<?page no="0"?> Management konkret <?page no="1"?> Die moderne Managementbibliothek auf einen Klick www.management-konkret.de <?page no="2"?> Christiana Nicolai Personalauswahl in der Praxis Personalmanagement konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz und München <?page no="3"?> Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86496-058-1 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013 Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Einbandmotiv: istockphoto.com, Joshua Blake UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="4"?> Einleitung Unter ökonomischen Gesichtspunkten wird Personal als Leistungsträger interpretiert, dessen Einsatz angesichts hoher Arbeitskosten und starken Wettbewerbsdrucks optimal strukturiert werden muss. Gleichzeitig kann ein Unternehmen langfristig nur erfolgreich sein, wenn es den Interessen seiner Mitarbeiter Rechnung trägt und passende Anreize bietet. Damit nimmt der Umgang mit der Ressource Personal eine immer wichtigere Rolle im Unternehmen ein. Die Darstellung richtet sich an Praktiker im Personalbereich, die fundierte Anregungen für die zukunftsorientierte Gestaltung ihrer Arbeit suchen. Auch (künftige) Führungskräfte in anderen Unternehmensbereichen benötigen im Umgang mit den Mitarbeitern zunehmend personalwirtschaftliche Kenntnisse. <?page no="5"?> Inhaltsverzeichnis Einleitung.........................................................................................................................................................5 1 Ziele, Anforderungen und Ablauf ......................................................................................................7 2 Bewerbungsunterlagen........................................................................................................................ 11 2.1 Vorgehensweise............................................................................................................................. 11 2.2 Analyse nach formalen Kriterien................................................................................................ 13 2.3 Bewerbungsschreiben................................................................................................................... 14 2.4 Lebenslauf ...................................................................................................................................... 15 2.5 Lichtbild.......................................................................................................................................... 18 2.6 Abschluss- und Ausbildungszeugnisse ...................................................................................... 18 2.7 Arbeitszeugnisse............................................................................................................................ 19 2.8 Weiterbildungszeugnisse und Referenzen ................................................................................ 25 2.9 Personalfragebögen und biografische Fragebögen ................................................................. 27 2.10 Grafologische Gutachten............................................................................................................. 27 2.11 Abschließende Bewertung der Unterlagen ............................................................................... 28 3 Vorstellungsgespräch.......................................................................................................................... 28 4 Testverfahren......................................................................................................................................... 36 5 Assessment Center............................................................................................................................... 39 5.1 Begriff und wesentliche Kennzeichen ....................................................................................... 39 5.2 Geschichtliche Entwicklung........................................................................................................ 42 5.3 Wichtige Übungen ........................................................................................................................ 43 5.4 Ablauf eines Assessment Centers............................................................................................... 45 5.5 Kritische Würdigung des Assessment Centers ........................................................................ 47 6 Ergänzende Auswahlverfahren ........................................................................................................ 48 7 Entscheidung und Abschluss des Arbeitsvertrags .................................................................... 49 8 Rechtliche Aspekte der Personalauswahl......................................................................................51 9 Kritische Würdigung und Ausblick................................................................................................ 52 Literaturverzeichnis ................................................................................................................................ 54 Stichwortverzeichnis............................................................................................................................... 72 <?page no="6"?> 1 Ziele, Anforderungen und Ablauf Ziel der Personalauswahl ist es, denjenigen Bewerber zu ermitteln, der am besten für die zu besetzende Stelle geeignet ist. Anders als bei der Personalbeschaffung geht es hier nicht um die Suche nach geeigneten Bewerbern, sondern um die Auswahl. Im Rahmen der Personalbeschaffung werden Kandidaten gefunden, unter denen der neue Mitarbeiter anschließend ausgewählt wird. Eine falsche Auswahlentscheidung kann zu beträchtlichen Kosten führen und ist oftmals nur unter großem Aufwand revidierbar. Geringere Produktivität des neuen Mitarbeiters und eine erhöhte Arbeitsbelastung seiner Kollegen sind die direkten Folgen. Oft kommt es bereits nach kurzer Zeit zu einer erneuten Vakanz, entweder weil das Unternehmen das Arbeitsverhältnis beendet oder weil der neue Mitarbeiter aufgrund seiner Überbzw. Unterforderung selbst die Konsequenzen zieht und kündigt. Wird die Stelle stattdessen den Möglichkeiten des neuen Mitarbeiters angepasst oder wird er innerhalb des Unternehmens mit einer anderen Aufgabe betreut, entstehen in der Regel Personalentwicklungs- und weitere Einarbeitungskosten. Auch die Trennung von diesem Mitarbeiter ist oft mit zusätzlichen Kosten, etwa Arbeitsprozesskosten und Abfindungen, verbunden. Anschließend kommt es zu einem neuen Auswahlprozess, wodurch wiederum Kosten entstehen. 1 Sieht man die Personalbeschaffung und -auswahl als Investition an, wird die Notwendigkeit einer sorgfältigen Selektion noch deutlicher. So führt etwa die Einstellung eines Betriebswirtes nach seinem Studium zu einem Anfangsgehalt von ca. 40.000 Euro, wodurch in fünf Jahren Auszahlungen - ohne Berücksichtigung von Personalnebenkosten oder Gehaltssteigerungen - von ca. 200.000 Euro fällig werden. Bei der Einstellung von Führungskräften sind wesentlich höhere Beträge anzusetzen. Sachinvestitionen in diesen Größenordnungen unterliegen in jedem Unternehmen einer sehr genauen, professionellen und systematischen Prüfung. Personalentscheidungen werden dagegen oft dilettantisch und schlecht vorbereitet getroffen. Dies ist umso eher der Fall, je kleiner das Unternehmen ist. Dabei haben kleine und mittlere Unternehmen sehr viel weniger Möglichkeiten, Auswahlfehlern durch Versetzungen gegenzusteuern, weshalb sie umso sorgfältiger vorgehen müssten. Zur Personalauswahl steht ein umfangreiches Arsenal verschiedener Auswahlmethoden zur Verfügung, die in der Regel kombiniert werden. Der Bewerber wird dabei aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet, um seine Eignung mit ihren jeweiligen fachlichen, sozialen und anderen Komponenten genauer erfassen zu können, als dies bei der Anwendung nur einer Methode möglich wäre. 1 vgl. Scherm, E., Süß, S. (2003), S. 54 <?page no="7"?> 8 · 1 Ziele, Anforderungen und Ablauf Bei internen Bewerbern ist zumindest ein Teil ihrer Qualifikationen und ihres Potenzials bekannt, insbesondere wenn man sich auf bisherige Beurteilungen und Potenzialanalysen stützen kann. Demgegenüber besteht bei externen Bewerbern eine weitaus größere Unsicherheit. Auch wenn für eine vakante Stelle ein genaues Anforderungsprofil vorliegt, bringt die Eignungsprüfung häufig Probleme mit sich. Das Unternehmen trifft seine Auswahl aufgrund unvollständiger Informationen über den Bewerber (Hidden Informations), dessen Absichten zudem nur teilweise bekannt sind (Hidden Intention). Außerdem kennt das Unternehmen nicht alle Eigenschaften des Bewerbers (Hidden Characteristics). 2 Auch bei sorgfältiger Vorgehensweise sind Fehlentscheidungen unvermeidbar. Die Gründe sind: • der Stichprobencharakter der Auswahlverfahren, da weder alle Bewerber noch alle Seiten des späteren Aufgabenbereichs berücksichtigt werden können • die oft unvollkommene Erfassung der Stellenanforderungen • Mängel des eingesetzten Auswahlverfahrens • fehlende Zeit • Fehler seitens der auswählenden Personen, die aufgrund von Vorurteilen, Sympathie bzw. Antipathie, ungenügender Vorbereitung etc. entstehen können • geringe personelle und finanzielle Ressourcen, die für den Auswahlprozess zur Verfügung stehen Bei der Entscheidung für ein Auswahlverfahren ist auf die Einhaltung der methodischen Gütekriterien zu achten: • Objektivität • Reliabilität • Validität Objektivität ist dann gegeben, wenn die Ergebnisse unabhängig von der Person des Beurteilers gleich ausfallen. Verschiedene Entscheidungsträger müssen also beim selben Bewerber zum gleichen Ergebnis hinsichtlich seiner Eignung für die vakante Stelle kommen. Die Objektivität des Beurteilers kann z.B. durch Emotionen oder Erwartungen beeinträchtigt werden. Zeitdruck wirkt sich ebenfalls negativ aus. Unter Reliabilität versteht man die Messgenauigkeit, welche die Zuverlässigkeit oder Messfehlerfreiheit eines Verfahrens anzeigt. Verschiedene voneinander unabhängige Beurteilungen müssen zum selben Ergebnis führen, wenn sie die gleichen Kriterien heranziehen und die gleichen Maßstäbe ansetzen. Validität liegt vor, wenn mit dem angewandten Auswahlverfahren das erfasst wird, was auch tatsächlich erfasst werden soll, d.h. die Validität gibt den Grad der Sicherheit der Schlüsse an, die 2 vgl. Göbel, E. (2002), S. 100 ff. <?page no="8"?> 1 Ziele, Anforderungen und Ablauf · 9 man aus den Ergebnissen des Verfahrens ziehen kann. Über die Validität der gebräuchlichsten Personalauswahlverfahren gibt es sehr viele Untersuchungen. Ein Überblick über die durchschnittliche prognostische Validität, die im Rahmen einer Meta-Analyse von Studien ermittelt wurde, findet sich bei Schuler. 3 Die Werte können theoretisch zwischen 0 und 1 schwanken. Wobei 1 eine 100 prozentige Treffsicherheit bedeutet. Danach weist ein konventionelles Einstellungsgespräch eine Validität von 0,14, die Analyse von Bewerbungsunterlagen von 0,18 und ein Assessment Center von 0,37 auf. Die Probezeit sowie anforderungsbezogene und strukturierte Interviews haben mit 0,44 und 0,40 die höchste Validität. Eine sinnvolle Kombination von Auswahlverfahren führt zu höheren Werten. Stock-Homburg berichtet von ähnlichen Werten, schreibt aber den Assessment Centern eine Bandbreite der Validität zwischen 0,4 und 0,7 zu, 4 was darauf zurückzuführen sein dürfte, wie passgenau die Verfahren auf die ausgeschriebenen Stelle zugeschnitten waren. In letzter Zeit zeigen empirische Erhebungen sinkende Validitätswerte, obwohl Assessment Center mittlerweile in vielen Unternehmen zum Standartrepertoire bei der Bewerberauswahl gehören. Neue Untersuchungen kommen gar nur auf eine Validität von 0,25 bis 0,35. Gründe werden in der verbreiteten Erstellung und Durchführung der Tests und der Assessment Center durch unvorbereitete und ungeschulte Nicht-Fachleute gesehen. 5 Angemerkt sei bereits an dieser Stelle, dass die Validität von unstrukturierten Vorstellungsgesprächen, bei denen sich die Interviewer auf ihre hervorragende Menschenkenntnis und auf Intuition verlassen - etwa weil ihnen strukturierte Vorgehensweisen als zu bürokratisch erscheinen - außerordentlich niedrig ist. 6 Neben den drei genannten Gütekriterien spielen die Praktikabilität, Akzeptanz und Ökonomie bei der Qualität von Auswahlverfahren eine wichtige Rolle. Unter Praktikabilität versteht man die Benutzerfreundlichkeit und Beherrschbarkeit des Verfahrens. Es muss verständlich und vom Anwender mit angemessenem Aufwand erlernbar sein. Akzeptanz bezieht sich sowohl auf die Bewerber als auch auf die Anwender. Wenn ein Auswahlverfahren von den Entscheidungsträgern nur widerwillig angewendet wird, können fehlerhafte Ergebnisse die Folge sein. 7 Auch eine mangelnde Akzeptanz auf Bewerberseite führt zu fehlerhaften Ergebnissen, weil diese dann häufig die notwendige Ernsthaftigkeit und Sorgfalt vermissen lassen. Auch unter ökonomischen Gesichtspunkten (Kosten/ Nutzen-Überlegungen) muss ein Verfahren analysiert werden. Unternehmen sind sich zwar der Tatsache bewusst, dass durch Fehlbesetzungen Kosten entstehen, schätzen diese aber oft - möglicherweise, weil sie nur ungenau erfasst werden können - als nicht sehr bedeutend ein. 8 Auch der Nutzen verbesserter Auswahlver- 3 vgl. Schuler, H. (1995), S. 129 4 vgl. Stock-Homburg, R. (2007), S. 125 5 vgl. ebd. 6 vgl. dazu die ausführlichen Vergleiche bei Weuster, A. (2004), S. 186 ff. 7 vgl. ebd., S. 26 8 vgl. Klimecki, R.G., Gmür, M. ((2001), S.249 <?page no="9"?> 10 · 1 Ziele, Anforderungen und Ablauf fahren lässt sich nur schwer quantifizieren. Dies ist einer der Gründe, weshalb die Vorzüge aufwändiger Verfahren Praktikern nur schwer vermittelt werden können. Sie bevorzugen in der Regel Vorgehensweisen, die mit geringem Aufwand verbunden sind, auch wenn dabei die Auswahlqualität zu wünschen übrig lässt. Die Analyse der Bewerbungsunterlagen ist in Deutschland das am häufigsten verwendete Verfahren. Das bestätigt eine Befragung von 457 Unternehmen durch Weber und Kabst, bei der 99 Prozent der Unternehmen angaben, Bewerbungsunterlagen zu analysieren 9 Auch Vorstellungsgespräche in Form von Einzelgesprächen werden nahezu überall eingesetzt. Demgegenüber sind Assessment Center und die Anforderung von Referenzen weitaus seltener anzutreffen. Am wenigsten in Deutschland verbreitet ist die Einholung grafologischer Gutachten. 10 Es gibt allerdings Länder wie Frankreich, in denen es durchaus üblich ist, die Schrift eines Bewerbers bei der Auswahl mit zu berücksichtigen. In Deutschland, in stärkerem Maße noch in den USA und in Frankreich, legt man bei Bewerbungen großen Wert auf die Einhaltung formaler Kriterien. 11 Die Vorgehensweise bei der Auswahl von Bewerbern hängt zunächst davon ab, ob es sich um interne oder externe Bewerber handelt. Den Ablauf der Bewerberauswahl zeigt Abb. 1. Bewerber aus dem eigenen Unternehmen unternehmensextern Vorauswahl in Abstimmung mit dem An- Vorauswahl in Abstimmung mit dem forderungsprofil aufgrund betriebsinterner Anforderungsprofil aufgrund schrift- Informationen wie Personalakte, Leislicher Bewerbungsunterlagen tungsbeurteilungen, Gesprächen mit Vorgesetzten etc. Vorauswahl aufgrund von Bewerbungsgesprächen, Assessment Centern etc. Auswahlentscheidung Eingruppierung, Umgruppierung Einstellung Versetzung und Einarbeitung Probezeit und Einarbeitung Kontrolle der Auswahlentscheidung durch Personalbeurteilung Abb. 1: Ablauf der Bewerberauswahl 9 vgl. Weber, W., Kabst, R. (1996), S. 18 10 vgl. Klimecki, R.G., Gmür, M. ((2001), S.246 11 vgl. Scholz, C. (2000 a), S. 476 <?page no="10"?> 2.1 Vorgehensweise · 11 2 Bewerbungsunterlagen 2.1 Vorgehensweise Sowohl interne Bewerber als auch externe Kandidaten erstellen Unterlagen, mit denen sie sich um eine vakante Stelle zu bewerben. Bei internen Bewerbungen werden in der Regel neben dem Anschreiben nur noch neue, dem Unternehmen bislang nicht bekannte auswahlrelevante Informationen eingereicht. In den Personalakten des Unternehmens befinden sich die ursprüngliche Bewerbung des Mitarbeiters sowie zusätzliche Informationen anhand von Personalbogen, Personalbeurteilungen, Mitarbeitergesprächen, Weiterbildungen etc. Insofern ist das Einreichen der sonst üblichen Bewerbungsunterlagen hier nicht erforderlich. Externe Bewerber übermitteln durch ihre die Unterlagen die ersten Informationen, die das Unternehmen über sie erhält. Sie sind als eine Art erste Arbeitsprobe anzusehen, entsprechend groß ist ihre Bedeutung. Der Trend geht eindeutig zu elektronischen Bewerbungen. Sie werden vom größten Teil der Bewerber bevorzugt, dabei ist es gleichgültig, welcher Hierarchieebene sie angehören oder welche Qualifikation sie haben. Nur bei Schülern und Azubis ist die Bewerbung ihn Papierform noch beliebter. 12 Vollständige Bewerbungsunterlagen bestehen aus: • Bewerbungsschreiben • Lebenslauf • ggf. Lichtbild • Abschluss- und Ausbildungszeugnissen • Arbeitszeugnissen Seit Inkrafttreten des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) verzichten insbesondere internationale Unternehmen ausdrücklich auf ein Foto, um den Gleichbehandlungsgrundsatz nicht zu verletzen. Gefordert darf ein Lichtbild nicht mehr werden, allerdings ist es in Deutschland nach wie vor üblich, den Bewerbungsunterlagen ein Foto beizufügen. Bei etlichen Unternehmen erhalten die Bewerber Personalbögen mit der Bitte, diese ausgefüllt zurückzusenden. Das hat den Vorteil, dass die wichtigsten Informationen aller Kandidaten in der gleichen Art und Weise vorliegen und leichter verglichen werden können. Diesem Zweck dienen auch die Vorgaben bei Bewerbungen über das Internet. Teilweise werden Referenzen in das Auswahlverfahren miteinbezogen oder von Unternehmensseite ausdrücklich angefordert. In letzter Zeit sind weitere Unterlagen und Informationen üblich geworden. Dazu gehört z.B. die „dritte Seite“, auf der der Bewerber wichtige Aussagen über seine Person, seine Qualifikation und andere stellenrelevante Informationen zusammenfasst. Dies sind übersichtliche und sinnvolle 12 vgl. Weitzel, T., König, W., Eckhardt, A., Trunk, N. (2007), S. 4 <?page no="11"?> 12 · 2 Bewerbungsunterlagen Ergänzungen seiner Unterlagen. Diese Übersicht, die trotz ihrer Bezeichnung nicht auf Seite drei stehen muss, ist oft mit „Was Sie sonst noch über mich wissen sollten“, „Was Sie von mir erwarten können“ oder dergleichen überschrieben. Bei Bewerbern mit umfangreicher Erfahrung findet man außerdem oft eine Leistungsbilanz in den Bewerbungsunterlagen. Darin wird auf etwa einer Seite eine Zusammenfassung über Branchenerfahrungen, Tätigkeitsschwerpunkte und besondere Erfolge geboten. Zur Aussagekraft von Bewerbungsunterlagen siehe Abb. 2. 13 Bewerbungsunterlagen Beurteilungskriterien Aussagekraft groß mittel gering Anschreiben Lebenslauf Foto Abschluss- und Ausbildungszeugnisse Weiterbildungszeugnisse Arbeitszeugnisse Referenzen Arbeitsproben Personalbogen Form, Inhalt Struktur berufliche Aussagen berufliche Erwartungen Form Inhalt Größe, Aktualität, Farbe, Herstellungsart Ausbildungsdauer Noten Interessenschwerpunkte Fachgebiete Bewertung bisherige Tätigkeiten Leistung Führung x x x x x x x x x x x x x x x x x x Abb. 2: Bedeutung von Bewerbungsunterlagen 13 vgl. Knebel, H. (1995), S. 76.; Jung, H. (2005), S. 150 <?page no="12"?> 2.2 Analyse nach formalen Kriterien · 13 Nicht nur auf Bewerberseite, sondern auch auf Seiten des Unternehmens ist Sorgfalt im Umgang mit den Bewerbungsunterlagen angebracht. Bewerber sollten bereits aus Image-Gründen wie Kunden behandelt werden, denn sie berichten häufig Freunden und Bekannten über ihre Erfahrungen während des Auswahlprozesses. Diese Gesprächspartner sind möglicherweise ebenfalls potenzielle Bewerber. Oder sie sind bereits Kunden des Unternehmens oder haben Kontakt zu Kunden. Eine Eingangsbestätigung mit einer Erläuterung der weiteren Vorgehensweise sollte deshalb immer versendet werden. Die Einhaltung von Terminen, die sorgfältige Behandlung der Unterlagen, Diskretion und ggf. die Rücksendung nicht mehr benötigter Bewerbungsmappen, die ausgedruckt per Brief eingegangen sind, gehören ebenfalls zu einem guten Bewerbermanagement. Die Bewerbungsunterlagen werden nach ihrem Eingang in der Personalabteilung erfasst und aufbereitet und, falls das Unternehmen über eine Bewerberverwaltung verfügt, in die Bewerberdatei aufgenommen. Eine DV-gestützte Bewerberverwaltung erleichtert z.B. das Anfertigen von Eingangs-, Einladungs- und Absagebriefen sowie die Erfolgskontrolle der Personalauswahl und ermöglicht außerdem den Rückgriff auf bereits vorhandene Bewerbungen. Die längerfristige Speicherung der eingereichten Informationen über das Bewerbungsverfahren hinaus bedarf grundsätzlich der Zustimmung des Bewerbers. Wenn von Anfang an feststeht, dass ein Bewerber nicht dem gewünschten Anforderungsprofil entspricht, erfolgt eine zeitnahe Absage. Dies sollte jedoch frühestens nach ein bis zwei Wochen geschehen, damit beim Bewerber nicht der Eindruck entsteht, seine Unterlagen seien nicht ernsthaft geprüft worden. Bei längeren Bearbeitungszeiten ist es sinnvoll, einen Zwischenbescheid zu erteilen. 2.2 Analyse nach formalen Kriterien Die erste grobe Durchsicht der Bewerbungsunterlagen dient der Aussonderung völlig ungeeigneter Kandidaten. Zu Beginn erfolgt die Analyse der Bewerbungsunterlagen nach rein formalen Gesichtspunkten, die als Mindestanforderungen zu verstehen sind. Man achtet auf: • äußere Form • Fehlerfreiheit • Übersichtlichkeit • Ordentlichkeit • Vollständigkeit Zur Analyse nach formalen Aspekten gehört außerdem die Durchsicht nach bestimmten Musskriterien wie einer bestimmten Führerscheinklasse, einem Mindestalter oder einer erforderlichen Staatsangehörigkeit. Insbesondere in Frankreich und den USA sind formale Kriterien von großer Bedeutung. Scholz berichtet von einem empirischen Befund, wonach 74 Prozent der US-amerikanischen und 83 Prozent der französischen Unternehmen sofort Absagen erteilen, falls die Bewerbungen die <?page no="13"?> 14 · 2 Bewerbungsunterlagen formalen Kriterien nicht erfüllen. Auch in Deutschland liegt dieser Anteil mit 51 Prozent sehr hoch. 14 Bei der ersten Sichtung der Unterlagen geht es insbesondere um Negativabweichungen von der üblichen Form, z.B. verschmutzte oder erkennbar öfter verwandte Unterlagen, schwer handhabbare Bewerbungsmappen, lose Einzelblätter, Anschreiben auf liniertem oder kariertem Papier, schlechte Fotos, das Fehlen wichtiger Unterlagen oder Informationen, fehlende Adressen und Unterschriften, Tippfehler und unsaubere Kopien. Dabei wird davon ausgegangen, dass Bewerber, die bereits hier die nötige Sorgfalt vermissen lassen, sich auch später keine Mühe geben werden. Man zieht aus der Qualität der Unterlagen erste Schlüsse über die Grundeinstellung des Kandidaten und sein Interesse an der zu besetzenden Stelle. 15 Allerdings wird diesen Kriterien nicht immer die gleiche Bedeutung beigemessen. So wird bei Berufen, bei denen die Kreativität im Vordergrund steht, in der Regel weniger Wert auf Formalien gelegt. Im Allgemeinen gilt jedoch: Je bedeutender die vakante Stelle ist und je höher sie in der Hierarchie angesiedelt ist, desto eher sollten die Bewerbungsunterlagen in formaler Hinsicht gewissen Mindestanforderungen genügen. Es gibt jedoch Fälle, in denen bei einer formvollendet gestalteten Bewerbung auf einen sehr unsicheren Kandidaten, der sich deshalb sehr stark um Korrektheit bemüht, oder auf einen „Blender“ bzw. Pedanten geschlossen wird, 16 der zu viel Zeit für Nebensächlichkeiten aufwendet. 2.3 Bewerbungsschreiben Das Bewerbungsschreiben oder Anschreiben dient dazu, das Interesse des Bewerbers an der ausgeschriebenen Stelle zu verdeutlichen und dem Unternehmen in komprimierter Form alle wichtigen Informationen zu geben, die für ihn sprechen. Stereotype Serienbriefe und sehr allgemein gehaltene Aussagen erfüllen diese Funktion hingegen nicht. Befragungen zeigen, dass Unternehmen dem Bewerbungsschreiben eine mittlere bis hohe Bedeutung beimessen. 17 Aus Gründen der Übersichtlichkeit und der zeitlichen Belastung der Entscheidungsträger im Unternehmen sollte ein Anschreiben nicht länger als eine Seite sein. Mehrere Seiten führen beim Leser eher zu Ungeduld als zu Interesse. Erwartet werden eine klare Gliederung und eine übersichtliche Gestaltung. Auch Formulierungsstil, Satzbau und Ausdrucksweise im Anschreiben vermitteln erste Eindrücke des Bewerbers, seiner Sorgfalt und seines schriftlichen Ausdrucksvermögens. Wichtige Inhalte sind die sachlichen und persönlichen Bewerbungsgründe, das Interesse am Unternehmen und die Eignung für die vakante Stelle. Das Unternehmen erhält damit Anhaltspunkte, ob sich der Bewerber mit den Stellenanforderungen auseinandergesetzt hat, weshalb er 14 vgl. Scholz, C. (2000 a), S. 467 15 vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 298 f. 16 vgl. Stopp, U. (2004), S. 72 17 vgl. dazu die Zusammenstellung der Ergebnisse verschiedener empirischer Untersuchung bei Weuster, A. ( 2004), S. 103 f. <?page no="14"?> 2.4 Lebenslauf · 15 seine bisherige Stelle aufgeben will, wieso er sich für die vakante Stelle interessiert, ob und inwieweit er über das Unternehmen informiert ist und inwieweit er nach dem ersten Eindruck den Anforderungen der ausgeschriebenen Stelle gerecht wird. Fehlende Angaben oder vage Formulierungen wie „habe mitgewirkt …“ oder „Grundkenntnisse in …“ lassen darauf schließen, dass es gerade an dieser Qualifikation fehlt. Erste Erkenntnisse zur Arbeitsweise des Bewerbers kann man daraus ziehen, ob der Bewerber bereit und in der Lage war, auf die in der Stellenanzeige formulierten Erwartungen einzugehen. Weitere Informationen wie der frühestmögliche Einstellungstermin oder die Gehaltsvorstellungen runden den ersten Eindruck ab. Weicht die Entgeltforderung stark von den üblichen Entgelten ab, gibt dies Anlass zu der Vermutung, dass der Bewerber entweder die Stelle oder sich selbst stark überschätzt. Zu bescheidene Gehaltswünsche lassen auf eine Fehleinschätzung der Stellenanforderungen oder auf mangelnde Selbstsicherheit des Bewerbers schließen. Das Anschreiben muss Name, Adresse und Kontaktmöglichkeiten wie Telefonnummer und E-Mail-Adresse enthalten. Da insbesondere in größeren Unternehmen oft mehrere Stellen zu besetzen sind, muss im Bewerbungsschreiben, sofern es sich nicht um eine freie Bewerbung handelt, eine Kennziffer angegeben werden. Außerdem nutzen Unternehmen oft mehrere Medien zur Personalbeschaffung, weshalb auch die Nennung desjenigen Mediums, auf das sich der Bewerber bezieht, von Bedeutung ist. Auf diese Weise lässt sich später beispielsweise feststellen, wie viele geeignete Bewerber sich auf eine Ausschreibung in einer bestimmten Fachzeitschrift, Jobbörse oder regionalen Tageszeitung beworben haben. Daraus können Schlüsse gezogen werden, welche Medien sich für derartige Vakanzen am besten eignen. Bestimmte Aussagen im Bewerbungsschreiben vermitteln einen eher negativen Eindruck. So wird aus dem Erwähnen von Referenzgebern oft auf Unsicherheit oder Imponiergehabe geschlossen oder es wird als Versuch ausgelegt, mithilfe einflussreicher Persönlichkeiten Druck zu erzeugen. Viele Entscheidungsträger empfinden es außerdem als peinlich, über private Probleme wie Ehescheidungen und daraus resultierende berufliche Neuorientierungen im Bewerbungsschreiben informiert zu werden. Kunstvoll gestaltete Briefköpfe oder Familienwappen wirken als „Sozialprothesen“ eher lächerlich und sind keineswegs förderlich. Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass jedes Anschreiben das aktuelle Datum enthalten muss und mit einer Originalunterschrift zu versehen ist. Die Analyse des Bewerbungsschreibens ist eine der Grundlagen, auf denen das Vorstellungsgespräch aufbaut. 2.4 Lebenslauf Wie das Anschreiben enthält auch der Lebenslauf ein aktuelles Datum und eine originale Unterschrift. Damit zeigt der Bewerber, dass er seine Unterlagen kurzfristig aktualisiert und selbst zusammengestellt hat. Der Lebenslauf gibt dem Unternehmen einen systematischen Überblick über die persönliche und berufliche Entwicklung des Bewerbers. In den meisten Unternehmen spielt er bei Auswahlentscheidungen eine sehr wichtige Rolle. Üblich ist heute die tabellarische Form. Lediglich bei Bewerbungen um Ausbildungsplätze fordern Unternehmen manchmal handgeschriebene Lebensläufe in Prosa. Sie dienen weniger der <?page no="15"?> 16 · 2 Bewerbungsunterlagen Darlegung der beruflichen Entwicklung, da außer Praktika während der Schulzeit noch kaum berufliche Erfahrungen vorliegen dürften, sondern sollen Informationen zur Ausdrucksfähigkeit, zu den Rechtschreibkenntnissen und zur Sorgfalt des Bewerbers liefern. Zur besseren Übersicht sollte ein tabellarischer Lebenslauf nicht nur chronologisch, sondern auch logisch geordnet sein, d.h. die Informationen werden innerhalb einzelner Rubriken wie persönliche Daten, Schulbildung und Berufserfahrung zeitlich angeordnet. Dies erhöht die Übersichtlichkeit. In Deutschland ist es noch verbreitet, bei der chronologischen Darstellung mit der Vergangenheit zu beginnen, während im englischsprachigen Raum üblicherweise mit den aktuellen Daten begonnen wird. Je weiter ein Ereignis zurückliegt, desto weiter unten erscheint es. Das hat den Vorteil, dass der Leser zur Abschätzung der aktuellen Situation des Bewerbers in jeder Rubrik zunächst nur die ersten Informationen beachten muss. Im Internet ist ein Formular für einen EU-Lebenslauf in allen EU-Sprachen abrufbar, der nach einem Beschluss der Europäischen Kommission künftig europaweit verwendet werden soll. 18 Er enthält die Rubriken • persönliche Daten, • Arbeitserfahrung, • Schul- und Berufsbildung, • Fähigkeiten und Kompetenzen, • weitere Angaben, • Anlagen. Da die Vorgehensweisen bei der Personalauswahl von Land zu Land und Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ist, ist es eher unwahrscheinlich, dass sich ein solcher einheitlicher Lebenslauf in absehbarer Zeit durchsetzen wird. Dennoch handelt es sich um eine gute Anleitung, wie Bewerber alle notwendigen Informationen systematisch und übersichtlich aufbereiten können. Die Analyse des Lebenslaufs erfolgt nach den Zeitfolgen, den Positionen und den Firmenbzw. Branchenwechseln des Kandidaten. Mithilfe der Zeitfolgenanalyse wird überprüft, wie häufig der Bewerber die Stelle gewechselt hat und ob zwischen den Beschäftigungsverhältnissen ungeklärte Lücken bestehen. Die Lückenlosigkeit des Lebenslaufs gilt als Indikator für Solidität und Ehrlichkeit. Hinter Lücken werden häufig Lebensumstände vermutet, die der Bewerber verschweigen möchte, obwohl sie für das Unternehmen von Bedeutung sind. Mehrere kurzfristige Stellenwechsel werden bei älteren Bewerbern oft negativ gesehen. Man vermutet, dass der Bewerber den Anforderungen der vorigen Arbeitgeber nicht entsprochen hat. Bei jüngeren Bewerbern schließt man eher auf Flexibilität oder eine berufliche Orientierungsphase. 18 vgl. http: / / europass.cedefop.europa.eu <?page no="16"?> 2.4 Lebenslauf · 17 Zu häufige Wechsel werden jedoch als mangelnde Zielstrebigkeit und geringes Durchhaltevermögen oder zu starke Karriereorientierung und Ichbezogenheit sowie als mangelndes Interesse am jeweiligen Unternehmen ausgelegt. Auch schlechte Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und Kunden oder geringe Teamfähigkeit und Integrationsfähigkeit werden als Ursache vermutet. Umgekehrt kann eine lange Betriebszugehörigkeit als mangelnde Flexibilität oder geringe Lernbereitschaft interpretiert werden. 19 Bei der Analyse muss berücksichtigt werden, dass häufiger Arbeitgeberwechsel in einigen Branchen und Berufsfeldern als notwendige Erweiterung des Erfahrungsbereichs und Vervollständigung der Qualifikation gesehen werden, etwa in der Modebranche, bei Werbefirmen und im Hotelgewerbe. Die Positionenanalyse beschäftigt sich mit dem beruflichen Auf- und Abstieg des Bewerbers, wozu auch der Wechsel des Berufs oder des Arbeitsbereichs gehört. Ein Aufstieg wird grundsätzlich positiv beurteilt. Dabei muss auch die Unternehmensgröße berücksichtigt werden, da der horizontale Wechsel zwischen einem kleineren und großen Unternehmen oft mit anderen Anforderungen, Verantwortungsbereichen und Befugnissen verbunden ist, auch wenn es sich formal um die gleiche Stelle handelt. Wichtig sind vor allem die Geradlinigkeit und Folgerichtigkeit der Stellenwechsel. Allerdings kann aufgrund der heutigen wirtschaftlichen Dynamik selbst bei sehr qualifizierten Bewerbern kein kontinuierlicher Positionsverlauf erwartet werden. Kurze Arbeitslosigkeit oder ein kurzfristiges Beschäftigungsverhältnis sollten deshalb nicht grundsätzlich negativ beurteilt werden, sondern im Einzelnen geprüft und im Vorstellungsgespräch angesprochen werden. So kann z.B. der Mut, sich selbständig zu machen oder in einem neu gegründeten Unternehmen Aufbauarbeit zu leisten, als Eigeninitiative, Risikobereitschaft und Einsatzfreude gewertet werden, selbst wenn das Unternehmen später scheiterte. 20 Mithilfe der Firmen- und Branchenanalyse wird festgestellt, ob der Bewerber verwertbares Wissen aus der gleichen oder einer verwandten Branche mitbringt, etwa Kenntnisse über die Konkurrenz oder über neue Möglichkeiten der Kundenwerbung. Die Betriebsgröße vorheriger Arbeitgeber gibt Hinweise darauf, inwieweit eine reibungslose Integration in das eigene Unternehmen gelingen wird. Bei dieser Analyse wird auch der Ruf der Branche und der Unternehmen, in denen der Bewerber gearbeitet hat, berücksichtigt. Allerdings ist hier eine gewisse Vorsicht angebracht. So wird aus einem technisch rückständigen Unternehmen zwar kaum ein Ingenieur kommen, der über die neuesten technischen Kenntnissen verfügt, andererseits können in solch einem Betrieb durchaus Mitarbeiter tätig sein, die hervorragende Kenntnisse der Kostenrechnung haben. Hinweise auf den soziokulturellen Hintergrund des Bewerbers runden die bisherigen Erkenntnisse ab. Sie ergeben sich z.B. aus der Schulart und dem Familienstand, einem eher ländlichen oder städtischen Umfeld, aus ehrenamtlichen Tätigkeiten, Hobbys und Freizeitaktivitäten sowie bei männlichen Bewerbern aus dem Wehr- oder Zivildienst. 19 vgl. Hesse, J., Schrader, H.C. (2002), S. 131 20 vgl. Weuster, A. (2004), S. 133 <?page no="17"?> 18 · 2 Bewerbungsunterlagen 2.5 Lichtbild Mit dem Lichtbild vermittelt der Bewerber einen unmittelbaren Eindruck von seiner äußeren Erscheinung. Das Foto sollte den Kandidaten so zeigen, wie er im Geschäftsleben auftreten und gesehen werden möchte. Urlaubs- und Privatfotos sind, obwohl sie immer wieder in Bewerbungsunterlagen zu finden sind, dazu völlig ungeeignet. Aus der Art des Fotos (Automatenfoto, Fotografenfoto) und seiner Aktualität wird häufig auf die Ernsthaftigkeit der Bewerbung geschlossen. So lässt ein professionell erstelltes Lichtbild eher vermuten, dass es sich um einen interessierten Bewerber handelt, als ein Automatenfoto, insbesondere wenn es auch noch älteren Datums ist. Große Bilder vermitteln den Eindruck, dass der Kandidat sehr von sich überzeugt ist. Auch aus äußerlichen Merkmalen (Brille, Bart etc.) werden Rückschlüsse gezogen. Ein ungepflegt wirkender Bewerber mit altmodischer Brillenfassung wird kaum für eine Stelle mit häufigem Kundenkontakt oder Repräsentationsaufgaben in Frage kommen. Rückschlüsse auf die Intelligenz, die Leistungsfähigkeit und grundlegende Charakterzüge verbieten sich allerdings, zumal es keine wissenschaftlichen Erkenntnisse gibt, die dies rechtfertigen würden. 21 Obwohl viele Unternehmen dem Bewerberfoto keine allzu große Bedeutung beimessen, zeigt eine Befragung von 250 mittelständischen deutschen Unternehmen, dass ein fehlendes Lichtbild von über 80 Prozent negativ bewertet wird. Auch ein Automatenfoto empfinden knapp 50 Prozent als unangemessen. 22 Im deutschsprachigen Bereich ist ein Lichtbild noch immer üblicher Bestandteil der Bewerbungsunterlagen, obwohl es seit der Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes nicht mehr ausdrücklich verlangt werden darf. Auf diese Weise sollen Diskriminierungen aufgrund von Rasse, Hautfarbe, Abstammung etc. vermieden werden. 2.6 Abschluss- und Ausbildungszeugnisse Schulzeugnisse sind für die Bewerberauswahl, außer im Falle von Auszubildenden, von eher untergeordneter Bedeutung. Schulnoten und -fächer geben Hinweise auf die Allgemeinbildung und spezielle Begabungen. So lassen gute Noten in einem bestimmten Fach ein besonderes Interessengebiet vermuten. Bei Sprachfächern schließt man von der Note auf Sprachbegabung und die Ausdauer beim Lernen, bei den Naturwissenschaften und der Mathematik werden Schlüsse auf das Abstraktionsvermögen und die Analysefähigkeiten gezogen. Schlechte Noten gelten als Indiz für fehlende Eigeninitiative, für Desinteresse und mangelnde Kenntnisse, allerdings werden sehr gute Noten gelegentlich auch als Fähigkeit zur Anpassung interpretiert. Insbesondere bei Bewerbern, die bereits einige Zeit im Beruf stehen, ist die Bedeutung der Schulzeugnisse für den Auswahlprozess gering. Wichtig sind sie bei Bewerbern, die noch keine oder kaum berufliche Erfahrung vorweisen können, sowie bei Jugendlichen, die sich um einen Ausbildungsplatz bemühen. Hier sollte man sich auf diejenigen Fächer konzentrieren, die für die ausge- 21 vgl. Schuler, H. (2000), S.14 f. 22 vgl. Dahlinger, I., (1995), S. 68, zitiert nach Weuster, A. (2004), S. 110 <?page no="18"?> 2.7 Arbeitszeugnisse · 19 schriebene Stelle von Bedeutung sind. Die Kopfnoten lassen ebenfalls Rückschlüsse auf die Kommunikations-, Kontakt- und Teamfähigkeit und das allgemeine Arbeitsverhalten zu. Die Ausbildungszeugnisse sind vor allem bei Berufseinsteigern von Belang, da noch keine Arbeitszeugnisse mit Informationen zur Qualifikation und Arbeitsleistung existieren. Je länger die Berufsausbildung zurückliegt, desto geringer ist ihre Bedeutung für den Auswahlprozess. Hochschulabschlüsse, die innerhalb der Mindestbzw. Regelstudienzeit erbracht wurden, geben Hinweise auf Zielstrebigkeit und Leistungsorientierung des Bewerbers. Die Wahl der Hochschule sowie Hochschul-Rankings, bei denen die Hochschulen nach qualitativen Merkmalen bewertet werden, spielen in Deutschland noch eine untergeordnete Rolle. Bis auf wenige Ausnahmen geht man noch von einer annähernden Gleichwertigkeit der Abschlüsse aus. Anders ist es in englischsprachigen Ländern, wo die Hochschule selbst in hohem Maße als Qualitätskriterium gilt. Fachhochschulabsolventen punkten durch einen größeren Praxisbezug, den früheren Einstieg ins Berufsleben und durch eine generell realistischere Erwartungshaltung. Von Universitätsabsolventen werden in der Regel ein größeres Abstraktionsvermögen und die Fähigkeit zur Lösung komplexer Probleme erwartet. Fachrichtung, Studienschwerpunkte und Thema der Diplombzw. Bachelorbzw. Master-Arbeit sind oft ein wichtiges Auswahlkriterium, da daraus auf bestimmte Vorkenntnisse geschlossen werden kann. Die Noten, insbesondere die Abschlussnoten, spielen vor allem bei Führungsnachwuchskräften eine wichtige Rolle. Ist der Bewerber bereits längere Zeit berufstätig, kommt seinen Schul-, Ausbildungs- und Hochschulzeugnissen eher eine Dokumentationsfunktion zu. Sie belegen, dass die behaupteten Abschlüsse tatsächlich erbracht wurden. 2.7 Arbeitszeugnisse Arbeitszeugnisse spielen bei der Auswahl von Bewerbern mit Berufserfahrung eine große Rolle. Es kann sich um einfache oder qualifizierte Zeugnisse handeln. Einfache Zeugnisse oder Arbeitsbescheinigungen geben lediglich Auskunft über die Person sowie die Dauer und die Art der Beschäftigung, womit sich ein Dritter nur ein unvollständiges Bild von der jeweiligen Stelle und ihren Anforderungen machen kann. Qualifizierte Arbeitszeugnisse enthalten hingegen zusätzliche Informationen über die erbrachten Leistungen und das Sozialverhalten, bei Führungskräften auch über das Führungsverhalten. Welche Art von Zeugnis der Arbeitnehmer erhält, bestimmt er in der Regel selbst. Legt ein Bewerber nur eine Arbeitsbescheinigung vor, stellt sich allerdings die Frage, weshalb er von seinem früheren Arbeitgeber kein qualifiziertes Arbeitszeugnis verlangt hat. Die Vermutung liegt dann nahe, dass es Negatives über seine Leistung oder sein Sozialverhalten enthalten hätte. Der Arbeitgeber muss nur dann ein schriftliches Zeugnis ausstellen, wenn der Arbeitnehmer den Anspruch mündlich oder schriftlich geltend macht. Lediglich bei Auszubildenden muss am Ende des Ausbildungsverhältnisses unaufgefordert ein Zeugnis ausgestellt werden. Arbeitszeugnisse werden in der Regel bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses ausgestellt. Bei Versetzungen, Umstrukturierungen oder einem Wechsel des Vorgesetzten empfiehlt es sich <?page no="19"?> 20 · 2 Bewerbungsunterlagen jedoch für den Arbeitnehmer, ein Zwischenzeugnis zu fordern, da sich die neue Stelle möglicherweise als nicht so positiv wie die bisherige erweist, oder das Verhältnis zum neuen Vorgesetzten schlechter ist. Es kann auch geschehen, dass der ehemalige Vorgesetzte aus dem Unternehmen ausscheidet und danach niemand in der Lage ist, die früheren guten Leistungen des Mitarbeiters zu bestätigen. Bei der Erstellung des Endzeugnisses ist das Unternehmen an bereits vorhandene Bewertungen aus den Zwischenzeugnissen gebunden, sofern sich nicht nachträglich für diese Zeiträume neue Tatbestände ergeben. Es übernimmt diese Bewertungen, ohne dass die wörtlichen Formulierungen verwendet werden müssen, und ergänzt sie für die Situation nach der letzten Zeugnisausstellung. Der Anspruch auf Erstellung eines Arbeitszeugnisses verjährt nach drei Jahren, er kann jedoch bereits früher verwirkt sein, wenn es im Nachhinein nicht mehr möglich ist, die Leistungen des Mitarbeiters zu beurteilen, etwa weil die damaligen Vorgesetzten nicht mehr im Unternehmen tätig sind oder sich nicht mehr genau erinnern können und keine Unterlagen mehr vorhanden sind. In diesen Fällen kann lediglich eine Arbeitsbescheinigung ausgestellt werden. Beim Auswahlverfahren stellt sich dann die Frage, warum der Bewerber nicht frühzeitig ein Zeugnis angefordert hat. Sollte der Mitarbeiter nicht mit seiner Beurteilung einverstanden sein, muss er unverzüglich eine Berichtigung verlangen und diese ggf. einklagen. Arbeitszeugnisse dürfen im Original weder verbessert noch sonst irgendwie abgeändert werden, sondern müssen, sollten sie fehlerhaft sein, vollständig neu geschrieben werden. Der Mitarbeiter kann ein Zeugnis mit Schreibfehlern, Verbesserungen, Knicken, Flecken etc. ablehnen und ein neues fordern. Ein formal einwandfreies Arbeitszeugnis beginnt mit der Anschrift des Arbeitnehmers sowie dem Ausstellungsort und -datum. Die Informationen über das ausstellende Unternehmen ergeben sich in der Regel aus dem Briefkopf. Eine Überschrift verdeutlicht, um welche Art von Zeugnis es sich handelt, z.B. um ein Zwischenzeugnis. Es folgen Angaben zur Person des Mitarbeiters und dann der eigentliche Zeugnistext. Er enthält diese Informationen: • Angaben zum Unternehmen und zum Beschäftigungsverhältnis • Angaben zu den Tätigkeiten, wie Bezeichnung der Stelle(n) und der/ den hierarchischen Position(en), Aufgaben und Kompetenzen sowie die Entwicklung, die der Mitarbeiter im Unternehmen gemacht hat • Angaben zu Leistungen sowie Arbeits- und Sozialverhalten und ggf. zur Führung von Mitarbeitern • Gesamtbeurteilung • Schlussformel • Unterschriften und Ausstellungsdatum <?page no="20"?> 2.7 Arbeitszeugnisse · 21 Grundsätzlich hat das Unternehmen freie Hand, wie es die Informationen über den Mitarbeiter formuliert. Dabei muss es jedoch bestimmte Grundsätze beachten: • Die Sorgfaltspflicht besagt, dass die Angaben über Art und Zeitraum der Tätigkeiten des Arbeitnehmers exakt und vollständig sein müssen. Dies gilt auch für die Beurteilungen der Leistungen und des Sozialverhaltens des Mitarbeiters, die stets begründet sein müssen. • Zur Wahrheitspflicht gehört es, dass das Unternehmen alle wichtigen Leistungen und Verhaltensweisen des Mitarbeiters nennt. Er darf weder absichtlich zu gut noch zu schlecht beurteilt werden. Entsteht dem neuen Arbeitgeber ein Schaden, weil er sich auf die Vollständigkeit und die Richtigkeit dieser Aussagen verlassen hat, haftet der frühere Arbeitgeber. • Ein Arbeitszeugnis muss zudem wohlwollend formuliert sein, damit der Mitarbeiter in seinem weiteren Berufsleben nicht benachteiligt wird. Diese Forderung ergibt sich aus der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers. Ungünstige Angaben sollen nach Möglichkeit vermieden werden. Schlechte Leistungen oder unangemessenes Verhalten dürfen aber nicht verschwiegen werden, da dies gegen die Wahrheitspflicht verstoßen würde. Vorübergehend schlechte Leistungen oder einmalige Fehler sollen nicht genannt werden, falls der Mitarbeiter ansonsten gute Leistungen erbracht hat. Da Abmahnungen den Gesamteindruck vom Mitarbeiter negativ beeinflussen, dürfen sie nicht erwähnt werden. Bei schwerwiegenden Verfehlungen muss der Grund der Kündigung angegeben werden. Ansonsten soll er nur erwähnt werden, wenn der Mitarbeiter dies wünscht, etwa weil er selbst gekündigt hat. Die Art der Kündigung, z.B. eine außerordentliche Kündigung, darf nicht genannt werden. Sie kann sich aus dem Ausstellungsdatum oder dem Zeitpunkt der Beendigung des Arbeitsverhältnisses ergeben. Die Erwähnung von Gewerkschafts- oder Betriebsratstätigkeiten ist nur auf ausdrücklichen Wunsch des Arbeitnehmers erlaubt. Auch Formulierungen, aus denen man auf ein entsprechendes Engagement schließen kann, wie „ ... hat sich auch außerhalb des Betriebes sehr für die Belange der Arbeitnehmer eingesetzt“, sind unzulässig. Auf Krankheiten des Mitarbeiters darf der Arbeitgeber im Zeugnis nicht eingehen, selbst dann nicht, wenn dem Arbeitnehmer krankheitsbedingt gekündigt wurde. Nur dann, wenn der Mitarbeiter so lange krank war, dass eine korrekte Beurteilung seiner Leistung und seines Verhaltens nicht mehr möglich ist, kann die Krankheit erwähnt werden. Ist eine Gefährdung Dritter möglich, muss sie ebenfalls angegeben werden. Die Verwendung von Geheimzeichen, Unterstreichungen, Anführungszeichen, Ausrufezeichen und Fragezeichen ist nicht zulässig, allerdings sind bestimmte Formulierungen üblich. Da die so genannte Zeugnissprache nicht von allen Arbeitgebern beherrscht wird, ist der Aussagewert vieler Arbeitszeugnisse fraglich. So kann ein Unternehmen in Unkenntnis der üblichen Formulierungen und damit aufgrund einer falschen Wortwahl eine andere Beurteilung abgeben, als es eigentlich beabsichtigte. Es kann aber auch ein explizit gutes Zeugnis ausstellen, um einen Mitarbeiter, mit dem man in Wahrheit nicht besonders zufrieden war, „wegzuloben“. <?page no="21"?> 22 · 2 Bewerbungsunterlagen Oftmals werden Zeugnisse auch deshalb bewusst zu positiv formuliert, um möglichen Klagen seitens des ehemaligen Mitarbeiters vorzubeugen. Manchmal soll Mitarbeitern, denen aus Gründen gekündigt wurde, die sie selbst nicht zu verantworten haben (z.B. schlechte Auftragslage), die Stellensuche mit einem guten Zeugnis erleichtert werden. Zudem sind nicht alle mit der Personalauswahl beauftragten Mitarbeiter mit der Zeugnissprache vertraut, sodass Zeugnisse oft falsch interpretiert werden. Die heute gängige Zeugnissprache hat sich insbesondere aus dem Dilemma des Arbeitgebers heraus entwickelt, Zeugnisse wahrheitsgemäß, aber auch wohlwollend formulieren zu müssen. Sie verwendet bestimmte Formulierungen, denen besondere Bedeutung zukommt. Soll das Zeugnis richtig interpretiert werden, muss man diese kennen. Dabei ist es auch von Bedeutung, wann das Zeugnis erstellt wurde. Arbeitszeugnisse, die bereits vor längerer Zeit geschrieben wurden, sind oft direkter und strenger formuliert, als es heute üblich ist. Da Unternehmen arbeitsgerichtlichen Auseinandersetzungen aus dem Weg gehen wollen, sind die Aussagen in Zeugnissen heute wesentlich vorsichtiger. Bei der Interpretation ist auch die Größe des Unternehmens zu beachten, das das Zeugnis ausgestellt hat. Bei Großunternehmen sind Standardformulierungen und meist auch die Verwendung einer Zeugniserstellungs-Software üblich. Man kann davon ausgehen, dass die Besonderheiten der Zeugnissprache bekannt sind und bestimmte Formulierungen bewusst gewählt werden, während dies bei kleinen und mittleren Unternehmen oft nicht der Fall ist. Deshalb kann es schwierig sein, die Aussagen dieser Unternehmen zu werten, da nicht immer klar ist, ob der Aussteller mit der Zeugnissprache vertraut war und bestimmte Formulierungen bewusst gewählt hat oder ob er eine ganz andere Bewertung abgeben wollte und seine Wortwahl nur zufällig war. Bei der Auslegung von Arbeitszeugnissen ist es nicht nur notwendig, auf ganz bestimmte Ausdrücke zu achten, man muss auch „zwischen den Zeilen lesen“. Ein gutes Arbeitszeugnis, bei dem die Zeugnissprache beachtet wird, enthält eine überwiegend positive Wortwahl und viele aktive Formulierungen. Überwiegend passive Formulierungen deuten hingegen darauf hin, dass der Mitarbeiter selbst nicht aktiv war, sondern ständig von außen zur Leistungserbringung angeregt werden musste. Auch die Länge des Zeugnisses ist von Bedeutung. Sie muss zur Stelle und der Dauer der Betriebszugehörigkeit passen. Je hochwertiger die Stelle, desto eher wird eine ausführliche Beurteilung erwartet. Ein sehr knappes Zeugnis für einen langjährigen Mitarbeiter ist ein Hinweis, dass in letzter Zeit Probleme aufgetreten sind. Bereits aus dem Einleitungssatz und der Aufgabenbeschreibung kann sich unter Umständen eine Bewertung des Arbeitnehmers herauslesen lassen. Aktive, wertfreie Formulierungen wie „...war tätig als...“ oder passive Abfassungen wie „…wurde beschäftigt als…“ bzw. „...wurde eingesetzt als...“ lassen Rückschlüsse auf dessen Engagement zu. Werden zuerst unwichtige und dann wichtige Aufgaben genannt, entspricht dies meist der Eignung des Arbeitnehmers, d.h. wichtige Aufgaben wurden schlecht erfüllt. Eine Formulierung wie „…er fand Verwendung als…“ lässt auf eine ungenügende Leistung schließen. <?page no="22"?> 2.7 Arbeitszeugnisse · 23 Die Beurteilung der Leistung enthält Aussagen über: • Fachwissen • Arbeitsbereitschaft • Ausdauer und Belastbarkeit • Flexibilität und Aufgeschlossenheit • Zuverlässigkeit, Vertrauen und Verantwortung • Arbeitsweise und Arbeitserfolg Neben bestimmten Standardformulierungen, mit denen die einzelnen Aspekte beurteilt werden, wird auch mit vielsagendem Verschweigen und mit Hervorheben gearbeitet. Entscheidend ist dabei nicht, dass Eigenschaften und Verhaltensweisen positiv bewertet werden, sondern um welche es sich handelt. Bei der Analyse muss geprüft werden, wie die Arbeitsleistung hätte sein sollen. Werden unwichtige Aspekte hervorgehoben, geht man davon aus, dass der Mitarbeiter wichtige Dinge vernachlässigt hat. Gleiches gilt, wenn unwichtige Tätigkeiten vor wichtigen genannt werden. Fehlende Aussagen über berufstypische Merkmale, sind grundsätzlich negativ zu bewerten. Dabei kann es sich um die Ehrlichkeit einer Kassiererin, die Verschwiegenheit einer Chefsekretärin oder das Vertrauen in eine Mitarbeiterin der Personalabrechnung handeln. 23 Wenn komplexe Aufgaben nur zum Teil beurteilt werden, schließt man daraus, dass die Leistung bei den anderen Aufgabenteilen nicht erwähnenswert war. Wird die Genauigkeit ohne weitere Ergänzung hervorgehoben, liegt der Verdacht nahe, dass die erbrachte Arbeitsmenge gering war. Wird nur die Schnelligkeit betont, steht die Qualität der Arbeitsleistung infrage. Werden Tätigkeiten ohne Beurteilung aufgezählt, bedeutet dies, dass über die Aufgabenerfüllung nichts Gutes gesagt werden kann. Folgt andererseits nach jeder aufgezählten Tätigkeit eine ausführliche Beurteilung, liegt der Schluss nahe, dass der Mitarbeiter für einige Aufgaben besser geeignet war als für andere bzw. dass er nicht kontinuierlich gute Arbeit geleistet hat. Auch doppelte Verneinungen wie „…seine Leistungen waren nicht unbedeutend…“ sind als negative Beurteilungen zu werten. Mit dem Sozialverhalten bewertet das Unternehmen das Verhalten des Mitarbeiters, d.h. das • Verhalten gegenüber Vorgesetzten, • Verhalten gegenüber Kollegen, • Verhalten gegenüber weiteren Personen und Institutionen wie Kunden, Lieferanten, Besuchern und anderen Externen sowie sein • Verhalten in anderen sozialen Situationen. 23 vgl. Kolb, M. (2007), S. 106 <?page no="23"?> 24 · 2 Bewerbungsunterlagen Bei Führungskräften wird neben dem allgemeinen Sozialverhalten zusätzlich das Verhalten gegenüber unterstellten Mitarbeitern einbezogen. Zunächst erfolgt eine Beurteilung des Verhaltens gegenüber Vorgesetzten und Kollegen und ggf. gegenüber den Mitarbeitern. Daran schließen sich Aussagen zum Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten, Besuchern und weiteren Externen an. Auch Aussagen zur Vertrauenswürdigkeit, Diskretion und Loyalität haben hier ihren Platz. 24 Wie bei den anderen Beurteilungsaspekten haben sich Standardformulierungen herausgebildet, außerdem ist die Reihenfolge von Bedeutung. Wird sie vertauscht oder fehlt ein Aspekt, geht man von Schwierigkeiten des Mitarbeiters aus. Bei Führungskräften hat die Bewertung des Führungsverhaltens und der Führungsleistung großes Gewicht. Knappe Aussagen lassen vermuten, dass das Unternehmen nicht zufrieden war, handelt es sich doch um wesentliche Aufgaben eines Vorgesetzten, die eigentlich entsprechend ausführlich gewürdigt werden müssten. Die Gesamtbeurteilung der Leistung erfolgt ebenfalls nach bestimmten Standards. Aussagen wie „…seine Leistungen haben in jeder Hinsicht unsere volle Anerkennung gefunden…“ oder „…er hat unsere Erwartungen immer und in jeder Hinsicht erfüllt…“ haben mittlerweile die früher übliche, hölzern klingende Formulierung „…hat die ihm übertragenen Aufgaben stets zu unserer vollsten Zufriedenheit erfüllt…“ als Standardaussage für eine sehr gute Gesamtbeurteilung abgelöst. Wegen der Verpflichtung zur wohlwollenden Beurteilung darf eine ungenügende Gesamtleistung nicht als solche bezeichnet werden. Stattdessen wird beispielsweise die Formulierung „…hat sich intensiv bemüht, unseren Erwartungen gerecht zu werden…“ verwandt. Die Beurteilung endet mit dem Schlusssatz. Er enthält • Angaben zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses, • eine Dankesformel und • gute Wünsche für die Zukunft. Im Schlusssatz macht der Arbeitgeber Angaben dazu, wer das Beschäftigungsverhältnis aufgelöst hat, ggf. werden auch die Gründe genannt. Das Fehlen eines Kündigungsgrundes legt die Vermutung nahe, dass der Arbeitgeber die Kündigung ausgesprochen hat. Ein ungewöhnliches Auflösungsdatum, z.B. der Zehnte eines Monats, lässt auf eine fristlose Kündigung schließen. Bei einer arbeitgeberseitigen Kündigung kann der Auflösungsgrund wichtige Informationen liefern. So kann die Angabe, dass eine Filiale geschlossen wurde, ein Indiz dafür sein, dass dem Mitarbeiter nicht aufgrund schlechter Leistung gekündigt wurde und der Arbeitgeber seine Zufriedenheit mit dem Mitarbeiter hervorheben möchte. 24 vgl. Weuster, A. (2004), S. 171 f. <?page no="24"?> 2.8 Weiterbildungszeugnisse und Referenzen · 25 Auf eine Dankesformel und Zukunftswünsche hat der Arbeitnehmer rechtlich keinen Anspruch. Sie gehören jedoch zum guten Ton und sagen einiges über das Verhältnis zwischen den Beteiligten aus. Eine gute Beurteilung, die zudem mit einem Dank an den Arbeitnehmer und dem Bedauern über sein Ausscheiden verbunden ist, vermittelt den Eindruck, dass es sich um einen geschätzten Mitarbeiter handelte. Gleiches gilt für die Zukunftswünsche. Fehlen diese, schließt man auf eine ernsthafte Verstimmung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Soll der Mitarbeiter in besonders positivem Licht dargestellt werden, werden die Zukunftswünsche zusätzlich mit einer Empfehlung verbunden. Bestätigt sich der Eindruck, den man vom Bewerber gewinnt auch aufgrund weiterer Zeugnisse, dann kommt diesem Gesamteindruck höheres Gewicht zu als einzelne positive oder negative Formulierungen in einem einzelnen Zeugnis. Einen Überblick über wichtige gebräuchliche Formulierungen in Arbeitszeugnissen gibt Abb. 3. 2.8 Weiterbildungszeugnisse und Referenzen Über das Interesse des Bewerbers an Weiterbildung, über eine berufliche Orientierung und ein Engagement, die über das Normalmaß hinausgehen, geben Weiterbildungszeugnisse Auskunft. Sie enthalten - ergänzend zum Lebenslauf und den Arbeitszeugnissen - Informationen zur Qualifikation des Bewerbers. Sofern das Zertifikat eine Bewertung enthält, kann man Rückschlüsse auf den Lernerfolg ziehen. Handelt es sich um eine Off-the-job-Maßnahme, ist auch das Bildungsinstitut und dessen Ruf von Bedeutung. Referenzen sind Informationen von einem früheren Vorgesetzten, einem Kollegen oder einer bekannten Persönlichkeit zu einem Bewerber. Da der Kandidat die Referenzgeber selbst auswählt, kann kein objektives Urteil erwartet werden. Manche Unternehmen deuten die unaufgeforderte Angabe von Referenzgebern als Imponiergehabe des Bewerbers, der zeigen will, dass er mit wichtigen Personen bekannt ist. Dagegen kommt den Referenzen bei der Auswahl von Mitarbeitern für höhere Hierarchieebenen große Bedeutung zu. Hier sind Referenzen eine häufig verwandte Informationsquelle. 25 Referenzen können den Bewerbungsunterlagen in schriftlicher Form beigelegt oder als Auskunftsmöglichkeit angeboten werden. Das Unternehmen kann - z.B. per Telefon - mündliche Auskünfte zu den Verhaltensweisen und Qualifikationen des Bewerbers bei früheren Arbeitgebern und Vorgesetzten einholen, falls sie sich nicht aus den Bewerbungsunterlagen ergeben. Auf diese Weise kann das eigene Urteil abgesichert werden. Solche Referenzbefragungen werden auch oft bei Bewerbern aus dem Ausland eingesetzt, da dort Arbeitszeugnisse wie sie in Deutschland ausgestellt werden, weitgehend unbekannt sind. 25 vgl. Lorenz, M. (1998), S. 74 <?page no="25"?> 26 · 2 Bewerbungsunterlagen Formulierung Bedeutung Seine Leistungen haben in jeder Hinsicht unsere volle Anerkennung gefunden. Er war ein sehr guter Mitarbeiter. Er war immer mit Interesse bei der Sache. Er hat sich zwar angestrengt, aber nichts geleistet. Mit seinen Vorgesetzten ist er gut zurechtgekommen. Er war ein Ja-Sager und Mitläufer und hat sich immer angepasst. Wir lernten ihn als umgänglichen Menschen kennen. Er ging vielen Mitarbeitern auf die Nerven und war schlecht gelitten. Durch seine Geselligkeit trug er zur Verbesserung des Betriebsklimas bei. Er neigt zu starkem Alkoholgenuss. Für die Belange der Kollegen zeigte er stets Einfühlungsvermögen. Er suchte sexuelle Kontakte im Unternehmen. Wir haben ihn als einsatzwilligen und sehr beweglichen Mitarbeiter kennengelernt, der stets bemüht war, die ihm übertragenen Aufgaben zur vollsten Zufriedenheit in seinem und im Interesse des Unternehmens zu lösen. Er hat uns sehr geschickt bestohlen. Wir bestätigen gerne, dass Herr X mit Fleiß, Ehrlichkeit und Pünktlichkeit an seine Aufgaben herangegangen ist. Er war fachlich inkompetent. Er hatte Gelegenheit, sich Wissen anzueignen. Er hat die Gelegenheit nicht genutzt. Das Arbeitsverhältnis mit Herrn X dauerte von … bis … Herr X war häufig/ lange krank. Er hat sich nach Kräften bemüht, die Leistungen zu erbringen, die wir an diesem Arbeitsplatz in der Regel erwarten. Er hat völlig ungenügende Leistungen erbracht. Er war ein nicht unbeliebter Vorgesetzter. Sein Führungsverhalten war mäßig. Seine Mitarbeiterführung war stets vorbildlich. Er ist eine hervorragende Führungskraft. Er hat alle Aufgaben ordnungsgemäß erledigt. Er ist ein Bürokrat und zeigt keine Eigeninitiative. Aufgrund seiner Pünktlichkeit war er stets ein gutes Vorbild. Seine Leistung war unterdurchschnittlich und er war in jeder Hinsicht unbrauchbar. Er war bei unseren Kunden sehr schnell beliebt. Er machte sehr schnell Zugeständnisse. Abb. 3: Gebräuchliche Formulierungen der Zeugnissprache 26 26 in Anlehnung an Jung, H. (2005), S. 778 ff. <?page no="26"?> 2.9 Personalfragebögen und biografische Fragebögen · 27 2.9 Personalfragebögen und biografische Fragebögen Personalfragebögen ermöglichen einen einheitlichen Überblick über die persönlichen Verhältnisse der Bewerber, ihren beruflichen Werdegang, besondere Qualifikationen, den möglichen Zeitpunkt der Arbeitsaufnahme, Gehaltsvorstellungen etc. Sie fassen die wichtigsten beruflichen und persönlichen Daten der Kandidaten zusammen und erleichtern damit dem Unternehmen den Vergleich. Auf diese Weise lassen sich auch Unstimmigkeiten in den Bewerbungsunterlagen können auf diese Weise leichter feststellen. Der Betriebsrat muss dem Inhalt der Fragebögen zustimmen. Damit soll sichergestellt werden, dass er nur Punkte enthält, die für die ausgeschriebenen Positionen von Bedeutung sind, und dass die Intimsphäre der Bewerber gewahrt bleibt. Wie im Vorstellungsgespräch sind auch hier bestimmte Fragen nicht erlaubt. Werden sie dennoch gestellt und falsch beantwortet, kann der Arbeitsvertrag vom Arbeitgeber später nicht aus diesen Gründen angefochten werden. Biografische Fragebögen sind eine spezielle Form der Personalfragebögen. Dabei handelt es sich um einen standardisierten Fragenkatalog zu einzelnen Lebensabschnitten. Es wird unterstellt, dass das Verhalten in der Vergangenheit ein sehr guter Indikator für das künftige Verhalten ist. 27 Die Daten werden mittels Fragen erhoben, bei denen der Bewerber zwischen mehreren Antworten wählen kann. Durch die Kombination von Fragen und Wiederholungsfragen bzw. sehr ähnlichen Formulierungen sollen falsche Auskünfte leichter erkennbar werden. Die anschließende Auswertung soll Verhaltensmuster und Werteinstellungen des Bewerbers aufdecken, die auf sein Arbeitsverhalten schließen lassen. 28 Beim Entwurf der Fragebögen sind oft Mitarbeiter beteiligt, die bereits eine ähnliche Stelle wie die ausgeschriebene bekleiden. Sie füllen die Fragebögen auch aus. Der Vergleich ihrer Antworten mit denen der Bewerber soll Aufschlüsse über die Eignung der Kandidaten geben. Kritikpunkte sind insbesondere der hohe Entwicklungsaufwand und die fehlende empirische Absicherung. Außerdem verleitet die Anwendung biografischer Fragebögen dazu, Kandidaten immer nach den gleichen, in der Vergangenheit erfolgreich angewandten Kriterien auszuwählen, während künftige Entwicklungen zu wenig beachtet werden. 2.10 Grafologische Gutachten Manchmal wird in der Stellenausschreibung eine Handschriftenprobe für ein grafologisches Gutachten erbeten. Dazu bedarf es der ausdrücklichen Einwilligung seitens des Bewerbers. Es werden Bewegungsmerkmale (Bindungsformen, Druckstärke etc.), Raummerkmale (Größe, Schriftlage, Zeilenabstände etc.), Formmerkmale (Regelmaß, Völle etc.) sowie die Schrift als Ganzes betrachtet. Die Aussagefähigkeit dieser Analysen ist sehr umstritten. Weuster kommt nach einer Auswertung zahlreicher empirischer Untersuchungen zu dem Schluss, dass die prognostische Validität von grafologischen Gutachten, die nach einer Handschriftenprobe auf der Grundlage eines neutralen Textes gestellt werden, kaum größer als Null ist. Die Beurteilung resultiere eher aus dem 27 vgl. Stock-Homburg, R. (2007), S. 141 28 vgl. Bröckermann, R. (2004), S. 107 f.; Oechsler, W.A. (2000), S. 245 <?page no="27"?> 28 · 3 Vorstellungsgespräch Inhalt des Textes als aus der Schrift selbst. 29 Die Gutachter bewerten also nicht die Handschrift, sondern die Aussagen in der Schriftprobe. Bei der Bewerberauswahl in Deutschland, Großbritannien und den USA sind grafologische Gutachten weitgehend irrelevant. In anderen Ländern wie Frankreich, Israel, der Türkei und der Schweiz werden sie hingegen durchaus angewandt, vor allem wenn es um die Auswahl von Führungskräften geht. 2.11 Abschließende Bewertung der Unterlagen Die Analyse der Bewerbungsunterlagen ermöglicht nur einen ersten Eindruck und dient deshalb lediglich der Vorauswahl der Kandidaten. Bei potenziell geeigneten Bewerbern schließen sich ein oder mehrere Vorstellungsgespräche an, in denen ein intensiverer Eindruck gewonnen werden kann und Unklarheiten beseitigt werden können. Die Ergebnisse der Unterlagenanalyse sind Grundlage für das Vorstellungsgespräch. 3 Vorstellungsgespräch Das Vorstellungsgespräch (Bewerbungsgespräch, Interview, Einstellungsgespräch) ist das in der Praxis am häufigsten verwandte Instrument der Personalauswahl. 30 Es dient dazu, die bisherigen Erkenntnisse über den Bewerber zu erweitern und zu ergänzen. Bisweilen stellen Unternehmen dem Bewerbungsgespräch ein Assessment Center oder andere Testverfahren voran. Insbesondere, wenn die Bewerbung über die Homepage erfolgt, dienen diese Maßnahmen der Vorselektion. In der Regel schließen sie sich jedoch direkt an die Unterlagenanalyse an, weitere Auswahlverfahren folgen später. Diese Vorgehensweise bietet sich schon deshalb an, weil hochwertige Eignungstests zeitaufwändig und teuer sind und es deshalb sinnvoll ist, sie nur mit einem kleinen Kreis von Bewerbern durchzuführen, die es in die Endauswahl geschafft haben. Ziele des Interviews sind, • einen persönlichen Eindruck vom Bewerber zu gewinnen, • die fachliche Qualifikation des Bewerbers festzustellen, • seine Sozialkompetenzen zu ermitteln, • Ungenauigkeiten und unvollständige Angaben in den Bewerbungsunterlagen zu klären, • die Gründe für den Wunsch nach einem Stellenwechsel zu erfahren, • die Interessen und Erwartungen des Bewerbers kennenzulernen, 29 vgl. Weuster, A. (2004). S. 125 ff. 30 vgl. Knoll, L., Dotzel, W. (1996), S. 348 f.; Weuster, A. (2004), S. 172 ff. <?page no="28"?> 3 Vorstellungsgespräch · 29 • beim Bewerber einen positiven Eindruck vom Unternehmen und der ausgeschriebenen Stelle zu erzeugen, • sich als Bewerber über das Unternehmen, seine Leistungen, Arbeitsbedingungen und personalwirtschaftlichen Grundsätze zu informieren, • sich als Bewerber über die ausgeschriebene Stelle und deren Einordnung im Unternehmen zu informieren Neben der Informationsermittlung dient das Vorstellungsgespräch also auch der Informationsvermittlung. Der Bewerber erhält die Möglichkeit, sich ein genaueres Bild vom Unternehmen und dem Aufgabengebiet zu machen. Er erhält Auskunft über seine Entwicklungsmöglichkeiten und kann überprüfen, ob seine Erwartungen mit denen des Unternehmens übereinstimmen. Die erfolgreiche Durchführung eines Bewerbungsgesprächs bedarf der sorgfältigen Vorbereitung, wobei diese Punkte zu beachten sind: • Festlegen des äußeren Rahmens, wie z.B. Empfang, Raum und Bewirtung • ausreichende Zeit einplanen • eine angenehme und störungsfreie Gesprächsatmosphäre schaffen • Festlegen, wer von Unternehmensseite an dem Gespräch teilnehmen soll • Informationen zum Unternehmen und zur Stelle vorbereiten (z.B. Geschäftsbericht, Organigramm, Stellenbeschreibung) • Bewerbungsunterlagen bereithalten • wesentliche Gesprächsinhalte festlegen • Gesprächsart und Gesprächsaufbau festlegen Bei der Art des Vorstellungsgesprächs unterscheidet man • je nach Strukturierungsgrad zwischen standardisierten, freien und teilstrukturierten Gesprächen und • je nach Zahl der Beteiligten zwischen Einzel-, Doppel- und Board-Interviews. Standardisierte Vorstellungsgespräche laufen nach einem vorgegebenen Schema ab. Die Inhalte und der Gesprächsverlauf sind im Detail festgelegt. Allen Bewerbern werden dieselben Fragen in derselben Reihenfolge gestellt, was zwar die Auswertung und den Vergleich der Interviews erleichtert. Allerdings kann so nicht auf die besonderen Merkmale der Kandidaten eingegangen werden, weshalb die Gefahr besteht, dass die Ziele des Vorstellungsgesprächs zum größten Teil verfehlt werden. Bei unstrukturierten oder freien Vorstellungsgesprächen sind die Gesprächsinhalte und der Gesprächsverlauf nicht vorgegeben, sondern völlig offen. Damit entwickelt sich jedes Gespräch anders. Nicht selten wird es ohne sorgfältige Vorbereitung, ohne Anforderungsanalyse und ohne Bewertungsbogen und -unterlagen geführt. Dies führt zu jeweils anderen Themenschwerpunkten, <?page no="29"?> 30 · 3 Vorstellungsgespräch zu Abschweifungen und Zufallsfragen. Die Auswahlentscheidung erfolgt dann letztlich aufgrund von Menschenkenntnis, Intuition oder aufgrund des Eindrucks, dass die „Chemie stimmt“. Eine rationale Entscheidung ist so kaum möglich. Freie Vorstellungsgespräche sind nur zu einem sehr geringen Maße valide, die Auswahl erfolgt eher zufällig. In den USA wurde ihre Subjektivität wiederholt von den Gerichten beanstandet. 31 Ein Mittelweg ist das teilstrukturierte Interview. Es gibt einen gewissen Gesprächsrahmen mit Kerninhalten und Stichpunkten, zu denen die Bewerber befragt werden sollen. Dies stellt sicher, dass alle wichtigen Aspekte angesprochen werden. Die Fragen werden jedoch nicht zuvor ausformuliert, sondern entwickeln sich im Laufe des Gesprächs. Auch ihre Reihenfolge kann variieren. Teilstrukturierte, sorgfältig vorbereitete und geführte Vorstellungsgespräche haben ein besonders hohes Maß an prognostischer Validität. 32 Der Informationsgehalt ist deutlich größer als bei standardisierten und freien Vorstellungsgesprächen. Je nach Zahl der Gesprächsteilnehmer auf Unternehmensseite wird zwischen Einzelinterviews und Gruppeninterviews unterschieden. Beim Einzelgespräch wird das Bewerbungsgespräch zwischen einem Mitarbeiter des Unternehmens und dem Bewerber geführt. Einzelinterviews werden häufig seriell durchgeführt, etwa zunächst mit einem Mitarbeiter der Personalabteilung und anschließend mit dem künftigen Fachvorgesetzten. Auf diese Weise lässt sich das Gespräch persönlicher führen, als wenn mehrere Mitarbeiter anwesend sind. Außerdem kann sich eher ein Vertrauensverhältnis entwickeln, was dazu führt, dass die Bewerber meistens aufgeschlossener sind und Fragen konkreter beantworten. Allerdings besteht die Gefahr, dass der Gesprächsführende bei seiner Beurteilung zu sehr seiner subjektiven Wahrnehmung unterliegt. Bei Doppelinterviews wird das Gespräch von zwei Personen - in der Regel aus der Personal- und aus der Fachabteilung - geführt. Das bedeutet, dass sich der Bewerber auf mehrere Gesprächspartner einstellen muss. Auf diese Weise können das Rollenverhalten und die Persönlichkeit des Bewerbers deutlicher hervortreten, außerdem werden so eher Fehleinschätzungen vermieden. Viele Bewerber empfinden es oft als fairer, wenn ihre Beurteilung nicht nur von einer Person abhängt. Sind gleichzeitig mehr als zwei Unternehmensvertreter - meist höherer Hierarchieebenen - gleichzeitig beteiligt, spricht man auch von Board-Interviews. Durch die zusätzlich gewonnenen Eindrücke will man sich ein noch genaueres Bild vom Bewerber machen. Die Mitwirkung künftiger Kollegen kann die Entscheidung weiter verbessern, da die prognostische Validität steigt. Eine zu große Zahl von Gesprächsteilnehmern kann jedoch beim Bewerber das Gefühl erzeugen, sich in einer unangenehmen Prüfungssituation zu befinden, was nicht selten dazu führt, dass er sich während des Interviews verschließt. Mit Tiefeninterviews wird versucht, unbewusste Einstellungen und Motive des Bewerbers zu ermitteln. Dabei werden häufig Fragen gestellt, deren Sinn dem Bewerber nicht unmittelbar einsichtig ist. Um die psychische Belastbarkeit der Bewerber zu überprüfen, werden gelegentlich Stressinterviews durchgeführt. Dabei wird der Kandidat durch provozierende und verunsichernde Fragen 31 vgl. Weuster, A. (2004), S. 187 32 vgl. ebd. S. 197 <?page no="30"?> 3 Vorstellungsgespräch · 31 stark unter Druck gesetzt. Sollte dem Bewerber der Zusammenhang der Fragen mit der Stelle nicht ersichtlich sein, dann sollte diese Art des Vorgehens anschließend unbedingt erläutert werden. Andersfalls muss das Unternehmen mit Unverständnis, Ablehnung und Vertrauensverlust rechnen. Gemäßigte Formen von Stressinterviews sind durchaus verbreitet. Dazu zählen beispielsweise lange, absichtliche Pausen der Interviewer nach der Beantwortung einer Frage. Dies soll den Kandidaten verunsichern und ihn dazu bringen, seine Antworten zu ergänzen oder zu korrigieren. Auch ein abrupter Wechsel in eine Fremdsprache, die für die spätere Tätigkeit von Bedeutung ist, kommt häufiger vor. 33 Viele Kandidaten empfinden diese Techniken als unangenehm oder fühlen sich sogar manipuliert, was nicht selten zur Folge hat, dass ihr Interesse an der Position und dem Unternehmen stark sinkt. Da der Imageverlust, den das Unternehmen erleidet, durchaus den Erkenntnisgewinn übersteigen kann, sollte genau abgewogen werden, ob sich der Einsatz solcher Mittel lohnt. Im Vorstellungsgespräch sind nur solche Fragen zulässig, die für die ausgeschriebene Position von Bedeutung sind. Andernfalls kann der Bewerber sie falsch beantworten, ohne dass deshalb der Arbeitsvertrag angefochten werden kann. Rechtsfolgen können sich nur ergeben, wenn der Bewerber auf eine zulässige Frage eine falsche Antwort gibt. Zulässig sind beispielsweise in der Regel Fragen nach: 34 • beruflichen Fähigkeiten • beruflichem Werdegang • Motiven für den Arbeitsplatzwechsel • Nichtbeschäftigungszeiten • Wehr- oder Zivildienst • öffentlichen Ämtern und Ehrenämtern • Höhe des bisherigen Entgelts, allerdings nur insoweit, wie dies für die neue Stelle von Bedeutung ist • Staatsangehörigkeit • ansteckenden und chronischen Krankheiten, falls sie für die Stelle von Bedeutung sind • Schwerbehinderung, und zwar wegen der sich daraus für den Arbeitgeber ergebenden gesetzlichen Pflichten • Wettbewerbsverboten, die im Zusammenhang mit dem Unternehmen bzw. der Stelle stehen könnten Nicht zulässig sind insbesondere Fragen nach: 35 33 vgl. Achouri, C. (2007), S. 21 34 vgl. Oechsler, W.A. (2000), S. 247 35 vgl. Oechsler, W.A. (2000), S. 247 <?page no="31"?> 32 · 3 Vorstellungsgespräch • Vorstrafen (außer es besteht ein konkreter Bezug zur Stelle, z.B. Unterschlagung bei einer Stelle als Kassiererin) • einer bevorstehenden Heirat • Kinderwunsch • Vorliegen einer Schwangerschaft • Vermögensverhältnissen (außer bei Vertrauenspositionen) • Konfessions-, Gewerkschafts- und Parteizugehörigkeit (außer bei Tendenzbetrieben) • Abstammung und Herkunft • allgemeinem Gesundheitszustand Dem berechtigten Interesse des Bewerbers nach Wahrung der Privat- und Intimsphäre steht das Interesse des Unternehmens gegenüber, einen qualifizierten Mitarbeiter einzustellen. Entsprechend obliegt dem Bewerber eine Offenbarungspflicht, d.h. er ist verpflichtet, das Unternehmen über alle Sachverhalte zu unterrichten, die für das Beschäftigungsverhältnis von Bedeutung sind, und ihm alle Informationen zu geben, die ihn für die Stelle möglicherweise ungeeignet machen. Beim Bewerbungsgespräch ist das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) zu beachten. Es verbietet Fragen nach ethischer Herkunft, Rasse, Weltanschauung, Religion, sexueller Identität, Behinderung und Alter, sofern nicht ganz konkrete berufliche Anforderungen dem entgegenstehen. Zum Beispiel ist bei Tätigkeiten, bei denen regelmäßige Nachtarbeit erforderlich ist, von Gesetzes wegen ein Mindestalter des Stelleninhabers zu beachten. Insofern ist die Frage nach dem Alter dann zulässig. Zwischen der Bedeutung, die den Vorstellungsgesprächen von Unternehmensseite eingeräumt wird, und ihrer Validität besteht manchmal eine erhebliche Diskrepanz. Die Ursachen sind in Abb. 4 zusammengefasst. Unabhängig von der Art des Interviews haben sich für seinen Ablauf bestimmte Vorgehensweisen herausgebildet. Es empfiehlt sich, zunächst allgemeine und dann in immer stärkerem Maße sachliche und fachbezogene Fragen zu stellen. Das Vorstellungsgespräch läuft idealer Weise in sieben Phasen ab: 36 Die erste Phase dient dazu, den Kontakt zwischen den Beteiligten herzustellen. Es geht darum, eine entspannte Atmosphäre zu schaffen, Schwellenängste abzubauen und sich auf den anderen einzustellen. Dazu dienen die Vorstellung der Beteiligten, Fragen nach der Anreise, die Zusicherung von Vertraulichkeit und die Beschreibung der weiteren Vorgehensweise. Auch erste Fragen, mit denen nähere Informationen über den Bewerber eingeholt werden sollen, gehören zu dieser Phase. So kann das Interesse an der ausgeschriebenen Stelle dadurch ermittelt werden, dass dem Bewerber Fragen zum Unternehmen gestellt werden, woraus sich ergibt, wie sehr er mit ihm und seinen Produkten bzw. Dienstleistungen vertraut ist. Die Antwort lässt auch Schlüsse auf den 36 vgl. Henze, J., Kammel, A. (2000), S. 322; Horsch, J. (2000), S. 84; Stopp, U. (2004), S. 92 <?page no="32"?> 3 Vorstellungsgespräch · 33 Grad der Eigeninitiative zu, da sie zeigt, ob sich der Bewerber selbständig über das Unternehmen informiert hat. Ursachen für Validitätsdefizite • mangelnder Zusammenhang zwischen den Fragen und den Stellenanforderungen • Suggestivfragen, auf die der Bewerber so antwortet, wie der Gesprächspartner es wünscht • unvollständige Verarbeitung der Informationen, die der Bewerber gibt • Bewertung der Antworten des Bewerbers wird durch die Einstellungen und Überzeugungen des Gesprächspartners beeinflusst • Vergleich mit einem „Stereotyp des optimalen Stelleninhabers“ • Eindrücke während der ersten Gesprächsminuten werden überbewertet • Überbewertung negativer Informationen • Einfluss emotionaler Aspekte auf das Urteil • Kontrasteffekte, wonach z.B. ein mittelmäßiger Bewerber, der auf einen schlechten folgt, als besonders gut erscheint • Interviewer spricht die meiste Zeit selbst Abb. 4: Validitätsdefizite bei Vorstellungsgesprächen 37 In der zweiten Phase geht es um den persönlichen, familiären und sozialen Hintergrund des Bewerbers. Mit Fragen nach seinem sozialen Umfeld will man z.B. feststellen, ob er in das Unternehmen und die spätere Arbeitsgruppe passt und auch, wie kontaktfähig er ist. Man erhält Informationen über seine Mobilität, Flexibilität und Integrationsfähigkeit. Auch Fragen zur Familie und zum Freizeitverhalten werden gestellt und lassen erste Schlüsse auf seine Persönlichkeit zu. Bei Phase drei steht der Bildungsweg des Bewerbers im Mittelpunkt. Es geht es um seine Schul- und Hochschulausbildung, um die berufliche Ausbildung sowie um bisherige Personalentwicklungsmaßnahmen. Auf diese Weise soll herausgefunden werden, inwieweit bestimmte Interessen bereits frühzeitig vorhanden waren und ob der Bewerber seinen Neigungen systematisch gefolgt ist. Bei Bruchstellen im Lebenslauf wird nach den Gründen gefragt und geklärt, ob der Bewerber sich oder andere dafür verantwortlich macht. Außerdem gewinnt man Anhaltspunkte zu seinem Bildungsengagement. In Phase vier liegt der Schwerpunkt auf der beruflichen Entwicklung und der fachlichen Qualifikation des Bewerbers. Dabei werden die bisherigen Tätigkeitsfelder sowie in den Bewerbungsunterlagen offen gebliebene Fragen thematisiert. Außerdem werden die Gründe für den angestrebten Wechsel analysiert. Weiterhin wird der Frage nachgegangen, ob für die bisherige berufliche Entwicklung eher die Zielstrebigkeit des Bewerbers oder der Zufall ausschlaggebend war. Auch das Verhältnis zu früheren Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern ist von Bedeutung. Aus all 37 in Anlehnung an Horsch, J. (2000), S. 85 <?page no="33"?> 34 · 3 Vorstellungsgespräch dem lassen sich Rückschlüsse auf Initiative, Kritikfähigkeit und Selbsteinschätzung des Bewerbers ziehen. In Phase fünf erhält der Bewerber Informationen über das Unternehmen und die zu besetzende Stelle. Die bisherige Unternehmensentwicklung und mögliche berufliche Perspektiven werden dargestellt. Er erhält Auskunft darüber, wo die ausgeschriebene Stelle innerhalb der Unternehmensstruktur angesiedelt ist. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche werden erörtert - eventuell anhand der Stellenbeschreibung - und Personalentwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt. Auf diese Weise kann sich der Bewerber ein Bild von der Unternehmenssituation und der Bedeutung der Stelle sowie von den Karrieremöglichkeiten machen und beurteilen, ob die vakante Position und die Rahmenbedingungen seinen Vorstellungen entsprechen. In Phase sechs stehen die Vertragsverhandlungen im Vordergrund. Jetzt geht es um die konkrete Ausgestaltung des Arbeitsvertrages, den frühest möglichen Einstellungstermin und Entgeltaspekte. Ein im Gehaltsgefüge zu hoch angesiedeltes Gehalt kann zu Konflikten mit anderen Mitarbeitern führen, da sie, sollte die Entgelthöhe bekannt werden, eine Gehaltserhöhung erwarten oder sich möglicherweise ungerecht behandelt fühlen, was wiederum Wechselabsichten nach sich ziehen kann. Andererseits kann ein zu niedriges Gehalt die gleichen Überlegungen beim neuen Mitarbeiter auslösen. Die siebte Phase bildet den Abschluss des Bewerbungsgesprächs. Die Ergebnisse der vorherigen Phasen sollten kurz zusammengefasst werden, außerdem wird ein Entscheidungstermin bzw. Termin für einen weiteren Kontakt festgelegt. Weiterhin sollte man dem Bewerber - unabhängig davon, ob man ihn für geeignet hält oder nicht - ausdrücklich für sein Interesse am Unternehmen und der ausgeschriebenen Stelle sowie für sein Kommen danken. Schließlich sind mit einer Bewerbung immer Hoffnungen verbunden, zumal jeder Bewerber der Ansicht ist, er komme für die vakante Position in Frage. Andernfalls hätte er sich nicht beworben. Ablehnung oder Gleichgültigkeit gegenüber dem Bewerber können deshalb sehr schnell als persönliche Zurückweisung empfunden werden. Damit sich der Bewerber nicht brüskiert fühlt, sollte eine negative Entscheidung nicht sofort und vor allem nicht vor anderen Personen ausgesprochen werden. Gerade weil mit einer Absage fast immer Enttäuschungen und möglicherweise auch andere negative Gefühle verbunden sind, sollte sie unbedingt sensibel erfolgen. Auch deshalb, damit der Bewerber das Unternehmen als fair und respektvoll in Erinnerung behält. Häufig finden - insbesondere bei der Auswahl von Führungskräften auf mittlerer und höherer Ebene - ein oder sogar mehrere weitere Vorstellungsgespräche statt. Phase sechs entfällt dann im ersten Gesprächsdurchlauf. Am zweiten Interview sind in der Regel zusätzliche bzw. andere Führungskräfte des Unternehmens beteiligt, um den bisherigen Eindruck zu verfestigen und abzurunden. Neben noch offenen Fragen auf beiden Seiten, die sich nach dem ersten Gespräch und dessen Auswertung ergeben haben, werden Entgeltverhandlungen und Verhandlungen über weitere Leistungen wie bezahlter Urlaub, Dienstwagen und freiwillige Sozialleistungen geführt. Manchmal werden diese auch auf ein drittes Gespräch verschoben. Bei Führungskräften sind oft detaillierte Verhandlungen nötig, da in der Regel nicht auf tarifvertragliche Bestimmungen zurückgegriffen werden kann. Insofern kommt hier den weiteren Gesprächen eine besondere Bedeutung zu. Da diese Verhandlungen meist sehr zeitaufwändig sind, empfiehlt es sich, sie nur mit denjenigen Bewerbern zu führen, die in die engere Wahl kommen. <?page no="34"?> 3 Vorstellungsgespräch · 35 Ähnlich wie im 7-Phasen-Modell geht man auch bei multimodalen Interviews vor, die Schuler vorschlägt. Einer allgemein gehaltenen Gesprächseröffnung, die für eine angenehme Atmosphäre sorgen soll, folgen die Selbstvorstellung des Bewerbers mit seinem beruflichen und persönlichen Werdegang und ein freies Gespräch mit einer anschließenden summarischen Beurteilung der ersten Eindrücke. Konkrete Fragen zur Biografie und den Erfahrungen des Bewerbers schließen sich an. Danach erhält der Bewerber Informationen über das Unternehmen und die vakante Stelle. Situative Fragen zum Verhalten in kritischen Situationen runden das Beurteilungsgespräch ab. Zum Abschluss erhält der Bewerber die Möglichkeit, selbst Fragen zu stellen. Außerdem wird er über das weitere Prozedere informiert. 38 Es ist zweckmäßig, die Eindrücke, die man in den Gesprächen vom Bewerber gewonnen hat, in einem Auswertungsbogen festzuhalten 39 , da die Kandidaten oft sehr ähnlich sind und weitgehend den Stellenanforderungen entsprechen. Der Überblick kann vor allem dann schnell verlorengehen, wenn mehrere Bewerber in enger zeitlicher Abfolge eingeladen wurden. Ein Beispiel für einen Auswertungsbogen zeigt Abb. 5. Der Bogen wird je nach Zielgruppe angepasst und ergänzt, so fehlen z.B. in der Abbildung Kriterien für die Mitarbeiterführung. Wie eingehend die Kriterien im Einzelfall bewertet werden, hängt von der Art der zu besetzenden Stelle ab. Auswertung des Vorstellungsgesprächs mit……………………………………………..............................…am………….. Kriterien Einschätzung der Eignung Bedeutung für die Entscheidung ++ + - -- Fachwissen - Wissensbreite - Spezialwissen - Praxisbezug weitere wesentliche Aspekte: 38 vgl. Kolb, M. (2007), S. 113 39 vgl. Jung, H. (2005), S. 163 <?page no="35"?> 36 · 4 Testverfahren Motivation für die Stelle (z.B. Interesse an der Aufgabe, Zielstrebigkeit) Kreativität Kooperationsfähigkeit Kontaktfähigkeit Teamfähigkeit Äußere Erscheinung Auftreten Selbständigkeit Ausdrucksfähigkeit Belastbarkeit Dynamik Vertrauenswürdigkeit Offenheit Weitere entscheidungsrelevante Kriterien: positiv: negativ: Entscheidung: Abb. 5: Auswertungsbogen zur Beurteilung eines Vorstellungsgesprächs 4 Testverfahren Zur Fundierung der Auswahlentscheidung können Testverfahren herangezogen werden. Darunter versteht man psychologisch-diagnostische Verfahren, die unter standardisierten Bedingungen stichprobenartig individuelle Reaktionen der Testpersonen ermitteln. 40 Sie sollen Rückschlüsse 40 vgl. Bröckermann, R. (2003), S. 119; Berthel, J., Becker, F.G. (2003), S. 174 <?page no="36"?> 4 Testverfahren · 37 auf das spätere Verhalten in der Arbeitssituation ermöglichen und Bewerbermerkmale ermitteln, die sich nicht direkt beobachten lassen. In Deutschland sind Testverfahren selten anzutreffen, nur ca. 10 Prozent der Unternehmen setzen sie ein. Es ist allerdings eine steigende Tendenz zu beobachten. 41 Im angelsächsischen Raum werden sie hingegen relativ häufig angewandt. Man unterscheidet: • Leistungstests • Intelligenztests • Persönlichkeitstests Ein Test muss drei Anforderungen genügen: 42 • Die Testpersonen müssen ihr typisches Verhalten zeigen können. • Der Test muss geeicht, erprobt und zuverlässig sein. • Die Ergebnisse müssen für das künftige Verhalten der Kandidaten in der jeweiligen beruflichen Situation Gültigkeit haben. Außerdem sind die in Kapitel 1 genannten methodischen Gütekriterien zu beachten. Des Weiteren müssen die Verfahren die Kriterien Standardisierung und Normierung erfüllen. Unter Standardisierung versteht man, dass für jede Testperson die gleichen Bedingungen bei der Erfüllung gleicher Aufgaben gelten. Nur so können die Ergebnisse verschiedener Kandidaten miteinander verglichen werden. Ist ein Test normiert, sind quantitative Aussagen zum individuellen Leistungsniveau des Bewerbers möglich, indem seine relative Position auf einer Skala der ermittelten Testergebnisse angegeben wird. Leistungstests messen entweder allgemeine Voraussetzungen für eine Tätigkeit, etwa Konzentrationsfähigkeit und Belastbarkeit, oder sie stellen auf spezielle, stellenspezifische Qualifikationsmerkmale ab. Sie eignen sich insbesondere für einfache Tätigkeiten und untersuchen meist das Verhalten in einer arbeitsähnlichen Situation. So werden z.B. sensorische oder motorische Funktionen und Rechtschreib- oder Rechenkenntnisse überprüft. Spezielle Begabungstests ermitteln beispielsweise die Fingerfertigkeit und Geschicklichkeit oder die Anzahl der richtigen Reaktionen auf optische oder akustische Signale. Auch die Reaktionsgeschwindigkeit wird oft einbezogen. Wegen ihrer begrenzten Aussagekraft werden in der Regel mehrere Tests hintereinander in Testbatterien durchgeführt. Bekannte Verfahren sind der Aufmerksamkeitsbelastungstest (d2), der Konzentrations-Verlaufs-Test (KVT), der Konzentrations-Leistungs-Test (KLT), der Pauli-Test (PT), der Mechanisch-Technische-Verständnis-Test (MTVT) und der Allgemeine Büro-Arbeitstest (ABAT). 43 Intelligenztests beziehen sich auf kognitive Aspekte wie räumliches Vorstellungsvermögen, sprachliches Denkvermögen, Kombinationsfähigkeit, Vorstellungsfähigkeit, Merkfähigkeit und 41 vgl. Kolb, M. (2007), S. 115 42 vgl. Olfert, K. (2005), S. 150 43 vgl. Lorenz, M. (1998), S. 113 <?page no="37"?> 38 · 4 Testverfahren Abstraktionsvermögen. Die Tests bestehen in der Regel aus eine Vielzahl ähnlicher Aufgaben, die mittels weniger kognitiver Operationen unter Zeitdruck zu lösen sind. Sie werden häufig bei der Auswahl von Auszubildenden eingesetzt. Schwierigkeiten tauchen jedoch schon bei der Frage auf, was überhaupt unter Intelligenz zu verstehen ist. Einige wissenschaftliche Untersuchungen kommen zu dem Ergebnis, dass zwischen der Intelligenz, die in diesen Tests ermittelt wird, und dem Berufserfolg kaum ein Zusammenhang besteht. Jemand, der unter Zeitdruck besonders gut Gemeinsamkeiten zwischen Begriffen erkennen oder Zahlen addieren kann, muss deshalb später noch keine gute Führungskraft sein. Neuere Forschungsergebnisse bescheinigen Intelligenztests allerdings eine gute Vorhersagevalidität für den beruflichen Erfolg von kaufmännischen und technischen Angestellten. 44 Zu den bekanntesten in Deutschland verwendeten Intelligenztests zählen der Hamburg-Wechsler- Intelligenztest für Erwachsene (HAWIE), der Intelligenzstrukturtest nach Amthauer sowie der IST 2000. 45 Persönlichkeitstests erfassen situationsunabhängige Grundtendenzen der Persönlichkeit einer Testperson. Sie beziehen sich auf Interessen, Einstellungen und Wahrnehmungen, die im Beruf förderlich oder hinderlich sein können, z.B. Gelassenheit, Offenheit oder Kontaktfreudigkeit. Man unterscheidet psychometrische und projektive Tests. Erstere zielen auf die quantitative Erfassung psychischer Merkmale ab, letztere versuchen die gesamte Persönlichkeit der Testperson indirekt zu erfassen. Es müssen z.B. angefangene Geschichten zu Ende erzählt, verschwommene Bilder gedeutet oder Farben zusammengestellt werden. Man geht davon aus, dass die Testpersonen dabei ihre Ideen, Phantasien und Vorstellungen auf diese Geschichten, Bilder und Farbkombinationen übertragen. Projektive Verfahren wurden ursprünglich für die klinische Psychologie konstruiert und sollten deshalb ausschließlich von Fachleuten durchgeführt werden. Ihre Übertragbarkeit auf Unternehmenssituationen ist allerdings zweifelhaft. Am bekanntesten sind der Rorschach-Test und der Lüscher-Farbtest. Psychometrische Tests versuchen, mithilfe von Fragebögen bestimmte Teilaspekte der Persönlichkeit des Bewerbers zu ermitteln. Diejenigen Merkmale, die analysiert werden sollen, werden zuvor festgelegt. Der bekannteste Test ist der 16-Persönlichkeitsfaktoren-Test (16-PF-Test). 46 Da die Testverfahren zum Teil in die Intimsphäre des Bewerbers eindringen und seine Persönlichkeitsrechte verletzen können, dürfen sie nur mit dessen ausdrücklicher Genehmigung angewandt werden. Der Teilnehmer muss darüber hinaus über Inhalt und Reichweite des Tests informiert werden, außerdem muss die Relevanz der erhaltenen Informationen für die betreffende Stelle nachgewiesen sein. Diese Kriterien sind in der DIN-Norm 33430 zur Eignungsdiagnostik vom Juni 2002 festgelegt. Sie bestimmt auch, dass Testverfahren bei der Personalauswahl nur dann eingesetzt werden dürfen, wenn alle Informationen wahrheitsgemäß und belegbar sind. Des Weiteren müssen alle Unterlagen und Ergebnisse streng vertraulich behandelt und im Fall, dass der Bewerber abgelehnt 44 vgl. Kolb, M. (2007), S. 118 45 vgl. Bröckermann, R. (2003), S. 120; Kolb, M. (2007), S. 116 46 vgl. Berthel, J., Becker, F.G. (2003), S. 176 f. <?page no="38"?> 5.1 Begriff und wesentliche Kennzeichen · 39 wird, vernichtet werden. Außerdem sollte sich das berufliche Profil der Tester an dem der Psychologen orientieren. Die Testverfahren und ihr Einsatz sollen zertifiziert werden. 47 Eine offizielle, kompetente Zertifizierungsstelle gibt es derzeit jedoch noch nicht. Ob und inwieweit sich diese Norm bei der Personalauswahl durchsetzt, ist offen. Es scheint, dass sie zu umfangreich und kompliziert ist, um in der Praxis Bedeutung zu erlangen. Darauf weist auch ihr geringer bisheriger Bekanntheitsgrad hin. Dennoch sollten Testverfahren nur von geschultem Personal durchgeführt werden. In der Praxis werden bisweilen Verfahren angewandt, die in der Forschung als überholt gelten. Zudem werden immer wieder Tests eingesetzt, die von Laien mit ungenügenden psychologischen Kenntnissen entwickelt wurden und deren Aussagefähigkeit fragwürdig ist. 5 Assessment Center 5.1 Begriff und wesentliche Kennzeichen Beim Assessment Center (AC) handelt es sich nicht um ein völlig neues Instrument der Personalauswahl, sondern um eine Zusammenfassung und Weiterentwicklung bereits seit langem bekannter und oft seit langem bewährter Verfahren. Diese Vielfalt soll möglichst genaue Erkenntnisse über die Eignung des Bewerbers ermöglichen. Praktiker schätzen die Selektionsqualität des AC besonders hoch ein, wissenschaftliche Analysen bestätigen diesen Eindruck weitgehend. 48 Dies gilt allerdings nur, wenn sie von Experten erstellt und dabei die methodischen Gütekriterien eingehalten werden (vgl. Kapitel 1). Unter einem AC versteht man ein systematisches und geplantes Verfahren zur qualifizierten Erfassung von Verhaltensleistungen und Verhaltensdefiziten durch einen Vergleich mit zuvor definierten Anforderungen. Die fachlichen Kompetenzen treten dabei in den Hintergrund. In der Praxis werden ACs auch als Auswahl-, Potenzial- oder Beurteilungsseminar bezeichnet. ACs werden jedoch nicht nur bei der Auswahl von Fach- und Führungskräften eingesetzt, sondern können auf allen Hierarchieebenen zur Anwendung kommen. 49 Einige Großunternehmen nutzen sie sogar bei der Auswahl ihrer Auszubildenden. Daran wird deutlich, dass ACs in erster Linie zur Erfassung von Verhaltensmerkmalen, die für ein Tätigkeitsfeld von Bedeutung sind, und nicht zur Beurteilung der Fachkompetenz durchgeführt werden, die Bewerber um einen Ausbildungsplatz ja erst noch erlangen sollen. Um Fehlerquellen, wie sie in Einzeltests auftreten können, zu eliminieren, werden beim AC verschiedene Verfahren hintereinander angewandt. Der Schwerpunkt liegt auf situativen Übungen und Simulationsübungen, die realen Vorgängen bzw. Tätigkeiten entsprechen. ACs können für einzelne Stellen, für ganze Tätigkeitsfelder oder für Zielgruppen konzipiert werden. Es gibt zahl- 47 vgl. Bröckermann, R. (2003), S. 121 48 vgl. Klimecki, R.G., Gmür, M. (2001), S. 247 f. 49 vgl. Jung, H. (2005), S, 169; Horsch, J. (2000), S. 93 <?page no="39"?> 40 · 5 Assessment Center reiche probte Einzelübungen, die je nach Zweck des Assessment Centers auf unterschiedliche Weise kombiniert werden können. Aus Kostengründen verwendet man selten ACs, die auf eine bestimmte Stelle, beispielsweise den Leiter des Controllings, zugeschnitten sind. Stattdessen werden meist Übungen zusammengestellt, die sich an Tätigkeitsfeldern wie etwa dem Vertrieb oder dem Personalbereich orientieren. ACs werden auch konzipiert, um bestimmte Zielgruppen wie Führungsnachwuchs auszusuchen. Dabei wird unterstellt, dass es Verhaltensanforderungen gibt, die für die gesamte Zielgruppe relevant sind. In der Regel haben ACs mehrere Teilnehmer (Probanden), üblicherweise sind es sechs bis zwölf. Die meist drei bis sechs Beobachter werden auch Assessoren genannt. Ein Verhältnis von 2: 1 gilt als optimal. Der Einsatz eines kompetenten Moderators unterstützt den reibungslosen Ablauf des AC. Diese Aufgabe wurde früher meist von externen Psychologen wahrgenommen. In der Praxis hat sich jedoch gezeigt, dass ein geschulter Mitarbeiter - normalerweise aus der Personalabteilung - denselben Zweck erfüllt. Bei der Auswahl von Führungskräften werden häufig keine Gruppen-ACs, sondern Einzel- Assessment-Center mit nur einem Probanden durchgeführt. Damit soll dem Umstand Rechnung getragen werden, dass es dieser Bewerbergruppe nicht zuzumuten ist, gemeinsam mit Kollegen, die ihnen eventuell sogar bekannt sind, an einem Auswahlverfahren teilzunehmen. So werden beispielsweise Indiskretionen seitens der anderen Kandidaten befürchtet. Sie könnten dazu führen, dass die Vertraulichkeit einer Bewerbung nicht gewahrt ist oder Verhaltensdefizite einzelner Teilnehmer öffentlich bekannt werden. Mit dem Einzel-AC können allerdings keine gruppenspezifischen Verhaltensweisen, z.B. Teamfähigkeit, überprüft werden. Neben der externen und internen Bewerberauswahl werden ACs auch im Rahmen der Personalentwicklung eingesetzt, um so Erkenntnisse über die Notwendigkeit von Entwicklungsmaßnahmen und über die Potenziale der Mitarbeiter zu gewinnen. Während in Großunternehmen früher eine Dauer von drei bis fünf Tagen üblich war, werden Assessment Center heute insbesondere aus Kostengründen auf ein bis zwei Tage begrenzt. ACs zeichnen sich durch verschiedene Merkmale aus: • Methodenvielfalt: Mehrere Verfahren der Eignungsdiagnostik werden miteinander verbunden, um möglichst viele Informationen über das tätigkeitsfeldbezogene Verhalten des Bewerbers zu gewinnen. • Mehrfachbeurteilung: Jeder Proband wird mindestens einmal von jedem Assessor beobachtet und beurteilt. Auf diese Weise soll Fehlern, die durch das subjektive Urteil Einzelner entstehen können, entgegengewirkt werden. • Trennung von Beobachtung und Beurteilung: Damit soll vermieden werden, dass ein Beobachter während einer Übung darüber nachdenkt, wie das Verhalten eines Teilnehmers, den er beobachtet, zu bewerten ist. Er könnte dadurch weitere bedeutsame Verhaltensaspekte verpassen, was zu einem unvollständigen und ungenauen Urteil führen würde. Die Assessoren werden deshalb angehalten, zunächst nur zu beobachten und sich erst anschließend Gedanken über die Bedeutung des Verhaltens für die spätere Arbeitssituation und dessen Beurteilung zu machen. <?page no="40"?> 5.1 Begriff und wesentliche Kennzeichen · 41 Im Anschluss an die eigene Bewertung des Probanden findet eine abschließende gemeinsame Beurteilung bei einer Beobachterkonferenz statt. • Verhaltensorientierung: Die AC-Übungen sollen die Verhaltensweisen und -defizite der Teilnehmer ermitteln. Fachspezifische Kenntnisse sind allenfalls am Rande von Interesse. Da das Verhalten beobachtet werden soll, dürfen nur diejenigen Verhaltensmerkmale in das AC einbezogen werden, die tatsächlich beobachtbar sind. Dazu werden die tätigkeitsfeldspezifischen Verhaltensanforderungen in beobachtbare Kriterien übersetzt. Das Merkmal Ausdrucksfähigkeit kann z.B. durch diese Kriterien präzisiert werden: „Der Proband formuliert flüssig“, „er benutzt plastische Vergleiche“, „er benutzt optische Hilfsmittel“, „er passt sich der Situation im Ausdruck an“, „andere übernehmen seine Ideen“. 50 • Anforderungsbezogenheit: Die Übungen werden in Art und Anzahl auf das Anforderungsprofil abgestimmt, d.h. sie werden entsprechend den Anforderungen ausgesucht und kombiniert. Aspekte, die für eine Stelle von besonderer Bedeutung sind, werden mehrmals anhand verschiedener Übungen überprüft. Weniger bedeutsames Verhalten wird lediglich mithilfe von ein oder zwei Übungen ermittelt. Eine Verdichtung der Anforderungsmerkmale auf die wesentlichen Verhaltensweisen ist sinnvoll, da für die Übungen nur eine begrenzte Zeit zur Verfügung steht und die menschliche Beobachtungskapazität begrenzt ist. • Trainierte Assessoren: In der Regel werden die Teilnehmer eines Assessment Centers von Führungskräften des Unternehmens beobachtet und beurteilt. Bisweilen werden externe und/ oder weitere interne Beobachter, z.B. Psychologen oder Soziologen, hinzugezogen. Um Fehler bei der Beobachtung und der Beurteilung zu vermeiden, ist eine systematische Schulung der Assessoren erforderlich. Dazu gehört, dass sie den Ablauf, die Ziele und die Beobachtungsdimensionen des Auswahlverfahrens kennen und sich zuvor mit den Übungen vertraut gemacht haben. Ferner muss ihnen klar sein, was in den einzelnen Übungen beobachtet werden soll und worauf sie nicht achten sollen. Die strikte Trennung von Beobachtung und Beurteilung muss ebenfalls trainiert werden. Die Assessoren können Beobachtungs- und Beurteilungsfehler nur dann vermeiden, wenn ihnen diese bewusst sind. • Ausführliche Information der Teilnehmer: Die Teilnehmer werden zu Beginn ausführlich über den Ablauf und die Inhalte des Assessment Centers unterrichtet. Sie werden über seinen Zweck und darüber informiert, welche Verhaltensweisen beobachtet werden sollen. Dabei geht es nicht um jede einzelne Übung, sondern um einen Überblick über das AC. Weiterhin werden ihnen die Beobachter vorgestellt, außerdem setzt man die Teilnehmer darüber in Kenntnis, wie die Ergebnisse des Assessment Centers verwendet werden. 50 vgl. Jeserich, W. (1991), S. 171 <?page no="41"?> 42 · 5 Assessment Center • Feedback: Zu einem professionell durchgeführten AC gehört auch, dass den Bewerbern anschließend mitgeteilt wird, wie sie eingeschätzt wurden. Dabei wird ihnen anhand der Übungen und der jeweiligen Anforderungen von einem Assessor oder vom Moderator erläutert, worauf die Beurteilung beruht. Eine solche inhaltliche Begründung ist für die Bewerber besser nachvollziehbar und kann damit leichter akzeptiert werden als eine Pauschalbeurteilung. Vor allem bei internen Auswahlverfahren bedarf es einer sehr sorgfältigen Vorgehensweise und eines ausführlichen Feedbacks, da sich die Bewerber, die durch die einzelnen Auswahlphasen gegangen sind, im Blickfeld ihrer Vorgesetzten und Kollegen befinden. Auch wenn sie nicht für die vakante Stelle in Betracht kommen, sollen sie weiterhin geschätzte Mitarbeiter bleiben. Nur durch eine faire Auseinandersetzung mit dem Ergebnis des Assessment Centers erreicht man, dass der Mitarbeiter motiviert bleibt und seine bisherigen Aufgaben weiterhin gut erfüllt. 5.2 Geschichtliche Entwicklung ACs wurden zuerst vom Militär und im geheim- und nachrichtendienstlichen Bereich eingesetzt. Danach wurde die Idee von US-Unternehmen aufgegriffen. Erst Jahre später wurde dieses Verfahren im privatwirtschaftlichen und öffentlichen Bereich in anderen Ländern angewandt. Bereits Anfang des 17. Jahrhunderts wurden in der englischen Marine bei der Auswahl der Offiziersanwärter eignungsdiagnostische Verfahren angewandt. Nach dem Ersten Weltkrieg wurden in Deutschland verschiedene psychologische Testverfahren kombiniert und unter der Bezeichnung „Heerespsychotechnik“ bei der Auswahl von Kraftfahrern, Piloten und Funkern eingesetzt, ab 1927 auch bei Offiziersanwärtern. In der NS-Zeit fand die Auswahl der Offiziere nicht mehr allein anhand von objektiven Kriterien, sondern auch im Hinblick auf politische und parteiliche Kriterien statt. Das Verfahren wurde deshalb in Deutschland aufgegeben. Im Zweiten Weltkrieg wurden ACs verstärkt in der britischen Armee und im Commonwealth eingesetzt. Seit 1957 kommen sie auch bei der Bundeswehr als Auswahlinstrument für Offiziersanwärter zur Anwendung. In den USA wurden Assessment Center zuerst vom Geheimdienst bei der Auswahl von Agenten eingesetzt. Nachdem damit positive Erfahrungen gemacht wurden, übernahm die US-Armee 1943 das Verfahren. Schließlich griff Henry H. Murray von der Harvard University die Idee auf und entwickelte die Konzeption weiter. Er gilt als Vater des Assessment Centers in seiner heutigen Form und prägte auch den Begriff. Als erstes privatwirtschaftliches Unternehmen setzte der Telefonkonzern AT&T ACs 1956 bei der Personalauswahl ein. Im Anschluss an eine empirische Studie wurden sie dort bereits kurze Zeit später zum Standardverfahren. Seit etwa 1970 verwenden amerikanische Unternehmen ACs routinemäßig für die Personalauswahl ein. Über die Tochtergesellschaften amerikanischer Konzerne fand das AC auch in anderen Ländern eine - anfangs noch langsame, dann jedoch immer raschere - Verbreitung. Heute hat es sich als gängiges Verfahren etabliert. <?page no="42"?> 5.3 Wichtige Übungen · 43 5.3 Wichtige Übungen Die im AC eingesetzten Übungen lassen sich entsprechend Abb. 6 in mehrere Hauptgruppen unterteilen. Typische AC-Übungen Gruppe Beispiele • Einzelkämpferaufgabe • Jeder gegen jeden • Einer gegen den anderen • Einer gegen alle • Alle miteinander • Weitere gebräuchliche Übungen • Postkorbübung • (Führerlose) Gruppendiskussion • Rollenspiele • Präsentationen • Konstruktionsübungen • Fallstudien, Planspiele, Selbsteinschätzungen, Interviews Abb. 6: Systematisierung der AC-Übungen 51 Bei Postkorbübungen müssen die Teilnehmer unter Zeitdruck zahlreiche Informationen bearbeiten. In der Regel handelt es sich um die Eingangspost einer Führungskraft. Sie ist weder zeitlich noch inhaltlich vorsortiert. Von einer unterschriftsreifen strategischen Entscheidung über interne Notizen, Kundenbeschwerden, Sitzungstermine, private Mitteilungen bis zum Reklamezettel ist alles zu finden. Die Übung soll über das Entscheidungsverhalten des Probanden Aufschluss geben. Man will z.B. herausfinden, ob er in der Lage ist, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen, ob er auch unter Stress planmäßig und logisch vorgeht und erkennt, welche Aufgaben sich delegieren lassen. Bei Gruppendiskussionen geht es darum, Informationen über die soziale Kompetenz der Teilnehmer zu erhalten. Im Mittelpunkt stehen die Beurteilungskriterien Kontakt-, Kooperations- und Durchsetzungsfähigkeit, es können aber auch das sprachliche Ausdrucksvermögen, Ausdauer, Engagement und Zielorientierung überprüft werden. Bei einer führerlosen Gruppendiskussion sind alle Teilnehmer gleichberechtigt. Im anderen Fall wird ein Diskussionsleiter bestimmt, der den Verlauf des Gesprächs steuert. Eine Abwandlung, die selbst wiederum eine Gruppendiskussion darstellt, besteht darin, den Diskussionsleiter durch die Gruppe festlegen zu lassen. Die Themen werden meist vom Unternehmen vorgegeben. Es gibt aber auch Gruppendiskussionen, bei denen die Teilnehmer das Thema anhand eines Katalogs oder völlig frei wählen können. In Rollenspielen stellt jeder Beteiligte eine unterschiedliche Person mit individuellem Verhalten dar. Die Teilnehmer erhalten dazu in der Regel schriftliche Vorgaben. Üblich sind Verkaufsge- 51 in Anlehnung an Jung, H. (2005), S. 170 <?page no="43"?> 44 · 5 Assessment Center spräche oder Situationen, aus denen Rückschlüsse auf das Führungsverhalten gezogen werden können. So wird beispielsweise ein Mitarbeitergespräch simuliert, in dem ein Teilnehmer einen renitenten, faulen Arbeitnehmer und ein anderer eine Führungskraft spielt. Mitunter wird der Mitarbeiterpart von einem der Beobachter oder einem anderen Mitglied des Unternehmens übernommen. Die Teilnehmer schlüpfen dann alle in die Rolle des Vorgesetzten. Da nun jeder Proband die gleiche Rolle einnimmt und dasselbe Gegenüber hat, ist das Führungsverhalten besser vergleichbar. Zu den wesentlichen Beurteilungskriterien bei Rollenspielen gehören die Fähigkeit, sachlich zu bleiben, sowie Stresstoleranz, Sensibilität, die Fähigkeit Probleme zu analysieren, und Verantwortungsbewusstsein. Bei einer Präsentation bereitet der Teilnehmer ein bestimmtes Thema - oft anhand vorgegebener Materialien - systematisch auf und trägt es anschließend vor. Sowohl die Vorbereitung als auch der Vortrag sind zeitlich begrenzt. Beurteilt werden mündlicher Ausdruck, Problemlösungsfähigkeit, Präsentationstechnik, Belastbarkeit und Überzeugungskraft. Bei der Themenwahl können auch fachliche Aspekte berücksichtigt werden. Von Konstruktionsübungen spricht man, wenn eine Gruppe eine Aufgabe - etwa die Konstruktion eines Bauwerks mit begrenzten Ressourcen - erhält oder ein logisches Problem lösen muss. Ähnlich wie beim Rollenspiel und bei der Gruppendiskussion steht auch hier das Sozialverhalten der Teilnehmer im Vordergrund. Allerdings kann die Aufgabe nur durch eine gemeinsame Anstrengung gelöst werden, weshalb sich die Beobachtungen auf die Teamfähigkeit der Teilnehmer konzentrieren. Bei Fallstudien und Planspielen erhalten die Teilnehmer Unterlagen zu einem praktischen und meist komplexen Problem. Es handelt sich um längere, in der Regel mehrstündige Übungen, die häufig als Grundlage für anschließende Präsentationen dienen. Dabei geht es in erster Linie um die Beurteilung der Analyse- und Problemlösungsfähigkeit sowie des Sozialverhaltens und der Teamfähigkeit der Probanden. Manchmal werden die Übungen so konzipiert, dass zur Bearbeitung auch fachspezifische Kenntnisse erforderlich sind. Bei den Fallstudien und Planspielen werden oft Computer eingesetzt. Die Simulationen beziehen sich dann häufig auf mehrere Perioden. Bei Selbsteinschätzungen erhalten die Teilnehmer ein Polaritätsprofil mit Eigenschaftspaaren wie zurückhaltend/ initiativ, besonnen/ risikobereit oder praxis-/ theorieorientiert. Aufgrund ihrer Selbsteinschätzung will man feststellen, ob sie ein realistisches Selbstbild von sich haben und ob dieses mit der Einschätzung der Assessoren übereinstimmt. Mithilfe von Interviews sollen z.B. die Erwartungen der Bewerber ermittelt werden. Des Weiteren erhält man Auskunft über die Wertvorstellungen, persönlichen Interessen und sozialen Einstellungen. Auch fachliche Informationen können abgefragt werden. Die Interviews werden insbesondere eingesetzt, wenn das Vorstellungsgespräch erst im Anschluss an das AC stattfindet. Abb. 7 zeigt Beispiele für beobachtbare Anforderungskriterien. Sie macht deutlich, dass mit jeder Übung mehrere Verhaltensweisen überprüft werden können. <?page no="44"?> 5.4 Ablauf eines Assessment Centers · 45 Beispiele für beobachtbare Anforderungskriterien Art der Übung z.B. geeignet für diese Anforderungskriterien Gruppendiskussion • Teamfähigkeit • Überzeugungsfähigkeit • Belastbarkeit • Zielstrebigkeit • Durchsetzungsfähigkeit Postkorbübung • Delegationsfähigkeit • Organisationsfähigkeit • Belastbarkeit • Entscheidungsfähigkeit • Analysefähigkeit Präsentation • Ausdrucksfähigkeit • Überzeugungsfähigkeit • Belastbarkeit • Organisationsfähigkeit • Kreativität Rollenspiel • Durchsetzungsfähigkeit • Konfliktfähigkeit • Kooperationsfähigkeit • Überzeugungsfähigkeit • Fähigkeit, Ziele zu setzen • Belastbarkeit Fallstudien • Entscheidungsfähigkeit • Analysefähigkeit • Problemlösungsfähigkeit • Kreativität • Organisationsfähigkeit Abb. 7: Beobachtbare Anforderungskriterien im Assessment Center 52 5.4 Ablauf eines Assessment Centers Was den Ablauf des Assessment Centers anbelangt, hat sich die Vorgehensweise bewährt, die Jeserich bereits 1981 vorgeschlagen hat. Er unterscheidet die drei Abschnitte Vorbereitung, Durch- 52 in Anlehnung an Horsch, J. (2000), S. 100 <?page no="45"?> 46 · 5 Assessment Center führung sowie Abschluss und Feedback und gliedert sie in insgesamt fünfzehn Schritte. Einen Überblick gibt Abb. 8. Der letzte Punkt des Ablaufs entfällt, wenn es sich um externe Bewerber handelt, die nicht für die freie Stelle ausgewählt wurden. Ablauf eines Assessment Centers Vorbereitung Durchführung Abschluss und Feedback 1 Festlegen der Ziele und der Zielgruppen 2 Beobachterauswahl 3 Definition des Anforderungsprofils ggf. unter Einbezug der Beobachter 4 Zusammenstellung der Übungen entsprechend der Anforderungen 5 Information der Teilnehmer und organisatorische Vorbereitung 6 Training der Beobachter 7 Empfang der Teilnehmer, Erläuterung des Ziels und des Ablaufs des AC 8 Bearbeiten der Übungen und Unterlagen durch die Teilnehmer 9 Beobachtung von Verhalten und Leistungen der Probanden durch die Assessoren 10 Auswerten der Beobachtungen 11 Abstimmung der Auswertungen 12 Anfertigen der Gutachten und ggf. Empfehlung von Fördermaßnahmen 13 Endabstimmung, Endauswahl 14 Information der Teilnehmer über die Ergebnisse 15 ggf. Vereinbaren von Förder- und Entwicklungsmaßnahmen (nach internem AC) Abb. 4-8: Vorgehensweise beim AC 53 53 vgl. Jeserich, W. (1981), S. 35 <?page no="46"?> 5.5 Kritische Würdigung des Assessment Centers · 47 5.5 Kritische Würdigung des Assessment Centers Das AC wird in der Literatur sehr kontrovers diskutiert und wird ebenso oft in den Himmel gelobt wie verteufelt. Als bedeutendste Vorteile gelten: • Das AC verwendet verschiedenste Übungen, um das Verhalten der Teilnehmer in seinen vielfältigen Facetten zu erfassen. • Die Tests orientieren sich an realitätsnahen, tätigkeitsspezifischen Situationen. • Die Objektivität wird im Vergleich zu anderen Verfahren dadurch verbessert, dass es mehrere Beobachter gibt und dass jeder Proband von jedem Assessor mindestens einmal beobachtet wird. • Die Trennung von Beobachtung und Beurteilung führt dazu, dass die Beobachter sich auf die Verhaltensweisen der Bewerber konzentrieren und nicht abgelenkt werden. Durch eine Urteilsfindung im Anschluss an jede Übung wird die Aussagekraft des Verfahrens erhöht. 54 • Im abschließenden gemeinsamen Beurteilungsgespräch reflektieren die Assessoren ihre Beobachtungen und kommen so zu einer besseren Einschätzung der Teilnehmer. • Da die Gesamtbewertung aufgrund mehrerer Urteile erfolgt, werden extreme Meinungen abgemildert. • Der direkte Vergleich der Bewerber erleichtert die Auswahlentscheidung. • Das ausführliche Feedback erhöht die Akzeptanz der Auswahlentscheidung bei den Teilnehmern. Als Nachteile sind zu nennen: • Der zeitliche und finanzielle Aufwand für Vorbereitung, Durchführung und Abschluss des Verfahrens ist erheblich. • Die Einzelübungen haben meist keinen Bezug zueinander und sind zu wenig am Unternehmen ausgerichtet. Deshalb können bei den Teilnehmern kaum Handlungsstrategien, sondern nur kurzfristige Reaktionen beobachtet werden. • Zur prognostischen Validität existieren unterschiedliche Untersuchungen mit zum Teil widersprüchlichen Ergebnissen. • Es besteht die Gefahr, dass ein bestimmter Typus von Bewerber, der sich gut „verkaufen“ kann, besonders positiv beurteilt wird, obwohl eine gute Selbstdarstellung nicht zu den Stellenanforderungen gehört. • Situationsbedingte Stressreaktionen werden möglicherweise überbewertet und verzerren das Ergebnis. 54 vgl. Siquans, A. (2005), S. 74 <?page no="47"?> 48 · 6 Ergänzende Auswahlverfahren • Bei der Urteilsfindung kann das Ergebnis durch Gruppendruck, dem sich einzelne Beobachter nicht entziehen können, beeinflusst werden. • Bewerber, die bereits mehrere ACs durchlaufen oder sich gut vorbereitet haben, können die Übungen durchschauen und sich dann so verhalten, wie es von ihnen erwartet wird. • Die Beobachtungen sind nur eine Momentaufnahme. Die Lernfähigkeit der Teilnehmer und die Entwicklung neuer Verhaltensweisen bleiben unberücksichtigt. • Die weite Verbreitung des Assessment Centers legt die Vermutung nahe, dass nicht alle ACs von Experten entwickelt bzw. dem Tätigkeitsfeld und dem jeweiligen Unternehmen angepasst wurden. Die Qualität dieser Laiendiagnostik ist äußerst fragwürdig. Manche Vorwürfe lassen sich leicht entkräften. So etwa die unterstellte Möglichkeit der „Schauspielerei“ der Teilnehmer, was man ebenso als geschicktes und flexibles Verhalten auslegen kann. Denn ein Bewerber, der versteht, welche Verhaltensweise von ihm gefordert wird und dementsprechend reagiert, schauspielert nicht, sondern beweist schnelle Auffassungsgabe und Einfühlungsvermögen, das später auch im Beruf gefordert ist. Gegen den Vorwurf, gut vorbereitete Teilnehmer würden besser abschneiden, lässt sich einwenden, dass eine gute Vorbereitung nicht nur beim AC, sondern auch im beruflichen Alltag von Vorteil ist. Das dynamische Assessment Center ist eine Weiterentwicklung des klassischen Assessment Centers. Es begegnet einigen Schwächen des Verfahrens, indem ein umfangreiches Unternehmensplanspiel integriert wird. Die Probanden arbeiten dabei längere Zeit, oft mehrere Tage, gemeinsam an einer komplexen Aufgabe, z.B. der Steuerung eines Unternehmens in unterschiedlichen Wachstumsphasen. Klassische AC-Übungen wie Rollenspiele, Mitarbeitergespräche und Präsentationen werden in das Planspiel eingebunden, wodurch das AC lebendiger und realitätsnaher wird. Neben Verhaltenskomponenten können auch fachliche Aspekte berücksichtigt werden, die beim klassischen AC meist außen vor bleiben. Außerdem kann man im dynamischen Assessment Center Merkmale feststellen, die in der Regel erst nach einer längeren Beobachtungszeit für den Assessor transparent werden, wie z.B. durchgängige Handlungsstrategien oder Verhaltensflexibilität. 6 Ergänzende Auswahlverfahren Ein weiteres, allerdings nicht so häufig genutztes Auswahlinstrument ist die Arbeitsprobe. Sie bietet einen unmittelbaren Einblick in die Leistung eines Bewerbers. Die Veröffentlichungen eines Journalisten zählen ebenso dazu wie die Bildermappe eines Fotografen, die Kunstwerke eines Bildhauers oder die Konzepte eines Werbefachmanns. Im künstlerischen Bereich, in der Werbebranche und generell bei kreativen Aufgaben ist eine Vorlage üblich. Ansonsten sind Arbeitsproben wenig verbreitet. Auch Probearbeitstage werden relativ selten vereinbart, lediglich im handwerklichen Bereich sind sie üblich. Der Bewerber arbeitet einige Zeit im Unternehmen, erst danach entscheiden die Beteiligten, ob ein Arbeitsvertrag abgeschlossen wird. Das Unternehmen erhält während der Probearbeitstage Einblicke in das Arbeitsverhalten des Bewerbers in der stellenspezifischen Situa- <?page no="48"?> 6 Ergänzende Auswahlverfahren · 49 tion, und der Bewerber kann feststellen, ob er die auf ihn zukommenden Aufgaben meistern kann. Auch vor der Einstellung von Auszubildenden werden - vor allem in mittelständischen Unternehmen - oft Probearbeitstage vereinbart. In dieser Zeit können das Unternehmen und der Jugendliche feststellen, ob eine grundlegende Eignung und Interesse für den Ausbildungsberuf vorhanden sind. Letztlich ist auch die Probezeit eine Art Arbeitsprobe, wobei der Mitarbeiter hier allerdings bereits eingestellt worden ist. Eine Bestätigung, dass der Bewerber nicht nur fachlich und aufgrund seines Verhaltens, sondern auch gesundheitlich den Stellenanforderungen gewachsen ist, stellt die ärztliche Eignungsuntersuchung dar. Deshalb bildet sie in vielen Fällen den Abschluss des Auswahlverfahrens. Bei Jugendlichen unter 18 Jahren ist nach dem Jugendarbeitsschutzgesetz eine solche „Tauglichkeitsbescheinigung“ gesetzlich vorgeschrieben. Sie muss vor Ablauf des ersten Beschäftigungsjahres wiederholt werden. Eine ärztliche Eignungsuntersuchung setzt genaue Kenntnisse des Arztes über die Anforderungen der Arbeitssituation voraus, z.B. Anforderungen an die Sinnesorgane, Schwindelfreiheit, Lärmbelästigung. Auch bei Tätigkeiten im Ausland sind solche Untersuchungen angebracht, wenn es sich um Länder mit extremen klimatischen Bedingungen handelt. 7 Entscheidung und Abschluss des Arbeitsvertrags Mit der Entscheidung für einen Bewerber ist der Auswahlprozess abgeschlossen. Kandidaten, die nicht berücksichtigt wurden, erhalten zusammen mit einem Absageschreiben ihre Unterlagen zurück, sofern sie diese in Papierform eingesandt hatten. Bei der Formulierung des Absagetextes muss man bedenken, dass jeder Bewerber der Auffassung war, für die ausgeschriebene Stelle geeignet zu sein. Dies dem Unternehmen mitzuteilen und sich einem Auswahlprozess zu stellen, ist immer ein mutiger und bedeutsamer Schritt. Entsprechend persönlich, höflich und ermunternd sollte das Absageschreiben formuliert sein. Unfreundliche und möglicherweise noch nicht einmal unterschriebene Standardbriefe wirken abschreckend. Die Bewerber werden in ihrem Umfeld über die Erfahrungen bei der Bewerberauswahl berichten. Sie selbst und andere potenzielle Bewerber werden eine (weitere) Bewerbung eventuell davon abhängig machen, wie mit abgelehnten Kandidaten umgegangen wurde. Das Unternehmen schadet sich also, wenn es bei der Absage nicht sorgfältig vorgeht. Unter dem Aspekt des Personalmarketings ist ein Absagebrief so etwas wie Visitenkarte. 55 Manchmal kommt es vor, dass Bewerbungsunterlagen, die in Papierform eingereicht wurden, nicht zurückgesandt oder weggeworfen werden. Sie bleiben jedoch das Eigentum des Bewerbers, der sie dem Unternehmen lediglich bis zur Entscheidung über die Stellenbesetzung zur Verfügung stellt. Bewerbungsunterlagen sind also grundsätzlich zurückzugeben. 55 vgl. List, K.-H. (1996), S. 59 <?page no="49"?> 50 · 7 Entscheidung und Abschluss des Arbeitsvertrags Man kann den Bewerber jedoch bitten, seine Unterlagen zur längerfristigen Speicherung in einer Bewerberdatei für mögliche spätere Stellenbesetzungen weiterhin zur Verfügung zu stellen. Das gilt auch für per E-Mail eingegangene Bewerbungen, die ansonsten nur für die Dauer des Auswahlverfahrens gespeichert werden dürfen und gelöscht werden müssen, wenn der Bewerber der weiteren Speicherung nicht zustimmt. Der Abschluss des Arbeitsvertrags bindet den neuen Mitarbeiter an das Unternehmen. Der Arbeitsvertrag umfasst die Rechte und Pflichten beider Vertragsparteien. Diese Inhalte sind mindestens zu dokumentieren: • Name und Anschrift der Vertragsparteien • Zeitpunkt des Beschäftigungsbeginns • Arbeitsort bzw. eine Erläuterung bei wechselnden Orten • Tätigkeitsbeschreibung • Höhe des Arbeitsentgelts und Erläuterungen zu möglichen Zuschlägen • vereinbarte Arbeitszeit • Umfang des Urlaubsanspruchs • Kündigungsfristen • Hinweis auf geltende Tarifverträge, Betriebs- oder Dienstvereinbarungen Diese Aspekte sollten, um spätere etwaige Ansprüche auf beiden Seiten leichter nachweisen zu können, ebenfalls im Arbeitsvertrag enthalten bzw. durch ihn genauer geregelt sein: • Vereinbarungen zur Probezeit • Bezeichnung der Stelle, Vollmachten, Versetzungs- und Beurlaubungsvorbehalte, Verpflichtung zu Mehrarbeit • Eingruppierung, Grundgehalt, Leistungszulage, Beteiligungen, betriebliche Altersvorsorge, Reisekostenerstattung, Regelungen zu Erfindungen und Patenten • Regelungen zu Nebentätigkeiten, Wettbewerbsverbote, Geheimhaltungspflichten • Schlussbestimmungen wie etwa eine Schrifterfordernis bei Vereinbarung von Änderungen und Ergänzungen • Vertragsdatum und Unterschriften Bei einem befristeten Vertrag ist zudem die geplante Dauer der Beschäftigung in den Arbeitsvertrag aufzunehmen. Das Nachweisgesetz (NachwG) verpflichtet den Arbeitgeber, innerhalb eines Monats nach Vertragsbeginn die wesentlichen Vertragsbedingungen eines Arbeitsvertrages schriftlich festzuhalten und dem Arbeitnehmer auszuhändigen. Entsprechend ist bei späteren wesentlichen Änderungen der Vertragsbedingungen zu verfahren. Wenn der Arbeitgeber seine Nachweisverpflich- <?page no="50"?> 7 Entscheidung und Abschluss des Arbeitsvertrags · 51 tung nicht erfüllt, ist der Arbeitsvertrag trotzdem gültig zustande gekommen. Auch ein mündlich abgeschlossener Arbeitsvertrag ist rechtswirksam. Allerdings erleichtert die Schriftform beiden Seiten die Durchsetzung etwaiger Ansprüche, da sich die jeweiligen Absprachen auf diese Weise leichter beweisen lassen. Werden die Rechte und Pflichten der Vertragspartner durch einen Tarifvertrag und Betriebsvereinbarungen präzisiert, kann der Einzelarbeitsvertrag entsprechend kurz gehalten werden. Es empfiehlt sich außerdem, nicht alles im Detail zu regeln, da sonst die Möglichkeiten für Änderungen des Arbeitsverhältnises zu stark eingeschränkt sind. Diese bewegen sich dann kaum noch im Rahmen des Direktionsrechts des Arbeitgebers, sondern bedürfen meist einer Änderungskündigung. Arbeitsverträge können befristet oder unbefristet abgeschlossen werden. Befristete Arbeitsverhältnisse bedürfen keiner Kündigung, sondern enden mit dem Zeitablauf. Sie sind allerdings an bestimmte Voraussetzungen gebunden. So muss ein sachlicher Grund für die Befristung vorliegen. Ist dies nicht der Fall, darf die Befristung maximal zwei Jahre bei höchstens dreimaliger Verlängerung betragen. Auch bei Dauerarbeitsverträgen kann eine Beendigung, etwa bei Erreichen des Renteneintrittsalters, festgelegt werden. Um Fehlentscheidungen auf Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite korrigieren zu können, wird in der Regel eine dreibis sechsmonatige Probezeit vereinbart, in der besondere Kündigungsbedingungen gelten und die normalen Kündigungsschutzregeln noch nicht wirksam sind. Sofern keine anderen Vereinbarungen getroffen sind, können während der Probezeit beide Seiten mit einer Frist von zwei Wochen ohne Angabe von Gründen kündigen. 8 Rechtliche Aspekte der Personalauswahl Zunächst sind während des gesamten Personalbeschaffungs- und -auswahlprozesses die Vorschriften des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) zu beachten. Er hat diskriminierungsfrei zu erfolgen, d.h. ethische Herkunft, Rasse, Weltanschauung, Religion, Geschlecht, sexuelle Identität, Behinderung und Alter dürfen keine Beachtung finden. Daneben gibt es umfangreiche weitere rechtliche Vorschriften, die zu berücksichtigen sind. Der Betriebsrat hat nach § 93 BetrVG das Recht, die interne Ausschreibung einer Stelle zu verlangen, nicht jedoch deren interne Besetzung. Wenn der Arbeitgeber die interne Ausschreibung verweigert, kann der Betriebsrat nach § 99 BetrVG die Zustimmung zur Einstellung eines externen Bewerbers verweigern und so die Stellenbesetzung verhindern. Dies gilt vorbehaltlich einer Entscheidung des zuständigen Arbeitsgerichts. Sofern es sich um leitende Angestellte handelt, muss dem Betriebsrat nach § 105 BetrVG die beabsichtigte Einstellung lediglich mitgeteilt werden. Ein weitergehendes Mitbestimmungsrecht hat er in diesem Fall nicht. Ansonsten gelten für leitende Angestellte die Bestimmungen des Sprecherausschussgesetzes (SprAuG) und nicht des BetrVGs. Setzt das Unternehmen Auswahlrichtlinien ein, muss der Betriebsrat nach § 95 BetrVG zustimmen. In Betrieben mit über 500 Mitarbeitern kann er sogar ihre Einführung verlangen. Auch die Informationserhebung mittels Personalfragebogen sowie dessen Gestaltung sind zustimmungs- <?page no="51"?> 52 · 9 Kritische Würdigung und Ausblick pflichtig. Auch bei der Erstellung und Einführung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze für Bewerber ist die Zustimmung des Betriebsrates einzuholen. Bei Einstellungen, Eingruppierungen, Umgruppierungen und Versetzungen von Mitarbeitern ist der Betriebsrat ebenfalls zu beteiligen. Lediglich für kleine Betriebe besteht eine Ausnahme. Nach § 99 BetrVG muss er in Betrieben mit mehr als zwanzig wahlberechtigten Arbeitnehmern über die betroffenen Mitarbeiter informiert werden und der Versetzung zustimmen. Unter bestimmten Voraussetzungen kann die Zustimmung verweigert werden, etwa beim Verstoß gegen eine Auswahlrichtlinie oder bei zu erwartenden Nachteilen für andere Mitarbeiter des Betriebes. Wird die Versetzung mit einer Änderungskündigung verbunden, muss diese nach § 102 BetrVG dem Betriebsrat mitgeteilt und mit ihm beraten werden. Verstößt sie gegen die Richtlinien von § 95 BetrVG, hat der Betriebsrat nach § 102 BetrVG ein Widerspruchsrecht. In Streitfällen entscheidet gem. § 102 BetrVG das Arbeitsgericht oder die Einigungsstelle. 9 Kritische Würdigung und Ausblick Trotz des derzeit schwierigen konjunkturellen Umfelds finden in der Regel zahlreiche Beschaffungs- und Auswahlprozesse im Unternehmen statt. Da bei jedem Personalauswahlverfahren stets nur bestimmte Facetten des Bewerbers berücksichtigt werden, ist keines optimal. Deshalb sollten, da die Anforderungen an künftige Mitarbeiter steigen und sowohl fachliche Qualifikationsmerkmale als auch bestimmte Verhaltensweisen und die soziale Kompetenz an Bedeutung gewinnen, nach Möglichkeit mehrere Verfahren kombiniert werden. Grundlegende Neuentwicklungen hat es bei den Personalauswahlinstrumenten in den letzten Jahren nicht gegeben. Nach wie vor wird der Analyse der Bewerbungsunterlagen und den Vorstellungsgesprächen die größte Bedeutung beigemessen. Öfter als früher werden jedoch in letzter Zeit Telefoninterviews durchgeführt, bevor der Bewerber zum persönlichen Gespräch eingeladen wird. Teilweise ist es auch üblich geworden, die Bewerber nach einem Telefoninterview direkt zum Assessment Center einzuladen, ohne dass zuvor ein persönliches Vorstellungsgespräch stattfindet. Manchmal werden die Bewerber nach einer Online-Bewerbung ohne Telefon-Interview und ohne Vorstellungsgespräch zum Assessment Center eingeladen. Inzwischen spielt das Internet bei der Personalauswahl eine große Rolle. So ist die Zusendung der Bewerbungsunterlagen per E-Mail mittlerweile üblich geworden. Vor allem größere Unternehmen arbeiten meist auch mit Online-Personalfragebögen. Viele Unternehmen weisen zudem auf den „Karriere-Seiten“ ihrer Homepages darauf hin, dass sie nur noch Bewerbungen per E-Mail oder per Online-Personalfragebogen akzeptieren. Zum Teil wird dabei mit so genannten Killer-Kriterien gearbeitet, d.h. Bewerbungen werden automatisch von der Software abgelehnt, falls bestimmte Grundbedingungen (z.B. Altersgrenzen, bestimmte Abschlussnoten) nicht erfüllt sind. Die elektronischen Bewerbungen sollen helfen, Personal, das sich mit den Bewerbungen beschäftigt, und damit Kosten einzusparen. Allerdings gilt hier das Gleiche wie bei den Absagen auf traditionelle schriftliche Bewerbungen. Die Art und Weise, wie Bewerbern abgesagt wird, muss sorgfältig vom Unternehmen bedacht werden, da Absagen auch hier den Charakter von Visitenkarten haben. <?page no="52"?> Kritische Würdigung und Ausblick · 53 Im Übrigen führen die elektronischen Bewerbungsmöglichkeiten, zumal sie weniger Zeitaufwand erfordern als klassische Bewerbungen in Papierform, zum Teil zu wesentlich mehr Bewerbungen bei den Unternehmen. Damit erweist sich die ursprünglich erhoffte Kostenreduzierung durch Personaleinsparungen in vielen Fällen als illusorisch, da nun mehr Bewerbungen überprüft werden müssen als früher. Auch bei Aufgaben eines ACs, bei Tests und bei der Lösung von Fallstudien im Rahmen der Vorauswahl wird zunehmend das Internet eingesetzt. Allerdings gibt es dann keine Gewähr, dass die Antworten und Lösungen tatsächlich vom Bewerber stammen. Wie in anderen Bereichen (E- Commerce, Internet Banking, studentische Prüfungsleistungen, Copyright-Vergehen, Identitätsdiebstahl etc.) führt auch hier das Internet zu vermehrten Täuschungen und Betrugsversuchen oder macht sie erst möglich. . <?page no="53"?> Literaturverzeichnis Achenbach, W. (2003): Personalmanagement für Führungs- und Fachkräfte, Wiesbaden 2003. Achouri, C. (2007): Recruiting und Placement. Methoden und Instrumente der Personalauswahl und -platzierung, Wiesbaden 2007. Anderson, K. (2005): Von der Talentsuche zur Talentschmiede. In: Personal, Heft 4/ 2005, S. 38 - 40. Andrzejewski, L. (2002): Die Angst des Vorgesetzten vor dem Trennungsgespräch. In: Personalführung, Heft 6/ 2002, S. 76 - 84. Antoni, C.H. 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In: Personalwirtschaft, Heft 2/ 2002, S. 13 - 18. <?page no="71"?> Stichwortverzeichnis Abfindungen 7 Abmahnungen 21 Akzeptanz 9, 47 Änderungskündigung 52 Anfangsgehalt 7 Anforderungen 39 Anforderungskriterien 44 Anforderungsprofil 8, 13 Anschreiben 14 Arbeitsbedingungen 29 Arbeitsbelastung 7 Arbeitsbescheinigung 19 Arbeitsleistung 19 Arbeitslosigkeit 17 Arbeitsprobe 49 Arbeitssituation 37 Arbeitsverhalten 27 Arbeitsvertrag 50 Arbeitszeugnis 20 Arbeitszeugnisse 11, 19, 25 Assessment Center 10, 28, 39, 42 Assessoren 40 Auflösungsdatum 24 Ausbildungsplatz 18 Ausbildungszeugnisse 11 Ausdrucksvermögen 14 Ausschreibung 51 Auswahlentscheidung 30, 36 Auswahlprozess 7, 8, 13, 18, 49 Auswahlrichtlinien 51 Auswahlverfahren 8, 20, 28 Auswertungsbogen 35 Beobachterkonferenz 41 Betriebsgröße 17 Betriebsrat 27, 51 Betriebsvereinbarungen 51 Betriebszugehörigkeit 17 Beurteilung 8, 21 Beurteilungsgespräch 47 Beurteilungsgrundsätze 52 Beurteilungskriterien 43 Beurteilungsseminar 39 Bewerber 7, 34 Bewerberauswahl 10 Bewerberdatei 13 Bewerberfoto 18 Bewerbermanagmement 13 Bewerbung 49 Bewerbungsgespräch 28, 30, 34 Bewerbungsgründe 14 Bewerbungsschreiben 11, 14, 15 Bewerbungsunterlagen 10, 11, 12, 27, 28, 33 Bildungswilligkeit 33 Board-Interview 29 Branchenanalyse 17 Branchenerfahrung 12 Branchenwechsel 16 Dankesformel 25 Dienstwagen 34 Diskriminierung 18 Doppelinterviews 30 Eigeninitiative 33 Eignungsdiagnostik 38 <?page no="72"?> Stichwortverzeichnis · 73 Eignungsuntersuchung 49 Einarbeitungskosten 7 Einstellungsgespräch 28 Einstellungstermin 34 Einzelarbeitsvertrag 51 Einzelinterview 30 Empfangsbestätigung 13 Entgelt 34 Entscheidungsträger 14 Erfolgskontrolle 13 EU-Lebenslauf 16 Fachabteilung 30 Fallstudien 44 Feedback 42, 46 Formulierungen 15 Freizeitaktivitäten 17 Führungsverhalten 19, 44 Fürsorgepflicht 21 Gehaltsgefüge 34 Geheimzeichen 21 Gesprächsrahmen 30 Gesundheitszustand 32 Gruppendiskussion 43 Gruppeninterview 30 Gütekriterien 9 Handschriftenprobe 27 Heerespsychotechnik 42 Hochschulrankings 19 Hochschulzeugnisse 19 Intelligenztests 37 Interview 28 Jobbörse 15 Karrieremöglichkeiten 34 Karriereorientierung 17 Kennziffer 15 Konstruktionsübungen 44 Kündigung 21, 24, 51 Kündigungsbedingungen 51 Lebenslauf 11, 15 Leistungstests 37 Leistungszulage 50 Lichtbild 11, 18 Lückenlosigkeit 16 Mitarbeiterführung 35 Objektivität 8, 47 Offenbarungspflicht 32 Personalabteilung 40 Personalakte 11 Personalauswahl 7, 22, 28, 38 Personalbeschaffung 7 Personalbeurteilung 11 Personalentwicklung 40 Personalfragebögen 27 Personalnebenkosten 7 Persönlichkeitstests 37 Planspiel 44 Polaritätsprofil 44 Positionsverlauf 17 Praktikabilität 9 Praxisbezug 19 Privatfotos 18 Probanden 40, 43 <?page no="73"?> 74 · Stichwortverzeichnis Probearbeitstage 49 Probezeit 50 Produktivität 7 Referenzen 10, 11, 25 Regelstudienzeit 19 Reliabilität 8 Rollenspiele 43 Schlusssatz 24 Schulnoten 18 Schulzeugnisse 18 Schwerbehinderung 31 Simulationsübungen 39 Sorgfalt 14 Sorgfaltspflicht 21 Sozialleistungen 34 Sozialverhalten 19, 24, 44 Standardformulierungen 22 Stellenanforderungen 8, 15, 49 Stellenbeschreibung 29, 34 Stellenbesetzung 51 Stellenwechsel 16, 17, 28 Stressinterview 31 Tageszeitung 15 Tätigkeitsfeldern 40 Teamfähigkeit 17, 44 Tendenzbetriebe 32 Testergebnisse 37 Testverfahren 39 Trennung 7 Unternehmensgröße 17 Urteilsfindung 48 Validität 8, 27, 30, 32, 47 Verhaltensdefizite 39, 40 Vertragsverhandlungen 34 Vollständigkeit 13 Vorstellungsgespräch 15, 27, 28 Wahrheitspflicht 21 Werdegang 31 Zeitfolgen 16 Zertifikat 25 Zeugniserstellungs-Software 22 Zeugnissprache 22 Zeugnistext 20 Zivildienst 17 Zwischenzeugnis 20