<?page no="0"?> Management konkret <?page no="1"?> Die moderne Managementbibliothek auf einen Klick www.management-konkret.de <?page no="2"?> Birgit Friedl Prozesskostenmanagement in der Praxis Kostenmanagement konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz und München <?page no="3"?> Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86496-062-8 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013 Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Einbandmotiv: istockphoto.com, blackred UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="4"?> Vorwort Die Problemstellung des Kostenmanagements kann vereinfachend folgendermaßen beschrieben werden: Wie können die Kosten, die bei der Erstellung des Leistungsprogramms der Unternehmung anfallen, zielorientiert gestaltet werden? Die Betriebswirtschaftslehre beschäftigt sich seit ihren Anfängen unter wechselnden Bezeichnungen immer wieder intensiv mit dieser Problemstellung. Grundsätzlich können Kosten der Unternehmung bei der Neugestaltung der betrieblichen Rahmenbedingungen und durch ihre nachträgliche Anpassung beeinflusst werden. Das Kostenmanagement an den betrieblichen Prozessen auszurichten birgt viele Vorteile, das Effizienzziel zu erreichen. In diesem Buch werden auch Prozessinnovationen und Prozessverbesserungen im Gemeinkostenbereich beleuchtet. Die Autorin schließt das Buch, wie die Prozessoptimierung als kontinuierliche Verbesserung vorgenommen werden kann. <?page no="6"?> Inhaltsübersicht Vorwort ..........................................................................................................................5 - 1 - Abgrenzung des prozessorientierten Kostenmanagements...............9 - 1.1 - Begriff des prozessorientierten Kostenmanagements..................................9 - 1.2 - Merkmale des prozessorientierten Kostenmanagements ..........................10 - 1.2.1 Prozesswert als Gestaltungsobjekt ...............................................................10 - 1.2.2 Prozessmerkmale als Gestaltungsparameter ...............................................12 - 1.3 - Handlungsfelder des prozessorientierten Kostenmanagements...............18 - 2 - Prozessinnovationen zur zielorientierten Effizienzgestaltung........ 21 - 2.1 - Kennzeichnung von Prozessinnovationen ..................................................21 - 2.1.1 Merkmale von Prozessinnovationen .............................................................21 - 2.1.2 Voraussetzungen für Prozessinnovationen .................................................24 - 2.2 - Ablauf einer Prozessinnovation ....................................................................27 - 2.2.1 Träger einer Prozessinnovation ....................................................................27 - 2.2.2 Phasen des Business Reengineering .............................................................29 - 3 - Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich ..................................35 - 3.1 - Bedeutung der Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich...............35 - 3.2 - Gemeinkostenwertanalyse .............................................................................37 - 3.2.1 Abgrenzung der Gemeinkostenwertanalyse................................................37 - 3.2.2 Prozess der Gemeinkostenwertanalyse ........................................................39 - 3.3 - Zero-Base-Budgeting......................................................................................44 - 3.3.1 Grundgedanke des Zero-Base-Budgeting.....................................................44 - 3.3.2 Prozess des Zero-Base-Budgeting ................................................................48 - 3.4 - Benchmarking .................................................................................................58 - 3.4.1 Merkmale des Benchmarking .........................................................................58 - 3.4.2 Formen des Benchmarking.............................................................................61 - 3.4.3 Prozess des Benchmarking ............................................................................65 - 3.5 - Vergleichende Analyse der Verfahren zur Prozessverbesserung..............70 - <?page no="7"?> 8  Inhaltsübersicht 4 - Prozessoptimierung durch kontinuierliche Verbesserung ...............72 - 4.1 - Abgrenzung des Prozess-Kaizen ..................................................................72 - 4.2 - Elemente des House of Gemba....................................................................75 - Literaturverzeichnis ................................................................................................. 81 - Stichwortregister .....................................................................................................108 - <?page no="8"?> 1 Abgrenzung des prozessorientierten Kostenmanagements 1.1 Begriff des prozessorientierten Kostenmanagements Das prozessorientierte Kostenmanagement zielt auf die Gestaltung der Effizienz durch die Einflussnahme auf die Träger der Gestaltung und der Ausführung der Prozesse zur Erstellung und Verwertung der Unternehmungsleistung. Ein Prozess ist die einem Prozessträger zugeordnete, wiederholbare räumlich und zeitlich spezifizierte Folge von Aktivitäten mit messbarem Input und Output, die für den Prozesskunden einen Nutzen schafft (vgl. Davenport (1993), S. 5; Corsten (1997), S. 16 f.). Bei einer Aktivität handelt es sich dabei um eine unteilbare abgeschlossene Verrichtung. Ein Prozess hat immer mindestens einen Lieferanten, der den erforderlichen Input bereitstellt und dadurch den Prozess anstößt. Dieser Input wird mit dem Ziel kombiniert und transformiert, das von einem Prozesskunden geforderte Ergebnis zu erlangen. Die Übergabe dieses Ergebnisses an den Prozesskunden markiert den Abschluss des Prozesses. Ein Prozess kann interne Kunden haben oder Kunden auf dem Absatzmarkt. Ein interner Kunde ist ein nachfolgender Prozess, in den der Output des betrachteten Prozesses als Input eingeht (vgl. Corsten (1997), S. 17). Prozesse können innerhalb eines Funktionsbereiches oder bereichsübergreifend ablaufen (vgl. Davenport (1993), S. 8). Bereichsübergreifende Prozesse werden auch als Geschäftsprozesse bezeichnet (vgl. Osterloh/ Frost (2006), S. 33). Beispiele für Geschäftsprozesse sind die Produktentwicklung und die Auftragsabwicklung. Prozesse, die innerhalb eines Funktionsbereiches durchgeführt werden und Elemente des Geschäftsprozesses „Auftragsabwicklung“ bilden, sind z. B. „Fertigungsauftrag planen“, „Material beschaffen“, „Maschine rüsten“ und „Produkt bearbeiten“. Das prozessorientierte Kostenmanagement ist ein Gestaltungsbereich des Kostenmanagements der Unternehmung. Abgegrenzt werden kann das prozessorientierte Kostenmanagement durch  den Prozesswert als Gestaltungsobjekt und  die Kosten beeinflussenden Prozessmerkmale als Gestaltungsparameter. <?page no="9"?> 10  1 Abgrenzung des prozessorientierten Kostenmanagements Das prozessorientierte Kostenmanagement ist die zielorientierte Gestaltung des Wertes von Prozessen durch die Einflussnahme auf das Verhalten der Träger von Entscheidungs- und Ausführungshandlungen bei der Gestaltung und Durchführung dieser Prozesse. 1.2 Merkmale des prozessorientierten Kostenmanagements 1.2.1 Prozesswert als Gestaltungsobjekt Zur zielorientierten Verbesserung der Wirtschaftlichkeit können die Determinanten der Effizienz, d. h. die eingesetzten Ressourcen bzw. Kosten und die interne Leistung, nur in den Grenzen der effektivitätsbezogenen Restriktion angepasst werden. Die interne Leistung eines Prozesses kann durch die quantitativen, qualitativen und zeitlichen Merkmale seines Outputs erfasst werden. Die effektivitätsbezogene Restriktion hat die Anforderungen des Prozesskunden zum Inhalt, die erfüllt werden sollen. Werden die eingesetzten Ressourcen bzw. Kosten zu dem Beitrag des Prozessoutputs zur Erfüllung der Anforderungen des Prozesskunden in Beziehung gesetzt, ergibt sich eine Form der Effizienz eines Prozesses, die hier als Prozesswert bezeichnet wird. Der Prozesswert ist definiert als Verhältnis des Kundennutzens eines Prozesses, d. h. seines Beitrags zur Erfüllung der Anforderungen der Prozesskunden, und den hierfür einzusetzenden Ressourcen bzw. den Kosten dieses Ressourceneinsatzes (vgl. Barfield/ Fisher/ Goolsby (2004), S. 23). Um den Prozesswert zu erhöhen, können drei Wege beschritten werden:  die Senkung der Kosten bei unveränderter interner Leistung und damit gleichbleibendem Kundennutzen;  die Senkung der Kosten durch den Abbau interner Leistungen bei unverändertem Kundennutzen (kundenbedingte Ineffizienz) bzw. bei einer Abnahme des Kundennutzens, die jedoch unter der Kostensenkung liegt;  die Verbesserung der internen Leistung bei Zunahme des Kundennutzens und konstanten Kosten bzw. bei einer Zunahme des Kundennutzens, die über der Kostenerhöhung liegt. <?page no="10"?> 1.2 Merkmale des prozessorientierten Kostenmanagements  11 Determiniert wird der Kundennutzen durch die Funktionalität und die Qualität des Prozesses. Unter der Funktionalität werden die Wirkungen des Prozesses verstanden, die zur Befriedigung der Bedürfnisse des Kunden beitragen. Sie betreffen die Merkmale des Outputs sowie die Unsicherheit der Kunden im Hinblick auf die anforderungsgerechte Bereitstellung des Outputs. Die Qualität bezeichnet das Niveau dieser Wirkungen. Beispielsweise sind die Kosten, die der Output eines Prozesses bei seinen Kunden verursacht (z. B. Lagerhaltungskosten) ein Element der Funktionalität. Die Höhe dieser Kosten ist dagegen ein Qualitätsmerkmal. Um einen Prozess an einem Bearbeitungsobjekt zur Schaffung von Kundennutzen vollziehen zu können, sind folgende Ressourcen einzusetzen: Arbeitskräfte, Betriebsmittel, Material und das in den Bearbeitungsobjekten gebundene Kapital. Die Kosten, die durch den Verbrauch dieser Ressourcen anfallen, können in folgende Kategorien gegliedert werden:  die Prozesskosten,  die Fehlerkosten,  die Zinskosten sowie  die Schnittstellenkosten. Prozesskosten sind die monetäre Abbildung der Arbeits- und Maschinenleistung sowie der Repetiergüter, die bei der Erstellung des Prozessoutputs verbraucht werden. Fehlerkosten entstehen für Output, der den Anforderungen nicht genügt. Sie werden u. a. durch Nacharbeit und Ausschuss verursacht. Die Zinskosten fallen für das Kapital an, das während der Prozesszeit in den Bearbeitungsobjekten gebunden ist. Die Prozesszeit setzt sich aus der Prozessdurchführungszeit (Rüstzeit, Ausführungszeit) sowie den Liege-, Transport- und Kontrollzeiten zusammen (vgl. Kajüter (2002), S. 253 f.). Schnittstellenkosten werden durch die Übernahme des Bearbeitungsobjektes von den Prozesslieferanten und die Übergabe des Bearbeitungsobjektes an einen Prozesskunden verursacht. Zu ihnen zählen Transport-, Lager- und Koordinationskosten. Maßnahmen der Prozessgestaltung haben nur dann einen unmittelbaren Einfluss auf die Kosten, wenn sie zu einer Reduzierung des Verbrauchs an Repetierfaktoren führen. Eine Verringerung des in den Arbeitsobjekten gebundenen Kapitals oder des Bedarfs an Potentialfaktoren führen nur mittelbar nach einer Anpassung der Kapazitäten bzw. der Finanzierungspolitik zu einer Kostensenkung (vgl. Johnson (1988), S. 27). Die Kostenwirkungen von Maßnahmen der Prozessgestaltung hängen deshalb auch von den Maßnahmen zur Umsetzung eines verringerten Kapazitäts- oder Kapitalbedarfs in Kostensenkungen ab. Durch das prozessorientierte Kostenmanagement können deshalb nur die Kos- <?page no="11"?> 12  1 Abgrenzung des prozessorientierten Kostenmanagements ten des Repetierfaktorverbrauchs sowie der Potentialfaktor- und Kapitalbedarf der Prozesse unmittelbar gestaltet werden. Das prozessorientierte Kostenmanagement bedarf deshalb immer der Ergänzung durch ein potentialorientiertes Kostenmanagement. Neben dem Kundennutzen weist der Prozesswert folgende Kosten bzw. Ressourcen als Bestandteile auf:  die Prozesskosten, d. h. der bewertete Verbrauch des Prozesses an Repetierfaktoren,  den Potentialfaktorbedarf und  den Kapitalbedarf für die Bearbeitungsobjekte der Prozesse. 1.2.2 Prozessmerkmale als Gestaltungsparameter Gestaltungsparameter des prozessorientierten Kostenmanagements sind die Kosten beeinflussenden Prozessmerkmale, die durch die Prozessgestaltung zielorientiert festgelegt werden. Zu ihnen zählen (in Anlehnung an Wild (1966), S. 119 ff.):  die Prozess-Struktur,  der Prozessablauf sowie  die Prozessträger. Die Prozess-Struktur ist durch die Art und die Anzahl der Prozesse in der Unternehmung gekennzeichnet. Die Art eines Prozesses lässt sich durch die Prozesslieferanten, den Prozessinput, die Aktivitäten, aus denen er sich zusammensetzt, den Prozessvollzug, die Funktionalität und Qualität des Prozessoutputs sowie die Prozesskunden kennzeichnen. Der Prozessablauf wird durch die Reihenfolge, in der die Prozesse vollzogen werden, ihre Terminierung und die Zuordnung zu einem Vollzugsort determiniert. Die Aktivitäten eines Prozesses werden einem Prozessträger zugeordnet. Bei der Prozessgestaltung sind die Herkunft des Prozessträgers, seine Kompetenzen sowie die Instanz festzulegen, der er untergeordnet ist. Nach der Herkunft der Prozessträger können unternehmungsinterne und -übergreifende Prozesse abgegrezt werden. Die Aktivitäten eines unternehmungsübergreifenden Prozesses werden gemeinsam mit einer oder mehreren Unternehmungen ausgeführt. Bei diesen Unternehmungen kann es sich neben Lieferanten und Kunden auch um Co- Lieferanten und Co-Kunden handeln. Co-Lieferanten sind nicht konkurrierende <?page no="12"?> 1.2 Merkmale des prozessorientierten Kostenmanagements  13 Unternehmungen, die bei der Belieferung eines oder mehrerer Kunden zusammenarbeiten. Als Beispiel werden ein Joghurt- und ein Butter-Hersteller genannt, die Supermärkte gemeinsam beliefern, um die Transportkapazitäten effizienter nutzen zu können. Analog sind Co-Kunden Unternehmungen, die bei der Beschaffung von einem Lieferanten kooperieren (vgl. Hammer (2002), S. 230). Abb. 1 gibt einen Überblick über Gestaltungsparameter des prozessorientierten Kostenmanagements. Abb. 1: Gestaltungsparameter des prozessorientierten Kostenmanagements In der Literatur wird eine Vielzahl von Maßnahmen zur zielorientierten Veränderung der Prozessmerkmale genannt. Abb. 2 gibt einen Überblick über Maßnahmen der Prozessgestaltung (vgl. Brimson (1992), S. 82 f.; Harrington (1991), S. 131 ff.; Ostrenga/ Probst (1992), S. 6; Barfield/ Fisher/ Goolsby (2004), S. 24 f.). Als Maßnahmen zur Kostengestaltung werden u. a. diskutiert:  der Abbau nicht wertschöpfender Aktivitäten,  die Kooperation sowie  die Prozessverlagerung. Anzahl der Prozesse Art der Prozesse Ort der Ausführung Reihenfolge der Prozesse Kompetenzen Gestaltungsparameter des prozessorientierten Kostenmanagements Prozess-Struktur Prozessablauf Prozessträger Anfangszeitpunkte der Prozesse Unterstellung Prozessinput Prozessvollzug Aktivitäten Prozesskunden Prozessoutput Herkunft Prozesslieferanten <?page no="13"?> 14  1 Abgrenzung des prozessorientierten Kostenmanagements (1) Abbau nicht wertschöpfender Aktivitäten Nicht wertschöpfende Aktivitäten verbrauchen Ressourcen, ohne einen entsprechenden Nutzen für den Prozesskunden zu stiften. Gründe für nicht wertschöpfende Aktivitäten sind Redundanzen, der Wegfall der Notwendigkeit von Prozessen, mangelnde Effektivität durch unzureichende Prozessbeherrschung, Ungewissheit oder Prozessfehler (vgl. Scholz/ Vrohlings (1994), S. 119). Als Beispiele für nicht wertschöpfende Prozesse werden Lager- und Rüstprozesse genannt. Den nicht wertschöpfenden Aktivitäten stehen die direkt und die indirekt wertschöpfenden Aktivitäten gegenüber. Direkt wertschöpfende Aktivitäten leisten unmittelbar einen Beitrag zum Nutzen des externen Kunden, wie z. B. „Auftrag kommissionieren“ und „Teile montieren“. Aktivitäten, die Voraussetzungen für direkt wertschöpfende Aktivitäten schaffen, ohne selbst einen Beitrag zum Nutzen der externen Kunden zu leisten, wie z. B. die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern, werden als indirekt wertschöpfend bezeichnet (vgl. Weth (1997), S. 67). (2) Kooperationen Durch Kooperationen mit anderen Unternehmungen werden die Voraussetzungen für eine unternehmungsübergreifende Prozessgestaltung geschaffen. Für diesen Bereich der Prozessgestaltung eignen sich die Auftragsabwicklung sowie die Entwicklung eines Produktes und seiner Komponenten (vgl. Hammer (2002), S. 226). Die unternehmungsübergreifende Prozessgestaltung umschließt vor allem das Verbessern der Schnittstellen zwischen den Prozessen der Unternehmung und des Kooperationspartners durch folgende Maßnahmen (vgl. Hammer (2001), S. 90 f.):  Intensivieren des unternehmungsübergreifenden Austausches der für den Vollzug der Prozesse relevanten Daten,  Vermeiden der Mehrfacheingabe relevanter Daten durch Übermittlung in einer elektronisch auswertbaren Form,  Schaffen einer gemeinsamen Datenbasis,  Abbau redundanter Aktivitäten sowie  Zuordnung jeder Aktivität zu der Unternehmung, die sie am effizientesten bzw. effektivsten ausführen kann. <?page no="14"?> 1.2 Merkmale des prozessorientierten Kostenmanagements  15 Gestaltungsparameter Maßnahme der Prozessgestaltung Erläuterung Prozess-Struktur Bereinigen von Prozessen Nicht wertschöpfende Aktivitäten werden aus einem Prozess eliminiert. Erweitern von Prozessen Aktivitäten werden einem Prozess hinzugefügt. Verbessern von Schnittstellen Aktivitäten direkt aufeinanderfolgender Prozesse werden abgestimmt (z. B. Abbau von Medienbrüchen, Veränderung der Zuordnung der Aktivitäten zu den Prozessen) Vereinfachen von Prozessen Die Funktionalität und Qualität eines Prozesses werden reduziert. Verbessern des Prozessvollzugs Der Prozessvollzug wird optimiert. Maßnahmen sind  die Veränderung der Abfolge der Aktivitäten im Prozess,  die Standardisierung,  die Verbesserung der Potentialgüter (z. B. Automatisierung), der Repetiergüter und der Informationsversorgung,  die Abstimmung mit angrenzenden Prozessen. Segmentieren von Prozessen Es werden mehrere Prozessvarianten geschaffen, die jeweils für eine spezifische Situation geeignet sind. Die verschiedenen Situationen können nach Kundengruppen (Bearbeitung von Kreditanträgen für Firmen-, Privatkunden), Objekten (Beschaffung von Normteilen, Sonderausführungen) oder der Komplexität (Routinefälle, mittelschwere Fälle, komplexe Fälle) abgegrenzt werden. 1 Prozessablauf Parallelisieren und Überlappen von Prozessen Es wird auf eine streng sukzessive Abfolge der Prozesse verzichtet, um die Durchlaufzeit zu verkürzen. Umstellen von Prozessen Die Reihenfolge von Prozessen wird verändert. Prozessträger Verlagern von Prozessen Prozesse werden auf eine andere Organisationseinheit übertragen. Spalten von Prozessen Aus den Aktivitäten eines Prozesses werden Teilmengen gebildet, die verschiedenen Prozessträgern zugeordnet werden. Zusammenfassen von Prozessen Aktivitäten, die bisher von verschiedenen Prozessträgern vollzogen worden sind, werden einem Prozessträger zugeordnet. Kooperation Der Prozess wird mit anderen Unternehmungen gemeinsam ausgeführt (Kunden, Lieferant, Co-Lieferant, Co-Kunde), z. B. das Cosourcing, bei dem Prozesse gemeinsam mit einem Lieferanten ausgeführt werden. 2 1 vgl. Osterloh/ Frost (2006), S. 52 ff. 2 vgl. Clinton/ Del Vecchio (2002), S. 5 f. Abb. 2: Maßnahmen der Prozessgestaltung <?page no="15"?> 16  1 Abgrenzung des prozessorientierten Kostenmanagements Es gibt erste empirische Hinweise darauf, dass sich in Supply Chains die Intensivierung des Informationsaustausches zwischen den Kooperationspartnern positiv auf den Supply-Chain-Erfolg auswirkt. Bei einer Intensivierung der Prozessintegration, z. B. durch eine kooperative Bestandssteuerung oder die gemeinsame Mengenplanung, übersteigen die Kosten der Zusammenarbeit jedoch die durch gemeinsame Durchführung erzielten Vorteile (vgl. Magnus u. a. (2008), S. 264 f.). (3) Prozessverlagerung Bei einer Prozessverlagerung werden Prozesse auf eine andere Organisationseinheit übertragen. Ansätze der Prozessverlagerung sind  das Outsourcing,  das Offshoring und  das Bilden von Shared Service Centern. Outsourcing ist der Übergang von der Eigenerstellung einer bestimmten Leistung zum Fremdbezug von einer anderen Unternehmung. Beim externen Outsourcing wird die Leistungserstellung auf eine rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Unternehmung übertragen. Ist der Outsourcing- Partner eine verbundene Unternehmung, liegt internes Outsourcing vor (vgl. Matiaske/ Mellewigt (2002), S. 644). Vom Business Process Outsourcing wird gesprochen, wenn ein kompletter Geschäftsprozess mit dem Ziel der Prozessoptimierung und -standardisierung auf eine andere Unternehmung übertragen wird (vgl. Schewe/ Kett (2007), S. 2 ff.). Durch Outsourcing von Prozessen können fixe Kosten variabilisiert und die Gesamtkosten gesenkt werden. Gründe für mögliche Kostensenkungen sind  Degressionseffekte,  eine effizientere Leistungserstellung durch den Outsourcing-Partner und  exogene Kostenvorteile des Outsourcing-Partners. Beim Outsourcing werden die Prozesse auf eine Unternehmung übertragen, die auf die Erstellung und Verwertung der betreffenden Leistung spezialisiert ist. Sie bietet diese Leistung einem breiteren Kundenkreis an und erzielt durch größere Absatzmengen Degressionseffekte. Größere Absatzmengen bewirken zudem Erfahrungskurveneffekte und damit Effizienzvorteile bei der Leistungserstellung). Beispiele für exogene Kostenvorteile sind niedrigere Löhne oder günstigere Steuertarife (vgl. Matiaske/ Mellewigt (2002), S. 646). <?page no="16"?> 1.2 Merkmale des prozessorientierten Kostenmanagements  17 Die Senkung von Kosten durch die Verlagerung von Prozessen auf Organisationseinheiten in Niedriglohnländern wird als Offshoring bezeichnet. Offshoring ist nicht zwangsläufig mit Outsourcing verbunden. Neben dem Offshore-Outsourcing sind das Offshore Joint Venture und die Offshore Tochtergesellschaft weitere Erscheinungsformen des Offshoring. Gegenstand des Offshoring sind gegenwärtig vor allem Dienstleistungen aus den Bereichen IT, Finanz- und Rechnungswesen sowie wissensintensive Entwicklungs- und Programmiertätigkeiten (vgl. Brandau/ Ufer (2008), S. 371 ff.). Shared Service Center erbringen Verwaltungsleistungen und unterstützende Dienstleistungen für mehrere interne und gegebenenfalls auch für externe Kunden (vgl. Fischer/ Sterzenbach (2007), S. 464). Bei den Verwaltungs- und unterstützenden Dienstleistungen kann es sich z. B. um die Personalverwaltung, das Rechnungswesen, das Immobilienmanagement, die Datenverwaltung oder die Logistik handeln. In der Regel verbleibt der Shared Service Center in der Unternehmung oder zumindest in einer verbundenen Unternehmung. Der Aufbau und Betrieb eines Shared Service Centers kann aber auch einem Joint Venture oder einer Unternehmung übertragen werden, die auf die Erstellung der speziellen Verwaltungs- oder Dienstleistung spezialisiert ist (vgl. Dressler (2007), S. 89 f.). Nach der Orientierung am internen und externen Kunden werden vier Typen von Shared Service Centern unterschieden, die in Abb. 3 erläutert werden (vgl. Gerybadze/ Martin-Pérez (2007), S. 475 f.). Shared Service Center, die sich an externen Kunden orientieren, haben aus Sicht der Effizienzgestaltung zwei Vorteile: (1) Die Verwaltungsleistungen werden unter Wettbewerbsbedingungen erbracht. Das stärkt im betroffenen Verwaltungsbereich die Motivation zur effizienten Leistungserstellung. Einer Tendenz zum Empire Building kann entgegengewirkt werden. (2) Für die Verrechnung der internen Bereitstellung der Verwaltungsleistung stehen Marktpreise zur Verfügung. Die Unternehmungsbereiche, die Verwaltungsleistungen des Shared Service Centers beziehen, können dadurch mit den zu Marktpreisen bewerteten Verwaltungsleistungen belastet werden, die sie tatsächlich beansprucht haben. Die leistungsbeanspruchenden Unternehmungsbereiche werden damit zu einem effizienten Umgang mit Verwaltungsleistungen motiviert (vgl. Wileman (2008), S. 185 ff.). <?page no="17"?> 18  1 Abgrenzung des prozessorientierten Kostenmanagements Interne Externe Kundenorientierung Niedrig Hoch Hoch Klassischer Shared Service Center  Die Serviceleistung wird ausschließlich intern bezogen.  Die abnehmenden Unternehmungsbereiche definieren Leistungsumfang und -qualität (Service Level Agreement). Professionelles Shared Service Center  Mit externen Kunden wird ein hoher Anteil am Umsatz erzielt.  Die internen Unternehmungsbereiche können die Serviceleistung auch extern beziehen. Niedrig Pseudo Shared Service Center  Die Serviceleistung wird ausschließlich intern angeboten.  Die Unternehmungsbereiche dürfen die Serviceleistung nicht extern beziehen. Outsourcing Shared Service Center Das Shared Service Center bietet eine marktfähige Serviceleistung an, die keine direkte Beziehung zur Geschäftstätigkeit der Unternehmung hat. Abb. 3: Typen von Shared Service Centern 1.3 Handlungsfelder des prozessorientierten Kostenmanagements Das prozessorientierte Kostenmanagement umfasst die in Abb. 4 genannten vier Handlungsfelder. Die Neugestaltung von Prozessen ist u. a. Gegenstand der langfristigen Fertigungsplanung bei der Einführung neuer Produkte und der Layoutplanung bei einer Betriebserweiterung. Beim Prozessvollzug kann die Effizienz der Leistungserbringung z. B. durch eine an Effizienzzielen ausgerichtete operative Produktionsplanung und -steuerung oder die Kostenplanung und -kontrolle einer flexiblen Plankostenrechnung gesichert werden. <?page no="18"?> 1.3 Handlungsfelder des prozessorientierten Kostenmanagements  19 Abbau von Ineffizienzen Prozessoptimierung (= Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse) Prozessrationalisierung  Prozessinnovation  Prozessverbesserung Vermeiden von Ineffizienzen Prozessvollzug Neugestaltung von Prozessen Schaffen einer effizienten Leistungserstellung Schaffen effizienter Rahmenbedingungen Abb. 4: Handlungsfelder des prozessorientierten Kostenmanagements Die Prozessrationalisierung ist die Anpassung von Prozessen an veränderte Unternehmungs- und Umweltbedingungen. Nach dem Eingriff in den strukturellen Aufbau der Unternehmung werden zwei Formen der Prozessrationalisierung unterschieden (vgl. Gaitanides/ Scholz/ Vrohlings (1994), S. 11; Davenport (1996), S. 24):  die Prozessinnovation und  die Prozessverbesserung. Bei der Prozessinnovation handelt es um eine bereichsübergreifende Neugestaltung bestehender Prozesse unter vollständiger Ausblendung der bestehenden Abläufe und Strukturen. Mit einer Prozessinnovation wird angestrebt, den strukturellen Aufbau der Unternehmung an den Arbeitsabläufen bei Abkehr von funktionalen Organisationsprinzipien auszurichten (vgl. Kieser (1996), S. 243 ff.). Dadurch können auch die Kostensenkungspotentiale an den Schnittstellen zwischen Abteilungen oder Bereichen ausgeschöpft werden. Alle Gestaltungsparameter des prozessorientierten Kostenmanagements werden hinterfragt, um das gesamte vorhandene Kostensenkungspotential ausschöpfen zu können. Ziele einer Prozessinnovation sind Quantensprünge bei der Verbesserung der Leistungsgrößen (Kosten, Qualität, Service, Zeit) der Unternehmung (vgl. Hammer/ Champy (1996), S. 48 ff.). Bei der Prozessverbesserung geht es um die Anpassung von Prozessen und des Prozessablaufs innerhalb der gegebenen Aufbaustruktur der Unternehmung. <?page no="19"?> 20  1 Abgrenzung des prozessorientierten Kostenmanagements Vollzogen wird die Prozessverbesserung durch Rationalisierungsprojekte innerhalb abgegrenzter Unternehmungsbereiche. Abstimmungsverluste zwischen Abteilungen können durch die Prozessverbesserung nicht erschlossen werden (in Anlehnung an Gaitanides/ Scholz/ Vrohlings (1994), S. 11). Die Prozessoptimierung zielt auf den Abbau von Verlusten beim Vollzug definierter Prozesse durch die kontinuierliche Verbesserung. Als Ansatz der Prozessoptimierung wird das Prozess-Kaizen genannt (vgl. Davenport (1993), S. 24). Abb. 5 gibt eine zusammenfassende Gegenüberstellung der Prozessrationalisierung und -optimierung wieder. Handlungsfeld Abgrenzungsmerkmal Prozessinnovation Prozessverbesserung Prozessoptimierung/ Kontinuierliche Verbesserung Rationalisierung Gestaltungsparameter Merkmale der Prozess-Struktur, des Prozessablaufs und der Prozessträger Merkmale der Prozess-Struktur, des Prozessablaufs und der Prozessträger bei gegebener Aufbaustruktur der Unternehmung Vollzug der Prozesse Anpassung der Aufbaustruktur der Unternehmung Ausrichtung an den Abläufen Keine Keine Durchführung Ausnahmsweise bei Vorliegen spezifischer Bedingungen Unregelmäßig in längeren Zeitabständen Kontinuierlich Abb. 5: Gegenüberstellung von Handlungsfeldern des prozessorientierten Kostenmanagements <?page no="20"?> 2.1 Kennzeichnung von Prozessinnovationen  21 2 Prozessinnovationen zur zielorientierten Effizienzgestaltung 2.1 Kennzeichnung von Prozessinnovationen 2.1.1 Merkmale von Prozessinnovationen Unter einer Prozessinnovation wird die zielorientierte Umgestaltung bestehender Prozessen verstanden, durch die der strukturelle Aufbau von Bereichen in der Unternehmung bei Abkehr von funktionalen Organisationsprinzipien an den Arbeitsabläufen in der Unternehmung ausgerichtet wird. Hammer/ Champy zählen 19 Merkmale auf, die in Unternehmungen nach einer Prozessinnovation zu beobachten sind (vgl. Hammer/ Champy (1996), S. 71 ff.). Diese Merkmale können als Parameter und Folgewirkungen bzw. Voraussetzungen der Prozessinnovation verstanden werden. Abb. 6 gibt einen Überblick über diese Merkmale (vgl. Theuvsen (1996), S. 67; Bogaschewsky/ Rollenberg (1998), S. 244 ff.). Parameter der Prozessgestaltung Prozess- Struktur  Abkehr von funktionalen hin zu kunden- oder produktorientierten Strukturen  Dezentralisation mit zentralen Elemente  Prozessverlagerung  Prozess-Segmentierung  Prozessbereinigung Prozessträger  Konzentration der Ausführungsverantwortung  Caseworker  Caseteams  Casemanager  Virtuelle Teams  Übertragen von Entscheidungskompetenzen auf die Prozessträger Prozessablauf Parallelisieren der Prozess-Schritte <?page no="21"?> 22  2 Prozessinnovationen zur zielorientierten Effizienzgestaltung Folgewirkungen/ Voraussetzungen  IT-Unterstützung  Datenbanktechnologie  Expertensysteme  ...  Prozessorientierte Motivierung der Mitarbeiter  Vergütung der Mitarbeiter nach Ergebnissen  Beförderung nach Fähigkeiten  Mehrdimensionale Berufsbilder  Flache Hierarchien  Manager als Coach Abb. 6: Elemente einer Prozessinnovation Prozessinnovationen ersetzen eine verrichtungsorientierte Organisation durch eine Prozessorganisation. Diese sieht die Ausrichtung des strukturellen Aufbaus der Unternehmung an betrieblichen Prozessen und damit die Abkehr von funktionalen Organisationsprinzipien vor (vgl. Gaitanides (2004), Sp. 1214), d. h., Fachabteilungen werden durch kunden- oder produktorientierte Strukturen ersetzt. Hinzu kommt, dass die Aktivitäten zur Erbringung einer kunden- oder produktbezogen abgegrenzten Leistung, die bisher durch mehrere Fachabteilungen sukzessive ausgeführt worden sind, nun bei einem einzelnen Prozessträger konzentriert werden, der für den gesamten Prozessvollzug verantwortlich ist. Der Abstimmungsbedarf wird dadurch auf ein Minimum reduziert (vgl. Theuvsen (1996), S. 68, 70). Prozessträger können in der Form von Caseworkern, virtuellen Teams oder Caseteams auftreten. Kleinere Unternehmungsprozesse werden von einer Person getragen, dem Caseworker. Caseteams sind Gruppen von Mitarbeitern, die zusammen einen funktionsübergreifenden Prozess bearbeiten. Die Mitglieder eines Caseteams arbeiten zur Ausführung von Routineaufgaben dauerhaft zusammen. Virtuelle Teams werden dagegen zur Bearbeitung einmaliger Aufgaben gebildet, wie z. B. die Entwicklung eines neuen Produktes. Nach Beendigung einer Aufgabe wird das jeweilige virtuelle Team aufgelöst und die Mitarbeiter anderen Teams oder neuen Projekten zugeordnet. Ist ein Prozess zu komplex, um von einem Caseteam ausgeführt zu werden, tritt ein Casemanager hinzu. Er koordiniert die Aktivitäten der verschiedenen Caseteams und ist der alleinige Ansprechpartner für den Prozesskunden (vgl. Hammer/ Champy (1996), S. 73 f., 86, 92). Die durch eine Prozessinnovation entstehenden bereichsübergreifenden Prozesse sind von vor- und nachgelagerten Prozessen unabhängig, d. h. horizontal autonom. Weiterhin werden die <?page no="22"?> 2.1 Kennzeichnung von Prozessinnovationen  23 Kompetenzen für Entscheidungen, die bei der Ausführung eines Prozesses getroffen werden, an die Prozessträger delegiert (vgl. Hammer/ Champy (1996), S. 74 f.). Durch die Delegation von Entscheidungskompetenzen wird die horizontale Autonomie der Prozesse um eine vertikale Autonomie ergänzt, d. h., Prozessträger werden unabhängig von Entscheidungen der Vorgesetzten (vgl. Theuvsen (1996), S. 69). Mit Prozessinnovationen sollen Prozesse zeitlich und inhaltlich gestrafft und standardisiert werden. Die zeitliche Straffung wird zum einen durch die Parallelisierung der Prozess-Schritte erreicht. Aktivitäten, die von verschiedenen Fachabteilungen und damit zwangsläufig sukzessive ausgeführt worden sind, werden parallel oder zumindest überlappend ausgeführt (vgl. Hammer/ Champy (1996), S. 75 ff.). Zum anderen wird die Durchlaufzeit durch die Verlagerung von Prozessen verkürzt. Aktivitäten, die bisher von den Abteilungen des indirekten Leistungsbereiches ausgeführt worden sind, werden den Prozessen zugeordnet, die Kunden der zugehörigen Prozesse waren. Dadurch entfallen langwierige und aufwendige Abstimmungsprozesse (vgl. Hammer/ Champy (1996), S. 78 ff.). So kann durch Desktop-Purchasing-Systeme die Beschaffung von Einsatzgütern den verbrauchenden Prozessen zugeordnet werden. Um bei dieser Dezentralisation die Vorteile der Zentralisation zu erhalten, z. B. die Vorteile einer zentralen Beschaffung, wird den Prozessträgern ein Rahmen vorgegeben, in dem sie die Aufgaben erledigen. Bei Desktop-Purchasing-Systemen handelt die zentrale Beschaffung Rahmenverträge und Mengenrabatte für die Gesamtunternehmung aus, die Prozessträger beschaffen auf der Grundlage dieser Rahmenverträge die zur Deckung des Materialbedarfs notwendigen Mengen ohne Mitwirkung der zentralen Beschaffung (vgl. Dudenhöfer (2002), S. 403; Göthlich (2004), S. 55). Um die Prozesse inhaltlich zu straffen, werden sie bereinigt, d. h. nicht wertschöpfende Aktivitäten werden eliminiert. Neben Abstimmungsarbeiten werden vor allem Kontrollen eliminiert. Starre Kontrollen aller Aktivitäten werden hierzu durch nachträgliche, oftmals pauschale Kontrollen ersetzt (vgl. Hammer/ Champy (1996), S. 80 f.). Durch die Prozess- Segmentierung, d. h. die Bildung von Prozessvarianten für verschiedene Situationen, sollen die Prozesse vereinfacht und die Voraussetzung für ihre Standardisierung geschaffen werden (vgl. Hammer/ Champy (1996), S. 77 f.). Der Übergang zu einer Prozessorganisation ist ohne IT-Unterstützung nicht realisierbar. Die Parallelisierung von Aktivitäten setzt voraus, dass Informationen gleichzeitig an beliebig vielen Orten genutzt werden können. Möglich wird das durch moderne Datenbanktechnologien (vgl. Hammer/ Champy (1996), S. 122 ff.). Um Aktivitäten, die von Spezialisten verschiedener Fachabteilungen ausgeführt worden sind, und Entscheidungen einer oder einigen wenigen Perso- <?page no="23"?> 24  2 Prozessinnovationen zur zielorientierten Effizienzgestaltung nen zuordnen zu können, benötigen sie Analyse-, Experten- und Entscheidungsunterstützungssysteme. Die Prozessträger werden durch die Delegation von Entscheidungskompetenzen unabhängig von Entscheidungen ihrer Vorgesetzten Zur Ausrichtung an den Unternehmungszielen werden die Prozessträger prozessorientiert motiviert, indem sie nach der Prozessleistung entlohnt und nach ihren Fähigkeiten befördert werden. Durch die Zusammenfassung der Aktivitäten verschiedener Fachbereiche bei einem Prozessträger und die Delegation von Entscheidungskompetenzen entstehen mehrdimensionale Berufsbilder, die eine entsprechende Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter erforderlich machen (vgl. Hammer/ Champy (1996), S. 93 ff.). Die Delegation von Entscheidungskompetenzen, der Abbau des Koordinationsbedarfs und das Reduzieren von Kontrollen führen zu flachen Hierarchien (vgl. Hammer/ Champy (1996), S. 106 ff.). Für die verantwortlichen Manager entstehen Freiräume, die sie zur Unterstützung der Prozessträger und zur Mitarbeitermotivierung nutzen können. Die Manager werden zum Coach der Prozessträger (vgl. Hammer/ Champy (1996), S. 99 ff.). 2.1.2 Voraussetzungen für Prozessinnovationen Die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in Abb. 7 (vgl. Perlitz u. a. (1996), S. 190 f.) verdeutlichen den Beitrag von Prozessinnovationen für die Gestaltung der Kosten der Unternehmung. Sie belegen jedoch auch, dass die meisten Projekte zur Prozessinnovation scheitern (vgl. Hall/ Rosenthal/ Wade (1994), S. 82). Die Ursache für die geringe Erfolgsquote ist, dass Prozessinnovationen höchste Anforderungen an die Fähigkeit und den Willen der Unternehmung zu tiefgreifenden Veränderungen stellen (vgl. Kieser (1996), S. 249). Leistungsmerkmal Weniger erfolgreiche Projekte Erfolgreiche Projekte Senkung der Gemeinkosten 25,1 % 24,6 % Steigerung der Produktivität 19,9 % 27,2 % Steigerung der Qualität 15,8 % 36,4 % Verkürzung der Auftragsbearbeitungszeit 16,8 % 43,5 % Verkürzung der Durchlaufzeit 19,7 % 45,9 % Verkürzung der Lieferzeit 17,5 % 42,1 % <?page no="24"?> 2.1 Kennzeichnung von Prozessinnovationen  25 Verkürzung der Produktentwicklungszeit 21,0 % 39,9 % Verkürzung der Zeitspanne zwischen Produktidee und Markteinführung 20,1 % 36,8 % Anzahl der Projekte 58 ( 62 %) 35 ( 38 %) Abb. 7: Mittlere Ausprägung der Prozesskennzahlen nach Prozessinnovationen (1) Fähigkeit zu tief greifenden Veränderungen Die Fähigkeit der Unternehmung zu tief greifenden Veränderungen wird durch das Innovationspotential und die Innovationsgrenzen in der Unternehmung bestimmt. Innovationspotentiale sind Sachverhalte, die Möglichkeiten für Prozessinnovationen eröffnen oder positiv auf die Effektivität oder Effizienz von Prozessinnovationen wirken. Sie können in Informationen, in der Technologie, insbesondere der Informationstechnologie, in der Organisation oder in den Mitarbeitern begründet sein (vgl. Davenport (1993), S. 113). Einen Überblick für die Innovationspotentiale der Informationstechnologie gibt Abb. 8 (vgl. Davenport (1993), S. 50 ff.). Potential Verwendung Automatisierung Durch den Einsatz von Betriebsmitteln kann die Ausführungszeit verkürzt und die Anzahl papierner Dokumente verringert werden. Datenerfassung Prozessinformationen für Zwecke einer Verbesserung der Prozesseffektivität und -effizienz oder der Auftragsverfolgung können erfasst werden (z. B. Maschinendatenerfassung, Radio Frequency Identification 1 [RFID]). Datenaustausch Durch Vereinfachung und Beschleunigung des Datenaustausches können  Aktivitäten oder Prozesse parallel ausgeführt werden, z. B. ermöglich CAD die zeitgleiche Entwicklung verschiedener Produktkomponenten)  Aktivitäten unabhängig von den Orten, an denen sie ausgeführt werden, abgestimmt werden, wodurch die Voraussetzungen für die Dezentralisation von Aktivitäten geschaffen werden. Datenanalyse Durch die Auswertung von Daten können Prognosen und Entscheidungen verbessert werden (z. B. Data Warehouse, On-Line Analytical Processing [OLAP], Data Mining 2 ). <?page no="25"?> 26  2 Prozessinnovationen zur zielorientierten Effizienzgestaltung Strukturierte Speicherung von Daten und Dokumenten  Durch Datenbanken können alle Informationen zu einem Bearbeitungsobjekt, z. B. einem Auftrag, gespeichert und allen an der Bearbeitung Beteiligten zugänglich gemacht werden.  Wissen kann strukturiert erfasst und von allen Beteiligten genutzt werden. Dateneingabe Prozesskunden können Auftragsdaten direkt in das System eingeben und Informationen über den Auftrag erhalten, ohne dass ein Prozessmitarbeiter eingeschaltet wird. 1) vgl. Pflaum (2004), S. 431 ff.; 2) vgl. Wall (1999), S. 295 ff. Abb. 8: Innovationspotentiale der Informationstechnologie Organisatorische Innovationspotentiale sind Teams, die Delegation von Entscheidungskompetenzen, die Partizipation und eine offene und weniger hierarchische Kommunikation (vgl. Davenport (1993), S. 97, 104). Als mitarbeiterbezogene Innovationspotentiale werden die Qualifikation und die Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Weiterbildung sowie motivierende Merkmale neuer Prozess-Strukturen gesehen (vgl. Davenport (1993), S. 110 ff.). Den Innovationspotentialen stehen Innovationsgrenzen gegenüber. Innovationsgrenzen sind system- und personenbedingte Barrieren, die Prozessinnovationen verhindern oder zumindest behindern. Innovationsgrenzen sind z. B. komplexe und stark integrierte IT-Systeme, die den Anforderungen prozessorientierter Strukturen nicht genügen (vgl. Davenport (1993), S. 63 ff.). Ebenso kann eine innovationsfeindliche Unternehmungskultur, fehlende Qualifikationen bei den Mitarbeitern oder mangelnde Erfahrung der Neugestaltung von Prozessen entgegenstehen (vgl. Davenport (1993), S. 106 ff.; Hammer (2007), S. 37). (2) Wille zu tiefgreifenden Veränderungen Voraussetzungen für den erforderlichen Veränderungswillen sind  eine latente Unternehmungskrise sowie  ein Change Sponsor auf der obersten Ebene der Unternehmungsführung. Eine Prozessinnovation kann nur umgesetzt werden, wenn es der Unternehmungsführung zum einen gelingt, den Beteiligten und Betroffenen glaubhaft zu vermitteln, dass es für dieses Vorhaben keine Alternativen gibt, d. h., die Prozessinnovation für das Überleben der Unternehmung notwendig ist. Zum anderen muss die Unternehmungsführung in der Lage sein, realistische Erwartungen zu positiven Ergebnissen der Prozessinnovation zu vermitteln (vgl. Davenport (1993), S. 171 ff.). Voraussetzung für eine erfolgreiche Prozessinnovation ist <?page no="26"?> 2.2 Ablauf einer Prozessinnovation  27 deshalb eine latente Krise, d. h. die Unternehmung oder ein Unternehmungsbereich steht intern angelegten Problemen gegenüber, die bei unveränderter Fortführung der Prozesse das Überleben gefährden. Diese Krise darf jedoch nicht so weit fortgeschritten sein, dass es für eine Prozessinnovation keine sachlichen und zeitlichen Handlungsspielräume mehr gibt (vgl. Davenport (1993), S. 187 f.). Der Change Sponsor ist der Machtpromotor der Prozessinnovation. Er ist die treibende Kraft beim Konzipieren und Umsetzen der Prozessinnovation und für ihre Akzeptanz von höchster Bedeutung. Da sich die Prozessinnovation über mehrere Unternehmungsbereiche erstreckt, sollte der Change Sponsor auf der obersten Ebene der Führungshierarchie angesiedelt sein (vgl. Davenport (1993), S. 179 ff.; vgl. Hammer (2007), S. 37). 2.2 Ablauf einer Prozessinnovation 2.2.1 Träger einer Prozessinnovation Unter Business Reengineering wird das Initiieren, Konzipieren, Umsetzen und Verstetigen von Prozessinnovationen zur Verbesserung wichtiger und messbarer Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit verstanden (vgl. Hammer/ Champy (1996), S. 48 ff.; aber auch Davenport (1993), S. 1). Da sich Prozessinnovationen über mehrere Unternehmungsbereiche erstrecken, eignet sich für die Durchführung des Business Reengineering nur eine Top down-Strategie. Träger des Business Reengineering sind  der Leader,  der Lenkungsausschuss,  der Reengineering-Beauftragte,  der Prozessverantwortliche sowie  die Reengineering-Teams. Beim Leader handelt es sich um ein Mitglied der oberen Unternehmungsführung, das den Einfluss besitzt, alle Beteiligten zu einem kooperativen Verhalten zu zwingen (vgl. Hammer/ Stanton (1995), S. 50). Er setzt das Business Reengineering in Gang, gibt die Ziele vor, wählt die Prozessverantwortlichen aus und ernennt sie. Ihm obliegt es auch, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das die Unter- <?page no="27"?> 28  2 Prozessinnovationen zur zielorientierten Effizienzgestaltung stützung der Beteiligten durch alle relevanten Bereiche der Unternehmung und falls erforderlich auch durch Lieferanten und Kunden sicherstellt. Weiterhin fällt das Projektmanagement sowie die Motivierung der Reengineering-Teams und der Prozessverantwortlichen in den Aufgabenbereich des Leaders (vgl. Davenport (1993), S. 177 ff.). Der Lenkungsausschuss setzt sich aus Mitgliedern der oberen Ebenen der Führungshierarchie, den Prozessverantwortlichen der verschiedenen Business Reengineering-Projekte und dem Leader als Vorsitzenden zusammen. In den Aufgabenbereich des Lenkungsausschusses fallen die Richtlinienentscheidungen für die Business Reengineering-Projekte der Unternehmung sowie die Planung, Durchsetzung und Kontrolle der Business Reengineering-Strategie. Vom Lenkungsausschuss werden die durchzuführenden Reengineering-Projekte ausgewählt und terminiert sowie die Ressourcen festgelegt, die für jedes Projekt zur Verfügung gestellt werden (vgl. Davenport (1993), S. 183; Hammer/ Champy (1996), S. 149 f.). Der Reengineering-Beauftragte ist eine Stabsstelle mit Koordinations- und Unterstützungsaufgaben, die dem Leader unterstellt ist. Er koordiniert die Aktivitäten verschiedener Reengineering-Projekte, entwickelt Techniken für die Prozessanalyse und -gestaltung und unterstützt die Prozessverantwortlichen, indem er die Erfahrungen und Erkenntnisse aus früheren Reengineering- Projekten weitergibt (vgl. Davenport (1993), S. 177 ff.; Hammer/ Champy (1996), S. 150 ff.). Als Prozessverantwortlicher wird vielfach ein Manager eines Unternehmungsbereiches ausgewählt, der an dem zu gestaltenden Prozess beteiligt ist. Aufgrund des bereichsübergreifenden Charakters des Business Reengineering sollte der Prozessverantwortliche einer Ebene der Unternehmungshierarchie angehören, die ihm in allen betroffenen Bereichen die erforderliche Autorität verleiht. Aufgaben des Prozessverantwortlichen sind die Zusammenstellung der Reengineering-Teams, die Bereitstellung der Ressourcen sowie die Motivierung und fachliche Unterstützung der Reengineering-Teams. Weiterhin hat der Prozessverantwortliche Widerständen aus den betroffenen Fachabteilungen entgegenzutreten. Nach der Umsetzung der Prozessinnovation trägt der Prozessverantwortliche die Verantwortung für die Prozessleistung (vgl. Davenport (1993), S. 182 f.; Hammer/ Champy (1996), S. 141 f.). Das Reengineering-Team erarbeitet das Konzept der Prozessinnovation und setzt es häufig auch selbst um. Es sollte fünf bis zehn Mitglieder haben, darunter auch Mitarbeiter des Prozesses, der umgestaltet werden soll. Unterstützt wird das Reengineering-Team durch weitere Personen, die zeitlich begrenzt einen definierten Beitrag zur Teamarbeit leisten. Zu dieser Personengruppe gehören <?page no="28"?> 2.2 Ablauf einer Prozessinnovation  29 Prozesskunden, Prozesslieferanten und Experten bestimmter Disziplinen, wie z. B. IT und Personalwesen. Um der Tendenz entgegenzuwirken, an bestehenden Lösungen festzuhalten, kann es zweckmäßig sein, die Analyse der bestehenden Prozesse und die Gestaltung der neuen Prozesse verschiedenen Teams zuzuordnen, die nur wenige gemeinsame Mitglieder haben (vgl. Davenport (1993), S. 183; Hammer/ Champy (1996), S. 143 ff.). 2.2.2 Phasen des Business Reengineering Davenport schlägt auf der Grundlage von Erfahrungen aus der Unternehmungspraxis ein Ablaufschema für das Business Reengineering vor, das auf der Analyse von Innovationspotentialen und Innovationsgrenzen beruht (vgl. Davenport (1993), S. 25). Es umfasst fünf Phasen, die vor allem dem Konzipieren zuzuordnen sind. Jede Phase ist in mehrere Schritte unterteilt. In Abb. 9 wird das Ablaufschema in den Rationalisierungsprozess eingeordnet. (1) Auswahl eines Prozesses Zweck der ersten Phase des Business Reengineering ist es, aus Prozessen der Unternehmung diejenigen auszuwählen, die das Untersuchungsobjekt bilden sollen. Hierzu werden im ersten Schritt zunächst die Prozesse der Unternehmung aufgelistet. Die Schwierigkeit besteht dabei darin, den Umfang dieser Prozesse festzulegen. Mit Prozessen, die sich über mehrere Funktionsbereiche erstrecken, wird eine größere Anzahl von Schnittstellen in die Gestaltung einbezogen. Es kann deshalb ein umfangreicheres Kostensenkungspotential erschlossen werden. Der Umfang des betrachteten Prozesses determiniert aber auch die Komplexität des Reengineering. Im zweiten Schritt werden die Prozesse gegeneinander abgegrenzt, d. h. das Ende des einen und der Beginn des anderen Prozesses werden festgelegt (vgl. Davenport (2003), S. 28 ff.). Um die Prozesse auszuwählen, die das Untersuchungsobjekt bilden sollen, wird im dritten Schritt die strategische Bedeutung der Prozesse bewertet. Hierzu wird zum einen der Beitrag jedes Prozesses zur Umsetzung der verfolgten Strategie analysiert. Zum anderen werden die Prozesse auf Schwachstellen untersucht, die eine Umsetzung der Strategie behindern könnten. Beispiele für solche Schwachstellen sind lange Liegezeiten, zahlreiche Schnittstellen, unklare Zuordnung der Verantwortung und Fehlen eines eindeutigen Prozesskunden. Zum Objekt eines Reengineering wird ein Prozess jedoch nur dann, wenn er für die Zielerreichung kritisch ist, d. h. die Dringlichkeit einer Prozessinnovation vermittelt werden kann, und das Vorhaben die Unterstützung der Unternehmungsführung findet (vgl. Davenport (1993), S. 31 ff.). <?page no="29"?> 30  2 Prozessinnovationen zur zielorientierten Effizienzgestaltung Initialisieren (1) Auswahl eines Prozesses  Auflisten der Prozesse  Festlegen der Prozessgrenzen  Bewerten und Auswählen von Prozessen Konzipieren der Prozessinnovation (2) Abgrenzen des Handlungsspielraums für Prozessinnovationen  Identifizieren von Innovationspotentialen  Erkennen von Innovationsgrenzen  Suche nach Verwendungen für identifizierte Innovationspotentiale  Festlegen zu akzeptierender Innovationsgrenzen (3) Entwickeln einer Prozessvision  Auswerten der Strategie  Erfassen der Anforderungen von Prozesskunden  Benchmarking  Festlegen der Prozessziele  Entwickeln spezifischer Prozessmerkmale (4) Analysieren bestehender Prozesse  Dokumentieren der bestehenden Prozess-Strukturen und -Abläufe  Bewerten der bestehenden Prozesse anhand der Prozessziele  Bewerten der bestehenden Prozesse anhand der spezifischen Prozessmerkmale  Analysieren der Schwachstellen  Erarbeiten und Umsetzen von Maßnahmen zur kurzfristigen Prozessverbesserung (5) Entwerfen neuer Prozesse  Suche nach Gestaltungsalternativen  Bewerten der Prozessalternativen und Auswählen der umzusetzenden Alternative  Erstellen von Prototypen des Prozesses  Entwickeln einer Umstellungsstrategie Abb. 9: Ablaufschema des Business Reengineering Umsetzen der Prozessinnovation Verstetigen der Prozessinnovation Aktivieren der Beteiligten und Betroffenen <?page no="30"?> 2.2 Ablauf einer Prozessinnovation  31 (2) Abgrenzung des Handlungsspielraums für Prozessinnovationen In den beiden ersten Schritten dieser zweiten Phase des Business Reengineering werden die Innovationspotentiale identifiziert und nach Möglichkeiten zu ihrer Nutzung gesucht. Im dritten Schritt werden die Innovationsgrenzen festgestellt. Im Hinblick auf die Innovationsgrenzen wird im vierten Schritt entschieden, ob sie als Restriktionen der Prozessinnovationen akzeptiert oder Maßnahmen ergriffen werden sollen, um sie abzubauen, wie z. B. der Austausch des bestehenden IT-Systems oder das Ersetzen unzureichend qualifizierter Mitarbeiter. Durch diesen letzten Schritt wird der Handlungsspielraum der Prozessinnovation abgegrenzt. (3) Entwickeln einer Prozessvision Eine Prozessinnovation leistet nur dann einen Beitrag zur Zielerreichung, wenn sie die Leistungserstellung und -verwertung in den durch die verfolgte Strategie gesetzten Schwerpunkten verbessert. Die Prozessinnovation ist als ein Element der Strategieumsetzung zu begreifen. In dieser dritten Phase des Business Reengineering wird deshalb die Strategie der Unternehmung in eine Prozessvision übertragen, d. h. in messbare Ziele für die Prozessleistung und spezifische Prozessmerkmale. Bei den Prozessmerkmalen handelt es sich zum einen um allgemeine Prozesseigenschaften (Merkmale des Prozessinputs und -outputs) und zum anderen um die Verwendungsmöglichkeiten der identifizierten Innovationspotentiale. Ohne eine Prozessvision, die von den Beteiligten und den Betroffenen getragen wird, besteht die Gefahr, dass eine anvisierte Prozessinnovation auf eine Prozessverbesserung reduziert wird. Die Prozessvision sollte deshalb einfach zu kommunizieren sein, von den Betroffenen nicht als Bedrohung empfunden werden und für die Beteiligten anregend wirken. Prozessvisionen mit Kostensenkungszielen genügen diesen Anforderungen nicht. Es wird deshalb empfohlen, nicht Kostensenkungen in den Mittelpunkte der Prozessvision zu stellen, sondern Veränderungen der Kosteneinflussgrößen (z. B. Qualitätssteigerung, Durchlaufzeitverkürzung). Bei der Entwicklung der Prozessvision ist in einem ersten Schritt die Unternehmungsstrategie auszuwerten. Für die Umsetzung einer Strategie durch Prozessinnovationen kann es viele Alternativen geben. Zur Entwicklung einer Prozessvision bedarf es deshalb auch Anregungen von außerhalb der Unternehmung, die durch  eine Analyse der Anforderungen externer Kunden und  ein Benchmarking gewonnen werden können (vgl. Davenport (1993), S. 121 ff.). Für die Erfassung <?page no="31"?> 32  2 Prozessinnovationen zur zielorientierten Effizienzgestaltung der Anforderungen externer Prozesskunden an den Prozess im zweiten Schritt wird empfohlen, Workshops mit ausgewählten Kunden durchzuführen. Diese können vor dem Entwerfen der Prozessvision oder parallel zu dieser fünften Phase des Business Reengineering (Entwerfen neuer Prozesse) stattfinden. Für die zweite Variante spricht, dass externe Prozesskunden vielfach zunächst keine Vorstellungen von den Anforderungen haben, die sie an einen Prozess stellen wollen. Erst wenn deutlich wird, was ein Prozess zu leisten vermag, sind sie in der Lage, ihre Anforderungen zu präzisieren. Durch die Kommunikation mit den Kunden können Hinweise auf die Bedeutung von Zielen der Prozessinnovation gewonnen werden, jedoch keine Ideen zu Prozessmerkmalen (vgl. Davenport (1993), S. 124 f.). Deshalb schließt sich im dritten Schritt ein Benchmarking an. Das Benchmarking (vgl. Abschnitt 3.4) ist eine Methode, die sowohl die Festlegung der Prozessziele als auch der Prozessmerkmale wirkungsvoll unterstützt. Ein Benchmarking beim Konzipieren von Prozessinnovationen sollte sich auf innovative Formen der Arbeitsgestaltung und die in der zweiten Phase identifizierten Innovationspotentiale konzentrieren, um mögliche Verwendungen aufzuspüren. Im vierten und fünften Schritt wird aus den extern gewonnenen Informationen, den identifizierten Innovationspotentialen und den akzeptierten Innovationsgrenzen die Prozessvision entwickelt. Mit der Prozessvision werden die Ziele und die spezifischen Merkmale eines Prozesses festgelegt, der sich zur Umsetzung der verfolgten Strategie eignet und vor dem Hintergrund des abgegrenzten Handlungsspielraums auch realisierbar ist (vgl. Davenport (1993), S. 126 ff.). (4) Analysieren bestehender Prozesse Bevor neue Prozesse gestaltet werden, sollten die bestehenden verstanden werden. Zweck dieser vierten Phasen ist es, die Ursachen von Problemen bei der Neugestaltung eliminieren und die Vorteilhaftigkeit der neuen Prozesse beurteilen zu können. Durch diese Analyse wird das Niveau bestimmt, von dem aus das Ausmaß der erreichten Verbesserung der Zielerreichung gemessen werden soll. Nach der Dokumentation der bestehenden Prozess-Strukturen und Prozessabläufe werden die bestehenden Prozesse anhand der erarbeiteten Prozessziele und Prozessmerkmale bewertet (vgl. Davenport (1993), S. 139). Die Analysen ermöglichen es, bestehende Schwachstellen zu identifizieren und zu analysieren, wie z. B. Engpässe, Redundanzen und überflüssige Aktivitäten. Die identifizierten Schwachstellen und ihre Ursachen sollten in die Erarbeitung von Maßnahmen zur kurzfristigen Prozessverbesserung münden. Da sich die Planung und Umsetzung von Prozessinnovationen über einen längeren Zeitraum erstrecken, können durch die Verbesserung bestehender Prozesse erste Zielbeiträge realisiert <?page no="32"?> 2.2 Ablauf einer Prozessinnovation  33 werden. Diese frühen Erfolge (Quick Hits) wirken sich positiv auf die Motivation der Beteiligten und Betroffenen aus (vgl. Davenport (1993), S. 140 f.). (5) Entwerfen neuer Prozesse Der erste Schritt dieser Phase umfasst die Suche nach Gestaltungsalternativen, die durch Kreativitätstechniken unterstützt werden kann. Es wird vorgeschlagen, den neuen Prozess iterativ, d. h. in mehreren Schritten zu gestalten. Begonnen werden sollte mit dem Entwurf des Prozesses, um anschließend die Teilprozesse zu definieren und mit der Festlegung der Aktivitäten zu enden. Abb. 10 nennt die Gestaltungsparameter, für die auf diesen drei Betrachtungsebenen nach alternativen Ausprägungen gesucht wird. Grundlage dieser Suche bilden die Prozessvision sowie die Innovationspotentiale und -grenzen. Prozessebene Ebene der Teilprozesse Ebene der Aktivitäten  Input  Output  Schnittstellen  Prozessfluss  Prozesswiederholungen pro Zeiteinheit (Takt)  Ziel  Leistungsmaße  Prozessträger  Verwendung IT-bezogener Erfolgsfaktoren  Informationsbedarf, Informationsbereitstellungsaktivitäten  Beitrag zur Wertschöpfung  Aktivitäten  Informationsbedarf  Entscheidungspunkte  Aufgabenträger  Beitrag zur Wertschöpfung Abb. 10: Gestaltungsparameter der verschiedenen Betrachtungsebenen Im zweiten Schritt werden die Realisierbarkeit, die Kosten, der Nutzen für die Prozesskunden und die Risiken der generierten Prozessalternativen analysiert und die Zeitspanne für die Umsetzung geschätzt. Auf der Grundlage dieser Bewertung wird eine Prozessalternative ausgewählt, die realisiert werden soll. Um die neue Prozess-Struktur, die Informationstechnologie und die Organisation aufeinander abzustimmen, werden im dritten Schritt Prototypen des neuen Prozesses erstellt. Das sind weitgehend funktionsfähige Ausschnitte des Prozesses, die sich eignen, verschiedene Gestaltungsmerkmale zu prüfen. Der neu gestaltete Prozess, die Prozessumgebung und die IT-Struktur werden in mehreren Schritten immer präziser aufeinander abgestimmt, um das Risiko bei der Umsetzung des Prozesses zu verringern. <?page no="33"?> 34  2 Prozessinnovationen zur zielorientierten Effizienzgestaltung Diese Phase endet mit der Planung einer Umstellungsstrategie im vierten Schritt. Die Umstellungsstrategie kann die Komplettumstellung oder die schrittweise Umstellung vorsehen. Bei der schrittweisen Einführung wird mit einem Pilotprojekt begonnen, d. h., die neue Prozess-Struktur wird in einem abgegrenzten Unternehmungsbereich umgesetzt. Auf der Grundlage der dabei gewonnenen Erfahrungen wird der Prozess sukzessive in den anderen Unternehmungsbereichen eingeführt. Für die Umsetzung des neuen Prozesses kann auch ein neuer Unternehmungsbereich geschaffen werden. Hat sich der Prozess bewährt, ersetzt der neue den alten Unternehmungsbereich (vgl. Davenport (1993), S. 158 f.). (6) Weitere Phasen Schwerpunkte der Umsetzung einer konzipierten Prozessinnovation sind (vgl. auch Hammer (2007), S. 38):  das Einführen der erforderlichen Informationstechnologie,  das Erarbeiten umfassender und verständlicher Beschreibungen, wie die neu gestalteten Prozesse auszuführen sind,  das Zuordnen der Verantwortung für die Prozesse und die Prozessergebnisse,  das Implementieren von Kennzahlen zur Steuerung der Prozesse sowie  das Schulen der Mitarbeiter. Durch die Schulung sollen neben den erforderlichen Fertigkeiten auch die Funktionsweise des Gesamtprozesses und die neuen Verhaltensweisen vermittelt werden. Die erfolgreiche Umsetzung einer konzipierten Prozessinnovation setzt eine hohe Akzeptanz bei den Betroffenen voraus, die parallel zum Konzipieren zu schaffen ist. Hierzu können die in Abschnitt 3.2.2 diskutierten Maßnahmen ergriffen werden. Nur die Partizipation wird für das Business Reengineering als ungeeignet betrachtet. Begründet wird das mit der funktionsorientierten Spezialisierung der Betroffenen, die dem bereichsübergreifenden Charakter einer Prozessinnovation entgegensteht (vgl. Davenport (1993), S. 175 ff.). Zur Verstetigung der Prozessinnovation werden vor allem zwei Maßnahmen vorgeschlagen. Hierbei handelt es sich zum einen um das Ersetzen von Mitarbeitern, die sich den Veränderungen widersetzen oder den geänderten Anforderungen auch nach ausreichenden Schulungen und Unterweisungen nicht gerecht werden. Zum anderen sind die Führungsteilsysteme (z. B. Budgetierungssystem, Anreizsystem, Personalbeurteilungssystem) an die geänderte Aufbaustruktur der Unternehmung anzupassen (vgl. Davenport (1993), S. 194 ff.). <?page no="34"?> 3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich 3.1 Bedeutung der Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich Eine Prozessverbesserung ist die zielorientierte Umgestaltung der Prozesse in einem Bereich bei gegebener Aufbaustruktur der Unternehmung. Eine Unternehmung besteht aus einem primären und einem sekundären Leistungsbereich (vgl. Abb. 11). Der primäre Leistungsbereich dient der Leistungserstellung und -verwertung und steht in einem direkten Zusammenhang mit der Marktaufgabe der Unternehmung. Nach dem Produktbezug wird er in den direkten und den indirekten Leistungsbereich gegliedert. Der direkte Leistungsbereich wirkt unmittelbar auf die Produkte ein, d. h., er umfasst die Produktionsprozesse der Unternehmung. Der indirekte Leistungsbereich erstellt Dienstleistungen für den direkten Leistungsbereich (z. B. Beschaffung, Arbeitsvorbreitung, Instandhaltung). Der sekundäre Leistungsbereich erbringt Verwaltungsleistungen, die keinen Bezug zur Marktaufgabe haben, wie z. B. die Buchhaltung (vgl. Kosiol (1972), S. 75 f.). Abb. 11: Gliederung der Unternehmung in Leistungsbereiche Der Gemeinkostenbereich der Unternehmung setzt sich aus dem indirekten und dem sekundären Leistungsbereich zusammen. Unternehmung Primärer Leistungsbereich Sekundärer Leistungsbereich Direkter Leistungsbereich Indirekter Leistungsbereich Gemeinkostenbereich <?page no="35"?> 36  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich Der Gemeinkostenbereich bildet aus zwei Gründen einen Schwerpunkt der Prozessverbesserung: (1) Der Gemeinkostenbereich erbringt seine Leistungen für interne Bereiche und ist damit keinem Wettbewerb ausgesetzt. Ineffizienzen oder unzureichende Leistungen und ihre Ursachen sind damit nicht unmittelbar sichtbar. Hinzu kommt, dass der Prozessablauf nicht offensichtlich bzw. eindeutig nachvollziehbar ist und einer hohen Varianz unterliegen kann (vgl. Lamla (1995), S. 42). (2) Zwischen dem geplanten Leistungsprogramm der Unternehmung und den Leistungen des Gemeinkostenbereichs besteht kein Zusammenhang. Es ist deshalb kaum möglich, vom geplanten Leistungsprogramm auf die notwendigen Leistungen des Gemeinkostenbereichs zu schließen (vgl. Wegmann (1982), S. 4 f.). Aus diesem Grund gelangt im Gemeinkostenbereich vielfach die Fortschreibungsbudgetierung zur Anwendung. Bei diesem Verfahren wird das Budget der Vorperiode an Veränderungen der Unternehmungs- und Umweltbedingungen angepasst. Damit wird immer nur derjenige Teil des Budgets überprüft, der über dem Budgetansatz der Vorperiode liegt. Dieses Vorgehen hat die Fortschreibung von Fehlallokationen der Ressourcen des Gemeinkostenbereichs, Budgetverschwendung, Budgetreserven sowie eine Tendenz zur Erhöhung der Budgets zur Folge (vgl. Friedl (2004), S. 317). Für die Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich sind zahlreiche Verfahren vorgeschlagen worden. Sie unterstützen die Anpassung der Prozesse innerhalb der gegebenen Aufbaustrukturen des Gemeinkostenbereichs. Kostensenkungspotentiale durch die bereichsübergreifende Abstimmung von Prozessen können mit diesen Verfahren nicht erschlossen werden (vgl. Töpfer/ Effenberger (1996), S. 191). Zu diesen Verfahren zählen:  die wertanalytischen Verfahren, d. h.  die Gemeinkostenwertanalyse (vgl. Abschnitt 3.2),  die administrative Wertanalyse und die Gemeinkosten-Aufwand-Nutzen- Analyse (vgl. Wegmann (1992), S. 100 ff.),  die Prozesswertanalyse (vgl. Willeke (2001), S. 195 ff.) sowie  das Zero-Base-Budgeting (vgl. Abschnitt 3.3) und  das Benchmarking (vgl. Abschnitt 3.4). Bei jedem dieser Verfahren handelt es sich um einen Arbeitsplan für die Prozessrationalisierung durch Prozessverbesserung. Dieser schreibt eine Folge von Grundschritten vor, die in mehrere Teilschritte untergliedert sind, sowie den Einsatz bekannter betriebswirtschaftlicher Methoden (z. B. Kosten-Nutzen- Analyse). Die Vorgaben der Arbeitspläne betreffen nur die Phasen des Konzipierens und Umsetzens sowie einige wenige Aspekte des Aktivierens. Um zu <?page no="36"?> 3.2 Gemeinkostenwertanalyse  37 vermeiden, dass umgesetzte Maßnahmen im Laufe der Zeit durch den Rückfall in die alten und damit vertrauten Vorgehensweisen aufgegeben werden (vgl. Freimuth (1987), S. 102), muss dem Konzipieren und Umsetzen das Verstetigen der umgesetzten Maßnahmen folgen (vgl. Töpfer/ Effenberger (1996), S. 187). 3.2 Gemeinkostenwertanalyse 3.2.1 Abgrenzung der Gemeinkostenwertanalyse Die Gemeinkostenwertanalyse (Overhead Value Analysis, OVA) geht auf die Wertanalyse zurück und wurde in den 70er Jahren von der Unternehmungsberatungsgesellschaft McKinsey & Company, Inc. entwickelt (vgl. Roever (1982), S. 249). Eingesetzt wird dieses Verfahren inzwischen nicht nur im Gemeinkostenbereich, sondern in Dienstleistungsunternehmungen zunehmend auch im direkten Leistungsbereich (vgl. Frysch (1995), S. 42). Mit der Gemeinkostenwertanalyse wird eine Steigerung der Prozesswerte im Gemeinkostenbereich angestrebt. Erreicht werden soll dieses Ziel zum einen durch den Abbau unnötiger oder überflüssiger Leistungen und zum anderen durch die Verbesserung der Effizienz bei der Erstellung unverzichtbarer Leistungen (vgl. Lange (2002), S. 618). Hierzu werden die Leistungen, die vom Gemeinkostenbereich gegenwärtig erbracht werden, erfasst und vom Leistungsersteller zusammen mit dem Leistungsempfänger einer Kosten-Nutzen-Analyse unterzogen (vgl. Töpfer/ Effenberger (1996), S. 184). Nach Abschluss einer Gemeinkostenwertanalyse sollen nur noch die Leistungen erstellt werden, die unbedingt notwendig sind, und zwar so gut wie nötig und so kostengünstig wie möglich (vgl. Frysch (1995), S. 43). Die Gemeinkostenwertanalyse ist ein Verfahren zur Planung und Umsetzung von Maßnahmen der Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich auf der Grundlage einer isolierten Kosten-Nutzen-Analyse der Leistungen dieses Bereichs mit dem Ziel einer Kostensenkung zur Erhöhung des Prozesswertes. Gemeinkostenwertanalysen werden aperiodisch als Projekte durchgeführt. Hierzu wird der Gemeinkostenbereich in mehrere Untersuchungseinheiten gegliedert. Als Untersuchungseinheiten werden in der Regel Organisationseinheiten herangezogen. Die Untersuchungseinheiten werden anschließend parallel bzw. sukzessive, jedoch weitestgehend isoliert betrachtet (vgl. Gutzler (1992), S. 122). Träger der Gemeinkostenwertanalyse sind der Lenkungsausschuss, die <?page no="37"?> 38  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich Projektleitung, die Analyse-Teams und die Arbeitsgruppen (vgl. Huber (1987), S. 222 ff.; Jehle (1992), S. 1510). (1) Lenkungsausschuss Der Lenkungsausschuss setzt sich aus Mitgliedern der Unternehmungsführung bzw. derjenigen Leitungsebene zusammen, die dem zu analysierenden Bereich unmittelbar übergeordnet ist. Er stellt die höchste Entscheidungsinstanz dar, d. h., er entscheidet über die erarbeiteten Maßnahmen zur Kostensenkung. Der Lenkungsausschuss trägt die Gesamtverantwortung für das Projekt, bestellt die weiteren Funktionsträger, hat die Beteiligten und Betroffenen von der Notwendigkeit des Projektes zu überzeugen und den Betriebsrat zu informieren. (2) Projektleitung Ihr obliegt das Projektmanagement. Ein Merkmal der Gemeinkostenwertanalyse ist die detaillierte Aufgaben- und Zeitplanung, die den Projektablauf und die Mitarbeit der Beteiligten bis auf die Stunde genau festlegt. Die Projektleitung hat gemäß dem Grundsatz „keine Terminverschiebung“ sicherzustellen, dass der Zeitplan exakt eingehalten wird (vgl. Roever (1982), S. 251). Weiterhin stellt die Projektleitung die Verbindung zwischen den Analyseteams her, schult die Analyseteams und trägt die Verantwortung für die Einhaltung der Verfahrensrichtlinien. Anders als der Lenkungsausschuss ist die Projektleitung vollzeitig im Projekt tätig. (3) Analyseteams Da ein Analyseteam nicht mehr als drei Untersuchungseinheiten betreuen sollte, werden für ein Gemeinkostenwertanalyse-Projekt meist mehrere Analyseteams gebildet. Sie bestehen in der Regel aus zwei Mitarbeitern, die über Methodenkompetenzen auf dem Gebiet der Gemeinkostenwertanalyse und Fachkompetenzen im Arbeitsbereich der Untersuchungseinheit verfügen. Die Analyseteams sind die Ansprechpartner für die Arbeitsgruppen. Es ist Aufgabe des Analyseteams, die Arbeitsergebnisse der Arbeitsgruppen auszuwerten, die Ergebnisse zu dokumentieren und dem Lenkungsausschuss zu berichten. Sie sind darüber hinaus für die Durchsetzung und Kontrolle der Maßnahmen in den Untersuchungseinheiten zuständig. Auch die Mitglieder der Analyseteams wirken vollzeitig an dem Projekt mit. <?page no="38"?> 3.2 Gemeinkostenwertanalyse  39 (4) Arbeitsgruppen Für jede Untersuchungseinheit wird ein Leiter benannt. Die Orientierung der Unternehmungseinheiten an der Organisationsstruktur hat den Vorteil, dass die Leiter der Untersuchungseinheiten festliegen und nicht erst für die Zwecke der Gemeinkostenwertanalyse bestimmt werden müssen (vgl. Wegmann (1982), S. 128 f.). Der Leiter sollte mit den Leistungen, die der Untersuchungsbereich erbringt, und den Arbeitsabläufen zu ihrer Erstellung vertraut sein sowie die Kosten und die Empfänger dieser Leistungen kennen. Die Leiter bilden in ihren Untersuchungseinheiten Arbeitsgruppen, die mit Mitarbeitern aus der Untersuchungseinheit und den Bereichen besetzt sind, die Leistungen der Untersuchungseinheit empfangen. Die Arbeitsgruppen führen Analysen durch, erarbeiten und bewerten Maßnahmen zur Kostensenkung. Schließlich setzen sie die konzipierten Maßnahmen um. 3.2.2 Prozess der Gemeinkostenwertanalyse Die Gemeinkostenwertanalyse gliedert sich in drei Phasen:  die Vorbereitungsphase,  die Analysephase sowie  die Realisationsphase. Jede dieser Phasen umfasst mehrere Teilaufgaben. Einen Überblick über den Ablauf der Gemeinkostenwertanalyse zeigt Abb. 12 (vgl. Jehle (1992), S. 1509 ff.). Ziel der Analysephase ist es, für jede Untersuchungseinheit Kostensenkungspotentiale zu identifizieren und Maßnahmen zu erarbeiten, um sie auszuschöpfen. Vorbereitung  Bestimmen der Projektorganisation  Unterrichten des Betriebsrates und der betroffenen Mitarbeiter  Schulen der Beteiligten  Projektplanung  Auswahl der Untersuchungseinheiten <?page no="39"?> 40  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich Analyse  Erfassen und Strukturieren von Leistungen und Kosten  Entwickeln von Einsparungsideen  Bewerten von Einsparungsideen  Entscheiden über konkrete Maßnahmen Realisation  Realisieren der Maßnahmen  Planfortschrittskontrollen  Endkontrollen Abb. 12: Phasen im Prozess der Gemeinkostenwertanalyse Für jede Untersuchungseinheit werden hierzu jeweils vier Schritte durchgeführt. Jeder dieser Schritte ist terminiert und auf die Dauer einer Woche begrenzt. Vollzogen wird die Analysephase in mehreren aufeinanderfolgenden Takten. Ein Takt ist eine Projektstufe, in der die Analyseteams parallel jeweils mehrere Arbeitsgruppen bei der Durchführung der vier Schritte für ihre Untersuchungseinheit betreuen (vgl. Abb. 13). Nach Abschluss eines Taktes werden die Arbeitsgruppen der nächsten Untersuchungseinheiten unterstützt. Dieser Prozess setzt sich fort, bis alle Untersuchungseinheiten analysiert sind. Die Zahl der Takte und damit die Gesamtdauer des Gemeinkostenwertanalyse-Projektes hängen von der Zahl der Analyseteams und der Zahl der Arbeitsgruppen ab, die von ihnen während eines Taktes parallel betreut werden. Sind 48 Untersuchungseinheiten durch vier Analyseteams zu analysieren, die jeweils drei Arbeitsgruppen parallel betreuen, werden pro Takt zwölf Untersuchungseinheiten analysiert. Für den Abschluss des Projektes sind dann insgesamt vier Takte und damit 16 Wochen erforderlich (vgl. Huber (1987), S. 239). <?page no="40"?> 3.2 Gemeinkostenwertanalyse  41 Abb. 13: Organisation einer Gemeinkostenwertanalyse Die vier Schritte der Analyse einer Untersuchungseinheit sind (vgl. Roever (1980), S. 688 f.; Wegmann (1982), S. 128 ff.; Huber (1987), S. 240 ff.):  1. Schritt: Erfassen und Strukturieren von Leistungen und Kosten  2. Schritt: Entwickeln von Einsparungsideen  3. Schritt: Bewerten der Einsparungsideen  4. Schritt: Entscheiden über die Einsparungsideen Im ersten Schritt erstellen die Arbeitsgruppen einen Leistungskatalog. Dieser nennt alle Leistungen, die von der Untersuchungseinheit erstellt werden, und deren Empfänger. Der Leistungskatalog wird mit der eigentlichen Aufgabenstellung der Untersuchungseinheit verglichen, um Kostensenkungspotentiale zu erkennen. Ein anderes Verfahren zur Erfassung und Strukturierung der Leistungen, das in japanischen Unternehmungen praktiziert wird, baut auf der Funktionenanalyse der Wertanalyse auf. Bei diesem Verfahren werden zunächst die Funktionen festgestellt und strukturiert, die von der Untersuchungseinheit zu erfüllen sind. Diese Funktionen werden anschließend den Tätigkeiten gegenübergestellt, die in der Untersuchungseinheit tatsächlich ausgeführt werden (vgl. Yoshikawa/ Innes/ Mitchell (1995), S. 193 ff.). L en ku n g sau ssch u ss P rojektleitu n g A n aly sete am 1 A n aly sete am 2 T akt 1 T akt 3 T akt 2 A rb eitsg ru p p e 1 .1 .1 A rb eitsgru p p e 1 .1 .3 A rb eitsgru p p e 1 .1 .2 A rb eitsg ru p p e 2 .1 .1 A rb eitsgru p p e 2 .1 .3 A rb eitsgru p p e 2 .1 .2 A rb eitsg ru p p e 1 .2 .1 A rb eitsgru p p e 1 .2 .3 A rb eitsgru p p e 1 .2 .2 A rb eitsgru p p e 2 .2 .1 A rb eitsgru p p e 2 .2 .3 A rb eitsg ru p p e 2 .2 .2 A rb eitsg ru p p e 1 .3 .1 A rb eitsgru p p e 1 .3 .3 A rb eitsgru p p e 1 .3 .2 A rb eitsgru p p e 2 .3 .1 A rb eitsgru p p e 2 .3 .3 A rb eitsg ru p p e 2 .3 .2 ... <?page no="41"?> 42  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich Für jede Leistung der Untersuchungseinheit werden anschließend die Kosten geschätzt. Hierzu werden die in der Untersuchungseinheit ausgeführten Tätigkeiten den verschiedenen Leistungen zugeordnet. Durch Befragung der Mitarbeiter oder Selbstaufschreibung über einen begrenzten Zeitraum werden anschließend die für diese Tätigkeiten aufgewendeten Arbeitszeiten erfasst. Über diese Arbeitszeiten werden anschließend die Personalkosten auf die verschiedenen Leistungen verrechnet. Die Sachkosten werden nicht geplant, sondern den Leistungen proportional zu den verrechneten Personalkosten zugerechnet. Da im Gemeinkostenbereich die Personalkosten den größten Anteil an den Gesamtkosten ausmachen, führt diese vereinfachte Verrechnung der Sachkosten zu hinreichend genauen Ergebnissen (vgl. Wegmann (1982), S. 129 f.). Die Mitarbeiter der Untersuchungseinheit kennen die Kosten der erstellten Leistung, nicht jedoch deren Nutzen. Dieser ist nur Mitarbeitern der Abteilungen bekannt, die Leistungen der Untersuchungseinheit beziehen. Erst durch die Zusammenarbeit von Mitarbeitern der leistenden und empfangenden Abteilungen in den Arbeitsgruppen kann das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Leistungen beurteilt werden (vgl. Wegmann (1982), S. 130 ff.). Ziel des zweiten Schrittes ist das Generieren von Maßnahmen zum Leistungsabbau und zur Steigerung der Effizienz der Leistungserstellung. Um die Mitarbeiter in den Arbeitsgruppen zu motivieren, eine große Zahl von Einsparungsideen zu generieren, wird allen Untersuchungseinheiten das sehr anspruchsvolle Kostensenkungsziel von 40 % der Gesamtkosten vorgegeben. Es soll bewirken, dass die Suche nach Einsparungsideen nicht vorschnell abgebrochen wird, als unantastbar angesehene Leistungen hinterfragt und auch unkonventionelle Einsparungsideen entwickelt werden (vgl. Roever (1980), S. 689). An dieser generellen Kostensenkungsvorgabe wird kritisiert, dass sie Widerstände hervorruft und die Kreativität der Betroffenen ungünstig beeinflusst. Zudem wird vermutet, dass Ideen mit hohem Kostensenkungspotential generiert werden, die nicht realisierbar sind, realisierbare Maßnahmen mit kleinerem Einsparungspotential jedoch vernachlässigt werden (vgl. Huber (1987), S. 246). Einen Überblick über Maßnahmen zum Abbau von Leistungen sowie zur Effizienzsteigerung zeigt Abb. 14 (vgl. Huber (1987), S. 46; Jehle (1992), S. 1511.). <?page no="42"?> 3.2 Gemeinkostenwertanalyse  43 Leistungsabbau Effizienzsteigerung  Wegfall nicht notwendiger Leistungen  Verringern der Funktionalität von Prozessen  Verringern der Qualität von Prozessen auf ein ausreichendes Niveau  Verringern der Häufigkeit der Leistungserbringung  Verringern der Anzahl von „Blitzaktionen“  Steigern der Effizienz der organisatorischen Zuordnung (Verlagern von Prozessen, Outsourcing)  Verbessern der Effizienz des Prozessvollzugs (Straffen der Abläufe, Standardisieren, Verbessern der Kapazitätsausnutzung, Abbau von Medienbrüchen, Automatisierung) Abb. 14: Maßnahmen zur Senkung der Kosten im Gemeinkostenbereich Zur Bewertung der generierten Einsparungsideen werden im dritten Schritt drei Kriterien herangezogen: die erwartete Kosteneinsparung, das Risiko und die Realisierbarkeit. Zur Beurteilung des Risikos werden die negativen Konsequenzen der Maßnahmen, ihre Bedeutung und ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten ermittelt. Die Maßnahmen werden anschließend in A-, B- und C-Maßnahmen gruppiert. Zur A-Gruppe werden alle Maßnahmen gezählt, die innerhalb von zwei Jahren realisiert werden können und bei einem akzeptablen Risiko zu einer Kosteneinsparung führen. Alle nicht realisierbaren Maßnahmen werden der C- Gruppe zugeordnet (vgl. Huber (1987), S. 248 f.). Bei den B-Maßnahmen ist die Kosteneinsparung mit höheren Risiken verbunden. Sie werden deshalb zunächst zurückgestellt. Die von der Arbeitsgruppe gefundenen und bewerteten Maßnahmen werden vom Analyseteam überprüft. Das Analyseteam kann die Zuordnung zu den Gruppen verändern, wenig aussichtsreiche Maßnahmen eliminieren, weitere Einsparungsideen hinzufügen oder die gemachten Vorschläge verwerfen. Letzteres hat zur Konsequenz, dass durch neu zusammengesetzte Arbeitsgruppen weitere Ideen generiert und bewertet werden (vgl. Wegmann (1982), S. 133). Im letzten Schritt arbeiten die Arbeitsgruppe und das Analyseteam für die A- Maßnahmen bis ins Detail geregelte und terminierte Aktionsprogramme aus. Auf B-Maßnahmen wird zurückgegriffen, wenn nach Realisation der A-Maßnahmen weitere Kostensenkungen erforderlich sind. Über die Maßnahmen, die realisiert werden sollen, entscheidet der Lenkungsausschuss. Schließlich werden auf der Grundlage des genehmigten Aktionsprogramms die Kostenbudgets der betroffenen Bereiche angepasst (vgl. Wegmann (1982), S. 134 ff.). <?page no="43"?> 44  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich In der Realisationsphase werden die Aktionsprogramme durch die Arbeitsgruppen in den Untersuchungseinheiten umgesetzt. Die Kontrolle der Realisation der Maßnahmen und ihrer Wirkungen sind Gegenstand von Planfortschritts- und Endkontrollen der Ergebnisse (vgl. Huber (1987), S. 284 ff.). Mit der Gemeinkostenwertanalyse werden nur Kostensenkungsmaßnahmen zur Verbesserung des Prozesswertes erarbeitet. Keinen Gegenstand der Gemeinkostenwertanalyse bilden Maßnahmen, die einen Beitrag zur verbesserten Erreichung der mittel- und langfristigen Ziele der Unternehmung leisten, wie z. B. eine Verkürzung der Lieferzeit. Ein Problem der Gemeinkostenwertanalyse kann darin gesehen werden, dass die Einsparungsideen von den Mitarbeitern der betroffenen Bereiche zu erarbeiten sind. Dieses Verfahren verlangt damit, dass Mitarbeiter die eigenen Aufgaben auf ihre Notwendigkeit überprüfen. Dies kann sich hemmend auf die Motivation der Arbeitsgruppen auswirken. Mit der Gemeinkostenwertanalyse werden in der Regel dennoch Kosteneinsparungen in Höhe von 10 - 20 % erreicht (vgl. Roever (1989), S. 689). Die erreichten Kostensenkungen sind jedoch vielfach nicht nachhaltig (vgl. Gutzler (1992), S. 124 ff.). Der Realisation sollte deshalb eine Phase der Verstetigung folgen. Für diese wird vorgeschlagen, dass der leistungserbringende und der leistungsempfangende Bereich die Kosten und den Nutzen jeder Leistung abwägen, die in das Leistungsprogramm des leistungserbringenden Bereichs neu aufgenommen werden soll (vgl. Franz (1995), S. 136; Frysch (1995), S. 64). 3.3 Zero-Base-Budgeting 3.3.1 Grundgedanke des Zero-Base-Budgeting Das Zero-Base-Budgeting ist Ende der 60er Jahre bei Texas Instruments entwickelt worden und wird insbesondere von der Unternehmungsberatung A.T. Kearny verbreitet (vgl. Jehle (1992), S. 1512). Eingesetzt wird das Zero-Base- Budgeting im Gemeinkostenbereich industrieller Unternehmungen und in der öffentlichen Verwaltung (vgl. Pyhrr (1970), S. 111 f.). Wie bei der Gemeinkostenwertanalyse sollen durch den Abbau von Leistungen und die Verbesserung der Verfahren Kostensenkungen erreicht werden. Dem Zero-Base-Budgeting liegt dabei jedoch ein sehr viel radikaleres Konzept zugrunde. Der Suche nach Möglichkeiten zum Abbau von Leistungen liegt der Grundsatz der Disponierbarkeit aller Leistungen zugrunde, d. h., es wird von der Annahme der Neuplanung auf der „grünen Wiese“ ausgegangen (vgl. Meyer-Piening (1990), S. 13). Das Zero-Base-Budgeting unterscheidet sich in einem weiteren wichtigen Merkmal deutlich von der Gemeinkostenwertanalyse: Es dient nicht ausschließ- <?page no="44"?> 3.3 Zero-Base-Budgeting  45 lich einer Kostensenkung, sondern sieht auch den Ausbau von Leistungen für eine verbesserte Erreichung der mittel- und langfristigen Ziele der Unternehmung vor. Gegenstand des Zero-Base-Budgeting sind deshalb Maßnahmen für eine effizientere Ausführung von Aktivitäten und den Abbau von Aktivitäten, aber auch für die Einführung zusätzlicher Aktivitäten (vgl. Pyhrr (1973), S. 6 ff.). Das Zero-Base-Budgeting ist ein Verfahren zur Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich auf der Grundlage einer vergleichenden Analyse der tatsächlichen und potentiellen Aktivitäten des Gemeinkostenbereichs unter der Annahme, dass dieser Bereich auf der „grünen Wiese“ neu aufgebaut wird, und mit dem Ziel einer Prozesswertsteigerung zur verbesserten Erreichung der mittel- und langfristigen Unternehmungsziele. Bei der Durchführung eines Zero-Base-Budgeting-Projektes wird der Gemeinkostenbereich in Entscheidungseinheiten gegliedert. Das sind inhaltlich zusammenhängende Aktivitäten im Gemeinkostenbereich, die jeweils ein Objekt der Analyse und Gestaltung bilden. Gegenstand der Entscheidungseinheiten können Abteilungen, Kostenstellen oder Gruppen von Mitarbeitern sein, aber auch Funktionen, Projekte oder Dienstleistungen. An die Abgrenzung dieser Entscheidungseinheiten werden drei Anforderungen gestellt. (1) Sie müssen überschneidungsfrei gegeneinander abgegrenzt sein, so dass über jede Entscheidungseinheit isoliert entschieden werden kann. Es muss ausgeschlossen sein, dass z. B. eine Entscheidungseinheit nicht abgebaut werden kann, weil sie Voraussetzungen für eine andere Entscheidungseinheit schafft, die vielleicht ausgebaut werden soll. (2) Zur Vorbereitung der Entscheidungen muss es möglich sein, den Entscheidungseinheiten die Kosten und Leistungen des Bereichs zuzuordnen, die sie verursacht bzw. erstellt haben. (3) Aktivitäten dürfen nur dann zu einer Entscheidungseinheit zusammengefasst werden, wenn sie tatsächlich zur Disposition stehen. Aktivitäten, die nicht entfallen können oder sollen, sind aus der Analyse auszuschließen (vgl. Wegmann (1982), S. 168 ff.). Als Beispiel für die Einteilung eines Untersuchungsbereichs in Entscheidungseinheiten wird die Gliederung der Organisationseinheit Debitorenbuchhaltung in die Entscheidungseinheiten Ausgangsrechnung schreiben, Buchen, Zahlungsüberwachung, Mahnen, Kontenpflege und Ablage genannt (vgl. Meyer-Piening (1990), S. 17). Das Zero-Base-Budgeting wird in längeren Zeitabständen projektbezogen durchgeführt. Die Träger eines Zero-Base-Budgeting-Projektes werden in Abb. 15 genannt (vgl. Meyer-Piening (1989), Sp. 2281 f.; (1990), S. 43 ff.). <?page no="45"?> 46  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich Funktionsträger Aufgaben Unternehmungsführung  Entscheiden über den Projektumfang, die Gesamtrangordnung der Entscheidungspakete, den Budgetschnitt und die Realisierung der Entscheidungspakete  Fördern der Akzeptanz des Projektes bei den Beteiligten  Bestellen der Projektleitung Beratungsausschuss  Beraten von Unternehmungsführung und Projektleitung  Entscheidungsvorbereitung  Bereichsübergreifende Maßnahmen Projektleitung  Festlegen der Projektteams und der Vorgehensweise  Planen und Überwachen der Arbeit der Projektteams  Fachliche Unterstützung der Beteiligten  Bewerten von Daten und Potentialen  Koordination bereichsübergreifender Aufgaben  Dokumentieren der Ergebnisse  Berichterstatten gegenüber der Unternehmungsführung Projektteams Analyseteams  Bereitstellen von Datenmaterial  Erarbeiten von Ansatzpunkten für die Erschließen von Verbesserungspotentialen mit den Verantwortlichen der Entscheidungseinheiten  Bewerten und Unterstützen bei der Ideenfindung  Realisieren der beschlossenen Maßnahmen Umsetzungsteams  Unterstützen der Verantwortlichen der Entscheidungseinheiten bei der Realisation der beschlossenen Veränderungen  Bereichsübergreifende Koordination der Veränderungsmaßnahmen Verantwortliche der Entscheidungseinheiten  Aufbereiten von Daten  Ableiten von Zielen für die Entscheidungseinheiten  Analysieren des Verbesserungspotentials  Erarbeiten von Vorschlägen  Beantragen von Maßnahmen Verschiedene aufgabenbezogene Arbeitsgruppen  Arbeitsgruppen für die Ideenfindung  Rangordnungsgruppen Abb. 15: Projektorganisation beim Zero-Base-Budgeting <?page no="46"?> 3.3 Zero-Base-Budgeting  47 Die Projektleitung setzt sich aus einer Führungskraft, die während der Dauer des Projektes von anderen Aufgaben freigestellt ist, und einem externen Berater zusammen. Bei hoher Projektkomplexität kann ein Beratungsausschuss eingesetzt werden. Dabei handelt es sich um ein Gremium von Fachleuten, das die Unternehmungsführung und die Projektleitung bei allen Fragen berät, die von übergeordneter Bedeutung sind. Der Beratungsausschuss dient vielfach auch der Institutionalisierung des Dialogs mit den Arbeitnehmervertretern. Die Projektteams beraten und unterstützen die Verantwortlichen der Entscheidungseinheiten. Die Mitglieder der Projektteams sind von ihren sonstigen Tätigkeiten vollständig freizustellen. Die Teamgröße bestimmt sich nach der Zahl der gebildeten Entscheidungseinheiten. Es wird davon ausgegangen, dass von einem Teammitglied acht bis zwölf Entscheidungseinheiten betreut werden können (vgl. Meyer-Piening (1990), S. 84). Für das Konzipieren wird ein Analyseteam gebildet. Dieses wird mit Mitarbeitern der zweiten und dritten Führungsebene aus den Bereichen besetzt, die für die jeweilige Unternehmung bestimmend sind, wie z. B. Entwicklung, Konstruktion, Verkauf, Produktion und Logistik. Das Analyseteam wird nach der Entscheidung der Unternehmungsführung über die zu realisierenden Entscheidungspakete durch ein Umsetzungsteam ersetzt. Gebildet wird das Umsetzungsteam aus Mitarbeitern, die sich beim Konzipieren durch besonderes Engagement ausgezeichnet haben, den erforderlichen Spezialisten sowie externen Beratern, um die notwendige Methodenkompetenz bereitzustellen (vgl. Meyer-Piening (1990), S. 253 ff.). Entsprechen die Entscheidungseinheiten den Organisationseinheiten, können die organisatorischen Leiter als Verantwortliche der Entscheidungseinheiten herangezogen werden. In allen anderen Fällen werden die Verantwortlichen der Entscheidungseinheiten von der Unternehmungsführung bestimmt. Ihre Aufgabe ist es, die für die Formulierung der Entscheidungspakete notwendigen Analysen, Beschreibungen und Bewertungen durchzuführen. In den Entscheidungseinheiten werden Arbeitsgruppen zur Ideenfindung einerseits und zur Bewertung dieser Ideen andererseits gebildet. Zur Ideenfindung setzen sich die Arbeitsgruppen aus dem betreuenden Mitglied des Analyseteams als Moderator, dem Verantwortlichen der Entscheidungseinheit, Leitern anderer Entscheidungseinheiten mit gleichartigen Arbeitsinhalten, Mitarbeitern und Leistungsempfängern der Entscheidungseinheit sowie Funktionsspezialisten zusammen (vgl. Meyer-Piening (1990), S. 153 ff.). Ihre Aufgabe ist es, Ideen für den Auf- oder Abbau der Leistungen der Entscheidungseinheiten und die wirtschaftlichen Verfahren zur Erstellung dieser Leistungen zu generieren <?page no="47"?> 48  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich 3.3.2 Prozess des Zero-Base-Budgeting Der Prozess des Zero-Base-Budgeting vollzieht sich in drei Phasen, die jeweils mehrere Teilaufgaben umfassen (vgl. Meyer-Piening (1989), Sp. 2281 f.). Einen Überblick über diese Phasen und die Teilaufgaben gibt Abb. 16 (in Anlehnung an Troßmann (1992), S. 520). Vorbereitung  Bestimmen der Projektorganisation  Teamschulung und Mitarbeiterinformation  Festlegen der Ziele Analyse  Einteilen des Untersuchungsbereichs in Entscheidungseinheiten  Definieren der Ergebnisniveaus  Festlegen der Entscheidungspakete  Bilden von Rangordnungen über die Entscheidungspakete der Abteilungen und Bereiche  Budgetschnitte Realisation  Maßnahmenplanung  Budgetvorgabe  Durchsetzen und Realisieren der Maßnahmen  Planfortschrittskontrollen  Endkontrollen der Ergebnisse Abb. 16: Phasen im Prozess des Zero-Base-Budgeting Mit dem Zero-Base-Budgeting wird ein an langfristigen Zielen ausgerichtetes Leistungsprogramm des Gemeinkostenbereichs angestrebt. Aus diesem Grund setzt dieses Verfahren die Formulierung von Zielen für das Projekt voraus, die aus der strategischen und taktischen Planung abgeleitet werden. Die zentrale Aufgabe in der Phase der Vorbereitung ist das Festlegen dieser Ziele (vgl. Wegmann (1982), S. 163 ff.). Liegen die Ziele fest, beginnt die Analysephase. <?page no="48"?> 3.3 Zero-Base-Budgeting  49 Schritt 1: Einteilen des Untersuchungsbereichs in Entscheidungseinheiten Dieser erste Analyseschritt umfasst die folgenden Teilschritte:  Erfassen und Strukturieren der Leistungen und Kosten des Untersuchungsbereichs,  Generieren und Bewerten von Ideen für Maßnahmen zur Erhöhung der Effizienz der Leistungserstellung sowie  Festlegen der Ziele der Entscheidungseinheit. Im ersten Teilschritt werden zunächst alle Leistungen und Aktivitäten des Untersuchungsbereichs erfasst und die Empfänger der Leistungen benannt. Anschließend werden aus den Aktivitäten Entscheidungseinheiten gebildet. Den abgegrenzten Entscheidungseinheiten sind die in ihnen tätigen Mitarbeiter sowie die Sach- und Personalkosten zuzuordnen. Sind die Entscheidungseinheiten abgegrenzt, werden im zweiten Teilschritt Ideen für eine effizientere Leistungserstellung generiert und bewertet. Erst im zweiten Analyseschritt, d. h. bei der Definition der verschiedenen Ergebnisniveaus, werden die Möglichkeiten der Effizienzsteigerung durch den Ab- und Aufbau von Leistungen untersucht (vgl. Pyhrr (1973), S. 7). Für jede Entscheidungseinheit ist im dritten Teilschritt ein Teilziel zu formulieren, das quantifizierbar und realisierbar ist. Diese Ziele der Entscheidungseinheiten sind aus den Zielen des Projektes abzuleiten, die in der ersten Phase festgelegt worden sind. Die Ziele der Entscheidungseinheiten sollten in einer Mittel-Zweck-Relation zu den Zielen des Projektes stehen (vgl. Wegmann (1989), S. 172 f.). Schritt 2: Definieren der Ergebnisniveaus Unter dem Ergebnisniveau ist das gesamte quantitative und qualitative Arbeitsergebnis einer Entscheidungseinheit zu verstehen. Für jede Entscheidungseinheit werden durch die Verantwortlichen der Entscheidungseinheit in der Regel drei verschiedene Ergebnisniveaus festgelegt (vgl. Wegmann (1982), S. 175):  Ergebnisniveau 1: Es handelt sich hierbei um das Ergebnisniveau, das zur Erhaltung eines geordneten Geschäftsbetriebs zwingend notwendig ist (Minimalniveau).  Ergebnisniveau 2: Dieses gibt das gegenwärtige Ergebnisniveau nach Realisation effizienzerhöhender Maßnahmen wieder.  Ergebnisniveau 3: Es stellt das für eine verbesserte Zielerreichung wünschenswerte Ergebnisniveau einer Entscheidungseinheit dar. <?page no="49"?> 50  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich Ergebnisniveau 1  Personalpolitik und -planung: Einfrieren der Personalgrundsätze und -richtlinien, Einstellen der langfristigen Personalplanung  Personalbeschaffung und -planung: Unbefristete Aushilfen, Teilzeitkräfte im Bedarfsfall beschaffen  Personaleinsatzplanung: Dezentral durch Bereichs-/ Abteilungsleiter durchführen  Personalförderung und -entwicklung: Einschränken, Beurteilungssystem einschränken  ... Ziel: Aufrechterhalten des gesetzlich geforderten Personalwesens und Beschaffung der auf Anforderung benötigten Mitarbeiter in ca. 80 % der Fälle, um einen weitgehend ungestörten Betriebsablauf zu gewährleisten. Ergebnisniveau 2  Personalpolitik und -planung: Vereinfachte Personal-Richtlinien, langfristige Personalplanung wie bisher einführen  Personalbeschaffung und -planung: Aus operativer Planung die Zahl der unbefristeten, befristeten Mitarbeiter und Versetzungen zentral planen  Personaleinsatzplanung: Personaleinsatz mit DV-Unterstützung zentral koordinieren  Personalförderung und -entwicklung: Wie bisher, Beurteilungssystem erhalten  ... Ziel: Durchführen des Personalwesens im bisherigen Umfang und planmäßige Beschaffung/ Förderung der benötigten Mitarbeiter in 90 % der Fälle, um das Qualifikationsniveau weitgehend zu erhalten. Ergebnisniveau 3  Personalpolitik und -planung: Personal-Grundsätze und -Richtlinien aktualisieren, strategisches Human-Ressource-Management  Personalbeschaffung und -planung: Systematisches Beschaffungskonzept zentral einführen, Assessment Center  Personaleinsatzplanung: Anforderungs- und Profilkatalog aktualisieren  Personalförderung und -entwicklung: Intensive Beurteilungsgespräche  ... Ziel: Durchführen eines zukunftsgerichteten Personalwesens und planmäßige Beschaffung der benötigten Mitarbeiter in 100 % der Fälle, um das Qualitätsniveau zu verbessern und die Arbeitszufriedenheit zu fördern. Abb. 17: Beispiel für Ergebnisniveaus der Entscheidungseinheit „Personalwesen“ <?page no="50"?> 3.3 Zero-Base-Budgeting  51 Die Ergebnisniveaus unterscheiden sich in Umfang, Qualität, Häufigkeit oder Pünktlichkeit der Leistungen der Entscheidungseinheit (vgl. Meyer-Piening (1989), Sp. 2286 f.). Beispielsweise kann im Einkauf das Ergebnisniveau 1 die Bestellung beim nächstgelegenen Lieferanten, das Ergebnisniveau 2 das Einholen von mindestens drei Angeboten und das Ergebnisniveau 3 ein weltweites Einkaufsmarketing vorsehen (vgl. Meyer-Piening (1980), S. 693). Abb. 17 zeigt drei Ergebnisniveaus am Beispiel einer Entscheidungseinheit „Personalwesen“ (verkürzt aus Meyer-Piening (1990), S. 202). Ergebnisniveau 1 soll eine Realisation der angestrebten Ziele zu minimalen Kosten zulassen. Für die Formulierung von Ergebnisniveau 1 sind deshalb Ideen für den Leistungsabbau zu entwickeln. Um die Verantwortlichen der Entscheidungseinheiten zum Generieren von Ideen für eine entsprechend weitgehende Reduktion des Arbeitsergebnisses zu motivieren, wird wie bei der Gemeinkostenwertanalyse eine hohe Kostensenkungsrate vorgegeben. Bei der Formulierung des Ergebnisniveaus 1 sollen wie auch bei der Gemeinkostenwertanalyse die Leistungsempfänger einbezogen werden. Um zu einem Entscheidungspaket auf dem Ergebnisniveau 3 zu gelangen, sind auch Ideen zu Leistungen zu generieren, die künftig zusätzlich erbracht werden sollen, sowie Vorschläge zur wirtschaftlichen Erstellung dieser Leistungen (vgl. Meyer-Piening (1989), Sp. 2284 f.). Durch die drei Ergebnisniveaus werden der Abbau und der Ausbau der Leistungen zur verbesserten Erreichung der mittel- und langfristigen Unternehmungsziele als Handlungsalternative eingeführt. Die verschiedenen Ergebnisniveaus sind damit ein zentrales Element des Zero-Base-Budgeting (vgl. Pyhrr (1973), S. 7 f.). Schritt 3: Festlegen der Entscheidungspakete Um die Entscheidungseinheiten bewerten und untereinander vergleichen zu können, wird jede Entscheidungseinheit für jedes Ergebnisniveau zu einem Entscheidungspaket erweitert. Werden drei Ergebnisniveaus vorgegeben, werden für jede Entscheidungseinheit drei Entscheidungspakete gebildet. Ein Entscheidungspaket umfasst Angaben zu  den Aufgaben der Entscheidungseinheit beim jeweiligen Ergebnisniveau,  den Zielen der Entscheidungseinheit beim jeweiligen Ergebnisniveau,  dem wirtschaftlichsten Verfahren (z. B. interne oder externe, zentrale oder dezentrale Ausführung) zur Erreichung der Ziele und seinen Vor- und Nachteilen,  den Vorteilen und Nachteilen bzw. den Konsequenzen bei Ablehnung des Entscheidungspaketes, <?page no="51"?> 52  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich  den Abhängigkeiten von anderen bzw. den Auswirkungen auf andere Entscheidungseinheiten sowie  den zur Durchführung des Entscheidungspaketes einmalig und laufend erforderlichen Mitteln. Nur für die Entscheidungspakete des niedrigsten Ergebnisniveaus werden die gesamten Mittel angegeben, die laufend oder einmalig benötigt werden. Für die Entscheidungspakete der folgenden Ergebnisniveaus werden jeweils nur die gegenüber dem Entscheidungspaket mit dem nächst niedrigeren Ergebnisniveau zusätzlich erforderlichen Mittel angegeben (vgl. Wegmann (1982), S. 178). Abb. 18 zeigt das Beispiel eines Entscheidungspaketes des Ergebnisniveaus 1 für das Personalwesen aus Abb. 17. Abb. 19 zeigt das Entscheidungspaket für dieselbe Entscheidungseinheit, jedoch für Ergebnisniveau 3 (vgl. Meyer-Piening (1990), S. 206 ff.). Entscheidungspaket: Personalwesen Ergebnisniveau 1 Personal Kosten (TEUR/ Jahr) Leitung Mitarbeiter Personalkosten Sachkosten Zusatzkosten Investition Gesamtkosten Investitionen IST 1 12 1.473,4 139,3 x 1.612,7 x Planung für LN1  8,5 1.076,7 72,0 - 1.148,7 kumul. Niveau x x x x x x x Aufgabe: Mitarbeiter-Einstellung (ca. 75), -Betreuung (ca. 1500), -Ausbildung (ca. 120), -Freisetzung (ca. 35); kurzfristige Einsatzplanung, Bearbeitung arbeitsrechtlicher Fragen (ca. 20), Betreuung der Arbeitnehmervertretung, Erhaltung des betrieblichen Vorschlagswesens. Ziel: Vgl. Abb. 17 Verwendete Verfahren: Personalbeschaffung ausschließlich über Anzeigen (kein Einsatz von Personal-Beratern), keine Assessment-Center; Einzelinterviews (auf VR und potentielle Führungskräfte beschränken); Einsatz vorhandener EDV-Programme bei Administration; keine Stellenbewertung und Gehaltsanalysen (intern und extern); keine Personalentwicklungs-Richtlinien ... Konsequenzen dieses Ergebnisniveaus gegenüber IST: Gefahr der Fehl- und Nichtbesetzung von Positionen; Erhöhung der Fluktuationsrate von derzeit 6,3 % auf ein Minimum von 9 % (geschätzt); Aufrechterhaltung der Administration; keine marktgerechte Entlohnung, da dem Vorgesetzten bereichsübergreifende Vergleiche sowie Marktanalysen fehlen; Gefahr innerbetrieblicher Ungerechtigkeit in der Entlohnung; Wegfall von Personalentwicklung und Management-Training erhöht die Fluktuation ... <?page no="52"?> 3.3 Zero-Base-Budgeting  53 Direkte Abhängigkeit von anderen/ Auswirkungen auf andere EE/ Abteilungen: Direkte Entscheidung der Gehaltsfindung durch Vorgesetzte; stärkere Einbindung der Vorgesetzten in BR-Aktivitäten, Personalauswahl und -information; Konzern ohne detaillierte Personal- Information; Betriebliche Ausbildung im Niveau 2 notwendig. Abb. 18: Beispiel für ein Entscheidungspaket des Ergebnisniveaus 1 - Auszüge Entscheidungspaket: Personalwesen Ergebnisniveau 3 Personal Kosten (TEUR/ Jahr) Leitung Mitarbeiter Personalkosten Sachkosten Zusatzkosten Investition Gesamtkosten Investitionen IST 1 12 1.473,4 139,3 x 1.612,7 x zusätzlich für LN3 - 1,5 270,0 31,1 15 316,1 50 kumul. Niveau 1 12 1.573,4 104,2 15 1.692,6 50 Aufgabe: Bewerber-Auswahl (ca. 400), -Einstellung (ca.100), -Betreuung (ca. 1500), -Aus- und Fortbildung (ca. 300), -Freisetzung (ca. 60); kurz-, mittel- und langfristige Personalplanung, Entwicklung von Mitarbeiter-Informationssystemen, erweiterter Einsatz von Beurteilungssystemen, Bearbeitung arbeitsrechtlicher Fragen (in- und extern), Entwicklung des Vorschlagswesens, Betreuung der Arbeitnehmervertretung, Entwicklung von Führungsgrundsätzen. Ziel: Vgl. Abb. 17 Verwendete Verfahren: Personalbeschaffung über Anzeigen, Personalberater, Firmenkontakte, Assessment-Center, Interviews; Erfolgsanalysen einzelner Aktionen, Medien; DV-gestützte Bewerberkartei; gezielte Hochschulkontakte und Messepräsenz; Mitarbeit an externer Bewerberdatenbank; Administration auf Basis vorhandener EDV-Programme sowie Optimierung gemäß Veränderungsvorschlägen; Optimierung vorhandener Gehaltsanalysetechniken durch DV; Positionsvergleiche, Stellenbewertungen; Personalentwicklungskonzepte, Beratungsgespräche, Ausschöpfen externer Management- Trainingsmöglichkeiten; intensivierte diesbezügliche Information ... Konsequenzen dieses Ergebnisniveaus gegenüber IST: Sicherung des künftigen Personalbedarfs nach Qualität und Quantität; Optimierung der Personalstruktur nach Qualifikation, Alter und Funktionsbzw. Produkterfahrung; Optimierung der Vergütung innerhalb des Budgets; adäquate systematische Personalentwicklung sichert zukünftiges Qualifikationsniveau und senkt Fluktuation ... Direkte Abhängigkeit von anderen/ Auswirkungen auf andere EE/ Abteilungen: Unterstützung des Vorgesetzten in der Gehaltsfindung, Personalauswahl und -führung; Entlastung des Vorgesetzten gegenüber BR; stärkere Einbeziehung des Vorgesetzten in die Personalentwicklung; strategische Unternehmensplanung ist Voraussetzung. Abb. 19: Beispiel für ein Entscheidungspaket des Ergebnisniveaus 3 - Auszüge <?page no="53"?> 54  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich Die Entscheidungspakete werden vom Leiter der Entscheidungseinheit erarbeitet. Unterstützt wird er dabei von dem betreuenden Mitglied des Analyseteams und Funktionsspezialisten. Anschließend werden die Entscheidungspakete dem Analyseteam vorgelegt. Dieses prüft die formale und inhaltliche Richtigkeit der Entscheidungspakete (vgl. Meyer-Piening (1990), S. 209 f.). Schritt 4: Bilden einer Rangordnung über die Entscheidungspakete In dieser Phase werden die Entscheidungspakete nach ihrer Bedeutung für das Erreichen der vorgegebenen Ziele in eine Rangordnung gebracht. Als Kriterien dieser Bewertung werden genannt: Rechtliche Notwendigkeit, Verfügbarkeit der zur Realisation notwendigen Kenntnisse und Ausstattung, Akzeptanz durch die Mitarbeiter, Kosten und Risiko bei Ablehnung des Entscheidungspaketes (vgl. Wegmann (1982), S. 188). Darüber hinaus sind bei der Bewertung der Entscheidungspakete zwei Nebenbedingungen zu beachten: (1) In die Rangordnung dürfen nur Entscheidungspakete einbezogen werden, die entfallen können, sofern die bereitgestellten Mittel nicht ausreichen. (2) Entscheidungspakete einer Entscheidungseinheit mit einem niedrigeren Ergebnisniveau haben im Vergleich zu den Entscheidungspaketen der gleichen Entscheidungseinheit mit einem höheren Ergebnisniveau stets höhere Priorität. Das Bilden der Rangordnung beginnt auf der untersten Führungsebene. Die für die verschiedenen Untersuchungsbereiche gebildeten Rangordnungen werden anschließend an die übergeordnete Instanz weitergegeben. Auf dieser Ebene werden die Rangordnungen geprüft und zu einer neuen, erweiterten Rangordnung der Entscheidungspakete zusammengefasst (vgl. Abb. 20). Gebildet werden die Rangordnungen von Rangordnungsgruppen, die auf jeder Hierarchieebene eingerichtet werden. Auf der untersten Führungsebene umfasst eine Rangordnungsgruppe die Verantwortlichen der Entscheidungseinheiten und ihre Vorgesetzten, Vertreter der wichtigsten Leistungsempfänger und das zuständige Mitglied des Analyseteams als Moderator. Auf der zweiten Ebene setzt sich die Rangordnungsgruppe aus den Vorgesetzten der ersten Ebene und deren Vorgesetzte zusammen. Auf jeder Ebene wird die Rangordnung festgelegt, indem jedes Gruppenmitglied seine Vorstellungen zu den Prioritäten der Entscheidungspakete darlegt und die Differenzen zwischen den Beurteilungen ausdiskutiert werden oder aber indem eine Nutzwertanalyse durchgeführt wird. Die Entscheidung über die Rangordnung trifft der jeweilige Vorgesetzte (vgl. Meyer-Piening (1990), S. 211 ff.). Ist die Entscheidung über die Rangordnung getroffen, wird ein minimaler und ein maximaler Budgetschnitt festgelegt (vgl. Abb. 20). <?page no="54"?> 3.3 Zero-Base-Budgeting  55 Ein Budgetschnitt trennt in einer Rangordnung die zu realisierenden Entscheidungspakete von den Entscheidungspakten eines Bereichs, die nicht realisiert werden sollen. Die Summe der Mittel, die für die zu realisierenden Entscheidungspakete erforderlich sind, bestimmen das Budget, das künftig zugewiesen werden soll. Abb. 20: Bilden der Rangordnungen Abteilung 1 B1 A1 C1 B2 A2 B3 C2 A2 C3 Abteilung 2 D1 E1 D2 E2 F1 F2 D3 E3 F3 C1 B1 D1 C2 A1 E1 C3 B2 E2 D2 F1 A2 F2 B3 D3 E3 F3 A3 A1 E1 D2 E2 B2 F1 F2 Abteilungsebene Bereichsführung Unternehmungsführung Min BS Max BS <?page no="55"?> 56  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich Entscheidungspakte oberhalb des minimalen Budgetschnitts werden als unverzichtbar angesehen und sollten deshalb unbedingt genehmigt werden. Entscheidungspakete, auf die bei knappen finanziellen Mitteln verzichtet werden könnte, markieren den maximalen Budgetschnitt. Die übergeordnete Instanz wird dadurch entlastet, dass sie sich auf den Bereich der kritischen Entscheidungspakete zwischen dem minimalen und dem maximalen Budgetschnitt eines jeden Bereichs konzentrieren kann. Der Prozess zur Bildung der Rangordnung erstreckt sich bis zur Ebene der Unternehmungsführung in der Regel über drei Stufen, in großen Unternehmungen kann er auch vier oder mehr Stufen umfassen. Zweck dieses mehrstufigen, partizipativen Prozesses ist es, die Widerstände gegen die geplanten Veränderungen zu überwinden (vgl. Meyer-Piening (1990), S. 226 ff.). Diese Widerstände können in diesem Prozess jedoch auch eine nicht wahrheitsgemäße Berichterstattung gegenüber den Rangordnungsgruppen höherer Ebenen bewirken. Kommuniziert wird eine Rangordnung, mit der sich die individuellen Ziele der Rangordnungsgruppe realisieren lassen (vgl. Jehle (1982), S. 65 f.). Teilschritt 5: Budgetschnitte Liegt für jeden Bereich die Rangordnung fest, entscheidet die Unternehmungsführung über den Budgetschnitt. Hierzu wird zunächst für alle Bereiche, die für die Zielerreichung kritisch sind, der Budgetschnitt an der wünschenswerten Position in der Rangordnung vorläufig eingefügt. Anschließend wird in die Rangordnung jedes verbleibenden Bereichs ein vorläufiger Budgetschnitt vorgenommen. Erst wenn für alle Bereiche ein vorläufiger Budgetschnitt bestimmt ist, kann die mit dem Projekt erreichte Kosteneinsparung ermittelt werden. Entspricht diese nicht der erwarteten Kosteneinsparung, werden die vorläufigen Budgetschnitte überprüft und gegebenenfalls angepasst. Nach der Entscheidung der Unternehmungsführung über die Budgetschnitte werden die Mitarbeiter über die genehmigten Entscheidungspakete informiert (vgl. Meyer-Piening (1990), S. 244 ff.). Der Budgetschnitt in Abb. 21 kann wie folgt interpretiert werden: Entscheidungspaket F1 liegt unterhalb des Budgetschnitts, d. h., die Entscheidungseinheit F wird vollständig abgebaut. Von Entscheidungseinheit A wird das Ergebnisniveau 1 realisiert, d. h. eine gegenüber dem Ist-Zustand reduzierte Lösung. Die Entscheidungseinheiten B, D und E werden mit dem Ergebnisniveau 2 realisiert, d. h., das aktuelle Niveau wird bei geringeren Kosten beibehalten. Eine gegenüber der aktuellen Situation verbesserte Lösung wird von Entscheidungseinheit C realisiert, da das Ergebnisniveau 3 dieser Entscheidungseinheit über dem Budgetschnitt liegt. <?page no="56"?> 3.3 Zero-Base-Budgeting  57 Entscheidungspakete Kosten Kumulierte Kosten C1 250.000 € 250.000 € B1 300.000 € 550.000 € D1 120.000 € 670.000 € C2 125.000 € 795.000 € E1 118.000 € 913.000 € A1 100.000 € 1.013.000 € C3 115.000 € 1.128.000 € B2 30.000 € 1.158.000 € D2 32.000 € 1.190.000 € E2 10.000 € 1.200.000 € F1 15.000 € 1.215.000 € A2 27.000 € 1.242.000 € F2 48.000 € 1.290.000 € B3 12.000 € 1.302.000 € D3 23.000 € 1.325.000 € E3 8.000 € 1.333.000 € F3 12.500 € 1.345.500 € A3 46.000 € 1.391.500 € Abb. 21: Budgetschnitt in einem Bereich In der Realisationsphase werden zunächst die Maßnahmen zum Aufbau, zum Abbau und zur effizienten Erstellung von Leistungen geplant. Ergebnis dieses ersten Schrittes sind ein personeller und ein sachlicher Maßnahmenplan, Vorgaben für die Anpassung des IT-Systems sowie der Plan für die Veränderung der Organisationsstruktur (vgl. Meyer-Piening (1990), S. 258). Auf dieser Grundlage werden anschließend die Budgets geplant. Für die Realisation der geplanten Maßnahmen wird ein Arbeits- und Zeitplan erstellt. Gegenstand der Planfortschrittskontrolle ist die Einhaltung dieser beiden Pläne (vgl. Meyer-Piening (1990), S. 261). Für jede Abteilung werden weiterhin zwei bis drei Faktoren mit Einfluss auf die Arbeitslast ausgewählt. Durch Endkontrollen sollen Veränderungen bei diesen Faktoren festgestellt werden, die eine Anpassung der Kapazitäten erforderlich machen. Diese Kontrollen stellen sicher, dass die vorgenommenen Veränderungen nach Abschluss des Rationalisierungsprojektes nicht versanden und die abgebauten Kapazitäten wieder aufgebaut werden (vgl. Meyer- Piening (1990), S. 29). Budgetschnitt <?page no="57"?> 58  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich Der Vorteil des Zero-Base-Budgeting wird darin gesehen, dass es nicht nur auf eine Kostensenkung im Gemeinkostenbereich zielt, sondern auf eine Prozesswertsteigerung zur verbesserten Erreichung der mittel- und langfristigen Unternehmungsziele. Als Nachteil dieses Verfahrens wird zum einen der große Aufwand gesehen, den es verursacht. Zum anderen sind wie auch bei der Gemeinkostenwertanalyse die Maßnahmen zur Kostensenkung und zur Mittelumverteilung von denjenigen zu erarbeiten, die anschließend von den durchzusetzenden Maßnahmen betroffen sind. In der Wirtschaftspraxis hat die Anwendung des Zero-Base-Budgeting sowohl zu Senkungen als auch zu Erhöhungen der Kosten im Gemeinkostenbereich geführt (vgl. Wegmann (1982), S. 193). 3.4 Benchmarking 3.4.1 Merkmale des Benchmarking Das Benchmarking ist Ende der 70er Jahre von der Xerox Corporation entwickelt worden (vgl. z. B. Camp (1994), S. 7 ff.). Sein Einsatzbereich ist nicht auf die Prozesse des Gemeinkostenbereichs begrenzt, sondern erstreckt sich über alle Prozesse der Unternehmung, die Unternehmungsleistungen (Produktprogramm, Service, Lieferzeit, Produkte), die Aufbauorganisation und die Strategien der Unternehmung (vgl. Sabisch/ Tintelnot (1997), S. 22). Die Bezeichnung geht auf den „Benchmark“ zurück, den Ausgangswert für die Ermittlung von Höhenunterschieden bei der Landvermessung. Sie bringt den Grundgedanken dieses Ansatzes zum Ausdruck, vor der Erarbeitung von Maßnahmen zur Steigerung der Effektivität oder Effizienz zunächst einen Bezugspunkt für die Beurteilung der eigenen Leistung durch den Vergleich mit einem Leistungsführer zu schaffen (vgl. Hoffjan (1995), S. 156). Nach dem Zweck des Leistungsvergleichs wird in der Literatur zwischen dem ergebnis- und dem ursachenbezogenen Benchmarking unterschieden. Beim ergebnisbezogenen Benchmarking wird nur der Leistungsunterschied festgestellt. Mit dem ursachenbezogenen Benchmarking wird dagegen angestrebt, identifizierte Leistungsunterschiede auch zu erklären (vgl. Francis/ Holloway (2007), S. 174 f.). Das Benchmarking lässt sich durch die konstitutiven und sonstige Merkmale kennzeichnen, die in Abb. 22 genannt sind (zu den Merkmalen vgl. Spendolini (1992), S. 9 ff.; Riegler (2002), Sp. 127). Die konstitutiven Merkmale grenzen das Benchmarking von anderen Ansätzen zur Planung und Umsetzung von Rationalisierungsmaßnahmen ab. Die sonstigen Merkmale hat das Benchmarking mit den anderen Ansätzen gemeinsam. <?page no="58"?> 3.4 Benchmarking  59 Konstitutive Merkmale Sonstige Merkmale  Vergleich mit einem Leistungsführer  Steigerung von Effektivität und Effizienz  Kontinuität  Systematischer Ablauf  Planung und Umsetzung von Maßnahmen Abb. 22: Merkmale des Benchmarking Die Informationen für die Beurteilung der Leistung, die Identifikation der Leistungslücke, die Planung der Ziele für die Prozessrationalisierung und das Generieren von Ideen für Maßnahmen zur Prozesswertsteigerung werden beim Benchmarking durch einen Vergleich mit einer anderen Unternehmung gewonnen. Anders als beim Betriebsvergleich gehört der Vergleichspartner in der Regel nicht der gleichen Branche an. Gefordert wird, dass der Vergleichspartner ein Leistungsführer ist, d. h. in Bezug auf das Benchmarkingobjekt die beste Leistung erbringt. Nach den Zielen, die mit dem Benchmarking verfolgt werden, kann der Leistungsführer die beste Organisationseinheit innerhalb der Unternehmung sein, der beste Wettbewerber, der Beste der Branche, der Beste eines Landes oder der Weltbeste (vgl. Spendolini (1992), S. 23). Durch den Leistungsvergleich können mit dem Benchmarking nicht nur Maßnahmen zur Steigerung des Prozesswertes erarbeitet werden, sondern auch Maßnahmen zur verbesserten Erreichung der mittel- und langfristigen Unternehmungsziele. Wie das Zero- Base-Budgeting dient das Benchmarking Effizienz- und Effektivitätszielen. Das Merkmal „Kontinuität“ besagt, dass das Benchmarking kein einmaliges Projekt ist, sondern ein kontinuierlicher Prozess im Sinne einer regelmäßigen Wiederholung des Benchmarking-Prozesses. Das ist notwendig, da durch Produkt- und Verfahrensinnovationen die gefundenen und implementierten Lösungen zum Standard werden oder neue Leistungsführer auftreten. Es ist deshalb regelmäßig zu überprüfen, ob die Ziele und Maßnahmen aufgrund externer Veränderungen angepasst werden müssen (vgl. Spendolini (1992), S. 11). Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess zur Erarbeitung und Implementierung von Maßnahmen mit dem Ziel einer Steigerung der Effektivität oder Effizienz durch  die Gewinnung und vergleichende Analyse von Informationen über vermutete Bestimmungsfaktoren der Effizienz oder Effektivität  in der Unternehmung und bei einem Leistungsführer <?page no="59"?> 60  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich  zur Ableitung von Effizienz- oder Effektivitätszielen und Ideen für Verbesserungsmaßnahmen. Das Benchmarking wird projektbezogen durchgeführt. Die Träger eines Benchmarking-Projektes sind (vgl. Karlöf/ Östblom (1993), S. 73):  der Lenkungsausschuss,  der Projektleiter sowie  das Projektteam. Der Lenkungsausschuss setzt sich aus den Leitern der Bereiche zusammen, die das Benchmarking-Objekt bilden. Im Aufgabenbereich des Projektleiters liegt das gesamte Projektmanagement. Weiterhin informiert er den Lenkungsausschuss fortlaufend über den Fortschritt des Benchmarking-Projektes sowie über die gewonnenen Ergebnisse. Er überprüft die Richtigkeit und die Relevanz der Ergebnisse. Ein Projektteam setzt sich aus drei bis zehn in der Regel jedoch aus sechs Mitgliedern zusammen. Nach der Zusammensetzung werden drei Arten von Projektteams unterschieden (vgl. Spendolini (1993), S. 53 f.):  die bestehende Arbeitsgruppe,  das funktionale Team und  das multifunktionale Team. Eine bestehende Arbeitsgruppen setzt sich aus dem Leiter und Mitarbeitern des Untersuchungsbereiches zusammen. Sie bearbeiten Probleme aus ihrem eigenen Verantwortungsbereich. Bestehende Arbeitsgruppen eignen sich für die Verstetigung nach Abschluss eines Benchmarking-Projektes (vgl. Tucker/ Zivan / Camp (1987), S. 18). Gehören die Mitglieder dem gleichen Funktionsbereich an unterschiedlichen Standorten oder in verschiedenen Divisionen der Unternehmung an, liegt ein funktionales Team vor. Um ein breites Spektrum an Qualifikationen zu erreichen, wird ein multifunktional zusammengesetztes Team gefordert. In dieses werden auch Mitarbeiter der betroffenen Bereiche einbezogen, um die Akzeptanz der erarbeiteten Maßnahmen zu fördern. Ergänzt werden die Teams durch Mentoren, das sind Mitarbeiter, die über Erfahrungen mit dem Benchmarking verfügen. Benötigt werden die Erfahrungen der Mentoren über den für die verschiedenen Aktivitäten erforderlichen Arbeitseinsatz, um zu einem realisierbaren Zeitplan zu gelangen und eine hinreichend gründliche Ausführung aller Aktivitäten sicherzustellen (vgl. Spendolini (1993), <?page no="60"?> 3.4 Benchmarking  61 S. 57). Hat die Unternehmung noch keine Erfahrungen mit dieser Methode gesammelt, kann das Projektteam um externe Berater erweitert werden. Vor dem Beginn der Arbeit an dem Projekt werden die Mitglieder des Teams in der Anwendung der Methoden des Benchmarking geschult (vgl. Karlöf/ Östblom (1993), S. 75 ff.). 3.4.2 Formen des Benchmarking Das Benchmarking ist ein vielseitig einsetzbares Verfahren, das nicht nur die Prozessverbesserung unterstützt. Es haben sich deshalb Varianten des Benchmarking herausgebildet. Diese können nach folgenden Merkmalen abgegrenzt werden:  dem Benchmarking-Partner,  der Art der Zusammenarbeit mit dem Benchmarking-Partner und  dem Benchmarking-Objekt. (1) Formen des Benchmarking nach dem Benchmarking-Partner Nach dem Benchmarking-Partner werden die in Abb. 23 genannten Formen des Benchmarking unterschieden (vgl. Camp (1994), S. 71, 77 ff.; Lasch/ Trost (1997), S. 692 f.; Schäfer/ Seibt (1998), S. 374 ff.). (2) Formen des Benchmarking nach der Art der Zusammenarbeit In der Literatur werden nach der Art der Zusammenarbeit mit dem Benchmarking-Partner die in Abb. 24 genannten Formen des Benchmarking abgegrenzt. Beim einseitigen Benchmarking erhebt eine Unternehmung beim Benchmarking-Partner Daten, ohne selbst Daten anzubieten. Es kann offen oder verdeckt durchgeführt werden. Tritt die Unternehmung selbst an den Benchmarking- Partner heran, liegt ein offenes Benchmarking vor (vgl. Töpfer (1997), S. 202). Werden die Daten ohne Kontaktaufnahme mit dem Benchmarking-Partner über Verbände oder Benchmarking-Agenturen gewonnen, wird von einem verdeckten Benchmarking gesprochen. Eine verdeckte Form ist das datenbankbezogene Benchmarking. Ein Datenbank-Betreiber erfasst die Daten über die Unternehmungen und verkauft sie an andere Unternehmungen. Betreiber solcher Datenbanken sind das International Benchmarking Clearinghouse (Housten, USA), der Strategic Planning Council on Benchmarking (Cambridge, USA), The Best Practice Club (Bedford, GB) und das Informationszentrum Benchmarking (IBZ) in Berlin (vgl. Serfling/ Schultze (1997), S. 201). In der Regel ist der Unternehmung, die diese Daten erwirbt, die Datenquelle nicht bekannt. Der <?page no="61"?> 62  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich Verfahren Definition Beurteilung Unternehmungsinternes Benchmarking Benchmarking-Partner: Leistungsführer innerhalb der Unternehmung (verschiedene Standorte, Unternehmungsbereiche) oder in einer assoziierten Unternehmung Objekt: Prozesse V: Einfache Informationsbeschaffung; Sammeln von Erfahrungen für ein Benchmarking mit einem externen Benchmarking-Partner; Übertragbarkeit der gefundenen Lösungen ist gegeben N: Es können keine innovativen Lösungen gefunden werden Wettbewerbsorientiertes Benchmarking Benchmarking-Partner: Direkter Wettbewerber; Leistungsführer innerhalb der Branche Objekt: Produkte, Prozesse, Methoden V: Hohe Vergleichbarkeit N: Wettbewerbsvorteile können kaum geschaffen werden; Beschränkungen der Informationsbeschaffung; Gefahr der Übernahme nicht optimaler Lösungen Funktionales Benchmarking Benchmarking-Partner: Branchenübergreifender Leistungsführer in Bezug auf eine bestimmte Funktion Objekt: Prozesse, die auch in Unternehmungen anderer Branchen ausgeführt werden (z. B. Logistik) V: Einfache Informationsbeschaffung; es können innovative Lösungen gefunden werden, da es eine größere Zahl potentieller Benchmarking-Partner gibt und die betrachtete Funktion eine Kernkompetenz des Benchmarking-Partners ist; ermöglicht das Schaffen von Wettbewerbsvorteilen; höhere Akzeptanz der Lösungen N: Schwierigkeiten bei der Übertragung der gefundenen Lösungen Generisches Benchmarking Benchmarking-Partner: Branchenübergreifender Leistungsführer in Bezug auf einen funktionsübergreifenden Prozess Objekt: Funktionsübergreifender Prozess (z. B. Anpassung an kurzfristige Nachfrageschwankungen) V: Einfache Informationsbeschaffung; es können innovative Lösungen gefunden werden; ermöglicht das Schaffen von Wettbewerbsvorteilen; höhere Akzeptanz der Lösungen N: Schwierigkeiten bei der Übertragung der gefundenen Lösungen V = Vorteile; N = Nachteile Abb. 23: Arten des Benchmarking nach dem Benchmarking-Partner <?page no="62"?> 3.4 Benchmarking  63 Abb. 24: Arten des Benchmarking nach der Datengewinnung Vorteil dieser Methode besteht darin, dass auf sehr einfachem Weg eine Vielzahl von Daten gewonnen werden kann. Als Nachteil ist zu erwähnen, dass es sich häufig um aggregierte Daten handelt. Wird die Datensammlung einem Berater übertragen, handelt es sich um das indirekte Benchmarking. Es kommt vor allem beim wettbewerbsorientierten Benchmarking zur Anwendung. Wird es als verdecktes Benchmarking ausgestaltet, werden die Datenquellen nicht offengelegt. Im Unterschied zum datenbankorientierten Benchmarking werden die Daten gezielt für eine einzelne Unternehmung erfasst (in Anlehnung an Atkinson u. a. (2007), S. 338 f.). Beim kooperativen Benchmarking handelt es sich um einen freiwilligen Informationsaustausch zwischen Benchmarking-Partnern auf der Grundlage einer gemeinsamen Vereinbarung. Das wechselseitige Benchmarking zeichnet sich dadurch aus, dass die Unternehmung das Benchmarking selbstständig durchführt, die Kooperation sich also nur auf den Austausch von Daten bezieht. Führen zwei oder mehrere Unternehmungen gemeinsam ein Benchmarking durch, um durch den gegenseitigen Erfahrungsaustausch zu Verbesserungen zu gelangen, liegt ein Gruppenbenchmarking vor. Bei dieser Form des kooperativen Benchmarking erstreckt sich die Zusammenarbeit der Unternehmungen auf den gesamten Prozess des Benchmarking (vgl. Watson (2007), S. 12, 23). Die Benchmarking-Partner arbeiten direkt zusammen. Die Aktivitäten und die Terminologie werden untereinander abgestimmt, und es finden gegenseitige Betriebsbesichtigungen statt. Das offene und das kooperative Benchmarking sind sehr aufwendig, ermöglichen jedoch den besten Einblick in die Vergleichsunternehmung, da die Daten bedarfsgerecht erfasst werden (vgl. Atkinson u. a. (2007), S. 338 f.). Im Rahmen Arten des Benchmarking nach der Datengewinnung Einseitiges Benchm arking Kooperatives Benchmarking Offenes Benchmarking Verdecktes Benchmarking Indirektes Benchmarking Datenbankbezogenes Benchmarking W echselseitiges Benchmarking Gruppenbenchmarking <?page no="63"?> 64  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich von Betriebsbesichtigungen können nicht nur Daten über die Ausprägungen der Leistungs- und der Treiberindikatoren gewonnen werden. Es ist vielmehr auch möglich, Arbeitsinhalte, Prozesse und Methoden zu erkennen und zu dokumentieren. Diese Daten stellen eine wichtige Grundlage für die Erarbeitung der Aktionspläne zur Schließung der Leistungslücke dar. (3) Formen des Benchmarking nach dem Objekt Nach dem Objekt werden in der Literatur  das Leistungsbenchmarking,  das Strategiebenchmarking und  das Prozessbenchmarking unterschieden. Zur Beurteilung der Stellung im Wettbewerb eignet sich das Leistungsbenchmarking. Es zielt auf die Verbesserung von Leistungsmerkmalen der Unternehmung, wie z. B. Preis, Lieferdauer, Produktmerkmale, Service und Zuverlässigkeit. Ein spezielles Verfahren des Leistungsbenchmarking ist das Reverse Engineering, das auf die Verbesserung der Preise der Produkte und der Produktmerkmale zielt. Beim Strategie-Benchmarking wird analysiert, wie die Unternehmungen im Wettbewerb bestehen, um alternative Strategien und Vorgehensweisen zu ihrer Umsetzung zu finden (vgl. Watson (1993), S. 25 f.; Bogan/ English (1994), S. 7 ff.). Das Prozessbenchmarking unterstützt die Gestaltung von Produktions- oder Geschäftsprozessen, wie z. B. die Auftragsabwicklung, die Einstellung von Mitarbeitern, die Kostenrechnung (vgl. Weber/ Weißenberger/ Aust (1997)) oder die strategische Planung. Das Benchmarking von Prozessen im Gemeinkostenbereich wird auch als Business Management Benchmarking bezeichnet (vgl. Pryor (1989), S. 30). Die große Bedeutung des Benchmarking für die Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich wird damit begründet, dass es für den Gemeinkostenbereich, der nur internen Prozesskunden ohne unternehmungsexterne Alternativen gegenübersteht, eine Wettbewerbssituation schafft (vgl. Hoffjan (1995), S. 164; Horváth/ Lamla (1995), S. 67). Das Benchmarking wird auch für die Prozessoptimierung durch die kontinuierliche Verbesserung empfohlen. Für dieses Handlungsfeld eignet sich das interne Benchmarking, das von bestehenden Arbeitsgruppen (z. B. Qualitätszirkel-Gruppen) durchgeführt wird. Neben den zu verbessernden Prozessen können aber auch die Prozesse der kontinuierlichen Verbesserung selbst (z. B. das Betriebliche Vorschlagswesen) ein Objekt des Benchmarking bilden (vgl. Leibfried/ McNair (1993), S. 121 ff.). <?page no="64"?> 3.4 Benchmarking  65 3.4.3 Prozess des Benchmarking Der Prozess des Benchmarking umfasst vier Phasen (vgl. z. B. Fromm (1994), S. 123; Watson (2007), S. 7):  die Vorbereitungsphase,  die Phase der Datenbeschaffung,  die Analysephase sowie  die Realisationsphase. Jede dieser Phasen wird in mehreren Teilschritten durchgeführt. Einen Überblick über den Ablauf des Benchmarking-Prozesses zeigt Abb. 25. Vorbereitung  Festlegen des Benchmarking-Objektes  Bilden der Projektorganisation  Qualitative Prozessanalyse  Auswahl von Kennzahlen zur quantitativen Prozessanalyse  Erarbeiten eines Fragebogens Datenbeschaffung  Sammeln der internen Daten  Auswahl eines Benchmarking-Partners  Beschaffen der Daten über den Benchmarking-Partner Analyse  Ermitteln von Kosten- und Leistungslücken  Prognose der Entwicklung der Kosten- und Leistungslücken  Analyse der Ursachen der Kosten- und Leistungslücken  Erstellen eines Benchmarking-Berichts Realisation  Definition von Zielen  Entwickeln von Maßnahmenprogrammen  Realisation der Maßnahmenprogramme  Kontrolle der Realisation der Maßnahmenprogramme Abb. 25: Phasen im Benchmarking-Prozess <?page no="65"?> 66  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich (1) Vorbereitung Der Benchmarking-Prozess beginnt mit der Auswahl des Benchmarking- Objektes. Als Benchmarking-Objekt werden die Prozesse ausgewählt, die erfolgskritisch oder sogar existenzbedrohend sind bzw. die als Erfolgspotential für die zukünftige Unternehmungsentwicklung gelten (vgl. Lamla (1995), S. 94). Zu diesem Zweck wird der Gemeinkostenbereich der Unternehmung einer Stärken-/ Schwächen-Analyse unterzogen (vgl. Töpfer (1997), S. 202 f.). Zu einem Benchmarking-Objekt wird ein Prozess jedoch nur dann, wenn der Prozessverantwortliche für die Mitwirkung an der Untersuchung gewonnen werden kann (vgl. Watson (2007), S. 75). In einem nächsten Schritt wird der Prozess analysiert, der für das Benchmarking ausgewählt worden ist. Diese qualitative Prozessanalyse erstreckt sich über den Input, die Lieferanten, die Aktivitäten, den Ablauf, den Output, die Kunden, die Durchlaufzeit und die Kapazitätsauslastung des Prozesses. Weiterhin sind die Daten, die dieser Prozess erzeugt, verarbeitet oder weitergibt, sowie die Datenträger zu ermitteln (vgl. Lamla (1995), S. 101 f.). Bereits durch diese Analyse können Kostensenkungspotentiale identifiziert werden, die zur Motivierung der Beteiligten (Quick Hits) unmittelbar ausgeschöpft werden sollten (vgl. Watson (2007), S. 17). Beim Benchmarking handelt es sich um einen Leistungsvergleich, in dem die für die Unternehmungsziele relevanten Leistungsunterschiede und ihre Ursachen quantifiziert werden sollen. Zur Messung der zielrelevanten Leistung des betrachteten Prozesses und der auf sie wirkenden Einflussfaktoren werden in einem Benchmarking-Projekt zwei Arten von Kennzahlen benötigt:  die Leistungsindikatoren und  die Treiberindikatoren. Leistungsindikatoren sind Kennzahlen zur Beurteilung der zielrelevanten Leistung des betrachteten Prozesses. Bei der Leistung kann es sich um die Funktionalität, die Qualität oder den Ressourceneinsatz des Prozesses handeln. Zur Beurteilung der Leistung des untersuchten Prozesses können Merkmale des Outputs oder des Inputs, die Durchlaufzeit bzw. deren Bestandteile oder die Auswirkungen beim Prozesskunden gemessen werden. Die Einflussgrößen auf die zielrelevante Leistung werden über die Treiberindikatoren erfasst (in Anlehnung an Homburg/ Werner/ Englisch (1997), S. 54). Werden Kostensenkungsziele verfolgt, handelt es sich bei den Treiberindikatoren um Messgrößen für Kosteneinflussgrößen, wie z. B. die Prozessgenauigkeit (vgl. Kreuz (1997), S. 284 ff.). Die Kennzahlen sollten in dieser Phase noch nicht endgültig festge- <?page no="66"?> 3.4 Benchmarking  67 legt werden, sondern während des Benchmarking-Prozesses kritisch hinterfragt und gegebenenfalls angepasst werden (vgl. Horváth (2001), S. 417). Beispiel 1: Kennzahlen im Benchmarking Inhalte der Beschaffungsziele sind die Kosten, die Qualität und die Zeit. Als Leistungsindikatoren werden u. a. genannt: die Anzahl der Einkaufspositionen pro Einkäufer, der Quotient aus der Anzahl verspäteter Lieferungen und der Zahl der Lieferungen insgesamt sowie der durchschnittliche Zeitraum zwischen Bedarfsmeldung und Lieferung. Einflussgrößen auf die zielrelevanten Leistungen der Beschaffung sind die Lieferantenstruktur, der Lieferanteneinsatz, die Mitarbeiterstruktur sowie der Mitarbeitereinsatz in der Beschaffung. Treiberindikator für die Einflussgröße Lieferantenstruktur ist z. B. der Quotient aus der Anzahl der Lieferanten, auf die zusammen ein bestimmter Anteil am wertmäßigen Beschaffungsvolumen entfällt, und der Gesamtzahl der Lieferanten (vgl. Homburg/ Werner/ Englisch (1997), S. 54; ähnlich bei Schäfer/ Seibt (1998), S. 368). Als Grundlage für die Datenbeschaffung in der nächsten Phase des Benchmarking-Prozesses wird ein Fragebogen (Checkliste) erstellt. In diesem wird festgehalten, welche Informationen zur Bestimmung der Ausprägungen aller Leistungs- und Treiberindikatoren zu erheben sind. (2) Datenbeschaffung In dieser Phase werden auf der Grundlage des Fragebogens die Daten zu den Leistungs- und Treiberindikatoren erfasst. Da der Grundgedanke des Benchmarking in einem Betriebsvergleich besteht, werden diese Daten sowohl für die eigene als auch für den Vergleichspartner erfasst. Anhand des Fragebogens werden im ersten Schritt zunächst die Daten der eigenen Unternehmung erfasst. Diese Vorgehensweise hat den Vorteil, dass der Fragebogen vor dem Einsatz bei den Benchmarking-Partnern getestet werden kann. Zur Auswahl des Benchmarking-Partners im nächsten Schritt wird zunächst darüber entschieden, ob ein unternehmungsinternes, ein wettbewerbsorientiertes, ein funktionales oder ein generisches Benchmarking durchgeführt werden soll. Bevor systematisch nach geeigneten Benchmarking-Partnern gesucht wird, sollten die Anzahl der Benchmarking-Partner, ihre Größe und Marktposition festgelegt werden. Hinweise auf Leistungsführer sind die Verleihung von Qualitäts- oder Industriepreisen, positive Presseberichte und hervorragende finanzielle Ergebnisse (vgl. Fromm (1994), S. 125). Weiterhin sollten in diesem Schritt Vorstellungen über vertrauensbildende Maßnahmen entwickelt werden (vgl. Atkinson u. a. (2007), S. 337 f.), wie z. B. die Verpflichtung der Benchmarking-Partner auf einen Verhaltenskodex (vgl. <?page no="67"?> 68  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich Küting/ Lorson (1996), S. 136). Ein solcher Verhaltenskodex ist der Benchmarking Code of Conduct, der vom International Benchmarking Clearinghouse, einem Service des American Productivity & Quality Center, herausgegeben worden ist. Er umfasst zum einen acht Prinzipien, die in Abb. 26 genannt sind. Jedes dieser acht Prinzipien wird durch zwei bis fünf Normen präzisiert. Darüber hinaus enthält der Code of Conduct Verhaltensregeln für Besuche beim Benchmarking-Partner sowie für das Benchmarking mit Wettbewerbern (vgl. APQC (o.J.)). Prinzipien Erläuterungen Prinzip der Rechtmä ßigkeit Verzicht auf Handlungen, die nicht rechtmäßig sind oder Vertraulichkeitspflichten verletzen Austauschprinzip Gegenseitigkeit des Datenaustausches Vertrauensprinzip Vertrauensvoller Umgang mit den erhaltenen Daten Nutzungsprinzip Nutzung der erhaltenen Daten ausschließlich für die dem Benchmarking-Partner mitgeteilten Zwecke Kontaktprinzip Einhaltung aller Vereinbarungen bei Kontakten mit dem Benchmarking-Partner Vorbereitungsprinzip Sicherung einer effizienten Zusammenarbeit durch sorgfältige Vorbereitung aller Gespräche und Besichtigungen Vollendungsprinzip Pünktliche und vollständige Fertigstellung der dem Benchmarking-Partner zugesagten Leistungen Prinzip des Handelns und Verstehens Verhalten im Sinne des Benchmarking-Partners Abb. 25: Prinzipien des Benchmarking Code of Conduct Zur Vorbereitung auf die Erfassung der Daten beim Benchmarking-Partner werden zunächst alle Daten aus frei zugänglichen Quellen (z. B. Preise, Informationsdienste, Geschäftsberichte, Produktinformationen, öffentliche Datenbanken) zusammengetragen. Daran schließt sich die Datenerfassung durch sorgfältig geplante Besuche beim Benchmarking-Partner an. <?page no="68"?> 3.4 Benchmarking  69 (3) Analysephase In dieser dritten Phase werden die ausgewählten Prozesse der Unternehmung mit den entsprechenden Prozessen beim Benchmarking-Partner verglichen, um die Leistungslücken und ihre Ursachen festzustellen. Zunächst werden die in der eigenen Unternehmung und beim Benchmarking-Partner gewonnenen Daten zu den Leistungsindikatoren gegenübergestellt, um die Kosten- und Leistungslücken zu identifizieren. Um das Ausmaß der notwendigen Verbesserungen in der Unternehmung quantifizieren zu können, genügt es nicht, nur die aktuelle Kosten- und Leistungslücke zu ermitteln. Unter Berücksichtigung der erwarteten Kundenanforderungen sowie des technologischen Fortschritts ist die Entwicklung bei den Leistungsindikatoren für die eigene Unternehmung und den Benchmarking-Partner und damit die Entwicklung der Leistungs- und Kostenlücke zu prognostizieren (vgl. Lasch/ Trost (1997), S. 695) Zur Analyse der Ursachen der Leistungs- und Kostenlücken werden zum einen die Daten zu den Treiberindikatoren verglichen und zum anderen Einflussfaktoren identifiziert, die das Vergleichsergebnis verfälschen könnten. Diese Faktoren können in unterschiedlichen Brancheninhalten, Fertigungstiefen, Marktbedingungen, Kostensituationen oder in länderspezifischen Unterschieden begründet sein (vgl. Karlöf/ Östblom (1993), S. 165 ff.). Weiterhin verlangt die Ursachenanalyse nach der Auswertung aller Informationen über die Arbeitsinhalte, Methoden und Prozesse, die im Rahmen der Betriebsbesichtigung dokumentiert worden sind. Beispiel 2: Ursachen der Leistungslücke Die Lagerauslieferung eines Großhändlers für HiFi- und Fernsehgeräte wird mit der eines Versandgroßhändlers für Bekleidung verglichen. Die Zeit zwischen dem Abruf und der Auslieferung ist bei dem Versandgroßhändler für Bekleidung sehr viel kürzer als bei dem Großhändler für HiFi- und Fernsehgeräte. Als Faktoren, die den Zeitvergleich verfälschen, können die Größe und die Sorgfalt genannt werden, mit der die Produkte zu behandeln sind. So kann ein Lagerförderwagen beim Versandgroßhändler für Bekleidung mit sehr viel mehr Bestellungen beladen werden. Zudem sind die Belade- und Entladezeiten aufgrund der notwendigen Sorgfalt bei den Elektrogeräten länger als bei Bekleidung (vgl. Karlöf/ Östblom (1993), S. 166 f.). Um bei den Beteiligten und Betroffenen Akzeptanz für die in der nächsten Phase zu entwickelnden Ziele und Maßnahmenprogramme zu schaffen, werden vor dem Beginn der Realisationsphase die Ergebnisse der Analyse in der Unternehmung kommuniziert. Zu diesem Zweck wird ein Benchmarking-Bericht erstellt (vgl. Karlöf/ Östblom (1993), S. 172 f.). Dieser Bericht wird dem Lenkungsausschuss, den betroffenen Mitarbeitern und den Mitgliedern der Unternehmungsführung vorgelegt. <?page no="69"?> 70  3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich (4) Realisationsphase Die Ziele für die Entwicklung von Maßnahmenprogrammen zur Gestaltung der Effizienz und der Effektivität im Gemeinkostenbereich werden auf der Grundlage der Ausprägungen der Leistungsindikatoren bei den Benchmarking- Partnern festgelegt. Sie werden einer Realisierbarkeitsprüfung unterzogen. Aus diesen Zielen werden entsprechend der identifizierten Ursachen Teilziele für die betroffenen Bereiche abgeleitet. Anschließend werden die Maßnahmenprogramme zur Schließung der Kosten- und Leistungslücken erarbeitet. Grundlage dieses Schrittes sind die Kenntnisse über die Arbeitsinhalte, Prozesse und Methoden bei den Vergleichspartnern, die während der Analysephase gewonnen worden sind. Die Realisation der Maßnahmenprogramme ist Aufgabe der Bereiche. Sie werden jedoch vom Projektteam unterstützt. Parallel zum Realisationsprozess wird die Zielerreichung laufend Fortschrittskontrollen unterzogen. Wie das Zero-Base-Budgeting dient das Benchmarking nicht nur der Kostensenkung, sondern einer Prozesswertsteigerung zu einer verbesserten Erreichung der mittel- und langfristigen Unternehmungsziele. Der Vorteil des Benchmarking gegenüber der Gemeinkostenwertanalyse und dem Zero-Base-Budgeting besteht darin, dass die Maßnahmen zur Gestaltung der Effizienz und der Effektivität im Gemeinkostenbereich nicht von den Betroffenen selbst erarbeitet werden müssen. Die Maßnahmen werden vielmehr durch andere Bereiche bzw. Unternehmungen angeregt. Das ist mit einem weiteren Vorteil verbunden. In die Maßnahmenprogramme gehen Prozesse und Praktiken ein, die sich bereits als effektiv und effizient erwiesen haben. Dadurch werden Lern- und Innovationszyklen verkürzt und die Akzeptanz der Aktionsprogramme bei den Betroffenen erhöht (vgl. Schäfer/ Seibt (1998), S. 368). 3.5 Vergleichende Analyse der Verfahren zur Prozessverbesserung Die erörterten Verfahren erfüllen verschiedene Funktionen. Zu diesen zählen (in Anlehnung an Sabisch/ Tintelnot (1997), S. 14):  die Zielsetzungsfunktion,  die Beschreibungsfunktion,  die Analysefunktion,  die Ideenfindungsfunktion,  die Bewertungsfunktion sowie  die Implementierungsfunktion. <?page no="70"?> 3.5 Vergleichende Analyse der Verfahren zur Prozessverbesserung  71 Verfahren Merkmale Gemeinkostenwertanalyse Zero-Base-Budgeting Benchmarking Funktion  Ideenfindungsfunktion  Bewertungsfunktion  Implementierungsfunktion  Bewertungsfunktion  Implementierungsfunktion  Zielsetzungsfunktion  Analysefunktion  Ideenfindungsfunktion  Implementierungsfunktion Ziel Prozesswerterhöhung durch Senkung der Kosten Prozesswerterhöhung zur Erreichung der mittel- und langfristigen Ziele der Unternehmung Prozesswerterhöhung zur Erreichung der mittel- und langfristigen Ziele der Unternehmung Planung von Kostenvorgaben Keine Keine Herleitung aus dem Vergleich mit einem Leistungsführer Identifikation von Potentialen zur Erhöhung des Prozesswertes Kosten-Nutzen-Analyse der aktuell erbrachten Leistungen Analyse des Beitrags der tatsächlichen und potentiellen Leistungen zu den mittel- und langfristigen Unternehmungszielen Vergleich mit einem Leistungsführer Generieren von Rationalisierungsideen  Einsatz von Kreativitätstechniken  Vorgabe einer hohen Kostensenkungsvorgabe von 40 %  Analyseteams aus Mitarbeitern der leistungserstellenden und der leistungsempfangenden Bereiche  Einsatz von Kreativitätstechniken  Vorgabe einer hohen Kostensenkungsvorgabe Anregungen aus dem Vergleich mit dem Leistungsführer Abb. 27: Merkmale von Verfahren für die Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich Prozesse des Gemeinkostenbereichs haben nur unternehmungsinterne Kunden. Der Prozesswert gibt deshalb zunächst keine Auskunft darüber, ob er für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung ausreicht (vgl. Lamla (1995), S. 44). Regelt ein Verfahren die Herleitung eines Prozesswertziels, das zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit beiträgt, erfüllt es die Zielsetzungsfunktion. Die Vorgabe der Kriterien zur Beschreibung der Prozesse dient der Beschreibungsfunktion. Ein Verfahren mit Analysefunktion unterstützt die Problemanalyse, d. h., die Feststellung der Abweichung zwischen angestrebtem <?page no="71"?> 72  4 Prozessoptimierung durch kontinuierliche Verbesserung und tatsächlichem Prozesswert sowie die Identifikation der Ursachen dieser Wertlücke. Umfasst das Verfahren Handlungsanweisungen zur Förderung der Kreativität, hat es eine Ideenfindungsfunktion. Legt es fest, wie die gefundenen Ideen zu bewerten sind, erfüllt es eine Bewertungsfunktion. Ein Verfahren mit Implementierungsfunktion enthält auch Handlungsanweisungen zur Umsetzung der geplanten Maßnahmen. Abb. 27 gibt Auskunft über die Funktionen der Verfahren und die konstitutiven Merkmale, in denen sich die Verfahren unterscheiden. 4 Prozessoptimierung durch kontinuierliche Verbesserung 4.1 Abgrenzung des Prozess-Kaizen Die Prozessoptimierung ist der Abbau von Verlusten beim Prozesswert durch die kontinuierliche Verbesserung abgegrenzter Prozesse. Die kontinuierliche Verbesserung abgegrenzter Prozesse ist die Aufgabe des Prozess-Kaizen. Neben den Merkmalen der kontinuierlichen Verbesserung (vgl. Abb. 28) kann das Prozess-Kaizen durch folgende Merkmale beschrieben werden (vgl. Imai (1994), S. 15 ff., (1997), S. 1 ff.):  Prozessorientierung Das Prozess-Kaizen ist prozessorientiert und nicht ergebnisorientiert (vgl. Imai (1994), S. 39 ff.), d. h., es wird primär eine Verbesserung der Ausführung angestrebt und nicht eine Verbesserung der Qualität, der Lieferzuverlässigkeit oder der Kosten. In der kontinuierlichen Verbesserung der Ausführung (z. B. Reduzierung körperlich belastender Arbeit, Erhöhung der Arbeitssicherheit, Vereinfachung der Abläufe) wird der Weg gesehen, der langfristig zu einer entscheidenden Verbesserung der Ergebnisse (Qualität, Lieferzuverlässigkeit, Kosten) führt.  Befolgen des PDCA-/ SDCA-Zyklus Nach einer Verbesserung werden die betroffenen Prozesse standardisiert, um zu verhindern, dass sie wieder den alten Zustand annehmen.  Dominanz des Qualitätszieles Die Dominanz des Qualitätszieles folgt daraus, dass die Qualität eine Voraus- <?page no="72"?> 4.1 Abgrenzung des Prozess-Kaizen  73 setzung für die Verbesserung der Lieferzuverlässigkeit und die Senkung der Kosten ist (vgl. Imai (1997), S. 50).  Kundenorientierung Die Kundenorientierung fordert die Ausrichtung aller Verbesserungen an der Steigerung der Kundenzufriedenheit. Unter dem Kunden wird dabei der direkte Empfänger der Leistung des jeweiligen Prozesses, Arbeitsplatzes bzw. Bereiches verstanden (vgl. Imai (1994), S. 76 ff.). Bei diesen Leistungsempfängern kann es sich sowohl um interne als auch um externe Kunden handeln. Merkmale des Kaizen Spezielle Merkmale des Prozess-Kaizen  Verbesserung messbarer Leistungsgrößen bei gegebenen betrieblichen Rahmenbedingungen  Kontinuität  Erfolgszielorientierung  Einbeziehung aller Mitarbeiter  Prozessorientierung  Befolgen des PDCA-/ SDCA-Zyklus  Dominanz des Qualitätszieles  Kundenorientierung Abb. 28: Merkmale des Prozess-Kaizen Das Prozess-Kaizen vollzieht sich in den folgenden acht Phasen, die zusammen auch als Kaizen Story bezeichnet werden (vgl. Imai (1997), S. 59):  Auswählen des Kaizen-Themas  Analyse der Ist-Situation, Zielbildung und Problemfeststellung  Identifizieren der finalen Problemursache  Erarbeiten von Verbesserungsmaßnahmen  Umsetzen der Verbesserungsmaßnahmen  Kontrollieren der Wirkungen der umgesetzten Verbesserungsmaßnahmen  Aufstellen bzw. Anpassen von Standards  Überprüfen des Prozesses Das Kaizen-Thema kann aus dem Unternehmungsplan hergeleitet oder durch ein akutes Problem bestimmt werden. Der Suche nach der finalen Problemursache liegt der Gedanke zugrunde, dass eine offensichtliche oder direkt beobachtbare Problemursache selbst die Wirkung (Symptome) vorgelagerter Problemursachen sein kann, die u. U. nicht oder nur schwer erkennbar sind. Es gilt daher, eine Folge von Problemursachen zu erkennen, die durch Ursache- Wirkungs-Beziehungen verbunden sind. Nur durch die Beseitigung des letzten <?page no="73"?> 74  4 Prozessoptimierung durch kontinuierliche Verbesserung Gliedes dieser Folge kann das Problem endgültig und vollständig gelöst werden (vgl. Ohno (1993), S. 43). Die Suche nach der finalen Problemursache kann durch  die Methode des Fünffachen Warum und  die Methode der Sechs W unterstützt werden. Die Methode des Fünffachen Warum verlangt, dass bei jedem Problem die Frage nach dem Warum gestellt wird und die Antwort wieder mit einem Warum hinterfragt wird. Dieser Prozess wird fortgesetzt, bis eine Folge von mindestens fünf Antworten vorliegt. Beispiel 3 verdeutlicht die Vorgehensweise dieser Methode (aus Ohno (1993), S. 43). Beispiel 3: Methode des fünffachen Warum 1. Warum hat die Maschine angehalten? Es hat eine Überlastung gegeben, und die Sicherung ist durchgebrannt. 2. Warum hat es eine Überlastung gegeben? Das Lager war nicht ausreichend geschmiert. 3. Warum war es nicht ausreichend geschmiert? Die Ölpumpe hat nicht genügend gepumpt. 4. Warum hat sie nicht genügend gepumpt? Die Welle ist ausgeschlagen und rattert. 5. Warum ist die Welle ausgeschlagen? Es war kein Sieb angebracht, und deshalb gerieten Metallsplitter in die Maschine. Bei der Methode der Sechs W handelt es sich um einen Fragenkatalog für die Problemidentifikation. Er umfasst jeweils sechs Fragen zu dem Wer, dem Was, dem Wo, dem Wann, dem Warum und dem Wie (vgl. Imai (1994), S. 277 f.). Abb. 29 zeigt diesen Fragenkatalog (mit Änderungen entnommen aus Imai (1994), S. 277). Wer 1. Wer macht es? 2. Wer macht es gerade? 3. Wer sollte es machen? 4. Wer kann es noch machen? 5. Wer soll es noch machen? 6. Wer macht die 3 MU? Wann 1. Wann wird es gemacht? 2. Wann wird es wirklich gemacht? 3. Wann soll es gemacht werden? 4. Wann kann es sonst gemacht werden? 5. Wann soll es noch gemacht werden? 6. Gibt es die 3 MU ) ? <?page no="74"?> 4.2 Elemente des House of Gemba  75 Was 1. Was ist zu tun? 2. Was wird gerade getan? 3. Was sollte getan werden? 4. Was kann noch gemacht werden? 5. Was soll noch gemacht werden? 6. Welche 3 MU werden gemacht? Warum 1. Warum macht er es? 2. Warum soll es gemacht werden? 3. Warum soll es hier gemacht werden? 4. Warum wird es dann gemacht? 5. Warum wird es so gemacht? 6. Gibt es 3 MU in der Art zu denken? Wo 1. Wo soll es getan werden? 2. Wo wird es getan? 3. Wo sollte es getan werden? 4. Wo kann es noch gemacht werden? 5. Wo soll es noch gemacht werden? 6. Wo werden die 3 MU gemacht? Wie 1. Wie wird es gemacht? 2. Wie wird es gerade gemacht? 3. Wie soll es gemacht werden? 4. Kann diese Methode auch in anderen Bereichen angewendet werden? 5. Wie kann es noch gemacht werden? 6. Gibt es 3 MU in der Methode? Abb. 29: Die Sechs W 4.2 Elemente des House of Gemba Beschrieben wird das Prozess-Kaizen durch das House of Gemba, das in Abb. 30 abgebildet ist (in Anlehnung an Imai (1997), S. 20). Unter Gemba wird der Ort verstanden, an dem ein Wert für die Kunden geschaffen wird. Das House of Gemba nennt die Systeme zur Institutionalisierung des Prozess-Kaizen, die Maßnahmen zur Prozessgestaltung, die Objekte, auf die sich diese Maßnahmen beziehen, sowie die Leistungsgrößen, die verbessert werden sollen. (1) Verbesserungsziele Die Verbesserungen des Prozess-Kaizen können die Qualität, die Lieferzuverlässigkeit und die Kosten (QDC) betreffen. Die Qualität bezieht sich nicht nur auf die Produkte, sondern auf den Output aller Prozesse, die zu diesen Produkten führen. Unter der Lieferzuverlässigkeit wird die pünktliche Lieferung der georderten Prozessleistungen in den richtigen Mengen verstanden (vgl. Imai (1997), S. 11). (2) Maßnahmen Ordnung in einem Arbeitsbereich wird in einem Prozess mit fünf Phasen geschaffen, der als die „Fünf S“ oder die „Fünf C“ bezeichnet wird. Abgeleitet werden diese Bezeichnungen aus den Begriffen, mit denen die Phasen des Pro- <?page no="75"?> 76  4 Prozessoptimierung durch kontinuierliche Verbesserung Erfolg Qualität und Arbeitssicherheit Kosten Lieferverlässigkeit Ziele Aktivitäten Informationen Prozessinput (Ausstattung, Materialien) Prozessoutput Objekte Standardisierung Schaffen von Ordnung (Fünf S) Elimination von Verlusten (Drei Mu) Maßnahmen Qualitätszirkel Betriebliches Vorschlagswesen Transparenz Systeme zur Förderung des Vorschlagsverhaltens Institutionalisierung Abb. 30: House of Gemba Fünf S Fünf C Beschreibung Seiri Sort Clear out Trennen der am Arbeitsplatz notwendigen Gegenstände von den nicht notwendigen Seiton Straighten Configure Leicht zugängliches, sicheres und geordnetes Aufbewahren des Notwendigen Seiso Scrub Clean and Check Sauberhalten des Arbeitsplatzes Seiketsu Systematize Conform Integration von Seiri, Seiton und Seiso in den täglichen Arbeitsablauf Shitsuke Standardize Custom and Practice Standardisierung und Verbesserung der Ergebnisse der ersten drei Prozessphasen Abb. 31: Fünf S zur Schaffung von Ordnung im Arbeitsbereich <?page no="76"?> 4.2 Elemente des House of Gemba  77 zesses beschrieben werden. Abb. 31 zeigt die Phasen dieses Prozesses (vgl. Imai (1997), S. 64 f.). Gelegentlich wird dieser Prozess um eine sechste Phase zum „Sechs S“ erweitert. Dieses „S“ steht für Safety, d. h. für die Arbeitssicherheit (vgl. Kocaküläh/ Brown/ Thomson (2008), S. 19). In der ersten Phase des Prozesses der Fünf S markiert ein Fünf S-Team alle nicht notwendigen Gegenstände in einem abgegrenzten Arbeitsbereich. Zu den Gegenständen am Arbeitsplatz zählen Maschinen, Spannvorrichtungen, Werkzeuge, Ausschuss, Zwischenprodukte, Werkstoffe, Regale, Container, Tische, Werkbänke, Dokumente, Paletten usw. Nicht notwendig sind alle Gegenstände, die innerhalb der nächsten 30 Tage nicht benötigt werden. Sie werden vom Arbeitsplatz entfernt und geordnet aufbewahrt. Nicht notwendige Gegenstände weisen auf Probleme in der Beschaffung, der Logistik oder der Produktionsplanung und -steuerung hin, die Qualitätszirkel-Gruppen als Arbeitsthema vorgegeben werden oder als Rationalisierungsprojekte bearbeitet werden sollten. Für jeden notwendigen Gegenstand wird in der zweiten Phase eine Bezeichnung festgelegt und ein Standort, an dem er künftig aufbewahrt wird. Der ausgewählte Standort wird markiert (Visual Management), damit jeder Gegenstand stets am gleichen Standort aufbewahrt wird. Zweck dieser Maßnahme ist es, die Arbeitszeit zu minimieren, die für das Suchen von Objekten aufgewendet werden muss. Darüber hinaus wird für Werkstoffe und Zwischenprodukte eine mengenmäßige Obergrenze festgelegt. Bei Überschreiten dieser Obergrenzen wird die nicht benötigte Menge an die liefernde Abteilung zurückgesandt, um weitere Lieferungen zu unterbinden. Das Sauberhalten des Arbeitsplatzes in der dritten Phase wird als Voraussetzung für die Instandhaltung gesehen, da während der Reinigung Schäden erkannt werden. Zur Integration der ersten drei Phasen dieses Prozesses in den täglichen Arbeitsablauf sind in der vierten Phase des Prozesses der Fünf S der Umfang dieser Aktivitäten und die Aufgabenträger festzulegen. Darüber hinaus sind die für diese Aktivitäten erforderlichen Arbeitszeiten bei der Planung des Leistungserstellungsprozesses zu berücksichtigen (vgl. Imai (1997), S. 63 ff.). Zweck der fünften Phase ist es, die Maßnahmen der ersten vier Phasen zu verstetigen. Der zweite Maßnahmenbereich zur Verbesserung der Produktqualität, zur Steigerung der Lieferzuverlässigkeit und zur Senkung der Kosten ist der Abbau jeder Form von Verlusten im Prozess der Leistungserstellung. Bei den „Drei Mu“ handelt es sich um die Formen der Verluste, die abgebaut werden sollten. Zu ihnen zählen (vgl. Ohno (1993), S. 69; Imai (1997), S. 85 f.):  die Verschwendung (Muda),  die Überlastung (Muri) und  das Ungleichgewicht (Mura). <?page no="77"?> 78  4 Prozessoptimierung durch kontinuierliche Verbesserung Verschwendung entsteht durch Aktivitäten, die keine Werte für die Kunden schaffen, d. h. durch nicht wertschöpfende Aktivitäten (vgl. Liker (2008), S. 57 ff.). Ohno klassifiziert sieben Arten der Verschwendung (vgl. Ohno (1993), S. 69). Die Erläuterung dieser sieben Verschwendungsarten findet sich in Abb. 32 (vgl. Shingo (1993), S. 161 ff.; Imai (1997), S. 75 ff.). Verschwendungsart Erläuterung Wirkungen Überproduktion Überschreitung der im Produktionsplan vorgegebenen Produktionsmengen Zins- und Lagerkosten; zusätzliche Transport- und Verwaltungskosten; Probleme werden durch Bestände an Zwischen- und Endprodukten verdeckt Lagerhaltung Produktion vor dem Bedarfszeitpunkt Zins- und Lagerkosten; zusätzliche Transport- und Verwaltungskosten Fehlerhafte Produkte Nacharbeit und Ausschuss Kosten für Nacharbeit und Ausschuss; geringe Produktivität durch Unterbrechungen des Produktionsprozesses für Nacharbeit Bewegung Arm- und Beinbewegungen des Mitarbeiters im Prozess der Aufgabenerfüllung Geringe Produktivität durch Verlängerung der Vorgabezeiten für die Ausführung einer Arbeitsaufgabe Verfahren Unnötige oder unnötig aufwendige Aktivitäten zur Veränderung eines Werkstückes oder von Informationen Geringe Produktivität durch Verlängerung der Vorgabezeiten für die Ausführung einer Arbeitsaufgabe und die Verlängerung der Durchlaufzeiten Wartezeiten Störungs- und ablaufbedingte Wartezeiten der Mitarbeiter Geringe Produktivität durch umfangreiche Verteilzeiten und lange Durchlaufzeiten Transport Arbeitsgänge sind nicht entsprechend der Prozessfolge angeordnet Transportkosten; Kosten für Transportschäden; geringe Produktivität durch lange Durchlaufzeiten Abb. 32: Formen der Verschwendung im Prozess der Leistungserstellung <?page no="78"?> 4.2 Elemente des House of Gemba  79 Die Arten der Verschwendung nach Ohno sind um  ungenutzte Kreativitätspotentiale,  Verschwendung von Zeit und  Verschwendung durch Konstruktion erweitert worden. Bei ungenutzten Kreativitätspotentialen handelt es sich um den Verlust an Zeit, Fähigkeiten, Verbesserungen und Lernmöglichkeiten, weil Mitarbeiter kein Gehör finden (vgl. Liker (2008), S. 60). Die Verschwendung durch Zeit tritt auf, wenn Materialien, Zwischenprodukte, Informationen oder Dokumente auf die Weiterbearbeitung warten. Verschwendung durch Konstruktion liegt bei Produkten mit Merkmalen vor, deren Realisation Kosten verursacht, denen jedoch kein entsprechender Zuwachs an Kundennutzen gegenübersteht (vgl. Imai (1997), S. 82 ff.). Der Abbau von Verschwendung durch Konstruktion liegt im Aufgabenbereich des produktbezogenen Kostenmanagements. Die Überlastung kann bei Maschinen oder Mitarbeitern auftreten. Die Überlastung von Mitarbeitern führt zu Fehlern und Arbeitsunzufriedenheit, die wiederum die Leistung des Mitarbeiters beeinflusst. Die Überlastung von Maschinen entsteht durch fehlerhafte Vorgabezeiten und hat Bestände an Zwischenprodukten oder Unterbrechungen zur Folge (vgl. Kamiske/ Brauer (2006), S. 112). Unterbrechungen und Überlastung sind Ursachen von Verlusten und müssen eliminiert werden. Unter Ungleichgewicht wird eine unregelmäßige Auslastung der Leistungserstellungsprozesse verstanden. Sie wird durch ein variierendes Auftragsvolumen verursacht, aber auch durch interne Probleme, wie z. B. Ausfallzeiten bei Maschinen, fehlendes Material und Nacharbeit. Das Beseitigen des Ungleichgewichts ist eine Voraussetzung für den nachhaltigen Abbau von Verschwendung und Überlast. Gleichzeitig fördert der Abbau dieser Verlustformen das Gleichgewicht. Zwischen den „Drei Mu“ bestehen wechselseitige Beziehungen, so dass sich der Abbau von Verlusten immer auf alle drei Bereiche erstrecken muss (vgl. Liker (2008), S. 172 f.). (3) Institutionalisierung Getragen wird das Prozess-Kaizen von Mitarbeitern, die entweder in Qualitätszirkel-Gruppen organisiert sind oder Verbesserungsvorschläge einreichen. Das Prozess-Kaizen trägt nur dann zur Erreichung des Erfolgszieles der Periode bei, wenn die Mitarbeiter kontinuierlich Vorschläge zur Verbesserung der Prozesse erarbeiten und umsetzen, an denen sie beteiligt sind. Aufgrund der Freiwil- <?page no="79"?> 80  4 Prozessoptimierung durch kontinuierliche Verbesserung ligkeit setzt die aktive Mitwirkung an der Erarbeitung und Umsetzung von Verbesserungen Systeme zur Förderung des Vorschlagsverhaltens voraus. Das Schaffen von Transparenz wird von Imai als Visual Management bezeichnet. Es umfasst die Planung und Umsetzung von Maßnahmen, um Probleme unmittelbar und direkt sichtbar zu machen (vgl. Imai (1997), S. 95 f.). Diese Maßnahmen können in  der deutlich sichtbaren Darstellung von Informationen,  der Gestaltung einer kontinuierlich fließenden Produktion und  der Autonomation bestehen. Zu den sichtbar darzustellenden Informationen zählen alle Arten von Vorgaben. Vorgaben sind u. a. die Standards, die Ziele und die Orte, an denen Objekte (Werkzeuge, Materialien) aufbewahrt werden sollen (Fünf S). Sichtbar gemacht werden diese Orte durch gelbe Markierungen in der Form des Umrisses des jeweiligen Objektes. Ist der Ist-Zustand nicht unmittelbar sichtbar, werden auch Informationen zur Beschreibung des Ist-Zustandes in der Form von Kennzahlen oder Grafiken ausgehängt. Durch die deutlich sichtbare Darstellung dieser Informationen werden die Voraussetzungen für einen kontinuierlichen Ist-Soll-Vergleich unmittelbar an den Arbeitsplätzen geschaffen, so dass Abweichungen unverzüglich erkannt werden können (vgl. Imai (1997), S. 95 ff.). Eine kontinuierlich fließende Produktion verlangt den Abbau aller Puffer- und Lagerbestände, so dass ein Problem zur Unterbrechung des gesamten Prozesses führt. Dadurch treten Probleme deutlich zu Tage und es wächst der Druck, das Problem sofort und nachhaltig zu lösen, d. h. die finale Problemursache zu beseitigen (vgl. Liker (2008), S. 135 ff.). Unter Autonomation (Jidoka) werden automatisch ablaufende Bearbeitungsprozesse mit selbstgesteuerter Fehlererkennung verstanden, die sich sofort selbsttätig abschalten, wenn eine Abweichung vom Normalablauf auftritt (vgl. Shingo (1993), S. 41). <?page no="80"?> Literaturverzeichnis Aalbregtse, John R.: Target Costing. In: Handbook of Cost Management. 1994 Edition. New York 1993, S. D2-1-D2-26. Adam, Dietrich: Produktionsmanagement. 8. Aufl., Wiesbaden 1997. Amabile, Teresa M.: A Model of Creativity and Innovation in Organizations. In: Research in Organizational Behavior (10) 1988, S. 123-167. Amabile, Teresa M. und Steven J. 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