Kostenorientierte Produktplanung in der Praxis
Kostenmanagement konkret
0501
2013
978-3-8649-6700-9
UVK Verlag
Birgit Friedl
Wer erfolgreich neue Produkte plant oder verbessern will, sollte strukturiert vorgehen. Immer mehr Unternehmen fassen daher die damit verbundenen Aufgaben in einem eigenständigen Produktmanagement zusammen. Ein Teil davon ist die kostenorientierte Produktplanung, die in den frühen Phasen der Produktentwicklung eingesetzt wird.
Das Buch beschreibt die Grundlagen, Prozesse und Instrumente einer kostenorientierten Produktplanung und -steuerung. Die Autorin geht in einem eignen Kapitel aus das Instrument des Target Costing ein und beschreibt die Beeinflussung des Verhaltens der Beteiligten in der Produktplanung.
<?page no="0"?> Management konkret <?page no="1"?> Die moderne Managementbibliothek auf einen Klick www.management-konkret.de <?page no="2"?> Birgit Friedl Kostenorientierte Produktplanung Kostenmanagement konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz und München <?page no="3"?> Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86496-063-5 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013 Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Einbandmotiv: istockphoto.com, blackred UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="4"?> Vorwort Die Problemstellung des Kostenmanagements kann vereinfachend folgendermaßen beschrieben werden: Wie können die Kosten, die bei der Erstellung des Leistungsprogramms der Unternehmung anfallen, zielorientiert gestaltet werden? Die Betriebswirtschaftslehre beschäftigt sich seit ihren Anfängen unter wechselnden Bezeichnungen immer wieder intensiv mit dieser Problemstellung. Grundsätzlich können Kosten der Unternehmung bei der Neugestaltung der betrieblichen Rahmenbedingungen und durch ihre nachträgliche Anpassung beeinflusst werden. Auch die Gestaltung neuer oder verbesserter Produkte kann kostenorientiert vorgenommen werde. In diesem Buch werden Target Costing, weitere Instrumente zur kostenorientierten Produktplanung sowie die Beeinflussung des Verhaltens der Beteiligten in der Produktplanung beschrieben. <?page no="6"?> Inhaltsübersicht Vorwort ..........................................................................................................................5 - 1 - Grundlagen der kostenorientierten Produktplanung ..............................9 - 1.1 - Phasen der Produktplanung ..........................................................................9 - 1.2 - Merkmale der kostenorientierten Produktplanung....................................... 12 - 2 - Prozess der Produktkostenplanung und -steuerung .............................14 - 2.1 - Kennzeichnung der Produktkostenplanung.................................................. 14 - 2.2 - Aufgaben der Produktkostensteuerung ......................................................... 17 - 3 - Target Costing zur Planung von Produktkostenvorgaben ..................19 - 3.1 - Abgrenzung des Target Costing...................................................................... 19 - 3.2 - Planung der originären Produktkostenvorgaben .......................................... 20 - 3.3 - Planung der Funktionenkostenvorgaben ....................................................... 27 - 3.4 - Planung der Komponentenkostenvorgaben.................................................. 34 - 4 - Instrumente der kostenorientierten Produktplanung .......................... 43 - 4.1 - QFD zur Planung der Funktionalität und Qualität ...................................... 43 - 4.2 - Instrumente der kostenorientierten Konstruktion ....................................... 55 - 4.3 - Instrumente der Produktkostenkontrolle ...................................................... 64 - 5 - Beeinflussung des Verhaltens der Beteiligten........................................ 76 - 5.1 - Notwendigkeit der Verhaltensbeeinflussung................................................. 76 - 5.2 - Abbau von Willens- und Wissensbarrieren ................................................... 79 - Literaturverzeichnis ................................................................................................ 86 - Stichwortregister ..................................................................................................... 113 - <?page no="8"?> 1 Grundlagen der kostenorientierten Produktplanung 1.1 Phasen der Produktplanung Aufgabe der Produktplanung ist die zielorientierte Gestaltung neuer oder verbesserter Produkte. Sie besteht aus zwei aufeinanderfolgenden Phasen: (1) der Produktkonzeptplanung und (2) der Konstruktion (vgl. Pahl/ Beitz (1993), S. 82 f.). Für diese beiden Phasen finden sich auch die Bezeichnungen „Produktfindung“ und „Produktrealisation“ (vgl. VDI 2220 (1980), S. 2). (1) Entscheidungen der Produktkonzeptplanung Die Produktkonzeptplanung umfasst folgende Aufgaben (in Anlehnung an Zäpfel (1989), S. 22 ff.): die Ideenfindung, die Selektion der Produktideen, die Planung der Produktfunktionen sowie die Produktdefinition. Die Ideenfindung umschließt die Sammlung von Produktideen durch Auswerten unternehmungsinterner und -externer Informationen und die Suche nach Produktideen in zuvor abgegrenzten, zukunftsträchtigen Suchfeldern. Aufgabe der Selektion der Produktideen ist die Bewertung sowie die Auswahl der Produktideen, die weiterverfolgt werden sollen. Die Ideenselektion wird in einem mehrstufigen Prozess vollzogen, in dem der Detaillierungsgrad der Produktideen und der Präzisionsgrad der Bewertung sukzessive erhöht wird (vgl. VDI 2220 (1980), S. 4 ff.). Parallel zur Ideenselektion werden für die Erfolg versprechenden Produktideen die Produktfunktionen geplant. Eine Produktfunktion ist eine Wirkung des Produktes oder einer Komponenten. Die Planung der Produktfunktionen vollzieht sich in zwei Schritten (vgl. Pfeifer (2001), S. 293 ff.): dem Festlegen kundenbezogener Funktionen sowie dem Bestimmen produktbezogener Funktionen. <?page no="9"?> 10 1 Grundlagen der kostenorientierten Produktplanung Kundenbezogene Funktionen beschreiben die Wirkungen eines Produktes, die zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse beitragen, d. h., sie beschreiben den Kundennutzen des Produktes. Für die Realisation der kundenbezogenen Funktionen kann es eine Vielzahl technischer Lösungen geben. Beispielsweise kann bei der Planung eines Autos die vom Kunden geäußerte Anforderung „niedrige Unterhaltskosten“ durch einen geringen Kraftstoffverbrauch, eine günstige Steuer- und Versicherungsklasse, die durch Hubraum und Leistung bestimmt wird, oder durch geringe Wartungs- und Reparaturkosten erreicht werden (vgl. Saatweber (1994), S. 454). Eine Verringerung des Kraftstoffverbrauchs eines Fahrzeuges kann u. a. durch eine Automatisierung des Getriebes, eine Gewichtsreduzierung oder eine Aerodynamikoptimierung erreicht werden. Aufgabe der Planung produktbezogener Funktionen ist es deshalb, die kundenbezogenen Funktionen in produktbezogene Funktionen zu übertragen. Produktbezogene Funktionen sind die Wirkungen eines Produktes, einer Komponente oder zwischen den Komponenten eines Produktes, welche zur Erfüllung der kundenbezogenen Funktionen beitragen. Die Produktdefinition dient der Formulierung eines Realisierungsvorschlages, welcher der Unternehmungsführung zur Entscheidung vorgelegt wird. Der Vorschlag enthält eine Beschreibung der geplanten Produktfunktionen, Angaben zu den vorgesehenen Märkten bzw. Zielgruppen, dem Entwicklungs- und Investitionsaufwand, den voraussichtlichen Stückzahlen, den Preiserwartungen, den geschätzten Produktkosten sowie dem Zeitplan. Stimmt die Unternehmungsführung dem Vorschlag zu, wird er in ein Produktkonzept überführt (vgl. VDI 2220 (1980), S. 8). Das Produktkonzept ist eine vorläufige, lösungsneutral formulierte Beschreibung der produktbezogenen Funktionen, die der Konstruktion vorgegeben wird. <?page no="10"?> 1.1 Phasen der Produktplanung 11 (2) Phasen der Konstruktion Die Konstruktion oder technische Entwicklung ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Erstellung eines Entwurfs, durch den die Merkmale eines Produktes so festgelegt werden, dass es die in der Produktdefinition vorgegebenen produktbezogenen Funktionen zielorientiert erfüllt. Die Ziele der Konstruktion haben die Konstruktionskosten, die Konstruktionszeit sowie die Qualität des Konstruktionsergebnisses zum Inhalt. Merkmale der Qualität des Konstruktionsergebnisses sind zum einen die Produktkosten und zum anderen die Erfüllung der produktbezogenen Funktionen. Die Konstruktion vollzieht sich in mehreren Phasen, die sequentiell ablaufen. Die in einer Phase gewonnenen Erkenntnisse können zu Rückkopplungen führen, welche die wiederholte Bearbeitung einer vorhergehenden Phase oder die Korrektur der Produktdefinition zum Inhalt haben können. Jede dieser Phasen ist ein vollständiger Entscheidungsprozess mit den Teilphasen Zielbildung, Problemfeststellung, Alternativensuche, Bewertung und Entscheidung (vgl. Pahl (1979), Sp. 920; Ehrlenspiel (1996), Sp. 912). Phasen der Konstruktion sind das Klären der Aufgabenstellung, das Konzipieren, das Entwerfen und das Ausarbeiten. Das Klären der Aufgabenstellung besteht in der Erarbeitung einer Liste der Anforderungen (produktbezogene Funktionen) an das geplante Produkt, die an die Bedürfnisse der Konstruktion angepasst ist. In der Phase des Konzipierens wird über die prinzipielle Lösung entschieden, d. h. über den grundsätzlichen Weg zur Erfüllung der geplanten Produktfunktionen. Beim Entwerfen wird zunächst festgelegt, welche Funktionen durch welche Baugruppen und Teile erfüllt werden sollen. Anschließend werden die Baugruppen und Teile gestaltet. In der letzten Phase der Konstruktion, dem Ausarbeiten, wird der Entwurf um endgültige Vorschriften zu Form, Abmessungen, Oberflächenbeschaffenheit und den Werkstoffen aller Einzelteile ergänzt und die Produktdokumentation erstellt (vgl. Pahl/ Beitz (1993), S. 82 ff.). Nur bei der Neukonstruktion werden alle Phasen des Konstruktionsprozesses durchlaufen, da nur bei dieser Konstruktionsart ein neues Lösungsprinzip erarbeitet wird. Bei der Anpassungskonstruktion wird das Produkt bei unverändertem Lösungsprinzip an neue Anforderungen angepasst. Neben dem Klären <?page no="11"?> 12 1 Grundlagen der kostenorientierten Produktplanung der Aufgabenstellung erfordert sie nur das Entwerfen und das Ausarbeiten. Werden nur Maßänderungen vorgenommen, liegt eine Variantenkonstruktion vor, die sich über das Klären der Aufgabenstellung und das Ausarbeiten erstreckt (vgl. Ehrlenspiel (1996), Sp. 913 f.). Ergänzt wird die Produktplanung durch die Produktplanungsverfolgung und die Produktüberwachung. Die Produktplanungsverfolgung kontrolliert und sichert parallel zum Konstruktionsprozess den Zielbeitrag des geplanten Produktes. Nach Abschluss der Produktplanung wird der Zielbeitrag des Produktes durch die Produktüberwachung kontrolliert und gesichert. 1.2 Merkmale der kostenorientierten Produktplanung Für die Produktplanung werden leistungsbezogene Vorgaben geplant und durchgesetzt. Sie haben die kunden- oder produktbezogenen Funktionen zum Inhalt, die den geplanten Kundennutzen des Produktes operationalisieren. Die kostenorientierte Produktplanung zeichnet sich dadurch aus, dass neben den leistungsbezogenen Vorgaben auch Kostenziele geplant und durchgesetzt werden. Mit den Kostenzielen werden die Produktkosten vorgegeben, die das Produkt mit dem geplanten Kundennutzen im Leistungserstellungs- und -verwertungsprozess höchstens verursachen darf, wenn der angestrebte Beitrag zum Unternehmungsziel erreicht werden soll. Das Kostenziel und die leistungsbezogene Vorgabe definieren das Produktwertziel der kostenorientierten Produktplanung. Im Prozess der kostenorientierten Produktplanung können unter der Maßgabe, dass dieses Produktwertziel erreicht wird, sowohl das Produktkostenziel als auch die leistungsbezogenen Vorgabe angepasst werden. Eine kostenorientierte Produktplanung zeichnet sich dadurch aus, dass bei der Gestaltung neuer oder verbesserter Produkte alle Entscheidungen an dem angestrebten Produktwert ausgerichtet werden. Um alle Entscheidungen an dem Produktwertziel auszurichten, werden für das Produkt mit den geplanten kunden- oder produktbezogenen Funktionen Produktkostenvorgaben geplant. Diese werden den Trägern der Produktplanung vorgegeben, durchgesetzt und während des Produktplanungsprozesses kontrolliert. Die an der Produktplanung Beteiligten werden zur Erreichung des Produktwertzieles motiviert. Weiterhin wird die Konstruktion kostenorientiert durchgeführt. <?page no="12"?> 1.2 Merkmale der kostenorientierten Produktplanung 13 Bei der kostenorientierten Konstruktion werden in jeder Phase des Konstruktionsprozesses Wertsteigerungsmöglichkeiten systematisch gesucht, beurteilt und gegebenenfalls zu Wertsteigerungsvorschlägen ausgearbeitet sowie alle Konstruktionsalternativen hinsichtlich ihrer Wirkungen auf den Produktwert beurteilt. Die kostenorientierte Produktplanung ist als Projekt mit folgenden Aufgabenträgern organisiert (vgl. Seidenschwarz (1993), S. 269): dem Projektteam, dem Produktmanager und den Entwicklungsteams. Die Produktplanung ist die Aufgabe eines Projektteams, das aus Mitarbeitern der Bereiche Produktion, Produkt- und Prozessentwicklung, Einkauf, Marketing und Rechnungswesen gebildet wird. Die Aufgaben des Projektteams sind die Erstellung der Produktdefinition, das Konzipieren des geplanten Produktes sowie die Planung der Produktkostenvorgaben, deren Durchsetzung, Kontrolle und Sicherung (vgl. Monden (1999), S. 26 f.). Die Mitglieder des Projektteams sind gleichzeitig die Leiter der Entwicklungsteams in den Entwicklungs- und den sonstigen Funktionsbereichen. An der Spitze des Projektteams steht ein Produktmanager, der nicht nur für das Projektmanagement zuständig ist, sondern die Erfolgsverantwortung für das Produkt trägt (vgl. Clark/ Fujimoto (1992), S. 249). Er ist auf der gleichen Ebene der Unternehmungshierarchie eingeordnet wie die Manager der Funktionsbereiche, er kann ihnen sogar übergeordnet sein. Über die Mitglieder des Projektteams kann er auf die Mitarbeiter in den Entwicklungsteams Einfluss nehmen. Den Entwicklungsteams gehören Mitarbeiter der Produkt- und Prozessentwicklung, der Beschaffung und der Produktion an (vgl. Cooper/ Slagmulder (2005c), S. 262). Sie sind Träger der Umsetzung der geplanten Produktfunktionen nach den Vorgaben des Projektteams und damit für das Entwerfen und Ausarbeiten des geplanten Produktes zuständig. <?page no="13"?> 14 2 Prozess der Produktkostenplanung und -steuerung 2 Prozess der Produktkostenplanung und -steuerung 2.1 Kennzeichnung der Produktkostenplanung Aufgabe der Produktkostenplanung ist die Planung zielorientierter Produktkostenvorgaben für die verschiedenen Phasen im Konstruktionsprozess. Sie vollzieht sich in zwei Schritten (vgl. Yoshikawa u. a. (1993), S. 47 f.): (1) der Planung der originären Produktkostenvorgabe und (2) der Planung derivativer Produktkostenvorgaben. Der komplette Prozess der Produktkostenplanung wird in japanischen Unternehmungen nur für die Basismodelle einiger weniger Kernprodukte durchgeführt. Diese zeichnen sich durch die Mehrfachverwendung ihrer Komponenten aus (vgl. Horváth/ Seidenschwarz/ Sommerfeldt (1993), S. 14). (1) Planung der originären Produktkostenvorgabe Parallel zur Produktkonzeptplanung wird zunächst die originäre Produktkostenvorgabe geplant. Die originäre Produktkostenvorgabe wird ausgehend von den Zielen geplant, die mit dem Produkt verfolgt werden, und bezieht sich auf das Gesamtprodukt. Für die Planung der originären Produktkostenvorgaben sind verschiedene Ansätze vorgeschlagen worden. Diese Ansätze können isoliert zur Anwendung gelangen. In der Regel werden für die Planung der originären Produktkostenvorgaben jedoch mehrere dieser Ansätze kombiniert. Folgende Ansätze werden unterschieden: der marktorientierte Ansatz, der unternehmungsorientierte Ansatz, der wettbewerberorientierte Ansatz sowie der verhandlungsorientierte Ansatz. Beim marktorientierten Ansatz werden die originären Produktkostenvorgaben als Differenz zwischen dem erwarteten Marktpreis des geplanten Produktes und dem angestrebten Stückerfolg ermittelt. Der unternehmungsorientierte Ansatz sieht vor, die originären Produktkostenvorgaben aus den konstruktions- und fertigungstechnischen Merkmalen des geplanten Produktes, den vorhande- <?page no="14"?> 2.1 Kennzeichnung der Produktkostenplanung 15 nen Potentialen und Prozessen in der Produktion und den Erfahrungen mit der Kostengestaltung herzuleiten, die in früheren Produktentwicklungsprojekten gesammelt worden sind (vgl. z. B. Yoshikawa u. a. (1993), S. 42). Nach dem wettbewerberorientierten Ansatz werden originäre Produktkostenvorgaben auf der Basis von Informationen bestimmt, die bei der Zerlegung und Analyse von Produkten der Konkurrenten gewonnen worden sind. Bei der verhandlungsorientierten Vorgehensweise wird die originäre Produktkostenvorgabe zwischen Produktmanager, Projektteam und Entwicklungsteams ausgehandelt. Abb. 1 nennt die Vor- und Nachteile dieser Ansätze. Ansatz Beurteilung Marktorientierter Ansatz V: Die Erreichung des Erfolgszieles ist gesichert. N: Die Realisierbarkeit der Produktkostenvorgabe ist nicht gesichert. Die Motivation in den Entwicklungsteams kann ungünstig beeinflusst werden. Unternehmungsorientierter Ansatz V: Die Realisierbarkeit der Produktkostenvorgabe ist gesichert. N: Die Wettbewerbsfähigkeit des Produktes hinsichtlich seiner Kosten ist nicht gesichert. Die Entwicklungsteams werden nicht motiviert, Kostensenkungsmaßnahmen zu erarbeiten bzw. umzusetzen. Die Erreichung des Erfolgszieles ist nicht gesichert. Wettbewerberorientierter Ansatz V: Die Realisierbarkeit der Produktkostenvorgabe ist gesichert. Die Motivation in den Entwicklungsteams kann ungünstig beeinflusst werden. Die Wettbewerbsfähigkeit des Produktes hinsichtlich seiner Kosten ist gesichert. N: Die Erreichung des Erfolgszieles ist nicht gesichert. Es kann ein Wettbewerbsnachteil ausgeglichen, jedoch kein Wettbewerbsvorteil geschaffen werden. Verhandlungsorientierter Ansatz V: Durch die Partizipation der Entwicklungsteams an der Planung der originären Produktkostenvorgabe kann ihre Motivation positiv beeinflusst und die Realisierbarkeit der Produktkostenvorgabe gesichert werden. Die Erreichung eines Mindesterfolges kann durch Begrenzung des Verhandlungsspielraumes sichergestellt werden. N: Die Verhandlungsprozesse können langwierig sein und verursachen Kosten. Abb. 1: Beurteilung der Ansätze zur Planung originärer Produktkostenvorgaben <?page no="15"?> 16 2 Prozess der Produktkostenplanung und -steuerung (2) Planung der derivativen Produktkostenvorgabe Die Planung der derivativen Produktkostenvorgabe vollzieht sich parallel zur Konstruktion und umfasst die Spaltung der originären Produktkostenvorgabe in Teilvorgaben (vgl. Tanaka (1989), S. 54; Yoshikawa u. a. (1993), S. 49). Mit der Planung derivativer Produktkostenvorgaben werden die folgenden Zwecke verfolgt: die Abgrenzung von Kostenbeeinflussungsschwerpunkten, die eindeutige Zuordnung von Verantwortung für die Erreichung der Produktkostenvorgaben und die Identifikation von Ursachen der Abweichungen von den Produktkostenvorgaben. Derivative Produktkostenvorgaben sind Teilvorgaben vor allem für produktbezogene Funktionen oder Komponenten des Produktes (z. B. Baugruppen), die aus der originären Produktkostenvorgabe hergeleitet werden. Sie können aber auch für Kostenkategorien, Prozesse (z. B. Beschaffung, Produktion, Montage, Entsorgung) oder Entwicklungsteams ermittelt werden (vgl. Yoshikawa (1993), S. 48). Um zu verhindern, dass an bekannten Lösungen festgehalten wird und kostengünstige Alternativen zu diesen Lösungen bewusst aus der Betrachtung ausgeschlossen werden, wird bei der Neukonstruktion die originäre Produktkostenvorgabe zunächst in Funktionenkostenvorgaben gespalten. Ist über die prinzipiellen Lösungen entschieden worden, werden diese Funktionenkostenvorgaben in Komponentenkostenvorgaben gespalten (vgl. Tanaka (1989), S. 52 f.). Auf die Spaltung der originären Produktkostenvorgaben in Funktionenkostenvorgaben kann nur bei der Anpassungs- und der Variantenkonstruktion verzichtet werden, da sie von gegebenen Lösungsprinzipien für die gewünschten Produktfunktionen ausgehen. Die produktbezogenen Funktionen werden durch die Produktkonzeptplanung festgelegt und beim Konzipieren in Teilfunktionen aufgelöst. Funktionenkostenvorgaben werden deshalb parallel zum Konzipieren geplant. Die Planung von Komponentenkostenvorgaben setzt Informationen über die Baustruktur des Produktes voraus, über die erst in der Phase des Entwerfens entschieden wird. Die Komponentenkostenvorgaben werden deshalb parallel zu dieser Phase geplant (vgl. Tanaka (1989), S. 50). <?page no="16"?> 2.2 Aufgaben der Produktkostensteuerung 17 2.2 Aufgaben der Produktkostensteuerung Die Produktplanung vollzieht sich in einem Prozess, der sich über einen längeren Zeitraum erstreckt. In diesem Prozess nimmt der Präzisierungs- und Detaillierungsgrad des Produktentwurfs kontinuierlich zu. Damit sinken jedoch auch die Möglichkeiten zur Beeinflussung der Produktkosten und steigen der Zeitbedarf und die Entwicklungskosten für Änderungen des Produktentwurfs (vgl. Ehrlenspiel/ Kiewert/ Lindemann (2005), S. 11 f.). Diese Merkmale des Planungsprozesses machen eine konstruktionsbegleitende Produktkostensteuerung erforderlich. Sie ist eine Aufgabe der Produktplanungsverfolgung und besteht aus zwei Phasen der konstruktionsbegleitenden Produktkostenkontrolle und der konstruktionsbegleitenden Produktkostensicherung. Die konstruktionsbegleitende Produktkostenkontrolle ist eine Planinhaltskontrolle, die parallel zur Konstruktion durchgeführt wird. Sie ermittelt in jeder Phase des Konstruktionsprozesses die erwarteten Abweichungen von den Produktkostenvorgaben durch den Vergleich der Produktkostenvorgabe mit den Wird-Produktkosten. Die Wird-Produktkosten werden im Kontrollzeitpunkt mit einem Verfahren der konstruktionsbegleitenden Kalkulation (vgl. Abschnitt 4.3) oder auf der Basis eines Prototyps ermittelt (vgl. Fischer (1995), S. 56 f.). Werden Produktkostenabweichungen festgestellt, die vorgegebene Toleranzgrenzen überschreiten, wird die Produktkostenkontrolle um die Produktkostensicherung ergänzt. Sie umfasst die Anpassung des Produktentwurfs, um die festgestellte Produktkostenabweichung abzubauen. Hierzu werden Entscheidungen revidiert, die in bereits abgeschlossenen Phasen der Konstruktion getroffen worden sind. Als Instrument zur Identifikation von Kostensenkungspotentialen, die in diesen Entscheidungen begründet sind, eignet sich die Wertgestaltung. Entscheidungen über eine Funktion oder eine Komponente können sich auf die Produktkosten anderer Funktionen bzw. Komponenten des Produktes auswirken. Eine Kontrolle der derivativen Produktkostenvorgaben reicht deshalb nicht aus. Es ist notwendig, in jeder Phase der Konstruktion auch die originäre Produktkostenvorgabe zu kontrollieren. Es kann dadurch sichergestellt werden, dass die Wirkungen einer Entscheidung auf die Produktkosten anderer Funktionen oder Komponenten des Produktes erkannt werden, die Abweichungen von der originären Produktkostenvorgabe verursachen. Abb. 2 zeigt die Struktur des Prozesses der Produktkostenplanung und -steuerung und seine Verknüpfung mit dem Prozess der Produktplanung. <?page no="17"?> 18 2 Prozess der Produktkostenplanung und -steuerung Abb. 2: Prozess der Produktkostenplanung und -steuerung Produktkonzeptplanung Planung der originären Produktkostenvorgaben Planung der Funktionenkostenvorgaben Konzipieren Entwerfen Ausarbeiten Ermittlung der Wird- Produktkosten Sicherung der Produktkostenvorgaben Soll-Wird- Vergleich Abweichungsanalyse Planung der Komponentenkostenvorgaben Ermittlung der Wird- Produktkosten Soll-Wird- Vergleich Abweichungsanalyse Sicherung der Produktkostenvorgaben Ermittlung der Wird- Produktkosten Soll-Wird- Vergleich Abweichungsanalyse Sicherung der Produktkostenvorgaben Klären der Aufgabenstellung Konstruktion <?page no="18"?> 3.1 Abgrenzung des Target Costing 19 3 Target Costing zur Planung von Produktkostenvorgaben 3.1 Abgrenzung des Target Costing Die Definitionen zum Target Costing unterscheiden sich hinsichtlich des Beitrags, den das Target Costing zur Gestaltung der Produktkosten leistet. Nach der engsten Auffassung ist das Target Costing ein Bündel von Instrumenten und Methoden (vgl. Horváth/ Niemand/ Wolbold (1993), S. 4). In weiten Definitionen wird unter dem Target Costing ein Kostensenkungsprogramm verstanden, dem sowohl die Planung von Produktkostenvorgaben als auch ihre Realisation zugeordnet sind (vgl. z. B. Monden (1999), S. 11). Hier soll unter Target Costing ein Kostenplanungs- und -steuerungssystem verstanden werden (vgl. z. B. auch Freidank/ Zaeh (1997), S. 235). Das Target Costing ist ein System zur Planung und Steuerung der Produktkosten, die ein Produkt mit genau spezifizierter Funktionalität und Qualität in abgegrenzten Phasen seines Lebenszyklus beim erwarteten Absatzpreis verursachen darf, wenn ein Erfolgsziel erreicht werden soll, um sie einem interdisziplinär zusammengesetzten Team für die Entwicklung dieses Produktes vorzugeben. Das Target Costing transformiert ein Erfolgsziel, das von der Unternehmungsführung für die Realisation eines Produktvorschlags vorgegeben wird, in operationale und akzeptierte Produktkostenvorgaben für die einzelnen Entwicklungsteams und ausgewählte Lieferanten. Es ist keine Entscheidungsrechnung zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit eines Produktentwicklungsprojektes. Seine Produktkostenvorgaben dienen auch nicht als Kriterium für Entscheidungen über den Abbruch eines Produktentwicklungsprojektes (anders Chwolka (2003), S. 135). Werden die Produktkostenvorgaben nicht erreicht, lässt das darauf schließen, dass der geplante Produkterfolg nicht erzielt werden kann. In diesen Fällen sollte das Projekt nicht sofort abgebrochen, sondern zunächst die Produktdefinition und der Produktentwurf grundlegend überdacht und überarbeitet werden. Das Target Costing hat damit zwar eine Indikatorfunktion, seine Produktkostenvorgaben sind jedoch kein Entscheidungskriterium. Beim Target Costing handelt es sich um eine Kombination aus dem markt-, dem unternehmungs- und dem verhandlungsorientierten Ansatz der Produktkos- <?page no="19"?> 20 3 Target Costing zur Planung von Produktkostenvorgaben tenplanung. Die Produktkostenplanung nach dem Target Costing lässt sich durch folgende Merkmale charakterisieren (vgl. Fessler/ Fischer (2000), S. 33): Erfolgsorientierung, Marktorientierung und Interdisziplinarität. In der VDI-Richtlinie 2235 findet sich die Empfehlung, der Konstruktion die idealen Herstellkosten vorzugeben, das sind 70 % des durchsetzbaren Preises. Begründet wird diese Empfehlung damit, dass „die Kosten im Verlauf der Entwicklung meist höher ausfallen als angestrebt“ (VDI-Richtlinie 2235 (1987), S. 17). Der Erfolg des Produktes wird als Restgröße verstanden, deren Höhe von der Fähigkeit der Konstrukteure abhängt, Kostensenkungspotentiale auszuschöpfen. Beim Target Costing als erfolgsorientiertem Ansatz ist der Erfolg des Produktes keine Restgröße, sondern eine Vorgabe der lang- oder mittelfristigen Erfolgsplanung, die es zu erreichen gilt (vgl. Fisher (1995), S. 51 f.). Unter der Marktorientierung wird verstanden, dass die Produktkostenvorgaben für ein Produkt mit der Qualität und Funktionalität geplant werden, die der Kunde bei einem bestimmten Preis erwartet. Mit der Interdisziplinarität wird zum Ausdruck gebracht, dass die Planung der Produktkostenvorgaben die Zusammenarbeit der betroffenen Produktions- und Entwicklungsabteilungen, des Einkaufs, des Marketing und des Controlling erfordert (vgl. Sakurai (1997), S. 54 ff.). Seine Vorteile entfaltet das Target Costing in der montierenden Industrie (mehrteilige Stückgüter) bei der Gestaltung komplexer Produkte mit längeren Entwicklungszeiten und längeren Marktzyklen. Breite Verwendung findet dieser Ansatz im Fahrzeugbau, in der Elektroindustrie, im Maschinenbau und im Präzisionsmaschinenbau (vgl. Tani/ Kato (1994), S. 196 f.). 3.2 Planung der originären Produktkostenvorgaben Die originäre Produktkostenvorgabe wird vom Projektteam geplant. Die Entscheidung über die originären Produktkostenvorgaben wird von der Unternehmungsführung nach intensiver Diskussion in Übereinstimmung mit allen Mitgliedern des Projektteams getroffen. Nur in den Fällen, in denen keine Einigkeit erreicht werden kann, entscheidet die Unternehmungsführung allein über die originäre Produktkostenvorgabe (vgl. Yoshikawa u. a. (1993), S. 47). Hier folgt das Target Costing dem verhandlungsorientierten Ansatz. Die Grenzen des Verhandlungsspielraumes werden zuvor nach dem markt- und dem unternehmungsorientierten Ansatz bestimmt. <?page no="20"?> 3.2 Planung der originären Produktkostenvorgaben 21 Aus der Kombination dieser drei Ansätze folgt ein Prozess zur Planung der originären Produktkostenvorgaben, der die folgenden vier Schritte umfasst (vgl. Sakurai (1989), S. 42; Yoshikawa u. a. (1993), S. 46 f.; Cooper (2002), S. 6 f.): 1. Schritt: Ermitteln der zulässigen Produktkosten 2. Schritt: Ableiten der geschätzten Produktkosten 3. Schritt: Beurteilen des Kostensenkungsbedarfs 4. Schritt: Bestimmen der Produktkostenvorgaben (1) Ermitteln der zulässigen Produktkosten Die zulässigen Produktkosten (allowable cost) definieren das Niveau der Produktkosten, das bei dem erwarteten Absatzpreis und der erwarteten Absatzmenge des Produktes zum angestrebten Erfolg führt (vgl. Cooper (2002), S. 12). Der angestrebte Erfolg eines geplanten Produktes wird im Rahmen einer mittelbzw. langfristigen Erfolgsplanung festgelegt und dem Produktmanager vorgegeben (vgl. Monden (1999), S. 43 ff.). Als mögliche Inhalte des Erfolgszieles werden diskutiert (vgl. Homburg/ Weiß (2002), S. 227 f.): die Umsatzrentabilität, die Kapitalrentabilität und der Unternehmungswert (z. B. Shareholder Value, Economic Value Added). In japanischen Unternehmungen wird als Erfolgsgröße die Umsatzrentabilität der Kapitalrentabilität vorgezogen. Die Umsatzrentabilität besitzt den Vorteil, dass der geplante Stückerfolg des Produktes unmittelbar aus dem Absatzpreis ermittelt werden kann. Es ist anders als bei der Kapitalrentabilität nicht erforderlich, das für die Produktion des geplanten Produktes einzusetzende Kapital zu ermitteln, was insbesondere bei Mehrproduktfertigung Schwierigkeiten bereitet (vgl. Sakurai (1991), S. 62 ff.). Die Kapitalrentabilität bzw. der Return on Investment (ROI) wird neben der Umsatzrentabilität auch von der Häufigkeit des Kapitalumschlags determiniert: K U U G K G ROI , mit G = Gewinn, K = Kapitaleinsatz, U = Umsatz. <?page no="21"?> 22 3 Target Costing zur Planung von Produktkostenvorgaben Wird eine bestimmte Verzinsung des eingesetzten Kapitals angestrebt, ist neben der Umsatzrentabilität auch eine Häufigkeit des Kapitalumschlags vorzugeben. Erhöht werden kann die Häufigkeit des Kapitalumschlags durch die Verringerung des Anlagevermögens, des Forderungsbestandes, des Bestandes an liquiden Mitteln oder der Lagerbestände. Diese Größen werden nicht durch Entscheidungen über Produktmerkmale determiniert. Die Gestaltung der Häufigkeit des Kapitalumschlags muss deshalb Aufgabe anderer Teilbereiche des Kostenmanagements sein. In japanischen Unternehmungen wird die Erhöhung der Häufigkeit des Kapitalumschlags vor allem über Just-in-time-Maßnahmen im Beschaffungs- und Produktionsbereich zur Reduzierung der Bestände an Vorräten sowie fertigen und unfertigen Erzeugnissen erreicht (vgl. Sakurai (1991), S. 64). Wird eine bestimmte Kapitalrentabilität angestrebt, kann deshalb die Umsatzrentabilität zur Berechnung der zulässigen Kosten herangezogen werden, wenn die Häufigkeit des Kapitalumschlags, die zur Erreichung der angestrebten Verzinsung des eingesetzten Kapitals erreicht werden muss, durch andere Teilbereiche des Kostenmanagements sichergestellt wird (vgl. Coenenberg (2003), S. 463). Wird ein Unternehmungswertziel verfolgt, ist eine mehrperiodige Planung erforderlich, die bei der Bestimmung der zulässigen Produktkosten die Kapitalkosten explizit berücksichtigt (vgl. Weiß (2006), S. 3, 164 ff.). Hat das Erfolgsziel die Umsatzrentabilität zum Inhalt, wird zur Berechnung der zulässigen Produktkosten zunächst die Differenz zwischen dem erwarteten Absatzpreis und dem Stückerfolg berechnet, den das Produkt zur Erreichung der vorgegebenen Umsatzrentabilität erbringen muss (vgl. z. B. Sakurai (1989), S. 42). Diese Differenz wird anschließend um den Beitrag korrigiert, den das geplante Produkt zur Deckung derjenigen Unternehmungskosten leisten soll, die über die Produktkosten des geplanten Produktionsprogramms hinausgehen (vgl. Coenenberg (2003), S. 450 f.). z K p (1 r) db , wobei z K = zulässige Produktstückkosten, p = erwarteter Absatzpreis des Produktes, r = angestrebte Umsatzrentabilität, db = geplanter Beitrag des Produktes zur Deckung der sonstigen Kosten. Der angestrebte Produkterfolg wird erreicht, wenn die Produktkosten während der Konstruktion auf das Niveau der zulässigen Produktkosten gesenkt werden können. Als originäre Produktkostenvorgabe sind die zulässigen Produktkosten jedoch aus zwei Gründen nicht geeignet (vgl. Cooper (2002), S. 6). Zum einen sind sie ausschließlich durch die Erwartungen der Kunden und den angestrebten <?page no="22"?> 3.2 Planung der originären Produktkostenvorgaben 23 Erfolg determiniert und nicht mit den in der Unternehmung und bei den Lieferanten vorhandenen Kostensenkungspotentialen abgestimmt. Die zulässigen Kosten können sich deshalb als nicht erreichbar erweisen (vgl. Yoshikawa u. a. (1993), S. 42). Zum anderen ist der marktorientierte Ansatz, nach dem die zulässigen Produktkosten ermittelt werden, durch ein reines Top-down-Vorgehen gekennzeichnet. Produktkostenvorgaben in Höhe der zulässigen Kosten können sich deshalb ungünstig auf die Motivation des Entwicklungsteams auswirken (vgl. Yoshikawa u. a. (1993), S. 47). (2) Ableiten der geschätzten Produktkosten Die geschätzten Produktkosten (drifting cost) markieren das Niveau der Produktkosten, die bei Produktion des geplanten Produktes unter den in der Unternehmung und bei dem Lieferanten aktuell vorliegenden Bedingungen bei Verwendung bekannter Baugruppen und Bauteile anfallen würden (vgl. Yoshikawa u. a. (1993), S. 44 ff.). Grundlage für die Ermittlung der geschätzten Produktkosten ist das Vorgängerprodukt. Für dieses Produkt sind in einem ersten Teilschritt die tatsächlichen Produktkosten zu ermitteln. Im zweiten Teilschritt werden die Unterschiede zwischen den Funktionen des geplanten und des aktuellen Produktes festgestellt. Anschließend werden die Veränderungen der Produktkosten jeder einzelnen Funktion, die durch abweichende Spezifikationen in der Produktdefinition des geplanten Produktes verursacht werden, sowie die Produktkosten neu hinzukommender Funktionen geschätzt. Geschätzt werden diese Produktkostenänderungen durch die Auswertung der Produktkosten von Produkten im Marktzyklus, die möglichst ähnliche Produktfunktionen aufweisen. Dabei wird unterstellt, dass keine wertsteigernden Maßnahmen vorgenommen werden, d. h. die Baugruppen und -teile des Vorgängerproduktes und der anderen ähnlichen Produkte unverändert übernommen werden. Die geschätzten Produktkosten des geplanten Produktes werden im letzten Teilschritt berechnet, indem zu den tatsächlichen Produktkosten des aktuellen Produktes die geschätzten Produktkostenveränderungen addiert werden (vgl. Tanaka (1993), S. F1-4; Cooper/ Slagmulder (1997), S. 109). Für die Schätzung der Produktkostenänderungen bei den Produktfunktionen können die Methoden der konstruktionsbegleitenden Kalkulation verwendet werden. <?page no="23"?> 24 3 Target Costing zur Planung von Produktkostenvorgaben Die Vorgabe der geschätzten Produktkosten würde zwei Vorteile aufweisen. Zum einen wäre die Realisierbarkeit der Vorgabe gesichert, da es sich lediglich um eine Fortschreibung der Produktkosten des Vorgängerproduktes bei unveränderten Baugruppen und -teilen handelt. Zum anderen würde sich diese Produktkostenvorgabe zumindest nicht ungünstig auf die Motivation der an der Produktplanung Beteiligten auswirken, da sie das Ergebnis einer Bottom-up- Planung ist. Als Produktkostenvorgaben eignen sich die geschätzten Produktkosten dennoch nicht. Da bei der Berechnung der geschätzten Produktkosten die Marktbedingungen nicht berücksichtigt werden, führen sie nicht zu dem geplanten Produkterfolg; unter Umständen lassen sie keine wettbewerbsfähigen Preise zu (vgl. Sakurai (1989), S. 43; Yoshikawa (1993), S. 42). (3) Beurteilen des Kostensenkungsbedarfs Die Differenz zwischen den geschätzten und den zulässigen Produktkosten bestimmt den Kostensenkungsbedarf des Produktes, der aus der Sicht des Kunden realisiert werden sollte: g z K K K wobei K = Kostensenkungsbedarf des Produktes, K g = geschätzte Produktkosten. Da der Kostensenkungsbedarf marktorientiert, d. h. ohne Berücksichtung der in der Unternehmung vorhandenen Kostensenkungspotentiale ermittelt wird, kann er die aus der Sicht des Herstellers realisierbare Kostensenkung übersteigen. In diesem dritten Schritt der Planung einer originären Produktkostenvorgabe müssen deshalb die aus der Sicht des Herstellers minimalen Produktkosten ermittelt werden. Festgelegt werden sie in Verhandlungen zwischen dem Produktmanager und dem Projektteam (in Anlehnung an Cooper/ Slagmulder (2002a), S. 7). Grundlage dieser Verhandlungen sind ein Plan der durchzuführenden Wertanalyse-Projekte, der durch das Projektteam erarbeitet wird, die Ergebnisse der Wertanalysen bei Vorgängerprodukten, eine Beurteilung der technischen Schwierigkeiten der Konstruktion sowie die Auswertung von Produkten der Wettbewerber. Die ausgehandelten minimalen Produktkosten sollten von allen Beteiligten akzeptiert werden und ein Niveau aufweisen, das erreichbar ist, jedoch nur unter erheblichen Anstrengungen aller Beteiligten (vgl. Yoshikawa u. a. (1993), S. 46 f.; Cooper/ Slagmulder (2002a), S. 7). <?page no="24"?> 3.2 Planung der originären Produktkostenvorgaben 25 Die aus der Sicht des Herstellers realisierbare Kostensenkung kann durch Subtraktion der minimalen von den geschätzten Produktkosten ermittelt werden: r g m K K K wobei K r = realisierbare Kostensenkung des geplanten Produktes, K m = minimale Produktkosten des geplanten Produktes. (4) Bestimmen der originären Produktkostenvorgabe Das vorzugebende Niveau der Produktkosten hängt davon ab, ob die realisierbare Kostensenkung ausreicht, den festgestellten Kostensenkungsbedarf zu decken. Danach werden die folgenden beiden Fälle unterschieden: 1. Fall: Der Kostensenkungsbedarf übersteigt die realisierbare Kostensenkung In diesem Fall gilt r g z g m z m K K K K K K K K , d. h., die minimalen Produktkosten sind höher als die zulässigen. Die zulässigen Produktkosten können damit nicht erreicht werden. Als originäre Produktkostenvorgabe werden in diesem Fall die minimalen Produktkosten herangezogen. Die Abweichung zwischen der originären Produktkostenvorgabe und den zulässigen Produktkosten, d. h. der nicht realisierbare Teil des Kostensenkungsbedarfs, wird als strategischer Kostensenkungsbedarf bezeichnet. Der strategische Kostensenkungsbedarf gibt den Erfolg an, der dadurch entgeht, dass die zulässigen Produktkosten nicht realisiert werden können, und weist auf Wettbewerbsnachteile hin (vgl. Abb. 3). Durch den Ausweis des strategischen Kostensenkungsbedarfs wird Druck auf die Projekt- und Entwicklungsteams der nächsten Produktgeneration erzeugt, intensiver und aggressiver nach Kostensenkungsmöglichkeiten zu suchen (vgl. Cooper/ Slagmulder (2002a), S. 7 f.). 2. Fall: Die realisierbare Kostensenkung ist höher als der Kostensenkungsbedarf Dieser Fall liegt vor, wenn die minimalen unter den zulässigen Produktkosten liegen. Der Teil der realisierbaren Kostensenkung, der den Kostensenkungsbedarf übersteigt, kann verwendet werden zur Senkung des Verkaufspreises des geplanten Produktes, zur Verbesserung der Funktionalität oder Qualität oder zur <?page no="25"?> 26 3 Target Costing zur Planung von Produktkostenvorgaben Abb. 3: Originäre Produktkostenvorgaben bei nicht realisierbaren zulässigen Produktkosten Erreichung eines Erfolges, der über dem geplanten liegt (vgl. Cooper/ Slagmulder (1997), S. 110 f.). Um die Entwicklungszeiten zu verkürzen, die Entwicklungskosten zu reduzieren oder um in der Produktentwicklung Kapazitäten für andere Projekte zu schaffen, kann auch darauf verzichtet werden, die gesamte realisierbare Kostensenkung auszuschöpfen. Die originäre Produktkostenvorgabe wird durch die Entscheidung der Unternehmungsführung über die Verwendung des Teiles der realisierbaren Kostensenkung bestimmt, der über den Kostensenkungsbedarf hinausgeht. Den Projekt- und Entwicklungsteams können damit die minimalen Produktkosten oder auch ein Wert aus dem Intervall zwischen den minimalen und den zulässigen Produktkosten vorgegeben werden (vgl. Abb. 4). Die Schätzungen zu den Produktkosten und der realisierbaren Kostensenkung unterliegen insbesondere bei Projekten mit langer Entwicklungsdauer großen Unsicherheiten. Aus diesem Grund wird bei derartigen Projekten am Ende dieser ersten Phase im Prozess der Produktkostenplanung nicht endgültig über die originären Produktkostenvorgabe entschieden. Die endgültige Entscheidung wird in diesen Fällen erst nach der Planung der derivativen Produktkostenvorgaben getroffen (vgl. Cooper (1998), S. 166). Zulässige Produktkosten Minimale Produktkosten = Originäre Produktkostenvorgabe Geschätzte Produktkosten Kostensenkungsbedarf Realisierbare Kostensenkung strategischer Kostensenkungsbedarf <?page no="26"?> 3.3 Planung der Funktionenkostenvorgaben 27 Abb. 4: Originäre Produktkostenvorgabe bei realisierbaren zulässigen Produktkosten 3.3 Planung der Funktionenkostenvorgaben Die Funktionenkostenvorgaben werden zu Beginn des Konstruktionsprozesses durch das Projektteam geplant. Sie werden anschließend für das Konzipieren des geplanten Produktes vorgegeben. Die Entscheidung über die Funktionenkostenvorgaben trifft der Produktmanager nach Verhandlungen mit dem Projektteam im Konsens mit allen Beteiligten (vgl. Monden (1999), S. 141). Die Produktkosten enthalten Bestandteile, die ausschließlich durch das gesamte Produkt und nicht durch einzelne Funktionen oder Komponenten verursacht werden. Zu diesen Bestandteilen zählen die Montagekosten und die indirekten Fertigungskosten. Für diese Bestandteile der Produktkosten werden eigene Vorgaben geplant. Durch Subtraktion dieser Kostenvorgaben ergeben sich die bereinigten Produktkostenvorgaben. Bei der Planung der Funktionenkostenvorgaben wird nur diese bereinigte originäre Produktkostenvorgabe auf die produktbezogenen Funktionen verteilt (vgl. Cooper/ Slagmulder (1997), S. 148). Die Planung der Funktionenkostenvorgaben vollzieht sich analog zur Planung der originären Produktkostenvorgaben in den folgenden vier Schritten (in Anlehnung an Monden (1999), S. 137 ff.): Schritt 1: Bestimmen der zulässigen Funktionenkosten Schritt 2: Ermitteln der geschätzten Funktionenkosten Schritt 3: Beurteilen des Kostensenkungsbedarfs Schritt 4: Festlegen der Funktionenkostenvorgaben Geschätzte Produktkosten Zulässige Produktkosten Kostensenkungsbedarf Über den Kostensenkungsbedarf hinausgehende Kostensenkung Minimale Produktkosten Realisierbare Kostensenkung Originäre Produktkostenvorgabe Nicht ausgeschöpftes Kostensenkungspotential Intervall möglicher Produktkostenvorgaben <?page no="27"?> 28 3 Target Costing zur Planung von Produktkostenvorgaben (1) Bestimmen der zulässigen Funktionenkosten Die zulässigen Funktionenkosten markieren das Niveau der Produktkosten einer Funktion, das zur Realisation der bereinigten originären Produktkostenvorgaben aus der Sicht der Kunden erreicht werden muss. Ermittelt werden können die zulässigen Funktionenkosten durch die unternehmungsbezogene, die wettbewerberbezogene oder die marktbezogene Verrechnung der bereinigten originären Produktkostenvorgabe auf die Funktionen. Bei der unternehmungsbezogenen Verrechnung wird die Produktkostenvorgabe nach den Anteilen der Funktionenkosten an den Produktkosten beim Vorgängerprodukt verrechnet. Damit wird die Kostenstruktur des Vorgängerproduktes auf das geplante Produkt übertragen und die angestrebte Kostensenkung ohne Berücksichtigung der vorhandenen Kostensenkungspotentiale gleichmäßig auf die Funktionen verteilt (vgl. Fröhling (1994b), S. 422). Die wettbewerberbezogene Verrechnung bezieht mögliche Kostensenkungspotentiale in die Planung ein, indem sie die Kostenstruktur eines ähnlichen Produktes des stärksten Wettbewerbers auf das geplante Produkt überträgt. Bei der marktbezogenen Verrechnung wird die originäre Produktkostenvorgabe proportional zur relativen Bedeutung der Funktionen für die Kunden gespalten. Die zulässigen Funktionenkosten sind damit umso höher, je höher die relative Bedeutung dieser Funktion für den Kunden ist. Als Verrechnungsgrößen werden bei diesem Ansatz die Funktionengewichte herangezogen. Im Target Costing werden die bereinigten originären Produktkostenvorgaben marktbezogen verrechnet (vgl. Tanaka (1989), S. 60), d. h. die Bestimmungsgleichung der zulässigen Funktionenkosten lautet wie folgt: z sb Fn Fn K g K für n = 1, ..., N, wobei zFn K = zulässige Funktionenkosten der Funktion n, Fn g = Funktionengewicht der Funktion n, sb K = bereinigte originäre Produktkostenvorgabe. <?page no="28"?> 3.3 Planung der Funktionenkostenvorgaben 29 Beispiel 1: Berechnung der zulässigen Funktionenkosten Die bereinigte originäre Produktkostenvorgabe einer Kaffeemaschine beträgt 32,80 €. Die nachfolgende Tabelle zeigt die Funktionengewichte der Funktionen dieser Kaffeemaschine. Produktfunktion Funktionengewicht Produktfunktion Funktionengewicht Wasser speichern 0,05 Kaffee speichern 0,1 Energie umwandeln 0,06 Kaffeesatz zurückhalten 0,06 Kaffeemehl speichern 0,1 Kaffeemehl verschließen 0,1 Heißes Wasser zuführen 0,1 Kaffee verschließen 0,1 Kaffee ableiten 0,03 Wärme speichern 0,3 Für die zulässigen Funktionenkosten der zehn Funktionen ergeben sich damit die folgenden Werte: z F 1 K 32,80 € 0,05 = 1,64 € z F 6 K 32,80 € 0,1 = 3,28 € z F 2 K 32,80 € 0,06 = 1,968 € z F7 K 32,80 € 0,06 = 1,968 € z F 3 K 32,80 € 0,1 = 3,28 € z F 8 K 32,80 € 0,1 = 3,28 € z F 4 K 32,80 € 0,1 = 3,28 € z F 9 K 32,80 € 0,1 = 3,28 € z F 5 K 32,80 € 0,03 = 0,984 € z F 10 K 32,80 € 0,3 = 9,84 € Die Funktionengewichte geben die relative Bedeutung bzw. den Nutzenanteil der produktbezogenen Funktionen aus der Sicht der Kunden wieder. In der deutschsprachigen Literatur wird vorgeschlagen, die Funktionengewichte durch eine Kundenbefragung unter Einsatz der Conjoint-Analyse zu bestimmen (vgl. Horváth/ Seidenschwarz (1992), S. 145). In japanischen Unternehmungen werden die Funktionengewichte dagegen ermittelt, indem das Projektteam die relative Bedeutung jeder Funktion in dem Bündel der Funktionen des geplanten Produktes beurteilt. In dieser Phase der Produktplanung handelt es sich nicht um die kundenbezogenen, sondern um die produktbezogenen Funktionen, die <?page no="29"?> 30 3 Target Costing zur Planung von Produktkostenvorgaben durch den Kunden nicht beurteilt werden können. Die Festlegung der Funktionengewichte durch das Projektteam ist deshalb einer Conjoint-Analyse vorzuziehen. Zur Bestimmung der Funktionengewichte können eine Form der Delphi-Methode oder die DARE-Methode (Decision Alternative Ratio Evaluation) eingesetzt werden. Bei der Delphi-Methode beurteilt jedes einzelne Mitglied des Projektteams die relative Bedeutung jeder einzelnen Funktion aus der Sicht des Kunden, indem es den Funktionen Punktwerte zuordnet. Das Projektteam vergleicht anschließend diese Bewertungen und diskutiert die Kriterien, die den Bewertungen der einzelnen Teammitglieder zugrunde gelegt worden sind. Anschließend werden die Funktionen nochmals durch die Mitglieder des Projektteams beurteilt. Auf der Basis der Bewertungsergebnisse wird durch das Projektteam eine gemeinsame Beurteilung der relativen Bedeutung der einzelnen Funktionen erarbeitet. Um die Funktionengewichte zu ermitteln, wird für jede Funktion der Punktwert, der ihr zugeordnet worden ist, durch die Summe der Punktwerte dividiert, die den Funktionen zugeordnet worden sind. Die DARE- Methode sieht einen paarweisen Vergleich der Produktfunktionen hinsichtlich ihrer Bedeutung aus der Sicht der Kunden durch das Projektteam vor (vgl. Monden (1999), S. 145 ff.). Darüber hinaus umfasst das Quality Function Deployment eine Methode zur Herleitung der Funktionengewichte aus den Gewichten für die relative Bedeutung der kundenbezogenen Funktionen, die durch Kundenbefragungen (z. B. Conjoint Analyse) gewonnen werden können (vgl. Abschnitt 4.1). Beispiel 2: Ermitteln der Funktionengewichte Ein geplantes Produkt weist die fünf Funktionen A - E auf. Die Delphi-Methode hat zu der folgenden gemeinsamen Beurteilung der Produktfunktionen durch das Projektteam geführt: Funktion A B C D E Punktwerte 12 8 6 9 5 40 Damit ergeben sich die folgenden Funktionengewichte: 12 A 40 g 0,3 ; 8 B 40 g = = 0,2 ; 6 C 40 g 0,15 ; 9 D 40 g 0,225 ; 5 E 40 g 0,125 <?page no="30"?> 3.3 Planung der Funktionenkostenvorgaben 31 Bei Anwendung der DARE-Methode hat der paarweise Vergleich folgende Bewertungen für die relative Bedeutung ergeben (vgl. Monden (1999), S. 149 f.): A=2·B; B=5·C; C=1,5·1,5 und D=3·E. Wird für Funktion E ein Punktwert von 1 angenommen, ergeben sich für die anderen Funktionen folgende Punktwerte: D=3·1=3; C=1,5·3=4,5; B=0,5·4,5=2,25 und A=2·2,5=4,25. Die Summe der Punktwerte ist (1 + 3 + 4,5 + 2,25 + 4,5) 15,25. Als Funktionengewichte ergeben sich damit: 4,5 A 15,25 g = = 0,295 ; 2,25 B 15,25 g = = 0,148 ; 4,5 C 15,25 g = = 0,295 ; 3 D 15,25 g = = 0,197 ; 1 E 15,25 g 0,07 . (2) Ermitteln der geschätzten Funktionenkosten Die geschätzten Funktionenkosten geben das Niveau der Produktkosten einer Funktion wieder, die bei Produktion des geplanten Produktes unter den aktuell vorliegenden Bedingungen und Verwendung bekannter Baugruppen und Bauteile anfallen würden. Sie sind bereits bei der Ableitung der geschätzten Produktkosten für die Planung der originären Produktkostenvorgaben ermittelt worden. (3) Beurteilen des Kostensenkungsbedarfs Aus der Gegenüberstellung der zulässigen und der geschätzten Funktionenkosten ergibt sich der Kostensenkungsbedarf für die Produktfunktion aus der Sicht des Kunden: g z Fn Fn Fn K K K mit n = 1, ..., N wobei Fn K = Kostensenkungsbedarf bei der Funktion n, gFn K = geschätzte Funktionenkosten der Funktion n. Der Kostensenkungsbedarf kann sich als nicht realisierbar erweisen, da die zulässigen Funktionenkosten aus der Sicht der Kunden ohne Berücksichtigung technischer Restriktionen, geltender Sicherheitsbestimmungen und sonstiger Vorschriften bestimmt werden (vgl. Yoshikawa u. a. (1993), S. 51 f.). Aus die- <?page no="31"?> 32 3 Target Costing zur Planung von Produktkostenvorgaben sem Grund muss in diesem dritten Schritt die Realisierbarkeit des Kostensenkungsbedarfs jeder Funktion beurteilt werden. Hierzu werden für jede Funktion zunächst die minimalen Funktionenkosten ermittelt (vgl. Monden (1999), S. 138). Die minimalen Funktionenkosten markieren das niedrigste Niveau der Produktkosten dieser Funktion, das aus Herstellersicht realisierbar ist. Die minimalen Funktionenkosten werden durch Verhandlungen im Projektteam festgelegt. Grundlage dieser Verhandlungen sind (vgl. Seidenschwarz (1993), S. 219 ff.; Monden (1999), S. 139 f.): die Auswertung der Vorschläge zu Wertanalyse-Projekten, die von den Entwicklungsteams erarbeitet und eingebracht werden, die Analyse der Produkte von Wettbewerbern, welche die höchsten Marktanteile aufweisen oder einzelne Funktionen in herausragender Weise erfüllen, die bei Vorgängerprodukten erzielten Kostensenkungsraten sowie die Bewertung der technischen Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Funktionen und der Wertsteigerungsvorschläge. Die Verhandlungen enden, wenn die minimalen Funktionenkosten von allen Beteiligten als realisierbar akzeptiert werden. Aus den minimalen und den geschätzten Funktionenkosten kann die realisierbare Kostensenkung ermittelt werden. Die realisierbare Kostensenkung ist die aus der Sicht des Herstellers maximal erreichbare Senkung der Produktkosten einer Funktion. Sie ist definiert als Differenz der geschätzten und minimalen Funktionenkosten: g r m Fn Fn Fn K K K mit n = 1, ..., N, wobei rFn K = realisierbare Kostensenkung bei der Funktion n, mFn K = minimale Funktionenkosten der Funktion n. <?page no="32"?> 3.3 Planung der Funktionenkostenvorgaben 33 (4) Bestimmen der Funktionenkostenvorgabe Welches Niveau der Produktkosten einer Funktion vorgegeben wird, hängt von der Relation zwischen den zulässigen, den geschätzten und den minimalen Funktionenkosten ab. Es müssen die folgenden Fälle unterschieden werden: 1. Fall: Der Kostensenkungsbedarf übersteigt die realisierbare Kostensenkung Für jede Funktion, deren Kostensenkungsbedarf die realisierbare Kostensenkung überschreitet, liegen die zulässigen unter den minimalen Funktionenkosten, d. h. die zulässigen Funktionenkosten sind nicht realisierbar. In diesem Fall werden dem Entwicklungsteam die minimalen Funktionenkosten vorgegeben. Ein Teil des Kostensenkungsbedarfs dieser Funktion kann nicht gedeckt werden. Dieser ungedeckte Kostensenkungsbedarf der Produktfunktion in Höhe der Differenz zwischen minimalen und zulässigen Funktionenkosten erhöht den Teil des Kostensenkungsbedarfs des Produktes, der durch andere Funktionen gedeckt werden muss (vgl. Abb. 5). Abb. 5: Funktionenkostenvorgabe bei nicht realisierbaren zulässigen Funktionenkosten 2. Fall: Die realisierbare Kostensenkung übersteigt den Kostensenkungsbedarf Liegen die zulässigen über den minimalen Funktionenkosten, ist eine Kostensenkung erreichbar, die den Kostensenkungsbedarf übersteigt. Bei diesen Funktionen legt der Produktmanager die Funktionenkostenvorgaben unter Berücksichtigung des ungedeckten Kostensenkungsbedarfs bei anderen Funktionen fest (vgl. Abb. 6). Sind alle Funktionenkostenvorgaben festgelegt, muss ihre Summe mit der bereinigten originären Produktkostenvorgabe übereinstimmen. Zulässige Funktionenkosten Minimale Funktionenkosten = Funktionenkostenvorgabe Geschätzte Funktionenkosten Kostensenkungsbedarf der Funktion Realisierbare Kostensenkung Ungedeckter Kostensenkungsbedarf der Funktion <?page no="33"?> 34 3 Target Costing zur Planung von Produktkostenvorgaben Abb. 6: Funktionenkostenvorgabe bei realisierbaren zulässigen Funktionenkosten 3.4 Planung der Komponentenkostenvorgaben Die Funktionenkostenvorgaben werden den für das Entwerfen der jeweiligen Funktion zuständigen Entwicklungsteams vorgegeben. Sobald Vorstellungen über die Baustruktur des Produktes entwickelt worden sind, werden die Funktionenkostenvorgaben zunächst in Produktkostenvorgaben für Baugruppen (z. B. Autositz) und nach weiterer Detaillierung des Produktentwurfs in Produktkostenvorgaben für Bauteile (z. B. Rahmen, Gleitschienen, Verstellmechanismen, Bezüge für den Autositz) gespalten (vgl. Monden (1999), S. 153 f.; Cooper/ Slagmulder (2002b), S. 40). Die Spaltung der Funktionenkostenvorgaben vollzieht sich analog zur Spaltung der Produktkostenvorgaben in folgenden Schritten (vgl. Monden (1999), S. 159): Schritt 1: Bestimmen der zulässigen Komponentenkosten Schritt 2: Ermitteln der geschätzten Komponentenkosten Schritt 3: Beurteilen des Kostensenkungsbedarfs Schritt 4: Bestimmen der Komponentenkostenvorgaben Im Folgenden werden nur die Abweichungen vom Vorgehen bei der Planung der Funktionenkostenvorgaben erörtert. Realisierbare Kostensenkung Realisierte Kostensenkung Minimale Funktionenkosten Zulässige Funktionenkosten Geschätzte Funktionenkosten Kostensenkungsbedarf Funktionenkostenvorgabe Beitrag zur Deckung des Kostensenkungsbedarfs anderer Funktionen <?page no="34"?> 3.4 Planung der Komponentenkostenvorgaben 35 (1) Bestimmen der zulässigen Komponentenkosten Die zulässigen Komponentenkosten markieren das Niveau der Produktkosten einer Komponente, das zur Realisation der Funktionenkostenvorgaben und damit aus der Sicht der Kunden erreicht werden muss. Im Target Costing werden die zulässigen Komponentenkosten ermittelt, indem die bereinigte originäre Produktkostenvorgabe proportional zur relativen Bedeutung der Komponenten für den Kunden auf die Komponenten verrechnet werden. Das Komponentengewicht der Komponente m (m = 1, ..., M) bringt die relative Bedeutung der Komponente für den Kunden zum Ausdruck. Anders als Funktionen haben Baugruppen und -teile für Kunden keine unmittelbare Bedeutung. Den Komponenten kommt nur eine mittelbare Bedeutung für die Kunden zu, die aus ihrem Beitrag zur Erfüllung der verschiedenen Funktionen resultiert. Um das Komponentengewicht einer Komponente berechnen zu können, müssen die Beiträge bekannt sein, die sie zur Umsetzung jeder einzelnen Funktion leistet, d. h. ihre Komponentenkoeffizienten. Der Komponentenkoeffizient r mn gibt den Anteil der Funktion n (n = 1, ..., N) wieder, der durch Komponente m (m = 1, ..., M) erbracht wird. Mit den Komponentenkoeffizienten kann das Komponentengewicht h m einer Komponente m (m = 1, ..., M) als Summe der mit den jeweiligen Funktionengewichten g n (n = 1, ..., N) multiplizierten Komponentenkoeffizienten berechnet werden: N m mn n n 1 h r g für m = 1, ..., M. Um die zulässigen Komponentenkosten der Komponente m ( z Tm K ) aus den bereinigten originären Produktkostenvorgaben abzuleiten, wird wie folgt vorgegangen: <?page no="35"?> 36 3 Target Costing zur Planung von Produktkostenvorgaben N N z sb sb Tm m mn n mn Fn n 1 n 1 K h K r g K r K , für m = 1, ..., M. Damit wird deutlich, dass die zulässigen Komponentenkosten auch aus den Komponentenkoeffizienten und den Funktionenkostenvorgaben berechnet werden können. Beispiel 3: Ermitteln der zulässigen Komponentenkosten Die folgende Tabelle gibt die Komponentenkoeffizienten der Kaffeemaschine aus Beispiel 1 wieder. Funktion Komponente Wasser speichern Energie umwandeln Kaffeemehl speichern Heißes Wasser zuführen Kaffee ableiten Kaffee speichern Kaffeesatz zurückhalten Kaffeemehl verschließen Kaffee verschließen Wärme speichern Gehäuse 0,25 0,6 0,2 0,15 0,65 0,25 0,35 Wassertank 0,75 Heizkörper 1,0 Steigrohr 0,7 0,25 0,1 Filter 0,4 0,1 1,0 1,0 0,1 0,15 0,1 Thermoskanne 0,85 0,6 0,45 Zusammen mit den Funktionengewichten aus Beispiel 1 ergeben sich folgende Komponentengewichte: 1 2 3 4 5 6 0,05 0,06 h 0,25 0 0,6 0,2 0 0,15 0 0,65 0,25 0,35 0,1 h 0,75 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,1 h 0 1,0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,03 h 0 0 0 0,7 0 0 0 0,25 0 0,1 0,1 h 0 0 0,4 0,1 1,0 0 1,0 0,1 015 0,1 0,06 h 0 0 0 0 0 0,85 0 0 0,6 0,45 0,1 0,1 0, 0,3025 0,0375 0,06 0,125 0,195 0,28 3 <?page no="36"?> 3.4 Planung der Komponentenkostenvorgaben 37 Aus der bereinigten originären Produktkostenvorgabe in Höhe von 32,80 € ergeben sich damit die folgenden zulässigen Komponentenkosten: z T1 K = 0,3025 32,80 € = 9,922 € z T2 K = 0,0375 32,80 € = 1,23 € z T3 K = 0,06 32,80 € = 1,968 € z T4 K = 0,125 32,80 € = 4,10 € z T5 K = 0,195 32,80 € = 6,396 € z T6 K = 0,28 32,80 € = 9,184 € Werden die Funktionenkostenvorgaben aus Beispiel 1 herangezogen, ergeben sich die zulässigen Komponentenkosten des Gehäuses wie folgt: z T1 K = 0,25 1,64 € + 0,6 3,28 € + 0,2 3,28 € + 0,15 3,28 € + 0,65 3,28 € + 0,25 3,28 € + 0,35 9,84 € = 9,922 € Für das Steigrohr werden folgende zulässige Komponentenkosten berechnet: z T4 K = 0,7 3,28 € + 0,25 3,28 € + 0,1 9,84 € = 4,10 € (2) Ermitteln der geschätzten Komponentenkosten In dieser Phase ergibt sich eine Abweichung vom Vorgehen der Planung von Funktionenvorgaben daraus, dass einzelne Komponenten nicht eigengefertigt, sondern von einem Lieferanten bezogen werden. Die Produktkosten der fremdbezogenen Komponenten können nicht unmittelbar durch Entscheidungen in der Entwicklung gestaltet werden, sondern nur mittelbar über die Einflussnahme auf die Lieferanten. Zur Einflussnahme auf die Lieferanten wird ein Verfahren der Lieferantenauswahl vorgeschlagen, das als Entwicklungswettbewerb oder Forward Sourcing bezeichnet wird (vgl. Clark/ Fujimoto (1992), S. 144; Dudenhöffer (2002), S. 405 f.). Als geschätzte Komponentenkosten einer fremdbezogenen Komponente wird der Preis herangezogen, den der Lieferant auf der Grundlage von Informationen über die geforderten Merkmale der Komponente und der erwarteten Abnahmemenge anbietet. Die Produktkosten der Komponente, die dem Lieferanten vorgegeben werden, werden mit ihm im vierten Schritt des Prozesses zur <?page no="37"?> 38 3 Target Costing zur Planung von Produktkostenvorgaben Planung der Komponentenkostenvorgaben ausgehandelt (vgl. Cooper/ Slagmulder (1997), S. 161). (3) Beurteilen des Kostensenkungsbedarfs Abweichungen vom Vorgehen bei der Planung der Funktionenkostenvorgaben folgen in dieser Phase daraus, dass die Anzahl der Komponenten sehr groß sein kann. Um den Aufwand zu begrenzen, sollten sich die Planung von Komponentenkostenvorgaben und die Wertanalyseaktivitäten auf ausgewählte Komponenten konzentrieren. Als Verfahren zur Auswahl dieser Komponenten werden in der Literatur zwei Verfahren vorgeschlagen: die ABC-Analyse und die Value Control Methode. Bei Anwendung der ABC-Analyse werden die Komponenten nach dem vermuteten Kostensenkungspotential in A-, B- und C-Güter gruppiert. Als Indikator für das Kostensenkungspotential wird der Umfang der Veränderungen der Komponente gegenüber dem Vorgängerprodukt herangezogen. Die A-Komponenten sind von Änderungen der Funktionalität, der Qualität oder der Technologie des Produktes betroffen und eröffnen damit Spielräume für die Kostengestaltung. Für diese Komponenten werden Komponentenkostenvorgaben geplant. Werden für A-Komponenten mehrere Varianten für verschiedene Produktmodelle entwickelt, werden nur zwei oder drei repräsentative Varianten der Klasse der A-Komponenten zugeordnet. Alle anderen Varianten sind B-Komponenten. Ihre Komponentenkostenvorgaben werden auf der Basis der für die ähnlichsten A-Komponenten geplanten Komponentenkostenvorgaben geschätzt. C-Komponenten werden unverändert in das geplante Produkt übernommen. Für sie werden keine Komponentenkostenvorgaben geplant und keine Kostensenkungsvorschläge erarbeitet (in Anlehnung an Cooper/ Slagmulder (1997), S. 158). Der Value Control Methode liegt die Vorstellung zugrunde, dass Komponenten mit einer hohen relativen Bedeutung für die Kunden grundsätzlich höhere Produktkosten verursachen dürfen als Komponenten mit einer geringen relativen Bedeutung für die Kunden. Danach stimmt der Anteil einer Komponente an der Summe der geschätzten Komponentenkosten im Idealfall mit ihrem Komponentengewicht überein, d. h. ihrer relativen Bedeutung für den Kunden (vgl. Tanaka (1989), S. 60 ff.). Anders als bei der ABC-Analyse werden mit der Value Control Methode nicht Komponenten mit einem hohen Kostensenkungspotential ausgewählt, sondern Komponenten mit einem Wertsteigerungsbedarf. Liegt der Produktkostenanteil der Komponente über ihrem Komponen- <?page no="38"?> 3.4 Planung der Komponentenkostenvorgaben 39 tengewicht, ist dieser Wertsteigerungsbedarf durch eine Kostensenkung zu decken. Im anderen Fall erfordert er eine Verbesserung der Funktionalität oder Qualität. Die Value Control Methode ist ein Verfahren, das die Komponenten, für die Komponentenkostenvorgaben geplant und umgesetzt werden sollen, nach dem Ausmaß des Wertsteigerungsbedarfs auswählt. Als Maß für den Wertsteigerungsbedarf wird der Quotient aus der relativen Bedeutung der Komponente für den Kunden, die durch das Komponentengewicht erfasst wird, und ihrem Anteil an den geschätzten Produktkosten herangezogen (vgl. Fischer/ Schmitz (1994), S. 427 f.). Dieser Quotient ist der Wertindex der Komponente. Der Wertindex einer Komponente ist definiert als Quotient aus ihrem Komponentengewicht und ihrem Anteil an den geschätzten Komponentenkosten des Produktes, d. h. m m gTm h z k , mit g g Tm Tm M gTj j 1 K k K , wobei z m = Wertindex der Komponente m (m = 1, ..., M), gTm k = Anteil der geschätzten Komponentenkosten der Komponente m, h m = Komponentengewicht der Komponente m. Gilt für den Wertindex z m = 1, so stimmt der Anteil der Komponente an den geschätzten Komponentenkosten exakt mit ihrem Komponentengewicht überein. Bei einem Wertindex, der kleiner 1 (z m < 1) ist, übersteigt der Kostenanteil das Komponentengewicht. Nach der Idealvorstellung zur Verteilung der Produktkosten auf die Komponenten sind für diese Komponenten Kostensenkungsmaßnahmen zu erarbeiten. Ein Wertindex, der größer 1 (z m > 1) ist, weist darauf hin, dass die Komponente geringere als die nach der Idealvorstellung geforderten Produktkosten verursacht. Für diese Komponenten ist zu prüfen, ob sie nicht zu einfach gestaltet sind, d. h., ob sie überhaupt den Anforderungen der Kunden genügen. <?page no="39"?> 40 3 Target Costing zur Planung von Produktkostenvorgaben Um den Aufwand für die Planung der Komponentenkostenvorgaben und die Wertgestaltungsaktivitäten zu begrenzen, werden mit der Value Control Methode nur Komponenten ausgewählt, deren Wertsteigerungsbedarf eine vorgegebene Toleranzgrenze überschreitet. Da der Schwerpunkt der Wertsteigerungsaktivitäten bei den Komponenten liegen sollte, die für die Kunden eine hohe Bedeutung haben, wird diese Toleranzgrenze so festgelegt, dass die tolerierte Abweichung zwischen Kostenanteil und Komponentengewicht mit steigendem Komponentengewicht abnimmt. Ein Beispiel für die Definition der oberen und unteren Toleranzgrenze, die dieser Anforderung genügt, sind Funktionen der folgenden Struktur (vgl. Tanaka (1989), S. 67): Obergrenze: 1 2 o 2 2 T k (h q ) mit 0 < q < 1. Untergrenze: 1 2 2 2 u T (h q ) für h q k 0 sonst Diese Funktionen geben für jede Ausprägung des Komponentengewichts das Intervall an, in dem der Anteil an den geschätzten Komponentenkosten liegen muss, damit die Abweichung zwischen Komponentengewicht und Kostenanteil innerhalb des vorgegebenen Toleranzbereichs liegt. Durch den Toleranzparameter q wird die Breite des Toleranzbereichs festgelegt. Der Wert dieses Toleranzparameters sollte umso kleiner gewählt werden, je größer der Kostensenkungsbedarf des geplanten Produktes ist (vgl. Coenenberg/ Fischer/ Schmitz (1994), S. 15). Das Value Control Chart ist ein Koordinatensystem mit dem Anteil der Komponenten an der Summe der geschätzten Komponentenkosten auf der Ordinate und dem Komponentengewicht auf der Abszisse, in das die obere und untere Toleranzgrenze für Abweichungen zwischen diesen beiden Werten eingezeichnet ist. Abb. 7 zeigt das Value Control Chart für Beispiel 4. Auf der Winkelhalbierenden gilt z = 1, d. h., sie steht für die Idealvorstellung zur Verteilung der bereinigten originären Produktkostenvorgabe auf die Komponenten. Der Bereich um diese Winkelhalbierende zwischen der oberen und der unteren Toleranzgrenze stellt den vorgegebenen Toleranzbereich dar. In das Value Control Chart werden alle Komponenten entsprechend ihres Anteils an der Summe der geschätzten Komponentenkosten und ihrem Komponentengewicht eingetragen. <?page no="40"?> 3.4 Planung der Komponentenkostenvorgaben 41 Für alle Komponenten, die innerhalb des Toleranzbereichs liegen, wird das Niveau der geschätzten Komponentenkosten als Komponentenkostenvorgaben übernommen. Komponentenkostenvorgaben werden nur für Komponenten geplant, die außerhalb des Toleranzbereichs liegen. Für Komponenten oberhalb der Obergrenze des Toleranzbereichs gilt für den Wertindex z < 1, so dass Vorschläge für Kostensenkungsmaßnahmen zu erarbeiten sind. Komponenten, die unterhalb der Untergrenze des Toleranzbereichs liegen, sind darauf hin zu analysieren, ob sie den Anforderungen der Kunden genügen. Für diese Komponenten sind gegebenenfalls Maßnahmen zur Steigerung von Funktionalität oder Qualität zu erarbeiten (vgl. Coenenberg/ Fischer/ Schmitz (1994), S. 13 ff.). Beispiel 4: Value Control Chart Die Summe der geschätzten Komponentenkosten der Kaffeemaschine aus Beispiel 3 beträgt 35,60 €. Weiterhin liegen folgende Werte vor: Komponente Daten 1 2 3 4 5 6 Geschätzte Komponentenkosten (in €) 8,00 3,40 2,10 3,80 4,10 14,20 Komponentengewicht (vgl. Beispiel 6.3) 0,3025 0,0375 0,06 0,125 0,195 0,28 Kostenanteil 0,2247 0,0955 0,059 0,1067 0,1152 0,3999 Wertindex 1,3462 0,3927 1,0169 1,1715 1,6927 0,7002 Für q = 0,1 ergeben sich folgende Toleranzgrenzen, die den Kostenanteilen aus der oberen Matrix gegenüberzustellen sind: Komponente Daten 1 2 3 4 5 6 Obergrenze 0,3186 0,1068 0,1166 0,1601 0,2191 0,2973 Untergrenze 0,2855 0 0 0,075 0,1674 0,2615 Maßnahmen Überprüfung der Funktionserfüllung Überprüfung der Funktionserfüllung Kostensenkung <?page no="41"?> 42 3 Target Costing zur Planung von Produktkostenvorgaben Abb. 7: Value Control Chart (4) Bestimmen der Komponentenkostenvorgabe In diesem vierten Schritt werden für alle Komponenten, die außerhalb des Toleranzbereichs liegen, Komponentenkostenvorgaben festgelegt. Hierzu werden in den Entwicklungsteams durch die Erarbeitung und Auswertung von Wertanalyse-Projekten und die Auswertung bereits durchgeführter Wertanalyse-Projekte zunächst vorläufige Komponentenkostenvorgaben bestimmt. Um das Erreichen der Funktionenkostenvorgaben sicherzustellen, werden die vorläufigen Komponentenkostenvorgaben für die Baugruppen und Bauteile, die eigengefertigt werden, und die von den Lieferanten angebotenen Preise der zu beschaffenden Komponenten zusammengeführt. Treten Abweichungen von den Funktionenkostenvorgaben auf, werden die vorläufigen Komponentenkostenvorgaben in Verhandlungen mit den Entwicklungsteams im Konsens korrigiert (vgl. Monden (1999), S. 163). Werden während des Entwerfens und Ausarbeitens Ideen entwickelt, die eine bessere Umsetzung von Kundenanforderungen bewirken oder zu einer Überschreitung der Funktionenkosten führen, ist es die Aufgabe des Produktmanagers, gegenüber anderen Entwicklungsteams Kostensenkungen durchzusetzen, so dass die originären Produktkostenvorgaben eingehalten werden können (vgl. Cooper/ Slagmulder (1997), S. 151 ff.). 0,1 0,2 0,3 0,4 0,3 0,4 h 0,2 0,1 z=1 O bergrenze des Toleranzbereiches Kosten senken Untergrenze des Toleranzbereiches K o m po nen te 6 K o m po nente 1 Funktionserfüllung überprüfen K o m po nente 5 K o m po nen te 3 K om po nen te 2 K o m po nen te 4 gT k <?page no="42"?> 4.1 QFD zur Planung der Funktionalität und Qualität 43 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung 4.1 QFD zur Planung der Funktionalität und Qualität Das Quality Function Deployment (QFD) ist ein Instrument des Qualitätsmanagements, um Produkte und Produktionsprozesse bereits während der Entstehungsphase im Produktlebenszyklus an den Bedürfnissen des Kunden auszurichten. Das Quality Function Deployment (QFD) ist eine strukturierte Methode zur Planung operationaler Merkmale eines Produktes, seiner Komponenten, der zugehörigen Produktionsprozesse sowie der Prüf-, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen während der Entstehungsphase des Produktes mit dem Ziel, die Bedürfnisse des Kunden bestmöglichst zu erfüllen. Erreicht wird dieses Ziel, indem die Bedürfnisse des Kunden in Merkmale des Produktes übertragen werden, um daraus technische Spezifikationen der Komponenten herzuleiten. Diese werden anschließend in Anforderungen an die zugehörigen Produktionsprozesse übersetzt, die schließlich in Prüf-, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen transformiert werden. Das Quality Function Deployment besteht aus den folgenden vier Phasen (vgl. Cohen (1995), S. 15, 311 ff.): dem produktbezogenen QFD, dem komponentenbezogenen QFD, dem prozessbezogenen QFD sowie dem verfahrens- und prüfbezogenen QFD. Durch das produktbezogene QFD werden in der Produktkonzeptplanung die Bedürfnisse des Kunden in Produktmerkmale übertragen, die anschließend hinsichtlich ihrer relativen Bedeutung für die Kunden bewertet werden. Im Prozess der kostenorientierten Produktplanung können mit dem produktbezogenen QFD die Funktionen des Produktes und ihre relative Bedeutung für die Kunden zur Planung der Funktionenkostenvorgaben bestimmt werden. Das produktbezogene QFD vollzieht sich in zehn Schritten, deren Ergebnisse im House of Quality dokumentiert werden. <?page no="43"?> 44 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung Das House of Quality fasst die Ergebnisse eines produktbezogenen Quality Function Deployment in folgenden Tabellen und Teilmatrizen zusammen (vgl. Cohen (1995), S. 11 ff.): der Tabelle der Kundenbedürfnisse, der Planungsmatrix, der Tabelle der Produktmerkmale, der Bewertungsmatrix, der Matrix der technischen Beziehungen sowie der technischen Matrix. Abb. 8: Struktur des House of Quality Technische Matrix Bewertungsmatrix Matrix der technischen Beziehungen Tabelle der Produktmerkmale Tabelle der Kundenbedürfnisse Planungsmatrix <?page no="44"?> 4.1 QFD zur Planung der Funktionalität und Qualität 45 Die Tabelle der Kundenbedürfnisse gibt die kundenbezogenen Funktionen und ihre relative Bedeutung für die Kunden wieder. Die Planungsmatrix enthält zu jeder einzelnen kundenbezogenen Funktion verschiedene Informationen, die bei den Kunden erhoben worden sind, sowie Vorgaben aus dem strategischen Plan der Unternehmung. Die Tabelle der Produktmerkmale zeigt, wie die kundenbezogenen Funktionen technisch umgesetzt werden sollen. Die Bewertungsmatrix enthält die Bewertung des Beitrags der Produktmerkmale zur Erfüllung jeder einzelnen kundenbezogenen Funktion. Die Produktmerkmale bilden die Spalten- und die Zeileneingänge der Matrix der technischen Beziehungen. Diese Matrix informiert über die Auswirkungen jedes einzelnen Produktmerkmals auf die Umsetzung jedes anderen Produktmerkmals. Die technische Matrix enthält Informationen zu den Produktmerkmalen, die realisiert werden sollen. Abb. 8 zeigt die Struktur des House of Quality. Die zehn Schritte des produktbezogenen Quality Function Deployment sind (in Anlehnung an Schröder/ Zenz (1996), Sp. 1699 ff.): Schritt 1: Erfassen der Kundenbedürfnisse Schritt 2: Bewerten der kundenbezogenen Funktionen Schritt 3: Ermitteln und ordnen der Produktmerkmale Schritt 4: Identifizieren der Beziehungen zwischen den Produktmerkmalen Schritt 5: Festlegen der Optimierungsrichtung für die Produktmerkmale Schritt 6: Analyse der Beziehungen zwischen den kundenbezogenen Funktionen und den Produktmerkmalen Schritt 7: Ermitteln der Bedeutung der Produktmerkmale für die Kundenzufriedenheit Schritt 8: Technische Beurteilung der Konkurrenzprodukte Schritt 9: Ermitteln der technischen Schwierigkeiten Schritt 10: Festlegen der Zielwerte für die Produktmerkmale (1) Erfassen der Kundenbedürfnisse Aufgabe des ersten Schrittes des produktbezogenen Quality Function Deployment ist die vollständige, überschneidungsfreie und unverfälschte Erfassung der Kundenbedürfnisse. Er umfasst die folgenden Teilschritte (vgl. Cohen (1995), S. 76 ff.): Teilschritt 1.1: Identifizieren der Schlüsselkunden Teilschritt 1.2: Sammeln von Kundenanforderungen durch freie Interviews und Auswerten von Beschwerden <?page no="45"?> 46 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung Teilschritt 1.3: Klassifizieren und ergänzen der erfassten Kundenbedürfnisse Teilschritt 1.4: Strukturieren der identifizierten Kundenbedürfnisse Kunden äußern ihre Anforderungen an das Produkt, ohne explizit auf die Bedürfnisse einzugehen, die das Produkt befriedigen soll. Ihre Äußerungen können neben Bedürfnissen auch technische Merkmale, Wirkungen, Zuverlässigkeitsmerkmale und bestimmte Leistungen betreffen. Deshalb werden die Kundenanforderungen in Teilschritt 1.3 zunächst nach den verschiedenen Perspektiven klassifiziert. In Teilschritt 1.4 werden die Kundenanforderungen in einem Affinitätsdiagramm geordnet und ergänzt. Zweck dieser Analyse ist es, Ähnlichkeiten zwischen den gesammelten Kundenanforderungen zu erkennen und auf dieser Grundlage die zugrunde liegenden Bedürfnisse der Kunden aufdecken zu können. Aus den gesammelten Anforderungen soll eine vollständige Liste der Bedürfnisse der Kunden generiert werden. Ergebnis dieses ersten Schrittes ist die Tabelle der Kundenbedürfnisse, in der nach dem Detaillierungsgrad zwischen den primären, den sekundären und den tertiären Kundenbedürfnissen unterschieden wird. Nur die tertiären Kundenbedürfnisse bilden als kundenbezogene Funktionen den Gegenstand der nachfolgenden Schritte des produktbezogenen QFD. Abb. 9 zeigt die Tabelle Kundenbedürfnisse am Beispiel einer Kaffeemaschine. Primäre Bedürfnisse Sekundäre Bedürfnisse Tertiäre Bedürfnisse bzw. kundenbezogene Funktionen Kaffee Wirksamkeit Aromatischer Kaffee Heißer Kaffee Schnelle Zubereitung Kaffeemenge variierbar Aussehen Platzsparendes Aufstellen Eignet sich zum Servieren Einfach im Gebrauch Einfaches Zuführen des Kaffeemehls Einfaches Zuführen des Wassers Einfaches Zuführen des Filters Einfaches Reinigen Kein Spritzen Kein Tropfen nach Kannenentnahme Sicherheit Kein Verbrennen der Finger Keine Brandgefahr Kein Stromschlag Abb. 9: Tabelle der Kundenbedürfnisse am Beispiel einer Kaffeemaschine <?page no="46"?> 4.1 QFD zur Planung der Funktionalität und Qualität 47 (2) Bewerten der kundenbezogenen Funktionen Zweck der Bewertung in diesem zweiten Schritt ist es, die kundenbezogenen Funktionen zu bestimmen, die Schwerpunkte der Produktplanung bilden sollten. Hierzu werden folgende Teilschritte ausgeführt (in Anlehnung an Cohen (1995), S. 92 ff.): Teilschritt 2.1: Messen der relativen Bedeutung jeder kundenbezogenen Funktion für den Kunden Teilschritt 2.2: Vergleich mit den Konkurrenzprodukten aus Kundensicht Teilschritt 2.3: Festlegen der Zielwerte und des Verbesserungsgrades Teilschritt 2.4: Beurteilen der Absatzwirkungen Teilschritt 2.5: Berechnen der Gewichtungsfaktoren Im ersten Teilschritt ist eine Kundenbefragung zur Erfassung der relativen Bedeutung jeder der im ersten Schritt identifizierten kundenbezogenen Funktionen durchzuführen. Für diese Aufgabe eignen sich die Conjoint-Analyse und das AHP-Verfahren (vgl. Schröder/ Zenz (1996), Sp. 1699 f.). Im zweiten Teilschritt wird analysiert, inwieweit das aktuell angebotene Produkt (Vorgängerprodukt) der Unternehmung und die Konkurrenzprodukte die erfassten kundenbezogenen Funktionen erfüllen. Für diese Bewertung der Produkte aus Kundensicht hat sich eine Bewertungsskala mit fünf Stufen durchgesetzt. Der Vergleich der beiden Bewertungen deckt die Stärken und Schwächen des Vorgängerproduktes auf. Unter Abwägung ihrer relativen Bedeutung und den Ergebnissen des Konkurrenzvergleichs wird im dritten Teilschritt für jede einzelne kundenbezogene Funktion ein Zielwert festgelegt. Als Maßstab wird wieder die fünfstufige Bewertungsskala herangezogen. Um die Aufmerksamkeit auf die kundenbezogene Funktion mit einem hohen Verbesserungsbedarf zu lenken, wird der Verbesserungsgrad berechnet. Der Verbesserungsgrad v j einer kundenbezogenen Funktion j ist definiert als Quotient oder Differenz aus ihrem Zielwert und dem beim Vorgängerprodukt erreichten Zielwert dieser Funktion. Für die kundenbezogene Funktion „Aromatischer Kaffee“ in Abb. 10 ergibt sich beispielsweise ein Verbesserungsgrad von v = 4/ 3 = 1,33. <?page no="47"?> 48 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung Konkurrenzvergleich aus Kundensicht Schlecht Gut Kundenbezogene Funktionen (Tertiäre Kundenbedürfnisse) Relative Bedeutung w j 1 2 3 4 5 Zielwerte z j Verbesserungsgrad v j Absatzwirkung a j Gesamtgewicht j in % Aromatischer Kaffee 85 4 1,33 1,5 8,5 Heißer Kaffee 82 4 1,0 1,0 4,1 Schnelle Zubereitung 80 4 1,33 1,5 8,0 Kaffeestärke variierbar 40 5 2,5 1,2 6,0 Platzsparendes Aufstellen 75 4 1,0 1,2 4,5 Eignet sich zum Servieren 70 2 2,0 1,2 8,4 Einfaches Zuführen des Kaffeemehls 62 5 1,25 1,0 3,9 Einfaches Zuführen des Wassers 65 4 1,0 1,2 3,9 Einfaches Zuführen des Filters 66 3 1,0 1,2 4,0 Einfaches Reinigen 78 4 2,0 1,5 11,7 Kein Spritzen 81 5 2,5 1,0 10,1 Kein Tropfen nach Kannenentnahme 76 4 1,0 1,0 3,8 Kein Verbrennen der Finger 76 5 1,25 1,2 5,7 Keine Brandgefahr 82 5 2,5 1,0 10,2 Kein Stromschlag 83 3 1,5 1,2 7,5 Eigenes Produkt Produkt des Wettbewerbers Abb. 10: Planungsmatrix im House of Quality am Beispiel einer Kaffeemaschine Einen Schwerpunkt der Produktplanung wird eine kundenbezogene Funktion mit einem hohen Wert beim Verbesserungsgrad nur dann bilden, wenn sich eine Verbesserung positiv auf den Absatz auswirken wird. Teilschritt 2.4 sieht deshalb eine Beurteilung der Absatzwirkungen von Verbesserungen bei den kun- <?page no="48"?> 4.1 QFD zur Planung der Funktionalität und Qualität 49 denbezogenen Funktion vor. Für diese Bewertung werden folgende Werte verwendet: 1: Keine Absatzwirkung; 1,2: Mittlere Absatzwirkung und 1,5: Starke Absatzwirkung. Abschließend werden in Teilschritt 2.5 alle Bewertungen zu den Gewichtungsfaktoren der kundenbezogenen Funktionen zusammengeführt. Sie werden anschließend in die Planungsmatrix des House of Quality übernommen (vgl. Abb. 10). Der Gewichtungsfaktor j einer kundenbezogenen Funktion j (j = 1, ..., J) bringt ihre Bedeutung für die Unternehmung zum Ausdruck. Ermittelt wird er wie folgt: j j j j J m m m m 1 w v a w v a für j = 1, ..., J, wobei w j = relative Bedeutung der kundenbezogenen Funktion j für den Kunden, v j = Verbesserungsgrad der kundenbezogenen Funktion j, a j = Absatzwirkung der kundenbezogenen Funktion j. Beispiel 5: Berechnung der Gewichtungsfaktoren Für die kundenbezogene Funktion „Aromatischer Kaffee“ ergibt sich der Gewichtungsfaktor wie folgt: 85 1,33 1,5 169,575 γ = 100 = 100 = 8,45 % 85 1,33 1,5 + + 83 1,5 1,2 2.004,775 . (3) Ermitteln und ordnen der Produktmerkmale In diesem Schritt werden die kundenbezogenen Funktionen in Produktmerkmale übertragen. In einem Prozess, der von den Beteiligten ein hohes Maß an Kreativität verlangt, sollen Produktmerkmale gefunden werden, durch welche die kundenbezogenen Funktionen vollständig erfüllt werden. Die Produktmerkmale sollen operational, überschneidungsfrei und lösungsneutral formuliert sein. Im House of Quality finden sie sich in der Tabelle der Produktmerkmale, die über der Bewertungsmatrix platziert ist. <?page no="49"?> 50 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung Als Dimension der Produktmerkmale können Leistungen, produktbezogene Funktionen oder Komponenten verwendet werden. Leistungen sind lösungsneutral. Sie eignen sich deshalb insbesondere dann als Dimension der Produktmerkmale, wenn ein Produkt mit einem hohen Innovationsgrad entwickelt werden soll. Ist die Leistung des geplanten Produktes definiert, ist in einem weiteren Teilschritt zu entscheiden, wie sie zu erbringen ist. Das erfordert die Übertragung der geplanten Leistung in produktbezogene Funktionen. Wird kein hoher Innovationsgrad angestrebt, können die produktbezogenen Funktionen auch unmittelbar aus den kundenbezogenen Funktionen hergeleitet werden (vgl. Cohen (1995), S. 127 ff.). (4) Identifizieren der Beziehungen zwischen den Produktmerkmalen In diesem Schritt wird untersucht, welchen Einfluss die Verbesserung jedes einzelnen Produktmerkmals auf jedes andere Produktmerkmal hat. Angegeben wird die Art und die Stärke der Wirkung. Unterschieden wird zwischen konfliktären und komplementären Wirkungen einerseits und starken und schwachen Beziehungen andererseits. Zusätzlich kann auch angegeben werden, ob es sich um wechselseitige oder einseitige Beziehungen handelt. Bei einseitigen Beziehungen wird zusätzlich die Wirkungsrichtung genannt. Konfliktäre Beziehungen weisen auf Probleme bei der Konstruktion hin, die durch den Austausch eines Produktmerkmals oder die Zusammenarbeit der zuständigen Projektteams während der Konstruktion gelöst werden müssen (vgl. Schröder/ Zenz (1996), Sp. 1702 f.). Zweck dieses Schrittes ist es, die nicht realisierbaren Produktmerkmale zu erkennen und festzustellen, welche Entwicklungsteams zusammenarbeiten sollten. (5) Festlegen der Optimierungsrichtung für die Produktmerkmale Im fünften Schritt wird die Richtung einer Veränderung der Produktmerkmale festgelegt, um eine Verbesserung des geplanten Produktes zu erreichen. In diesem Zusammenhang werden Extrem-, Bereichs- und Punktmerkmale unterschieden. Extremmerkmale sollen maximiert bzw. minimiert werden. Bei Bereichsmerkmalen soll ein vorgegebenes Intervall eingehalten und bei Punktmerkmalen eine vorgegebene Ausprägung erreicht werden. Die Ergebnisse der Schritte 4 und 5 werden in die Matrix der technischen Beziehungen des House of Quality übernommen. Abb. 11 zeigt diese Matrix für das Beispiel einer Kaffeemaschine. <?page no="50"?> 4.1 QFD zur Planung der Funktionalität und Qualität 51 Wasser speichern Wasserstand anzeigen Wasser filtern Wasser erhitzen Brühvorgang verschließen Bitterstoffe zurückhalten Kaffee warm halten Kaffeesatz geschlossen entnehmbar Filterträger entnehmbar Betriebszustand signalisieren Filterverschluss bei Kanneentnahme Überhitzen verhindern Oberfläche Kabel verstauen Beziehungen zwischen den Produktmerkmalen: Stark positiv; positiv; negativ; # stark negativ; Optimierungsrichtung: mehr ist besser; weniger ist besser; der Zielwert ist zu erreichen Abb. 11: Tabelle der Produktmerkmale und Matrix der technischen Beziehungen im House of Quality am Beispiel einer Kaffeemaschine (6) Analyse der Beziehungen zwischen den kundenbezogenen Funktionen und den Produktmerkmalen Der sechste Schritt hat die Analyse und Bewertung der Beziehungen zwischen den Produktmerkmalen und den kundenbezogenen Funktionen zum Inhalt. Untersucht wird, welchen Einfluss jedes Produktmerkmal auf die Erfüllung jeder einzelnen kundenbezogenen Funktion hat. Es werden die in Abb. 12 genannten Arten von Wirkungsbeziehungen unterschieden, die in der Beziehungsmatrix des House of Quality mit verschiedenen Symbolen beschrieben werden und jeweils mit einem Punktwert versehen sind (vgl. Abb. 13). Grundlage für die Analyse der Beziehungen können Erfahrungen, Kundenbefragungen, die Auswertung von Daten der Vorgängerprodukte oder Versuche sein (vgl. Hauser/ Clausing (1988), S. 67). Behindert die Verbesserung bei einem Produktmerkmal die Erfüllung einer kundenbezogenen Funktion, ist für das <?page no="51"?> 52 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung betreffende Produktmerkmal eine Alternative zu suchen, von der keine negativen Wirkungen auf die kundenbezogenen Funktionen ausgehen. Art der Wirkungsbeziehung Symbol im House of Quality Punktewert Keine Beziehung 0 Unsichere Beziehung 1 Schwache Beziehung 3 Starke Beziehung 9 Abb. 12: Symbole in der Beziehungsmatrix und ihr Punktwert (7) Ermitteln der Bedeutung der Produktmerkmale Aus den Gewichtungsfaktoren für die kundenbezogenen Funktionen und der Bewertung der Beziehungen zwischen den Produktmerkmalen und den kundenbezogenen Funktionen werden die Gewichtungsfaktoren der Bedeutung der Produktmerkmale für die Kundenzufriedenheit wie folgt ermittelt: J j jn j 1 n N J j jm m 1 j 1 p g p für n = 1, ..., N, mit g n = Gewichtungsfaktor des Produktmerkmals n (n = 1, ..., N), j = Gewichtungsfaktor der kundenbezogenen Funktion j (j = 1, ..., J), p jn = Punktwert für die Beziehung zwischen dem Produktmerkmal n und der kundenbezogenen Funktion j. Diese Gewichtungsfaktoren können bei der Planung der Funktionenkostenvorgaben als Funktionengewichte für die Berechnung der zulässigen Funktionenkosten verwendet werden (vgl. Hauser/ Clausing (1988), S. 67 f.). Eingetragen werden die Gewichtungsfaktoren in die letzte Zeile der technischen Matrix im House of Quality (vgl. Abb. 13). <?page no="52"?> 4.1 QFD zur Planung der Funktionalität und Qualität 53 Abb. 13: Beziehungsmatrix und technische Matrix im House of Quality <?page no="53"?> 54 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung Beispiel 6: Berechnung des Gewichtungsfaktors g n Für das Produktmerkmal „Wasserstand anzeigen“ ergibt sich der folgende Gewichtungsfaktor, wobei die Gewichtungsfaktoren für die kundenbezogenen Funktionen der Abb. 10 entnommen sind: 3 8 , 5 + 9 8 ,0 + 3 6 ,0 + 9 3 , 9 1 5 0 ,6 γ = 1 0 0 = 1 0 0 = 1 2 ,0 % (3 8 ,0 + 3 6 ,0 ) + + (9 4 ,5 ) 1 .2 5 0 , 3 (8) Technische Beurteilung der Konkurrenzprodukte Im achten Schritt werden die Ausprägungen der Produktmerkmale des geplanten Produktes und der verschiedenen Konkurrenzprodukte bewertet. Werden die Ergebnisse mit den Erkenntnissen aus dem kundenbezogenen Vergleich des geplanten Produktes mit dem des Konkurrenten im Schritt 2 gegenübergestellt, können Hinweise darüber gewonnen werden, ob die kundenbezogenen Funktionen bei der Ermittlung der Produktmerkmale angemessen berücksichtigt worden sind. Dies ist nicht der Fall, wenn das Produkt aus technischer Sicht deutlich besser oder schlechter als aus Kundensicht beurteilt wird (vgl. Pfeifer (2001), S. 318 f.). In Abb. 13 findet sich dieser Vergleich in der dritten Zeile der technischen Matrix. (9) Ermitteln der technischen Schwierigkeiten In diesem Schritt werden die Schwierigkeiten, die bei der Realisation jedes einzelnen Produktmerkmals beim Stand der Entwicklung und der zur Verfügung stehenden Technologien zu erwarten sind, mit Punktwerten von 1 (einfach) bis 5 (schwierig) bewertet. Diese Werte werden in die erste Zeile der technischen Matrix eingetragen (vgl. Abb. 13). Die Bewertung ist den Gewichtungsfaktoren für die relative Bedeutung der Produktmerkmale gegenüberzustellen. Produktmerkmale, die eine geringe Bedeutung haben, aber nur mit erheblichen Schwierigkeiten verbessert werden können, sollten durch einfacher zu realisierende Produktmerkmale ersetzt werden (vgl. Pfeifer (2001), S. 318). (10) Festlegen der Zielwerte für die Produktmerkmale Für jedes Produktmerkmal wird im zehnten Schritt ein Zielwert festgelegt. Hierzu werden die technischen Produktmerkmale zunächst den Kategorien des Kano-Modells zugeordnet. Das Kano-Modell unterscheidet drei Kategorien produktbezogener Funktionen: die Basismerkmale, die Begeisterungsmerkmale und die Leistungsmerkmale. <?page no="54"?> 4.2 Instrumente der kostenorientierten Konstruktion 55 Basismerkmale des Produktes decken die grundlegenden Bedürfnisse des Kunden ab, d. h., sie werden vom Kunden als selbstverständlich angesehen. Sie sind deshalb nicht geeignet, die Kundenzufriedenheit zu steigern. Das Fehlen dieser Merkmale führt jedoch zur Unzufriedenheit der Kunden. Als Beispiel können die durch gesetzliche Sicherheitsbestimmung geforderten Merkmale bei einem Fahrzeug genannt werden. Begeisterungsmerkmale befriedigen verborgene Kundenbedürfnisse. Die Befriedigung dieser Bedürfnisse hält der Kunde entweder für technisch nicht machbar oder für unbedeutend (vgl. Cohen (1995), S. 258 ff.) und wird von ihm deshalb auch nicht erwartet. Das Fehlen eines Begeisterungsmerkmals wird vom Kunden deshalb nicht bemerkt. Sind sie dagegen vorhanden, lösen sie beim Kunden Begeisterung aus. Das Service Center, das beim Auto die Kontrolle und das Nachfüllen von Öl und Wasser für die Scheibenwaschanlage ohne Öffnen der Motorhaube in bequemer und sauberer Weise erlaubt, ist ein solches Begeisterungsmerkmal. Leistungsmerkmale befriedigen geäußerte Kundenbedürfnisse und werden vom Kunden gewünscht. Mit jeder Verbesserung bei diesen Merkmalen kann die Kundenzufriedenheit erhöht werden. Der Kraftstoffverbrauch eines Autos ist ein solches Leistungsmerkmal (vgl. Cohen (1995), S. 36 ff.). Für die Produktmerkmale in der Gruppe der Basismerkmale sind die Zielwerte durch die Erwartungen der Kunden vorgegeben. Die Zielwerte der Begeisterungsmerkmale werden unter Abwägung der relativen Bedeutung für die Kunden und der bei der Realisation zu erwartenden Schwierigkeiten festgelegt. Bei der Zielbildung für die Leistungsmerkmale sind neben der Bedeutung und der Schwierigkeit auch die Ausprägungen des jeweiligen Produktmerkmals beim Konkurrenzprodukt zu berücksichtigen (vgl. Cohen (1995), S. 36 ff., 168). Einzelne Produktmerkmale können Zielwerte aufweisen, die unterhalb der Ausprägungen bei den Konkurrenzprodukten liegen. Insgesamt müssen die Zielwerte der Produktmerkmale jedoch so festgelegt werden, dass das geplante Produkt die Kundenbedürfnisse besser erfüllt als die Konkurrenzprodukte. Die Ergebnisse dieses Schrittes werden in der zweiten Zeile der technischen Matrix dokumentiert (vgl. Abb. 13). 4.2 Instrumente der kostenorientierten Konstruktion Soll ein Konstruktionsprozess kostenorientiert vollzogen werden, verlangt das die Erarbeitung von Kostensenkungsvorschlägen sowie die Ermittlung der Kostenwirkungen aller Alternativen der Entscheidung über die Produktmerkmale. <?page no="55"?> 56 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung Zur Unterstützung dieser Aufgaben können die in Abb. 14 genannten Instrumente eingesetzt werden. Erarbeitung von Kostensenkungsvorschlägen Ermittlung der Kostenwirkungen von Konstruktionsalternativen Wertanalyse (vgl. Abschnitt 4) Reverse Engineering Kostentabellen Relativkostenkataloge Grenzstückzahlen Kostenorientierte Konstruktionsrichtlinien Abb. 14: Instrumente der kostenorientierten Konstruktion (1) Reverse Engineering Das Reverse Engineering ist das Zerlegen eines Produktes in seine Bestandteile und die detaillierte Analyse seiner Materialien, Komponenten und Funktionen, der Oberflächen und des Zusammenwirkens seiner Komponenten sowie seiner Herstellungs- und Montageprozesse (vgl. Cooper/ Slagmulder (1997), S. 340). Das Reverse Engineering dient verschiedenen Funktionen und kann in allen Phasen der kostenorientierten Produktplanung zum Einsatz gelangen. Als Funktionen des Reverse Engineering werden genannt (vgl. Richardson (1988), S. 175): die Zielsetzungsfunktion, die Erkenntnisfunktion sowie die Prognosefunktion. Die Zielsetzungsfunktion des Reverse Engineering besteht in der Identifikation von Leistungslücken im Vergleich zu den Wettbewerbern. Mit den Informationen über diese Leistungslücken können die Produktplanung, die Planung der Produktkostenvorgaben sowie die langfristige Fertigungsvorbereitung unterstützt werden. Die Suche nach kostengünstigen oder innovativen Lösungen für die Erfüllung von Funktionen oder die Gestaltung einzelner Komponenten bilden den Gegenstand der Erkenntnisfunktion. Die Prognosefunktion hat die Gewinnung von Informationen zur Beurteilung der Realisierbarkeit von Produktkostenvorgaben zum Inhalt, die für die Ermittlung der minimalen Produkt- und Funktionenkosten erforderlich sind. <?page no="56"?> 4.2 Instrumente der kostenorientierten Konstruktion 57 Das Reverse Engineering vollzieht sich in den beiden folgenden Phasen: Zerlegung des Objektes und Analyse seiner Teile. Das Objekt wird schrittweise in immer kleinere Baugruppen zerlegt, bis die Ebene der Einzelteile erreicht ist. Die Merkmale der sich ergebenden Komponenten werden bei jedem dieser Schritte erfasst und detailliert dokumentiert. Für die Analyse werden neben dieser Dokumentation weitere Informationen über den jeweiligen Wettbewerber benötigt, z. B. Informationen über seine Produktion, Maschinenausstattung, Organisation, Produktionsmengen und Lieferanten. Träger des Reverse Engineering sind multidisziplinär zusammengesetzte Teams mit Mitgliedern aus der Produkt- und Prozessentwicklung, der Produktion, der Beschaffung und der Kostenrechnung (vgl. Aalbregtse (1993), S. D2-9 f.). Objekte des Reverse Engineering können die Produkte ausgewählter Wettbewerber oder Produkte der Unternehmung sein. Nach diesen Objekten werden das wettbewerberorientierte und das interne Reverse Engineering unterschieden. Das wettbewerberorientierte Reverse Engineering analysiert die Produkte der Wettbewerber, um Kostensenkungspotentiale zu identifizieren und Kostensenkungsideen für einzelne Produkte zu generieren. Funktion des internen Reverse Engineering ist das Generieren von Ideen zur Reduktion der Komplexität des Produktionsprogramms der Unternehmung. Es umfasst die Zerlegung von Produkten der Unternehmung und den Vergleich ihrer Komponenten. In der Unternehmungspraxis haben sich mehrere Methoden des Reverse Engineering herausgebildet, mit denen verschiedene Ziele verfolgt werden (vgl. Cooper/ Slagmulder (1997), S. 241 ff.). Abb. 15 gibt einen Überblick über diese Methoden. Methoden des wettbewerberorientierten Reverse Engineering Methoden des internen Reverse Engineering Statisches Teardown Dynamisches Teardown Kosten-Teardown Material-Teardown Prozess-Teardown Matrix-Teardown 1 Stückgewicht-Teardown Gruppenschätzung 1 Instrument des Potential-Kaizen in der Marktphase der Produkte Abb. 15: Methoden des Reverse Engineering <?page no="57"?> 58 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung Das statische Teardown ist die Basismethode des Reverse Engineering. Es sieht lediglich die Zerlegung der Konkurrenzprodukte in ihre Einzelteile vor. Mit dieser Methoden soll dem mit der Produktplanung betrauten Projektteam die Gelegenheit gegeben werden, die Unterschiede zwischen den eigenen Produkten und den Konkurrenzprodukten zu erkennen. Beim dynamischen Teardown werden die Konkurrenzprodukte zerlegt, um Montageprozesse nachvollziehen zu können. Ziel dieser Analyse ist es, die Anzahl der erforderlichen Montageoperationen zu reduzieren und die Ausführungszeiten der einzelnen Vorgänge zu verkürzen. Das Kosten-Teardown unterstützt die Identifikation von Komponenten mit Kostensenkungspotentialen. Es sieht einen Vergleich der Produktkosten der Komponenten des geplanten Produktes mit denen der Konkurrenzprodukte vor sowie eine Analyse festgestellter Kostenunterschiede. Gegenstand des Material-Teardown ist die Suche nach kostengünstigeren Alternativen für die Gestaltung der Komponenten eines Produktes durch den Vergleich mit den Materialen und Oberflächen der Komponenten von Produkten der Wettbewerber (vgl. Cooper (1995), S. 178). Das Prozess-Teardown besteht aus einem Vergleich der Produktionsprozesse ähnlicher Komponenten der Produkte im Produktionsprogramm der Unternehmung, um fertigungstechnische Unterschiede zwischen den Produkten und ihren Varianten zu reduzieren. Das langfristige Ziel dieser Methode ist es, die verschiedenen Produkte, Produktvarianten oder Komponenten auf denselben Produktionslinien herstellen zu können. Das Stückgewicht-Teardown dient der Identifikation von Kostensenkungspotentialen. Bei dieser Methode werden die Komponenten, die nach ähnlichen Verfahren gefertigt werden, jeweils zu einer Gruppe zusammengefasst. Anschließend werden für die Komponenten einer Gruppe die Kosten pro Kilogramm berechnet, um die Komponenten zu bestimmen, deren Kosten pro Kilogramm den Durchschnitt in der Gruppe deutlich übersteigen. Für diese werden die Ursachen der Abweichungen analysiert und Vorschläge für die Senkung der Kosten erarbeitet. Die Methode der Gruppenschätzung fasst die Komponenten mit ähnlichen Funktionen zu Gruppen zusammen. In einer Unternehmung der Autoindustrie wurde beispielsweise aus dem Kühlwasserbehälter und dem Tank für die Scheibenwaschanlagen die Gruppe „Aufbewahrung von Flüssigkeiten“ gebildet. Um Kostensenkungspotentiale zu identifizieren, werden die Komponenten ausgewählt, deren Kosten deutlich über dem Durchschnitt der Gruppe liegen. Diese Komponenten werden anschließend mit den anderen Komponenten der Gruppe verglichen, um Kostensenkungsvorschläge zu generieren (vgl. Cooper (1995), S. 178 f.). <?page no="58"?> 4.2 Instrumente der kostenorientierten Konstruktion 59 (2) Kostentabellen Kostentabellen sind meist computergestützte Datenbanken, welche über die Wirkungen verschiedener Ausprägungen von Kosteneinflussgrößen auf die Kosten eines Produktes, einer Funktion oder einer Komponente informieren. In Kostentabellen werden alle Ausprägungen der Kosteneinflussgrößen berücksichtigt und nicht nur die in der Unternehmung aktuell realisierten. Die Angaben in den Kostentabellen beziehen sich auf die absoluten Kosten (vgl. Yoshikawa/ Innes/ Mitchell (1990), S. 31). Kostentabellen stellen Informationen für die folgenden Zwecke bereit: Preisverhandlungen mit Lieferanten, Vergleich der Kosten von Lösungsalternativen für die Entscheidungsfindung und Schätzung der Produktkosten für die Produktkostenplanung und -kontrolle. Ursprünglich wurden Kostentabellen als Grundlage für Preisverhandlungen mit Lieferanten erstellt, um zu einem kostengerechten Preis zu gelangen. Heute werden sie vor allem zur Unterstützung von Entscheidungen in der Entstehungsphase sowie beim Produkt-Kaizen in der Marktphase der Produkte eingesetzt. Kostentabellen stellen Informationen für Entscheidungen über das zu gestaltende Produkt und den Erstellungs- und Verwertungsprozess bereit. Sie eignen sich auch zur Ermittlung der geschätzten und minimalen Produkt-, Funktionen- und Komponentenkosten bei der Produktkostenplanung sowie zur Bestimmung der Wird-Produktkosten bei der Produktkostenkontrolle. Nach den Zwecken der Informationsbereitstellung werden die in Abb. 16 genannten Arten von Kostentabellen unterschieden (vgl. Yoshikawa u. a. (1993), S. 88 ff.). Bereich Kostentabelle Entwicklung Kostentabellen für die Produktkonzeptplanung Sie geben Auskunft über die Kostenwirkungen alternativer Hauptfunktionen eines Produktes. Kostentabellen für das Konzipieren Sie informieren über die Kostenwirkungen der Funktionen in Abhängigkeit vom verwendeten Lösungsprinzip. Kostentabellen für das Entwerfen Sie enthalten Angaben zu den Kosten alternativer Komponenten zur Umsetzung eines Lösungsprinzips. <?page no="59"?> 60 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung Kostentabellen für das Ausarbeiten Sie weisen die Kosten einer Komponente für verschiedene Materialarten, Gestaltzonen, Toleranzen, Beschichtungen usw. aus. Produktion Kostentabellen der langfristigen Verfahrenswahl Sie unterstützen Entscheidungen über die einzusetzenden Fertigungsverfahren und das Werk, in dem das geplante Produkt gefertigt werden soll, sowie Entscheidungen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug von Komponenten. Kostentabellen der kurzfristigen Verfahrenswahl Sie enthalten Angaben zu den Kosten der Produktion auf verschiedenen Maschinen in Abhängigkeit von der geplanten Menge. Beschaffung Kostentabellen für die Beschaffung Sie stellen Informationen für Verhandlungen mit den Lieferanten bereit. Die Kosten werden unter der Annahme ermittelt, dass die zu beschaffenden Komponenten mit dem kostengünstigsten Verfahren auf der kostengünstigsten Maschine produziert werden. Kostentabellen für Gussformen und Werkzeuge Es handelt sich hierbei um eine Sonderform der Kostentabelle für die Beschaffung. Sie unterstützt die Preisverhandlungen mit Lieferanten für Gussformen oder Werkzeuge. Vertrieb Kostentabellen für den Vertrieb Sie enthalten Angaben zu den Kosten alternativer Vertriebskanäle. Abb. 16: Arten von Kostentabellen Nach dem Aufbau werden summarische (approximate cost table, top-down approach) und differenzierte (detailled cost table, bottom-up approach) Kostentabellen unterschieden (vgl. Yoshikawa u. a. (1993), S. 91 ff.). Summarische Kostentabellen geben für jede Ausprägung der Kosteneinflussgrößen die gesamten Kosten des Produktes, der Funktion oder der Komponente an. Zur Anwendung gelangen sie bei der Unterstützung von Entscheidungen über Produktmerkmale in den frühen Phasen des Produktplanungsprozesses. Erstellt werden sie mit den Verfahren der konstruktionsbegleitenden Kalkulation (vgl. Gleich (1996), S. 50), die im folgenden Abschnitt behandelt werden. In differenzierten Kostentabellen werden die Kostenwirkungen von Kosteneinflussgrößen für wichtige Kostenkategorien getrennt ausgewiesen, wie z. B. für die Materialeinzelkosten, die Fertigungskosten, die produktnahen Gemeinkosten sowie die Entwicklungskosten. Erstellt werden sie auf der Grundlage einer Plankostenrechnung <?page no="60"?> 4.2 Instrumente der kostenorientierten Konstruktion 61 für die Unterstützung von Entscheidungen in den späten Phasen des Produktplanungsprozesses, in Beschaffung, Produktion und Vertrieb. Ein wichtiger Vorteil der Kostentabellen ist, dass sie von den Trägern der Entscheidungen und Preisverhandlungen einfach und ohne großen Zeitaufwand ausgewertet werden können. Hinzu kommt, dass beim Erstellen der Kostentabellen Erkenntnisse über die Kosteneinflussgrößen gewonnen werden (vgl. Yoshikawa/ Innes/ Mitchell (1990), S. 36). Diese lenken die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter in den Projekt- und Entwicklungsteams auf die Gestaltungsbereiche, die für die Höhe der Produktkosten kritisch sind (vgl. Scholl (1998), S. 130). Problematisch ist jedoch der große Aufwand, der mit der Erstellung und Pflege von Kostentabellen verbunden ist. Yoshikawa u. a. ((1993), S. 104 f.) bemerken dazu, dass in Unternehmungen mit ca. 6000 Mitarbeitern in der Produktion zwei bis drei Mitarbeiter eingesetzt werden müssen, um die Kostentabellen zu erstellen und zu pflegen. Dennoch sind Kostentabellen in der japanischen Unternehmungspraxis weit verbreitet. Eine Befragung ergab, dass nahezu 90 % der Unternehmungen Kostentabellen verwenden (vgl. Tani/ Kato (1994), S. 209). (3) Relativkostenkataloge Wie die Kostentabellen sind Relativkostenkataloge Datenbanken, die über die Kostenwirkungen der Ausprägungen von Kosteneinflussgrößen auf die Kosten eines Produktes, einer Funktion oder einer Komponente informieren (vgl. Scholl (1998), S. 127). Sie basieren nicht auf absoluten, sondern auf relativen Kostengrößen. Relativkosten dienen dem Vergleich der Kosten technisch gleichwertiger Lösungsalternativen und sollen die Mitarbeiter in den Projekt- und Entwicklungsteams schnell und zuverlässig zur kostengünstigsten Lösungsalternative führen. Relativkosten dienen nur der Entscheidungsunterstützung, nicht jedoch der Unterstützung von Preisverhandlungen oder der Schätzung von Produktkosten (vgl. Eberle/ Heil (1992), S. 786 f.). Relativkosten sind die auf die Kosten eines Bezugsobjektes bezogenen Kosten einer Lösungsalternative (vgl. Eberle/ Heil (1992), S. 784 ff.): i i 0 K RK K wobei RK i = Relativkosten der Lösungsalternative, K i = Kosten der Lösungsalternative, K 0 = Kosten des Bezugsobjektes. <?page no="61"?> 62 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung Berechnet werden die Relativkosten in der Regel aus den Herstellkosten (vgl. Ehrlenspiel (1985), S. 272). Bei dem Bezugsobjekt kann es sich um die kostengünstigste oder die am häufigsten verwendete Lösungsalternative handeln. Relativkosten können grundsätzlich für alle Produktmerkmale gebildet werden, über die im Produktplanungsprozess entschieden wird, z. B. für Baugruppen, Gestaltzonen (Werkstückkanten, Bohrungen, Oberflächenbeschaffenheit, Beschichtungen usw.), Werkstoffe und Halbzeuge. Aus Gründen der Wirtschaftlichkeit werden sie jedoch nur für ausgewählte Produktmerkmale erstellt, z. B. für Produktmerkmale, die einen hohen Einfluss auf die Produktkosten haben, die in Produkten häufig auftreten oder für die es eine Vielzahl technisch gleichwertiger Alternativen gibt (vgl. Eberle/ Heil (1992), S. 786). Der Vorteil relativer gegenüber absoluten Kostenwerten wird darin gesehen, dass sie bei Kostenänderungen seltener aktualisiert werden müssen. Letzteres setzt jedoch voraus, dass die Kosten der Lösungsalternativen und des Bezugsobjektes identische Steigerungsraten aufweisen. Relative Kostenwerte weisen den Nachteil auf, dass sie sich zwar für den Alternativenvergleich, nicht jedoch für die Schätzung der Produktkosten eignen. (4) Grenzstückzahlen Ein Grenzstückzahlenkatalog ist eine Datenbank für die kostenorientierte Auswahl des Verfahrens, nach dem das geplante Produkt hergestellt werden soll. Grenzstückzahlen geben an, ab welcher Produktionsmenge ein bestimmtes Fertigungsverfahren günstiger ist als alternative Fertigungsverfahren (vgl. Ehrlenspiel/ Kiewert/ Lindemann (2005), S. 217 f.). Benötigt werden Grenzstückzahlen, wenn zur Herstellung des geplanten Produktes mehrere alternative Fertigungsverfahren zur Verfügung stehen, die sich in ihrer Kostenstruktur unterscheiden. Fertigungsverfahren, die hohe variable Stückkosten und geringe Fixkosten verursachen, weisen bei geringen Stückzahlen geringere Gesamtkosten auf als Fertigungsverfahren mit hohen Fixkosten und geringen variablen Stückkosten. Bei hohen Stückzahlen kehrt sich die Vorteilhaftigkeit jedoch um (vgl. Abb. 17). (5) Kostenorientierte Konstruktionsrichtlinien Bei diesem Instrument handelt es sich um Aussagen über den wahrscheinlichen Zusammenhang zwischen den Produktkosten und den Ausprägungen von Produktmerkmalen oder Aktivitäten. Teilweise nennen sie auch die Randbedingun- <?page no="62"?> 4.2 Instrumente der kostenorientierten Konstruktion 63 gen, unter denen dieser Zusammenhang wahrscheinlich gilt. Sie geben Erfahrungen wieder, die in verschiedenen Unternehmungsbereichen gesammelt worden sind. Sie weisen in der Regel nur auf die Richtung der Lösungssuche hin und enthalten keine Lösungsvorschläge. Es handelt sich dabei um verbale Formulierungen, die z. B. durch Gut/ Schlecht-Beispiele verdeutlicht oder durch überschlägige quantitative Aussagen ergänzt werden (vgl. Ehrlenspiel (1985), S. 267 f.). Abb. 18 nennt Beispiele für kostenorientierte Konstruktionsrichtlinien (vgl. Ehrlenspiel (1985), S. 269). Mit den kostenorientierten Konstruktionsrichtlinien können die Ermittlung der minimalen Produkt- und Funktionenkosten durch Aufdeckung von Kostensenkungspotentialen sowie das Generieren von Lösungsideen im Konstruktionsprozess unterstützt werden. Abb. 17: Grenzstückzahlen GStZ 2/ 3 GStZ 1/ 2 Fertigungsverfahren 1 Fertigungsverfahren 2 Fertigungsverfahren 3 Fertigungsverfahren 1 Fertigungsverfahren 2 Fertigungsverfahren 3 Kosten Produktionsmenge <?page no="63"?> 64 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung Beispiele für Richtlinien Herkunft der Richtlinie Eine unklare Aufgabenstellung erhöht die Entwicklungskosten. Produktplanung Wälzlager, die in PKWs eingesetzt werden, sind besonders preisgünstig. Einkauf Zahnräder können bis Qualität 7 kostengünstig gefräst werden. Höhere Qualität verursacht deutlich höhere Kosten. Produktion Abb. 18: Beispiele für kostenorientierte Konstruktionsrichtlinien 4.3 Instrumente der Produktkostenkontrolle Die Produktkostenkontrolle wird konstruktionsbegleitend, d. h. parallel zum Konstruktionsprozess durchgeführt, indem die Wird-Produktkosten des geplanten Produktes, seiner Funktionen und Komponenten mit den originären und derivativen Produktkostenvorgaben zu mehreren Zeitpunkten verglichen werden. Für die Produktkostenkontrolle sind deshalb zu mehreren Zeitpunkten während des Konstruktionsprozesses die Wird-Produktkosten des geplanten Produktes, seiner Funktionen und Komponenten zu ermitteln (vgl. Kato/ Böer/ Chow (1995), S. 39). Zur Berechnung der Kosten eines Produktes werden bei Einsatz differenzierter Kalkulationsverfahren (Zuschlags-, Maschinenstundensatz- oder Bezugsgrößenkalkulation) Informationen aus den Stücklisten (Materialverbrauch) und Arbeitsplänen (Maschinen- und Fertigungsstunden) des Produktes benötigt. Diese Unterlagen werden jedoch erst zum Ende des Konstruktionsprozesses bzw. während der sich anschließenden Fertigungsvorbereitung erstellt. Mit den Kalkulationsverfahren der Kostenrechnung können deshalb nur die Kosten vollständig definierter Produkte ermittelt werden. Da die Produkte während des Konstruktionsprozesses nicht vollständig definiert sind, werden für die Produktkostenkontrolle Verfahren der konstruktionsbegleitenden Kalkulation benötigt. Diese Verfahren ermitteln die Produktkosten nicht aus den Daten der Stücklisten und Arbeitspläne, sondern aus Angaben zu Produktmerkmalen, die Produktentwürfen und Prototypen entnommen werden können, wie z. B. Funktionen, Abmessungen, Gewicht und Gestaltzonen (vgl. Friedl (2002), Sp. 969 f.). Die konstruktionsbegleitende Kalkulation ermittelt die Produktkosten eines geplanten Produktes auf der Grundlage von Daten aus den Produkt- <?page no="64"?> 4.3 Instrumente der Produktkostenkontrolle 65 entwürfen und den Prototypen, die während des Konstruktionsprozesses erstellt werden. Der Einsatz differenzierter Verfahren der konstruktionsbegleitenden Kalkulation ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg der kostenorientierten Produktplanung (vgl. Kim u. a. (2002), S. 613). Neben der Produktkostenkontrolle zählen zu den Rechnungszielen der konstruktionsbegleitenden Kalkulation im Prozess der kostenorientierten Produktplanung auch die Ermittlung der geschätzten Produkt-, Funktionen- und Komponentenkosten im Prozess der Planung originärer und derivativer Produktkostenvorgaben und die Bereitstellung von Informationen für die Bewertung von Lösungsalternativen im Prozess der kostenorientierten Konstruktion (vgl. Yoshikawa u. a. (1993), S. 44 ff.). Weiterhin können die Verfahren der konstruktionsbegleitenden Konstruktion auch zur Prognose von Kosten für Zwecke der langfristigen Fertigungsvorbereitung herangezogen werden. Zu diesen Zwecken zählen die Bereitstellung von Informationen über die relevanten Kosten für Entscheidungen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug sowie zur Beurteilung von Kostenvoranschlägen der Lieferanten (vgl. Scholl (1998), S. 29). Ansätze der konstruktionsbegleitenden Kalkulation zur Unterstützung der Produktkostenkontrolle umfassen die folgenden vier Komponenten: das Kalkulationsschema, die Prognose- und Schätzverfahren, die Flexibilisierungsregeln sowie die Datenbasis. (1) Kalkulationsschema Die konstruktionsbegleitende Kalkulation kann folgenden Prinzipien folgen (vgl. Stewart (1991), S. 6): dem Top-down-Prinzip und dem Bottom-up-Prinzip. Bei der konstruktionsbegleitenden Kalkulation nach dem Top-down-Prinzip werden die Produktkosten des geplanten Produktes ermittelt, indem die Ist- Kosten von Ist-Produkten für die Ausprägungen von Produktmerkmalen des geplanten Produktes, wie z. B. Größe, Gewicht oder Leistung, fortgeschrieben werden. <?page no="65"?> 66 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung Ist-Produkte sind vollständig definierte Produkte im Marktzyklus, zu denen Informationen über die Produktkosten vorliegen. Nach diesem Prinzip wird die konstruktionsbegleitende Kalkulation in den frühen Phasen des Produktplanungsprozesses vollzogen, in denen der Detaillierungsgrad des Produktentwurfs keine differenziertere Prognose der Produktkosten zulässt. Die Produktkosten werden summarisch geschätzt, so dass kein Kalkulationsschema erforderlich ist. Gelangt das Bottom-up-Prinzip zur Anwendung, folgt die konstruktionsbegleitende Kalkulation dem Schema der traditionellen Kostenträgerstückrechnung, z. B. dem der Zuschlags-, Maschinenstundensatz- oder Bezugsgrößenkalkulation. Für die Kalkulation der Materialeinzelkosten und der Fertigungslöhne des geplanten Produktes werden der nach Materialarten und Lohngruppen differenzierte Material- und Arbeitszeitbedarf prognostiziert bzw. geschätzt und anschließend mit den erwarteten Preisen bzw. Lohnsätzen bewertet. Die Fertigungsgemeinkosten werden über Kalkulationsbezugsgrößen auf die Produkte verrechnet, die Maschinen- und Fertigungszeiten in den Kostenstellen zum Inhalt haben. Für die konstruktionsbegleitende Kalkulation werden die Maschinen- und Fertigungszeiten prognostiziert bzw. geschätzt und mit den Verrechnungssätzen aus der Kostenstellenrechnung multipliziert, um zu den auf das geplante Produkt entfallenden Fertigungsgemeinkosten zu gelangen. Die sonstigen produktnahen Gemeinkosten, wie z. B. die Materialgemeinkosten, werden in der traditionellen Kostenträgerstückrechnung proportional zu monetären Bezugsgrößen auf die Produkte verrechnet. Beispiele für diese Bezugsgrößen sind die Materialeinzelkosten, die Fertigungslöhne und die Herstellkosten. Bei diesem Vorgehen wird unterstellt, dass die produktnahen Gemeinkosten von denselben Produktmerkmalen abhängen wie die Kosten, zu denen sie proportional verrechnet werden. Die Materialgemeinkosten beispielsweise werden proportional zu den Materialeinzelkosten auf die Produkte verrechnet. Sie sind jedoch anders als die Materialeinzelkosten nicht von den Abmessungen, der Oberflächenbeschaffenheit, der Beschichtung usw. abhängig. Einflussgrößen auf die Materialgemeinkosten sind vielmehr Produktmerkmale, die den Umfang der Beschaffungsaktivitäten bestimmen, wie z. B. die Anzahl der zu beschaffenden Materialarten, Einzelteile und Baugruppen, der Anteil der Normteile und der Gleichteile an den zu beschaffenden Einsatzgütern. Bei Verrechnung der produktnahen Gemeinkosten über monetäre Bezugsgrößen kann ihre Abhängigkeit von den Gestaltungsentscheidungen über die Produktmerkmale nicht erfasst werden (vgl. Friedl (2002), Sp. 974). Für die Zwecke der Produkt- <?page no="66"?> 4.3 Instrumente der Produktkostenkontrolle 67 kostenkontrolle sollten die produktnahen Gemeinkosten deshalb nicht über monetäre Bezugsgrößen auf die Produkte verrechnet werden, sondern über die Produktmerkmale, von denen sie abhängig sind. Das Kalkulationsschema in Abb. 19 veranschaulicht die Struktur der konstruktionsbegleitenden Kalkulation nach dem Bottom-up-Prinzip. Sie erfordert detaillierte Informationen über das geplante Produkt und seine Produktionsstruktur. Diese Informationen liegen erst in späteren Phasen des Produktplanungsprozesses vor. Die Produktkosten eines geplanten Produktes können deshalb erst in den letzten Phasen des Produktplanungsprozesses nach dem Bottom-up-Prinzip ermittelt werden. + Materialeinzelkosten Produktnahe Materialgemeinkosten N ni ni n 1 q r k ET · ET i = Materialbezogene Produktkosten + + + Fertigungszeitabhängige Fertigungskosten der Fertigungsstelle A Maschinenzeitabhängige Fertigungskosten der Fertigungsstelle B Maschinenzeitabhängige Fertigungskosten der Fertigungsstelle C k A · FZ Ai k B · MZ Bi k C · MZ Ci = Fertigungskosten + Produktnahe Restgemeinkosten k VT · VT i = Produktkosten Mengengrößen: r ni = Verbrauch der Materialart n für eine Einheit des Produktes i, VT i = Anzahl der Variantenteile in Produkt i, ET i = Anzahl der Einkaufsteile in Produkt i; Verrechnungssätze aus der Kostenrechnung: k A = Kosten einer Fertigungsminute in Kostenstelle A, k B (k C ) = Kosten einer Maschinenminute in Kostenstelle B (C), k ET = produktnahe Gemeinkosten eines Einkaufsteils, k VT = produktnahe Gemeinkosten eines Variantenteils; Zeitgrößen: FZ Ai = Fertigungszeit zur Bearbeitung einer Einheit des Produktes i in Kostenstelle A, MZ Bi (MZ Ci ) = Maschinenzeit zur Bearbeitung einer Einheit des Produktes i in Kostenstelle B (C); Sonstige Größen: q n = Preis der Materialart n (n = 1, ..., N). Abb. 19: Konstruktionsbegleitende Kalkulation nach dem Bottom-up-Prinzip <?page no="67"?> 68 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung (2) Prognose- und Schätzverfahren Um die Produktkosten aus den Daten des Produktentwurfs oder eines Prototyps bestimmen zu können, werden Prognose- oder Schätzverfahren benötigt. Prognosebzw. Schätzverfahren geben die Daten über das geplante Produkt, die bei der Ermittlung der Höhe seiner Produktkosten oder einer anderen Prognosegröße (Mengen- oder Zeitgröße) auszuwerten sind, sowie die Methode zur Auswertung dieser Daten vor. Prognose- und Schätzverfahren werden nach ihrer theoretischen Fundierung abgegrenzt. Mit Schätzverfahren werden die Produktkosten ohne Rückgriff auf einen naturwissenschaftlich-technisch oder statistisch begründeten Zusammenhang zwischen den Produktkosten und den sie beeinflussenden Produktmerkmalen ermittelt. Sie basieren auf Erfahrungen des Schätzers mit ähnlichen Situationen und sind damit weitgehend personengebunden (vgl. Ehrlenspiel/ Kiewert/ Lindemann (2005), S. 451 ff.). Prognoseverfahren nutzen dagegen einen naturwissenschaftlich-technisch oder einen statistisch begründeten Zusammenhang zwischen den Produktkosten und den Produktmerkmalen. Es ist eine Vielzahl von Prognose- und Schätzverfahren zur konstruktionsbegleitenden Kalkulation vorgeschlagen worden, die hinsichtlich der folgenden drei Merkmale beschrieben werden können: Prognose- und Schätzgröße, Art der auszuwertenden Daten sowie Methode zur Auswertung der Daten. Nach der Prognosebzw. Schätzgröße werden die Verfahren zur Kostenermittlung sowie die Verfahren zur Mengen- und Zeitermittlung unterschieden. Mit den Verfahren der Kostenermittlung werden die Produktkosten bzw. einzelne Kategorien der Produktkosten prognostiziert bzw. geschätzt. Verfahren der Mengen- und Zeitermittlung gelangen bei der konstruktionsbegleitenden Kalkulation nach dem Bottom-up-Prinzip zur Anwendung. Mit diesen Verfahren werden der Materialverbrauch, die erforderlichen Arbeitszeiten sowie die Ausprägungen der Kalkulationsbezugsgrößen (z. B. Maschinen- und Fertigungszeiten) des geplanten Produktes prognostiziert bzw. geschätzt. Um zu den Produktkosten zu gelangen, wird die prognostizierte bzw. geschätzte Mengenbzw. Zeitgröße mit dem zugehörigen Preis, Lohnsatz oder Verrechnungssatz multipliziert. <?page no="68"?> 4.3 Instrumente der Produktkostenkontrolle 69 Wird die Art der berücksichtigten Produktmerkmale als Abgrenzungskriterium verwendet, kann zwischen funktionsorientierten Verfahren, Kurzkalkulationen und fertigungsorientierten Verfahren differenziert werden. Funktionsorientierte Verfahren schätzen die Produktkosten auf der Grundlage geplanter Funktionen. Ausgewertet werden die produktbezogenen Funktionen, über die in der Produktkonzeptplanung entschieden wird. Benötigt werden diese Verfahren zur Ermittlung der geschätzten Produktkosten für die Planung der originären Produktkostenvorgaben sowie für Entscheidungen über die produktbezogenen Funktionen in der Produktkonzeptplanung. Die Kurzkalkulationen berücksichtigen ausschließlich Produktmerkmale, über die während der Konstruktion entschieden wird, wie z. B. die Lösungsprinzipien, die Wirkbewegungen und Wirkflächen, die geometrischen Merkmale, die Oberflächenbeschaffenheit und die Werkstoffe (vgl. VDI (1987), S. 31). Fertigungsorientierte Verfahren werten zusätzlich auch fertigungstechnische Produktmerkmale aus, über die während der Fertigungsplanung entschieden wird, wie z. B. eingesetzte Maschinen, Werkzeuge, Vorrichtungen, Arbeitsfolgen und Maschineneinstellungen (Schnittgeschwindigkeit und -tiefe, Spindeldrehzahl usw.). Zur Auswertung der Daten für die konstruktionsbegleitende Kalkulation ist eine Vielzahl verschiedener Methoden vorgeschlagen worden. Abb. 20 gibt einen Überblick über diese Methoden. Methoden auf der Basis von Kennzahlen werten zur Schätzung der Wird- Produktkosten nur die Informationen über ein einzelnes Merkmal des geplanten Produktes aus. Ermittelt werden die Wird-Produktkosten, indem die Ausprägung dieses Produktmerkmals beim geplanten Produkt mit einer Kennzahl multipliziert wird, welche die Produktkosten pro Maßeinheit dieses Produktmerkmals angibt. Als Beispiele für diese Methoden können die Gewichtskostenkalkulation und die Kalkulation über den Materialkostenanteil genannt werden. Bei der Gewichtskostenkalkulation werden als Kennzahl die Produktkosten pro Gewichtseinheit verwendet. Zur Berechnung dieser Kennzahl werden die Daten eines gleichartigen Ist-Produktes ausgewertet, d. h. von Ist-Produkten mit <?page no="69"?> 70 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung Abb. 20: Methoden zur Datenauswertung gleicher Konstruktion und Fertigung, mit gleichen Materialien und Stückzahlen. Die Wird-Produktkosten des geplanten Produktes i werden mit Hilfe dieser Kennzahl wie folgt bestimmt: 0 i i 0 PK PK g g , wobei PK i = Wird-Produktkosten des geplanten Produktes i, g i = Gewicht des geplanten Produktes i, 0 = Index des Bezugsproduktes. Für die Kalkulation über den Materialkostenanteil wird dagegen der Quotient aus den Produktkosten und den Materialeinzelkosten des Ist-Produktes mit weitgehend übereinstimmendem Verhältnis zwischen Material- und Fertigungskosten als Kennzahl verwendet (vgl. Ehrlenspiel/ Kiewert/ Lindemann (2005), S. 454 ff.): 0 i i 0 PK PK MEK MEK , wobei MEK i = Materialeinzelkosten des geplanten Produktes i. Methoden auf der Basis von Prognosefunktionen liegt eine ein- oder mehrvariablige Funktion zugrunde, die den Zusammenhang zwischen den Produktkosten, Mengen- oder Zeitgrößen und den sie beeinflussenden Produktmerkmalen abbildet. Nach der Begründung dieses Zusammenhangs können drei Typen von Prognosefunktionen unterschieden werden: Methoden zur Auswertung von Daten für die konstruktionsbegleitende Kalkulation Methoden auf der Basis von Kennzahlen Methoden auf der Basis von Prognosefunktionen Gewichtskostenkalkulation Kalkulation über den Materialkostenanteil Bemessungsgleichungen Kostenwachstumsgesetze Statistisch ermittelte Prognosefunktionen Einfache Suchkalkulation Suchkalkulation mit Interpolation Suchkalkulation mit Kennzahl oder Prognosefunktion Methoden auf der Basis von Suchkalkulationen Neuronale Netze <?page no="70"?> 4.3 Instrumente der Produktkostenkontrolle 71 die Bemessungsgleichungen, die Kostenwachstumsgesetze sowie die statistisch ermittelten Prognosefunktionen. Eine Bemessungsgleichung ist eine technisch begründete mehrvariablige Prognosefunktion, die für eine bestimmte Produktkomponente die Gesetzmäßigkeiten zwischen der Prognosegröße und den Kosten beeinflussenden Produktmerkmalen abbildet. Bemessungsgleichungen sind sowohl für die Prognose der Produktkosten als auch der Mengen- und Zeitgrößen entwickelt worden. Sie zählen zu den Kurzkalkulationen, da sie ausschließlich Produktmerkmale als unabhängige Variable berücksichtigen, über die während des Konstruktionsprozesses entschieden wird (vgl. Ehrlenspiel/ Kiewert/ Lindemann (2005), S. 458). Wird bei Baureihen oder Varianten ausgehend von einem Grundprodukt ein größeres oder kleineres Folgeprodukt konstruiert, können zur Prognose der Produktkosten des Folgeproduktes Kostenwachstumsgesetze verwendet werden. Prognostiziert werden mit Kostenwachstumsgesetzen die größenabhängigen Bestandteile der Produktkosten, das sind insbesondere die Materialeinzelkosten, die Fertigungs- und Maschinenstunden bzw. die von diesen Zeitgrößen abhängigen Fertigungsgemeinkosten. Kostenwachstumsgesetze bilden die gesetzmäßigen Beziehungen zwischen den Kosten beim Folgeprodukt und den Kosten beim Grundprodukt in Abhängigkeit von den Wachstumsquotienten der berücksichtigten Größenmerkmale (z. B. Höhe, Länge, Breite) ab. Der Wachstumsquotient eines Größenmerkmals ist definiert als Verhältnis seiner Ausprägungen beim Folge- und Grundprodukt: j mj 0 m m , wobei mj = Wachstumsquotient des Größenmerkmals m für das Folgeprodukt j, m j = Ausprägung des Größenmerkmals m beim Folgeprodukt j, m 0 = Ausprägung des Größenmerkmals m beim Grundprodukt. Unterscheidet sich das Folgeprodukt vom Grundprodukt in drei Größenmerkmalen, so weist das Kostenwachstumsgesetz der zu prognostizierenden Größe G j die folgende Struktur auf: 3 1 2 e e e j 0 1j 2 j 3 j G G , wobei G j = Materialeinzelkosten, Fertigungs- oder Maschinenstunden beim Folgeprodukt j, G 0 = Ausprägung dieser Größe beim Grundprodukt. <?page no="71"?> 72 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung Über die Exponenten der Wachstumsquotienten e i (i = 1, 2, 3) wird die Stärke der Kostenänderung bei einer Änderung des jeweiligen Produktmerkmals berücksichtigt. Sie bilden die für eine Baureihe spezifischen Parameter des Kostenwachstumsgesetzes. Sie werden aus technischen Bestimmungsgleichungen abgeleitet oder durch die statistische Auswertung von Daten der betrachteten Baureihe ermittelt (vgl. Pahl/ Rieg (1984), S. 40 ff.; Diels (1988), S. 31 ff.). Der Anwendungsbereich von Bemessungsgleichungen ist auf die naturwissenschaftlich-technischen Zusammenhänge begrenzt, der von Kostenwachstumsgesetzen auf Baureihen. Statistisch ermittelte Prognosefunktionen können für jede beliebige Komponente hergeleitet werden, sofern Datensätzen zu ähnlichen Ist- Komponenten in ausreichender Zahl vorliegen. Mit statistischen Methoden, wie z. B. der Regressionsanalyse, werden aus diesen Datensätzen zum einen die Haupteinflussgrößen auf die Produktkosten bestimmt und die Parameter der Prognosefunktion für das durch den Datensatz begrenzte Komponentenspektrum berechnet. Mit dieser Prognosefunktion lassen sich anschließend die Produktkosten einer geplanten Komponente berechnen, die innerhalb des erfassten Komponentenspektrums liegt (vgl. Stewart (1995), S. 18). An die Stelle einer statistisch ermittelten Prognosefunktion kann auch ein Neuronales Netz treten, das mit den Daten ähnlicher Ist-Produkte trainiert worden ist (vgl. Becker (1996), S. 50 ff.). Um zu akzeptablen Prognosewerten zu gelangen, muss das Neuronale Netz mit den Datensätzen einer großen Zahl von Ist-Produkten trainiert werden. In bekannten Testanwendungen wurden mindestens 50 Datensätze benötigt. Die hohen Anforderungen an die Datenbasis grenzen den Einsatzbereich der Neuronalen Netze in der Unternehmungspraxis erheblich ein (vgl. Scholl (1998), S. 35). Bei Anwendung einer Methode der Suchkalkulation werden aus der Menge der Ist-Produkte diejenigen ausgewählt, die dem geplanten Produkt in den Kosten beeinflussenden Produktmerkmalen am ähnlichsten sind. Bei der einfachsten Variante der Suchkalkulation werden die Produktkosten desjenigen Produktes als Wird-Produktkosten übernommen, das dem geplanten Produkt am ähnlichsten ist. Die Wird-Produktkosten des geplanten Produktes können aber auch aus den Produktkosten mehrerer ähnlicher Ist-Produkte durch Interpolation ermittelt werden. Schließlich ist es auch möglich, die Daten der ähnlichsten Ist- Produkte zu nutzen, um eine Kennzahl oder eine Prognosefunktion zu berechnen, um daraus die Produktkosten des geplanten Produktes zu berechnen (vgl. Kiewert (1990), S. 360 ff.). (3) Flexibilisierungsregeln Während des Konstruktionsprozesses nehmen der Umfang und die Qualität der Daten über die Kosten beeinflussenden Produktmerkmale des geplanten <?page no="72"?> 4.3 Instrumente der Produktkostenkontrolle 73 Produktes kontinuierlich zu. In die Ermittlung der Produktkosten zu verschiedenen Kontrollzeitpunkten muss dieser Datenzuwachs stets einbezogen werden. Ein Prognosebzw. Schätzverfahren kann jedoch grundsätzlich nur zu dem Zeitpunkt während des Konstruktionsprozesses eingesetzt werden, zu dem über die Ausprägungen der von ihm ausgewerteten Produktmerkmale entschieden worden ist. Vor diesem Zeitpunkt liegen die zur Prognose bzw. Schätzung erforderlichen Werte nicht vor, danach kann ein weiterer Datenzuwachs nicht mehr einbezogen werden. Beispiel 7: Flexibilisierungsregel Nachfolgende Tabelle zeigt, über welche kostenverursachenden Produktmerkmale in den verschiedenen Phasen des Konstruktionsprozesses entschieden wird. Mit einem Prognosebzw. Schätzverfahren, das die Produktmerkmale m 1 , m 2 , m 3 , m 4 und m 5 berücksichtigt, können die Produktkosten nur in der Phase des Entwerfens prognostiziert bzw. geschätzt werden. Der Einsatz dieses Verfahrens in der Phase des Ausarbeitens führt zu Produktkostenprognosen bzw. -schätzungen in unveränderter Höhe und damit zu keinem Informationszuwachs. Konzipieren m 1 , m 2 , m 3 Entwerfen m 4 , m 5 Ausarbeiten m 6 , m 7 , m 8 , m 9 Die Flexibilisierungsregeln der konstruktionsbegleitenden Kalkulation legen fest, wie der Datenzuwachs zwischen zwei Kalkulationszeitpunkten in die Prognose bzw. Schätzung der Produktkosten einbezogen werden soll. Der Umgang mit dem Datenzuwachs während des Konstruktionsprozesses kann zwei Prinzipien folgen: der Verwendung eines mehrvariabligen Prognosebzw. Schätzverfahrens unter Einbeziehung vorläufiger Werte oder der Verwendung mehrerer Prognose- oder Schätzverfahren. Das erste Prinzip setzt ein mehrvariabliges Prognosebzw. Schätzverfahren voraus, das Produktmerkmale auswertet, über die in verschiedenen Phasen des Konstruktionsprozesses entschieden wird. Um mit diesem Verfahren die Produktkosten bereits in Phasen des Konstruktionsprozesses ermitteln zu können, in denen noch nicht alle der berücksichtigten Produktmerkmale festgelegt sind, werden für die noch unbestimmten Produktmerkmale vorläufige Werte einge- <?page no="73"?> 74 4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung setzt. Mit zunehmendem Detaillierungsgrad des Produktentwurfs werden die vorläufigen durch die endgültigen Werte ersetzt. Als vorläufige Werte werden verwendet (vgl. Pickel (1989), S. 89 ff.): Ausprägungen, die aus bekannten Werten anderer Produktmerkmale des geplanten Produktes geschätzt werden, Ausprägungen der Produktmerkmale bei einem ähnlichen Ist-Produkt oder Ausprägungen, die besonders häufig auftreten. Beim zweiten Prinzip für den Umgang mit dem Datenzuwachs werden die Produktkosten in jedem Kontrollzeitpunkt mit einem anderen Verfahren prognostiziert bzw. geschätzt. Benötigt werden damit mehrere Prognosebzw. Schätzverfahren, die sich in Art und Anzahl der berücksichtigten Produktmerkmale unterscheiden. (4) Datenbasis Die Datenbasis stellt die Daten für die folgenden Arbeitsschritte im Zusammenhang mit der konstruktionsbegleitenden Kalkulation bereit: Bestimmen der Ist-Produkte, die dem geplanten Produkt in den Kosten beeinflussenden Produktmerkmalen am ähnlichsten sind, Berechnen von Kennzahlen und Prognosefunktionen bzw. Trainieren von Neuronalen Netzen, Ermitteln vorläufiger Werte für die Produktmerkmale sowie Anwenden der Schätzbzw. Prognoseverfahren. Abb.21 gibt einen Überblick über den Informationsbedarf bei jedem dieser Arbeitsschritte. Die statistische Ermittlung einer Prognose- oder Schätzfunktion und das Trainieren von Neuronalen Netzen setzen voraus, dass die auszuwertenden Kostendaten der ähnlichen Komponenten nicht unverändert der Ist- Kostenrechnung entnommen werden, sondern an die Bedingungen angepasst werden, unter denen das geplante Produkt produziert werden soll (vgl. Stewart (1995), S. 18). Neben Daten zu den Ausprägungen der Kosten beeinflussenden Produktmerkmale der Ist-Produkte, sind es deshalb vor allem Informationen über die erwarteten Produktkosten der Ist-Produkte, die für die konstruktionsbegleitende Kalkulation benötigt werden. Die erwarteten Produktkosten eines Ist-Produktes markieren das Niveau seiner Produktkosten bei Fertigung unter den Bedingungen, unter denen das geplante Produkt hergestellt werden soll. <?page no="74"?> 4.3 Instrumente der Produktkostenkontrolle 75 Aktivitäten bei der konstruktionsbegleitenden Kalkulation Informationsbedarf (1) Bestimmen ähnlicher Ist- Produkte Ausprägungen der Kosten beeinflussenden Produktmerkmale der Ist-Produkte (2) Berechnen der Kennzahlen und Prognosefunktionen Ausprägungen der Kosten beeinflussenden Produktmerkmale der Ist-Produkte Erwartete Produktkosten der Ist-Produkte (3) Ermitteln vorläufiger Werte für Produktmerkmale Ausprägungen der Kosten beeinflussenden Produktmerkmale der Ist-Produkte (4) Anwenden der Schätz- und Prognoseverfahren Erwartete Produktkosten der Ist-Produkte (Suchkalkulation) Informationen aus der Kostenrechnung für die konstruktionsbegleitende Kalkulation nach dem Bottom-up-Prinzip Erwartete Preise der Rohstoffe, Bauteile und Baugruppen Erwartete Lohnsätze Gemeinkostenverrechnungssätze Abb. 21: Informationsbedarf der konstruktionsbegleitenden Kalkulation Die Kostenrechnung der Unternehmung ist aus zwei Gründen nicht für die Berechnung der erwarteten Produktkosten der Ist-Produkte geeignet: Zum einen werden die produktnahen Gemeinkosten und andere Bestandteile der Produktkosten nicht getrennt ausgewiesen. Zudem bilden sie die aktuellen Produktionsbedingungen ab. Erforderlich ist eine Plankostenrechnung mit differenziertem Ausweis aller Bestandteile der Produktkosten auf der Basis der Einsatzgüterpreise, Lohn- und Gehaltssätze der Planperiode sowie der geplanten Maßnahmen zur Anpassung der Betriebsmittelausstattung und der Produktionsstruktur. Dieser Plankostenrechnung können auch die Gemeinkostenverrechnungssätze für die konstruktionsbegleitende Kalkulation nach dem Bottom-up- Prinzip entnommen werden. Die Planung des Prozesses zur Fertigung des geplanten Produktes setzt detaillierte Produktentwürfe und Prototypen voraus. In den frühen Phasen des Produktplanungsprozesses können die erwarteten Produktkosten der Ist-Produkte deshalb nur für die aktuellen Produktionsbedingungen kalkuliert werden. Damit können auch nur die Produktkosten prognostiziert werden, die bei der Fertigung des geplanten Produktes unter den gegenwärtigen Produktionsbedingungen anfallen würden. <?page no="75"?> 76 5 Beeinflussung des Verhaltens der Beteiligten 5 Beeinflussung des Verhaltens der Beteiligten 5.1 Notwendigkeit der Verhaltensbeeinflussung Es wird gefordert, die Produktkostenvorgaben in einer Höhe festzulegen, die nur unter großen Anstrengungen der Beteiligten erreicht werden kann (vgl. z. B. Yoshikawa u. a. (1993), S. 38). An der kostenorientierten Produktplanung beteiligt sind die Mitglieder der Entwicklungsteams, der Produktmanager und die Mitglieder des Projektteams. An diese drei Personengruppen werden im Prozess der kostenorientierten Produktplanung unterschiedliche Anforderungen gestellt. Notwendig ist deshalb eine nach den verschiedenen Personengruppen differenzierte Verhaltensbeeinflussung. (1) Beeinflussung der Mitglieder der Entwicklungsteams Aufgaben der Entwicklungsteams sind die Erarbeitung von Vorschlägen zur Steigerung des Produktwertes für die Planung der Produktkostenvorgaben und für Wertanalyse-Projekte sowie die Umsetzung der erarbeiteten Vorschläge in einen Produktentwurf. Die Erarbeitung von Vorschlägen zur Produktwertsteigerung verlangt das Finden innovativer und für das Problem verwertbarer Lösungen, d. h. Kreativität. Die Verhaltensbeeinflussung sollte deshalb darauf zielen, die Kreativität der für diese Aufgabe verantwortlichen Mitarbeiter zu fördern. Hierzu sind Kreativitätsbarrieren abzubauen (vgl. Kroy (1984), S. 71; Jehle (1986), S. 95 ff.). Der Abbau von Kreativitätsbarrieren liegt im Gestaltungsbereich des Produktmanagers und des Projektteams. Als Kreativitätsbarrieren können fehlende Fachkenntnisse und mangelnde kreativitätsrelevante Fertigkeiten der Mitarbeiter sowie ein ungünstiges Arbeitsumfeld wirken. Bei der Umsetzung der Lösungsvorschläge in Produktentwürfe dominiert problemorientiertes, methodisch-systematisches Vorgehen. Diese Aufgabe stellt <?page no="76"?> 5.1 Notwendigkeit der Verhaltensbeeinflussung 77 keine höheren Anforderungen an die Kreativität der Mitarbeiter. Das Verhalten der Mitarbeiter, die in Entwicklungsteams Lösungsvorschläge umsetzen, ist deshalb vor allem so zu beeinflussen, dass sie ihre Entscheidungen über die Produktmerkmale am Produktwertziel ausrichten. Diesem wertzielorientierten Entscheidungsverhalten stehen Wissensbarrieren und Willensbarrieren entgegen. Wissensbarrieren sind fehlende Kenntnisse der Mitarbeiter über die kostenverursachenden Produktmerkmale, unzureichende Informationen über die Kostenwirkungen getroffener Entscheidungen oder über die Ursachen der Abweichungen von den Produktkostenvorgaben. Willensbarrieren treten auf, wenn Interessenkonflikte bestehen oder Informationen asymmetrisch verteilt sind. Für die Produktplanung typisch sind Interessenkonflikte aufgrund subjektiver Präferenzen, da sich Mitarbeiter in den Entwicklungsabteilungen vorrangig dem Streben nach Erkenntnis verpflichtet fühlen, der technischen Perfektion den Vorrang vor ökonomischer Erfordernis geben und nach Autonomie und Unabhängigkeit streben (vgl. Kern/ Schröder (1992), Sp. 628 f.). Durch ihre ingenieur- oder naturwissenschaftliche Ausbildung sowie die zunehmende Spezialisierung bei der Gestaltung komplexer Produkte verfügen die Mitarbeiter in den Entwicklungsteams über Informationsvorteile gegenüber Produktmanager und Projektteam, so dass sie über Freiräume verfügen, um ihre individuellen Interessen zu verfolgen (vgl. Riegler (2000), S. 254). Diese Freiräume können folgende Konsequenzen haben (vgl. Riegler (1996), S. 87): die unvollständige oder nicht wahrheitsgemäße Berichterstattung gegenüber Produktmanager und Projektteam oder die Erarbeitung suboptimaler Lösungen. Eine an den individuellen Präferenzen ausgerichtete Berichterstattung kann in einer Überschätzung der Bedeutung von Produktmerkmalen für den Kunden oder einer zu vorsichtigen Einschätzung der Kostensenkungspotentiale bestehen. Beide Verhaltensweisen führen zu Produktkostenvorgaben, die über den erfolgszielkonformen Produktkostenvorgaben liegen (in Anlehnung an Mitlacher/ Mitlacher (2003), S. 279). Suboptimale Lösungen treten u. a. in der Form von Overengineering auf, bei dem das Produkt Merkmale aufweist, die keine Bedürfnisse der Kunden befriedigen (vgl. Mitlacher/ Mitlacher (2003), S. 279). Da diese Merkmale zusätzliche <?page no="77"?> 78 5 Beeinflussung des Verhaltens der Beteiligten Produktkosten verursachen, vermindern sie den Wert des Produktes. Darüber hinaus verlängert sich die Entwicklungszeit und die Entwicklungskosten steigen. Suboptimale Lösungen können aber auch durch einen unzureichenden Arbeitseinsatz der Entwicklungsteams begründet sein. Dieser kann sich in einem zu frühen Abbruch der Suche nach werterhöhenden Lösungen oder zu geringer Sorgfalt bei der Suche und Auswertung von Informationen äußern. (2) Beeinflussung der Produktmanager und Projektteams Aufgabe des Produktmanagers und des Projektteams ist vor allem das Projektmanagement. Es stellt keine hohen Anforderungen an die Kreativität. Zur Erreichung der Unternehmungsziele verlangt es vielmehr große Anstrengungen, die auf folgende, für die kostenorientierte Produktplanung zentralen Aspekte auszurichten sind: die Planung, Durchsetzung und Kontrolle erfolgszielorientierter Produktwertziele in der Form von Vorgaben zu den produktbezogenen Funktionen und den Produktkosten sowie den Abbau von Kreativitätsbarrieren in den Entwicklungsteams. Dem stehen wiederum Wissensbarrieren und Willensbarrieren entgegen. Eine Wissensbarriere, die für den Forschungs- und Entwicklungsbereich typisch ist, betrifft die Kenntnisse über kreativitätsfördernde und kreativitätshemmende Merkmale des Arbeitsumfeldes. Das Fehlen dieser Kenntnisse führt regelmäßig zum Einsatz extrinsischer Anreize, die zusätzliche Kreativitätsbarrieren schaffen, sowie zu einem Arbeitsumfeld, das kreativitätshemmend wirkt (vgl. Amabile (1998), S. 77). Willensbarrieren des Produktmanagers äußern sich darin, dass er Produktwertziele plant, die unter den zur Erreichung des Erfolgszieles erforderlichen liegen, weil beispielsweise die Bereitschaft zu einem größeren Arbeitseinsatz fehlt. Aber erst Informationsvorteile des Produktmanagers ermöglichen eine Berichterstattung, die geeignet ist, die Unternehmungsführung zu veranlassen, diesen Produktwertzielen zuzustimmen, oder ein verhaltensbedingtes Verfehlen erfolgszielkonformer Produktwertziele zu rechtfertigen. Abb. 22 gibt einen Überblick über die Barrieren, die dem Verhalten entgegenstehen, zu dem die verschiedenen an der kostenorientierten Produktplanung Beteiligten motiviert werden sollten. <?page no="78"?> 5.2 Abbau von Willens- und Wissensbarrieren 79 Abb. 22: Verhaltensbeeinflussung bei der kostenorientierten Produktplanung 5.2 Abbau von Willens- und Wissensbarrieren Eine Maßnahme zum Abbau von Willensbarrieren, der in japanischen Unternehmungen hohe Bedeutung beigemessen wird, ist die strenge Anwendung der Hauptregel des Target Costing. Sie besagt, dass Produkte, deren Produktkosten über den Produktkostenvorgaben liegen, nicht eingeführt werden. Darüber wird auf die Entwicklungsteams ein enormer Druck ausgeübt, die Vorgaben zu erreichen (vgl. Cooper/ Slagmulder (2002a), S. 6). Strategische Gründe können gelegentlich ein Abweichen von der Hauptregel des Target Costing und die Einführung eines Produktes zu Kosten notwendig machen, die über den Produktkostenvorgaben liegen. Folgende Beispiele für diese Ausnahmen werden genannt: Produkte, die auf dem Absatzmarkt ein Markenbewusstsein schaffen und damit den Absatz anderer Produkte der Unternehmung fördern, Produkte, die auf der nächsten Technologiegeneration aufbauen, Produkte mit einer strategischen Bedeutung im Produktions- und Absatzprogramm und Situationen, in denen eine Verzögerung der Markteinführung zu hohen Verlusten führen würde. Wird bei der Markteinführung gegen die Hauptregel des Target Costing verstoßen, werden die Ursachen der Abweichung von den Produktkostenvorgaben gründlich analysiert und die Produkte einem intensiven Produkt-Kaizen unterzogen. Durch diese beiden Maßnahmen soll deutlich gemacht werden, dass Entwicklungsteam Produktmanager Projektteam Produktwertorientiertes Entscheidungsverhalten Kreativität bei der Erarbeitung von Lösungsvorschlägen Abbau von Kreativitätsbarrieren Planung und Durchsetzung zielorientierter Produktwertvorgaben Willens- und Wissensbarrieren Kreativitätsbarrieren Beteiligte Erwünschtes Verhalten Widerstände <?page no="79"?> 80 5 Beeinflussung des Verhaltens der Beteiligten Abweichungen von der Hauptregel nur in seltenen Fällen, nur für kurze Zeit und nicht ohne Konsequenzen geduldet werden (vgl. Cooper/ Slagmulder (1999a), S. 215 ff.). Neben den aus der verhaltenswissenschaftlichen Motivations- und Zieltheorie bekannten Maßnahmen (z. B. Partizipation, Qualifikation, Kommunikation und Belohnung) sind es zwei Formen der Teambildung, die zum Abbau von Willensbarrieren beitragen können: die interdisziplinären Projektteams und die konkurrierenden Entwicklungsteams. Interdisziplinäre Projektteams wirken den Nachteilen asymmetrisch verteilter Informationen entgegen, wenn Teammitglieder mit vergleichbaren Informationsvorteilen gegenüber dem Produktmanager unterschiedliche Interessen verfolgen und sich deshalb gegenseitig kontrollieren und korrigieren. Beispielsweise wird bei der Planung der Komponentenkostenvorgaben jedes Entwicklungsteam versuchen, für seine Komponente ein hohes Komponentengewicht durchzusetzen. Nutzt der Vertreter eines Entwicklungsteams im Projektteam Informationsvorteile, um ein höheres Komponentengewicht durchzusetzen, werden die Vertreter der Entwicklungsteams korrigierend eingreifen, deren Komponenten dadurch ein geringeres Gewicht zugeordnet werden soll. Aufgabe der Entwicklungsteams ist es, Kostensenkungsvorschläge bzw. Vorschläge zur Steigerung des Produktwertes zu erarbeiten. Um die Mitarbeiter in den Entwicklungsteams zu motivieren, werden in japanischen Unternehmungen mehrere konkurrierende Entwicklungsteams gebildet, die unabhängig voneinander Lösungsvorschläge für dieselbe Funktion bzw. Komponente erarbeiten (vgl. Riegler (1996), S. 82). Beispielsweise werden bei SAP für ein Problem fünf interdisziplinäre Teams gebildet, die in verschiedenen Ländern angesiedelt sind (vgl. Seiwert/ Bergermann/ Pecher (2006), S. 86). Einen Überblick über die Maßnahmen zum Abbau von Wissens- und Willensbarrieren bei der kostenorientierten Produktplanung gibt Abb. 23. Abbau von Wissensbarrieren Abbau von Willensbarrieren Bereitstellen von Informationen zu den Wirkungen von Entscheidungen über Produktmerkmale auf die Produktkosten (z. B. Kostentabellen, Relativkostenkataloge) Operationale Produktkostenvorgaben mit einem herausfordernden Niveau Kommunikationsmaßnahmen zur Verdeutlichung der Notwendigkeit zur Erreichung der Produktkostenvorgaben und zur Umsetzung der geforderten Funktionen <?page no="80"?> 5.2 Abbau von Willens- und Wissensbarrieren 81 Bereitstellen von Informationen über Abweichungen von den Produktkostenvorgaben und ihren Ursachen Schulen der Beteiligten auf dem Gebiet der kostenorientierten Produktentwicklung (z. B. kostenverursachende Produktmerkmale, Wertanalyse) Schulen der Beteiligten auf dem Gebiet der Kreativitätsförderung Anwendung der Hauptregel des Target Costing Nachweis der Erreichbarkeit der Produktkostenvorgaben Mitwirkung aller Beteiligten an der Planung und Spaltung der Produktkostenvorgaben Bestellen eines von den Beteiligten akzeptierten Produktmanagers Ausgleich von Informationsasymmetrien durch die Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams Bilden konkurrierender Entwicklungsteams Schaffen eines transparenten Anreizsystems Abb. 23: Maßnahmen zum Abbau von Wissens- und Willensbarrieren bei der kostenorientierten Produktplanung In der deutschsprachigen Literatur wird, anders als in Beiträgen japanischer Autoren, Anreizsystemen für den Abbau von Willensbarrieren hohe Bedeutung beigemessen. Abb. 24 gibt einen Überblick über die Ausgestaltung von Anreizsystemen für die kostenorientierte Produktplanung. Komponente Produktmanager Projektteam Entwicklungsteam Anreizziel Planung und Durchsetzung erfolgszielkonformer Produktdefinitionen und Produktkostenvorgaben Abbau von Kreativitätsbarrieren Produktwertorientiertes Entscheidungsverhalten Belohnung Monetäre, leistungsbezogene Belohnungen Karriereentwicklungsmöglichkeiten Intrinsische Anreize Intrinsisch motivierende Karrieren Konstantes Gehalt <?page no="81"?> 82 5 Beeinflussung des Verhaltens der Beteiligten Bemessungsgrundlage Produktkosten, Qualität und Funktionalität Belohnungsregel Subjektive Festsetzung der Belohnung durch die übergeordnete Instanz Ausschüttungsregel Spätestens nach Serienanlauf Abb. 24: Ausgestaltung von Anreizsystemen für die kostenorientierte Produktplanung (1) Anreizziel und Begünstigte Das Ziel der kostenorientierten Produktplanung hat einen erfolgszielkonformen Produktwert zum Inhalt. Um dieses Ziel zu erreichen, sind der Produktmanager und das Projektteam zur Planung und Durchsetzung erfolgszielkonformer Produktdefinitionen und Produktkostenvorgaben sowie zum Abbau von Kreativitätsbarrieren und die Entwicklungsteams zu produktwertorientiertem Entscheidungsverhalten zu motivieren (vgl. Abb. 22). Einem Anreizsystem für die kostenorientierte Produktplanung liegt mindestens eines dieser Anreizziele zugrunde. (2) Belohnung Abb. 25 zeigt Beispiele für Belohnungen im FuE-Bereich von Unternehmungen (vgl. Domsch (1984), S. 256; Staudt u. a. (1990), S. 1188). Die Anreizwirkungen verschiedener Typen von Belohnungen sind sowohl für die Führungskräfte als auch für die Wissenschaftler und Ingenieure im FuE-Bereich von Unternehmungen empirisch untersucht worden. Die Produktmanager gehören der ersten, die Mitarbeiter in den Entwicklungsteams der zweiten Gruppe an. Nach empirischen Befunden gehen auf die Führungskräfte im FuE-Bereich die stärksten Anreizwirkungen von monetären, insbesondere leistungsabhängigen Belohnungen und von Karriereentwicklungsmöglichkeiten aus (vgl. Gerpott/ Domsch (1991), S. 1011). Wissenschaftler und Ingenieure werden vor allem durch intrinsische Anreize motiviert. Diese können durch extrinsische Anreize ergänzt werden. Nicht geeignet sind individuelle leistungsabhängige monetäre Prämien. Anreizwirkungen gehen von der Möglichkeit einer intrinsisch motivierenden Karriere sowie eines konstanten Gehalts aus, das finanzielle Sicherheit und Stabilität gewährleistet (vgl. Chen/ Ford/ Ferris (1999), S. 53). Zu einem anderen Ergebnis gelangen Staudt u. a. Nach dieser Studie kommt den <?page no="82"?> 5.2 Abbau von Willens- und Wissensbarrieren 83 monetären Prämien die höchste Bedeutung zu (vgl. Staudt u. a. (1990), S. 1197). Dieses Ergebnis kann daraus folgen, dass ausschließlich Arbeitnehmererfinder befragt worden sind und die monetäre Prämie eine Erfindervergütung ist. Belohnungstyp Beispiele Materielle Belohnung Sozialleistungen Entgelt (z. B. feste Gehaltserhöhung) Sicherheit des Arbeitsplatzes Leistungszulagen, Prämien für erfolgreich abgeschlossene Projekte Karriereentwicklungsmöglichkeiten Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen Aufstiegsmöglichkeiten im eigenen Forschungsbereich Leistungsherausforderungen und Selbstständigkeit Flexible Arbeitszeitregelung Zeitweilige Freistellung für eigene Publikationen Zeitweise Freistellung von der Arbeit für eigene Entwicklungstätigkeiten Komplexe Aufgabenstellung Weiterbildungsmöglichkeiten Möglichkeit zur Teilnahme an Seminaren Möglichkeit zur Fort- und Weiterbildung Bezahlung von Fachzeitschriftenabonnements Abb. 25: Belohnungen im FuE-Bereich der Unternehmung (3) Bemessungsgrundlage Das Verhalten der Produktmanager sowie Mitarbeiter in den Projekt- und Entwicklungsteams kann nicht direkt beobachtet werden. Als Bemessungsgrundlage ist deshalb ein Indikator heranzuziehen, von dem auf das Verhalten der Beteiligten geschlossen werden kann. Ein Indikator eignet sich jedoch nur dann als Bemessungsgrundlage, wenn er anreizkompatibel und beeinflussbar ist. Anreizkompatibel ist ein Indikator, wenn mit einer Verbesserung seiner Ausprägung ein Beitrag zu dem verfolgten Ziel geleistet wird. Beeinflussbarkeit liegt vor, wenn der Begünstigte den Wert des Indikators über sein Verhalten gestalten kann. Als Bemessungsgrundlage von Anreizsystemen für die kostenorientierte Produktentwicklung werden in der Literatur genannt: (1) die Entwicklungskosten, (2) die Absatzzahlen und -preise (vgl. Riegler (1997), S. 349), <?page no="83"?> 84 5 Beeinflussung des Verhaltens der Beteiligten (3) die Produktkosten (vgl. Ewert (1997), S. 316; Dörnemann/ Pfitzer (2000), S. 29), (4) die Produktkosten und die produktbezogenen Funktionen (vgl. Kim u. a. (2002), S. 614; Mitlacher/ Mitlacher (2003), S. 281) sowie (5) der Lebenszykluserfolg (vgl. Riegler (1996), S. 176). Eine Faustregel besagt, dass eine Erhöhung der Entwicklungskosten um eine Geldeinheit zu einer Produktkostensenkung im Umfang von 8 bis 10 Geldeinheiten führt (vgl. Shields/ Young (1991), S. 39). Strebt das Produktmanagement eine Reduzierung der Entwicklungskosten an, wird das Erreichen des Produktwertzieles zumindest behindert. Die Entwicklungskosten sind deshalb nicht anreizkompatibel und damit nicht als Bemessungsgrundlage eines Anreizsystems für die kostenorientierte Produktplanung geeignet. Nicht geeignet sind auch die Absatzzahlen und -preise sowie der Lebenszykluserfolg, da diese Größe nicht nur von den Entscheidungen bei der Produktplanung abhängen, sondern von Entscheidungen in allen Funktionsbereichen der Unternehmung und in allen Phasen des Produktlebenszyklus. Diese Bemessungsgrundlagen genügen damit nicht der Forderung nach Beeinflussbarkeit. Die Konzentration auf die Produktkostenvorgaben kann zu einer Minderung von Funktionalität und Qualität und damit zu einer Senkung des Produktwertes führen. Anreizkompatibel und durch die Projekt- und Entwicklungsteams beeinflussbar ist nur eine Bemessungsgrundlage, die sich auf die Produktkosten und den Kundennutzen des Produktes bezieht, d. h. auf die beiden Komponenten des Produktwertes. (4) Belohnungsregel Es gibt zwei Typen von Belohnungsregeln: die Belohnungsfunktion und die subjektive Festsetzung der Belohnung durch die übergeordnete Instanz. Belohnungsfunktionen definieren den Zusammenhang zwischen der Bemessungsgrundlage und der Belohnung. Die Belohnungsfunktion eines Anreizsystems kann u. a. vorsehen, dass ab dem Erreichen der Produktkostenvorgaben sowie der Mindestqualität eine Belohnung in konstanter Höhe gewährt wird. Ein Anreizsystem mit einer solchen Belohnungsfunktion motiviert nicht zu einer Erhöhung des Produktwertes. Um das zu erreichen, sind eine quantifizierbare Bemessungsgrundlage und eine abstufbare Belohnung erforderlich. Da weder die Funktionalität und Qualität noch der Produktwert quantifizierbar sind, ist die subjektive Festlegung der Belohnung durch die Instanz vorzuziehen. Sie erlaubt es auch, exogene Einflüsse in die Beurteilung einzubeziehen. <?page no="84"?> 5.2 Abbau von Willens- und Wissensbarrieren 85 (5) Ausschüttungsregel Für die Anreizwirkung der Belohnung ist es wichtig, dass der Zusammenhang zwischen der Belohnung und der erbrachten Leistung für den Begünstigten erkennbar ist (vgl. Gerpott/ Domsch (1991), S. 1011). Die Belohnung der Projekt- und Entwicklungsteams sollte deshalb zu dem Zeitpunkt ausgeschüttet werden, in dem die Produktkosten festliegen und die Realisation der angestrebten Qualität und Funktionalität überprüft werden kann, d. h. spätestens nach dem Serienanlauf. Die Zuständigkeit des Produktmanagers kann über den Serienanlauf hinausreichen. Der dem Serienanlauf nachfolgende Marktzyklus stellt andere Anforderungen an das Verhalten des Produktmanagers. Im Vordergrund stehen nicht mehr die Planung und Durchsetzung erfolgszielorientierter Produktkostenvorgaben gegenüber Projekt- und Entwicklungsteams und der Abbau von Kreativitätsbarrieren, sondern z. B. die Planung und Durchsetzung von Deckungsbeitragszielen. Das verlangt nach einem anderen Anreizsystem. Deshalb sollte die Belohnung des Produktmanagers ebenfalls spätestens nach dem Serienanlauf bemessen und auch gewährt werden. <?page no="85"?> Literaturverzeichnis Aalbregtse, John R.: Target Costing. In: Handbook of Cost Management. 1994 Edition. New York 1993, S. D2-1-D2-26. Adam, Dietrich: Produktionsmanagement. 8. Aufl., Wiesbaden 1997. Amabile, Teresa M.: A Model of Creativity and Innovation in Organizations. In: Research in Organizational Behavior (10) 1988, S. 123-167. Amabile, Teresa M. und Steven J. Kramer: Was Mitarbeiter wirklich denken. 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