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Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria P R OJ E K T M A N A G E M E N T A K T U E L L www.pm-aktuell.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung Ausgabe 2/ 2026 | 37. Jahrgang EINE VERANSTALTUNG DER DEIN GRÖSSTER FACHKONGRESS FÜR PROJEKTMANAGEMENT Was macht erfolgreiche Projekte aus? Nicht die Tools. Nicht die Methoden. Sondern Menschen, die miteinander denken. PM Forum 2026 - seit über 40 Jahren der Tre„punkt der PM-Community in Deutschland. Wir freuen uns auf zwei Tage Austausch, Inspiration und Begegnung mit dir in München! pm-forum.de Torsten Otto Moderator Bayern 1 Dominik von Proek KI Vordenker und Autor Dr. Florence Gaub Politikwissenschaftlerin Anne Haug Ironman Weltmeisterin Dr. Maximilian Lude Professor für Innovation 08. & 09. Oktober 2026 München | SOFITEL Bayerpost Wir sehen uns im Oktober! 1 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg Unter Mitwirkung von Spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 27/ 2/ 21, A-1090 Wien Redaktion: Prof. Dr. Steffen Scheurer, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (Chefredakteur) Sebastian Wieschowski Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Peter Thuy (Präsident GPM) Dr. Dieter Butz Axel Graser, Südwestrundfunk / SWR Prof. Dr. Nino Grau, Grauconsult GmbH Prof. Dr. Katrin Hassenstein, Hochschule der Medien Stuttgart Prof. Dr. Claus Hüsselmann, Technische Hochschule Mittelhessen Dr. Ingrid Giel, spm, Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement Brigitte Schaden, pma (Projektmanagement Austria) Prof. Dr. Doris Weßels, Fachhochschule Kiel G 6010 37. Jahrgang, 02/ 2026 ISSN 2941-0878 Verlag: UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5, 72070 Tübingen Telefon: +49 (0)7071 97 97 0 www.projektmanagement.digital © 2026 Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG, Tübingen Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Verlages wieder. Zeitschriftenkoordination: Milena Minichshofer eMail: minichshofer@uvk-muenchen.de Anzeigenverwaltung: Oliver Solbach eMail: solbach@narr.de Anzeigenverkauf: Stefanie Richter Telefon mobil: +49 171 203 46 63 eMail: richter@narr.de Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise für Privatpersonen: Einzelheftpreis: EUR 20,- Jahresbezugspreis (print): EUR 67,- Jahresbezugspreis (print & online): EUR 96,- Bezugspreise für Institutionen: Jahresbezugspreis (print): EUR 67,- Jahresbezugspreis (print & online): EUR 242,- Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Alle Preise zzgl. Versandkosten und inkl. MwSt. Die Kündigung ist sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag zu richten. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Umschlagabbildung: © mila103 - stock.adobe.com Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/ w/ d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter. Impressum 2 Editorial Reportage 4 Roland-Verleihung: Wie Projektmanagement den öffentlichen Sektor modernisiert 6 Verwaltung in Europa im Hackathon-Modus: Ein „Eurovision Song Contest“ für kommunale Innovationen 12 Projektmanagement als Schlüssel zu einer besseren und bürgernäheren Verwaltung 14 Vom Antrag zur Automatik: Warum der Leipzig-Pass jetzt ganz von selbst kommt - und ganz ohne Bastelarbeit Wissen 20 Was erfolgreiche Projektportfolios im öffentlichen Sektor auszeichnet 28 Projektarbeit im Homeoffice 34 Diagnose Projektmanager: in 37 Autonomie ist nicht gleich Autonomie 41 Projektifizierung der Arbeitswelt 47 Generative KI im PPM: Co-Pilot statt Autopilot 53 Stresstest für den Schweizer Bahnausbau: Wenn Kosten die Planung überholen Berichte aus der GPM 56 Brücken bauen zwischen Unternehmen und Projekt 60 Zum Tod von Klaus Pannenbäcker Rezensionen 64 Überleben mit Projektmanagement Kolumne 65 Ein Fest der Halluzinationen 66 500 Milliarden Euro lösen noch kein Problem-- ohne Projektmanagement droht das Sondervermögen Stückwerk zu bleiben Aus den DACH-Verbänden 68 pma intern 69 spm intern 71 Auf ein Wort mit-… Sten Kalleske 2 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0017 EDIToRIAL Liebe Leserinnen und Leser, zu langsam, zu bürokratisch, zu wenig innovativ- - diese Klischees begleiten die öffentliche Verwaltung seit Jahrzehnten. Doch wer genauer hinschaut, entdeckt ein anderes Bild. Denn öffentliche Projekte bewegen sich in einem anspruchsvollen Spannungsfeld: zwischen politischen Vorgaben, knappen Haushaltsmitteln und dem konkreten Nutzen für den Bürger. Hinzu kommt nicht selten eine kritische Begleitung der Projekte durch die Presse. Vielleicht entstehen gerade wegen diesem anspruchsvollen Umfeld in der öffentlichen Verwaltung Projekte, die mit klarer Methodik, durchdachter Planung und echtem Gestaltungswillen beeindrucken. Es finden sich Teams, die trotz komplexer Rahmenbedingungen kreative Lösungen entwickeln und dabei den Bürger konsequent in den Mittelpunkt stellen. Diese Projekte verdienen Anerkennung - manche sogar eine Auszeichnung. Genau hier setzt der „Roland- - Deutscher Verwaltungspreis Projektmanagement“ an. Alle zwei Jahre würdigt die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. herausragende Projekte aus der öffentlichen Verwaltung in den Kategorien lokal, regional und national. Der Preis macht sichtbar, wie professionelles Projektmanagement öffentliche Verwaltung leistungsfähiger, transparenter und bürgernäher gestalten kann. Mehr dazu lesen Sie im Beitrag von Sebastian Wieschowski. Besonders spannend: die beiden erstplatzierten Projekte- - der QuattroPole-Hackathon und der Leipzig-Pass. Doch Vorsicht: Sie könnten Ihre lieb gewonnenen Vorurteile über die öffentliche Verwaltung überdenken müssen. Lesen Sie, wie vier Städte, verteilt über drei Länder mit einem gemeinsam veranstalteten Hackathon trotz mehrerer Sprachen und unterschiedlicher politischer und rechtlicher Systeme es schaffen, für vergleichbare Problemstellungen gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Der QuattroPole-Hackathon macht sichtbar, wie Projektmanagement Verwaltungsgrenzen überwindet. Im Interview erläutert Saarbrückens Oberbürgermeister Uwe Conradt, welche Bedeutung der Hackathon für die Zusammenarbeit in der Großregion hat, welche Impulse er sich für die Stadt erhofft und warum professionelles Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung zunehmend zum entscheidenden Erfolgsfaktor wird. Auch Leipzig setzt ein starkes Zeichen: Der Leipzig-Pass- - eine freiwillige Leistung für bedürftige Bürgerinnen und Bürger- - wurde technisch und optisch modernisiert, organisatorisch neu gedacht und politisch weiterentwickelt. Die Vision war ebenso einfach wie ambitioniert: Der Pass sollte künftig möglichst automatisch mit der Bewilligung einer Grundleistung ausgegeben werden, begleitet von einem vollständig digitalisierten Prozess von Antrag bis Dokumentation. In unserem Beitrag erfahren Sie, wie dieses Projekt dank politischer Unterstützung, ausgereifter Projektmanagementmethodik und mutiger Entscheidungen erfolgreich umgesetzt wurde. In ihrer Multiprojektmanagement-Studie in der öffentlichen Verwaltung untersuchen Benjamin Hettrich, Alexander Kock, Sven Matthies und Sira Völlmecke anhand von 135 Organisationen aus Bund, Ländern und Kommunen, welche Faktoren erfolgreiche Projektportfolios auszeichnen. Neben den Beiträgen zum Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung beschäftigen wir uns mit weiteren interessanten Themen. Matthias Eberspächer untersucht in seinem Beitrag, welche Vor- und Nachteile sich aus der Telearbeit im Homeoffice für die Projektarbeit ergeben. Viele Projektmanagerinnen und Projektmanager kennen es nur zu gut: Ein leidenschaftlich geführtes Projekt kann schnell zum alles bestimmenden Dauereinsatz werden-- Abende und Wochenenden eingeschlossen. Denise Böttger zeigt in ihrem Beitrag, wie wichtig es ist, sich selbst trotzdem Freiräume und Luft zum Atmen einzuräumen. Judith Armbruster macht in ihrem Beitrag deutlich, warum agile Teams differenzierte Führung brauchen. In diesem Heft stellen wir mit Beiträgen von Leonard Latief und Sebastian Colditz die beiden noch nicht präsentierten Preisträger des DSPM vor. Leonard Latief betrachtet Projekte als soziale Systeme, in denen der Mensch den Projekterfolg maßgeblich prägt. Aus dieser Perspektive entwickelt er ein erweitertes Reifegradmodell, das Prozesse, Methoden, Sprache und Organisationskultur gleichwertig einbezieht und so Projektmanagementreife realistisch und praxisnah abbildet. Sebastian Colditz zeigt in seiner Untersuchung, dass Generative KI Entscheidungsprozesse im Projektportfoliomanagement unterstützen, beschleunigen und strukturieren kann- - jedoch weder Verantwortung übernehmen noch strategische Entscheidungen treffen kann. Projektportfolios bleiben damit auch im KI-Zeitalter das Ergebnis bewusster menschlicher Entscheidungen. Christian Marty zeigt, wie die hohe Volatilität im Projektumfeld das Programmmanagement der SBB Infrastruktur prägt-- und wie eine flexiblere, szenariobasierte Arbeitsweise hilft, diesen Herausforderungen wirksam zu begegnen. Wir nehmen, beginnend mit diesem Heft, eine neue Serie in das Heft auf: Oliver Steeger wird nach und nach alle Kompetenzelemente der ICB 4.0 vorstellen. Dafür spricht er jeweils mit Fachleuten über den Kern der einzelnen Kompetenzen sowie über typische Fallstricke und praktische Tipps für deren Umsetzung im Projektalltag. Den Auftakt bilden in diesem Heft die Kompetenzelemente „Strategie“, „Governance, Strukturen und Prozesse“ sowie „Kultur und Werte“. Sie dürfen sich auf eine weitere Neuerung freuen: Künftig wird Prof. Dr. Thuy regelmäßig eine Kolumne beisteuern. Unter dem Obertitel „Projekte. Einfach. Machen.“ greift er aktuelle Themen rund um das Projektmanagement auf. Ich hoffe, Sie finden in diesem Heft neue Impulse für Ihr Projektmanagement-- und vielleicht auch Anregungen für Ihren Arbeitsalltag. Natürlich bin ich auch gespannt, wie Sie unsere Neuerungen finden. Geben Sie uns gerne ein Feedback. Ihr Steffen Scheurer Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung Editorial | Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung 3 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0017 Bestellen Sie versandkostenfrei auf www.junfermann.de Professionelle Beratung neu gedacht - Tools für Praxis und Entwicklung Doris Klappenbach-Lentz Facilitation-Tools Mit Mediativer Kommunikation und Mediation Prozesse in Gruppen ermöglichen 248 S., kart., E-Book inside • € (D) 32,00 ISBN 978-3-7495-0566-1 Doris Klappenbach-Lentz Mediative Kommunikation Mit Rogers, Rosenberg & Co. konfliktfähig für den Alltag werden. 2. überarbeitete Auflage 304 S., kart., E-Book inside • € (D) 38,00 ISBN 978-3-7495-0483-1 Ingeborg & Thomas Dietz Wie Veränderung gelingt Selbstführung in Coaching und Selbstcoaching 232 S., kart., E-Book inside • € (D) 32,00 ISBN 978-3-7495-0572-2 Anne Grohn & Doris Klappenbach-Lentz Mit Humor und Eleganz Supervision und Coaching in Organisationen und Institutionen Wie gelingt Beratung, wenn Strukturen komplex sind, Konflikte eskalieren oder Sinnfragen den Alltag prägen? Dieses Buch zeigt Wege, wie professionelle Kommunikation nicht nur Probleme löst, sondern Entwicklung ermöglicht - mit Leichtigkeit, Humor und einer ressourcenorientierten Haltung. Die Autorinnen verbinden fundierte Theorie mit praxisnahen Werkzeugen: von anthropologischen Grundlagen über psychologische Konzepte bis hin zu Methoden für die Arbeit an Lebensgeschichte, System, Konflikt und Ziel. Zahlreiche Beispiele aus der Praxis machen deutlich, wie Beratung in herausfordernden Feldern wirksam wird. Supervision und Coaching haben sich seit Erscheinen der ersten Auflage des Buchs stark entwickelt. In dieser Neuauflage sind die wichtigsten Veränderungen der letzten Zeit eingearbeitet. 288 S., kart., E-Book inside • € (D) 35,00 • ISBN 978-3-7495-0702-3 2., überarbeitete Auflage Anne Grohn & Doris Klappenbach-Lentz Mit Humor und Eleganz Supervision und Coaching in Organisationen und Institutionen Wie gelingt Beratung, wenn Strukturen komplex sind, Konflikte eskalieren oder Sinnfragen den Alltag prägen? Dieses Buch zeigt Wege, wie professionelle Kommunikation nicht nur Probleme löst, sondern Entwicklung ermöglicht - mit Leichtigkeit, Humor und einer ressourcenorientierten Haltung. Die Autorinnen verbinden fundierte Theorie mit praxisnahen Werkzeugen: von anthropologischen Grundlagen über psychologische Konzepte bis hin zu Methoden für die Arbeit an Lebensgeschichte, System, Konflikt und Ziel. Zahlreiche Beispiele aus der Praxis machen deutlich, wie Beratung in herausfordernden Feldern wirksam wird. Supervision und Coaching haben sich seit Erscheinen der ersten Auflage des Buchs stark entwickelt. In dieser Neuauflage sind die wichtigsten Veränderungen der letzten Zeit eingearbeitet. 4 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0018 Roland-Verleihung: Wie Projektmanagement den öffentlichen Sektor modernisiert Sebastian Wieschowski Die öffentliche Verwaltung steht unter hohem Veränderungsdruck - zwischen Digitalisierung, Fachkräftemangel und steigenden Erwartungen an Effizienz und Bürgernähe. Die Verleihung des „Roland - Deutscher Verwaltungspreis Projektmanagement“ zeigt anhand konkreter Projekte, wie professionelles Projektmanagement dazu beiträgt, diese Herausforderungen strukturiert zu bewältigen und Verwaltung aktiv zu modernisieren. Wer an die öffentliche Verwaltung denkt, hat oft ein klares Bild vor Augen: lange Flure, komplexe Zuständigkeiten, Formulare in mehrfacher Ausfertigung und Prozesse, die eher verwalten als gestalten. Die Verwaltung gilt vielen als langsam, hierarchisch und risikoavers- - als ein System, das auf Stabilität ausgerichtet ist und Veränderungen eher zögerlich begegnet. Innovation, so das verbreitete Klischee, entsteht andernorts: in Start-ups, in der Wirtschaft oder in der Wissenschaft. Die Einreichungen beim „Roland-- Deutscher Verwaltungspreis Projektmanagement“, der am 9. Juni 2026 im Rahmen des 12. Zukunftskongresses Staat & Verwaltung in Berlin vergeben wurde, zeichnen ein völlig anderes Bild. Sie zeigen eine Verwaltung, die experimentiert, vernetzt arbeitet und neue Wege geht-- oft unter schwierigen Rahmenbedingungen. Projekte aus Kommunen, Ländern und dem Bund belegen, wie datenbasierte Steuerung, agile Methoden oder partizipative Ansätze konkret umgesetzt werden. Ob digitale Sozialleistungen, KI-gestützte Mobilitätsplanung oder neue Formen der Bürgerbeteiligung- - die Bandbreite der eingereichten Vorhaben macht deutlich, dass Innovation längst im öffentlichen Sektor angekommen ist. Im Jahr 2026 wurden zwei Projekte ausgezeichnet: Das Projekt „QuattroPole Hackathon“ steht exemplarisch für eine neue Form der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit in der öffentlichen Verwaltung. In einem gemeinsamen Format arbeiteten Akteure aus Verwaltung, Wirtschaft, Wissenschaft und Zivilgesellschaft aus mehreren Städten der Großregion parallel an konkreten Herausforderungen- - vernetzt durch digitale Infrastruktur und verbunden durch eine gemeinsame Zielsetzung. Innerhalb kurzer Zeit entstanden interdisziplinäre Lösungsansätze mit internationaler Perspektive, die über klassische Verwaltungsgrenzen hinausreichen. Der Hackathon zeigt, wie Projektmanagement als verbindendes Element wirken kann, um unterschiedliche Systeme, Kulturen und Arbeitsweisen produktiv zusammenzuführen und Innovation im öffentlichen Raum gezielt zu fördern. Mit der „Digitalisierung Leipzig-Pass“ wurde ein tiefgreifender Systemwechsel in der kommunalen Leistungsverwaltung umgesetzt. Statt eines klassischen Antragsverfahrens erfolgt die Ausstellung des Passes heute automatisiert und ereignisbasiert, sobald die Anspruchsvoraussetzungen vorliegen. Damit wird nicht nur der Verwaltungsaufwand erheblich reduziert, sondern auch die soziale Teilhabe verbessert, da berechtigte Bürgerinnen und Bürger Leistungen ohne zusätzliche Hürden erhalten. Gleichzeitig wurden interne Prozesse standardisiert und digital vernetzt. Das Projekt steht beispielhaft für eine proaktive Verwaltung, die Leistungen nicht mehr nur bereitstellt, sondern aktiv zugänglich macht-- effizient, nutzerorientiert und nachhaltig. Der „Roland“ wird alle zwei Jahre von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. vergeben und würdigt herausragende Projekte aus der öffentlichen Verwaltung in den Kategorien lokal, regional und national. Im Mittelpunkt stehen dabei nicht einzelne Maßnahmen, sondern die Qualität des Projektmanagements als entscheidender Erfolgsfaktor. Bewertet werden unter anderem Innovationsgrad, gesellschaftliche Relevanz, nachhaltiger Nutzen sowie die sichtbare Anwendung von Projektmanagement-Kompetenzen. Grundlage ist eine strukturierte Bewertungsmatrix, die auch internationale Nachhaltigkeitsziele (SDGs) und etablierte Projektmanagement-Standards berücksichtigt. Ziel des Preises ist es, erfolgreiche Beispiele sichtbar zu machen-- und zu zeigen, welchen Beitrag professionell gesteuerte Projekte zur Zukunftsfähigkeit des öffentlichen Sektors leisten können. Er wurde ins Leben gerufen, um Best-Practice-Beispiele aus Bund, Ländern und Kommunen zu würdigen und zu zeigen, wie professionelles Projektmanagement Verwaltung leistungsfähiger, transparenter und bürgernäher macht. Bemerkenswert ist dabei die zunehmende Vernetzung zwischen Kommunen, Landesverwaltungen und Institutionen. Viele Projekte entstehen im Verbund, teilen Erfahrungen und entwickeln gemeinsam Standards. Damit verändert sich auch das Selbstverständnis des öffentlichen Sektors-- weg von isolierten Zuständigkeiten, hin zu einer kooperativen Verwaltung, die Wissen teilt und voneinander lernt. Die eingereichten Projekte verdeutlichen, dass erfolgreiche Modernisierung kein Zufall ist, sondern das Ergebnis klarer Strukturen, methodischer Kompetenz und einer lernenden Verwaltungskultur. Laut GPM Präsident Prof. Dr. Peter Thuy zeigen die diesjährigen Einreichungen, dass Projektmanagement in der Verwaltung kein Nischenthema mehr ist, sondern eine Schlüsselkompetenz für den Umgang mit Transformation, Fachkräftemangel und Digitalisierung. Insgesamt wurden 24 Projekte aus ganz Deutschland eingereicht, die eines gemeinsam haben: Sie machen Wandel in der Verwaltung sichtbar- - und zeigen, wie sich Behörden mit professionellen Methoden für die Zukunft aufstellen. Reportage | Roland-Verleihung: Wie Projektmanagement den öffentlichen Sektor modernisiert 5 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0018 Dabei reicht die Spannbreite der Themen von Digitalisierung und Nachhaltigkeit bis hin zu Organisationsentwicklung, Bürgerbeteiligung und Fachkräftesicherung. Verwaltung wird hier nicht mehr als Bewahrer des Status quo verstanden, sondern als aktiver Gestalter gesellschaftlicher Veränderung. Digitalisierung als Daueraufgabe Viele eingereichte Projekte verdeutlichen, dass Digitalisierung längst nicht mehr als Einzelprojekt, sondern als strukturelle Daueraufgabe verstanden wird. Von digitalen Lernplattformen für Einsatzkräfte über smarte Stadtentwicklung bis hin zu datenbasiertem Mobilitätsmanagement- - Verwaltungen vernetzen zunehmend klassische Verwaltungsprozesse mit neuen digitalen Werkzeugen. Auffällig ist dabei, dass der Wandel nicht mehr allein in IT- Abteilungen stattfindet. Digitalisierung wird zur gemeinsamen Aufgabe von Verwaltung, Politik, Bildung und Bürgerschaft. In vielen Projekten wurde der Einsatz agiler Methoden wie Scrum oder Kanban als entscheidender Erfolgsfaktor genannt: Sie ermöglichen ein iteratives Vorgehen, kürzere Entscheidungswege und mehr Flexibilität im Umgang mit komplexen Aufgaben. Nachhaltigkeit als Leitmotiv Neben der Digitalisierung prägt das Thema Nachhaltigkeit viele der eingereichten Projekte. Verwaltung versteht sich zunehmend als Treiberin einer ökologischen Transformation-- sei es durch innovative Konzepte für städtisches Grün, nachhaltige Mobilität oder ressourcenschonende Beschaffung. Auffällig ist, dass Nachhaltigkeit dabei nicht nur ökologisch, sondern auch sozial gedacht wird. Projekte zur Förderung von Gleichstellung, Diversität oder regionaler Ernährungspolitik zeigen, dass Nachhaltigkeit in der Verwaltung immer stärker mit gesellschaftlicher Verantwortung verknüpft wird. Diese breite Definition von Nachhaltigkeit verlangt nach interdisziplinären Teams, die über Ressortgrenzen hinweg arbeiten-- ein Ansatz, der in nahezu allen erfolgreichen Projekten zu beobachten ist. Der Fachkräftemangel als Innovationstreiber Ein weiteres zentrales Thema in den Einreichungen ist der Fachkräftemangel. Viele Verwaltungen reagieren darauf mit innovativen Konzepten zur Personalentwicklung, Qualifizierung und Organisationskultur. Dabei wird deutlich: Projektmanagement ist nicht nur Werkzeug, sondern auch Haltung. Verwaltungen nutzen Projektarbeit zunehmend, um Kompetenzen aufzubauen und Eigenverantwortung zu fördern. Mitarbeitende werden in Veränderungsprozesse aktiv eingebunden- - von der strategischen Planung bis zur praktischen Umsetzung. Diese partizipative Herangehensweise steigert nicht nur die Motivation, sondern führt auch zu tragfähigeren Ergebnissen, weil Wissen und Erfahrung aus unterschiedlichen Verwaltungsebenen in die Projekte einfließen. Erfolgsfaktoren: Agilität, Interdisziplinarität, Kompetenzaufbau Aus der Gesamtschau der Bewerbungen lassen sich drei Erfolgsfaktoren ableiten, die über alle Verwaltungsebenen hinweg gelten: 1. Flexibilität: Ergebnisorientiertes und angepasstes Handeln ersetzt starre Hierarchien und fördert Innovationsfähigkeit. 2. Interdisziplinarität: Projekte, die verschiedene Fachrichtungen und Organisationseinheiten zusammenführen, erzielen nachhaltigere Wirkungen. 3. Kompetenzaufbau: Projektmanagement-Kompetenzen werden zur zentralen Voraussetzung für erfolgreiche Verwaltungsmodernisierung. Diese Faktoren zeigen, dass Verwaltung heute in Projekten denkt-- und dass Projektmanagement längst ein integraler Bestandteil moderner Verwaltungsführung geworden ist. Der Wandel in der Verwaltung ist nicht allein technisch oder organisatorisch-- er ist kulturell. Viele der eingereichten Projekte zeigen, dass eine neue Führungskultur entsteht, die auf Vertrauen, Transparenz und Kooperation basiert. Projektarbeit fördert eigenverantwortliches Handeln und lässt Mitarbeitende über Hierarchie- und Amtsgrenzen hinweg zusammenarbeiten. Verwaltung wird so zunehmend zur lernenden Organisation- - eine Voraussetzung, um in komplexen Transformationsprozessen handlungsfähig zu bleiben. Ein wiederkehrendes Thema in vielen Bewerbungen ist die Frage der Verstetigung: Wie lässt sich ein erfolgreiches Projekt in den dauerhaften Verwaltungsalltag integrieren? Hier zeigt sich, dass Projektmanagement längst mehr ist als ein Werkzeug für Einzelvorhaben- - es wird zur strategischen Steuerungsebene. Portfoliomanagement, klare Governance- Strukturen und ein professionelles Berichtswesen gewinnen an Bedeutung, um gute Ideen in nachhaltige Veränderungen zu überführen. Der „Roland-- Deutscher Verwaltungspreis Projektmanagement“ macht diese Entwicklung sichtbar. Die Resonanz aus der Jury zeigt, dass der Roland weit mehr ist als ein Preis: Er ist ein Seismograph für Modernisierung und ein Spiegelbild der Vielfalt an Innovationsansätzen in der Verwaltung. Projektmanagement erweist sich dabei als verbindendes Element zwischen Strategie und Umsetzung-- als Methode, mit der Verwaltungen den Wandel planvoll gestalten, Komplexität beherrschbar machen und ihre Zukunftsfähigkeit sichern. 6 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0019 Verwaltung in Europa im Hackathon- Modus: Ein „Eurovision Song Contest“ für kommunale Innovationen Sebastian Wieschowski Vier Städte, drei Länder, mehrere Sprachen, unterschiedliche politische und rechtliche Systeme- - und trotzdem ein gemeinsames Format mit klarer Zielrichtung: Der QuattroPole-Hackathon macht sichtbar, wie Projektmanagement Verwaltungsgrenzen überwindet und aus vergleichbaren Problemen gemeinsame Lösungen formt. Gemeinschaftlich nutzbare Gärten in den Innenstädten von Saarbrücken, Metz, Trier und Luxemburg schaffen, um den Anteil der Grünflächen der Innenstädte zu erhöhen, den Austausch von Bewohnerinnen und Bewohnern untereinander und die gemeinsame Versorgung mit selbst angebautem Obst und Gemüse zu fördern- - es ist eine erstaunlich simple und überzeugende Idee, die beim QuattroPole-Hackathon unter dem Namen „TerraCity“ ausgezeichnet wurde. Was während des Hackathons entsteht, ist nicht sofort ein Masterplan. Es ist ein Entwurf, der sich anpassen lässt- - an den Ursprung der Idee im französischen Metz ebenso wie an die Bedürfnisse in Luxemburg, Saarbrücken oder Trier. Gerade darin liegt seine Stärke. „TerraCity“ zeigt, wie aus einer gemeinsamen Problemdefinition ein übertragbarer Lösungsansatz werden kann. Nicht als fertige Antwort, sondern als Einladung, Stadt neu zu denken. Diese Einladung ist der QuattroPole-Hackathon- - ein intensives, meist auf 24 bis 48 Stunden angelegtes Format, in dem interdisziplinäre Teams an konkreten Problemstellungen arbeiten und prototypische Lösungen entwickeln. Charakteristisch sind klare Zeitvorgaben, offene Lösungswege, iterative Arbeitsphasen und eine abschließende Präsentation vor einer Jury. Was den QuattroPole-Hackathon besonders macht, ist die Übertragung dieses Formats auf einen grenzüberschreitenden Verwaltungskontext. Die Veranstaltung findet parallel in den vier Städten statt, die Teams arbeiten lokal und zugleich vernetzt, Kommunikation erfolgt mehrsprachig und unter Einbindung digitaler Kollaborationstools. Inhaltlich orientieren sich die Challenges an realen kommunalen Fragestellungen. QuattroPole verfolgt dabei ein klar umrissenes Zielbild: Städte mit vergleichbaren strukturellen Herausforderungen sollen systematisch voneinander lernen und gemeinsam Lösungsansätze entwickeln. Im Fokus stehen dabei Themen wie die Transformation der Innenstädte, wirtschaftliche Entwicklung, Mobilität oder Nachhaltigkeit. Entscheidend ist der methodische Ansatz: Probleme werden zunächst als strukturell vergleichbar identifiziert, anschließend in gemeinsame Arbeitsformate überführt und schließlich in den einzelnen Städten unter Einbindung lokaler Stakeholder konkretisiert und umgesetzt. Damit entsteht ein Spannungsfeld zwischen gemeinsamer Entwicklung und lokaler Anpassung- - ein klassisches Setting für projektbasiertes Arbeiten in komplexen Systemen. Vier Verwaltungen in drei Ländern mit unterschiedlichen rechtlichen, politischen und kulturellen Rahmenbedingungen-- wie kann das funktionieren? Voraussetzungen: Struktur, Rollen und Umsetzung im Zusammenspiel Der QuattroPole-Hackathon ist eingebettet in eine stabile, institutionalisierte Kooperationsstruktur. Auf der ersten Ebene steht der Städteverbund QuattroPole selbst, ein grenzüberschreitendes Netzwerk der Städte Luxemburg, Metz, Saarbrücken und Trier. Die strategische Steuerung liegt beim Vorstand, bestehend aus der Bürgermeisterin von Luxemburg und den Oberbürgermeistern von Saarbrücken, Trier und Metz, ergänzt durch eine Mitgliederversammlung als zentrales Beschlussgremium. Der Koordinationsausschuss sowie die Geschäfts- Reportage | Verwaltung in Europa im Hackathon-Modus 7 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0019 stelle übernehmen die operative Abstimmung, Moderation und Umsetzung. Diese mehrstufige Struktur ist entscheidend, weil sie Verbindlichkeit schafft- - in einem Umfeld, das durch unterschiedliche nationale Rechtsrahmen, Verwaltungskulturen und politische Prioritäten geprägt ist. Entscheidender Faktor ist dabei die Rückendeckung durch die vier (Ober)-Bürgermeister, die nicht nur als formale Entscheidungsträger auftreten, sondern das Projekt aktiv tragen und damit intern wie extern Sichtbarkeit erzeugen. Gleichzeitig ermöglicht die institutionalisierte Zusammenarbeit, dass Themen wie Innenstadttransformation überhaupt als gemeinsame, grenzüberschreitende Herausforderung definiert werden können-- und nicht in lokalen Einzelperspektiven verharren. Vor diesem Hintergrund wird der Hackathon zur zweiten, zur operativen Ebene des Projekts. Er fungiert als konkretes Arbeitsformat, in dem die abstrakten Ziele von QuattroPole in einen zeitlich begrenzten, ergebnisorientierten Prozess überführt werden. In seiner Bewerbung für den „ROLAND- - Deutscher Verwaltungspreis Projektmanagement“ beschreibt das Projektteam seinen Ansatz als Versuch, „innovative, effiziente und partizipative Lösungsprozesse in einem komplexen transnationalen Umfeld zu etablieren“. Verwaltung, Wirtschaft, Wissenschaft und Zivilgesellschaft sollen nicht nacheinander, sondern gleichzeitig in einem klar gerahmten Prozess zusammenarbeiten. Die Geschäftsstelle übernimmt dabei eine koordinierende Kernfunktion- - sie bündelt Informationen, strukturiert Kommunikationsprozesse, moderiert Abstimmungen und sorgt für eine gemeinsame Arbeitslogik über vier Städte hinweg. Parallel dazu arbeiten die lokalen Teams eigenverantwortlich in ihren jeweiligen Kontexten, organisieren Veranstaltungen, aktivieren Netzwerke und passen Inhalte an lokale Gegebenheiten an. Ergänzt wird dieses Gefüge durch politische Spitzen, externe Partner, Coaches und Jurys. Es entsteht kein klassisches hierarchisches Projektmodell, sondern ein funktionales Netzwerk klar abgegrenzter Verantwortungsräume-- eine Form von Projektorganisation, die weniger auf Kontrolle als auf Koordination und Anschlussfähigkeit ausgelegt ist. Bemerkenswert ist insbesondere, unter welchen Rahmenbedingungen diese Rollen überhaupt ausgefüllt werden. Die Beteiligten arbeiten nicht exklusiv für das Projekt, sondern zusätzlich zu ihren regulären Aufgaben in Verwaltung, Wirtschaftsförderung oder internationalen Beziehungen. Regelmäßige Meetings, zentrale Dokumentenablagen und digitale Kommunikationskanäle sind daher keine unterstützenden Elemente, sondern grundlegende Voraussetzungen für Handlungsfähigkeit. In diesem Kontext gewinnt die Geschäftsstelle zusätzlich an Bedeutung: Sie fungiert als operative Klammer eines Projekts, das ansonsten Gefahr liefe, in parallele Einzelaktivitäten zu zerfallen. Eine dritte Ebene betrifft die konkrete Umsetzung- - und damit die operative Realität eines grenzüberschreitenden Projekts. Hier zeigt sich, dass „europäische Zusammenarbeit“ nicht primär auf symbolischer Ebene stattfindet, sondern in sehr praktischen Herausforderungen, die es zu lösen gilt: Terminabstimmungen, mehrsprachige Kommunikation, Simultanübersetzung, technische Infrastruktur und gemeinsame Arbeitsdokumente. Die Simultanität an vier Standorten sowie die Mehrsprachigkeit (Deutsch und Französisch) erhöhen die Komplexität erheblich, sind aber zugleich konstitutiv für das Format. Europa wird hier nicht abstrakt verhandelt, sondern konkret organisiert- - in Zeitfenstern, Übersetzungsschleifen und abgestimmten Abläufen. Eine zentrale Voraussetzung für das Gelingen liegt aber weniger in formalen Strukturen als vielmehr in der Erreichung von Akzeptanz innerhalb der beteiligten Organisationen. Das Projektteam beschreibt vielfältige Skepsis: gegenüber dem Format, der technischen Umsetzung, der Teilnehmergewinnung und der internen Vermittlung. Diese Widerstände wurden jedoch durch eine Vielzahl von Aktivitäten aufgelöst: Roadshows, die frühe Einbindung von Expertinnen und Experten, eine transparente Kommunikation und ein schrittweises Erarbeiten eines gemeinsamen Verständnisses des Projekts waren die Erfolgsfaktoren. Daraus entsteht ein pragmatischer Lernprozess, in dem Verwaltung nicht als statische Instanz agiert, sondern als lernende Organisation. Der Hackathon wird damit nicht nur zum Instrument der Problemlösung, sondern zugleich zum Experimentierraum für neue Formen von Zusammenarbeit-- innerhalb von und zwischen Verwaltungen. Ausgangslage: Ähnliche Probleme, aber nicht dieselben Systeme Ausgangspunkt des zweiten QuattroPole-Hackathons war die Transformation der Innenstädte. Das Thema war im November 2024 bereits Gegenstand eines QuattroPole-Wirtschaftsforums in Saarbrücken, an dem rund 100 Vertreterinnen und Vertre- Projektpräsentation beim „Hackathon“ per Videokonferenz. Reportage | Verwaltung in Europa im Hackathon-Modus 8 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0019 ter aus Politik und Wirtschaft teilnahmen. Dort zeigte sich, dass alle vier Städte mit ähnlichen Fragestellungen ringen: Leerstände, verändertes Konsumverhalten, Konkurrenz durch Online-Handel, neue Anforderungen an Aufenthaltsqualität, Fragen des Tourismus, Herausforderungen durch den Klimawandel und die notwendige Digitalisierung der Städte. Der Hackathon im Mai 2025 griff diese Gemengelage auf und überführte sie in vier strategische Themenfelder: Digitalisierung, Leerstandsmanagement, Tourismusentwicklung und Unterstützung des Einzelhandels. Dabei ist Ziel des Projekts jedoch ausdrücklich nicht, diese Herausforderungen zu vereinheitlichen. Im Gegenteil: Die Beteiligten betonen mehrfach, dass Begriffe wie „Leerstand“ oder „Innenstadtbelebung“ in jeder Stadt etwas anderes bedeuten können. In Saarbrücken und Trier spielen etwa große Handelsimmobilien und die Probleme großer Warenhausketten eine andere Rolle als in Luxemburg oder Metz. Ähnlich verhält es sich bei Zuständigkeiten, politischen Prioritäten und organisatorischen Routinen. Damit trifft der Hackathon einen Kern moderner Verwaltungsrealität. Grenzüberschreitende Kooperation scheitert selten daran, dass niemand zusammenarbeiten will. Sie scheitert häufiger daran, dass alle Beteiligten mit jeweils anderen Begriffen, anderen Verfahren und anderen Erwartungshorizonten in denselben Raum kommen. Genau hier setzt QuattroPole an: Das Netzwerk schafft einen Rahmen, in dem Unterschiede nicht ausgeblendet, sondern bearbeitbar gemacht werden. Zudem wird Europa konkret erlebbar-- und Projektmanagement hilft dabei, gemeinsame kreative Lösungen für vergleichbare Herausforderungen über Ländergrenzen hinweg zu finden. Vom Netzwerk zum Format: Warum ausgerechnet ein Hackathon? Der Hackathon entstand nicht als reines Buzzword, sondern aus einer praktischen Entwicklung heraus: Die Beteiligten schildern, dass erste Erfahrungen mit hackathon-ähnlichen Problemlösungsformaten in der Pandemie entstanden sind. Von dort aus wurde der Ansatz schrittweise auf andere Fragestellungen übertragen. Die Grundidee blieb gleich: Eine definierte Herausforderung, ein enger Zeitrahmen, interdisziplinäre Teams, offene Lösungswege und der Anspruch, in kurzer Zeit etwas Vorzeigbares zu erarbeiten. Der zweite QuattroPole-Hackathon fand am 16. und 17. Mai 2025 simultan in allen vier Städten statt. Die Orte für die Durchführung des Hackathons waren bewusst außerhalb klassischer Verwaltungsräume gewählt: der Luxembourg City Incubator (House of Startups), das MIEEU in Metz, die East Side Fab in Saarbrücken und die Trier Galerie. Schon diese Ortswahl ist programmatisch. Die Verwaltung verlagert die Problembearbeitung hierbei ganz bewusst aus dem Rathaus in offene, kreative, teils unternehmerisch geprägte Räume. Damit ändert sich nicht nur die Kulisse, sondern auch die implizite Botschaft: Hier geht es nicht um formale Anhörungen, sondern um gemeinsames Arbeiten an Lösungen. Dieser Schritt erforderte Mut, denn ein Hackathon ist im Verwaltungsumfeld durchaus erklärungsbedürftig- - politisch, organisatorisch und kommunikativ. Dass das Format dennoch durchgesetzt wurde, sagt viel über den politischen Rückhalt im Netzwerk aus. Applaus für gute Ideen und gelungenes Projektmanagement beim „Hackathon“. Reportage | Verwaltung in Europa im Hackathon-Modus 9 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0019 Stakeholder: Von (Ober)-Bürgermeistern bis zu Studierenden Die Stakeholder-Landschaft des Projekts ist ungewöhnlich breit. Im engeren Kern stehen die vier Städte und die gemeinsame Arbeitsgruppe Wirtschaftsförderung. Hinzu kommen lokale Partner an den Veranstaltungsorten, Coaches und Mentorinnen, technische Dienstleister, Dolmetscherinnen, Jury-Mitglieder, Unternehmen, wissenschaftliche Einrichtungen und natürlich die Teilnehmenden selbst. In seiner Bewerbung für den „ROLAND“ nennt das Projektteam ausdrücklich Verwaltung, Wirtschaft, Wissenschaft und Bürgerschaft als zentrale Gruppen; im Hackathon 2025 arbeiteten laut der Stadt Trier mehr als 130 Personen in grenzüberschreitenden Teams an den Challenges. Die Stakeholder-Architektur ist dabei nicht nur breit, sondern funktional verschachtelt. Lokale Partner wie die East Side Fab in Saarbrücken oder der Luxembourg City Incubator liefern nicht bloß Räume, sondern Netzwerke, Expertise und kulturelle Anschlussfähigkeit. Hochschulen und forschungsnahe Einrichtungen bringen methodische und technologische Perspektiven ein. Expertinnen und Experten unterstützen als Coaches die Teams. Politische Spitzen verleihen Sichtbarkeit und Rückhalt. Und mit der lokalen Jurystruktur plus internationalem Bewertungsschema entsteht eine Mischform aus Ortsnähe und übergreifender Vergleichbarkeit. Bewertet wurde 2025 nach sechs Kriterien: Innovation, Inklusion, Attraktivität, Umsetzbarkeit und Umweltwirkung, Nachhaltigkeit sowie Messbarkeit. Zielbild: Kreativraum mit politischer Anschlussfähigkeit Ein Hackathon kann vieles sein: Spielerische Ideenwerkstatt, Innovationslabor, Rekrutierungsformat, Prototypenschmiede oder Kommunikationsinstrument. Im Fall von QuattroPole ist er von allem etwas- - aber eben nicht folgenlos. Das Ziel war ausdrücklich, einen Kreativraum zu öffnen und in kurzer Zeit tragfähige Lösungsansätze zu entwickeln. Zugleich sollte der Hackathon anschlussfähig an längerfristige Strategien der Stadtentwicklung bleiben. Genau diese Doppelrolle-- Offenheit im Prozess, politische Anschlussfähigkeit im Ergebnis-- macht das Format für die Verwaltung interessant. Die 2025er Ausgabe zielte auf Lösungen für die Innenstadttransformation. Sieger des mit 3.000 Euro dotierten QuattroPole-Preises wurde das eingangs beschriebene Projekt „TerraCity“ aus Metz. Die Zielgruppe sind Anwohnerinnen und Anwohner, Vereine und sonstige interessierte Personen, die sich in das Thema „Urban Gardening“ einbringen möchten. Das Projekt wurde in seinen Grundzügen während des zweitägigen QuattroPole Hackathons im Mai 2025 entwickelt und soll nun schrittweise konkretisiert werden. Eine erste Präsentation vor der Mitgliederversammlung hat im November 2025 stattgefunden, um die politische Ebene einzubeziehen. Dabei sind die Projektträger im Austausch mit den vier Stadtverwaltungen. Zur Identifizierung potenziell geeigneter Flächen stellen die Trennung Quattro-Pole die nötigen Daten zur Verfügung, in Saarbrücken beispielsweise Bestandsdaten des Freiraumentwicklungsplans, außerdem die Bevölkerungs- oder Besucherzahlen auf Stadtteilebene sowie Leitungsauskünfte über nahegelegene Wasser- und Stromnetze. Das Beispiel des Sieger-Entwurfs „TerraCity“ macht allerdings deutlich, dass nicht jede Idee automatisch in eine Umsetzung mündet. Das ist kein Scheitern, sondern Realismus. Die Beteiligten unterscheiden sehr präzise zwischen Inspiration, Proof of Concept, Pilotierung und tatsächlicher Übernahme in lokale Routinen. Verwaltung kann hier Räume öffnen, Kontakte herstellen und Sichtbarkeit geben- - sie kann aber nicht jede gewonnene Idee aufgreifen oder gar umsetzen. Der entscheidende Punkt ist daher nicht, ob aus jedem Pitch ein fertiges Produkt wird, sondern ob der Hackathon anschlussfähige Prozesse erzeugt. Reportage | Verwaltung in Europa im Hackathon-Modus 10 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0019 Projektmanagement als gemeinsame Sprache-- auch ohne Worte Die vielleicht aufschlussreichste Beobachtung des gesamten Gesprächs mit den Vertretern aus Saarbrücken, Trier, Metz und Luxemburg besteht darin, was zwischen den Zeilen über das Projektmanagement herauszulesen ist: Projektmanagement ist hier keine Terminologie-Übung, sondern gelebte Praxis. Agile Elemente, MVP-Logiken, die Stakeholder-Einbindung, Sprints und iterative Arbeitsformen- - das alles wird faktisch angewendet, wenn auch nicht zwingend mit dem entsprechenden Vokabular eines Kompetenzmodells wie dem IPMA- Standard bezeichnet. Klare Zeitboxen und iterative Verdichtung. Der Hackathon selbst ist als eng getakteter 24-Stunden-Prozess organisiert; dazu kommen präzise vorbereitete Pitches und eine minutiöse Ablaufplanung. Schon im Bewerbungsformular wird von sprintbasierten Arbeitsphasen gesprochen. Im Interview berichten die Beteiligten von sekundengenauer Taktung- - gerade wegen der Live-Schaltungen zwischen vier Städten. Das entspricht einem Kernprinzip agiler Formate: begrenzte Arbeitszyklen, hohe Fokussierung, schnelle Verdichtung. Vorgabe eines klaren Zielrahmens, umgesetzt durch selbstorganisierte Teams Die Challenges waren vorgegeben, der Weg zur Lösung blieb offen. Die Teams arbeiteten interdisziplinär, entwickelten eigene Ansätze und wurden punktuell durch Coaches unterstützt. Genau diese Mischung aus Zielklarheit, Wegoffenheit, Interdisziplinarität und methodischer Unterstützung findet sich auch in agilen Vorgehensweisen wie Scrum. Starke Stakeholder-Einbindung Der Hackathon verband Verwaltung, Bürgerinnen und Bürger, Wirtschaft, Wissenschaft, lokale Partner und politische Spitzen. Die Teilnehmenden arbeiteten an realen kommunalen Fragestellungen mit direkter Rückkopplung an Expertinnen und Experten, Jurys und potenzielle Umsetzungsakteure. Das ist nicht nur Beteiligung im demokratischen Sinn, sondern ein bewusst umgesetzter Stakeholder-Ansatz. Digitale Kollaboration, Transparenz in dezentralen Strukturen und Kommunikation Im Interview werden Teams-Kanäle, gemeinsame Dokumentenablagen, Tabellen, Chatfunktionen und zentrale Arbeitsbereiche mehrfach genannt. Im Bewerbungsformular ist von Projektmanagement-Software, Fortschrittskontrolle, Ressourcenplanung und regelmäßigen Statusmeetings die Rede. Gerade in einem Projekt über vier Städte und drei Länder hinweg ist diese digitale Unterstützung sowie eine transparente Kommunikation zwischen allen Beteiligten eine wesentliche Bedingung für das Gelingen des Projekts. Retrospektive und Lernen im Zyklus Die Beteiligten beschreiben sehr explizit, wie Erfahrungen aus dem ersten Hackathon in die zweite Durchführung eingeflossen sind-- so etwa bei Technik, Juryverfahren, Dokumentation oder interner Auswertung. Mit anderen Worten: Es fließen die Erkenntnisse aus der Retrospektive der ersten Durchführung in die Verbesserung des zweiten Durchlaufs mit ein. Genau solche Schleifen sind klassische Elemente agiler Projektarbeit. Wirkung und Nachhaltigkeit: Mehr als ein Event Die Wirkung des Projekts zeigt sich auf mehreren Ebenen. Sichtbar ist zunächst die Netzwerkebene: Stabile Kommunikationskanäle, ein wiederkehrender Arbeitszyklus und ein Format, das die Städte nicht nur zusammenbringt, sondern ihnen einen gemeinsamen operativen Erfahrungsraum gibt. Sichtbar ist außerdem die Beteiligungsebene: mehr als 130 Teilnehmende, 16 Teams und ein Format, das laut Interview Menschen anspricht, die klassische Bürgerbeteiligung oft nicht erreicht. Statt der immer gleichen organisierten Interessen tauchen hier auch Studierende, Fachkräfte, kreative Akteure und Wiederholungsteilnehmende auf. Das erweitert den Beteiligungshorizont der Verwaltung erheblich. Die Gewinner des „Coup de Coeur“- Preises. Reportage | Verwaltung in Europa im Hackathon-Modus 11 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0019 Ferner gibt es erste Hinweise auf einen Umsetzungspfad der erarbeiteten Lösungen und auf die weitere Verstetigung des Hackathons. Das Bewerbungsformular für den „ROLAND“ nennt ausdrücklich die Präsentation der Gewinnerlösung in Trennung Quattro-Pole-Gremien und die Vorbereitung weiterer Formate 2026 und 2027. Im Interview wird am Beispiel Metz sogar von einem „Proof-of-Concept“ mit politischer Unterstützung und Budgetbereitschaft gesprochen, während andere Städte zumindest die Anschlussfähigkeit der gefundenen Lösungen prüfen. Diese Offenheit ist wichtig: Nachhaltigkeit wird nicht behauptet, sondern als gradueller, stadtbezogener Prozess beschrieben. Und „last, but not least“ entsteht ein Bild von Verwaltung, das über das konkrete Projekt hinausweist. Der Hackathon sendet eine Botschaft nach innen und außen: Öffentliche Verwaltung kann dynamisch, experimentierfreudig und kollaborativ arbeiten, ohne ihre Verbindlichkeit zu verlieren. Was andere Verwaltungen daraus lernen können Die wichtigste Lehre aus dem Quattro-Pole-Hackathon lautet nicht, dass nun jede Verwaltung sofort einen Hackathon ausrichten sollte. Die entscheidende Lehre ist eine andere: Komplexe Probleme lassen sich besser bearbeiten, wenn Verwaltung den Mut hat, von der ausschließlichen Linienlogik in projektförmige, kollaborative Settings zu wechseln. Das setzt allerdings mehr voraus als gute Absichten. Es braucht politischen Rückhalt, operative Koordination, methodische Klarheit, verlässliche Kommunikation, akzeptierte Rollen und die Bereitschaft, Unterschiede produktiv zu bearbeiten, statt sie vorschnell zu überdecken. Genau das zeigt QuattroPole in bemerkenswerter Deutlichkeit. Es braucht aber auch Projektmanagement für das Gelingen eines Vorhabens in einem Umfeld, das klassische Verwaltungskoordination schnell überfordern würde: Unterschiedliche Rechtsräume, verschiedene politische Ebenen, konkurrierende Interessen, Mehrsprachigkeit, dezentrale Teams, begrenzte Ressourcen und hohe Sichtbarkeit. Projektmanagement fungiert hier als gemeinsame Sprache. Nicht, weil alle dieselbe Methode gelernt hätten oder dieselben Begriffe verwenden, sondern weil die Methode einen Rahmen liefert, in dem verschiedene Systeme kooperieren können, ohne sich erst institutionell angleichen zu müssen. Genau darin liegt die übertragbare Erkenntnis des Projekts. Zugleich macht das Projekt deutlich, dass Projektmanagement in der Verwaltung nicht erst dann beginnt, wenn ein Gantt-Chart erstellt wird. Es beginnt dort, wo Akteure mit unterschiedlichen Interessen, Zuständigkeiten und Kulturen auf ein gemeinsames Ziel hin arbeitsfähig werden. Im QuattroPole-Hackathon geschieht das unter verschärften Bedingungen: Drei Länder, mehrere Sprachen, konkurrierende Städte, politisch sensible Themen und hoher Abstimmungsdruck. Dass daraus kein Verwaltungsstillstand, sondern ein sichtbares Innovationsformat entstanden ist, erklärt die besondere Relevanz dieses Erfolgsmodells für die Projektmanagement- Community und die Gesellschaft. Der QuattroPole-Hackathon ist unterm Strich- - auch wenn die Projektmitglieder aus den vier Städten und drei Ländern im Gespräch immer wieder Momente beschreiben, die an den „Eurovision Song Contest“ erinnern-- viel mehr als eine lustige und nette grenzüberschreitende Begleitveranstaltung. Der QuattroPole-Hackathon ist ein ernst zu nehmendes Beispiel dafür, wie Projektmanagement „Europa“ im Verwaltungsalltag konkret machen kann. Die vier Städte verbindet nicht die Illusion identischer Voraussetzungen, sondern die Fähigkeit, unterschiedliche Systeme über ein gemeinsames Projektformat miteinander ins Arbeiten zu bringen. Genau darin liegt seine Stärke. Eingangsabbildung: © Daniel Damasio PM und E-Rechnung in einer Lösung Angebote und E-Rechnungen Projektportfolio Ressourcenmanagement Multiprojektcontrolling Scrum, Kanban, PRINCE2 ® , IPMA, BPMN Anzeige 12 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0020 Projektmanagement als Schlüssel zu einer besseren und bürgernäheren Verwaltung Sebastian Wieschowski Wie gelingt es Verwaltungen, komplexe Projekte effizient zu steuern und gleichzeitig bürgernäher zu werden? Im Interview mit dem Oberbürgermeister von Saarbrücken, Uwe Conradt, wird deutlich, welche Rolle professionelles Projektmanagement, interdisziplinäre Zusammenarbeit und neue Formate wie Hackathons dabei spielen - und welche strukturellen Voraussetzungen geschaffen werden müssen, damit Verwaltung den Wandel aktiv gestalten kann. Frage: Der QuattroPole Hackathon bringt Verwaltung, Wirtschaft, Wissenschaft und Zivilgesellschaft aus vier Städten zusammen. Welche Bedeutung hat dieses Projekt aus Ihrer Sicht für die Zusammenarbeit in der Großregion? Conradt: Mit vier interessanten Veranstaltungsorten und Live-Übertragungen zwischen den Städten ist eine ganz besondere Atmosphäre entstanden, die den QuattroPole Hackathon so einzigartig gemacht hat. Knapp 130 Teilnehmende haben an zwei Tagen an einer spannenden Challenge gearbeitet und es sind viele tolle Ideen entstanden. Es freut mich besonders, dass die Teams auch die grenzüberschreitende Perspektive in ihren Projekten mitgedacht haben. Der QuattroPole Hackathon ist somit ein herausragendes Beispiel dafür, wie Zusammenarbeit über Stadtgrenzen hinweg fruchtbare Synergien erzeugen kann. Als Oberbürgermeister von Saarbrücken sehe ich in diesem Projekt eine enorme Chance, die vier Städte in der Großregion miteinander zu vernetzen und gemeinsam Lösungen für drängende gesellschaftliche und wirtschaftliche Herausforderungen zu entwickeln. Der Hackathon fördert den interdisziplinären Austausch zwischen Verwaltung, Wirtschaft, Wissenschaft und Zivilgesellschaft, was zu innovativen Ideen führt und uns hilft, die Region als Ganzes zukunftsfähig zu gestalten. Durch solche Projekte wächst nicht nur der Dialog, sondern es entsteht auch eine echte Zusammenarbeit, die über geografische und institutionelle Grenzen hinausgeht. Frage: Welche Impulse erhoffen Sie sich konkret für Saarbrücken aus den Ideen und Lösungsansätzen, die im Rahmen des Hackathons entstanden sind? Für Saarbrücken erhoffe ich mir insbesondere konkrete, innovative Lösungsansätze, die uns helfen, die Themen Attraktivität, wirtschaftliche Dynamik, Nachhaltigkeit und Klimaanpassung in der Innenstadt in Einklang zu bringen. Der Hackathon bietet die Möglichkeit, kreative Ideen zu sammeln, die sowohl die Verwaltung effizienter machen als auch das Leben der Bürgerinnen und Bürger verbessern. Besonders gespannt bin ich darauf, wie wir mit den neuen Ansätzen die Nachhaltigkeit unserer Stadt stärken können, sei es durch bessere digitale Infrastrukturen oder durch zukunftsgerichtete Modelle im Bereich der Mobilität und Energie. Die Impulse aus dem Hackathon werden uns als Stadt helfen, neue Wege in der Verwaltung zu gehen und auch unsere Position als Vorreiter im Bereich der Smart Cities weiter auszubauen.“ Große Vorhaben in der öffentlichen Verwaltung werden heute zunehmend als Projekte organisiert. Welche Bedeutung hat professionelles Projektmanagement für eine moderne Stadtverwaltung? Professionelles Projektmanagement ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für die moderne Stadtverwaltung. Durch klare Strukturen, definierte Ziele und transparente Prozesse können wir sicherstellen, dass große Vorhaben effizient und nachhaltig umgesetzt werden. In einer dynamischen Stadt wie Saarbrücken, die sich kontinuierlich weiterentwickelt, benötigen wir Projektmanagement-Methoden, die uns dabei helfen, komplexe Aufgaben mit unterschiedlichen Beteiligten zu koordinieren. Besonders in Zeiten der Digitalisierung, des Strukturwandels und der klammen Kassen ist es unerlässlich, dass wir als Verwaltung flexibel und gleichzeitig präzise arbeiten. Professionelles Projektmanagement ist also nicht nur eine organisatorische Notwendigkeit, sondern auch ein Schlüssel zu einer besseren und bürgernäheren Verwaltung. Wo sehen Sie in der kommunalen Verwaltung die größten Herausforderungen, wenn es um die Steuerung komplexer Projekte geht? Die größten Herausforderungen in der kommunalen Verwaltung liegen vor allem in der Koordination zwischen den verschiedenen Beteiligten und der Abstimmung der unterschiedlichen Interessen. Komplexe Projekte, insbesondere, wenn sie mehrere Bereiche betreffen, erfordern eine enge Zusammenarbeit und oft auch ein Umdenken in der Verwaltungskultur. Es gibt unterschiedliche Perspektiven und Prioritäten, und es gilt, diese miteinander zu vereinbaren. Zudem sind wir häufig mit der Herausforderung Oberbürgermeister Uwe Conradt Jetzt informieren: https: / / www.mobileuniversity-fernstudium. de/ management/ Leidenschaft fürs Leben. SRH Fernhochschule − The Mobile University Veränderung gestalten. Zukunft entwickeln. Mit einem flexiblen Online-Studium — neben Job und Familie. — Business & Organizational Development (M.A.) — Prozess- und Projektmanagement (B.A.) Jetzt starten! Anzeige Reportage | Claudia Lampert: Überleben mit Projektmanagement-- ein Roman mit eLearning-Kurs konfrontiert, dass Veränderungen sei es von außen oder innerhalb der Verwaltung in ihrer Geschwindigkeit und Flexibilität nicht immer mit der Dynamik eines Projekts Schritt halten können. Deshalb ist es entscheidend, dass wir die Verwaltung durch geeignete Methoden, klare Kommunikation und ein professionelles Projektmanagement anpassungsfähiger machen. Welche Voraussetzungen müssen in einer Verwaltung geschaffen werden, damit Projektarbeit erfolgreich funktioniert-- etwa bei Ressourcen, Entscheidungsstrukturen oder Zusammenarbeit zwischen Ämtern? Eine der wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreiche Projektarbeit ist eine transparente und flexible Entscheidungsstruktur. Wenn wir in der Verwaltung Projekte erfolgreich umsetzen wollen, müssen wir klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten festlegen und diese konsequent einhalten. Zudem braucht es eine Kultur der Zusammenarbeit, in der sich alle Beteiligten auf Augenhöhe begegnen und ihre Expertise einbringen können. Bei der Ressourcenplanung ist es essenziell, die richtigen Fachkräfte zur richtigen Zeit in den Projekten einzubinden und ihnen ausreichend Freiraum zu lassen, um kreativ und lösungsorientiert arbeiten zu können. Auch die digitale Vernetzung der Ämter, die Bereitstellung der geeigneten Tools und eine interdisziplinäre Zusammenarbeit sind notwendig, um den Informationsfluss und die Effizienz zu steigern. Letztlich kommt es darauf an, eine agile Verwaltung zu schaffen, die sowohl den Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger als auch den Anforderungen der Projekte gerecht wird.“ Wenn Sie auf das Projekt zurückblicken: Was nehmen Sie persönlich als wichtigste Erkenntnis für die zukünftige Arbeit der Stadtverwaltung mit? Die wichtigste Erkenntnis aus dem QuattroPole Hackathon ist für mich die enorme Bedeutung der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit. Durch die Kooperation zwischen den vier Städten der Großregion- - Luxemburg, Metz, Saarbrücken und Trier- - haben wir nicht nur gesehen, wie vielfältig Lösungen sein können, sondern auch, wie viel Potenzial in der gemeinsamen Arbeit über nationale und kulturelle Grenzen hinweg steckt. Dies ist für die Stadtverwaltung von Saarbrücken und die gesamte Großregion eine wertvolle Erfahrung: Wir müssen als Verwaltung zunehmend über regionale Grenzen hinausdenken und die Chancen grenzüberschreitender Kooperationen nutzen. Nur so können wir uns den Herausforderungen der Zukunft stellen, sei es im Bereich der Mobilität, der digitalen Transformation oder der nachhaltigen Stadtentwicklung. Diese Zusammenarbeit stärkt nicht nur unsere wirtschaftliche und kulturelle Verknüpfung, sondern fördert auch das gegenseitige Verständnis und die Innovationskraft. Für die Zukunft der Stadtverwaltung sehe ich es als essenziell an, diese grenzüberschreitenden Netzwerke weiter auszubauen und als integralen Bestandteil unserer Arbeit zu begreifen. 14 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0021 Vom Antrag zur Automatik: Warum der Leipzig-Pass jetzt ganz von selbst kommt-- und ganz ohne Bastelarbeit Sebastian Wieschowski Wie wird aus einem analogen Verwaltungsverfahren ein nahezu vollautomatischer Prozess - und was bedeutet das für Effizienz, Teilhabe und Verwaltungsverständnis? Am Beispiel des Leipzig-Passes zeigt sich, wie konsequente Digitalisierung, klare Projektstrukturen und politischer Rückhalt dazu führen können, dass Leistungen nicht mehr beantragt werden müssen, sondern Bürgerinnen und Bürger automatisch erreichen. Im Bürgerbüro oder Sozialamt erscheint ein Leistungsempfänger, um seinen Leipzig-Pass zu beantragen. So war es jahrelang eingeübt: Bewilligungsbescheid über eine berechtigende Sozialleistung einpacken, auf dem Amt persönlich vorsprechen, ein Formular unterschreiben, ein Passfoto mitbringen und dann den Pass in Empfang nehmen. Assistenzen haben Leipzig-Pässe händisch erstellt, das Passbild aufgeklebt und ein Hologrammsiegel ergänzt. Mittlerweile fragen die Mitarbeitenden den Einwohner, der seinen Leipzig-Pass am Schalter beantragen will, ob er bereits Post zum Leipzig-Pass erhalten habe. Der Mann zögert kurz, greift dann in seine Tasche und zieht einen Brief hervor. „Ja, das hier“, sagt er und hält das Schreiben hoch. Die Mitarbeiterin wirft einen Blick darauf. Was der Bürger nicht bemerkt hat: Unten am Dokument- - dort, wo früher nichts weiter war als weißes Papier-- ist der Leipzig-Pass bereits integriert. Denn er wurde längst automatisch erzeugt und verschickt. Genau diese Szene, berichten die Beteiligten des Projekts „Digitalisierung Leipzig-Pass“, das mit dem „ROLAND- - Deutscher Verwaltungspreis Projektmanagement“ in der Kategorie „Lokal“ ausgezeichnet wurde, habe es nach der Umstellung tatsächlich mehrfach gegeben. Und was wie eine kleine organisatorische Verbesserung klingt, entpuppt sich bei näherem Hinsehen als ein erstaunlich vielschichtiges Verwaltungsprojekt. Die Stadt Leipzig hat den Leipzig-Pass, eine freiwillige kommunale Leistung für bedürftige Einwohnerinnen und Einwohner, technisch und optisch modernisiert, organisatorisch neu gedacht und politisch erweitert. Ziel war nicht nur eine Endezu-Ende-Digitalisierung des Antrags-, Bearbeitungs- und Dokumentationsprozesses, sondern vor allem ein Rollenwechsel der Verwaltung selbst: weg vom rein reagierenden Amt, hin zu proaktivem Verwaltungshandeln. Der Leipzig-Pass soll möglichst nicht mehr erst auf Antrag „gebastelt“ werden, sondern automatisch mit der Bewilligung einer berechtigenden Grundleistung entstehen. Genau darin lag der Innovationskern des Projekts. Ausgangslage: Ein Pass aus den 90ern-- und ein Prozess von gestern Den Leipzig-Pass gibt es in Leipzig seit den 1990er-Jahren. Er ist keine exotische Sonderlösung, sondern eine kommunale Leistung, wie es sie in vielen Städten gibt. Für Leipzig ist der Leipzig-Pass dennoch von erheblicher Bedeutung: und 50.000 bedürftige Einwohnerinnen und Einwohner profitieren von vergünstigten Preisen im öffentlichen Nahverkehr sowie von ermäßigten Kultur- und Freizeitangeboten, wenngleich die Zahl der Berechtigten weitaus höher ist. Damit zählt der Leipzig- Pass zu den meistgenutzten Leistungen der Stadt und ist ein wichtiges Instrument sozialer Teilhabe. Gleichzeitig war das Verfahren über Jahre hinweg erstaunlich analog geblieben. Zwar existierte bereits eine Fachsoftware, doch sie konnte im Kern nur ein Antragsformular erzeugen. Der eigentliche Leipzig-Pass entstand anschließend in Handarbeit. Einwohner mussten ein Passbild mitbringen, Mitarbeitende klebten dieses auf, versahen den Ausweis mit einem Hologrammsiegel und bearbeiteten die Vorgänge ohne durchgängige E-Akte, ohne Reportage | Vom Antrag zur Automatik: Warum der Leipzig-Pass jetzt ganz von selbst kommt 15 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0021 Online-Antrag und ohne automatisierte Datenübernahme. Wer den Leipzig-Pass benötigte, erhielt nicht automatisch Zugang, sondern musste trotz bereits bewilligter Sozialleistung noch einmal persönlich vorsprechen. Für die Verwaltung bedeutete das: Daten abtippen, prüfen, ausdrucken, kleben, kuvertieren, dokumentieren. Für die Einwohner bedeutete es: zusätzliche Wege, zusätzliche Wartezeiten, zusätzliche Hürden. Hinzu kam ein zweites Problem, das über den reinen Verwaltungsaufwand hinausging. Im städteweiten Vergleich lagen die bisherigen Empfängergruppen in Leipzig unter dem Durchschnitt der potenziell erreichbaren Berechtigten. Das heißt: Nicht alle Menschen, die von dem Pass profitieren konnten, erreichte diese Leistung tatsächlich. Der alte Prozess war also nicht nur ineffizient, sondern auch sozialpolitisch unbefriedigend. Gerade mit Blick auf die „Leipzig Strategie 2035“ wuchs damit der Druck, die Reichweite des Passes zu erhöhen, die Chancengleichheit zu stärken und eine inklusivere Stadt auch organisatorisch abzubilden. Ziel des Projekts: Ein Leipzig-Pass, der nicht mehr beantragt werden muss Die zentrale Vision des Projekts war ebenso einfach wie ambitioniert: Der Leipzig-Pass sollte künftig möglichst automatisch mit der Bewilligung einer Grundleistung ausgegeben werden. Statt eines antragsbasierten Systems sollte ein ereignisbasierter Leistungsprozess entstehen. Wer Anspruch hat, soll den Leipzig-Pass erhalten, ohne dafür noch einmal einen separaten Verwaltungsakt anstoßen zu müssen. Aus Sicht der Projektbeteiligten war das der eigentliche Paradigmenwechsel. Die Verwaltung sollte nicht länger abwarten, bis Anspruchsberechtigte den Weg ins Amt finden, sondern den Zugang aktiv erleichtern. Daran knüpften weitere Ziele an. Der gesamte Prozess sollte Ende zu Ende digitalisiert werden- - vom Antrag über die Bearbeitung bis zur Dokumentation. Dafür musste die veraltete Fachsoftware durch eine moderne Lösung ersetzt werden. Geplant waren außerdem ein Online-Antrag, ein neues, zeitgemäßes Erscheinungsbild des Leipzig-Passes sowie eine ressourcenschonendere Produktion und Datenhaltung. Auch perspektivisch wurde weitergedacht: Der Leipzig-Pass sollte langfristig nicht nur analog, etwa als Karte oder ValuePeelCard, sondern auch digital, etwa als Wallet-Pass, verfügbar sein. Getragen wurde das Vorhaben von zwei Zielrichtungen, die in vielen Verwaltungen oft nebeneinanderstehen, hier aber zusammengebracht wurden: einerseits die sozialpolitische Absicht, mehr Menschen den Zugang zu Teilhabeleistungen zu eröffnen, andererseits das verwaltungspraktische Ziel, Zeit, Kosten und Ressourcen zu sparen. Im Interview formulieren die Beteiligten diesen Anspruch sehr klar: digitaler denken, effizienter denken, nutzerorientierter denken. Dass der Impuls dafür aus der Verwaltungsspitze kam und zugleich in eine kommunale Strategie zur Digitalisierung und sozialen Teilhabe eingebettet war, verlieh dem Projekt von Beginn an Rückhalt und Richtung. Konkrete Ergebnisse: Von der Bastelarbeit zum weitgehend automatisierten Prozess Die Zahlen, die Leipzig für das Projekt vorlegt, sind bemerkenswert: Vor der Prozessumstellung war die Bearbeitungszeit pro Leipzig-Pass deutlich höher. Nach der Umstellung- - unter Einbeziehung aller weiterhin bestehenden antragsbasierten sowie der neu eingeführten ereignisbasierten Fälle- - wird die Bearbeitungszeit um etwa 80 % reduziert. Die Kosten pro Pass wurden um rund 60 % gesenkt. Während gleichzeitig die Zahl der ausgestellten Pässe um über das 1,5-fache steigt, ist der Prozess jetzt so automatisiert, dass er im Hintergrund in Sekunden abläuft. Auf diese Weise wurde ein mühevoller Vorgang zu einem nahezu sofortigen Ablauf, der gleichzeitig deutlich günstiger ist. Auch organisatorisch veränderte sich der Alltag spürbar. Früher waren Sprechtage im Sozialamt dadurch geprägt, dass Einwohner ihren Leipzig-Pass beantragten und Mitarbeitende große Teile des Tages mit Ausstellung und Ausgabe der Pässe verbrachten. Heute gibt es diese Fälle zwar weiterhin, aber in wesentlich geringerem Umfang. Die Belastung der Frontoffice- Strukturen ist deutlich gesunken, weil viele Berechtigungsgruppen den Pass nicht mehr eigens beantragen müssen. Die Verwaltung gewinnt dadurch nicht nur Minuten pro Vorgang, sondern Handlungsspielräume im Tagesgeschäft. Technisch wurden dafür mehrere Bausteine zusammengeführt. Die Stadt führte ein neues Fachverfahren ein, ersetzte die alte Software und schuf technische Verbindungen zu den Fachverfahren, in denen die berechtigenden Grundleistungen bewilligt werden. Wo möglich, wurden vorhandene Basisdienste genutzt-- etwa das Serviceportal, die E-Akte und eine Datendrehscheibe, über die Informationen aus unterschiedlichen Quellsystemen in das neue Verfahren fließen konnten. Als dieser Datenfluss erstmals funktionierte, beschreiben die Beteiligten im Interview als einen der Schlüsselmomente des gesamten Projekts. Hinzu kam ein gestalterischer Effekt, der nicht bloß Kosmetik war. Der Leipzig-Pass erhielt ein modernes Erscheinungsbild und sollte nicht länger wie ein Relikt aus den 1990er-Jahren wirken. Auch darin steckt Verwaltungsmodernisierung: Eine Leistung, die soziale Teilhabe ermöglichen soll, wirkt anders, wenn sie nicht wie ein Provisorium aussieht. Für die Projektbeteiligten gehörte deshalb ausdrücklich auch die Modernisierung des Designs zum Zielbild. Erfolgsfaktoren: Rückhalt von oben, Klarheit im Projekt, Mut im Verlauf Ein wesentlicher Erfolgsfaktor lag in der Entstehungsgeschichte des Projekts. Der Impuls kam aus der Verwaltungsspitze, konkret aus dem Dezernat für Allgemeine Verwaltung. Diese Unterstützung blieb nicht symbolisch, sondern wirkte über die gesamte Laufzeit hinweg. Im Interview betonen die Beteiligten, dass das Projekt auf allen Hierarchieebenen gewollt war- - von der Dezernentenebene über Amtsleitungen bis in die Abteilungen hinein. In klassischen Projektmanagement- Lehrbüchern gilt genau das als Grundvoraussetzung für den Erfolg komplexer Vorhaben. In Leipzig blieb es nicht Theorie. Hinzu kam eine Projektorganisation, die in der Verwaltung keineswegs selbstverständlich ist: die klare Trennung zwischen fachlicher Projektleitung und methodischer Projektmanagement-Unterstützung. Die fachliche Leitung lag im Sozialamt, also dort, wo der Leipzig-Pass inhaltlich verankert ist. Unterstützt wurde sie von einer eigenständigen Projektmanagement-Einheit der Stadt Leipzig, angesiedelt im Amt für Digitalisierung und Organisation. Diese Zusammenarbeit Reportage | Vom Antrag zur Automatik: Warum der Leipzig-Pass jetzt ganz von selbst kommt 16 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0021 von Projektmanagement und Projektleitung als „Tandem“ ist Standard in der Stadtverwaltung Leipzig. Dieses Modell sorgte dafür, dass Fachlichkeit und Methodik nicht konkurrierten, sondern sich ergänzten: Hier das Wissen um Leistungen, Zielgruppen und Rechtsgrundlagen- - dort das Know-how in Governance, Steuerung, Risikomanagement und Multiprojektumfeld. Ein dritter Erfolgsfaktor war das frühzeitige und konsequente Stakeholdermanagement. Die Liste der Beteiligten reicht vom Sozialamt, Amt Bürgerservice, Amt für Jugend und Familie und dem Amt für Digitalisierung und Organisation über Rechtsamt, Rechnungsprüfungsamt, Stadtkämmerei, Personalrat, Datenschutz- und Informationssicherheitsbeauftragte bis hin zu externen IT-Dienstleistern wie Lecos GmbH und der Fachverfahrenshersteller sowie dem Jobcenter Leipzig. Dazu kamen politische Gremien, Vergünstigungsanbieter und Einwohner als Anspruchsberechtigte. In einem solchen Geflecht entstehen Zielkonflikte beinahe zwangsläufig. Leipzig begegnete ihnen mit permanenter Kommunikation, monatlicher Berichterstattung, Lenkungskreisen und dem bewussten Einbinden auch solcher Akteure, die ein Projekt später erst tangieren könnten. Schließlich spielte der vorhandene Projektmanagement- Reifegrad der Stadt eine zentrale Rolle. Die Beteiligten arbeiteten mit stadtweiten Standards, standardisierten Vorlagen, einem Steuerungsgremium für Digitalisierung und Veränderung, monatlichem Reporting und Projektmanagement-Software wie Jira. Ergänzt wurden diese Werkzeuge durch Miro, E-Akte und klar definierte Änderungsprozesse. Entscheidend war dabei weniger die Existenz der Tools als ihre gelebte Nutzung. Im Interview wird mehrfach deutlich: Statusberichte wurden nicht geschrieben, um Projektmanagement zu simulieren, sondern Die Stakeholder-Landkarte des Projekts „Digitalisierung Leipzig-Pass“. Das Projektteam des Leipzig- Passes bei der Stakeholder- Analyse. Reportage | Vom Antrag zur Automatik: Warum der Leipzig-Pass jetzt ganz von selbst kommt 17 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0021 um Entscheidungen vorzubereiten, Risiken sichtbar zu machen und handlungsfähig zu bleiben. Zentrale Herausforderungen: Politik, Recht, Budget und die Mühe der vielen Beteiligten So klar die Ziele waren, so wenig verlief das Projekt geradlinig. Eine der größten Hürden lag im politischen Raum. Mit insgesamt drei Stadtratsbeschlüsse kamen immer wieder zusätzliche Anforderungen, neue politische Wünsche und weitere Berechtigungsgruppen ins Projekt. Besonders einschneidend war, dass das Amt für Jugend und Familie erst über einen späteren Beschluss hinzukam- - zu einem Zeitpunkt, als das Fachverfahren bereits in Entwicklung war und viele Weichen eigentlich schon gestellt waren. Solche Eingriffe bedeuteten nicht nur fachliche Zusatzarbeit, sondern führten auch zu Veränderungen des Zeitplans, des Budgets und sogar des Projektscopes. Noch grundsätzlicher waren die rechtlichen Fragen. Die ereignisbasierte Ausstellung des Leipzig-Passes- also genau der Kern des Projekts- - stand zeitweise auf der Kippe. Zunächst sprach die rechtliche Bewertung gegen dieses Vorgehen Für die Projektverantwortlichen war das ein großes Projektrisiko, weil damit das Herzstück des Vorhabens infrage stand. Erst durch intensive Kommunikation, beharrliches Nachfassen und die differenzierte Betrachtung, welche Leistungen innerhalb der Stadt Leipzig selbst bewilligt werden und wo externe Stellen wie das Jobcenter beteiligt sind, konnte das Vorhaben rechtlich abgesichert werden. Das schlussendliche „Go“ des Rechtsamts beschreiben die Beteiligten im Interview folgerichtig als einen ihrer größten emotionalen Höhepunkte. Auch die Finanzierung war heikel. Wie in Kommunen üblich, musste die Stadt frühzeitig Budgets für den Doppelhaushalt ansetzen- - zu einem Zeitpunkt, als viele technische und organisatorische Details noch offen waren. Das Projektteam musste also zunächst mit Erfahrungswerten und groben Vergleichsgrößen arbeiten. Die erste Planung erwies sich zwar nicht als völlig daneben, doch im Verlauf kamen zusätzliche Funktionen, politische Beschlüsse und technische Anforderungen hinzu. Damit stellte sich immer wieder die Frage, wo weiteres Budget herkommen konnte-- aus dem Fachamt, aus dem städtischen Digitalisierungsbudget oder aus anderen Töpfen. Und dann waren da die klassischen, aber in Verwaltungen besonders ausgeprägten Silos. Unterschiedliche Ämter folgen unterschiedlichen Fachlogiken, Routinen und Prioritäten. Hinzu kommt, dass Projektarbeit fast immer „on top“ zur Linienarbeit erfolgt. Wer kurzfristig für ein Projekt Ressourcen zusagen soll, muss diese aus dem laufenden Tagesgeschäft herauslösen- - und das nicht selten unter dem Druck gesetzlicher Pflichtaufgaben. Die Leipziger Projektbeteiligten beschreiben diesen Teil des Vorhabens als ständige Koordinationsarbeit: Menschen früh ansprechen, Konsequenzen des Nicht-Mitwirkens offen benennen, zugleich wertschätzend bleiben und immer wieder erklären, warum gesamtstädtisches Denken hier wichtiger ist als das eigene „kleine Königreich“. Selbst in der späten Phase blieb das Projekt nicht von Störungen verschont. Kurz vor dem geplanten Go-live musste die Einführung wegen kurzfristiger melderechtlicher Änderungen noch einmal verschoben werden. Für das Team war das kein Zeichen schlechten Projektmanagements, sondern gerade dessen Ernstfall: innehalten, neu bewerten, umplanen, transparent kommunizieren. Lieber zwei Wochen später starten als einen Prozess ausrollen, der im Echtbetrieb nicht sauber funktioniert. Genau in solchen Momenten zeigt sich, ob Projektmanagement tatsächlich gelebt wird-- oder nur als Formularwesen existiert. Arbeitsweise: Hybrid, iterativ, standardisiert-- und erstaunlich pragmatisch Methodisch setzte Leipzig auf ein hybrides Vorgehen. Klassisches Projektmanagement schuf die notwendige Struktur: klare Auftragslage, Ressourcenplanung, Risikobetrachtung, Governance, Änderungsmanagement und regelmäßige Berichte an die zuständigen Gremien. Gerade in der kommunalen Verwaltung mit ihren formellen Entscheidungswegen war Würdigung für exzellentes Projektmanagement: Die Gewinner des Roland- Preises wurden in einem aufwändigen Kurzfilm in Szene gesetzt. Reportage | Vom Antrag zur Automatik: Warum der Leipzig-Pass jetzt ganz von selbst kommt 18 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0021 diese Stabilität unverzichtbar. Scope-, Zeit- oder Ressourcenänderungen wurden über standardisierte Änderungsanträge begründet, in Gremien eingebracht und entschieden. Gleichzeitig arbeitete das Team dort agil, wo es sinnvoll war- - vor allem in der Softwareentwicklung. Mit dem technischen Dienstleister wurden Anforderungen nicht nur einmal zu Beginn festgeschrieben und am Ende überprüft, sondern in zweiwöchigen Sprints umgesetzt und zwischendurch getestet. So konnte das Team früh erkennen, wo nachgeschärft werden musste, welche Funktionen fehlten und wo technische Annahmen im Praxistest noch nicht trugen. Das übergeordnete Ziel blieb stabil, der Weg dorthin blieb anpassbar. Genau diese Kombination machte das Vorgehen belastbar. Auffällig ist dabei die pragmatische Grundhaltung des Teams. Im Interview distanzieren sich die Beteiligten ausdrücklich von der Vorstellung einer „100-Prozent-Lösung“, die alles auf einmal löst. Gerade beim Zusammenspiel mit dem Jobcenter wurde deutlich, dass nicht jeder ideal gedachte Ablauf sofort und vollständig realisierbar war. Statt auf die perfekte, aber ferne Gesamtlösung zu warten, suchte das Team nach Lösungen, die einen großen Teil des Nutzens schon jetzt auf die Straße bringen. „Mut zur Lücke“-- nicht als Schlamperei, sondern als bewusstes Abwägen zwischen Nutzen, Risiko und Realisierbarkeit. Getragen wurde diese Arbeitsweise von einer Haltung, die im Gespräch immer wieder aufscheint: Veränderung wurde nicht als Störung begriffen, sondern als Normalfall eines echten Projekts. Wo sich Anforderungen verschoben, politische Vorgaben hinzukamen oder technische Pfade nicht funktionierten, wurde nicht an einem überholten Plan festgehalten. Stattdessen prüfte das Team, welche Bausteine vorgezogen, welche Risiken akzeptiert und welche Entscheidungen neu herbeigeführt werden mussten. Diese Mischung aus methodischer Disziplin und praktischer Beweglichkeit ist vermutlich einer der Gründe, warum das Projekt am Ende nicht in Komplexität stecken blieb. Wirkung und Bedeutung: Viermal Gewinn-- für Politik, Einwohner, Verwaltung und Umwelt Große Verwaltungsprojekte mit einer Vielzahl von Beteiligten gelten gemeinhin als anfällig für Zielkonflikte: Fachämter verfolgen eigene Logiken, politische Ebenen setzen neue Impulse, rechtliche Anforderungen begrenzen Handlungsspielräume, und technische Umsetzungen bringen zusätzliche Komplexität ins System. Was für die eine Seite ein Fortschritt ist, bedeutet für die andere nicht selten Mehraufwand. Das Leipziger Projekt zum Leipzig-Pass folgt bewusst einem anderen Ansatz. Statt Zielkonflikte zu verwalten, wurde das Projekt konsequent darauf ausgerichtet, gemeinsame Schnittmengen zu identifizieren-- und daraus einen Mehrwert für alle Beteiligten zu entwickeln. Die zentrale Frage lautete dabei nicht: „Wer muss hier Zugeständnisse machen? “, sondern: „Wie lässt sich ein Prozess so gestalten, dass möglichst viele Interessen gleichzeitig bedient werden? “ Der Schlüssel liegt in der Verbindung von sozialpolitischen Zielen, administrativer Effizienz und technischer Innovation. Die automatische Ausstellung des Leipzig-Passes reduziert nicht nur den Aufwand in der Verwaltung, sondern verbessert zugleich den Zugang für die Einwohner und stärkt die Reichweite der Leistung im Sinne der Kommunalpolitik. Gleichzeitig entstehen durch die Digitalisierung nachhaltige Effekte, etwa durch geringeren Ressourcenverbrauch. So entsteht aus einem komplexen, ämterübergreifenden Projekt kein Kompromiss, sondern eine mehrdimensionale Lösung mit vier klar erkennbaren Nutzenebenen- - ein seltenes Beispiel dafür, wie sich in der öffentlichen Verwaltung eine echte Win-Win-Win-Win-Situation realisieren lässt. Win 1: Kommunalpolitik-- soziale Teilhabe wird konkret Für die Kommunalpolitik ist der Leipzig-Pass mehr als eine Verwaltungsleistung; er ist ein sozialpolitisches Instrument. Das Projekt hat diese Funktion gestärkt, weil es die Verbreitung des Passes erhöhen und zusätzliche Empfängergruppen in den Vorbildliches Projektmanagement mit Spaß-Faktor: Anika Nowak- Wetterau (links) und Laura Lehmann (rechts) beim Filmdreh für den Roland- Preis. Reportage | Vom Antrag zur Automatik: Warum der Leipzig-Pass jetzt ganz von selbst kommt 19 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0021 Blick nehmen sollte. Im Bewerbungsformular wird ausdrücklich hervorgehoben, dass der Empfängerkreis unter Einbezug politischer Gremien erweitert wurde und soziale wie kulturelle Teilhabe dadurch an Bedeutung gewann. Die politische Idee einer inklusiven Stadt erhielt so eine operative Form. Gerade weil der Leipzig-Pass ermäßigte Mobilität sowie Kultur- und Freizeitangebote eröffnet, wirkt jede Verbesserung des Zugangs unmittelbar auf das Ziel sozialer Teilhabe zurück. Win 2: Einwohner-- weniger Hürden, mehr Anspruchsteilhabe Am unmittelbarsten profitieren die Einwohnerinnen und Einwohner. Wer bereits eine berechtigende Grundleistung bezieht, muss den Leipzig-Pass vielfach nicht mehr gesondert beantragen und nicht mehr an Öffnungszeiten, Vorsprachen und zusätzliche Behördengänge denken. Der Leipzig-Pass kommt per Post, im besten Fall automatisch mit dem relevanten Bescheid. Gerade für Menschen in belasteten Lebenslagen ist das keine Nebensache, sondern eine echte Erleichterung. Im Interview berichten die Beteiligten, dass Einwohner positiv darauf reagiert hätten, den Pass einfach im Briefkasten vorzufinden. Die anfangs irritierende Szene-- der Einwohner kommt ins Amt, obwohl sein Leipzig-Pass schon am Schreiben hängt-- markiert deshalb nicht nur eine kuriose Übergangsphase, sondern den Kern einer neuen Nutzererfahrung. Win 3: Verwaltung-- Effizienzgewinn und Entlastung im Alltag Der dritte Gewinn betrifft die Verwaltung selbst. Die Bearbeitungszeit pro Leipzig-Pass sank drastisch, die Kosten ebenso. Das sind keine symbolischen Einsparungen, sondern deutliche Effizienzgewinne in einem Verfahren mit hoher Fallzahl. Sprechtage werden entlastet, Mitarbeitende müssen weniger manuelle Routinen abarbeiten, Daten werden konsistenter verarbeitet und die Dokumentation wird strukturierter. Die Verwaltung gewinnt dadurch nicht nur Effizienz, sondern auch Professionalität: Ein Verfahren, das früher von Medienbrüchen und Handarbeit geprägt war, wird steuerbarer, auswertbarer und anschlussfähiger für weitere digitale Entwicklungen. Win 4: Nachhaltigkeit-- weniger Papier, weniger Material, weniger Umwege Schließlich hat das Projekt auch eine ökologische Dimension. Die Stadt hat bewusst auf ressourcenschonende Produktion und Datenhaltung geachtet, Papierakten und analoge Dokumentation reduziert und verschiedene Trägermaterialien für den Leipzig-Pass im Hinblick auf Alltagstauglichkeit und Ressourcenverbrauch abgewogen. Weniger Papier, weniger manuelle Verarbeitung, weniger Ausdrucke, weniger zusätzliche Vorsprachen- - all das summiert sich zu einem kleineren ökologischen Fußabdruck. Im Bewerbungsformular zum ROLAND wird dieser Aspekt ausdrücklich als Teil des Projektnutzens benannt. Damit erfüllt das Vorhaben tatsächlich jene Mehrfachlogik, die im Fragenkatalog bereits als Storyline angelegt ist: ein Projekt, das sozial, ökonomisch und ökologisch zugleich wirkt. Fazit: Ein Verwaltungsprojekt, das zeigt, was Projektmanagement leisten kann Der Leipzig-Pass ist damit weit mehr als ein digitalisiertes Formularverfahren. Das Projekt zeigt exemplarisch, wie kommunale Verwaltung dann modernisierungsfähig wird, wenn sie Technik, Organisation, Recht, Politik und Nutzerperspektive zusammendenkt. Nicht die Software allein hat hier den Unterschied gemacht, sondern das Zusammenspiel aus klarem Zielbild, hoher methodischer Reife, beharrlichem Stakeholdermanagement und der Bereitschaft, pragmatisch statt perfektionistisch vorzugehen. Eingangsabbildung: © Sebastian Wieschowski Unterstützung, statt Autopilot. Entdecken Sie die KI in PLANTA Project www.planta.de Überblick über alle Projekte hinweg - KI assistiert Analyse und Priorisierung. Sie behalten die Steuerung. Planung wird klarer, Entscheidungen bleiben menschlich. Multiprojekt-Power + KI Unterstützung Anzeige 20 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0022 MPM-Studie in der öffentlichen Verwaltung Was erfolgreiche Projektportfolios im öffentlichen Sektor auszeichnet Benjamin Hettrich, Alexander Kock, Sven Matthies, Sira Völlmecke Für eilige Leser | Die MPM-Studie in der öffentlichen Verwaltung untersucht anhand von 135 Organisationen aus Bund, Ländern und Kommunen, welche Faktoren erfolgreiche Projektportfolios auszeichnen. Auf Basis des Multiprojektmanagement-Performance-Index werden Top-, Mid- und Low-Performer verglichen. Die Ergebnisse zeigen: Neben klarer Strategieintegration, definierten Rollen und professionellem Einzelprojektmanagement ist vor allem eine konsequente, adaptive Portfoliosteuerung entscheidend. Reaktionsverhalten, Monitoring-Intensität sowie Projekt-Adaptivität weisen die stärksten Zusammenhänge mit der MPM-Leistung auf. Der Beitrag leitet daraus konkrete Handlungsfelder für die Praxis ab. Schlagwörter | Projektportfoliomanagement, Multiprojektmanagement, Erfolgsfaktoren, Benchmarking-Studie, öffentliche Verwaltung 1. Einleitung und Studiendesign Projektarbeit ist in der Privatwirtschaft seit vielen Jahren ein zentrales Organisationsprinzip. Unternehmen haben professionelle Strukturen aufgebaut, um komplexe Projektlandschaften zu steuern- - etwa durch Projektmanagement Offices, standardisierte Methoden, klare Entscheidungsprozesse und eine systematische Portfolio-Governance. Inzwischen befinden sich viele Organisationen in einer weiteren Transformationsphase, in der klassische projektbasierte Strukturen zunehmend durch produkt- oder wertstromorientierte Ansätze ergänzt werden. Im öffentlichen Sektor verläuft diese Entwicklung differenzierter. Zwar gewinnt Projektarbeit auch hier kontinuierlich an Bedeutung, insbesondere im Kontext von Digitalisierung, Verwaltungsmodernisierung und ressortübergreifenden Transformationsprogrammen. Gleichzeitig befinden sich viele Behörden noch in einem Professionalisierungsprozess hinsichtlich der systematischen Steuerung ihrer Projektlandschaften. Zugleich steigen Umfang, Komplexität und strategische Relevanz öffentlicher Projektportfolios deutlich. Große IT-Programme und organisationsübergreifende Vorhaben erhöhen den Koordinations- und Steuerungsbedarf. Projekte konkurrieren um knappe Ressourcen, politische Rahmenbedingungen verändern sich dynamisch, und die Erwartungen an Transparenz und Wirksamkeit wachsen. Vor diesem Hintergrund gewinnt ein leistungsfähiges Multiprojektmanagement im öffentlichen Sektor zunehmend an Bedeutung. Dabei wird Multiprojektmanagement (MPM) als das ganzheitliche Management einer Projektlandschaft verstanden. Es stellt sicher, dass Projekte systematisch bewertet, priorisiert und ausgewählt werden, dass Ressourcen transparent und strategiekonform allokiert werden und dass laufende Vorhaben kontinuierlich überwacht sowie bei Bedarf angepasst werden. Ziel ist es, nicht nur einzelne Projekte erfolgreich umzusetzen, sondern den Gesamtnutzen des Portfolios für die Organisation und ihre Stakeholder zu maximieren. Um den Stand und die Erfolgsfaktoren des Multiprojektmanagements in der öffentlichen Verwaltung systematisch zu untersuchen, wurde 2022 erstmals eine spezifische Benchmarking-Studie in der öffentlichen Verwaltung durchgeführt. Aufbauend auf den Erkenntnissen der Forschungsgruppe Multiprojektmanagement der Technischen Universität Darmstadt, die seit mehr als zwanzig Jahren Erfolgsfaktoren und Best Practices im Multiprojektmanagement untersucht, wurden zentrale kulturelle, strategische und prozessuale Erfolgsfaktoren auf den öffentlichen Sektor übertragen. Die Durchführung erfolgte durch das Kompetenzzentrum (Groß-)Projektmanagement des Beratungszentrums des Bundes im Bundesverwaltungsamt in enger Kooperation mit der Technischen Universität Darmstadt. Wissen | Was erfolgreiche Projektportfolios im öffentlichen Sektor auszeichnet 21 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0022 Die zweite Erhebungswelle fand im Zeitraum von Oktober 2024 bis Juli 2025 statt. Insgesamt nahmen 73 Organisationen aus Bundes-, Landes- und Kommunalverwaltung teil. Zusammen mit der ersten Erhebung ergibt sich damit ein Gesamtsample von 135 öffentlichen Organisationen, auf dessen Basis die dargestellten Erfolgsfaktoren statistisch identifiziert wurden. Befragt wurde jeweils eine zentrale, mit dem Projektportfoliomanagement vertraute Person pro Organisation mittels eines standardisierten Online-Fragebogens. Die Stichprobe der zweiten Erhebungswelle umfasst Organisationen aller Verwaltungsebenen (49,3 % Bund, 27,4 % Länder, 23,3 % Kommunen; vgl. Abbildung 1). Die Median-Organisation beschäftigt 257 Mitarbeitende und verfügt über ein jährliches Projektportfoliobudget von 20 Millionen Euro. Inhaltlich dominieren IT-Projekte (67,1 %). Ein typisches Portfolio umfasst 25 parallel laufende Projekte mit einer durchschnittlichen Laufzeit von 1,5 Jahren. Rund 30 % der Mitarbeitenden sind in Projekte eingebunden, etwa 20 % der Projektmitarbeitenden sind extern [1]. Im Folgenden stellen wir die wichtigsten Faktoren vor, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Projektportfolios unterscheiden (Erfolgsfaktoren), und welche Handlungsfelder sich daraus für die öffentliche Verwaltung ableiten lassen. 2. Benchmark anhand des Multiprojektmanagement-Performance-Index Das zentrale Ziel der MPM-Studien besteht darin, die Leistungsfähigkeit von Projektportfolios vergleichbar zu machen und Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Organisationen sichtbar zu machen [2]. Hierfür wurde, wie in den privatwirtschaftlichen MPM-Studien auch, der Multiprojektmanagement-Performance-Index (MPI) als zentrales Erfolgsmaß herangezogen [3], [4] und auf den öffentlichen Verwaltungskontext angepasst. Die Ermittlung des MPI erfolgt durch eine schrittweise Aggregation mehrerer Einzeldimensionen. Grundlage der Messung bildet ein standardisierter Fragenkatalog mit rund 50 Einzelfragen, die auf einer Skala von 1 bis 7 bewertet werden. Der Index setzt sich aus den Dimensionen MPM-Qualität, Projektportfolioerfolg und Organisationserfolg zusammen und ermöglicht somit einen direkten Vergleich der teilnehmenden Organisationen. Die MPM-Qualität beschreibt die Güte der Interaktionsprozesse zwischen den im MPM-Prozess beteiligten Akteuren und beurteilt die Qualität der Zusammenarbeit, Informationen, Entscheidungen, Ressourcenallokationen und Projektabbrüche. Sie ist eine Grundvoraussetzung für den Projektportfolioerfolg. Der Projektportfolioerfolg misst den unmittelbaren Erfolg des Portfoliomanagements durch Beurteilung der Abstimmung zwischen Portfoliozusammensetzung und Strategie, der Nutzung von Synergien, der Balance zwischen Projekten (z. B. hinsichtlich Risiko und Ertrag) und dem durchschnittlichen Einzelprojekterfolg. Er ist eine Voraussetzung für den Organisationserfolg. Der organisationserfolg misst den realisierten Nutzen für die Organisationseinheit und ist das letztliche Ziel erfolgreichen Projektportfoliomanagements. Er wird anhand von vier Dimensionen gemessen: dem durchschnittlichen Erfolg einzelner Projektergebnisse, der Zukunftsausrichtung, der Schnelligkeit und der organisationalen Wirksamkeit hinsichtlich der Erfüllung des Kernauftrags, der Kundenzufriedenheit, des gesellschaftlichen Beitrags und des Gesamterfolgs im Verhältnis zu ähnlichen Organisationen [1]. Der MPI wird als Durchschnittswert dieser drei Dimensionen gebildet und bietet so eine ganzheitliche Kennzahl für die Leistungsfähigkeit des Multiprojektmanagements. Auf Basis des MPI lassen sich die teilnehmenden Portfolios in drei Gruppen einteilen (vgl. Abbildung 2): • Die oberen 20 % mit den höchsten MPI-Werten (MPI > 5,3; Durchschnitt 5,74) werden als Top-Performer bezeichnet. • Die unteren 20 % mit den niedrigsten Werten (MPI < 3,97; Durchschnitt 3,56) werden den Low-Performern zugeordnet. • Die verbleibenden 60 % mit MPI-Werten zwischen 3,97 und 5,3 (Durchschnitt 4,63) bilden die Gruppe der Mid-Performer. Die Einteilung in Top-, Mid- und Low-Performer ermöglicht eine differenzierte Analyse der Leistungsunterschiede. Praktiken, die bei erfolgreichen Portfolios besonders stark ausgeprägt sind und bei weniger erfolgreichen schwächer ausgeprägt auftreten, werden als Erfolgsfaktoren definiert. Sie stellen zentrale Hebel für ein wirksames Multiprojektmanagement dar. Der Benchmark dient dabei nicht nur der Leistungsmessung, sondern auch der Identifikation konkreter Handlungsfelder. Während Top-Performer als Referenzgruppe fungieren, können andere Organisationen gezielt Entwicklungspotenziale ableiten. 3. Die wichtigsten MPM-Erfolgsfaktoren in der öffentlichen Verwaltung 3.1 Einzel-Projektmanagement Die Ergebnisse der Studie verdeutlichen, dass die Leistungsfähigkeit des Multiprojektmanagements maßgeblich durch die Qualität des Einzelprojektmanagements beeinflusst wird. Insbesondere vier Faktoren weisen einen hohen statistischen Zusammenhang mit dem MPI auf: Projekt-Adaptivität, Projektmanagement-Standards, Ergebnistransfer und Prozessreife (vgl. Abbildung 3). Abbildung 1: Verteilung der Stichprobe der zweiten Studie nach Verwaltungsebenen (links) und Portfoliozusammensetzung (rechts) Wissen | Was erfolgreiche Projektportfolios im öffentlichen Sektor auszeichnet 22 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0022 Den stärksten Zusammenhang zeigt die Projekt-Adaptivität (r- = 0,59) 1 . Organisationen mit einem guten MPI sind besser in der Lage, Projekte an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen-- etwa bei Änderungen des Projektumfangs, im Projektumfeld oder bei neuen technischen Anforderungen. Diese Fähigkeit ermöglicht es, Projekte trotz dynamischer Anforderungen stabil weiterzuführen [5]. Ebenfalls hochrelevant sind klar etablierte Projektmanagement-Standards (r- = 0,56). Erfolgreiche Organisationen verfügen über verbindliche Vorgehensmodelle, die organisationseinheitlich angewendet werden. Projektleitende sind mit den Standards vertraut und entsprechend qualifiziert, Mitarbeitende werden auf ihre Projekttätigkeit vorbereitet. Der Unterschied zwischen den Gruppen ist deutlich: Während bei Top Performern im Durchschnitt 48 % der Projektleitenden über mindestens eine Projektmanagement-Zertifizierung verfügen, liegt dieser Anteil bei Low Performern bei 24 %. Gleichzeitig zeigt sich, dass ein Teil der Organisationen weiterhin ohne expliziten Projektmanagement-Standard arbeitet. 1 Korrelation mit dem MPI/ Bedeutung für den Erfolg: Desto höher die Korrelation, desto wichtiger ist dieser Faktor für den MPI (Maximum =1) Ein weiterer zentraler Faktor ist der Ergebnistransfer (r- = 0,56). In erfolgreichen Organisationen werden Projektabschlüsse systematisch geplant und durchgeführt. Die Abnahme erfolgt unter Beteiligung relevanter Projektbeteiligter, und Endnutzende werden frühzeitig eingebunden. Projekte gelten nicht allein mit der Lieferung eines Ergebnisses als abgeschlossen, sondern erst dann, wenn dieses tatsächlich übernommen und angewendet wird. Die Prozessreife (r-= 0,54) ergänzt dieses Bild. Projekte werden nach festgelegten Kriterien kategorisiert, verfügen über definierte Steuerungsgremien und klare Eskalationspfade und starten erst bei gesicherter Ressourcenzuteilung. Einheitliche und verbindliche Prozesse tragen zur Transparenz und Steuerbarkeit der Projektlandschaft bei. Weitere Faktoren wie systematisches Risikomanagement (r-= 0,50), konsistente Kontrollmechanismen (r-= 0,48) sowie strukturierte Projektplanung (r-= 0,46) zeigen ebenfalls signifikante Zusammenhänge mit dem MPI. Zudem führen Projektleitende bei Top Performern im Durchschnitt weniger Projekte pa- Abbildung 2: Verteilung des MPIs über alle Teilnehmenden Abbildung 3: Erfolgsfaktoren im Einzelprojektmanagement Wissen | Was erfolgreiche Projektportfolios im öffentlichen Sektor auszeichnet 23 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0022 rallel (2,4 gegenüber 3,5), was auf eine stärkere Fokussierung hindeutet. Auch die Abbruchquote unterscheidet sich deutlich: Low Performer brechen etwa dreimal so viele Projekte pro Jahr ab wie Top Performer. 3.2 Strategie Die zentrale Aufgabe des Multiprojektmanagements besteht darin, die Organisationsstrategie wirksam in Projekte zu übersetzen. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass sich erfolgreiche Portfolios insbesondere durch vier strategische Faktoren unterscheiden: Sensing, Digitalisierungsstrategie, Strategieklarheit und Kundenorientierung (vgl. Abbildung 4). Den stärksten Zusammenhang mit dem MPI weist das Sensing auf (r-= 0,51). Organisationen mit hohem MPI analysieren systematisch technologische, gesellschaftliche und servicebezogene Entwicklungen. Sie versuchen kontinuierlich, neue Trends zu identifizieren und bislang unerkannte Bedürfnisse ihrer Stakeholder zu verstehen. Dieses strategische Frühaufklärungssystem ermöglicht es, Projektportfolios frühzeitig anzupassen und neue Themen proaktiv aufzugreifen. Ein weiterer zentraler Faktor ist die Strategieklarheit (r- = 0,41). Organisationen mit hoher Performance verfügen über eine schriftlich fixierte Mission, langfristige Ziele und klar formulierte Strategien zu deren Umsetzung [6]. Diese werden transparent kommuniziert und sind organisationseinheitlich verständlich. Strategieklarheit bildet damit die Grundlage für Priorisierungsentscheidungen im Portfolio. Eng damit verbunden ist die Digitalisierungsstrategie (r-= 0,41). Erfolgreiche Organisationen verfügen über eine klar definierte digitale Zielsetzung und stellen sicher, dass diese sowohl auf Leitungsebene als auch durch die Mitarbeitenden getragen wird. Die Digitalisierungsstrategie wird nicht isoliert formuliert, sondern systematisch über Projekte umgesetzt. Dabei zeigt sich, dass Top Performer die Umsetzung sowohl top-down steuern als auch Bottom-up-Initiativen fördern. Auch die Kundenorientierung (r-= 0,41) erweist sich als relevantes Unterscheidungsmerkmal. Erfolgreiche Organisationen verankern die Zufriedenheit ihrer Stakeholder explizit in ihren Zielsystemen und messen diese systematisch. Projektziele werden nicht ausschließlich intern definiert, sondern an externen Bedarfen ausgerichtet. Weitere strategische Befunde ergänzen dieses Bild. So weisen Top Performer einen höheren Innovationsgrad im Portfolio auf (r- = 0,35). Ihr Anteil an radikalen oder neuartigen Projekten liegt deutlich über dem der Low Performer, während Routineprojekte einen geringeren Anteil einnehmen. Auch die strategische Integration von Künstlicher Intelligenz (r-= 0,35) ist bei erfolgreichen Organisationen weiter fortgeschritten [7], [8], wenngleich eine ganzheitliche Implementierung im öffentlichen Sektor bislang kaum zu beobachten ist. Ähnliches gilt für die Nachhaltigkeitsorientierung (r-= 0,29), die bei Top Performern stärker verankert ist, insgesamt jedoch im Vergleich zur Industrie noch Entwicklungspotenzial aufweist [9]. 3.3 Struktur und Kultur Neben Strategie und Einzelprojektmanagement zeigen die Ergebnisse der Studie deutlich, dass auch strukturelle und kulturelle Rahmenbedingungen einen substanziellen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit haben. Im Bereich Struktur & Rollen zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Organisationen. Besonders ausgeprägt sind die Zusammenhänge mit dem MPI bei zwei Faktoren: Top Management Unterstützung und Rollenklarheit (vgl. Abbildung 5). Die Top-Management-Unterstützung im Projektportfoliokontext weist dabei den stärksten Zusammenhang innerhalb dieses Themenfeldes auf (r-= 0,59). In erfolgreichen Organisationen ist die Führungsebene eng in zentrale Portfolioentscheidungen eingebunden, hält sich an die selbst definierten Regeln und reagiert bei Eskalationen zeitnah. Top-Management-Unterstützung bedeutet dabei nicht operatives Eingreifen in Einzelprojekte, sondern aktives Engagement im Portfolioprozess, klare Entscheidungsfähigkeit und konsistentes Verhalten. Ebenfalls stark ausgeprägt ist die Rollenklarheit (r-= 0,50). Erfolgreiche Organisationen verfügen über ein einheitliches Verständnis von Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Multiprojektmanagement. Zuständigkeiten sind formal klar abgegrenzt, und Rollen- - etwa zwischen Linienmanagement, Projektleitung und Portfolioverantwortlichen-- sind eindeutig definiert. Diese Klarheit reduziert Abstimmungsaufwand und Konfliktpotenziale und erhöht die Transparenz im Portfolio. Abbildung 4: Erfolgsfaktoren der Strategie Wissen | Was erfolgreiche Projektportfolios im öffentlichen Sektor auszeichnet 24 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0022 Weitere strukturelle Faktoren ergänzen dieses Bild: Eine hohe Prozessformalisierung (r-= 0,47) mit klar definierten Phasen und festen Entscheidungsgremien trägt zur Stabilität bei. Auch Teamkontinuität (r- = 0,37) zeigt positive Effekte- - Top Performer setzen häufiger auf Teams, die bereits in vorherigen Projekten zusammengearbeitet haben. Zudem nutzen erfolgreiche Organisationen stärker standardisierte IT-Unterstützung und verfügen häufiger über ein strategisch ausgerichtetes PMO, wenngleich diese Faktoren einen geringeren statistischen Zusammenhang aufweisen. Auch kulturelle Faktoren unterscheiden erfolgreiche von weniger erfolgreichen Organisationen deutlich [6], [10]. Die stärksten Zusammenhänge zeigen hier die Risikokultur und die Innovationskultur. Die Risikokultur (r-= 0,57) beschreibt das Ausmaß offener Risikokommunikation und das organisationale Engagement für das Risikomanagement. In erfolgreichen Organisationen werden Risiken transparent kommuniziert, Risikoverantwortliche fühlen sich zuständig, und Risikomanagement wird auf allen Ebenen als integraler Bestandteil der täglichen Arbeit verstanden. Diese Haltung schafft die Grundlage für frühzeitige Steuerungsmaßnahmen im Portfolio. Nahezu ebenso stark ausgeprägt ist die Innovationskultur (r- = 0,52). Top Performer unterstützen Mitarbeitende darin, kreativ und selbstständig zu arbeiten, fördern unkonventionelle Ideen und schaffen ein Umfeld, in dem Diskussionen und abweichende Meinungen ohne negative Konsequenzen geäußert werden können. Innovationskultur wirkt damit als Enabler für strategische Weiterentwicklung und Anpassungsfähigkeit. Ergänzend zeigen auch Voice Behavior (r-= 0,48), also die Bereitschaft von Mitarbeitenden, konstruktive Kritik zu äußern und Verbesserungsvorschläge einzubringen, sowie die Akzeptanz agiler Arbeitsweisen positive Zusammenhänge mit dem Portfolioerfolg. Insgesamt verdeutlichen die Ergebnisse, dass Multiprojektmanagement nicht allein eine Frage von Prozessen und Methoden ist, sondern maßgeblich von Führung, klaren Verantwortlichkeiten und einer lernsowie innovationsorientierten Organisationskultur geprägt wird. 3.4 Portfolio-Strukturierung und Steuerung Multiprojektmanagement folgt einem sachlogischen Zusammenhang: Zunächst wird das Portfolio strukturiert- - Projekte werden identifiziert, bewertet und priorisiert. Anschließend er- Abbildung 5: Erfolgsfaktoren der Struktur & Kultur Abbildung 6: Erfolgsfaktoren der MPM-Strukturierung und Steuerung Wissen | Was erfolgreiche Projektportfolios im öffentlichen Sektor auszeichnet 25 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0022 folgt die laufende Steuerung, in der die ausgewählten Projekte kontinuierlich überwacht und bei Bedarf angepasst werden [11]. Im Bereich der Portfoliostrukturierung erweisen sich insbesondere zwei Faktoren als besonders erfolgskritisch: Roadmapping und strategisches Kapazitätsmanagement (vgl. Abbildung 6). Roadmapping (r-= 0,59) beschreibt die bewusste, zukunftsorientierte Planung von Sequenzen aufeinander aufbauender Projekte zur Umsetzung langfristiger Ziele [12]. Wie in der Studie dargestellt, planen Top Performer ihre Projekte über mehrere Projektgenerationen hinweg und identifizieren systematisch, welche Konsequenzen laufende Projekte für mögliche Folgeprojekte haben. Die Projektlandschaft wird damit nicht isoliert betrachtet, sondern als zusammenhängende Entwicklungslinie. Das strategische Kapazitätsmanagement (r-= 0,54) ergänzt diese Perspektive um die Ressourcendimension. Erfolgreiche Organisationen verfügen über einen klaren Überblick über aktuelle Personalverfügbarkeiten und antizipieren systematisch zukünftige Ressourcenbedarfe. Insbesondere kritische Kompetenzen werden frühzeitig identifiziert. Dadurch wird sichergestellt, dass strategisch priorisierte Projekte nicht an fehlenden Kapazitäten scheitern. Weitere Faktoren wie vertikale Strategieintegration, Projektpriorisierung oder Stakeholder-Beteiligung zeigen ebenfalls signifikante Zusammenhänge, liegen jedoch hinsichtlich ihres Einflusses unterhalb der beiden genannten Kernfaktoren. Noch stärker als die Strukturierung wirkt sich die Portfoliosteuerung auf den Gesamterfolg aus. Die beiden stärksten Erfolgsfaktoren der gesamten Studie finden sich in dieser Kategorie: Reaktionsverhalten und Monitoring-Intensität. Das Reaktionsverhalten (r- = 0,66) stellt den stärksten Einzelzusammenhang mit dem MPI dar. Erfolgreiche Organisationen passen ihr Projektportfolio flexibel an veränderte Umweltbedingungen, Ressourcensituationen und strategische Zielsetzungen an. Entscheidungen über Auswahl, Fortführung oder Abbruch von Projekten werden kontinuierlich überprüft und bei Bedarf angepasst [13]. Die Monitoring-Intensität (r- = 0,60) beschreibt die regelmäßige, systematische und tiefgehende Überprüfung der gesamten Projektlandschaft. Top Performer analysieren Soll- Ist-Abweichungen, überprüfen strategische Zielvorgaben und durchdringen ihre Projekte analytisch. Monitoring ist dabei nicht punktuell, sondern als kontinuierlicher Prozess etabliert. Weitere Steuerungsinstrumente wie Portfolio-Risikomanagement (r-= 0,59), strukturierte Meeting-Qualität (r-= 0,56), Lessons Learned (r- = 0,55) sowie Business-Case-Kontrollen tragen zusätzlich zur Stabilität und Weiterentwicklung des Portfolios bei. Insgesamt zeigt sich jedoch klar: Während die Strukturierung die strategische Richtung vorgibt, entscheidet die konsequente und adaptive Steuerung über die tatsächliche Performance des Multiprojektmanagements. 4. Fazit und Ausblick Die Ergebnisse der MPM-Studie zeigen, dass im Projekt- und Projektportfoliomanagement der öffentlichen Verwaltung weiterhin Entwicklungsbedarf besteht. Zugleich bestätigen sie, dass zentrale Erfolgsfaktoren aus der Privatwirtschaft auch im öffentlichen Sektor wirksam sind [2], [4]. Eine klar formulierte und integrierte Strategie, definierte Rollen, formalisierte Prozesse sowie ein professionelles Einzelprojektmanagement bilden die Grundlage leistungsfähiger Projektportfolios. Darüber hinaus verdeutlicht die Studie, dass sich erfolgreiche Organisationen zunehmend durch konsequente Steuerung, klare Priorisierung und hohe Anpassungsfähigkeit auszeichnen. Top Performer reagieren schneller auf veränderte Rahmenbedingungen und richten ihre Ressourcen stringenter auf strategisch relevante Vorhaben aus. Demgegenüber weisen Low Performer strukturelle und prozessuale Defizite auf, die ihre Gesamtperformance spürbar beeinträchtigen. Insgesamt unterstreicht die Studie die Notwendigkeit, Multiprojektmanagement kontinuierlich weiterzuentwickeln und an den jeweiligen Organisationskontext anzupassen. Eine fundierte Standortbestimmung kann dabei helfen, WORKSPACE.PM Nahtlose Portfoliosteuerung Multiprojektmanagement in Echtzeit Integriertes, aktives Reporting Managed-Cloud oder On-Premises Made in Germany Weitere Informationen auf https: / / workspace.pm/ pmaktuell PORTFOLIOS STEUERN, PROJEKTE UMSETZEN. PROJEKTMANAGEMENT WIE ES SEIN SOLL. 10% Rabatt für GPM-Mitglieder! Anzeige Wissen | Was erfolgreiche Projektportfolios im öffentlichen Sektor auszeichnet 26 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0022 gezielt Handlungsfelder zu identifizieren und die eigene MPM-Reife systematisch zu steigern. Daher laden wir alle öffentlichen Organisationen ein, an der nächsten Benchmarking-Welle teilzunehmen, um die eigene Position im Vergleich einzuordnen, gezielte Weiterentwicklungsmaßnahmen abzuleiten und so die Prozesse und Projekte in der öffentlichen Verwaltung weiter zu professionalisieren und nachhaltig voranzubringen. Literatur [1] B. Hettrich, A. Kock, S. Matthies und S. Völlmecke, "2. Multiprojektmanagement-Studie in der öffentlichen Verwaltung: Ergebnisse der Untersuchung der Projektmanagement - Kompetenz im öffentlichen Sektor", Bundesverwaltungsamt, [White Paper], 2025. Zugriff am: 17. Februar 2026. [Online]. Verfügbar unter: https: / / www.bva.bund.de/ SharedDocs/ Downloads/ DE/ Behoerden/ Beratung/ GrossPM/ MPM_Sudie24/ 260204_Artikel_MPM_Studie24.pdf? __ blob=publicationFile&v=2 [2] J. Bechtel, P. Lehner, A. Kock und H. G. Gemünden, "Zukunftsfähige Projektportfolios- - wie Top- Performer ökonomische, ökologische und soziale Anforderungen in Einklang bringen", PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL, Jg. 34, Nr. 4, S. 30-35, 2023, doi: 10.24053/ PM-2023-0071. [3] B. Hettrich, D. Gehl, P. Lehner und A. Kock, "Transformation des Projektportfoliomanagements", PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL, Jg. 36, Nr. 5, 2025, doi: 10.24053/ pm-2025-0087. [4] C. Kaufmann, J. Bechtel, P. Lehner, H. G. Gemünden und A. Kock, "Triple-A PPM: Agiles, Adaptives und Ambidexteres Projektportfoliomanagement fördert den Erfolg- - gerade in Zeiten von Umbruch und Turbulenz", PROJEKTMANAGE- MENT AKTUELL, Jg. 32, Nr. 5, S. 51-58, 2021, doi: 10.24053/ PM-2021-0094. [5] J. Bechtel, C. Kaufmann und A. Kock, "Agile Projects in Nonagile Portfolios: How Project Portfolio Contingencies Constrain Agile Projects’ Teamwork Quality", IEEE Trans. Eng. Manage., Jg. 69, Nr. 6, S. 3514-3528, 2022, doi: 10.1109/ TEM.2021.3130068. [6] A. Kock und H. Georg Gemünden, "Antecedents to Decision‐ Making Quality and Agility in Innovation Portfolio Management," Journal of Product Innovation Management, Jg. 33, Nr. 6, S. 670-686, 2016, doi: 10.1111/ jpim.12336. [7] B. Hettrich, N. Krings und A. Kock, "Bridging the Expertise Gap: The Role of Generative AI in Supporting Project Planning Tasks for Novices and Professionals", Creat Innov Manage, Jg. 34, Nr. 4, S. 789-805, 2025, doi: 10.1111/ caim.70002. [8] K. Wilhelm, P. Larseille, S. Colditz und B. Hettrich, "Künstliche Intelligenz im Projektmanagement- - Vision, Anwendungsfälle und Ansätze zur Einführung", PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL, Jg. 36, Nr. 5, 2025, doi: 10.24053/ pm-2025-0085. [9] J. Bechtel, T. Röth und A. Kock, "The Influence of Sustainability Orientation on Portfolio Innovativeness in Manufacturing and Service Firms", Journal of Product Innovation Management, 2025, Art. Nr. jpim.70 007, doi: 10.1111/ jpim.70 007. [10] C. Kaufmann, A. Kock und H. G. Gemünden, "Strategic and cultural contexts of real options reasoning in innovation portfolios", Journal of Product Innovation Management, Jg. 38, Nr. 3, S. 334-354, 2021, doi: 10.1111/ jpim.12 566. [11] A. Kock und H. G. Gemünden, "How entrepreneurial orientation can leverage innovation project portfolio management", R & D Management, Jg. 51, Nr. 1, S. 40-56, 2021, doi: 10.1111/ radm.12423. [12] A. Kock und H. G. Gemünden, "Project Lineage Management and Project Portfolio Success", Project Management Journal, Jg. 50, Nr. 5, S. 587-601, 2019, doi: 10.1177/ 8756972819870357. [13] J. Bechtel, C. Kaufmann und A. Kock, "The interplay between dynamic capabilities’ dimensions and their relationship to project portfolio agility and success", International Journal of Project Management, Jg. 41, Nr. 4, S. 102 469, 2023, doi: 10.1016/ j.ijproman.2023.102469. Eingangsabbildung: © iStock.com / courtneyk Benjamin Hettrich Doktorand an der TU Darmstadt zum Thema Projektportfoliomanagement, dabei richtet er seinen Fokus besonders auf Agilität und die Integration von KI in Projektmanagementprozesse und betreut die öffentliche & private MPM-Benchmarking-Studie. Alexander Kock Professor für Technologie- und Innovationsmanagement an der TU Darmstadt. Seine Forschung fokussiert organisationale Fragestellungen des Innovations- und Projektmanagements, insbesondere das Management von Innovationsportfolios und hochinnovativen Projekten. Er publiziert regelmäßig in führenden Fachzeitschriften. Sven Matthies Leiter des Kompetenzzentrums (Groß-) Projektmanagement im Beratungszentrum des Bundes im Bundesverwaltungsamt, welches Behörden bei der Steigerung ihrer Projektmanagementreife durch praxisorientierte Wissens- und Netzwerkangebote sowie individuelle Beratungsleistungen unterstützt. Sira Völlmecke Mitarbeiterin des Kompetenzzentrums (Groß-)Projektmanagement im Beratungszentrum des Bundes im Bundesverwaltungsamt. Neben der Beratung von Projekten, koordiniert sie Netzwerkaktivitäten und betreut die öffentliche MPM-Benchmarking-Studie. MEDIENTIPP Anastasios Michailidis Handbuch Transformation von Dienstleistungsprozessen praxisnah, interdisziplinär, multiperspektivisch 1. Auflage 2026, 444 Seiten ISBN print 978-3-381-14901-8 ISBN eBook 978-3-381-14902-5 DOI 10.24053/ 9783381149025 Ladenpreis print €[D] 44,90 Ladenpreis eBook €[D] 35,99 Das Buch führt alle relevanten Themenfelder der Prozesstransformation zusammen. Auf relevante Kriterien, Kennzahlen und Verfahren geht es explizit ein. Die Zukunft der Wertschöpfung ist serviceorientiert. Doch wer Dienstleistungen transformieren will, muss ihre Besonderheiten verstehen. Dienstleistungsprozesse verändern sich rasant: Digitalisierung, KI, hybride Leistungsbündel und nachhaltiges Wirtschaften erhöhen den Druck auf Unternehmen, ihre Services neu zu denken. Viele Transformationsprojekte scheitern jedoch, weil Modelle aus der Güterproduktion die Besonderheiten von Dienstleistungen nicht abbilden. Mit Szenarien und Checklisten ein Must-have für Studium und Praxis. Anastasios Michailidis zeigt in diesem Buch, wie Transformationsvorhaben im Dienstleistungsbereich wirksam gestaltet werden können. Er führt kompakt durch die Konzeptions-, Planungs- und Realisierungsphase. Er erklärt zentrale Anforderungen und macht typische Fallstricke sichtbar. Szenarien, Abbildungen, Checklisten und ein Glossar erleichtern den Transfer in die Praxis. Die Auswertung von über 300 Quellen sorgt für eine interdisziplinäre Fundierung und multiperspektivische Tiefenschärfe. UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de 28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0023 Auswirkungen von Telearbeit auf die Zusammenarbeit Projektarbeit im Homeoffice Matthias Eberspächer Für eilige Leser | Die Arbeit im Homeoffice gehört für viele Mitarbeitende in vielen Branchen seit den Lockdown-Maßnahmen im Rahmen der Covid-19-Pandemie zum Arbeitsalltag. Wie aber wirkt sich das verteilte Arbeiten auf die Zusammenarbeit in Projekten aus? In diesem Beitrag untersuche ich, welche Vor- und Nachteile sich aus der Telearbeit für die Projektarbeit ergeben und welche Möglichkeiten es gibt, die Zusammenarbeit zu optimieren. Schlagwörter | Projektgruppen, Projektteams, Gruppenarbeit, Teambildung, Teamentwicklung, Projektmanagement- Beratung, Telearbeit, Homeoffice Ab Februar 2020 mussten im Zuge der sich entwickelnden Covid-19-Pandemie zahllose Projekte sehr kurzfristig ihre Zusammenarbeit in Präsenz beenden. Die Mitarbeitenden zogen von ihren Projektflächen ins Homeoffice um. Die ersten Problemstellungen, die es dabei zu lösen galt, waren praktischer Natur: Wo richte ich meinen Arbeitsplatz ein? Woher bekomme ich schnell eine Docking-Station, einen Monitor, eine Kamera, ein Headset? Ist meine Internetverbindung ausreichend stabil? Fragen zur Zusammenarbeit beschränkten sich zunächst auf die Auswahl von Videokonferenz-Software und die Einrichtung eines Remote-Zugriffs auf die Projektablage. Erst im Verlauf der sich etablierenden dezentralen Leistungserbringung fiel auf, welchen hohen Stellenwert eine gemeinsam genutzte Kaffeeküche oder der tägliche gemeinsame Besuch der Kantine für die Projektarbeit haben. Mal schnell gemeinsam am Flipchart brainstormen, oder bei einem Kollegen im Betrieb vorbeigehen, um eine Frage zu klären, war nicht mehr möglich. Am schwersten hatten es die Projekte, die erst während der Pandemie neu zusammengestellt wurden und deren Mitarbeitende sich teilweise niemals persönlich kennenlernen konnten. Fragestellungen dieses Artikels Mit dem Abstand von fünf Jahren möchte ich in diesem Artikel den folgenden beiden Fragen nachgehen: 1. Wie wirkt sich Telearbeit auf die Zusammenarbeit in Gruppen und Teams aus? 2. Welche Möglichkeiten gibt es, diese Zusammenarbeit in Telearbeit zu optimieren? Was ist Telearbeit? Unter dem Begriff „Telearbeit“ verstehe ich die individuelle Leistungserbringung eines Mitarbeitenden an einem anderen Ort als der Betriebsstätte des Arbeitgebers oder des Auftraggebers. Relevant für die Fragestellung in diesem Artikel ist außerdem, dass alle Mitarbeitenden einer Arbeitsgemeinschaft an einem anderen Ort arbeiten und sich ausschließlich über Telekommunikation austauschen können. Häufig verwendete Synonyme für Telearbeit sind mobiles Arbeiten, Homeoffice, Remotearbeit usw. Die einzelnen Begriffe haben in unterschiedlichen Organisationen eine etwas andere Bedeutung: So schließt „mobiles Arbeiten“ häufig auch die Arbeit an einem beliebigen Arbeitsort sowohl außerhalb der Betriebsstätte als auch der eigenen Wohnung ein („digitale Nomaden“). Dagegen meint „Homeoffice“ in der Regel ausschließlich die Arbeit zu Hause. Für die Fragestellungen dieses Beitrags sind diese Unterscheidungen aber unerheblich, solange sich die Mitarbeitenden einer Arbeitsgemeinschaft nicht in Präsenz treffen und nicht durch ihr individuelles Umfeld von der Arbeit abgelenkt werden. Welche Relevanz hat Telearbeit? Nach dem Ende der Pandemie hat die Telearbeit in Deutschland wieder etwas an Bedeutung verloren. Nach Zahlen von Statista [1] haben im Krisenjahr 2021 fast 70 % aller Erwerbstätigen an mindestens der Hälfte der Arbeitstage im Homeof- Wissen | Projektarbeit im Homeoffice 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0023 fice gearbeitet, im Jahre 2023 waren es noch 55 % (aktuellere Zahlen liegen Stand Ende 2025 nicht vor). Dabei ist die Bedeutung sehr stark branchenabhängig: Während im Gesundheitswesen, im Einzelhandel und im Baugewerbe weniger als 10 % der Erwerbstätigen (in 2023) an jedem Arbeitstag im Homeoffice gearbeitet haben, waren es in der IT-Dienstleistung ca. 75 %. Diese Zahlen beziehen sich auf alle Erwerbstätigen als einzelne Mitarbeitende, nicht nur auf Mitarbeitende in Projekten oder Arbeitsgemeinschaften. Die beiden Fragen dieses Artikels beziehen sich aber ausschließlich auf die Zusammenarbeit in Arbeitsgemeinschaften. Auch vor der Pandemie hatte die Arbeit in verteilten Teams im Zusammenhang mit der Verlagerung der Leistungserbringung ins Ausland (Near-, bzw. Offshore) bereits eine große Rolle für das Management von Projekten. In der Regel sitzen in diesen Kollaborationsmodellen aber mehrere Mitarbeitende gemeinsam an einem Standort und bilden dort Gruppen oder Teams. Mehrere dieser verteilten Arbeitsgemeinschaften gehören dann zu einem Projekt oder Programm. Daraus ergeben sich Herausforderungen in der Zusammenarbeit dieser Arbeitsgemeinschaften, die in diesem Artikel nicht betrachtet werden. Trotz der hohen Relevanz gibt es bislang nur wenige Arbeiten, die die Auswirkung von Telearbeit auf die Zusammenarbeit von Arbeitsgemeinschaften systematisch untersuchen [2]. Vor- und Nachteile von Telearbeit Mit dem Ende der Pandemie und damit der Notwendigkeit zur Telearbeit hat die Diskussion um eine Rückkehr in die Betriebsstätten und auf die Projektflächen begonnen. Ich möchte dazu der Vollständigkeit halber einige Aspekte individueller Telearbeit nennen (d. h. Telearbeit, bei der einzelne Mitarbeitende nicht mit anderen Mitarbeitenden kollaborieren müssen). Diese Aspekte individueller Telearbeit sind aber nicht Gegenstand der Betrachtung dieses Artikels. Durch Telearbeit werden Fahrten von und zum Arbeitsplatz vermieden. Durch den Wegfall dieser Transfer- und ggf. auch Rüstzeiten (täglicher Auf- und Abbau des Arbeitsplatzes) bleibt grundsätzlich mehr Zeit für produktive Arbeit. Durch die Arbeitsplatzwahl außerhalb der Betriebsstätte können Büroflächen eingespart werden. Das betrifft auch indirekte Nebenkosten, wie Kantinen, Besprechungsräume und sonstige Infrastruktur. Mitarbeitende können ihre Arbeitszeit weitgehend lückenlos in ihren persönlichen Alltag integrieren. Natürlich können die persönlichen Lebensumstände auch unerwünschten Einfluss auf die Leistungserbringung haben (Kinderbetreuung, Paketlieferungen usw.). Vermutlich verringert Telearbeit die Bindung der Mitarbeitenden an ihren Arbeitgeber. Eine Vernetzung mit anderen Mitarbeitenden oder die Aufrechterhaltung einmal etablierter Beziehungen innerhalb der Organisation, aber außerhalb des aktuellen Arbeitsumfelds wird durch Telearbeit stark behindert. Das betrifft auch die Vernetzung mit Wettbewerbern sowie das Erkennen von nicht projektbezogenen Bedarfen beim Kunden (Cross-Selling) und anderen Vertriebschancen (insbesondere als Dienstleister in einem Projekt für einen externen Auftraggeber). Schließlich ist eine spontane, kollegiale Unterstützung oder Beratung, wie sie sich aus einer zufälligen Begegnung in einer Kaffeeküche ergeben kann, fast ausgeschlossen. Alle diese Aspekte sind wichtig für eine differenzierte Bewertung von individueller Telearbeit. Im Folgenden soll es aber ausschließlich um die Auswirkung der Telearbeit auf die gemeinsame Leistungserbringung in einer vollständig verteilten Arbeitsgemeinschaft gehen. Annahmen zur Telearbeit Dazu sind noch einige Annahmen notwendig: Die individuelle Leistungsbereitschaft ist unabhängig vom Arbeitsort. Dies ist eine wichtige Annahme, die aber nicht unumstritten ist. Sollte die individuelle Leistungsbereitschaft auf einer gemeinsam genutzten Projektfläche, oder in der Betriebsstätte höher sein als in Telearbeit, könnte dies allein schon die Vermeidung von Telearbeit in Projekten rechtfertigen. In diesem Artikel unterstelle ich, dass der Arbeitsort keinen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft hat. Die potenzielle Leistungsfähigkeit ist unabhängig vom Arbeitsort. Mit dieser Anforderung scheiden gewisse Tätigkeiten für Telearbeit aus. Ein Pflegeberuf, eine Tätigkeit als Zahnarzt oder als Zugkontrolleur kann prinzipiell nicht in Telearbeit ausgeübt werden. Voraussetzung für erfolgreiche Telearbeit ist eine vollständig unabhängige Leistungsfähigkeit vom Arbeitsort. Es stehen geeignete technische Hilfsmittel zum Austausch in der Arbeitsgemeinschaft und bilateral bereit. Synchrone, hochverfügbare, störungsfreie Kommunikation und Abstimmung muss jederzeit möglich sein (Videokonferenzen, Kollaborationssoftware, Whiteboard-Tools, ausreichende Internet-Verbindung, etc.). Andernfalls ist die Einschränkung gegenüber Präsenzbesprechungen zu groß, um vollständige Telearbeit zu rechtfertigen. Ausprägungen von Arbeitsgemeinschaften Für die arbeitsteilige Zusammenarbeit in Projekten kommen grundsätzlich zwei Arbeitsformen in Betracht: die durch eine Gruppenleitung koordinierte Einzelarbeit in einer Gruppe oder die weitgehend selbstorganisierte Zusammenarbeit in einem Team [3]. Beide Arbeitsformen haben Vor- und Nachteile. Eine Projektgruppe besteht aus einer Anzahl von Menschen, die im selben Projekt arbeiten, aber ansonsten keinerlei Beziehungen untereinander haben. Für eine erfolgreiche Gruppenarbeit ist eine Gruppenleitung notwendig, die die Einzelarbeit der Gruppenmitglieder koordiniert. Eine Gruppe ist ein Team, wenn seine Mitglieder in kooperativer Zusammenarbeit ein gemeinsames Ziel verfolgen. Ein Teammitglied kann als Teamleitung diese Zusammenarbeit moderieren, eine externe Koordinierung ist nicht notwendig. Beispiele für Gruppen sind Erntehelfende oder Mitarbeitende in einem Callcenter. Beispiele für Teams sind Scrumteams oder Sportmannschaften. Abbildung 1 zeigt ein Modell zur Bewertung von Gruppen und Teams [3]. Das Modell ist aufgeteilt in die Abschnitte „Arbeit“, „Ausrichtung“ und „Aufstellung“. Jedem Abschnitt sind drei Bewertungskriterien zugeordnet (s. Abbildungen 2-4). Zu Wissen | Projektarbeit im Homeoffice 30 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0023 jedem Kriterium gibt es zwei mögliche Ausprägungen: eine, die besonders für Gruppenarbeit geeignet ist, und eine, die sich gut für Teamarbeit eignet. Die Abbildungen 2-4 zeigen die jeweiligen Ausprägungen „gut für Gruppen“ und „gut für Teams“ für die drei Kriterien der jeweiligen Abschnitte. Im Folgenden bewerte ich (subjektiv) die Auswirkung von Telearbeit auf die neun Bewertungskriterien. Dabei ist zu beachten, dass real existierende (Projekt-)Arbeitsgemeinschaften selten eindeutig eine Gruppe oder ein Team bilden. Hier interessiert aber nur die Wechselwirkung der Telearbeit mit solchen „sortenreinen“ Arbeitsgemeinschaften, um die Auswirkungen von Telearbeit und mögliche Optimierungsmaßnahmen zu identifizieren. Aufstellung von Remote-Arbeitsgemeinschaften Abbildung 2 zeigt die Bewertungskriterien für die Aufstellung von Arbeitsgemeinschaften. Telearbeit hat keinerlei Auswirkungen auf die Aufstellung von Projektgruppen oder -teams. Für beide Arbeitsgemeinschaften kann die Organisation als hierarchisch festgelegt oder als heterarchisch geplant werden. Für die Umsetzung einer heterarchischen Organisation sind weitere Voraussetzungen zu erfüllen und Maßnahmen umzusetzen, die in den Abschnitten „Aufstellung“ und „Arbeit“ betrachtet werden. Ebenso verhält es sich mit den Kompetenzen und der Diversität der Mitarbeitenden: Ob bei der Auswahl der Mitarbeitenden ausschließlich die fachliche Eignung (gut für Gruppen), auch komplementäre Persönlichkeiten (gut für Teams) oder auch demografische Unterschiede (Alter, Geschlecht, kulturelle Herkunft, Dauer der Organisationszugehörigkeit usw.) der Kandidaten berücksichtigt werden, wird durch Telearbeit nicht eingeschränkt. Beim Aufbau von Projektteams ist es hilfreich, bereits für das Projektteam fest eingeplante Mitarbeitende an der Vervollständigung des Projektteams zu beteiligen, z. B. indem diese an Auswahlinterviews teilnehmen. Das ist über Videokonferenzen problemlos möglich. Ausrichtung von Remote-Arbeitsgemeinschaften Abbildung 3 zeigt die Bewertungskriterien für die Ausrichtung von Arbeitsgemeinschaften. Zur Ausrichtung von Arbeitsgemeinschaften gehören Ziele, Rollen sowie ein etabliertes Zusammenarbeitsmodell: im Rahmen der Projektinitialisierung in dieser Reihenfolge. Für Gruppen reicht es aus, wenn die Gruppenleitung diese Themen in einem Projekthandbuch festlegt und beispielsweise auf einem Kickoff-Workshop alle Mitarbeitenden darüber informiert. Bei der Festlegung der Projektrollen wird sie selbstverständlich die fachlichen Kompetenzen der Mitarbeitenden berücksichtigen. Dieses Vorgehen kann vollständig remote und ohne jegliche Prozessbeteiligung der Mitarbeitenden erfolgen. Für Teams reicht eine reine Information über die Festlegungen der Projektleitung nicht aus. Ein Team muss sich als Team Abbildung 2: Die drei Bewertungskriterien für die Aufstellung von Arbeitsgemeinschaften. Abbildung 1: Die drei Bewertungsbereiche und neun Bewertungskriterien des Gruppe-/ Team-Modells. Wissen | Projektarbeit im Homeoffice 31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0023 auf die gemeinsame Zielerreichung verpflichten, die Rollen gemeinsam abstimmen und nicht nur an den fachlichen Kompetenzen, sondern auch an der Persönlichkeit der Mitarbeitenden ausrichten und die Arbeitsabläufe und Projektprozesse gemeinsam gestalten. Um als Team zusammenzuwachsen und diese Abstimmungen durchzuführen, müssen sich die Mitglieder persönlich gut kennen und einander vertrauen. Ein Team sollte außerdem ein gemeinsames, transaktives Gedächtnissystem ausbilden. Dieses besteht aus dem Wissen jeder einzelnen Person, kombiniert mit dem im Team geteilten Wissen darüber, welches Teammitglied über spezifisches Know-how in bestimmten Fach- oder Aufgabengebieten verfügt. Die Ausbildung eines transaktiven Gedächtnisses benötigt Zeit und intensiven persönlichen Austausch und Zusammenarbeit. Es lässt sich nicht im Rahmen von einigen Workshops (auch nicht in Präsenz) aufbauen, sondern muss über einen längeren Zeitraum wachsen. Der Aufbau eines transaktiven Gedächtnisses ist erfolgskritisch für ein funktionierendes Team in Telearbeit: Studien zeigen, dass ein funktionierendes transaktives Gedächtnis den laufenden Abstimmungsbedarf minimiert [4]. Daraus folgt, dass die Ausrichtung eines Teams, deren Mitglieder vollständig in Telearbeit arbeiten, deutlich schwieriger ist als in Präsenz. Erleichtert wird der Prozess, falls sich die Mitarbeitenden bereits aus Vorgängerprojekten, oder der gemeinsamen Organisationszugehörigkeit persönlich kennen. Zusammenarbeit von Remote- Arbeitsgemeinschaften Abbildung 4 zeigt die Bewertungskriterien für die Zusammenarbeit von Arbeitsgemeinschaften. Gut für Gruppen ist ein weitgehend kontaktfreier, sachbezogener, aufgabenorientierter Arbeitsmodus. Dieser Arbeitsmodus wird durch Telearbeit optimal unterstützt. Teams brauchen auch während der eigentlichen Leistungserbringung („Performing“) den Raum für einen rein beziehungsorientierten Austausch [5]. Voraussetzung für die erfolgreiche, effektive Kollaboration ist der Aufbau und der Erhalt belastbarer, vertrauensvoller Beziehungen. In Telearbeit muss Abbildung 3: Die drei Bewertungskriterien für die Ausrichtung von Arbeitsgemeinschaften. für diese beziehungsorientierte Arbeit ein eigenes Forum jenseits der rein aufgabenorientierten Tätigkeiten geschaffen werden. Nebeneffekte von Teamarbeit sind mehr Konflikte, höhere Ausfallzeiten und niedrigere Produktivität als in Gruppenarbeit. Diese Mehrkosten von Teamarbeit sind erfolgskritisch für die Zusammenarbeit als Team. In Telearbeit können Mitarbeitende ihren individuellen Anteil an diesen Kosten leicht minimieren, indem sie z. B. Konflikten mit anderen Mitarbeitenden aktiv aus dem Weg gehen: In gemeinsamen Videokonferenzen auftretende Konflikte müssen nicht unbedingt geklärt werden, weil Mitarbeitende sich nicht zufällig an der Betriebsstätte in Präsenz über den Weg laufen. Maßnahmen zur Etablierung & Erhaltung mobil arbeitender Teams Aus der Bewertung der neun Kriterien des Gruppe-/ Team-Modells (Abbildung 1) ergeben sich Empfehlungen für die optimale Etablierung von Gruppen und Teams in vollständiger Telearbeit. Maßnahmenempfehlungen zur Aufstellung: Im Rahmen der Zusammenstellung von Gruppen und Teams gibt es durch Telearbeit keinerlei Einschränkungen. Besondere Maßnahmen sind- - geeignete technische Hilfsmittel vorausgesetzt-- nicht notwendig. Maßnahmenempfehlungen zur Ausrichtung: Die Ausrichtung von Gruppen in Telearbeit unterscheidet sich kaum von der Ausrichtung in Präsenz: Die Gruppenleitung legt die Ziele fest, definiert die Rollen der Mitarbeitenden und legt ein Projektvorgehensmodell fest. Die sich ergebende Aufbau- und Ablauforganisation wird in einem Projekthandbuch dokumentiert. Im Rahmen einer Kickoff-Veranstaltung (remote oder wahlweise in Präsenz) werden diese Festlegungen der Projektgruppe bekannt gegeben. Verständnisfragen der Mitarbeitenden sind erlaubt, eine Abstimmung der Festlegungen der Gruppenleitung erfolgt nicht. Die Ausrichtung von Teams kann dagegen nicht angeordnet werden. Hier ist ein persönliches Kennenlernen der Mitarbeitenden untereinander Voraussetzung für die Etablierung einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. Mindestens dieses initiale Kennenlernen sollte in Präsenz erfolgen. Zwar gibt es Abbildung 4: Die drei Bewertungskriterien für die Zusammenarbeit von Arbeitsgemeinschaften Wissen | Projektarbeit im Homeoffice 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0023 mittlerweile auch zahlreiche Empfehlungen, wie dieses Kennenlernen remote erfolgen kann (eine Internetsuche liefert zahlreiche Vorschläge, z. B. virtuelle Gameshows, Pub-Quiz, Escape Room usw.), es ist m. E. aber mindestens fraglich, ob diese Formate die notwendige direkte menschliche Interaktion ausreichend simulieren können. Für die Ausbildung eines transaktiven Gedächtnisses sind Kontakte über E-Mail und Telefon nicht effektiv genug, Videokonferenzen unterstützen die Etablierung zwar besser, im Vergleich zu Präsenztreffen allerdings ebenfalls nicht optimal [4]. Die formalen Inhalte der Ausrichtung (Ziele, Rollen, Prozesse) können- - nach einer ausreichenden Kennnenlern- Phase-- auch in Remote-Workshops erarbeitet werden. Dazu muss aber sichergestellt sein, dass das Team bereit für eine rein sachbezogene Abstimmung ist („Norming-Phase“, s. [5, 6]).Zu empfehlen ist deshalb die Durchführung eines mehrtägigen Kickoff-Workshops in Präsenz mit ausreichend Raum für rein beziehungsorientierte Tätigkeiten und die Abstimmung der Regeln der Zusammenarbeit. Maßnahmenempfehlungen zur Arbeit: Die Zusammenarbeit in Gruppen wird (geeignete technische Hilfsmittel vorausgesetzt) in keiner Weise durch Telearbeit eingeschränkt. Fast könnte man sagen, dass Telearbeit durch die Vermeidung von „sich an Organisationen anlagernde Parasiten persönlicher Kommunikation“ (zitiert nach Michel Serres [7]) ideal für den Modus Gruppenarbeit geeignet ist. Teams dagegen haben auch in der Phase der reinen Leistungserbringung einen hohen Bedarf an rein beziehungsorientiertem Austausch, der durch Telearbeit erschwert wird. Zu empfehlen sind deshalb Besprechungsformate ohne konkreten Anlass und Bezug zur Leistungserbringung. Beispielsweise könnten in einem Wochenstart-Jour-Fixe am Montagvormittag ausschließlich die Erlebnisse des Wochenendes im Mittelpunkt stehen. Bewährt haben sich nach meiner Erfahrung auch virtuelle Abendessen, bei denen die Mitarbeitenden einmal im Monat gemeinsam, aber remote zu Abend essen. Hybride Formate, bei denen sich einzelne Mitarbeitende in Präsenz treffen und andere an Besprechungen remote teilnehmen, sind dagegen zu vermeiden, weil dadurch einer Grüppchenbildung innerhalb des Teams Vorschub geleistet wird [4]. Hilfreich für den Zusammenhalt ist auch die gemeinsame Simulation von Krisensituationen. Im Projektkontext kann dies beispielsweise durch die gemeinsame Abstimmung und Ausplanung von kurativen Maßnahmen für Projektrisiken erfolgen. Damit hat diese beziehungsorientierte Maßnahme gleichzeitig auch einen Mehrwert für das Projektmanagement. Bradley und Stoverink [4] empfehlen außerdem die Anlage und Pflege individueller Profile der Mitarbeitenden z. B. auf der Intranet-Seite des Projekts. Dies unterstützt unter anderem die Etablierung und den Erhalt des transaktiven Gedächtnisses. Geeignete Aufgaben können auch paarweise mit wechselnder Besetzung erledigt werden. Dadurch wird das bilaterale Kennenlernen der Mitarbeitenden untereinander gestärkt. Diese Maßnahme ist auch für Präsenzteams sinnvoll und ergibt sich dort meist spontan in gemeinsamen Teambesprechungen. Bei Mitarbeitenden in Telearbeit kann durch diese Maßnahme das individuelle Kennenlernen gesteuert werden. Projektteams sollten gemeinsam gezielt nach geeigneten Kooperationsaufgaben suchen und mit Mitarbeitenden aus ihren Reihen besetzen. Für den aufwändigen Umgang mit Konflikten und Planabweichungen sollten Regelbesprechungen ohne inhaltliche Standardagenda geplant und durchgeführt werden. In diesen „Konfliktgesprächen“ sollten die Mitarbeitenden nach potenziellen Konflikten und Planabweichungen suchen und gemeinsam lösen. Liegen keine Klärungspunkte vor, kann die Besprechung vorzeitig beendet werden, oder für andere beziehungsorientierte Tätigkeiten genutzt werden. Schließlich empfiehlt es sich regelmäßige Präsenztreffen in Verbindung mit Teambuilding-Maßnahmen [8] durchzuführen. Zusammenfassung Für reine Gruppenarbeit (also „koordinierte Einzelarbeit“) ist vollständig mobiles Arbeiten der bevorzugte Arbeitsmodus, da unerwünschte unproduktive persönliche Kontakte vermieden werden. Je „teamartiger“ der Arbeitsmodus ist, desto höher sollte nach Möglichkeit der Anteil an gemeinsamer Präsenzarbeit sein. Alternativ oder ergänzend können die empfohlenen Maßnahmen zur Förderung der Beziehungsorientierung umgesetzt werden. Dazu müssen nicht in jedem Team alle Maßnahmen umgesetzt werden, sondern nur die, die für den individuell gewählten Arbeitsmodus den größten Nutzen bringen. Nur Gruppen können vollständig konfliktfrei sein. Mehr Konflikte, höhere Ausfallzeiten und eine niedrigere Produktivität als in Gruppenarbeit gehören zur Teamarbeit dazu. Gute Teams zeichnet nicht die Abwesenheit interner Konflikte aus, sondern ihr konstruktiver, zielgerichteter Umgang mit diesen Konflikten. Je mehr Präsenz, desto mehr Konflikte treten offen zu Tage. Eines der größten Risiken für Teamarbeit in Telearbeit liegt daher in der aktiven Vermeidung von Konflikten. Da sich Mitarbeitende nicht zwingend begegnen müssen, können schwelende Konflikte lange Zeit unausgesprochen und ungelöst bleiben. Dies führt zu einem schleichenden Vertrauensverlust der Mitarbeitenden untereinander. Die Durchführung von Konfliktbesprechungen (s. Maßnahmenempfehlungen zur Arbeit) kann dem entgegenwirken. Der geeignete Arbeitsmodus (Gruppe oder Team) sollte ausschließlich durch die Aufgabenstellung und die gegebenen Rahmenbedingungen bestimmt werden und nicht durch die persönliche Präferenz der Mitarbeitenden. Literatur [1] https: / / de.statista.com/ themen/ 6093/ homeoffice/ # topicOverview [2] Handke, Lisa & Aldana, Aliza & Costa, Patrícia & O’Neill, Thomas. (2024). Hybrid Teamwork: What We Know and Where We Can Go From Here. Small Group Research. 55. 10. 1177 / 10 464 964 241 279 078. [3] Matthias Eberspächer, „Auf die Plätze, fertig, los! “; in: PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 2 / 2023 und IAPM-Blog https: / / msg.direct/ gt (zuletzt abgerufen Dezember 2025) Wissen | Projektarbeit im Homeoffice 33 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0023 [4] Bradley Kirkman, Adam Stoverink, „Unbreakable- - Building and Leading Resilient Teams“, Stanford Business Books, Stanford, 2023 [5] Bruce W. Tuckman (1965), „Developmental Sequence in Small Groups”, Psychological Bulletin, Vol. 63 (6) 384-399 [6] Matthias Eberspächer, projektmagazin 03 / 2013 ( https: / / www.projektmagazin.de/ artikel/ teamentwicklung-improjekt-so-klappts-teil-2_1078305) [7] Michel Serres, „Der Parasit“, Suhrkamp 1981 [8] Matthias Eberspächer, projektmagazin 24 / 2012 ( https: / / www.projektmagazin.de/ artikel/ teambildung-muss-nichtteuer-sein_1076655) Eingangsabbildung: © msg group Matthias Eberspächer Dr. Matthias Eberspächer arbeitet als Projektmanager bei msg in München und als Dozent für Programm- und Portfoliomanagement an der HAW Landshut. Sein Interesse gilt der Optimierung von Projektvorgehensmodellen, der Zusammenarbeit in Projekten sowie Methoden zur Erhöhung der Wirksamkeit von Projektmanagementberatung. E-Mail: matthias.eberspaecher@msg.group ORCID: 0000-0001-7600-1921 In Kürze: Ausblick auf die GPM Sommertour Projektmanagement im Dialog vor Ort Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. setzt nach dem Auftakt im Vorjahr die GPM Sommertour mit ihrem Präsidenten Prof. Dr. Peter Thuy fort- - ein Veranstaltungsformat in Zusammenarbeit mit den GPM Regionalgruppen, das den direkten Austausch mit Mitgliedern, Fachgruppen und Partnern in den Mittelpunkt stellt. Ziel der Tour ist es, Projektmanagement dort sichtbar zu machen, wo es konkret gelebt wird: in Organisationen, Projekten und Netzwerken vor Ort, maßgeblich vorangetrieben durch die Regionalgruppen der GPM. Im Fokus der GPM Sommertour stehen persönliche Begegnungen, fachlicher Dialog und der Transfer von Erfahrungen aus unterschiedlichen Branchen. Die Sommertour greift damit zentrale Werte der GPM auf-- insbesondere Praxisnähe, Wertschätzung und den offenen Austausch auf Augenhöhe. GPM Präsident Prof. Dr. Peter Thuy betont die strategische Bedeutung des Formats: „Projektmanagement entscheidet darüber, ob Ideen tatsächlich Wirkung entfalten. Gerade in Zeiten zunehmender Komplexität reicht es nicht aus, Strategien zu formulieren-- entscheidend ist die Fähigkeit, Projekte wirksam umzusetzen. Die GPM Sommertour schafft dafür den notwendigen Raum: Sie bringt Menschen zusammen, fördert den offenen Austausch und macht sichtbar, welchen Beitrag gutes Projektmanagement für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen und Gesellschaft leistet.“ Mit der Sommertour setzt die GPM ein Zeichen für mehr Sichtbarkeit und Relevanz von Projektmanagement in Wirtschaft und Gesellschaft. Die weiteren Stationen der Tour (Stand: 04. 05. 2026) werden diesen Dialog fortführen und zusätzliche Perspektiven aus unterschiedlichen Branchen und Anwendungsfeldern einbringen: 02.07. Nürnberg- - NUEDIGITAL: Teilnahme der GPM am Digitalfestival NUEDIGITAL Festival mit einem eigenen Programmpunkt. Im Fokus stehen ethische Fragestellungen im Projektmanagement sowie der Austausch mit einer breiten Digital- und Innovations-Community. Niedrigschwelliges Format mit hoher Außenwirkung. 10.07. Stuttgart- - PM Tag mit PMI: Gemeinsame Veranstaltung mit dem PMI Germany Chapter. Fachvorträge, Networking und Austausch innerhalb der professionellen Projektmanagement-Community. 17.07. Karlsruhe- - PM Tag Karlsruhe: Regionaler Projektmanagement-Tag Karlsruhe mit Fachvorträgen und Networking. Fokus auf praxisnahe Themen und Austausch innerhalb der regionalen Community aus Wirtschaft und Wissenschaft. 23./ 24.07. Köln-- DACH PM Campus: Zweitägiger D-A-CH Projektmanagement Campus der GPM Fachgruppe „Projektmanagement an Hochschulen“. Austauschformat für Lehrende und Forschende aus dem deutschsprachigen Raum mit Workshops, Diskussionen und Best Practices zur PM-Ausbildung. 34 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0024 Diagnose Projektmanager: in Denise Böttger Für eilige Leser | Geschäftigkeit ist selten ein Zeichen von gutem Projektmanagement. Vielmehr sorgen fehlende Pausen und Dauerstress dafür, dass Projektmanager: innen und ihr Team schnell ausbrennen. Der Projekterfolg wird darunter zwangsläufig leiden. Sorgen Sie also mit Ihrem Vorbild für Freiräume und Luft zum Atmen. Schlagwörter | Selfcare, Projekterfolg, Projektfokus, Teamwork, Empowering, Wertschätzung, Vertrauen, Work-Life- Balance Projektmanager: innen fühlen sich oft für ihr Projekt verantwortlich, was prinzipiell gut ist, denn es fördert das Engagement und die intrinsische Motivation. Doch es ist ein schmaler Grat, denn allzu oft kann es passieren, dass emotionale Distanz oder Selfcare fehlen. Sie opfern sich regelrecht auf für den Erfolg des Projektes, denn die sentimentale Komponente überwiegt gegenüber der Rationalität. Burnout, Schlafstörungen, Gereiztsein oder körperliche Einschränkungen finden den perfekten Nährboden. Doch wie kommt es dazu und was kann man als Projektleitender oder Führungskraft dagegen tun? 1. Erfolgshunger oder Aufopferung Das Hobby oder die Passion zum Beruf machen, davon träumen viele. Bei Projektmanager: innen gehört es in einigen Branchen offenbar zum guten Ton, die persönliche Leidenschaft durch Dauereinsatz zu zeigen. Von Außenstehenden wird dies bestenfalls noch mit Applaus und Anerkennung dafür belohnt, dass man mit Herzblut bei der Sache sei. Schließlich hält sich der Mythos, dass erfolgreiche Unternehmer: innen auch permanent beschäftigt sind, auch die Wochenenden durcharbeiten und darüber hinaus noch kreative Momente in ihren Alltag einbauen. Was jedoch hinter den Kulissen an Tribut gezollt wird, können Unbeteiligten oftmals nur ansatzweise erahnen. Wer aber tagein, tagaus nur mit dem „Business“ befasst ist, dem bleibt keine Zeit zum Agieren oder Regenerieren. Vielmehr bleibt nur noch ein bloßes Reagieren, denn derjenige wird fremdbestimmt. In Ihrem Buch „A Minute To Think“ beschreibt Juliet Funt eine Schlüsselsituation in ihrem geschäftigen Leben. Sie übernachtet mit ihren Kindern in einer Hütte und möchte im Kamin ein gemütliches Feuer entzünden. Das Holz ist schnell durch einen örtlichen Lieferanten organisiert und sie beginnt damit, es im Kamin zu stapeln. Doch wie sie es anzünden will, geht das Feuer immer wieder aus. Kein Funke will überspringen. Erst als ihr Mann zurückkommt und die Holzscheite neu zusammenstellt, lässt sich das Feuer entfachen (Für die Damen unter Ihnen: Ich kann förmlich Ihre Augen rollen hören. Auch wenn dieser Moment Klischees bedient, das Buch lohnt sich auf jeden Fall! ). Als Kind der Großstadt war es für Juliet nie erforderlich, ein Lagerfeuer zu entfachen, sodass es ihr erst in diesem Moment bewusst wird, was ein Feuer tatsächlich braucht. Sauerstoff zum Atmen! Nüchtern betrachtet kann auch bei Projektmanager: innen nichts anderes gelten. Wer sich selbst keine Luft zum Durchatmen gönnt, wird auch Dauer ausbrennen und somit wird das Feuer verglimmen. Darunter leidet der Projekterfolg, aber vor allem auch das eigene Umfeld sowie die Person selbst. Selfcare, d. h. die Selbstfürsorge, ist daher nicht nur eine Frage der eigenen Work-Life-Balance. Vielmehr ist es auch die Basis für das Gelingen des Projektes und damit den Erfolg aller Beteiligten. Es ist also ein nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor im Projekt. 2. Reflexion und Außenwirkung Wenn Sie sich das Feuer, das Sauerstoff zum Atmen braucht, bildlich vorstellen, dann kann man zwischen den Holzscheiten Freiräume erkennen. Weißraum. Also Raum, in dem erst einmal nichts passiert. Betrachtet man hingegen Projektleitende, so lässt sich oftmals kein derartiger Weißraum-- also Pausen-- erkennen. In den Terminkalendern jagt ein Meeting das andere und Zeit für Mittagspausen werden von Terminen verdrängt, die derart wichtig erscheinen, dass sie kurzerhand dazwischengeschoben werden. Bereits vor dem Frühstück werden Wissen | Diagnose Projektmanager: in 35 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0024 die ersten Mails beantwortet und nachts, kurz vorm Schlafengehen, die letzten. Selbst in Krankheitsphasen schleppen sich einige Projektleitende noch zu Meetings, damit auch wirklich nichts schiefgeht. Man gönnt sich keine Zeit zum Durchatmen oder Pausieren. Termine werden gerade mal 5 Minuten vor deren Beginn kurz durchgesprochen. Selbst für Personalgespräche steht zu wenig Zeit zur Vor- oder Nachbereitung zur Verfügung und es gilt als Erfolg, wenn das Gespräch 15 Minuten früher beendet ist. Letztlich schwingt immer die Angst mit, es könne etwas schiefgehen, wenn auch nur 1 Termin abgesagt wird. Oder schlimmer noch, man könnte etwas verpassen, obwohl man als Projektleitender alles wissen muss. Für diese Angst gibt es in der Fachliteratur sogar einen Namen: FOMO (Fear Of Missing Out, also die Angst, etwas zu verpassen). Gesteigert wird dies durch FOAMO (Fear Of Always Missing Out, die Angst, immer etwas zu verpassen). Wenn Sie einen Schritt zurücktreten und Ihr Projekt und damit auch sich selbst mit etwas Abstand betrachten, was sehen Sie? Gönnen Sie sich und Ihrem Team Pausen zum Durchatmen und Nachdenken? Oder stehen Sie ständig im Stress und verlangen dies auch von Ihren Teammitgliedern? Wissen Sie noch, wann Sie das letzte Mal in Ruhe etwas gegessen und sich mehr als fünf Minuten auf ein Gespräch vorbereitet haben? Spüren Sie noch diese Leidenschaft für Projektmanagement und Teamwork? Oder ist nicht mehr viel davon übrig, weil Sie nur noch Ihren Job machen? Wie lautet das Resultat, wenn Sie Ihre Arbeit, in der von außen gesehen so viel Leidenschaft steckt, nüchtern betrachten? Welchen Preis zahlen Sie auch gesundheitlich dafür? Sollten Sie zu den Projektleitenden gehören, die noch immer auf sich und Ihr Projektteam achten, dürfen Sie sich gratulieren. Sie haben alle Ressourcen, um Ihre Leidenschaft für Projektmanagement weiter zu fördern. Sofern Sie jedoch zu denen gehören, die sich selbst gegenüber am kritischsten sind, keine Pausen kennen und auch sonst keine Überstunde auslassen, sollten Sie sich heute die Zeit nehmen, um etwas zu ändern, denn Sie agieren als Vorbild für Ihre Projektmitarbeitenden. 3. Selfcare und Exitstrategie Ihr Team und damit Ihr Projekt kann nur dann erfolgreich sein, wenn Sie als Projektleitender ein gutes Vorbild sind. Dabei geht es nicht ausschließlich darum, Misserfolge zu vermeiden oder die Performance kontinuierlich zu messen und bei Bedarf zu verbessern. Vielmehr geht es um die Vorbildwirkung gerade im Bereich Selfcare und gegenseitiger Wertschätzung. Die Selbstfürsorge umfasst die persönliche Freigabe, Pausen zuzulassen und die Luft zum Atmen einzufordern. Gleichzeitig versteht sich hierunter die Fähigkeit, sich selbst nicht aus den Augen zu verlieren, Aufgaben zu delegieren und anderen wirklich vertrauen zu können. Im Projektalltag stellt sich also die Frage, wie viel Sie sich auf Ihren Schreibtisch geladen haben. Sind Sie immer auf der Suche nach etwas, dass Sie am besten können und Ihre Projektbeteiligten daher nicht allein machen können? Oder möchten Sie sich dadurch auszeichnen, dass Multitasking zu Ihren Stärken gehört, obwohl Sie dadurch regelmäßig Ihre Arbeit nicht zu Ihrer Zufriedenheit erledigen und Dinge immer wieder aus den Augen verlieren? Mit etwas Abstand betrachtet zeigt sich ein Verlust an Qualität, da es nur noch um Quantität zu gehen scheint. Sie können Ihr Potenzial ohne Pausen nicht mehr entfalten. Dadurch schränken Sie auch den Austausch mit Projektmitarbeitenden ein, denn für den Kontakt zu ihnen fehlt einfach die Zeit. In deren Wahrnehmung zeigen Sie jedoch keinen unermüdlichen Einsatz für den Erfolg des Projektes. Vielmehr scheint-- in der Wahrnehmung Ihrer Projektbeteiligten- - der Austausch nicht mehr wichtig und Ihre Wertschätzung für die Projektbeteiligten nicht mehr vorhanden oder zumindest stark eingeschränkt zu sein. Ihr Fokus liegt also nicht mehr auf dem Team, sondern auf Ihren eigenen Aufgaben und dem eigenen Stellenwert. Selbst, wenn Sie alle Aufgaben erledigt haben, fehlt Ihnen die Motivation, sich mit den anderen auseinanderzusetzen, denn Sie sind zu erschöpft. Gerade bei Aufgaben von geringer Priorität fällt in jedem Projektmanagementkurs zwangsläufig das Schlagwort Eisenhower Matrix. Danach werden die Aufgaben dahingehend eingeteilt, ob sie wichtig und dringlich sind. Je nach Eingruppierung werden die Aufgaben selbst oder durch andere, bzw. mangels Erfordernis eben nicht bearbeitet. Es erfolgt also eine Priorisierung, welche wiederum für Freiräume sorgt. Sie soll es Projektbeteiligten ermöglichen, die eigenen Ziele sowie Aufgabenzuordnungen im Auge zu behalten. Es geht folglich nicht darum, was das Umfeld denkt oder erwartet, sondern rational mit emotionaler Distanz die Dinge zu bewerten. Dafür ist es zwingend erforderlich, Zeit zum Nachdenken einzuräumen. Doch auch Verhandlungen brauchen Zeit für Vorbereitungen oder den Smalltalk bevor das Meeting startet. Verhandlungsstrategien kann man schwerlich 5 Minuten vor Terminbeginn ausloten. Die Informationen zu den Verhandlungspartner: innen finden sich zumeist auch nicht von alleine, sodass Sie im Zweifel übersehen wird, wer Entscheidungsträger: in in Ihrem Meeting ist und welche Optionen es gibt. Wenn Sie den Smalltalk mangels Zeit wegfallen lassen, verpassen Sie unter Umständen die Möglichkeit, alltägliche Gemeinsamkeiten oder Werte der anderen herauszufinden, die Ihnen helfen könnten, einen Weg für die Zusammenarbeit zu finden, um somit auch die Interessen Ihres Projektes bestmöglich platzieren zu können. Wenn Sie oder Ihr Projekt also auf dem Weg sind, zu scheitern, stellen Sie sich die Frage, ob es in Ihrem Projekt strukturelle Probleme gibt oder das Magische Dreieck schlichtweg nicht eingehalten werden kann. Wenn die Erfolgsaussichten nicht gegeben sind, kämpfen Sie auf verlorenem Posten und sollten stattdessen nach Hilfe fragen. Hoffnung ist niemals eine gute Strategie. 4. Checkliste und Selbsthilfe Bevor Sie alles auf den Kopf stellen und sich damit zu viele Baustellen auf einmal schaffen, versuchen Sie einen Moment innezuhalten und sich folgende Fragen zu stellen. Rufen Sie sich diese regelmäßig ins Gedächtnis und fragen Sie sich: 1. Kann die Aufgabe auch jemand anderes im Team oder Externe übernehmen und was brauche ich, damit ich loslassen kann? 2. Betrachte ich kontinuierlich die kritischen Erfolgsfaktoren oder betreibe ich bereits Micromanaging und was muss ich eigentlich überhaupt alles wissen? 3. Kann ich noch neutral und rational auf mein Projekt schauen? Wissen | Diagnose Projektmanager: in 36 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0024 Denise Böttger Denise Böttger ist Gründerin des Seaside Institute (www.seaside-institute. eu) sowie Program Director (IPMA Level A), Business Coach und Wirtschaftsmediatorin. Sie verfügt über langjährige Führungserfahrung in großvolumigen Projekten und Programmen der Energiewende und des Verkehrssektors. In ihrer Arbeit verbindet sie methodische Exzellenz mit einem klaren Fokus auf Teamwork auf Augenhöhe, Vertrauen und nachhaltige Bestleistung. Ihr besonderes Interesse gilt der erfolgreichen Zusammenarbeit interdisziplinärer Projektteams in komplexen Organisations- und Entscheidungsstrukturen. 4. Dient meine Geschäftigkeit meinem eigenen Ego oder ist sie tatsächlich notwendig? 5. Kann ich gerade für das Tagesgeschäft Standards (zusammen mit meinem Team) formulieren und die Eigenverantwortung meines Teams, aber auch deren Weiterentwicklung stärken? 6. Welche Mechanismen kann ich etablieren, damit ein Frühwarnsystem bei Fehlern greift? 7. Welche Ziele gibt es in meinem Projekt, die erfüllt werden müssen und welche wären nice-to-have, stehen jedoch fälschlicherweise aktuell im Fokus? 8. Gibt es in meinem Mindset auch eine Exitstrategie? 9. Was braucht mein Team an Vorbild durch mich persönlich, um die eigene Zusammenarbeit bestmöglich zu fördern? 10. Wie geht es meinem Team mit der Erwartungshaltung, die ich an mich und damit auch gleichzeitig an mein Team stelle? Die Fragen werden Ihren Arbeitsstil nicht von heute auf morgen komplett ändern. Doch Sie werden sehen, dass sie einen Grundstein für ein erfolgreiches Projektmanagement legen. Sie helfen Ihnen bei der Bewertung, ob Sie sich auf dem richtigen Weg befinden, entbinden Sie jedoch nicht von der bewussten Entscheidung, sich Freiräume einzugestehen und andere dabei zu unterstützen, es Ihnen gleichzutun. Geben Sie sich und Ihrem Team also die Möglichkeit, kreativ zu werden und das jeweils beste Ergebnis zu erzielen. Eine Kleinigkeit mit großer Wirkung ist aber auch, wenn Sie Meetings fünf Minuten eher beenden, weil alles Wichtige gesagt wurde, und die Teilnehmenden auf das erforderliche Maß begrenzen. Zeigen Sie Ihrem Team, dass Sie ihnen vertrauen und nicht immer alle Details direkt erfahren müssen. Stärken Sie Ihr Team vor allem darin, Aufgaben selbstverantwortlich zu übernehmen und geben Sie dafür den Rahmen vor. Als Projektmanager: in haben Sie den Erfolg Ihres Projektes in der Hand. Nutzen Sie diese Möglichkeit bewusst. Eingangsabbildung: © iStock.com / xijian In Kürze: Rückblick auf das Treffen der PM Expertinnen in Essen Ideen, Austausch und Perspektiven Zwei Tage, geprägt von Offenheit und echtem Miteinander: Beim Frühjahrstreffen der PM-Expertinnen in Essen standen neue fachliche Impulse und gemeinsames Weiterdenken im Mittelpunkt. Das Unperfekthaus als Veranstaltungsort bot dafür mit seinem offenen, kreativen Konzept den passenden Rahmen. Die AG Intrapreneurship stellte den aktuellen Stand ihrer Studie vor und zeigte, wie eng unternehmerisches Denken und Projektmanagement miteinander verbunden sind. Parallel dazu wurde deutlich, mit wie viel Motivation und Kreativität die AG Podcast daran arbeitet, Frauen im Projektmanagement sichtbarer zu machen und neue Formate zu entwickeln. Ein besonderer Programmpunkt war die abendliche Führung durch das Museum Folkwang. Der Perspektivwechsel wurde von vielen als inspirierend erlebt und bot eine willkommene Ergänzung zum fachlichen Programm. Das gemeinsame Abendessen im Unperfekthaus rundete den Tag ab und gab Raum für Gespräche, für die im offiziellen Programm keine Zeit blieb. Der zweite Tag startete mit einem Impulsvortrag von Simone Jakoby, der viele Denkanstöße mitgebracht hat. Im Mittelpunkt stand ein ganzheitliches Transformationskonzept für eine Stadtverwaltung und die Frage, wie sich Digitalisierung, Künstliche Intelligenz und Kulturwandel sinnvoll miteinander verbinden lassen. Im anschließenden Workshop wurde dieser Ansatz aufgegriffen und auf fiktive Projekte übertragen. In kleinen Gruppen entwickelten die Teilnehmerinnen eigene Konzepte zur Umsetzung von KI in Projekten. Dabei entstanden in kurzer Zeit erstaunlich konkrete Ideen, die von der Zieldefinition über mögliche Risiken bis hin zu ersten Umsetzungsschritten reichten. Der Werkstattcharakter des Formats hat besonders überzeugt. Gemeinsames Ausprobieren, ehrliche Reflexion und der Fokus auf konkrete nächste Schritte standen im Vordergrund. Es ging nicht um perfekte Lösungen, sondern um umsetzbare Ansätze und den Transfer in den eigenen Projektalltag. 37 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0025 Warum agile Teams differenzierte Führung brauchen Autonomie ist nicht gleich Autonomie Judith Armbruster Für eilige Leser | Autonomie ist ein zentrales Prinzip agiler Projektarbeit- - und zugleich eine der häufigsten Führungsillusionen. Denn Autonomie wirkt nicht per se motivierend. Entscheidend ist, wie sie von einzelnen Teammitgliedern erlebt wird. Die Forschung identifiziert fünf unterschiedliche Autonomie-Perspektiven, die von teamorientierter Selbstorganisation über strukturgebundene Klarheit bis hin zu maximaler individueller Freiheit reichen. Einheitliche Führungsansätze oder eine „gleiche Autonomie für alle“ verfehlen daher ihre Wirkung. Motivierende Führung in agilen Projektteams bedeutet, Autonomie differenziert und situationsabhängig zu gestalten. Universell wirksam sind Vertrauen, Klarheit über Ziele und Erwartungen, gezielte Unterstützung sowie ein stabiler organisatorischer Rahmen. Führung entfaltet Wirkung nicht durch Kontrolle, sondern durch bewusstes, perspektiv-adaptives Ermöglichen von Autonomie. Schlagwörter | Erlebte Autonomie, Perspektiven, Leadership, Agile Teams Autonomie in agilen Teams wird oft fälschlicherweise mit bloßer Unabhängigkeit gleichgesetzt; tatsächlich ist sie eine zutiefst subjektive psychologische Erfahrung von Selbstbestimmung, die weit über formale Entscheidungsbefugnisse hinausgeht. So liegt die wahre Herausforderung agiler Führung nicht darin, Autonomie objektiv zu gewähren, sondern darin, zu verstehen, wie sie individuell erlebt wird-- denn erst diese subjektive Wahrnehmung entscheidet darüber, ob Empowerment tatsächlich motiviert oder ins Leere läuft. Ein „One-Size- Fits-All“ für Autonomie gibt es nicht. Warum ist Autonomie spannend? Autonomie zählt zu den zentralen Forschungsfeldern der Motivationspsychologie. In der Self-Determination Theory wird sie als eines der grundlegenden psychologischen Bedürfnisse des Menschen beschrieben- - neben Kompetenz und sozialer Eingebundenheit. Autonomie meint dabei nicht Unabhängigkeit im Sinne von völliger Freiheit, sondern das Erleben von Selbstbestimmung und innerer Zustimmung zum eigenen Handeln. Auch in der Organisations- und Arbeitsforschung steht Autonomie seit Jahren im Fokus. Häufig wird sie dabei als strukturelles Gestaltungselement verstanden: als Grad an Entscheidungsfreiheit, Verantwortungsübernahme oder Handlungsspielraum im Job. In diesem Verständnis erscheint Autonomie oft als Gegenpol zu Kontrolle. Aus Führungsperspektive bedeutet „Autonomie geben“ entsprechend, Kontrolle abzugeben. Gerade im Projektmanagement-- und insbesondere in agilen Kontexten- - zeigt sich jedoch, dass diese Gegenüberstellung zu kurz greift. Autonomie ist weniger eine objektiv gewährte Größe als vielmehr eine subjektiv erlebte Qualität der Arbeit. Diese Unterscheidung ist entscheidend, um Motivation in agilen Projektteams gezielt zu fördern. Was macht Autonomie in agilen Teams besonders? In agilen Arbeitskontexten gelten Selbstorganisation und Empowerment als zentrale Prinzipien für die Arbeit als Team. Teams übernehmen gemeinsam Verantwortung, sollen in der Lage sein, schnell Entscheidungen zu treffen und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Dabei wird Autonomie jedoch häufig missverstanden. Sie ist nicht gleichbedeutend mit Unabhängigkeit oder dem Fehlen von Regeln. Vielmehr beschreibt Autonomie die Erfahrung, freiwillig, selbstbestimmt und im Einklang mit den eigenen Werten zu handeln. Genau diese Erfahrung wirkt motivierend und ermöglicht es Menschen, Verantwortung zu übernehmen und sich aktiv einzubringen. Agile Projektteams bewegen sich dabei in einem permanenten Spannungsfeld: Einerseits sollen Individuen eigenständig handeln und Verantwortung übernehmen, andererseits sind Wissen | Autonomie ist nicht gleich Autonomie 38 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0025 sie auf enge Zusammenarbeit und kollektive Zielerreichung angewiesen. Dieses Spannungsfeld wird im Rahmen dieser Forschung als „Paradox der erlebten Autonomie“ bezeichnet. Autonomie ist hier keine individuelle Kontrollzone, sondern entsteht als subjektive Erfahrung innerhalb gemeinsamer Grenzen. Wie lässt sich Autonomie in agilen Teams erforschen? Autonomie ist ein zutiefst subjektives Phänomen. Ob Menschen Autonomie erleben, hängt weniger von formalen Strukturen ab als von ihrer individuellen Wahrnehmung und Interpretation des Arbeitskontextes. Um Autonomie als Motivator zu verstehen, müssen daher Forschungsansätze gewählt werden, die diese subjektiven Erfahrungen sichtbar machen. Um diese subjektiven Nuancen präzise zu erfassen, eignet sich die Q-Methodologie als geeigneter Forschungsansatz. Dabei handelt es sich um eine para-quantitative Methode, die die Stärken qualitativer und quantitativer Forschung kombiniert, um unterschiedliche Perspektiven auf Subjektivität mithilfe objektiver Messungen aufzudecken. Ein wesentlicher Vorteil gegenüber herkömmlichen Interviews besteht darin, dass die Teilnehmenden durch ein vorgegebenes Set an Aussagen angeregt werden, sich intensiv mit Aspekten auseinanderzusetzen, die sie von sich aus vielleicht nicht artikuliert hätten. Dies hilft dabei, implizites Wissen sichtbar zu machen, das im Arbeitsalltag oft unbewusst bleibt. Die Q-Methodologie erlaubt es den Teilnehmenden, ihre eigene Haltung und Positionierung zum Thema Autonomie darzustellen. Im Rahmen des Interviews sortieren die Teilnehmenden diese Aussagen auf einem vorgegebenen Gitter. Dieser Prozess zwingt sie dazu, Prioritäten zu setzen und ihre subjektive Rangfolge der motivierenden Faktoren festzulegen. Die statistische Auswertung ermöglicht es, Gruppen mit ähnlichen Denkmustern zu identifizieren und daraus verschiedene Perspektiven abzuleiten. Durch diesen Ansatz lässt sich Autonomie nicht nur als theoretisches Konstrukt analysieren, sondern auch als gelebte Erfahrung mit verschiedenen Perspektiven oder Haltungen innerhalb agiler Teams darstellen. Welche Perspektiven auf Autonomie gibt es? Die Analyse zeigt, dass Autonomie in agilen Projektteams nicht einheitlich erlebt wird. Vielmehr lassen sich fünf unterschiedliche Perspektiven identifizieren, die beschreiben, wie Autonomie als motivierend erfahren wird. Zur Veranschaulichung werden diese Perspektiven durch fünf Personas repräsentiert. Sie stehen nicht für feste Typen, sondern für bevorzugte Muster des Autonomieerlebens, die in Teams parallel existieren können. Perspektive #1: Die Team-orientierte Perspektive Diese Sichtweise betont einen kollaborativen Ansatz, bei dem geteiltes Wissen und die kollektive Entwicklung im Vordergrund stehen. Autonomie wird hier nicht als individuelle Unabhängigkeit, sondern als gemeinsame Selbstverwaltung erlebt. Motivation entsteht primär durch das Erreichen von Teamzielen, gegenseitige Unterstützung und das Lernen aus Fehlern. Persona: Max Miteinander Motto: "Wir arbeiten am besten, wenn wir voneinander lernen und offen über Fehler sprechen können." Max Miteinander erlebt Autonomie primär auf Teamebene. Seine Motivation entsteht nicht durch individuelle Unabhängigkeit, sondern durch kollektive Selbstorganisation und gemeinsames Lernen. Abhängigkeiten empfindet er nicht als Einschränkung, sondern als natürlichen Bestandteil guter Zusammenarbeit. Autonomieerleben: Max fühlt sich autonom, wenn Entscheidungen gemeinsam getroffen werden, Wissen geteilt wird und das Team Verantwortung für Ergebnisse übernimmt. Retrospektiven, Feedback und eine offene Fehlerkultur verstärken sein Autonomieerleben. Impulse zur Führung: • Klare Teamgrenzen und angemessene Teamgröße sichern • Selbstregulierung statt externer Kontrolle fördern • Kollektive Entscheidungsprozesse ermöglichen • Regelmäßige Reflexion und Lernschleifen etablieren Perspektive #2: Die Klarheit-suchende Perspektive Hier liegt der Fokus auf individueller Klarheit, die durch situative Unterstützung ergänzt wird. Personen dieser Gruppe streben nach strukturierter Unabhängigkeit, bei der klare Erwartungen und verlässliche Rahmenbedingungen das Selbstvertrauen stärken. Das Team fungiert dabei eher als Sicherheitsnetz für die eigene Entscheidungsfreiheit. Persona: Silas Sicher Motto: „Ich brauche klare Vorgaben und Grenzen- - dann kann ich selbstständig arbeiten.“ Silas Sicher sucht Autonomie innerhalb verlässlicher Strukturen. Er möchte selbstständig handeln, benötigt dafür jedoch klare Erwartungen, transparente Grenzen und unterstützende Rahmenbedingungen. Das Team ist für ihn ein wichtiges Sicherheitsnetz. Autonomieerleben: Silas erlebt Autonomie, wenn Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungsräume klar definiert sind. Struktur gibt ihm Sicherheit und ermöglicht unabhängiges Arbeiten. Impulse zur Führung: • Vertrauen aktiv aufbauen • Erwartungen und Grenzen klar kommunizieren • Gezielte, situative Unterstützung anbieten • Stabile Rahmenbedingungen schaffen Perspektive #3: Die Innovations-getriebene Perspektive Diese Perspektive fordert maximale individuelle Flexibilität bezüglich Arbeitszeit, -ort und -methode. Autonomie wird als kreative Freiheit und die Möglichkeit zum Experimentieren verstanden. Feste Prozesse oder vordefinierte Werkzeuge werden eher als einschränkend empfunden, während der Fokus auf technischer Innovation und Fortschritt liegt. Persona: Zoe Zukunft Motto: „Sagt mir, was erreicht werden soll-- aber lasst mich entscheiden, wann, wo und wie ich arbeite.“ Zoe Zukunft verbindet Autonomie mit maximaler individueller Flexibilität. Sie ist stark innovationsorientiert und möchte selbst entscheiden, wann, wo und wie sie arbeitet. Strikte Prozesse empfindet sie als Einschränkung. Autonomieerleben: Zoe fühlt sich autonom, wenn Ziele klar sind, der Weg dorthin Wissen | Autonomie ist nicht gleich Autonomie 39 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0025 jedoch offen bleibt. Vertrauen und Experimentierfreude sind für sie zentrale Motivatoren. Impulse zur Führung: • Vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre schaffen • Klare strategische Richtung vorgeben • Hohe individuelle Wahlfreiheit ermöglichen • Innovation und Experimente unterstützen Perspektive #4: Die Ressourcen-orientierte Perspektive Im Mittelpunkt stehen praktische Effizienz und die Organisation von Teamprozessen. Autonomie wird durch passgenaue Rahmenbedingungen erlebt, wie etwa abgestimmte Verantwortlichkeiten, das richtige Werkzeug und ausreichende Kapazitäten zur Zielerreichung. Strukturierte Abläufe werden hier gegenüber Experimenten bevorzugt. Persona: Pia Potenzial Motto: „Gebt mir die richtigen Tools und ein funktionierendes Team-- dann kann ich effizient arbeiten.“ Pia Potenzial ist pragmatisch und effizient. Ihre Autonomie entsteht durch ein gut organisiertes Teamumfeld, klare Abläufe und passende Ausstattung. Autonomieerleben: Pia erlebt Autonomie, wenn Rollen klar verteilt sind, Kapazitäten realistisch geplant werden und sie effizient arbeiten kann. Impulse zur Führung: • Klare Strukturen und Verantwortlichkeiten schaffen • Ressourcen und Ziele in Einklang bringen • Tools und Zugänge bereitstellen • Positives Teamklima fördern Perspektive #5: Die aufgabenzentrierte Perspektive Diese Perspektive konzentriert sich auf die Autonomie auf Aufgabenebene, also die Kontrolle über die konkrete Ausführung und Reihenfolge von Tätigkeiten. Sie wird oft von weniger erfahrenen Teammitgliedern eingenommen, die klare Aufgabenbeschreibungen als hilfreichen Rahmen für ihre begrenzte Lernautonomie benötigen. Persona: Karl Konsequent Motto: „Ich arbeite gerne im Team, solange jeder seine eigenen Aufgaben hat und ich weiß, wen ich fragen kann.“. Karl Konsequent erlebt Autonomie vor allem auf Aufgabenebene. Häufig handelt es sich dabei um weniger erfahrene Teammitglieder. Autonomieerleben: Karl fühlt sich autonom, wenn Aufgaben klar beschrieben sind und er selbst entscheiden kann, wie er diese umsetzt. Impulse zur Führung: • Klare Aufgabenrahmen definieren • Grenzen und Limitationen transparent machen • Offene Kommunikationswege fördern • Hierarchische Eingriffe minimieren Die Perspektiven zeigen, dass eine motivierende Autonomieerfahrung in agilen Kontexten oft durch kollektive Interdependenz und nicht durch reine Isolation entsteht. Gleichzeitig lassen sich vier universelle Faktoren identifizieren, die für alle Teammitglieder relevant sind: Vertrauen ist fundamental, Klarheit schafft Freiheit, Unterstützung ist essenziell und Ziele geben Orientierung. Auffällig ist, dass eine gleiche Autonomieverteilung für alle oder das bloße Nacheifern von Rollenvorbildern von keiner Perspektive als motivierend bewertet wurde. Zusammenfassend wird deutlich, dass Autonomie in agilen Teams ein spannungsreiches Paradoxon darstellt: Individuen agieren als eigenständige Akteure, während sie zugleich fest in die kollektive Verantwortung des Teams eingebunden sind. Ein motivierender Raum entsteht dann, wenn Führungskräfte anerkennen, dass es keine universelle Lösung gibt, sondern eine perspektiv-adaptive Unterstützung notwendig ist, um der Vielfalt dieser Bedürfnisse gerecht zu werden. Wie kann Autonomie aktiv gestaltet werden? Die fünf Perspektiven zeigen nicht nur Unterschiede im Autonomieerleben, sondern verweisen auch auf zentrale Gestaltungshebel für Führung und Organisation. Die fünf dargestellten Perspektiven machen deutlich, dass Autonomie im agilen Kontext kein isoliertes Merkmal ist, sondern ein subjektives Erlebensphänomen. Dieses wird durch das Zusammenspiel von vier Ebenen gerahmt: • Individuelle Ebene: Hier liegen die persönlichen Werte, Kompetenzen und die grundlegende Autonomie-Orientierung des Einzelnen. Autonomie ist hier eng mit Kompetenz verknüpft. Autonomie ermöglicht Lernen-- fehlende Kompetenz bei zu hoher Autonomie kann jedoch Unsicherheit erzeugen. Gezielte Kompetenzentwicklung ist daher Voraussetzung für autonomes Handeln. • Team-Ebene: Sie ist der entscheidende Ort der täglichen Verhandlung, an dem Autonomie als relationale Entstehung durch gemeinsame Ziele und Praktiken geformt wird. Die Teamebene hat den größten Einfluss auf die erlebte Autonomie im agilen Projektteam. Spannungen zwischen individueller Freiheit und Teamabhängigkeit wirken dabei nicht hinderlich, sondern können Kreativität fördern. • Führungsebene: Diese wird in agilen Teams oft als geteilte Funktion (Shared Leadership) wahrgenommen, die durch Vertrauen und Befähigung den Raum für eigenverantwortliches Handeln schützt. Wirksame Führung zeigt sich durch bedingte Verfügbarkeit: Unterstützung wird angeboten, ohne aufgezwungen zu werden. Entscheidend ist die Fähigkeit, die unterschiedlichen Autonomie-Perspektiven zu erkennen und situativ darauf zu reagieren. • organisationale Ebene: Sie bildet den strukturellen Rahmen durch Richtlinien, Ressourcen und technische Berechtigungen. Sie wirken als Hygienefaktoren: Sind sie vorhanden, werden sie kaum wahrgenommen; fehlen sie, entsteht sofort Demotivation. Was bedeutet das für die Führung agiler Projektteams? Die zentrale Erkenntnis für Führungskräfte lautet: Autonomie wird nicht objektiv gewährt, sondern subjektiv erlebt. Standardisierte agile Praktiken führen daher zu sehr unterschiedlichen Motivationserfahrungen. Was für die eine Person befähigend wirkt, kann für eine andere überfordernd oder orientierungslos sein. Führungskräfte müssen das „Paradoxon der erlebten Autonomie“ moderieren: Teammitglieder agieren als unabhängige Akteure, während sie gleichzeitig dem kollektiven Erfolg des Teams verpflichtet sind. Motivierende Führung in agilen Projekten erfordert deshalb ein differenziertes Verständnis von Autonomie und die Bereitschaft, Unterstützung perspektiv- Wissen | Autonomie ist nicht gleich Autonomie 40 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0025 adaptiv zu gestalten. Dabei ist zu beachten, dass Autonomie und Kompetenz in einem Entwicklungszyklus stehen: Werden Freiheiten gewährt, ohne dass die notwendigen Kompetenzen vorhanden sind, entsteht oft Angst statt Motivation. Effektive Führung fungiert hier quasi als bedingte Verfügbarkeit- - sie bietet punktgenaue Unterstützung an, ohne sie dem Team und ihren Mitgliedern aufzuzwingen. Fazit und Leadership-Check Die Ergebnisse zeigen deutlich: Autonomie ist ein wirkungsvoller Motivator, wenn die Vielfalt im Erleben anerkannt wird. Fünf unterschiedliche Perspektiven beschreiben, wie Autonomie in agilen Projektteams positiv erlebt werden kann- - von der kollektiven Selbstverwaltung bis zur Kontrolle auf reiner Aufgabenebene. Der abschließende Leadership-Check für agile Führungskräfte lautet daher: • „Gestalte ich Autonomie so, wie ich sie für angemessen halte- - oder so, wie sie für den Einzelnen tatsächlich motivierend ist? “ • „Biete ich die Freiheit ‚etwas zu tun’ (Handlungsfähigkeit) oder nur die Freiheit ‚von etwas‘ (Unabhängigkeit)? “ Nur durch diese kontinuierliche Reflexion kann die motivationale Kraft agiler Projektteams voll entfaltet werden. Denn stellen Sie sich Ihr Projektteam als einen Garten vor. Als Führungskraft sind Sie nicht diejenige, die die Pflanzen „wachsen macht“, sondern diejenige, die das Ökosystem so gestaltet, dass jede Persona gedeihen kann. Ein Gärtner, der alle Pflanzen mit der exakt gleichen Menge Wasser und Licht versorgt-- analog einer standardisierten Autonomie- - wird feststellen, dass einige ertrinken, während andere vertrocknen. Erfolgreiche agile Führung erkennt daher, dass nicht gleiche Bedingungen, sondern passgenaue Pflege den Unterschied zwischen Wachstum und Stillstand in der Teamarbeit ausmachen. Eingangsabbildung: © iStock.com / SeventyFour Judith Armbruster Innovativ und kreativ erforscht Judith Armbruster, wie Autonomie und Agilität Menschen in Teams motivieren. Als KI-Managerin verbindet sie Forschung, Lehre und Praxis, um menschzentrierte Führung und KI verantwortungsvoll zu gestalten. Forschung für gelebte Praxis. Anschrift: hello@juditharmbruster.de Webseite: juditharmbruster.de ORCID: https: / / orcid.org/ 0009-0007-5420-3734 In Kürze: Rückblick auf die Präsenz der GPM auf der re: publica Projektmanagement auf der Überholspur Wie verändert Künstliche Intelligenz die Arbeit von Projektmanagerinnen und Projektmanagern? Welche Methoden helfen ehrenamtlichen Initiativen dabei, aus guten Ideen konkrete Projekte zu machen? Und was hat eine Carrera-Bahn mit Projektmanagement zu tun? Bei der diesjährigen re: publica Berlin, dem Festival für die digitale Gesellschaft und der größten Konferenz ihrer Art in Europa, zeigte die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., wie praxisnah, greifbar und gleichzeitig zukunftsrelevant modernes Projektmanagement heute ist. Im Mittelpunkt standen zwei Vorträge, ein KI-Experiment zum Mitmachen- - und eine Carrera-Bahn, auf der Besucherinnen und Besucher nicht nur um Bestzeiten fuhren, sondern ganz nebenbei auch zentrale Prinzipien erfolgreicher Projektarbeit erleben konnten. Im Vortrag „Projekte für eine bessere Welt- - Stark starten, um viel zu bewegen“ zeigte Hannes Leiteritz, Politischer Referent in der Hauptstadtrepräsentanz der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., warum gerade ehrenamtliche und gesellschaftliche Initiativen häufig nicht an mangelnder Motivation scheitern, sondern an fehlender Struktur. Ausgangspunkt war die Beobachtung, dass viele Projekte mit „heißen Herzen, großen Zielen und super Stimmung“ beginnen, gleichzeitig aber unter begrenzten Ressourcen und unklaren Zuständigkeiten leiden. Leiteritz verdeutlichte anschaulich, wie wichtig es ist, bereits zu Beginn realistische und konkrete Ziele zu definieren, um Projekte (nicht nur sinnbildlich auf der Carrera-Bahn) über die Ziellinie zu bringen. Dabei griff er unter anderem die SMART-Methode auf und zeigte anhand einer beispielhaften Baumpflanzaktion, wie aus einer allgemeinen Idee ein klar formuliertes Projektziel mit Terminen, messbaren Ergebnissen und definierten Verantwortlichkeiten wird. Einen völlig anderen Zugang wählten Doris Weßels und Claudia Jahnke mit ihrem interaktiven Meetup „Projektleitungen ade? Wie KI-Systeme das Projektmanagement verändern“. Im Zentrum des Meetups, das bis auf den letzten Platz besetzt war, stand ein Live-Experiment, das menschliche und künstliche Intelligenz direkt miteinander verglich. Die Besucherinnen und Besucher wurden mit einem bewusst zugespitzten Projektszenario konfrontiert: Ein Team entwickelt eine App für nachhaltige Ernährung, plötzlich kündigt der Hauptentwickler, gleichzeitig wird das Budget um 30 Prozent gekürzt und ein Wettbewerber bringt eine ähnliche App auf den Markt. Die Teilnehmenden diskutierten zunächst in Kleingruppen mögliche Reaktionen aus Sicht einer Projektleitung, bevor anschließend die Antworten eines KI-Systems präsentiert und gemeinsam intensiv reflektiert wurden. 41 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0026 Der klassische Werkzeugkoffer reicht nicht mehr aus Projektifizierung der Arbeitswelt Leonard Latief Für eilige Leser | Projekte sind heute ein zentraler Treiber von Wertschöpfung, Innovation und Wandel. Dennoch scheitern viele Vorhaben trotz etablierter Methoden und Standards. Der Beitrag argumentiert, warum der klassische Werkzeugkoffer des Projektmanagements unter Bedingungen von VUCA und wachsender Komplexität an seine Grenzen stößt. Projekte sind keine rein technischen Vorhaben, sondern soziale Systeme, in denen der Mensch maßgeblich über den Projekterfolg entscheidet. Vor diesem Hintergrund werden die Defizite klassischer Reifegradmodelle verdeutlicht, die Projektmanagement überwiegend eindimensional bewerten. Als Antwort darauf wird das APM3 vorgestellt, ein adaptiertes Reifegradmodell, das Prozesse, Methoden, Sprache und die Organisationskultur gleichwertig berücksichtigt und Projektmanagementreife praxisnah und realistisch abbildet. Schlagwörter | Projektmanagement, Reifegradmodell, Komplexität, Organisationskultur, Menschen, soziale Systeme Disruption der Arbeitswelt Die Art und Weise, wie Organisationen arbeiten, hat sich in den vergangenen Jahrzehnten grundlegend verändert. Ausgelöst durch Megatrends wie der Globalisierung oder der Digitalisierung agieren Unternehmen unter Bedingungen, die in der Literatur mit dem Akronym VUCA charakterisiert werden. Der Begriff VUCA beschreibt dabei die wachsende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, unter denen unternehmerische Entscheidungen getroffen werden.[1] Konfrontiert mit den wechselseitigen Auswirkungen der VUCA-Welt sind Organisationen gezwungen, ihre Strukturen, Arbeitsweisen und Entscheidungsprozesse kontinuierlich anzupassen. Vor diesem Hintergrund gewinnen Projekte als temporäre, interdisziplinär zusammengesetzte Organisationsformen zunehmend an Bedeutung.[2] Sie dienen als operatives Werkzeug, um strategische Entscheidungen in konkrete Veränderungen zu überführen, Innovationen voranzutreiben und komplexe Probleme innerhalb begrenzter Zeiträume zu lösen. Diese Entwicklung wird als Projektifizierung der Arbeitswelt beschrieben und führt dazu, dass ein immer größerer Teil der Wertschöpfung in Projekten generiert wird. Das Project Management Institute schätzte bereits 2017, dass der globale Wert projektorientierter Arbeit bis 2027 auf 20 Billionen Dollar ansteigen werde.[3] Damit sind Projekte längst nicht mehr ergänzende Arbeitsformen, sondern sie bilden die Grundlage organisationaler Zukunftsfähigkeit. Anders ausgedrückt, durch Projekte formt das Management die Zukunft eines Unternehmens.[4] Konsekutiv stellen (erfolgreiche) Projekte einen kritischen Erfolgsfaktor dar, deren Gelingen über Wettbewerbsfähigkeit, Innovationskraft und Anpassungsvermögen entscheidet. Professionalisierung der Projektmanagement- Disziplin In diesem Zusammenhang ist Projektmanagement zunehmend zu einer formalisierten Managementdisziplin gereift. Internationale Standards wie PMBOK, PRINCE2 oder die ICB der IPMA liefern umfassende Ordnungsrahmen, die Projektarbeit entlang klar definierter Rollen, Prozesse und Begrifflichkeiten strukturieren.[5] In der organisationalen Praxis manifestiert sich diese Entwicklung in der Etablierung standardisierter Vorgehensweisen, institutioneller Einheiten wie Projektmanagementoffices sowie der Vereinheitlichung von Projektterminologien. Auf diese Weise wird Projektarbeit stärker systematisiert und vergleichbar gestaltet, was zu einem erhöhten Maß an Struktur und Transparenz in Projekten beiträgt. Darüber hinaus betonen zahlreiche Unternehmen demonstrativ die Implementierung eines Wissen | Projektifizierung der Arbeitswelt 42 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0026 belastbaren Projektmanagements, obgleich die empirische Realität insgesamt ein ambivalentes Bild zeichnet. Trotz dieser weitreichenden Professionalisierung wird lediglich jedes dritte Projekt (35 %) weltweit erfolgreich abgeschlossen.[3] Im Umkehrschluss führen die restlichen 65 % der Projekte zu Ressourcenverschwendung im Sinne von Zeit, Geld und Opportunität. Die Determinante Mensch Die Gründe hierfür werden häufig in einem Mangel an Ressourcen, Defiziten in der prozessualen Vorgehensweise oder der Wahl eines ungeeigneten Projektmanagementansatzes gesehen. Diese Diagnose greift jedoch zu kurz. Zwar charakterisieren diese technischen Komponenten relevante Einflussfaktoren für den Projekterfolg, dennoch verfügen zahlreiche Organisationen längst über ausgereifte Prozesslandschaften sowie leistungsfähige Tools und verzeichnen dennoch wiederholt Projektmisserfolge.[6] Die Ursache kann daher nicht allein in der Technik des Projektmanagements liegen. Eine in der Projektmanagementforschung vielfach vernachlässigte Dimension beschreibt die Organisationskultur.[7] Ihre Wirkung im Kontext des Projektmanagements entfaltet sich häufig indirekt und entzieht sich einer unmittelbaren Sichtbarkeit oder Messbarkeit, weshalb sie lange Zeit als sekundärer Einflussfaktor betrachtet wurde. Wird Organisationskultur im Projektmanagement thematisiert, rückt weniger die formale Projektstruktur als vielmehr der Mensch in den Mittelpunkt. Das Wirkungsspektrum der Organisationskultur entfaltet sich dabei über die individuelle Motivation, Veränderungsbereitschaft und Verhaltensweisen bzw. Projektmanagementkompetenzen jener Personen, die Projekte gestalten und vorantreiben. [8] In diesem Zusammenhang wird deutlich, dass der Erfolg oder Misserfolg von Projekten wesentlich davon abhängt, wie Menschen innerhalb projektbezogener Kontexte miteinander interagieren, kommunizieren und Entscheidungen treffen. Damit bildet die Organisationskultur eine vermittelnde Ebene zwischen formalen Projektstrukturen und dem tatsächlichen projektbezogenen Handeln. Empirische Evidenz für den Einfluss kultureller Rahmenbedingungen In der Konsequenz zeigt sich eine fundamentale Begrenzung des klassischen Werkzeugkoffers im Projektmanagement. Methoden, Techniken und Prozesse bieten eine notwendige Grundlage, sind aber nicht hinreichend, um Stabilität und Leistungsfähigkeit in Projekten sicherzustellen. Viele Organisationen implementieren umfangreiche Standards, die jedoch im Alltag nur formal angewendet werden. Oft bleiben sie Papierkonstruktionen, die im Stress der operativen Arbeit nicht gelebt werden, weil sie gegen bestehende Routinen, informelle Netzwerke oder kulturell verankerte Muster arbeiten. Standards und Projektmanagementansätze können Orientierung bieten, aber sie ersetzen nicht die sozialen Geflechte, auf denen die Zusammenarbeit im Projekt beruht. Verschiedene Studien zeigen, dass der Großteil aller Projektprobleme nicht methodischen oder technischen Ursachen entspringt, sondern sozialen, kulturellen und führungsbezogenen Faktoren.[9] Hinzu kommt, dass etwa 38 Prozent aller Veränderungsprojekte aufgrund menschlicher Blockaden scheitern, geschulte Projektleiter rund 18 Prozent bessere Ergebnisse erzielen und das Commitment des Senior Managements mit bis zu 50 Prozent der Erfolgswahrscheinlichkeit eines Projektes korreliert.[10,11,4] Entgegen dieser empirischen Evidenz entsteht in diesem Spannungsfeld entsteht ein Paradoxon. Obwohl Menschen die Träger von Projekten sind und einen empirisch belegbaren Einfluss auf den Projekterfolg haben, rückt die menschliche Dimension in vielen Initiativen zur Verbesserung des Projektmanagements in den Hintergrund. Sie wird als „weicher Faktor“ betrachtet und steht damit im Gegensatz zu den dominierenden „harten“ Dimensionen, die prozessuale und methodische Elemente berücksichtigen. Projekte als soziale Geflechte im Rahmen von unternehmerischer Komplexität In der Folge wird deutlich, dass Projekte nicht primär als technische Vorhaben, sondern als soziale Systeme zu verstehen sind. Ihre Leistungsfähigkeit entsteht weniger durch die konsequente Anwendung methodischer Instrumente als durch die Fähigkeit der beteiligten Menschen, innerhalb eines durch Standards und Methoden gesetzten Rahmens Orientierung zu entwickeln, Entscheidungen zu treffen, Konflikte zu bearbeiten und mit Unsicherheit umzugehen. Projekte bestehen aus einem Geflecht von Interaktionen, Rollen, Erwartungen und individuellen Interpretationen. In diesem Geflecht wirken persönliche Interessen, Abteilungslogiken, Machtverhältnisse und organisationale Kulturmuster zusammen. Die daraus resultierende Komplexität geht deutlich über die formale Projektstruktur hinaus. Komplexität im unternehmerischen Kontext entsteht überall dort, wo Systeme nicht linear funktionieren, keine eindeutigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen bestehen und Verhalten emergent auftritt, also nicht vollständig planbar ist.[12] Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass mit zunehmender Komplexität auch das Spektrum möglicher Systemzustände wächst. Bereits kleine Veränderungen können eine Vielzahl neuer, nicht vorhersehbarer Wechselwirkungen auslösen.[13] Malik erklärt diesen Effekt mit der mathematischen Kombinatorik, umgangssprachlich beschrieben als „kleine Ursache, große Wirkung“.[14] Das zeigt, wie durch kleine Änderungen im Projekt das gesamte Projekt ins Stocken geraten kann bzw. seine eigene Komplexität exponentiell zunimmt. Der Mensch selbst ist ein solches komplexes System. Sein Handeln basiert nicht ausschließlich auf rationaler Informationsverarbeitung, sondern auf Emotionen, Erfahrungen, Motiven und sozialen Einflüssen.[15] Es ist kontextabhängig, situativ und mitunter widersprüchlich und daher nur begrenzt vorhersehbar. Hinzu kommt, dass Projekte heute in hohem Maße interdisziplinär angelegt sind. Unterschiedliche Fachbereiche, Professionen und Perspektiven treffen aufeinander und bringen jeweils eigene Denklogiken, Arbeitsweisen und Prioritäten mit. Dementsprechend treffen in Projekten zahlreiche dieser individuellen Systeme aufeinander, wodurch sich die Unvorhersehbarkeit im Projekt weiter verstärkt. Die logische Konsequenz ist eine wachsende Komplexität im Projekt. Dennoch ist diese entstehende Heterogenität in Projekten auch notwendig, um komplexe Aufgabenstellungen in der heutigen Welt zu bewältigen. Ashby untermauert diese Aussage und formulierte bereits 1956 die paradox anmutende These, dass Organisationen eine gewisse Komplexität brauchen, um Komplexität zu bewältigen.[16] Dementsprechend ist die inhärente Charakteristik von Komplexität weder gut noch schlecht, ent- Wissen | Projektifizierung der Arbeitswelt 43 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0026 scheidend ist der Umgang in der unternehmerischen Praxis. Jede weitere Interaktion, Perspektive oder Arbeitsweise kann das System verstärken, stabilisieren oder destabilisieren. Komplexität ist daher nicht einzig eine Eigenschaft des Projekts selbst, sondern entsteht insbesondere aus der Interaktion der beteiligten Menschen. Die Diskrepanz zwischen Formalitäten und organisationaler Realität In der Praxis kämpfen trotz methodischer und prozessualer Professionalität viele Unternehmen mit Misserfolgen in der Projektarbeit. Projekte überschreiten häufig den Zeitrahmen, die Ressourcen sind zu lange gebunden und teilweise verlaufen sich Projekte heimlich in den Backlogs des Unternehmensarchivs.[17] Oftmals liegt die Ursache für diese betriebliche Realität in unklaren Zielen, mangelnder Abstimmung, Missverständnissen, divergierenden Interessen oder dem Mangel an Einbeziehung der Menschen im Projekt.[18] Diese Ursachen eint ein Faktor: der Mensch. Wie bereits betont wird dieser, in der Analyse und Bewertung der Projektmanagementfähigkeit oft sekundär betrachtet. Folglich wird in der Praxis auf diese Symptome meist mit einer weiteren Formalisierung reagiert. Zusätzliche Templates, Checklisten oder Prozessschritte sollen Orientierung schaffen und Kontrolle zurückgewinnen. In komplexen Projekten führen solche Maßnahmen jedoch häufig zu gegenteiligen Effekten. Sie erhöhen die formale Dichte, ohne die zugrunde liegenden sozialen Geflechte zu adressieren. Das Problem ist weniger eine fehlende Methode, sondern die Diskrepanz zwischen formalen Vorgaben und gelebter Kultur. Wenn Prozesse, Verantwortung, Kommunikationsflüsse und Ziele nicht getragen und gemeinsam verinnerlicht werden, verbleiben vorgegebene Prozesse, Methoden, Tools oder Standards wirkungslos. Resümierend wird deutlich, dass der Mensch eine wesentliche Determinante des Projekterfolgs darstellt. Diese Überlegungen eröffnen die Frage, wie Projektmanagement in Zukunft beschrieben und bewertet werden muss, um dieser Realität gerecht zu werden. Reifegradmodelle als abstrakte Identifikation der Projektmanagementfähigkeiten Reifegradmodelle haben sich in den vergangenen Jahrzehnten als zentrales Instrument zur systematischen Bewertung organisationaler Fähigkeiten etabliert und erfahren insbesondere im Projektmanagement eine hohe Verbreitung. Ihr grundlegender Nutzen liegt darin, komplexe Leistungs- und Entwicklungsstände strukturiert abzubilden, vergleichbar zu machen und in einen nachvollziehbaren Entwicklungszusammenhang zu überführen. Als konzeptionelle Rahmenwerke definieren sie unterschiedliche Reifestufen innerhalb eines Untersuchungsbereichs und machen damit sichtbar, wo eine Organisation aktuell steht und welche Entwicklungsschritte zur weiteren Professionalisierung erforderlich sind. Durch die Bewertung entlang klar definierter Dimensionen schaffen Reifegradmodelle Transparenz über bestehende Stärken und Schwächen, ermöglichen eine Einordnung im Branchenvergleich und unterstützen Managemententscheidungen, etwa bei der Priorisierung von Investitionen in Prozesse, Methoden, Rollen oder Qualifizierungsmaßnahmen. Nicht zuletzt dienen sie somit im Projektmanagement als Steuerungsinstrument, um Projektmanagementfähigkeiten nicht nur punktuell, sondern entlang eines langfristigen Entwicklungspfads gezielt weiterzuentwickeln und deren Fortschritt durch wiederholte Erhebungen überprüfbar zu machen.[19] So weit in der Theorie. Die praktische Anwendung zeichnet wiederum ein anderes Bild und illustriert die Grenzen dieser theoretisch konzipierten Rahmenwerke. Zugleich kommt im literarischen Diskurs immer mehr die Forderung nach einer praxisorientierten Auseinandersetzung auf.[20] Viele Reifegradmodelle operieren mit starren, linearen Stufenlogiken und abstrahieren die tatsächliche Komplexität organisationaler Realität, in der unterschiedliche Bereiche gleichzeitig auf verschiedenen Reifeniveaus agieren können.[21] Vor allem aber bleibt die Perspektive häufig eindimensional, da der Fokus primär auf Prozessen, Methoden und formalen Strukturen liegt, während der Mensch und die organisationskulturellen Rahmenbedingungen nur randständig oder implizit berücksichtigt werden.[22] Kulturelle Faktoren wie Führung, Zusammenarbeit, Kompetenzentwicklung oder Veränderungsbereitschaft, die maßgeblich den Projekterfolg beeinflussen, finden in vielen Modellen keine adäquate Operationalisierung. Dadurch besteht die Gefahr, dass Reifegradbewertungen zwar formale Projektmanagementstandards abbilden, jedoch wenig über die tatsächliche Wirksamkeit des Projektmanagements in der Organisation aussagen und somit an praktischer Aussagekraft verlieren. Diese Lücke ist problematisch, weil Projekte, als soziale Systeme, zunehmend in Umfeldern stattfinden, die durch hohe Komplexität und Unsicherheit geprägt sind und in denen kulturelle Faktoren über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Das Project Management Maturity Model nach Harold Kerzner Inspiriert durch das weithin bekannte Capability Maturity Model (CMM) sind im Laufe der Zeit weitere Reifegradmodelle für Unternehmensbereiche, wie zum Beispiel das Projektmanagement oder das Controlling, entwickelt worden.[23] Ein speziell für das Projektmanagement entwickeltes Reifegradmodell, ist das Project Management Maturity Model (PMMM) nach Kerzner (vgl. Abb. 1). Das PMMM unterstützt mittels fünf progressiven Reifegradstufen Unternehmen dabei, die PM-Reife zu erhöhen. Die Reifegrade erstrecken sich über eine gemeinsame Sprache (1), gemeinsame Prozesse (2), eine einzigartige Methodik (3), Benchmarking (4) und die kontinuierliche Verbesserung (5). Der stufenweise Aufbau des PMMMs folgt einer speziellen Argumentationslogik, die besagt, dass ein Unternehmen erst nach Erfüllung aller Anforderungen des vorherigen Reifegrads die nächste Stufe erreichen kann. Obgleich Kerzner diese Logik relativiert und angibt, dass zwischen verschiedenen Stufen eine gewisse Überlagerung stattfinden kann, folgt das Modell grundsätzlich der beschriebenen Aufbaulogik.[24] 1. Gemeinsame Sprache: Das Ziel dieser Stufe besteht darin, die Bedeutung des PMs sowie die Notwendigkeit eines einheitlichen Verständnisses der grundlegenden PM-Kenntnisse auf organisationsweiter Ebene zu etablieren. Das umfasst insbesondere entsprechende Sprache und Terminologie. 2. Gemeinsame Prozesse: Dieser Reifegrad beschreibt das Verständnis einer Organisation, gemeinsame Prozesse definieren und entwickeln zu müssen. Darüber hinaus wird das Bewusstsein aufgebaut, dass die Grundsätze des PMs auch Wissen | Projektifizierung der Arbeitswelt 44 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0026 in anderen Bereichen des Unternehmens unterstützend angewendet werden können. 3. Einzigartige Methode: Auf dieser Ebene erkennt die Organisation die Synergieeffekte einer einheitlichen Methodik, da diese die organisationsweite Prozesssteuerung vereinfacht und eine gruppenübergreifende Koordinierung ermöglicht. 4. Benchmarking: Diese Stufe setzt sich mit der Erkenntnis auseinander, dass für die langfristige Bildung eines Wettbewerbsvorteils die kontinuierliche Durchführung von Benchmarking, inklusive Best Practice aus der Branche, unabdingbar ist. 5. Kontinuierliche Verbesserung: Die letzte Stufe des Reifegradmodells evaluiert die Erkenntnisse aus dem Benchmarking und entscheidet, wie man diese gewinnbringend in die eigene Organisation bzw. speziell das PM einbringen kann Adaption: Vom PMMM zum APM3 Ausgehend von den beschriebenen Defiziten bestehender Reifegradmodelle verfolgt die Adaption das Ziel, den hohen Abstraktionsgrad klassischer Modelle zu reduzieren und eine stärker praxisorientierte Evaluation der Projektmanagementdisziplin zu ermöglichen. Als konzeptionelle Grundlage dient das PMMM nach Kerzner, da sein generischer Aufbau im Adaptionsprozess ausreichend Spielraum für notwendige Anpassungen bietet. Darüber hinaus werden die Bewertungsdimensionen des PMMMs aufgrund ihrer inhaltlichen Passung übernommen, jedoch in ihrem strukturellen Aufbau grundlegend hinterfragt. Eine zentrale Veränderung ist dabei der Übergang von einer stufenförmigen, linearen Architektur hin zu einer netzartigen Darstellungslogik, die es erlaubt, organisatorische Komplexität realitätsnäher abzubilden. Dadurch können unterschiedliche Teilbereiche des Projektmanagements parallel auf verschiedenen Reifestufen verortet werden, ohne dass die Aussagekraft des Modells verloren geht. Die Netzdarstellung bildet zugleich die Grundlage für eine konsequente Operationalisierung der vier Bewertungsdimensionen, die im APM3 jeweils in drei differenzierte Untersuchungsbereiche überführt werden. Diese Struktur ermöglicht die Identifikation spezifischer Defizitmuster und schafft die Voraussetzung für flexible Diagnosen sowie konkrete, umsetzbare Handlungsschritte zur Verbesserung der Projektmanagementreife. Ergänzend wird das PMMM im APM3 um eine eigenständige Analysedimension zur Bewertung der Organisationskultur erweitert, um der in vielen Modellen vorherrschenden eindimensionalen Fokussierung auf Prozesse und Methoden entgegenzuwirken. Die Integration dieser Dimension basiert auf der Schlussfolgerung, dass ohne eine projektförderliche Kultur eine wirksame Anwendung von Standards und Instrumenten nicht möglich ist und reflektiert ein Verständnis von Projektmanagement als soziotechnisches System, in dem Menschen, soziale Dynamiken und formale Strukturen untrennbar miteinander verbunden sind. Dieser Anspruch wird durch den charakteristischen umwickelnden Pfeil des Modells zusätzlich unterstrichen, der den kontinuierlichen Reflexions- und Verbesserungsprozess symbolisiert und die Reifegrade aus Kerzners Modell Benchmarking und kontinuierliche Verbesserung als dauerhaftes Leitmotiv verankert. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das APM3 im Vergleich zu klassischen Reifegradmodellen einen deutlich erweiterten und praxisnäheren Nutzen zur Bewertung der Projektmanagementreife bietet. Während traditionelle Modelle primär Prozesse, Methoden und formale Strukturen betrachten und organisationale Realität häufig linear vereinfachen, ermöglicht das APM3 durch seine netzartige Struktur eine differenzierte Abbildung unterschiedlich entwickelter Teilbereiche. Der zentrale Nutzen liegt in der expliziten Integration der Organisationskultur als eigenständige Bewertungsdimension. Damit wird Projektmanagement als soziotechnisches System verstanden, in dem Menschen, Führung und Zusammenarbeit maßgeblich über die Wirksamkeit von Standards entscheiden. Abbildung 1: Project Management Maturity Model nach Harold Kerzner Quelle: Eigene Darstellung Wissen | Projektifizierung der Arbeitswelt 45 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0026 Das APM3 schließt somit eine wesentliche Lücke bestehender Reifegradmodelle und liefert ein realistischeres Bild der tatsächlichen Projektmanagementfähigkeit von Organisationen. Literatur [1] Heesen, Bernd: Effective Strategy Execution. Business Intelligence Using Microsoft Power BI. 3. Auflage, Springer Verlag, Berlin, 2012 [2] Dechange, André: Projektmanagement- - Schnell erfasst. 2. Auflage, Springer Verlag, Berlin, 2024 [3] Nieto-Rodriguez, Antonio: The Project Economy Has Arrived. In: Harvard Business Review. Harvard Business Publishing 2021, S. 38-45 [4] Feldmüller, Dorothee/ Hunziker, Thomas/ Ortner, Gerhard/ Atzor, Michael: Verbesserungspotenziale für eine erfolgreiche Projektsteuerung. In: Fink, Franziska/ Moeller, Michael (Hrsg.): Playbook Purpose Driven Organizations. Der Navigator für Purpose Drive in Ihrem Unternehmen. 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Dieser Moment verdeutlicht die extreme Volatilität und den Zeitdruck, unter dem professionelle Hörspielproduktionen stehen, wenn reale Fakten und künstlerischer Anspruch aufeinandertreffen. Im PM Salon in der Hauptstadtrepräsentanz der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 12. Mai 2026 bot sich den Gästen ein besonderer Blick hinter die Kulissen der Hörspielproduktion. Johanna Steiner (Hörspielautorin und -regisseurin) sowie Annabell Rühlemann (Producerin) gaben Einblicke in die Entstehung von Hörspielen und haben gezeigt, wie kreative Vision und strukturiertes Projektmanagement erfolgreich ineinandergreifen. Besonders spannend war der Einblick in die Kosten- und Ressourcenplanung. Während die erste Kalkulation noch im oberen fünfstelligen Bereich lag, landete die finale Abrechnung im unteren sechsstelligen Bereich. Diese Budgetüberschreitung resultierte aus dem massiven Rechercheaufwand und der Notwendigkeit, für die Authentizität spezifische Ressourcen wie Dialekt-Sprecher (z. B. Niederösterreichisch) oder muttersprachliche Akteure zu engagieren. Das Projektmanagement musste hier den Spagat zwischen wirtschaftlicher Realität und dem Qualitätsanspruch einer „One-Woman- Show“ in der Regie meistern. Die Zeitplanung glich laut Annabell Rühlemann einem „Tetris-Spiel“. Mit 121 beteiligten Personen, davon 115 Sprecher, mussten die Studiozeiten minutiös durchgetaktet werden. Ein zentrales PM-Instrument war dabei die Szenenliste. Sie diente nicht nur der Regie zur Kontrolle des Fortschritts, sondern war die essenzielle Basis für die Gagenberechnung (nach „Takes“) und die gesamte Dispositionslogistik. Ohne diese granulare Planung wäre das Projekt angesichts von 33 statt der geplanten 15 Studiotage organisatorisch kollabiert. Ein entscheidender PM-Aspekt war das Risikomanagement, insbesondere im rechtlichen Bereich. Da reale Personen und Verbrechen dargestellt wurden, unterlag jedes Skript einer strengen anwaltlichen Prüfung, um Klagen zu vermeiden. Die moralische Verantwortung gegenüber Opfern und Hinterbliebenen führte während des Projekts zu einer prozessualen Anpassung: In der zweiten Staffel wurden alle Namen konsequent anonymisiert, um das juristische und ethische Risiko zu minimieren. 47 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0027 Erkenntnisse aus einer empirischen Untersuchung Generative KI im PPM: Co-Pilot statt Autopilot Sebastian Colditz Für eilige Leser | Der Einsatz Generativer KI im Projektportfoliomanagement ist bislang nur wenig empirisch erforscht. Gleichzeitig steigt die Komplexität von Portfolioentscheidungen: mehr Projekte, begrenztere Ressourcen, mehr Unsicherheit. Vor diesem Hintergrund wächst das Interesse an KI-gestützten Entscheidungen. Die durchgeführte empirische Untersuchung zeigt jedoch, dass der Einsatz Generativer KI nicht automatisch zu besseren Portfolioentscheidungen führt. Entscheidend ist vielmehr, wie Menschen mit der KI umgehen. Positive Effekte zeigten sich dort, wo KI bewusst zur Strukturierung von Informationen, zur Prüfung von Annahmen und zur Entwicklung alternativer Sichtweisen genutzt wurde. Projektportfoliomanagement bleibt damit ein menschlicher Entscheidungsprozess. Kompetenz im Umgang mit KI, kritische Reflexion und eine klare Rollenaufteilung sind zentrale Voraussetzungen für einen sinnvollen Einsatz. Schlagwörter | Projektportfoliomanagement, Generative KI, KI im PM, Mensch-KI-Zusammenarbeit, Entscheidungsfindung, Entscheidungsverantwortung, Portfolio-Planung 1. Portfolioentscheidungen unter wachsendem Druck In vielen Organisationen ist nicht der Mangel an Projektideen das zentrale Problem, sondern die Fähigkeit, zwischen ihnen zu entscheiden. Projektportfolios wachsen, strategische Initiativen konkurrieren um knappe Ressourcen und Entscheidungen müssen unter hoher Unsicherheit getroffen werden. Projektportfoliomanagement (PPM) wird damit zunehmend zu einem entscheidenden Aspekt unternehmerischer Steuerung [1]. Gleichzeitig steigt der Druck, Entscheidungen schneller, konsistenter und nachvollziehbarer zu treffen. Geschäftsleitungen erwarten Transparenz, Vergleichbarkeit und eine klare Anbindung an strategische Ziele. In diesem Zusammenhang eröffnet der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) neue, vielversprechende Möglichkeiten. KI-Assistenten wie ChatGPT versprechen, Informationen zu strukturieren, Entscheidungsgrundlagen zu verdichten und komplexe Abwägungen zu unterstützen [2]. Der unternehmerische Reiz Generativer KI liegt sowohl in der Automatisierung operativer Aufgaben als auch in der Unterstützung komplexerer Entscheidungsprozesse. Während kurzfristig Effizienzgewinne im Vordergrund stehen, verbinden viele Organisationen mit dem Einsatz der Technologie die Erwartung, Projektportfolios transparenter, konsistenter und strategisch anschlussfähiger steuern zu können. Diese Erwartung wirft jedoch eine zentrale Frage auf: Trägt Generative KI tatsächlich zu besseren unternehmerischen Entscheidungen bei oder verschiebt sie lediglich die Art und Weise, wie Entscheidungen vorbereitet und legitimiert werden? Projektportfolios sind Ausdruck strategischer Entscheidungen. Sie spiegeln nicht nur wirtschaftliche Bewertungen wider, sondern auch Annahmen über Märkte, Technologien und organisationale Fähigkeiten [3]. Die Qualität von Portfolioentscheidungen hängt daher nicht allein von verfügbaren Informationen ab, sondern von der Fähigkeit der Entscheider, diese einzuordnen und verantwortungsvoll zu nutzen. Vor diesem Hintergrund untersucht der Beitrag, wie sich der Einsatz Generativer KI auf Entscheidungen im PPM auswirkt und welche Rolle der Mensch in KI-gestützten Entscheidungsprozessen einnimmt. Wissen | Generative KI im PPM: Co-Pilot statt Autopilot 48 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0027 2. KI als Katalysator für einen Rollenwandel Die Einführung Generativer KI verändert nicht nur Prozesse und Arbeitsmethoden, sondern auch Rollen im Projektkontext. Projektleitende und Portfoliomanager entwickeln sich zunehmend zu Moderatoren von Entscheidungsprozessen und zu Übersetzern zwischen Daten, Strategie und Organisation. Die eigentliche Herausforderung liegt dabei weniger in der Nutzung der Technologie selbst als in der Gestaltung des Zusammenspiels von Mensch und KI [4]. In der Praxis zeigt sich dabei ein ambivalentes Bild. Einerseits wird Generative KI als erhebliche Entlastung wahrgenommen, insbesondere bei der Strukturierung von Informationen und der Aufbereitung von Entscheidungsgrundlagen. Andererseits besteht die Gefahr, KI-generierte Vorschläge ungeprüft zu übernehmen oder ihnen eine Objektivität zuzuschreiben, die sie faktisch nicht besitzen. Je überzeugender und plausibler KI-Outputs formuliert sind, desto stärker können sie menschliche Urteile beeinflussen [5]. Ein zusätzlicher Risikofaktor ergibt sich daraus, dass Generative KI inhaltlich falsche oder nicht belegbare Aussagen erzeugen kann. Diese sogenannten Halluzinationen entstehen, weil Sprachmodelle ihre Antworten probabilistisch generieren und über kein eigenes Kontext- oder Zielverständnis verfügen [5]. Damit rückt eine Kompetenz in den Vordergrund, die im klassischen Projektmanagement häufig implizit vorausgesetzt wurde: die Fähigkeit zur kritischen Reflexion von Entscheidungsgrundlagen. Projektleitende müssen nicht nur verstehen, was eine KI vorschlägt, sondern auch warum sie es tut, auf welchen Annahmen die Vorschläge beruhen und welche Aspekte möglicherweise ausgeblendet werden. Diese Reflexionsleistung wird zu einer zentralen Voraussetzung für einen verantwortungsvollen Einsatz Generativer KI im PPM. 3. Motivation und Ziel der Untersuchung Vor dem Hintergrund der beschriebenen Veränderungen stellt sich die Frage, welche Auswirkungen der Einsatz Generativer KI auf das Projektportfoliomanagement tatsächlich hat. Während in der Praxis häufig Effizienzgewinne und eine höhere Objektivität erwartet werden, ist bislang nur begrenzt verstanden, wie sich KI-Unterstützung auf Entscheidungsqualität und Entscheidungsverhalten auswirkt. Ziel der empirischen Untersuchung war es daher, den Einsatz Generativer KI im Projektportfoliomanagement nicht isoliert technisch zu bewerten, sondern im Zusammenspiel mit menschlichen Entscheidungsträgern zu analysieren. Dabei sollte auch geklärt werden, ob Generative KI im PPM überhaupt einen wahrnehmbaren Unterstützungsbeitrag leisten kann und wie sich dieser aus Sicht der Entscheidungsträger darstellt. Im Mittelpunkt stand zudem die Frage, welche Rolle menschliche Entscheidungsführung spielt und unter welchen Bedingungen KI als hilfreiche Unterstützung oder als potenzielle Beeinträchtigung wahrgenommen wird. Die Untersuchung zielt damit auf ein besseres Verständnis der Voraussetzungen für einen verantwortungsvollen und wirksamen Einsatz Generativer KI im PPM. Sie schließt an aktuelle Diskussionen zur Digitalisierung im Projektmanagement an und rückt bewusst den Menschen als zentralen Akteur in KI-gestützten Entscheidungsprozessen in den Mittelpunkt. 4. Untersuchungsdesign Vor dem Hintergrund der beschriebenen Fragestellung zielte die empirische Untersuchung darauf ab, den Einsatz Generativer KI im PPM nicht isoliert technisch zu bewerten, sondern im Zusammenspiel mit menschlichen Entscheidungsträgern zu analysieren. Im Mittelpunkt stand damit nicht die Leistungsfähigkeit der Technologie an sich, sondern ihr Einfluss auf Entscheidungsprozesse und Entscheidungsverhalten. Wissen | Generative KI im PPM: Co-Pilot statt Autopilot 49 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0027 Die Teilnehmenden standen vor einer typischen Portfolio- Planung mit konkurrierenden Projekten und begrenzten Ressourcen. Je nach zugeteilter Gruppe trafen sie ihre Entscheidungen: • ohne KI-Unterstützung • mit Generativer KI als unterstützendem Werkzeug Neben der Qualität der getroffenen Portfolioentscheidungen wurden auch das Entscheidungsverhalten sowie die Wahrnehmung der KI-Unterstützung betrachtet. Ergänzend wurden Einflussfaktoren wie Technologieoffenheit, Alter und Erfahrung erfasst, um Unterschiede in Nutzung und Akzeptanz besser einordnen zu können. Darüber hinaus wurden semi-strukturierte Interviews durchgeführt, um die Entscheidungsprozesse, Einschätzungen und Reflexionen der Teilnehmenden vertiefend zu analysieren. Diese qualitative Perspektive erlaubte es, nicht nur was entschieden wurde zu betrachten, sondern wie Entscheidungen zustande kamen und welche Rolle die KI dabei spielte. Das umfassende Untersuchungsdesign folgte damit bewusst keinem technologiezentrierten Ansatz, sondern stellte den Menschen in den Mittelpunkt. Ziel war es zu verstehen, unter welchen Bedingungen Generative KI-Entscheidungsprozesse sinnvoll unterstützt und wann sie eher zu problematischen Effekten führt. 5. Erste zentrale Beobachtung: Unterstützung ist nicht gleich Verbesserung Bereits auf aggregierter Ebene zeigte sich ein differenziertes Bild. Der Einsatz Generativer KI führte nicht automatisch zu besseren Portfolioentscheidungen. Entscheidend war vielmehr, wie aktiv die Teilnehmenden ihre Rolle als Entscheidende wahrnahmen und in welcher Weise sie die KI in ihren Entscheidungsprozess einbanden. In den Fällen, in denen Generative KI als unterstützendes Werkzeug genutzt wurde, um Annahmen zu prüfen, Alternativen zu vergleichen oder blinde Flecken aufzudecken, konnte sie einen positiven Beitrag zur Entscheidungsqualität leisten. Die KI fungierte hier als kognitiver Sparringspartner, der Reflexion anregte, ohne die Entscheidung vorzugeben. Demgegenüber zeigten sich dort problematische Effekte, wo KI-generierte Vorschläge weitgehend übernommen wurden, ohne sie kritisch zu hinterfragen. In diesen Fällen nahm die Qualität der Portfolioentscheidungen sogar deutlich ab. Entscheidungen wurden homogener, weniger kontextsensitiv und wichtige Aspekte der Portfolio-Planung wie Abhängigkeiten und die Budgetgrenze wurden missachtet. Diese Beobachtung ist insofern bemerkenswert, als sie einer verbreiteten Annahme widerspricht, wonach der Einsatz Generativer KI per se zu besseren Entscheidungen führt. Die Ergebnisse deuten vielmehr darauf hin, dass der Nutzen von KI nicht aus der Automatisierung von Entscheidungen entsteht, sondern aus einer gezielten kognitiven Entlastung bei gleichzeitig erhöhten Anforderungen an Reflexion und Verantwortung. Damit lässt sich eine erste zentrale Schlussfolgerung ableiten: Nicht der Einsatz Generativer KI an sich ist entscheidend, sondern die Art und Weise, wie Menschen mit ihr umgehen. Der Mehrwert entsteht dort, wo menschliche Entscheidungsführung aktiv bleibt und KI bewusst als Unterstützung genutzt wird. 6. Zentrale Erkenntnisse: Warum der Mensch im KIgestützten PPM unverzichtbar bleibt 6.1 Menschliche Expertise als nicht ersetzbare Entscheidungsinstanz Eine zentrale Erkenntnis der Untersuchung betrifft die Bedeutung aktiver menschlicher Auseinandersetzung mit den vorliegenden Entscheidungsgrundlagen. Auch bei verfügbarer KI- Unterstützung hing die Qualität der Portfolioentscheidungen maßgeblich davon ab, in welchem Umfang sich die Teilnehmenden selbst mit den gegebenen Informationen auseinandersetzten und diese eigenständig einordneten. Generative KI erwies sich als hilfreich bei der Strukturierung und Verdichtung der bereitgestellten Informationen. Sie konnte jedoch nicht ersetzen, die relevanten Projektinformationen selbst zu analysieren, Zusammenhänge herzustellen und Prioritäten bewusst abzuwiegen. Die Ergebnisse verdeutlichen damit, dass Projektportfoliomanagement auch im KI-gestützten Kontext kein automatisierbares Bewertungsproblem ist, sondern einen aktiven, reflektierten Umgang mit Informationen erfordert. 6.2 Menschliche Entscheidungsführung als Voraussetzung für hohe Ergebnisqualität Eng damit verbunden ist die Rolle der menschlichen Entscheidungsführung. Hohe Ergebnisqualität wurde nur dort erreicht, wo die Teilnehmenden ihre Verantwortung als finale Entscheidende aktiv wahrnahmen. Die KI fungierte in diesen Fällen als unterstützendes Instrument, nicht als Entscheidungsersatz. Sobald sich Teilnehmende implizit auf die KI verließen oder deren Vorschläge ungeprüft übernahmen, sank die Qualität der Portfolioentscheidungen. Entscheidend war nicht, ob KI genutzt wurde, sondern wie. Die Ergebnisse legen nahe, dass menschliche Entscheidungsführung keine Option, sondern eine notwendige Bedingung für wirksame KI-Unterstützung ist. KI kann Alternativen aufzeigen, Argumente zuspitzen und Denkanstöße liefern. Die Bewertung, Gewichtung und letztendliche Entscheidung muss jedoch beim Menschen verbleiben. 6.3 Hybride Modelle als wirksamster Ansatz Besonders wirksam erwiesen sich hybride Entscheidungsmodelle, in denen menschliche Urteilsfähigkeit und KI-Unterstützung gezielt kombiniert wurden. In diesen Fällen nutzten die Teilnehmenden die KI bewusst zur Vorbereitung, Reflexion und Validierung ihrer Entscheidungen. Typisch war ein Vorgehen, bei dem erste Einschätzungen durch den Menschen formuliert, anschließend durch KI ergänzt und schließlich kritisch geprüft und angepasst wurden. Generative KI fungierte dabei als kognitiver Sparringspartner, nicht als Autorität. Für die Praxis bedeutet das: Der größte Mehrwert entsteht nicht durch Automatisierung, sondern durch Interaktion. Organisationen, die KI im PPM einsetzen wollen, sollten daher keine vollautomatisierten Entscheidungsprozesse anstreben, sondern bewusst hybride Strukturen gestalten. 6.4 Kritische Reflexion und Kontrolle als Schlüsselkompetenz Ein weiterer zentraler Befund betrifft die Fähigkeit zur kritischen Reflexion. Die Qualität der Ergebnisse hing stark davon Wissen | Generative KI im PPM: Co-Pilot statt Autopilot 50 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0027 ab, inwieweit Teilnehmende in der Lage waren, KI-generierte Inhalte zu hinterfragen und einzuordnen. Unklare Annahmen, fehlende Kontextinformationen oder implizite Wertungen in den KI-Antworten wurden häufig nur dann erkannt, wenn die Nutzer aktiv nachfragten oder alternative Prompts einsetzten. Dort, wo diese Reflexionsleistung ausblieb, wurden auch fehlerhafte oder unpassende Vorschläge übernommen. Damit wird deutlich: Der Einsatz Generativer KI erhöht die Anforderungen an Urteilskraft und Verantwortungsbewusstsein, statt sie zu reduzieren. Projektleitende müssen lernen, mit Unsicherheit und Ambiguität umzugehen und KI-Ergebnisse bewusst zu prüfen, statt ihnen zu vertrauen. 6.5 Gefahr des übermäßigen Verlassens auf KI Besonders kritisch ist die beobachtete Tendenz, KI-Ergebnisse mit zunehmender Nutzung weniger zu hinterfragen. Je überzeugender die generierten Vorschläge erschienen, desto eher wurden sie übernommen. Diese Dynamik führte paradoxerweise zu schlechteren Ergebnissen. Der vermeintliche Effizienzgewinn ging in diesen Fällen mit einem Verlust an Differenzierung und Kontextsensitivität einher. Portfolioentscheidungen wurden homogener und strategisch weniger anschlussfähig. Die Untersuchung zeigt damit eine klare Grenze des KI-Einsatzes auf: Generative KI darf nicht zur kognitiven Abkürzung werden, sondern muss bewusst in Entscheidungsprozesse eingebettet bleiben. 7. Entscheidungsvorbereitung ist nicht Entscheidung: Verantwortung bleibt menschlich Der Einsatz Generativer KI im Projektportfoliomanagement wirft grundlegende Fragen nach Verantwortung und Entscheidungsethik auf. Je stärker KI in Entscheidungsprozesse eingebunden wird, desto wichtiger wird die klare Unterscheidung zwischen Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung selbst. Diese Trennung ist besonders relevant, da KI-generierte Vorschläge sprachlich plausibel und kohärent wirken und dadurch leicht als objektive Entscheidungsgrundlage wahrgenommen werden. In der Forschung wird KI daher überwiegend als unterstützende, nicht als ersetzende Intelligenz verstanden, deren Beitrag in der Ergänzung menschlicher Urteilsfähigkeit liegt [5, 6]. Die Ergebnisse dieser Untersuchung bestätigen diese Sichtweise. Hohe Entscheidungsqualität wurde nur dort erreicht, wo die Verantwortung für Portfolioentscheidungen explizit beim Menschen verblieb. Daraus lässt sich eine klare Schlussfolgerung ableiten: Generative KI darf im Projektportfoliomanagement ausschließlich als Instrument der Entscheidungsvorbereitung eingesetzt werden. Die Entscheidung selbst muss bewusst, transparent und nachvollziehbar durch Menschen getroffen werden. Projektleitende und Portfoliomanager tragen damit nicht weniger, sondern mehr Verantwortung, da sie zusätzlich die Rolle der kritischen Instanz gegenüber KI-generierten Vorschlägen übernehmen. 8. Akzeptanz, Vertrauen und Kompetenz als Einflussfaktoren Neben der reinen Entscheidungsqualität wurde auch untersucht, wie Generative KI von den Teilnehmenden wahrgenommen wurde und welche Faktoren ihre Nutzung beeinflussten. Dabei zeigte sich, dass Akzeptanz und wahrgenommene Unterstützung keineswegs selbstverständlich sind, sondern stark variieren. Ein wesentlicher Einflussfaktor war die individuelle Technologieoffenheit. Teilnehmende mit einer hohen Offenheit gegenüber neuen Technologien nutzten die KI aktiver und bewerteten ihren Beitrag zur Entscheidungsunterstützung insgesamt positiver. Umgekehrt zeigte sich bei technologiekritischeren Teilnehmenden eine stärkere Zurückhaltung, teilweise verbunden mit Skepsis und Unsicherheit gegenüber den generierten Vorschlägen. Auch das Alter der Teilnehmenden spielte eine Rolle. Jüngere Personen nahmen die KI tendenziell stärker als hilfreiche Wissen | Generative KI im PPM: Co-Pilot statt Autopilot 51 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0027 Unterstützung wahr. Dieser Effekt erklärt sich weniger durch höhere Fachkompetenz als vielmehr durch eine größere Vertrautheit mit digitalen Assistenzsystemen und dialogbasierten Werkzeugen. Besonders relevant erwies sich jedoch die Kompetenz im Umgang mit der KI selbst. Unklare oder unspezifische Prompts führten häufig zu falschen, oberflächlichen oder wenig hilfreichen Ergebnissen. Dort, wo Teilnehmende gezielt nachfragten, Annahmen explizit machten oder alternative Szenarien einforderten, stieg der wahrgenommene Nutzen deutlich. Die Ergebnisse machen deutlich, dass Akzeptanz nicht allein durch die Verfügbarkeit Generativer KI entsteht. Sie ist das Ergebnis von Erfahrung, Kompetenz und einem bewussten Umgang mit den Möglichkeiten und Grenzen der Technologie. Damit rückt die Qualifikation der Nutzenden als zentrale Voraussetzung für einen wirksamen Einsatz Generativer KI im Projektportfoliomanagement in den Fokus. 9. Der Rollenwandel von Projektleitenden im KIgestützten PPM Die Ergebnisse der Untersuchung weisen auf einen deutlichen Rollenwandel im Projektportfoliomanagement hin. Mit dem Einsatz Generativer KI verschiebt sich der Schwerpunkt der Tätigkeit von der operativen Aufbereitung und Bewertung einzelner Informationen hin zur bewussten Gestaltung von Entscheidungsprozessen. Projektleitende und Portfoliomanager werden weniger zu primären Informationsverarbeitern und stärker zu Moderatoren, Einordnenden und verantwortlichen Entscheidenden. Generative KI übernimmt zunehmend strukturierende und analytische Aufgaben, etwa bei der Verdichtung von Informationen oder der Formulierung alternativer Argumentationslinien. Dadurch entsteht jedoch kein geringerer, sondern ein veränderter Führungsanspruch. Die Verantwortung verlagert sich weg von der Erstellung von Entscheidungsgrundlagen hin zur kritischen Bewertung, Gewichtung und transparenten Begründung von Entscheidungen. Diese Entwicklung erfordert neue Kompetenzen. Neben fachlichem und methodischem Wissen gewinnen Urteilskraft, Reflexionsfähigkeit und die Fähigkeit zur Moderation unterschiedlicher Perspektiven an Bedeutung. Portfoliomanager müssen in der Lage sein, KI-generierte Vorschläge einzuordnen, Annahmen offenzulegen und Zielkonflikte bewusst zu adressieren, statt sich auf scheinbar objektive Empfehlungen zu verlassen. Führung im KI-gestützten PPM bedeutet damit keine Verlagerung von Entscheidungsmacht auf die Technologie. Generative KI unterstützt die Erstellung und Strukturierung von Entscheidungsvorlagen, die eigentliche Bewertung, Diskussion und Legitimation von Portfolioentscheidungen erfolgt weiterhin in den dafür vorgesehenen Gremien. Die Führungsaufgabe liegt darin, diese Entscheidungsprozesse transparent, nachvollziehbar und argumentativ belastbar zu gestalten. Für Organisationen folgt daraus, dass der erfolgreiche Einsatz Generativer KI im PPM weniger eine technologische als eine organisationale und kulturelle Frage ist. Nicht die Einführung der Technologie entscheidet über den Nutzen, sondern die Fähigkeit, Rollen, Verantwortlichkeiten und Führungsverständnis an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. 10. Handlungsempfehlungen für die Praxis Aus dem beschriebenen Rollenverständnis ergeben sich konkrete Implikationen für die Praxis. Wenn Generative KI im PPM primär bei der Vorbereitung von Entscheidungen unterstützt, verschiebt sich der Fokus weg von der Technologie selbst hin zur Frage, wie Entscheidungsprozesse gestaltet und verantwortet werden. Auf organisationaler Ebene wird deutlich, dass der Einsatz Generativer KI im PPM gezielt begleitet werden muss. Schulungen spielen dabei eine zentrale Rolle. Sie sollten nicht allein die Bedienung der Systeme adressieren, sondern vor allem die Fähigkeit fördern, KI-Ergebnisse kritisch zu hinterfragen, Annahmen zu erkennen und Grenzen der Technologie zu verstehen. Der Aufbau von Prompt-Kompetenz ist dabei ebenso relevant wie die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses darüber, welche Rolle KI in Entscheidungsprozessen einnehmen soll und welche nicht. Organisationen sind zudem gefordert, klare Rahmenbedingungen für den Einsatz Generativer KI in der Entscheidungsvorbereitung zu definieren. Transparenz darüber, wo und in welchem Umfang KI eingesetzt wird, und eine bewusste Trennung zwischen Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung selbst helfen, implizite Verantwortungsverschiebungen zu vermeiden. Vor diesem Hintergrund empfiehlt sich ein schrittweiser Einstieg über Pilotprojekte. In einem begrenzten, klar definierten Rahmen können Organisationen erproben, wie Generative KI in der Entscheidungsvorbereitung eingesetzt wird und welche Auswirkungen dies auf Entscheidungsprozesse hat. Pilotprojekte ermöglichen es, Nutzungsmuster zu reflektieren, Grenzen sichtbar zu machen und Lernprozesse zu initiieren, bevor KI breiter im Projektportfoliomanagement eingesetzt wird. 11. Fazit: Mehr KI bedeutet mehr Verantwortung für den Menschen Die empirische Untersuchung macht deutlich, dass Generative KI das Projektportfoliomanagement nachhaltig verändert. Sie kann Entscheidungsprozesse unterstützen, beschleunigen und strukturieren. Sie kann jedoch keine Verantwortung übernehmen und keine strategischen Entscheidungen treffen. Je stärker Organisationen auf KI setzen, desto wichtiger wird die Rolle des Menschen. Projektleitende werden zu Gestaltern, Moderatoren und verantwortlichen Entscheidenden in einem zunehmend komplexen, KI-gestützten Umfeld. Empathie, Reflexionsfähigkeit und Urteilskraft gewinnen an Bedeutung, nicht trotz, sondern wegen der Technologie. Damit wird deutlich: Projektportfolios bleiben auch im KI- Zeitalter Ergebnis bewusster menschlicher Entscheidungen. Generative KI verändert die Vorbereitung von Entscheidungen, nicht jedoch deren Verantwortung. Wissen | Generative KI im PPM: Co-Pilot statt Autopilot 52 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0027 Literatur [1] Teller, J., Unger, B. N., Kock, A [Alexander] & Gemünden, H. G. (2012). Formalization of project portfolio management: The moderating role of project portfolio complexity. International Journal of Project Management, 30(5), 596-607. https: / / doi.org / 10.1016 / j.ijproman.2012.01.020 [2] Bouschery, S. G., Blazevic, V. & Piller, F. T. (2023). Augmenting human innovation teams with artificial intelligence: Exploring transformer-based language models. Journal of Product Innovation Management, 40(2), 139-153. https: / / doi.org / 10.1111 / jpim.12 656 [3] Clegg, S., Killen, C. P., Biesenthal, C. & Sankaran, S. (2018). Practices, projects and portfolios: Current research trends and new directions. International Journal of Project Management, 36(5), 762-772. https: / / doi.org / 10.1016 / j. ijproman.2018.03.008 [4] Jarvenpaa, S. & Klein, S. (2024). New Frontiers in Information Systems Theorizing: Human-gAI Collaboration. Journal of the Association for Information Systems, 25(1), 110-121. https: / / doi.org / 10.17705 / 1jais.00 868 [5] van der Aalst, W. M. (2021). Hybrid Intelligence: to automate or not to automate, that is the question. International Journal of Information Systems and Project Management, 9(2), 5-20. https: / / doi.org / 10.12821 / ijispm090 201 [6] Taboada, I., Daneshpajouh, A., Toledo, N. & Vass, T. de (2023). Artificial Intelligence Enabled Project Management: A Systematic Literature Review. Applied Sciences, 13(8), 1-25. https: / / doi.org / 10.3390 / app13 085 014 Eingangsabbildung: -© stock.adobe.com Sebastian Colditz Berater bei Campana & Schott im Bereich Implementation und PM Strategy. Unterstützt Unternehmen bei der Einführung digitaler Tools und Strategien im Projekt- und Projektportfoliomanagement und begleitet Transformationsprojekte. In Kürze: Neues Netzwerk setzt auf interdisziplinären Austausch Komplexe IT-Projekte besser steuern Mit dem „IT-PROJEKTDIALOG Allgäu“ hat die Regionalgruppe Friedrichshafen der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. ein neues regionales Format für IT-Projektverantwortliche ins Leben gerufen. Ziel ist es, den fachlichen Austausch zu fördern, Projektkompetenzen weiterzuentwickeln und ein belastbares Netzwerk zwischen IT und Fachbereichen aufzubauen. Der Auftakt fand am 25. 03. 2026 im Soloplan City Resort in Kempten statt und markiert den Beginn eines quartalsweisen Dialogformats in der Region. Initiatorin Beate Roch, selbständige IT-Projektmanagerin, eröffnete die Veranstaltung mit einer klaren Zielsetzung: Neben klassischen IT-Projektmanagerinnen und -managern sollen gezielt auch Vertreterinnen und Vertreter aus Fachbereichen wie Marketing, Controlling oder HR angesprochen werden. Der interdisziplinäre Ansatz soll dazu beitragen, die Zusammenarbeit in IT-Projekten zu verbessern und eine gemeinsame Sprache zwischen IT und Fachbereichen zu fördern. Im Zentrum steht dabei ein bewusst formulierter „Spirit“ der Veranstaltung: gemeinschaftliche Verantwortung, Austausch auf Augenhöhe sowie aktives Zuhören mit dem Ziel, die Perspektiven anderer zu verstehen. Dieses Grundverständnis prägt das Format und unterscheidet es von klassischen Vortragsveranstaltungen. Ziel ist es, ein stabiles Netzwerk von 15 bis 25 engagierten Projektbeteiligten aufzubauen, die gemeinsam Verantwortung für erfolgreiche Projekte in der Region übernehmen. Die Veranstaltungen sollen künftig quartalsweise stattfinden und schrittweise um zusätzliche Impulse ergänzt werden. 53 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0028 Stresstest für den Schweizer Bahnausbau: Wenn Kosten die Planung überholen Christian Marty Für eilige Leser | Seit Inkrafttreten des Bahninfrastrukturfonds (BIF) 2016 schien die Finanzierung der Schweizer Bahnprojekte gesichert. Doch explodierende Kosten und ein verschärfter Verteilkampf zwischen den Regionen stellen das Programmmanagement der SBB Infrastruktur vor neue Härteproben. Der Beitrag zeigt auf, wie die SBB Infrastruktur als Erstellerin gemeinsam mit dem Bundesamt für Verkehr (BAV) als Besteller auf diese Unsicherheiten reagiert. Zentral sind dabei die Richtlinie RUBA, die eine klare Rollenteilung und institutionalisierte Gremien vorgibt, sowie der Einsatz agiler Methoden im Mindset. Durch Instrumente wie die «Umsetzungsplanung» und das Denken in «Real Case»-Szenarien gelingt es, die Abhängigkeiten zwischen Infrastrukturbau und Angebotszielen transparent zu halten und trotz volatiler Rahmenbedingungen steuerungsfähig zu bleiben. Schlagwörter | RUBA, Agilität, Transparenz, Real Case, Rollenteilung 1. Ausgangslage: Vom stabilen Fundament zum Stresstest Mit dem Inkrafttreten des Bundesgesetzes über den Fonds zur Finanzierung der Eisenbahninfrastruktur (BIFG) per 1. Januar 2016 wurde die Finanzierung der Schweizer Eisenbahninfrastruktur auf ein vermeintlich stabiles Fundament gestellt. Die Planungshorizonte schienen gesichert, die Rollen verteilt. Die «Verordnung über die Konzessionierung, Planung und Finanzierung der Bahninfrastruktur» (KPFV) etablierte ein Bottomup-Verfahren: Kantone und Planungsregionen formulieren Angebotsbedürfnisse, die in eine Top-down-Steuerung durch das Bundesamt für Verkehr (BAV) münden [1]. Doch die Grosswetterlage hat sich gewandelt. Seit einigen Jahren nimmt der Wettbewerb zwischen den Planungsregionen erheblich zu. Verschiedene Regionen forcieren Ausbauvorhaben mit Volumen von jeweils mehreren Milliarden Franken, begleitet von aktivem politischem Lobbying. Gleichzeitig bestätigte das BAV Ende 2024, dass die Kosten für zukünftige Ausbauten nicht nur linear steigen, sondern in Teilen drastisch angestiegen sind. Expertenberichte, wie jener von Prof. Dr. Ulrich Weidmann (2025), fordern eine strikte Priorisierung. Abbildung 1: Der Doppelspurausbau in Ligerz (Bielersee) steht symbolisch für die rund 200 schweizweiten Ausbauprojekte der SBB. (Quelle: © SBB CFF FFS) Wissen | Unsichere Zeiten: SBB-Programmmanagement im Wandel 54 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0028 Für das Programmmanagement der SBB Infrastruktur bedeutet dies: Die stabile Ausgangslage weicht einer hohen Volatilität. Projektleitende sind verunsichert, Kostenprognosen sind nicht mehr verlässlich und der Informationsfluss zwischen Besteller (Bund) und Ersteller (SBB) droht ins Stocken zu geraten. Es stellt sich die Frage: Welche Zusammenarbeitsformen und Tools bewähren sich in dieser Krise? 2. Der Ordnungsrahmen: RUBA als Rückgrat In stürmischen Zeiten bewährt sich ein klares Regelwerk. Basis für die Zusammenarbeit bildet die vom Eidgenössischen Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation (UVEK) in Kraft gesetzte Richtlinie «Umsetzung Bahninfrastruktur-Ausbauten» (RUBA), aktuell in der Version 5.0. Sie regelt präzise die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen. Das BAV nimmt die Rolle des Bestellers und der Aufsichtsbehörde wahr, während die SBB als Erstellerin fungiert. Zentral für die Krisenbewältigung ist die in der RUBA definierte Gremienstruktur (Kapitel 5.2): Programmkoordination (PK): Hier findet die operative Abstimmung statt. Projektänderungen zu Kosten, Leistungen und Terminen werden entschieden und Kompensationsmassnahmen geprüft. Programmsteuerung (PS): Das strategische Gremium entscheidet über wesentliche Projektentwicklungen und Massnahmen zur Risikominimierung. Diese institutionalisierte Kommunikation verhindert, dass in Krisenzeiten «Panik-Aktionismus» ausbricht. Der formalisierte Änderungsprozess (Change Management) zwingt dazu, Abweichungen bei Kosten oder Terminen frühzeitig transparent zu machen und nicht erst am Ende einer Phase zu kommunizieren. 3. Agilität im Mindset: Der «Blick in die Werkstatt» Ein starres Festhalten an ursprünglichen Plänen ist in der aktuellen Lage oft nicht mehr zielführend. Auf Seiten der Projektleitung sind Anstrengungen in Bezug auf flexible Vorgehensweisen notwendig. Dabei geht es weniger um agile Methoden wie Scrum im Bauprozess, sondern um Agilität im Mindset. Ein Erfolgsfaktor ist der sogenannte «Blick in die Werkstatt». Anstatt dem BAV erst nach Abschluss einer langen Planungsphase (z. B. Vorprojekt) ein fertiges Dossier zu präsentieren, finden regelmässige, informelle Austausche statt. Hierbei werden Zwischenstände geprüft und gemeinsame Lösungswege diskutiert, bevor Fakten geschaffen werden. Dies stärkt das Vertrauen und ermöglicht ein frühzeitiges Gegensteuern, wenn Kosten aus dem Ruder laufen. Der Programmmanager agiert hierbei in einem entscheidenden Dreiklang zusammen mit dem Projektleiter (PL) und dem Netzmanager (NM). Während der NM die internen Anlagenanforderungen definiert und der PL die Umsetzung verantwortet, stellt der Programmmanager die Klammer zum BAV und den politischen Rahmenbedingungen sicher. 4. Szenariodenken und «Real Case» Die klassische deterministische Planung stösst an Grenzen. Das Denken in Szenarien wird daher immer wichtiger. Ziel ist es, mit geringem Ressourceneinsatz verschiedene Projektszenarien durchzuspielen (z. B. modulartiges Vorgehen, zeitliche Streckung), um die wesentlichen Stellschrauben für Kosten und Termine zu erkennen. Abbildung 3: Das Risikomanagement der Einzelprojekte wird im übergeordneten Programm- Risikomanagement konsolidiert. (Quelle: © SBB CFF FFS) Abbildung 2: Das Planungsfünfeck verdeutlicht die Abhängigkeiten im Programmmanagement: Verzögerungen in der Infrastruktur haben direkte Auswirkungen auf das Angebot. (Quelle: © SBB CFF FFS) Wissen | Unsichere Zeiten: SBB-Programmmanagement im Wandel 55 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0028 Ein zentrales Instrument hierfür ist die Ermittlung des sogenannten «Real Case» (Korrekturposition Portfoliorisiken). Im Rahmen der jährlichen Aktualisierung der Umsetzungsplanung werden Portfoliorisiken für Schlüsselprojekte eruiert. Dabei werden antizipierte Verzögerungen von Angebotsentwicklungen auf Portfoliostufe erfasst. Dies erlaubt es, Finanzvolumen von einem vorgelagerten in einen nachgelagerten Horizont zu verschieben, ohne die Planung der Einzelprojekte direkt zu beeinflussen. Es schafft eine realistische Finanzplanung trotz unsicherer Einzelprojektverläufe. 5. Die Umsetzungsplanung: Das Navigationsinstrument Um in der Komplexität nicht die Orientierung zu verlieren, nutzt das Programmmanagement die «Umsetzungsplanung» als zentrales Tool. Sie verknüpft die abstrakten Angebotsziele (z. B. Viertelstundentakt auf Strecke X) mit den konkret erforderlichen Infrastrukturmassnahmen (z. B. Doppelspurausbau, Perronverlängerungen etc.). In einem Dashboard (Matrix Angebot-Infrastruktur) ist jederzeit ersichtlich: Welche Infrastrukturprojekte sind kritisch für welches Angebotsziel? Kann das Angebot terminlich gehalten werden? Verzögert sich durch die Verspätung eines einzelnen Bauwerks das gesamte Angebotskonzept? Diese Transparenz ist notwendig und liefert die Faktenbasis für die Priorisierungsentscheide, die aufgrund der Kostenentwicklungen getroffen werden müssen. 6. Fazit und Ausblick Die aktuelle Situation der begrenzten Mittel und steigenden Kosten ist ein Stresstest für das Programmmanagement der SBB Infrastruktur. Es zeigt sich jedoch, dass die etablierten Strukturen der RUBA, kombiniert mit einer flexibleren, szenariobasierten Arbeitsweise, tragfähig sind. Die Krise hat die Zusammenarbeit zwischen BAV und SBB Infrastruktur paradoxerweise intensiviert und verbessert. Auch wenn sich die politische Grosswetterlage wieder beruhigen sollte, lohnt es sich, die erarbeiteten Tools- - insbesondere die enge Taktung im «Blick in die Werkstatt» und das proaktive Szenariodenken- - beizubehalten. Sie sind der Schlüssel, um auch in Zukunft komplexe Portfolios sicher zu steuern. Literatur [1] Verordnung über die Konzessionierung, Planung und Finanzierung der Bahninfrastruktur (KPFV), SR 742.120. [2] Bundesamt für Verkehr (BAV): Richtlinie Umsetzung Bahninfrastruktur-Ausbauten (RUBA), Version 5.0, Bern 2025. Eingangsabbildung: © iStock.com / LeManna Christian Marty Christian Marty verantwortet das schweizweite Programmmanagement der beauftragten Ausbauprojekte (insbesondere Ausbauschritte ZEB, 2025 und 2035) mit einem Investitionsvolumen von rund 20 Milliarden CHF. Seit über 15 Jahren arbeitet er in verschiedenen leitenden Funktionen im Bereich Infrastruktur und öffentlichen Verkehr. Zuerst in der Privatwirtschaft bei Helbling Beratung und Bauplanung AG als Projektleiter und Bauherrenberater, anschliessend bei der SBB AG im Bereich Infrastruktur. Bei der SBB arbeitete er mehr als zehn Jahre als Gesamtprojektleiter und Leiter eines Projektmanagement-Teams. Unter anderem leitete er das Grossprojekt Liestal Vierspurausbau. Der studierte Bauingenieur hat 2021 einen MAS Business Psychology der Fachhochschule Nordwestschweiz absolviert, ist IPMA Level B zertifiziert und agiert als Assessor IPMA Level B und C. https: / / www.linkedin.com/ in/ christian-marty-221252185/ Abbildung 4: Die Umsetzungsplanung verknüpft Infrastrukturprojekte direkt mit den geplanten Angebotszielen und dient als Frühwarnsystem. (Quelle: © SBB CFF FFS) 56 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0029 ICB4.0 Kompetenzelemente im Fokus Brücken bauen zwischen Unternehmen und Projekt Oliver Steeger Mit der Individual Competence Baseline (ICB4) setzt die IPMA den Standard für Kompetenzen im Projektmanagement. Die ICB beschreibt das Wissen, das Können und die Erfahrung, die erforderlich sind für Projektmanagement, Programmmanagement und Portfoliomanagement-- in insgesamt 29 Kompetenzelementen. Unter ihnen finden sich die drei Elemente „Strategie“, „Governance, Strukturen und Prozesse“ sowie „Kultur und Werte“. Experte Dr. Reinhard Wagner erklärt, was diese Elemente für das Projektmanagement bedeuten, was von Projektmanagern erwartet wird und weshalb sie in Zukunft immer wichtiger werden. Herr Dr. Wagner, als ich in der ICB die Kompetenzelemente „Strategie“, „Governance, Strukturen und Prozesse“ sowie „Kultur und Werte“ entdeckt habe-- da war ich erstaunt. Diese Elemente erinnern mich eher an die Sphäre der Unternehmen als an die Projektwelt. Es gehört ja nicht zu den originären Aufgaben von Projektmanagern, beispielsweise Strategien oder Governance-Regeln zu entwickeln-… Dr. Reinhard Wagner: Nein, das ist die Aufgabe der Geschäftsleitung oder und des Top-Managements. Aber: Projekte sind im Unternehmen keine Inseln. Projektmanager müssen verstehen, wie ihr Projekt strategisch eingeordnet ist und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Zudem ist ihr Projekt ja auch eingebettet in eine Organisation, was unter anderem die Governance, Strukturen, Prozesse und Kulturen betrifft. Das klingt noch recht allgemein. Machen wir es plastischer. Projekte leiten sich fast immer aus der Strategie eines Unternehmens ab. Projekte zahlen auf die Strategie ein, wie man sagt. Bei einer Strategie geht es im Grunde um eine Beschreibung eines angestrebten Zustands in der Zukunft: um die Ziele, die das Top-Management erreichen will. Sollen Projekte helfen, strategische Ziele zu erreichen- - dann brauchen Projektmanager die Kompetenz, diese Strategien zu verstehen, ins Projekt zu übersetzen und dort zielgerichtet umzusetzen. Sie müssen erkennen, was überhaupt auf der strategischen Ebene geschieht, in welchen Zyklen die Strategie entwickelt wird und wie sie dann über Programme und Projekte realisiert wird. Dann natürlich die Frage: Wie kann man eine Strategie in Projekte übersetzen? Und wie kann das Projekt am Ende der Strategie dienen? An welchem Beispiel können wir dies greifbar machen? Nehmen wir das Beispiel der Mobilitätswende einer deutschen Großstadt. Diese hat sich zum Ziel gesetzt, bis zum Jahr 2030 den öffentlichen Personennahverkehr deutlich auszubauen, um so einen entscheidenden Beitrag zur Reduzierung des CO2- Ausstoßes bis 2030 um 70 Prozent- - und CO2-Neutralität bis ins Jahr 2045-- zu leisten. Aus dieser Zielstellung können nun Projekte und Programme abgeleitet werden. Dies wären dann die Programme und Projekte, die aus der Strategie entstehen. Daraus wiederum ergeben sich beispielsweise Anforderungen, Projektziele oder KPIs, also Key Performance Indicators. Bei diesem Herunterbrechen der Strategie in Projekte kommt es vermutlich darauf an, die abstrakte Strategie in eine greifbare, praxisnahe Sprache zu übersetzen, mit der dann das Projekt arbeiten kann. Ja. Dann geht es für Projektmanager darum, die Kompetenzen zu entwickeln, Brücken zu bauen zwischen Strategie und Projekt? …- wobei diese Brücke keine Einbahnstraße ist- - und damit sind wir beim Reporting. Welche Informationen aus dem Projekt brauchen diejenigen, die die Strategie entwickelt haben? Welche Informationen in welcher Form sind relevant für die Unternehmensleitung? Wie interagieren Top-Manager und Projektmanager miteinander? Auch solche Fragen gehören zum Kompetenzelement „Strategie“. Wie sieht es mit den beiden anderen Kompetenzelementen aus, über die wir sprechen-- „Governance, Strukturen und Prozesse“ sowie „Kultur und Werte“. Sollen auch sie helfen, eine Verbindung zu schaffen zwischen Projekt und Unternehmensorganisation? Zunächst zum Thema Governance. Jedes Unternehmen gibt sich mit der Corporate Governance einen Rahmen. Dort legen Unternehmensleitung oder Aufsichtsrat Richtlinien fest. Wie geht man beispielsweise mit Nachhaltigkeit um? Oder Cybersecurity? Wie vorhin gesagt: Das Projekt ist ja nicht isoliert in der Organisation. Die Governanceregeln gelten auch für die Projektorganisation. Sie müssen für das Projekt übersetzt wer- Berichte aus der GPM | Brücken bauen zwischen Unternehmen und Projekt 57 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0029 den. Meistens wird das kaskadiert-- von der Unternehmensleitung über das PMO in das Portfolio hinein. Und von dort auf die Programme oder Einzelprojekte heruntergebrochen. Ähnliches gilt für die Strukturen und Prozesse. Zum Beispiel? Strukturen und Prozesse sind wie ein Rahmenwerk oder ein Set von „Spielregeln“. Zum Beispiel: Wie werden in einer Organisation Entscheidungen getroffen? Zentrale Entscheidungen für Großprojekte sollen meistens ganz oben in der Hierarchie getroffen werden. Dies dürfte in der Praxis kaum möglich sein, wenn viele Projekte im Unternehmen parallel laufen. Eben! Deshalb haben Unternehmen ein Verfahren entwickelt, Verantwortung von oben nach unten zu delegieren, die sogenannte Delegation of Authorities. Ein Beispiel: Ab einem bestimmten Budgetvolumen entscheidet dann ein Portfoliomanager oder Programmmanager selbst. Das alles braucht aber passende Strukturen und Prozesse: zum einen in der Aufbauorganisation etwa mit Entscheidungsgremien, Steuerkreisen, Lenkungsausschüssen, zum anderen in der Ablauforganisation, also den Prozessen, durch die man zu Entscheidungen kommt. Nun kommen wir zum Punkt: Das alles muss gestaltet und orchestriert werden-- und nicht nur in der Linienorganisation, sondern auch in der Projektorganisation. In der Projektorganisation? Inwiefern? Die Governance, Strukturen und Prozesse in der Projektorganisation müssen die Unternehmensorganisation bedienen. Die Organisation des Projekts oder Programms muss komplementär zu der des Unternehmens sein. Also eine Art Gegenstück bilden. Vereinfacht gesagt, wie Stecker und Steckdose? Vielleicht. Worauf es mir aber ankommt: Der Programmleiter oder Projektmanager hat selbst in seiner Organisation Governance, Strukturen und Prozesse aufzubauen und zu orchestrieren- - und zwar so, dass diese zur Unternehmensorganisation passen. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe, und die dafür erforderliche Kompetenz beschreibt dieses ICB-Kompetenzelement. Beim dritten ICB-Kompetenzelement, „Kultur und Werte“ steht vermutlich eine ähnliche Frage im Mittelpunkt: Wie passt die Projektkultur zur umgebenden Organisation? Was macht sie anschlussfähig? Es geht um eine bewusste Entscheidung, welche Kultur und Werte das Programm oder Projekt braucht-- und diese mit der Organisation abzugleichen. Dies ist aus zwei Gründen nicht ganz einfach: Die Kultur der Organisation ist nicht zwangsläufig passend für das Projektmanagement. Ein Beispiel: In einer Fachorganisation herrscht eine Kultur vor, die auf Fehlervermeidung und Risikominimierung ausgerichtet ist. Projekte sind immer mit Risiken verbunden-- das ist eines der Merkmale von Projekten. Richtig. Deshalb haben Sie eben treffend gesagt: anschlussfähige Kultur und Werte. Ich füge hinzu: nicht die identische Kultur und Werte. Und der zweite Grund, weshalb diese Aufgabe herausfordernd sein kann: Man kann eine Kultur nicht mit einem Fingerschnippen verändern. Auch das muss sorgfältig konzipiert und orchestriert werden. Auch hier ist wiederum Kompetenz erforderlich. Die Anschlussfähigkeit einer Projektorganisation bedeutet auch Nähe. Nun ist mir die Forderung vieler Projektmanager gut im Ohr, dass Projekte unabhängig sein sollten, quasi fern der Organisation-- wie ein selbständiges Unternehmen im Unternehmen. Oft steht dahinter auch das Bedürfnis, im Projekt ganz anders zu arbeiten als in der Linie-- und sich freizustrampeln von lästigen Einflussnahmen. Wie passen Unabhängigkeit und Anschlussfähigkeit zusammen? Die Idee, dass ein Projekt ein Unternehmen im Unternehmen ist, ist heute wichtiger denn je. Die Linienorganisation ist häufig mit Projekten überfordert. Sie hat ja eine andere Spezialisierung. Folglich delegiert man Verantwortung und Entscheidung in ein Projekt hinein. Das spräche eher für Unabhängigkeit! Langsam. Richtig ist, dass viele Konzerne mittlerweile Großprojekte auslagern, etwa in eigene Projektgesellschaften. Dann wird aus einem Programmleiter plötzlich ein CEO-- und die Organisation, für die er das Projekt durchführt, ist wie ein Auftraggeber, ein Kunde. Dies bedeutet dann auch: Dem Projektmanager wird Verantwortung übertragen. Er muss verantwortungsvoll mit seinen Rechten und Pflichten umgehen-- und zwar im Sinne dieses Auftraggebers. Das erfordert: Er muss ein Projekt wie ein Unternehmer führen, es organisieren und orchestrieren- - mit allen Beteiligten. Ich will damit auf einen Punkt hinweisen: Das Thema Projektmanagement wird immer breiter. Projektmanagement heißt oft mehr als einen methodischen Prozess umzusetzen. Es kann heißen, ein Projekt wie ein temporäres Unternehmen aufzubauen, zu orchestrieren und zu führen. Auch wenn der Grad der Unabhängigkeit bei kleineren und mittleren Projekten entsprechend geringer ausfällt, diese zumeist nicht autonom, sondern eingebettet in die Gesamtorganisation realisiert werden-- so gilt das Prinzip „Unternehmer im Unternehmen“ auch hier. Sprechen wir bitte näher über die Praxis. Wo liegen für Projektmanager die Stolpersteine, wenn sie ihre Projektorganisation orchestrieren und anschlussfähig machen? Das hängt auch ab von der Unternehmensorganisation. Angenommen, es handelt sich um ein Unternehmen, das bislang nur wenige Projekte durchgeführt hat. Für solche Unternehmen sind Projekte oft eine Art Fremdkörper. In ihren Organisationen kann es schwierig sein, eine temporäre Projektorganisation zu etablieren. Der Projektmanager ist dort oft wie eine Art Don Quijote. Seine Versuche, die Projektorganisation aufzubauen, laufen ins Leere? Zumindest droht diese Gefahr. Ganz anders verhält es sich mit Organisationen, in denen laufend Projekte durchgeführt werden-- wo Projekte der überwiegende Teil der Aktivitäten sind. Dort werden es Projektmanager sicherlich leichter haben. Berichte aus der GPM | Brücken bauen zwischen Unternehmen und Projekt 58 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0029 Bleiben wir bei diesen projekt-affinen Unternehmen. Wenn Projektmanager dort an der Umsetzung der Strategie mitwirken-- wäre es sinnvoll, dass sie diese Strategie stärker mitgestalten? Konkret: Dass die Unternehmensleitung sie hört, wenn sie die Strategie weiterentwickelt? Das ist ein guter Punkt. Strategien sind ja nur sinnvoll, wenn sie in der Praxis umgesetzt werden. Und Projektmanager sind Experten für Umsetzung. Sie können bei der Strategieentwicklung wichtige Beiträge aus der Praxis liefern, beispielsweise zur Umsetzbarkeit von Zielen, den benötigten Ressourcen oder der Zeitplanung. Konkret: Ich halte es für sinnvoll, beispielsweise Vertreter aus dem PMO an der Strategieentwicklung zu beteiligen. Auch Erfahrungen und Erkenntnisse aus laufenden Projekten können für die Strategieentwicklung wichtig sein, vermute ich. Selbstverständlich. Beispielsweise kann der Änderungsbedarf, der sich im Projekt ergibt, grundsätzliche Hinweise für die strategischen Ziele geben. Deswegen ist es ja wichtig, dass Informationen aus der Strategie ins Projekt fließen-- aber auch Informationen aus dem Projekt zurück in die Strategie. Denken Sie auch an die Lessons Learned, die eine wertvolle Weiterentwicklung des Know-hows im Unternehmen ermöglichen. Die Kompetenzen, über die wir sprechen, werden vermutlich eher von Programmleitern und Projektdirektoren erwartet-- statt bei klassischen Projektmanagern. Wir reden also über die „Königsklasse“ unter den Projektmanagern, die die IPMA-Zertifikatsstufe B oder A erreicht haben. Auf dem Level D geht es schwerpunktmäßig um die Abwicklung von Projekten, also etwa Planung und Steuerung. Doch auch auf diesem Level sollte man etwas zu diesen Kompetenzelementen gehört haben-- im Sinne von Wissen. Je höher man in der Zertifizierung kommt, desto mehr werden zudem Skills und Erfahrung erwartet. Ein Beispiel: Ein Level-D-Projektmanager bekommt meistens für sein Projekt einen fertigen Business Case; er muss diesen nur verstehen. Anders bei Programmleitern oder Projektdirektoren. Oft erarbeiten Projektmanager auf dem B-Level oder A-Level diesen Business Case selbst aufgrund der strategischen Ziele ihrer Auftraggeber-- und orchestrieren auf dieser Basis dann die Projektorganisation. Sie sprachen von Skills und Erfahrung. Diese beiden Begriffe haben in der ICB eine eigene Bedeutung. Was ist mit ihnen genau gemeint? Der Kompetenzbegriff ist in der ICB präzise definiert. Erstens Wissen. Kann derjenige, der ein Zertifikat erwerben möchte, inhaltlich das Thema beschreiben? Das zweite Element sind die Skills. Kann er das Wissen konkret anwenden? Während der Zertifizierung werden Fallstudien geprüft. Daraus ergibt sich konkret, wie jemand beispielsweise aus der Strategie Projektziele abgeleitet und im Reporting Rückmeldung gegeben hat. Das dritte Element sind Abilities. Hier geht es um die situative Ausgestaltung des Projekts oder Programms auf Basis des zuvor gesammelten Wissens und der in der Praxis erworbenen, spezifischen Skills. Die Flughöhe ist jeweils anders. Skills richten sich auf einzelne Aufgaben, Abilities auf das Management dieser Aufgaben, die Gestaltung des Rahmens und die Orchestrierung der Organisation. Ja, grob gesagt. Wichtig ist: Die Abilities spielen stark bei den Leveln B und A eine Rolle. Spürt man auch an der Persönlichkeit, ob jemand das Zeug hat, ein Programmleiter oder Projektdirektor zu werden-- also in die Königsklasse aufzusteigen? Ich habe einen Projektdirektor erlebt, der für einen deutschen Konzern ein Infrastrukturvorhaben in Ägypten durchgeführt hat, ein Programm mit einem Milliardenbudget. Bei solchen Menschen spürt man die Ruhe und Selbstsicherheit, die sich auch aus ihrer Erfahrung ergibt. Sie agieren und kommunizieren auf einer bestimmten Flughöhe, wie Sie das eben genannt haben. Das spürt man- - mit der ganzen Substanz, die hinter der Kompetenz steht. Empfiehlt man sich mit diesen Kompetenzen letztlich auch für Rollen im Top-Management? Die Rolle der Projektdirektoren hat etwas Unternehmerisches. Und viele unserer heutigen CEOs waren an Projekten beteiligt und verstehen diese Welt. Top-Management und Projektmanagement bewegen sich aufeinander zu. Es ist heute völlig normal, dass viele Projektleiter-Karrieren zwischen Linienmanagement und Projektmanagement mäandern-- quasi Meister beider Welten sind. Meiner Meinung nach sollten Programmleiter oder Projektdirektoren auch eine Zeit lang andere Führungsaufgaben in Unternehmen wahrgenommen haben. Wer sich beispielsweise in einem großen Konzern in der Linie einordnet, entwickelt ein gutes Gespür etwa für Governance, Strukturen und Prozesse. Vor 15 Jahren waren Themen wie Strategie, Kultur oder Governance kaum ein Thema in der ICB. Dann hat sich die Sichtweise verändert. Es ging nicht mehr allein um die Abwicklung eines Projekts. Die Kompetenzen im Projektmanagement wurden breiter. Gleiches gilt auch für die Tätigkeit von Projektmanagern. Sie arbeiten heute beispielsweise bereits in der Vorphase eines Projekts mit, wenn auf Basis der Strategie der Business Case entwickelt wird. Oder in der Nachphase, wenn etwa nach einem Infrastrukturprojekt eine neue Bahnlinie in Betrieb geht und nachgerüstet wird. Ich stimme zu. Projektmanagement wird in Zukunft sogar noch breiter werden. Die aktuelle Version der ICB ist über zehn Jahre alt. Es sind zwischenzeitlich neue Themen hinzugekommen. Beispielsweise haben Nachhaltigkeit, Changemanagement und Transformation an Bedeutung gewonnen. Oder nehmen Sie das heute allgegenwärtige Thema Künstliche Intelligenz. KI wird Projektmanagement stark verändern-- und damit auch die erforderlichen Kompetenzen. Dies wird man an der nächsten Version der ICB auch deutlich erkennen. Berichte aus der GPM | Brücken bauen zwischen Unternehmen und Projekt 59 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0029 Künstliche Intelligenz wird vermutlich viele methodische Aufgaben im Projektmanagement übernehmen-… Dies sehe ich auch so. Etwa Aufgaben in der Planung, die Dokumentationssteuerung oder Berichterstattung. Ich vermute, dass 90 Prozent dieser rein methodischen Arbeiten früher oder später durch KI erledigt werden. Für uns im Projektmanagement heißt dies: Viele rein fachlich-methodische Kompetenzen werden in den Hintergrund rücken. Stattdessen wird es mehr um strategische und gestalterische Aufgaben gehen. Was heißt das genau? Künstliche Intelligenz wird Projektmanagern automatisiert viele Daten liefern. Wir müssen nun lernen, mit dieser Masse an Daten umzugehen und daraus Entscheidungen zu generieren. Außerdem werden wir noch kreativer und kollaborativer arbeiten müssen. Wir müssen beispielsweise lernen, Künstliche Intelligenz als Werkzeug in die Teamarbeit einzubinden. Es wird also ganz neue Kompetenzen geben müssen. Was bedeutet dies für die Kompetenzelemente, die wir erörtert haben-- „Strategie“, „Governance, Strukturen und Prozesse“ sowie „Kultur und Werte“? Künstliche Intelligenz wird uns vieles der reinen Umsetzung von Projekten abnehmen. Das schafft Raum für eine noch bessere Anbindung an die Strategie und an die Organisation. Aber: Trotz der KI-Revolution werden weiterhin die Menschen Projekte leiten. Wir werden weiterhin Strategien und Ziele definieren, Organisationen gestalten und Abläufe orchestrieren. Die Kompetenzelemente, die wir besprochen haben, werden also mehr Gewicht bekommen. Dr. Reinhard Wagner Dr. Reinhard Wagner hat in mehr als vier Jahrzehnten viel praktische Erfahrungen im Projektmanagement gesammelt und berät heute Führungskräfte aus Industrieunternehmen bei der Professionalisierung ihres Projektgeschäfts. Er ist Geschäftsführer der Projektivisten und ehemaliger Präsident der GPM sowie der IPMA. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt, national wie international, hat inzwischen mehr als 40 Fachbücher und Hunderte Artikel veröffentlicht. Er lehrt als Professor für Projektmanagement im Doctoral Study Program an der Europäischen Universität Alma Mater Europaea, der Stellenbosch University (Südafrika) sowie der Reykjavik University (Island). E-Mail: rw@projektivisten.com Foto: Thomas Wieland In Kürze: Neue Fachgruppe für Halbleiter Schlüsselindustrie der Zukunft Sie stecken in Smartphones, steuern moderne Fahrzeuge, ermöglichen künstliche Intelligenz und sind Grundlage nahezu aller digitalen Technologien: Halbleiter sind das „unsichtbare Rückgrat“ unserer modernen Welt und verbinden die reale mit der digitalen Welt. Gleichzeitig zählt ihre Entwicklung zu den anspruchsvollsten industriellen Aufgaben überhaupt. Ein neuer Mikrochip entsteht oft über Jahre hinweg, durchläuft zahlreiche Entwicklungsstufen und erfordert die enge Zusammenarbeit internationaler Teams- - bei gleichzeitig enormem Innovationsdruck und hohen Investitionen. Genau in diesem komplexen Umfeld kommt professionellem Projektmanagement eine entscheidende Rolle zu. Denn Halbleiterprojekte bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Forschung, Produktentwicklung und industrieller Skalierung. Technologische Unsicherheiten, globale Wertschöpfungsketten und hochgradig vernetzte Prozesse müssen strukturiert gesteuert werden, damit aus innovativen Ideen marktfähige Produkte entstehen. Vor diesem Hintergrund hat die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. die neue Fachgruppe Halbleiter ins Leben gerufen. Sie schafft eine Plattform für Projekt- und Programmverantwortliche aus dem Hightech-Umfeld, um gemeinsam Lösungen für die spezifischen Anforderungen dieser Branche zu entwickeln. Im Fokus der Fachgruppe stehen zentrale Fragestellungen des Projekt- und Programmmanagements in der Halbleiterentwicklung: Wie lassen sich technologische Risiken besser beherrschen? Wie können komplexe Abhängigkeiten zwischen Entwicklungsschritten gesteuert werden? Und wie gelingt die Abstimmung von Technologie-, Produkt- und System- Roadmaps über verschiedene Organisationen hinweg? Die Fachgruppe bietet Raum, um genau diese Herausforderungen gemeinsam zu bearbeiten. Mitglieder tauschen Erfahrungen aus, entwickeln Best Practices und erarbeiten konkrete Hilfestellungen für den Projektalltag-- von Leitfäden bis hin zu Fallstudien aus realen Projekten. Dabei orientiert sich die Arbeit an etablierten Kompetenzmodellen, die gezielt für die Anforderungen der Halbleiterindustrie weiterentwickelt werden. Ziel ist es, Projektmanagement nicht nur theoretisch zu beschreiben, sondern konkret anwendbar zu machen. Die neue Fachgruppe richtet sich an Projekt- und Programmmanager*innen, Product Owner, Führungskräfte sowie Expertinnen und Experten aus Technologie-, Produkt- und Systementwicklung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Sie versteht sich als offene Community, die vom aktiven Austausch und Engagement ihrer Mitglieder lebt. 60 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0030 Zum Tod von Klaus Pannenbäcker Als langjähriges Vorstandsmitglied der GPM, ehemaliger Präsident der International Project Management Association (IPMA) und Ehrenvorsitzender der GPM steht er wie kaum ein anderer für die Professionalisierung des Projektmanagements. „Mit Klaus Pannenbäcker verliert die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement eine Persönlichkeit, die das Projektmanagement in Deutschland und weit darüber hinaus über Jahrzehnte hinweg maßgeblich mit aufgebaut und geprägt hat. Sein Wirken bleibt- - fachlich, institutionell und menschlich“, betont GPM Präsident Prof. Dr. Peter Thuy. Klaus Pannenbäcker, Jahrgang 1935, studierte Elektrotechnik an der Technischen Hochschule Dortmund. Nach Stationen bei der Siemens-Schuckert AG ab 1959 und der Kraftwerkunion AG beschäftigte er sich früh mit der Frage, wie komplexe technische Projekte systematisch geplant, dokumentiert und gesteuert werden können. Diese praktische Erfahrung aus Industrie und Anlagenbau prägte sein Verständnis von Projektmanagement nachhaltig: weniger als theoretisches Modell, sondern als professionelles Handwerk mit klaren Rollen, nachvollziehbaren Prozessen und verbindlichen Standards. 1981 gründete er mit der GABO mbH ein eigenes Unternehmen für angewandtes Projektmanagement und technische Dokumentation, das er 2001 seinen Mitarbeitenden überschrieb-- auch dies ein Ausdruck seines Vertrauens in Menschen, Verantwortung und gemeinsame Entwicklung. Parallel engagierte sich Klaus Pannenbäcker mit großer Ausdauer für den Aufbau des Projektmanagements als eigenständige Profession. Besonders prägend wurde dabei seine Arbeit innerhalb der GPM: Von 1983 bis 1994 wirkte er im Vorstand der GPM und gehörte zu jener Generation, die Projektmanagement in Deutschland organisatorisch, methodisch und personell aufgebaut und professionalisiert hat. Während vielerorts noch vor allem über Methoden diskutiert wurde, arbeitete er bereits an der Frage, wie Projektmanagement systematisch vermittelt, bewertet und qualitätsgesichert werden kann. Er dachte Projektmanagement weiter- - als Kompetenz, als Haltung und als Verantwortung gegenüber Menschen, Organisationen und Gesellschaft. Klaus Pannenbäcker war maßgeblich an der Entwicklung der Grundlagen der kompetenzbasierten Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmanagement beteiligt. Aus dieser Arbeit entstand das spätere IPMA-4-Level-Certification-System auf Basis der IPMA Competence Baseline (ICB), das bis heute die internationale Projektmanagement-Zertifizierung prägt. Pannenbäcker war überzeugt, dass professionelles Projektmanagement vor allem auf praktischer Erfahrung, persönlicher Entwicklung und dem Lernen voneinander basiert. Im Interview zur Einführung der ICB 4 sagte er über viele Teilnehmer Im Bild: Klaus Pannenbäcker (links) beim 34. IPMA World Congress in Berlin im September 2025 mit GPM Präsident Prof. Dr. Peter Thuy (Mitte) sowie den Ehrenmitgliedern Prof. Dr. Hasso Reschke (2.v.l.), Prof. Dr. Reinhard Wagner (4.v.l.) und Prof. Dr. Nino Grau (rechts). Klaus Pannenbäcker, ein Urgestein der GPM, ist tot. Im stolzen Alter von 91 Jahren starb er nach längerer schwerer Krankheit am 5. Mai 2026 in Kirchdorf, Nähe Memmingen. 1935 in Brandscheid im Westerwald geboren und aufgewachsen, studierte er Elektrotechnik und absolvierte als Dipl. Ing. Damals war für die aufstrebende Bundesrepublik die Energieversorgung der Industrie wichtig für Aufschwung und „Wirtschaftswunder“. Da war es nur naheliegend, als Elektroingenieur in die Kraftwerksparte von Siemens KWU in Erlangen einzutreten. Er war insgesamt 22 Jahre bei der KWU und hatte schon früh mit den Abläufen beim Bau von Kraftwerken zu tun- - eben Projektmanagement. Anregungen holte er sich in der Zentrale von Siemens, wo man bereits in den 70er-Jahren an Projektmanagement-Systemen arbeitete. 1982 gründete er in Nürnberg die Fa. GABO, spezialisiert auf Projekt- und Prozessmanagement. Schon früh gewannen seine Aktivitäten nationale und internationale Aufmerksamkeit, er wurde zu Beratungen und Projekten in verschiedenste Länder eingeladen. 1982, drei Jahre nach Gründung, stieß er zur GPM. Wie es immer und überall seine Art war, engagierte er sich sogleich mit voller Kraft und wurde schon 1983 beim ersten Forum (damals Jahrestagung) der GPM in den Vorstand gewählt, dem er bis 1994 angehörte. Neben anderen Aufgaben im Vorstand wurde für ihn bald klar sichtbar: Die weitere Verbreitung und Implementierung von Projektmanagement in Wirtschaft und Gesellschaft verlangt auch die Qualifizierung des tragenden Personals, also der Projektleiter. An Universitäten und Hochschulen war Projektmanagement aber damals noch weitgehend unbekannt. Er setzte sich mit dem RKW (Rationalisierungskuratorium der Wirtschaft) in Verbindung, wo er nach langem Bemühen offene Ohren fand. 1991 entstand so das erste umfassende Lehrbuch zu Projektmanagement (Schelle et al.1991: Projektmanagement-Fachmann, herausgegeben von RKW und GPM) als Wissensbasis für „Prüfungen zum Projektleiter“. In den Folgejahren entwickelte er mit großem Engagement (das kennen wir überall: Etwas Neues durchzusetzen braucht immer eine starke Motivation und die entsprechende Kraft, alle Hemmnisse und Widerstände zu überwinden) zusammen mit Erhard Motzel in der GPM die Grundlagen der heutigen Zertifizierung. Die erste Zertifizierungsstelle in der GPM wurde 1996 gegründet. Heute ist aus der Zertifizierung in der GPM eine Erfolgsgeschichte geworden. Derzeit sind rund 132.000 Zertifizierungen erfolgt und das System ist bundesweit in Industrie und Verwaltung anerkannt und geschätzt. Als langjähriger „Ur“-Assessor hat er sehr viele Personen durch die Prüfungen begleitet, viele werden sich an ihn als fachkundigen und gründlichen Prüfer erinnern. Auch international war Klaus sehr aktiv und erfolgreich. Er knüpfte schon früh, zusammen mit Roland Gutsch, dem Aus den DACH-Verbänden | Nachruf | Gelebte Erfahrung, Austausch, Lernen-- und Vertrauen 61 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0030 der Zertifizierungen: „Sie haben für ihr Projektmanagement viel von anderen gelernt und in der Praxis Erfahrungen gesammelt.“ Dieser Satz beschreibt zugleich seine eigene Haltung: Projektmanagement war für ihn nie reine Methodik, sondern gelebte Erfahrung, Austausch, Vertrauen und kontinuierliches Lernen. Viele heute selbstverständliche Elemente der Projektmanagement-Qualifizierung gehen auf Strukturen zurück, die Klaus Pannenbäcker mitentwickelt hat. Gleichzeitig steht Klaus Pannenbäcker wie kaum ein anderer für die internationale Vernetzung der Disziplin. In den 1990er-Jahren gründete er als „First Assessor“ IPMA-Organisationen in 18 Ländern und führte dort Training und Zertifizierung ein. Überall verfolgte er dasselbe Ziel: ein gemeinsames, kompetenzbasiertes Verständnis professionellen Projektmanagements zu etablieren. Wer mit ihm zusammenarbeitete, erlebte einen Menschen, der fachliche Klarheit mit internationalem Geist verband-- verbindlich im Anspruch, offen im Gespräch und getragen von der Überzeugung, dass Zusammenarbeit über Grenzen hinweg gelingen kann. Das Wirken von Klaus Pannenbäcker hat entscheidend dazu beigetragen, Projektmanagement auch weltweit als eigenständige Profession mit verbindlichen Kompetenzstandards zu etablieren. Auch als Senior Trainer der GPM und Dozent an Fachhochschulen engagierte er sich intensiv für die internationale Verbreitung professioneller Projektmanagement-Standards. Als Präsident der IPMA von 1994 bis 1996 und später als Chairman of the Council trug er wesentlich dazu bei, die internationale Zusammenarbeit der Projektmanagement-Verbände auszubauen. Er gab der Profession Struktur- - und vielen Menschen Mut, ihre eigene Kompetenz weiterzuentwickeln. Dabei blieb Klaus Pannenbäcker stets stark praxisorientiert. Ihm ging es nicht um abstrakte Modelle, sondern um die Frage, wie Projekte in Unternehmen und Organisationen erfolgreicher umgesetzt werden können. Viele Weggefährten erlebten ihn als präzisen, strukturierten und zugleich offenen Gesprächspartner, der internationale Perspektiven mit praktischer Erfahrung verband. Seine Klarheit war nie Selbstzweck; sie diente dem gemeinsamen Ziel, Projekte besser zu machen und Menschen in ihrer professionellen Entwicklung zu stärken. Für seine Verdienste wurde er 1998 als einer von vier „Ur- Assessoren“ der PM-ZERT gewürdigt, zudem war er Ehrenvorsitzender der GPM. Noch im vergangenen Jahr ehrten GPM und IPMA ihn beim IPMA World Congress in Berlin als einen der prägenden Pioniere des modernen Projektmanagements. Diese Würdigung war Ausdruck großer Dankbarkeit-- für ein Lebenswerk, das weit über Funktionen und Titel hinausreicht. Mit Klaus Pannenbäcker verliert die Projektmanagement- Community einen ihrer wichtigsten Wegbereiter. Sein Wirken bleibt sichtbar-- in internationalen Standards, in Ausbildungs- und Zertifizierungssystemen sowie in den Strukturen, auf denen professionelles Projektmanagement heute aufbaut. Vor allem aber bleibt die Erinnerung an einen Menschen, der seine Erfahrung geteilt, andere gefördert und dem Projektmanagement eine klare, professionelle und zugleich zutiefst menschliche Prägung gegeben hat. „Mit großer Anteilnahme gilt unser Mitgefühl seiner Frau, seinen Kindern und allen Angehörigen sowie seinen Weggefährtinnen und Weggefährten. Wir werden Klaus Pannenbäcker in Dankbarkeit und mit großem Respekt in Erinnerung behalten“, sagt GPM Präsident Prof. Dr. Peter Thuy. Auch die verbliebenen Ehrenvorsitzenden der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Prof. Dr. Hasso Reschke, Prof. Dr. Heinz Schelle und Prof. Dr. Reinhard Wagner, haben einen gemeinsamen Nachruf verfasst, in dem sie persönliche Erinnerungen an ihren Weggefährten Klaus Pannenbäcker teilen. Gründer der GPM, Kontakte zu Fachleuten und vergleichbaren Organisationen im damaligen Ostblock, insbesondere in der Tschechoslowakei, in der damaligen DDR und in Ungarn. Dies half der GPM, nach der Wende 1989 rasch mit Fachleuten aus der DDR zusammen zu kommen. Und international waren die Wendejahre für Klaus auch „Ernte“-Jahre, weil seine langjährigen Bemühungen und Kontakte nun in dauerhafte Zusammenarbeit und Partnerschaften im Rahmen der IPMA umgewandelt werden konnten. Gekrönt wurde sein Engagement durch seine Präsidentschaft in der IPMA von 1994 bis 1996. Dort etablierte er das kompetenzbasierte Qualifizierungs- und Zertifizierungssystem. Es wurde die allseits bekannte 4-Level Zertifizierung, die auf der IPMA- Competence Baseline beruht, erstmals 1998 angewandt. Als erster Assessor führte er dieses System weltweit ein, von Südafrika bis Island, von China bis in die USA. 2025 wurde er von der IPMA anlässlich ihres 60. Geburtstags für seine vielfältigen und umfangreichen Initiativen und Aktivitäten auf dem IPMA-Weltkongress in Berlin besonders geehrt. Seine Familie hat die Todesanzeige überschrieben mit: „Weltoffen im Herzen-- rastlos im Schaffen-- getragen von der Liebe zur Familie“. Besser kann man es nicht ausdrücken. Für Projektmanagement und damit für die GPM und für die IPMA hat er alles gegeben, sich „rastlos“ eingebracht und immer „weltoffen“ verhalten. Die GPM hat ihm sehr viel zu verdanken, insbesondere die Entwicklung und Etablierung der PM-Zertifizierung, heute ein Eckpfeiler der GPM. Die GPM hat ihn zum Ehrenvorsitzenden berufen. Seine fröhliche, zuversichtliche und stets positive Art ließ ihn viele Hindernisse, die andere für unüberwindlich hielten, meistern. Wir haben einen Großen verloren, aber wir können sagen: Klaus Pannenbäcker hat sich um GPM und IPMA verdient gemacht. Die verbliebenen Ehrenvorsitzenden Prof. Dr. Hasso Reschke-- Prof. Dr. Heinz Schelle-- Prof. Dr. Reinhard Wagner Eingangsabbildung: © iStock.com/ 3quarks Aus den DACH-Verbänden | Nachruf | Gelebte Erfahrung, Austausch, Lernen-- und Vertrauen 62 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0030 MEDIENTIPP Wolfgang Benzel, Peter Bohrer Cimilitary Leadership: Erfolgreich führen mit den Methoden der Profis 2., erweiterte Auflage 2026, 192 Seiten ISBN print 978-3-381-14621-5 ISBN eBook 978-3-381-14622-2 DOI 10.24053/ 9783381146222 Ladenpreis print €[D] 34,90 Ladenpreis eBook €[D] 27,99 Das Buch kann auch als praxisnahes Trainingsbuch genutzt werden. Bedarf es erst politische Krisen, um auf drastische Weise zu erfahren, dass Führungskräfte auf allen Ebenen vielfach eines nicht sind: hierfür ausgebildet? Nein, diese Erkenntnis ist alles andere als neu. In Unternehmen, Verwaltungen, Verbänden und zahlreichen anderen Organisationen werden immer wieder Personen zu Führungskräften ernannt, ohne eine entsprechende Ausbildung erhalten zu haben. Gerade im Mittelstand entscheidet allzu oft der Verwandtschaftsgrad, wer Führungskraft wird, nicht die Qualifikation; Ausbildung: Fehlanzeige! Komplett anders läuft dies beim Militär! Hier werden zukünftige Führungskräfte sehr früh identifiziert und mit immensem Aufwand zu dem ausgebildet, was sie tun sollen: in einer Welt voller Unwägbarkeiten führen und richtige Entscheidungen treffen! Dieses Buch leitet aus militärischen Führungsgrundsätzen ab, wie gute Führung in einem von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, kurz VUCA, geprägten zivilen Umfeld gelingen und trainiert werden kann. Die Neuauflage wurde um weitere Trainingseinheiten erweitert. UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de 64 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0031 BUCHREzEnSIon Überleben mit Projektmanagement Hasso Reschke Noch ein Buch zu Projektmanagement? Ja, und was für eines! Die Autorin Claudia Lampert ist zertifizierte und passionierte Projektmanagerin mit vielen Jahren Berufserfahrung in klassischen und agilen Projekten. Dabei hat sie zahlreiche Projektteams geführt und viele brisante Situationen erlebt. Diese hat sie nun in diesem Roman gebündelt. Ein „Roman“ also, zu Projektmanagement. Da kommt einem das Buch von Tom de Marco aus 1998 in den Sinn: „Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement“. Das war das erste Mal, dass das Thema „Projektmanagement“ spielerisch dargestellt wurde. In den Text waren immer wieder kurze Abschnitte mit PM-Knowhow eingebettet. Vielleicht hat sich Frau Lampert auch von diesem Buch anregen lassen. Jedenfalls erzählt der Roman eine fiktive Geschichte eines Projektteams auf der abschließenden Belohnungsreise nach einem erfolgreich beendeten Projekt. Gestrandet auf einer einsamen Insel setzt ein Team von Unternehmensberaterinnen und -beratern sein Projektmanagement-Wissen ein, um sich zu retten. Doch die üblichen Probleme in Projekten gefährden hier das Überleben, und Praktikantin Linda muss für die Rettung die Verantwortung übernehmen. Was als ganz normaler Ferienroman anfängt, wird zunehmend spannender. Das Team durchlebt verschiedene Phasen der Anspannung, vom Nichteintreffen der Abholer auf der Insel bis zu der Frage, wo sie Trinkwasser und Nahrungsmittel herbekommen. Für die Älteren unter uns: Robinson Crusoe lässt grüßen, für die Mittelalterlichen: Tom Hanks, der mit seinem FEDEX-Paket einen Flugzeugabsturz im Pazifik überlebt, auch auf einer einsamen Insel landet und um die Zustellung des Pakets besorgt ist. Und wer bei den Pfadfindern war, wird viele Überlebensmethoden und Instrumente wiederfinden, z. B. wie man ohne Feuerzeug Feuer macht. Aber diese praktischen Anleitungen sind nicht die Intention des Buchs. Es geht vielmehr darum, wie die einzelnen Methoden und Instrumente des Projektmanagements in diesem „Überlebens-Projekt“ erfolgreich angewendet werden können. Dabei ist erstaunlich, wieviel aus dem Bereich des Projektmanagements auf diese fiktive Situation angewendet werden kann, sicher mit einigen Anpassungen und Variationen. Erfreulich ist, dass die Autorin nicht bei den klassischen Instrumenten wie Kick-off-Meeting, Projektstrukturplan, Meilensteinplan, Ablaufschema oder Kapazitätszuordnung stehen bleibt, sondern auch vielfältige Instrumente der Entscheidungsfindung und Situationsbewertung einbringt. In dieser „fremdartigen“ Umgebung finden sie ihren besonderen Reiz. Und dann gibt es noch mehr zu lernen: Wie die Autorin richtig konstatiert, scheitern Projekte nicht an Planung, Technik / Prozessen, sondern vor allem an Kommunikation. Also nimmt sie konsequent und durchgängig durch den ganzen Roman die Kommunikationsprobleme auf, die im Einzelnen stecken, die zwischen zwei Personen bestehen, die an der Hierarchie scheitern und die im Team (nicht) funktionieren. Immer wieder ist es das Thema Teambildung, Teamverhalten, Teamfeeling, Teamsicherheit, Teamsanktionierung, das sich durch alle Kapitel des Romans zieht. Hier zeigt sich die besondere Erfahrung der Autorin, indem sie die klassischen Kommunikationsprobleme aus realen Projektteams in die besondere Welt des Überlebensprojekts transferiert und damit sehr deutlich sichtbar macht. Hier kann auch jeder Praktiker im Projektmanagement, der alle Instrumente und Methoden sicher „draufhat“, immer wieder und immer anschaulich viel lernen. Hervorzuheben ist auch, dass nach jedem Kapitel das wesentliche Knowhow des Projektmanagements und des Teamlebens in kurzer, anschaulicher und prägnanter Form zusammengefasst wird. Und dann gibt es zu dem Buch noch einen eLearning Kurs, in dem man nach einem Fragendurchlauf neben der Auswertung der Lernstandskontrolle auch konkrete Hinweise auf gewünschte Vertiefung finden kann. Auf 100 Folien werden alle Instrumente, Verfahren, Methoden und Begriffe nochmals dargestellt und angeboten. Wenn man ein Buch bespricht, muss man auch etwas zum Kritisieren finden. Das kennen wir alle aus Konzert-, Film- oder Theaterkritiken. Das ist hier bei diesem Buch gar nicht so leicht. Sicher ist die Idee, ein Projektteam nach erfolgreichem Projektabschluss zu einer Belohnungsreise einzuladen, nicht gerade Standard, aber manchmal doch recht sinnvoll. Sie auf eine einsame Insel (wo gibt es die noch? In der Südsee? In der Karibik? In Thailand? ) einzuladen, recht originell. Es braucht aber dieses Setting, um eine projektkomplexe Situation zu schaffen, in denen die Anwendung von Projektmanagement-Wissen plastisch dargestellt werden kann. Irgendwie schwingt beim Lesen immer der Gedanke mit, dass es doch eine sehr skurrile Situation ist, der wir da folgen. Manchmal wir es auch etwas abenteuerlich, z. B. wenn die Schlange auf dem Weg die Wandernden plötzlich in die Flucht schlägt. Und Sex fehlt auch, im Gegensatz zu sonst vielen Romanen. Alles zusammen: Das Buch ist für gestandene Projektmanager lesenswert, weil es vieles bestätigt und verstärkt und insbesondere das Führen von Projektteams ständig und plastisch beleuchtet. Das Buch ist auch für Newcomer im Projektmanagement wichtig, weil es, wie eingangs angesprochen, deutlich macht, dass nicht die Methoden allein, sondern vor allem die Kommunikation untereinander den Erfolg eines Projekts ausmachen. Das Buch ist aber auch für alle, die im Urlaub nicht nur einen Schmöker wollen, sondern sich auch thematisch angesprochen fühlen wollen, wichtig. Ich habe es mit Genuss im Urlaub gelesen. Ob ich bei dem Team auf der Insel gerne dabei gewesen sein würde, muss ich mir noch überlegen. UVK-Verlag 2025, ISBN (print): 978-381-14 601 - 7, 231 Seiten, Preis: € 24,95 65 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0032 Jens Köhler Priesberg trifft Ehrlich in dessen Büro. Er sitzt auf seinem Stuhl und streichelt eine Stoffkatze. „Machst du jetzt auf Blofeld? “ fragt Priesberg. „Nein, falls du den Bösewicht aus den James Bond Filmen meinst. Ich erinnere nur an das Bild ‚Mann streichelt Katze‘, welches wir mit künstlicher Intelligenz erzeugt hatten“, entgegnet Ehrlich. „Und dafür hast du dir eine Stoffkatze angeschafft? Interessant! “, murmelt Priesberg mehr zu sich selbst. „Apropos künstlicher Intelligenz: Ich bin mir nicht mehr so sicher, ob sie erfolgreich wird. Denken wir nur an das Halluzinieren, also das Hinzudichten von Inhalt bei der Erstellung von Texten“, überlegt Priesberg. Ehrlich bleibt entspannt: „Das ist ein wichtiger Fakt. Es lässt sich aber in den Griff kriegen. Falls du mich also überzeugen willst, dass KI in der zweiten Reihe bleibt, dann ist das kein tragendes Argument.“ Priesberg entgegnet: „Wir Menschen halluzinieren nicht, wenn wir sprechen. Das ist doch erwähnenswert.“ Ehrlich gähnt. „Ich glaube nicht, dass wir so weiterkommen. Du hast doch sicher einen Grund, mich zu besuchen.“ Priesberg ist über die Wendung seines Kollegen erstaunt. „Ja, ich wollte mit dir über eine neue Funktionalität eines IT- Systems sprechen, die niemand haben wollte und plötzlich doch da ist.“ Ehrlich erwidert: „Ja, das hört sich doch viel interessanter an. Wie ist es denn zu dieser Funktionalität gekommen? “ Priesberg holt aus: „Also, eines Tages kam jemand aus der Facheinheit und wollte diese neue Funktion haben, nennen wir sie ‚Formular‘. Es handelt sich um zusätzliche Datenfelder, die man ab jetzt zwingend ausfüllen muss.“ Ehrlich erwidert: „Klingt nach ‚gesagt, getan‘. Wo ist das Problem? “ „Natürlich hat dieses Formular heftige Gegenreaktionen ausgelöst. Also habe ich mich mal in der Facheinheit umgehört, ob es tatsächlich benötigt wird, also ich habe versucht den Ursprung herauszufinden“, erläutert Priesberg. „Und, fündig geworden? “, stachelt Ehrlich seinen Kollegen an. „Nein, erstaunlicherweise nicht. Jetzt, wo es da ist, traut sich niemand, es außer Betrieb zu nehmen. Man würde ja zugeben, einen Fehler gemacht zu haben“, fasst Priesberg zusammen. „Also gibt es sie doch, die menschlichen Halluzinationen“, grinst Ehrlich. „Das ist doch keine Halluzination“, widerspricht Priesberg, „das Formular ist real und die Leute wissen, worum es geht.“ „Das ist nicht der Punkt“, insistiert Ehrlich und fährt fort: „Das Wesentliche ist nicht die Funktion selbst, sondern wie sie zustande gekommen ist. Offenbar wurde sie herbeihalluziniert.“ Priesberg überlegt: „Moment…es gab eine Anforderung ‚von oben‘ ein solches Formular haben zu wollen, als sich einige Nutzer aus der Facheinheit dahingehend geäußert hatten. Also war die Entscheidung sehr früh da.“ Ehrlich ergänzt: „Und da Entscheidungen nicht hinterfragt werden, wenn man das Gefühl hat, es wird schon irgendwie Sinn ergeben, da braucht man sich über das fertige Ergebnis nicht mehr wundern.“ Priesberg zuckt mit den Schultern: „Also wurde das Ergebnis tatsächlich herbeihalluziniert.“ „Ja, es sind sogar Kosten entstanden und die Funktion bringt keinen Mehrwert. Es bedarf einiges an nicht-halluzinatorischem Aufwand, dies wieder zu korrigieren“, fasst Ehrlich zusammen. Priesberg stutzt: „Um nochmal auf den Punkt zur KI zu kommen: Jetzt bin ich tatsächlich wieder im Boot: Ja wir Menschen halluzinieren auch.“ Ehrlich gibt mit einer Geste zu verstehen, dass ihm diese Antwort nicht ausreicht: „In diesem Fall waren es nicht die Menschen, sondern die Organisation. Halluzination als emergenter Vorgang.“ Er grinst: „Jetzt müssen die Menschen dort mit der Halluzination leben, obwohl sie sich nur unüberlegt geäußert hatten.“ „Es fehlen die Sicherungsmechanismen“, stimmt Priesberg zu. „Also wie bei KI-generierten Texten: Sie sollten auf Plausibilität und Wahrheitsgehalt überprüft werden. Und diese Kriterien müssen wir auch bei menschlicher Intelligenz anlegen.“ „Und ganz besonders bei Organisationen“, stimmt Ehrlich zu und fasst zusammen: „Wir müssen wieder ehrlich zu uns selbst sein. Warum wird etwas benötigt? Was soll es leisten? Was kostet es? Und vor allem: Was passiert, wenn man es nicht hat? “ „Also steht es doch unentschieden zwischen Mensch und KI? “, entgegnet Priesberg resigniert. „Viel mehr: Es lohnt sich, die gleichen Kriterien anzuwenden, bei Menschen, KI und sogar Organisationen, um Halluzinationen auszuschließen“, grinst Ehrlich und nimmt seine Stoffkatze in die Hand. Eingangsabbildung: © iStock.com / Comeback Images Ein Fest der Halluzinationen Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch-- Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Kolumne Jens Köhler Dr. Jens Köhler, BASF SE, fokussiert sich auf die Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Anschrift: BASF SE, RGQ / IM, 67 056 Ludwigshafen, eMail: Jens.Koehler@basf.com 66 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0033 Projekte. Einfach. Machen. 500 Milliarden Euro lösen noch kein Problem-- ohne Projektmanagement droht das Sondervermögen Stückwerk zu bleiben Prof. Dr. Peter Thuy, Präsident der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. 1 Bundesregierung: Investitonsoffensive für das ganze Land. 2 ifo Institut, Pressemitteilung vom 17. 03. 2026 3 Institut der deutschen Wirtschaft, Nachricht vom 17. 03. 2026. Mit dem Sondervermögen für Infrastruktur und Klimaneutralität in Höhe von 500 Milliarden Euro hat der Bund 2025 die finanzielle Grundlage für eine der größten öffentlichen Investitionsoffensiven der vergangenen Jahrzehnte geschaffen. Bundestag und Bundesrat haben 2025 den Rahmen für ein auf zwölf Jahre angelegtes Investitionsprogramm geschaffen, um einen über Jahre gewachsenen Investitionsstau aufzulösen: bei Straßen und Schienen, in Schulen und Kitas, in der digitalen Infrastruktur und bei der Transformation zur Klimaneutralität bis 2045. „Ziel ist es, das Land zu modernisieren, den Wohlstand zu sichern und mit mehr Wachstum die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland zu stärken.“ 1 Vorgesehen sind 300 Milliarden Euro für Bundesinvestitionen, 100 Milliarden Euro für den Klima- und Transformationsfonds und 100 Milliarden Euro für Länder und Kommunen. Damit ist jedoch nur die Finanzierungsseite geklärt. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die bereitgestellten Mittel auch zielgenau einzusetzen-- und genau hier zeigt sich das eigentliche Problem: Wer glaubt, dass mit der Bereitstellung großer Summen automatisch bessere Infrastruktur entsteht, unterschätzt die Realität öffentlicher Umsetzung. Infrastruktur entsteht nicht durch Haushaltsansätze, sondern durch priorisierte Vorhaben, belastbare Planung, klare Verantwortung, ausreichende Umsetzungskapazitäten und konsequente Steuerung. Die Bundesregierung verweist zwar zurecht auf einen vorläufigen Mittelabfluss von 24 Milliarden Euro im Jahr 2025 und betont die investive Wirkung des Programms. Gleichzeitig kommen wirtschaftswissenschaftliche Analysen zu einem deutlich kritischeren Befund: Das ifo Institut spricht davon, dass 2025 rund 95 Prozent der neuen Schulden nicht für zusätzliche Infrastrukturinvestitionen genutzt worden seien 2 und das Institut der deutschen Wirtschaft kommt für 2025 auf 86 Prozent nicht zusätzlich verwendeter Mittel 3 . Im Kern lautet der Vorwurf: Mit den Mitteln aus dem Sondervermögen würden in hohem Maße Haushaltslücken kaschiert, die intendierte Investitionswirkung werde nicht im erforderlichen-- und intendierten-- Ausmaß erreicht. Unabhängig davon, wie diese Aussagen politisch bewertet werden zeigt sich, dass das Sondervermögen mehr als haushaltspolitische Absicherung erfordert. Es braucht professionelles Projektmanagement. Nicht als methodisches Beiwerk, sondern als zentrales Steuerungsinstrument. Denn Projektmanagement zwingt dazu, Vorhaben sauber zu priorisieren, Ziele messbar zu formulieren, Verantwortlichkeiten zu klären, Risiken früh sichtbar zu machen und Fortschritt transparent zu berichten. Es trennt politische Symbolik von realer Umsetzung. Gerade bei einem Programm dieser Größenordnung reicht es nicht, Mittel bereitzustellen und anschließend auf eine gute Verwendung zu hoffen. Ohne verbindliche Projekt- und Programmstrukturen droht das Sondervermögen in viele Einzelmaßnahmen zu zerfallen, die zwar jeweils gut begründbar sind, in der Summe aber keine erkennbare strategische Wirkung entfalten. Entscheidend ist deshalb nicht nur die Frage, wofür Geld ausgegeben wird, sondern ob die finanzierten Maßnahmen nachweisbar zur Modernisierung des Landes beitragen. Wer 500 Milliarden Euro zielgerichtet einsetzen will, muss in Portfolios statt in Einzelmaßnahmen denken. Er muss Projekte nach Wirkung, Dringlichkeit und Umsetzbarkeit priorisieren- - nicht nach Ressortlogik oder regionalem Verteilungsdruck. Er muss klare Kriterien definieren, woran Erfolg gemessen wird: an beschleunigten Planungsverfahren, an verbesserter Nutzbarkeit, an belastbaren CO₂-Effekten, an höherer Qualität öf- Kolumne | 500 Milliarden Euro lösen noch kein Problem 67 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0033 fentlicher Leistungen. Und er muss Bund, Länder und Kommunen in eine Governance bringen, die nicht nur Mittel verteilt, sondern Ergebnisse verantwortet. Und er muss Projektkompetenz in Verwaltung und Durchführungsorganisationen stärken, um Planungs- und Umsetzungsengpässe abzubauen. Der eigentliche Mehrwert liegt damit nicht nur in besserer Abwicklung, sondern in besserer Steuerung. Professionelles Projektmanagement schafft Transparenz darüber, welche Vorhaben realisierbar sind, welche Abhängigkeiten bestehen, wo Engpässe auftreten und welche Projekte gegebenenfalls neu priorisiert werden müssen. Gerade in föderalen Strukturen ist das entscheidend: Ohne gemeinsame Standards, klare Rollen und verlässliches Reporting wird aus einem nationalen Investitionsprogramm schnell ein Nebeneinander vieler guter Absichten. Wenn das Sondervermögen mehr sein soll als ein finanzpolitisches Signal, braucht es ein professionelles Umsetzungssystem. Projektmanagement ist dafür kein Zusatznutzen, sondern eine zentrale Voraussetzung. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob Deutschland 500 Milliarden Euro mobilisieren kann. Die entscheidende Frage lautet, ob es gelingt, daraus wirksame Projekte zu machen. Genau daran wird sich der Erfolg des Sondervermögens messen lassen müssen. Eingangsabbildung: © Laura Hoffmann Peter Thuy Prof. Dr. Peter Thuy ist seit Mai 2022 hauptamtlicher Präsident der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Der Wirtschaftswissenschaftler war zuvor als Rektor der IU Internationale Hochschule tätig. Er studierte Wirtschaftswissenschaften in Regensburg und Bayreuth, promovierte und habilitierte sich anschließend im Fach Volkswirtschaftslehre an der Universität Bayreuth. Vor seiner Hochschulkarriere sammelte er Berufserfahrung im Verlagswesen sowie in der Wirtschaftsprüfung. Als Gründungsrektor und Geschäftsführer prägte er über zwei Jahrzehnte die Entwicklung der heutigen IU Internationale Hochschule und begleitete ihren Aufstieg von einer spezialisierten Fachhochschule zur größten Hochschule Deutschlands. Darüber hinaus engagierte er sich viele Jahre im Vorstand des Verbandes Privater Hochschulen (VPH), dessen Vorsitz er 2019 übernahm, und ist als Gutachter sowie Kommissionsmitglied im Bereich der Hochschulakkreditierung tätig. 68 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0034 Aus den DACH-Verbänden | pma intern Gäste betreuen und Projekte managen Projektmanagement im Hotel Sacher Wien Volle Restaurants, ein ausgebuchtes Haus, Gäste im Mittelpunkt: In der Hotellerie bestimmt das Tagesgeschäft den Rhythmus. Projektarbeit scheint hier kaum Platz zu haben. Wie auch stark operative Organisationen davon profitieren, zeigt das Hotel Sacher in Wien. Iris Hauck-Rameis, Projektmanagerin und Assessorin für pma, hat Matthias Winkler, den Geschäftsführer der Sacher Gruppe, für den pma Podcast interviewt. Hier ein Auszug. Zwischen Tradition und Innovation Das Hotel Sacher Wien zählt zu den bekanntesten Häusern der österreichischen Hotellerie und feiert 2026 sein 150-jähriges Bestehen. Diese Tradition prägt das Unternehmen bis heute, gleichzeitig ist kontinuierliche Weiterentwicklung nötig. Zwischen Tradition und Innovation entsteht ein Spannungsfeld, das auch die Organisation der Arbeit beeinflusst. Vor über zehn Jahren begann das Unternehmen, Projektarbeit systematisch einzuführen. Auslöser war eine typische Herausforderung operativer Organisationen: Das Tagesgeschäft lässt wenig Raum für strategische Themen. Sacher-Geschäftsführer Matthias Winkler beschreibt den Nutzen: „Projektarbeit ist für mich die beste Möglichkeit, dringend und wichtig so zu trennen, dass man die richtige Prioritätensetzung hineinbringt.“ Drei Ziele für Projektarbeit Alle Mitarbeitenden können ihre Ideen einbringen, umgesetzt werden Initiativen, die auf drei zentrale Ziele einzahlen: begeisterte Gäste, beste Mitarbeiter*innen und nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg. Beispiel: die Kommunikationsplattform „Hotelkit“. Früher wurden Informationen vor allem per Aushang und E-Mail verteilt, erreicht wurde aber nur ein Teil der Belegschaft. Über die Plattform inkl. Handy APP sind heute alle Mitarbeitenden, von Service über Haustechnik bis Administration und Management, eingebunden. Ein Erfolgsfaktor: Die Einführung erfolgte nicht top down, sondern wurde von den Mitarbeitenden an die Kolleg*innen im Rahmen eines Projekts weitergegeben. Ein weiteres Projekt hat den Service für (potenzielle) Gäste optimiert. Interessierte können sich vorab eine 360-Grad-Darstellung von jedem der 150 Zimmer ansehen. „Je transparenter du bist, desto größer ist das Vertrauen, und desto eher wahrscheinlich ist auch die Zimmerbuchung“, ist Matthias Winkler überzeugt. Auch die Wissenssicherung hat sich verändert. „Durch Projektdokumentation können wir Jahre später nachvollziehen, was wir gelernt haben. Das ist eine echte Wissensdatenbank“, so Winkler. Groß denken, klein anfangen Für den Einstieg in die Projektarbeit empfiehlt der Sacher-Chef Pragmatismus: Wenn du verändern willst, denke groß, aber fange klein an. Arbeite an einer Low Hanging Fruit und lerne daraus.“ Schritt für Schritt entsteht so eine Projektkultur, die das Tagesgeschäft ergänzt. Iris Hauck-Rameis resümiert: „In stark operativen Organisationen hilft Projektmanagement, strategische Zukunftsthemen zu gestalten und Veränderungen strukturiert umzusetzen.“ Mehr hören Sie in Folge #32 unter pma.at / podcast Mitglied vor den Vorhang RQ Projects GmbH Europaring F14 302, 2345 Brunn am Gebirge, https: / / rq-projects.com Kontakt: Manfred Matzinger-Leopold, m.matzinger-leopold@ rq-projects.com; Thomas Ryback, t.ryback@rq-projects.com Hauptgeschäftsgebiet RQ Projects® ist spezialisiert auf praxisnahe Projektmanagement-Trainings, Consulting und Coaching. Wir bieten klassisches planbasiertes, agiles und hybrides Projektmanagement-- individuell zugeschnitten und zukunftsorientiert. PM-Aufgabe und Bedeutung Rapid High-Quality Projects! - - dafür stehen wir: Die Verbindung von Rapid mit High-Quality befähigt Unternehmen und Organisationen, Projekte schnell, hochwertig und kosteneffizient umzusetzen. Unsere Projektmanagement-Zirkel ermöglichen Best Practice Sharing-- Lernen von den Besten mit nachhaltiger Umsetzungskraft. Iris Hauck-Rameis im Gespräch mit Sacher-Geschäftsführer Matthias Winkler © pma / L. Schedl 69 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0035 Aus den DACH-Verbänden | spm intern Das spm. Praxis-Buch-- KI im Projektmanagement Wenn die Maschine schneller rechnet als das Bauchgefühl-- ein Praxisbuch aus der Schweiz Martin Bialas, spm-Mitglied und Mitherausgeber des KI-Buchs und Geschäftsführer diventis GmbH (https: / / www.diventis.ch ) Es beginnt mit einer Irritation. In einem Zürcher Ingenieurbüro präsentiert ein Kollege die Ergebnisse einer KI-basierten Risikoanalyse: Zwei Tage Workshop-Arbeit, erledigt in Sekunden. Eine Projektleiterin mit zwanzig Jahren Infrastrukturerfahrung lehnt sich zurück und fragt leise: «Aber woher weiss die Maschine, was sie nicht weiss? » Die Frage hängt im Raum. Niemand hat eine überzeugende Antwort. Aus genau diesem Moment ist dieses Buch entstanden. Und genau hier setzt es an: kein weiterer KI-Hype, keine Lehrbuch-Belehrung, sondern ein konsequent aus der Schweizer Projektwirklichkeit heraus geschriebener Praxisbegleiter, getragen von siebzehn Autorinnen und Autoren, die KI nicht nur diskutieren, sondern sie in echten Projekten zum Laufen gebracht haben. Die spm, die Schweizer Gesellschaft für Projektmanagement, liefert damit eine Standortbestimmung, die im deutschsprachigen Raum ihresgleichen sucht. Die rund 220 Seiten sind in vier thematische Blöcke gegliedert, die zusammen den gesamten Projektlebenszyklus abdecken. Michael Böni eröffnet mit Multi-Agenten-Systemen, in denen sich Planungs-, Risiko- und Kommunikationsagenten arbeitsteilig durch komplexe Projektlandschaften bewegen-- die methodische Antwort auf die viel zitierte Tatsache, dass noch immer rund 65 Prozent aller Projekte ihre Ziele verfehlen. Michael Mey kontert mit Extreme Rapid Prototyping: vom Montag-Briefing zur klickbaren Vision am Mittwoch. Und Evrim Koçer stellt in einem nüchternen Tool-Vergleich Hive, Notion, Asana, Microsoft Project + Copilot und ChatGPT gegenüber, mit dem ebenso erfrischenden wie unbequemen Fazit, dass die vollmundig versprochene End-to-End-Automatisierung schlicht noch nicht existiert. Besonders stark wird das Buch dort, wo es konkret wird. Mona Stockhecke und ihr Team beschreiben, wie bei der Nagra mit RepoChat ein LLM-basiertes Dialogsystem entstand, das mehrere hunderttausend Seiten sicherheitskritischer Dokumentation über eine hybride RAG-Architektur zielgruppengerecht durchsuchbar macht- - von der Fachspezialistin bis zur Öffentlichkeit vor der Volksabstimmung. Claudia Eigenmann zeigt, wie die Deepico AG in wenigen Wochen eine KI-gestützte Systemdokumentation für ihr Cloud-ERP aufzog. Heinz Scheuring demonstriert am eigenen Unternehmen, wie ChatGPT plus dynamisches Content Management die tägliche Projektarbeit messbar beschleunigt. Das ethische Herzstück liefert Thomas Kintscher mit einem Beitrag, der unter die Haut geht: «Zwischen Effizienz, Bias und Verantwortung». Er seziert die Glaubwürdigkeitsfalle moderner KI-- jene Sirenen, die uns mit sauber formulierten, blitzschnell gelieferten Antworten in Automatisierungsbias, Confirmation Bias und die Bequemlichkeitsfalle locken. Mit dem Zürcher Predictive-Policing-System PRECOBS, das zwei von drei Personen fälschlich als verdächtig einstufte, und dem gescheiterten Amazon-Recruiting-Algorithmus liefert er Fallbeispiele, die in jedem Lenkungsausschuss nachwirken sollten. Sein Satz «Die grösste Intelligenz ist nicht künstlich. Sie ist kritisch.» ist mehr als ein Bonmot, er ist die Kernbotschaft dieses Buches. Dazu: konkrete RACI-Charts für KI-Entscheidungen, Governance-Empfehlungen entlang des EU AI Act und ein Phasen-Leitfaden mit Checklisten von der Machbarkeitsbis zur Abschlussphase. Bemerkenswert auch Maren Mohrmanns Beitrag darüber, wie KI-gestützte Text- und Netzwerkanalysen unausgesprochene Spannungen im Team sichtbar machen, bevor sie zum Projektrisiko werden, ein Frühwarnsystem für die weiche Seite, die harte Projekte kippen lässt. Und Jérôme Fux beschreibt, wie Führungskräfte ihre Mitarbeitenden befähigen, ohne Ängste zu schüren. Was dieses Buch vom üblichen KI-Einerlei unterscheidet, ist seine Haltung. Es predigt keine Revolution, sondern das, was die Herausgeber die «kluge Evolution» nennen: Innovation gepaart mit Vorsicht, Fortschritt mit Verantwortung, Geschwindigkeit mit Sorgfalt. KI wird hier konsequent als Co- Pilot gedacht, nicht als Pilot. Der Blick auf 2030-- Projektleiter als Dirigenten eines Orchesters aus Algorithmen-- bleibt dabei erfrischend ehrlich: Die ETH-Swissmem-Studie zeigt, dass Schweizer Unternehmen noch immer im Pilotstatus verharren. Das Potenzial ist gewaltig, der Weg dorthin hart. Für wen lohnt sich die Lektüre? Für jede Projektleiterin und jeden Projektleiter, der den Sprung vom Experimentieren zur systematischen Integration gehen will. Für Programm- und Portfoliomanager, die Governance-Fragen nicht länger aufschieben können. Für Führungskräfte, die wissen wollen, wo KI entlastet und wo sie neue Risiken schafft, die niemand verantworten möchte. Nach der Lektüre wird man KI-Outputs nicht mehr gleich ansehen. Und das ist vermutlich der grösste Gewinn, den dieses Buch verspricht. Ein Praxisbuch im besten Sinn: fundiert, unaufgeregt, stellenweise provokant- - und vor allem eines, das die richtigen Fragen stellt, bevor es Antworten gibt. Aus den DACH-Verbänden | spm intern | Das spm. Praxis-Buch-- KI im Projektmanagement 70 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0035 Das Schweizer Praxisbuch-- KI im Projektmanagement. Erfahrungen. Erkenntnisse. Erfolgsrezepte. Herausgegeben von der spm Swiss Project Management Association. 1. Auflage 2026, 220 Seiten https: / / shop.spm.ch/ Auf ein Wort mit-… Sten Kalleske Zur Person | Sten Kalleske ist Dipl-Ing. (FH) für Kommunikationstechnik und angestellt als Senior Project Manager bei Controlware GmbH, ein IT-Dienstleister mit mehreren Standorten in Deutschland und über 1.000 Mitarbeitenden. 71 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 02/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0036 Martina Peuser Wie sind Sie zum Projektmanagement gekommen? Vor rund 17 Jahren habe ich erstmals diese Rolle übernommen, die in einer Ausschreibung meines damaligen Arbeitgebers explizit gefordert war. Unsere IT-Firma war noch klein und hatte diese Position nicht. Mein Chef traute sie mir zu-- so entdeckte ich, dass Verantwortung Spaß machen kann. Welches Projekt hat Sie besonders geprägt? Vor einigen Jahren hätte ich auf diese Frage vermutlich ein großes, sichtbares Projekt genannt. Vor Kurzem durfte ich jedoch eine neue Erfahrung machen. Ich habe eine Schulung für unsere Auszubildenden gegeben. Ich bin mit der Erwartung hineingegangen, dass Projektmanagement als abstrakt und trocken wahrgenommen wird und dass man damit junge Menschen nun wirklich nicht hinter dem Ofen hervorlocken kann. Umso überraschter war ich über das große Interesse, die vielen Fragen und die echte Neugier, mit der sich die jungen Teilnehmenden auf das Thema eingelassen haben. In diesem Moment wurde mir bewusst, dass Projektmanagement nicht nur aus Methoden und Prozessen besteht, sondern auch davon lebt, Wissen weiterzugeben, andere zu befähigen und Begeisterung zu wecken. An welchem Projekt arbeiten Sie gerade? Ein konkretes IT-Projekt darf ich aus Vertraulichkeitsgründen nicht nennen. Oft werde ich für komplexe Vorhaben eingesetzt, die aufgrund fehlender Struktur oder schwieriger Kommunikation in Schieflage zu geraten drohen. Gerade diese Projekte mag ich besonders, weil ich mit meiner Erfahrung helfen, gestalten und sie in die richtige Richtung steuern kann. Was zeichnet Sie als Projektmanager besonders aus? Ich habe schon immer sehr strukturiert gedacht und neige dazu, jeden Aspekt zu analysieren und in ein Raster einzuordnen. Als junger Mensch musste ich erst lernen, die Welt nicht zu stark in Schubladen einzuteilen. Angesichts der Vielfalt unserer Gesellschaft und der Komplexität aktueller Herausforderungen bin ich überzeugt, dass eine offene, weniger kategorisierende Sichtweise der richtige Weg ist. Daraus leite ich heute ab: So viel Struktur wie nötig, so viel Flexibilität und Offenheit wie möglich. Was motiviert Sie, in Projekten zu arbeiten und Projekte zu leiten? Ich freue mich, wenn ich im Projektteam dabei unterstützen kann, die Aufgaben zu strukturieren und in Diskussionen durch Moderation und Nachfragen gemeinsam Lösungen zu finden. Natürlich bin ich auch froh und stolz darauf, wenn am Ende das Ergebnis geliefert wird und der Kunde zufrieden ist. Welche Tipps haben Sie für den Projektmanagement-Nachwuchs? Denkt mehr in Chancen, weniger in Risiken. Was ist für Sie als Projektmanager das größte Glück? Klarheit und geordnete Gedanken. Was ist für Sie als Projektmanager das größte Unglück? Chaos und ziellose Kommunikation. Welche Trends sehen Sie im Projektmanagement? Die Komplexität im IT-Umfeld ist stark gestiegen, so dass Auftraggeber immer weniger fähig sind, die Anforderungen und Ziele klar zu benennen. Die Fähigkeit von Personen im Projektmanagement, hier eine vermittelnde Rolle einzunehmen, wird immer bedeutender. Was geben Sie den Lesern mit auf den Weg? Vertraut auf Eure Stärken und auf das, wovon ihr überzeugt seid. Methoden sind flexibel und anpassbar, und sie können auch mal bewusst außer Acht gelassen werden. Prof. Dr. Martina Peuser ist Professorin für Projektmanagement und Organisation. In ihrer Kolumne interviewt sie Praktiker aus dem Projektumfeld zu ihren Erfahrungen und Perspektiven. All you can read Alles zusammen zum Superpreis: Die Papierausgabe in hochwertigem Druck, das ePaper zum Blättern am Bildschirm und auf dem Smartphone, dazu alle bisher erschienenen Ausgaben im elektronischen Archiv - so haben Sie Ihre Fachzeitschrift für den urbanen Wandel immer und überall griffbereit. Bestellen Sie Ihr Abonnement ganz einfach per eMail an abo-service@narr.de expert verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG expert verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Foto von Jon Tyson auf Unsplash MEDIENTIPP Jost Hammerschmidt Unternehmensführung und Inflation nuggets 1. Auflage 2026, 162 Seiten ISBN print 978-3-381-15831-7 ISBN eBook 978-3-381-15832-4 DOI 10.24053/ 9783381158324 Ladenpreis print €[D] 24,90 Ladenpreis eBook €[D] 19,99 Wie Unternehmen mit einem inflationsangepassten Rechnungswesen reale Kapitalerhaltung sichern - auch bei vermeintlich moderaten Inflationsraten Schon eine gleichbleibende Inflationsrate von 2 % bedeutet in zehn Jahren einen Kaufkraftverlust von 18 %. Latente Risiken dieser Größenordnung sollten Unternehmen von Anfang an ernst nehmen. Inflation ist ein weltweites Phänomen. Sie trifft nicht nur Staaten und die breite Bevölkerung, sondern auch Unternehmen - und deren Management hat die Aufgabe, mit den Auswirkungen der Geldentwertung im eigenen Verantwortungsbereich umzugehen. Zum entsprechenden Instrumentarium zählt insbesondere ein an die Inflation angepasstes Rechnungswesen mit seinen Hauptgebieten Berichterstattung, Kalkulation, Statistik, Planung und Wirtschaftlichkeitsrechnung. Das grundsätzliche Ziel dieses Buches ist die reale Erhaltung des Eigenkapitals sowie der im unternehmerischen Risiko stehenden Fremdkapitalanteile - also Kapitalerhaltung statt Substanzerhaltung des gesamten Vermögens. UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de