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Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria P R OJ E K T M A N A G E M E N T A K T U E L L www.pm-aktuell.de Zukunftsfragen des Projektmanagements Ausgabe 5/ 2025 | 36. Jahrgang ® Mitglied der WEIL WIR IN DER VERWALTUNG NICHT NUR AKTEN BEWEGEN Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. vergibt den „Roland - Deutscher Verwaltungspreis Projektmanagement“ alle zwei Jahre. Damit zeichnet sie Projekte in der öentlichen Verwaltung aus, die durch innovative Ansätze, eziente Umsetzung und nachhaltigen gesellschaftlichen Mehrwert überzeugen. Der Preis macht sichtbar, wie Projektmanagement in der Verwaltung zur treibenden Kraft für Zukunftsgestaltung wird - lokal, regional und national. Der ROLAND ist allerdings mehr als eine Auszeichnung. Er ist ein Forum. Ein Impuls. Ein sichtbares Zeichen für exzellentes Projektmanagement im Dienst der Gesellschaft. Er erinnert an die Wurzeln - und zeigt zugleich: Die Zukunft des öentlichen Sektors liegt in der Kompetenz, den Wandel professionell zu gestalten. Die Preisverleihung findet im Juni 2026 im feierlichen Rahmen des Zukunftskongresses Staat & Verwaltung in Berlin auf der Hauptbühne statt. Vor dem abendlichen Networking mit Barbecue stehen die Preisträgerinnen und Preisträger und ihre Projekte im Mittelpunkt. Mehr über den Roland erfahren: gpm-ipma.de/ roland-pma 1 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg Unter Mitwirkung von Spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 27/ 2/ 21, A-1090 Wien Redaktion: Prof. Dr. Steffen Scheurer, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Dr. Thor Möller, prometicon projects GmbH, Bremen Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Peter Thuy (Präsident GPM) Dr. Dieter Butz Axel Graser, Südwestrundfunk / SWR Prof. Dr. Nino Grau, Grauconsult GmbH Prof. Dr. Katrin Hassenstein, Hochschule der Medien Stuttgart Prof. Dr. Claus Hüsselmann, Technische Hochschule Mittelhessen Dr. Ingrid Giel, spm, Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement Brigitte Schaden, pma (Projektmanagement Austria) Prof. Dr. Doris Weßels, Fachhochschule Kiel G 6010 36. Jahrgang, 05/ 2025 ISSN 2941-0878 Verlag: UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5, 72070 Tübingen Telefon: +49 (0)7071 97 97 0 www.projektmanagement.digital © 2025 Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG, Tübingen Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Verlages wieder. Zeitschriftenkoordination: Patrick Sorg eMail: sorg@narr.de Anzeigenverwaltung: Oliver Solbach eMail: solbach@narr.de Anzeigenverkauf: Stefanie Richter Telefon mobil: +49 171 203 46 63 eMail: richter@narr.de Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise für Privatpersonen: Einzelheftpreis: EUR 20,- Jahresbezugspreis (print): EUR 67,- Jahresbezugspreis (print & online): EUR 96,- Bezugspreise für Institutionen: Jahresbezugspreis (print): EUR 67,- Jahresbezugspreis (print & online): EUR 242,- Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Alle Preise zzgl. Versandkosten und inkl. MwSt. Die Kündigung ist sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag zu richten. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Umschlagabbildung: © iStock.com/ marchmeena29 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/ w/ d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter. Impressum 2 Editorial Reportage 4 Das Erfolgsprojekt, das durch Turbulenzen ging 12 Stringentes Projektmanagement - und „verdauliche Happen“ Wissen 17 Künstliche Intelligenz im Projektmanagement-- Vision, Anwendungsfälle und Ansätze zur Einführung 23 Projekte mit KI führen, menschlich bleiben 27 Transformation des Projektportfoliomanagements 33 Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 40 Kognitive Verzerrungen in agilen Teams 44 ESG im Projektmanagement 49 Projektmanagement à la Bismarck Berichte aus der GPM 54 Präsidenten im Gespräch: Zukunftsfragen des Projektmanagements beim 34. IPMA World Congress 56 Der Wandel des Projektmanagements: Ein Überblick über die Schlüsselthemen des 34. IPMA Weltkongresses 59 KI im Projektmanagement-- Vom Hype zur intelligenten Partnerschaft 62 Global Young Crew Workshop 2025: Projektmanagement, Networking und Inspiration in Berlin 65 GPM-Mitglied „Projektmanagement mit Tiefe“ erhält IPMA Project Management Excellence Award 2025 66 Ihr Thema in der PM-AKTUELL im Jahr 2026 Rezensionen 67 Thor Möller Kolumne 68 Anleitung zum Überleben Aus den DACH-Verbänden 69 GPM intern 72 pma intern 73 spm intern 75 Auf ein Wort mit-… Bennet Hensen 2 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0082 EDIToRIAL Zukunftsfragen des Projektmanagements Liebe Leserinnen und Leser, Projektmanagement unterstützt bekanntlich die Wirtschaft und den öffentlichen Bereich durch moderne Methoden und Denkweisen. Es hilft, beispielsweise Innovationen schneller an den Markt zu bringen, Ressourcen effizienter einzusetzen, moderne Führungsansätze und flexible Arbeitsmodelle einzuführen, Risiken besser zu managen und Unternehmensstrategien zielgerichtet umzusetzen. Doch unsere Welt wird immer dynamischer und unsicherer. Die Frage: Wie kann Projektmanagement heute dazu beitragen, auf dieser Dynamik aufbauend zu agieren und flexibel Wettbewerbsvorteile zu sichern? Antworten auf diese Frage gab der 34. IPMA World Congress, der im September in Berlin stattfand. Im Mittelpunkt des Kongresses standen aktuelle Entwicklungen und Zukunftsfragen im Projektmanagement. Dazu gehörten Trends wie agile und hybride Vorgehensmodelle und Methoden, die Arbeit mit neuen Arbeitsformen in verteilten Teams sowie Führung, Kommunikation und Motivation in Projektteams. Lebhaft diskutiert wurden Aspekte der Digitalisierung, des KI-Einsatzes in Projekten sowie der Beitrag von Projekten zur nachhaltigen Entwicklung. Weitere Themen waren die wachsende strategische Rolle von PMOs und die Bedeutung des Projektportfoliomanagements zur Strategieumsetzung von Unternehmen. Zum Kongress finden Sie zwei Berichte von Sebastian Wieschowski in diesem Heft. Zudem berichtet er über eine Diskussionsrunde unter dem Titel „Insights Session“, die zwischen dem aktuellen und ehemaligen IPMA-Präsidenten zu diesen Themen stattgefunden hat. Auch im Global Young Crew Workshop 2025, der im Anschluss an den World Congress stattfand und über den Katja Bäumel berichtet, wurden diese Themen aufgenommen. Wir wollen in diesem Heft einige dieser Zukunftsfragen aufgreifen und vertiefen. Beginnen wir mit der Digitalisierung und der KI. Kai Wilhelm, Philipp Larseille, Sebastian Colditz und Benjamin Hettrich zeigen in ihrem Beitrag, wie sich durch Automatisierung und KI-Einsatz optimaler Nutzen für Projekte erzielen lässt. Sie verfolgen dabei einen ganzheitlichen Ansatz, der auf wissenschaftlichen Erkenntnissen und Erfahrungen aus der Beratung basiert. Ergänzend erläutert Jens Nachtwei, wie sich durch KI-Einsatz in Projekten die Aufgaben und Rollen verschieben-- und welche Kompetenzen HR heute stärken muss, um Projekte menschlich und zukunftsfähig zu gestalten. In weiteren Beiträgen geht es um Fragen des Multiprojektmanagements und seiner zunehmenden Bedeutung. Benjamin Hettrich, Doreen Gehl, Patrick Lehner, Hans Georg Gemünden und Alexander Kock berichten von der 11. MPM-Benchmarking-Studie. Sie erläutern anhand der Studienergebnisse, wie sich Projektportfoliomanagement in einer zunehmend dynamischen Welt verändert und welche Faktoren den Erfolg bestimmen. Dabei verweisen sie auf eine dreifache Transformation: Agilität ist bei Top-Performern etabliert und zentral für Anpassungsfähigkeit. Nachhaltigkeit ist organisatorisch angekommen, doch noch nicht durchgängig in Prozessen verankert. Künstliche Intelligenz wird zwar zunehmend strategisch adressiert, steckt operativ aber noch in den Kinderschuhen. Die Agilität im Multiprojektmanagement greifen auch Rüdiger Kloss, Norbert Schaffitzel und Annemone Scholl auf und vertiefen dieses Thema in ihrem Beitrag. Auch Thorsten Hanker befasst sich mit Agilität, und zwar mit agilen Teams. Ihm geht es um drei kognitive Verzerrungen, die den Alltag in agilen Teams stark prägen. Er zeigt in seinem Beitrag, wie sich Teams gegen den Einfluss dieser Verzerrungen wappnen können. Zu einem weiteren wichtigen Zukunftsthema, der Nachhaltigkeit, haben wir ein Interview mit Wolfgang Glitscher, Konstantin Theile und Peter Renner geführt. Die IPMA hat sich intensiv mit dem Thema befasst. Mit einem neuen Referenzguide, Textbook und Trainingsprogramm wurde 2025 ein internationaler Standard für Nachhaltigkeit im Projektmanagement etabliert. Doch es herrscht weiterhin Verbesserungsbedarf in der Unternehmenspraxis, wie in dem Interview deutlich wird. Die Zukunftsfragen im Projektmanagement brauchen neue Antworten. Dabei hilft manchmal auch der Blick zurück, um für die Zukunft zu lernen. Henning Roet de Rouet nimmt die Perspektive des Historikers ein. Er zeigt, wie Bismarcks historische Lehren moderne Projektleiter weiterbringen können-- auch heute noch. Schließlich möchte ich noch auf ein praktisches Projekt hinweisen, das für die Zukunft des Rhein-Main-Gebiets Bedeutung hat: Den Bau des Terminal 3 am Frankfurter Flughafen. Wir haben mit dem Projektverantwortlichen und Geschäftsführer der Fraport Ausbau Süd GmbH, Harald Rohr, gesprochen. Seine Antwort auf die Frage, wie man solch ein Großprojekt in den Griff bekommen kann: „In verdaulichen Happen. Mit einem hocherfahrenen Spezialistenteam-- und stringentem Projektmanagement.“ Lesen Sie dazu unseren Report und das Interview. Unser Heft zeigt, wie Projektmanagement die Herausforderungen unserer dynamischen Zeit aufnimmt. Es entwickelt sich laufend weiter-- und bleibt damit ein Garant für die Aufrechterhaltung unserer Wettbewerbsfähigkeit auch in einer unsicheren Welt. Abzusehen ist: Digitalisierung, Remote-Teams, agiles Arbeiten, der Einsatz von KI in der Projektplanung und im Reporting werden künftig administrativen Aufwand reduzieren. Dies macht Zeit frei für strategische Aufgaben und Stakeholdermanagement. Auch wird deutlich, wie sich traditionelle Rollen im Projektmanagement Stück für Stück verschieben. Projektverantwortliche müssen ihre Teams aktivieren und unterstützen- - und brauchen dafür neue Soft Skills und moderne Führungstechniken. Zudem übernehmen sie strategische Themen in den Projekten. So können sie sich immer mehr als Partner der Unternehmensführung positionieren. Wir wollen auch im Jahr 2026 am „Puls der Zeit“ bleiben und uns mit spannenden Entwicklungen rund um das Projektmanagement beschäftigen. Lesen Sie hierzu unsere Themenübersicht. Zu diesen Themen können wir uns Schwerpunkthefte im Jahr 2026 vorstellen. Wir freuen uns auch im kommenden Jahr über ihre Beiträge und Ideen. Ich wünsche Ihnen schöne und besinnliche Feiertage und ein erfolgreiches und vor allem gesundes Jahr 2026. Ihr Steffen Scheurer 3 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0082 EDIToRIAL Wie Unternehmen die Lücke zwischen klassischer Planung und agiler Dynamik schließen Tradition trifft Innovation - durch Balance zum Projekterfolg Jede Projektleitung kennt das Spannungsfeld: Auf der einen Seite stehen klare Strukturen, Budgets und feste Termine. Auf der anderen Seite agile Teams, die flexibel reagieren und Neues ausprobieren. Zwischen beiden Ansätzen entsteht oft eine Lücke und genau dort entscheidet sich, ob Projekte erfolgreich werden. Hybrides Projektmanagement verbindet Bewährtes und Neues. Es ist mehr als eine Methode. Es ist gelebte Projektkultur, die Stabilität mit Anpassungsfähigkeit vereint und Teams Orientierung wie auch Freiraum gibt. Mit PLANTA Project schaffen Unternehmen die Grundlage für diese Kultur. Klassische Projektpläne und agile Boards greifen ineinander, Informationen bleiben transparent, Ressourcen sind planbar und Menschen arbeiten mit Klarheit und Vertrauen zusammen. Schließen Sie die Lücke. Entdecken Sie, wie Sie mit PLANTA Project eine zukunftsfähige Projektkultur aufbauen, die die Stärken aller Arbeitswelten vereint. 4 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0083 Pünktlich! Im Frühjahr 2026 öffnet Terminal 3 am Flughafen Frankfurt Das Erfolgsprojekt, das durch Turbulenzen ging Oliver Steeger Baustellen sind ein Reich für Eingeweihte. Wer von außen kommt, verliert schnell die Orientierung. Wir nehmen jetzt die Route, die Fluggäste später beim Abflug gehen werden, sagte uns Andreas Mehring von der Fraport AG, der uns über die Baustelle führte. Er ergänzte: Anders als wir sollen die Passagiere später den Weg allein finden- - kurze Wege, klare Richtung, intuitive Orientierung. Das ist ein Ziel des Bauprojekts Terminal 3 am Flughafen Frankfurt. Wie mit Leuchtmarker unterlegt. Unsere erste Station an dem winterlichen Tag vor einem Jahr: Die künftige Abflughalle. Zu sehen waren bereits die künftigen Check-In-Inseln und die Transportbänder für die Gepäckabgabe. Selbst die Vorrichtung für die „Klappertafel“ war für uns erkennbar, die digitale Anzeige der Flüge. Warmfarbene, edel wirkende Bodenkacheln, Jurakalk aus Bayern. Dann legten wir die Köpfe in den Nacken- - und blickten staunend zur mattschwarzen Metallrasterdecke. Hoch wie eine Boeing 747-800, Achtzehn Meter. Die Abflughalle wird Passagiere empfangen mit Großzügigkeit, Licht und klarer Struktur. Ein Raum zum Durchatmen, der signalisiert: Hier will man Passagiere nicht einfach „abfertigen“. Ihr Reiseerlebnis soll schon am Flughafen beginnen. Wir folgten weiter dem Weg der künftigen Passagiere. Vom Offenen nun ins Enge. Es ging in einen fensterlosen Durchgang. Baustellenleuchten warfen harte Schatten. Es roch leicht nach Lösungsmittel. Wir schlängelten uns an Stapeln mit Material vorbei, verloren kurz den Überblick. Doch wir spürten, dass hier Ordnung im Werden war. Jemand hatte sich intensiv damit befasst, wie er die künftigen Passagiere am besten führt: nämlich immer der Nase nach. „Wir sind jetzt dort, wo künftig die Sicherheitskontrollen stattfinden“, erklärte Andreas Mehring. Ein Jahr ist es her, dass wir die Baustelle des Terminal 3 am Flughafen Frankfurt besuchten. Das Projekt ist inzwischen gut vorangekommen. Es liegt weiterhin im Zeitplan. Die Check- In-Inseln und die Transportsysteme für das Gepäck sind weitgehend fertig- - wie vieles im Terminal. 2026 geht er in Betrieb. Dafür laufen jetzt die Vorbereitungen. Danach wird der Neubau mit seinen drei Flugsteigen jährlich bis zu 19 Millionen Passagiere bedienen. Allein das Terminal 3 hat die Dimension regionaler Flughäfen- - und deutlich mehr Kapazität als etwa die Airports in Hamburg, Stuttgart oder Köln-Bonn. Maßstäbe setzt das neue Terminal am größten Deutschen Flughafen nicht nur mit seiner Kapazität. Auch seine Passenger Experience, wie dies in der Sprache der Luftfahrt heißt, soll den Frankfurter Airport international aufscheinen lassen. Passenger Experience ist zur harten Währung im Wettbewerb der Airports geworden. Die Luftfahrtbranche hat verstanden, dass bei Flughäfen nicht mehr nur Verbindung und Umsteigezeit zählen. Heute punkten Flughäfen auch mit Komfort. Beispielsweise die Wege in Terminals: Fluggäste werden bei weiten und komplizierten Wegen schnell nervös. Das gilt übrigens auch für Vielflieger. Sie wollen einfache Wege, klar definiert, kurz und schnell erkennbar. Und die Wege sind bei weitem nicht alles, was Passenger Experience ausmacht. Es geht um Wohlfühlen, Erleb- Die beeindruckende Deckenkonstruktion im Endzustand. Foto: Fraport AG Reportage | Das Erfolgsprojekt, das durch Turbulenzen ging 5 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0083 Reportage | Das Erfolgsprojekt, das durch Turbulenzen ging 6 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0083 nis, manchmal sogar Staunen: Wer heute Flughäfen-Terminals baut, baut anders als vor zwanzig Jahren. Was sich für Fluggäste am Terminal 3 ab 2026 angenehm leicht anfühlen soll, verlangte vom Projektteam am Flughafen Frankfurt einen enormen Kraftakt- - vielleicht einen der größten, die man hier in den letzten dreißig Jahren erlebt hat. Ein Terminal mit drei Flugsteigen: 176.000 Quadratmeter Grundfläche. 112.000 Tonnen Stahl stecken darin, genug für fünfzehn Eiffeltürme. Nebenan eines der größten europäischen Parkhäuser, Platz für 8.500 Fahrzeuge. Eine automatische Bahn mit achtzig Stundenkilometern, die in acht Minuten die beiden bestehenden Terminals mit dem neuen im Süden des Flughafens verbindet. Ein Kraftakt auch beim Projektmanagement: Rund 1,2 Millionen digitale Dokumente brachte das Großprojekt mit sich, darunter allein 850.000 Baupläne und technische Zeichnungen. Über ein drittes Terminal am Flughafen Frankfurt wurde lange spekuliert. 2007 fiel die Entscheidung dafür. Die Wachstumsprognosen zeigten, dass der Bau eines dritten Terminals nicht nur wünschenswert war- - sondern dringend geboten. Schon damals wurden die Überlastungen in den beiden bestehenden Terminals deutlich, beispielsweise zur Hauptreisezeit an den Sicherheitskontrollen. Allein mit moderner Technologie- - dies lag auf der Hand- - ließ sich der Andrang nicht mehr bewältigen. Das Terminal 3 sollte die absehbare Blockade lösen. Platz dafür fand sich am Südende des Flughafens Frankfurts, zufälligerweise dort, wo die Geschichte des Flughafens 1936 mit einem Zeppelin-Landeplatz begann. Schon damals schwebte den Luftfahrt-Enthusiasten hier eine Art „Weltflughafen“ vor. Wie diese Vision Wirklichkeit wurde, haben sie in ihren kühnsten Träumen kaum ahnen können. Heute ist der Der Blick in die neue Empfangshalle-- ein Raum zum Durchatmen. Foto: Fraport AG Blick auf die Deckenkonstruktion 2024 beim Baustellenbesuch. Foto: Oliver Steeger Reportage | Das Erfolgsprojekt, das durch Turbulenzen ging 7 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0083 Flughafen Frankfurt ein Umsteigeflughafen mit über eintausend Starts und Landungen täglich. Ein Drehkreuz, ein „Hub“, wie dies in der Sprache der Luftfahrt heißt. Wer von Deutschland oder seinen Nachbarländern in die Ferne fliegt, muss oft zunächst nach Frankfurt. Die zentrale Lage des Flughafen Frankfurts erklärt auch seine Passagierrekorde. 2019 kletterte die Zahl der Passagiere auf 70 Millionen. Ein Allzeithoch. Doch der Flughafen stieß mit seinen Gebäuden und auch Abläufen immer mehr an seine Grenzen. Für noch weiteres Wachstum war kaum Raum. Als der Rekord vermeldet wurde, war Terminal 3 seit vier Jahren in Bau. Eine Großbaustelle. Die wachsenden Passagierzahlen schienen das Projekt zu bestätigen-- und ihm Druck zu machen. Entlastung für die beiden bestehenden Terminals war dringend nötig. Es reifte der Plan, am Terminal 3 den früh fertiggestellten Flugsteig G vorzeitig zu eröffnen. Dieser Flugsteig sollte, so der Plan, wie ein autarker, kleiner Flughafen sein. Doch daraus wurde nichts. Das Projekt nahm eine dramatische Wendung. 2024 auf der Baustelle. Wir ließen auf unserem Gang über die Baustelle die künftigen Sicherheitskontrollen hinter uns. Wir traten aus einem Gang heraus- - und erblickten den „Marktplatz“, den Stolz des Projekts. Wieder eine Halle-- dieses Mal für Gastronomie, Geschäfte, Lounges, Sitzecken und kleine Spielplätze. Hier werden die Fluggäste ihre Wartezeit verbringen. Noch war der Marktplatz leer, abgesehen von einigen Containern für Material und Abfall. Das trübe Licht der Baustellenleuchten ließ den Marktplatz noch nicht zur Geltung kom- Baustellenbesuch im November 2024: Die Empfangshalle lässt bereits die Großzügigkeit, Licht und klarer Struktur erkennen. Foto: Oliver Steeger Der Marktplatz, das Schmuckstück des neuen Terminals. Hier werden die Fluggäste ihre Wartezeit verbringen-- umgeben von Gastronomie, Geschäften, Lounges, Sitzecken und kleinen Spielplätzen. Foto: Fraport AG Reportage | Das Erfolgsprojekt, das durch Turbulenzen ging 8 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0083 men. Doch wir ahnten: Ein internationales Stimmengewirr wird einen urbanen Marktplatz füllen, einen Platz, an dem manche Reisenden wohl gerne länger verweilen würden als nur bis zu seinem Weiterflug. Unter der Decke erblickten wir eine stromlinienförmige Skulptur aus glanzeloxierten Aluminiumrohren: 3.000 elegant gebogene Rohre, die zu einem herabhängenden „Tropfen“ zusammenlaufen. Sie wirkt wie eine zu Metall geronnene Luftströmung, die unter der Decke schwebt. Man nannte uns Zahlen: Die Alu-Rohre, die diese Skulptur bilden, haben eine Gesamtlänge von 20 Kilometern. Und trotz des leichten Materials- - Flugzeuge werden nicht ohne Grund aus Aluminium konstruiert-- hat die wie schwerelos wirkende Skulptur ein erstaunliches Gewicht. 21 Tonnen. Solche Gestaltungselemente setzen Flughafenbetreiber nicht nur ein, um architektonische Akzente zu setzen. Sie sind Eyecatcher, und viele haben sie- - um einen bleibenden Eindruck bei Reisenden zu hinterlassen. In Singapur erstreckt sich ein Wasserfall von der Hallendecke bis zum Boden. In Heathrow „schwebt“ eine 70 Meter lange Metallskulptur über den Reisenden. Fachleute wissen: Solche Elemente, die Menschen staunen lassen, schaffen nicht nur Ruhepunkte im hektischen Reisetrubel. Sie tragen auch zur Markenbildung für einen Flughafen bei. Ein Signal: Flughäfen sind heute mehr als nur eine gesichtslose Durchgangsstation auf dem Weg zum Flieger. Damit leuchtete uns auch ein, weshalb der Marktplatz ein wesentliches Element im Terminal 3 ist. Die Architekten wollten einen urbanen Begegnungsort schaffen, wie eine städtische „Piazza“, wo Menschen und Kulturen zusammenkommen. Hier schlagen Menschen nicht ihre Zeit tot bis zum Weiterflug. Sie erleben etwas, das ihnen in Erinnerung bleibt. Passenger Experience. Hinter diesen Konzepten steht auch geschäftliches Kalkül. Airlines und Flughafenbetreiber denken heute in Kundensegmenten. Da ist beispielsweise das Segment der Ferienflieger. Ihre Passagiere starten von Frankfurt in den Urlaub, eine typische Direktverbindung. Sie wollen auf kurzem Weg zu ihrem Flieger. Oder die Reisenden im Schengenraum, die innereuropäisch fliegen und keine Grenzkontrollen brauchen. Oder die Passagiere, die international fliegen. Sie buchen häufig etwa bei den einschlägigen arabischen oder asiatischen Airlines, verbringen Zeit beim Umsteigen-- und haben auch den Wunsch, die Wartezeit am Flughafen zu genießen. Jede dieser Zielgruppe hat am Terminal 3 ihren eigenen Bereich-- und ihren eigenen Flugsteig. Flugsteig G für Ferienflieger, Flugsteig H für Schengenverkehr und Flugsteig J für interkontinentale Verbindungen. Auf der Baustelle verstanden wir: In der Bauweise spiegeln sich die Zielgruppen deutlich wieder. Dies brachte mich auf eine naheliegende Frage: Wie sieht generell das Geschäftsmodell für das Terminal 3 aus? Fraport investiert rund vier Milliarden Euro in dieses Projekt- - ohne jede öffentliche Förderung. Wie wird sich das Projekt rentieren? Ich vermutete, dass sich Flughäfen über die Gebühren der Fluggesellschaften finanzieren. Dies ist aber nur die halbe Wahrheit. Kenner sagen süffisant, dass es sich bei Airport-Betreibern eigentlich um Immobiliengesellschaften handelt. Der Löwenanteil des Umsatzes ergibt sich aus der Vermietung beispielsweise von Stellplätzen für Flugzeuge, Flächen für Handel und Gastronomie im Flughafen, Büros oder Eventlocations. So gehören Airports zu den größten deutschen Betreibern von Parkhäusern, ein Geschäft, das für sie immer wichtiger wird. Teile des neuen Parkhauses am Terminal 3 sind bereits in Betrieb. Von den künftig 8.500 Parkplätzen wurden bereits 2.000 für das sogenannte „Holiday Parking“ bereitgestellt. Parkzeiten, die über drei Tage hinausgehen, sind weit im Voraus ausgebucht. Zudem werden Flughäfen von Millionen kaufkräftiger Passagiere mit Zeit frequentiert: eine erstklassige Lage für Restaurants, Cafès oder Boutiquen, vor allem für Luxus-Anbieter. Solange der ständige Strom von Passagieren nicht abreißt, bedeutet dies Wind unter den Flügeln des Geschäfts. Lange Zeit war der Optimismus groß, auch am Flughafen Frankfurt. Das Jahr 2019 glänzte mit einem bis heute unerreichten Allzeit-Hoch bei den Passagierzahlen. Doch dann kam Corona. So zeigte sich der Marktplatz beim Baustellenbesuch im November 2024. Foto: Oliver Steeger Reportage | Das Erfolgsprojekt, das durch Turbulenzen ging 9 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0083 Am Flughafen Frankfurt brachen die Passagierzahlen um siebzig Prozent und mehr ein. Angesichts leerer Terminalhallen traten manchem der 80.000 hier beschäftigten Menschen die Tränen in die Augen. Dem Großprojekt „Terminal 3“ drohte die Pandemie den Boden unter den Füßen wegzuziehen. Vor der Baustelle standen als „Dauerparker“ die Flugzeuge namhafter Airlines. Die prognostizierten Passagierzahlen waren mit einem Mal Makulatur. Während der Pandemie kamen Fragen auf, mit denen zu Projektbeginn kaum jemand gerechnet hätte. Da waren nicht nur der unmittelbare Lockdown und die Reiseangst der Menschen. Die Pandemie- - so schlimm sie war- - würde ein Ende finden. Doch: Lohnte es sich überhaupt noch, die Kapazität des Flughafens zu erweitern- - wenn vielfliegende Geschäftsleute die Gewohnheit entwickelten, sich hauptsächlich in Videokonferenzen zu treffen? War das Terminal-Projekt sinnvoll, wenn die Deutschen den Urlaub im Heimatland wiederentdecken-- statt in alle Welt zu reisen? Hinzu kam die aufkeimende Diskussion über die ökologischen Folgen des Fliegens. „Flugscham“ kroch in die traditionelle Reiselust der Deutschen und vermieste einigen das Fernweh. Es gab Überlegungen, das Projekt abzubrechen. Die Gebäude „zurückzubauen“, wie man in Fachkreisen sagt. Es stellte sich heraus: Ein Rückbau zu diesem Zeitpunkt wäre teurer gewesen als die Vollendung. Also weiterbauen. Heute sagen viele: Zum Glück! Doch Weiterbauen hieß damals mit den Erschwernissen der Pandemie leben. Da waren beispielsweise die zusammengebrochenen Lieferketten. Es war extrem schwierig, pünktlich an Stahl und Beton zu gelangen, an Haustechnik und Innenausstattung. Wie kommt man aus solch einer Krise wieder heraus? Projektleiter Harald Rohr beantwortete diese Frage knapp: „Durch stringentes Projektmanagement.“ Dies klang wie ein Fels in der Brandung- - und das war es auch. Harald Rohr wirkt seit 30 Jahren an den Immobilienprojekten am Flughafen Frankfurt mit. Gestartet ist er 1990 als junger Architekt am Neubau des Terminals 2, ein damaliges Großprojekt der Fraport. Er war danach an weiteren Projekten beteiligt. Beispielsweise hat er 2012 den Flugsteig A des Terminal 1 fertiggebaut. Projektmanager sagen oft, Projekte dieser Größe macht man einmal im Leben. Bei Harald Rohr reihen sie sich wie die Perlen auf eine Schnur: Komplexe Vorhaben, bei denen er sich Schritt für Schritt zum Ziel voran arbeitet. Funktionieren diese Schritte reibungslos, löst dies in ihm tiefe Zufriedenheit aus. Bei erreichten Meilensteine darf sich etwas Euphorie beimischen- - auch dann, wenn das Projekt längst noch nicht durch die Ziellinie ist. Großprojekte sind für die Beteiligten ein kräftezehrender Marathon. Doch Harald Rohr findet Befriedigung in ihnen. Er hinterlässt etwas Physisches-- ein Gebäude. Und: Wenn er aus „seinem“ Terminal abfliegt, „kennt man zu jeder Ecke im Terminal eine Geschichte“, sagt er, „solche Projekte menscheln ja auch.“ Dennoch weiß Harald Rohr: Projekterfolge sind die Leistung von Teams, nicht Einzelnen. „Es muss im Team funktionieren“, sagt er. Dafür braucht er gestandene Projektleiterinnen und Projektleiter mit reicher Airport-Erfahrung. Fachleute, die wissen, wie ein Flughafen funktioniert und wie man Projekte in den Betrieb einpasst- - und die auch bei einer Krise wie der Pandemie nicht die Nerven verlieren. Ein Vorteil während der Pandemie war die Modulbauweise des neuen Terminals. Große Teile des Neubaus entstanden in einzelnen Segmenten, vereinfacht gesagt: wie im Baukastensystem. Dieses Verfahren hatte drei Vorteile. Erstens, man konnte einzelne Module in Betrieb nehmen bevor das komplette Gebäude fertig war. So war dies ursprünglich mit Flugsteig G geplant, der bereits 2022 die anderen Terminals entlasten sollte. Die Bauweise erlaubte es auch, einzelne geplante Gebäudeteile zurückzustellen und erst später zu bauen. In Zukunft könnte man beispielsweise Flugsteig G von 600 auf 800 Meter erweitern. Dies würde dazu beitragen, die Kapazität des Terminals um ein bis zwei Millionen Passagiere im Jahr zu steigern. Zudem ist für das Terminal auf lange Sicht ein vierter Flugsteig vorgesehen, der Flugsteig K. Baurecht besteht für diese Ergänzung, und sie würde sich gut an das Terminal anschließen lassen. Blick in die Tiefe eine Flugsteigs. Im April 2026 wird der Flughafen eröffnen-- und der Flugsteig sich mit Leben füllen. Foto: Fraport AG Reportage | Das Erfolgsprojekt, das durch Turbulenzen ging 10 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0083 Zweitens, Module im Flughafen sind flexibel, zumindest innerhalb gewisser Grenzen. Beispielsweise sind die Flächen im Marktplatz so angelegt, dass sie zukünftig verändertem Bedarf angepasst werden können. Ähnliches gilt für die Check-In- Schalter. Hier ist die Option, dass Automaten das Gepäck der Passagiere annehmen, bereits mitgedacht. Drittens, die Vorteile der Module für Bau und späteren Betrieb. Die Bauweise und Konstruktion der einzelnen Module wiederholt sich. Viele technische Lösungen kehren wieder. Beispielsweise gleichen sich die Technikzentralen, wie uns Gesamtprojektleiter Harald Rohr erklärt. Das zahlt sich später auch bei der Wartung der Gebäudetechnik aus, wenn das Terminal in Betrieb ist. „Man muss beispielsweise die Facility Spezialisten nur einmal schulen“, sagt er, „die technischen Systeme sind dann in den Piers gleich.“ So einfach die Modulbauweise klingt- - so schwierig ist sie manchmal umzusetzen. Bei unserem Besuch auf der Baustelle 2024 erklärte man uns die Herausforderungen. Wir verließen den Marktplatz und hielten auf einen der Flugsteige zu, immer auf dem Weg, den später auch Passagiere nehmen werden. Die Herausforderung, hörten wir, ist nicht ein Modul selbst-- sondern sein Zusammenspiel mit den anderen. Die Module- - oft eigene Projekte- - werden häufig nacheinander errichtet. Manche Module waren bereits im Innenausbau, während andere noch nicht einmal fundamentiert waren. Wir diskutierten die Konsequenzen daraus an einem Beispiel: Eine Bodenplatte trägt das Gewicht eines Flugsteigs. Beim Bau sinkt die Platte leicht in den Boden ein; das Gewicht drückt sie ins Erdreich. Für Bauingenieure ist das ”Absinken” Routine. Sie kalkulieren diesen Effekt ein. Knifflig wird es, wenn dieser Flugsteig dann beispielsweise mit einem Gebäudeteil des Terminals verbunden werden soll. Die Bodenplatte des neuen Gebäudes muss zunächst etwas höher liegen. Sie sinkt dann auf die Höhe des bestehenden Gebäudes ein. Sie muss auf den Zentimeter genau an der anderen Platte ankommen. Diese Präzision schon in der Planung zu berechnen, ist für die Ingenieure alles andere als einfach. Ähnlich wie die Konfiguration von Bodenplatten entstehen bei der Modulbauweise viele solcher technischen Schnittstellen, die erkannt und präzise abgestimmt werden müssen. Anderenfalls kann es buchstäblich passieren, dass eine Rolltreppe einen halben Meter vor dem Fußboden endet. Für ein Projekt dieser Größenordnung ist das Management solcher Schnittstellen essentiell. Harald Rohr baute eine schlagkräftige Bauherrenorganisation auf. Die Projektleiter stimmten sich wöchentlich ab- - alles über direkte Kommunikation, „face-to-face“. „Wir sprechen in dieser Runde jedes Projekt durch“, erklärte Harald Rohr, „dabei legen wir fest, welches Projekt wie weit bis wann fortgeschritten sein muss, damit ein anderes den Staffelstab übernehmen kann.“ Nach den zwei größten Risiken seines Projekts gefragt, gab Harald Rohr eine Antwort, die wir nicht erwartet hätten. Ein Risiko war die Verfügbarkeit von Baumaterial. Das andere: Die Verfügbarkeit von Personal. „Personal“, sagte Harald Rohr, „ist am Bau generell ein Riesenthema.“ Dies galt nicht nur für Handwerker in der Baugrube oder am Rohbau, sondern auch für hochqualifizierte Ingenieure etwa für Gebäudeautomation. Sein Projektteam war von dem Mangel kaum betroffen. Doch bei einigen Auftragnehmern nahm er eine erschreckend hohe Fluktuation vor allem unter Fachleuten wahr. Freilich, es gab und gibt viele gute Spezialisten im Team. Sie sehen das Projekt als Karriereschritt und Aushängeschild in ihrem CV. „Vor ihrem Elan und ihrer Ausdauer ziehe ich den Hut“, sagte Harald Rohr. Andere aber, ergänzte er, schienen den Belastungen eines solchen Großprojekts nicht gewachsen zu sein. Nach der Einarbeitung sprangen einige wieder ab. ”Wenn Sie nicht genug motivierten Nachwuchs haben, wird das irgendwann ein Problem”, sagte er. Doch statt Auftragnehmer unter Druck zu setzen, suchte er mit ihnen gemeinsam Lösungen für den Personalmangel. Ein Flugsteig beim Baustellenbesuch (November 2024). Foto: Oliver Steeger Reportage | Das Erfolgsprojekt, das durch Turbulenzen ging 11 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0083 „Solche Probleme kann man nur im Schulterschluss lösen“, sagte er. Ähnliches galt für den Mangel an Baumaterial. Nicht nur, dass die Preise massiv gestiegen waren. Einige Materialien waren nur schwierig zu beschaffen. „Vor fünf oder sechs Jahren hatten wir Materialien binnen vier Wochen bekommen“, sagte Harald Rohr, „heute kann die Lieferzeit vier Monate und mehr betragen.“ Der erfahrene Projektmanager hat sich früh Material gesichert und Puffer aufgebaut, etwa beim Stahl. Doch schwierig wird es, wenn über das Geplante hinaus mehr Material benötigt wird-- etwa, um nachträglich etwas zu bauen. Die Lieferschwierigkeiten mit Baumaterial und technischen Anlagen waren oft der Pandemie mit ihren unterbrochenen Lieferketten geschuldet. Aber nicht immer. Manchmal bereitete die weltpolitische Lage dem Team Probleme. Die rund 41 Fluggastbrücken am Terminal 3 waren Spezialanfertigungen. Produziert wurden sie in China. Sie sollten, so der Plan, auf dem Seeweg nach Rotterdam kommen. Wegen der Pandemie war es schwierig, überhaupt Schiffe für den Transport zu finden. Hinzu kamen Unruhen im Roten Meer. Um die Brennpunkte dort zu vermeiden, fuhren die Schiffe an der Küste Afrikas entlang, nahmen Kurs auf das Kap der Guten Hoffnung-- und waren Monate länger als geplant unterwegs. Die letzte Station unseres Wegs führte uns dorthin, wo Passagiere nie hinkommen. Auf das Dach des Flugsteigs. Hier oben begriffen wir die Dimension des Flugsteigs. Seine Länge. Auf dem Dach befindet sich die Haustechnik, etwa Klimaanlagen oder Luftabzüge, untergebracht in containerähnlichen Vorrichtungen. Die Anlagen reihen sich auf dem Dach auf wie eine Phalanx. Die letzten der cremefarbenen doppelstöckigen Container schrumpfen am anderen Ende des Flugsteigs zu Spielzeugformat. Gegenüber streckte sich ein weiterer Flugsteig wie ein langer Finger. Dazwischen-- auf dem künftigen Vorfeld-- das Gewusel der Baustelle mit Transportcontainern, Materiallagern und Sprintern. Dahinter, in respektvoller Distanz, die Startbahn. Und am Horizont die Silhouette der beiden bestehenden Terminals, Hangars, Frachthallen und Tower. Wir beobachteten einen Flieger, der mit aufgereckter Nase abhebt. Eine Szene, die sich in Frankfurt im Minutentakt wiederholt. So selbstverständlich dieser Start wirkt- - die goldene Zukunft des Fliegens ist alles andere als selbstverständlich. Nach der Pandemie haben sich die Fluggastzahlen am Flughafen Frankfurt wieder erholt. Der Rekord von 2019 ist indes bislang nicht wieder erreicht worden. Die Luftfahrt befindet sich zudem im Umbruch. Politische Auflagen und Abgaben haben den Markt in Bewegung gebracht. Hinzu kommen massiv gestiegene Ticketpreise. Dennoch ist man optimistisch: Die Luftfahrt-Branche hat schon einige Krisen bewältigt und erfolgreich hinter sich gelassen. Privatreisende werden die teils massiv gestiegenen Preise akzeptieren. Dies gilt auch für Geschäftsreisen. Unternehmen werden erkennen, dass es neben Videokonferenzen auch die persönliche Begegnung braucht. So, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter in die Büros zurückholen, so werden auch Geschäftspartner vermehrt wieder den persönlichen Kontakt suchen. In diesem sich erholenden Flugreisemarkt haben Komfort und exzellente „Passenger Experience“ Gewicht. Sie sind eine sichere Bank. Doch es gibt auch Anderes, mit dem sich der Flughafen Frankfurt zukunftsfähig aufstellen will. Eines davon ist Nachhaltigkeit-- besonders am neuen Terminal 3. Bis 2030 will der Flughafen seine CO2-Emissionen auf 50.000 Tonnen reduzieren, auf das Niveau von 1990. Bis 2045 sollen die Emissionen auf Null sinken. Zum Beispiel setzt man am Flughafen immer mehr auf elektrische Fahrzeuge. Ein wesentlicher Mosaikstein in dieser Strategie bildet das Terminal 3. Ingenieuren gelang es, die Abwärme von Menschen und Anlagen für das Heizen zu nutzen. Das ”Rückgewinnen“ von Wärme spart gut 10.000 Tonnen CO2 im Jahr. Hinzu kommen die stark gedämmte Gebäudehülle, durchdachte Nutzung von Tageslicht, eine flächendeckende LED-Beleuchtung sowie Solaranlagen auf den Dächern. Ähnlich nachhaltig ist der Umgang mit Wasser am Terminal 3, wie man uns erklärte. Wasser aus einem Regenrückhaltebecken wird aufbereitet-- und weitergenutzt etwa für Toilettenspülung oder Bewässerung der Pflanzen. Bereits beim Bau achtete das Projektteam auf Nachhaltigkeit. Zum Beispiel die Deckenskulptur am „Marktplatz“. Die 3.000 glänzenden, elegant geschwungenen Aluminiumrohre wurden hier am Flughafen gebogen. Dafür gab es eine eigene Produktionsstraße mit drei Maschinen. Der Vorteil: Vorgefertigte Rohre hätten deutlich mehr LKW-Fahrten erfordert. Kleinigkeiten, gewiss- - aber am Ende summieren sie sich zu einem spürbaren Effekt. Wir blickten dem gestarteten Flieger hinterher, hier, auf dem Dach des Flugsteigs. Uns erfasste ein leiser Schauer des Fernwehs. Der Drang des Menschen, andere Kontinente zu besuchen, Kulturen zu erleben und Menschen aus aller Welt zu begegnen-- diese Sehnsucht ist ungebrochen. Wir waren uns sicher: Das neue Terminal wird sich 2026 füllen. Guten Start! 12 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0084 Wie bekommt man einen Terminal-Neubau in den Griff? Stringentes Projektmanagement - und „verdauliche Happen“ Steffen Scheurer, Oliver Steeger Ein Vorhaben wie der Bau eines Flughafenterminals ist sogar unter Großprojekten ein Schwergewicht. Dennoch gelingt es dem Projektverantwortlichen und Geschäftsführer der Fraport Ausbau Süd GmbH Harald Rohr und seinem Team, das neue Terminal 3 am Flughafen Frankfurt pünktlich zu übergeben. Im Frühjahr 2026 geht der Neubau an den Start. Im Interview erläutert Harald Rohr, weshalb der Neubau eines Terminal zu den komplexesten Bauprojekten gehört-- nicht nur von der Laufzeit her. „Ein solches Großprojekt bringt alle Facetten des Bauens mit sich“, sagt er, „das reicht von Hochbau und Tiefbau über komplexen Maschinenbau, IT bis hin zu veredeltem Innenausbau und sogar zur künstlichen Intelligenz für die Gepäckförderanlage.“ Wie kann man solch ein Großprojekt in den Griff bekommen? Seine Antwort: „In verdaulichen Happen. Mit einem hocherfahrenen Spezialistenteam-- und stringentem Projektmanagement. Herr Rohr, der Bau eines Terminals ist ein vielschichtiges Projekt-- so, als würde man eine kleine Stadt bauen. Was macht ein Terminalprojekt so komplex? Harald Rohr: Ein Terminal ist anders als ein “einfaches” Gebäude, etwa ein Hochhaus mit Büronutzung. In einem Terminal laufen viele verschiedene Nutzungsarten zusammen - - und das ist ein Grund für die Komplexität. Sicherheitskontrollen, Gepäckverteilung, Shops, Lounges und Gastronomie, Vorfeldkontrolle, Flugzeugabfertigung-- um nur einige der Nutzungsarten zu nennen. Nehmen wir als Beispiel den Retail- und Gastrobereich. Unser Terminal bietet eine Art komplettes Kaufhaus mit allem, was dafür erforderlich ist-… …-der Marktplatz-… Richtig. Unter diesem Marktplatz befindet sich eine digitalisierte Förderanlage für das Gepäck von bis zu 19 Millionen Passagieren im Jahr. Vor dem Terminal-- auf dem Vorfeld-- befindet sich hochmoderne Verkehrstechnologie. Mit anderen Worten: Für sich schon anspruchsvolle Einzelprojekte werden zu einem komplexen Programm, in dem vieles fehlerfrei ineinander spielen muss. Wie Sie vorhin sagte, ein Terminalbau gleicht dem Bau einer kleinen Stadt. Denn ein solches Großprojekt bringt alle Facetten des Bauens mit sich-- vom Hochbau, Tiefbau über komplexen Maschinenbau, IT bis hin zu veredeltem Innenausbau und sogar zur künstlichen Intelligenz für die Gepäckförderanlage. Hinzu kommt die grundlegende Infrastruktur, die solch ein Gebäude braucht-- etwa Wasser, Strom, Abwasser. Verstanden! Wie bildet sich diese Komplexität im Projektmanagement ab? In verdaulichen Happen. Stück für Stück. Aha? Man muss die Projektorganisation so aufstellen, dass sie diese Komplexität bewältigen kann. Also bewältigen kann sowohl für die Organisation selbst als auch für Einzelne in der Organisation. Darin besteht die Herausforderung. Ein Vorhaben wie den Bau des Terminal 3 kann man aus meiner Sicht deshalb nicht mit einer einzigen Projektorganisation bearbeiten. Man Reportage | Stringentes Projektmanagement - und „verdauliche Happen“ 13 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0084 muss das Vorhaben in einzelne Projekte fassen und darüber eine eigene Organisation setzen. Weshalb? Einer der Gründe ist: Jedes dieser Projekte hat andere Anforderungen. Projekte im Tiefbau haben andere Anforderungen als Projekte im Hochbau. Wieder andere Anforderungen hat der Bau einer autonom fahrenden Bahn- - wie bei unserer neuen Sky Line-Bahn, die für Passagiere die bestehenden Terminals mit dem neuen verbindet. Solche unterschiedlichen Projekte erfordern eine jeweils auf diese Anforderungen ausgerichtete Organisation. Entscheidend dabei ist, dass sich die Organisationen der einzelnen Projekte in der übergeordneten Organisation wiederfinden. Das erinnert stark an klassisches Programm- Management, das unterschiedliche Einzel-Projekte umfasst und wie eine Klammer wirkt. Ich spreche von einer eigenständigen Bauherren-Organisation. Wir haben für jedes dieser Projekte erfahrene Projektleiter: Spezialisten, die ihre Erfahrung und ihr Wissen in die einzelnen Projekte hineinbringen, Fachleute, die sehr lange in ihrem Bereich gearbeitet haben. Am Beispiel der Bahn: Hier haben wir jemanden, der sich seit zwanzig Jahren bei uns mit der bereits bestehenden Bahn befasst hat-- und der dieses Thema hervorragend kennt. Dieser Background gibt uns die Sicherheit, dass wir dieses Projekt in eigener Hand steuern können. Unter unserer Bauherren-Organisation befindet sich selbstverständlich noch eine große Organisation von Projektsteuerern und anderen Dienstleistern. Die Gesamtorganisation für das Projekt umfasst über 400 Spezialistinnen und Spezialisten. Aber die Kernprozesse steuern Sie mit einer eigenen Mannschaft? Ja. Wie gehen Sie dabei mit den vermutlich vielen Schnittstellen um? Sie haben eben beschrieben, welche verschiedenen Bereiche und Anforderungen Ihr Projekt abdeckt-- und wie die Bauherren- Organisation eine Klammer bildet. Was die Schnittstellen bei Terminen betrifft: Wir haben einen übergeordneten Terminkoordinator. Er erfasst die Schnittstellen terminlich. Wie sind Sie bei der Koordination der Termine vorgegangen? Vereinfacht gesagt, zunächst haben wir den Bauablauf für jedes einzelne Projekt entwickelt. Dann haben unsere Projektleiter in Meetings den Ablauf untereinander im Detail abgestimmt. Jedes einzelne Projekt ist ein Schwergewicht für sich. Das Gesamtprojekt ist überwältigend groß-… Das stimmt. Trotzdem haben wir die Schnittstellen im Wesentlichen über direkte Kommunikation abgestimmt. Einmal wöchentlich gab es eine übergeordnete Runde, an der alle zwölf Projekte teilnehmen. Wir sprechen in dieser Runde jedes Projekt durch. Dabei legen wir beispielsweise fest, welches Projekt wie weit bis wann fortgeschritten sein muss, damit ein anderes den Staffelstab übernehmen kann. Zum Beispiel? Wir haben relativ früh unseren Flugsteig G fertiggestellt und abnehmen lassen- - mit allen Behörden, der Feuerwehr und vielen Sachverständigen. Der Flugsteig G musste zur Abnahme selbstverständlich ein voll funktionsfähiges Gebäude sein. Doch der Flugsteig hängt mit anderen Gebäuden zusammen, die noch in Bau waren. Ein Beispiel ist die Sprinkleranlage. Sie zeigt dies recht gut. Die Sprinkleranlage von Flugsteig H hängt technisch zusammen mit dem Hauptgebäude des Terminals. Dieses Gebäude war damals noch in Bau. Konkret hieß dies für die Schnittstellen: Wir brachten die beiden Projektleiter zusammen, damit sie sich abstimmen können: Wie weit muss die Sprinkleranlage im Hauptgebäude sein, damit sie die Anlage im Flugsteig H versorgen kann-- um ein funktionsfähiges Sicherheitssystem für die Abnahme zu haben. Es wird in einem Großprojekt wie Ihrem hunderte, vielleicht tausende solcher Schnittstellen geben. Arbeiten sie mit digitalen Tools auf der Baustelle, etwa mit BIM? Nein, gar nicht. Die wichtigste Ursache dafür liegt in der Historie dieses Projekts. Ein Projekt dieser Größenordnung ist ein Langläufer. Die ersten Zeichnungen datieren auf 2003. Die Planung war schon recht weit gediehen, als die Frage aufkam, alles auf BIM umzustellen. Wir haben dies untersucht und festgestellt, dass unser Projekt in der Planung schlichtweg zu weit war. Es war also zu spät für BIM? Gewissermaßen, ja. Man hat 2017 und 2018 nochmals über eine BIM-Einführung nachgedacht, weil es bereits in anderen Projekten der Fraport verwendet wurde. Aber bei einem Projekt, das schon 17 Jahre in der Vorplanung war, gelingt dies nicht mehr. Sprechen wir näher über diese Vorplanung. Ein Teil davon war, so vermuten wir, das Stakeholdermanagement. Sie hatten-- und haben-- sehr viele unterschiedliche interne und externe Stakeholdergruppen. Wie geht man an die Mammutaufgabe heran, diese alle einzubinden? Ein Flughafen funktioniert ja über Prozesse. Und diese Prozesse sind in der Regel bei den meisten Terminals gleich- - oder sind sich zumindest sehr ähnlich. Also: Wir haben eine Check- In-Halle, die Sicherheitskontrollen, einen Bereich für Retail und Gastronomie und dann natürlich die Gates. Damit hatten wir für das Terminal 3 schon relativ früh eine Grundstruktur. Anhand der Prozesse konnten wir die relevanten Stakeholder gut ermitteln und einbeziehen. Das heißt, Sie haben zu Projektbeginn mit den Stakeholdern das Anforderungsprofil abstimmt? Ja. Die Stakeholder waren früh beteiligt. Beispiel Retail: Gemeinsam mit unseren Fachleuten für Retail haben wir Flächen in verschiedenen Größen definiert. Dabei haben wir auf Erfahrungswerte zurückgegriffen, welche Flächengrößen etwa Duty-Free-Shops oder kleine Gastro-Einheiten brauchen. Daraus haben wir ein Mieterkompendium erarbeitet, das etwa die technischen Anforderungen an diesen Bereich definiert. Gleiches gilt für die anderen Bereiche, etwa Sicherheitskontrollen, medizinische Bereiche, Zoll oder Polizei. Wenn wir uns Reportage | Stringentes Projektmanagement - und „verdauliche Happen“ 14 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0084 bei den Details noch nicht sicher waren, haben wir zumindest die Grundparameter festgehalten, etwa die benötigte Stromversorgung oder Luftmenge, die durch unsere Klimaanlage bereitgestellt werden muss. Sie sagten, dies ist relativ früh geschehen. Doch Wünsche und Anforderungen des Stakeholder können sich ändern-- besonders bei einem Großprojekt, das so lang läuft wie Ihres. Wie sind Sie damit umgegangen? Wir sind natürlich während unseres Projekts mit den Stakeholdern im Gespräch geblieben. Zugleich haben wir ein sehr enges, eher restriktives Änderungsmanagement. Bei einem Gebäude dieser Dimension kann man nicht alle sechs oder acht Monate beispielsweise technische Neuerungen in die Planung einspielen. Das funktioniert nicht. Ein Beispiel? Man kann beispielsweise nicht im Lauf des Projekts einen geplanten Retailbereich für Shops in eine Lounge umwidmen. Dies hätte massive Auswirkungen auf die Gesamtkonstruktion, beispielsweise auf die Belüftungsanlage oder andere Gebäudetechnik. Unsere Stakeholder mussten sich während des Projekts an bestimmte Prozesse, Regeln und an die getroffenen Verabredungen halten. Die Welt der Luftfahrt ist ständig in Bewegung. Technologien und Geschäftsmodelle verändern sich schnell. Gestatten Sie uns einen Einwand: Solch ein Projekt, dessen Grundparameter sehr früh festgelegt werden-- es muss doch auch zukunftsoffen sein? Auf Basis unserer Anforderungen versuchen wir die Zukunft zu antizipieren. Nehmen wir die Sicherheitskontrolle als Beispiel. Wir hatten ursprünglich die Standard-Sicherheitskontrolle geplant. Doch zu diesem Zeitpunkt gab es schon Tests und klare Hinweise zu neuen Verfahren. Etwa CT-Scanner? Ja. Wir haben diese Zukunftsszenarien durchgespielt. Am Strombedarf oder an der benötigten Luftmenge- - Stichwort Belüftung-- hätten die neuen Verfahren nichts verändert. Doch aus ihnen hätte sich ein anderer Platzbedarf ergeben können; die Verfügbarkeit von Platz ist immer ein Thema im Flughafenbau. Wir haben also den Platz anders dimensioniert oder angeordnet für den Fall, dass CT-Scanner kommen. Ein weiteres Beispiel sind die Check-In-Automaten. Als wir das Terminal geplant haben, waren Counter mit Personal üblich. Doch wir haben prognostiziert, dass es künftig auch Automaten geben wird, an denen Passagiere selbst einchecken und ihr Gepäck aufgeben. Also haben wir den Check-In-Bereich hybrid dimensioniert, sodass sowohl Counter mit Menschen als auch Automaten möglich sind. Man kann aber nicht immer in die Glaskugel sehen und die Zukunft vorhersagen-… Nein, natürlich nicht. Aber wir können die Trends bis in einem gewissen Umfang antizipieren. Irgendwann muss man natürlich auch da einen Punkt setzen- - und mit den vorhandenen Informationen anfangen. Trotzdem gibt es-- etwa während des Baus-- nachträgliche Änderungswünsche von Stakeholdern, die dann auch sehr dringlich formuliert werden. Bei solchen nachträglichen Änderungswünschen kalkulieren wir die Auswirkungen auf die Kosten und Termine. Die Hürden sind dann so gelegt, dass zumindest große Änderungen den Aufsichtsrat der Fraport passieren müssen. Dies dürfte eine abschreckende Wirkung haben-… Unsere Priorität war es, die Infrastruktur im neuen Terminal so zu bauen, dass sie, erstens, funktionieren würde und, zweitens, wir nicht den Zeitpunkt der Inbetriebnahme verpassen würden. Wir haben deutlich gemacht: Je mehr Änderungen dann kommen, desto mehr könnte der Zeitpunkt der Inbetriebnahme nach hinten rücken. Dabei haben wir natürlich auch geprüft, wie wichtig etwa eine technische Änderung für die Inbetriebnahme des Gebäudes war. Da existieren auch Zwänge. Manche späten Änderungen waren notwendig, um das Terminal in Betrieb nehmen können. Ändern sich etwa behördliche Auflagen, muss man diese umsetzen. Aber manche Technologien, die nicht für die Eröffnung erforderlich sind, können auch zu einem späteren Zeitpunkt ergänzt werden. Manchmal reicht es auch, wenn man sich auf dieses Nachrüsten nur vorbereitet. Vorbereitet-- zum Beispiel? Ein Beispiel sind die PCA-Anlagen. Wenn Sie in ein am Boden stehendes Flugzeug einsteigen, werden sie hören, dass hinten immer ein Hilfstriebwerk läuft. Eine Aufgabe dieses Triebwerks ist es, das Flugzeug zu belüften und zu klimatisieren. Aus Gründen der Nachhaltigkeit und des Lärmschutzes werden an einigen Flughäfen heute die Flugzeuge vom Gebäude aus mit klimatisierter Luft versorgt. Dann kann das Hilfstriebwerk abgeschaltet werden, während das Flugzeug am Gate steht. Die PCA-Technologie ist noch nicht verpflichtend-… Aber für den Fall, dass sie kommt, haben wir im Terminal 3 bereits die Leerrohre dafür verlegt. Wenn wir die Anlage nachrüsten, dann müssen wir nicht aufwändig etwa die Fluggastbrücken umbauen. Ich denke übrigens, dass wir die PCA Anlagen auch nachrüsten werden. Sie haben an anderer Stelle gesagt, dass Sie in Ihrem Großprojekt zwei Hauptrisiken haben-- zum einen die Materialverfügbarkeit, zum anderen die Verfügbarkeit von Personal. Das ist richtig. Personalmangel im Bauwesen ist ein großes Thema, nicht nur bei uns am Terminal 3. Wir stellen dies immer wieder fest beispielsweise an der hohen Personalfluktuation bei manchen Auftragnehmern. Wie gehen Sie mit diesem Problem um? Durch offene Kommunikation mit unseren Partnern. Wir sprechen über ihre Ressourcen und die Personalsituation bei deren Nachunternehmern. Wir schauen uns also die gesamte Kette an und versuchen gemeinsam, die Situation vorausschauend zu verbessern. Ein zweiter Ansatz ist eine gute Vergabestrategie und Redundanzen. Nach der frühen Fertigstellung von Flugsteig G wurden Fachkräfte frei. Sie haben wir wieder an anderer Stelle eingesetzt. Und wir haben für jedes Gewerk Reportage | Stringentes Projektmanagement - und „verdauliche Happen“ 15 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0084 mindestens ein redundantes zweites Gewerk, sodass wir Personalmangel häufig kompensieren können. Was, wenn ein Auftragnehmer ganz ausfällt? Diesen Fall hatten wir in unserem Projekt. Eine große Insolvenz. Wir mussten dies auffangen, indem wir den Auftrag wieder in Einzelvergaben und Einzelverfahren heruntergebrochen haben. Dann haben wir für jedes einzelne Element Lösungen gesucht. Manchmal haben wir beispielsweise direkt mit Herstellern zusammengearbeitet. Eigentlich ist das ungewöhnlich. Doch dank unserer guten Verbindungen in die Industrie war dies möglich. Man sagt, dass eine große Insolvenz mindestens ein Jahr Verzug in Projekten Ihrer Größenordnung ergeben kann. Möglicherweise, ja. Aber in solch einem Fall kommt man mit allen Auftragnehmern und Dienstleistern ins Gespräch. Wie kann man den Verzug auffangen? Einige Auftragnehmer brauchen dafür mehr Personal. Das muss man dann als Auftraggeber auch mal mit höheren Stundensätzen vergüten. Sie bauen auf einem Flughafen, mitten im Flugbetrieb. Der Flughafen Frankfurt hat täglich über eintausend Starts und Landungen. Wie verträgt sich dies mit einer Großbaustelle? Bauprojekte sind hier am Flughafen keine Seltenheit. Wir hatten in den zurückliegenden Jahrzehnten viele Bauvorhaben, darunter auch Großprojekte. Die Situation ist also nicht neu für uns. Natürlich müssen wir Vorsorge treffen, dass es nicht zu Störungen oder Beeinträchtigungen kommt. Ein Beispiel: Wir hatten die Baustellen zu sichern, vor allem bei Extremwetterlagen wie Stürmen. Das fing bei den Kränen an und hörte bei einzelnen Materialien auf. Ein anderes Beispiel war Baustaub. Ihn mussten wir so weit reduzieren, dass er den Flugverkehr nicht beeinträchtigt hat. Dazu standen wir mit den zuständigen Stellen im engen Dialog. Schwieriger war ein anderes Thema, nämlich die Baulogistik. Inwiefern war die Baulogistik schwieriger? Die Flächen für Anlieferungen waren sehr begrenzt. Dies mussten wir intensiv koordinieren, beispielsweise anliefernden LKWs Timeslots zuweisen. Dafür haben wir einen Dienstleister für Baulogistik, der diese Aufgabe übernimmt. Ein anderes Thema sind die Kräne. In der Spitze hatten wir über fünfzig Kräne auf der Baustelle. Dies mussten wir nicht nur auf der Baustelle koordinieren, sondern auch mit der Deutschen Flugsicherung absprechen- - etwa die Höhe der Kräne, ihre Drehwinkel oder mögliche Blendwirkungen durch Scheinwerfer. Sie haben sich zu einer modularen Bauweise für das Terminal 3 entschlossen. Vereinfacht gesagt, wie beim Baukastensystem werden große Teile des Terminals aus Modulen zusammengesetzt. Dadurch sind Sie flexibel. Sie können etwa die Länge von Flugsteigen skalieren. Welche Vorteile hat die Modulbauweise für das Projektmanagement? Viele Module kehren immer wieder. Dies wirkt sich auf die Wirtschaftlichkeit und die Geschwindigkeit aus. Statt immer Neues zu errichten, wurden bestimmte Module und Arbeitsschritte wiederholt. Dies bedeutet beispielsweise auch, dass wir sich wiederholende Technikzentralen und Technikbereiche haben. Dies hat Vorteile auch für den späteren Betrieb. Vorteile für den Betrieb-- wie dürfen wir das verstehen? Betrachtet man die gesamten Kosten eines Lebenszyklus eines Terminals- - dann entfallen nur rund ein Drittel auf den Bau. Zwei Drittel fließen in Betrieb und Instandhaltung. Die modulare Bauweise hilft, nicht nur die Baukosten zu optimieren, sondern auch die Betriebskosten zu reduzieren. Denken Sie an das Beispiel wiederkehrender Technikzentralen. Zum einen optimieren Sie die Baukosten, indem Sie im Idealfall eine Standard-Technikzentrale haben. Zum anderen reduzieren Sie die Betriebskosten. Da die technischen Anlagen vielfach gleich Die Baustelle: Im November 2024 bot die Halle noch ein anderes Bild. Foto: Oliver Steeger Reportage | Stringentes Projektmanagement - und „verdauliche Happen“ 16 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0084 sind, brauchen Sie spätere Facility Management Teams nur einmal zu schulen. Tritt beim Bau der Module auch ein gewisser Lerneffekt auf? Mit jedem neuen Modul lernt man hinzu, vermeidet Fehler und optimiert Prozesse? Theoretisch ja. Doch in der Praxis steht man vor der Herausforderung, dass man oft mit wechselnden Auftragnehmern baut. Ich weiß nicht, ob es dann gelingt, die einzelnen Lernschritte zu vermitteln. Häufig fängt man wieder von vorne an. Ihnen gelingt am Terminal 3 etwas, was in der jüngeren Zeit bei deutschen Infrastruktur- Großprojekten selten geworden ist: Termintreue. In der ersten Jahreshälfte 2026 soll, so ist es vorgesehen, das Terminal eröffnen. Wie ist Ihnen die Pünktlichkeit gelungen? Projekte laufen häufig nicht so wie geplant-… Eben! Das vermuteten auch wir. Die Kunst ist, bei sich abzeichnenden Schieflagen im Projekt gegenzusteuern-- und das wieder gerade zu rücken. Am Ende läuft alles auf stringentes Projektmanagement hinaus. Dafür gibt es aus meiner Sicht nicht das eine „Erfolgsgeheimnis“. Es sind viele Faktoren, die ineinander spielen. Wir haben vorhin über unsere Bauherrenorganisation gesprochen und die Kommunikation. Für mich sind in einem solchen Großprojekt kurze Entscheidungswege zentral. Die Organisation muss fähig sein, in kurzer Zeit verlässliche Entscheidungen zu treffen und Zusagen zu machen. Dazu gehört auch, dass einzelne Verantwortung übernehmen. Viele Verzögerungen im Projekt entstehen bekanntlich dadurch, dass man Entscheidungen hinauszögert oder gar nicht trifft. Natürlich! Da werden immer wieder neue Varianten durchgespielt und bewertet. Wir aber haben uns auf die Fahne geschrieben, dass wir Entscheidungen innerhalb von wenigen Stunden oder gar Minuten treffen- - egal, in welcher Größenordnung diese Entscheidungen sind. Deshalb hat in unsere Organisation extrem flache Hierarchien. Flache Hierarchien tun der Entscheidungsfreudigkeit und auch der Geschwindigkeit gut! Dies schließt ein, dass Entscheidungen dezentralisiert werden? Ich sage immer, lasst das Team direkt entscheiden. Möglichst ohne Rücksprache mit „oben“ zu nehmen oder sich abzusichern. Natürlich fließt dies hinterher immer zusammen. Und manche Entscheidungen sind so weittragend, dass zwei Geschäftsführer sie treffen müssen. Aber vom Grundsatz her hat jeder bei uns Entscheidungsfreiheit-- und nimmt diese Verantwortung auch wahr. Dies ist ausdrücklich gewünscht. Es ist also bei einem Projekt wie dem Bau eines Terminals besser, Entscheidungen sofort mit 85 Prozent Sicherheit zu treffen-- anstatt sich für die restlichen 15 Prozent drei Monate abzusichern? Wenn dies den Baubetrieb am Laufen hält- - ja. So viel Vertrauen zu Mitarbeitern muss sein! Und offen gesagt: Dies wird so gelebt bei uns. Ich bin sehr stolz auf unser Team, nicht nur in dieser Hinsicht. Eine persönliche Frage zum Abschluss: Sie sind vor dreißig Jahren als Architekt am Flughafen Frankfurt gestartet. Sie haben unter anderem am Bau des Terminals 2 mitgewirkt. Jetzt haben Sie den Bau des Terminal 3 geleitet. Wird es für Sie ein Terminal 4 geben? Hätten Sie Lust auf ein weiteres Großprojekt? Ein Terminal 4 wird es hier für mich nicht geben. Aber mit Terminal 3 haben wir ohnehin alle Hände voll zu tun, auch nach der Eröffnung 2026. Ein Projekt dieser Größenordnung hat einen kaufmännischen Nachlauf von mindestens drei bis vier Jahren. Im Übrigen gilt, dass ein Terminal nie richtig fertig ist. Das Terminal 1 wurde 1972 fertiggestellt. Es wird heute noch daran gebaut. Auch für Terminal 3 haben wir Optionen, beispielsweise eine Erweiterung der Gepäckförderanlage, wenn hier die Passagierzahl über die geplanten 19 Millionen steigt. Wir werden also sehen, was danach kommt. Gebaut wird hier am Flughafen immer. Eingangsabbildung: Blick in die neue Check-in-Halle des Terminal 3, bereit für die Eröffnung. Sogar die Sitzbänke stehen schon bereit. Foto: Fraport AG Harald Rohr Harald Rohr ist seit August 2020 Sprecher der Geschäftsführung der Fraport Ausbau Süd GmbH, einer hundertprozentigen Tochter der Fraport AG. In dieser Funktion ist er verantwortlich für den Bau des Terminal 3 am Flughafen Frankfurt. Seine Laufbahn bei Fraport startete Rohr 2006. Er verantwortete mehrere Großprojekte wie die Konzeption und den Neubau des Terminal 2 oder den Ausbau des Flugsteigs A-Plus. Foto: Fraport AG 17 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0085 Künstliche Intelligenz im Projektmanagement-- Vision, Anwendungsfälle und Ansätze zur Einführung Kai Wilhelm, Philipp Larseille, Sebastian Colditz, Benjamin Hettrich Für eilige Leser | Künstliche Intelligenz verändert das Projektmanagement grundlegend. Studien prognostizieren bis 2030 eine weitreichende Automatisierung und höhere Erfolgsquoten. Schon heute zeigen Praxiserfahrungen, dass KI die Initialisierung von Projekten, das Risikomanagement und die Portfolioentscheidungen wirksam unterstützt. Der Beitrag verbindet wissenschaftliche Erkenntnisse mit Erfahrungen aus der Beratung und macht deutlich: Der größte Nutzen entsteht nicht durch einzelne Tools, sondern durch einen ganzheitlichen Ansatz. Entscheidend sind die Befähigung von Menschen, die Anpassung von Prozessen und Organisation sowie eine tragfähige technologische Basis. In Verbindung mit einem iterativen Vorgehen lässt sich KI so nutzen, um Effizienz und Qualität im Projektmanagement nachhaltig deutlich zu steigern. Schlagwörter | Generative KI; Projektmanagement; KI im PM; Anwendungsfälle; Einführung & Governance; Effizienzsteigerung. 1. Einleitung Künstliche Intelligenz (KI) verändert unsere Arbeitswelt und damit auch das Projektmanagement (PM). Trotz der verstärkten Aufmerksamkeit bleibt oft unklar, welche konkreten Implikationen sich für Organisation, Prozesse, Methoden, Kompetenzen und Werkzeuge des Projektmanagements ergeben und wie der versprochene Nutzen nachhaltig realisiert werden kann. Die Forschung im Bereich Projektmanagement hat gezeigt, dass KI-Unterstützung zur Effizienz von Projektleitenden beitragen kann [1], sowie welchen Nutzen Projektleitende von einer KI erwarten [2]. Dennoch berichten viele Unternehmen von Schwierigkeiten bei der Umsetzung identifizierter Anwendungsfälle und der Einbindung in die Organisation. Dieser Artikel fasst daher den aktuellen Stand des Themas KI im Projektmanagement zusammen und ergänzt ihn um Erfahrungen aus der Beratungspraxis. Der Beitrag beantwortet drei Fragen: Wozu: Welchen Nutzen stiftet KI im Projektmanagement? Was: Welche Anwendungsfälle von KI im Projektmanagement existieren? Wie: Welche Ansätze und Maßnahmen unterstützen die Einführung von KI im Projektmanagement? Zur Beantwortung dieser Fragen zeigt der Artikel die Vision bis 2030, beschreibt Entwicklungsstufen und konkrete Anwendungsfälle aus der Praxis und erläutert Ansätze für eine erfolgreiche Einführung von KI im Projektmanagement. 2. Welchen Nutzen stiftet KI im Projektmanagement? Der Einsatz von KI ist mit großen Versprechungen verbunden: mehr Effizienz, höhere Effektivität und bessere Projektergebnisse. Doch welchen konkreten Nutzen bringt KI für das Projektmanagement? Die Antwort lässt sich auf drei Ebenen betrachten: langfristige Vision, mittelfristiger Entwicklungsweg und aktueller Stand in der Praxis. Langfristige Vision Verschiedene Studien prognostizieren, wie KI das Projektmanagement bis 2030 verändern wird. Gartner erwartet, dass rund 80 Prozent der administrativen Aufgaben im Projektmanagement durch KI gesteuert werden [3]. McKinsey sieht ein Automatisierungspotenzial von 60 bis 70 Prozent und Nieto- Rodriguez und Vargas prognostizieren eine um 25 Prozent Wissen | Künstliche Intelligenz im Projektmanagement 18 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0085 höhere Projekterfolgsquote [4], [5]. Das wäre ein bemerkenswerter Fortschritt, da sich diese Quote in den letzten Jahren kaum verändert hat. Diese Zahlen verdeutlichen, dass KI das Projektmanagement grundlegend transformieren kann. Entscheidend ist dabei weniger die exakte Prozentzahl, sondern die Größenordnung des Potenzials. Offen bleibt jedoch, wie dieser Nutzen konkret realisiert werden kann. Mittelfristiger Entwicklungsweg Während die Vision bis 2030 reicht, beschreibt der mittelfristige Weg die nächsten ein bis zwei Jahre. In dieser Zeit zeichnen sich drei Entwicklungsstufen ab, wie KI im Projektmanagement eingesetzt werden kann. Im Mittelpunkt steht dabei die generative KI als heute verfügbare Technologie. Die erste Stufe ist bereits Realität: KI erstellt auf Anweisung von Projektbeteiligten Texte, Pläne und Strukturen, die als erste belastbare Versionen dienen und spürbar Zeit einsparen. Viele Projektleitende berichten von Aufwandsreduktionen zwischen 20 und 50 Prozent bei ihren Aufgaben, vor allem bei kreativen Tätigkeiten [6]. Eine Studie des Project Management Institute (PMI) zeigt, dass sich nahezu alle Ergebnisobjekte im Projektmanagement mithilfe generativer KI initial erstellen lassen [7]. Die zweite Stufe beschreibt die KI-gestützte Steuerung laufender Projekte. Hier liegt die Herausforderung darin, Änderungen im Projektverlauf konsistent in mehreren PM-Dimensionen wie Zeit-, Kosten- oder Ressourcenpläne zu übertragen. Eine Aufgabe, die hohe Komplexität mit sich bringt. Erste Lösungen dafür entstehen derzeit in der Praxis. Parallel dazu wird KI in einer dritten Stufe selbst aktiv. KI-Agenten reagieren automatisiert auf E-Mails, Dokumente oder Hinweise auf Risiken und leiten Maßnahmen ein, ohne dass ein Mensch den Impuls geben muss. Dieser Schritt galt lange als fern, ist aber durch die rasanten technologischen Entwicklungen der letzten Monate bereits heute möglich und wird aktuell an vielen Stellen diskutiert. Der nächste Schritt in dieser Stufe ist die Zusammenarbeit mehrerer KI-Agenten, die projektbezogene Entscheidungen vorbereiten oder durchführen. Aktueller Stand Heute liegt der zentrale Nutzen von KI im Projektmanagement vor allem in der Effizienzsteigerung [1]. Zur Veranschaulichung lässt sich die Arbeit von Projektleitenden in vier übergeordnete Kategorien einteilen: „Problemlösung und Eskalation“, „Administration und Dokumentation“, „Stakeholdermanagement, Kommunikation und Reporting“ sowie „Planung und Steuerung“. Unsere Praxiserfahrungen zeigen, dass Projektleitende mit gezieltem KI-Einsatz im Schnitt rund 60 Minuten Arbeitszeit pro Tag einsparen können. Die größten Effekte sehen wir in der Administration und Dokumentation, gefolgt von Stakeholder-Management, Kommunikation und Reporting sowie der Planung und Steuerung. Ähnliche Ergebnisse belegt eine aktuelle Untersuchung der britischen Regierung zu Microsoft 365 Copilot [8]. Trotz dieses Effizienzpotenzials konnten wir in einer eigenen Befragung von über 120 PM-Verantwortlichen verschiedener Unternehmen feststellen, dass der Nutzungsgrad von KI im Projektmanagement aktuell noch gering ist. Im Vergleich zu anderen Domänen, wie KI in der primären Wertschöpfung eines Unternehmens oder KI in der täglichen Arbeit, liegt er deutlich zurück. Gleichzeitig erwarten viele Organisationen in den kommenden zwei Jahren eine spürbare Steigerung, insbesondere im Projektmanagement. Das verdeutlicht zum einen die wachsende Relevanz des Themas und zum anderen das Potenzial, mit den beschriebenen Möglichkeiten auf Basis des geringen Reifegrads schnell Effizienzgewinne zu realisieren. Diese Ergebnisse decken sich mit den aktuellen Befunden der GPM Gehalts- und Karrierestudie 2024 [9]. Neben den großangelegten Befragungen zeigen auch zahlreiche Gespräche mit unseren Kunden ein ähnliches Bild: Das Interesse an KI im Projektmanagement ist hoch, doch der Reifegrad vieler Organisationen noch niedrig. Erste Erfahrungen werden oft nur auf individueller Ebene gesammelt, während auf Organisationsebene zentrale Bausteine wie eine klare Strategie oder die Integration in bestehende Prozesse fehlen. Auch die eingesetzten PM-Tools bieten aktuell meist nur begrenzte KI-Funktionalitäten. 3. Welche Anwendungsfälle von KI im Projektmanagement existieren? Künstliche Intelligenz kann nahezu jeden Arbeitsschritt im Projektmanagement unterstützen. Sie hilft unter anderem bei der Informationsaufbereitung, der Planung und dem Review von Projektergebnissen. Die Herausforderung liegt weniger darin, passende Anwendungsfälle zu finden, sondern diese systematisch zu erfassen und zu priorisieren. Dieses Kapitel stellt zunächst ein Strukturmodell vor, mit dem sich bestehende und neue Einsatzmöglichkeiten von KI im Projektmanagement ableiten lassen. Anschließend werden konkrete Praxisbeispiele beschrieben. Systematik von Anwendungsfällen In vielen Kundengesprächen hören wir den Satz: „Wir wissen nicht, wo wir mit KI im Projektmanagement konkret anfangen sollen.“ Dabei sind die Einsatzmöglichkeiten nahezu unbe- Abbildung 1: Potenzielle Zeitersparnisse von KI-Unterstützung in der Projektarbeit Wissen | Künstliche Intelligenz im Projektmanagement 19 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0085 grenzt, denn Projektleitende übernehmen zahlreiche unterschiedliche Aufgaben, die durch KI unterstützt werden können. Eine erste Dimension der Systematik ergibt sich aus den Ergebnissen des PMI [7]. Demnach lassen sich nahezu alle Ergebnisobjekte im Projektmanagement mit generativer KI erzeugen, sodass alle Wissensgebiete des PMI beziehungsweise im Sinne der Individual Competence Baseline (ICB) alle Kompetenzen abgedeckt sind. Die zweite Dimension betrifft die Art der Unterstützung innerhalb einer Kompetenz. KI kann Begriffe und Vorgehensweisen erläutern, Daten analysieren, Ergebnisobjekte erstellen oder aktualisieren und bestehende Inhalte beurteilen. Aus der Kombination dieser beiden Dimensionen entsteht ein strukturierter Raum, in dem sich Anwendungsfälle systematisch erfassen und neue entwickeln lassen. Abbildung 3 stellt dieses Schema grafisch dar, ergänzt durch beispielhafte Handlungsanforderungen an die KI. Aktuell liegen die Stärken generativer KI vor allem im Umgang mit textbasierten Szenarien. Für die Verarbeitung komplexer numerischer Daten sind dagegen klassische Werkzeuge derzeit noch besser geeignet. Beispielhafte Anwendungsfälle Im Folgenden werden ausgewählte Anwendungsfälle aus der Praxis vorgestellt und näher beschrieben: die Initialisierung eines Projekts, die Unterstützung im Risikomanagement sowie die Einreichung und das Review von Projektideen auf Multiprojekt- und Projektportfoliomanagementebene. In allen Beispielen nutzt die KI generische PM-Informationen. Alternativ kann sie auch Antworten auf Basis des organisationsspezifischen PM-Standards erstellen, etwa durch Einbindung des Standards in den Prompt oder über einen spezialisierten KI-Wissensagenten. Auch PM-spezifische Sprachmodelle können genutzt werden. 3.1 Initialisierung eines Projekts Die Initialisierung eines Projekts ist aus mehreren Gründen ein spannender Anwendungsfall für den Einsatz von KI im Projektmanagement. Zum einen lassen sich hier verschiedene kleinere Anwendungsfälle zu einer durchgängigen Produktivitätskette verknüpfen. Zum anderen wird deutlich, welcher Zeitgewinn potenziell möglich ist. Im zugrunde liegenden Szenario beauftragt der Auftraggebende die Projektleitung Abbildung 3: Strukturiertes Modell zur Identifizierung von KI-Use-Cases am Beispiel der Technischen Kompetenzen im Projektmanagement Abbildung 2: Heutige Nutzung von KI im Projektmanagement im Vergleich Wissen | Künstliche Intelligenz im Projektmanagement 20 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0085 mit der Erstellung eines vollständigen und belastbaren Projektauftrags. Schritt 1: Erster Entwurf auf Basis des Initialgesprächs Der Anwendungsfall startet mit dem Gespräch, in dem der Auftraggebende mit dem Projektleitenden über Ziele, Rahmenbedingungen und weitere Eckdaten des Projekts spricht. Dabei bittet er den Projektleitenden, das Projekt grob zu planen und einen Projektauftrag zu erstellen. KI kann dieses Gespräch protokollieren, die Inhalte strukturiert zusammenfassen und daraus einen ersten Entwurf des Auftrags generieren. Wir nutzen dafür ein Best-Practice- Template, das zentrale Punkte wie Ziele, strategische Ausrichtung, Umfang, Zeitplan, Ressourcen, Budget, Risiken, Stakeholder und Kommunikationsplanung umfasst. Auch ohne Vorlage kann eine KI die gängige Struktur für einen Projektauftrag generieren. Die Projektziele werden dabei möglichst in SMART-Form beschrieben. Schritt 2: Informationsaufbereitung Im zweiten Schritt wird der Entwurf des Projektauftrags mit weiteren Informationen angereichert, die der Auftraggebende vor, während oder nach dem Gespräch bereitstellt. Der Mehrwert der KI liegt darin, Inhalte beliebiger Länge und Form zu verarbeiten und zu konsolidieren. So entsteht aus vielfältigen und unstrukturierten Eingaben ein klar gegliedertes und übersichtliches Ergebnis. Anschließend kann die KI das Zwischenergebnis prüfen und fehlende oder unzureichend konkretisierte Inhalte identifizieren. Des Weiteren kann sie daraus eine Checkliste und konkrete Maßnahmen zur Vervollständigung des Projektauftrags ableiten, beispielsweise durch das Einholen zusätzlicher Informationen oder ergänzenden Fachwissens. Schritt 3: Einholen zusätzlicher Informationen Im dritten Schritt werden diese Informationen eingeholt. Dies kann direkt über die KI erfolgen, indem relevantes Wissen abgefragt wird oder indem sie aufzeigt, welche Aspekte für ein solches Projekt besonders wichtig sind. Schritt 4: Einbindung von Fachexpertise Im vierten Schritt wird das Wissen von Expert: innen und Stakeholder: innen eingeholt. KI kann bei organisatorischen Aufgaben, wie der Erstellung von Gesprächsleitfäden, der Terminplanung, der Formulierung von Einladungen oder der Protokollführung unterstützen. Auch asynchrone Formate sind möglich, wie etwa durch die KI durchgeführte Chatbefragungen, in denen Stakeholder ihre Anforderungen hinterlegen. Diese werden anschließend automatisch konsolidiert. Schritt 5: Finalisierung des Projektauftrags und Erstellung ergänzender Dokumente Alle gesammelten Informationen fließen in die finale Version des Projektauftrags ein. Auf dieser Basis kann die KI neben den Standardinhalten auch ein erstes Risikoregister, einen Meilensteinplan, Budget- und Ressourcenschätzungen sowie einen Kommunikationsplan erstellen. Zudem lässt sich eine Liste offener Fragen an den Auftraggebenden generieren. Die Ergebnisse können auch zur Vorbereitung einer Kick-off-Präsentation genutzt werden. Unsere Erfahrungen zeigen, dass eine vollständig automatisierte Erstellung die Erwartungen derzeit nicht erfüllt. Gut funktioniert in der Praxis hingegen die Anreicherung einer Standard-Präsentationsvorlage mit von der KI vorstrukturierten Inhalten. Mit diesem Vorgehen lässt sich ein qualitativ hochwertiger Projektauftrag in deutlich kürzerer Zeit erstellen. Was zuvor mehrere Tage dauerte, ist so in ein bis drei Stunden umsetzbar. Gleichzeitig steigt die inhaltliche Vollständigkeit, da die KI Inhalte prüft und Lücken aufzeigt. 3.2 Risikomanagement Ein weiterer interessanter KI-Anwendungsfall ist die Unterstützung des Risikomanagements. Diese Disziplin ist ein zentraler Bestandteil des Projektmanagements und wird regelmäßig im Projektalltag durchlaufen. Zugleich eignet sie sich gut, um Abbildung 4: Anwendungsfall: KI-Unterstützung bei der Initialisierung eines Projekts Wissen | Künstliche Intelligenz im Projektmanagement 21 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0085 eine durchgängige Produktivitätskette zu zeigen, in der alle Arten der Unterstützung- - Erläutern, Analysieren, Erstellen und Beurteilen-- enthalten sind. Die KI kann zunächst erläutern, was das Risikomanagement umfasst, und die typischen Schritte aufzeigen. Anschließend identifiziert und analysiert sie potenzielle Risiken auf Basis der Projektbeschreibung. Je umfangreicher und strukturierter die Informationen sind, desto besser die Ergebnisse. Danach bereitet die KI die Risiken übersichtlich auf, zum Beispiel in Form eines Risikoregisters oder einer Risikomatrix. In weiteren Schritten konkretisiert sie die Risiken, schlägt zusätzliche Gegenmaßnahmen vor und prüft die Risikoliste auf Vollständigkeit und Verständlichkeit. Zudem unterstützt sie bei der Formulierung der Kommunikation, etwa für Berichte oder Präsentationen. Schließlich kann die KI auch den Ablauf eines Risikomanagement-Workshops vorbereiten, inklusive Agenda, benötigten Materialien und Moderationshinweisen für eine effiziente Durchführung. 3.3 Anwendungsfall auf Multiprojektmanagement- und Portfolioebene Die meisten Anwendungsfälle fokussieren sich aktuell auf die Einzelprojektebene [10]. Auch im Multiprojektmanagement ergeben sich jedoch zahlreiche Möglichkeiten. Der folgende Anwendungsfall stammt aus einem Kundenprojekt, bei dem wir die PM-Prozesse daraufhin analysiert haben, wie sich durch KI die Effizienz verbessern lässt. Konkret geht es um die Unterstützung der Projektleitenden bei der Einreichung und des Project Management Offices (PMO) beim Reviewen von Projektideen für das Projektportfolio-Board. • Projektidee einreichen: Beim Eintrag der Projektidee in eine Eingabemaske erhält der Projektleitende KI-generiertes Feedback zur Qualität der Beschreibung. So werden unvollständige oder unscharf formulierte Projektideen vermieden. Die Qualität steigt bereits im Vorfeld. • Projektidee prüfen: Bisher wurde jede Projektidee einzeln gelesen, Feedback erfolgte manuell per E-Mail. Jetzt übernimmt die KI ein erstes Review und schlägt dem PMO eine Entscheidung (Go / No-Go) sowie eine Antwort an den Projektleitenden vor. Die finale Entscheidung trifft weiterhin das PMO („Human-in-the-loop“). • Strategische Relevanz bewerten: Die KI unterstützt das PMO bei der Bewertung der strategischen Relevanz, indem sie die Projektidee mit den Strategiedokumenten abgleicht. Das Ergebnis fließt in die Priorisierung ein. • Abhängigkeiten analysieren: Auf Basis der Beschreibung identifiziert die KI potenzielle Abhängigkeiten zu laufenden oder geplanten Projekten. Diese werden anschließend mit den Verantwortlichen besprochen und validiert. • Projektidee vorlegen: Aus den Beschreibungen kann die KI strukturierte Onepager zur Vorstellung der Projekte im Projektportfolio-Board erstellen. Dieser Anwendungsfall zeigt, wie KI im Multiprojektmanagement Prozesse automatisieren, Qualität erhöhen und Entscheidungsfindungen beschleunigen kann. Darüber hinaus eröffnen sich weitere Einsatzmöglichkeiten, etwa bei der Portfolioanalyse und -clusterung, Identifikation von projektübergreifenden Abhängigkeiten und Risiken und dem Review der Projektreports. 3.4 Weiterführende Anwendungen Neben der Nutzung generativer KI im Dialogformat integrieren auch spezialisierte PM-Tools zunehmend entsprechende Funktionen. So lassen sich Projekte durch die Eingabe einer kurzen Beschreibung automatisch initial anlegen. Auf Basis typischer Werte sowie unter Rückgriff auf bestehende Projekte befüllt die KI zentrale Elemente wie die Projektbeschreibung (Ausgangssituation, Zielsetzung usw.), Meilensteine, Risiken oder Aufgaben. In der Praxis ist der Funktionsumfang dieser Tools im Bereich KI bislang jedoch meist noch begrenzt. 4. Welche Ansätze und Maßnahmen gibt es zur Einführung von KI im PM? Die entscheidende Frage lautet nun: Welche Ansätze unterstützen die Einführung von KI im Projektmanagement? Unsere Erfahrungen zeigen, dass ein ganzheitliches und iteratives Vorgehen am besten funktioniert. Ganzheitlich bedeutet, alle Dimensionen eines organisatorischen Systems- - Kompetenzen, Prozesse, Organisation und Tools-- einzubeziehen. Besonders wichtig ist aus unserer Sicht der Fokus auf die Menschen [11]. Ein guter Startpunkt ist ein Envisioning, zum Beispiel in Form eines Vortrags oder Workshops, der den Nutzen und typische Anwendungsfälle von KI vermittelt. So werden Mitarbeitende inspiriert, befähigt und motiviert, die nächsten Schritte zu gehen. Als einer der ersten Schritte sollte die Schulung der relevanten Akteure im Projektmanagement erfolgen. Neben Projektleitenden betrifft das beispielsweise auch PMO-Mitarbeitende, Projektmitarbeitende oder Management-Vertreter: innen. Der Aufbau einer „KI im PM“-Community fördert den Austausch von Erfahrungen und die kontinuierliche Verbesserung. Zudem ist ein umfassendes Change Management wichtig, um neue Arbeitsweisen dauerhaft zu verankern. Auf Prozessebene gilt es, gezielt Anwendungsfälle entlang der PM-Prozesse zu identifizieren. Diese sollten nach Aufwand und Nutzen bewertet, priorisiert und iterativ umgesetzt werden. Dabei sollte geprüft werden, ob bestehende Best Practice-Anwendungsfälle für die eigene Organisation geeignet sind. In der Praxis zeigt sich oft, dass viele kleine, alltägliche Anwendungsfälle mit Standardfunktionen von KI einen größeren Nutzen bringen als wenige große, komplexe und aufwendig zu implementierende Anwendungsfälle. Neben Menschen und Prozessen ist auch eine tragfähige technische Basis entscheidend. Dazu gehören eine zuverlässige und sichere IT-Infrastruktur, geeignete KI-Modelle sowie Schnittstellen zu bestehenden Systemen. Klare Regelungen zum Umgang mit Daten schaffen die Grundlage für eine reibungslose Integration in den Arbeitsalltag. Aufgrund der schnellen technischen Entwicklung empfehlen wir ein iteratives Vorgehen. Das heißt: klein starten, aus Erfahrungen lernen und die Einführung Schritt für Schritt im Abgleich mit der jeweils verfügbaren KI-Technologie weiterentwickeln. Iterationen können sich zum Beispiel in der gestaffelten Schulung unterschiedlicher Zielgruppen oder in der schrittweisen Umsetzung mehrerer Anwendungsfälle zeigen. Nach den ersten Einführungen ist es entscheidend, die Nutzung durch Kurztrainings und praxisnahen Erfahrungsaustausch kontinuierlich zu verbessern. So bleibt das erworbene Wissen nicht nur erhalten, sondern entwickelt sich mit jeder Iteration weiter. Wissen | Künstliche Intelligenz im Projektmanagement 22 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0085 5. Fazit und Ausblick Die Entwicklung von KI im Projektmanagement lässt sich aktuell bei vielen Unternehmen mit einer Bergbesteigung vergleichen. Auf dem Gipfel warten mehr Effizienz, weniger Routinetätigkeiten und mehr Raum für wertschöpfende Aufgaben. Doch der Weg dorthin liegt noch im Nebel. Im Basislager bereiten sich viele vor, oft mit Unsicherheit, aber auch mit Neugier. Studien und erste Erfahrungen zeigen den Nutzen, Anwendungsfälle markieren den Weg und Methoden geben Orientierung. Entscheidend ist, die ersten Schritte zu gehen: sich mit KI befassen, ausprobieren, Erfahrungen sammeln. KI ist ein Werkzeug, das seinen Wert erst durch die Menschen entfaltet, die es bewusst einsetzen. Unser Appell: Warten Sie nicht auf den perfekten Moment, sondern starten Sie jetzt. Beschäftigen Sie sich mit KI, experimentieren Sie, sammeln Sie Erfahrung. Die Reise hat längst begonnen. Literatur [1] B. Hettrich, N. Krings und A. Kock, “Bridging the Expertise Gap: The Role of Generative AI in Supporting Project Planning Tasks for Novices and Professionals,” Creativity and Innovation Management, Jg. 34, Nr. 4, S. 789-805, 2025, https: / / doi.org/ 10.1111/ caim.70002. [2] V. Holzmann, D. Zitter und S. Peshkess, "The Expectations of Project Managers from Artificial Intelligence: A Delphi Study," Project Management Journal, Jg. 53, Nr. 5, S. 438-455, 2022, doi: 10.1177 / 87 569 728 211 061 779. [3] Gartner. "How AI Will Reinvent Program and Portfolio Management." Zugriff am: 24. Juli 2025. [Online.] Verfügbar: https: / / www.gartner.com/ en/ documents/ 3 894 666 [4] A. Nieto-Rodriguez und R. V. Vargas, "How AI Will Transform Project Management," Harvard Business Review, 02. Februar 2023. Zugriff am: 10. Juni 2025. [Online.] Verfügbar: https: / / hbr.org/ 2023/ 02/ how-ai-will-transform-project-management [5] M. Chui et al., The economic potential of generative AI: The next productivity frontier. Zugriff am: 24. Juli 2025. [Online]. Verfügbar unter: https: / / www.mckinsey.com/ ~/ media/ mckinsey/ business%20functions/ mckinsey%20digital/ our%20insights/ the%20economic%20potential%20 of%20generative%20ai%20the%20next%20productivity%20frontier/ the-economic-potential-of-generative-aithe-next-productivity-frontier.pdf [6] PMI. "Pushing the Limits: Transforming Project Management with Generative AI Innovation | PMI." Zugriff am: 15. August 2025. [Online.] Verfügbar: https: / / www.pmi. org/ learning/ thought-leadership/ transforming-project-management-with-generative-ai [7] PMI. "Generative AI Overview for Project Managers." Zugriff am: 15. August 2025. [Online.] Verfügbar: https: / / www.pmi.org/ shop/ p-/ elearning/ generative-ai-overviewfor-project-managers/ el083#you-may-also-like [8] UK Government Digital Service. "Microsoft 365 Copilot Experiment: Cross-Government Findings Report." Zugriff am: 23. Juli 2025. [Online.] Verfügbar: https: / / www.gov. uk/ government/ publications/ microsoft-365-copilot-experiment-cross-government-findings-report/ microsoft-365-copilot-experiment-cross-government-findings-report-html [9] GPM, Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2024: Sonderthema: Die Anwendung Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement (GPM Science). Tübingen: UVK Verlag, 2025. [10] A. Kock, H. G. Gemünden, P. Lehner, B. Hettrich und D. Gehl, Transformation des Projektportfoliomanagements: Allgemeiner Abschlussbericht der 11. Multiprojektmanagement-Studie. TU Darmstadt. [11] T. Chamorro-Premuzic und C. Boyce, "4 Factors That Will Help Project Managers Fulfill AI’s Potential," Harvard Business Review, 07. November 2023. Zugriff am: 23. Juli 2025. [Online.] Verfügbar: https: / / hbr.org/ 2023/ 11/ 4-factors-that-will-help-project-managers-fulfill-ais-potential Eingangsabbildung: © iStock.com / koto_feja Kai Wilhelm Leiter Implementation & PM Strategy bei Campana & Schott. Beschäftigt sich u. a. mit der PM-Weiterentwicklung innerhalb von Organisationen. Seine Beratungsschwerpunkte sind Projektportfoliomanagement und die Einführung und Weiterentwicklung von PMOs. Philipp Larseille Leiter Project & Performance Management Solutions bei Campana & Schott. Verhilft Organisationen zu Exzellenz im Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement durch Standardisierung und Reifegradsteigerung mit Hilfe von PPM Software-Lösungen. Sebastian Colditz Berater bei Campana & Schott im Bereich Implementation und PM Strategy. Unterstützt Unternehmen bei der Einführung digitaler Tools und Strategien im Projekt- und Projektportfoliomanagement und begleitet Transformationsprojekte. Benjamin Hettrich Doktorand an der TU Darmstadt zum Thema Projektportfoliomanagement, dabei richtet er seinen Fokus besonders auf die Integration von KI in Projektmanagementprozesse und betreut die MPM-Benchmarking-Studie. ORCID: https: / / orcid.org/ 0009-0007-7616-8917 23 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0086 Projekte mit KI führen, menschlich bleiben Jens Nachtwei Für eilige Leser | KI übernimmt im Projektmanagement zunehmend operative Aufgaben wie Planung, Priorisierung und Monitoring. Damit verschiebt sich die Rolle der Projektmanagerinnen und Projektmanager: Gefragt sind weniger Routinetätigkeiten, sondern mehr Reflexion, Kommunikation und ethische Orientierung. Der Artikel zeigt, dass Vertrauen, Transparenz und kritische Urteilskraft zu zentralen Erfolgsfaktoren werden. HR-Abteilungen spielen dabei eine Schlüsselrolle: Sie müssen Kompetenzen der Zukunft definieren, neue Karrierepfade eröffnen und psychologische Sicherheit im Wandel sichern. Für Geschäftsleitungen bedeutet das, eine Kultur des Vertrauens zu schaffen und Freiräume für Experimente zu fördern. Fazit: KI macht Projektmanagement nicht überflüssig, sondern erfordert eine neue Führungsqualität, die Technik mit Menschlichkeit verbindet. Schlagwörter | KI, Projektmanagement, HR, Kompetenzen, Transformation, Führung 1 KI im Projektmanagement: weit mehr als Tech Projektmanagement galt lange als Domäne menschlicher Erfahrung, Kommunikation und Steuerungskompetenz. Doch mit dem Einzug Künstlicher Intelligenz (KI) verändert sich diese Rolle grundlegend. KI-gestützte Systeme analysieren bereits seit einiger Zeit Datenströme in Echtzeit, erstellen automatisch Projektpläne, priorisieren Aufgaben und erkennen frühzeitig Risiken [1]. Was früher Expertise und Bauchgefühl erforderte, erledigen heute Algorithmen mit wachsender Präzision. Für Unternehmen eröffnet das enorme Effizienzpotenziale, stellt aber gleichzeitig zentrale Rollen infrage [2]. Projektmanagerinnen und Projektmanager sehen sich in einer doppelten Transformation: Ihre Aufgaben verschieben sich, und die Anforderungen an Kompetenzen, Entscheidungsstärke und Haltung verändern sich spürbar. In dieser Gemengelage stehen HR-Abteilungen vor der Aufgabe, Orientierung zu geben, Entwicklung zu ermöglichen- - und die Schnittstelle zwischen Technologie und Mensch strategisch zu gestalten. Dieser Artikel zeigt, worauf es jetzt ankommt. 2 Technologischer Wandel im Projektmanagement Digitale Technologien verändern nicht nur, wie Projekte organisiert werden, sondern zunehmend auch wer sie gestaltet. Was früher ausschließlich menschlicher Koordination bedurfte, wird heute zunehmend durch Systeme automatisiert, die Muster erkennen, Entscheidungen vorbereiten und Prozesse eigenständig auslösen. Traditionell bekannte Projektmanagement-Plattformen integrieren mittlerweile KI-gestützte Funktionen: Sie analysieren Projektfortschritte in Echtzeit, berechnen Wahrscheinlichkeiten für Zielabweichungen und schlagen Alternativen vor. Was nach sukzessiv ausgebauter Unterstützung klingt, markiert in Wirklichkeit eine tiefgreifende Transformation, was aktuelle Überblicksarbeiten zeigen [3]. Denn KI übernimmt zunehmend die sogenannten „taktischen“ Aufgaben: Terminplanung, Ressourcenabgleich, Priorisierung, Monitoring. Das führt nicht nur zu Effizienzsteigerungen, sondern auch zu einem Bedeutungsverlust klassischer Management-Routinen. Die Projektleitung muss sich nicht mehr um jede operative Einzelheit kümmern- - und sollte es oft auch gar nicht, weil Maschinen schlicht schneller, präziser und datenbasiert agieren. Was bleibt, sind die komplexeren, nicht automatisierbaren Herausforderungen: die Auslegung von Zielkonflikten, das Moderieren divergierender Interessen, das Übersetzen technischer Entwicklungen in strategisch relevante Entscheidungen. In der Praxis bedeutet das: Der Tagesablauf von Projektmanagern verändert sich. Statt Aufgabenlisten zu managen, müssen sie zunehmend interpretieren, bewerten und vermitteln. Technologische Systeme liefern Handlungsvorschläge-- aber entscheiden tun Menschen. Diese Verschiebung der Aufgaben erzeugt neue Anforderungen: Projektmanagerinnen und Projektmanager benötigen ein grundlegendes Verständnis dafür, wie KI-Systeme zu ihren Empfehlungen gelangen. Wissen | Projekte mit KI führen, menschlich bleiben 24 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0086 Sie müssen Unsicherheiten erkennen, Biases hinterfragen und Zielvorgaben in ethisch vertretbare Maßnahmen übersetzen. Gleichzeitig steigen die Erwartungen an Transparenz und Rechenschaftspflicht. Wenn KI-Systeme Vorschläge machen, ist oft unklar, auf welcher Datenlage sie beruhen. Projektleitungen tragen dennoch die Verantwortung. Das erzeugt nicht nur einen neuen Druck, sondern verlangt nach Job-Rollen, die Brücken schlagen können-- zwischen Algorithmen und Arbeitswelt, zwischen Effizienz und Verantwortung, zwischen Technologie und Vertrauen. 3 Die psychologischen Dimensionen von KI im PM Die Einführung von KI in projektbezogene Arbeitsabläufe verändert nicht nur Prozesse und Rollen-- sie berührt auch tiefere psychologische Strukturen: Wahrnehmung, Selbstverständnis, Motivation und emotionale Sicherheit der beteiligten Menschen. Gerade im Projektmanagement, das von Komplexität, Zeitdruck und Abstimmungsnotwendigkeit geprägt ist, entfaltet dieser Wandel eine besondere Dynamik. Wer KI in Projekte integriert, muss deshalb nicht nur an Technik und Struktur denken, sondern auch an die psychologische Architektur der Zusammenarbeit. Ein zentrales Moment ist das Vertrauen- - in Systeme, Daten, aber auch in sich selbst. Wo früher Entscheidungen auf Erfahrungswissen, Intuition und persönlicher Einschätzung beruhten, treten heute algorithmische Empfehlungen an ihre Stelle. Diese erzeugen einerseits Erleichterung, andererseits aber auch Verunsicherung: Wie verlässlich ist der Vorschlag? Welche Daten wurden einbezogen-- und welche nicht? Wo endet die Unterstützung und beginnt die Abhängigkeit? Projektmanagerinnen und Projektmanager geraten dadurch in ein Spannungsfeld zwischen Kontrollgewinn und Kontrollverlust. Auf der einen Seite geben KI-Systeme ihnen präzise Prognosen und objektiv wirkende Entscheidungshilfen an die Hand. Auf der anderen Seite entzieht sich ein Teil des Entscheidungsprozesses ihrer unmittelbaren Nachvollziehbarkeit. Je leistungsfähiger die Systeme, desto undurchsichtiger werden oft die inneren Mechanismen. Was psychologisch entsteht, ist ein Dilemma: Man soll Verantwortung übernehmen für etwas, dessen Entstehung man nicht vollständig durchdringt. Damit verbunden ist eine Veränderung im beruflichen Selbstbild. Wer über Jahre gelernt hat, Projekte auf Basis eigener Expertise zu steuern, erlebt mitunter eine Entwertung der eigenen Rolle. Das Gefühl, ersetzt statt unterstützt zu werden, kann unterschwellig wirken- - besonders dann, wenn die Einführung von KI als Effizienzmaßnahme kommuniziert wird. Das gilt auch dann, wenn aktuelle Forschung zu dem Schluss kommt, dass KI Menschen im Projektmanagement nicht ersetzen, sondern lediglich ihre Möglichkeiten erweitern soll [4]. Denn Fachartikel werden meist in der Praxis nicht gelesen und falls doch, taugt die Lektüre nur bedingt zur Beruhigung. Die Frage, was die eigene Leistung eigentlich noch ausmacht, wird zur psychologisch relevanten Herausforderung. Wertschätzung und partizipative Kommunikation werden in solchen Phasen zu Schlüsselgrößen organisationaler Resilienz. Ein weiteres Feld ist die emotionale Verarbeitung von Unsicherheit. Projekte sind von Natur aus unvorhersehbar, und KI kann helfen, diese Ungewissheit zu reduzieren. Doch sie tut dies auf ihre eigene Weise: datengetrieben, formalisiert, ohne Rücksicht auf zwischenmenschliche Dynamiken. Wenn Projektbeteiligte dabei das Gefühl verlieren, gehört oder verstanden zu werden, entsteht emotionale Distanz. Gerade in hybriden Projektteams oder virtuellen Arbeitsumgebungen kann sich so eine Atmosphäre aus technischer Präzision und menschlicher Entfremdung entwickeln, was langfristig zu Erschöpfung und Widerstand führen kann. Hinzu kommt ein oft übersehener Aspekt: die psychologische Wirkung von Transparenz. KI-Systeme dokumentieren, messen, vergleichen-- meist in Echtzeit. Für die Projektleitung mag das ein Segen sein, für Mitarbeitende hingegen entsteht schnell das Gefühl ständiger Beobachtung. Selbst gut gemeintes Performance-Tracking kann als subtile Kontrolle erlebt werden und das Sicherheitsgefühl untergraben. Psychologisch wirkt hier nicht die Technologie selbst, sondern die damit verknüpfte Deutungsmacht: Wer sieht mich? Wer bewertet mich? Und auf welcher Grundlage? Damit aus diesen Herausforderungen keine Belastungen werden, ist psychologische Kompetenz auf allen Ebenen gefragt- - insbesondere aber bei HR und in der Projektleitung. Es reicht nicht, die Tools zu beherrschen; man muss auch die Wirkung verstehen, die ihr Einsatz auf Menschen hat. Dazu gehört, emotionale Reaktionen nicht als Widerstand zu etikettieren, sondern als Ausdruck innerer Verarbeitung ernst zu nehmen. Wer Führung neu denkt, denkt nicht nur in Rollen und Prozessen, sondern auch in Beziehungen und Bedeutungen. Um KI im Projektmanagement wirklich wirksam zu machen, braucht es also ein emotional intelligentes Einführungsdesign. Dazu gehört: die Beteiligten frühzeitig einzubinden, Ängste offen zu thematisieren, Erfolge sichtbar zu machen, Spielräume zu erhalten und Transparenz in beide Richtungen zu schaffen-- nicht nur über Daten, sondern auch über Entscheidungen und Wertmaßstäbe. Der Lohn solcher psychologischen Sensibilität ist beträchtlich: Vertrauen wächst, Zusammenarbeit vertieft sich, und die Bereitschaft steigt, sich auf Neues einzulassen. Projekte gewinnen damit nicht nur an technischer Schlagkraft, sondern auch an menschlicher Stabilität. Künstliche Intelligenz kann viel- - aber sie entfaltet ihr Potenzial nur dort, wo Menschen ihr nicht mit Misstrauen oder Erschöpfung begegnen, sondern mit kritischem Vertrauen und souveräner Offenheit. Es ist diese psychologische Haltung, die letztlich über Erfolg oder Scheitern der Transformation entscheidet. 4 Neue Aufgaben und Rollen für Projektmanager Wenn KI operative Aufgaben im Projektmanagement übernimmt, stellt sich zwangsläufig die Frage: Was bleibt für die Menschen übrig? Die Antwort ist weder trivial noch ein bloßes Verteilen von Resten. Vielmehr verschiebt sich das Profil der Projektmanagerinnen und Projektmanager in Richtung einer neuen Qualität: weg von der detaillierten Aufgabensteuerung, hin zur gestaltenden Rolle als Integrator, Vermittler und ethisch reflektierender Entscheider. Projektmanager entwickeln sich (im Idealfall) zu Navigationsinstanzen in einem zunehmend automatisierten Ökosystem. Ihre Aufgabe besteht nicht mehr darin, alles selbst im Blick zu behalten, sondern darin, den Überblick über das Zusammenspiel aller Beteiligten- - menschlich wie maschinell- - zu wahren. Sie müssen erkennen, wo Automatisierung sinnvoll eingesetzt werden kann, wo menschliche Urteilskraft unerlässlich bleibt und wie sich beides miteinander verbinden Wissen | Projekte mit KI führen, menschlich bleiben 25 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0086 lässt. Die Fähigkeit zur kritischen Reflexion wird dabei ebenso zentral wie das Vertrauen, Entscheidungen auch unter Unsicherheit zu treffen. Gleichzeitig wird Kommunikation noch stärker als bisher zum Kernelement der Rolle. Denn dort, wo KI Entscheidungen vorbereitet, müssen Projektmanager diese erklären, vermitteln und vertreten können-- gegenüber Teams, Führungskräften, Kunden und Stakeholdern. Die Kommunikation wandelt sich: Sie wird dialogischer, emotionaler, strategischer. Das bloße Weiterreichen von Zahlen oder Statusberichten reicht nicht mehr aus. Verstanden werden zählt- - und das heißt oft: sich in andere hineinzuversetzen, unterschiedliche Perspektiven zu moderieren, Konflikte konstruktiv zu gestalten. Zudem wächst die Bedeutung ethischer Urteilskraft. Wenn KI-Prognosen die Entscheidungen prägen, ist es umso wichtiger, bewusste Maßstäbe zu setzen: Welche Ziele sind legitim? Welche Nebeneffekte akzeptabel? Welche Datenquellen vertrauenswürdig? Projektmanager stehen damit verstärkt in einer Verantwortung, die über klassische Projektkennzahlen hinausreicht. Sie sind nicht mehr nur Umsetzer von Strategien, sondern Mitgestalter von unternehmerischer Verantwortung. Und Verantwortung für das Unternehmen bedeutet auch: Das Verhältnis zur Führung per se verändert sich. Projektmanager werden nicht allein anhand ihrer fachlichen Expertise beurteilt, sondern zunehmend an ihrer Fähigkeit, Menschen zu inspirieren, sinnstiftend zu handeln und durch Unsicherheiten zu navigieren. Die klassische Linienhierarchie verliert an Bedeutung-- gefragt sind fluide, rollenbasierte Führungsformen, in denen Projektmanager situativ führen, ohne zwingend disziplinarische Macht auszuüben. Mit dieser Entwicklung einher geht ein Wandel im Selbstverständnis: Projektmanager sind keine Kontrolleure von Plänen mehr, sondern Impulsgeber für Zusammenarbeit, Entwicklung und Innovation. Ihre Rolle gleicht zunehmend der eines Dirigenten, der die Einzelstimmen von KI, Teammitgliedern und Organisationsteilen zu einem sinnvollen Gesamtklang zusammenführt. Dafür braucht es nicht nur neue Kompetenzen, sondern auch die Bereitschaft, sich selbst als lernende Instanz zu begreifen-- offen für technologische Entwicklungen, aber verankert in einem humanen Werteverständnis. Diese Transformation ist anspruchsvoll. Sie verlangt nicht nur neue Kompetenzen, sondern auch neue Haltungen-- etwa die Bereitschaft, Kontrolle abzugeben und Scheitern als Teil von Lernprozessen zu akzeptieren. Gleichzeitig eröffnet sie Chancen: für mehr Sinnhaftigkeit in der Arbeit, für mehr Wirksamkeit im Handeln, für mehr Verbindung zwischen Technik und Menschlichkeit. 5 Auswirkungen auf HR Management Die Transformation des Projektmanagements durch KI fordert nicht nur die Protagonisten selbst heraus, sie stellt auch das Personalmanagement vor grundlegend neue Aufgaben. Denn dort, wo sich Rollen verschieben, Kompetenzen neu ausrichten und Verantwortlichkeiten erweitern, braucht es eine vorausschauende HR-Strategie, die mehr ist als Reaktion. Human Resources wird zur aktiven Mitgestalterin der beschriebenen Transformation und zur Übersetzerin zwischen technologischer Dynamik und menschlicher Entwicklung. Zentral ist dabei die Frage nach den Kompetenzen der Zukunft. Klassische Projektmanagement-Skills- - Planung, Kontrolle, Methodentreue- - verlieren zwar nicht ihre Relevanz, doch sie reichen allein nicht mehr aus. Gefragt sind vielmehr Kompetenzen, die nicht oder nur schwer automatisierbar sind: analytisches Denken in offenen Entscheidungssituationen, kommunikative Brückenkompetenz, ethisches Urteilsvermögen und vor allem die Fähigkeit, mit Ambivalenz umzugehen. HR muss diese neuen Anforderungsprofile erkennen, formulieren und gezielt fördern; durch Weiterbildung, durch Talententwicklung und nicht zuletzt durch eine gezielte Auswahl von Persönlichkeiten, die nicht nur „funktionieren“, sondern in dieser neuen PM-Welt gestalten wollen. Besonders herausfordernd ist dabei, dass viele dieser neuen Kompetenzen nicht in Zertifikaten sichtbar werden. Wer sich in Ambiguität sicher bewegt oder souverän zwischen technischer Präzision und menschlichem Gespür vermittelt, lässt sich nicht allein durch klassische Eignungsdiagnostik identifizieren. HR-Arbeit muss sich daher von eindimensionalen Anforderungsrastern lösen und stattdessen auf Potenzialdiagnostik, Beobachtung in realen Situationen und dialogische Entwicklungsgespräche setzen. Es geht weniger um die Frage „Kann jemand Scrum? “, sondern vielmehr darum, ob eine Person bereit ist, Verantwortung in einem sich wandelnden System zu übernehmen, gemeinsam mit Maschinen und im Dienst eines größeren Zwecks. Ein weiterer Aspekt betrifft die Karrierelogik selbst. Wenn sich die Rolle der Projektmanager wandelt, müssen sich auch Entwicklungspfade anpassen. HR ist gefordert, neue Karrierebilder zu entwerfen, jenseits der bekannten Hierarchiestufen. Das bedeutet: projektübergreifende Erfahrungsräume schaffen, interdisziplinäre Entwicklung ermöglichen, Netzwerke fördern statt Abteilungen zu zementieren. Karrieren verlaufen künftig weniger linear, sondern fluide, modular, erfahrungsorientiert. Nicht zuletzt verändert sich auch das Verhältnis zwischen HR selbst und Technologie. Wenn KI auch in HR-Prozesse Einzug hält- - etwa bei der Auswahl, Analyse oder Schulungsplanung- - muss sie verantwortungsvoll eingesetzt werden. HR braucht ein eigenes Grundverständnis davon, was KI leisten kann, wo ihre Grenzen liegen und wie sie mit menschlichen Werten zu vereinen ist. Nur dann gelingt es, auch andere im Unternehmen souverän durch die technologische Transformation zu begleiten. Diese Entwicklungen zeigen: HR wird zum Dreh- und Angelpunkt einer Projektkultur, die nicht auf Kontrolle, sondern auf Vertrauen, Verantwortung und Entwicklung setzt. Es geht nicht mehr nur um Stellenbesetzung, es geht um die Zukunftsfähigkeit ganzer Organisationen. Und diese beginnt beim darin handelnden Menschen. 6 Handlungsempfehlungen für HR und Geschäftsleitung Die beschriebenen Veränderungen im Projektmanagement lassen sich nicht allein technisch bewältigen. Sie erfordern eine strategisch kluge, kulturell sensible und personell vorausschauende Begleitung. HR und Geschäftsleitung stehen dabei gemeinsam in der Verantwortung, den Wandel nicht nur zu verwalten, sondern aktiv zu gestalten. Dafür braucht es ein differenziertes Verständnis der Dynamik und konsequente Schritte, um Menschen und Organisation auf die neue Realität vorzubereiten. Wissen | Projekte mit KI führen, menschlich bleiben 26 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0086 Zunächst sollte der Blick auf die Entwicklung der Kompetenzen geschärft werden. Wer künftig Projekte steuert, muss nicht in erster Linie Tools beherrschen, sondern Denk-, Kommunikations- und Reflexionsfähigkeit mitbringen. HR kann hier gezielt ansetzen: durch Entwicklungsprogramme, die über reines Methodenwissen hinausgehen. Formate wie Lernreisen, Tandemprogramme mit datengetriebenen Rollen oder dialogorientierte Fallwerkstätten fördern genau jene Fähigkeiten, die im Zusammenspiel mit KI besonders gefragt sind. Gleichzeitig ist es zentral, den Übergang aktiv zu begleiten. Wer jahrelang Projektarbeit als strukturierte Abarbeitung erlebt hat, steht der neuen Offenheit oft mit Verunsicherung gegenüber. Hier ist HR gefordert, Sicherheit im Wandel zu schaffen: durch transparente Kommunikation, durch die Anerkennung bisheriger Leistungen und durch das Angebot echter Mitgestaltung. Beteiligung schafft Bindung und nur wer eingebunden ist, kann Verantwortung übernehmen. Auch die Auswahl neuer Projektmanagerinnen und Projektmanager sollte überdacht werden. HR kann hier neue Verfahren einführen, die Haltung, Selbststeuerung und Systemverständnis sichtbar machen: etwa durch simulationsbasierte Auswahlformate oder dialogische Assessment-Prozesse, in denen das heute und künftig erforderliche Denken im Vordergrund steht. Für die Geschäftsleitung wiederum gilt es, den kulturellen Rahmen zu setzen. Wer KI sinnvoll in Projekte integrieren will, muss die Angst vor dem Kontrollverlust abbauen. Dazu braucht es eine Führung, die Vertrauen ermöglicht und selbst bereit ist, mit Unschärfe zu arbeiten. Projekte lassen sich nicht mehr bis ins letzte Detail vorhersagen. Diese Haltung beginnt ganz oben und überträgt sich von dort auf die gesamte Organisation. Schließlich sollten HR und Management gemeinsam Räume schaffen, in denen neue Formen des Arbeitens erprobt werden können: interdisziplinär, rollenbasiert, kollaborativ. Pilotprojekte, temporäre Innovationszonen oder bereichsübergreifende Lernzirkel können als Katalysatoren wirken- - nicht nur für technologische Integration, sondern vor allem für kulturellen Wandel. Denn eines ist klar: Die Zukunft des Projektmanagements ist nicht allein eine Frage der Technik. Sie ist eine Frage des Mutes, der Haltung und des konsequent menschzentrierten Handelns. 7 Faktor Mensch: bleibt und wächst in Bedeutung Projektmanagement erlebt derzeit keinen schrittweisen Wandel, sondern eine tektonische Verschiebung. KI übernimmt, was strukturierbar, wiederholbar und datengestützt ist und macht damit den Weg frei für eine neue Rolle des Menschen in der Projektarbeit. Was bleibt, sind nicht Reste, sondern Kernaufgaben: Sinn zu vermitteln, Verantwortung zu tragen, Ambivalenzen zu moderieren und Beziehungen zu gestalten. In dieser neuen Ordnung ist der Mensch nicht Randfigur, sondern Taktgeber. Projektmanagerinnen und Projektmanager, die diese Chance erkennen, werden zu zentralen Akteuren einer Transformation, die weit über Tools und Prozesse hinausgeht. Sie schaffen Orientierung im Nebeneinander von Automatisierung und Ungewissheit. Und sie verbinden technologische Möglichkeiten mit einem reflektierten Blick auf das, was Projekte im Kern erfolgreich macht: Vertrauen, Klarheit, Kommunikation. Für HR und Geschäftsleitung liegt darin eine strategische Aufgabe: Bedingungen zu schaffen, unter denen diese neue Projektrealität nicht nur funktioniert, sondern aufblüht. Wer heute nicht nur in KI, sondern vor allem auch in Menschen investiert, stärkt nicht nur seine Projekte, sondern auch seine Zukunftsfähigkeit. Literatur [1] Adamantiadou, Dorothea S./ Tsironis, Loukas: Leveraging Artificial Intelligence in Project Management: A Systematic Review of Applications, Challenges, and Future Directions. In: Computers 14 / 2025, Artikel 66. [2] Felicetti, Alberto M./ Cimino, Antonio / Mazzoleni, Alberto / Ammirato, Salvatore: Artificial Intelligence and Project Management: An Empirical Investigation on the Appropriation of Generative Chatbots by Project Managers. In: Journal of Innovation & Knowledge 9 / 2024, Artikel 100 545. [3] Müller, Ralf / Locatelli, Giorgio / Holzmann, Vered / Nilsson, Marly / Sagay, Temisan: Artificial Intelligence and Project Management: Empirical Overview, State of the Art, and Guidelines for Future Research. In: Project Management Journal 55 / 2024, S. 9-15. [4] Nenni, Maria E./ De Felice, Fabio / De Luca, Cristina / Forcina, Antonio: How Artificial Intelligence Will Transform Project Management in the Age of Digitization: A Systematic Literature Review. In: Management Review Quarterly 75 / 2025, S. 1669-1716. Eingangsabbildung: © iStock.com / nd3000 Prof. Dr. Jens Nachtwei Prof. Dr. Jens Nachtwei forscht und lehrt seit 2006 an der Humboldt-Universität zu Berlin sowie seit 2012 an der Hochschule für angewandtes Management in den Bereichen Ingenieur- und Organisationspsychologie. Anschrift: Jens Nachtwei, Institut für Psychologie, Humboldt-Universität zu Berlin, 12 489 Berlin E-Mail: jens.nachtwei@hu-berlin.de Foto: privat Mehr als 10.000 verlinkte wissenschaftliche Fachartikel mit Schwerpunkt Arbeitswelt, Digitale Transformation, KI und Automation; vollständige universitäre, praxisnahe Lehrunterlagen zur Mensch-Technik Interaktion zur Verwendung für Schulungen und Workshops sowie ein kurzer Fragebogen (deepR-Q) zur Erfassung der Erwartungen in der Belegschaft hinsichtlich KI: kostenfrei in der stetig wachsenden Bibliothek des Autors unter www.linkedin. com/ pulse/ bib-jens-nachtwei-nxswf 27 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0087 Erkenntnisse der 11. MPM-Benchmarking-Studie Transformation des Projektportfoliomanagements Benjamin Hettrich, Doreen Gehl, Patrick Lehner, Hans Georg Gemünden, Alexander Kock Für eilige Leser | Die 11. MPM-Benchmarking-Studie untersucht, wie sich Projektportfoliomanagement in einer zunehmend dynamischen Welt verändert und welche Faktoren den Erfolg bestimmen. Auf Basis von 113 Projektportfolios aus dem DACH-Raum wird die Leistungsfähigkeit mit dem Multiprojektmanagement-Performance-Index gemessen, der Unterschiede zwischen Top-, Mid- und Low-Performern sichtbar macht. Neben den klassischen Erfolgsfaktoren wie klare Strategien, formalisierte Prozesse, definierte Rollen und aktives Top-Management zeigt sich eine dreifache Transformation: Agilität ist bei Top-Performern etabliert und zentral für Anpassungsfähigkeit, Nachhaltigkeit ist organisatorisch angekommen, aber noch nicht durchgängig in Prozessen verankert, und Künstliche Intelligenz wird zwar zunehmend strategisch adressiert, steckt operativ aber noch in den Kinderschuhen. Schlagwörter | Projektportfoliomanagement, Multiprojektmanagement, Erfolgsfaktoren, Benchmarking-Studie, Nachhaltigkeit, Agilität, Künstliche Intelligenz 1. Einleitung und Studiendesign Das Umfeld, in dem sich Unternehmen bewegen, wird zunehmend turbulenter, volatiler und komplexer. Organisationen müssen daher immer wandlungsfähiger werden, um auf neue Entwicklungen reagieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern zu können. Trends wie Nachhaltigkeit und der Einsatz Künstlicher Intelligenz stellen Unternehmen vor besondere Herausforderungen und fordern sie dazu auf, ihre Strategien, Strukturen und Prozesse kontinuierlich anzupassen. Diese Entwicklungen wirken sich unmittelbar auf das Projektportfoliomanagement (PPM) aus, das zentrale Steuerungsinstrument zur Umsetzung der Unternehmensstrategie. PPM umfasst die Gesamtheit der Projekte einer Organisation und sorgt dafür, dass diese konsequent auf die strategischen Ziele ausgerichtet sind. Dazu gehören die systematische Bewertung, Priorisierung und Auswahl von Projekten ebenso wie ihre kontinuierliche Steuerung und Anpassung. Ziel ist es, Ressourcen optimal einzusetzen und dadurch sowohl kurzfristige Erfolge zu ermöglichen als auch die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Die 11. Multiprojektmanagement-Studie untersucht, wie aktuelle Entwicklungen das Projektportfoliomanagement verändern und welche Faktoren den Erfolg von Projektportfolios bestimmen. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Unternehmen ihr Multiprojektmanagement an zunehmend dynamische Rahmenbedingungen anpassen können. Neben den traditionellen Erfolgsfaktoren aus den Bereichen Strategie, Prozesse, Rollen und Kultur rücken in dieser Ausgabe die Fokusthemen Agilität, Nachhaltigkeit und Künstliche Intelligenz in den Vordergrund. Seit mehr als 20 Jahren erforscht die von Professor Alexander Kock (TU Darmstadt) und Professor Hans Georg Gemünden (TU Berlin) initiierte Forschungsgruppe MPM Erfolgsfaktoren und Best Practices im Multiprojektmanagement. Die Studienreihe zeichnet sich durch ein wissenschaftlich fundiertes Design aus, das auf einer sorgfältigen Auswahl der teilnehmenden Organisationen, validierten Fragenbatterien und einem Mehrinformantendesign basiert. Pro Portfolio werden dabei Wissen | Transformation des Projektportfoliomanagements 28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0087 unterschiedliche Rollen berücksichtigt, um ein umfassendes Bild der teilnehmenden Organisationen zu erhalten: Entscheider: innen aus dem oberen Management bewerten strategische Ausrichtung und Erfolg, während Koordinator: innen aus dem Portfoliomanagement die eingesetzten Verfahren und Prozesse beurteilen. Ergänzend fließen die Einschätzungen erfahrener Projektleitenden ein, die aus operativer Sicht sowohl das Multiprojektmanagement als auch ein konkretes, abgeschlossenes Projekt bewerten. Durch diese Mehrperspektivität lassen sich Zusammenhänge zwischen Managementpraktiken und Portfolioerfolg präzise erfassen. An der Erhebung 2024 / 2025 nahmen insgesamt 113 Projektportfolios aus dem DACH-Raum und verschiedenen Branchen teil (vgl. Abbildung 1). Im Median beträgt das Jahresbudget der teilnehmenden Projektportfolios 40 Mio. Euro, die durchschnittliche Projektdauer liegt bei 1,7 Jahren, und die Portfolios werden durch ein PMO mit drei Vollzeitkräften unterstützt. Die zugehörigen Unternehmen beschäftigen im Median rund 2.800 Mitarbeitende, von denen bis zur Hälfte in Projekten involviert sind. Inhaltlich liegt der Schwerpunkt auf IT-/ Organisationsportfolios (40 %) und F&E-Portfolios (36 %), ergänzt durch Mischportfolios (16 %) sowie Investitions- und Bauportfolios (8 %). 2. Erfolgsbewertung im Multiprojektmanagement 2.1 Multiprojektmanagement-Performance-Index als zentrales Erfolgsmaß Das zentrale Ziel der MPM-Studie besteht darin, die Leistungsfähigkeit von Projektportfolios vergleichbar und Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Organisationen sichtbar zu machen. Hierfür wurde wie in den vergangenen Erhebungen auch der Multiprojektmanagement-Performance-Index (MPI) als zentrales Erfolgsmaß herangezogen [1], [2]. Die Ermittlung des MPI erfolgt durch eine schrittweise Aggregation mehrerer Einzeldimensionen. Grundlage der Messung bildet ein standardisierter Fragenkatalog mit rund 50 Einzelfragen, die auf einer Skala von 1 bis 7 bewertet werden. Die Beantwortung erfolgt gemeinsam durch Entscheider: innen und Koordinator: innen, um sowohl die strategische als auch die operative Perspektive in die Bewertung einzubeziehen und ein möglichst umfassendes Bild zu gewinnen. Der Index erlaubt eine verdichtete Darstellung der Leistungsfähigkeit im Multiprojektmanagement (MPM), indem er drei zentrale Dimensionen integriert: MPM-Qualität, Projektportfolioerfolg und Geschäftserfolg. Die MPM-Qualität bildet den Ausgangspunkt des Index. Sie beschreibt die Güte der Interaktionsprozesse im Multiprojektmanagement, insbesondere Zusammenarbeit, Informationsflüsse, Entscheidungsfindung, Ressourcenallokation und den Umgang mit Projektabbrüchen. Eine hohe Ausprägung gilt als Grundvoraussetzung für einen wirksamen Projektportfolioerfolg. Der Projektportfolioerfolg erfasst die unmittelbaren Ergebnisse des Portfoliomanagements. Bewertet werden die strategische Passung („Strategic Fit“), die Nutzung von Synergien, die Balance des Portfolios sowie der durchschnittliche Erfolg einzelner Projekte. Er reflektiert damit die Fähigkeit der Organisation, Projekte in ihrer Gesamtheit zielorientiert zu steuern. Die dritte Dimension, der Geschäftserfolg, misst den Nutzen auf Ebene der Geschäftseinheit. Neben wirtschaftlichen Erfolgsgrößen werden auch Zukunftsorientierung, Kundenzufriedenheit und Schnelligkeit berücksichtigt, um den steigenden Anforderungen an Kundenorientierung und Agilität Rechnung zu tragen. Der MPI wird als Durchschnittswert dieser drei Dimensionen gebildet und bietet so eine ganzheitliche Kennzahl für die Leistungsfähigkeit des Multiprojektmanagements. Auf Basis des MPI lassen sich die teilnehmenden Portfolios in drei Gruppen differenzieren (vgl. Abbildung 2): • Die oberen 20 % mit den höchsten MPI-Werten (MPI > 5,03; Durchschnitt 5,31) werden als Top-Performer bezeichnet. • Die unteren 20 % mit den niedrigsten Werten (MPI < 4,02; Durchschnitt 3,59) werden den Low-Performern zugeordnet. • Die verbleibenden 60 % mit MPI-Werten zwischen 4,02 und 5,03 (Durchschnitt 4,52) bilden die Gruppe der Mid-Performer. Diese Einteilung ermöglicht nicht nur einen Vergleich der durchschnittlichen Leistungsfähigkeit, sondern auch eine Abbildung 1: Verteilung der Stichprobe nach Branche (links) und Portfolioart (rechts) Wissen | Transformation des Projektportfoliomanagements 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0087 differenzierte Analyse, welche Eigenschaften und Managementpraktiken die Top-Performer von den Low-Performern unterscheiden. Praktiken, die bei erfolgreichen Portfolios stark ausgeprägt sind und bei schwächeren Portfolios fehlen oder nur schwach umgesetzt werden, werden in dieser Studie als Erfolgsfaktoren bezeichnet. Sie stellen die zentralen Stellschrauben dar, um MPM nachhaltig wirksam zu gestalten. Darüber hinaus eröffnet der Benchmark die Möglichkeit, Entwicklungspotenziale im eigenen Portfolio sichtbar zu machen. Während Top-Performer als Referenzgruppe dienen, die zeigt, welche Praktiken besonders stark mit Erfolg zusammenhängen, lassen sich bei Mid- und Low-Performern Handlungsfelder identifizieren, die gezielt weiterentwickelt werden können. Auf diese Weise wird der MPI nicht nur zu einem Instrument der Leistungsmessung, sondern vor allem zu einer Grundlage für organisatorisches Lernen und kontinuierliche Verbesserung im Multiprojektmanagement. 2.2 Entwicklung bestehender Erfolgsfaktoren Neben den diesjährigen Fokusthemen zeigen die Ergebnisse der Studie erneut zentrale Erfolgsfaktoren, die die Basis für ein leistungsfähiges Projektportfoliomanagement bilden und weiterhin maßgeblich sind. Organisationen, die eine klar formulierte Strategie entwickeln, diese intern kommunizieren und konsequent mit der Portfoliostrukturierung und -steuerung verknüpfen, zählen zu den Top-Performern [3]. Ebenso entscheidend ist, dass der Portfoliomanagementprozess formalisiert ist und über standardisierte Verfahren zur Planung, Steuerung und Überwachung verfügt. Darüber hinaus wird deutlich, dass Top-Performer eine höhere Reife ihrer Projekt- und Portfolioprozesse aufweisen [4]. Sie setzen systematisch Business-Case-Kontrollen ein, etablieren ein strategisches Monitoring und sorgen für eine klare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten im PPM. Unterstützt werden diese Prozesse durch ein aktives Engagement des höheren Managements, das den Portfolioprozess nicht nur fördert, sondern auch die eigenen Regeln verbindlich einhält. Ein weiteres Ergebnis ist die starke Innovationsorientierung erfolgreicher Organisationen. Top-Performer investieren bewusst in neuartige und radikale Projekte, sind bereit, bestehende Strukturen infrage zu stellen, und betreiben ein aktives Markt- und Technologiescanning. Gleichzeitig nutzen sie professionelles Kollaborationsmanagement, um externe Partner auszuwählen, Synergien zu erschließen und die Zusammenarbeit durch formelle wie informelle Mechanismen zu steuern. Nicht zuletzt zeigt sich, dass die Motivation und Einbindung der Projektleitenden eine entscheidende Rolle spielen. In Top- Performer-Organisationen verfügen Projektleitende häufiger über Weiterbildungsmöglichkeiten und Zertifizierungen, sind deutlich zufriedener und stärker engagiert [5]. Unterstützt wird dies durch eine förderliche Führungskultur: Führungskräfte prägen maßgeblich die im Multiprojektmanagement gelebte Kultur und schaffen durch dienende Führung, klare Werte und einen übergeordneten Purpose ein Umfeld, das Leistung und Bindung gleichermaßen fördert. 3. Dreigeteilte Transformation des Multiprojektmanagements 3.1 Agilität In einem dynamischen Umfeld wird der Erfolg von Organisationen zunehmend durch ihre Wandlungsfähigkeit bestimmt [6]. Agilität im Multiprojektmanagement zeigt sich dabei auf verschiedenen Ebenen- - vom Portfolio über die Unternehmenskultur bis hin zu den Fähigkeiten der Mitarbeitenden. Die Ergebnisse der aktuellen Erhebung unterstreichen, dass Agilität zu den stärksten Erfolgstreibern gehört und am stärksten mit dem MPI korreliert. Portfolioagilität beschreibt die Fähigkeit, das Projektportfolio flexibel an interne und externe Veränderungen-- etwa Kundenbedürfnisse, neue Technologien oder veränderte Ressour- Abbildung 2: Verteilung des MPIs über alle Teilnehmenden Wissen | Transformation des Projektportfoliomanagements 30 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0087 cenlagen- - anzupassen. Top-Performer zeichnen sich durch eine besonders ausgeprägte Anpassungsfähigkeit aus. Ein weiterer zentraler Faktor ist eine agile Kultur, die auf Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Lernorientierung setzt. Mitarbeitende in Top-Performer-Organisationen übernehmen Verantwortung, arbeiten engagiert zusammen und betrachten Fehler als Lernchancen. Darüber hinaus verfügen Top-Performer über ausgeprägte agile Fähigkeiten [7]. Projektleitende und Mitarbeitende sind mit agilen Methoden vertraut und setzen diese sicher ein, auch in hybriden Umgebungen. Schließlich wenden erfolgreiche Organisationen agiles Portfoliomanagement an, das Iterativität, Wertorientierung, Partizipation und Lean-Prinzipien auch auf Portfolioebene integriert. So werden Entscheidungen in kurzen Zyklen getroffen, Kundennutzen konsequent priorisiert und Prozesse fortlaufend angepasst. Im Vergleich zu Low-Performern ist der Anteil verwendeter skaliert agiler Ansätze bei Top-Performern deutlich höher, während der Einsatz rein traditioneller Methoden bei Low-Performern weiter zurückgeht. Dieser Trend ist auch im Vergleich zur 10. Studie zu beobachten. Insgesamt zeigt sich: Top-Performer verstehen Agilität nicht punktuell, sondern als ganzheitliches Konzept, das sich durch alle Ebenen des Multiprojektmanagements zieht. Damit wird Agilität zu einem wesentlichen Hebel für die erfolgreiche Steuerung komplexer Projektportfolios (vgl. Abbildung 3). 3.2 Nachhaltigkeit Eine Voraussetzung für zukunftsfähige Unternehmen ist die ganzheitliche Integration von Nachhaltigkeit. Während die 10. MPM-Studie 2022 noch zeigte, dass Nachhaltigkeitsaspekte im PPM vergleichsweise wenig verankert waren, verdeutlichen die aktuellen Ergebnisse 2025, dass Organisationen insgesamt Fortschritte erzielt haben. Im Vergleich zu 2022 hat sich die Verankerung von Nachhaltigkeit im Projektportfoliomanagement insgesamt verstärkt: Mehr Organisationen verfügen inzwischen über eine eigene Einheit für Nachhaltigkeit (50 % gegenüber 36 % im Jahr 2022), und weit über die Hälfte der Teilnehmenden hat erste Umsetzungen begonnen oder bereits ganzheitlich implementiert. Auffällig ist jedoch, dass der Budgetanteil expliziter Nachhaltigkeitsprojekte rückläufig ist- - von durchschnittlich 20 % im Jahr 2022 auf 13 % im Jahr 2025. Top-Performer investieren dabei mit 18 % weiterhin überdurchschnittlich stark, insbesondere in Projekte mit ökologischem Fokus, und verfolgen soziale Initiativen dreimal so häufig wie Low-Performer. Die Anwendung von Nachhaltigkeitskriterien in zentralen PPM-Prozessen ist ebenfalls leicht gestiegen, bleibt aber insgesamt auf einem eher geringen Niveau. Top-Performer berücksichtigen Nachhaltigkeit häufiger in der Projekterfolgsmessung, bei der Definition von Projektzielen oder im Portfolio-Controlling. Ein klarer Unterschied zwischen den MPI-Gruppen zeigt sich beim ökologischen und sozialen Erfolg: Top-Performer sind erfolgreicher bei der Reduzierung von Ressourcen- und Emissionsverbräuchen, der Entwicklung „grüner“ Innovationen sowie bei sozial orientierten Zielen wie Qualität der Beschäftigung, Gesundheitsförderung oder Diversität. Damit be- Abbildung 4: Erfolgsfaktoren Thema Nachhaltigkeit Abbildung 3: Erfolgsfaktoren Thema Agilität Wissen | Transformation des Projektportfoliomanagements 31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0087 stätigen die neuen Ergebnisse den positiven Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeitsorientierung und Erfolg [8]. Darüber hinaus ist die Rolle des Top-Managements noch deutlicher geworden: Bei Top-Performern unterstützt die Führungsebene Nachhaltigkeitspraktiken aktiv, kommuniziert diese klar gegenüber Stakeholdern und bewertet die Auswirkungen systematisch. Ein stärkeres Nachhaltigkeitsbewusstsein ist ebenfalls verankert- - Mitarbeitende in erfolgreichen Organisationen verstehen Nachhaltigkeit zunehmend als zentralen Wert. Insgesamt zeigt sich eine doppelte Entwicklung: Einerseits schreitet die organisatorische Verankerung von Nachhaltigkeit voran, andererseits sinkt der unmittelbare Budgetanteil für explizite Nachhaltigkeitsprojekte. Der langfristige Nutzen von Nachhaltigkeitspraktiken wird zwar betont, ihr direkter Zusammenhang mit dem Portfolioerfolg bleibt jedoch begrenzt. Die Ergebnisse verdeutlichen: Nachhaltigkeit im Multiprojektmanagement ist kein kurzfristiger Performance-Treiber, sondern eine notwendige Investition in Zukunftsfähigkeit und Innovationskraft (vgl. Abbildung 4). 3.3 Künstliche Intelligenz Künstliche Intelligenz (KI) gewinnt auch im Multiprojektmanagement zunehmend an Bedeutung [9]. Arbeitsschritte, die bislang manuell durchgeführt wurden, können heute bereits teilweise durch prädiktive oder generative KI unterstützt oder sogar vollständig übernommen werden. Entsprechend erwarten die meisten Organisationen, dass die Nutzung von KI im Projekt- und Portfoliomanagement in den kommenden Jahren deutlich zunimmt. Die Ergebnisse der Studie zeigen deutliche Unterschiede zwischen Top- und Low-Performern. Top-Performer haben eine klare KI-Strategie entwickelt, die das Thema strategisch priorisiert und konkrete Maßnahmen für die Einführung vorsieht. Darüber hinaus fördert das Top-Management in diesen Organisationen aktiv die Nutzung von KI, investiert in entsprechende Lösungen, bietet Schulungen an und schafft Richtlinien für eine sichere und verantwortungsvolle Anwendung. Während Top-Performer KI überwiegend durch unternehmensspezifische Lösungen integrieren, greifen Low-Performer stärker auf allgemein verfügbare Programme zurück oder untersagen deren Einsatz teilweise sogar. Die tatsächliche Implementierung von KI im Projektmanagement steckt jedoch insgesamt noch in den Anfängen. Zwar haben knapp die Hälfte der Top-Performer bereits erste Anwendungen umgesetzt, eine ganzheitliche Integration existiert aber bislang nur in Ausnahmefällen. Aktuelle Use Cases konzentrieren sich vor allem auf operative Teilprozesse, etwa die Zusammenfassung von Projektdokumenten, die Erstellung von Projektberichten oder die Unterstützung bei der Projekt- Abbildung 5: Integration von KI in Projektmanagement-Prozesse (links) und Einsatz für Use Cases im PPM (rechts) Abbildung 6: Erfolgsfaktoren Thema Künstliche Intelligenz Wissen | Transformation des Projektportfoliomanagements 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0087 planung. Ein signifikanter Unterschied in der Nutzungstiefe zwischen Top- und Low-Performern zeigt sich dabei bislang kaum (vgl. Abbildung 5). Die kulturelle Einstellung der Mitarbeitenden gegenüber KI erweist sich in den meisten Organisationen nicht als entscheidende Barriere. Zwar gibt es Unterschiede zwischen Top- und Low-Performern-- erstere berichten von höherer Offenheit und größerem Vertrauen in den Nutzen von KI- - , insgesamt zeigt sich jedoch, dass Skepsis und Vorbehalte nur eine untergeordnete Rolle spielen. Deutlich relevanter sind strukturelle Barrieren der Nutzung, die von den Organisationen genannt wurden: Während Low-Performer vor allem hohe Kosten und fehlende Infrastruktur als Hürden sehen, bewerten Top-Performer Sicherheitsrisiken und Fragen der Datenqualität als größte Herausforderungen. Insgesamt ergibt sich folgendes Bild: Der wahrgenommene Nutzen von KI im Projekt- und Portfoliomanagement steigt insbesondere dann, wenn Unternehmen eine klare strategische Priorisierung vornehmen und die Mitarbeitenden aktiv unterstützen. Organisationen, die diesen Rahmen schaffen, können KI nicht nur punktuell einsetzen, sondern Schritt für Schritt systematisch in ihre Projektmanagementprozesse integrieren und damit langfristig Wettbewerbsvorteile aufbauen (vgl. Abbildung 6). 4. Fazit und Ausblick Die Ergebnisse der 11. MPM-Benchmarking-Studie verdeutlichen, dass sich das Multiprojektmanagement im Wandel einer dreifachen Transformation befindet. Während klassische Erfolgsfaktoren wie eine klare Strategie, formalisierte Prozesse und die Unterstützung durch das Top-Management weiterhin die notwendige Grundlage für erfolgreiche Portfolios bilden, rücken neue Themen in den Vordergrund: Agilität, Nachhaltigkeit und Künstliche Intelligenz. Agilität hat sich bei Top-Performern bereits fest etabliert und erweist sich als zentraler Erfolgsfaktor für Anpassungsfähigkeit und Leistungsfähigkeit. Nachhaltigkeit ist inzwischen in vielen Organisationen organisatorisch verankert, zeigt jedoch noch Potenzial, um systematisch in Prozesse und Steuerungsmechanismen integriert zu werden. Künstliche Intelligenz wiederum wird zwar zunehmend strategisch adressiert, befindet sich in der praktischen Umsetzung aber noch im Anfangsstadium und ist bislang nur punktuell sichtbar. Die nächste Erhebungsrunde der MPM-Benchmarking-Studie wird diese Entwicklungen weiterverfolgen und aufzeigen, welche Managementpraktiken sich als besonders wirksam erweisen. Interessierte Organisationen können auch an dieser oder einer der nächsten Runden teilnehmen und erhalten einen individuellen Benchmarkbericht mit spezifischen Stärken, Handlungsfeldern und Vergleichswerten. Literatur [1] J. Bechtel, P. Lehner, A. Kock und H. G. Gemünden, "Zukunftsfähige Projektportfolios- - wie Top- Performer ökonomische, ökologische und soziale Anforderungen in Einklang bringen," PM, Jg. 34, Nr. 4, S. 30 - 35, 2023, doi: 10.24053 / PM-2023 - 0071. [2] C. Kaufmann, J. Bechtel, P. Lehner, H. G. Gemünden und A. Kock, "Triple-A PPM: Agiles, Adaptives und Ambidexteres Projektportfoliomanagement fördert den Erfolg-- gerade in Zeiten von Umbruch und Turbulenz," PM, Jg. 32, Nr. 5, S. 51 - 58, 2021, doi: 10.24053 / PM-2021 - 0094. [3] C. Kaufmann, A. Kock und H. G. Gemünden, "Strategic and cultural contexts of real options reasoning in innovation portfolios," Journal of Product Innovation Management, Jg. 38, Nr. 3, S. 334 - 354, 2021, doi: 10.1111 / jpim.12 566. [4] C. Kaufmann und A. Kock, "Does project management matter? The relationship between project management effort, complexity, and profitability," International Journal of Project Management, Jg. 40, Nr. 6, S. 624 - 633, 2022, doi: 10.1016 / j.ijproman.2022.05.007. [5] B. Ekrot, J. Rank, A. Kock und H. G. Gemünden, "Retaining and satisfying project managers-- antecedents and outcomes of project managers’ perceived organizational support," The International Journal of Human Resource Management, Jg. 29, Nr. 12, S. 1950 - 1971, 2018, doi: 10 .1080 / 09 585 192.2016.1 255 903. [6] C. Kaufmann, A. Kock und H. G. Gemünden, "Emerging strategy recognition in agile portfolios," International Journal of Project Management, Jg. 38, Nr. 7, S. 429 - 440, 2020, doi: 10.1016 / j.ijproman.2020.01.002. [7] J. Bechtel, C. Kaufmann und A. Kock, "Agile Projects in Nonagile Portfolios: How Project Portfolio Contingencies Constrain Agile Projects’ Teamwork Quality," IEEE Trans. Eng. Manage., Jg. 69, Nr. 6, S. 3514 - 3528, 2022, doi: 10.1109 / TEM.2021.3130068. [8] J. Bechtel, L. Sabini und A. Kock, "When Do Sustainability Tensions Harm or Benefit Innovation Portfolios? A Paradoxical Perspective," J of Product Innov Manag, 2025, Art. Nr. jpim.12 792, doi: 10.1111 / jpim.12 792. [9] B. Hettrich, N. Krings und A. Kock, “Bridging the Expertise Gap: The Role of Generative AI in Supporting Project Planning Tasks for Novices and Professionals,” Creativity and Innovation Management, Jg. 34, Nr. 4, S. 789-805, 2025, https: / / doi.org/ 10.1111/ caim.70002. Eingangsabbildung: © Sergey Nivens-- stock.adobe.com Benjamin Hettrich (https: / / orcid.org/ 0009-0007-7616- 8917), Technische Universität Darmstadt Doreen Gehl (https: / / orcid.org/ 0009-0001-7025-8838), Technische Universität Darmstadt Patrick Lehner, ZHAW School of Management and Law Hans Georg Gemünden (https: / / orcid.org/ 0000-0001- 8270-9889), Technische Universität Berlin Alexander Kock (https: / / orcid.org/ 0000-0003-2402-0340), Technische Universität Darmstadt 33 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0088 Über den Umgang mit Wechselwelten im Multiprojektmanagement der Zukunft Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität Rüdiger Kloss, Norbert Schaffitzel, Annemone Scholl Für eilige Leser | Die anfängliche Begeisterung bei der Einführung von agilen Prinzipien und Methoden schlägt oft in Enttäuschung um, wenn die erhofften positiven Effekte nicht langfristig erreicht werden. Das Multiprojektmanagement ist dabei in herausragender Form betroffen. Wir glauben daher, dass in immer stärkeren Maßen die Fähigkeiten entscheiden werden, die verschiedenen Projektwelten in ihrem jeweiligen Wirkungsfeld aufeinander abzustimmen. Dabei werden KI-gestützte Unterstützungswerkzeuge einen neuen Möglichkeitshorizont eröffnen. Mit den folgenden Ausführungen wollen wir die Themenstellung näher beleuchten. Wir möchten dabei aber unsere Überzeugung vorausschicken, dass es eine reine agile Vorgehensweise in größeren organisatorischen Einheiten nicht geben kann. Es wird vielmehr um die Frage gehen, wie viel planbasierte Notwendigkeit und wie viel inkrementelles variables Vorgehen man auf den unterschiedlichen organisatorischen Ebenen tatsächlich braucht und für wertschöpfend ansieht. Schlagwörter | Management 4.0, Multi-Projektmanagament, Organisationale Agilität, Sweetspot, Wechselwelten 1. Multiprojektmanagement in agilen Zeiten Multiprojektmanagement als eigenständige Disziplin ist von der Idee heraus entstanden, nicht nur ein einzelnes, sondern eine Vielzahl von Projekten im Kontext einer Organisation integriert zu steuern. Als die ersten Überlegungen und Konzepte zum Multiprojektmanagement entwickelt wurden, dominierten planbasierte Projektmanagement-Methoden. Es ist daher wenig verwunderlich, dass auch die ersten Multiprojektmanagement-Konzepte auf planbasierten Ansätzen fußten. Inwieweit sich hier Veränderungen eingestellt haben, soll im Folgenden näher beleuchtet werden. 1.1 Einführung in die Fragestellung Die auch im Multiprojektmanagement sich anbahnenden Veränderungen speisen sich primär aus der Erkenntnis heraus, dass die Umfeld- und Einflussfaktoren bei der Umsetzung von Vorhaben, Projekten oder Großaufgaben volatil, unsicher, komplex und häufig nicht eindeutig sind, weshalb immer drängender neue, agile Methoden und Vorgehensweisen auch im Multiprojektmanagement Eingang finden und sich die Veränderungen in der Konsequenz auf das ursprünglich planbasierte Multiprojektmanagement auswirken. Folglich ist die Zeit reif für agile Formen der Multiprojektsteuerung, welche über eine reine Koexistenz von planbasierten und agilen Ansätzen hinausgeht, denn einigermaßen sicher lässt sich sagen, dass es keinen Weg zurück in eine rein planbasierte Multiprojektsteuerung geben wird. Die Veränderungen resultieren dabei in erster Linie aus dem Anstieg von Unsicherheiten im Umfeld der Projekte und daraus ableitbar die verminderte Vorhersagbarkeit und Planbarkeit der zukünftigen Entwicklungen. Sowohl Projektals auch Multiprojektmanagement waren bis vor wenigen Jahren geprägt durch einen hohen Grad an Planorientierung. Als typisch dafür ergaben sich feste Jahresplanungen mit festen Planfortschreibungen, wobei es deutliche Unterschiede in Abhängigkeit von Branche und Unternehmenskultur gab und nach wie vor gibt. Ein weiteres charakteristisches Merkmal planbasierter Ansätze ist in der geringen Frequenz von Plananpassungen zu sehen. Unterjäh- Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 34 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0088 rig wurden häufig nur wenige-- halbjährliche oder quartalsweise-- Anpassungen der Projektportfolioplanung vorgenommen. Die Planungszyklen waren zudem meist von den Zyklen der Unternehmenssteuerung dominiert, d. h. sie waren nicht auf die Besonderheiten und Bedürfnisse der Projektabwicklung angepasst. Doch mittlerweile sind die Anforderungen der Märkte äußerst volatil geworden. Sie werden geprägt durch hohe Veränderungsdynamiken und Unsicherheit in Bezug auf die bestimmenden Markterfolgsfaktoren. In dieser sogenannten „VUCA-Welt“-- als dem Akronym, das sich auf "volatility" („Volatilität“), "uncertainty" („Unsicherheit“), "complexity" („Komplexität“) und "ambiguity" („Mehrdeutigkeit“) bezieht-- ist ein zentrales Element für das heutige Management die Fähigkeit eines zukunftsfähigen Umgangs mit Unsicherheit geworden. Damit einher geht der Aufbau von Fertigkeiten, seine Umwelt trotz dieser Unsicherheiten in seinem Sinne zu gestalten. 1.2 Veränderungen der Rahmenbedingungen Aus unserer Perspektive ergibt sich daraus eine Art „Stresstest“ für die Effektivität und Effizienz der eingesetzten Projekt-Methodiken. Gerade für das Multiprojektmanagement möchten wir in diesem Kontext die folgenden Aspekte besonders hervorheben: a. Planbarkeit und Dynamik Planung spielte im Projektmanagement schon immer eine zentrale Rolle. Im Unterschied zu früher sind hingegen die Planungszyklen mittlerweile deutlich verkürzt worden und es müssen innerhalb der Planungshorizonte flexiblere Reaktionsmöglichkeiten geschaffen werden. Die Rahmenbedingungen für Projekte haben sich damit deutlich dynamisiert. Dieser Veränderung wird in einem agil ausgestalteten Methodenrahmen mit kürzeren Ergebnisiterationen begegnet. Ähnlich wie im Qualitätsmanagement schon lange der Deming-Zyklus von Plan-- Do-- Check-- Act das Grundelement zur Überprüfung von Ergebnisqualität bildet, wird im agilen Methodenrahmen jedes definierte Ergebnisinkrement einer Validierung im Hinblick auf das anvisierte Endziel unterzogen. Mit der Zyklizität von Aufbau und Validierung inkrementeller Teilergebnisse muss es zwangsläufig zur Rückkopplung mit der Planung kommen. Infolgedessen muss Planung zukünftig viel dynamischer gestaltet sein und in engerer Taktung sich anpassen. Die Verkürzung und sogar Dynamisierung der Taktung charakterisiert am besten die Veränderungen von Planung und Planbarkeit in Projekten. Für das Portfoliomanagement im Multiprojektmanagement bedeutet das gleichsam auch, dass die im Portfolio anvisierten Ziele in kürzeren, durchaus nicht zeitäquidistanten (also monatliche, quartalsweise, halbjährige) Zyklen einer Überprüfung unterzogen werden müssen. b. ordnungsrahmen und Projektwelten Wenn Planung und Planungshorizonte im heutigen Multiprojektmanagement deutlich verkürzt worden sind, fällt der Vorgabe einer zielgebenden Vision des Zielzustandes die tragende Aufgabe zu. Denn ohne abgestimmtes Zielbild als dem zugrundeliegenden Big Picture des Vorhabens fehlt der Ordnungsrahmen, entlang dem die jeweiligen Aktivitäten der Projektbzw. Programmteilnehmer ausgerichtet werden können. Im Kontext des auf der Konzeption der Synergetik aufsetzenden Management 4.0-Ansatzes bildet die Zielvision bzw. das Big Picture eines Vorhabens den sogenannten „Ordnungsparameter“ aus (zum Begriff des Big Picture und der Funktion des Ordnungsparameters siehe Alfred Oswald in [9.2], S. 58). Der gemeinsamen Abstimmung des zukünftigen Zielbildes fällt demnach die Aufgabe zu, die großen Leitlinien und infolgedessen die Leitplanken für das Handeln der vielen Projektmitglieder zu koordinieren, abzustimmen und in gewissem Sinne einzuhegen. Nur so kann es gelingen, die Diversität der notwendigen Kompetenzen in den Multiprojekten auf Linie zu halten und die oftmals unterschiedlichen Projektvorstellungen mit den sich ergebenden Projektwirklichkeiten abzugleichen. Gleichzeitig fällt gerade für das Sicherstellen der gemeinsamen Zielsetzungen und zum Erreichen der strategischen Gesamtstrategie im Unternehmen dem Portfoliomanagement ein weitaus bedeutsameres und größeres Gewicht als früher zu. Das Portfoliomanagement wird zum Dreh- und Angelpunkt für die Priorisierung der Vorhaben und vor allem auch für die Bereitstellung der dafür notwendigen Ressourcen von Menschen, Maschinen und Geld. c. Technologie und Empowerment Im Vergleich zu heute waren die Möglichkeiten zur Organisation und Steuerung einer Vielzahl von Projekt-Stakeholdern in großen Projekten vor zehn Jahren stark limitiert. Oder sie stellten für das Projektmanagement einen nicht unerheblichen Aufwand dar. Hier können die heutzutage zur Verfügung stehenden, IT-technischen Möglichkeiten sowie deren Fähigkeiten zur Organisation von Kollaboration von vielen Projektmitgliedern ganz andere Bedingungen herstellen. Ohne deren Einsatzfähigkeiten wären Großprojekte in den heutigen Dimensionen kaum durchführbar. Man denke nur daran, dass früher ein größeres Projektmeeting von 20 und mehr Personen quasi ein Kleinprojekt für das Projekt PMO war, wo heutzutage eine Einladung zu einer Videokonferenz zumeist ausreichen wird. Dieses Empowerment des Einzelnen sowohl im Projekt als auch im Management von Projekten wird mit dem Einsatz von KI noch weitere Verbesserungen und Unterstützungen erfahren. Die dann daraus resultierenden Möglichkeiten und Potentiale stehen erst am Anfang und sind bei weitem noch nicht ausgeschöpft. Das wird nicht ohne Einfluss auf die Art und Weise des Umgangs in Multiprojektsituationen bleiben. d. Kompetenzvielfalt und temporäre Verfügbarkeit Projekte haben sich schon immer dadurch ausgezeichnet, dass innerhalb dieses Organisationsrahmens eine Vielzahl unterschiedlicher Personen mit Ihren Kompetenzen zusammenarbeiten müssen. Sobald die einzelnen Aufgabenfelder in Ihrer Komplexität noch weiter aufgefächert wurden, blieb in vielen Fällen nicht anderes übrig, als den Projektscope im Rahmen eines Multi-Projektmangementansatzes und hier im Normallfall in den Strukturen eines Programmes umzusetzen. Programme waren und sind auch noch heute die Antwort, um die umfangreichen Aufgabenanforderungen von komplexen Aufgaben zu strukturieren, so dass unter dem Dach des Programmes eine Vielzahl spezifischer Teilprojekte aufgesetzt werden. Gerade dieses Element des Auf- und Abbaus von Teilprojekten wird im heutigen agilen Projektumfeld deutlich stärker gefordert. Die zunehmend komplexeren und schnell sich verändernde Programmaufträge erfordern flexiblere Reaktionen auch in der organisatorischen Struktur des Programms. Dabei werden die geforderten Projektkompetenzen für spe- Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 35 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0088 zifische zeitlich und örtlich definierte Aufgaben an Bord geholt. Auch im SAFe-Methodenrahmen ist der sogenannte „Releasetrain“ ein solches dynamisches Organisationselement und man erkennt, wie der Zwang zu größerer Anpassungsfähigkeit an veränderte Bedingungen den Druck zur Flexibilisierung der Multi-Projektstrukturen deutlich erhöht hat. Die Veränderung der strukturellen Rahmenbedingungen dienen im Kern dazu, den neuen dynamischen Projektumgebungen gerecht zu werden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von „fluiden Organisationen“ (siehe Schaffitzel, N. in [9.2], S. 127 ff.), weil deren Existenz von temporärer Natur sein sollen. Damit einher geht dann zwangsläufig, dass auch die zeitlichen Verfügbarkeiten von Ressourcen einer engen Taktung unterliegen und in zeitlicher Ordnung geplant und orchestriert sein müssen. e. Selbstorganisation und Verantwortlichkeit Die Erfordernisse von flexiblem und adaptivem Kompetenzauf- und -abbau im Multiprojektmanagement verändern auch die Möglichkeiten der Führung innerhalb dieser Strukturen. Da das Expertenwissen vor allem vor Ort seine Wirksamkeit erzielen und entfalten muss, ist es unabdingbar geworden, einen hohen Grad an Führungsfähigkeit und -verantwortung an die in den Teilprojekten eingesetzten Mitarbeiter zu übertragen. Das Multiprojektmanagement selbst muss dafür den strategischen und „ordnungspolitischen“ Rahmen, Leitplanken für agile „Radikale“ aufsetzen, dass sich diese Selbstorganisation vor Ort auch optimal im gesetzten und zugleich selbstentwickelten Zielkorridor entfalten kann. Wurde noch vor Jahrzehnten billigend in Kauf genommen, dass nur der gesamtverantwortliche PM über die zum Beispiel in der ICB definierten Fähigkeiten verfügen sollte, ist unter der heutigen Projektkomplexität und Kurztaktung des Portfolios oder Programmes selbst beim Teilprojektleiter kleiner Gewerke die ICB- Kompetenz des Projektmanagements gefordert. Fraglos wird ohne einen solchen „modifizierten Projektunterbau und einer entsprechenden Funktionalität/ Ausstattung der Projektmitarbeiter“ die erforderliche Projektabwicklungsdynamik nicht erreicht. f. Flexible organisation und Adaptionsfähigkeit von Strukturen Aus den zuvor genannten Anforderungen an das Multiprojektmanagement der Zukunft muss deutlich geworden sein, dass die Umsetzung dieser Anforderungen nicht ohne veränderte organisatorische Einbettung vollzogen werden kann. Jede Multiprojektmanagementorganisation ist daher in Zukunft stark gefordert, Strukturen zu etablieren, die es ermöglichen, auf die Flüchtigkeit oder Fluidität einzelner Strukturen im Projekt ordnungsgemäß und methodisch zu reagieren und zwar in beide Richtungen- - also sowohl beim Aufbau wie beim Abbau von notwendigen Kompetenzen. Letztlich lässt sich an dieser Adaptionsfähigkeit erkennen, wie resilient das Multiprojektmanagement im Hinblick auf das an sie gestellte Anforderungsspektrum reagieren kann, um sein Anforderungs- und Aufgabenprogramm erfolgreich erfüllen zu können. Im Kontext des Organisationsaufbaus, der klassischen „Abteilungskästchen“ mit seinen An- und Zuordnungen kann dies disruptiv zum Aufbrechen „alter Zöpfe“ führen, sowie die Erfordernis einer neuartigen „Raumgenerierung“ von eher flüchtigen (fluiden) Organisationsformen nach sich ziehen. Solche Projektentwicklungen zuzulassen, erfordert Mut, Akzeptanz, sowie eine bedachte, geänderte Führung und Einbindung der komplexen, hybriden Projekte und am Ende eine Neuausrichtung in projektorientierten Unternehmen. g. Interdisziplinarität und interkulturelle Vielfalt Die zunehmende Komplexität in heutigen Projekten und Programmen erfordert die Beachtung und Einbindung von Kenntnissen und Fertigkeiten aus ganz verschiedenen Disziplinen und Wissensdomänen, so dass Projekte und Programme in der Regel interdisziplinär gestaltet werden. Dies bedeutet, dass verschiedene Fachbereiche und Kompetenzen zusammenarbeiten müssen, um die vielfältigen Anforderungen und Herausforderungen überhaupt zu lösen. Neben der Interdisziplinarität ist es in international ausgerichteten Projekt- und Programmvorhaben genauso essenziell, vielfältige kulturelle Kompetenzen einzubeziehen. Dies fördert nicht nur eine breitere Perspektive und innovative Lösungsansätze, sondern ermöglicht auch eine effektivere Zusammenarbeit in solchen globalen Projekten, in denen Teammitglieder aus unterschiedlichen Kulturkreisen stammen. Fasst man alle die oben genannten veränderten Rahmenbedingungen in unseren Gesamtkontext des Multiprojektmanagements, so ergeben sich folgende Einflussfaktoren auf das Multiprojektmanagement der Zukunft: siehe Abbildung 1. Abbildung 1: Zusammenfassung der Rahmenbedingungen des zukünftigen Multiprojektmanagements Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 36 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0088 Was das im Einzelnen für das zukünftige Multiprojektmanagement bedeutet, wollen wir im nächsten Kapitel nochmals eingehender untersuchen. 1.3 Ableitung der Trends im Multiprojektmanagement Im vorhergehenden Kapitel haben wir die unserer Ansicht nach wesentlichen Einflussfaktoren auf das aktuelle Multiprojektmanagement beschrieben. Im nächsten Schritt wollen wir untersuchen, wie in Folge dieser Einflussfaktoren in der realen Praxis des Multiprojektmanagements reagiert wird, beziehungsweise. wie diese Trends das Multiprojektmanagement beeinflussen. Hierfür muss vorangestellt werden, dass die Anpassungen auf allen drei Ebenen des Multiprojektmanagements ansetzen, die wir wie folgt unterteilen: Als Leitlinie fungieren dabei die generellen Grundsätze der 7-W-Fragen (siehe Grafik) und die Art und Weise der Zusammenarbeit der projektbeteiligten Menschen. Das bedeutet, dass im strategisch normativen Bereich, die wesentlichen Fragen um das Thema „Worin liegt die Wertschöpfung“ kreisen, was zwangsläufig die Zielrichtungen von Kunden- und Strategieorientierung beinhaltet. Im operativen Bereich verorten sich die anderen Leitungsgrundsätze und hier die zentralen Elemente der Ausführung und Leistungserbringung in den Aufgabenstellungen der folgenden Fragen: 1. Wie wird die Leistung erbracht, 2. mit welchem Vorgehen soll geleistet werden, und zwar unter Vermeidung von Verschwendung (also MUDA aus dem Toyota-Prinzip) sowie 3. womit Engpässe vermieden, und Fluss erzeugt werden kann, so dass 4. das ökonomische Prinzip gewahrt bleibt- - also bei bestehender Ressourcenausstattung, der größtmögliche Nutzen erzeugt wird. Ausgehend von diesen Grundsätzen stellt man in der realen Praxis fest, dass im Normallfall dem Leitmotiv „Approach follows context“ gefolgt wird. Dies ist angesichts der Zunahme an diskontinuierlichen Marktbedingungen nicht verwunderlich. Es führt aber gleichzeitig in seiner Konsequenz zu einem starken Anstieg an situativem Management, weshalb mittlerweile für das Management im Multiprojektmanagement von einem sogenannten Projektkontinuum ausgegangen werden kann (siehe [2], S. 57). Wie konkret sich die Reaktionsstrategien der Praxis eines situativen Projektmanagementkontinuums in den einzelnen Multi-Projekt-Managementebenen ausbildet, wird in den folgenden Trends des Multiprojektmanagements deutlich: Was es im Einzelnen bedeutet und wie es die Praxis ausgestaltet, erörtern wir im Folgenden ausführlicher: a. Portfolioprüfung und Anpassung Mit der Portfolioplanung und -steuerung werden die umzusetzenden Themenstellungen der aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Maßnahmen festgelegt. Jede Umsetzung der relevanten Portfolioelemente zahlt entsprechend auf das Erreichen der strategischen Ziele ein. Die inhaltliche Gestaltung der Portfolios übt demnach einen großen Einfluss auf die unternehmerische Gesamtstrategie aus. Für uns bildet diese Gesamtstrategie das Leitbild für die einzelnen Maßnahmen aus. Gerade die Ausrichtung an einem Ordnungsrahmen ist in einem komplexen und dynamischen Umfeld umso wichtiger. Ebene Managementziel Strategisches und Normatives Projektportfoliomanagement Machen wir die richtigen Projektthemen? Operatives Multiprojektmanagement Machen wir die Programme mit seinen (Teil-)Projekte(n) richtig? Operatives Projektmanagement Erreichen wir die richtigen Projektergebnisse in Zeit, Budget und Qualität (Performanz) Abbildung 2: Die drei Ebenen des Multiprojektmanagements Abbildung 3: Die 7-W-Fragen, Art und Weise der Zusammenarbeit (Quelle: LAUP² von Claus Hüsselmann [5]) Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 37 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0088 Denn, obwohl sich einzelne Portfolioelemente und Maßnahmen eventuell in kurzer Zeit verändern können, sollte der Ordnungsrahmen und damit die normative Grundlage für das Management eine stabile Grundlage bieten. In unserem Management 4.0 Ansatz spricht man in diesem Zusammenhang vom Ordnungsparameter für das komplexe System (siehe [9.2], S. 63). Der permanente Abgleich der Programm- und / oder Projektergebnisse gegenüber den Portfoliovorgaben dient dann zur Sicherstellung der Richtigkeit von Ordnungsrahmen und Strategie. Gleichzeitig muss die Bereitschaft da sein, im Falle von Abweichungen und Fehleinschätzungen angemessene Korrekturen vorzunehmen. Das bedeutet dann in der Praxis, dass Portfolioelemente aus dem Gesamtportfolio herausfallen und neue aufgenommen werden können bzw. die entsprechenden Priorisierungen im Portfolio zu Anpassungen führen. b. Fluide Strukturen Die Lösung komplexer Aufgabenstellungen bedingen wie bereits eingangs erwähnt das Zusammenwirken von einer Vielzahl an Kompetenzen, Wissensträgern, Teams, Einheiten, Abteilungen. Die Praxis, solche Themen im Rahmen von Programmen als Dachorganisation von vielen Teilprojekten zu bewältigen, wird heutzutage mit weiteren agileren und auch flüchtigeren (fluiden) Strukturen begegnet. Beispielsweise wird im Methodenrahmen SAFe die Zusammenstellung der für ein größeres Programm notwendigen Kompetenzen mit einem agilen Releasetrain begegnet, wo bei Bedarf einzelne Teams für eine Fragstellung an das Programm angebunden werden. Der Releasetrain wird mit dem Zuschalten von Teams um weitere „Waggons“ erweitert. Kritisch bei diesem Vorgehen ist es aber, dass die Skalierung nicht beliebig potenziert werden kann, denn es sollte jedem bewusst sein, dass mit zunehmender Manpower der Kommunikationsaufwand überproportional ansteigt, was in vielen Fällen auch schmerzhaft erfahrbar wird (vgl. hierzu [12], S. 60 ). Deshalb begegnet man gleichsam immer häufiger, einer gänzlich vom Stammunternehmen abgesetzten Organisationseinheit, um die heutigen Anforderungen mit ihren vielschichtigen Aufgabenstellungen über breite Kompetenzspektren wirksam bearbeiten zu können. Dabei kann eine solche Organisationseinheit zum einen als ein Start-up für Innovationen aufgesetzt sein oder als Venture, wo also „Unternehmen im Unternehmen“ entstehen. Aus starren Linienorganisationen entwickeln sich dann provisorische Gebilde und lose gekoppelte Einheiten. Man spricht hierbei auch von sogenannten „fluiden Organisationen“. Zu beachten gilt es hierbei aber, dass man mit dem Aufbau von fluiden Strukturen Gefahr läuft, die Bindung und organisatorische Kohärenz zu verlieren (siehe [9.1], S. 138). Dies sei an dieser Stelle erwähnt, denn es wird in der Zukunft zu einem wichtigen Aufgabenfeld für das Personalwesen in den Unternehmen werden. Verstärkend kommt hier noch hinzu, dass der mit der Corona-Pandemie erforderliche Zwang zum Home-Office ein weiterer gewichtiger Einflussfaktor geworden ist, um die strukturelle Starrheit von Organisationen aufzuweichen. c. Projektdimensionierung Auf der Projektebene sind zwei wesentliche Entwicklungen hervorzuheben, die als Antwort auf die komplexeren Projektanforderungen zu betrachten sind: Da ist zum einen die Anwendung agiler Arbeitsmethoden unter Nutzung der selbstorganisatorischen Fähigkeiten der Team- Mitglieder und zum anderen die Re-Dimensionierung der bereitgestellten Budgets in den einzelnen Vorhaben. Mit dem Wandel in Richtung Selbstorganisation wird ein hohes Maß und Verantwortung für das Erzielen der Arbeitsergebnisse auf die Mitglieder der Teams geschultert. Gleichzeitig bekommen diese Teams aber auch eine hohe Autonomie, was die Spezifikation der Ziele und das Erreichen des Ziels betrifft. Sie müssen dafür dann bereit sein, selbstorganisatorische Methodenkenntnisse aufzubauen, die wenn möglich auch methodisches Basis-Know-how zum Management von Projekten beinhalten sollte. Darüber hinaus fordert das agile Arbeiten eine größere Bereitschaft zur Offenheit sowie gestiegene Anforderungen an die Transparenz in den Projekten. Glücklicherweise gibt es dafür mittlerweile mächtige IT-technische Werkzeuge, die darauf ausgelegt wurden, das agile selbstorganisierte Arbeiten zu unterstützen und dabei helfen, die vielfältigen Informationsanliegen in diesen Teams einfacher zu orchestrieren. Daneben stellt man interessanterweise fest, dass die Projekte selbst inzwischen mit deutlich kleineren Projektbudgets ausgestattet werden. Damit will man zweierlei erreichen: 1. Man will einerseits das Risiko des Scheiterns begrenzen und Dimension Ebene Strategie Konkrete Maßnahme im PM Portfolio-Steuerung Portfolio Überprüfung und Anpassungen des Portfolios in kürzeren Zeitzyklen Permanenter Abgleich von Ergebnissen des Portfolios zur Strategie Fluide Strukturen Programm Flexibler Aufbau und Abbau von Organisationseinheiten Aufbau agiler Teamstrukturen bis hin zu Start-Ups und Ventures Kleinere Projektgrößen Projekt Kleiner dimensionierte Projektaufträge mit Nutzung von selbstorganisierten Teams Agiles Arbeiten bei kleineren Projektbudgets und kürzere Laufzeiten ermöglichen frühes Adaptieren Kürzere Taktungen Alle Ebenen Datenerhebung & Rückkopplung über Projekt, Programm, Portfolio Aufbau von Monitoring und Überwachung auf allen Ebenen des Multiprojektmanagement Abbildung 4: Trends des Multiprojektmanagements Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 38 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0088 2. will man sich die Möglichkeiten und Fähigkeiten erarbeiten, die rascher zu zielführenden Projektergebnissen führen sowie- - im optimalen Fall- - dabei helfen, erste Investitionsrückflüsse zu erzielen. d. Monitoring und Rückkopplungen Zum Abschluss sei betont, dass im Multiprojektmanagement auf allen Ebenen-- also Portfolio, Programm und Projekt-- immer stärker gefordert wird, in kürzeren Taktungen und auf der Basis von kleineren Inkrementen zu planen und zu implementieren. Durch diese höhere Granularität steigen zwangsläufig die Anforderungen an ein abgestimmtes Monitoring über alle Ebenen. Nur wenn die Berichtswege über alle Ebenen konsistent greifen, können etwaige Anpassungen abgestimmt und transparent sichtbar und entscheidbar werden. Diese Aufgabe muss jedes Unternehmen spezifisch auf seine Anforderungen ausgestalten. Das ist dann abhängig von den Planungszyklen im Portfolio, der Dynamik des Marktes, der Agilität der Projektorganisation, des Reifegrades im selbstorganisierten Arbeiten und der darauf angepassten Methodiken im Projektmanagement. Aber auch Aspekte des Engpassmanagements aus den Critical Chain Ansatz werden immer stärker hier zur Steuerung herangezogen (siehe Wolfram Müller [9.1], S. 202 ff.). 1.4 Zwischenfazit Damit endet der erste Teil dieses Artikels zu Einflussfaktoren und Reaktionsstrategien im heutigen Multiprojektmanagement. Obgleich wir wissen, dass es niemals einen „One-Fits- All-Ansatz“ geben wird, wollen wir im zweiten Teil dieser Abhandlung die Bedingungen für eine spezifische Ausgestaltung von Lösungsansätzen vorstellen und beschreiben. Literatur [1] Angermeier, G.: “IPMA Individual Competence Baseline,” Projektmagazin, Aug. 02, 2022. https: / / www.projektmagazin.de / glossarterm / ipma-individual-competence-baseline [2] Barth, M., Reidick, J., Sarstedt, M.: DAS Projektkontinuum. In: PMaktuell, Ausgabe 2 / 2023, S. 56-61 [3] Fridgeirsson, T. V., Ingason, H. T., Jonasson, H. I., and Kristjansdottir, B. H.: “The VUCALity of Projects: A new approach to assess a project risk in a complex world,” Sustainability, vol. 13, no. 7, p. 3808, Mar. 2021, doi: 10.3390 / su13 073 808. [4] Haken, H., Schiepek, G.: Synergetik in der Psychologie. Selbstorganisation verstehen und gestalten. Hogrefe, Göttingen, 2010 [5] Hüsselmann, C. (2024). Lean-Adaptive Project Portfolio Management, Schäfer-Poeschel Verlag, Stuttgart [6] IPMA, I. P. M. Association, „Individual Competence Baseline: For Project, Programme & Portfolio Management“. 2015. [7] Ishikawa Diagramm, https: / / de.wikipedia.org / wiki / Ursache-Wirkungs-Diagramm (besucht am 06. 05. 2025) [8] Manifest für Agile Softwareentwicklung, https: / / agilemanifesto.org / iso / de / manifesto.html, (besucht am 12. 05. 2025) [9.1] Oswald, A. & Müller, W. (2019). Principles of Agile Leadership 4.0.: Management 4.0-- Handbook for agile practices, Release 2.0, BoD, Norderstedt. [9.2] Oswald, A. & Müller, W. (2019). Principles of Agile Leadership 4.0.: Management 4.0-- Handbook for agile practices, Release 3.0, BoD, Norderstedt. [10] Oswald, A., Flore, A., Lang, R., Nuhn, H.: Collective Intelligence von KI und Mensch in der Projektarbeit- - Ein Rahmenwerk auf der Basis von ICB 4.0 und Management 4.0 [11] Pountney, P.: “Agile beyond the Sweet-Spot-- Insights and Recommendations- - P Pountney.” Https: / / Www.researchgate.net/ , 26 Oct. 2017, www.researchgate.net / publication / 340 883 319_Agile_Beyond_the_Sweet-Spot_-_Insights_and_Recommendations_-_P_Pountney. [12] Reinke, J.; Faktoren Kommunikation und Planung bei der Aufwandschätzung von IT-Projekten. In: PMaktuell, Ausgabe 02 / 2022, S. 54-61 [13] Seidl, J. (2011). Multiprojektmanagement, Springer Verlag, Heidelberg [14] Tuczek, H., Flore, A., Nuhn, H., and Schaffitzel, N.: A systematic approach to agile management and self-organization for a sustainable transformation of organizations. In: Ronggui, D; Wagner, R; Bodea, C. N. (Eds.): Research on Project, Programme and Portfolio Management. Projects as Arena for Self-organizing. Springer, London, 2021 [15] Tuczek, H., Flore, A., Nuhn, H., Schaffitzel, N.: Agiles Management- - ein systemischer Ansatz. In: PMaktuell, Ausgabe 3 / 2022, S. 53-59 [16] Tuczek, H.: Leadership in der Digitalen Transformation. In: Tuczek, H. (Hrsg.): Umsetzung der Digitalen Transformation. Wie sich Unternehmen für eine digitale und nachhaltige Zukunft wandeln müssen. Haufe Verlag, Freiburg, 2022 Eingangsabbildung: © iStock.com / Rawpixel Rüdiger Kloss Dipl.-Ing. Rüdiger Kloss hat nach Stationen im Entwicklungs-Engineering sowie im Projektierungs- und Verkaufs-Ingenieurwesen im Geschäftsfeld Turbomaschinen hauptsächlich im Bereich Projektmanagement gearbeitet- - viele Jahre davon als GPM-Level-B-zertifizierter PM sowie als Führungskraft in unterschiedlichen Projektmanagement-Segmenten diverser Turbomaschinenapplikationen. Im Kontext des Multiprojektmanagements und durch seine Mitarbeit in der gleichnamigen GPM-Fachgruppe ist Herr Kloss Mitautor von 2 Fachbüchern zu erweiterten Multiprojekt-Themen. Seit Oktober 2022 leitet er den Bereich Projektmanagement Basic Industries, Screw Compressors & Solutions bei der Everllence SE (vormals MAN Energy Solutions SE) in Oberhausen. Anschrift: Everllence SE, Steinbrinkstr. 1, D-46145 Oberhausen Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 39 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0088 Norbert Schaffitzel Diplom-Kaufmann Norbert Schaffitzel arbeitet seit 1988 in der IT. Nach Stationen in der Anwendungsentwicklung bei der Software AG und in der IT-Beratung bei einer IT-Servicetochter der IBM Deutschland GmbH ist er seit 1996 als Projektmanager bei der DB Systel GmbH, dem IT-Dienstleister der Deutschen Bahn AG, tätig. Seit 2012 gilt sein Hauptaugenmerk den Möglichkeiten und dem Einsatz von agilen Methoden in Projekten und für Organisationen. Er ist seit 2014 Mitglied der Fachgruppe „Agiles Management und Methoden“ der GPM und seit 2023 auch mit der Fachgruppe „Multiprojektmanagement“ im engen Austausch, um zu einer Vernetzung der verschiedenen Projektmanagement-perspektiven zu kommen. Anschrift: DB Systel GmbH, Jürgen-Ponto-Platz 1, D-60329 Frankfurt Annemone Scholl Diplom-Kauffrau Annemone Scholl arbeitet seit 1999 in der IT im Projektmanagement. Nach unterschiedlichen Schwerpunkten in der Projektberatung liegt der Fokus seit 2019 auf der Etablierung und Nutzung von agilen Methoden in Projekten und in der Gesamtorganisation. Dabei gilt ihr Hauptaugenmerk der Stärkung der Mitarbeitenden in dem Zusammenspiel der verschiedenen Rollen. Darüber hinaus ist sie Mitglied der Fachgruppe „Multiprojektmanagement“. Anschrift: ivv GmbH, Schiffgraben 4, D-30159 Hannover Buchtipp UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de Im Buch wird die Frage erörtert, wie sich die moderne, globale Gegenwartsgesellschaft und damit auch das Alltagsleben von Individuen sowie institutionalisierter Politik, Wirtschaft und Bildung bei zunehmender Entkopplung von Intelligenz und individuellem Bewusstsein verändert und weiter verändern wird. Dabei wird die sich beschleunigende technologische Entwicklung nicht einfach nur als Ursache gesehen, sondern es wird der Druck der multiplen Gegenwartskrisen auf soziale Systeme und ihre weitere Entwicklung berücksichtigt. Frank H. Witt Künstliche Intelligenz: Transformation und Krisen in Wirtschaft und Gesellschaft 1. Au age 2025, 222 Seiten €[D] 24,90 ISBN 978-3-381-13071-9 (print) ISBN 978-3-381-13072-6 (eBook) DOI 10.24053/ 9783381130726 Anzeige 40 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0089 Empirischer Nachweis von Hindsight Bias, Status-quo-Bias und Mere Urgency Effect Kognitive Verzerrungen in agilen Teams Thorsten Hanker Für eilige Leser | Agile Teams entscheiden nicht immer so rational, wie es ihre Prozesse versprechen. Eine empirische Befragung von 75 erfahrenen Agilist: innen zeigt, dass drei kognitive Verzerrungen den Alltag stark prägen: Der Hindsight Bias lässt vergangene Entscheidungen im Rückblick klarer erscheinen, als sie tatsächlich waren, und kann Lernprozesse verfälschen. Der Status-quo-Bias bremst Veränderungen und führt dazu, dass etablierte Routinen bevorzugt werden, selbst wenn Alternativen Vorteile bieten. Der Mere Urgency Effect lenkt den Fokus auf dringende Aufgaben, während wichtige strategische Themen liegen bleiben. Das Ergebnis: Prioritäten verschieben sich, kontinuierliche Verbesserung stockt. Der Artikel liefert praxisnahe Empfehlungen, wie Teams diese Muster erkennen, bewusster entscheiden und ihre Agilität wirksam stärken können. Schlagwörter | Kognitive Verzerrungen, Bias, agiles Projektmanagement, Hindsight Bias, Status-quo-Bias, Mere Urgency Effect, Retrospektive, Priorisierung Einstieg: Eine vertraute Situation Das Daily Scrum ist fast vorbei. Das Team diskutiert über zwei Aufgaben: Ein kritischer Bug, der heute gelöst werden muss, und ein dringend nötiges Refactoring, das die Codebasis langfristig stabilisieren würde. „Wir nehmen den Bug zuerst, das ist wichtiger“, sagt die Product Ownerin. Niemand widerspricht. Das Refactoring wird erneut verschoben. Einige Tage später in der Retrospektive: „War doch klar, dass der Bug den Sprint sprengt, hätten wir gleich besser geplant.“ Alle nicken zustimmend. Auf den ersten Blick wirkt das Verhalten rational: Dringendes wird zuerst erledigt, aus Fehlern wird gelernt. Doch die Psychologie zeigt: hier wirken gleich zwei kognitive Verzerrungen. Der Mere Urgency Effect sorgt dafür, dass Dringendes dem Wichtigen vorgezogen wird. Und der Hindsight Bias lässt die Vergangenheit klarer erscheinen, als sie war. Heuristiken und Verzerrungen-- drei Biases im Überblick Menschen sehen sich gern als rational handelnde Wesen. Die Kognitionspsychologie zeigt jedoch, dass unser Denken von sogenannten Heuristiken geprägt ist. Dies sind mentale Abkürzungen, die uns helfen, in komplexen Situationen schnell Entscheidungen zu treffen. Heuristiken sind sinnvoll: Sie ermöglichen schnelles Handeln, wenn wenig Zeit oder Informationen vorliegen [1]. Im Projektalltag sparen sie Energie, etwa wenn ein Team automatisch beschließt, einen roten Build sofort zu reparieren. Doch dieselben Heuristiken können zu kognitiven Verzerrungen führen, im englischen Sprachraum meist als Biases bezeichnet. Es handelt sich um systematische Denkfehler, die unsere Urteile beeinflussen. Sie treten nicht zufällig auf, sondern folgen erkennbaren Mustern [2]. Das kann dazu führen, dass wir Risiken falsch einschätzen, falsche Prioritäten setzen oder vergangene Entscheidungen verzerrt bewerten. Drei dieser Verzerrungen sind für die agile Projektwelt besonders relevant: Hindsight Bias: Nach einem Ereignis glauben Menschen, sie hätten es vorhersehen können [3]. In Retrospektiven führt das dazu, dass Fehler als „offensichtlich“ erscheinen, wodurch echte Lernchancen verloren gehen. Status-quo-Bias: Menschen bevorzugen den bestehenden Zustand und vermeiden Veränderungen, selbst wenn Alternativen vorteilhaft wären [4]. In Teams bremst das die kontinuierliche Verbesserung. Wissen | Kognitive Verzerrungen in agilen Teams 41 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0089 Mere Urgency Effect: Wir priorisieren dringende Aufgaben, selbst wenn ihr Beitrag zum Gesamterfolg gering ist [5]. Strategische Themen werden verschoben, oft über mehrere Sprints hinweg. Diese Biases untergraben zentrale Werte des agilen Arbeitens: Lern- und Reflexionsfähigkeit, kontinuierliche Verbesserung und eine ausgewogene Kundenorientierung. Relevanz für die Praxis Agiles Projektmanagement beruht auf zentralen Kernelementen wie der empirischen Prozesskontrolle, der kontinuierlichen Verbesserung und der starken Kundenorientierung. Diese Elemente sollen sicherstellen, dass Entscheidungen auf Beobachtungen basieren, dass Teams sich stetig weiterentwickeln und dass der Kundennutzen im Mittelpunkt steht [6]. Biases können diese Kernelemente erheblich beeinträchtigen: • Empirische Prozesskontrolle: Wenn Teams rückblickend glauben, dass der Ausgang eines Sprints vorhersehbar war, verzerren sie ihre Datenbasis. Aus „wir haben gelernt“ wird schnell „das war doch klar“. Das untergräbt die objektive Beobachtung. • Kontinuierliche Verbesserung: Wenn der Status-quo- Bias überwiegt, werden Änderungen an Arbeitsweisen seltener ausprobiert. Retrospektiven bleiben oberflächlich, Experimente werden vertagt. • Kundenorientierung: Der Mere Urgency Effect führt dazu, dass laute, kurzfristige Kundenanfragen strategisch wichtige, aber leise Anforderungen verdrängen. Wenn Teams Entscheidungen treffen, die diesen Kernelementen eigentlich folgen sollten, aber durch psychologische Muster verzerrt werden, entstehen Risiken für den Projekterfolg. Falsch priorisierte Aufgaben durch Dringlichkeit, verzerrte Rückschlüsse in Retrospektiven oder festgefahrene Routinen können ganze Vorhaben ins Stocken bringen. Die Untersuchung, ob und wie Biases in diesem Kontext wirken, ist deshalb für Projektleiter: innen, Scrum Master und Führungskräfte von zentraler Bedeutung. Bisher fehlte ein systematischer empirischer Nachweis, dass diese Effekte auch im agilen Projektmanagement auftreten. Genau hier setzt die vorliegende Untersuchung an. Forschungsdesign-- aus der Praxis für die Praxis Um die Fragestellung praxisnah zu beantworten, wurde eine Befragung von 75 erfahrenen Agilist: innen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz durchgeführt. Ein Online-Fragebogen bildete typische Situationen aus Sprint Planning, Daily Scrum, Review und Retrospektiven ab. Die Teilnehmenden sollten einschätzen, wie ein typisches Team in diesen Situationen entscheiden oder handeln würde. Für den Hindsight Bias wurden Fragen mit positivem und negativem Framing gestellt, um den Effekt messbar zu machen. Beim Status-quo-Bias flossen Aspekte wie Verlustaversion ein. Auf diese Weise ließ sich ein konsistentes Bild kollektiver Denkmuster zeichnen. Ein Beispiel dafür ist eine Situation, die eine Retrospektive beschreibt, in der das Team gemeinsam bewerten sollte, ob ein verpasstes Ziel vorhersehbar war. Die Teilnehmenden gaben ihre Zustimmung auf einer fünfstufigen Skala ab. So ließ sich die Ausprägung des Hindsight Bias in typischen Teams quantifizieren. Was Teams wirklich tun Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass die drei untersuchten Biases nicht nur theoretische Konstrukte sind, sondern das Verhalten agiler Teams spürbar prägen. Alle drei Verzerrungen zeigten signifikante Abweichungen vom neutralen Skalenmittelwert und liefern damit einen belastbaren empirischen Nachweis. Hindsight Bias: Die Daten belegen eine ausgeprägte Tendenz, vergangene Entscheidungen rückblickend als vorhersehbarer einzuschätzen, als sie es zum Zeitpunkt der Entscheidung waren. Besonders in Sprint Reviews und Retrospektiven wird häufig unterstellt, man hätte frühzeitig erkennen müssen, was nicht funktioniert. Verbesserungsvorschläge erscheinen rückblickend plausibler, was den eigentlichen Lernprozess gefährden kann. Das Risiko besteht, dass die Analyse von Ursachen durch Schuldzuweisungen ersetzt wird. Status-quo-Bias: Die Untersuchung zeigt eine klare Bevorzugung bestehender Routinen. Hohe Zustimmungswerte gab es insbesondere bei Aussagen wie „Das Team bevorzugt Aufgaben, die sich in der Vergangenheit bewährt haben“ oder „Verbesserungsvorschläge stoßen auf Vorbehalte, wenn sie etablierte Abläufe infrage stellen“. Selbst bei vorgestellten Alternativen mit klaren Vorteilen entschieden sich Teams oft für den Verbleib beim Bestehenden. In Scrum-Formaten wie Sprint Planning, Daily Scrum und insbesondere der Retrospektive kann dieser Bias die Veränderungsbereitschaft senken und den Lern- und Anpassungsprozess ausbremsen. Damit wird die Basis der kontinuierlichen Verbesserung im agilen Projektmanagement geschwächt. Mere Urgency Effect: Unter allen untersuchten Verzerrungen zeigte dieser Effekt die höchste Ausprägung. Teams priorisieren in Planning- und Daily-Situationen dringende Aufgaben spontan, auch wenn deren Beitrag zum Sprintziel gering ist. Hohe Zustimmungswerte fanden sich bei Szenarien mit Begriffen wie „sofort“, „umgehend“ oder „Deadline“. Dies führt regelmäßig zu einer Verschiebung von Kapazitäten weg von strategischen Themen hin zu kurzfristigen, weniger wertstiftenden Aufgaben. Besonders kritisch ist dies, wenn technische Schulden oder Verbesserungsmaßnahmen dadurch über mehrere Sprints verschoben werden. Eine bewusste Moderation durch Product Owner und Scrum Master ist notwendig, um ein Gleichgewicht zwischen kurzfristiger Reaktion und langfristiger Wertschöpfung sicherzustellen. Fazit der Ergebnisse: Die Befunde zeigen, dass diese Biases nicht nur theoretische Konstrukte sind, sondern konkrete Auswirkungen auf Priorisierung, Planung und Reflexion in agilen Teams haben. Sie bestätigen damit auch Erkenntnisse aus dem klassischen Projektmanagement (z. B. [7] und [8]) und verdeutlichen, dass agile Praktiken allein keine automatische Korrektur solcher Denkmuster bewirken. Bedeutung für die Praxis-- konkrete Handlungsempfehlungen Agile Teams sind trotz iterativer Arbeitsweisen und Retrospektiven nicht automatisch vor kognitiven Verzerrungen Wissen | Kognitive Verzerrungen in agilen Teams 42 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0089 geschützt. Gerade weil Transparenz und Feedback in agilen Methoden so zentral sind, kann das frühzeitige Erkennen und gezielte Adressieren dieser Biases die Qualität von Entscheidungen erheblich steigern. Führungskräfte, Scrum Master und Product Owner sind deshalb gefordert, nicht nur den Prozess zu moderieren, sondern auch die psychologischen Muster im Team bewusst zu reflektieren. Das wichtigste Fazit: Agiles Projektmanagement schützt nicht vor Denkfehlern. Iterationen und Retrospektiven sind kein automatischer Garant für bessere Entscheidungen. Doch gerade die Transparenz und Feedback-Zyklen der agilen Methoden bieten Chancen, Biases sichtbar zu machen. Praktische Empfehlungen im Detail gegliedert nach den einzelnen Biases und ergänzt um übergreifende Maßnahmen für Teams: Hindsight Bias-- Lernchancen in Retrospektiven sichern • Kontrafaktische Verläufe mental simulieren: Durch das gedankliche Durchspielen von Alternativszenarien („Was hätte passieren können, wenn-…? “) lassen sich unterschiedliche mögliche Ausgänge sichtbar machen und Lernchancen erweitern. • Vergangene Entscheidungen dokumentieren: Entscheidungen festhalten, um spätere Rückschau objektiver zu gestalten. • Informationsstand rekonstruieren: Visualisierungen und Time-Lines machen deutlich, welche Daten damals wirklich vorlagen. • Externe Perspektiven einholen: Andere Teams oder Moderatoren können helfen, den Tunnelblick zu vermeiden. Status-quo-Bias-- Veränderungsbereitschaft erhöhen • Alternativen sichtbar machen: Entscheidungsarchitekturen oder Workshops nutzen, um Optionen klar zu präsentieren. • Positive Framings einsetzen: Chancen von Veränderungen betonen. • Kleine Experimente starten: Zeitlich begrenzte Piloten oder A / B-Tests durchführen und die Ergebnisse transparent diskutieren. • Benchmarking nutzen: Vergleiche mit anderen Teams oder Organisationen zeigen, dass Veränderung möglich und wertvoll ist. • Brainstorming fördern: Kreative Ideenfindung in offenen Sessions nutzen, um neue Lösungsansätze zu generieren und eingefahrene Denkmuster zu durchbrechen. • Bewusste Reflexion eingespielter Abläufe: Bestehende Prozesse regelmäßig in Retrospektiven hinterfragen, um sicherzustellen, dass sie weiterhin wertstiftend sind und nicht nur aus Gewohnheit fortgeführt werden. Mere Urgency Effect-- Fokus auf Wert statt Dringlichkeit • Wichtigkeit vor Dringlichkeit: Teams schulen, zwischen strategischem Wert und Dringlichkeit zu unterscheiden. • Priorisierungsprozesse auditieren: Regelmäßige Checks helfen, Muster aufzudecken. • Dringlichkeitsmarker reflektieren: Bewusstmachen, welche Begriffe („sofort“, „Deadline“) Reaktionen auslösen. • Moderations-Check: Scrum Master fragen explizit nach dem Beitrag zum Sprintziel, bevor umgeplant wird. Übergreifende Maßnahmen • organisierte Kritik einbauen: Advocatus Diaboli-Rollen können helfen, Entscheidungsvorschläge bewusst zu hinterfragen. • Entscheidungsprozesse formalisieren: Klare Abläufe und Entscheidungskriterien schaffen Transparenz. • Visuelle Entscheidungsdokumentation: Entscheidungsbäume oder Kanban-Boards für Beschlüsse erleichtern die Nachverfolgung. • Team-Sensibilisierung: Regelmäßige kurze Trainings oder Impulse zu Biases, damit das Team ein gemeinsames Vokabular entwickelt. Wenn diese Maßnahmen konsequent umgesetzt werden, kann das agile Projektmanagement seine Stärken-- schnelle Anpassung, kontinuierliches Lernen und Kundennähe-- noch besser entfalten. Teams werden nicht nur reaktiver, sondern auch reflektierter und treffen fundiertere Entscheidungen, die den langfristigen Projekterfolg sichern. Ausblick Die vorliegenden Ergebnisse zeigen, dass das Verständnis und die bewusste Berücksichtigung kognitiver Verzerrungen ein wichtiger Hebel für die Weiterentwicklung agiler Teams sind. Zukünftige Forschung kann hier an mehreren Punkten ansetzen: • Integration in Scrum-Events: Kurze Reflexionsroutinen am Ende von Planning, Review oder Retrospektive („Bias- Check“) könnten getestet werden, um implizite Denkmuster sichtbar zu machen. • Langfristige Wirkung: Längsschnittstudien könnten untersuchen, ob die systematische Auseinandersetzung mit Biases zu nachhaltig besseren Teamentscheidungen und höherer Zufriedenheit führt. • Branchenspezifische Unterschiede: Ein Vergleich zwischen verschiedenen agilen Umgebungen, z. B. Scrum-Teams in Softwareentwicklung, Produktdesign oder skalierten agilen Organisationen, könnte zeigen, in welchen Kontexten bestimmte Biases besonders stark wirken. • Weitere Verzerrungen untersuchen: Es wäre wertvoll, zusätzliche kognitive Biases wie Confirmation Bias, Overconfidence Bias oder Anchoring Bias in agilen Kontexten zu analysieren, um ein umfassenderes Bild der Entscheidungslogik von Teams zu erhalten. • Weitere Einflussfaktoren erforschen: Aspekte wie Teamreife, Reifegrad der Organisation oder Führungskultur sollten ebenfalls berücksichtigt werden, um die Wirkung von Biases noch differenzierter zu verstehen. Organisationen, die sich aktiv mit diesen Fragen beschäftigen, können nicht nur die Qualität ihrer Entscheidungen verbessern, sondern entwickeln gleichzeitig eine Kultur der kontinuierlichen Reflexion und des Lernens. Diese Lernkultur macht Teams resilienter gegenüber dynamischen Marktbedingungen und steigert ihre Fähigkeit, sich schnell anzupassen und langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern. Wissen | Kognitive Verzerrungen in agilen Teams 43 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0089 Fazit Die Untersuchung macht deutlich: Agiles Projektmanagement schützt nicht vor kognitiven Verzerrungen. Hindsight Bias, Status-quo-Bias und Mere Urgency Effect wirken auch in iterativen, transparenten Arbeitsumgebungen und beeinflussen die Qualität von Entscheidungen in Planung, Priorisierung und Retrospektive. Das zentrale Learning lautet: Agilität ist kein automatischer Korrekturmechanismus für menschliche Denkfehler. Sie bietet aber Strukturen, um sie sichtbar zu machen und gezielt gegenzusteuern. Teams, die diese Chance nutzen, können nicht nur ihre Lern- und Anpassungsfähigkeit erhöhen, sondern auch langfristig robustere Entscheidungsprozesse entwickeln. Damit wird Agilität zum echten Wettbewerbsvorteil: nicht nur durch Geschwindigkeit und Kundenorientierung, sondern durch die Fähigkeit, systematisch aus Erfahrungen zu lernen und kognitive Verzerrungen bewusst zu adressieren. (Dieser Artikel basiert auf der Arbeit „Kognitive Verzerrungen in der zyklischen Entscheidungsfindung agiler Projektteams in Deutschland, Österreich und der Schweiz“, eingereicht an der FH Burgenland, 2025.) Literatur [1] Gigerenzer, G. (2004). Fast and Frugal Heuristics: The Tools of Bounded Rationality. In Koehler, D. J. & Harvey, N. (Hrsg.). Blackwell Handbook of Judgment and Decision Making (62-88). Blackwell Publishing Ltd. [2] Tversky, A. & Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science 185, 1124-1131. [3] Fischhoff, B. (2003). Hindsight≠ foresight: the effect of outcome knowledge on judgment under uncertainty. BMJ Quality & Safety, 12(4), 304-311. [4] Samuelson, W. & Zeckhauser, R. (1988). 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KG \ Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de Spionagerisiken frühzeitig erkennen und abwehren Insider-Spionage ist ein drängendes Phänomen unserer Zeit, für das bisher keine hinreichende Erklärung existiert. Frank C. Danesy präsentiert mit einem Fünf-Faktoren-Modell einen multidisziplinären Ansatz, der eine Analyse der Insider-Spionage ermöglicht und Wege zur Früherkennung und Prävention aufzeigt. Fallbeispiele veranschaulichen die praktische Anwendung. Frank C. Danesy Insider-Spionage 1. Au age 2025, 334 Seiten €[D] 34,90 ISBN 978-3-8252-6479-6 (print) ISBN 978-3-8385-6479-1 (eBook) DOI 10.36198/ 9783838564791 Anzeige 44 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0090 ESG im Projektmanagement Oliver Steeger Nachhaltiges Handeln liegt vielen Projektmanagern am Herzen. Doch viele fühlen sich in den Top-Etagen ihrer Unternehmen nicht gehört. Fachleute und Vordenker wie Dr. Wolfgang Glitscher (TU Berlin, GPM / IPMA), Professor Konstantin Theile (ESB Reutlingen) und Peter Renner (Stiftung Allianz für Klima und Entwicklung) nennen eine Ursache dafür: Die Trennung von Strategie und operativer Umsetzung. Diese strikte Trennung bewirkt, dass Projektmanager ihre Erfahrung und ihr interdisziplinäres Wissen nicht in die Strategieprozesse einbringen können. Dies ist einer der Gründe, weshalb Unternehmen sich schwertun, völlig neue Wege für klimafreundliche, ressourcenschonende Produktionsprozesse und nachhaltige Geschäftsmodelle zu finden. Das Interview fand 2024 statt. Seither hat sich die IPMA intensiv mit dem Thema befasst. Mit einem neuen Referenzguide, Textbook und Trainingsprogramm wurde ein internationaler Standard für Nachhaltigkeit im Projektmanagement etabliert. Offen bleibt, wie eine stärkere Zusammenarbeit zwischen Projektmanagement und Unternehmensführung konkret aussehen kann-- etwa im Sinne von „Führung von unten“. Nachhaltigkeit ist ein Zukunftsthema, auch im Projektmanagement. Viele Projektmanager sind sich im Klaren, dass nachhaltiges Handeln auch in Projekten darüber entscheidet, wie wir und nachfolgende Generationen leben werden. Viele Projektmanager sagen aber auch, dass sie bei ihren Projekten über Fragen der Nachhaltigkeit nicht mitreden. Dr. Wolfgang Glitscher: Dieses Bild wird durch Untersuchungen bestätigt. Für viele Projektmanager ist Nachhaltigkeit ein Thema des strategischen Managements. Sie selbst gehen an dieses Thema nicht heran-- oft, weil sie keine Möglichkeit dazu haben. Vereinfacht gesagt: Das Top-Management gibt die Marschroute für Projekte vor. Die Projektmanager folgen. Dr. Wolfgang Glitscher: Ja. Es existiert in vielen Unternehmen und Organisationen eine Trennung von strategischer Entscheidung und dem operativen Know-how. Das ist ein großes Problem. Wie darf ich das genau verstehen? Dr. Wolfgang Glitscher: Nachhaltigkeit praktisch umzusetzen- - das ist ein sehr komplexes Ziel. Dazu gehören beispielsweise Prozesse der Dekarbonisierung, der zirkularen Produktion oder Logistik. Will man in Projekten Nachhaltigkeit umsetzen, dann steigt die Komplexität enorm. Aber? Dr. Wolfgang Glitscher: Viele Projektmanager wissen, wie man solche Prozesse umsetzen könnte. Sie haben mit Projektmanagement auch das Werkzeug, die erforderlichen Schritte zu unternehmen. Aber ihr Wissen wird nicht genutzt. Weil eben Strategie und Umsetzung getrennt sind. Peter Renner: In der vergangenen Zeit ist vielen Menschen sehr deutlich geworden, wie sich Atmosphäre und Klima verändern. Unser Planet ist nicht mehr so unversehrt wie etwa vor 35 oder 40 Jahren-- als das magische Dreieck für das Projektmanagement erfunden wurde. Termin, Kosten, Qualität-- das magische Dreieck. Aber auf was wollen Sie hinaus? Soll aus dem Dreieck jetzt ein Viereck werden-- mit Nachhaltigkeit als zusätzlicher Dimension? Peter Renner: Nein. Es geht nicht nur darum, einen vierten Punkt zu addieren. Wir müssen das ganze magische Dreieck neu definieren. Wissen | ESG im Projektmanagement 45 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0090 Wow! Das ist eine starke Forderung! Weshalb müssen wir das Dreieck neu definieren? Peter Renner: Das magische Dreieck ist ja damals, als es entwickelt wurde, nicht vom Himmel gefallen. Es bezeichnet drei aus damaliger Sicht wesentliche Ressourcen, die man im Projekt managen muss. Es zeigt also, auf was man sich damals fokussiert hat. Doch die Welt hat sich inzwischen weitergedreht? Peter Renner: Richtig. Heute sehen die Prioritäten anders aus. In vielen Projekten müssen wir heute bereits elementare Aspekte von Klima und Umwelt berücksichtigen. Das Thema Klima ist längst in weiten Teilen des Projektmanagements eingezogen-- und zwar mit großem Einfluss. Zum Beispiel? Peter Renner: Wer beispielsweise ein Bauprojekt in einem Entwicklungsland oder Schwellenland umsetzt, hat dort heute völlig verändert klimatische Rahmenbedingungen für seine Baustelle. Ein gutes Beispiel sind die durch den Klimawandel hervorgerufenen Temperaturspitzen. Sie schränken Arbeiten am Bau während der Tageshitze ein, teils über viele Stunden. Hat man in manchen Gegenden selbst nachts 38 oder 40 Grad, kann man nicht acht Stunden am Tag und sechs Tage die Woche bauen. Ich will damit sagen: Im Projektmanagement kann niemand sagen, Nachhaltigkeit und Klimawandel gehen ihn nichts an. Wir stehen mittendrin. Im klassischen magischen Dreieck sind solche Entwicklungen nicht mitgedacht. Verändert sich jetzt das magische Dreieck? Wolfgang Glitscher: Nein, unter diesen Bedingungen verändert sich das magische Dreieck nicht. Aber: Hinsichtlich Budget und Fertigstellung-- also der Terminplanung und Terminsicherheit- - wird es Änderungen geben, die sich auch unmittelbar auf das Budget und die Ressourcen auswirken werden. Verstanden! Aber wir sprachen vorhin davon, dass sich viele Projektmanager machtlos fühlen hinsichtlich der Nachhaltigkeit ihrer Projekte. Nachhaltigkeit, sagen sie, ist Sache der Strategie. Der Chefetage. Projektmanager selbst können nur die Anforderungen umsetzen, die sie von ihrem Top-Management oder einem Projekt-Auftraggeber bekommen. Konstantin Theile: Hier spielen natürlich betriebswirtschaftliche Fragen hinein-… …-für die ein Projektmanager, muss man fairerweise sagen, nicht immer Verantwortung tragen kann-… Wolfgang Glitscher: Die Entscheidung für mehr Nachhaltigkeit in Projekten müsste eigentlich von der Unternehmensspitze kommen. Eben! Damit sind wir bei dem Punkt, den wir bereits angesprochen haben. Wolfgang Glitscher: Augenblick! Ökologische und soziale Nachhaltigkeit erfordern oft ein fundamentales Umdenken. Dafür braucht man das gesamte Wissen einer Organisation. Solange wir das strategische Management- - Unternehmensspitze- - und das operative Management- - Projektmanagement- - separat betrachten, werden wir diese Herausforderungen nicht lösen. Dazu ein Beispiel. 1972 wurde der erste VW Golf vorgestellt. Wenn man ihn in seine Komponenten und Einzelteile zerlegt, kommt man auf gut 7.000 Teile. Bei heutigen Autos haben wir es oft mit 30.000 Teilen und mehr zu tun. Angenommen, man wollte diese Teile in nachhaltige, zirkulare Prozesse überführen-- dann steht man vor einer beeindruckenden Komplexität. Dafür braucht man möglicherweise fundamental neue Wege etwa bei den verwendeten Materialien. Letztlich eine Kulturfrage, oder? Konstantin Theile: Ja, vieles hängt von der Kultur ab. Ich habe an der Hochschule St. Gallen studiert. Dort galt schon vor langer Zeit ein ganzheitlicher Ansatz. Der Top-down-Ansatz ist weit verbreitet. Sie, Herr Professor Theile, leben und arbeiten in der Schweiz. Ist es dort anders? Konstantin Theile: Ja, aus meiner Sicht ist es häufig anders. Wirklich tiefgreifende Innovation und radikal neue Ansätze- - dies kann man meiner Meinung nach nicht top-down managen. Bleiben wir beim Beispiel Auto: Vielleicht kann man top-down das bestehende Konzept eines Autos optimieren. Es geht aber auch anders. Man kann das Problem allgemeiner betrachten: Menschen brauchen eine Möglichkeit, von A nach B zu kommen. So gesehen kann es sein, dass die Lösung etwas völlig anderes zum Inhalt hat als ein optimiertes Auto. Also statt dieses optimierten Autos etwa ein neues Mobilitätskonzept? Dann entstände etwas revolutionär Neues, das gar nichts mehr mit dem Bau eines klassischen Autos für den Individualverkehr zu tun hat. An solchen Projekten würden vielleicht ganz neue Partner mitwirken… Konstantin Theile: Vielleicht. Dafür aber müssen Sie alles Know-how in einer Organisation zusammenbringen. Führen wir die Fäden der Diskussion zusammen: Unternehmen sollten auch ihre Projektmanager einbeziehen, wenn sie Strategien entwickeln etwa zu Nachhaltigkeit und Klimaschutz. So können sie neue Ansätze finden, um Herausforderungen zu lösen. Denn eine Strategie, die nur bisherige Lösungen fortschreibt, wird nicht ausreichen. Unternehmen brauchen häufig völlig neue Ideen: Ansätze, die von einer Organisation nur als Ganzes entwickelt werden können, und zwar unter Einbeziehung ihres ganzen Know-hows. Konstantin Theile: Dazu ein Beispiel. Ein Freund von mir führt ein internationales Architekturbüro. Wir wissen, dass Gebäude einen recht langen Zeithorizont haben. Sie werden noch in fünfzig Jahren genutzt, vielleicht auch in hundert Jahren. Vorhin haben wir den Klimawandel angesprochen. In vielen Teilen der Welt wird es heißer. Nun die Frage: Kann ich dort überhaupt noch wegen des Klimas auf herkömmliche Weise bauen? Ist es sinnvoll, dann in solche Gebäuden Klimaanlagen einbauen, damit Menschen dort überhaupt leben und arbeiten können? Brauche ich vielleicht ganz neue Wege des Bauens, der Belüftung und Klimatisierung? Wissen | ESG im Projektmanagement 46 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0090 Heute wird vielfach klassisch gebaut. Nachhaltige Elemente werden dann auf das Konzept „aufgesetzt“: ein Solardach, eine Wärmepumpe oder eine begrünte Fassade-- vielleicht auch, weil es die regionale Bauordnung vorschreibt. Konstantin Theile: Dies klingt für mich nach klassischem Denken. Aber mir geht es um etwas anderes: nämlich um die echte Integration von Nachhaltigkeit etwa bei Konzeption, Planung, Design und Umsetzung. Dafür muss man aber das kurzfristige Denken verlassen. Man muss die Sache mittel- und langfristig betrachten. Dann wird man vielleicht ganz andere Materialien als Beton verwenden. Dies kann natürlich teurer werden beim Bau selbst. Doch kann sich nach einigen Jahren der Mehrpreis durch die Energieeinsparung wieder amortisieren. Gleiches gilt auch für die verwendeten Materialien. Können sie beispielsweise am Ende der Lebenszyklus des Gebäudes wiederverwendet werden- - und damit wieder profitabel sein? Peter Renner: Dies zeigt, dass solche Projekte heute anspruchsvoller sind als noch vor drei oder vier Jahrzehnten. Will ein Unternehmen in dreißig oder vierzig Jahre weiterhin Marktanteile haben- - dann wird es strategisch neue Wege gehen müssen. Wer in solchen Zeithorizonten denkt, wird darüber hinaus erkennen, dass er ökologisch und gesellschaftlich Verantwortung übernehmen muss. Ein Unternehmen ist schließlich Teil eines sozialen und ökologischen Gefüges. Verantwortung für das Ganze wird immer mehr eingefordert. Eine solch langfristige Denkweise ist selten in deutschen Unternehmen. Die Verträge vieler Top- Entscheider sind auf vielleicht fünf Jahre ausgelegt, nicht auf dreißig oder vierzig. Wie soll sich Ihre Idee der Verantwortung durchsetzen? Konstantin Theile: Als Anfang der 1980er Jahre die ersten PCs aufkamen, haben viele Unternehmen abgewunken. Sie wussten nicht, wie man PCs im Unternehmen nutzen sollen. Also blieb man bei der althergebrachten Arbeitsweise. In einigen Unternehmen gab es damals allerdings neugierige Mitarbeiter, die sich mit dem Potential von PCs beschäftigt haben. Sie haben erkannt, dass man in Zukunft mit den alten Denkmustern und Praktiken nicht weiterkommt- - und auch nicht weiterkommen kann. Sie meinen, die Digitalisierung war damals auch eine Revolution von unten? Konstantin Theile: Ja, vielerorts auch von unten. Vieles ging von Fachleuten im Unternehmen aus, nicht von der strategischen Ebene. So müsste es heute auch sein bei ESG, bei Nachhaltigkeit und Klimaschutz. Wir müssen die Mitarbeiter- - vor allem die Projektmanager-- so „infizieren“, dass sie gar nicht mehr anders können als nachhaltig zu denken. Augenblick! Begeisterung für ökologische, soziale und wirtschaftliche Nachhaltigkeit wecken-- das ist schön und gut. Ich kenne viele Projektmanager, die ihre Verantwortung erkennen und auch diese Begeisterung haben-… Peter Renner: Projektmanager haben die Fähigkeit, interdisziplinär zu denken. Sie haben Überblick über ökologische, technische, soziale und wirtschaftliche Aspekte eines Projekts. Sie können solche Aspekte zusammenführen und gestalten. Aber: Am Ende hängt alles vom Rahmen ab, der ihnen von oben gesetzt wird. Also von den strategischen Vorgaben und den konkreten Anforderungen an das Projekt. Eben! Viele könnten Impulsgeber sein für strategischen Wandel, weil sie eine Art Kristallisationspunkt für Wissen und Erfahrung sind. Aber sie dürfen nicht. Konstantin Theile: Der Architekt aus Zürich, den ich eben erwähnte, ist führend im Lehmbau. Warum Lehm? Auch deshalb, weil man oft den Lehm aus der Baugrube verwenden kann. Man braucht also nicht die ausgehobene Erde wegzubringen. Sie kann direkt wiederverwendet werden. Und dann braucht man auch deutlich weniger Beton, den man klimaschädlich produziert und heranholt. Die Idee beim Lehmbau ist ja, rund 90 Prozent des Betons durch Lehm und Holz zu ersetzen. Solche völlig neuen Wege beim Bauen können nicht von oben strategisch angeordnet werden. Diese Impulse kommen heute von den Fachleuten, die in Projekten arbeiten. Sie kennen beispielsweise die Möglichkeiten neuer Technologien. Sie wissen auch, was in Projekten operativ machbar ist. Wolfgang Glitscher: Es gab vor einigen Jahren Ansätze, das Thema „Leadership im Projektmanagement“ zu untersuchen. Ein Ergebnis war: Eigentlich sind es Projektmanager, die operatives Know-how in die strategische Unternehmensleitung hineinbringen können. Oha! Wolfgang Glitscher: Zudem gab es vor einigen Jahren eine Umfrage unter internationalen Studenten. (siehe auch: Glitscher, Wolfgang; Gnanavallal, Abhirami Irusupillai; Singh, Abhijeet; Hernandez, Diego Edmundo R.; Kadakia, Neil; Sheth, Rahil: „New Work“- - Erwartungen von High Potentials an Organisationsstrukturen und Projekt-Management. In: PRO- JEKTMANAGEMENT AKTUELL, Heft 1 / 2010- - die Redaktion) Neunzig Prozent sagten: Für die Karriere als Projektmanager ist es aus ihrer Sicht essentiell, dass sie im Alter zwischen 35 und 45 Jahren in Top-Positionen kommen. Ihnen ist bewusst, dass sie als Projektmanager Wissen und Erfahrungen sammeln-- die vielfach auf der strategischen Ebene fehlen. Doch was passiert mit erfahrenen Projektmanagern zwischen 35 oder 45 Jahren? Statt in Top-Positionen zu kommen, verlassen viele ihre Unternehmen und werden Berater. Damit geht den Unternehmen sehr viel verloren-- besonders für die strategische Ebene. Peter Renner: Ich habe den Eindruck, dass manche Projektmanagerinnen und Projektmanager für sich keine andere Perspektive als die der Erfüllungsgehilfen sehen. Stellen sie neugierig die üblichen Wege in Frage, werden sie energisch von oben abgebürstet: „Machen Sie Ihren Job-- und lassen Sie mich mit Ihren Ideen in Ruhe.“ In Deutschland wird viel darüber geredet, dass man neue Wege gehen muss-… Peter Renner: - … doch real passiert wenig. Das frustriert viele. Diese Frustration müssen wir überwinden. Meiner Ansicht nach werden Organisationen und Unternehmen, die sich den Zukunftsherausforderungen von ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit verschließen, nicht überleben. Sie verpassen Trends und verlieren Marktanteile. Deshalb sind sie gut beraten, das Wissen, die Erfahrung und Ideen ihrer Projektmanager Wissen | ESG im Projektmanagement 47 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0090 nicht als „lästig“ zu sehen. Sie sollten den Input aufgreifen, den ihre Projektmanager an vorderster Front ins Unternehmen einspeisen. Ich möchte unser Gespräch auf das Thema Nachhaltigkeit selbst bringen. Sie sagten vorhin, dass es um mehr geht als nur darum, kurzfristig ESG-Kriterien zu erfüllen. Nachhaltigkeit erfordert langfristiges Denken. In diesem Zusammenhang verweisen Sie auf den Begriff „7G“, das Kürzel für „seven generations“. Was ist damit gemeint? Wolfgang Glitscher: 7G stellt einen Bezug zu den Irokesen her. Die Irokesen haben, so heißt es, bei ihrem Handeln für die nächsten sieben Generationen geplant. Ich bin in einer Zeitschrift auf diesen Hinweis gestoßen, als ich mich mit dem Begriff „Cost Eternity“ beschäftigt habe, also Ewigkeitskosten. Im Übrigen wurde dies seinerzeit auch von der Brundtland- Kommission der UN aufgegriffen (Our Common Future, 1984). Die Kosten für die Deponierung von Atommüll sind beispielsweise solche Ewigkeitskosten. Die Menschheit muss sich über tausende von Jahren um die sichere Deponierung des Atommülls kümmern. Wir haben Lasten für weit mehr als sieben Generationen verursacht. Wolfgang Glitscher: Irokesen war es offenbar wichtig, die Folgen ihres Handelns für die künftigen Generationen abzuschätzen. Ich habe meine Studenten einmal gefragt, was mit ihrem Projektergebnis geschieht, wenn es ausgeliefert wurde-- sagen wir, in dreißig oder fünfzig Jahren. Das war für viele eine elektrisierende Frage. Sie haben überlegt, wie es weiterentwickelt werden kann, um auch weiteren Generationen nützlich zu sein. Heute wird viel Grundlagenforschung betrieben, um künftigen Generationen Nutzen zu bringen-- sei es in der Medizin, in der Raumfahrt, in der Materialforschung. Oft wissen wir heute noch gar nicht, wie wir diese Forschungsergebnisse in Zukunft nutzen können. Wolfgang Glitscher: Ein Beispiel dafür sind die Grundlagen für die heutigen mRNA-Impfstoffe, von denen wir während der COVID Pandemie profitiert haben. Diese wissenschaftlichen Grundlagen wurden vor 20 Jahren und mehr gelegt- - damals mit der sogenannte „Gen-Schere“. Man hatte mit der Gen- Schere ein aufregendes Werkzeug- - doch man wusste noch nicht, wie man es für Impfstoffe im Detail nutzen konnte. Es brauchte nochmals eine Generation, damit aus der Forschung ein Impfstoff wurde, der während der COVID-Pandemie eine transformative Wirkung entfaltet hat. Solch langfristiges Denken wäre auch für Nachhaltigkeit und Klimaschutz erforderlich-… Konstantin Theile: Ich habe meine Studenten mal gefragt, ob sie Eltern werden wollen. Viele haben die Frage bejaht. Ich habe sie gefragt, ob es den Kindern in Zukunft ebenso gut oder noch besser gehen soll als den Eltern heute. Ebenfalls ein breites „ja! “. Ich habe dann gefragt, ob meine Studenten einmal Großeltern werden wollen von Enkeln, denen es ebenso gut geht wie ihnen. Damit sind wir schon bei einem Zeithorizont von 100 Jahren! Verstanden! Aber viele Unternehmen denken nicht in dieser Perspektive. Peter Renner: Ein erster Ansatz könnte sein, dass in Projekt-Abschlussberichten für künftige Projekte Wissen und Erfahrungen aufbereitet wird. Dabei würde man Überlegungen anstellen, wie das Projekt in fünf oder zehn Jahren weiterzuentwickeln ist. Oder welche Projekte sich anschließen könnten. Konstantin Theile: Viele Projektmanager machen bei ihrem Projekt wichtige Beobachtungen. Sie hören von Grundlagenforschung, sprechen mit Lieferanten, beobachten andere Projekte. Sie entdecken beispielsweise: Auf den Lebenszyklus des Gebäudes gerechnet können wir heute mit Lehm oder Holz teils kostengünstiger und klimafreundlicher bauen als mit Beton. Peter Renner: Dreißig Prozent der C02-Emissionen weltweit kommen allein aus der Bauindustrie. Wir alle wissen, dass wir so nicht mehr weiterbauen können, wenn wir dem Klimawandel begegnen wollen. Wir brauchen neue Wege. In einem Abschlussbericht zu einem Projekt könnte stehen, für künftige Bauprojekte den vermehrten Einsatz von Lehm oder Holz zu erwägen. Der Bericht könnte vorschlagen, die Geschäftsstrategie des Unternehmens mehr auf Holz oder Lehm auszurichten-- damit das Unternehmen an der Speerspitze steht, wenn Auftraggeber plötzlich alternative Baustoffe fordern. Auf solche neuen Aufgaben müssten Projektmanager vorbereitet werden. Wollte man nachhaltiges Denken mehr in der PM-Ausbildung berücksichtigen-- welche Qualifikationen oder persönliche Fähigkeiten müssten aus Ihrer Sicht den Projektmanagern vermittelt werden? Konstantin Theile: Eine wesentliche Kompetenz ist Neugierde, Althergebrachtes in Frage zu stellen… Wolfgang Glitscher: …-und die Courage zu widersprechen. Konstantin Theile: Vor allem müsste man je nach Branche den Menschen den Zugang zu Wissen geben-- und ihnen auch die Zeit geben, dieses Wissen zu nutzen. Wolfgang Glitscher: Großes Potential dafür sehe ich bei jungen Projektmanagerinnen und Projektmanagern. Sie sind aus meiner Sicht für Nachhaltigkeit sehr empfänglich. Sie können wir in der Ausbildung unterstützen, den Blick für die langfristigen Auswirkungen ihrer Projekte zu schärfen. Dafür brauchen wir die Curricula nicht neu zu schreiben. Wir müssen sie nur um Nachhaltigkeit zu ergänzen. Vermutlich müsste man auch Führungskräfte und Entscheider dafür gewinnen-- also diejenigen, die die Rahmen von Projekten setzen. Die Ausbildung junger Projektmanager ist wichtig, doch ihr Einfluss scheint zunächst gering zu sein. Wolfgang Glitscher: Völlig richtig-- die Entscheider in Unternehmen und auch in der Politik einzubeziehen. Da gibt es noch viel zu tun. Das hier publizierte Interview zu Nachhaltigkeit im Projektmanagement wurde im August 2024 geführt. Seitdem hat sich innerhalb der IPMA zu diesem Thema viel getan. Die SIG zu ESG der IPMA wurde im Mai 2023 gegründet mit der Aufgabe, einen Referenzguide zur ICB 4.0 zum The- Wissen | ESG im Projektmanagement 48 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0090 ma Nachhaltigkeit vorzulegen. Die SIG unter Leitung von Max Panaro, Milano, traf sich anlässlich des Global Project Profession Forums in Sevilla im September 2023 erstmals und legte dabei die Eckpunkte fest. Im Frühling des Folgejahres wurde der Entwurf des Referenzguides durch alle Gremien der IPMA bestätigt. Die offizielle Vorstellung erfolgte dann auf der 33. Weltkonferenz der IPMA in Kapstadt im Ende November 2024. Im Anschluss daran wurde das Textbook entworfen und im März 2025 fertiggestellt. Die Rahmenbedingungen für die Trainings wurden ebenfalls festgelegt und ein erstes Training bereits Ende Mai 2025 durchgeführt. Auf der 34. Weltkonferenz im September 2025 in Berlin wurden sowohl das Textbook als auch die Trainings und damit die Zertifizierungsgrundlagen für die Mitgliederorganisationen der IPMA festgelegt und verabschiedet. Damit liegt nun ein internationaler Standard für Nachhaltigkeit im Projektmanagement vor. Offen ist weiterhin die Frage der Kooperation insbesondere in allen Diskussionen zur Kreislaufwirtschaft zwischen dem Projektmanagement und dem Management. Vielleicht können hier ältere Konzeptionen wie Führung von unten- - Manage the Boss nach Rolf Wunderer (Hochschule St. Gallen) Diskussionsansätze liefern. Siehe u. a. auch https: / / publications. ipma.world / conference / 33rd-ipma-world-congress / articles / 33wc202 411/ Eingangsabbildung: © iStock.com / Sakorn Sukkasemsakorn Dr. Wolfgang Glitscher, Dipl.-Biochemiker & Chemie- Ingenieur, Dozent für Projektmanagement an der Technischen Universität Berlin im internationalen Masterstudiengang Global Production Engineering (seit 2005). Über 25 Jahre Erfahrung als Projektmanager, Programmdirektor, Abteilungsleiter, Managing Consultant branchenübergreifend im Inund. Ausland. Teammitglied Special Interest Group ESG der IPMA- - International Project Management Association. Prof. Dr. Konstantin Theile, Prof. em. für internationales Marketing, Entrepreneurship und Wirtschaftsethik an der ESB Reutlingen. Seit 1984 Gastreferent im Studiengang MSc Strategic Marketing des Imperial College London und weiteren Universitäten. 1982 - 84 Erster Marketing- und Verkaufsleiter der Swatch-Uhr, verantwortlich für die Entwicklung und Umsetzung der weiterhin gültigen Marketing-/ Vertriebskonzeption. Dipl.-Pol. Peter Renner, Politikwissenschaftler M. A. (Internationale Politik). Mehr als 20 Jahre Führungserfahrung in NGO‘s und in Technischer Hilfe, wirtschaftlicher und Entwicklungszusammenarbeit. Auslanderfahrung (Osteuropa, Zentralasien, Transkaukasien, Afrika). Stiftungsvorstand Entwicklungszusammenarbeit mit 720 Mitarbeitern. Seit 2020 Vorsitzender des Vorstands Stiftung Allianz für Klima und Entwicklung. Buchtipp Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de Nachhaltigkeit ist in aller Munde - das Thema umfasst viele Dimensionen. Dieses Handbuch beinhaltet v.a. Ziele, Klimawandel und die Politikebene. Der Autor spannt in diesem Handbuch den Bogen von den begrif ichen Grundlagen über die wichtigsten weltweiten Vereinbarungen, einer entsprechenden Bestandsaufnahme und Prognosen zur Nachhaltigkeit bis hin zu den konkreten Maßnahmen für eine nachhaltige Welt. Hierbei werden die internationalen Maßnahmen (Vereinte Nationen und Europäische Union) als auch nationale Politik behandelt und bewertet. Das Buch schließt mit einem Ausblick in die ferne Zukunft. Der Autor zielt auf eine grundlegende Sensibilisierung für notwendige Maßnahmen im Rahmen der Nachhaltigkeit ab. Damit können künftige Generationen auf einer ökonomisch, ökologisch und sozial intakten Umwelt aufbauen. Andreas Fieber Handbuch Nachhaltigkeit Ziele, Klimawandel, Politik 1. Au age 2024, 347 Seiten €[D] 34,90 ISBN 978-3-8252-6297-6 eISBN 978-3-8385-6297-1 Anzeige 49 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0091 Historische Lehren für moderne Projektleiter Projektmanagement à la Bismarck Henning Roet de Rouet Für eilige Leser | Was hat Bismarck Projektleitern heute zu sagen? Der Beitrag destilliert seine Bonmots und Anekdoten zu handfesten PM-Regeln: Pflicht vor Spaß- - unliebsame Basics wie Ressourcen, Budget, kritischer Pfad und Zeiterfassung konsequent erledigen. Höfliche Hartnäckigkeit: erinnern, nachfassen und die Form stets wahren. Erfolge sichtbar feiern, um Moral und Akzeptanz zu stärken. Kritik klug managen: Lärm ignorieren, Sachkritik nutzen, Nörgler einbinden. Plus: Lernhaltung statt Rechthaben-- Historie als Lehre für alle, die Projekte ruhiger, schneller und robuster führen wollen. Schlagwörter | Bismarck, Transferlehren, Best Practices, Menschenführung, Leadership Wir sind nicht auf dieser Welt, um glücklich zu sein und zu genießen, sondern um unsre Schuldigkeit zu thun. [1] Was Bismarck hier indirekt einfordert, taugt als Sinnbild einer romantischen Vorstellung der Preußischen Tugenden. Pflichterfüllung, Fleiß und Gehorsam. Nun, zumindest glaubten es damals viele Menschen und auch heute hält sich dieses positive Vorurteil hartnäckig. Vielleicht glaubte der Fürst sogar selbst an seine Aussage, wobei viele Gründe daran zweifeln lassen… Seine Völlerei und Zügellosigkeit vom Frühstück bis zum Mitternachtsimbiss war ein offenes Geheimnis und sein Bauch ließ sich auch im dicksten Mantel nicht verstecken. Trotz seiner im Widerspruch stehenden Gewohnheiten steckt in der Aussage eine Wahrheit, die in jedem Projekt offenbar ist und kein Projekt auslässt. Projektleiter müssen eben ihre Schuldigkeit tun, damit ein Projekt funktioniert. Zugegeben, Schuldigkeit ist wohl etwas melodramatisch, aber ersetzt man es sinngemäß durch „Dinge, die keinen Spaß machen, aber essentiell sind“, dann klingt es nicht nur nachvollziehbarer, sondern auch sozialverträglicher. Bismarck formulierte es an seine Schwester sogar selbst etwas weniger pathetisch: „Es ist soviel Müssen in meinem Leben, daß ich selten zum Wollen komme.“[2] Als Projektleiter warten viele trockene Dinge in einem Projekt darauf, gemacht zu werden. Ressourcenplanung, Budgets oder kritischer Pfad- - alles Dinge, ohne die ein Projektmanager gut leben kann. Auch ein Projekt kann darauf verzichten, aber dann geht es halt schief. Also rät uns Bismarck zu Demut. Nicht nur tolle Vorstandspräsentationen oder die durch das Projekt gesponserten Meilenstein-Drinks, quasi das Bismarck’sche „glücklich sein und genießen“, sind des Projektleiters täglich Brot. Ein Beispiel, welches kein Projektleiter leugnen kann, ist der enorme Aufwand, den es braucht, um die für ein Projekt aufgewandten Stunden des Teams „einzusammeln“. Die Ausreden des eigenen Teams können meist ganze Bücher füllen, warum man nicht in der Lage war, seine Stunden zu pflegen. Wie damit umgehen? Hier liefert Bismarck uns ein wunderbares Best Practice am Beispiel seiner Stiefel-… Als Bismarck im Verwaltungsdienst tätig war, gab er neue Stiefel in Auftrag. Der Schuster galt als hervorragender Handwerker, aber auch als sehr unzuverlässig. Termine ließ er in aller Seelenruhe verstreichen, denn er wusste, dass seine Fähigkeiten mehr geschätzt als seine Unpünktlichkeit abgelehnt wurde. Als Bismarck dies zu bunt wurde, schickte er einen Tag lang alle zehn Minuten einen anderen Boten zum Schuhmacher, jeweils mit der Frage, ob die Stiefel für Herrn von Bismarck fertig seien. Am Nachmittag hatte der Schuster genug davon und die Stiefel waren wie aus dem Nichts zur Abholung bereit. Von diesem Tage an hatte Bismarck nie wieder Probleme damit, dass seine Schuhe zum zugesagten Termin nicht fertig waren. Jahre später brachte er diese Methode erneut zur Anwendung, diesmal allerdings im Kabinett. Weil Bismarck sich über die Minister und deren Arbeitsmoral ärgerte, ging er dazu über, ob passend oder unpassend, gesetzgeberi- Wissen | Projektmanagement à la Bismarck 50 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0091 sche Fragen immer häufiger mit der Kabinettsfrage-- also der Drohung seines Rücktritts-- zu verknüpfen. Er stellte also klar, dass nicht einzelne Dinge wichtig seien, sondern die generelle Arbeitsmoral sich bei jeder Tätigkeit des Kabinetts zeigen müsse. Steter Tropfen höhlte auch hier den Stein. [3] Was Bismarck uns zeigt, ist, dass durch konsequentes Nachfragen und „nicht lockerlassen“ auch der hartnäckigste Verweigerer von lästigen Tätigkeiten diese tun wird. Das ständige Erinnern wog mit der Zeit schwerer als die eigentliche Aufgabe. Kein Projektleiter hat Spaß daran, sein Team penetrant an vermeintlich unwichtige Dinge zu erinnern, aber manchmal geht es nicht ohne. Aber die Erfahrung und Bismarck zeigen, dass, wenn der Projektleiter es einmal konsequent zu Ende bringt, es in Zukunft für alle besser laufen wird. Spätestens als Wilhelm II. Kaiser wurde und sich mehr und mehr in seine eigene Welt reinsteigerte, wurden für den „Projektleiter“ Bismarck die Schuldigkeiten zu harten Prüfungen der Willensstärke. Des Kaisers verzerrte Wahrnehmung der Realität machte es dem routinierten Politiker Bismarck unfassbar schwer, die regelmäßigen Rapporte mit Wonne vorzubereiten oder elegante Lösungen für diffizile Situationen zu ersinnen. Die Reaktionen des Hohenzollers auf Bismarcks Sicht der Dinge schwankten zwischen verbaler Ohrfeige und offener, mit Galle gespickter Kritik. Doch, um ihn selbst sinngemäß zu zitieren, da musste er eben durch, denn es gehörte zu seinem Beruf dazu. Viele Projekte scheitern nicht an Unmöglichkeiten, sondern an Vernachlässigung von essenziellen Dingen des Projektmanagements. Dabei ist es doch eigentlich kein Geheimnis, dass sich sorgsame und detailreiche Vorbereitung auf lange Sicht immer auszahlt.[4] Und auch wenn das Verhältnis von Spaß zu Schuldigkeit nicht immer ausgewogen scheint, kann es doch das eine nicht ohne das andere geben. Erfolgreiche Projektleiter beherzigen also den pathosgeladenen Denkanstoß Bismarcks von Anfang an. Ebenso eine Art Schuldigkeit, um die ein Projektleiter nicht umhinkommt, ist etwas ganz Banales, was Bismarck zur Kunstform erhob: Höflichkeit und Förmlichkeit. Natürlich sollte jeder Mensch zu jeder Zeit freundlich, höflich und formal korrekt sein, doch die Realität-- und besonders das mitunter stressige und belastende Projektgeschäft-- zeigt, dass dies nicht immer der Fall ist. Auch Projektleiter sind Menschen, mal mit guten und mal mit schlechten Tagen. Doch da liegt die Krux. Lässt sich ein Projektleiter hinreißen und verlässt den formal-höflichen Pfad, so kann dies unangenehme Folgen mit sich bringen. Ist der Empfänger einer Mail inhaltlich nicht in der Lage zu kontern, so passiert es schnell, dass mangelnde Höflichkeit zum zentralen Thema avanciert und nicht mehr das eigentlich zentrale fachliche Thema. Höflichkeit im Projekt kann also kraftraubende Nebenkriegsschauplätze verhindern, bevor sie entstehen. Bismarcks Höflichkeit im persönlichen Umgang zeigte sich oft in kleinen Gesten, wie beispielsweise darin, Gäste stets zu Pferde bis zur Gutsgrenze zu begleiten. Doch respektvoller Umgang war auch in seinem beruflichen Umfeld für ihn selbstverständlich. Einer von Bismarcks diplomatischen Grundsätzen war dabei uneingeschränkte Höflichkeit, was er selbst als „Höflichkeit bis zur letzten Galgensprosse“ bezeichnete. [5] Er wollte niemandem die Gelegenheit bieten, den Fokus eines diplomatischen Disputs ad hominem, also nur auf seine Person bezogen, zu verlagern. Dabei hatte er die Angewohnheit, auch im Angesicht von Katastrophen und Kriegen, sanft und mit einem Lächeln die Form zu wahren. So auch 1870, als der Berliner Geschäftsträger Frankreichs Georges Le Sourd mit ernster Miene und unnahbarem Auftritt die Kriegserklärung an Bismarck aushändigte. Als der Botschafter wortlos den Raum verließ, reagierte Bismarck mit gelassener Ruhe und höflichem Protokoll. Er öffnete geschwind die Tür und rief dem Franzosen zuckersüß hinterher: „Meine besten Empfehlungen an Madame Le Sourd.“[6] Im Angesicht des Krieges könnte man wohl von „entwaffnender“ Freundlichkeit sprechen-- oder etwas moderner von „Kill Them With Kindness“. Folgen Sie meinem Rate und meinem Beispiel, trinken Sie eine Flasche Champagner und essen Sie ein paar Dutzend Austern dazu, und ich bin überzeugt, daß Ihnen die Weltlage sofort in einem weit rosigeren Lichte erscheinen wird. [7] Ja, die Lage ist hoffnungslos, aber glücklicherweise nicht ernst. Ist das nicht geradezu ein Dauer- und Normalzustand in Projekten? ! Brennt nicht immer etwas? Fehlt nicht stets an einer Ecke das Budget oder an der anderen Ecke die Ressource? Jeder, der einige Jahre im Projektmanagement verbracht hat, der wird zugeben (müssen), dass es weder ein ruhiges noch ein problemarmes Projekt gibt. Dies kann auch nur wenig verwundern, denn es liegt in der Natur eines jeden Projektes. Qua definitionem muss ein Projekt unsicher, einzigartig, risikoreich und ungewiss sein, damit es zu einem Projekt wird. [8] Also sind Projekte, wenig überraschend, stets von einer gewissen Negativität überschattet und behaftet mit einem Kampf gegen die Niederlage, anstatt für den Sieg. Wie also mit dieser immanenten Selbstverständlichkeit umgehen? Für die Beantwortung dieser berechtigten Frage hilft Bismarck mit dem obenstehenden Ratschlag anschaulich und tatkräftig. Ob man nun lebende Meerestiere oder Schaumwein französischer Provenienz unbedingt empfehlen muss, das sei dahingestellt und dem jeweiligen Gusto überlassen. Unzweifelhaft ist aber der tiefere Sinn, auf den Bismarck zielt. Was sein Rat für einen Projektleiter in sich trägt, ist tatsächlich auf drei Ebenen anzuwenden. Erstens, es ist allzu offensichtlich, dass Essen und Trinken nicht nur Leib und Seele zusammenhalten, sondern eben auch für ein Projekt zahlreiche Anwendungsfälle mit sich bringt. Egal, ob es regelmäßige zwanglose Zusammenkünfte des erweiterten Projektteams oder Feierabendbiere des Kernteams sind, gesellige Momente schaffen positive Assoziationen und Erinnerungen. Übrigens konstatierte auch der Fürst, es werde „bei uns Deutschen mit wenig so viel Zeit totgeschlagen, wie mit Bier trinken.“[9] Warum also nicht auch mal im Projekt? Die zwischenmenschliche Ebene muss ein Projektleiter bewusst bespielen- - auch wenn es in der Prüfung zum PMP nicht abgefragt wird. Also ist man gut beraten, das Notwendigste auf der Welt (Essen und Trinken, nicht Champagner und Austern) zu nutzen, um damit für gute Stimmung im Projekt zu sorgen. [10] Bismarck lud oft zu „parlamentarischen Frühschoppen“ in seinen Garten, welche die Grenze zwischen privater und dienstlicher Veranstaltung verwischten. Er lud auch politische Gegner ein und sie folgten der Einladung. Dabei stand sehr schlichtes, einfaches Essen auf dem Tisch und daneben ein Fass Bier, an dem jeder sich selbst bedienen konnte und sollte. Die Zusammenkunft, zwanglos und ohne Protokoll, wurde von ihm sehr bewusst als Werkzeug zur Verbesserung der täglichen Zusammenarbeit genutzt. Recht hatte er. Wissen | Projektmanagement à la Bismarck 51 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0091 Die zweite Ebene zeigt, dass ein Projektleiter nicht nur auf die Zahlen und die Ergebnisse seines Projektes fixiert sein darf. Ist er dies, so vernachlässigt er die Komponente, mit der am Ende doch die Schlagkraft und der Erfolg eines Projektes steht oder fällt: die Stimmung im Team. So banal es klingen mag, so fatal kann die Auswirkung sein. Wenn Bismarck darauf hinweist, dass „die Weltlage“ gar nicht so schlimm sei, man eben nur „eine Flasche Champagner- (…) und ein paar Dutzend Austern“ benötigt, um dies zu erkennen, so gilt dies in gleichem Maße für Projekte. Als Projektleiter muss man sein Team trotz aller Widrigkeiten und trotz der harten Arbeit immer wieder darauf hinweisen, dass es nach vorne geht und auch die kleinsten Fortschritte eben Fortschritte sind. Dazu benötigt es den korrekten Rahmen, um die richtige Stimmung zu erzeugen. Bismarck wusste dies für sich zu nutzen, hatte er doch gemäß Erzählungen stets den Lieblingswein seines Gastes ganz zufällig zur Hand… Der „Projektleiter“ Bismarck lebte das Verständnis im Alltag, dass auch Kleinigkeiten fernab von PowerPoint und Excel Teile des Erfolgs sind. Drittens, wenn ein Projekt einen Meilenstein rechtzeitig erreicht hat, dann kann das Team stolz darauf sein. Kurzum, der Erfolg kam nicht von allein. So weit, so gut. Nur gibt es ein Problem: die Wahrnehmung. Denn die Mühsal innerhalb eines Projektes ist selten so offensichtlich, dass Außenstehende ehrfürchtig die Erfolge anerkennen. Hier sollte sich der findige Projektleiter am Beispiel Bismarcks orientieren. Durch eine kleine Feier zeigt man, dass die getane Arbeit es wert ist, gefeiert zu werden. Wenn das Projektteam es für angebracht hält, einen Schritt zu feiern, dann muss da mehr dahinterstecken, als ich als Unbeteiligter sehe. Vielleicht beschäftige ich mich einmal genauer mit dem Projekt. Und darin besteht die Quintessenz des Bismarck’schen Rates: Erfolge muss man feiern, sonst weiß niemand, dass es Erfolge sind. [11] Oder eben: Wer nicht ab und an den Genuss schalten und walten lässt, der kann nicht begreifen, wie schön das Projekt doch tatsächlich ist. Es ist leichter zu kritisieren als zu regieren.[12] Wenn eine Eigenschaft fest in der DNS der Deutschen verankert ist, dann die Fähigkeit, schnell und unverblümt zu kritisieren. Damals wie heute demonstriert ein Blick in die BILD dieses Bild eindrucksvoll. Bismarck hob die Essenz des Deutschen Wesens ebenso hervor: „Der Deutsche hat an und für sich eine starke Neigung zur Unzufriedenheit“[13] und ganz generell sei „Neid überhaupt ein Grundzug der Deutschen.“[14] Wenn man dies einmal verstanden hat, lebt es sich vermutlich gelassener, in jedem Fall aber wird man sich Kritik nicht mehr negativ zu Herzen nehmen. Daher ist Bismarcks universelle Weisheit „Es ist leichter zu kritisieren als zu regieren“ besonders geeignet für Projektleiter, die sich oft in einem Meer aus Meinungen, Ideen und Kritik jeglicher Couleur wiederfinden. „Jetzt sitzen 50 Prozent der männlichen Bevölkerung abends im Wirtshaus, trinken Bier, rauchen Cigarren oder gar Pfeifen, räsonnieren auf die Regierung und gehen dann stolz nach Hause, als hätten sie ein schweres Tagewerk vollbracht.“[15] So oder so ähnlich könnte man bis heute den Alltag beim Feierabendbier der Linienabteilungen beschreiben. Das Projekt ist die Regierung und man selbst wisse alles besser. Das Leben könnte so einfach sein, oder? Zunächst ist es nicht nur wichtig zu verstehen, sondern vielmehr auch zu akzeptieren, dass Kritik oft leichtfertig und schnell geäußert wird, während das Regieren oder, im Falle des Projektleiters, die Führung eines Projekts eine sehr komplexschichtige und herausfordernde Aufgabe ist. Durch die zunehmende und unangenehme Eigenschaft, im Berufsleben einfach alles als „Projekt“ zu bezeichnen, gerät Projektmanagement zu einer „Allerweltskunst“, die tatsächlich aber kaum jemand wirklich beherrscht. Echte Projektleiter müssen nicht nur die Meinungen und Bedenken aller Teammitglieder berücksichtigen, sondern auch strategische Entscheidungen treffen, Ressourcen effektiv verwalten und das Projektziel im Auge behalten- - ganz im Gegensatz zu den „Projekten“, die in Wirklichkeit nichts anderes als sich wiederholende Linienarbeiten sind. All die Projektleiter, die es lediglich auf dem Papier sind und früher mal „Sachbearbeiter“ auf den Visitenkarten anstelle „Project Manager“ stehen hatten, wie auch deren „Projekte“, welche lediglich als solche bezeichnet werden, bringen „echte“ Projektleiter in Verruf und kaum jemand versteht, was ein Projektleiter eigentlich macht. Dass diese Unwissenheit natürlich a) eine denkbar schlechte Basis für Kritik darstellt und b) nur durch Zufall konstruktiv sein kann, versteht sich von selbst. Hier steht einem Projektleiter stoische Ruhe gut zu Gesicht. Kritik ist eine Herausforderung, die er am besten angeht, indem er sie grundsätzlich als Chance zur Verbesserung betrachtet. Unabhängig vom Inhalt oder der Berechtigung der Kritik sollten diese Meinungen positiv gesehen werden, denn darin steckt zumindest etwas nicht Negierbares: Das Projekt ist Menschen anscheinend nicht gleichgültig. Das mag kein großer Trost sein, doch in dem Moment kann es dem Projektleiter helfen, sich nicht zu ärgern. Bismarck zeigte anlässlich eines ihm vorgelegten Strafantrags wegen Beleidigung, wie man souverän mit unberechtigter Kritik umgehen sollte. Ein Betrunkener sagte angeblich: „Der Bismarck kann mich am Arsch lecken! “ Die eifrige Polizei wollte ermitteln und brauchte dafür Bismarcks Unterschrift auf dem Strafantrag. Doch anstelle einer Unterschrift, durch die er der Empörung stattgegeben hätte, schrieb Bismarck mit einem Lächeln quer über den Antrag: „Er mich auch! “ [16] Eine ähnliche Situation ereignete sich auch beim Einzug der deutschen Truppen in Paris 1871. An den reitenden Bismarck trat ein Franzose vom Wegesrand kommend eilig heran und sagte, deutlich für den Kanzler zu vernehmen: „V’la donc la fameuse Canaille! “ Zu Deutsch: Da ist sie ja, die berühmte Kanaille! Bismarck reagierte ruhig und unnahbar und äußerte sich später wie folgt dazu: „Ich hätte den Mann festnehmen lassen können, ließ ihn aber laufen. Die Kühnheit des Menschen imponierte mir.“ [17] Diese Begebenheit zeigt, wie sehr Bismarck vorlebte, dass man nicht über jedes hingehaltene Stöckchen in Form von schneller Kritik springen muss. Ein Glanzstück eines Stöckchens, welches Bismarck in Seelenruhe unbesprungen ließ, ist sein Verhalten bei den Verhandlungen rund um den gewonnenen Krieg von 1870 / 71. Als die Forderungen von fünf Milliarden Goldfrancs Kriegskontributionen gegen Frankreich ausgesprochen wurden, rief Adolphe Thiers, einer der französischen Beauftragten für die Friedensverhandlungen, voller Erregung: „Mais c’est une indignité.“ Zu Deutsch: Aber das ist unwürdig. Für die Maßstäbe der Diplomatie des 19. Jahrhunderts ein harscher verbaler Angriff. Die Verhandlungen wurden bis zu diesem Zeitpunkt in französischer Sprache geführt, doch ab dem Ausruf Thiers machte Bismarck eine Pause, sprach auf Deutsch und bat darum, einen Dolmetscher herbeizuziehen, denn er sei müde. Nachdem ein Wissen | Projektmanagement à la Bismarck 52 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0091 Dolmetscher eintraf, meinte Bismarck auf Deutsch, dass seine Kenntnisse der französischen Sprache nicht ausreichten, um die letzte Bemerkung Thiers zu verstehen. Thiers verstand, was die Stunde schlug, und wiederholte seine Worte nicht.[18] Durch Contenance und Größe vermied Bismarck eine Eskalation zugunsten des Ergebnisses. Am Ende zahlte Frankreich. Unpassende Kritik kann, dies zeigt Bismarck deutlich, einfach ignoriert werden, ohne dass einem Projektleiter ein Zacken aus der Krone fallen muss oder die Gedanken über Gebühr beschäftigt werden müssen. Anders verhält es sich mit berechtigter Kritik. Diese muss ein Projektleiter nicht nur freudig annehmen, sondern gezielt forcieren. Kritik ist, pathetisch ausgedrückt, der Motor der Lessons Learned und der kontinuierlichen Verbesserung. Vom Junior bis zum Senior sollte ein Projektleiter stets nach der Meinung fragen und, noch wichtiger, das Gesagte auch beherzigen. Bismarck machte dies deutlich, denn seine Einstellung zu Kritik ist unzweifelhaft: „Ich bin dankbar für schärfste Kritik, wenn sie nur sachlich bleibt.“[19] Kritikfähigkeit ist generell eine der wichtigsten Eigenschaften, die ein Projektleiter entwickeln, ja kultivieren muss. Um sich als Projektleiter signifikant zu verbessern, ist es notwendig, sich durch Kritik selbst zu hinterfragen und nach Verbesserung zu streben. Bismarck erhob dieses Streben und stetige Lernen zur Lebensaufgabe und gab sie freundlicherweise seinen Kollegen im Reichstag ebenso mit auf den Weg: „Es gibt eine Menge Leute, die haben ihr ganzes Leben hindurch nur einen einzigen Gedanken, und mit dem kommen sie nie in Widerspruch. Ich-[…] lerne vom Leben, ich lerne, solange ich lebe, ich lerne noch heute. Es ist möglich, daß ich das, was ich heute vertrete, in einem Jahre oder in einigen, wenn ich sie noch erlebe, als überwundenen Standpunkt ansehe und mich selbst wundere: Wie habe ich früher dieser Ansicht sein können? “ [20] Als Bismarck sich 1848 mit der Revolution konfrontiert sah und auch mit dem Sieg der bürgerlichen Bewegung gegenüber den althergebrachten Strukturen Preußens, versuchte er durch leise Selbstkritik und versöhnliche Worte den Führern der liberalen Opposition entgegenzukommen. Hätte er gewusst, dass nur drei Monate später die Gegenrevolution alles neu ordnen würde, so wären ihm die versöhnlichen Worte wohl im Halse stecken geblieben. Seine konservativen Förderer sahen in Bismarcks Geste der Vermittlung gegenüber den Liberalen einen unverzeihlichen Fehler, den Bismarck schließlich mit einem Satz akzeptierte, der jedem Projektleiter eine sowohl nüchterne als auch unaufgeregte Richtschnur beim Thema Fehlerkultur und Umgang mit Kritik sein sollte: „Der Moment bleibt verloren, aber die Lehre für mich nicht.“ [21] In jedem Projektumfeld gibt es den einen oder anderen, der ständig nur nörgelt, zynisch kommentiert oder das Scheitern heraufbeschwört. Wie sollte ein Projektleiter mit derlei Zeit- und Projektgenossen umgehen? Was tat Bismarck in solchen Fällen? Er tat das, was auch heute wohl noch das probateste Mittel ist: Er inkorporierte sie. Er band sie aktiv in Entscheidungsprozesse mit ein und übertrug ihnen Verantwortung, wenn natürlich auch nicht zu viel. Indem er ihnen eine aktive Rolle im Projekt gab und sie teilweise für den Erfolg verantwortlich machte, konnte Bismarck damals und können genauso Projektleiter heute die Energie der notorischen Kritiker in produktive Bahnen lenken. Konsequenzlose Kritik ist damit nicht mehr möglich, denn auch die Karriere des Nörglers hängt nun plötzlich zum Teil am Projekt. Als Reichskanzler sah er im preußischen Partikularismus den größten Gegner des Reiches. Seine Idee, aus den Gegenspielern Verbündete zu machen, sah so aus, dass er mit dem Gedanken liebäugelte, Reichsämter und -ministerien mit preußischen Ministerien zu verbinden. Preußen parlamentarisch und gesetzgeberisch zu inkorporieren, schien für ihn der einfachste, aber effektivste Weg zu sein, gegensätzliche Interessen in Einklang zu bringen. Dieses Mittel nutzte er zu Beginn seiner Karriere sehr probat und freute sich diebisch darüber. Formal schloss er sich der Zentrumsfraktion des preußischen Landtags an, doch einzig aus dem Grund, dass er, als einer von ihnen, sie dazu nötigen konnte, konkreter auf ihre Ideen und politischen Vorstellungen einzugehen. [22] Er inkorporierte sich also selbst zu seinem Vorteil. Bismarcks „Lieblingsgegenspieler“ war mit Ludwig Windthorst ein liberaler, katholischer Zentrumspolitiker, welcher dem Kanzler rhetorisch gewachsen war und ihn durchaus in die Bredouille bringen konnte. Sie vertraten konträre Meinungen zu vielen Themen und dies stets mit Leidenschaft. Weil aber die Gegnerschaft von Windthorst für Bismarck wieder und wieder zum Ärgernis wurde, dachte er offen darüber nach, ihn enger an sich zu binden und ihn durch Berufung in sein Kabinett zumindest öffentlich ruhigzustellen. Literatur [1] Bismarck, Die gesammelten Werke. Friedrichsruher Ausgabe, Bd. 14 / I: Briefe. Hrsg. von Wolfgang Windelband / Werner Frauendienst. Berlin 1933. S. 227 f. [2] Bismarck, Die gesammelten Werke. Bd. 14 / II. Berlin 1935. S. 698. [3] Ballhausen, Lucius Freiherr von, Bismarck-Erinnerungen des Staatsministers Freiherrn Lucius von Ballhausen. Stuttgart und Berlin 1920. S. 29. [4] Patzak, Gerold/ Rattay, Günter, Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen. 7. Aufl. Wien 2018. S. 133. [5] Bethge, Hans, Otto von Bismarck. Anekdoten aus seinem Leben. München 2021. S. 72. [6] Bethge, S. 72. [7] Gruner, Justus von, Rückblick auf mein Leben. In: Deutsche Revue 26. Berlin 1901. Bd. 3. S. 85. [8] Meyer, Helga/ Reher, Heinz Josef, Projektmanagement. Von der Definition über die Projektplanung zum erfolgreichen Abschluss. Wiesbaden 2016. S. 2. [9] Blum, Hans, Bismarcks Mahnworte an das deutsche Volk. Erlangen 1895. S. 130. [10] Patzak/ Rattay, S. 64. [11] Eichenberg, Timm/ Hahmann, Martin/ Hördt, Olga/ Luther, Maren/ Stelzer-Rothe, Thomas, Organisation und Projektmanagement. Berlin und Bosten 2021. S. 98f [12] Ritter von Poschinger, H[einrich], Fürst Bismarck und die Parlamentarier. Bd. 3. Breslau 1896. S. 170. [13] Bismarck, Die gesammelten Werke. Friedrichsruher Ausgabe, Bd. 12: Reden. Bearb. von Wilhelm Schüßler. Berlin 1929. S. 7. [14] Ballhausen, S. 22. [15] Ritter von Poschinger, H[einrich], Fürst Bismarck und die Parlamentarier. Bd. 1. 2. Aufl. Breslau 1894. S. 211. Wissen | Projektmanagement à la Bismarck 53 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0091 [16] www.sueddeutsche.de/ politik/ bismarck-anekdotenvon-doggen-und-nachttoepfen-1.2412881, Stand: 09. 10. 2025. [17] Bethge, S. 92. [18] Bethge, S. 86. [19] Am Abend des 13. Juli 1874, nachdem ein Attentat auf ihn verübt wurde. Vgl.: Fürst Bismarcks gesammelte Reden. Bd. 1. Berlin 1894. S. 47. [20] Bismarck, Die gesammelten Werke. Bd. 12. S. 598. [21] Ullrich, Volker, Otto von Bismarck. Reinbeck bei Hamburg 2008. S. 39. [22] Bismarck, Otto von, An Johanna von Bismarck. Briefe aus vier Jahrzehnten. Berg am See 1990. S. 104. Eingangsabbildung: Carl Röhling, Wilhelm I. führt eine Unterredung mit Otto von Bismarck, dem Anwärter auf das Amt des preußischen Ministerpräsidenten. Entnommen: Abb. 40, Die Hohenzollern in Bild und Wort von 1899. https: / / publikationsserver.tu-braunschweig.de/ rsc/ viewer/ dbbs _ derivate _ 00000480/ max/ 00000047.jpg ? logical- Div=log_15c789a3-6c22-4aa0-986d-8e361e6e1555 Dr. Henning Roet de Rouet Dr. Henning Roet de Rouet ist Geschäftsführer der RIMASYS GROUP, einer auf Surgical Education spezialisierten Firmengruppe. Nach seinem Studium sammelte er Erfahrung im Projektmanagement und Organisationsentwicklung in diversen Beratungen und Funktionen in Europa und Asien. Der studierte Historiker verbindet heute Geschichte mit moderner Managementpraxis und zeigt, wie sich aus historischen Erfolgen und Fehlentscheidungen Impulse für Führung, Strategie und Projektarbeit gewinnen lassen. Als Keynote Speaker spricht er regelmäßig über die Parallelen zwischen Geschichte und Management - und darüber, was heutige Führungskräfte von den Strategen vergangener Zeiten lernen können. henning.roet.de.rouet@rimasys.com Buchtipp UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de Gestrandet auf einer einsamen Insel setzt ein Team von Unternehmensberatern sein Projektmanagementwissen ein, um sich zu retten. Doch die üblichen Probleme in Projekten gefährden ihr Überleben und Praktikantin Linda muss für die Rettung die Verantwortung übernehmen. Mit 100 Lernfolien und einem eLearning-Kurs vermittelt dieser Business-Roman auf unterhaltsamte Weise grundlegendes Projektmanagementwissen und plädiert für Werte wie Leidenschaft, Loyalität und Hilfsbereitschaft - denn Projekte scheitern an Menschen, nicht an Prozessen. Claudia Lampert Überleben mit Projektmanagement Ein Roman mit eLearning-Kurs 1. Au age 2025, 234 Seiten €[D] 24,90 ISBN 978-3-381-14601-7 (print) ISBN 978-3-381-14602-4 (eBook) DOI 10.24053/ 9783381146024 Anzeige 54 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0092 Präsidenten im Gespräch: Zukunftsfragen des Projektmanagements beim 34. IPMA World Congress Sebastian Wieschowski Auf dem 34. IPMA World Congress in Berlin kamen vier Präsidenten der Organisation auf einer Bühne zusammen: der amtierende Präsident Mladen Vukomanović sowie seine Vorgänger Brigitte Schaden, Roberto Mori und Joop Schefferlie. Die Diskussionsrunde unter dem Titel „Insights Session“ bot ein seltenes Zusammentreffen von Erfahrung, Tradition und Zukunftsperspektive. Im Mittelpunkt standen die grundlegenden Werte der IPMA, die Rolle des Projektmanagers in einer Welt voller Umbrüche sowie die Verantwortung, die diese Profession in Gesellschaft und Wirtschaft übernimmt. Alle vier Diskutanten machten deutlich, dass sich die IPMA durch ihren klaren Fokus unterscheidet: Nicht Methoden und Modelle stehen an erster Stelle, sondern der Mensch und seine Kompetenzen. Diese Ausrichtung, so die einhellige Meinung, sei der nachhaltige Mehrwert der Organisation im internationalen Umfeld des Projektmanagements. Künstliche Intelligenz: Chance und Risiko Ein Schwerpunkt der Debatte war die Rolle der Künstlichen Intelligenz (KI). Vukomanović erinnerte daran, dass die IPMA einen Standard für den ethischen Einsatz von KI in Projekten veröffentlicht hat. „KI ist unvermeidlich“, erklärte er, „aber sie darf nicht als eigene Kultur betrachtet werden, sondern als Erweiterung unserer bestehenden Kultur.“ Die Präsidenten waren sich einig, dass die Faszination für neue Technologien nicht dazu führen dürfe, den Kern des Projektmanagements aus den Augen zu verlieren. Schefferlie warnte, dass ein übermäßiger Fokus auf Werkzeuge vom eigentlichen Projekterfolg ablenke. Ein Vergleich des Moderators mit dem einst verbotenen elektronischen Taschenrechner machte deutlich, dass die Gesellschaft immer wieder lernen muss, neue Technologien sinnvoll zu integrieren. Im Hinblick auf die Zertifizierung betonte Schefferlie, dass Prüfungen und Berichte an die Realität von KI angepasst werden müssten. Werkzeuge wie ChatGPT veränderten die Spielregeln. Dennoch bleibe der Kern unverändert: Ein Projektmanager müsse nicht nur Wissen, sondern auch Erfahrung und nachweisbare Kompetenz vorweisen können. Nachhaltigkeit als Verpflichtung Ein weiteres zentrales Thema war Nachhaltigkeit. Vukomanović verwies auf Zahlen, die die wirtschaftliche Dimension verdeutlichen: Rund 43 bis 44 Prozent des weltweiten Bruttoinlandsprodukts entstünden in Projekten und temporären Organisationen. Angesichts dieser Bedeutung sei es von größter Wichtigkeit, dass Projektergebnisse nachhaltig seien-- im Sinne von Umwelt, Gesellschaft und Planet. Brigitte Schaden forderte, Nachhaltigkeit fest in die Kompetenzrichtlinien (ICB) zu integrieren, da es längst Teil des Alltags von Projektmanagern sei. Vukomanović hob hervor, dass die IPMA ohne nationale oder politische Agenda agiere und allein dem Ziel verpflichtet sei, durch Projektmanagement einen besseren Wert für die Welt zu schaffen-- und dieser Wert müsse nachhaltig sein. Führung im Wandel Besonders intensiv wurde über Führungsstile und Kompetenzprofile diskutiert. Schefferlie stellte die Frage, welchen Führungsstil Projektmanager in Zukunft brauchen werden. Seine Antwort war eindeutig: Anpassungsfähigkeit. „Adaptives Führen wird die neue Normalität sein.“ Berichte aus der GPM | Präsidenten im Gespräch 55 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0092 Während alle bekannten Kompetenzen weiterhin relevant blieben, verschiebe sich die Gewichtung deutlich in Richtung Verhaltens- und Sozialkompetenzen. Emotionale Intelligenz, politisches Gespür, Führungsstärke und die Fähigkeit, stabile Rahmenbedingungen zu schaffen, würden künftig im Vordergrund stehen. Roberto Mori ergänzte, dass in internationalen Großprojekten vor allem die Fähigkeit entscheidend sei, Menschen zu verstehen und in multikulturellen Kontexten zu arbeiten. Die Organisation solcher Projekte sei heute sogar schwieriger geworden, zugleich aber auch lohnender. Projektmanager müssten bereit sein, sich selbst zurückzunehmen und die kulturellen Hintergründe der Partner zu berücksichtigen. Brigitte Schaden beschrieb Projektmanagement als eine Art „Schule der Demokratie“. Es gehe darum, die Stimmen aller Stakeholder einzubeziehen und ein gemeinsames Ziel zu finden. Forschung und Zertifizierung im Umbruch Der Einsatz von KI und die wachsende Bedeutung von Kompetenzen stellen auch die traditionellen Verfahren von Forschung und Zertifizierung vor neue Herausforderungen. Schefferlie, mit langjähriger Erfahrung in diesem Bereich, betonte, dass einfache Prüfungsfragen, die einfache Antworten erwarten, der Vergangenheit angehören. Die Zertifizierung solle ein Gesamtbild der Kompetenzen zeichnen und damit Vertrauen schaffen, dass ein Projektmanager die richtigen Projekte erfolgreich umsetzen könne. Forschung wiederum sei ein wichtiges Fundament für die Weiterentwicklung der Standards. Vukomanović erklärte, dass die IPMA sich derzeit stark auf junge Zielgruppen konzentriere- - von Berufseinsteigern bis hin zu Schülern. Der Fokus liege weniger auf Methoden, sondern stärker auf Menschen und Gesellschaft. Gesellschaftliche Verantwortung Alle Präsidenten waren sich einig: Projektmanagement ist heute mehr denn je eine gesellschaftlich verantwortungsvolle Profession. Vukomanović betonte, dass dies keine Last, sondern eine Chance sei: Projektmanager könnten Leuchttürme für Ethik, Integrität und Glaubwürdigkeit sein. Roberto Mori äußerte Besorgnis über die Zukunft kommender Generationen und rief dazu auf, über die Grenzen der eigenen Community hinauszuwirken. Angesichts von Fake News und Vertrauenskrisen sei es umso wichtiger, dass Entscheidungen auf realen Fakten und echtem Wissen beruhen. Vukomanović brachte den ethischen Aspekt mit Blick auf die Digitalisierung auf den Punkt: KI sei zwar unausweichlich, doch entscheidend bleibe die Fähigkeit, moralische und ethische Perspektiven einzunehmen. Darin sehe die IPMA ihre Rolle, was durch den neuen Standard zum ethischen Umgang mit KI unterstrichen werde. Die Kompetenzen der Zukunft Der Konsens der Diskussion war eindeutig: Die Werkzeuge der Zukunft werden von Maschinen bereitgestellt, doch die Wertschöpfung des Projektmanagers liegt in den menschlichen und ethischen Kompetenzen. Schefferlie prognostizierte eine Verschiebung hin zu sozialen Fähigkeiten, Führungsstärke und Empathie. Mori ergänzte, dass das Verständnis für Menschen in multikulturellen Kontexten unverzichtbar sei. Am Ende der Debatte fasste Vukomanović die Herausforderung und die Chance zusammen: Projektmanager müssen Leuchttürme der Ethik, Integrität und Glaubwürdigkeit sein- - nicht nur für ihre Organisation, sondern für die gesamte Gesellschaft. Eingangsabbildung: „Presidents Talk“ beim 34. IPMA World Congress: Joop Schefferlie, Peter Thuy, Mladen Vukomanovic, Brigitte Schaden, Roberto Mori (von links nach rechts). 56 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0093 Der Wandel des Projektmanagements: Ein Überblick über die Schlüsselthemen des 34. IPMA Weltkongresses Sebastian Wieschowski Das Projektmanagement (PM) befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel, getrieben durch zunehmende Komplexität, globale Dezentralisierung, und die Notwendigkeit, strategische Unternehmensziele effektiver zu unterstützen. Die Präsentationen des 34. IPMA Weltkongresses beleuchten zentrale Trends, die das moderne Projektgeschäft prägen. Die wichtigsten Entwicklungen konzentrieren sich dabei auf die Transformation des Project Management Office (PMO) hin zu einem strategischen Wertschreiber, die dringende Notwendigkeit der Integration von Nachhaltigkeits- und Nutzenmanagement (Benefits Management), die Beherrschung hybrider Arbeitsmodelle sowie die entscheidende Rolle menschlicher Faktoren, wie Vertrauen, Kultur und adaptives Leadership. 1. Der Wandel des PMO: Vom Methodenverwalter zum Strategischen Enabler Ein zentrales Trendthema ist die Neudefinition der Rolle des Project Management Office (PMO), das sich von einer rein administrativen oder methodenorientierten Einheit zu einem strategischen Geschäftspartner entwickeln muss. Thomas Neumeier von Dayforce skizziert ein neues Erfolgsmodell für das PMO, das sich auf drei Säulen stützt: Projects, Methods und Outcomes. Das PMO soll sicherstellen, dass Projekte gemäß der Geschäftsstrategie priorisiert werden (Portfolio-Management: Doing the Right Things) und die richtigen Ergebnisse liefern. Thomas Neumeier betont, dass das PMO seinen Fokus auf Ergebnisse legen muss, um einen Mehrwert zu generieren. Das PMO wird zum Kompetenzzentrum, das die Organisation befähigt, „die richtigen Projekte richtig durchzuführen“. Um diese strategische Rolle zu erfüllen, ist die Unterstützung des Managements (Steering Committee / Lenkungsausschuss) entscheidend. Die Fachgruppe PM goes Boardroom bietet hierfür das „PMO Executive Kit“ an, um PMOs dabei zu unterstützen, effektivere Lenkungsausschüsse zu ermöglichen. Das PMO entwickelt sich vom bloßen Controller zum strategischen Berater. Dies erfordert laut Julian Michaelsen und Amira Schmidt von der Hamburg Port Authority AöR eine kulturelle Veränderung, in der das PMO als „Lebendiger Heimathafen! “ agiert, der Nähe statt Norm schafft und die Kultur der Zusammenarbeit fördert, anstatt ein „Starrer Standardgeber“ zu sein. 2. Strategische Ausrichtung und Nutzenmanagement (Benefits Management) Die Ausrichtung von Projekten und Portfolios an der übergeordneten Unternehmensstrategie und die konsequente Steuerung nach dem angestrebten Nutzen (Benefit) ist ein essenzieller Trend. Ein Mangel an strategischer Ausrichtung wird als eine der Hauptursachen für das Scheitern von Projekten genannt. Der Trend geht hin zu einem Benefits-First-Approach, bei dem der Fokus auf dem gewünschten Endzustand liegt. Nach diesem Ansatz sollten Vorteile identifiziert, für alle Stakeholder definiert, priorisiert und über die Zeit geplant sowie aktiv nachverfolgt und gemessen werden. Dieser Prozess erfordert ein Umdenken, das Dr. Arnis Leikarts als die Entwicklung von PMOs zu Strategie-Facilitatoren beschreibt. Eng verbunden mit der strategischen Wertschöpfung ist die Integration von Environmental, Social, and Governance (ESG)- Kriterien in das Project Portfolio Management (PPM). Darija Ivandić Vidović und Kollegen heben hervor, dass Nachhaltigkeit heute nicht mehr nur ein Imagefaktor, sondern für Unternehmen essenziell für Resilienz und Legitimität ist. Projekte sind dabei der Weg zur Nachhaltigkeit. In einem Fallbeispiel zur Triglav Insurance Croatia wurde die ESG-KPI-Bewertung zu einem obligatorischen Kriterium für die Projektauswahl gemacht, was zu einer transparenten Verfolgung der Nachhaltigkeit und einer verbesserten Entscheidungsfindung führte. Die Bedeutung von ESG zeigt sich auch in der Verbindung von PPM mit dem UN-Nachhaltigkeitsziel (SDG) 9: Sustainable Innovation & Infrastructure. 3. Menschliche Faktoren und Führungskompetenzen in komplexen Umgebungen In einer von Komplexität und Hybridität geprägten Welt sind Soft Skills, Kultur und die Art der Führung ausschlaggebend für den Projekterfolg. Lars Gottschling-Knudsen betont, dass die Organisationskultur den Wandel prägt und Projekterfolg ermöglicht. Hierbei ist die individuelle Wahrnehmung der „Wandlungsbereitschaft“ ausschlaggebender als die Nationalkultur. Das zentrale Element ist der Aufbau von Vertrauen (Trust). In virtuellen und globalen Teams wird der Vertrauensaufbau schwieriger. Feiyang Wei listet Faktoren auf, die das Vertrauen beeinflussen, darunter Zuverlässigkeit, Wohlwollen und Empathie. Michael Ryba sieht Vertrauen und Selbstverantwortung als entscheidende Erfolgsfaktoren für global verteilte Hybrid- Berichte aus der GPM | Der Wandel des Projektmanagements 57 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0093 Teams, die er mit „Höhlentauchern“ vergleicht. Er empfiehlt: „Bauen Sie Vertrauen auf, bevor die Lichter ausgehen“. Führung entwickelt sich weiter. David Hudson untersucht das Paradox der Projektführung und stellt fest, dass Führung nicht nur eine Kompetenz (Wissen, Fähigkeiten, Eignung), sondern auch eine Frage des Kontexts ist: Soll man führen oder beeinflussen? Die Eignung (Aptitude), die schwerer zu lehren ist, umfasst Aspekte wie Geduld, emotionale Kontrolle und Intuition. Ein weiterer wichtiger Trend ist das Shared Leadership (geteilte Führung). Maximilian Müller erklärt, dass „Kein einzelner Leader alle notwendigen Skills besitzt, um in jeder Situation der Beste zu sein“. Geteilte Führung scheint insbesondere bei komplexen Projekten Vorteile zu bieten. Auch die neue Generation (Gen Z) stellt neue Anforderungen an die Führung: Sie erwartet „Arbeit, die WIRKLICH Sinn stiftet“ (z. B. durch Betonung der Nachhaltigkeit). Felix Behm hebt hervor, dass junge Berufstätige sofortiges Feedback wünschen und Mentoring statt bloßer Anweisungen bevorzugen. Ein starkes Vorbild für diese agile und positive Führung liefert Constantin Hoya in seiner Analyse von Ted Lasso, dessen Führung auf fünf Säulen basiert: Empathie und Beziehungsaufbau, Teambuilding, eine Kultur des aufrichtigen Scheiterns, offene Kommunikation und Positives Leadership. 4. Hybridisierung und Systemische Agilität in der Projektdurchführung Die Kombination von prädiktiven (klassischen) und adaptiven (agilen) Methoden- - die Hybridisierung- - ist in der Praxis weit verbreitet. Mag. Katharina Radlinger-Köhler und Dr. Dagmar Silvius-Zuchi stellen fest, dass „Beide Welten existieren (in 87 % aller Projekte)“. Es geht nicht darum, welche Methode „alt“ oder „neu“ ist, sondern darum, „was am besten passt“. Ein Schwerpunkt liegt auf der Integration von prädiktiven und agilen Arbeitsweisen in einem einzigen Plan und der Klärung der Rollen in hybriden Projektorganisationen, da Rollenklarheit nicht selbstverständlich ist (z. B. Projektmanager vs. Scrum Master). Auf organisatorischer Ebene erfordert die Hybridisierung eine Systemische Agilität. Prof. Dr. Hubertus C. Tuczek und Prof. Dr. Helge F. Wild präsentieren die Agile Management Maturity Map (AM³) als Rahmenwerk zur Überwindung des „Agile Winters“. Agilität wird als das „zentrale Organisationselement für eine agile Organisation“ gesehen und als DAS Führungsprinzip der Zukunft bezeichnet. Die AM³ beleuchtet sechs Dimensionen, die für Agilität entscheidend sind, darunter der Fokus auf Kundennutzen, Wertstromorientierung, den iterativinkrementellen Ansatz, die agile Organisation, das Führungsprinzip der Selbstorganisation und eine agile Lernkultur. 5. Digitalisierung und Datenkompetenz für effektivere Entscheidungen Die Digitalisierung ist ein Treiber für Fortschritt, Wachstum und die Reduzierung des Ressourcenverbrauchs. Sie verbessert das Projektmanagement durch den Einsatz digitaler Technologien wie 3D-Modelle und Building Information Management (BIM). So wurde beispielsweise bei einem Kraftwerksbau in Polen BIM zur frühzeitigen Kollisionserkennung im Design genutzt, um „unerwünschte Bauüberraschungen“ zu vermeiden. Im Bereich der Wasserprojekte wird die Digitalisierung zur „Resilience, Sustainability and Digital Innovation“ genutzt. Ein entscheidender Trend im Umgang mit digitalen Informationen ist das Data Storytelling, da Daten allein oft nicht zur gewünschten Entscheidung führen. Friederike Oehlerking zitiert den Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman: „Niemand hat jemals eine Entscheidung aufgrund einer Zahl getroffen. Sie brauchen eine Geschichte“. Die Lücke zwischen Datenanalyse und Geschäftsstrategie (Conceptual Gap) entsteht oft durch Fehlkommunikation von Daten. Data Storytelling überbrückt diese Lücke, indem es Daten-Insights mit einer leicht verständlichen Visualisierung und einer fesselnden Erzählung (Narrative) kombiniert. Um die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten, ist die Qualität der Datenverwaltung essentiell. Milla Mazilu von Network Rail betont, dass effektive Ansätze ein Verständnis für die Dateneigentümerschaft (Data Ownership) und klare Richtlinien für das Datenmanagement (Data Management Policies) erfordern, die Standards und Verantwortlichkeiten festlegen. Sie fasst zusammen, dass „Wenn Sie sich entscheiden, jemandem Schere zu geben, Holz zu schneiden, dann erhalten Sie einige Ergebnisse, aber es wird nicht sehr ordentlich sein, und du kannst die Schere nicht beschuldigen“-- womit sie auf die Notwendigkeit der richtigen Werkzeuge und Kompetenzen für den Umgang mit Projektdaten hinweist. 6. Autonomie, Verbundenheit und die Psychologie der Motivation Die Steigerung der Autonomie im agilen Team ist ein oft genanntes Ziel, wird aber in der Praxis als komplexes, individuelles Phänomen erlebt. Judith Armbruster beleuchtet das „Paradox der erlebten Autonomie“: Individuen agieren als selbstständige Akteure, fühlen sich aber gleichzeitig dem Team verbunden. Autonomie ist weniger ein gegebener Bereich individueller Kontrolle, sondern vielmehr eine individuelle Erfahrung, die durch Organisation, Team und Führung beeinflusst wird. Daraus ergibt sich der Trend, individuelle Bedürfnisse stärker in den Fokus zu rücken. Felix Behm, Experte für die Generation Z, betont, dass junge Berufstätige „Arbeit, die WIRKLICH Sinn stiftet“ erwarten, wobei oft Nachhaltigkeit eine Rolle spielt. Zudem fordern sie mehr Feedback, das idealerweise sofort erfolgt. Die Forschung zeigt, dass 59 % der Generation Z selten oder nie ein ausführliches Feedbackgespräch erhalten, was auf eine große Lücke im Führungsverhalten hindeutet. Statt bloßer Anweisung wird Mentoring bevorzugt, um kontinuierliche Weiterentwicklung und Qualifizierung zu gewährleisten. Parallel dazu gewinnt die Nutzung von spielerischen Elementen zur Kompetenzentwicklung an Bedeutung. Christoph Dennenlöhr und Dr. Olya Neef präsentieren Gamification als einen wertvollen Ansatz im Rahmen einer Blended-Learning- Strategie. Dieser Ansatz nutzt Elemente wie Levels und Skill Trees, um individuelle Lernpfade zu ermöglichen, wobei der Fokus auf praktischer Anwendung und sichtbarem Fortschritt liegt. Bei dieser Art des Lernens ist die Community wertvoller als bloße Punktevergabe. 7. Das integrierte Liefermodell (IPD) und die Professionalisierung der Bauleitung (CM) Im hochkomplexen Umfeld großer Bau- und Infrastrukturprojekte setzt sich ein ganzheitlicher, wertorientierter Steue- Berichte aus der GPM | Der Wandel des Projektmanagements 58 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0093 rungsansatz durch. Yingchao Han beschreibt das Integrated Project Delivery (IPD)-Management als einen wertorientierten Entscheidungsprozess, der sich nicht nur auf Technologie oder Kosten stützt, sondern auf Marktbedarf und kommerzielle Ziele. Ein zentrales Merkmal des IPD-Ansatzes ist die Investitionskontrolle über den gesamten Lebenszyklus des Produkts, vom Konzeptentwurf bis zur Stilllegung. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit von IPMT (Integrated Portfolio Management Team), bestehend aus Vertretern von Planung, Kalkulation, Recht und Finanzen, ist dabei grundlegend, um Informationssilos aufzubrechen. In diesem Modell nimmt der Kostenkalkulator die Schlüsselrolle des "Chief Economist" im Bauprojekt ein, der die wirtschaftliche Betriebsführung analysiert, misst und überprüft. Ebenfalls in diesem Kontext steht die Professionalisierung der Bauleitung. BAE Yung-hwi von der Construction Management Association of Korea (CMAK) stellt fest, dass in Korea das Construction Management (CM) als die dritte Säule neben Design und Bau etabliert werden soll. Dies soll die Kompetenzen zur Bewältigung komplexer und vielfältiger Projekte stärken und Qualität und Sicherheit verbessern. CM zielt darauf ab, die Effizienz, Qualität und Sicherheit zu steigern und somit die gesamte Wettbewerbsfähigkeit der Branche zu erhöhen. 8. Management neuer Wirtschaftssektoren: Die Low-Altitude Economy Ein zukunftsweisender, strategischer Trend betrifft die Entwicklung völlig neuer Wirtschaftssektoren, die durch technologische Durchbrüche ermöglicht werden. Xu Yang (LongDa HengXin Engineering Consulting) stellt die Low-Altitude Economy (Niedrig-Luftraum-Ökonomie) als eine umfassende Wirtschaftsform vor, die auf Flugaktivitäten im Niedrig-Luftraum (unter 1000m, erweiterbar auf 3000m) basiert. Diese Wirtschaft wird durch die Interaktion neuer Produktivkräfte wie Drohnen, eVTOLs (elektrische Senkrechtstarter) und intelligenter Netzwerke angetrieben. Die Anwendungsszenarien sind vielfältig und reichen von Produktionsarbeiten (Inspektion von Pipelines, Vermessung), über Logistik (Kurierdienste) und öffentliche Dienste (Rettung) bis hin zu bemannten Flügen (Luft-Taxis). Die größte Herausforderung für die Umsetzung dieser nationalen Strategie ist die Finanzierung der Infrastruktur im Gegensatz zu den verzögerten kommerziellen Erträgen. Xu Yang schlägt einen „Funds Self-Balance Implementation Plan“ vor, der die Kommerzialisierung von Szenenoperationen und die schichtweise Freigabe des Datenwerts beinhaltet. Ziel ist es, die Billionen-schweren Luftraumressourcen von „nicht bepreisten öffentlichen Assets“ in „selbst-balancierendes Industriekapital“ umzuwandeln. 9. Konsolidiertes Arbeitsmanagement und Daten- Governance (CWM) Angesichts der zunehmenden Zersplitterung der Arbeit in E- Mail, Tabellenkalkulationen und spezialisierten Tools liegt ein zentraler Trend in der Konsolidierung des Arbeitsmanagements (Consolidated Work Management-- CWM), um organisatorische Effizienz im großen Maßstab zu erreichen. Barbara Jezierska und Tobias Lauer (Smartsheet) betonen, dass Barrieren für maximale Wirkung fortbestehen, wenn die Arbeit über Spreadsheets, Team Chat / Email und Point Solutions verteilt ist. Die Lösung liegt in der Etablierung vereinheitlichter Workflows und Datenaggregation, die Prozesse wie Demand Intake (standardisierte Erfassung von Projektanfragen), Project Work Execution (Verwaltung von Zeitplänen, Risiken, Budgets) und Portfolio Reporting (Echtzeit-Gesamtansichten zur strategischen Ausrichtung) zusammenführen. Eng damit verbunden ist die Notwendigkeit einer klaren Daten-Governance. Milla Mazilu (Network Rail) betont, dass effektive Ansätze auf Data Ownership (klare Rollen für das Sammeln, Speichern und Analysieren von Daten) und Data Management Policies (Richtlinien zu Verantwortlichkeiten und Datenstandards) beruhen müssen. 10. Zukunftsfähigkeit und die Rolle der Psychologie in der strategischen PM-Führung Die Projektleitung muss zunehmend Fähigkeiten und Konzepte aus anderen Disziplinen integrieren, um in der „VUCA-Welt“ (volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig) zu bestehen. Prof. Dr. Silke Schönert betont, dass PM-Kompetenzen mit Erkenntnissen aus der Neurowissenschaft und der Quantenphysik verknüpft werden müssen. Die Neurowissenschaft lehrt, dass „Das Gehirn kann nicht zwischen Vorstellung und Realität unterscheiden“, was die Grundlage für mentales Training (z. B. Visualisierung des Zielbilds) bildet. Die Quantenphysik liefert das Konzept der „Wahrscheinlichkeiten statt Gewissheiten“, was bedeutet, dass die Zukunft ein Feld von Möglichkeiten und nicht vorherbestimmt ist. Der Trend geht dahin, PM als ein „Future Skill“ zu betrachten. Die menschliche Stärke liegt in der Interaktion, Anpassungsfähigkeit und Beziehungsqualität. Strategische Führungskräfte wie Jeff Bezos („Working Backwards“: Start mit der perfekten Pressemitteilung) und Elon Musk („First Principles Thinking“: Start von physikalischen / technischen Grundlagen) demonstrieren, wie durch visionäres Denken und eine Rückwärtsplanung (Start with the end in mind) Entscheidungen klarer werden und Projekte strukturiert werden können, um die Zukunft nicht nur zu managen, sondern aktiv zu gestalten. Jochen Mai fasst zusammen: Die PM-Rolle wandelt sich vom Controller zum Navigator. Fazit Die wichtigsten Trends im Projektmanagement spiegeln die Notwendigkeit wider, sowohl die organisatorischen Rahmenbedingungen als auch die menschlichen Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Die Transformation des PMO zu einem strategischen Partner, die konsequente Steuerung nach dem Kundennutzen und ESG-Kriterien, die Beherrschung hybrider Methoden und der Aufbau von Vertrauen und Empathie in komplexen, oft virtuellen Teams bestimmen die aktuellen Anforderungen an Projektmanager und Organisationen. Die Zukunft des Projektmanagements liegt in der synergetischen Verbindung von Struktur (Governance, Hybridmodelle) und menschlicher Exzellenz (Führung, Kultur, Datenkompetenz), um nicht nur Projekte zu managen, sondern aktiv die Zukunft mitzugestalten. 59 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0094 KI im Projektmanagement-- Vom Hype zur intelligenten Partnerschaft Sebastian Wieschowski Die Digitalisierung schreitet unaufhaltsam voran, und mit ihr wächst das Volumen an verfügbaren Daten exponentiell. Projektmanagement, sei es in kleinen und mittelständischen Unternehmen oder in internationalen Konzernen, steht dadurch vor tiefgreifenden Veränderungen. Künstliche Intelligenz, allen voran die Generative KI, hat sich in kurzer Zeit von einer Zukunftsvision zu einem handfesten Transformationsfaktor entwickelt. Bereits heute setzen rund 21 Prozent der Projektmanagerinnen und Projektmanager KI aktiv ein, während mehr als 90 Prozent der Führungskräfte überzeugt sind, dass die Technologie zumindest einen moderaten Einfluss auf die Profession haben wird. Die KI wird zum „Co-Worker“, Rollen verändern sich, und Stakeholder erwarten zunehmend Entscheidungen, die ethisch fundiert, systemisch durchdacht und in Echtzeit getroffen werden können. Dieser Beitrag gibt auf Basis der Vorträge, die beim 34. IPMA World Congress in Berlin vom 17. bis 19. September gehalten wurden, einen Überblick über aktuelle Entwicklungen, konkrete Anwendungsszenarien, ethische Rahmenbedingungen und die neuen Kompetenzanforderungen, die sich aus der Integration von KI in das Projektmanagement ergeben. Grundlage sind aktuelle Studien und Vorträge führender Expertinnen und Experten. 1. Grundlagen und Definitionen der KI im Projektkontext Unter Künstlicher Intelligenz versteht man gemeinhin die Fähigkeit von Maschinen, menschliche Eigenschaften wie logisches Denken, Planen, Lernen oder Kreativität nachzuahmen. Im Projektgeschäft bedeutet dies, dass Systeme in der Lage sind, datenbasierte Muster zu erkennen und diese für Aufgaben zu nutzen-- zunehmend auch für kreative, generative Aufgaben. Besondere Aufmerksamkeit gilt dabei den sogenannten KI- Agentensystemen. Diese autonomen Einheiten bauen auf großen Sprachmodellen auf und können Aufgaben selbstständig ausführen, Entscheidungen treffen und mit ihrer Umgebung interagieren. Sie zeichnen sich durch modulare Architekturen aus, übernehmen spezifische Rollen und verbessern sich mit jeder Rückmeldung. So entstehen Systeme, die nicht nur Prozesse abbilden, sondern strategische Unterstützung leisten können. Die Vielfalt der verfügbaren Werkzeuge ist bereits jetzt enorm. Anfang September 2025 waren fast 39.000 KI-Tools gelistet, die sich auf über 13.000 Anwendungsfelder und knapp 5.000 Berufe beziehen. Auch im Projektmanagement sind spezialisierte Bots längst keine Ausnahme mehr. Expertinnen wie Prof. Dr. Doris Weßels betonen, dass diese Entwicklung weiter Fahrt aufnehmen wird. Schon jetzt zeichnet sich ab, dass Multi-KI-Agenten in hybriden Teams eine neue Form der Zusammenarbeit prägen. Menschen übernehmen dabei die Rolle des „Agent Boss“ und steuern das Zusammenspiel von Mensch und Maschine. 2. Anwendungsszenarien und Mehrwerte der KI Künstliche Intelligenz ist längst mehr als ein Effizienzwerkzeug. Sie wird zum Motor für datengetriebene Erkenntnisse, beschleunigte Kommunikation und eine Skalierung von Prozessen, die bislang undenkbar war. Ein zentraler Nutzen liegt in der Automatisierung von Routineaufgaben. Systeme übernehmen Protokolle, erstellen To-Do-Listen, führen Qualitätssicherungen durch und unterstützen beim Ressourcenmanagement. Das entlastet Projektmanagerinnen und Projektmanager erheblich und schafft Freiräume für strategische Fragen. Siemens etwa konnte mit KI-gestützten Tools Entscheidungsprozesse, die zuvor Wochen in Anspruch nahmen, auf wenige Tage verkürzen. Auch bei der Risikobewertung kommen intelligente Agenten zum Einsatz: Berichte aus der GPM | KI im Projektmanagement-- Vom Hype zur intelligenten Partnerschaft 60 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0094 Sie recherchieren Informationen, prüfen deren Validität und bereiten sie strukturiert auf. Über die Effizienz hinaus wirkt KI auch auf die Entscheidungsqualität. Sie kann kognitive Verzerrungen reduzieren, die Vielfalt des Denkens erweitern und die Belastung der Beteiligten spürbar senken. Bei Siemens wurden zudem Simulationen digitaler Zwillinge genutzt, um Portfolio-Szenarien durchzuspielen und die Folgen von Investitionsentscheidungen sichtbar zu machen. Dadurch konnten Ausfallraten um fast ein Drittel reduziert und Budgets zielgerichteter eingesetzt werden. Im Projektportfoliomanagement eröffnet KI schließlich die Möglichkeit, Initiativen nicht mehr nur einmal jährlich, sondern kontinuierlich neu zu priorisieren. Marktentwicklungen, geopolitische Risiken oder Lieferkettenprobleme können in Echtzeit berücksichtigt werden. Damit wird das Portfoliomanagement von einem statischen Planungsprozess zu einem dynamischen Steuerungsinstrument. 3. Ethische und regulatorische Rahmenbedingungen Mit der Integration von KI wächst auch die Verantwortung, klare Regeln und Leitplanken einzuhalten. Der EU AI Act wird die Compliance-Landschaft grundlegend verändern. Er sieht eine Risikopyramide vor, die Anwendungen nach ihrem Gefährdungspotenzial einordnet- - von verboten bis hin zu unbedenklich. Besonders hochriskante Systeme müssen strenge Anforderungen erfüllen, etwa im Bereich Qualitäts- und Risikomanagement oder Dokumentation. Zentrale Bedingung bleibt die menschliche Aufsicht. Die Grundprinzipien verantwortungsvoller KI sind klar: Transparenz, Rechenschaftspflicht, Datenschutz und menschliche Kontrolle. Experten wie Adrian Morey erinnern daran, dass Rechenschaftspflicht ausschließlich beim Menschen liegt. Maschinen können keine Verantwortung übernehmen. Dieser Gedanke ist entscheidend, um den ethischen Kern der Entscheidungsfindung im Projektmanagement zu bewahren. 4. Kompetenzen und die Mensch-KI-Kollaboration Die Integration von KI verändert nicht nur Prozesse, sondern auch die Rollen im Projektmanagement. Während die klassische Steuerungsfunktion an Bedeutung verliert, rückt die Fähigkeit, mit intelligenten Systemen zusammenzuarbeiten, in den Vordergrund. Projektmanagerinnen und Projektmanager werden sich künftig stärker als Navigatoren verstehen müssen, die KI-Ergebnisse interpretieren und in Governance-Entscheidungen integrieren. Das Project Management Office wandelt sich vom administrativen Unterstützer zum strategischen Treiber, der durch Datenanalysen und KI-Erkenntnisse gestützt agiert. Besonders gefragt ist „AI Leadership“- - die Fähigkeit, KI- Systeme wertorientiert einzusetzen, ohne die Entscheidungshoheit aus der Hand zu geben. Dabei geht es um mehr als reine Toolkompetenz. Gefordert sind strategisches Urteilsvermögen, ethische Sensibilität und die Fähigkeit, eine Organisation kulturell auf den Einsatz von KI vorzubereiten. Trotz aller Fortschritte bleiben die Stärken des Menschen unersetzbar. Kreativität, Empathie, Intuition und Verantwortungsbewusstsein lassen sich nicht durch Algorithmen nachbilden. Sie sind die Eigenschaften, die den Menschen auch in einer von KI geprägten Projektwelt unverzichtbar machen. 5. Strategische Implementierung und Herausforderungen Damit KI langfristig einen Mehrwert im Projektgeschäft schafft, braucht es eine klare Strategie. Diese muss eng mit den Prioritäten der Organisation verknüpft sein und von Anfang an Governance, Ressourcen und Change-Management berücksichtigen. Fachleute wie Milla Ranta betonen, dass der Startpunkt nicht bei den Tools, sondern bei den Menschen liegt. Während sich Technologien in Wochen verändern, dauert es oft Jahre, bis Kompetenzen aufgebaut und kulturelle Veränderungen etabliert sind. In der Praxis scheitern viele KI-Projekte an klassischen Fallstricken: fehlende Sponsoren, unklare Datenverantwortlichkeiten oder der berüchtigte „Tool-first“-Ansatz, bei dem Technik ohne übergeordnete Strategie eingeführt wird. Hinzu kommen Probleme mit der Datenqualität. Systeme sind nur so gut wie die Informationen, auf denen sie basieren. Wenn Daten unvollständig, inkonsistent oder in Silos gespeichert sind, führt selbst die beste KI zu unzureichenden Ergebnissen. Ethische Fragen dürfen ebenfalls nicht unterschätzt werden. Black-Box-Algorithmen, Verzerrungen in Datensätzen oder mangelnde Erklärbarkeit können nicht nur Vertrauen untergraben, sondern auch regulatorische Risiken nach sich ziehen. 6. Unterschiedliche Rollen von KI in Projekten Die Referenten charakterisierten beim 34. IPMA World Congress in Berlin die Rolle der Künstlichen Intelligenz (KI) im Projektmanagement (PM) nicht monolithisch, sondern differenziert. KI wird als Motor für Effizienz, datengesteuerte Erkenntnisse und Skalierung beschrieben. Die Quellen identifizieren mehrere wesentliche Funktionen und Typen, in denen KI im Projektkontext agiert: 6.1. Effizienzmotor und Automatisierungswerkzeug Die grundlegendste und am häufigsten genannte Rolle der KI ist die Automatisierung routinemäßiger, sich wiederholender administrativer Aufgaben. • Entlastung von Routineaufgaben: KI ist ein „huge efficiency boost“ (massiver Effizienzschub) im Projekt- und Portfoliomanagement. Sie soll Routineaufgaben erleichtern und Prozesse verschlanken. Aufgaben wie manuelle Dateneingabe, Berichtserstellung und Compliance-Prüfungen sind automatisierbar. • Automatisierte Abläufe: KI-Agentensysteme können zur automatischen Dokumentation (Protokolle, To-do-Listen) und zum Informationsmanagement (Zusammenführung von Quellen) eingesetzt werden. Sie optimieren die Ressourcenzuweisung im Team und automatisieren Qualitätssicherungsprüfungen (QA checks). • Abbau administrativer Rollen: Die Automatisierung führt dazu, dass Rollen wie „Routine Administrators“ oder „Traditional Report Generators“ voraussichtlich zurückgehen werden. Berichte aus der GPM | KI im Projektmanagement-- Vom Hype zur intelligenten Partnerschaft 61 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0094 6.2. Entscheidungsunterstützungssystem und Prognosewerkzeug KI transformiert das PM, indem sie die Entscheidungsfindung von reaktiv und intuitionsbasiert auf proaktiv und datengesteuert umstellt. • Prädiktive Analysen und Risikomanagement: KI liefert prädiktive Einblicke und Echtzeit-Erkenntnisse. Sie kann Risiken proaktiv identifizieren und vorhersagen. Ein Anwendungsfall von KI-Agenten ist die automatisierte Risikobewertung, wobei spezialisierte Agenten als Researcher, Verifier und Summarizer fungieren. • Szenario-Simulation: KI kann die Simulation mehrerer Ergebnisse ermöglichen und zur Portfolio-Szenarioanalyse genutzt werden (z. B. Digital Twin Simulations bei Siemens). • Objektivität und Bias-Reduktion: KI kann helfen, kognitive Verzerrungen (cognitive biases) zu reduzieren, die kognitive Belastung und Entscheidungsmüdigkeit zu verringern und die Objektivität von Entscheidungen zu verbessern. • Dynamische Priorisierung: Im Projektportfoliomanagement (PPM) ermöglicht KI die dynamische Repriorisierung von Initiativen basierend auf externen Faktoren wie Markt- oder geopolitischen Risiken. 6.3. Enabler für Digitale Governance KI verändert die Rollen der Führungsebene und des Projektmanagement-Büros (PMO) grundlegend, indem sie den Fokus von Verwaltung auf Strategie lenkt. • Rolle des Sponsors: Die traditionelle Rolle des Projekt- Sponsors als „Reactive Problem Solver“ (reaktiver Problemlöser) entwickelt sich zum „Proactive Strategist“ (proaktiver Stratege). • Rolle des PMO: Die traditionelle Funktion des PMO als „Administrative & Supportive“ (administrativ und unterstützend) wandelt sich zum „Digital Governance Enabler“ oder strategischen Treiber. Das PMO nutzt KI für Entscheidungsunterstützung und fortgeschrittene Analysen, indem es automatisierte Datenerfassung und Analysen sowie KI-gestützte Dashboards bereitstellt. • Wandel in der Führung: Die Integration von KI erfordert eine neue Kompetenz, das „AI leadership“. Diese Fähigkeit wird als Schlüsselqualifikation für die Zukunft betrachtet und bedeutet, den Einsatz von KI-Systemen in einem werteorientierten und transparenten Rahmen zu steuern. 6.4. Kollaborateur und Co-Worker KI wird zunehmend als integraler, intelligenter Partner des Menschen im Projektteam gesehen, nicht nur als reines Werkzeug. • Partnerschaft: Die Zukunft des Projektmanagements wird als Partnerschaft charakterisiert- - „neither purely human nor wholly algorithmic“. • Zweites Gehirn: KI wird als „second brain“ beschrieben, ein intelligenter Partner, der zu dynamischem Lernen, Kollaboration und Evolution fähig ist. • Agenten und Co-Piloten: KI kann als „Co-Worker“ agieren. Im „Agent“ Modus kann ChatGPT-5 nach Best Practices suchen. Ein AI Assistant agiert als Co-Pilot, der Echtzeit-Einblicke und Risiko-Warnungen liefert. • Führungsrolle im hybriden Team: Im neuen Organisationsmodell der „Frontier Firms“ arbeiten Menschen und KI- Agenten eng zusammen. Der Mensch übernimmt dabei die neue Führungsrolle des „Agent Boss“ in hybriden Teams. • Grenzen der KI: Trotz ihrer Stärken (Mustererkennung, Datenverarbeitung) wird betont, dass KI menschliche Eigenschaften wie Intuition, ethisches Urteilsvermögen und Kreativität nicht ersetzen kann. Die Rechenschaftspflicht (Accountability) bleibt eine „uniquely human trait“ (einzigartige menschliche Eigenschaft). 6.5. Digitalisierungswerkzeug in spezifischen Branchen (z. B. Konstruktion und Infrastruktur) KI spielt eine spezifische Rolle bei der Beschleunigung der digitalen Transformation und der Steuerung komplexer physischer Projekte. • Digital Twins: Im Bauwesen wird die Digital Twin Engineering Technology als Forschungsthema genannt. Bei Siemens wurden Digital Twin Simulations zur Portfolio-Szenarioanalyse eingesetzt. • BIM-Unterstützung: KI-Algorithmen können CAD-Zeichnungen automatisch erkennen und BIM-Modelle schnell generieren, um die multidisziplinäre kollaborative Planung zu unterstützen. BIM ist ein Schlüssel für die reibungslose Datenweitergabe. • Sicherheit und Qualität: KI dient der Überwachung der Sicherheit auf Baustellen (Smart Construction Site Safety Monitoring System), um Sicherheitsmängel (z. B. das Nichttragen von Helmen) mit einer Genauigkeit von 95,2 % zu erkennen. KI-Algorithmen können auch helfen, Designfehler frühzeitig zu erkennen, wodurch sich die Fehlerquote verringert. Fazit und Ausblick Die Integration von KI ins Projektmanagement ist keine ferne Vision, sondern Realität. Sie reicht von der Automatisierung banaler Routinen bis zur dynamischen Steuerung komplexer Portfolios. Wer die Potenziale ausschöpfen will, muss jedoch mehr tun, als Tools einzuführen. Entscheidend sind Datenqualität, klare Governance-Regeln und vor allem die Kompetenz der Menschen, KI zu steuern und verantwortungsvoll einzusetzen. Die Zukunft des Projektmanagements wird daher nicht rein menschlich sein, aber auch nicht ausschließlich algorithmisch. Vielmehr geht es um eine intelligente Partnerschaft. Der Mensch bleibt der strategische Planer, die KI wird zum Motor für Effizienz. Gemeinsam bilden sie ein Tandem, das Projekte nicht nur effizienter, sondern auch resilienter und nachhaltiger machen kann. Robert Stiglmayr von Siemens bringt es auf den Punkt: „AI is great and will accelerate our business-- but it needs a welldesigned strategy to deliver a long-term value.“ Genau diese strategische Balance wird darüber entscheiden, ob KI im Projektmanagement ein Strohfeuer bleibt oder sich als nachhaltiger Erfolgsfaktor etabliert. 62 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0095 Global Young Crew Workshop 2025: Projektmanagement, Networking und Inspiration in Berlin Katja Bäumel Der Global Young Crew Workshop 2025 brachte vom 19. bis 21. September rund 60 junge Projektmanager aus über 20 Ländern in Berlin zusammen. Drei Tage lang stand die deutsche Hauptstadt im Zeichen von Austausch, Lernen und internationalem Networking. Die Young Crew Deutschland kombinierte in ihrem Programm fachliche Tiefe, praxisorientierte Formate und die inspirierende Kulisse Berlins. Das Wochenende startete am Freitagabend mit einer Stadtführung durch Berlin, organisiert und begleitet von Mitgliedern der Young Crew Deutschland. Anschließend kamen die Teilnehmenden im Titanic Chaussee Hotel zu einem Meet & Greet zusammen. Fingerfood, Cocktails und lebendige Gespräche sorgten für eine gelöste Stimmung und ermöglichten es, erste Netzwerke zu knüpfen. Inspiration und fachlicher Austausch Der nächste Tag begann mit einer Begrüßung durch Sandro Meile, der die internationale Zusammensetzung der Gruppe hervorhob. Rund 60 junge Fachkräfte aus Ländern wie den USA, Alaska, Peru, Südafrika, Indien oder Japan machten die internationale Vielfalt der Teilnehmenden deutlich. Auch Silvia Drahosova, IPMA Vice President Professional Development, hieß die Anwesenden willkommen und unterstrich die Bedeutung des internationalen Austauschs. Starke Fragen für starke Teams Es folgte die erste Keynote von Valerie Rapatz mit dem Titel „Ask Right- - Intentional Questions. Powerful Outcomes“. Sie machte anhand eindrücklicher Beispiele deutlich, wie stark die Qualität von Fragen den Verlauf und das Ergebnis von Kommunikation beeinflusst. Besonders in internationalen Teams können unklare Formulierungen oder unterschiedliche kulturelle Prägungen schnell zu Missverständnissen führen. Valerie Rapatz zeigte, wie sich durch bewusstes Fragen nicht nur Missverständnisse vermeiden lassen, sondern auch Motivation, Klarheit und gegenseitiges Verständnis gefördert werden. Selbst alltägliche Situationen, wie das Delegieren von Aufgaben oder das gemeinsame Planen im Team, lassen sich mit gezielten Fragen erfolgreicher gestalten. Im anschließenden Workshop „Art of Effective Questioning and Listening“ vertiefte sie diese Inhalte. Mit praktischen Übungen erfuhren die Teilnehmenden, wie offene Fragen den Dialog beleben, wie aktives Zuhören Vertrauen schafft und wie Körpersprache sowie kleine Signale entscheidend für gelungene Kommunikation sind. Werte in Visionen verwandeln Chiara Hänel brachte mit ihrer Keynote „Value-Based Planning: Find Your Vision and Align Your Path“ eine persönliche und gleichzeitig praxisnahe Perspektive ein. Werte, Emotionen und persönliche Ziele können als Grundlage dienen, um eine klare Vision für das eigene Leben und Arbeiten zu entwickeln. Besonders eindrücklich war eine Übung, in der die Teilnehmenden Momente reflektierten, in denen sie sich erfüllt und mit sich selbst im Einklang fühlten. Diese Erinnerungen halfen, persönliche Werte zu identifizieren und mit konkreten Zielen zu verknüpfen. Im weiteren Verlauf verdeutlichte Chiara Hänel, wie sich durch Visualisierungen aus abstrakten Vorstellungen handfeste Visionen ableiten lassen, die sich in berufliche wie private Handlungspläne übersetzen lassen. Sie betonte, dass Erfüllung nicht allein durch das Erreichen äußerer Meilensteine entsteht, sondern durch die Übereinstimmung von inneren Werten mit den eigenen Zielen. Wer seine Vision kennt und an ihr arbeitet, kann Herausforderungen besser meistern, Motivation langfristig sichern und authentisch handeln. PMO neu gedacht Stefanie Hanschkatz zeigte in ihrem Workshop „MVPMO-- Minimum Viable PMO“, wie ein Project Management Office mit Berichte aus der GPM | Global Young Crew Workshop 2025 63 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0095 schlanken Strukturen schnell Wirkung entfalten kann. Das Modell ist so angelegt, dass es sich flexibel an die Anforderungen einer Organisation anpasst. In einem einleitenden Vergleich mit der Flugsicherung verdeutlichte sie, wie ein PMO Orientierung bietet, die Arbeit der Projektleitungen erleichtert und dennoch selbst nicht im Mittelpunkt steht. Anschließend erarbeiteten die Teilnehmenden in Gruppen, welche Erwartungen sie selbst an ein PMO stellen. Stefanie Hanschkatz griff die Ergebnisse auf und ordnete sie in die aktuellen Diskussionen rund um Value Management Offices ein. Sie machte deutlich, dass ein PMO dann erfolgreich ist, wenn es pragmatisch bleibt und den Projekten sichtbar Nutzen bringt, ohne unnötige Bürokratie zu schaffen. Der Workshop bot praxisnahe Einblicke und regte zugleich zur Reflexion über die Rolle von PMOs in unterschiedlichen Organisationen an. Der Abend stand im Zeichen des Gala Dinners. Nach einem Sektempfang im Freien ging es in die festlich gestaltete Location mit Buffet und Live-Cooking-Stationen. Bei anregenden Gesprächen vertieften die Teilnehmenden ihre neu geknüpften Kontakte. Die lebendige Stimmung machte den Abend zu einem unvergesslichen Erlebnis. Neue Perspektiven und Projektmanagement als Superkraft Der dritte Tag des Global Young Crew Workshops wurde von Seraphim Sörgel moderiert, der die Teilnehmenden souverän durch das Programm führte. Der Tag begann mit großer Motivation und einer offenen Atmosphäre. Projektmanagement als Superkraft Elsa Paasilinna, Chair of IPMA Young Crew Board, sprach in ihrer Keynote „Unlocking Tomorrow’s Opportunities for PM Professionals“ über die Chancen und Herausforderungen, die das Berufsfeld Projektmanagement künftig bereithält. Sie teilte ihre persönliche Laufbahn, die sie eher zufällig ins Projektmanagement geführt hatte, und machte deutlich, dass es weniger auf perfekte Startbedingungen ankommt als auf die Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln. Fachliche Kompetenzen lassen sich erlernen, entscheidend sind Haltung, Motivation und die Fähigkeit, das eigene Umfeld aktiv zu gestalten. Anhand eindrücklicher Beispiele unterstrich sie, wie wichtig es ist, die eigenen Interessen und Stärken zu kennen und diese gezielt einzusetzen. Wer seine Umgebung so „feinjustiert“, dass sie zur persönlichen Entwicklung beiträgt, kann langfristig seine Leidenschaft bewahren. Projektmanagement beschrieb sie als „Superkraft“, die Türen in unterschiedlichste Branchen öffnet und vielfältige Karrieremöglichkeiten bietet. Besonders betonte sie die Rolle der IPMA Kompetenzen, die als Kompass bei der Orientierung in einem dynamischen Umfeld dienen können. Ihre Botschaft an die Teilnehmenden war klar: Erfolge entstehen durch Selbstkenntnis, Anpassungsfähigkeit und die Freude am Gestalten. Lessons Learned für die Zukunft Den inhaltlichen Abschluss bildete der Workshop von Timothy- Benedict Klemme mit dem Titel „Lessons Learned- - Turning Problems into Solutions“. Er griff die Methode der Lessons Learned auf und nutzte sie, um gemeinsam mit den Teilnehmenden den GYCW 2025 zu reflektieren. Bereits im Vorfeld hatten die Gruppen ihre Eindrücke und Verbesserungsvorschläge gesammelt, die nun im Workshop diskutiert und vertieft wurden. Auf diese Weise entstand ein konstruktiver Austausch, der wertvolle Impulse für die Gestaltung zukünftiger Global Young Crew Workshops lieferte. Timothy-Benedict Klemme betonte, dass Lessons Learned weit mehr sind als eine Pflichtübung, sondern eine echte Chance, Erfahrungen in Verbesserungen zu verwandeln. Die Diskussion zeigte, dass sowohl organisatorische Details als auch inhaltliche Elemente weiterentwickelt werden können. Besonders inspirierend war der Ausblick auf den nächsten Global Young Crew Workshop, der 2026 in Japan stattfinden wird. Zwei Teilnehmende aus Japan luden die internationale Community ein, dort zusammenzukommen und den Spirit des GYCW weiterzuführen. Damit verband der Workshop Rückschau und Zukunftsperspektive und machte deutlich, dass die Young Crew weltweit voneinander lernen und gemeinsam wachsen will. Outdoor Challenge: Ein verlorenes Projekt wird lebendig Stell dir vor, du planst ein großes Community Festival in Berlin mit viel Engagement, doch plötzlich verschwindet die gesamte Planung unter mysteriösen Umständen. Genau dieses Szenario bildete die Grundlage für die Outdoor Challenge „The Lost Project“, die von der Young Crew Deutschland eigens für den Workshop entwickelt wurde. Im Rudolph-Wilde-Park lösten die Teilnehmenden in Teams Aufgaben an sechs Stationen, die typische Phasen des Projektmanagements widerspiegelten- - von Stakeholder-Management über Scope-Definition bis hin zur Aufgabenplanung. Mithilfe von Briefen, Schnipseln und weiteren Hinweisen rekonstruierten die Gruppen, welche Fehler im ursprünglichen Projekt gemacht worden waren und wie sich diese künftig vermeiden lassen. Die Mischung aus Rätsel, Teamarbeit und spielerischen Elementen sorgte für eine besondere Dynamik. Gleichzeitig wurde deutlich, wie sich Gamification-Ansätze nutzen lassen, um komplexe Projektmanagement-Themen auf kreative Weise erlebbar zu machen. Ein entspanntes Finale Zum Abschluss versammelten sich alle im Berliner Hof zur Farewell Party. Gutes Essen, entspannte Gespräche und ein sanftes Ausklingen des Wochenendes prägten den Abend. Viele Teilnehmende blickten dabei auf neue Projekte, künftige Begegnungen und natürlich auf den nächsten Global Young Crew Workshop 2026 in Japan. Fazit Der Global Young Crew Workshop 2025 zeigte, wie lebendig und vielfältig die internationale Projektmanagement-Community ist. Die Mischung aus Keynotes, Workshops, Networking und Outdoor Challenge ermöglichte nicht nur fachlichen Austausch, sondern auch bleibende persönliche Begegnungen. Berlin bot dafür den passenden Rahmen-- offen, vielfältig und voller Energie- - und machte das Wochenende zu einem Erlebnis, das weit über die drei Veranstaltungstage hinauswirkt. Berichte aus der GPM | Global Young Crew Workshop 2025 64 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0095 wichtiges Methodenwissen für einen strukturierten Einstieg in das Projektmanagement uvk.de 65 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0096 „Projektmanagement mit Tiefe“: GPM Mitglied erhält IPMA Project Management Excellence Award 2025 Patrick Fiebeler von „Projektmanagement mit Tiefe“ wurde auf dem 34. IPMA World Congress 2025 in Berlin mit dem Project Management Excellence Award für sein „Ergebnisverbesserungsprogramm“ bei der Anschütz GmbH ausgezeichnet. Das Hauptziel des Ergebnisverbesserungsprogrammes bestand darin, mehrere Ideen, Potenziale und Projekte umzusetzen, die spätestens drei Jahre nach Programmstart zu einer EBIT-Steigerung von 5 % pro Jahr führen sollten. Dabei sollten alle möglichen Methoden zur Gewinnverbesserung eingesetzt werden-- mit Ausnahme des Personalabbaus. Für den Aufbau des Programmes und die Leitung wurde Patrick Fiebeler beauftragt. Zentral bei der Steuerung des Programmes war die Einführung der OKR-Methode. Innerhalb dieses Rahmens wurden bis zu zehn verschiedene Projekte durchgeführt bzw. laufen teilweise noch. Die erzielten Gewinnverbesserungen wurden in Volumen und Reifegrad gemessen, nachverfolgt und das gesetzte Ziel wurde erreicht. Das Programm wurde in den drei Excellence-Dimensionen bewertet: • Menschen & Purpose: klare Mandate / Rollen, Einbindung des Betriebsrats, transparente Kommunikation, regelmäßige Retrospektiven und Commitment auf allen Ebenen • Prozesse & Ressourcen: Phasenpläne, Retrospektiven, Cockpits zur Ergebniserfassung, Reifegradmessung, Entscheidungsvorlagen, durchgehende Nutzung der Methode OKR • Projektergebnisse: Nachweisbare Gewinnsteigerungen, hohe Teamzufriedenheit, ehrlicher Umgang mit Problemen, Positive Wirkung auf das Gesamtunternehmen, Verbesserung der Projektmanagement-Reife (Einführung von Qualitäts-Gates, Projektmanagement-Zertifizierung, Aufbau eines PMO) Wir gratulieren Patrick Fiebeler zu dieser ausgezeichneten Arbeit! 66 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0097 IN EIGENER SACHE Ihr Thema in der PM-AKTUELL im Jahr 2026 Liebe Leserinnen, liebe Leser, Projektmanagement steht im Zentrum der großen Herausforderungen unserer Zeit. Ob Energie- und Mobilitätswende, Digitalisierung, Fachkräftemangel oder globale Krisenbewältigung- - überall sind Projekte die Triebkraft des Wandels. Sie schaffen Strukturen, wo Unsicherheit herrscht, und verbinden Menschen, Wissen und Technologien zu Lösungen, die unsere Zukunft gestalten. Projektmanagement ist damit längst mehr als eine Methode. Es ist eine Schlüsselkompetenz für Wirtschaft, Verwaltung, Wissenschaft und Gesellschaft. Doch auch unsere eigene Profession befindet sich im Wandel. Neue Technologien, Werte und Arbeitsformen verändern Rollenbilder, Führungsverständnisse und Organisationskulturen. Wer heute Projekte leitet, gestaltet zugleich Transformation-- im Team, im Unternehmen und in der Gesellschaft. Mit PRoJEKTMANAGEMENT AKTUELL möchten wir diesen Wandel begleiten und sichtbar machen. Welche Projekte zeigen, wie Transformation gelingt? Welche Kompetenzen werden künftig entscheidend sein? Und wie verändert sich das Berufsbild der Projektmanagerinnen und Projektmanager in den kommenden Jahren? In den kommenden Ausgaben werden wir unter anderem diese Themen beleuchten: • Projekte in der öffentlichen Verwaltung: Wie gelingt professionelles Projektmanagement unter hohem öffentlichem Druck, komplexen Vergaberegeln und vielfältigen Stakeholdern? Transparenz, Beteiligung und Konfliktmanagement werden hier zum Maßstab für Glaubwürdigkeit und Vertrauen. • Mobilität im Wandel: Die Transformation von Verkehrssystemen stellt Städte, Unternehmen und Politik vor enorme Herausforderungen. Von Smart Cities über digitale Zwillinge bis zur Elektromobilität-- gefragt sind Projekte, die Technik, Nachhaltigkeit und Akzeptanz verbinden. • Digitalisierung, KI und Robotik: Künstliche Intelligenz, Automatisierung und neue Datenwelten verändern Rollen, Strukturen und Entscheidungsprozesse im Projektmanagement. Wie lässt sich technologische Effizienz mit Verantwortung und Ethik in Einklang bringen? Wie verändern sich die Rollen von Projektleitern und Teams? Welche neuen Aufgaben übernehmen PMOs im Bereich der Datenanalyse, der Prognosen oder des Szenariomanagements? • Menschen im Projekt: Projektleiterinnen und Projektleiter werden zu Coaches, Moderatoren und Gestaltern von Veränderung. Empathie, Diversität, Lernbereitschaft und digitale Kompetenz werden zur Basis erfolgreicher Führung in einer komplexen Welt. Welche Mindeststandards für die KI-Grundbildung im Projektteam sind nötig? • Kreative Projekte: Design Thinking, Co-Creation und interdisziplinäre Ansätze öffnen neue Wege zur Problemlösung. Kreativität wird zum Erfolgsfaktor- - nicht nur für Innovation, sondern auch für Sinnstiftung und gesellschaftlichen Zusammenhalt. Wie können wir die richtigen Rahmenbedingungen wie eine konstruktive Fehlerkultur, Vielfalt in den Teams und die richtige Balance zwischen Struktur und Freiraum als Voraussetzung für kreative Projekte schaffen? • Projekte fürs Lernen: Projekte sind Lernräume, in denen Wissen, Praxis und Reflexion zusammenfinden. Mensch und KI wachsen zur lernenden Einheit zusammen, die Kompetenzen für die Arbeitswelt von morgen entwickelt. Wie kombinieren wir Mensch und KI für den Wissensaufbau in Projekten? Wie trägt projektbasiertes Lernen zur Kompetenzentwicklung für die Arbeitswelt 4.0 bei? • Zukunft des Projektmanagements: Agile Methoden, hybride Teams und algorithmische Steuerung prägen die kommenden Jahre. Doch wie viel Automatisierung verträgt Projektarbeit-- und welche Werte und Kompetenzen sichern ihre Zukunftsfähigkeit? Welche Kompetenzen brauchen Projektleiter, Mitarbeiter und Sponsoren künftig? Diese Themen verstehen wir als Einladung, nicht aber als strenge Vorgabe. Uns ist wichtig: Wir suchen Ihre Perspektiven, Ihre Forschung, Ihre Praxisbeispiele. Ihr Thema passt nicht hundertprozentig zu den Themen? Kein Problem- - wir kommen gern mit Ihnen ins Gespräch, um Ihre Idee gemeinsam mit Ihnen für eine fachlich fundierte Publikation in unserer Fachzeitschrift aufzubereiten. Eine Veröffentlichung in PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL bietet Ihnen die Möglichkeit, Ihre Erfahrungen einem breiten Fachpublikum aus Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung zugänglich zu machen, Impulse für die Weiterentwicklung unseres Berufsbilds zu geben und die Sichtbarkeit Ihrer eigenen Arbeit zu erhöhen. Mit rund 5.000 Leserinnen und Lesern aus der deutschsprachigen Projektmanagement-Community- - darunter Fach- und Führungskräfte, Berater, Wissenschaftler und Studierende- - bietet PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL eine der reichweitenstärksten Plattformen für den fachlichen Austausch in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Jede Ausgabe erreicht ein Publikum, das aktiv an der Weiterentwicklung des Berufsstands mitwirkt und neue Impulse in seine Organisation trägt. Haben Sie ein Projekt, das beispielhaft für aktuelle Entwicklungen steht? Arbeiten Sie an Konzepten oder Erkenntnissen, die andere inspirieren und zur Diskussion anregen können? Dann freuen wir uns auf Ihre Nachricht. Ganz wichtig: Zögern Sie nicht, sich an uns zu wenden, auch wenn Sie noch kein druckreifes Konzept für einen Fachbeitrag haben. Neben einem eigenen Fachbeitrag laden wir Sie auch herzlich ein, als Gesprächspartner für Interviews oder Berichte zur Verfügung zu stehen: Unsere Redaktion kümmert sich um die Aufbereitung Ihres Themas in enger Abstimmung mit Ihnen-- selbstverständlich mit dem fachlichen Tiefgang, den die Leser von der PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL erwarten. Wir freuen uns darauf, mit Ihnen zusammen an Ihrem Thema zu arbeiten. Schreiben Sie uns Ihre Ideen und Beitragsangebote gerne an artikel@pmaktuell.de Wir freuen uns auf Ihre Einsendungen und darauf, Ihnen auch 2026 wieder spannende und zukunftsweisende Themen in der PM-AKTUELL präsentieren zu dürfen. Ihr Steffen Scheurer 67 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0098 BUCHBESPRECHUNG Umfassendes Projektmanagement-Wissen in kompakter Form Von Thor Möller Projektkompetenz I: Methodensicheres Planen und Steuern Kompaktwissen IPMA® Level D, Basiswissen IPMA® Level C / B/ A Springer Gabler, Wiesbaden 2025, 302 Seiten; 102 Abb.; ISBN: 978-3-658-47821-6 und ISBN 978-3-658-47822-3 (eBook) von Andreas Frick, Alexander Hein, Gregor Mönnighoff Projektkompetenz II: Soziale und organisationale Fähigkeiten Kompaktwissen IPMA® Level D, Basiswissen IPMA® Level C / B/ A Springer Gabler, Wiesbaden 2025, 228 Seiten; 46 Abb.; ISBN: 978-3-658-47823-0 und ISBN 978-3-658-47824-7 (eBook) von Andreas Frick, Alexander Hein, Gregor Mönnighoff Das Projektmanagement hat sich in den vergangenen Jahren deutlich weiterentwickelt. Diese Dynamik spiegelt sich auch in den Prüfungen zur Zertifizierung von Projektmanagern wider, so auch im 4-Level-System der IPMA. Kandidaten für die Zertifizierung müssen also zur Vorbereitung möglichst aktuelle Werke verwenden, um auch das frische Wissen abdecken zu können. Genau dafür haben die drei Autoren diese beiden Werke geschaffen. Diese beiden Werke stellen das Wissen zum Projektmanagement nach den Standards der IPMA® in kompakter Form vor. Die Grundstruktur richtet sich an den 28 Kompetenzelementen des internationalen Standards ICB 4.0 (individual competence baseline) und des Agile Reference Guide ICB4 in an Agile World der IPMA® aus. Das erste Werk beschreibt die fachlichen Kompetenzen. Einleitend weist es Hintergründe zur Bedeutung und Entwicklung des Projektmanagements sowie zum Zertifizierungssystem der IPMA auf. Das zweite Kapitel erläutert mit den Grundlagen zum Projektmanagement die wichtigsten Begriffe und den grundsätzlichen Prozess. Eine deutliche Entwicklung hat vor allem bei den agilen Vorgehensweisen stattgefunden. Wobei nur äußerst selten ein rein agiles Vorgehen in der Praxis vorzufinden ist. Meistens handelt es sich um hybride Ansätze, die das Beste aus beiden Welten, der klassischen und agilen PM-Welt, miteinander kombinieren. Alle drei grundlegenden Ansätze des Projektmanagements werden ausführlich dargestellt. Weiterhin sind im zweiten Kapitel wichtige Hinweise zur Erfolgsforschung und zur Entwicklung des Projektdesigns enthalten. Das dritte Kapitel arbeitet Methoden und Werkzeuge für die konsequente Planung und Steuerung von Projekten umfassend ab. Dazu gehören neben der phasenweisen Abarbeitung des Projekts auch agile Vorgehensweisen sowie Qualitätsmanagement, Beschaffung, Vertragsmanagement und Change Management. Im Anhang wird die Earned Value Analyse vorgestellt. Im zweiten Werk konzentrieren sich die Autoren auf die sozialen und organisationalen Fähigkeiten. Einführend weisen sie auf die Bedeutung dieser Bereiche hin. Das zweite Kapitel beinhaltet die sozialen Kompetenzen von der Selbstreflexion und Selbststeuerung über die persönliche Kommunikation, Führung und Teamarbeit bis hin zur Vielseitigkeit und Ergebnisorientierung und allen weiteren sozialen Kompetenzen der ICB4. Kapitel 3 stellt die sogenannten Kontextkompetenzen dar. Das sind im Wesentlichen die organisationalen Rahmenbedingungen und Schnittstellen zu den Projekten. Es geht dabei um Strategie, Governance, Compliance, Regularien, Macht und Interessen sowie Kultur und Werte. Abschließend liefert ein Literaturverzeichnis Hinweise zur weiteren Vertiefung und im Anhang werden Normen und Standards sowie Richtlinien zur Nachhaltigkeit vorgestellt. Diese beiden Werke schließen eine wichtige Lücke in der deutschsprachigen Projektmanagement-Literatur. Sie sind eine kompakte Lern- und Vorbereitungshilfe für die Zertifizierung nach dem System der IPMA-4-Level-Zertifizierung. Trotz eines Gesamtumfangs von über 500 Seiten fällt die Lektüre leicht. Mit über 130 Abbildungen und knapp 50 Tabellen sind die inhaltlich fundiert strukturierten Texte aufgelockert und veranschaulicht. Die umfassenden Erfahrungen und Kompetenzen der drei Autoren zum Projektmanagement und in der Vermittlung von Kompetenzen als Trainer und Berater spiegeln sich in den beiden Werken wider. Ein besonderes Alleinstellungsmerkmal ist die klare Fokussierung auf die für die Prüfungen erforderlichen Kompetenzelemente bei hohem Praxisbezug. So ist den drei Autoren der schwierige Spagat zwischen einem Lernwerk und einem praktischen Leitfaden ausgezeichnet gelungen. Diese beiden Werke sind daher nicht nur empfehlenswert für die Prüfungsvorbereitung von Zertifizierungskandidaten, sondern auch für Praktiker zur Strukturierung ihrer Erfahrungen und bereits zertifizierte Personen zur Auffrischung ihrer Kompetenzen. Aus meiner Sicht sind diese beiden Werke ein absolutes „Muss“ für jeden Projektleiter, PMO-Mitarbeiter, PM- Berater und PM-Trainer sowie PM-Professoren und PM-Studierende. 68 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0099 Jens Köhler Ehrlich und Priesberg treffen sich in einer Jazzkneipe. Die Musik hat Pause und beide können sich unterhalten. Priesberg legt los: „Ich habe einen Kollegen, der arbeitet in meinem Projekt zur Bereinigung von Daten. Wir kommen nicht weiter und alle verhaspeln sich in den Details. Und der Kollege steht schulterzuckend neben dem Geschehen.“ Ehrlich entgegnet: „Das ist doch nichts Besonderes. Die Musik hier, das ist was Besonderes.“ Priesberg lässt nicht locker: „Doch, der Kollege passt nicht zur Aufgabenstellung. Er denkt nicht in den Details, um die es dort geht. Wir müssen Datenfelder identifizieren, um sie schließlich mit der Struktur des Zielsystems zu verbinden. Er macht es nicht, weil er es nicht will, sondern weil er es nicht kann. Details wirken auf ihn, wie auf mich so manches Jazz-Stück.“ „Das heißt konkret? “ Ehrlichs Neugier ist geweckt. Priesberg fährt fort: „Unstrukturiert und wirr. Es ist keine Linie zu erkennen. Vielleicht am Anfang und Ende die Grundmelodie. Dazwischen spielen sie, wie sie wollen.“ „Wieso bist Du dann hier? “, provoziert ihn Ehrlich. „Weil ich meinen Kollegen besser verstehen möchte“, entgegnet Priesberg. Ehrlich nickt anerkennend. Priesberg fährt fort: „Vor kurzem hatte mir der Kollege ein Video von, ich glaube es war etwas mit ‚Take Five‘ gezeigt. Ein Musikstück, das von fünf Musikern gespielt wurde und fast sechzehn Minuten gedauert hat. Zum Schluss schaute der Pianist wie jemand Grinsendes aus der Hölle und feuerte den Schlagzeuger an.“ „Wow. Das war Dave Brubeck [1], mit Gerry Mulligan, Paul Desmond, Jack Six-… der Schlagzeuger, der so höllisch angefeuert wurde, war Alan Dawson“, erläutert Ehrlich und fragt: „Was hast du so empfunden, als die Töne an deine Ohren gedrungen sind? “ „Puh, ich ging in der warmen Sonne in einen dunklen Wald. Plötzlich war ich an ein Formelzeichen gefesselt. Symbole tanzten um mich herum, verbanden sich zu einer Gleichung und verschwanden. Danach saß ich bei Brot und Wein auf einer Wiese“, schildert Priesberg sein Erlebnis. Ehrlich überlegt: „Ich glaube, da habe ich eine Idee. Du hast eben eine Rahmenhandlung beschrieben, wenn auch eine sehr persönliche. Und damit das abgebildet, was dieses Stück auszeichnet, nämlich die allseits bekannte Melodie beziehungsweise den Rhythmus von Take Five. Und zwischendrin Improvisationen darüber. Jeder hat seine Rolle und die Übergänge sind klar geregelt. Deswegen schaut der Bandleader Dave Brubeck den Schlagzeuger Alan Dawson so intensiv an, als dieser loslegt.“ Anleitung zum Überleben Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch-- Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Jens Köhler Dr. Jens Köhler, BASF SE, fokussiert sich auf die Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Anschrift: BASF SE, RGQ / IM, 67 056 Ludwigshafen, eMail: Jens.Koehler@basf.com Kolumne „Schön und gut, Schulwissen! Und was bedeutet das für meinen Kollegen? “, fragt Priesberg genervt. „Ganz einfach: Dein Kollege denkt sehr intuitiv. Seine Gedanken gleichen einem Wollknäuel. Höchstwahrscheinlich sind sie sogar verzeigert und enthalten keine Daten“, schließt Ehrlich. „Er kann also die Datenstrukturen erst mal nicht greifen? “, fragt Priesberg. „Ganz genau. Er muss sein eigenes mentales Datenmodell ableiten und mit dem vorliegenden tatsächlichen Modell synchronisieren.“ Ehrlich trinkt Wasser, nachdem er so lange gesprochen hat. „Ja gut, das geht doch allen so“, überlegt Priesberg. „Vorsicht“, unterbricht ihn Ehrlich: „bleiben wir bei deinem Kollegen. Du hattest vorhin gesagt, er stehe schulterzuckend neben dem Geschehen. Er hat nicht nur Probleme, den vielen Details zu folgen, sondern er fremdelt ganz sicher mit seiner Rolle. Lass‘ mich raten, er ist es gewohnt Dinge wie in Landkarten zu strukturieren, um daraus erst die Einzelmaßnahmen abzuleiten? “, fragt Ehrlich und trinkt wieder einen großen Schluck. Die kleine Band ist aus der Pause zurück und betritt die Bühne. Zigaretten werden zu Ende geraucht. Es bleiben nur noch Minuten für eine Unterhaltung. Priesberg nickt kurz: „Ich merke schon, wie beim Jazzstück kommt das Beste zum Schluss, was fehlt? “ Ehrlich spricht: „Das Sinnfeld, also die Landkarte der Aktivitäten, ihre Zusammenhänge und Prioritäten. Dein Kollege soll sie machen. Und sich dort selbst eine Rolle zuweisen.“ Priesberg schließt ab, seine Worte gehen in den einsetzenden Rhythmen der Pianistin unter: „Er spielt also in seinem eigenen Theaterstück. Und ganz nebenbei kann er mit der Landkarte die fehlenden Verknüpfungen im Team herstellen.“ „Ja, so wie Paul Desmond den Rahmen in Take Five geschaffen hat und dort selbst eine Rolle spielte“, Ehrlich setzt ein teuflisches Grinsen auf und sieht fast wie Dave Brubeck aus. „Was, Take Five stammt von Paul Desmond? “ Priesberg schüttelt erstaunt den Kopf und wendet sich der Musik zu. [1] https: / / www.youtube.com/ watch? v=1tbSyrmXo60, Stand: 14. 10. 2025 69 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0100 Projekte auf Kurs bringen: Segeltörn auf der „Großherzogin Elisabeth“ Sebastian Wieschowski Rund 50 Projektmanagent-Profis aus ganz Deutschland kamen auf Einladung der Regionalgruppe Bremen / Oldenburg auf hoher See zusammen, um über Gemeinsamkeiten zwischen der Seefahrt und Projekten zu sprechen. Der Hafen von Elsfleth zeigte sich am Freitagnachmittag von seiner schönsten Seite. Möwen zogen kreischend ihre Bahnen über der Weser, und die herbstlich gefärbten Bäume spiegelten sich im ruhigen Wasser. Zwischen den Backsteinfassaden der Hafengebäude lag die Großherzogin Elisabeth bereit zum Ablegen-- ein majestätisches Segelschulschiff, das mit seinen Masten weit über den Hafen hinausragte und schon beim Einsteigen ein Gefühl von Abenteuer vermittelte. Maritime Tradition als Ausgangspunkt Die Region Bremen und Oldenburg lebt seit Jahrhunderten von ihrer Nähe zum Meer. Hafenwirtschaft, Schiffbau und maritime Dienstleistungen prägen nicht nur die Wirtschaft, sondern auch die Identität. Hier knüpfte die Regionalgruppe Bremen / Oldenburg der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. bewusst an: „Wir wollten Menschen das Thema Projektmanagement näherbringen, die vielleicht keinen direkten Bezug dazu haben. Und gleichzeitig unseren Mitgliedern etwas Besonderes bieten“, erklärte Irmtraud Behrens, Mitglied der Regionalleitung. Damit wurden unterschiedliche Anspruchsgruppen gezielt berücksichtigt-- ganz im Sinne des Projektmanagements: Externe Interessierte erhielten einen niedrigschwelligen Zugang zum Thema, die GPM-Mitglieder profitierten von exklusiven Netzwerkmöglichkeiten, und die Region Bremen / Oldenburg war Schauplatz einer besonderen Veranstaltung, die an die maritime Tradition anknüpft. Genau dieses bewusste Einbeziehen verschiedener Perspektiven ist ein Kern des so genannten „Stakeholder-Managements“-- ein Ansatz, der für erfolgreiche Projekte unverzichtbar ist. Segelschiff als Symbol für Projekte Die Großherzogin Elisabeth wurde 1909 als Frachtsegelschoner gebaut, ist 63,70 Meter lang, trägt 800 Quadratmeter Segelfläche und erreicht mit 33 Metern Masthöhe noch immer eine beeindruckende Präsenz. Heute dient sie als Segelschulschiff, ihr Heimathafen ist Elsfleth an der Weser. Für die rund 63,70 Meter lang, 800 Quadratmeter Segelfläche und 33 Meter Masthöhe die Großherzogin Elisabeth dient als Segelschulschiff und liegt im Heimathafen Elsfleth. Aus den DACH-Verbänden | GPM intern | Projekte auf Kurs bringen 70 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0100 50 Teilnehmenden bot sie den idealen Rahmen, um Parallelen zwischen Schifffahrt und Projektmanagement aufzuzeigen: Meilensteine auf See und im Projekt, Leuchttürme als Orientierungspunkte, nicht zuletzt das Risikomanagement sowie die Navigation als Projektsteuerung: „Ich ärgere mich immer, dass wir in Projekten von Controlling sprechen. Eigentlich müsste es Navigation heißen, denn der Navigator bringt uns sicher zum Ziel“, betonte Dr. Thor Möller, Sprecher der Regionalleitung, in seiner Begrüßung. Seine Worte unterstrichen, dass Projektmanagement nicht nur Zahlen und Pläne bedeutet, sondern Orientierung und Teamführung. Kaum ein Bereich zeigt so deutlich wie die Schifffahrt, dass präzises Projektmanagement über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Erstens erfordern Schiffsneubauten und Modernisierungen eine enge Koordination zwischen Werften, Zulieferern und Klassifikationsgesellschaften- - Zeit- und Kostenpläne müssen hier strikt eingehalten werden, um Verzögerungen in Millionenhöhe zu vermeiden. Zweitens ist die Logistik in Häfen hochgradig projektorientiert: An- und Auslaufen, Ladungssicherung und Zollformalitäten müssen minutiös abgestimmt sein, damit Warenströme reibungslos funktionieren. Drittens hängt auch die Sicherheit auf See von Projektmanagement ab- - sei es bei der Routenplanung, bei Notfallübungen oder bei der Zusammenarbeit internationaler Crews, die auf engem Raum klare Rollen und Abläufe benötigen. Fachlicher Austausch mit Blick aufs Wasser Die Teilnehmenden kamen nicht nur aus Bremen und Oldenburg, sondern aus dem gesamten Bundesgebiet. „Es waren Menschen an Bord, die sich vernetzen wollen, die mehr herausfinden möchten über Methoden und wie andere arbeiten. Manche überlegen vielleicht auch, sich beruflich umzuorientieren, und knüpfen in einem solchen Rahmen neue Kontakte“, sagte Ingo-Martin Liedke, ebenfalls Mitglied der Regionalleitung. Rund die Hälfte der Gäste waren GPM-Mitglieder, die andere Hälfte Projektmanagement-Fachleute ohne Mitgliedschaft- - eine Durchmischung, die für lebhafte Diskussionen sorgte. Nach einer Einführung in die Geschichte und Sanierung des Schiffs ging es in Kleingruppen an praktische Aufgaben. Etwa beim Thema Konfliktmanagement, wo die Enge an Bord als Beispiel diente: Wie lassen sich Spannungen lösen, wenn man sich nicht aus dem Weg gehen kann? Kommunikation, Moderation und gegenseitiges Verständnis standen hier im Fokus-- Prinzipien, die ebenso auf Projekte wie auf das Leben an Bord übertragbar sind. Auch beim anschließenden Netzwerken diente das Schiff als anschauliche Metapher. „An Bord ist für jeden klar geregelt, wer welche Rolle übernimmt, und welche Verantwortung trägt. Dieses Verständnis könnten sich auch Projektteams zunutze machen“, erklärte Isabell Vettin, Mitglied des Organisationsteams. So werde deutlich, dass gute Zusammenarbeit nicht allein von Hierarchien, sondern vor allem von Vertrauen und klarer Kommunikation abhängt. Netzwerken nach Corona Zwischen den Arbeitsphasen blieb viel Zeit für Gespräche. Kaffee und Kuchen am Nachmittag, ein gemeinsames Abendessen und freie Zeit an Deck förderten Austausch und neue Kontakte. Gerade in einer Zeit, in der viele berufliche Begegnungen in Videokonferenzen stattfinden, war der persönliche Kontakt auf See ein Gewinn. „Es geht um das Netzwerken, darum, voneinander zu lernen und Methoden auszutauschen. Dafür bietet so ein Segeltörn den perfekten Rahmen“, so Liedke. Auch GPM Präsident Prof. Dr. Peter Thuy betonte in seinem Grußwort die Bedeutung der Begegnung: „Ich wünsche Ihnen allen viel Freude beim Netzwerken und beim fachlichen Austausch. Bremen ist die letzte Station meiner Sommertour und somit auch ein gelungener Projektabschluss für mich.“ Gemeinschaft und maritimes Flair Neben Workshops und Diskussionen blieb genügend Zeit, das Schiff zu erkunden: vom Steuerstand bis in die Masten, begleitet von fachkundigen Erklärungen der Crew. Das gemeinsame Erlebnis, die Weser hinab Richtung Bremerhaven zu segeln, schuf eine besondere Atmosphäre. Am Abend drehte die Großherzogin Elisabeth bei Nordenham und nahm in der untergehenden Sonne Kurs zurück. Die Weser lag ruhig in der Dunkelheit, als das Schiff nahezu lautlos zurück in den Heimathafen Elsfleth glitt, wo es gegen 22 Uhr wieder festmachte. Doch auch nach dem Landgang klang der Tag nicht sofort aus: Viele kleine Gruppen standen noch lange im Hafen zusammen, vertieft in Gespräche, lachten, tauschten Adressen und Ideen- - und vielleicht auch gemeinsame Projekte. Save the Date Vom 02.07. - 03.07.2027 wiederholt die GPM Regionalgruppe Bremen/ Oldenburg das Event mit einem mehrtägigen Törn und maximal 36 Personen. Eine Anreisemöglichkeit besteht bereits am Vortag um 18 Uhr, eine Abreisemöglichkeit bis 04.07. bis 10: 00 Uhr. Sie möchten sich für diese Reise bereits vormerken lassen? Dann melden Sie sich gern unter „bremen@gpm-ipma.de“. Eine offizielle Einladung folgt im 4. Quartal 2026. Bis in den späten Abend tauschten sich die Mitreisenden über ihre Projektmanagement-Erfahrungen aus anhand von Gruppenaufgaben, aber oft auch darüber hinaus, sodass auf dem Segeltörn viele neue berufliche Verbindungen entstanden. 71 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0101 Aus den DACH-Verbänden | GPM intern Die GPM Fach- und Regionalgruppen Die derzeit 39 Regionalsowie 31 Fachgruppen der GPM bieten eine Plattform zum branchenübergreifenden Networking und Erfahrungsaustausch. Sie leisten damit wichtige fachliche Basisarbeit innerhalb des Vereins. Die Regional- und Fachgruppen bieten darüber hinaus ein breites Angebot von in der Regel kostenlosen Veranstaltungen zum Projektmanagement. Weitere Informationen und Ansprechpartner der einzelnen GPM Fach- und Regionalgruppen finden Sie auf der GPM Website unter: www.gpm-ipma.de / know_how / fachgruppen.html bzw. www.gpm-ipma.de / ueber_uns / regionen.html Neue Firmenmitglieder stellen sich vor-… Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Projektmanagement Rostock GmbH www.pm-rostock.de Alexander Gatzka, a.gatzka@pm-rostock.de Leistungen eines Architektur- und Ingenieurbüros, Projektsteuerung- und Leitung gem. AHO-Heften 9 und 19. In einem stetig wachsenden Markt erbringen wir Projektsteuerungs- und Projektleitungsaufgaben gem. der AHO Hefte Nr. 9 und 19. Austausch unter Berufskollegen, Aus- und Fortbildung exequ.io GmbH www.exequ.io Thorsten Preßer, kennenlernen@exequ.io exequ.io berät Unternehmen in Sachen „Wie werden Projekte erfolgreich und zum Instrument zur Strategie-Umsetzung? “. Hierzu gibt es individuelle Beratung und Know-how-Vermittlung in unterschiedlichen Formaten. PM ist bei exequ.io Geschäftszweck. Wir wollen PM besser und Unternehmen erfolgreicher machen. Know-how, Netzwerk, Reichweite COMAN Software GmbH http s : / / c o m a n s o ftw a re . com/ de/ Die COMAN Software GmbH ist spezialisiert auf digitale Lösungen zur effizienten Steuerung komplexer Industrieprojekte. Mit unserer einzigartigen Collaboration-Software vernetzen wir alle Projektbeteiligten in Echtzeit und schaffen damit maximale Transparenz, Effizienz und Kontrolle. Projektmanagement ist das Herzstück unserer Software: COMAN digitalisiert sämtliche Projektabläufe, vereinfacht die Steuerung komplexer Prozesse und ermöglicht unseren Kunden, Projekte termingerecht, kostenoptimiert und mit höchster Qualität umzusetzen. Wir erwarten von der GPM wertvollen Austausch und neue Impulse- - und möchten zugleich aktiv zum Projektmanagement im deutschsprachigen Raum beitragen. GASAG AG www.gasag-gruppe.de gpm@gasag.de Die GASAG AG ist mit Ihren Tochterunternehmen führender Netzbetreiber, Energieversorger und -dienstleister mit Schwerpunkt Berlin-Brandenburg. Mit Unterstützung eigener Produktion von Wind- und Sonnenergie bietet sie regionale und CO 2 -neutrale Energielösungen aus einer Hand. Mit der Entwicklung von Energielösungen für urbane Quartiere. Dem Betrieb von Wärmenetzen sowie dem Ausbau von Wind- und PV-Anlagen wächst die Komplexität unsere Produkte stetig. Die Weiterentwicklung des Projektmanagements ist daher essenziell, um diesen Herausforderungen weiterhin erfolgreich zu begegnen. Aus- und Aufbau von Austausch und Netzwerk, PM-Wissenserweiterung, Einblick in aktuelle Entwicklungen im Projektmanagment 72 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0102 Aus den DACH-Verbänden | pma intern Wieviel Reibung braucht der Projekterfolg? Konflikte sind im Projektalltag unvermeidlich, doch richtig genutzt, können sie Teams stärken, Innovationen fördern und Projekte voranbringen. Darüber diskutierten Expert*innen unter der Moderation von Karin Bauer, Tageszeitung Der Standard, anlässlich des pma focus 2025, Österreichs Leitkongress für Projektmanagement, in Wien. „Projekte ohne Konflikte gibt es nicht“, bringt pma Vorstandsvorsitzender Günther Lauer das Grundproblem auf den Punkt. Wo Ziele, Rollen oder Erwartungen unklar sind, entsteht Reibung. Und genau dort liegt die Aufgabe des Managements. Kommunikation, so Lauer, sei der entscheidende Schlüssel: „Wenn alle dasselbe Zielbild haben und ihre Rollen kennen, lassen sich viele Spannungen schon im Ansatz entschärfen.“ Doch es gehe nicht nur um Strukturen, sondern auch um die soziale Ebene. „Es sind Menschen, die etwas miteinander machen, und nicht Maschinen oder KI.“ Sabine Gabelar, Senior-Projektmanagerin im ÖBB-Business Competence Center, beschreibt, wie Reibungspunkte produktiv genutzt werden können: In ihrem Team werden Konflikte und Lessons Learned offen geteilt, über kurze Chats, Brown- Bag-Sessions oder ein internes Wiki. „Peer-Coaching und Raum für Austausch sind enorm wichtig. Nur wenn wir aus Konflikten lernen, profitieren künftige Projekte.“ Für Wolfgang Rabl, CEO next level consulting, sind Konflikte sogar ein Weckruf: „Manchmal braucht es die Eskalation, damit Veränderung möglich wird.“ Ein „Leidensdruck“ könne Türen öffnen, sofern man dann die Chance nutzt, echte Zusammenarbeit zu gestalten, etwa durch integrierte Projektorganisation anstelle von E-Mail-Schlachten. Sein Tipp: „Weg vom Inhalt, hin zur Beziehung. Manchmal hilft es, den weißen Elefanten im Raum sichtbar zu machen.“ Konflikte ermöglichen Innovationen Stephan Brugger von Unisys erinnert daran, dass Konflikte zum Entwicklungsprozess jedes Teams gehören: „Storming gehört dazu. Ohne Reibung keine Norming- und Performing- Phase.“ Wer Konflikte als Zeichen von Entwicklung statt als Störung versteht, schafft Innovationskultur. Denn Andersdenken war schon immer unbequem und notwendig. Leadership-Expertin Nina Bauregger von der Austrian Leadership Academy mahnt, Vertrauen und Feedbackkultur nicht über Tools zu suchen, sondern über Haltung: „Es beginnt mit Werten. Wer Konflikte lösen will, muss zuerst sein Ego im Griff haben. Your ego is not your amigo.“ Gewaltfreie Kommunikation sei ein Ideal, aber entscheidend sind Realismus und Empathie: „Man kann klare Entscheidungen treffen und trotzdem respektvoll bleiben.“ In der Schlussrunde waren sich alle einig: Reibung ist kein Risiko, sondern Ressource, sofern Führung und Teams sie bewusst gestalten. Oder, wie Günther Lauer es bildhaft formulierte: „Wie bei einem Feuerwehreinsatz gilt: Erstes Ziel von Maßnahmen ist, dass sich das Schadensereignis dadurch nicht vergrößert. Und weiters: Have a lead- - es braucht eine klare Führung.“ Hörtipp: Die ganz Diskussion hören Sie im pma podcast #29: www.pma.at/ podcast Mitglied vor den Vorhang Bechtle Austria GmbH Technologiestraße 8, 1120 Wien Tel. +43 5 7004-0, E-Mail: office.at@bechtle.com www.bechtle.com/ at Hauptgeschäftsgebiet Bechtle Austria ist seit über 15 Jahren in Österreich tätig. Mit 400+ Mitarbeitenden an neun Standorten bietet der Multi Channel IT Anbieter automatisierte Beschaffung sowie Beratungs- und Serviceangebote zu allen zukunftsorientierten IT- Themen. PM Aufgaben und Bedeutung Projektmanagement bei Bechtle: Als verlässlicher Partner orchestrieren wir komplexe IT Projekte von strategischer Planung über Ressourcen und Risikosteuerung bis zur Umsetzung, und liefern termingerechte, budget- und qualitätsgerechte Lösungen, die digitale Transformation und Geschäftserfolg vorantreiben. Expert*innen diskutierten über Reibung und Projekterfolg am pma focus 2025 in Wien. © pma / L. Schedl 73 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0103 Aus den DACH-Verbänden | spm intern Informationen aus den spm Fachgruppen Neue Fachgruppe „Führungskultur“ gegründet Stefan Ruchti: Fachgruppenleitung der Fachgruppe "Führungskultur" Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) hat eine neue Fachgruppe ins Leben gerufen: „Führungskultur“. Diese Fachgruppe setzt sich mit der Frage auseinander, wie Führung heute zeitgemäss, wirksam und menschenorientiert gestaltet werden kann. Warum eine Fachgruppe Führungskultur? Der Gründungsimpuls entstand am spm-Stammtisch im April 2025. Rasch zeigte sich: Führungskultur prägt Projekte entscheidend- - sie beeinflusst Vertrauen, Zusammenarbeit und Erfolg. Gerade im internationalen Umfeld, wo unterschiedliche Werte und Kommunikationsstile aufeinandertreffen, ist Reflexion besonders wichtig. Themen und Schwerpunkte Die Fachgruppe versteht Führung als kulturelles und systemisches Phänomen. Im Mittelpunkt stehen u. a.: • Führungsverständnis, Werte und Kultur • Konfliktbewältigung und Zusammenarbeit • Diversität, Interkulturalität und Kommunikation • Psychologische Sicherheit, Fehlerkultur und Innovation Formate und Arbeitsweise Geplant sind praxisnahe und interaktive Formate: Debattier- und Buchclub, Leadership-Labs, Führungsdialoge, Workshops, Learning Nuggets und Fallanalysen. Ab September 2025 finden monatliche Treffen in Bern oder online statt. Die Leitung übernimmt ein Co-Leitungsteam mit Unterstützung eines Kernteams. Kooperationen und Perspektiven Die Fachgruppe arbeitet mit anderen spm-Gruppen und externen Partnern wie der GPM, dem PMI Schweiz sowie Hochschulen und Denkfabriken zusammen. Ausblick Die Fachgruppe bietet ein Forum für alle, die Führung neu denken wollen. Sie verbindet Praxisnähe, Reflexion und gemeinsames Lernen-- und lädt Interessierte ein, Ideen und Erfahrungen einzubringen. Fachgruppenleitung: Stefan Ruchti Co-Leitung: Ivana Zareva Interessierte an der Fachgruppe "Führungskultur" bitte melden bei: stefan.ruchti@spm.ch oder ivana.zareva@spm.ch Die KI-Zukunft der Projektleitenden Elsbeth Dünki, Fachgruppenleiterin "KI im Projektmanagement" Als Fachgruppenleiterin "Künstliche Intelligenz im Projektmanagement" nutze ich hier die Gelegenheit, einen Einblick in unsere spannende Arbeit und unsere zukünftigen Ziele zu geben. Seit der Gründung der Fachgruppe 2024 standen für uns die vielversprechenden Einsatzmöglichkeiten der Künstlichen Intelligenz (KI) im Projektmanagement im Fokus. Wir haben intensiv daran gearbeitet, Use-Cases zu untersuchen-- mit dem Ziel, die Prozesse im Projektmanagement zu optimieren und Stefan Ruchti: Fachgruppenleitung der Fachgruppe „Führungskultur“ Ivana Zareva: Co-Leitung der Fachgruppe „Führungskultur“ Aus den DACH-Verbänden | spm intern | Informationen aus den spm Fachgruppen 74 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0103 zu transformieren. Dabei konnten wir aufzeigen, wie KI zeitaufwendige Aufgaben automatisiert und die Entscheidungsfindung anhand von Datenanalysen verbessert. Auch die Grenzen bei der Nutzung von KI haben wir erforscht. Diese Grenzen lösen sich mit dem rasanten Fortschritt der KI teilweise schon wieder auf. Unsere Arbeit geht noch viel weiter. In der kommenden Zeit werden wir uns mit einer zentralen Fragestellung befassen: Was macht gute Projektleitende im Zeitalter von KI aus? Welche Kompetenzen und Führungsfähigkeiten sind notwendig, um mit den Herausforderungen und Chancen dieser Technologie effektiv umzugehen? Welche Anforderungen werden an uns gestellt? Um diese Fragen zu beantworten, werden wir uns nicht nur weiterhin mit den Use-Cases beschäftigen, sondern auch mit universellen Themen wie Ethik und Führung. Gerade in der Schweiz, einem Land, das Innovation und Verantwortung grossschreibt, sind diese Aspekte entscheidend. Zudem werden wir unser Grundlagenwissen, das Projektleitende nun benötigen, weiter vertiefen, wie: KI und Datenschutz, Large Language Models (LLM), Agentic AI (handlungsfähige künstliche Intelligenz) und weitere. Gemeinsam machen wir uns fit, um uns den neuen Anforderungen als Projektleitende zu stellen! Interessierte an der Fachgruppe „Künstliche Intelligenz im Projektmanagement“ bitte melden bei: elsbeth.duenki@spm.ch Informationen über weitere spm Fachgruppen sind zu finden unter: https: / / spm.ch/ fachgruppen Elsbeth Dünki, Fachgruppenleiterin „KI im Projektmanagement“ Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG \ Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de Seit Erscheinen der 5. Au age haben sich durch die Corona-Pandemie, die fortschreitende Digitalisierung und dem vermehrten Einsatz von Künstlicher Intelligenz vielfältige Veränderungen in der betrieblichen Organisation ergeben. Die Neuau age berücksichtigt dies: Homeof ce und mobiles Arbeiten haben inzwischen einen höheren Stellenwert und werden unter dem Oberbegriff Virtualisierung nun eigens thematisiert. Welche Veränderungen Geschäftsmodelle, Prozesse und Strukturen durch KI erfahren, wird ebenfalls behandelt: Die Stichworte hierfür sind Wikinomics, Crowd-Economy, dynamische Netzwerke und virtuelle Teams. Franz Xaver Bea, Elisabeth Göbel Organisation Theorie und Gestaltung 6., vollständig überarbeitete Au age 2025, 534 Seiten €[D] 49,90 ISBN 978-3-8252-6093-4 (print) ISBN 978-3-8385-6093-9 (eBook) DOI 10.36198/ 9783838560939 Anzeige 75 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0104 Martina Peuser Wie sind Sie zum Projektmanagement gekommen? Projektmanagement gibt mir Struktur, um Ziele klar zu erreichen. In Klinik und Forschung habe ich erlebt, wie Organisation und Kommunikation Stress vermeiden und Fortschritt erst möglich machen. Falls Sie kein Projektmanager geworden wären-- was stattdessen? Wahrscheinlich Entwickler. Mich fasziniert es, Probleme zu zerlegen, Lösungen zu entwerfen und praktisch umzusetzen. Welches Projekt hat Sie besonders geprägt? Die Entwicklung eines Dashboards für die Computertomographie. Es zeigte mir, wie visuelle Darstellungen Prozesse vereinfachen und Teams abholen- - ein Grundgedanke von mediMESH. An welchem Projekt arbeiten Sie gerade? Wir entwickeln mediMESH zu workMESH weiter- - eine Plattform, die Wissen branchenübergreifend dokumentiert und teilt. Prozesse werden in visuelle Lerninhalte übersetzt, aus denen Schulungen und SOPs entstehen. mediMESH kümmert sich dann um den medizinischen Sektor, wobei workMESH als Variante für die Industrie bereitsteht. Gelten in Ihrem Bereich bestimmte Standards und Methoden? Ja. In der Klinik nach Leitlinien und SOPs, im Unternehmen nach agilen Methoden. Wir verbinden feste Strukturen mit flexiblen Ansätzen wie Kanban und iterativem Feedback. Was wäre Ihr Traumprojekt? Ein Krankenhaus, das zentral über eine durchgehende Prozessaufnahme gesteuert wird. Patienten würden sicherer und zufriedener behandelt, Mitarbeitende könnten sich auf verlässliche Abläufe verlassen. Was zeichnet Sie als Projektmanager besonders aus? Hartnäckigkeit, Klarheit im Planen und Freude daran, komplexe Themen verständlich zu machen. Was motiviert Sie, in Projekten zu arbeiten und Projekte zu leiten? Projekte entfalten Wirkung für Patienten, Teams und ganze Branchen. Dieses „Es lohnt sich“ treibt mich an. Welche Tipps haben Sie für den Projektmanagement-Nachwuchs? Früh Verantwortung übernehmen, ausprobieren, Rückschläge akzeptieren und nie den Kern des Projekts aus den Augen verlieren. Welche Eigenschaften schätzen Sie an Projektmanagern am meisten? Verlässlichkeit und Klarheit. Was ist für Sie das größte Glück als Projektmanager? Wenn sichtbar wird: Wir haben gemeinsam etwas geschaffen, das bleibt. Und das größte Unglück? Wenn Projekte trotz Einsatz im Stillstand enden. Was geben Sie den Lesern mit auf den Weg? Projektmanagement ist kein Selbstzweck. Es geht darum, Probleme zu lösen, Strukturen zu schaffen und Menschen mitzunehmen. Wenn man das ernst nimmt, können Projekte weit mehr leisten, als man anfangs denkt. Prof. Dr. Martina Peuser ist Professorin für Projektmanagement und Organisation sowie Beraterin für Effizienz in Führung, Strukturen und abteilungsübergreifender Zusammenarbeit. In ihrer Kolumne gibt sie Einblicke in die Erfahrungen von Menschen im Projektumfeld. Auf ein Wort mit-… Bennet Hensen Zur Person | Geschäftsführer und Mitgründer von mediMESH, bald auch workMESH, und habilitierter Facharzt für Radiologie an der Medizinischen Hochschule Hannover. Jahresinhaltsverzeichnis 2025 | Jahrgang 36, Heft 1 bis 5 Fachbeiträge nach Rubriken, chronologisch Reportage Scheurer, Steffen, Steeger, Oliver: Die drei Buchstaben für neue Bürogebäude 1/ 25, S. 4 Steeger, Oliver: Zwei Enthusiasten, eine Partnerschaft - und tausende von Geodaten 2/ 25, S. 4 Scheurer, Steffen, Steeger, Oliver: Im Projekt mehr Geodaten für mehr Klimaresilienz 2/ 25, S. 11 Steeger, Oliver: „Optimisten beißen sich durch“ 2/ 25, S. 15 Scheurer, Steffen, Steeger, Oliver: „Projektmanagement ist bei uns eine strategische Säule“ 3/ 25, S. 4 Steeger, Oliver: Ein Projekt hinter fast jedem Magnet 3/ 25, S. 10 Steeger, Oliver: 89 riesige Tunnelelemente - fast wie am Fließband 4/ 25, S. 4 Scheurer, Steffen, Steeger, Oliver: Offene Kultur hilft beim Risikomanagement 4/ 25, S. 10 Scheurer, Steffen, Steeger, Oliver: Portfoliomanagement bei der Charité - Universitätsmedizin Berlin 4/ 25, S. 14 Steeger, Oliver: Das Erfolgsprojekt, das durch Turbulenzen ging 5/ 25, S. 4 Scheurer, Steffen, Steeger, Oliver: Stringentes Projektmanagement - und „verdauliche Happen“ 5/ 25, S. 12 Wissen Decher, Katharina, Schirra, Alexandra: Agilität als Erfolgsfaktor für Konsortialprojekte 1/ 25, S. 12 John, (Paul) Christian, Haghsheno, Shervin: Projektmanagement im deutschen Bauwesen 1/ 25, S. 16 Hohberg, Jörg-Martin: Vom Generalplaner zur Projektallianz 1/ 25, S. 25 Frahm, Michael: Designprinzipien für nachhaltige Projektorganisation 1/ 25, S. 30 Evers, Verena: Das optimale Level an Agilität erreichen 1/ 25, S. 37 Afsin, Ebru, Barth, Martin: Nahtlose Integration: Impulse für erfolgreiches Post-Merger- Projektmanagement am Beispiel der JENOPTIK AG 1/ 25, S. 42 Schneider, Christoph, Wald, Andreas, Braun, Timo, Staudigl, Simon: Ergebnisse der 8. Studie zu Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2024 1/ 25, S. 48 Marx, Susanne: Erfolgsfaktor Resilienz: „Persönliche Kompetenz“ - oder braucht es mehr? 2/ 25, S. 20 Eberspächer, Matthias: Resilienz von Arbeitsgemeinschaften 2/ 25, S. 26 Bull, Alexander: Entwicklung sozialer Nachhaltigkeit für Projektverantwortliche in Deutschland 2/ 25, S. 33 Timmers, Irene: Konflikte in Projekten - Bremse oder Katalysator? 2/ 25, S. 38 Runge, Merle: Konflikte im Projektq 2/ 25, S. 44 Schneider, Christoph, Wald, Andreas, Braun, Timo, Staudigl, Simon: Künstliche Intelligenz im Projektkontext 2/ 25, S. 50 Lomnitz, Gero: „Die Rückkehr des Filmvorführers“ 2/ 25, S. 53 Lomnitz, Gero: Interview mit dem Filmproduzenten Lino Rettinger 2/ 25, S. 59 Wagner, Reinhard, Cammans, Ingo: Die Rolle des Top-Managements für eine erfolgreiche Projektarbeit 3/ 25, S. 16 Vogel, Andreas, Wagner, Reinhard, Wiegel, Clemens: Multiprojektmanagement als Schlüssel zur unternehmerischen Steuerung - Einblicke in die Praxis 3/ 25, S. 22 Wagner, Reinhard, Galgenmüller, Adam: Der Nutzen professionellen Projektmanagements - eine Betrachtung qualitativer und quantitativer Aspekte 3/ 25, S. 30 Galgenmüller, Adam, Wagner, Reinhard: Der Nutzen des Einsatzes von Künstlicher Intelligenz im Projektgeschäft 3/ 25, S. 35 Wiegel, Clemens, Ponstein, Brian: Portfolio, Program and Project Management Maturity: Taking a Practical Perspective 3/ 25, S. 42 Feldmüller, Dorothee, Nachbagauer, Andreas, Ortner, Gerhard, Stallinger, Fritz: Projekt-Governance in agilen Settings 3/ 25, S. 47 Schmidtke, Sibylle, Hartenstein, Julia: Stellinger Moor: Resilient & nachhaltig für Hamburgs Klimaziele 3/ 25, S. 53 Kallenberg, Julia C.: Perspektive: ePA-Implementierung im großen Universitätskrankenhaus 4/ 25, S. 19 Gerber, Nicole: Auf der Suche nach mehr Impact 4/ 25, S. 25 Gretler, Annette: Mit kleinen Schritten zur Projektexzellenz 4/ 25, S. 28 Pelikan, Kristina, Prytherch, Helen, Zinsstag, Jakob, Tschopp, Rea, Käser, Michael, Waser, Marco: Vertrauen durch Qualität: Nachhaltige Projektprozesse des Swiss TPH 4/ 25, S. 33 Spirig, Corinne, Lienhard, Stefan: Ein Netzwerk für Transformation im Gesundheitswesen 4/ 25, S. 39 Galeczki, Natalie Esther: Gemeinschaft statt Alleingang 4/ 25, S. 44 Meier, Daniel, Sixel, Stefanie, Marciniak, Zbigniew, Tarhouni, Jasmin, Herzberg, Julia, Jobst, Kjell: Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung 4/ 25, S. 47 Akca, Naciye: Künstliche Intelligenz trifft auf Techniken des (wirtschafts-)wissenschaftlichen Arbeitens 4/ 25, S. 52 Bühler, Annette: KI, Tempo, Wirkung: Wie Projektverantwortliche Orientierung finden, wenn Regeln fehlen 4/ 25, S. 56 Weiß, Saskia: Das Projektmanagement hinter unserem PM-Podcast 4/ 25, S. 60 Peuser, Martina: Auf ein Wort mit … Maic Alpers Wilhelm, Kai, Larseille, Philipp, Colditz, Sebastian, Hettrich, Benjamin: Künstliche Intelligenz im Projektmanagement - Vision, Anwendungsfälle und Ansätze zur Einführung 5/ 25, S. 17 Nachtwei, Jens: Projekte mit KI führen, menschlich bleiben 5/ 25, S. 23 Hettrich, Benjamin, Gehl, Doreen, Lehner, Patrick, Gemünden, Hans Georg, Kock, Alexander: Transformation des Projektportfoliomanagements 5/ 25, S. 27 Kloss, Rüdiger, Schaffitzel, Norbert, Scholl, Annemone: Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 5/ 25, S. 33 Hanker, Thorsten: Kognitive Verzerrungen in agilen Teams 5/ 25, S. 40 Steeger, Oliver: ESG im Projektmanagement 5/ 25, S. 44 Roet de Rouet, Henning: Projektmanagement à la Bismarck 5/ 25, S. 49 w w w . p k m a g a z i n . d e A u s g a b e 5 O k t o b e r / N o v e m b e r 2 0 2 5 1 3 , 5 0 € 1 9 1 8 3 I S S N 2 3 6 4 - 6 8 0 2 I S B N 9 7 8 - 3 -74 9 5 - 0 6 74 - 3 PRAXIS KOMMUNIKATION 5 2025 Das Handwerk hinter der Haltung GUTES COACHING Beziehung statt Technik / / / / Ein transaktionsanalytischer Blick Stärken ins Rampenlicht / / / / Wertschätzende Führung Esoterischer Quatsch? / / / / / / / / Was EMDR bewirkt ANGEWANDTE PSYCHOLOGIE IN COACHING, TRAINING UND BERATUNG Inspirationsquelle für Coaches: PRAXIS KOMMUNIKATION Kennen Sie unsere Zeitschri Praxis Kommunikation? Uns geht es genau um das, was der Name schon sagt: Praxis! Coaches und Trainer: innen schreiben, wie sie Klient: innen begleiten, Probleme lösungsorientiert angehen und Methoden und Tools kreativ anwenden. Zahlreiche Fallbeispiele illustrieren die Arbeit und ermöglichen einen „Blick über die Schulter“ von Kolleginnen und Kollegen in Coaching, Training und Beratung. Jede Ausgabe steht dabei unter einem speziellen Schwerpunktthema. Interviews, News und anwendungsbezogene Artikelserien (beispielsweise zu Neuropsychologie, Führung, NLP usw.) runden das Heft ab. PRAXIS KOMMUNIKATION erscheint seit 1992 bei Junfermann. Hier können Sie PRAXIS KOMMUNIKATION abonnieren: www.junfermann.de Vom Kleinunternehmer über den Mittelstand bis hin zu weltweit agierenden Konzernen: Mit Projektron BCS und Projektron BCS.start bieten wir Ihnen die passende Lösung. Für klassische, agile oder hybride Projekte. Für jede Branche die passende PM-Lösung! 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