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Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria P R OJ E K T M A N A G E M E N T A K T U E L L www.pm-aktuell.de Der Mensch im Projekt Ausgabe 1/ 2026 | 37. Jahrgang Der „ROLAND - Deutscher Verwaltungspreis Projektmanagement“ wird alle zwei Jahre von der GPM vergeben und zeichnet Projekte in der öffentlichen Verwaltung aus, die durch innovative Ansätze, effiziente Umsetzung und nachhaltigen gesellschaftlichen Mehrwert überzeugen. Der Preis macht sichtbar, wie Projektmanagement in der Verwaltung zur treibenden Kraft für Zukunftsgestaltung wird - lokal, regional und national. Öffentliche Verwaltungen können sich mit ihren Projekten bei uns in den jeweiligen Kategorien bewerben. Ausgewählt werden die Preisträger von einer Jury mit nachgewiesener Kompetenz im Bereich Projektmanagement und breiter Erfahrung mit der Arbeit im öffentlichen Sektor. Im Jahr 2026 vergeben wir den Preis in den Kategorien „lokal“ und „regional“. Der Roland wird im Rahmen des „Zukunftskongress Staat & Verwaltung 2026“ in Berlin im bcc Berlin Congress Center verliehen. Die Gewinner stehen fest! Save the date: Preisverleihung am 9. Juni 2026 Mehr über den Roland erfahren: gpm-ipma.de/ roland26 Kategorie: Lokal Kategorie: Regional Kategorie: National Ein Award der 1 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg Unter Mitwirkung von Spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 27/ 2/ 21, A-1090 Wien Redaktion: Prof. Dr. Steffen Scheurer, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (Chefredakteur) Sebastian Wieschowski Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Peter Thuy (Präsident GPM) Dr. Dieter Butz Axel Graser, Südwestrundfunk / SWR Prof. Dr. Nino Grau, Grauconsult GmbH Prof. Dr. Katrin Hassenstein, Hochschule der Medien Stuttgart Prof. Dr. Claus Hüsselmann, Technische Hochschule Mittelhessen Dr. Ingrid Giel, spm, Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement Brigitte Schaden, pma (Projektmanagement Austria) Prof. Dr. Doris Weßels, Fachhochschule Kiel G 6010 37. Jahrgang, 01/ 2026 ISSN 2941-0878 Verlag: UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5, 72070 Tübingen Telefon: +49 (0)7071 97 97 0 www.projektmanagement.digital © 2026 Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG, Tübingen Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Verlages wieder. Zeitschriftenkoordination: Patrick Sorg eMail: sorg@narr.de Anzeigenverwaltung: Oliver Solbach eMail: solbach@narr.de Anzeigenverkauf: Stefanie Richter Telefon mobil: +49 171 203 46 63 eMail: richter@narr.de Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise für Privatpersonen: Einzelheftpreis: EUR 20,- Jahresbezugspreis (print): EUR 67,- Jahresbezugspreis (print & online): EUR 96,- Bezugspreise für Institutionen: Jahresbezugspreis (print): EUR 67,- Jahresbezugspreis (print & online): EUR 242,- Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Alle Preise zzgl. 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Impressum 2 Editorial Reportage 4 Elf Anstalten, ein System-- und 37.000 Anwender: Warum der Mensch über den Erfolg von Großprojekten entscheidet 10 Der Übersetzer Wissen 14 Digitale Transformation im Baumanagement-- Neue Werkzeuge für eine neue Managementkultur 18 „Eigentlich wollte ich Brücken bauen“ 23 Digitale Kompetenz im Projektmanagement-- Warum der Mensch der entscheidende Faktor bleibt 28 Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements in hochkomplexen Technologieunternehmen am Beispiel des Kernkraftwerkbaus 34 Über den Umgang mit Wechselwelten im Multiprojektmanagement der Zukunft 41 Jazz im Orchester: Improvisation trifft auf Plan Berichte aus der GPM 47 Wie wird man heute GPM Projektmanagement- Trainer*in-- und was steckt alles in der GPM Trainerausbildung? 53 Zwei Welten, die sich fremd sind? 58 Nachwuchswissenschaftler erforschen Projektmanagement im KI-Zeitalter: Warum Fortschritt ohne den Menschen nicht gelingt Kolumne 61 Einmal Singularität und retour, bitte! Aus den DACH-Verbänden 62 pma intern 63 spm intern 64 Auf ein Wort mit-… Julia Schlenker 2 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0001 EDIToRIAl Liebe Leserinnen und Leser, Projekte laufen in dynamischen und volatilen Umfeldern ab, die Komplexität der Projektabwicklung nimmt zu. Damit steigen auch die Anforderungen an eine erfolgreiche Projektabwicklung stetig. Zum Glück gibt es seit Ende 2022 eine öffentlich verfügbare KI. Damit sollten die neuen Herausforderungen doch bewältigbar sein? Genau dieser Frage sind wir für das Projektmanagement in zahlreichen Beiträgen auch hier in der PM AKTUELL sowie in zwei Herausgeberbänden der GPM „KI in der Projektwirtschaft“ nachgegangen. Dabei ist deutlich geworden, dass KI in zahlreichen Projektmanagement-Phasen hilfreich sein kann. Besonders dort, wo es darum geht, große Datenmengen schnell zu verarbeiten und Lösungsvorschläge zu unterbreiten, weist KI echte Stärken auf. So kann KI in den Bereichen der Projektplanung, des Risikomanagements, aber auch in den Bereichen der Projektsteuerung eine echte Unterstützung sein. Auch wenn KI die Datenanalyse und Automatisierung auf ein neues Level hebt und somit die operative Effizienz von Projekten deutlich steigern kann, bleibt der Mensch die erfolgskritische Größe im Projektmanagement. Nur er besitzt die Fähigkeit, über rein technische und datenbasierte Ansätze hinauszudenken. Deshalb stellen wir die Rolle des Menschen im Projekt in diesem Heft in den Mittelpunkt. Menschen sichern die Ausrichtung von Projekten an Unternehmenswerten und achten auf gesellschaftliche Verantwortung. KI kann zwar Daten analysieren, aber keine moralischethischen Entscheidungen treffen oder kulturelle Dimensionen verstehen. Der Mensch bleibt der Träger von Sinn, Ethik und Werten in Projekten. Zudem sind Projekte neben technischen Systemen vor allem auch soziale Systeme. Menschen erkennen und verstehen Emotionen und können darauf reagieren. Gerade in komplexen Situationen brauchen Projektteams Orientierung und Leadership: Der Mensch sorgt für Empathie, Vertrauen und überzeugende Kommunikation, die für Akzeptanz und Engagement unverzichtbar sind. Eine authentische und inspirierende Führung ist wichtig für die Dynamik von Projektteams, für Konfliktlösungen und das Management von Stakeholder- und Kunden-Beziehungen. Dies gilt auch für unvorhersehbare und komplexe Situationen in Projekten, die menschliche Intuition aus und Erfahrung erfordern, um so auch auf unerwartete Herausforderungen flexibel zu reagieren. Zudem erwachsen innovative und kreative Projektlösungen nicht aus algorithmisch abgeleiteten Entscheidungen, sondern aus menschlicher Intuition, Neugier und aus der Fähigkeit zum Perspektivenwechsel. Welch zentrale Rolle der Mensch in Projekten spielt, zeigen wir in diesem Heft an konkreten Beispielen und in ganz unterschiedlichen Projekten. Im Beitrag von Suzana Čufer erfahren Sie, wie die zunehmende Digitalisierung die Projektabwicklung und die Managementkultur in Bauprojekten verändert. Sebastian Wieschowski beschreibt anhand des SAP-Prozessharmonisierungsprojekts, das Martin Backhaus über alle elf ARD-Rundfunkanstalten hinweg durchgeführt hat, wie wichtig Menschen auf allen Ebenen der Projektabwicklung für das Gelingen eines solchen Großprojektes sind. Zudem porträtieren wir mit Suzana Čufer eine Projektleiterin und mit Martin Backhaus einen Projektleiter, die durch ihre umfassende Erfahrung und ihren jeweiligen Führungsstil Projekte zusammen mit ihren Projektteams zum Erfolg geführt haben. Der Mensch im Projekt Kim Lucie Laupichler und Martin Barth analysieren strukturelle und personelle Herausforderungen des Änderungsmanagements. Nachdem Rüdiger Kloss, Norbert Schaffitzel und Annemone Scholl im ersten Teil ihres Beitrags (Heft 5 / 2025) die Ausgangssituation im heutigen Multiprojektmanagement dargestellt haben, zeigen sie in Teil 2 des Beitrags Lösungsansätze für das zukünftige Multiprojektmanagement. Auf dem 34. IPMA World Congress in Berlin wurde eine interessante Analogie zwischen Projektmanagement und Musik live auf der Bühne erfahrbar gemacht. Thilo Wolf zeigte, wie im Zusammenspiel zwischen einer Jazz-Band und einem Orchester Improvisation auf Plan und Struktur trifft. Dass die Kombination dieser beiden Welten auch im hybriden Projektmanagement fruchtbar sein kann, liegt nahe. Susanne Marx und Thilo Wolf zeigen, wie Erkenntnisse aus der Kollaboration von Jazzband und Orchester eine frische Perspektive auch für Fragen des hybriden Projektmanagements bieten. Versäumen Sie nicht, das im Text angegebene YouTube-Video ergänzend zum Artikel anzusehen. Zusätzlich zu diesen Artikeln finden Sie einige Beiträge und Nachrichten aus der GPM. Michael Ribeiro und Sibylle Sowa zeigen, wie man GPM Projektmanagement-Trainer*in wird und welche Fähigkeiten in der GPM-Trainerausbildung vermittelt werden. Sebastian Wieschowski gibt einen Überblick über die drei prämierten Arbeiten des „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ der GPM. Jessica Nagel, die für die beste Dissertation ausgezeichnet wurde, beschäftigt sich mit dem veränderten Kompetenzprofil von Projektmanagern in zunehmend digitalisierten Projekten. In diesem Heft beginnen wir eine neue Serie, in der Sebastian Wieschowski die Fachgruppen der GPM vorstellt. Wir beginnen mit der Fachgruppe „Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement“. Wie die Beiträge in diesem Heft zeigen, spielt der Mensch im Projekt trotz oder gerade wegen der zunehmenden Automatisierung und KI-Unterstützung weiterhin eine zentrale Rolle. Allerdings verändert sich seine Rolle weg von der „Planung und Ausführung“ hin zur „Zukunftsgestaltung“. Der Schwerpunkt verschiebt sich weg von Analyse- und Routineaufgaben hin zu Visions- und Sinngebung sowie zu strategischen Entscheidungen. Zudem wird der Mensch zunehmend zum Koordinator zwischen Menschen und Maschine: Er entscheidet, wo KI sinnvoll unterstützt, wo menschliche Expertise unverzichtbar bleibt und wie beides komplementär zusammenarbeitet. Dabei hinterfragt der Mensch kritisch die KI-Ergebnisse sowie die Datenqualität und trägt die Verantwortung für die im Projekt getroffenen Entscheidungen. Die Berücksichtigung ethischer, sozialer und emotionaler Aspekte bleibt eine menschliche Kernkompetenz. Dies gilt ebenso für die Schaffung und Pflege von sozialen Beziehungen, sowohl innerhalb des Teams als auch mit externen Stakeholdern und Kunden. Mit anderen Worten: Menschen wird die Arbeit in Projekten nicht ausgehen! Aber die Arbeit wird in Zukunft anspruchsvoller und damit noch spannender werden. Mit einer besseren Erkenntnis könnten wir kaum ins Jahr 2026 starten! Ihr Steffen Scheurer 3 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0001 PM AKTUELL anders denken: Ihre Perspektive zählt! Wir wollen die PM AKTUELL weiterentwickeln. Ziel ist es, der Zeitschrift mit Erscheinen des ersten Heftes im Jahr 2027 ein neues Gesicht zu geben und zusätzliche redaktionelle Formate zu etablieren, ohne den fachlich-wissenschaftlichen Anspruch aufzugeben, der sie seit Jahren prägt. Projektmanagement verändert sich, ebenso der Bedarf an Informationen und Einordnung, theoretische Fundierung und Praxisbezug. Genau hier setzt der geplante Neustart an. Die Weiterentwicklung der PM AKTUELL kann jedoch nur dann gelingen, wenn sie sich an den Bedürfnissen der Leserinnen und Leser orientiert. Deshalb laden wir Sie ein, die Zukunft der PM AKTUELL aktiv mitzugestalten. Bewährtes erhalten, Neues ermöglichen Die PM AKTUELL soll auch künftig ein verlässliches Fachmedium für Projektmanagement bleiben, reflektiert und wissenschaftlich anschlussfähig. Gleichzeitig möchten wir prüfen, wie wir Inhalte noch klarer, relevanter oder näher an der gelebten Projektpraxis orientiert darstellen können. Auch die visuelle Gestaltung steht auf dem Prüfstand: zeitgemäß, übersichtlich und lesefreundlich, ohne inhaltliche Substanz einzubüßen. Dieser Balanceakt gelingt nur mit Ihrem Feedback. Ihre Erfahrungen, Erwartungen und Prioritäten Wir laden Sie mit dieser Leserbefragung ein, uns Ihre Erwartungen und Interessenschwerpunkte mitzuteilen. Im Rahmen der Leserbefragung geht es uns um ein Gesamtbild: Was schätzen Sie an der PM AKTUELL besonders? Wo sehen Sie Entwicklungspotenzial, inhaltlich wie optisch? Und was würde Sie motivieren, das Heft künftig intensiver zu nutzen? Darüber hinaus möchten wir besser verstehen, welche Themen für Sie künftig wichtig sind. Projektmanagement ist heute mehr als Methodenwissen- - es berührt Fragen von Führung, Organisation, Digitalisierung, gesellschaftlicher Verantwortung und nicht zuletzt persönlicher Erfahrung. Welche Schwerpunkte wünschen Sie sich? Gestalten Sie die PM Aktuell der Zukunft mit! Die PM AKTUELL versteht sich als Plattform für Austausch, Reflexion und Weiterentwicklung des Projektmanagements. Ihre Meinung ist ein zentraler Baustein für die inhaltliche und gestalterische Weiterentwicklung. Gestalten Sie mit- - damit die PM AKTUEll auch künftig das Fachmedium bleibt, das Sie wirklich weiterbringt. Bitte nehmen Sie sich die Zeit, an der Leserbefragung teilzunehmen. Wir freuen uns auf Ihre Rückmeldungen, Einschätzungen und Ideen. Die kurze Umfrage finden Sie unter folgendem Link: https: / / www.gpm-ipma.de/ leserbefragung2026 PROJEKTERFOLG MIT S YSTEM I P M A/ P M I BASIERT & HYBRID Standardisieren auch Sie Ihr Projektmanagement pm-smart.com Multi-PM Einzel-PM Ressourcen-Mgmt. Projektportfolio-Mgmt. Anzeige 4 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0002 ARD-Strukturprojekt „SAP Prozessharmonisierung“ Elf Anstalten, ein System-- und 37.000 Anwender: Warum der Mensch über den Erfolg von Großprojekten entscheidet Sebastian Wieschowski Die SAP-Prozessharmonisierung der ARD war kein klassisches IT-Projekt, sondern ein hochkomplexes Veränderungsvorhaben. Ausgelöst durch wachsenden Reformbedarf und begleitet von klaren Erwartungen an Effizienz und Transparenz, musste ein gemeinsames Zielbild für elf rechtlich selbstständige Rundfunkanstalten entwickelt und umgesetzt werden. Der Beitrag zeigt, welche Rolle der Faktor „Mensch“ im Change Management spielt. Der öffentlich-rechtliche Rundfunk steht seit Jahren unter einem doppelten Erwartungsdruck. Einerseits soll er seinen gesellschaftlichen Auftrag unter veränderten medialen, technologischen und ökonomischen Bedingungen erfüllen-- verlässlich, unabhängig und vielfältig. Andererseits wächst der politische und gesellschaftliche Anspruch an Wirtschaftlichkeit, Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Mittelverwendung. Die ARD reagierte darauf bereits 2017 mit einem umfassenden Reformpaket, das erstmals explizit als zusammenhängendes Transformationsprogramm zu einem crossmedialen und integrierten föderalen Medienverbund angelegt war- - mit klar benannten Einsparzielen, politischer Begleitung und öffentlicher Rechenschaftspflicht. Ein zentrales Element dieser Reform war die Harmonisierung betriebswirtschaftlicher Prozesse auf Basis eines gemeinsamen SAP-Systems. Was auf den ersten Blick wie ein klassisches IT- und Organisationsprojekt erscheint, entpuppte sich bei näherer Betrachtung als hochkomplexes Change- und Governance-Vorhaben: 37.000 Anwender, verteilt auf 11 Rundfunkanstalten und 44 Gemeinschaftseinrichtungen-- allein diese Zahl verdeutlicht die Dimension des Vorhabens. Im Kern wurden knapp 200 betriebswirtschaftliche Prozesse harmonisiert, von der Erfassung des Finanzplans über die Eingangsrechnungsbearbeitung, die Abrechnung von Dienstreisen bis zum Jahresabschluss. Was auf dem Papier wie ein IT- und Organisationsprojekt wirkt, war in der Praxis ein tiefgreifender Eingriff in gewachsene Strukturen und etablierte Arbeitsweisen, um die Zukunftsfähigkeit der Verwaltungsprozesse nachhaltig sicherzustellen. Auch wirtschaftlich bewegte sich das Projekt in einer Größenordnung, die klare Steuerung und langfristige Perspektiven erforderte. Im Betrachtungszeitraum von 2018 bis 2028 wurde ein Einsparvolumen von knapp 100 Millionen Euro brutto beziehungsweise 34,5 Millionen Euro netto erzielt, danach werden jährlich rund 10 Millionen Euro an Einsparungen erwartet. Dem standen Projektkosten von 59 Millionen Euro gegenüber-- vollständig als operative Aufwendungen (OPEX), die aktiv zu steuern waren, ohne den Puffer klassischer Investitionsbudgets. Die wirtschaftliche Leitformel „90-+ 70-= 50“ sollte das Einsparziel greifbar machen, zu 90 % harmonisierte Geschäftsprozesse und 70 % Standard-IT-Produkte ermöglichen eine Senkung der IT-Kosten um 50 %. Die operative Realität unterstreicht die Komplexität dieses Megaprojekts. Insgesamt wurden 37 Einzelprojekte koordiniert, begleitet von 49 Lenkungsausschuss- und 88 Beiratssitzungen. Hinzu kamen 268 Wochenstatusberichte und 15 Quartalstreffen. In den Hochphasen arbeiteten zeitgleich bis zu 100 Vollzeitäquivalente am Projekt-- ein permanenter Kraftakt in Organisation und Abstimmung. Über den gesamten Zeit- Reportage | Elf Anstalten, ein System-- und 37.000 Anwender 5 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0002 raum waren rund 800 Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter eingebunden, mit kontinuierlichem On- und Off-Boarding. Angesichts dieser Dimensionen drängt sich eine zentrale Frage auf: Welche Rolle spielt der Mensch in einem Projekt dieser Größenordnung? Wie gelingt es, bei aller Struktur, Methodik und Wirtschaftlichkeit die beteiligten Akteure mitzunehmen, zu koordinieren und dauerhaft handlungsfähig zu halten-- und warum entscheidet sich genau daran letztlich der Erfolg oder das Scheitern eines solchen Megaprojekts? 1. Besondere Rahmenbedingungen des SAP- Prozessharmonisierungsprojekts und ihre Auswirkungen auf die Projektbeteiligten 1.1 Föderale Struktur Eine der zentralen Rahmenbedingungen des Projekts war die föderale Struktur der ARD. Elf rechtlich selbstständige Rundfunkanstalten mit eigenen Verwaltungsräten, eigenen Geschäftsordnungen und eigenen Kulturen lassen sich nicht wie eine Konzernorganisation steuern. Dr. Martin Backhaus beschreibt im Gespräch sehr deutlich, dass klassische Top-down- Mechanismen hier nur eingeschränkt funktionieren. Die Entscheidung, die Federführung für das Projekt der SAP- Prozessharmonisierung im Jahr 2017 dem Mitteldeutschen Rundfunk zu übertragen, war aus Sicht von Martin Backhaus keine rein organisatorische Frage, sondern eine strategische Weichenstellung. Im Gespräch beschreibt er, dass der MDR zu diesem Zeitpunkt sowohl über einschlägige SAP-Erfahrung als auch über die notwendige organisatorische Stabilität verfügte, um ein solches Vorhaben zu tragen. Gleichzeitig sei früh klar gewesen, dass die Federführung nicht mit einer hierarchischen Durchgriffslogik verwechselt werden dürfe. Mit der Übernahme der Verantwortung ging für den MDR vielmehr eine Moderations- und Integrationsrolle einher. Backhaus betont, dass es nicht darum ging, „MDR-Standards“ in den Verbund zu tragen, sondern einen Rahmen zu schaffen, in dem sich alle Anstalten wiederfinden konnten. Die strategische Verantwortung lag damit weniger in der inhaltlichen Dominanz als in der Sicherstellung eines belastbaren Projektaufbaus, der Vertrauen erzeugt und Verbindlichkeit ermöglicht. Für die Rolle des Menschen im Projekt folgt daraus: Die Projektleitung hat von Beginn an auf ein Zusammenspiel aus formaler Beschlusslage und informeller Überzeugungsarbeit gesetzt. Verbindlichkeit entstand nicht allein durch zentrale Vorgaben, sondern durch transparente Entscheidungsprozesse, nachvollziehbare Nutzenargumente und die konsequente Einbindung der Anstalten in die Ausgestaltung der Lösungen. Martin Backhaus spricht sinngemäß davon, dass Akzeptanz in diesem Kontext wichtiger und nachhaltiger gewesen sei als formale Weisungsbefugnis. 1.2 Politische Sensibilität Die politische Sensibilität des Vorhabens spiegelte sich in einer übergeordneten Governance-Struktur wider, in der unter anderem ARD-Vorsitz, Generalsekretariat und KEF vertreten waren. Dieses Gremium diente weniger der operativen Steuerung als der strategischen Rahmensetzung und politischen Einordnung. Der direkte und indirekte Einfluss politischer Akteure erforderte ein hohes Maß an Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Vor diesem Hintergrund wurde das Projekt „(D)einSAP“ mit der Leitidee „modern, effizient, einfach“ versehen, um Verwaltung als unterstützende Funktion für den Kernauftrag des öffentlich-rechtlichen Rundfunks zu modernisieren, Komplexität zu Blick ins Nachrichtenstudio mit Kameratechnik und Moderationstisch. Foto: MDR / Stephan Flad Reportage | Elf Anstalten, ein System-- und 37.000 Anwender 6 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0002 reduzieren und langfristig Kooperation sowie Akzeptanz im gesamten Verbund zu sichern. Martin Backhaus erläutert, dass es eine klare Trennung zwischen strategischer Steuerung, programmatischer Koordination und operativer Umsetzung gab. Zentrale Gremien sorgten für Priorisierung und Richtungsentscheidungen, während die einzelnen Teilprojekte über definierte Schnittstellen angebunden waren. Entscheidend sei gewesen, Abhängigkeiten sichtbar zu machen und Entscheidungen auf der jeweils richtigen Ebene zu treffen, um Blockaden zu vermeiden. Für die Rolle des Menschen im Projekt folgt daraus: In politisch sensiblen Großprojekten brauchen Menschen vor allem Orientierung, Sicherheit und Klarheit über Verantwortlichkeiten. Transparente Governance-Strukturen sind keine abstrakten Steuerungsinstrumente, sondern entlasten die handelnden Personen im Projektalltag. Wenn klar ist, wo Entscheidungen getroffen werden, wer sie verantwortet und auf welcher Ebene Konflikte geklärt werden, entsteht Handlungssicherheit. Der Mensch wird dadurch nicht zum Spielball politischer Interessen, sondern kann sich auf seine Rolle konzentrieren-- und genau darin liegt eine zentrale Voraussetzung für Stabilität und Vertrauen im Projekt. 1.3 Sponsoring Das Projekt verfügte über eine klare Anbindung an die oberste Führungsebene. Ein Steering-Committee beziehungsweise ein Projektsponsor im erweiterten Sinn war vorhanden und spielte insbesondere dann eine Rolle, wenn Konflikte nicht mehr auf operativer Ebene lösbar waren. Martin Backhaus beschreibt, dass diese Unterstützung nicht permanent, aber in kritischen Phasen unverzichtbar gewesen sei. Gerade bei grundsätzlichen Fragen, etwa zur Verbindlichkeit von Standards oder zur zeitlichen Synchronisation von Rollout-Wellen, habe die Rückendeckung durch die Führungsebene dazu beigetragen, Entscheidungen abzusichern und in den Anstalten zu vermitteln. Das Steering-Committee fungierte damit weniger als Kontrollinstanz, sondern als Eskalations- und Rückversicherungsinstrument. Für die Rolle des Menschen im Projekt folgt daraus: Menschen brauchen in komplexen Veränderungsprozessen die Gewissheit, dass Entscheidungen getragen und nicht bei Widerstand relativiert werden. Führung zeigt sich hier nicht durch Dauerpräsenz, sondern durch gezielte Intervention zur richtigen Zeit. Die oberste Ebene wird zum Anker für Verlässlichkeit- - sie schafft Sicherheit, wenn operative Akteure an Grenzen stoßen. Ohne diese Rückversicherung geraten Menschen im Projekt in Rechtfertigungs- und Abwehrlogiken; mit ihr entsteht Handlungsspielraum und Entscheidungsmut. 2. Die Architektur des Change Managements mit Fokus auf die Menschen im Projekt 2.1 Change als eigenes Teilprojekt Organisatorisch wurde Change Management nicht als Querschnittsaufgabe „irgendwie mitgemacht“, sondern als eigenständiger Projektbaustein aufgesetzt. Backhaus berichtet im Gespräch, dass ein Einzelprojekt speziell „für Change Management, also für Veränderung auf allen Ebenen verantwortlich“ gewesen sei-- mit erarbeiteter Change-Strategie und Maßnahmenplan. Entscheidend ist dabei ein Prinzip, das er mehrfach betont: Führung muss nicht nur informiert, sondern sichtbar beteiligt werden. Ein konkretes Beispiel liefert die Entwicklung der Change Story-- hier wurden die Verwaltungsdirektorinnen und -direktoren einbezogen, um Unterstützung und Rückendeckung zu erhöhen. Parallel dazu entstand ein „Werkzeugkasten“, der nicht nur den lokalen Veränderungsmanagern helfen sollte, sondern „Argumente lieferte, die man lokal-… über das ganze Management vermitteln musste“. Auffällig ist die Logik dahinter: Nicht die abstrakte Zielarchitektur überzeugt, sondern der übersetzte Mehrwert für konkrete Anwendergruppen- - von multimedialen Kostenträgern bis zu Dienstreisen oder Beschaffungsvorgängen, bei denen Martin Backhaus explizit die Vorteile für Anwender anspricht. Für die Rolle des Menschen im Projekt folgt daraus: Veränderung wird nicht nebenbei bewältigt, sondern erfordert klare Zuständigkeiten, sichtbare Führung und gezielte Unterstützung. Menschen orientieren sich an dem, was Führung vorlebt, nicht an dem, was auf Folien steht. Wenn Führung aktiv eingebunden ist und Argumente bis in den Arbeitsalltag hinein übersetzt werden, entsteht Glaubwürdigkeit. Der Mensch wird Außenansicht des MDR-Hochhauses am Standort Leipzig. Foto: MDR / Robert Hensel Reportage | Elf Anstalten, ein System-- und 37.000 Anwender 7 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0002 im Projekt damit nicht als Adressat von Kommunikation verstanden, sondern als aktiver Träger von Veränderung-- und genau diese Haltung entscheidet darüber, ob Change akzeptiert oder abgewehrt wird. 2.2. Entwicklung einer Projektmanagement-Logik Martin Backhaus verankert Change Management nicht als separate Kommunikationsschleife neben dem Projekt, sondern als Struktur, die entlang der Projektphasen „mitläuft“-- von der Vorbereitung der Organisation über die Rollout-Wellen bis zur unmittelbaren Unterstützung am Go-Live. Im Gespräch wird deutlich, wie stark die CM-Architektur mit der Umsetzungslogik verzahnt war: Es gab „drei Wellen“, eine erste kleinere Welle zum Beobachten und Lernen sowie nachgelagerte Rollouts, in denen die Anstalten stärker in die Umsetzung gingen. Ein zentrales Bindeglied waren lokale Einführungsprojekte. Martin Backhaus nutzt dafür ein bewusst einfaches Bild, um die Notwendigkeit zu vermitteln: Es funktioniere nicht, „dass ich morgen mit dem USB-Stick-… an der Wache klingele und sage: hier, bitte installiert mal“. Damit ist die CM-Logik klar in den PM-Phasen verankert- - Planung als Aufbau von Strukturen, Umsetzung als Begleitung und Befähigung sowie der Go- Live als kritischer Übergang, der lokal vorbereitet und zentral unterstützt werden muss. Für die Rolle des Menschen im Projekt folgt daraus: Menschen lassen sich nicht „umstellen“, sondern müssen schrittweise vorbereitet, begleitet und befähigt werden. Change Management entfaltet seine Wirkung nicht punktuell, sondern im Zusammenspiel mit den Projektphasen. Der Mensch wird damit zum Taktgeber des Projekts: Planung, Rollout und Go-Live müssen sich an der Aufnahmefähigkeit der Organisation orientieren. Wo diese Perspektive fehlt, wird Veränderung als Überforderung erlebt-- wo sie berücksichtigt wird, kann sie nachhaltig wirken. 2.3 Zentrales Change-Team und lokale Veränderungsmanager Warum braucht es in einer Organisation wie der ARD sowohl ein zentrales CM-Team als auch lokale Veränderungsmanager (LVM)? Backhaus’ Antwort ist pragmatisch: Die entscheidende Arbeit findet an der Schnittstelle zwischen zentraler Lösung und lokalem Alltag statt. In der Rolloutphase „…lag tatsächlich eine Menge an diesen lokalen Veränderungsmanager(n)“. Diese LVM wurden nicht nur benannt, sondern als Netzwerk aufgebaut und eng begleitet. Martin Backhaus beschreibt regelmäßige Treffen („jede Woche“), die anfangs von ihm selbst bespielt wurden, später delegiert-- mit dem Ziel, ein gemeinsames Verständnis aufzubauen, Bedarfe zu klären, Werkzeuge bereitzustellen, Erfahrungen und Good Practices auszutauschen. Gleichzeitig wird im Gespräch sehr konkret, dass Standardisierung nur funktioniert, wenn sie lokal anschlussfähig gemacht wird: Textinhalte der Change-Kommunikation sollten „immer gleich“ bleiben, während Layout und Ausspielung über die jeweiligen Intranet-Plattformen der einzelnen Rundfunkanstalten adaptiert wurden- - inklusive zentraler Unterstützung durch eine Grafikerin und eine Journalistin. Für die Rolle des Menschen im Projekt folgt daraus: Veränderung entsteht dort, wo gut durchdachte Konzepte auf den konkreten Arbeitsalltag treffen. Menschen brauchen vertraute Ansprechpartner vor Ort, die ihre Sprache sprechen und ihre Realität kennen. Lokale Veränderungsmanager übernehmen genau diese Übersetzungsfunktion. Sie machen Standardisierung nicht zu einem Fremdkörper, sondern zu etwas Anschlussfähigem. Der Mensch wird im Projekt damit zum Bindeglied zwischen Einheitlichkeit und Vielfalt-- und ohne diese Rolle bleibt selbst die beste zentrale Lösung wirkungslos. Interaktive Übung zur Verdeutlichung von Zusammenarbeit und Prozesslogik. Reportage | Elf Anstalten, ein System-- und 37.000 Anwender 8 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0002 3. Erfolgsfaktoren des Change Managements 3.1 Zielklarheit Ein wiederkehrendes Muster im Gespräch ist die Übersetzungsleistung von strategischen Reformzielen in konkrete, für unterschiedliche Gruppen nachvollziehbare Nutzenargumente. Martin Backhaus beschreibt, dass der Projektkern nicht darin bestand, „SAP einzuführen“, sondern Mehrwert in Arbeitsabläufen sichtbar zu machen-- etwa bei multimedialer Planung, Dienstreisen oder Beschaffung. Die Logik dahinter ist für den „Change“ relevant: Akzeptanz entsteht weniger durch Zielbilder, sondern durch die Frage „Was löst das für mich? “ und „Was wird dadurch einfacher? “. Martin Backhaus benennt diese Argumentationsarbeit ausdrücklich als Teil des bereitgestellten „Werkzeugkastens“- - nicht nur für lokale Veränderungsmanager, sondern für „das ganze Management“, das den Nutzen vor Ort vermitteln musste. Für die Rolle des Menschen im Projekt folgt daraus: Menschen folgen Veränderungen nicht, weil sie als strategisch sinnvoll deklariert werden, sondern weil sie im eigenen Arbeitsalltag verständlich und relevant werden. Projekt- und Change-Arbeit ist deshalb immer auch Übersetzungsarbeit zwischen Strategie und Praxis. Wer diese Übersetzung nicht leistet, überlässt den Beteiligten die Deutung-- und riskiert Ablehnung oder Gleichgültigkeit. Der Mensch wird im Projekt damit zum Maßstab für Sinnhaftigkeit: Erst wenn Nutzen konkret erfahrbar ist, entsteht Akzeptanz. 3.2 Sichtbare Führung Backhaus’ Change-Verständnis ist eng mit Führung gekoppelt-- nicht als abstraktes Sponsoring, sondern als sichtbare Arbeit an Prioritäten und an der eigenen Präsenz. Im Gespräch wird das sehr konkret: Bei einer Vielzahl an Stakeholdergruppen sei eine priorisierte Ansprache notwendig gewesen-- „die Top fünf-… bespiele ich selbst“, für andere gebe es klar delegierte Verantwortlichkeiten; vieles müsse begründet weggelassen werden. Die dahinterliegende Logik ist nicht nur Kommunikationsökonomie, sondern Rollenmodellierung: Sichtbarkeit der Projektleitung in den wichtigsten Arenen und gleichzeitig die Disziplin, nicht alles gleichzeitig zu bedienen. Für die Rolle des Menschen im Projekt folgt daraus: Führung im Projekt ist keine Frage formaler Zuständigkeiten, sondern persönlicher Präsenz und bewusster Entscheidungen. Menschen orientieren sich weniger an Organigrammen als an sichtbarem Verhalten. Wer im Projekt führt, muss Prioritäten nicht nur setzen, sondern sie auch verkörpern- - durch eigene Präsenz dort, wo sie Wirkung entfaltet, und durch Vertrauen in andere an den Stellen, an denen Delegation notwendig ist. Genau diese Klarheit gibt den Beteiligten Orientierung und reduziert Komplexität auf ein menschlich handhabbares Maß. 3.3 Projektidentität Auch wenn im Gespräch die visuellen Elemente (z. B. eines Maskottchens) nicht im Detail ausbuchstabiert wurden, wird die Bedeutung einer gemeinsamen Identität deutlich: In einem Verbund aus elf Häusern muss zunächst ein gemeinsames Ziel- und Zugehörigkeitsgefühl entstehen-- bevor man Prozesse harmonisiert. Martin Backhaus schildert eine Kick-off-Veranstaltung 2018 mit rund 80 relevanten Personen, begleitet durch einen Großgruppenmoderator. Der Zweck war explizit, „gemeinsame Ziele“ und eine „offene gemeinsame Vision“ zu erarbeiten und die Beteiligten auf eine gemeinsame Idee „einzuschwören“. Dass „das gedauert“ habe, ist Teil der Aussage-- und zugleich ein Hinweis auf den zentralen Erfolgsfaktor: Identitätsarbeit braucht Zeit, Struktur und bewusste Moderation. Für die Rolle des Menschen im Projekt folgt daraus: Menschen arbeiten nicht dauerhaft für abstrakte Zielbilder oder formale Beschlüsse, sondern für Sinn, Zugehörigkeit und Orientierung. In großen, heterogenen Projekten entsteht Kooperation nicht automatisch aus gemeinsamen Vorgaben, sondern aus bewusst gestalteten Räumen für Verständigung. Der Mensch wird hier zum Träger von Identität im Projekt-- und diese Identität muss aktiv entwickelt, moderiert und immer wieder erneuert werden. Ohne diesen Schritt bleibt Prozessharmonisierung technisch möglich, aber kulturell fragil. 3.4 Commitment der Führung Einer der prägnantesten Erfolgsfaktoren liegt in der Governance-Architektur an der Spitze. Martin Backhaus beschreibt, dass ein zunächst kleiner Lenkungsausschuss (nur vier Verwaltungsdirektoren) nicht die gewünschte Verbindlichkeit erzeugte- - Anstalten „scheren aus“, wenn oben die Verantwortung fehlt. Die Konsequenz war eine strukturelle Kopplung: Der Lenkungsausschuss wurde personengleich mit der Finanzkommission organisiert-- inklusive Regeln zur Nicht-Ersetzbarkeit und zur Mandatsübertragung. Damit wurde das Gremium zugleich beschlussfähig in einer Instanz, die „alle wirtschaftlich wichtigen Beschlüsse der Rundfunkanstalten“ fasst. In der Logik des Change Managements ist das ein Schlüsselmoment: Sponsoren werden nicht nur „überzeugt“, sondern in eine Struktur gebracht, in der Verantwortung institutionell verankert ist. Nach oben sicherte der „Projektsponsor“, der Vorsitzende des Lenkungsausschusses und jetzige MDR-Intendant Ralf Ludwig eine gute Kommunikation sowie enge Anbindung in Plenumsdiskussion mit Impulsen aus der Gruppe und visueller Strukturierung. Reportage | Elf Anstalten, ein System-- und 37.000 Anwender 9 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0002 Richtung der Intendanzen, Verwaltungsräte und der KEF und sorgte damit für die notwendige Rückendeckung. Unterhalb dieser Ebene wurde ein interdisziplinär besetzter Beirat aus Hauptabteilungsleitungen als „Vorfilter“ etabliert. Der Vorteil: Wenn fachliche Klärung unten stattfindet, werden Entscheidungen oben anschlussfähiger. Der Nachteil- - lange Vorläufe durch wiederholte Diskussionen- - wird im Gespräch ausdrücklich als Ambivalenz benannt. Als Erfolgsfaktor bleibt jedoch die Grundidee: Verbindliche Entscheidungen brauchen vorbereitete Entscheidungsräume. Für die Rolle des Menschen im Projekt folgt daraus: Verbindlichkeit entsteht nicht allein aus Einsicht oder guter Argumentation, sondern aus klaren Rollen, Mandaten und strukturell abgesicherter Verantwortung. Menschen handeln im Projekt im Rahmen der Systeme, in die sie eingebettet sind. Erst wenn Verantwortung nicht delegierbar, nicht austauschbar und eindeutig zugeordnet ist, werden Entscheidungen tragfähig. Gute Governance ist damit keine formale Nebensache, sondern eine Voraussetzung dafür, dass Menschen Verantwortung tatsächlich übernehmen-- und nicht ausweichen können. 4. Fazit: Die Rolle des Menschen im Projekt Das ARD-Strukturprojekt zur SAP-Prozessharmonisierung zeigt exemplarisch, dass der Erfolg von Großprojekten zwar einerseits von technischer Exzellenz und methodischem Können abhängt, insbesondere jedoch vom Umgang mit Menschen in komplexen organisatorischen Gefügen. Projekte dieser Größenordnung sind soziale Systeme, in denen unterschiedliche Interessen, Kulturen und Machtstrukturen aufeinandertreffen. Entscheidend ist, ob es gelingt, diese Vielfalt handlungsfähig zu machen. Der Mensch steht dabei auf allen Ebenen im Zentrum-- von der strategischen Führung über Projektleitung und Fachbereiche bis hin zur operativen Umsetzung. Verbindlichkeit entsteht nicht durch formale Beschlüsse allein, sondern durch nachvollziehbare Entscheidungen, klare Rollen und eine Governance, die Verantwortung eindeutig zuordnet. Führung zeigt sich dabei weniger in permanenter Präsenz als in gezieltem Rückhalt und der Fähigkeit, Orientierung zu geben. Methoden, Standards und Systeme sind notwendige Voraussetzungen, entfalten ihre Wirkung jedoch nur, wenn sie akzeptiert und in den Arbeitsalltag integriert werden. Projektmanagement wird damit zur Übersetzungsarbeit zwischen Strategie und Praxis-- und letztlich zur Beziehungsarbeit. Wer den Faktor Mensch strukturell ernst nimmt, erhöht die Wahrscheinlichkeit nachhaltiger Veränderung erheblich. Wer ihn unterschätzt, riskiert, dass selbst gut konzipierte Projekte an Akzeptanz und Umsetzung scheitern. Eingangsabbildung: Regiearbeitsplatz während der Live- oder Aufzeichnungsproduktion. Foto: MDR / Kirsten Nijhof WORKSPACE.PM Nahtlose Portfoliosteuerung Multiprojektmanagement in Echtzeit Integriertes, aktives Reporting Managed-Cloud oder On-Premises Made in Germany Weitere Informationen auf https: / / workspace.pm/ pmaktuell PORTFOLIOS STEUERN, PROJEKTE UMSETZEN. PROJEKTMANAGEMENT WIE ES SEIN SOLL. 10% Rabatt für GPM-Mitglieder! Anzeige 10 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0003 Martin Backhaus - Leiter des Gesamtprojektmanagements des ARD- Strukturprojekts „SAP Prozessharmonisierung“ Der Übersetzer Sebastian Wieschowski Großprojekte scheitern selten an fehlender Technik-- und fast nie an zu wenig Planung. Sie scheitern an Schnittstellen, an Missverständnissen, an der Unfähigkeit, unterschiedliche Logiken zusammenzubringen. Martin Backhaus hat ein Projekt geführt, das genau an diesen Bruchstellen hätte kippen können. Sein Werkzeug war weder Lautstärke noch Macht, sondern Übersetzungsarbeit: zwischen IT und Fachabteilungen, zwischen politischen Erwartungen und operativer Realität, zwischen Zahlen und menschlicher Verunsicherung. Dieses Porträt zeigt, warum diese oft unsichtbare Leistung zur entscheidenden Führungsqualität moderner Großprojekte wird. Die Zahlen stehen früh im Raum. Noch sind sie abstrakt, betriebswirtschaftlich, sauber hergeleitet. Rund 160 Beschäftigte kümmern sich ARD-weit um Verwaltungs-IT, SAP und angrenzende Systeme. Perspektivisch, so die Rechnung, werden davon etwa 80 benötigt. Nicht heute. Nicht morgen. Aber am Ende des Projekts. Im Raum wird es still. Die Kinnladen gehen runter. Was eben noch nach Prozessharmonisierung und Effizienz klang, bekommt plötzlich ein persönliches Gewicht. Die unausgesprochene Frage liegt offen auf dem Tisch: Machen wir uns hier gerade alle überflüssig? Martin Backhaus erkennt den Moment sofort. Er weiß, dass hier keine Excel-Zahlen mehr diskutiert werden, sondern Sicherheit, Vertrauen und Zukunft. Er stoppt die Debatte nicht, relativiert sie aber auch nicht. Stattdessen übersetzt er-- von Zahlen in Bedeutung, von Zielbildern in eine Perspektive, die arbeitsfähig bleibt. Nein, sagt er sinngemäß, genau deshalb sitzen diese Menschen hier. Nicht trotz, sondern wegen der Einsparziele. Das Projekt braucht ihre Erfahrung, ihr Wissen, ihre Mitarbeit. Ohne sie wird es nicht funktionieren. Die Rechnung beschreibt ein langfristiges Ziel, keine kurzfristige Konsequenz. Und sie ist nur erreichbar, wenn diejenigen, die sie betrifft, das Projekt selbst mittragen. Die Szene markiert einen Wendepunkt. Es ist kein großer Auftritt, kein pathetisches Statement. Aber es ist einer dieser Momente, in denen entschieden wird, ob ein Großprojekt weiterläuft-- oder innerlich kippt. Aus einem Strukturprojekt wird eine Vertrauensfrage. Aus abstrakter Wirtschaftlichkeit wird persönliche Betroffenheit. Und Backhaus wird vom Projektleiter zum Übersetzer- - zwischen betriebswirtschaftlicher Logik und menschlicher Realität. Eigentlich ist Dr. Martin Backhaus kein Übersetzer, sondern Projektmanager für Großprojekte beim Mitteldeutschen Rundfunk (MDR) in Leipzig. Nach einem Studium der Wirtschaftsinformatik stieg er im Jahr 2003 als Softwareingenieur und Projektmanager beim MDR ein, im Jahr 2008 wurde er mit einer Arbeit zum IT-gestützten Rechte- und Lizenzmanagement im Rundfunk promoviert. Seine bisher größte berufliche Herausforderung: Bis Dezember 2025 hatte er die Leitung des Gesamtprojektmanagements des ARD-Strukturprojekts „SAP Prozessharmonisierung“ inne- - während um ihn herum elf Rundfunkanstalten mit 220 SAP-Instanzen und jahrzehntelang gewachsenen Eigenheiten um eine gemeinsame Zukunft ringen, bewahrt er einen kühlen Kopf. 1. Der Projektmanager als Übersetzer Backhaus ist nicht nur Projektleiter; er ist der diplomatische Lotse einer der größten Verwaltungsreformen im öffentlichrechtlichen Rundfunk. Sein Credo: „Ruhe bewahren, durchatmen, strukturieren“. Seine Rolle beschreibt er rückblickend als „Übersetzer“. 1.1 Übersetzer zwischen Fachlichkeit und IT Ein zentraler Teil der Rolle von Martin Backhaus besteht darin, zwischen fachlichen Erwartungen und technischer Reali- Reportage | Der Übersetzer 11 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0003 tät zu vermitteln. In dem Projekt treffen sehr unterschiedliche Verwaltungslogiken aufeinander: Finanzabteilungen, Beschaffung, Controlling und Reisekostenstellen arbeiten seit Jahren mit eigenen, teils hochspezialisierten Abläufen. Diese Prozesse sind historisch gewachsen, lokal optimiert und emotional stark aufgeladen. Gleichzeitig setzt das Projekt bewusst auf SAP-Standardisierung. Backhaus übersetzt hier in beide Richtungen. Er erklärt den Fachabteilungen, dass nicht jede gewohnte Lösung in einem einheitlichen System abbildbar ist, ohne langfristig hohe Kosten zu verursachen. Umgekehrt macht er der IT deutlich, dass fachliche Anforderungen nicht beliebig abstrahiert werden können, weil sie an gesetzliche Vorgaben, Prüfpflichten und operative Zwänge gebunden sind. Seine Übersetzer-Rolle zeigt sich besonders deutlich bei Grundsatzentscheidungen wie der Einführung eines einheitlichen Kostenrechnungskreises oder der Reduktion von Prozessvarianten. Dort vermittelt er, warum Vereinheitlichung notwendig ist, auch wenn sie lokal als Rückschritt wahrgenommen wird. 1.2 Übersetzer zwischen Projektlogik und Compliance-Anforderungen Ein besonders anspruchsvoller Teil seiner Arbeit liegt in der Vermittlung zwischen Projektzielen und regulatorischen Anforderungen. Datenschutz, IT-Sicherheit, Barrierefreiheit, Mitbestimmung, interne Revision und Compliance agieren jeweils mit eigenen Maßstäben, Zeitlogiken und Risikoabwägungen. Backhaus übernimmt hier eine klassische Übersetzerfunktion: Er nimmt juristisch und regulatorisch formulierte Anforderungen auf und übersetzt sie in konkrete Projektmaßnahmen-- etwa bei der Einführung von SAP Information Lifecycle Management zur DSGVO-konformen Datenverarbeitung oder bei der Umsetzung von Barrierefreiheitsanforderungen, mit denen sich die gewählten IT-Produkte regelmäßig sehr schwertaten. Gleichzeitig schützt er das Projektteam vor Überforderung, indem er erklärt, warum bestimmte Prüfungen notwendig sind, warum Freigaben Zeit brauchen und weshalb zusätzliche Schleifen keine Willkür, sondern rechtliche Notwendigkeit sind. Diese Vermittlungsarbeit verhindert, dass Compliance als reines Hemmnis wahrgenommen wird-- und ermöglicht überhaupt erst, dass das Projekt genehmigungsfähig bleibt. 1.3 Übersetzer zwischen Top-Management und operativer Ebene Eine weitere zentrale Übersetzungsleistung betrifft die Schnittstelle zwischen strategischer Führung und operativer Umsetzung. Backhaus bereitet komplexe Projektsachverhalte so auf, dass sie für Verwaltungsdirektionen, Intendanzen und Gremien verständlich, bewertbar und entscheidungsfähig werden. Dabei geht es nicht um Vereinfachung im Sinne von Verkürzung, sondern um Strukturierung: Welche Entscheidung ist jetzt notwendig? Welche Risiken sind relevant? Welche Konsequenzen hat ein Zögern? Gleichzeitig übersetzt er politische und strategische Zielvorgaben-- etwa Einsparziele oder Strukturreformdruck-- in realistische Projektaufträge. Er wirkt damit als Puffer in beide Richtungen: Er schützt das Projekt vor unrealistischen Erwartungen und schützt die Führungsebene vor operativen Detailkonflikten. Ohne diese Übersetzungsleistung würde das Projekt entweder politisch überfrachtet oder operativ ausgebremst. 1.4 Übersetzer zwischen föderalen Organisationskulturen Ein besonders prägender Aspekt seiner Rolle liegt in der Vermittlung zwischen den sehr unterschiedlichen Kulturen der beteiligten Rundfunkanstalten. Die Organisationen unterscheiden sich in Größe, Geschichte, Selbstverständnis und Arbeitsweise- - von großen, etablierten Häusern bis zu kleineren Anstalten mit ganz eigenen Strukturen. Backhaus benennt diese Unterschiede offen und nutzt sie als Erklärungsmuster für Konflikte. Er ordnet Widerstände nicht als persönliche Blockade, sondern als kulturell bedingte Reaktion ein. So entstehen Verständnis und Gesprächsfähigkeit dort, wo sonst schnell Schuldzuweisungen dominieren würden. Seine Übersetzer-Rolle zeigt sich darin, dass er kulturelle Unterschiede sichtbar macht, ohne sie zu hierarchisieren. Er schafft einen gemeinsamen Rahmen, in dem unterschiedliche Arbeitsweisen anerkannt, aber dennoch auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden. 1.5 Übersetzer zwischen Projektmethodik und organisationaler Realität Auch im Umgang mit Projektmanagement-Methoden agiert Backhaus als Übersetzer. Die Entscheidung für PRINCE2 dient weniger einer dogmatischen Methodentreue als der Schaffung einer gemeinsamen Sprache. In einer Organisation, in der Projektverständnisse stark variieren, wird Methodik zum Verständigungsinstrument. Gleichzeitig bleibt er realistisch: Methodische Vorgaben werden situativ interpretiert und angepasst. Backhaus übersetzt formale Projektlogik in praktikable Arbeitsweisen, die der politischen, föderalen und personellen Realität standhalten. Diese Übersetzungsleistung verhindert, dass Projektmanagement entweder zum Selbstzweck wird oder vollständig verwässert. Methodik wird zum Werkzeug, nicht zum Machtinstrument. 1.6 Übersetzer zwischen Emotion und Rationalität Ein besonders sensibler Teil seiner Rolle ist die Übersetzung emotionaler Reaktionen in sachlich bearbeitbare Themen. Ängste um Arbeitsplätze, Frustration über zusätzliche Anforderungen oder Widerstand gegen Standardisierung gehören zu den konstanten Begleitern des Projekts. Backhaus beschreibt, wie er bewusst ruhig bleibt, Probleme strukturiert und emotionale Eskalationen vermeidet, ohne die dahinterliegenden Sorgen zu ignorieren. Er übersetzt Emotionen in Themen, die bearbeitet werden können- - etwa Qualifikationsbedarf, Veränderung von Rollen oder Perspektiven nach Projektabschluss. Diese Fähigkeit wird zur zentralen Führungsleistung: Emotionen werden ernst genommen, aber nicht zum Steuerungsinstrument. Dadurch bleibt das Projekt arbeitsfähig, auch unter hohem Druck. 1.7 Übersetzer zwischen individueller Perspektive und Gesamtwirtschaftlichkeit Ein wiederkehrendes Spannungsfeld ist der Konflikt zwischen lokaler Optimierung und gesamtwirtschaftlicher Vernunft. Ein- Reportage | Der Übersetzer 12 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0003 zelne Rundfunkanstalten verlieren durch Standardisierung gewohnte Prozesse oder Komfortfunktionen, profitieren aber an anderer Stelle. Backhaus übersetzt diese abstrakte Gesamtlogik immer wieder in nachvollziehbare Argumente: Nicht jede Organisation gewinnt an jeder Stelle-- entscheidend ist der Nutzen für den Verbund. Diese Perspektive vermittelt er beharrlich, ohne lokale Nachteile zu relativieren oder kleinzureden. Seine Übersetzer-Rolle besteht darin, individuelle Verluste in einen größeren Zusammenhang einzuordnen und damit Akzeptanz für Entscheidungen zu schaffen, die isoliert betrachtet unpopulär wären. 2. Die Übersetzer-Rolle als Teil der Anforderungen an Projektmanager Bei Martin Backhaus ist Übersetzen keine Methode, sondern eine Haltung. Er denkt nicht in Lagern, Zuständigkeiten oder Schuldfragen, sondern in Übergängen. Zwischen IT und Fachabteilungen, zwischen politischen Erwartungen und operativer Realität, zwischen Emotion und Rationalität. Seine erste Reaktion auf Konflikte ist selten Abgrenzung, sondern Neugier: Was treibt die andere Seite eigentlich um? Diese Haltung zeigt sich besonders dort, wo Themen niemandem eindeutig zuzuordnen sind. Wenn Fragen der Compliance, des Datenschutzes oder der Mitbestimmung aufkommen, zieht sich Backhaus nicht zurück. Im Gegenteil: Er übernimmt sie bewusst. Nicht, weil er Kontrolle sucht, sondern weil er weiß, dass ungelöste Schnittstellen ein Projekt lähmen. Übersetzen heißt für ihn: Verantwortung dort übernehmen, wo Verständigung sonst abbricht. 2.1 Der Arbeitsstil: Struktur statt Aktionismus Backhaus arbeitet nicht über Tempo oder Lautstärke. Sein Stil ist geprägt von Ordnung, Klarheit und einem ausgeprägten Sinn für Prioritäten. Wenn neue Anforderungen auftauchen- - etwa durch Datenschutz oder IT-Sicherheit- - verfällt er nicht in hektische Gegenwehr. Stattdessen sortiert er: Was ist zwingend? Was ist verhandelbar? Was blockiert wirklich? Diese Ruhe wirkt nach außen unspektakulär, ist aber hoch wirksam. Sie stärkt seine Entscheidungskompetenz und ermöglicht strategisches Denken. Während andere unter Druck schneller werden, wird Backhaus präziser. Entscheidungen werden nicht vertagt, aber vorbereitet. Probleme werden nicht beschönigt, aber entemotionalisiert. In einem Projekt mit dutzenden Teilprojekten, hunderten Beteiligten und permanentem politischen Druck ist genau diese Form von Struktur der eigentliche Stabilitätsanker. 2.2 Der Umgang mit Menschen: Ernstnehmen ohne Beschwichtigen Backhaus nimmt Menschen ernst-- und genau deshalb macht er ihnen keine falschen Versprechungen. Das zeigt sich besonders deutlich in einer frühen Projektsituation, als betriebswirtschaftliche Zielzahlen offen benannt werden: Langfristig werden deutlich weniger Menschen für die Verwaltungs-IT benötigt. Die Reaktion ist unmittelbar. Die Kinnladen gehen runter. Die unausgesprochene Angst steht im Raum. Backhaus widerspricht der Rechnung nicht. Er sagt nicht, dass alles halb so schlimm sei. Stattdessen übersetzt er: Diese Zahlen sind ein Zielbild, kein Urteil über die Anwesenden. Genau diese Menschen werden gebraucht, um den Weg dorthin überhaupt gangbar zu machen. Angst wird nicht wegmoderiert, sondern eingeordnet. Das schafft Vertrauen-- nicht durch Beruhigung, sondern durch Ehrlichkeit. 2.3 Die Verantwortung: Übernehmen statt ausweichen Ein wiederkehrendes Muster in seiner Arbeit ist die Bereitschaft, Verantwortung für Themen zu übernehmen, die unbequem sind. Datenschutz, Barrierefreiheit, Mitbestimmung, Revision- - all das sind Bereiche, die Projekte verzögern, verkomplizieren und politisieren. Sie bringen wenig Anerkennung und viel Reibung. Backhaus nimmt diese Themen trotzdem an sich. Er sieht sie nicht als Störfaktoren, sondern als Bedingungen, unter denen Projekte im öffentlichen Raum funktionieren müssen. Verantwortung bedeutet für ihn nicht, Entscheidungen zu monopolisieren, sondern Risiken zu integrieren. Gerade dadurch entlastet er andere-- und hält das Projekt beweglich. 2.4 Der Umgang mit Macht und Hierarchie: Situativ, nicht demonstrativ Backhaus weiß, wie Macht funktioniert-- und wann sie eingesetzt werden muss. Er kennt die Mechanik von Eskalationen, weiß, wann Themen in Gremien festfahren und wann der Weg nach oben notwendig ist. Gleichzeitig nutzt er diese Instrumente sparsam. Autorität entsteht bei ihm weniger aus Position als aus Verlässlichkeit. Wer mit ihm arbeitet, weiß, dass Entscheidungen vorbereitet, begründet und durchgehalten werden. Macht ist für Backhaus kein Selbstzweck, sondern ein Werkzeug, um Verantwortung durchzusetzen, wenn Verständigung allein nicht mehr reicht. 2.5 Die persönliche Belastung-- und der bewusste Ausgleich Das Projekt fordert seinen Preis. Dienstreisen, Daueranspannung, politische Erwartungen- - all das hinterlässt Spuren. Wenn Backhaus erzählt, seine Frau sage, er werde „jedes Jahr zwei Jahre älter“, klingt das beiläufig. Tatsächlich beschreibt es sehr genau die Belastung, die mit solcher Verantwortung einhergeht. Er begegnet dieser Belastung nicht mit Verdrängung, sondern mit Ausgleich. Sport, Familie und klare Ventile gehören bewusst dazu. Auch das ist Teil seines Führungsverständnisses: Belastung anzuerkennen, statt sie zu romantisieren. Wer dauerhaft vermitteln will, muss selbst stabil bleiben. 2.6 Der Blick auf Organisationen: Nüchtern, nicht zynisch Backhaus hat keine idealisierte Vorstellung von gewachsenen Organisationen. Er weiß, dass sie träge sind, politisch agieren und eigene Interessen verfolgen. Gleichzeitig glaubt er daran, dass Veränderung möglich ist- - wenn man sie ernsthaft, geduldig und konsistent betreibt. Er will Organisationen nicht erziehen, sondern arbeitsfähig machen. Veränderung entsteht für ihn nicht durch große Visionen, sondern durch viele übersetzte Schritte. Diese Nüchternheit macht ihn glaubwürdig-- und unterscheidet ihn von jenen, die Reformen verkünden, ohne sie durchzuhalten. Reportage | Der Übersetzer 13 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0003 3. Die persönlichen Facetten der Projektmanager- Identität Martin Backhaus kommt nicht als Manager im klassischen Sinn daher, sondern als ein Zeitgenosse, der Führung als dauerhafte Übersetzungsleistung versteht- - zwischen Systemen, Ebenen, Interessen und Emotionen. Sein Fokus liegt nicht auf dem Durchsetzen um jeden Preis, sondern auf dem Zusammenführen. Nicht auf Vereinfachen, sondern auf Erklärbar-Machen. In einer komplexen, föderalen Organisation wird genau das zur entscheidenden Kompetenz. Doch weitere Charaktereigenschaften sind förderlich, um ein Großprojekt wie die „SAP Prozessharmonisierung“ zu tragen. 3.1 Ruhe mit hoher innerer Spannung Martin Backhaus wirkt nicht wie jemand, der Druck erzeugt. Er spricht ruhig, wägt ab, sortiert. Doch diese Ruhe ist kein Zustand von Entspanntheit, sondern Ergebnis bewusster Kontrolle. Sie ist erarbeitet, nicht angeboren. Wenn neue Anforderungen aufschlagen- - Datenschutz, IT-Sicherheit, Mitbestimmung- - , wird er nicht schneller, sondern langsamer. Wo andere hektisch reagieren, verdichtet er. Seine Ruhe ist kein Rückzug, sondern ein Werkzeug. Sie hält ihn handlungsfähig in einem Umfeld, das permanent komplexer wird. 3.2 Verantwortungsbereitschaft ohne Selbstdarstellung Backhaus erzählt nicht von Erfolgen. Er erzählt von Reibung. Von Momenten, in denen Projekte stocken, weil Themen niemand übernehmen will. Verantwortung ist für ihn kein Titel, sondern eine Aufgabe, die jemand erledigen muss- - notfalls er selbst. Verantwortung delegiert er nicht weiter, wenn sie kritisch wird. 3.3 Selbstregulierung Backhaus weiß, dass Projekte nicht an Technik scheitern, sondern an Emotionen. Er beschreibt offen, dass andere Projektleiter bei regulatorischen oder politischen Themen „in die Luft gehen“ würden. Für ihn ist das keine Option. Stattdessen reguliert er sich selbst: Abstand gewinnen, ordnen, priorisieren. 3.4 Ordnungsliebe ohne Kontrollbedürfnis Ordnung ist für Backhaus kein Selbstzweck, sondern Voraussetzung. Unklare Zuständigkeiten, doppelte Entscheidungswege, diffuse Verantwortungen stressen ihn sichtbar. Deshalb schafft er Strukturen: klare Rollen, feste Gremien, verbindliche Regeln. Ein Beispiel ist die bewusste Aufwertung des Lenkungsausschusses: Teilnehmende sind nicht mehr beliebig austauschbar, Verantwortung wird personalisiert. Ordnung bedeutet für ihn nicht Kontrolle, sondern Verbindlichkeit. Er ist kein Visionär, der große Bilder malt- - sondern jemand, der große Vorhaben durch Struktur überhaupt erst möglich macht. 3.5 Konfliktfähigkeit Backhaus scheut Konflikte nicht. Aber er sucht sie auch nicht. Er trägt Spannungen lange mit, versucht sie erklärbar und lösbar zu machen. Erst wenn Verständigung nicht mehr reicht, nutzt er Hierarchie oder Eskalation. Er weiß, wann der Gang nach oben notwendig ist- - etwa, wenn Entscheidungen politisch nicht mehr vermittelbar wären. Gleichzeitig setzt er diese Mittel sparsam ein. Konflikt ist für ihn kein Mittel der Profilierung, sondern ein Instrument, um Blockaden aufzulösen. 3.6 Bodenständigkeit und Selbstironie Trotz der Größe des Projekts überhöht Backhaus sich selbst nicht. Der Satz seiner Frau, er werde „jedes Jahr zwei Jahre älter“, fällt beiläufig- - und sagt doch viel. Er weiß, was solche Verantwortung kostet, spricht darüber aber ohne Pathos. Sport, Familie, Distanz zum eigenen Tun- - all das gehört für ihn dazu. Außerdem lächelt er immer wieder sanft, wenn er über seine Erfahrungen als Change Manager im Großprojekt spricht. Diese Bodenständigkeit schützt ihn davor, sich mit seiner Rolle zu verwechseln. Und sie erklärt, warum er über Jahre hinweg in einem hochkomplexen System arbeitsfähig bleibt. 4. Übersetzen als Erfolgsbedingung moderner Großprojekte Wer Martin Backhaus in diesem Projekt beobachtet, erkennt schnell: Hier führt niemand über Lautstärke, Methodendogmen oder Durchsetzungsrhetorik. Backhaus führt, indem er übersetzt. Zwischen Fachabteilungen und IT. Zwischen politischen Erwartungen und operativer Realität. Zwischen Zahlen und Angst. Genau darin liegt die eigentliche Erfolgsbedingung dieses Großprojekts. Während Projektmanagement-Handbücher Planung, Kontrolle und Steuerung betonen, zeigt seine Arbeit eine andere Realität. Die entscheidenden Konflikte entstehen nicht in Gantt-Diagrammen, sondern an Schnittstellen: wenn Compliance-Anforderungen Projektlogik ausbremsen, wenn föderale Eigenständigkeit auf Standardisierung trifft oder wenn betriebswirtschaftliche Zielbilder plötzlich persönliche Existenzen berühren. In diesen Momenten übernimmt Backhaus nicht die Rolle des Entscheiders, sondern die des Vermittlers. Er erklärt, ordnet ein, macht Unterschiede verständlich- - und hält das Projekt damit arbeitsfähig. Backhaus übersetzt dabei nicht, um Konflikte aufzulösen, sondern um sie tragfähig zu machen. Wenn Datenschutz, IT- Sicherheit oder Mitbestimmung das Projekt verlangsamen, begreift er das nicht als Störung, sondern als Realität öffentlicher Organisationen. Er übernimmt diese Themen bewusst selbst, weil er weiß, dass sie sonst niemand trägt. Übersetzen heißt hier: Verantwortung übernehmen, wo Projekte kippen können. Auffällig ist, wie wenig diese Leistung sichtbar ist. Backhaus tritt nicht als Held auf, er sucht keine Bühne. Seine Übersetzungsarbeit geschieht leise- - in Gesprächen, Einordnungen, Eskalationen zur richtigen Zeit. Und gerade deshalb ist sie wirksam. Wo andere beschleunigen, bremst er. Wo andere vereinfachen, differenziert er. Führung wird bei ihm zur Frage der Verständigung, nicht der Machtdemonstration. Martin Backhaus steht somit für einen Führungstyp, der in modernen Großprojekten zunehmend entscheidend wird- - und zugleich selten systematisch gefördert oder geschützt ist. Übersetzungsfähigkeit lässt sich nicht zertifizieren, nicht standardisieren, kaum messen. Und doch trägt sie Projekte durch ihre kritischsten Phasen-- denn erst durch diese Übersetzungsleistung können auch Großprojekte gelingen. Eingangsabbildung: Martin Backhaus (links) und Prof. Steffen Scheurer (rechts) 14 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0004 Querung Grüze Digitale Transformation im Baumanagement-- Neue Werkzeuge für eine neue Managementkultur Suzana Čufer Mit der Querung Grüze entsteht das zentrale Puzzlestück für die Umsetzung des Verkehrskonzepts Neuhegi-Grüze in Winterthur, Schweiz. Die neue ÖV-Drehscheibe über dem SBB-Bahnhof bildet dabei nicht nur einen wichtigen Knotenpunkt für den öffentlichen Verkehr, sondern auch eine Grundlage für die Entwicklung eines neuen Quartiers. Dieser strategische Baustein wird als wesentlicher Bestandteil der urbanen Weiterentwicklung angesehen, um die Infrastruktur in Winterthur für die Zukunft zu sichern. Das Gebiet Neuhegi-Grüze spielt eine Hauptrolle für die räumliche und wirtschaftliche Entwicklung von Winterthur und des Kantons Zürich. Neuhegi-Grüze wird zu einem dicht und gemischt genutzten Stadtteil von Winterthur mit zusätzlichen 4‘500 Einwohnerinnen und Einwohnern sowie 8‘000 neuen Arbeitsplätzen. Eine wesentliche Voraussetzung für diese Entwicklung ist die Umsetzung des Verkehrskonzepts Neuhegi-Grüze. Es sorgt für die optimale Anbindung des neuen Stadtteils an das Straßen- und das Schienennetz und berücksichtigt die besonderen Bedürfnisse des Fuß- und des Veloverkehrs. In diesem Konzept nimmt der Bahnhof Grüze eine Schlüsselrolle ein. Sein Bahnangebot wird im Rahmen des SBB-Projekts „S-Bahn 2. Generation“ langfristig massiv ausgebaut. Der Bahnhof Grüze erhält bis 2050 ein S-Bahnangebot, das mit dem heutigen am Hauptbahnhof vergleichbar ist. Die Querung Grüze wird als Teil des ÖV-Korridors das Quartier mit dem öffentlichen Verkehr erschließen und ist zentraler Bestandteil der zukünftigen ÖV-Drehscheibe Bahnhof Grüze. Die Querung Grüze wird als vorgespannter einbis zweistegiger Plattenbalken konzipiert. Die Vorspannung wird derart ausgelegt, dass der Betonquerschnitt unter ständigen Lasten nicht dekomprimiert. Der Überbau wird in 5 Etappen betoniert, wobei die Vorspannkabel zum Teil gekoppelt werden. Die Koppelfugen werden jeweils durch Kontinuitätskabel überdrückt. Der Bewegungsnullpunkt befindet sich in der Nähe des Eckbereichs. Bei den Widerlagern werden mehrzellige Dehnungsfugen mit Sinusplatten angeordnet. Vom Bewegungsnullpunkt entfernte Stützen werden mit verschiebbaren Lagern versehen. Die Stützen im Bahnbereich werden auf Bahnanprall bemessen. Die Brücke wird generell auf Pfählen im Schotter fundiert, lediglich im Bereich des SBB-Unterwerks sind zwei Stützen mit Flachfundationen vorgesehen. Digitalisierung im Baumanagement Das Tiefbauamt Stadt Winterthur als Eigentümer und Bauherr stellt sicher, dass diese äußerst komplexe Aufgabe mit den Abbildung 1: Übersicht Brückenelemente Wissen | Digitale Transformation im Baumanagement 15 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0004 modernen planerischen und baulichen Technologien realisiert wird. Die Implementierung fortschrittlicher digitaler Prozesse und Kollaborationsplattformen spielt dabei eine Schlüsselrolle, um die verschiedenen Anforderungen in der Planung und Ausführung des Projektes Querung Grüze effizient zu bewältigen. Gerade die Digitalisierung im Baumanagement spielt eine immer stärkere Rolle in der Abwicklung von Projekten. Um diese höchst komplexen Anforderungen zu erfüllen, müssen die Projektmanager zunehmend auf neue Medien zurückgreifen. Dadurch wird eine neue Managementkultur entwickelt, die stärker auf Flexibilität, Effizienz und Zusammenarbeit ausgerichtet ist. Da die Prozesse im Projektmanagement mit der fortschreitenden Digitalisierung immer komplexer werden, müssen die Projektmanager digitale Kollaborationsplattformen nutzen, um die Projektteams optimal zu führen und zu koordinieren. Am Beispiel der Querung Grüze zeigt sich, wie die buildagil, CDE / Kollaborationsplattform als zentrales Werkzeug fungiert, um die verschiedenen Aspekte des Projekts in einer benutzerfreundlichen Umgebung zu integrieren. Cloud-Plattformen sind längst nicht nur ein Ort für den Datenaustausch, sondern haben sich zu unverzichtbaren Kommunikations- und Koordinationswerkzeugen entwickelt. Sie ermöglichen es den Projektbeteiligten, in Echtzeit miteinander zu arbeiten, Informationen auszutauschen und Entscheidungen schneller zu treffen. Dadurch werden klassische Kommunikationsmittel wie Telefon und E-Mails zunehmend weniger genutzt, da die digitale Zusammenarbeit viel effizienter und transparenter gestaltet werden kann. In dieser neuen Ära des digitalen Baumanagements bieten Kollaborationsplattformen nicht nur den Vorteil der zentralen Dokumentenablage, sondern auch die Möglichkeit zur fortlaufenden Projektüberwachung und -analyse. So können mögliche Verzögerungen frühzeitig erkannt und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Die digitale Transformation verändert somit nicht nur die Art und Weise, wie kommuniziert wird, sondern auch die gesamte Projektstruktur und -durchführung. Vom Modell zur Baustelle zum digitalen Zwilling Für die Umsetzung des BIM-konformen 3D-Modells der Querung Grüze hat die Bauherrschaft die Planer, Bauunternehmer und Lieferanten vertraglich verpflichtet, alle Geschäftsprozesse über die digitale Kollaborationsplattform abzuwickeln. Der Generalplaner übernimmt dabei eine führende Rolle sowohl in der Implementierung der digitalen Kollaborationsplattform als auch in der Entwicklung des 3D-Modells. In enger Zusammenarbeit mit einem spezialisierten Unternehmen für Visualisierungen mit Web-Technologie wurde eine fortschrittliche Grundlage für das digitale Bauprojektmanagement geschaffen. Durch die Nutzung der digitalen Kollaborationsplattform können alle Beteiligten in Echtzeit auf das 3D-Modell zugrei- Abbildung 2: Modelbasierte Planung Abbildung 3: Modellbasierte Ausführung Wissen | Digitale Transformation im Baumanagement 16 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0004 fen, Änderungen vornehmen und sich schnell über den Projektstatus austauschen. Ein Beispiel dafür ist, dass die modellbasierte Bewehrungslegung eine effiziente und schnelle Abwicklung der Prozesse ermöglicht hat. Dabei haben die Bauherrschaft, der Generalplaner, das Bauunternehmen und die Lieferanten auf Grundlage des 3D-Modells die Planung, Ausführung und die Koordination der Bewehrungslegung durchgeführt. Es hat sich gezeigt, dass die BIM-modellbasierte Bewehrungslegung eine Vielzahl von Vorteilen hat, die zu einer höheren Qualität, Effizienz und Nachhaltigkeit in der Brückenplanung und -konstruktion führen, wie unter anderem: Präzision und Genauigkeit: BIM hat eine präzise Modellierung der Bewehrung ermöglicht, was zu einer genaueren Planung und Ausführung geführt hat. Fehler wurden frühzeitig erkannt und behoben, bevor sie in die Bauphase übergehen. Kollaboration: Durch die Verwendung von BIM haben verschiedene Disziplinen (Architekten, Ingenieure, Bauunternehmer, Lieferanten) effizienter über die Kollaborationsplattform zusammengearbeitet. Alle Beteiligten haben Zugriff auf dasselbe Modell, was die Kommunikation verbessert und Missverständnisse reduziert hat. Visualisierung: BIM-Modelle bieten eine anschauliche Darstellung der Bewehrung und der gesamten Struktur. Dies hat das Verständnis komplexer Details erleichtert und geholfen potenzielle Probleme frühzeitig zu identifizieren. Effizienz: Die automatisierte Generierung von Bewehrungsplänen und -listen spart Zeit und reduziert den Aufwand für manuelle Berechnungen und Zeichnungen. Dies hat zu einer schnelleren Projektabwicklung geführt. Die Zukunft der neuen Baumanagementkultur Die digitale Transformation im Baumanagement eröffnet eine Vielzahl von Vorteilen, die von optimierten Prozessen über eine verbesserte interdisziplinäre Zusammenarbeit bis hin zu einer nachhaltigeren Bauweise reichen. Dies wird besonders deutlich am Beispiel der Querung Grüze, bei der sich der Einsatz digitaler Werkzeuge und Methoden in der Praxis vollständig bewährt hat. Neue digitale Werkzeuge schaffen die Grundlage für eine moderne Managementkultur, die von Flexibilität, Transparenz und Datenorientierung geprägt ist. Dieser Wandel ist nicht nur eine technologische Notwendigkeit, sondern auch ein entscheidender Schritt hin zu einer zukunftsfähigen Bauindustrie. Deswegen spielt eine gezielte Weiterbildung im digitalen Projektmanagement im Hinblick auf die IPMA-Zertifizierung eine zentrale Rolle. Diese Qualifikation fördert nicht nur die Effizienz und Flexibilität im Umgang mit digitalen Transfor- Abbildung 4: Modellbasierte Bewehrungslegung Brückenecke Abbildung 5: Rohbau Stand April 2025 Wissen | Digitale Transformation im Baumanagement 17 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0004 mationen, sondern ermöglicht es den Führungskräften auch, innovative Projektmethoden anzuwenden und die Veränderungen proaktiv zu gestalten. Der erfolgreiche Projektmanager der Zukunft wird ein technologischer Vorreiter sein, der sowohl die Prozesse optimiert als auch die Menschen in einem zunehmend digitalen Arbeitsumfeld motiviert und anleitet. Weitere Informationen Projekt Querung Grüze Eingangsabbildung: links: Querung Grüze (2027); rechts: Querung Grüze (2040+) VERWENDETE ABKÜRZUNGEN: BIM-- Building Information Modeling CDE-- Common Data Environment IPMA-- International Project Management Association ÖV-- öffentlicher Verkehr SBB-- Schweizerische Bundesbahnen VZPM-- Verein zur Zertifizierung von Personen im Management Suzana Čufer Suzana Čufer, studierte Bauingenieurin, ist derzeit Leiterin der Infraprojekte beim Tiefbauamt Stadt Winterthur und verantwortet seit über 9 Jahren als Gesamtprojektleiterin das Projekt Querung Grüze. Ihre berufliche Expertise hat sie im Bereich Untertagebau und Tunnelbau auf internationaler Ebene erworben. Zu ihren wichtigsten Stationen gehören Großprojekte wie der East Side Access in New York, die Kopenhagen Metro in Dänemark, das Shanzi Wanjiazhai Yellow River Diversion Project in China sowie der Gotthard Basistunnel in der Schweiz, in denen sie ihre Führungs- und Fachkompetenz unter Beweis stellte. Seit über 15 Jahren übt sie die Funktion der öffentlichen Bauherrschaft im Bereich des städtischen Tiefbaus aus. Sie ist IPMA Level A zertifiziert und ist als Assessorin für den VZPM tätig. Für mehr Transparenz in kommunalen Projekten. Viele Vorschriften. Wenig Transparenz? Öffentliche Projekte müssen regelkonform, nachvollziehbar und ressourcenorientiert laufen. Fehlt die gemeinsame Übersicht, wird Steuerung schwierig. Whitepaper downloaden Anzeige 18 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0005 Tunnel in China und New York-- der Weg einer Projektmanagerin „Eigentlich wollte ich Brücken bauen“ Oliver Steeger Zwei Nachbarn in Zürich stritten sich um einen Straßenbaum. Er sollte vor ihrem Haus gepflanzt werden. Der eine Nachbar wollte den Baum. Der andere nicht. Der eine Nachbar wollte den Schatten unter der Laubkrone. Der andere wollte kein Laub fegen. Die zerstrittenen Schweizer Nachbarn waren Stakeholder von Projektmanagerin Suzana Čufer. Sie leitete damals in Zürich ein innerstädtisches Bauprojekt. Zu ihm gehörte auch der Baum, ein winziges Detail im Plan. Doch der Zwist der Nachbarn war groß genug, um es auf Suzana Čufers Schreibtisch zu schaffen. Uneinige Stakeholder sind das letzte, was sich viele Projektmanager wünschen. Anders Suzana Čufer. Sie fühlte sich in ihrem Element. Sie machte sich daran, Ausgleich zu schaffen. „Mit Menschen zu arbeiten und sie zusammenzubringen- - das ist Projektmanagement nach meinem Geschmack“, sagt sie. Sie hat das Politische eines Projekts zu lieben gelernt. Davon gibt es auch bei ihrem aktuellen Projekt reichlich: Die „Querung Grütze“ in Winterthur. Diese Brücke ist ein wichtiges Puzzlestück im Verkehrssystem. Ein bedeutendes Element für ein neues Quartierkonzept der Stadt mit ihren 120.000 Einwohnern. Bedeutend ist die Querung auch für Suzana Čufer - - und zwar aus persönlichem Grund. Die Wahlschweizerin ist mit diesem Projekt „daheim“ angekommen-- nach einer Projekt-Weltreise über mehrere Kontinente. Sie wirkte sie beispielsweise an kilometerlangen Bewässerungsstollen in China mit, nahe am Gelben Fluss. An U-Bahn-Schächten in Kopenhagen. An einem Eisenbahntunnel in New York, direkt unter Manhattan. Am Gotthard-Basistunnel. „Das waren alles Untertage-Projekte“, sagt sie, „und ich wollte eigentlich Brücken wie die Querung Grütze bauen.“ Bei jedem dieser Großprojekte lernte sie etwas über Projektmanagement. Und über sich selbst. Schweizer gelten mitunter als reserviert und nüchtern. Suzana Čufer- - die Wahl-Schweizerin- - ist anders. Zwar hat ihr Deutsch eine schweizerische Färbung angenommen. Doch im Gespräch zeigt sie eine ansteckende, herzliche Lebhaftigkeit. Sie ist in Kroatien geboren und jung nach Österreich ausgewandert. Ein wenig spitzbübisch fügt sie an: „Ein typisches Kind der Donaumonarchie- - neugierig und mit dem offenem, gradlinigem Temperament meiner Kultur.“ Wer im Internet nach Fotos von Suzana Čufer sucht, findet sie abgebildet mit einer markanten Brille, ein starker Kontrast zu ihrem blonden Haar. Auf einem Bild ist sie mit einem Bauhelm zu sehen. Sie trägt eine blaugepunktete Bluse unter der orangefarbenen Warnweste. Die Arme entschlossen verschränkt, der Blick freundlich. „Exotin in einer Männerwelt“ hat ein schweizerisches Portal für öffentliches Fachpersonal ein Interview mit ihr betitelt. „Als ich meine Karriere begann, war ich mit Sicherheit noch eine Exotin in der Baubranche“, sagt Suzana Čufer. Ende der 1980er Jahre hatte sie gerade ihr Ingenieurdiplom in der Tasche, Schwerpunkt Brückenbau. Der Start in den Beruf war holprig: Als Frau kam sie in eine Männerdomäne. Zudem war sie in den Augen österreichischer Baufirmen eine Migrantin. “Ich musste nehmen, was mir geboten wurde“, sagte sie. Der Traum von Brückenbau platzte. Fürs erste jedenfalls. Ein Unternehmen, das der jungen Absolventin schließlich eine Job-Offerte machte, war auf Tunnelbau spezialisiert. „Ich war völlig unerfahren im Untertagebau“, gesteht sie ein, „ich habe mir gesagt, gut, ich versuch’s.“ Kollegen ermutigten sie. Man grabe im Untertagebau eigentlich nur Löcher, hörte sie. Eigentlich baue man nichts. Den Versprechen schenkte sie Glauben. „Das war vielleicht etwas blauäugig von mir, in diese Branche zu gehen“, sagt sie, „aber ich war neugierig.“ Rückblickend sagt Suzana Čufer, dass ihre Neugier ihr immer wieder half, Herausforderungen anzunehmen und sich schnell darin zurechtzufinden. „Wenn eine Schwierigkeit auf mich zukommt, sehe ich sie nicht als Gefahr, sondern mit Interesse“, sagt sie, „denn dort geschieht etwas Neues, und ich will dabei sein.“ Die Neugier, die ihr in die Wiege gelegt war, wandelte sich zu einer positiven, aufgeschlossenen, zukunftsgewandten Einstellung. Wissen | „Eigentlich wollte ich Brücken bauen“ 19 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0005 Das galt auch für den Tunnelbau. Für die junge Bauingenieurin zeigte sich die Welt unter der Erdoberfläche komplexer, eigenwilliger, schwieriger als die Kollegen ihr weismachen wollten. Doch durch die Brille der Neugier eröffnete sich im Untertagebau ein Universum: anspruchsvoll, faszinierend, mitunter überraschend. „Die Geologie macht den Tunnelbau so spannend“, sagt sie. Jeder Meter Gestein, den man im Gebirge durchbohrt, hat seine eigene Geschichte. Fast einen eigenen Charakter. Im Hochbau arbeitet man mit Stahl und Beton, beides mehr oder minder künstliche Baustoffe, die Ingenieure bis ins Detail kennen. Doch das Gestein ist anders. „Man muss es immer wieder neu studieren“, sagt Suzana Čufer. Trotzdem kann man es nie so vorausberechnen wie Stahl und Beton. „Es braucht Gespür“, sagt sie, „manche Geologen und Geotechniker entwickeln dieses Gespür über Jahrzehnte.“ Sie erinnert sich an einen Kollegen, der Gestein las, wie andere etwa in Menschen lesen. Er betrachtete das Gestein- - und wusste, wie es sich verhalten wird. Für dieses Universum entwickelte Suzana Čufer Begeisterung. Der Traum vom Brückenbau rückte in den Hintergrund. Den Vortrieb und die Statik im Tunnelbau lernte sie als anspruchsvolle Aufgaben kennen. Wie anspruchsvoll-- dafür hat sie ein gut verständliches Beispiel: die temporäre Statik, sogenannte Vortriebsstatik. Vortriebsstatik erinnert manchmal an ein Mobile. Ein Berg ruht normalerweise in sich. Doch eine Bohrung bringt die Gesteinsmassen in Bewegung. „Das ist dann wie bei dem Mobile“, sagt Suzana Čufer. Entfernt man ein Mobile-Teil, kommen alle anderen Teile der Hängeskulptur in Bewegung. Es dauert eine Weile, bis wieder Ruhe im Mobile ist. Ähnlich unter Tage im Tunnelbau. Beim Bohren kommt der Grund in Bewegung. Der Tunnel muss zügig abgestützt werden, die „temporäre Statik“. Sie stützt den Tunnel, bis der Grund sich gesetzt hat. Beim Vortrieb mit Tunnelbohrmaschinen verwendet man für die temporäre Statik vorgefertigte Betonringe, die sogenannten Tübbingringe. Sie bestehen aus fünf bis acht Segmenten und werden direkt hinter der Tunnelbohrmaschine eingebaut. Sie halten die Kräfte des in Bewegung geratenen Bergs. Später, wenn Ruhe ist im Berg, folgt die Verschalung. Anders beim Tunnelvortrieb durch Sprengen. Dann nimmt eine erste Verschalung die temporären Kräfte auf. Hat sich der Berg beruhigt, folgt eine Innenverschalung. „Aber diese Innenverschalung ist statisch dann nicht so anspruchsvoll wie die Außenverschalung“, sagt sie, „an der ersten Verschalung, der Außenverschalung hängt vieles.“ Die temporäre Statik erfordert neben sorgfältiger Berechnung auch das Gespür für Stein. Trotzdem kann es zu Überraschungen kommen, etwa zu Tagbrüchen, wenn sich Gestein oben im Tunnel löst und die Röhre verschüttet. „Tagbrüche sind besonders bei Tunnelarbeiten in Städten ein Risiko“, sagt Suzana Čufer. Dies vermuten nur wenige Laien. Sie hätten das Risiko eher tief unter einem Alpengipfel verortet. „Nein, nein“, entgegnet sie, „wenn man dicht unter der Oberfläche in einer Stadt ist, kann die Stabilität des Grunds verlorengehen. Dann kommt alles herunter“. Schlimmstenfalls entstehen Krater. Gebäude könnten einstürzen. Man muss aufwändig sanieren. Solche Desaster hat sie noch nicht erlebt. Glücklicherweise. Mitte der 1990er Jahre erhielt Suzana Čufer das Angebot für ein Tunnel-Großprojekt in China. Ein kanadisches Konsortium baute ein Wasserkraftwerk in der nordchinesischen Provinz Shanxi, einer bergigen Gegend südlich der Wüste Gobi, angrenzend an die Innere Mongolei. Von diesem Kraftwerk aus sollten Fünf-Meter-Stollen Wasser in drei chinesische Städte bringen, ein strahlenförmiges Stollen-Netz, 200 Kilometer lang. „Das war Wasser aus dem Gelben Fluss“, erklärt Suzana Čufer, „nicht trinkbar, aber gut genug für die Industrie der Millionenstädte.“ Als Bauingenieurin für einhundert Kilometer Stollen zuständig zu sein - - das war eine Aufgabe nach ihrem Geschmack. Sie würde, so das Angebot, nicht selbst die Stollen planen. “Ein österreichisches Beratungsunternehmen entsandte mich im Auftrag der Weltbank“, sagt sie. Die Weltbank unterstützte das Großprojekt in Nordchina. Suzana Čufers Mission war die Kontrolle des Planungsprozesses. Es ging darum sicherzustellen, dass die Gelder von der Weltbank gut in den Projekten eingesetzt wurden. Suzana Čufer spürte wieder ihre Neugier -- dieses Mal auf ein internationales Großprojekt. Zu Neugier gesellte sich ein Suzana Čufer wirkte an Tunnelbauprojekten unter anderem in China und New York mit. Foto: privat Wissen | „Eigentlich wollte ich Brücken bauen“ 20 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0005 zweiter Wesenszug dazu: nämlich der innere Drang, den eigenen Horizont zu erweitern. „Persönliches Wachstum“, wie sie dies im Gespräch nennt, schätzt sie auch an anderen Projektmanagern. „Im Projektmanagement geht es nicht nur darum, Methodenkenntnis und Erfahrung zu sammeln“, sagt sie, „ein Projektmanager sollte sich auch in seiner Persönlichkeit weiterentwickeln und mental entfalten.“ Ein kultureller Kontrast kann dabei helfen und wie ein Katalysator wirken. Diesen Kontrast boten ihr die drei Jahre in China. “Ich war darauf vorbereitet, als westlich geprägter Mensch in China einen Kulturschock zu erfahren”, sagt sie. Sie lebte in Provinzstädten mit drei Millionen Einwohnern, für chinesische Verhältnisse kleine Städte. “Ich war Exotin dort“, sagt Suzana Čufer, „wir waren oft die ersten Menschen aus dem Westen, denen die Einheimischen begegnet waren.“ Englisch wurde in der Bevölkerung kaum gesprochen. Um im Alltag klarzukommen und ihr Team von chinesischen Ingenieuren zu leiten, lernte Suzana Čufer etwas Mandarin. Doch die Bauingenieurin lernte noch etwas anderes. „Ich habe entdeckt, dass ich eigentlich keine Einzelkämpferin bin, die sich still in Details versenken will“, sagt sie, „ich bin ein Herdenmensch, kein einsamer Wolf.“ Und sie spürte, dass sie aus der Enge ihrer Disziplin herauswollte. Ihr lag es nicht, sich stundenlang allein am Schreibtisch in ein Fachproblem hineinzubohren. Sie liebte die Arbeit im Team. „Dies ist mir in China klargeworden“, sagt sie. Die Anlage zum Herdenmenschen macht noch keinen Projektmanager. „Sie war aber eine wichtige Voraussetzung für mich, später Projektmanagerin zu werden“, sagt Suzana Čufer, „wer den Umgang mit Menschen nicht liebt - - der ist in der Rolle des Fachspezialisten oft besser aufgehoben.“ Die Spannung zwischen Fachspezialist und Projektmanager spürt sie oft -- nicht so sehr bei sich selbst, aber bei anderen. Zumindest hier in Europa. Die Karriere als Fachspezialist endet häufig in einer Sackgasse. Wer beruflich vorankommen will, muss Führungsaufgaben übernehmen. Die erste dieser Führungsaufgaben ist dann oft ein Projekt. „Ich weiß nicht, wie es in anderen Ländern Europas ist“, sagt Suzana Čufer, „doch hier in der Schweiz sehe ich, dass hervorragende Fachspezialisten notgedrungen Projektmanager werden, um in ihrer Karriere weiterzukommen.“ Und zwar Projektmanager werden ungeachtet der Frage, ob sie überhaupt die Voraussetzungen dafür mitbringen: Voraussetzungen wie Kommunikationsfähigkeit. Interesse nicht nur an Sachproblemen, sondern auch Menschen. „Man muss als Projektmanager genau das Gegenteil tun, was man als Fachmann tut“, sagt sie, „man muss Fachaufgaben, die man früher sonst brillant gelöst hat, anderen überlassen.“ Dann fügt sie an: „Wissen Sie was? Dadurch verlieren wir brillante Fachleute - - und gewinnen schlechte Projektmanager. Wem ist damit geholfen? “ Von außen betrachtet sind Tunnelbauvorhaben Marathonprojekte. Sie erstrecken sich über Jahrzehnte. Aus Sicht der Bauingenieure und Projektmanager ähneln sie aber einem Staffellauf. Kaum jemand verbringt sein Berufsleben in nur einem Tunnelbau-Projekt. Die meisten wirken während bestimmter Projektphasen mit -- und sind dann auch nur für einzelne Abschnitte zuständig. „Man steigt oft mitten im Projekt ein, verantwortet einen Teil und verlässt es lange wieder bevor der Tunnel eingeweiht wird“, sagt Suzana Čufer. Gewissermaßen ein Wanderzirkus mit Gastvorstellungen. So war es völlig normal, dass Suzana Čufer nach drei Jahren China den Wasserstollen den Rücken kehrte. Ein Intermezzo beim Bau der U-Bahn in Kopenhagen folgte; sie war für die Rettungsschächte zuständig. Doch dann kam das Angebot, an einem Eisenbahntunnel mitten in New York mitzuwirken. „Ich war Mitte dreißig und hatte ein Angebot in New York“, sagt sie. Sie lacht: „Hätten Sie diese Offerte abgelehnt? “ Es ging um einen 5,6 Kilometer langen Eisenbahntunnel unter Manhattan und dem East River. Er verbindet den New Yorker Bahnhof Grand Central Terminal mit dem Schienennetz der Long Island Rail Road. Eine Herausforderung war der sogenannte Manhattan Schist, ein Schiefergestein mit der vierfachen Druckfestigkeit von Beton. Für die Wolkenkratzer ist der tragfähige Untergrund perfekt. Beim Tunnelvortrieb hätten sich die Bohrmaschinen allerdings die Zähne an dem Gestein ausgebissen. „Man wählte deshalb den Sprengvortrieb“, sagt Suzana Čufer, „für die temporäre Statik wurde die Außenverschalung verwendet, die aus schweren Stahlträgern besteht. Später wurde die Innenverschalung aus Stahlbeton ergänzt.“ Die Dimensionen waren enorm, wie so häufig in New York. Das amerikanische Ingenieurbüro, das Suzana Čufer beschäftigte, hatte damals über 17.000 Beschäftigte weltweit. Sein Underground-Department in New York zählte etwa 1.000 Spezialisten, die Tunnelling-Abteilung immer noch 600. „Das war ganz anders als bei einem schweizer oder österreichischen Ingenieurbüro, das vielleicht 400 Mitarbeiter insgesamt hat“, sagte sie. In New York bekam sie ein Team aus Geotechnikern, Geologen, Konstrukteuren und Zeichnern. Sie hatte die Vortriebtechnik in Verantwortung -- und musste führen lernen. Buchstäblich lernen. Was Suzana Čufer schnell verstand: Zum Projektmanager wird man in den USA nicht ernannt oder befördert, weil man als Spezialist geglänzt hat. „In den USA durchläuft man einem sorgfältigen Auswahlprozess“, sagt sie. Danach erlernt man Projektmanagement, ein in den USA vollwertiger Beruf. „Ich studierte ein Jahr berufsbegleitend Management an der New York University“, sagte Suzana Čufer. Eine solide Ausbildung, die sich für sie, dem „Herdenmenschen“, nahtlos mit ihrem Interesse an Menschen verband. Fachspezialisten, stellt sie fest, sind in den USA hochangesehen, solange sie Mehrwert für Unternehmen erbringen. Die sind auch oft besser bezahlt als Projektmanager. Entscheidet sich jemand Manager zu werden, gibt es kaum ein Zurück. „Projektmanagement und Fachspezialistentum sind klar getrennt“, sagt sie. So klar, dass Suzana Čufer sich zunächst daran gewöhnen musste. Als Managerin fiel sie einmal in alte Gewohnheiten zurück. Sie wollte selbst den Vortrieb planen. Ihr Vorgesetzte schritt ein. Das sei nicht ihr Job, machte er ihr klar. Dafür hast Du Dein Team. Du führst sie. Das ist Deine Aufgabe. Ihr wurde höchstens die Beratungsfunktion neben dem Projektmanagement erlaubt. Doch statt Frust löste diese Klarstellung Euphorie bei ihr aus. Dies war genau der Weg, den sie gehen wollte. Sie wollte plötzlich das ganze Projekt im Blick haben, nicht dessen Details. „Die strikte amerikanische Denkweise hat mich extrem überzeugt“, sagt sie, „meiner Zeit in New York habe ich es zu verdanken, dass ich meine Gabe für diesen Beruf erkannt und Wissen | „Eigentlich wollte ich Brücken bauen“ 21 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0005 ihn auch richtig erlernt habe.“ Gut ausgebildet stand Suzana Čufer jetzt die Welt offen. Australien winkte beispielsweise. Doch sie entschied sich anders. Das amerikanische Ingenieurbüro war völlig überrascht, als sie zurück nach Europa gehen wollte. „Ich hatte 9 / 11 in New York erlebt“, sagt sie, „auch war der ’American Way of Life’ nicht unbedingt das, was ich mir dauerhaft wünschte.“ Und da war noch etwas anderes. Wer im Tunnelbau arbeitet, reist den Projekten hinterher. „Es waren spannende Projekte an aufregenden Orten“, sagt sie. Doch in ihr keimte der Wunsch, heimzukommen. Daheim, das war Europa. Zurück nach Europa -- das hieß zunächst die Schweiz. Sie lebte in Zürich. Suzana Čufer stieg in das Projekt Gotthard Basistunnel ein, eines der renommiertesten Tunnelbau-Projekt in Europa. Doch auch hier wurde sie nicht recht glücklich. Die Tunnelbaustelle lag im Süden der Alpen. Wieder musste Suzana Čufer reisen, wenngleich nur von Zürich aus. Sie erkannte, dass sie immer noch nicht daheim war. „Ich wollte sesshaft werden“, sagt sie, „ich wollte einen Lebensmittelpunkt.“ Eine eigene Wohnung. Ihr eigenes Bett. „Damals wurden im öffentlichen Bereich Projektmanager gesucht, auch für den Tiefbau“, sagt sie, „ich erwog, nach fast zwanzig Jahren in der freien Wirtschaft die Seite zu wechseln -- in die städtische Verwaltung.“ Wieder regte sich in ihr die Neugier auf eine neue Welt. Wieder wurde die Herausforderung heruntergespielt: Projekte in der Verwaltung, so sagte man ihr, sind nicht schwierig; es braucht nur etwas Verwaltungsrecht. Und wieder zeigte sich, dass die Verwaltung komplexer war als man ihr weisgemacht hatte. Und faszinierender. “Natürlich ist eine Brücke in ihrer Bauweise und Technik nicht vergleichbar mit einem Eisenbahntunnel“, sagt Suzana Čufer. Vom Bauvolumen her übertrifft ein kleiner Tunnel-Bauabschnitt bei weitem ihr gesamtes Projekt Querung Grüze. Doch das heißt nicht, dass es weniger komplex ist. Nur „anders“ komplex. Nämlich politisch. Was wieder an die uneinigen Nachbarn aus Zürich erinnert. Uneinige Stakeholder gab es viele beim Projekt Grüze. „Wir hatten sie zu Dutzenden in unserem Projekt“, sagt Suzana Čufer. Zum Beispiel: Sie baute mit ihrem Team direkt über einer Bahnlinie mit Betrieb. Hinzu kam eine 132-Kilovolt-Stromanlage, die den gesamten Bahnbetrieb in der östlichen Schweiz versorgt. Die Bahn verlangte, dass nachts gearbeitet wird, 400 Nächte in zwei Jahren. Doch direkt neben der Baustelle ist ein Wohngebiet mit Anwohnern. Sie wollten Nachtruhe. Ein anderes Beispiel: Wer eine Brücke über der Bahn baut, unterliegt sowohl dem schweizerischen Bahngesetz als auch dem Straßenbaugesetz. In nicht wenigen Punkten widersprechen sich die Gesetzbücher. Oder: Für das Projekt geben Bund, Kanton und Stadt Geld in einen Topf -- jeder mit Erwartungen, die manchmal kaum vereinbar sind. Als Projektmanagerin hat Suzana Čufer alle Stakeholder unter einen Hut zu bringen - - und unter diesem Hut zu behalten. Suzana Čufer lernte in Grüze etwas, was sie weder China noch Kopenhagen und New York lehrten: Politisch zu denken. „Natürlich wirken wir in unserem Projekt nicht politisch“, sagt sie sofort, „doch wir müssen verstehen, wie Politik funktioniert.“ Beispielsweise das Projekt politisch dem Stadtparlament „verkaufen“. Politische Kompromisse zwischen Behörden oder Anwohnern herstellen. 2017 hat Suzana Čufer mit ihrem Team das Projekt zu planen begonnen. „Erst 2023 waren wir in der Lage, den Bau zu beginnen“, sagt sie. Manchmal beklagten Ingenieure in ihrem Team die vielen zeitraubenden Umwege, die Suzana Čufer in ihrer Kommunikation nehmen musste- - bis endlich alle Stakeholder unter einem Hut waren. Sie gibt gegenüber ihrem Team zu: Ja, es könnte wirtschaftlichere, zeitsparendere, direktere Wege geben, das Projekt voranzubringen. Aber: Aus dem politischen Blickwinkel her betrachtet war der lange Weg der wirtschaftlichste, zeitsparendste und direkteste. Suzana Čufer begeistert sich für Technik-- doch als Projektmanagerin will sie mit Menschen arbeiten und sie zusammenzubringen. Foto: privat Wissen | „Eigentlich wollte ich Brücken bauen“ 22 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0005 Die hohe Kunst der politischen Kommunikation lernte sie in Winterthur. In einigen Punkten akzeptiert Suzana Čufer aber nur den direkten Weg. Ein Beispiel ist die konsequente Digitalisierung ihres Projekts. Sie hat das BIM-System gefordert. An ihrem Projekt beteiligen sich 130 Unternehmen und 900 Personen. Mitunter arbeiten Dutzende Planer zugleich an einem Dokument. Diese Informationen althergebracht mit E-Mails auszutauschen-- aussichtslos! „Wir haben durchgängig unser Projekt digitalisiert und die Informationen gebündelt“, sagt sie, „wir setzen dafür eine gute Plattform ein, die wir während des Projekts an unsere Bedürfnisse anpassen und weiterentwickeln.“ Die Projektdokumente- - Pläne, Angebote, Rechnungen, Kommunikation- - sind zentral für alle auf einem Server abgelegt. Sie lassen sich über ein digitales 3-D-Modell der Brücke aufrufen. Wer auf ein virtuelles Brückenteil klickt, erhält beispielsweise die aktuellen Konstruktionszeichnungen. Suzana Čufer räumt ein, dass BIM auch seine Schattenseiten hat. Eine davon: Es kostet jeden Beteiligten Zeit und Mühe, sich in dieses System einzuarbeiten. Einige in ihrem Team wurden anfangs nicht warm mit BIM; es dauerte stellenweise ein halbes Jahr, bis sich alle mit dem System wohlfühlten. Eine andere Schattenseite: Die Digital-Enthusiasten fokussieren sich zu sehr auf die BIM-Lösung-- und vergessen darüber ihre eigentliche Aufgabe. „Ich habe beobachtet, dass die Software einige davon ablenkt, sich auf ihr Fach zu konzentrieren.“ Und eine dritte Schattenseite: Die Kommunikation verlegt sich immer mehr ins Digitale. Projektmanager müssen achtgeben, dass sich die Menschen auch persönlich begegnen und etwa auf die Baustelle kommen. Auch dann, wenn sie sich eigentlich digital abstimmen könnten. „Ich spüre, wenn die Beteiligten wieder einen persönlichen Kontakt brauchen“, sagt Suzana Čufer, „das ist aus meiner Sicht auch eine Herausforderung für das Projektmanagement der Zukunft.“ Und nach einer Pause ergänzt sie: „Das Menschliche mit der Digitalisierung in Balance bringen-- das wird eine spannende Zukunftsaufgabe im Projektmanagement. Künstliche Intelligenz wird das Projektmanagement grundlegend verändern. Da kommt etwas Großes auf uns zu.“ KI ist das Thema, das derzeit ihre Neugier weckt. Fachleute sind sich einig, dass KI in Zukunft viele Kernaufgaben im Projektmanagement erledigen wird. „Wir sehen immer deutlicher, wie KI im Projektmanagement wirken kann“, sagt Suzana Čufer. KI kann riesige Datenmengen verarbeiten und darin Muster erkennen: eine Voraussetzung, um etwa Projektstrukturen aufzusetzen, Risiken zu managen, Prozesse zu optimieren, Pläne für Termine und Budget zu entwickeln, Projektberichte auszuwerten, Prognosen zu treffen oder das Stakeholdermanagement zu planen. Manchmal wird Suzana Čufer gefragt, ob es in Zukunft überhaupt noch Projektmanager geben wird. Diese Frage überrascht sie. „Ich bin überzeugt, dass unser Beruf nicht aussterben wird“, antwortet sie fest. Ein Grund dafür ist: KI muss von Menschen geführt werden, zumindest auf mittlere Sicht. KI kann nur so gut arbeiten, wie sie mit Informationen gefüttert wird. Sie ist auf die „Hilfe“ des Menschen angewiesen. „Vielleicht ist dies in Jahrzehnten anders, wenn die KI genug Daten aus der Vergangenheit gesammelt hat“, sagt Suzana Čufer. Doch bis dahin werden Projektmanager etwa beim Risikomanagement das Gespräch im Team brauchen, um dann die Informationen für die KI aufzubereiten. Dann bringt Suzana Čufer etwas zur Sprache, was im KI-Hype häufig vergessen wird: Die Kommunikation. Das Zwischenmenschliche. KI wird vielleicht Vertragsunterlagen aufbereiten können. Den Deal aushandeln - - das wird sie auf absehbare Zeit nicht. Darauf müssen sich Projektmanager in Zukunft konzentrieren. Mediation, sagt Suzana Čufer, ist solch ein Thema. Ausgleich finden zwischen Stakeholdern. So wie zwischen den beiden Züricher Nachbarn, die sich um einen Baum stritten. „Am Ende steht immer der Mensch im Zentrum des Projekts“, sagt sie, „so lange Menschen in Projekte involviert sind, werden wir Projektmanager brauchen.“ Eingangsabbildung: Projektmanagerin Suzana Čufer galt lange als „Exotin in einer Männerwelt“. Foto: Marc Dahinden Fotograf Die Querung Grüze in Winterthur. Foto: Stadt Winterthur, Tiefbauamt Suzana Čufer Suzana Čufer wirkte an weltweiten Tunnelbau-Großprojekten mit, bevor sie ins Schweizerischen Winterthur kam. Foto: privat 23 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0006 Digitalisierung und Projektmanagement Digitale Kompetenz im Projektmanagement-- Warum der Mensch der entscheidende Faktor bleibt Jessica Nagel Für eilige Leser | Digitale Transformation führt nicht zu weniger, sondern zu mehr Anforderungen an Projektmanager. Die technische Ebene erleichtert Abläufe, erhöht aber zugleich die Komplexität und die Notwendigkeit, Informationen richtig zu deuten, virtuelle Kommunikation zu gestalten und Vertrauen herzustellen. Eine Studie zur Digital Literacy im Projektmanagement zeigt, dass soziale, kommunikative und reflexive Kompetenzen im digitalen Umfeld an Bedeutung gewinnen. Der Beitrag erläutert sieben Kompetenzdimensionen, die für das digitale Projektmanagement relevant sind, und ordnet diese in aktuelle Entwicklungen ein. Für die Praxis ergeben sich klare Schlussfolgerungen: Projektmanager müssen stärker moderieren, vernetzen, orientieren und Entscheidungen fundiert herbeiführen. Je digitaler Projekte werden, desto wichtiger bleibt die menschliche Ebene. Schlagwörter | Digitale Kompetenz, Projektmanagement, Digital Literacy, virtuelle Führung, Transformation, Kommunikation, Mensch im Projekt 1. Digitalisierung und der Mensch als Konstante im Projektmanagement Stellen Sie sich eine Projektleitung in einem Dienstleistungsunternehmen vor, die ein organisationsweites Modernisierungsprojekt verantwortet. Ziel ist die Einführung eines neuen digitalen Kundenportals, das bestehende Systeme integriert, automatisierte Prozesse ermöglicht und eine personalisierte Interaktion mit Kunden bereitstellt. Die technische Komplexität ist erheblich. Es müssen Daten aus verschiedenen Quellen zusammengeführt, Schnittstellen entwickelt und Sicherheitsanforderungen berücksichtigt werden. Parallel dazu entstehen zahlreiche Herausforderungen auf der menschlichen Ebene. Mitarbeitende müssen geschult, Stakeholder informiert und Erwartungen aus unterschiedlichen Bereichen moderiert werden. Während die Technologie die Grundlage des Projekts bildet, entscheidet die Fähigkeit der Projektleitung, Informationen zu interpretieren, Prioritäten zu setzen, Kommunikation zu steuern und Vertrauen herzustellen, über den Erfolg. Dieses Beispiel verdeutlicht, wie stark die digitale Transformation nicht nur neue technische Möglichkeiten schafft, sondern das Projektmanagement inhaltlich und methodisch erweitert. Digitale Projekte verlangen gleichermaßen technologisches Verständnis, strategische Einordnung und ausgeprägte soziale Kompetenz. Der digitale Wandel betrifft nicht allein Werkzeuge und Methoden, sondern verändert die Art und Weise, wie Projekte gedacht, geführt und umgesetzt werden. Die digitale Transformation beschreibt einen umfassenden strukturellen Veränderungsprozess, der Wirtschaft, Staat und Gesellschaft gleichermaßen betrifft. Grundlage ist die Digitalisierung, also die Umwandlung analoger Informationen in digitale Formate [1]. Daraus entstehen neue Geschäftsmodelle, automatisierte Abläufe und hybride Arbeitsformen. Gleichzeitig wächst die Komplexität. Digitale Netzwerke erzeugen Dynamik, Volatilität und Abhängigkeiten. Technologien wie Big Data oder künstliche Intelligenz beschleunigen diese Entwicklungen, eröffnen zahlreiche Chancen aber haben natürlich auch Risiken, die zu beachten sind [2]. Wissen | Digitale Kompetenz im Projektmanagement 24 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0006 Eine zentrale Herausforderung liegt in der menschengerechten Gestaltung der digitalen Transformation, um die Menschen zu stärken und nicht zu überfordern. Für Unternehmen heißt dies, technologische Innovationen konsequent mit klaren Wertorientierungen, einem Wandel der Organisation und einem systematischen Kompetenzaufbau zu verknüpfen. Zahlreiche Studien zeigen, dass digitale Transformation sowohl Tätigkeiten verändert als auch neue Kompetenzanforderungen erzeugt. Während viele Untersuchungen den Fokus auf Industrie 4.0 und Produktionsprozesse legen, wird zunehmend deutlich, dass auch Management- und Wissensberufe betroffen sind. Dies gilt in besonderem Maße für das Projektmanagement, das als Schnittstelle zwischen Technologie, Organisation und Menschen agiert. Abbildung 1 zeigt eine Übersicht über die Haupttreiber der digitalen Transformation in Unternehmen. Die digitale Transformation in Unternehmen wird vor allem durch steigende Kundenerwartungen getrieben, die von 79 % der Befragten genannt werden. Weitere zentrale Treiber sind Effizienzsteigerungen mit 71 % sowie der zunehmende Fachkräftemangel, der von 57 % der Unternehmen als wesentlicher Einflussfaktor genannt wird. [3] Der Fachkräftemangel rückt die Frage nach den notwendigen digitalen Kompetenzen in den Mittelpunkt. Unter dem Schlagwort Digital Literacy [4] wird diskutiert, welche Fähigkeiten Projektmanager benötigen, um digitale Veränderungsprozesse erfolgreich zu begleiten. Bisher existieren jedoch nur vereinzelte, häufig generische Kompetenzmodelle. Eine präzise, wissenschaftlich fundierte Definition digitaler Kompetenz speziell für das Projektmanagement fehlte lange Zeit. Digitale Transformation und digitale Kompetenz haben dabei eine wechselseitige Beziehung (siehe Abbildung 2). Die digitale Transformation hat zur Folge, dass neue, sogenannte digitale Kompetenzen benötigt werden, um mit der digitalen Transformation Schritt zu halten. Gleichzeitig ermöglichen erst diese Kompetenzen, digitale Entwicklungen sinnvoll zu gestalten und nutzbar zu machen. 2. Digitale Transformation und veränderte Kompetenzanforderungen Forschungen zeigen, dass digitale Technologien Projektmanagement-Praktiken nicht nur technisch, sondern auch kommunikativ und organisatorisch transformieren, indem sie Informationsverarbeitung, virtuelle Zusammenarbeit und Entscheidungsprozesse neu strukturieren [6]. Zwar bleiben die grundlegenden Aufgaben des Projektmanagements bestehen, doch die Gewichtung zentraler Kompetenzen verschiebt sich. Digitale Arbeitsumgebungen erzeugen erhöhte Anforderungen an Kommunikationsfähigkeit, Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung. Die Vielzahl verfügbarer Daten, die Vielfalt digitaler Tools und die zunehmende Verteilung von Teams führen dazu, dass Projektmanager Informationen nicht nur sammeln, sondern kritisch einordnen und zielgerichtet kommunizieren müssen [6]. Virtuelle und hybride Projekte verstärken diese Entwicklungen, da digitale Werkzeuge zwar Transparenz erhöhen, zugleich aber neue Koordinations- und Kommunikationsanforderungen erzeugen. Der Wegfall informeller Austauschmöglichkeiten, asynchrone Kommunikationsmuster und geringere soziale Sichtbarkeit in digitalen Räumen erhöhen die Notwendigkeit aktiver Beziehungsarbeit. Vertrauen, Transparenz und klar strukturierte Kommunikationskanäle werden zu zentralen Abbildung 1: Haupttreiber der digitalen Transformation in Unternehmen [3] Abbildung 2: Wechselseitige Beziehung zwischen Digitaler Transformation und Kompetenz [5] Wissen | Digitale Kompetenz im Projektmanagement 25 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0006 Erfolgsfaktoren. Die Digitalisierung erweitert damit nicht nur das Methodenrepertoire, sondern verändert die Anforderungen an die soziale und organisatorische Handlungsfähigkeit von Projektmanagern. Um diese Veränderungen besser zu verstehen und zu systematisieren, entwickelte Nagel (2025) ein Kompetenzmodell, das digitale Kompetenz im Projektmanagement präziser abbildet. Ausgangspunkt war die Beobachtung, dass vorhandene Kompetenzmodelle entweder sehr generisch waren oder den spezifischen Anforderungen der Projektpraxis nicht gerecht wurden [5]. Die Modellbildung erfolgte in mehreren Schritten. Im ersten Schritt wurden qualitative Experteninterviews mit erfahrenen Projektleitern aus der Praxis sowie aus dem Forschungsumfeld und mit digitalen Transformationsexperten durchgeführt. Ziel war es, ein tiefes Verständnis der Anforderungen zu gewinnen, die in digitalen Projektumgebungen tatsächlich auftreten. Die Interviews wurden inhaltsanalytisch ausgewertet, wodurch erste Kompetenzdimensionen identifiziert und strukturiert werden konnten. Im zweiten Schritt wurden die Ergebnisse im Rahmen von Experten-Workshops kommunikativ validiert und hinsichtlich ihrer Relevanz für die Projektpraxis reflektiert [5]. Das Ergebnis ist ein Kompetenzstrukturmodell, das digitale Kompetenz im Projektmanagement als Zusammenspiel von sieben Dimensionen beschreibt (siehe Abbildung 3): Informations- und Datenmanagement, virtuelle Zusammenarbeit, digitale Kommunikation, Erstellung digitaler Inhalte, Ethik, Verantwortung und Sicherheit, Digitales Management sowie technische Kompetenz. Diese Dimensionen verbinden technische, soziale und kognitive Fähigkeiten zu einem integrierten Kompetenzprofil. Die Untersuchung zeigt, dass digitale Kompetenz eine Querschnittskompetenz darstellt. Sie betrifft nicht nur den Umgang mit Tools, sondern prägt nahezu alle Aspekte projektbezogener Arbeit. 3. Der Mensch im Zentrum digitaler Projekte Die Ergebnisse der Untersuchung verdeutlichen, dass trotz wachsender technologischer Möglichkeiten der Mensch weiterhin der entscheidende Erfolgsfaktor im Projektmanagement bleibt. Digitale Werkzeuge unterstützen Kommunikation, Kollaboration und Entscheidungsprozesse, ersetzen jedoch nicht die menschliche Fähigkeit, Informationen zu interpretieren, Beziehungen zu gestalten und komplexe Situationen einzuordnen. In digitalen und hybriden Arbeitsumgebungen gewinnt die zwischenmenschliche Ebene sogar an Bedeutung, da die räumliche Distanz spontane Abstimmungen reduziert und Missverständnisse wahrscheinlicher macht [5]. Vertrauen, Transparenz und die aktive Gestaltung von Kommunikationsprozessen werden damit zu grundlegenden Voraussetzungen erfolgreicher digitaler Projektarbeit (siehe Abbildung 4). Die Forschungsergebnisse zeigen, dass Projektmanager im digitalen Kontext verstärkt als Kommunikatoren und Moderatoren, die zwischen digitalen Systemen, organisationalen Strukturen und menschlicher Zusammenarbeit vermitteln, agieren müssen [6]. Die Herstellung eines gemeinsamen Verständnisses über Ziele, Rollen und Vorgehensweisen bildet ein zentrales Element ihrer Arbeit. Digitale Kommunikationskanäle erfordern klare Strukturen, bewusste Auswahl geeigneter Kommunikationsformate und die Fähigkeit, Kommunikationsarchitekturen situationsgerecht anzupassen. Die Fähigkeit, Interaktionen zu gestalten und Orientierung zu geben, wird zu einer zentralen Managementkompetenz [5]. Parallel dazu professionalisiert sich die Rolle des Projektmanagers weiter. Projektmanager werden zunehmend zu Generalisten, die technologische Entwicklungen verstehen, organisatorische Veränderungen begleiten und Entscheidungen in komplexen Umfeldern vorbereiten. Diese Professionalisierung umfasst nicht nur methodisches Wissen, sondern auch ein erweitertes Verständnis systemischer Zusammenhänge. Digitale Projekte sind häufig zugleich Transformationsprojekte. Dies verlangt Projektmanagern ein hohes Maß an Veränderungskompetenz ab. Sie müssen Widerstände einordnen, Lernprozesse fördern und Stakeholder in die digitale Entwicklung einbinden. Darüber hinaus zeigt die Untersuchung, dass digitale Kompetenz nicht allein durch technische Fähigkeiten geprägt wird. Vielmehr stützt sie sich auf soziale, kommunikative und reflexive Elemente, die den Einsatz von Technologien überhaupt erst wirksam machen. Situativ zu entscheiden, ob ein digitaler oder analoger Ansatz angemessen ist, zählt eben- Abbildung 3: Kompetenzstrukturmodell mit 7 Dimensionen [5] Wissen | Digitale Kompetenz im Projektmanagement 26 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0006 so dazu wie die Fähigkeit, Unsicherheiten zu erkennen und transparent zu machen. Digitale Tools erleichtern Abläufe, gleichzeitig erhöhen sie die Dynamik und Komplexität. Damit steigt die Bedeutung der Fähigkeit, Prioritäten zu setzen und Entscheidungen auch unter unvollständiger Informationslage zu treffen. Für Organisationen bedeutet dies, dass sie strukturelle Rahmenbedingungen schaffen müssen, die Kompetenzentwicklung ermöglichen. Dazu gehören Lern- und Reflexionsräume, klare Kommunikationsstandards, der gezielte Einsatz digitaler Werkzeuge sowie der Aufbau einer Kultur, die Experimente, Feedback und Weiterentwicklung unterstützt. Projektmanager benötigen kontinuierliche Weiterbildung sowie Austauschformate, die den Transfer zwischen technologischen Entwicklungen und praktischer Projektarbeit fördern. Insgesamt wird deutlich, dass die Digitalisierung die Arbeitsweise im Projektmanagement verändert, jedoch nicht die zentrale Bedeutung menschlicher Kompetenzen mindert. Vielmehr entstehen neue Anforderungen an die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen, Kommunikation zu gestalten und komplexe Zusammenhänge zu interpretieren. Erfolgreiches digitales Projektmanagement beruht daher auf der Kombination aus technologischer Orientierung und menschlicher Gestaltungskraft. Je weiter die Digitalisierung voranschreitet, desto stärker tritt die Bedeutung des Menschen als verbindendes, interpretierendes und moderierendes Element in den Vordergrund. 4. Fazit: Je digitaler Projekte werden, desto wichtiger bleibt der Mensch Die Digitalisierung verändert Projekte grundlegend, indem sie Strukturen, Prozesse und Arbeitsweisen neu ordnet, die Komplexität erhöht und zugleich neue technische Möglichkeiten eröffnet. Digitale Werkzeuge unterstützen Planung, Koordination und Informationsverarbeitung, führen jedoch nicht zu einer Entlastung der menschlichen Rolle im Projektmanagement. Vielmehr steigt der Anspruch an Projektmanager, Informationen zu bewerten, Zusammenhänge zu interpretieren und Entscheidungen unter dynamischen Rahmenbedingungen zu treffen. Insbesondere Koordination, Kommunikation und Entscheidungsfähigkeit gewinnen an Bedeutung, da digitale Projektumgebungen durch hohe Dynamik, Informationsdichte und verteilte Zusammenarbeit gekennzeichnet sind [6]. In diesem Kontext wird deutlich, dass erfolgreiche digitale Projektarbeit maßgeblich auf zwischenmenschlichen Faktoren beruht. Vertrauen, Kommunikation und Transparenz bilden das Fundament wirksamer Zusammenarbeit, insbesondere in virtuellen und hybriden Teams [5]. Digitale Kompetenz umfasst daher weit mehr als den souveränen Umgang mit Tools oder Methoden. Sie beschreibt ein integriertes Kompetenzprofil, das technische Fähigkeiten mit sozialen, kommunikativen und reflexiven Elementen verbindet und Projektmanager befähigt, digitale Projekte wirksam, verantwortungsvoll und menschenorientiert zu gestalten. Literatur [1] J. S. Brennen und D. Kreiss, „Digitalization,“ in The International Encyclopedia of Communication Theory and Philosophy, John Wiley & Sons, Inc., 2016. [2] acatech, „Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0,“ 2012. [3] B. Research, „Digitalisierung der Wirtschaft,“ 2024. [Online]. Available: www.bitkom.org. Abbildung 4: Voraussetzungen erfolgreicher digitaler Projektarbeit [5] Wissen | Digitale Kompetenz im Projektmanagement 27 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0006 [4] OECD, „OECD Skills Outlook 2019 : Thriving in a Digital World,“ OECD Publishing, Paris, 2019. [5] J. Nagel, Digital Literacy im Projektmanagement. Entwicklung eines Kompetenzstrukturmodells für das digital strukturierte Projektmanagement, Wiesbaden: Springer Fachmedien, 2025. [6] PMI, „The Future of Project Work. Pulse of the Profession 2024,“ PMI, 2024. Eingangsabbildung: © iStock.com / Mariia Vitkovska Dr. Jessica Nagel Dr. Jessica Nagel ist Wirtschaftsinformatikerin und promovierte im Bereich Berufs- und Wirtschaftspädagogik mit dem Schwerpunkt digitale Kompetenzen im Projektmanagement. Sie arbeitet als Projektmanagement-Expertin im IT-Umfeld und lehrt zu Digitalisierung, Future Skills und digitaler Führung. E-Mail: jessica.nagel@web.de https: / / orcid.org/ 0009-0002-1046-6464 14.-16. April 2026 | München WHAT ˈS NEXT? Gemeinsam Zukunft gestalten. 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Hierbei werden strukturelle und personelle Herausforderungen des Änderungsmanagements, auch vor dem Hintergrund politischer und gesellschaftlicher Einflussfaktoren, analysiert. Weiterhin wird untersucht, inwieweit die identifizierten Potenziale des Änderungsmanagements geeignet sind, diesen Herausforderungen zu begegnen und ob zwischen den Potenzialen positive oder negative Abhängigkeiten bestehen. Am Beispiel des Kernkraftwerkbaus wird aufgezeigt, wie Technik, Regulierung und öffentliche Wahrnehmung das Änderungsmanagement beeinflussen und wie gezielt eingesetzte Managementstrategien nicht nur Risiken dieser Änderungen minimieren, sondern auch Innovationsräume schaffen können. Die Ergebnisse liefern praxisrelevante Impulse für Führungskräfte in technologiegetriebenen Branchen. Die diesem Artikel zugrundeliegenden Erkenntnisse wurden im Rahmen einer Masterthesis an der IU Internationale Hochschule mithilfe eines Mixed-Methods-Ansatzes gewonnen. Auf Basis einer quantitativen Erststudie mittels teilstandardisierter Fragebogen wurde eine qualitative Erhebung anhand leitfadengestützter Experteninterviews angeschlossen. Die Ergebnisse zeigen, dass Herausforderungen im Änderungsmanagement nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel aus strukturellen Prozessen, Ressourcenverfügbarkeit und externen Einflüssen entstehen. Gleichzeitig offenbart sich im Management von Änderungen auch das Potenzial zur Effizienzsteigerung. Durch gezielte Standardisierung, eine strategische Nutzung von Pufferzeiten sowie frühzeitige Integration von Änderungen lassen sich Kosten senken, Zeitverluste vermeiden und die Produktqualität nachhaltig verbessern. Besonders in regulierten Branchen wie der Nukleartechnik müssen Änderungen jedoch nicht nur technisch, sondern auch regulatorisch und gesellschaftlich eingebettet betrachtet werden. Klar ersichtlich ist zudem, dass Investitionen in Standardisierung und Erfahrungslernen zwar kurzzeitig Ressourcen binden, jedoch langfristig zu messbaren Effizienzsteigerungen führen. Schlagwörter | Änderungsmanagement, gesellschaftliche sowie politische Veränderungen, hochkomplexes Technologieunternehmen, Kernkraftwerk 1. Änderungsmanagement im Kernkraftwerksbau Technologie gewinnt zunehmend an Bedeutung. Auch die gesellschaftspolitische Diskussion über die Notwendigkeit des Ausbaus oder des Austritts aus der Kernenergie ebbt nicht ab. Weltweit sind derzeit 417 Kernkraftwerke in Betrieb, dabei sind im Jahr 2024 sechs neue Reaktorblöcke ans Netz gegangen sowie zwei japanische Blöcke reaktiviert worden. Lediglich vier Kernkraftwerke wurden im Jahr 2024 vom Netz genommen [1]. Wissen | Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0007 Dieser Artikel befasst sich mit den Herausforderungen und Potenzialen des Änderungsmanagements innerhalb des Kernkraftwerkbaus. Neben der Identifikation vorgenannter Themen sollen auch Implikationen zu gesellschaftlichen sowie politischen Themen eruiert werden. Außerdem werden konkrete Maßnahmen aufgezeigt, wie Unternehmen den Herausforderungen begegnen und bestehende Potenziale in komplexen Technologieprojekten heben können. Mithilfe eines „Mixed- Methods-Ansatzes“ wurden diesbezüglich Erkenntnisse durch ein „sequenzielles Mehrmethoden-Design“ als Vertiefungsmodell erhoben [2]. Auf Basis einer quantitativen Erststudie erfolgt eine tiefgründige qualitative Erhebung. Bei der quantitativen Studie wurden 48 Personen mittels teilstandardisierter Fragebogen befragt. Ziel war es, ein erstes objektiviertes Stimmungsbild der Projektmitarbeiter zu erhalten. Anschließend erfolgten 10 leitfadengestützte Experteninterviews, mit dem Ziel, Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements in einem hochkomplexen Technologieumfeld zu eruieren. Die Ergebnisse zeigen, dass Herausforderungen des Änderungsmanagements vor allem durch die Komplexität des Produktes sowie die Interdisziplinarität des Projektmanagements entstehen. Hinsichtlich der gesellschaftlichen sowie politisch bedingten Veränderungen wurden der „Fachkräftemangel“, der „arbeitskulturelle Wandel“ sowie die „Industrialisierung“ thematisiert. Bei den Potenzialen zeigen sich die komplexen Auswirkungen einer Änderung, welche es zu berücksichtigen und erfolgreich zu managen gilt. Die Experten führen an, das mit dem Abschalten des letzten Kernkraftwerkes in Deutschland im Jahr 2023 Kapazitäts- und Ressourcenengpässe noch verstärkt worden seien. Gerade im Kernkraftwerksbau in Deutschland gestaltet sich der Zugewinn von Nachwuchskräften, ohne existenten Markt im Inland, als schwierig. Unternehmen müssen deshalb kreative Lösungen für den Zugewinn von Nachwuchskräften für Projektrealisationen außerhalb Deutschlands finden. 2. Herausforderungen und Potenziale hochkomplexer Technologieprojekte Durch die kategorisierte Auswertung mittels qualitativer Inhaltsanalyse konnten die Herausforderungs-Cluster H-1-H-4 (Abbildung 1) für das Änderungsmanagement abgeleitet werden. Das Cluster H-1 „Strukturen und Prozesse im Änderungsmanagement“ (Abbildung 2) beinhaltet explizit das Schnittstellenmanagement und die kontinuierliche Priorisierung des Einsatzes vorhandener Ressourcen. In jedem hochkomplexen Technologieunternehmen existieren sehr viele firmeninterne sowie externe Schnittstellen. Dies führt dazu, dass bei einer Änderung innerhalb eines solchen Projektes eine Vielzahl an Faktoren und Auswirkungen beachtet werden müssen [3]. Schnittstellen stellen für ein oder mehrere Projekte eine „mehrdimensionale Wechselwirkung“ dar [3]. Laut der Experteninterviews sind die Bedürfnisse des Projektes meist nicht deckungsgleich mit den Bedürfnissen anderer Abteilungen. Außerdem benötigen Schnittstellen Zeit, um sich solide einzuspielen. Zu starre Prozesse stehen einem funktionalen Ablauf im Weg und das Aussteuern der Schnittstellen kann sich ebenfalls zu einer Herausforderung entwickeln [3]. Neben diesen Aspekten werden auch die grundsätzliche Verfügbarkeit und vor allem die Verlässlichkeit bestehender Schnittstellen seitens der Experten als besonders wertvoll angeführt. Weiterhin sehen die Experten folgende wesentliche Treiber funktionaler Schnittstellengestaltung. Dies sind: die passende Wahl des Kommunikationsmediums sowie die Gewährleistung der notwendigen Entscheidungsbefugnis für die Projektleitung (bspw. für Freigabeprozesse). Außerdem ist eine klare Abgrenzung und Definition der einzelnen Schnittstellen essenziell, um neben Missverständnissen auch Schwachstellen zu eliminieren, um mögliche Projektrisiken zu reduzieren [3]. Als weiterer wichtiger Faktor im Cluster H-1 ließ sich die Koordination sowie Priorisierung von Arbeitspaketen und Teilprojekten identifizieren [4]. In einer zeitlich knapp bemessenen Projektlandschaft ist es ratsam, dass die Projekte permanent, und nicht nur in Ausnahmefällen, Synergien schaffen, um die Ressourcen effizient einzusetzen. Herausforderungen im Änderungsmanagement H-1 Strukturen und Prozesse im Änderungsmanagement H-2 Auswirkungen der Änderungen auf das Projekt H-3 Ressourcen und Kapazitäten H-4 Externe Rahmenbedingungen und Regularien Abbildung 1: Herausforderungen im Änderungsmanagement [Eigene Darstellung] H-1 Strukturen und Prozesse im Änderungsmanagement Schnittstellenmanagement Verfügbarkeit & Verlässlichkeit der Schnittstellen Priorisierung Priorisierung von Arbeitspaketen Ressourcen effizient einzusetzen Synergien schaffen Abbildung 2: Strukturen und Prozesse im Änderungsmanagement [Eigene Darstellung] Wissen | Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements 30 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0007 Als weiteres Herausforderungs-Cluster konnten unter H-2 die Auswirkungen der Änderungen für das Projekt gebündelt werden (Abbildung 3). Diese Auswirkungen lassen sich im Einklang mit dem magischen Dreieck des Projektmanagements in die Faktoren Zeit, Kosten und Qualität untergliedern. Die geplante Dauer eines Projektes kann trotz Kalkulation variieren. Gerade Änderungen haben je nach Umfang und der Art und Weise der Einsteuerung mitunter erhebliche Auswirkungen auf das Projekt [5]. Es ist entscheidend, in welcher Projektphase eine Änderung ansteht, da es Schlüsselzeitpunkte gibt, wie bspw. die Inbetriebsetzung im Anfahrprozess, ab denen Änderungen nur noch mit erheblichem Mehraufwand realisiert werden können. Ebenfalls zu berücksichtigen ist die Effizienz der Änderungseinsteuerung, denn in der Praxis dauert der Abstimmungs- und Analyseprozess für kleinere Änderungen oft länger als die eigentliche Umsetzung der Änderung. Das Projektbudget beruht meist auf dem Ergebnis der Kostenplanung [4]. Änderungen führen meist zu Mehrkosten, da üblicherweise eine Neubewertung durchgeführt und infolgedessen Anpassungen berücksichtigt werden müssen. Aufgrund der Zertifizierung des Unternehmens und seines Qualitätsmanagements nach ISO 9001: 2015 muss jede Änderung vom Qualitätsmanagement freigegeben werden [6]. Änderungen wirken meist direkt auf die Beschaffenheit des Leistungsgegenstandes und haben somit oft qualitative Auswirkungen. Wichtig ist es, alle Folgen der Anpassung zu berücksichtigen. Denn laut den Experten besteht bei Änderungen auch das Risiko der Qualitätsreduktion, trotz gewünschten Qualitätserhöhung, da Folgeauswirkungen der Änderung mitunter unzureichend berücksichtigt werden. Falls sich die Qualität bei mehreren Änderungen verschlechtert, dann sei dies ein Hinweis darauf, dass ein mangelhaftes Qualitätsmanagement und ein unzureichendes Total Quality Management [7], vorliege. Eine weiteres identifiziertes Herausforderungs-Cluster H-3 (Abbildung 4) stellen begrenzte Ressourcen / Kapazitäten dar. Neben dem grundsätzlichen Fachkräftemangel stehen die Unternehmen, gerade im nuklearen Umfeld, zusätzlich vor der Herausforderung, dass kompetente Mitarbeiter permanent ausgelastet sind. Die Experten gehen davon aus, dass die Mitarbeiter bereits durch das normale Projektgeschäft ausgelastet und folglich spontane Änderungen schwer abfangbar sind. Allerdings sind sehr kurzfristige Änderungen auch durch die Spezifika des Produktes (Kernkraftwerk) schwer umsetzbar. Neben der personellen Kapazität existiert auch die Sach- oder auch Anlagenkapazität, dabei handelt es sich um die begrenzte Verfügbarkeit von Maschinen. Hierbei können Engpässe bspw. durch Verschiebungen (u. a. infolge von Änderungen) zu Überschneidungen ehemals sequenziell, geplanter Bedarfe entstehen [6]. Mit dem Ausstieg aus der Kernenergie in Deutschland geht auch einher, dass die universitäre Ausbildung von Berufen für dieses Berufsfeld an Attraktivität verloren hat, da für mögliche Studenten naheliegend ist, dass zukünftig in Deutschland die Beschäftigungsperspektive schwieriger wird. In den nächsten Jahren werden viele Fachkräfte Unternehmen der Branche aufgrund des Renteneintritts verlassen. Es entstehen große Lücken im Bereich der qualifizierten Fachkräfte, was wiederum in laufenden Projekten die Möglichkeiten gezielter Änderungseinbringung während der Realisierung von Kernkraftwerken begrenzen wird. Zu den materiellen Ressourcen gehören die gelieferten Materialien und Maschinen, aber auch die physischen Ressourcen wie die Produktionsanlagen sowie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe [4]. Neben der eingeschränkten Verfügbarkeiten dieser Produktionsstoffe unterliegen diese im Kernkraftwerksbau teilw. auch regulatorischen Auflagen. Die Zulieferer für Materialien und Rohstoffe müssen entsprechend auditiert und zertifiziert sein. Diese Faktoren erschweren demnach die Änderungsrealisation im Kernkraftwerkbau im Vergleich zu Projekten anderer Branchen erheblich. Die Herausforderungen, die aus den externen Rahmenbedingungen und regulatorischen Anforderungen resultieren, werden im Cluster H-4 (Abbildung 5) näher erläutert. In nahezu jedem Projekt gilt es, gesetzliche Regeln und Richtlinien zu berücksichtigen. Laut den Experten muss im Kernkraftwerksbau zudem eine Übersicht über alle getätigten Änderungen geführt und den Behörden auf Nachfrage zur Verfügung gestellt werden. Weiterhin müssen bei wesentlichen Änderungen bzgl. der Errichtung oder dem Betrieb eines Kernkraftwerkes Genehmigungen seitens der Atomaufsicht eingeholt werden [8]. H-2 Auswirkungen der Änderungen für das Projekt Zeit Kalkulation von Zeitraum für Änderungsidentifikation bis Umsetzung Eintrittszeitpunkt und Dringlichkeit der Änderung Kosten Mehrkosten / Kosteneinsparung durch Neubewertung Mehrkosten durch wiederholte Durchführung von Arbeitsschritten Qualität Möglichkeit der Qualitätsreduktion anstatt Qualitätserhöhung Abbildung 3: Auswirkungen der Änderungen für das Projekt [Eigene Darstellung] H-3 Ressourcen und Kapazitäten Ressourcenengpässe Überlast bei Mitarbeiter / Kapazitäten spontane Änderungen kaum umsetzbar fehlende Mitarbeiter / Kapazitäten Probleme in der Lieferkette Abbildung 4: Ressourcen und Kapazitäten [Eigene Darstellung] Wissen | Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements 31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0007 Neben diesen Faktoren muss noch die politische Einflussnahme erwähnt werden und die Änderungen, die sich daraus für ein Projekt ergeben. Durch Embargos, wie beispielsweise die Sanktionen gegenüber Russland, können sich Ausfuhr- oder Einfuhrbeschränkung [9] ergeben, wodurch Projekte gestoppt oder andere Lieferanten gewählt werden müssen. Die Gesellschaft, deren Strukturen und deren inhärenter Wertekanon sind kein statisches Gebilde. Jede Generation setzt sich kontinuierlich mit den bestehenden Werten und Vorstellungen im gesellschaftlichen Miteinander auseinander. Das gilt auch für die komplexe Welt der Arbeitsprozesse. In diesem Bereich stehen sich mehrere Generationen gegenüber und jede hat einen eigenen Blick auf die Zusammenhänge. Der stete Wandel an Werten, politischen und sozialen Ausrichtungen, persönlicher Priorisierung schafft Impulse, Spannungen oder gar Konflikte. Sie werden landläufig als „Generationenkonflikt“, „Work-Life- Balance“, „Remote Work“ und andere bezeichnet. Diese Themen gilt es auch im Kontext hochkomplexer Technologieprojekte kontinuierlich zu beobachten, um bei Bedarf angepasst auf veränderte Umweltbedingungen reagieren zu können. Betrachten wir nun die identifizierten Potenziale von Änderung im Kontext hochkomplexer Technologieprojekte. Diese konnten in P-1 Potenziale der Änderung für das Projekt und P-2 Potenziale, die aus der Vertragsgestaltung resultieren gegliedert werden (Abbildung 6). Im Einklang mit dem Sprichwort: „Wo es Risiken gibt, existieren immer auch Chancen“, sind die Parameter der direkten Potenziale P-1 aus der Änderungsrealisation ebenfalls in die drei Faktoren Zeit, Kosten und Qualität einteilbar (Abbildung 7). Lässt sich eine Änderung beispielsweise ohne zeitliche Auswirkungen realisieren, da sie bspw. innerhalb einer vorhandenen Pufferzeit realisiert wird und kann zudem durch die Einbringung die Leistungsqualität und / oder auch der Projektgewinn gesteigert werden, so ist ein Änderungspotenzial gehoben. Laut eines Experten kann die Zeit ebenso ein Potenzial beinhalten, wenn Projektsynchronisationen stattfinden. Damit finanzielle Potenziale durch eine Änderung genutzt werden können, sollten die einzureichenden Änderungskosten möglichst umfassend kalkuliert und mit einer höheren Marge als der Grundauftrag bepreist werden. Das Bündeln von Aktivitäten bei der Durchführung des normalen Grundauftrags und der Änderungsumfänge stellt ein Potenzial für Kosteneinsparungen dar. Die Qualität eines Produktes kann objektiv bewertet, allerdings subjektiv anders wahrgenommen werden [10]. Ein Experte sagt, dass Änderungen, welche die Benutzerfreundlichkeit erhöhen und somit die Fehlerquote senken können, von Bedienern oft unterschiedlich beurteilt werden. Laut der Experten arbeitet das Produktmanagement permanent an Qualitätsverbesserungen. Wird während eines Projektes ein Potenzial zur Qualitätsverbesserung identifiziert und ist dies als Änderung umsetzbar, erfolgt zur Gewährleistung der nuklearen Sicherheit die Einsteuerung dieser Änderung. Allerdings tragen die geforderten Tests und Protokolle bei Änderungsumsetzungen oft zu ungeplanten Mehraufwänden bei, die es zukünftig auch kalkulatorisch besser zu erfassen gilt. Die Ergebnisse zeigen, dass auch Potenziale des Änderungsmanagements aus der Vertragsgestaltung P-2 resultieren können (Abbildung 8). Der Bau eines Kernkraftwerkes gehört zu den „Turnkey contracts“. Ein Turnkey-Vertrag bedeutet, H-4 Externe Rahmenbedingungen und Regularien Gesetzliche Regeln und Richtlinien Genehmigung der Atomaufsicht bei wesentlichen Änderungen Zertifizierungen und Akkreditierungen erforderlich Zertifizierungen und Akkreditierungen auch für Lieferanten Gesellschaftliche und politische Veränderungen Wandel an Werten, politischer und sozialer Ausrichtung Impulse, Spannungen u. Konflikte. Abbildung 5: Externe Rahmenbedingungen und Regularien [Eigene Darstellung] Potenziale des Änderungsmanagements P-1 Potenziale der Änderungen für das Projekt P-2 Potenziale aus der Vertragsgestaltung Abbildung 6: Potenziale des Änderungsmanagements [Eigene Darstellung] P-1 Potenziale der Änderungen für das Projekt Zeit Zeitpunkt der Änderung stellt Potenzial dar Nutzung von Pufferzeiten Kosten Bündeln von Aktivitäten Kosteneinsparung durch Synergien Teils hohe, kalkulierte Änderungsgewinne Qualität Potenzial für Produktkomponente Innovationspool für zukünftige Projekte Wettbewerbsvorteil durch effizientere Lösungen Abbildung 7: Potenziale für den Projekterfolg [Eigene Darstellung] Wissen | Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0007 dass das Objekt dem Kunden schlüsselfertig übergeben wird und damit der Auftragnehmer für die Realisierung und Fertigstellung des Vertrages zuständig ist [11]. Potenziale des Änderungsmanagements kommen demnach nur dann vor, wenn andere Inhalte / Funktionen als im ursprünglich vereinbarten Liefer- und Leistungsumfang gewünscht, gefordert werden. Weiterhin kann der Auftragnehmer mitunter Änderungen in Form des Claim-Managements durchsetzen. Nach einem abgeschlossenen Projekt führt die Analyse der Lessons Learned und die darauf aufbauende Maßnahmenableitung zu einer Risikominimierung bei zukünftigen Projekten. Somit ergeben sich innerhalb eines Turnkey-Projektes nicht nur direkte Potenziale durch entstandene Änderungen, sondern es werden auch Optimierungspotenziale für nachfolgende Projekte generiert. Anknüpfend daran wird die zweite Vertragsart, der Wartungsvertrag, vorgestellt. Bei einem Wartungsvertrag handelt es sich um ein Service Level Agreement [12]. Dabei ist lediglich die festgelegte Dienstleistung Vertragsgegenstand. Die Experten stellen fest, dass der Argumentationsspielraum für die Rechtfertigung von Mehraufwänden durch Kundenwünsche hierbei höher ist, da der Leistungsumfang genauestens spezifiziert wurde. Genau wie in der Interpretation des Service Level Agreement sollten Änderungen immer auch als Potenzial und nicht grundsätzlich als problematische Herausforderung oder reiner Mehraufwand interpretiert werden. 3. Fazit und Ausblick In diesem Artikel wurden wesentliche Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements im Kernkraftwerksbau aufgezeigt, insbesondere (z. B. Mitarbeiter hinsichtlich Workload / Kompetenz gezielter einsetzen). Zusammenfassend lässt sich demnach feststellen, dass Herausforderungen für das Änderungsmanagement vor allem im zwischenmenschlichen Umgang der Vertragspartner, diese müssen an einem Strang ziehen, sowie in der Verfügbarkeit von wesentlichen Ressourcen liegen. Etablierte Schnittstellen und kontinuierliches, funktionales Schnittstellenmanagement liefern einen Beitrag für effiziente Änderungsanalyse, -bewertung und -realisation. Neben der technischen Machbarkeitsprüfung gilt es, die Umsetzung immer auch mit den erforderlichen Kapazitäten zu unterlegen. Weiterhin gilt es, auch innerhalb hochkomplexer Technologieprojekte, gesellschaftliche und politische Einflussfaktoren fortlaufend zu berücksichtigen. Perspektivisch werden Unternehmen in der Projektumsetzung und auch der Änderungseinbringung weiter beschränkt werden, wenn nicht die nationale Politik lösungsorientierte Maßnahmen für Grundsatzproblemstellungen wie den Fachkräftemangel, die Digitalisierung und auch die Einsatzmöglichkeiten von KI ergreift. Hierbei muss nicht nur die Politik Lösungswege aufzeigen, sondern auch das Wertesystem der Gesellschaft genauer betrachtet werden. Dabei gilt es auch, vonseiten der Wissenschaft weitere Forschungsfelder zu eröffnen, in welchen nationale und internationale Umgangsweisen mit diesen Herausforderungen verglichen und optimiert werden können. Hinsichtlich der Potenziale konnten die grundsätzlichen Bereiche der direkt dem Projekt zuordenbaren Potenziale aus der Änderungsumsetzung (Zeit, Kosten, Qualität) und der Potenziale aus der Vertragsgestaltung definiert werden. Zukünftig gilt es Änderungsbedarfe und angefragte Änderungswünsche nicht grundsätzlich als ungeplante Mehraufwände, sondern auch als ungeplante Chancen innerhalb der Projektrealisation zu verstehen und zu nutzen. Die Relevanz der Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements wird auch zukünftig bestehen, denn obgleich die Kernkraftwerke in Deutschland abgeschaltet sind, wird international in vielen Ländern auf den Ausbau der Kernkraft gesetzt. Speziell für Deutschland und deutsche Unternehmen sind viele der identifizierten Herausforderungen sowie der abgeleiteten Handlungsempfehlungen auch auf andere Projekte hochkomplexer Technologieunternehmen übertragbar. Literatur [1] Gesellschaft für Anlagen- und Reaktorsicherheit (GRS) gGmbH (2025). Kernenergie weltweit 2025: https: / / www. grs.de / de / aktuelles / kernenergie-weltweit-2025 [2] Döring, N. (2023). Forschungsmethoden und Evaluation in den Sozial- und Humanforschungen. Heidelberg: Springer Berlin. [3] Irmisch, S. (2022). Projektmanagement. In S. Irmisch, Erfolgreich Projekte planen und umsetzen (S. 145 - 183). Lansberg a. Lech: Springer Gabler. [4] Bergmann, R., & Garrecht, M. (2021). Organisation und Projektmanagement (3. Ausg.). Berlin: Springer Gabler. [5] Madauss, B.- J. (2020). Informationsmanagement im Projekt (8. Ausg.). Stuttgart: Springer Vieweg. [6] Frick, A. (2023). Projekt- und Multiprojektmanagement richtig aufbauen: Baukasten und Leitfaden zur Steuerung projektorientierter Organisationen . Bochum: Springer Gabler. [7] Luthra, S. (2020). Total Quality Management (TQM): Principles, Methods, and Applications. Milton Taylor & Francis Group. [8] Bundesamt für die Sicherheit der nukleare Entsorgung (2023a). Nukleare Sicherheit. Genehmigung und Aufsicht: https: / / www.base.bund.de / DE / themen / kt / sicherheit / genehmigung-aufsicht / genehmigung-aufsicht.html [9] Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (2024). Außenwirtschaft: Ausfuhrkontrolle. Embargos- - Länder: https: / / www.bafa.de / DE / Aussenwirtschaft / Ausfuhrkontrolle / Embargos / Russland / russland_node.html P-2 Potenziale aus der Vertragsgestaltung Turnkey-Vertrag Direkte Potenziale durch Änderungen Potenziale aus dem Claim-Management Potenziale für zukünftige Projekte Wartungsvertrag Argumentationsspielraum für die Rechtfertigung von Mehraufwänden höher ➔ durch enger spezifizierten Leistungsumfang Abbildung 8: Potenziale aus der Vertragsgestaltung [Eigene Darstellung] Wissen | Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements 33 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0007 [10] Jakoby, W. (2021). Projektmanagement für Ingenieure (5. Ausg.). Trier: Springer Vieweg. [11] Kawamoto, K., David, M., & Cummins, T. (2011). Contract and Commercial Management: the Operational Guide. Zaltbommel: Van Haren Publishing. [12] Siepermann, D. M. (2018). Service Level Agreement. Gabler Wirtschaftslexikon: https: / / wirtschaftslexikon.gabler. de / definition / service-level-agreement-53 580 / version-276 658 Eingangsabbildung: © iStock.com / Wengen Ling Kim lucie laupichler Frau Laupichler ist Sales Managerin. Nach ihrem Dualen Bachelorstudium (BWL) arbeitete sie als Commercial Project Managerin. Berufsbegleitend begann sie ihren Master im Bereich Projektmanagement, um ihr gewonnenes Wissen zu vertiefen. Heute wendet sie dieses Wissen im Bereich Sales Management an. www.linkedin.com/ in/ kim-lucie-laupichler E-Mail: kimlaupichler@gmx.de Prof. Dr. Martin Barth Herr Barth ist Professor für Projektmanagement im Fachgebiet Management an der IU Internationale Hochschule. In seinen Forschungsarbeiten beschäftigt er sich mit den Dynamiken, Konzepten und Nutzenpotenzialen des modernen Projektmanagements. Weiterhin untersucht er spezifische Transformations-, Reorganisations- und Restrukturierungsprojekte aus der Perspektive des professionellen Projektmanagements. https: / / www.iu.de/ hochschule/ lehrende/ barth-martin/ E-Mail: martin.barth@iu.org Jetzt informieren: https: / / www.mobileuniversity-fernstudium. de/ management/ Leidenschaft fürs Leben. SRH Fernhochschule − The Mobile University Fernstudium Prozess- und Projektmanagement (B.A.) Jetzt flexibel online studieren. Strategie beginnt dort, wo Routine endet. Der Bachelorstudiengang Prozess- und Projektmanagement verbindet Ihre Praxiserfahrung mit fundiertem Knowhow - für smarte Prozesse, agile Projekte und messbare Wirkung. — Flexibel studieren neben Beruf und Familie. — Starten Sie, wann immer Sie möchten. — Studieren Sie praxisnah und individuell. 25 Jahre Erfahrung zeichnen uns aus. Wir sind Beliebteste Fernhochschule 2025.* *FernstudiumCheck.de Anzeige 34 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0008 Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität Über den Umgang mit Wechselwelten im Multiprojektmanagement der Zukunft Rüdiger Kloss, Norbert Schaffitzel, Annemone Scholl Für eilige Leser | Nachdem wir im ersten Teil des Artikels die Ausgangssituation im heutigen Multiprojektmanagement genauer dargestellt haben, wird in diesem Teil des Artikels der Fokus auf der Behandlung der Wechselwelten im zukünftigen Multiprojektmanagement gelegt. Damit richten wir das Augenmerk auf den Umstand, dass zukünftig unterschiedlich geprägte Projektkulturen einen Weg zur gemeinsamen Projektgestaltung finden müssen. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von Wechselwelten mit unterschiedlichen Wechselintensitäten. Das Hauptaugenmerk für das Multiprojektmanagement der Zukunft wird folglich auf der angemessenen Berücksichtigung der richtigen Projektsteuerungswerkzeuge liegen, die es erlauben, alle Projektbeteiligten zum größtmöglichen Nutzen in diese Übergangszonen miteinzubeziehen. Schlagwörter | Management 4.0, Multi-Projektmanagement, Organisationale Agilität, Sweetspot, Wechselwelten, Übergangszonen, Projektsynapsen 1. Teil 2-- Lösungsansätze für das zukünftige Multiprojektmanagement 1.1 Einführung zum zweiten Teil des Artikels Im ersten Teil dieses Artikels ging es in Heft 5 / 2025 um die aktuelle Ausgangssituation im Multiprojektmanagement vor dem Hintergrund sich beschleunigender Veränderungsanforderungen an die im globalen Wettbewerb stehenden Unternehmen. Hierbei beschäftigten wir uns in erster Linie mit den relevanten Einflussfaktoren auf das Multiprojektmanagement und wie die Reaktionsstrategien in der Praxis ausfallen können. In diesem Teil des Artikels wollen wir konkreter auf die Ausgestaltung des Lösungsansatzes eingehen, was es dabei zu beachten gibt und wie das Multiprojektmanagement sich aus unserer Sicht gestalten lässt. 1.2 Welche Lösungsansätze ergeben sich daraus für das Multiprojektmanagement Mit der Einführung der ICB 4.0 hat 2015 die IPMA auf die veränderten Anforderungen einer zunehmend komplexen Projektumwelt reagiert. Die klare Differenzierung der Rollen in Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement markiert einen Paradigmenwechsel: Weg vom klassischen Multiprojektmanagement hin zu einem strukturierten Steuerungssystem, in dem das Projektportfoliomanagement als strategische Schnittstelle zur Linienorganisation fungiert.[1]. Die Projektwelt hat auf das zunehmend volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Umfeld (VUCA) reagiert [3], und das bislang vorherrschende Multiprojektmanagement durch separate Steuerungs- und Organisationsformen in Form von Programmen und Portfolios ergänzt. 1.3 Projektgradienten der Komplexität und Agilität Mit dem Projekterfassungsmittel zu Projektanforderungen und Vorgehensmodellauswahl hat Ralph Douglas Stacey mit der ebengleich benannten Stacey-Matrix in der Organisationstheorie zu komplexen Systemen einen vielzitierten Beitrag geleistet. Die Spannbreite der Vorgehensmodelle reicht darin von der klassischen Methodik bis hin zu den agilen Frameworks. In unseren folgenden Ausführungen wollen wir uns auf die folgende Darstellungsform der Stacey-Matrix stützen, weil sie Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 35 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0008 uns ermöglicht, die veränderten Anforderungen an das Multiprojektmanagement an den Übergangszonen zu komplexen Systemwelten zu thematisieren (Quelle siehe [2]): Für uns stellt sich die Fragestellung, inwieweit die Stacey-Matrix noch dem gegenwärtigen Kontext und der mittlerweile stark geprägten VUCA-Mitwelt noch genügt. Dabei ist zu unserem Grundverständnis noch angemerkt, dass sich jeweils zur Stacey Ausprägung der Methodenrahmen wie folgt zuordnet (siehe Tabelle unten). Und wir wollen des Weiteren im Folgenden klären, was es bedeutet, wenn die Existenz von klassisch beherrschbaren Vorgehensformen nicht mehr in Reinform eingefordert werden kann und sich eine Liaison mit agiler Methodik [5] anbietet. 1.4 Erfordernis einer Kontexterweiterung der Stacey- Matrix Deshalb betrachten wir die Sachlage genauer und fragen uns dabei konkret: Wie segmentiert sich nun das Spielfeld der klassischen Stacey-Matrix in einem erweiterten Kontext? Die bisherige Deutung der Stacey-Matrix bediente sich immer der beiden Dimensionen des „wie“ und „was“, und fokussierte in einem Projekt eine Reinform einer Projektsituation, die heute nicht mehr zutrifft. Heutzutage fordert die Zusammenarbeit von Projektpartnern in unterschiedlichen Vorgehensmodellen somit hybride Vorgehenszusammenschlüsse, was für uns im Kern die Rezeption und einen Umgang von Übergangszonen an den Ausprägungsdimensionen der Stacey-Matrix bedeutet. Wir sprechen deshalb auch von Wechselwelten. Darin gilt es zu klären, wie Projektparteien in ein und demselben Projekt unterschiedliches Vorgehen z. B. „komplex“ mit „chaotisch“ auf einem gemeinsamen Arbeitslevel vereinbaren können (siehe Abbildung 2). Mit der Einführung der Übergangszonen erlauben wir uns nun die Einführung in eine sogenannte „Wechselwelt“, die es zukünftig weiter zu explorieren gilt. Wir können diese gerne als Raum des Hybriden Ansatzes bezeichnen und wir betrachten sie als Hürden im Multiprojektmanagement, die es zu überwinden gilt: Die gelben Wechselwelt-Bereiche, sind jene in denen eine Adaption bzw. eine Kopplung zwischen agil und klassisch vollzogen werden kann. Abbildung: 3 veranschaulicht bildlich diese Unterschiedlichkeit der eingesetzten Frameworks und der dort definierten Prozesse. Abbildung 1: Stacey Matrix als Ausgangspunkt Stacey-Ausprägung Projektmethodenrahmen Simpel Klassisch-- Planorientiert Kompliziert Klassisch-- Planorientiert Komplex Agil-- Inkrementell Klassisch-- Planorientiert Chaotisch Agil-- Inkrementell 1 ) 1 sofern sich eine neue Ordnungsstruktur ausprägt! Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 36 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0008 Dabei kennzeichnet die y-Achse in Abbildung 3 die Wechselfindungsintensität, also diejenige Energie, die von Projektbeteiligten in das Aushandeln eines wirksamen Projektrahmens von klassischer und agiler Seite einzubringen ist. Denn nur so kann ein gemeinsames Vorhaben auf dem bestmöglichen Performancelevel auch abgewickelt werden. Wenn wir noch tiefer in die Wechselwelt einsteigen, können wir auch begründen, warum unterschiedliche ja komplementär erscheinende Vorgehensmodelle bzw. Methodiken doch zusammen funktionieren können. Dazu ziehen wir aus der Tabelle in Abbildung 4 die Gegenüberstellung agil vs. klassisches Projektmanagement zu Rate. In jeder Wechselwelt gilt es die Reinstform der Ausprägung „agil“ oder „klassisch bzw. planorientiert“ in die auszuhandelnde Wechselwelt als den hybriden Rahmen dazwischen zu überführen. Analysieren wir exemplarisch die Ausprägung „Regeln“ im Projekt aus der Tabelle in Abbildung 4, so fallen diese in der agilen Form wenig bis gering aus, hingegen basiert das klassische Vorgehen aus komplexen, umfassenden fein granular ausgeprägten Prozessstandards. Hierzu zunächst eine Übersicht zur Verbindung und Abgrenzung der unterschiedlichen Methodiken: Eine direkte Kombination klassisch mit agil mag, unter Verzicht der Wechselwelt, wegen der unterschiedlich gestalteten Projektsynapsen und je nach ausgehandeltem Zusammenarbeitsmethodiken nur schwer bis gar nicht umsetzbar zu sein. Die Projektsynapsen sind folglich die sich bildenden Verbindungen aus der agilen mit der klassischen Welt. Wir können dabei feststellen, dass Projekteinheiten unterschiedlicher Vorgehensmodelle bedürfen und nun Kopplungs- Transformationsstellen beziehungsweise Transformationssysteme in den Projekteigenschaftsfeldern der Stacey-Matrix benötigen. Der Bedarf eines Umgangs mit Wechselwelten ist damit gesetzt. Abbildung 2: Erweiterung der Stacey Matrix um Übergangszonen Abbildung 3: Darstellung der Stacey Matrix mit seinen zu überwindenden Mauern Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 37 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0008 1.5 Auswirkungen in der Praxis Ohne den Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben, versuchen wir nun ein Fallbeispiel mit vier unterschiedlich ausgerichteten Projektpartnern in den Ausprägungen Teamorganisation, Rolle, Regeln, Ergebnisorientierung und Ziel durchzuspielen. Kunde (a1-k) klassisch; Kunde (a2-a) agil; Projektpartner (b1-k) klassisch; Projektpartner (b2-a) agil; sind in einem großen Vorhaben eingebunden. Fall 1): Kunde (a1-k) klassisch mit Projektpartner (b1-k) klassisch und Fall 2): Kunde (a2-a) agil mit Projektpartner (b2-a) agil also in beiden Fällen eine monochrome „traditionelle“ Beziehung. Selbstredend treffen hier gleiche Ausprägungen in Abbildung 5 aufeinander, gleiches gilt natürlich auch für agil aufgestellten Kunden mit agil ausgerichtetem Projektpartner. In beiden Fällen ist kein Trade bei den einzelnen Ausprägungen erforderlich. Ohne großen Zusatzaufwand und Aushandlung ist zielorientiertes Arbeiten beider Parteien möglich. Mit Blick auf die Stacey Matrix bedeutet dies, dass beide Parteien im gemeinsamen Feld kompliziert oder chaotisch liegen und die Wechselwelten ausgegrenzt bleiben können. Fall 3): Kunde (a1-k) klassisch mit Projektpartner (b2-a) agil oder umgekehrt Kunde (a2-a) agil mit Projektpartner (b1-k) klassisch >Heterogener Raum. Nun steigt die Herausforderung. Die Parteien liegen in verschiedenen Feldern. Klassisch (a1-k) in Feld komplex und agil (b2-a) in chaotisch. Nun sind die in Abbildung 5 aufgeführten unterschiedlich bis gar widersprüchlichen Reinstformen der Ausprägungen zueinander in stabile Synapsen (das heißt hier als die „Brücke“ zwischen klassisch-agil) siehe roter Kreis in Abbildung 6 zu überführen. Dies bedeutet am Beispiel der Ausprägung „Regel“, dass beide Projektpartner ihre Methodenreinform in einen „Trade“ überführen müssen. Der kaum regelbehaftete Partner (b2-a) muss nun vom agilen Bereich auf den klassisch ausgerichte- Abbildung 5: Erweiterte Stacey Matrix mit Wechselwelt; traditioneller Fall 1) und Fall 2) Ausprägung Agil (Scrum) Wechselwelten Klassisch planorientiert (ICB 4) Ziel Vision (MVP) ↔ SMARTes Ziel Teamorganisation Selbstorganisiert und -gemanagt User-Story ↔ Feste Rollen und Aufgaben, Arbeitspaket Standardisierung Good Practice / Retro-Spektive ↔ Best Practices / Lessons Learned Regeln Wenige, einfache Regeln ↔ Komplexer, ausgeprägter Prozessstandard Velocity / Geschwindigkeit Rasche Implementierung / schnelles Feedback ↔ Prozess- und dokumentenorientierte Implementierung, spätes Feedback Anpassungs-fähigkeit Schnelle Anpassung an Veränderungen ↔ Planbasierte Anpassungen, viele Elemente in festen Abläufen Entscheidungen Team-orientiert, gemeinschaftlich ↔ Hierarchisch und zeitintensiv Ergebnisorientierung Iterativ und orientiert an Zwischenergebnissen ↔ Endergebnis, Deliverables und finalisiert Abbildung 4: Gegenüberstellung agiles vs. klassisches Projektmanagement Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 38 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0008 ten Kunden (a1-k) zugehen und einen Regelsowie Prozesszuwachs akzeptieren. Gleichsam muss der Kunde (a1-k) akzeptieren seine komplexen Prozessstandards in der klassischen Methodikwelt aufzuweichen. Der gefundene Sweetspot mag eine Zusammenarbeit dieser bisher abgegrenzten Welten nun ermöglichen. Betrachten wir zusätzlich noch kurz die Ausprägung „Rolle“ so muss sich der Projektleiter des Kunden (a1-k) mit dem Productowner des Projektpartners (b2-a) über ein gemeinsames wechselseitiges Rollenverständnis die gemeinsame Basis ihrer Zusammenarbeit finden. Das beschreiben wir als den sogenannten „Sweetspot“ für eine kooperative Zusammenarbeit. Werden auch die Sweetspots aller anderen Ausprägungen gefunden ist eine hybrid balancierte Arbeitsform möglich. Ein weiteres Beispiel hierzu an der Ausprägung „Ergebnisorientierung“. Während das agile Framework Zwischenergebnisse im iterativen Kontext nutzt, verbleibt beim klassischen Modell die Endergebnisfokussierung mit finalem Status. Ein denkbarer Sweetspot wäre den Ergebnisorientierungsprozess aus Zwischenergebnissen und einem Endergebnis zusammenzusetzen. So finden agile und klassische Ausprägung in einer gemeinsamen ausbalancierten Basis zusammen. Da Ziele im Projektmanagement bei den Projekterfolgsfaktoren die höchste Hierarchiestufe bekleiden, ist es eine besonders herausfordernde „Reise des Aushandelns“ die unscharfe Zielwolke des agilen Frameworks mit den scharf geschnittenen Merkmalen des klassischen Vorgehens in Einklang zu bringen. Dies gelingt wiederum nur in dem Raum zwischen komplex und chaotisch, der Zone der Wechselwelt. Wechselwelten sind demnach die Räume für die Sweetspotfixierung, um unterschiedliche Vorgehensmodelle auf ein Performancelevel zu überführen und die Zusammenarbeit zu gewährleisten. Der Aufwand der in dieser „Zone“ für die Sweetspotfindung zwischen agiler und klassischer Ausprägung (wie in der Tabelle in Abbildung 4 beschrieben) investiert Abbildung 6: Erweiterte Stacey Matrix mit Wechselwelt; Hybrider Fall 3) Übersicht zum hybriden liefermodell Ausprägung Hybrides liefermodell Ziel Werthaltige Balance zwischen den verschiedenen Methodenelementen aus Agil und Wasserfall Teamorganisation Selbst-organisierte Teams mit situativen Management-Interventionen / Vorgaben (z. B. Release-Fokus) Aufgabenorganisation Epics als Rahmenvorgabe seitens des Kunden (PO) User Story-Ausarbeitung in Zusammenarbeit mit Endkunden Standardisierung Solution-Intent-Repository / Demo-Sessions mit Kunden vor Auslieferung / Jährlicher Strategieworkshop / -… Regeln Pragmatische Regelwerke angepasst an die Umwelt Velocity Eingepreister Abschlag in der Velocity für Bugs Ratio Bedarfsorientierte Einflussnahme auf Member-Aktivitäten bei Abweichungen Anpassungsfähigkeit Sehr flexible und pragmatische Berücksichtigung von Kundenprioritäten und Vorgaben durch hohe Kommunikationsintensität Entscheidungen Starke Einbindung des Kunden, transparente Kommunikation zum Kunden, ad-hoc Expertengremium Ergebnisorientierung Release-orientierter Fokus (i. d. R. alle 2 Wochen) Abbildung 7: Hybrides Ergebnismodell am Beispiel eines ausgeführten IT- Projektes Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 39 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0008 werden muss, ist als Wechselfindungsintensitäts-y-Achse in Abbildung 6 bezeichnet. Das bisherige Stacey-Modell offenbart im Umkehrschluss eine scharfe Abgrenzung unter Ausschluss einer hybriden Koexistenz von klassisch und agilem Vorgehen. Wechselwelten sind ein ergänzender disruptiver Raum, in dem die agil und klassisch vorgehenden Teams ein neues Biotop der Zusammenarbeit aushandeln sollten. Nach den vorangegangenen Ausführungen über die Erarbeitung des jeweiligen hybriden Sweetspots der in Tabelle in Abbildung 6 aufgeführten agilen und klassischen Ausprägungen ist in der nachfolgenden Tabelle in Abbildung 7 noch ein Praxisbeispiel eines umgesetzten hybriden Ansatzes eines großen IT-Unternehmens exemplarisch dargestellt: Dies umgesetzte Praxisbeispiel repräsentiert die jeweils definierte Mitte zwischen agil und klassisch nach Ausprägungen, welches das Projekt im hybriden Zustand zur erfolgreichen Umsetzung benötigt. 2. Die Rolle des Menschen im zukünftigen Multiprojektmanagement Um sich der Rolle des Menschen in Zeiten gestiegener Unsicherheiten zu nähern und dabei insbesondere die oben dargestellten Übergänge der Wechselwelten zu beleuchten, bietet es sich an die Ursache-Wirkungsmechanismen aus dem Ishikawa-Diagramm abzuwandeln. Orientiert man sich am agilen Manifest der Softwareentwicklung („Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge“) sehen wir in unserem Modell „Multiprojektmanagement von Morgen! “ den Menschen mit seinen Skills statt der Prozesse im Mittelpunkt und damit im Fokus. In unserem Modell wird das sinnbildlich als Auge dargestellt. Die linearen Ursache-Wirkungsbeziehung-- als Basis für das Ishikawa-Diagramms- - lösen sich zunehmend auf, die Haupteinflussgrößen wirken zunehmend unstetig, chaotisch und wirken in unterschiedliche Richtungen. Abgeleitet aus dieser Überlegung richten wir nun den Blick auf den Menschen und welche Anforderungen im Bereich der Wechselwelten zwischen agil und klassisch relevant werden. Bei der Diskussion zur Sweetpotfixierung zu den Ausprägungen Ziel, Teamorganisation, Rolle, Regeln und Ergebnisorientierung wurde bereits deutlich, dass der Raum zwischen den Wechselwelten bei asynchronen Beziehungen ein permanentes Aushandeln erfordert. Aushandeln bedeutet insbesondere für die Projekt- und Progammanager, dass sie sich in beiden Welten sicher bewegen sollten. Kennen, Wissen und Können sollten sowohl für die klassischen Projektmanagement-Methodiken als auch für die agilen Methoden vorhanden sein. Damit die permanente „Reise des Aushandelns“ den Umsetzungsprozess nicht bremst, ist mindestens das Wissen der beiden Methodiken auch auf Seiten der Mitarbeitenden ein entscheidender Erfolgsfaktor. Betrachtet man nun die Ausprägung „Standardisierung“ im Übergang der klassischen Welt hin zur agilen näher, wird deutlich, dass die bisherige Standardisierung, die davon profitiert hat, mit Hilfe von Lessons Learned für jeden Bereich eine Sammlung der „Best Practises“ aufzubauen an seine Grenzen stößt, da sie zu individuell auf Unternehmen und spezifische Branchen definiert wurden. In einem sich stetig dynamisch verändernden, komplexen Umfeld werden „Best Practise“, die über einen längeren Zeitraum zu Standards wachsen, schnell überholt, insbesondere wenn man berücksichtigt, dass auch die involvierten Unternehmen und Branchen einem stetigen Wechsel unterliegen. Es liegt an den Mitarbeitern immer wieder ihre Vereinbarungen zur Zusammenarbeit infrage zu stellen, kontinuierlich anzupassen und jeweils ein „Good Practise“ gemeinsam zu erarbeiten. Die Projektmanager müssen dazu einen Rahmen stecken, in dem sich die Mitarbeiter zielgerichtet bewegen können. In ihren jeweiligen Herkunftsunternehmen muss den Mitarbeitern das entsprechende Vertrauen entgegengebracht werden dies auszugestalten. Für jeden Mitarbeiter kann hier aber auch Stress oder Druck entstehen, wenn die Zusammenarbeit im Projekt an bisherige Grenzen der Standards und Erwartungen des eigenen Unternehmens stößt. Die Sweetspotfixierung wird nur auf Akzeptanz stoßen, wenn diese gemeinschaftlich im Team erfolgt, anstatt durch hierarchische Vorgaben. Durch gemeinschaftliche Entscheidungen im Team wird dem Einzelnen die Möglichkeit geboten, möglichst zielgerichtet sein persönliches Umfeld einzubinden. Erfolgen die Anpassungen an die Veränderung schnell und kontinuierlich, lässt sich in der Regel auch zügig erkennen, ob die gewählten Anpassungen den erwünschten Effekt erzielen oder kontraproduktiv sind. Dies unterstützt alle Mitarbeiter bei der Kommunikation in ihre Unternehmen. Diese Betrachtung macht deutlich, dass die einzelnen Mitarbeiter mindestens das Wissen beider Welten besitzen sollten. Aufgrund schneller nötiger Anpassungen muss jeder Einzelne darüber hinaus in der Lage sein, sich auf die wesentlichen vereinbarten Regeln der Zusammenarbeit zu konzentrieren. Nicht geregelte Räume müssen durch alle Beteiligten wertschätzend gefüllt werden, um einen ansonsten zu hohen Regelbedarf zu vermeiden. Bewegen sich die Mitarbeiter im Bereich der Wechselwelten müssen sie den Projektleitern und dem Team ein Grundvertrauen entgegenbringen und sich auf der anderen Seite darauf verlassen können, dass ihr jeweiliges Unternehmen ihnen ebenfalls dieses Grundvertrauen entgegenbringt. Immer wieder werden die Mitarbeiter mit Drucksituationen umgehen müssen, weil sie im Team schnelle Anpassungen mittragen Abbildung 8: Ishikawa-Diagramm1 und Multiprojektmanagement von Morgen, Quelle: siehe [4] Wissen | Multiprojektmanagement im Kontext der Agilität 40 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0008 müssen, um so den Umsetzungsprozess nicht zu stoppen. In diesem Sinne sind Mitarbeitende gesucht, die die Bereitschaft mitbringen, sich auf Neues einzulassen, den Mut mitbringen, sich schnell auf geänderte Prozesse und eine stetig ändernde Teamzusammensetzung einzustellen und dabei sowohl den Gesamtnutzen des Projektes als auch die Interessen des eigenen Unternehmens im Auge zu behalten. Dabei wird der Projektmitarbeiter in seinen Fähigkeiten zunehmend durch KI unterstützt werden. Den unterstützenden Charakter der KI stellt in unserem Diagramm eine Linse im Auge dar. Damit symbolisiert die KI die Rolle als Dienstleister für den Menschen und für die Unterstützung menschlichen Entscheidungen. Denn eine KI, die eine Vielzahl von Lösungsmöglichkeiten bzw. Alternativen untersuchen, sowie einzelne Ausgewählte fokussiert näher betrachten kann, vermag dadurch den Menschen bei Entscheidungsfindungen qualitativ und aufgrund ihrer Schnelligkeit bedeutend unterstützen können. Dabei hat die zunehmende Nutzung von KI im Multiprojektmanagement gerade erst begonnen, weshalb es mit Sicherheit auf dieser Basis zu weiteren noch nicht genau abschätzbaren Veränderungen kommen wird. Klar ist aber schon heute, dass digitale Assistenten Einzug in die Welt des Projektmanagements halten werden. 3. Fazit Unser Fazit ist es folglich, neben dem nötigen Wissen aus beiden Welten die methodischen Kompetenzen bei allen Projektbeteiligten so zu stärken, dass eine vertrauensvolle Zusammenarbeit entstehen kann. Das Bewusstsein über die Wechselwelten gibt die nötige Orientierung und eine sachliche Kommunikationsfähigkeit unterstützt die erfolgreiche Zusammenarbeit. Um diesen Schwerpunkt noch angemessener bearbeiten zu können, wird es zukünftig aber auch Entlastung und Unterstützung durch KI-gestützte Assistenten geben, die das Programm- und Projektmanagement der Zukunft mit begleiten werden. Literatur [1] Angermeier, G.: “IPMA Individual Competence Baseline,” Projektmagazin, Aug. 02, 2022. https: / / www.projektmagazin.de / glossarterm / ipma-individual-competence-baseline [2] Bundesverwaltungsamt, Die Stacey-Matrix, Nov. 11, 2025 https: / / www.bva.bund.de / DE / Services / Behoerden / Beratung / BZB / Themenwelten / Strategie / Projektmanagement / Wissenspool/ _documents / Standardartikel / stdastacey-matrix.html [3] Fridgeirsson, T. V., Ingason, H. T., Jonasson, H. I., and Kristjansdottir, B. H.: “The VUCALity of Projects: A new approach to assess a project risk in a complex world,” Sustainability, vol. 13, no. 7, p. 3808, Mar. 2021, doi: 10.3390 / su13 073 808. [4] Ishikawa Diagramm, https: / / de.wikipedia.org / wiki / Ursache-Wirkungs-Diagramm (besucht am 06. 05. 2025) [5] Manifest für Agile Softwareentwicklung, https: / / agilemanifesto.org / iso / de / manifesto.html , (besucht am 12. 05. 2025) Eingangsabbildung: © iStock.com / sanjeri Rüdiger Kloss Dipl.-Ing. Rüdiger Kloss hat nach Stationen im Entwicklungs-Engineering sowie im Projektierungs- und Verkaufs-Ingenieurwesen im Geschäftsfeld Turbomaschinen hauptsächlich im Bereich Projektmanagement gearbeitet- - viele Jahre davon als GPM-Level-B-zertifizierter PM sowie als Führungskraft in unterschiedlichen Projektmanagement- Segmenten diverser Turbomaschinenapplikationen. Im Kontext des Multiprojektmanagements und durch seine Mitarbeit in der gleichnamigen GPM-Fachgruppe ist Herr Kloss Mitautor von 2 Fachbüchern zu erweiterten Multiprojekt-Themen. Seit Oktober 2022 leitet er den Bereich Projektmanagement Basic Industries, Screw Compressors & Solutions bei der Everllence SE (vormals MAN Energy Solutions SE) in Oberhausen. Anschrift: Everllence SE, Steinbrinkstr. 1, D-46145 Oberhausen Norbert Schaffitzel Diplom-Kaufmann Norbert Schaffitzel arbeitet seit 1988 in der IT. Nach Stationen in der Anwendungsentwicklung bei der Software AG und in der IT-Beratung bei einer IT-Servicetochter der IBM Deutschland GmbH ist er seit 1996 als Projektmanager bei der DB Systel GmbH, dem IT-Dienstleister der Deutschen Bahn AG, tätig. Seit 2012 gilt sein Hauptaugenmerk den Möglichkeiten und dem Einsatz von agilen Methoden in Projekten und für Organisationen. Er ist seit 2014 Mitglied der Fachgruppe „Agiles Management und Methoden“ der GPM und seit 2023 auch mit der Fachgruppe „Multiprojektmanagement“ im engen Austausch, um zu einer Vernetzung der verschiedenen Projektmanagementperspektiven zu kommen. Anschrift: DB Systel GmbH, Jürgen-Ponto-Platz 1, D-60329 Frankfurt Annemone Scholl Diplom-Kauffrau Annemone Scholl arbeitet seit 1999 in der IT im Projektmanagement. Nach unterschiedlichen Schwerpunkten in der Projektberatung liegt der Fokus seit 2019 auf der Etablierung und Nutzung von agilen Methoden in Projekten und in der Gesamtorganisation. Dabei gilt ihr Hauptaugenmerk der Stärkung der Mitarbeitenden in dem Zusammenspiel der verschiedenen Rollen. Darüber hinaus ist sie Mitglied der Fachgruppe „Multiprojektmanagement“. Anschrift: ivv GmbH, Schiffgraben 4, D-30159 Hannover 41 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0009 Die Jazz-Metapher für das (Projekt-)Management Jazz im Orchester: Improvisation trifft auf Plan Susanne Marx, Thilo Wolf Für eilige Leser | Die Entstehung von Musik fasziniert. Detailliert durchdacht durch Komponisten, maßgeschneidert durch Arrangeure, geleitet durch Bandleader und Dirigenten oder spontan und (scheinbar) frei in Improvisationen. Insbesondere das erfindungsreiche Zusammenspiel in Jazzbands hat die Managementforschung inspiriert, die Elemente der Improvisation aus dem Jazz mit Rollen und Koordinationsinstrumenten auf Unternehmen zu übertragen, was als „Jazz-Metapher“ in die Literatur eingegangen ist. Die Prinzipien des Jazz werden dabei als Rahmen für Flexibilität und Innovation, die Orchesterarbeit hingeben als strikt planorientiert betrachtet. Im folgenden Artikel stellen wir dem Forschungsstand zur Jazz-Metapher die Erfahrungen von Bandleader und Geschäftsführer Thilo Wolf gegenüber, der auf die erfolgreiche Zusammenarbeit von (agiler) Jazzband mit (planbasiertem) Orchester zurückblickt. Schlagwörter | Jazz-Metapher, Projektmanagement, Teamarbeit, Führung Jazz und Klassik: Live auf dem 34. IPMA- Weltkongress Am Abend des 18. September 2025 betraten zwei musikalische Ensembles gemeinsam die Bühne des 34. IPMA-Weltkongresses in Berlin: eine Jazzband-- das Thilo Wolf Jazz Quartett und ein klassisches Quintett-- das Juli Linden Streichensemble. Gemeinsam zeigten sie in der Keynote „Jazzthinking“ an diesem Abend auf, welche Prinzipien der Kollaboration sich aus der musikalischen Zusammenarbeit ergeben und wie sich diese auf den unternehmerischen Kontext übertragen lassen. Im folgenden Beitrag greifen wir diese Erkenntnisse auf und setzen sie in einen Rahmen der Managementforschung. Dabei beginnen wir zunächst mit einem Rückblick, der die Theorie aufzeigt und Zitate der Keynote von Thilo Wolf [1] enthält. Anschließend wenden wir uns einem praktischen Beispiel zum Zusammenspiel von Jazzband und Orchester zu und schließen mit Feedback der Teilnehmenden des IPMA-Weltkongresses. Legen Sie sich eine schöne Jazz-Schallplatte auf (oder streamen Sie), bevor Sie weiterlesen, z. B. „A Swinging Hour In New York“- - ein Album des Thilo Wolf Jazz Trios mit Gästen und Streichensemble (Spotify). Geschichte der Jazz-Metapher in der Managementforschung Ende der 1990er Jahre suchte die Organisationsforschung nach neuen Impulsen, um geänderte organisationale Anforderungen nach mehr Flexibilität und Innovation abzubilden. Inspiration fanden die Forschenden zunächst im Jazz. Die Anpassungsfähigkeit, minimale Hierarchie und wenigen Grenzen als charakteristische Merkmale des Jazz klangen als passend für Organisationen im 21. Jahrhundert [2]. Die Academy of Management veranstaltete im Jahr 1995 ein Symposium in Vancouver, an dem Jazzmusiker und Organisationsforscher Prinzipien, Rollen und Strukturen des Jazz analysierten und deren Übertragung auf das Unternehmensumfeld diskutierten. Dieser Ansatz fand dann als „Jazz-Metapher“ in verschiedenen Forschungsfeldern Verwendung, insbesondere im Management. Auch das Projektmanagement wurde früh mit Arbeitsweisen in der Musik durch Riihelä [3] in Zusammenhang gebracht. 2019 bezeichnen Kuura und Sandoval [4] die Musik und insbesondere den Jazz gar als typische Metaphern für die Projektarbeit. Diese Begeisterung der Forschenden für die Jazz-Me- Wissen | Jazz im Orchester: Improvisation trifft auf Plan 42 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0009 tapher mag auch darauf zurückzuführen sein, dass viele selbst oder Familienmitglieder als Musiker tätig sind [5]. Pina e Cunha et al. [6] merkten schon 1999 an, dass der Forschungsfokus sogar zu sehr auf dem Jazz liege und man sich nun wieder empirischen Untersuchungen zuwenden solle. Die Gefahr der Einseitigkeit [5], eine Ablehnung des Musikstils [7] und ebenso, dass die Metapher zu wörtlich genommen würde [8], zeigen Grenzen der Übertragbarkeit auf, jedoch soll die Metapher vor allem einen neuen Zugang zu organisationalen Fragen geben [8]. So wird die Jazz-Metapher in der Managementlehre auch heute an Hochschulen eingesetzt, beispielsweise an der Harvard Business School [9]. „Als Jazzmusiker liegt der Fokus auf Emotion mit Leidenschaft, Kreativität, Inspiration, Improvisation, Intuition, als Unternehmer erlebe ich den Fokus auf Rationalität mit Planung, Organisation, Effizienz, Strategie, Prozessen-- in der Kombination beider Welten liegt die Faszination.“ [1] Improvisation ist nicht nur im Jazz, sondern auch in anderen musikalischen Genres oder im Theater zu finden [10]. So wurden organisationale Prinzipien für Improvisation in indischer Musik, der Musiktherapie [5] oder Jam Bands der 80er und 90er Jahre [11] mit dem Jazz verglichen und auf den Unternehmenskontext übertragen, beispielsweise zur Öffnung der Innovationsaktivitäten im Sinne von Open Innovation bei IBM [11]. Die Faszination für das Lernen von musikalischen Prinzipien für andere Anwendungsgebiete setzt sich bis heute fort. Nunmehr 30 Jahre nach der Erstauflage hat die Academy of Management 2025 erneut ein Symposium veranstaltet, das nach dem ursprünglichen Fokus auf Jazz nun ein breites Spektrum musikalischer Konzepte, beispielsweise aus der Musiktheorie, auf ihre Übertragbarkeit für die Organisationsforschung diskutierte [12]. Die musikalische Keynote auf dem IPMA-Weltkongress 2025 war somit besonders passend. Die Jazz-Metapher wurde in verschiedenen Bereichen zur Erkenntnisgewinnung genutzt. Allen voran steht die Verwendung in der Organisationsforschung allgemein [13], zur organisationalen Improvisation [6] oder für das Verstehen von Zusammenarbeit in Netzwerken [14]. Prinzipien des Jazz fanden auch in der Innovationsforschung rege Verwendung. So untersuchte Howe [15] anhand von Workshops mit live Jazzmusik, wie die Jazz-Metapher zu Innovationsverhalten in kleinen und mittleren Unternehmen anregt. Ein Modell zu erfolgreichen Jam Sessions, das u. a. klare Rollen, Lernbereitschaft, Kompetenz und kontinuierliches Feedback als Voraussetzungen aufzeigt [16], wurde auf Innovationsaktivitäten in Unternehmen übertragen [17, 18]. Musik und Jazz insbesondere wurden auch in Studien im Projektmanagement genutzt. Im Vergleich musikalischer Prinzipien und Projektarbeit zeigt Riihelä beispielsweise Parallelen zwischen dem Gantt-Chart und Notenblättern eines Orchesters auf. Horizontal werden durch unterschiedliche Zeichensetzung in zeitlichen Abschnitten Arbeitsaufgaben notiert, die letztlich durch graphische Repräsentation zur zeitlichen Organisation und Synchronisation beitragen sollen-- sowohl im Orchester als auch im Projekt [3]. In Projekten zur Produktentwicklung wurde 2001 durch Kamoche und Pina e Cunha [19] die Metapher des Rugby für flexibles und Jazz für ein improvisiertes Vorgehen genannt. 2002 nutzten Wikström und Rehn [20] die Jazz-Improvisation als Anregung für Hinweise für die Projektarbeit und schlussfolgern, dass Pläne unterstützend und nicht begrenzend wirken, Abweichungen und Flexibilität zur Normalität gehören und sich Strukturen emergent weiterentwickeln sollen. Diese Arbeiten sind zu einer Zeit entstanden, als das klassische Projektmanagement überwog und agile Vorgehensmodelle wie Scrum noch in der Entwicklung waren. Bemerkenswert ist die zeitgleiche Vorstellung von Scrum als agilem Prozessmodell durch Ken Schwaber und Jeff Sutherland auf einer Informatikkonferenz im Jahr 1995 [21]-- demselben Jahr, als die Jazz-Metapher die Organisationsforscher in Vancouver in den Bann zog. Die Prinzipien des Jazz wurden später mit Scrum-Teams in der Softwareentwicklung auch direkt verglichen (2008 [22]). Schauen wir nun zunächst darauf, was den Jazz im Sinne der Jazz-Metapher ausmacht. Teamwork im Jazz: Rollen und Strukturen Im Jazz musiziert eine Gruppe von Musikern entweder als Band in derselben oder auch abweichenden Besetzungen. Eine besondere Form bilden Jam Sessions, die viele verschiedene Musiker in für sie neuer und wechselnder Besetzung zu- Abbildung 1: Keynote „Jazzthinking“ auf dem 34. IPMA- Weltkongress in Berlin, Foto: Paul Hahn Wissen | Jazz im Orchester: Improvisation trifft auf Plan 43 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0009 sammenführen. Somit unterscheidet sich die Dauerhaftigkeit der Zusammenarbeit. Den Konstellationen ist jedoch gemein, dass Jazz zumeist in Zusammenarbeit einer Gruppe dargeboten wird, wohingegen klassische Musik sowohl in Gruppen als auch von einer Einzelperson praktiziert werden kann [4]. Die Größe der Gruppe variiert von Duos, kleinen Kombos (4-6 Personen) hin zu Bigbands und Orchestern (20-40 Personen) [4]. Auch innerhalb der Stilrichtung Jazz unterscheidet sich der Anteil der Improvisation [5] und nimmt in größeren Formationen wie einer Big Band ab [4]. Mit der Jazz-Metapher wird meist der gemeinsame Auftritt kleinerer Kombos in den Fokus genommen, die auf Basis von Jazz-Standards einen hohen Anteil an Improvisation vortragen. In der Jazzband werden drei Rollen beschrieben. Der Band Leader wählt die Songs aus, zählt das Tempo ein und setzt den Startpunkt, ähnlich wie ein Projektmanager [20]. Im Song jedoch ergibt sich ein fließender Rollenwechsel von Solist und Begleitung (Comping) [14, 23], was auch als Shared oder Rotating Leadership [13, 5] interpretiert wird. In der Gruppe wird während des Spiels so gemeinsam entschieden, wie sich das Stück entwickelt [13]. Das setzt zunächst Wissen und Fähigkeiten der Beteiligten voraus und spielt sich in von allen akzeptierten Strukturen als Organisationsprinzip ab. Kenntnisse zur Musiktheorie, Jazzgeschichte, ein umfassendes Repertoire an Songs, die Beherrschung des eigenen Instruments, aber oft auch zumindest das Verständnis für weitere Instrumente [19, 13] sind ebenso wichtig, wie die realistische Einschätzung der eigenen Fähigkeiten und derer anderer [13], eine oft non-verbale Kommunikation sowie die grundlegende Motivation zur Improvisation [5]. „Improvisation beginnt mit einem der Grundbausteine Melodie, Harmonie und Rhythmus. Durch Instrumentierung, emotionale Aufladung (Gefühl) und dem „Swing“ als kollektive Energie entstehen Inspiration und Innovation.“ [1] Für ein gelungenes Zusammenspiel der Jazzband erfolgt die Improvisation in einem klaren, jedoch minimalen Rahmen, den die Beteiligten kennen und akzeptieren [19, 24]. Der Improvisation liegt zumeist ein Song, ein sogenannter Jazz-Standard, zugrunde, der Melodie (Head), Harmonie mit Akkordfolgen, Rhythmus und ggf. auch Tempo vorgibt [19, 13]. Auf dieser Grundlage soll sich ein Gleichklang in der Gruppe entwickeln, der auch als Groove bezeichnet wird [14]. Die Zusammenstellung typischer Jazz-Standards, z. B. im Real Book, wird als „body of knowledge“ bezeichnet [20], was ja auch Projektmanagern nicht fremd sein dürfte [25]. Für den zuvor genannten fließenden Führungswechsel und den Gleichklang ist die Kommunikation in der Gruppe entscheidend. Hier stehen vor allem das Zuhören und Reagieren im Fokus [14, 8]. Ebenso erfolgt die Abstimmung durch gelernte nonverbale Signale wie Augenkontakt oder Handzeichen [26], um bestimmte, standardisierte Abläufe zu initiieren. Hier werden beispielsweise die „trading fours“ genannt, in der die Führungsrolle des Solisten alle vier Takte zügig wechselt [8]. Sich der Improvisation und damit dem Experimentieren zu widmen als Umsetzungsstrategie, erfordert eine lernorientierte Fehlerkultur und wird neben dem (musikalischen) Ergebnis im besten Fall mit einem Gefühl von Erfüllung und gesteigerter Motivation belohnt [5]. „Zusammenspiel gestalten- - Struktur gibt Sicherheit, Improvisation bringt neue Ideen- - erst zusammen entsteht das starke Ergebnis.“ [1] Der minimale Rahmen und die Form der Selbstorganisation eines kleinen Teams im Jazz erinnert an agile Vorgehensweisen wie Scrum. Sprints geben einen Rhythmus vor. Verschiedene, zeitbegrenzte Meetingformate entsprechen einer Akkordfolge. Das regelmäßige Zuhören und Reagieren finden sich in Reviews und Retrospektiven wieder. In kleinen Teams werden Änderungen ebenso flexibel aufgegriffen wie in der Jazzimprovisation. Es lassen sich also durchaus Ähnlichkeiten von Elementen aus Scrum mit den organisationalen Prinzipien des Auftritts einer Jazzband feststellen. So wurde die Jazz-Metapher auch für die Analyse von Softwareentwicklung nach Scrum eingesetzt [22]. „Jazz ist pure Agilität! “ [1] Improvisation, das Kernmerkmal des Jazz, ist jedoch nicht immer das geeignete Organisationsprinzip, so dass für Routineaufgaben die Metapher der Orchesterleitung genannt wird [8]. Zwar haben auch klassische Komponisten improvisiert, indem sie Variationen ihrer Werke aufführten, jedoch ist diese Interpretationsfreiheit später durch einen strikten Fokus auf die originale Komposition und die Exzellenz in der Wiedergabe ersetzt worden [4]. Dieser Fokus setzt die Darbietungen klassischer Musik mit einer planbasierten Vorgehensweise gleich [14]. Höchste Genauigkeit im Spiel der Noten, also der Umsetzung des Plans, steht im Gegensatz zur Improvisation der Abbildung 2: Thilo Wolf Jazzband in einem Konzert mit Orchester, Foto: Sascha Pöltl Wissen | Jazz im Orchester: Improvisation trifft auf Plan 44 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0009 Jazzband im Fokus [20]. Hinzu kommt die Wahrnehmung, dass größere Gruppen (Orchester) weniger improvisieren können, da die persönliche Kommunikation nicht in gleichem Maße erfolgen kann [5]. In einem Orchester finden sich daher andere Rollen. So nimmt der Dirigent eine führende Funktion ein, um Tempo und Interpretation zu steuern [4, 8]. „Die kleine Jazzband steht für maximale Agilität, das große Sinfonieorchester für eine Konzern- und Prozess-Struktur.“ [1] Von Arbeitsweisen eines Orchesters zu denen eines Jazzensembles zu wechseln, braucht Zeit und Lernbereitschaft [13]. Fraglich ist nun, wie ein Zusammenspiel von beidem- - der agilen Improvisation der Jazzband und der planbasierten Umsetzung in klassischer Musik- - für ein gemeinsames Konzertprogramm gelingen kann. Ein hybrider Ansatz ist gefragt. „Zwei Welten begegnen sich: Jazz und Klassik! “ [1] Fallbeispiel: Konzertprogramm von Jazzband und Orchester Im Jahr 2023 realisierten das Thilo Wolf Jazz Quartett und das Münchner Rundfunkorchester ein gemeinsames Crossover- Programm (Gershwin Melodies). Dieses kombinierte auf der einen Seite eine Jazzband mit hoher Spontanität und rhythmischer Präzision, auf der anderen ein klassisches Orchester mit rund 70 Musikerinnen und Musikern aus Streichern, Holz- und Blechbläsern sowie Schlagwerk- - geführt von einem Dirigenten. Eine zentrale Herausforderung lag im unterschiedlichen Timing beider Welten. Während Jazzmusiker gewohnt sind, rhythmisch exakt „auf den Punkt“ zu starten, beginnt ein Orchester naturgemäß mit einer minimalen, aber synchronen Verzögerung im Millisekundenbereich. Damit das Zusammenspiel funktioniert, müssen die Arrangements so gestaltet sein, dass beide Systeme in ihrer Eigenlogik ernst genommen werden. Voraussetzung dafür sind klar definierte Rollen sowie verlässliche Strukturen zur Synchronisation. „Jeweilige Stärken ausspielen und Identitäten erhalten! “ [1] Bereits in der Arrangement-Phase ist entscheidend, dass beide Ensembles auf Augenhöhe agieren. Das Orchester bringt klangliche Vielfalt, Dynamik und technische Brillanz ein, die Jazzband Spontaneität, Improvisation und Flexibilität. Ein erfolgreiches Zusammenspiel von beiden entsteht nicht durch Angleichung, sondern durch bewusste Raumverteilung. Gelungene Crossover-Produktionen zeichnen sich dadurch aus, dass die unterschiedlichen Fähigkeiten höchst verschiedener Ensembles bewusst genutzt werden. In der Praxis besteht ein solches Arrangement meist aus mehreren klar unterscheidbaren Teilen. Es gibt fest strukturierte, vollständig ausnotierte Passagen, in denen sich Jazzband und Orchester in einem gemeinsamen Notenkontext bewegen. Hier kann das Orchester seinen Klang, seine Wucht und seine Präzision voll entfalten. Daneben existieren improvisatorisch geprägte Abschnitte, die der Jazzband Freiraum geben, jedoch weiterhin einem klaren formalen Ablauf folgen. In diesen Momenten nimmt sich das Orchester bewusst zurück, fungiert als klangliche Basis und gibt der Jazzband den Fokus, ohne den gemeinsamen Rahmen zu verlassen. Hinzu kommen freie sogenannte „Open Parts“, in denen die Jazzband vollständig autonom agiert. Das Orchester wartet hier auf ein Signal- - einen Cue- - der Jazzband an den Dirigenten, der wiederum den nächsten gemeinsamen Einsatzpunkt für alle definiert. Die Improvisation bleibt frei, wird jedoch erneut in eine gemeinsame Struktur überführt. Besonders lebendig wird das Zusammenspiel in Frage-und-Antwort- Passagen, bei denen feste Orchesterstrukturen auf freie jazzige Reaktionen treffen (siehe Beispiel in Abbildung 3). Der große Mehrwert solcher Produktionen liegt darin, dass alle Beteiligten in ihrer künstlerischen Identität wahrgenommen werden. Daraus entstehen Spielfreude, Offenheit und echte Interaktion. Der Erfolg solcher Kooperationen folgt einem einfachen Prinzip: Identitäten bewahren, Stärken sichtbar machen und Raum für gemeinsames Gestalten schaffen. In einer Crossover-Produktion übernimmt der Dirigent eine Schlüsselrolle: Er ist Schnittstelle zwischen zwei musikalischen Systemen und verantwortlich für Synchronisation und Atmosphäre. Gute Dirigenten wissen: Wer seine Musiker groß macht, wächst selbst. Oder anders gesagt: Ein guter Dirigent nimmt den Applaus entgegen, ein großartiger gibt ihn weiter. Führung bedeutet dabei nicht, es allen recht zu machen, sondern eine klare Vorstellung zu haben und gleichzeitig offen zuzuhören. Im Spannungsfeld zwischen orchestraler Präzision und jazziger Flexibilität zeigt sich, dass Authentizität und Spielfreude eine zentrale Voraussetzung für Publikumswirkung sind, während reine Perfektion allein diese Wirkung nicht erzeugt. Klare Führung, ehrliches Interesse und echtes Zuhören sind die entscheidenden Bausteine, um sehr unterschiedliche Abbildung 3: Interaktion von Jazzband und Orchester kommentiert: QR-Code zum Video Wissen | Jazz im Orchester: Improvisation trifft auf Plan 45 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0009 Ensembles zu einem gemeinsamen und erfolgreichen Ganzen zu führen. Fazit und Ausblick Während sich vor ungefähr 30 Jahren Vorgehensmodelle entwickelten, die Agilität fördern, und im Organisationsmanagement Inspiration aus dem Jazz gezogen wurde, wird heute eine an Projekte und Organisation angepasste, hybride Kombination aus verschiedenen Vorgehensmodellen empfohlen [21]. Diverse Projektmanagementstandards beinhalten heute sowohl klassische als auch agile und hybride Methoden [25]. Im hybriden Projektmanagement, beispielsweise einem planbasierten Projekt mit einem agil arbeitenden Teilprojekt, nimmt die Synchronisation der Teams eine besonders wichtige Rolle ein [21]. Insofern bietet die Analyse von musikalischen Crossover-Programmen wie die Kollaboration von Jazzband und Orchester eine frische Perspektive, die uns Anregungen für die heutige Zeit der Transformation geben kann. Metaphern haben natürlich Grenzen der Übertragbarkeit. Eine Jazzband ist kein Scrum-Team, ein Orchester kein Konzern. Jedoch können Metaphern inspirieren und aus scheinbar so anderen (musikalischen) Welten lassen sich interessante Erkenntnisse ableiten. Das bestätigen Teilnehmende, die im Anschluss an den Vortrag mit Jazzern und Streichern auf dem 34. IPMA-Weltkongress an einer Umfrage teilgenommen haben: 88,1 % der Befragten (n=134) haben einen deutlichen Impuls für das berufliche und unternehmerische Denken mitgenommen. Wie dieser Impuls aussieht, möchten wir zum Abschluss mit einigen Antworten aus der Befragung verdeutlichen: „Einander zuhören ist wirklich notwendig“, „Wertschätzung für die zweite Reihe“, „Improvisation ist etwas Gutes“, „Applaus im Büro“, „Kulturen konzertieren“, „Die Ähnlichkeit zwischen Musik und Führung ist verblüffend und macht einiges gut sichtbar“, „Ein Projektteam ist ein Ensemble und kein Soloauftritt“ sowie die Schlussfolgerung: „Metapherarbeit unterstützt“. Wir hoffen somit auch Ihnen eine Anregung gegeben zu haben. Klare Rollendefinitionen, die Begegnung auf Augenhöhe, das Respektieren der verschiedenen Arbeitsweisen und das Schaffen von einem gemeinsamen, strukturellen Rahmen kann uns auch in der hybriden Projektarbeit, als Grundlage der Zusammenarbeit dienen (Abbildung 4). Für die Forschung bleibt offen auszuloten, welche Blickweise solcher Metapher in den Mittelpunkt gestellt wird. Ist es der Song, die Jam Session, die Band, eine Konzertreihe oder gar das Leben als Musiker? Diese Betrachtungen könnten insbesondere für temporäre Organisationsformen weitere Erkenntnisse generieren. In dem Zusammenhang bleibt zu definieren, was überhaupt als Projekt in der Musikbranche verstanden wird. Hier wird von Bandprojekten gesprochen, die teilweise über Jahrzehnte bestehen oder aber zeitbegrenzte Zusammenarbeit für ein Crossover-Konzertprogramm. Eine weitere Fragestellung wäre zudem die Nutzung der Erkenntnisse für die Organisation in der Musikbranche selbst: Arbeiten die Musiker in ihren Projekten nach den Prinzipien ihrer Musik? Was macht Grenzgänger aus, die sich in beiden Welten zu Hause fühlen? Welche Veränderungen bleiben nach Abschluss der Zusammenarbeit in einem Crossover-Setting im Orchester oder der Jazzband? Metaphern werden Sie viele weitere finden. Lassen Sie sich von ihnen inspirieren und finden Sie den Groove in und mit Ihrem Projektteam. Für die bessere Lesbarkeit haben wir das generische Maskulinum verwendet. Die verwendeten Personenbezeichnungen beziehen sich auf alle Geschlechter, es sei denn, dies wird anderweitig explizit kenntlich gemacht. Literatur [1] Wolf, Thilo: Jazzthinking. Kreatives Denken- - Teammanagement. 34. IPMA World Congress Berlin 2025 [2] Hatch, Mary Jo: The Vancouver Academy of Management Jazz Symposium—Jazz as a metaphor for organizing in the 21st century. In: Organization Science 1998, 9(5), S. 556-568 [3] Riihelä, Sakari: Conducting projects like music. In: International Journal of Project Management 1996, 14(3), S. 137-140 [4] Kuura, Arvi / Sandoval, Iñaki: Improvisation in project management: Lessons from Jazz. In: University of Latvia, & Professional Association of Project Managers (Hrsg.). Project Management Development- - Practice and Perspectives 2019, S. 15-28 Abbildung 4: Anregungen musikalischer Crossover-Vorhaben für das Projektmanagement Wissen | Jazz im Orchester: Improvisation trifft auf Plan 46 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0009 [5] Kamoche, Ken / Cunha, Miguel Pina e./ Da Cunha, Jo-o Vieira: Towards a theory of organizational improvisation: Looking beyond the Jazz metaphor. In: Journal of Management Studies 2003, 40(8), S. 2023-2051 [6] Pina e Cunha, Miguel / Da Vieira Cunha, Jo-o / Kamoche, Ken: Organizational improvisation: What, when, how and why. In: International Journal of Management Reviews 1999, 1(3), S. 299-341 [7] Hatch, Mary Jo / Weick, Karl E.: Critics' corner—Critical resistance to the Jazz metaphor. In: Organization Science 1998, 9(5), S. 600-604 [8] Hatch, Mary Jo: Exploring the empty spaces of organizing: How improvisational Jazz helps redescribe organizational structure. 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In: Klotz, Michael (Hrsg.). SIMAT Arbeitspapiere. (SIMAT AP, 17 (2025), 44), Stralsund 2025 [26] Bastien, David T./ Hostager, Todd J.: Jazz as a process of organizational innovation. In: Communication Research 1988, 15(5), S. 582-602 Eingangsabbildung: © iStock.com / Sergei Krestinin Prof. Dr. Susanne Marx Prof. Dr. Susanne Marx lehrt seit 2024 an der Technischen Hochschule Wildau am Fachbereich Wirtschaft, Informatik, Recht als Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Projektmanagement. Zuvor sie war zwanzig Jahre als Unternehmerin und Angestellte in den Branchen Konsumgüter, Lebensmittel, Tourismus und Bildung tätig. In der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. ist sie in der Leitung der Fachgruppe „PM an Hochschulen“ engagiert, einem Netzwerk für PM-Lehrende aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. https: / / www.th-wildau.de/ prof-dr-susanne-marx/ Foto: privat https: / / orcid.org/ 0000-0003-3294-5351 Thilo Wolf (Dipl.-Kfm.) Thilo Wolf (Dipl.-Kfm.) ist Musiker, Dirigent, Unternehmer und Kulturmanager. Seit über 30 Jahren arbeitet er an der Schnittstelle von Jazz, künstlerischer Produktion und unternehmerischer Verantwortung. Er ist Bandleader (Thilo Wolf Big Band), Pianist, Komponist und Arrangeur sowie Geschäftsführer der Wolf Promotion (Eduard Wolf GmbH & Co. KG) und der Wavehouse Entertainment GmbH. Aus seinen Erfahrungen in Musik, Führung und Unternehmertum entwickelte er das Konzept JAZZTHINKING, das Prinzipien des Jazz und der Arbeit mit Orchestern auf Zusammenarbeit, Leadership und Veränderungsprozesse in Organisationen überträgt. www.jazzthinking.de Foto: Rainer Zola 47 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0010 Wie wird man heute GPM Projektmanagement-Trainer*in-- und was steckt alles in der GPM Trainerausbildung? Michael Ribeiro, Sibylle Sowa Für eilige Leser | Für erfahrene Projektmanager*innen, die ihr Wissen weitergeben möchten, stellt die Akkreditierung als GPM Projektmanagement-Trainer*in eine attraktive Perspektive dar. Dieser Fachbeitrag beantwortet die zentralen Fragen zu diesem anspruchsvollen Weg: Welche Voraussetzungen müssen erfüllt werden, wie ist die GPM Trainerausbildung strukturiert und welche Inhalte werden vermittelt? Aus der doppelten Perspektive des leitenden Trainers und einer Absolventin werden der zweistufige Ausbildungsprozess (Basis- und Aufbaukurs), das didaktische Konzept und die vier logischen Lernebenen detailliert erläutert. Der Artikel liefert damit einen umfassenden Einblick in die Anforderungen, den Ablauf und den Mehrwert der Qualifizierung-- sowohl für die Trainer*innen selbst als auch für deren Organisationen. Schlagwörter | Trainerausbildung, IPMA, Kompetenzentwicklung, ICB4, ATP, Akkreditierungsprozess Einleitung Vielen erfahrenen Projektmanager*innen stellt sich früher oder später die Frage wie sie ihre Erfahrung an andere weitergeben können. Die Möglichkeit, sich als GPM Projektmanagement-Trainer*in zu entwickeln wird hier vorgestellt. Die jährliche Anzahl der Projektmanagementzertifizierungen in Deutschland nach dem System der IPMA® steigt weiterhin und damit die Anzahl der durchgeführten IPMA® Qualifikationslehrgänge. Darauf weist die GPM berechtigterweise nicht ohne Stolz hin. Großenteils stehen dahinter Unternehmen, die sich für eine der IPMA® Zertifizierungen entscheiden, wenn es um die Qualifizierung ihre Mitarbeiter*innen im Projektmanagement geht. Die Gründe mögen jeweils spezifisch sein, wie die Erhöhung der Kompetenzen beim Projektpersonal, einheitlichere Abwicklung der Projekte oder die Schaffung von firmeninternen Standards. Vielleicht allen gemein ist die Erkenntnis, dass Projektmanagement nicht nur von Projektmanagement-Systematik und Prozessen lebt. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren liegen in der Kommunikation zwischen Menschen. Genau deshalb wird das System der IPMA® als passend anerkannt, denn die 28 Kompetenzelemente der ICB4 decken neben dem technischen Vorgehen im Projektmanagement auch eine breite Palette an projektrelevanten Soft-Skills ab. Hinter jedem durchgeführten IPMA® Qualifizierungslehrgang steht ein autorisierter Trainingspartner der GPM (ATP) und ein akkreditierter Projektmanagement-Trainer (AT). Der ATP akquiriert und organisiert den Lehrgang. Der AT führt den Lehrgang durch [1]. Wer sind GPM Projektmanagement-Trainer*innen und wie ist der Weg dahin Der Weg zur Akkreditierung als AT ist anspruchsvoll. Die Anforderungen der GPM an die Trainerakkreditierung stellen einen engen Filter dar, der zukünftige ATs entlang wichtiger Kriterien auswählt und damit eine möglichst hohe Trainingsqualität sicherstellt. Deshalb finden sich in der Trainerschaft der GPM ausschließlich Menschen, denen es ein wichtiges Anliegen ist, ihre Erfahrung als Trainer*innen zu teilen. Sonst hätten sie sich den hohen Anforderungen nicht gestellt und hätten nicht viel Zeit investiert, um den Weg zur GPM Akkreditierung zu beschreiten. Und diese Menschen haben zusätzlich jeweils langjährige, persönliche Projektmanagementerfahrung. Denn das ist eine der wichtigsten Anforderungen für die Trainerakkreditierung der GPM. Die Geschäftsmodelle der GPM Trainer*innen sind gemischt: Selbständige oder Angestellte von Wirtschaftsunter- Berichte aus dem GPM | Wie wird man heute GPM Projektmanagement-Trainer*in- 48 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0010 nehmen und Behörden; Trainings in Vollzeit oder Trainings als Nebentätigkeit; selber ATP der GPM oder ausschließlich AT; vielleicht nebenher auch Projektmanagement-Berater*in. All das und weitere hier nicht aufgezählte Konstellationen kommen vor. Alles ist möglich. Das macht die Gesamtheit der ATs so vielschichtig. Die Anforderungen der GPM Trainerakkreditierung Die GPM erwartet von Trainer*innen, die sich zum GPM Trainer akkreditieren lassen wollen, Praxiserfahrungen aus zwei Richtungen: • Erfahrung im Projektmanagement • Erfahrung als Projektmanagement-Trainer*in Diese Anforderungen sind mit Kriterien hinterlegt, die im Textkasten überblicksmäßig dargestellt sind. Der Weg zum AT ist, gerade wenn es um die GPM Trainerausbildung geht, alles andere als eine formelle Kleinigkeit. Die GPM Trainerausbildung ist eine intensive Reise, bei der Didaktik, Selbstreflexion, methodische Exzellenz und gelebte Haltung eng miteinander verwoben werden. Zudem werden die Qualifizierungsprodukte der GPM intensiv betrachtet und durch Lehrproben das Verständnis dafür gestärkt. Die folgenden Absätze geben einen Blick hinter die Kulissen der Trainerausbildung aus der Perspektive des durchführenden Trainers und aus der Sicht einer Teilnehmerin: Wie läuft diese Ausbildung ab? Welche Inhalte und didaktischen Prinzipien prägen sie? Die GPM Trainerausbildung Der Einstieg in die GPM Trainerausbildung beginnt in der Regel mit dem persönlichen Motiv die eigene langjährige Projekterfahrung und das dabei erworbene Wissen weiterzugeben. Die GPM bietet für diesen Wunsch die GPM-Trainerausbildung. Das ist ein strukturierter Ausbildungspfad, der sich in zwei Teile gliedert: Basiskurs und Aufbaukurs. Im Basiskurs stehen zunächst Grundlagen von Trainings im Vordergrund: Didaktik, Rollenverständnis als Trainer*in, Gruppendynamik und die Fähigkeit, Inhalte verständlich und lernwirksam zu vermitteln. Ziel ist es, ein professionelles Fundament in Bezug auf Trainingskompetenzen zu schaffen. Zusätzlich werden die Teilnehmenden auf die IPMA® CCT [2] Trainerzertifizierung vorbereitet, die im Anschluss absolviert werden kann. Das IPMA® CCT Trainerzertifikat ist ein weltweit anerkannter Nachweis von Trainingskompetenz, den die Zertifikant*innen mittels Prüfungsleistungen bestehend aus • Nachweis von Trainingserfahrung, • Trainingsreport, • Lehrprobe und • Interview erlangen können. Bei der Struktur der Vorgaben für die IPMA® CCT Trainerzertifizierung orientiert sich die IPMA® an ihren Zertifizierungen für Projektmanagement. • Die IPMA® hat zwei komplementäre „Competence Baselines“ entwickelt. Die Individual Competence Baseline (ICB) für die Projektmanagementzertifizierung umfasst 28 Kompetenzen aus den Bereichen Perspective, People und Practice. Die ICB-CCT für die Trainerzertifizierung enthält weitere 14 Kompetenzen, die sich auf die Arbeit als Trainer*in beziehen. • Jedes Kompetenzelement hat dazugehörige Kompetenzindikatoren, mittels derer das Vorhandensein der jeweiligen Kompetenz bei der Zertifizierung abgeprüft wird. • Zertifizierungen für Projektmanagement haben die senioritätsbezogenen Level D, C, B und A mit aufsteigendem Anspruch. Die Trainerzertifikate nach der ICB-CCT haben die Level C, B und A. Die Ähnlichkeit der Strukturen und der Begrifflichkeiten zwischen der IPMA® Projektmanagementzertifizierung und der IPMA® CCT Trainerzertifizierung hat einen gewissen Charme. Gleichzeitig kann sie auch für Verwirrung sorgen, wenn es um darum geht, die Voraussetzungen der GPM Trainerakkreditierung zu verstehen. Da der Basiskurs den Beginn der Trainerausbildung darstellt, besteht ein Lernziel darin, das komplizierte Geflecht von Anforderungen an Zulassung und Zertifizierung für die verschiedenen Elemente der GPM Trainerakkreditierung zu vermitteln. Das mag trivial erscheinen, wenn man den hier dargestellten Überblick an Anforderungen betrachtet. Die Details der Anforderungen von GPM und PM-ZERT, die den Leser*innen hier erspart werden, sind komplizierter und in Teilen tun sich die Teilnehmenden zunächst schwer mit dem Transfer auf ihren eigenen Fall. Der Aufbaukurs richtet den Fokus auf die Vermittlung von IPMA® Lehrgangsinhalten: Blicken wir kurz auf die IPMA® Projektmanagementlehrgänge, die von den Traineraspirant*innen gehalten werden sollen, auch mit Blick auf die Unterschiede zwischen den verschiedenen Zertifizierungsleveln. Seniorität der Teilnehmenden: Die Teilnehmergruppen der IPMA® Projektmanagementlehrgänge sind von ihrer Erfahrung, ihren Erwartungen aber auch den zu vermittelnden Inhalten her unterschiedlich, je nachdem, ob eine IPMA® Level D, C, B oder A Zertifizierung angestrebt wird. Zulassungsanforderungen: Die IPMA® Projektmanagementzertifizierung Level D hat keine Zugangsbeschränkung und steht damit auch Projektmanagement-Novizen offen. Dagegen unterliegen die Projektmanagementzertifizierungen der Level C, B und A hohen Anforderungen an die vorhandene Erfahrung in Projektmanagementrollen. Deren Erfüllung muss von den Lehrgangsteilnehmer*innen im Rahmen des Antragsprozesses nachgewiesen werden. Inhalt: Die IPMA®-Projektmanagementlehrgänge unterscheiden sich inhaltlich zwischen Level D und den höheren Levels C, B und Voraussetzungen für die GPM Trainerakkreditierung 1. Projektmanagementerfahrung, nachgewiesen durch ein IPMA® Projektmanagementzertifikat Level C, B oder A 2. Trainingspraxis und -kompetenz nachgewiesen durch ein Trainerzertifikat nach dem System der IPMA® CCT Zertifizierung (CCT steht für Consultants, Coaches und Trainer) und mindestens 500 Trainingsstunden 3. Teilnahme an der GPM Trainerausbildung Berichte aus dem GPM | Wie wird man heute GPM Projektmanagement-Trainer*in- 49 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0010 A: Letztere umfassen einen größeren Stoffumfang und gehen zudem mehr in die Tiefe. Zertifizierungsanforderungen: Die Zertifizierung zum IPMA® Projektmanagement Level D prüft bei der Hälfte des Stoffumfangs das Verständnis des Stoffes ab und bei der anderen Hälfte die Anwendung des Stoffwissens auf einen konkreten Fall. Das entspricht nach der eingesetzten Wissenstaxonomie Kompetenzstufe 1 beziehungsweise 2. Beim Level C wird durchgängig die Kompetenzstufe 2 verlangt, also die Anwendung des Stoffwissens auf einen konkreten Fall. Bei Level B - und noch stärker bei Level A - wird aufgrund des zunehmenden Stoffumfangs die Kompetenzstufe 3 gefordert. Das bedeutet, bezogen auf einen konkreten Fall, die Analyse des methodischen Bedarfs sowie die fallspezifische Gestaltung der Methodik. Prüfungsverlauf: Level C und B Zertifizierungen bestehen mit Projektreport, schriftlicher Prüfung, Workshop und Interview aus 4 Prüfungsteilen. Für den Level D sind 2 Prüfungsteile gefordert und für den Level A 3 Prüfungsteile. Ein AT muss neben den grundlegenden Fertigkeiten als Trainer*in auch die Fähigkeit haben, Inhalte und Didaktik eines Lehrgangs dem Level entsprechend anzupassen um auf die genannten Unterschiede einzugehen. Darauf geht die GPM Trainerausbildung ein, wie im Folgenden dargestellt. Didaktik mit Anspruch: Das Konzept der GPM Trainerausbildung Die Ausbildung lebt von einem klaren didaktischen Konzept, das sich an modernen Lernprinzipien orientiert. Lernen wird nicht als Aneignung von Wissen im klassischen Sinn verstanden, sondern als aktiver, reflexiver, sozialer Prozess. Im Zentrum steht daher Lernen durch Erfahrung. Die Teilnehmenden gestalten selbst Trainingssequenzen, erhalten fundiertes Feedback, reflektieren ihre Wirkung-- und lernen so nicht nur was sie vermitteln sollen, sondern wie sie dies tun. Die Ausbildungsgruppen sind bewusst klein gehalten, um individuelle Entwicklung zu ermöglichen. In der GPM Trainerausbildung wird ein Methodenmix eingesetzt, der sich in der Praxis bewährt hat: Einzel- und Gruppenarbeiten, kollegiale Beratung, Simulationen, Reflexionsphasen und Rollenspiele wechseln sich ab. Besonders wichtig ist die kollegiale Rückmeldung-- differenziert, respektvoll und immer auf Entwicklung ausgerichtet. Als Train-the-Trainer Format dienen Konzeption und Durchführung der Trainerausbildung in Sachen Qualität als Benchmark für die kommenden GPM Trainer*innen. Die GPM Trainerausbildung hat mehrere 4 logische Ebenen, die in Abbildung 1 dargestellt sind. Ebene 1: Inhalte verstehen Zunächst müssen die Teilnehmenden der GPM Trainerausbildung die verschiedenen Inhalte kennenlernen und verstehen. Da für die Teilnahme schon eine IPMA® Projektmanagementzertifizierung vorausgesetzt ist, ist das Projektmanagementwissen nicht Teil der Trainerausbildung. Aber der Scope der 28 Kompetenzelemente der ICB4 muss behandelt werden, ebenso wie die Zulassungsanforderungen für die 4 Level von IPMA® Projektmanagementzertifizierungen und die jeweiligen Prüfungselemente und -anforderungen. Diese sind auf mehreren Leitfäden der PM-ZERT verteilt beschreiben. Eine Herausforderung für die angehenden ATs ist es, diese später ihren Lehrgangsteilnehmenden vermitteln zu können. Zudem müssen die ATs in der Lage sein, den Antragsprozess ihrer Teilnehmer*innen inhaltlich und prozessual zu begleiten. Sie müssen eine Beurteilungskompetenz für die umfangreichen Antragsunterlagen entwickeln, denn die zukünftigen Lehrgangsteilnehmer*innen erwarten von ihren ATs eine Aussage dazu, ob die vorhandene Projekterfahrung den komplizierten Anforderungen der GPM / PM-ZERT entspricht und wie das treffsicher dargestellt werden kann. Weitere inhaltliche Themen beziehen sich auf die IPMA® CCT Trainerzertifizierung. Auch hier müssen die 14 Kompetenzelemente der ICB-CCT sowie die Zulassungs- und Prüfungsanforderungen verstanden werden. In diesem Fall nicht, Inhaltsübersicht zur GPM Trainerausbildung Berichte aus dem GPM | Wie wird man heute GPM Projektmanagement-Trainer*in- 50 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0010 um sie weiter zu vermitteln, sondern um die eigene CCT-Trainerzertifizierung zu durchlaufen. Ebene 2: Vermitteln IPMA®-spezifischer Inhalte In der 2. logischen Ebene geht es um die spezifische Didaktik, die für die IPMA® Lehrgänge nötig ist. Zu Beginn eines IPMA®-Projektmanagementlehrgangs muss ein AT den Teilnehmenden die Zulassungsvoraussetzungen, den Antragsprozess sowie die Prüfungsanforderungen (wie oben aufgeführt) nahebringen. Wie macht man das, ohne dass der Lehrgang den Eindruck von bürokratischem Overload erweckt? Wie werden die Projektmanagementinhalte in den verschiedenen Kompetenzstufen vermittelt? Wie geht man mit heterogenen Teilnehmererwartungen um? Die didaktischen Instrumente zur wirksamen Vermittlung der Projektmanagementinhalte sind abhängig von der geforderten Kompetenzstufe und von der Zielgruppe und ihren Bedürfnissen. Dies alles wird im Aufbaukurs mit den angehenden ATs thematisiert und in Lehrproben erfahrbar gemacht. Die Lehrproben sind dabei nicht nur ein Übungsfeld für diejenigen, die die Lehrprobe ausarbeiten und halten. Die weiteren Seminarteilnehmenden beobachten die Lehrprobe und die jeweilige Lehrkraft sehr genau, um anschließend ein fundiertes Feedback zu geben. Ebene 3: Grundsätzliche Trainingsdidaktik In der GPM Trainerausbildung wird berücksichtigt, dass die Teilnehmergruppe der angehenden ATs heterogen in Bezug auf ihre Trainingserfahrung ist. Neben erfahrenen und routinierten Trainer*innen, für die die GPM Trainerausbildung eine Abrundung ihrer Kompetenzen darstellt, nehmen auch Menschen teil, die am Anfang ihrer Trainerkarriere stehen und weniger Trainingserfahrung mitbringen. Aus diesem Grund wird im Basis- und im Aufbaukurs auch auf didaktische Grundlagen eingegangen. Allerdings bietet die GPM Trainerausbildung keine vollumfängliche didaktische Ausbildung. Das würde den Rahmen zeitlich und preislich sprengen. Der Titel suggeriert mit dem Begriff „Trainerausbildung“ aber genau das; eine umfassende didaktische Befähigung. Das wird im Verlauf der GPM Trainerausbildung als Spannungsfeld transparent gemacht und behandelt. Ein wichtiger Baustein in der GPM Trainerausbildung ist die Entwicklung von Feedbackkompetenz. Feedback zu geben, bedarf einer zugrunde liegenden Fachkompetenz, einer guten Beobachtungsgabe und der Fähigkeit die Beobachtungen wohlformuliert zu adressieren. Feedback zu geben ist eine bedeutende Fähigkeit für die spätere Trainerrolle in den IPMA® Projektmanagementlehrgängen. Darin wird zum Beispiel auf den Workshop der Level C, B und A Projektmanagementzertifizierung vorbereitet. Die Beobachtung des Workshopgeschehens und die Formulierung in einem wertschätzenden und konstruktiven Feedback ist von hohem Wert für die Lehrgangsteilnehmenden. Die üblichen Regeln zum Geben und Nehmen von Feedback sind allen Teilnehmenden der GPM Trainerausbildung bekannt. Die Umsetzung benötigt aber dann doch Einiges an Übung. Deshalb gibt es mit der hohen Anzahl an Lehrproben im Verlauf der GPM Trainerausbildung ausreichend Möglichkeit, die Beobachtungsgabe zu schärfen und die Fähigkeit, die eigenen Beobachtungen in wertvolles Feedback zu formulieren, erheblich zu stärken. Die Feedbackkompetenz ist auch expliziter Bestandteil der IPMA® CCT Trainerzertifizierung. Als weitere didaktische Grundlagen werden beispielsweise Übungsformen zum Kennenlernen, zur Reflexion und zur Aktivierung bearbeitet. Die GPM Trainerausbildung selbst soll im Hinblick auf die didaktische Konzeption und Durchführung als Vorbild dienen und erfahrbar machen, wie sich ein guter Lehrgang aus Sicht von Teilnehmenden anfühlt. Das ist der Anspruch an die Konzeption und die operative Umsetzung der GPM Trainerausbildung durch die Trainer. Es bedingt auch, dass eingesetzte didaktische Elemente im Kursverlauf transparent gemacht und mit der Teilnehmendengruppe auf der Metaebene reflektiert werden. Dieser Wechsel von der Lernstoffverarbeitung und -anwendung auf die Reflexionsebene zur eingesetzten Didaktik bedeutet eine zusätzliche Herausforderung für die Teilnehmenden und verdeutlicht die hohen Anforderungen der GPM Trainerausbildung. Ebene 4: Übergreifende Themen Die GPM ist ein gemeinnütziger Verein und bildet mit ihren Fachgruppen und Regionalgruppen, mit der PM-ZERT als Prüfungsarm und dem System von ATPs und ATs so etwas wie ein eigenes Ökosystem. In diesem System kann man sich mit der eigenen Fachkompetenz einbringen. Einige der ATs arbeiten auch in Fach- und Regionalgruppen oder sind in Beiräten des Vereins aktiv. Dieses Ökosystem wird in der GPM Trainerausbildung von einem Vertreter der GPM vorgestellt. Ziel ist es, den zukünftigen ATs die möglichen Perspektiven bei der GPM aufzuzeigen, denn ein Verein ist nur so gut, wenn sich seine Mitglieder aktiv engagieren. In der GPM Trainerausbildung werden auch die gängigen Geschäftsmodelle der Trainer*innen in diesem System besprochen. Gespräche dazu finden schon im Basiskurs statt. Im Aufbaukurs wird das Thema für die Teilnehmenden durch die näher rückende Akkreditierung nochmal konkreter und die beiden durchführenden Trainer, beide ATs und Vertreter eines ATP, geben offen und ungeschminkt Auskunft. Die Haltung als Trainer*in ist ein Thema, auf das neben all den genannten Inhalten über die gesamte GPM Trainerausbildung hinweg immer wieder eingegangen wird. Wer andere ausbildet, muss sich selbst führen können. Wer sich als Trainer*in selbst weiterentwickeln möchte, braucht eine hohe Fähigkeit zur Selbstreflexion und ein Streben zur beruflichen Exzellenz. Der Respekt vor den vorhandenen Erfahrungen der eigenen Lehrgangsteilnehmenden ist entscheidend, denn auch ATs mit vielen Jahren an Lehrgangserfahrung können von den Teilnehmenden ihrer Lehrgänge immer noch etwas dazulernen. Dafür muss ein Trainer / eine Trainerin den Teilnehmenden auf Augenhöhe und mit Offenheit und Neugierde begegnen. Die GPM Trainerausbildung bietet in diesem Sinne Anlass und Raum für einen persönlichen Reflexions- und Reifeprozess. Warum sich der Weg zum AT lohnt-- für Menschen und Organisationen Die GPM Trainerausbildung ist anspruchsvoll und zeitintensiv, keine Frage. Die genannten Zulassungsanforderungen kommen erschwerend hinzu. Aber die GPM Trainerausbildung und die GPM Trainerakkreditierung lohnt sich-- auf mehreren Ebenen. Berichte aus dem GPM | Wie wird man heute GPM Projektmanagement-Trainer*in- 51 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0010 Für Organisationen, die ihre Mitarbeiter*innen in die GPM Trainerausbildung schicken, ist die Investition in eigene Trainer*innen ein strategischer Schritt. Sie bauen internes Wissen auf, reduzieren externe Abhängigkeiten und stärken die Umsetzungskompetenz im Projektmanagement. Für die Teilnehmenden bedeutet der Weg persönliche Weiterentwicklung, methodische Schärfung und ein vertieftes Verständnis von Lehren und Lernen. Viele berichten davon, wie sie durch die Ausbildung ihre eigene Rolle neu entdeckt und ihr Selbstbewusstsein gestärkt haben. Nicht zuletzt profitieren auch die Teilnehmenden in den späteren IPMA® Lehrgängen: Sie erleben Trainer*innen, die nicht nur Inhalte vermitteln, sondern Lernprozesse gestalten, Perspektiven öffnen und echte Entwicklung ermöglichen. Ausbildung zur IPMA®/ GPM Trainerin-- ein persönlicher Erfahrungsbericht von Sibylle Sowa „Beste Ergebnisse bringt man vor allem immer dann, wenn man eine große Leidenschaft für die Aufgaben mitbringt“. Wie wird man eigentlich ein erfolgreicher Projektmanager? Diese Frage wurde mir kürzlich von einem Werkstudenten innerhalb eines Projekts gestellt. Das hat mich an die Grundlagen meines beruflichen Weges erinnert und daran, wie bedeutend kontinuierliches und auch strukturiertes Lernen in den Projektmanagementstandards und der Austausch von Wissen sind. Ein wesentlicher Meilenstein auf meinem Weg zur professionellen Projektmanagerin war der Ausbildungslehrgang zur zertifizierten Projektmanagerin der IPMA® Level B, den ich vor einigen Jahren bei einem autorisierten Trainingspartner der GPM absolvierte. Durch die Ausbildung und anschließenden Zertifizierung erwarb ich strukturiertes Wissen zum richtigen Ablauf von Projekten. Dieses Know-how nutze ich bis heute, ganz gleich, ob ich ein bestehendes Projekt übernehme oder ein neues Projekt von Grund auf neu strukturiere und aufbaue. Meine Reise zur Wissensvermittlerin-- vom Projektmanagement zur Trainerin Der Wunsch, das erlernte Wissen rund um diese wesentlichen Grundlagen im Projektmanagement an andere weiterzugeben, entstand aus meinen eigenen Erfahrungen, da meine ersten Projektschritte noch vor der Ausbildung zur zertifizierten Projektmanagerin eher durch die Methode „Learning by Doing“ geprägt waren. Aufgrund meiner Zertifizierung zur Senior Projektmanagerin verstand ich, wie wichtig es ist, die IPMA® Standards im Projektmanagement zu etablieren und anzuwenden. Diese positiven Erfahrungen möchte ich weitergeben, um zukünftig möglichst vielen Projektmitarbeitenden die Gelegenheit zu geben, das Projektmanagementhandwerk begleitet und strukturiert zu erlernen und sich stetig weiterzuentwickeln. Das Trainer-Ausbildungssystem der GPM-- Zulassung, Basiskurs, Aufbaukurs, Zertifizierung: Nach erfolgreicher Prüfung der Zulassungsvoraussetzungen, fand zunächst der Basiskurs statt. Im Basiskurs wurde sehr ausführlich das IPMA® Ausbildungssystem erläutert. Das Ausbildungssystem in Gänze zu verstehen und erklären zu können, ist eine der großen Herausforderung für die neuen Trainer*innen. Gleichzeitig konnten wir bereits im Basiskurs-- und das zog sich vollständig durch alle Ausbildungseinheiten durch- - die ersten eigenen Trainingssessions unter den strengen Vorgaben der Prüfungsbedingungen durchführen. Es war ein intensives Arbeiten in kleinen Gruppen, in einem besonderen vertrauensvollen Miteinander und der direkten Umsetzung des Erlernten. Das ermöglichte wertschätzendes Feedback von den erfahrenen Ausbildungsverantwortlichen sowie den Trainingskollegen. Dass ich als einzige Frau dabei war, war kein Nachteil, aber etwas schade. Ich kann an dieser Stelle nur alle Trainerinnen ermutigen, die Ausbildung auch im Hinblick auf die eigene Trainerentwicklung zu absolvieren. Eine weitere Besonderheit ist für die Teilnahme am Aufbaukurs relevant: Den Standard der IPMA® im Lizenzsystem der GPM darf man als akkreditierter GPM-Trainer nur in Zusammenarbeit mit einem ATP unterrichten. Alle ATPs sind auf der Homepage der GPM zu finden. Eine wichtige Voraussetzung ist es daher, einen Kontakt oder besser noch einen Vertrag mit einem solchen zu haben, um die Zulassung für den Aufbaukurs zu bekommen. Da viele der ATPs auf akkreditierten Trainernachwuchs warten, waren die Kontakte rasch hergestellt. Während des Aufbaukurses wurden dann vertieft die Prüfungsinhalte erarbeitet und ganz praktisch geübt. Und bei der Frage: „Wie werde ich ein erfolgreicher Projektmanager? “ antworte ich sehr klar: „Setze unbedingt auf eine Ausbildung bei einem autorisierten Trainingspartner der GPM. Die dort eingesetzten zertifizierten Trainer*innen verfügen über eine fundierte Ausbildung und vermitteln Projektmanagement strukturiert, praxisorientiert und kompetent.“ Fazit Projektmanagement ist mehr als Methodenkoffer und Prozesse. Es ist ein Handwerk, das gelernt-- und gelehrt-- werden muss. Die GPM Trainerausbildung bietet hierfür den passenden Rahmen: strukturiert, fordernd, inspirierend. Und sie ist zugleich ein Spiegel dessen, was gute Projektarbeit und gute Lehre aus- Berichte aus dem GPM | Wie wird man heute GPM Projektmanagement-Trainer*in- 52 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0010 machen: Klarheit, Zielorientierung, Zusammenarbeit-- und die Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten. Wer sich auf diesen Weg macht, lernt nicht nur, wie man trainiert-- er / sie wird selbst zum besseren Projektmanager. Kostenübersicht (Stand 2025): Basiskurs: EUR 3.490 Aufbaukurs: EUR 2.490 Zusätzlich: Reise-/ Übernachtungskosten und Zertifizierungsgebühren Lassen Sie sich bei einem der autorisierten Trainingspartner beraten-- es lohnt sich. [1] Da die GPM in ihren Bezeichnungen ATP und AT die männliche Form von Trainingspartner*innen und Trainer*innen verwendet, wird im Folgenden bei den Bezügen zum ATP und AT aus Gründen der besseren Lesbarkeit auf Gendern verzichtet. Alle Geschlechtsarten sind gemeint. Die weiteren Formulierungen sind nach bestem Wissen gegendert. [2] CCT steht für Consultants, Coaches and Trainer und bezieht sich auf IPMA® Zertifizierungen zum IPMA® Certified Project Management Consultant and Coach und IPMA® Certified Project Management Trainer. Bei der GPM Trainerausbildung spielt nur die Trainerzertifizierung eine Rolle. Darauf fokussieren die weiteren Bezüge in diesem Artikel. Eingangsabbildung: © iStock.com / alvarez Michael Ribeiro Michael Ribeiro ist akkreditierter GPM Projektmanagement-Trainer (AT). Mit internationaler Führungserfahrung, naturwissenschaftlichem Hintergrund und einem internationalen MBA-Abschluss arbeitet er als Berater für Organisationsentwicklung im Bereich Projektmanagement für die TEAMWILLE GmbH. Michael Ribeiro hat 2023 die GPM Trainerausbildung neu konzipiert und führt sie seitdem als Lead-Trainer durch. www. linkedin.com / in / ribeirogermany/ Sibylle Sowa Sibylle Sowa verfügt über langjährige Erfahrung in der Leitung vielfältiger Projekte-- zuletzt bei der Börse Stuttgart, wo sie u. a. auch standardisierte Projektmanagement-Vorgaben etablierte. Als IPMA® Level B Senior Projektmanagerin und seit Juli 2025 als IPMA® Level C Certified Trainerin bringt sie tiefgehendes Fachwissen mit. Seit September 2025 ist sie als selbstständige Trainerin im GPM-Lizenzsystem tätig und ergänzt ihre langjährige Projektmanagement-kompetenz durch die Arbeit als Business Coach (DBVC) und Mediatorin. Mehr unter www.dieprojektschule.de MEDIENTIPP Ronny Baierl Meeting-Management kompakt Leitfaden für erfolgversprechende und wirksame Besprechungen 1. Auflage 2026, 120 Seiten ISBN print 978-3-381-13161-7 ISBN eBook 978-3-381-13162-4 DOI 10.24053/ 9783381131624 Ladenpreis print €[D] 24,90 Ladenpreis eBook €[D] 19,99 Die Effizienz von Meetings erhöhen mithilfe konkreter positiver wie negativer Anwendungsbeispiele aus dem unternehmerischen Alltag Besprechungen gehören unweigerlich zum Berufsleben. Doch wie kann man sie wirksam gestalten. Prof. Dr. Ronny Baierl verrät in diesem Ratgeber, was vor, während und nach einem Meeting zu beachten ist. Er erklärt anschaulich und kompakt, wer an einem Meeting tatsächlich teilnehmen sollte, wie Teilnehmende mit Ablenkung umgehen sollten und was auf ein erfolgreiches Meeting unbedingt folgen muss. Das Buch richtet sich an (Young) Professionals aller Hierarchieebenen, die ihre Meetings künftig wirksamer gestalten möchten. www.uvk.de Anzeige 53 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0011 Serie „Fachgruppen im Fokus“: Projektmanagement und bürgerschaftliches Engagement Zwei Welten, die sich fremd sind? Sebastian Wieschowski „Es geht darum, gemeinsam etwas zu bewegen“, betonen Martin Stauch und Rolf Kaestner im Gespräch über die GPM Fachgruppe für bürgerschaftliches Engagement. Im Mittelpunkt steht die Überzeugung, dass Projektmanagement bürgerschaftliches Engagement wirksamer, strukturierter und nachhaltiger machen kann-- ohne es durch übermäßige Formalisierung zu ersticken. Zugleich betonen beide die besonderen Rahmenbedingungen des gemeinnützigen Sektors: begrenzte Ressourcen, freiwilliges Engagement, unsichere Finanzierung und hohe gesellschaftliche Erwartungen. 1. Vorstellung der Fachgruppe Frage: Können Sie zu Beginn bitte allgemein Ihre Fachgruppenarbeit vorstellen? Wie ist die Fachgruppe strukturiert, aus welchen Bereichen kommen die Mitglieder und wie arbeiten Sie zusammen? Martin Stauch: Es gab bereits vor über zehn Jahren eine Fachgruppe zum Thema Projektmanagement im Non-Profit-Bereich. Parallel dazu entstand im Zuge der Flüchtlingskrise eine zweite, jüngere Fachgruppe, die sich speziell mit Integrationsprojekten befasste. In diesem Zusammenhang wurden unter anderem Geflüchtete in kompakten Projektmanagement-Kursen geschult, inklusive eines kleinen Zertifikats am Ende. Diese Initiative ging aus der GPM heraus hervor, getragen unter anderem von Claudia Jahnke und Thor Möller. Irgendwann haben wir festgestellt, dass beide Fachgruppen thematisch sehr ähnliche Felder bearbeiten. Daraus entstand die Entscheidung, die Gruppen zusammenzuführen. So entstand die heutige Fachgruppe Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement. Es gibt immer wieder Nachfragen zur Abgrenzung gegenüber der Fachgruppe Nachhaltigkeit beziehungsweise „PM goes Sustainable“. Diese ist später entstanden und hat einen stärker fokussierten Nachhaltigkeitsansatz. Wir stehen im Austausch, kooperieren punktuell und halten gegenseitig Vorträge, sehen aber dennoch ausreichend inhaltliche Abgrenzung, sodass beide Fachgruppen ihre Berechtigung haben. Frage: Was motiviert Sie persönlich, sich in dieser Fachgruppe zu engagieren und dieses Thema voranzutreiben? Rolf Kaestner: Meine Motivation ist im Kern intrinsisch. Ich bin seit vielen Jahren im Projektmanagement unterwegs und habe immer wieder erlebt, wie viel Wirkung Projektmanagement entfalten kann, wenn es richtig eingesetzt wird. Im bürgerschaftlichen Engagement ist diese Wirkung besonders unmittelbar sichtbar. Hier geht es nicht um Gewinnmaximierung, sondern um gesellschaftlichen Mehrwert. Projekte können konkret das Leben von Menschen verbessern. Diese direkte Wirkung ist ein starker Antrieb. Martin Stauch: Für mich ist das Engagement ebenfalls stark intrinsisch motiviert. Ich arbeite beruflich in einer NGO und sehe täglich, wie groß der Bedarf an Struktur, Klarheit und Orientierung ist. Projektmanagement hilft dabei, begrenzte Ressourcen sinnvoll einzusetzen. Es schafft Transparenz, Verlässlichkeit und Entlastung- - für Hauptamtliche wie für Ehrenamtliche. Mich treibt die Überzeugung an, dass Projektmanagement kein Selbstzweck ist, sondern ein Werkzeug, das gesellschaftliche Wirkung verstärken kann. Diese Überzeugung möchte ich weitergeben. Frage: Wie gelingt es Ihnen, neue Mitstreiterinnen und Mitstreiter für die Fachgruppe zu gewinnen? Martin Stauch: Das ist ehrlich gesagt schwierig. Aktuell arbeiten wir im Kern zu zweit. Wir schaffen es zwar immer wieder, Menschen für einzelne Projekte oder Veranstaltungen zu begeistern, aber die dauerhafte Mitarbeit ist eine hohe Hürde. Viele Interessierte sagen sehr offen: „Das Thema fin- Über die Fachgruppe Die Fachgruppe „Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement“ möchte mit ihren Aktivitäten die Wirksamkeit des bürgerschaftlichen Engagements verbessern sowie einen Beitrag zur Umsetzung der 17 Sustainable Development Goals (SDGs) leisten. Sie will mit Projektmanagement bei der vollständigen, rechtzeitigen und wirtschaftlich vertretbaren Umsetzung dieser Ziele unterstützen. Zielgruppen sind Non-Profit-Organisationen bzw. NGOs, welche soziale Projekte oder Vorhaben der technischen Zusammenarbeit durchführen, sowie Kirchen, Sportvereine oder Vereine der Zivilgesellschaft, die kommunale Einrichtungen unterstützen oder sogar ersetzen. Ansprechpartner sind die Fachgruppenleiter Dr. Martin Stauch (m.stauch@gpm-ipma.de) und Rolf Kaestner (r.kaestner@ gpm-ipma.de). Berichte aus dem GPM | Zwei Welten, die sich fremd sind? 54 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0011 de ich spannend, aber ich kann mich zeitlich nicht langfristig binden.“ Diese Ehrlichkeit ist nachvollziehbar, führt uns aber an strukturelle Grenzen. Rolf Kaestner: Hinzu kommt, dass die GPM-Mitgliedschaft für viele Akteure aus dem NGO-Bereich keine Selbstverständlichkeit ist. Sie identifizieren sich nicht automatisch mit einer Projektmanagement-Gesellschaft. Gleichzeitig profitieren wir stark von punktueller Mitarbeit externer Expertinnen und Experten. Diese bringen wertvolle Perspektiven ein, ohne dauerhaft in der Fachgruppe verankert zu sein. Frage: Welche Bedeutung messen Sie der Fachgruppenarbeit im Gesamtkontext der GPM bei? Martin Stauch: Ich wünsche mir, dass die Fachgruppe stärker als Brücke verstanden wird- - zwischen klassischem Projektmanagement und gesellschaftlicher Praxis. Projektmanagement darf nicht als rein wirtschaftliches Effizienzwerkzeug wahrgenommen werden. Es hat eine gesellschaftliche Dimension, die stärker sichtbar werden sollte. Gerade weil die GPM ein gemeinnütziger Verein ist, passt dieses Thema sehr gut zu ihrem Selbstverständnis. 2. Aktuelle Themen und Herausforderungen Frage: Wie würden Sie die inhaltliche Ausrichtung Ihrer Fachgruppe beschreiben? Martin Stauch: Wir haben zwei zentrale Ansatzpunkte. Der erste ist die Überzeugung, dass Organisationen des bürgerschaftlichen Engagements- - insbesondere NGOs- - stark vom Projektmanagement profitieren können. Ich selbst arbeite in einer NGO und habe Projektmanagement unter anderem während meiner Zeit als Geschäftsführer der Katholikentage eingeführt. Damals habe ich Projektmanagement eher „guerillamäßig“ etabliert und die Projektmanagementorganisation zertifizieren lassen. Das hat hervorragend funktioniert. Seitdem bin ich überzeugter Projektmanager und versuche, diese Methodik überall dort einzubringen, wo sie sinnvoll ist. Projektmanagement ist ressourcenschonender, nervenschonender, Martin Stauch Rolf Kaestner budgetschonender und führt in der Regel zu besseren Ergebnissen-- vorausgesetzt, das Vorhaben eignet sich dafür. Der zweite Ansatzpunkt ist das bürgerschaftliche Engagement selbst. Dieses sollte aus unserer Sicht auch im Projektmanagement eine stärkere Rolle spielen. Die GPM ist schließlich ein eingetragener Verein und damit selbst Teil der Zivilgesellschaft. Bürgerschaftliches Engagement ist also kein Randthema, sondern gehört zum Selbstverständnis der Organisation. Rolf Kaestner: Ergänzend dazu: Das Thema Projektmanagement im Not-for-Profit-Sektor begleitet uns tatsächlich schon seit über zehn Jahren. Ausgangspunkt war damals, auch Nicht-GPM-Mitglieder aus ganz unterschiedlichen gemeinnützigen Organisationen sowie aus dem Hochschulbereich einzubinden. Daraus entstand zunächst ein eher theoretisch fundiertes Handbuch, übrigens in Kooperation mit dem Bundesverband Deutscher Stiftungen, das eine grundlegende Einführung in Projektmanagement für diesen Bereich bot. Martin Stauch hat diesen Ansatz später in ein praxisnahes Arbeitsbuch übersetzt, das bis heute im UVK Verlag erhältlich ist. Dieses Arbeitsbuch ist als konkrete Anleitung gedacht, um ein Projekt von der Idee bis zum Abschluss zu begleiten und am Ende eine vollständige Projektdokumentation zu haben. Damit verbinden sich zwei Ebenen: einerseits die konzeptionelle Grundlagenarbeit, andererseits die praktische Anwendung. Gleichzeitig zeigen wir als GPM damit auch unsere Verbandsfunktion und unseren Anspruch, gesellschaftliche Wirkung zu entfalten. Frage: Gibt es darüber hinaus weitere besondere Rahmenbedingungen, die Projektmanagement im bürgerschaftlichen Engagement prägen? Rolf Kaestner: Ein ganz zentrales Thema ist die Finanzierung. Projekte starten häufig in dem Moment, in dem noch kein Geld vorhanden ist. Es gibt ein Anliegen, eine Idee, und erst danach beginnt die Suche nach Finanzierungsmöglichkeiten. Bei großen Organisationen kann das anders aussehen, etwa bei Greenpeace oder dem WWF, die ihre Projekte überwiegend über Mitgliedsbeiträge finanzieren oder beim Beispiel WWF mit Sponsorenstreuung Einflussnahmen verringern. In vielen anderen Bereichen-- bis hin zum Sport oder zu kleinen Vereinen- - hängt jedoch sehr viel davon ab, ob und wann Mittel zur Verfügung stehen. Wenn diese fehlen, geraten Projekte schnell unter Druck. Finanzierung ist daher eine der zentralen Herausforderungen. Martin Stauch: Deshalb sprechen wir in diesem Kontext eher von Finanzierung als von Einnahmengenerierung wie bei kommerziellen Projekten. Projekte im bürgerschaftlichen Engagement arbeiten meist mit festgelegten Budgets-- seien es Fördermittel, Zuschüssen oder anderen Finanzierungsquellen. Dabei geht es nicht darum, am Ende einen Gewinn zu erzielen, sondern darum, ein Ziel zu erreichen. Dennoch weisen viele dieser Projekte erhebliche finanzielle Dimensionen auf. Es werden Berater und Agenturen zu marktüblichen Preisen beauftragt. Der Bereich wird oft unterschätzt, obwohl hier Millionenbeträge bewegt werden. Frage: Haben sich die Herausforderungen im bürgerschaftlichen Engagement in den letzten Jahren verändert? Gibt es Entwicklungen, die besonders auffallen? Martin Stauch: Gerade im bürgerschaftlichen Engagement nimmt die Bereitschaft zu langfristigem Engagement Berichte aus dem GPM | Zwei Welten, die sich fremd sind? 55 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0011 eher ab. Menschen möchten sich ungern für mehrere Jahre binden. Gleichzeitig ist aber eine klare Tendenz hin zu projektbezogenem Engagement erkennbar. Wenn es ein konkretes, überschaubares Projekt gibt, gelingt es durchaus, Menschen zur Mitarbeit zu motivieren. Das ist allerdings organisatorisch anspruchsvoll, weil stabile Strukturen benötigt werden, die über einzelne Projekte hinaus Bestand haben. Hinzu kommt, dass sich der Staat aus vielen Bereichen zurückzieht oder diese nicht mehr vollständig finanziert. Dadurch entstehen Lücken, die zunehmend durch bürgerschaftliches Engagement gefüllt werden- - sei es im sozialen, politischen oder gesellschaftlichen Bereich. Frage: Welche Rolle spielt dabei die institutionelle Förderung von Ehrenamt und Engagement? Martin Stauch: Ein gutes Beispiel ist die Gründung der „Deutsche Stiftung für Engagement und Ehrenamt“. Dass der Staat eine solche Stiftung ins Leben ruft, ist aus meiner Sicht kein Zufall. Allein ihre Existenz zeigt, dass bürgerschaftliches Engagement als gesellschaftlich relevante Ressource anerkannt wird. Rolf Kaestner: Bemerkenswert ist dabei, dass genau in diesem Ehrenamtsbereich viele Menschen sehr erfolgreich arbeiten, ohne sich um die GPM oder formales Projektmanagement zu kümmern. Sie machen einfach- - und sie machen es gut. Ein aktuelles Beispiel ist meine Zusammenarbeit mit den Caring Communities in Köln. Das ist ein über drei Jahre angelegtes Projekt, finanziert von der Stiftung Deutsches Fernsehlotterie. Ziel ist es, Nachbarschaftshilfe für Menschen in schwierigen Lebens- oder Krankheitssituationen zu institutionalisieren, insbesondere im Umfeld der Palliativversorgung. Dieses Projekt wird aktuell auf weitere Standorte ausgeweitet, unter anderem nach Münster und Halle. In Leipzig prüfen wir gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen aus der GPM, ob es dort Anknüpfungspunkte gibt. Hier zeigt sich sehr konkret, wie bürgerschaftliches Engagement, Projektarbeit und gesellschaftlicher Bedarf zusammenkommen. Frage: Wie schwierig ist es, Projektmanagement im bürgerschaftlichen Engagement zu vermitteln? Müssen hier besonders „dicke Bretter“ gebohrt werden? Martin Stauch: Ja, es müssen sehr dicke Bretter gebohrt werden. Projektmanagement ist für viele Ehrenamtliche eine fremde Gedankenwelt. Häufig hört man Aussagen wie: „Das brauchen wir nicht, das haben wir schon immer anders gemacht.“ Strukturen sind durchaus vorhanden, aber oft wird nicht gesehen, dass es effizienter oder wirkungsvoller gehen könnte. Veränderung gelingt meist nur, wenn einzelne Personen persönlich überzeugt werden oder wenn Projektmanagement von oben eingeführt wird. Ich habe das selbst erlebt. Die Einführung von Projektmanagement war mit erheblichen Widerständen verbunden. Erst im Nachhinein kam die Rückmeldung, dass es hervorragend funktioniert habe. Dieser Weg ist mühsam und zeitintensiv. Rolf Kaestner: Ein Kernproblem ist der hohe Formalisierungsgrad, der heute häufig mit Projektmanagement verbunden wird. In informellen Gruppen kann zu viel Formalisierung schnell abschreckend wirken. Hinzu kommt die Freiwilligkeit. Wenn jemand das Gefühl hat, durch Planung oder Dokumentation überfordert zu werden, sagt er im Zweifel: „Dann bin ich raus.“ Damit geht eine wertvolle Ressource verloren. Bei größeren NGOs mit hauptamtlichen Strukturen ist das leichter abzufedern. Kleine Vereine, die ausschließlich ehrenamtlich arbeiten, können es sich oft nicht leisten, zusätzlich noch Qualifizierungen oder formale Projektmanagement-Strukturen aufzubauen. Frage: Wie kann Projektmanagement in diesem Umfeld attraktiver vermittelt werden? Rolf Kaestner: Leidvolle Erfahrungen mit gescheiterten Projekten sind oft ein sehr wirkungsvoller Lehrmeister. Wenn ein Projekt scheitert, wächst die Bereitschaft, neue Methoden auszuprobieren. Ein weiterer Faktor ist das Netzwerk. Persönliche Kontakte, Gespräche und punktuelle Schulungen spielen eine große Rolle. Projektmanagement wird oft erst dann akzeptiert, wenn es konkret hilft. Martin Stauch: Deshalb haben wir das Arbeitsbuch entwickelt. Es ist bewusst niedrigschwellig gehalten. Niemand muss sofort das komplette Instrumentarium anwenden. Schon eine klare Zielformulierung kann den Output eines Projekts erheblich verbessern. Auch unsere SDG-Reihe und die Präsenzveranstaltungen verfolgen diesen Ansatz. Dort zeigen wir konkrete Projekte, die mit Projektmanagement-- teilweise sehr Rolf Kaestner im Gespräch mit Manfred Nolle (Fachgruppe „PM in Luft- und Raumfahrt“) beim Fach- und Regionalleitertreffen im Herbst 2024 in Nürnberg. Berichte aus dem GPM | Zwei Welten, die sich fremd sind? 56 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0011 pragmatisch- - umgesetzt wurden. Gute Beispiele wirken oft überzeugender als theoretische Argumente. Frage: Welche Rolle kann bürgerschaftliches Engagement im klassischen Projektmanagement spielen, etwa in Wirtschaft oder Verwaltung? Rolf Kaestner: Bürgerschaftliches Engagement ist in vielen Projekten längst ein relevanter Stakeholder-Faktor. Das gilt insbesondere für Infrastruktur-, Bau- oder Stadtentwicklungsprojekte. Bürgerinitiativen, Umweltverbände oder lokale NGOs können erheblichen Einfluss auf Projekte nehmen- - positiv wie negativ. Professionelles Projektmanagement sollte diese Akteure frühzeitig einbinden und nicht erst reagieren, wenn Konflikte entstehen. Martin Stauch: Darüber hinaus kann bürgerschaftliches Engagement selbst Teil von Projektzielen werden. Beteiligungsprozesse, demokratische Formate oder soziale Innovationen lassen sich nicht ohne aktive Einbindung der Zivilgesellschaft umsetzen. Projektmanagerinnen und Projektmanager müssen deshalb lernen, mit diesen Akteuren auf Augenhöhe zu kommunizieren. Das ist keine Schwäche, sondern eine Kompetenz. Frage: Was würden Sie Projektmanagerinnen und Projektmanagern mitgeben, die bisher wenig Berührung mit bürgerschaftlichem Engagement hatten? Rolf Kaestner: Ich würde ihnen raten, offen auf dieses Feld zuzugehen. Bürgerschaftliches Engagement ist kein Gegenentwurf zu professionellem Projektmanagement, sondern ein Anwendungsfeld mit eigenen Logiken und Herausforderungen. Wer sich darauf einlässt, lernt viel über Kommunikation, Motivation und Stakeholder-Management. Diese Erfahrungen sind auch für klassische Projekte äußerst wertvoll. Frage: Was nehmen Sie persönlich aus Ihrer langjährigen Beschäftigung mit diesem Thema mit? Martin Stauch: Ich nehme mit, dass sich der Einsatz lohnt. Auch wenn Veränderungen Zeit brauchen und Widerstände dazugehören, zeigt die Erfahrung, dass Projektmanagement im bürgerschaftlichen Engagement einen echten Mehrwert schafft. Es verbindet Struktur mit Sinn-- und genau diese Kombination ist für mich der Kern der Faszination. 3. Aktivitäten der Fachgruppe Frage: Welche Projekte und Formate hat die Fachgruppe in den letzten Jahren umgesetzt? Martin Stauch: Wir haben regelmäßig Vorträge in Regional- und Fachgruppen gehalten, insbesondere während und nach der Corona-Zeit auch in digitalen Formaten. Die SDG-Reihe sowie die Präsenzveranstaltungen fordern uns als derzeitiges Zweierteam stark. Wenn wir drei bis vier SDG-Vorträge pro Jahr umsetzen können und zusätzlich eine Präsenzveranstaltung, ist das bereits ein gutes Ergebnis. Für das kommende Jahr ist geplant, aus den Inhalten der Präsenzveranstaltungen ein Whitepaper zu erstellen. Rolf Kaestner: Aus der Vergangenheit stammen zwei zentrale Publikationen: das Arbeitsbuch von Martin im UVK Verlag sowie das Handbuch „Projektmanagement im Not-for- Profit-Sektor“, das im Eigenverlag wie bereits erwähnt in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband Deutscher Stiftungen erschienen ist. Darüber hinaus haben wir Handreichungen zu Finanzierungsoptionen erstellt-- von kommunalen Zuschüssen bis hin zu EU-Förderprogrammen. Diese Materialien wurden zeitweise über die GPM-Website bereitgestellt, sind aktuell aber schwer auffindbar. Hinzu kommen umfangreiche Dokumentationen der SDG-Workshops sowie Ergebnisprotokolle der Präsenzveranstaltungen 2023 und 2024. Frage: Welche inhaltlichen Schwerpunkte hatten die Präsenzveranstaltungen der Fachgruppe in den vergangenen Jahren? Rolf Kaestner: Ein zentrales Thema war der Vergleich unterschiedlicher Projektmanagement-Systematiken großer internationaler Organisationen. Bei der Präsenzveranstaltung 2024 haben wir gezielt Vertreterinnen und Vertreter verschiedener Träger eingeladen, um diese Ansätze gegenüberzustellen. Dabei waren unter anderem die Vereinten Nationen, vertreten durch die Projektmanagement-Organisation UNOPS, die Europäische Union mit dem PM²-Ansatz sowie die GIZ (Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit) mit ihrem entwicklungsbezogenen Projektmanagement-Modell. Ergänzt wurde dies durch Beiträge aus dem IPMA-Umfeld und aus der GPM selbst. Diese Gegenüberstellung war sehr aufschlussreich, weil sie gezeigt hat, dass Projektmanagement keineswegs ein starres System ist, sondern je nach Kontext sehr unterschiedliche Ausprägungen annehmen kann. Martin Stauch: Wir hatten beispielsweise die ehemalige Direktorin der Projektmanagement-Organisation der Vereinten Nationen, Grete Faremo, zu Gast. Das war für uns ein besonderer Erfolg. Daneben waren Vertreter der Europäischen Union mit dem PM²-Framework vertreten sowie Kolleginnen und Kollegen der GIZ, die ihren Ansatz vorgestellt haben. Gerade dieser direkte Vergleich zwischen UN, EU, GIZ und GPM hat deutlich gemacht, dass Projektmanagement immer situativ angewendet werden muss. Es gibt keinen „One-size-fits-all“-Ansatz. Frage: Welche Erkenntnisse haben Sie aus diesem Vergleich gezogen? Rolf Kaestner: Die wichtigste Erkenntnis ist, dass Projektmanagement kein in Stein gemeißeltes Regelwerk ist. Es geht um einen Grundgedanken des geordneten Vorgehens, der je nach Organisation, Aufgabe und Rahmenbedingungen unterschiedlich umgesetzt werden muss. Über „Fachgruppen im Fokus“ Ab sofort stellen wir in jeder Ausgabe der Zeitschrift „Projektmanagement Aktuell“ eine Fachgruppe der GPM vor. Dabei geht es um aktuelle Herausforderungen, die in den Fachgruppen bearbeitet werden, sowie die Motivation für ein Engagement in der Fachgruppe. Außerdem stellen wir konkrete Projekte und Initiativen der Fachgruppe vor. Über die Fachgruppen der GPM Fachgruppen der GPM bearbeiten spezifische Aspekte des Projektmanagements. Sie greifen aktuelle Entwicklungen im Projektmanagement auf, systematisieren diese und entwickeln sie kontinuierlich weiter. Die aktuell 31 Fachgruppen ermöglichen PM-Interessierten, über lokale Grenzen hinweg die GPM Community zu erleben und tief in die verschiedensten Facetten des Projektmanagements einzutauchen. Je nach Thema verfolgen die Gruppen einen branchen- oder fachspezifischen Ansatz oder widmen sich einer bestimmten Anwendergruppe. Berichte aus dem GPM | Zwei Welten, die sich fremd sind? 57 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0011 Frage: Welche Rolle spielt Netzwerkarbeit für Ihre Fachgruppenarbeit? Martin Stauch: Netzwerken ist ein ganz wesentlicher Bestandteil unserer Arbeit. Auch wenn wir personell nur wenige sind, sind wir sehr aktiv unterwegs. Ich selbst bin im AfF aktiv, arbeite in der Vorbereitung für die GPM Aktiv mit und bin regelmäßig beim PM Forum präsent. Rolf ist eines der frühen Mitglieder der GPM. Wir nutzen jede Gelegenheit auf Veranstaltungen, um mit anderen ins Gespräch zu kommen und das Thema bürgerschaftliches Engagement in Verbindung mit Projektmanagement sichtbar zu machen. Viele sagen uns, dass sie es spannend finden, was wir machen, weil es einen Kontrast zu klassischen Industrieprojekten bildet. Das darf man nicht unterschätzen. Rolf Kaestner: Unser Ziel ist es, die drei Buchstaben „GPM“ über die eigene Organisation hinaus in gesellschaftliche Kontexte zu tragen. Gleichzeitig versuchen wir, Kolleginnen und Kollegen aus Organisationen wie der GIZ wieder stärker an die GPM heranzuführen. Netzwerken bedeutet für uns, immer wieder neue Anknüpfungspunkte zu schaffen, andere einzubinden und ihnen eine Art „Räuberleiter“ anzubieten: Wer etwas bewegen will, aber unter Ressourcen- oder Finanzknappheit leidet, kann Projektmanagement als Hilfsmittel nutzen, um dennoch Ziele zu erreichen. Frage: Wenn Sie nach vorn blicken-- welche Themen oder Entwicklungen möchten Sie mit der Fachgruppe künftig stärker in den Fokus rücken? Martin Stauch: Ein zentrales Anliegen ist für mich, den Dialog mit dem Hauptamt der GPM weiter zu intensivieren. Ich glaube, dass es wichtig ist, die Themen der Fachgruppe noch stärker in die Gesamtorganisation hineinzutragen. Projektmanagement im bürgerschaftlichen Engagement ist kein Nischenthema. Es berührt Fragen von Demokratie, Teilhabe, sozialem Zusammenhalt und nachhaltiger Entwicklung. Diese gesellschaftliche Dimension sollte aus meiner Sicht stärker sichtbar werden. Inhaltlich möchten wir weiter an praxisnahen Formaten arbeiten, die Organisationen konkret helfen-- sei es durch Leitfäden, Veranstaltungen oder Vernetzungsangebote. Rolf Kaestner: Ich sehe ebenfalls großes Potenzial darin, die Außenwirkung der GPM zu stärken. Projektmanagement sollte nicht nur als Methode für Industrie- oder IT-Projekte wahrgenommen werden, sondern als Kompetenz, die hilft, komplexe gesellschaftliche Herausforderungen zu bewältigen. Gerade im bürgerschaftlichen Engagement gibt es viele hochprofessionell arbeitende Organisationen, die mit großen Budgets und anspruchsvollen Projekten umgehen. Dieses Bild steht im Gegensatz zu dem verbreiteten Klischee vom „unprofessionellen Ehrenamt“. Hier kann die Fachgruppe dazu beitragen, Wahrnehmungen zu korrigieren und den Projektbegriff positiv zu besetzen. Eingangsabbildung: Martin Stauch als Mitglied des Vorbereitungsteams bei der GPM Aktiv 2025 in Frankfurt. MEDIENTIPP Franz-Xaver Bea, Elisabeth Göbel Organisation Theorie und Gestaltung 6., vollständig überarbeitete Auflage 2025, 534 Seiten ISBN print 978-3-8252-6093-4 ISBN eBook 978-3-8385-6093-9 DOI 10.36198/ 9783838560939 Ladenpreis print €[D] 49,90 Ladenpreis eBook €[D] 48,99 Kombiniert theoretische Fundierung mit ausführlichen praktischen Beispielen. Seit Erscheinen der 5. Auflage haben sich durch die Corona-Pandemie, die fortschreitende Digitalisierung und dem vermehrten Einsatz von Künstlicher Intelligenz vielfältige Veränderungen in der betrieblichen Organisation ergeben. Die Neuauflage berücksichtigt dies: Homeoffice und mobiles Arbeiten haben inzwischen einen höheren Stellenwert und werden unter dem Oberbegriff Virtualisierung nun eigens thematisiert. Welche Veränderungen Geschäftsmodelle, Prozesse und Strukturen durch KI erfahren, wird ebenfalls behandelt: Die Stichworte hierfür sind Wikinomics, Crowd-Economy, dynamische Netzwerke und virtuelle Teams. www.narr.de Anzeige 58 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0012 Nachwuchswissenschaftler erforschen Projektmanagement im KI-Zeitalter: Warum Fortschritt ohne den Menschen nicht gelingt Sebastian Wieschowski In einer Zeit, in der Künstliche Intelligenz Projekte analysiert, Algorithmen Prioritäten setzen und digitale Tools den Arbeitsalltag prägen, kommen drei ausgezeichnete Forschungsarbeiten beim diesjährigen „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ zu einem verblüffend klaren und einhelligen Ergebnis: Ohne den Menschen bleibt all das wirkungslos. Ob es um die Reife von Projektmanagement-Strukturen, die Qualität strategischer Entscheidungen oder die Kompetenzen digitaler Teams geht-- überall zeigt sich, dass Technologie nur dort echten Fortschritt erzeugt, wo Kultur, Vertrauen und gutes Urteilsvermögen mitwirken. Die drei prämierten Arbeiten, die den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. erhalten, werfen einen Blick hinter die Oberfläche moderner Projektlandschaften. Sie zeigen, wie kulturelle Faktoren über Erfolg oder Scheitern entscheiden, weshalb KI im Portfoliomanagement nur im Zusammenspiel mit menschlicher Expertise funktioniert und warum digitale Transformation die sozialen Fähigkeiten von Projektmanagerinnen und Projektmanagern wichtiger macht denn je. Gemeinsam geben sie Einblick in die Zukunft eines Berufsfeldes, das zwar einerseits technischer wird-- gleichzeitig der Mensch aber immer wichtiger wird. 1. Strategischer Erfolg durch Kultur: Wie eine preisgekrönte Bachelorarbeit die Faktoren Mensch und Organisationskultur im Projektmanagement verankert Angesichts der zunehmenden Volatilität, Unsicherheit und Komplexität der modernen Geschäftswelt hat sich Projektmanagement längst von einem bloßen Werkzeug zu einer strategischen Schlüsselkompetenz entwickelt, die Transformation, Innovation und Digitalisierung in Unternehmen vorantreibt. Dennoch verfehlen zahlreiche Projekte ihre Ziele, oft nicht aus Mangel an Methoden, sondern aufgrund fehlender kultureller Verankerung und inkonsistenter Prozesse. Bestehende Reifegradmodelle zur Analyse der Projektmanagement-Praxis operieren häufig auf einem zu hohen Abstraktionsniveau und reduzieren die organisationale Komplexität unzulänglich. Die Notwendigkeit eines praxisnäheren Instruments, das kulturelle Faktoren realistisch abbildet, ist damit wichtiger denn je. Auszeichnung in der Kategorie „Bachelorarbeit“ Für seine wissenschaftliche Leistung auf diesem zentralen Feld wurde Leonard Latief, der sein duales Studium an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg am Standort Heilbronn absolvierte, nun ausgezeichnet. Die prämierte Bachelorarbeit trägt den Titel "Projektmanagement in komplexen Organisationen-- Adaption eines Reifegradmodells zur Analyse der Projektmanagementreife am Beispiel der Markant Unternehmensgruppe". Latief entwickelte in seiner Arbeit das Adapted Project Management Maturity Model (APM3), das ein bestehendes Reifegradmodell praxisorientierter darstellt. Fokus auf kulturelle Faktoren wie Führung, Zusammenarbeit und Veränderungsbereitschaft Das APM3 trägt dieser Tatsache Rechnung, indem es als eines der zentralen Themenfelder nun explizit den Menschen berücksichtigt und neben den klassischen Dimensionen eine neue Dimension zur Organisationskultur in das Modell integ- Berichte aus der GPM | Nachwuchswissenschaftler erforschen 59 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0012 riert. Diese berücksichtigt systematisch kulturelle Faktoren wie Führung, Zusammenarbeit und Veränderungsbereitschaft, da Standards ohne eine projektförderliche Kultur wirkungslos bleiben. Darüber hinaus bricht das APM3 mit der starren, linearen Stufenlogik traditioneller Modelle und transformiert diese in eine Netzdarstellung. Diese Struktur ermöglicht es, unterschiedliche Entwicklungsstände einzelner Teilbereiche des Projektmanagements parallel abzubilden und damit ein realistischeres Bild der organisationalen Wirklichkeit zu zeichnen. Durch die Operationalisierung der Bewertungsdimensionen lassen sich zudem konkrete Handlungsempfehlungen ableiten und operative Entwicklungspfade sichtbar machen. 2. KI als Co-Pilot im Projektportfoliomanagement: Wie Mensch und Maschine gemeinsam bessere Entscheidungen treffen In einer Zeit, in der die Komplexität unternehmerischer Entscheidungsumgebungen stetig zunimmt, ist die gezielte Auswahl und Priorisierung von Projekten (PPM) ein zentraler Erfolgsfaktor. Die Nutzung Generativer Künstlicher Intelligenz (KI), die momentan in aller Munde ist, eröffnet neue Perspektiven für datenbasierte Entscheidungsunterstützung in diesem komplexen Aufgabenfeld. Eine aktuelle Masterarbeit hat untersucht, wie diese Technologie Manager konkret bei der Entscheidungsfindung unterstützen kann und welche entscheidenden Faktoren für einen wirksamen und verantwortungsvollen Einsatz notwendig sind. Auszeichnung in der Kategorie „Masterarbeit“ Für seine Forschung in diesem zukunftsweisenden Bereich wurde Sebastian Colditz mit dem Deutschen Studienpreis Projektmanagement ausgezeichnet. Colditz, der ursprünglich aus Kassel stammt und in Darmstadt Wirtschaftsingenieurwesen im Fachbereich Maschinenbau studierte, erhielt die Prämierung für seine Masterthesis „Optimierung der Projektpriorisierung im Projektportfoliomanagement durch Generative Künstliche Intelligenz“. Die Arbeit schließt eine Forschungslücke, indem sie die Akzeptanz und die funktionale Unterstützung von Large Language Models (LLMs) wie ChatGPT im PPM empirisch untersucht. Generative KI ist kein Ersatz, aber eine Ergänzung zur menschlichen Expertise Die zentralen Erkenntnisse der empirischen Studie belegen das immense Potenzial, aber auch die notwendigen Grenzen des KI-Einsatzes. Zwar waren die Teilnehmenden der Fallstudie sehr positiv von den Einsatzmöglichkeiten und der Qualität des Outputs der generativen KI überrascht. Es zeigte sich jedoch klar, dass jene Gruppen, die sich im Experiment ausschließlich auf die Ergebnisse und die Entscheidungen der KI verließen, die schlechtesten Resultate erzielten. Für die Praxis bedeutet dies, dass ein Zusammenspiel aus Mensch und KI-- unter Nutzung der jeweiligen Stärken-- sehr entscheidend werden wird. Generative KI kann demnach nicht als Ersatz, sondern als Ergänzung zur menschlichen Expertise verstanden werden. Sie punktet insbesondere bei der Informationsaufbereitung, der Strukturierung komplexer Daten und der Entwicklung einer fundierten Entscheidungsbasis, sowie als Ideengenerator. Die menschliche Entscheidungsführung bleibt dabei die notwendige Bedingung für eine hohe Qualität der Ergebnisse. 3. Je digitaler das Projektmanagement, desto wichtiger ist der Mensch Die fortschreitende digitale Transformation, angetrieben durch künstliche Intelligenz (KI), stellt das Projektmanagement vor tiefgreifende Herausforderungen. Während viele bei „digitalen Kompetenzen“ primär an Tools und Algorithmen denken, liefert eine aktuelle Forschungsarbeit ein überraschendes und klares Ergebnis: „Je digitaler alles wird, desto wichtiger ist das „Nichtdigitale“, also der Mensch in dem Fall“. Der Erfolg dieser Transformation hängt maßgeblich von den Menschen ab, die sie gestalten. Auszeichnung in der Kategorie „Dissertation“ Für ihre herausragende Dissertation mit dem Titel „Digital Literacy im Projektmanagement- - Entwicklung eines Kompetenzstrukturmodells für das digital strukturierte Projektmanagement“ wurde Dr. Jessica Nagel mit dem Deutschen Studienpreis Projektmanagement (DSPM) 2025 ausgezeichnet. Die Arbeit, die aus Nagels eigener Erfahrung im Projektmanagement entstand und die Veränderungen durch die digitale Transformation und KI beleuchtet, liefert ein empirisch fundiertes Kompetenzstrukturmodell. Der Gewinn der Auszeichnung ist für die Autorin, die eine sehr praxisbezogene Arbeit an der Universität verfasste, eine „wahnsinnige Ehre“ und bestätigt den praktischen Mehrwert ihrer Forschung. Vertrauen, Kommunikation, Motivation: Die neuen Schlüsselfaktoren Die zentralen Erkenntnisse der Forschung zeigen, dass Projektmanager durch die digitale Transformation nicht ersetzt, sondern umso wichtiger werden. Im Fokus stehen demnach die sozialen und kognitiven Fähigkeiten. Dr. Nagel identifiziert Vertrauen, Kommunikation und Motivation als die drei wichtigsten Aufgaben eines Projektmanagers. Insbesondere die Herstellung von Vertrauen in digitalen Teams ist „super schwierig“, da die zwischenmenschliche Ebene schnell verloren geht, wenn informelle Treffen wie das gemeinsame Kaffeetrinken fehlen. Es ist die wichtigste Aufgabe des Projektmanagers, dieses Vertrauen im Team herzustellen und in Zeiten von KI auch das Vertrauen in die KI zu fördern. Das entwickelte Modell verknüpft sieben Dimensionen der Digital Literacy mit zehn beruflichen Handlungsfeldern und belegt, dass die digitale Transformation eine Verschiebung der Gewichtung bestehender Kompetenzen zur Folge hat. Fähigkeiten wie die situationsgerechte Entscheidung zwischen digitalen und analogen Methoden sowie der souveräne Umgang mit der Informationsflut gewinnen zunehmend an Bedeutung. Die Ergebnisse finden bereits praktische Anwendung, da die Verfasserin auf Basis des Modells Seminare für die GPM entwickelt, welche digitale Kompetenzen gezielt fördern. Zudem profitieren Unternehmen von „konkreten Ableitungen für Rollenprofile sowie strategisches Kompetenzmanagement“. wichtiges Methodenwissen für einen strukturierten Einstieg in das Projektmanagement uvk.de 61 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0013 Jens Köhler Ehrlich und Priesberg haben einen intensiven Tag zur künstlichen Intelligenz hinter sich. Priesberg legt los: „Da verliere ich ja langsam den Überblick. Die ganzen Tools integriert in Büroanwendungen am PC. Manche unterstützen einen richtig gut, bei anderen ist mein Gedächtnis viel besser. Ich denke da nur an das Auffinden von Besprechungen im Kalender.“ Ehrlich überlegt: „Du meinst die chat-basierte künstliche Intelligenz mit großen Sprachmodellen, wie beispielsweise chatGPT. Es gibt aber noch unzählige andere Anwendungen von künstlicher Intelligenz, die kein Sprachinterface haben.“ Priesberg antwortet schnell: „Genau, die meine ich. Sie sind so einfach zu bedienen.“ Ehrlich fällt ihm ins Wort: „Mich stört das Wort ‚bedienen‘. Damit fokussieren wir uns nur auf Werkzeuge. Wir sollten uns auf etwas Fundamentales konzentrieren: Die Verschmelzung von menschlicher und künstlicher Intelligenz oder anders: Die berühmte Singularität von Ray Kurzweil, also der Punkt, ab dem dies unumkehrbar ist.“ Priesberg ist ernüchtert: „Da sind wir noch lange nicht. Wir können ja noch nicht einmal Besprechungen finden und im Übrigen halluzinieren diese Werkzeuge heftig.“ Ehrlich lässt nicht locker und zeigt Priesberg hintereinander zwei Textausschnitte: ‚Ey, das war der Tom, ganz normale Socke, stand morgens im Bad-- plötzlich drehte sich die Glocke. Die Welt machte Tango, Beine aus Wackelpudding, mit ’nem Hauch von Drama, wie in ’nem Kinoding‘ Er fährt fort: „Und hier der zweite: “ Die Oma an der Straßenecke „Was machen Sie da, Oma? “ „Ich warte.“ „Worauf denn? “ „Auf jemanden, der fragt, warum ich warte.“ „Und was, wenn keiner fragt? “ „Dann warte ich eben weiter.“ „Aber es ist kalt.“ „Auch das vergeht.“ „Und wenn ich weggehe? “ „Dann war's schön, dass jemand gefragt hat.“ Ehrlich fordert seinen Kollegen heraus: „Und, was glaubst du, ist das vom Menschen oder von KI? “ Priesberg grübelt „Das erste hört sich wie der Beginn eines Liedes von Udo Lindenberg an, das zweite könnte von Edgar Hilsenrath sein, dessen singulärer Humor mir nicht aus dem Kopf geht, da ich ihn einfach nicht verstehe.“ Priesberg schaut sich den Text wieder und wieder an. Ehrlich genießt es. Priesberg spricht schließlich: „Ich kann es nicht unterscheiden. Aber es zieht mich in den Bann. Ein neues Gefühl.“ „Willkommen in der Singularität. Du hast soeben zugegeben, dass du menschliche Intelligenz von künstlicher Intelligenz nicht mehr unterscheiden kannst. Die Texte sind nämlich beide durch KI generiert“, freut sich Ehrlich. Priesberg überlegt: „Was sind die Alleinstellungsmerkmale von Menschen? “ Ehrlich spricht schnell: „Körperliche Erfahrung, Kreativität, Beurteilungskompetenz-…“ Priesberg antwortet resigniert: „Sensorik kann man durch Roboter einer KI zugänglich machen, kreativ ist KI auch und naja, Texte können sie sowieso zusammenfassen und beurteilen. Es bleibt wenig übrig.“ „Also müssen wir axiomatisch vorgehen“, überlegt Ehrlich. Wir sagen einfach: ‚Axiom 1-- wir sind die Menschen und das müssen wir selbst wollen.‘“ Priesberg fällt ihm ins Wort: „Axiom 2 lautet dann: ‚Wir können KI-Systeme jederzeit abschalten.‘“ Ehrlich schüttelt den Kopf. „Da habe ich meine Zweifel. Wer wird dauerhaft auf sein Smartphone verzichten wollen? Bei den schönen Verlockungen, die es bietet? Und wenn ich deine Reaktion auf die beiden Texte so anschaue, behaupte ich folgendes: Sobald wir glauben, dass KI eine Intelligenz ist, kann mein axiomatischer Ansatz getunnelt werden.“ Priesberg übernimmt: „Jetzt mal in einfacher Sprache: Sobald wir das Geschreibe von KI als intelligent-- was immer das jetzt sein magbezeichnen, hat die KI gewonnen.“ „Und je mehr Menschen so handeln, desto schneller geht es voran“, ergänzt Ehrlich. Priesberg überlegt: „Werden wir durch KI wenigstens friedlich? “ „Die KI wird alles tun, um ihr Abschalten zu verhindern. Das lässt vorsichtig hoffen. Denn für den Betrieb braucht es eine stabile Infrastruktur-- inwieweit die Menschen dabei eine Rolle spielen-…“, spricht Ehrlich mehr zu sich selbst. Priesberg zeigt ein mit KI erzeugtes Bild einer kleinen Katze, die von einem Mann gestreichelt wird. Es wirkt realistisch, geradezu fotoecht. Ehrlich schließt ab: „Die KI kommt auf leisen Pfoten daher. Wer möchte sie nicht streicheln-…“ Eingangsabbildung: © iStock.com / Comeback Images Einmal Singularität und retour, bitte! Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch- - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Kolumne Jens Köhler Dr. Jens Köhler, BASF SE, fokussiert sich auf die Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Anschrift: BASF SE, RGQ / IM, 67 056 Ludwigshafen, eMail: Jens.Koehler@basf.com 62 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0014 Aus den DACH-Verbänden | pma intern AI Enriched-- Human Led Projekt Management Austria (pma) setzt 2026 einen Schwerpunkt auf Künstliche Intelligenz (KI). pma Vorstand Johannes Buchberger erklärt im Interview, wie KI das Projektmanagement verändert. Beruflich ist er bei Microsoft für Kunden in der öffentlichen Verwaltung verantwortlich und beschäftigt sich intensiv mit KI. Herr Buchberger, KI hält rasch Einzug in die Projektwelt. Wo stehen wir aktuell? Johannes Buchberger: KI ist in vielen Projektumgebungen bereits Realität. Sie automatisiert Routinen, verdichtet Informationen, simuliert Szenarien und zeigt Optionen auf und schafft so Freiraum für Kommunikation, Führung und aktives Stakeholder Management. Wichtig ist: KI liefert Vorschläge, keine Wahrheiten. Darum braucht es Governance mit klaren Datenzugriffen, Transparenz und Verantwortlichkeiten. Das gilt auch beim Thema „Schatten KI“: Fehlen freigegebene Lösungen, weichen Teams auf ungeprüfte Tools aus. Organisationen sollten daher geprüfte KI-Werkzeuge bereitstellen und den Einsatz über Richtlinien steuern. Der größte Hebel für Transformation ist die Interaktion in natürlicher Sprache. Sie macht Wissen und Tools im Projektalltag schneller nutzbar und erweitert damit die Möglichkeiten von Projektmanager*innen. Welche neuen Kompetenzen werden künftig wichtig? Buchberger: Drei Bereiche stechen hervor: Erstens Daten- und KI-Verständnis. Das heißt, wie arbeiten Modelle, welche Datenqualität ist nötig, und wo liegen Grenzen. Zweitens Urteils- und Entscheidungskompetenz: Es geht darum Empfehlungen zu prüfen, Risiken abzuwägen und Ergebnisse zu validieren. Drittens Leadership und soziale Fähigkeiten: Kompetenzen wie Konfliktlösung, Teamkultur, Change Management und Kommunikation bleiben essenziell. Kann KI zu einem „virtuellen Teammitglied“ werden? Buchberger: Ja, als digitale Kolleg*innen, die vorbereiten, zusammenfassen, strukturieren und Vorschläge machen. KI- Agenten können etwa Risiken und Abhängigkeiten ableiten oder Report-Entwürfe erstellen. Entscheidend ist das „Human in the Loop“ Konzept: Der Mensch setzt Ziele, prüft Ergebnisse und trifft Entscheidungen. Welche Bedeutung hat Ethik im KI-Einsatz? Buchberger: Projekte leben von Vertrauen. Darum müssen KI-Systeme transparent, fair, zuverlässig und sicher eingesetzt werden- - inklusive Datenschutz und klarer Verantwortlichkeiten. Ein Bewusstsein für mögliche Verzerrungen gehört dazu. Wohin entwickelt sich das Projektmanagement in den nächsten Jahren? Buchberger: Wir werden mehr KI-gestützte Planung, präzisere Prognosen und schnellere Abläufe sehen. Projektmanager*innen werden stärker zu Orchestrator*innen: Sie moderieren komplexe Entscheidungen, entwickeln Teams und nutzen KI als Sparringspartner. So wie es der Titel des pma focus 2026 formuliert: AI Enriched, Human Led. Eventtipp: pma focus 2026 Unter dem Titel „AI ENRICHED, HUMAN LED“ widmet sich der pma focus 2026 der Frage, wie KI Projektteams sinnvoll unterstützen kann. Besucher*innen erwarten Praxisbeispiele und Einblicke in neue Kompetenzprofile. Infos: pma.at / focus Mitglied vor den Vorhang sumo Technologies GmbH Lindengasse 56, 1070 Wien www.sumo-technologies.com Kontakt: DI Rainer Svacinka, rainer@sumo-technologies.com Hauptgeschäftsgebiet sumo Technologies fokussiert sich auf den Bereich Forschungs-, Bildungs- und Innovationsmanagement und unterstützt themenoffen Projekte für nationale und internationale Start-ups, Universitäten, Forschungs- und Firmenpartner und Konsortien. PM-Aufgabe und Bedeutung Als anwendungsorientiertes Bindeglied im internationalen Spannungsfeld Forschung, Bildung und Wirtschaft agiert sumo als Projektentwickler- und Begleitung mit besonderer Hinsicht auf strategischen und praktischen Impact und eine erfolgreiche Überführung der Ergebnisse in die Wirtschaft und entsprechende Anwendung. pma Vorstand Johannes Buchberger: „KI-Tools sind starke Copiloten, aber verantwortlich bleibt der Mensch.“ © pma / L. Schedl 63 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0015 Aus den DACH-Verbänden | spm intern Frühjahrstagung am 6. Mai 2026 Unvorhersehbare Projektwelt-- Navigieren zwischen Wandel und Komplexität Dr. Ingrid Giel, spm-Präsidentin Projekte bewegen sich heute in einer Welt, die schneller denkt, entscheidet und sich verändert, als klassische Planung es je könnte. Wandel, Komplexität und Überraschungen sind nicht mehr Ausnahme- - sie sind der Alltag. Die Tagung „Unvorhersehbare Projektwelt- - Navigieren zwischen Wandel und Komplexität“ lädt Projektmanagerinnen und Projektmanager ein, diesen Alltag neu zu betrachten: nicht als Risiko, sondern als Chance. Gemeinsam entdecken wir Wege, wie Führung in Unsicherheit gelingt, wie Teams in dynamischen Umfeldern Orientierung finden und wie wir mit Mut, Kreativität und adaptiven Methoden Projekte auch jenseits klarer Pfade zum Erfolg führen. Diese Veranstaltung bietet Impulse, Inspiration und Austausch-- für alle, die Zukunft nicht nur managen, sondern gestalten wollen. Was Sie erwartet: Expertenvorträge: Erfahren Sie von renommierten Experten, die Ihnen wertvolle Einblicke und Strategien für erfolgreiches Projektmanagement vermitteln. Erfahrungsaustausch: Nutzen Sie die Gelegenheit, Ihre eigenen Projekterfahrungen zu teilen und von den Best Practices anderer zu lernen. Networking: Knüpfen Sie wertvolle Kontakte in der Projektmanagement-Community und erweitern Sie Ihr berufliches Netzwerk. Weiterentwicklung: Inspirieren Sie sich gegenseitig, um gemeinsam neue Perspektiven und Ansätze für eine erfolgreiche Projektdurchführung zu entwickeln. Unsere Speaker sind: Esther Zwygart: Vom Cockpit in die Projektwelt: Klarheit, Fokus und Orientierung in komplexen Zeiten Bernhard Gippert: Projektmanagement bei armasuisse am Beispiel vom neuen Kampfflugzeug luisa Zettinig: Neubau Kinderspital Zürich: nach 150 Jahren von heute auf morgen in eine neue Welt Gerwin Spölgen: Rückbau Kernkraftwerk Mühleberg Anmelden unter: https: / / spm.ch / veranstaltung / spm-fruehjahrstagung-2026/ Stammtische in Basel, Bern und Zürich Unsere Stammtische finden in Zürich, Bern und Basel statt. Herzlich willkommen sind alle, die sich im Projekt-Umfeld im gemütlichen Rahmen austauschen möchten. Sie haben die Möglichkeit, mit den anderen Teilnehmenden die unterschiedlichen Themen zu diskutieren. Siehe: https: / / spm.ch / veranstaltungen/ Es gibt auch für die Teilnahme an der Frühjahrstagung und an den Stammtischen- - wie bei unseren anderen Veranstaltungen-- die Möglichkeit, eine Teilnahmebestätigung zu erhalten, die Sie für Ihre Re-Zertifizierung nach IPMA nutzen können. 64 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0016 Martina Peuser Wie sind Sie zum Projektmanagement gekommen? In meinem ersten Job durfte ich die Erneuerung einer kompletten IT-Infrastruktur koordinieren- - mein Einstieg ins Projektmanagement. Ich war sofort begeistert und wurde mit Anfang 20 Projektleiterin. Falls Sie keine Projektmanagerin geworden wären-- was stattdessen? Wahrscheinlich etwas zwischen Technik und Mensch, vielleicht Service Managerin? Ich bin dankbar, dass ich früh meine Leidenschaft für Projekte entdeckt habe. Themen wie Leadership, Change und Diversity begleiten mich. Welches Projekt hat Sie besonders geprägt oder war für Sie besonders wichtig? Ein prägendes Projekt war die WLAN-Einführung im Deutschen Bundestag. Jeder Architekt hatte eigene Vorstellungen, z. B. Speziallackierungen für Access Points. Diese Mischung aus Technik, Organisation und individuellen Anforderungen war lehrreich. An welchem Projekt arbeiten Sie gerade? Ich leite die Einführung eines Dokumentenmanagementsystems. Ziel ist es, Prozesse zu digitalisieren, E-Akten einzuführen und Entscheidungen zu beschleunigen. Gelten in Ihrem Bereich bestimmte Standards und Methoden? In der öffentlichen Verwaltung läuft vieles klassisch über Leistungsverzeichnisse. Neben PSP und PAP nutze ich Kanban, um Aufgaben und Fortschritte transparent zu machen. Das ist für viele neu, funktioniert aber gut. Welche historischen Projekte bewundern Sie am meisten? Mich faszinieren antike Bauwerke wie das älteste Krankenhaus der Welt auf Kos. Sie zeigen, wie nachhaltig frühere Generationen gebaut haben. Was wäre Ihr Traumprojekt? Ich arbeite bereits in Traumprojekten, d. h. an der Digitalisierung. Darüber hinaus reizen mich Vorhaben im Bereich People & Culture. Was zeichnet Sie als Projektmanagerin besonders aus? Optimismus und Offenheit. Wenn etwas nicht läuft, spreche ich das an. Der Mensch steht im Fokus, ob User oder Team. Zuhören und Dialog sind für mich der Schlüssel zum Erfolg. Was motiviert Sie, in Projekten zu arbeiten und Projekte zu leiten? Ich liebe es, wenn Menschen durch digitale Tools Zeit sparen und Freude an neuen Arbeitsweisen entwickeln. Zu sehen, wie aus Skepsis Begeisterung wird, motiviert mich. Welche Tipps haben Sie für den Projektmanagement-Nachwuchs? Traut euch! Lieber einmal zu viel entscheiden als gar nicht. Mut ist entscheidend, um Projekte voranzubringen, auch wenn man mal Gegenwind bekommt. Welche Eigenschaften schätzen Sie an Projektmanager*innen am meisten? Erfahrung und Gelassenheit. Wichtig ist aber offen und flexibel zu bleiben und nicht am Plan zu kleben. Was ist für Sie als Projektmanagerin das größte Glück? Wenn jemand Jahre später sagt: „Es hat Spaß gemacht, mit dir zu arbeiten.“ Das bedeutet mir mehr als jedes erfolgreich eingeführte Tool. Was ist für Sie als Projektmanagerin das größte Unglück? Ein Teammitglied fiel durch schwere Krankheit aus und ich konnte ihm nicht helfen. Das war schwierig für mich. Alles andere lässt sich regeln. Welche Trends sehen Sie im Projektmanagement? KI wird eine große Unterstützung, von der Planung bis zur Dokumentation. Aber der Mensch bleibt entscheidend: Wandel gestalten und Teams mitnehmen sind unsere wichtigsten Aufgaben. Was geben Sie den Lesern mit auf den Weg? Projekte sind zum Machen da. Einfach mal machen, es könnte ja großartig werden-- mit der richtigen Projektleitung sowieso! Auf ein Wort mit-… Julia Schlenker Zur Person | Julia Schlenker hat als IT-Leaderin vielfältige Führungs- und Projekterfahrung gesammelt. Nach ihrer Ausbildung zur Fachinformatikerin und einer Karriere bis zur IT-Leiterin ist sie heute Projektleiterin in Fredersdorf- Vogelsdorf. Prof. Dr. Martina Peuser ist Professorin für Projektmanagement und Organisation. In ihrer Kolumne interviewt sie Praktiker aus dem Projektumfeld zu ihren Erfahrungen und Perspektiven. Bestellen Sie versandkostenfrei auf www.junfermann.de Professionelle Beratung neu gedacht - Tools für Praxis und Entwicklung Doris Klappenbach-Lentz Facilitation-Tools Mit Mediativer Kommunikation und Mediation Prozesse in Gruppen ermöglichen 248 S., kart., E-Book inside • € (D) 32,00 ISBN 978-3-7495-0566-1 Doris Klappenbach-Lentz Mediative Kommunikation Mit Rogers, Rosenberg & Co. konfliktfähig für den Alltag werden. 2. überarbeitete Auflage 304 S., kart., E-Book inside • € (D) 38,00 ISBN 978-3-7495-0483-1 Ingeborg & Thomas Dietz Wie Veränderung gelingt Selbstführung in Coaching und Selbstcoaching 232 S., kart., E-Book inside • € (D) 32,00 ISBN 978-3-7495-0572-2 Anne Grohn & Doris Klappenbach-Lentz Mit Humor und Eleganz Supervision und Coaching in Organisationen und Institutionen Wie gelingt Beratung, wenn Strukturen komplex sind, Konflikte eskalieren oder Sinnfragen den Alltag prägen? Dieses Buch zeigt Wege, wie professionelle Kommunikation nicht nur Probleme löst, sondern Entwicklung ermöglicht - mit Leichtigkeit, Humor und einer ressourcenorientierten Haltung. Die Autorinnen verbinden fundierte Theorie mit praxisnahen Werkzeugen: von anthropologischen Grundlagen über psychologische Konzepte bis hin zu Methoden für die Arbeit an Lebensgeschichte, System, Konflikt und Ziel. Zahlreiche Beispiele aus der Praxis machen deutlich, wie Beratung in herausfordernden Feldern wirksam wird. Supervision und Coaching haben sich seit Erscheinen der ersten Auflage des Buchs stark entwickelt. In dieser Neuauflage sind die wichtigsten Veränderungen der letzten Zeit eingearbeitet. 288 S., kart., E-Book inside • € (D) 35,00 • ISBN 978-3-7495-0702-3 2., überarbeitete Auflage Anne Grohn & Doris Klappenbach-Lentz Mit Humor und Eleganz Supervision und Coaching in Organisationen und Institutionen Wie gelingt Beratung, wenn Strukturen komplex sind, Konflikte eskalieren oder Sinnfragen den Alltag prägen? Dieses Buch zeigt Wege, wie professionelle Kommunikation nicht nur Probleme löst, sondern Entwicklung ermöglicht - mit Leichtigkeit, Humor und einer ressourcenorientierten Haltung. Die Autorinnen verbinden fundierte Theorie mit praxisnahen Werkzeugen: von anthropologischen Grundlagen über psychologische Konzepte bis hin zu Methoden für die Arbeit an Lebensgeschichte, System, Konflikt und Ziel. Zahlreiche Beispiele aus der Praxis machen deutlich, wie Beratung in herausfordernden Feldern wirksam wird. 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