<?page no="1"?> Inhaltsübersicht <?page no="2"?> Rixa Regina Kroehl Change Management <?page no="3"?> „Je komplexer und dynamischer die Unternehmenswelt wird, desto wichtiger wird ein effektives Veränderungsmanagement. Deutschland darf nicht nur in der Technik exzellent sein, sondern muss es auch in der modernen Unternehmenswelt sein. Dazu leistet diese Arbeit einen wertvollen Beitrag.“ Prof. Dr. Jean-Paul Thommen Lehrstuhl Betriebswirtschaftslehre, Universität Zürich „Notwendige Lektüre für jeden Manager, der sich als Change Agent versteht.“ Prof. Dr. Jacob de Smit Internationales Management, Universität Leiden „Kann aus dem immer intensiver diskutierten Denken und Handeln im systemtheoretischen Paradigma eine Empfehlung für erfolgsversprechendes Managementhandeln abgeleitet werden? Dieses Buch gibt Antwort. Denn wichtiger als neue theoretische Modelle und Methoden ist in Krisenzeiten die Fähigkeit, ein Verständnis für Nachbarbereiche zu haben und über den Tellerrand des eigenen Spezialgebietes hinausblicken zu können. Diese Integrationsleistung hat Rixa Kroehl überzeugend vollzogen.“ Prof. Dr. Ulrich Grimm EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Oestrich-Winkel <?page no="4"?> Rixa Regina Kroehl Change-Management Veränderungsinitiativen erfolgreich steuern 2., unveränderte Auflage UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz und München <?page no="5"?> © Esther Scharhag Dr. Rixa Regina Kroehl studierte internationale Betriebswirtschaftslehre an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht (Oestrich-Winkel), der Pepperdine University (Mailibu, USA) und der UADE (Buenos Aires, Argentinien). Sie ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der EBS und Projektmanagerin am Institute for Future Studies and Knowledge Management Wiesbaden Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86764-579-9 (Print) ISBN 978-3-86496-931-7 (E PUB) ISBN 978-3-86496-932-4 (EPDF) Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz 2016 Lektorat: Rainer Berger Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Einbandmotiv: © gui yong nian - Fotolia.com Layout: Barbara Knebel, Frankfurt am Main Bildnachweise: © Getty Images, © Rixa Regina Kroehl Printed in Germany UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstr. 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="6"?> Vorwort Die Autorin zeigt in dieser Studie auf, dass 75% der im deutschsprachigen Raum befragten Entscheidungsträger davon ausgehen, dass Change Management in Zukunft eine entscheidende Rolle spielen wird und gleichzeitig rund 70 % aller Veränderungsinitiativen trotz hohen finanziellen Aufwands und vielfältiger Begleitmaßnahmen scheitern. Als Hauptgründe für das Scheitern solcher Initiativen identifiziert die Autorin Kommunikationsdefizite sowie Mitarbeiterwiderstand. Menschen sind verunsichert, wenn sie mit Veränderungen konfrontiert werden. So vor allem auch Mitarbeiter, wenn Veränderungsinitiativen initiiert werden. Mit Hilfe eines systemisch-konstruktivistischen Ansatzes wird der Versuch unternommen aufzuzeigen, dass Veränderungsinitiativen möglicherweise auch deshalb scheitern, weil die Mehrzahl der Führungskräfte vor dem Hintergrund eines mechanistischen Unternehmensverständnis agieren. Ein Unternehmen ist keine Maschine mit einer klaren Input-Output- Relation. Vielmehr sind Unternehmen vor dem Hintergrund des gewählten theoretischen Paradigmas komplexe, soziale Systeme, die durch Kommunikation irritiert (angestoßen) aber nicht determiniert werden können. Das mechanistische Unternehmensverständnis geht mit klassischer, eindimensionaler Kommunikation einher. Ein Verständnis des Unternehmens als komplexes, soziales System impliziert rekursive Kommunikation mit kontinuierlichen Feedbackschleifen, um sicherzustellen, dass Kommunikation auch entsprechend der ursprünglichen Intention verstanden wurde. Dem Verständnis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften kommt entscheidende Bedeutung zu. Schlussendlich geht es um die Schaffung geteilter Wirklichkeitskonstruktionen. Es geht darum, dass Mitarbeiter und Führungskräfte ein gemeinsames Bild, eine gemeinsame Veränderungsvision teilen. Dies ist nur durch wechselseitige Kommunikation zu erreichen. Teilen Mitarbeiter und Führungskräfte eine Veränderungsvision, steigen Mitarbeitermotivation und -engagement, steigen Effizienz und Effektivität und nimmt Veränderungswiderstand ab. Die Erfolgswahrscheinlichkeit für eine geplante Veränderungsinitiative steigt merklich. Auf Seiten der Führungskraft impliziert dies gleichzeitig eine immer wiederkehrende Reflektion des eigenen Handelns und der eigenen Wahrnehmung. Ein in Summe interessanter Ansatz! CARSTEN KRATZ Senior Partner and Managing Director THE BOSTON CONSULTING GROUP <?page no="7"?> Inhaltsübersicht <?page no="8"?> Veränderungsmanagement wirft Probleme auf 12 Was ist das Problem des Veränderungsmanagements? 14 Probleme in der Praxis 14 Probleme in der Theorie 15 Das Reduktionsproblem 17 Kann die allgemeine Theorie sozialer Systeme Abhilfe schaffen? 18 Das systemisch-konstruktivistische Potential 18 Antworten, die zu geben sind 20 Fragen, die zu stellen sind 21 Fahrplan zur Problemlösung 22 Warum Veränderungsinitiativen scheitern 26 Probleme unter Führungskräften 28 Position und Kenntnisse 28 Fähigkeiten und Eigenschaften 29 Verhalten 30 Erkennen und Entscheiden 31 Probleme unter Mitarbeitern 32 Widerstand 32 Bereitschaft 34 Vertrauen 36 Bindung und Engagement 37 Probleme des Unternehmens 39 Veränderungsfähigkeit 40 Unternehmenskultur 42 Kommunikation 43 Vision 44 Kommunikation als zentraler Scheiterungsgrund von Veränderungsinitiativen 45 <?page no="9"?> Scheiterungsgründe aus systemischkontruktivistischer Perspektive 48 Makro- und Mikroebene des Unternehmens im systemischen Kontext 50 Makroebene - Soziale Systeme 50 Makroebene - System-Umwelt-Grenze 51 Mikroebene - Interpenetration 53 Strategische Veränderung als „Sinneswandel“ 54 Sinn im systemischen Kontext 55 Strategischer Wandel vor dem Hintergrund des systemischen Verständnisses von Sinn 57 Komplexität erkennen, kontingent entscheiden 58 Komplexität und Kontingenz im systemischen Kontext 58 Erkennen und Entscheiden vor dem Hintergrund des systemischen Begriffsverständnisses von Komplexität und Kontingenz 60 „Veränderungswirklichkeit“ auf Mitarbeiterebene 62 Radikaler und sozialer Konstruktivismus 62 Widerstand, Bereitschaft, Vertrauen, Bindung und Engagement vor dem Hintergrund des Konstruktivismus 65 Kommunikation als dreistufiger Selektionsprozess 67 Kommunikation im systemischen Kontext 67 Kommunikation vor dem Hintergrund eines systemischen Begriffverständnisses 69 Organisationale Veränderungsfähigkeit zwischen Autopoiese und Selbstreferenz 70 Selbstreferenz und Autopoiese im systemischen Kontext 70 Organisationale Veränderungsfähigkeit vor dem Hintergrund des systemischen Begriffsverständnisses von Autopoiese und Selbstreferenz 73 <?page no="10"?> Potentielle Scheiterungsgründe als inhärente Eigenschaften komplexer, sozialer Systeme 75 Modelle des strategischen Veränderungsmanagements vor systemisch-konstruktivistischem Anforderungsprofil 78 Systemisch-konstruktivistische Anforderungen an Veränderungsmanagement-Modelle 80 Thematisierung „blinde Flecken“ 80 Thematisierung von Sinn 81 Zirkuläre Kommunikation 83 Thematisierung Koevolution 85 Mitlaufende Überprüfung 86 Klassische strategische Veränderungsmanagement- Modelle vor systemisch-konstruktivistischem Anforderungsprofil 88 Defizite des klassischen Organisationsverständnisses 88 Eight-Step-Modell von John Kotter 90 Systemisch-konstruktivistische Betrachtung des Eight-Step-Modells von Kotter 95 Defizite klassischer Veränderungsmanagement-Modelle 96 Eine systemisch-konstruktivistische Erklärung für strategische Veränderungen in komplexen sozialen Systemen 98 Veränderung in komplexen sozialen Systemen auf Makroebene 100 Veränderung in komplexen sozialen Systemen auf Mikroebene 102 Die Rolle von Führungskräften bei Veränderungen in komplexen sozialen Systemen 104 <?page no="11"?> Implikationen für das Management von Veränderungsinitiativen in komplexen sozialen Systemen 106 Von Wahrnehmen zu Beobachten und Erkennen 106 Von Konstruieren zu Einordnen und Entscheiden 108 Von Kommunizieren zu Kommunizieren und Feedback-Geben und Feedback-Nehmen 109 Reflektieren als besondere Verantwortung von Führungskräften 111 Thesen zum Management von Veränderungsinitiativen in komplexen sozialen Systemen 112 Der systemisch-konstruktivistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen 116 Empirische Untersuchung - Die Grundlagen und Hintergründe 118 Forschungsdesign - Qualitative Sozialforschung 119 Technik der Datenerhebung - leitfadenstrukturiertes Experteninterview 120 Umsetzung - Expertenfindung und Datenanalyse 121 Veränderungsinitiativen in komplexen, sozialen Systemen - Die Praktikerperspektive 122 Beobachten 122 Erkennen 126 Einordnen 130 Entscheiden 133 Kommunizieren 137 Feedback geben und nehmen 141 Reflektieren 145 Weitere Aspekte 148 Experteninterviews als erweiterte Wirklichkeitskonstruktion 150 <?page no="12"?> Ein systemisch-konstruktivistischer Gestaltungsansatz für strategische Veränderungen in komplexen, sozialen Systemen 154 Gestaltungsfelder des Managements strategischer Veränderungen in komplexen sozialen Systemen 156 Handlungshinweise für Führungskräfte aus systemischkonstruktivistischer Perspektive 160 Zusammenführung von pragmatischen und systemisch-konstruktivistischen Handlungshinweisen für strategische Veränderungen 161 Gestaltungsempfehlungen für Führungskräfte in Zeiten strategischer Veränderung 164 Der sytemisch-konstruktivistische Ansatz als Perspektivenerweiterung 166 Wie man dem Scheitern von Veränderungsinitiativen entgegenwirken kann 168 Reflektion und Abgleich von Wirklichkeitskonstruktionen 170 Chancen und Möglichkeiten des vorgestellten Ansatzes 176 Literaturverzeichnis 178 <?page no="13"?> Veränderungsmanagement wirft Probleme auf <?page no="14"?> 12 13 Veränderungsmanagement wirft Probleme auf E S I S T N I C H T S B E S TÄ N D I G A L S D I E U N B E S TÄ N D I G K E I T. Immanuel Kant <?page no="15"?> Was ist das Problem des Veränderungsmanagements? Probleme in der Praxis Die Bedeutung von Veränderungsmanagement wird durch das Ergebnis mehrerer Studien verdeutlicht, die besagen, dass 97 % der im deutschsprachigen Raum befragten Entscheidungsträger davon ausgehen, dass Change Management in Zukunft eine entscheidende Rolle spielen wird. Unternehmen agieren heute in einer sehr dynamischen und komplexen Umwelt, die sie ständig mit unterschiedlichsten Veränderungen konfrontiert. Aufgrund dieser virulenten Umwelt sehen Führungskräfte sich einem höheren externen Druck ausgesetzt, Veränderungen bezüglich ihres Unternehmens zu initiieren, um dessen Leistung zu erhalten oder zu steigern. Besagter Veränderungsdruck kann unter anderem auf gestiegenen Wettbewerbsdruck, neue Regulationen durch die Regierung, technologischen Wandel oder Internationalisierung zurückgeführt werden. Doch rund 70 % aller Veränderungsinitiativen scheitern trotz hohen finanziellen Aufwands und vielfältiger Begleitmaßnahmen. Die Hauptursache für das Scheitern dieser Change-Management- Projekte ist mangelhafte Kommunikation. Effiziente und effektive Kommunikation ist für Veränderungsprozesse von herausragender Bedeutung. Sie ist Voraussetzung dafür, dass Veränderungsprozesse im Rahmen der Zeit, des Budgets und qualitativ hochwertig umgesetzt werden können. Zudem kann nur durch Kommunikation der Tatsache entgegengesteuert werden, dass viele Mitarbeiter in der Regel Wandel als etwas Beängstigendes oder Negatives wahrnehmen, was eine weitere große Hürde für Veränderungsprojekte darstellt. Darüber hinaus beeinflusst die Art der Kommunikation signifikant die Produktivität und den Anpassungswillen der Mitarbeiter, zwei <?page no="16"?> 14 15 Veränderungsmanagement wirft Probleme auf Was ist das Problem des Veränderungsmanagements? weitere, ebenso entscheidende Faktoren für die erfolgreiche Durchführung von Veränderungsinitiativen. Es stellt sich die Frage, warum so viele Veränderungsmanagement-Prozesse scheitern. Es ist zu vermuten, dass in der Praxis zu reduktionistische Annahmen über die Realität handlungsleitend sind. Dies zeigt sich, sobald das Umfeld (die Realität, in deren Rahmen wir agieren) Antworten auf Handlungen bzw. deren zugrunde liegenden Annahmen gibt, wie z. B. im Scheitern solcher Veränderungsinitiativen. Es scheint, dass der Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt sowie der herausragenden Bedeutung von Kommunikation bei Veränderungsmanagement-Prozessen in der Praxis nicht ausreichend Rechnung getragen wird. Probleme in der Theorie Bisher wurde zum einen deutlich, dass die komplexe und dynamische Umwelt Unternehmen unter einen starken Veränderungsdruck setzt. Zum anderen wurde offensichtlich, wie entscheidend die Bedeutung von Kommunikation im Rahmen von Veränderungsprozessen ist. Dabei lag der Fokus auf der praktischen Seite von Veränderungsmanagement. Im Folgenden wird nun die theoretische Seite von Veränderungsmanagement beleuchtet. Veränderung bedeutet, dass ein beobachtetes Merkmal in seiner Ausprägung zu mindestens zwei verschiedenen Zeitpunkten eine Differenz aufweist. Diese Definition impliziert eine statische Perspektive, da der Zeitpunkt im Fokus steht. Der Zeitverlauf, also die dynamische Perspektive, das heißt der Übergang von einem Zeitpunkt zum nächsten, in dem sich ein beobachtetes Merkmal hinsichtlich seiner Ausprägung verändert, wird als Wandel bezeichnet. <?page no="17"?> Die Steuerung dieses Wandels und die Gestaltung der Veränderung im Bereich der Betriebswirtschaftslehre wird als Change Management bzw. Veränderungsmanagement bezeichnet. Damit wird die Anpassung eines Unternehmens an neue Anforderungen der Umwelt bzw. des Marktes und damit einhergehende Veränderungen beschrieben. Es existiert eine Vielzahl von verschiedenen Erklärungs- und Handlungsmodellen im Bereich des Veränderungsmanagement. Ebenso wurden bereits umfassend Einflussgrößen von Veränderungsmanagement und deren Erfolgsauswirkungen untersucht. Dennoch scheitern Veränderungsinitiativen auch bei der Verwendung solcher Modelle. Folglich stellt sich nicht nur in der Praxis, sondern auch in der Theorie die Frage, warum Veränderungsinitiativen scheitern. Gründe könnten das klassische Managementverständnis und die damit einhergehende mechanistische Steuerung von Unternehmen sein, auf denen diese Modelle basieren. Das klassische Managementverständnis versteht die Organisation im Sinne der Maschinenmetapher. Diese Metapher besitzt folgende zentrale Merkmale: 1. Es wird die Existenz einer objektiv gegebenen Wahrheit und Wirklichkeit suggeriert. 2. „Kausal-Paradigma“: Ursachen erzeugen Wirkungen (lineares Denkmodell) 3. „Black-Box-Gedanke“: Vernachlässigung interner Prozesse/ Kontextunabhängigkeit 4. Die Organisation ist zwar kompliziert, aber prinzipiell durch schaubar und trivial. 5. Die Organisation ist von der Vergangenheit unabhängig. 6. Die Organisation ist in ihrem Verhalten berechenbar. <?page no="18"?> Diese Merkmale stehen in engem Zusammenhang mit den bereits beschriebenen Problemfeldern in der Praxis. Bisher wurde bereits die Bedeutung der Umwelt deutlich. Sie setzt Unternehmen unter Veränderungsdruck. Doch das klassische Management berücksichtigt die Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt nicht bzw. nicht ausreichend. Vor allem die vielschichtigen Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt werden nicht adäquat abgebildet. Außerdem werden Unternehmen im Rahmen von Veränderungsmanagement-Modellen - im Sinne des klassischen Managements - als triviale Maschine begriffen. So werden Fragen der Komplexität und Dynamik der Unternehmen selbst ausgeklammert, obwohl gerade diese für Veränderungen von Bedeutung sind. Demgegenüber sind sich Forscher der Bedeutung von Kommunikation durchaus bewusst. Sie haben sich im Bereich des Veränderungsmanagements seit langem auf weiche Faktoren als Schlüssel für erfolgreichen Wandel konzentriert und sind sich einig, dass Kommunikation eine entscheidende Rolle für erfolgreiches Veränderungsmanagement spielt. Ein Ansatz, der Kommunikation eine zentrale Rolle zuweist, existiert dennoch nicht. Folglich räumen zum einen bestehende Veränderungsmanagement-Ansätze der Kommunikation keine ausreichend zentrale Rolle ein. Zum anderen werden die Komplexität und Dynamik von Unternehmen und Umwelt sowie die Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt nicht ausreichend berücksichtigt. Das Reduktionsproblem Entsprechend den bisherigen Ausführungen besteht das zentrale Problem darin, dass bestehende Veränderungsmanagement- 16 17 Veränderungsmanagement wirft Probleme auf Das Reduktionsproblem <?page no="19"?> Modelle die Realität nicht adäquat, sondern zu reduktionistisch abbilden. Es ist davon auszugehen, dass kein Ansatz existiert, der sowohl der Dynamik und Komplexität der Umwelt als auch des Unternehmens selbst und den Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt ausreichend Rechnung trägt. Ebenso scheint es, dass in der einschlägigen Literatur kein Veränderungsmanagement-Ansatz existiert, welcher der Kommunikation eine hinreichend zentrale Rolle zuweist. Folglich stellt sich die Frage, ob ein Theorieansatz existiert und genutzt werden kann, mit dessen Hilfe die Scheiterungsgründe für Veränderungsinitiativen erklärt werden können, indem die oben genannten Defizite thematisiert werden. Kann die allgemeine Theorie sozialer Systeme Abhilfe schaffen? Das systemisch-konstruktivistische Potential Um das Reduktionsproblem angehen zu können, muss demnach ein Theoriegebäude gewählt werden, das folgende Punkte thematisiert: • Komplexität von (Unternehmens-)Umwelt und Unternehmen selbst • Dynamik der (Unternehmens-)Umwelt • Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und (Unternehmens-)Umwelt • Kommunikation Die Theorie sozialer Systeme nach Niklas Luhmann erfüllt diese Anforderungen und scheint daher besonders geeignet zu sein, um das identifizierte Problem zu thematisieren. Sie kann nicht nur auf Organisationen und damit Unternehmen angewendet werden, <?page no="20"?> sie geht auch davon aus, dass soziale Systeme aus nichts anderem als Kommunikation bestehen. Das heißt, Kommunikation ist das konstitutive Element von sozialen Systemen. Zudem schenkt die Systemtheorie der Komplexität und Dynamik von Unternehmen und deren Umwelt große Beachtung. Darüber hinaus thematisiert sie explizit die Interdependenz zwischen Unternehmen und Umwelt. Sie wendet sich vom statischen Verständnis des Unternehmens ab und verspricht somit auch ein adäquateres Verständnis der realen, dynamischen Situation von Unternehmen. These: Der systemisch-konstruktivistische Ansatz bietet die Möglichkeit, Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen zu erklären und zu lösen. Es ist zu noch zu klären, ob sich der systemisch-konstruktivistische Ansatz und damit insbesondere die Theorie sozialer Systeme nach Niklas Luhmann eignen, die Scheiterungsgründe für Veränderungsinitiativen zu erklären. Antworten, die zu geben sind Aus dem bereits identifizierten Reduktionsproblem sowie dem Potential des systemisch-konstruktivistischen Ansatzes lassen sich differenziert Ziele für die folgenden Überlegungen ableiten, die in Form von entsprechenden Fragen konkretisiert werden. Das erste Ziel besteht in der Identifikation von Gründen, die für das Scheitern von Veränderungsprozessen verantwortlich gemacht werden können. So kann herausgearbeitet werden, warum Veränderungsprojekte in der Praxis scheitern. Solch eine Analyse ist unverzichtbar, um überprüfen zu können, ob und inwieweit der 18 19 Veränderungsmanagement wirft Probleme auf Kann die allgemeine Theorie sozialer Systeme Abhilfe schaffen? <?page no="21"?> systemisch-konstruktivistische Ansatz diese Scheiterungsgründe erklären und gegebenenfalls lösen kann. Sie ist somit Ausgangspunkt für die weitere Argumentation. Das zweite Ziel dieser Untersuchung besteht in der Betrachtung besagter Scheiterungsgründe aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive. So soll überprüft werden, ob und wie diese Scheiterungsgründe aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive erklärt werden können. Außerdem soll überprüft werden, ob der systemisch-konstruktivistische Ansatz diese Gründe gegebenenfalls auch lösen kann. Ist dies der Fall, so ermöglicht diese Betrachtung die Entwicklung eines neuen auf dem systemisch-konstruktivistischen Ansatz basierenden Veränderungsmanagement-Modells. Das dritte Ziel stellt eine Verknüpfung der identifizierten und aus der systemisch-konstruktivistischen Perspektive betrachteten Scheiterungsgründe für Veränderungsprozesse dar. Wenn diese Scheiterungsgründe mit Hilfe des systemisch-konstruktivistischen Ansatzes nicht nur erklärt, sondern auch gelöst werden können, soll ein systemisch-konstruktivistisches Veränderungsmanagement-Modell entwickelt werden, das auf den vorherigen Erkenntnissen aufbaut. Auf dessen Grundlage kann ein Vorschlag eruiert werden, wie dem Scheitern eines Veränderungsprozesses durch eine systemisch-konstruktivistische Perspektive vorgebeugt werden kann. Schlussendlich ist eine Ableitung von Handlungsempfehlungen im Sinne eines praktischen Erkenntnisziels notwendig, um einen Beitrag zur konkreten und systematischen Umsetzung von Change-Management-Prozessen zu leisten. Daher soll nicht nur ein Erklärungsmodell für Change Management entwickelt werden, sondern darauf aufbauend auch ein Handlungsmodell, das es ermöglicht, die gewonnenen Erkenntnisse gegebenenfalls direkt in der Praxis anzuwenden. Dieses Modell soll einem Manager <?page no="22"?> 20 21 Veränderungsmanagement wirft Probleme auf Fragen, die zu stellen sind konkrete Handlungsanweisungen liefern, wie er aus systemischkonstruktivistischer Perspektive Veränderung im Unternehmen einleiten und umsetzen könnte; vorausgesetzt, dass dies entsprechend den Ergebnissen der ersten beiden Erkenntnisziele - vor allem des zweiten Erkenntniszieles - möglich ist. Mit Hilfe einer empirischen Studie soll dieses Modell zusätzlich auf seine Viabilität hin überprüft werden. Fragen, die zu stellen sind Aus dem identifizierten Problem und den formulierten Zielen heraus lässt sich eine übergeordnete Fragestellung, eine „Leitfrage“, formulieren. Können Scheiterungsgründe für Veränderungsinitiativen aus systemisch-kontruktivistischer Perspektive erklärt und durch Empfehlungen an das Management zukünftig verhindert werden - und wenn ja, wie? Zur Beantwortung dieser übergeordneten Fragestellung müssen zunächst mehrere Teilfragen beantwortet werden. Sie ergeben sich aus der übergeordneten Fragestellung und den formulierten Zielen. Diese Ziele sollen durch die Beantwortung folgender untergeordneter Fragen erreicht werden. • Welche Gründe können für das Scheitern von Veränderungs initiativen identifiziert werden? • Können diese Scheiterungsgründe mit Hilfe des systemischkonstruktivistischen Ansatzes erklärt und gegebenenfalls ge löst werden - und wenn ja, wie? • Kann, aufbauend auf den vorherigen Erkenntnissen, ein <?page no="23"?> neues systemisch-konstruktivistisches Veränderungsmana gement-Modell entwickelt werden, das dem Management Empfehlungen gibt, wie das Scheitern von Veränderungsinitiativen verhindert werden kann? Diese Fragen und die damit verbundenen Ziele geben nun auch den Aufbau des vorliegenden Buches vor. Fahrplan zur Problemlösung Das als Einleitung in die Thematik dienende erste Kapitel verdeutlichte bereits die Bedeutung von Kommunikation, Dynamik und Komplexität in Zeiten des Wandels. Eine Analyse der bestehenden Situation im Bereich Change Management hat dabei deutliche Lücken und Probleme aufgezeigt. Die Motivation dieses Buches liegt dementsprechend darin, diese Problematik genauer zu beleuchten und mögliche Ansätze zur Problemlösung zu identifzieren und zu präsentieren. Vor dem Hintergrund der übergeordneten Fragestellung ist es notwendig, die folgenden Ausführungen zunächst durch eine Aufarbeitung der Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen zu fundieren. Dies erfolgt im zweiten Kapitel durch eine Identifikation und Systematisierung potentieller Scheiterungsgründe für Veränderungsprozesse. Um überprüfen zu können, ob die Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen mit Hilfe des systemisch-konstruktivistischen Ansatzes erklärbar sind, ist es notwendig, die bereits identifizierten und systematisierten Scheiterungsgründe im dritten Kapitel aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive zu beleuchten. Dabei wird zum einen analysiert, inwieweit diese Scheiterungsgründe durch den systemisch-konstruktivistischen <?page no="24"?> 22 23 Veränderungsmanagement wirft Probleme auf Fahrplan zur Problemlösung Ansatz erklärt werden können, und zum anderen, inwiefern dieser Ansatz solchen Ursachen vorbeugen könnte. Aus diesen theoretischen Überlegungen werden systemischkonstruktivistische Anforderungen an Veränderungsmanagement- Modelle abgeleitet. Diese sind notwendig, um Veränderungsmanagement-Modelle zu überprüfen, die auf einem mechanistischen Organisationsverständnis basieren, und um somit festzustellen, ob die im Rahmen der Problemstellung vermuteten Defizite des klassischen, mechanistischen Ansatzes bestätigt werden können. Auf diese Weise wird im vierten Kapitel die notwendige Legitimation für die Entwicklung eines systemischkonstruktivistischen Veränderungsmodells geschaffen. Die Entwicklung eines solchen systemisch-konstruktivistischen Modells erfolgt im fünften Kapitel vor dem Hintergrund der Ergebnisse der Überprüfung bestehender Veränderungsmanagement-Modelle, den formulierten systemisch-konstruktivistischen Anforderungen und den Ergebnissen der systemisch-konstruktivistischen Betrachtung der identifizierten Scheiterungsgründe. Um ein grundlegendes Verständnis von Veränderungsprozessen in Unternehmen zu schaffen, erfolgt dies in Form eines Erklärungsmodells. Um sicherzustellen, dass alle im Rahmen der Literaturanalyse identifizierten Dimensionen von Scheiterungsgründen thematisiert werden, bezieht sich dieses Modell sowohl auf die Unternehmensals auch auf die Mitarbeiterebene. Vor dem Hintergrund dieses Erklärungsmodells und den Ausführungen in vorherigen Kapiteln werden zum Abschluss des vierten Kapitels Thesen für das systemisch-konstruktivistische Management von Veränderungsinitiativen entwickelt. Dies ist notwendig, um Empfehlungen für das Management zur Vermeidung des Scheiterns von Veränderungsinitiativen generieren zu können. Die formulierten Thesen werden im sechsten Kapitel mit Hilfe einer qualitativen empirischen Untersuchung überprüft, um <?page no="25"?> sicherzustellen, dass sie in der Praxis des Veränderungsmanagements von Relevanz sind. In diesem Zusammenhang scheint es angebracht, nicht nur besagte Thesen zu überprüfen, sondern gleichzeitig auch zu hinterfragen, wie der systemisch-konstruktivistische Ansatz gegenüber dem traditionell-mechanistischen Ansatz in der Praxis erlebt wird. Somit kann festgestellt werden, ob ersterer de facto, wie bereits vermutet, eine umfassendere Betrachtungsweise und damit eine Reduzierung von Scheiterungspotentialen ermöglicht. Dieser Schritt ist nicht nur für die Validierung der erarbeiteten Thesen zur systemisch-konstruktivistischen Führung von Veränderungsinitiativen notwendig, sondern auch, um diese gegebenenfalls entsprechend den Erfahrungen in der Praxis zu modifizieren. Erst dann können diese Thesen im siebten Kapitel zu einem systemisch-konstruktivistischen Gestaltungsansatz für Veränderungsmanagement, der konkrete Empfehlungen für Manager gibt, zusammengeführt werden, was Führungskräften ermöglicht, durch den systemisch-konstruktivistisch geprägten Umgang mit Veränderungsinitiativen deren Scheiterungspotential zu reduzieren. Das achte Kapitel schließt die systemisch-konstruktivistischen Überlegungen zum Thema Change Management ab. Die Ergebnisse werden zusammengefasst im Hinblick auf Chancen und Grenzen noch einmal kritisch beleuchtet. Ausgehend von den bisherigen Ausführungen ist eine Beschäftigung mit den Scheiterungsgründen von strategischen Veränderungsinitiativen notwendig. Diese werden im Folgenden identifiziert und systematisiert, um ein grundlegendes Verständnis sicherzustellen und die identifizierten Aspekte im Anschluss aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive betrachten zu können. <?page no="26"?> 24 25 Veränderungsmanagement wirft Probleme auf Fahrplan zur Problemlösung W E N N S I E I M M E R D A S T U N , W A S S I E B I S H E R G E TA N H A B E N , W E R D E N S I E I M M E R N U R D A S B E KO M M E N , W A S S I E B I S H E R B E K O M M E N H A B E N Henry Ford <?page no="27"?> Warum Veränderungsinitiativen scheitern <?page no="28"?> 26 27 Warum Veränderungsinitiativen scheitern T H E R E I S N O T H I N G M O R E D I F F I C U LT T O P L A N , M O R E D O U BT F U L O F S U CC E S S , N O R M O R E D A N G E R O U S T O M A N A G E T H A N T H E C R E AT I O N O F A N E W S Y S T E M . F O R T H E I N I T I AT O R H A S T H E E N M I T Y O F A L L W H O W O U L D P R O F I T B Y T H E P R E S E R VAT I O N O F T H E O L D I N S T I T U T I O N S , A N D M E R E LY L U K E W A R M D E F E N D E R S I N T H O S E W H O S H O U L D G A I N B Y T H E N E W O N E S . Niccoló Macchiavelli, Der Fürst <?page no="29"?> Probleme unter Führungskräften Der kritische Faktor für das Ermöglichen und Vorantreiben von Veränderungsprozessen ist die Führung im Unternehmen. Die Führungskraft, die mit der Durchführung von Veränderungsinitiativen betraut ist, per se zu betrachten, ist folglich angebracht, denn die Rolle der Führungskraft im Veränderungsprozess hat zudem eindeutige Auswirkung auf den Erfolg des Veränderungsprojektes und das Engagement der Mitarbeiter. Position und Kenntnisse Eine strategische Veränderung im Unternehmen geht in der Regel von einer Führungskraft aus. Zunächst einmal muss diese eine angemessene Position im Unternehmen innehaben, denn Veränderungen können scheitern, wenn die mit der Veränderung beauftragte Führungskraft erst seit kurzem dem Unternehmen angehört, sie demnächst ausscheidet oder die Position wechselt. Gleichzeitig muss sie bestimmte fachliche Kenntnisse besitzen, die für die Durchführung von erfolgreichen Veränderungsprojekten notwendig sind. In der Literatur wird davon ausgegangen, dass Management ebenso notwendig in Veränderungsprozessen ist wie Führung. Veränderungsprojekte können scheitern, wenn die verantwortliche Führungskraft keine Kenntnisse im Bereich Projektmanagement und der strategischen Planung besitzt. Erst eine Kombination von Führungskompetenzen und Managementaktivitäten, welche die Grundlage für erfolgreiches Veränderungsmanagement darstellt, garantiert den Erfolg einer Maßnahme. <?page no="30"?> 28 29 Warum Veränderungsinitiativen scheitern Probleme unter Führungskräften Fähigkeiten und Eigenschaften Neben diesen fachlichen Aspekten muss eine Führungskraft gewisse Fähigkeiten und Eigenschaften aufweisen, die über das Fachliche hinausgehen. Diese beziehen sich vorwiegend auf den sozialen Aspekt von Führung. Veränderungsprojekte können scheitern, wenn die verantwortliche Führungskraft nicht die folgenden Fähigkeiten besitzt, um den Erfolg einer Veränderungsinitiative zu ermöglichen: • Fähigkeit zu coachen • Fähigkeit zu belohnen • Fähigkeit zu kommunizieren • Fähigkeit zu motivieren • Fähigkeit andere zu involvieren und zu unterstützen • Fähigkeit Zusammenarbeit und Gemeinschaftsarbeit zu fördern Um zum Erfolg einer Veränderung beizutragen, müssen involvierte Führungskräfte außerdem in der Lage sein, die Erwartungen der Mitarbeiter aktiv zu handhaben. Neben der Fähigkeit zu motivieren, sollten Führungskräfte außerdem die Fähigkeit zu inspirieren besitzen. Zudem werden bestimmte Eigenschaften genannt, welche die Führungskraft per se haben muss, unabhängig von ihrer Beziehung zu den Mitarbeitern, damit ein Veränderungsprozess erfolgreich sein kann. Zu diesen Eigenschaften zählen: • Weitsicht • Visionskraft • Durchsetzungsvermögen • Verantwortungsbewusstsein <?page no="31"?> Darüber hinaus sollte sie sowohl Selbstvertrauen besitzen als auch positiv und proaktiv sein. Wenn Veränderungsinitiativen scheitern, war die verantwortliche Führungskraft oftmals unentschlossen und vergesslich und hat sich als unflexibel, defensiv und selbstzufrieden erwiesen. Gegebenenfalls besaß sie zudem unrealistische Vorstellungen von der Veränderung. Verhalten Über die fachlichen und sozialen Gesichtspunkte hinaus kann auch das Verhalten der Führungskraft zum Scheitern von Veränderungsinitiativen beitragen. Creasey und Hiatt (2008) formulieren Verhaltensfehler, die zum Scheitern von Veränderungsinitiativen geführt haben. • Führungskräfte engagierten sich nicht persönlich im Rahmen des Veränderungsprojektes, • vermieden direkte Kommunikation mit ihren Mitarbeitern, • schwankten hinsichtlich ihrer Unterstützung und • schufen keine Koalition mit Schlüsselpersonen. Genauer müssen Manager alle involvierten und betroffenen Mitarbeiter und Kollegen beachten und berücksichtigen. Sie müssen fortlaufend sicherstellen, dass sie selbst verstehen, was die Mitarbeiter denken und dürfen individuelle Bedürfnisse nicht ignorieren. Das Scheitern von Veränderungsinitiativen kann auch darauf zurückgeführt werden, dass Führungskräfte aufgrund ihrer Position - ohne Rücksprache und ohne ihre Intentionen zu artikulieren und zu kommunizieren - Ideen implementieren und somit ihre Macht nutzen, um bestimmte Ideen durchzusetzen. Außerdem müssen Veränderungsmanager eindeutige Unterstüt- <?page no="32"?> 30 31 Warum Veränderungsinitiativen scheitern Verhalten zung für die Veränderungsinitiative zeigen und dürfen keine damit verbundenen Verpflichtungen scheuen. Gleichzeitig darf sich die Führungskraft aber auch nicht weigern, zu vertrauen und zu delegieren. Führungskräfte sollten außerdem weder imitieren, noch kopieren oder ausschließlich standardisierte Ansätze verfolgen, vielmehr ist es notwendig, dass sie vor allem in Zeiten der Veränderung eigenständig denken und handeln. Erkennen und Entscheiden Neben Position, Kenntnissen, Fähigkeiten, Eigenschaften und Verhalten bestehen noch zwei weitere relevante konkrete Scheiterungspotentiale im Bereich der Führung von Veränderungsinitiativen: Erkennen und Entscheiden. Führungskräfte müssen ein Unternehmen durch eine sehr komplexe und dynamische Umwelt führen. Sie werden kontinuierlich mit der Anforderung konfrontiert, zwischen verschiedenen Alternativen zu entscheiden, von denen gegebenenfalls jede eine Veränderung für ihr Unternehmen darstellt. Es handelt sich um zwei zentrale Entscheidungen, die Führungskräfte in diesem Zusammenhang treffen müssen. Zunächst müssen sie entscheiden, was die „richtige“ Veränderung für ihr Unternehmen ist. Anschließend müssen sie entscheiden wie sie diese Veränderung „korrekt“ implementieren. Doch bevor sie überhaupt eine Entscheidung treffen können, müssen Führungskräfte zunächst den Bedarf für Veränderung erkennen. Noch immer verkennen Unternehmen Warnsignale in ihrer Umwelt. Diese Warnsignale sind schwierig zu erkennen und zu interpretieren, doch sie können entscheidend für Erfolg oder Überleben sein. Um diese Art der strategischen Antizipation zu ermöglichen, ist Offenheit gegenüber Veränderungen notwendig sowie die Annahme, dass die Strategie sich anpassen muss. <?page no="33"?> Gleichzeitig sollte eine regelmäßige Überwachung der Umwelt mit dem Ziel der Früherkennung dieser Warnsignale stattfinden. Probleme unter Mitarbeitern Gegenüber den Führungskräften spielen auch die Mitarbeiter in Veränderungsprozessen eine zentrale Rolle. Viele Veränderungsinitiativen scheitern, weil versäumt wird, die Menschen, also vor allem die Mitarbeiter, anzusprechen. Der Erfolg einer Veränderungsinitiative hängt zum großen Teil von der Wahrnehmung der Veränderungssituation von Seiten der Mitarbeiter und ihrer Bereitschaft ab, damit umzugehen. Oftmals wird die Rolle der Mitarbeiter von Führungskräften unterschätzt, so dass Veränderungsinitiativen scheitern, weil Mitarbeiter nicht ausreichend in den Veränderungsprozess eingebunden wurden. Veränderungsinitiativen können vielfältige negative Auswirkungen auf das Empfinden von Mitarbeitern haben. Dazu gehören unter anderem Vertrauensverlust, Zukunftsangst, Resignation und emotionale Müdigkeit. Diese Aspekte können zu Widerstand - einer der wichtigsten Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen auf Mitarbeiterebene - gegenüber dem Veränderungsprozess führen. Widerstand Aufgrund von Widerstand auf Mitarbeiterebene scheitert eine große Zahl von Veränderungsprozessen. Mitarbeiter widersetzen sich schlecht wahrgenommenen, geplanten, kommunizierten und implementierten Veränderungsinitiativen. Widerstand wird dabei als Kraft definiert, die Bewegung verlangsamt oder stoppt. In ähn- <?page no="34"?> 32 33 Warum Veränderungsinitiativen scheitern Probleme unter Mitarbeitern licher Weise definiert Kotter (1995) Widerstand als ein Hindernis in der Organisationsstruktur, die Veränderung behindert. Zudem unterscheiden Autoren zwischen aktivem (u. a. kritisches Verhalten, sabotieren, Verbreitung von Gerüchten) und passivem Widerstand (u. a. öffentliche Befürwortung bei mangelnder Umsetzung, Zurückhalten von Informationen oder mangelnde Unterstützung). Es existiert eine Vielzahl von Studien, die sich mit den Faktoren für Mitarbeiterwiderstand gegenüber Veränderungen beschäftigt. Im Allgemeinen haben sich diese Studien mit einzelnen Besonderheiten und Aspekten auf der Ebene des Individuums beschäftigt. Diese Aspekte beziehen sich in der Regel auf den Bereich der Psychologie und umfassen vor allem Persönlichkeitsattribute (bspw. die Offenheit gegenüber Veränderungen) und kognitive Prozesse (bspw. Überzeugungen in Bezug auf Selbstvertrauen). Eine grundlegende Darstellung von zentralen Ursachen für Widerstand auf Seiten der Mitarbeiter gegenüber Veränderungsprozessen bieten Kotter und Schlesinger (2008) an. Sie beziehen sich dabei ausschließlich auf die Perspektive des einzelnen Mitarbeiters. • Verlangen, nichts von Wert zu verlieren • Missverständnis der Veränderung und ihrer Komplikationen • Glaube, dass die Veränderung für die Organisation keinen Sinn macht • Geringe Toleranz für Veränderungen im Allgemeinen Auch dann, wenn keine allgemeingültige Typologie existiert, die alle potentiellen Ursprünge von Widerstand umfasst, so kann man dennoch davon ausgehen, dass vier mögliche Dimensionen zu beachten sind. <?page no="35"?> • Persönliche Faktoren • Persönliche Bedenken und Attribute, die Abneigung oder Aversion gegenüber der Veränderung im Allgemeinen hervorrufen • Gegenwärtige Probleme im persönlichen Leben, die Veränderung unattraktiv erscheinen lassen • Organisationale Faktoren • Geschichte von Veränderungen im Unternehmen • Glaubwürdigkeit der Organisation • Glaubwürdigkeit des ‚Change Agents‘ • Veränderungsspezifische Faktoren (Inhalt und Kontext) • Veränderung wird nicht als ‚richtig‘ und notwendig für die Organisation wahrgenommen • Planungsprozess der Veränderung ist fehlerhaft • Bedenken hinsichtlich der interpersonalen Auswirkungen der Veränderung Hinweise für den Umgang mit Widerstand im Rahmen von Veränderungsinitiativen reichen von früher und häufiger Einbeziehung der Mitarbeiter bis hin zu verstärkter Unterweisung und intensiver Kommunikation. Allerdings sollten diese Hinweise nicht lediglich dazu dienen, den Widerstand zu überwinden. Vielmehr sollte Widerstand von Führungskräften als das angesehen werden, was er ist: Feedback. Durch solch ein Verständnis kann Widerstand im Rahmen von Diskussionen zur Weiterentwicklung des Veränderungsprozesses genutzt werden. <?page no="36"?> 34 35 Warum Veränderungsinitiativen scheitern Bereitschaft Bereitschaft Der Erfolg von Veränderungsinitiativen hängt nicht nur zu einem großen Teil von der Wahrnehmung der Veränderung von Seiten der Mitarbeiter ab, sondern auch von ihrer Bereitschaft, mit dieser umzugehen. Dabei wird die Bereitschaft für Veränderung im Allgemeinen als interne Ressource der Mitarbeiter (Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten) verstanden, um spezifische Probleme im Zusammenhang mit Veränderungsinitiativen zu lösen. Es ist Aufgabe des Managements, die Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass die gegenwärtigen Praktiken im Unternehmen nicht mehr angemessen oder akzeptabel sind, um erfolgreich zu werden oder zu bleiben. Kotter und Schlesinger (2008) schlagen sechs Methoden vor, um Bereitschaft für die Veränderung unter den Mitarbeitern zu generieren und gleichzeitig möglichen Widerstand zu überwinden. • Bildung und Kommunikation • Beteiligung und Einbindung • Erleichterung und Unterstützung • Verhandlung und Einigung • Manipulation und Kooptation • Expliziter und impliziter Zwang Armenakis et al. (1993, 1999) definieren „Bereitschaft“ als die kognitive Evaluation, die von den Mitarbeitern durchgeführt wird und zur Unterstützung oder dem Widerstand dieses Mitarbeiters gegenüber der Veränderungsinitiative führen kann. Sie gehen davon aus, dass die Schaffung von Veränderungsbereitschaft der erste Schritt im Veränderungsprozess sein sollte, damit die Veränderungsinitiative erfolgreich durchgeführt werden kann. Die Schaffung von Veränderungsbereitschaft erfolgt durch die <?page no="37"?> Botschaft, die von der Führungsebene an die Mitarbeiter adressiert wird. Über diese Kommunikation hinaus wird außerdem davon ausgegangen, dass eine Unternehmenskultur mit starken menschlichen Werten (u. a. starker Zusammenhalt und Moral) und Offenheit (u. a. Innovation und Entwicklung) für die erfolgreiche Durchführung von Veränderungsprozessen förderlich ist. Vertrauen Neben der Bereitschaft ist Vertrauen ein weiterer wichtiger Aspekt im Zusammenhang mit Veränderungsinitiativen, da Vertrauen eine Voraussetzung für reibungslose Zusammenarbeit darstellt. Doch nur wenige Veränderungsmanagement-Modelle thematisieren explizit die Rolle von Vertrauen im Rahmen von Veränderungsinitiativen. Dennoch wird davon ausgegangen, dass Vertrauen in Veränderungsprojekten eine wichtige Rolle spielt und über Erfolg und Misserfolg dieser Projekte entscheiden kann. Ebenso können Veränderungsinitiativen einen entscheidenden Prozess für die Generierung oder Zerstörung von Vertrauen im Unternehmen darstellen. Gegenseitiges Vertrauen zwischen Management und Mitarbeitern wird weitläufig als essentielle zwischenmenschliche Voraussetzung für Veränderungsinitiativen dargestellt. In diesem Zusammenhang wird Vertrauen definiert als psychologischer Zustand mit der Intention, Verwundbarkeit zu akzeptieren aufgrund von positiven Erwartungen bezüglich der Intentionen oder dem Verhalten eines anderen. Vertrauensbeziehungen sind reziproker Natur und beruhen auf drei Dimensionen: dem Verhalten des Gegenübers (als die Person, der zu vertrauen ist), der Bewertung der Eigenschaften des Gegenübers sowie dem kollektiven oder allgemeinen Kontext, in den die Vertrauensbe- <?page no="38"?> 36 37 Warum Veränderungsinitiativen scheitern Vertrauen ziehung eingebettet ist. Ebenso bewerten Mitarbeiter die Eigenschaften von Führungskräften und damit vor allem fünf Aspekte: • Integrität, • Kompetenz, • Konsistenz, • Fairness und • Offenheit. Auch wenn individuell unterschiedliche Vorraussetzungen für Vertrauen beim Eintritt in ein Unternehmen bestehen, so bleiben die Erfahrungen, die im Unternehmen hinsichtlich Verhalten, Eigenschaften und Kontext gemacht werden, von hoher Wichtigkeit. Am erfolgreichsten wird Vertrauen durch Ab- und Rücksprachen, Partizipation und Übertragung von Verantwortung erreicht. Gleichzeitig wird Vertrauen als wichtiger Aspekt von Führung im Allgemeinen angesehen, da davon ausgegangen wird, dass Vertrauen von den Mitarbeitern Voraussetzung für Effektivität in Management und Führung ist. Bindung und Engagement Neben Vertrauen stellt die Bindung eines Mitarbeiters an das Unternehmen einen weiteren potentiellen Scheiterungsgrund für Veränderungsinitiativen dar. Meyer und Allen (1991) entwickelten ein 3-Komponenten-Modell zur Bindung. Die Komponenten von Bindung sind: • affektive Bindung, • normative Bindung, • dauerhafte Bindung. <?page no="39"?> Die affektive Bindung beschreibt, wie stark die Mitarbeiter emotional am Unternehmen hängen, sich mit diesem identifizieren und in es involviert sind. Die dauerhafte Bindung bezieht sich auf das Kostenbewusstsein der Mitarbeiter bezüglich des Verlassens des Unternehmens. Normative Bindung repräsentiert das Pflichtbewusstsein, im Unternehmen bleiben zu müssen. Es wird deutlich, dass diese drei Komponenten auch mit Begehren (affektive Bindung), Bedürfnis (dauerhafte Bindung) und Obligation (normative Bindung) gleichgesetzt werden können. Herscovitch und Meyer (2002) haben dieses Modell speziell auf Veränderungsinitiativen bezogen und dabei folgende Komponenten identifiziert. • Affektive Bindung für Veränderung • Normative Bindung für Veränderung • Dauerhafte Bindung für Veränderung Im Rahmen von Veränderungsprozessen bezieht sich affektive Bindung auf den Wunsch, die Veränderung zu unterstützen, normative Bindung auf das Pflichtgefühl, unterstützend tätig zu sein und dauerhafte Bindung auf die Anerkennung der Kosten bei Widerstand gegenüber der Veränderung. Bei der empirischen Überprüfung dieses Modells wurde deutlich, dass die affektive und die normative Bindung zu höherer Unterstützung führen als die dauerhafte Bindung und dass Bindung bezüglich Veränderungen eine bessere Voraussage bezüglich der Unterstützung von Veränderungen ermöglicht als organisationale Bindung. Diese Bindungen gegenüber Veränderungen werden maßgeblich von vier verschiedenen Faktoren bestimmt. <?page no="40"?> 38 39 Warum Veränderungsinitiativen scheitern Bindung und Engagement • Passung von organisationaler Veränderung und strategischer Vision • Qualität der Beziehung zur Führungskraft • Motivation • Rollenautonomie Die Passung von organisationaler Veränderung und strategischer Vision beschreibt das Empfinden, wie kongruent diese beiden Aspekte sind. Die Qualität der Beziehung des Mitarbeiters zur Führungskraft ist gekennzeichnet durch Vertrauen und Zufriedenheit (Überzeugung auf Seiten des Mitarbeiters, dass die organisationalen Beziehungen lohnend und erfüllend sind). Die Motivation, Leistung zu bringen, stellt eine energetisierende Kraft mit Verhaltensauswirkungen dar, die eine entsprechende Auswirkung auf den Erfolg der Veränderungsinitiative haben kann. Unter der Rollenautonomie wird die Freiheit der Mitarbeiter verstanden, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen und eigenverantwortlich zu handeln. Genauso wichtig wie die Bindung an die Veränderung und an das Unternehmen auf Mitarbeiterebene ist, ist sie auch auf Führungskräfteebene und zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Gefördert werden kann besagte Bindung durch Kommunikation. Ist diese Bindung in Bezug auf Veränderungsinitiativen vorhanden, sind die involvierten Mitarbeiter begierig, zu lernen und gute Leistung zu liefern, sie akzeptieren und unterstützen die Veränderung, arbeiten zusammen, um die Veränderung umzusetzen und setzen sich für diese ein. Es besteht eine entsprechend positive Korrelation zwischen Mitarbeiterbindung und Erfolg in Zeiten des organisationalen Wandels. <?page no="41"?> Probleme des Unternehmens Über die dargestellten Scheiterungsgründe auf Führungskräfte- und Mitarbeiterebene hinaus existieren Scheiterungsgründe, die sich auf das Unternehmen bzw. die Organisation an sich und insgesamt beziehen. Die Ressourcen, Prozesse und Werte innerhalb einer Organisation können ebenso nachhaltig den Erfolg von Veränderungsinitiativen beeinflussen. Neben mangelnder Bereitschaft der Mitarbeiter kann auch die mangelnde Bereitschaft des Unternehmens per se ein Scheiterungsgrund für Veränderungsinitiativen sein. Dieser und weitere potentielle Scheiterungsgründe auf Makroebene und damit auch auf Unternehmensebene werden im Folgenden vorgestellt. Veränderungsfähigkeit Forscher sind sich einig, dass Unternehmen ihre Fähigkeit zur schnellen Anpassung, Flexibilität und Innovation entwickeln müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei wird diese Fähigkeit definiert als die Allokation und die Entwicklung von Veränderungsfähigkeit und operationellen Fähigkeiten, die den langfristigen Erfolg sichern und kontinuierlich überprüft werden sollten. Dabei muss das Unternehmen nicht nur die notwendigen Ressourcen und Fertigkeiten aufweisen, um eine Veränderungsinitiative durchzuführen, sondern gleichzeitig auch in der Lage sein, die alltäglichen Aufgaben zu erfüllen und weitere gegebenenfalls notwendige Veränderungsinitiativen einzuleiten. Die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen wird durch drei Faktoren geprägt. <?page no="42"?> 40 41 Warum Veränderungsinitiativen scheitern Veränderungsfähigkeit • Ressourcen • Prozesse • Werte Zu den Ressourcen zählen u. a. Menschen, Ausstattung, Technologien und Marken. Unter die Prozesse fallen Interaktionsmuster, Koordination, Kommunikation und Entscheidungsfindungen. Unter den Werten werden vor allem die Standards verstanden, aufgrund derer Mitarbeiter priorisieren, um Entscheidungen zu treffen. Beispielsweise kann verhaltene und unvollständige Informationsübermittlung zwischen Abteilungen für das Scheitern von Veränderungsinitiativen sorgen, da dies eine Barriere für die Zusammenarbeit darstellt. Entsprechende Praktiken können der Veränderung grundlegend im Weg stehen und diese behindern. Grundsätzlich geht es bezüglich der Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens immer um das Gleichgewicht zwischen Stabilität und Veränderung und damit um deren Koexistenz. Formale Strukturen und deren relative Stabilität sind für die Funktionsfähigkeit eines Unternehmens zwingend notwendig. Stabilität ist zu einem bestimmten Maße erforderlich und nicht per se als Trägheitsproblem von Unternehmen zu betrachten. Andererseits wurde bereits deutlich, dass Unternehmen sich kontinuierlich an Umweltveränderungen anpassen müssen, um überlebensfähig zu bleiben. Wenn Unternehmen sich zu stark auf ihren bisherigen Erfolg verlassen, verkennen sie den Veränderungsbedarf, verschließen sich gegenüber Veränderungen und riskieren somit ihren Fortbestand. Es muss also ein gesundes Gleichgewicht zwischen Stabilität und Veränderung bezüglich der Ressourcen, Prozesse und Werte im Unternehmen gefunden werden, um einerseits die grundsätzliche Überlebensfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen und andererseits den Erfolg einer möglichen Veränderungsinitiative nicht grundsätzlich zu behindern. <?page no="43"?> Unternehmenskultur In engem Zusammenhang mit dem bereits angesprochenen Aspekt „Werte“ steht die Kultur des Unternehmens. Sie stellt einen zentralen Erfolgsfaktor dar und steht für die Gesamtheit aller Überzeugungen, Regeln und Werte, welche ein Unternehmen einzigartig machen. Sie kann als konzeptionelle Basis menschlichen Handelns gesehen werden. Unternehmenskultur hat nicht nur Auswirkung auf den gesamtwirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, sondern beeinflusst auch die Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens und stellt Grenzen für mögliche Veränderungen auf. Ebenso hat sie Auswirkungen auf den Widerstand gegenüber Veränderung seitens der Mitarbeiter. Demzufolge sollte die Unternehmenskultur im Rahmen von Veränderungsinitiativen entsprechend genutzt werden, um diese zu fördern. Eine Unternehmenskultur sollte stabile Werte besitzen, so dass Verlässlichkeit garantiert ist. Gleichzeitig sollte sie dennoch auch Veränderungsbereitschaft als Wert enthalten, um eine gewisse unternehmerische Flexibilität zu wahren. Die Herausforderung ist, das bereits beschriebene und als notwendig erachtete Gleichgewicht zwischen Stabilität und Flexibilität des Unternehmens mit Hilfe einer entsprechend geprägten Unternehmenskultur sicherzustellen. Besagte Werte müssen dem Selbstverständnis der Mitarbeiter entsprechen, erst dann kann eine Veränderungsinitiative erfolgreich sein. Werte wie Respekt und Fairness bspw. tragen zum Erfolg von Veränderungsinitiativen bei. Doch die Kultur eines Unternehmens kann nicht problemlos und zügig verändert oder neu erfunden werden. Wenn überhaupt Unternehmenskultur beeinflusst oder verändert werden soll, dann kann dies nur über Kommunikation geschehen. <?page no="44"?> 42 43 Warum Veränderungsinitiativen scheitern Unternehmenskultur Kommunikation Wie bereits deutlich wurde, steht das Thema „Kommunikation“ in engem Zusammenhang mit dem Thema „Unternehmenskultur“. Beide Aspekte beeinflussen sich wechselseitig: Kommunikation kann Unternehmenskultur beeinflussen, Unternehmenskultur prägt Kommunikation. Forscher sind sich einig, dass Kommunikation eine entscheidende Rolle für den Erfolg von Veränderungsinitiativen spielt. Es wird davon ausgegangen, dass effektive und effiziente Kommunikation grundlegend ist, um Veränderungsprojekte im Zeitrahmen, im Budgetrahmen und qualitativ hochwertig umzusetzen. Bei mehreren Veränderungsinitiativen konnte man deren Scheitern auf mangelhafte Kommunikation zurückführen. Kommunikation ist von zentraler Bedeutung im Rahmen von Veränderungsprozessen, denn sie stellt die wichtigste Möglichkeit dar, um Widerstand seitens der Mitarbeiter entgegenzuwirken. Die Art und Weise, wie kommuniziert wird, beeinflusst außerdem signifikant die Produktivität und das Engagement der Mitarbeiter sowie ihre Bereitschaft, sich an eine Veränderung anzupassen. Bei der Kommunikation im Rahmen von Veränderungsinitiativen kann man zwischen emotionaler und rationaler Komponente unterscheiden. Die rationale Komponente der Kommunikation bezieht sich dabei auf Aspekte wie Klarheit, Konsistenz, Kohärenz und Kontinuität. Darüber hinaus muss die Kommunikation in zweifacher Hinsicht möglichst umfassend sein. Auf der einen Seite muss jeder Mitarbeiter angesprochen werden, damit jeder einzelne weiß, welches Ziel angestrebt wird. Auf der anderen Seite müssen alle einzelnen Aspekte der Veränderungsinitiative thematisiert und integriert werden, so dass jeder Betroffene den Kontext seines Handelns versteht und einen umfassenden Überblick <?page no="45"?> über den gesamten Veränderungsprozess erhält. Diese umfassende Information sollte regelmäßig erfolgen, so dass alle Beteiligten immer auf dem aktuellsten Stand sind. Gleichzeitig sollten rationale Erklärungen möglichst einfach gestaltet werden. Die emotionale Komponente von Kommunikation bezieht sich demgegenüber auf Aspekte wie Ehrlichkeit, Offenheit, Glaubwürdigkeit und Wahrheit. Kommunikation im Rahmen von Veränderungsinitiativen sollte eine persönliche, emotionale Verbindung zwischen jedem einzelnen Mitarbeiter und dem Projekt herstellen und somit gleichzeitig eine emotionale Verpflichtung und Engagement generieren. Um Mitarbeiter vor allem in Zeiten von Veränderung emotional zu berühren und zu motivieren, muss entsprechende Kommunikation Gefühle und Leidenschaft im Einzelnen ansprechen. Schlussendlich sollte Kommunikation in Bezug auf Veränderung nicht nur den Einzelnen emotional ansprechen, sondern auch die Mitarbeiter in ihrer Gesamtheit, und somit Teamgeist, Zusammenarbeit und emotionale Verbundenheit zwischen den Betroffenen schaffen. Über die emotionale und rationale Dimension hinaus können Veränderungsinitiativen scheitern, wenn im Rahmen der diesbezüglichen Kommunikation nicht deutlich wurde, warum und mit welchem Ziel die Veränderungsinitiative erfolgen soll, das heißt, wenn die Vision der Veränderung nicht klar ist. Vision Außer auf die Vision der Veränderung an sich trifft dies auch für die gesamte übergeordnete Vision des Unternehmens zu. Senge (1990) unterscheidet zwischen positiven und negativen Unternehmensvisionen. Erstere betrachtet er als effektiv, da sie Veränderung und Wachstumstreben betonen. Negative Visionen <?page no="46"?> 44 45 Warum Veränderungsinitiativen scheitern Vision betonen demgegenüber die Beibehaltung des Status quo und das Gefühl der Machtlosigkeit, selbst wenn Umweltveränderungen auftreten. Darüber hinaus sollte diese Strategie kontinuierlich überprüft, aus Erfolgen und Misserfolgen gelernt und erfolgreiche Anpassungen sollten institutionalisiert werden. Die Vision und die damit verbundenen Werte müssen kontinuierlich bekräftigt werden. Kommunikation als zentraler Scheiterungsgrund von Veränderungsinitiativen Die identifizierten kritischen Aspekte, die zum Scheitern von Veränderungsinitiativen führen können, lassen sich wie folgt in einer Tabelle zusammenfassen. Tabellarische Darstellung der Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen Betrachtet man die Aspekte im Einzelnen, so wird deutlich, dass sie in engem Zusammenhang mit dem Thema „Kommunikation“ stehen. Die zentrale Bedeutung von Kommunikation im Rahmen von Veränderungsinitiativen unterstreicht der Rückblick auf die identifizierten Scheiterungsgründe. Mikroebene Makroebene Führungskräfte Mitarbeiter Unternehmen Position und Kenntnisse Widerstand Veränderungsfähigkeit Eigenschaften und Fähigkeiten Bereitschaft Unternehmenskultur Verhalten Vertrauen Kommunikation Erkennen und Entscheiden Bindung und Engagement Vision <?page no="47"?> Grundsätzlich kann eine Veränderungsinitiative scheitern, wenn Kommunikation nicht als Wert in der Kultur des betroffenen Unternehmens verankert ist. Doch auch wenn dies der Fall ist, kann eine Veränderungsinitiative scheitern, wenn sich diese Verankerung nicht in entsprechenden unternehmensinternen Prozessen manifestiert. Der Unternehmenswert „Kommunikation“ und entsprechend institutionalisierte Prozesse tragen zur Veränderungsfähigkeit von Unternehmen bei, die wiederum bei nicht oder mangelndem Vorhandensein für das Scheitern von Veränderungsinitiativen mitverantwortlich sein kann. Auch wenn die genannten Aspekte auf Makroebene vorteilhaft ausgeprägt sind, können Aspekte auf Mikroebene zum Scheitern von Veränderungsinitiativen führen. Dies kann der Fall sein, wenn die involvierte Führungskraft nicht die notwendigen Fähigkeiten und Verhaltensweisen aufweist und eine Veränderungsinitiative mit der dazugehörigen Vision nicht angemessen kommuniziert. Erfolgt diese Kommunikation auf Basis eines respekt- und vertrauensvollen Verhältnisses mit den Mitarbeitern, kann dem Scheitern der Veränderungsinitiative wegen Widerstands, mangelnder Bereitschaft, Bindung und mangelnden Engagements entgegengewirkt werden. Art und Inhalt der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften sowie der Mitarbeiter untereinander können nicht nur eine Veränderungsinitiative zum Scheitern bringen, sondern schlussendlich auch wiederum Auswirkungen auf die Kultur des betroffenen Unternehmens haben. Diese Zusammenhänge stellt die folgende Abbildung dar. <?page no="48"?> 46 47 Warum Veränderungsinitiativen scheitern Kommunikation als zentraler Scheiterungsgrund von Veränderungsinitiativen Zusammenhänge zwischen Scheiterungsgründen von Veränderungsinitiativen In den vorangegangenen Ausführungen wurde deutlich, welch zentrale Rolle Kommunikation für das Scheitern von Veränderungsinitiativen bzw. für das Verhindern des Scheiterns spielt. Allerdings erfolgte bisher nur eine Identifikation der Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen. Ein Erklärungsversuch wurde nicht unternommen. Dementsprechend ist nun zu überprüfen, inwiefern die identifizierten Scheiterungsgründe im Einzelnen aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive erklärt werden können. Makroebene - Unternehmen Mikroebene Werte und Prozesse Kommunikation Veränderungsfähigkeit Mikroebene - Führungskraft Mikroebene - Führungskraft Unternehmenskultur Bekräftigung Vision Fähigkeit Verhalten Widerstand Bereitschaft Vertrauen Bindung Engagement <?page no="49"?> Scheiterungsgründe aus systemischkonstruktivistischer Perspektive <?page no="50"?> 48 49 Scheiterungsgründe aus systemisch-kontruktivistischer Perspektive W E N N E S N U R E I N E E I N Z I G E W A H R H E I T G Ä B E , K Ö N N T E M A N N I C H T TA U S E N D B I L D E R Ü B E R D A S G L E I C H E T H E M A M A L E N . Pablo Picasso <?page no="51"?> Makro- und Mikroebene des Unternehmens im systemischen Kontext Um ein grundlegendes Verständnis sicherzustellen, wird im Folgenden zunächst betrachtet, wie Makro- und Mikroebene eines Unternehmens im systemischen Kontext zu verstehen sind, ferner werden die Besonderheiten beim systemischen Verständnis von Organisationen illustriert. Makroebene - soziale Systeme Im Sinne von Niklas Luhmanns Theorie sozialer Systeme handelt es sich bei Unternehmen um soziale Systeme, genauer: formale Organisationen. Von System kann man laut Luhmann (1987) sprechen „wenn man Merkmale vor Augen hat, deren Entfallen den Charakter eines Gegenstandes als System in Frage stellen würde.“ Er unterscheidet zwischen Maschinen, Organismen, sozialen und psychischen Systemen. Maschinen sind gekennzeichnet durch feststehende Input-Output-Relationen. Organismen hingegen sind biologische, das heißt lebende Systeme. Psychische Systeme bezeichnen das Bewusstsein. Jeden sozialen Kontakt begreift er als soziales System. Diese Unterscheidung ist in der folgenden Abbildung dargestellt. Systeme nach Niklas Luhmann. In Anlehnung an: Luhmann, Niklas (1984), S. 16. Systeme Maschinen Organismen Soziale Systeme Psychische Systeme Interaktionen Organisationen Gesellschaften <?page no="52"?> 50 51 Scheiterungsgründe aus systemisch-kontruktivistischer Perspektive Makro- und Mikroebene des Unternehmens im systemischen Kontext Im Rahmen der sozialen Systeme unterscheidet Luhmann Interaktionen, Gesellschaften und Organisationen. Interaktionen beschreiben den Kontakt unter Anwesenden. Unter Gesellschaft versteht Luhmann (1987) „die Einheit der Gesamtheit des Sozialen - ob man dies nun […] als Gesamtheit der sozialen Beziehungen, Prozesse, Handlungen oder Kommunikationen bezeichnet.“ Als formale Organisationen bezeichnet Luhmann Systeme, die ihre Grenzen vor allem über Mitgliedschaft und Zulassung zur Mitgliedschaft festlegen. Entsprechend der luhmannschen Definition sind auch Unternehmen soziale Systeme, denn sie implizieren sozialen Kontakt. Genauer kann man sie als Organisationen bezeichnen, denn sie entscheiden durch Einbzw. Ausstellung über die Mitgliedschaft psychischer Systeme, also Menschen. Dementsprechend werden im Folgenden ausschließlich soziale Systeme bzw. formale Organisationen und deren Besonderheiten betrachtet. Makroebene - System-Umwelt-Grenze Im Sinne des soeben Explizierten stellt sich dann die Frage nach der Entstehung und Funktionsweise eines sozialen Systems und damit eines Unternehmens im systemischen Organisationsverständnis. Ein soziales System existiert nicht aufgrund einer per se gegebenen Identität, sondern vielmehr aus der Differenzierung gegenüber der Umwelt. Das System ‚ist‘ die Differenz zwischen sich selbst und der Umwelt. Laut Luhmann (1973) müssen Systeme „als Identitäten begriffen werden, die sich in einer komplexen und veränderlichen Umwelt durch Stabilisierung einer Innen-Außen-Differenz erhalten.“ Sie konstituieren und erhalten sich durch die Erzeugung und Erhaltung dieser Differenz, die permanent aktualisiert werden muss. <?page no="53"?> Das soziale System muss diese Differenz permanent aktualisieren, um sich selbst zu erhalten. Damit wird deutlich, dass Systeme nicht sich selbst als unveränderliches System, sondern eine bestimmte Grenze zwischen ihnen, als System selbst, und der Umwelt erhalten. Wie Luhmann (1987) sagt: „Systemdifferenzierung ist nichts weiter als Wiederholung der Systembildung in Systemen.“ Diese Differenz legt dann fest, was System und was Umwelt ist. Ein soziales System kann nicht ohne diese seine Umwelt existieren. Es ist nicht kontextfrei: System und Umwelt sind grundsätzlich eine zweiseitige Sache. Es gibt weder Systeme ohne Umwelten, noch Umwelten ohne Systeme. Luhmann begreift also ein soziales System nicht einfach nur als etwas, was Teile zu einem Ganzen zusammenführt, sondern als Netz zusammengehöriger Operationen, die sich von nicht-dazugehörigen Operationen abgrenzen lassen. Wird also ein System bestimmt, wird gleichzeitig schon die Umwelt, im Sinne des Nicht-Dazugehörigen mitbestimmt. Allerdings haben soziale Systeme nicht alle die gleiche Umwelt. Vielmehr handelt es sich jeweils um relevante Umwelten. Es gibt keine Umwelt an sich, sondern immer nur in Bezug auf etwas, das heißt ein System. Als Umwelt gilt dann nur das, was das System als seine Umwelt erkennt und wahrnimmt. Wichtig ist ebenfalls, dass Menschen nie Teil des sozialen Systems sind, sondern immer zur Umwelt des sozialen Systems gehören. Sie gehören nie vollständig zu einem sozialen System, sondern immer nur in bestimmter Hinsicht, aufgrund einer bestimmten Rolle. Obwohl sie in einem Unternehmen arbeiten und damit Mitglieder dieser formalen Organisation (dieses sozialen Systems) sind, sind sie gleichzeitig auch Mitglieder weiterer sozialer Systeme, bspw. des sozialen Systems „Familie“, ihrer Familie. <?page no="54"?> 52 53 Scheiterungsgründe aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive Mikroebene - Interpenetration In Bezug auf Unternehmen besteht ebenfalls eine System-Umwelt-Grenze. Sie legt fest, was Unternehmen und was Umwelt ist. In dem Moment, in dem ein Unternehmen festlegt, was seine Aufgaben sind und was es als solche anerkennt, differenziert es sich von seiner Umwelt. Es legt konkret fest, was es bereit ist zu leisten, welche Aufgabengebiete es bearbeitet, und schließt somit anderes aus. Da bereits angedeutet wurde, dass Menschen (im luhmannschen Sinne psychische Systeme) nie Teil des Unternehmens sein können, wird im Folgenden - im Sinne einer Betrachtung der Mikroebene des Unternehmens - speziell auf das Verhältnis von Unternehmen (sozialem System) und im Unternehmen arbeitenden Personen (psychischen Systemen), das heißt Mitarbeitern und Führungskräften, eingegangen. Mikroebene - Interpenetration Wenn Menschen nicht Teil des sozialen Systems Unternehmen sind, ist zu klären, in welchem Verhältnis soziale und psychische Systeme, also Menschen, stehen. Auch wenn soziale Systeme nicht aus Menschen bestehen, können sie dennoch ohne Menschen nicht existieren. Sie brauchen psychische Systeme und deren Bewusstsein zur Aufrechterhaltung ihrer Operationen. Soziale Systeme können nicht selbst wahrnehmen. Nur das Bewusstsein und damit psychische Systeme können wahrnehmen. Folglich kann die Umwelt des sozialen Systems auch nur von psychischen Systemen und nicht vom sozialen System selbst wahrgenommen werden. Dementsprechend können Umwelteinflüsse nur über psychische Systeme in das soziale System hineingetragen werden, das heißt, der Umweltkontakt von sozialen Systemen kann nur mit Hilfe psychischer Systeme abgearbeitet werden, und dies in Form von Kommunikation. Somit stellen <?page no="55"?> psychische Systeme ihre eigene Kommunikation zum Aufbau des sozialen Systems zur Verfügung. Luhmann bezeichnet dieses Zur- Verfügung-Stellen von Kommunikation und damit von Komplexität als Penetration. Von Penetration sprich Luhmann (1987), „wenn ein System die eigene Komplexität (und damit: Unbestimmtheit, Kontingenz und Selektionszwang) zum Aufbau eines anderen Systems zur Verfügung stellt.“ Interpenetration liegt laut Luhmann (1987) dementsprechend vor, „wenn dieser Sachverhalt wechselseitig gegeben ist, wenn also beide Systeme sich wechselseitig dadurch ermöglichen, dass sie in das jeweils andere ihre vorkonstituierte Eigenkomplexität einbringen.“ Dennoch bleiben die interpenetrierenden Systeme füreinander Umwelt und gehen nicht ineinander auf. Auch das soziale System Unternehmen an sich kann nicht wahrnehmen. Dementsprechend sind auch Unternehmen auf die Zuarbeit von psychischen Systemen, das heißt Menschen, angewiesen. Es liegt an den Mitarbeitern des Unternehmens - in Bezug auf organisationalen Wandel - Veränderungen in der Umwelt wahrzunehmen, diese kommunikativ zu artikulieren und damit in das soziale System Unternehmen einzubringen. Erst wenn auf diesem Wege Umwelteinflüsse in das Unternehmen hineingetragen werden, können gegebenenfalls ein Veränderungsprozess und damit die notwendige Anpassung bzw. Veränderung des Unternehmens initiiert werden. Strategische Veränderung als „Sinneswandel“ Durch die Darstellung grundlegender Annahmen der Systemtheorie in Bezug auf Makro- und Mikroebene eines Unternehmens wurde das notwendige Grundverständnis geschaffen, um im Fol- <?page no="56"?> 54 55 Scheiterungsgründe aus systemisch-kontruktivistischer Perspektive Strategische Veränderung als „Sinneswandel” genden auf ausgewählte Aspekte der Systemtheorie einzugehen, die im Zusammenhang mit den einzelnen, bereits identifizierten Scheiterungsgründen stehen und zu deren Erklärung beitragen. Sinn im systemischen Kontext Das Sinnkonzept spielt in Luhmanns Theorie sozialer Systeme eine zentrale Rolle. Luhmann (1987) begreift „Sinn“ jedoch nicht auf die allgemein geläufige Art und Weise, sondern bestimmt diesen wie folgt. „Das Phänomen Sinn erscheint in der Form eines Überschusses von Verweisungen auf weitere Möglichkeiten des Erlebens und Handelns. Etwas steht im Blickpunkt, im Zentrum der Intention, und anderes wird marginal angedeutet als Horizont für ein Und-so-weiter des Erlebens und Handelns.“ Eine Unterscheidung zwischen sinnvoll und sinnlos gibt es in diesem Zusammenhang nicht, da Sinn nicht negierbar ist. Sinn beschreibt lediglich die Differenz zwischen Aktualität und Potentialität, zwischen dem, was ist, und dem, was sein könnte. Einerseits wird durch jeden beliebigen Sinn die hohe Komplexität der Umwelt handhabbar gemacht, andererseits impliziert Sinn gleichzeitig Selektionszwang und führt dazu, dass bestimmte Anschlussmöglichkeiten nahegelegt und andere als unwahrscheinlich oder schwierig erachtet oder gar ausgeschlossen werden. Es ist für psychische und soziale Systeme unverzichtbar, um mit der Komplexität der Welt umzugehen. „Mit jedem Sinn, mit beliebigem Sinn wird unfassbar hohe Komplexität (Weltkomplexität) appräsentiert und für die Operationen psychischer bzw. sozialer Systeme verfügbar gehalten. Sinn bewirkt dabei […]: dass diese Operationen Komplexität nicht vernichten können, sondern sie mit der Verwendung von Sinn <?page no="57"?> fortlaufend regenerieren. Der Vollzug der Operationen führt nicht dazu, dass die Welt schrumpft; man kann nur in der Welt lernen, sich als System mit einer Auswahl aus möglichen Strukturen einzurichten.“ (Luhmann, 1987) Luhmann geht davon aus, dass soziale und psychische Systeme im Medium „Sinn“ operieren. Um den Begriff „Medium“ in diesem Kontext verständlich zu machen, könnte man sagen, die Sprache der sozialen Systeme ist Sinn, denn sozialen Systemen ist grundsätzlich alles zugänglich, allerdings nur in der Form von Sinn. Dieser Sinnbezug aller Operationen ist sowohl für soziale als auch für psychische Systeme eine unerlässliche Notwendigkeit. Aus diesem Grund sind psychische und soziale Systeme Sinnsysteme; sie können ohne die Bezugnahme auf Sinn nicht operieren. Soziale Systeme können sowohl als sinnkonstituiert als auch als sinnkonstituierend bezeichnet werden. Sinnkonstituiert sind soziale Systeme, da Kriterien bestehen müssen, durch welche die bereits erläuterte System-Umwelt-Grenze bestimmt wird und nach denen zwischen dazugehörigen und nichtdazugehörigen Interaktionen unterschieden wird. Im Fall von sozialen Systemen wird die System-Umwelt-Grenze durch Sinn bestimmt, denn hier sind Systemgrenzen gleich Sinngrenzen. Sinn bezeichnet auf allgemeine Art die Ordnungsform sozialen Handelns: Was als sinnvoll zu gelten hat und relevant ist, wird durch intersubjektiv geteilten Sinn systemspezifisch abgegrenzt. Sinnkonstituiert sind soziale Systeme, da sie durch besondere Sinngrenzen ausdifferenziert werden. Sinnkonstituierend sind soziale Systeme, da sie Sinn permanent (re-)produzieren müssen und sich bei dieser (Re-)Produktion immer auf Sinn beziehen müssen. Sinn ist nicht statisch, sondern zeitlich instabil. Jede Aktualisierung von Sinn ermöglicht neue Differenzen und eröffnet neue Horizonte von Aktualität und <?page no="58"?> 56 57 Scheiterungsgründe aus systemisch-kontruktivistischer Perspektive Strategischer Wandel vor dem Hintergrund des systemischen Begriffsverständnisses von Sinn Potentialität. Stablität wird somit ausgeschlossen. Mit der Realisierung von Sinn verschwindet dieser auch wieder und muss daher permanent wieder durch neuen Sinn ersetzt werden. Da soziale Systeme nur die Sprache des Sinns sprechen, kann Sinn nur auf Sinn bezogen werden, und somit können auch nur sinnhafte Operationen an sinnhafte Operationen anschließen. Alles, was von einem sozialen System aufgenommen und verarbeitet werden soll, muss die Form von Sinn annehmen, sonst ist Ersteres nicht möglich. Strategischer Wandel vor dem Hintergrund des systemischen Begriffsverständnisses von Sinn Auch Unternehmen müssen einen (Unternehmens-)Sinn definieren. Durch diese Definition werden dann ebenfalls bestimmte Möglichkeiten nahegelegt und andere unwahrscheinlich, schwierig oder gar ausgeschlossen. Diese Sinndefinition ist für Unternehmen notwendig, um im Rahmen der Komplexität des Marktes agieren zu können. Erst durch eine Eingrenzung im Sinne einer Industrie, Branche oder eines Geschäftsfeldes erlangen Unternehmen durch die so erfolgte Komplexitätsreduktion Handlungsfähigkeit. Sie müssen also einen (Unternehmens-)Sinn auswählen, das heißt, es besteht Selektionszwang, um agieren zu können. In dem Moment, wenn Unternehmen diesen Unternehmenssinn festlegen, sind auch sie als soziale Systeme sinnkonstituiert. Gleichzeitig legt die Dynamik des Marktes nahe, dass es notwendig ist, diesen gewählten Sinn - und die damit einhergehende System-Umwelt-Grenze - kontinuierlich zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen, bspw. durch die Generierung eines neuen Geschäftsfeldes oder einer Internationalisierung, womit <?page no="59"?> Unternehmen als soziale Systeme gleichzeitig sinnkonstituierend sind. Dementsprechend stellt eine strategische Veränderungsinitiative immer eine Modifikation des Unternehmenssinns dar. In Anlehnung an die bisherigen Ausführungen zum Thema „Sinn” im systemischen Kontext kann man davon ausgehen, dass der beschriebene Unternehmenssinn auch mit dem Begriff der Unternehmensmission gleichgesetzt werden kann, da sie beschreibt, warum das Unternehmen überhaupt existiert und mit welcher Aufgabe. Auf abstrakter Ebene kann man also davon ausgehen, dass alle Kommunikation im Unternehmen sich immer in mehr oder minder konkreter Form auf die Unternehmensmission bezieht. Ansonsten handelt es sich um private Kommunikation, die aufgrund ihres Sinnbezugs nicht mehr Element des Unternehmens ist, sondern im Sinne der luhmannschen Systemdefinition dann eine Interaktion zwischen zwei psychischen Systemen darstellt, die unabhängig vom Unternehmen ist. Komplexität erkennen, kontingent entscheiden Komplexität und Kontingenz im systemischen Kontext Komplexität bezeichnet den Grad der Vielschichtigkeit, Vernetzung und Folgelastigkeit eines Entscheidungsfeldes. Luhmann (1971) äußert sich über Komplexität folgendermaßen: „Als Komplexität soll hier, in erster Annäherung an den schwierigen Begriff, die Gesamtheit der möglichen Ereignisse verstanden werden […]. Der Begriff der Komplexität bezeichnet stets eine Relation zwischen System und Umwelt, nie einen Seinszustand.“ Zu dieser Relation zwischen System und Umwelt äußert sich Luhmann (1975) wie folgt: „Die Asymmetrie von System und Umwelt lässt sich dann als Differenz zweier Komplexitätsverhältnisse, nämlich als Komplexitätsgefälle begreifen. Die Komplexität der Umwelt ist <?page no="60"?> 58 59 Scheiterungsgründe aus systemisch-kontruktivistischer Perspektive Komplexität erkennen, kontingent entscheiden größer als die Komplexität des Systems. Sie umfasst mehr Elemente mit schärferer Selektion dessen, was als Umwelt-des-Systems strukturell relevant ist. Diese Differenz der Komplexitätsverhältnisse ist das Grundproblem der Systemtheorie […].“ Komplexität lässt sich am besten begreifen, wenn man sie in Zusammenhang mit dem verwandten Begriff „Kontingenz“ beschreibt, denn „Komplexität heißt Selektionszwang, Selektionszwang heißt Kontingenz, und Kontingenz heißt Risiko.“ (Luhmann, 1987) Der Begriff „Kontingenz“ thematisiert das Problem des „Auch-anders-möglich-Seins“: „Der Begriff wird gewonnen durch Ausschließung von Notwendigkeit und Unmöglichkeit. Kontingent ist etwas, was weder notwendig ist noch unmöglich ist; was also so, wie es ist (war, sein wird), sein kann, aber auch anders möglich ist. Der Begriff bezeichnet mithin Gegebenes (Erfahrenes, Erwartetes, Gedachtes, Phantasiertes) im Hinblick auf mögliches Anderssein; er bezeichnet Gegenstände im Horizont möglicher Abwandlungen. Es setzt die gegebene Welt voraus, bezeichnet also nicht das Mögliche überhaupt, sondern das, was von der Realität aus gesehen anders möglich ist.“ (Luhmann, 1987) Komplexität zwingt zur Selektion, um handlungsfähig zu bleiben. Durch diese Selektion werden Alternativen ausgeschlossen bzw. nicht realisiert. Werden Optionen nicht realisiert, könnte es also auch anders sein, gewesen sein oder werden. Somit wird ein Risiko eingegangen, da Handlungsoptionen ausgeschlossen werden. Kontingenz gilt für jedes soziale System. Da soziale Systeme aber neben anderen sozialen Systemen existieren und mit diesen gegebenenfalls in Beziehung stehen, ist für sie auch deren Kontingenz relevant. Die Beziehungen zwischen Sinnsystemen sind von reziproker Unbestimmtheit und Unbestimmbarkeit geprägt, was als doppelte Kontingenz bezeichnet wird. <?page no="61"?> Erkennen und Entscheiden vor dem Hintergrund des systemischen Begriffsverständnisses von Komplexität und Kontingenz Auch Unternehmen sehen sich mit Komplexität konfrontiert, und auch zwischen ihnen und ihrer relevanten Umwelt besteht notwendigerweise ein Komplexitätsgefälle. Um handlungsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen selektieren und auf diese Weise Komplexität reduzieren. Folglich sehen sie sich auch mit Kontingenz konfrontiert: Es könnte auch anders möglich sein. Da sich Unternehmen in der Welt zusammen mit Wettbewerbern und vielen weiteren Akteuren - wie Lieferanten, Regierungen, Kunden etc. - bewegen, werden sie zudem mit doppelter Kontingenz konfrontiert. Die Beziehung zwischen ihnen und anderen Systemen ist unbestimmt und unbestimmbar. Dabei handelt es sich nicht nur um die bereits beschriebene Selektion des Unternehmenssinns, sondern generell um Entscheidungen, die im Unternehmen getroffen werden und die in Bezug zu dessen Umwelt bzw. Markt stehen. In der Regel werden solche Unternehmensentscheidungen von Führungskräften gefällt. Ebenso wie soziale Systeme müssen auch Führungskräfte angesichts der Umweltkomplexität selektieren und somit Komplexität reduzieren, um handlungsfähig zu bleiben. Im Zusammenhang mit organisationalen Veränderungen stehen Führungskräfte kontinuierlich vor der Herausforderung, die Notwendigkeit einer Veränderung zunächst zu erkennen. Grundsätzlich ist es für Führungskräfte nicht möglich, die Umweltkomplexität des betreffenden Unternehmens gänzlich zu durchschauen. Um handlungsfähig zu bleiben, sind sie folglich darauf angewiesen, einzelne Aspekte auszuwählen und andere beiseite zu lassen, das heißt zu selektieren und damit Komplexität zu reduzieren. Gleichzeitig dürfen sie aber auch nicht so weit reduzieren, dass sie Merkmale, die auf eine notwendige Unter- <?page no="62"?> 60 61 Scheiterungsgründe aus systemisch-kontruktivistischer Perspektive Erkennen und Entscheiden vor dem Hintergrund des systemischen Begriffsverständnisses von Komplexität und Kontingenz nehmensveränderung hinweisen, übersehen. Sie befinden sich somit stetig im Spannungsfeld zwischen notwendiger Komplexitätsreduktion und mangelnder Information. Wie bereits im Rahmen der Analyse der Scheiterungsgründe beschrieben, stehen Führungskräfte darüber hinaus permanent vor der Herausforderung, zwischen verschiedenen Alternativen entscheiden zu müssen. Allerdings steht ihnen zu keinem Zeitpunkt vollständige Information zur Verfügung, auf der sie ihre Entscheidung basieren können, da die Umweltkomplexität in ihrer Gänze nicht handhabbar und durchschaubar ist. Aufgrund der Komplexität ihres Handlungsrahmens und der damit verbundenen notwendigen Komplexitätsreduktion sind sie also gezwungen, Entscheidungen unter relativer Unsicherheit zu treffen. In diesem Moment muss Abstand von Begriffen wie „korrekte“ und „richtige“ Entscheidung genommen werden. Diese Adjektive sind unzulässig, da die „Richtigkeit“ einer Entscheidung in Anbetracht der Komplexität nicht bewertet werden kann. Es gibt keine „richtige“ Entscheidung, sondern nur gangbare Entscheidungen, das heißt viable Optionen. Sobald eine Führungskraft vor dem Hintergrund dieser Komplexität und auf Basis dieser mangelnden Information entscheidet, sieht sie sich mit Kontingenz konfrontiert, denn ihre Entscheidung hätte auch anders ausfallen können, andere Konsequenzen oder andere Umstände nach sich ziehen können. Wenn Führungskräfte sich für einen Weg entschieden haben, bleibt zudem das Problem der doppelten Komplexität bestehen. Sie wissen nicht, wie andere Unternehmen und deren Führungskräfte sich verhalten, können deren Entscheidungen weder antizipieren noch adäquat prognostizieren. Führungskräfte entscheiden folglich immer unter zweifacher Unsicherheit: Kontingenz <?page no="63"?> (wegen unvollständiger Information aufgrund von Komplexität) und doppelter Kontingenz (wegen unvollständiger Information bezüglich des Handelns weiterer sozialer Systeme in der Umwelt des Unternehmens). „Veränderungswirklichkeit“ auf Mitarbeiterebene Nachdem betrachtet wurde, wie Makro- und Mikroebene eines Unternehmens im systemischen Kontext zu verstehen sind, wird im Folgenden die Mitarbeiterebene näher beleuchtet. Radikaler und sozialer Konstruktivismus Auslöser für die Entstehung des Konstruktivismus als Denkrichtung war die Kritik der realistischen Konzeption des menschlichen Erkennens. Der Konstruktivismus geht davon aus, dass der Mensch keinen unmittelbaren Zugang zur Wirklichkeit hat und somit Aussagen über die Wirklichkeit notwendigerweise subjektiv konstruiert sind. Dies impliziert, dass alle Erkenntnisleistung eine aktive Eigenleistung darstellt. Den einzigen Zugang zur Realität und damit den einzigen Weg, um Erkenntnis zu erlangen, stellen in der konstruktivistischen Denkrichtung die menschlichen Sinne dar. Dies impliziert, dass der Konstruktivismus die Realität nicht leugnet, sondern davon ausgeht, dass alle Aussagen über diese Wirklichkeit gänzlich auf das eigene Erleben bezogen sind. Allerdings ist der Begriff „Wirklichkeit“ bzw. „Realität“ in diesem Zusammenhang problematisch und soll im Folgenden als „unabhängig von jeder Kognition“ verstanden werden. <?page no="64"?> 62 63 Es kann zwischen drei Spielarten des Konstruktivismus unterschieden werden: radikaler Konstruktivismus, phänomenologischer Sozialkonstruktivismus und relationaler Sozialkonstruktivismus. Der radikale Konstruktivismus hinterfragt den menschlichen Erkenntnisapparat hinsichtlich seiner Erkenntnisfähigkeit, seiner Funktionsweise und geht der Frage nach, wie man aus Wahrnehmungen eine relativ konstante, regelmäßige Welt schafft. Es wird davon ausgegangen, dass Objektivität, also eine vollständige Erkennbarkeit der Welt, illusorisch ist, da eine Überprüfung der Wahrheit von Erkenntnissen über die Welt nicht möglich ist. Diese Überprüfung ist nicht möglich, da Menschen die Realität über ihre Sinnesorgane nicht vollständig erfassen können, wie neurobiologische und -physiologische Erkenntnisse belegen. Dementsprechend konstruieren Menschen sich aus Sinneseindrücken ihre Erfahrungswelt. Der Prozess der sozialen Wirklichkeitskonstruktion. In Anlehnung an Fried (2001) Scheiterungsgründe aus systemisch-kontruktivistischer Perspektive „Veränderungswirklichkeit” auf Mitarbeiterebene Subjektive Wirklichkeit Internalisierung Externalisierung Objektivation Gesellschaftliche Ordnung / Institution <?page no="65"?> Der phänomenologische Sozialkonstruktivismus untersucht, wie diese Konstruktion von Erfahrungswelt bzw. von Wirklichkeit aufgrund von Sinneseindrücken im Kollektiv stattfindet und wie diese soziale Konstruktion zu gesellschaftlicher Ordnung führt. Der Prozess der sozialen Wirklichkeitskonstruktion stellt sich folgendermaßen dar. Im Rahmen der sozialen Wirklichkeitskonstruktion bringen Individuen zunächst ihre subjektive Wirklichkeitskonstruktion (subjektive Wirklichkeit) in den Interaktionsprozess ein (Externalisierung). Durch diese Einbringung entsteht eine soziale, gemeinsame Wirklichkeit, die Grundlage von Handlungen und Verhaltensweisen darstellt. Bei positiver Erfahrung werden diese Handlungen und Verhaltensweisen wiederholt und so manifestiert. Im nächsten Schritt wird diese soziale Wirklichkeit an die nächste Generation weitergegeben (Objektivation). Im Rahmen der letzten beiden Schritte machen die Involvierten die geschaffene soziale Wirklichkeit zu ihrer eigenen subjektiven Wirklichkeit, indem sie diese internalisieren, das heißt verinnerlichen (Internalisierung). Der relationale Sozialkonstruktivismus baut auf beiden vorherigen Spielarten des Konstruktivismus auf. Seine Vertreter werfen dem radikalen Konstruktivismus vor, dass er zu solipsistisch sei, da nicht ausreichend thematisiert werde, wie Interaktion und Kommunikation im Rahmen einer radikal konstruktivistischen Denkweise möglich seien, womit ungenügend geklärt werde, wie kommunizierende Individuen zu einer gemeinsamen sozialen Wirklichkeit gelangen. Der relationale Sozialkonstruktivismus beschäftigt sich im Gegensatz zum radikalen Konstruktivismus nicht mit der Frage, wie Wirklichkeit durch das einzelne Individuum konstruiert wird, sondern vielmehr mit den Inhalten und der Geschichte gesellschaftlicher Konstruktionen. Der relationale Sozialkonstruktivismus widerspricht dem radikalen Konstrukti- <?page no="66"?> 64 65 vismus nicht, sondern setzt eine neue Betonung auf die soziale Wirklichkeitskonstruktion. Somit kritisiert der relationale Sozialkonstruktivismus nicht nur den radikalen Konstruktivismus, sondern stellt eine Ergänzung dar. Die Grundüberlegung des relationalen Sozialkonstruktivismus ist, dass es sich bei Beziehungen zwischen Individuen um Subjekt-Subjekt-Beziehung und nicht um Subjekt-Objekt-Beziehungen handelt. Das Gegenüber ist damit kein passives, erkennbares, beeinflussbares Objekt, sondern vielmehr ein eigenständiges Individuum. Von besonderer Bedeutung in diesem Zusammenhang sind die Aspekte „Text und Kontext“, „Sinn und Kommunikation“. Die kollektive Wirklichkeitskonstruktion erfolgt über Kommunikation, welche die gegenseitige Narration von Text zwischen Individuen darstellt. Allerdings kann dieser Text vom Gegenüber nur im Zusammenhang mit einem Kontext und je nach Kontext wiederum unterschiedlich verstanden werden. Durch die Reflexion über die Einheit von Text und Kontext erfolgt eine Sinnstiftung, über die wiederum dann Realitäten konstruiert werden. Dieser Sinn kann verändert werden, allerdings nur in dem Rahmen, den gesellschaftliche Normen und Gebote zulassen. Eine Änderung erfolgt über eine Veränderung im Text-Kontext-Verhältnis. Im Sinne dieser Spielart stellen Konstruktionen keine Fakten, sondern sprachlich eingebundene, sozial entwickelte Narrationen dar, auf deren Grundlage sich Menschen im sozialen Umfeld zurechtfinden. Widerstand, Bereitschaft, Vertrauen, Bindung und Engagement vor dem Hintergrund des Konstruktivismus Wenn eine Veränderungsinitiative initiiert wird, treten die verantwortlichen Führungskräfte in Form von Kommunikation mit ihren Scheiterungsgründe aus systemisch-kontruktivistischer Perspektive Widerstand, Bereitschaft, Vertrauen, Bindung und Engagement vor dem Hintergrund des Konstruktivismus <?page no="67"?> Mitarbeitern in Kontakt. Diese nehmen die Kommunikation immer vor ihrem individuellen Erfahrungshintergrund wahr, konstruieren sich also auf Basis der Kommunikation und der darin enthaltenen Informationen ihre eigene, subjektive „Veränderungswirklichkeit“. Diese subjektive Wirklichkeitskonstruktion in Bezug auf die geplante Veränderung entscheidet dann wiederum über Widerstand oder Bereitschaft der Mitarbeiter. Betrachtet man die vier bereits beschriebenen Dimensionen der Ursprünge für Widerstand, so wird deutlich, dass jede einzelne dieser Dimensionen stark von der individuellen Wahrnehmung des einzelnen Mitarbeiters abhängig ist. Ebenso wird bei einem Blick auf die Methoden zur Generierung von Bereitschaft deutlich, dass mit jeder einzelnen das Ziel verfolgt wird, durch bessere Information und Einbindung derjenigen subjektiven Eigenkonstruktion, die zu stark von der intendierten Form abweicht, vorzubeugen (die Methoden Manipulation, Kooptation und Zwang ausgeschlossen). Ebenso ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter sich untereinander über geplante Veränderungsinitiativen unterhalten, ihre eigene Interpretation derselbigen und ihre jeweils subjektiv konstruierte „Veränderungswirklichkeit“ austauschen. Somit findet nicht nur eine individuelle Wirklichkeitskonstruktion (im Sinne des radikalen Konstruktivismus) in Bezug auf Veränderungsinitiativen statt, sondern auch eine kollektive Wirklichkeitskonstruktion (im Sinne des phänomenologischen und relationalen Sozialkonstruktivismus), sobald Mitarbeiter untereinander über diese Veränderungsinitiative kommunizieren. Betrachtet man an dieser Stelle die drei Dimensionen von Vertrauen und die Bewertungsaspekte der Mitarbeiter hinsichtlich der Führungskraft, so wird klar, dass auch diese stark von subjektiver Wahrnehmung abhängig sind. Aspekte wie Integrität, Kompetenz, Konsistenz, Fairness und Offenheit werden von verschiedenen Menschen auch unterschiedlich wahrgenommen und <?page no="68"?> 66 67 bewertet. Genauso werden auch die Komponenten und Einflussfaktoren von Bindung in Veränderungsinitiativen stark subjektiv geprägt und beeinflusst. Rollenautonomie wird bspw. von Individuen sehr unterschiedlich wahrgenommen, ebenso wie die Qualität der Beziehung zur Führungskraft. Es wird also deutlich, dass alle latenten Barrieren für Veränderungsprozesse, die auf der Mikroebene „Mitarbeiter“ anzusiedeln sind, sehr stark von subjektiver Wahrnehmung und Konstruktion beeinflusst und bestimmt sind. Dementsprechend unmöglich ist es, diese per se zu überwinden oder zu beseitigen. Subjektive Wahrnehmung ist nicht durchschaubar und zu komplex, um sie zu analysieren und somit gänzlich zu verstehen. Auf Seiten der Führungskraft ist dennoch ein grundlegendes Verständnis dieser Wahrnehmungsprozesse notwendig, um Probleme wie Widerstand oder mangelndes Vertrauen thematisieren, handhaben und die Grundlage für Bereitschaft, Bindung und Engagement schaffen zu können. So kann z. B. eine entsprechend konzipierte Kommunikation den Raum für individuelle und somit subjektive Interpretationen begrenzen oder diesen vorbeugen. Neben dem Bezug des Konstruktivismus auf die Mitarbeiterperspektive lassen sich gleichzeitig auch weitere Einsichten erlangen, wenn man diese Theorie auf Führungskräfte anwendet. Auch sie erkennen, entscheiden und handeln vor ihrem individuellen Wahrnehmungshintergrund. Die bereits thematisierte notwendige Reduktion der Unternehmensumwelt-Komplexität findet bspw. vor dem individuellen Wahrnehmungshintergrund der entsprechenden Führungskraft statt. Ebenso trifft eine Führungskraft Entscheidungen immer auf Grundlage ihrer subjektiven Wirklichkeitskonstruktion. Scheiterungsgründe aus systemisch-kontruktivistischer Perspektive Widerstand, Bereitschaft, Vertrauen, Bindung und Engagement vor dem Hintergrund des Konstruktivismus <?page no="69"?> Kommunikation als dreistufiger Selektionsprozess Kommunikation im systemischen Kontext Luhmann begreift Kommunikationen als die elementaren Einheiten sozialer Systeme. Sie stellen die nicht weiter auflösbaren Letztelemente sozialer Systeme dar. Diese Elemente sind nicht von Dauer und verschwinden im Moment ihres Auftauchens wieder und müssen dann durch nachfolgende Kommunikation ersetzt werden. Sie produzieren fortwährend Kommunikation aus Kommunikation heraus und stellen somit Nachfolgekommunikation sicher. Luhmann beschreibt Kommunikation als dreistufigen Selektionsprozess. Den Begriff „Selektion“ verwendet Luhmann (1988) in diesem Zusammenhang, weil Kommunikation nach seinem Verständnis immer etwas herausgreift und anderes beiseite lässt. „Sie kommt zustande durch eine Synthese von drei verschiedenen Selektionen - nämlich Selektion einer Information, Selektion der Mitteilung dieser Information und selektives Verstehen oder Missverstehen dieser Mitteilung und ihrer Information. Keine dieser Komponenten kann für sich alleine vorkommen. Nur sie zusammen erzeugen Kommunikation.“ Ein Individuum kann sich, nach Luhmann, lediglich an Kommunikation beteiligen. Es kann nicht alleine kommunizieren. Im Rahmen des Kommunikationsprozesses muss eine Person A aus einer Vielzahl von möglichen Informationen eine Information auswählen, die sie für mitteilenswert hält (Selektion einer Information). Nun muss Person A ein angemessenes Mitteilungsverhalten auswählen, das verspricht, Person B zur Gegenselektion zu verleiten (Selektion der Mitteilung dieser Information). Ob Person B diese Gegenselektion auch durchführt, ist jedoch nicht garantiert. Person B muss im Zuge einer Gegenselektion verstehen, dass diese Selektion durch Person A stattgefunden hat, unabhängig <?page no="70"?> 68 69 davon, ob das Verhalten des Gegenübers als „sinnlos“ oder „unverständlich“ gedeutet wurde oder nicht (selektives Verstehen oder Missverstehen dieser Mitteilung und ihrer Information). Person B könnte ebenso die Selektion von Person A übersehen oder nicht beachten. Keine der drei Komponenten kann für sich alleine existieren. Erst wenn die Selektivität aller drei Elemente kongruent ist, erzeugen sie Kommunikation. Wahrnehmung alleine reicht nicht, da sie zunächst einmal lediglich ein psychisches Ereignis darstellt, ohne kommunikative Existenz. Anschlussfähig ist sie erst, wenn sie kommuniziert wird. Kommunikation vor dem Hintergrund eines systemischen Begriffsverständnisses Vor dem Hintergrund des systemischen Verständnisses von Kommunikation wird deren besondere Bedeutung in Veränderungsprozessen deutlich. Jede Initiierung von Veränderung findet somit durch Kommunikation statt. Gleichzeitig muss jede Veränderungsinitiative durch kontinuierliche, auf die Veränderung bezogene Kommunikation unterstützt werden. Wie bereits deutlich wurde, können Individuen laut Luhmann nicht alleine kommunizieren. Kommunikation stellt immer eine reziproke Tätigkeit dar. Wenden wir Luhmanns dreistufigen Selektionsprozess der Kommunikation auf Veränderungsprozesse an, so wird klar, dass zunächst die Führungskraft eine Information und ein entsprechendes Mitteilungsverhalten auswählen muss, um so ihre Mitarbeiter zur Gegenselektion zu verleiten. Gleichzeitig muss die Führungskraft sicherstellen, dass die Mitarbeiter ihre Selektion und die Mitteilung und ihre Information verstehen. Besonders beim Verstehen einer Mitteilung und Scheiterungsgründe aus systemisch-kontruktivistischer Perspektive Kommunikation vor dem Hintergrund eines systemischen Begriffverständnisses <?page no="71"?> einer Information von Seiten der Mitarbeiter ist es angebracht, wieder auf den bereits beschriebenen radikalen Konstruktivismus zu verweisen. Wie ein Mitarbeiter Kommunikation versteht, ist nie prognostizierbar, da er diese immer vor seinem persönlichen Erfahrungshorizont wahrnimmt. Das Risiko des Missverstehens kann zu keinem Zeitpunkt gänzlich eliminiert werden. Dementsprechend zentral ist die Kommunikation in Unternehmen auch bereits vor der Initiierung einer Veränderungsinitiative. Wenn Mitarbeiter einfach nur Veränderungen in ihrer Umwelt wahrnehmen, ohne zu thematisieren und zu kommunizieren, ist das Unternehmen auf kurze oder lange Sicht funktionsunfähig. Zunächst einmal muss also gefördert werden, dass der Mitarbeiter die richtige und für das Unternehmen wichtige und relevante Information auswählt. Im nächsten Schritt muss dann der Mitarbeiter dazu ermuntert werden, diese Information auch mitzuteilen. Ein entsprechend offenes Klima im Unternehmen sollte hilfreich sein. Zuletzt muss das Management offen für diese Kommunikation sein und sollte sie nicht übersehen oder ignorieren. Auf diesen Aspekt wird im Folgenden noch einmal im Zusammenhang mit emergenten Phänomenen eingegangen. Organisationale Veränderungsfähigkeit zwischen Autopoiese und Selbstreferenz Selbstreferenz und Autopoiese im systemischen Kontext Wie bereits erläutert, unterscheidet Luhmann zwischen drei Arten von Systemen: lebende, soziale und psychische Systeme. Diese Unterscheidung ist nicht primär auf die Art der Operation zurückzuführen, sondern laut Luhmann auf verschiedene Realisierung der Autopoiese. Obwohl die Theorie der Autopoiese ursprünglich im Zusammenhang mit lebenden (im biologischen Sinne) Syste- <?page no="72"?> 70 71 men entwickelt wurde, lag es nah, diese auch auf soziale Systeme anzuwenden. Soziale Systeme besitzen die gleichen Eigenschaften, welche die Autopoiese in physischen, das heißt lebenden Systemen erklärt, diese sind: Autonomität, Fortdauer und Erhalten von Identität, trotz umfassenden Veränderungen von Struktur und Komponenten. Luhmann (2005) definiert Autopoiese folgendermaßen: „Als autopoietisch wollen wir Systeme bezeichnen, die die Elemente, aus denen sie bestehen, durch die Elemente, aus denen sie bestehen, selbst produzieren und reproduzieren.“ Während psychische Systeme ihr Bewusstsein als ihre grundlegende autopoietische Operation nutzen (Gedanken reproduzieren Gedanken), nutzen soziale Systeme Kommunikation als ihre grundlegende autopoietische Operation (Kommunikation (re-)produziert Kommunikation). Ihre Elemente sind Kommunikationen, welche durch ein Netzwerk von Kommunikationen rekursiv (re-)produziert werden und nicht außerhalb eines solchen Netzwerks exisitieren können. Kommunikationen sind weder lebende, bewusste Einheiten noch Aktionen. Autopoiese ist somit als Selbstreproduktion zu verstehen. Diese Selbstreproduktion findet bei sozialen Systemen durch Kommunikation statt. Somit ist das autopoietische System operationell geschlossen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es damit seiner Umwelt gegenüber gänzlich verschlossen ist. Es ist gleichzeitig kognitiv offen und damit offen für gewisse Einflüsse aus seiner Umwelt. Dieser Kontakt mit der Umwelt erfolgt über strukturelle Kopplung(en) und diese wiederum, wie bereits beschrieben, über die Interpenetration zwischen psychischen und sozialen Systemen. Ein soziales System entsteht mit seiner Kommunikation, die laut Luhmann (1989) beschränkt ist auf „bedeutungsvolle“ Kommunikation: „A social system comes into being whenever an au- Scheiterungsgründe aus systemisch-kontruktivistischer Perspektive Organisationale Veränderungsfähigkeit zwischen Autopoiese und Selbstreferenz <?page no="73"?> topoietic connection of communications occurs and distinguishes itself against an environment by restricting the appropriate communications.“ Diese Selektion und Beschränkung von Kommunikation in sozialen Systemen ist notwendig, um die Komplexität und Kontingenz des Systems zu reduzieren. Nachdem erläutert wurde, dass Kommunikation immer aus Kommunikation entsteht und somit das soziale System, als autopoietisches System, die Kommunikationen, aus denen es besteht, durch die Kommunikationen, aus denen es besteht, selbst produziert und reproduziert, wird im Folgenden thematisiert, worauf sich diese Kommunikationen beziehen. Luhmann verwendet in diesem Zusammenhang die Begriffe Selbst-, Fremd- und mitlaufende Selbstreferenz. Ein selbstreferentielles System besitzt grundsätzlich die Fähigkeit, einerseits Beziehungen zu sich selbst herzustellen und diese Beziehungen andererseits gegenüber Beziehungen zu seiner Umwelt abzugrenzen. Genauer sagt Luhmann (1987), dass man ein System als selbstreferentiell bezeichnen kann, „wenn es die Elemente, aus denen es besteht, als Funktionseinheiten selbst konstruiert und in allen Beziehungen zwischen diesen Elementen eine Verweisung auf diese Selbstkonstitution also laufend reproduziert.“ Basale, also reine Selbstreferenz würde dann implizieren, dass das soziale System gänzlich abgeschlossen ist. Auch wenn Selbsreferenz im Sinne der Autopoiese notwendig ist, kann es sich dabei nie um reine Selbstreferenz handeln. Ein System kann sich nicht nur und ausschließlich auf sich selbst beziehen. Reine Selbstreferenz müsste zur Manifestation des immer Gleichen führen. Dementsprechend muss auch Fremdreferenz zugelassen werden. Luhmann nennt die Kombination von Selbst- und Fremdreferenz, die simultane Verweisung auf Eigenes und Fremdes, „mitlaufende Selbstreferenz“. Die operative Geschlossenheit sozialer Systeme sieht er in diesem Zusammenhang als Bedin- <?page no="74"?> 72 73 gung der Möglichkeit für (informationelle) Offenheit. Wegen der Erweiterung der strikten basalen Selbstreferenz folgert er, dass selbstreferentiellen Systemen die Selbstproduktion durch Informationen ermöglicht wird, welche sie mit Hilfe mitlaufender Selbstreferenz gewinnen. Zwischen Autopoiese und Selbstreferenz muss klar differenziert werden. Vor allem mitlaufende Selbstreferenz und Autopoiese schließen sich nicht aus. Anstelle des Terminus „Autopoiese“ kann man, wie bereits beschrieben, auch den Begriff „Selbstreproduktion“ verwenden. So wird klarer, welcher Unterschied zwischen Selbstreproduktion und Selbstreferenz besteht. Autopoiese besagt, dass Kommunikation Kommunikation (re-)produziert. Sie bezieht sich auf die operative Ebene, auf die Operationen (Kommunikation) an sich. Selbstreferenz besagt, dass Kommunikation sich stets auf vorherige Kommunikation bezieht. Sie beschreibt also, was in den Operationen (Kommunikation) geschieht und nicht die Operationen selbst. Somit ist ein soziales System entsprechend der Autopoiese operativ geschlossen, jedoch aufgrund mitlaufender Selbstreferenz gleichzeitig auch kognitiv offen. Selbstreferenz ist für Autopoiese unabdingbar, sonst könnte Letztere nicht stattfinden. Ebenso unverzichbar ist Fremdreferenz. Letzere bedeutet auch, dass ein soziales System sich seine eigene, relevante Umwelt schafft und keine Umwelt „an sich“ besitzt. Scheiterungsgründe aus systemisch-kontruktivistischer Perspektive Organisationale Veränderungsfähigkeit vor dem Hintergrund des systemischen Begriffsverständnisses von Autopoiese und Selbstreferenz <?page no="75"?> Organisationale Veränderungsfähigkeit vor dem Hintergrund des systemischen Begriffsverständnisses von Autopoiese und Selbstreferenz Durch den Begriff der Autopoiese wird noch einmal die zentrale Bedeutung der Kommunikation in Unternehmen deutlich. Unternehmen bestehen aus nichts außer Kommunikation, die sie ständig mit Hilfe von Kommunikation reproduzieren. Hinsichtlich des Inhaltes besagter Kommunikation ist zu differenzieren, worauf sich diese bezieht. In Anbetracht von Veränderungsinitiativen ist dieser Bezug (Referenz) von besonderer Bedeutung. In diesem Fall kommt der Fremdreferenz eine wichtige Rolle zu, da sie den Bezug zur Umwelt herstellt und somit die potentielle Notwendigkeit einer Veränderung in das Unternehmen hineinträgt. Es ist notwendig, ein Bewusstsein für die operationale Geschlossenheit und informationelle Offenheit des Unternehmens zu schaffen, um so dessen Funktionsweise besser zu verstehen. Nur über Informationen und damit Kommunikation ist es möglich, in Kontakt mit der Umwelt zu treten und Informationen aus dieser aufzunehmen. Diese müssen dann im Unternehmen selbst verarbeitet werden, was wiederum gegebenenfalls eine Anpassung von Strukturen und Prozessen nach sich zieht. Gleichzeitig steht diese strukturelle Geschlossenheit und informationelle Offenheit in engem Zusammenhang mit der bereits thematisierten notwendigen Balance zwischen Stabilität und Veränderungsfähigkeit. Wenn Unternehmen sich ihrer Selbstreferenz nicht bewusst sind und diese nicht fördern, kommt die Funktionsfähigkeit des Unternehmens langfristig aufgrund von mangelnder Stabilität und Kontinuität zum Erliegen. Gleichzeitig müssen sich Unternehmen aber auch darüber im Klaren sein, dass sie auf Informationen aus ihrer Umwelt, im Sinne von Fremdreferenz, angewiesen sind und ohne diese und die dadurch <?page no="76"?> 74 75 initiierte Weiterentwicklung nicht fortbestehen können. Dementsprechend muss ein Gleichgewicht zwischen Selbst- und Fremdreferenz geschaffen werden, wodurch eine angemessene Balance zwischen Stabilität und Veränderung entstehen kann. Potentielle Scheiterungsgründe als inhärente Eigenschaften komplexer sozialer Systeme Die Betrachtung der identifizierten Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive macht deutlich, dass Scheiterungsgründe nicht per se lösbar sind. Vielmehr sind sie auf inhärente Eigenschaften komplexer sozialer Systeme zurückzuführen. Die systemisch-konstruktivistische Betrachtung von Unternehmen in Zeiten der Veränderung unterstrich zunächst die fundamentale Bedeutung von Kommunikation. Da diese Theorieperspektive davon ausgeht, dass Unternehmen aus nichts anderem bestehen als aus Kommunikation, kann auch nur über Kommunikation Information in das Unternehmen gelangen und auch nur so dessen Kontakt mit seiner relevanten Umwelt stattfinden und Anstoß für möglicherweise notwendige Veränderungen gegeben werden. Durch die damit einhergehenden Ausführungen zu den Themen „Autopoiese“ sowie „Selbst- und Fremdreferenz“ wurde deutlich, dass die Problematik der Balance zwischen Stabilität und Veränderung ein grundsätzliches Thema von Unternehmen ist und nur über den Inhalt von Kommunikation abgearbeitet werden kann. Neben diesen Erkenntnissen auf Makroebene konnte zudem auf Mikroebene mit Hilfe des Konstruktivismus die Bedeutung von Kommunikation für das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft deutlich gemacht werden. Das Scheitern von Ver- Scheiterungsgründe aus systemisch-kontruktivistischer Perspektive Potentielle Scheiterungsgründe als inhärente Eigenschaften komplexer sozialer Systeme <?page no="77"?> änderungsinitiativen aufgrund von Kommunikation kann nicht grundsätzlich verhindert werden, da nicht determiniert werden kann, dass sich die Selektion des Verstehens seitens der Mitarbeiter deckungsgleich mit den Intentionen der Führungskraft darstellt. Mitarbeiter nehmen Kommunikation vor ihrem persönlichen Hintergrund wahr und konstruieren daraus individuell und gegebenenfalls auch kollektiv ihre subjektive „Veränderungswirklichkeit“. Diese kann zu Widerstand führen, wenn sie von den Mitarbeitern als bedrohend und beängstigend empfunden wird. Zudem konnte durch die Aspekte „Konstruktivismus“, „Komplexität“ und „Kontingenz“ deutlich gemacht werden, dass auch die potentiellen Scheiterungsgründe auf Ebene der Führungskraft nicht per se zu verhindern sind. Führungskräfte müssen Komplexität reduzieren und dafür entsprechend ihrem individuellen Wahrnehmungshintergrund selektieren, was wiederum dazu führt, dass Alternativen ausgeschlossen und kontingente Entscheidungen getroffen werden. Das Scheiterungspotential von Veränderungsinitiativen auf Führungskräfteebene, im Sinne von Erkennen und Entscheiden, ist also auf die Komplexität der Unternehmensumwelt und die subjektive Wahrnehmung von Führungskräften zurückzuführen. Nachdem durch die bisherigen Ausführungen festgestellt wurde, dass die potentiellen Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen auf inhärenten Eigenschaften von komplexen, sozialen Systemen beruhen, die nicht grundsätzlich verhindert werden können, sind nun entsprechende Anforderungen an Veränderungsmanagement-Modelle festzulegen. Diese systemisch-konstruktivistischen Anforderungen sind notwendig, um feststellen zu können, inwiefern existierende Modelle die genannten potentiellen Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen thematisieren und angemessene Handlungshinweise für Führungskräfte anbieten, um dem Scheitern vorzubeugen. <?page no="78"?> 76 77 Scheiterungsgründe aus systemisch-kontruktivistischer Perspektive Potentielle Scheiterungsgründe als inhärente Eigenschaften komplexer sozialer Systeme D I E G E F Ä H R L I C H S T E W E LTA N S C H A U U N G I S T D I E W E LTA N S C H A U U N G , D I E D I E W E LT N I C H T A N G E S C H A U T H AT. Alexander von Humboldt <?page no="79"?> Modelle des strategischen Veränderungsmanagements vor systemischkonstruktivistischem Anforderungsprofil <?page no="80"?> 78 79 I C H K A N N F R E I L I C H N I C H T S A G E N , O B E S B E S S E R W I R D , W E N N E S A N D E R S W I R D . A B E R S O V I E L K A N N I C H S A G E N : E S M U S S A N D E R S W E R D E N , W E N N E S B E S S E R W E R D E N S O L L . Georg Christoph Lichtenberg Modelle des strategischen Veränderungsmanagements vor systemisch-konstruktivistischem Anforderungsprofil <?page no="81"?> Systemisch-konstruktivistische Anforderungen an Veränderungsmanagement-Modelle Thematisierung „blinde Flecken“ Wie bereits im Zusammenhang mit den Themen Erkennen und Entscheiden deutlich wurde, ist es für Führungskräfte unmöglich, die Komplexität der Umwelt gänzlich zu erfassen. Gleichzeitig wurde durch die Ausführungen zum Thema „Konstruktivismus“ deutlich, dass Individuen - und damit auch Führungskräfte - keinen unmittelbaren Zugang zur Wirklichkeit haben und somit aus Sinneseindrücken ihre subjektive Wirklichkeit konstruieren. Dementsprechend können Führungskräfte im Zusammenhang mit Veränderungsinitiativen aufgrund dieser Limitation weder das Unternehmen selbst noch dessen relevante Umwelt gänzlich beobachten und wahrnehmen. Allerdings kann dies von der Führungskraft während der Beobachtung nicht beobachtet werden, da sie in diesem Moment als Beobachter zugleich Subjekt und Objekt ist, was als „blinder Fleck“ bezeichnet wird. Das Problem besteht darin, dass man nicht sieht, was man nicht sieht, man erkennt also die eigenen blinden Flecken nicht. Um diese blinden Flecken zu beobachten, ist ein Beobachter 2. Ordnung notwendig, der die Beobachtung des Beobachters 1. Ordnung beobachtet und somit dessen blinde Flecken erkennt. Doch auch der Beobachter 2. Ordnung besitzt wiederum individuelle blinde Flecken, womit zu keinem Zeitpunkt ein umfassendes Erkennen erreicht werden kann, da bei keiner Beobachtung blinde Flecken vermieden werden können. Diese kognitiven blinden Flecken können nur beseitigt werden, indem neue blinde Flecken geschaffen werden. Besagte blinde Flecken können bei Veränderungsinitiativen vor allem in drei Bereichen auftreten. <?page no="82"?> 80 81 • Beschreibung der Umwelt vor dem Hintergrund der Frage, was ausgeklammert und was wahrgenommen wird sowie welche Entscheidung in diesem Zusammenhang getroffen wird. • Erklärung der Umwelt durch angenommene und geschaffene Kausalzusammenhänge und Verknüpfungen, mit denen Hypothesen aufgestellt werden, wie die Welt funktioniert. • Bewertung, die aufgrund der vorgenommenen Beschreibung und Erklärung stattfindet und diesen beiden Aspekten Sinn verleiht, an dem sich dann das eigene Handeln orientiert. Im Rahmen eines Veränderungsmanagement-Modells muss demnach die Problematik der blinden Flecken thematisiert werden. Es darf nicht davon ausgegangen werden, dass das Unternehmen und dessen Umwelt von Führungskräften gänzlich gesehen und durchschaut werden kann, da sonst ein Vollkommenheitsanspruch suggeriert wird, der nicht haltbar ist und gegebenenfalls zu schwerwiegenden Fehlentscheidungen und folgenschwerem Fehlverhalten führen kann. Thematisierung von Sinn Wie aus den vorstehenden Ausführungen zum Thema „Sinn“ und strategischer Veränderung deutlich wurde, ist es notwendig, einen (Unternehmens-)Sinn zu definieren, der vorgibt, welcher Aufgaben sich das Unternehmen annimmt und welcher nicht, ferner ist dieser kontinuierlich zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Da es sich bei Unternehmen, wie bereits festgestellt, um autopoietische Systeme handelt, geben sie Antworten auf existentielle Grundfragen, wie denen nach Sinn und Mission, nicht endgültig, sondern beantworten diese intern immer wieder Modelle des strategischen Veränderungsmanagements vor systemisch-konstruktivistischem Anforderungsprofil Systemisch-konstruktivistische Anforderungen an Veränderungsmanagement-Modelle <?page no="83"?> neu. Ist eine neue Antwort und somit eine Veränderung von Sinn oder Mission notwendig, kommt es zu einem „Sinneswandel“, der dann wiederum eine strategische Veränderung darstellt, wie bereits im Zusammenhang mit der systemisch-konstruktivistischen Betrachtung der Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen dargelegt. In Anbetracht von Veränderungsinitiativen ist es notwendig, einen (Veränderungs-)Sinn festzulegen, der vorgibt, welche Form die geplante Veränderung annehmen soll. Dieser Sinn gibt Richtung und Unterscheidung - im systemischen Verständnis - vor, was dazugehörig und was nicht dazugehörig ist. Er ist also zwingend notwendig, in seiner handlungsleitenden und richtungsweisenden Funktion. Durch ihn können erst entsprechende Unterscheidungen und Entscheidungen im Hinblick auf die Veränderungsinitiative getroffen werden. Ohne diesen Sinn kann die Komplexität der sich bietenden Veränderungsmöglichkeiten nicht handhabbar gemacht werden. Sie muss notwendigerweise erst über die Definition des Veränderungssinns reduziert werden, um entsprechende Maßnahmen einleiten zu können. Bei Veränderungsinitiativen geht es allerdings nicht nur um die beschriebene Bedeutung von Sinn, sondern um die zweifache Bedeutung dieses Begriffs. Einerseits wird er im systemischen Kontext in der bereits beschriebenen Weise verstanden. Andererseits verweist „Sinn“ aber auch auf die Zweckmäßigkeit, Effektivität und Bedeutung einer Handlung. Letztere Bedeutung ist für Mitarbeiter im Zusammenhang mit Veränderungen relevant, da diese die vertraute Selbstverständlichkeit, welche Entlastung im Hinblick auf Orientierung und Handeln im Alltag bietet, erschüttert, wie bereits beschrieben. Dementsprechend benötigen Mitarbeiter einen Sinn, mit dem sie ihren Handlungen Bedeutung und Orientierung verleihen können. Dieser Sinn entsteht, sobald <?page no="84"?> 82 83 eine sinnvolle Einordnung in ein übergeodnetes Bezugssystem möglich ist. Diese Einordnung muss durch die Bezugnahme auf den systemisch verstandenen Unternehmensbzw. Veränderungssinn erfolgen. Somit wird der Sinn von Handlungen einzelner Mitarbeiter hergestellt, indem diese in den Kontext des Veränderungssinns eingeordnet werden. Folglich muss die notwendige Sinnstiftung auf Mikroebene über die notwendige Sinnstiftung auf Makroebene erfolgen, und dies wiederum muss im Rahmen von Veränderungsmanagement-Modellen thematisiert werden. Zirkuläre Kommunikation Wie im Rahmen der Ausführungen zum Thema Kommunikation deutlich wurde, kann Kommunikation nach systemischem Verständnis nie einseitig auftreten. Vielmehr findet sie immer in Form eines dreistufigen Selektionsprozesses zwischen mindestens zwei Personen statt. Ebenso wurde im Zusammenhang mit den Ausführungen zum Thema „Konstruktivismus“ deutlich, dass sämtliche Sinneseindrücke und damit auch Kommunikation immer vor dem individuellen Erfahrungshintergrund des Einzelnen wahrgenommen werden und dieser sich daraus seine subjektive Wirklichkeit konstruiert. Aufgrund von subjektiven Wirklichkeitskonstruktionen verhält sich zwischenmenschliche Kommunikation vielschichtiger und beschränkt sich nicht nur auf lineare Informationsübermittlung. Wegen dieser Wirklichkeitskonstruktionen und des bereits beschriebenen dreistufigen Selektionsprozesses der Kommunikation können verschiedene Hindernisse auftreten, die einer erfolgreichen Kommunikation entgegenstehen. Modelle des strategischen Veränderungsmanagements vor systemisch-konstruktivistischem Anforderungsprofil Zirkuläre Kommunikation <?page no="85"?> • Gemeint aber nicht gesagt • Gesagt aber nicht gehört • Gehört aber nicht zugehört • Zugehört aber nicht verstanden • Verstanden aber nicht einverstanden • Einverstanden aber nicht getan • Getan aber nicht beibehalten Dadurch hört die Verantwortung desjenigen, der kommuniziert, also des Senders, erst dann auf, wenn die Wirkung der Kommunikation beim Empfänger überprüft wurde. Um diese Hindernisse zu überwinden und die Wirkung der Kommunikation zu überprüfen, ist es notwendig, dass im Rahmen von Kommunikation ständige Rückkopplungen durch Feedback stattfinden, wodurch der lineare in einen kreisförmigen Kommunikationsprozess umgewandelt wird. Diese Form der Kommunikation kann - aufgrund der bereits beschriebenen ständigen zirkulären Rückkopplungen in Form von Feedbackschleifen - als zirkuläre Kommunikation bezeichnet werden. Allerdings ist Feedback nicht nur notwendig, um die Wirkung der Kommunikation zu überprüfen, sondern auch, um weitere Perspektiven und damit weitere subjektive Wirklichkeitskonstruktionen einzubeziehen, was regelmäßig und kontinuierlich erfolgen sollte, um den größtmöglichen Nutzen daraus zu ziehen. Dabei sollte Feedback als Angebot an das Gegenüber gestaltet werden, die eigene, subjektive Denk- und Sichtweise zu artikulieren, wobei eigene Beschreibungen, Meinungen und Empfindungen explizit gewünscht sind. Feedback beschränkt sich somit nicht auf die reine Wirkungsüberprüfung der Kommunikation, sondern erhält zusätzlich durch die Einbeziehung vielfältiger Wirklichkeitskonstruktionen die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens. <?page no="86"?> 84 85 Folglich ist es notwendig, im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen die Thematisierung von zirkulärer Kommunikation zu fordern. Diese macht zum einen deutlich, dass Kommunikation nie einseitig sein kann, und zum anderen stellt sie sicher, dass überprüft wird, ob das Verstandene auch dem Gemeinten entspricht. Somit kann nicht nur Missverständnissen vorgebeugt, sondern durch die Einbeziehung verschiedener Wirklichkeitskonstruktionen auch die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens gefördert werden. Thematisierung Koevolution Im Rahmen der Ausführungen zum Thema „Autopoiese und Selbstreferenz“ wurde bereits angedeutet, in welcher Beziehung Unternehmen zu ihrer Umwelt stehen. Aufgrund dieser System- Umwelt-Grenze und der damit einhergehenden System-Umwelt- Beziehung können soziale Systeme nie losgelöst von ihrer relevanten Umwelt betrachtet werden. Es handelt sich also nie um isolierte Systeme, sondern immer um „System-Umwelt-Einheiten“. Diese Beziehung zwischen sozialem System und seiner Umwelt wird als strukturelle Kopplung bezeichnet, womit die Selbstanpassung eines Systems an seine Umwelten gemeint ist. Ein System ermöglicht sich gegenüber oder im Widerstand gegen bestimmte Umwelten selbst. Änderung im System kann dann von außen, also durch die Umwelt des Systems über die Operationen des Systems, ausgelöst werden, da Umweltereignisse als Irritationen wirken können, auf die das System entsprechend seiner eigenen, inneren Funktionslogik reagiert. Allerdings erfolgt diese Anpassung nicht einseitig. Die Entwicklungen von sozialem System und Umwelt sind gekoppelt, das heißt, Änderungen innen werden von Änderungen außen Modelle des strategischen Veränderungsmanagements vor systemisch-konstruktivistischem Anforderungsprofil Thematisierung Koevolution <?page no="87"?> begleitet und umgekehrt. Das Unternehmen steht in ständiger Wechselwirkung zu seiner relevanten Umwelt, verändert diese durch seine aktive Einflussnahme und wird wiederum von den Auswirkungen dieser Einflussnahmen beeinflusst. Aufgrund dieser wechselseitigen Beziehung lässt sich die Einheit von System und Umwelt als Einheit evolutionärer Entwicklungen, im Sinne eines gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnisses, definieren. Durch dieses wechselseitige Abhängigkeitsverhältnis entsteht eine Koevolution zwischen System und Umwelt, und die Entwicklung des Unternehmens aufgrund seiner operativen Geschlossenheit und informationellen Offenheit ist nur in Koevolution mit den Systemen seiner Umwelten möglich. Da es sich um den Begriff „(Ko-)Evolution“ handelt, wird deutlich, dass dieser Begriff einen kontinuierlichen Prozess und keine statische Momentaufnahme beschreibt. Um den Aspekt der Veränderung, den Prozess der kontinuierlichen (Weiter-)Entwicklung eines Unternehmens in den Mittelpunkt zu rücken und explizit das Abhängigkeitsverhältnis zwischen System und Umwelt und damit auch die existentielle Bedeutung Letzterer zu betonen, muss das Thema „Koevolution“ im Rahmen von Veränderungsmanagement-Modellen berücksichtigt werden. Es ist nicht ausreichend, diese auf eine einzige ausgewählte Veränderungsinitiative zu beschränken. Vielmehr ist es notwendig, den Gesamtzusammenhang und damit die permanente Notwendigkeit der Anpassung und Veränderung und gegenseitigen Beeinflussung zwischen Unternehmen und Umwelt zu thematisieren. <?page no="88"?> 86 87 Mitlaufende Überprüfung Aus der Anforderung an die Thematisierung von Koevolution, reziproker Kommunikation, Sinn und blinden Flecken ergibt sich die letzte systemische Anforderung an Veränderungsmanagement-Modelle. Es ist nicht ausreichend, besagte Aspekte lediglich zu thematisieren, gleichzeitig muss deren ständige Überprüfung stattfinden. Diese mitlaufende Überprüfung entspricht in Bezug auf blinde Flecken und Koevolution dem bereits beschriebenen strategischen Radar, der permanent die Umweltgegebenheiten überprüft und mit dem Unternehmen abgleicht und sicherstellt, dass das Unternehmen den Umweltbedingungen noch entspricht. So kann proaktiv im Markt agiert, neue Entwicklung können frühzeitig erkannt und es kann rechtzeitig reagiert werden. Um blinde Flecken zu reduzieren, sollte dabei immer geprüft werden, wie wahrgenommen wurde, welche Unterscheidungen getroffen, welche Hypothesen gebildet und welche Bewertungen vorgenommen wurden. Ähnliches gilt auch für den Aspekt „Sinn“. Wenn im systemischen Begriffsverständnis davon ausgegangen wird, dass Sinn für die Einheit der Differenz von Aktualität und Potentialität steht, so muss gefragt werden, welche Möglichkeiten ausgeschlossen wurden, um diese dann zum Zwecke der Kontrolle als ausgeschlossene Möglichkeiten wieder einzuschließen. Darüber hinaus sollte durch Kommunikation geprüft werden, ob Mitarbeiter ihre Handlungen in den Kontext des bestehenden Sinns auf Makroebene einordnen und diesen damit Sinn und Orientierung verleihen können. Auch im Zusammenhang mit Kommunikation muss ständig überprüft werden, wie diese verstanden wurde, was nur durch die Überprüfung von Feedback sichergestellt werden kann. Darüber Modelle des strategischen Veränderungsmanagements vor systemisch-konstruktivistischem Anforderungsprofil Mitlaufende Überprüfung <?page no="89"?> hinaus sollte kontinuierlich sichergestellt werden, dass Feedback überhaupt eingefordert und auch gehört wird, was sich nicht nur auf die Überprüfung von Kommunikation, sondern auch auf die Einbeziehung von verschiedenen Wirklichkeitskonstruktionen bezieht. Damit fordert das Thema „mitlaufende Überprüfung“ nicht nur die kontinuierliche Kontrolle des „Wie? “, sondern darüber hinaus auch des „Was? “ in Bezug auf getroffene Entscheidungen und Handlungen, das heißt die konstruierte Welt, um somit ständig sicherstellen zu können, dass nicht nur das Handeln selbst, sondern auch dem Handeln zugrunde liegende, getroffene Unterscheidungen, Interpretationen und Bewertungen angemessen und zweckmäßig sind. Klassische strategische Veränderungsmanagement-Modelle vor systemisch-konstruktivistischem Anforderungsprofil Defizite des klassischen Organisationsverständnisses Nachdem aus den bisherigen Ausführungen systemisch-konstruktivistische Anforderungen an das Veränderungsmanagement-Modell abgeleitet wurden, stellt sich die Frage, ob diese von klassischen strategischen Veränderungsmanagement-Modellen erfüllt werden können, die auf einem traditionellen, mechanistischen Organisationsverständnis beruhen. Da im Rahmen dieses Organisationsverständnisses die Organisation als Maschine verstanden wird, wird in diesem Zusammenhang auch von Maschinenmetapher gesprochen. Im Folgenden wird aufgezeigt, wie die identifizierten Anforderungen vor dem Hintergrund dieses Organisationsverständnisses gesehen werden können. Im Widerspruch zur Forderung, blinde Flecken zu thematisieren, steht das cartesianische Erkenntnismodell, welches die <?page no="90"?> 88 89 Maschinenmetapher prägt. Dieses Erkenntnismodell geht davon aus, dass eine objektiv gegebene Wahrheit und Wirklichkeit existiert. Diese kann nicht nur als objektive Wahrheit erfasst, sondern auch durch lineare Wirkungszusammenhänge dargestellt werden, was in diametralem Widerspruch zu den Grundannahmen des Konstruktivismus steht. Da in dieser Vorstellung keine subjektiven Wirklichkeitskonstruktionen existieren und folglich auch keine blinden Flecken entstehen, werden diese in besagter Denkrichtung ignoriert. Ebenso wenig wird das Thema Sinn behandelt. Im Rahmen der Maschinenmetapher wird von linearen Kausalbeziehungen ausgegangen. Dementsprechend befolgen auch Mitarbeiter lediglich klar spezifizierte Aufgaben und Vorgaben, ähnlich einem Roboter. Menschen werden ebenso wie Organisationen als triviale Maschinen begriffen, die gesetzmäßig bestimmt und voraussagbar sind, da deren operationelle Eigenschaften bekannt sind. Sie sind somit im ausschließlich funktionellen Sinn Träger vordefinierter Rollen und bedürften keiner Sinnstiftung hinsichtlich ihrer Tätigkeit. Ebenso wird auch auf Makroebene nicht von Sinn, sondern lediglich von Projektzielen, das heißt betriebswirtschaftlichen Zielen gesprochen. Auch Kommunikation wird entsprechend der Maschinenmetapher nicht als zirkulär, sondern vielmehr im Sinne einer Information verstanden, so dass lediglich auf optimale Informationsübermittlung abgezielt wird. Aufgrund des beschriebenen Verständnisses des Menschen wird dieser auf ein funktionelles Ausführungsorgan und somit auf eine Existenz als Instrument reduziert, das es zu informieren gilt, dessen Empfindungen und Wirklichkeitskonstruktionen aber nicht relevant sind. Die Koevolution von Unternehmen und Umwelt wird nicht thematisiert, ebenso wenig werden die wechselseitige Beziehung und Abhängigkeit dieser beiden angesprochen. Da bei dem Ver- Modelle des strategischen Veränderungsmanagements vor systemisch-konstruktivistischem Anforderungsprofil Klassische strategische Veränderungsmanagement-Modelle vor systemisch-konstruktivistischem Anforderungsprofil <?page no="91"?> ständnis der Organisation als Maschine nur deren interne optimale Steuerung von Interesse ist, wird die Umwelt ausgeblendet. Überprüfung findet in Form von Ergebniskontrollen statt, allerdings nicht im Sinne von mitlaufender Überprüfung. Da davon ausgegangen wird, dass stabile lineare Kausalzusammenhänge die Funktionsweise des Unternehmens darstellen und Wirklichkeit als objektiv gegeben wahrgenommen werden kann, wird die Überprüfung von Unterscheidungen, Bewertungen und Interpretationen nicht als notwendig erachtet. Der mechanistische Ansatz ist gekennzeichnet durch zahlengesteuertes Operieren, in dessen Rahmen Führungskräfte als Mechaniker der trivialen Funktionsmaschine Unternehmen fungieren, die planen, steuern und interne Prozesse optimieren und standardisieren. Es kann explizit bestimmt, determiniert und prognostiziert werden, welcher Output durch einen bestimmten Input erreicht wird, so dass nur eine richtige Lösung erlaubt ist, deren Ergebnis es zu kontrollieren gilt. Auch wenn die vorherigen Ausführungen implizieren, dass Veränderungsmanagement-Modelle, die auf dem klassischen Managementverständnis basieren, die identifizierten systemischkonstruktivistischen Anforderungen an Veränderungsmanagement-Modelle nicht erfüllen können, so ist dennoch zu überprüfen, ob gegebenenfalls pragmatisch geprägte Veränderungsmanagement-Modelle diesen Anforderungen gerecht werden können. Zu diesem Zweck wird im Folgenden das bekannteste dieser Modelle, das Eight-Step-Modell von John Kotter, das aus der Praxis heraus entstand, vor dem Hintergrund besagter Anforderungen betrachtet. <?page no="92"?> 90 91 Eight-Step-Modell von John Kotter Eines der ersten und noch immer einflussreichen Modelle des Wandels stellt das Modell des geplanten Wandels des Sozialpsychologen Kurt Lewin dar. Lewin entwickelte ein dreiphasiges Modell, um zu erklären, wie Wandel initiiert, durchgeführt und stabilisiert werden kann. Es gehört zu den frühesten grundlegenden Modellen des geplanten Wandels und stellt einen allgemeinen Rahmen für Veränderungsmanagement dar. Lewin geht davon aus, dass Veränderungsmanagement drei verschiedene Phasen durchlaufen muss: Unfreeze - Transition - Refreeze. Eine Weiterentwicklung von Lewins Change Modell stellt das Eight-Step-Modell von John Kotter (1995) dar. Auch hier lassen sich die drei Phasen „Unfreeze - Transition - Refreeze“ wiederfinden. Im Gegensatz zu Lewin bietet Kotter einen konkreten Handlungsplan für die Durchführung von organisationaler Veränderung an. Auf der Basis einer Studie bezüglich der Change-Management-Aktivitäten von Unternehmen aus verschiedenen Industrien, verschiedener Größe und mit verschiedenen Wettbewerbsbedingungen entwickelte Kotter (1995) ein 8-Step-Modell für die Implementierung von Wandel. Alle untersuchten Unternehmen führten Veränderungsprojekte durch. Durch die Beobachtung der Fortschritte, welche die Unternehmen hinsichtlich des geplanten Wandels machten, identifizierte Kotter typische Managementfehler während des Implementierungsprozesses. Er entwickelte ein Modell, das diesen Fehlern vorbeugen soll. Das Modell besteht aus acht relevanten Schritten des Veränderungsmanagements. Modelle des strategischen Veränderungsmanagements vor systemisch-konstruktivistischem Anforderungsprofil Eight-Step-Modell von John Kotter <?page no="93"?> Eight-Step-Modell nach John P. Kotter. In Anlehnung an: Kotter (2007), S. 99. 1 Establishing a Sense of Urgency: Erfolgreiche Unternehmen beobachten Wettbewerbs- und Marktbedingungen sorgfältig. So entdecken sie frühzeitig Krisen, potentielle Krisen sowie Herausforderungen und Möglichkeiten und diskutieren diese. Dieser erste Schritt ist notwendig, denn die Initiierung von Wandel bedarf eines geschärften Bewusstseins für die Notwendigkeit der Veränderung und der Motivation, dieser nachzukommen. 2 Forming a Powerful Guiding Coalition: Bei erfolgreichen Transformationen schließen sich die Verantwortlichen zusammen und Establishing a Sense of Urgency > > > > > > > Forming a Powerful Guiding Coalition Creating a Vision Communicating the Vision Empowering Others to Act on the Vision Planning for and Creating Short-Term Wins Consolidating Improvements and Producing Still More Change Institutionalizing New Approaches <?page no="94"?> 92 93 Modelle des strategischen Veränderungsmanagements vor systemisch-konstruktivistischem Anforderungsprofil Eight-Step-Modell von John Kotter teilen ihr Engagement für exzellente Leistungen durch Neuerungen. Es soll sich dabei um eine Gruppe handeln, die genug Einfluss hat, um den Veränderungsprozess anzuführen. Dies ist notwendig, um die Motivation des Teams und der Organisation sowie die Zusammenarbeit zu fördern. So können außerdem Vertrauen und Kommunikation und damit die Grundlage für erfolgreiche Zusammenarbeit geschaffen werden. 3 Creating a Vision: Um Orientierung zu schaffen, ist die Entwicklung eines leitenden Zukunftsbildes notwendig, welches den Rahmen für die Veränderung absteckt. Es sollte sich um eine Vision handeln, die über Zahlen und Fakten hinausgeht und alle Interessengruppen anspricht. So können außerdem Unsicherheit und damit Widerstand reduziert, Motivation und Zusammenarbeit gestärkt werden. Dieser Schritt ist besonders wichtig. Kotter (1996) sagt selbst: „An ineffective vision may be worse than no vision at all.“ Außerdem müssen entsprechende Strategien entwickelt werden, um diese Vision zu erreichen. 4 Communicating the Vision: Diese Vision und die entsprechenden Strategien müssen jedoch auch kommuniziert werden. Um eine größtmögliche Reichweite zu erzielen, müssen alle verfügbaren Kanäle genutzt werden. Zudem müssen die Verantwortlichen der „guiding coalition“ ein Vorbild verkörpern sowie besagte Vision und entsprechende Verhaltenweisen leben. 5 Empowering Others to Act on the Vision: Kommunikation alleine reicht jedoch nicht aus. Vielmehr müssen zusätzlich Hindernisse gegenüber dem Wandel identifiziert und überwunden werden. Hindernisse können unter anderem Personen darstellen, für die der geplante Wandel nicht verständlich ist, oder Organisationsstrukturen, die motivierte Mitarbeiter daran hindern, notwendige Veränderungen zu implementieren. Außerdem müssen Risikobereitschaft sowie nicht traditionelle Ideen, Aktivitäten und Handlungen gefördert werden. <?page no="95"?> 6 Planning for and Creating Short-Term Wins: Sichtbare Leistungssteigerungen müssen geplant und realisiert werden. Mitarbeiter, die an diesen beteiligt waren, müssen anerkannt und belohnt werden. Solch schnelle erste Erfolge sind notwendig, um Mitarbeiter zu motivieren und davon abzuhalten, zu resignieren. Zudem bestätigen sie, dass mit dem geplanten Wandel der richtige Weg eingeschlagen wurde. 7 Consolidating Improvements and Producing Still More Change: Es ist entscheidend, dass das Unternehmen nicht bei vorläufigen oder endgültigen Veränderungen stehen bleibt. Vielmehr muss das Management das positive Umfeld und die geschaffene Glaubwürdigkeit nutzen, um weitere Veränderungen einzuleiten, welche nicht zur Vision passen. Außerdem sollten Mitarbeiter eingestellt, gefördert und ausgebildet werden, welche die Vision implementieren können. Der Veränderungsprozess sollte darüber hinaus durch neue Projekte und Themen weiterhin am Leben gehalten werden. 8 Institutionalizing new approaches: Bis neue Verhaltensweisen und Prozesse in bestehende Routinen integriert sind, ist es notwendig, diese weiterhin zu bekräftigen. Außerdem sollten die Verbindung zwischen Verhalten und Ergebnis des Veränderungsprozesses sowie der Unternehmenserfolg kommuniziert werden. Das Unternehmen muss einen angemessenen Führungsstil entwickeln und fördern. Zudem gilt es sicherzustellen, dass die Veränderung auch mit der herrschenden Unternehmenskultur kompatibel ist. Schlussendlich sollte auch hier Sorge getragen werden, dass eine Weiterentwicklung und Nachfolge auf Führungsebene gewährleistet ist. <?page no="96"?> 94 95 Systemisch-konstruktivistische Betrachtung des Eight-Step-Modells von Kotter Auch wenn im Rahmen von Kotters Eight-Step-Modell die sorgfältige Beobachtung der Unternehmensumwelt gefordert wird, so thematisiert es dennoch nicht explizit die Existenz von blinden Flecken und gibt somit auch keine Hinweise, wie solche zu handhaben sind. Demgegenüber nimmt das Thema „Vision“ bzw. Sinn in Kotters Modell eine wichtige Rolle ein. Dabei wird nicht nur die Vision zur übergeordneten Orientierung berücksichtigt, sondern auch deren Orientierungswirkung auf Mitarbeiter. Ebenso misst Kotter der Kommunikation große Bedeutung bei. Dabei thematisiert er nicht nur Kommunikation im Sinne von Information über die geplante Veränderung, sondern auch die Notwendigkeit von Feedback, indem er Wert auf die Identifikation von Hindernissen und Missbzw. Unverständnissen sowie auf die Förderung von unkonventionellen, neuen Ideen und Handlungen legt, auch wenn er nicht explizit von dialogischer oder zirkulärer Kommunikation spricht. Auch wenn Kotter darüber hinaus die Aufrechterhaltung des Veränderungsprozesses fordert, so thematisiert er nicht explizit das Verhältnis zwischen Unternehmen und Umwelt, geschweige denn eine Koevolution, sondern konzentriert sich vorrangig auf die interne Perspektive des Unternehmens. Auch das Thema „mitlaufende Überprüfung“ wird nicht explizit angesprochen. Kotter erwähnt in keiner Weise, dass das Vorgehen, geschweige denn die getroffenen Entscheidungen, Interpretationen oder Bewertungen kontinuierlich überprüft werden sollten. Somit thematisiert Kotter zwar die Aspekte „Vision“, „Kommunikation“ und „Feedback“, die Themen „blinde Flecken“, „Koevolution“ und „mitlaufende Überprüfung“ hingegen nicht. Die thematisierten Aspekte sind auch in der aktuelleren, auf dem traditionellen Organisationsverständnis basierenden Verände- Modelle des strategischen Veränderungsmanagements vor systemisch-konstruktivistischem Anforderungsprofil Systemisch-konstruktivistische Betrachtung des Eight-Step-Modells von Kotter <?page no="97"?> rungsmanagement-Forschung zu finden, die nicht thematisierten Aspekte hingegen basieren auf einer explizit systemisch-konstruktivistischen Sichtweise. Defizite klassischer Veränderungsmanagement-Modelle Vor dem Hintergrund der systemisch-konstruktivistischen Betrachtung der Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen konnten folgende Anforderungen an Veränderungsmanagement- Modelle definiert werden: • Thematisierung „blinde Flecken“ • Thematisierung von Sinn • Zirkuläre Kommunikation • Thematisierung Koevolution • Mitlaufende Überprüfung Um zu überprüfen, ob existierende, klassische Veränderungsmanagement-Modelle, die auf dem klassischen, mechanistischen Organisationsverständnis beruhen, diese Anforderungen erfüllen, erfolgte eine Betrachtung der Anforderungen vor dem Hintergrund dieses - den klassischen Modellen unterliegenden - Organisationsverständnisses. Es zeigt sich, dass keine der fünf identifizierten Anforderungen von Modellen erfüllt werden können, die auf diesem Organisationsverständnis beruhen. In einem zweiten Schritt galt es zu überprüfen, ob demgegenüber pragmatisch geprägte Veränderungsmodelle, aufgrund ihrer stärkeren Einbeziehung der täglichen Praxis, diese Anforderung erfüllen. Stellvertretend wurde hierfür das Eight-Step-Modell von Kotter ausgewählt, da es auf dem weitgehend anerkannten Grundmodell von Lewin basiert und dieses entsprechend der <?page no="98"?> 96 97 Erfahrung von Praktikern modifiziert. Die Betrachtung ergab, dass Kotters Modell die Forderung nach zirkulärer Kommunikation und Thematisierung von Sinn erfüllt. Allerdings erfolgt weder die Thematisierung von blinden Flecken, noch der Koevolution von Unternehmen und Umwelt, noch eine Forderung nach mitlaufender Überprüfung. Somit konnte auch das pragmatisch geprägte Veränderungsmanagement-Modell von Kotter nicht allen identifizierten Anforderungen entsprechen, was wiederum die Forderung nach einem systemisch-konstruktivistischen Veränderungsmanagement-Ansatz legitimiert. Zu diesem Zwecke muss allerdings zunächst dargelegt werden, wie sich Veränderungen in Unternehmen als komplexe soziale Systeme aus systemisch-konstruktivistischer Sicht überhaupt darstellen. Modelle des strategischen Veränderungsmanagements vor systemisch-konstruktivistischem Anforderungsprofil Defizite klassischer Veränderungsmanagement-Modelle <?page no="99"?> Eine systemisch-konstruktivistische Erklärung für strategische Veränderungen in komplexen sozialen Systemen <?page no="100"?> 98 99 B E A C H T E I M M E R , D A S S N I C H T S B L E I BT, W I E E S I S T U N D D E N K E D A R A N , D A S S D I E N AT U R I M M E R W I E D E R I H R E F O R M Ä N D E R T. Marc Aurel Eine systemisch-konstruktivistische Erklärung für strategische Veränderungen in komplexen sozialen Systemen <?page no="101"?> Veränderung in komplexen sozialen Systemen auf Makroebene Wie bereits im Zusammenhang mit Interpenetration deutlich wurde, können soziale Systeme selbst nicht wahrnehmen, sie sind in dieser Hinsicht auf die Zuarbeit von psychischen Systemen angewiesen. Umweltereignisse werden von informationell offenen und strukturell geschlossenen sozialen Systemen durch psychische Systeme als Reize wahrgenommen, diese Reize werden dann in systeminterne (kommunikative) Irritationen transformiert - was wiederum durch psychische Systeme geschieht -, woraufhin das entsprechende System entscheidet, wie es auf besagte Irritation reagiert. Bei diesen Irritationen nimmt das soziale System die Umwelt durch psychische Systeme wahr „und baut die Informationen in seine operative Reproduktion ein.“ Irritationen können wahrgenommene Störungen, Mehrdeutigkeiten, Enttäuschungen, Abweichungen oder Inkonsistenzen sein. Demnach gelangen auch im Rahmen von Unternehmensveränderungen Informationen aus der Umwelt nur über Menschen, das heißt psychische Systeme, in das soziale System „Unternehmen“ hinein und können nur durch diese als Irritationen Veränderungen im Unternehmen anstoßen. Doch die Wahrnehmung alleine ist nicht ausreichend, denn sie ist erst relevant, wenn sie durch psychische Systeme, also Menschen, in Information umgewandelt und in den Kommunikationsprozess eingebracht wurde. Kommunikation ist - entsprechend dem Konzept der Autopoiese - ein fortlaufender Prozess, denn fast jede Kommunikation produziert weitere Kommunikation. Somit folgt Anschlusskommunikation, wenn Information in Form von Irritation vom psychischen System in das soziale System eingebracht wurde. Der Begriff „Anschlusskommunikation“ beschreibt eine mitgeteilte Information im Sinne von geäußertem Verstehen, was somit deutlich macht, dass die vorausgegangene Kommunikation <?page no="102"?> 100 101 verstanden wurde. Darüber hinaus wird durch Anschlusskommunikation die mitgeteilte Information angenommen oder abgelehnt, womit eine neue Kommunikation entsteht, da der Empfänger nun wiederum zum Sender wird. Dieses Verstehen muss immer wieder geprüft werden, so dass Kommunikation immer nur in einem Kommunikationsprozess entstehen kann. Durch die irritierende Kommunikation, deren Annehmen oder Ablehnen und die folgende Anschlusskommunikation (das heißt Einbau in die operative Reproduktion) kommt es zu einer Reaktion des sozialen Systems, was gegebenenfalls zu dessen Veränderung führt. Die Autopoiese sozialer Systeme durch Kommunikation und Anschlusskommunikation führt über den informationellen Austausch mit der Umwelt aufgrund der informationellen Offenheit des sozialen Systems dann zur Koevolution von Unternehmen und Umwelt, entsprechend der Reaktion des sozialen Systems auf die Irritation durch Kommunikation und Anschlusskommunikation. Koevolution bedeutet allerdings, wie bereits dargelegt, nicht nur, dass soziale Systeme durch psychische Systeme aus ihrer Umwelt Informationen in Form von Kommunikation erhalten und auf diese gegebenenfalls reagieren, sondern auch, dass sie wiederum Informationen an ihre Umwelt senden und diese damit gegebenenfalls ebenso irritieren und zur Veränderung anregen. Die beschriebenen Zusammenhänge auf Makroebene können durch folgende Abbildung dargestellt werden. Eine systemisch-konstruktivistische Erklärung für strategische Veränderungen in komplexen sozialen Systemen Veränderung in komplexen sozialen Systemen auf Makroebene <?page no="103"?> Erklärungsmodell von strategischen Veränderungen in komplexen, sozialen Systemen auf Makroebene Veränderung in komplexen sozialen Systemen auf Mikroebene Nachdem bereits die Rolle des psychischen Systems „Mensch“ im Rahmen von Veränderungen in komplexen sozialen Systemen angesprochen wurde, stellt sich die Frage, wie die von ihm geleistete Umwandlung von wahrgenommener Information zu Irritation durch Kommunikation zu betrachten ist. Entsprechend den Ausführungen zum Thema „Konstruktivismus“ nimmt ein Mensch immer vor seinem persönlichen Erfahrungshintergrund wahr. Aus diesen Wahrnehmungen konstruiert Interne Umwelt Kommunikation Wahrnehmung Psychische Systeme Koevolution System-Umwelt-Grenze <?page no="104"?> 102 103 er sich seine subjektive Wirklichkeit. Über die Sinne hat der Mensch keinen direkten Zugang zur Wirklichkeit an sich, sondern ist über diese Sinne lediglich mit seiner Wahrnehmungswelt verbunden. Somit erzeugt der Verstand erst das Bild, was über Wirklichkeit konstruiert wird. Wirkliches Wissen über eine objektive Wirklichkeit existiert nicht, es existiert lediglich eine kognitive Realität, da der Mensch zu einer ontischen Realität keinen Zugang hat, womit diese individuellen Konstruktionen von Wirklichkeit immer auf subjektiver Beobachtung und sinnlicher Wahrnehmung beruhen. Diese subjektiv konstruierte Wirklichkeit liegt dann zunächst in Form von Gedanken vor. So wie soziale Systeme aus Kommunikation bestehen und diese Kommunikation aus Kommunikation kontinuierlich (re-)produzieren, so bestehen psychische Systeme - Bewusstsein - aus Gedanken und (re-)produzieren diese permanent aus Gedanken. Gedanken sind somit die Elemente der Autopoiese psychischer Systeme, die immer innerhalb des Bewusstseins des psychischen Systems bestehen und somit der Außenwelt nicht zugänglich sind. Allerdings können diese Gedanken Gegenstand von Kommunikation werden, müssen dies aber nicht, da psychische Systeme deutlich mehr Informationen verarbeiten, als sie in den Kommunikationsprozess einbringen. Daher kann auch ein Gedankenaustausch im eigentlichen Sinne nicht stattfinden, da die Gedanken im psychischen System verbleiben. Es kann lediglich kommuniziert werden, dass Gedanken kommunikativ zum Thema gemacht werden, doch eine Überprüfung des Wahrheitsgehaltes einer entsprechenden Aussage ist nicht möglich. Das psychische System, als Bewusstsein, kann nicht außerhalb seiner Grenzen operieren, muss aber dennoch - wenn es seine Gedanken und subjektive Wirklichkeitskonstruktion in ein soziales System einbringen will - diese kommunikativ zum Thema machen. Eine systemisch-konstruktivistische Erklärung für strategische Veränderungen in komplexen sozialen Systemen Veränderung in komplexen sozialen Systemen auf Mikroebene <?page no="105"?> Die beschriebenen Zusammenhänge auf Mikroebene können durch folgende Abbildung dargestellt werden. Erklärungsmodell von strategischen Veränderungen in komplexen, sozialen Systemen auf Mikroebene Die Rolle von Führungskräften bei Veränderungen in komplexen sozialen Systemen Nachdem herausgearbeitet wurde, wie Veränderungen in Unternehmen aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive betrachtet werden können, stellt sich die Frage, inwiefern Führungskräfte solche Veränderungen steuern können. Wie bereits beschrieben, wird dem sozialen System durch Irritation eine Information angeboten, auf die es reagieren kann, Wahrnehmen Konstruieren Kommunizieren <?page no="106"?> 104 105 aber nicht muss. Somit ist die Reaktion offen, Bestehendes kann beibehalten oder auch verändert werden. Die Information oder die Bedeutung, die diese Irritation enthält, wird - entsprechend dem Konstruktivismus - vom sozialen System selbst konstruiert, womit die Irritation grundsätzlich ein systemeigener Zustand ist. Diese Irritationen beeinflussen die Autopoiese des sozialen Systems nicht, schränken diese nicht ein und determinieren das soziale System folglich auch nicht, vielmehr ist es die Irritation, welche die Autopoiese aufrechterhält. Soziale Systeme erzeugen somit unabhängig von der Führungskraft ihre eigene Wirklichkeit, von der ihre Handlungen und Wahrnehmungen geleitet werden. Unternehmen als soziale Systeme können also nicht durch geplante Maßnahmen in berechenbarer Art und Weise in eine bestimmte Richtung geführt werden, womit Führungskräften eine vollständige Beherrschung und Kontrolle des Unternehmens nicht möglich ist. Entsprechend der vorherigen Ausführung kann eine Führungskraft als psychisches System ein Unternehmen irritieren, aber nicht bestimmen, welche Wirkung seine Irritation hat, wodurch auch Veränderungen von Führungskräften nicht gezielt gesteuert werden können. Sie können lediglich durch zielgerichtete Irritationen in Form von Interventionen unterstützt und gefördert werden, welche dazu führen, dass Mitarbeiter ihre Annahmen bzw. Wirklichkeitskonstruktionen überprüfen und gegebenenfalls verändern. Interventionen werden von Richter (2010) dabei folgendermaßen definiert. „Interventionen sind absichtsvolle, konzeptgestützte [Maßnahmen], die darauf gerichtet sind, [das System] auf angestrebte Ziele und Lösungswege hin zu beeinflussen. Intervenieren ist die Kunst, Menschen oder Systeme dafür zu interessieren, ihre Sichtweisen, Erlebnisformen, Handlungsmuster und sonstigen Gewohnheiten auf ihre [Viablität] hin zu überprüfen und sich gegebenenfalls nach neuen Perspektiven und Möglichkeiten um- Eine systemisch-konstruktivistische Erklärung für strategische Veränderungen in komplexen sozialen Systemen Die Rolle von Führungskräften bei Veränderungen in komplexen sozialen Systemen <?page no="107"?> zusehen. Interventionen haben die Form von Anregungen, Vorschlägen, Angeboten. Sie sind Einladungen, etwas zu durchdenken, emotional nachzuspüren und auf der Handlungsebene auszuprobieren. Interventionen bedürften der Rückmeldung, des Feedbacks.“ Interventionen sind also Kommunikationen, durch die das System mit sich selbst konfrontiert werden kann, und erst dann erfolgreich, wenn sie zu neuen oder veränderten Wirklichkeitskonstruktionen führen. Auch wenn Steuerung somit nicht möglich ist, kann das soziale System „Unternehmen“ doch von Führungskräften durch Interventionen in Form von Kommunikation beeinflusst werden, auch wenn das Ergebnis der Intervention nicht determinierbar ist. Nachdem festgestellt wurde, dass Führungskräfte ein Unternehmen nicht determinieren, sondern lediglich durch Intervention irritieren können, stellt sich die Frage, welche Implikationen dies vor dem Hintergrund der vorherigen Ausführungen und den bereits dargelegten Erklärungsmodellen und im Hinblick auf die bereits identifizierten Scheiterungsgründe auf Führungskraftebene für das Management von strategischen Veränderungsinitiativen in komplexen sozialen Systemen hat. Implikationen für das Management von Veränderungsinitiativen in komplexen sozialen Systemen Von Wahrnehmen zu Beobachten und Erkennen Beobachtung ebenso wie Zuhören und Fragen werden als Grundvorausetzungen für das Management von komplexen sozialen Systemen gesehen. Allerdings handelt es sich bei Beobachtung immer um subjektive Beobachtung, da eine Beobachtung nie ohne einen Beobachter gemacht werden kann und somit blinde <?page no="108"?> 106 107 Flecken besitzt, wie bereits im Zusammenhang mit den Anforderungen an Veränderungsmanagement-Modelle dargestellt. Für Führungskräfte ist es notwendig, einen strategischen Radar - wie ebenfalls bereits in Zusammenhang mit den Anforderungen an Veränderungsmanagement-Modelle beschrieben - sicherzustellen, der eine kontinuierliche, ungelenkte Beobachtung der internen und externen Unternehmensumwelt darstellt. Gleichzeitig ist aber auch eine Prämissenkontrolle notwendig, die überprüft, ob die getroffenen Annahmen noch „richtig“ und gültig - beziehungsweise viabel - sind, auch hier ist Beobachtung notwendig. Zudem muss durch die Führungskraft eine Umsetzungskontrolle erfolgen, die wiederum auf Beobachtung basiert und überprüft, welche Ergebnisse das bisherige Vorgehen erzielt hat und ob somit die Vorgehensweise sowie die damit verbundenen getroffenen Entscheidungen beibehalten werden können. Allerdings besitzt der genannte strategische Radar auch immer blinde Flecken, wodurch nie allumfassende Information sichergestellt werden kann. Doch zumindest sollte er von der Führungskraft dazu genutzt werden, auch schwache Signale - im Sinne der im Zusammenhang mit den Scheiterungsgründen von Veränderungsinitiativen beschriebenen Warnsignale - in der Umwelt wahrzunehmen und die Umweltsituation kontinuierlich im Blick zu haben, auch wenn dieser Blick limitiert ist. Somit müssen Führungskräfte möglichst unvoreingenommen beobachten, dabei zum Zwecke der Komplexitätsreduktion aber auch selektieren und Unterscheidungen treffen, um erkennen zu können, sowie gleichzeitig die blinden Flecken ihrer eigenen Beobachtung berücksichtigen, da sie ihre eigene Wirklichkeit konstruieren, um dem Scheitern einer Veränderung durch mangelndes Erkennen - wie bereits im Zusammenhang mit den Scheiterungsgründen von strategischen Veränderungsinitiativen beschrieben - vorzubeugen. Eine systemisch-konstruktivistische Erklärung für strategische Veränderungen in komplexen sozialen Systemen Implikationen für das Management von Veränderungsinitiativen in komplexen sozialen Systemen <?page no="109"?> Von Konstruieren zu Einordnen und Entscheiden Ebenso ist das Thema „Kontingenz“ - wie bereits im Zusammenhang mit der systemisch-konstruktivistischen Betrachtung der Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen ausgeführt - für Führungskräfte von entscheidender Bedeutung. Vor dem Hintergrund ihrer subjektiven Wirklichkeitskonstruktionen gewinnt es zusätzlich an Bedeutung. Auch Führungskräfte ziehen nur bestimmte Informationen zur Konstruktion ihrer Wirklichkeit heran, im Sinne von selektiver Wahrnehmung. Dies bedeutet immer, dass man es im Sinne der Kontingenz „auch anders“ sehen bzw. die Wirklichkeit auch anders konstruieren könnte. Um entscheiden zu können, muss eine Führungskraft Hypothesen bilden und so das Wahrgenommene in einen Kontext einordnen, um es zu interpretieren, Erklärungsmuster und Zusammenhänge herzustellen und so Komplexität zu reduzieren. Gleichzeitig muss sie sich darüber im Klaren sein, dass diese Hypothesen immer auf Grundlage ihrer subjektiven Wahrnehmung gebildet werden und somit wiederum subjektiv sind und gegebenenfalls relativiert oder gar verworfen werden müssen. „Die […] Herausforderung besteht für Manager darin, das Ideal aufzugeben, dass Entscheidungen gewiss sein können. Und sie besteht darin, zu lernen, die eigene Unsicherheit zu kultivieren und mit prognostischen Hypothesen als Entscheidungsgrundlage zufrieden zu sein.“ (Eidenschink, 2004) Auf diesen unsicheren, kontingenten Hypothesen basieren Führungskräfte ihre Entscheidungen, was wiederum ein Risiko darstellt, das durch doppelte Kontingenz zusätzlich gesteigert wird. Diese Hypothesen müssen sich in der Auseinandersetzung mit der Welt bewähren und in die relevante Welt passen. Bewähren sie sich im konkreten Handeln und passen zu den Zwecken, die erreicht werden sollen, werden sie als viabel bezeichnet. <?page no="110"?> 108 109 Führungskräfte konstruieren also nicht nur ihre subjektive Wirklichkeit. Sie müssen darüber hinaus ihre subjektiven Wahrnehmungen auch in Kontexte einordnen, um Hypothesen bilden zu können, auf denen sie ihre notwendigen Entscheidungen basieren können, wobei diese immer auch anders möglich sind. Dieses Zusammenhangs sollten sich Führungskräfte bewusst sein, um nicht an einer Hypothese oder Entscheidung festzuhalten und so das Unternehmen zu gefährden, obwohl diese sich als nicht viabel erwiesen hat. Von Kommunizieren zu Kommunizieren und Feedback-Geben und Feedback-Nehmen Wie beschrieben, ist Kommunikation als Austauschprozess zu verstehen, da es nicht nur entscheidend ist, was die Führungskraft sagt, sondern auch, was der Mitarbeiter versteht. Eine Zweiwegekommunikation seitens der Führungskraft ist notwendig, um im Gegensatz zur Einwegkommunikation Feedback zur Information der Kommunikation zu erhalten und zu überprüfen, wie die Kommunikation verstanden wurde, denn der Hörer, das heißt der Mitarbeiter, und nicht der Sprecher, das heißt die Führungskraft, bestimmt die Bedeutung einer Aussage. Bei zwischenmenschlicher Kommunikation, auch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, wird die Denk- und Verstehensleistung der Kommunikationspartner stark von deren persönlicher Beziehung sowie individuellen Gefühlen und Stimmungen beeinflusst. Es findet also kein Austausch von eindeutigen Botschaften zwischen Führungskraft und Mitarbeiter statt, vielmehr werden die Botschaften auf vielfältige Art und Weise beeinflusst. Daher ist auch der Erfolg von Kommunikation nicht garantiert, denn wenn eine Information verstanden wird, Eine systemisch-konstruktivistische Erklärung für strategische Veränderungen in komplexen sozialen Systemen Von Konstruieren zu Einordnen und Entscheiden <?page no="111"?> bedeutet dies nicht zwingend, dass diese gleichzeitig von den Mitarbeitern in das eigene Denken, Erleben und Handeln aufgenommen wird. Folglich ist nicht die Absicht der Führungskraft für die Bedeutung der Kommunikation ausschlaggebend, sondern vielmehr die Reaktion des Mitarbeiters auf dieselbige. Kommunikation stellt für die Führungskraft das einzige Mittel dar, um diese subjektiv unterschiedlichen Perspektiven abstimmen und ein Verstehen seitens des Mitarbeiters erreichen und sicherstellen zu können. Somit ist Kommunikation aus Sicht von Führungskräften nicht mehr nur als Mitteilung von Sachverhalten zu verstehen, sondern auch als Nachfrage nach Verständnis sowie Meinungen und Ideen. Führungskräfte müssen sich also ihrer dialogischen Kommunikationsaufgaben bewusst sein, mit dem Ziel, eine gemeinsame soziale Wirklichkeitskonstruktion zwischen den Beteiligten zu schaffen, die wiederum nur über den kommunikativen Austausch entstehen kann. Gleiches gilt, wenn seitens der Führungskraft durch Kommunikation eine Intervention erfolgen soll. Da eine Intervention, wie bereits beschrieben, immer eine Kommunikation darstellt, wird auch deren Bedeutung von Mitarbeitern immer subjektiv konstruiert. Somit ist auch in diesem Fall Feedback notwendig, um sicherzustellen, dass die Intervention wie beabsichtigt verstanden wurde, um Meinungen und Ideen zu selbiger einzuholen und um schlussendlich zu überprüfen, ob diese, gemäß dem Zweck einer Intervention, zu einer entsprechenden Veränderung der Wirklichkeitskonstruktion der Mitarbeiter geführt hat. Aber nicht nur Führungskräfte kommunizieren mit Mitarbeitern, Mitarbeiter kommunizieren auch untereinander und schaffen durch diese kommunikative Interaktion eine geteilte soziale Wirklichkeit. Für Veränderungen im Unternehmen ist es notwendig, dass diese subjektiven Wirklichkeitskonstruktionen und <?page no="112"?> 110 111 Eine systemisch-konstruktivistische Erklärung für strategische Veränderungen in komplexen sozialen Systemen Reflektieren als besondere Verantwortung von Führungskräften Theorien der Mitarbeiter nicht nur gehört und beachtet, sondern auch durch Kommunikation deutlich gemacht werden. Dabei ist zusätzlich der Aspekt der Sinnstiftung durch Kommunikation von Bedeutung, denn erst wenn ein Mitarbeiter den Sinn seines eigenen Handels im Zusammenhang mit der Unternehmensveränderung sieht, ist er bereit, diese zu verstehen und zu unterstützen. Allerdings kann dieser Sinn nicht aufoktroyiert, sondern muss von jedem Mitarbeiter selbst gefunden werden, wozu wiederum dialogische Kommunikation notwendig ist. Mitarbeiter bestimmen selbst, was für sie Sinn macht, und dieser individuelle Sinn ist für die betreffende Person immer richtig. Ein Mitarbeiter, der den Sinn seines Handelns nicht versteht, sein Handeln nicht in einen größeren Kontext einordnen kann und keine Vision erkennt, wird resignieren. Somit ist nicht nur Kommunikation mit dem Einbezug von Feedback - im Sinne der bereits beschriebenen zirkulären Kommunikation - notwendig, um Verstehen zu sichern und subjektive Wirklichkeitskonstruktionen zu berücksichtigen, sondern auch der Aspekt der Sinnstiftung, um Orientierung und Motivation zu generieren. Auf diese Weise kann Widerstand vorgebeugt und Bereitschaft, Vertrauen, Bindung und Engagement können gefördert werden, was dem Erfolg von organisationalen Veränderungen zuträglich ist, wie bereits im Zusammenhang mit den Scheiterungsgründen für Veränderungsinitiativen dargestellt. Reflektieren als besondere Verantwortung von Führungskräften Im systemisch-konstruktivistischen Managementverständnis ist die Reflektion bzw. die Einnahme einer Metaposition von zentraler Bedeutung. Es ist notwendig, dass Führungskräfte das eigene Handeln im Zusammenhang mit organisationalen Veränderungen <?page no="113"?> bewusst reflektieren und realistisch sowie kritisch hinterfragen. Neben der Beobachtung 1. Ordnung ist vor allem die bereits erwähnte Beobachtung 2. Ordnung von Bedeutung, die auf einer Metaebene die ständige Reflektion des Geschehens und eigenen Handelns sicherstellt, wodurch die Führungskraft kontinuierlich mit der Kontingenz des Geschehens und eigenen Handelns konfrontiert wird. Führungskräfte müssen genau beobachten und gleichzeitig die Bedeutung ausgeschlossener Alternativen begreifen. Damit ist nicht nur einfach das Nachdenken über Strategie oder operative Ergebnisse gemeint. Aufgrund der bereits dargestellten blinden Flecken wissen Führungskräfte nicht, ob sie Informationen oder Handlungsoptionen ausgeschlossen haben, die aber eventuell von Bedeutung gewesen wären, da sie - im Sinne der Kontingenz - neue Möglichkeiten und Entwicklungschancen hätten eröffnen können. Es ist also ein Management 2. Ordnung (Thommen 2009) vonnöten, das im Sinne einer Beobachtung 2. Ordnung versucht, kontinuierlich die getroffenen Unterscheidungen, Interpretationen und Bewertungen zu hinterfragen, das heißt kritisch zu überdenken, wie die Welt wahrgenommen und konstruiert wurde, es muss somit alle bereits genannten Aspekte umfassen: die Reflektion des Beobachtens, Erkennens, Einordnens, Entscheidens, Kommunizierens sowie des Feedback-Gebens und Feedback-Nehmens. Thesen zum Management von Veränderungsinitiativen in komplexen sozialen Systemen Aus den vorstehenden Implikationen können folgende Thesen für das Management von strategischen Veränderungen in komplexen sozialen Systemen abgeleitet werden. <?page no="114"?> 112 113 Beobachten im Sinne eines strategischen Radars ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, um auch schwache, gegebenenfalls bedeutungsvolle Signale wahrnehmen zu können, auch wenn blinde Flecken die Beobachtung limitieren. Erkennen ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, um frühzeitig relevante Veränderungen in der Unternehmensumwelt identifizieren und entsprechend reagieren zu können, auch wenn dieses Erkennen durch eine „subjektive Brille“ stattfindet. Einordnen ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, um Hypothesen als Entscheidungsgrundlage bilden zu können, auch wenn diese auf subjektiven Wirklichkeitskonstruktionen beruhen. Entscheiden ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, um Komplexität zu reduzieren, auch wenn Entscheidungen kontingent sind. Kommunizieren ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, da auf diese Weise der Sinn der Veränderung und somit Orientierung für einzelne Mitarbeiter vermittelt werden kann, wobei immer zu beobachten ist, dass der Mitarbeiter als Empfänger die Bedeutung der Kommunikation konstruiert und somit bestimmt. Austausch von Feedback ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, da so Wirklichkeitskonstruktionen und Meinungen ausgetauscht sowie Verständnis überprüft werden können, außerdem kann auf diese Weise Missverständnissen und Widerständen vorgebeugt sowie die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens gefördert werden. Reflektion ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, um eine kontinuierliche Überprüfung der getroffenen Unterscheidungen, Bewertungen und In- Eine systemisch-konstruktivistische Erklärung für strategische Veränderungen in komplexen sozialen Systemen Thesen zum Management von Veränderungsinitiativen in komplexen sozialen Systemen <?page no="115"?> terpretationen sicherzustellen, so dass durch eine Beobachtung 2. Ordnung blinde Flecken reduziert werden können und Kontingenz thematisiert werden kann. Diese Thesen zum Management von Veränderungsinitiativen in komplexen, sozialen Systemen werden im nächsten Kapitel einem empirischen Test unterzogen. <?page no="116"?> 114 115 Eine systemisch-konstruktivistische Erklärung für strategische Veränderungen in komplexen sozialen Systemen Thesen zum Management von Veränderungsinitiativen in komplexen sozialen Systemen W O R A N D I E W E LT V I E L L E I C H T I M M E R M A N G E L G E H A BT H AT, I S T, W A S M A N E I G E N T L I C H E E V E N T U A L I TÄT E N N E N N E N K A N N , E N T S C H I E D E N E S U B J E K T V I TÄT E N , K Ü N S T L E R I S C H D U R C H R E F L E K T I E R T E , S E L B S T D E N K E N D E , I M U N T E R S C H I E D V O N S C H R E I E N D E N U N D D O Z I E R E N D E N . Sören Kierkegaard <?page no="117"?> Der systemisch-konstruktivistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen <?page no="118"?> 116 117 S O L A N G E M A N S E L B S T R E D E T, E R F Ä H R T M A N N I C H T S . Marie von Ebner-Eschenbach Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen <?page no="119"?> Die aufgestellten Thesen zum Management von Veränderungsinitiativen in komplexen sozialen Systemen werden abschließend einem empirischen Test unterzogen. Zu diesem Zweck wird auf leitfadenstrukturierte Experteninterviews zurückgegriffen. Ziel ist es, Führungskräfte bezüglich ihrer Erfahrungen mit der Anwendung des systemisch-konstruktivistischen Ansatzes in der Praxis im Rahmen von strategischen und kulturellen Veränderungsinitiativen zu befragen. Empirische Untersuchung - Die Grundlagen und Hintergründe Anlass der Untersuchung war das Problem der hohen Scheiterungsrate von Veränderungsinitiativen, woraus die Frage resultierte: „Können - und wenn ja, wie - die Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen mit Hilfe des systemisch-konstruktivistischen Ansatzes erklärt und gegebenenfalls gelöst werden? “ Dieser Frage lag die Überlegung zugrunde, dass der systemischkonstruktivistische Ansatz gegenüber dem traditionell-mechanistischen Ansatz die Komplexität und Eigendynamik von komplexen sozialen Systemen stärker berücksichtigt. Daraus ergab sich die Frage, ob das Scheiterungspotential von Veränderungsinitiativen durch die Anwendung des systemischkonstruktivistischen Ansatzes im Vergleich zum traditionellen mechanistischen Ansatz reduziert werden kann. Da diese Frage nicht spezifisch genug ist, um konkrete Resultate im Rahmen einer empirischen Untersuchung zu erhalten, wird diese entsprechend den Überlegungen der vorherigen Kapitel ausdifferenziert. Dabei werden entsprechend den formulierten Thesen zum Management von Veränderung in komplexen sozialen Systemen folgende Teilaspekte abgefragt: <?page no="120"?> 118 119 • Beobachten • Erkennen • Einordnen • Entscheiden • Kommunizieren • Feedback geben/ nehmen • Reflektieren Forschungsdesign - Qualitative Sozialforschung Wie zuvor beschrieben, liegt das Ziel der folgenden Untersuchung in der Klärung der Frage, wie mit Hilfe des systemisch-konstruktivistischen Ansatzes Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen erklärt und gegebenenfalls von Führungskräften gelöst werden können. Diese Zielsetzung findet ihre Entsprechung in der qualitativen Forschungsmethodologie, deren Anliegen Lamnek (2005) so formuliert: „Ein zentrales Anliegen der qualitativen Sozialforschung betrifft den Prozess von Reproduktion, Modifikation und Deutung von Handlungsmustern. Die sozialen Akteure konstituieren durch diese Muster die Wirklichkeit und sie sollen daher dokumentiert, analytisch rekonstruiert und durch das verstehende Nachvollziehen erklärt werden.“ Es wurde eine natürliche, unstandardisierte, vergleichende Feldstudie durchgeführt. Da das Ziel der Untersuchung die Überprüfung der zuvor aus theoretischen Überlegungen abgeleiteten Thesen darstellte, erschien eine einmalig durchgeführte Querschnittsuntersuchung angebracht. Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Empirische Untersuchung - Die Grundlagen und Hintergründe <?page no="121"?> Technik der Datenerhebung - leitfadenstrukturiertes Experteninterview Wurde zuvor beschrieben, warum eine qualitative Forschungsmethodologie zur Untersuchung der Forschungsfrage sinnvoll ist, muss nun geklärt werden, welche Technik der Datenerhebung anzuwenden ist. Als spezielle Methode kommt im Rahmen der vorliegenden Untersuchung das Experteninterview zum Einsatz. Als Experten werden Personen betrachtet, die über Spezialwissen bezüglich des zu erforschenden sozialen Sachverhaltes verfügen. Diese Experteninterviews wiederum werden im Rahmen von Studien eingesetzt, in denen soziale Situationen oder Prozesse rekonstruiert werden sollen, womit dem Forscher die Möglichkeit gegeben werden soll, das besondere Wissen der in die Situationen und Prozesse involvierten Menschen zugänglich zu machen. Im Fall der vorliegenden Untersuchung soll das besondere Wissen der in Veränderungsprozesse involvierten Manager, die systemisch-konstruktivistisch geschult sind, zugänglich gemacht werden. Beim Experteninterview handelt es sich um ein leitfadenstrukturiertes Interview. Die Kernfragen des Interviews beziehen sich auf die erwähnten zu untersuchenden Aspekte. Diese Fragen wurden um allgemeine Fragen ergänzt, so dass sich der verwendete Interviewleitfaden in drei Segmente unterteilen lässt. 1 Einleitung und Motivation: Zu Beginn des Interviews wurde der Interviewpartner zunächst nach seiner Motivation für die Beschäftigung mit dem systemisch-konstruktivistischen Ansatz, seiner Tätigkeit und Berufserfahrung befragt. 2 Kernfragen: Den Kern des Interviews stellten die sieben Führungsaspekte (Beobachten, Erkennen, Einordnen, Entscheiden, Kommunizieren, Feedback-Geben/ -Nehmen, Reflektion) dar. <?page no="122"?> 120 121 Diese wurden einzeln abgefragt. Dabei wurde zum einen nach deren Bedeutung für den Erfolg von Veränderungsinitiativen aus Sicht des Interviewpartners gefragt. Zum anderen wurde um einen Vergleich der Sichtweise auf den relevanten Aspekt vor und nach dem Abschluss des MBA (siehe unten) gefragt. 3 Abschluss: Zum Abschluss des Interviews wurde nach der Nennung von weiteren für den Erfolg von Veränderungsinitiativen als wichtig erachteten Aspekten gefragt. Darüber hinaus wurde noch einmal um eine rückblickende Bewertung der durch das MBA-Studium initiierten persönlichen Veränderung gebeten, sowohl in Bezug auf die Persönlichkeit als auch in Bezug auf die Tätigkeitspraxis. Umsetzung - Expertenfindung und Datenanalyse Wie bereits erläutert, handelt es sich bei einem Experten um eine Person, die über besonderes Wissen hinsichtlich eines Sachverhaltes verfügt. Im Rahmen der vorliegenden Studie handelt es sich dabei um Veränderungsmanager, die systemisch-konstruktivistisch geschult sind. Um solche Personen zu identifizieren, wurde der Alumni-Verein des einzigen in Deutschland existierenden MBA Change Management, der eine systemisch-konstruktivistisch Basis aufweist, kontaktiert. Der MBA Change Management - ursprünglich MBA Systemische Organisationsentwicklung und Beratung genannt - der Universität Augsburg existiert seit 2004. Ziel des Studienganges ist es, Ergebnisse aus Wissenschaft und Forschung mit den aktuellsten Erfahrungen aus der Unternehmens- und Beratungspraxis zu verbinden und so eine Ausbildung in allen für organisationale Veränderungen relevanten Bereichen zu ermöglichen. Alle Interviews wurden - nach Genehmigung durch die Inter- Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Technik der Datenerhebung - leitfadenstrukturiertes Experteninterview <?page no="123"?> viewpartner und nach Zusicherung von Anonymität - mitgeschnitten. Die gewonnenen Daten wurden zunächst transkribiert und anschließend entsprechend den abgefragten Aspekten codiert. Zur Unterstützung der Auswertung wurde Software zur Analyse qualitativer Daten verwendet. Veränderungsinitiativen in komplexen, sozialen Systemen - Die Praktikerperspektive Die nachfolgend dargestellten Ergebnisse spiegeln die Aussagen der befragten Experten zum Erhebungszeitpunkt wider. Die Struktur der Ergebnisdarstellung orientiert sich dabei an den bereits formulierten Thesen zum Management von strategischen Veränderungen in komplexen sozialen Systemen. Beobachten These: Beobachten im Sinne eines strategischen Radars ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, um auch schwache, gegebenenfalls bedeutungsvolle Signale wahrnehmen zu können, auch wenn blinde Flecken die Beobachtung limitieren. Das Thema „Beobachten“ wird von den befragten Experten einstimmig als wichtig erachtet, da es „große Relevanz [hat,] sich die Situation des Unternehmens anzuschauen, die Situation der Umwelt anzuschauen, in was für einer Situation ich mich gerade [bewege] und daraus eben entsprechend den Veränderungsbedarf abzuleiten.“ Ohne Beobachten „geht es gar nicht, weil, dann wäre ich abgeschnitten von allem, was ist. Dann könnte ich eigentlich gar nichts bewirken, weil, ich wüsste ja gar nicht, was <?page no="124"?> 122 123 um mich herum ist.“ Dabei wird von den Experten Beobachten als Grundvoraussetzung der Informationsaufnahme betrachtet und beschränkt sich nicht nur auf das Beobachten an sich, sondern umfasst auch Zuhören und das allgemeine Aufnehmen jeglicher verfügbarer Information. Dieses aufmerksame Beobachten, Zuhören und Erfassen sehen Experten als die Grundvoraussetzung, um den richtigen Ansatzpunkt für Interventionen zu finden. Allerdings gehen die befragten Experten zum Großteil davon aus, dass „das Beobachten das beobachtete System ja auch ein Stück weit [verändert]“ oder sogar davon, dass das Beobachten selbst die ultimative Intervention darstellt, da sich bereits dadurch das Ganze verändert. Durch diese Sicht auf den Aspekt Beobachtung wird bereits deutlich, dass Beobachten für die befragten Experten „nicht nur Beobachten der Umwelt, sondern auch Beobachten der Organisation selbst [ist]“ und sich auch auf das Handeln von Mitarbeitern bezieht, wie diese arbeiten, denken, etwas tun und warum sie etwas tun, wozu auch Körperreaktionen der Mitarbeiter gezählt werden. Dabei sollte die Beobachtung sowohl des Unternehmens als auch seiner Umwelt möglichst unvoreingenommen sein und nicht von persönlichen Wunschvorstellungen geleitet werden, wie die Situation zu sein hätte. Auch wenn der Aspekt Beobachtung Objektivität suggeriert, sollte sich eine Führungskraft laut den befragten Experten nicht „der Illusion hingeben, dass man [alles] komplett aufnehmen kann“, sondern vielmehr die eigene auditive und visuelle Wahrnehmungsfähigkeit schärfen, um sich gleichzeitig auch darüber bewusst zu werden „wie nehme ich war, was für Informationen nehme ich bevorzugt auf und wie gut bin ich darin tatsächlich und wie genau ist meine Wahrnehmung.“ So kann die eigene Beobachtung nach bestem Wissen und Gewissen erweitert werden, um sich nicht zu stark von durch andere ge- Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Veränderungsinitiativen in komplexen, sozialen Systemen - Die Praktikerperspektive <?page no="125"?> filterte Information beeinflussen zu lassen. In diesem Zusammenhang sollten sich Führungskräfte darüber im Klaren sein, „dass eine Beobachtung von anderen außerhalb des eigenen Systems wichtig und wertvoll sein kann“, da sie gewisse eigene blinde Flecken des Systems und der Führungskraft aufdecken kann. Allerdings gibt ein Experte auch zu bedenken, dass eine möglichst umfassende Beobachtung - auch wenn gewollt - in der Praxis „zum Teil gar nicht durchführbar“ ist. Doch das Beobachten geht laut Meinung der befragten Experten über die Beobachtung der Ist-Situation hinaus, da „über den gesamten Prozess hinweg einfach immer und ständig das Beobachten als Basis für die Reflexion“ gebraucht wird. So kann der Entwicklungsprozess des Unternehmens kontinuierlich überprüft und somit die Nachhaltigkeit einer Veränderung sichergestellt werden. Allerdings sollte das Beobachten nicht nur auf individueller Ebene stattfinden, sondern auch dazu führen, dass verschiedene Beobachtungen und damit verschiedene Wirklichkeitskonstruktionen abgeglichen werden, wobei keine Perspektive als besser oder schlechter gelten darf, sondern vielmehr ein gemeinsamer Konsens gefunden werden sollte, der bereits von Anfang an Commitment gegenüber der Veränderung fördert. Gegenüber dem mechanistischen Ansatz bewerten die befragten Experten die systemisch-konstruktivistische Perspektive bezüglich des Themas „Beobachten“ als durchweg erfolgversprechender für Veränderungen in Unternehmen, da dem Thema „Beobachten“ in diesem Kontext mehr Bedeutung und Wertigkeit beigemessen wird und die Beobachtung selbst bewusster und in größerem Umfang erfolgt. Ein Experte geht sogar davon aus, dass überhaupt erst im Rahmen einer systemisch-konstruktivistischen Perspektive beobachtet wird. Allerdings sagen mehrere der befragten Experten <?page no="126"?> 124 125 ebenfalls, dass sowohl sie selbst als auch Kollegen nahezu intuitiv beobachten und beobachteten, aber durch die Auseinandersetzung mit der Theorie dann eine entsprechende Fundierung ihrer Vorgehensweise erhalten haben. Den Mehrwert gegenüber dem klassischen Ansatz sehen die befragten Experten vor allem darin, dass der systemische Ansatz das Beobachtete nicht wie der klassische Ansatz als „bare Münze nimmt“ und nicht versucht, direkt ein Konzept zu implementieren, sondern sich „traut, etwas nicht zu wissen“ und Hypothesen zu bilden, die keine absolute Schlussfolgerung besitzen. Um eine Anschlussfähigkeit bei anderen nicht systemisch geschulten Personen sicherzustellen und entsprechende Akzeptanz auch langfristig zu sichern, sollten dennoch in Ergänzung zum systemischen Ansatz auch klassische Finanz- und Prozesskennzahlen genutzt werden. Somit konnte die formulierte These im Rahmen der Studie bestätigt werden, muss aber entsprechend den Aussagen der befragten Experten um folgende Aspekte erweitert werden: • Beobachtung sollte auch die Organisation selbst, ebenso ihre Mitarbeiter und deren Verhalten umfassen. • Beobachten beschreibt das Aufnehmen jeglicher verfügbarer Informationen über visuelle und auditive Kanäle. • Beobachtung sollte möglichst unvoreingenommen erfolgen. • Die eigene auditive und visuelle Wahrnehmung sollte geschärft werden. • Eine Beobachtung von außerhalb des Unternehmens ist wertvoll, um blinde Flecken seiner Führungskräfte zu reduzieren. • Beobachtung sollte sich nicht nur auf die Ist-Situation fokussieren, sondern als Basis für Reflexion über den gesamten Veränderungsprozess hinweg erfolgen. Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Beobachten <?page no="127"?> • Beobachtung sollte nicht nur auf individueller Ebene stattfinden, sondern auch im Kollektiv diskutiert werden, um einen Abgleich von Wirklichkeitskonstruktionen sicherzustellen. • Finanz- und Prozesskennzahlen sollten als Ergänzung zur systemischen Beobachtung genutzt werden, um Anschlussfähigkeit und Akzeptanz sicherzustellen. Erkennen These: Erkennen ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, um frühzeitig relevante Veränderungen in der Unternehmensumwelt identifizieren und entsprechend reagieren zu können, auch wenn dieses Erkennen durch eine „subjektive Brille“ stattfindet. Auch den Aspekt des Erkennens empfinden die befragten Experten, wie den Aspekt „Beobachten“, einheitlich als wichtig. Im Gegensatz zum Erkennen empfinden sie das Thema „Beobachten“ allerdings als weiter, offener und wertfreier. Erkennen wird demgegenüber als aktiver und als Grundlage der folgenden Hypothesenbildung betrachtet und ist somit „ein wichtiger Teil, aber nicht im Sinne von Verstehen, Durchschauen oder so.“ Das Erkennen stellt dabei nach dem Beobachten für die befragten Experten einen weiteren subjektiven Wahrnehmungsfilter dar, der wiederum blinde Flecken produziert. „Dann ist für mich das Erkennen etwas sehr Subjektives, weil es aufgrund meiner Prägungen, meiner Konditionierungen und meiner Einstellungen und Glaubenssätze und Werte […] sehr subjektiv [ist]. Und einfach das zu wissen, dass das bei jedem so ist. […] Er hat seine Erkenntnis gemacht, die natürlich ganz anders ist zu der Erkenntnis eines anderen, so. Und das zu erkennen, das <?page no="128"?> 126 127 Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Erkennen ist wahrscheinlich das Wichtige, dass jede Erkenntnis anders ist oder jedes Erkennen anders ist.“ Die in diesem Zitat beschriebene Bedeutung des Wissens um die Unterschiedlichkeit des Erkennens verschiedener Personen bestätigen mehrere der befragten Experten. Dieser subjektive Aspekt wird dabei als Hindernis eingeschätzt, sobald die Führungskraft erkennt, was sie erkennen möchte, und davon ausgeht, dass sie wüsste „wie es ist, aber es ist nicht so.“ Die Führungskraft muss sich also bewusst darüber sein, dass eigenes Erkennen nichts Absolutes hat, sondern die eigene Person widerspiegelt und folglich weder wahr noch falsch sein kann. Aufgrund dieses subjektiven Aspekts des Themas „Erkennen“ halten es die befragten Experten für notwendig, die verschiedenen Perspektiven abzustimmen, um diese ganz bewusst zu nutzen, zu diskutieren und daraus eine Synthese zu bilden. „Dieser Unterschied [im Erkennen], der macht den Mehrgewinn, da passiert etwas. Und das passiert oft in einer Form von zusätzlicher Erkenntnis, es wird als zusätzliche Erkenntnis wahrgenommen, dieser Unterschied. […] Erkennen, dass ich eine Information anders wahrnehme, aufnehme und benenne zum Teil als mein Gegenüber, mein Kollege.“ Aber genau dieser subjektive Aspekt sollte laut Meinung der befragten Experten nicht nur immer wieder kollektiv diskutiert, sondern auch individuell hinterfragt und auf seine Viabilität hin überprüft werden, „weil, man muss die wichtigen Punkte erkennen, die gerade im Moment anstehen, um Veränderungsprozesse oder um einen Veränderungsprozess voranzutreiben.“ „Man ist eben nicht von vorneherein auf dem ‚richtigen‘ Weg und es können eben auch Fehler gemacht werden.“ Die befragten Experten empfinden den Aspekt des Erkennens nicht nur im Zusammenhang mit der Überprüfung einer bereits ausgelösten Veränderung als wichtig, sondern auch, um bereits <?page no="129"?> frühzeitig Veränderungsdruck aufgrund von Umweltveränderungen zu erkennen, denn „man muss diesen Druck bereits vorher erkennen, damit man nicht zu extrem radikalen Maßnahmen greifen muss.“ Wenn erkannt wird, dass irgendetwas nicht mehr in die subjektiv konstruierte Welt passt, ist zu überprüfen, ob eine entsprechende Veränderung notwendig und angebracht ist. Den Aspekt des Erkennens erachten die befragten Experten also auch als notwendige Basis einer Diagnose für wichtig. Verglichen mit dem traditionellen mechanistischen Ansatz stellen die befragten Führungskräfte fest, „dass Erkennen nicht mehr diese absolute Schlussfolgerung besitzt.“ Der klassische Ansatz arbeitet … „mit so einem Wahrheitsanspruch […]. Also, wir haben das und das beobachtet, und das ist dann auch so. Und leider Gottes ist das ja bei Führungskräften gar nicht so unpopulär. Die arbeiten natürlich auch gerne mit Wahrheiten. Durch dieses Studium hat sich bei mir auch einfach so eine Entspannung ergeben. Es gibt einfach unterschiedliche Perspektiven, die können gleich richtig sein. Da hat sich auch so eine Art von Demut eingestellt. Ich kann es nicht wissen und ich muss es auch nicht wissen. Ich habe nur mich, meinen Körper und meinen Verstand zur Verfügung, und den versuche ich da zu nutzen, so wie meine Kollegen auch, und das ist ausreichend. Ich habe nicht den Anspruch, den Stein der Weisen zu finden.“ Der systemische Ansatz geht nicht von umfassendem Verstehen aus und lässt somit mehr Möglichkeiten zu, da die systemisch geschulte Führungskraft sagt: „Lasst uns erst einmal schauen, wie viele andere Wirklichkeiten es sonst noch gibt. Und es gibt ja unzählige Wirklichkeiten. Dadurch wird die Komplexität zunächst mal erhöht. Sie schafft aber das Reduzieren von blinden Flecken.“ Durch dieses Vorgehen entsteht im Vergleich zum traditionellen Ansatz ein tiefer liegendes Verständnis des Problems. Durch den Abgleich der verschiedenen Wirklichkeiten <?page no="130"?> 128 129 Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Erkennen kann erreicht werden, dass alle Beteiligten die Veränderungsnotwendigkeit erkennen, was als Grundvoraussetzung für den Erfolg einer entsprechenden Veränderung gesehen wird. Zudem lenkt der systemische Ansatz die Aufmerksamkeit im Zusammenhang mit Wirklichkeitskonstruktionen auf die Existenz von blinden Flecken, so dass diese bewusst hinterfragt werden können, und ordnet den von Führungskräften wahrgenommenen konstruktivistischen Wahrnehmungs- und Erkennungsprozess in einen wissenschaftlichen Kontext ein. Aufgrund der Abkehr vom Wahrheitsanspruch sehen systemisch denkende Führungskräfte Veränderungen nicht in einmaligen Ereignissen, sondern vielmehr als Prozesse, in denen „Schleifen zurück“ existieren, was sich laut der befragten Experten in der Praxis als deutlich viabler erweist. Allerdings hat sich für die befragten Experten in der Regel eine Verknüpfung des traditionellen und des systemischen Ansatzes als erfolgversprechend erwiesen. Wird ein rein traditioneller Ansatz verfolgt, stellt sich dieser als zu eindimensional dar, allerdings reicht es „eben nicht aus, wenn ich jetzt nur eine Systemdiagnose fahre ohne Finanzkennzahlen zum Beispiel, dann wird der Druck vielleicht nicht deutlich genug, warum wir eigentlich jetzt etwas tun.“ Somit konnte die formulierte These im Rahmen der Studie bestätigt werden, muss aber entsprechend den Aussagen der befragten Experten um folgende Aspekte erweitert werden: • Erkennen stellt die Basis der Hypothesenbildung dar. • Erkennen sollte nicht im Sinne von Durchschauen und Verstehen verstanden werden. • Erkennen stellt einen weiteren subjektiven Wahrnehmungsfilter dar, der weitere blinde Flecken produziert. • Das Erkannte sollte nicht als absolut betrachtet werden. <?page no="131"?> • Verschiedene Perspektiven sollten abgestimmt, diskutiert und als Mehrwert betrachtet werden. • Die subjektive „Brille“ des Erkennens sollte individuell hinterfragt und auf ihre Viabilität hin überprüft werden. • Erkennen sollte auch zur Überprüfung von bereits existierenden Veränderungsprozessen genutzt werden. • Finanzkennzahlen sollten als Ergänzung des systemischen Erkennens genutzt werden, um notwendigen Veränderungsdruck zu unterstreichen. Einordnen These: Einordnen ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, um Hypothesen als Entscheidungsgrundlage bilden zu können, auch wenn diese auf subjektiven Wirklichkeitskonstruktionen beruhen. Auch das Thema „Einordnen“ wird von den befragten Führungskräften als wichtig erachtet, aber in dem Bewusstsein, dass es sich bei einer Einordnung immer nur um eine von mehreren Möglichkeiten handelt. „Es ist eine Wahrscheinlichkeit, es ist kein Fakt, das weiß ich, dass das, so wie ich etwas einordne, oder so, wie die anderen das einordnen, sie haben eine Wahl getroffen, aber es ist nichts Eingemeißeltes. Es ist kein Fakt, dass es so ist, es ist eine Wahrscheinlichkeit, eine Möglichkeit, wie es sein könnte oder sein kann.“ Da es sich um eine persönliche Interpretation handelt, halten die befragten Experten es für notwendig, gebildete Hypothesen und entsprechende Eigenkonstruktionen immer wieder zu überprüfen und zu hinterfragen, um so auch perspektivischen Einschränkungen im Sinne von blinden Flecken entgegenzuwirken. Die befragten Experten empfehlen, von Beginn an in ver- <?page no="132"?> 130 131 schiedene Richtungen hinsichtlich der Einordnung bzw. Formulierung von Hypothesen zu denken, damit „ich nicht durch eine Hypothese mögliche Räume einschränke.“ „Da würde ich sagen, je mehr Flexibilität da vorhanden ist, sowohl in der Kontextbildung oder nennen wir es auch Hypothesenbildung, ist egal, also je mehr Flexibilität da ist und je mehr Offenheit, innere Offenheit für Einordnen in verschiedene Kontexte. Im Unternehmen nennt man es nicht Kontexte, sondern da sagt man, ‚lassen Sie es uns von der Seite aus betrachten‘ oder ‚lassen Sie uns eine Vermutung darüber anstellen, dass‘ oder ‚was gäbe es noch für ein Bild dazu oder für eine Vermutung‘, wie auch immer. Also je mehr Flexibilität da ist, umso mehr Offenheit ist für die Veränderung da. […] Einfach zusätzliche Informationen, die vielleicht vorher schon da waren, aber die einfach für den Einzelnen nicht nutzbar waren, dann auch tatsächlich aufzunehmen und einzubauen und dadurch dann schon alleine den Gedanken einer Veränderung oder eine Vielfalt an Gedanken von Veränderung zu generieren.“ Dieser angesprochene Aspekt des Austauschs wird von den befragten Experten allgemein im Zusammenhang mit dem Thema „Einordnen“ als wichtig erachtet, nicht nur um Flexibilität zu fördern, sondern vor allem auch, um „zu einem gemeinsamen Verständnis zu kommen“ und so im Führungskreis „ein gemeinsames Bild [zu] entwickeln von dem, was dort passiert und was passieren soll.“ Um möglichst viele unterschiedliche Perspektiven in dieses gemeinsame Bild zu integrieren, sollten sich die Führungskräfte zunächst alleine der Hypothesenbildung widmen und sich erst danach mit ihren Kollegen austauschen und ein gemeinsames Verständnis sicherstellen. Gerade diese Sicherstellung eines gemeinsamen Verständnisses wird als besonders bedeutsam erachtet, da es sonst bereits zu Beginn einer Veränderung zu schwerwiegenden Konflikten kommen kann, wenn kein Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Einordnen <?page no="133"?> Abgleich von Wirklichkeitskonstruktionen stattgefunden hat. Darüber hinaus sollte gemäß den befragten Experten auch den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden, ihr Handeln in einen entsprechenden Kontext einzuordnen, und ihnen erklärt werden, welche Rolle sie haben, das heißt ihnen „auch klar zu machen, in welchem Kontext bewegst du dich.“ In der Regel erleben die befragten Führungskräfte diesen Prozess des Einordnens und der Hypothesenbildung bewusster und durchlaufen ihn verlangsamt. Im Gegensatz zum traditionellen Ansatz sehen es die befragten Führungskräfte als Grundhaltung an, andere Perspektiven einzunehmen und zu diskutieren, was, wenn dies nicht erfolgt, zu einer Limitation von Handlungsoptionen und unpassenden Hypothesen führt. „Hypothesen zu bilden und zu versuchen, die Dinge in unterschiedliche Kontexte einzuordnen, aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten“, sehen sie als Stärke des systemischen Ansatzes, da so Hypothesen nicht mehr als vermutete Wahrheit betrachtet werden, sondern „als Raum von Möglichkeiten, was alles sein kann und in welche Richtung es gehen kann, um auch in möglichst viele Richtungen zu denken und für möglichst viele Aspekte […] gewappnet zu sein.“ Somit stellt sich aus Sicht der befragten Experten der systemische Ansatz als weniger starr und somit flexibler als im Vergleich zur traditionellen Perspektive dar. Durch die gemeinsame Diskussion aufgestellter Hypothesen können verschiedene Perspektiven einbezogen und berücksichtigt werden, was im Idealfall zu einer gemeinsam getragenen Vision und Verantwortung führt, auf diese Weise mehr Menschen mitnimmt und schlussendlich zu einer höheren Erfolgschance der Veränderung beiträgt. Somit konnte die formulierte These im Rahmen der Studie bestätigt werden, muss aber entsprechend den Aussagen der befragten Experten um folgende Aspekte erweitert werden. <?page no="134"?> 132 133 • Eine Einordnung stellt immer nur eine Möglichkeit dar, sie könnte auch anders sein. • Einordnungen sollten immer wieder überprüft und hinterfragt werden, um perspektivischen Einschränkungen durch blinde Flecken vorzubeugen. • Hypothesen sollten möglichst flexibel und offen gestaltet werden, so dass viele verschiedene Möglichkeiten der Hypothesenbildung berücksichtigt werden können. • Hypothesen sollten kollektiv diskutiert werden, um möglichst viele Perspektiven zu integrieren, ein gemeinsames Verständnis sicherzustellen und Konflikten vorzubeugen. • Auch Mitarbeitern sollte ermöglicht werden, ihr eigenes Handeln in einen Kontext einzuordnen. Entscheiden These: Entscheiden ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, um Komplexität zu reduzieren, auch wenn Entscheidungen kontingent sind. Die befragten Experten unterstreichen einstimmig die Bedeutung des Themas „Entscheiden“, „denn Entscheidungen sind notwendig, um überhaupt Veränderungen hinzubekommen, ohne Entscheidungen gibt es keine Veränderungen.“ Im Verlauf einer Veränderung werden Entscheidungen zudem als notwendig für den nächsten Schritt und ein entsprechendes Weiterkommen erachtet. In diesem Zusammenhang gehen die befragten Führungskräfte auch davon aus, dass „viele Wege nach Rom“ existieren, und sind sich somit der Kontingenz ihrer Entscheidungen deutlich bewusst. Wird eine entsprechende Entscheidung für viabel gehalten, geht man diesen Weg „und irgendwann wird man Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Entscheiden <?page no="135"?> herausfinden, ja, das passt weiterhin so und das war in Ordnung alles und läuft so weiter oder man merkt irgendwann, war nicht so ganz [passend]. Und dann entscheidet man sich wieder anders, das passiert dauernd.“ Die Einsicht, dass Entscheidungen korrigierbar und viabel, aber nicht absolut sind, empfinden Führungskräfte als entspannend in diesem Zusammenhang, da sie nun „Dinge besser bewusst unentschieden lassen [können], wenn die Zeit noch nicht reif ist“, und sie richtig verstehen „im Sinne von ‚etwas entscheiden‘, ‚das trägt zum Erfolg bei oder eben nicht‘.“ Allerdings sehen sie dann eine Gefahr, wenn die Bereitschaft, zu korrigieren, zu Planlosigkeit oder das Wissen um die Kontingenz einer Entscheidung zu Entscheidungsmüdigkeit führt. Die befragten Experten sehen Führungskräfte im Spannungsverhältnis zwischen der Notwendigkeit, eine Entscheidung treffen zu müssen, gleichzeitig aber keine optimale Entscheidung treffen zu können, und fordern vor dem Hintergrund dieses Verständnisses mehr Fehlertoleranz und weniger Angst in Bezug auf Entscheidungen. Sie sind sich durchaus bewusst, dass Entscheidungen im Sinne einer Komplexitätsreduktion eine Erleichterung des Handelns darstellen, „wenn es ein konkretes Ziel, eine konkrete Entscheidung über bestimmte Maßnahmen schon vorab gibt, weil dann die Rahmenbedingungen klarer sind als vorher. Auf der anderen Seite macht es das schwerer, weil es quasi die Handlungsoptionen natürlich einengt. Das „Sowohl-als-Auch‘ in dem Kontext, würde ich sagen, es hat etwas Gutes, hat aber auch in Teilen natürlich Nachteile.“ Somit sollten Entscheidungen zwar Komplexität reduzieren, Handlungsspielräume aber gleichzeitig nicht zu stark einschränken, das heißt „dass es ein Gleichgewicht geben muss zwischen Punkten, an denen eine Entscheidung getroffen wird, auf die man aufbaut im Prozess, und einer gewissen Flexibilität, die beibe- <?page no="136"?> 134 135 Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Entscheiden halten wird. […] Es ist etwas, was auf der einen Seite Form gibt und auf der anderen Seite nicht starr werden darf.“ Im Zusammenhang mit der Entscheidungsfindung geben die befragten Experten einem gemeinsamen Verständnis der Viabilität verschiedener Entscheidungsoptionen gegenüber Hochrechnungen und mathematischen Auswertungen den Vorrang. Somit werden quantitative Modelle nur als Unterstützung gesehen, um Entscheidungen vorzubereiten, und es wird davon ausgegangen, „dass am Ende des Tages die gemeinsame Meinung von Fachexperten, die sich auf etwas geeinigt haben, mehr zählt als alle Vorarbeiten.“ Es geht also nicht darum „den optimalen Weg zu wählen, im Sinne von einem objektiv optimalen Weg“, der auf umfassenden Daten und entsprechenden Analysen basiert, sondern vielmehr darum, „dass die Beteiligten das subjektive Gefühl haben, dass sich etwas verbessert hat.“ Dementsprechend sollte auch dem Bauchgefühl bzw. der intuitiven Entscheidungsfindung mehr Bedeutung beigemessen werden. Gerade der Aspekt des entspannteren Umgangs mit Entscheidungen wird von den befragten Führungskräften als Vorteil gegenüber dem klassischen Ansatz gesehen, da nicht mehr von richtig und falsch, nicht mehr von Gewinnern und Verlierern gesprochen wird. Da es keine richtigen Entscheidungen mehr gibt, wird das Gefühl der Sicherheit im Hinblick auf Entscheidungen zur unangenehmen Illusion. Einerseits erhöht dies die Flexibilität der Entscheidungen und öffnet größere Entscheidungsfelder, andererseits gestaltet sich die Entscheidungsfindung wiederum schwieriger im Vergleich zum klassischen Ansatz. Somit rückt die Notwendigkeit der Entscheidung gegenüber ihrer Richtigkeit in den Vordergrund und es werden keine 100%- Lösungen mehr angestrebt. Dennoch sollten die quantitativen klassischen Methoden berücksichtigt und als Ergänzung sowie Unterstützung in der Entscheidungsfindung betrachtet werden. <?page no="137"?> Somit konnte die formulierte These im Rahmen der Studie bestätigt werden, muss aber entsprechend den Aussagen der befragten Experten um folgende Aspekte erweitert werden. • Ohne Entscheidungen gibt es keine Veränderung. • Entscheidungen sind korrigierbar und viabel, aber nicht absolut. • Das Wissen um die Kontingenz von Entscheidungen sollte nicht zu Planlosigkeit oder Entscheidungsmüdigkeit führen, aber zu mehr Fehlertoleranz. • Aufgrund der Kontingenz und Viabilität von Entscheidungen müssen und sollten diese immer wieder überprüft und gegebenenfalls neu getroffen werden. • Es existiert ein Spannungsverhältnis zwischen der Notwendigkeit, Entscheidungen treffen zu müssen, aber keine optimale Entscheidung treffen zu können. • Es existiert ein Spannungsverhältnis zwischen der Notwendigkeit, durch Entscheidungen Komplexität zu reduzieren, aber dadurch Handlungsspielräume nicht zu stark einzuschränken. • Das gemeinsame Verständnis der Viabilität einer Entscheidung ist bedeutsamer als die Aussage statistischer Daten. • Die Viabilität von Entscheidungen sollte nicht nur an Kennzahlen gemessen werden, sondern vor allem am subjektiven Empfinden der Beteiligten, dass etwas besser geworden ist. • Das Wissen um die Kontingenz einer Entscheidung macht die Entscheidungsfindung schwieriger, erhöht aber auch deren Flexibilität und eröffnet größere Entscheidungsfelder. <?page no="138"?> 136 137 Kommunizieren These: Kommunizieren ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, da auf diese Weise der Sinn der Veränderung und somit Orientierung für einzelne Mitarbeiter vermittelt werden kann, wobei immer zu beobachten ist, das der Mitarbeiter als Empfänger die Bedeutung der Kommunikation konstruiert und somit bestimmt. Das Thema „Kommunikation“ wird von den befragten Führungskräften als durchweg wichtig und zwingend notwendig erachtet, allerdings im Sinne eines zirkulären dreistufigen Selektionsprozesses, wodurch dem Aspekt des Nachfragens eine wichtige Rolle zukommt. „Kommunikation verstanden als Sender-Empfänger [spielt] keine sehr große Rolle, weil der Sender eh nicht weiß, was der Empfänger empfängt. Bezogen auf ‚Dialog‘, das heißt Kreisprozess zwischen Senden und Empfangen, dann hat es einen sehr hohen Wert, und erst wenn die Kommunikation zum Dialog wird, kriegt sie eigentlich einen Nutzen.“ Aus Sicht der befragten Führungskräfte muss eine ständige Aufrechterhaltung der Kommunikation über mehrere verschiedene Kanäle erfolgen, wobei interaktive Kommunikationsmaßnahmen als deutlich wichtiger im Vergleich zu klassischen Kommunikationskanälen wie Intranet oder Newsletter erachtet werden. In beiden Fällen sollte eine Veränderungsgeschichte und eine klare Message die Grundlage der Kommunikation darstellen. Bereits aufgrund der Reaktion auf eine solche Kommunikation erfolgt gemäß den Erfahrungen der befragten Experten eine Veränderung mehr oder minder großen Ausmaßes. Gleichzeitig gelte, dass Kommunikation „der Schlüssel ist zur Dynamik. Sobald eine Kommunikation in Gang kommt oder anders in Gang kommt, entwickelt sich in der Veränderung eine Dynamik.“ Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Kommunizieren <?page no="139"?> Dennoch stellen die befragten Führungskräfte fest, „dass das Ideal, das alle, die betroffen sind, auch involviert sind und die relevanten Informationen auch so bekommen, dass sie sie verstehen und auch rückspiegeln können, nicht umsetzbar ist. […] Das heißt für mich als Führungskraft, dass ich das, was ich als wesentlich erachte, nicht leisten kann.“ Auch wenn Feedback als wichtig und wesentlich, als Geben und Nehmen erachtet wird, wird der persönliche Dialog in der Praxis zudem oft gescheut, da er als unangenehm empfunden wird. Das bedeutsamste Hindernis für beschriebenes Ideal stellen aufgrund des deutschen Mitbestimmungsrechtes allerdings die Sozialpartner dar, denn die Führungskraft „kann Entscheidungen des Topmanagements nicht kommunizieren zur Neuorganisation, solange sie nicht mit dem Sozialpartner verhandelt sind. Diese Verhandlungsprozesse dauern häufig sehr lange und sind zeitaufwändig. Das heißt: Mein Wunsch, den ich zutiefst trage, dass sofort nachdem eine Entscheidung gefallen ist, die kommuniziert wird, ist nicht machbar.“ Allerdings wird gerade die frühzeitige Kommunikation, die Einbeziehung und Information derselbigen als wichtig erachtet, um Gerüchten, Widerstand und dem Gefühl der Bedrohung durch Veränderung seitens der Mitarbeiter vorzubeugen. Problematisch wird für Führungskräfte das Ideal der dialogischen Kommunikation auch dann, wenn sie auf unkommunikative Mitarbeiter stoßen, da es in diesem Fall besonders schwer ist, Erfolge hinsichtlich der Kommunikation zu erreichen. Als wichtig wird außerdem erachtet, sich „Gedanken zu machen über die Kommunikation, wie die läuft. Also nicht nur selbst zu kommunizieren, sondern darüber hinaus auch noch zu überlegen, Mensch, was passiert denn hier, welche Art von Kommunikation und welche Art von Interpretation wird denn von dieser Kommunikation gemacht.“ <?page no="140"?> 138 139 Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Kommunizieren Von den befragten Führungskräften wird der Kommunikationsbegriff nicht auf Sprache reduziert, sondern sehr weit gefasst, und es wird davon ausgegangen, dass alles Kommunikation ist. Auch wenn nicht gesprochen wird, kann alleine schon eine bestimmte Krawatte, die Mimik, das Agieren ein kommunikatives Signal aussenden. Im Gegensatz zum klassischen Sender-Empfänger-Modell sehen die befragten Führungskräfte in der dialogischen Kommunikation einen wirklichen Nutzen, da sie einen verfeinerten Blick auf deren Wirkung ermöglicht und dazu veranlasst, kontinuierlich mit dem Gegenüber in Kontakt zu bleiben. Dabei wird deutlich, dass die im klassischen Ansatz nicht thematisierten Fragen, im Sinne von Nachfragen, „einer der großen Schlüssel sind, um die Kommunikation zu verändern, zu beeinflussen in irgendeiner Art und Weise. […] Weil es diese Fragen eben in dem Punkt das sind, was am meisten, wie soll ich sagen, als Katalysator wirkt in meiner Erfahrung im Kommunikations- und Veränderungsprozess.“ Gleichzeitig wird auch viel mehr und viel früher kommuniziert, unabhängig davon, ob konkret feststeht, was passieren soll, um nämlich zu zeigen, dass dieses Thema jetzt angegangen wird. Ebenso wird die Bedeutung der Nachfrage, wie die Kommunikation verstanden wurde, unterstrichen und gefragt, was denn eigentlich kommuniziert werden muss und wie es kommuniziert werden muss, um verstanden werden zu können. Ziel muss es sein, so frühzeitig wie möglich durch einen Abgleich verschiedener Wirklichkeitskonstruktionen Gerüchten und Widerständen entgegenzuwirken und so die Erfolgschancen einer Veränderung zu erhöhen. Somit konnte die formulierte These im Rahmen der Studie bestätigt werden, muss aber entsprechend den Aussagen der befragten Experten um folgende Aspekte erweitert werden. <?page no="141"?> • Kommunikation sollte als zirkulärer, dreistufiger Selektionsprozess verstanden werden. • Von besonderer Bedeutung ist der Aspekt des Nachfragens, um das Verständnis der Kommunikation zu überprüfen. • Kommunikation sollte dazu veranlassen, kontinuierlich in Kontakt mit dem Gegenüber zu bleiben. • Kommunikation selbst ist Veränderung und Schlüssel zur Dynamik eines Veränderungsprozesses. • Kommunikation muss über verschiedene Kanäle aufrechterhalten werden, wobei interaktive, dialogische Kommunikation gegenüber klassischen Kommunikationsinstrumenten zu bevorzugen ist. • Kommunikation sollte immer auf einer Veränderungsgeschichte und einer klaren Botschaft beruhen. • Das kommunikative Ideal, dass alle Betroffenen involviert sind, alle relevanten Informationen erhalten und Feedback geben können, das auch gehört wird, ist in der Praxis nicht umsetzbar. • Aufgrund des deutschen Mitbestimmungsrechtes stehen zeitintensive Diskussionen mit dem Sozialpartner dem Ideal der frühzeitigen Einbeziehung und Information der Mitarbeiter entgegen. • Problematisch ist die Umsetzung dialogischer Kommunikation bei unkommunikativen Mitarbeitern. • Die Kommunikation sollte von der Führungskraft beobachtet und hinterfragt werden, um deren Erfolg zu erhöhen. • Ein frühzeitiger Abgleich von Wirklichkeitskonstruktionen durch Kommunikation kann Gerüchten und Widerständen bei Veränderungen vorbeugen und somit deren Erfolg steigern. <?page no="142"?> 140 141 Feedback geben und nehmen These: Austausch von Feedback ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, da so Wirklichkeitskonstruktionen und Meinungen ausgetauscht werden können, Verständnis kann überprüft und auf diese Weise Missverständnissen und Widerständen vorgebeugt sowie die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens gefördert werden. Im Zusammenhang mit dem Thema „Kommunikation“ wurde bereits das Thema „Feedback geben und nehmen“ angesprochen und dessen Bedeutung im Sinne von zirkulärer Kommunikation unterstrichen, da für die befragten Experten Kommunikation immer wechselseitig zu sehen ist. Dabei handelt es sich um das Nachfragen und aktive Zuhören bezüglich dem, was von der Kommunikation angekommen ist, und dahin gehend, ob etwas richtig verstanden wurde. Dieses Zuhören und Nachfragen ist für die befragten Experten von Bedeutung, „weil da sind wir bei den unterschiedlichen Brillen und Wahrnehmen, die tollste Kommunikation kann wieder ganz unterschiedlich bei den Mitarbeitern aufgefasst werden.“ Somit fällt unter die Kommunikation auch die Hypothesenbildung, und Erstere erfährt in diesem Kontext zusätzliche Bedeutung hinsichtlich des Austauschs und der Abstimmung von Wirklichkeiten. „Also es gibt unterschiedliche Hypothesen, und wenn man nicht richtig kommuniziert, bauen sich die Hypothesen natürlich auf oder verstärken sich auch, und davor habe ich eigentlich Angst, und deswegen predige ich auch immer wieder: ‚Kommuniziert, redet mit mir, ich habe eine offene Tür‘, und ja, […] es ist echt eine Maßnahme, wo ich sage, eine intensive Kommunikation ist ganz, ganz wichtig.“ Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Feedback geben und nehmen <?page no="143"?> Dieser Abgleich von Hypothesen und Wirklichkeitskonstruktionen bedeutet zu klären, „wo stehen wir gerade, wie läuft das gerade, und von jedem auch die Perspektive einholen. Und dann gemeinsam zu schauen, wo muss das noch nachgesteuert werden, und dann auch gemeinsam diskutieren, was geeignete Maßnahmen sein könnten, um gegebenenfalls nachzusteuern.“ Von dieser von Feedback geprägten zirkulären Kommunikation lebt laut Meinung der Experten der Veränderungsprozess, denn „das ist das eigentliche Vorantreiben der Veränderung, das ist eigentlich der Motor der Veränderung.“ Nicht nur, weil beachtet werden muss, ob neue Aspekte aufgetreten sind und wie mit diesen umgegangen werden soll, sondern auch, um so für nachhaltige Kommunikation zu sorgen, diese ständig unter Spannung zu halten, so Energie langfristig im System zu behalten, da erst unter diesen Umständen erfolgreich Impulse gesetzt werden können. Wenn ein entsprechendes Feedback seitens der Mitarbeiter nicht erfolgt, „dann gehe ich davon aus, es stimmt etwas nicht“, so einer der Experten. In einem gut eingespielten Team sollte das kontinuierliche Geben und Nehmen von Feedback eine Selbstverständlichkeit darstellen und bei Führungskräften in Fleisch und Blut übergegangen sein. Allerdings enthält „dieses soziale Konstrukt der Organisation […] gewisse Spielregeln, die auch eben diese Organisation am Leben erhalten“ und einem Austausch von Feedback entgegenstehen können, wenn starke hierarchische Orientierung im Unternehmen vorherrscht oder eine hohe Effizienz des Unternehmens erforderlich ist. Oftmals werden Feedbackschleifen aber auch nicht genutzt, da sie wehtun und eine Transparenz bieten, die teilweise von den Führungskräften gar nicht gewollt ist. Zudem ist „die Gefahr beim Feedback […], dass man auch mit dem Feedback etwas machen muss,“ es aber nicht möglich ist, „alle verschiedenen Perspektiven unter einen Hut bringen zu wol- <?page no="144"?> 142 143 Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Feedback geben und nehmen len.“ Die immer wiederkehrende Frage nach Feedback muss „halt einfach auch auf fruchtbaren Boden fallen. Das ist das Wesentliche, weil sonst Mitarbeiter ganz schnell feststellen, ‚oh, die fragen immer, wie fandest du das, wie war denn das‘, und es passiert aber nichts, das ist halt auch da die Begrenzung.“ Manchmal müssen Führungskräfte Entscheidungen aber durchsetzen, auch wenn sie wissen, dass Mitarbeiter mit dieser Entscheidung unglücklich sein werden. Gleichzeitig besteht die Gefahr, „dass man zu schnell weitergeht, weil man glaubt, man hat es verstanden.“ Bei kontinuierlichen Feedbackschleifen ist außerdem zu beachten, dass man „dem anderen sehr wertschätzend gegenübertreten muss, dass er nicht das Gefühl hat, ich wiederhole das Ganze, weil er vielleicht Dinge ungünstig formuliert oder nicht kommunizieren kann, das Gefühl darf ich ihm natürlich nicht geben.“ Die befragten Experten legen solch großen Wert auf den Aspekt des Feedback Gebens und Nehmens, da sie davon ausgehen, dass „Kommunikation im Sinn von ‚mechanistisch‘, ‚Sender-Empfänger‘ nie und nimmer [ausreicht]“, da diese kaum wirksam wird. Durch kontinuierliches Feedback fühlen sich Mitarbeiter mehr einbezogen und merken, dass sie einen ganz großen Anteil an der Veränderung haben, was wiederum zu deren Erfolg beträgt. Auch wenn Empathie hilft, so kann sie dennoch kein bewusstes Nachfragen ersetzen, denn „das, was Menschen oft sagen, kommt aus dem Kopf heraus, und was sie meinen, ist eigentlich etwas ganz anderes.“ Die befragten Experten sagen sogar, dass „moderne Unternehmen, die einfach merken, dass das nicht mehr funktioniert [die Top-down-Kommunikation] oder die in einem dynamischen Umfeld arbeiten, wo das alleine nicht mehr reicht, die merken, dass andere Ansätze hier wahrscheinlich nicht nur gut sind, sondern auch notwendig.“ <?page no="145"?> Somit konnte die formulierte These im Rahmen der Studie auch vor dem Hintergrund der Ausführungen zum Thema „Kommunikation“ bestätigt werden, muss aber entsprechend den Aussagen der befragten Experten um folgende Aspekte erweitert werden. • Feedback geben und nehmen sollte auch als Grundlage für das Nachsteuern von Veränderungsprozessen gesehen werden. • Durch Feedback kann eine Veränderung vorangetrieben und Kommunikation aufrechterhalten werden. • Feedback fördert nachhaltige Kommunikation. • Der Austausch von Feedback sollte für Führungskräfte und Mitarbeiter eine Selbstverständlichkeit darstellen. • Starke Hierarchien und notwendige organisationale Effizienz können dem Austausch von Feedback entgegenstehen. • Es besteht ein Spannungsfeld zwischen der wahrgenommenen Notwendigkeit, auf Feedback zu reagieren, und der Notwendigkeit, unter Umständen Entscheidungen treffen zu müssen, mit denen Mitarbeiter nicht einverstanden sind. • Es besteht ein Spannungsfeld zwischen der Forderung kontinuierlicher Nachfrage, um Verständnis zu sichern und dem Voranschreiten, wenn von Verständnis ausgegangen wird. • Kommunikation wird erst durch Feedback wirksam. • Durch kontinuierliches Feedback fühlen sich Mitarbeiter stärker einbezogen und merken, dass sie einen Anteil an der Veränderung haben, was zum Erfolg der Veränderung beiträgt. <?page no="146"?> 144 145 Reflektieren These: Reflexion ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, um eine kontinuierliche Überprüfung der getroffenen Unterscheidungen, Bewertungen und Interpretationen sicherzustellen, so dass durch eine Beobachtung 2. Ordnung blinde Flecken reduziert werden können und Kontingenz thematisiert werden kann. Das Thema „Reflexion“ wird von den befragten Experten neben dem Thema der Kommunikation als einer der wichtigsten Aspekte im Zusammenhang mit dem systemischen Ansatz bei Veränderungen in komplexen sozialen Systemen betrachtet. Es dient nicht nur dazu, blinde Flecken - sowohl individuell als auch kollektiv - zu reduzieren, sondern auch dazu, vorschnellem Handeln vorzubeugen. Besonders die verschiedenen Ebenen, individuell und kollektiv, sowie deren Ergänzung werden dabei als besonders wertvoll betrachtet, da Reflexion alleine „einfach nicht den selben Stellenwert hat, wie wenn man in einem Team arbeitet, und da reflektieren kann und eben auch das Feedback mit einbeziehen kann,“ auch im Sinne eines Echos, „wie denn das unten angekommen ist, bei den Leuten angekommen ist, und wie die das zurückspiegeln.“ Die befragten Führungskräfte gehen davon aus, „dass Reflexion immer abläuft in Menschen. […] Die Frage ist, ob man das bewusst tut oder unbewusst. Und ich denke, wenn es bewusst gemacht wird, dass es dann wirkungsvoller ist, halt so für Veränderungs- oder Entwicklungsprozesse.“ Auf kollektiver Ebene sollte regelmäßig besprochen werden, „was hat sich verändert, was brauchen wir noch zu reflektieren, was hat sich schon verändert“, wo stehen wir gerade und wie geht es uns damit, „wie ist der Prozess gelaufen, wie sieht das Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Reflektieren <?page no="147"?> Ergebnis aus, was bedeutet das für uns auch in der Zukunft.“ So eröffnet sich die Möglichkeit, gegebenenfalls korrigieren und nachsteuern zu können. Gleichzeitig erachten es die befragten Führungskräfte auf individueller Ebene als notwendig, „dass man sich auch die Zeit dafür nimmt und über sein eigenes Verhalten oder die eigene Vorgehensweise [reflektiert], ja, das ist bedeutungsvoll, dass man es bewusster macht für die Veränderungsprozesse.“ Reflexion sollte dabei aus Sicht der befragten Führungskräfte regelmäßig, wenn nicht sogar permanent stattfinden, obwohl dies „sowieso auch permanent einfach wiederum [passiert], durch das Beobachten davon, wie die Maßnahmen wirken, was es für Reaktionen darauf gibt und wie sich einfach bestimmte Dinge auswirken oder eben nicht. Insofern ist das […] ein permanenter Prozess, der mitläuft und auch mitlaufen muss, damit es gut ist.“ So kommt es zu einer permanenten Prüfschleife, in deren Rahmen Entscheidungen überprüft und Informationen auch anders betrachtet werden. Allerdings sollte das Thema Reflexion wiederum auch keine zu große Bedeutung haben und „nicht überentwickelt sein, weil man sich auch zu Tode reflektieren kann.“ Dennoch wird Reflexion von den befragten Führungskräften aufgrund des kritischen Hinterfragens als „Schlüssel zum Lernen“, sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene, gesehen, da erst über Reflexion Lernprozesse angestoßen werden können, wenn man sich selbst fragt, „wie wirkt man, was kann man, was war gut, was war schlecht“, und im Kollektiv diskutiert, wie eine Veränderung gelaufen ist, welches Ergebnis sie gebracht hat und was dies bedeutet. Dieser Effekt des Lernens durch ein System von Reflexionsschleifen führt dann zu einer höheren Nachhaltigkeit der Veränderung, auch wenn sich dies in der Praxis als sehr zeitaufwendig und somit schwierig in der Durchführung darstellt. <?page no="148"?> 146 147 Der klassische Ansatz mit seinen Kontrollmechanismen wie Monitoring und Controlling kann dabei nur die Grundlage des Reflektierens darstellen, da er soziale Prozesse nicht ausreichend berücksichtigt. Die vom systemischen Ansatz geforderten Reflexionsschleifen existieren in dieser Form nicht, auch wenn sie von Führungskräften als sehr wertvoll und notwendig erachtet werden. Im Gegensatz zu klassischen Ansätzen, die nur Kennzahlen betrachten, bietet der systemische Ansatz die Möglichkeit, die Wahrnehmung und Beobachtung sowie Wahrnehmungs- und Beobachtungskriterien zu hinterfragen, auch die Beobachtung der Wahrnehmung seitens der Mitarbeiter, was das Hinterfragen und Prüfen weitaus vielschichtiger und tiefer erfolgen lässt als im Rahmen des klassischen Ansatzes. Somit konnte die formulierte These im Rahmen der Studie bestätigt werden, muss aber entsprechend den Aussagen der befragten Experten um folgende Aspekte erweitert werden. • Reflexion sollte sowohl auf kollektiver als auch auf individueller Ebene stattfinden, die Ergänzung von beidem wird dabei als besonders wertvoll erachtet. • Auf kollektiver Ebene sollten die Ist-Situation, der Verlauf der Veränderung, deren Status und Ergebnis sowie entsprechende Implikationen für die Zukunft reflektiert werden, um so gegebenenfalls notwendige Korrekturen oder Änderungen zu ermöglichen. • Auf individueller Ebene sollten das eigene Verhalten und die eigene Vorgehensweise reflektiert werden. • Reflexion sollte bewusst erfolgen. • Reflexion dient nicht nur der Reduktion von blinden Flecken, sondern auch der Prävention hinsichtlich vorschneller Handlungen. Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Reflektieren <?page no="149"?> • In der Praxis stellt sich Reflexion als sehr zeitaufwendig und schwierig dar. • Es existiert ein Spannungsfeld zwischen der Forderung nach permanenter Reflexion und der Gefährdung der Handlungsfähigkeit, wenn Reflexion zu viel Raum einnimmt. • Reflexion sollte als Schlüssel zum Lernen - sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene - gesehen werden, wodurch die Nachhaltigkeit einer Veränderung erhöht wird. • Beobachtung sollte permanent zu Reflexion anleiten. Weitere Aspekte Über die genannten Themen hinaus nannten die befragten Experten noch weitere Aspekte, die sie als relevant für den Erfolg von Veränderungsinitiativen erachten. • Die Bereitstellung von Ressourcen, in personeller, monetärer und zeitlicher Hinsicht. • Ein gemeinsames Verständnis der Ist-Situation, die auf einer gemeinsamen Diagnose basiert. • Die zeitige Reaktion auf Signale und dass gegebenenfalls nachgesteuert wird. • Kulturen, Führung und die Bereitschaft, wirklich eine Veränderung zu wollen. • Maßgeschneiderte Veränderungsinitiativen, was durch Beobachten, Reflektieren und Kommunizieren usw. zustandekommt. • Ein Zukunftsbild, auf das die Mitarbeiter sich einlassen können. • Ein roter Faden, eine Leitlinie im Veränderungsprozess, was den Mitarbeitern Orientierung gibt. <?page no="150"?> 148 149 • Stärkung der Führungskräfte, damit diese den Veränderungsprozess gut begleiten können. • Führungskräfte als Motor der Veränderung, „die in die Richtung ziehen und von dort aus auch die Energien in die Veränderung reinbringen.“ • Sponsorship, „das heißt, dass ich jemand, der möglichst hoch in der Hierarchie steht und natürlich akzeptiert ist, von den Untergebenen gewinnen kann, komplett hinter dem Veränderungsprozess zu stehen, den mit seinem guten Namen zu verbinden, mit seinem guten Namen zu kommunizieren.“ • Die Unterstützung der Führungskräfte und der „obersten Mannschaft.“ • Stärkere Einbeziehung der handelnden Personen. • Respektvolle Haltung „entweder dem sich verändernden System oder dem Prozess an sich oder dem gegenüber, wer auch immer das eben gerade ist, mit dem man gemeinsam im Prozess ist.“ • Die Akzeptanz und Annahme von Verhaltensweisen, Handlungen, Haltungen und deren auf Verstehen abzielendes Hinterfragen. • Die Veränderung innerer Bilder, Glaubenssätze und Überzeugungen, um so auch das Äußere verändern zu können. • Die Klarheit und die Transparenz der Entscheidungen, denn „umso klarer Entscheidungen sind, umso nachhaltiger sie sind, umso sichtbarer der mögliche Handlungsrahmen für die Betroffenen ist, umso eher sehe ich Veränderungsprozesse als möglich erfolgreich.“ • Redundanzen, das heißt „dass es scheinbare Ineffektivität in einem Unternehmen gibt und geben muss, die man kultivieren muss, um dem Unternehmen den Handlungsspielraum zu geben,“ denn „einer der größten Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Weitere Aspekte <?page no="151"?> Fehler, den manche Unternehmen heutzutage machen, [ist], dass sie sich so schlank rationalisieren und dann keine Redundanzen mehr im Unternehmen haben, die es möglich machen, auf neue Gegebenheiten anders zu reagieren oder neue Ideen im Unternehmen zu entwickeln oder weiterzuentwickeln.“ Experteninterviews als erweiterte Wirklichkeitskonstruktion Im Rahmen der durchgeführten Befragung konnten sämtliche aufgestellte Thesen bestätigt werden. Darüber hinaus konnte die Theorieperspektive der Thesen um die Expertenerfahrungen aus der Praxis ergänzt werden. Das Ergebnis ist eine Erweiterung der theoretischen Überlegungen zu Veränderungen in komplexen, sozialen Systemen um die Wirklichkeitskonstruktionen (Perspektiven) von praxiserfahrenen Experten. Die auf den theoretischen Überlegungen basierenden Thesen (und die damit einhergehende Wirklichkeitskonstruktion in Bezug auf Veränderungsmanagement in komplexen sozialen Systemen) werden im Folgenden tabellarisch der um Praxiserfahrungen erweiterten Expertenperspektive (und damit einer um die praktische Perspektive erweiterten Wirklichkeitskonstruktion in Bezug auf Veränderungsmanagement in komplexen sozialen Systemen) gegenübergestellt. <?page no="152"?> 150 151 Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Experteninterviews als erweiterte Wirklichkeitskonstruktion Theorie-basierte Wirklichkeitskonstruktion Beobachten im Sinne eines strategischen Radars ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, um auch schwache, gegebenenfalls bedeutungsvolle Signale wahrnehmen zu können, auch wenn blinde Flecken die Beobachtung limitieren. Erkennen ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, um frühzeitig relevante Veränderungen in der Unternehmensumwelt identifizieren und entsprechend reagieren zu können, auch wenn dieses Erkennen durch eine „subjektive Brille“ stattfindet. Einordnen ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, um Hypothesen als Entscheidungsgrundlage bilden zu können, auch wenn diese auf subjektiven Wirklichkeitskonstruktionen beruhen. Entscheiden ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, um Komplexität zu reduzieren, auch wenn Entscheidungen kontingent sind. Kommunizieren ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, da auf diese Weise der Sinn der Veränderung und somit Orientierung für einzelne Mitarbeiter vermittelt werden kann, wobei immer zu beobachten ist, dass der Mitarbeiter als Empfänger die Bedeutung der Kommunikation konstruiert und somit bestimmt. Um Praxiserfahrungen erweiterte Wirklichkeitskonstruktion Beobachten Sie im Sinne von möglichst unvoreingenommener, aufmerksamer Aufnahme jeglicher verfügbarer Information über visuelle und auditive Kanäle bezüglich des Unternehmens, der Mitarbeiter und der unternehmensrelevanten Umwelt und hinterfragen Sie gleichzeitig kontinuierlich Ihre Beobachtung nicht nur auf individueller, sondern auch auf kollektiver Ebene. Erkennen Sie, indem Sie beobachtete Informationen selektieren, womit die Basis für die folgende, notwendige Hypothesenbildung geschaffen wird, und hinterfragen Sie gleichzeitig kontinuierlich Ihr Erkennen sowie die damit verbundenen „blinden Flecken“ nicht nur auf individueller, sondern auch auf kollektiver Ebene. Bilden Sie Hypothesen, indem Sie die beobachteten und erkannten Signale und Informationen bewerten und interpretieren, um diese als Entscheidungsgrundlage verwenden zu können, und hinterfragen Sie gleichzeitig kontinuierlich Ihre Hypothesen sowie mögliche perspektivische Einschränkungen durch „blinde Flecken“ nicht nur auf individueller, sondern auch auf kollektiver Ebene. Treffen Sie eine Entscheidung im Sinne einer auf Hypothesen basierenden Komplexitätsreduktion, um Handlungsfähigkeit sicherzustellen, aber seien Sie sich dabei bewusst, dass die getroffene Entscheidung lediglich viabel, aber nicht absolut und somit kontingent ist, und es notwendig ist, diese kontinuierlich nicht nur auf individueller, sondern auch auf kollektiver Ebene zu hinterfragen. Kommunizieren Sie zirkulär, im Sinne eines dialogorientierten dreistufigen Selektionsprozesses über verschiedene Kommunikationskanäle, der kontinuierlichen Kontakt mit dem Gegenüber sicherstellt und gesteigerten Wert auf die Überprüfung des Verständnisses der Kommunikation legt, und hinterfragen Sie Ihre Kommunikation kontinuierlich nicht nur auf individueller, sondern auch auf kollektiver Ebene. <?page no="153"?> Diese Gegenüberstellung illustriert bereits die Funktion der geführten Experteninterviews. Durch die Verwendung von Experteninterviews sollte das besondere Wissen der in Veränderungsprozesse involvierten Manager - im Sinne von Experten - zugänglich gemacht werden. Im Falle der durchgeführten Studie konnte rekonstruiert werden, welches praktische Wissen und damit verbundene Erfahrungen die befragten Experten mit der Anwendung des systemisch-konstruktivistischen Ansatzes im Rahmen von Veränderungsinitiativen erworben haben. Gleichzeitig konnte festgestellt werden, inwiefern die befragten Experten die formulierten Thesen teilen, ablehnen, ergänzen oder reformulieren. Dabei ist zu bedenken, dass die Stichprobe - Alumni des MBA Change Management der Universität Augsburg - systemisch-konstruktivistisch geschult ist und damit ein entsprechendes Organisationsverständnis teilt. In diesem Sinne kann die Studie keinerlei Anspruch auf Objektivität erheben. Selbiges ist auch nicht im Austausch von Feedback ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, da so Wirklichkeitskonstruktionen und Meinungen ausgetauscht werden können, Verständnis kann überprüft und auf diese Weise Missverständnissen und Widerständen vorgebeugt sowie die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens gefördert werden. Reflexion ist für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen erfolgsrelevant, um eine kontinuierliche Überprüfung der getroffenen Unterscheidungen, Bewertungen und Interpretationen sicherzustellen, so dass durch eine Beobachtung 2. Ordnung blinde Flecken reduziert werden können und Kontingenz thematisiert werden kann. Geben und nehmen Sie Feedback, um durch Interaktion Mitarbeiter stärker einzubeziehen, Veränderungsprozesse stärker voranzutreiben, als Grundlage zur Reflektion, und hinterfragen Sie dabei kontinuierlich auf individueller sowie kollektiver Ebene Art und Umfang des Feedbacks. Reflektieren Sie einerseits auf individueller Ebene - im Sinne einer Überprüfung der getroffenen Unterscheidungen, Bewertungen und Interpretationen sowie des eigenen Verhaltens und Vorgehens -, als auch auf kollektiver Ebene - im Sinne von Überprüfen und Hinterfragen der aktuellen, rück- und vorausblickenden Perspektive - und schaffen Sie somit die Ausgangsbasis für gegebenenfalls notwendige Änderungen und Anpassungen bezüglich des Verhaltens und Vorgehens. <?page no="154"?> 152 153 Der systemisch-konstruktvistische Managementansatz in der Praxis von Veränderungsinitiativen Experteninterviews als erweiterte Wirklichkeitskonstruktion Sinne der Methode des Experteninterviews. Es handelt sich dabei lediglich um eine Intersubjektivierung der im Rahmen der vorhergehenden Überlegungen erarbeiteten Wirklichkeitskonstruktion und somit im Ergebnis um eine durch die Sichtweisen und Erfahrungen der befragten Experten erweiterte Wirklichkeitskonstruktion in Bezug auf das systemisch-konstruktivistische Management von Veränderungsprozessen. <?page no="155"?> Ein systemisch-konstruktivistischer Gestaltungsansatz für strategische Veränderungen in komplexen, sozialen Systemen <?page no="156"?> 154 155 Ein systemisch-konstruktvistischer Gestaltungsansatz für Veränderungen in komplexen, sozialen Systemen D I E W A H R E E N T D E C K U N G S R E I S E B E S T E H T N I C H T D A R I N , N E U E L A N D S C H A F T E N Z U S U C H E N , S O N D E R N N E U E A U G E N Z U H A B E N . Druidenweisheit <?page no="157"?> Gestaltungsfelder des Managements strategischer Veränderungen in komplexen sozialen Systemen Entsprechend den formulierten Thesen, den Ergebnissen der durchgeführten Untersuchung und erweiterten Expertenwirklichkeitskonstruktion können vier zentrale Gestaltungsfelder des Managements von strategischen Veränderungen in komplexen sozialen Systemen identifiziert werden. Dabei wurden die Aspekte des Beobachtens und Erkennens sowie der Kommunikation und des Autauschs von Feedback aufgrund der hohen inhaltlichen Überschneidung zusammengefasst. Diese Gestaltungsfelder sind als Aufgabenbereiche von bzw. Anforderungen an Führungskräfte auf Basis von theoretischen Überlegungen und Praxiserfahrungen von Experten vor dem Hintergrund eines systemisch-konstuktivistischen Ansatzes in0 Bezug auf Veränderungsmanagement zu verstehen. • Beobachtung, im Sinne von möglichst unvoreingenommener, aufmerksamer Aufnahme jeglicher verfügbarer Information über visuelle und auditive Kanäle bezüglich des Unternehmens, der Mitarbeiter und der unternehmensrelevanten Umwelt. • Hypothesenbildung, im Sinne der Bewertung und Interpretation von im Rahmen der Beobachtung identifizierten Informationen und Signalen. • Entscheidungsfindung, im Sinne einer auf Hypothesen basierenden Komplexitätsreduktion, um Handlungsfähigkeit sicherzustellen. • Zirkuläre Kommunikation, im Sinne eines dialogorientierten dreistufigen Selektionsprozesses über verschiedene Kommunikationskanäle, vor allem aber interaktive Kommunikation, die durch den Austausch von Feedback <?page no="158"?> 156 157 geprägt ist, kontinuierlichen Kontakt mit dem Gegenüber sicherstellt und gesteigerten Wert auf die Überprüfung des Verständnisses der Kommunikation legt. • Reflexion, sowohl auf individueller Ebene - im Sinne einer Überprüfung der getroffenen Unterscheidungen, Bewertungen und Interpretationen sowie des eigenen Verhaltens und der eigenen Vorgehensweise -, als auch auf kollektiver Ebene - im Sinne von Überprüfen und Hinterfragen der aktuellen, rück- und vorausblickenden Perspektive - und schaffen Sie somit die Ausgangsbasis für gegebenenfalls notwendige Änderungen und Anpassungen bezüglich des Verhaltens und Vorgehens. Dabei stellt Beobachtung die Grundlage für Hypothesenbildung dar, diese wiederum die Grundlage für die Entscheidungsfindung. Eine getroffene Entscheidung muss wiederum zirkulär kommuniziert werden. Schlussendlich müssen alle vier genannten Gestaltungsfelder kontinuierlich auf individueller und kollektiver Ebene reflektiert werden. Die genannten Gestaltungsfelder sind gleichzeitig auch als Spannungsfelder zu sehen, wie im Folgenden deutlich wird. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, Handlungsfähigkeit sicherzustellen, ohne dabei zu stark Komplexität zu reduzieren. Die Ebenen von Reflektion und Handlung müssen kontinuierlich ausgelotet werden. Die Gestaltungsfelder spannen sich zwischen folgenden Dimensionen auf, zwischen denen es zu navigieren gilt. • Beobachtung • Unvoreingenommenheit ↔ Subjektive Wahrnehmung • So umfassend wie möglich ↔ Blinde Flecken Ein systemisch-konstruktvistischer Gestaltungsansatz für Veränderungen in komplexen, sozialen Systemen Gestaltungsfelder des Managements strategischer Veränderungen in komplexen sozialen Systemen <?page no="159"?> • Hypothesenbildung • Flexibilität und Offenheit ↔ Subjektiver Filter • Entscheidungsfindung • Notwendigkeit der Entscheidungsfindung ↔ Unmöglichkeit einer optimalen Entscheidung • Notwendigkeit der Komplexitätsreduktion ↔ Einschränkung von Handlungsspielräumen • Zirkuläre Kommunikation • Alle Betroffenen sind involviert, erhalten alle relevanten Informationen und können umfassend Feedback geben, das gehört wird ↔ Machbarkeit • Frühzeitige Einbeziehung und Information der Mitarbeiter ↔ zeitintensive Diskussionen mit dem Sozialpartner • Starke Hierarchien und Effizienzanforderungen ↔ Umfassender Austausch von Feedback • Berücksichtigung von jeglichem Feedback ↔ Notwendigkeit von Entscheidungen, die Mitarbeiter unglücklich machen • Reflexion • Forderung nach permanenter Reflexion ↔ Zeitaufwand und Umsetzbarkeit in der Praxis • Forderung nach umfassender Reflexion ↔ Gefährdung von Handlungsfähigkeit durch zu stark betriebene Reflexion Die Ausgestaltung des jeweiligen Gestaltungsfeldes muss über deren kontinuierliche individuelle und kollektive Reflexion und dem damit verbundenen kontinuierlichen Abgleich von subjektiven Wirklichkeitskonstruktionen auf kollektiver Ebene erfolgen. Ziel dieses Abgleichs sollte die Schaffung einer kollektiv geteilten Wirklichkeit sein, wodurch nicht nur individuelle Wirk- <?page no="160"?> 158 159 lichkeitskonstruktionen erweitert und gegebenenfalls modifiziert werden, sondern bei kontinuierlicher Reflexion im Zeitverlauf aufgrund der Einflüsse dieser subjektiven Wirklichkeitskonstruktionen gegebenenfalls auch die kollektive Wirklichkeit erweitert oder verändert wird. Verändert sich die kollektive Wirklichkeit des Unternehmens, so führt dies zu einer Veränderung des Unternehmenssinns im systemischen Verständnis, da eine veränderte Differenz zwischen dem, was ist, und dem, was sein könnte, entsteht. Genau diese veränderte kollektive Wirklichkeitskonstruktion führt dann zu einer (strategischen) Veränderung im Unternehmen. Durch den Abgleich von subjektiven Wirklichkeitskonstruktionen mit dem Ziel der Schaffung einer kollektiv geteilten Wirklichkeit kann den zentralen Scheiterungsgründen von Veränderungsinitiativen entgegengewirkt werden. • Durch diesen Abgleich werden blinde Flecken reduziert, Kontingenz thematisiert, Viabilität diskutiert und somit wird Umgang mit Komplexität ermöglicht. (Mikroebene - Führungskraft) • Durch diesen Abgleich werden Mitarbeiter stärker einbezogen, was Widerstand reduziert sowie gleichzeitig Bereitschaft, Vertrauen, Bindung und Engagement fördert. (Mikroebene - Mitarbeiter) • Durch diesen Abgleich wird Veränderung vorangetrieben, Kommunikation im Unternehmen aufrechterhalten und die Veränderungsbereitschaft des Unternehmens gefördert, während gleichzeitig die Nachhaltigkeit von viablen Veränderungen erhöht wird. (Makroebene - Unternehmen) Die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Gestaltungsfeldern können wie folgt dargestellt werden. Ein systemisch-konstruktvistischer Gestaltungsansatz für Veränderungen in komplexen, sozialen Systemen Gestaltungsfelder des Managements strategischer Veränderungen in komplexen sozialen Systemen <?page no="161"?> Gestaltungsfelder des Managements von strategischen Veränderungen in komplexen sozialen Systemen Handlungshinweise für Führungskräfte aus systemischkonstruktivistischer Perspektive Ausgehend von den identifizierten Gestaltungsfeldern können aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive für Führungskräfte folgende Schritte in Bezug auf strategische Veränderungen formuliert werden: Reflektion individuell - kollektiv Hypothesenbildung Beobachtung Ab stimm un g vo n Wi rklic hkeit sk onst rukti one n Entscheidungsfindung Zirkuläre Kommunikation <?page no="162"?> 160 161 1. Beobachten Sie möglichst unvoreingenommen Unternehmen, Mitarbeiter und unternehmensrelevante Umwelt. 2. Bilden Sie Hypothesen, indem Sie die wahrgenommene Information bewerten und interpretieren. 3. Entscheiden Sie auf Basis Ihrer Hypothesen. 4. Kommunizieren Sie und stellen Sie dabei sicher, dass Ihr Gegenüber Sie verstanden hat und Sie offen für sein Feedback sind. 5. Hinterfragen Sie kontinuierlich für sich selbst und gemeinsam mit anderen Ihre Art zu beobachten, Hypothesen zu bilden, Ihre Entscheidungen und Kommunikation. 6. Ändern Sie - wenn notwendig - Ihr Verhalten, Vorgehen und/ oder Perspektive. Allerdings stellt sich die Frage, inwiefern sich diese Handlungshinweise vom pragmatischen Eight-Step-Modell von Kotter als weitgehend anerkanntem Modell für Veränderungsmanagement unterscheiden. Dabei gilt es festzustellen, inwiefern die formulierten, systemisch-konstruktivistischen Handlungshinweise dieses Modell im Sinne der bereits definierten Anforderungen ergänzen können - und somit eine Zusammenführung möglich ist -, und welche Konsequenzen sich daraus für das Management vonVeränderungsinitiativen ergeben. Zusammenführung von pragmatischen und systemischkonstruktivistischen Handlungshinweisen für strategische Veränderungen Wie bereits im Zusammenhang mit den systemisch-konstruktivistischen Anforderungen an Veränderungsmanagement-Modelle dargestellt, thematisiert das Eight-Step-Modell von Kotter zwar Ein systemisch-konstruktvistischer Gestaltungsansatz für Veränderungen in komplexen, sozialen Systemen Handlungshinweise für Führungskräfte aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive <?page no="163"?> die Aspekte „Vision“, „Kommunikation“ und „Feedback“, berücksichtigt aber nicht die Themen „blinde Flecken“, „Koevolution“ und „mitlaufende Überprüfung“. Diese werden allerdings von den formulierten systemisch-konstruktivistischen Handlungshinweisen berücksichtigt. Durch die geforderte Reflektion erfolgt eine mitlaufende Überprüfung, in der auch kontinuierlich die existierenden blinden Flecken hinterfragt werden. Diese können wiederum durch kollektive Reflektion beim Einzelnen aufgedeckt und im Kollektiv reduziert werden. Gleichzeitig schließt diese geforderte Reflektion auch die Beobachtung der Umwelt mit ein, womit der Koevolution von Unternehmen und Umwelt Rechnung getragen wird. Somit kann durch einen Abgleich und eine mögliche Zusammenführung beider Perspektiven nicht nur ein Gestaltungsansatz geschaffen werden, der systemisch-konstruktivistische Anforderungen erfüllt, sondern gleichzeitig pragmatisch orientiert ist. Kotter formuliert als ersten Schritt „Establishing a Sense of Urgency“. Allerdings muss diesem Schritt bereits die Beobachtung, die Hypothesenbildung und die Entscheidungsfindung entsprechend der systemisch-konstruktivistischen Handlungshinweise vorausgegangen sein. Ein Gefühl der Dringlichkeit kann erst geschaffen werden, wenn der Veränderungsbedarf erkannt, entsprechende Hypothesen gebildet und auf Basis dieser Hypothesen eine entsprechende Entscheidung bezüglich der Notwendigkeit einer Veränderung getroffen wurde. Besagtes Gefühl der Dringlichkeit kann anschließend im systemisch-konstruktivistischen Sinne nur durch eine Irritation des sozialen Systems in Form von Kommunikation erfolgen. Diese Dringlichkeit muss laut Kotter nun von einer „Powerful Guiding Coalition“ erkannt und unterstützt werden, es muss also eine geteilte Wirklichkeit in Bezug auf den Veränderungsbedarf bei Schüsselpersonen geschaffen werden. <?page no="164"?> 162 163 Als nächsten Schritte formuliert Kotter „Creating a Vision“ und „Communicating the Vision“. Er zielt aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive darauf ab, eine Intervention zu schaffen, die wiederum zu einer geteilten „Veränderungs-“Wirklichkeit wird. An diesem Punkt fehlt nun im Sinne der systemisch-konstruktivistischen Handlungshinweise und der damit einhergehenden Forderung nach zirkulärer Kommunikation, die andere Wirklichkeiten berücksichtigt und mit einbezieht, der Abgleich von individuellen Wirklichkeitskonstruktionen, um eine geteilte „Veränderungs-“Wirklichkeit zu schaffen, auf deren Basis gehandelt werden kann. Diese, durch den Abgleich von individuellen Wirklichkeitskonstruktionen geschaffene, geteilte „Veränderungs- “Wirklichkeit ist die Basis für den von Kotter geforderten nächsten Schritt „Empowering Others to Act on the Vision“. Dies können Mitarbeiter nur tun, wenn ihnen eine entsprechende Veränderungsvision, im Sinne einer geteilten „Veränderungs-“Wirklichkeit, Orientierung bietet. Die nächsten beiden von Kotter geforderten Schritte „Planning for and Creating Short-Term Wins“ sowie „Consolidating Improvements and Producing Still More Change“ stehen im Zusammenhang mit der systemisch-konstruktivistischen Forderung des Feedback Nehmens und Gebens. Durch Belohnungen und Ergebnisse bekommen Mitarbeiter ein Feedback hinsichtlich ihres Beitrags zur strategischen Veränderungsinitiative sowie deren Erfolg allgemein. Gleichzeitig können nur die Rückmeldung von Mitarbeitern und die gegebenenfalls notwendige Überprüfung des eigenen Handelns weitere Verbesserungen und Veränderungen schaffen. Der Aspekt der weiteren Veränderung steht in engem Zusammenhang mit dem Konzept der mitlaufenden Selbstreferenz. Die Aufnahme von Information und deren Thematisierung in Form von Kommunikation - unabhängig davon, ob sie sich auf das Unter- Ein systemisch-konstruktvistischer Gestaltungsansatz für Veränderungen in komplexen, sozialen Systemen Zusammenführung von pragmatischen und systemisch-konstruktivistischen Handlungshinweisen für strategische Veränderungen <?page no="165"?> nehmen selbst als soziales System oder dessen relevante Umwelt bezieht - schafft wiederum neue Impulse und Irritationen, die zu einer Weiterentwicklung des Unternehmens führen. Der letzte Schritt in Kotters Eight-Step-Modell „Institutionalizing New Approaches“ steht demgegenüber in engem Zusammenhang mit dem Begriff der Autopoiese. Denn erst wenn eine entsprechende Veränderung der Strukturen und Prozesse des Unternehmens stattgefunden hat und somit im autopoietischen Sinn eine Veränderung der Operationen des sozialen Systems, kann von nachhaltiger Veränderung gesprochen werden. Das Thema Reflektion klammert Kotter aus. Dennoch ist es wichtig, kontinuierlich auf individueller sowie kollektiver Ebene sämtliche im Vorherigen dargestellten Schritte zu überprüfen und zu hinterfragen, um sicherzustellen, dass diese weiterhin angemessen sind oder ob möglicherweise Änderungen und Anpassungen bezüglich Verhalten und Vorgehen notwendig sind. Gestaltungsempfehlungen für Führungskräfte in Zeiten strategischer Veränderung Aus der Zusammenführung von pragmatischen und systemischkonstruktivistischen Handlungshinweisen lassen sich nun folgende Gestaltungsempfehlungen für Führungskräfte in Zeiten strategischer Veränderung formulieren: 1. Beobachten Sie möglichst unvoreingenommen Unternehmen, Mitarbeiter und unternehmensrelevante Umwelt. 2. Bilden Sie Hypothesen, indem Sie die wahrgenommenen Informationen bewerten und interpretieren. 3. Entscheiden Sie auf Basis Ihrer gebildeten Hypothesen bezüglich des Veränderungsbedarfs. <?page no="166"?> 164 165 Ein systemisch-konstruktvistischer Gestaltungsansatz für Veränderungen in komplexen, sozialen Systemen Gestaltungsempfehlungen für Führungskräfte in Zeiten startegischer Veränderung 4. Schaffen Sie bei Schüsselpersonen durch Kommunikation eine geteilte Wirklichkeit bezüglich der Veränderungsnotwendigkeit. 5. Formulieren Sie entsprechend der getroffenen Entscheidung eine Intervention - im Sinne einer Veränderungsvision - bezüglich des Veränderungsbedarfs. 6. Intervenieren Sie durch Kommunikation entsprechend der Veränderungsvision. 7. Nehmen und geben Sie Feedback bezüglich der kommunizierten Veränderungsvision und beziehen Sie andere Wirklichkeitskonstruktionen ein, um eine geteilte „Veränderungs-“Wirklichkeit zu schaffen. 8. Geben Sie Ihren Mitarbeitern den Freiraum, entsprechend dieser geteilten „Veränderungs-“Wirklichkeit zu handeln. 9. Nehmen und geben Sie Feedback bezüglich der „Veränderungs-“Wirklichkeit, um die strategische Veränderung weiter voranzutreiben und gegebenenfalls notwendige Korrekturen oder Anpassungen zu initiieren. 10. Bleiben Sie offen für Informationen aus dem Unternehmen selbst und aus dessen Umwelt, um die Weiterentwicklung des Unternehmens kontinuierlich und dauerhaft voranzutreiben. 11. Institutionalisieren und unterstützen Sie neue Vorgehensweisen und Prozesse, die sich bewährt haben. 12. Reflektieren Sie kontinuierlich auf individueller und kollektiver Ebene sämtliche vorherigen Schritte und die ihnen unterliegenden Grundannahmen, um gegebenenfalls notwendige Anpassungen oder Korrekturen vorzunehmen. <?page no="167"?> Der sytemisch-konstruktivistische Ansatz als Perspektivenerweiterung Im Rahmen der Zusammenführung von pragmatischen und systemisch-konstruktivistischen Handlungshinweisen wurde deutlich, dass die systemisch-konstruktivistische Sichtweise in keinem Widerspruch zu den von Kotter geforderten Schritten steht. Vielmehr kann die systemisch-konstruktivistische Sichtweise diese ergänzen und die Perspektive von Führungskräften im Hinblick auf strategische Veränderungsinitiativen erweitern. Kotter basiert sein Eight-Step-Modell auf 15 Jahren Erfahrung mit Veränderungsinitiativen in mehr als 100 Unternehmen, die er analysiert hat. Durch die Verwendung und Integration seines Modells können diese Erfahrungen aus der Praxis genutzt und weiterentwickelt werden. Gleichzeitig können Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen - im Sinne von inhärenten Eigenschaften komplexer sozialer Systeme - durch die Integration der systemisch-konstruktivistischen Perspektive thematisiert und somit dem - auf das klassische, mechanistische Organisationsverständnis zurückgehende - Scheitern von Veränderungsinitiativen entgegengewirkt werden. Folglich entsteht ein Gestaltungsansatz, der die Defizite eines mechanistischen Organisationsverständnisses im Rahmen von Veränderungsmanagement überwindet, ohne jahrelange, umfangreiche praktische Erfahrung zu negieren. Der pragmatische Ansatz wird um die systemisch-konstruktivistische Perspektive erweitert. <?page no="168"?> 166 167 Ein systemisch-konstruktvistischer Gestaltungsansatz für Veränderungen in komplexen, sozialen Systemen Der systemisch-konstruktivistische Ansatz als Perspektivenerweiterung W E N N D U E I N S C H I F F B A U E N W I L L S T, D A N N T R O M M L E N I C H T M Ä N N E R Z U S A M M E N , U M H O L Z Z U B E S C H A F F E N , A U F G A B E N Z U V E R G E B E N U N D D I E A R B E I T E I N Z U T E I L E N , S O N D E R N L E H R E S I E D I E S E H N S U C H T N A C H D E M W E I T E N E N D LO S E N M E E R . Antoine de Saint-Exupéry <?page no="169"?> Wie man dem Scheitern von Veränderungsinitiativen entgegenwirken kann <?page no="170"?> 168 169 Wie man dem Scheitern von Veränderungsinitiativen entgegenwirken kann D E R KO N S T R U K T I V I S M U S I S T S I C H V I E L M E H R B E W U S S T, D A S S D I E N E U E W E LT S I C H T N U R E I N E A N D E R E KO N S T R U K T I O N , E I N E A N D E R E F I K T I O N I S T U N D S E I N K A N N - A L L E R D I N G S E I N E N Ü T Z L I C H E . Paul Watzlawick <?page no="171"?> Reflektion und Abgleich von Wirklichkeitskonstruktionen Im Folgenden werden die Ergebnisse der vorliegenden Überlegungen dargestellt, welche die übergeordnete Fragestellung „Können - und wenn ja, wie? - Scheiterungsgründe für Veränderungsinitiativen aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive erklärt und durch Empfehlungen an das Management zukünftig verhindert werden? “ beantworten sollen. Die Ergebnisdarstellung wird entsprechend den drei untergeordneten Fragen strukturiert. Welche Gründe können für das Scheitern von Veränderungsinitiativen identifiziert werden? Folgenden Scheiterungsgründe für strategische Veränderungsinitiativen wurden identifiziert: • Auf Mikroebene der Führungskraft Position und Kenntnisse Eigenschaften und Fähigkeiten Verhalten Erkennen und Entscheiden • Auf Mikroebene des Mitarbeiters Widerstand Bereitschaft Vertrauen Bindung und Engagement • Auf Makroebene des Unternehmens Veränderungsfähigkeit Unternehmenskultur Kommunikation Vision <?page no="172"?> 170 171 Wie man dem Scheitern von Veränderungsinitiativen entgegenwirken kann Reflektion und Abgleich von Wirklichkeitskonstruktionen In der abschließenden Betrachtung dieser Aspekte wurde deutlich, dass Kommunikation als zentraler Scheiterungsgrund von strategischen Veränderungsinitiativen betrachtet werden kann. Können - und wenn ja, wie? - die identifizierten Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen mit Hilfe des systemisch-konstruktivistischen Ansatzes erklärt und gegebenenfalls gelöst werden? Um überprüfen zu können, ob die identifizierten Scheiterungsgründe mit Hilfe des systemisch-konstruktivistischen Ansatzes gelöst werden können, wurden diese zunächst im Einzelnen aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive beleuchtet. Dabei stellte sich heraus, dass diese auf inhärente Eigenschaften von komplexen sozialen Systemen zurückzuführen und somit nicht per se lösbar sind. • Auf Mikroebene der Führungskraft wurden die identifizierten Scheiterungsgründe auf den Konstruktivismus und die damit verbundene subjektive Wahrnehmung und Wirklichkeitskonstruktion, auf Komplexität und Kontingenz zurückgeführt. • Auf Mikroebene der Mitarbeiter wurden die identifizierten Scheiterungsgründe ebenfalls auf den Konstruktivismus sowie die damit verbundene subjektive Wahrnehmung und Wirklichkeitskonstruktion zurückgeführt und gleichzeitig die Bedeutung der Kommunikation in diesem Zusammenhang unterstrichen. • Auf Makroebene des Unternehmens konnten die identifizierten Scheiterungsgründe auf die Autopoiese sowie auf Selbst- und Fremdreferenz komplexer sozialer Systeme zurückgeführt werden. <?page no="173"?> Kann aufbauend auf den vorherigen Erkenntnissen - und wenn ja, wie - ein neues systemisch-konstruktivistisches Veränderungsmanagement-Modell entwickelt werden, das Management- Empfehlungen gibt, wie das Scheitern von Veränderungsinitiativen verhindert werden kann? Aus den Ergebnissen der systemisch-konstruktivistischen Betrachtung von den identifizierten Scheiterungsgründen strategischer Veränderungsinitiativen wurden Anforderungen an Veränderungsmanagement-Modelle abgeleitet. Um die vermuteten Defizite des klassischen Ansatzes zu überprüfen, wurden diese Anforderungen sowohl an das klassische Organisationsverständnis als auch an das prominenteste auf dem klassischen Organisationsverständnis basierende Veränderungsmanagement- Modell, Kotters Eight-Step-Modell, gestellt, da vermutet wurde, dass dieses Modell aufgrund seines pragmatischen Ursprungs gegebenenfalls besagte Anforderungen erfüllen könnte. Die vermuteten Defizite wurden in beiden Fällen validiert und somit die Legitimation für die Entwicklung eines systemisch-konstruktivistischen Veränderungsmodells geschaffen. Vor dem Hintergrund der Ergebnisse der Prüfung des klassischen Organisationsverständnisses, den formulierten systemisch-konstruktivistischen Anforderungen an Veränderungsmanagement-Modelle und der systemisch-konstruktivistischen Betrachtung der Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen konnte ein systemisch-konstruktivistisches Erklärungsmodell für Veränderungen in komplexen sozialen Systemen vorgestellt werden. Durch dieses Modell und die damit verbundene Darstellung der Rolle der Führungskraft bei strategischen Veränderungen in komplexen sozialen Systemen wurde deutlich, dass Führungskräfte ein Unternehmen nie determinieren, sondern durch Interventionen lediglich irritieren können. Auf Basis des entwickelten systemisch-konstruktivistischen Erklärungsmodells von strategi- <?page no="174"?> 172 173 Wie man dem Scheitern von Veränderungsinitiativen entgegenwirken kann Reflektion und Abgleich von Wirklichkeitskonstruktionen schen Veränderungen und der eruierten Rolle der Führungskraft in solchen Veränderungen wurden Thesen zum Management von strategischen Veränderungen in komplexen sozialen Systemen formuliert. Um im Sinne der übergeordneten Fragestellung Empfehlungen für Führungskräfte generieren zu können, wurden diese Thesen durch eine empirische Studie mit Hilfe von Experteninterviews auf ihre Relevanz und Viabilität hin überprüft. Die Aussagen der befragten Experten führten zu einer Modifikation der formulierten Thesen und mündeten in der Definition von fünf Gestaltungsfeldern. • Beobachtung • Hypothesenbildung • Entscheidungsfindung • Zirkuläre Kommunikation • Reflexion Führungskräfte müssen diese Gestaltungsfelder durch kontinuierliche Reflexion derselbigen auf individueller sowie kollektiver Ebene und den damit verbundenen Abgleich von subjektiven Wirklichkeiten ausgestalten. Durch diese Reflexion und besagten Abgleich werden: • auf Mikroebene der Führungskraft blinde Flecken reduziert, Kontingenz thematisiert, Viabilität diskutiert und somit der Umgang mit Komplexität ermöglicht; • auf Mikroebene der Mitarbeiter diese stärker einbezogen, was Widerstand reduziert sowie gleichzeitig Bereitschaft, Vertrauen, Bindung und Engagement fördert; • auf Makroebene des Unternehmens Veränderungen vorangetrieben, Kommunikation aufrechterhalten und die <?page no="175"?> Veränderungsbereitschaft des Unternehmens gefördert, während gleichzeitig die Nachhaltigkeit von viablen Veränderungen erhöht wird. Somit wird durch besagte Ausgestaltung der identifizierten Gestaltungsfelder über kontinuierliche Reflexion und Abgleich von subjektiven Wirklichkeiten dem Scheitern von strategischen Veränderungsinitiativen entgegengewirkt. Aus den identifizierten Gestaltungsfeldern wurden systemischkonstruktivistische Handlungshinweise abgeleitet, die wiederum in einem weiteren Schritt mit den pragmatischen Handlungshinweisen des Eight-Step-Modells von Kotter abgeglichen und zusammengeführt wurden. Durch diese Zusammenführung wurde ein Gestaltungsansatz geschaffen, der die Defizite eines mechanistischen Organisationsverständnisses überwindet, ohne jahrelange, umfangreiche praktische Erfahrung zu negieren, und somit den pragmatischen Ansatz um die systemisch-konstruktivistische Perspektive erweitert. Durch die Integration der systemisch-konstruktivistischen Perspektive können die Scheiterungsgründe von Veränderungsinitiativen - im Sinne von inhärenten Eigenschaften komplexer, sozialer Systeme - thematisiert und somit dem - auf das klassische, mechanistische Organisationsverständnis zurückgehende - Scheitern von Veränderungsinitiativen vorgebeugt werden. Der systemisch-konstruktivistische Gestaltungsansatz bzw. die entsprechend formulierten Schritte werden in der folgenden Abbildung dargestellt. <?page no="176"?> 174 175 Wie man dem Scheitern von Veränderungsinitiativen entgegenwirken kann Reflektion und Abgleich von Wirklichkeitskonstruktionen 1. Beobachten Sie möglichst unvoreingenommen Unternehmen, Mitarbeiter und unternehmensrelevante Umwelt. 2. Bilden Sie Hypothesen, indem Sie die wahrgenommenen Informationen bewerten und interpretieren. 3. Entscheiden Sie auf Basis Ihrer gebildeten Hypothesen bezüglich des Veränderungsbedarfs. 4. Schaffen Sie bei Schüsselpersonen durch Kommunikation eine geteilte Wirklichkeit bezüglich der Veränderungsnotwendigkeit. 5. Formulieren Sie entsprechend der getroffenen Entscheidung eine Intervention - im Sinne einer Veränderungsvision - bezüglich des Veränderungsbedarfs. 6. Intervenieren Sie durch Kommunikation entsprechend der Veränderungsvision. 7. Nehmen und geben Sie Feedback bezüglich der kommunizierten Veränderungsvision und beziehen Sie andere Wirklichkeitskonstruktionen ein, um eine geteilte „Veränderungs“wirklichkeit zu schaffen. 8. Geben Sie Ihren Mitarbeitern den Freiraum, entsprechend dieser geteilten „Veränderungs“wirklichkeit zu handeln. 9. Nehmen und geben Sie Feedback bezüglich der „Veränderungs“wirklichkeit, um die strategische Veränderung weiter voranzutreiben und gegebenenfalls notwendige Korrekturen oder Anpassungen zu initiieren. 10. Bleiben Sie offen für Informationen aus dem Unternehmen selbst und aus dessen Umwelt, um die Weiterentwicklung des Unternehmens kontinuierlich und dauerhaft voranzutreiben. 11. Institutionalisieren und unterstützen Sie neue Vorgehensweisen und Prozesse, die sich bewährt haben. 12. Reflektieren Sie kontinuierlich auf individueller und kollektiver Ebene sämtliche vorherigen Schritte und die ihnen unterliegenden Grundannahmen, um gegebenenfalls notwendige Anpassungen oder Korrekturen vorzunehmen. Systemisch-konstruktivistischer Gestaltungsansatz für Veränderungen in komplexen, sozialen Systemen <?page no="177"?> Chancen und Möglichkeiten des vorgestellten Ansatzes Wie die vorliegenden Überlegungen deutlich machen, gestaltet sich die Formulierung konkreter Hinweise für Führungskräfte und die Bereitstellung vorgefertigter Lösungsstrategien häufig aufgrund der Abstraktheit der Sprache und der Aussagen des systemisch-konstruktivistischen Ansatzes schwierig, denn, wie Luhmann (1987) selbst sagt, es erzwingt „diese Theorielage […] eine Darstellung in ungewöhnlicher Abstraktionslage. Der Flug muss über den Wolken stattfinden, und es ist mit einer ziemlich geschlossenen Wolkendecke zu rechnen.“ Darüber hinaus wird dem systemisch-konstruktivistischen Ansatz häufig vorgehalten, dass dieser sich grundsätzlich nicht ausreichend für eine Umsetzung in der Praxis eignen würde, da er eine Berücksichtigung der situativen Komplexität fordert, diese aber in der Praxis zu Handlungsunfähigkeit führt und aufgrund von hohem Zeit- und Kostendruck nicht geleistet werden kann. Eine Möglichkeit, dieses Spannungsfeld zu entkräften, stellt der Ansatz des Managements 2. Ordnung dar, in dessen Rahmen die Ebene des Handelns (Management 1. Ordnung), auf welcher der Aspekt der Kontingenz negiert wird und davon ausgegangen werden muss, dass es eine Realität gibt, um Handlungsfähigkeit sicherzustellen und die Ebene der Reflexion (Management 2. Ordnung), auf der die ausgeblendete Kontingenz wieder einbezogen und somit das Management 1. Ordnung hinterfragt wird, als komplementär betrachtet werden kann. (Backhausen/ Thommen 2007) Somit sollte der vorgestellte Ansatz als Ergänzung zu existierenden Instrumenten genutzt werden, um durch eine entsprechende Komplementarität „reflektierte Handlungsfähigkeit“ im Rahmen von strategischen Veränderungen in komplexen sozialen Systemen zu schaffen. Dabei wird nicht nur die systemischkonstruktivistische <?page no="178"?> Theorieperspektive, sondern dementsprechend auch das vorliegende Buch als Perspektivenerweiterung betrachtet, denn „der Konstruktivismus ist sich [….] bewusst, dass die neue Weltsicht nur eine andere Konstruktion, eine andere Fiktion ist und sein kann - allerdings eine nützliche.” 176 177 Wie man dem Scheitern von Veränderungsinitiativen entgegenwirken kann Chancen und Möglichkeiten des vorgestellten Ansatzes <?page no="179"?> Literaturverzeichnis <?page no="180"?> 178 179 Literatur Abels, Heinz (2009): Einführung in die Soziologie 1 - Der Blick auf die Gesellschaft, 4. Aufl., Wiesbaden 2009. Adamson, Gary/ Pine, Joe/ Van Steenhoven, Tom/ Kroupa, Jodi (2006): How Storytelling Can Drive Strategic Change, in: Strategy & Leadership, Vol. 34, Issue 1, 2006, S. 36-41. Aiken, Carolyn/ Keller, Scott (2009): The Irrational Side of Change Management, in: McKinsey Quaterly, Issue 2, 2009, S. 100-109. 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Ordnung 80, 106, 112, 114, 145, 152 Differenz 15, 51-56, 58-59, 87 Eight-Step-Modell 90-96, 161-164, 166,172, 174 Experte 118, 120-122, 150-153, 173 Feedback 34, 84, 87, 95, 106, 109-113, 119 Forschungsmethodologie 119 Fremdreferenz 72-75, 171 Geschlossenheit, strukturelle/ operative 72, 74, 86 Gesellschaft 50-51 Interaktion 50-51 Interpenetration 53-54, 71 Intervention 105-106, 110, 123, 163, 165, 172, 175 Irritation 85, 100-102, 104-105, 162, 164 Koevolution 85-87, 95-96, 101, 162 Komplexität, Definition 58-59 Komplexitätsreduktion 57, 61, 107, 134, 151, 156 Konstruktivismus, radikaler 62-66, 70 Kontingenz, Definition 59 Kontingenz, doppelte 60 Kopplung, strukturelle 71, 84-85 Kotter, John 33, 35, 90-97, 161-164, 166, 172, 174 Lewin, Kurt 90-91, 96 Luhmann, Niklas 18-19, 50-59, 68-69, 71-72, 176 Management 2. Ordnung 112, 176 Maschinenmetapher 16 Medium 56 Offenheit, informationelle 73-74, 86, 101 Organisation, formale 50 Radar, strategischer 87, 107, 113, 122, 151 Reflexion 65, 125, 145-148, 152, 157-159 Selbstreferenz, basale 72-73 Selbstreferenz, mitlaufende 72-74 Selektion 59-60, 68 Selektionsprozess, dreistufiger 68-69, 83, 137, 139, 151 Selektionszwang 54-55, 57, 59 Sinn, Definition 55 Sinnkonstituierend 56-57 Sinnkonstituiert 56 Sozialkonstruktivismus, phänomenologischer 63-64 Sozialkonstruktivismus, relationaler 64-65 System, psychisches 50-58, 71, 100-103, 105 System, soziales 50-54 Umwelt 51-53 Unternehmenssinn 57-58, 60, 159 Veränderungswirklichkeit 66, 75 Viabilität 61, 105, 107, 109, 127, 130, 136, 151, 159 Wahrnehmung 32, 63, 66-69, 76, 100-105, 108-109, 157 Wirklichkeitskonstruktion, kollektive 65-66, 76, 158-159 Wirklichkeitskonstruktion, subjektive 64, 66-67