<?page no="0"?> Management konkret <?page no="1"?> Die moderne Managementbibliothek auf einen Klick www.management-konkret.de <?page no="2"?> Birgit Friedl Rationalisierung in der Praxis Kostenmanagement konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz und München <?page no="3"?> Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86496-061-1 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013 Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Einbandmotiv: istockphoto.com, blackred UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="4"?> Vorwort Die Problemstellung des Kostenmanagements kann vereinfachend folgendermaßen beschrieben werden: Wie können die Kosten, die bei der Erstellung des Leistungsprogramms der Unternehmung anfallen, zielorientiert gestaltet werden? Die Betriebswirtschaftslehre beschäftigt sich seit ihren Anfängen unter wechselnden Bezeichnungen immer wieder intensiv mit dieser Problemstellung. Grundsätzlich können Kosten der Unternehmung bei der Neugestaltung der betrieblichen Rahmenbedingungen und durch ihre nachträgliche Anpassung beeinflusst werden. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird Rationalisierung mit sozial negativen Maßnahmen verbunden. Dabei muss berücksichtigt werden, dass die Optimierung von Prozessen stets die Produktivität erhöht. Dieses Buch erklärt Ziele, Strategien unnd Ablauf von Rationalisierungsmaßnahmen ebenso wie vorbereitende Planungen und begleitende Aktivitäten. <?page no="6"?> Inhaltsübersicht Vorwort ..........................................................................................................................5 1 Grundlagen der Rationalisierung ..............................................................9 1.1 Rationalisierungsziele und ihre Umsetzung...................................................9 1.1.1 Ziele der Rationalisierung ................................................................................9 1.1.2 Strategien der Rationalisierung..................................................................... 10 1.2 Ablauf von Rationalisierungsprojekten....................................................... 14 1.2.1 Phasen im Rationalisierungsprozess............................................................ 14 1.2.2 Rationalisierung als Projekt .......................................................................... 16 2 Vorbereitende und begleitende Aktivitäten..........................................21 2.1 Initialisieren der Rationalisierung................................................................. 21 2.1.1 Prozess des Initialisierens ............................................................................. 21 2.1.2 Promotoren als Erfolgsfaktoren der Rationalisierung .............................. 23 2.2 Aktivieren der Beteiligten und Betroffenen ............................................... 25 2.2.1 Abgrenzung des Aktivierens......................................................................... 25 2.2.2 Akzeptanzförderung durch Prozessgestaltung .......................................... 27 2.2.3 Kommunikation zur Akzeptanzförderung ................................................. 31 2.3 Aufgaben des Managements von Rationalisierungsprojekten ................. 36 2.3.1 Sachbezogene Aufgaben ............................................................................... 37 2.3.2 Personenbezogene Aufgaben ....................................................................... 39 3 Planung und Realisation von Rationalisierungsmaßnahmen .........41 3.1 Konzipieren der Rationalisierungsmaßnahmen......................................... 41 3.2 Umsetzen der Rationalisierungsmaßnahmen ............................................. 50 3.2.1 Teilphasen der Umsetzung ........................................................................... 50 3.2.2 Gestaltung der mitarbeiterbezogenen Auswirkungen............................... 52 3.3 Verstetigen der Rationalisierung .................................................................. 55 Literaturverzeichnis ................................................................................................ 59 Stichwortregister ...................................................................................................... 86 <?page no="8"?> 1 Grundlagen der Rationalisierung 1.1 Rationalisierungsziele und ihre Umsetzung 1.1.1 Ziele der Rationalisierung Bei der Rationalisierung sind drei Ziele mit den folgenden Inhalten von Bedeutung (in Anlehnung an Krüger (1995), Sp. 1788; Abb. 3.1):  die Wirtschaftlichkeit des Rationalisierungsobjektes,  die Effizienz der Rationalisierung und  die soziale Effektivität der Rationalisierung. Abb. 1: Ziele der Rationalisierung Das Wirtschaftlichkeitsziel der Rationalisierung folgt aus dem Ziel des Kostenmanagements. Zum Ausdruck kommt das Wirtschaftlichkeitsziel in den kosten- und leistungsbezogenen Vorgaben, die für Rationalisierungsvorhaben geplant werden. Das Rationalisierungsobjekt ist der Ausschnitt der betrieblichen Rahmenbedingungen, der an Unternehmungs- oder Umweltveränderungen angepasst werden soll, um die Effizienz der Rahmenbedingungen wieder herzustellen. Bei der Produktrationalisierung ist das ein Produkt im Marktzyklus, bei der Prozessinnovation die Aufbaustruktur der Unternehmung. Die Effizienz der Rationalisierung bezieht sich auf die Rationalisierungskosten, d. h. die Kosten, die bei der Planung, Realisation, Kontrolle und Sicherung der Rationalisierungsmaßnahmen entstehen. Sie sind von den Kosten zu unterscheiden, die durch die Rationalisierung zielorientiert gestaltet werden sollen, d. h. von den Wirkungen der Rationalisierungsmaßnahmen auf die Kosten der Rationalisierungsziele Effizienz der Rationalisierung Wirtschaftlichkeit des Rationalisierungsobjektes Soziale Effektivität der Rationalisierung Kostenbezogene Vorgabe Leistungsbezogene Vorgabe + <?page no="9"?> 10 • 1 Grundlagen der Rationalisierung Leistungserstellung und -verwertung. So bilden bei der Produktrationalisierung die Materialkosten des Produktes einen Bestandteil des Wirtschaftlichkeitszieles und die Kosten der Wertanalyse und der Konstruktion zählen zu den Rationalisierungskosten, auf das sich das Effizienzziel der Rationalisierung bezieht. Die Rationalisierung zeichnet sich durch nachhaltige Auswirkungen auf Arbeitnehmer aus. Rationalisierungsvorhaben stehen deshalb personenbedingte Barrieren entgegen. Werden diese Barrieren nicht überwunden, kommt es zu Widerständen bei Beteiligten und Betroffenen. Die Sicherung der sozialen Effektivität der Rationalisierung umfasst zum einen den Abbau von Barrieren und das Vermeiden destruktiven Widerstandes der Beteiligten und der Betroffenen (vgl. Marr/ Kötting (1992), S. 828 f.). Zum anderen erstreckt sich dieses Ziel auf die Erhaltung der Motivation und Loyalität der verbleibenden Mitarbeiter, sofern die Rationalisierung mit einem Personalabbau verbunden ist. Die Sicherung der sozialen Effektivität fordert die Schaffung von Akzeptanz des Rationalisierungsvorhabens und seiner Konsequenzen bei den Beteiligten und Betroffenen. 1.1.2 Strategien der Rationalisierung Eine Rationalisierungsstrategie ist die Vorgabe einer Vorgehensweise zur Erreichung der Rationalisierungsziele. Abb. 2 gibt einen Überblick über Rationalisierungsstrategien. Abgrenzungskriterium Rationalisierungsstrategien Identifizieren von Rationalisierungspotentialen Passiv-reaktive Rationalisierung Aktiv-antizipative Rationalisierung Umfang und Folgen der Anpassungsmaßnahmen Umbruchstrategie Evolutionsstrategie Antizipative Kontinuitätsstrategie Initiatoren der Rationalisierung Top-down- Strategie Bottom-up- Strategie Gegenstromstrategie Abb. 2: Arten von Rationalisierungsstrategien (1) Strategien nach dem Identifizieren von Rationalisierungspotentialen Nach der Suche nach Rationalisierungspotentialen werden die beiden folgenden Rationalisierungsstrategien unterschieden (vgl. Marr/ Hofmann (1992), Sp. 2146): <?page no="10"?> 1.1 Rationalisierungsziele und ihre Umsetzung • 11  die passiv-reaktive und  die aktiv-antizipative Rationalisierung. Die passiv-reaktive Rationalisierung wird ausgelöst, wenn Abweichungen von den Zielen erwartet werden bzw. bereits eingetreten sind. Mit dieser Form der Rationalisierung sind zwei Nachteile verbunden: (1) Es wird u. U. zu spät auf die Veränderungen reagiert, so dass Kostennachteile gegenüber den Wettbewerbern oder (existenzgefährdende) Verluste auftreten. (2) Die Planung und Realisation von Anpassungsmaßnahmen verursachen Kosten. Diese werden umso eher durch die künftigen Kostensenkungen kompensiert, je länger die verbleibende Geltungsdauer der ursprünglichen Entscheidung ist. Aus diesem Grund werden beispielsweise gegen Ende des Marktzyklus keine Maßnahmen ergriffen, um Kostensenkungspotentiale im Entwurf oder im Produktionsprozess eines Produktes zu heben (vgl. Cooper/ Slagmulder (2006), S. 120). Das mit Anpassungsmaßnahmen erschließbare Rationalisierungspotential nimmt mit dem Ablauf der Geltungsdauer der ursprünglichen Entscheidungen ab (vgl. Reiß (1989), S. 91). Entscheidungen sollten deshalb frühzeitig an Veränderungen angepasst werden. Das verlangt nach einer aktiv-antizipativen Rationalisierung. Sie ist durch die kontinuierliche Suche nach erwarteten oder tatsächlich vorhandenen Rationalisierungspotentialen gekennzeichnet. Von den nach dieser Strategie identifizierten Rationalisierungspotentialen geht noch keine unmittelbare Gefahr für die Zielerreichung aus. Die Notwendigkeit der Rationalisierung und der damit verbundenen Folgen für die Arbeitssituation der Beteiligen und Betroffenen ist deshalb nur schwer vermittelbar. Die Herstellung der sozialen Effektivität der Rationalisierungsvorhaben kann deshalb Probleme bereiten (vgl. Krüger (2006c), S. 133). (2) Strategien nach dem Umfang und den Folgen der Anpassungsmaßnahmen Nach diesem Merkmal werden zwei generische Rationalisierungsstrategien unterschieden (vgl. Krüger (1999), S. 868 ff.; Kajüter (2000), S. 128 ff.):  die Umbruch- und  die Evolutionsstrategie der Rationalisierung. Die Umbruchstrategie der Rationalisierung zeichnet sich durch die synoptische und eher passiv-reaktive Vorgehensweise bei der Planung und Umsetzung von Rationalisierungsmaßnahmen aus. Sie sieht vor, dass in unregelmäßigen, größeren Zeitabständen umfassende, bereichsübergreifende Rationalisierungsprogramme mit dem Ziel konzipiert und umgesetzt werden, kurzfristig deutliche Effizienzsteigerungen zu erreichen. Der Vorteil der Umbruchstrategie ist die Schnelligkeit, mit <?page no="11"?> 12 • 1 Grundlagen der Rationalisierung der deutliche Effizienzsteigerungen erreicht werden können. Die synoptische Vorgehensweise bei der Planung der Rationalisierungsmaßnahmen erlaubt zudem die Erarbeitung abgestimmter Gesamtlösungen. Diesen Vorteilen steht der Nachteil der begrenzten Planbarkeit großer Veränderungen und der damit einhergehenden Umsetzungsprobleme gegenüber. Da in der Zeit zwischen den Rationalisierungsprojekten nicht systematisch nach Verbesserungen gesucht wird, muss von einer Verringerung der erreichten Effizienz bis zum nächsten Rationalisierungsvorhaben ausgegangen werden (vgl. Imai (1994), S. 50). Zudem erzeugen größere Veränderungen personenbedingte Barrieren, da sie die Anpassungsfähigkeit der Beteiligten und Betroffenen übersteigen (vgl. Krüger (2004), Sp. 1610). Der Grundgedanke der Evolutionsstrategie der Rationalisierung besteht darin, die Rationalisierungsmaßnahmen inkremental zu planen. Bei diesem Planungsansatz werden permanent, in kurzen, regelmäßigen Zeitabständen punktuelle Rationalisierungsmaßnahmen erarbeitet. Im Mittelpunkt stehen dabei kleinere Anpassungen der Rahmenbedingungen, die in der Summe jedoch zu beachtlichen Effizienzsteigerungen führen können. Positiv zu bewerten ist die Beherrschbarkeit und die höhere Akzeptanz kleinerer Veränderungen. Das Problem der Evolutionsstrategie ist, dass auch eine Vielzahl punktueller Anpassungen nicht für fundamentale Veränderungen mit deutlichen Kostensenkungen ausreicht (vgl. Krüger (2004), Sp. 1610). Eine Kombination aus der Umbruch- und der Evaluationsstrategie ist die antizipative Kontinuitätsstrategie. Sie sieht vor, dass regelmäßig in vorgegebenen Zeitabständen bereichsübergreifend nach Rationalisierungspotentialen gesucht wird, die der Systemrationalisierung bedürfen. In der Zeit zwischen den Vorhaben zur Systemrationalisierung wird bereichsintern kontinuierlich nach Rationalisierungspotentialen gesucht, für die unmittelbar punktuelle Rationalisierungsmaßnahmen erarbeitet werden. Durch die regelmäßige bereichsübergreifende Suche nach Rationalisierungspotentialen kann ein Anpassungsbedarf frühzeitig erkannt werden, d. h. bevor der Erfolg sinkt. Ein Aufstauen des Anpassungsbedarfs kann ebenso vermieden werden wie Zeitdruck bei der Durchführung der Rationalisierungsvorhaben. Darüber hinaus wird in der Zeit zwischen den Vorhaben zur Systemrationalisierung die Effizienz durch punktuelle Rationalisierungsvorhaben gesichert. (3) Strategien nach den Initiatoren Nach den Initiatoren der Rationalisierung wird zwischen  der Top-down- und  der Bottom-up-Strategie <?page no="12"?> 1.1 Rationalisierungsziele und ihre Umsetzung • 13 unterschieden. Bei der Top-down-Strategie der Rationalisierung geht die Initiative für die Rationalisierung von der Instanz aus. Die Problemerkennung, d. h. die Identifikation eines Rationalisierungspotentials, ist bei dieser Rationalisierungsstrategie eine Aufgabe der Instanz. Als zweckmäßig erweist sich diese Strategie in Unternehmungskrisen und bei der Implementierung von Strategien. Es kann bei dieser Vorgehensweise selten das gesamte Rationalisierungspotential erschlossen werden, da bei der Problemerkennung das Wissen der Mitarbeiter nicht genutzt wird (vgl. Kieser/ Hegele (1998), S. 231). Bei der Bottom-up-Strategie der Rationalisierung ist die Problemerkennung eine Aufgabe der Mitarbeiter. Aufgaben der Instanz sind die Auswahl der zu realisierenden Initiativen und ihre Abstimmung hinsichtlich der angestrebten Unternehmungsziele. Eine Bottom-up-Strategie ist an eine Reihe von Voraussetzungen gebunden (vgl. Bach (2000), S. 251). Diese Voraussetzungen sind:  das Schaffen von Akzeptanz für die Eigeninitiative bei den Mitarbeitern,  die Gestaltung eines Anreizsystems für die Initiierung und die Durchführung von Rationalisierungsvorhaben,  der Aufbau eines transparenten Verfahrens zur objektiven Bewertung von Initiativen durch die Instanz,  die Unterstützung einer kreativitätsfördernden interdisziplinären Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und  das Schaffen zeitlicher und finanzieller Freiräume für die Mitarbeiter. Bei der Bottom-up-Strategie besteht die Gefahr, dass die Rationalisierungsvorhaben nicht mit der Unternehmungsstrategie abgestimmt sind, der Schwerpunkt auf der punktuellen Rationalisierung liegt und keine fundamentalen Veränderungen der Rahmenbedingungen mit deutlichen Effizienzsteigerungen vorgenommen werden. Da bei der Top-down-Strategie die Initiative von der Instanz ausgeht, müssen die Beteiligten und Betroffenen von der Notwendigkeit der Rationalisierung überzeugt werden, um die erforderliche Akzeptanz zu schaffen. Der sozialen Effektivität kommt bei diesen Rationalisierungsvorhaben deshalb ein stärkeres Gewicht zu als bei der Bottom-up-Strategie, bei der die Notwendigkeit des Rationalisierungsvorhabens von den Beteiligten oder Betroffenen selbst erkannt wird (vgl. Bach (2000), S. 252 f.). Um die Vorteile der Top-down- und der Bottom-up-Strategie zu nutzen und ihre Nachteile zu vermeiden, sind diese Strategien zu folgender Vorgehensweise zu kombinieren: Die Problemerkennung für Rationalisierungsvorhaben ist Aufgabe der Instanz. Die Betroffenen werden anschließend aufgefordert, das durch die Instanz identifizierte Rationalisierungspotential auf der Grundlage <?page no="13"?> 14 • 1 Grundlagen der Rationalisierung einer eigenständigen Problemerkennung zu erweitern oder zu modifizieren. Die Instanz wählt die zu realisierenden Rationalisierungspotentiale aus und initialisiert den Rationalisierungsprozess. Bei dieser Vorgehensweise handelt es sich um eine Gegenstromstrategie mit Anstoß von oben. 1.2 Ablauf von Rationalisierungsprojekten 1.2.1 Phasen im Rationalisierungsprozess Umfangreiche Rationalisierungsvorhaben, wie z. B. bei der Systemrationalisierung, stellen einen Unternehmungswandel dar. Die in der Literatur zum Change Management dargestellten Prozesse des Unternehmungswandels gehen überwiegend auf das Drei-Phasen-Modell von Lewin zurück (z. B. Kotter (1997), S. 37 ff.), das folgende Phasen abgrenzt (vgl. Lewin (1947), S. 34 f.):  Auftauen (Unfreeze) In dieser Phase soll die Bereitschaft der Beteiligten und Betroffenen für den Unternehmungswandel geschaffen werden. Hierzu ist auf die Ursachen des Widerstandes Einfluss zu nehmen.  Bewegen (Move) Aufgaben dieser Phase sind die Analyse des identifizierten Problems sowie die Planung, Durchsetzung und Realisation von Problemlösungsmaßnahmen.  Einfrieren (Freeze) Zweck dieser Phase ist die Verankerung der Veränderungen, um einem Rückfall in alte Verfahrensweisen vorzubeugen. Die Instrumente zur Unterstützung von Rationalisierungsvorhaben, wie z. B. die Wertanalyse, die Gemeinkostenwertanalyse und das Cost Benchmarking, sehen eine Vielzahl von Einzelschritten vor, die zu drei Grundschritten zusammengefasst werden können: Vorbereitung, Analyse und Realisation (vgl. Friedl (2003), S. 320 ff.). Zusammengenommen bilden diese drei Grundschritte die zweite Phase im Drei-Phasen-Modell nach Lewin, d. h. das Bewegen. Wird das Drei-Phasen-Modell des Unternehmungswandels zugrunde gelegt, ergeben sich für den Rationalisierungsprozess die folgenden Phasen (in Anlehnung an Krüger (2006b), S. 66 ff.): Initialisieren, Konzipieren, Umsetzen, Verstetigen sowie Aktivieren (vgl. Abb. 3). Aufgabe des Initialisierens ist es, den Rationalisierungsbedarf festzustellen. Hierzu ist darüber zu entscheiden, ob ein diagnostiziertes Rationalisierungspotential realisiert, d. h. ein Rationalisierungsvorhaben ausgelöst werden soll. Er- <?page no="14"?> 1.2 Ablauf von Rationalisierungsprojekten • 15 Initialisieren − Entscheiden über das Durchführen eines Rationalisierungsprojektes − Formulieren und Erteilen des Rationalisierungsauftrages Konzipieren − Planen der Rationalisierungsmaßnahmen − Kontrollieren der Rationalisierungspläne Umsetzen − Realisieren der Rationalisierungsmaßnahmen − Kontrollieren der Rationalisierungsmaßnahmen Verstetigen − Sichern der Rationalisierungsergebnisse − Kontinuierliches Verbessern Abb. 3: Phasen im Rationalisierungsprozess gebnis dieser Phase des Rationalisierungsprozesses ist der Rationalisierungsauftrag. Das Konzipieren umfasst die Planung der Rationalisierungsmaßnahmen. Gegenstand der Umsetzung ist die Realisation, Kontrolle und Anpassung der geplanten Rationalisierungsmaßnahmen. Bereits während der Umsetzung beginnt das Verstetigen, das bis zur Initialisierung des nächsten Rationalisierungsvorhabens andauert. In dieser Phase des Rationalisierungsprozesses sind zunächst die erzielten Rationalisierungsergebnisse zu sichern. Damit umfasst das Verstetigen auch das „Einfrieren“ im Drei-Phasen-Modell nach Lewin. Zum anderen ist ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung in Gang zu setzen und zu halten, der darauf zielt, die durch die Rationalisierungsmaßnahmen er- Aktivieren <?page no="15"?> 16 • 1 Grundlagen der Rationalisierung reichte Effizienzsteigerung zu verbessern. Das Verstetigen bildet die Schnittstelle zwischen der Rationalisierung und der kontinuierlichen Verbesserung. Parallel zu diesen Phasen verläuft die Phase des Aktivierens. Diese Phase zielt auf das Schaffen von Akzeptanz für das Rationalisierungsvorhaben bei den Beteiligten und Betroffenen (in Anlehnung an Krüger (2000a), S. 56 ff. 85; Bach (2000), S. 226). Sie entspricht dem „Auftauen“ im Drei-Phasen-Modell nach Lewin. Jede Phase des Rationalisierungsprozesses umfasst eine Vielzahl von Teilaufgaben, die wieder einen Prozess bilden. Die Gliederung in die Phasen Initialisieren, Aktivieren, Konzipieren, Umsetzen und Verstetigen bildet nur eine logische Folge von Teilprozessen, die nicht streng linear aufeinanderfolgen. Die Teilprozesse können sich überlappen und im Verlauf des Rationalisierungsprozesses mehrfach ausgeführt werden. Es handelt sich bei dieser Phasengliederung deshalb nur um einen grundsätzlichen Ablauf, der von Unterzyklen und Rückläufen überlagert wird. 1.2.2 Rationalisierung als Projekt Ein Projekt ist ein zeitlich befristetes, relativ neuartiges und komplexes Vorhaben, bei dessen Bewältigung Personen verschiedener Unternehmungsbereiche zusammenarbeiten. Von den routinemäßig durchgeführten Aktivitäten unterscheiden sich Projekte durch vier Merkmale (z. B. Frese (2005), S. 512 f.):  die zeitliche Befristung,  die relative Neuartigkeit,  die Komplexität und  die Interdisziplinarität. Das Konzipieren und Umsetzen einer Anpassung betrieblicher Rahmenbedingungen an Umwelt- und Unternehmungsänderungen ist ein zeitlich befristetes Vorhaben und keine routinemäßig auszuführende Daueraufgabe. In Unternehmungen werden die betrieblichen Rahmenbedingungen zwar wiederholt angepasst. Die Rationalisierungsvorhaben werden jedoch in verschiedenen Unternehmungsbereichen für unterschiedliche Objekte realisiert und durch immer andere Umwelt- und Unternehmungsänderungen ausgelöst. Rationalisierungsvorhaben wiederholen sich damit nicht identisch, sie erfordern innovative Lösungen und sind deshalb relativ neuartig. An Rationalisierungsvorhaben wirken neben Mitarbeitern des betroffenen Verantwortungsbereiches auch Fachleute <?page no="16"?> 1.2 Ablauf von Rationalisierungsprojekten • 17 anderer Disziplinen mit (z. B. Rechnungswesen, Personalwesen). Bei der Rationalisierung sind Maßnahmen zur Anpassung betrieblicher Rahmenbedingungen unter Berücksichtigung kosten- und leistungsbezogener Vorgaben, personalbedingter Barrieren sowie Regelungen zur betrieblichen Mitbestimmung und zum Kündigungsschutz zu planen und umzusetzen. Die Planung und Umsetzung von Rationalisierungsmaßnahmen sowie das Aktivieren der Betroffenen ist damit eine befristete, relativ neuartige, komplexe und interdisziplinär zu bearbeitende Aufgabe. Diese Phasen der Rationalisierung weisen damit die Merkmale eines Projektes auf (vgl. Krüger (1993), Sp. 3559). Das Verstetigen der Anpassung ist dagegen eine Daueraufgabe, die im Zeitraum zwischen zwei Rationalisierungsvorhaben ausgeführt wird. Bis zum Projektende sind die Voraussetzungen für diese Aufgabe zu schaffen (vgl. Brehm/ Hackmann/ Jantzen-Homp (2006), S. 228). Die Komplexität des Rationalisierungsprozesses und sein interdisziplinärer Charakter machen ein Projektmanagement erforderlich. Das Management von Rationalisierungsprojekten beschäftigt sich mit der Gestaltung und Steuerung des Rationalisierungsprozesses (vgl. Marr/ Steiner (2004), Sp. 1198). Es erstreckt sich auf die Gesamtheit der Aktivitäten zur zielorientierten Einflussnahme auf das Handeln der am Rationalisierungsprozess Beteiligten. Das Projektmanagement umfasst die Planung und Steuerung aller Aktivitäten in der Konzipierungs-, Umsetzungs- und Aktivierungsphase im Rationalisierungsprozess unter Berücksichtigung der vorgegebenen Projektziele (in Anlehnung an Corsten/ Corsten/ Gössinger (2008), S. 5 f.). Das Projektmanagement der Rationalisierung verläuft parallel zum Konzipieren und Umsetzen. Es umfasst entsprechend  das Projektmanagement des Konzipieren sowie  das Projektmanagement der Umsetzung. Diese Untergliederung des Projektmanagements wird aus zwei Gründen eingeführt: (1) Das Konzipieren besteht aus Planungsaktivitäten, der Umsetzungsprozess aus Ausführungsaktivitäten. Die beiden Teilprozesse im Rationalisierungsprozess stellen damit unterschiedliche Anforderungen an die Projektorganisation und das Projektmanagement (vgl. Huber (1987), S. 224 f.). (2) Die Aktivitäten, die zur Umsetzung der geplanten Rationalisierungsmaßnahmen ausgeführt werden müssen, liegen erst nach Abschluss des Konzipierens fest. Sie können deshalb nicht gemeinsam mit dem Konzipieren geplant werden. Das Projektmanagement des Konzipierens und des Umsetzens sind deshalb zwei <?page no="17"?> 18 • 1 Grundlagen der Rationalisierung aufeinanderfolgende Teilprozesse im Prozess des Managements von Rationalisierungsprojekten. Abb. 4 zeigt die Beziehungen zwischen Rationalisierung und Projektmanagement. Projektmanagement Rationalisierungsprozess Abb. 4: Beziehung zwischen Rationalisierung und Projektmanagement Die Organisation der meisten Unternehmungen ist für die Bewältigung von Routineaufgaben ausgelegt und nicht für die Durchführung innovativer Aufgaben, die sich auf mehrere Bereiche der Unternehmung erstrecken. Die Rationalisierung kann nicht von einzelnen Stellen oder Abteilungen der Primärorganisation übernommen werden, die das Tagesgeschäft tragen. Für die Rationalisierung wird deshalb eine Projektorganisation geschaffen (vgl. Krüger (2005), S. 222). Elemente der Organisation von Rationalisierungsprojekten sind (vgl. Huber (1987), S. 222 f.; Krüger (1993), Sp. 356 ff.):  der Lenkungsausschuss, Projektmanagement des Konzipierens Projektmanagement des Umsetzens Konzipieren Initialisieren Umsetzen Verstetigen Aktivieren <?page no="18"?> 1.2 Ablauf von Rationalisierungsprojekten • 19  die Projektleiter,  das Projektteam,  der Personalausschuss und  die Serviceeinheiten. Im Lenkungsausschuss sind die Unternehmungsführung oder Mitglieder der Führungsebene vertreten, die den von der Rationalisierung betroffenen Bereichen unmittelbar übergeordnet ist. Der Lenkungsausschuss erteilt den Rationalisierungsauftrag, gibt die Ressourcen frei und trifft Zwischen- und Abschlussentscheidungen. Er hält die Verbindung zum Betriebsrat und trägt die Verantwortung für das Aktivieren der Beteiligten und Betroffenen. Wird ein komplexer Rationalisierungsauftrag in mehrere Teilprojekte zerlegt, wie z. B. beim Business Reengineering, kann als weiteres Leitungsorgan ein Programmleiter eingeführt werden. Hierarchisch ist er zwischen dem Lenkungsausschuss und den Projektleitern eingeordnet (vgl. Abb. 5). Seine Aufgabe besteht in der vertikalen und horizontalen Koordination der Teilprojekte (vgl. Brehm/ Hackmann/ Jantzen- Homp (2006), S. 226 ff.). Abb. 5: Organisation eines Rationalisierungsprojektes Der Lenkungsausschuss beruft die Projektleiter. Die Projektleiter sind dem Lenkungsausschuss unterstellt. Ihnen obliegt das Projektmanagement mit seinen sach- und personenbezogenen Aufgaben. Das Konzipieren und Umsetzen der Rationalisierungsmaßnahmen ist die Aufgabe des Projektteams. Das sind zeitlich befristete Organisationseinheiten, die unter der Zuständigkeit der Projektleitung tätig sind. An die Zusammensetzung des Projektteams werden zwei Anforderungen gestellt: Lenkungsausschuss Programmleitung Service-Einheit Projektleitung 1 Projektleitung 2 Projektleitung N PT 11 PT 12 PA 1 PT 21 PT 22 PA 2 PT N1 PT N2 PA N ... PT = Projektteam; PA = Personalausschuss <?page no="19"?> 20 • 1 Grundlagen der Rationalisierung  die Fähigkeit zur Problemlösung und  die Vertretung aller Interessen. Die erste Anforderung verlangt, dass in den Projektteams alle Fähigkeiten vertreten sind, die zur Lösung des im Projektauftrag beschriebenen Problems erforderlich sind. Um dieser Anforderung zu genügen, kann es erforderlich sein, neben Mitarbeitern verschiedener Unternehmungsbereiche auch externe Berater zu Teammitgliedern zu machen. Die zweite Anforderung folgt aus dem Ziel, die soziale Effektivität der Rationalisierung zu sichern. Sie fordert vor allem, dass die Betroffenen in den Projektteams vertreten sind. Darüber hinaus sollte die Instanz, die auf das Engste mit dem Untersuchungsobjekt beschäftigt ist, im Projektteam tätig sein (vgl. Anklesaria (2008), S. 46). Gebildet wird ein Projektteam vom jeweiligen Projektleiter. Um der Bedeutung des Zieles der sozialen Effektivität der Rationalisierung gerecht zu werden, kann es zweckmäßig sein, einen Personalausschuss zu bilden. Er ist ebenfalls eine zeitlich begrenzte Organisationseinheit, die dem Projektleiter unterstellt ist. Neben der Planung und Realisation von Maßnahmen zum Aktivieren der Beteiligten und Betroffenen hat der Personalausschuss das Projektteam hinsichtlich der Auswirkungen alternativer Rationalisierungsmaßnahmen auf die Betroffenen zu beraten (vgl. Huber (1987), S. 225). Die Projektorganisation kann bei entsprechender Projektgröße um Serviceeinheiten für die Dokumentation, die Administration, das Controlling, die Kommunikation und die Methodenberatung erweitert werden. Sie erbringen spezielle Dienstleistungen für den Lenkungsausschuss, die Projektleiter, die Projektteams und den Personalausschuss (vgl. Krüger (2005), S. 226). <?page no="20"?> 2 Vorbereitende und begleitende Aktivitäten 2.1 Initialisieren der Rationalisierung 2.1.1 Prozess des Initialisierens Anlass für das Initialisieren eines Rationalisierungsprojektes ist die Diagnose eines Rationalisierungspotentials. Abb. 6 zeigt die Phasen im Prozess des Initialisierens. (1) Beurteilen des Rationalisierungsvorhabens Zweck der Bewertung des diagnostizierten Rationalisierungspotentials ist die Feststellung, ob die Wirkung der erzielbaren Effizienzsteigerung auf die Unternehmungsziele die Belastungen rechtfertigen, welche ein Rationalisierungsprojekt verursachen würde. Die Rationalisierung erfordert mittel- oder langfristige Entscheidungen über die betrieblichen Rahmenbedingungen. Zur Bewertung des Rationalisierungsbedarfs sollte deshalb eine Investitionsrechnung durchgeführt werden. Voraussetzung für die Bewertung ist die Prognose  der erzielbaren Effizienzsteigerung und  der mit der Effizienzsteigerung erzielbaren Erfolgswirkungen während der Geltungsdauer der Rationalisierungsentscheidung sowie  des einmaligen Rationalisierungsaufwandes. Beurteilen des Rationalisierungsvorhabens − Bewerten des diagnostizierten Rationalisierungspotentials − Machbarkeits- und Risikoanalyse − Entscheiden über die Durchführung des Rationalisierungsvorhabens − Auswahl und Qualifizieren der Projektleiter − Bestellen der Projektleiter Erstellen des Rationalisierungsauftrages − Abgrenzen des Rationalisierungsprojektes − Planen der Rationalisierungsziele − Festlegen des Endtermins − Planen der Ressourcen − Erteilen des Rationalisierungsauftrages Abb. 6: Phasen des Initialisierungsprozesses <?page no="21"?> 22 • 2 Vorbereitende und begleitende Aktivitäten Der Rationalisierungsaufwand wird zum einen durch das Projekt selbst verursacht, d. h. durch das Konzipieren, Umsetzen, Verstetigen und Aktivieren. Hierzu zählen z. B. die Gehälter für die Beteiligten und die Zahlungen an externe Experten. Rationalisierungsaufwand entsteht aber auch durch die Rationalisierungsmaßnahmen, z. B. durch die Qualifizierung der Betroffenen, Abfindungen und bauliche Veränderungen. Gegenstand der Machbarkeits- und Risikoanalyse sind die Erfolgsfaktoren von Rationalisierungsvorhaben sowie die Ursachen des Risikos einer Abweichung von dem Erfolg, der bei der Bewertung des Rationalisierungspotentials ermittelt worden ist (vgl. Marr/ Steiner (2004), Sp. 1199 f.). Ursachen der Risiken eines Rationalisierungsvorhabens sind vor allem eine eingeschränkte Abbaubarkeit der Kosten sowie system- und personenbedingte Barrieren. Erfolgsfaktoren können als Möglichkeiten der Unternehmung verstanden werden, Risiken zu verhindern oder zumindest zu vermindern. Nach der Bewertung des Rationalisierungspotentials und der Machbarkeits- und Risikoanalyse ist eine Entscheidung darüber zu treffen, ob das Rationalisierungsvorhaben durchgeführt werden soll. Ist die Entscheidung über das Rationalisierungsvorhaben getroffen, wird ein Projektleiter ausgewählt und qualifiziert. Gemeinsam mit dem Lenkungsausschuss entwickelt er den Rationalisierungsauftrag. (2) Entwickeln des Rationalisierungsauftrages Zur Abgrenzung des Rationalisierungsprojektes wird in einem ersten Schritt das Untersuchungsobjekt bestimmt. Das Untersuchungsobjekt ist ein Ausschnitt aus den betrieblichen Rahmenbedingungen. Dieser Ausschnitt kann bestimmte Produkte, Programme, Potentiale, Prozesse, immaterielle Vermögenswerte oder Marktbeziehungen betreffen oder einen spezifisch abgegrenzten Unternehmungsbereich mit seinen Rahmenbedingungen. Für die Abgrenzung des Rationalisierungsprojektes ist zudem festzulegen, ob es unternehmungsintern oder unternehmungsübergreifend durchgeführt werden soll, d. h. unter Einbeziehung von Lieferanten oder Kunden. Generell werden nach den Inhalten drei Rationalisierungsziele unterschieden: die Erreichungsziele, die Bewahrungsziele und die Vermeidungsziele. Die Erreichungsziele geben den Zustand an, der als Ergebnis des Projektes eintreten soll. Die Bewahrungsziele haben Erfolgsfaktoren zum Inhalt, die nicht gefährdet werden dürfen. Die Vermeidungsziele beziehen sich auf unerwünschte Nebenwirkungen des Projektes (vgl. Huber (1987), S. 220). Bei Rationalisierungsprojekten ist das Erreichungsziel die kostenbezogene Vorgabe. Bei den Bewah- <?page no="22"?> 2.1 Initialisieren der Rationalisierung • 23 rungszielen handelt es sich um die effektivitätsbezogenen Restriktionen. Die Vermeidungsziele präzisieren bei Rationalisierungsprojekten das Ziel der sozialen Effektivität. Beispiele für diese Ziele sind die Vermeidung von Entlassungen oder einer Beschädigung des Unternehmungsimages. Das Initialisieren endet mit den Entscheidungen über den Endtermin und die finanziellen, sachlichen und personellen Ressourcen, die zur Durchführung des Projektes bereitgestellt werden. Der Endtermin ist der Zeitpunkt, bis zu dem der Projektauftrag erfüllt und das Projektteam aufgelöst sein soll. Sind diese Entscheidungen getroffen, wird der Rationalisierungsauftrag erteilt. 2.1.2 Promotoren als Erfolgsfaktoren der Rationalisierung Der Abbau personenbedingter Barrieren gegen ein Rationalisierungsvorhaben erfordert den persönlichen, engagierten und nachhaltigen Einsatz bestimmter Personen, die als Promotoren bezeichnet werden. Das Vorhandensein von Promotoren wird deshalb als wichtiger Erfolgsfaktor von Rationalisierungsprojekten gesehen (vgl. Krüger (2006c), S. 129). Promotoren eines Rationalisierungsvorhabens sind Projektbeteiligte, die den Rationalisierungsprozess aktiv und intensiv fördern (vgl. Witte (1998), S. 15). Zur Überwindung von Barrieren werden drei Typen von Promotoren benötigt (vgl. Hauschildt/ Chakrabarti (1998), S. 78):  ein Machtpromotor,  ein Fachpromotor und  ein Prozesspromotor. Der Machtpromotor ist in der Lage, die Opposition ranghoher Betroffener zu neutralisieren. Der Machtpromotor verfügt über die hierzu erforderliche Macht. Er muss jedoch kein Mitglied des Topmanagements mit legitimierter Macht sein, wenn er seine Macht aus anderen Quellen beziehen kann (z. B. Begeisterungsfähigkeit). Der Machtpromotor beeinflusst die Willensbarrieren der Beteiligten, indem er günstige Rahmenbedingungen für die Projektdurchführung schafft. Der Fachpromotor bringt das erforderliche Fachwissen und die benötigte Kreativität in den Rationalisierungsprozess ein. Vom Fachpromotor gehen fachliche Impulse aus und er generiert innovative Ideen, die er anschließend weiterverfolgt und zu Durchführungsplänen ausarbeitet. Der Beitrag des Fach- <?page no="23"?> 24 • 2 Vorbereitende und begleitende Aktivitäten promotors besteht in der Einflussnahme auf die Wissensbarrieren der Beteiligten. Der Prozesspromotor verfügt über das für die Projektdurchführung erforderliche Organisations- und Kommunikationsvermögen. Er hat das Wissen darüber, welche Bereiche an der Umsetzung der geplanten Maßnahmen mitwirken müssen, welche Personen die erforderlichen Kompetenzen haben und er verfügt über die nötigen personellen Netzwerke. Er stellt die Verbindung zwischen Fach- und Machtpromotor her. Zudem ist er in der Lage, die geplanten Maßnahmen den an der Umsetzung Beteiligten zu vermitteln und sie von der Notwendigkeit und der Wirksamkeit dieser Maßnahmen zu überzeugen. Der Prozesspromotor treibt die Umsetzung der geplanten Maßnahmen voran, indem er für eine straffe Projektplanung und -steuerung sorgt und die Verbindungen zu den Bereichen herstellt, die zu ihrer Umsetzung beitragen müssen. Als Prozesspromotor kann ein Mitglied des mittleren oder höheren Managements geeignet sein. Der Beitrag des Prozesspromotors kann als Einflussnahme auf die systembedingten Barrieren beschrieben werden. Die Existenz von zwei bzw. drei Promotoren reicht für die Überwindung von Barrieren nicht aus. Die Promotoren müssen auch eng zusammenarbeiten und sich gegenseitig abstimmen. Die Promotoren müssen in einem Arbeitszusammenhang stehen, der nicht organisatorisch begründet sein muss, sondern auch aus ihrer Überzeugung resultieren kann, dass sie die Aufgabe nur gemeinsam bewältigen können (vgl. Hauschildt/ Salomo (2006), S. 169 f.). Je nach Projekttyp eignet sich eine Zwei-Personen-Konstellation, in der ein Macht- und ein Fachpromotor gemeinsam im Gespann tätig sind, oder eine Drei-Personen- Konstellation, d. h. die Troika aus Macht-, Fach- und Prozesspromotor (vgl. Hauschildt/ Kirchmann (1998), S. 93; Abb. 7). Die Drei-Personen-Konstellation ist bei innovativen Projekten vorteilhaft (vgl. Lechler (1997), S. 243; (1998), S. 208). Ohne Machtpromotor, der das Rationalisierungsprojekt zu Beginn ausreichend unterstützen würde, ist das Rationalisierungsvorhaben mit erheblichen Risiken behaftet und sollte nicht durchgeführt werden (vgl. Davenport (1993), S. 179 ff.). Ebenso sollte verfahren werden, wenn für das Projektteam keine Mitarbeiter gefunden werden können, die fähig und willens sind, die Rolle des Fachpromotors zu übernehmen (vgl. Lechler (1998), S. 209). <?page no="24"?> 2.2 Aktivieren der Beteiligten und Betroffenen • 25 Abb. 7: Wirkungen und Konstellationen von Promotoren 2.2 Aktivieren der Beteiligten und Betroffenen 2.2.1 Abgrenzung des Aktivierens Zum Kreis der Betroffenen der Rationalisierung gehören alle Mitarbeiter, auf die sich die Rationalisierungsmaßnahmen unmittelbar auswirken. Hierzu zählen die Träger sowohl der Ausführungsals auch der Führungsaufgaben in den anzupassenden Bereichen. Die Rationalisierung kann vielfältige Auswirkungen auf die persönliche Arbeitssituation der Betroffenen haben. Bereits die Ankündigung eines Rationalisierungsvorhabens löst Befürchtungen aus, die personenbedingte Barrieren entstehen lassen. Zu den Beteiligten zählen alle Personen, die am Konzipieren oder an der Umsetzung der Rationalisierungsmaßnahmen mitarbeiten. Neben Betroffenen zählen zum Kreis der Beteiligten auch Experten, d. h. externe Berater oder Mitarbeiter aus anderen Unternehmungsbereichen, wie z. B. aus dem Personalwesen, der Entwicklung oder dem IT-Bereich. Begreifen die Beteiligten die rationalisierungsbedingten Veränderungen der persönlichen Arbeitssituation von Mitarbeitern oder ihre Folgen (z. B. Verschlechterung des Betriebsklimas) als negativ valent, werden auch sie Willensbarrieren gegen das Rationalisierungsvorhaben entwickeln, selbst wenn sie nicht zum Kreis der Betroffenen zählen. Damit sich aus den personenbedingten Barrieren nicht destruktive Opposition entwickelt, muss bei den Betroffenen und Beteiligten Akzeptanz für das Rationalisierungsvorhaben geschaffen werden. Das Schaffen von Akzeptanz für das Zwei-Personen-Konstellation (Gespann) Drei-Personen-Konstellation (Troika) Fachpromotor Prozesspromotor Machtpromotor Wissensbarrieren Systembedingte Barrieren Willensbarrieren <?page no="25"?> 26 • 2 Vorbereitende und begleitende Aktivitäten Rationalisierungsvorhaben ist der Zweck des Aktivierens. Diese Phase des Rationalisierungsprozesses beginnt bereits während des Initialisierens und erstreckt sich bis zum Verstetigen der geplanten und umgesetzten Rationalisierungsmaßnahmen. Das Aktivieren umfasst die Gesamtheit der Aktivitäten zur Schaffung von Akzeptanz für das Rationalisierungsvorhaben bei den Betroffenen und Beteiligten. Träger des Aktivierens sind neben der Unternehmungsführung auch alle Organisationseinheiten, die für die Planung und Umsetzung von Rationalisierungsvorhaben Vorgaben planen und durchsetzen, d. h. der Lenkungsausschuss, die Projektleiter für die verschiedenen Projektteams sowie die Vorgesetzten der Betroffenen. Zu den Aufgaben des Aktivierens zählen  die Diagnose der Barrieren,  die Planung von Maßnahmen zur Förderung der Akzeptanz des Rationalisierungsvorhabens,  die Durchsetzung und Realisation dieser Maßnahmen sowie  die Kontrolle und Sicherung ihrer Wirkungen. Die Diagnose der Barrieren bezieht sich sowohl auf die personenbedingten als auch auf die systembedingten Barrieren. Zur Diagnose der personenbedingten Barrieren ist zunächst der Kreis der von Rationalisierungsvorhaben betroffenen Mitarbeiter abzugrenzen. Anschließend sind die erwarteten Auswirkungen für die Betroffenen festzustellen. Weiterhin ist zu prüfen, inwieweit die möglichen Ursachen von Widerständen vorliegen (vgl. Kleist/ Maetz (2003), S. 63 f.). Akzeptanz für ein Rationalisierungsvorhaben kann geschaffen werden, indem Einfluss auf die Ursache von Widerständen genommen wird. Abb. 8 gibt einen Überblick über Maßnahmen zur Akzeptanzförderung, die zu planen, zu realisieren, zu kontrollieren und zu sichern sind. <?page no="26"?> 2.2 Aktivieren der Beteiligten und Betroffenen • 27 Abb. 8: Maßnahmen zur Schaffung von Akzeptanz 2.2.2 Akzeptanzförderung durch Prozessgestaltung Durch Prozess gestaltende Maßnahmen wird der Rationalisierungsprozess an die Bedürfnisse und die Anpassungsfähigkeit der Betroffenen und Beteiligten angepasst. Zu diesen Maßnahmen der Akzeptanzförderung zählen  das Gestalten des Umfangs des Rationalisierungsvorhabens,  die Partizipation der Betroffenen bei der Planung und Umsetzung der Rationalisierungsmaßnahmen sowie  das Fördern früher Rationalisierungserfolge. (1) Umfang eines Rationalisierungsvorhabens Es wirkt sich ungünstig auf die Akzeptanz eines Rationalisierungsvorhabens und seiner Ergebnisse aus, wenn der ausgelöste Anpassungsbedarf die Anpassungsfähigkeit der Betroffenen übersteigt. Auf den Anpassungsbedarf kann über die Gestaltung des Umfangs des Rationalisierungsvorhabens Einfluss genommen werden. Bestimmt wird der Umfang eines Rationalisierungsvorhabens durch folgende Merkmale (vgl. Krüger (2004), Sp. 1609 f):  die zeitliche Lage,  die Schrittlänge und  die Zeitdauer. Akzeptanzfördernde Maßnahmen Kommunikationsmaßnahmen Gestalten des Anpassungsbedarfs Prozessgestaltende Maßnahmen Partizipation der Betroffenen Fördern früher Rationalisierungserfolge <?page no="27"?> 28 • 2 Vorbereitende und begleitende Aktivitäten Grundsätzliche Alternativen der zeitlichen Lage sind die aktiv-antizipierende und die passiv-reaktive Rationalisierung (vgl. Abschnitt 1.1.2). Bei der aktivantizipierenden Rationalisierung kann u. U. die Notwendigkeit des Rationalisierungsvorhabens (noch) nicht vermittelt werden. Jedoch eröffnet nur diese Form der Rationalisierung Spielräume zur Gestaltung der Schrittlänge und der Zeitdauer der Rationalisierungsvorhaben. Die Schrittlänge bestimmt, ob das Rationalisierungsvorhaben in einem großen Schritt oder in mehreren kleinen Schritten durchgeführt wird. Die Zeitdauer, die für ein Rationalisierungsvorhaben vorgegeben wird, bestimmt die Länge des Zeitraums von der Initiierung bis zur Realisation der kostenzielbezogenen Vorgabe. Je kürzer die vorgegebene Zeitdauer, desto kürzer ist auch der Zeitraum, der für die Anpassung der Betroffenen zur Verfügung steht. Zeitvorgaben für ein Rationalisierungsvorhaben, die von den Betroffenen als zu kurz wahrgenommen werden, wirken sich ungünstig auf die Akzeptanz aus. (2) Partizipation der Betroffenen Bei der Partizipation der Betroffenen handelt es sich um die Teilnahme oder Beteiligung der von der Rationalisierung betroffenen Mitarbeiter an der Planung und Umsetzung der Rationalisierungsmaßnahmen. Die Partizipation der Betroffenen im Rationalisierungsprozess ist grundsätzlich geeignet, Barrieren zu vermindern oder sogar zu verhindern (vgl. Wiendieck (1992), Sp. 26). Als Gründe für den positiven Einfluss der Partizipation auf die Akzeptanz von Rationalisierungsmaßnahmen können genannt werden:  Widersprüchliche Vorstellungen der Betroffenen, der beteiligten Experten und des Managements können frühzeitig erkannt und aufgelöst werden.  Das Management und die Experten gewinnen einen Eindruck von der Anpassungsbereitschaft und -fähigkeit der Betroffenen (vgl. Schanz (2000), S. 278).  Den Betroffenen können die Notwendigkeit und die Ziele der Rationalisierung sowie die Hintergründe von Entscheidungen über Rationalisierungsmaßnahmen deutlicher vermittelt werden.  Das Wissen der Betroffenen kann besser ausgewertet und integriert werden. Dadurch kann nicht realisierbaren Lösungen und Umsetzungsproblemen entgegengewirkt werden, die sich vor allem auf die Akzeptanz nachfolgender Rationalisierungsvorhaben ungünstig auswirken können. Ziel der Gestaltung von Art und Umfang der Partizipation sollte sein, personenbedingte Barrieren in konstruktiven Widerstand zu wandeln, indem den <?page no="28"?> 2.2 Aktivieren der Beteiligten und Betroffenen • 29 Betroffenen die Möglichkeit eröffnet wird, auf ihre künftige Arbeitssituation Einfluss zu nehmen. Nach dem Umfang der Partizipation der Betroffenen werden drei Rationalisierungsstrategien abgegrenzt:  die Strategie des Bombenabwurfs,  die Partizipationsstrategie sowie  die Strategie der geführten Partizipation. Bei der Strategie des Bombenabwurfs wird ein Grobkonzept für die Rationalisierungsmaßnahmen durch ein kleines Projektteam unter weitgehender Geheimhaltung und Ausschluss der Betroffenen geplant. Zusammengesetzt ist das Projektteam aus Mitgliedern einer übergeordneten Führungsebene. Dazu kommen häufig auch externe Berater. Das Grobkonzept wird schlagartig und relativ unwiderruflich in Kraft gesetzt. Anschließend wird die Detailplanung unter Einbeziehung der Betroffenen geplant und realisiert, wobei das Grobkonzept der geplanten Rationalisierungsmaßnahmen unveränderlich festliegt (in Anlehnung an Kirsch/ Esser/ Gabele (1979), S. 180). Die Betroffenen wirken damit zwar bei der Umsetzung, nicht jedoch bei der Planung der Rationalisierungsmaßnahmen mit. In diesem Verzicht auf die Partizipation werden zwei Vorteile gesehen: Zum einen kommt es während der Planung zu keinen Entscheidungsverzögerungen, was sich positiv auf die Dauer und die Kosten der Rationalisierung auswirkt. Zum anderen kann der Gefahr entgegengewirkt werden, dass die angestrebten Rationalisierungsziele verwässert werden. In der Bombenabwurfstrategie wird ein Ansatz für ein schnelles, abgestimmtes Handeln für eine dringend notwendige Steigerung der Wirtschaftlichkeit gesehen (vgl. Bach (2006), S. 186). Diesen Vorteilen steht als Nachteil die geringe Akzeptanz des Rationalisierungsvorhabens und seiner Ergebnisse gegenüber. Erfolgreich ist diese Strategie nur dann, wenn es durch eine möglichst umfassende antizipatorische Interessenberücksichtigung gelingt, den Widerstand der Beteiligten unter dem für die Umsetzung kritischen Niveau zu halten (vgl. Marr (1987), S. 342 f.). Weiterhin kann das Wissen der Betroffenen weder bei der Problemanalyse noch bei der Planung von Lösungsideen genutzt werden. Diesem Nachteil kann durch eine partizipationsergänzte Generalplanung entgegengewirkt werden. Bei dieser arbeiten an der Planung des Grobkonzeptes Schlüsselpersonen aus den betroffenen Bereichen mit (vgl. Bach (2000), S. 245 ff.). Die Partizipationsstrategie sieht vor, dass die Rationalisierungsmaßnahmen von den Betroffenen geplant und umgesetzt werden. Die Entscheidung über diese Maßnahmen trifft die übergeordnete Instanz (vgl. Kirsch/ Esser/ Gabele (1979), S. 183 ff.). Der Rationalisierungsprozess kann durch eine Initiative so- <?page no="29"?> 30 • 2 Vorbereitende und begleitende Aktivitäten wohl der übergeordneten Instanz als auch der Betroffenen ausgelöst werden (vgl. Bach (2000), S. 251). Die Vorteile dieser Strategie sind die umfassende Problemanalyse durch die Nutzung des Wissens der Betroffenen sowie die Akzeptanz der Rationalisierungsmaßnahmen durch die Betroffenen (vgl. Marr/ Kötting (1992), Sp. 835). Die Umsetzung der Maßnahmen ist deshalb mit weniger Problemen verbunden als bei einer Bombenabwurfstrategie (vgl. Bach (2006), S. 198). Durch die Partizipation der Betroffenen können Konflikte entstehen, wenn das Management und die Betroffenen konkurrierende Ziele verfolgen oder die verschiedenen Akteure die Auswirkungen alternativer Rationalisierungsmaßnahmen unterschiedlich wahrnehmen (in Anlehnung an Glasl (2004), Sp. 629 f.). Auch bei Partizipation der Betroffenen können deshalb Widerstände nicht immer vermieden werden. Diese haben insbesondere dann einen negativen Einfluss auf den Erfolg des Rationalisierungsvorhabens, wenn die Betroffenen selbst die Kostensenkungsideen generieren sollen. Die Partizipationsstrategie wird z. B. bei der Gemeinkostenwertanalyse verfolgt. Bei der Strategie der geführten Partizipation werden die Rationalisierungsmaßnahmen von den Betroffenen geplant und umgesetzt. Die übergeordnete Instanz trifft hier jedoch nicht nur die Entscheidungen. Sie führt parallel zur Planung der Rationalisierungsmaßnahmen Planinhaltskontrollen durch und greift gegebenenfalls korrigierend in den Planungsprozess ein (vgl. Marr/ Kötting (1992), Sp. 835 f.; Kieser/ Walgenbach (2003), S. 399). Dadurch können Verzögerungen im Rationalisierungsprozess ebenso vermieden werden, wie eine zu starke Verwässerung der angestrebten Rationalisierungsziele. Zudem werden Konflikte zwischen Management und Betroffenen frühzeitig sichtbar. (3) Fördern früher Rationalisierungserfolge Widerständen der Beteiligten kann wirksam begegnet werden, wenn kurzfristig Kostensenkungen erzielt werden können (vgl. Kotter (1997), S. 168 ff.). Beim Generieren von Rationalisierungsideen sollte deshalb gezielt nach Quick Hits gesucht werden (vgl. Steiger (2008b), S. 283). Diese sollten sofort, d. h. noch während des Konzipierens umgesetzt und die erzielten Ergebnisse kommuniziert werden. Quick Hits sind Rationalisierungsideen, die einfach und kurzfristig umsetzbar sind, keine negativen Auswirkungen auf die Leistung des Untersuchungsobjektes haben, den Interessen der Beteiligten und Betroffenen entsprechen sowie unmittelbar kostenwirksam sind (vgl. Anklesaria (2008), S. 149 f.). <?page no="30"?> 2.2 Aktivieren der Beteiligten und Betroffenen • 31 2.2.3 Kommunikation zur Akzeptanzförderung Ziel der Kommunikation ist die Realisation der Rationalisierungsziele durch das Schaffen von Akzeptanz für das Rationalisierungsvorhaben (vgl. Mohr/ Woehe/ Diebold (1998), S. 73 f.). Die Beteiligten und Betroffenen sollen in die Lage versetzt werden, die Notwendigkeit des Rationalisierungsvorhabens zu erkennen und realistische Erwartungen über die Auswirkungen des Rationalisierungsvorhabens zu bilden. Die Realisation dieses Kommunikationszieles verlangt, dass in jeder Phase des Rationalisierungsprozesses der Informationsbedarf der Beteiligten und Betroffenen gedeckt wird (vgl. Koch (2004), S. 138). In einem Kommunikationsplan werden alle Maßnahmen zur Übermittlung von Informationen an die Beteiligten und Betroffenen festgelegt. Jede Maßnahme wird durch folgende Merkmale beschrieben (vgl. Koch (2004), S. 153):  Kommunikationsziel und Kommunikationsinhalt,  Informationsempfänger,  Informationssender,  Informationsmittler,  Kommunikationskanal und Kommunikationsmittel,  Zeitpunkt der Durchführung sowie  Hilfsmittel der Kommunikation, z. B. Handouts, Präsentationsfolien. Beim Kommunikationsinhalt handelt es sich um die Informationen, die übermittelt werden sollen. Im Kommunikationsplan werden die Kernbotschaften festgehalten, die in den verschiedenen Phasen des Rationalisierungsprozesses übermittelt werden sollen (vgl. Brehm (2006), S. 294 ff.; Koch (2004), S. 245). Abb. 9 gibt einen Überblick über diese Kernbotschaften. Den Willensbarrieren der Beteiligten und Betroffenen wird mit dem Erzeugen von Handlungsdruck begegnet (vgl. Janz/ Krüger (2000), S. 142). Um diesen Handlungsdruck aufzubauen, werden die Konsequenzen aufgezeigt, die ein Verzicht oder das zeitliche Verschieben des Rationalisierungsvorhabens hätte. Hierzu können Informationen über die Erfolgsentwicklung, zu Kundenanforderungen, zu Nachteilen gegenüber Wettbewerbern oder zu den Hintergründen aktueller Vorkommnisse (z. B. Verlust eines wichtigen Auftrags) übermittelt werden. Darüber hinaus müssen die Beteiligten davon überzeugt werden, dass die aufgezeigten Probleme bei Erreichen der Vorgaben nachhaltig gelöst werden können. Damit die Glaubwürdigkeit der Kommunikation erhalten bleibt, sollte auch über die Konsequenzen der Rationalisierung berichtet werden, die für die Mitarbeiter nachteilig sind (vgl. Davenport (1993), S. 191). Auch dürfen Probleme und Schwierigkeiten im Rationalisierungsprozess nicht verschwiegen werden. Sie sollten unter <?page no="31"?> 32 • 2 Vorbereitende und begleitende Aktivitäten Aufzeigen von Lösungswegen bewusst kommuniziert werden (vgl. Koch (2004), S. 279). Kommunikationsziele und -inhalte in den Phasen des Rationalisierungsprozesses Aktivieren: Vermitteln der Bedeutung der Rationalisierungsmaßnahmen − Rationalisierungsmaßnahmen und Begründung ihrer Eignung − Chancen und Risiken der Rationalisierungsmaßnahmen − Konsequenzen der Rationalisierungsmaßnahmen − Terminplan für die Umsetzung der Rationalisierungsmaßnahmen − Kurzfristige Erfolge (Quick Hits) Konzipieren: Vermitteln der Bedeutung der Rationalisierungsmaßnahmen − Rationalisierungsmaßnahmen und Begründung ihrer Eignung − Chancen und Risiken der Rationalisierungsmaßnahmen − Konsequenzen der Rationalisierungsmaßnahmen − Terminplan für die Umsetzung der Rationalisierungsmaßnahmen − Kurzfristige Erfolge (Quick Hits) Umsetzen: Sichern der Projektdurchführung − Mitarbeiterbezogene Konsequenzen − Maßnahmen zum Ausgleich nachteiliger Konsequenzen der Rationalisierungsmaßnahmen − Projektfortschritt − Erzielte Erfolge Stabilisieren: Stabilisieren der erreichten Ergebnisse − Bestätigen erzielter Erfolge − Hervorhebung der Vorteile veränderter Vorgehensweisen − Erfolgsbeispiele Abb. 9: Kommunikationsinhalte im Rationalisierungsprozess Um die Betroffenen überzeugen zu können, dass das Rationalisierungsvorhaben notwendig ist und zielwirksam, fair und objektiv durchgeführt wird, muss der Informationssender authentisch sein. Bestimmt wird die Authentizität des Senders von seiner Glaubwürdigkeit, seiner Autorität und seiner Attraktivität (Bekanntheit und Sympathie; vgl. Mohr/ Woehe/ Diebold (1998), S. 85 f.). Vor allem in der Anfangsphase, in der Vertrauen in das Rationalisierungsvorhaben <?page no="32"?> 2.2 Aktivieren der Beteiligten und Betroffenen • 33 aufgebaut werden muss, sollte das Topmanagement als Informationssender auftreten (vgl. Davenport (1993), S. 192). Über weitreichende Entscheidungen in nachfolgenden Phasen sollte ebenfalls das Topmanagement informieren. Informationen über den Projektfortschritt können vom Lenkungsausschuss oder Projektleiter übermittelt werden. Über die konkreten Konsequenzen der Rationalisierung für einzelne Bereiche, Abteilungen oder Mitarbeiter sollte das mittlere Management oder der direkte Vorgesetzte informieren (vgl. Koch (2004), S. 184). Für die Akzeptanzsicherung reicht eine pauschale und einheitliche Kommunikation nicht aus, da verschiedene Mitarbeiter jeweils einen spezifischen Informationsbedarf haben und sich auch in ihrem Informationsaufnahme- und -verarbeitungsvermögen unterscheiden. Für eine effektive und gleichzeitig effiziente Kommunikation sollte die Gruppe der Beteiligten und Betroffenen deshalb in kleinere Gruppen mit einem möglichst homogenen Informationsbedarf sowie einem ähnlichen Informationsaufnahme und -verarbeitungsvermögen aufgeteilt werden. Kriterien für die Abgrenzung dieser Teilgruppen sind z. B. die Zugehörigkeit zu einer Berufsgruppe oder einer Organisationseinheit. Als Informationsempfänger werden im Kommunikationsplan diese Teilgruppen genannt und durch Angaben zu ihrem Informationsbedarf und ihrem Informationsaufnahme- und -verarbeitungsvermögen ergänzt. Den verschiedenen Informationsempfängern werden nach ihrer Bedeutung für das Rationalisierungsvorhaben Prioritäten zugeordnet, nach denen der Kommunikationskanal, der Rhythmus und der Detaillierungsgrad der Informationsübermittlung an die verschiedenen Teilgruppen differenziert werden kann (vgl. Hammer/ Stanton (1995), S. 147 f.). Zwischen den Sender und den Empfänger einer Information kann ein Informationsmittler treten. Diese indirekte Form der Kommunikation tritt z. B. auf, wenn eine untergeordnete Organisationseinheit nur von der unmittelbar übergeordneten Instanz Informationen erhält. Neben den Instanzen zählen auch die Multiplikatoren zu den Informationsmittlern. Multiplikatoren sind Personen, die über eine Vielzahl von Verbindungen zu anderen Personen verfügen, angesehen sind und als glaubwürdig gelten. Um Widerstand der Mitarbeiter effektiv begegnen zu können, müssen die Multiplikatoren von der Notwendigkeit des Rationalisierungsvorhabens und der Vorteilhaftigkeit der Rationalisierungsmaßnahmen überzeugt werden. Ihnen sollte deshalb eine überdurchschnittlich hohe Priorität zugeordnet werden. Zu den Multiplikatoren zählen auch die Vertreter der Betroffenen, d. h. der Be- <?page no="33"?> 34 • 2 Vorbereitende und begleitende Aktivitäten triebsrat, der Sprecherausschuss und der Wirtschaftsausschuss, die im Zusammenhang mit der Rationalisierung verschiedene Informationsrechte haben. Nach der zeitlichen Gestaltung wird  die Entscheidungskommunikation und  die Prozesskommunikation unterschieden. Bei der Entscheidungskommunikation wird erst kommuniziert, nachdem alle Entscheidungen getroffen sind, d. h. nach Abschluss des Konzipierens. Der Vorteil dieser Vorgehensweise wird darin gesehen, dass nur sichere Inhalte übermittelt werden. Im Zeitraum bis zur Kommunikation decken die Mitarbeiter ihren Informationsbedarf über informelle Wege (Gerüchte), wodurch die Unsicherheit noch zunimmt. Gleichzeitig lässt die Glaubwürdigkeit der formalen Kommunikation nach, so dass die entstandene Unsicherheit nur noch unter Schwierigkeiten abgebaut werden kann. Der Unsicherheit, die eine zentrale Ursache des Widerstandes ist, kann mit dieser Kommunikationsstrategie nicht wirksam begegnet werden (vgl. Koch (2004), S. 178 f.). Um eine Verunsicherung der Mitarbeiter zu vermeiden, sollte frühzeitig, kontinuierlich und prozessorientiert kommuniziert werden. Die Forderung nach Frühzeitigkeit verlangt, dass mit den Kommunikationsaktivitäten so zeitnah wie möglich und unaufgefordert begonnen wird. Das Informationsangebot sollte danach in einem angemessenen Rhythmus aktualisiert und ausgeweitet werden. Die Prozesskommunikation sieht vor, dass bereits während des Konzipierens Zwischenergebnisse offen kommuniziert werden. Liegen keine Zwischenergebnisse vor, um den Informationsbedarf zu decken, wird über die Vorgehensweise sowie den voraussichtlichen Termin für die Kommunikation der geforderten Inhalte berichtet (vgl. Koch (2004), S. 277). Zu Beginn des Rationalisierungsprozesses liegen selten detaillierte Informationen über die Auswirkungen auf die Arbeitnehmer vor. Es ist in dieser Situation darüber zu informieren, bis wann diese Informationen vorliegen, unter welchen Voraussetzungen sie gewonnen und wie sie kommuniziert werden. Das Kommunikationsmittel ist der Informationsträger, mit dessen Hilfe der Kommunikationsinhalt transportiert wird (z. B. mündliche Sprache, schriftliche Sprache, Gestik, Mimik). Der Weg der Informationen zwischen Sender und Empfänger ist der Kommunikationskanal, wie z. B. Face-to-face-Kontakt, Telefon, E-Mail, Video (vgl. Mast (2004), Sp. 599). Abb. 10 gibt einen Überblick über verschiedene Kommunikationskanäle. <?page no="34"?> 2.2 Aktivieren der Beteiligten und Betroffenen • 35 Spezifität Ausrichtung Vorhandene Kommunikationskanäle Speziell geschaffene Kommunikationskanäle Massenorientierte Kommunikation − Mitarbeiterzeitschrift − Aushänge am Schwarzen Brett − Intranet − E-Mail-Newsletter − Belegschaftsversammlung − Rundschreiben − Broschüren Persönliche Kommunikation − Abteilungsbesprechung − Mitarbeitergespräch − Sprechstunden − Kick-off-Veranstaltung − Workshop − Runde Tische − Roadshow − Direktes Anschreiben Abb. 10: Arten von Kommunikationskanälen Nach der Ausrichtung des Informationskanals werden unterschieden (vgl. Koch (2004), S. 158 ff.):  die massenorientierte und  die persönliche Kommunikation. Bei der massenorientierten Kommunikation werden allen Beteiligten und Betroffenen identische Informationen übermittelt. Sie lässt in der Regel keine Rückkopplung zu und eignet sich für die zeitnahe Versorgung der Mitarbeiter mit exakt definierten Inhalten zur Deckung vorhandener Informationslücken. Eingesetzt werden kann sie u. a. für die Übermittlung von Informationen über den Projektfortschritt. Die persönliche Kommunikation sieht die direkte Ansprache einer Person oder einer kleinen Gruppe vor. Sie lässt die Übermittlung zielgruppenspezifischer Informationen und Rückkopplungen zu. Sie ist dadurch überzeugender und glaubwürdiger. Sie sollte deshalb trotz der höheren Kosten, die sie verursacht, eingesetzt werden, wenn die Vertrauensbildung im Vordergrund steht, über komplexe Sachverhalte zu informieren oder ein unbestimmter Informationsbedarf zu decken ist. Kommunikationsinhalte mit diesen Merkmalen sind die geplanten Rationalisierungsmaßnahmen und ihre Auswirkungen auf die Betroffenen sowie Einzelheiten über Freisetzungs- oder berufliche Bildungsmaßnahmen. Für die Kommunikation können vorhandene Kommunikationskanäle oder speziell für das Rationalisierungsvorhaben entwickelte Kommunikationskanäle <?page no="35"?> 36 • 2 Vorbereitende und begleitende Aktivitäten genutzt werden. Da letztere ein höheres Maß an Interesse und Aufmerksamkeit auf sich ziehen, leisten sie einen größeren Beitrag zur Erreichung der Kommunikationsziele. Zur Übermittlung der Informationen zur Erzeugung von Handlungsdruck in den Projektteams eignen sich Kick-off-Veranstaltungen. Sie dienen der Durchsetzung der Projektaufträge in den Projektteams und werden beim Übergang vom Initialisieren zum Konzipieren und vom Konzipieren zum Umsetzen durchgeführt (vgl. Anklesaria (2008), S. 8). Bedeutung, Umfang und Inhalt dieser Veranstaltungen werden ganz erheblich von der gewählten Rationalisierungsstrategie geprägt. In diesen Veranstaltungen werden die Beteiligten über den Rationalisierungsauftrag, die Notwendigkeit des Rationalisierungsvorhabens, die Projektziele, die Projektorganisation, die Meilensteine, die Termine und Ressourcen informiert (vgl. Doppler/ Lauterburg (2000), S. 318). Um deutlich zu machen, dass die Unterstützung des Rationalisierungsprojektes durch die Unternehmungsführung sichergestellt ist, sollte neben dem Projektleiter auch ein Mitglied der Unternehmungsführung auftreten. Durchgeführt werden können diese Veranstaltungen in der Form von Workshops und Klausurtagungen (vgl. Brehm (2002), S. 277, 290). 2.3 Aufgaben des Managements von Rationalisierungsprojekten Das Management von Rationalisierungsprojekten umfasst zwei Arten von Aufgaben (in Anlehnung an Krüger (1993), Sp. 3561 f.):  die sachbezogenen und  die personenbezogenen Aufgaben. Die sachbezogenen Aufgaben haben die Planung und Steuerung des Rationalisierungsprozesses zum Inhalt, d. h. der Aktivitäten in den Phasen des Konzipierens und Umsetzens. Personenbezogen sind alle Aufgaben, durch welche die Projektteams gebildet und ihre Mitglieder zur Realisation des geplanten Rationalisierungsprozesses befähigt und motiviert werden. Die sach- und personenbezogenen Aufgaben werden sowohl für die Konzipierungsals auch für die Umsetzungsprojekte ausgeführt. <?page no="36"?> 2.3 Aufgaben des Managements von Rationalisierungsprojekten • 37 2.3.1 Sachbezogene Aufgaben Die sachbezogenen Aufgaben bilden den in Abb. 11 dargestellten Prozess des Projektmanagements (vgl. z. B. Haberfellner (1992), Sp. 2094 ff.; Krüger (1993), Sp. 3561 f.; Reiß (1996), Sp. 1662). Projektdefinition − Festlegen der Projektziele − Grobplanung − Erteilen des Projektauftrags Projektplanung − Aufgabenplanung − Zeitplanung − Ressourcenplanung − Kostenplanung Projektsteuerung − Projektdurchsetzung − Projektkontrolle − Projektsicherung − Projektdokumentation Abb. 11: Prozess des Projektmanagements (1) Projektdefinition Die Projektdefinition ergänzt das Initialisieren des Rationalisierungsprojektes, sofern der Rationalisierungsauftrag in mehrere Teilprojekte gegliedert wird. Aufgabe dieser Phase ist das Entwickeln der Projektaufträge und die Zusammenstellung des Projektteams (vgl. Marr/ Steiner (2004), Sp. 1199). Die Zielfestlegung in der Phase der Projektdefinition umfasst die Zerlegung der kosten- und leistungsbezogenen Vorgaben in Teilziele und die Festlegung der Kosten- und Zeitziele des Rationalisierungsprojektes. Die Grobplanung dient u. a. einer Zerlegung des Rationalisierungsprojektes in Teilabschnitte und der Festlegung von Meilensteinen. Meilensteine sind markante Projektzustände, zu denen eine sachlich-inhaltliche Überprüfung des Projek- <?page no="37"?> 38 • 2 Vorbereitende und begleitende Aktivitäten tes durchgeführt und über die Freigabe weiterer Projektabschnitte entschieden wird. Der Projektauftrag enthält für jeden Meilenstein Vorgaben zu den Terminen sowie zu den finanziellen, personellen und sachlichen Ressourcen, die bis zum Erreichen des jeweiligen Meilensteins höchstens eingesetzt werden dürfen (vgl. Corsten/ Corsten/ Gössinger (2008), S. 152 f.). (2) Projektplanung Die Aufgabenplanung gliedert sich in die Projektstrukturplanung und die Projektablaufplanung. Aufgabe der Projektstrukturplanung ist die Zerlegung des Projektauftrags in Arbeitspakete und die Analyse der zwischen ihnen bestehenden Reihenfolgebeziehungen. Die identifizierten Arbeitspakete bilden die Grundlage der Projektablaufplanung. Diese umfasst die Planung der Reihenfolge, in der die Arbeitspakete bearbeitet werden sollen, unter Berücksichtigung der festgestellten Reihenfolgebeziehungen und der verfügbaren Ressourcen (vgl. Schmolke (2002), Sp. 1604 f.). Aufgabe der Zeitplanung ist die Prognose der Vorgangsdauer jedes einzelnen Arbeitspaketes im Rationalisierungsprozess. Mit den prognostizierten Vorgangsdauern werden im Projektablaufplan die Anfangs- und Endzeiten der Arbeitspakete unter Berücksichtigung des vorgegebenen Projektendtermins und der identifizierten Reihenfolgebeziehungen festgelegt. Ergebnis der Zeitplanung sind terminierte Arbeitspakete und Meilensteine, die als zeitliche Teilziele vorgegeben werden. Im Rahmen der Ressourcenplanung wird für jedes Arbeitspaket im Rationalisierungsprozess der Ressourcenbedarf bei planmäßiger Ausführung geschätzt. Auf dieser Basis werden die für das Projekt verfügbaren Ressourcen auf die Arbeitspakete verteilt (vgl. Marr/ Steiner (2004), Sp. 1201). Die Kostenplanung ordnet schließlich jedem Arbeitspaket im Rationalisierungsprozess auf der Grundlage der zugewiesenen Ressourcen die Projektkosten zu, die bei planmäßiger Bearbeitung verursacht werden. Für die Meilensteine werden kostenorientierte Teilziele ermittelt. Sie geben die Kosten vor, die bis zum Erreichen eines Meilensteins höchstens anfallen dürfen. (3) Projektsteuerung Sind die Konzipierungs- und Umsetzungsteams nicht identisch, kann das Erreichen der Projektziele durch fehlende Kenntnisse über den zu leistenden Beitrag, Widerstände oder unzureichende Motivation in den Umsetzungsteams beeinträchtigt werden (vgl. Wild (1981), S. 42). Aufgabe der Projektdurchsetzung ist deshalb zum einen, die Aufgabenträger auf die Realisation der geplanten Ratio- <?page no="38"?> 2.3 Aufgaben des Managements von Rationalisierungsprojekten • 39 nalisierungsmaßnahmen vorzubereiten und zum anderen die Voraussetzungen für die Realisation der geplanten Rationalisierungsmaßnahmen zu schaffen. Die Projektkontrolle umfasst die Ermittlung und Analyse realisierter oder erwarteter Abweichungen von den Projektzielen (Zeit- und Kostenziele) durch den Vergleich realisierter und geplanter Werte der Kontrollgrößen. Sie wird als Planfortschrittskontrolle durchgeführt, d. h. parallel zur Projektrealisation. Jeweils bei Erreichen eines Meilensteines werden der Projektfortschritt und die Kosten kontrolliert (vgl. Haberfellner (1992), Sp. 2096). Treten Abweichungen auf, die nicht toleriert werden können, sind Maßnahmen zu ergreifen, um die identifizierten Störungen und Fehler zu mindern oder zu beseitigen (vgl. Schweitzer (2005), S. 81). Die Auswahl und Durchsetzung dieser Maßnahmen ist Gegenstand der Projektsicherung. 2.3.2 Personenbezogene Aufgaben Die personenbezogenen Aufgaben des Projektmanagements beziehen sich auf die Beteiligten in den Projektteams. Zu diesen Aufgaben zählen vor allem das Beeinflussen des Leistungsverhaltens sowie das Sichern der erforderlichen Fachkenntnisse in den Projektteams. Als Maßnahmen zur Beeinflussung des Leistungsverhaltens eignen sich:  das Fördern der Akzeptanz der Projektziele durch präzise Vorgaben, den Nachweis der Realisierbarkeit der Projektziele, das Erläutern der Bedeutung der Projektziele, insbesondere der kosten- und leistungsbezogenen Vorgaben für die Unternehmung und das Einbeziehen des Projektteams in die Planung der Projektziele;  das Gestalten von Anreizen sowie  das Unterstützen der Arbeit der Projektteams durch das Bereitstellen der erforderlichen Ressourcen und Informationen, das Übermitteln von Rückkopplungsinformationen und - Hilfestellungen bei der Problembearbeitung. <?page no="39"?> 40 • 2 Vorbereitende und begleitende Aktivitäten Die Leistung der Projektteams kann durch Wissensbarrieren und bei innovativen Aufgabenstellungen auch durch Kreativitätsbarrieren beeinträchtigt werden. Zu den personenbezogenen Aufgaben des Projektmanagements zählen deshalb auch die Qualifizierung der Mitglieder der Projektteams für die Projektaufgabe und u. U. auch das Fördern ihrer Kreativität. Wissens- und Kreativitätsbarrieren in den Projektteams kann durch den Einsatz von  Moderatoren und  externen Beratern begegnet werden. Moderatoren sind unternehmungsinterne oder -externe Experten, die am Konzipieren und Umsetzen von Rationalisierungsmaßnahmen mitwirken, jedoch nur einen mittelbaren Beitrag leisten. Sie sind keine Problemlöser, sondern Prozessbegleiter, die dazu beitragen, dass die Projektbeteiligten Rationalisierungsideen generieren, in Aktionsplänen konkretisieren und schließlich umsetzen (vgl. von Rosenstiel (1997), S. 227 f.). Sie verfügen über Methodenkompetenz und unterstützen die Projektbeteiligten bei der Anwendung der Methoden, indem sie z. B. Arbeitsschritte vorgeben und erläutern und für die Ausführung der Arbeitsschritte Anregungen geben. Der Moderator leistet Hilfe zur Selbsthilfe. Berater sind unternehmungsexterne Projektbeteiligte, die einen unmittelbaren Beitrag zum Konzipieren und Umsetzen der Rationalisierungsmaßnahmen leisten (vgl. Seeger/ Goede (1992), Sp. 318). Beiträge des Beraters zum Abbau von Wissensbarrieren in den Projektteams sind (in Anlehnung an Jarmai (1997), S. 173):  die Bereitstellung von Prozess- und Fachwissen,  die Einbringung neuer Lösungsperspektiven, d. h. die Reduzierung der Gefahr von Betriebsblindheit, sowie  die Verfügbarkeit von Erfahrungen aus mehreren Rationalisierungsprojekten in Unternehmungen verschiedener Branchen. Durch ihre Erfahrungen aus früheren Rationalisierungsprojekten fördern Berater u. a. die Realisation von Quick Hits (vgl. Janz/ Krüger (2000), S. 169). Neben diesem Einfluss auf die Wissensbarrieren in den Projektteams kann der Berater durch seine Neutralität und Unvoreingenommenheit zum Abbau von Willens- oder Risikobarrieren der Beteiligten und Betroffenen gegen Rationalisierungsideen beitragen (vgl. Huber (1987), S. 228). <?page no="40"?> 3 Planung und Realisation von Rationalisierungsmaßnahmen 3.1 Konzipieren der Rationalisierungsmaßnahmen Das Konzipieren umfasst die Planung von Rationalisierungsmaßnahmen. Abb. 12 zeigt die Phasen im Prozess des Konzipierens. Abb. 12: Prozess des Konzipierens (1) Kosten- und Leistungsanalyse Zweck dieser Phase im Prozess des Konzipierens ist die Diagnose von Kostensenkungspotentialen des Untersuchungsobjektes. Als Analysemethoden eignen sich Durchsetzen des Rationalisierungsprogramms Bewerten von Rationalisierungsideen Entscheiden über die Rationalisierungsideen Planinhaltskontrolle Analyse der Kosten und Leistungen des Untersuchungsobjektes Generieren von Rationalisierungsideen <?page no="41"?> 42 • 3 P lanung und Realisation von Rationalisierungsmaßnahmen  die Kosten-Nutzen-Analyse und  die Zielbeitragsanalyse der erbrachten Leistungen,  der Vergleich mit einem Leistungsführer sowie  die Einflussgrößenanalyse. Mit der Kosten-Nutzen- und der Zielbeitragsanalyse können Kostensenkungspotentiale im Leistungsprogramm des Untersuchungsobjektes identifiziert werden. Diese beiden Analysemethoden gelangen bei der Gemeinkostenwertanalyse bzw. dem Zero-Base-Budgeting zum Einsatz. Der Vergleich mit einem Leistungsführer ist der Grundgedanke des Benchmarking und eignet sich zur Diagnose produkt-, programm-, potential- und prozessbezogener Kostensenkungspotentiale. Die Einflussgrößenanalyse ist ein neuerer Vorschlag für eine Methode zur Analyse von Kostensenkungspotentialen. Mit dieser Methode werden die Wirkungsbeziehungen (vgl. Abb. 13) untersucht, die für die Höhe der Kosten bestimmend sind. Für diese Methode kennzeichnend ist die getrennte Betrachtung  der Beziehungen zwischen den Kosten und ihren Bestimmungsfaktoren sowie  der Beziehungen zwischen den Bestimmungsfaktoren und ihren Einflussgrößen. Abb. 13: Wirkungsbeziehungen zwischen Kostenbestimmungsfaktoren, Einflussgrößen und Kosten Kostenbestimmungsfaktoren sind zum einen die Elemente der Kostendefinition, d. h. die Einsatzgüterpreise und die Einsatzgütermengen. Weitere Kostenbestimmungsfaktoren werden hergeleitet, indem die Einsatzgütermengen in eine Folge multiplikativ verknüpfter Quotienten gespalten werden. Der Nenner eines Quotienten ist dabei immer der Zähler des nachfolgenden Quotienten. Der Spaltungsprozess endet, sobald ein Quotient die Leistung enthält, mit der die Erlöse erzielt werden, d. h. die Marktleistung. Abb. 14 zeigt ein Beispiel für die Herleitung von Bestimmungsfaktoren der Lohnkosten (vgl. Anklesaria (2008), S. 87 ff.). Einflussgrößen Kosten Kostenbestimmungsfaktoren <?page no="42"?> 3.1 Konzipieren der Rationalisierungsmaßnahmen • 43 Lohnkosten einer Periode = Lohnkosten pro Stunde (Lohnkostensatz) × Quotient aus der bezahlten und der tatsächlichen Arbeitszeit (Nutzungsgrad der Arbeit) × Quotient aus der tatsächlichen Arbeitszeit und der Ausbringungsmenge (Produktionsgeschwindigkeit) × Quotient aus der Ausbringungsmenge und der Anzahl der Gutteile (Arbeitseffizienz) × Quotient aus der Anzahl der Gutteile und der Prozessläufe (Prozessschwierigkeit) × Quotient aus der Anzahl der Prozessläufe und der Produktionsmenge (Auflagengröße) × Quotient aus der Produktions- und der Absatzmenge (Planungseffizienz) × Absatzmenge Abb. 14: Beispiel zur Herleitung von Kostenbestimmungsfaktoren Die Einflussgrößen determinieren die Ausprägungen der Kostenbestimmungsfaktoren. Über die Einflussgrößen können die Kostenbestimmungsfaktoren und damit mittelbar auch die Kosten gestaltet werden. Einflussgrößen des Nutzungsgrades der Arbeit in Abb. 14 sind z. B. tarifvertragliche Regelungen, Rüstzeiten, Arbeitsunterbrechungen durch Defekte an Maschinen, durch die verspätete Bereitstellung von Material oder durch die Bereitstellung fehlerhafter Materialien. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter, der Zustand der Maschinen und die Anzahl der Arbeitsschritte sind Beispiele für Einflussgrößen auf die Prozessschwierigkeit. Abb. 15 zeigt den Zusammenhang zwischen den Kostenbestimmungsfaktoren und den Kosteneinflussgrößen (in Anlehnung an Anklesaria (2008), S. 87). Kosten = KBF 1 × KBF 2 × ... × KBF N × Marktleistung KBF N = f N (E N1 , ..., E NM )  KBF 2 = f 2 (E 21 , ..., E 2L ) KBF 1 = f 1 (E 11 , ..., E 1J ) KBF n = Kostenbestimmungsfaktor n (n = 1, ..., N); E nm = Einflussgröße m (m = 1, ..., M) des Kostenbestimmungsfaktors n Abb. 15: Wirkungsbeziehungen in der Einflussgrößenanalyse <?page no="43"?> 44 • 3 P lanung und Realisation von Rationalisierungsmaßnahmen Der Ablauf der Analyse der Kosten von Prozessen kann in drei Phasen gegliedert werden. Abb. 16 gibt einen Überblick über diese Phasen. Identifizieren kritischer Kosten − Prozessanalyse − Festlegen der Kostenstruktur − Ermitteln der Kostendaten − Auswahl der kritischen Kostenbestandteile Bestimmen der Schlüsselfaktoren − Herleiten der Kostenbestimmungsfaktoren − Beurteilen der Kostenbestimmungsfaktoren − Auswahl der Schlüsselfaktoren Generieren von Einflussgrößen Abb. 16: Einflussgrößenanalyse zur Diagnose von Kostensenkungspotentialen Für das Identifizieren kritischer Kosten wird im ersten Schritt zunächst der Prozess analysiert, der als Untersuchungsobjekt gewählt worden ist. Ergebnis dieses ersten Schrittes ist ein Diagramm mit den Aktivitäten des Prozesses und den zwischen ihnen bestehenden Ablaufbeziehungen. Mit der Kostenstruktur wird im zweiten Schritt festgelegt, welche Bestandteile der Kosten gesondert betrachtet werden sollen. Auf der ersten Ebene werden Kostenarten abgegrenzt (z. B. Materialeinzelkosten, Lohn- und Gehaltskosten, Verwaltungsgemeinkosten), die auf der zweiten Ebene der Kostenstruktur in Kostenkategorien untergliedert werden (z. B. Lohn- und Gehaltskosten verschiedener Mitarbeitergruppen). Auf der dritten Ebene werden die Kostenkategorien in Kostenelemente zerlegt (z. B. Lohn- und Gehaltskosten einer Mitarbeitergruppe an verschiedenen Standorten). Die Einflussgrößenanalyse ist für das unternehmungsübergreifende Kostenmanagement vorgeschlagen worden. Die Materialkosten werden deshalb als Kosten des Lieferanten interpretiert und ebenfalls auf mehreren Ebenen in Kostenbestandteile gespalten (vgl. Anklesaria (2008), S. 60 ff.). Im dritten Schritt werden für jede Aktivität die Kostendaten ermittelt. Abschließend werden im vierten Schritt die kritischen Kostenbestandteile anhand <?page no="44"?> 3.1 Konzipieren der Rationalisierungsmaßnahmen • 45  der künftigen Zahlungswirksamkeit und  der Beeinflussbarkeit durch das Projektteam ausgewählt (vgl. Anklesaria (2008), S. 71 ff.). Mit dem ersten Kriterium werden Abschreibungen und alle Kostenbestandteile, die einmalig anfallen (z. B. Entwicklungskosten), aus der Analyse ausgeschlossen. Die Beeinflussbarkeit der Kosten hängt vom Handlungsspielraum bei der Gestaltung der Kosteneinflussgrößen ab, der durch leistungsbezogene Vorgaben, die Abgrenzung des Rationalisierungsprojektes oder die Kompetenzen des Projektteams begrenzt sein kann. Beispiel 1: Auswahl kritischer Kosten Untersucht wird das Erstellen einer Gebrauchsanweisung für einen Kopierer. Folgende Tabelle zeigt die Auswahl der kritischen Kostenbestandteile (vgl. Anklesaria (2008), S. 75): Kostenarten Kostenkategorien Zahlungswirksam Beeinflussbar Kritisch Kosten des Entwurfs Lohnkosten × × × Gemeinkosten × Materialkosten (Papier) × × × Druckkosten × × × Übersetzungskosten × × × In der zweiten Phase des Analyseprozesses werden nur noch die kritischen Kostenbestandteile betrachtet. Für diese Kostenbestandteile werden die Kostenbestimmungsfaktoren hergeleitet (vgl. Abb. 14) und die Schlüsselfaktoren ausgewählt. Die Schlüsselfaktoren sind die Kostenbestimmungsfaktoren, für die in der dritten Phase Einflussgrößen generiert werden. Als Schlüsselfaktoren werden Kostenbestimmungsfaktoren ausgewählt, die  einen hohen Einfluss auf die Gesamtkosten haben,  ein hohes Verbesserungspotential aufweisen und  gestaltbar sind. Zur Beurteilung der Kostenbestimmungsfaktoren für die Auswahl der Schlüsselfaktoren wird ein Scoring-Verfahren vorgeschlagen, mit dem der Einflusswert jedes Kostenbestimmungsfaktors ermittelt wird. Der Einflusswert ist definiert als die Summe der gewichteten Wirkungsfaktoren der Kostenbestimmungsfaktoren. Ein Wirkungsfaktor bringt die Stärke des Einflusses eines Kostenbe- <?page no="45"?> 46 • 3 P lanung und Realisation von Rationalisierungsmaßnahmen stimmungsfaktors auf die kritischen Kostenbestandteile zum Ausdruck. Als Gewichtungsfaktor wird der Anteil des jeweiligen Kostenbestandteils für die Gesamtkosten herangezogen. Den ermittelten Einflusswerten werden Zielwerte gegenübergestellt. Als Zielwerte eignen sich das theoretische Minimum bzw. Maximum oder Werte, die durch interne oder externe Betriebsvergleiche gewonnen worden sind. Die Differenz zwischen dem aktuellen Einflusswert und dem Zielwert ist ein Maß für das Verbesserungspotential des Kostenbestimmungsfaktors. Als Schlüsselfaktoren werden die durch das Projektteam gestaltbaren Kostenbestimmungsfaktoren mit dem größten Verbesserungspotential gewählt. Beispiel 2: Auswahl der Schlüsselfaktoren Die kritischen Kostenbestandteile aus Beispiel 1 können in folgende Kostenbestimmungsfaktoren gespalten werden (vgl. Anklesaria (2008), S. 975): Kritische Kostenbestandteile Lohnkosten des Entwurfs Materialkosten Druckkosten Übersetzungskosten Kostenbestimmungsfaktoren Lohnkostensatz Papierpreis Preis pro Druckseite Preis einer übersetzten Seite Designeffizienz Papiergewicht Detaillierungsgrad Behandelte Themen Struktur des Inhalts Bedarf an Gebrauchsanweisungen Zahl abgesetzter Drucker Folgende Tabelle zeigt die Auswahl der Schlüsselfaktoren (in Anlehnung an Anklesaria (2008), S. 108). Kritische Kosten (Gewichtungsfaktoren) Kosten bestimmungsfaktoren Lohnkosten (4 %) Materialkosten (84 %) Druckkosten (10 %) Übersetzungskosten (2 %) Einflusswert Zielwert Beeinflussbarkeit Schlüsselfaktor Lohnkostensatz 5 0 0 0 0,2 0,2 Nein Designeffizien 3 0 0 0 0,12 0,5 Ja Papierpreis 0 5 0 0 4,2 3,5 Ja × Papiergewicht 0 3 0 0 2,52 2,3 Ja Preis pro Druckseite 0 0 5 0 0,5 0,48 Ja <?page no="46"?> 3.1 Konzipieren der Rationalisierungsmaßnahmen • 47 Preis einer übersetzten Seite 0 0 0 5 0,1 0,09 Nein Detaillierungsgrad 1 3 3 5 2,96 1,8 Ja × Behandelte Themen 1 1 1 3 1,04 0,8 Ja Struktur des Inhalts 1 1 1 3 1,04 0,8 Ja Bedarf an Gebrauchsanweisungen 3 3 5 5 3,24 2,2 Ja × Für die Schlüsselfaktoren werden in der dritten Phase in einem Prozess zur kreativen Problemlösung die auf sie wirkenden Einflussgrößen bestimmt und nach ihrer Bedeutung für die Entwicklung von Anpassungsmaßnahmen geordnet. In der nächsten Phase des Prozesses des Konzipierens werden Ideen für Maßnahmen zur Gestaltung der Ausprägungen dieser Einflussgrößen generiert. Mit der Einflussgrößenanalyse werden damit nicht nur Kostensenkungspotentiale diagnostiziert, sondern auch Ansatzpunkte für die Suche nach Rationalisierungsideen gewonnen. Beispiel 3: Generieren von Einflussgrößen Für die in Beispiel 2 ausgewählten Schlüsselfaktoren sind die in der folgenden Tabelle genannten Einflussgrößen hergeleitet worden (vgl. Anklesaria (2008), S. 113). Für die vier markierten Einflussgrößen werden Rationalisierungsideen generiert. Detaillierungsgrad Bedarf an Gebrauchsanweisungen Papierpreis 2 1 − Menge an Informationen − Seitenlayout − Zahl der Grafiken − Anteil der Informationen in anderen Medien − Anzahl vorinstallierter Eigenschaften 3 − Kundenanforderungen − Anzahl der von einem Kunden gekauften Kopierer − Anzahl der Kunden, die mehrere Kopierer kaufen 4 − Papierstärke − Wettbewerbssituation − Anzahl der Anbieter − Standort der Anbieter − Bedarfsmenge (2) Generieren von Rationalisierungsideen Aufgabe dieser Phase des Konzipierens ist es, eine große Zahl alternativer Rationalisierungsideen zu finden, die sich deutlich unterscheiden und möglichst innovativ sind (vgl. Huber (1987), S. 242). Eine große Anzahl von Ideen wird gefordert, da einige der gefundenen Ideen nicht realisierbar und die Kostenwir- <?page no="47"?> 48 • 3 P lanung und Realisation von Rationalisierungsmaßnahmen kungen einzelner Ideen zu gering sein können. Es kann auch vorkommen, dass Ideen gefunden werden, deren Kostenwirkungen erst nach dem Zeitpunkt eintreten, zu dem die Rationalisierungsziele bereits erreicht sein sollten. Die Ideensuche sollte deshalb nicht bereits dann abgebrochen werden, wenn die geschätzten Kostenwirkungen der gefundenen Ideen die kostenbezogene Vorgabe erreichen. Als Abbruchkriterium für das Generieren von Rationalisierungsideen erhält das Projektteam deshalb eine anspruchsvollere Kostensenkungsvorgabe. Das Generieren innovativer Ideen ist ein kreativer Prozess (vgl. Hauschildt (2004), S. 375 ff.), der durch Kreativitätsbarrieren behindert werden kann. Das verlangt vom Projektleiter, dass er die Kreativität des Projektteams fördert. (3) Bewerten der Rationalisierungsideen Die Kriterien, die zur Bewertung der Rationalisierungsideen herangezogen werden, sind (vgl. Huber (1987), S. 248):  die erwartete Veränderung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung bei Umsetzung der Rationalisierungsidee und die sich daraus ergebenden Erfolgswirkungen,  der einmalige Aufwand für die Umsetzung der Rationalisierungsidee,  die Chancen und Risiken sowie  die Realisationsdauer. Der Prognose der Erfolgswirkungen und des einmaligen Aufwandes liegen stets Annahmen zugrunde, wie z. B. über die Preisentwicklung bei den Einsatzgütern. Diese Annahmen sind zusammen mit ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten bei den prognostizierten Wirkungen anzugeben. Bei mittel- oder langfristig wirksamen Rationalisierungsmaßnahmen sollten die gewonnenen Informationen mit Methoden der Investitionsrechnung aufbereitet werden. Allgemein wird unter Risiko die Gefahr einer negativen, unter Chance die Möglichkeit einer positiven Abweichung von einem erwarteten Wert verstanden (vgl. Gebhardt (2002), Sp. 1714). Für die Bewertung der Rationalisierungsideen hinsichtlich ihrer Chancen und Risiken werden die möglichen Ursachen für positive und negative Abweichungen von den kosten- und leistungsbezogenen Vorgaben und für jede dieser Ursachen das Ausmaß der Abweichung sowie die Eintrittswahrscheinlichkeit ermittelt. Die Beurteilung der Chancen und Risiken verlangt darüber hinaus eine Einschätzung zu den Barrieren der Betroffenen bei der Umsetzung der Rationalisierungsideen. Die Realisationsdauer ist der Zeitraum zwischen der Durchsetzung der Rationalisierungsidee bis zu dem Zeitpunkt, zu dem die Kostenänderungen eingetre- <?page no="48"?> 3.1 Konzipieren der Rationalisierungsmaßnahmen • 49 ten sind. Rationalisierungsideen mit kurzer Realisationsdauer sind daraufhin zu überprüfen, ob sie sich als Quick Hits eignen. Gegebenenfalls sind aus diesen Rationalisierungsideen Teilaspekte herauszulösen und sofort umzusetzen. (4) Entscheiden über die Rationalisierungsideen In dieser Phase werden die Rationalisierungsideen ausgewählt, die realisiert werden sollen. Für jede ausgewählte Rationalisierungsidee wird darüber hinaus über den Zeitpunkt und die Zeitdauer der Realisation entschieden. Ergebnis dieser Phase ist ein terminiertes Programm der zu realisierenden Rationalisierungsmaßnahmen. Träger dieser Entscheidungen ist in der Regel der Lenkungsausschuss. (5) Planinhaltskontrolle Die Planinhaltskontrolle beginnt unmittelbar nachdem das Rationalisierungsprojekt initialisiert worden ist mit der Überprüfung der Vollständigkeit, der Eindeutigkeit und der Realisierbarkeit des Rationalisierungsauftrages. Sie wird anschließend parallel zur Kosten- und Leistungsanalyse, zum Generieren und Bewerten der Rationalisierungsideen sowie zur Entscheidung über ein terminiertes Maßnahmenprogramm durchgeführt. Abb. 17 gibt einen Überblick über die zu kontrollierenden Sachverhalte. Prozess des Konzipierens Kontrollobjekte Kosten- und Leistungsanalyse Plausibilität der Ergebnisse Generieren und Bewerten von Rationalisierungsideen − Realisierbarkeit und Zulässigkeit der Rationalisierungsideen − Vollständigkeit (Erreichen der Kostenvorgabe, Vollständigkeit der Beschreibung jeder Rationalisierungsidee und ihrer Wirkungen) − Realitätsnähe der Wirkungsprognosen und der prognostizierten Realisationsdauern, Plausibilität der Einschätzungen zu den Chancen und Risiken sowie zu den Barrieren der Betroffenen Entscheiden über ein terminiertes Maßnahmenprogramm − Realisierbarkeit innerhalb des vorgegebenen Realisationszeitraums − Konformität mit den Rationalisierungszielen − Wechselwirkungen zwischen den Rationalisierungsmaßnahmen im Maßnahmenprogramm Abb. 17: Planinhaltskontrolle beim Konzipieren <?page no="49"?> 50 • 3 P lanung und Realisation von Rationalisierungsmaßnahmen (6) Durchsetzen des Rationalisierungsprogramms Ergebnis der Entscheidung über die Rationalisierungsideen ist ein terminiertes und mit Prioritäten versehenes Maßnahmenprogramm, für das der Lenkungsausschuss die Umsetzungsaufträge formuliert. Umfangreiche Maßnahmenprogramme zerlegt der Lenkungsausschuss in mehrere Teilprojekte, für die er anschließend Projektleiter bestellt. Der Lenkungsausschuss hat dafür Sorge zu tragen, dass die Projektleiter über die erforderlichen Qualifikationen verfügen. Weiterhin werden den Umsetzungsprojekten die finanziellen, personellen und sachlichen Ressourcen zugeordnet. Abschließend erteilt der Lenkungsausschuss die Umsetzungsaufträge (vgl. Krüger (2006a), S. 74). 3.2 Umsetzen der Rationalisierungsmaßnahmen 3.2.1 Teilphasen der Umsetzung Aufgabe der Umsetzung ist es, das terminierte Maßnahmenprogramm in konkrete Maßnahmen zu transformieren und diese zu realisieren. Hierfür wird das bisherige Projektteam neu zusammengesetzt. Abb. 18 zeigt die Teilphasen der Umsetzung. Abb. 18: Prozess der Umsetzung Durchführungsplanung Realisation Endkontrolle Planfortschrittskontrolle Planinhaltskontrolle Projektauswertung <?page no="50"?> 3.2 Umsetzen der Rationalisierungsmaßnahmen • 51 Die Durchführungsplanung ist eine operative Planung, in der konkrete Handlungsanweisungen festgelegt werden. Objekte dieser Planung sind vor allem die komplexen perioden- oder bereichsübergreifenden Rationalisierungsmaßnahmen. Als Beispiele für diese Maßnahmen können genannt werden (vgl. Huber (1980), S. 258 ff.):  die Neuzuordnung von Mitarbeitern zu Stellen,  die personenbezogene Festlegung von Freisetzungsmaßnahmen,  die inhaltliche Gestaltung und Terminierung von Schulungsmaßnahmen,  die Durchführung von Baumaßnahmen sowie  die Beschaffung von Betriebsmitteln. Die Ausführung der verschiedenen Durchführungspläne ist Inhalt der Realisation. Die Kontrolle wird als Planinhalts-, Planfortschritts- und Endkontrolle ausgeführt. Die Planinhaltskontrolle wird parallel zur Durchführungsplanung vollzogen. Im Mittelpunkt dieser Kontrolle steht die Abstimmung zwischen den Durchführungsplänen und dem terminierten Maßnahmenprogramm sowie den verschiedenen Durchführungsplänen untereinander. Die Planfortschrittskontrolle wird parallel zur gesamten Umsetzungsphase und die Endkontrolle nach Abschluss der Realisation durchgeführt. Die Kontrollziele der Planfortschritts- und Endkontrolle sind die kosten- und leistungsbezogenen Vorgaben sowie die Prämissen des terminierten Maßnahmenprogramms und der Durchführungspläne. Zweck der Projektauswertung ist es, das im Rationalisierungsprozess generierte Wissen zu nutzen, um weitere Rationalisierungspotentiale zu diagnostizieren oder die Effektivität oder Effizienz künftiger Rationalisierungsprojekte zu verbessern. Aufgaben dieser Phase im Rationalisierungsprozess sind  das Dokumentieren von Berichten, Protokollen, realisierten Rationalisierungsmaßnahmen, von generierten Rationalisierungsideen und Daten und Ergebnissen des Rationalisierungsprojektes sowie der gesammelten Erfahrungen und  das Analysieren der Übertragbarkeit generierter Rationalisierungsideen und realisierter Rationalisierungsmaßnahmen auf andere Bereiche. Die Analyse der Übertragbarkeit setzt die bereichsübergreifende Kommunikation der Rationalisierungsideen und -maßnahmen voraus. Als Kommunikationsmittel kann eine systematisch aufgebaute Ideensammlung dienen, auf die alle Bereiche Zugriff haben. Durch Prämien können die Konzipierungs- und Umsetzungsteams motiviert werden, als Sender von Informationen über Rationalisierungsideen und -maßnahmen tätig zu werden und in anderen Bereichen ge- <?page no="51"?> 52 • 3 P lanung und Realisation von Rationalisierungsmaßnahmen zielt über diese Ideen und Maßnahmen zu berichten. Als Prämie wird ein Anteil an den Einsparungen vorgeschlagen, die durch die Ideen und Maßnahmen in den anderen Bereichen erzielt werden. Schließlich können als Kommunikationskanal regelmäßig bereichsübergreifende Sitzungen dienen, in denen das in Rationalisierungsprojekten generierte Wissen ausgetauscht wird (vgl. Anklesaria (2008), S. 206 f.). 3.2.2 Gestaltung der mitarbeiterbezogenen Auswirkungen Um Widerständen der Betroffenen gegen die Rationalisierungsmaßnahmen zu begegnen, kann versucht werden, die negativen Auswirkungen für die Betroffenen zu vermeiden, zu mindern oder auszugleichen bzw. positive Auswirkungen für die Betroffenen zu stärken oder zu schaffen. Einfluss auf die Auswirkungen der Rationalisierungsmaßnahmen für die Betroffenen kann genommen werden durch  die Gestaltung der Arbeitstechnik und der Arbeitsorganisation im Untersuchungsbereich,  die Personalfreisetzungsplanung sowie  die Bildungsplanung der Unternehmung. (1) Gestaltung der Arbeitstechnik und der Arbeitsorganisation Zur Förderung der Akzeptanz von Rationalisierungsmaßnahmen durch die Betroffenen ist eine benutzeradäquate Gestaltung der Arbeitstechnik und der Arbeitsorganisation sicherzustellen. Für die Akzeptanz relevante Merkmale der Arbeitstechnik sind die Benutzerfreundlichkeit und die Aufgabenbezogenheit, d. h. der Umfang, in dem das Betriebsmittel die Anforderungen des Benutzers erfüllt und damit als Hilfe bzw. Belastung bei der Aufgabenbewältigung empfunden wird. Für die Arbeitsorganisation lassen sich die Handlungsfreiheit, die Aufgabenvielfalt sowie die Kooperations- und Koordinationsbeziehungen als Merkmale nennen, die für die Akzeptanz durch die Betroffenen relevant sind (vgl. Wiendieck (1992), Sp. 95 f.). (2) Personalfreisetzungsplanung der Unternehmung Wirkt sich die Rationalisierung auf den quantitativen oder qualitativen Personalbedarf aus, so ist es für die Akzeptanz der Rationalisierung durch die Betroffenen von zentraler Bedeutung, dass nachteilige Wirkungen, die sich durch den Ausgleich einer Personalüberdeckung für die Betroffenen ergeben, vermieden, vermindert oder ausgeglichen werden. Die Planung dieser Maßnahmen ist Auf- <?page no="52"?> 3.2 Umsetzen der Rationalisierungsmaßnahmen • 53 gabe der Personalfreisetzungsplanung. Sie umfasst (in Anlehnung an Drumm (2005), S. 299 f.):  die Auswahl von Freisetzungsmaßnahmen sowie  die Gestaltung flankierender Maßnahmen. Zu den Freisetzungsmaßnahmen zählen alle Maßnahmen, die zu einem Abbau der Personalüberdeckung führen. Einen Überblick über alternative Freisetzungsmaßnahmen zeigt Abb. 19 (vgl. Hentze (1991), S. 266 ff.; Berthel/ Becker (2003), S. 248 ff.). Flankierende Maßnahmen zielen auf den Ausgleich der Nachteile von Betroffenen aus den Freisetzungsmaßnahmen. Als Beispiele für flankierende Maßnahmen bei Versetzungen können Fahrtkostenzuschüsse, Umzugshilfen, Fortbildung oder Umschulung genannt werden. Bei Entlassungen sind es Abfindungen und das Outplacement. Unter Outplacement wird die aktive Unterstützung der Betroffenen bei der Stellensuche, der Bewerbung oder beim Übergang in das neue Arbeitsverhältnis verstanden (vgl. Bühner (2005), S. 84). Freisetzungsmaßnahmen Freisetzung ohne Änderung von Arbeitsverträgen − Einstellungsstopp (Nutzung der natürlichen Fluktuation) − Nichtverlängerung oder Kündigung von Personalleasingverträgen − Abbau von Mehrarbeit/ Überstunden Freisetzung durch Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse − Arbeitszeitverkürzung • Allgemeine Verkürzung der Arbeitszeit • Angebot individueller Arbeitszeitverkürzung − Versetzung • Horizontale Versetzung • Vertikale Versetzung Freisetzung durch Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse − Vorzeitige Pensionierung − Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge − Aufhebungsverträge (Beendigung von Arbeitsverträgen in gegenseitigem Einvernehmen) − Kündigung Abb. 19: Überblick zu den Freisetzungsmaßnahmen <?page no="53"?> 54 • 3 P lanung und Realisation von Rationalisierungsmaßnahmen Die Personalfreisetzungsplanung kann reaktiv und antizipativ durchgeführt werden. Die reaktive Personalfreisetzungsplanung ist eine kurzfristige Planung, die erst dann ausgelöst wird, wenn die Personalüberdeckung bereits besteht. Die antizipative Personalfreisetzungsplanung ist ein Bestandteil der Unternehmungsplanung und wird periodisch durchgeführt. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass auf der Grundlage der Unternehmungspläne und der identifizierten Rationalisierungspotentiale der langfristige Personalbedarf prognostiziert und damit eine Personalüberdeckung frühzeitig erkannt werden kann. Je früher eine künftige Personalüberdeckung identifiziert wird, desto größer ist der Handlungsspielraum für weiche Freisetzungsmaßnahmen, d. h. für Freisetzungsmaßnahmen, die nicht zur Kündigung führen (vgl. Drumm (2005), S. 295). Bei reaktiver Personalfreisetzungsplanung sind harte Freisetzungsmaßnahmen dagegen kaum zu vermeiden (vgl. Berthel/ Becker (2003), S. 244). Die antizipative Personalfreisetzungsplanung ermöglicht zudem bereits in frühen Phasen des Rationalisierungsprozesses die Herleitung von Aussagen über das Ausmaß harter bzw. weicher Freisetzungsmaßnahmen, die im Rahmen der Kommunikation mit den Betroffenen glaubwürdig vermittelt werden können. (3) Bildungsplanung Führt die Rationalisierung zu einer Qualifikationslücke, d. h. zu Abweichungen zwischen Anforderungs- und Qualifikationsprofil der Mitarbeiter, sind qualifizierende Maßnahmen zu planen. Gegenstand der Bildungsplanung ist  die Auswahl der zu qualifizierenden Arbeitnehmer,  die Entwicklung der Fortbildungs- und Umschulungsmaßnahmen sowie  das Festlegen flankierender Maßnahmen zum Ausgleich von Nachteilen der beruflichen Bildungsmaßnahmen für die Betroffenen. Wie die Personalfreisetzungsplanung kann auch die Bildungsplanung reaktiv und antizipativ durchgeführt werden. Da Bildungsinhalte nur sehr schwer zu prognostizieren sind, hat die antizipative Bildungsplanung keine Maßnahmen zum Inhalt, die dem Ausgleich konkreter Qualifikationslücken dienen. Geplant werden vielmehr Maßnahmen zur Vermittlung von Schlüsselqualifikationen (vgl. Gaugler/ Mungenast (1992), Sp. 240 f.), d. h. überfachlicher, extra- oder auch multifunktionaler Fähigkeiten. Zu den Schlüsselqualifikationen zählen u. a. Lernfähigkeit, Denken in übergreifenden Zusammenhängen, analytisches Denken, Fähigkeit zur Gewinnung und Auswertung von Informationen, Kommunikations-, Innovations- und Kooperationsfähigkeit sowie Fähigkeit zur Konflikt- und Problemlösung (vgl. Schanz (2000), S. 485 f.). Durch die Vermittlung von Schlüsselqualifikationen können berufliche Bildungsmaßnahmen zum Ausgleich <?page no="54"?> 3.3 Verstetigen der Rationalisierung • 55 vorhandener Qualifikationslücken auf die zentralen Inhalte beschränkt werden. Die Vermittlung von Schlüsselqualifikationen ist geeignet, Barrieren der Betroffenen zu vermeiden oder zu vermindern, die aus Befürchtungen resultieren, durch berufliche Bildungsmaßnahmen überfordert zu sein. 3.3 Verstetigen der Rationalisierung Mit der Rationalisierung wird eine deutliche Steigerung der Wirtschaftlichkeit in einem kurzen Zeitraum angestrebt. Insbesondere die Systemrationalisierung führt zu bedeutsamen Veränderungen der Rahmenbedingungen. Unmittelbar nach der Umsetzung der Rationalisierungsmaßnahmen laufen Arbeitsprozesse nicht stabil ab, weil Teilprozesse nicht abgestimmt sind, unvollständig oder fehlerhaft ausgeführt werden, falsche oder ungeeignete Einsatzgüter (Materialien, Maschinen, Geräte, Informationen) bereitgestellt werden oder Mitarbeiter nicht hinreichend geschult worden sind. Darüber hinaus kann es sein, dass die Mitarbeiter die durch die Umsetzung der Rationalisierungsmaßnahmen veränderten Arbeitsprozesse nicht beibehalten und zu den alten Arbeitsabläufen zurückkehren. Die Effizienz nimmt deshalb wieder ab, wenn die veränderten Arbeitsprozesse nach der Umsetzung der Rationalisierungsmaßnahmen nicht gesichert und verbessert werden (vgl. Imai (1994), S. 49 ff.). Aus dieser Erkenntnis heraus tritt zum Konzipieren und Umsetzen die Phase der Verstetigung (vgl. Davenport (1993), S. 194). Ziel der Verstetigung ist es, die mit der Rationalisierung angestrebte Steigerung der Effizienz zu erreichen, zu erhalten und zu verbessern. Die Verstetigung ist ein Zyklus mit den Phasen Stabilisieren und Verbessern der durch die Umsetzung der Rationalisierungsmaßnahmen veränderten Arbeitsprozesse. Sie wird bereits während der Umsetzung in Gang gesetzt und setzt sich bis zur Initialisierung eines neuen Rationalisierungsprojektes fort. Die Verstetigung unterscheidet sich in zwei Merkmalen vom Konzipieren und Umsetzen der Rationalisierungsmaßnahmen: (1) Nicht der Lenkungsausschuss und die verschiedenen Projektteams sind die Träger der Verstetigung, sondern die Träger der Führungs- und Ausführungsaufgaben in den von der Rationalisierung betroffenen Bereichen. (2) In dieser Phase tritt an die Stelle des Umbruchprinzips, das dem Konzipieren und Umsetzen der Rationalisierungsmaßnahmen zugrunde liegt, das Evolutionsprinzip, d. h. die Effizienzsteigerung in kleinen <?page no="55"?> 56 • 3 P lanung und Realisation von Rationalisierungsmaßnahmen Schritten als Ergebnis fortlaufender Bemühungen (vgl. Krüger (2002), S. 58). Umgesetzt wird dieses Prinzip durch den SDCA-/ PDCA-Zyklus (vgl. Imai (1997), S. 4 f.; Simon (1996), S. 24). Er beruht auf dem Gedanken, dass ein Arbeitsprozess zunächst stabil ablaufen muss, bevor er verbessert werden kann. Abb. 20 veranschaulicht das Zusammenwirken von SDCA- und PDCA-Zyklus (vgl. Imai (1997), S. 53). Das Stabilisieren vollzieht sich in einem SDCA-Zyklus, der folgende Phasen umfasst: Abb. 20: Zusammenhang zwischen Stabilisieren und Verbessern − Standardize: Festlegen präziser Anweisungen für den Arbeitsprozess − Do: Ausführen der Prozesse nach den festgelegten Arbeitsanweisungen − Check: Gegenüberstellung von Anweisungen und tatsächlichem Ablauf des Arbeitsprozesses − Act: Abweichungen von den Arbeitsanweisungen korrigieren bzw. Auslösen des PDCA-Zyklus Effizienz Zeit Stabilisieren Kontinuierliche Verbesserung D C S A D C S A D C S A D C P A D C P A <?page no="56"?> 3.3 Verstetigen der Rationalisierung • 57 Um den Arbeitsprozess zu verbessern, wird der PDCA-Zyklus mit den folgenden Phasen durchgeführt: − Plan: Festlegen von Verbesserungszielen und Konzipieren von Maßnahmen zu deren Verwirklichung − Do: Umsetzen der Verbesserungsmaßnahmen − Check: Kontrolle der geplanten Verbesserung − Act: Anpassungsmaßnahmen ergreifen bzw. Auslösen des SDCA-Zyklus. (1) Stabilisieren der Arbeitsprozesse In dieser Teilphase werden zunächst die Ziele, die Aufgaben und die Arbeitsabläufe entsprechend der konzipierten Rationalisierungsmaßnahmen umgestellt und die Führungsteilsysteme (z. B. Anreizsysteme) angepasst. Diese Umstellung beginnt bereits während der Umsetzung. In der Zeit unmittelbar nach der Umsetzung der Rationalisierungsmaßnahmen werden die Arbeitsabläufe standardisiert. Die Standardisierung umfasst die Übersetzung technischer Anforderungen an die Arbeitsaufgabe in Ausführungsanweisungen (vgl. Imai (1997), S. 20). Inhalte der Standards bzw. Ausführungsanweisungen sind die Ziele und die Methoden, die angewendet werden sollen. Um zu verhindern, dass die Mitarbeiter zu den alten Arbeitsabläufen zurückkehren, werden die Standards in schriftlicher oder graphischer Form vorgegeben. Die Standards bilden die Grundlage für die Kontrolle der Arbeitsprozesse. Die Standards werden hierzu den tatsächlichen Arbeitsabläufen gegenübergestellt. Treten Abweichungen auf, greift der Verantwortliche in die Arbeitsprozesse ein oder verändert die Standards (vgl. Krüger (2002), S. 58). Sind alle Arbeitsabläufe auf dem Niveau der mit der Rationalisierung angestrebten Effizienzsteigerung standardisiert worden und befolgen alle Mitarbeiter diese Standards ohne jede Abweichung, ist der Arbeitsprozess stabil und die kontinuierliche Verbesserung kann eingeleitet werden. (2) Kontinuierliche Verbesserung Die kontinuierliche Verbesserung vollzieht sich in einem PDCA-Zyklus. In diesem Prozess werden Verbesserungsmaßnahmen geplant, realisiert, kontrolliert und korrigiert, die deutlich kleinere Veränderungen zur Folge haben als die Rationalisierungsmaßnahmen. Die können in kürzerer Zeit realisiert werden und erfordern keine größeren Investitionen. Die Verbesserungsmaßnahmen führen vielfach nicht unmittelbar zu einer Effizienzsteigerung. Sie bewirken zunächst nur eine Reduzierung der Bearbeitungsdauer, eine Verkürzung von Durchlaufzeiten, eine Verringerung der Zahl der Fehler oder einen Abbau von Beständen, <?page no="57"?> 58 • 3 P lanung und Realisation von Rationalisierungsmaßnahmen d. h. eine Verringerung des Bedarfs an Potentialgütern oder finanziellen Mitteln. Erst die Summe der Wirkungen einer Vielzahl kleiner Veränderungen schafft die Voraussetzungen für Anpassungsmaßnahmen. Durch diese sollen die durch die Verbesserungsmaßnahmen geschaffenen Überkapazitäten in Kostensenkungen oder Leistungssteigerungen überführt werden. Nach jeder Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen, spätestens jedoch nach der Realisation von Anpassungsmaßnahmen wird ein SDCA-Zyklus ausgelöst. Erst wenn die veränderten Arbeitsprozesse wieder stabil ablaufen, werden weitere Verbesserungsmaßnahmen konzipiert und umgesetzt. Abb. 21 zeigt den Prozess der Verstetigung. Abb. 21: Prozess der Verstetigung Umstellen der Arbeitsprozesse Standardisieren der Arbeitsprozesse Konzipieren und Umsetzen von Anpassungsmaßnahmen Konzipieren und Umsetzen von Verbesserungsmaßnahmen Kontrollieren und Anpassen der Arbeitsprozesse Stabilisieren der Arbeitsprozesse Kontinuierliches Verbessern <?page no="58"?> Literaturverzeichnis Aalbregtse, John R.: Target Costing. In: Handbook of Cost Management. 1994 Edition. New York 1993, S. D2-1-D2-26. Adam, Dietrich: Produktionsmanagement. 8. Aufl., Wiesbaden 1997. Amabile, Teresa M.: A Model of Creativity and Innovation in Organizations. In: Research in Organizational Behavior (10) 1988, S. 123-167. Amabile, Teresa M. und Steven J. Kramer: Was Mitarbeiter wirklich denken. In: Harvard Business Manager (29) 2007, Heft 9, S. 48-62. Anić, Denis: Ideenmanagement. Baden-Baden 2001. Anklesaria, Jimmy: Supply Chain Cost Management. New York u. a. 2008. Antoni, Conny Herbert: Qualitätszirkel als Modell partizipativer Gruppenarbeit. 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