<?page no="1"?> Wir freuen uns, dass Sie sich für den Kauf dieses Buches entschieden haben. Um diesen Text auch als E-Book (EPUB für iPad, Adobe Digital Edition u.ä.; MOBI für Kindle Touch u.ä.; AZW/ KF8 für Kindle Fire, Kindle for iPad/ iPhone u.ä.) zu erhalten, schreiben Sie bitte ein E-Mail an wirtschaft@uvk.de mit dem Betreff „Management konkret“. Bitte nennen Sie in Ihrem Schreiben den Code 5560, das Kaufdatum sowie die E-Mail-Adresse, an die der E-Book-Zugang gesendet werden soll. management-konkret.de <?page no="2"?> Daniel Stoeff Wilhelm Schmeisser Lean Management Management konkret UVK Verlagsgesellschaft mbH Konstanz und München <?page no="3"?> Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86764-544-7 (Print) ISBN 978-3-86496-712-2 (EPDF) Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2014 Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Einbandmotiv: iStockphoto.com, UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="4"?> Vorwort Sie werden die Ablauforganisation mit ihren organisatorischen Logistikproblemen anhand des Just-in-Time-Produktionsprozesses in der Automobilproduktion praktisch verstehen. Sie erkennen, dass durch die Ablauforganisation sowohl die Produktivität im Unternehmen erhöht, die Wirtschaftlichkeit verbessert und die Rentabilität (RoI) sogar ohne Produktinnovationen gesteigert werden kann. Sie erkennen, dass weniger die japanische Unternehmenskultur den wirtschaftlichen Erfolg Toyota erbracht hat, sondern eigentlich ein spezielles Logistiksystem mit Namen Just-in-Time. Sie können die betriebswirtschaftlichen Kosten und Finanzgrößen benennen, die das Just-in-Time-Konzept bis heute zu einem Erfolgsmodell der Ablauforganisation gemacht hat. Sie können aber auch die nächsten historischen Schritte der Weiterentwicklung der Ablauforganisation nach dem Lean-Management- Ansatz benennen und beschreiben. Herrn Dr. Jürgen Schechler von der UVK Verlagsgesellschaft danken wir für die erneut gute Zusammenarbeit. Die Verfasser Berlin / Nürnberg 2014 <?page no="6"?> Inhalt Vorwort .................................................................................................... 5 1 Einleitung: Zum Toyota-Produktionssystem (TPS) .... 9 1.1 Ziel und Strategie des Toyota-Produktionssystems............ 10 1.2 Zur Produktion im Kundentakt ............................................ 12 1.3 Zur Eliminierung von Verschwendungen ........................... 13 1.4 Arten der Verschwendung ..................................................... 14 2 Vereinfachen, Kombinieren und Eliminieren .............. 19 2.1 Zur Vereinfachung .................................................................. 19 2.2 Zum Kombinieren .................................................................. 20 2.3 Zum Eliminieren ..................................................................... 21 3 Grundlagen der Arbeitsorganisation ............................... 23 4 Zur Entwicklung eines gerichteten Fertigungsflusses. 25 4.1 Verfahrensorientiertes Layout ............................................... 26 4.2 Produktorientiertes Layout .................................................... 27 5 Zur Qualifikation der Mitarbeiter („technologiebasiertes Humankapital“).................................................. 31 6 Zur Verknüpfung der Produktionsbereiche.................. 35 6.1 Kanban...................................................................................... 35 6.2 Zum Transport ........................................................................ 41 7 Weitere Organisationsansätze zur Vermeidung von Verschwendung und Verbesserung des Produktionsflusses ....................................................................................... 45 8 Vermeidung von Fehlern.................................................... 47 <?page no="7"?> 8 8.1 Poka-Yoke ................................................................................ 47 8.2 Jidoka......................................................................................... 48 9 Fragen und Antworten ........................................................ 53 Literaturverzeichnis .............................................................................. 57 Stichwortverzeichnis............................................................................. 59 <?page no="8"?> 1 Einleitung: Zum Toyota-Produktionssystem (TPS) Das Toyota-Produktionssystem, als „schlanke Produktion“ beziehungsweise Lean Management bekannt, lässt sich auf die Ingenieure Eiji Toyoda und Taiichi Ohno aus den 1960er und 1970er Jahren des vergangenen Jahrhunderts zurückführen. Sie selbst haben aus dem Produktionssystem von Ford / Taylor, dem amerikanischen Qualitätssystem (Total Quality Management) und nicht zuletzt aus der traditionellen Organisationslehre von Nordsieck und Kosiol viel übernommen, und es mit japanischen und später amerikanischen Terminologien versehen. Das TPS-Verfahren wurde dann wieder weltweit kopiert und unter verschiedenen Begriffen bekannt. Das TPS-Verfahren als Logistiksystem entstand in der japanischen Nachkriegszeit, aus der Not heraus. Aufgrund der damals vorherrschenden Situation in der japanischen Automobilindustrie wurde das TPS im Rahmen eines Programmes des MITI zur Steigerung der japanischen Wettbewerbsfähigkeit entwickelt. Gegenüber der Massenproduktion westlicher Unternehmen in den 1950er und 1960er Jahren lag der Fokus überwiegend darauf, die Fertigungsprozesse in viele kleine Arbeitsschritte zu zerlegen (Taylorismus), Wertschöpfungskettenabschnitte aus dem Unternehmen vorzuverlagern (Outsourcing) und in Fertigungsanlagen in möglichst großen Stückzahlen zu produzieren. Ziel war es, das Gesetz der Massenproduktion und später die Gesetze der Erfahrungskurve durch Rationalisierung und Automation zu implementieren. Bei Toyota konzentrierte man sich deshalb von vornherein auf die Verbesserung der Arbeitsabläufe, da hier die größten Produktivitätssteigerungen zu erzielen waren, Materialkosten gesenkt und dadurch die Fertigungskosten reduziert werden konnten. Der Hintergrund war, dass es Toyota an Finanzmitteln für das Anlagevermögen fehlte, wegen geringen Grundstückflächen auch wenig Platz für neue Anlagen im Beschaffungs- und Produk- <?page no="9"?> 10 1 Einleitung: Zum Toyota-Produktionssystem (TPS) tionsbereich vorhanden waren, aber trotzdem die Wirtschaftlichkeit und die Rentabilität der Autoproduktion im Vordergrund standen. Daher musste Toyota die Kernfähigkeit der Automontage entwickeln, Abläufe zu synchronisieren und diese kontinuierlich hinsichtlich Zeit, Ressourcen und Fehler zu verbessern und zu reduzieren (Null-Fehler-Programm). Dadurch entstand über einen Zeitraum von 20 bis 30 Jahren ein eigens von Toyota entwickeltes Produktions-Logistikverfahren für die Serienproduktion (Kanban-System, Just-in-Time-System). Dieses System verbindet die Produktivität der Massenproduktion mit der Qualität der Werkstattfertigung bei kleinen, kurzfristig abrufbaren Serien von gewünschten Automobilmodellen (vgl. Schmeisser/ Andresen/ Kaiser 2012, S. 1 ff., Schmeisser/ Reiß/ Rolf/ Popp 2014, Kapitel 2). 1.1 Ziel und Strategie des Toyota-Produktionssystems Ziel des TPS-Verfahrens ist es, einmal höchstmögliche Qualität bei den herzustellenden Autos im Vergleich zum Konkurrenzauto, damals zum VW-Käfer, zu erzielen, innerhalb kürzester Produktionszeit mit zugleich niedrigsten Kosten einen anzustrebenden Verkaufspreis (Target Costing) zu erreichen, um wettbewerbsfähige Autos mittels Kostenführerschaft global anbieten zu können. Dieses Produktionsziel hat Toyota zwischen 1965 und 1985 erreicht, und zwar durch eine konsequente Vermeidung von Muda (Verschwendung), Mura (Unregelmäßigkeit) sowie Muri (übermäßige Belastung) von Maschinenbelegung, Materialverschwendung und Leerzeiten bei Maschinen und Mitarbeitern. In Abbildung 1 werden die Ziele grafisch als Produktionsphilosophie zusammengefasst. Um die Ziele zu erreichen, entwickelte Toyota notwendige Kernelemente sowie Methoden, (Organisations-)Prinzipien und Konzepte in Anlehnung an Kosiols Ablauforganisation. <?page no="10"?> 1.1 Ziel und Strategie des Toyota-Produktionssystems 11 Abbildung 1: Das Toyota-Haus Quelle: Ursprung von Lean Manufacturing, [Albat 2012] Als Basis zur Gewährleistung der Zielerreichung für die Produktion dient das „Kaizen“, d.h. das Training und die Qualifizierung der Mitarbeiter, eine kontinuierliche Verbesserung der Produktion durch Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter (Quality Circles) sowie der Entwicklung einer Führungs-, Unternehmensals auch einer Lernkultur hin zum Total Quality-Management. Ein weiteres Fundament, neben dem „Kaizen“, bildet die Standardisierung von Arbeitsabläufen und -schritten innerhalb der Produktion, unterstützt durch Normung der Materialien und Hilfsstoffe sowie der Typenbildung bei den Zwischenprodukten. Ein zusätzlicher Schwerpunkt liegt in der Logistik, in Form einer Produktionsglättung („Heijunka“), so dass minimale Leerlaufzeiten bei den Maschinen und bei den Mitarbeitern während des Produktionsablaufs entstehen. Im „Toyota-Haus“ umfasst die Just-in-Time-Logistik die linke Säule des Hauses. Hierbei werden nur so viele Autos eines Modells hergestellt, wie durch Verkaufsaufträge in den Verkaufsniederlassungen geordert werden. In der linken Säule befindet sich dazu noch die Synchronisierung von Prozessketten im Material- und Fremdbauteilebeschaffungssystem durch ein „Pull-System“. <?page no="11"?> 12 1 Einleitung: Zum Toyota-Produktionssystem (TPS) Bauteile werden nur dann angefordert, wenn diese zur Fertigung von Autos benötigt werden. Die Taktzeit bedeutet in diesem Zusammenhang die Nachfragequote der Kundennachfrage. Somit wird nur das produziert, was der Markt auch tatsächlich nachfragt und fordert. Aufgrund der Taktzeit kann so die optimale Dauer der Arbeitszyklen erreicht werden, um so die Nachfrage der einzelnen Kunden rechtzeitig zu erfüllen, damit keine Kundenbeschwerden oder Konventionalstrafen drohen. Die rechte Säule des Toyota-Hauses umfasst das „Jidoka“, ein Total Quality Control-System, das ein automatisches Stoppen der Produktion bewirkt, wenn Fehler im Produktionsprozess auftauchen oder Abweichungen bei Bauteilen festgestellt werden. Dadurch werden kürzere Überarbeitungszeiten am Autoobjekt möglich und es gehen auch keine weiteren Materialien und Arbeitszeiten in das fehlerhafte Auto ein. Heute gilt das Toyota-Produktionssystem weltweit im Benchmark als eines der effizientesten und qualitätsgetriebensten Produktionsverfahren. 1.2 Zur Produktion im Kundentakt Oberstes Ziel des Toyota-Produktionssystems ist die Produktion im Kundentakt. Die Produktion orientiert sich am Kundenbedarf, wobei Mehrkosten aufgrund von zu hohen Lagerbeständen, aber auch Umsatzeinbußen wegen mangelnder Lieferbereitschaft, vermieden werden sollen. In der Logistiksprache handelt es sich um eine Just-in-Time-Produktion. Dieses Organisationssystem hat sich in vielen Automobilbetrieben durchgesetzt, da Lagerplätze, Materiallagerhallen, Hochregalsysteme usw. und damit viel Kapital eingespart werden können, um den Return on Investment zu erhöhen. Für die Implementierung des Just-in-Time bedarf es jedoch eine große organisatorische Vorlaufzeit, da die Lieferanten, die Spediteure und das eigene Produktionsplanungssystem darauf abgestimmt werden müssen. Des Weiteren müssen die Mitarbeiter flexibel in das Logistik- und Produktionssystem eingesetzt werden können. <?page no="12"?> 1.3 Zur Eliminierung von Verschwendungen 13 Der Grund hierfür sind die ständig schwankenden Kundenbestellungen. Dennoch lassen sich mit dieser Methode Lagerkosten sparen. Zudem wird einer Verschwendung von Materialien und Kapazitäten (Muda) entgegengewirkt, womit ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (Kaizen) erzielt wird. 1.3 Zur Eliminierung von Verschwendungen Die Strategie sowie das zentrale Anliegen des Toyota-Produktionssystems sind die Verschwendungen und deren Reduzierungen in der Produktion. Die häufigsten Verschwendungsbereiche sind dabei zu hohe Lagerbestände, eine zu hohe und zudem nicht marktgerechte Produktion, unnötige Transportwege und Bewegungsabläufe, Stillstands,- Liege- und Wartezeiten sowie Fehler bei der Herstellung. Um es kurz zu fassen: Eigentlich alle Tätigkeiten in der Produktion, die nur Kosten und keinen Mehrwert haben beziehungsweise keinen Mehrerlös in der Deckungsbeitragsrechnung und/ oder dem Target Costing erbringen, d.h. unter Einbeziehung aller Kosten des zu produzierenden Produkts. In Abbildung 2 werden verschiedene situative Organisationsprobleme innerhalb einer Fabrikhalle karikativ vorgestellt. Anhand Abbildung 2 lassen sich sehr gut die verschiedenen Verschwendungsarten bei der Produktion in Fabrikhallen erkennen. Beispielsweise während ein Arbeiter hauptsächlich mit Warten auf Material beschäftigt ist, ist ein anderer Mitarbeiter auf der Suche nach seinem Werkzeug, oder aber es sind unnötig lange Transportwege zu gehen. Einige Mitarbeiter überwachen den Lauf der Maschinen oder notieren sich die Stillstandzeiten der Maschinen. Betrachtet man diese Produktionsabläufe kritisch, erklärt es sich von selbst, dass diese Fertigungsprozesse nicht effektiv und effizient genug sind. <?page no="13"?> 14 1 Einleitung: Zum Toyota-Produktionssystem (TPS) Abbildung 2: Typische Szenen in einer Fabrik Quelle: Modernes Management im Produktionsbetrieb, [Suzaki 1989, S. 8 f.] Allerdings stellt sich hier schnell die Frage, ob es wirklich an den einzelnen Arbeitsplätzen liegt und/ oder an der Qualifizierung der Mitarbeiter, oder ob sich die Mitarbeiter lediglich an die vorgeschriebene Arbeitspläne halten und keiner den Arbeitsablauf in Frage stellt. Denn wenn nicht immer genug Materialien für den einzelnen und nächsten Arbeitsschritt im Fließprozess des Fertigungsvorganges vorhanden sind, dann liegen hier eindeutig ablauforganisatorische Probleme vor. [Das Buch beruht maßgeblich auf Suzaki 1989]. 1.4 Arten der Verschwendung Unter „Verschwendung in Produktionsbetrieben“ versteht man Arbeit ohne Wertschöpfung. <?page no="14"?> 1.4 Arten der Verschwendung 15 Hierbei gilt es allerdings zu unterscheiden, ob Arbeit, die verrichtet werden muss, wie beispielsweise Teile holen oder Schalter bedienen, oder aber ob die eigentliche Arbeit durch sinnlose Arbeitsgänge des Transportes unterbrochen werden sollte. Beispiele hierfür sind unnötige Transportwege oder die Lagerung von Zwischenprodukten, die zu keiner Wertschöpfung beitragen, es sei denn man betrachtet sie als Erholungszeit für die Mitarbeiter, damit nicht bei ihnen Monotonie und psychische Sättigung auftreten. Denn wertschöpfend sind Prozesse nur, wenn der Wert eines Produktes bzw. Autos durch den nächsten Bearbeitungsgang erhöht wird, d.h. für dessen Wertsteigerung der Kunde später bereit ist, einen höheren Preis für das Auto zu bezahlen. Das Toyota-Produktionssystem unterscheidet sieben Arten der Verschwendung die nur Kosten verursachen, aber keine Wertsteigerung des Produktes erbringen: [1] Verschwendung durch Überproduktion [2] Verschwendung durch Wartezeit [3] Verschwendung durch Transport [4] Verschwendung durch den organisatorischen Arbeitsprozess [5] Verschwendung durch hohe Material-, Fremdbezugsteile- und Fertigproduktbestände [6] Verschwendung durch nicht notwendige Transportbewegungen [7] Verschwendung durch Produktionsfehler Überproduktion Die schwerwiegendste Verschwendung ist laut Toyota die der Überproduktion. Überproduktion entsteht, wenn mehr produziert wird als geplant ist und der Kunde tatsächlich benötigt. Entweder werden hierbei Teile oder ganze Produkte produziert, für die kein aktueller Auftrag besteht, oder aber es werden zu viele Teile produziert, die zum gegebenen Zeitpunkt nicht benötigt werden. Aufgrund der Überproduktion erhöhen sich <?page no="15"?> 16 1 Einleitung: Zum Toyota-Produktionssystem (TPS) die Nacharbeitung, die Durchlauf- und Wartezeiten und es entstehen zusätzliche Transporte bzw. Transportkosten. Des Weiteren erhöhen sich die RHB- und Fertigproduktbestände, womit ein zusätzlicher Raumbedarf für Lagerungen und Lagerkosten verbunden ist. Wartezeit Bei der Verschwendung durch Wartezeit gilt, dass jeder Schritt eines Fertigungsprozesses abhängig vom vorhergehenden beziehungsweise vom nachfolgenden Schritt ist. Verzögert sich schließlich ein Fertigungsprozess aufgrund einer Maschine, einer Information, eines Arbeiters oder aufgrund von nichtvorhandenen Materials, wird Arbeitszeit verschenkt und die Kosten der Produktion erhöhen sich. Transport Von einer Verschwendung durch Transport wird dann gesprochen, wenn es zu unnötigen Bewegungen von Produkten, Materialien oder aber auch von Informationen von einem Bereich in einen anderen kommt. Ein Grund für überflüssige und lange Transportwege kann letztendlich ein falsch geplantes Fabrikhallenlayout sein. Dabei kann es unter Umständen vorkommen, dass Teile ohne ordnungsgemäße Ablage mehrmals angefasst und transportiert werden müssen. Dadurch wird Lagerraum in Anspruch genommen. Um dieser Verschwendung entgegen zu wirken, bedarf es einer Verbesserung hinsichtlich der Anordnung von Betriebsmitteln sowie der Prozesssteuerung, Transportmethoden, der allgemeinen Betriebsführung und der Arbeitsplatzorganisation. Arbeitsprozess Verschwendung durch den Arbeitsprozess bedeutet, dass es in Produktionsbetrieben vorkommen kann, dass bestimmte Technologien nicht korrekt arbeiten oder bestimmte Werkzeuge im Produktionsprozess fehlerhaft eingestellt sind. Ist dies der Fall, müssen entsprechende Bauteile nachgebessert werden (falls überhaupt möglich), das wiederum eine zusätzliche Arbeitskraft erfordert. Die Nacharbeit kostet Zeit und erhöht somit die Kosten für das eigentliche Endprodukt. <?page no="16"?> 1.4 Arten der Verschwendung 17 Hohe Bestände Verschwendung durch hohe Bestände meint die Lagerbestände beziehungsweise die bereitgestellten Teile, die für die Herstellung eines Produkts benötigt werden. Durch die Lagerung entstehen dem Unternehmen Lagerhaltungskosten. Alle Teile, die im Moment nicht benötigt werden, verbrauchen Lagerflächen und veralten/ verderben gegebenenfalls. Veraltete Materialien können dann nicht mehr für die Produktion verwendet werden. Indem alte Materialien ausgesondert werden und der Kauf von neuen Materialien auf geringere Mengen reduziert wird, lassen sich die Lagerbestände verringern. Transportbewegung Verschwendung durch Bewegung entsteht, wenn sich die Arbeiter in den Produktionshallen unnötig bewegen, sei es mit Holgängen von Material und Informationen, als auch mit anderen Besorgungs- und Arbeitsgängen. Dabei wird Zeit benötigt und es entsteht ein Aufwand. Häufige Ursache sind eine schlecht standardisierte Arbeit und nicht ergonomisch ausreichend gestaltete Arbeitsplätze. Produktionsfehler Verschwendungen durch Produktionsfehler entstehen, wenn an einer Maschine Störungen auftreten und dadurch Wartezeiten entstehen, wodurch sich wiederum die Durchlaufzeiten verlängern. Werden Komponenten aufgrund von Produktionsfehlern beschädigt, müssen diese nachgebessert, repariert oder gar verschrottet werden. Durch die Verschrottung kommt es zu Materialeinbußen, was zur Kostensteigerung führt, da anschließend wieder neue Bauteile verbaut werden müssen. Wurden bereits defekte Bauteile verbaut, sind diese wieder zu demontieren. Dafür werden zusätzliche Arbeitszeit und damit Personalkosten benötigt. Weitaus schlimmer ist der Fall, wenn ein Fehler erst nach der Auslieferung an den Kunden bekannt geworden ist. Dann entstehen nicht nur Kosten infolge der Garantie und der somit verbundenen neuen Auslieferung, sondern es können auch zukünftige Geschäfte wegen Imageschaden verloren gehen, verbunden mit einem Rückgang des Marktanteils. <?page no="18"?> 2 Vereinfachen, Kombinieren und Eliminieren Um bestimmte Arbeitsabläufe zu verbessern und um gewisse Verschwendungselemente zu reduzieren, müssen diese Schwachstellen zunächst einmal ausfindig gemacht werden. Die Schwierigkeit liegt jedoch häufig darin, dass keine Anstrengungen unternommen werden, die Schwachstellen aufzudecken. Dadurch bleiben Verschwendungen verborgen und können somit nicht behoben werden. Oftmals ist es die Aufgabe von Ingenieuren, Arbeitsabläufe besser, billiger, einfacher, sicherer und schneller zu gestalten. Jedoch kann jeder Mitarbeiter zu einem Verbesserungsprozess beitragen. Den folgenden Sektionen: Vereinfachen, Kombinieren und Eliminieren wird nachfolgend jeweils ein Beispiel zugeordnet. 2.1 Zur Vereinfachung Ein Arbeiter benutzt bei einem Montagevorgang zwei verschiedene Teile, um zwei verschiedene Produkte zusammenzufügen. Bei der Montage treten hin und wieder Fehler auf, weil ein Teil falsch verwendet wurde. Der Grund dafür war, dass sich beide Teile sehr ähnlich sehen. Um derartige Verwechslungen zu reduzieren, wurde jede Lagerschachtel mit der Farbe markiert, die der jeweiligen Arbeitskarte entsprach. Zur Veranschaulichung dient Abbildung 3. Abbildung 3: Farbmarkierungen können Fehler verhindern Quelle: Modernes Management im Produktionsbetrieb, [Suzaki 1989, S. 19] <?page no="19"?> 20 2 Vereinfachen, Kombinieren und Eliminieren Aufgrund guter Erfahrungen mit dieser Vereinfachung kam der Konstrukteur später auf die Idee, diese Farbkennung auch bei den Montageteilen zu verwenden. Das Verwenden von verschiedenen Farben ist die einfachste Methode, um bei täglichen Arbeitsvorgängen Verwechslungen zu reduzieren. Werden zusammengehörige Werkzeuge, Schrauben und Gussteile mit der gleichen Farbe gekennzeichnet, ermöglicht dies eine schnelle Kombination. Auch für einen einfacheren Transport von Material und Teilen in einzelne Produktionsbereiche ist die Methode der Farbkennung sinnvoll. 2.2 Zum Kombinieren Bei einem Arbeitsprozess werden zwei Maschinen benötigt. Gleichzeitig wurden dafür auch zwei Arbeiter benötigt, von denen je ein Arbeiter eine Maschine betätigte. Beide Maschinen sind hochautomatisiert, wodurch die Arbeiter überwiegend Zeit damit verbrachten, den laufenden Maschinen zuzusehen. Das Problem war, dass die Arbeitszeit der Arbeiter nicht effektiv genutzt wurde und eine Steigerung des Produktwertes somit nicht erzielt werden konnte. Daraufhin wurden beide Maschinen enger zusammengestellt und Abbildung 4: Mehrmaschinenbedienung Quelle: Modernes Management im Produktionsbetrieb, [Suzaki 1989, S. 20] <?page no="20"?> 2.3 Zum Eliminieren 21 die verschiedenen Tätigkeiten wurden miteinander kombiniert. Das Ergebnis war, dass nun nur ein Arbeiter in der Lage war, beide Maschinen gleichzeitig zu bedienen. Die Abbildung 4 zeigt die Verbesserung durch das Kombinieren anhand einer Vor- und Nachher-Darstellung. 2.3 Zum Eliminieren Materialtransporte von einem Fertigungsprozess zum nächsten verbrauchen viel Energie. Die Gründe eines hohen Energieverbrauchs liegen in einer mehrfachen Handhabung des Materials, wie beispielsweise durch das Abnehmen als auch das Wiederauflegen von Material auf das Transportband. Eine Eliminierung der Verschwendung wurde erreicht, indem benachbarte Prozesse synchron geschaltet wurden und eine Fließfertigung eingeführt wurde. Der Transport Abbildung 5: Vermeidung unnötiger Materialtransporte Quelle: Modernes Management im Produktionsbetrieb, [Suzaki 1989, S. 23] <?page no="21"?> 22 2 Vereinfachen, Kombinieren und Eliminieren der Werkstücke zu den einzelnen Bedienstationen war daraufhin mit weniger Aufwand verbunden. Vorteile ergaben sich nicht nur ausschließlich in Bezug auf die Zeit sowie einer Verkürzung des Produktionsdurchlaufs, sondern auch in Bezug auf einer Reduzierung von Materialbeständen zwischen den Stationen, verbunden mit einem geringeren Zwischenlagerbedarf. Abbildung 5 zeigt den Abbau der Verschwendung anhand der Schritte a bis d. <?page no="22"?> 3 Grundlagen der Arbeitsorganisation Themen wie Betriebsführung und Arbeitsplatzorganisation spielen in den meisten Unternehmen eine eher untergeordnete Rolle. Dennoch sind beide Themen nicht außer Acht zu lassen. Damit die Arbeitsstätten so gestaltet sind, dass sie den Anforderungen der Mitarbeiter genügen, sollten sich Unternehmen den Grundsätzen beider Themen bestmöglich stellen. Generell gilt, Mitarbeiter, die stolz auf ihren Arbeitsplatz sind, stellen in der Regel eher qualitativ hochwertigere Produkte her, als solche, die unzufrieden mit ihrem Arbeitsumfeld sind. Im Management ist es sinnvoller, den Schwerpunkt zunächst auf die Gestaltung der Arbeitsplatzorganisation und die Betriebsführung zu legen, um dadurch Verbesserungen im Arbeitsprozess zu erreichen, anstatt viel Zeit mit dem Controlling zu verbringen. Eine einfache Möglichkeit, um Verbesserungspotenziale in Produktionsstätten aufzudecken, besteht darin, sich den Betrieb vor Ort anzuschauen. Verbesserungsmöglichkeiten in Bezug auf die Betriebsführung lassen sich leicht anhand der Art und Weise der gelagerten Werkzeuge, anhand gereinigter Maschinen und sauberen Böden nachweisen. Auf welche Art Arbeitstische eingerichtet sind, wie Späne und Maschinenabfall behandelt werden, wie Kontrollpunkte gekennzeichnet werden und wie die persönlichen Sachen von Mitarbeitern untergebracht sind, sind Indizien für eine eventuelle Verbesserung der Betriebsführung. Wie gut oder wie schlecht die Betriebsführung ist, hängt häufig von der Arbeitsmoral des Managers ab. Gehen ihn Abfall und Unordnung selber nichts an, werden auch seine Angestellten nicht darauf achten. Anders ist dies wiederum bei einem Manager, der auf diese Sachen hinweist und selber Wert auf Ordnung und Sauberkeit legt. <?page no="23"?> 24 3 Grundlagen der Arbeitsorganisation Wichtig ist es zu erkennen, wie hoch die Ausschussraten der Produktarten sind, wie hoch die Anzahl von Maschinenstörungen ist und wie hoch die Zahlen von Fehlzeiten und Verbesserungsvorschlägen seitens der Mitarbeiter sind. Folglich ist die Thematik der Betriebsführung eine Aufgabe, die jeden Mitarbeiter etwas angeht. Die Betriebsführung steht im unmittelbaren Zusammenhang mit einer verbesserten Arbeitsplatzorganisation. Oberstes Ziel ist die Senkung der Produktionskosten. Folglich müssen häufig benötigte Werkzeuge in direkter Nähe zur Maschine platziert werden. Vorteilhaft sind Bedienungsanleitungen an den Maschinen sowie entsprechende Haltevorrichtungen für Werkzeuge, um keine unnötige Zeit zum Holen und Zurückbringen von Werkzeugen zu vergeuden. Eine regelmäßige Reinigung des Bodens und der Maschinen sind darum nötig, um frühzeitig eventuelle Risse oder Ölflecken zu erkennen, um diese gegebenenfalls zu beseitigen und Arbeitsunfälle vorbeugend zu vermeiden. Die Funktionsfähigkeit der Produktion steht im unmittelbaren Zusammenhang mit der Betriebsführung und der Arbeitsplatzorganisation. Ist der Arbeitsplatz unzureichend ergonomisch gestaltet sowie die Betriebsführung schlecht organisiert, weist dies auf eine nicht sorgfältig durchgeführte Wartung, Fertigungskontrolle, Qualitätssicherung oder Layoutplanung hin. Hingegen ermöglicht eine gute Betriebsführung sowie eine gute Arbeitsplatzorganisation eine verbesserte Planerfüllung. Zudem lassen sich Problembereiche schneller und leichter erkennen: es kommt zu weniger Maschinenausfällen und zu Reduzierungen der Ausschussraten. <?page no="24"?> 4 Zur Entwicklung eines gerichteten Fertigungsflusses In Fabrikhallen werden Förderbänder oder Gabelstapler zum Transport von Materialien eingesetzt. Diese gelangen von einem Fertigungsbereich in einen anderen und werden mit Hilfe von Fertigungs- und Montagelinien bis zum Endprodukt eingesetzt. Permanente Kontrollpunkte entlang des gesamten Fertigungsprozesses sichern die Produktqualität. Grundlage aller betrieblichen Arbeitsvorgänge stellen Transport, Fertigung und Kontrollen dar. Weitestgehend sind die Prozesse der einzelnen Bereiche optimal gestaltet, jedoch nicht die Produktion im Ganzen. Oftmals kommt es zu Koordinationsproblemen. Den Mitarbeitern fehlt oft der Blick für das „Ganze“, wodurch sich jeder nur auf seinen eigenen Bereich konzentriert. Das Resultat sind Produktivitätsverluste und die dadurch anfallenden, steigenden Kosten aufgrund von angehäuften Zwischenlagerbeständen. Um das zu verhindern, ist eine genaue Analyse des Produktionsablaufes angebracht. Ein erster Schritt ist es, das Layout sowie die unterschiedlich verwendeten Maschinen im Betrieb zu untersuchen. Häufig stehen die Maschinen in den Produktionshallen in einer bestimmten Anordnung. Aus der Sicht des Materialflusses dagegen stehen die Maschinen oftmals unkoordiniert da, so dass es oft notwendig ist, die Materialien, Zwischenprodukte und Fremdbezugsteile mehrmals durch die gesamte Fertigungshalle zu transportieren, was enorme Zusatztransportkosten verursacht. Hinzukommt, dass die Arbeitswege zwischen den einzelnen Fertigungsschritten und Maschinen weit entfernt sind, womit Arbeitsgänge weit auseinander liegen und zusätzliche Kosten verursachen. Die Gründe, die diese schlechten Materialflüsse verursachen, sind zum einen eine Expansion des Unternehmens durch Innovationen, die eigentlich eine Überprüfung des Materialflusses, Anschaffung neuer Maschinen und der Platzierung der alten Maschinen erfordern würden. Neue Maschinen und Arbeitsstationen werden aber dort platziert, wo gerade Platz in der Fertigungshalle ist, auf Kosten eines katastrophalen Materialflusses und extremen Transportwegen. Der einzige Vorteil für die Unterbringung gleichartiger Maschinen <?page no="25"?> 26 4 Zur Entwicklung eines gerichteten Fertigungsflusses und Arbeitsgänge im selben Arbeitsbereich ist, dass diese Arbeitsgänge von einem einzelnen Mitarbeiter ausgeführt werden können. Im Folgenden werden in einem Vergleich die Vor- und Nachteile eines verfahrensorientierten Layouts und eines produktorientierten Layouts dargestellt. 4.1 Verfahrensorientiertes Layout Das verfahrensorientierte Layout fasst mehrere gleiche Maschinen oder ähnliche Verfahren, die zu einer Gruppe zusammengefasst sind. Diese Art der Anordnung bezeichnet man zudem funktionsorientiertes Layout. Abbildung 6 zeigt ein solches verfahrensorientiertes Layout mit den Betriebsmittelanordnungen sowie den Materialflussbeziehungen. Abbildung 6: Materialfluss in einem verfahrensorientiertem Layout Quelle: Modernes Management im Produktionsbetrieb, [Suzaki 1989, S. 44] Die Verschwendung bei einem verfahrensorientiertem Layout kann sehr hoch sein. Eine Verbesserung des Layouts kann zu einer gravierenden Leistungssteigerung im Unternehmen führen. Jedoch können auch Vorteile mit diesem Layout verbunden sein. Demnach ist es möglich, die Überwachung der Maschinen von nur einer Person durchführen zu lassen. Des Weiteren lassen sich neue Arbeiter leichter einarbeiten sowie Spezialwerkzeuge zum Einrichten der Maschinen können gemeinsam genutzt werden. Lassen es die Kapazitäten zu, ist es bei Ausfall <?page no="26"?> 4.2 Produktorientiertes Layout 27 einer Maschine ebenso möglich, an einer benachbarten Maschine weiter zu produzieren. Um herauszufinden, ob dieses Layout wirtschaftlich genug ist, ist es notwendig, die Arten der Verschwendung zu untersuchen, die mit diesem Layout verbunden sind. Hervorgerufene Verschwendungen bei diesem Layout sind unter anderem eine schwierige Produktionsplanung und Kapazitätsabstimmung, Verschwendungen durch Transport, lange Fertigungsdurchlaufzeiten sowie einer Anhäufung von Umlaufbeständen von Materialien und unfertigen Erzeugnissen. Ansonsten lassen sich Fehlerursachen nur schwer ermitteln, und es gibt nur unzureichende Verbesserungsmöglichkeiten aufgrund mangelnder Standardisierung. 4.2 Produktorientiertes Layout Bei einem produktorientiertem Layout ist der Materialfluss, im Gegensatz zum verfahrensorientiertem Layout, viel strukturierter und gleichmäßiger. Demnach fließt das Material, so wie es die Arbeitsfolgen zur Produkterstellung erfordern. Die Transportwege zwischen den einzelnen Stationen sind kürzer, und die Fertigungsprozesse sind enger miteinander verbunden. Veranschaulicht wird dies in Abbildung 7. Abbildung 7: Materialfluss in einem produktorientiertem Layout Quelle: Modernes Management im Produktionsbetrieb, [Suzaki 1989, S. 45] <?page no="27"?> 28 4 Zur Entwicklung eines gerichteten Fertigungsflusses Es ist zudem leichter, anhand des produktorientiertem Layouts Produktionsarbeiter einer Arbeitslinie zuzuordnen. Mithilfe neuester Technologien und einer nötigen Motivation sowie Einsatzbereitschaft seitens der Mitarbeiter ist das Erlernen der Arbeitsvorgänge kürzer und schneller durchführbar. Durch eine Verbesserung der Maschinenanordnung ist es dem Arbeiter möglich, mehrere Maschinen unterschiedlicher Prozesse gleichzeitig zu bedienen. Das Erlernen gibt den Arbeitern die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten zu erweitern, und ermöglicht zusätzlich eine besser genutzte Arbeitszeit. Der Einsatz von mehreren, billigeren und kleineren Maschinen ist oftmals effizienter als der Einsatz von teuren, schnellen und flexiblen Maschinen. Aufgrund der geringen Auslastung der Maschinen, die nur für bestimmte Serien benutzt werden, wird durch eine erhöhte Leistungsfähigkeit das gesamte System mehr als ausgeglichen. Um Verschwendungen zu vermeiden, die sich aufgrund eines verfahrensorientierten Layouts ergeben, müssen Unternehmen die Herausforderung wagen, mithilfe des produktorientiertes Layout Veränderungen zu erzielen. Umfangreiche Verbesserungen können in den Betrieben allerdings nur erzielt werden, wenn ein besseres Verständnis zwischen allen Produktionsbereichen einwickelt wird, anstatt sich nur auf den eigenen Bereich zu konzentrieren. Dazu müssen Sachzwänge in Frage gestellt werden. Obwohl das produktorientierte Layout viele Vorteile mit sich bringt, gibt es natürlich auch Nachteile. Aufgrund einer Dezentralisierung der einzelnen Bereiche kann es hinsichtlich der Führungsorganisation zu unklaren Verantwortlichkeiten und Kompetenzen kommen, wenn es darum geht, wem die Arbeiter unterstellt sind. Ein weiterer Nachteil können die begrenzten Kapazitäten der Maschinen sein. Hinzu kommt die Schwierigkeit, alle großen und teuren Maschinen abzuschalten, um sie gegen mehrere kleinere auszutauschen. Die Abbildung 8 verdeutlicht in einer einfachen Darstellung die Vorteile des produktorientierten Layouts im Vergleich zum verfahrensorientiertem Layout. <?page no="28"?> 4.2 Produktorientiertes Layout 29 Abbildung 8: Vergleich zwischen verfahrensorientiertem und produktorientiertem Layout Quelle: Modernes Management im Produktionsbetrieb, [Suzaki 1989, S. 48] Abbildung 8 zeigt einen direkten Vergleich beider Verfahren. Dabei ist zu erkennen, dass bei dem produktorientiertem Layout ein Fertigungsteil im Durchschnitt nur 4 Arbeitsminuten benötigt, um alle vier Prozesse zu durchlaufen, und insgesamt nur 8 Minuten bis zur Fertigstellung des Produktes. Vergleicht man die Höhe der Zwischenlagerbestände innerhalb beider Prozesse zwischen A und D, so erkennt man, dass das verfahrensorientierte Layout ein Maximum von 15 Teilen hat und das produktorientierte Layout hingegen nur 3. Dementsprechend benötigt das produktorientierte Layout auch weniger Lagerraum. <?page no="30"?> 5 Zur Qualifikation der Mitarbeiter („technologiebasiertes Humankapital“) Häufige Terminänderungen, Maschinenausfälle und Qualitätsprobleme beeinträchtigen den Materialfluss in der Fertigung. Starre Stellenbeschreibungen beeinträchtigen die Koordination im gesamten Produktionssystem. Das sind unter anderem Probleme, die anzugehen sind. Um entsprechend etwas zu bewirken, bedarf es einer Steigerung der Flexibilität innerhalb der Produktion. Eine mögliche Lösung liegt hierbei im technologiebasierten Humankapital bzw. in der Weiterqualifikation jeden Arbeiters, um seine Fähigkeiten und Erfahrungen nicht zu verschwenden (vgl. Schmeisser 2013, S. 46 ff.). Gemäß dem produktorientiertem Layout werden verschiedene Prozesse entsprechend ihrer Bearbeitungsreihenfolge hintereinander geschaltet. Daher ist es notwendig, dass die Arbeiter Mehrfachqualifikationen erlangen, damit sie mehrere Arbeitsprozesse ausführen können. Abbildung 9: Mehrfachqualifikation Quelle: Modernes Management im Produktionsbetrieb, [Suzaki 1989, S. 61] Abbildung 9 zeigt versinnbildlicht eine Mehrfachqualifikation in der organisatorischen Gestalt des Job Enrichments am Arbeitsplatz. Mehrfachqualifikation im Hinblick auf den Prozess der Fertigung bedeutet, dass die Arbeiter im Idealfall an allen Tätigkeiten beteiligt sind. Hierzu zählen Schneiden, Stanzen, Nacharbeiten, <?page no="31"?> 32 5 Zur Qualifikation der Mitarbeiter Schweißen, Montieren und Prüfen. Sind die Mitarbeiter vielseitig einsetzbar, ermöglicht es der Produktion, eine angemessene Reaktion auf eine wechselnde Marktnachfrage sowie Schwankungen innerhalb des Betriebsvolumens zu zeigen. Nicht zu vergessen ist, dass das Management sowie alle Führungsebenen eines Unternehmens am Weiterbildungsprozess ihrer Mitarbeiter beteiligt sein sollten. Denn sie müssen Ziele setzen, Mitarbeiter beurteilen, neue Mitarbeiter einarbeiten, Maschinen und Vorrichtungen so modifizieren (z. B. Poke-Yoke), so dass auch unerfahrene Arbeiter diese Tätigkeiten schnell und innerhalb kurzer Zeit erlernen können. Des Weiteren sollten Arbeitsschritte standardisiert werden und Checklisten erstellt werden, damit sich die Arbeiter mit der jeweiligen Tätigkeit vertraut machen können. Bestenfalls befinden sich diese Checklisten am Arbeitsplatz und genügen dem neuesten technischen Stand. Die Mitarbeiter können somit ihre Arbeitsschritte mit der standardisierten Vorgabe vergleichen, und sie sind gegebenenfalls in der Lage, Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten, wenn Schwierigkeiten in der Produktion auftauchen. Neben Schulungen bedarf es weiterhin eines Arbeitsplatzwechsels, um Verbesserungen der Qualifikationen seitens der Mitarbeiter zu erlangen. Diesen Arbeitsplatztausch nennt man Job-Rotation. Nachfolgend werden zwei Beispiele aufgeführt, die die Sinnhaftigkeit einer Job-Rotation aufzeigen. In Fertigungsbetrieben gibt es häufig Unstimmigkeiten zwischen den Meistern der Fertigung und der Montage. Der Grund hierfür sind auftretende Engpässe in der Montage durch fehlende Teile. Um ein besseres Verständnis für die Arbeit des anderen und seiner Situation zu bekommen, tauschten beide Meister ihre Arbeitsplätze. Als Resultat des Job Rotation kann sich die Atmosphäre der beiden Meister verbessern, und es kann zu weniger Engpässen zwischen den Bereichen kommen, da sie sich nun besser verstehen und absprechen. In einem anderen Unternehmen wird Job-Rotation betrieben, um die Arbeiter weiter zu qualifizieren, um eine Flexibilisierung deren <?page no="32"?> 33 Einsatzbereitschaft zu erzielen, oft in Verbindung mit einem Programm zur Erweiterung der persönlichen Qualifikationen. Zu Beginn des Programmes gab es ein Gespräch mit dem Vorgesetzten, wobei ein persönlicher Personalentwicklungsplan erstellt wird, der die Fähigkeiten und Entwicklungen des jeweiligen Arbeiters beinhaltet. Als Anreiz zur persönlichen Weiterentwicklung werden Lohnerhöhungen in Aussicht gestellt, woraufhin sich unter den Arbeitern ein gesundes Wettbewerbsklima entwickeln kann. Generell ist festzuhalten, dass die Qualifikationen der Mitarbeiter zu erweitern und zu fördern sind, um auch das technologiebasierte Humankapital des Betriebes zu erhöhen und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu stärken. <?page no="34"?> 6 Zur Verknüpfung der Produktionsche Hierbei geht es darum, die verschiedenen Bereiche innerhalb der Produktionshallen so zu steuern und zu koordinieren, dass die Waren in der erforderlichen Menge, zum gewünschten Zeitpunkt, mit möglichst geringen Kosten und mit höchster Qualität hergestellt und transportiert werden. Damit jede Information rechtzeitig am richtigen Ort ankommt, muss ein Just-in-Time-Informations- und Steuersystem entwickelt werden. Eine Möglichkeit dazu ist das Informationssystem Kanban (heute sicherlich ein Management-Informationssystem der Produktionsplanung und Steuerung). Mithilfe von Kanban lassen sich nicht nur Informationen übermitteln, sondern weitere Verbesserungsvorschläge in der Produktion erarbeiten. 6.1 Kanban Kanban stammt aus dem Japanischen und bedeutet Anzeigekarte, deren Idee auf amerikanische Supermärkte zurückzuführen ist, um dort den Warenein- und -ausgang besser zu kontrollieren. Die Kanban-Methode basiert auf einem sich selbst steuernden Regelkreis zwischen einer verbrauchenden Stelle und einer produzierenden Stelle. Benötigt die verbrauchende Stelle neue Ware, bekommt die produzierende Stelle ein Signal und weiß daher, welche Ware zu welchem Zeitpunkt und welcher Menge benötigt werden. Das Signal wird durch Kanbankarten ausgelöst und wird überwiegend in der Massenfertigung mit Fließfertigung angewandt. Im Jahre 1953 hat der Begründer des Toyota-Produktionssystems, Taiichi Ohno von Toyota mit der Einführung des Kanban-Systems in einem Produktionsbetrieb von Toyota begonnen. <?page no="35"?> 36 6 Zur Verknüpfung der Produktionsbereiche Ohno erkannte, dass die Produktionsprozesse einer Fabrik mit einem Supermarkt verglichen werden können. In einer Fabrik ist Kanban eine Karte. Für die Veranschaulichung einer Kanban-Karte dient die Abbildung 10. Abbildung 10: Beispiel einer japanischen Kanban-Karte Quelle: Das Toyota-Produktionssystem, [Ohno 1993, S. 86] Diese Kanban-Karte ist eine Teilebestell-Karte für Zulieferer, hier am Beispiel der Ohashi Iron Works. Auf einer Kanban-Karte werden folgende Dinge vermerkt: Teilenummer, Bestimmungsort (hier Lagerbereich A), Belegnummer (hier 21) sowie dem Werkstor von Toyota, an dem die Teile in Empfang genommen werden (hier 50). Zum weiteren besseren Verständnis zeigt die Abbildung 11, wie das Kanban-Informationssystem in einem Supermarkt funktioniert. Die Abfolge der Ereignisse geschieht folgendermaßen: Ein Kunde entnimmt dem Regal die gewünschte Ware und geht damit zur Kasse. An der Kasse wird nun die Ware von den Kanbankarten, auch Transportkarten genannt, entfernt. Gleichzeitig werden die Kanban-Karten in einen Kasten gelegt und gesammelt. Anschließend werden die Transportkarten ins Lager verschickt. Daraufhin wird entsprechend der Karten, genau dieselbe Menge an Waren aus dem Lager geholt. Nachdem die gewünschte Warenmenge dem Lager entnommen wurde, die zum Auffüllen der Regale im Supermarkt <?page no="36"?> 6.1 Kanban 37 benötigt werden, müssen die Transportkarten gegen Produktionskarten ausgetauscht werden. Die Produktionskarten befanden sich zuvor an den Waren. Abbildung 11: Supermarktkonzept und die Anwendung von Kanban Quelle: Modernes Management im Produktionsbetrieb, [Suzaki 1989, S. 143] Nun werden die Produktionskarten in einem Kasten gesammelt. Anschließend werden die Waren in den Supermarkt gebracht, mit Transportkarten versehen und in die Regale gestellt. Die Produktionskarten werden wieder zurück in die Fabrik gebracht. Somit können die Produktionsarbeiter, anhand der Produktionskarten, genau die erforderliche Menge ersehen und erneut herstellen. Ist die Produktion schließlich abgeschlossen, werden genau die Waren erneuert und mit Produktionskarten ver- <?page no="37"?> 38 6 Zur Verknüpfung der Produktionsbereiche sehen. Anschließend kommen die Waren wieder in das Lager, womit sich der Kreislauf schließt. Durch diese Methode eines Warenwirtschaftssystems lassen sich die Warenhandhabung, die Produktion sowie der Planungs- und Transportaufwand verringern. Da sich nun die Produktion und der Materialfluss durch die Mitarbeiter selber steuern lassen, beschränken sich die Aufgaben des Planungs- und Transportpersonals lediglich auf die Überwachung und Aktualisierung des Systems. Nachdem Ohno das Konzept implementierte und praktizierte, bemerkte er jedoch schnell, dass damit auch einige Probleme verbunden waren. Probleme, die er nun zu bewältigen hatte, bestanden zum Beispiel in der Schwierigkeit, Prioritäten für die vorgeschalteten Prozesse zu setzen. Ein weiteres Problem war, dass die nachfolgenden Prozesse hauptsächlich große Mengen bestimmter Waren abholten. Nach vielen Versuchen fand Ohno schließlich die Lösung dieser Probleme. Diese war die Planung einer ausbalancierten Produktion im Produktionsmix, ohne die das Supermarktsystem nicht ausreichend funktionieren konnte. Doch leider konnte diese Idee nur theoretisch, verbunden mit einem großen Lagerbestand, funktionieren. In der Praxis scheiterte die Idee, da mit großen Lagerbeständen auch wieder eine Art Verschwendung verbunden war, die es aber zu vermeiden galt. Zu den Aufgabenbereichen von Kanban zählen die Produktionssteigerung und die Prozessoptimierung. Die Aufgabe der Prozessoptimierung ist es, anhand von Kanban Verbesserungsmaßnahmen in der Fabrik - zum Beispiel anhand einer Verringerung der Lagerbestände durch eine Reduzierung der Kanban-Karten - zu erzielen. Die Aufgabe der Produktionssteuerung ist es, die verschiedenen Prozesse miteinander zu verknüpfen und ein Just-in-Time-System zu entwickeln, so dass das gewünschte Material in gewünschter Menge und <?page no="38"?> 6.1 Kanban 39 zum gewünschten Zeitpunkt eintrifft. Dieses sollte durchgängig geschehen und wenn möglich auch unter Einbezug der Fabriken der Lieferanten. Damit die Kanban-Methode wirksam in Fabriken angewendet werden kann, bedarf es einer zweckmäßigen Anwendung. Vergleichbar ist dies mit einem richtigen Umgang von Werkzeugen. Setzt man es falsch ein, kann es großen Schaden anrichten. Damit Kanban vollständig angewendet werden kann, kommen folgende Regeln zum Tragen: [1] Die erste Regel betrifft den Transport. Dabei sollten nachgeschaltete Prozesse die Planung einer ausbalancierten Produktion im Produktionsmix befolgen. Transporte sollten in kurzen Zeitabschnitten erfolgen, so dass die Produktionsprozesse enger miteinander verbunden werden. [2] Die zweite Regel betrifft die Produktion. Um hier die Anforderungen zu erfüllen, sollten die vorgeschalteten Prozesse in der Lage sein, alle Produktionsanweisungen ohne Verzögerungen auszuführen. Produkte oder Waren sollen immer in der Reihenfolge produziert werden, in der die Kanbankarten eintreffen. Damit ist es gewährleistet, dass der Fertigungsfluss gleichmäßig bleibt. [3] Die dritte Regel bezieht sich auf die Verschwendung durch Überproduktion und übermäßigen Transport. Werden jedoch die ersten beiden Regeln befolgt, ergibt sich daraus auch die dritte Regel. [4] Die vierte Regel ist die der visuellen Kontrolle. Die Kanban-Karten übermitteln alle wichtigen Informationen für die Produktion. Die Produktionskarten enthalten beispielsweise Informationen über Produktionsmengen und Fertigungsverfahren. Hingegen enthalten Transportkarten Informationen über die zu transportierende Menge, Zeit, der Transportmethode, dem Bestimmungsort und Behältertyp. Damit eine einfache Übermittlung der Informationen gewährleistet ist und damit auch eine Verschwendung durch Überproduktion vermieden bleibt, werden <?page no="39"?> 40 6 Zur Verknüpfung der Produktionsbereiche die Kanbankarten an den Behältern befestigt. Da die Informationen über Produktion und Transport die Mitarbeiter genau zu dem Zeitpunkt erreichen, zudem diese gemäß der Kanbankarten die Arbeit ausführen sollen, kommt es zu keiner unnötigen Papierarbeit oder Informationsverarbeitung. Daraus ergibt sich eine Zeitersparnis durch die Vermeidung von Verwaltungsarbeiten. [5] Bei der fünften Regel sollte das Fertigungspersonal gewährleisten, dass nur Teile mit 100% Qualität in den Behälter kommen. Sobald ein Defekt auftritt, sollte die Linie gestoppt werden, damit entsprechende Gegenmaßnahmen ergriffen werden, und damit kein fehlerhaftes Teil, Material oder Zwischenprodukt an nachfolgende Arbeitsprozesse gelangen. [6] Die sechste Regel bezieht sich auf die Verbesserungsmaßnahmen von Kanban in Bezug auf das Aufdecken von Problembereichen. Demnach sollte es zu einer Verringerung der Anzahl an Kanban-Karten kommen, um Prozesse stärker miteinander zu verbinden, um Verschwendungen herauszustellen und Verbesserungen durchzuführen. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Kanban ein Hilfsmittel ist, wodurch Arbeitsvorgänge miteinander verknüpft werden können. Kanban ist außerdem hilfreich, um Überproduktionen zu vermeiden, da die benötigten Teile oder Waren zum richtigen Zeitpunkt und in erforderlicher Menge produziert werden. Kanban bedeutet nicht Just-in-Time-Produktion oder System zur Lagerkontrolle. Kanban dient lediglich als Werkzeug zur Fertigungssteuerung und unterstützt die Just-in-Time-Produktionsaktivitäten. Kanban kann nur hilfreich angewandt werden und funktionieren, wenn eine Kombination mit anderen Just-in-Time-Elementen, wie die der guten Arbeitsplatzorganisation, der Fließfertigung und einer ausbalancierten Produktion im Produktionsmix gegeben sind. <?page no="40"?> 6.2 Zum Transport 41 6.2 Zum Transport Mit Hilfe von Förderbändern und Transportvorrichtungen lassen sich die einzelnen Produktionsbereiche miteinander verbinden. Im Gegensatz zu der Technik des Informationssystems Kanban, das unterschiedliche Aktivitäten miteinander verbindet, mit dem Ziel Verschwendungen zu vermeiden, geht es hierbei um die technische Ausrüstung einer Fabrik. Der Transport gilt sowohl als Unterstützung als auch Ergänzung für alle Methoden und Verfahren innerhalb eines Produktionsbetriebes. Häufig ist der Transport in Form von außerbetrieblichen Verkehrsmitteln beziehungsweise innerbetrieblich in Form eines Förderbandes gegeben, womit Materialen von einem Ort zum nächsten transportiert werden. Dabei wird oftmals angenommen, dass, wenn bestimmte Systeme einmal eingeführt sind, diese keine Veränderungen oder Optimierungen mehr bedürfen. Im Hinblick auf Transportsysteme ist dies nicht zutreffend, denn werden Veränderungen durch Produktinnovationen vorgenommen, muss automatisch eine erneute Koordination der verschiedenen Bereiche durch die Analyse und Gestaltung der Ablauforganisation vorgenommen werden. Denn gemäß der Strategie des Toyota-Produktionssystems müssen bei jedem neuen Automobil Vereinfachungen, Kombinationen und Eliminierungen der neu geplanten Ablauforganisation durch Prozessverbesserungen vorgenommen werden, um Verschwendungen aufzudecken und zu vermeiden. Bei einem Transport von Material denkt der Mensch häufig, dass ein großer Lkw besser geeignet ist, um eine einzige Produktart zwischen zwei Orten zu transportieren. Schaut man dabei nur auf die Transportfunktion als solche, ist dies auch richtig. Dennoch hat der Transport des Weiteren die Aufgabe, zwei Unternehmen durch ein „unsichtbares Förderbandsystem“ miteinander zu verbinden. Es soll auch die Fertigung insofern unterstützen, dass große Bestände vermieden werden. Am geeignetsten ist es jedoch, einen Materialtransport zwischen mehreren Unternehmen mit gemischter Ladung vorzunehmen, damit währenddessen auch noch andere Produktionsaktivitäten ablaufen können. In Abbildung 12 ist ein solcher Materialtransport mit gemischter Ladung im Mehrwerksverkehr dargestellt. Die Abbildung zeigt den Unterschied und zugleich den Vorteil auf, zwischen dem Transport mit gemischter Ladung und dem Transport zwischen zwei Unternehmen in Form eines Pendelverkehrs. <?page no="41"?> 42 6 Zur Verknüpfung der Produktionsbereiche Abbildung 12: Vorteile gemischter Ladung im Mehrwerksverkehr Quelle: Modernes Management im Produktionsbetrieb, [Suzaki 1989, S. 181] Durch häufigere Lieferungen können die Lagerbestände in den Unternehmen des Herstellers und des Lieferanten gering gehalten werden. Das wiederum ermöglicht eine Senkung der erforderlichen Lagerkapazität sowie der Anzahl von Paletten. Zudem ist es vorteilhaft, dass, sofern Fehler auftreten, sofortige Maßnahmen zur Schadensbegrenzung ergriffen werden können. Durch vermehrte Rückmel- <?page no="42"?> 6.2 Zum Transport 43 dungen und Informationsweitergaben des Folgeprozesses verringert sich die Wahrscheinlichkeit, dass der vorgeschaltete Prozess unnötige oder falsche Teile herstellt. Ebenso ist es vorteilhafter bei eventuellen Verzögerungen durch einen vorgeschalteten Prozess, auf den nächsten Lkw zu warten, anstatt einen weiteren Lkw einzusetzen. Betrachtet man die Aufgabe des Transportwesens jedoch kritisch, so müssten auch die Arbeitsprozesse des Transportpersonals in die Produktionsplanung einbezogen werden. Zur Unterstützung eines gleichmäßigen Materialflusses zwischen Lieferanten und Automobilunternehmen müsste ein Verfahren entwickelt werden, das einen häufigen Transport und eine ausgewogene Transportplanung mit minimalem Kostenaufwand ermöglicht, sonst werden die eingesparten Kosten des Automobilunternehmens auf die Lieferanten verlagert. <?page no="44"?> 7 Weitere Organisationsansätze zur Vermeidung von Verschwendung und Verbesserung des Produktionsflusses Nachdem Ansätze wie Vereinfachen, Kombinieren und Eliminieren bis hin zum Ansatz der Verknüpfung der Produktionsbereiche in Verbindung mit Kanban und schließlich dem Transport beschrieben wurden, gibt es noch andere Ansätze der Produktionsplanung und -steuerung. Ohne ausführlich auf diese einzugehen, wird nachfolgend kurz auf diese Ansätze hingewiesen. Eine erhöhte Produktvielfalt erfordert ein schnelles Umrüsten. Gründe dafür sind in der zunehmend industriellen Entwicklung und im Fortschritt zu sehen, und die dadurch wachsende Anzahl von Produktangeboten mit immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen. Daher ist es nötig, die Produktionsdurchlaufzeiten, insbesondere die Rüstzeiten pro Maschine, zu verkürzen. Ebenso muss die Höhe der Umlaufbestände in den Produktions- und Transportsystemen reduziert werden. Ein anderer Ansatz befasst sich mit der Verbesserung des Arbeitsablaufes zur Steigerung der Produktivität. Mithilfe dieses Ansatzes lassen sich komplette Arbeitsprozesse und Arbeitsabläufe überdenken und aufgrund des Verbesserungspotentials Verschwendungen vermeiden. Ein nächster Ansatz setzt sich mit der Eliminierung sämtlicher Maschinenstörungen auseinander. Dabei sind unbedingt Maßnahmen zur Instandhaltung der Maschinen zu ergreifen, damit pünktlich an den Kunden ausgeliefert werden kann. Durch Standardisierung lassen sich Produktionsschwankungen aufgrund ständig verändernder Situationen reduzieren. Voraussetzung hierfür ist eine ausbalancierte Produktion im Produktmix, damit es zu einer erfolgreichen Einführung eines Kanbansystems kommen kann. Um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu erhöhen, sollte es zu einer Einbeziehung der Lieferanten kommen. Mit <?page no="45"?> 46 7 Weitere Organisationsansätze diesem Ansatzpunkt lassen sich Produktionsabläufe verbessern, Durchlaufzeiten verkürzen und Transportkosten optimieren. Stetig sollte die Mitverantwortung der Mitarbeiter im Unternehmen durch entsprechende Belohnungen geweckt werden. Je geschulter und leistungsfähiger die Beschäftigten sind, desto mehr werden diese daran interessiert sein, bei der Entwicklung gemeinsamer Zielsetzungen und der Durchführung von Verbesserungen mitzuwirken. Abschließend ist zu sagen, dass es für keine Organisation ein allgemeingültiges „Rezept“ für die Anwendung der verschiedenen Organisationsansätze gibt, um Verschwendungen zu vermeiden. Es gilt lediglich aufzuzeigen, welche unterschiedlichen Ansätze es gibt, um sie dann gegebenenfalls entsprechend den wirtschaftlichen Anforderungen im Produktionsbetrieb zu integrieren. <?page no="46"?> 8 Vermeidung von Fehlern Jeder Mensch kann Fehler machen, und somit ist es nur menschlich, dass auch den Produktionsmitarbeitern mitunter Fehler passieren. Mit immer größer werdenden Aufgabenbereichen und zunehmender Verantwortung in Produktionsbetrieben steigt die Wahrscheinlichkeit, dass ein Fehler übersehen wird. So kann es passieren, dass auch fehlerhafte Teile in nachfolgende Prozesse gelangen. Um dies zu verhindern, ist eine ständige Überprüfung der Produktqualität notwendig. Unter Anwendung von Techniken wie Poka- Yoke und Jidoka ist es möglich, durch technische Vorkehrungen und Einrichtungen zur Fehleraufdeckung beizutragen bzw. Fehler erst gar nicht entstehen zu lassen. 8.1 Poka-Yoke Die Methode Poka-Yoke wurde 1961 von einem japanischen Toyota- Qualitätsingenieur erfunden. Übersetzt bedeutet Poka-Yoke Vermeidung unbeabsichtigter Fehler oder aber auch narrensicherer Mechanismus. Ausgangsbasis für Poka-Yoke ist die Erkenntnis, dass kein Mensch in der Lage ist, unbeabsichtigte Fehler vollständig zu vermeiden. Mithilfe von Poka-Yoke wird dem Arbeiter die Arbeit erleichtert, indem es Probleme, die mit Störungen zu tun haben, und Probleme, die mit Sicherheits- und Bedienungsfehlern von Prozessen zusammenhängen, beseitigt werden. Die Problembeseitigung erfolgt dabei ohne eine sonderlich große Beanspruchung der Aufmerksamkeit des Arbeiters einzuplanen. Poka-Yoke verhindert zudem Störungen und Maschinenstillstände, wenn der Arbeiter einen Fehler macht. Diese Methode ermöglicht, Fehler direkt am Entstehungsort aufzudecken und zu verhindern, so dass ein fehlerhaftes Produkt erst gar nicht an den nächsten Prozess kommt bzw. gegebenenfalls seinen Kunden erreicht, womit eine nahezu 100%ige Qualität gewährleistet ist. Da nun die Kontrolleure keine Zeit mehr <?page no="47"?> 48 8 Vermeidung von Fehlern damit verbringen müssen, selbst fehlerfreie Teile zu kontrollieren, können somit Prüfzeiten reduziert werden. Um aus der Poka-Yoke einen vollständigen Nutzen zu ziehen, sollte es zu einer Anwendung in vielen möglichst ähnlichen Prozessen kommen. Sinnvoll ist die Anschaffung neuer Maschinen mit Poka-Yoke-Ideen und deren Berücksichtigung bei der Gestaltung neuer Arbeitsabläufe. Ein typisches Beispiel zum Poka-Yoke: Beim Zerspanungsvorgang kam es häufiger zu Flüchtigkeitsfehlern, weil Arbeiter Teile verkehrt herum in die Werkzeugmaschine einlegen. Folglich wird das Material falsch bearbeitet, was Ausschuss zur Folge hat. Zudem verkürzt sich die Lebensdauer der Werkzeuge, da diese falsch behandelt werden. Eine Sperre kann ein falsches Einlegen eines Teiles in eine Werkzeugmaschine verhindern und somit auch den Ausschuss, wenn eine entsprechende Vorrichtung an die Maschine angebracht wird. Der Arbeiter müsste nun nicht mehr unnötig darauf achten, Fehler zu vermeiden, sondern könnte sich wieder auf seine eigentliche Arbeit konzentrieren. Abbildung 13 zeigt das Beispiel noch einmal bildlich. Abbildung 13: Beispiel für Poka-Yoke (narrensicherer Mechanismus) Quelle: Modernes Management im Produktionsbetrieb, [Suzaki 1989, S. 20] 8.2 Jidoka Der Begriff Jidoka bedeutet Automation und ist eine Methode, die ebenfalls, wie Poka-Yoke, in Japan entwickelt wurde. <?page no="48"?> 8.2 Jidoka 49 Jidoka bezeichnet eine intelligente Maschine, die sich von selbst abschaltet, wenn sie ein Problem an einer Maschine oder Anlage erkennt. Das heißt: Sollte ein Problem in Form einer Abweichung oder Fehlfunktion auftauchen, ist ein frühzeitiges Erkennung wichtig, um zu verhindern, dass fehlerhafte Teile im Produktionsprozess weiter verarbeitet werden. Dieses ist zudem viel effektiver und kostengünstiger, da eine spätere Inspektion, Nachbesserung oder Reparatur infolge von mangelnder Qualität nicht mehr erforderlich ist. Gerade angesichts des Toyota-Produktionssystems ist es enorm relevant, auf Anhieb Qualität zu erzielen. Der Grund sind die minimalen Lagerbestände, da es bei eventuellen Qualitätsproblemen keine Sicherheitsreserven gibt. Jidoka funktioniert wie folgt: Treten an der Arbeitsstation A Probleme auf, werden diese lokalisiert und sichtbar gemacht. Es kommt daraufhin zu einem Produktionsstopp an der Arbeitsstation B, womit die Störung signalisiert wird. Wenn sich die Maschinen abschalten, gehen Lichter oder andere optische Signale an, unter Begleitung akustischer Alarmsignale. Das Lichtsignal bezeichnet man dabei als Andon. Abbildung 14 zeigt die Entwicklung bis hin zu Jidoka. Abbildung 14: Entwicklung hin zu Jidoka (Automation) Quelle: Modernes Management im Produktionsbetrieb, [Suzaki 1989, S. 87] Im Folgenden ein Beispiel für Jidoka. Beim Abgraten stand ein Arbeiter untätig neben der laufenden <?page no="49"?> 50 8 Vermeidung von Fehlern Maschine. Damit dessen Arbeitszeit besser genutzt werden konnte, wurden einige Verbesserungen vorgenommen. [1] Zum einen installierte man einen Tastschalter, um feststellen zu können, wann neue Blechrollen eingesetzt werden müssen. Ist die Rolle fast abgelaufen, ertönt ein akustisches Signal und ein Lichtsignal geht an, damit der Arbeiter die nächste Rolle vorbereiten kann. [2] Zum anderen baute man in die Maschine ein Zählwerk ein, das die Anzahl der Arbeitstakte aufzeichnet. Ist die entsprechende Produktionsmenge erreicht, ertönt ebenfalls ein entsprechendes Signal. [3] Als dritte und letzte Maßnahme wurden ein Zeittaktgeber und ein Tastschalter zur Aufzeichnung von Maschinenstörungen implementiert. Ist der Begrenzungsschalter länger eingeschaltet als für die vorgeschriebene Dauer, hält die Maschine automatisch an. Auch hierbei gibt es anschließend entsprechende Signale in Form von Licht und Akustik. Abbildung 15 zeigt das Beispiel. Abbildung 15: Anwendung von Jidoka beim Abscheren Quelle: Modernes Management im Produktionsbetrieb, [Suzaki 1989, S. 88] Mit Hilfe von Techniken wie Jidoka und Poka-Yoke in Verbindung mit der eigenen Kreativität eines jeden Mitarbeiters gilt es, dass sich betriebliche Arbeitsvorgänge enger miteinander verbinden lassen. Der Grund hierfür ist eine verbesserte Kommunikation. Eventuell entstehende Probleme können <?page no="50"?> 8.2 Jidoka 51 somit direkt am Entstehungsort beseitigt werden, womit gewährleistet ist, dass ein fehlerhaftes Produkt erst gar nicht in den nächsten Prozess gelangt. Dadurch wird der gesamte Produktionsprozess schneller und effektiver. Deswegen erlangten die Techniken von Lean-Management zunehmend an Bedeutung. Heute erscheint es sinnvoll, die Prozesse nicht nur zu verbessern, sondern sie völlig neu zu entwerfen und zu gestalten. Eine derartige Neugestaltung von Geschäftsprozessen wird nach Hammer und Champy (1994) Business Reengineering genannt und wird in den 1990er Jahren zum nächsten Weiterentwicklungsschritt in der Ablauforganisation nach Lean Management angesehen. <?page no="52"?> 9 Fragen und Antworten [1] Schildern Sie die historische, „ungeplante“ Entstehung des Toyota-Systems bzw. des Just-in-Time-Systems. Nach dem zweiten Weltkrieg war es Japan verboten, Autos herzustellen. Das Verbot wurde erst durch den Koreakrieg von den Amerikanern aufgehoben, da sie militärische Autos im Versorgungsnachschub für den Koreakrieg benötigten. Da es aber auch ausländischen Autoherstellern durch die japanische Regierung verboten war, eine eigene Automobilproduktion in Japan aufzubauen, mussten japanische Automobilhersteller kreative „Umgehungswege“ finden. Zwischen 1952 und 1953 konnten vier japanische Automobilhersteller ausländische Hersteller finden, die ihnen Lizenzen einiger Automarken erteilten. Mit diesen Lizenzen konnten sie bei den ausländischen Automobilherstellern auch die Teile bestellen, die sie für ihre Autoproduktion benötigten. Später lösten sie die ausländischen Lieferanten durch japanische ab, und dadurch entstand das Logistikkonzept Just-in-Time/ Kanban-System. [2] Welche betriebswirtschaftlichen Vorteile konnte Toyota durch das „Just-in-Time“-Konzept erzielen? Auf welchen strategischen Gesetzmäßigkeiten beruht das Toyota-System? Die sieben Arten der Verschwendung (siehe nächste Frage) und deren zusätzliche Aufwendungen/ Kosten können vermieden bzw. eingespart werden. Hinzu kommt, dass keine Grundstücke und Lagerhallen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, aber auch Halbfertigprodukte unterhalten werden müssen, einschließlich Personal und Fuhrpark. Dadurch spart der Betrieb am Anlagevermögen und am Umlaufvermögen. Dieses nicht notwendige Vermögen für das Unternehmen führt zu einer Erhöhung des Return on Investment. Auch Konventionalstrafen, z.B. wegen Nicht-Lieferung oder zu später Auslieferung des bestellten Autos an den Kunden, können kaum mehr vorkommen. <?page no="53"?> 54 9 Fragen und Antworten [3] Beschreiben Sie die sieben Arten der Verschwendung im Produktionsbetrieb. Das Toyota-Produktionssystem unterscheidet sieben Arten der Verschwendung die nur Aufwendungen/ Kosten verursachen, aber keine Wertsteigerung des Produktes bzw. einen höheren Preis erbringen (genauere Ausführungen dazu im entsprechenden Kapitel: 1. Verschwendung durch Überproduktion 2. Verschwendung durch Wartezeit 3. Verschwendung durch Transport 4. Verschwendung durch den organisatorischen Arbeitsprozess 5. Verschwendung durch hohe Material-, Fremdbezugsteile- und Fertigproduktbestände 6. Verschwendung durch nicht notwendige Transportbewegungen 7. Verschwendung durch Produktionsfehler [4] (a) Schildern Sie das Kanban-System in seiner Grundstruktur. Vgl. Kapitel 8.1 (b) Welche Vorteile und Nachteile verursacht das Kanban-System? Die Fertigung von Produkten erfolgt nur auf Bestellung durch Kunden, und löst nur dann Logistikprozesse aus. Es gibt nur eine geringe Lager- und Vorratshaltung und Investitionen in Eingangs- und Ausgangslager sind nicht notwendig. (c) Welche organisatorischen Regeln müssen beim Kanbansystem eingehalten werden? Vgl. dazu b.): Die Fertigung eines Produktes darf nur erfolgen, wenn ein Kunde dieses Produkt bestellt. Die einzelnen Rohstoffe, Hilfsstoffe, Fertigteile und Systemteile für das Produkt dürfen nach Konstruktionsanleitung angefordert werden. Die Montageschritte zur Produkterstellung bestimmen die nächsten organisatorischen Regeln usw. bis zur Lieferung des Produktes an den Kunden. <?page no="54"?> 55 [5] Worin sehen Sie den großen Unterschied zwischen Lean Management und Business Reengineering? Heute erscheint es sinnvoll, die (Ablauf-)Prozesse nicht nur zu verbessern, sondern sie völlig neu zu entwerfen und zu gestalten. Eine derartige Neugestaltung von Geschäftsprozessen wird nach Hammer und Champy (1994) Business Reengineering genannt und wird als ein Weiterentwicklungsschritt in der Ablauforganisation nach Lean Management angesehen. [6] Erläutern Sie die Begriffe Jidoka und Poka-Yoke. Poka-Yoke bedeutet, dass man unbeabsichtigte Fehler vermeidet oder aber auch, dass man narrensichere Mechanismen zur Vermeidung unbeabsichtigter Fehler entwickelt. Ausgangsbasis für Poka-Yoke ist die Erkenntnis, dass kein Mensch in der Lage ist, unbeabsichtigte Fehler vollständig zu vermeiden. Mithilfe von Poka-Yoke wird dem Arbeiter die Arbeit erleichtert, indem es Probleme, die mit Störungen zu tun haben und Probleme, die mit Sicherheits- und Bedienungsfehlern von Prozessen zusammenhängen, beseitigt werden. Jidoka bedeutet Automation und ist eine Methode, die ebenfalls, wie Poka-Yoke, in Japan entwickelt wurde. Jidoka bezeichnet eine intelligente, EDV-unterstützte Maschine, die sich von selbst abschaltet, wenn sie ein Problem an einer Maschine oder Anlage erkennt. Das heißt: Sollte ein Problem in Form einer Abweichung oder Fehlfunktion beim Werkstück auftauchen, ist ein frühzeitiges Erkennung durch die Maschine wichtig, um zu verhindern, dass fehlerhafte Teile im Produktionsprozess weiter verarbeitet werden. Dieses ist zudem viel effektiver und kostengünstiger als eine spätere Inspektion, Nachbesserung oder Reparatur. <?page no="56"?> Literaturverzeichnis Albat, Jens (2012): Ursprung von Lean Manufacturing, http: / / www. lean-management. biz/ 2.html, Abruf: 11. Okt. 2012 Gaitanides, M. (1983): Prozeßorganisation, Entwicklung, Ansätze und Programme prozeßorientierter Organisationsgestaltung. Vahlen-Verlag, München Hammer, Michael/ Champy, James (1994): Business Reenginering - Die Radikalkur für das Unternehmen, 3. Aufl., Campus-Verlag, Frankfurt am Main, New York Hansmann, Karl-Werner (2006): Industrielles Management. 8. Aufl., Oldenbourg-Verlag, München Kosiol, Erich (1962): Organisation der Unternehmung. Gabler-Verlag, Wiesbaden Liker, Jeffrey K. (2008): Der Toyota-Weg: 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns, 5. Aufl., Finanzbuch-Verlag, München Nordsieck, Fritz (1934): Grundlagen der Organisationslehre, Stuttgart Oess, Attila (1989): Total Quality Management. Die Qualität des Qualitäts-Managements. Gabler-Verlag, Wiesbaden Ohno, Taiichi (1993): Das Toyota-Produktionssystem. Campus- Verlag, Frankfurt am Main, New York Schmeisser, W./ Andresen, K./ Kaiser, S. (2012): Personalmanagement. UTB Basic, München Schmeisser, W./ Kirchhoff, K. (2014): Innovation und Kultur. E-Book, UTB, München Schmeisser, W./ Krimphove, D./ Hartmann, M./ Hentschel, C. (2013): Handbuch Innovationsmanagement. UVK-Verlag, München <?page no="57"?> 58 Literaturverzeichnis Schmeisser, W. (2013): Terminologische Grundlagen zum Innovationsmanagement sowie zu den Innovationstheorien, in: Schmeisser, W./ Krimphove, D./ Hartmann, M./ Hentschel, C. (2013), a.a.O., S. 17 - 52 Schmeisser, W./ Reiß, M./ Rolf, A./ Popp, R. (2014): Organisation. UTB Basic, München Schulte-Zurhausen, M. (2010): Organisation, 5. Aufl., Vahlen-Verlag, München Suzaki, Kiyoshi (1989): Modernes Management im Produktionsbetrieb, Strategien, Techniken, Fallbeispiele. Carl Hanser Verlag, München, Wien Toyota (2012): Das Toyota Produktionssystem, http: / / www.tqugroup.com/ downloads/ ToyotaPS.pdf, Abruf: 11. Okt. 2012. <?page no="58"?> Stichwortverzeichnis Arbeitsplatzorganisation 24 Arbeitsprozess 16, 20 Betriebsführung 24 Bewegung 17 Fertigungsprozess 21 Heijunka 11 hohe Bestände 17 Jidoka 12, 48 Job Enrichment 31 Job-Rotation 32 Just-in-Time-Logistik 11 Just-in-Time-Produktion 12 Kaizen 11 Kanban 35 Kanban-Karte 36 Poka-Yoke 47 Produktionsfehler 17 Produktionsmix 38 Produktionssystem 9 Spezialwerkzeuge 26 Standardisierung 11 Target Costing 10 Toyota-Produktionssystem 9 Transport 16 Überproduktion 15 Wartezeit 16