<?page no="1"?> Wir freuen uns, dass Sie sich für den Kauf dieses Buches entschieden haben. Um diesen Text auch als E-Book (EPUB für iPad, Adobe Digital Edition u.ä.; MOBI für Kindle Touch u.ä.; AZW/ KF8 für Kindle Fire, Kindle for iPad/ iPhone u.ä.) zu erhalten, schreiben Sie bitte ein E-Mail an wirtschaft@uvk.de mit dem Betreff „Management konkret“. Bitte nennen Sie in Ihrem Schreiben den Code 5558, das Kaufdatum sowie die E-Mail-Adresse, an die der E-Book-Zugang gesendet werden soll. <?page no="2"?> Birgit Friedl Kennzahlensysteme Management konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH Konstanz und München <?page no="3"?> Prof. Dr. Birgit Friedl lehrt an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel. Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86764-537-9 (Print) ISBN 978-3-86496-710-8 (EPDF) Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2014 Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Einbandmotiv: iStockphoto.com, blackred UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="4"?> Vorwort Controlling was ist das eigentlich? Diese Frage wird regelmäßig gestellt, wenn ein Gespräch dieses Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre auch nur streift. Die Zahl der Definitionen des Controllingbegriffes ist hoch. In der Literatur finden sich mehrere Zusammenstellungen von Definitionen. Die Wiedergabe einer dieser Definitionen löst aber in der Regel nicht das Problem des Fragestellers. Auch wenn Definitionen vorgestellt und alternative Auffassungen zum Controlling diskutiert werden, wird in dem vorliegenden Buch ein grundsätzlich anderer Weg zur Beantwortung dieser Frage beschritten. <?page no="6"?> Inhaltsverzeichnis Vorwort .....................................................................................................5 1 Überblick über Kennzahlensysteme ......................................9 2 Erfolgsorientierte Kennzahlensysteme .............................. 13 2.1 Kennzahlensysteme für Profit Center...................................... 13 2.2 Kennzahlensysteme für Investment Center ............................ 19 2.3 Grenzen erfolgsorientierter Kennzahlensysteme ................... 24 3 Wertorientierte Kennzahlensysteme ................................... 29 3.1 Discounted Cash Flow (DCF) .................................................. 30 3.2 Economic Value Added (EVA) ................................................ 37 3.3 Cash Flow Return on Investment (CFROI) ........................... 39 4 Balanced Scorecard als mehrdimensionales Kennzahlensystem ................................................................... 41 4.1 Zwecke und Elemente einer Balanced Scorecard .................. 41 4.2 Aufbauprinzipien der Balanced Scorecard .............................. 43 Literaturverzeichnis .............................................................................. 49 Stichwortverzeichnis............................................................................. 53 <?page no="8"?> 1 Überblick über Kennzahlensysteme In der Literatur wird eine Vielzahl von Kennzahlen und Kennzahlensystemen für die vertikale Koordination von Profit- und Investment-Centern durch Zielvorgaben diskutiert. Gegliedert werden können die Kennzahlen und Kennzahlensysteme für die vertikale Koordination nach den folgenden Kriterien: [1] Anzahl der Dimensionen Nach diesem Kriterium werden eindimensionale und mehrdimensionale Kennzahlensysteme unterschieden. Eindimensionale Kennzahlensysteme weisen nur monetäre Kennzahlen als Elemente auf. Bei den mehrdimensionalen Kennzahlensystemen werden die monetären durch nicht monetäre Kennzahlen ergänzt. [2] Zielkriterium Die eindimensionalen Kennzahlensysteme können nach der Kennzahl unterschieden werden, die an der Spitze des Kennzahlensystems steht. Unterschieden werden erfolgs- und wertorientierte Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Erfolgsorientierte Kennzahlensysteme weisen eine Spitzenkennzahl auf, welche die Differenz aus Erlösen und Kosten bzw. Ertrag und Aufwand zumindest als Bestandteil enthält. Sie werden deshalb auch als „bilanzorientiert“, „rechnungswesenorientiert“ oder als „traditionell“ bezeichnet (vgl. Gleich [Performance Measurement] 5 ff.). Wertorientierte Kennzahlen dienen dagegen einem Ziel, das den Shareholder Value oder Eigentümerbzw. Aktionärswert als Zielkriterium aufweist. <?page no="9"?> 10 1 Überblick über Kennzahlensysteme Der Shareholder Value ist die Verzinsung des zu Beginn der Periode eingesetzten Aktienkapitals. Berechnet wird diese Aktienrendite aus der Dividende, den Kurswertänderungen und den sonstigen Zahlungen an die Aktionäre (Bezugsrechte, Gratisaktien). Auf dem Kapitalmarkt bietet sich einem Aktionär eine Vielzahl von Anlagealternativen. Er erwartet deshalb von einer Anlage eine Mindestrendite, die sich aus der Rendite für eine risikofreie Anlage auf dem Kapitalmarkt und einer Risikoprämie für die Übernahme des mit dem Erwerb von Unternehmungsanteilen verbundenen Risikos zusammensetzt. Aus der Sicht der Aktionäre werden erst dann Gewinne erzielt, wenn die Aktienrendite die Mindestrendite übersteigt. Aus der Sicht des Rechnungswesens liegt jedoch bereits dann ein Gewinn vor, wenn die Eigenkapitalrentabilität positiv ist (vgl. Bühner [Management-Wert-Konzept] 14 ff.; Bühner/ Weinberger [CashFlow] 187 ff.). Abb. 1 verdeutlicht diese Unterschiede zwischen dem Gewinn aus der Sicht eines Aktionärs und dem aus der Sicht des Rechnungswesens (in Anlehnung an Bühner/ Weinberger [Cash Flow] 189). ER = Eigenkapitalrentabilität, V RW / G RW = Verlust/ Gewinn aus der Sicht des Rechnungswesens, V A / G A = Verlust/ Gewinn aus der Sicht des Aktionärs, MV = Mindestverzinsung Abb. 1: Gewinn und Verlust aus der Sicht des Rechnungswesens und der Aktionäre <?page no="10"?> 2.1 Kennzahlensysteme für Profit Center 11 Einen Überblick über Kennzahlensysteme gibt Abb. 2 (zu einer ausführlichen Diskussion wertorientierter Kennzahlen vgl. Ewert/ Wagenhofer [Kennzahlen] 7 ff.; zu mehrdimensionalen Kennzahlensystemen vgl. Gleich [Performance Measurement] 47 ff.). Abb. 2: Kennzahlensysteme zur vertikalen Koordination <?page no="12"?> 2 Erfolgsorientierte Kennzahlensysteme 2.1 Kennzahlensysteme für Profit Center Profit Centern werden bereichsbezogene Erfolgsziele vorgegeben. An diese Ziele wird lediglich die Forderung gestellt, dass die monetären Konsequenzen des Einsatzes von Produktionsfaktoren und der Hervorbringung von Produkten berücksichtigt werden, soweit diese im Gestaltungsbereich eines Profit-Center-Leiters liegen (vgl. Poensgen [Geschäftsbereichsorganisation] 28). Die Definition einer Kennzahl für die ergebnisorientierte Zielvorgabe eines Profit Centers verlangt Entscheidungen über die folgenden Gestaltungsparameter (ähnlich bei Frese [Unternehmungsführung] 288 f.): die Datenbasis, die zu berücksichtigenden Erfolgskomponenten sowie die Darstellungsform. [1] Datenbasis Als Datenbasis können herangezogen werden (vgl. Poensgen [Profit Center] 1384): das externe Rechnungswesen und das interne Rechnungswesen. Die Höhe des handelsrechtlichen Jahresüberschusses wird über bilanzpolitische Maßnahmen zielorientiert gestaltet. Er ist deshalb vom Profit-Center-Leiter nicht uneingeschränkt gestaltbar und für die Beurteilung der Leistung eines Profit Centers wenig aussagefähig. Für nicht rechtlich selbständige Unternehmungsbereiche besteht darüber hinaus keine Verpflichtung zu einer eigenständigen Rechnungslegung. Das externe Rechnungswesen weist damit in der Regel keine Bereichserfolge aus. Deshalb wird die Ermittlung von Bereichserfolgen aus den Daten des internen Rechnungswesens empfohlen (vgl. Reichelstein [Accounting] 1704). <?page no="13"?> 14 2 Erfolgsorientierte Kennzahlensysteme [2] Einzubeziehende Erfolgskomponenten Die Forderung nach Beeinflussbarkeit verlangt, dass in die Berechnung des Bereichserfolges keine Erfolgskomponenten eingehen, die unter den gegebenen Bedingungen nicht ausschließlich durch den Profit-Center-Leiter gestaltbar sind. Informationen über die Bereichserfolge werden jedoch auch für andere Zwecke benötigt. Als Rechnungszwecke einer Erfolgsrechnung für Profit Center werden genannt (vgl. hierzu auch Frese [Profit Center] 2161 ff.): Beurteilung der Bereichsleitung Für diesen Rechnungszweck ist der realisierte beeinflussbare Erfolg des Verantwortungsbereiches zu ermitteln. In die Berechnung dieser Erfolgsgröße sollten nur die Kosten- und Erlösbestandteile einbezogen werden, die durch Entscheidungen im Kompetenzbereich der Bereichsleitung beeinflusst werden können. Rechnungssysteme, die diesem Zweck dienen, zählen zum Responsibility Accounting (vgl. Drury [Business Decisions] 32). Unternehmungsplanung und -steuerung Auf der Ebene der Unternehmungsleitung werden Entscheidungen über die Förderung, die Sicherung oder Elimination von Verantwortungsbereichen getroffen. Hierzu sind Informationen über den Beitrag des Verantwortungsbereiches zum Unternehmungserfolg erforderlich, d. h. über den zurechenbaren Erfolg. Es handelt sich dabei um den Erfolg, der bei Elimination des Verantwortungsbereiches entfallen würde. Grundsätzlich handelt es sich bei solchen Stilllegungsentscheidungen um langfristige Entscheidungen, die nicht auf der Basis einer Periodenerfolgsrechnung, sondern auf der Grundlage von Investitionsrechnungen getroffen werden. Der ermittelte Periodenerfolg ist deshalb nur als Indikator zu verstehen. Nimmt er ungünstige Ausprägungen an, sind zur Vorbereitung der Eliminationsentscheidung Analysen der langfristigen Erfolgsentwicklung zu initiieren (vgl. auch Schweitzer/ Küpper [Systeme] 436). Bereichsplanung und -steuerung In den Verantwortungsbereichen sind regelmäßig kurzfristige Entscheidungen über das Produktions- und Absatzprogramm <?page no="14"?> 2.1 Kennzahlensysteme für Profit Center 15 zu treffen. Für diese Entscheidungen sind Informationen über die relevanten Erlöse und Kosten der verschiedenen Produkte im Produktions- und Absatzprogramm des Verantwortungsbereiches bereitzustellen. Die Forderung nach Beeinflussbarkeit verlangt deshalb die Unterscheidung zwischen dem beeinflussbaren Erfolg (Erfolg der Responsibility Entity) und dem zurechenbaren Erfolg (Erfolg der Accounting Entity). In die Berechnung des beeinflussbaren Erfolges werden nur die Komponenten einbezogen, die durch Entscheidungen des Profit- Center-Leiters gestaltet werden können. Der beeinflussbare Erfolg wird dem Profit-Center-Leiter vorgegeben, und auf der Basis dieser Erfolgsgröße wird seine Leistung beurteilt. Bei der Leistungserstellung und -verwertung fallen jedoch auch Kosten an, auf deren Höhe der Profit-Center-Leiter keinen oder nur einen begrenzten Einfluss hat. Beispiele für diese Komponenten sind Abschreibungen auf Maschinen, da ein Profit-Center-Leiter nicht über Kompetenzen für Investitionsentscheidungen verfügt, sowie Kosten für Serviceleistungen, die von Zentralbereichen bezogen werden (z. B. zentrale Rechtsabteilung), da die Wertkomponente dieser Kosten nicht im Einflussbereich des Profit-Center-Leiters liegt. Steht bei der Berechnung des Bereichserfolges nicht die Verantwortlichkeit, sondern die Verursachung im Vordergrund, ergibt sich der zurechenbare Erfolg. Zur Definition der Erfolgsgrößen sind nach den Kriterien Beeinflussbarkeit und Zurechenbarkeit die in Abb. 3 dargestellten Kostenkategorien abzugrenzen (vgl. hierzu auch Köhler [Marketing-Management] 211 ff.). Uneingeschränkt beeinflussbar sind nur die beeinflussbaren Bereichseinzelkosten. Da eine Reihe von Gründen für die Einbeziehung weiterer Kosten sprechen (Informativeness Principle), haben sich mehrere alternative Erfolgsgrößen als Zielkriterium herausgebildet (vgl. auch Frese [Unternehmungsführung] 288 f.). Einen Überblick über diese Erfolgsgrößen gibt Abb. 4 (vgl. Anthony/ Govindarajan [Management Control] 181 ff.; Drury [Business Decisions] 402 ff.). <?page no="15"?> 16 2 Erfolgsorientierte Kennzahlensysteme Beeinflussbarkeit Zurechenbarkeit Nicht beeinflussbare Kosten Beeinflussbare Kosten Bereichseinzelkosten Abschreibungen auf die im Profit Center eingesetzten Maschinen und Fahrzeuge, Gehalt des Profit- Center-Leiters Materialeinzelkosten, fixe Gehaltskosten der Mitarbeiter des Profit Centers Bereichsgemeinkosten Kosten der Öffentlichkeitsarbeit, des zentralen Rechnungswesens und des Vorstandes Kosten für die von der zentralen Forschung und Entwicklung oder der zentralen Datenverarbeitung beanspruchten Leistungen Abb. 3: Kategorien der Kosten eines Profit Centers Erlöse des Profit Centers variable Kosten des Profit Centers = Deckungsbeitrag I des Profit Centers fixe Bereichseinzelkosten des Profit Centers = Deckungsbeitrag II des Profit Centers beeinflussbare fixe Bereichsgemeinkosten = Deckungsbeitrag III des Profit Centers <?page no="16"?> 2.1 Kennzahlensysteme für Profit Center 17 verrechnete unbeeinflussbare Bereichsgemeinkosten = Bruttogewinn des Profit Centers Abb. 4: Überblick über Profit Center-Ziele Der Deckungsbeitrag I wird mit dem Argument als Profit Center-Ziel vorgeschlagen, dass fixe Kosten durch den Profit-Center- Leiter nicht beeinflussbar sind. Dem steht jedoch das Argument gegenüber, dass Bestandteile der fixen Kosten zumindest teilweise durch den Profit-Center-Leiter gestaltbar sind. Zu diesen Kosten zählen z. B. die Gehaltskosten der Mitarbeiter des Profit Centers. Von Bereichszielen auf der Basis des Deckungsbeitrages I gehen damit u. a. keine Impulse zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit in den personalintensiven indirekten Leistungsbereichen der Profit Center aus (z. B. Logistik, Beschaffung, Instandhaltung). Werden vom Deckungsbeitrag I die fixen Bereichseinzelkosten des Profit Centers subtrahiert, ergibt sich der Deckungsbeitrag II. Zu den fixen Bereichseinzelkosten des Profit Centers zählen alle fixen Kosten, die direkt für den Profit Center erfasst werden können, unabhängig davon, ob der Profit-Center-Leiter diese beeinflussen kann oder nicht. Der Deckungsbeitrag II als Bereichsziel motiviert damit zwar zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit in den indirekten Leistungsbereichen des Profit Centers, nicht jedoch zum wirtschaftlichen Umgang mit den Leistungen, die von den Zentralbereichen der Unternehmung bezogen werden. Die Kosten dieser Leistungen kann der Profit-Center-Leiter zwar über den Umfang der beanspruchten Leistung beeinflussen. Da Zentralbereiche ihre Leistungen jedoch für mehrere Profit Center erbringen, handelt es sich bei den Kosten dieser Leistungen um Bereichsgemeinkosten, die nicht in die Berechnung des Deckungsbeitrages II eingehen. Die Differenz aus dem Deckungsbeitrag II und den beeinflussbaren Bereichsgemeinkosten des Profit Centers ergibt den Deckungsbeitrag III. Profit-Center-Ziele, die den Deckungsbeitrag III zum Inhalt haben, motivieren die Profit Center zum wirt- <?page no="17"?> 18 2 Erfolgsorientierte Kennzahlensysteme schaftlichen Umgang mit allen Ressourcen, die bei der Leistungserstellung und -verwertung benötigt werden. Nach Abzug verrechneter nicht beeinflussbarer Bereichsgemeinkosten vom Deckungsbeitrag III ergibt sich der Bruttogewinn des Profit Centers. Gegen die Verrechnung der nicht beeinflussbaren Bereichsgemeinkosten spricht, dass sie nur willkürlich vorgenommen werden kann und der Bruttogewinn des Profit Centers deshalb auf geringe Akzeptanz stößt. Für die Vorgabe von Bruttogewinnen sprechen jedoch die folgenden beiden Gründe: Erzeugung von Kostendruck in den Zentralbereichen Durch die Belastung der Profit-Center-Erfolge mit nicht beeinflussbaren Bereichsgemeinkosten werden Profit-Center-Leiter motiviert, die für diese Kosten Verantwortlichen zu Effizienzsteigerungen in ihren Bereichen anzuhalten. Sicherung der Vollkostendeckung Die Verrechnung der Bereichsgemeinkosten macht deutlich, welchen Beitrag ein Profit Center zur Deckung der Bereichsgemeinkosten zu leisten hat. [3] Darstellungsform Nach der Darstellungsform werden absolute Zahlen und Verhältniszahlen unterschieden (vgl. Staehle [Kennzahlen] 52). Obwohl der Profit-Center-Leiter das im Profit Center gebundene Kapital nicht beeinflussen kann, tritt aus Gründen der Vergleichbarkeit an die Stelle der absoluten Erfolgsgröße häufig eine Verhältniszahl in der Form einer Rentabilitätsgröße (vgl. Bühner [Profit Center] 1613; Drury [Business Decisions] 405). Um den Einfluss von Entscheidungen der Unternehmungsleitung über die Verwendung von Investitionsmitteln auf die Profit Center-Leistung zu eliminieren, ist bei der Zielplanung und -steuerung von einem konstanten Kapitaleinsatz auszugehen (vgl. Drury [Business Decisions] 406). <?page no="18"?> 2.2 Kennzahlensysteme für Investment Center 19 2.2 Kennzahlensysteme für Investment Center Für Investment Center werden die beiden folgenden Kennzahlen für erfolgsorientierte Zielvorgaben vorgeschlagen (vgl. Bühner [Organisationslehre] 134; Drury [Business Decisions] 405 ff.; Reichelstein [Accounting] 1704): der Return on Investment (ROI) und das Residualeinkommen (RI). Der Return on Investment (Kapitalrentabilität) ist definiert als Quotient aus Bereichserfolg (G) und Kapitaleinsatz (K): ROI 100 100 K Werden der Zähler und der Nenner mit dem Umsatz (U) multipliziert, ergibt sich der ROI als Produkt aus der Umsatzrentabilität und der Kapitalumschlagshäufigkeit. Werden diese Größen in ihre Komponenten zerlegt, entsteht das in Abb. 5 gezeigte Kennzahlensystem, das als DuPont-Kennzahlensystem bekannt ist (vgl. Bühner [Organisationslehre] 135). Die Auflösung der Umsatzrentabilität führt zu verschiedenen Kostengrößen. Über die Auflösung der Kapitalumschlagshäufigkeit können Informationen über das Anlage- und Umlaufvermögen gewonnen werden. Das Residualeinkommen ist definiert als Differenz aus dem Bereichserfolg (G) und der angestrebten Verzinsung des eingesetzten Kapitals (Kosten des Kapitals): RI G (z K ) , wobei z den Zinssatz und K das eingesetzte Kapital symbolisieren. Im Zinssatz enthalten ist eine Risikoprämie zum Ausgleich des Risikos, mit dem die Aktivitäten des Investment Centers behaftet sind (vgl. Kaplan/ Atkinson [Management Accounting] 506; Died- <?page no="19"?> 20 2 Erfolgsorientierte Kennzahlensysteme Abb. 5: DuPont-Kennzahlensystem rich [Erfolgsgrößen] 405). Die Spaltung des RI in seine Komponenten führt zu dem Kennzahlensystem in Abb. 6 (vgl. Bühner [Organisationslehre] 136). Die beiden erfolgsorientierten Kennzahlen für Investment Center können nach folgenden Kriterien beurteilt werden (vgl. Kaplan/ Atkinson [Management Accounting] 504 ff.; Bühner [Organisationslehre] 137 f.): Vergleichbarkeit von Investment Centern sowie Auswirkungen auf Investitionsentscheidungen. <?page no="20"?> 2.2 Kennzahlensysteme für Investment Center 21 Abb. 6: Kennzahlensystem auf der Basis des Residualeinkommens Beim ROI handelt es sich um eine Verhältniszahl, die von der Größe des Verantwortungsbereiches unabhängig ist. Er erlaubt damit den Vergleich von Verantwortungsbereichen unterschiedlicher Größe. Das RI ist eine absolute Kennzahl, so dass ein Vergleich von Geschäftseinheiten unterschiedlicher Größe nicht aussagekräftig ist. Das folgende Beispiel zeigt den Vergleich von Investment Centern. Daten Investment Center I Investment Center II Eingesetztes Kapital 180.000 € 100.000 € Gewinn 40.000 € 25.000 € Gewünschte Verzinsung (15 %) 27.000 € 15.000 € ROI 22,22 % 25,0 % RI 13.000 € 10.000 € <?page no="21"?> 22 2 Erfolgsorientierte Kennzahlensysteme Die Vorgabe des ROI führt dazu, dass nur Investitionen getätigt werden, die einen höheren ROI aufweisen als das Investment Center. Auf alle anderen Investitionen wird verzichtet, da sie den ROI des Investment Centers verschlechtern würden, selbst wenn sie einen Beitrag zum Unternehmungserfolg leisten. Andererseits werden alle Investitionen getätigt, deren ROI über dem des Investment Centers liegt, auch wenn diese Investitionen den Unternehmungserfolg verschlechtern. Das folgende Beispiel verdeutlicht diesen Sachverhalt. Daten des Investment Centers eingesetztes Kapital 180.000 € - Gewinn 40.000 € ROI des Investment Centers ROI = 100 = 22, 2 % Daten einer Investitionsalternative - Investitionssumme 30.000 € - Kapitalkosten 15 % - Gewinn 6.000 € ROI der Investitionsalternative ROI = 100 = 20, 0 % ROI des Investment Centers unter Berücksichtigung der Investitionsalternative ROI = 100 = 21, 9 % Veränderung des Unternehmungsgewinns G = 6.000 € - 30.000 € 0,15 = 1.500 € RI des Investment Centers RI = 40.000 € (0,15 180.000 €) = 13.000 € RI des Investment Centers bei Berücksichtigung der Investitionsalternative RI = 40.000 € + 6.000 € - 0,15 (180.000 € + 30.000 € = 14.500 € <?page no="22"?> 2.2 Kennzahlensysteme für Investment Center 23 Obwohl durch die Investition der Unternehmungsgewinn gesteigert werden kann, wird das Investment Center bei Vorgabe eines ROI die Investition nicht tätigen, da sie den ROI des Investment Centers verringern würde. Bei Vorgabe des ROI ist damit nicht sichergestellt, dass dezentrale Investitionsentscheidungen an den Unternehmungszielen ausgerichtet sind. Wird dem Investment Center das RI als Ziel vorgegeben, wird die betrachtete Investition dagegen getätigt. Investitionen erhöhen das RI eines Investment Centers regelmäßig, wenn mit der zusätzlichen Investition ein Gewinn erzielt werden kann, der über den Kapitalkosten liegt. Um der Forderung nach Beeinflussbarkeit zu genügen, wird auch in die Berechnung des ROI und des RI nur der durch den Investment-Center-Leiter beeinflussbare Bereichserfolg einbezogen. Darüber hinaus verlangt diese Anforderung, dass auch nur der beeinflussbare Kapitaleinsatz in die Berechnung der Kennzahlenwerte eingeht. So werden beispielsweise die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen nur dann berücksichtigt, wenn der Investment- Center-Leiter sie durch Entscheidungen über die Zahlungsbedingungen beeinflussen kann. Auf der anderen Seite wird der Kapitaleinsatz um die Verbindlichkeiten reduziert, sofern sie im Gestaltungsbereich des Investment Centers liegen (vgl. Drury [Cost Accounting] 802 f.). Wird der Kapitaleinsatz nach handelsrechtlichen Vorschriften ermittelt, genügen Zielvorgaben, die den ROI oder das RI zum Inhalt haben, nicht der Forderung nach Vereinbarkeit mit dem Unternehmungsziel (Zielkonsistenz). Dies wird an folgenden Beispielen deutlich (vgl. Drury [Cost Accounting] 803 f.; Günther [Controlling] 54 ff.): [1] Die Kapitalbasis kann durch eine Ausweitung des Leasing verringert werden. Investment-Center-Leiter werden dadurch motiviert, Maschinen und Fahrzeuge zu leasen, auch wenn das Leasing zu einem höheren Aufwand führt. [2] Durch Abschreibungen verringert sich der Kapitaleinsatz, so dass es aus der Sicht der Investment Center vorteilhaft ist, Er- <?page no="23"?> 24 2 Erfolgsorientierte Kennzahlensysteme satzinvestitionen zu unterlassen oder zu verzögern. Dieses Verhalten kann in späteren Perioden durch Fertigungsengpässe und Qualitätsprobleme zu Gewinneinbußen führen. [3] Die Bewertung von Anlagegütern zu Anschaffungskosten abzüglich der Abschreibungen hat zur Folge, dass inflationsbedingte Preissteigerungen zwar auf den Periodengewinn, nicht jedoch auf den Kapitaleinsatz wirken. Auch hierdurch wird der Investment-Center-Leiter motiviert, Ersatzinvestitionen zu unterlassen oder zu verzögern. Zudem führen Periodenvergleiche auf der Basis dieser Informationen zu verzerrten Ergebnissen. [4] Investitionen in selbstgeschaffene immaterielle Gegenstände des Anlagevermögens (Forschung und Entwicklung, Werbemaßnahmen) dürfen in der Regel nicht aktiviert werden. Diese Investitionen werden entsprechend nicht über mehrere Perioden abgeschrieben, sondern belasten in vollem Umfang den Bereichserfolg der laufenden Periode. Zu Erträgen führen diese Investitionen erst in späteren Perioden. Investitionen in selbstgeschaffene immaterielle Gegenstände des Anlagevermögens führen deshalb zunächst zu einem Absinken des ROI bzw. des RI. Investment-Center-Leiter, die einem Investment- Center nur für einen begrenzten Zeitraum vorstehen, werden damit nicht zu diesen Investitionen motiviert, d. h., sie vernachlässigen die langfristigen Erfolgsziele. Für die Berechnung des ROI und des RI sollten deshalb die Werte des Anlage- und Umlaufvermögens nicht direkt aus dem externen Rechnungswesen übernommen werden. 2.3 Grenzen erfolgsorientierter Kennzahlensysteme Erfolgsorientierte Zielvorgaben weisen die folgenden Schwachstellen auf (vgl. Rappaport [Shareholder Value] 20 ff.; Günther [Controlling] 50 ff.; Gleich [Performance Measurement] 8 f.): <?page no="24"?> 2.3 Grenzen erfolgsorientierter Kennzahlensysteme 25 [1] Begrenzte Auswertbarkeit Erfolgsorientierte Zielgrößen sind hoch aggregiert. Auch die definitionslogischen Kennzahlensysteme (vgl. Abb. 5 und 6), die aus diesen Zielgrößen hergeleitet werden, weisen auf der untersten Ebene nur monetäre Größen auf. Die Einflussgrößen, die auf den Erfolg wirken, werden nicht abgebildet. Die Ursachen von Erfolgsabweichungen sind damit nicht erkennbar. Es ist folglich nicht möglich, exogen bedingte Zielabweichungen von endogen verursachten zu trennen. Darüber hinaus können auch keine Hinweise auf Maßnahmen hergeleitet werden, die zur Zielerreichung ergriffen werden könnten (vgl. u. a. Kaplan/ Atkinson [Management Accounting] 300 ff.). [2] Vergangenheitsorientierung von Erfolgsgrößen Der steigende Anteil fixer Kosten an den Unternehmungskosten, die Verkürzung der Produktlebenszyklen sowie die zunehmende Bedeutung immaterieller Vermögenswerte (z. B. Innovationen) führen dazu, dass der Erfolg einer Periode größtenteils nicht durch Entscheidungen der laufenden Periode, sondern durch die Entscheidungen früherer Perioden determiniert wird (vgl. Johnson/ Kaplan [Relevance] 254). Abweichungen von den erfolgsorientierten Kennzahlen informieren damit allenfalls über die Zielwirkungen von Entscheidungen der Vergangenheit (vgl. Eccles [Performance Measurement] 132). Werden Zielabweichungen festgestellt, sind die Handlungsspielräume bereits so weit eingeschränkt, dass den festgestellten Fehlentwicklungen nicht mehr entgegengewirkt werden kann. [3] Orientierung an kurzfristigen Zielen Der zeitliche Abstand zwischen Investitionsentscheidungen und ihren Erfolgswirkungen hat zur Folge, dass Kontrollen auf der Basis erfolgsorientierter Kennzahlen die Motivation zur Durchführung von Investitionen zur Sicherung der Erfolgspotentiale hemmen. Als Beispiele können Investitionen in Maßnahmen zur Verbesserung von Kundenbeziehungen, in die Produktentwicklung oder in Werbemaßnahmen genannt werden. Diese Investitionen lösen zunächst nur Aufwand bzw. Kosten aus, während es erst <?page no="25"?> 26 2 Erfolgsorientierte Kennzahlensysteme mittel- oder langfristig zu Erträgen bzw. Erlösen kommen wird. Sie wirken sich damit kurzfristig negativ auf die erfolgsorientierten Kennzahlen aus (vgl. Kaplan/ Norton [Balanced Scorecard] 262). Erfolgsorientierte Kennzahlen motivieren damit zur Optimierung des kurzfristigen Bereichserfolges. Erforderlich sind Kennzahlen, welche die Wirkungen von Investitionsentscheidungen der laufenden Periode auf zukünftige Zielbeiträge abbilden. [4] Mangelnde Berücksichtigung von Risiken Wird vom RI abgesehen, unterscheiden erfolgsorientierte Kennzahlen nicht zwischen Zielbeiträgen aus risikoreichen und risikoarmen Aktivitäten. Ein risikoscheuer Entscheidungsträger verlangt für eine risikoreichere Anlage eine zusätzliche Risikoprämie. Die betrachteten Kennzahlen weisen alternative Anlagen, die bei gleich hohem Kapitaleinsatz zu Gewinnen in gleicher Höhe führen, stets als gleichwertig aus, auch wenn sie mit unterschiedlichen Risiken verbunden sind. Notwendig sind Kennzahlen, die durch risikoangepasste Zinssätze die Zielbeiträge der Verantwortungsbereiche mit unterschiedlich riskanten Aktivitäten vergleichbar machen. [5] Fehlende Strategieorientierung Erfolgsorientierte Kennzahlen eignen sich nicht zur Beschreibung der verfolgten Unternehmungs- oder Geschäftsfeldstrategie (vgl. Kaplan/ Norten [Organisation] 61). Sie sind damit nicht in der Lage, die Umsetzung von Strategien zu unterstützen. Sie tragen weder zur Präzisierung noch zur Kommunikation der Strategieinhalte bei. Sie motivieren nicht zur Umsetzung der Strategien, sondern vielmehr zur Optimierung des kurzfristigen Periodenerfolges. Schließlich bilden sie keine Grundlage für strategische Kontrollen (vgl. Kaplan/ Norton [Balanced Scorecard] 11). Diese Zwecke können mit einem erfolgsorientierten Kennzahlensystem nicht erfüllt werden. Für die Koordination von Entscheidungen in Profit und Investment Centern über Zielvorgaben sind deshalb neben den erfolgsorientierten Kennzahlen weitere Kennzahlen erforderlich. <?page no="26"?> 2.3 Grenzen erfolgsorientierter Kennzahlensysteme 27 [6] Fehlende Akzeptanz Bei der Erfassung und Verrechnung von Erfolgsdaten gibt es in jedem Rechnungssystem eine Vielzahl von Freiräumen, die rechnungszielorientiert zu schließen sind und zu Manipulationen genutzt werden können. Manipulierbarkeit führt dazu, dass Erfolgsabweichungen nur auf geringe Akzeptanz bei den Verantwortungsträgern stoßen. Es wird deshalb gefordert, Kennzahlen aus Zahlungsgrößen zu bilden, da diese unmittelbar beobachtbar und damit nicht manipulierbar sind. <?page no="28"?> 3 Wertorientierte Kennzahlensysteme Mit den wertorientierten Kennzahlen wird versucht, Schwächen erfolgsorientierter Kennzahlen zu überwinden. Von den erfolgsorientierten unterscheiden sich die wertorientierten in folgenden Punkten (vgl. Weber/ Schäffer [Balanced Scorecard] 329): Übergang von kalkulatorischen Erfolgsgrößen bzw. dem handelsrechtlichen Jahresüberschuss zu Zahlungsgrößen, Erfassung zukünftiger Wirkungen aktueller Entscheidungen und nicht der aktuellen Wirkungen vergangener Entscheidungen, Einbeziehung von Zeitpräferenzen, Berücksichtigung des Risikos und Verrechnung der Kapitalkosten, d. h. Ausweis des Gewinnes aus der Sicht der Eigenkapitalgeber. In der Literatur werden u. a. die folgenden drei wertorientierten Kennzahlen diskutiert (vgl. Ballwieser [Unternehmensführung] 162 ff.): die Veränderung des Discounted Cash Flow (DCF) als Vermögensänderung, der Economic Value Added (EVA) als spezieller Residualgewinn sowie der Cash Flow Return on Investment (CFROI) als Rentabilitätsmaß. Diese Kennzahlen unterscheiden sich in der Darstellungsform (absolute Kennzahlen, Verhältniszahlen), der verwendeten Methode der Investitionsrechnung, (Kapitalwertmethode, Methode des Internen Zinsfußes) und in der Berechnung der eingehenden Ergebniskomponenten, wie z. B. des Cash Flows. Wertorientierte Kennzahlen können bestimmt werden nach dem Eigenkapitalansatz (Equity Approach) und dem Gesamtkapitalansatz (Entity Approach). <?page no="29"?> 30 3 Wertorientierte Kennzahlensysteme Eigenkapitalansätze zeichnen sich dadurch aus, dass der Wert des Eigenkapitals (Shareholder Value) direkt berechnet wird. Gesamtkapitalansätze bestimmen dagegen zunächst den Wert des Eigen- und Fremdkapitals, d. h. den Wert des Gesamtkapitals, der auch als Unternehmungswert bezeichnet wird. Der Wert des Eigenkapitals (Shareholder Value) ergibt sich anschließend als Differenz des Unternehmungswertes und des Marktwertes des Fremdkapitals (vgl. Rappaport [Shareholder Value] 54; Günther [Controlling] 104 ff.). Für Verantwortungsbereiche in der Unternehmung wird der Gesamtkapitalansatz und die Vorgabe von unternehmungswertorientierten Kennzahlen empfohlen (vgl. Ewert/ Wagenhofer [Kennzahlen] 52; Günther [Wertsteigerungsmanagement] 71). Begründet wird diese Empfehlung damit, dass die Bereichsleitungen bei zentraler Finanzierung keine Möglichkeit haben, die Kapitalstruktur zu verändern, und die Verantwortungsbereiche auch nicht über eigenes Eigenkapital verfügen (vgl. Günther [Controlling] 107 f.). 3.1 Discounted Cash Flow (DCF) Wird vom Gesamtkapitalansatz ausgegangen, werden der Unternehmungswert und der Eigenkapitalwert nach dem DCF-Konzept wie folgt berechnet: Der Unternehmungswert ist der Kapitalwert der aus einer Investition fließenden betrieblichen Cash Flows, d. h. des Zahlungsüberschusses, der zur Deckung der Ansprüche von Gläubigern und Kapitalgebern verwendet werden kann: UW t <?page no="30"?> 3.1 Discounted Cash Flow (DCF) 31 Der Eigenkapitalwert (Shareholder Value) ist definiert als Differenz zwischen dem Unternehmungswert und dem Marktwert des Fremdkapitals: EW = UW FW (UW = Unternehmungswert; T = Planungszeitraum; CF = Cash Flow vor Zinsen; k = Gesamtkapitalkostensatz; EW = Eigenkapitalwert; FW = Marktwert des Fremdkapitals) Für einen längeren Zeitraum ist eine zuverlässige Schätzung des jährlichen Cash Flows kaum möglich. Aus diesem Grunde wird der Planungszeitraum zeitlich begrenzt. Die Cash Flows, die nach Ende des Planungszeitraumes aus den Entscheidungen der Planungsperiode zufließen, können jedoch einen bedeutenden Teil des Unternehmungswertes ausmachen und sollten deshalb nicht vernachlässigt werden. Aus diesem Grunde wird der Unternehmungswert in folgende Komponenten gegliedert, die getrennt berechnet werden (vgl. Rappaport [Shareholder Value] 54): den Kapitalwert der betrieblichen Cash Flows während der Planungsperiode, den Restwert, das ist der Kapitalwert der betrieblichen Cash Flows aus den Entscheidungen der Planungsperiode, die der Unternehmung erst nach dem Planungszeitraum zufließen, sowie den Marktwert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens (z. B. börsenfähige Wertpapiere). Der betriebliche Cash Flow ist der Cash Flow vor Zinsen und Ertragssteuern und entspricht dem aus der Geschäftstätigkeit erzielten Zahlungsüberschuss (vgl. Bühner [Management-Wert-Konzept] 39). Er gibt die Zahlungsmittel an, die zur Deckung der Ansprüche von Gläubigern und Eigentümern zur Verfügung stehen. Nach Rappaport wird der betriebliche Cash Flow einer Teilperiode während der Planungsperiode wie folgt geschätzt (vgl. Rappaport [Shareholder Value] 54 ff.): <?page no="31"?> 32 3 Wertorientierte Kennzahlensysteme Betrieblicher Cash Flow einer Teilperiode = [Vorjahresumsatz · (1 + Rate des Umsatzwachstums) · Umsatzüberschussrate · (1 Cash Flow-Steuersatz)] - [Vorjahresumsatz · Rate des Umsatzwachstums · (Erweiterungsinvestitionsrate bei Anlagen + Erweiterungsinvestitionsrate für Working Capital)] Um zum Kapitalwert der betrieblichen Cash Flows (DCF) in der Planungsperiode zu gelangen, werden die so berechneten betrieblichen Cash Flows mit dem Kapitalkostensatz des Geschäftsbereiches abdiskontiert. Bestimmt wird dieser Kapitalkostensatz durch das bereichsspezifische Geschäftsrisiko und die Finanzstruktur (vgl. Bühner [Organisationslehre] 141; ausführlich bei Rappaport [Shareholder Value] 58 ff.). Der Restwert wird in der Regel nach der Methode der ewigen Rente berechnet. Dieser Methode liegt die Annahme des vollkommenen Wettbewerbs auf dem Markt des betrachteten Verantwortungsbereiches zugrunde. Entsprechend dieser Annahme wird davon ausgegangen, dass mit jeder Investition, die nach der Planungsperiode getätigt wird, nur noch die Kapitalkosten erwirtschaftet werden. Damit ist der Kapitalwert der Investitionen nach Ablauf der Planungsperiode im Durchschnitt gleich Null. Schwankungen der Cash Flows nach Ablauf des Planungszeitraumes, die durch zusätzliche Investitionen ausgelöst werden, haben damit keinen Einfluss auf den Unternehmungswert. Bei der Berechnung des Restwertes kann deshalb auf die Berücksichtigung der Konsequenzen von Investitionen verzichtet werden, die nach dem Ende der Planungsperiode getätigt werden. Dadurch wird die Restwertberechnung erheblich vereinfacht. Es wird davon ausgegangen, dass der betriebliche Cash Flow vor Neuinvestitionen, der in der letzten Teilperiode der Planperiode erzielt worden ist, auch in allen Folgeperioden erwirtschaftet wird. Der Restwert (RW) wird damit als Gegenwartswert des Barwertes der unendlichen Reihe konstanter jährlicher Cash Flows berechnet (vgl. Bühner [Management-Wert- Konzept] 49 ff.; Rappaport [Shareholder Value] 63 ff.): <?page no="32"?> 3.1 Discounted Cash Flow (DCF) 33 Abb. 7 zeigt ein definitionslogisches Kennzahlensystem mit dem Shareholder Value als Spitzenkennzahl (vgl. Bühner [Organisationslehre] 142). Die Kennzahlen der nachfolgenden Ebenen des Kennzahlensystems werden auch als Werttreiber bezeichnet, das Kennzahlensystem als Shareholder Value-Netzwerk (vgl. Rappaport [Shareholder Value] 79; Ballwieser [Shareholder Value] 1752. Der Unternehmungswert ist eine mehrperiodige Kennzahl. Die jährliche Steigerung des Unternehmungswertes wird berechnet als jährliche Änderung der Summe aus kumuliertem Gegenwartswert der Cash Flows und dem Restwert unter der Annahme, dass mit der betrachteten Periode der Planungszeitraum endet (vgl. Rappaport [Shareholder Value] 69). Das folgende Beispiel zeigt die Berechnung des Unternehmungswertes, des Shareholder Value sowie der jährlichen Wertsteigerungen nach dem DFCKonzept (vgl. Bühner [Organisationslehre] 142 f.). Gegeben seien folgende Daten: - Planungszeitraum 5 Jahre - Vorjahresumsatz 10 Mio. € - Umsatzwachstum 5 % - Umsatzüberschussrate 20 % - Erweitungsinvestitionsrate für Anlagen 15 % - Erweiterungsinvestitionsrate für das Working Capital 20 % - Steuersatz bezogen auf den Cash-Flow 60 % - Kapitalkosten 10 % - Marktwert des Fremdkapitals 1,5 Mio. € <?page no="33"?> 34 3 Wertorientierte Kennzahlensysteme Es sei kein betriebsnotwendiges Vermögen vorhanden. Daraus ergeben sich die folgenden Größen: Berechnung der Werte: - Cash Flow des ersten Jahres [10 Mio. € (1 + 0,05) 0,2 (1 - 0,6)] - [10 Mio. € 0,05 (0,15 + 0,2)] = 840.000 € - 175.000 € = 665.000 € - Cash Flow des zweiten Jahres unter Berücksichtigung eines Umsatzwachstums von 5 % [10,5 Mio. € (1 + 0,05) 0,2 (1 - 0,6)] - [10,5 Mio. € 0,05 (0,15 + 0,2)] = 882.000 € - 183.750 € = 698.250 € Jahr Cash Flow Barwertfaktor Barwert des Cash Flows kumulierter Barwert Restwert kumulierte Summe 1 665.000 € 0,9090 604.485 € 604.485 € 7.635.600 € 8.240.085 € 2 698.250 € 0,8264 577.034 € 1.181.519 € 7.288.848 € 8.470.367 € 3 733.163 € 0,7513 550.825 € 1.732.344 € 6.957.789 € 8.690.133 € 4 769.821 € 0,6830 525.788 € 2.258.132 € 6.641.526 € 8.899.658 € 5 808.312 € 0,6209 501.881 € 2.760.013 € 6.339.545 € 9.099.558 € Unternehmungswert - Marktwert des Fremdkapitals 9.099.558 € 1.500.000 € = Shareholder Value 7.599.558 € <?page no="34"?> 3.1 Discounted Cash Flow (DCF) 35 Abb. 7: Wertorientiertes Kennzahlensystem <?page no="35"?> 36 3 Wertorientierte Kennzahlensysteme - Konstanter jährlicher Cash Flow nach Abschluss der Planungsperiode zur Berechnung des Shareholder Values Nach Abschluss der Planungsperiode werden keine Investitionen getätigt und der Umsatz wächst nicht mehr. Damit ergibt sich der konstante Cash Flow als Cash Flow der 5. Periode vor Abzug der Investitionen ins Anlagevermögen und ins Working Capital. 10 Mio. € (1 + 0,05) 5 0,2 (1 0,6) = 1.021.025 € - Restwert nach Abschluss der Planungsperiode zur Berechnung des Shareholder Values = 6.339.545 € - Restwert der ersten Periode zur Berechnung der jährlichen Wertsteigerung Dieser Wert beruht auf der Annahme, dass nach Abschluss der ersten Periode keine Investitionen mehr getätigt werden und damit auch kein Umsatzwachstum mehr auftritt. 840.000 € 10 0,9090 = 7.635.600 € - Restwert der zweiten Periode zur Berechnung der jährlichen Wertsteigerung 882.000 € 10 0,8264 = 7.288.848 € Damit ergeben sich die folgenden jährlichen Wertsteigerungen: - Jährliche Wertsteigerung im zweiten Jahr 8.470.367 € 8.240.085 € = 230.282 € - Jährliche Wertsteigerung im dritten Jahr 8.690.133 € 8.470.367 € = 219.766 € usw. <?page no="36"?> 3.2 Economic Value Added (EVA) 37 3.2 Economic Value Added (EVA) Beim EVA handelt es sich um einen einperiodigen Ansatz zur Bestimmung eines Residualeinkommens. Von der in Abschnitt 2.2 diskutierten erfolgsorientierten Kennzahl „Residualeinkommen“ unterscheidet sich der EVA in zwei Punkten (vgl. Kaplan/ Atkinson [Management Accounting] 508): der Korrektur der Aufwands- und Ertragsgrößen bzw. der Kosten- und Leistungsgrößen, der Aufdeckung stiller Reserven sowie der Ermittlung des Gesamtkapitalkostensatzes unter Berücksichtigung bereichsspezifischer Geschäftsrisiken und der Finanzstruktur auf der Grundlage finanzwirtschaftlicher Modelle. Die Korrekturen der Aufwands- und Ertragsgrößen betreffen u. a. die Erfassung aller offenen und verdeckten Finanzierungsmittel (Leasingaufwendungen, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, Rückstellungen) und die Aktivierung von Aufwendungen für FuE, Werbekampagnen, Qualifikationsmaßnahmen usw. und ihre Verteilung in Form von Abschreibungen über den Zeitraum, in dem diese fiktiven Anlagegüter einen Nutzen erbringen. Durch diese Korrekturen sollen die Schwächen der erfolgsorientierten Kennzahl „Residualeinkommen“ eliminiert werden (vgl. hierzu Abschnitt 2.2). Es wird eine sehr große Zahl von Korrekturen vorgeschlagen. Nach den Kriterien der Machbarkeit und der quantitativen Relevanz sollten jedoch nur fünf bis zehn Korrekturen tatsächlich durchgeführt werden (vgl. Lorson [Shareholder Value-Ansätze] 54). Nach dem Gesamtkapitalansatz ist der Economic Value Added wie folgt definiert: EVA = NOPAT (EBV Gesamtkapitalkostensatz) <?page no="37"?> 38 3 Wertorientierte Kennzahlensysteme Beim NOPAT (Net Operation Profit after Taxes) handelt es sich um den operativen Cash Flow nach Steuern und vor Zinsen. Der EBV (Economic Book Value) ist das insgesamt gebundene Kapital. Diese Größen werden wie folgt berechnet (vgl. Günther [Controlling] 234 f.): a) Net Operating Profit after Taxes (NOPAT) Net Operating Profit (Betriebsergebnis) + Erhöhung der Wertberichtigungen auf Forderungen + Abschreibungen von derivativen Geschäftswerten + Erhöhung der Differenz zwischen Vorratsbewertung nach LIFO gegenüber dem FIFO-Verfahren + Erhöhung des Barwertes kapitalisierter F&E-Aufwendungen + sonstige betriebliche Erträge + Erhöhung der sonstigen Rückstellungen + marktwertbildende Vorlaufkosten finanzwirksame Steuern = Net Operating Profit after Taxes (operativer Cash Flow nach Steuern und vor Zinsen) b) Economic Book Value Buchwert des Anlagevermögens + Buchwert des Umlaufvermögens nicht verzinsliche, kurzfristige Verbindlichkeiten marktgängige Wertpapiere - Anlagen im Bau + passivische Wertberichtigungen auf Forderungen + Differenz aus Vorratsbewertung nach LIFO- und FIFO-Verfahren + kumulierte Abschreibungen von derivativen Geschäftswerten + kapitalisierte Miet- und Leasingaufwendungen <?page no="38"?> 3.3 Cash Flow Return on Investment (CFROI) 39 + kapitalisierte F&E-Aufwendungen (Abschreibung über 5 Jahre) + kapitalisierte Vorlaufkosten = Economic Book Value (investiertes Kapital) 3.3 Cash Flow Return on Investment (CFROI) Beim Cash Flow Return on Investment handelt es sich um den internen Zinsfuß eines Verantwortungsbereiches in einer Periode. Berechnet wird der Cash Flow Return on Investment wie folgt: CFROI BCF öAb wobei BCF = Brutto Cash Flow, öAb = ökonomische Abschreibungen, BIB = Bruttoinvestitionsbasis. Der Brutto Cash Flow entspricht dem betrieblichen Cash Flow, d.h. dem Jahresüberschuss zuzüglich Zins, Abschreibungen und Änderungen der langfristigen Rückstellungen. Die ökonomischen Abschreibungen sind definiert als der mit den Kapitalkosten zu verzinsende Betrag, der jährlich einzubehalten ist, wenn am Ende der Nutzungsdauer der inflationierte Anschaffungswert des abnutzbaren Anlagevermögens zur Verfügung stehen soll. Die Bruttoinvestitionsbasis gibt das inflationierte gebundene Gesamtkapital wieder, wobei das abnutzbare Anlagevermögen mit den inflationierten historischen Anschaffungskosten und nicht mit den Buchwerten bewertet wird (zur Berechnung dieser Größen vgl. Günther [Controlling] 213; Ewert/ Wagenhofer [Kennzahlen] 21). Dadurch wird vermieden, dass Abschreibungen die Investitionsbasis verrin- BIB <?page no="39"?> 40 3 Wertorientierte Kennzahlensysteme gern und die Investment-Center-Leiter motiviert sind, Ersatzinvestitionen zu verzögern. Die Verwendung der inflationierten Anschaffungskosten hat zudem den Vorteil, dass anders als bei den erfolgsorientierten Kennzahlen für Investment Center ein Ansteigen des CFROI allein durch inflationäre Preisentwicklungen ausgeschlossen ist. Die Schwächen erfolgsorientierter Kennzahlen können durch die wertorientierten Kennzahlen nicht vollständig überwunden werden. So werden der EVA und der CFROI aus Daten des externen Rechnungswesens und nicht aus beobachtbaren Zahlungsgrößen hergeleitet. Damit existieren auch hier Freiräume für Manipulationen (vgl. Lorson [Shareholder Value-Ansätze] 57, 64). Die Annahmen, die der Definition dieser Kennzahlen zugrunde liegen, wirken sich ebenfalls ungünstig auf die Akzeptanz aus. Schließlich ist der CFROI wie auch die erfolgsorientierten Kennzahlen eine vergangenheitsorientierte Periodenkennzahl (vgl. Lorson [Shareholder Value- Ansätze] 52). Weder die erfolgsorientierten noch die wertorientierten Kennzahlen sind in der Lage, die verfolgten Strategien abzubilden. Um der Forderung nach Strategieorientierung zu genügen, müssen die monetären Kennzahlen um nicht monetäre ergänzt werden. <?page no="40"?> 4 Balanced Scorecard als mehrdimensionales Kennzahlensystem 4.1 Zwecke und Elemente einer Balanced recard Es ist bereits eine Vielzahl von mehrdimensionalen Kennzahlensystemen entwickelt worden (zu einem Überblick vgl. Gleich [Performance Measurement] 47 ff.). Das bekannteste Konzept ist sicherlich die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard (zu dieser Einschätzung gelangen auch Günther/ Grüning [Konzeptvergleich] 285). Anders als bei den bisher betrachteten Kennzahlensystemen handelt es sich bei der Balanced Scorecard nicht um ein geschlossenes Kennzahlensystem. Die Offenheit der Balanced Scorecard ergibt sich zum einen daraus, dass keine Spitzenkennzahl vorgegeben wird. Zum anderen treten an die Stelle definitionslogisch hergeleiteter Kennzahlen solche, die empirisch-induktiv ermittelt werden. Vorgegeben wird lediglich die Struktur eines Kennzahlensystems, die unternehmungsspezifisch auszugestalten ist (vgl. Ewert/ Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 290). Dabei wird für jeden Verantwortungsbereich eine eigene Balanced Scorecard entwickelt. Zweck der Balanced Scorecard ist die Ausrichtung dezentraler Entscheidungen an den verfolgten Strategien (vgl. Kaplan/ Norton [Balanced Scorecard] 24). Hierzu werden die Strategien in präzise Ziele und Kennzahlen transformiert, in der Balanced Scorecard zusammengefasst und den Trägern dezentraler Entscheidungen vorgegeben (vgl. Kunz/ Pfeiffer [Balanced Scorecard] 101 f.). Kaplan/ Norton nennen in diesem Zusammenhang vier Zwecke der Balanced Scorecard (vgl. Kaplan/ Norton [Balanced Scorecard] 11): die inhaltliche Präzisierung der verfolgten Strategie, die Übermittlung der Inhalte der verfolgten Strategie, <?page no="41"?> 42 4 Balanced Scorecard als mehrdimensionales die Ableitung strategieorientierter Zielvorgaben für die Verantwortungsbereiche sowie die Verbesserung der strategischen Kontrolle. Eine Balanced Scorecard ist ein ausgewogenes mehrdimensionales System von Kennzahlen, die über Instrumentalrelationen verbunden sind, zur Ausrichtung dezentraler Entscheidungen an den verfolgten Strategien. Eine Balanced Scorecard setzt sich aus mehreren Kennzahlen zusammen, die durch Instrumentalrelationen verbunden sind. Aus Gründen der Übersichtlichkeit und Einfachheit soll eine Balanced Scorecard nur aus ca. 20 Kennzahlen bestehen (vgl. Weber/ Schäffer [Balanced Scorecard] 22). Zu diesen Kennzahlen zählen die Ergebnisgrößen, die Treibergrößen und die Diagnosegrößen. Die Ergebnisgrößen spiegeln die mit der Strategie verfolgten Ziele wider, wie z. B. Rentabilität, Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Kundentreue und Qualifikation der Mitarbeiter. Durch die Treibergrößen wird präzisiert, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Sie erleichtern die Identifikation von Maßnahmen (z. B. zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen bzw. zur Kostengestaltung) sowie die strategische Kontrolle. Diagnosegrößen stehen in keiner direkten Beziehung zu den verfolgten Strategien. Sie sind jedoch erforderlich, um Maßnahmen zur Schaffung von Kundennutzen oder Prozessverbesserungen mit negativen Zielwirkungen erkennen zu können. Auf diese Weise soll z. B. verhindert werden, dass eine Steigerung der Lieferzuverlässigkeit über eine kostenintensive Lagerhaltung erreicht wird. Bei der Gestaltung einer Balanced Scorecard muss deshalb versucht werden, Suboptimierungen zu antizipieren, die sich <?page no="42"?> 4.2 Aufbauprinzipien der Balanced Scorecard 43 bei bestimmten Zielen ergeben können, und diagnostische Kennzahlen einzuführen, welche solche Suboptimierungen anzeigen. 4.2 Aufbauprinzipien der Balanced Scorecard Eine Balanced Scorecard lässt sich durch die folgenden vier Aufbauprinzipien kennzeichnen: Mehrdimensionalität, Strategieorientierung, Instrumentalprinzip sowie Ausgewogenheit. [1] Mehrdimensionalität Bei der Balanced Scorecard handelt es sich um ein mehrdimensionales Kennzahlensystem, d. h. neben finanziellen Kennzahlen werden auch kunden-, prozesssowie mitarbeiterbezogene Kennzahlen berücksichtigt (vgl. Kaplan/ Norton [Performance] 71 f.). Die Mehrdimensionalität der Balanced Scorecard kommt in ihrer Gliederung in verschiedene Perspektiven zum Ausdruck. Eine Perspektive kann dabei als eine Teilleistung eines Verantwortungsbereiches verstanden werden. Für jede dieser Teilleistungen werden in der Balanced Scorecard folgende Parameter festgelegt: Zielkriterien, Kennzahlen zur Messung dieser Zielkriterien (Ergebnisgrößen), Kennzahlenwerte, die den Verantwortungsbereichen vorgegeben werden, sowie Einflussgrößen, die zur Zielerreichung zu gestalten sind (Treibergrößen). Kaplan und Norton schlagen folgende Perspektiven vor (vgl. Kaplan/ Atkinson [Management Accounting] 368 ff.; aber auch Kaplan/ Norton [Balanced Scorecard] 24 ff.): <?page no="43"?> 44 4 Balanced Scorecard als mehrdimensionales Finanzielle Perspektive Diese Perspektive definiert zum einen die langfristigen finanziellen Ziele des Verantwortungsbereiches. Zum anderen dient sie der Messung der wirtschaftlichen Konsequenzen der bereits realisierten Aktivitäten zur Umsetzung der Strategie und zeigt damit, ob die Implementierung der Strategie zur Zielerreichung beiträgt. Als Beispiele für Kennzahlen der finanziellen Perspektive werden genannt: Betriebsergebnis, ROCE (Return on Capital Employed) und EVA. Kundenperspektive Aufgabe dieser Perspektive ist die Abgrenzung der Markt- und Kundensegmente, in denen ein Verantwortungsbereich tätig sein soll, und die Vorgabe von Ergebnisgrößen für diese Segmente. Beispiele für Ergebnisgrößen sind Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Neuakquisition von Kunden, kundenbezogene Erfolge sowie Marktanteile. Die Treibergrößen haben entsprechend der jeweils verfolgten Strategie Produkt- oder Servicemerkmale, Merkmale der Auftragsabwicklung (z. B. Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit) oder das Image der Unternehmung zum Inhalt. Interne Prozessperspektive Für die Prozesse, die für die Erfüllung der Kundenanforderungen und die Erreichung der finanziellen Ziele kritisch sind, werden mit dieser Perspektive Ziele, Ergebnis- und Treibergrößen vorgegeben. Angestrebt wird nicht nur die Verbesserung bestehender Prozesse, sondern auch die Einführung neuer Prozesse, wie z. B. ein Prozess zur Identifikation von Produktmerkmalen, die von Kunden gefordert werden. Als erfolgskritisch werden nicht nur die Produktionsprozesse, sondern vor allem auch die Innovationsprozesse betrachtet. Es wird deshalb gefordert, dass diese Perspektive Kennzahlen zu beiden Prozessarten enthält. Kennzahlen für Produktionsprozesse betreffen die Prozessdauer, die Qualität und die Kosten des Prozesses. Der Anteil des Umsatzes aus neuen Produkten, die Zeitspanne bis zur <?page no="44"?> 4.2 Aufbauprinzipien der Balanced Scorecard 45 Entwicklung der nächsten Produktgeneration, die Anzahl der neu eingeführten Produkte im Vergleich zu den Wettbewerbern, die Kosten einzelner Entwicklungsstufen und die Anzahl der Anpassungen des Produktentwurfes sind Beispiele für Kennzahlen, die Innovationsprozessen vorgegeben werden. Lern- und Entwicklungsperspektive Diese Perspektive betrifft die Infrastruktur des Verantwortungsbereiches zur Schaffung von langfristigem Wachstum durch die laufende Verbesserung der Fähigkeiten zur Erfüllung der Kundenanforderungen und zur Beherrschung der Prozesse. Ansatzpunkte für die Verbesserung dieser Fähigkeiten werden in der Stärkung des Mitarbeiterpotentials, dem Ausbau des Informations- und Kommunikationssystems sowie in der Motivierung von Mitarbeitern zur Zielerreichung gesehen. Das Mitarbeiterpotential kann z. B. über die Kennzahlen Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuationsrate und Mitarbeiterproduktivität abgebildet werden. Zur Beschreibung des Ausbaues des Informations- und Kommunikationssystems eignet sich z.B. die Kennzahl „Zeit, die für die Übermittlung von Informationen zum Entscheidungsträger erforderlich ist“. Die Anzahl der vorgeschlagenen und umgesetzten Verbesserungsideen wird als Beispiel für eine Kennzahl zur Motivierung der Mitarbeiter genannt. Hinter der Auswahl dieser Perspektiven stehen folgende Überlegungen: Der finanzielle Erfolg ist die oberste Zielsetzung der Unternehmung, die durch die Schaffung von Kundennutzen erreicht werden kann. Hierzu sind Informationen darüber nötig, wie die Kunden die Unternehmungsleistung wahrnehmen. Die Schaffung von Kundennutzen führt jedoch nur dann zu finanziellen Erfolgen, wenn die Unternehmungsprozesse effizient und effektiv ablaufen. Um die finanziellen Erfolge langfristig sichern zu können, muss der Kundennutzen ständig gesteigert und die Prozesse verbessert werden, was Innovationen und eine Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation notwendig machen. Kaplan/ Norton betonen jedoch, dass auch Balanced Scorecards mit drei oder fünf Perspektiven denkbar sind. Als Beispiele für weitere Perspektiven nennen sie die Lieferanten und die Gesellschaft (vgl. Kaplan/ Norton [Balanced Score- <?page no="45"?> 46 4 Balanced Scorecard als mehrdimensionales card] 33). Die Gliederung in die genannten Perspektiven führt zu der in Abb. 8 dargestellten Struktur einer Balanced Scorecard (in Anlehnung an Kaplan/ Norton [Strategy] 9). Abb. 8: Struktur einer Balanced Scorecard [2] Strategieorientierung Die finanziellen Kennzahlen einer Balanced Scorecard sollen strategieorientiert ausgewählt werden. Einen Überblick über finanzielle Kennzahlen für verschiedene Portfoliostrategien zeigt Abb. 9 (vgl. Kaplan/ Norton [Strategieumsetzung] 321). [3] Instrumentalrelation In der Balanced Scorecard treten zwei Arten von Instrumentalrelationen auf: die maßnahmenbezogenen Instrumentalrelationen und die finanziellen Instrumentalrelationen. <?page no="46"?> 4.2 Aufbauprinzipien der Balanced Scorecard 47 Abb. 9: Finanzielle Kennzahlen für verschiedene Strategien Maßnahmenbezogene Instrumentalrelationen bestehen zwischen den Kennzahlen einer Perspektive. Voraussetzung für die Existenz solcher Relationen ist, dass für jede Perspektive nicht nur Ergebnisgrößen, sondern auch Einflussbzw. Treibergrößen berücksichtigt werden. Die Schaffung von Kundennutzen, die Verbesserung von Prozessen und die Mitarbeiterqualifikation sollen letztlich alle das finanzielle Ergebnis der Unternehmung verbessern. Aus diesem Grunde müssen die Ergebnisgrößen aller Perspektiven derart gewählt werden, dass zwischen den Kennzahlen und den finanziellen Zielen ein kausaler Zusammenhang existiert bzw. vermutet werden kann (vgl. Kaplan/ Norton [Strategieumsetzung] 326 ff.). Dieser kausale Zusammenhang bildet den Gegenstand der finanziellen Instrumentalrelationen. Die Instrumentalrelationen werden in Abb. 10 an einem Beispiel verdeutlicht (vgl. Kaplan/ Norton [Balanced Scorecard] 31). <?page no="47"?> 48 4 Balanced Scorecard als mehrdimensionales [4] Ausgewogenheit Die Forderung nach Ausgewogenheit wird wie folgt präzisiert (vgl. Atkinson u. a. [Management Accounting] 532 f.): Die Balanced Scorecard bringt nicht nur die Leistung der Unternehmung zum Ausdruck, sondern auch die Ursachen dieser Leistung (vertikale Ausgewogenheit). In der Balanced Scorecard werden nur die Aspekte der Leistung erfasst, die für die Zielerreichung kritisch sind oder durch die sich die Unternehmung von anderen unterscheidet (horizontale Ausgewogenheit). Die Ausgewogenheit der Balanced Scorecard fordert, dass alle Kennzahlenarten gleichgewichtig berücksichtigt werden. So soll das Verhältnis zwischen Ergebnis- und Treibergrößen, extern (finanziell und kundenbezogen) sowie intern orientierten (prozess-, mitarbeiterbezogen) Kennzahlen, kurz- und langfristigen Kennzahlen sowie zwischen strategieorientierten und diagnostischen Kennzahlen ausgewogen sein (vgl. Kaplan/ Norton [Balanced Scorecard] 10). Abb. 10: Instrumentalrelationen <?page no="48"?> Literaturverzeichnis Anthony, Robert N. und Govindarajan Vijay: [Management Control] Systems. 9. Aufl., Boston (Mass.) 1998. Atkinson, Anthony A. u. a.: [Management Accounting]. 2. Aufl., Upper Saddle River (N.J.) 1997. Ballwieser, Wolfgang: [Shareholder Value]. In: Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling. Hrsg. von Hans-Ulrich Küpper und Alfred Wagenhofer. 4. Aufl., Stuttgart 2002, Sp. 1745-1754. Ballwieser, Wolfgang: Wertorientierte [Unternehmensführung]: Grundlagen. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (52) 2000, S. 160-166. Bühner, Rolf: Das [Management-Wert-Konzept]. Strategien zur Schaffung von mehr Wert im Unternehmen. Stuttgart 1990. Bühner, Rolf: Betriebswirtschaftliche [Organisationslehre]. 8. Aufl., München, Wien 1996. Bühner, Rolf: [Profit Center]. In: Handwörterbuch des Rechnungswesens. Hrsg. von Klaus Chmielewicz und Marcell Schweitzer. 2. Aufl., Stuttgart 1993, Sp. 1612-1621. Bühner, Rolf und Hans-Joachim Weinberger: [Cash-Flow] und Shareholder Value. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (43) 1991, S. 187-208. Diedrich, Ralf: [Erfolgsgrößen] und Erfolgsmaße. In: Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling. Hrsg. von Hans- Ulrich Küpper und Alfred Wagenhofer. 4. Aufl., Stuttgart 2002, Sp. 402-411. Drury, Colin: Management Accounting for [Business Decisions]. 2. Aufl., London 2001. <?page no="49"?> 50 Literaturverzeichnis Drury, Colin: Management and [Cost Accounting]. 5. Aufl., London u. a. 2000. Eccles, Robert G.: The [Performance Measurement] Manifesto. In: Harvard Business Review (69) 1991, Heft 1, S. 131-137. Ewert, Ralf und Alfred Wagenhofer: Rechnungslegung und [Kennzahlen] für das wertorientierte Management. In: Wertorientiertes Management. Konzepte und Umsetzungen zur Unternehmenswertsteigerung. Hrsg. von Alfred Wagenhofer und Gerhard Hrebicek. Stuttgart 2000, S. 3-64. Ewert, Ralf und Alfred Wagenhofer: Interne [Unternehmensrechnung]. 3. Aufl., Berlin u. a. 1997. Frese, Erich: [Profit Center]. In: Handwörterbuch des Marketing. Hrsg. von Bruno Tietz, Richard Köhler und Joachim Zentes. 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 2160-2171. Frese, Erich: [Unternehmungsführung]. Landsberg/ L. 1986. Gleich, Ronald: Das System des [Performance Measurement]. Theoretisches Grundkonzept, Entwicklungs- und Anwendungsstand. München 2001. Günther, Thomas: Unternehmenswertorientiertes [Controlling]. München 1997. Günther, Thomas: Vom strategischen zum operativen [Wertsteigerungsmanagement]. In: Wertorientiertes Management. Konzepte und Umsetzungen zur Unternehmenswertsteigerung. Hrsg. von Alfred Wagenhofer und Gerhard Hrebicek. Stuttgart 2000, S. 3- 64. Günther, Thomas und Michael Grüning: Performance Measurement- Systeme ein [Konzeptvergleich]. In: Zeitschrift für Planung (19) 2001, S. 283-306. Johnson, Thomas S. und Robert S. Kaplan: [Relevance] Lost. Boston (Mass.) 1987. Kaplan, Robert S. und Anthony A. Atkinson: Advanced [Management Accounting]. 3. Aufl., Upper Saddle River (N.J.) 1998. <?page no="50"?> Literaturverzeichnis 51 Kaplan, Robert S. und David P. Norton: [Balanced Scorecard]. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997. Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Die strategieorientierte [Organisation]. Führen mit der Scorecard. Stuttgart 2001. Kaplan, Robert S. und David P. Norton: The Balanced Scorecard Measures that Drive [Performance]. In: Harvard Business Review (70) 1992, Heft 1, S. 71-79. Kaplan, Robert S. und David P. Norton: [Strategieumsetzung] mit Hilfe der Balanced Scorecard. In: Die Kunst des Controlling. Hrsg. von Ronald Gleich und Werner Seidenschwarz, München 1997, S. 313-342. Kaplan, Robert S. und David P. Norton: The Balanced Scorecard. Translating [Strategy] into Action. Boston (Mass.) 1996. Köhler, Richard: Beiträge zum [Marketing-Management]. Planung, Organisation, Controlling. 3. Aufl., Stuttgart 1993. Kunz, Alexis H. und Thomas Pfeiffer: [Balanced Scorecard]. In: Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling. Hrsg. von Hans-Ulrich Küpper und Alfred Wagenhofer. 4. Aufl., Stuttgart 2002, Sp. 101-109. Lorson, Peter: [Shareholder Value-Ansätze]. Die gebräuchlichsten Konzeptalternativen der Unternehmensberater und Thesen zu „dem“ Shareholder Value-Konzept. In: Jahrbuch für Controlling und Rechnungswesen ’99. Hrsg. von Gerard Seicht. Wien 1999, S. 43-72. Poensgen, Otto H.: [Geschäftsbereichsorganisation]. Opladen 1973. Poensgen, Otto H.: [Profit Center]. In: Handwörterbuch des Rechnungswesens. Hrsg. von Erich Kosiol, Klaus Chmielewicz und Marcell Schweitzer. 2. Aufl., Stuttgart 1982, Sp. 1378-1388. Rappaport, Alfred: [Shareholder Value]. Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung. Stuttgart 1994. Reichelstein, Stefan: Responsibility [Accounting]. In: Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling. Hrsg. von Hans- <?page no="51"?> 52 Literaturverzeichnis Ulrich Küpper und Alfred Wagenhofer. 4. Aufl., Stuttgart 2002, Sp. 1703-1713. Schweitzer, Marcell und Hans-Ulrich Küpper: [Systeme] der Kosten- und Erlösrechnung. 7. Aufl., München 1998. Staehle, Wolfgang: [Kennzahlen] und Kennzahlensysteme als Mittel der Organisation und Führung von Unternehmen. Wiesbaden 1969. Weber, Jürgen und Utz Schäffer: [Balanced Scorecard] & Controlling. Implementierung Nutzen für Manager und Controller Erfahrungen in deutschen Unternehmen. 2. Aufl., Wiesbaden 2000. <?page no="52"?> Stichwortverzeichnis Balanced Scorecard 41 Bruttoinvestitionsbasis 39 Cash Flow Return on Investment 39 CFROI 39 DCF-Konzept 30 Deckungsbeitrag 17 Discounted Cash Flow 30 DuPont-Kennzahlensystem 19 EBV 38 Economic Book Value 38 Economic Value Added 37 Eigenkapitalansätze 30 eindimensionale Kennzahlensysteme 9 erfolgsorientierte Kennzahlensysteme 9 EVA 37 Gesamtkapitalansätze 30 immaterielle Gegenstände 24 Innovationsprozesse 44 Investment Center 19 Jahresüberschuss 13 Kapitaleinsatz 23 Kapitalwert 32 Kennzahlen, wertorientierte 9 Kennzahlenarten 48 Kennzahlensystem, DuPont- 19 Kennzahlensysteme, eindimensionale 9 Kennzahlensysteme, erfolgsorientierte 9 Kennzahlensysteme, mehrdimensionale 9 Leasing 23 mehrdimensionale Kennzahlensysteme 9 Net Operation Profit after Taxes 38 NOPAT 38 Profit Center 18 Restwert 32 Return on Investment 19 ROI 19 strategieorientiert 46 Unternehmungsplanung 14 wertorientierte Kennzahlen 9