Personalentwicklung in der Praxis
Personalmanagement konkret
0501
2013
978-3-8649-6697-2
UVK Verlag
Christiana Nicolai
Die einmal erworbene Qualifikation reicht heutzutage nicht mehr für das ganze Berufsleben aus. Die Halbwertzeit des Wissens verkürzt sich stetig und macht lebenslanges Lernen unverzichtbar. Deshalb müssen Unternehmen das Potenzial ihrer Mitarbeiter entsprechend der derzeitigen und künftigen Anforderungen ausschöpfen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
Christiana Nicolai stellt in ihrem Buch ein systematisches, zukunftsorientiertes Personalentwicklungskonzept dar. Von der Bedarfsermittlung über die Planung und Umsetzung bis hin zur Kosten- und Erfolgskontrolle werden alle praxisrelevanten Phasen der Personalentwicklung aufgezeigt. Auch auf die Möglichkeit der Auslandsentsendung und die damit zusammenhängenden Probleme geht die Autorin ein.
Das Buch richtet sich an Praktiker im Personalbereich, die fundierte Anregungen für die zukunftsorientierte Gestaltung ihrer Arbeit suchen. Auch (künftige) Führungskräfte in anderen Unternehmensbereichen benötigen im Umgang mit den Mitarbeitern zunehmend personalwirtschaftliche Kenntnisse.
<?page no="0"?> Management konkret <?page no="1"?> Die moderne Managementbibliothek auf einen Klick www.management-konkret.de <?page no="2"?> Christiana Nicolai Personalentwicklung in der Praxis Personalmanagement konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz und München <?page no="3"?> Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86496-059-8 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013 Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Einbandmotiv: istockphoto.com, Joshua Blake UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="4"?> Einleitung Unter ökonomischen Gesichtspunkten wird Personal als Leistungsträger interpretiert, dessen Einsatz angesichts hoher Arbeitskosten und starken Wettbewerbsdrucks optimal strukturiert werden muss. Gleichzeitig kann ein Unternehmen langfristig nur erfolgreich sein, wenn es den Interessen seiner Mitarbeiter Rechnung trägt und passende Anreize bietet. Damit nimmt der Umgang mit der Ressource Personal eine immer wichtigere Rolle im Unternehmen ein. Die Darstellung richtet sich an Praktiker im Personalbereich, die fundierte Anregungen für die zukunftsorientierte Gestaltung ihrer Arbeit suchen. Auch (künftige) Führungskräfte in anderen Unternehmensbereichen benötigen im Umgang mit den Mitarbeitern zunehmend personalwirtschaftliche Kenntnisse. <?page no="5"?> Inhaltsverzeichnis Einleitung.........................................................................................................................................................5 1 Vorbemerkung..........................................................................................................................................8 2 Grundlagen................................................................................................................................................9 2.1 Begriffliche Abgrenzungen und Bereiche der Personalentwicklung .........................................9 2.1.1 Begriffsbestimmung ..............................................................................................................9 2.1.2 Bereiche der Personalentwicklung ......................................................................................9 2.2 Inhaltliche Komponenten ............................................................................................................. 12 2.3 Ziele, Adressaten und Bedeutung der Personalentwicklung.................................................... 14 2.3.1 Ziele der verschiedenen Interessengruppen................................................................... 14 2.3.2 Adressaten der Personalentwicklung............................................................................... 16 2.3.3 Bedeutung der Personalentwicklung ............................................................................... 17 2.4 Zusammenhang zwischen Personal- und Organisationsentwicklung .................................... 18 2.5 Träger der Personalentwicklung und deren Aufgaben ............................................................. 19 3 Konzept der Personalentwicklung...................................................................................................21 3.1 Überblick .......................................................................................................................................... 21 3.2 Personalentwicklungsbedarf und Eignungspotenzial der Mitarbeiter.................................... 23 3.3 Anforderungs-Eignungs-Vergleich .............................................................................................. 27 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung ..................................................................... 28 3.4.1 Karriere- und Nachfolgeplanung ..................................................................................... 28 3.4.2 Coaching .............................................................................................................................. 35 3.4.3 Exkurs: Outplacement und Arbeitsstrukturierung ....................................................... 40 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung................................................................................ 41 3.5.1 Inhalte und Systematisierung der Maßnahmen ............................................................. 41 3.5.2 Training-on-the-job............................................................................................................ 43 3.5.3 Training-off-the-job ........................................................................................................... 46 3.5.4 Neuere methodische Konzepte........................................................................................ 49 3.6 Kontrolle der Personalentwicklung ............................................................................................. 52 3.6.1 Ziele, Arten und Probleme der Kontrolle ...................................................................... 52 3.6.2 Kostenkontrolle .................................................................................................................. 53 3.6.3 Rentabilitätskontrolle ......................................................................................................... 55 3.6.4 Erfolgskontrolle .................................................................................................................. 55 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung ........................................................................ 57 4.1 Ziele und Arten des internationalen Personaleinsatzes ............................................................ 57 4.2 Besetzungsstrategien in multinationalen Unternehmen ........................................................... 58 <?page no="6"?> Inhaltsverzeichnis · 7 4.3 Phasen der Auslandsentsendung .................................................................................................. 60 4.3.1 Auswahl ................................................................................................................................ 61 4.3.2 Vorbereitung........................................................................................................................ 63 4.3.3 Betreuung während der Endsendungszeit...................................................................... 65 4.3.4 Wiedereingliederung........................................................................................................... 66 4.4 Probleme der Erfolgskontrolle des Auslandseinsatzes ............................................................. 66 5 Kritische Würdigung und Ausblick................................................................................................ 67 Literaturverzeichnis.................................................................................................................................. 68 Stichwortverzeichnis ................................................................................................................................ 86 <?page no="7"?> 1 Vorbemerkung Die einmal erworbene Qualifikation reicht heutzutage nicht mehr für das ganze Berufsleben aus. Die Halbwertzeit des Wissens verkürzt sich stetig und macht lebenslanges Lernen unverzichtbar. Wie Abb. 1 zeigt, veralten berufliches Fachwissen, technologisches und IT-Fachwissen besonders schnell. Um den Anforderungen der jeweiligen Arbeit gerecht zu werden, muss die Qualifikation ihnen kontinuierlich angepasst werden. Abb. 1: Halbwertzeit des Wissens 1 Die Unternehmen können sich jedoch nicht darauf verlassen, dass sie ihren künftigen qualitativen Personalbedarf immer am externen Arbeitsmarkt decken können. Deshalb müssen sie das Potenzial ihrer Mitarbeiter entsprechend der derzeitigen und künftigen Anforderungen ausschöpfen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies ist die wesentliche Aufgabe der Personalentwicklung. 1 vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2006), S. 301 <?page no="8"?> 2.1 Begriffliche Abgrenzungen und Bereiche der Personalentwicklung · 9 2 Grundlagen 2.1 Begriffliche Abgrenzungen und Bereiche der Personalentwicklung 2.1.1 Begriffsbestimmung Unter Personalentwicklung versteht man ein systematisches, zukunftsorientiertes Konzept zur Qualifikation von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen, um gegenwärtige und künftige Anforderungen zu bewältigen. Die Personalentwicklung ist eine immaterielle Investition in Humankapital. Aufwendungen für die Personalentwicklung dienen der Erzielung künftiger Erträge und/ oder der Vermeidung künftiger Aufwendungen. Sie verbessert das Leistungspotenzial der Mitarbeiter im Hinblick auf die derzeitige und künftige Zielerreichung und berücksichtigt auch deren persönliche Interessen. Dabei greift sie auf Informationen aus anderen personalwirtschaftlichen Funktionsbereichen zurück. Die Personalentwicklung • erstreckt sich auf die Erweiterung und Vertiefung bestehender Qualifikationen und/ oder die Vermittlung neuer Qualifikationen für derzeitige und künftige Aufgabenstellungen, • stellt fest, welche Mitarbeiter förderungswürdig und förderungsfähig sind, • bezieht die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter mit ein, • legt die notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen fest und • ist für die systematische Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen zuständig. 2.1.2 Bereiche der Personalentwicklung Es werden drei Bereiche unterschieden: 2 • berufsvorbereitende Personalentwicklung • berufsbegleitende Personalentwicklung • berufsverändernde Personalentwicklung Berufsvorbereitende Personalentwicklung Die berufsvorbereitende Personalentwicklung umfasst zunächst die Berufsausbildung mit der Grund- und der Fachausbildung. Sie unterliegt den Vorschriften des Berufsbildungsgesetzes (BBiG). In Deutschland erfolgt die Berufsausbildung normalerweise im dualen System, das eine Teilung zwischen staatlicher und unternehmerischer Berufsqualifizierung vorsieht. Die staatliche Ausbildungsinstitution Berufsschule vermittelt grundlegende theoretische Inhalte. Der praktische Teil der Ausbildung erfolgt im Unternehmen. Er wird oft durch theoretische, betriebsinterne Schulungen unterstützt. 2 vgl. Mentzel, W. (2005), S. 6 ff. <?page no="9"?> 10 · 2 Grundlagen Art, Umfang, Dauer und Mindestanforderungen der Berufsausbildung sind ebenso gesetzlich geregelt wie die Durchführung der Abschlussprüfung. Sie muss vor einem Prüfungsausschuss der zuständigen Kammern erfolgen. Die bekanntesten sind die Industrie- und Handelskammer sowie die Handwerksbzw. die Landwirtschaftskammer. Daneben gibt es für freie Berufe weitere Kammern, wie die Apotheker-, Anwalts-, Steuerberater- und Ärztekammer. Für Ausbildungsberufe in der Seeschifffahrt, der Hauswirtschaft und im öffentlichen Dienst sind ebenfalls eigene Stellen zuständig. Der starke Bedarf an akademisch ausgebildeten Mitarbeitern nicht nur im Führungskräftebereich - verbunden mit der Forderung nach einer praxisorientierten Qualifikation - führte zur Konzeption dualer Studiengänge. Dabei wird die Idee der dualen Ausbildung auf das Studium übertragen, indem man den Erwerb von theoretischen Kenntnissen an der Hochschule mit einer Ausbildung im Unternehmen verknüpft. Hochschule und beteiligte Unternehmen stimmen Inhalte, Abläufe und Betreuung der Studierenden ab und entwickeln speziell zugeschnittene Studiengänge. Beispiele sind die Bachelor-Studiengänge Luftverkehrsmanagement und Public Administration an der Fachhochschule Frankfurt am Main. Ersterer wird in Zusammenarbeit zwischen dem Fachbereich Wirtschaft und Recht und kooperierenden Unternehmen der Luftverkehrswirtschaft durchgeführt. Es umfasst eine an den Bedürfnissen der deutschen Flughäfen, der Fluglinien und der Deutschen Flugsicherung (DFS) orientierte Qualifikation. Theoriephasen an der Fachhochschule wechseln sich mit betriebspraktischen Studienabschnitten ab. Beim Studiengang Public Administration handelt es sich um ein Pilotprojekt, das der Fachbereich zusammen mit der Stadt Frankfurt a.M. durchführt. Es umfasst in jedem Semester theoretische Abschnitte an der Fachhochschule und praktische Studienabschnitte, die in den Ämtern und Betrieben der Stadt durchgeführt werden. Die Studierenden werden auf berufliche Tätigkeiten in den Behörden und privatisierten Betrieben der kooperierenden Kommunen vorbereitet. Sie erwerben neben den allgemeinen ökonomischen und rechtlichen Kenntnissen gezielt zusätzliches in der Verwaltung benötigtes institutionelles und rechtswissenschaftliches Wissen. Neben Berufsausbildung und dualem Studium zählt die Einarbeitung von Anzulernenden zur berufsvorbereitenden Personalentwicklung. Zu ihr gehören alle Maßnahmen, die dazu führen, dass ein Mitarbeiter innerhalb kurzer Zeit die für seine Stelle notwendige Qualifikation erhält. Dabei handelt es sich meist um anspruchslosere Aufgaben. Auch die Einführung von Praktikanten und Volontären ist Teil der berufsvorbereitenden Personalentwicklung. Sie dient der Vermittlung erster Praxiskenntnisse und der Vorbereitung auf den späteren beruflichen Einstieg. Als weiterer Form der berufsvorbereitenden Personalentwicklung wird der Einführung von Hochschulabsolventen in vielen Unternehmen große Bedeutung beigemessen. Spezielle Programme wie Job Rotation oder Trainee-Programme erstrecken sich zum Teil über mehrere Jahre. Sie werden sorgfältig geplant und intensiv begleitet, da die Teilnehmer später häufig Führungsaufgaben übernehmen. Trainee-Programme sollen den Studienabsolventen den Übergang ins Berufsleben erleichtern, indem sie die Struktur und Kultur des Unternehmens kennenlernen und zudem ihre theoretischen Kenntnisse aus dem Studium um unternehmensspezifisches Wissen erweitern. Die Dauer ist sehr unterschiedlich, sie liegt meist zwischen sechs Monaten und zwei Jahren. <?page no="10"?> 2.1 Begriffliche Abgrenzungen und Bereiche der Personalentwicklung · 11 Je nach inhaltlicher Breite und dem Grad der Standardisierung der Maßnahmen unterscheidet man: 3 • Klassische ressortübergreifende Trainee-Programme: Hier durchläuft der Hochschulabsolvent alle wichtigen Bereiche des Unternehmens. Die Verweildauer in jedem Ressort ist etwa gleich lang. Der Informations- und Orientierungsgedanke steht im Mittelpunkt. Anschließend wird über den späteren Einsatzort und die entsprechenden Aufgaben entschieden. • Ressortübergreifende Trainee-Programme mit Fachausbildungsphasen: Sie beginnen mit einer allgemeinen Informations- und Orientierungsphase, an die sich eine Fachausbildungsphase anschließt. Diese dient der Einführung in den späteren Aufgabenbereich und der Vermittlung aufgabenspezifischer Kenntnisse. Der Trainee wird somit stufenweise an die Inhalte seiner späteren Stelle herangeführt. Der Bereich, in dem er arbeiten wird, steht bereits zu Beginn des Trainee-Programms fest. • Ressortbegrenzte Trainee-Programme: Sie sind auf ein bestimmtes Ressort begrenzt. Der Trainee erhält für den Bereich eine intensive Spezialistenausbildung. Die spätere Stelle ist bereits zu Programmbeginn festgelegt. • Projektorientierte Trainee-Programme: Sie können bereichsübergreifend oder ressortspezifisch ausgerichtet werden. Ziel ist vor allem die Integration und Orientierung des Trainees sowie seine tätigkeitsbezogene Einarbeitung. Der spätere Aufgabenbereich liegt in der Regel im Projektmanagement. Berufsbegleitende Personalentwicklung Die berufsbegleitende Personalentwicklung gliedert sich in Anpassungs- und Aufstiegsqualifizierung, man spricht auch von Anpassungs- und Aufstiegsfortbildung oder -weiterbildung. Eine Anpassungsqualifizierung liegt vor, wenn die Bildungsmaßnahmen auf das derzeitige Berufsbzw. Aufgabenfeld des Mitarbeiters ausgerichtet sind. Dazu zählen auch die Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter und die Reaktivierung von Mitarbeitern, die zeitweise aus dem Erwerbsleben ausgeschieden sind und nun wieder zurückkehren. Im Mittelpunkt steht jeweils die Aktualisierung und Erweiterung bereits früher erworbener Qualifikationen. Bei der Aufstiegsqualifizierung geht es um die Befähigung zur Übernahme anspruchsvollerer Aufgaben. Sie muss nicht zwangsläufig mit einer hierarchisch höheren Stellung verbunden sein, sondern kann z.B. mit einem Wechsel zwischen Fach- und Führungslaufbahn verbunden sein. Das Potenzial der Mitarbeiter soll entsprechend entwickelt werden. Zu diesem Bereich gehören alle Maßnahmen der Nachwuchsförderung und Führungskräfteentwicklung sowie die entsprechende Arbeitsstrukturierung. Statt von Fortbildung spricht man heute zunehmend von Weiterbildung. als umfassenderem Begriff. Sie beinhaltet neben den unternehmensinternen und -externen Fortbildungsmaßnahmen auch die Qualifizierungsangebote der Träger der Erwachsenenbildung. Dazu gehören z.B. Volkshochschulkurse, Veranstaltungen der IHK, der Bildungsträger der Wirtschaft und der Gewerk- 3 vgl. Stock-Homburg, R. (2008), S. 165 <?page no="11"?> 12 · 2 Grundlagen schaften sowie von Akademien und Schulen. 4 Eine scharfe Trennung ist nicht möglich, weshalb die beiden Begriffe hier synonym verwandt werden. Berufsverändernde Personalentwicklung Die berufsverändernde Personalentwicklung soll den Mitarbeiter befähigen, Aufgaben in einem neuen Beruf zu übernehmen oder eine anders qualifizierte Tätigkeit auszuüben. Der Mitarbeiter erwirbt hier eine berufliche Qualifikation, die sich im Gegensatz zur Weiterbildung auf ein neues Tätigkeitsfeld bezieht und allenfalls am Rande mit seiner jetzigen bzw. früheren Aufgabenstellung zu tun hat. Solche Umschulungen können aus persönlichen oder technisch-wirtschaftlichen Gründen notwendig werden. Berufsstrukturelle Änderungen, altersbedingte Umorientierungen, krankheits- oder unfallbedingte Veränderungen oder fehlender Bedarf im bisher ausgeübten Beruf sind häufige Ursachen. Oft wechseln diese Mitarbeiter in verwandte Berufe, womit einige Kenntnisse und Fertigkeiten übernommen werden können. 2.2 Inhaltliche Komponenten Generell geht es bei der Personalentwicklung um die Vermittlung und den Erwerb von Qualifikation. Dieser Begriff wird hier sehr weit gefasst und umfasst alle Komponenten, die einen Mitarbeiter befähigen, bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Dazu gehören Wissen, Können und Verhalten. Einen Überblick gibt Abb. 2. Qualifikation Wissen Können Verhalten tätigkeitstätigkeitsmanuelles geistiges Sozial- Arbeitsspezifisches ungebundenes Können Können verhalten verhalten Wissen Wissen allgemeines Führungs- Sozialverhalten verhalten Abb. 2: Ansatzpunkte für Personalentwicklung Unter Wissen versteht man alle theoretischen und praktischen Kenntnisse, die notwendig sind, um eine derzeitige oder künftige Tätigkeit ausüben zu können. 5 Es umfasst tätigkeitsspezifisches und tätigkeitsungebundenes Wissen. Ersteres befähigt den Mitarbeiter, die spezifischen 4 vgl. Oechsler, W.A. (2000), S. 564; Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 368 5 vgl. Mentzel, W. (2005), S. 177 <?page no="12"?> 2.2 Inhaltliche Komponenten · 13 Anforderungen einer Stelle zu meistern. So muss etwa ein Controller mit dem Begriff ROI (Return on Investment) vertraut sein. Es wird durch das tätigkeitsungebundene Wissen ergänzt, das zusätzlich zur Aufgabenerfüllung benötigt wird. Beim Controller sind das etwa Grundkenntnisse der doppelten Buchführung. Auch Kenntnisse zum Unternehmen, seinem Aufbau und seinem Umfeld gehören dazu, angefangen von Sicherheitsvorschriften über die hierarchischen Strukturen und die Einordnung der eigenen Abteilung bis zu Kenntnissen über Großkunden. Zur erfolgreichen Aufgabenerfüllung reicht Wissen allein nicht aus. Es muss zu anwendbarem Können weiterentwickelt werden. Unter Können versteht man die Fähigkeit, das erworbene Wissen in die Praxis umzusetzen und anzuwenden. Es entsteht durch Übung und Erfahrung. Manuelles Können bedeutet, mit allen notwendigen technischen Hilfsmitteln sachgerecht umgehen zu können. Geistiges Können heißt, dass der Mitarbeiter sein Wissen bei geistigen Tätigkeiten sinnvoll einzusetzen weiß. Das Verhalten eines Mitarbeiters gegenüber Personen und Sachen wird durch seine Motive und die Umweltsituation geprägt. Die Personalentwicklung kann Fehlverhalten ausgleichen und verhindern sowie korrekte Verhaltensweisen vermitteln. Neben dem Arbeitsverhalten ist das Verhalten gegenüber Personen, das Sozialverhalten, von großer Bedeutung. Dieses gliedert sich in das allgemeine Sozialverhalten und das Führungsverhalten, also das Verhalten gegenüber unterstellten Mitarbeitern. Personalentwicklungsmaßnahmen können z.B. die Kooperationsbereitschaft, das Verantwortungsbewusstsein, die Informationsbereitschaft und zeitgemäße Führungsstile fördern. In diesem Zusammenhang gewinnen interkulturelle Verhaltensaspekte zunehmend an Bedeutung. Eine Veränderung des Arbeitsverhaltens könnte z.B. auf eine schonendere Behandlung der technischen Hilfsmittel, die Stärkung der Kreativität oder die Steigerung der Innovationsbereitschaft abzielen. 6 In der Praxis sind die drei Komponenten der Qualifikation eng miteinander verknüpft. Viele Personalentwicklungsmaßnahmen wirken sich gleichzeitig auf Wissen, Können und Verhalten der Mitarbeiter aus. Ein Beispiel sind Maßnahmen zur Förderung der Schlüsselqualifikationen. Dabei handelt es sich um berufs-, fach- und funktionsübergreifende Qualifikationen, die langfristig gültig sind und kaum durch veränderte Arbeitsbedingungen entwertet werden. 7 Angesichts des raschen technologischen und wirtschaftlichen Wandels sind sie unverzichtbar. Beispiele sind: • Lernbereitschaft und -fähigkeit • Kommunikationsvermögen • Teamfähigkeit • Organisationsfähigkeit • Entscheidungsfähigkeit • Konfliktlösungsfähigkeit • Problemlösungsfähigkeit 6 vgl. Mentzel, W. (2005), S. 179 7 vgl. Mudra, P. (2004), S. 33 <?page no="13"?> 14 · 2 Grundlagen • Flexibilität • Umsetzungsfähigkeit Vor allem der Umsetzungsfähigkeit kommt in der heutigen schnelllebigen Zeit immer größere Bedeutung zu. Eine andere Gliederung der Inhalte der Personalentwicklung ist die Unterscheidung in fachliche, soziale und Methodenkompetenz. 8 Unter fachlicher Kompetenz wird das Wissen und Können eines Mitarbeiters verstanden, das er zur Bewältigung seiner beruflichen Aufgaben benötigt. Soziale Kompetenz befähigt einen Menschen, sich in Gruppen mit unterschiedlicher sozialer Struktur zu integrieren und zum Erkennen und Lösen von sach- und personenbezogenen Konflikten beizutragen. Wesentliche Bestandteile sind Kommunikationsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft. Methodenkompetenz schließlich bezieht sich auf die Fähigkeit eines Mitarbeiters, seine Potenziale auszuschöpfen und sich selbst zu organisieren. Er ist in der Lage, zu analysieren, Konzepte zu entwickeln, Entscheidungen zu treffen und dabei strukturiert vorzugehen. In der Praxis wird in der Regel nicht zwischen Kompetenz und Qualifikation differenziert. Das gilt auch für Eignung und Fähigkeit. In der personalwirtschaftlichen Literatur werden die Begriffe meist ebenfalls synonym verwandt. 2.3 Ziele, Adressaten und Bedeutung der Personalentwicklung 2.3.1 Ziele der verschiedenen Interessengruppen Unternehmen und Mitarbeiter verbinden mit der Personalentwicklung unterschiedliche Ziele. Auch die Gesellschaft als solche hat eigene Erwartungen. Es gelingt nicht immer, die Ziele des Unternehmens mit den persönlichen Interessen der Mitarbeiter zu verknüpfen, obwohl im Personalentwicklungsgespräch vordergründig oft ein Konsens hergestellt wird. Dabei kann es nämlich vorkommen, dass der Vorgesetzte als Vertreter des Unternehmens und der betroffene Mitarbeiter die gleichen Maßnahmen befürworten, damit jedoch widersprüchliche Ziele verfolgen. So kann dem Vorgesetzten an einer besseren Erfüllung der derzeitigen Aufgabe gelegen sein, während sich der Mitarbeiter dadurch größere Chancen auf dem externen Arbeitsmarkt verspricht. Untersuchungen haben gezeigt, dass Unternehmen die Mitarbeiterinteressen nicht als gleichwertig erachten, sondern dass die betrieblichen Ziele dominieren. 9 Mitarbeiterziele werden überwiegend als (bedeutende) Nebenbedingung für Personalentwicklungsentscheidungen gesehen, nicht jedoch als gleichgewichtige Entscheidungsgrundlage. Die unternehmensbezogenen Ziele der Personalentwicklung leiten sich aus dem Zielsystem des Unternehmens ab. Die Personalentwicklung soll dazu beitragen, dass diese Ziele langfristig erreicht werden. 8 vgl. Berthel, J., Becker, F.G. (2003), S. 265 f.; Jung, H. (2005), S. 248 f. 9 vgl. Mudra, P. (2004), S. 134 f. <?page no="14"?> 2.3 Ziele, Adressaten und Bedeutung der Personalentwicklung · 15 Zu den allgemeinen Personalentwicklungszielen zählen: 10 • Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit • Erhöhung der Flexibilität • Erhöhung der Motivation und Integration • Sicherung und Anpassung der fachlichen Qualifikation • Erhöhung der Fähigkeit, Änderungen zu verstehen und selbst herbeizuführen • Verbesserung des Arbeits- und Sozialverhaltens • größere Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt • Imageverbesserung auf dem externen und internen Arbeitsmarkt • Förderung des internen Weiterkommens von Mitarbeitern durch die Erschließung von Aufstiegsmöglichkeiten • Berücksichtigung individueller Fähigkeiten und Erwartungen der Mitarbeiter Aus diesen Zielen werden für Mitarbeitergruppen und einzelne Mitarbeiter Gruppenbzw. Individualziele abgeleitet. Gruppenziele können beispielsweise die Erhöhung der interkulturellen Kompetenz der mittleren Führungskräfte oder die Förderung der Englischkenntnisse der Sekretariatsmitarbeiter sein. Je nach individuellem Bedarf leiten sich daraus konkrete Bildungsmaßnahmen für den einzelnen Mitarbeiter ab. Seitens der Mitarbeiter dient die Personalentwicklung dazu, die Erwartungen hinsichtlich der persönlichen Entfaltung und des Weiterkommens im Beruf zu befriedigen. 11 Aus diesem Globalziel entwickelt jeder Mitarbeiter persönliche Einzelziele. Beispiele für Einzelziele sind: • Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Stellenanforderungen • Aufstiegsmöglichkeiten und größere Mobilität am externen Arbeitsmarkt • Sicherung der beruflichen und gesellschaftlichen Stellung • abwechslungsreichere und interessantere Aufgaben • Verbesserung des Einkommens • größere Arbeitsplatzsicherheit • Erschließung bisher nicht genutzter Fähigkeiten • Befriedigung individueller Bildungsbedürfnisse 10 vgl. Mentzel, W. (2005), S. 10 f.; Mudra, P. (2004), S. 132 f.; Jung, H. (2005), S. 246 11 vgl. Mentzel, W. (2005), S. 11 <?page no="15"?> 16 · 2 Grundlagen Aus gesellschaftlicher Sicht ist es wünschenswert, dass Unternehmen die Lebensbedingungen der Menschen verbessern. Mit der Personalentwicklung werden daher auch diese Ziele angestrebt: • Erhaltung und Förderung des gesellschaftlichen Humankapitals • Verringerung der Arbeitslosigkeit • freie Persönlichkeitsentfaltung • Humanisierung des Arbeitslebens 2.3.2 Adressaten der Personalentwicklung Adressaten der Personalentwicklung sind grundsätzlich alle Mitarbeiter, obwohl der Entwicklung der Führungs- und Führungsnachwuchskräfte in der Praxis besondere Bedeutung zukommt. Untersuchungen belegen, dass zu externen Weiterbildungsmaßnahmen vornehmlich solche Mitarbeiter entsandt werden, deren Aufgaben geistige Beweglichkeit erfordern. Während diejenigen, die bei ihrer Arbeit geistig nicht so stark gefordert werden, meist kaum gefördert werden. Je größer die formale berufliche Qualifikation des Mitarbeiters und je höher seine Stellung in der Unternehmenshierarchie ist, desto häufiger und aufwändiger sind die Personalentwicklungsmaßnahmen. Unterschiede lassen sich auch bei Arbeitern, Angestellten und Beamten feststellen. Arbeiter weisen den geringsten Anteil an Personalentwicklungsmaßnahmen auf. 12 Die niedrige Beteiligung angelernter Mitarbeiter und teilweise auch von Facharbeitern wird auf ihre geringere Weiterbildungsbereitschaft und die geringere Bedeutung ihrer Arbeit für das Unternehmen zurückgeführt. Da es jedoch ständig zu technischen Weiterentwicklungen und anderen Änderungen kommt, werden auch hier laufend Anpassungen - meist per Training-on-the-job - vorgenommen. Es ist zu vermuten, dass viele dieser Maßnahmen nur nicht als Personalentwicklung eingestuft und auch nicht statistisch erfasst werden, weil sie direkt am Arbeitsplatz stattfinden. Frauen sind seltener an Bildungsmaßnahmen beteiligt als Männer, da sie ihre beruflichen Pläne häufig immer noch zugunsten familiärer Aufgaben zurückstellen. Manchmal werden Männer auch deshalb bevorzugt, weil Frauen von vornherein ein solches Verhalten unterstellt wird. Ein weiteres Problem ist die statusbetonte Zielgruppenbildung. Hier erfolgt die Teilnahme an Bildungsmaßnahmen als Belohnung für gute Leistungen. Dies kann sich zwar positiv auf die weitere Leistung auswirken, der Erfolg solcher Bildungsmaßnahme ist jedoch fraglich - sei es, weil sie nicht notwendig ist, sei es, weil der Mitarbeiter gar nicht an einer persönlichen Weiterentwicklung interessiert ist, ihm also die Lernmotivation fehlt. In diesem Fall handelt es sich lediglich um ein teures Incentive. Die Forderung, alle Mitarbeiter in die Personalentwicklung einzubeziehen, bedeutet jedoch nicht, dass Häufigkeit, Umfang und Intensität nicht je nach Gruppe variieren können. So kommt der Förderung der Führungs- und Führungsnachwuchskräfte eine besonders große Bedeutung zu, da sie für das Erreichen der Unternehmensziele sehr wichtig sind. Deshalb findet man heute in fast allen großen Unternehmen Management-Development-Programme. 12 vgl. Mudra, P. (2004), S. 236 <?page no="16"?> 2.3 Ziele, Adressaten und Bedeutung der Personalentwicklung · 17 In der Praxis ist zudem eine Differenzierung nach Stamm- und Randbelegschaft zu beobachten. Personalentwicklungsmaßnahmen werden vor allem für Mitarbeiter, die unbefristet beschäftigt und mit Kernfunktionen betraut sind, durchgeführt, da sie für die Existenzsicherung des Unternehmens bedeutsam sind. Zur Randbelegschaft gehören Aushilfskräfte und Mitarbeiter mit Zeitverträgen sowie zum Teil auch Teilzeitkräfte und Teleworker. Sie kommen kaum in den Genuss von unternehmensfinanzierten Qualifizierungsmaßnahmen. 13 2.3.3 Bedeutung der Personalentwicklung Hentze/ Kammel nennen zehn Gründe, weshalb die Personalentwicklung unverzichtbar ist und an Bedeutung weiter zunimmt: 14 1. Personalentwicklung ist eine immaterielle Investition, die dazu dient, künftige Einnahmen zu erzielen und künftige Ausgaben zu senken. 2. Die Veränderungen im Unternehmen und in seiner Umgebung beeinflussen die Anforderungen, die die Mitarbeiter erfüllen müssen. Sie erfordern eine permanente Überprüfung und Anpassung der Qualifikation. 3. Die systematische Nachwuchsplanung führt zur (günstigeren) Personalbeschaffung auf dem internen Arbeitsmarkt. Damit dieser Mitarbeiterpool die gewünschten Qualifikationen erlangt, bedarf es der Personalentwicklung. 4. Personalentwicklung dient der Sicherung und Steigerung der Konkurrenzfähigkeit. 5. Personalentwicklungssysteme haben eine Werbewirkung, da viele potenzielle Mitarbeiter die Möglichkeit beruflicher Entwicklung schätzen. Auf diese Weise entstehen Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen. 6. Das Unternehmen kann auch Mitarbeiter einstellen, welche die notwendige Qualifikation noch nicht besitzen, jedoch über entsprechendes Entwicklungspotenzial verfügen. Die Bildungsmaßnahmen werden dann im eigenen Haus vorgenommen. Diese Mitarbeiter erhalten in der Regel ein niedrigeres Entgelt als diejenigen, die bereits bei der Einstellung über die notwendige Qualifikation verfügen. 7. Personalentwicklung ist ein zusätzlicher Leistungsanreiz. 8. Mithilfe der Personalentwicklung können die Mitarbeiter ihren sozialen Status erhalten bzw. erhöhen. 9. Die externe Beschaffung von Führungskräften und Fachpersonal ist oft schwierig. Durch die Entwicklung des Nachwuchses aus dem eigenen Unternehmen lässt sich dieses Problem verringern. 10. Unternehmen haben auch gesellschaftliche Aufgaben zu erfüllen. Mit der Personalentwicklung kommen sie ihrem Bildungsauftrag nach. 13 vgl. Mudra, P. (2004), S. 236; Flüter-Hoffmann, C. (2005), S. 6 14 vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 345 f. <?page no="17"?> 18 · 2 Grundlagen Obwohl die Bedeutung der Personalentwicklung auch von kleinen und mittleren Unternehmen erkannt wird, bemühen sie sich nur zögernd um systematische Konzepte. Stattdessen findet man oft unkoordinierte, spontane Bildungsmaßnahmen. Zudem begehen viele Unternehmen den Fehler, Bildungsmaßnahmen in konjunkturschwachen Zeiten aus Kostengründen einzuschränken. Personalentwicklung wird dann nicht als Investition, sondern als Ausgabe gesehen, die es zu reduzieren gilt. Damit wird die Bedeutung der Personalentwicklung für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges unterschätzt. 15 Stattdessen sollte eine Unternehmenskultur entwickelt werden, die systematische Personalentwicklung als notwendig und selbstverständlich begreift. 2.4 Zusammenhang zwischen Personal- und Organisationsentwicklung Organisations- und Personalentwicklung überlappen sich. Wie groß die Überschneidung ist, hängt auch davon ab, wie die Begriffe definiert werden. Hier wird unter Organisationsentwicklung ein geplanter organisatorischer Wandel verstanden. Dabei handelt es sich um einen langfristig angelegten, systematischen Problemlösungs-, Entwicklungs- und Veränderungsprozess „von innen“ heraus, der zu mehr Flexibilität und zu größerer Innovationsbereitschaft führt und damit die Leistungsfähigkeit des Unternehmens erhöht. 16 Die strukturellen Veränderungen ziehen notwendigerweise Personalentwicklungsmaßnahmen nach sich, womit die Personalentwicklung der Organisationsentwicklung nachgelagert ist. Mitunter werden in der Literatur neben den strukturellen Veränderungsprozessen auch sozial- und verhaltenswissenschaftliche Aspekte in die Organisationsentwicklung integriert. 17 Danach ist die Personalentwicklung ein Teilbereich der Organisationsentwicklung. Umgekehrt wird Personalentwicklung oft als erster Entwicklungsschritt gesehen. Der verbesserten Qualifikation der Mitarbeiter muss dann durch eine veränderte Arbeitssituation Rechnung getragen werden, etwa durch Projektmanagement oder teilautonome Arbeitsgruppen. Hier folgt die Organisationsentwicklung der Personalentwicklung nach und baut auf ihr auf. In der Praxis findet zwischen Unternehmen, Mitarbeitern und Umwelt ein ständiger Informationsaustausch statt, weshalb eine Vernetzung von Organisations- und Personalentwicklung angebracht ist. Isolierte Personalentwicklungsmaßnahmen ohne Berücksichtigung der strukturellen Gegebenheiten wären ebenso wirkungslos wie organisatorische Entwicklungen, die die Betroffenen nicht einbinden und nicht auf die neue Situation vorbereiten. 18 Die Personalentwicklung muss die unternehmensinternen und -externen Entwicklungen beobachten und analysieren und sich den geänderten Rahmenbedingungen anpassen. Darauf aufbauend müssen Maßnahmen angeboten werden, die dem Unternehmen und den Mitarbeitern von Nutzen sind. Gleichzeitig muss die Organisationsentwicklung unterstützt und mitgestaltet werden. 15 vgl. Berthel, J., Becker, F.G. (2003), S. 273 f. 16 vgl. Wegerich, C. (2007), S. 32 f. 17 vgl. Oechsler, W.A. (2000), S. 534; Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 341 ff. 18 vgl. Mentzel, W. (2005), S. 5 <?page no="18"?> 2.5 Träger der Personalentwicklung und deren Aufgaben · 19 2.5 Träger der Personalentwicklung und deren Aufgaben An der Personalentwicklung sind verschiedene Organisationseinheiten beteiligt. Die Träger der Personalentwicklung sind: • Unternehmensleitung • Personalabteilung • Vorgesetzte • Interessenvertretung der Arbeitnehmer • Mitarbeiter • Referenten Um Überschneidungen zu vermeiden, müssen die Zuständigkeiten der Träger klar geregelt sein. Eine mögliche Aufgabenverteilung zeigt Abb. 8-3. Die Unternehmensleitung muss entscheiden, ob und welchen Mitarbeitergruppen Personalentwicklung angeboten werden soll. Diese Grundsatzentscheidung ist Teil der Unternehmenspolitik. Auch die Festlegung, welche Ziele vorrangig zu verfolgen sind, ist Aufgabe der Unternehmensleitung. Außerdem muss sie den zur Verfügung stehenden finanziellen Rahmen festsetzen und bestimmen, wer für welche Teilaufgaben zuständig ist. Personalentwicklung kann im Übrigen nur dann erfolgreich sein, wenn die Unternehmensleitung deutlich macht, dass sie sich klar mit ihren Zielen und Maßnahmen identifiziert. Der Personalabteilung kommen im Zusammenhang mit der Personalentwicklung vielfältige Aufgaben zu. Im Wesentlichen handelt es sich um Beratungs-, Informations- und Unterstützungsaufgaben sowie administrative Arbeiten. Je nach Unternehmensgröße werden die Aufgaben auf unterschiedliche Weise wahrgenommen. In kleineren Unternehmen befinden sich alle personalwirtschaftlichen Aufgaben einschließlich der Personalentwicklung in einer Hand oder werden von wenigen Mitarbeitern erfüllt. Größere Unternehmen beschäftigen oft Spezialisten als Personalentwicklungsbeauftragte oder verfügen sogar über eine eigene Bildungsabteilung. Je nachdem, welche Bedeutung der Personalentwicklung beigemessen wird, ist sie entweder dem Personalleiter unterstellt oder rangiert als hierarchisch gleichgeordnete Abteilung. Manche Führungskraft ist der Auffassung, die Personalentwicklung obliege allein der Personalabteilung. Tatsächlich kommt dem Vorgesetzten jedoch eine Schlüsselrolle zu, da er in allen Phasen der Personalentwicklung beteiligt ist. Entsprechend wichtig ist die Zusammenarbeit mit der Personalabteilung. Durch regelmäßige Mitarbeitergespräche kann der Vorgesetzte die Stärken und Schwächen sowie das Potenzial und die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter erkennen und dabei feststellen, ob eine Diskrepanz zwischen der Qualifikation und den Arbeitsanforderungen besteht. Dagegen kann die Personalabteilung die Förderwürdigkeit Einzelner bzw. eine Fördernotwendigkeit nicht beurteilen, da ihr der direkte Bezug zur Arbeitssituation fehlt. <?page no="19"?> 20 · 2 Grundlagen Träger und Aufgabenverteilung der Personalentwicklung (PE) Träger Aufgaben Unternehmensleitung • Grundsatzentscheidung für PE • Festlegung genereller Ziele und der Zuständigkeiten • Festlegung des Budgetrahmens Personalabteilung • Beratung der Unternehmensleitung • Beratung der Vorgesetzten und der Mitarbeiter • Ermittlung und Analyse des PE-Bedarfs • Betreuung der PE-Datei • Entwicklung von Aufstiegskonzepten • Mitwirkung bei Beratungs- und Fördergesprächen • Planung und Durchführung von Bildungsmaßnahmen • Auswahl und Beurteilung externer Bildungsangebote • Erfolgskontrolle • Budgeterstellung und Kostenkontrolle • Koordination mit anderen Bereichen Vorgesetzte • Zusammenarbeit mit der Personalabteilung • Erkennen von Potenzialen • Erkennen von Qualifikationsdefiziten • Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarungen • Beratungs- und Fördergespräch • Empfehlung von Förder- und Bildungsmaßnahmen • Training-on-the-job • Erfolgskontrolle am Arbeitsplatz Interessenvertretung der Arbeitnehmer • Mitwirkung gemäß gesetzlicher und vertraglicher Rechte Referenten • Durchführung konkreter Bildungsmaßnahmen Mitarbeiter • Auskunft über den eigenen PE-Bedarf geben • Auskunft über die eigenen PE-Wünsche geben • Nutzen der angebotenen Bildungsmaßnahmen • Eigeninitiative Abb. 3: Träger der Personalentwicklung und ihre Aufgaben 19 Der Vorgesetzte ist für die Erstellung der aktuellen und künftigen Anforderungsprofile zuständig, außerdem ist er an der Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs beteiligt. Das Gleiche gilt für die Wahl der Entwicklungsmaßnahmen und die Terminplanung. Zum Teil führt er die Bildungsmaßnahmen sogar selbst per Training-on-the-job durch. Auch die Kontrolle, ob der Mitarbeiter 19 in Anlehnung an Mentzel, W. (2005), S. 14; vgl. auch Foidl-Dreißer, S., Breme, A., Grobosch, P. (2004), S. 252 ff. <?page no="20"?> 3.1 Überblick · 21 die neu erworbene Qualifikation nutzbringend einsetzt, obliegt dem Vorgesetzten. Mentzel fordert deshalb, diese Personalentwicklungsaufgaben in das Anforderungsprofil jedes Vorgesetzten aufzunehmen. Bei der jährlichen Beurteilung sollte ein Vorgesetzter auch dahingehend eingeschätzt werden, ob er seiner Verantwortung für die Entwicklung seiner Mitarbeiter nachgekommen ist. 20 Um ihren Aufgaben gerecht zu werden, müssen die Vorgesetzten allerdings ausreichend über die Strategien und Ziele des Unternehmens informiert werden. Der Betriebsbzw. Personalrat ist als Interessenvertretung der Arbeitnehmer an der Personalentwicklung zu beteiligen. Nach dem BetrVG haben Betriebsrat und Arbeitgeber die Pflicht, die berufliche Bildung zu fördern. Dazu hat der Betriebsrat umfangreiche Informations-, Beratungs- und Vorschlagsrechte, die durch tarifvertragliche Regelungen und Betriebsvereinbarungen ergänzt werden. Außerdem fördert der Betriebsrat durch seine Unterstützung die Akzeptanz des Personalentwicklungssystems bei den Mitarbeitern. Unternehmensinterne und -externe Referenten setzen die Personalentwicklungspläne um, indem sie konkrete Bildungsmaßnahmen durchführen. Sie vermitteln Wissen und bewirken Verhaltensänderungen. Der wichtigste Träger der Personalentwicklung ist der Mitarbeiter selbst. Er muss sich bewusst sein, wie bedeutsam es ist, den Anforderungen derzeitiger und künftiger Aufgaben gewachsen zu sein. Seine Kooperationsbereitschaft zur Ermittlung des Qualifikationsbedarfs und des Entwicklungspotenzials ist deshalb unverzichtbar. Er muss mit seinem Vorgesetzen über individuelle Wünsche und Bedürfnisse sprechen und ggf. von sich aus die Initiative ergreifen und sich an die Personalabteilung wenden. Dem Mitarbeiter kommt also nicht nur eine passive Rolle zu, vielmehr muss er die gebotenen Möglichkeiten aktiv nutzen und die Personalentwicklung einfordern. Seine Lernbereitschaft entscheidet maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg der Personalentwicklung. 3 Konzept der Personalentwicklung 3.1 Überblick Bei der Erfüllung ihrer Aufgaben nutzt die Personalentwicklung die Erkenntnisse anderer personalwirtschaftlicher Funktionsbereiche. Darüber hinaus müssen Informationen aus der strategischen Unternehmensplanung und Prognosen zu künftigen Innovationen sowie technische und organisatorische Änderungen berücksichtigt werden. Da viele Instrumente und Informationen also bereits vorhanden sind, lässt sich ein Personalentwicklungskonzept oft mit geringem zusätzlichen Aufwand umsetzten. Abb. 4 gibt einen Überblick. Ausgangspunkt der Personalentwicklung ist der aktuelle und künftige quantitative und qualitative Personalbedarf, der die Anforderungen an die Stelleninhaber bestimmt. 20 vgl. Mentzel, W. (2005), S. 16 <?page no="21"?> 22 · 3 Konzept der Personalentwicklung Personalentwicklungs- Eignung bedarf des der Unternehmens Mitarbeiter Anforderungs- Eignungs-Vergleich Fördermaßnahmen Bildungsmaßnahmen - Karriereplanung - Training-on-the-job - Nachfolgeplanung - Training-off-the-job - Coaching neuere methodische - Arbeitstrukturierung Konzepte - Outplacement Kontrolle der Personalentwicklung Abb. 4: Konzept der Personalentwicklung Die Personalentwicklung verwendet dazu die Ergebnisse der Personalbedarfsermittlung, die auch Grundlage für weitere personalwirtschaftliche Aufgaben wie Personalbeschaffung, -auswahl und -freisetzung sind. Die Eignung der Mitarbeiter hängt von ihrer derzeitigen Qualifikation und ihrem Potenzial ab. Die wichtigste Informationsgrundlage hierfür ist die Mitarbeiterbeurteilung mit den Zielvereinbarungen und dem Mitarbeitergespräch. Aber auch Daten aus einem Auswahlverfahren, etwa einem Assessment Center, können herangezogen werden. Beim Anforderungs-Eignungs-Vergleich werden Stellenanforderungen und Eignung des Mitarbeiters gegenübergestellt. Zusätzlich berücksichtigt man die individuellen Entwicklungsbedürfnisse. Im Beratungs- und Fördergespräch spricht der Vorgesetzte die weiteren Förder- und Bildungsmaßnahmen mit dem Mitarbeiter ab. Als Fördermaßnahmen kommen alle im Unternehmen grundsätzlich vorhandenen Möglichkeiten in Betracht, das Potenzial des Mitarbeiters optimal zu entwickeln. So werden seine weiteren Schritte im Unternehmen z.B. im Rahmen der Karriereplanung über mehrere Jahre hinweg gemeinsam geplant. Für diese Karriereschritte benötigt er zusätzliches Wissen, Können und entsprechende Verhaltensweisen. Hier kommen die Qualifizierungs- oder Bildungsmaßnahmen ins Spiel. Die notwendigen individuellen Kompetenzen werden dem Mitarbeiter durch speziell für ihn sinnvolle Bildungsmaßnahmen vermittelt, die am Arbeitsplatz oder außerhalb des Arbeitsplatzes durchgeführt werden können. <?page no="22"?> 3.2 Personalentwicklungsbedarf und Eignungspotenzial der Mitarbeiter · 23 Die Kontrolle der Personalentwicklung vervollständigt das Konzept. Sie bezieht sich sowohl auf den Lernerfolg als auch darauf, ob und inwieweit dem Mitarbeiter die Umsetzung des Gelernten in der Arbeitssituation gelingt. Auch die pädagogische und die ökonomische Erfolgskontrolle fallen in diesen Bereich. Die Speicherung der Informationen in einem Personalinformationssystem erleichtert nicht nur den Personalentwicklungsprozess, sondern verbessert auch den Ablauf aller anderen personalwirtschaftlichen Prozesse. 3.2 Personalentwicklungsbedarf und Eignungspotenzial der Mitarbeiter Die internen und externen Einflussfaktoren auf den Personalbedarf, wirken sich auch den Personalentwicklungsbedarf, einen Teilbereich des Personalbedarfs, aus. Die Instrumente zur Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs: • Typologisierung der Berufs- und Qualifikationsgruppen • Organisations- und Stellenpläne • Stellenbeschreibungen • Anforderungsprofile Sie werden sowohl zur Ermittlung des aktuellen Personalbedarfs als auch des Personalentwicklungsbedarfs herangezogen. Daneben werden Statistiken ausgewertet. Aus Qualitätsstatistiken lassen sich Rückschlüsse auf Qualifikationsmängel ziehen, und aus Altersstrukturstatistiken wird auf den künftigen Bedarf, der durch die Pensionierung der Mitarbeiter entsteht, geschlossen. Auch die Vorgehensweise bei der Ermittlung des Eignungspotenzials der Mitarbeiter wurde bereits beschrieben. Die benötigten Informationen gewinnt man aus: • Personalakten und Personaldateien • Mitarbeiterbeurteilungen • Mitarbeitergesprächen • Zielvereinbarungen • Befragungen von Vorgesetzen und Mitarbeitern • Bewerbungen auf innerbetriebliche Stellenausschreibungen • Assessment Centern und anderen Testverfahren Erste Informationen zum Eignungspotenzial des Mitarbeiters kann man bereits bei dessen Einstellung gewinnen. Diese werden zusammen mit den im Laufe der Betriebszugehörigkeit erfassten Daten in den Personalakten festgehalten und in Personalentwicklungsdateien übertragen. <?page no="23"?> 24 · 3 Konzept der Personalentwicklung Für die Personalentwicklung sind neben dem akuten Qualifizierungsbedarf die darin festgehaltenen Erkenntnisse zum Potenzial und den Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters relevant. Auch seine persönlichen Entwicklungsbedürfnisse sind von Belang. In letzter Zeit gewinnen Mitarbeiterbefragungen zunehmend an Bedeutung. Entsprechende Fragen können an den Mitarbeiter oder den Vorgesetzten gerichtet sein und schriftlich oder mündlich vorgenommen werden. Die Mitarbeiterbefragung kann Bestandteil oder Grundlage des Beratungs- und Fördergesprächs sein. Neben dieser eher individuellen Variante gibt es allgemeine oder kollektive Mitarbeiterbefragungen. Sie sollen ein Bild von der Zufriedenheit aller Mitarbeiter, von Problemen und Schwachstellen sowie von mehrheitlichen Einstellungen, Erwartungen und Bedürfnissen vermitteln. Darüber hinaus geben sie Auskunft, wie die Entwicklungsperspektiven im Unternehmen wahrgenommen werden, ob Karriere- und Nachfolgeentscheidungen für die Mitarbeiter nachvollziehbar sind und ob das Personalentwicklungsangebot in der vorhandenen Form akzeptiert und für gut befunden wird. Diese Informationen fließen in die Personalentwicklungsentscheidungen ein. 21 Werden die Befragungen in regelmäßigen Abständen, d.h. alle zwei bis fünf Jahre, durchgeführt, lassen sich Trends erkennen. Einige Unternehmen führen in regelmäßigen Abständen Vorgesetztenbefragungen durch. Dabei werden Führungskräfte um Auskunft gebeten, welche Funktionen und Aufgaben ihre Mitarbeiter - unabhängig von ihrer aktuellen Arbeitssituation - künftig einnehmen bzw. ausführen könnten und welche Bildungsmaßnahmen dazu erforderlich sind. Auf diese Weise werden diejenigen Mitarbeiter identifiziert, welche die Vorgesetzen für besonders leistungs- und entwicklungsfähig halten. 22 In vielen Unternehmen werden diese Befragungen nicht bei allen Mitarbeitergruppen vorgenommen, stattdessen finden sie nur zur Entwicklung der Führungsnachwuchs- und Führungskräfte statt. Innerbetriebliche Stellenausschreibungen haben primär das Ziel, die vorhandenen Arbeitskräftereserven zu ermitteln und die interne Mobilität zu fördern. Zusätzlich erhält die Personalabteilung Informationen über Mitarbeiter, die Eigeninitiative zeigen und Karriere machen wollen. Mitarbeitern, deren Entwicklungspotenzial noch nicht bekannt ist, bietet sich die Möglichkeit, die Personalabteilung durch ihre Bewerbung auf sich aufmerksam. 23 Assessment Center und andere Testverfahren wurden bereits im Zusammenhang mit der Personalauswahl beschrieben. Im Rahmen der Personalentwicklung dienen sie zunächst dazu, die Entwicklungsrichtung und den Entwicklungshorizont der Probanden festzustellen. Die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters in Bezug auf anspruchsvollere Sachaufgaben, Führungsaufgaben und sein allgemeines Sozialverhalten werden ermittelt. Um eine gezielte Nachfolge- oder Karriereplanung durchführen zu können, ist außerdem die Feststellung eines absoluten Leistungsniveaus erforderlich. Assessment Center können auch dann eingesetzt werden, wenn ermittelt werden soll, ob und welche Personalentwicklungsmaßnahmen notwendig sind. Dabei stehen individuelle, für den einzelnen Mitarbeiter notwendige Fördermaßnahmen im Mittelpunkt. Auch um den Lern- und Transfererfolg bereits erfolgter Qualifizie- 21 vgl. Mudra, P. (2004), S. 194 22 vgl. Mentzel, W. (2005), S. 96 23 vgl. ebd., S. 102 <?page no="24"?> 3.2 Personalentwicklungsbedarf und Eignungspotenzial der Mitarbeiter · 25 rungsmaßnahmen zu ermitteln, werden Assessment Center herangezogen. Die Ergebnisse liefern gleichzeitig Informationen zur Effizienz der Personalentwicklung. Daneben ist das Assessment Center eine eigenständige Bildungsmaßnahme, mit dessen Hilfe beispielsweise eigene Stärken und Schwächen erkannt werden können. Auch die Beobachter entwickeln sich weiter. Sie verbessern ihr Beobachtungs- und Beurteilungsverhalten, steigern ihre Teamfähigkeit, verändern ihr Konfliktverhalten und überprüfen die eigenen Maßstäbe. Ein weiteres, vor allem in Großunternehmen verbreitetes Instrument sind Management Audits oder Management Appraisals. Dabei handelt es sich um zielgerichtete, systematische Interviews, anhand derer Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte festgelegt werden. Management Audits werden z.B. angewandt, um bei einzelnen Vorgesetzten oder auch ganzen Teams die Fähigkeit zu testen, Probleme zu lösen und künftige Herausforderungen zu bewältigen. Sie ermitteln also das Potenzial der Leistungsträger, ihre Management-Kompetenzen und den eventuell notwendigen Entwicklungsbedarf. Sie werden in der Regel von externen Beratern durchgeführt und gliedern sich in mehrere Phasen. Zunächst gilt es, die Unternehmensziele zu präzisieren und daraus die kritischen Management- Fähigkeiten abzuleiten. Anschließend folgt die Planungsphase, in der das Projektteam zusammengestellt wird. Dessen wesentliche Aufgaben sind die exakte Bestimmung der Bewertungskriterien und die Vorbereitung von Interviews mit den Führungskräften. In Phase drei werden die Interviews durchgeführt und ausgewertet. Das Ergebnis ist eine Übersicht über die im Unternehmen vorhandenen Management-Fähigkeiten. In der vierten Phase werden diese Erkenntnisse zu individuellen Stärken-Schwächen-Profilen verdichtet und mit den Teilnehmern besprochen. Für jede Führungskraft wird ein Leistungsblatt angelegt, aus dem hervorgeht, welche strategische Bedeutung sie für das Unternehmen hat. In einer fünften Phase wird der individuelle Entwicklungsbedarf festgestellt, um anschließend konkrete Maßnahmen festzulegen. Außer in der Personalentwicklung verwendet man Management Audits auch nach Unternehmenszusammenschlüssen und bei Umstrukturierungen, falls die Zahl der Führungskräfte reduziert oder eine ganze Hierarchieebene abgebaut werden soll. 24 In der Praxis werden vor allem Personalgespräche zur Potenzialermittlung eingesetzt. Bei vielen Unternehmen geschieht die Potenzialermittlung eher zufällig, beziehungsweise unsystematisch ohne eine definierte Vorgehensweise, obwohl diese Aufgabe als sehr wichtig angesehen wird. Zu diesem Ergebnis kam eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft im Jahr 2008, in der deutsche Unternehmen aller Branchen und Größen befragt wurden. 25 Die Eignungsprofile und ihre Bedeutung für das Unternehmen werden häufig in einem Personal-Portfolio oder einem Human-Resources-Portfolio optisch aufbereitet. Dazu wird eine Vier-Felder-Matrix erstellt, in die die Mitarbeiter je nach Leistung und Potenzial eingeordnet wer- 24 vgl. Bühner, R. (2005), S. 108 ff.; Klimecki, R.G., Gmür, M. (2001), S. 208 f. 25 vgl. Littig, P. (2008), S. 40 f. <?page no="25"?> 26 · 3 Konzept der Personalentwicklung den. Auf der Vertikalen wird das gegenwärtige Leistungsverhalten oder die Performance, auf der Horizontalen das Eignungspotenzial der Mitarbeiter abgetragen. Ein Beispiel für zwei Mitarbeiter zeigt Abb. 5. Leistungsverhalten hoch Work Horses Stars (Cash Cows) Dead Wood Wild Cards (Fragezeichen) (Problem Employees) niedrig hoch Eignungspotenzial Abb. 5: Personal-Portfolio 26 Unter Dead Wood („totes Holz“) - in der Abbildung Mitarbeiter A - versteht man Arbeitnehmer mit geringem Eignungspotenzial, die zudem niedriges Leistungsverhalten aufweisen. Es handelt sich um Problemfälle, denen es an Fähigkeiten und Willen mangelt. Man geht außerdem davon aus, dass sich beides kaum noch verändern lässt. Sollte es nicht möglich sein, sich von diesen Mitarbeitern zu trennen, werden sie nur noch mit anspruchslosen Aufgaben betraut. Manchmal werden diesem Feld auch die so genannten Fragezeichen zugeordnet. Dabei handelt es sich ebenfalls um Mitarbeiter mit niedrigem Potenzial, allerdings erscheint es vorstellbar, dass sich das Leistungsverhalten verbessert. Anders als beim Dead Wood versucht man die Fragezeichen in die Personalentwicklung einzubeziehen. Die Work Horses sind die Leistungsträger und damit das Rückgrat des Unternehmens. Sie haben zwar eine hohe Performance, weisen aber nur geringes Entwicklungspotenzial auf. Man geht davon aus, dass sie sich nicht mehr weiterentwickeln können und dass ihre jetzige Position optimal ihren Fähigkeiten entspricht. 27 Durch die Personalentwicklung werden sie in die Lage versetzt, den derzeitigen und den künftigen Aufgaben, die mit dieser Stelle verbunden sind, gerecht zu werden. 26 in Anlehnung an Bröckermann, R. (2003), S. 423 und Jung, H. (2005), S. 942 27 vgl. Hus, C. (2009), S. C1 B A <?page no="26"?> 3.3 Anforderungs-Eignungs-Vergleich · 27 Die Stars - in der Abbildung Mitarbeiter B - sind Arbeitnehmer mit herausragenden Leistungen und einem ebenso großen Potenzial. Sie garantieren den künftigen Unternehmenserfolg und gelten als in höchstem Maße förderungswürdig. Großunternehmen richten für sie in der Regel systematische Management-Development-Programme ein. Als Wild Cards werden problematische Mitarbeiter bezeichnet. Sie weisen zwar ein hohes Potenzial auf, zeigen jedoch geringe Leistungen. Durch entsprechende Motivation und ein Eingehen auf ihre Bedürfnisse, verbunden mit den entsprechenden Bildungsmaßnahmen, ist es möglich, dass sich aus dieser Gruppe Stars entwickeln. Dabei geht es in erster Linie darum, ihre Leistungsbereitschaft zu fördern. Manchmal werden auch die Nachwuchskräfte und High Potentials in dieses Portfoliofeld eingeordnet, da bei ihnen grundsätzlich davon ausgegangen wird, dass sie über entsprechendes Potenzial verfügen, ihre Performance aufgrund der noch unvollständigen Qualifizierung derzeit jedoch gering ist. Mithilfe geeigneter Bildungsmaßnahmen sollen sie sich zu Stars entwickeln. 3.3 Anforderungs-Eignungs-Vergleich Aus dem Vergleich von Anforderungen und Eignungen ergibt sich die weitere Vorgehensweise. Es wird eine Personalentwicklungsdatei angelegt, die den Entwicklungsbedarf der Qualifikation und dem Potenzial der Mitarbeiter gegenüberstellt. Sie enthält alle Informationen zum derzeitigen und künftigen Personalentwicklungsbedarf sowie zur Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeiter und Informationen zu den bislang durchgeführten und geplanten Förder- und Bildungsmaßnahmen. Alle Daten müssen regelmäßig erfasst, ergänzt und aktualisiert werden. Die Personalentwicklungsdatei ist die Entscheidungsgrundlage für alle Förder- und Bildungsmaßnahmen und deren Kontrolle. Das Ergebnis des Anforderungs-Eignungs-Vergleichs führt zu verschiedenen Handlungsalternativen (Abb. 6). Konkrete Förder- und Bildungsmaßnahmen sind jedoch nur wirkungsvoll, wenn seitens des Mitarbeiters eine entsprechende Bereitschaft besteht. Ein Teil der Mitarbeiter steht Entwicklungsangeboten gleichgültig oder gar ablehnend gegenüber. Entwicklungsunwilligkeit ist häufig dann anzutreffen, wenn bereits in jungen Jahren der Eindruck entstand, vom Arbeitsleben sei nicht viel zu erwarten. Eine solche Einstellung kann sich intensiv auf die Persönlichkeits- und damit auch auf die individuelle Bedürfnisstruktur auswirken. 28 Eine weitere Ursache der Entwicklungsunwilligkeit können Enttäuschungen während der beruflichen Tätigkeit sein. Sie entstehen, wenn Mitarbeiter in der Hoffnung auf Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten ins Unternehmen eintreten und dann feststellen müssen, dass diese (z.B. wegen eines engen Stellenkegels) sehr begrenzt sind. 28 vgl. Jung, H. (2005), S. 304 <?page no="27"?> 28 · 3 Konzept der Personalentwicklung Ergebnisse des Anforderungs- Eignungs-Vergleichs Aufgaben der Personalentwicklung Anforderung und Eignung entsprechen sich Kein unmittelbarer Personalentwicklungsbedarf, lediglich Maßnahmen der Leistungserhaltung notwendig Mitarbeiter erfüllt die gegenwärtigen Anforderungen seiner Stelle unzureichend Vermittlung zusätzlicher Qualifikation und/ oder Maßnahmen zur Änderung des Leistungsverhaltens Derzeitige Aufgaben werden sich durch technisch-organisatorischen Wandel ändern Anpassung der Qualifikation an die neuen Anforderungen Horizontale Versetzung, d.h. Übernahme neuer Aufgaben mit geänderten Anforderungen auf der gleichen Hierarchieebene Vermittlung neuer Qualifikationen entsprechend der geänderten Anforderungen Vertikale Versetzung, d.h. Aufstieg in eine anspruchsvollere Position mit gestiegenen Anforderungen Festlegen der Aufstiegswege, die den individuellen Fähigkeiten entsprechen, und Vermittlung neuer, anspruchsvollerer Qualifikationen Abb. 6: Handlungsalternativen der Personalentwicklung 29 Häufig werden Personalentwicklungsdateien lediglich für Führungskräfte oder - dann in Form einer Nachwuchsdatei - daneben noch für besonders vielversprechende High Potentials erstellt. Bei den anderen Mitarbeitern vollzieht sich die Personalentwicklung meist unsystematisch und nicht zukunftsorientiert, also eher zufällig und am kurzfristigen Bedarf der Abteilungen ausgerichtet. 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung Aufgrund des Anforderungs-Eignungs-Vergleichs wird entschieden, welche Instrumente der Personalförderung eingesetzt werden sollen. Anschließend werden Karriere- und Nachfolgeplanung gestaltet. Außerdem wird über die Förderung der Mitarbeiter durch Coaching, Mentoring und verwandte Instrumente entschieden sowie ggf. die bisherige Arbeitsstrukturierung geändert. Auch die Trennung von Mitarbeitern, sofern damit eine Outplacement-Beratung verbunden ist, fällt in den Bereich der Personalförderung. 3.4.1 Karriere- und Nachfolgeplanung Begriffliche Abgrenzung und Zielsetzung Die Karriereplanung verfolgt ähnliche Ziele wie die Nachfolgeplanung. Bei beiden werden die einzelnen Schritte des beruflichen Werdegangs eines Mitarbeiters festgelegt. Wesentlicher Unter- 29 in Anlehnung an Mentzel, W. (2005), S. 23 <?page no="28"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung · 29 schied ist der Ausgangspunkt der planerischen Überlegungen. Während die Nachfolgeplanung an der Bedarfssituation des Unternehmens ansetzt, geht die Karriereplanung von den Fähigkeiten und Bedürfnissen der Mitarbeiter aus. Bei der Nachfolgeplanung geht es um die optimale Besetzung der betreffenden Stelle, während bei der Karriereplanung der optimale Einsatz des betreffenden Mitarbeiters im Mittelpunkt steht. Mit der Nachfolgeplanung werden der oder die möglichen Nachfolger des jetzigen Stelleninhabers und deren bisherige Qualifikationen und Defizite ermittelt. Darauf aufbauend werden zielgerichtete und stellenbezogene Bildungsmaßnahmen durchgeführt. Die Karriereplanung legt fest, welche Stellen ein Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Entwicklung einnehmen sollte und könnte. Man will seine Qualifikation und sein Potenzial optimal nutzen und legt fest, welche individuellen, qualifizierenden Maßnahmen dazu erforderlich sind. Dabei werden die Fähigkeiten, das Potenzial und die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter überprüft. Statt Karriereplanung wird auch der Begriff Laufbahnplanung verwandt. Diese Bezeichnung ist jedoch missverständlich, da Laufbahn oft mit dem standardisierten Werdegang der Beamten gleichgesetzt wird. Bei der Karriereplanung handelt es sich hingegen um einen individuellen Plan für einen Mitarbeiter, der die möglichen, aufeinanderfolgenden Positionen innerhalb eines bestimmten Zeitraums aufzeigt. Mithilfe der Nachfolgeplanung sollen vor allem frühzeitig mögliche Nachfolger für konkrete Stellen identifiziert und insbesondere rechtzeitig qualifiziert werden, während bei der Karriereplanung der einzelne förderungswürdige Mitarbeiter im Vordergrund steht. Die Karriere- und Nachfolgeplanung sorgen zusammen dafür, dass ein Reservoir an qualifiziertem Personal entsteht, damit im Bedarfsfall kurzfristig Stellenbesetzungen aus den eigenen Reihen vorgenommen werden können. Sie ermöglichen außerdem einen Überblick über das vorhandene Mitarbeiterpotenzial, zudem legen sie die Aufstiegswege und -hindernisse sowie die Aufstiegskriterien offen. Diese Transparenz ist ein wichtiger Faktor für die Leistungsmotivation, da die Mitarbeiter dann von vorneherein wissen, worauf sie sich einlassen und eher bereit sind, sich mit den betrieblichen Zielen zu identifizieren. Karriere- und Nachfolgeplanung sollten an der Unternehmens- und der Mitarbeitersituation ausgerichtet sein, um Enttäuschungen und Frustrationen zu vermeiden. Dennoch ergeben sich Probleme, wenn • der Mitarbeiter ein geringeres Potenzial aufweist, als anfangs prognostiziert wurde. • nach einer innerbetrieblichen Stellenausschreibung andere Mitarbeiter für die vorgesehenen Aufgaben besser geeignet erscheinen. • sich die Bedürfnisse des Mitarbeiters ändern. • organisatorische Umstrukturierungen zu inhaltlichen Änderungen oder zum Wegfall der angestrebten Stelle führen. • konjunkturelle Veränderungen in den Planungen berücksichtigt werden müssen. <?page no="29"?> 30 · 3 Konzept der Personalentwicklung Deshalb sollte der Planungshorizont höchstens drei bis fünf Jahre und maximal zwei bis drei Versetzungsschritte umfassen. Mittels regelmäßiger Gespräche kann festgestellt werden, ob die Pläne angepasst oder konkretisiert werden müssen. Karriereplanung Meist verbindet sich mit der Karriereplanung die Hoffnung auf einen (schnellen) hierarchischen Aufstieg. Wegen des pyramidalen Unternehmensaufbaus verringert sich diese Möglichkeit zwangsläufig nach oben hin. Außerdem haben neue organisatorische Strukturen aufgrund des Lean Managements zu einer Reduzierung der Führungskräfte geführt, was die vertikalen Aufstiegsmöglichkeiten stark einschränkt. Gleichzeitig fielen in den letzten Jahren in vielen Unternehmen ganze Hierarchieebenen weg, was den regelmäßigen, stufenweisen Aufstieg weiter erschwert, da der Stellenkegel immer enger wird. Demzufolge muss eine Karriereplanung heute neben der vertikalen Entwicklungsrichtung auch horizontale Karrierebewegungen zwischen den verschiedenen Abteilungen der gleichen Hierarchieebene einbeziehen. Als zentripetale Karriereschritte bezeichnet man Versetzungen zu einer oder weg von einer Schaltstelle in den verschiedenen Hierarchieebenen, z.B. von einer Filiale in die Zentrale oder vom Mutterunternehmen zu einer Tochtergesellschaft. Auch vorübergehende hierarchische Abstiege und damit die Reduzierung positionsspezifischer Rechte, Befugnisse und Verantwortung werden - bei Zunahme nützlicher Erfahrungen - gelegentlich eingeplant. 30 Für die Träger von nicht operativen Linienaufgaben, die keine Personalverantwortung tragen, sind wenige Aufstiegschancen vorhanden. Damit sind insbesondere hochwertige Spezialisten und Forscher gemeint. Ihnen stehen in der Regel kaum Möglichkeiten offen, in der Hierarchie aufzusteigen. Sie müssten dazu in eine Linienposition wechseln, die jedoch meistens weder ihren Interessen noch ihrer Spezialisierung entspricht. Mit flacheren Hierarchien steigt zudem die Notwendigkeit der Projektarbeit. Projekte sind eine zeitlich befristete Tätigkeitsform, die neben der Primärorganisation besteht. Die Mitarbeiter erfüllen - zusätzlich zu ihrer Hauptaufgabe oder von dieser freigestellt - komplexe, nicht routinemäßige Aufgaben. Projektarbeit erhöht die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter, da sich damit Fach- und Führungsaufgaben verknüpfen oder auch austauschen lassen. Da Projektaufgaben immer wichtiger werden, wird eine Art Aufstieg im Projektbereich möglich. Um Unzufriedenheit und Demotivation bei Führungsnachwuchskräften und Spezialisten zu vermeiden, gehen große Unternehmen dazu über, alternative Laufbahnformen, die auch Parallelhierarchien genannt werden, einzuführen. Man trifft sie vor allem im Forschungs- und Entwicklungssektor, im Vertrieb und im IT-Bereich an. Alternative Laufbahnen sind: • Führungslaufbahnen • Fachlaufbahnen 30 vgl. Schanz, G. (2000), S. 508 f. <?page no="30"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung · 31 • Projektlaufbahnen • Funktionshierarchien Als Führungslaufbahn bezeichnet man Stellen mit direkter Personalverantwortung. Die Versetzungen innerhalb der Hierarchieebenen können vertikal oder horizontal erfolgen. Vertikale Versetzungen sind in der Regel mit einem hierarchischen Aufstieg verbunden. Falls ein Abstieg absichtlich eingeplant ist, vollzieht er sich nicht in der bisherigen Abteilung, sondern ist mit einem Ressortwechsel verbunden. Eine horizontale Versetzung ist ein Stellenwechsel auf der gleichen Hierarchieebene, z.B. vom Leiter der Buchhaltung zum Leiter des internen Rechnungswesens. Hier steht oft die Entwicklung zum Generalisten im Vordergrund. Fachlaufbahnen bieten die Möglichkeit, mit zunehmender fachlicher Qualifikation in einer Parallelhierarchie aufzusteigen. Die Positionen sind in der Regel mit einem bestimmten Titel, z.B. Oberingenieur oder Senior Consultant, verbunden. Die anderen Statussymbole, wie Dienstwagengröße oder Büroausstattung, ähneln denjenigen einer Führungslaufbahn. Fachlaufbahnen sind außerdem mit einem der hierarchischen Laufbahn vergleichbaren Entgeltzuwachs verbunden. Problematisch an Fachlaufbahnen ist ihre einseitige Spezialisierung, die einen inner- oder zwischenbetrieblichen Wechsel erschwert. 31 Einige Unternehmen fördern im Rahmen von systematischen Personalentwicklungskonzepten den Wechsel zwischen den Laufbahnarten bzw. planen ihn explizit in die Karriereschritte ihrer Führungsnachwuchskräfte ein. Oft beziehen sie auch Karriereschritte in einer Projektlaufbahn ein. Allerdings besteht auch die Möglichkeit, dass die Karriereentwicklung ausschließlich innerhalb der Projekthierarchie oder der Fachlaufbahn stattfindet. Die Übernahme von Führungsverantwortung bei Projekten bietet die Möglichkeit, als Fachkraft zeitlich befristet Führungsaufgaben zu übernehmen. Umgekehrt erleben Führungskräfte die Vorzüge der Spezialisierung und können, befreit von Tageszwängen, ihr Fachwissen zu vertiefen. Hinzu kommt eine wichtige soziale Komponente: Durch die bei Projekten vorherrschende Teamarbeit werden die Kommunikations-, Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeiten der Projektteilnehmer gestärkt. 32 Fach- und Projektlaufbahnen sind nur dann eine echte Alternative, wenn sie in- und außerhalb des Unternehmens als gleichwertig angesehen werden. 33 Ansonsten sind sie für die Mitarbeiter wenig attraktiv. Deshalb ist es notwendig, bei Parallelhierarchien und Führungslaufbahn die Distanz zwischen den Karriereschritten und die Schwierigkeit, die nächste Ebene zu erreichen, ähnlich zu gestalten. Vorteile von Fach- und Projektlaufbahnen sind: • die Anerkennung guter Leistungen seitens des Unternehmens durch Verleihung eines höheren formalen Status • die Verbesserung der Karriereaussichten trotz flacher Unternehmenspyramide 31 vgl. Olesch (2003), S. 72 f.; Schmitt, G. (2002), S. 80 f.; o.V. (2004), S. 55 32 vgl. Majer/ Mayrhofer (2007), S. 36 ff.; Modi/ Tschabrun (2004), S. 38 ff. 33 vgl. Schmitt; G. (2002), S. 80 <?page no="31"?> 32 · 3 Konzept der Personalentwicklung • die Möglichkeit zu regelmäßigen Karriereschritten und zur Erweiterung des eigenen Horizonts durch einen Wechsel zwischen den Laufbahnarten Die Nachteile von Fach- und Projektlaufbahnen: • geringerer Machtzuwachs bei Aufstieg in der Parallelhierarchie • der Aufstieg in der Parallelhierarchie wird von den Mitarbeiter nicht als gleichwertig betrachtet • ein längeres Verbleiben in der Parallelhierarchie wird häufig als Misserfolg gesehen, da es einem nicht gelungen ist, in eine Führungsposition in der Linie zu wechseln • die klassische Hierarchie bietet deutlich mehr Möglichkeiten, in andere Positionen, auch außerhalb des Unternehmens, zu wechseln und sich weiterzuentwickeln • die Kriterien, an denen die Leistung in der Parallelhierarchie gemessen wird, lassen sich nur schwer operationalisieren • geringere Wertigkeit als der Aufstieg in der Linienhierarchie bei anderen Unternehmen, da Externe mit den Karriereschritten der Parallelhierarchie nicht vertraut sind In großen Unternehmen werden manchmal zusätzlich zu den Führungs-, Fach- und Projektlaufbahnen Funktionsstufen in die Führungslaufbahn integriert und auf diesem Wege Funktionshierarchien innerhalb der Führungslaufbahn gebildet. 34 Dabei wird auf die sachliche Bedeutung der Aufgaben und nicht auf die Hierarchieebene der Stelle abgestellt und ein entsprechendes Gehaltsband geschaffen. Ein Beispiel zeigt Abb. 7. Im unteren Management sind bei der Führungslaufbahn drei Bereiche mit drei Stellen dargestellt. Die grau unterlegten Stellen befinden sich auf verschiedenen Hierarchieebenen. Die linke Stelle ist zwei Stufen und die rechte Stelle eine Stufe unterhalb des hierarchischen Rangs der mittleren Stelle angesiedelt. Unter sachlichen Gesichtspunkten betrachtet, sind sie jedoch für das Unternehmen von gleicher Bedeutung und stehen deshalb auf der gleichen Ebene in der Funktionshierarchie. Obwohl die drei Stellen mit unterschiedlichen Titeln und einem unterschiedlichen hierarchischen Rang in der Führungslaufbahn verbunden sind, sind die materiellen und immateriellen Anreize in etwa gleich. Das Gehalt der grauen Stelle in der linken Abteilung liegt innerhalb desselben Gehaltsbandes wie dasjenige der zwei Stufen höher stehenden grauen Stelle der mittleren Abteilung und der eine Stufe höheren grauen Stelle der rechten Abteilung. Titel und hierarchischer Rang treten aus finanzieller Sicht gegenüber der Funktion in den Hintergrund. Die Funktionshierarchie wertet eine Stelle gehaltsmäßig auf oder ab. Auch Dienstwagenregelungen, Büroausstattung und ähnliche Merkmale werden oft angeglichen. 34 vgl. Krüger, W. (2005), S. 166 f. <?page no="32"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung · 33 Abb. 7: Beispiel für Parallelhierarchien 35 35 entnommen aus: Krüger, W. (2005), S. 167 <?page no="33"?> 34 · 3 Konzept der Personalentwicklung Nachfolgeplanung Die Nachfolgeplanung sorgt dafür, dass beim Ausscheiden des gegenwärtigen Stelleninhabers jederzeit mindestens ein qualifizierter Nachfolger zur Verfügung steht. Sie stellt sicher, dass theoretisch jede Stelle aus den eigenen Reihen besetzt werden kann. In der Regel sind jedoch nicht für jede Stelle geeignete Mitarbeiter vorhanden, außerdem ist die Nachfolgeplanung viel zu aufwändig, um sie auf allen Ebenen und bei allen Stellen einzusetzen. Eine das ganze Unternehmen umfassende Nachfolgeplanung würde zudem verhindern, dass neue Ideen und Impulse von außen in das Unternehmen gelangen. Deshalb bezieht sie sich immer nur auf ausgewählte Stellen der genannten Laufbahnarten und erfüllt diese Aufgaben: • Identifizierung von Schlüsselpositionen im Unternehmen • Ermittlung möglicher Nachfolgekandidaten • gezielte Vermittlung passender Qualifikationen an diese Mitarbeiter • rechtzeitige Einleitung externer Personalbeschaffungsmaßnahmen, falls kein geeigneter Nachfolger aus den eigenen Reihen zur Verfügung steht Die ausgewählten Nachfolger werden Schritt für Schritt für ihre künftigen Aufgaben qualifiziert. Dazu wird für jede einbezogene Stelle ein Nachfolgeplan erstellt. Er enthält stellenspezifische Informationen sowie die Namen des Stelleninhabers und seiner Nachfolgekandidaten. Es ist üblich, zwei bis drei Nachfolgekandidaten zu benennen. Für jeden werden der individuelle Entwicklungsbedarf und die notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen aufgeführt. Eine alternative und weniger aufwändige Vorgehensweise ist das Erstellen von Nachfolgelisten, in denen die einbezogenen Stellen zunächst abteilungsweise aufgeführt sind. Sie enthalten die Namen des Stelleninhabers und die möglicher Nachfolgekandidaten. Daneben sind zu jedem Kandidaten seine aktuelle Position und der Zeitpunkt vermerkt, zu dem er die Stelle übernehmen könnte. In der Praxis werden auch erweiterte Organigramme verwandt. Neben dem Namen des aktuellen Stelleninhabers sind die seiner möglichen Nachfolger eingetragen. Zusätzliche Buchstaben, die in einer Legende erläutert werden, kennzeichnen z.B. den aktuellen Qualifikationsstand, die Aufstiegseignung und die Leistungen bei der derzeitigen Stelle. 36 Die Nachfolgeplanung sieht zwar für jede Stelle mehrere Nachfolger vor, die es zu qualifizieren gilt. Die Stelle kann jedoch nur von einem Kandidaten besetzt werden. Um Motivationsverlusten vorzubeugen, ist es sinnvoll, bei allen Kandidaten Bildungsmaßnahmen durchzuführen, damit sie ggf. auch in anderen Positionen eingesetzt werden können. Damit vergrößern sich ihre Chancen auf eine höherwertige Stelle, und ihre Leistungsbereitschaft bleibt erhalten. Die zeitliche Reichweite der Nachfolgeplanung umfasst drei bis fünf Jahre und entspricht damit der Karriereplanung. 36 vgl. Mentzel, W. (2005), S. 151 ff. <?page no="34"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung · 35 3.4.2 Coaching Begriffliche Klärung Im Sport ist der Coach nicht nur Trainer und als solcher für die fachliche Betreuung einer Mannschaft (z.B. im Fußball) bzw. eines einzelnen Sportlers (z.B. beim Tennis) zuständig. Ihm obliegt auch deren bzw. dessen psychologische Betreuung. Auch viele Führungskräfte wünschen sich jemanden, den sie nicht nur bei fachlichen Fragen, sondern auch bei anderen beruflichen Dingen und eventuell auch wegen privater Probleme ansprechen können. Dabei kann es um das berufliche Weiterkommen, um Krisensituationen, mangelndes Selbstvertrauen oder aktuelle Führungsprobleme gehen. Hier setzt das Coaching an, das mittlerweile auch auf mittleren Hierarchieebenen zu finden ist. Ein Coach kann zudem wichtige Spezialisten betreuen, er wird hingegen selten bei einfachen Mitarbeitern eingesetzt. Eine Befragung von 196 deutschen Großunternehmen ergab, dass 79 Prozent Coaching einsetzen und 17 Prozent diese Möglichkeit erwägen. 4 Prozent standen ihm ablehnend gegenüber. 37 Beim Coaching handelt es sich um ein systematisches Beratungs- und Handlungskonzept, bei dem Hilfe zur Selbsthilfe angeboten wird. Dem Mitarbeiter (Coachee) wird ein externer oder interner Berater (Coach) zur Seite gestellt, der ihn - vor allem psychologisch - bei der Erfüllung seiner Führungsaufgaben sowie bei der Persönlichkeitsentwicklung, dem Abbau von Schwächen und dem Aufbau von Stärken unterstützt. Dabei geht es weniger um die Frage, ob der Coachee richtig oder falsch gehandelt hat, sondern weshalb er sich so verhalten hat. Gemeinsam wird nach Erklärungen und Alternativen gesucht. Der Coachee lernt, sein Verhalten zielgerichtet zu ändern und Probleme kreativ zu lösen. Die Beratung erstreckt sich in der Regel über drei bis zwölf Monate und besteht aus regelmäßigen Gesprächen. Coaching wird zunehmend nicht nur zur Lösung aktueller Probleme eingesetzt, sondern auch bei Führungs- und Persönlichkeitstrainings, die individuell auf die Führungskraft zugeschnitten sind. 38 Die Merkmale des Coachings sind: • Es handelt sich um eine Beratungs- und Betreuungsaufgabe, die oft vom direkten Vorgesetzten, teilweise auch von internen oder externen Beratern übernommen wird. • Der Coach ist eine anerkannte Persönlichkeit. • Coaching soll Impulse zur Selbsthilfe geben. • Es ist auf Einzelpersonen oder kleine Zielgruppen ausgerichtet. • Schwerpunkt ist die Vermittlung von Schlüssel- und Managementqualifikationen. • Es wird individuell angepasst und läuft eher partnerschaftlich ab. • Coaching dient vornehmlich der Krisenbewältigung und Persönlichkeitsentwicklung. 37 vgl. Pietschmann, B.P., Leufen, D. (2003), S. 39 38 vgl. Hörmann, B. (2005), S. 68 <?page no="35"?> 36 · 3 Konzept der Personalentwicklung Abgrenzung von Mentoring und Supervision Mit dem Coaching eng verwandt sind Mentoring und Supervision. Unter Mentoring versteht man die langfristige Begleitung einer Nachwuchskraft (Mentee) durch eine erfahrene, meist ältere Führungskraft, den Mentor. Grundvoraussetzung ist die gegenseitige Achtung und Wertschätzung der beiden Beteiligten. Der Mentor fungiert als Ratgeber, Freund und Vorbild. Er ist Ansprechpartner bei der persönlichen Reflexion der aktuellen beruflichen Situation und weiterer beruflicher Schritte. 39 Um seiner Aufgabe gerecht zu werden, muss ein Mentor über hohe soziale Kompetenzen verfügen, z.B. muss er bei Problemen seines Mentees vermitteln und ihm Rat geben, ohne ihn zu bevormunden oder gar zu kränken. Außerdem muss er ihm im richtigen Maß Lob und Anerkennung zuteil werden lassen, um ihn zu motivieren. 40 Mentoring ist von vornherein auf einen längeren Zeitraum als das Coaching ausgerichtet und dauert zwischen zwei und fünf Jahre. Im Mittelpunkt steht der Sozialisationsprozess des Mentees. Dieser soll schnell und sicher in neue Aufgaben hineinwachsen und die Werte und Handlungsmuster im Unternehmen verinnerlichen. Regelmäßige Kommunikation und Feedbacks zwischen Mentor und Mentee sollen den Erfolg der Maßnahme sicherstellen. Anfangs werden meist Treffen im Abstand von ca. vier bis sechs Wochen vereinbart. Im Laufe der Zeit werden die Abstände größer. Eine besondere Form des Mentorings ist das Cross-Mentoring, bei dem Mentor und Mentee aus verschiedenen Unternehmen stammen. Es wird beispielsweise im Rahmen der Frauenförderung eingesetzt. Bei der Supervision geht es um Orientierung und Zielerreichung im Arbeitsalltag. 41 Die eigene Art der Aufgabenbewältigung, der Umgang mit anderen Menschen und das Arbeitsverhalten werden kritisch beleuchtet und in den sozialen Zusammenhang des Unternehmens eingeordnet. So soll der Mitarbeiter ein besseres Verständnis der Probleme und Bedürfnisse von Kollegen, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten erlangen. Supervision dient insbesondere der Verbesserung von Kommunikations- und Arbeitsprozessen. Da Coaching in der betrieblichen Praxis größere Verbreitung als Mentoring und Supervision gefunden hat, konzentrieren sich die folgenden Ausführungen auf dieses Instrument der Personalförderung. Anlässe und Inhalte von Coaching-Prozessen Die Gründe für den stark wachsenden Coaching-Bedarf sind vielfältig. In einer immer komplexeren Umwelt reichen die Fähigkeiten einer Führungskraft oft nicht mehr aus, um alle Situationen erfolgreich zu bewältigen. Gleichzeitig setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass der langfristige Unternehmenserfolg nicht nur an die fachliche, sondern auch an die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter geknüpft ist. 39 vgl. Wegerich, C. (2007), S. 70 40 vgl. Hennige, S. (2008), S. 20 41 vgl. Mudra, P. (2004), S. 325 <?page no="36"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung · 37 Diese Faktoren begünstigen die zunehmende Verbreitung des Coachings: • Die Führungsaufgaben werden immer komplexer. • Die Mitarbeiter stellen heute höhere Ansprüche an ihre Vorgesetzten als früher. • Das Führungspotenzial soll generell gefördert werden. • Psychische und soziale Betreuung sind gesellschaftlich akzeptierter als früher. • Es gibt zunehmend professionelle Coaching-Angebote. Coaching-Prozesse sind ebenso vielfältig wie die Probleme der Mitarbeiter bei der Aufgabenerfüllung und im privaten Umfeld. Dabei geht es um die Erlangung fachlicher und/ oder sozialer Kompetenzen. Abb. 8 gibt einen Überblick. Situation Beispiele Vorbereitung zur Übernahme neuer beruflicher Aufgaben • Entsendung ins Ausland • Erstmalige Übernahme eine Führungsposition • Übernahme anspruchsvollerer Aufgaben • Änderungen durch interne Umstrukturierungen oder Unternehmenszusammenschlüsse Vertraut machen mit einer neuen Unternehmenskultur • Einführung von Teamarbeit • Änderung des Führungsstils • Änderung der Personalpolitik Beseitigung individueller Defizite • Verbesserung der Kommunikationsfähigkeit • Geringere Stressanfälligkeit • Erhöhte Konfliktlösungsfähigkeit • Erhöhte Bereitschaft zu delegieren • Sicherheit bei repräsentativen Aufgaben Lebensanalyse und -gestaltung • Karriereberatung • Zeitmanagement • Definition neuer Ziele und Werte • Private Krisen und/ oder Burnout • Outplacement-Beratung Konflikte mit Kollegen • Ablehnung als Teampartner • Mobbing Implementierung neuer Managementkonzepte • Einführung von Qualitätsmanagement • Einführung von Zielvereinbarungen • Einführung von Management-by-Konzepten • Änderung der Organisationsstruktur Abb. 8: Einsatzmöglichkeiten von Coaching 42 42 vgl. Mentzel, W. (2005), S. 164; Olfert, K. (2005), S. 421; Gorges, H. (2005), S. 66 f. <?page no="37"?> 38 · 3 Konzept der Personalentwicklung Formen und Phasen des Coachings Abb. 9 gibt einen Überblick über die Coaching-Formen. Abb. 9: Überblick über die Formen des Coachings 43 Nach der Zielsetzung des Coaching-Prozesses unterscheidet man zwischen Defizit-, Präventiv- und Potenzial-Coaching. Beim Defizit-Coaching soll eine aktuelle Problemsituation beseitigt werden, damit die Leistungsvorgaben des Unternehmens erreicht werden können. Präventiv- Coaching zielt auf die Vermittlung von Fähigkeiten, mit denen man das Auftreten von Problemen verhindern kann. Mit Potenzial-Coaching sollen die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, ihre bisher ungenützten Potenziale zu erkennen und zu nutzen. Wenn man die Zielgruppen des Coachings zur Differenzierung heranzieht, gelangt man zum Führungskräfte-, Nachwuchs-, Mitarbeiter- und Team-Coaching. Praktisch wird Coaching insbesondere für Führungskräfte im oberen und mehr noch im mittleren Management eingesetzt. Auch bei High Potentials wird es häufiger angewandt. Mitarbeiter-Coaching auf anderen Ebenen findet man selten. 44 Nach der Zahl der beteiligten Coachees wird zwischen Einzel- und Gruppen-Coaching unterschieden. Hier werden aufgrund der größeren praktischen Bedeutung nur die Formen und Phasen des Einzel-Coaching näher betrachtet. Außerdem differenziert man je nach der Herkunft des Coachs zwischen unternehmensexternen und -internen Beratern. Beim Coaching durch unternehmensexterne Berater handelt es sich in der Regel um Beratungen für höher gestellte Führungskräfte, die aus verschiedenen Gründen nicht auf einen internen Coach zurückgreifen möchten. Interne Berater sind Angestellte des Unternehmens, die dieser Aufgabe hauptberuflich nachgehen, sowie Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter coachen. 43 ähnlich bei Stock-Homburg, R. (2008), S. 191 44 vgl. ebd. S. 192 <?page no="38"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung · 39 Führungskräfte der oberen Hierarchieebenen erhalten intern kaum Feedback zu ihrem Verhalten. Ihre Mitarbeiter haben oft Bedenken, Kritik zu äußern, da sie negative Reaktionen seitens ihres Vorgesetzten fürchten. Gleichgestellte Kollegen sprechen Probleme ebenfalls selten offen an, da sie einander oft als Konkurrenten sehen, die es zu übertrumpfen gilt und vor denen man sich keine Blöße gibt. Ein interner hauptamtlicher Berater steht in der Regel auf einer niedrigeren Hierarchieebene und wird deshalb meistens nicht akzeptiert. Der direkte Vorgesetzte scheidet ebenfalls als Coach aus, da viele Führungskräfte fürchten, er könnte Probleme, über die sie ihm berichten, als Unfähigkeit deuten. Vor allem hochrangige Führungskräfte können anstehende Veränderungen und berufliche oder private Probleme deshalb leichter mit einem externen Berater besprechen. Von einem unternehmensexternen Coach erwarten Führungskräfte zudem oft größere Professionalität und umfangreichere Erfahrung als von einem internen Berater, da sie annehmen, dass er bereits viele Branchen und Unternehmen kennengelernt und Lösungen erarbeitet hat, die über den Horizont eines einzelnen Unternehmens hinausgehen. Häufig unterstellt man einem externen Coach auch eine höhere Bereitschaft, sich weiterzubilden und, was aktuelle Methoden und neue Techniken anbelangt, auf dem Laufenden zu bleiben, da der Konkurrenzdruck bei selbständigen Coaches größer ist. Ein unternehmensinterner Coach ist meist Angestellter auf mittlerer Managementebene. Die Gründe für ein internes Coaching sind dieselben wie bei der Inanspruchnahme eines externen Coachs. Oft kennen sich Coachee und Coach bereits aus gemeinsamen vorangegangenen Veranstaltungen. Der interne Coach ist mit der Arbeitssituation, der Organisation, der formalen und informalen Unternehmensstruktur und dem betrieblichen Umfeld vertraut, was in der Regel zu mehr Verständnis für die Probleme des Coachees führt. Gleichzeitig unterstellt der Mitarbeiter aber häufig, dass seine Informationen nicht vertraulich behandelt werden. Wird der Coach abseits der Personalabteilung in die Organisationsstruktur eingeordnet, verringern sich diese Bedenken meistens. Eine Möglichkeit wäre beispielsweise, eine Stabsstelle einzurichten, die an den Vorstand oder die Geschäftsführung angehängt ist. Außerdem sollte der Coach den Eindruck von Professionalität und absoluter Diskretion vermitteln, um seine Akzeptanz zu erhöhen. 45 Es bleibt jedoch das Problem, dass Führungskräfte höherer Hierarchieebenen beim Coaching gleichgestellte Partner bevorzugen. Für alle anderen Ebenen ist das unternehmensinterne Coaching ein effizientes und kostengünstiges Instrument der Personalförderung. Coaching durch den Vorgesetzten umfasst alle Maßnahmen, die ein Vorgesetzter ergreift, um seine Mitarbeiter zu fördern und zu motivieren. Voraussetzung für das Gelingen dieser Coaching- Form ist ein wirkliches Interesse der Führungskraft am Coaching und am Coachee. Sie muss sich ihrer Verantwortung für den Mitarbeiter bewusst sein und sich genügend Zeit für die Gespräche nehmen. Dazu gehört, dass der Coach eigene Interessen zurückstellt und sich ganz auf den Coachee konzentriert. Dennoch sind viele Mitarbeiter gehemmt, wenn sie mit ihrem Vorgesetzten berufliche und möglicherweise private Probleme erörtern sollen. 46 Oft belasten auch Abhängig- 45 vgl. Gorges, H. (2005), S. 66 f.; Jung, H. (2005). S., 547 46 vgl. Jung, H. (2005), S. 547 <?page no="39"?> 40 · 3 Konzept der Personalentwicklung keiten, Vorurteile und Konkurrenzdenken die Coaching-Beziehung und erschweren das notwendige gegenseitige Vertrauen. Coaching läuft stets in mehreren Phasen ab: 47 • Kontaktphase: Sie dient der Überprüfung, ob die gegenseitige Akzeptanz und das Vertrauen des Coachees in seinen Berater groß genug sind, um eine längerfristige Zusammenarbeit zu gewährleisten. • Orientierungsphase: In der sich anschließenden Orientierungsphase analysieren die Beteiligten die Situation, wählen die relevanten Themen aus und definieren die zu behandelnden Probleme. • Lösungssuche: Sie stellt den Kernbereich des Coaching-Prozesses dar. Es geht zunächst darum, welche Verhaltensweisen beibehalten, aufgegeben oder verändert werden sollen. Anschließend sucht man gemeinsam nach Lösungen, wie der Coachee weiter vorgehen soll. Nach einem zuvor festgelegten Zeitraum schließt sich ein Feedback- Gespräch an, bei dem geklärt wird, ob und wie der Coachee seine Aufgaben erfüllt hat. Auf dieser Grundlage vereinbaren die Beteiligten weitere Strategien und Verhaltensweisen. • Umsetzungsphase: Hier wird das veränderte Verhalten angewandt bzw. erprobt. Bis zum Ende des Coaching-Prozesses werden die Phasen Lösungssuche und Umsetzung mehrfach durchlaufen. • Evaluierungsphase: Das Coaching schließt mit einer Evaluierungsphase, in der die Beteiligten ein Resümee ziehen, welche Verhaltensweisen sich im Laufe des Coaching- Prozesses bewährt haben, und darüber entscheiden, ob das Coaching bei einem weiteren Problemfeld fortgesetzt werden soll. Da Coaching immer eine Beratung auf Zeit ist, ist es wichtig, dass sich der Coach am Ende der Beratung vom Coachee trennt. Es kann sonst leicht geschehen, dass er weiterhin regelmäßig bei Problemen herangezogen wird, was verhindert, dass der Coachee selbständig entscheidet und handelt. Da es bislang keine allgemeingültige Theorie des Coaching gibt, hängt seine Qualität entscheidend von der Qualität des Coachs ab. Seine individuellen Fähigkeiten, seine Professionalität und Diskretion sowie die von ihm eingesetzten Methoden entscheiden, ob diese Maßnahme erfolgreich ist. 3.4.3 Exkurs: Outplacement und Arbeitsstrukturierung Outplacement wird in der Literatur häufig als Personalförderungsmaßnahme bezeichnet, obwohl es sich um ein Instrument der Personalfreisetzung handelt, dessen Ziel es ist, sich von einem Mitarbeiter auf sozialverträgliche Art zu trennen. Das Unternehmen bietet mit dem Outplacement eine Trennung an, bei der der Mitarbeiter für Bewerbungssituationen fit gemacht wird und Hilfestellung bei der Übernahme neuer Aufgaben 47 vgl. Klimecki, R.G., Gmür, M. (2001), S. 210 f.; Mentzel, W. (2005), S. 165 <?page no="40"?> 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung · 41 und bei der Integration in ein anderes Unternehmen erhält. In der Regel steht ihm ein externer oder interner Berater zur Seite. Im Mittelpunkt steht die Weiterentwicklung der tätigkeitsunabhängigen Kenntnisse des Mitarbeiters sowie die Steigerung seiner sozialen und seiner Methodenkompetenz. Insofern handelt es sich beim Outplacement um eine Maßnahme der Personalförderung, deren Ergebnisse zwar dem (Noch-)Mitarbeiter, nicht aber dem fördernden Unternehmen zugute kommen. Neue Formen der Arbeitsstrukturierung wie Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation und teilautonome Arbeitsgruppen dienen in erster Linie dem Erreichen unternehmerischer Ziele. Man verspricht sich von ihnen vor allem Produktivitätssteigerungen, Kostensenkungen, Qualitätsverbesserungen und größere Flexibilität. Gleichzeitig sollen sie sich auf der Mitarbeiterseite positiv auf die Identifizierung mit den Aufgaben und die Steigerung der Arbeitszufriedenheit auswirken. Daneben können diese Maßnahmen auch unter dem Blickwinkel der Personalentwicklung betrachtet werden. Die Umstrukturierung der Tätigkeiten und die neue Definition des Aufgabenfeldes vergrößern den Handlungsspielraum des Mitarbeiters und bieten ihm die Möglichkeit, sein Wissen und Können zu erweitern und sein Verhalten zielorientiert zu verändern und anzupassen. Die Qualifikation und das Potenzial des Mitarbeiters werden besser genutzt. 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung 3.5.1 Inhalte und Systematisierung der Maßnahmen Der Erfolg der Personalentwicklung hängt wesentlich von der Auswahl der richtigen Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung ab. Zur Klassifizierung der zahllosen Möglichkeiten findet man in der Literatur diese Kriterien: • Je nach Umfang, in dem sich der Lernende selbst beteiligen muss, wird zwischen aktiven und passiven Methoden unterschieden. • Entsprechend der Teilnehmerzahl differenziert man zwischen Einzel- und Gruppenmaßnahmen. • Je nachdem, welcher Träger die Qualifikationsmaßnahme durchführt, handelt es sich um eine externe oder interne Maßnahme. • Die gängigste Gliederung orientiert sich daran, ob die Qualifizierung außerhalb des Arbeitsplatzes (Training-off-the-job) oder am Arbeitsplatz (Training-on-the-job) vorgenommen wird. Daneben werden in der Literatur - in der Praxis allerdings selten - zusätzlich Training-nearthe-job, Training-out-of-the-job und Training-into-the-job unterschieden. Im ersten Fall handelt es sich um Bildungsmaßnahmen, die zwar nicht direkt am Arbeitsplatz, jedoch in räumlicher und inhaltlicher Nähe dazu durchgeführt werden. Sie werden hier dem Training-on-the-job zugerechnet. Training-out-of-the-job dient der Vorbereitung eines Mitarbei- <?page no="41"?> 42 · 3 Konzept der Personalentwicklung ters auf einen internen oder externen Stellenwechsel oder auf den Ruhestand. Maßnahmen Intothe-job sollen den Einstieg in eine neue Stelle erleichtern und die hierfür erforderliche Qualifikation vermitteln. Beide sowohl können am Arbeitsplatz als auch außerhalb durchgeführt werden, weshalb sie hier je nach Vorgehensweise dem Training-on-the-job bzw. dem Training-off-the-job zugeordnet werden. Die in der Praxis am häufigsten eingesetzten Maßnahmen zeigt Abb. 10. Training-on-the-job Training-off-the-job • Gelenkte Erfahrungsvermittlung • Planmäßige Arbeitsunterweisung • Job Rotation und Trainee- Programme • Übertragung begrenzter Verantwortung • Übertragung von Sonderaufgaben • Auslandseinsatz • Teilnahme an Projekten • Multiples Management • Qualitätszirkel • Programmierte Unterweisung • Vorlesungen • Konferenzmethode • Fallstudien und Planspiele • Rollenspiele • Gruppendynamische Trainings • Fernunterricht • Förderkreise und Erfahrungsaustauschgruppen • E-Learning Abb. 10: Gängige Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung Einen Überblick über die wichtigsten Gründe, die zur Wahl einer Trainingsmaßnahme führen, gibt Abb. 11. Der größere Realitätsbezug des Training-on-the-job ist aus Sicht vieler Arbeitnehmer ein wesentlicher Vorteil. Dabei handelt sich meist um Mitarbeiter, denen das Lernen in einer fremden Umgebung ungewohnt ist. Sie können sich nur schwer auf den neuen Lernstoff konzentrieren, wenn der konkrete Bezug zu ihrer Stelle fehlt, und behalten entsprechend wenig davon in Erinnerung. Viele Mitarbeiter sind auch nicht in der Lage, aus den allgemein gehaltenen Informationen eines Training-off-the-job das für ihre Tätigkeit Wesentliche herauszufiltern. Dennoch hat das Training-off-the-job in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Die Ursache liegt darin, dass das Wissen immer schneller veraltet und das Know-how zur Qualifikationsvermittlung oft nicht im Unternehmen vorhanden ist, womit nichts anderes übrig bleibt, als auf externe Maßnahmen zurückzugreifen. <?page no="42"?> 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung · 43 Training-on-the-job Training-off-the-job • ist realitätsnaher • entspricht eher den Bedürfnissen von Mitarbeiter und Unternehmen • ist für den Mitarbeiter leichter umsetzbar • ist kostengünstiger • kann kurzfristig initiiert werden • bedarf nur geringer organisatorischer Vorbereitung • ermöglicht eine leichtere Erfolgskontrolle • bietet konzentrierte Vermittlung von Qualifikation ohne Ablenkung durch die Arbeitssituation • vermittelt Know-how, das intern nicht vorhanden ist • ermöglicht überbetrieblichen Erfahrungsaustausch • bietet neueste Erkenntnisse • kann pädagogische Konzepte anwenden Abb. 11: Vorteile von Training-on-the-job und Training-off-the-job 3.5.2 Training-on-the-job Training-on-the-job zeichnet sich dadurch aus, dass Lernfeld und Funktionsfeld des Mitarbeiters weitgehend übereinstimmen. Es handelt sich meist um Maßnahmen, die der Vermittlung von Wissen, Können oder Verhaltensweisen zur Lösung aktueller Probleme am Arbeitsplatz dienen. Deshalb vollzieht sich ein großer Teil des Training-on-the-job während der täglichen Arbeit und wird nicht immer als eigenständige Bildungsmaßnahme wahrgenommen. Die wichtigsten Methoden sind: • Gelenkte Erfahrungsvermittlung: Nicht jede Anleitung oder Beratung durch den Vorgesetzten oder einen Kollegen ist gleich eine Bildungsmaßnahme. Der Lernprozess muss vielmehr geplant, kontrolliert und auf ein Lernziel ausgerichtet werden. Ein auf den Mitarbeiter zugeschnittener Ausbildungsplan muss zumindest in Umrissen vorhanden sein. Er enthält die Ziele, Schritte und den angestrebten Entwicklungsstand, außerdem sind die Dauer und der Unterweisende aufgeführt. Meist führt der Vorgesetzte die gelenkte Erfahrungsvermittlung durch. Zudem kann ein besser qualifizierter Kollege herangezogen werden. Die Kosten für diese Bildungsmaßnahme sind relativ gering. Der Erfolg steht und fällt allerdings mit dem pädagogischen Geschick desjenigen, der die Erfahrungen vermittelt. Oft werden Anleitung und Beratung durch den Zeitdruck am Arbeitsplatz behindert. • Planmäßige Arbeitsunterweisung: Es handelt sich um die Vorbereitung, Einführung, Anpassung und das Vertrautmachen des Mitarbeiters mit seiner neuen Arbeitssituation. Planmäßige Arbeitsunterweisungen sind in der Praxis sehr bedeutsam. Dazu werden meistens vier oder sieben Unterweisungsschritte vorgeschlagen. Daneben wird seit einigen Jahren die so genannte Leittext-Methode angewandt, die das selbständige Lernen fördert. Die Mitarbeiter erhalten schriftliche Anweisungen in Form von Leittexten, mit deren Hilfe sie sich allein ein Aufgabengebiet erarbeiten. In der Regel wird PC-gestützt <?page no="43"?> 44 · 3 Konzept der Personalentwicklung gearbeitet. Der Vorgesetzte fungiert als Berater und hilft bei ungelösten Problemen. 48 Neben fachlichen Aspekten verbessert diese Methode auch die Selbständigkeit und Kooperationsfähigkeit. Besonders positiv wirken sich die Anschaulichkeit und die Realitätsnähe sowie die Berücksichtigung des individuellen Lerntempos auf den Erfolg der Maßnahme aus. • Job Rotation und Trainee-Programme: Job Rotation ist sowohl eine Form der Arbeitsstrukturierung als auch eine Bildungsmaßnahme. Es handelt sich um einen systematischen Arbeitsplatzwechsel, mit dem eine Erweiterung des Wissens und Könnens verbunden ist. Die Notwendigkeit, immer wieder mit anderen Mitarbeitern zusammenarbeiten zu müssen, verbessert außerdem das Sozialverhalten und steigert die Flexibilität. Obwohl Job Rotation auf allen Hierarchieebenen eingesetzt werden kann, wird es überwiegend bei Führungsnachwuchskräften in Form von Trainee-Programmen angewandt. Als systematische Einarbeitungsprogramme bieten sie die Möglichkeit, verschiedene Unternehmensbereiche in relativ kurzer Zeit kennen zu lernen. Der Trainee soll sich während dieser Zeit vor allem im Unternehmen und in seiner künftigen Arbeitsumgebung orientieren und übernimmt deshalb in der Regel noch keine Verantwortung für die ihm zugewiesenen Aufgaben. • Übertragung begrenzter Verantwortung: Dem Mitarbeiter werden anspruchsvollere Tätigkeiten - meist aus der Führungsebene - übertragen, für die er nicht oder nicht in vollem Umfang die Verantwortung tragen muss. Er hat die Möglichkeit, unter der Kontrolle seines Vorgesetzten, den er gleichzeitig entlastet, in eine neue Aufgabe hineinzuwachsen. Bei der Übertragung begrenzter Verantwortung unterscheidet man drei Positionen: Assistent, Nachfolger und Stellvertreter. Assistenten nehmen ihre Aufgabe nur vorübergehend im Rahmen ihrer beruflichen Entwicklung wahr. Sie lernen alle Tätigkeiten ihres Vorgesetzten kennen und übernehmen wechselnde Aufgaben aus seinem Bereich teilweise oder vollständig. Dies gibt ihnen Gelegenheit, sich in neue Gebiete einzuarbeiten und ihre Qualifikation zu erweitern, die Entscheidungsbefugnis bleibt jedoch beim Vorgesetzten. Eine Assistententätigkeit bietet insbesondere Hochschulabsolventen, die gerade ihr Studium beendet haben und über keine oder nur geringe Berufserfahrung verfügen, die Möglichkeit, vielfältige Einblicke zu gewinnen. Assistenten sind nicht als Nachfolger vorgesehen, sondern übernehmen in der Regel nach ca. zwei bis drei Jahren erste Führungsaufgaben auf einer unteren Hierarchieebene. Nachfolger arbeiten sich schrittweise in ein Aufgabengebiet ein, das sie dann nach dem Ausscheiden oder der Versetzung des derzeitigen Stelleninhabers vollständig übernehmen. Stellvertreter ersetzen den Stelleninhaber bei einer vorübergehenden Abwesenheit. Sie erfüllen dessen Aufgaben zusätzlich zu ihren eigenen. Je nach Umfang der Stellvertretung unterscheidet man zwischen geteilter, begrenzter und echter Stellvertretung. Während Letztere den gesamten Aufgabenbereich des Vertretenen mit allen Rechten und Pflichten umfasst, werden die Aufgaben bei der geteilten Stellvertretung auf mehre- 48 vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 380 f. <?page no="44"?> 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung · 45 re Stellvertreter übertragen. Bei begrenzter Stellvertretung hat der Stellvertreter nur einen eingeschränkten Entscheidungsspielraum. • Übertragung von Sonderaufgaben: Dabei geht es um die Bewährung in neuen, nicht routinemäßigen Tätigkeiten. Sie wird vor allem zur Entwicklung von Führungsnachwuchskräften eingesetzt. Die Mitarbeiter sollen sich in ungewohnte Aufgaben einarbeiten und kreative Lösungen entwickeln. Die Übertragung von Sonderaufgaben bietet sich sowohl für einzelne Mitarbeiter als auch für Gruppen an. In zunehmendem Maße werden Sonderaufgaben mit Auslandseinsätzen kombiniert. Diese dienen sowohl der fachlichen Qualifikation als auch der Verbesserung interkultureller Kompetenzen. • Teilnahme an Projekten: Hier kommt es zu einer inhaltlichen Überschneidung mit der Übertragung von Sonderaufgaben. Der Fokus im Rahmen der Personalentwicklung liegt allerdings stärker auf der Entwicklung sozialer Kompetenzen als auf zusätzlicher fachlicher Qualifizierung. Die Mitglieder einer Projektgruppe kommen von unterschiedlichen Hierarchieebenen und aus unterschiedlichen Abteilungen und bringen sich ergänzende Qualifikationen ein. Je nach Bedeutung der Projektaufgaben und ihrer Dringlichkeit werden die Mitglieder von ihren normalen Aufgaben freigestellt, oder die Projektaufgaben werden zusätzlich erfüllt. Projekte werden im Rahmen der Qualifikationsvermittlung eingesetzt, um Teamfähigkeit, Kooperationsbereitschaft sowie Kommunikations- und Konfliktlösungsfähigkeiten zu fördern. Gleichzeitig sollen das strategische und unternehmerische Denken sowie die Eigenverantwortung gestärkt werden. • Multiples Management: Gebräuchlich ist auch der Ausdruck mehrgleisige Unternehmensführung. Aus den unteren und mittleren Führungsebenen wird ein so genannter Junior-Vorstand gebildet, der Entscheidungsprobleme der echten Unternehmensleitung bearbeitet und Lösungen vorschlägt. Dabei stehen ihm dieselben Informationen zur Verfügung. Die endgültige Entscheidung obliegt allein der richtigen Unternehmensleitung, die mit dem Junior-Vorstand die Entscheidungsgründe diskutiert. Multiples Management soll High Potentials zu strategischem Denken und zur Übernahme von Verantwortung bei Grundsatzentscheidungen befähigen. Auch die Mitglieder der Unternehmensleitung profitieren von dieser Maßnahme. Sie müssen kreative Vorschläge und neue, eventuell ungewöhnliche Vorgehensweisen beurteilen sowie eigene Entscheidungen nachvollziehbar begründen. Sie erweitern damit sowohl ihren fachlichen Hintergrund als auch ihre Sozialkompetenz. Eine besondere Form des multiplen Managements ist die Juniorfirma, die bei der Qualifizierung von Auszubildenden eingesetzt wird. Dabei wird beispielsweise im Einzelhandel einer Gruppe kaufmännischer Azubis die Leitung einer Filiale oder einer Abteilung übertragen. Der echte Leiter greift nur ein, wenn die Gruppe die vorgegebenen Ziele aus den Augen verliert. Die Jugendlichen lernen komplexe Zusammenhänge kennen und wenden theoretische Kenntnisse auf reale Situationen an. Selbständiges Entscheiden und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, werden gefördert. <?page no="45"?> 46 · 3 Konzept der Personalentwicklung • Qualitätszirkel: Die Mitarbeiter sollen aufgrund ihrer Kenntnisse über die Arbeitsprozesse und Arbeitsbedingungen an der Lösung von Qualitätsproblemen beteiligt werden. Dazu treffen sie sich auf freiwilliger Basis in regelmäßigen, moderierten Qualitätszirkeln, in denen sie Probleme ihres Aufgabenbereichs besprechen und gemeinsam nach Lösungen suchen. Das Konzept richtet sich vor allem an ausführende Arbeitnehmer. Durch Verbesserungen des Arbeitsablaufs und der Arbeitsplatzgestaltung sollen Qualitätssteigerungen erreicht werden. Daneben erhöht es die Kooperationsbereitschaft und fördert die Teamfähigkeit der Teilnehmer. Auch die Fähigkeit, Probleme zu erkennen, zu analysieren und zu lösen, wird verbessert. Lernstatt und Werkstattzirkel sind zwei eng verwandte Konzepte. Bei der Lernstatt geht es vornehmlich um die Arbeit und deren gemeinsame Erfüllung, weniger um die Qualitätssicherung. Von einem Werkstattzirkel spricht man vor allem im Produktionsbereich, wenn Mitarbeiter verschiedener Hierarchiestufen zusammenkommen. 49 Die drei Begriffe werden oft synonym verwendet. 3.5.3 Training-off-the-job Beim Training-off-the-job findet die Qualifikationsvermittlung außerhalb des Arbeitsplatzes, meist in unternehmenseigenen Bildungszentren oder in außerbetrieblichen Bildungsinstitutionen, statt. Damit muss sie nicht den Zwängen der Arbeitssituation untergeordnet werden. Der Schwerpunkt liegt auf der Vermittlung theoretischen Wissens und dem Einüben von geänderten Verhaltensweisen. Anschließend muss der Mitarbeiter seine neuen Kenntnisse vom Lernins Funktionsfeld übertragen. Diese Training-off-the-job-Maßnahmen findet man am häufigsten: • Programmierte Unterweisung: Bei dieser aktiven Lernmethode handelt es sich um ein Selbststudium, das der Mitarbeiter meist mithilfe eines Computerprogramms (CBT Computer Based Training) durchführt. Der Lernprozess ist nach dem Prinzip eines Regelkreises strukturiert. Zunächst wird dem Mitarbeiter neues Wissen vermittelt, das anschließend in Form von Fragen und Übungen überprüft und vertieft wird. Erst bei richtigen Antworten und Lösungen kann im Programm fortgeschritten werden. Bei Fehlern wird der Anwender automatisch zurückgeführt und muss den betreffenden Lernstoff nochmals durcharbeiten, wobei er zum besseren Verständnis manchmal zusätzliche Informationen und Erklärungen erhält. Danach werden die Fragen und Übungen erneut bearbeitet und anschließend kontrolliert. Programmierte Unterweisungen sind vergleichsweise kostengünstige Bildungsmethoden, da sie mehrfach verwendbar sind. Sie passen sich automatisch an die individuelle Lerngeschwindigkeit des Mitarbeiters an, der seinen Lernfortschritt selbst kontrollieren kann und somit unabhängig vom Feedback eines Trainers ist. Nicht alle Qualifikationsinhalte sind zur programmierten Unterweisung geeignet. Sie kann insbesondere für die Vermittlung von fachspezifischem Wissen und Können verwandt werden, nicht jedoch für das Erwerben sozialer Kompetenzen. 49 vgl. Mentzel, W. (2005), S. 213 f. <?page no="46"?> 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung · 47 • Vorlesung: Mit ihr wird Wissen systematisch während eines begrenzten Zeitraums vermittelt. Der Lehrende kann einer beliebig großen Anzahl von Teilnehmern in konzentrierter Form Informationen weitergeben. Vorlesungen - auch Lehrvorträge genannt - können beispielsweise bei der Einführung in ein neues Sachgebiet, der umfassenden Darstellung eines Problems oder der Zusammenfassung von Ergebnissen eingesetzt werden. Diese passive Lehrmethode setzt bei den Teilnehmern annähernd gleiche Vorkenntnisse voraus, damit alle den Ausführungen des Lehrenden folgen können. Die Zuhörer haben keine Möglichkeit, aktiv mitzuwirken, was dazu führen kann, dass sie nach kurzer Zeit „abschalten“ und der Vorlesung nicht mehr folgen. Durch einen adäquaten Medien-Einsatz lässt sich dieses Problem verringern. Den Transferverlusten kann auch dadurch begegnet werden, dass der Lehrende Zwischenfragen akzeptiert und sich auf (kleinere) Diskussionen einlässt. • Konferenzmethode: An Stelle des Vortrags tritt die Diskussion zwischen Trainer und Teilnehmern. Die Gruppe strebt ein bestimmtes Lernziel an, das sie entweder selbst festlegt oder das vom Trainer, der die Diskussion steuert, vorgegeben wird. Man unterscheidet drei Arten von Konferenzmethoden. Die Lehrkonferenz ist auf die fachliche Qualifikation ausgerichtet. Die Problemlösungskonferenz dient der kreativen Erarbeitung von Lösungsalternativen. Die Ideenkonferenz soll durch eine Art Brainstorming dabei helfen, bislang unbekannte und ungewöhnliche Wege zu finden, um eine Aufgabe anzugehen. • Fallstudien und Planspiele: Fallstudien oder Case Studies simulieren die Wirklichkeit anhand von Beispielen. Die Teilnehmer bringen dabei ihre Erfahrungen ein und lernen anhand von Problemstellungen aus ihrem aktuellen oder künftigen beruflichen Umfeld. Mittels der zur Verfügung gestellten Informationen erarbeiten sie in einem vorgegebenen Zeitraum gemeinsam einen Lösungsvorschlag, den sie anschließend einem Gremium präsentieren. Planspiele simulieren unternehmerisches Geschehen über mehrere Perioden hinweg. Die Teilnehmer müssen anhand der vorgegebenen Informationen komplexe Situationen analysieren und Lösungen für ausgewählte Unternehmensbereiche unter Beachtung der jeweiligen Marktsituation erarbeiten. Diese Ergebnisse werden in das Planspiel einbezogen und dienen als Grundlage für die nächsten Perioden. Gleichzeitig erhalten die Teilnehmer neue Informationen über geänderte Rahmenbedingungen. Komplexe Zusammenhänge werden im Planspiel durch stufenweise Steigerung der Komplexität verdeutlicht. 50 Aufgrund des erheblichen Umfangs werden Planspiele in der Regel computergestützt durchgeführt. Fallstudien und Planspiele dienen der Erweiterung fachlicher Qualifikation und verbessern gleichzeitig die analytischen Fähigkeiten, die Entscheidungsfähigkeit und die Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit. Außerdem wird das Denken in komplexen Zusammenhängen geschult. Da sie in der Regel in Gruppen durchgeführt werden, dienen sie auch der Verbesserung der sozialen Kompetenzen. • Rollenspiele: Dabei handelt es sich um Simulationsmethoden, die vornehmlich zum Training der Verhandlungsführung eingesetzt werden. Besonders verbreitet sind sie bei 50 vgl. Kolb, M. (2008), S. 472 <?page no="47"?> 48 · 3 Konzept der Personalentwicklung Führungsschulungen und im Vertrieb. Im Mittelpunkt steht die Schulung der Empathie, d.h. der Fähigkeit, sich in das Denken und Handeln eines anderen hineinzuversetzen und dessen Reaktionen und Verhaltensmuster zu verstehen. 51 Außerdem werden eigene, eventuell unbewusste Verhaltenstendenzen aufgezeigt und Möglichkeiten zur Veränderung erarbeitet. Dazu spielen die Teilnehmer diverse Konflikt- und Entscheidungssituationen nach. Jeder übernimmt verschiedene, auch unbeliebte Rollen, um Verständnis für andere Standpunkte zu gewinnen. Rollenspiele sind sehr zeitaufwändig und benötigen eine störungsfreie Umgebung. Um die gewünschten Lerneffekte zu erzielen, müssen die Rollenbeschreibungen sorgfältig ausgearbeitet und die Spielsituationen anschließend mittels eines ausführlichen Feedbacks besprochen werden. Dabei werden häufig Videoaufnahmen herangezogen. • Gruppendynamische Trainings: Sie dienen vornehmlich der Selbsterfahrung und der Sensibilisierung der sozialen Wahrnehmung. 52 Die Teilnehmer sollen sich der Wirkung ihres Verhaltens auf andere bewusst werden. Außerdem wird die Teamfähigkeit verbessert. Die Teilnehmer erhalten keine strukturierte Aufgabe, der Trainer übernimmt keine Führungsrolle und es gibt auch keine vorgegebenen Verhaltensregeln. Die dadurch entstehenden Unsicherheiten und Diskussionen sollen dem Einzelnen bewusst machen, welche Wirkung er auf andere ausübt und wie er mit Kritik umgeht. 53 • Fernunterricht: Fernlehrinstitute versuchen häufig per Zeitungsanzeige oder über andere Medien, Privatpersonen als Kunden zu werben. Zum Teil sprechen sie auch Unternehmen direkt an. Den Teilnehmern werden schriftliche Unterrichtsmaterialien zur Verfügung gestellt, die sie selbständig durcharbeiten müssen. In regelmäßigen Abständen erfolgt eine schriftliche Überprüfung der Lernfortschritte. Zur Sicherstellung der Qualität sollte man bei der Auswahl von Lehrgängen darauf achten, dass es sich um Kurse handelt, die vom Bundesinstitut für Berufsbildungsforschung als geeignet bewertet und mit einem Gütezeichen versehen wurden. Entsprechende Verzeichnisse erhält man bei den Arbeitsagenturen. Zunehmend wird auch auf E-Learning anstelle von Print-Unterlagen gesetzt. • Förderkreise und Erfahrungsaustauschgruppen: Die Teilnehmer, die oft aus verschiedenen Unternehmensbereichen oder Betrieben kommen, haben bei diesen regelmäßigen oder sporadischen Zusammenkünften Gelegenheit, ihre Erfahrungen und Meinungen zu bestimmten Themen auszutauschen. Meist sind Referate, Vorträge und Fallbeispiele die Grundlage für anschließende Diskussionen. • E-Learning: In den letzten Jahren hat das E-Learning zunehmend an Bedeutung gewonnen. Es handelt sich dabei um eine Form des IT-gestützten Lernens. Die Teilnehmer laden sich dabei aus dem Internet ihre benötigten Lernmaterialien herunter und verschicken ihre erarbeiteten Unterlagen ebenfalls auf diese Weise. Außerdem besteht die Möglichkeit, Diskussionsforen für die Teilnehmer einzurichten. E-Learning kann sowohl 51 vgl. Jung, H. (2005), S. 288 52 vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 397 53 vgl. Jung, H. (2005), S. 290 <?page no="48"?> 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung · 49 am Arbeitsplatz als auch außerhalb stattfinden. Häufig werden allerdings während der Arbeit weder Zeit noch Muße für ein konzentriertes Lernen vorhanden sein, sodass die Einordnung als Training-off-the-job gerechtfertigt ist. Dem E-Learning wurde in den neunziger Jahren eine große Zukunft in der Unternehmenspraxis vorausgesagt. Die Erwartungen haben sich jedoch in den letzten Jahren deutlich reduziert. Vorteile sind die zeitliche und räumliche Unabhängigkeit des Lernens, die Multimedialität und die Individualität. Diesen stehen hohe Kosten und Akzeptanzprobleme auf Mitarbeiterseite gegenüber. Besonders ältere Arbeitnehmer sind skeptisch. Angewendet wird das E-Learning hauptsächlich dann, wenn Inhalte in standardisierter Form einem größeren Kreis von Mitarbeitern in kurzer Zeit zugänglich gemacht werden sollen. 54 Zunehmende Verbreitung finden auch Sonderformen des E-Learnings wie Blended Learning und Distance Learning. Diese Trends werfen oft unter E-Learning 2.0 zusammengefasst. 3.5.4 Neuere methodische Konzepte Neben den oben dargestellten, eher konventionellen Bildungsmaßnahmen haben sich verschiedene neuere Konzepte herausgebildet, die bislang zwar noch wenig verbreitet sind, jedoch zunehmende Aufmerksamkeit finden: • Corporate University: Größere Unternehmen fassen zunehmend ihre Personalentwicklungsprogramme in so genannten Firmenakademien oder Corporate Universities zusammen. Damit werden Lernprozesse in den Strategieprozess des Unternehmens integriert. 55 Mitunter arbeiten sie dabei mit traditionellen Bildungsinstituten, etwa Fachhochschulen oder Berufsakademien, zusammen. Manchmal finden sich auch verschiedene Unternehmen derselben Branche zu Netzwerken zusammen. Zielgruppen sind in erster Linie Führungs- und Führungsnachwuchskräfte. Ihnen werden umfangreiche Möglichkeiten der Weiterbildung geboten, ohne dass sie dazu das Unternehmen verlassen müssen. Die Art der Qualifizierung richtet sich nach den unternehmensspezifischen Erfordernissen. So kommt es zu einer stärkeren Verzahnung von Organisations- und Personalentwicklung, als dies bei anderen Maßnahmen der Fall ist. • Distance Learning: Eine Sonderform des E-Learning ist das virtuelle Klassenzimmer oder Distance Learning. Die Teilnehmer einer Lerngruppe und ein Trainer arbeiten dabei virtuell über das Internet zusammen und erfüllen zudem getrennt vorgegebene Aufgaben. Sie vereinbaren außerdem feste Termine, zu denen sie sich im Internet „treffen“, wobei die Kommunikation meist über Bild und Ton per Headset erfolgt. Zur gemeinsamen Erstellung und Visualisierung der Lernergebnisse werden Concept Maps (CMaps) herangezogen. Mit diesen „Begriffslandkarten“ lassen sich Wissensnetze erzeugen, worin andere Wissensträger wie Online-Dateien eingebunden werden können. 56 Die Ergebnisse der gemeinsamen Arbeit werden in einem Lernblog gespeichert. 54 vgl. Kolb, m. (2008), S. 473 f. 55 vgl. Mudra, P. (2004), S. 417 56 vgl. Kappel, H.-H. (2009), S. 54. <?page no="49"?> 50 · 3 Konzept der Personalentwicklung Es ist eine Art Internet-Tagebuch, in dem Berechtigte miteinander kommunizieren bzw. in die Kommunikation anderer Einblick nehmen können. Es wird auch ein Wiki, ein System zur gemeinsamen oder verteilten Bearbeitung von Online-Inhalten, eingerichtet. In ihm werden die Beiträge entwickelt und anschließend als Website in die CMaps integriert. 57 Neben der Gruppenarbeit enthält das Distance Learning auch Elemente, bei denen die Teilnehmer ihre Aufgaben in Einzelarbeit erledigen müssen. • Blended Learning: Dies ist ebenfalls um eine Sonderform des E-Learnings. Es entstand aus der Erkenntnis heraus, dass E-Learning nicht die Seminarveranstaltungen im Rahmen der Personalentwicklung ersetzen kann. Blended Learning kombiniert Phasen des individuellen E-Learnings mit Präsenzveranstaltungen im traditionellen Sinn. In diesen werden Erfahrungen ausgetauscht, die Lerninhalte besprochen und eingeübt sowie neue Verhaltensweisen trainiert. 58 Auch hier ist der Einsatz von Concept Maps, Lernblogs und Wikis üblich. Zunehmend werden Spiele eingesetzt. Es handelt sich um Lernprogramme, die Spieltechnologien und Spiele-Designs verwenden und damit insbesondere jüngere Mitarbeiter ansprechen, für die sie eine attraktive Form des Lernens sind. Man bezeichnet sie auch als Serious Games. • Workshops: Sie werden auch als Arbeitstagungen bezeichnet und dienen sowohl der Steigerung der Leistungsfähigkeit als auch der Humanisierung des Arbeitslebens. Workshops fördern die offene Kommunikation und das Engagement der Mitarbeiter, 59 die von ihren Vorgesetzten in die Lösung komplexer Probleme einbezogen werden. Sie erhöhen die Akzeptanz der zu treffenden Entscheidungen und der durchzuführenden Maßnahmen. Die Inhalte der Workshops sind vielfältig, sie können sich auf die Festlegung gemeinsamer Ziele, die Erfüllung von Sachaufgaben, die Diagnose von Schwachstellen oder das Erkennen von Verbesserungsmöglichkeiten beziehen. Wesentlich ist, dass Mitarbeiter und Vorgesetzte die Probleme gemeinsam systematisch durchdenken. Oft wird ein Moderator hinzugezogen. • Action Learning: Diese Maßnahme wird häufig zur Qualifizierung von High Potentials eingesetzt. Ausgangspunkt ist ein konkretes Problem im Unternehmen. Zu seiner Lösung wird ein Projekt gebildet, an dem fünf Gruppen beteiligt sind. Der Klient ist derjenige Bereich des Unternehmens, dessen Problem gelöst werden soll. Er formuliert die Aufgabenstellung und die Anforderungen. Die Action Learning Gruppe, die die vorliegende Aufgabe lösen soll, besteht aus vier bis sechs Mitgliedern, die häufig unterschiedliche fachliche Hintergründe mitbringen. Sie wird von einem Sponsor unterstützt, bei dem es sich um eine hochrangige Führungskraft handelt. Durch deren Position wird der Gruppe die notwendige Aufmerksamkeit und Bereitschaft zur Zusammenarbeit entgegengebracht. Oft handelt es sich bei dem Klienten und dem Sponsor um ein und dieselbe Person. Tutoren sind die vierte Partei. Sie liefern nach Bedarf Expertenwissen. Schließlich fördert ein Coach die Gruppendynamik und unterstützt den Lernprozess. 60 57 vgl. ebd. 58 vgl. Kolb, M. 2008), S. 474 59 vgl. Jung, H. (2005), S. 295 60 vgl. Stock-Homburg, R. (2008), S. 187 <?page no="50"?> 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung · 51 In der Regel erstreckt sich ein Action Learning über mehrere Monate. Es ist eine Art Learning by Doing. Die realistische Problemstellung gibt einen tieferen Einblick in das Unternehmensgeschehen und erweitert den fachlichen Horizont. Durch den Erfahrungsaustausch innerhalb der Gruppe und das Erarbeiten gemeinsamer Lösungen werden außerdem soziale Kompetenzen gefördert und die Problemlösungskompetenz gesteigert. • Prozessorientierte Ausbildung: Hier wird die Ausbildung konsequent am strukturellen Unternehmensaufbau und an den betrieblichen Prozessen ausgerichtet. Statt abteilungs- und bereichsorientiert geht man prozessorientiert vor. Die Auszubildenden sollen durch diese Vorgehensweise leichter die betrieblichen Abläufe und Zusammenhänge zwischen verschiedenen Teilaufgaben verstehen. Es werden also nicht einzelne fachliche Qualifikationen erlernt, sondern das selbständige und eigenverantwortliche Durchführen konkreter Arbeitsprozesse. Im Mittelpunkt steht das Prinzip Fördern durch Fordern. 61 Die methodische Grundlage bildet das entdeckende Lernen. Dabei wählt der Ausbilder zunächst einen Prozessschritt aus und formuliert eine konkrete Arbeitsaufgabe, die er an die Auszubildenden übergibt. Häufig werden Erklärungen oder eigene Erkundungen vorangesetzt, um den Lernerfolg zu erhöhen. Anschließend erfüllen die Azubis ihre Aufgabe selbständig. Der Ausbilder greift nur im Notfall ein. An vorher definierten Kontrollpunkten stellen die Azubis ihre Planungen und bisherigen Vorgehensweisen vor. Azubis und Ausbilder besprechen diese Schritte gründlich und legen anschließend neue Kontrollpunkte fest. Die Weiterarbeit muss jeweils durch den Ausbilder freigegeben werden. Die Azubis arbeiten dann wieder selbständig bis zum nächsten Kontrollpunkt. 62 Den Abschluss bildet ein Auswertungsgespräch, in dem die Auszubildenden fachliches, soziales und persönliches Feedback erhalten und der erreichte Lernstand dokumentiert wird. Anschließend wird ein weiterer Prozess ausgewählt. Im Laufe der Zeit werden die Kontrollpunkte immer seltener und die Azubis arbeiten immer unabhängiger. • Outward-Bound-Training: Bei dieser auch Outdoor-Training genannten Methode handelt es sich um eine Art Erlebnistherapie, die der Persönlichkeitsentwicklung dient. Die Teilnehmer sollen sich durch extreme körperliche und/ oder psychische Belastungen in der Gruppe selbst erfahren, ihre sozialen Kompetenzen verbessern und ihre Entschlusskraft steigern. 63 Neben Veranstaltungen in der freien Natur findet das Training auch immer häufiger in sozialen Einrichtungen statt. Die Teilnehmer arbeiten dann beispielsweise in einem Krankenhaus oder in einem Obdachlosenheim. 61 vgl. Jansen, R. (2008), S. 24 f. 62 vgl. ebd. 63 vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 397 <?page no="51"?> 52 · 3 Konzept der Personalentwicklung 3.6 Kontrolle der Personalentwicklung 3.6.1 Ziele, Arten und Probleme der Kontrolle Die Kontrolle ist der am wenigsten erforschte und fundierte Bereich der Personalentwicklung. Sowohl brauchbare theoretische Konzepte als auch gute praktische Umsetzungsmöglichkeiten sind rar. Dabei wären vorweisbare Erfolge das beste Argument, wenn es darum geht, Maßnahmen der Personalentwicklung gegenüber anderen Unternehmensbereichen zu begründen. 64 Neben dieser Legitimationsfunktion haben Evaluierungen in der Personalentwicklung eine Optimierungsfunktion, indem sie zur Verbesserung der angebotenen und eingesetzten Maßnahmen beitragen. Außerdem besitzen sie eine Entscheidungsfunktion, da ihre Ergebnisse als Grundlage für Veränderungen des Personalentwicklungssystems herangezogen werden. Die Personalentwicklungskontrolle hat die Ziele, mithilfe von Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen festzustellen, • ob die durchgeführten Maßnahmen erfolgreich waren und den Zielen von Unternehmen und Teilnehmern entsprechen. • welche Fehler bei der Vermittlung aufgetreten sind und ob und wie diese korrigiert und künftig vermieden werden können. • ob der Transfer des Gelernten vom Lernins Funktionsfeld gelungen ist. • welche Transferhemmnisse auftreten und wie deren Beseitigung möglich ist. Man unterscheidet drei Arten der Kontrolle: • Kostenkontrolle: Sie gibt Auskunft über Art und Umfang der im Zusammenhang mit der Personalentwicklung entstandenen Kosten, zeigt die verursachenden Kostenstellen auf und bildet die Grundlage für die Kostenvergleichsrechnung, bei der verschiedene Bildungsmaßnahmen unter Kostengesichtspunkten gegenübergestellt werden. • Rentabilitätskontrolle: Sie analysiert die Relation zwischen Kosten und Nutzen der Bildungsmaßnahmen und überprüft die Personalentwicklung somit unter Investitionsgesichtspunkten. • Erfolgskontrolle: Sie stellt fest, ob der Mitarbeiter seine Qualifikation tatsächlich erweitert bzw. verändert hat und bestimmt den Lernzielerreichungsgrad. Außerdem ermittelt sie, ob der Transfer vom Lernins Funktionsfeld gelungen ist und der Mitarbeiter in der Lage ist, das Gelernte anzuwenden. Der Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen lässt sich nur sehr schwer evaluieren. Besondere Probleme bereitet es, einen realistischen Kosten-Nutzen-Vergleich durchzuführen, denn nicht alle Nutzenkomponenten sind quantifizierbar und können in Geldeinheiten ausgedrückt werden. Auch eine Abweichungsanalyse ist mit erheblichen Problemen verbunden, da es zahlreiche mögliche Störvariablen gibt. Eine nicht gelungene Bildungsmaßnahme könnte bei- 64 vgl. Mentzel, W. (2005), S. 261 <?page no="52"?> 3.6 Kontrolle der Personalentwicklung · 53 spielsweise auf das Verhalten des Trainers, die methodischen und/ oder inhaltlichen Mängel der Maßnahme, die mangelnde Bildungsfähigkeit oder den fehlenden Bildungswillen des Teilnehmers, auf geringe Akzeptanz auf Seiten des Vorgesetzten etc. zurückzuführen sein. Letztlich müsste nicht nur eine Kontrolle hinsichtlich Zielerreichung und Qualität der Bildungsmaßnahmen vorgenommen werden. Das gesamte Personalentwicklungssystem müsste einer systematischen Kontrolle unterzogen werden, angefangen von der Bedarfsermittlung über den Anforderungs-Eignungs-Vergleich bis zur Kontrolle der Evaluation. Meist beschränken Unternehmen sich aber auf die Umsetzung und die Rahmenbedingungen der Qualifizierungsmaßnahmen. 3.6.2 Kostenkontrolle Wie für jeden betrieblichen Funktionsbereich gilt auch für die Personalentwicklung das Gebot des wirtschaftlichen Handelns. Obwohl Entscheidungen zur Personalentwicklung nicht ausschließlich unter Kostenaspekten getroffen werden können, sollten die Entwicklungsziele doch mit möglichst geringen Kosten erreicht werden. Systematische Kostenkontrollen erlauben einen Überblick über Art und Umfang der Personalentwicklungskosten und ermöglichen die Planung künftiger Personalentwicklungsbudgets. Auf ihrer Grundlage werden • Wirtschaftlichkeitskontrollen in Form von Soll-Ist-Vergleichen der Kosten durchgeführt, • Kostenvergleichsrechnungen für alternative Bildungsmaßnahmen erarbeitet und • Rentabilitätsberechnungen aufgestellt. Einen Überblick über die Kostenarten bei Bildungsmaßnahmen gibt Abb. 12. Zunächst wird zwischen den Kosten externer und interner Maßnahmen unterschieden. Letztere werden weiter in Kosten für das Training-off-the-job und das Training-on-the-job unterteilt. Nicht immer kann ihre Höhe exakt bestimmt werden, was vor allem für die Opportunitätskosten gilt. Diese entstehen durch dem Unternehmen entgangenen Nutzen, da der Mitarbeiter während der Bildungsmaßnahme nicht seine (volle) Leistung erbringt. Besonders bei On-the-job- Maßnahmen ist die Quantifizierung des entgangenen Nutzens schwierig, weil der Mitarbeiter während des Lernvorgangs zwar in geringerem Ausmaß weiterarbeitet, möglicherweise jedoch nicht die gewünschte Qualität erbringt. Falls der Vorgesetzte oder ein anderer Mitarbeiter die Bildungsmaßnahme durchführt, sind für ihn ebenfalls Opportunitätskosten anzusetzen, die der Höhe nach wiederum nicht genau angegeben werden können. Auch bei anderen Kostenarten wird mit Schätzwerten gearbeitet, z.B. bei der Ermittlung der anteiligen Verwaltungskosten der Personalabteilung oder der anteiligen Raumkosten, wenn es sich um unternehmenseigene Räumlichkeiten handelt, in denen Trainingsmaßnahmen stattfinden. Eine möglichst sorgfältige Erfassung der Kosten für die Bildungsmaßnahmen ist jedoch die Voraussetzung für deren verursachergerechte Verteilung auf die Kostenstellen im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung. und damit für einen sinnvollen Soll-Ist-Vergleich. Kostenvergleichsrechnungen sind die Grundlage für die Auswahl von Bildungsalternativen. Sie sollten jedoch nicht als alleinige Evaluationsmaßnahme herangezogen werden, da der unterschiedliche Nutzen dann nicht berücksichtigt würde. In Kostenvergleichsrechnungen werden nur <?page no="53"?> 54 · 3 Konzept der Personalentwicklung die Kosten der Bildungsmaßnahme an sich berücksichtigt. Die Tatsache, dass die verschiedenen Träger der Personalentwicklung, angefangen von der Unternehmensleitung bis zur Personalabteilung, bereits im Vorfeld intensiv tätig waren, etwa bei der Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs, der Erstellung von Laufbahn- und Nachfolgeplanungen und der Auswahl geeigneter Maßnahmen, bleibt meist unbeachtet. Die Kostenermittlung ist insofern unvollständig. Auch die Kosten, die beim Transfer des Lernerfolgs anfallen, sowie die Kosten der Kontrolle der Personalentwicklung werden in der Praxis meist nicht erhoben. Mentzel erinnert in diesem Zusammenhang daran, dass die Personalentwicklung eng mit den anderen Aufgaben des Personalmanagements verknüpft ist, weshalb eine eindeutige Abgrenzung und kostenmäßige Erfassung nicht möglich sei. 65 Kosten externer Qualifizierungsmaßnahmen Kosten interner Qualifizierungsmaßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes Kosten interner Qualifizierungsmaßnahmen am Arbeitsplatz • Seminargebühren • Reisekosten • Aufenthaltskosten • Kosten für die ausgefallene Arbeitszeit des Teilnehmers • Kosten für Minderleistungen (Opportunitätskosten, entgangener Nutzen) • anteilige Verwaltungskosten der Personalabteilung • Honorare externer Referenten • Reisespesen externer Referenten • anteilige Gehälter interner Referenten • Raum- und Lehrmittelkosten • Kosten für die ausgefallene Arbeitszeit des Teilnehmers • Kosten für Minderleistungen (Opportunitätskosten, entgangener Nutzen) • anteilige Verwaltungskosten der Personalabteilung • Kosten für die Unterweisung am Arbeitsplatz durch den Vorgesetzten oder einen Mitarbeiter • Kosten für die ausgefallene Arbeitszeit des Teilnehmers • Kosten für die ausgefallene Arbeitszeit des Unterweisenden • Kosten für Minderleistungen (Opportunitätskosten, entgangener Nutzen) des Teilnehmers • Kosten für Minderleistungen (Opportunitätskosten, entgangener Nutzen) des Unterweisenden • anteilige Verwaltungskosten der Personalabteilung Abb. 12: Kostenarten bei Bildungsmaßnahmen 66 65 vgl. Mentzel, W. (2005), S. 293 66 in Anlehnung an Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 404 <?page no="54"?> 3.6 Kontrolle der Personalentwicklung · 55 3.6.3 Rentabilitätskontrolle Die Rentabilitätsrechnung ermittelt die Verzinsung des eingesetzten Kapitals und schließt daraus auf die Vorteilhaftigkeit einer Bildungsmaßnahme. Sie berechnet die Höhe der genannten Kostenarten und versucht darüber hinaus den Erfolg der Bildungsmaßnahme wertmäßig zu erfassen. Die Rendite errechnet sich anhand dieser Formel: Rendite einer Bildungsmaßnahme = Wert in Euro - entstandene Kosten * 100 entstandene Kosten Anstelle des bei klassischen Rentabilitätsrechnungen eigentlich zu berücksichtigenden eingesetzten Kapitals werden die entstandenen Kosten angesetzt. Wie gesagt sind diese jedoch unvollständig. Die Ermittlung des Nutzens, d.h. des Wertes der Bildungsmaßnahme für das Unternehmen, ist ebenfalls problematisch, da es nicht möglich ist, eine eindeutige Kausalbeziehung zwischen einer Bildungsmaßnahme und einer veränderten ökonomischen Größe herzustellen, z.B. zwischen einem Seminar zur Gesprächsführung für Vertriebsmitarbeiter und erhöhten Umsätzen. Die Umsatzsteigerung könnte auch auf Ursachen, die mit der Bildungsmaßnahme nichts zu tun haben, zurückzuführen sein, beispielsweise auf einen Nachfrageanstieg aufgrund vermehrter Werbemaßnahmen. Ein weiteres Problem besteht darin, dass die Rentabilitätsrechnung nur für ein Jahr aufgestellt wird, obwohl der Nutzen einer Bildungsmaßnahme häufig mehrere Jahre anhält. 3.6.4 Erfolgskontrolle Bei der Erfolgskontrolle wird eine Bildungsmaßnahme von zwei Seiten beurteilt. Zunächst stellt man den Lernerfolg fest. Anschließend geht es in der Transferbzw. Anwendungserfolgskontrolle darum, ob der Mitarbeiter das Gelernte am Arbeitsplatz umsetzen kann. Die Kontrolle wird dadurch erschwert, dass der Erfolg von Bildungsmaßnahmen nicht anhand eines einzelnen Indikators messbar ist. Die Lernerfolgskontrolle findet meist gegen Ende der Bildungsmaßnahme statt. Als Maßstab werden die Lernziele herangezogen. Befragungen, schriftliche Tests, praktische Übungen, Referate, Präsentationen etc. eignen sich zur Überprüfung des Lernerfolgs. Bei längerfristigen Maßnahmen empfiehlt es sich, bereits während des Lernprozesses das Erreichen von Zwischenzielen zu überprüfen. Bei Abweichungen können dann frühzeitig Verbesserungen eingeleitet werden, z.B. am Programminhalt, dem Trainerverhalten oder der Lernumgebung. Die Ziele der Personalentwicklung sind erst erreicht, wenn der Arbeitnehmer seine neu erworbenen Qualifikationen am Arbeitsplatz einsetzen kann, d.h. man muss nicht nur den Lernerfolg kontrollieren, sondern auch prüfen, ob dem Mitarbeiter der Transfer vom Lernins Funktionsfeld gelungen ist. Dazu ist eine Anwendungserfolgskontrolle nötig. Neben Befragungen, Beobachtungen und Mitarbeiterbeurteilungen bieten sich im Produktionsbereich Lernkurvenvergleiche an. Auch anhand der betrieblichen Gesamtentwicklung können Rückschlüsse auf einen erfolgreichen Transfer gezogen werden. 67 67 vgl. Wegerich, C. (2007), S. 151 f. <?page no="55"?> 56 · 3 Konzept der Personalentwicklung Eine Lernkurve zeigt die Entwicklung der Mengenleistung im Produktionsbereich in Abhängigkeit von der Bildungsdauer. Bei Lernkurvenvergleichen wird die individuelle Lernkurve des Mitarbeiters mit einer idealen Vorgabekurve verglichen. Je näher die Kurven beisammen liegen, desto größer ist der Bildungserfolg. 68 Als indirekte Indikatoren für den Erfolg einer Bildungsmaßnahme werden oft Faktoren der betrieblichen Gesamtentwicklung wie Ausbringungsmenge, Umsatz, Fluktuationsrate und Krankenstand herangezogen. Der Zusammenhang zwischen positiven Entwicklungen und Bildungsmaßnahmen kann jedoch nur vermutet und nicht einwandfrei nachgewiesen werden. Ein monokausaler Zusammenhang liegt nicht vor. Berthel und Becker bezeichnen derartige Vorgehensweisen deshalb als „Pseudo-Kontrollen“. 69 Die Übertragung der neuen Qualifikation auf die Arbeitssituation wird durch mehrere Faktoren beeinflusst. Wichtige Gründe für einen nicht oder nur teilweise gelungenen Transfer vom Lernin das Funktionsfeld sind: • Die Lerninhalte entsprechen nicht den Lernzielen oder den Erfordernissen der Arbeitssituation. • Die Vermittlung der Lernziele war zu theoretisch. Dem Mitarbeiter gelingt es nicht, sie in konkrete Handlungen umsetzen. • Der Mitarbeiter hat keinen Anreiz zur Umsetzung, z.B. leichtere Aufgabenerfüllung, Gehaltserhöhung oder Aufstiegsmöglichkeiten. • Vorgesetzte, Kollegen oder unterstellte Mitarbeiter stehen der neuen Qualifikation ablehnend gegenüber. • Organisatorische Rahmenbedingungen erschweren die Anwendung im Funktionsfeld. Der Mitarbeiter erhält z.B. nicht die notwendigen Informationen oder Entscheidungsbefugnisse oder wird durch unflexible Arbeitsprozesse behindert. Soweit die Probleme in den Bildungsmaßnahmen selbst oder beim Teilnehmer liegen, werden in der Literatur lediglich eine sorgfältigere Auswahl sowie umfangreiche Experimentier- und Übungsphasen empfohlen. Sind organisatorische Aspekte oder Widerstand in der betreffenden Abteilung die Ursache, trägt nach Mentzel der Vorgesetzte die volle Verantwortung für den schlechten Transfer, 70 da er es versäumt hat, die entscheidenden Voraussetzungen zu schaffen. Mit der Erfolgskontrolle soll nicht nur festgestellt werden, ob der Mitarbeiter die Ziele erreicht hat, sie ist zudem die Grundlage für weitere Planungen. Vor allem bei Maßnahmen, die externe Veranstalter durchführen, entscheiden der Lern- und Anwendungserfolg sowie das Urteil der Teilnehmer darüber, ob auch künftig Mitarbeiter des Unternehmens zu dieser Bildungseinrichtung entsandt werden. Auch bei internen Trainings führen ungenügende Resultate und Kritik der Teilnehmer zu Korrekturen. 68 vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 408 69 vgl. Berthel, J., Becker, F.G. (2003), S. 375 70 vgl. Mentzel, W. (2005), S. 284 <?page no="56"?> 4.1 Ziele und Arten des internationalen Personaleinsatzes · 57 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung 4.1 Ziele und Arten des internationalen Personaleinsatzes Die Auslandsentsendung zählt in internationalen Unternehmen zu den üblichen Wegen der internen Personalbeschaffung. Es geht jedoch nicht ausschließlich darum, eine personelle Unterdeckung zu beseitigen, häufig werden Entsendungen systematisch unter dem Gesichtspunkt der Personalentwicklung vorgenommen. Auslandsentsendungen sind außerdem als Anreiz zur Motivation der Mitarbeiter zu sehen. Viele Unternehmen verlangen von ihren Führungs- und Führungsnachwuchskräften Auslandserfahrung. Sie ist oft ein integrativer Bestandteil der Karriere- und Nachfolgeplanungen. Auch bei der Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur ist die Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland ein wichtiger Aspekt. Interkulturelle Begegnungen bei der Arbeit, d.h. mit Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten anderer Nationalität, gewinnen für den Unternehmenserfolg immer mehr an Bedeutung. Abb. 13 gibt einen Überblick über die Ziele, die Unternehmen und Mitarbeiter mit der Auslandsentsendung verbinden. Nach der Dauer des Auslandsaufenthaltes unterscheidet man mehrere Arten der Entsendung. Die Hospitanz geht über einen Zeitraum von zwei bis fünf Wochen kaum hinaus. Sie wird häufig im Rahmen eines Integrationsprogramms für neue Mitarbeiter und bei der Erstausbildung eingesetzt. Auslandstrainees verbringen im Rahmen ihres Trainee-Programms für Führungsnachwuchskräfte und Hochschulabsolventen zwei bis vier Monate im Ausland. Zum Teil sind auch mehrere Auslandseinsätze vorgesehen. Internationale Einsätze als unterstützende Tätigkeit haben vor allem die Aufgabe, einen akuten Bedarf vor Ort zu decken. Es handelt sich also um eine Art Trouble Shooting. Diese Einsätze kommen auf allen Hierarchieebenen in Betracht. Internationale Job Rotations werden über einen Zeitraum von sechs Monaten bis anderthalb Jahren durchgeführt. Der Mitarbeiter durchläuft in dieser Zeit mehrere Positionen in unterschiedlichen Ländern. Längerfristig angelegt sind internationale Führungsaufgaben auf Zeit, bei denen eine Führungskraft für mehrere Jahre eine Aufgabe im Ausland übernimmt. Ebenso wie bei der Entsendung auf unbestimmte Dauer handelt es sich bei Führung auf Zeit nicht vorrangig um eine Maßnahme der Personalentwicklung als vielmehr um eine Personalbeschaffungsmaßnahme. Die Dauer der Entsendung wird individuell bestimmt. Sie hängt von der Aufgabe, dem Fachgebiet, der hierarchischen Stellung, aber auch vom Alter und häufig vom Familienstand des Entsandten ab. <?page no="57"?> 58 · 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung Ziele der Auslandsentsendung aus Unternehmenssicht aus Mitarbeitersicht • Transfer von fachlicher Qualifikation und von Management-Know-how • Mangel an qualifizierten Führungskräften vor Ort • Sicherung der Unternehmensinteressen vor Ort • Ausbildung von einheimischen Führungskräften • Entwicklung internationaler und interkultureller Managementfähigkeiten • Verbesserung der Zusammenarbeit von multikulturellen Gruppen • Entwicklung eines globalen Bewusstseins • Langfristige Bindung von Mitarbeitern, die an Auslandseinsätzen interessiert sind • Verbesserung von Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen • Verbesserung der beruflichen Chancen auf dem externen Arbeitsmarkt • Persönlichkeitsentwicklung • Qualifikationsverbesserung • Verwirklichung einer Mobilitätsneigung und persönlicher Interessen • Annehmen einer Herausforderung • Höherer Status eines Stammlandmitarbeiters im Ausland • Finanzielle Anreize Abb. 13: Ziele der Auslandsentsendung 71 Nicht alle Mitarbeiter stehen einer mittelbis längerfristigen Entsendung ins Ausland positiv gegenüber. Kurzzeitige Auslandsaufenthalte werden in der Regel eher akzeptiert. Viele Mitarbeiter fürchten, dass ein längerer Auslandsaufenthalt ihre Karrierechancen im Stammland einschränkt. Sie sind der Auffassung, dass sie in dieser Zeit bei Nachfolgeplanungen nicht oder nicht angemessen berücksichtigt werden und im Ausland kaum die Möglichkeit haben, etwas dagegen zu unternehmen, zumal ihnen wichtige Informationen und Kontakte fehlen. In einer Untersuchung gaben die befragten Unternehmen als häufigsten Ablehnungsgrund allerdings die negative Haltung der Ehepartner ihrer Mitarbeiter an. Auch Nachteile für die Kinder wurden oft als Grund genannt. Die Trennung vom sozialen Umfeld und der gewohnten Lebensweise spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. 72 4.2 Besetzungsstrategien in multinationalen Unternehmen Bei der Stellenbesetzungspolitik stehen multinational operierenden Unternehmen vier Strategien zur Verfügung. Sie unterscheiden sich hinsichtlich der Werthaltung des Managements des 71 vgl. Pawlik, T. (2000), S. 11; Müller-Camen, M., Krüger, G. (2004), S. 58 ff.; Scholz, C. (2000 a), S. 600 f. 72 vgl. Wirt, E. (1992), S. 133 <?page no="58"?> 4.2 Besetzungsstrategien in multinationalen Unternehmen · 59 Stammunternehmens und bei der Auswahl der Fach- und Führungskräfte für das Stammland und für die ausländischen Tochtergesellschaften. 73 Der ethnozentrische Ansatz ergibt sich aus einer Unternehmenspolitik, die stark durch das Stammland geprägt ist. Damit die Identität des Unternehmens bzw. der Muttergesellschaft nicht durch ausländische Einflüsse verändert wird, besetzt man die Schlüsselpositionen im In- und Ausland ausschließlich mit Führungskräften aus dem Stammland. Beispielsweise wird bei einem Unternehmen mit deutscher Muttergesellschaft die Geschäftsführerposition der spanischen Tochtergesellschaft mit einem Manager aus dem deutschen Stammhaus besetzt. Diese Strategie wird häufig in einem frühen Stadium der Internationalisierung angewandt. Sie empfiehlt sich außerdem, wenn eine neue Technologie oder ein neues Produkt im Ausland eingeführt werden soll und dazu entsprechende Erfahrungen vorhanden sein müssen. Auch bei anderen Qualifikationsdefiziten in den ausländischen Gesellschaften werden zum Ausgleich Mitarbeiter aus dem Stammland entsandt. Da gut qualifizierte einheimische Arbeitnehmer des betreffenden Landes kaum Chancen haben, in der Hierarchie aufzusteigen, muss mit Motivationsverlusten und zunehmender Fluktuation bei dieser Mitarbeitergruppe gerechnet werden. Das kann auf lange Sicht zu sinkender Produktivität führen. Bei einer polyzentrischen Vorgehensweise werden die Führungspositionen im Ausland ausschließlich mit Einheimischen besetzt. In der spanischen Tochtergesellschaft würden dann spanische Führungskräfte eingesetzt. Diese Strategie dient der Entwicklung der inländischen Manager. Sie beseitigt Sprachbarrieren, sichert das Verständnis für die Kultur des Landes und führt in der Regel zu deutlich geringeren Personalkosten. Allerdings besteht die Gefahr, dass nationale bzw. regionale Interessen über die Unternehmensziele gestellt werden. Im Extremfall ist ein solches Unternehmen eine Art Föderation von weitgehend unabhängigen nationalen Unternehmensteilen, aber kein einheitliches Konstrukt mit einheitlichen Zielen. Strategische Veränderungen können von der Stammgesellschaft nur schwer durchgesetzt werden. Auch eine internationale Aufgabenteilung zwischen den verschiedenen Ländergesellschaften ist problematisch. Die Führungskräfte der Tochtergesellschaften können zudem kaum internationale Erfahrung im eigenen Unternehmen sammeln, Aufstiegsmöglichkeiten über das eigene Land hinaus sind nicht vorgesehen. Die Mitarbeiter im Stammland müssen strategische Entscheidungen auf internationaler Ebene treffen, ohne über Auslandserfahrung zu verfügen. 74 Eine regiozentrische Besetzungsstrategie liegt vor, wenn Kenntnisse einer Region ausschlaggebend für die Besetzung von Schlüsselpositionen sind. Der Geschäftsführer der spanischen Tochtergesellschaft stammt beispielsweise aus Portugal. Diese Vorgehensweise ist vorteilhaft, wenn die kulturellen Kenntnisse einer Region von erheblicher Bedeutung sind oder Güter und Dienstleistungen den regionalen Erfordernissen und Kundenwünschen angepasst werden müssen. 73 vgl. dazu ausführlich Weber, W., Festing. M., Dowling, P.J., Schuler, R.S. (2001), S. 112 ff. 74 vgl. Weber, W., Festing. M., Dowling, P.J., Schuler, R.S. (2001), S. 113 <?page no="59"?> 60 · 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung Wenn die Stellenbesetzung im Stammland und in den Tochtergesellschaften unabhängig von der nationalen oder regionalen Zugehörigkeit der Führungskräfte erfolgt und sich allein an den Anforderungen der Stelle und den Qualifikationen des Mitarbeiters ausrichtet, spricht man von einem geozentrischen Ansatz. Beispielsweise wird die Position des Leiters Strategisches Marketing im Stammunternehmen mit einem Manager aus einer ausländischen Tochtergesellschaft besetzt, da dieser aufgrund seiner Qualifikation am besten dafür geeignet ist. Der Geschäftsführer der spanischen Tochtergesellschaft stammt z.B. aus Spanien, nicht wegen seiner Nationalität, sondern weil sein Qualifikationsprofil den Stellenanforderungen entspricht. Der geozentrische Ansatz gewährleistet eine bestmögliche Verwendung der personellen Ressourcen. Starke nationale Verbundenheit wird zugunsten der Identifizierung mit dem Gesamtunternehmen aufgegeben. Probleme bei der Umsetzung dieser Strategie bereiten in vielen Ländern die Einwanderungsgesetze. Außerdem muss sich die Entgeltpolitik an internationalen Standards ausrichten, und in manchen Fällen sind umfangreiche Trainingsmaßnahmen vor der Auslandsentsendung notwendig. In der Praxis existieren häufig Mischformen der vier Strategien, je nach Stelle wird ein anderer Ansatz ausgewählt. Befragungen zeigen, dass der ethnozentrische Ansatz an Bedeutung verliert und geozentrische Besetzungsstrategien zunehmen. 75 4.3 Phasen der Auslandsentsendung Bei den folgenden Ausführungen werden Auslandsentsendungen aus der Sicht der Stammgesellschaft betrachtet, die Mitarbeiter in ihre ausländischen Tochterunternehmen entsendet. Der Prozess der Auslandsentsendung lässt sich in vier Phasen einteilen (Abb. 14). 1. Phase Auswahl des Mitarbeiters 2. Phase Vorbereitung auf die Entsendung 3. Phase Einsatz im Ausland 4. Phase Wiedereingliederung Abb. 14: Phasen der Auslandsentsendung 76 Zunächst sollte eine sorgfältige Auswahl der betreffenden Mitarbeiter getroffen werden. Danach folgt eine systematische Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt. Auch während der Entsendung ist zwecks besserer Integration im Gastland und in der Tochtergesellschaft eine Betreuung angebracht. Schließlich muss nach der Rückkehr des Mitarbeiters die berufliche und private Reintegration sichergestellt werden. Wenn der Mitarbeiter einen Partner oder eine Familie hat, sollten diese in alle Phasen einbezogen werden. 75 vgl. ebd., S. 115 76 vgl. Sobanski, H. (2001), S. 117 <?page no="60"?> 4.3 Phasen der Auslandsentsendung · 61 Mitarbeiter, die in ausländische Tochtergesellschaften entsandt werden, bezeichnet man als Expatriates. Diejenigen, die aus dem Ausland ins Stammunternehmen zurückkehren, werden Repatriates genannt. 4.3.1 Auswahl Wie bei allen personellen Auswahlprozessen wird bei der Auslandsentsendung zunächst ein Vergleich zwischen Anforderungs- und Eignungsprofil durchgeführt. Wichtig ist, dass die Anforderungen für den Aufenthalt im Gastland exakt bestimmt werden und genaue Informationen über die vorhandenen Qualifikationen des zu Entsendenden vorliegen. Auswahlverfahren wie Auswahlgespräche, Assessment Center etc. sind uneingeschränkt anwendbar, sofern sie anforderungsorientiert und auf den Auslandsaufenthalt bezogen durchgeführt werden. Hinzu kommt die Auswertung von Informationen aus der Personalakte, aus Beurteilungen und Mitarbeitergesprächen. Die meisten Expatriates sind männlich, der Frauenanteil beträgt nur knapp 10 Prozent Dies ergab eine Studie, an der sich 270 führende europäische Unternehmen beteiligten. 77 Dabei ist die Immobilität von Frauen kein großes Problem, da sie kaum höher als bei männlichen Kandidaten ist. Nachteile für ihre schulpflichtigen Kinder befürchten entsendungswillige Frauen sogar weniger als ihre männlichen Kollegen, sie haben ein größeres Interesse an Auslandsaufgaben, fürchten weniger um ihre spätere Karriere als männliche Mitarbeiter und stehen den Entsendungsländern positiver gegenüber. Die oft angeführte geringere Akzeptanz von Frauen bei den Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern im Gastland ist empirisch nicht belegt. Weibliche Expatriates und insbesondere Führungskräfte werden dort oft einfach nur als ausländische Menschen und weniger unter dem Gender- Aspekt betrachtet. Die Frauenrolle, die einheimische Frauen zugewiesen bekommen, wird nicht auf weibliche Expatriates übertragen. Es ist zu vermuten, dass der geringe Entsendungsanteil weniger auf die Frauen selbst als vielmehr auf Wahrnehmungsprobleme bei den (meist männlichen) Entscheidungsträgern zurückzuführen ist. Neben den fachlichen Kompetenzen und den sprachlichen Voraussetzungen muss der Mitarbeiter weiteren Anforderungen gerecht werden. Vor allem diesen sozialen Kompetenzen kommt bei der Auslandsentsendung besonders große Bedeutung zu: • Einfühlungsvermögen • Ausgeschlossenheit • Wertschätzung für andere Menschen • Kontaktfähigkeit • Kommunikationsfähigkeit 77 vgl. Buschermöhle, U. (2000), S. 30 <?page no="61"?> 62 · 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung • Teamfähigkeit • Konfliktlösungsfähigkeit • Fairness • Zuverlässigkeit Außerdem muss der Expariat über interkulturelle Kompetenz verfügen. Dazu zählen insbesondere: • Toleranz gegenüber fremdem Verhalten • Achtung vor kulturellen Besonderheiten • Solidarität • Sensibilität für ungewohnte Verhaltensweisen • Bereitschaft, neue Erfahrungen in anderen Kulturkreisen als Bereicherung und nicht als Belastung anzusehen Weitere wichtige Faktoren sind eine grundsätzliche Mobilitätsbereitschaft sowie die Fähigkeit der Stressbewältigung und der Entwicklung von dauerhaften Kontakten über zeitliche und räumliche Grenzen hinweg. Die Fähigkeit, mit Entfremdung und Isolation umzugehen, ist ebenfalls von großer Bedeutung. 78 Der entsandte Mitarbeiter muss sich zunächst in eine neue, für ihn fremde Umgebung eingewöhnen. Er muss auf den regelmäßigen Kontakt zu seinem Freundeskreis und/ oder seiner Familie verzichten, die Beziehungen zu diesen Menschen werden auf die Probe gestellt. Um im Gastland neue Kontakte über die Arbeitssituation hinaus knüpfen zu können, muss er sein Verhalten an die neue Umgebung anpassen und geltende soziale Normen verstehen und verinnerlichen. Die gesundheitliche Konstitution spielt bei der Entsendung in einige Gastländer ebenfalls eine Rolle. Der Expatriate muss sich eventuell an andere klimatische und hygienische Bedingungen anpassen, er muss sich impfen lassen und eine Gesundheitsprophylaxe durchführen. Wenn der zu entsendende Mitarbeiter Familie hat oder in einer festen Beziehung lebt, können weitere Probleme auftreten. Die Bedürfnisse von Partnern und Kindern sind für viele Unternehmen immer noch sekundär, dabei sind familiäre Probleme die häufigste Ursache für das Scheitern von Auslandsentsendungen. Bereits die Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt und die Einarbeitung im Gastland sind sehr zeitaufwändig. Die Familie muss diese geringere gemeinsame Freizeit ebenso akzeptieren wie eventuelle Trennungsphasen. Die schulische Ausbildung der Kinder im Gastland und die Arbeitsmöglichkeiten für den Partner stellen die nächsten Probleme dar. Mitreisende Partner, die weiterhin berufstätig sein wollen, finden im Gastland oft keine adäquate Stelle und stoßen auf Akzeptanzprobleme, wenn sie berufstätig sein wollen. Einige Großunternehmen bieten als Lösung so genannte Tandem-Modelle an, 79 78 Einen Überblick über empirische Untersuchungen zu diesem Thema geben Weber, W., Festing, M., Dowling, P.J., Schuler, R.S. (2001), S. 120 ff. 79 vgl. Oechsler, W.A. (2000), S. 612 <?page no="62"?> 4.3 Phasen der Auslandsentsendung · 63 die beiden Partnern einen Arbeitsplatz im Gastland garantieren. Je spezieller die Qualifikation des Partners, desto schwieriger ist es jedoch, ihm eine angemessene Stelle zu vermitteln. Problematisch ist auch, dass der Partner, sofern er nicht im selben Unternehmen arbeitet, seine bisherige Stelle kündigen muss und nicht sicher sein kann, dass er nach der Rückkehr eine gleichwertige Position findet. 4.3.2 Vorbereitung An die Auswahl des Mitarbeiters schließt sich die Vorbereitung des Auslandsaufenthaltes an. Sie gliedert sich in die Phasen informationsorientierte und kulturorientierte Vorbereitung sowie praktische Ausreisevorbereitung. 80 Fehlt die fachliche Qualifikation teilweise oder reichen die Sprachkenntnisse nicht aus, fällt die Beseitigung dieser Defizite zusätzlich in die Vorbereitungsphase. Viele Unternehmen gehen davon aus, dass Englisch als internationale Business-Sprache ausreicht und die Landessprache vernachlässigbar ist. Die Integration im Gastland wird jedoch durch Kenntnisse der Landessprache erheblich erleichtert. Mitreisende Familienangehörige sollten ebenfalls Sprachtrainings absolvieren und in die Vorbereitung miteinbezogen werden. In der ersten Phase, der informationsorientierten Vorbereitung, lernt der Mitarbeiter die länderspezifische Situation durch gezielte Informationssammlung und -aufarbeitung kennen. Dazu gehören Auskünfte über die politischen, wirtschaftlichen und sozialen Verhältnisse des Gastlandes sowie ausführliche Angaben zur ausländischen Tochtergesellschaft. Die Personalabteilung ist maßgeblich daran beteiligt, alle Daten zu erheben, die für den künftigen Expatriate wichtig sein könnten. Viele große Unternehmen halten für diese Zwecke spezielle Sammelmappen und Videos bereit, die bei Bedarf ergänzt werden, z.B. um Informationen zu internationalen Schulen in der Nähe des Aufenthaltsortes. Ausführliche Gespräche mit Repatriates über deren Erfahrungen und Erkenntnisse gehören ebenfalls zu dieser Phase. Mitunter sind solche Gespräche in unternehmensspezifische Vorbereitungsseminare integriert. Wenn der Mitarbeiter seinen neuen Arbeitsplatz noch nicht kennengelernt hat, sollte die Personalabteilung einen so genannten Look-and-see-Trip organisieren. Er dient dem Kennenlernen der neuen Arbeitsumgebung und der neuen Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter. Auch aktuelle betriebliche Probleme können dabei bereits angesprochen werden. Außerdem besteht die Möglichkeit, sich über Lebensbedingungen, Arbeitschancen für den Partner, Schulen für die Kinder, kulturelle Angebote etc. zu informieren. 81 Der Mitarbeiter sollte in dieser Phase von seinem Partner und eventuell den Kindern begleitet werden, auch wenn diese während der Entsendungsphase zu Hause bleiben. Durch die gemeinsamen Erfahrungen können die Berichte und Verhaltensweisen des anderen später besser eingeordnet werden. Die übliche Dauer eines Lookand-see-Trips liegt bei zwei bis sechs Wochen. Sie hängt davon ab, wie ungewohnt die neue Umgebung für den Expatriate ist. 80 vgl. Pawlik, T. (2000), S. 43 ff. 81 vgl. Kals, U. (2002), S. 262 <?page no="63"?> 64 · 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung Der informationsorientierten folgt die kulturorientierte Vorbereitung. Sie dient der Sensibilisierung und Anpassung an die Kultur des Gastlandes. Auch hier sollten die Familienmitglieder einbezogen werden. Spezielle kognitive und affektive Trainings zeigen, wie die jeweilige Kultur das Verhalten, die Wahrnehmung und die Werte eines Menschen beeinflusst. Kognitive Trainings dienen vor allem der Wissensvermittlung. Der Mitarbeiter soll positive und negative Sanktionen für bestimmte Verhaltensweisen und Traditionen erkennen und interpretieren können. 82 Affektive Methoden beeinflussen die Einstellungen gegenüber Menschen aus anderen Kulturen. Sie helfen, eine positive Beziehung zur Kultur des Gastlandes aufzubauen. Dazu verwendet man unter anderem Rollenspiele und Fallstudien. Verhaltensorientierte Trainingsmethoden arbeiten vor allem mit Simulationsübungen und unterstützen die Verinnerlichung angemessener Verhaltensweisen. Der Umfang der kulturorientierten Vorbereitung hängt davon ab, wie „geübt“ der Mitarbeiter im Umgang mit fremden Kulturen ist, wie selbstverständlich das Zusammenarbeiten mit Mitarbeitern anderer Nationalität bislang für ihn war, wie oft er bereits an interkulturellen Trainings teilgenommen hat und wie ungewohnt die Kultur des Gastlandes ist. Planung und Organisation der Umsiedlung schließen die Vorbereitungsphase ab. Zu den praktischen Ausreisevorbereitungen gehören die mit Visum, Arbeits- und Aufenthaltserlaubnis verbundenen Genehmigungsprozeduren. Die Personalabteilung hat die Aufgabe, sich über die aktuellen Bestimmungen des Gastlandes zu informieren und den Mitarbeiter bei seinen Anträgen zu beraten und zu unterstützen. Ferner sollte eine Checkliste mit zeitlichen Eckpunkten erstellt werden, die dem Expatriate und seiner Familie hilft, alle notwendigen Vorbereitungen fristgerecht abzuschließen. Dazu gehören beispielsweise Reisepässe rechtzeitig beantragen oder verlängern, Daueraufträge überprüfen, Mietwohnung kündigen, Wohneigentum vermieten, Nachsendeanträge bei der Post stellen, Auto ab- oder ummelden, sich über Schulen/ Kindergärten informieren, Schutzimpfungen rechtzeitig durchführen, Möbel einlagern etc. Ein Teil der Vorbereitungen wird von der Personalabteilung übernommen, beispielsweise neuen Wohnraum im Gastland suchen, Flüge buchen, Umzug managen und einen anfänglichen Hotelaufenthalt organisieren. Die praktische und tatkräftige Unterstützung seitens des Unternehmens bei den Ausreisevorbereitungen erhöht die Akzeptanz der Auslandsentsendung. Der Umfang dieser Unterstützung hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Heute gehören steuerliche und sozialversicherungsrechtliche Beratungen wie selbstverständlich dazu. Aufgaben wie diese werden in der Regel an externe Spezialisten vergeben. Außerdem zeigt sich die Tendenz, die Vorbereitungsphase grundsätzlich von einem externen Dienstleister durchführen zu lassen. Eine Befragung von PricewaterhouseCoopers unter 270 europäischen Unternehmen ergab, dass 70 Prozent der Firmen zumindest einen Teil der Vorbereitung auslagern. 83 82 vgl. Oechsler, W.A. (2000), S. 616 83 vgl. Buschermöhle, U. (2000), S. 30 ff. <?page no="64"?> 4.3 Phasen der Auslandsentsendung · 65 4.3.3 Betreuung während der Endsendungszeit Während der Entsendungszeit ist eine intensive Betreuung sowohl durch das Stammunternehmen als auch durch die Tochtergesellschaft erforderlich. Der Einsatz von Paten oder Mentoren hat sich dabei als vorteilhaft erwiesen. Der Pate im Gastland steht dem Expatriate vor Ort zur Seite. Er hilft bei der Integration in das Tochterunternehmen und in die neue Stelle und macht den Expatriate mit den formellen und informellen Strukturen vertraut. Darüber hinaus unterstützt er den Mitarbeiter auch außerhalb der Arbeitssituation und ist Ansprechpartner bei allen Fragen, die das Gastland betreffen. Idealerweise hilft er auch bei der privaten Integration, indem er dem Expatriate Kontakte vermittelt, ihn in internationale Clubs einführt oder auf interessante Veranstaltungen aufmerksam macht. Des Weiteren ist er oder ein weiterer Pate häufig für die Betreuung des Partners und der Familie zuständig, er hilft bei der Arbeitssuche und der Suche nach Freizeiteinrichtungen für die Kinder und stellt den Kontakt zu anderen ausländischen Familien her. Der Pate in der Stammgesellschaft sorgt dafür, dass der entsandte Mitarbeiter laufend über aktuelle Entwicklungen informiert wird. Er hält den Kontakt zwischen dem Entsendeten und der Stammgesellschaft aufrecht und vertritt dessen Interessen, z.B. bei Beförderungen, Versetzungen und Umstrukturierungen. Er informiert auch über die aktuelle politische und wirtschaftliche Lage und besondere Ereignisse im Stammland. Außerdem ist dieser Pate bei der späteren Reintegration behilflich. Durch seine Unterstützung wird der Kontakt zum Stammunternehmen aufrechterhalten und der Mitarbeiter muss nicht befürchten, dass er von Informationen abgeschnitten ist und seine Interessen nicht wahrnehmen kann. Die Entsendung ins Ausland verläuft in fünf Phasen. 84 • Erwartungsphase: Sie ist durch eine positive Erwartungshaltung gegenüber dem Land und der neuen Aufgabe gekennzeichnet. Der Mitarbeiter ist gerade angekommen und sieht das Gastland noch mit den Augen des Touristen. Er muss zahlreiche neue Eindrücke verarbeiten, sodass kaum Zeit für negative Gedanken bleibt. • Kulturschockphase: Es kommt zu einer Anpassungskrise, in der nach der anfänglichen Euphorie vorrangig negative Aspekte wahrgenommen werden. Die neue Umgebung wird nicht mehr nur positiv gesehen. Es kann zu einer Abwehrhaltung gegenüber dem Gastland kommen. Das Gefühl der Unsicherheit und des „Allein-auf-sich-gestellt-Seins“ verstärkt sich, die Zufriedenheit sinkt. • Anpassungsphase: Hier sind die Paten besonders gefragt. Sie helfen bei der Integration und vermitteln, dass die Entscheidung für den Auslandsaufenthalt richtig war. Der entsandte Mitarbeiter gewöhnt sich allmählich an seine neue Umgebung und lernt, das Gastland und die Arbeitssituation aufgrund seiner bisherigen Erfahrungen besser und realistischer einzuschätzen. Mit zunehmender Integration nimmt auch die Zufriedenheit wieder zu. • Kontra-Kulturschock-Phase: Sie bildet den Auftakt der Reintegration, bei der die oben beschriebenen Phasen erneut ablaufen. Die Kontra-Kulturschock-Phase ist durch den 84 vgl. Jung, H. (2005), S. 619 f. <?page no="65"?> 66 · 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung Verlust der im Gastland genossenen Privilegien geprägt. Gleichzeitig sieht man nun die Nachteile des Stammlands, das während der Entsendungszeit verklärt wurde. • Wiederanpassungsphase: Die Anpassung an die Gegebenheiten des Stammlandes ist erfolgt, der Mitarbeiter ist wieder vollständig integriert. 4.3.4 Wiedereingliederung Die meisten Unternehmen vernachlässigen die Wiedereingliederung ihrer Mitarbeiter. Fehler bzw. Unterlassungen können jedoch den Erfolg der Entsendung beeinträchtigen. Sie können beispielsweise dazu führen, dass sich die Motivation des Betroffenen verringert und dass andere Mitarbeiter vor einer Auslandsentsendung zurückschrecken. Die Reintegration bringt vielerlei Schwierigkeiten mit sich. Sie reichen von Problemen mit der neuen Arbeitssituation im Stammunternehmen über die berufliche Wiedereingliederung des Partners bis zu Problemen bei der Wohnungssuche. Oft sind die Erwartungen von Kollegen und Vorgesetzten an den Repatriate sehr hoch. Häufig findet sich im Stammunternehmen keine angemessene Aufgabe für ihn, zum Teil war auch der Erfolg der Personalentwicklungsmaßnahme nicht so hoch wie beabsichtigt. Studien haben ergeben, dass ein großer Teil der entsendenden Unternehmen ihren Repatriates keine adäquate Stelle anbieten kann, 85 vor allem weil man die Rückkehr des Mitarbeiters nicht frühzeitig in die Nachfolgeplanungen einbezogen hat. Auch das veränderte soziale Umfeld führt zu Anpassungsschwierigkeiten. Da der Mitarbeiter während der Entsendungszeit seine informellen Beziehungen im Unternehmen nicht in gewohntem Maße pflegen und entwickeln konnte, muss er nun neue Kontakte aufbauen und frühere intensivieren. Eine so genannte Reentry-Planung, bei der die Reintegration im Stammunternehmen sorgfältig geplant und durchgeführt wird, ist also von großer Bedeutung. Andernfalls werden Auslandsentsendungen die Ziele, die mit ihrer systematischen Integration in die Personalentwicklung verbunden sind, nicht erfüllen. 4.4 Probleme der Erfolgskontrolle des Auslandseinsatzes Wie alle Bildungsmaßnahmen werden Auslandsentsendungen durchgeführt, um bestimmte zuvor festgelegte Ziele zu erreichen. Der Zielerreichungsgrad wird allerdings in den seltensten Fällen tatsächlich ermittelt, Soll-Ist-Vergleiche finden kaum statt. Zum einem, weil sich der Erfolg nicht eindeutig der Auslandsgesellschaft oder dem Stammunternehmen zuschreiben lässt. Zum anderen ist der Erfolg nicht in allen Punkten quantifizierbar. Wie soll man beispielsweise den Nutzen einer größeren Aufgeschlossenheit gegenüber anderen Kulturen messen? Schwierigkeiten bei der Leistungsbeurteilung resultieren außerdem daraus, dass Leistung von Kultur zu Kultur unterschiedlich definiert wird. Der Mitarbeiter wurde möglicherweise vom Vorgesetzten im Gastland anders beurteilt als vom Vorgesetzten des Stammunternehmens. Je exakter die Ziele der Entsendung formuliert und je genauer die erfolgskritischen Aufgaben fest- 85 vgl. Nagel, Y. (2003), S. 59 <?page no="66"?> 4.4 Probleme der Erfolgskontrolle des Auslandseinsatzes · 67 gelegt wurden, desto besser kann der Vorgesetzte im Gastland die Leistungsbeurteilung an den Vorstellungen des Stammunternehmens ausrichten. Leistungshemmende Rahmenbedingungen im Gastland müssen beiden Beurteilern bekannt sein, um deren Auswirkungen auf den Erfolg der Auslandsentsendung einschätzen zu können. Rückkehrgespräche mit dem Repatriate, spezielle Kennziffern - beispielsweise der Anteil vorzeitig zurückgekehrter Mitarbeiter - und eine sorgfältige Ursachenanalyse geben Aufschlüsse über Verbesserungspotenziale. 5 Kritische Würdigung und Ausblick Seit langem erkennt die Praxis die zunehmende Bedeutung der Personalentwicklung. Sie wird als wichtiger Faktor für die Sicherung der Unternehmensexistenz gesehen. Dennoch verfolgen viele Betriebe kein systematisches Personalentwicklungskonzept, sondern setzen mehr oder weniger unkoordiniert Bildungsmaßnahmen ein, die am kurzfristigen Bedarf orientiert und nicht aufeinander oder mit anderen betrieblichen Maßnahmen abgestimmt sind. Eine Maßnahme zur Förderung der Kooperations- und Teamfähigkeit bedarf beispielsweise einer entsprechenden Arbeitsstrukturierung bzw. einer Änderung der bisherigen Organisation, andernfalls bringt sie kaum Vorteile für das Unternehmen, da der Mitarbeiter seine neu erworbenen Fähigkeiten eventuell ansonsten nicht adäquat einsetzen kann. Lediglich in großen Unternehmen ist die Verknüpfung von Personalentwicklung und strategischen Unternehmenszielen eine Selbstverständlichkeit. Auf inhaltlicher Ebene zeigt sich in den letzten Jahren ein Trend zur Entwicklung von Schlüsselqualifikationen und von interkultureller Kompetenz. Ihre Bedeutung nimmt für alle Hierarchieebenen zu, außerdem gehen fachliche und persönliche Qualifikationsmerkmale immer mehr ineinander über. Empirische Untersuchungen zeigen, dass Training-on-the-job gegenüber Maßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes an Popularität gewinnt, da es praxisnäher ist und geringere Kosten verursacht. Gleichzeitig wird auch Training-off-the-job immer wichtiger, da das benötigte Know-how oft nicht im Unternehmen vorhanden ist. Daneben steht Eigeninitiative beim Lernen, oft verbunden mit der Nutzung von Computern und dem Internet, hoch im Kurs. E-Learning-Konzepte in vielfältigen Variationen werden immer beliebter. Solche Trends, die auch PDAs, Mobiltelefone und die Verwendung von Spielen einbeziehen, werden auch unter dem Schlagwort E-Learning 2.0 zusammengefasst. 86 In international operierenden Unternehmen gewinnt die Auslandsentsendung zunehmend an Bedeutung. Der Vorgesetzte als Trainer und als diejenige Person, die den Personalentwicklungsprozess steuert, übernimmt stärker als bisher die Rolle eines Coachs. Sowohl internes als auch externes Coaching haben erheblich an Bedeutung gewonnen. In vielen Unternehmen sind sie mittlerweile fester Bestandteil der Personalentwicklung, wobei man sich nicht mehr nur auf die höheren Hierarchieebenen beschränkt. . 86 Einen Überblick geben Bruhn, H.-D., Hölzle, P. (2009), S. 28 f. <?page no="67"?> Literaturverzeichnis Achenbach, W. (2003): Personalmanagement für Führungs- und Fachkräfte, Wiesbaden 2003. Achouri, C. (2007): Recruiting und Placement. Methoden und Instrumente der Personalauswahl und -platzierung, Wiesbaden 2007. Anderson, K. (2005): Von der Talentsuche zur Talentschmiede. In: Personal, Heft 4/ 2005, S. 38 - 40. Andrzejewski, L. (2002): Die Angst des Vorgesetzten vor dem Trennungsgespräch. In: Personalführung, Heft 6/ 2002, S. 76 - 84. Antoni, C.H. (1994): Gruppenarbeit mehr als ein Konzept: Darstellung und Vergleich unterschiedlicher Formen der Gruppenarbeit. In: Antoni, C.H. (Hrsg.): Gruppenarbeit in Unternehmen: Konzepte Erfahrungen, Perspektiven, Weinheim 1994, S. 19 - 48. Antoni, C.H. (Hrsg.) 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In: Personalwirtschaft, Heft 2/ 2002, S. 13 - 18. <?page no="85"?> Stichwortverzeichnis Abweichungsanalyse 52 Action Learning 51 Anforderungen 9, 21 Anforderungsprofil 23 Anpassungsqualifikation 11 Anreize 41 Arbeitsbedingungen 13 Arbeitsmarkt 17 Arbeitsplatzsicherheit 15 Arbeitsstrukturierung 11, 41 Arbeitsunterweisung 43 Arbeitsverhalten 13 Assessment Center 22, 61 Assistenten 44 Aufstiegschancen 30 Aufstiegsqualifikation 11 Ausbildung 9 Auslandsentsendung 57, 60, 61 Bedürfnisse 24 Befragungen 24 Berufsausbildung 9 Berufsqualifizierung 9 Besetzungsstrategie 59 Betriebsrat 21 Betriebsvereinbarungen 21 Bildungsbedürfnisse 15 Bildungserfolg 56 Bildungsmaßnahmen 11, 15, 16, 24, 27, 29, 53, 56 Bildungsträger 21 Bildungszentren 46 Blended Learning 49, 50 Case Studies 47 Coach 35, 38, 40 Coachee 35, 39, 40 Coaching 36, 40 Computer Based Training 46 Controller 13 Corporate Universities 49 Cross-Mentoring 36 Distance Learning 49 duale Studiengänge 10 Eignungsprofil 61 E-Learning 48 E-Learning 2.0 49 Entwicklungsbedarf 25, 27, 34 Entwicklungspotenzial 17, 21 Erfahrungsaustauschgruppen 48 Erfahrungsvermittlung 43 Erfolgskontrolle 55, 56 Erwerbsleben 11 Evaluationsmaßnahme 53 Fachausbildung 9 Fachlaufbahnen 30 Fachpersonal 17 Fallstudien 47 Feedback 39, 40 Fehlverhalten 13 Fernunterricht 48 Föderation 59 Fördergespräch 22 Förderkreise 48 Fördermaßnahmen 22, 24 Führungskräfte 10, 30, 39 Führungskräfteentwicklung 11 Führungslaufbahn 11, 32 Führungsnachwuchskräfte 16, 44, 49, 57 <?page no="86"?> Stichwortverzeichnis · 87 Führungspotenzial 37 Führungsstile 13 Funktionsfeld 52, 56 Funktionshierarchie 31 Gruppenziele 15 Halbwertzeit des Wissens 8 High Potentials 27, 28, 45 Hochschulabsolventen 44, 57 Hospitanz 57 Human-Resources-Portfolio 25 Individualziele 15 Innovationsbereitschaft 13 Integration 60 Internationalisierung 59 Job Enlargement 41 Job Enrichment 41 Job Rotation 10, 41, 44 Juniorfirma 45 Junior-Vorstand 45 Karriereplanung 22, 24, 29 Kommunikationsfähigkeit 14 Kompetenz 14 Konferenzmethode 47 Konkurrenzfähigkeit 17 Können 12, 13 Kooperationsbereitschaft 14 Kostenkontrolle 52, 53 Kostenstellen 53 Kostenvergleichsrechung 53 Laufbahn 29 Laufbahnplanung 29 Leistungsbereitschaft 34 Leistungsträger 25 Leistungsverrechnung 53 Lernblog 49 Lernkurve 56 Lernstatt 46 Lernumgebung 55 Look-and-see-Trip 63 Management Appraisal 25 Management Audit 25 Management-Development 16, 27 Mentee 36 Mentor 36 Mentoring 36 Methodenkompetenz 14, 41 Mitarbeiterbefragung 24 Mitarbeitergespräch 61 Mobilitätsbereitschaft 62 Multiples Management 45 Nachfolgeplanung 28, 34, 54 Nachfolger 44 Nachwuchsförderung 11 Opportunitätskosten 53 Organisationsentwicklung 18, 57 Outdoor-Trainings 51 Outplacement 40 Parallelhierarchie 32 Pate 65 Personalabteilung 19, 53, 54 Personalakte 61 Personalbedarf 21, 23 Personalbeschaffung 17, 22 Personalentwicklung 9, 12, 13, 15, 17, 41, 49, 52, 57 Personalentwicklungsbedarf 23, 54 <?page no="87"?> 88 · Stichwortverzeichnis Personalentwicklungsbudget 53 Personalentwicklungskontrolle 52 Personalentwicklungsmaßnahmen 25 Personalförderung 28 Personalinformationssysteme 23 Personalverantwortung 30 Persönlichkeitsentfaltung 16 Planspiel 47 Potenzial 8, 11, 24, 27 Praktikanten 10 Produktionsbereich 46 Programmierte Unterweisung 46 Projektarbeit 30 Projektaufgaben 45 Projekte 45 Projektlaufbahnen 31 Qualifikation 12, 13, 17 Qualifikationsbedarf 21, 24 Qualitätszirkel 46 Reentry-Planung 66 Rentabilitätskontrolle 52 Rentabilitätsrechnung 55 Rollenspiele 48 Rückkehrgespräch 67 Schlüsselpositionen 34 Sonderaufgaben 45 Sozialverhalten 24, 44 Sprachbarrieren 59 Stellenanforderungen 15, 22 Stellenausschreibung 23 Stellenausschreibungen 24 Stellenbeschreibung 23 Stellenbesetzungspolitik 58 Stellenpläne 23 Stellvertreter 44 Supervision 36 Teamarbeit 31 Teamfähigkeit 45 Trainee-Programm 10, 44, 57 Training-into-the-job 41 Training-near-the-job 41 Training-off-the-job 41, 46 Training-on-the-job 16, 41, 43 Training-out-of-the-job 41 Transfer 54, 55 Transfererfolg 24 Umschulungen 12 Unternehmenserfolg 57 Unternehmenskultur 57 Unternehmensleitung 19 Unternehmenspolitik 19 Verhalten 12, 13 Verwaltungskosten 53 Volontäre 10 Vorlesung 47 Weiterbildung 16 Werkstattzirkel 46 Wettbewerbsvorteile 17 Wirtschaftlichkeitskontrolle 53 Wissen 12, 13 Workshops 50 Zielsystem 14
