Malls, in denen zumeist themenspezifisch mehrere Shops zu einem virtuellen Kaufhaus zusammengefasst sind. Per Mausklick kann der Konsument bei verschiedenen Anbietern sein Produkt auswählen, kann sich bei Bedarf mit einem Call Center verbinden und dort beraten lassen und erhält die Lieferung kurzfristig. Für den Anbieter eröffnet sich der Vorteil, dass Kunden, die ein Webprogramm auswählen, Spuren hinterlassen, die sich auswerten lassen. Das Internet hat zudem den Vorteil, dass es im Vergleich zum klassischen Handel keine zeitlichen Restriktionen gibt, das Netz also zu jeder Zeit und an jedem Ort in Anspruch genommen werden kann. Damit verbunden ist eine beträchtliche Vergrößerung der Reichweite. Die Erreichung hoher Sicherheitsstandards für den elektronischen Zahlungsverkehr stellte neben der Durchdringung der Haushalte mit schnellen Internet- Zugängen und -Endgeräten die letzte große Hürde für die breite Anwendung von E-Commerce mit dem Endkunden dar. Beispiel: Nachdem zunächst Internet-Spezialisten/ -Pioniere wie Amazon, Ebay, Dell oder Cisco und anschließend klassische Handelshäuser wie Otto, Quelle oder Neckermann das Internet für Marketing und Vertrieb erschlossen haben, nutzen heute auch kleine und kleinste Unternehmen das Internet. Kaum ein Unternehmen kann das Internet als Vertriebskanal ignorieren. Vor allem jene Unternehmen hatten schnellen kommerziellen Erfolg im Internet, die entweder für den Internet-Handel speziell gegründet und organisiert wurden oder klassische Handelsorganisationen, die schon immer auf Direktvertrieb gesetzt haben. Die notwendige Anpassung der Prozesse innerhalb der Unternehmen an den Internet-Vertrieb ist hier weniger aufwändig. Von wesentlicher Bedeutung für den Absatzerfolg ist die Kombination der absatzpolitischen Instrumente zum sog. Marketing-Mix. In Abb. 7-8 ist dargestellt, welche Anforderungen an die Produkt- und Sortimentspolitik, die Preispolitik, die Kommunikationspolitik und die Distributionspolitik bei den beiden Geschäftsbereichsstrategien „Kostenführerschaftsstrategie“ und „Differenzierungsstrategie“ zu stellen sind. Die Kostenführerschaftsstrategie zeichnet sich durch niedrige Preise aus. Darauf sind die übrigen Marketingstrategien auszurichten (Beispiel: Aldi). Im Gegensatz dazu zeichnet sich die Differenzierungsstrategie durch Qualitätsführerschaft aus. Die Preise sind entsprechend hoch; es findet ein ausgeprägter Service durch Fachgeschäfte statt (Beispiel: Bioläden). <?page no="29"?> 30 Strategische Leistungspotenziale Produkt- und Sortimentspolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik Kostenführerschaftsstrategie Einfache und homogene Produkte, geringer Service Niedrige Preise, langfristig stabile Preise Werbung in Massenmedien, Preis steht bei der Werbung im Vordergrund Einfache Verkaufseinrichtung, Verlagerung von Vertriebsfunktionen auf den Käufer (Informationsbeschaffung, Selbstbedienung) Differenzierungsstrategie Produkte mit hoher Qualität, breiter Service, Variantenvielfalt, Berücksichtigung von Kundenwünschen Hohe Preise, Preisdifferenzierung Werbung in kundengruppenspezifischen Medien, qualitative Merkmale stehen bei der Werbung im Vordergrund, Präsentation des Unternehmens durch Sponsoring, Aufbau und Pflege langfristiger individueller Geschäftsbeziehungen (Customer Relationship, Nachkaufmarketing, z.B. Kundenclubs, Miles& More bei Lufthansa) Vertrieb über Fachgeschäfte, Beratung des Kunden, After Sales Services Abb. 7-8: Marketing-Mix bei unterschiedlichen Marketingstrategien <?page no="30"?> 5 Strategisches Finanzmanagement 31 5 Strategisches Finanzmanagement 5.1 Aufgaben Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprozesse sind begleitet von Zahlungsströmen. Sie führen zu Einnahmen und Ausgaben. Die Gestaltung der Zahlungsströme ist die Aufgabe der Finanzierung. Das strategische Finanzmanagement umfasst alle Aufgaben der Entwicklung und Sicherung eines Finanzierungspotenzials, das die Basis für die Wahl und Implementierung von Strategien darstellt. Insofern kommt der Finanzierung im Rahmen des Strategischen Managements zunächst eine unterstützende Funktion zu. Diese passive, funktionale Aufgabe besteht in der Absicherung einer Strategie durch Bereitstellung von Kapital. So kann bspw. eine Akquisitionsstrategie nur dann durchgeführt werden, wenn die entsprechenden Finanzmittel zur Verfügung stehen. Ist dies nicht der Fall, kommt evtl. nur die weniger kapitalintensive Kooperationsstrategie in Frage. Neben dieser unterstützenden Funktion kommt der Finanzierung auch eine aktive, potenzialorientierte Aufgabe zu. Beispiel: Gerade Unternehmen, die sich als Global Player begreifen, müssen das strategische Finanzmanagement in ihre Gesamtstrategie einbinden. Der Gang deutscher Unternehmen an ausländische Börsen (z.B. Siemens, BASF, Bayer, RWE, E.ON, Volkswagen, Daimler) - vorzugsweise an die NYSE, aber auch an andere bedeutende Finanzplätze wie London oder Tokyo - ist im Kontext der Globalisierung unverzichtbares Element strategischer Gesamtkonzeptionen geworden. Mit der Notierung an ausländischen Börsen verfolgen diese Unternehmen verschiedene Ziele: Zugang zu internationalen Kapitalmärkten, Steigerung des Bekanntheitsgrades bei Kunden und Lieferanten, Pflege der Investor Relations, insbesondere gegenüber den großen institutionellen Anlegern. Kundenorientierung geht dann mit Aktionärsorientierung einher («to produce where the clients are» und «shares follow products»). Aktuell prüfen Unternehmen verstärkt eine Platzierung ihrer Aktie an der Börse in Shanghai. So fasst die Allianz AG, Europas größter Versicherungskonzern, als erstes Unternehmen eine Notierung in Shanghai konkret ins Auge. Der Zugang zu chinesischem Kapital ist hier neben der Steigerung der Bekanntheit und der Marktposition im chinesischen Markt die wesentliche Motivation. Noch ist Chinesen der Kauf ausländischer Aktien nicht erlaubt, es scheint aber nur eine Frage der Zeit, bis sich chinesische Börsen für ausländische Unternehmen öffnen (vgl. dazu Tagesordnungspunkt 7„Ermächtigung zu einem weiteren Bezugsrechtsausschluss für die Ausgabe von Aktien aus dem Genehmigten Kapital <?page no="31"?> 32 Strategische Leistungspotenziale 2010/ I im Rahmen der Zulassung von Allianz-Aktien an einer Börse in der Volksrepublik China und entsprechende Satzungsänderung“ zur Hauptversammlung der Allianz AG am 09. Mai 2012 sowie Bericht in der Süddeutschen Zeitung am 30.03.2012). Als übergeordnetes Ziel des strategischen Finanzmanagements wird heute überwiegend die Maximierung des Unternehmensgesamtwertes (Shareholder Value) angesehen (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 82ff.). Daneben stellt die Sicherung der Liquidität durch Optimierung der Kapitalstruktur eine unabdingbare Nebenbedingung dar. Aus diesen Oberzielen lassen sich folgende Unterziele ableiten: − Koordination von Unternehmensstrategie und Finanzierungspolitik, − Minimierung von Kapital- und Transaktionskosten, − Minimierung von Währungs-, Zins- und Länderrisiken bzw. Nutzung entsprechender Chancen, − Maximierung von Kapitalanlageerlösen. 5.2 Finanzierungsstrategien Zur Verwirklichung der o.g. Ziele stehen insbesondere folgende Finanzierungsstrategien zur Verfügung:  Strategisches Portfolio-Management,  Going Public,  Investor Relations,  Cash Management. [1] Strategisches Portfolio-Management Die Grundidee der Portfolio-Analyse besteht darin, ein strategisches Geschäftsfeld nicht isoliert zu sehen, sondern in Verbindung mit anderen strategischen Geschäftsfeldern. Das auf der Portfolio-Analyse aufbauende Portfolio-Management hat die Aufgabe, die Gesamtheit der strategischen Geschäftsfelder so zu gestalten, dass die Vorteile des Synergieeffektes unter Risiko- und Ertragsaspekten wahrgenommen werden können. Dies wiederum bedeutet, dass eine Allokation der finanziellen Ressourcen von den Cashprodukten zu den Nachwuchsprodukten und Starprodukten stattfindet. Eine wichtige Aufgabe dabei ist, den künftigen Finanzbedarf der Nachwuchs- und Starprodukte zu ermitteln und den Kapitalfreisetzungseffekt aus den Cash Cows zu bestimmen. Ein Portfolio ist dann im Gleichgewicht, wenn Produkte, die Cash Flow verwenden (Nachwuchs- und Starprodukte), in ausreichendem Maße von jenen Produkten alimentiert werden können, die Cash Flow erwirtschaften (Cashprodukte). Stehen Ressourcen jedoch nicht in ausreichendem Maße zur Verfügung, ist über alternative Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten zu entscheiden. Neben der Kreditfinanzierung werden heute vor allem Möglichkeiten der Freisetzung von Kapital <?page no="32"?> 5 Strategisches Finanzmanagement 33 durch Desinvestition und die Beschaffung von Eigenkapital an der Börse diskutiert. Mit der Desinvestitionsstrategie haben wir uns ausführlich beschäftigt (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 184ff.). Im Folgenden soll die Eigenkapitalbeschaffung durch das Going Public erörtert werden. [2] Going Public Die herausragenden Finanzierungsmöglichkeiten börsennotierter Unternehmen haben in den letzten Jahren verstärkt einen Trend zum Going Public (Gang an die Börse, auch als „IPO“ (= Initial Public Offering) bezeichnet) ausgelöst. Finanzierungseffekte können dabei entstehen durch − eine mit dem Börsengang verbundene Kapitalerhöhung, − verbesserte Fremdfinanzierungsmöglichkeiten durch Ausgabe von Schuldverschreibungen (Industrieobligationen) und Wandelschuldverschreibungen sowie − eine allgemeine Verbesserung der Kreditwürdigkeit aufgrund erhöhter Prüfungs- und Publizitätserfordernisse. Neben der Kapitalbeschaffung gibt es weitere Gründe für den Börsengang: Änderung der Beteiligungsverhältnisse (z.B. bei Nachfolgeproblemen), Öffnung des Unternehmens für internationale Investoren, Steigerung des Bekanntheitsgrades von Unternehmung und Produkten („Unser Unternehmen ist im DAX“), Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmen sowie Privatisierung von Staatsunternehmen (z.B. Deutsche Telekom AG, Deutsche Post AG). Die Gestaltungsmöglichkeiten des Going Public liegen in den Bereichen des Emissionsvolumens, des Emissionspreises, der Aktienstückelung, der Platzierung, der Wahl einer Emissionsbank bzw. eines Bankenkonsortiums, der Börsenplätze, der Börsensegmente (DAX, M-DAX), der Kommunikation gegenüber Anlegern und des Timing des Börsengangs. Beispiel: 1996 hat die Deutsche Telekom die erste Tranche einer Kapitalerhöhung von umgerechnet über 2,5 Mrd. € Grundkapital an verschiedenen internationalen Finanzmärkten platziert. Dieses «Going Public» war der größte Börsengang in der deutschen Wirtschaftsgeschichte, die erste Tranche war darüber hinaus die größte Einzelplatzierung, die es weltweit je gegeben hat. Der Emissionskurs der Stammaktien wurde im sog. Bookbuilding-Verfahren ermittelt, bei dem die Kaufinteressenten innerhalb einer festgelegten Preisspanne und Zeitspanne Gebote abgeben konnten. Der Börsengang wurde von einem internationalen Bankenkonsortium, an dessen Spitze Deutsche Bank, Dresdner Bank und Goldman Sachs standen, begleitet. Die Streuung der Aktie im Inland als Publikumswert sollte die Bindung der Kunden an das Unternehmen stärken. Beteiligungsprogramme für Mitarbeiter und Management steigerten die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen. Die Strategie der Positionierung der Deutschen Telekom als Global Player wurde seinerzeit durch die internationale Platzierung der «T-Aktie» und damit die stärkere Öffnung für internationale Investorenkreise unterstützt (zur Motivation der <?page no="33"?> 34 Strategische Leistungspotenziale Platzierung von Aktien an ausländischen Börsen vgl. das Beispiel in Abschnitt 5.1). Inzwischen hat die Deutsche Telekom ihre Aktien in New York und Tokio wieder „delisted“. Gründe waren geringes Handelsvolumen und hohe Aufwendungen im Zusammenhang mit den jeweiligen Berichtspflichten. Die Deutsche Telekom ist dabei kein Einzelfall: 2011 zog sich die Bayer AG aus denselben Gründen von den Handelsplätzen in London und Zürich zurück. [3] Investor Relations Einen wesentlichen Einfluss auf die Beschaffung von Eigenkapital an der Börse übt das Standing eines Unternehmens, d.h. sein Image bei den gegenwärtigen und künftigen Investoren aus. Die Förderung des Standing ist eine weitere Aufgabe des Strategischen Managements. Sie wird über die sog. Investor Relations wahrgenommen, also eine Beziehungspflege eines Unternehmens zu seinen Aktionären. Ein wichtiges Instrument der Investor Relations ist der Geschäftsbericht. Er muss einen fairen Einblick in die gegenwärtige und künftige Lage der Gesellschaft vermitteln. Der Jahresabschluss sollte den „International Financial Reporting Standards“ (IFRS) bzw. dem US-Standard (US-GAAP) entsprechen. Wichtig für die strategische Beurteilung eines Unternehmens ist eine Segmentberichterstattung, die Anhaltspunkte für die Positionierung der einzelnen strategischen Geschäftsfelder liefert (vgl. Heyd [Rechnungslegung] 529ff.). Weitere Maßnahmen der Investor Relations sind Zwischenberichte, Pressekonferenzen, Road Shows, Analystentreffen, Präsentationen des Unternehmens im Internet (mit Kennzahlen, Urteilen von Finanzanalysten, Möglichkeiten der Befragung des Vorstands per E-Mail). Um den persönlichen Kontakt mit den Aktionären grundsätzlich zu intensivieren, haben viele große deutsche Aktiengesellschaften ihre Inhaberaktien in Namensaktien umgewandelt. Siemens schreibt dazu im Juni 1999: „Der Eintrag ins Aktienbuch hat den Vorteil, dass wir künftig einen direkten Kontakt mit allen eingetragenen Aktionären pflegen können. So beabsichtigen wir, Ihnen in Zukunft beispielsweise Zwischenberichte, den Geschäftsbericht und die Einladung zur Hauptversammlung direkt zuzuschicken. Der direkte Versand gibt uns zugleich die Möglichkeit, Kosteneinsparungen gegenüber einer Versendung durch Dritte zu realisieren. Namensaktien sind auch in den USA Standard. Deshalb kann uns die Umstellung auf Namensaktien die geplante Börseneinführung in den USA erleichtern. Von einer solchen US-Notierung erwarten wir uns eine erhöhte Nachfrage nach Siemens-Aktien und größere Einsatzmöglichkeiten und damit eine längerfristige Steigerung des Aktienkurses. Denn mit einer US-Notierung können die Teilnehmer des weltweit größten Kapitalmarktes die Siemens-Aktie künftig erheblich leichter und einfacher erwerben. Außerdem kann das Unternehmen bei transatlantischen Kooperationen und Akquisitionen neue Finanzierungswege einschlagen. Große Finanztransaktionen werden oft im Wege des Aktientausches abgewickelt. Diese Möglichkeit der Finanzierung stünde dem Unternehmen dann auch zur Verfügung.“ <?page no="34"?> 5 Strategisches Finanzmanagement 35 Um die Aktionärspflege nicht dem Zufall zu überlassen, unterhalten alle großen AGs spezielle Investor Relations-Abteilungen. Regelmäßige Analysten-Treffen sind Standard. Beispiel Bayer: „Dialog mit dem Kapitalmarkt: Im vergangenen Jahr haben wir die traditionell intensive Kommunikation mit dem Kapitalmarkt weiter ausgebaut. Um unseren Investoren die wachsende Bedeutung des chinesischen Marktes für unsere Geschäfte näherzubringen, wurde erstmals eine Investor- Relations-Konferenz in Shanghai (China) organisiert. … Das sehr positive Feedback zu dieser Veranstaltung hat uns ermutigt, weitere Investor-Relations-Konferenzen in Asien und den USA fest in unser Investor- Relations-Programm aufzunehmen. Im Jahr 2011 waren wir mit unserem Investor Relations Team - oft mit Vorstandsbegleitung - in 22 Finanzzentren unterwegs und führten mehr als 400 Einzelgespräche.“ (Geschäftsbericht 2011) [4] Cash Management Zumindest partiell dem strategischen Finanzmanagement zuzurechnen ist das Aufgabenfeld des Cash Management. Ursprünglich stand das Ziel der Liquiditätssicherung im Vordergrund des Cash Management, womit dieses eher dem operativen Finanzmanagement zuzuordnen wäre. Zunehmend soll das Cash Management aber auch längerfristige Ziele, wie den Ausbau finanzieller Stärken oder die Minimierung von Währungsrisiken erfüllen. Zu den Instrumenten des Cash Management zählen u.a. die Devisentermingeschäfte, Finanzhedging sowie Leading (Beschleunigung von Zahlungsvorgängen) und Lagging (Verzögerung von Zahlungsvorgängen) zur Sicherung von Währungskursrisiken (bzw. zur Nutzung von Chancen). Ein kontinuierliches „balance reporting“ und „cash pooling“ (zentrales Liquiditätsmanagement) dient der Liquiditätssicherung, das „Devisen netting“ (Ausgleich von Devisensalden) reduziert Transaktions- und Kurssicherungskosten. Stets dann, wenn eine Gesamtaufgabe in Teilaufgaben zerlegt wird, stellt sich die Aufgabe der Organisation dieser Teilaufgaben. Für eine Zentralisierung des strategischen Finanzmanagements sprechen die notwendige Gesamtsicht der Unternehmung gerade unter finanziellen Aspekten sowie einzelne Instrumente wie das „pooling“ oder das „netting“, welche die Koordination von Transaktionen fokussieren. Für eine Dezentralisierung sprechen einerseits allgemeine Vorteile dezentraler Organisationen (Nutzung verstreuten Wissens, Motivation, unternehmerisches Handeln, Marktnähe) sowie praktische Erwägungen bzgl. der Flexibilität und Schnelligkeit von Finanzierungsstrategien. <?page no="35"?> 36 Strategische Leistungspotenziale 6 Strategisches Personalmanagement 6.1 Aufgaben Unternehmungen werden von Menschen gegründet. Diese vollbringen Arbeitsleistungen und sind für den Erfolg oder den Misserfolg der Unternehmung verantwortlich. Die Gesamtheit aller Mitarbeiter in der Unternehmung soll hier unter dem Begriff „Personal“ zusammengefasst werden. Die strategische Bedeutung des Personals wird sichtbar, wenn wir nach den Interdependenzen mit den übrigen Potenzialen des Strategischen Managements fragen. Die Menschen in der Unternehmung sind die Gestalter der Potenziale. Sie entwickeln Informationssysteme, verändern Organisationsstrukturen, nehmen Einfluss auf die Entwicklung der Unternehmenskultur und sind Träger des strategischen Planungs- und Kontrollprozesses. Menschen entwickeln Strategien und sind für ihre Implementierung und Kontrolle verantwortlich. Auf der Leistungsebene nehmen Menschen Beschaffungs-, Produktions- und Absatzaufgaben wahr, entwickeln neue Technologien und versorgen die Unternehmung mit Kapital. Erst ihre Entscheidungen und Handlungen machen die Schaffung und Nutzung der übrigen Potenziale möglich. Auf der anderen Seite ist der Mensch mit seinen individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten auch Gegenstand der Gestaltung im Rahmen des sog. Human Resource Management. Stärken im Bereich „Personal“ können als eigenständige Quellen anhaltender, schwer imitierbarer Wettbewerbsvorteile einen wichtigen Beitrag zum Aufbau eines langfristigen Erfolgspotenzials leisten. Entsprechende Schwächen in diesem Bereich führen zu Wettbewerbsnachteilen. Diese Zusammenhänge machen deutlich, dass die Fähigkeiten des Personals den Rahmen festlegen, innerhalb dessen Unternehmensstrategien entwickelt und eingesetzt werden. Dies wiederum bedeutet: Eine wesentliche Aufgabe des Strategischen Personalmanagements besteht darin, die personalen Rahmenbedingungen für eine Strategie zu erkennen und auf sie einzuwirken. Wettbewerb findet heute in besonderem Maße auf dem Felde der Innovation statt, die wiederum auf Wissen gründet, das vom Personal bereitgestellt wird. Personal ist auch und gerade vor diesem Hintergrund eine entscheidende Quelle des strategischen Erfolgs und bedarf daher einer besonderen Beachtung durch die Formulierung strategischer Perspektiven in Form von betrieblichen Personalstrategien. Diese stehen in zweierlei Richtungen mit der Unternehmensstrategie in Verbindung: <?page no="36"?> 6 Strategisches Personalmanagement 37  Abgeleitete Personalstrategien haben die Aufgabe, die Unternehmensstrategie zu unterstützen. Beispiel: Eine Strategie der Marktdurchdringung eines Versicherungsunternehmens verlangt die Etablierung zusätzlicher Agenturen mit entsprechendem Personal.  Originäre Personalstrategien sind darauf ausgerichtet, das Personal im Sinne des Ressourcenorientierten Ansatzes (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 30ff.) als Quelle des dauerhaften Erfolges eines Unternehmens zu fördern. Beispiel: Erhöhung des Anteils von Hochschulabsolventen. Die Aufgaben der Personalstrategien bestehen also zum einen darin, auf die Eigenschaften der Organisationsmitglieder so einzuwirken, dass die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Anforderungen an das Personal erfüllt werden, zum anderen eigenständige personale Erfolgspotenziale zu erschließen. Wir unterscheiden  Grundanforderungen und  spezifische Anforderungen. [1] Die Grundanforderungen an die in einem Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter umfassen − die Leistungsfähigkeit und − die Leistungsbereitschaft. (a) Die Leistungsfähigkeit versetzt das Individuum in die Lage, eine entsprechende Aufgabe grundsätzlich durchführen zu können. Sie bezieht sich also auf das „Können“, auf die (fachliche) Qualifikation des Mitarbeiters. Die individuelle Leistungsfähigkeit wird durch die spezifischen physischen, sensorischen, kognitiven und affektiven Fähigkeiten determiniert. (b) Die Leistungsbereitschaft bezieht sich auf den Aspekt des „Wollens“ und ist eng mit Fragen der Motivation verknüpft. Ist die prinzipielle Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters gegeben, so hängt der Grad der Zielerreichung im Wesentlichen von der Leistungsbereitschaft bzw. der Motivation des Mitarbeiters ab. Mitarbeiter bringen eigene Ziele in die Unternehmung mit ein. Die Effizienz des Gesamtsystems „Unternehmung“ hängt maßgeblich von der Beschaffenheit dieser Individualzielsysteme und der Fähigkeit der Unternehmensführung ab, diese Ziele mit den Unternehmenszielen abzustimmen. Damit wird die Erforschung der Motivation der Mitarbeiter, also der Beweggründe ihres Handelns, zu einer entscheidenden Führungsvoraussetzung. Erst wenn diese offen gelegt werden, kann auf die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter eingewirkt werden. Zur Erklärung der Motivation sind verschiedene Motivationstheorien entwickelt worden. Staehle ([Management] 218ff.) unterscheidet zwei Arten von Motivationstheorien: Inhaltstheorien versuchen zu erklären, was im Individuum oder in seiner Umwelt Verhalten erzeugt und aufrechterhält (Ansätze von Maslow, Herzberg, McClelland), Prozesstheorien hingegen erklären, wie ein bestimmtes Verhalten erzeugt, gelenkt, erhalten oder abgebrochen wird (Ansätze von Vroom, Porter/ Lawler). <?page no="37"?> 38 Strategische Leistungspotenziale [2] Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft werden als Grundanforderungen begriffen, da sie in Abhängigkeit von der jeweiligen Situation (Ziele, Strategien, Bedingungen) eine inhaltliche Differenzierung und Präzisierung erfahren müssen. In Abhängigkeit von den betrieblichen Funktionen sind in zunehmendem Maße folgende spezifische Anforderungen verlangt: (1) Produktion - Produktivität - Schnelligkeit - Genauigkeit - Spezialkenntnisse (2) Forschung und Entwicklung - Innovationsfreudigkeit - Kreativität - Verantwortungsbewusstsein - Risikofreudigkeit - Spezialkenntnisse (3) Marketing - Kreativität - Kommunikationsfähigkeit - Kundenorientierung (4) Finanzen/ Rechnungswesen - Genauigkeit - Spezialkenntnisse Bezogen auf die Hierarchie gilt folgender spezifischer Anforderungskatalog: (1) Führungskräfte - Generalisierung vor Spezialisierung - Sozialkompetenz - Umweltsensibilität - Entscheidungsfreudigkeit - Flexibilität - Kreativität - Vorurteilsfreiheit und Toleranz * - Kulturelle Anpassungsfähigkeit * - Sprachkenntnisse * (2) Ausführungskräfte - Spezialisierung vor Generalisierung - Kreativität - Zuverlässigkeit - Schnelligkeit - Lernfähigkeit * speziell beim internationalen Personalmanagement Bei der Formulierung von Unternehmensstrategien und Personalstrategien lassen sich des Weiteren generalisierbare, für alle Mitarbeiter gültige strategische Anforderungsmerkmale ableiten: Strategisches Denken und Handeln, Umweltsensibilität, Kundenorientierung, Qualitätsbewusstsein und Identifikation mit dem Unternehmen. In Abhängigkeit von der jeweiligen Strategie wiederum sind besondere Anforderungen gefragt. Im Folgenden wird dies am Beispiel der Kostenführerschaftsstrategie und der Differenzierungsstrategie verdeutlicht: (1) Kostenführerschaftsstrategie - Kostenbewusstsein - Technisches Verständnis - Verantwortungsbewusstsein (2) Differenzierungsstrategie - Qualitätsbewusstsein - Servicebereitschaft - Lernbereitschaft <?page no="38"?> 6 Strategisches Personalmanagement 39 6.2 Personalstrategien Wie kann sichergestellt werden, dass das Personal die in Zukunft gestellten Anforderungen erfüllen kann und damit zur Basis strategischer Wettbewerbsvorteile wird? Folgende Gestaltungsbereiche einer Personalstrategie können eine Antwort auf diese Frage liefern:  Strategische Personalbeschaffung  Strategische Personalentwicklung  Strategische Anreizsysteme  Strategische Personalführung [1] Strategische Personalbeschaffung Ist in einem Unternehmen das für eine Strategie erforderliche Personal in quantitativer und/ oder qualitativer Hinsicht nicht vorhanden, muss es rekrutiert werden. Dies gilt insbesondere dann, wenn neue Strategien gewählt werden, die das bisherige Personal überfordern. Beispiele stellen die ehemaligen Monopolunternehmen Post und Bahn AG dar, die im Zuge der Deregulierung eine Wettbewerbsstrategie implementieren mussten. Auch bei der Wahl von Internationalisierungsstrategien kommen neue Anforderungen auf das Personal zu. Zuweilen werden gezielt Personen „eingekauft“, um eine bestimmte Strategie zu realisieren. Das spektakulärste Beispiel ist das Engagement von Ignacio Lopez zur Realisierung der Sourcing-Strategie des Volkswagen-Werks. Dasselbe Unternehmen lieferte Anfang 2005 folgende Schlagzeilen: „Acht Prozent plus in wenigen Minuten. Noch nie hatte eine Personalie der VW-Aktie solch einen Kursauftrieb gegeben wie die Ernennung von Wolfgang Bernhard zum neuen Konzernvorstand. Eine Milliarde Euro Marktkapitalisierung mehr.“ (Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 30.01.2005) Die Suche nach erfolgreichen Strategen wurde in den letzten Jahren verstärkt auch auf das Ausland ausgedehnt: Der Schweizer Josef Ackermann ist Chef der Deutschen Bank (im Jahr 2012 wird er abgelöst von dem indischen Manager Anshu Jain), der Landsmann von Ackermann Reto Francioni leitet die Deutsche Börse, Peter Löscher aus Österreich ist Vorstandsvorsitzender der Siemens AG, sein Landsmann Wolfgang Mayrhuber steht an der Spitze der Lufthansa. MAN wird ebenfalls von einem Österreicher geleitet, von Georg Pachta-Reyhofen. Im Diversity Management (Vielfaltsmanagement) wird die individuelle Verschiedenheit des Personals positiv bewertet. Die Unterschiede hinsichtlich Alter, Geschlecht, ethnischer Herkunft, Bildung, kultureller Werte und Erfahrungen sollen mit Hilfe des Diversity Managements optimal zur Erreichung gesetzter Ziele <?page no="39"?> 40 Strategische Leistungspotenziale genutzt werden. In diesem Zusammenhang ist auf die wachsende Bedeutung von Frauen in Führungspositionen hinzuweisen. Dazu folgende Pressenotiz: „Der US-Technologieriese IBM setzt auf Frauenpower an der Spitze: Vertriebschefin Virginia Rometty soll zum Jahreswechsel den erfolgsverwöhnten Konzernlenker Sam Palmisano ablösen, der sich nach neun Jahren auf den einflussreichen Posten des Verwaltungsratsvorsitzenden zurückzieht. Die Personalie steht für einen Kulturwandel beim Konzern. Erstmals gibt eine Frau die Richtung des Unternehmens vor, das bislang als eher schwerfällige Männerdomäne galt.“ (Stuttgarter Zeitung vom 27.10.2011) [2] Strategische Personalentwicklung Die strategische Personalentwicklung (Human Resource Management) soll den Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen zur Erhaltung, Entwicklung und Verbesserung ihres Wissens, Könnens und Verhaltens verhelfen. In Abb. 7-9 sind einzelne wichtige Konzepte der Personalentwicklung erfasst und nach dem Lernort klassifiziert. Individualentwicklung Individual- und Teamentwicklung into-the-job Berufsausbildung Einarbeitung Trainee-Programm Junior-Firma on-the-job Stellvertretung Lehrgespräch Lernpartnerschaft (Mentoring, Coaching, Mitarbeitergespräch) Qualifikationsfördernde Arbeitsgestaltung (job enrichment, job enlargement, job rotation) Projektarbeit near-the-job Lernstatt Entwicklungsarbeitsplatz Qualitätszirkel off-the-job Konferenz Fachseminar Hochschulstudium Teamworkshop Management- oder Führungsplanspiel Abb. 7-9: Konzepte der Personalentwicklung (In Anlehnung an: Klimecki/ Gmür [Personalmanagement] 207 und Hungenberg/ Wolf [Unternehmensführung] 401ff.) (a) Die Personalentwicklung into-the-job soll den Einstieg in den Beruf bzw. ein neues Unternehmen ermöglichen. (b) Die Personalentwicklung on-the-job organisiert die Qualifikation am Arbeitsplatz. Verschiedene Formen der Lernpartnerschaft (z.B. Coaching) beruhen auf der Erfahrung von Führungskräften, die in einer länger angelegten Beziehung zur Nachwuchskraft dessen Entwicklungspotenzial fördern. Im Rahmen <?page no="40"?> 6 Strategisches Personalmanagement 41 der Projektarbeit lassen sich unternehmerische und soziale Kompetenzen erwerben. (c) Die Personalentwicklung near-to-the-job strebt eine Qualifizierung außerhalb der Routinearbeit, aber in der Nähe zum Arbeitsplatz an. Ein klassisches Beispiel ist der Qualitätszirkel. Er besteht aus einer (6 bis 9 Personen umfassenden) Gesprächsgruppe aus Mitarbeitern verschiedener Hierarchiestufen eines bestimmten Arbeitsbereiches. Die Arbeit im Qualitätszirkel soll nicht nur ökonomische Vorteile mit sich bringen, sondern auch in sozialer Hinsicht positiv wirken. Die Bereitschaft, offen miteinander zu reden und Verantwortung zu übernehmen, soll gestärkt werden. Die Idee des Qualitätszirkels stammt aus dem von einem starken Gruppenbewusstsein geprägten Japan. (d) Die Personalentwicklung off-the-job soll in einer Distanz zum normalen Arbeitsumfeld zur Qualifizierung beitragen. Klassische Beispiele sind Seminare, in denen u.a. Fallstudien erarbeitet und Planspiele organisiert werden. Führungskräfteseminare werden mit der Absicht eines Ideen- und Erfahrungsaustausches häufig auch extern und unternehmensübergreifend abgehalten. Ganz besonders wichtig sind - insbesondere in einer diskontinuierlichen Umwelt - die Förderung sensorischer und kognitiver Eigenschaften von Führungspersonen (Umfeldsensibilität), Fähigkeit zu vernetztem und utopischem Denken, physische und psychische Belastbarkeit. Instrumente der Personalentwicklung sind die Aus- und Weiterbildung. Ausbildung umfasst die berufliche Erstausbildung sowie Umschulungsmaßnahmen. Weiterbildung dient dem Erwerb zusätzlicher Qualifikationen bzw. der Anpassung der Qualifikation des Mitarbeiters an neue Aufgaben oder Bedingungen (z.B. Einsatz neuer Technologien im Büro wie PC, Workstations, Internet bzw. in FuE und Produktion wie CIM, CAD, CAM, CAEI). Es gibt Branchen, in denen der strategischen Personalentwicklung aufgrund der Engpässe in strategisch bedeutsamen Arbeitsmarktsegmenten eine besondere Bedeutung zukommt (z.B. High Tech/ Informationstechnologie). Generell gilt aber, dass in einer sich schnell wandelnden Umwelt - und der sehen sich heute nahezu alle Unternehmen gegenüber - die Anpassung der fachlichen Qualifikation des Personals durch lebenslanges Lernen zu einer überlebenswichtigen Frage wird. Eine besondere Bedeutung erhalten in diesem Zusammenhang Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte. Traditionell stand dabei die Vermittlung von Fachwissen einerseits und spezifischem Führungswissen andererseits (z.B. Planungstechniken) im Vordergrund. Zunehmende Bedeutung erlangen Bildungsmaßnahmen bezüglich Führungsverhalten und Führungsstil. [3] Strategische Anreizsysteme Unter einem Anreizsystem verstehen wir die Gesamtheit aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die zu bestimmten Verhaltensweisen führen und unerwünschte Verhaltensweisen möglichst ausschließen sollen. <?page no="41"?> 42 Strategische Leistungspotenziale Die Anreize, welche das Verhalten innerhalb der Unternehmung zielorientiert beeinflussen können, werden nach von Rosenstiel ([Grundlagen] 231) wie folgt unterteilt: − Finanzielle Anreize (anreizkompatibles Entgelt in Form von Beteiligung am Gewinn oder in Form von Boni, Beteiligung am Unternehmen durch Stock Options, Bereitstellung eines Firmenfahrzeugs), − soziale Anreize (Kontakte mit Vorgesetzten, Gleichgestellten, Untergebenen, Gruppenzugehörigkeit), − Anreize der Arbeit selbst (Arbeitsbedingungen und -inhalte, Entwicklungsmöglichkeiten, Aufstiegschancen, Chance auf Auslandsaufenthalt), − Anreize des organisatorischen Umfeldes (Image, Standort, Größe, Alter und Führungsstil der Unternehmung). Beispiel: Im Zuge der Shareholder Value-Orientierung gingen in den 90er- Jahren zahlreiche v.a. börsenorientierte Unternehmen dazu über, das Management - neben dem fixen und dem an die Erreichung von Unternehmens- oder Individualzielen gekoppelten Gehalt - in Form einer Beteiligung an der Wertentwicklung der Aktie des Unternehmens zu entlohnen. Mit diesem finanziellen Anreiz wurde die Erwartung verbunden, dass das Management seine Strategien stärker am Shareholder Value ausrichtet. Ein Beispiel ist das Star-Programm der SAP. Die Grundidee dieses Programms besteht darin, durch Ausgabe von Optionen auf Vorzugsaktien des eigenen Unternehmens einer breiten Schicht von Mitarbeitern Teile ihrer Vergütung in Abhängigkeit von der Kursentwicklung der SAP-Vorzugsaktien innerhalb einer bestimmten Periode zukommen zu lassen und damit Anreize zum Verbleib bzw. Eintritt zu geben. Generell ist heute eine gewisse Ernüchterung bzgl. der Verhaltenssteuerung über derartige Ansätze eingetreten, so dass Stock Options-Programme in der Regel ergänzenden Charakter haben und auf die Top-Management-Ebene beschränkt sind. Auf Top-Management-Ebene findet man zunehmend mittel- und langfristig orientierte Vergütungssysteme, meist als Mid- oder Long-Term Incentive Programm bezeichnet. Für Vorstände ist die Mehrjährigkeit der Bemessungsgrundlage für die variable Vergütung seit der Verabschiedung des Gesetzes zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) durch den Bundestag am 18. Juni 2009 sogar obligatorisch. Als Orientierungshilfe für die Dauer dient die auf vier Jahre verlängerte Ausübungsfrist für Aktienoptionen. Ziel der Politik ist dabei die Sicherstellung einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung, da man erkannt hatte, dass zu kurzfristig orientierte Anreizsysteme mitursächlich für die Wirtschafts- und Finanzkrise waren. <?page no="42"?> 6 Strategisches Personalmanagement 43 [4] Strategische Personalführung In Teil 6 des UTB-Buchs „Strategisches Management“ haben wir festgestellt, dass der Unternehmenskultur eine wichtige Rolle im Strategischen Management zukommt. Wichtig ist vor allem ihre Koordinations- und Integrationsfunktion. Im Rahmen der begrenzten gestalterischen Möglichkeiten haben die Führungskräfte die Aufgabe, auf die Unternehmenskultur Einfluss zu nehmen. Ihnen kommt eine Vorbildfunktion zu, durch welche die Unternehmenskultur an andere Mitarbeiter weitergegeben werden soll. Die Integration der Mitarbeiter in die Unternehmung und ihre Kultur („Vom Mitarbeiter zum Mitunternehmer“) ist damit ebenfalls als Gestaltungsbereich des strategischen Personalmanagements zu begreifen. Einen wesentlichen Einfluss auf die Motivation und damit auch auf die Effizienz des Personals nehmen die Strukturen und Beziehungen zwischen den Personen (Produktions-, Informations- und Koordinationsbeziehungen). Im Rahmen der Gestaltung derartiger Strukturen ist deshalb der Einflussfaktor „Mensch“ unbedingt zu berücksichtigen. Unter dem Terminus „Humanisierung der Arbeit“ sind vor diesem Hintergrund neue Arbeits- und Strukturformen entstanden: Teilautonome Gruppen (z.B. Qualitätszirkel, Lernstatt, Kollegien), job enrichment, job enlargement, job rotation (vgl. dazu auch UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 410ff.). Wesentlichen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft des (ausführenden) Personals hat der von den Führungskräften praktizierte Führungsstil, wobei, wie in Teil 6 des Buchs gezeigt, die Umkultur und damit die kulturelle Vorprägung der Mitarbeiter eine wichtige Rolle bezüglich der Erwartungen an den Führungsstil und der Effizienz des Führungsstils spielen. Die umfangreiche Beteiligung verschiedener hierarchischer Ebenen am Planungsprozess oder ein hoher Grad der Entscheidungsdelegation wirken sich in westlichen Kulturen i.d.R. positiv auf die Leistungsbereitschaft des Personals aus. Zusammenfassend ist festzustellen, dass im Rahmen der sog. New Economy das Potenzial „Kapital“ an Bedeutung zugunsten des Potenzials „Personal“ verloren hat. Ein Internetunternehmen lebt fast ausschließlich von der Kreativität und der Umsetzung von Ideen der Mitarbeiter. Personalstrategien, insbesondere die strategische Personalbeschaffung und die strategische Personalentwicklung, sind für solche Unternehmen wichtiger geworden als die traditionellen Investitions- und Finanzierungsstrategien. Dieser „Paradigmenwechsel“ hat auch gravierende Auswirkungen auf die Modalitäten der Analyse von Bilanzkennzahlen (zunehmende Bedeutung der sog. Intangible Assets) sowie der Bewertung von Unternehmen (wachsende Bedeutung der Fähigkeiten des Managements). <?page no="43"?> 44 Strategische Leistungspotenziale 7 Strategisches Technologiemanagement 7.1 Aufgaben Technischer Fortschritt, vor allem im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie, hat in den vergangenen Jahren die Rahmenbedingungen für Unternehmen und Märkte dramatisch verändert. Mit der Senkung der Transaktionskosten, insbesondere der Informationskosten (Beispiel: Internet), sind Märkte transparent und global vernetzt worden. Dadurch hat sich der Wettbewerb für die Unternehmen verschärft. Technischer Fortschritt ist für die Unternehmen aber nicht nur eine Bedrohung, er bietet auch eine Vielzahl von Chancen. Die jungen Unternehmen des Neuen Marktes sind ein beredtes Beispiel für diese These. Bevor wir uns den Aufgaben des Technologiemanagements zuwenden, soll zunächst Klarheit in der verwirrenden Begriffswelt geschaffen werden (vgl. Maas ([Determinanten] 21): Technologie ist die Gesamtheit des Wissens über Verfahren, Methoden und Techniken, welche innerhalb der Unternehmung zum Einsatz kommen oder als Produkte von der Unternehmung angeboten werden. Technik bezeichnet die konkrete Umsetzung bzw. ökonomische Nutzung technologischen Wissens. Der Begriff „Forschung“ bezeichnet das nachprüfbare Suchen, Formulieren und Lösen von Grundproblemen nach wissenschaftlichen Methoden und weist daher einen starken Bezug zum Begriff „Technologie“ auf. „Entwicklung“ hingegen bedeutet das Überführen von Forschungsergebnissen zur Fabrikationsreife unter Beachtung wissenschaftlicher Erkenntnisse und vorhandener Techniken (vgl. Schweitzer [Fertigungswirtschaft] 629f.). Innovation ist der erstmalige wirtschaftliche Einsatz von Entdeckungen. Sie können sich auf Verfahren (Verfahrensinnovation), auf Produkte (Produktinnovation), auf die Organisation (Strukturinnovation) und auf den Humanbereich (Sozialinnovation) beziehen. Von der Vielfalt an Innovationen vermittelt folgende Mitteilung eines Autokonzerns einen Eindruck: „Daimlers relativ junger Bereich Business Innovation entwickelt neue Geschäftsideen. Seit Oktober 2007 hat der neue Bereich 58 Geschäftsideen identifiziert, 11 davon mündeten in Pilotprojekte. Dazu zählen u.a. die Vermietung von Vorführwagen in Frankreich oder die behindertengerechte Ausstattung direkt im Werk statt bei einem Spezialanbieter. Das bekannteste Projekt ist das Mietwagenangebot „Car2Go“ mit 200 Smart in Ulm und in Austin (US- Bundesstaat Texas).“ (Stuttgarter Zeitung vom 14.10.2010) <?page no="44"?> 7 Strategisches Technologiemanagement 45 Nach dem Umfang der Innovation unterscheidet man Basisinnovationen (grundlegende Neuerung) und Verbesserungsinnovationen (kontinuierliche Verbesserung bereits vorhandener Produkte und Verfahren). Der Effekt einer Innovation ist meist auffällig, aber auch kurzfristig, da die Konkurrenz i.d.R. den Vorsprung einholt. Abb. 7-10: Forschung und Entwicklung (Quelle: Kern [Produktionswirtschaft] 104) Die Aufgaben des strategischen Technologiemanagements bestehen nun darin, entweder das Unternehmen in technischer Hinsicht an geänderte Anforderungen der Umwelt anzupassen oder durch eigene Aktivitäten die „technologische Umwelt“ und damit die Umwelt allgemein zu gestalten. Die FuE-Aktivitäten selbst können einmal bedarfsinduziert sein, d.h. sie orientieren sich direkt am Bedarf des Marktes. Zum anderen können sie autonom induziert sein, d.h. es werden aufbauend auf einem Problemlösungspotenzial technische Lösungen entworfen, für die eine entsprechende Nachfrage vermutet wird. Technologiemanagement ist die Gesamtheit aller Führungsaufgaben zur Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung im Technologiebereich. Die strategische Bedeutung der „Technologie“ soll im Folgenden schlaglichtartig erhellt werden: [1] Die Wahl einer Produkt- oder Verfahrenstechnologie hat einerseits Einfluss auf die Zusammensetzung der Lieferanten und Abnehmer des Unternehmens. Daneben wird die konkrete Ausgestaltung der Beziehungen mit diesen durch bestimmte Technologien, vor allem durch die Informations- und Kommunikationstechnologien sowie die Logistiktechnologien beeinflusst. Die fertigungssynchrone Anlieferung von Teilen oder Baugruppen (Just-In-Time- Prinzip, vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 502) wird bspw. erst durch die Nutzung moderner Technologie möglich bzw. effizient. Forschung und Entwicklung Forschung bezogen auf: Materialien, Erzeugnisse, Systeme, Verfahren, Anwendungen Entwicklung Grundlagenforschung Angewandte Forschung Neuentwicklung Weiterentwicklung Erprobung <?page no="45"?> 46 Strategische Leistungspotenziale [2] Die Beherrschung bestimmter Technologien hat indirekten und direkten Einfluss auf die Wettbewerbsposition der Unternehmung. Die Erforschung und Entwicklung neuer Technologien und Techniken, also die Hervorbringung von Innovationen im Technologiebereich, sind wichtige Instrumente zur Erlangung und Sicherung spezifischer Wettbewerbsvorteile. Letztlich spielt sich der Wettbewerb nicht auf der Ebene der Endprodukte ab, sondern auf jener der Kompetenzen von Unternehmen. Und die Technologie stellt für viele Unternehmen die Kernkompetenz dar (vgl. Abschnitt 1 [1]). Der Wettbewerbsvorteil entsteht dadurch, dass die Innovation für die Wettbewerber eine Diskontinuität darstellt, die eine rechtzeitige und adäquate Reaktion verlangt. Erfolgt die Reaktion aufgrund verspäteter Erkennung der Diskontinuität oder unzureichender Flexibilität zu spät, so werden erhebliche, insbesondere bei Verfahrensinnovationen langfristige Wettbewerbsnachteile die Folge sein. Neben dem bereits angeführten, klassischen Beispiel der deutschen Uhrenindustrie (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 277) ist die stürmische Entwicklung bei den Speicherkapazitäten von Mikro-Chips ein weiterer Beleg für die wachsende Bedeutung der Technologie als Erfolgsfaktor. Ein sehr aktuelles Beispiel ist der amerikanische Fotopionier Kodak, der von der Digitaltechnik überrollt wurde (ebd. S. 237). Wettbewerber, denen es nicht gelingt, an der Spitze der Entwicklung mitzuhalten, werden den Technologierückstand nur dann noch einmal aufholen können, wenn ihnen der Übergang zu einer neuen, effizienten Grundlagentechnologie gelingt und sie damit ihrerseits die Konkurrenz mit einer Diskontinuität konfrontieren. Bis dahin werden sie die Technologie kaufen müssen und sich in einem Abhängigkeitsverhältnis gegenüber den Technologieführern befinden. [3] Technologie ist auch für die Gestaltung interner Beziehungen oder Strukturen relevant. Woodward ([Organization]) untersuchte 1965 als Erste empirisch die Zusammenhänge zwischen Fertigungstechnologie und Organisationsstruktur. In zahlreichen Folgeuntersuchungen im Rahmen des situativen Ansatzes der Organisationstheorie wurde die Technologie als wichtige Situationsvariable bestätigt. Die heute den technologischen Fortschritt dominierende Informationstechnologie begünstigt die Dezentralisierung der Arbeitsplätze bis hin zur Telearbeit sowie die Aufgabenintegration aufgrund der generellen Verfügbarkeit von Informationen und schließlich die Auflösung starrer Arbeitsabläufe (räumliche und zeitliche Flexibilität) (vgl. Bea/ Göbel [Organisation] 432f.). [4] Neue Technologien können über die Strategie der horizontalen oder lateralen Diversifikation den Übergang von der funktionalen zur divisionalen Struktur oder innerhalb einer bestehenden Spartenorganisation die Bildung neuer oder die Veränderung vorhandener Geschäftsbereiche bewirken. <?page no="46"?> 7 Strategisches Technologiemanagement 47 So waren z.B. bei der Diversifizierung der Daimler-Benz AG zu Beginn der 80er Jahre zum Technologie- und Mobilitätskonzern technologische Aspekte mit von entscheidender Bedeutung, da Weiterentwicklungen im Technologiesektor das Zusammenwachsen von Mobilitäts- und Transportkonzepten und damit erhebliche Synergiepotenziale vermuten ließen. [5] Der Übergang von der Werkstattfertigung zur Fließfertigung verändert die Realisationsbeziehungen im Fertigungsbereich mit entsprechenden Konsequenzen für im Realgüterprozess vor- und nachgelagerte Abteilungen (Fertigungsvorbereitung, Lagerung, Transport). Ähnliche Veränderungen treten auf, wenn an die Stelle der Fließfertigung spezifische Formen der Gruppenfertigung treten. [6] Einen über alle Branchen hinweg wichtigen Einflussfaktor auf organisatorische Regelungen und Beziehungen stellen die Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie dar. Beispielhaft sei hier auf die Verbreitung von PCs und die Entwicklung des Internet verwiesen (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, Teil 4, S. 350ff.). Umgekehrt können wir auf der Grundlage unserer Erkenntnisse aus den vorangegangenen Teilen dieses Buches annehmen, dass die Strategie, die Organisation und die Unternehmenskultur ihrerseits wesentliche Determinanten der Innovationstätigkeit sind. 7.2 Technologiestrategien Der Einsatz von Technologiestrategien lenkt die Aufmerksamkeit auf folgende Fragen: 1. Auf welchen Technologiefeldern soll ein strategisches Engagement erfolgen? 2. Zu welchem Zeitpunkt soll ein technologischer Wechsel stattfinden? 3. Welcher Grad der Eigenständigkeit soll bei der Entwicklung und der Nutzung einer Technologie gewählt werden? Diese Fragen sollen im Folgenden beantwortet werden. [1] Wahl des Technologiefeldes Die Wahl des Technologiefeldes setzt die Auseinandersetzung mit folgenden Problemen voraus: − Welches Marktpotenzial ist für alternative Technologien zu erwarten und mit welcher Wettbewerbsintensität ist auf diesen Märkten zu rechnen? („Technologieattraktivität“ im Technologie-Portfolio von Pfeiffer u.a.) − Über welches technologische Potenzial verfügt die eigene Unternehmung in Relation zur potenziellen Konkurrenz? („Ressourcenstärke“ im Technologie-Portfolio von Pfeiffer u.a.; vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 162ff.) <?page no="47"?> 48 Strategische Leistungspotenziale Die erste Frage versucht, das Zukunftspotenzial vorhandener Technologien und in Verbindung damit den Bedarf an neuen Technologien zu prognostizieren. Der zweite Fragenbereich führt zu einer technologieorientierten Potenzialanalyse der eigenen Unternehmung sowie der aktuellen und möglichst auch der zukünftigen Konkurrenten, deren Ergebnisse in spezifischen Fähigkeitsprofilen erfasst werden können. Die regelmäßige Beantwortung dieser Fragen muss eine Informationsbasis für Entscheidungen im Technologiemanagement schaffen. Problematisch ist, dass diese Fragen nur mit hoher Unsicherheit beantwortet werden können und die Entscheidungen deshalb ebenfalls durch ein hohes Maß an Unsicherheit gekennzeichnet sind. So wird bspw. der Bedarf des Marktes an technischen Lösungen häufig erst mit der Erzielung bestimmter, neue Anwendungen eröffnender Forschungs- und Entwicklungsergebnisse erkennbar. Beispiel „Walkman“: Der Markt für tragbare Musikabspielgeräte wie den «Walkman» von Sony entstand Anfang der 80er Jahre nicht durch eine konkrete Nachfrage nach solchen Geräten, sondern wurde durch die Entdeckung, dass ein Kassettenrecorder keine Lautsprecherboxen benötigt, erst möglich. Die technologische Innovation (Kombination von (kompaktem) Kassettenrecorder und Kopfhörerbetrieb) schaffte sich ihren Markt, wobei sich nach und nach diffusionskurvenartig weitere Nachfragergruppen erschließen ließen, während neue Datenformate und -trägermedien (CD/ Festplatte, MP3) die klassische Kassette ablösten. Genauso wie Technologien Märkte schaffen, können sie auch Märkte und Marktstrukturen verändern und dadurch erhebliche Chancen, aber auch Risiken verursachen. Die Unsicherheit resultiert u.a. daraus, dass Innovationen oft selbst in ihrem Ergebnis und ihrer marktlichen Bedeutung nicht vorhersehbar sind. Hinzu kommt ein vergleichsweise langer Prognose- und Planungshorizont aufgrund steigender Entwicklungszeiten in diskontinuierlicher Umwelt bei gleichzeitig zurückgehenden Produktlebensdauern. Die im UTB-Buch „Strategisches Management“, Teil 4, dargestellten Projektionsverfahren (Szenario-Analyse und Früherkennungssysteme) erweisen sich auch im Bereich „Technologie“ als geeignete Instrumente, um die vorhandene Unsicherheit zumindest teilweise zu reduzieren. Technologie- Früherkennungssysteme haben insbesondere die Funktion, eine Sensibilität für Technologieevolutionen zu entwickeln. [2] Wahl des Zeitpunkts für den Technologiewechsel Technologien unterliegen erfahrungsgemäß einem zeitabhängigen Wandel, der jenem des Produktlebenszyklus vergleichbar ist. In diesem Zusammenhang ist zu klären, wann ein Technologiewechsel sinnvoll ist. Das Konzept der S-Kurve nach McKinsey trägt zur Klärung bei (vgl. Abb. 7-11). <?page no="48"?> 7 Strategisches Technologiemanagement 49 Abb. 7-11: Konzept der S-Kurve (in Anlehnung an: Krubasik [Strategische Waffe] 29f.) Die S-Kurve zeigt die Leistungsfähigkeit einer Technologie in Abhängigkeit vom kumulierten FuE-Aufwand. Bei zunehmendem FuE-Aufwand steigt die Leistungsfähigkeit der Technologie zunächst flach, dann steil an, bevor die Zunahme der Leistungsfähigkeit (interpretierbar als Grenzleistungsfähigkeit) wieder abnimmt und im Bereich der Grenze der Leistungsfähigkeit gegen Null geht. In diesem Bereich finden keine eigentlichen Innovationen mehr statt, sondern allenfalls marginale Produktverbesserungen. Zum gleichen Zeitpunkt ist die Leistungsfähigkeit einer neuen Technologie zwar noch geringer, verspricht aber in Zukunft eine höhere Grenzleistungsfähigkeit und ein absolut höheres Leistungsniveau. Wichtig ist nun, das zukünftige Potenzial einer neuen Technologie zu erkennen und den richtigen Zeitpunkt für den Ausstieg aus der alten und den Einstieg in die neue Technologie zu finden. Die Verabschiedung von einer Technologie, mit der man in der Vergangenheit Erfolg hatte, fällt allerdings schwer. Inwieweit die S-Kurve die erhoffte Entscheidungsunterstützung bringt, muss abgewartet werden, da ihr Erklärungsgehalt ähnlich gering ist wie der des Produktlebenszykluskonzepts (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 134ff.). Jedoch, und da scheint ihre Stärke zu liegen, ist die S-Kurve ein verständliches, leicht zu handhabendes (Visualisierungs-)Instrument, welches den Entscheidungsträger für zu treffende Entscheidungen sensibilisiert und dafür sorgt, dass Technologieentscheidungen als Aufgabe der strategischen Unternehmensführung erkannt werden. Beispiel: Mit den Fortschritten im Bereich der Halbleitertechnologie eröffneten sich völlig neue Möglichkeiten bei der Herstellung von PCs. Inzwischen Grenze der Leistungsfähigkeit der alten Technologie heutiger Stand Leistungsfähigkeit der Technologie (Nutzen/ Kosten) kumulierter FuE-Aufwand Grenze der neuen Technologie <?page no="49"?> 50 Strategische Leistungspotenziale nehmen die Produktlebenszyklen einzelner Prozessor-Generationen bei steigender Leistungsfähigkeit der Prozessoren kontinuierlich ab. Der gleichzeitig steigende Kapitalbedarf bei der Entwicklung neuer Chip-Generationen führt andererseits zu einer Konzentration dieser Aktivitäten bei einigen wenigen Unternehmen oder zu Kooperationen zwischen den Herstellern. Hieraus könnte ein Rückkopplungseffekt in Form neuer, unvorhersehbarer technologischer Entwicklungen erwachsen, der zuverlässige Aussagen über den Lebenszyklus gegenwärtiger wie auch zukünftiger Technologien kaum möglich erscheinen lässt. Entscheidet man sich für einen Technologiewechsel, so kann zwischen der Technologieführerstrategie und Technologiefolgerstrategie gewählt werden. Mit der Technologieführerstrategie (Pionierstrategie) wird versucht, stets als Erster technologische Innovationen am Markt durchzusetzen. Der Technologiepionier hat den Vorteil, dass eine Monopolstellung geschaffen und Teile des Marktpotenzials abgeschöpft werden können, bevor andere Anbieter auftreten. Von besonderer Bedeutung ist dabei der Vorsprung auf der Erfahrungskurve, der sich in niedrigeren Produktionskosten niederschlägt (vgl. UTB-Buch „Strategisches Management“, S. 138ff.). Andererseits bietet die Technologiefolgerstrategie (Imitationsstrategie) die Chance, Entwicklungs- und Markterschließungskosten zu umgehen, aus Fehlern der Pioniere zu lernen und mit ausgereiften Fertigungsprozessen den Pionier einzuholen. Imitatoren können auch oft den Umstand nutzen, dass Technologieführer Wachstumsmärkte nicht allein befriedigen können und Nischen für kleinere kreative Nachahmer offen lassen. So haben sich im Umfeld von SAP viele kleine Softwareunternehmen etabliert, die Ergänzungslösungen anbieten. Die Wahl zwischen Technologieführerstrategie und Technologiefolgerstrategie dürfte auch davon abhängen, über welches Fähigkeitsprofil ein Unternehmen verfügt. Bei der Implementierung einer Technologie werden andere Fähigkeiten verlangt als bei deren Entwicklung. Das mussten insbesondere die Unternehmen der New Economy feststellen, die häufig sehr innovativ waren, aber im Vergleich zur Old Economy Schwächen bei der Umsetzung und Durchführung einer Technologie zeigten. [3] Wahl des Grades der Eigenständigkeit Zunehmende Entwicklungszeiten, steigende Entwicklungskosten und sinkende Produktlebensdauern machen es heute vielfach notwendig, dass Unternehmen die Entwicklung bestimmter Produkte oder Verfahren gemeinsam betreiben, also eine Kooperationsstrategie wählen. Die Entwicklung eines Großraumflugzeuges für 500-800 Personen und einer Reichweite von 16.000 km bspw. übersteigt die Möglichkeiten eines einzelnen Herstellers. Das Airbus-Konsortium hat für den im Januar 2005 vorgestellten Großraumjet A380 Entwicklungskosten von über 10 Mrd. € eingesetzt. Die <?page no="50"?> 7 Strategisches Technologiemanagement 51 Umwandlung des Konsortiums in eine AG, die Verschmelzung der Partner zu einem europäischen „Luft- und Raumfahrt-Unternehmen“ sind Optionen, um dieses und weitere Entwicklungsvorhaben realisieren zu können. Weitere derartige Kooperationen finden sich bei der kostenintensiven Entwicklung von Speicher-Chips und anderen mikroelektronischen Systemen; hier haben sich die Halbleiter-Giganten IBM, Motorola, Hewlett-Packard, AMD und Intel zum Forschungskonsortium Sematech (Semiconductor Manufacturing Technology) zusammengeschlossen. Eigene Forschung in sog. Venture Teams erfordert den Einsatz eigener finanzieller und personeller Ressourcen. Jedoch bietet sie die Vorteile der Kontrolle des gesamten technologischen Entwicklungsprozesses, Exklusivität des technologischen Know Hows sowie technologische Unabhängigkeit und ausgeprägte Entscheidungsfreiheit. Diese Vorteile werden erkauft mit höheren Kosten und einem größeren Risiko. Eine Strategie der Risikoreduzierung besteht im Technologiekauf durch Lizenznahme und Akquisition von Unternehmen mit entsprechendem technischen Know How. Auch kommt die Anwerbung von Personal mit technologischem Wissen in Betracht. <?page no="51"?> 52 Strategische Leistungspotenziale 8 Zusammenfassung Strategische Potenziale stellen Speicher spezifischer Stärken dar, die es ermöglichen, die Unternehmung in einer veränderlichen Umwelt erfolgreich zu positionieren und somit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Die Potenziale eines Unternehmens lassen sich in zwei Gruppen unterteilen: Die Leistungspotenziale und die Führungspotenziale. Die Führungspotenziale Planung, Kontrolle, Information, Organisation und Unternehmenskultur sind Bausteine eines Strategischen Managements. Hier wird die strategische Bedeutung der Leistungspotenziale gewürdigt. Erörtert werden  das Strategische Beschaffungsmanagement,  das Strategische Produktionsmanagement,  das Strategische Marketing,  das Strategische Finanzmanagement,  das Strategische Personalmanagement und  das Strategische Technologiemanagement. Beschaffungsstrategien befassen sich u.a. mit der Lieferantenauswahl und dem sog. Outsourcing. Ein Beschaffungsportfolio kann die Strategie unterstützen. Produktionsstrategien sind u.a. auf die Flexibilisierung der Fertigungsorganisation und das sog. Lean Production ausgerichtet. Marketingstrategien bestehen aus der Produkt- und Sortimentspolitik, der Preispolitik, der Kommunikationspolitik und der Distributionspolitik (hier spielt insbesondere das Internet eine zunehmend wichtigere Rolle). Finanzierungsstrategien befassen sich mit dem strategischen Portfoliomanagement, dem Going Public, den Investor Relations und dem Cash Management. Personalstrategien umfassen die strategische Personalbeschaffung, die strategische Personalentwicklung, die strategischen Anreizsysteme und die strategische Personalführung. Technologiestrategien befassen sich mit der Wahl des Technologiefeldes, der Bestimmung des Zeitpunkts für den Technologiewechsel und der Wahl des Grades der Eigenständigkeit bei der Technologieentwicklung. <?page no="52"?> Literaturverzeichnis Abell, D.F.: [Defining] the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Englewood Cliffs 1980. Abell, D.F. u. J.S. Hammond: [Strategic] Market Planning. Englewood Cliffs 1979. Adam, D.: [Produktions Management]. 9. A., Wiesbaden 1998. Aiken, M. u. J. Hage: Organizational [Alientation]: A Comparative Analysis. In: American Sociological Review, Vol. 33 (1968), S. 497-507. Alchian, A.A.: Some [Economics] of Property. Santa Monica, CA., 1961. Al-Laham, A.: Strategieprozesse in deutschen Unternehmen. Wiesbaden 1997. Albach, H.: Strategische [Unternehmensplanung] bei erhöhter Unsicherheit. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 48. Jg. (1979), S. 703-715. 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