eJournals Fremdsprachen Lehren und Lernen 33/1

Fremdsprachen Lehren und Lernen
flul
0932-6936
2941-0797
Narr Verlag Tübingen
Es handelt sich um einen Open-Access-Artikel, der unter den Bedingungen der Lizenz CC by 4.0 veröffentlicht wurde.http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/121
2004
331 Gnutzmann Küster Schramm

Fremdsprachenlernen durch Lernmanagement: Grundzüge eines projektbasierten Didaktikkonzepts

121
2004
Olaf Bärenfänger
flul3310251
.._ _____ N_i_c_h_t_-_t_h_e_m_a_ti_·s_c_h_e_r_T_e_i_I _____ ...... I Olaf BÄRENFÄNGER * Fremdsprachenlernen durch Lernmanagement: Grundzüge eines projektbasierten Didaktikkonzepts Abstract. Learning processes far too often do not lead to the desired results. One possible reason is that individual characteristics of the learner are not taken into account, for instance his personal aims, motivation, talent, learning style, or previous knowledge. Furthermore, the various activities of involved persons are rarely sufficiently coordinated. In order to promote more efficient learning, a didactic framework is hence needed that allows for the integrated matching of different learning measures with the learner' s individual preconditions. Learning management constitutes a general framework that conceptualises learning processes as learning projects. As a result, some of the weil established and proven techniques of project management can be applied to the specific conditions oflearning. The focus of learning management on the learner himself, its methodological openness, its transparency, a couple of instruments to thoroughly plan and monitor learning processes, and a better resource management are supposed to result in significantly better learning as weil as in a higher motivation of the learner. 1. Einleitung Weltweit werden jährlich Milliarden von Euro für Fremdsprachenunterricht oder damit in Verbindung stehende Maßnahmen ausgegeben, sei es von der öffentlichen Hand für Schulen 1 und Sprachenzentren an Hochschulen, sei es von einzelnen Lernern für den Unterricht bei privaten (Nachhilfe-)Lehrern, an kommerziellen Sprachschulen, Volkshochschulen, Goethe-Instituten, am British Council, bei der Alliance Frani; aise, am Instituto Cervantes etc. Zu den aufgewendeten Beträgen kommen noch beträchtliche Summen für Sprachprüfungen (z.B. TestDaF, Kleines Deutsches Sprachdiplom, TOEFL, IELTS, DELE) sowie für Lehr- und Lernmaterialien hinzu, also etwa für Lehr- und Übungsbücher, Sprachlernspiele, die Einrichtung bzw. Nutzung von E-Leaming-Umgebungen, die Anschaffung und den Unterhalt von Sprachlaboren, authentische Medien etc. Korrespondenzadresse: Dr. Olaf BÄRENFÄNGER, Wissenschaftlicher Assistent, Universität Leipzig, Herder-Institut - Deutsch als Fremdsprache, Beethovenstr. 15, 04107 LEIPZIG. E-mail: baerenfaenger@uni-leipzig.de Arbeitsbereiche: Testmethodik, Psycholinguistik des Fremdsprachenerwerbs, Discourse Studies. 1 Im Schuljahr 2002/ 2003 mussten allein in der Bundesrepublik Deutschland an allgemeinbildenden Schulen 6.755.400 Schüler mit Englischunterricht versorgt werden, 1.644.000 Schüler mit Französischunterricht und immerhin noch 654.000 Schüler mit Lateinunterricht. Quelle: Statistisches Bundesamt (2004). lFLd 33 (2004) 252 Olaf Bärenfänger Nicht selten erhoffen sich Lerner auch durch Sprachferien oder Exkursionen, für die selbstverständlich weitere Gelder aufgewendet werden müssen, eine Verbesserung ihrer zielsprachlichen Kompetenz. Unabhängig vom finanziellen Aspekt müssen Fremdsprachenlerner darüber hinaus in erheblichem Umfang zeitliche Ressourcen in ihren Spracherwerb investieren, und zwar für den Unterricht selbst, aber auch für Hausaufgaben, Übungen, das Lernen von Vokabeln, die Vorbereitung auf Prüfungen und Tests usw. Im Lichte so gearteter bildungsökonomischer Überlegungen erscheint die Frage entscheidend, ob die beim Fremdsprachenerwerb eingesetzten Mittel im Hinblick auf die jeweiligen Ziele der Lerner effizient verwendet werden bzw. welche Möglichkeiten bestehen, die genannten Ressourcen im Rahmen eines integrierten Gesamtkonzepts möglichst effektiv zu nutzen. Ein vergleichsweise neuer Ansatz bei der Organisation komplexer Arbeitsabläufe besteht im Projektmanagement. In zahlreichen Wirtschaftsunternehmen setzt sich das Projektmanagement seit den achtziger Jahren mehr und mehr durch und kommt heute in so unterschiedlichen Bereichen wie der Automobil-, Luft und Raumfahrtindustrie, dem Baugewerbe, der Pharmaindustrie, in der Chemiebranche, im Gesundheitssektor, bei der öffentlichen Verwaltung und sogar bei der UNO zum Einsatz. Für den Siegeszug des Projektmanagements lassen sich eine ganze Reihe charakteristischer Stärken verantwortlich machen: ► Konsequente Zielorientierung: Durch eine eindeutige Benennung des Projektziels bzw. von Teilzielen besteht für alle Beteiligten jederzeit Klarheit darüber, was mit der Arbeit am Projekt erreicht werden soll. ► Differenziertheit: Die Projektplanung und -Steuerung ist im Hinblick auf ein spezifisches Projektziel maßgeschneidert; insofern hierbei die spezifischen Ausgangsvoraussetzungen und vorhandenen Ressourcen berücksichtigt werden, gibt es keine Lösungen „von der Stange". ► Effektivität: Der koordinierte Einsatz von Ressourcen im Hinblick auf das Projektziel führt zu einer effektiven Nutzung der verwendeten Mittel, d.h. zu einer Kostenund/ oder Zeitersparnis. ► Transparenz: Der so genannte Projektstrukturplan, das Kernstück jedes Projekts, enthält sämtliche durchzuführenden Arbeitsschritte und macht Aussagen über ihren zeitlichen Umfang. Auf diese Weise entsteht eine maximale Transparenz, d. h. es ist stets nachvollziehbar, welche Arbeitsschritte bereits abgearbeitet und welche noch zu vollziehen sind. Der Projektstrukturplan erlaubt zudem auf der Grundlage der einzusetzenden Ressourcen eine verlässliche Schätzung der entstehenden Kosten. ► Identifikation kritischer Ereignisse: Durch die Darstellung der Arbeitsprozesse und ihrer Dauer in geeigneten Diagrammen ist die Identifikation von zeitlichen Beschränkungen bei der Ablauf- und Terminplanung möglich. Kritische Ereignisse, die das Projektziel gefährden können, lassen sich so von Anfang an leichter identifizieren. ► Projektmonitoring: Durch eine systematische Überwachung des Projektverlaufs können die Erreichung des Projektziels gefährdende Probleme frühzeitig erkannt und in ihrer Wirkung auf den gesamten Projektverlauf eingeschätzt werden. lFJLlllllL 33 (2004) Fremdsprachenlernen durch Lernmanagement ... 253 ► Planungssicherheit: Die verbindliche Festlegung von Zielen, die gute Planbarkeit von Kosten sowie die hohe Transparenz der Arbeitsprozesse gewährleisten Planungssicherheit. ► Motivation der Projektmitarbeiter: Insofern sich die Projektmitarbeiter stärker mit ihrer Tätigkeit identifizieren als bei anderen Arbeitsformen, sind sie meist hoch motiviert. Angesichts der weiten Verbreitung des Projektmanagements in der Wirtschaft und im öffentlichen Sektor sowie seiner vielfältigen Vorteile drängt sich die Überlegung auf: Lässt sich nicht auch das Lernen einer Fremdsprache als „Projekt" im oben skizzierten Sinne auffassen, bei dem für das mittelfristige Ziel eines Lerners, eine fremde Sprache zu einem bestillllllten Kompetenzgrad zu erwerben, vorhandene Ressourcen möglichst intelligent und sparsam eingesetzt werden sollen? Gesetzt den Fall, die vielleicht mancher erfahrenen Lehrkraft unkonventionell, wenn nicht ketzerisch anmutende Frage ließe sich positiv beantworten, könnte damit eine in zahlreichen Arbeitsbereichen vielfach bewährte Organisationstechnik (vgl. LITKE 2004: 25) auf die spezifischen Gegebenheiten von Lernprozessen übertragen bzw. angepasst werden. Unter dem Schlagwort „Lernmanagement" wird im vorliegenden Beitrag der Versuch unternollllllen, den gesteuerten Fremdsprachenerwerb stellvertretend für jegliche Form von Lernprozessen als Projekt im Sinne des Projektmanagements zu konzeptualisieren. Insofern dabei nicht an erster Stelle der fremdsprachliche Unterricht im Mittelpunkt steht, sondern generell auf Fremdsprachenerwerb abzielende Lernumgebungen, stellt das Lernmanagement ein sehr allgemeines Rahmenkonzept für die Ermöglichung bzw. Steuerung von Sprachlernprozessen dar. Mit diesem Bezugsrahmen soll es insbesondere möglich sein, für jedes Lernprojekt (und somit für jeden individuellen Lerner) die am besten geeignete Kombination von Lernmaßnahmen zu ermitteln, also etwa Unterricht, auf den Lerner(typ) zugeschnittene Übungsformen, adressatenspezifische Medien usw. Das vorgelegte Konzept versteht sich dabei lediglich als sicherlich noch ergänzungsbedürftiger und verbesserungswürdiger Entwurf, der in erster Linie im Interesse von Fremdsprachlernern die Schaffung günstigerer Lernbedingungen anstrebt. Wenn Lernmanagement einer ähnlichen Logik folgt wie das Projektmanagement, so lassen sich bei der Durchführung eines Lernprojekts vier thematische Blöcke unterscheiden: der Projektstart, bei dem auf dem Hintergrund einer Problembzw. Bedarfsanalyse ein Projektziel definiert wird und die Rollen und Befugnisse der Beteiligten festgelegt werden; der Planungsblock, in dem sämtliche zur Erreichung des Projektziels notwendigen Arbeitspakete und die zeitliche Abfolge ihrer Abarbeitung identifiziert werden; der Block der Projektüberwachung und Projektsteuerung, in dem der zuvor festgelegte Plan sukzessive umgesetzt und seine zielgerichtete Ausführung kontrolliert wird; und schließlich der Projektabschluss, an dem geprüft wird, ob das vereinbarte Projektziel auf effektivem Weg erreicht wurde. Die nachfolgende Darstellung des Lernmanagementkonzepts orientiert sich an den vier genannten thematischen Blöcken. JF[,1JL 33 (2004) 254 Olaf Bärenfänger Start des Lernprojektes - Formulierung des übergeordneten Lernziels - Formulierung von Teilzielen - Etablierung der Projektorganisation - Erstellung eines Lernportfolios - Kick-off-Meeting Projektplanung - Projektstrukturplan - Ablaufplanung/ Terminplanung - Kostenplanung - Risikoanalyse Überwachung und Steuerung Abschluss des Lernprojektes - Abschlussbericht - Abschlussveranstaltung Abb. 1: Die vier Phasen des Lernmanagements 2. Lernmanagement Das Lernmanagement begreift Lernprozesse wie den Erwerb einer Fremdsprache als Durchführung von Lernprojekten. Der Terminus „Projekt" versteht sich dabei, einer klassischen Definition des Projektmanagements folgend, als "any task which has a definable beginning and a definable end" (MARTINO 1964: 17). Weitere Charakteristika sind, dass Projekte aus zwar verschiedenen, jedoch miteinander zusammenhängenden lFILiuilL 33 (2004) Fremdsprachenlernen durch Lernmanagement ... 255 Arbeitspaketen bestehen, für deren Erledigung auf unterschiedliche Ressourcen zurückgegriffen werden muss (ibidem). Im Hinblick auf solchermaßen beschaffene Projekte ist es die Aufgabe des Projekt- und Lernmanagements gleichermaßen sicherzustellen, "daß vereinbarte System- und Projektziele im Rahmen der personellen, terminlichen und finanziellen Randbedingungen erreicht werden" (LITKE 2004: 25). 2.1 Start eines Lernprojekts Im Zuge der Startphase eines Lernprojekts sind in erster Linie vier Aufgaben zu erledigen: (1) die Formulierung des übergeordneten Lernziels; (2) eine Verständigung darüber, welche Personen an dem Lernprojekt mitwirken; (3) die Einrichtung der Projektdokumentation; und (4) die Durchführung einer Startveranstaltung "Kick-off-Meeting"). 2.1.1 Formulierung des übergeordneten Lernziels Der wohl wichtigste Teil des Projektstarts besteht in der Formulierung des Projektziels, das sich in der Regel in verschiedene inhaltliche Teilziele gliedert. In der Literatur zum Projektmanagement wird ein Ziel beschrieben als zukünftiger realistischer Soll-Zustand, dessen Erreichen wünschenswert ist, der bewusst gewählt wird und der nur durch Handlungen erreicht werden kann (PLATZ/ SCHMELZER 1986: 89). Im Allgemeinen ergibt sich das Projektziel als Ergebnis eines Abstimmungsprozesses zwischen einem Auftraggeber und dem Projektleiter. Die Teilziele eines Projekts werden häufig in einem so genannten Pflichtenheft festgehalten, das dann die Grundlage für die Planung der Projektstruktur, d.h. der innerhalb eines Projektes zu erledigenden einzelnen Aufgaben und ihres inhaltlichen Zusammenhangs, bildet. Bei den Teilzielen ist zu unterscheiden zwischen Pflichtzielen, die im Rahmen der Projektarbeit auf jeden Fall erreicht werden müssen, und Wunschzielen, deren Erreichung zumindest wünschenswert ist. Wichtige Teilziele sind neben inhaltlichen Teilzielen in den meisten Fällen die Kostenziele sowie die Terminziele eines Projekts. Für die Realisierung von Lernprojekten ist die sorgfältige Ausbuchstabierung des übergeordneten Lernziels aus drei Gründen zwingend geboten: Erstens stellt das Lernziel die Grundlage für alle Planungen und die gesamte Arbeit am Projekt dar; zweitens wissen die Projektbeteiligten jederzeit verbindlich, was für ein „Produkt" zum Projektabschluss vorliegen soll; drittens ist es nur mithilfe der Zieldefinition möglich, das Projektende bzw. die Kriterien für ein erfolgreiches Lernprojekt zu bestimmen. Mit dem Ansatz, Fremdsprachenlernern eine klare Vorstellung über die Ziele ihrer Lerntätigkeit zu ermöglichen, besteht eine deutliche Parallele zum Konzept der Sprachlernberatung (vgl. beispielsweise KLEPPINIMEHLHORN, erscheint). Wird der Fremdsprachenerwerb als Planung und Realisierung eines Lernprojekts verstanden, so ergibt sich als unmittelbare didaktische Konsequenz: Anders als bei vielen klassischen Unterrichtsmethoden muss systematisch der Tatsache Rechnung getragen werden, dass Lerner mit ihrem Fremdsprachenerwerb in der Regel sehr unterschiedliche, JFLlllL 33 (2004) 256 Olaf Bärenfänger für sich durchaus legitime Ziele verfolgen. Zu den möglichen Motiven für den Fremdsprachenerwerb können neben einem vorrangigen Interesse an der Fremdsprache selbst beispielsweise auch der Wunsch gehören, elterlichen Forderungen zu genügen oder einem Lehrenden zu gefallen; die Notwendigkeit, eine Sprachprüfung abzulegen um die Studierfähigkeit nachzuweisen; der Wunsch, lediglich eine kommunikative Minimalkompetenz in der Sprache eines Urlaubslands zu erwerben; Berufschancen zu verbessern; andere Menschen kennen zu lernen usw. (einen Überblick über die Rolle von Motivationen beim Fremdsprachenerwerb geben RIEMER 2001 sowie KLEPPIN 2001 und 2002). Insofern diese Ziele nur von jedem Lerner individuell erreicht werden können, ist grundsätzlich für jeden Lerner ein eigenes Lernprojekt anzusetzen. In dieser Hinsicht ist das Lernmanagement prinzipiell lernerzentriert. Wie schon angedeutet, ist das Lernmanagement bezüglich der denkbaren Lernziele völlig neutral: Es kommt für alle an einem Lernprojekt Beteiligten einzig darauf an, die vereinbarten Ziele so effizient wie möglich Wirklichkeit werden zu lassen. Als Folge dieser Überlegung kommt natürlich auch Fremdsprachenlehrern als Schlüsselfiguren in Lernprojekten eine neue Rolle zu: Ihre Aufgabe ist es, den Unterricht konsequent an den Projektzielen ihrer Lernenden auszurichten. Ein solches verändertes Rollenverständnis, bei dem Lehrer mehr Lernhelfer und Lernpartner sind, wurde bereits allerdings mit anderer Begründung von den Befürwortern der Lernerautonomie gefordert (vgl. beispielsweise BENSON 2001, BIMMELIRAMPILLON 2000, LITTLE 1997: 236 ff, SCHLAK 2002: 70 f, VIEIRA 1997). Kennzeichnend für das Lernmanagement ist schließlich auch die Verbindlichkeit der Zielfestschreibung. Wurde das Projektziel als konsensuales Ergebnis eines Aushandlungsprozesses zwischen dem Auftraggeber und dem Projektleiter erst einmal vereinbart, sind Änderungen des ursprünglichen Ziels nur mit der Zustimmung dieser beiden Akteure möglich. Auch für die Fremdsprachendidaktik scheint dieser Vertragscharakter der Zielvereinbarung von Vorteil zu sein (CULLEY 1996), denn alle arn Lernprozess Beteiligten wissen um ihre Verpflichtungen. Besonders im Rahmen des schulischen Fremdsprachenunterrichts sollte auf diese Weise eine stärkere Einbeziehung der Lerner möglich sein. Darüber hinaus wirkt sicherlich auch das Bewusstsein, dass alle arn Lernprozess Beteiligten das gleiche Ziel verfolgen, motivationsfördernd. 2.1.2 Akteure im Lernmanagement Eine zweite wichtige Aufgabe in der Startphase eines Lernprojekts stellt die Etablierung der Projektorganisation dar. Hierbei wird der „Ordnungsrahmen geschaffen, der das zielgerichtete Zusammenwirken der arn Projekt Beteiligten und den reibungslosen Ablauf des Projekts sicherstellen soll" (LITKE 2004: 63). Im Detail müssen bei diesem Arbeitsschritt die Zuständigkeiten, Verantwortungen und Kompetenzen eindeutig festgelegt werden, wobei sowohl auf eine stabile wie auch auf eine flexible Organisationsstruktur zu achten ist (ibidem). Klassischerweise gibt es im Hinblick auf die Projektorganisation drei Gruppen von Akteuren: den Auftraggeber, den Projektmanager und das Projektteam. Als Auftraggeber für Sprachlernprojekte kommen unterschiedliche Akteure in Frage: lFlL1.lllL 33 (2004) Fremdsprachenlernen durch Lernmanagement ... 257 Im öffentlichen Bereich tritt in großem Umfang der Staat in dieser Funktion auf, der Schulen und Hochschulen bzw. Lehrer mit der Durchführung von Sprachlernprojekten betraut. Auch erteilen Wirtschaftsunternehmen privaten Sprachlehrern oder Sprachschulen entsprechende Aufträge. Des Weiteren kommen Eltern als Auftraggeber für (private) Sprachlernprojekte in Frage. Eine Sonderstellung nehmen solche Sprachlernprojekte ein, bei denen eine Person zugleich Auftraggeber und wichtigster Projektmitarbeiter ist, etwa im Zusammenhang der Erwachsenenbildung, wenn sich ein Lerner selbst für den Erwerb einer Fremdsprache entscheidet. Für den Projekterfolg unmittelbar verantwortlich ist der Projektmanager. Bei ihm laufen alle Informationen zusammen, er koordiniert die Projektplanung und -durchführung und überwacht den plangemäßen Fortgang der Arbeiten (LITKE 2004: 169). LITKE (2004: 164) weist auf die vielfältigen vom Projektleiter geforderten Kompetenzen hin, der als „Führer, Motivator, Trainer, Psychologe, Konfliktmanager [...] in einer Person" tätig werden muss. Klassischerweise ist als Manager von Sprachlernprojekten in erster Linie an Lehrer zu denken, die allerdings, wie bereits angedeutet, ein erweitertes Verständnis ihrer Rolle entwickeln müssen. So sind es meist Lehrer, die über die bloße Vermittlung von Unterrichtsstoff weit hinausgehend die Zielvorgaben des Auftraggebers (etwa niedergelegt im Curriculum) umsetzen und den Projektmitarbeitern, also vor allem den Lernern, plausibel machen; Lehrer entwickeln einen detaillierten Arbeitsplan, wie das abstrakte Ziel des Auftraggebers durch das Abarbeiten von Arbeitspaketen in einer sinnvollen Reihenfolge zu realisieren ist; Lehrer motivieren sämtliche am Lernprojekt Beteiligten, nach Kräften zum Projekterfolg beizutragen; Lehrer evaluieren kontinuierlich den Lernfortschritt und leiten ggf. Modifikationen des ursprünglichen Plans ein. Im Kontrast zu dieser konventionellen Sichtweise ist es auch denkbar, Lerner selber als Projektmanager zu konzeptualisieren. Unter den Bedingungen der Lernerautonomie ist es nämlich der Lerner selbst, der für die Erreichung des übergeordneten Lernziels auch unter Miteinbeziehung anderer Personen - Verantwortung trägt. Dass im Rahmen des vorgestellten Lernmanagementkonzepts sowohl eher traditionelle Formen des Lernens und Lehrens als auch selbstgesteuertes Lernen modellierbar sind, deutet auf die methodisch-didaktische Offenheit des Entwurfs hin. Zu den Mitarbeitern von Lernprojekten zählen schließlich alle diejenigen Personen, die für die Erledigung mindestens eines Arbeitspakets zuständig sind. Bei Sprachlernprojekten ist selbstverständlich der Lerner der wichtigste Projektmitarbeiter, denn ein Großteil der Projektarbeit findet „in seinem Kopf' statt. Weitere denkbare Projektmitarbeiter sind Sprachlehrer, die für die Stoffvermittlung zuständig sind; Tutoren, die Übungen begleiten; Kommilitonen bzw. Klassenkameraden, die bei Lernprozessen Unterstützung leisten; Tandempartner; Lernberater, die konkrete Hilfestellungen bei der Organisation von Lernprozessen leisten; Verwalter von Lehr- und Lernmaterialien (z.B. Mitarbeiter in Bibliotheken und Mediatheken); und schließlich Prüfer im weitesten Sinne, deren Aufgabe in der Evaluation (von Teilen) der Projektarbeit besteht. Führt man sich vor Augen, wie viele Personen oft an der Arbeit an einem Lernprojekt beteiligt sind, liegt es auf der Hand, dass Konflikte oder sonstige „Reibungsverluste" auftreten können (LITKE 2004: 55-64). Für die koordinierte Arbeit der unterschiedlichen lFJLlLIL 33 (2004) 258 Olaf Bärenfänger Projektmitarbeiter, d.h. für die zielgemäße Nutzung der Ressourcen, ist ausschließlich der Projektmanager zuständig. Seine Aufgabe ist es zudem, den sachdienlichen Informationsaustausch der verschiedenen Projektmitarbeiter zu ermöglichen (LITKE 2004: 169). Ein weiterer Konflikt kann entstehen, wenn Lerner (in ihrer Eigenschaft als Projektmitarbeiter) andere Ziele verfolgen als der Auftraggeber eines Lernprojekts. In diesem Falle muss der Projektmanager in der Regel wohl ein Lehrer zwischen den beiden anderen Parteien vermitteln und die Lerner auf die Erreichung der vorgegebenen Projektziele einschwören. 2.1.3 Die Dokumentation von Lernprojekten: Lernportfolios Keinen Akt unnützer Bürokratie, sondern fundamentaler Bestandteil eines jeden Projekts stellt die Projektdokumentation in Form eines Lernportfolios dar. Das Lernporfolio enthält alle zentral wichtigen Dokumente zum Nachvollzug des Projektverlaufs, also etwa zu den vereinbarten Lernzielen und zum aktuellen Stand der Projektplanung. Folgende Dokumente sollten im Lernportfolio enthalten sein: ein Festschreibung des übergeordneten Lernziels; das Pflichtenheft, d.h. die Auflistung der aus dem übergeordneten Lernziel abgeleiteten Teilziele; eine Darstellung der Projektorganisation mit den Namen und Funktionen der beteiligten Akteure einschließlich ihrer Telefonnummern bzw. Email-Adressen; Lernstrukturpläne; Modifikationen der ursprünglichen Lernstrukturpläne; Statusberichte zum Fortgang der Lernprojekts; und schließlich ein Schlussresümee. Im Rahmen von Sprachlernprojekten sind Dokumentationen von Lehr- und Lernprozessen ohnehin keineswegs unüblich, ob es sich dabei nun um von Lehrern geführte Klassenbücher handelt, "Notenbücher" mit Notizen zu den Leistungen von Schülern, kommentierte Zeugnisse, Beraternotizen im Kontext von Sprachlernberatungen oder auch Lerntagebücher. Eine konsequente Anwendung des Projektansatzes auf Sprachlernprozesse bedeutet lediglich, die oben aufgeführten Informationen systematischer zusammenzutragen, um eine bessere Übersicht und detailliertere Informationen über Ziele und den Weg der Zielerreichung präsent zu haben. Da Lerner selbst an der Erstellung des Lernportfolios beteiligt sind, sollte dies eine tiefer gehende Reflexion ihres Lernens (einschließlich ihrer Lernstrategien) bewirken und ihre Motivation erhöhen. Außerdem lässt sich der Gang eines Lernprojekts retrospektiv betrachten und mögliche Fehler bei künftigen Lernprojekten vermeiden (in diesem Sinne allgemein LITKE 2004: 29). Schließlich dürften ausführliche Dokumentationen von Sprachlernprojekten auch für die Fremdsprachenerwerbsforschung und die Fremdsprachendidaktik eine wertvolle empirische Erkenntnisquelle darstellen. 2.1.4 Startveranstaltung Der Projektansatz sieht als offiziellen Beginn eines Projekts eine Startveranstaltung, häufig auch „Kick-off-Meeting" genannt, vor. Dieses Treffen aller an einem Projekt Beteiligten verfolgt dreierlei Ziele: Als erstes sollen die Akteure sich und ihre spezi- IFLiruL 33 (2004) Fremdsprachenlernen durch Lernmanagement ... 259 fischen Kompetenzen kennen lernen; zweitens soll eine Vorstellung des Projekts und besonders der übergeordneten Projektziele erfolgen; drittens werden „Spielregeln" für die Projektarbeit einschließlich möglicher Sanktionen bei Nichteinhaltung festgeschrieben (LITKE 2004: 185). Es mag trivial klingen, aber nur, wenn die an einem Projekt arbeitenden Personen angemessen miteinander kommunizieren, ist eine erfolgreiche Zusammenarbeit möglich und damit die Erreichung des Projektziels. Die Startveranstaltung schafft den äußeren Rahmen dafür, dass die an einem Projekt Beteiligten eine Kommunikationskultur entwickeln können, d.h. ein Wissen darüber, welche Informationen auf welche Weise an welche Personen mitgeteilt werden müssen. Voraussetzung hierfür ist eine besonders für Lernprozesse entscheidende konstruktive Atmosphäre, für deren Schaffung vor allem der Projektleiter Verantwortung trägt. Für erfolgreiche Lernprojekte ist des Weiteren ein Wissen der Projektbeteiligten darüber ausschlaggebend, wer innerhalb des Projekts über welche spezifischen Kompetenzen verfügt und deshalb welche Funktionen im Projekt übernimmt. Gerade bei Lernprojekten müssen die Lerner permanent dazu ermutigt werden, auf die Kompetenzen anderer zurück zu greifen, etwa in deren Funktion als Experten für die Evaluation von Lernfortschritten, als Spezialisten für die Vermittlung von Lern- oder Informationsverarbeitungsstrategien, als Experten für interkulturelles Wissen usw. Im Hinblick auf Projektziele soll die Startveranstaltung bei allen Projektmitarbeitern einen gemeinsamen Informationsstand entwickeln helfen. Um den Beteiligten an einem Lernprojekt eine stärkere Identifikation mit den Lernzielen zu ermöglichen und sie somit besser für die Projektarbeit zu motivieren, ist eine gemeinsame Diskussion der Projektziele sinnvoll. Wünschenswert ist es in diesem Zusammenhang auch, die individuellen Erwartungen, Hoffnungen und Wünsche der Projektmitarbeiter zu thematisieren. Unter Umständen ist es für den Projektmanager notwendig, hier korrigierend einzugreifen, um nicht den Projekterfolg aufgrund enttäuschter und in der Folge demotivierter Projektmitarbeiter zu gefährden. Nicht selten dürften nämlich Fremdsprachenerwerbsprozesse deshalb unbefriedigend verlaufen, weil die Lerner zu Beginn unrealistische Erwartungen hegen. Den dritten zentralen Gegenstandsbereich der Projektstartveranstaltung stellt die Vereinbarung von „Spielregeln" für die gemeinsame Arbeit an einem Lernprojekt dar. Neben einer Absprache von allgemeinen Regeln für den Umgang miteinander (z.B. die o.g. Kommunikationskultur) sind Abmachungen darüber zu treffen, welche Pflichten die einzelnen Projektbeteiligten übernehmen und welche Sanktionen bei Nichterfüllung greifen sollen. Lerner könnten sich so beispielsweise zu einer termingerechten Erfüllung von Übungsaufgaben, zur Pünktlichkeit oder einer konsequenten Vor- und Nachbereitung von Lehrveranstaltungen verpflichten, Lernberater hingegen zu regelmäßigen Konsultationen oder Prüfungsexperten zu kontinuierlichen Evaluationen des Lernerfolgs. Aus der autonomen gemeinsamen Aushandlung von „Spielregeln" resultiert deren Selbstverpflichtungscharakter, der wiederum zu einer reibungsloseren Projektarbeit führen soll. Wenn es auch kaum gangbar erscheint, für jedes einzelne Lernprojekt alle daran JFLllll[, 33 (2004) 260 Olaf Bärenfänger beteiligten Personen zu einer gemeinsamen Startveranstaltung zu versammeln: Sinnvoll ist es in jedem Fall, ein solches Treffen für ein „Bündel" von Lernprojekten anzubieten, etwa in der Form einer Semesterauftaktveranstaltung für studentische Sprachlerner, bei der alle Lehrkräfte, Tutoren, Lernberater, Mitlerner, Vertreter aus der Bibliothek/ Mediathek usw. zugegen sind. Bei hochbezahlten Sprachkursen für die Industrie empfiehlt es sich allemal dem Lerner auf solche Weise zu signalisieren, dass er ernst genommen wird. 2.2 Die Planung von Lernprojekten Es ist unschwer nachzuvollziehen, dass der Projekterfolg in einem direkten Zusammenhang mit einer sorgfältigen und sachgemäßen Planung steht. Nachdem in der Phase des Projektstarts ein übergeordnetes Lernziel und daraus abgeleitete Teilziele festgelegt und dokumentiert wurden, kommt es im darauffolgenden Schritt darauf an, Lösungswege zur Erreichung der Teilziele zu finden und darauf aufbauend entsprechende Arbeitsaufgaben zu definieren. Als Schritte bei der Lösungsfindung werden zunächst die Zerlegung eines komplexen Problems in einzelne, übersichtlichere Teilprobleme genannt, anschließend die Findung von Lösungsvarianten (z.B. mit der Hilfe von Kreativitätstechniken wie Brainstorming oder Brainwriting), die Lösungsbewertung und -auswahl sowie schließlich die Detailausarbeitung (LITKE 2004: 39). Die Projektplanung zielt dann letztendlich auf der Basis der gewählten Lösung auf die Ermittlung sämtlicher zukünftiger Aufgaben ab, die von den Projektmitarbeitern zur Erreichung des Projektziels zu erledigen sind (PLATZ 1987: 131). Diese werden im Zuge der Erstellung eines Projektstrukturplans in eine hierarchische Struktur gebracht. Auf dieser Grundlage sind dann die Ablauf-, Termin- und Kostenplanung des Projekts sowie eine Einschätzung potenzieller Projektrisiken möglich. 2.2.1 Planung der Projektstruktur: Der Lernstrukturplan Der Projektstrukturplan als Kernstück der Projektplanung lässt sich bündig definieren als "ein hierarchisches Schema, an dessen Spitze die Hauptaufgabe steht. Diese ist in Teilaufgaben gegliedert, die ihrerseits in Unteraufgaben der nächstniedrigeren Ebene unterteilt werden können. Eine nicht mehr zu teilende Aufgabe heißt Arbeitspaket" (Litke 2004: 93). Die Formulierung der (Teil-) Aufgaben seitens des Projektmanagers (und ggf. weiterer Personen) erfolgt dabei im Hinblick auf das vom Auftraggeber vorgegebene Projektziel bzw. die mit ihm in Verbindung stehenden Teilziele. Die Grafik auf der folgenden Seite stellt den rudimentären Projektstrukturplan für ein Lernprojekt, im Folgenden als Lernstrukturplan bezeichnet, aus dem Bereich des Vokabellernens dar. Aus Übersichtsgründen ist nur die Teilaufgabe resp. der Lernstoff „Alltagsleben" in Arbeitspakete ausdifferenziert; natürlich ist dieser Schritt für sämtliche Teilaufgaben vorzunehmen. JFLIIL 33 (2004) Fremdsprachenlernen durch Lernmanagement ... Teilaufgabe/ Lernstoff: Hauptaufgabe: Erwerb des Grundwortschatzes Englisch (2000 Wörter) Teilaufgabe/ Lernstoff: Teilaufgabe/ Lernstoff: Teilaufgabe/ Lernstoff: Der menschliche Körper Alltagsleben Hotel und Reisen Arbeitspaket: 200 Vokabeln im Selbststudium Arbeitspaket: Präsenzunterricht: Lektüre eines geeigneten Textes Arbeitspaket: Vertiefung durch Selbststudium mit Arbeitsbuch Arbeitspaket: Selbstevaluation des Lernerfolges Abb. 2: Beispiel für einen Lernstrukturplan für ein Projekt "Erwerb des Grundwortschatzes Englisch" 261 Welche Aufgaben sich letztlich im Lernstrukturplan wiederfinden, hängt allein vom gewählten Lösungsweg zur Erreichung des Projektziels ab. Im Hinblick auf die Wege zur Erreichung von Zielen, also auf Methoden, ist das Lernmanagement also neutral. Für den Projekterfolg entscheidend ist vielmehr, dass die einzelnen Arbeitspakete bestimmten Akteuren zugeordnet werden, die für ihre terrnin- und kostengerechte Erledigung verantwortlich zeichnen (Produktkontrolle statt Verfahrenskontrolle). Des Weiteren verknüpfen sich mit Arbeitspaketen Informationen zu ihrer Dauer sowie zum benötigten Personen- und Materialeinsatz. Ferner sind als Bestandteile von Lernstrukturplänen so genannte Meilensteine (milestones) zu nennen, unter denen wesentliche Teilergebnisse eines Projekts zu verstehen sind. Meilensteine bilden den Abschlusspunkt einer Projektphase, also einer Gruppe von Arbeitspaketen. Im gegebenen Beispiel wären die Teilaufgaben „Der menschliche Körper", "Alltagsleben", "Hotel und Reisen" usw. Meilensteine. Als wesentliche Schlüsselereignisse ermöglichen sie einerseits eine Kontrolle des Projektverlaufs (LITKE 2004: 29) und andererseits ggf. eine Korrektur des ursprünglichen Projektplans. Als Vorteile von Projektstrukturplänen nennt LITKE (2004: 96 f) unter anderem folgende: Insofern sich Projektstrukturpläne graphisch darstellen lassen, ermöglichen sie einerseits allen Projektbeteiligten einen schnellen und vollständigen Überblick über das Projekt und führen damit zu Transparenz; ihrer großen Übersichtlichkeit wegen eignen sich Projektstrukturpläne deshalb auch besonders gut für Präsentationen. Andererseits kann dieses Instrument aber auch bei der Kontrolle hilfreich sein, ob bei der Planung tatsächlich auch alle notwendigen Arbeitspakete berücksichtigt wurden. Auf der Basis ]F[.,lJIL 33 (2004) 262 Olaf Bärenfänger der Projektstrukturpläne, die Angaben zu Art, Dauer und den für die Erledigung notwendigen Ressourcen enthalten, sind schließlich detaillierte Aussagen über den anfallenden Personal- und Materialeinsatz treffen. Was bedeutet nun der Einsatz der vorgestellten Planungstechnik in Bezug auf das Lernmanagement? Vor allem ist wiederum auf die methodisch-didaktische Offenheit des Lernmanagements zu verweisen: Auf welchem Weg ein bestimmtes Lernziel erreicht wird, ist zunächst einmal unerheblich. Ausschlaggebend ist allein, dass die Planer von Sprachlernprozessen Experten im Bereich der Fremdsprachendidaktik bzw. der Fremdsprachenerwerbsforschung sind, damit sie für das gesetzte Lernprojektziel die pädagogisch am besten geeignete Lösung finden. Dies setzt natürlich ein breites und aktuelles Wissen über Forschungen in den relevanten wissenschaftlichen Bezugsdisziplinen voraus. KLEPPIN (2003: 81) nennt beispielsweise für den Kontext von Sprachlernberatungen Wissen in den folgenden Bereichen: Erfahrungswissen aus eigenen Lernprozessen oder aus Lernprozessen anderer Lerner; linguistisches Wissen; Kenntnisse über Fremdsprachenerwerbsprozesse; Kenntnisse über unterschiedliche Lernsituationen; Kenntnisse über individuelle Variablen beim Fremdsprachenlernen (z.B. Alter, Geschlecht, Motivation, Sprachlerneignung, Lernstile); Kenntnisse über Lernerautonomie und selbstgesteuertes Lernen; Kenntnisse über Lernstrategien; Kenntnisse über häufig auftretende Lernschwierigkeiten; frerridsprachendidaktische Kenntnisse; Kenntnisse über interkulturelles Verhalten; Wissen über Zertifizierungsanforderungen unterschiedlicher Institutionen; Wissen über Ressourcen zum Lernen von Fremdsprachen; Wissen über die Grenzen fachdidaktischer Forschung und die Grenzen des eigenen Wissens. Möglicherweise stellt der Lernstrukturplan bei der Vermittlung von Fremdsprachen ein ungewohntes Novum dar. Bislang dürften Fremdsprachenlerner in den seltensten Fällen einen detaillierten, zudem graphisch veranschaulichten Überblick über die im Zuge ihres Lernprojektes anfallenden Aufgaben sowie geeignete Anhaltspunkte für die Erfolgskontrolle erhalten. Eben diese Transparenz, die Möglichkeit, aufbereits Erreichtes zurückzublicken und den Aufwand der bis zur Zielerreichung noch abzuarbeitenden Aufgaben einzuschätzen, sollte indessen für Fremdsprachenlerner in besonders hohem Maße motivierend wirken. Ebenso ist davon auszugehen, dass Meilensteine in ihrer Eigenschaft als für die Zielerreichung wichtige Zwischenschritte bezüglich des Fremdsprachenerwerbs stimulierend wirken. 2.2.2 Ablaufplanung/ Terminplanung Im Zuge der Ablaufplanung eines Projekts werden die logischen Zusammenhänge zwischen Arbeitspaketen betrachtet. Ausgangspunkt hierfür ist der Projektstrukturplan, der auf seiner untersten Ebene, der Arbeitspaketebene, darauf hin zu untersuchen ist, welche Aufgaben die vollständige Bearbeitung von anderen Aufgaben voraussetzen bzw. bedingen (LITKE 2004: 98). Ein Element der Projektplanung, das in engem inhaltlichen Zusammenhang mit der Ablaufplanung steht, ist die Terminplanung. Hierbei wird zunächst die für die Erledigung eines jeden Arbeitspakets notwendige Dauer geschätzt. Auf dieser Basis erfolgt dann die lFLl.lllL 33 (2004) Fremdsprachenlernen durch Lernmanagement ... 263 Berechnung der Terminsituation, und zwar sowohl ausgehend vom Starttermin (Vorwärtsrechnung) als auch ausgehend vom anvisierten Endtermin (Rückwärtsrechnung) und unter Berücksichtigung der logischen Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen. Ein sehr leicht umzusetzendes und übersichtliches Verfahren zur graphischen Darstellung der Terminplanung ist das Balkendiagramm. Auf der y-Achse sind die im Projektstrukturplan enthaltenen Arbeitspakete aufgelistet und auf der x-Achse in Form eines Balkens ihre Dauer. Diese Darstellungsweise erlaubt es auf einen Blick zu sehen, welche Aufgaben zu welchem Zeitpunkt durchzuführen sind, wie lange sie dauern und welche Aufgaben gleichzeitig bearbeitet werden. Wegen seiner großen Übersichtlichkeit eignet sich das Balkendiagramm hervorragend zur Verständigung innerhalb des Projektteams über terminliche Aspekte; die Transparenz sollte bei Sprachlernprojekten wiederum motivierend auf die Lerner wirken. Folgendes Balkendiagramm bildet die Terminplanung für den im Lernstrukturplan spezifizierten Teillernstoff „Alltagsleben" ab: studium Lektüre eines geeigneten 13.05.04 13.05.04 lt Textes Vertiefung durch Arbeits- 06.05.04 12.05.04 5t buch Selbstevaluation des Lern- 14.05.04 14.05.04 lt erfolges Abb. 3: Gantt-Diagramm für den Teillernstoff "Alltagsleben" 2.2.3 Kostenplanung Das Vorgehen bei der Ermittlung der Gesamtkosten besteht analog zur Terminplanung darin, auf der Basis von Schätzungen die Kosten zunächst für jedes einzelne Arbeitspaket zu berechnen, dann für übergeordnete Projekteinheiten und schließlich für das Gesamtprojekt (LITKE 2004). Berücksichtigt werden müssen bei Sprachlernprojekten u.a. die Aufwendungen für Fremdsprachenlehrer, Tutoren, Unterrichtsliteratur, Medien, Unterrichtsräume, Schreibmaterial, PCs, Telefonkosten, Verwaltungskosten, ggf. Lizenzgebühren für Software und Online-Lernmaßnahmen, ggf. Kosten für Aufenthalte im Land der Zielsprache. Für Lerner dürften Kosten vermutlich nur dann von Interesse sein, wenn sie direkt von ihnen getragen werden müssen. Allerdings mag eine Übersicht über JFJLIUllL 33 (2004) 264 Olaf Bärenfänger die mit dem Sprachlernprojekt in Zusammenhang stehenden Kosten die Motivation steigern, das gesetzte Projektziel tatsächlich auch zu erreichen. Da viele Manager von Sprachlernprojekten wenig Erfahrung mit der Kostenrechnung haben und derartige Informationen beim Fremdsprachenerwerb nicht selten nur von marginaler Bedeutung sind, wird der Kostenplanung bei Lernprojekten tendenziell eine untergeordnete Rolle zukommen. 2.2.4 Risikoanalyse In der Praxis scheitern allzu viele Fremdsprachenlernbemühungen oder verlaufen doch zumindest lediglich suboptimal. Nicht zuletzt aus diesem Grund ist es unerlässlich, sich bereits bei der Projektplanung eingehend Gedanken darüber zu machen, welche Risiken den Projekterfolg hauptsächlich gefährden können. Allein schon das Wissen um die wesentlichen Risiken bringt es mit sich, dass bei Problemen schneller und gezielter Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können. Den Ausgangspunkt für die Risikoanalyse von Lernprojekten bildet wiederum der Lernstrukturplan, dessen einzelne Arbeitspakete auf mögliche Risiken hin abgeklopft werden. Durch die Darstellung des Zusammenhangs von Arbeitspaketen lässt sich auch leichter abschätzen, welche Konsequenzen die verzögerte oder gescheiterte Erledigung eines Arbeitspakets für das gesamte Lernprojekt nach sich zieht. Als potenzielle Risikofaktoren für Fremdsprachenerwerbsprozesse kommen u.a. in Frage fehlende oder nachlassende Motivation des Lerners, Ausfall von Lehrbzw. Betreuungspersonal, fehlende Akzeptanz für Lehrbzw. Übungsmaterialien oder für Arbeitsformen, Auslastung der Projektmitarbeiter durch projektfremde Aufgaben, lernerinterne Störfaktoren (z.B. emotionale Hemmungen, Lernblockaden, Prüfungsangst, Konzentrationsstörungen), gruppendynamische Prozesse (z.B. Kommunikationsprobleme mit anderen am Projekt beteiligten Personen, Ausgrenzung). Auch wenn das Konzept der Risikoanalyse in Zusammenhang mit dem Lernen von Fremdsprachen sicherlich ungewohnt ist, so stellt die systematische Erfassung von Lernrisiken und die diesbezügliche Erarbeitung von Gegenmaßnahmen doch ein entscheidendes Charakteristikum des Lernmanagements dar, das zu nachhaltig besseren Lernerfolgen führen sollte. 2.3 Die Überwachung und Steuerung von Lernprojekten Die vergleichsweise aufwändige Planungsarbeit kann nur dann die gewünschten Früchte tragen, wenn die termin- und kostengemäße Erreichung der gesetzten Zwischenziele permanent überwacht wird, oder mit anderen Worten: wenn ein ständiger Abgleich der im Projekt anfallenden Ist-Daten mit den durch den Lernstrukturplan vorgegebenen Soll- Daten erfolgt. Die Überwachung und Steuerung von Lernprojekten lässt sich am besten als Regelkreis modellieren, bei dem immer dann Interventionen seitens des Projektmanagers stattfinden, sobald im Zuge von Kontrollprozeduren Abweichungen von einem vorgegebenen Soll-Zustand auftreten. Nach LITKE (2004: 153) können solche PlanabweilFlLl.lL 33 (2004) Fremdsprachenlernen durch Lernmanagement ... 265 chungen durch unrealistische Planungen (z.B. Fehleinschätzung der Komplexität eines Projekts, ungenügende Planungserfahrung, unzureichende Planungsgrundlagen), unvorhersehbare Änderungen im Projektablauf (z.B. neue Erkenntnisse, neue Methoden, Verschiebung von Termin-, Kosten oder inhaltlichen Prioritäten) sowie durch Fehler in der Arbeitsausführung (z.B. ungenügende Arbeitseffizienz, ungenügende Qualität der Arbeitsergebnisse) entstehen. Im Falle von Planabweichungen ergibt sich für den Projektmanager die Notwendigkeit, adäquate Gegenmaßnahmen zu ergreifen und den ursprünglichen Plan entsprechend zu modifizieren. Eine wesentliche Voraussetzung hierfür ist die präzise Formulierung der zu erreichenden Ziele sowie die Erhebung aussagekräftiger Ist- Daten. 2.4 Projektabschluss Gemäß der weiter oben angeführten Definition des Terminus „Projekt" spricht man vom Projektende dann, wenn allgemein nachvollziehbar das übergeordnete Projektziel erreicht wurde (im Sonderfall können Projekte allerdings auch mit einem Abbruch enden und sind dann als gescheitert zu betrachten). Um eine Entscheidung über den Erfolg eines Projekts treffen zu können, muss das Projektziel so formuliert sein, dass seine Erreichung objektiv gemessen werden kann. Bei Sprachlernprojekten bietet es sich förmlich an, dies mit Hilfe von Sprachtests zu überprüfen. Das Ende eines Projekts wird in einem Abschlussresümee dokumentiert, das insbesondere eine Gegenüberstellung der ursprünglichen Ziele mit den erreichten Ergebnissen vornimmt. Sinnvoll erscheint es in diesem Zusammenhang auch, kompetente Ansprechpartner zu benennen, die noch nach Projektende für Nachfragen und bei Problemen zur Verfügung stehen. Um ein Projekt, wie in der Literatur zum Projektansatz gefordert (LITKE 2004: 242), auch äußerlich sichtbar zu einem Abschluss zu bringen, sollte als Pendant zur Auftaktveranstaltung eine Abschlusssitzung dui: chgeführt werden. Während dieser wird das Erreichen der Projektziele diskutiert, es werden Anerkennung und Kritik ausgetauscht und die während der Projektarbeit gemachten Erfahrungen kritisch reflektiert. Im Sinne einer Erfahrungssicherung ist es sowohl möglich, für künftige Projekte aus den begangenen Fehlern zu lernen als auch auf der Grundlage der Erfahrungen zuverlässigere Planungen vorzunehmen. Für die weitergehende Motivation von Fremdsprachenlernern ist es mit Sicherheit förderlich, den Abschluss von Lernprojekten mit einer Feier zu begehen. 3. Zusammenfassung und Ausblick: Die sieben Prinzipien des Lernmanagements Das Konzept des Lernmanagements, wie es im vorliegenden Beitrag entworfen wurde, enthält zweifellos eine Reihe bislang im Fremdsprachenunterricht ungewohnter Vorgehensweisen. Um abschließend die wesentlichen Charakteristika noch einmal deutlich hervortreten zu lassen, sind hier sieben Prinzipien des Lernmanagements aufgelistet: lFLw.. 33 (2004) 266 Olaf Bärenfänger 1. Lernmanagement ist lernerzentriert: Im Zentrum aller Bemühungen steht das Ziel, jedem Lerner einen optimalen Lernerfolg'Zu ermöglichen. Insofern Lernen in letzter Instanz individuell „im Kopf' jedes Lerners stattfindet, ist das Lernmanagement konsequent auf die spezifischen Bedürfnisse und Voraussetzungen eines jeden Lerners ausgerichtet. 2. Lernmanagement ist im Hinblick auf die Lernziele neutral: Es wird der Umstand respektiert, dass sich die Ziele eines jedes Lernprojekts unterscheiden können. Die individuellen Ziele werden nicht als „besser" oder „schlechter" bewertet. 3. Lernmanagement ist didaktisch-methodisch offen: Das Konzept versteht sich in erster Linie als Heuristik, Ziele zu definieren und Arbeitsaufgaben daraus abzuleiten. Lernmanagement macht darum keine Vorgaben, wie die Ziele umzusetzen sind. Die Erarbeitung von Lösungswegen liegt allein im Zuständigkeitsbereich und Ermessen des Projektleiters bzw. seines Projektteams. 4. Lernmanagement zielt auf Transparenz: Die Explikation der Ziele, die Abstimmung über Zuständigkeiten, die Veranschaulichung der Aufgaben und ihres logischen Zusammenhangs sowie ein Überblick über bereits erreichte Zwischenziele fördern die Transparenz von Lernprozessen. 5. Lernmanagement fördert die Motivation von Lernern: Lerner werden systematisch in die Gestaltung ihres Lernprozesses eingebunden. Dieses Vorgehen führt zu einem größeren commitment für den Lernprozess. Ähnlich ermöglicht auch das messbare Erreichen von Zwischenzielen motivierende Erlebnisse. 6. Lernmanagement trägt der Tatsache Rechnung, dass Lernprozesse kollaborativ in Gruppen stattfinden: Anders als bei zahlreichen konventionellen didaktischen Entwürfen wird berücksichtigt, dass an der Realisierung erfolgreicher Sprachlernprozesse meist eine Vielzahl unterschiedlicher Personen beteiligt sind. Das Lernmanagement intendiert, die Tätigkeiten dieser Personen im Sinne der Lernzielerreichung zu koordinieren. 7. Lernmanagement ist risikobewusst: Der Konzeption von Lernprozessen liegt nicht nur eine Idealvorstellung über deren Verlauf zugrunde. Vielmehr werden in systematischer Weise auch Faktoren einbezogen, die das Scheitern des Lernprojektes zur Folge haben können. Aus dem Dargelegten sollte deutlich geworden sein, dass es sich beim Lernmanagement um ein äußerst flexibles und sehr offenes Instrument zur Planung und Durchführung von Lernprozessen bzw. zur Gestaltung von Lernumgebungen handelt. Ein Einsatz bietet sich sowohl im Zuge von Lernberatungen zur Ermöglichung selbstgesteuerten Lernens an, aber auch bei der Planung von Sprachkursen, dem Design von Online-Lernmaßnahmen oder der Eimichtung von Sprachenzentren mit einer Kombination von Präsenz- und Onlinelernformen (blended learning). Es ist davon auszugehen, dass sich durch den Einsatz des Lernmanagements in all den genannten Sprachlernkontexten größere Lernerfolge erzielen lassen. lFJL1JilL 33 (2004) Fremdsprachenlernen durch Lernmanagement ... 267 Literatur BENSON, Phil (2001): Teaching and Researching Autonomy in Language Learning. London: Longman. BIMMEL, Peter/ RAMPILLON, Ute (2000): Lernerautonomie und Lernstrategien. Fernstudieneinheit 23. Berlin [etc.]: Langenscheidt. 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